balance score card final

Author: rojas-rodriguez-carlos

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AOS 90Gestin de elementos tangibles-Productos -Costos -Ingresos -Ganancias

ACTUALIDADGestin de elementos tangibles e intangibles- El centro y las nuevas tecnologas - Estrategias de fidelizacin - Clima laboral - Conocimiento/Evolucin del mercado

Medicin / Evaluacin

Medicin / Evaluacin

Indicadores econmicos y financieros

Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles

AOS 90Planificacin estratgica.En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantacin

ACTUALIDADPlanificacin estratgica.Necesaria en un entorno cada vez ms competitivo

Planificacin operativa Gestin operativa

Planificacin operativa Gestin operativaMedicin de la operativa y de la estrategia

Medicin nicamente de la gestin operativaMedicin / Evaluacin Indicadores Operativos

Medicin / Evaluacin Indicadores Estratgicos y Operativos

Es un sistema de administracin que traduce las metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarlas en funcin del futuro.Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y medir los intangibles, pg. 20.

Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas

Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.

Cmo creamos valor financiero?Maximizar valor para los accionistasReducir costos Procesos eficaces en ventas Aumentar las ventas Generar Mayores ingresos

Cmo satisfacemos a nuestros clientes ?Fidelizar al cliente Mejorar la atencin al cliente Mejorar el tiempo de entrega de los Productos a los Distribuidores Mayoristas

Mejorar el grado de satisfaccin de los Clientes

Lograr Mayor presencia en el Mercado

En que procesos debemos mejorar ?Fortalecer la cadena de suministrosOptimizar el uso de las instalaciones

Innovar Productos Mejorar la calidad de los Productos

Cmo y qu se debe aprender y mejorar continuamente para lograr los objetivos ?Desarrollar una cultura de innovacinMejorar la motivacin de los trabajadores

Desarrollar nuevas habilidades tcnicas

Personal satisfecho

CONDICIONES PARA UN ANLISIS CAUSA-EFECTO VALIOSORecuadro 5.2.1:

1. Debe contemplar la existencia de factores causales que son ms relevantes que otros. 2. Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de la meta, pero que si se descuidaran tendran un efecto altamente negativo. 3. Debe identificar relaciones causa-efecto, entre las causas. 4. A mayor concentracin en el impulso de la meta, mayor precisin en la identificacin de los factores causales.

Maximizar valor para los Accionistas

Generar Mayores ingresos Aumentar las ventas

Reducir costosProcesos eficientes en ventas

Mejorar el grado de satisfaccin de los clientesObtener el precio justo para nuestros productos

Fidelizar al cliente Lograr mayor presencia en el mercado Innovar ProductosMejorar los procesos internos

Optimizar el uso de las instalaciones

Mejorar la calidad de los Productos Desarrollar una cultura de innovacin

Desarrollar nuevas habilidades y tcnicas

Personal satisfecho

Mejorar la motivacin de los trabajadores

Financiera

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar la productividad

Clientes

Mayor cuota de mercado Mayor cuota de dentro de cupet

mercado dentro de cupet

Aumentar la satisfaccin Aumentar la de los clientes

satisfaccin de los clientes

Crear relaciones duraderas con clientes.

Ser una empresa segura y confiable

Procesos Internos

Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Certificar la gestin por las normas ISO

Ser objetivo de mxima seguridad.

Incrementar los servicios de apoyo logstico.

Nuevos Mercados y clientes

Mejores Negocios Eficiencia OperativaPropiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el servicio

Mxima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

Visin y EstrategiaPERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INCIATIVAS

PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS

PERSPECTIVA INTERNA OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE & CONOCIMIENTO OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS

Perspectiva del Cliente Necesidad del apoyo de tecnologa. (CRM). Los sistemas de informacin y colaboracin que propician una mejor relacin entre los Clientes Empresa.

Perspectiva Financiera Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, crendole valor.

