bài tập kiểm soát quản lý

Management Control Systems (MCS) – Cases

H . A. T – F A A – HC E P a ge | 1

1. 1 - Nhà thuốc Wong

Thomas Wong là chủ/quản lý của Nhà thuốc Wong, là một đơn vị kinh doanh nhỏ nằm trong

một khu phố mà cửa hiệu bán thuốc của Wong là duy nhất. Nhà thuốc này được thành lập bởi cha

của Wong, ông đã quản lý Nhà thuốc tại địa điểm này trong suốt 30 năm. Tất cả các nhân viên làm

việc trong Nhà thuốc này đều là những thành viên trong gia đình. Họ đều làm việc chăm chỉ và

Wong tin tưởng tuyệt đối vào họ.

Trong một vài năm trở lại đây Nhà thuốc xảy ra tình trạng mất trộm và hoạt động của Nhà

thuốc trong những năm sau này không tốt. Doanh thu và lợi nhuận đã sụt giảm và vấn đề này ngày

càng trở nên tồi tệ hơn. Những vấn đề về hoạt động dường như phức tạp hơn vào thời điểm gần đây

khi một chuỗi cửa hàng thuốc có qui mô lớn bắt đầu bán hàng tại khu phố này.

Yêu cầu:

a. Nhận diện những vấn đề quản lý khác nhau đặt ra trong những năm trước và trong điều kiện

kinh doanh mới?

b. Phân tích những nguyên nhân dẫn tới tình trạng của Nhà thuốc?

c. Phương hướng và những giải pháp về kiểm soát nào cần phải tiến hành để có thể thay đổi tình

hình hiện tại?

2.1. Xem xét mô hình tổ chức:

Sơ đồ 1. Mô hình tổ chức của Công ty A

P. Chủ tịch phụ

trách sản xuất


trách kỹ thuật

Tuyển dụng

Đánh giá công việc

Ngân quỹ

Kiểm soát

Thiết kế trưởng

Nghiên cứu

GĐ bán hàng ở chi

nhánh

Bảo dưỡng Kiểm soát SX Mua hàng P. công cụ Kiểm tra Nhận và lưu trữ

Giám sát

hoạt động sản xuất

Hoàn thành Lắp ráp Máy móc Đóng dấu Xưởng đúc

Chủ tịch


trách nhân sự


trách tài chính


trách bán hàng

Các bộ phận sản xuất (Chức năng dây chuyền)

Các bộ phận dịch vụ (Chức năng nhân sự)


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 2

Sơ đồ 2. Mô hình tổ chức bộ phận kiểm soát của Công ty A

Sử dụng sơ đồ tổ chức nêu trên, trả lời những câu hỏi sau đây:

1. Bộ phận nào trong số những bộ phận dưới đây có chức năng phê chuẩn đối với nhà quản lý

bộ phận máy móc: giám đốc bộ phận bảo dưỡng; phó chủ tịch phụ trách sản xuất; giám sát

hoạt động sản xuất; bộ phận mua hàng; kế toán chi phí; phó chủ tịch phụ trách nhân sự; chủ

tịch; trưởng bộ phận kế toán ngân sách; trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ.

2. Vai trò của bộ phận dịch vụ trong một tổ chức là gì? Chúng được phân biệt như thế nào đối

với bộ phận sản xuất và các bộ phận hoạt động khác?

3. Bộ phận kiểm soát có chi nhánh hoặc nhân viên kiểm soát đối với kế toán chi phí không?

Đối với nhân viên kế toán phải thu không?

4. Điều gì thể hiện trách nhiệm chính (ghi chép chi phí, chỉ đạo, giải quyết vấn đề) theo những

yếu tố sau:

1. Nhân viên kế toán tiền lương

2. Nhân viên kế toán phải thu

3. Nhân viên ghi chép chi phí

4. Trưởng bộ phận kế toán tổng hợp

5. Trưởng bộ phận thuế

6. Kế toán ngân sách

7. Nhân viên phân tích chi phí

8. Trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ

9. Phụ trách các báo cáo đặc biệt và các nghiên cứu

10. Trưởng bộ phận kế toán lập kế hoạch và kiểm

soát

11. Kiểm soát viên

Hệ thống và thủ

tục: EDP Thuế Kiểm toán nội

bộ

Kế toán tổng

hợp

Kế toán lập KH

hiện tại và KS

Báo cáo đặc biệt

và các nghiên

cứu

Lập kế hoạch và phân

tích các hoạt động

Kế toán lương Kế toán tài sản Sổ cái Kế toán phải trả Kế toán phải thu

KIỂM SOÁT VIÊN

Ghi chép về chi

phí

Kiểm soát viên trợ giúp

Viết hoá đơn


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 3

2.2. Vẽ một sơ đồ tổ chức cho một công ty sản xuất (đơn lẻ) với các bố trí về nhân sự dưới đây. Bộ

phận nào thể hiện là bộ phận dịch vụ cho công ty? Các bộ phận sản xuất?

1. Phó chủ tịch phụ trách nhân sự

2. Quản lý bộ phận bảo dưỡng

3. Phó chủ tịch phụ trách bán hàng

4. Trưởng bộ phận kiểm soát sản xuất

5. Trưởng bộ phận lập kế hoạch sản xuất

6. Quản lý bộ phận lắp ráp

7. Bộ phận mua hàng

8. Thư ký và ngân quỹ

9. Chủ tịch

10. Quản lý bộ phận khoan cắt

11. Phó chủ tịch và kiểm soát viên

12. Nhân viên ghi chép chi phí

13. Giám sát sản xuất

14. Chủ tịch hội đồng quản trị

15. Phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật

16. Phó chủ tịch phụ trách sản xuất

2.3. Victor Hùng là một kiểm soát viên mới được Tập đoàn Braxton tuyển dụng từ một đối thủ cạnh

tranh. Việc tuyển dụng lần này nhằm thay đổi bộ phận kiểm soát của tập đoàn. Ngày làm việc đầu

tiên của kiểm soát viên mới luôn được mọi người để ý. Một trong số những cuộc phỏng vấn của

kiểm soát viên là với Bill Belton, giám sát viên hoạt động sản xuất trong Nhà máy Cleveland.

Belton bình luận rằng: “Tôi thực sự không muốn nói tới bất cứ ai từ văn phòng kiểm soát. Chỉ một

lần chúng tôi nhìn thấy các kế toán là khi chi phí phát sinh ở chỗ chúng tôi vượt quá so với số liệu

dự toán của họ. Họ đưa ra đột ngột các báo cáo gọi là ‘báo cáo hoạt động’, nhưng thực sự chỉ là số

lượng mà họ đã tạo ra. Điều này không có nghĩa gì để thực hiện với những vấn đề đã xảy ra ở cửa

hàng. Bên cạnh đó, những nhân viên của tôi không có đủ thời gian để hoàn thành những bản ghi

công việc – những bảng biểu mà nhân viên kế toán muốn. Vì vậy tôi chỉ điền một vài số liệu và gửi

chúng lại cho kế toán. Giờ đây, nếu anh đề cập với tôi những vấn đề quan trọng kiểu như thế thì…”.

