2. las tÉcnicas y prÁctica de investigaciÓn de los

2.1. Punto de partida: la auto-reflexión para una participación transformadora

¿De dónde partimos?Hay muchas formas de empezar un proceso de investigación participativa y habi-tualmente no es posible elegir cual debe ser la forma que más conviene. Más bien setrata de adaptarnos a la situación en que haya surgido la demanda o la propuesta.Puede ser una entidad oficial, un movimiento social, un curso de especialización,una cooperativa, etc., quienes se planteen hacer un proceso participativo con estetipo de metodologías. Por eso antes de iniciar un proceso participativo es interesantehacernos algunas preguntas, hacer una auto-reflexión y autocrítica sobre nuestropunto de partida, sobre nuestro entorno y sobre nuestros intereses en el proceso,lo que nos permitirá explicitar de qué pre-juicios, valores o contradicciones parti-mos, para qué, con quiénes y para quiénes vamos a hacerlo.¿Con quién comenzar?Lo primero es conocer a aquellas personas cercanas que estarían dispuestas a de-batir y compartir sobre la conveniencia y oportunidad de poner en marcha un pro-ceso de este tipo, para hacernos las primeras auto-reflexiones grupales. Es elembrión de lo que será el Grupo Motor de todo el proceso, que detallaremos más

2. LAS TÉCNICAS Y PRÁCTICA DE INVESTIGACIÓN DELOS PROCESOS PARTICIPATIVOS

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Metodologías participativasadelante. Pero si desde el principio contamos con un grupo de personas dispuestasa implicarse es mucho más fácil que el proyecto se materialice y se enriquezca.A veces en el pequeño grupo inicial es conveniente hacer previamente algunasdinámicas de grupo, provenientes tanto de la Educación Popular como de la Anima-ción Sociocultural, ya que estas permiten que el grupo se conozca mejor, se fortalezcacomo tal y auto-organice su propio proceso.Es necesario hacer una advertencia: en este tipo de trabajos con grupos estables(en el espacio y en el tiempo), nos vamos a encontrar con tensiones y dificultadesderivadas de la propia interacción grupal, que hay que afrontar y resolver de la ma-nera más constructiva para el proceso.¿Qué conocemos de la población?Es conveniente hacer acopio de suficiente información de la realidad que nos rodea,teniendo en cuenta que cualquier información y clasificación están impregnadas dedeterminadas ideologías, prejuicios y visiones. Será necesario no solo recopilar in-formes o datos de otras fuentes de información sino también poder escucharla ysentirla. Ir haciendo distinciones entre la información previa y lo que vamos reco-giendo de las personas que de una u otra manera participan en el proceso, que sueleser fuente continua de reflexión y auto-crítica grupal. Algunos grupos de preguntasnos pueden orientar desde un primer momento del alcance de lo que queremoshacer nosotros mismos y otros grupos que puedan estar interesados:

Ejercicio de auto-reflexiónSiempre se forma parte de una realidad más global que tenemos que conocer.Es bueno seguir unas mínimas pautas para ubicarnos mejor, por ejemplopreguntarnos:¿De dónde partimos?• ¿Qué conocemos de la población? (Tipología, problemáticas generales, algode su historia...)• ¿Qué conocemos de los temas que nos preocupan?, ¿qué dimensionestienen, locales y globales?• ¿Existen procesos participativos en marcha, movimientos ciudadanos, etc.?¿Mediante qué mecanismos hemos conocido el proceso?• ¿Responde el tema delimitado a una necesidad sentida por la comunidad,por nosotros, por la Administración...? Por algún movimiento (en particular,en general)?• ¿A quién ocupa y a quién preocupa el tema objeto del proceso?• ¿Escuchamos sólo lo que se dice en reuniones más formales, o también lasposiciones que están escondidas, para que no se bloquee el proceso?(…/…)

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¿Qué posición ocupamos?¿Para quién?• ¿Qué papel ocupamos en la red comunitaria (agentes externos,protagonistas…), con quién nos relacionamos?• ¿Qué capacidad de acceso tenemos a los sectores implicados, agentessociales, Administración, etc.?¿Qué tipo de participación vamos a tratar de incorporar al proceso?• En el diseño (El proceso se hace abierto desde el principio, no es sólonuestro)• A lo largo del proceso (Grupo Motor, espacios de encuentro, etc.)• En el seguimiento (Comisión de Seguimiento, boletines informativos...)• En la devolución de la información a lo largo del proceso.• En la negociación y construcción de propuestas.

Primeras ideasOtra buena forma de avanzar en la elaboración de un proyecto, al principio, es in-tentar volcar (primero de forma individual y luego grupal), todo aquello que ya sa-bemos o intuimos sobre nuestra situación y las primeras ideas sobre cómo organizarun proceso participativo.Aquí proponemos una tabla de preguntas que podría servir en esta tarea, aunquelo importante es que se adapten en cada caso a las necesidades concretas.Matriz de preguntas y primeras ideasEsta técnica nos puede ubicar sobre las posibilidades y dificultades quetenemos, y al tener forma de matriz nos cruza algunas variables para poner enpráctica un proceso comunitario o participativo.Responder en grupo a estas preguntas nos sitúa en la realidad concreta, nosayuda a aclarar muchas dudas que seguro tenemos al principio y, lo que es muyimportante, nos permite tener un documento inicial para poder comunicar,negociar y difundir.Este trabajo en equipo también sirve de aglutinador del mismo. Comentandolas distintas posibilidades que aparecen nos vamos conociendo, vamos viendolas potencialidades y dificultades del propio grupo, las expectativas e ilusiones.Aunque el diseño del proyecto no quede totalmente cerrado, sí es importantecontestar a estas preguntas de forma participativa, que el grupo sienta que estáconstruyendo un proyecto común y que va a quedar abierto para la incorporaciónde más personas y entidades y de más ideas.Es bueno construirse alguna plantilla o cuadro donde estén las preguntas y lasrespuestas de la forma más sucinta posible para una comunicación clara.También es conveniente colocar este cuadro en algún lugar visible, así sirve derecordatorio y de ubicación rápida a las personas que se incorporan al grupo.

Las técnicas y práctica de investigación de los procesos participativos

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Metodologías participativas

Nuestras preguntas auto-reflexivasContando ya con un grupo de trabajo, aunque sea pequeño, y una primera idea decómo encaminar los pasos para desarrollar el proceso, debemos preocuparnos porreflexionar sobre nosotros mismos. Antes de preguntar a los demás, tenemos quehaberlo hecho hacia dentro del grupo.Siempre existen prejuicios, ideas previas y anteriores experiencias que nos pre-disponen de una determinada manera para ver la “realidad”, para analizarla. Nuncapartimos de cero ante cualquier situación, ante cualquier investigación.Es importante conocer y auto-criticar nuestros lastres, compartirlos e inclusoreírnos de ellos, para poderlos tener de frente y no cargarlos en la espalda, porqueteniéndoles de frente es posible combatirlos y superarlos, de otra manera es impo-sible. También compartir las ideas positivas, las anteriores experiencias exitosas,para animarnos y sentir que es posible realizar la tarea que nos hemos puesto pordelante.Para debatir sobre conceptos, ideas y emociones, pero sin juzgar a las perso-nas que los manifiestan, podemos trabajar con técnicas que preserven el anoni-mato o que sean de “representación teatral”, para poder después trabajar conmayor libertad.54

Figura 2.1: Matriz de preguntas y primeras ideas.

Territorioy medio-ambiente

Población

Actividadeconómica y

recursosfinancieros

Política yorganización

social

Historia eIdentidad

¿Quésabemos?(problemáticas,buenasprácticas, etc.)¿Qué nosabemos?¿Quéintuimos?(hipótesis)¿Quéprevemos?(tendencias)


El SociodramaEl sociodrama es una técnica según la cual un grupo estudia un tema en concreto,una situación social o a sí mismo mediante un proceso de grupo creativo guiadopor un instructor. Son los miembros del grupo quienes pueden escoger los roleso bien se les pueden asignar. Se refiere a la dramatización de una situación de lavida cotidiana mediante la representación de la situación por personas de ungrupo. Éstos representarán a los personajes que ostentan diferentes roles. Elrepresentar la escena de vida permite colocarse en la situación de otro,experimentar sentimientos, darse cuenta y comprender. Al resto del grupo lepermite aprender, comprender observando y además analizar lo ocurrido.¿Qué se necesita?• Una situación relativa al tema tratado. Ej.: Una reunión entre diferentesagentes sociales de un barrio para decidir qué líneas de trabajo seguir, cómonegociar con la Administración, etc.• Un escenario: el espacio en que se realizará la dramatización.• Los personajes o actores: se pide voluntarios en el grupo para personificarlos papeles.1º Se pide a las personas voluntarias alejarse del resto del grupo paraexplicarles la situación y que dialoguen sobre cómo la pondrán en escena, yse dejan unos minutos para que lleguen a acuerdos. También se les puedendar fichas con pautas de conducta y/o perfil de cada personaje que van arepresentar que les sirvan de apoyo.2º Se procede a la dramatización y seguidamente al análisis y debate.¿Qué es lo más importante del socio-drama?• La elaboración de los personajes, las acciones, expresiones verbales y noverbales y los sentimientos.• La atención al observar los más mínimos detalles.• El análisis guiado por el facilitador del grupo.• La disposición participativa de todos los integrantes del grupo, quecomentarán cualquier observación que hayan realizado.No se trata de hacer psicodramas muy profundos o juegos de rol de meradiversión, sino de unas dinámicas o dispositivos de dramatización que nospermitan al grupo, a veces con la presencia de otras personas, observar ycomentar, analizar los puntos de partida y adoptar un estilo auto-crítico desdeel principio. Reflexionar en grupo sobre los gestos y expresiones no verbalesnos ayudan a sacar “dobles lenguajes” más o menos ocultos, y a reírse en grupopara crear ciertas confianzas.

Ya hemos definido nuestros “dolores”, aquello sobre lo que nos gustaría incidiry cambiar y, por tanto, es importante ponerlo sobre el papel, esbozar un pequeñoplan de trabajo o estructura mínima del proyecto como herramienta inicial para eldiseño participativo. Es decir, en vista de que el proyecto hay que comunicarlo y ne-


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Metodologías participativasgociarlo con más personas, es importante que el grupo tenga claros los objetivos, yaque sobre la marcha pueden haber muchas cuestiones explícitas e implícitas que nose van a decir al principio por muchas circunstancias (los “dobles lenguajes” con losque estamos operando), cuando se dice una cosa y seguramente se quiere decir otra,pues hay muchos pre-juicios y nadie manifiesta explícitamente sus miedos.2.2. Plan de trabajo: la negociación inicial y el diseño participativo del procesoUna vez hecha la reflexión en el interior del pequeño primer grupo de trabajo, ya te-nemos que salir, mirar fuera. Es hora de escuchar al exterior, tener los primeros con-tactos con las personas significativas, asociaciones y organizaciones existentes en lacomunidad. Salir fuera tiene como principal objetivo negociar con las distintas enti-dades un proyecto de trabajo conjunto poniendo en común los puntos de partida.El diseño participativo y los objetivosIniciamos el diseño de un proceso participativo que guíe a los participantes en susdiferentes etapas. Y lo hacemos desde el principio participadamente: lo negociamostanto con la institución, organismo o movimiento social que promueve el proyecto,como con aquellos actores sociales implicados en ese momento.En esta negociación inicial se discute el plan de trabajo, definiéndose más con-cretamente los objetivos, los compromisos de personas, equipos, recursos, etc. Hayque ser conscientes de que no todo el mundo se quiere implicar al mismo nivel, noimporta, todas las aportaciones son interesantes. Es bueno llegar al máximo gradode consenso posible pero sin exigir más de lo que cada persona o entidad pueda oesté dispuesta a dar. Conseguir el compromiso entusiasta de algunos pequeños gru-pos, como ya hemos indicado anteriormente, y compromisos o apoyos puntuales delmayor número posible de personas, pero esto seguramente se irá consiguiendo másfácilmente en el camino, cuando el proceso esté en marcha.Tras una primera delimitación del tema, se inician los contactos con el tejidoasociativo existente en la zona o comunidad para que participen en la formulacióno diseño de la propuesta. Para su localización podemos utilizar medios de comuni-cación locales, acudir a estructuras sociales ya existentes, tipo coordinadoras, redesde entidades sociales, plataformas, etc., y captar información de profesionales mu-nicipales, servicios de información, Consejos de participación, etc. A partir de estosprimeros contactos vamos iniciando la relación con el resto de agentes relevantes.Debemos ser cuidadosos y lo más exhaustivos posibles en la búsqueda de todaslas asociaciones y colectivos organizados para que no existan tensiones o malos en-tendidos, por lo menos que vean la intención de hacer las cosas de manera abierta,transparente y participativa.En estas reuniones se pueden utilizar técnicas participativas para llegar a unosmínimos consensos sobre los temas por dónde empezar, ya que cada grupo o per-56


sona presentará sus dolores, sus demandas y necesidades, unas muy concretas, otrasmuy genéricas y de toda su trayectoria. Hay que intentar que los personalismos que-den a un lado y ser capaces de construir un diseño común, pero que surja desde lasdistintas voces y sensibilidades. Quizá nos encontremos con que las demandas re-cogidas son o demasiado concretas o demasiado generales.

En este proceso aprovecharemos para ir indagando sobre hechos históricos osignificativos recientemente que hayan tenido lugar en la zona donde investigamos,que fueran sentidos por la mayoría de la población y que movilizaran a gran partede esta, generando bien consensos, bien conflictos, etc. Éstos, que llamaremos desdeahora “Analizadores Históricos”, nos darán la pauta para conocer cuáles son los ele-mentos de motivación, interés y movilización de la población.Por ejemplo, contra la guerra de Irak se produjeron grandes movilizaciones demuchos miles de personas, pero luego eso no se tradujo en organizaciones de esemismo contenido. En cambio durante los meses siguientes al 15M de 2011 los indig-nados sí plantearon unas formas organizativas más duraderas. Otro ejemplo similar,pero de ámbito más local podría ser la celebración de una gran fiesta intercultural enun barrio, que tuviera continuidad en nuevas formas de organización social. Estosson hechos que pueden provocar los análisis (por eso los llamamos analizadores),pues son conocidos y las personas los han comentado en su vida cotidiana, son unreferente práctico para mostrar las posiciones que cada cual adopta. Ambos casospueden provocar, por ejemplo, la pregunta: ¿por qué la gente no se organiza para…?O ¿por qué sí? Para conocer estos analizadores se puede hacer un taller.


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Figura 2.2: Negociación inicial.

CLIENTEque pone losMEDIOS(público o privado)Comisiónde participación

REDES SOCIALES

Comisiónde trabajo

Comisiónde seguimiento TÉCNICOS OPROFESIONALESque ponen laMETODOLOGÍA

DIRIGENTES SOCIALES LOCALESque aportan susVIVENCIASde los síntomas preocupantes



La Comisión de Seguimiento Puede partir de una asamblea, un movimiento o por la convocatoria de una institu-ción o de otros promotores. El objetivo con esta Comisión de Seguimiento es asegurarla información, debate y el seguimiento del proceso, con todas las personas, organi-zaciones, asociaciones, entidades e instituciones que se sientan representativas.No importa cuán numerosa sea, ya que el funcionamiento es a través de asam-bleas informativas, y con una periodicidad variable pero menor que las comisionesde trabajo o de participación (grupo motor que veremos enseguida).En la Comisión de Seguimiento pueden estar presentes los promotores de la in-vestigación, organismos públicos, profesionales del equipo, grupos pro-motores ytodas las personas del lugar o del tema que se sientan activas o representativas. EstaComisión se mantiene informada de la marcha y desarrollo del proceso de partici-pación y supervisa las distintas partes y procesos. A veces la primera convocatoria tiene mayor eco si es hecha desde una institu-ción local, del Ayuntamiento por ejemplo, pero hay que valorar desde dónde con-viene para el proceso, para que no se pueda confundir la asamblea o el papel de laadministración en el mismo. La Comisión de Seguimiento es una pieza esencial den-tro del proceso participativo, ejerciendo de supervisora de la negociación en ciertosmomentos claves. Es en estas sesiones informativas donde se van confrontando losprimeros resultados obtenidos y donde se pulsan las actitudes y reacciones que éstosdespiertan, haciendo posible una primera proyección del auto-diagnóstico o de lassoluciones o acciones que pudieran ponerse en marcha. Es un lugar de acuerdos bá-sicos. La Comisión frena la prepotencia en la que algunos grupos pro-motores tienentendencia a instalarse, al verse protagonistas del proceso. Para los representantespolíticos es un sano ejercicio de democracia participativa cuando, por ejemplo, seincorporan de esta forma a la gestión municipal las necesidades y propuestas delresto de agentes sociales implicados. Pero es muy importante que las institucionesimplicadas se comprometan a realizar lo que se acuerde en el proceso.¿Cuál es la historia del proceso?Para ubicarnos en el momento que se vive respecto a la comunidad, el sector, el ba-rrio, el entorno, es importante conocer su historia, por lo menos aquellos hitos (losque llamamos “analizadores históricos”) más importantes que han ocurrido a lolargo del tiempo, esos momentos que la gente recuerda y que marcan un antes y undespués. Para hacer el recorrido histórico de la comunidad, por supuesto que tene-mos que esperar a contar con personas de esa comunidad dispuestas a hacerlo. Po-demos empezar por aquello que la gente recuerda más, de las luchas por mejorasdel entorno, de sus proyectos participativos, de sus éxitos y fracasos, de las iniciativasque han dejado huella, etc. Una buena herramienta para estos análisis históricospuede ser la Línea del Tiempo.58


Línea del tiempoConsiste básicamente en dibujar una gran línea, camino, serpiente, etc., lo máscreativa posible, sobre la cual las personas van dibujando, escribiendo opegando información sobre los acontecimientos que creen más destacables.Se puede hacer por años o por meses, o por aquellos grandes acontecimientosque marcan la historia según el tema que nos preocupa. Se pueden poner, segúnla línea del desarrollo histórico cronológica que sirve de guía, los acontecimientosmás “objetivos” y medibles con las fechas. Por ejemplo: por encima de la línea,las anécdotas y emociones más optimistas, de oportunidad y cambio quesignificó, y bajo la línea, las emociones interpretadas como negativas, lasproblemáticas que se siente que trajeron esos hechos.Es conveniente mezclar lo macro con lo micro, hechos y consecuencias a nivelde la ciudad, del país incluso, del barrio, con anécdotas familiares, así seaprende a analizar de manera más global e integradora.Hay muchas formas de hacer una línea del tiempo, y la innovación es algo queayudará a que el colectivo se sienta más protagonista. Por eso no se trata de hacerlaperfecta según un manual, sino más bien tal como la gente vaya proponiendo.Seguro que la inventiva o iniciativas de unas personas estimula a otras.Es importante que se recojan todas las versiones y que no se entre en disputassobre si esto fue así o de otra tal forma. Se puede poner algunas de lasinformaciones entre interrogantes, a la espera de poder saber mejor cómo fue.

En el caso de la imagen (figura 2.3), se han colocado los aspectos positivos sobrela línea y los negativos bajo ella. Además, se han señalado con un círculo tres momen-tos cuyos “analizadores” dividen a los participantes, pues mientras que para unos sonpositivos, para otros no. Posteriormente, podrá servir para reflexionar sobre ello.La línea del tiempo se puede dejar abierta para que se pueda ir completandomás adelante o con más datos o informaciones que no se conocían en la primera se-sión. En un grupo de personas que inicia un proceso, la línea de tiempo es una formade reconstruir cómo han visto los precedentes del tema a debate. No se trata de en-


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Figura 2.3: Línea del tiempo.


Metodologías participativascontrar la “verdad objetiva” con pretensiones de exactitud sino de las verdades quese hayan ido construyendo hasta el momento y sobre las cuales existen consensos odisputas que conviene conocer y que además pueden servir de base para la reflexióngrupal y para desbloquear actitudes que no se entienden.Otra técnica que nos puede servir de gran ayuda para llegar a este consenso delprincipio es la técnica DAFO o FODA (como se conoce en Latinoamérica). LA MATRIZ DAFO o FODAEs un cuadro o matriz resumen que nos permite definir y contextualizar lasituación de una localidad o temática a partir de cuatro marcos de análisis:Debilidades (D), Amenazas (A), Fortalezas (F) y Oportunidades (O).Conviene trabajar en grupos pequeños y luego llevarlo a una reunión plenaria,donde se complementarán los cuadros y así construir uno conjunto, para poderdiscutir el sentido por contraste de lo construido en cada grupo y finalmenteentre todos.Una forma de aplicar esta técnica puede ser la siguiente: se plantea el tema uobjeto del proceso de forma clara y concisa. A partir de ahí cada grupo hablaráprimero, a través de una “lluvia de ideas”, sobre los aspectos positivos o de éxito(Fortalezas y Oportunidades) que se vean.Las Fortalezas son las cosas positivas que ya tenemos para las que nonecesitamos a nadie de fuera o por lo menos dependen más de nuestrasposibilidades. Las Oportunidades son cosas positivas que vemos que podemosaprovechar del momento o de circunstancias externas que no dependen tandirectamente de nosotros.Las ideas sobre las que se esté de acuerdo se van escribiendo en un panel.Posteriormente, también mediante lluvia de ideas, se escriben los aspectosnegativos o de riesgo (Debilidades y Amenazas) que también es importantetener en cuenta. Estos aspectos negativos los dividimos en los internos, es decir,nuestras Debilidades actuales, y en los externos, lo que sentimos comoAmenazas que pueden aparecer o que están en el futuro previsible.También se ponen los consensos en el panel. Al final se resume el paneldefinitivo, que será un primer acercamiento a la realidad sentida, para poderasí partir de puntos comunes.

Ejemplo de matriz DAFOEn un barrio periférico y con graves carencias de la localidad “X” surgen brotes deracismo y actitudes de rechazo entre la comunidad española y los colectivos de in-migrantes recién llegados y en creciente aumento. Las organizaciones ciudadanasabren un debate en torno al conflicto y piensan cómo actuar sobre él. Los elementosque se incorporan al análisis DAFO podrían ser los siguientes:60


La técnica DRAFPOUna variante del DAFO que puede tener además otras aplicaciones es la técnicaDRAFPO, donde los elementos son: Debilidades, Resistencias, Amenazas,Fortalezas, Potencialidades y Oportunidades.En esta nueva matriz se tiene la posibilidad de utilizar en una sola técnica lavisualización de los aspectos positivos y negativos de la problemática o temade estudio, junto a la formulación de las acciones que se podrían llevar a cabo,solos o con otros, para que esos elementos identificados nos resultenfavorables, ya sean debilidades, resistencias o amenazas, o para que losmantengamos y reforcemos si son fortalezas, potencialidades u oportunidades.Tanto el DAFO como el DRAFPO pueden a su vez ampliarse para abarcar lasacciones necesarias para acometer los distintos elementos detectados. Estopuede ser particularmente útil cuando las circunstancias aconsejan noprolongar el proceso en el tiempo (ciclo corto), si queremos obtener resultadosparticipados. (…/…)


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Cuadro 2.1: Ejemplo de Matriz DAFO

ASPECTOSNEGATIVOS(Factores de Riesgo) ASPECTOS

POSITIVOS(Factores de éxito)DEBILIDADESPosiciones y actitudes racistas en elpropio seno de las organizacionessociales de la zonaDesconocimiento del fenómeno de lainmigración y de los referentesculturales de la población inmigrante...Etc.

FORTALEZASExistencia en la zona deorganizaciones ciudadanas orientadashacia y/o con experiencia en la acciónsolidariaExiste un pequeño núcleo deinmigrantes ya asentados en lacomunidad y que ejercen una laborpositiva de mediación interculturalEtc.AMENAZASPosible agravamiento del conflictolatente entre la vecindad por unainformación de la TV.Utilización política del conflicto porparte de las agrupaciones políticaslocales

OPORTUNIDADESLas fiestas del barrio comooportunidad de encuentro yconvivencia lúdicaLa Escuela como espacio decomunicación y educacióninterculturalEtc.Fuente: Elaboración propia

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(Lo que depen

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o controlamos

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Metodologías participativasSean cuales sean las técnicas que escojamos, lo importante es tener claro elobjetivo con el que la aplicamos y ajustarlas a los intereses del proceso si esnecesario. En ocasiones el DAFO o el DRAFPO pueden ser técnicas válidas paraesta fase inicial y en otras para otras etapas del proceso. En este capítuloresumimos algunas de ellas, pero existen muchas más en manuales de dinámicasde grupo.Ejemplo de Matriz DRA-FPO

Comisiones y Grupos de trabajoDespués de estos primeros contactos con la gente, las instituciones, los profesionalesy con las organizaciones sociales, y después de tener contestadas las preguntas básicasdel diseño del proyecto, puede haber más personas que quieran unirse al proceso.Por otra parte, todas las organizaciones, las que han estado presentes y las queno, incluidas las distintas administraciones públicas, deben tener información sobrela marcha del proceso e incluso para poder para cuestionar algunos aspectos delmismo. Por eso se pueden constituir varias comisiones o grupos distintos y espe-cializados: grupos motores, equipos de multimedia, comisiones de trabajo, etc.Cuando estamos inmersos en un proceso de participación nos encontramos conmúltiples situaciones y circunstancias que lo rodean e influyen. Hay que tener cui-dado de no quedar marcados desde el principio, por ejemplo por una ideología, iglesia,62

Figura 2.4: Matriz de Debilidades-Resistencias-Amenazas-Fortalezas-Potencialidades-Oportunidades (Matriz DRA-FPO) (Fuente: Elaboración propia).

Más internas Elementos Acciones Elementos Acciones En presenciaBajo nuestrocontrol Debilidades Cómocorregirlas/compensarlas Fortalezas Cómomantenerlas ReflexiónAlianzas parainfluir Resistencias Cómorevertirlas Potencialidades Cómodesarrollarlas Negociación//antagonismo

Fuera decontrol Amenazas Cómoafrontarlas Oportunidades Cómoaprovecharlas Juegos deestrategiaMás externas En potencia


o dirigente determinado, que pueda hacer aparecer el proceso como sesgado o par-cial y perder una cierta independencia que puede ser beneficiosa para facilitar elproceso.El o los grupos motores Puede ser un equipo mixto de personas, constituido por vecinas y vecinos y otrosprofesionales del sector que tengan mayor compromiso con el proyecto. Tambiénpertenecerá a este grupo el posible personal técnico que se encargue de apoyar me-todológicamente el proceso. Se trata de reunirse con cierta estabilidad con algunaspersonas (tres o cuatro como mínimo) con las que es posible trabajar de forma con-tinuada, en sesiones semanales o quincenales. No es necesario, ni incluso recomen-dable, que sean personas representativas, pues algunas de ellas nos pueden apartara otras. Sencillamente personas voluntarias con ganas y tiempo para trabajar deforma más continuada en el proceso. Es mejor personas poco conocidas, gentes queen general tengan tiempo disponible y ganas y no sea por motivos de protagonismoo rivalidades. Este grupo es conveniente que sea lo más plural posible y además debeestar abierto a nuevas incorporaciones.Este conjunto (como Grupo Motor o conjunto de grupos) de personas son a lavez fuente de información: nos ayudan a recabar datos acerca de su entorno y sobrelas redes de relaciones existentes, porque pertenecen al sector o a la comunidad otrabajan en ella y conocen las redes y el tejido social, y también núcleo metodológicodel proceso, participando activamente según su interés, disponibilidad, actitudes,capacidades y formación, en las distintas etapas del proceso. En este grupo tambiénse darán los procesos de aprendizaje de las metodologías participativas, porque secompartirá toda la información y todo el trabajo.Por su parte, las personas que den el apoyo técnico en el proceso dentro o fueradel Grupo Motor (GM), según se vaya organizando, irán debatiendo las diversas eta-pas del trabajo, tanto en los contenidos y en los métodos. La constitución del GM seva haciendo de la manera más natural posible, a medida que las personas se vayanacercando al proceso, no podemos forzar, porque la gente cuando se siente presio-nada a pertenecer a una estructura, a una organización, suele alejarse y dejar de co-laborar. También es un grupo que va cambiando, con salidas y entradas de personas,según sus intereses y sus posibilidades, pero se intentará que haya un núcleo lo máscontinuado posible. Debe quedar abierto a nuevas incorporaciones, por lo que ha-remos la invitación en todas aquellas ocasiones que se nos presenten.Las actividades de los grupos motoresPara hacernos una idea de la importancia de este Grupo, detallaremos algunas delas tareas y de las potencialidades, así como de los errores más usuales que suelendarse en el trabajo cotidiano para poder prevenirlos o corregirlos.


