2 teoría de la organización-1

TEORA DE LA ORGANIZACIN

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Programas de Estudio a Distancia

www.unipamplona.edu.co Elio Daniel Serrano Velasco Rector Sergio Augusto Jimnez Ramrez Decano Facultad Ciencias Econmicas y Empresariales

Teora de la Organizacin


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Tabla de Contenido Presentacin Introduccin UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin 1.1 PLANEACIN 1.1.1 Propsitos o Misiones

1.1.2 Objetivos o metas 1.1.3 Estrategias 1.1.4 Polticas 1.1.5 Procedimientos 1.1.6 Reglas 1.1.7 Programas 1.1.8 Presupuestos 1.1.9 Pasos de la Planeacin 1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo 1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional 1.1.12 Multiplicidad de Objetivos 1.2 ORGANIZACIN 1.2.1 Proceso Administrativo 1.2.2 Organizaciones Virtuales 1.3 DIRECCIN 1.3.1 Concepto de Direccin 1.3.2 Objetivo 1.3.3 Importancia 1.3.4 Principios de la Direccin 1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo 1.3.6 Proceso Directivo 1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos 1.3.8 Quines son los Directivos en Estados Unidos? 1.3.9 Teora de los Sistemas 1.3.10 Qu se Dirige? 1.3.11 La Autoridad 1.3.12 Principios de la Organizacin 1.3.13 Estructura de la Empresa

1.4 CONTROL 1.4.1 Definicin 1.4.2 Principios o Pautas de Control 1.4.3 La Necesidad de Control 1.4.4 Adaptacin a las Tareas


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1.4.5 Control de la Produccin 1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control 1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentacin 1.4.8 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional

Autoevaluacin UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa 2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA 2.2.1 La Estructura Organizacional 2.2.2 Formulacin de Planes Estratgicos

Autoevaluacin UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin 3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definicin de Calidad Total 3.1.2 Qu es Calidad? 3.1.3 La Calidad de los Servicios 3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad 3.1.5 Quin es el Cliente? 3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes 3.1.7 Control de Calidad 3.1.8 La Calidad del Recurso Humano 3.1.9 Administracin de Calidad Total 3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad 3.1.11 Planeacin de la Calidad 3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad 3.1.13 Ingeniera de la Calidad 3.2 REINGENIERA 3.2.1 Concepto 3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera? 3.2.3 Tendencias de la Reingeniera 3.2.4 Bases de la Reingeniera 3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo 3.2.6 Competencia Global 3.2.7 El Mercado 3.2.8 El Sector Pblico

3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso 3.2.10 Tecnologa 3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito


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3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio 3.3 BENCHMARKING

3.3.1 Breve Resea Histrica 3.3.2 Qu es el Benchmarking? 3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking 3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking 3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?

3.4 EMPOWERMENT 3.4.1 Concepto 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento 3.4.4 Resistencia al Empowerment 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

3.5 OUTSOURCING 3.5.1 Historia 3.5.2 Concepto 3.5.3 Objetivos 3.5.4 Caractersticas 3.5.5 Propsitos 3.5.6 Metodologa 3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

3.6 DOWSIZING 3.6.1 Concepto 3.6.2 A quin Afecta? 3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical? 3.6.4 El ngulo Social 3.6.5 Enfoques Alternativos

3.7 RIGHTSIZING 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes

Autoevaluacin ANEXO 1: Empuje la Vaquita ANEXO 2: Mirad los Gansos ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en Equipo ANEXO 4: Universitarios en las Empresas Ideas Innovadoras GLOSARIO BIBLIOGRAFA GENERAL


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Presentacin El Gobierno Nacional en su Decreto 1295 del 2010 del Ministerio Nacional de Educacin define a la Educacin a Distancia en el Artculo 16 como aquella metodologa educativa que se caracteriza por utilizar estrategias de enseanza aprendizaje que permiten superar las limitaciones de espacio y tiempo entre los actores del proceso educativo. La Educacin Superior a Distancia a travs de su metodologa busca gestionar en el estudiante el auto aprendizaje como una herramienta competitiva, que no nicamente lo lleve al xito en su vida acadmica, sino que tambin le permita ir desarrollando sus competencias laborales dentro del quehacer cotidiano, logrando en este un mayor desempeo en su cargo o en el direccionamiento de su propia empresa. La Universidad de Pamplona comprometida con el desarrollo socio econmico de las regiones busca ofertar programas acadmicos de calidad acordes a las necesidades de su entorno, para este propsito les da a conocer los mdulos interactivos basados en un entorno virtual de aprendizaje, donde se visualizan los diferentes contenidos propuestos para cada asignatura, logrando un mayor impacto como universidad incluyente y comprometida con el desarrollo integral, dando as cumplimiento a nuestros objetivos misionales los cuales son: MISIN La Universidad de Pamplona, en su carcter pblico y autnomo, suscribe y asume la formacin integral e innovadora de sus estudiantes, derivada de la investigacin como prctica central, articulada a la generacin de conocimientos, en los campos de las ciencias, las tecnologas, las artes y las humanidades, con responsabilidad social y ambiental. VISIN 2020 Ser una Universidad de excelencia, con una cultura de la internacionalizacin, liderazgo acadmico, investigativo y tecnolgico con impacto binacional, nacional e internacional, mediante una gestin transparente, eficiente y eficaz.