Principales indicadores: Segmentacin de Mercado. Retencin y adquisicin clientes. Satisfaccin del cliente. Ventajas del cliente. Imagen, prestigio.

de

Principales indicadores: EVA. ROI. Ingresos, rotacin de activos. Flujo de Caja.

Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPersonas.- La capacidad de innovacin y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del xito duradero. Cultura Organizacional.- elementos de colaboracin, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Tecnologa.- Aprovechar tecnologa existentes del negocio.

Perspectiva Proceso Interno

Gerenciar el conocimiento y trabajo en equipo. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, mermas. Aumento de la calidad en los procesos.

Posibilidades de crecimiento: Capacitacin de empleados. Competencias. Motivacin, desempeo. Reclutamiento, induccin.

Principales indicadores: Costos. Operaciones. Servicio de Post- Venta.

Objetivo Indicadores Metas Medios

Direccin deseada

Qu queremos?

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Planes o proyectos para lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo en la direccin, sino tambin de cmo hacerlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el BSC est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, unificar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin El BSC puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje

Alinea los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. Ofrece a la gestin una imagen grafica y clara de las operaciones del negocio.

Facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa.Permite ir aprendiendo de la estrategia. Ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que el BSC extrae lo esencial.

Un modelo poco elaborado y sin colaboracin de la direccin es papel mojado y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el BSC sea perfecto, pero desfasado e intil

INDICADOREs un marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente externo, persona, animal o cosa.Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y medir los intangibles, pg. 344.

Por favor responda las siguientes preguntas:

A travs de qu indicador o indicadores sabremos si su organizacin est respondiendo al para qu lo crearon?Con qu indicador o indicadores se medir cun eficaz es su organizacin en lo que concierne a transparencia? Qu indicador o indicadores les dir cun eficiente ha sido el trabajo de su unidad estratgica, unidad orgnica, programa o servicio? Qu indicador o indicadores les sealar cun eficaz es su unidad estratgica, unidad orgnica, programa o servicio?

Recuadro 2:

Tipos de indicadores de gestin1. SEGN SU GRADO DE MENSURABILIDAD Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, participacin de mercado, etc. Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de percepcin, etc. 2. SEGN SU NATURALEZA Absolutos: cantidad de quejas fundadas de los clientes. Relativos: quejas fundadas relativas de los clientes. 3. SEGN SU ROL EN LA RELACIN CAUSA-EFECTO Procesal o causal: deducidos de las 5 emes. De producto o de resultado: con relacin a las metas. 4. SEGN EL OBJETO A MEDIRSE De eficiencia: costo, tiempo y productividad. De eficacia: respecto a la meta. De efectividad: promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia. 5. SEGN SU AMPLITUD Mltiples: estn compuestos por ms de un indicador. Individuales: son especficos a una sola medicin.

La identificacin del para qu como punto de partida para la definicin de la meta central e inicial

Recuadro 9.4.3.1:

REQUISITOS DE UNA META REALMENTE TIL

Precisa sealando qu lograr, cunto y para cundo. Clara. Puntual definiendo para quin se crear valor.

Completa comprendiendo los factores clave involucrados en propsitos superiores.

Sern objetivos o metas Promover la salud y la prevencin? Integrar servicios pblicos de todos los sectores y el

sector privado? Luchar frontalmente contra la pobreza? Potenciar las acciones de la poblacin?

Rehabilitacin y cuidados paliativos? Vigilancia epidemiolgica y registros? Desarrollo de RR.HH. , infraestructura y equipos?

Cmo definir objetivos o metas?Objetivo planteado alrededor de la idea inicial

Aumentar la Para qu? cobertura de atencin de salud en el Per

Aumentar la cantidad de sanos en todo el Per

Para qu?

Elevar la esperanza de vida de la poblacin peruana

Suponiendo que este objetivo est considerado en otra parte, ya no se sigue preguntando por qu?