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Metodologías participativas— Tareas del Grupo Motor:• Dinamizar el diseño del proceso.• Cuidar y hacer el seguimiento de las pautas metodológicas.• Diseñar y llevar a cabo las técnicas pertinentes.• Hacer las convocatorias de las reuniones.• Tener momentos de auto-reflexión y de auto-aprendizaje.• Hacer la divulgación (con el equipo multimedia o de comunicación).• Crear puentes con otras redes, entidades e instituciones.— Potencialidades del Grupo Motor:• Oportunidad de aprendizajes mutuos, colectivos.• Compartir un trabajo en grupo heterogéneo.• Hacerse con una forma de entender la realidad que va más allá del pro-yecto.• Crear lazos de confianza que faciliten el mejor entendimiento entre dis-tintos sectores profesionales y poblacionales.• La materialización de un grupo capaz de seguir dinamizando el procesoaun cuando no estén los profesionales metodológicos porque ya saben lasclaves básicas.— Peligros más frecuentes y formas de evitarlos:• División entre profesionales y no profesionales a la hora de tomar deci-siones. Para evitarlo:• Cuidar el lenguaje. No hay que “profesionalizar” al vecino, sino “vecinali-zar” al técnico en sus formas de comunicarse.• Cuidar los espacios, los horarios y los tiempos de las reuniones. Que seanlos más adecuados a las personas no “técnicas”. No aprovechar las horasdonde los profesionales se encuentren por motivos de trabajo para reu-nirse y tomar decisiones.• Cerrarse a nuevas incorporaciones. Se puede dar la impresión de un grupocerrado, con sus claves y sus complicidades. Para evitarlo:• Tener siempre abiertos y claramente definidos los canales de incorpo-ración y cuidar mucho a la persona que se acerque facilitándole la in-tegración.• “Apropiarse” del proceso, tener miedo de que el proceso crezca y se escapede lo previamente diseñado. Para intentar evitarlo:• Hacer periódicamente ejercicios de auto-reflexión y de coherencia conlos fines.• Procurar que sean distintas personas y colectivos los que tengan pro-tagonismo en los actos públicos. Sistema rotativo de portavoces, etc.Alrededor del GM puede haber otros círculos de personas y entidades con dis-tintos grados de implicación. Los distintos círculos son abiertos y las personas sepueden ir pasando de unos a otros según sus posibilidades. Si queremos trabajar desde la perspectiva participativa tenemos que reconocera los “otro/as”, por eso es tan importante partir de sus conocimientos, de sus emo-64


ciones y de sus vivencias. Cada persona (vecinos, niños, mujeres, inmigrantes, jóve-nes o mayores...) puede aportar su visión particular de la comunidad, del entornodonde se desarrolla su vida cotidiana, sus dificultades, sus preferencias, etc. Una ma-nera de empezar estos contactos, de ir creando mejores puentes de comunicaciónes construir derivas o transectos con el vecindario.Deriva y TransectoEstas técnicas consisten en caminar “a la deriva” o con una ruta determinaday un tema determinado (transecto), por el barrio, por el pueblo o por parajesnaturales, con gentes del lugar que nos puedan ir contando lo que vamosviendo, e intercambiando con ellas nuestras impresiones o preguntas.Por ejemplo, se pueden hacer los distintos recorridos que hacen las mujerescotidianamente desde sus casas hacia sus trabajos o dentro del barrio, con todala información importante que puedan proporcionar: tramos agradables, puntosconflictivos, locales significativos, personas habituales en el camino, etc.Se trata de reconstruir, lo más fielmente posible, toda la información, tantomaterial como emocional, que tiene el vecindario sobre su entorno másinmediato, para así cumplir con varios objetivos: se les reconoce un conocimientode vida, se puede provocar un debate reflexivo sobre la realidad que se vive,puede servir de punto de partida para reconocer lo que hay que potenciar y loque hay que cambiar de ese entorno, puede proporcionar la razón y oportunidadde hacer un proceso comunitario y se contribuye a crear personas reflexivas ycríticas con su entorno.Se recoge información que podemos registrar en algún cuaderno o ficha delrecorrido. También se puede hacer planificando una grabación con una cámara,si se ve oportuno, de forma que esto sirva de excusa para que quienes nosacompañen, y también personas o grupos que nos encontremos, puedan irdando sus primeras opiniones, etc. Después se vuelca toda la información en“mapas” de recorridos, lo más exhaustivos posibles, que servirán comoinstrumento de análisis y reflexión.Es un material que se puede analizar para vernos a nosotros mismos y a lagente, y establecer unos primeros análisis de los dolores y los placeres de cadacual, como es útil conocernos como grupo y saber de los prejuicios que cadacual tiene. Hacer una “deriva”, “video-paseo” o “transecto”, puede ayudar atomar contacto con sectores de la población no tan organizados, pero quepueden interesarse en el proceso participativo. Estas técnicas, que se han usadonormalmente en el llamado Diagnóstico Rural Participativo (DRP), permitensistematizar de la manera más constructiva para el proceso.

Algunas diferencias entre el grupo motor y la comisión de seguimientoEl Grupo Motor y la Comisión de Seguimiento son unidades básicas del proceso par-ticipativo, que conviene conocer sus diferencias. En el cuadro 2.2 se exponen las di-ferencias.


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Presentación y difusión del proyecto ¿Cómo lo damos a conocer?Cuando hayamos dado estos primeros pasos, con comisiones y grupos y hecha la ne-gociación inicial, hay que pensar en difundir el proyecto, ampliarlo e invitar a máspersonas. Se puede hacer un encuentro para la presentación del proyecto, con todoslos agentes sociales, con los que ya hemos contactado en las anteriores actividadesy con los que aún no lo hemos hecho. Este encuentro nos puede también servir comouna primera base del autodiagnóstico.Los objetivos de este encuentro son:• Dar a conocer el proyecto, suscitar el interés, para lo cual la gente tiene queverlo como útil, que les sirva para algo, como propio.• Animar a la participación en el mismo.• Recoger sugerencias y demandas con respecto a la situación, tanto del barrio,del sector temático, del entorno, como más globales.• Explicar la metodología que se desarrollará y sus pasos, a los que se les va apedir la colaboración. Por ejemplo, explicar que se van a hacer entrevistas,talleres, etc. pero siempre diciendo que se va a devolver la información y quelas decisiones se tomarán entre todas las personas implicadas.• Constitución de la Comisión de Seguimiento (si aún no se creado).• Tiene que quedar claro quién convoca, para qué, dónde, cuándo y la duracióndel encuentro.Para que este encuentro sea exitoso, se han de tener en cuenta algunas conside-raciones:• Utilizar los medios de información habituales entre las personas a las quequeremos convocar (para lo cual es necesario conocerlos previamente).• Cuidar la convocatoria. Ajustarla en día y hora a la disponibilidad de la ma-yoría de la población a convocar. Si es necesario hay que hacer varias paraasegurarnos de que llegamos a todos los sectores. También hay que cuidarla redacción, haciéndolo en un lenguaje claro, sin utilizar siglas que puedanresultar desconocidas y ajustado lo más posible a la realidad del contexto.Sirve la convocatoria informal (por teléfono, oral, etc.) pero también hay que ha-cerla formalmente, aunque sin burocracias que nos puedan alejar de la población,estar atentos a posibles eventos que vayan a tener lugar para no coincidir.Si es posible, aprovechar el contacto con algunas personas, entidades u organis-mos para que apoyen la convocatoria. Si facilitamos y animamos la participación dealgunas personas y/o grupos en el arranque, esto fomentará su implicación duranteel resto del proceso (pero procurando que el protagonismo de algunos…). Hay quecuidar no ser sectarios ni parecerlo.El contenido tiene que reflejar la flexibilidad y la apertura del proceso, que nodé la impresión de algo totalmente decidido porque desincentivaría la participación.


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El equipo multimediaSon importantes las tareas de difusión con la prensa o medios locales y estableceruna red con los medios de internet. Se ha de intentar la creación de un pequeñoequipo que sirva para atender esas coberturas.Todos y todas iremos incorporándonos al proceso como Comunicadores Infor-males o Formales. Por ejemplo, estudiar qué personas de todas las culturas o sensi-bilidades que pueda haber en una comunidad deban estar en una rueda de prensa,.Sin duda, siempre hay líderes que quieren destacar, y esto es inevitable, pero se pue-den ir repartiendo los papeles, que haya varios portavoces en lugar de uno solo yque se hagan las presentaciones colectivamente. Se puede explicar que por bien delproceso es mejor que sean más las cabezas visibles que menos, etc.Utilizar los medios de comunicación locales (radio, televisión y prensa) para ladifusión: si los tenemos en cuenta desde el principio y los hacemos sentir parte delproceso, puede que ellos también nos den cobertura a lo largo del mismo.Es necesario tener una mínima documentación para difundir, extraída del diseñode trabajo, que contenga, de la forma más atractiva y divulgativa posible, la siguienteinformación:• Antecedentes: preocupaciones que dieron inicio a la idea.• Entidad o red promotora: especificar de dónde salió la idea, pero dejandoclara la apertura.• Metodología a realizar: pasos metodológicos claros y concisos.• Cronograma aproximado de las acciones previstas.• Datos de contacto. Dirección electrónica, teléfonos, etc.• Invitación a unirse al proceso, al grupo motor, a la comisión de seguimientoy otras.Cronograma del procesoUna vez acordado el Plan, se ha de elaborar el cronograma del proceso. Será una he-rramienta que nos ayudará a tener una visión global de nuestro plan de trabajo amedio y a largo plazo. El cronograma puede hacerse por semanas y/o meses, ponermás o menos detalles, añadir las responsabilidades de cada miembro del equipo detrabajo, en definitiva, rectificarlo y actualizarlo según las necesidades.Hay muchas maneras de hacer un cronograma. El grupo deberá escoger aquellamodalidad que le permita un mejor seguimiento del proceso. Asimismo, puede serun buen instrumento para la autoevaluación del trabajo de gestión del grupo.

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2.3. Cartografía de redes y conjuntos de acción: el análisis relacionaldel tejido social

Conociendo las redes cotidianasLas redes está en nuestras vidas y nos condicionan mucho más de lo que tal vez con-sideremos, pero también podemos influir en ellas para cambiarlas, por lo que esta-mos provocando nuestro cambio en el acto de cambiar nuestra realidad relacional(Johnson, 2013; Watts, 2003; Castells, 2009 y 2012).Todas las personas estamos implicadas, en mayor o menor medida, en diversasredes de la vida cotidiana (Pizarro 1998; Requena Santos 2003); por lo tanto es po-sible pensar la sociedad como un entramado de estructuras, de redes, de las queparticipamos y en las que nos movemos. Por eso, por su capacidad comprensiva yoperativa, consideramos que es tan importante escuchar todos los discursos queexistan en una comunidad sobre una problemática, saber todo lo posible de las redesexistentes, de las buenas relaciones y de los conflictos o desuniones entre ellas.Las redes de la vida cotidiana a las que nos referimos, y que tanto nos influyen,son, al menos, nueve:— La red familiar, tanto la de origen como la adquirida— Las redes personales y de amistad— La red profesional, conformada por las personas con las que compartimostareas y ocupaciones— La red formativa— Las redes de transito y aprovisionamiento— La redes asociadas con el tejido asociativo y creencias e ideológicas— la red de ocio y tiempo libre— la red local, la de nuestro vecindario— Las redes telemáticas.Las redes personales van confluyendo e intersectándose con las de las demáspersonas, formando un entramado en lo cotidiano. También en cada persona con-fluyen distintas redes; somos un nodo de múltiples redes, que podemos analizar conlos conceptos de tejido social, redes cotidianas y conjuntos de acción (Villasante,2006). Muchos procesos tienen dificultades por no tener en cuenta las relacionescotidianas que existen y que están influyendo en cada fase que se va abordando. Tras dar los primeros pasos en el trabajo de campo, es preciso observar hastadónde están o no están incorporados al proceso muchos sectores y actores socialesde la comunidad. Para conocer estos aspectos podemos hacer un taller con el GrupoMotor o con otros informantes, para elaborar una primera “cartografía” o “socio-grama comunitario” que muestre todos los actores sociales relevantes para el pro-ceso; la relevancia la van a dar los propios informantes locales.Antes de continuar exponiendo esta técnica del sociograma o mapa de redes,queremos justificar someramente su pertinencia para el propósito que nos ocupa.70


El sociograma es la representación, mediante un grafo, de las relaciones de un grupode individuos; es una herramienta propia del análisis de redes. Además, según sepropone que sea aplicado aquí, responde al criterio de tecnología apropiada, es undispositivo que, además de ser apropiado para los objetivos y las características delos actores con los que se trabaja, es de bajo coste su utilización, fácilmente apro-piable por los implicados en el proceso participativo y de una considerable potenciareflexiva, ya que quienes están graficando sus redes están al mismo tiempo reflexio-nando sobre las condiciones en que las habitan y son habitados por ellas, pudiendotambién transformarlas intencionadamente en un determinado sentido.El sociograma lo podemos elaborar de diferentes formas, por ejemplo, en la fi-gura 2.6.1 lo que más interesa es conocer la ubicación sobre el espacio físico de losactores, los lugares de encuentro donde se producen de manera cotidiana las rela-ciones, los más significativos para la gente, así como los vínculos entre los actoresque puedan quedar representados en el mapa.

También hay otras formas para tratar de visibilizar las redes, desde el uso de losmodernos programas informáticos hasta hacer mapas parlantes, diagramas de Venn,sociogramas dentro de un grupo; estas últimas técnicas son asequibles para el tra-bajo participativo en talleres o entrevistas personales o grupales. Aquí nos vamos acentrar en los que nos han dado mejores resultados en los casos que hemos experi-


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Figura 2.6: Sociograma territorial. Provincia de Chaco, Argentina(Fuente: Elina Dabas).


Metodologías participativasmentado. Este tipo de cartografía es como una “radiografía” de las relaciones y redesexistentes (que, aunque no se vean a simple vista, son importantes) y una herra-mienta de auto-diagnóstico y planificación, muy útil en varios momentos de los pro-cesos que hemos seguido. Tan importantes como lo pueda ser para un médico susradiografías y pruebas clínicas para tomar decisiones. Los objetivos de un primer taller con las personas implicadas hasta el momentopueden ser los siguientes:— Elaborar un primer mapeo (sociograma a escala territorial y/o poblacionaldel proceso) de las relaciones que mantienen entre sí los diferentes actoressociales presentes. No se trata solamente de los actores más formalmenteorganizados, sino también de las redes más fluidas, los sectores de la pobla-ción no organizada, los grupos territoriales o étnicos que puedan ser mino-ritarios, la población representada por género o generación...— Comprobar hasta qué punto contamos con los sectores afines o amigos, conlos sectores opuestos o simplemente diferentes. Hasta qué punto contamoscon los sectores de poder económico, que puede o no coincidir con el podersimbólico, y con sectores más precarizados de la población, etc.— Para algunos grupos locales puede servir de auto-crítica cuando se dancuenta por ellos mismos de que apenas conocen a otros grupos o sectoresque también actúan en estos temas. Este ejercicio tiene una parte de ubica-ción de grupos, instituciones y de sectores no organizados, y otra de conoci-miento de las relaciones de confianza o de temores y conflictos entre ellos,y entre todos y el proyecto.Estos actores sociales pueden ser personas individuales, administraciones, po-deres económicos, medios de comunicación, asociaciones de todo tipo, iglesias, gru-pos de personas que no están organizadas formalmente, pero que tienen algúnvínculo, como por ejemplo un grupos de jóvenes que se reúnen en una plaza o alre-dedor de una pista de patinaje, o las mujeres que tienen como punto de encuentrola puerta del colegio donde llevan a sus hijos.El Sociograma de redes o cartografía con conjuntos de acciónComo se dicho, el sociograma o mapa de redes es un instrumento que nos va a per-mitir visibilizar a los actores y grupos sociales presentes en el proceso o que tienenuna cierta influencia en él, contemplando los vínculos existentes entre ellos (MartínGutiérrez 1999).Una de las primeras utilidades de la cartografía es que nos sirva para pensar enla entrada en la comunidad, para darnos cuenta de lo aislados o no que podemosestar en las tareas que nos proponemos, de las alianzas que necesitamos y qué de-bemos hacer para realizar nuestro trabajo, cuáles son los actores que pueden servirde “puente local” para acercarnos a otros actores, etc. También visibilizaremos qué72


antagonismos son previsibles que aparezcan y cómo afrontarlos. Todo ello ponde-rando cuál es el peso y la fuerza relacional de tipo socio-político, el poder, y su capa-cidad de influencia respecto a nuestras estrategias. Por todo esto, el sociograma nospermite visibilizar hasta dónde llegan las redes en las que estamos actuando, en lasque nos insertamos. No cabe duda de que el grafo que puedan dibujar unos actoresserá diferente del que hagan otros, dependerá del punto desde el cual estén situadosy observen las redes. Esto nos ha de llevar a reflexionar, junto con los participantesde los encuentros y talleres, acerca de cómo se deben interpretar estas diferencias.

Al realizar la técnica del sociograma es importante que la representación gráficay la definición de qué son las relaciones las podamos reinventar, según la realidadde cada localidad, para cada momento preciso y personas con las que estemos tra-bajando; en este sentido ha de ser lo suficientemente flexible. Una forma de aplica-ción de la técnica es esta:— Hacer un listado entre los del grupo, de actores que influyen, que conocen ode los que tienen referencia.— Repartir tarjetas en blanco, unas con forma triangular para representar a ac-tores con mucho poder simbólico o de convocatoria (y posiblemente exter-nos al lugar concreto), por ejemplo las autoridades políticas, los medios decomunicación más influyentes, los poderes económicos, algún liderazgo in-cuestionado, etc.; otras rectangulares para representar a los actores socialesorganizados y locales, por ejemplo las ONG, las asociaciones de todo tipo,partidos políticos, sindicatos, clubes deportivos….; y unas terceras de formacircular, para representar a sectores no organizados, pero que realizan al-guna actividad en común o les une algún interés, que suelen ser la mayoría.


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Figura 2.7: Sociograma

Tema que nos ocupa: ________________________________Fecha: ________________________________

P O D E R Alto

BajoMedio

Afines P O S T U R A SDiferentes Ajenos Opuestos


Metodologías participativasTambién sirven para representar a personas individuales pero que se consi-dera que son relevantes para el proceso (un responsable asociativo, una per-sona de reconocido prestigio, alguien que se suele destacar ante ciertassituaciones…).— Cada actor social significativo se escribe en una tarjeta, ya sea triangular, rec-tangular o circular, o con la forma que previamente se hayan consensuado.— En un papel continuo (por ejemplo 1 metro de alto por dos de largo), segúnsea el número de actores que hayan salido, se dibujan dos ejes, uno verticaly otro horizontal. El eje vertical lo podemos dividir en tres categorías y filas,para representar tres niveles de estratificación que sean pertinentes para laproblemática que se esté tratando: según su poder económico, organizativoy decisorio, de clase, etc.; por ejemplo:— Alto (referentes del poder económico, simbólico, de control de los me-dios de producción),— Medio (organizaciones, trabajadores fijos, especialistas y profesionales, etc.)— Bajo (sectores de base, precarios, sectores frágiles económica o social-mente)

— El eje horizontal lo dividiremos en cuatro categorías y columnas, según laposición ideológica o cultural conocida, siempre en relación al tema y pro-yecto que nos está preocupando:74

Figura 2.8: Ejemplo de representación de actores para el sociograma.

ASOCIACIONES:vecinales, juveniles,ONG, ecologistas,etc.Plataforma, Redesde Solidaridad,Economía SocialMedios Localesde Comunicación

Parroquia,MezquitaObispadoIMÁGENESDEL PODER

TEJIDOASOCIATIVOBASE SOCIAL

AFINES DIFERENTES AJENOS CONTRARIOS

Medios decomunicaciónDirección deinstituciones

Hombresadultos en“X” Inmigrantes quebuscan trabajoen la Plaza “T”Jóvenes delParque “Y”Mujeres de “Z” Etc.


• El más cercano al eje vertical (la columna de la izquierda) lo reservaremospara colocar a los organismos, grupos, colectivos y personas que conside-remos o se han mostrado afines al proyecto que queremos realizar, estra-tificados según su nivel de influencia. Estos afines constituyen nuestramayor fuerza, tenemos suficientes confianzas y nos entendemos en laforma de trabajar.• En el segundo segmento vertical (la segunda columna) pondremos a losactores que consideremos diferentes, es decir, que no se opondrían al pro-yecto, porque trabajan en la misma o parecida dirección, pero tienen for-mas distintas de hacerlo, tienen otras ideologías o modelos. Con estaspersonas y colectivos podremos negociar y acordar cosas concretas, a lolargo del proceso podremos realizar acciones comunes, pero no hemos depretender que compartan con nosotros todo lo que pensamos o propone-mos desde el inicio.• El tercer segmento y columna, está reservado para los ajenos o indiferen-tes, es decir, los que se mueven en otros campos de actividad, las personas,colectivos, grupos, autoridades, etc. que de antemano no parece intere-sarles, son ajenas al proyecto. Este espacio de actores es un gran reto quetenemos por delante para escuchar, pues están “en sus cosas”, pero es muyimportante conocer sus opiniones, porque suelen ser mayoría silenciosa.• En la columna más alejada del eje vertical, pondremos a los opuestos ocontrarios. Este es el espacio más claramente definido por el conflicto res-pecto de la posición desde la que se mapea. Es posible que sean actores alos que no les conviene que las cosas cambien: porque tienen intereses enel mantenimiento de la situación actual, porque supondría un ataque a suposición ideológica, porque están interesados en que otros sectores de lapoblación no se entiendan y organicen, porque se sientan amenazados,etc. El beneficio que pueden ver afectado puede ser económico, ideológicoo simbólico, de uso de autoridad, de pérdida de su situación de privilegioo cualquiera otra razón.— Una vez colocadas todas las tarjetas en los recuadros en los que se haya de-cidido por consenso (si no lo hay se pueden poner interrogantes en las tar-jetas), se pasa a señalar el tipo de relaciones existentes entre todos ellas. — Utilizaremos flechas que unan a los diferentes actores en términos de rela-ción fuerte (de dependencia, de colaboración...), débil (de aislamiento, dedesinterés, de temporalidad...), de conflicto, sin relación, relaciones indirec-tas (un actor con otro a través de un tercero), etc. En el grupo se debate hastallegar a un cierto consenso (o se ponen interrogantes).El siguiente paso es el análisis del resultado obtenido. Para el análisis y la refle-xión sobre el sociograma realizado tomamos como referencia que la teoría de redeses virtualmente aplicable a cualquier aspecto de la realidad social, aunque su ope-ratividad se centra principalmente en tres dimensiones: 1) el efecto de la posiciónen la red del actor en su conducta; 2) la identificación de los subgrupos en la estruc-


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Metodologías participativastura o la red, y 3) la naturaleza de las relaciones entre los actores, ya sean éstos siem-pre individuales o colectivos (Requena, 2003: 5).

Por lo tanto, y habida cuenta que estamos trabajando con personas que no tienenque ser expertas en la materia, hemos de emplear recursos de análisis adecuados a suparticipación. Se les propondrá mirar con atención qué actores están en cada espaciodel sociograma (los más cercanos y afines o los más opuestos), las zonas donde el mapase hace más denso en sus relaciones, donde éstas son más fuertes o abundan las débiles,dónde aparecen los bloqueos y conflictos y los espacios vacíos de actores o de relacionesy las agrupaciones claramente identificables de actores, los conjuntos de acción.Los Conjuntos de Acción Es preciso ir desarrollando la habilidad para identificar aquellos conjuntos de acto-res que se destaquen por formar subredes, cuyas relaciones les confiera sentido degrupo y los expertos informantes con quienes se haga esta técnica sepan que hayuna forma de actuar conjunta; a este agrupamiento lo llamamos conjunto de acción,término que en el análisis de redes está acuñado desde la observación y análisis delos cuasi-grupos (Mayer 1980) y las coaliciones (Boissevain, 2003). Este último losdefine como “un conjunto de personas que han coordinado sus acciones para unpropósito determinado” (2003:163); en nuestro caso, en vez de personas, serán ge-néricamente actores.Entre los conjuntos de acción se puede tratar de identificar cuáles son aquellos76

Figura 2.9: Ejemplo de sociograma.


elementos “comunicadores” (personas, grupos, etc.) que adquieren un peso impor-tante en la conexión de unos niveles con otros: por ejemplo, los puentes entre lo aso-ciativo, entre conjuntos que están en conflicto o desconectados, los que enlazan conalgunas instituciones, etc.También es muy interesante intentar identificar cuáles son los espacios dealianza (que se intentarán ampliar) y los de conflicto (que es posible que haya queintentar desbloquear) para así tener una idea lo más aproximada posible de los ac-tores protagonistas de las propuestas de acción. Esto se concretará mucho más enuna fase siguiente de devolución de la información y negociación de propuestas.

Respecto a su estructura relacional y composición interna, se pueden distinguirdiferentes conjuntos de acción. Tomando como referencia los estudios de Villasante(1998) proponemos los de tipo populista, gestionista, tecnicista y ciudadanista, quepueden ser identificados, por ejemplo, dentro de la cartografía de un proceso almismo tiempo o en sucesivos momentos, pues se trata de situaciones inestables, quevan cambiando con las actividades y relaciones (alianzas, conflictos, recomposiciónde vínculos) que mantienen los actores. Hemos de advertir que éstos que presenta-mos son modelos posibles, que como tales nos sirven para pensar y hablar acercade las situaciones y circunstancias en que se producen las relaciones entre actores,pero que suelen ser más o menos variables, mutando a otras formas de conjuntosque pueden ser intermedias entre los que mostramos o de otro tipo distinto. Vamosa describirlos brevemente.Un ejemplo de conjunto de acción populista (o personalista) puede articularse


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Figura 2.10: Toma de decisiones. Conjuntos de Acción.