Sergio Augusto Jimnez Ramrez, Ph.D. Decano

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

TEORIA DE LA ORGANIZACION ___________________________________________________________________

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Introduccin El contenido de este mdulo presenta la Administracin de Empresas como un proceso integral, en donde si bien, hay diferentes reas o secciones, segn especialidades, estas no deben trabajar aisladamente, si es que se quiere desarrollar una empresa. La logstica administrativa, debe ser el sustento que permita la integracin de toda una organizacin bajo un esquema comn. El mdulo est dividido en tres unidades a saber, en la primera se definen los elementos funcionales de una empresa, que son planeacin, direccin, control y organizacin, stos se encargan de generar la estructura que soporta la funcin administrativa de una institucin ya sea industrial o comercial, estos elementos son bsicos para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de mercado. En la segunda unidad se relacionan las diferentes reas que componen una empresa, esta actividad se hace necesaria por la especializacin de funciones que existen dentro del proceso requerido en el cumplimiento de la razn de existir de una empresa dentro de un mercado; por ltimo se presentan a manera de definicin teoras administrativas formuladas en ltimos tiempos, que se podran considerar como teoras modernas, stas intentan explicar como liderar un ambiente administrativo de maximizacin de recursos, partiendo de cambios de cultura en toda la organizacin, buscando integracin y compromiso de los diferentes actores que intervienen en el desarrollo de los sistemas que forman una empresa.


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UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin

1.1 PLANEACIN Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone asimismo y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las normas de control.

Los planes se clasifican en: Propsitos o misiones


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Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos 1.1.1 Propsitos o Misiones En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener s se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad. Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas.


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1.1.2 Objetivos o Metas Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos. 1.1.3 Estrategias En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa. En este mdulo, definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 1.1.4 Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.


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Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos. 1.1.5 Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones. 1.1.6 Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples, no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los


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Administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. 1.1.7 Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una lnea area para la adquisicin de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea. Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros. Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades. 1.1.8 Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.


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Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas - hombre, unidades de productos u horas - mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de horas - hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes. 1.1.9 Pasos de la Planeacin Los pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa: ! Atencin a las oportunidades: aunque anterior a la planeacin como tal y

por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.

! Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeacin es

establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como

1. En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino problemas. Sin embargo, una situacin de desorden o confusin y la necesidad de una solucin para el cumplimiento de una meta dada pueden concebirse ms constructivamente si se les considera una oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohbe que sus colegas hablen de sus problemas; slo les est permitido hablar de oportunidades.


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Para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

! Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es

establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa.

Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las nuevas plantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin?, cules tendencias a largo plazo?.

! Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin es

buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor.

El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y


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Computadoras, hay un limite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.

! Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos

alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa.

En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil.

! Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el que se adopta el

plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.

! Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la

decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

! Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de

tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.

Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los planes.


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1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin. Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazo, generales o especficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales,

y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto


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de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como disear, producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin. 1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua

Organizacional Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El inters bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo,


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aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altos deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo. Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealados por las flechas de la figura. De acuerdo con el mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Relacin entre la Jerarqua de Objetos y la Organizacin


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Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administracin). Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parte que la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin del mtodo ascendente pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos. 1.1.12 Multiplicidad de Objetivos Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son: Atraer a estudiantes altamente calificados. Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos campos profesionales. Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados. Atraer a profesores de elevado prestigio. Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin. Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos. 1.2 ORGANIZACIN Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es decir con cierta base de adivinacin y practica determinada por el probar. Es solo a travs de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organizacin adquiere un matiz cientfico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a travs de tcnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la produccin, organizacin que consista en optimizar la relacin, talento humano, la tecnologa, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una estructura jerrquica, donde la gerencia determinara la funcin del talento humano, y la relacin de esta con la tecnologa en pro de produccin.


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Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes mostraron que el trabajador era un ser humano que senta y provena de un medio exterior proveniente a la empresa. Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como un sistema abierto compuesto por elementos que interactan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactan y comparten energa e informacin formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en organizacin a travs de la divisin de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecucin del objetivo comn. Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organizacin, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una organizacin que se estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce. 1.2.1 Proceso Administrativo El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin es el proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organizacin. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a travs de un orden. Luego el mismo orden dar la secuencia para reagrupar el trabajo ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio. Todo Proceso Organizativo Implica Planeacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forme comn (bolsimo) y por departamentos o subsistemas. Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los

miembros de una organizacin de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin comn.

Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la relacin de talento humano entre s y con la tecnologa.

Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones del plan original y la modificacin del plan original cuando esto sea necesario.

Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de organizacin y seguridad. De esta forma, una organizacin se encuentra formada


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Por una serie de organizaciones pequeas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales, pero a la vez particulares. As la misin de la gerencia es la racionalizacin de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su distribucin adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las polticas. Tanto la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin no son procesos cerrados, implican un constante dinamismo y adaptacin. Si no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una organizacin excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organizacin deficiente, que impide el control sobre las tareas. En un primer momento, la tarea organizativa fue vista nicamente de forma descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, impona los espacios y los empleados obedecan. A esta concepcin suele llamarse el concepto clsico de organizacin: los principales representantes de la teora fueron: Max Weber: con la teora burocrtica o maquina: Su inters era postular una jerarqua que organizar la labor. Productividad basada en principios tales como: - Divisin del trabajo. - Respeto absoluto de la jerarqua y niveles de autoridad. - Especializacin del trabajo. - Asignacin del puesto de trabajo. - Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual. - Rigurosidad en la seleccin del personal a fin de mantener estabilidad. - Impersonalidad de los cargos. Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo inters en la asignacin de tareas y responsabilidades hacen que estn o en muchos casos, sean reunidas por los trabajadores. Adems hace difcil coordinar las actividades cuando todo esta tan claramente definido. Henry Fayol: intent dar una estructura organizativa descendiente: Pronto, el nivel de capacitacin de los empleados, las tendencias a rechazar las obligaciones y perdida sucesiva del control jerrquico debida a la definicin excesiva de las tareas, condujo a que la administracin fuese tanto ascendente como descendente a esto se llama el concepto moderado de organizacin. El concepto moderado de organizacin implica conceptos tales como:


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- Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de

autodecisin y espontaneidad sin formalismo. - Aceptacin: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el

subordinado para que se ejerza en realidad. - Teora de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben

adaptarse constantemente al medio. - Teora Grupo (Likert): la divisin del trabajo implica la agrupacin de los

miembros de la organizacin formal. De ah la importancia de valorar las relaciones de grupo ms que las relaciones individuales.

Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la organizacin formal y organizacin informal. La organizacin FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La organizacin informal es aquella que se crea de manera espontnea, actan de forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo. En una organizacin formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la aparicin de la organizacin informal. El administrador tiene que manejar tanto lo formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organizacin informal puede marcar la diferencia entre la motivacin y demostracin frente a los objetos. Todo sistema de organizacin implica que cada miembro posee un estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de motivacin y se manifiesta en smbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo. El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una organizacin. 1.2.2 Organizaciones Virtuales Definicin Cooperacin voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas), que producen un resultado (output) basado sobre un comn entendimiento de sus normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus


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recursos, habilidades y know - how para reaccionar ms rpido, ms flexible y ms internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organizacin Virtual hacia el mundo externo y los participantes estn conectados entre ellos mediante moderna tecnologa de informacin y comunicacin. Trminos de O. V Algunas de las aproximaciones de los conceptos / trminos involucrados en la idea de la oficina virtual pueden ser las siguientes: Network - Organizaciones: estn formadas por grupos de personas

independientes que actan como nudos independientes, que trabajan unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un comn propsito; tiene mltiples directores, muchas uniones voluntarias e interaccin de niveles.

Oficina Virtual: se puede definir como una agrupacin de un nmero significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor parte del tiempo electrnicamente.

Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de compaas independientes que juntas van a explotar rpidamente las oportunidades de los productos World - Wide.

Compaa Virtual: este trmino y el anterior estn ampliamente relacionados. Una compaa virtual se forma a travs de la seleccin de recursos de diversas compaas y sintetizndolos en una sola entidad de negocio.

Equipo Virtual: es aquel que est construido para alguna misin donde los miembros estn geogrficamente distribuidos. Se podra decir que el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos virtuales independientemente que formen no una oficina virtual.

Elementos Tecnolgicos Herramientas A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son necesarias en un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolucin tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una organizacin virtual requiere de:


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- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos, de

texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexin a Internet, un navegador y mdems.

- Software, esto significa que no todos dispondrn de los mismos programas y paquetes sino que solo tendrn los que necesiten para su trabajo especfico.

- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet. - Comunicaciones va e-mail, va telfono, o bien va video - conferencia,

contestador telefnico, fax y audio. - Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus

miembros. - Versiones electrnicas de algunos documentos necesarios en la oficina como

pueden ser informes de costos de beneficios. - Elementos de seguridad para la comunicacin. Responsabilidad y Control en las O. V Propio control y dotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en la organizacin un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen sus propias decisiones sobre una situacin concreta. Si control, pero no control tradicional. El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los empleados, lo ms importante es mantener continua comunicacin con los empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por videoconferencia. Direccin en O. V. Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos subfunciones, estas son la direccin estratgica y la direccin operacional. En la primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la organizacin y la segunda se refiere a la relacin existente en un segundo escaln, entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las directrices de la direccin estratgica. El mayor problema que encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a teletrabajadores.