Hùng rời Cleveland nhưng anh ta đã hình dung ra một số vấn đề sẽ phải thực hiện trong lần gặp tới

với Belton.

Yêu cầu:

1. Nhận diện một số vấn đề phát sinh trong mối quan hệ giữa bộ phận kiểm soát và bộ phận

sản xuất (giả thiết rằng Cleveland là đại diện cho các bộ phận sản xuất trong Công ty).

2. Victor Hùng sẽ làm gì trong lần gặp tiếp theo với Belton?


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 4

4.1. Giá chuyển giao xác định dựa vào chi phí biến đổi

Chi phí biến đổi để sản xuất ra một cuốn lịch để bàn là $5. Giá thị trường của cuốn lịch là

$6.25 - là giá chuyển giao của Chi nhánh in (I) cho Chi nhánh đóng bìa (B). Chi phí biến đổi tăng

thêm khi làm bìa của cuốn lịch là $2.80. Cuốn lịch sau khi hoàn thành sẽ bán được với giá là $8.50.

Yêu cầu:

1. Chuẩn bị bảng tính lãi góp (contribution margin) cho mỗi đơn vị tại B và cho toàn bộ hoạt

động của công ty theo 2 tình huống: a) bán ra bên ngoài tại mức giá chuyển giao; b) trường

hợp có thêm chi phí làm bìa và bán sản phẩm ra bên ngoài.

2. Đối với giám đốc của B, trường hợp nào trong số những tình huống trên sẽ được lựa chọn?

Tại sao?

4.2. Giá chuyển giao thấp nhất và cao nhất

Công ty Makeno là công ty chuyển sản xuất xe đạp. Những chi tiết khác nhau để lắp ráp

thành một chiếc xe đạp hoàn chỉnh được sản xuất tại nhiều chi nhánh và được chuyển giao cho Chi

nhánh Min để lắp ráp hoàn chỉnh. Min có thể mua những chi tiết từ nhà cung cấp bên ngoài công ty.

Bánh xe được sản xuất tại Chi nhánh Pin. Pin có thể bán chúng cho những khách hàng bên ngoài.

Tất cả các chi nhánh đều là những trung tâm lợi nhuận và các giám đốc có quyền đàm phán để xác

định giá chuyển giao. Giá và chi phí đối với 2 chi nhánh Min và Pin như sau:

Pin Min

Giá bán ra bên ngoài $14 Giá bán ra bên ngoài $175

Giá chuyển giao ? Chi phí:

Chi phí biến đổi/1 bánh xe $9 - 2 bánh xe/1 xe hoành thành ?

Tổng chi phí cố định $320.000 - Chi tiết khác/1 xe hoàn thành $90

Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc,

gồm cả chuyển giao cho Min)

64.000 - Chi phí bến đổi khác/1 xe hoàn

thành

$42

Tổng chi phí cố định $640.000

Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc) 16.000

Chi phí cố định ở 2 chi nhánh không ảnh hưởng tới việc chuyển giao bánh xe từ Pin cho Min.

Yêu cầu:

1. Tính giá chuyển giao tối đa cho 1 bánh xe mà Min sẽ sẵn sàng trả để có chi tiết này từ Pin.

2. Tính giá chuyển giao thấp nhất cho 1 bánh xe mà Pin sẵn sàng sản xuất và bán cho Min. Giả

thiết Pin có năng lực sản xuất nhàn rỗi.


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 5

4.3. Giá chuyển giao

Chi nhánh Pro của Công ty Jack sản xuất chân vịt cho mô tô nước. Pro là nhà cung cấp cho

Chi nhánh khác của Công ty là Mo với giá $32/1 đơn vị - đây cũng là giá bán trên thị trường hiện

cho những đại lý lớn. Chi nhánh Pro cũng bán lẻ những chi tiết này cho các đại lý bán lẻ bên ngoài

với giá $40/1 đơn vị. Thông thường, sản lượng cung cấp bên ngoài chiếm tới 25% tổng số lượng

sản phẩm bán ra (1.000.000 chi tiết mỗi năm). Những dữ liệu có liên quan về Pro như sau:

Doanh thu $34.000.000

Chi phí biến đổi là 26$/1 chiếc $26.000.000

Chi phí cố định $3.000.000

Tổng chi phí $29.000.000

Lợi nhuận thuần $5.000.000

Công ty Bir, một công ty độc lập, chào bán cho Chi nhánh Mo của Công ty Jack những chi

tiết chân vịt tương tự với mức giá là $30/1 chiếc. Chi nhánh Pro đã thông báo cho Mo không thể

bán với mức giá tương tự như Bir vì không thể có được lợi nhuận gộp nếu bán với giá $30/1 chiếc.

Yêu cầu:

1. Nếu bạn là giám đốc của Mo, hãy đưa ra lời bình luận về câu trả lời của Pro về mức giá

$30/1 chiếc. Giả thiết rằng, số lượng bán ra bên ngoài không thể tăng lên.

2. Pro cho rằng, Chi nhánh có thể tăng số lượng bán ra bên ngoài ở mức 750.000 chiếc/1 năm.

Trong trường hợp này, chi phí cố định tăng $2.000.000, chi phí biến đổi tăng thêm 3$/1 đơn

vị và giá bán giảm xuống ở mức $38/1 chiếc. Giả thiết rằng năng lực sản xuất tối đa là

1.000.000 chiếc/ 1 năm. Chi nhánh có nên từ chối việc chuyển giao và tập trung bán ra bên

ngoài hay không?

4.4. Giá chuyển giao và năng lực sản xuất nhàn rỗi

Chi nhánh Gra của Công ty Nawo mua gỗ xẻ sử dụng trong sản xuất bàn, ghế và những đồ

dùng bằng gỗ khác. Hầu hết gỗ xẻ được mua từ Mil – là một Chi nhánh khác của Nawo. Cả Gra và

Mil đều là những trung tâm lợi nhuận.

Gra dự kiến sản xuất một kiểu ghế mới, dự kiến bán với giá $92/1 chiếc. Giám đốc của Chi

nhánh đang xúc tiến việc mua ghỗ từ Mil. Kế hoạch sản xuất 800 chiếc ghế loại này, sử dụng năng

lực sản xuất hiện đang dư thừa của Chi nhánh.

