BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

Prof. Wagner GonsalezUniversidade Metodista de São PauloAdministração

Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez

wagner.gonsalez@metodista.br

www.wagnergonsalez.ppg.br

wagner_gonsalez

wgonsalez

wgonsalez

Rede do Bem

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CENÁRIO

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” – Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.

“Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week

“35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”

“Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia”

“78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia”

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PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS

Sistema de Gerenciamento Estratégico

BSC

Certificação da Qualidade

ISO 9000

TQM

EFQM

Gerenciamento Financeiro

ABC / ABM / ABB

CENCENÁÁRIOSRIOS

Na década de 70/80 empresas japonesas cresceram muito

Por que as empresas ocidentais não eram mais competitivas ?

Por que as empresas americanas e européias ficaram com baixos índices de pioneirismo ?

CENCENÁÁRIOSRIOS

Capa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégias formuladas pelas empresas são implementadas com êxito, os gestores achavam que com a estratégia certa e a visão eram suficientes para o sucesso

“A maioria dos fracassos não eram sobre a estratégia e sim sua implementação”

CENCENÁÁRIOSRIOS“Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro problema não é má estratégia e sim sua má execução”

Por que as empresas enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem formuladas ???

Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados

CENCENÁÁRIOSRIOSHoje as empresas criam valor através da gestão das estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:

Relacionamento com os clientes Produtos e serviços inovadores Tecnologia da informação Motivação dos funcionários

MMÉÉTRICASTRICASMeça a estratégia !!!!– Nós já não temos a visão e a estratégia da organização? é só medi-la!

Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis

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PORQUE MEDIR?

Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia.

Ao medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratégia.

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ORIGEM - BSC

Anos 70 França - Tableau de Bord

Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle

1990 – BSC - David Norton e Robert Kaplan

DEFINIDEFINIÇÇÃO ÃO -- BSCBSCBSC o que BSC o que éé: Cartão de marca: Cartão de marcaçção equilibradoão equilibrado

““São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando o equilo equilííbrio de abrio de açções de curto prazo e de longo prazoões de curto prazo e de longo prazo””

Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.

COMO FUNCIONA?

13

No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

OBJETIVO OBJETIVO -- BSCBSC

O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo.O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de valores históricos ou puramente financeiros dão ao Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.

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PERSPECTIVAS

busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

financeira;

clientes;

processos internos;

aprendizado e crescimento.

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PERSPECTIVAS

Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?

Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Como os acionistas nos vêem?

A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Exemplo da Perspectiva Financeira

Como os nossos clientes nos vêem?

Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Exemplo da Perspectiva dos Clientes

Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços.

Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos

PERSPECTIVA INTERNA

Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos

Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas etc.

PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento

Exemplo da Perspectiva Aprendizado

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DESENVOLVIMENTO DO BSC

1. Criar a declaração de visão;2. Criar e ligar os objetivos;3. Descrever os objetivos estratégicos4. Identificar os indicadores relevantes5. Criar e implementar plano estratégico6. Reveja regularmente o plano

DESENVOLVIMENTO DO BSC

Comunicar

Executar

Navegar

Formatar

Estratégia

Ciclo do BSC

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CAUSA E EFEITO

Finanças: ... Permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos.

Processos Internos: ... Buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.

Clientes: ... Nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão incrementados.

Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima e motivação.

CRIACRIAÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco

Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial

Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que

criam valor ao cliente

Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um

clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

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FLUXO DE VALOR

ROI

Lealdade

Pontualidade

Qualidade Ciclos

Capacidade

Financeira

Cliente

P. Internos

Aprendizado

BSC LIGADO A MISSÃOBSC LIGADO A MISSÃO

Visão/Missão

Se formos bem sucedidos como cuidaremos de nossos

doadores financeiros ?

Para realizar a visão, como devo

cuidar dos clientes ?

Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprir a

missão, em que processos de negócio devemos ser excelentes ?

Para realizar nossa visão, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e

trabalhar juntos ?