Metodologías participativasen torno a un actor, que media entre actores de un cierto poder (instituciones, porejemplo), y otros actores de la base social, cortando toda relación con otros actoresque puedan cuestionar este papel mediador. Pueden proclamarse de diversas ideo-logías pero su forma de relacionarse y los vínculos internos de confianza están muyjerarquizados. Son clásicas este tipo de relaciones de algún líder comunitario quelogra recursos de “los de arriba” y mantiene atendidos a “los de abajo”, sustentandode esa manera su posición privilegiada como interlocutor (“…en el barrio nadieentra a hacer nada sin contar con él”, podría ser una frase que defina este tipo derelaciones). La forma de un conjunto de acción gestionista muestra una mayor densidad derelaciones entre los actores de los estratos superiores (institucionales, por ejem-plo) e intermedios (grupos organizados) y apenas vínculos con los de la base social(sectores no organizados). Puede ser una red de ONG que desarrolla un programade atención a población empobrecida, dedicando muchos más esfuerzos a coordi-narse con las instituciones financiadoras y muy pocos a conocer y relacionarsecon la población de referencia del programa (Se podría escuchar que se habla deeste modelo como: “nuestra red tiene una presencia muy consolidada en el sectorde la exclusión social”).El caso de un conjunto de acción técnico aislado (o tecnicista) no implica quesean exclusivamente los técnicos de tal o cual especialidad sus artífices, sino que pa-recería que es la representación del positivismo más exacerbado, tratando de ais-larse de los actores investigados o de referencia para no ser contaminados por surealidad. Podría ser ejemplificado por un servicio administrativo que, en su gestión,ni cuenta con la implicación de las bases sociales, ni se coordina con otros serviciosni organizaciones, aunque sí mantiene vínculos fluidos con la administración de laque depende. Una expresión típica que lo refleja sería esta: “sabemos muy bien lo quehace falta en este lugar y lo hacemos eficazmente; somos profesionales”. Un conjunto de acción ciudadanista, como muchas de las redes o movimientossociales que podemos documentar en un proceso participativo, surge de la coor-dinación entre colectivos informales, de base, y organizaciones más formalizadas,para desarrollar su proyecto o acción para los que se ponen de acuerdo. Suelenaparecer en momentos de movilizaciones de base y son, por ese mismo motivo, deuna gran inestabilidad, pudiendo transformarse en otro conjunto de acción de tipogestionista (si son las organizaciones formales las que se organizan y hacen cargode la gestión de los acuerdos alcanzados), en uno de tipo populista, si es algúnactor local el que se muestra como intermediario e interlocutor entre las redesmovilizadas y los espacios de más poder hacia los que se reivindica y reclama, oen otros modelos. A veces hemos escuchado expresiones parecidas a “Entoncestodos tomamos conciencia de la situación y nos unimos para reclamar”, aunque fuerabien cierto que el “todos” no reflejase más que a una parte más o menos sustantivade la comunidad.A continuación mostramos gráficamente los diferentes modelos de conjuntos deacción que hemos mencionado:78


Es importante identificar los diferentes conjuntos de acción, eso ayudará algrupo motor a diseñar las estrategias, tanto de escucha (en primer lugar para elauto-diagnóstico), como para saber con quiénes podemos contar para las propuestasy planes, con quiénes hay que negociar, a quiénes hay que “seducir” (porque estánal margen y no se implican), y de quiénes tenemos que protegernos, porque son con-trarios al proceso.Para poder llegar a los conjuntos de acción más alejados, tenemos que reconocerpuentes posibles que nos acerquen: personas, entidades o colectivos que no tenganconflictos con esos conjuntos de acción a los que queremos llegar.Elaboración de la muestra relacionalEstas cartografías de redes o sociogramas nos pueden recordar con qué actores po-demos contar con mayor afinidad al proceso pero también qué actores externos einternos a la problemática objeto del proceso participativo tienen tanta influencia


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Figura 2.11: Modelos de conjuntos de acción.

Populistapersonalista Gestión más movilizaciónRuptura con otros gruposGestionistasolidarista Gestión desde arribaNegociación con otros gruposAsistencia formal con la baseTecnicistaaislado Gestión desde arribaProblemas con otros gruposAsistencia formal con la base

Ciudadanistade base LEYENDAPODERGRUPOSBASES DENSASFORMALESCONFLICTIVASVACÍASRELACIONESELEMENTOS

Negociación con el poderCooperación con otros gruposMovilización con la base


Metodologías participativasque debamos conocer su forma de actuar. Nos interesa saber cuáles son las posicio-nes tanto a favor como en contra, no solo por el poder de convocatoria sino tambiénsaber cuáles son las estructuras relacionales que sostienen el poder económico o detoma de decisiones de algunos actores.Uno de los procedimientos de un proceso participativo es escuchar todas las opi-niones posibles, todos los discursos circulantes, independientemente del número depersonas que comparten esas opiniones; para ello tenemos que llegar a todas las po-siciones del sociograma. Para dar cuenta de este propósito podemos elaborar unamuestra. Como en toda muestra se ha de partir de un universo de referencia, que eneste caso no es sino el delimitado en el sociograma que hemos elaborado previamente.Como referencia nos puede servir el cruce de las categorías de los dos ejes conlos que lo hemos elaborado: poder de influencia y grado de afinidad al proceso, conlo que tenemos doce cuadrículas donde se ubican los actores en presencia. Recor-damos que para analizar el sociograma hemos tomado los criterios de posición re-lativa de los actores y los tipos de relación que los vincula, amén de las variables queconsideremos estratégicas para darle heterogeneidad inclusiva a la muestra, comolas de género, generación, etnia, hábitat u otras. Estos criterios nos pueden seguirsirviendo para seleccionar a los actores que compondrán la muestra relacional (vid.Montañés 2010 y 2014; Martín Gutiérrez 2010a y 2010b), con la que proceder enesta fase de conversaciones en las redes y escucha de los diferentes discursos.Podemos suponer que dentro de un mismo conjunto de acción se comparte, enlo fundamental, la posición discursiva, aunque se exprese de diferentes maneras yse aporten matices, dependiendo de su posición o de las relaciones no compartidaspor los pertenecientes a dicho conjunto de acción. Además de los ya señalados, seránotros actores, con otros vínculos y perteneciente a otras redes, quienes nos puedandar cuenta de otras formas de explicar la realidad que nos incumbe; se mostrará deeste modo la estructura discursiva respecto de la problemática que estamos tratandoparticipadamente. Igual que se procede con la muestra cualitativa, con la muestrareticular también se va completando de manera paulatina, llegando progresivamentea los espacios donde inferimos que existen diferentes discursos, hasta que compro-bemos que se ha completado por saturación. En lo que se refiere a las técnicas más apropiadas para dar cuenta de la muestray poner en práctica la escucha en las redes, consideramos que son las de carácterconversacional, ya sea la entrevista abierta semiestructurada, la entrevista grupal,el grupo de discusión (a veces presenta dificultades el poder hacerlo de forma ca-nónica, por el conocimiento entre sí de las personas que comparten actividades, es-pacios asociativos o profesionales), los talleres con dinámicas grupales o técnicasde graficación (gráficos donde los participantes vean sus aportaciones reflejadas).La contactaciónLa forma más operativa de contactar con las unidades de nuestra muestra, suele sera través de la Comisión de Seguimiento o el Grupo Motor, que habitualmente dispo-80


nen de las relaciones adecuadas y el conocimiento de las peculiaridades de cadaactor, pudiendo ser asesorados por estas personas para hacer la última fase de laselección guiados por su conocimiento de la comunidad. También es apropiada laestrategia de “bola de nieve” para ir contactando a unos actores a partir del conoci-miento que nos proporcionen otros ya entrevistados. En este caso hay que tenersiempre la precaución de comprobar qué posición ocupa el nuevo actor en el socio-grama que nos sirve de guía, porque corremos el riesgo de quedar “enredados” enuna misma red y obtener información redundante.2.4. La escucha y el análisis

Salir del pequeño grupo, escuchar más allá, abrirnos a la genteDado que los procesos no son iguales, ninguno es igual a otro, a la hora de salir a lacalle y comenzar con la recogida de información no tenemos que descartar ningunade las técnicas a nuestro alcance, siempre que estén al servicio de los objetivos cons-truidos de modo participativo.Las investigaciones o estudios de tipo cuantitativo utilizan la encuesta como he-rramienta fundamental de recogida, análisis y presentación de datos y lo hacen va-liéndose de cifras y porcentajes, estadísticas, etc. Resulta útil a la hora de conoceraspectos “contables” de la realidad y recoger las respuestas de las personas a ciertaspreguntas para después operar con ellas (las suma, las resta, las multiplica), pero nopermite profundizar en el por qué se dijeron tales o cuales cosas, en las motivacionesy estrategias. El enfoque cualitativo pretende, por su parte, dar protagonismo a lapersona o al grupo con la que se está conversando y recoger sus opiniones e imágenesrespecto a la realidad social que se pretende conocer (sus “posiciones discursivas”).Este enfoque pretende profundizar en lo que motiva a las personas y los grupos,yendo más allá de las primeras opiniones habituales que se le ocurren a cualquiera.El enfoque participativo puede combinar técnicas variadas de las anteriores,pero suele dar prioridad a los talleres operativos y de construcción colectiva del co-nocimiento y de la acción. Puede, por ejemplo, empezar con algunos dispositivostécnicos, como los ya mencionados, para fijar un punto de partida, y luego usar en-trevistas o grupos “cualitativos” para profundizar, o, incluso, si se requiere puedehacer alguna consulta cuantitativa. La diferencia fundamental con los dos enfoquesanteriores radica en el para qué se recoge la información. Un proceso participativoconlleva la devolución de la información a la misma población, grupo o colectivo,para que, debidamente apoyada por técnicas adecuadas, sean estas personas las queprofundicen, prioricen y planifiquen sus propias estrategias.Al principio, como punto de partida, es conveniente reunir toda la informaciónque se tenga de estudios anteriores, ya sean datos cuantitativos o cualitativos, peroque no nos paralice y nos impida salir a escuchar directamente. Estos datos ante-riores nos pueden servir para reflexionar, para encontrar nuevos cuestionamientosa trabajar, para hacernos preguntas más que para darlos como cerrados.


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Metodologías participativasUn ejercicio puede ser “hacerles preguntas” a estos datos, a estos estudios ante-riores: ¿cómo fueron obtenidos?, ¿cuáles fueron las fuentes de información?, ¿quié-nes sacaron las conclusiones?, ¿para qué han servido?Estas preguntas nos enseña mucho sobre metodología, nos conduce hacia el sen-tido crítico que debe tener cualquier trabajo de investigación, y nos ayuda a no co-meter los mismos errores.Cuando hablamos de escuchar nos referimos a intentar trascender a la crítica, aesas primeras reacciones que solemos tener de juzgar, según nuestro propio criterio,lo que oímos. Por eso decimos que escuchar, con las técnicas de entrevistas, de ta-lleres o de escucha activa que creamos más apropiadas, es buscar las razones quehay detrás de lo que se dice, como dice Montañés (2009) hay que preguntarse sobre¿qué se dice cuando se dice lo que se dice? por qué se dice lo que se dice? Hay, comodice Manuel Canales (2014) escuchar la escucha. Se ha de recoger un abanico ampliode posiciones, no importa que sean contradictorias, incluso de una misma personao grupo, porque no se trata de que opinemos sino de escuchar y estar atentos a todotipo de posiciones y estrategias que están en juego. Porque no se trata de que hagamos de jueces, lo que salga no lo vamos a decidirnosotros, los que “investigamos”, sino que va a ser una reflexión grupal donde seconfronten todas las opiniones para poderlas trascender, como veremos más ade-lante.Por supuesto que para llegar a esta confrontación de las opiniones hay que ha-berlas sistematizado, ofreciendo “frases textuales”, dibujos o cualquier otra formade expresión que ejemplifiquen esas distintas opiniones. No hay que descartar nin-guna opinión por muy minoritaria que sea, lo importante es poder debatir sobre elmás amplio abanico de opiniones posibles para salir de los tópicos que suponen sololas mayoritarias.No hay que tener miedo a las contradicciones, que siempre salen, ni al guirigayque se pueda formar porque, por un lado, las contradicciones son fuente de creati-vidad y de soluciones superadoras y, por otro, veremos técnicas para debates colec-tivos que impiden que ese tan temido caos acabe en nada.¿Qué queremos escuchar?Se trata de escuchar los “dolores”, los “placeres”, las estrategias que tiene la gentesobre la realidad que vive. No podemos pretender escuchar los “verdaderos” pro-blemas, porque eso requiere una construcción colectiva. No es tan fácil definirel problema que nos afecta, lo que sí sabemos es lo que nos duele o lo que nosagrada.Tendríamos también que saber escuchar los “gritos” sociales, como el primersíntoma de los distintos problemas que, de forma enmarañada, afectan a la sociedaden su conjunto pero que se sienten de muy diversas maneras por los distintos co-lectivos y las distintas personas, dependiendo, entre otras cosas, del grado de poderde decisión sobre las posibles soluciones.82


El primer síntoma de malestar son los “gritos” que lanzamos de forma más omenos inconsciente. Pueden ser conductas de agresión, actitudes “pasotas”, llamadasde atención con las formas más variadas.Si se confunden estos síntomas con el problema, se corre el riesgo de pensar ensoluciones rápidas, externas, sin implicación de las personas afectadas, que lo únicoque pueden hacer es poner un pequeño parche pero que pueden servir para que laherida siga profundizándose y pudriéndose. Nos referimos cuando, por ejemplo,ante actitudes violentas, el único remedio que se menciona (posiblemente mayori-tario) es poner más policía. Hay que escuchar y recoger esta posición, pero tambiénescuchar y recoger otras posiciones diferentes (quizás minoritarias) pero que tam-bién han de ser tenidas en cuenta para construir colectivamente las estrategias delos Conjuntos de Acción más adelante.Un proceso participativo, sea de la dimensión que sea, recorre el camino desdeel grito (expresión del síntoma), el dolor (el síntoma más elaborado), el problema(cuando se define con reflexiones sobre causas e implicaciones de manera colectiva),para llegar a soluciones (posibles caminos integrales a recorrer, definiendo clara-mente los primeros pasos).Técnicas de escuchaAunque existen multitud de técnicas, planteamos aquí algunas cuyo manejo es rela-tivamente sencillo y que resultan apropiadas para ser puestas en práctica por cual-quier persona que participe en el proceso con un mínimo de información yformación previa. Sin que sea necesario ser profesional de las Ciencias Sociales, loque, por otro lado, permite romper las barreras que suele haber entre personas dedistintas profesiones y personas de la zona, asociadas o no.La observación participanteEs el modo de proceder de la antropología clásica, adoptada como técnica de inves-tigación social por la sociología (Valles, 1997). En los procesos participativos, másque una técnica sistematizada se trata de una actitud que está presente a lo largo detodo el proceso.Consiste, simplemente, en no dejar escapar detalles, aunque puedan parecer in-significantes, que pueden aparecer en cualquier momento, ya sea en reuniones, ta-lleres, contactos informales, etc. Conviene tomar algunas notas sencillas relativas allugar, las personas, los hechos y las circunstancias observadas y conviene igualmenterecoger frases textuales sobre el tema o el territorio oídas en cualquier circunstancia,aprovechar las salidas y entradas a los centros sociales, de salud, los colegios, lo quese observa en los parques y plazas, lo que se comenta en las tiendas del lugar, en losautobuses, etc.


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Metodologías participativasTodas esas anotaciones, añadidas a los resultados de las entrevistas y la anteriorrecogida de datos e informaciones, complementan, de manera muy enriquecedora,la visión general de la realidad social que estamos conociendo.Es conveniente ir haciendo un resumen de contenido de los materiales que va-yamos obteniendo del trabajo de campo (conversaciones informales, informes yactas de reuniones, notas procedentes de la observación participante, etc.), porquenos servirá cuando tengamos que realizar el análisis para las “devoluciones”. Perosiempre guardando las frases “tal cual” fueron dichas (en el argot o forma peculiarde hablar de la gente) pues es importante tanto para recoger el sentir y no solo elcontenido de lo que se dice y los testimonios escritos como para no quitarles sufuerza expresiva. Técnicas visuales Es conveniente adecuar las técnicas a utilizar según la situación particular, segúnla edad, el manejo del lenguaje escrito, personas de distinta lengua, etc. En generales muy bueno recurrir a dibujos y a juegos para que representen su visión de larealidad.Por ejemplo, una actividad con los niños y niñas que nos puede dar mucha in-formación es que dibujen los lugares más importantes fuera de sus casas y para ado-lescentes puede servir la elaboración de mapas de rutas de ocio. En ambos casos setrata de que reflejen aquellos lugares con los que se identifican y en los que se reúneno aquellos conflictivos o “feos”, o los que provoquen cualquier emoción.Generalmente con personas de alguna comunidad rural aislada en el territorio,donde interesa conocer cuál es su calidad de vida y cómo perciben ellos los cambiosen el ambiente natural en el que están, convienen técnicas de visualización, dondeellos mismos vayan viendo lo que están construyendo como información y ademásque sean dinámicas, divertidas y lo más rápidas posibles.EntrevistasAntes de realizar la entrevista grupal o personal hay que elaborar una guía que con-tenga los objetivos y los temas a tratar; también podemos recurrir a un guión (4 o 5temas que sean fáciles de memorizar). Lo que no significa que se tengan que realizarni de la misma manera ni en el mismo orden en que están planteadas; el éxito de-penderá más de la capacidad de la persona que entrevista para dar fluidez y natu-ralidad a la conversación.Unas entrevistas a algunos expertos para empezar está bien, porque nos puededar seguridad en los temas que surgen más habitualmente, y nos puede recordaraspectos que no se nos deben olvidar en la guía que vayamos a utilizar para las en-trevistas. Aunque cada entrevista tiene un contexto distinto, conviene que tengamosen cuenta que:84


— Al presentarnos, debemos garantizar el anonimato de lo que nos vayan adecir, pues nos interesan las “posiciones” que se argumentan, y no quien lodijo en concreto. Como mucho interesa el contexto en el que se dijo.— Debemos decir claramente para qué queremos la información, quiénes ycómo la van a ver y cómo va a ser devuelta.— La duración puede alargarse a una hora, o algo más, según la confianza quese genere.— No debemos emitir nuestras opiniones o juicios sobre lo que se está diciendo,pues siempre es muy interesante todo lo que opina cada grupo o persona,porque es “su” verdad la que interesa escuchar. — Para garantizar fidelidad a las palabras textuales es preferible registrarlasen una grabadora o en vídeo (y si no fuera posible tomar nota de las expre-siones clave tal como se dicen, incluyendo errores y anotando gestos, etc.).— Es mejor que la hagan dos personas; en este caso, conviene que la segundatome notas o esté en segundo plano, ocupada de los detalles técnicos y derecordar aspectos importantes que no hayan salido en la conversación.— Hay que dirigir lo menos posible y dejar que los temas surjan de forma es-pontánea por la persona o grupo según su forma y ritmo para expresarse.— No dar ninguna señal de que se duda de la sinceridad de las personas entre-vistadas. No se trata de saber “la verdad” sino de escuchar las motivacionesde las personas.— No debemos dar nunca nuestra opinión personal durante la entrevista.— Hay que facilitar que salgan al principio los temas más tópicos o fáciles paraentrar después en un clima de mayor profundización.— Hay que dejar para el final las preguntas que tienen que ver con el tejido so-cial (relaciones entre todos los actores, conflictos personales, etc.).— Hay que despedirse volviendo a temas más tópicos de fácil consenso y ademáshacer hincapié en el anonimato, en los objetivos de esta recogida de informa-ción y convocando para la devolución (aunque no se puedan precisar fechas).Entrevista individualRealizamos entrevistas a personas que están implicadas (a algunas se les hace al ini-cio del proceso): responsables políticos (del Ayuntamiento o de otras instituciones),personal técnico y representantes de las diferentes asociaciones y colectivos, segúnla muestra que hemos elaborado.¿Para qué?— Para descubrir las posiciones y estrategias de los dirigentes sociales.— Para conseguir completar la información sobre la problemática.— Para ver las relaciones que hay entre administraciones, las asociaciones y elresto de la gente.


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Entrevistas grupalesSon aquéllas que realizamos a un grupo de personas que, organizadas formalmenteo no, no son representantes ni líderes. Pueden estar ubicadas en los sectores de afi-nes, diferentes, ajenos u opuestos. El número de personas adecuado se sitúa entre 5y 9 (pandillas de amigos, señoras que hacen una actividad, etc.).El contacto con las personas puede ser previo, fijando día, hora y lugar para lacita, o realizarse de forma más espontánea, acudiendo a los sitios en los que habi-tualmente se reúnen y planteando a quienes allí estén las preguntas que nos permi-tan conocer su posición en torno a determinados temas.El papel que debemos jugar al realizar la entrevista debe estar encaminado aconseguir un buen clima de debate entre estas personas. Previamente nos habremospresentado, y explicado los objetivos de la entrevista; a continuación tenemos queconseguir situarnos en un segundo plano y procurar que el grupo se vaya expre-sando con libertad; en caso de producirse silencios muy largos o salidas del temaque estamos tratando, reconduciremos la discusión retomando alguna expresiónlanzada antes por alguien, aunque debemos evitar hacer cambios bruscos como sino nos interesase lo que están hablando.Conviene tener un guión previo que nos ayude a no olvidar ni las preguntas,ni los objetivos del proceso; en este caso sí es conveniente que la hagan dos o trespersonas, ya que, mientras una se encarga de conducir la reunión del grupo, la otrau otras deben observar atentamente y tomar las notas que consideren oportunas,pues al tratarse de una reunión más amplia se producen lógicamente reaccionesde todo tipo (complicidad, sorpresa, contrariedad) entre las personas que inter-vienen.También es interesante, una vez finalizada la entrevista y apagada la grabadora,quedarnos un rato charlando con la gente para dar pie, en un ambiente más relajado,a que surjan nuevos temas o descubrir posiciones más ocultas.TalleresPodemos apoyarnos en algunas dinámicas de trabajo con grupos cuando estos per-tenecen a posiciones bastante cercanas. Esto nos permite hacer menos entrevistasa posiciones que son bastante parecidas entre sí y básicamente “saturan” lo que yase conoce por el propio grupo motor. Además de las técnicas que aquí reseñamos,pueden utilizarse otras ya mencionadas (Línea de tiempo, DAFO, DRAPFO…)

Lluvia de ideas (brainstorming)Es la estrategia más sencilla de generación espontánea y libre de ideas sin quemedie debate o discusión grupal: el enunciado de los sentimientos y actitudesante el tema lanzado por el animador se hace en voz alta y de forma desordenada.86


Se anotan todas las opiniones en una pizarra, a la vista de todos, y se da paso alanálisis, debate y aceptación de las más valoradas, en un proceso de ciertoconsenso.El Grupo NominalEs una reunión de varias personas en las que se combina la reflexiónindividual y la interacción grupal. Los participantes pueden ser personas conexperiencia o conocimiento del problema a tratar, o simplemente interesadasen profundizar en su estudio, bien porque están afectadas directa oindirectamente por esa situación, o porque son usuarias de un programa deintervención social, por ejemplo.Es conveniente que el grupo sea homogéneo, pues se trata de llegar aconsensuar una posición concreta de interpretación o de actuación; por eso,si existe confrontación de puntos de vista muy opuestos, se formarán tantosgrupos nominales como sectores de opinión diferentes se detecten.El desarrollo de la sesión, una vez planteado el tema por el animador, constade una primera parte de reflexión individual y anotación de las ideas que acada participante se le ocurran; el siguiente paso es la puesta en común yregistro de todas las respuestas en una pizarra; después se van analizando unaa una cada una de ellas y se agrupan (por temas, por ejemplo) o se resumenen un mismo enunciado. Finalmente se debaten y matizan las opinionesexpresadas, según la preferencia o acuerdo con ellas, y se procede a recogerlas principales.Philips 6/6Es una variante o especificidad del Grupos Nominal. También se recurre aeste método para facilitar la participación de todos los miembros de un gruponumeroso (foro comunitario o asamblea participativa). Consiste en dividir elgrupo grande en subgrupos de seis personas que discuten sobre el temaplanteado por el moderador durante seis minutos; después un portavoz decada grupo expone las conclusiones a las que han llegado y el animador lasanota en una pizarra. Una vez conocidas todas las aportaciones, se debatesobre ellas en plenario hasta llegar a un consenso general o al menos de unamayoría.

Manteniendo el interésDurante la fase de trabajo de campo y escucha no debemos olvidarnos de las perso-nas con las que hemos ido conectando hasta el momento. Durante este tiempo de-bemos mantener el interés por el proceso en la gente, pues recuperarlo más tardepuede ser más dificultoso. Este es un tema que podemos desarrollar con el GrupoMotor, Comisión de Seguimiento, Equipo Multimedia, Comisiones o Grupos de tra-bajo según los casos.


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¿Cómo lo hacemos?Por ejemplo, el Equipo Multimedia puede buscar un hueco en los medios de co-municación locales, el Grupo motor puede mantener informados sobre el procesoa los comunicadores informales ya contactados, etc., y la Comisión de Seguimientopuede aprovechar algún acto, fiesta, etc. que vaya a tener lugar para participar einformar.No olvidar que cualquier actividad que se lleve a cabo en el proceso debe tenerel objetivo último de crear lazos de confianza, ganar confianzas hacia el proceso.Esa, que es una actitud hacia el exterior, necesita asimismo de un trabajo hacia elinterior del Grupo Motor. Transmitir confianza requiere que cada uno de los miem-bros del grupo la tenga de sí mismo y del propio grupo. Eso se refleja y la gente locapta.Análisis de las opiniones y posturas: el análisis de los discursos.La tarea lógica después de escuchar es analizar lo que se ha escuchado (sistematizarla información), no porque toque cerrar el proceso participativo como hacen algunostécnicos (analizan, concluyen y proponen), sino más bien porque toca abrir el pro-ceso de nuevo y devolver esa información a la gente, para que la verifique o corro-bore pues es quien la ha producido y puede mejor matizar. También y sobre todopara que, al tener en cuenta todo lo que se dijo, reflexione una vez más sobre lascuestiones que preocupan, reflexión grupal “de segundo orden” y surjan nuevas po-siciones consensuadas, sobre causas y expectativas, razones de fondo y salidas a losproblemas que antes no habían surgido y con ello provocar que se vayan marcandolos caminos para el cambio.Según vamos haciendo los talleres, y disponemos de las entrevistas individualesy grupales, así como de las notas procedentes de la observación participante, pode-mos hacer una audición de las entrevistas para ir analizando el contenido. Se puedentranscribir las frases y las principales “posturas”, siempre lo más textual posible ypara mayor fidelidad de cara a las devoluciones, aquello que mantiene más relacióncon el proceso.La base de este análisis está en encontrar las distintas posturas respecto al pro-ceso participativo, así como las opiniones que existen en relación a las cuestionesque nos preocupa en los diferentes ámbitos de la vida cotidiana. Ámbitos o áreas te-máticas que ya habíamos definido en el diseño de las entrevistas y de las demás téc-nicas de escucha. No obstante también hay que contemplar la posibilidad de que, alescuchar a la población, ésta esté más preocupada por otros temas que no habíamosdefinido de antemano. Si son temas que salen de forma recurrente, hay que añadirlosa los objetivos de la investigación-acción.El análisis lo podemos hacer con todo o con parte del Grupo Motor, porque esimportante el aprendizaje que este ejercicio conlleva, y también el análisis se enri-quece con las aportaciones de diferentes personas que tienen distintas perspectivas88


y visiones de la realidad. Son importantes las personas del lugar para entender ex-presiones propias del sitio, o explicar hechos a los que se hace referencia, tabúes ocostumbres muy locales.Labor de análisis e interpretación. El análisis de frases textualesCada taller, entrevista, observación, etc. debe ir acompañada de una ficha que recoja,al menos: fecha y lugar, duración, quiénes participaron (vecina, joven, miembro deasociación…), notas sobre incidencias.Para hacer interpretaciones con mayor rigor se puede recurrir a algún expertoen Análisis de Discurso. En la bibliografía aparecen libros sobre el tema, por ejemplo,Montañés, 2009.Si las entrevistas (individuales o grupales) las tenemos grabadas, lo mejor estranscribirlas literalmente. Es bueno pasarlas a papel con un formato que permitahacer anotaciones entre líneas y en los márgenes.De todo el material recogido, haremos de tres a cuatro análisis generales:— Uno de fondo (toda la entrevista en su conjunto), que nos dice desde dóndehabla la gente.— Uno relacional, para saber de las relaciones existentes.— Uno por ámbitos o áreas temáticas, para saber las opiniones y posturas antecada uno de los ámbitos.— Y un análisis de imágenes y todo el material visual que también nos aportainformación valiosa.No se trata de juzgar las opiniones ni de saber “la verdad”. Lo que se pretende esrecoger todas las opiniones tal como han sido dichas, para devolverlas a la gente enlos Talleres de Creatividad Social, que entren en el debate y a analizar ¿por qué sedijo lo que se dijo? como veremos más adelante.Por eso hay que prestar atención a las probables contradicciones expresadas,incluso por la misma persona o el mismo grupo, porque nos interesa saber los pun-tos de fricción tanto como los intereses comunes. Esas frases que nos parecen con-tradictorias entre sí, en realidad abren posibilidades de cambio porque si losdiscursos fueran muy cerrados y monolíticos sería muy difícil que la gente esté dis-puesta a cambiar, aunque esté sufriendo.Lo que tenemos que hacer es coleccionar una serie de frases, siempre textuales(tal como se han dicho, aunque manteniendo el anonimato), que representen las dis-tintas posturas en juego. Para cada uno de los temas más importantes podemos sacarvarias posiciones generales, de todos los tipos de relaciones existentes y de cadatema, y para eso elegiremos una serie de frases que mejor representen cada una delas posturas.