Gra có thể mua số gỗ tương ứng từ những nhà cung cấp bên ngoài với giá 72$/ cho sản xuất

1 ghế. Nawo có chính sách giá chuyển giao là chi phí toàn bộ.

Giả thiết các chi phí cho sản xuất 1 sản phẩm ghế mới và yêu cầu về gỗ như sau:


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 6

Mil Gra

Chi phí biến đổi $48 Chi phí biến đổi $70

Chi phí cố định phân bổ $22 Gỗ chuyền giao từ Mil

Chi phí toàn bộ $70 Chi phí biến đổi của Gra

Tổng chi phí cố định $320.000 - Chi phí sản xuất $21

- Bán hàng $6

Tổng chi phí $97

Yêu cầu:

1. Giả thiết Mil có năng lực sản xuất thừa, vì vậy Mil không phát sinh thêm định phí để sản

xuất ra số gỗ theo yêu cầu. Giám đốc của Gra có thể mua gỗ từ Mil không nếu tồn tại chính

sách xác định giá chuyển giao? Tại sao? Công ty sẽ có lợi như thế nào nếu giám đốc của Gra

quyết định mua gỗ từ Mil? Giải thích tại sao?

2. Giả thiết rằng nếu Mil không có năng lực sản xuất nhàn rỗi và số gỗ yêu cầu cho 1 chiếc ghế

có thể bán ra bên ngoài với giá $72. Trong trường hợp này, Công ty sẽ có lợi như thế nào

nếu giám đốc của Gra quyết định mua? Giải thích tại sao?

4.5. Giá chuyển giao xác định qua thương lượng

Chi nhánh lắp ráp của Công ty MOF cần 1.200 chi tiết của một Chi nhánh khác trong Công

ty, Chi nhánh FD. Công ty có chính sách xác định giá chuyển giao theo đàm phán. FD có đủ năng

lực sản xuất tạo ra 2.000 chi tiết. Chi phí biến đổi là $20/1 chi tiết. Giá thị trường của chi tiết lắp ráp

là $50/ 1 chi tiết.

Yêu cầu:

Khoản giá có thể thương thuyết giữa 2 chi nhánh của Công ty được xác định là bao nhiêu?

Giải thích tại sao không giá nào dưới hoặc trên khoảng giá đã xác định có thể được chấp nhận?

4.6. Giá chuyển giao tại những công ty xuyên quốc gia

Công ty Med sản xuất các sản phẩm y tế tại một nhà máy ở Boston (Mỹ). Công ty bán sản

phẩm cho các chi nhánh trên toàn thế giới. Một trong số những chi nhánh bán hàng của Công ty là

Os tại Oslo (Na Uy). Giả thiết rằng thuế thu nhập tại Mỹ là 34%, tại Na Uy là 60% và mức thuế

nhập khẩu là 15% đánh vào các sản phẩm y tế đến từ Na Uy.

Sản phẩm được sản xuất ở Boston và chuyển tới Na Uy là máy trợ tim. Chi phí biến đổi của

sản phẩm là $350/ 1 sản phẩm và chi phí toàn bộ của sản phẩm là $600/ 1 sản phẩm.

Yêu cầu:

1. Giả thiết rằng Na Uy và Mỹ cho phép cả 2 phương pháp xác định giá chuyển giao theo chi

phí biến đổi và theo chi phí toàn bộ. Mức giá chuyển giao tính theo phương pháp nào sẽ

được Med sử dụng để tối thiểu hoá thuế thu nhập và thuế nhập khẩu? Xác định số thu nhập


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 7

mà Công ty có thể “tiết kiệm” được nếu Công ty sử dụng phương pháp xác định giá chuyển

giao đã lựa chọn thay vì phương pháp còn lại?

2. Giả sử, Quốc hội Na Uy thông qua Luật thuế thu nhập, theo đó, thuế thu nhập giảm xuống

50% và tăng thuế nhập khẩu đối với sản phẩm máy trợ tim lên tới 20%. Xem lại yêu cầu 1

và trả lời các câu hỏi ấy trong trường hợp có sự thay đổi về Luật thuế của Na Uy như mô tả

trên.

4.7. Mâu thuẫn nảy sinh trong xác định giá chuyển giao

McCor là một công ty sản xuất dụng cụ sử dụng ở trang trại. Công ty được tổ chức phân tán

(mức độ cao). Mỗi chi nhánh của Công ty có quyền đưa ra quyết định bán sản phẩm trong nội bộ

hoặc bán ra bên ngoài. Chi nhánh Trac thường mua những chi tiết để lắp ráp thành dụng cụ hoàn

chỉnh từ chi nhánh Io của Công ty. Tuy nhiên, Io đã thông báo tăng giá bán của những chi tiết lên

tới $330/1 chi tiết. Ban giám đốc của Trac quyết định mua chi tiết lắp ráp từ những nhà cung cấp

bên ngoài với giá $300/ 1 chi tiết.

Gần đây Io đã mua một số thiết bị đặc biệt sử dụng để sản xuất các chi tiết lắp ráp thành

dụng cụ. Giám đốc quyết định thực hiện trích khấu hao nhanh vì vậy làm cho giá của sản phẩm tăng

cao. Ông yêu cầu chủ tịch của Công ty chỉ đạo Trac mua các sản phẩm của Io với giá $330/ 1 chi

tiết. Ông cung cấp những thông tin có liên quan tới yêu cầu trên:

Số lượng chi tiết mà Trac mua sắm hàng năm (đơn vị) 3.000

Chi phí biến đổi của Io mỗi đơn vị $285

Chi phí cố định của Io mỗi đơn vị $30

Yêu cầu:

1. Giả sử không có bất cứ chi tiết thay thế nào đối với các phương tiện của Io. Công ty sẽ có

lợi ích gì khi Trac mua sản phẩm từ những nhà cung cấp bên ngoài tại mức giá $300/1 đơn

vị? Chứng minh bằng những tính toán cụ thể.

2. Giả sử những phương tiện nội bộ của Io không có năng lực sản xuất dư thừa. Thiết bị và

những phương tiện khác sẽ được sử dụng cho những hoạt động sản xuất khác. Chi phí phát

sinh thêm hàng năm từ hoạt động này là $61.000. Trac có nên mua các chi tiết từ bên ngoài

ở mức giá $300/1 đơn vị?

3. Giả sử không có chi tiết thay thế sử dụng trong các phương tiện của Io và giá bán của chi

tiết do bộ phận này sản xuất ra bên ngoài là 30$. Trac có nên mua các chi tiết từ bên ngoài?

4. Nếu là chủ tịch của Công ty, bạn có thể đáp lại lời yêu cầu của giám đốc Chi nhánh Io như

thế nào? ý kiến của bạn có khác không (dựa vào những tình huống cụ thể được mô tả từ yêu

cầu 1 đến yêu cầu 3)? Giải thích tại sao?