FCS FCS -- BSCBSCDesdobramento dos objetivos e fatores crDesdobramento dos objetivos e fatores crííticos de ticos de

sucessosucessoObjetivos da organizaObjetivos da organizaççãoão Melhorar o clima organizacional Melhorar o clima organizacional

indicador:%de funcionindicador:%de funcionáários satisfeitosrios satisfeitos

Fator crFator críítico de sucessotico de sucesso Ambiente de trabalho sadio e seguro Ambiente de trabalho sadio e seguro indicador: nindicador: nºº de acidentes por milhão de de acidentes por milhão de horashoras

Objetivo do departamento de Objetivo do departamento de seguranseguranççaa

Reduzir não conformidades de Reduzir não conformidades de seguranseguranççaaindicador: nindicador: nºº de não conformidades por de não conformidades por inspeinspeççãoão

Fator de sucesso do departamento Fator de sucesso do departamento de segurande seguranççaa

Qualidade do treinamento em seguranQualidade do treinamento em seguranççaaindicador: % de cursos revisados e com indicador: % de cursos revisados e com metodologia certificadametodologia certificada

Obs: o driver para a organização é o outcome do depto

METAS METAS -- BSCBSC

DeveDeve--se definir metas para todos os indicadores ? se definir metas para todos os indicadores ? Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica entre os objetivos e os FCS.

Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfaEx: Crescimento em um ano em 10% da satisfaçção dos ão dos clientes deve ser necessclientes deve ser necessáário um aumento de 20% na rio um aumento de 20% na quantidade de visitas ao clientequantidade de visitas ao cliente

As duas metas estão vinculadasAs duas metas estão vinculadas

INDICADORESINDICADORES1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você

quer emagrecer

Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi conseguido, mas é a longo prazo

2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do efeito antes de acontecer (direcionadores)

Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou academias criam as planilhas de controles com os drivers: km

caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se as ações tomadas estão saindo conforme o planejado

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CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS

Ligados aos objetivos

Baixa frequência de análise

Mostram o passado

Mais comparáveis

Metas mais objetivas

Ligados às iniciativas

Alta frequência de análise

Antecipam o futuro

Menos comparáveis

Metas menos objetivas

DRIVERSOUTCOMES

• Comunica a intenção do objetivo• Quantificável

• Representado por uma relação• Confiável

• Comparável

NNÍÍVEIS ESTRATVEIS ESTRATÉÉGICOSGICOSOutcomes do nível

estratégico

Drivers do nível estratégico

Nível estratégico

Outcomes do nível gerencial

Drivers do nível gerencial

Nível gerencial

Outcomes do nível operacional

Drivers do nível operacional

Nível operacional

1

2

3

4

5

6

NNÍÍVEIS ESTRATVEIS ESTRATÉÉGICOSGICOS

SeleSeleçção de indicadores para o não de indicadores para o níível estratvel estratéégico que gico que apresentam o apresentam o atingimentoatingimento dos objetivos (dos objetivos (outcomesoutcomes) de ) de longo prazo e a eficlongo prazo e a eficáácia das acia das açções de curto prazo (ões de curto prazo (driversdrivers))

OBJETIVO Fator crítico de sucesso

OUTCOMESPlanos de ação

Projetos

Iniciativas

NNÍÍVEIS ESTRATVEIS ESTRATÉÉGICOSGICOS

Exemplo:Exemplo:

OBJETIVOSuperar as

expectativas dos alunosServiço percebido >serviço

esperado

Fator crítico de sucessoRelacionamento intenso

OUTCOMES

Planos de ação

conselho de discentes – 100% participantesreuniões com prof. – 01/mêsavaliação mensal – min. 70% satisf

Levantar dados qualitativos – incentivar sugestões

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INDICADORES

Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e indicadores de tendências:

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INDICADORES

Indicadores de ocorrências (lagging indicators)

Medidas genéricas de resultado:

refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas

Indicadores de tendências (leading indicators)

Vetores de desempenho:

geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios

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TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)

São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.

Indicadores de meios (drivers ou leading)

São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas.

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EXEMPLO DE TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:

lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, etc.

Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de desempenho:

vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados.

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TIPOS DE INDICADORES

Estratégicos

São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

Tático-operacionais

São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina.

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IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS

A barreira da Visão: Tradução por indicadoresA barreira das Pessoas: Comunicação, união e

alinhamento.A barreira dos Recursos: Planejamento e

distribuição dos recursos para a estratégia.A barreira da administração: Dar retorno sempre

sobre a estratégia e manter constante aprendizado.

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ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição - promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC

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ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores > identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação > definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia

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EXECUÇÃO DO BSC

Processo de planejamento estratégicoAnálise SWOTSistema de mediçãoNíveis corporativosComponentes BSCDefinição das iniciativas ou programasRelação de causa e efeitoMapa estratégicoGeração do BSC

O que écrítico paraalcance daestratégia?

Comoserá

medido?

