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Teora general de organizacin y de sistemas Dra. Claudia rodas

Universidad cooperativa de Colombia Facultad de odontologa 20/02/2014Teora general de organizacin y de sistemas Est. Jos Omar Ospina Jaimes

Est. Edward Velsquez VII semestre

Universidad cooperativa de Colombia Facultad de odontologa 20/02/2014

Definicin de OrganizacinUna organizacin puede definirse como dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn.3Anlisis de la definicin de Organizacin

Las organizaciones estn compuestas por personas.

Las personas colaboran entre si y cuando las personas trabajan juntas, es necesario tener en cuenta muchas cosas, por ej. dividir el trabajo entre los individuos.

Luego de dividir el trabajo conforme a la especializacin correspondiente, es necesario asegurarse de que cada uno de los individuos de la organizacin trabaja para lograr los objetivos comunes de la empresa.

4Anlisis de la definicin de OrganizacinLas organizaciones poseen lmites definidos.

Las organizaciones persiguen metas determinadas.

Definicin ampliada de OrganizacinLas Organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin, integrados dentro de lmites definidos.6Enfoques para establecer los lmites de una organizacin

nfasis a las personas y su pertenencia como miembros.

nfasis en el lugar en donde se realizan las distintas actividades laborales.7Las Organizaciones como sistemasDefinicin de Sistema

Un sistema es un conjunto de elementos o partes que actan coordinadamente para alcanzar un determinado objetivo.8Algunas caractersticas de los SistemasHolismo: significa que un sistema debe considerarse como un todo, o en otras palabras, los cambios en cualquier parte de un sistema afectan al sistema en su totalidad.

Sinergia: se refiere al efecto interactivo entre las partes de un sistema, sealando que la suma de la interaccin de las partes componentes del sistema, es mayor que el efecto de las partes por separado.

Aplicando el concepto de sinergia a la organizacin, podemos afirmar que sta es ms que la suma de sus partes9Sistemas abiertos y cerrados:

siendo un sistema cerrado, aquel que se auto conserva y no recibe energa o recursos externos, o sea no interacta con su entorno.

Un sistema abierto es aquel que interacta con su entorno y depende del mismo para la obtencin de energaEl modelo de Sistemas AbiertosPROCESOS

Inputs TransformacinOutputsreas de contacto con el exterior (adquisicin de recursos): Recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros e informacin.Administracin (Toma de decisiones, planificacin, control y estructuracin); produccin; mantenimiento y adaptacin. reas de contacto con el exterior (Transacciones de salida): Ventas de outputs, publicidad y relaciones pblicas)

SUBSISTEMAS11Oportunidades y condicionamientos de los outputsFuentesde inputs y condicionantesEntorno EntornoRetro alimentacin o feed backSUBSISTEMAS Y FUNCIONESSUBSISTEMAFUNCINreas de contacto con el exteriorEntradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigacin de mercados, inversiones , exploracin del entornoSalidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones pblicas.ProduccinFabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la organizacin. Ej. Proveedores, empleados de la lnea de montaje, personal comercial etc.MantenimientoResponsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente. Ej. Gestin de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de apoyo.AdaptacinEncargado de ayudar a la organizacin a identificar nuevas oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye investigacin y desarrollo, investigacin de mercados , as como otros departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones.DireccinResponsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta direccin , jefes de departamento y supervisores.12Definicin de Teora de la OrganizacinLa Teora de la Organizacin es un conjunto de conceptos, principios e hiptesis, que intenta explicar la interaccin existente entre los distintos componentes organizativos. 13Concepto de EstructuraLa estructura organizativa describe las relaciones internas, la divisin del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la empresa .14Concepto de EstructuraLa estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralizacin), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciacin) y hasta que punto las normas, polticas y procedimientos dirigen las actividades (formalizacin).

ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVALa eleccin de la estructura organizativa debe ser contingente ( o dependiente ) del contexto en que se halla la organizacin.