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La estructura utilizada est representada por cinco funciones: Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misin,

formar al personal, fijar los estndares y la direccin que se ha de seguir para asegurar xito de la organizacin.

Organizar: se basa en la estructura y diseo de la organizacin. Es decir,

dicha funcin se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de obtener la mxima productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto tcnico como de cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formacin y desarrollo, definir las caractersticas que deben de poseer los trabajadores remotos, desarrollar la automotivacin y un alto nivel de habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempear.

Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura organizacional,

motivacin y recompensa. Su funcin ms importante es la de comparar los resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna desviacin tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos considerar seis subfunciones de carcter especial en la oficina virtual: mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las polticas de la organizacin, revisiones y recompensas, modificar el estilo de supervisin, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto.

Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de equipos,

desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivacin y estimulacin. En un entorno virtual hemos de considerar ms detenidamente cuatro puntos de carcter un tanto especial: entrenar a los trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una organizacin, compensacin y motivacin.

Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos,

problemas, y resolucin de conflictos entre miembros de la organizacin. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la informacin corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.


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Comunicaciones en O. V. En toda organizacin existen dos tipos de comunicacin: comunicacin formal y comunicacin informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de comunicacin informal, ya que al carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicacin. La comunicacin entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigedad de la comunicacin, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto de las personas del equipo. Caractersticas de la O. V. / Empresa Virtual Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se

caracterizan principalmente por encontrarse geogrficamente dispersos. Tamao: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran

compaas muy productivas, con un mnimo de instalaciones. Atomizacin: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su

operacin con base en pequeas unidades. Redefinicin de las barreras de la organizacin tradicional: ya que a

menudo los participantes de una OV son competidores, clientes, proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las organizaciones.

No son jerrquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la Organizacin Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes).

Basadas sobre tecnologa de informacin y comunicacin: todos los participantes de dicha OV se encuentran conectados a travs de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, lo cual las permite trabajar juntas.

Ubicuidad: Es la capacidad de operar en ms de un lugar y tiempo, la ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicacin electrnica.

Caractersticas del Capital Humano Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el

trabajo por proyecto, por obra, etc.


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A Tiempo Parcial: el empleado tendr necesidad de una dedicacin absoluta

a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organizacin. A Distancia: es el reemplazo de la comunicacin presencial, facilitada por las

nuevas tecnologas de la informacin y donde la presencia ha sido reemplazada por la comunicacin.

Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena, donde el empleado recibe sus instrucciones telemticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las enva por el mismo medio.

Transicin de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual Oficina Tradicional: Ventajas: - Comunicacin humana. - Instalaciones fsicas. - Ya est hecho Inconvenientes: - Costo del espacio de la oficina - Costo de desplazamiento al lugar de trabajo - Costo de atraer talentos - Inflexibilidad del espacio en la oficina Oficina Virtual: Ventajas: - Ms tiempo para trabajar, acceso mas fcil al trabajo, mayor calidad de

vida del empleado. - Direccin propia. - Contratacin potencial de trabajadores remotos. - Trabajadores a tiempo partidos. - Colaboracin distribuida - Infraestructura tecnolgica de la oficina virtual. - Ingresos por exenciones de impuestos. - Mantenimiento de una sola oficina. - Contratacin de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.


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Inconvenientes: - Comunicaciones y camaradera. - Encuentros fsicos. - Apariencia no profesional. - Oportunidad para el abuso. - Entorno de trabajo de los empleados. - Formacin. - Actualizacin tecnolgica

Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual

Para solventar los problemas derivados de la cooperacin entre las empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en vas a la colaboracin teniendo costos de transaccin limitados gracias al uso de tecnologas de informacin.

Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los negocios inducidos por las nuevas tecnologas.

1.3 DIRECCIN

1.3.1 Concepto de Direccin Etimologa La palabra direccin viene del verbo dirigiere; ste se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este ltimo deriva del sncrito raj, que indica preeminencia. Es curioso observar la similitud que tiene la etimologa con la de la palabra administracin, una posicin preeminente lo cual no es extrao, ya que la direccin es el corazn o la esencia de la administracin.

Definicin Real La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.


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Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino de direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Chester Barnad, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Al respecto, se trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que haban organizado e integrado, pero existen dos estratos substancialmente distintos para obtener resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata de

hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que sern productivas. En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que es jefe y

precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No obstante, tiene su hacer propio, que consiste precisamente en dirigir.