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Análisis de fondoLas diversas posturas que aparecen respecto al proceso participativo que estamosllevando a cabo nos dicen mucho sobre donde se sitúan también, respecto a los dis-tintos conjuntos de acción, así como la predisposición a unirse al proceso.Tenemos que analizar desde donde hablan, cuáles son sus posiciones, sus moti-vaciones y estrategias en juego y cómo las expresan en cada caso. Estas posturas laspodemos definir de muy diferentes maneras. Por ejemplo, podemos identificar, entreotros casos, personas que hablan desde una postura de liderazgo patriarcal y popu-lista: “Yo soy el que mueve aquí todo...”. O desde la desilusión: “...aquí no se puedecambiar nada.”; “...ya se ha intentado y no sirve...”; “¡Bastante hago con mi trabajo!”.Desde una postura instituida y gestionista (“por la gente pero sin la gente”): “Tene-mos que lograr que la gente sea de tal manera, o haga tal cosa”; “¡No hay recursos!...”.Y también desde posturas más implicativas e instituyentes: “...si nos uniéramos ¡po-dríamos hacer cosas!...”; “Siempre he apostado por hacer cosas nuevas...”.Análisis relacionalAnalizar la información sobre las relaciones con otros sectores y colectivos, de lasdiferentes posiciones (sobre confianzas, miedos, etc.). Lo que se habla de los distin-tos grupos o redes en las que están relacionados (a quién se refiere cuando dice nos-otros y/o nosotras y a quién se refiere cuando habla de ellos y/o ellas), para sabersi es posible establecer colaboraciones o no, y en qué temas. Aparecerán contradic-ciones tanto dentro de cada colectivo como entre unos y otros, pero es precisamentelo que interesa saber: dónde están los puntos de fricción y dónde los intereses co-munes, precisamente para ponerlos de manifiesto en las devoluciones, y poder po-tenciar los elementos comunes y superadores.En el análisis relacional es donde vemos cómo las personas hablan de los demás,con quiénes se podrían aliar y con quienes no, y cómo se relacionan con las personasde su mismo conjunto de acción, si son relaciones predominantemente verticales,de poder y sumisión, o al contrario, son más o menos horizontales.A la luz de este análisis conviene realizar un nuevo sociograma (o mapa de ac-tores) por ejemplo con el grupo motor, que muestre más concretamente dónde ycómo se mueve cada persona o entidad, que después del trabajo de campo ya ha-bremos podido conocer más en profundidad.Antes de entrar a los análisis más pormenorizados de las opiniones por temas,estas visiones generales nos permiten situar a las personas, grupos, colectivos e ins-tituciones respecto al participativo, y eso nos ayuda para diseñar las estrategias deampliación, pues nos dicen cómo y por donde podemos entrar.Análisis por ámbitos o áreas temáticasEntresacamos de cada taller o entrevista los temas y bloques de temas más impor-tantes. Es como si resumiéramos la entrevista o el taller en grandes titulares de no-90


ticia de prensa: anotamos las frases o los párrafos textuales más llamativos. Temapor tema, por ejemplo, seguridad, vivienda, transporte, etc. Tratamos de averiguarcuáles son los temas principales de que se está hablando (los que nosotros pregun-tamos y los que puedan surgir en las conversaciones). Y en cada uno de los temasdebemos entresacar cuales son las posiciones, las motivaciones y estrategias enjuego, y como las expresan en cada caso.Este análisis nos permite conocer las distintas opiniones y posturas existentesen relación al tema que nos preocupa en cada uno de los ámbitos o áreas temáticas.Por ejemplo: educación, trabajo, medio ambiente, urbanismo, etc. Una manera có-moda de hacer este análisis es enumerar los ámbitos que queremos investigar y des-pués ir subrayando las frases e ir poniendo el correspondiente código o númerosegún sea el ámbito al que se refiera.Esto se puede hacer también, adaptando lo que sea necesario, con todo el mate-rial que se haya recogido en las escuchas con otras técnicas distintas de la entrevistagrabada (papelógrafos, recortes de periódico, documentales, etc.). Se van anotandotambién en los márgenes las ideas o impresiones que nos van sugiriendo.Lo importante de todas estas audiciones y lecturas es poder coleccionar unaserie de frases (siempre textuales) que representen todas las posiciones importantesen juego. No las queremos para analizarlas nosotros o para juzgarlas en un informe,sino para devolverlas a la propia gente, para que sean los talleres de “devolucionescreativas” quienes entren a analizar por qué se dijeron unas u otras cosas. Y así hacerun autodiagnóstico participativo.El hecho de hacer este trabajo de forma colectiva nos permite intercambiar im-presiones con las personas que conviven en el mismo entorno de las personas en-trevistadas. Esto nos puede aportar visiones interesantes que de otro modo se nosescaparían, no solo por lo que se dice, sino por lo que no se dice. Una misma frasepuede ser importante para más de un ámbito. Si esto ocurriese, se pone en los dosámbitos, sin abusar de repeticiones. El anonimato es fundamental, primero por ra-zones obvias de preservar la intimidad, pero también porque lo importante es quese debata sobre las ideas y opiniones sin importar quien las dijo.El análisis del material visualEn lo que se refiere a los mapas, fotografías, dibujos u otro material gráfico, tambiénse pueden clasificar para su análisis por ámbitos de interés. Una cosa es exponertodos los dibujos realizados, que gusta mucho a infancia y familias, y otra es destacary separar por ámbitos, aquellos que reflejen mejor las distintas posturas que tienenlas personas sobre la realidad.La organización de la información para la devoluciónLa devolución hay que hacerla de tal manera que provoque debate, discusión y per-mita a las personas reencuadrar su opinión. Esto significa que la información a de-


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Metodologías participativasvolver debe presentarse en un formato accesible y fácil de entender. No podemosdevolverle a la gente un documento de 200 páginas para que se lo lea, o un folletosolo con nuestros análisis, si queremos que sea participativo.Este momento requiere de un trabajo de motivación importante por parte delGrupo Motor y la gente muy difícilmente se motiva cuando las cosas se le hacen com-plicadas. Una forma interesante y fácil de presentar los diferentes discursos es me-diante frases en forma de “multilemas” o juegos de frases.Aparte (para quién le pueda interesar) se puede acompañar con un documentocon Análisis de Discurso u otras formas, si se ve necesario mayor precisión o justifi-cación científica de la interpretación y sistematización que se haya realizado.

Multilemas o juego de frasesUna forma de agrupar las frases para preparar la devolución, según las posicionesque se van recogiendo sobre cada tema de los talleres o las entrevistas, es ponién-dolas a lo largo de ejes, destacando aquellas frases que mejor representan cada po-sición, algunas que parezcan más claras y gráficas.Como suelen darse posturas contrapuestas para cada caso, para cada tema, pueselegiremos las que puedan estar más en los extremos, y tal vez algunas intermediasmás significativas. Con esto podemos rellenar las frases del dilema del eje dominante,el de las frases más repetidas, las que están en el extremo del dilema “si-no”.Pero hay otro tipo de posturas y de frases que no son reducibles a las posturas con-vencionales. Son las que podrían responder a “ni esto ni aquello” o a “esto y aquello, perono así”. Son posturas que se salen del eje en que está discutiendo la mayoría de la gente.

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Figura 2.12: Ejemplo de dilema pasando a multilema.

Figura 2.13: Ejemplo de multilema.

Sí, por esto …un poco sí, un poco no…

No, por estootro

Sí, por esto …un poco sí, un poco no…

Sí pero no(sí y no al mismo tiempo por eso y lo otro...)

Ni sí ni no(Es otra cuestión)No, por esto

otro


Aportan otra forma de pensar que no es habitual, son frases minoritarias, perosirven para abrir un debate más amplio. Por ejemplo podemos encontrar frases yposturas que integran los extremos superándolos, negando que sean tan contradic-torios, pues por ejemplo solo lo son en apariencia ante un tipo de pregunta o cues-tión, pero no ante preguntas de mayor profundidad.Para encontrar estos tipos de frases que se salen del dilema tradicional hay queestar atentos pues no se ven fácilmente si no se abre el foco para ver sus posibilida-des. Estas colecciones de frases del tipo que llamamos “tetralemas”, “pentalemas” o“multilemas”, posiciones sobre cada tema, que superan los dilemas que llevan a con-frontaciones paralizantes, se pueden presentar así, sobre un plano (con flechas o sinflechas), en círculo, cuadrado o en un listado, pero de tal forma que no sean muchas.Se puede mostrar que hemos recogido sobre cuatro (o pocas más) posturas básicaspara cada uno de los ámbitos o área temática, pero que se pueden ejemplificar conno más de ocho o diez frases de las muchas que se han estado escuchando.Saber que de cada ámbito o área temática tenemos que devolver frases que re-presenten entre cuatro y ocho de las posturas posibles, no sólo las extremas ni lasmayoritarias, nos ayuda a hacer el análisis de contenido.Pondremos las frases textuales más negativas, las más positivas, las moderadas,pero también, como ya hemos dicho, las que se salgan de esa lógica, las que haganllevar el debate a otras causas, a reflexionar más allá de lo que se hace normalmenteen los encuentros informales. Este será el criterio para analizar los discursos mássignificativos, para hacer el análisis del contenido.


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Figura 2.14: Ejemplo de juego de frases (Taller sobre la reforma universitariaeuropea –Plan Bolonia– en la Universidad Complutense de Madrid).

Lo que suponeBolonia:MovilidadMercadoRentabilidadServicio

Oportunidad de repensarla universidad: para qué ycómo la queremos

Aprovechar el cambio para fomentar la iniciativa pública:Trabajar dentro del mercado con otra lógica, unirse a lasempresas de lo públicoUtilizar las redes de una universidad como alternativa al mercadoCompromiso de la universidad como actor local para latransformación social

Ni Bolonia ni no Bolonia:Bolonia no es nada, universitarios/as a la calle

Lo que niegaBolonia:Educación comoderechoParticipaciónConocimiento


Metodologías participativasSi al recoger toda la información vemos que no queda reflejada nuestra propiapostura, la podemos añadir como una frase más, lo mismo que frases y opinionesoídas casualmente y que creemos que abren otras posibilidades para el debate.Modelo Transcend de mediaciónOtro método, propuesto por Johan Galtung, es el Método Transcend (Galtung,2010), donde se suelen presentar las posiciones que se considerancontrapuestas en dos ejes de coordenadas: en el vertical una de ellas y en elhorizontal la otra, con una serie de matices en cada una de ellas.En el punto 0 de partida de ambos ejes estaría “Ni lo uno, Ni lo otro”, es decirpierden las dos posiciones y se plantea otro problema diferente. Y en ladiagonal que sube de izquierda a derecha se pondrían las posiciones demediación en el conflicto. En la mitad van apareciendo las de “un poco de cadauna” de las contrapuestas, y en el final aparecerían las que superan otranscienden el problema porque las dos partes salen ganando algo o bastante.

Ejemplo de aplicación del Modelo TranscendEn un barrio hay problemas de convivencia por el uso de unas canchasdeportivas públicas que están abiertas las 24 horas. Hay peleas por su usocuando coinciden equipos juveniles locales con equipos de inmigrantes reciénllegados al barrio. También hay quejas entre el vecindario por los escándalos,sobre todo nocturnos.94

Figura 2.15: Modelo Transcend de mediación.

SOLOA1/2A

1/2BSOLOBNI ANI B

SUPERACIÓNA+B


Posición ALos que vienen últimos que esperenEsas canchas siempre han sido de los chiquillos del barrioPosición BNo hay bastantes espacios deportivosPues que se queden los inmigrantes con ellas y que el Ayuntamiento haga otraspara los chiquillosNi A ni BEl problema son los líos que organizanSe cierran, se pone un guardián y hay que adaptarse a su horarioPosiciones intermedias, ½ A, ½ BEs un problema de horariosQue se repartan las horas para que no coincidanPosiciones transcendentes, A+BPodemos hacer campeonatos entre nosotrosTendríamos que formar un buen equipo del barrio, incluyéndose en el mismolos nuevos.

Con todos estos métodos lo que pretendemos es no quedarnos encerrados enlas primeras posiciones que podamos oír, ni en los dilemas más superficiales y re-petidos que suelen establecerse en las conversaciones convencionales.Hay que poner especial atención especial para recoger las posiciones que sesalen de lo común, y sobre todo las que plantean preguntas más profundas (porejemplo ¿porque nos estamos preguntando esto?) o las que apuntan a ejes de debatecon causas más de fondo.Siempre hay alguien que da razonamientos o líneas de reflexión que superan losdilemas más convencionales. Si rescatamos estas frases y las aportamos en una de-volución de creatividad social, junto a las dominantes, podemos estar provocandoun autodiagnóstico o una reflexión colectiva de mucho más calado.2.5. devoluciones creativas: para ir más allá de los síntomasUna vez sistematizada toda la información recogida mediante diversas técnicas enla fase de escucha, es el momento de preparar la devolución de la información reca-bada de manera que provoque debate, discusión; que la gente pueda re-encuadrarsu opinión. Devolver la información de manera sencilla, con frases textuales cuandiferentes sean las opiniones de la gente, contrastadas para que provoque la refle-xión y se pueda inferir sentido a lo que se plantea.Cuando se escucha es importante hacerlo de forma homogénea, para que los dis-tintos grupos y colectivos se sientan libres para opinar, pero en los talleres de lasdevoluciones creativas se trata de construir colectivamente, de la forma más hete-rogénea posible, por eso se procura que los grupos que se formen sean mixtos, de


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Metodologías participativasforma que los amigos que van a un taller acaben repartidos por varios grupos. Enlos pequeños grupos se liman asperezas y al plenario llegan menos polarizadas, por-que las soluciones que más tarde se vayan a decidir, tienen que ser soluciones con-sensuadas, superadoras, no para entrar en “guerras” de unas soluciones contra otras.En las sesiones de devolución nos planteamos cubrir varios objetivos muy im-portantes dentro del proceso participativo:— Hay una ética de devolución de lo dicho a quien le pertenece, a quienes lohan formulado y tienen derecho a controlar qué se hace con la información,¿qué, para qué y para quién?, como también porque al prometer devolverlas entrevistas y dar un papel de revisión a quienes han colaborado se creaun ambiente de mayor complicidad, y por lo tanto se facilita superar los dis-cursos puramente formales.— Que las personas presentes puedan verificar y aportar validez a lo que semuestra, o complementar si hay errores, ausencias, o ampliar el autodiag-nóstico si fuera necesario. Verificar que en la selección de posturas y frasesno se olvidan posiciones que pueden ser importantes.— Facilitar un ambiente de profundización y de creatividad a partir de las prime-ras cosas dichas ¿por qué dijimos lo que dijimos?, De forma que en estas sesio-nes se aporten las razones (causas) más profundas, construyendo con losparticipantes los problemas de fondo que no suelen estar en las conversacioneshabituales, pero que se facilitan con este tipo de devoluciones de creatividadsocial. Siempre hay “lenguajes ocultos” o que la gente no confía en hablar de-lante de extraños y por eso es necesario provocar o facilitar el debate presen-tando posiciones (frases, dibujos, etc.) que animen a debate más creativo entrelas causas posibles, para que emerjan las razones más escondidas y superado-ras, que las personas tienen pero no se atreve a plantear en cualquier situación.— Que entre todas las personas presentes puedan profundizar en las causas encada temática y desde ahí articularlas entre sí. Es decir, pasar de las quejasy demandas sectoriales (síntomas) a una construcción colectiva de proble-mas en cada temática (posiciones emergentes) y luego entrelazar entre silas causas integrándolas y priorizándolas (Nudos Críticos).La construccióncolectiva de estos Nudos Críticos es lo que hay que afrontar para la genera-ción de unas posibilidades de cambio y de corresponsabilidad. Si aportamosalgunas matrices (flujogramas, etc.) además se analizan y distinguen las dis-tintas responsabilidades y se asumen las propias de cara al cambio.— Que las personas asistentes puedan construir una interpretación colectivaentre Conjuntos de Acción cercanos. Si se hacen grupos pequeños para pro-fundizar (y luego un plenario) se pueden mezclar personas de distintos orí-genes, culturas y edades para construir una interpretación colectiva ycreativa, no entrando a juzgar quién dijo cada cosa, sino para ver cuáles sonlas razones que sustentan las distintas opiniones. De esta forma se contri-buye a crear un buen ambiente y acercar las posiciones entre distintos sec-tores de un proceso.96


— Priorizar aquellas temáticas o aspectos por los que hay que comenzar, ya seapor la urgencia que requieren, por la importancia que se le atribuye, y/o porlas posibilidades que se vean para afrontarlos.— También es importante a lo largo de todo el trabajo de campo y en las devo-luciones, ir reconociendo propuestas y líneas tendenciales que hayan salidoespontáneamente durante el proceso. Habría que recolectarlas para consi-derarlas en la siguiente fase de planificación.— Lograr unos primeros grupos o mesas de trabajo temáticas o sectoriales paraproseguir con el proceso. Al finalizar estos talleres o jornadas de devolución,deben quedar constituidos unos grupos de trabajo por cada uno de los ám-bitos o áreas temáticas que se hayan priorizado o por cada sector de pobla-ción o territorio que crean conveniente trabajar.Se trata de convocar e implicar al mayor número de fuerzas y actores posibles,a fin de que la validación del trabajo de escucha, y las líneas de trabajo futuras seanverdaderamente participadas por la mayoría de la ciudadanía. De esta manera seprefiguran Conjuntos de Acción más amplios que puedan ir apoyando estos análisisy líneas colectivos. Pueden ser varias reuniones o solo una, dependiendo del tamañoy características del territorio y de los sectores involucrados. En caso de que se haganvarias reuniones o talleres se puede acabar esta parte del proceso con unas Jornadasque resuman lo que han avanzado para colectivizar la información que se haya idogenerando en cada reunión previa.Jornadas y talleres de creatividad socialLa reunión más amplia para la devolución de las frases recogidas del trabajo de escuchapodemos plantearla, por ejemplo, en forma de Jornadas, donde estarían presentes:— El Grupo Motor y la Comisión de Seguimiento— Las Entidades Promotoras o colaboradoras y/o las Instituciones — Las Organizaciones Sociales con presencia en el territorio o el tema del pro-yecto— Ciudadanos y ciudadanas, que hayamos entrevistado, u otros que librementequieran asistir— Si hay tiempo suficiente puede invitarse a Expertos (conferenciantes)Las conferencias marco a cargo de los expertos nos servirán para centrar el de-bate y orientar el proceso de reflexión, aportando los interrogantes y cuestiones cla-ves sobre las que incidir. O bien experiencias exitosas que puedan servir de ejemplo. De todas maneras, la convocatoria debe ser lo más amplia y abierta de la que se-amos capaces, utilizando para ello las formas y costumbres de cada sitio, y siempreen los lugares más “neutros” que no supongan sectarismos, o en lugares atractivosfuera de lo común.


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Metodologías participativasYa sea en unas jornadas o en varios talleres sucesivos, este tipo de encuentrosdebería tener varios momentos, divididos en dos partes: una de profundización yotra de interrelación para priorizar.Primera parte: profundizaciónPrimeroResumen de lo que ha sido la experiencia (objetivos, proceso, fases y desarrollo...).Breve presentación, a cargo del Grupo Motor, en la que podemos apoyarnos en ma-teriales audiovisuales obtenidos en la fase de trabajo de campo (videos, diapositivas,mapas, paneles y gráficos...). Si se dispone de una sala (y para no perder muchotiempo) la información básica puede estar colgada gráficamente en carteles en lasparedes para que pueda ser vista y comentada según va llegando la gente, y duranteel descanso. Si se creyó conveniente, aquí se impartiría una breve exposición porparte de la persona experta que hayamos invitado.SegundoSíntesis del análisis, que podemos entregar como documento base de trabajo en lasjornadas o taller. Se puede haber enviado antes por correo o distribuir como un fo-lleto, y de esta manera la explicación de esta parte entraría en el resumen anterior,ganando tiempo. En total, no debemos dedicarle a estos primeros momentos más demedia hora (salvo que se desee que haya una conferencia o mesa redonda inicial).TerceroDiscusión y corrección del autodiagnóstico. Debate y profundización en grupos pe-queños o mesas de trabajo: se divide al auditorio en grupos de trabajo, según el in-terés por los ámbitos o áreas temáticas, para debatir sobre las frases textuales quehemos seleccionado en el análisis, por ejemplo en forma de “multilemas o juegos defrases” (como hemos visto anteriormente) sobre cada asunto de importancia. Cadaárea temática tendrá sus frases con las distintas posturas, no más allá de 6 u 8, y nomenos de 4, para que sean abarcables en la discusión y abra suficientemente el aba-nico. Se puede utilizar la imaginación y creatividad para presentarlo de maneraatractiva, pero siempre abierta, debe quedar claro que se pueden añadir otras pos-turas que no estén recogidas aquí. Cada persona debe ir al grupo que más le interese porque lo que queremos es elcompromiso, no solo en el debate. Y si no interesa el tema, mal lograríamos un com-promiso en las fases posteriores. Dentro de lo posible debemos procurar que losgrupos sean heterogéneos, es decir mixtos, tanto por sectores de población comopor grupos de edades, colectivos, culturas, etc.98


Si quedara algún ámbito o área temática sin elegir, que nadie se apunte a ese grupo,es que por ahora, para las personas presentes, no tiene demasiada importancia. Lo co-mentamos pero sin forzar, pues ya saldrá más adelante gente que quiera trabajar enese tema o realmente es que nos habíamos equivocado respecto a su importancia.Cada grupo debatirá, a ser posible apoyado por un/a monitor/a, sobre todas lasfrases de cada tema elegido. La persona de apoyo recordará los objetivos del trabajoen este grupo, controlará los tiempos y facilitará que se haga la síntesis para la pre-sentación en el plenario.Recordar que se trata de la profundización sobre las posturas reflejadas y decompletar, en su caso, esas posturas, pero es posible que surjan ideas sobre propues-tas que se tendrían que hacer. Si estas propuestas de hacer en común, que no signi-fiquen reforzar posturas paralizantes, y hay suficiente acuerdo y son fáciles de llevara cabo, es una oportunidad de lanzar el proceso hacia delante, de ir configurandogrupos de trabajo, pero sin olvidar el proceso general de seguir debatiendo en mesastemáticas para llegar a soluciones de mayor calado y consenso. Siempre hay la ten-tación de pasar a las propuestas sin ver si responden a los problemas de fondo, ypodríamos quedarnos en algunos “parches superficiales”, que a veces son necesariosy urgentes, pero que no deben impedir atajar las causas más profundas.El producto de este trabajo grupal se refleja en una o dos frases que profundizanlas posturas previamente presentadas en los Multilemas.Para una mayor explicación de cómo puede ser esta fase, presentamos un ejem-plo concreto.Del Análisis de los discursosDespués de analizar la información de la fase de escucha e identificar las distintasposturas respecto al uso de una placita de un barrio, las frases seleccionadas parala devolución, en este caso, fueron:— ¡No queremos gente en la plaza! ¡Queremos paz y tranquilidad!— La plaza es pública y hacemos lo que queremos…con nuestra presencia ynuestra música no hacemos mal a nadie.— Nosotros aunque quisiéramos no vamos, no hay bancas decentes, todas estánen ruinas.— Hace dos años acondicionamos esta plaza, pusimos luz, plantamos árboles,pusimos bancas… si es que estos vecinos no saben cuidarla, pero son buenospara la queja!— Nosotros aprovechamos hacer skate cuando son horas de trabajo y la mayo-ría está fuera.— Aquí cuando no habían inmigrantes se estaba mejor, ahora, además del ruidose ven cosas raras y nos da miedo salir.— Las sesiones de TaiChi y meditación matutinas no dan problemas, al contra-rio, son estimulantes!


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Metodologías participativas— Hay plazas en otros barrios donde la propia gente lleva sus huertos, hapuesto el mobiliario… y el Ayuntamiento ve eso y les facilita algunos mate-riales y mobiliario.— Son los muros de los edificios circundantes que favorecen la ampliación delsonido… y como no hay árboles!Presentarlas en la DevoluciónEstas frases se organizaron en un panel para devolverlas en unas jornadas, en formade multilema, por ejemplo:Se le explicó detalladamente que lo que se pretendía con ello era reflexionar yprofundizar sobre las causas de todo lo dicho.

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Figura 2.16: Ejemplo de multilema(Fuente: Elaboración propia).

“La plaza espública y hacemoslo que queremos...con nuestrapresencia ynuestra música nohacemos mal anadie”“Nosotros aprovechamoshacer skate cuando sonhoras de trabajo y la mayoríaestá fuera”

“Hace 2 años acondicionamos esta plaza, pusimos luz, plantamosárboles, pusimos bancas...si es que estos vecinos no sabencuidarla, pero son buenos para la queja”

“Son los muros de los edificioscircundantes, que favorecen la ampliacióndel sonido... y ¡como no hay árboles!”