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 8

4.8. Những vấn đề về xác định giá chuyển giao

1. Chi nhánh A của Công ty Lam sản xuất sản phẩm X, sản phẩm này được bán cho chi nhánh B

(dùng để sản xuất sản phẩm Y). Sản phẩm Y được bán cho chi nhánh C và được chi nhánh này

sử dụng để sản xuất sản phẩm Z. Sản phẩm X được bán cho khách hàng bên ngoài công ty.

Nguyên tắc xác định giá chuyển giao là các sản phẩm được chuyển giao giữa các chi nhánh ở

mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn cộng với 10% thu hồi từ hàng tồn kho và tài sản cố định. Từ

những thông tin sau đây, tính giá chuyển giao đối với X và Y, xác định chi phí tiêu chuẩn của Z.

Chi phí tiêu chuẩn theo 1 đơn vị X Y Z

Nguyên vật liệu mua ngoài $2 $3 $1

Lao động trực tiếp 1 1 2

Chi phí sản xuất chung biến đổi 1 1 2

Chi phí sản xuất chung cố định theo 1 đơn vị 3 4 1

Khối lượng tiêu chuẩn 10.000 10.000 10.000

Hàng tồn kho bình quân $70.000 $15.000 $30.000

TSCĐ bình quân 30.000 45.000 16.000

2. Giả thiết tương tự như trường hợp thứ nhất, ngoại trừ nguyên tắc giá chuyển giao được xác

định: giá chuyển giao của hàng hoá giữa các chi nhánh ở mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn 1 đơn

vị cộng với chi phí hàng tháng. Chi phí hàng tháng được xác định bằng chi phí cố định liên quan

cộng với 10% tỷ lệ thu hồi từ hàng tồn kho và TSCĐ để sản xuất ra sản phẩm. Tính giá chuyển

giao cho sản phẩm X và sản phẩm Y. Tính chi phí tiêu chuẩn cho sản phẩm Y và Z.

3. Giá bán hiện tại đối với Z là $28. Dưới đây liệt kê một loạt giá bán có thể do các đối thủ cạnh

tranh đưa ra và những tác động có thể đối với sự sụt giảm của khối lượng bán nếu chi nhánh C

không thể giảm giá:

- Giá của đối thủ cạnh tranh có thể: $27; 26; 25; 23; 22.

- Khối lượng hàng bán nếu giá của Z giữ ở mức $28: 9.000; 7.000; 5.000; 2.000; 0.

- Khối lượng hàng bán nếu giá của Z giảm tới mức của đối thủ cạnh tranh: 10.000; 10.000;

10.000; 10.000; 10.000.

Yêu cầu:

a. Với giá chuyển giao được xác định trong trường hợp thứ nhất, chi nhánh C có nên duy trì

mức giá là $28 hay cũng thực hiện các mức giá của đối thủ cạnh tranh như trên?

b. Với mức giá chuyển giao được xác định trong trường hợp thứ hai, chi nhánh C có nên duy

trì mức giá hiện tại là $28 hay cũng thực hiện theo các mức giá của đối thủ cạnh tranh nêu

trên?

c. Quyết định nào là có lợi nhất cho công ty trong khi các yếu tố khác là bằng nhau?


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 9

d. Sử dụng giá chuyển giao tính trong trường hợp thứ nhất, giám đốc của chi nhánh C có thực

hiện quyết định ngược lại với lợi ích cchung của công ty? Nếu có, thiệt hại có thể đối với

công ty trong mỗi trường hợp xác định theo giá của các đối thủ cạnh tranh được mô tả trên

đây là gì?

7.1. Phân tích chênh lệch

Công ty G sử dụng chi phí tiêu chuẩn và chi phí và thực hiện dự toán tổng hợp để kiểm soát

hoạt động sản xuất sản phẩm kẹo sô cô la. Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm đối với chênh lệch

giá mua nguyên vật liệu, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm đối với tất cả các chênh lệch khác. Dữ

liệu cho những hoạt động sản xuất trong tuần qua như sau:

1 – Số lượng sản phẩm sản xuất: 4.000 hộp;

2 – Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Mua 6.400 pounds với giá đơn vị 15,5 SF; giá tiêu

chuẩn là 16. Đã sử dụng 4.300 pounds. Tiêu chuẩn cho sản xuất 1 hộp là 1 pounds;

3 – Chi phí nhân công trực tiếp: Chi phí thực tế 6.400 h với giá 30,5SF/1h. Thời gian tiêu

chuẩn sản xuất 1 hộp là 1,5h. Giá tiêu chuẩn cho một giờ làm việc là 30SF;

4 – Chi phí sản xuất chung biến đổi: Chi phí thực tế là 69.500 SF. Chi phí dự toán cho 1 giờ

của lao động trực tiếp là 10 SF.

Yêu cầu:

1. Tính theo các yêu cầu sau:

a. Chênh lệch giá mua nguyên vật liệu;

b. Chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu ;

c. Chênh lệch đơn giá lao động trực tiếp ;

d. Chênh lệch sử dụng lao động trực tiếp ;

e. Chênh lệch chi phí sản xuất chung biến đổi ;

f. Chênh lệch hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất chung biến đổi.

2. Dự toán nào giảm trừ đối với lao động trực tiếp

3. Có bất cứ điểm khác biệt nào không nếu sản xuất sẽ tạo ra 5.000 hộp kẹo.

7.2. Phân tích chênh lệch

Công ty Ann sản xuất bánh cho các cửa hàng bán lẻ. Sản phẩm bán chạy nhất của hãng là

bánh sô cô la – lạc, sản phẩm này được bán với giá $8 một pound. Chi phí tiêu chuẩn 1 pound sản

phẩm này dựa trên sản phẩm hàng tháng của 400.000 pound như sau:


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 10

Chỉ tiêu Số

lượng

Chi phí

đơn vị tiêu

chuẩn

Tổng chi phí tiêu

chuẩn ($)

NVL trực tiếp

Bột tổng hợp 10oz 0,02/oz 0,20

Sô cô la sữa 5oz 0,15/oz 0,75

Quả hạnh nhân 1oz 0,5/oz 0,50

Chi phí nhân công trực tiếp

Trộn 1 phút 14,4/h 0,24

Nướng 2 phút 18/h 0,60

Chi phí biến đổi

Chi phí sản xuất chung 3 32,4h 1,62

Tổng chi phí tiêu chuẩn mỗi pound 3,91

(chi phí sản xuất chung được phân bổ dự vào thời gian lao động trực tiếp)