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; slo en un concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. En cambio, sera magnifico administrador quien lograra el mximo de coordinacin con el mnimo de direccin o mando. 1.3.2 Objetivo Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su propsito es conseguir el objetivo primordial de la direccin eficacia empresarial que es el grado en el cual la organizacin alcanza sus fines. La eficacia compara el comportamiento con un concepto formado por los logros histricos y las expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que slo es comparable en relacin con otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.


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1.3.3 Importancia La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos; planear, organizar, integrar y controlar, no serviran sino se logra una buena ejecucin. Su importancia radica en que es el elemento ms real y humano. Aqu tienen que ver no los aspectos mecnicos sino las relaciones, con el cmo deberan ser las cosas. Luchando por los problemas y las cosas como son realmente. Por lo mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe la expresin explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede ser a veces difcilmente reparable.

Fases o Etapas La direccin de una empresa supone: Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros. Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controle los resultados. Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. 1.3.4 Principios de la Direccin Principio de la Coordinacin de Intereses La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor stos para lo que consisti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.


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Principio de la Impersonalidad del Mando La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio de resolverla. La influencia de esa situacin se expresa en el por que de esa orden, involucrndose dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia.

Principio de la Va Jerrquica Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando circunstancias especiales o extraordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasadas a travs de los jefes intermedios, debe explicarles la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando. Otros casos de romperse la va jerrquica saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las siguientes circunstancias: Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales

establecidos. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el

salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad ello significara que los jefes intermedios son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto.

Que de preferencia a la orden, se d en presencia de stos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de la va jerrquica.

Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes.


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Principio de la Resolucin de Conflictos El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a est. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.

Principio de Aprovechamiento del Conflicto El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente de buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres: Por dominacin: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo que

deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.

Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo una parte de sus pretensiones.

Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite lograr una solucin satisfactoria para todos. En el pago de mayores salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo Los directivos necesitan varias clases de conocimientos. Estos deben clasificarlos, como humanos, conceptuales, especializados y generales, e, independientemente del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los dos primeros. Conocimientos Humanos Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo tiempo unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las necesidades individuales.


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Conocimientos Conceptuales Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la empresa para aplicarlas a situaciones concretas. Los Conocimientos Especializados o Generales Varan y dependen de la posicin que ocupa un ejecutivo en la organizacin. La mayora de los directivos a niveles ms inferiores utilizan en forma extensiva, en su labor, conocimientos especializados. A medida que estos ejecutivos progresan, las tcnicas especializadas se hacen menos importantes, mientras que la aplicacin de los conocimientos generales se acenta. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de una organizacin, todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa parecen ser unos generalistas, mientras los que desempean labores en empleos inferiores parecen ser especialistas. La tcnica establece pautas tanto para la organizacin como para el papel que ha desempear, en ella, el dirigente. La naturaleza de trabajo viene a ser la misma. Cuando este exige poca destreza, la estructura empresarial posee mayor rigidez. En los casos en que el trabajo reclama mayores conocimientos y capacidades, la estructura es mucho ms flexible. 1.3.6 Proceso Directivo La racionalidad que subyace en la direccin se refleja en la propia naturaleza del proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un proceso social y tcnico que emplea recursos, influencia las actitudes humanas y provoca cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin. Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los estudiosos del tema concuerdan en las siguientes:

Planificacin El planteamiento determina por anticipado lo que debera hacerse. Consiste en seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos de la empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor mental. Implica mirar hacia adelante y prepararse para el futuro. Lgicamente, la planificacin tiene lugar antes de las dems funciones de direccin. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de las cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear de


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nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A medida que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus planes y eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. As, aun cuando el planteamiento es una funcin primaria en sus comienzos, es as mismo una funcin continuadora, ejecutada simultneamente con las otras funciones principales.

Organizacin El proceso de organizacin establece la labor que se ha de efectuar en una firma y decide las relaciones entre las labores precisas para materializar los objetivos de la empresa. Se establecen, a tal fin, grupos de labor, y los mismos asignan a los departamentos apropiados. Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las diferentes actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir las relaciones entre ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad necesaria para completar la labor. La autoridad, conforme veremos, constituye la clave de la funcin directiva y su delegacin es la base de la organizacin. No podemos hablar de directivo a menos que ste disponga de autoridad, y no podemos hablar de crear una organizacin a menos que se delegue la autoridad.

Seleccin Constituye responsabilidad de la direccin contratar personal y asegurarse de que se dispone del necesario para cubrir los empleos existentes en la organizacin. Tal labor implica la seleccin y adiestramiento de los futuros directivos. Tambin incluye establecer tablas para cubrir los cargos ejecutivos, para la sustitucin y la promocin, para las evaluaciones personales, para los ascensos y para la rotacin, as como un sistema racional de remuneracin.

