manejo de conflictos y negociación
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Manejo de Conflictos y
Negociación
Inútil el hablar de quien sólo escucha sus
propias palabras, o continuamente se oye a
sí mismo en las palabras de otros
Goethe
Introducción
Posibilidades
Compromisos
Contextos
Los Equipos de Trabajo son redes de
conversaciones
Identidad
Calidad de Servicio
Clima
Efectividad
A través de las conversaciones alcanzamos resultados
en
Tres inteligencias para conversar
Lenguaje
EmocionesCuerpo
• sentido
• coordinar acciones
• distinciones
• interpretaciones
• predisposición para la acción
• forma de ver el mundo
• inclina nuestra reflexión
• Estabilidad
• Resolución
• Apertura
• Flexibilidad
Confianza
• Sinceridad
• Competencia
• Credibilidad
• Integridad
• Respeto
Retiros
De
Confianza
Depósitos
De
Confianza
Capítulo I
Anatomía de un Conflicto
Principios
• Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral.
• Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos.
• La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter.
• Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.
No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.
Conflictos funcionales y
disfuncionales
• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo.
• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.
• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
Etapa Característica Rol del Líder
Conflicto Potencial Condiciones previas de
comunicación,
estructura, variables
personales, etc.
Identificar los
conflictos.
Percepción del
conflicto
Percepción del conflicto
y formulación.
Levantar los conflictos
de manera que sean
funcionales para el
equipo.
Comportamiento Conductas y actitudes
ante el conflicto y su
forma de solución
Promover un estilo de
resolución de
conflictos centrado en
la colaboración y
asertividad
Resultado Efectividad o
inefectividad del equipo
Generar aprendizaje de
equipo.
Eta
pas
de u
n C
on
flic
to
Condiciones anteriores
Comunicación
Estructura
Variables personales
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
Intenciones para el
manejo de conflicto
Competencia
Colaboración
Arreglo con
concesiones
Evasión
Competencia
Conflicto abierto
Comportamiento de
una parte
Reacción de la otra
parte
Mejor
desempeño
de grupo
Menor
desempeño
de grupo
TABLA: El proceso del conflictoEtapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V
Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
Incompatibilidad personalización
Potencial
Actitudes ante los conflictos
Todo conflicto se mueve entre los
polos de Asertividad y Cooperación
Capacidad para expresar y
satisfacer sus propios
deseos, intereses y
necesidades.
Capacidad para acoger y
actuar para la satisfacción
de los deseos, intereses y
necesidades del otro.
Actitud Explicación Ganar
Perder
Asertividad
Colaboración
Negar Ignora el conflicto negando
su existenciaYo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Evitar Reconoce el conflicto pero
lo evita por cualquier medioYo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Rendirse
Ceder
Identifica el conflicto pero
cede sus intereses y
necesidades.
Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad
100 % cooperar
Avasallar Identifica el conflicto e
impone sus intereses y
necesidades sin importar
las del otro
Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad
0% cooperar
Transar Identifica el conflicto, y
busca un arreglo en donde
las dos partes ceden algo
de sus intereses o
necesidades.
Yo pierdo un poco/tu
pierdes un poco
50% asertividad
50% cooperar
Colaborar Identifica el conflicto y
busca diseñar una solución
que satisfaga plenamente
los intereses de ambas
partes
Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad
100 % cooperarActi
tud
es a
nte
lo
s C
on
flic
tos
Liderazgo y Conflicto
• Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
• Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
Capítulo II
Negociación y Conflictos
• Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?
• Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere?
• Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con los intereses. Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en esta negociación.
• Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación.
• Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.
Cla
ve
s d
e u
na n
eg
oc
iac
ión
Creación de la cooperación
• No contra atacar
• Preguntar
• Disminuir la tensión
• Escuchar activamente
• Circunscribir el problema a pocos
puntos relevantes
• Aumentar las opciones sobre la
mesa
• Buscar alianzas
Capítulo III
Conversaciones Difíciles
Conversaciones Difíciles
Iniciar la conversación con mi versión
Tengo la verdad
Conozco las
intenciones
Dejar fuera los sentimientos
Buscar el
culpable
Verdad V/S Opinión
• Yo se todo lo que necesito para
entender la situación y tengo
que persuadir a los otros v/s
cada uno de nosotros aporta
información y percepciones
valiosas de la situaciones y
quiero escucharlas.