“¡No queremosgente en la plaza!¡Queremos Paz ytranquilidad”

“Aquí, cuando no habían inmigrantesse estaba mejor. Ahora, además delruido, se ven cosas raras y nos damiedo salir”“Hay plazas en otros barrios dondela propia gente lleva sus huertos,han puesto el mobiliario... y elAyuntamiento ve eso y les facilita”

“Las sesiones de TaiChi y meditaciónmatutinas no dan problemas, alcontrario, son estimulantes!”“Nosotros, aunque quisiéramos, novamos. No hay bancas decentes,todas están en ruinas”


Causas profundas (frases emergentes construidas en el taller):

Frases emergentesLo que falta es que los vecinos nos pongamos de acuerdo en que el Ayuntamientonos facilite bancos, árboles y actividadesLo que pasa es que nadie, ni vecinos, ni inmigrantes, ni técnicos del Ayunta-miento hemos querido acercarnos y hablar de una vez de la plaza y hemos eva-dido responsabilidadesNosotros los vecinos, que somos los perjudicados no nos hemos organizamosnunca, y la plaza sigue y seguirá estando igual o peor si no lo hacemosCuartoPlenario donde cada grupo pequeño o mesa de trabajo presenta sus análisis y prio-ridades. Conviene hacer algún dispositivo o herramienta gráfica visible para todala gente, donde se vayan resumiendo y sumando las aportaciones (coincidentes odivergentes). Cada grupo presenta sus posiciones y sus dudas a través de un por-tavoz.Constatados los puntos de acuerdo, cabe empezar a construir un plan de trabajopara avanzar en la planificación (Planes de Acción Integrales Sostenibles) que cons-tituye la siguiente fase.Es conveniente terminar esta parte de la jornada con algún momento lúdico paradar la oportunidad a los grupos de seguir hablando, compartiendo, pero en un am-biente informal y abierto.Si la segunda parte se puede hacer el mismo día, aquí se haría un descanso paracompartir entre los asistentes, y para darle oportunidad al Grupo Motor de organizarla información.El trabajo del Grupo Motor en el momento de la pausa, es el de organizar la in-formación obtenida durante la primera parte, para pasar a un taller donde se puedaninterrelacionar las frases que reflejan las posturas profundizadas, y así llegar a los“nudos críticos” (aquellos problemas que influyen en muchos otros) y luego a lascon sus priorizaciones.También por ejemplo podemos trabajar con un “árbol de problemas”, o con un“flujograma” como veremos a continuación. Aunque para determinar qué herramien-tas usar hemos de fijarnos en el tiempo disponible que tengamos, y en las caracte-rísticas de la población.Segunda parte: interrelación para priorizarQuintoPara interrelacionar las temáticas (según la lógica causa-efecto), para priorizarproblemas centrales o “nudos críticos”, identificar posibles responsables de solu-


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Metodologías participativascionar dichos nudos, generalmente usamos el Flujograma y, una vez hechas esastareas, se puede presentar toda la información en un árbol de problemas para sumayor claridad.Para ello, podemos preparar una matriz de Flujograma, tal como se explica másadelante, y cada frase que ha salido la escribiremos en una cartulina bien visiblepara su posterior colocación en esa matriz.FlujogramaOtra técnica es el flujograma, que busca identificar las relaciones de causa-efecto entre las problemáticas que se hayan ido planteando, ya sea partiendode las frases seleccionadas o formulando directamente las posiciones que losparticipantes consideran que están influyendo en un tema central. Tema sobreel que van a trabajar que también habrá que identificar a partir de lainterrelación entre los temas que han ido saliendo en el auto-diagnóstico.También ayuda a distribuir los problemas según las distintas responsabilidadespara su solución.Como esta técnica se puede utilizar en muy diferentes situaciones ycircunstancias2, la explicamos en su totalidad, como si partiéramos de cero,pero cuando la utilizamos en esta segunda parte del proceso, partimos de lasfrases que tenemos, o sea las presentadas por los diferentes grupos en eltrabajo de reflexión de la primera parte.Es una técnica apropiada para los talleres de devolución, porque con ella esposible llegar a priorizar tres o cuatro temas que trabajar y también seidentifican a los actores responsables de buscar estrategias y las soluciones alos mismos.Consiste en elaborar colectivamente un gráfico en el que se visualicen lasrelaciones de causa-efecto entre los diversos elementos relacionados con eltema objeto de debate, para establecer los “nudos críticos”, los principalesfactores por donde habría que empezar a resolver.El procedimiento es el siguiente:1. Se entrega a cada participante entre dos a cuatro fichas o tarjetas (según elnúmero de participantes en el taller y el tiempo disponible) para queescriban las cuestiones que crean pertinentes respecto al tema que se estáabordando. Se advierte que no se trata tanto de aportar soluciones opropuestas sino de las causas relacionadas con el tema. En las frases deberáfigurar también el sujeto, es decir de quién depende mejorar la situaciónque se cita.Los participantes contarán con un asistente que ayudará a escribir a quientenga dificultad para ello, no aportando sugerencias ni entrando en debates.En definitiva será mero trascriptor de lo que se diga.Esta técnica puede ser útil en cualquier reunión cuando se mezclan temasde muy diferente calado, como por ejemplo, una queja muy concreta “notengo ordenadores suficientes”, con opiniones sobre valores: “la sociedad esmuy individualista” que hacen muy difícil el debate, o cuando hay diferencias

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de poderes que dificultan el hablar con libertad. También ayuda a evitar elcentrar todo en “echar balones fuera”, porque identifica responsables.2. Se recogen estas tarjetas o papeles con las frases de forma que se respete elanonimato. Se leen en alto y se agrupan por sus similitudes a juicio de lamayoría. Hay que tener previsto que en cada subgrupo no debería habermás de 10 ó 15 personas, sentadas en un semicírculo alrededor del panel opared donde esté la matriz con la información.3. Siempre que sea posible, se resume cada agrupación de fichas por dos o trespalabras que condensen lo principal. Estas se colocan en un cuadro o matrizen una pizarra, papelógrafo o papel continuo de forma que sean bienvisibles. 4. Estas tarjetas se pueden colocar en un cuadro o matriz donde en la columnade la izquierda se marquen unas filas con los principales responsables quepueden resolver estas cuestiones (desde nosotros mismos hasta los másalejados donde es más difícil influir). Las demás columnas se puedeninicialmente dejar en blanco, o poner en ellas los principales aspectos queinfluyen en el proceso(según los temas que se han profundizado en laprimera parte), o bien ordenarlas desde las causas más estructurales a lasmás coyunturales. También se pueden colocar sin la matriz, y dejar paradespués ver quien puede resolver cada “Nudo Crítico”.

5. Se pide a los participantes que busquen las posibles relaciones de causa yefecto entre todas ellas. Para ello se utilizarán flechas que unan entre sí losdistintos textos enunciados. Deberán ir desde cada causa hacia un efecto, yde esa manera se irán entretejiendo las causas y los efectos. Da igual queestén escritas en positivo o en negativo pues lo que se busca es acordar quesi se supera ese problema en cuales influiría, o para tener tal efecto quecausas hay que modificar entre las planteadas.La persona que modere deberá cuidar que se vayan estableciendo relacionesa partir de cada uno de los conceptos escritos. Procurará que intervengantodas las personas del grupo haciendo alguna propuesta o participando enel debate. Por lo que el grupo no debe superar los 10 o 12 componentes,dependiendo de la experiencia del moderador.


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Figura 2.17: Flujograma.

Poder Trabajo Hábitat Cultura …PodemoscontrolarPodemosinfluirFuera decontrol

Ámbitos o áreas temáticas que estructuran el proceso


Metodologías participativas6. Una vez establecidas las relaciones más consensuadas, se hace el recuento delnúmero de flechas de entrada (consecuencias) y del número de flechas desalida (causas) que tiene cada tema. Los que tengan más flechas de entrada ysalida serán considerados los problemas centrales a resolver o “nudoscríticos”. Son los “cuellos de botella” en donde se bloquean las cadenas deproblemas y por eso merecen una atención especial, pues si se consigue darfluidez a esos atascos o bloqueos hay muchas más posibilidades de encaminarel conflicto a una solución superadora.

7. Asimismo, se verá quien tiene la capacidad de intervenir en estos “nudoscríticos” y en qué grado, es decir, qué aspectos y qué nudos pueden serabordados por el grupo, sobre cuales se puede influir, y aquellos que estánfuera del alcance del grupo. Si lo comparamos con una Cartografía deConjuntos de Acción o Sociograma nuevo, podemos concretar queprioridades de acción deben llevar adelante los “afines”, que negociacionesse pueden proponer con los “diferentes” y “ajenos”, o que puntoscontradictorios tienen los “opuestos”, por ejemplo.Otra forma de realizarlo es partiendo de las frases seleccionadas de lasentrevistas, talleres, etc. de la fase de trabajo de campo. O también de lasposiciones y frases de una primera parte de unas Jornadas donde se haprofundizado en el auto-diagnóstico. Se puede realizar con diversos tipos de matrices y también se puede realizarde manera simplificada sin hacer ninguna matriz. Basta con colocar lastarjetas o papeles con los problemas o factores que los participantesconsideran que están influyendo o determinando el tema o problema quenos preocupa, en una pizarra o papelógrafo sin un orden preestablecido,104

Figura 2.18: Ejemplo de flujograma (Fuente: Elaboración propia).


agrupándolos de modo homogéneo (frases que vienen a decir algo muyparecido) y enmarcándolos en un círculo. A partir de aquí, se estableceríanlas relaciones como se ha explicado.Otra herramienta que puede ser útil en diversas situaciones es el árbol deproblemas. En un proceso como el que estamos describiendo, para que sevea más claras las relaciones y no tan enmarañadas, es conveniente hacerlocon los resultados del flujograma, una vez identificados los nudos críticosmuy causales (las raíces), los que son tanto causa como efecto (el tronco ylas ramas), y los que son muy de efecto (las hojas).Es una manera muy gráfica de trasmitir los resultados de estas reflexionesy búsquedas de interrelaciones. Pasamos a describir esta técnica, como seha hecho con el flujograma, para que pueda ser usada como alternativa o enel momento que se crea oportuno.Árbol de problemasEl Árbol de Problemas nos sirve para identificar los síntomas que dan cuentade un problema, y para relacionar estos con el análisis de sus causas inmediatasy sus causas profundas. Las posturas a debatir para colocar en el árbol sepueden traer de las frases ya recogidas en el trabajo de campo anterior, y sepueden completar también con las aportaciones de quienes acudan a sesionesde trabajos en grupos y plenario.


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Figura 2.19: Árbol de problemas.

VISIBILIDADDELPROBLEMAApropiaciónde espaciospúblicosActividadesnopermitidas Desencuentro vecinos/as –InmigrantesImpactovisual

DiferenteslenguajesImagennegativa delbarrio

Ruido ysuciedad Actitudes de rechazo yquejas Enfren-tamientos

Choque culturalDesinformación (aquíy en el país deorigen) Necesidad derelacionarse ycomunicarse con susiguales

Falta de espacios derelación ycomunicaciónDesconocimientomutuo Desempleo Hacinamientoen las viviendas

Apariciónde guetos

No existenpolíticasadecuadasque abordenel fenómenoInoperanciaeirresponsa-bilidadpolítica

No existereconocimientode susderechos nideberesDesigualdades Norte-Sur Recursosinsuficientes

CAUSASINMEDIATASCAUSASPROFUNDAS(Raíces delproblema)


Metodologías participativasPara poder desarrollar esta técnica podemos hacer pequeños grupos y con laayuda de la representación de un árbol, cada grupo intentará identificar unproblema central (respecto al tema o problemática objeto del proceso) y apartir del mismo ver cuáles son los síntomas que hacen visible tal problemaen la comunidad, y posteriormente las causas más inmediatas y las causas másprofundas del mismo.En este ejemplo de árbol de problemas, vemos cómo el problema centraldefinido es el “desencuentro entre vecinos, vecinas e inmigrantes”, que se hacevisible (frutas del árbol) en “el uso de espacios públicos”, “la aparición deguetos”, “el ruido y la suciedad”, “las quejas y actitudes de rechazo”, etc.Las causas inmediatas, que aparecen en las ramas, son “el choque cultural”, “eldesconocimiento”, “la desinformación”, “la necesidad de relación”, etc.Las causas profundas, se grafican como las raíces del problema y podrían ser“las desigualdades entre países”, “la falta de políticas adecuadas”, “la falta dereconocimiento de los derechos y deberes de los inmigrantes”, etc.También podemos añadir quiénes serían las instituciones, grupos, sectores,alianzas, que podrían implicarse en la resolución de tales cuestiones según unapriorización para abordarlas, y también una serie de pequeñas accionesprogramadas y unos equipos de trabajo más amplios.Lo importante es que cada grupo de trabajo pueda discutir ordenadamentepara que pueda devolver al plenario de las Jornadas o taller de devoluciónanálisis claros sobre los que priorizar. Se puede utilizar también como un resumen gráfico posterior al flujograma,sobre todo cuando éste se muestra muy complejo.¿Dónde estamos?A este punto y en cualquier momento del proceso es bueno hacernos esta pregunta,ya que el Grupo Motor debería ir monitorizando y evaluando no sólo los resultadosde las actividades que se realizan sino también la forma en que han sido realizadasy la influencia que ha tenido ello en el proceso y en la motivación de la gente o losbeneficiarios directos. Principalmente en los momentos críticos donde algún eventoimprevisto nos haga cambiar de estrategia, es bueno dedicar un momento para haceruna autoevaluación del proceso adecuando las estrategias a la nueva situación y re-troalimentando el proceso con nuevas y mejores maneras de hacer.Con las devoluciones logramos cerrar la fase de análisis con un consenso sobrelos asuntos más preocupantes (nudos críticos) sobre los que habrá que actuar.Las metodologías participativas en este sentido provocan una reflexión para laacción, donde los procesos no se quedan en investigaciones sólo para conocer, sinoque van más allá, a movilización de manera colectiva. Es decir, los procesos deben“salir” del grupo, la institución o entidad que los comenzó, para ser de muchos máscolectivos, y protagonizados por más amplios Conjuntos de Acción.106


Notas para recordar en un proceso participativoTanto en los ejemplos de barrios o pueblos, como en los Presupuestos Participativos,o en la Planificación Participativa, se procura que se discutan las razones y las pro-puestas más que atender los personalismos de quienes las proponen. Fomentamoslos grupos de debate en donde no todos se conocen, y eligen para la ocasión a un re-lator y unos carteles donde mostrar sus propuestas. El caso es que las personas queno suelen hablar en grandes reuniones, sí puedan aportar en los pequeños grupos,pues se considera que es muy importante que todas las personas sientan que con-tribuyen a los debates y a las priorizaciones, y puedan sentirse protagonistas. Y queno sea una batalla de unas propuestas contra otras, sino que cada cual pueda distri-buir los puntos que tiene entre varias opciones, que pueden ser compatibles entresí. Se puede partir de aportaciones recogidas en una Plataforma de ciberdemocracia,donde se vayan resumiendo y estructurando los debates, que se darán en unas Asam-bleas o Jornadas, como se puede ver en el gráfico que siguen:

Uno de los aspectos que conviene destacar es la presencia de los “grupos moto-res” y sus características peculiares. Como se detalla en el apartado 2.1 sobre las co-misiones y los grupos de trabajo, no se trata del grupo de dirigentes que representaal movimiento ni los delegados elegidos para negociar en mesas de trabajo, ni unaplataforma unitaria que coordina una movilización, ni nada que sustituya a la pre-sencia directa de lo que se propone desde las bases sociales no organizadas. Los Gru-pos Motores con los que venimos trabajando son voluntarios y voluntarias locales


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Figura 2.20: Planificación participativa: Fase de Auto-diagnóstico.


Metodologías participativassin grandes afanes de protagonismo, y que se comprometen a dinamizar una causaporque creen en ella. No son líderes que ya son reconocidos, sino estudiantes, amasde casa, señores mayores, o algún profesional que, con ese estilo de compañerismoy de credibilidad y con una propuesta concreta, se meten a escuchar y dinamizar laopinión de sus conciudadanos o compañeros de trabajo, estudio, etc. Así como lospartidos son elementos centrales del sistema electoral, en los movimientos socialesmás creativos y en las democracias participativas más eficientes aparecen “gruposmotores” como una clave de su funcionamiento.2.6. Planificación participativa: Plan de acciones integrales y Sustentables (PaiS)

¿Qué nos queda por hacer?Queda la fase propositiva del proceso, que ha de contemplar, al menos, los siguientesaspectos:— Proponer medidas sobre los factores que se controlan, o en los que se puedeninfluir.— Formular propuestas para que sea efectiva la influencia que, según la matriz,se tiene sobre los nudos descritos.— Indagar sobre posibles acciones con las que lograr que aquello que está fueradel alcance se convierta, a medio o corto plazo, en controlable o, al menos,que se pueda influir sobre ellos.— Construir una organización democrática, horizontal y operativa para la tomade decisiones.— Identificar recursos y buscar vías para conseguir los que faltan.— Construir criterios e indicadores, también participativos, para hacer la eva-luación y el seguimiento del proceso.— Hacer los cronogramas y las tablas de responsabilidades de cada propuesta.— Programar las acciones de difusión y de monitoreo.Después de haber negociado el comienzo del proceso participativo, de haber hechoel trabajo de campo para recoger información y de haber hecho las devoluciones cre-ativas, podemos decir que está realizado el autodiagnóstico. También, con los talleresde priorización, se han construido los ejes emergentes sobre los que hay que centrarlas acciones de cambio, por lo que ahora hay que pasar a programar acciones. Construcción de las propuestas No se trata de hacer autodiagnósticos tan solo para saber más, sino para construirconjuntamente acciones de mejora de la calidad de vida. Así pasaremos desde la pla-nificación y programación de actividades a la ejecución participada de las propuestas.108


Dentro de los modelos de Planificación Estratégica nosotros solemos dar prio-ridad a la Planificación Estratégica Situacional (por ejemplo, de ahí hemos tomadoel Flujograma y otros mecanismos de planificación). Pero también usamos el EASW(European Awareness Scenario Workshop), los mecanismos de las Democracias Par-ticipativas, de la Educación popular, el DRP (Diagnóstico Rural Participativo), etc.Aquí solo vamos a presentar algunos aspectos básicos que no se deben olvidar enuna Planificación Participativa, tal como entendemos estos pasos para la elaboraciónde las propuestas y el seguimiento de su ejecución. Un escenario deseadoPlanificar es proyectar escenarios de futuro: definir entre todos la situación esperadaa la que queremos llegar, a través de una Propuesta de Actuación, desde una situa-ción caracterizada o definida en forma de problemas detectados, posibles causas yefectos previstos (Autodiagnóstico). A partir de los Escenarios Tendenciales (los queocurrirían sin intervenir expresamente) se pueden plantear los Escenarios Desea-bles (a los que aspira buena parte de la población), y para que ese cambio de orien-tación sea posible aparecen los Planes, los Programas y los Proyectos (desde unosobjetivos más generales a las actividades más detalladas).Llegaremos hasta donde quieran llegar los grupos y sectores que están involucra-dos en el proceso: desde esbozar unas líneas de actuación, hasta concretar un Programade Acción o un Proyecto muy concreto, con asignación de recursos (Presupuesto) ytemporalización de las actividades a corto, medio y largo plazo (Calendario). Cualquier Plan de Actuación que se diseña sin intervención de la gente es muyprobable que fracase, o que sus resultados sean, cuanto menos, insuficientes. Por ellose tiene que evitar la planificación “desde arriba” y negociar con los actores socialesimplicados, tanto las grandes líneas de actuación (Plan), como los contenidos marco(Programa) y la propia gestión de los Proyectos (principio de corresponsabilidad). A lo largo del proceso habrán ido apareciendo diversas propuestas que salen delintercambio con la gente de las confianzas e informaciones. Si en el autodiagnósticono es el momento de plantearlas si se pueden ir recogiendo y clasificando, para ahoraretomarlas. Pueden ser “propuestas de urgencia” o “propuestas test”, es decir aque-llas que tienen una sensibilidad mayoritaria y sin oposición en la población, y que sino son difíciles de hacer se pueden acometer incluso sin esperar a que el Plan estéredactado. Sirve como testimonio de que el Plan va en serio, que hay voluntad polí-tica de hacerlo, pues si se retrasan mucho las desconfianzas no hacen sino crecer. Ypara que la gente participe en la redacción del Plan hace falta ver y tocar que algo seestá haciendo, al menos conviene que se plantee este tipo de realizaciones desde unprincipio para ser más creíbles.Otras propuestas hay que madurarlas más, porque, tal vez, no son tan unánimes,ni tan fáciles de realizar, y quizás necesitan una mayor profundización en la cons-trucción de sus alternativas. La mayoría de las propuestas que tienen que ver coneconomía, salud, educación, transportes, seguramente nos llevan a cuestiones de


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Metodologías participativasbastante fondo problemático que no se pueden resolver en meses ni en quizás enpocos años. Por eso este tipo de propuestas temáticas de fondo hay que pasarlas aComisiones, Grupos o Mesas especiales que se interesen en lo particular de cada as-pecto, contando con los sectores más implicados y con profesionales que puedanaportar con sus conocimientos tanto profundización en los análisis como experien-cias de otros lugares exitosas.Un tercer tipo de propuestas que suelen surgir no tienen que ver con cuestionesconcretas, o con aspectos de mucha profundidad temática, sino con sueños o esce-narios deseables, de futuro, más generales y abstractos. También tienen su validezrecoger todas estas expresiones o deseos, pues están apuntando a lo que llamamosla Idea Fuerza que, como veremos más adelante, es una pieza muy importante paraarticular tanto la propuestas más concretas o las más profundas, como también lasvoluntades de parte de la población que no se para en cuestiones tan temáticas otan de aspectos concretos.Un Plan de Acción IntegralLa lógica de acción se basa en que en estos procesos no estamos para hacer simplesexplicaciones, ni para conocer, sino para orientar todos los análisis a propuestas detransformación y mejora de las problemáticas abordadas, de manera siempre par-ticipativa. Programación de las actividadesProgramar las actividades que se deben realizar es determinar qué debe de llevarsea cabo, cómo, quién, con qué, en qué plazo y en donde deben efectuarse para poderlograr los objetivos del plan.En los talleres de construcción y priorización de propuestas, se intenta presentarcada una de ellas lo más acotada posible, es decir, especificando todos aquellos ele-mentos que la hacen viable. De esta manera, se contribuye a que la priorización co-lectiva sea más fácil y también es un avance a la programación.Sin embargo, operativamente, el trabajo de las comisiones, mesas o grupos detrabajo está determinado según sea un proceso de ciclo corto o ciclo largo, pueshabrá casos en los que sea preciso concentrar en un solo taller las devoluciones y laplanificación, o bien la construcción de propuestas y la programación. Como se hadicho no existen recetas, pero sí criterios de participación que marcan el sentido detodo lo que se haga en un lugar y momento determinado. Lo que también es impor-tante es que todo esto pueda ser sistematizado por el Grupo Motor dando forma aun documento de definición del PAIS, que sea un instrumento operativo para la fasede ejecución y seguimiento.En cualquier caso, estos talleres de Programación y Organización para la ejecu-ción, se hacen con el propósito de que todas las acciones que se presenten tengan110


sus parámetros completos, es decir la programación operativa de cada propuestaespecificando como mínimo objetivos, actividades (proyectos o programas), respon-sables, recursos, tiempos e indicadores de evaluación. Aquí presentamos unas propuestas de técnicas de las nueve cuestiones y unamatriz programática:Técnica de las nueve cuestionesEsta técnica es aplicable principalmente en la fase propiamente de planificación,para acotar la estructura del Plan de Acción colectivo.¿Qué? (Naturaleza del Plan) Se define el Plan según la temática explícita que aborda.¿Por qué? (Fundamentación, coyuntura o circunstancia social) Motivaciones, razonamiento,justificación y fundamentación de la realización de una planificación oprogramación. Temática o problemática implícita y explícita. ¿Para qué? (Objetivos, necesidades abordadas) Pretensiones, finalidades y objetivosperseguidos. Temática o problemática implícita y explícita.¿Para quién? (Colectivos destinatarios) En función de las necesidades abordadas existiránunos colectivos para los que trabajar y con los que trabajar. Asímismo, dadoslos objetivos y finalidades de una planificación, habrá de verse a quién sirveny a quién y en qué benefician a algún grupo o colectivo y a la comunidad dereferencia.¿Dónde? (Localización, territorio de referencia) Elementos territoriales a considerar;ámbito geográfico, cultura o culturas, tejido social y económico, referenteshistóricos… Estos contenidos deberían ir ligados al “¿por qué? y al “¿para qué?”¿Cómo? (Metodología de acciones y de evaluación) Actividades a realizar, métodos yestructuración de los mismos.¿Con quién? (Personas, entidades) Personas, grupos; posible implicación de la población,de las instituciones, de otros actores; ordenación y relaciones entre ellos(colaboración, enfrentamiento, etc.). ¿Con qué? (Disponibilidad presupuestaria y de tiempos) Recursos económicos, materialesa emplear, tiempos de dedicación; los necesarios o ideales y una previsiónsobre aquellos sobre los que probablemente se dispondrá.¿Cuándo? (Calendario) Cálculos de tiempos en las diferentes tareas, no sólo las deejecución directa de actividades, sino los de negociación, preparación demateriales y locales, edición…; se deben utilizar instrumentos de control deesto, como cronogramas, etc.


111



Matriz programáticaEl registro de estas actividades, proyectos o programas según los objetivos del plan,es una herramienta valiosa de programación y de participación. Esto se puede hacercolectivamente en un taller ayudándonos de una matriz programática.

Si nos damos cuenta es una matriz donde definimos el ¿Para qué? ¿qué? ¿quié-nes? ¿con qué? ¿cuándo?... Se puede hacer una matriz para cada temática, eje o líneade acción del Plan. En la matriz se detallarán todas las actividades o proyectos quese quieren atender en un período determinado de tiempo. A partir de los objetivos del eje o línea de acción del plan y los objetivos específi-cos, se determinan los componentes o actuaciones, sean éstos programas, proyectoso actividades orientadas a cumplir dichos objetivos a través de unos determinadosactores o responsables, recursos ya sea técnicos, económicos o de tiempo y en unplazo o calendario determinado. Es importante asegurarse de que las actividades se-leccionadas realmente contribuyan al logro de los objetivos a largo plazo.Finalmente, en estas programaciones operativas se debe concretar el indicadorde evaluación con el que se pueda ir haciendo el monitoreo y seguimiento de cadauna de las actuaciones propuestas. Los indicadores pueden ser de gestión (siguenlas formas de realización) o de resultados (se fijan en las metas que puedan estable-cerse).El siguiente ejemplo corresponde a la programación operativa para el eje de di-fusión que salió en un proceso de reflexión colectiva sobre experiencias participati-vas en la comunidad de Madrid.112

Figura 2.21: Matriz Programática.