Cmo definir objetivos o metas?Objetivo planteado alrededor de la idea inicial

Aumentar la cantidad de turistasPara qu?

Aumentar los ingresos por turismoPara qu?

Aumentar los excedentes en el sector turstico

Taller: Elija una unidad estratgica, defina un objetivo o meta en torno a la primera idea que se le venga a la mente y luego afnela atendiendo la pregunta para qu?

Taller: Establezca metas con relacin a cada perspectiva del TGE y evale si est definida el qu, el cunto y el para cundo.

Perspectiva financiera:

Perspectiva del cliente:

Perspectiva de procesos internos:

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Diferencias entre estrategia e inductor1. Las estrategias son patrones de actuacin o actividades descritas ampliamente que se formulan pensando que no cambiarn en el horizonte de planeamiento estratgico, en cambio los inductores son actividades especficas, sub-estrategias o maniobras que cambian peridicamente dentro de dicho plazo.

2.

Las estrategias son decisiones irreversibles que se toman pensando que estarn vigentes en el horizonte de planeamiento estratgico y los inductores son generalmente decisiones operativas y en casos muy especiales, pueden tratarse de estrategias que se derivan de una estrategia inicial. Mientras que las estrategias son impulsores directos de la meta, los inductores son impulsores que se desprenden de las estrategias y slo se derivan directamente de la meta cuando nacen de los supuestos considerados en el clculo y proyeccin de sta o cuando su consecucin no requiere necesariamente de estrategias. Las estrategias se deciden independientemente de las circunstancias y los inductores, cuando no se tratan de estrategias, pueden tratarse de tcticas o actividades que se formulan o ajustan en funcin de stas.

3.

4.

Procedencia de los indicadoresGrfico 9.4.3.2:

METAS PRIMARIAS

INDICADORESESTRATEGIAS E INDUCTORES

Cuadro 5.7.2.1: Indicadores

ms comunes segn las perspectivas del TGEQu desean?Incrementar el valor econmico de la organizacin, ganar dinero ahora y siempre, aumentar la base de clientes Satisfacer sus necesidades y expectativas

Perspectiva

Quines son los interesados?Propietarios o miembros del directorio y directivos con poder de decisin Consumidores, beneficiarios, usuarios, compradores, pagadores y decisores de compra Responsables de cada proceso interno importante para impulsar las metas financieras y del cliente

Con qu indicadores medir lo que desean?Valor de mercado, precio por accin, ROI, ROE, EVA, rentabilidad por producto/cliente, utilidad neta, utilidad operativa, ventas, cuota de mercado. Nivel de satisfaccin del cliente, quejas fundadas de los clientes, promesas incumplidas, trato, nivel de conformidad del producto o servicio.

Financiera

Cliente

Procesos internos clave

Que sus procesos sean aptos para satisfacer de forma estable las especificaciones de los clientes internos y externos

Cumplimiento de especificaciones, retencin de clientes, cartera de clientes leales, posicionamiento, tiempo de ciclo, cartera de personas leales, disponibilidad, productividad, costo, rotacin de stock, nivel de reprocesos, nivel de inventarios, rotura de inventarios.Nivel de satisfaccin del personal, trato, clima laboral, promesas incumplidas, capacitacin, rotacin interna, rotacin externa, ingresos, recompensas, antigedad, quejas fundadas del personal.

Aprendizaje y crecimiento

Personal de la organizacin Satisfacer sus necesidades y o unidad estratgica expectativas

CONDICIONES ELEMENTALES PARA OBTENER UN TGE EXITOSO Las metas deben ser metas, claras y completas. El camino estratgico debe ser original y crucial. Los inductores deben aclarar, precisar e impulsar las metas o estrategias iniciales.

Los indicadores deben medir de manera objetiva y precisa la eficacia y/o eficiencia.

Preguntas clave para definir los elementos del TGERecuadro 1.6.2:

OBJETIVOS: Qu resultados se desea lograr y para quin?