Persuasin La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que alcancen los objetivos propios de la labor de la que son responsables. Estos procesos incluyen mltiples dimensiones, tales como la moral laboral, la satisfaccin y la productividad del trabajador, el liderazgo y la comunicacin mutua. En el ltimo trmino, vemos que la direccin procura crear un ambiente moral que conduzca a la satisfaccin del trabajador y que al mismo tiempo, permita materializar los objetivos de la organizacin. Adems el proceso a travs del cual


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se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su capacidad para adaptarse al cambio.

Control Es el proceso a travs del cual nos aseguramos que los planes son complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a rectificar aquello que sea necesario, es tambin el medio de prevenir y equilibrar las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa, pudieran ejercer un efecto negativo sobre las prevenciones. El xito con el que desempean los directivos estas funciones, es la eficacia de la organizacin. La organizacin es un instrumento desarrollado para realizar una serie de tareas; la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho instrumento de la forma ms eficaz posible. 1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organizacin. Al organizar, definimos los procedimientos de contratacin y asesoramiento. Y tanto los planes y objetivos como nuestros procedimientos, exigen control. Todas las funciones directivas estn interrelacionadas y son auspiciadas por el propsito del director, que es la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, incluso esta eficiencia depender de cmo se haga la instrumentalizacin de las funciones. Cabe distinguir los conceptos de funcin y objetivos; en la prctica cotidiana de la tarea directiva, tales actividades son inseparables. El proceso directivo es pues, un sistema de actividades interdependientes. La secuencia en que se realizan estas acciones y el tiempo aplicado a cada una no poseen excesiva significacin. Cada combinacin afecta el resultado de las dems; la produccin de una es la aportacin primaria para otra actividad. 1.3.7 Quines son los Directivos en Estados Unidos? Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la realizacin de determinados actos a los dems. Ocupan cargos tales como administradores de un hospital, generales, decanos de universidad, directores generales, jefes de seccin, directores e inspectores en las escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores de fondos de asistencia, y ejecutivos comerciales. Este grupo administrativo no slo incluye a hombres y mujeres en cargos elevados, sino tambin a grupos de ejecutivos en empleos subalternos. Todos tienen carcter de directivos. Nuestra atencin se centra, principalmente, en los ejecutivos


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comerciales y en la amplia investigacin desarrollada respecto a sus familias, antecedentes, formacin cultural y motivacin.

Antecedentes Sociales La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman proceder de hogares pobres o de clase media. En pocas anteriores, los directivos comerciales solan provenir de familias de mayores medios econmicos, integradas por hombres de negocios independientes. Aun cuando esta comparacin constituye una generalizacin de carcter amplio, no existe duda alguna de que los ejecutivos se extraen actualmente de una gama de clases socio - econmicas ms extensas que antes. No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que explican esta democratizacin. Es la cultura. La mayor disponibilidad relativa de la cultura hace posible dotar a hombres de todas clases con las calificaciones necesarias para poder ser empleados en las grandes firmas comerciales. Esta oportunidad esto con el carcter cientfico de una cultura superior, abre la puerta a una mayor movilidad vertical en el mundo comercial, independientemente del origen social.

Caractersticas del xito Los directivos triunfadores son algo ms que personas educadas y formadas. Proceden por lo general, de las grandes ciudades.

Se desplazan por el pas, intercambiando tareas entre distintas empresas y se contratan en nuevas industrias.

Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores oportunidades de promocin en las pequeas, aunque en ests si se producen nuevos artculos en el tiempo y en el espacio, tambin ofrecen buenos puestos para cientficos con alguna inclinacin administrativa y a directivos con base tcnica.

Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de prestigio, nacer o vivir en una gran capital, desplazarse por el pas, o trabajar para una gran empresa, con el fin de triunfar. Actualmente, hay un gran nmero de oportunidades en todos los niveles de direccin, para toda clase de personas. 1.3.8 Teora de los Sistemas Este concepto trata las interdependencias existentes entre los elementos que configuran los entornos de cualquier organizacin. Una antigua frase afirma que


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nada sucede por que s, y si se producen cambios en una parte del sistema, tambin variarn otras zonas del mismo. Imaginemos el traslado de una fbrica. Afectar a la plantilla de la empresa y a los que residen a su alrededor, del entorno social de donde parte, y al nuevo, donde quedar integrada. La teora de los sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el interior y exterior de la organizacin, en el sentido de anticipar y hacer comprensible las consecuencias de cualquier decisin que tomemos.

La organizacin adquiere recursos e informacin del mundo exterior. Transforma entradas en gneros y servicios. Distribuye su produccin de tal forma que le permite adquirir nuevos

recursos.