Por consiguiente no existe una nica y mejor forma de estructurar y organizar una empresa, sino que la estructura ms adecuada depender del contexto en el que opere la organizacin (ambiente, tecnologa, metas y objetivos, tamao y cultura organizacional).16ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOSEconoma Organizativa

Considera a la organizacin como una serie de transacciones o contratos entre empleados y propietarios.

Teora Institucional

Enfatiza las similitudes entre organizaciones y, en vez de evaluar los problemas de manera racional y detallada, los miembros de la empresa utilizan presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales o institucionalizadas.

17ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOSEnfoques Culturales

Conciben a la organizacin como un todo y estudian los aspectos informales de sta.

Enfoques ecolgicos

Estn centrados en nacimientos y muertes organizacionales.

ORGANIGRAMA FORMAL1919ORGANIGRAMA INFORMAL2020DIFERENCIACIN E INTEGRACINTodas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciacin.

La cuestin clave es la determinacin de la cantidad de tareas que deben diferenciarse para lograr un nivel adecuado de eficiencia.

21Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este proceso de coordinacin se denomina integracin y se refiere a los distintos medios que emplea una empresa para unificar las diversas tareas en la obtencin de un resultado coherente.

NATURALEZA Y PROCESO DE LA DIFERENCIACIN Existen tres tipos bsicos de diferenciacin:

Horizontalmente

Verticalmente

Espacialmente23DIFERENCIACIN HORIZONTALLa diferenciacin horizontal hace referencia a la divisin del trabajo en tareas y sub tareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por el nmero de individuos o unidades que lo configuran.

Algunos investigadores consideran la diferenciacin horizontal como el grado de especializacin ocupacional, la actividad profesional especfica y la formacin profesional necesaria para la realizacin de tareas concretas.24BAJA COMPLEJIDAD HORIZONTAL25ALTA COMPLEJIDAD HORIZONTAL26Ensanchamiento de TareasEl ensanchamiento de tareas se refiere a la integracin de un gran nmero de tareas diferentes en un nmero de puestos reducido.Cada puesto de trabajo implica un gran abanico de tareas y necesita de una amplia gama de habilidades.

En el ensanchamiento de tareas se forma a los individuos para que sean capaces de desarrollar varias tareas. Esto proporciona a la organizacin mucha ms flexibilidad a la hora de asignar el trabajo.27DIFERENCIACIN VERTICAL La diferenciacin vertical se refiere a la divisin del trabajo segn el nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando y es conocido como proceso escalar.

En este caso el proceso se divide segn la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organizacin, estando esta diferenciacin representada por el nmero de niveles distintos en una empresa.28BAJA COMPLEJIDAD VERTICAL (ORGANIGRAMA PLANO)2929ALTA COMPLEJIDAD VERTICAL (ORGANIGRAMA ALTO )30DIFERENCIACIN ESPACIAL O DISPERSINPuede ser vertical como horizontal, ya que slo implica la situacin geogrfica de distintas actividades organizativas. Ej. Las empresas multinacionales que realizan operaciones en distintos pases.31BAJA COMPLEJIDAD ESPACIAL3232ALTA COMPLEJIDAD ESPACIAL33NIVEL DE COMPLEJIDADEl nivel de complejidad de una organizacin est ampliamente determinado por el grado existente de diferenciacin horizontal, vertical y espacial.

Aunque normalmente la complejidad de una organizacin est relacionada con su tamao, no siempre es as, pues muchas organizaciones pequeas pueden ser muy complejas.34ESTRUCTURAS INTEGRADASESTRUCTURA INTEGRADACARACTERSTICASFormalizacinReglas, polticas y procedimientosCentralizacinLugar de la toma de decisionesmbitos de ControlNmero de subordinados supervisadosEstandarizacin: Input, Proceso y Output Establecimiento de estndares que sirvan tanto para la adquisicin de inputs, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados.35FORMALIZACINUna de las formas de coordinar y controlar adecuadamente las actividades de una organizacin, es a travs de la creacin de reglas, polticas y procedimientos formales, lo cual se denomina formalizacin.

36FORMALIZACINLas organizaciones suelen crear manuales de procedimientos, instrucciones, descripcin de puestos de trabajo y otros documentos, con la finalidad de guiar la conducta de los empleados. Cuando mayor sea el nivel de dependencia de esos documentos escritos, mayor ser el grado de formalizacin de la empresa.