METAS: Qu resultados se desea lograr, cunto y cundo y para quin?ESTRATEGIAS: Cules son los caminos elegidos independientemente de las circunstancias, que se piensa no cambiarn o sern tiles en todo el horizonte de planeamiento y que representan el qu se har para lograr las metas o cmo lograr las metas? INDUCTORES: Qu se har o cmo poner en marcha las estrategias o qu actividades se necesitan para ejecutar las estrategias?

INDICADORES: Cmo se sabr si las metas se estn alcanzando? Para qu se formul determinada estrategia o inductor o cmo se sabr si las estrategias o inductores son eficientes y/o eficaces? Qu se sabr con dicha medida? Qu se desea medir?

Construccin del TGE en la perspectiva del cliente

Qu significa nivel de satisfaccin de los afiliados?Trminos interpretativos de lo que significa "nivel de satisfaccin" Buen trato natural Cumplimiento de promesas Ranking de importancia 2 3 Peso 19.00% 16.00% Calificacin (escala de 0 a 20) 10 10 Puntaje 1.90 1.60

Rapidez en la atencinInformacin precisa Puntualidad en los pagos Informacin permanente Espera no estresante Ambiente ventilado y cmodo TOTAL

45 1 7 6 8

14.00%11.00% 31.00% 3.00% 5.00% 1.00% 100.00%

1111 15 15 8 11

1.541.21 4.65 0.45 0.40 0.11 11.86

AFP Dignavida

Construccin del TGE en la perspectiva financiera

Cuadro 5.9.9: Deduccin de estrategias e inductores a partir de los "cuellos de botella", Clnica "Dios nos Salve" Perspectiva/Meta Perspectiva financiera "Cuellos de botella" Falta definir poltica de precio Falta de un trabajo planeado de Posicionamiento como posicionamiento "precisin total" Estrategia Inductor Fijar y mantener precio similar a clnicas competidoras Contratar empresa para publicity y elaborar un plan de posicionamiento Acreditacin Bonos a pacientes satisfechos para captar nuevos clientes Incluir en el sistema de reclutamiento los criterios "eficacia comprobada", "horas de especializacin" y "nivel de la universidad de procedencia" Auditora mdica externa semestral para afinar precisin en el tratamiento Seguimiento post-consulta Personal de logstica no preparado para evitar roturas en anlisis de laboratorio Perspectiva del cliente Elevar, en el plazo de 24 meses, en un 50% el nivel de satisfaccin de los pacientes Sistema de reclutamiento no mide los talentos requeridos para brindar un excelente servicio Culto por la excelencia en el servicio para mejorar radicalmente el trato a los pacientes Rotacin externa Reclutamiento basado en los talentos de la empata y excelente trato natural Alianzas estratgicas con Definir criterios para suscribir convenios y proveedores de anlisis para evaluar a socios clnicos clave

Elevar para el ao 2011, en 50% la utilidad operativa, reduciendo la prdida de Ineficaz sistema de pacientes y manteniendo los reclutamiento para captar precios y los costos fijos personal mdico eficaz

Desarrollo de la cartera de clientes leales

Cuadro 5.9.10: Determinacin de indicadores en las perspectivas financiera y del cliente, Clnica "Dios nos Salve" Perspectiva/Meta Estrategia Inductor IndicadorPerspectiva financiera Utilidad operativa Prdida de pacientes Costos fijos Fijar y mantener precio similar a clnicas competidoras Posicionamiento como "precisin total" Elevar para el ao 2011, en 50% la utilidad operativa, reduciendo la prdida de pacientes y manteniendo los precios y los costos fijos Desarrollo de la cartera de clientes leales Precio de consulta