Kế toán của Công ty Ann chuẩn bị báo cáo dự toán hàng tháng dựa vào chi phí tiêu chuẩn

trên. Báo cáo cho tháng 4 như sau:

Chỉ tiêu Thực tế Dự toán Chênh

lệch

Khối lượng (pound) 450.000 400.000 50.000

Doanh thu 3.555.000 3.200.000 355.000

Nguyên vật liệu trực tiếp 865.000 580.000 285.000

Nhân công trực tiếp 348.000 336.000 12.000

Chủ tịch của Công ty không hài lòng với kết quả tính toán trên mặc dù số lượng bán tăng

lên, lãi góp mong muốn của sản phẩm lớn hơn sự sụt giảm của lợi nhuận của Công ty. Chủ tịch của

Công ty đã yêu cầu kế toán nhận diện nững lý do làm cho lãi góp của Công ty giảm. Kế toán đã thu

thập thông tin sau đây (Báo cáo sử dụng) để giúp giải thích về sự sụt giảm này:

Chỉ tiêu chi phí Số lượng Chi phí thực tế

NVL trực tiếp

Bột tổng hợp 4.650.000oz 93.000

Sô cô la sữa 2.660.000oz 532.000


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 11

Quả hạnh nhân 480.000oz 240.000

Chi phí nhân công trực tiếp

Trộn 450.000 phút 108.000

Nướng 800.000 phút 240.000

Yêu cầu: Tính và thảo luận những chênh lệch sau:

1. Chênh lệnh giá bán

2. Chênh lệch giá nguyên vật liệu

3. Chênh lệch hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu

4. Chênh lệch hiệu quả sử dụng lao động

7.3. Giải thích tóm tắt

Công ty G sản xuất 80.000 đơn vị, nhiều hơn 8.000 so với dự toán. Dữ liệu sản xuất cho

trong bảng dưới đây. Ngoại trừ những đơn vị vật lý, tất cả các yếu tố khác đo bằng $:

Chỉ tiêu Kết quả thực

tế ở mức giá

thực tế

Chênh

lệch dự

toán

Dự toán Doanh thu –

chênh lệch

các hoạt động

Dự toán

Khối lượng 80.000 - ? ? 72.000

Doanh thu ? 6.400 F ? ? 720.000

Chi phí biến đổi 492.000 480.000 ? ?

Lãi góp ? ? ? ? ?

Chi phí cố định ? 8.000 U ? ? 195.000

Thu nhập từ hoạt động SX ? ? ? ? ?

Yêu cầu:

1. Điền vào các chỉ tiêu chưa biết

2. Trình bày tóm tắt lý do tại sao mục tiêu ban đầu về thu nhập từ hoạt động sản xuất không đạt

được.


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 12

8. Navibank – Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balance

Scorecard) tại Navibank

8.1. Giới thiệu tình huống

Tháng 6 năm 2006, Ngân hàng Sông Kiên, một ngân hàng cổ phần nông thôn được thành lập

vào năm 1995 tại Kiên Giang đã thực hiện việc tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình hoạt động sang

ngân hàng cổ phần đô thị trụ sở chính đặt tại Tp. Hồ chí Minh với tên gọi mới là Ngân hàng thương

mại cổ phần Nam Việt có số vốn điều lệ tại thời điểm chuyển đổi là 350 tỷ đồng.

Tham gia vào thị trường ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam chuẩn bị gia nhập tổ chức thương

mại thế giới, với mục tiêu chiến lược được xác định là trở thành một trong những ngân hàng

thương mại bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, Navibank thực sự đang đứng trước cả cơ hội và thách

thức trên con đường chọn lựa phương hướng hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra.

Kế hoạch hoạt động trong năm 2007, theo ông Lê Quang Trí, tổng giám đốc Navibank, là nhanh

chóng phát triển mạng lưới hoạt động chiếm lĩnh thị trường và chuẩn hóa hoạt động nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh. Ông Trí cho biết: “Mục tiêu và kế hoạch chiến lược của chúng tôi đã

được xác định rõ, nhưng chúng tôi vẫn chưa có một công cụ kế toán quản trị để đánh giá định kỳ

mức độ thành công của kế hoạch về mặt tài chính cũng như các yếu tố phi tài chính khác. Đây cũng

chính là vấn đề được đưa ra thảo luận trong cuộc họp của Ban giám đốc vào tháng 9 năm 2006 vừa

qua”

8.2. Navibank và kế hoạch hoạt dộng trong năm 2007

Tiền thân của Navibank là Ngân hàng Thương mại cổ phần Nông thôn Sông Kiên thuộc tỉnh

Kiên Giang, thành lập năm 1995 với số vốn điều lệ 3 tỷ đồng. Từ năm 2006, các cổ đông chiến

lược, như Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Công ty cổ phần Liên hiệp vận chuyển Gemadept, Công ty

cổ phần Khu công nghiệp Tân Tạo, đã tham gia đầu tư và quyết định chuyển ngân hàng Sông Kiên

thành ngân hàng cổ phần đô thị Nam Việt với vốn điều lệ tại thời điểm cuối tháng 6 năm 2006 là

350 tỷ đồng, đến cuối năm 2006 vốn điều lệ của Navibank là 500 tỷ đồng, và dự kiến vốn điều lệ

đạt đến 1.500 tỷ đồng trong năm 2007.

Cơ cấu tổ chức của Navibank được thiếp lập theo cơ cấu của một ngân hàng thương mại cổ phần

bao gồm Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc và khối chức năng như khối quan

hệ khách hàng, khối tổng hợp, khối tác nghiệp, và khối hỗ trợ - kỹ thuật. (Sơ đồ 1)

Ngoài các khối chức năng, Navibank còn có hệ thống mạng lưới sở giao dịch, các chi nhánh,

các phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh) đặt tại các tỉnh thành trong cả nước. Hiện tại Navibank

đã có chi nhánh đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ và Kiên Giang. Số lượng nhân viên


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 13

trung bình của mỗi chi nhánh vào khoảng 80 người. Mỗi chi nhánh được tổ chức theo mô hình

tương tự mô hình tổ chức của hội sở chính.