El Entorno El medio ambiente donde se halla inmersa la organizacin aporta mucho ms que el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda la estructura social dentro de la cual debe operar. El sistema de mayor dimensin es el entorno socio - cultural que crea costumbres, valores y normas que afectan a cmo dirigirnos. Es obvio que el estilo de direccin aplicado a una industria situada en Newark ser distinto del que deba emplearse a Tokio. Dentro del entorno socio - cultural, existe otro mucho ms cercano a la empresa. El ambiente del negocio es aquel con el que la organizacin tiene un contacto ms frecuente. Forman parte del mismo los clientes, proveedores, competencia, mercados financieros y de trabajo y de organismos oficiales. En estos entornos hay varios sistemas. Entre los ms importantes hay el econmico, el poltico, el industrial, el comercial y el de recursos. Cada uno de stos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a veces, en conflicto. Por ejemplo, el campo econmico que pretende el pleno empleo con una tasa moderada de inflacin. La industria y el comercio, con este mismo fin, han de producir y distribuir con eficiencia y, con este propsito, consumirn recursos y energa en gran cantidad. Al disminuir las existencias se producir un aumento de los precios. El grupo poltico, a su vez, exigir mayor productividad, acelerando la disipacin de recursos; y prosigue el ciclo y los problemas.

Organizacin Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su propio subsistema de direccin. Cuando cambian las presiones econmicas o las competitivas, no son le obrero o el delineante quienes las advierten y superan; ello compete a la responsabilidad del director.


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El Riesgo El segundo medio del que se pueden valer los directores para comprender y tratar con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los managers pueden hacer, sus limitaciones y sus capacidades dependen de los riesgos que tengan o no bajo control. El mercado de un artculo es una contingencia cuyo control podemos intentar a travs de la publicidad o el diseo del producto; las leyes laborales que impiden la discriminacin al contratar personal, constituyen una fuerza del entorno en la que no podemos influir. El anlisis de los riesgos es un mtodo para el anlisis de los problemas directivos. Nos ayudar a identificar aquellos factores que afectan a la toma de decisiones. Este mtodo viene a ser un duplicado de la teora de sistemas, con la particularidad de que nos permite identificar los elementos principales con los que tenemos que tratar. En el mbito interno de la organizacin existen varios: objetivos de empresa, tcnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables estn interrelacionadas y su direccin constituye una responsabilidad difcil. Pero los dirigentes han de luchar tambin contra fuerzas y exigencias del exterior, los subsistemas del entorno que hemos citado con anterioridad: econmico, productivo, comercial y de recursos ejercen una presin sobre la empresa. Hallar la forma de dirigir estas presiones es, asimismo, otra responsabilidad crtica.

Los Valores Humanos Un tercer concepto sobre la direccin viene a sumarse a las teoras de los sistemas y de los riesgos. Resulta muy difcil de expresar porque implica a los valores humanos. Las personas tienen determinadas expectativas que intentan complementar con su trabajo en empresas o entidades, colaborando con stas de otras formas distintas. Los ejecutivos han de estar sensibilizados respecto a tales deseos, no slo proporcionando puestos de trabajo, productos y compensaciones econmicas, sino tambin en trminos de obligaciones sociales de mayor amplitud. Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las organizaciones son mayores y ms numerosas, y afectan a las vidas de los individuos de mltiples maneras, la responsabilidad social se hace ms importante. No es demasiado prctico dividir la sociedad en sector pblico y privado cuando la responsabilidad respecto al bienestar social esta claramente definida. Una sociedad annima de gran dimensin tiene tanto de ente pblico como tiene de privado un importante organismo oficial.


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acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad. Naturalmente, aquello que deba considerarse estrictamente como bienestar en trminos de orden y estrategia directiva, es una cuestin poltica de valores humanos que se discuten en cada uno de los niveles sociales. Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el proceso directivo respecto a sus efectos. 1.3.9 Qu se Dirige? El nacimiento de la direccin como ente singular, esencial y pionero, supone un eje crucial en la historia de la humanidad. Difcilmente encontraramos una institucin bsica y nueva a la vez, un grupo conductor, que haya surgido tan rpidamente como lo han hecho la direccin al principio de este siglo. A lo largo de los tiempos no hallamos una institucin que haya demostrado con tanta rapidez que es indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un ente con tan poca oposicin, controversia o antagonismo. Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirm que la segunda crisis en importancia despus de una destruccin nuclear, sera el fracaso de los dirigentes en dar solucin a los problemas de la sociedad. Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la historia del mundo. Qu hace tan crtico al Management?, por qu es tan distinto de otros cometidos humanos?. La respuesta sencilla: racionalidad.En su esencia, el proceso directivo est formado por factores de racionalidad:

Racionalidad tcnica funciona en cuestiones de eficiencia.

Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas coordinadores de la organizacin. La coordinacin es un elemento arduo para la salud de cualquier entidad y tambin es esencial en cuanto a conseguir personal satisfecho por su participacin en una empresa.

Racionalidad Poltica afecta a aquellas decisiones que los directivos toman para mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que emplean los ejecutivos para que sus decisiones y ordenes sean aceptadas. Con frecuencia se manifiesta en trminos de carcter subjetivo: hacemos cosas para proteger nuestros puestos de trabajo y aumentar el poder que ejercemos. Este concepto de mejora personal a travs de medios polticos es el que mejor distingue la racionalidad poltica de la organizativa.