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Llegaremos hasta donde quieran llegar los grupos y sectores que están involu-crados en el proceso: desde esbozar unas líneas de actuación, hasta concretar unPrograma de Acción o un Proyecto muy detallado, con asignación de recursos (Pre-supuesto) y temporalización de las actividades a corto, medio y largo plazo (Calen-dario).2.7. La idea-fuerza integradora: la motivación y coordinación del PlanPara poder construir un plan de acción es necesario tener claro un eje vertebrador,lo que hemos llamado Idea Fuerza. Antes de ponernos en marcha es bueno saberhacia dónde queremos caminar. Tiene que ver con el Escenario Deseado, con la Vi-sión y la Misión de los Planes Estratégicos, con los sueños a medio y largo plazo,pero se diferencian en la forma de construcción desde la base, tal como propone-mos.A partir del análisis de redes y la localización de posibles alianzas estratégicas(conjuntos de acción), podremos delimitar el ámbito de la propuesta general, cuyocontenido se establece teniendo en cuenta los objetivos de transformación que siem-pre han de presidir un proyecto. Se trata de una propuesta sobre todo participada yconsensuada con la mayor parte de los actores implicados en el tema (a los que yanos habíamos acercado en las escuchas de campo, y en las sesiones de devolucionescreativas). La Idea Fuerza se puede expresar en una frase que sea capaz de motivar a la po-blación desde sus redes de vida cotidiana, que responda a una necesidad sentida am-pliamente, y debe tender a integrar (en el sociograma) amplios conjuntos de acción:— Hacia arriba: hacia las Administraciones Públicas (estatal, autonómica, mu-nicipal) y otras instancias de Poder, con una actitud tanto de protesta comode propuesta, reivindicativa y también negociadora. Cabe recordar aquí lasestrategias con los Conjuntos de Acción y los Desbordes reversivos.— Hacia los lados: hacia el Tejido Asociativo (otras Organizaciones y Movimien-tos Sociales), para buscar una mayor coordinación de esfuerzos y conseguirefectos multiplicadores (llegaremos más lejos más veces). Cabe superar losorganigramas para la coordinación, por una coordinación basada en una mo-tivación central como es la Idea Fuerza, lo más unitaria e integral posible.— Hacia abajo: hacia la base del tejido social (la ciudadanía no organizada), através de escuchar y dar información, y que esta Idea Fuerza sea de verdadmovilizadora. Es decir, capaz de ser construida y asumida por la gente queincluso no acude a las reuniones, pero que se siente parte del proceso. Loimportante es que se comente (positivamente) en los mercados, bares, fa-milias,… o sea en la vida cotidiana hasta de los ajenos.La Idea Fuerza debe incluir y coordinar los diversos aspectos temáticos de laPlanificación. Para cada aspecto de los priorizados se puede organizar una Mesa de


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Metodologías participativasTrabajo que se vaya autoformando y elaborando las propuestas concretas, para quesean debatidas y refrendadas por el conjunto de los participantes. La lógica de acciónse basa en que en estos procesos no estamos para hacer simples explicaciones, sinopara orientar todos los análisis a propuestas de transformación y mejora de las pro-blemáticas abordadas. El aspecto integral hace referencia a que cualquier planificación no puede dejarde contemplar aspectos como la viabilidad económica, la sustentabilidad de tipoecológico, la organización democrática y participativa, y los aspectos de la culturalocal y sus innovaciones. Y la Idea Fuerza debe jugar un papel también de integraciónde todos estos aspectos y todas las “mesas de trabajo sectoriales”, para que la acciónsea conjunta y coordinada. Un plan no puede funcionar solo con un organigrama,sino que la coordinación debe basarse en un interés común de acción, y este es elpapel de la Idea Fuerza.

Fuente: Elaboración propiaAdemás está el aspecto de la sustentabilidad del proceso, es decir, que en eltiempo se pueda sustentar por sí mismo, y no ser como una movilización que per-siste sólo en lo que dura el entusiasmo de un momento. Hay que cuidar sus aspectosambientales y territoriales, sus aspectos de viabilidad económica, sus enraizamien-tos en las culturas locales, y sus formas organizativas perdurables. Un plan que sepone por decreto, si no enraíza en las costumbres no tendrá una sustentabilidad enla propia población, será ineficiente y difícil de mantener. Vamos adelantando la estructura organizativa para la acción.

¿Visiones y Misiones?Se prefiere el concepto de “Idea Fuerza” en lugar del de “misión y visión”, precisa-mente porque es una idea que nace de la implicación y la reflexión colectiva, nace116

Cuadro 2.3: Los aspectos de la sustentabilidad.

CULTURAS Y EDUCACIÓN Democracias participativas SOCIEDADES YPOLÍTICAImplicación en la defensadel territorio SUSTENTABILIDAD Regulacióny economías solidarias

ECOLOGÍAS Y SALUD Viabilidad con la naturalezay los emprendimientos ECONOMÍAS Y TRABAJO


del trabajo conjunto en los diferentes talleres y se da en un momento de madurezdonde el trabajo colectivo ha reforzado vínculos de confianza y la gente se ha em-poderado haciendo suyo el plan. Desde luego hay una idea que fortalece al grupo para ir más allá, un sentimientoque puede y debe coordinar las acciones que se estimen prioritarias entre todos ytodas. Es más que una visión de expertos o representantes, que la mayoría de lasveces no nace desde la base social, y por tanto no le dice nada, es un sueño de cómose desea que sea el futuro de la gente, construido desde la propia vida cotidiana.Entendemos esta visión-misión mientras esté impregnada de una forma abiertade afrontar el futuro, para no quedarse desbordados por los acontecimientos (juga-das de otros actores que no están previstas ni contempladas en el Plan) y reconducirlo planificado hacia el escenario de futuro que se ha dado como un deseo en la co-munidad.En resumen, todo lo que hace referencia a la Visión y Escenario Deseado, Obje-tivos, Misión y Valores, en estas metodologías participativas lo resumimos en el con-cepto y propuesta de Idea Fuerza. DAR EL SALTO DEUna “misión-visión” o escenario de futuro determinado por un líder o un grupo de técnicos antes de empezar.AUna “Idea-fuerza” construida por una comunidad que ha sido escuchada y se ha escuchado a sí misma de para dónde quiere ir.

La Idea Fuerza es más que idea-objetivo, y más que una visión-misión, porquetrata de incorporar la fuerza de la gente, sus “valores”. Es más un movimiento socialpor el Buen Vivir y las Democracias Participativas, que una idea-objetivo territorialo una “misión y visión” de un plan estratégico convencional. El papel protagonistade los “conjuntos de acción” de la gente y sus valores construidos colectivamente nosuele estar en los otros enfoques de planificación. Características de la Idea FuerzaTiene que partir de la población, no debe ser una imposición “educativa” desdearriba, desde lo que creemos conveniente para los demás. Frases impuestas suelenser del tipo “Come sano”, que aunque tienen muy buenas intenciones no suelen sermuy efectivas ni integradoras.Aunque la idea fuerza es mucho más que un slogan, la frase que la identifiquedebe ser muy cuidada y muy gráfica de lo que queremos expresar, sin necesidad de


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Metodologías participativasexplicación. Lo importante es que llegue a las emociones de las personas, no unafrase intelectual.Ejemplo 1En un barrio que se había formado a partir de sucesivas entregas de viviendassociales, con personas de muy distintas procedencias, culturas e ideas previassobre el vivir, había problemas graves de convivencia, violencia y limpieza. Se empieza un proyecto comunitario y al llegar el momento de poner un nombreal proyecto, de marcar una idea que ilusionara y respondiera a las inquietudesrecogidas en todo el proceso, cada mesa de trabajo reflexionó sobre qué queríaresaltar: que fuera un barrio más limpio, que pudiéramos vivir juntos, que losniños pudieran jugar en los parques sin ser amenazados, que las jóvenespudieran llegar a las casas tranquilamente aunque fuera de noche. La idea que triunfó y que recogía los distintos caminos fue “Proyecto HOGAR”,para luchar por esos objetivos y compartir la idea de casa común. Desde ese momento todos los proyectos se dirigieron hacia ese punto. Desdela Mesa de Limpieza se iniciaron campañas y acciones concretas sobre dóndecolocar contenedores, cómo organizar las cuadrillas de limpieza, campañaseducativas, horarios de recogida de basuras, etc. siempre con esa idea, ¿cómoqueremos que esté de limpio nuestro HOGAR? Igual ocurrió con las demásMesas, de Seguridad, Trabajo y Empleo, Salud”, etc.

La Idea Fuerza, aunque sea una idea genérica, se sugiere que no sea tan abstractaque no motive. Es decir, tener cuidado con que sea una idea aceptada o propuestapor la mayoría, pero que también apunte a motivar a sectores amplios de la gentevisualizando algo más o menos tangible, algo por lo que valga la pena movilizarse.La frase debe ser clara, que no lleve a confusiones ni a dobles interpretaciones.Evitar utilizar palabras que puedan tener dobles sentidos. Hay que tener mucho res-peto por las culturas locales, no se puede ofender a nadie, ni con el sentido ni conlas palabras, ni con las posibles alusiones.Es conveniente que sea una frase operativa, que provoque acción, que incite amoverse hacia esa idea, a luchar por avanzar en esa dirección con ilusión.Ejemplo 2En un colegio ubicado en un barrio con gran diversidad cultural y que en elprofesorado había dos grupos diferenciados de profesores, los “de toda la vida”de cuando el colegio era pequeño, y la gente joven que se había incorporadopor el rápido crecimiento de la población inmigrante debido al boom de laconstrucción, había que hacer un proyecto de centro inclusivo y que reflejarala nueva realidad social y educativa. Se hizo un proyecto participativo escuchando “los dolores”, los saberes y lasexpectativas de la gran diversidad de grupos y colectivos. Existían muchasdesconfianzas, tanto fuera como dentro del centro, muchos miedos “al otro, a

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la otra”, pero también mucho conocimiento, mucha diversidad, muchas ganasde vivir de otra forma. Después de trabajar en distintas comisiones: la educación que queremos, lasactividades culturales y deportivas, uso compartido de las instalacionesescolares, educación complementaria para personas adultas... la idea fuerzafue “Un colegio para compartir”. Esa idea empezó a impregnar las relaciones entre los distintos grupos delprofesorado: ¿qué podemos compartir desde la gran experiencia de unos y lasganas y nuevos saberes de otros?; las relaciones dentro-fuera: ¿Qué podemoscompartir, qué personas y saberes nos pueden enriquecer?¿cómo abrir labiblioteca al barrio?; las relaciones entre las distintas culturas dentro del aula:¿qué recuerdos se mantienen de las experiencias en otros colegios, en otrastierras?¿qué se podría aportar para mejorar?¿cómo se trabaja desde estaperspectiva la historia, la geografía, etc.?La frase que resuma la Idea Fuerza debe ser inclusiva, que coordine todos losaspectos temáticos. Por ejemplo “Una ciudad para vivir mejor” puede servir paraavanzar desde urbanismo, pero también desde economía y empleo, desde sosteni-bilidad, desde viabilidad, seguridad, salud, etc. En la misma línea de cuidar el lenguaje que se utilice, debemos prestar muchaatención a evitar el uso del masculino como genérico.La Idea Fuerza no debe provocar rechazo en ningún sector de la población. Porejemplo, “Vivir con menos”, aparte de no ser propositiva, provoca rechazo entre lapoblación que no tiene recursos económicos, que ya está viviendo con muy poco.

Ejemplo 3En un pequeño pueblo rural, donde se decía con mucha frecuencia eso de “aquíno hay nada”, la gente se encontró con el problema de que iban a cerrar laescuela comunitaria por falta de alumnado. Era como la consecuencia de esosaños de emigración lenta pero continua hacia la ciudad en busca de trabajo yde otras formas de vida. El cierre de la escuela sería la puntilla, porque las pocasfamilias con niños y niñas se terminarían por ir y también se terminaría eltrabajo que se estaba haciendo en educación de personas adultas. El maestroservía de referencia, no solo para educación, sino para solucionar muchasdudas, para dinamizar muchos procesos y la escuela era también un centro derecursos, era donde estaba la fotocopiadora, el fax, la pequeña biblioteca. ¿Quépasaría ahora? ¿Qué se podía hacer? Se hizo un diagnóstico participativo para analizar la historia y el presente delpueblo, ¿por qué se iba la gente? ¿Qué nos faltaba? ¿Cómo se quería vivir? Después de analizar los aspectos de trabajo y de economía, las cuestionesculturales y de costumbres, los recursos naturales con los que se contaba, lossaberes ancestrales que no se querían perder, el qué se destruía al llegar a laciudad, qué se echaría de menos si nos tuviéramos que ir, etc., se decidió lucharpor la escuela y por mejorar las condiciones de vida para que la gente joven sequisiera quedar.


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Metodologías participativasEn los talleres se trabajó a partir de dos ideas muy consensuadas: no nosqueremos ir, pero queremos vivir mejor. La idea fuerza fue: “Vivir bien sinirnos”, una idea que marcó el camino para encontrar fuentes de empleo,mejorar las condiciones de trabajo, luchar hasta conseguir los serviciossanitarios y de comunicación básicos, abrirse a intercambios con otros pueblos,conocer otras ciudades, otras formas de vida pero sin menospreciar la nuestra.Se continúa con la reflexión conjunta de definir, para cada ocasión y tema, quées eso de “vivir bien”.Los procesos participativos son procesos también de formación colectiva porquese van aprendiendo otras formas para la toma de decisiones, otras formas de escu-char y de llegar a acuerdos, a respetar otras opiniones y a saber defender las nues-tras. Un proceso es exitoso cuando estas otras formas calan de tal manera que sehacen normales en la vida cotidiana, en las familias y en los talleres de construcciónde la Idea FuerzaEste taller de construcción de la Idea Fuerza puede realizarse bien antes de laconstrucción de propuestas o después. Aquí se presenta un ejemplo para tener unaidea del diseño de un taller de este tipo que queda abierto a la creatividad y a la si-tuación de cada proceso.

Taller para crear la Idea Fuerza(~10 min) ¿Qué hemos hecho y hacia dónde vamos? No olvidar la introducciónal taller con una breve reseña (con el soporte que se vea más favorable:presentación multimedia, video, carteles, discurso...) de los objetivos, eldesarrollo del proceso y el trabajo realizado hasta el momento. En quémomento nos encontramos y los pasos que faltan por dar.(~15 min) Presentación del taller. Presentar a la gente los resultados delautodiagnóstico colectivo en soportes visuales (mejor si están expuestos en lasala), explicar los nudos críticos o problemas centrales identificados por cadaámbito, y si se han organizado o no comisiones, mesas o grupos de trabajoalrededor de ellos.(~10 min) Dejar tiempo para que la gente los revise y asimile.(~10 min) Explicación de la dinámica de la construcción de la Idea Fuerza¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo?¿Qué vamos a hacer? Un ejercicio para expresar entre todos y todas los deseoscomunes de cómo querríamos que fuese la situación de aquí a unos 5 ó 10 años(el tiempo depende de lo que estamos tratando). Con otras palabras, ¿cómointerpretamos/soñamos que sea en un futuro?¿Para qué? Para caminar en una sola dirección. Se podrán hacer propuestasluego más coherentes con ese sueño. Explicar a la gente las características dela Idea Fuerza que se debe buscar.¿Cómo? Se utiliza alguna técnica para formar grupos heterogéneos (repartiendonúmeros, colores, etc.), aunque, si ya están formadas las Comisiones o Mesas setrabaja con éstas y la gente nueva se integra en la Comisión que quiera. Formadoslos grupos, al interior cada uno consensua una frase alternativa de Idea Fuerza.120


Luego se haría una puesta en común de todas las frases identificando aquelloselementos que podrían ir construyendo la Idea Fuerza común, una frase queenglobe a todas y les dé sentido.(~30 min) Trabajo de las comisiones o grupos (Se arman los grupos y sereparte el material a cada grupo, papelógrafos y marcadores).(~30 min) Puesta en común y consenso de Idea Fuerza. Un representante decada comisión expone su alternativa y se van sacando las ideas o elementossimilares y complementarios, hasta desde el debate formar una sola frase queresuma los deseos de todos y todas (Idea Fuerza). Un ejemplo de esto lotenemos en la figura 2.23:

Este gráfico nos da una idea de cómo hacer un análisis de las posiblespropuestas de Idea Fuerza que proponen en este caso, las comisiones de Salud,Cultura, Trabajo, Vivienda e Imagen.Cada una propone una idea con una frase. Se analiza en plenario cada propuestapensando el apoyo y el rechazo que pueda tener entre la población en general,haciendo uso de las recomendaciones anteriormente expuestas. Se elige la quemás apoyo pueda tener y la que pueda provocar el menor rechazo. También sepodrá modificar una propuesta original añadiendo algunos elementos queaporten las otras, complementándola para conseguir mayor integralidad.(~5 min) Cierre del taller. Señalar los resultados e invitar al próximo tallerrecordando el objetivo y las coordenadas para que la gente pueda participaren él.Ponderaciones por puntos Del método del Taller sobre el Escenario de Sensibilización Europeo(EASW por sus siglas en inglés).Esta es una técnica apropiada para priorizar y para introducir algo deperspectiva al proceso que estamos realizando. Por ejemplo, para concretar laidea fuerza aglutinadora del conjunto del proceso. En el método EASW hay dos partes diferenciadas: una de análisis o deautodiagnóstico (que se puede hacer si se tiene prisa con cualquiera de las


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Figura 2.23: Idea-fuerza (tipo EASW).

AFINES DIFERENTES AJENOS OPUESTOSSALUDCULTURATRABAJOVIVIENDAIMAGEN Votaciones Ponderadas Grado de Rechazo


Metodologías participativastécnicas antes reseñadas), y otra de priorización de las líneas de trabajo a lasque se debe dar mayor importancia. Hay muchas tareas a las que habría quededicarse para atajar las causas del problema, pero como el tiempo y losrecursos son limitados, debemos concretar cuáles son las más importantes ylas más urgentes. Una vez hechas las reuniones con grupos pequeños o mesas de acción, algúnportavoz de cada grupo explica sobre un papelógrafo o cartel, los rasgosprincipales de sus análisis (o líneas de propuestas). Ha de hacer referencia alos contenidos que integren los diferentes aspectos causales, y a los actores,redes y conjuntos de acción que podrían participar en construir solucionesviables. No se trata de que gane uno frente a otros en la priorización, sino deque cada persona pueda ponderar distribuyendo sus puntos para aquellaspropuestas que le parecen más interesantes. Cada persona tiene un númerode puntos que puede distribuir como quiera entre las propuestas.Hay casos en que se prohíbe votar por la propuesta del propio grupo, y en otroscasos también se añade una “bola negra” de oposición o desacuerdo fundamentalpara alguno de las propuestas. Para crear mejor ambiente e implicación, cada grupo puede exponer suspropuestas de trabajo lo más creativamente posible. Para ello es imprescindibleaportar material: papel de periódico, cartones, tijeras, rotuladores o marcadoresde colores, etc. Suele ocurrir que hay unos pocos entre los análisis propuestos en donde seconcentran las ponderaciones, y luego hay un salto hasta los que siguen en lalista. Entre los que han resultado con más puntos, se puede hacer un intento

122

PROPUESTASEASW B ACTORESRESPONSABLES PUNTOSNegociar al principiodemandas, expectativas,contenidos, indicadoresde evaluación, mediantedinámicas vivas

ProfesoradoAlumnado 27Que el profesorado estévinculado con procesossociales externos ProfesoradoActores sociales(formales e informales) 28

Romper la estructura delaula apropiándose alalumnado de ella AlumnadoPoder universitario 30Dar clase en espaciospúblicos abiertos enpuntos en que elalumnado elija según susinteresesProfesoradoAlumnado 33

Figura 2.24: Ejemplo de votación ponderada.


de articulación y convergencia también si se quiere encontrar un eje central,una idea fuerza, pero también se pueden mantener esas varias líneas deanálisis (o incluso de propuestas de acción).Lo más importante es conseguir unos consensos en la construcción colectivadel conocimiento del problema y de las líneas de acción que los participantesvean más factibles. Intentar superar los personalismos que tratan de influir enlas tomas de decisiones, dando más prioridad a los contenidos (propuestasescritas) que a los portavoces (a ser posible de grupos creados de formaaleatoria). Y que la gente salga de estas sesiones con la sensación de haberconstruido algo concreto y colectivo. En estos procesos pueden intervenir todaslas personas y todas las ideas implicadas, y no solo las de los representantes olos que dicen ser más ilustrados.2.8. redes democráticas desde la base: un protagonismo colectivo

De la organización técnica a la organización participativa Cualquier Plan de Actuación que se diseña sin intervención de la gente es muy pro-bable que fracase, o que sus resultados sean, cuanto menos, insuficientes. Por ellose tiene que evitar la planificación “desde arriba” y negociar con los actores socialesimplicados tanto las grandes líneas de actuación (Plan), como los contenidos marco(Programa) y la propia gestión de los Proyectos y Actuaciones (principio de corres-ponsabilidad).En las formas habituales de toma de decisiones es un equipo técnico el protago-nista, al servicio de unas administraciones o empresas determinadas. Aquí estamosintentando explicar que es posible una toma de decisiones más abierta, horizontale inclusiva, más implicativa y comprometida. La participación cobra sentido cuando conlleva la toma de decisiones reales,aunque sea en un ámbito restringido o acotado, pero donde se hayan definido bienlos límites, es decir, que se sepa sobre qué y hasta donde podemos decidir. Cuando se ponen en marcha procesos participativos puede aparecer una sensa-ción de dejación de poder por parte tanto de políticos como de técnicos, pero hayque superarla. Tanto unos como otros tienen que estar al servicio de las necesidadesde la gente, tienen que poner su saber y su poder al servicio de la ciudadanía.Si estamos en procesos participativos es que creemos en las capacidades delas personas, sobre todo para implicarse en las decisiones que afectan a su viday además queremos potenciar esas capacidades. Aunque las personas tenganpocos estudios tienen capacidad para conocer sus vivencias y para la toma de de-cisiones. No tenemos que entender de todo para hacernos protagonistas de nues-tra propia vida, para reflexionar y decidir. Nos puede faltar información técnica,pero es importante saber qué preguntas queremos hacer a esas personas quesaben sobre el tema, y por el otro lado, los apoyos técnicos deben aportar sin mo-nopolizar las decisiones.


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Metodologías participativasEl proceso de construcción de esas preguntas, de esas inquietudes, es el sentidode la participación. Si estamos en un proceso de educación, por ejemplo, es evidenteque el alumnado no sabe muchísimas cosas, pero ¿por qué no provocar que se hagapreguntas y así buscamos respuestas conjuntamente? Ese es el reto de la educación,no basarla en preguntas del profesorado y esperar respuestas preestablecidas, sinoprovocar preguntas y abrir el reto de la búsqueda de respuestas con el apoyo ines-timable de un profesorado preparado y participativo. Lo mismo ocurre en procesos comunitarios, la gente no tiene por qué entender,por ejemplo, de cómo se hacen los planos de un edificio, de un centro social, perosí sabe para qué lo quieren, qué usos le quieren dar, y por ello tienen que diseñarjunto con el arquitecto, que pondrá sus saberes al servicio de las necesidades. Enlos Presupuestos participativos la gente no tiene por qué saber de hacienda, perosí de sus necesidades, y los profesionales traducirlas a formas administrativas ope-rativas.Entender esto y ponerlo en práctica puede romper esquemas, pero la participa-ción es una aventura apasionante que siempre nos abrirá nuevos horizontes y sa-tisfacciones. Para adecuarnos a cada situación de poderes concretos es por lo quehacemos unas Cartografías con Conjuntos de Acción que nos muestran la viabilidadde las estrategias que son posibles en cada momento.Para que un proceso se pueda mantener por sí mismo se tiene que basar en elprotagonismo colectivo construido desde la base. Es decir, que la gente sienta y com-pruebe que sus iniciativas son tenidas en cuenta, por el conjunto del proceso, en losgrupos y reuniones, al menos en un cierto grado. No quiere esto decir, que se hagacaso a todo lo que se le ocurre a la gente, sino que tiene que haber un proceso trans-parente de toma de decisiones de abajo arriba, donde cualquier análisis o propuestatenga la oportunidad de ser considerada, debatida y ponderada.Partimos, entonces, de las redes informales de vida cotidiana, de los comenta-rios de bares, mercados, plazas, etc., hasta ver cómo se agrupan por “conjuntos deacción”. Ahora pasamos a las formas de funcionamiento para la toma de decisionesdel proceso.(Eco)organización desde la baseSe plantea una organización operativa y democrática que sea capaz de responderlocalmente a los retos planteados. No es frecuente que exista este tipo de organi-zación, sino más bien algunos órganos del poder local o sectorial de tipo consultivoy generalmente un poco atrofiados en su funcionamiento. La cuestión no es cam-biar un organigrama por otro, en debates internos en las administraciones, sinoque debemos tomar previamente nota del socio-grama que haya salido del auto-diagnóstico y actualizarlo, para ver cómo se pueden organizar “ad hoc” los conjun-tos de acción en mesas de trabajo, reuniones de taller o de centro o de barrio,asambleas, etc.124


El sociograma o cartografía de poderes (Las actualizaciones del mapa derelaciones)Al centrar el trabajo en acciones, en debates sobre problemáticas y soluciones através de estos grupos (primero homogéneos y luego heterogéneos), el procesohabrá podido modificar la composición inicial de los distintos Conjuntos deAcción. Se habrán cambiado las alianzas, confianzas y desconfianzas previas, porlo que es conveniente hacer otro Sociograma para analizar cómo están lasrelaciones y testificar que se han mejorado las relaciones y que se está llegandoa más personas y colectivos de la base, de las que aparecían como personas“Ajenas” y que hemos sido capaces de trabajar con las “Diferentes”, por ejemplo.El sociograma, esta cartografía de poderes en movimiento, es pues unaherramienta estratégica con la que los Grupos Motores podrían ir facilitandoa las Asambleas desde la base perfilando las formas de funcionamiento para latoma de decisiones del proceso.

Así, en el socio-grama del ejemplo, cada Grupo de trabajo o de actividad (en elgráfico GT) se podría reunir con otros afines o diferentes por Mesas temáticas(Educación, Salud, Seguridad, Trabajo, etc.), y el Grupo Motor (en el gráfico GM)junto con el Equipo multimedia (de información), harían su labor transversalde animar a todos con la Idea Fuerza, superar bloqueos o problemas decoordinación, o de difusión. Según las diversas situaciones puede haber varios


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Figura 2.25: Toma de decisiones: mesas de trabajo por temas.