O nível dedesempenhoou a taxa de

melhorianecessários?

Projetose

programas?

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Ampliarparticipaçãono mercadoeducacional

% Participação no

mercado industrial deeducação

profissional

70% - Desenvolver programas de

ensino a distância- Rever programa

educacional

O que a estratégica

deve alcançar e ocrítico para oseu sucesso

Como o sucessopara atingir a

estratégica serámedido erastreado

O nível dedesempenho ou de

taxa de melhorianecessária baseado

no diferencialidentificado

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BSC

Visão e Estratégia

Obj

etiv

osIn

dica

dore

s

Met

asIn

icia

tivas

Obj

etiv

osIn

dica

dore

s

Met

asIn

icia

tivas

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

asIn

icia

tivas

Obj

etiv

osIn

dica

dore

s

Met

asIn

icia

tivas

“Para sermos bem-sucedidos

Financeiramente, como

Deveríamos ser vistos

Pelos nossos acionistas?”

“Para alcançarmos nossa visão,

Como deveríamos ser vistos,

Pelos nossos clientes?”

“Para alcançarmos nossa visão,

como sustentaremos

Nossa capacidade de mudar

E melhorar?”

“Para satisfazermosNossos acionistas e

clientes,Em que processos

deNegócios devemos

Alcançar a excelência?”

Cliente

Finanças

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

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O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC

Os objetivos estão relacionados entre si sendo os objetivos financeiros de faturamento e lucro geralmente colocados no topo do mapa.

Os objetivos de clientes geralmente vêm em seguida pois eles são determinantes do sucesso financeiro.

E os objetivos de processos internos e aprendizado e crescimento vem abaixo pois são fatores causais dos objetivos de clientes.

Setas mostram as relações de causalidade.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDMissão

Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação

Pacientes

•% de satisfação

•%de satisf. com a comunic. (médicos)

•% que recomendaria o hospital

•Oportunidades de altas

Financeira

%margem operacional

•Custo por caso

•Receita da unidade de neonatos

Processos internosTempo de espera: Admissões / altas Qualidade: índice de infecção, contaminação

Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação

Pesquisa, educação e treinamentoPlanos de incentivo TreinamentosUso de banco de dados estratégico Clima organizacional

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDEstratEstratéégiasgias

Independer da receita atravIndepender da receita atravéés de servis de serviçços diferenciados e da expansão para novos os diferenciados e da expansão para novos segmentossegmentos

PerspectivasPerspectivas financeirafinanceira mercadomercado inovainovaççãoão processoprocesso aquisiaquisiççãoão pessoaspessoas Ambiente Ambiente organizacorganizac

ObjetivosObjetivos Ser auto Ser auto sustentsustentáávelvel

Novos Novos segmentossegmentos

Novos Novos serviserviçços os

diferenciadosdiferenciados

padronizarpadronizar Consolidar Consolidar parceriasparcerias

atualizaratualizar Unidade de negUnidade de negóócioscios

OUTCOMESOUTCOMES ÍÍndice de auto ndice de auto sustentabilidadesustentabilidade

SatisfaSatisfaççãoão

%novos %novos clientesclientes

%da receita de %da receita de novos novos

produtosprodutos

% de % de processos processos padronizadpadronizad

ososÍÍndice de ndice de avaliaavaliaçção ão

dos cursosdos cursos

Grau de Grau de maturidadematuridade

Grau de Grau de atualizaatualizaççãoão

PontuaPontuaçção no ão no projeto ABCprojeto ABC

FCSFCS Receita não Receita não compulscompulsóóriaria

RelacionaRelaciona mentomento

Qualidade Qualidade percebidapercebida

AtualizaAtualizaçção ão tecnoltecnolóógicagica

sistematizasistematiza ççãoão

SatisfaSatisfaçção dos ão dos parceirosparceiros

treinamenttreinament AutonomiaAutonomia

InformatizaInformatizaççãoão

DRIVERSDRIVERS %receita não %receita não compulscompulsóóriaria

NNúúmero de mero de visitasvisitas

ÍÍndice de ndice de colocacolocaççãoão

Grau de Grau de atualizaatualizaçção ão dos dos equiposequipos

NNºº de não de não conformidconformid

% de % de parceiros parceiros satisfeitossatisfeitos

Grau de Grau de eficeficáácia do cia do treinamenttreinament

Grau de autonomiaGrau de autonomia

Grau de Grau de descentralizadescentralizaççãoão

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO KAPLAN & NORTON

A) Definição da arquitetura de indicadores:

Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:

De preferência uma que tenha atividades de cadeia de valor completa.