Intenciones V/S Impacto
• Yo se lo que ellos pretenden,
hay que hacerles ver que lo que
hicieron está mal, admitir su
culpa y responsabilizarse por
los arreglos V/S yo se el
impacto que tuvo sobre mi lo
que ellos hicieron y quiero
comunicárselos, no conozco
sus intenciones y quiero
preguntárselas.
Negación de Sentimientos V/S
Expresión
• Los sentimientos no importan y
compartirlos no ayudaría a
resolver el problema V/S Los
sentimientos son parte de esta
situación y tenemos que
compartirlos sin prejuicios.
Culpa V/S Contribución
• Los responsables de esta
situación son ellos y deben
reconocerlo y responsabilizarse
V/S Probablemente ambos
hemos contribuido a esta
situación y tenemos que
entender como interactuamos
para llegar a este resultado
Mi versión V/S Tercera Versión
• La tercera versión es la que contaría
un tercero sobre el problema que hay
entre dos personas, describiéndolo
de una forma que le suena apropiado
a ambas al mismo tiempo.
• Hacer una invitación a la persona
para alcanzar un entendimiento
mutuo y dar con una solución
conjunta al problema.
Capítulo IV
Los conflictos como diferencia
de opinión
• Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando:
–La efectividad en la tarea
–La calidad de la relación
Conflicto
Diferencia de Opinión
Percepción de EscasezDiferencia de poder
Diferencia de deseos,
Necesidades y valores
Hay una carencia que
impide que cada uno
obtenga lo que desea
Poca claridad
sobre el
mecanismo de
resolución
Resolución de conflictos personales
• El conflicto
personal se
disuelve aceptando
que cada persona
es libre de
mantener o variar
sus opiniones.
Método de Mediación Personal
Preparación individual
A expone, B escucha
B indaga, A solo aclara
B resume
A se declara satisfecho
B expone, A escucha
A indaga, B solo aclara
A resume
B se declara satisfecho
Diálogo
Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
Resolución de conflictos
operativos
Mediación de conflictos operativos
Preparación individual (intereses, rango de
negociación)
Diseño del mecanismo decisorio si no hay
acuerdo
Identificación de los intereses subyacentes al
conflicto
Tormenta de ideas
Selección y cierre
Aprendizaje
El conflicto se
resuelve
aclarando el
mecanismo
decisorio, los
intereses de las
partes y la
creatividad para
una solución
satisfactoria
Escalar los conflictos
• La información es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes.
• Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta.
• Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior.
• Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.
Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores.
Intentaron encarar el problema juntos.
Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema
Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema.
Capitulo V
Conflictos como dilemas de
valores
Conversaciones Tóxicas
• Conversaciones privadas que
quisiéramos comunicar pero
que tienen una intensidad
emocional virulenta que dañaría
la relación, generándonos el
dilema de callar o expresarlos.
Pasos para abordar las
conversaciones toxicas
• Cuáles son los motivos que me
impulsan a tener la conversación.
• Qué valor hay tras ese motivo.
• Cuáles son los motivos que me
impulsan a no sostener la
conversación.
• Qué valor hay tras este temor.
• Cómo puedo diseñar la
conversación para proteger ambos
valores.
Los jinetes del Apocalipsis
Gottman, 1994
• Acciones que generan ambientes conflictivos:– Crítica personalizada
– La burla (ironía)
– Amurallamiento (amurramiento)
– La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez)
• Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.
Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo Relación juicios
positivos/negativos
Equipo de alto
rendimiento
5,61
Equipo de Regular
Rendimiento
1,85
Equipo de Bajo
Rendimiento
0,36
Marcial Losada
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