FORMALIZACINSi una organizacin utiliza la formalizacin de manera excesiva, es porque considera que los empleados carecen de la informacin, los conocimientos, las habilidades o el autocontrol necesarios para coordinar las distintas tareas de la empresa.Sin embargo, si la direccin considera que los empleados estn informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un buen nivel de autocontrol, el grado de formalizacin es menor.38FORMALIZACINLa dispersin espacial afecta al uso de la formalizacin.

Cuando todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un mismo techo, la formalizacin suele ser menor que cuando las operaciones estn dispersas por diversos lugares, en cuyo caso, tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios para lograr la coordinacin.

CENTRALIZACIONEl lugar de la toma de decisionesLa toma de decisiones est centralizada, cuando la autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada, cuando la autoridad se delega en los empleados de los niveles inferiores de la empresa, lo cual se denomina empowerment.

El empowerment se est convirtiendo en una prctica comn en las organizaciones, pues los directivos de las empresas descentralizadas asumen que los empleados de los niveles inferiores poseen tanto la informacin como los conocimientos y habilidades para solucionar los posibles problemas. 40CENTRALIZACIONEl lugar de la toma de decisionesCuanto ms alta es la tecnologa empleada, los empleados de niveles inferiores poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos, sobre los productos, los procesos y los problemas. Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa ms amplia.

MBITO DE CONTROLEl mbito de control hace referencia al nmero de subordinados inmediato que controla o coordina un supervisor.El nmero ideal de funcionarios que un supervisor puede controlar, depende de los siguientes factores:

La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y controlador.La habilidad y la experiencia de los subordinados.La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios.La dispersin espacial o geogrfica de supervisores y subordinados.La cantidad y calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organizacin.

42MBITO DE CONTROLCuanto ms competentes sean los supervisores y subordinados, menos dispersin exista entre ellos y ms rutinaria sea la tarea a ser ejecutada, ms amplio ser el mbito de control.

ESTANDARIZACINLa integracin puede alcanzarse mediante la estandarizacin, tanto del proceso como de los inputs y outputs.44MTODOS DE ESTANDARIZACINMtodo de EstandarizacinEjemploProcesoInstrucciones o principios generales para producir outputs. Ej. Instrucciones de Pizza Hut para hacer cada tipo de pizza. Inputs; Materias primasLas especificaciones de McDonalds sobre el tipo de carne que debe ser usado en las hamburguesas.Recursos HumanosEspecificaciones sobre el tipo de formacin, certificacin o ttulo exigido a los candidatos para un determinado puesto de trabajo.OutputsInspeccin del producto acabado para asegurar que cumple con todos los requisitos.4545MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACINLos principales medios no estructurales para el logro de la integracin son:

Los roles de enlace Los equipos de trabajoLos sistemas de informacin La cultura organizacional46MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACINRoles de enlace: son aquellos puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organizacin.

Equipos de trabajo: este enfoque tiene la ventaja de obligar a los empleados a pensar y actuar como unidad en vez de hacerlo como un conjunto de individuos, compartiendo informacin y un sentido de responsabilidad colectiva hacia el trabajo.47MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACINCultura Organizacional:

est compuesta por los valores, las normas y los patrones de comportamiento de carcter informal, que no estn registrados por escrito y que son comnmente aceptados y observados por los miembros de una organizacin.Las organizaciones pueden tener culturas fuertes y dbiles.Las empresas con culturas fuertes, refuerzan sta a travs de numerosas sanciones informales .48MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACINLas culturas fuertes son medios para lograr la integracin, pues obliga a los individuos a participar de un conjunto comn de valores compartidos, e intervienen desde un marco de referencia comn.

MTODOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACINSistemas de informacin:

se refiere al mtodo que utilizan las organizaciones para reunir, procesar, analizar y presentar la informacin necesaria para que funcione la empresa(informacin sobre clientes, produccin, empleados e informacin financiera y contable).50ORGANIZACINES MECNICAS Y ORGNICAS Caracterstica EstructuralMecnicaOrgnicaComplejidadAlta complejidad Horizontal y VerticalBaja complejidad Horizontal y VerticalFormalizacinFormalizacin AltaFormalizacin BajaCentralizacin Centralizacin AltaDescentralizacin Altambitos de Controlmbitos de Control Reducidosmbitos de Control AmpliosEstandarizacinAlta EstandarizacinBaja Estandarizacin51

EL CONTEXTO DE LASORGANIZACIONES

Metas organizativas y eficacia

52LAS METAS Y SU CONSECUCINDefinicin de Metas Organizativas: Son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin.Generalmente, las metas u objetivos de la organizacin cumplen tres funciones principales:1- Establecer el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organizacin.2- Proporcionar una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin, lo que se denomina legitimidad.3- Proporcionar un conjunto de estndares con los que contrastar el rendimiento organizativo.53CLASIFICACIN DE METASTipo de MetaEnfoqueFuncinEjemploMetas oficiales o misiones Establecer la estrategia generalEstablecer los principios generalesIntroducir productos nuevos, entrada en mercados nuevosMetas OperativasAcciones especficas para desarrollar la estrategiaGua de las distintas Divisiones, Departamentos y UnidadesDesarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esa metaMetas especficas individuales Tareas o trabajos individualesGua de conductas individualesDescripcin de puestos de trabajo54ENFOQUES PARA LA EVALUACIN DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA Eficacia Interna: este enfoque parte de la suposicin de que una organizacin es ms eficaz en la medida que sea ms eficiente en la transformacin de sus inputs en outputs. No obstante hay que aclarar que la eficacia implica mucho ms que ser eficiente.

Escuela de Relaciones Humanas: segn este enfoque, una organizacin eficaz es aquella en la que los empleados son felices y estn satisfechos, sin embargo existe abundante evidencia que la satisfaccin de los empleados no aumenta necesariamente la produccin y menos la eficacia.55EFICIENCIA Y EFICACIA 56 Meta o Propsito Principal Est vinculada con las necesidades de beneficio primarias?SNoSe ha logrado?IneficaciaSNoEficazIneficazEste meta inapropiada se ha conseguido a menor coste posible?Se ha logradoal menor coste posible?SNoEficienciaIneficienciaSNoEficienciaIneficiencia56EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES57mbitos del entornoDescripcinmbito SectorialCompetidores y productos sustitutos, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sectormbito CulturalCondiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en que opera la firmambito Legal y PolticoSistema econmico, instituciones polticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firmambito EconmicoSistema econmico y condiciones econmicas generales a las que tiene que hacer frente una firmambito TecnolgicoTecnologa disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputsmbito de Recursos HumanosMercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y tica laboral de los empleados disponiblesmbito de Recursos FsicosCondiciones fsicas que pueden afectar a una organizacin (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catstrofes naturales)mbito de Clientes y ConsumidoresMercado existente para los outputs de la empresa58LA NATURALEZA DEL ENTORNO GENERAL ORGANIZATIVOEl entono presenta tanto oportunidades como amenazas. Las oportunidades existen en forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede explotar para crecer y prosperar.

Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia supervivencia.Los factores del entorno que amenazan a una organizacin, pueden proporcionar oportunidades a otra.59MBITO SECTORIALLas organizaciones deben ser conscientes de las condiciones existentes en el mbito en el que operan, siendo la competencia el rea ms obvia de importancia.La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional y el mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo; desde las organizaciones medianas a las ms grandes.60DESVENTAJAS DE COSTEExisten otras desventajas de coste, que aunque no estn relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada. El know how (saber hacer) necesario para ingresar a un negocio.El tiempo necesario para aprender todos los secretos del nuevo negocio, denominado curva de aprendizaje, o sea cuanto ms tiempo se practique algo o ms experiencia posea un individuo o compaa , ms fcil y econmicamente realizar la tarea.61AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOSEl grado de productos o servicios substitutivos existentes en el mercado, afectan la naturaleza de un sector de negocios, pues la disponibilidad de estos productos aumenta la competitividad.62Gracias