Deve possuir uma estratégia para realizar a missão

Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação:

O arquiteto realizará entrevistas para conhecer objetivos financeiros

( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos (meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e relações com outra unidades (clientes comuns, relacionamento entre fornecedores e clientes internos etc)

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.

Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas

6 a 12 executivos

Material (visão, missão e estratégia)

Obter informações sobre o ambiente empresarial (mercado)

Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o conceito do BSC, informações sobre estratégias e como isso se traduz em objetivos e medidas.

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.

Tarefa 4. Sessão de síntese.

Arquiteto e equipe do projeto para avaliar reuniões/resistências e preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas nas quatro perspectivas.

Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa

Reunião com a alta direção (consenso entre missão e estratégia)

Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e brainstorm sobre os indicadores

Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma lista de indicadores potencias

Arquiteto preparará e distribuirá um documento com as conclusões

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

C) Escolha e elaboração de Indicadores

Tarefa 6. Reuniões de subgrupos

Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.

Identificar os indicadores dos objetivos.

Identificar as fontes das informações necessárias para cada indicador.

Identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

Fazer um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

C) Escolha e elaboração de Indicadores

Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:

Alta administração, subordinados diretos, gerentes de nível médio debatem a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o Score Card.

Os executivos deverão apresentar os resultados e não o arquiteto (sensação de posse)

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

D) Elaboração do plano de implementação

Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação

Plano de implementação ( maneira como indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a organização e incentivar o desenvolvimento de métricas para as unidades descentralizadas).

Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa

Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.

Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação

Integrar o BSC ao sistema gerencial da organização

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

Prazo para Implementação:

16 semanas

O prazo depende da disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.

O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois para a desempenhar uma função de staff e facilitação.

Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de clientes (propostas de valor).

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FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser levados em consideração.

Erro ao pensar que algumas atividades da organização não precisam ser estudadas/incluídas no sistema de medição

Conflitos entre gerentes/executivos (egos e informações). Letza (1996)

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O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO?

O Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced Scorecard que permite implementar e comunicar a estrategia.

Baseado nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e suas relações causa - efeito.

CrecimentoDe ingresos

Produtividade

Valor paraAcionistas

Inovação Gestão de Clientes Operações

Regulatoriose ambientais

Competenciase habilidades

Infraestrutura etecnologia

Clima laboral

Proposta de Valor

Financiera

Aprendizageme Crescimento

Clientes

Procesos Internos

MAPA ESTRATÉGICO

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FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

As variáveis independentes (não financeiras) são identificadas incorretamente como direcionadores primários da satisfação futura dos stakeholders (responsabilidade social)

Definição de boas medidas.

Composição de metas no scorecard.

Estado da arte do processo de melhoria.

Schneiderman (1999)

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PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO) NO BSC

Não existe solução padrão.

O apoio da alta administração é essencial.

O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio.

Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.

Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up).

Considerar sistemas de comunicação como ponto de partida.

Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.

Nem todas as medidas podem ser quantificadas com precisão (aproximações)

Roest (1997)

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RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHLKappAhl como a companhia de serviço

líder da industria

Bom valor para arranjadores espertos

Empregados Processo

• Sazonalidade Reduzida

• Remarcações baixas•Performance/metro

quadrado

Ganhos altose médios

Reduções de preço•Dias das mercadoRias inventariadas

• Lucro bruto / metroquadrado

DesenvolvimentoFinanças Cliente

Força de inovação; organização

da aprendizagem

Em tempo;Tempos de

processocurtos

Empregados Satisfeitos

Participação no Mercado

Aumentada;Clientes satisfeitos

•Oportunidade• Pedido para

a loja do tempoprecedente

• Liderança • Audácia para testar novas

formas

•Índice de empregados

satisfeitos

•Participação do mercado

•Índice de satisfação do cliente•Número de visistantes

•Combinar as expectativas dos clientes

•Tráfego dentroda loja

•Merchandising

•Percentagem “ em tempo”

• Dias desde o pedido

Até a entrega.

•Índice de empregadossatisfeitos

Visão

Idéia de negócio

Área de foco

Objetivos Estratégicos

Fatores Críticos doSucesso

Medidas

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CONCLUSÃO

O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas decisões.

O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006, p.68-98

HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14

SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v. 10, nº 4, 2003, p. 61-73

KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.

REFERÊNCIAS