Metodologías participativasgrupos motores y equipos multimedia, aunque conviene que tengan ciertacoordinación, aunque en este ejemplo para simplificar solo ponemos uno.La cartografía de poderes o socio-grama sigue siendo uno de los instrumentosclave del Grupo Motor en la elaboración de estrategias, no solo en relación asu posición en el mismo (por ejemplo, entre los ajenos y diferentes parapersuadirlos) sino también en relación a su composición (por ejemplo, si nohay representación de mujeres en el mismo habría que moverse hacia losespacios donde ellas estén).Se trata más de un mapa flexible de funcionamiento auto-organizado y revisablecada año, que de un organigrama jerárquico y rígido. Es decir, se trata dedotarse en el interior del proceso de un esquema de red democrática yparticipativa (que facilite el protagonismo de la gente) para presentarse antelos poderes administrativos o económicos con una voz colectiva y conproyectos concretos, de manera que la negociación y seguimiento sean másviables y eficientes. Los momentos cumbres en que se reflejan las iniciativas de todo el año son lasAsambleas abiertas, donde los Grupos de acción, las Mesas temáticas o deámbitos territoriales plantean sus iniciativas, se debaten y ponderan. Una Asamblea es una reunión amplia y abierta, y debe dar lugar a un procesoparticipativo de reflexión colectiva. Es, por tanto, no solo un espacio informativosino también de encuentro y foro de debate. Sin embargo, hay que tener encuenta que es difícil que todos los participantes lo hagan al mismo nivel, ycuanto mayor sea el número de asistentes más difícil es articular que todas laspersonas puedan dar su opinión. Para que la asamblea sea operativa y eficaz como técnica de Planificación yProgramación debemos articularla en comisiones de trabajo, mesas o talleresdonde podremos aplicar las técnicas de trabajo con grupos pequeños, (algunasde las cuales hemos visto en capítulos anteriores).Autoaprendizaje de grupos, comisiones y mesas¿Cómo se conforma esa organización para la toma de decisiones colectiva? Anterior-mente hemos hablado de las comisiones, grupos, o mesas temáticas o sectoriales.Vamos a ver cómo funciona cada una de ellas y cómo se coordinan.Recordemos los objetivos de las comisiones, grupos o mesas en un proceso par-ticipativo:— Investigar y/o concretar sobre las problemáticas existentes que tengan re-lación con el tema de la comisión o mesa.— Buscar la información necesaria, tanto en documentos como con informantescualificados para profundizar en esa problemática. — Hacer propuestas de solución, bien documentadas y coherentes con la IdeaFuerza.126


— Hacer el monitoreo y seguimiento de la ejecución según las programacionesoperativas que se han planificado en el eje o línea de acción que trabaja dichacomisión o mesa.Cada comisión, grupo o mesa está formada por todas las personas que tenganinterés en el tema y quieran trabajar sobre él. Es muy aconsejable que sea lo másheterogénea posible respecto a edades, saberes, culturas, etc., y cada persona apor-tará al grupo desde su realidad. Por ejemplo en una mesa de educación, es buenoque esté parte del profesorado de los centros educativos de la zona, familiares delalumnado, alumnado con edad suficiente, concejal de educación, pero también per-sonas mayores, jóvenes que han dejado los estudios, y cualquier persona que tengainterés en el tema. Las personas que integran estas comisiones o mesas, no son representantes denada ni de nadie, no son grupos cerrados ni son nombrados por nadie, son simple-mente personas preocupadas, en este caso por la educación, que quieren profundizaren los problemas y analizar las posibles soluciones. Además de ser heterogéneas einclusivas, estas mesas están permanentemente abiertas a nuevas incorporaciones. Asimismo, cada una de estas mesas puede estar dinamizada por alguien delGrupo Motor, que recordemos que también es heterogéneo y abierto, pero que notrabaja un tema específico sino que se preocupa de la dinamización de todo el pro-ceso.Hay que cuidar mucho la composición heterogénea de las comisiones o mesasporque a veces se aducen razones prácticas, o razones de la eficacia, y se toman de-cisiones entre el personal técnico “porque es un rollo esperar que nos podamos reu-nir todas”. Estas mesas, grupos o equipos pueden necesitar el asesoramiento de alguienmás formado en algún tema específico, entonces se solicita ese asesoramiento ase-gurándonos de recibir todas las opiniones diferentes que existan sobre el tema puesno nos podemos conformar con una sola visión. Además las posibles soluciones tienen que ser coherentes con la Idea Fuerza,para ello se necesita reflexionar sobre posibilidades que estén acordes con el espíritude esa idea integradora. Por ejemplo, si se discute sobre la conveniencia de poner en la localidad unaplanta de reconversión de residuos sólidos y estamos en la comisión o mesa corres-pondiente, tendríamos que escuchar las razones y las opiniones de técnicos queestén a favor, de los que están en contra, de ecologistas, de personas que conozcanbien los vientos y características meteorológicas de la zona o los tipos de suelo, depersonas que vivan cerca de otra planta de estas características, etc. y contrastarcada opinión con lo que apoya o se contrapone con la Idea Fuerza que nos guía parapoder llevar a la Asamblea general del proceso información suficientemente docu-mentada.Otro autoaprendizaje de estas mesas o grupos es el uso de herramientas parti-cipativas, técnicas grupales, cuidados y respeto del grupo, técnicas para sistematizarlos aprendizajes y las opiniones. Por eso es importante que en los Grupos Motores


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Metodologías participativashaya personas con conocimientos de metodologías participativas, de trabajo engrupo, dinamización grupal, y tampoco sobra el tener alguna intuición psicológica yde resolución de conflictos. Es conveniente que en cada reunión, para que sean rotativas, se nombren a laspersonas que van a hacer las siguientes tareas imprescindibles:— Observar y tomar notas para hacer una memoria o acta con los debates y losacuerdos.— Dar turnos de palabra y controlar los tiempos, tanto de las intervencionesde cada persona, como de la distribución de puntos del orden del día, queno se agote el tiempo en el primer punto. También es importante que se ter-mine a la hora prevista. Asimismo quien esté a cargo debe cuidar que todaslas personas puedan expresar su opinión y sea respetada. — Moderar para cuidar que no desvíe en exceso el tema que se esté tratando.Centrar los debates, recordar los puntos que se discuten, las distintas opi-niones que se han expresado al respecto, hacer síntesis para facilitar el de-bate. — Cuidar de la siguiente reunión: convocatoria, sitio, material necesario, deta-lles para hacer agradable la reunión, etc. Trabajo operativo de, en y con las redesLa información que se va generando en cada Comisión o Mesa se va trasladando aalgún sistema de coordinación abierto, por ejemplo por internet, para que esté in-formada toda la gente que quiera y a las demás Comisiones, Grupos, Mesas y Equi-pos.Es muy conveniente contar con un Equipo de información, que asegure el inter-cambio de información telemática y no telemática entre las Mesas y con el resto deciudadanía porque la información es clave para la transparencia del proceso y a lalarga para su éxito o fracaso. Toda la población tiene que saber qué se está haciendo,dónde y cuándo por si quieren participar u opinar. Una cosa muy importante es estar atentos al alcance de nuestro trabajo. Porejemplo, ¿en las Mesas hay gente de todos los rincones del barrio? ¿de todas las eda-des?¿hombres y mujeres? ¿de todas las culturas? ¿por lo menos llega la invitación atoda la gente? ¿se están usando los medios adecuados?...En las comisiones o mesas es necesario trabajar lo local con perspectiva global.Es importante trabajar los vínculos para superar las desconfianzas, que todas y todosllevamos implícitos de nuestra propia cultura política. Estaría bien mezclarse todoel mundo (grupos organizados y no organizados), para generar redes, romper loshielos y quitarse prejuicios.No se puede perder la conexión con toda la población por eso hay que hacer tam-bién actividades abiertas, talleres, para informar y para animar a formar parte deltrabajo, para integrarse en el proceso. Por ejemplo, cuando se pide asesoramiento128


para algún tema, se pueden hacer mesas redondas, talleres o sesiones abiertas, ex-plicando que no es para tomar decisiones sino para informarnos mejor e ir con máscriterio a las asambleas.Por ejemplo, puede ser que en las entrevistas se haya recogido suficiente infor-mación sobre las problemáticas concretas de educación, pero puede ocurrir que lagente en esas entrevistas haya dicho que hay problemas en educación pero no hayaespecificado lo suficiente. Entonces tendríamos que volver a preguntarle a la gente,a organizar debates y talleres para avanzar en propuestas y soluciones alternativas.La Asamblea participativaA veces se habla de la Asamblea como lo más visible de los movimientos sociales ode los procesos democráticos, pero también todos sabemos de asambleas manipula-das por la información deficiente que se maneja. Por eso la calidad de la democraciase basa en cómo se manejan los procesos y cuál es el papel de los grupos que actúanen ellos, y con qué características. La mayor parte de los procesos democráticos fra-casan por los estilos de hacer de los grupos que intervienen. Las necesidades puedenestar muy claras e incluso las ideologías pueden ser muy avanzadas, pero basta quelos protagonismos de dos facciones rivales compitan de manera personal para queno se pueda llevar a cabo lo que todos dicen que quieren conseguir. Por eso las cues-tiones de procedimiento no son solo cuestiones de tipo formal. En los esquemas quepresentamos aparecen varias Mesas Temáticas, Talleres y una Plataforma ciber-de-mocrática, que usan técnicas para despersonalizar las propuestas y avanzar en prio-rizaciones. Ante las autoridades y los medios de comunicación estos procesos puedendemostrar que son más eficientes que los gobiernos y sus burocracias.En una Asamblea Participativa conviene trabajar desde aportaciones personalesen grupos pequeños (antes o durante el acto), lo que permite que cada cual puedaexpresar su iniciativa en grupos ideales de entre seis y ocho personas y no mayoresde diez o doce. De esta forma un colectivo de, por ejemplo, cien personas puede re-coger las opiniones de diez grupos y debatir sobre ellas ya en plenario.Hay que marcar los tiempos para que estas asambleas no se eternicen y acabenaburriendo. Que puedan convertirse no tanto en lugares para “dar mítines” que mo-nopolizan la información, sino en lugares para proponer análisis colectivos y pro-puestas operativas, que se puedan ponderar como en el caso que señalábamos delas devoluciones creativas.Se trata de que las iniciativas de base puedan llegar directamente a la asambleay a la red participativa. La labor de las asociaciones y de los colectivos no debe sertanto la de “representar” a la gente, como dinamizar para que la gente tome inicia-tivas y las presente directamente en las comisiones o mesas, redes o asambleas, paradebatirlas y priorizar un plan de acción. Hacen falta más dinamizadores o facilitadores (voluntarios y/o profesionales),que integren los grupos motores y mesas temáticas, y menos peleas o rivalidadespor quién es el “representante” en las comisiones de negociación o seguimiento.


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Metodologías participativasSe puede hacer por rotación, por ejemplo, para que no se burocratice el proceso ypara que más gente pueda irse auto-formando y asumiendo la co-responsabilidad.No se deben hacer Asambleas todos los meses (puede haber riesgo de que lagente se canse de tanta “reunionitis” salvo en momentos especiales), pero al menosuna o dos al año deben ser recomendables, por lo que se deben encuadrar dentrode una programación y tenerlas como referencia. Es en las asambleas participativasa donde deben llegar las propuestas (tanto de las “mesas de trabajo” de cada zonageográfica como de temas sectoriales).Recomendaciones y esquemas de auto-organización Como hemos dicho, las Asambleas Generales Participativas deben estar programa-das con regularidad, pero puede haber situaciones de urgencia que requiera convo-car una extraordinaria o incluso para un solo tema si hay que tomar alguna decisiónimportante que no se puede aplazar. Para preparar las Asambleas cada Comisión, Grupo o Mesa puede hacer una sis-tematización de lo realizado desde la última asamblea. Explicará con claridad almenos los siguientes puntos:— Cuándo y dónde se reúne.— Problemática que se ha detectado.— Informaciones que se han recabado.— Propuestas que se hacen y por qué se hacen.Para hacer más ágil la asamblea se puede hacer paneles con la información uotros medios y recursos que se vean oportunos, enviar previamente por internet,etc. para que la gente lo vea previamente, pueda hacerse una idea antes de escucharlas propuestas, y así poder decidir mejor. Sería conveniente establecer una divisiónde tareas para aprovechar todas las energías y conocimientos disponibles.Una cosa importante para preservar la integralidad del proceso, es que cadapropuesta sea previamente trabajada y enriquecida por cada Grupo, Comisión oMesa. Por ejemplo, si una propuesta sale de la Comisión de educación, se envíaantes de la Asamblea a todas las demás Comisiones o Mesas, la de Salud, Medio Am-biente, Mujer, etc. (las que existan) y cada una puede complementar la propuestacon el “toque” de Salud, Medio Ambiente, Mujer, etc. Así pueden asociarse propues-tas entre varias mesas, complementarse y enriquecerse. Es bueno además porquese presentan a la Asamblea propuestas más trabajadas y en menor número, lo quefacilita la decisión.Estas propuestas, una vez presentadas convenientemente y aclaradas las dudasque puedan surgir, se consensuan o se votan de manera ponderada por la Asamblea.En este sentido, es muy importante respetar a las minorías en la toma de decisiones.En momentos de bloqueo debido a disensos por un grupo minoritario, se sugiereestablecer un espacio de tiempo donde la gente disconforme se reúna y elabore una130


propuesta alternativa, para que tenga en cuenta las motivaciones mayoritarias ypueda reformular su propuesta. Después, hay que organizarse también para trabajar estos acuerdos o propuestasque se consensuen en las asambleas. Puede ser conveniente cambiar el nombre y lacomposición de las Comisiones o Mesas y hacer un reajuste, ya que pueden interesara más de uno de los anteriores grupos, entonces se pueden hacer fusiones y/o puedeque alguna Mesa deje de tener sentido y se cancele. La organización en cualquier caso no puede ser rígida, tiene que ser acorde conlos objetivos consensuados o votados en la Asamblea, manteniendo siempre los prin-cipios de horizontalidad, apertura y transparencia. Cada comisión o mesa debe asíir construyendo una identidad propia que aúne aspectos que han funcionado (en lapropia comisión, en las otras comisiones o en las asambleas) y a la vez se puedenidentificar y evitar reproducir aquellos que no han funcionado.A veces las distintas Administraciones se quieren constituir en una Mesa paraque su personal técnico se coordine, en vez de repartirse por los distintos gruposde trabajo. Cada situación es distinta y no podemos paralizar el proceso por estetipo de situaciones, pero desde la Asamblea debemos poner las condiciones.Lo importante es que el proceso no pierda “frescura”, no se enquiste e institu-cionalice demasiado. Las personas tienen que rotar, no pueden consolidarse “repre-sentantes” de nada ni de nadie para largos períodos, y es que tiene que entrar gentenueva, si se quiere un proceso que se retroalimenta en sí mismo. Una vez decididas las actividades, las distintas acciones a realizar, en cada Co-misión, Grupo o Mesa se distribuyen las distintas tareas entre las personas compro-metidas, en virtud de tiempos, intereses y posibilidades de realizar el trabajo.Es conveniente que haya más de una persona para cada tarea y que sean gruposdistintos cada vez. Estas personas o grupos de personas serán solamente responsa-bles de hacer el seguimiento de la acción o acciones recomendadas, no pueden cam-biar las decisiones tomadas en Asamblea.De hecho, la tarea de los portavoces de las Comisiones o Mesas no debería ser“reformular” los acuerdos o las propuestas, pues eso excede de los mandatos de lasasambleas. Aunque sí parecen que sean tareas lógicas coordinar acciones, matizar,consensuar, buscar acuerdos superadores, que integren, etc.También pueden existir personas o entidades que no quieran o puedan inte-grarse en los distintos grupos de trabajo, pero que están interesadas y dispuestas acolaborar. Esto es muy conveniente para apoyos puntuales, de temas o acciones es-pecíficos. No se puede descartar a nadie, toda la población y todas las organizacionesson importantes para el proceso, aunque estén implicadas a distinto nivel.Al respecto, también la creación de un foro permanente, por ejemplo en internet,o un espacio de este tipo en el que se debata y delibere, pero en el que no se tomandecisiones, aumentaría la calidad del debate en las Asambleas y su profundización,al tiempo que rebajaría tensiones y evitaría desconfianzas que siempre se dan enestos procesos.


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La red multimediaEl aspecto democrático participativo en los últimos años está planteando nuevasformas de toma de decisiones a partir de:— La construcción colectiva de las propuestas.— La sustitución de los “representantes” que interpretaban lo que quería lagente por “portavoces” que solo trasmiten las iniciativas de la base o de lostécnicos.— La articulación de nuevos canales para la participación desde la vida coti-diana de las personas, la gente no organizada, y no solo a través de las aso-ciaciones, aunque éstas sigan siendo muy importantes (pero por su actividad,no por su representatividad)— Subir a internet, por blogs y otras formas, análisis y propuestas, para debatir,matizar, conjuntar, etc.— Poder ponderar desde la distancia, por internet, la priorización de los análi-sis y las propuestas, como se viene haciendo en algunos procesos de barrios,o en las propuestas de los movimientos de indignados.El ejemplo que sigue está tomado de un proyecto en Andalucía sobre Redes In-terculturales, que iniciamos en 2008, pero que no pudo seguir por razones adminis-trativas. Es un intento de articulación de estas formas de tomar iniciativas desde labase, y de acordar propuestas desde la colaboración (en este caso, de las asociacio-nes de migrantes y promigrantes con la propia administración regional).En la tabla se resume el proceso participativo en seis pasos distribuidos en lacolumna de la izquierda (los que planteamos en este libro y que son habituales enlas metodologías que usamos a diversas escalas), y en las 4 columnas las propuestasde funcionamiento para las distintas redes en que se pueden mover las democraciascara a cara, las democracias con talleres y asambleas participativas, las democraciaselectrónicas y las democracias de los medios audiovisuales. En general, el siguiente gráfico representa un esquema básico de (auto)organi-zación participativa a escala supralocal. Hemos mantenido lo básico, pero añadiendoalgunos avances tecnológicos que se siguen produciendo, y alguna aportación de losmovimientos indignados de 2011.

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(…/…)


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ÁMBITOS

PROCESOS

Redes cara-cara,cotidianas y de

convivencia.(Local-

Provincial)

Reuniones,Talleres,

Jornadas, etc.(Provincial-

Regional)

Internet ynuevas formas

telemáticas.(Regional-

Global)

Dispositivosmulti-media,

audiovisuales.(Regional-

Global)

1.1 FormularProblemas,

1.2 Preguntas1.3 Agenda.

Rumores, cotilleo,sobre“analizadores”,sucesos queprovocan elinicio.

Reuniones dePortavoces deAdministración,Técnicos, yAsociacionessegún como seinicien lassituaciones.

Blogs, Foros,noticias, ybibliografía.Asesoría yPreguntas deexpertosDifusión delproceso y de lossistemas posiblesde participación.

2.1 Gruposmotores.

2.2 Consulta,escucha, al

tejido social ylas redessociales

cotidianas.

Conformación degrupos motoreslocalesvoluntarios.Preguntas yconversacionescoloquiales

Mapeo-muestra,para hacertalleres y ver lasdiferencias deposiciones entreasociaciones ysectores noorganizados.

Consulta aexpertos porsistema DELPHI.Foros y blogs condiversasposiciones decontraste

Derivas ytransectos, congrabación audio-visual y entrevistasy coloquios.Buzones, yteléfonosabiertos, etc.3.1 Análisis e

interpretaciónde posiciones,

para hacerDevoluciones

Creativas.

Ejes de frasesdominantes yemergentes.Deliberación contalleresparticipativos. Seenvían a escalaregional

Equipo técnicomixto, pararecoger“posiciones”dominantes yemergentes.Coordinaciónintegral conflujogramas

Difusión de ejespor temas, paraser completadosBlogs y Wikis:construirposicionessuperadoras.

Grabación yretrasmisión detalleres condispositivosparticipativos.Enviargrabaciones a laescala regional.4.1 Idea-Fuerza

integral.4.2 Medidas más

urgentes.4.3 Planes por

temas a medio ylargo plazo.

Llamamiento aparticipar en lasJornadas congrupos depropuestas.Actos lúdicos, ypropuestas(urgentes,temáticas, deconjunto)

Jornadas congrupos mixtospara priorizar laIdea-fuerza ymedidas másurgentes.Comisiones deauto-formaciónpor temas.

Priorización porinternet de laspropuestasmostradas.Foros, blogs,wikis, de lascomisiones, auto-formarse ypreparar laspropuestas.

Folleto con laexplicación delautodiagnóstico yla Idea-fuerza.Campaña para“Crear noticia” enprensa y TV conportavocessignificativos yrotativos.

Cuadro 2.4: Esquema básico de (auto)organización participativaa escala supra-local



Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto andaluz “Redes Interculturales”Puede haber también Comisiones o Asambleas de pequeños territorios descen-tralizadas. Así se pueden llevar propuestas muy elaboradas a una Plataforma ciber-democrática, en donde se puedan debatir y perfilar mejor.

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5.1 Formasparticipativas

defuncionamiento.

Grupo motormixto, pararecoger y animardesde laspropuestas debase local.Seguimiento ytoma dedecisiones desdela base(ver gráficos quese proponen, acontinuación)

Equipo multi-media, paradinamizar páginaweb, y sussecciones.Equipo multi-media paraseleccionarportavoces , deforma rotativa ycon diversidad.

6.1 Evaluaciónseguimiento, y

monitoreo

Consulta a lapoblación unavez al año paraevaluar elproceso.Criterios yobjetivos paraindicadores.

Consultas ysondeos deseguimiento porusuarios deinternet.Difusión yconsultas porradioscomunitarias,etc.

Cuadro 2.4: (Cont.)

Figura 2.26: Planificación Participativa (Fase Planificación y Aprobación).


A través de internet y de las nuevas tecnologías se pueden construir tambiénpropuestas donde las iniciativas pueden subir desde la base no organizada hasta latoma de decisiones sin mediación de “representantes”. Y luego se puede hacer unasAsambleas o Jornadas Participativas con Talleres, en donde se pueden decidir lasprincipales líneas de un Plan Integral, o para Programas o proyectos que se quieranrealizar. La movilización-dinamización y la información-difusión pueden estar a cargo deun Grupo Motor y un Equipo Creativo o Multimedia respectivamente, para que laspropuestas lleguen bastante elaboradas y con apoyos significativos, para evitar dis-persiones y debates personalistas. En caso de negociación con alguna Administración, de la Asamblea deben salirlos criterios y las propuestas priorizadas para una Mesa de concreción del Plan, conel Gobierno Local o con quién corresponda. Desde el proceso autoorganizado se de-lega en la Comisión de Seguimiento, en unos portavoces solo para estas reunionesde control y seguimiento y en función de cada propuesta.2.9. informes de sistematización y operativosCuando queremos operativizar el proceso de manera que podamos documentar,sistematizar, comunicar y difundir la información y los aprendizajes del mismo, de-bemos echar mano de diferentes herramientas operativas que van desde documen-tos tipo informes hasta blogs o páginas web interactivas. Todas estas actividadesdeben aportar a que el proceso se difunda entre las redes y pueda vincularse másgente a él.Con todo, la acción más importante viene a ser la documentación, ya que el “es-cribir en blanco y negro” todos los pormenores del proceso lo va haciendo tangibley susceptible de ser aprehendido por la colectividad.Hacia los inicios del proceso, esbozamos un Plan de Trabajo diseño del proyectoque nos sirvió para socializar y negociar la iniciativa. Desde luego, esa situación departida se ha ido modificando a lo largo del proceso a partir de los aportes de todaslas personas que se van involucrando directa e indirectamente en ello, principal-mente los objetivos, los cuales deberían de tender a reflejar la demanda de la mayo-ría de las personas en la localidad donde se está interviniendo.Todo el trabajo realizado hasta ahora ha de materializarse en unos documentosoperativos que organice los resultados de cada fase y los presente de manera claray accesible. Es por tanto una función del Grupo Motor o de del Equipo Multimedia ola correspondiente comisión de comunicación, trabajar en esos documentos que sevean necesarios. Para elaborar los documentos las preguntas claves vuelven a ser:Para qué, Por qué y Para quién es ese documento. La sistematización puede hacerse en un documento completo y de ahí despuésir extrayendo pequeños documentos parciales dependiendo de esos para qué y paraquién en cada ocasión. Como orientación podemos decir que los grandes compo-nentes podrían ser:


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Metodologías participativas— Contextualización. Ubicación en el territorio y tiempo en el que se está des-arrollando el proceso.— Antecedentes. Razones por las que se empezó el proceso, de dónde partió yprincipales hitos históricos del mismo. — Qué hemos hecho y cómo (según los pasos de la sistematización).— Plan de acción integral y sustentable (PAIS), con los cronogramas de accio-nes, tiempos, recursos, responsabilidades e indicadores para el seguimiento.— Cómo nos organizamos en democracias desde la base— Cómo se hace la divulgación y cómo se recoge información.— Conclusiones.Si tenemos toda la información sistematizada podemos después adecuar la in-formación que queremos divulgar. Por ejemplo no es lo mismo preparar un informepara pedir una subvención que preparar un documento de divulgación para toda lapoblación, o para compartir con otras experiencias participativas, o para publicar,etc. etc. Escribir sobre lo realizado y las incidencias, es una forma no solo de revisarlo que ha pasado, y lo que se ha tenido que rectificar, sino también de aprender y demostrar a otros procesos las previsiones y las enseñanzas que se pueden sacar.Las nuevas herramientas de internet y de las páginas web permiten innovadorasformas que cada día se superan en estas formas de sistematización y de difusión delo que se va construyendo colectivamente, y al tiempo se puede ir viendo, debatiendoy hasta ponderando participativamente. No vamos a entrar ahora en estas técnicas,que rápidamente quedarían desfasadas, sino en criterios útiles para la sistematiza-ción y para hacer operativos los informes. Sistematizando los procesos participativosPasado un determinado tiempo es conveniente Sistematizar el proceso, pero parapoderlo hacer hay que ir guardando información que no estamos habituados a re-coger, como por ejemplo las percepciones, sensaciones y emociones. La sistematización es un concepto y una práctica más habitual en América Latina yempezó en procesos de educación de personas adultas. Los procesos son más bien ex-periencias vitales que pueden ser muy importantes para todas las personas participan-tes, por ello no puede quedar reducida la información a un frío informe de datos, tenemosque aprender a presentar documentos donde figure toda la riqueza del proceso.Para sistematizar un proceso hay que recoger información como mínimo, de cua-tro elementos:1. Acciones que se realizan. Recogiendo también aquellas que no estaban pre-viamente planificadas.2. Percepciones, sensaciones, emociones e interpretaciones de cada personaparticipante. Para ello es importante recoger todo esto después de cada ac-tividad, siempre que sea posible, a través de algunas técnicas rápidas.136


3. Resultados, efectos que modifican comportamientos anteriores y que pro-ducen nuevas reacciones. No quedarnos en el simple cumplimiento o no delobjetivo, sino reflexionar sobre los efectos que esto ha traído o pueda traery las reacciones que se están provocando. 4. Relaciones. Ya hemos hablado de la importancia del cambio de las relacionesy su papel en la transformación social, por eso es de vital importancia ir ana-lizando periódicamente estos cambios, por ejemplo con sociogramas suce-sivos y con análisis de las relaciones grupales.¿Qué es la sistematización?— Es un proceso de reflexión grupal, de las personas que han estado involu-cradas en el proceso, aunque se pueda necesitar ayuda externa para dina-mizarlo.— Se hace en torno a lo realizado, a lo vivido. Por eso tiene que ser protagoni-zada por las personas que lo han vivido.— Es una reconstrucción ordenada, por eso es tan importante ir recopilandotoda la información de la que hablamos en el apartado anterior. — Es una mirada crítica a la experiencia vivida, con toda la complejidad. Es paraser más conscientes de lo que ha significado el proceso hasta el momento enque se para y se hace esta sistematización. ¿Qué se consigue con la sistematización?— Produce nuevos conocimientos y se organizan las “lecciones aprendidas”.— Valoriza los saberes de todas las personas participantes, porque aparecenlas emociones y percepciones que pueden ser muy bien recogidas y expre-sadas sin tener necesidad de saberes técnicos. Normalmente significa unanueva inyección de energía y ganas para el proceso.— Identifica tensiones entre lo planificado y lo que realmente está ocurriendoen el proceso. Toda planificación se aparta sistemáticamente de lo previsto,es normal pero tenemos que analizar esas desviaciones, sus causas y efectos.Para hacer estas mediciones utilizaremos los criterios e indicadores que sehabían construido previamente.— Hace posible comunicar experiencias con toda su riqueza. Se consigue plas-mar en un documento la experiencia vital que está significando el proceso.Esto es muy importante, tanto para la población cercana, como para otrasrealidades que quieran adentrarse en estas aventuras participativas.— Fortalece capacidades individuales y grupales. Si no nos paramos a haceresta reflexión no somos conscientes tal vez de todo lo que se ha conseguido,todo lo que hemos cambiado, aprendido, asimilado y cómo se va logrando latransformación social por la que luchamos.