Elegir palabra clave, slogan y contratar Percepcin de la Clnica como "precisin total" por parte de los empresa para publicity pacientes atendidos Acreditacin Bonos a pacientes satisfechos para captar nuevos clientes Grado de avance en la acreditacin Nuevos pacientes captados por recomendacin de pacientes atendidos -NPCR Tiempo ocioso de mdicos Incluir en el sistema de reclutamiento Pacientes que no regresan porque fueron sanados -PNRS los criterios "eficacia comprobada", "horas de especializacin" y "nivel de Pacientes que no regresan porque se fueron a la competencia -PNRC la universidad de procedencia" Pacientes que regresan por la misma enfermedad -PRME Nivel de consistencia entre tratamiento y diagnstico -CTyD Auditora mdica externa semestral Nivel de consistencia entre sintomatologa y diagnstico -CSyD para afinar precisin en el tratamiento Nivel de consistencia entre anlisis clnicos y diagnstico -CAyD Seguimiento post-consulta Pacientes con seguimiento post-consulta Precio de anlisis Queja de clientes atendidos por socios

Alianzas estratgicas con Definir criterios para suscribir proveedores de anlisis convenios y para evaluar a socios clnicos clave Perspectiva del cliente Elevar, en el plazo de 24 meses, en un 50% el nivel Culto por la excelencia de satisfaccin de los en el servicio pacientes Rotacin externa Reclutamiento basado en los talentos de la empata y en excelente trato natural

Nivel de satisfaccin del cliente

Eleccin de unidades de medida para los indicadores en las perspectivas financiera y del cliente, Clnica "Dios nos Salve"Cuadro 5.9.11:

IndicadorUtilidad operativa Prdida de pacientes Costos fijos Precio de consulta Percepcin de la Clnica como "precisin total" por parte de los pacientes atendidos Grado de avance en la acreditacin Nuevos pacientes captados por recomendacin de pacientes atendidos -NPCR Tiempo ocioso de mdicos Pacientes que no regresan porque fueron sanados -PNRS Pacientes que no regresan porque se fueron a la competencia -PNRC Pacientes que regresan por la misma enfermedad -PRME Nivel de consistencia entre tratamiento y diagnstico -CTyD Nivel de consistencia entre sintomatologa y diagnstico -CSyD Nivel de consistencia entre anlisis clnicos y diagnstico -CAyD Pacientes con seguimiento post-consulta Precio de anlisis Queja de clientes atendidos por socios Nivel de satisfaccin del cliente

Unidad de medidaUS$ % US$ Soles/consulta Escala ABCDE % Ratio NPCR/PA Minutos/turno % % % Escala de 1 a 10 Escala de 1 a 10 Escala de 1 a 10 % Soles/anlisis % Escala de 1 a 20

Construccin del TGE en la perspectiva de los procesos internos clave

Grfico 5.9.3: PROCESO DE CONSULTA MDICA, CLNICA DIOS NOS SALVEINFORMES ADMISINHACER HISTORIA

CONSULTORIO MDICO

LABORATORIOTOMAR MUESTRA

FARMACIAVENDER MEDICINA

POST-CONSULTACumpli instrucciones? Si Se cur en tiempo previsto? No Si No

Inicio

CONSULTA MDICA

RECEPCIONAR INFORMARRespuesta con diagnstico presuntivo? Si

RECETAR

PROCESAR MUESTRA

Si Paciente nuevo?

No

COBRAR Y DAR CITA PARA CONSULTA COBRAR Y CITAR A LABORATORIO ENTREGAR RESULTADO

No

ENVIAR RESULTADOSi

Fatal? No Se alivi? No Si Vuelve al mismo mdico? No

Si

SOLICITAR ANLISIS

BUSCAR OTRO MDICO

Si

De la misma Clnica? No Fin

Cuadro 5.9.13: Determinacin de inductores e indicadores en la perspectiva de procesos internos, Clnica Dios nos Salve PROCESO Y META Marketing Mejorar el posicionamiento, aumentar la cantidad de nuevos pacientes y recuperar los clientes perdidos Afinar segmentacin y marketing mix Cantidad de nuevos pacientes Paciente INDUCTOR INDICADOR Unidad de medida