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của NAVIBANK

Chuyển trụ sở chính về đăt tại Tp. HCM, định hướng chiến lược của Navibank là trở thành

ngân hàng thương mại đô thị hoạt động đa năng với sản phẩm đa dạng, chất lượng dịch vụ cao,

Khối Hỗ trợ - Kỹ thuật

Phòng

Hành chính

Phòng Nhân sự

Phòng

Pháp chế

Phòng

Công nghệ thông ti

Các Phó Tổng Giám đốc

Hội đồng Quản lý Tài sản – Nợ

Hội đồng Xử lý Rủi ro

Hội đồng Lương thưởng

Hội đồng Tín dụng

Khối quan hệ khách hàng

Phòng Quan hệ

Khách hàng cá nhân

Phòng Quan hệ

Khách hàng DN

Phòng Quan hệ

Định chế tài chính

Phòng Quan hệ


Phòng Quan hệ


Khối Tổng hợp

Phòng Quan hệ

Kế hoạch – Tiếp thị

Phòng Phân tích

Tín dụng – Đầu tư

Phòng

Tài chính – Kế toán

Phòng

Quản lý rủi ro

Phòng

Kiểm soát nội bộ

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Kiểm soát

Tổng Giám đốc

Khối Tác nghiệp

Phòng Dịch vụ

Khách hàng cá nhân

Phòng Dịch vụ

Khách hàng tổ chức

Phòng

Xử lý bộ chứng từ

Phòng Quan hệ

Ngân quỹ

Mạng lưới các chi nhánh

…………

Chi nhánh

Các Phòng Giao dịch,

Quỹ Tiết kiệm

Chi nhánh


Quỹ Tiết kiệm

Chi nhánh


Quỹ Tiết kiệm

Chi nhánh


Quỹ Tiết kiệm


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 14

mạng lưới kênh phân phối rộng trên nền tảng mô hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế,

công nghệ thông tin hiện đại, công nghệ ngân hàng tiên tiến. Các phương hướng hoạt động cụ thể

được xác định trong thời gian sắp tới bao gồm:

- Hoạt động huy động vốn: tập trung vào chiến lược đa dạng hóa danh múc sản phẩm huy

động, đáp ứng tối đa tất cả các nhu cầu cụ thể của khách hàng như huy động vốn gắn liền với

mục đích bảo toàn vốn, huy động vốn với kỳ hạn gửi linh hoạt, huy động vốn gắn liền với

mục đích tiêu dùng, …

- Huy động tín dụng: ngoài các sản phẩm tín dụng truyền thống như cho vay dự án, cho vay

bổ sung vốn lưu động, cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng,… Navibank sẽ

nghiên cứu điều chỉnh các sản phẩm hiện có hoặc thiết kế riêng các sản phẩm cho vay phù

hợp với từng đối tượng khách hàng.

- Hoạt động dịch vụ: nhằm đạt mục tiêu doanh thu dịch vụ sẽ chiếm trên 30% tổng doanh thu

của ngân hàng vào năm 2010, Navibank sẽ triển khai ứng dụng công nghệ hiện đại vào việc

nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như chuyển tiền, quản lý tài khoản,

thu chi hộ,… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn khách hàng.

- Nguồn lực tài chính: tăng cường tìm kiếm và thu hút các cổ đông chiến lược là các tổ chức

tài chính trong nước lẫn nước ngoài có tiềm lực tài chính dồi dào, mạnh về công nghệ và

kinh nghiệm quản lý để hỗ trợ Navibank thực hiện thành công chiến lược thâm nhập và

chiếm lĩnh thị trường tài chính

- Mạng lưới hoạt động: phát triển nhanh chóng và bền vững mạng lưới hoạt động của

Navibank tại tất cả các địa bàn trọng yếu về kinh tế của cả nước như Tp Hồ Chí Minh, Hà

Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng. Bên cạnh đó việc ứng dựng công nghệ hiện đại để phát triển mạng

lưới kênh phân phối như hệ thống ATM, POS, Autobank, Mobile Banking, Internet Banking,

và Phone banking, cũng đang được Navibank quan tâm.

Kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt động là một trong những kế hoạch chủ yếu của Navibank

trong năm 2007 nhằm thâm nhập, và tiến tới chiếm lĩnh thị phần.

Tính tới thời điểm cuối năm 2006, số điểm giao dịch (bao gồm Hội sở chính, và các phòng

giao dịch trực thuộc chi nhánh) của Navibank đạt con số 18 và được đặt tại các địa bàn trọng yếu về

kinh tế của cả nước. Theo kế hoạch, đến cuối năm 2007, số điểm giao dịch của Navibank sẽ đạt con

số 70 điểm. Các thị trường Navibank đang dự định thâm nhập bao gồm Cần Thơ, Long An, Bình

Dương, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Lâm Đồng, Khánh Hòa, Huế,… Các chi nhánh của


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 15

Navibank có khả năng cung cấp đầy đủ bộ sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói cho khách

hàng như hội sở chính.

Để mở một chi nhánh mới, theo quyết định 888 ban hành ngày 14 tháng 10 năm 2005 của

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các ngân hàng phải đầu tư tối thiểu 20 tỷ đồng, số lượng chi nhánh

được phép mở sẽ tính bằng vốn điều điều lệ của ngân hàng trừ đi vốn pháp định và chia cho 20 tỷ

đồng. Vốn pháp định của một ngân hàng đô thị ít nhất bằng 70 tỷ đồng theo quy định hiện hành.Tuy

nhiên theo số liệu của Navibank, số vốn đầu tư thực tế cho một chi nhánh của Navibank lên đến

khoảng 1.000 tỷ đồng, với lợi nhuận đạt được hàng tháng ước tính 3 tỷ đồng.

Cùng với kế hoạch mở rộng thị phần, trong năm 2007, Navibank sẽ tập trung vào việc đào tạo

kỹ năng của nhân viên về các lĩnh vực marketing, dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng của

nhân viên trong việc xác định nhu cầu của khách hàng, và kỹ năng cung cấp dịch vụ mang tính tư

vấn.

Cũng trong năm 2007, Navibank sẽ phát triển mạng lưới kinh doanh giao dịch điện tử như

Autobank, internet-banking, home-banking, và mobile banking. Theo dự kiến, Navibank sẽ cho ra

đời sản phẩm thẻ NaviCard và hệ thống ATM vào tháng 8 năm 2007. NaviCard là thương hiệu của

sản phẩm thẻ do Navibank phát hành gồm thẻ ghi nợ nội địa (ATM) và thẻ tín dụng nội địa. Chiến

lược thẻ Navicard đã bắt đầu khởi động vào tháng 11 năm 2006, Navibank ký hợp đồng mua giải

pháp phần mềm quản lý thẻ của Công ty TYSY Card Tech (CTL) để xây dựng hệ thống phát hành

và thanh toán thẻ Navicard. Kế hoạch đầu tư cho dự án gần 2 triệu đô la đã được thiết lập. Hệ thống

này dự kiến đáp ứng cho nhu cầu giao dịch của 1 triệu thẻ. Số lượng thẻ dự kiến phát hành trong

năm 2007 là 16.000 thẻ trong đó thẻ ghi nợ là 15.000 thẻ và thẻ tín dụng là 1.000 thẻ. Số lượng thẻ

dự kiến tang 15%/năm. Số lượng máy ATM dự kiến lắp đặt đến cuối năm 2007 là 20 máy ATM

trên phạm vi cả nước.