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1.3.11 La Autoridad

Autoridad, Responsabilidad y Delegacin Autoridad: es el derecho de mandar segn Fayol; no se concibe la autoridad sin responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y conveniente que lo sea, siempre y cuando la delegacin sea hecha en una persona que pueda ejercerla. La delegacin de la autoridad no exime, a quien delega, de la responsabilidad que le corresponde: pero quien recibe la delegacin queda responsable ante quien la deleg. El Supervisor debe tener subordinados en quien confiar. Razones por las que los subordinados aceptan rdenes:

Cualidades personales del supervisor. Rango y posicin. Respeto o temor.

Max Weber, cre el modelo burocrtico donde define tres clases de autoridad:

Autoridad tradicional = Sucesin. Autoridad carismtica = Lderes naturales. Autoridad legal = Sigue normas jurdicas y procedimientos legales.

Fayol, define dos clases de autoridad:

Autoridad estatutaria = Funciona sin nada. Autoridad personal = Inteligencia y don de mando

El Poder Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se tiene de hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O. Maclelland, define dos fases de poder:

Fase negativa: el poder es la denominacin de otros, la sumisin de una persona a otra y el uso de todos los medios para lograr un fin.

Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se

logren simultneamente los objetivos de la empresa y los de las personas y grupos sobre los cuales ejerce esa influencia.


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Clases de Autoridad

Autoridad de Lnea: se ejerce desde la ms alta autoridad hasta l ltimo miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles jerrquicos. Caractersticas: - Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el subordinado y este debe hacer lo que ordene el superior. Carcter general: orientada hacia el logro de objetivos y enfrentar el xito o fracaso de la empresa. Proceso lineal de mandos. - Asesora: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica. Encargado de asesorar la implantacin de polticas y el mejor desarrollo de las actividades de la Empresa. Autoridad Funcional: acta como apoyo a la autoridad de lnea para el logro de los objetivos de la empresa. Niveles - De servicio: debe ser sustrado de las funciones del personal de lnea de la empresa, el cual acudir en la respectiva funcin al personal al que se le encomend prestarlo. - Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del personal de lnea, en informar a la alta direccin sobre el desempeo de las personas, oficinas o sectores sometidos al control. - Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su rea por fuera de la cadena formal de direccin. El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de la empresa para la toma de decisiones. 1.3.12 Principios de la Organizacin Fayol nos presenta ocho principios los cuales estn relacionados con la funcin administrativa, tambin asegura que no hay nada rgido de un principio que se pueda aplicar dos veces en las mismas condiciones y formas, algunos de los principios enunciados por Fayol son: La divisin del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo en cuenta la departamentalizacin en donde divide el trabajo de acuerdo a las actitudes u


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Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la divisin del trabajo se tiene en cuenta tres criterios que son: - Funcin: cada departamento cumple su obligacin o tarea, es decir el departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto de servicios teniendo en cuenta diferentes estrategias como propagandas, pasacalles etc. - Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los cuales cada uno se encargar de fabricar un producto, para que al finalizar la unin de estos logre el xito de su producto. Geogrfico: los diferentes puntos de venta que ubicar la empresa estratgicamente para lograr llevar el producto al cliente.

La unidad de mando: para una accin cualquiera un agente no debe recibir

rdenes ms que de un solo jefe su aplicacin es rigurosa y tiene cierto nivel de complejidad, en estos casos se informa a ms de un superior. Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de lnea y cuando es indirecta recibe el nombre de autoridad funcional, Taylor propone diferente jefes para cada departamento aunque con esto no se cumple rigurosamente el principio de la unidad de mando, al comienzo estas excepciones producen conflictos.

El tramo de control: establece un lmite de nmeros de subordinados

directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver como mejora la empresa.

A mayor delegacin, descentralizacin, responsabilidad, motivacin y

cooperacin, mayor ser el nmero de subordinados que pueda dirigir un jefe y menor ser l nmero de niveles jerrquicos. El nmero de subordinados para un jefe puede ser entre tres a once.

Principio escalar o jerrquico: diferentes jefes que van de la autoridad superior

a los agentes inferiores. La transmisin de autoridad debe comunicarse desde la raz hasta los elementos de la misma es decir de la direccin ms alta de la empresa hasta todos los miembros de la organizacin.

Henry Albers describe el orden jerrquico administrativo como una descentralizacin y una centralizacin en la toma de decisiones ya que las determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay centralizacin.

El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser interrumpida

es decir que no se debe saltar ningn nivel, esta cadena de mando opera para


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evaluar el desempeo de cada persona; la jerarqua es una proteccin de los deberes y derechos de una persona dentro de la

2 teoría de la organización-1

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