Premios y disculpas a pacientes perdidos

Pacientes perdidos recuperados

Paciente

Consultorio mdicoCambio de los mtodos de anlisis actuales Mejorar el diagnstico etiolgico y presuntivo Grado de cumplimiento de protocolos de anlisis % % Hora

Implementar pruebas de precisin de los nuevos mtodos de anlisisCapacitacin y entrenamiento especializado

Grado de certeza en la deteccin de causasCapacitacin especializada Errores en los resultados de los anlisis

Laboratorio% Das Das Das

Reducir a cero las fallas en los resultados y aumentar el nivel de cumplimiento de las fechas de entrega

Discriminar el control de los materiales y reactivos segn clasificacin "ABC" y para los "A", tender a stock cero

Retraso en la entrega de resultados de los anlisisRetraso en anlisis por falta de reactivos Nivel de inventarios de reactivos

Construccin del TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Qu significa nivel de satisfaccin del personal?Trminos interpretativos de lo que significa "nivel de satisfaccin del personal" Capacitacin y entrenamiento Clima laboral Bienestar social Buen nivel de ingresos estables Oficina relajante Buen trato Cumplimiento de promesasTOTAL

Ranking de importancia 4 3 7 1 6 2 5

Peso

Calificacin (escala de 0 a 20) 12 8 8 12 12 10 10

Puntaje

13.00% 17.00% 3.00% 30.00% 5.00% 21.00% 11.00%100.00%

1.56 1.36 0.24 3.60 0.60 2.10 1.1010.56

Cuadro 5.9.14: Identificacin de inductores, indicadores y unidades de medida en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, clnica "Dios nos Salve" META INDUCTORES INDICADORES Nivel de satisfaccin del personal Programar charlas y eventos familiares Organizar concursos familiares sobre ideas para mejorar el servicio Charlas y eventos familiares Premios repartidos a las familias ganadoras

Unidad de medidaEscala de 1 a 20 Das US$ Hora Horas por mes

Duplicar, en el plazo de 18 meses el nivel de satisfaccin del personal

Capacitar selectivamente en Capacitacin en funcin del funcin del talento individual talento Planear y formalizar la participacin del personal en las decisiones Frecuencia de reuniones con el personal

Taller: Formule los inductores, indicadores y unidades de medida del TGE concerniente a la perspectiva del cliente.PERSPECTIVA/META PRIMARIA1. P. DEL CLIENTE

ESTRATEGIA

INDUCTOR

INDICADOR

Unidad de medida

Grfico 6.1.1:

Mapa de indicadores del TGE de la Clnica Dios nos SalveUtilidad operativaPrecio consulta Pac. perdidos recuperados NPCR

Costo fijo Costo M.D. Precio anlisis Acreditacin

Nuevos pacientes

Prdida pacientes

Certeza causas

PercepcinNivel de satisfaccin Queja en socios Falta reactivos Cambios en medicamentos Tiempo atencin

PNRS PNRC PRME

Post-consulta

CTyD

Tiempo ocioso Queja informes CAyD

Protocolos

CSyD

Retraso en anlisis

Instrucciones tratamiento Productividad del personal

Capacit. especializ.

Eventos de creatividad

Capacitacin segn puesto Invent. reactivos Errores en anlisis Disponibilidad medicamentos

Frecuencia reuniones

Premios a familias

Satisfaccin del personal

Charlas y eventos

Capacitacin segn talento

Cuadro 6.3.2: Elementos de control de los indicadores, Unidad Estratgica de Juzgados Comerciales INDICADORTiempo de atencin Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentacin Nivel de percepcin de la U.E. como justa u honesta Carga procesal con relacin a la cantidad de jueces Carga procesal con relacin a la poblacin en la zona de influencia Nivel de compromiso Nivel de liderazgo relacionado al compromiso Ingresos propios con relacin a ingreso total Capacitacin Presupuesto de la U.E. con relacin al total del Poder Judicial Casos de falta de tica por retencin deliberada de expedientes