8.3. Sản phẩm và dịch vụ

Với mong muốn trở thành một trong những ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu, hoạt động

đa năng, sản phẩm dịch vụ đa dạng, Navibank đang cung cấp cho thị trường những loại sản phẩm,

dịch vụ sau:

Dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân

- Dịch vụ tiền gửi: bao gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn theo lãi suất bậc thang,

tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn phát hành các loại giấy tờ có giá,… với lãi

suất cạnh tranh, đa dạng và phong phú về kỳ hạn gửi tiền cũng như phương thức tính lãi.


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 16

- Dịch vụ tín dụng: bao gồm cho vay cầm cố giấy tờ có giá, cho vay tiêu dùng, cho vay tài

trợ nhu cầu về nhà ở và cho vay kinh doanh hộ gia đình.

- Dịch vụ thanh toán; Navibank cung cấp dịch vụ thanh toán người nhận ở bất kỳ nơi đâu

trên lãnh thổ Việt Nam cũng như bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Dịch vụ này bao gồm thanh

toán trong nước, thanh toán ngoài nước và dịch vụ kiều hối.

- Các dịch vụ khác: ngoài việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống, Navibank

còn cung cấp các dịch vụ hỗ trợ đa dạng, chất lượng cao như dịch vụ thanh toán định kỳ,

kinh doanh ngoại hối, giữ hội giấy tờ có giá,…

Dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp

- Dịch vụ tiền gửi: bao gồm tiền gửi thanh toán, và tiền gửi có kỳ hạn.

- Dịch vụ tín dụng: bao gồm cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động, tài trợ xuất nhập

khẩu, cho vay trung dài hạn, cho vay hợp vốn và bảo lãnh.

- Dịch vụ thanh toán: bao gồm thanh toán trong nước và thanh toán quốc tế

- Các dịch vụ khách: như dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ chi hộ lương và dịch vụ thu

chi hộ tiền mặt, …

Navibank cũng định hướng vào chiến lược “khác biệt hóa” thông qua việc nghiên cứu giới

thiệu sản phẩm mới, có khả năng sinh lợi khác với các sản phẩm dịch vụ hiện có trên thị trường và

thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu giao dịch ngân hàng của các ngân hàng.

Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiện ích và chất lượng cao,

ban giám đốc Navibank đã xác định các mục tiêu chất lượng của những tiện ích mang lại từ những

sản phẩm dịch vụ cung cấp như sau:

Bảng 1: Sản phẩm của Navibank

Sản phẩm, dịch vụ Tiện ích

Dịch vụ tiền gửi - Thủ tục đơn giản, nhanh chóng.

- An toàn, chính xác, bảo mật tuyệt đối.

- Khách hàng có thể giao dịch nhiều nơi trong hệ thống.

- Được sử dụng miễn phí một số dịch vụ hỗ trợ.

Dịch vụ tín dụng - Đảm bảo nhu cầu vốn cho khách hàng một cách kịp thời.

- Thủ tục đơn giản, nhanh chóng.

- An toàn, chính xác, bảo mật tuyệt đối.

Dịch vụ thanh toán - Đáp ứng mọi yêu cầu về ngoại tệ để thanh toán

- Các giao dịch được thực hiện một cách chính xác, nhanh

chóng bởi các nhân viên kinh nghiệm, luôn tận tâm với

khách hàng.


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 17

8.4. Khách hàng

Về khách hàng chiến lược, trả lời phóng viên Thời báo Ngân hàng vào ngày 28/9/2006, ông

Lê Quang Trí, Tổng Giám đốc Navibank cho biết: “Chiến lược của Navibank đặt ra ngay từ đầu là

phát triển theo hướng bán lẻ. Có nghĩa là ngân hàng luôn chú trọng đến khách hàng cá nhân, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, và các doanh nghiệp trong các khu chế xuất và khu công nghiệp”. Trong

năm 2006, kết cấu khách hàng theo tiền gửi như sau:

Bảng 2: Kết cấu tiền gửi theo từng loại khách hàng

Loại khách hàng Tỷ lệ tiền gửi/tổng số tiền gửi

- Tổ chức kinh tế

- Cá nhân

16.7%

83.3%

Tổng cộng 100%

Với hoạt động cho vay, kết cấu nợ vay của từng loại khách hàng trên tổng số cho vay tại thời

điểm 31.12.2006 như sau:

Bảng 3: Kết cấu nợ vay theo từng loại khách hàng

Loại khách hàng Tỷ lệ nợ vaytổng số cho vay

- Doanh nghiệp nhà nước

- Công ty cổ phần

- Công ty TNHH

- Doanh nghiệp tư nhân

- Kinh tế cá thể

24.6%

18.4%

5.8%

8.2%

43.0%

Tổng cộng 100%

Các khách hàng của Navibank sử dụng các sản phẩm của ngân hàng chủ yếu để thực hiện

các hoạt động liên quan đến các lĩnh vực như xây dựng, vận tải, kinh doanh mua bán xe máy, kinh

doanh cá thể, tiêu dùng các nhân và nông nghiệp

Trong năm 2007, Navibank tập trung phát triển các khách hàng chiến lược là các khách

hàng đang mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng hay các khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Các

khách hàng này, đang là thành viên của “câu lạc bộ Navibank” được thành lập năm 2006, sẽ được

hưởng các chính sách ưu tiên, và được thỏa mãn ngày càng tăng nhu cầu tài chính của họ.


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 18

Theo ông Trần Huy Khang, trưởng phòng kế hoạch – tiếp thị, tổng số khách hàng mở giao

dịch tài khoản đến cuối năm 2006 là hơn 6.000 khách hàng, dự kiến đến cuối năm 2007 là 20.000

khách hàng.