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¿Cómo se hace?Tenemos que empezar por definir el qué queremos sistematizar. Si queremos hacerlolo más amplio posible, debemos reconocer los distintos elementos, por ejemplo:— Los primeros pasos. Cómo se formó el Grupo Motor. Qué significó el trabajoen grupo, la autoformación. Cómo ha evolucionado. Cómo hemos ido traba-jando los prejuicios, cómo nos hemos cuidado, cómo hemos hecho la acogidaa nuevas personas, …— El trabajo con las redes, hasta dónde se ha llegado, cómo se han trabajadolas desconfianzas y las alianzas. Estrategias que se han desarrollado. Si se hanegociado, si hemos tenido la suficiente flexibilidad…— La labor de escucha. Cómo hemos escuchado, si hemos llegado a todas lasopiniones. Qué ha significado ampliar la mirada y “levantar el foco”, hemosllegado a personas no organizadas, a los jóvenes, …— La tarea de las devoluciones. Cómo las hemos hecho, si nos hemos preocupadode preparar todas las opiniones y presentarlas de forma clara y atractiva…— Los talleres, cómo se han hecho. Si hemos potenciado la creatividad y hemosrespetado iniciativas…— La organización para la toma de decisiones. Cómo es, cómo se toman las de-cisiones, cómo trabajamos la información y la comunicación, qué grupos detrabajo existen, cómo funcionan, qué problemas han surgido y cómo se hansolucionado …— Cómo testamos a dónde estamos llegando, qué dice la gente sobre el proceso,cómo estamos dando información, …En cada uno de estos pasos, o en los que se crean oportunos, tenemos que ir me-tiendo, como ya se dijo, toda la información, las acciones, las percepciones, las emo-ciones, los aprendizajes, los cambios, las transformaciones, los cambios en lasrelaciones, etc. El informe operativo El Informe Operativo es una herramienta de trabajo para todas las personas que hanparticipado a lo largo del proceso, o que lo puedan llegar a utilizar en su puesta enpráctica. Por lo tanto tenemos que escribirlo en un lenguaje claro y que llegue a todaslas personas participantes en el mismo. Es un elemento imprescindible, no tantopara cumplirlo a rajatabla, como para tener una referencia sobre la que verificar elcumplimiento de objetivos, o para poder justificar las variaciones que sean necesa-rias. Sin algún documento de este tipo cada cual improvisaría lo que se le fuese ocu-rriendo, cada comisión o grupo tiende a pensar que lo suyo es lo más importante, yla descoordinación, sin puntos de referencia sobre los que discutir o desbordar, haríaimposible la ejecución del proceso participativo. 138


Esquema básico de un Informe Operativo1. Presentación 2. Antecedentes (devenir del origen de la situación problemática).3. Delimitación (¿dónde, qué?). 4. Justificación (¿por qué?).5. Objetivos (¿para qué, para quién?).6. Marco de referencia (tema en que se enmarca, estudios locales previosexistentes, casos análogos, etc.) 7. Metodología utilizada (fases, técnicas usadas e incidencias).8. Plan de trabajo y cronograma del proceso.9. Análisis de la información y diagnóstico (análisis del trabajo de campo). 10. Devoluciones creativas (problemas, estrategias y conjuntos de acción, nudoscríticos) 11. PAIS - Plan de Acción Integral y Sostenible (Idea Fuerza, propuestasconcretas con programación, organización y recursos, cronogramas yresponsables para las distintas líneas y proyectos).12. Evaluación y sistemas de rectificación con democracias desde abajo.13. Fuentes de Información (bibliografía, analizadores, videos, sitios web, etc.) 14. Anexos También se pueden hacer informes parciales de avance o sistematización sobrela base de lo que ha ido pasando. Además de la información recogida con las dife-rentes técnicas y talleres, tienen relevancia todas las anotaciones producto de la ob-servación participante mencionada al inicio de este manual. Escribir sobre lorealizado y las incidencias, es una forma no solo de revisar lo que ha pasado, y loque se ha tenido que rectificar, sino también de aprender y de mostrar a otros pro-cesos las previsiones y las enseñanzas que se pueden sacar.

2.10. La acción colectiva: realizando el Plan.Es importante que se trabaje pensando en la puesta en práctica del PAIS y en su eva-luación continua, así como en el desarrollo de grupos que dinamicen todo este pro-ceso. Un aspecto muy importante es partir de los recursos disponibles para elproceso. No solo de los económicos sino también de los tiempos disponibles de losfuncionarios, los voluntarios, etc. Hay que ser lo más realistas posible para que hayacredibilidad de la gente que participa, y para que los objetivos puedan llegar a alcan-zarse al menos en parte. No se trata de entusiasmarse al principio y luego defraudarsepor haber soñado de más, sino de irse implicando al ver que se pueden ir consi-guiendo objetivos para los que hay recursos. Hay objetivos que son a largo plazo yotros que podemos colocar a un plazo corto, y que pueden servir de medida de eva-luación, para demostrar que el proceso va siendo posible. Los objetivos a medio ylargo plazo suelen ser los más importantes para cambiar las situaciones en profun-


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Metodologías participativasdidad, pero los de corto plazo son importantes para que la gente se anime a seguir.Los niveles de gran desconfianza de los que se suele partir son tan altos, que es buenono descuidar un buen balance en la programación entre corto, medio y largo plazo. Proceso de acción-reflexión-acciónUna vez definida la Idea Fuerza que nos guía para no perder la integralidad y la co-herencia de todo el proceso, trazadas las líneas para avanzar hacia los objetivos delargo y medio plazo, definidas las acciones a corto plazo y los criterios e indicadorespara evaluar, tenemos que designar los recursos necesarios, las personas responsa-bles, los tiempos aproximados y los ritmos para ir monitoreando. No es cuestión de esperar al final para evaluar (porque entre otras cosas no sa-bemos cuál es ese final), tenemos que ir haciendo pausas para monitorear todo elproceso, y esto también hay que planificarlo.El tener graficado todo esto es importante, nos aclara mucho el contar con cua-dros claros que con solo una mirada podamos recordar lo que estamos haciendo, loque tenemos por delante, quiénes lo están haciendo, con qué se está haciendo, porqué y sobre todo, para qué lo estamos haciendo. Cada vez que haya una reunión, in-cluso si es en un espacio abierto, es muy conveniente presentar estos cuadros queno son cerrados, que tienen que ser muy operativos y permitan rectificar, hacer pe-queños cambios para adaptarse al devenir del mismo proceso. La Idea Fuerza se puede presentar con toda la creatividad posible para irla difun-diendo entre la población en general y para que el trabajo tenga la chispa que man-tenga encendido el fuego tan necesario cuando va pasando el tiempo, se acumula eltrabajo y aparecen las inevitables tensiones grupales. Se pueden hacer certámenes,concursos entre los más pequeños para ilustrar esa Idea Fuerza, para que se debatasobre ella y así írsela apropiando y recreándola, no es un concepto estático.Lo importante es que en esos esquemas o cronogramas, aparezcan los elementosmínimos que hemos nombrado, la forma de hacerlos está abierta a la imaginación,creatividad y operatividad de cada grupo de trabajo. Les presentamos algunos ejem-plos sobre ellos para que se hagan una idea, pero sin pretender marcar tendencias.Por ejemplo, en el esquema que sigue hay una Comisión de Seguimiento pararecordar a los gobiernos sus compromisos, y que haya cada cierto tiempo “Rendiciónde Cuentas”. Se acuerda quién y cómo tiene que hacer el seguimiento y convocarAsambleas para la Rendición de Cuentas. No se elige primero a un representante ysu programa, sino que se priorizan asuntos concretos y luego se ve quién puedehacer un seguimiento con las administraciones, para que se cumplan. Son unas for-mas de democracias cara a cara, que resultan instituyentes en cuanto se dotan desus propias reglas, pueden ser evaluables y revisables cada año para mejorar el fun-cionamiento. Son autopedagógicas y no elitistas pues cualquiera puede hacer su pro-puesta y que resulte apoyada por la gente, y también comprometerse en elseguimiento y la ejecución. Se pretende así una renovación de los liderazgos que re-sulte bastante habitual.140


Cronogramas de seguimientoA continuación se muestran unos ejemplos de Cronogramas para la ejecución y se-guimiento de los proyectos en que se concretan los PAI. Cada programa o proyecto puede partir de una matriz programática, pero acabarcoordinándose con las otras Mesas y Grupos temáticos mediante un cronograma deeste tipo para no solaparse. Y también para poder hacer un seguimiento de la ejecu-ción en datos cuantitativos y calidad de los resultados.El segundo cronograma responde a las tareas comunes de la ejecución de unPAIS. La toma de decisiones, la auto-formación, la difusión o la evaluación, son as-pectos del PAIS que se deben hacer coordinadamente y con la mayor sinergia posible.Así podremos llegar a mejores cuotas de implicación de la gente. En la columna de la derecha, existe una escala de participación aunque tambiénpuede ser otra, donde solo en los niveles altos se puede apreciar una participacióncon verdadero protagonismo de la gente, cuando la población se autoorganiza paraautogestionar o cogestionar los procesos desde la base.


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Figura 2.27: Planificación Participativa (Fase Ejecución y Seguimiento).



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Figura 2.28: Cronograma de proyectos temáticos.

Meses otrimestres\Proyectos 1 2 3 4 5 ETC.Iniciativaspor laEducación

Red degrupos /Conjuntosde acciónAsistentesasambleas/Talleresimplicativos

Realizaciónde acciones/Receptividade poblaciónFormaciónTRABAJOcooperativo

Talleresrealizados/AcciónparticipativaCooperativasiniciadas/AutosustentablesPlanesp/obrasy VIVIENDA

Aprobaciónde m3/Foros cívicosRealizaciónde m3/Comisión decalidadETC.

Figura 2.29: Cronograma de tareas comunes.

Meses otrimestres\Tareas 1 2 3 4 5 ETC.TOMA DEDECISIONES Coordinación/grupos Asamblea/AsistentesAUTO-FORMACIÓNY RECURSOS Talleres/Asistentes Mesas/GruposACCIONESDIFUSIÓN Actividad/Implicación Propagandas/ComentariosCONSULTAEVALUACIÓN NIP/Sectores

Encuesta/Edad,género

Grados de resolución cuantitativa con presupuestos, m3 de obra, empleados-usuarios yde resolución de calidad, (del mantenimiento actual a la sustentabilidad generacional)

Escala o niveles deimplicación yparticipación:6. Movimientosorganizados5. Movilización conactividades4. Alianzas entreconjuntos de acción3. Talleres denegociación conexpertos2. Consultas a gruposcualificados1. Encuestas yconsultas


2.11. La evaluación del Pai Para la evaluación se pueden usar índices ya existentes o podemos proponer la cons-trucción de indicadores alternativos que estén apoyados en procesos participativos.Estos indicadores variarán en cada ámbito, según los objetivos propuestos y las ac-ciones a desarrollar porque lo que nos interesa más no es comparar cada procesocon otros (siempre difícil) sino comparar un antes y un después del mismo, y mejorsi la evaluación puede ser continua. Los aspectos que podemos valorar son:— Los resultados (consecución de objetivos a corto, medio y largo plazo) — El proceso y método de trabajo (adecuación de las técnicas a los objetivos) — La producción de conocimiento útil para la comunidad y los implicados. — La implicación de la población en el proceso y en la programación de las ac-ciones (participación). Los cronogramas propuestos nos pueden servir para hacer un seguimiento, va-loración y rectificación, para ir mejorando los resultados.Indicadores “nuestros”Cuando “aterriza” la Idea Fuerza y se concretan Proyectos y acciones, surge la nece-sidad de tener unos criterios y unos indicadores para saber si avanzamos, cuántoavanzamos y lo que hay que cambiar o adecuar, para hacerlo mejor.Estos criterios vienen determinados por esas líneas que se ha consensuadopara trabajar, por ejemplo en un plan podemos querer mejorar en convivencia, se-guridad e igualdad; ¿Qué criterios definimos en cada una de esas líneas para sabercómo vamos y hacer los cambios pertinentes? Y después de haber definido los cri-terios, hay que decidir los indicadores que son la medida, la escala para medir cadacriterio. Para definir estos criterios e indicadores podemos necesitar el asesoramientode personas técnicas, pero no podemos dejar en sus manos la definición porque esideológica, tenemos que decidir de forma participativa lo que queremos medir ycómo medirlo. Por ejemplo, la seguridad se puede medir por el número de delitospor cada 1000 habitantes, pero también se puede medir por el número de menoresque hay jugando en los parques, son concepciones muy diferentes de lo que se en-tiende por seguridad. Algunos de los criterios e indicadores “clásicos” son bastante superficiales. Porejemplo, el nivel de educación se mide muchas veces por el número de aulas esco-lares o también el nivel de salud por el número de camas hospitalarias por cada 1000habitantes, ¿es eso lo que queremos trabajar como educación o salud?¿quién y porqué dio esa definición? ¿nos sirve ese indicador para la calidad de vida? Es más fácilmedir aulas y camas que la calidad del saber y la salud. Estos indicadores se propo-


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Metodologías participativasnen como universales (estándares) y más vale que hagamos una reflexión sobre ellosantes de aplicarlos sin más en nuestro contexto. De hecho a la hora de definir indicadores, es muy importante pensar sobre el“para qué” los utilizaremos, y para ello hay que definir criterios e indicadores de cadaproceso, según la realidad del entorno y lo que la gente haya definido por mejorar.Por ejemplo, en un barrio con graves problemas de seguridad, un criterio fue dadopor una madre que le preocupaba si su hija podía volver sola a casa o no y hasta quéhora. Este tipo de criterios e indicadores pueden ser compatibles con otros más ofi-ciales, pero tienen que existir los locales, los específicos, los definidos en consensopor la colectividad.Para definir los criterios e indicadores hay que hacer talleres donde se reflexionesobre el problema que queremos ir solucionando y cuáles serían los síntomas demejora ¿Cómo sabremos que avanzamos? Talleres de construcción de indicadores La dinámica de estos talleres dependerá, como siempre, de los objetivos que quere-mos conseguir, lo que se resumiría en reflexionar sobre los criterios de evaluaciónde las temáticas o propuestas y determinar para cada una de ellas los indicadoresrespectivos.Una idea puede ser que para cada línea sobre la que queremos avanzar, porejemplo, salud, la comisión o el grupo respectivo se reúne para que cada personadiga qué elementos ve imprescindibles para la evaluación. Así en este tema, po-drían salir varias cosas: calidad del agua que bebemos y del aire que respiramos,acceso a servicios sanitarios de calidad, acceso a comida sana, tener tiempo libre,poder disfrutar de la vida, tener tiempo para cuidarnos, para compartir con lasdemás personas, contar con espacios públicos donde reunirnos, etc. Cada uno deestos es un criterio para analizar la salud de un lugar, y para cada criterio tenemosque definir los indicadores concretos, para poder medir. Es posible que necesite-mos medidas técnicas, por ejemplo para la calidad del agua, pero siempre sa-biendo para qué la queremos medir y el grado de independencia de esa medida.Aunque no sepamos medir algo no podemos perder el control de la medida, y dequién mide. Evaluación de la participaciónTambién podemos evaluar la participación en sí, con criterios e indicadores de par-ticipación. Los criterios de la participación pueden ser tanto de cantidad como decalidad. Criterios e indicadores de cantidad pueden estar referidos a número de per-sonas asistentes a los eventos que se organicen, a las personas implicadas en los dis-tintos grupos de trabajo, personas que componen el grupo motor, colectivos que semueven, etc. 144


Es importante también criterios territoriales y culturales, tener en cuenta si es-tamos llegando y en qué medida, a todos los rincones del territorio, a todas las cul-turas que existen en lo local, a todas las edades, a hombres y mujeres, etc. Los criterios de calidad los podemos ubicar en la “escalera de la participación”antes descrita, donde en el primer peldaño podemos tener la Información (cómo ydónde llega), en el segundo la Asistencia (quiénes llegan a eventos puntuales y cómose cuida), en el tercero la Colaboración (quiénes colaboran puntualmente), en elcuarto la Implicación (quiénes forman parte de los distintos grupos), el quinto laToma de decisiones (cómo se toman, la horizontalidad, el respeto por lo acordado),el sexto la Organización democrática de base (cómo está funcionando toda la orga-nización en la integralidad). En este libro ya hemos propuesto algunas escalas paraevaluar la participación, pero hay tantas como autores, por lo que puede ser reco-mendable hacer alguna participativa en el propio proceso. Talleres de seguimiento con indicadores de evaluación.Una técnica que nos puede resultar útil a la hora de evaluar, puede ser el coheren-ciómetro.

El CoherenciómetroEs una técnica muy simple pero que nos ayudará a una evaluación continua delas acciones programadas. Para que las acciones mantengan una mínimacoherencia con los objetivos de transformación y con la Idea Fuerza, esconveniente reflexionarlas a la vista de esos objetivos y de esa Ideaaglutinadora. Para ello se puede confeccionar una matriz, donde en el Eje superior horizontalpondremos los cuatro o cinco grandes objetivos del Plan. En el eje vertical dela izquierda, colocamos las acciones previstas y las hacemos “pasar” por cadauno de los objetivos. Debajo de cada objetivo vamos poniendo tantos“positivos” (+++) como coherencia tenga la acción con el susodicho objetivo.Si la acción resulta contradictoria con el respectivo objetivo, le pondremos“negativos” (---), y si la encontramos “neutra”, le pondremos un cero (0). Así, viendo la puntuación recibida por una acción a lo largo de todos y cadauno de los objetivos, se ve claramente si es oportuno realizarla, cuál puede sersu fuerza transformadora, o si incluso es contraproducente. También se puedeutilizar como evaluación de una acción una vez realizada, pero lo másimportante es tener herramientas para saber monitorear a tiempo antesituaciones nuevas o muy concretas.Una cosa muy importante es que no solo tiene que ser coherente la acción, sinotambién la forma de realizarla, quién la organiza, etc. Por eso se puede ponertambién dentro de las casillas, todo tipo de cuestiones a tener en cuenta paraque sea más coherente.Un ejemplo puede ser:


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La DianaEs una técnica muy sencilla y rápida para evaluar al final de las sesiones. Sedefinen los criterios a evaluar, los cuales normalmente tienen que ver con ladinámica desarrollada, la información recibida, los productos realizados, losaprendizajes, los tiempos, las condiciones físicas del espacio, etc.En un gran papel, por ejemplo de 2 x 2, se dibuja una circunferencia con tres ocuatro círculos concéntricos, una especie de diana, y se divide en tantossectores como criterios queramos evaluar. Después se pide a cada participante que ponga una señal (punto, cruz o lo quese quiera) para cada criterio y tan cerca o lejos del centro como crea másoportuno evaluar. El círculo más interno significa mayor valoración y el externo la peor. Con una sola mirada nos podemos hacer la idea de la valoración general de laactividad y de cada uno de los criterios. Se hace luego una reflexión colectiva sobre los por qué de los criterios peorvalorados y las mejoras posibles.EL MonitoreoEl monitoreo es un sistema por el que podemos prever la rectificación queseguramente tendremos que hacer. Es casi imposible que coincidan los Planescon las realizaciones prácticas, pues siempre hay imprevistos que nos van aobligar a hacer improvisaciones. Pero estas rectificaciones también se puedenhacer con sistemas participativos si están previstos, por ejemplo con losmecanismos democráticos y participativos que hemos visto antes.En este sentido preferimos hablar de monitoreo más que de evaluación, porvarias razones. En primer lugar se hace durante todo el proceso, y además esrealizado desde dentro con el objetivo de aprender y rectificar. Lo que lodistingue claramente de las evaluaciones al uso es que se contemplan muchasmás cosas que las acciones realizadas y los resultados. Habiendo definido de manera participativa los criterios e indicadores, esrelativamente fácil tenerlos como lucecitas rojas que nos indican (como sumismo nombre nos dice), si vamos avanzando o no, qué tenemos que rectificaro en qué tenemos que poner más énfasis. El monitoreo permite ir avanzando

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Mejorarrelacionesvecinales

Educación parala salud

Promociónempleo

femenino

GestiónParticipativa

Recursos

Campaña limpieza delbarrio (organizada

por equipo externo)0 + ¿+? ---

Fiesta “Día del barrio” ++ ¿Qúe comida yqué bebida? ¿A quién se va acontratar losservicios? ¿Qué recursosdel barrio sevan a utilizar?Figura 2.30: Ejemplo de coherenciómetro.


con coherencia y también reconocer que estamos dando pasos, que estamosconsiguiendo pequeños objetivos, y eso ayuda y anima mucho. Por eso esimportante definir claramente, para cada criterio, unos indicadores muyconcretos y cercanos que podamos ir midiendo casi continuamente.Monitorear un proceso, ya sea individual, grupal o comunitario, es poner elfoco en los avances (según los criterios e indicadores) e ir reconociendo lascondiciones que los potencian o los frenan. En el monitoreo deben participarlas personas que han organizado las acciones, las más comprometidas, perotambién las personas que solamente asisten ocasionalmente. Para monitorearsi llegamos a todas las personas, a todos los rincones, tenemos que hacersondeos entre todos los sectores y zonas, para escuchar su opinión o su faltade información y sus razones. A diferencia de la mayoría de las evaluacionesque tratan de comprobar hasta donde han llegado sus previsiones, aquípartimos de que siempre se desbordan lo que podamos prever, tanto pornuestra propia acción participativa como por factores de otro tipo que nopodemos adivinar con antelación.2.12. replanteamientos: cuando el plan se desbordaUna planificación exitosa es aquella que sabe absorbe lo no contemplado inicial-mente. La que es capaz de repensarse y recrearse, es capaz de desbordarse. Una cosa es un plano de una casa o la obra recién hecha, y otra muy distinta esla casa misma cuando se habita. La vida “desborda” la casa planificada, lo que erauna ventana se cierra para dar paso a una puerta, en un tabique hay que abrir unagatera, en un tejado se abre un tragaluz, hay que añadir una habitación… No es queno se tenga en cuenta lo planificado originalmente, sino que es la programación laque se tiene que adaptar a la vida.Una planificación sana y fuerte es aquella que tenga la flexibilidad suficiente paraabsorber los desbordes, repensarse y recrearse. Pero ¿estamos los profesionales ylos Grupos Motores preparados para esos desbordes? ¿Qué diría el arquitecto acercade la casa habitada, que ha ido cambiando según sus usuarios?Los grados de desbordeEn cualquier momento del proceso podemos sentir que “se nos va de las manos” ypensar que hemos perdido la capacidad de “convencer” a la gente a que siga el “buencamino”. Es como si el proceso adquiriera vida propia y nos arrollara en su caminar,nos damos cuenta que es más de lo que habíamos previsto o creemos que se estáyendo por caminos demasiado “atrevidos”. En cualquier proceso de creatividad, la “obra” puede desbordar al creador y esoes maravilloso, pero nos cuesta tal vez mucho admitirlo y aprovechar la oportunidadque se nos brinda. Es como cuando crece un hijo o una hija, los educamos para la in-dependencia y autonomía, pero cuando se consigue, cuando se tiene éxito en ese


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Metodologías participativasproceso educativo y piensan y actúan por su cuenta, puede dolernos y podemostener la tentación de quererlos amarrar con mil artilugios. “... Hay que perderle elmiedo a la creatividad!” (Ardón y Croft, 2002) Los síntomas del desborde los podemos reconocer porque sentimos malestar,desilusión, enfado, decimos o pensamos eso de “no ha valido la pena el esfuerzo”,nos salen frases como “hasta aquí podíamos llegar!!” o “la gente es muy desagrade-cida”, …Desde el principio de un proceso participativo se puede desbordar el rol tradi-cional del profesional que está acostumbrado a observar, decidir, organizar y pro-gramar. Se pone en entredicho nuestra autoridad, se tiene miedo a la pérdida de loque se suele entender por respeto.También se nos puede “desbordar” o sentirnos desbordados en una situaciónconcreta, cuando estamos realizando alguna técnica, o en una reunión grupal, o enmomentos de conflictos.El desborde es una muestra de crecimiento del proceso, de éxito, pero el retoestá en mantener una comunicación fluida y creativa entre los profesionales y losdistintos grupos con el proceso, y tener claro que no estamos en un proceso partici-pativo para dar consejos, para decir lo que hay que hacer, sino para reflexionar con-juntamente aportando nuestros saberes y nuestra experiencia.Replanteando las relacionesCuando una situación se desborda no significa necesariamente que no nos necesita,que no necesita el acompañamiento de profesionales o de grupos dinamizadores,sino que hay que replantear las relaciones que manteníamos. Los movimientos de los indignados desde el 15 de Mayo de 2011 son un ejemplode desborde, para todas las partes, hasta para los mismos organizadores de la pri-mera manifestación, y están poniendo en evidencia las relaciones de Padre a Niñoque han ido potenciándose desde la política para con la población. El Estado Padreestá mantenido con creencias, prejuicios y sentencias que han calado profundamentey sobre las que apenas reflexionamos. El 15-M en Madrid desbordó reflexiones de reflexiones...Estas frases o prejuicios habituales nos pueden servir para repensar cuando nosimplicamos en un proceso participativo:— Un buen profesional sabe lo que la gente necesita— Las decisiones importantes no se pueden tomar en grupo— Cuando a la gente se le da la mano agarra hasta el codo— Las familias no deben meterse en la programación docente— Si propongo bien mis ideas serán bien recibidas— Para que algo tenga éxito tiene que haber alguien que tire— Una buena organización requiere una buena cabeza— Si no regalas algo la gente no participa148


— La gente solo participa por sus intereses— A los adolescentes no les hables de participar— La participación suena bien pero es utopía— Si no hay disciplina se va al caos— Por mucho que llamo a participar, la gente no vieneCuando sintamos los síntomas del desborde, que son muy fáciles de reconoceren desilusiones, ganas de tirar la toalla, podemos recurrir a una simple estrategia.Técnica para analizar los desbordes Podemos poner en un cuadro de doble entrada, las frases de la lista anterior uotras parecidas que creamos que nos tocan, que vienen al caso de la situaciónque estamos viviendo, en una columna de la izquierda de ese cuadro. Pondremos tres columnas en la parte superior: Qué pensábamos antes delproceso, Qué fue cambiando, Qué pensamos ahora. (Se puede hacer tanto demanera individual como grupal utilizando técnicas participativas).Cada frase la iremos examinando en esos tres niveles de antes, durante y ahora.

NOTAS CAPÍTULO 21 Agradecemos a Elina Dabas el habernos facilitado este gráfico, procedente de un taller conmujeres que participan en proyectos de protección a la infancia, en una localidad de laprovincia de Chaco (Argentina).2 Sin pretender entrar en este texto en el complejo campo de definir el concepto de poder,sin embargo, desde esta perspectiva de redes, sí consideramos que es pertinente traer acolación a Foucault, que lo presenta, no desde el concepto soberanista de “dónde reside”,sino desde el concepto reticular de “cómo fluye, circula y se relaciona”, es decir, cómo essu funcionamiento en las redes.


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¿Qué pensábamosANTES del proceso? DURANTE elproceso ¿qué hacambiado? ¿Qué pensamosAHORA?Si no regalas algo la gente noparticipaA los adolescentes no leshables de participarPor mucho que llamo aparticipar, la gente no viene

Figura 2.31: Matriz para el análisis de los desbordes.


2. las tÉcnicas y prÁctica de investigaciÓn de los

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