Unidad de medidaDas Escala de 1 a 20 Escala de 1 a 20 Expediente s por juez Expediente s por habitante Escala de 1 a 20

Medio de verificacinSistema Informacin Judicial -SIJ Registro especial muestral Encuesta a usuarios y ciudadanos SIJ/Inventario Fsico SIJ/Inventario Fsico Registro especial Registro especial Clculo especial Registro de capacitacin Clculo especial Registro especial

Verificador

Frecuencia de medicinMensual

Patrn de comparacinPlazo legal

Responsable

Magistrado

Magistrado

Comit Externo

Semestral

Nota: 13 Percepcin PJ x 1.2 Mes ao anterior

Magistrado Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E.

Equipo Estratgico

Anual

Magistrado

Mensual

Magistrado

Mensual

Mes ao anterior

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Magistrados/Coordi -nador U.E.

Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Semestral Mensual

Nota: 13 Nota: 13 50% ms que actual Programa de capacitacin Semestre anterior Cero

Escala de 1 a 20% Hora % Casos

Coordinador de U.E.Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Magistrados/Coor -dinador U.E.

Recuadro 7.10.1:

CRITERIOS PARA OBTENER UN SISTEMA DE INCENTIVOS EXITOSO

1. EQUIDAD: Entre la organizacin y el personal, y entre puestos. 2. SUFICIENCIA: Retribuciones monetarias y no monetarias. Espritu de trascendencia. 3. CONSISTENCIA: A mayor valor, mayor bonificacin; y a mayor esfuerzo, mayor peso de la bonificacin. 4. PRECISIN DE CLCULO: Evitar que el incentivo estimado de un indicador, est incluido en otro.

PUESTA EN MARCHA DEL TGE IMPLANTACIN: Principios y valores; estructura organizacional; quin har qu, cuando y con qu (planes de accin); mecanismos de seguimiento y evaluacin. AJUSTE: No de nada por sentado, tampoco de nada por definitivo. NECESIDAD DE LIDERAZGO: Si no se est dispuesto a formar lderes superiores a uno, lo recomendable es seguir con el estilo de direccin tradicional.

Paso 18: Seguir y actuar segn los resultados que se obtengan

Seguimiento semestral y decisiones en un Despacho JudicialINDICADORTiempo de atencin sin notificacin Tiempo de notificacin Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentacin Nivel de percepcin del Despacho como justo u honesto.. .. ..

Unidad de medidaDas Das Escala de 1 a 20 Escala de 1 a 20.. .. ..

Meta23 30 14

Real20 25 11

Causas de la variacinEfectiva rotacin interna Efectiva rotacin interna No se ejecut programa de entrenamiento por falta de transferencia Cinco casos escandalosos de corrupcin en el ltimo semestre

Decisin inmediata, correctiva o preventivaOtorgar incentivo a personal involucrado Otorgar incentivo a personal involucrado Pronunciamiento pblico sustentando y exigiendo transferencias Plantear la eleccin mediante voto universal de un lder anticorrupcin. . .

12

10

....

....

..

LDER INTEGRALEs aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l

Puntos clave para la construccin e implantacin eficaz del TGE1. Lo que empieza bien, termina bien. 2. Si las metas no son claras y precisas, menos sern las estrategias. 3. La forma debe seguir a la funcin y la funcin a la intencin. 4. Antes de formular estrategias, descubrir los cuellos de botella. 5. El TGE debe ser una herramienta de diferenciacin estratgica. 6. Por sus frutos os conoceris. 7. Liderazgo para compensar los errores.

8. Hacer las cosas pensando que ningn ser humano las podr mejorar.

Hacer las cosas pensando que ningn ser humano las podr mejorarLA CLAVE DE LA EXCELENCIA