8.5. Kế hoạch tài chính

Mục tiêu tài chính trong năm 2007 được xác định theo hướng tăng thu, giảm chi nhằm mục

đích tối đa hóa giá trị vốn cổ đông. Dự kiến doanh thu, chi phí và các chỉ số tài chính về khả năng

sinh lợi theo kế hoạch như sau:

Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: triệu đồng)

STT Chỉ tiêu 2006 2007

1 Doanh thu

- Doanh thu tiền lãi

- Doanh thu khác

65,415

42,569

22,846

690,200

662,200

28,000

2 Chi phí

- Chi phí tiền lãi

- Chi phí khác

36,764

12,387

24,377

491,100

399,900

91,200

3 Lợi nhuận trước thuế 28,651 199,100

4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản 1.85% 1.41%

5 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn 4.17% 9.56%

Hướng đến mục tiêu phát triển bền vững, kế hoạch tăng trưởng hoạt động kinh doanh của

Navibank sẽ đi đôi với việc tuân thủ các tỷ lệ bảo đảm an toàn theo quy định của Ngân hàng nhà

nước nhằm giảm thiểu rủi ro. Dự kiến tỷ lệ đảm bảo an toàn của ngân hàng vào năm 2007 như sau:

Bảng 5: Các tỷ lệ bảo đảm an toàn

STT Chỉ tiêu 2006 2007

1 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 101% 148.5%

2 Tỷ lệ sử dụng vốn trung dài hạn 27.54% 70%

3 Tỷ lệ góp vốn so với vốn điều lệ và

quỹ dự trữ

19.71% 20%

4 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1.45 1.16


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 19

Trong công tác quản trị rủi ro, Navibank xác định rủi ro gồm ba loại rủi ro tín dụng, rủi ro

thanh khoản và rủi ro lãi suất. Kế hoạch quản trị rủi ro bao gồm:

- Rủi ro tín dụng: Rủi ro do khách hàng không hoàn trả nợ vay và lãi. Navibank đã ban

hành hệ thống phân loiaj khoản vay, xếp hạng khách hàng, và chính sách phê duyệt, kiểm

soát chặt chẽ các khoản vay.

- Rủi ro thanh khoản: Rủi ro không thể đáp ứng khả năng chi trả ngắn hạn và sử dụng tài sản

không hiệu quả. Navibank đã xây dựng mức dự trữ cho tất cả các chi nhánh và cho toàn hệ

thống ngân hàng.

- Rủi ro lãi suất: Sự thay đổi lãi suất thị trường có thể tác động đến kết quả kinh doanh của

ngân hàng do sự chênh lệch giữa kỳ hạn tiền gửi và kỳ hạn cho vay. Để hạn chế rủi ro này

khi lãi suất tăng, các báo cáo phân tích về lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay luôn được lập

và cập nhật kịp thời để đảm bảo chênh lệch giữa lãi suất huy động và lãi suất cho vay bình

quân được duy trì ở giới hạn cho phép.

8.6. Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin tại Navibank bao gồm hai phần chính: các nghiệp vụ giao dịch ngân hàng

và các nghiệp vụ nội bộ.

Các nghiệp vụ giao dịch với khách hàng hàng ngày của ngân hàng được cập nhật bởi các

phòng nghiệp vụ tại trụ sở cũng như các chi nhánh. Toàn bộ các nghiệp vụ này được xử lý bởi hệ

thống ngân hàng cốt lõi Microbank cho phép ngân hàng cập nhật, kết nối trực tuyến và quản trị dữ

liệu tập trung toàn hệ thống, đảm bảo tính chính xác, an toàn và nhanh chóng.

Các nghiệp vụ nội bộ ngân hàng do phòng tài chính – kế toán thu thập và xử lý. Các báo cáo

tài chính bao gồm bảng cân đối kế toán, kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, và thuyết

minh báo cáo tài chính được lập định kỳ theo quy định hiện hành về kế toán.

Lập và sử dụng ngân sách là phần kế toán quản trị chủ yếu tại Navibank. Ngân sách được lập

cho các chiến lược dài hạn và ngắn hạn. Kế hoạch chiến lược bao gồm các chỉ tiêu tài chính cụ thể

cho mỗi 5 năm được hoạch định bởi ban giám đốc. Căn cứ vào các mục tiêu tài chính đã đề ra trong

kế hoạch chiến lược, phòng kế hoạch sẽ lập kế hoạch kinh doanh chi tiết hàng năm cho toàn hệ

thống, cũng như từng chi nhánh, và mỗi phòng ban.

Để đánh giá kết quả hoạt đông, định kỳ vào cuối mỗi năm tài chính, phòng kế hoạch sẽ thực

hiện việc đánh giá và báo cáo ban giám đốc hoạt động của từng chi nhánh và từng phòng ban chức

năng căn cứ vào mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao cũng như căn cứ vào mức độ


H . A. T – F A A – HC E P a ge | 20

hoàn thành kế hoạch kinh doanh của đơn vị so với mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của

toàn hệ thống. Kết quả đánh giá này là cơ sở chính được sử dụng để thông tin, khuyến khích, và

khen thưởng nhân viên về các đóng góp của họ cho cá mục tiêu của tổ chức. Navibank luôn đặt các

kế hoạch khen thưởng song hành cùng với các mục tiêu kinh doanh nhằm khuyến khích nỗ lực của

các thành viên trong tổ chức.

Trở lại cuộc họp của Ban giám đốc tháng 9 năm 2006 vừa qua, ông Lê Quang Trí cho biết,

cuộc họp này đã đi đến kết luận: “Liên quan đến hệ thống tài chính – kế toán, trong năm 2007

Navibank sẽ tập trung hệ thống đánh giá thành quả hoạt động. Hệ thống này sẽ được xem như một

công cụ đo lường việc thực hiện so với kế hoạch nhằm giúp Navibank kiểm tra tiến trình thực hiện

chiến lược và đo lường kết quả thực hiện toàn hệ thống theo các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính”.

Ông Trí nói tiếp, công cụ quản lý chúng tôi cần là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động có

thể giúp chúng tôi xác định các yếu tố thành công then chốt của ngân hàng.

8.7. Câu hỏi thảo luận đề nghị

1. Trình bày bảng đánh giá kết quả thành quả (Balance Scorecard). Hãy cho biết các lợi ích

của việc áp dụng bảng đánh giá thành quả trong một ngân hàng bán lẻ như Navibank?

2. Căn cứ vào các mục tiêu, kế hoạch thực hiện đã đề ra trong năm 2007, anh(chị) hãy thiết

lập hệ thống bảng đánh giá thành quả bao gồm mục tiêu, kế hoạch thực hiện và các chỉ tiêu đo

lường theo bốn nhóm chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, phát triển kỹ năng và

kiến thức nhân viên mà Navibank có thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động so với mục

tiêu đề ra. Vẽ sơ đồ mối qua hệ giữa các chỉ tiêu đo lường.

3. Diễn giải nội dung của Bảng đánh giá kết quả thực hiện đã thiết lập trong câu 2.

4. Theo anh(chị), có mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa các chỉ tiêu đo lường trong 4

nhóm chỉ tiêu không? Ví dụ, nếu anh (chị) bổ sung thêm vào một chi tiêu đo lường vào nhóm

“phát triển kỹ năng và kiến thức nhân viên” hay “quy trình nội tại” thì có ảnh hưởng đến các

mục tiêu ở các nhóm khác không?Tại sao? Giải thích chi tiết, có ví dụ minh họa.

bài tập kiểm soát quản lý

Documents