Captulo 2Lagestinderecursoshumanospor competenciasEn este captulo usted encontrar los siguientes temas:'" Introduccin a la gestin por competencias.'" Cmo deimir una competencia?'" Las competencias laborales.'" Las competencias y la inteligencia emocional.'"Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias.'"Criterios efectivos para definir competencias.'" Definicin de los niveles de competencias.'" Un esquema global por competp.ndas.'" La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias.'"Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de RecursosHumanos.'" Anexo: el diccionario de competencias.Introduccin a lagestinpor competenciasHistoria de un vencido1es unrelato de Toms Eloy Martnez en que su protago-nista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro voca-bulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.1. Martnez, Toms Eloy, La Nacin, Buenos Aires, sbado 3 de julio de1999.52 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSPocas veces se escribe la historia delos vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lne-as que siguen.Cros, nacidohaceunsigloy medioenFabrezan, Francia, alcanzunamodestainmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa delhumor negro. Pero el genio deCros pertenece menos a la literatura que a la imagi-nacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX,Cros lleg, quiz, mslejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizodemasiadotemprano o sin quenadie lo supiera.Su ambicin era imaginar larea-lidad virtual enla que cada paso dela vida pudiera ser vivido por segunda vez.El 10 deabril de1877, estepersonajedeojos deciervoy cabellera leonada quehabareunidolaboriosamentecincuentafrancos pararegistrarunapatentedeinvencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie deMontmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimientode registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, entres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante quehababautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.Lacigarra y lahormigaElinformecientfico deCrosterminabaconunpoema premonitorio: ''Yalohesoadotodo. Tambin todo lohe dicho./Convert enmisesclavos a los aires y alfuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./Pero nadie se deja con-mover por mi ruego."Charles Cros era "una cigarra condenada deantemano a la derrota", como lodefi-niuno de sus amigos,MauriceFleuret. El poeta vea el palefono como unentre-tenimientomenor, unhijomarginal dela escritura. Jamsllegavislumbrarque,cien ai10s despus, sera unai I l l l u ~ t r i a de la que viven cien millones de personas.A 7.000kilmetrosdePars, lahormiga Thomas Alva Edisonavanzaba mientrastanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de1877,completaba la construccinde un prototipo que permita registrar sonidos sobrecilindros de cera. Los fotgrafos hanperpetuadoel momentoenque Edison,dueo ya de una prspera fbrica enMenlo Park, NuevaJersey, reuni atres cen-tenares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay unaimagen quelomuestra acercandosuslabiosalabocinadel fongrafo, conunasonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso deunacancininfantil, Maryhadatittlelamb("Marytenauncorderito"). Esperunos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sor-prendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin quese modificaran las inflexiones y las cadencias.De ah al reconocimiento oficial no haba sino unpaso. La oficina de patentes deWashington salud a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autoriz a nego-ciar lamquina. Cros, mientrastanto, segua sumido enlas neblinas de subohe-mia: era el amante de Nina de Villard, el amigo deFranc;ois Cope y de Villiers dela gestin de recursos humanos por competencias 53L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud yVerlaine, el fundador deuna secta conocida comoLos Hidrpatas, el cantor delabsurdo y de la soledad.Qupalabras habra pronunciado Cros si hubiera estado enel lugar deEdison,enMenloPark?Bretonconjetura que, en vez degrabar una cancininfantil, sehabra hecho a unlado para que Rimbaud registrara laprimeralneade su"Soneto alas vocales". Detodosmodos,es simblico que un poeta y nounhom-bre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la msi-ca de su incesante cada en el pasado.En 1877, Cros estabaa tiempoandeesquivar el anonimato. Tenaunalistaimpresionante deantecedentes cientficos. A los veinticinco aos, ide la sntesisartificial delaspiedraspreciosas. Alos veintisiete, establecilosprincipios delafotografa en colores. A los treinta y dos,estudi varios sistemas para comunicar-se conlos dems planetas atravs de un espejo cncavo con unfoco de longitudigual ala distancia entreMartey la Tierra. Casi al mismotiempotrabaj en unaidea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energa elctrica y queanunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registr otrosinventos: un cronmetro, un sistema de taquigrafa musical llamado "meltropo"y un telgrafo automtico.Nada deesolepareca importante. Enunresumenbiogrficoqueescribihacia1882 para recibir dinero de caridad, seal quelos tres hechos ms destacados desu vida eran: 1) haber dadorefugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca-p del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone-les de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim-bolistas, El cofrecito de sndalo, "que an serecita con agrado en los burdeles".Por esa poca ya nadielellevaba el apunte. Era unaespeciedepayasoal queletiraban piedras por la calle. En1883, un hbil hotelero de Montmartre lo emplecomohombresndwichpara exponerlosmritosdeunrestaurantequeluegosera clebre, LeChatNoir. All, enesa casa dondetrocaba sus servicios por unplato de comida, Cros pas las noches envenenndose con ajenjo en compaa deun ex campen de luc;ha del que ha sobrevivido slo un apodo:el Vndalo.GloriasinnombreSe supone queCros muri con elhgado destrozado ellO deagostode1888. Eslafecha que consignanlas enciclopedias. El Vndaloenloquecide tristezaydebi ser internado, diez das ms tarde, en el Htel-Dieu, donde se perdi su ras-tro. Enaquellassemanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar enserielos cilindros de cera en los queiban a eternizarselas ltimas voces del siglo XIX.LaambicindeCrosera detener el tiempo: imaginar unarealidad virtual enlaque cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.Acabo deleer enLeJournal de(;eneve que el hombre que muri enLe ChatNoira mediados de1888 no fueCros sino,tal vez, el Vndalo. Tanto l como Cros dor-54 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSman en la cocina delrestaurante confundidos enla misma suciedad, ocupndo-seadodeapilarel carbn, limpiarlasletrinasy desplumarlospollos. Queelmuertofueraunouotrodabaigual. El certificadodedefuncinseextendianombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo.LatragediadeladerrotadeCrosesquenadadeloquehizolepertenece, nisiquiera su propia muerte.Habra sidoCros, entonces, el queingresenel Hotel-Dieuconunaidentidadc:Yena. Desdeagostode1888hasta quemuri, el 4de juliode1899 -hacecienaos-, estuvoenunade las enormessalasdondese hacinabanlos dementes.Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin delas variacio-nes de la luz queprefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Losarchivosdel hospital informanque tambinhabafabricado paraunode los reclusos,sordoporunaexplosindeplvora, unacajitaelectroacsticaque lepermitaampliar los sonIdos. Eso sucedi siete aos antes de que el invento fuera patenta-do en Washington.Lahistoria, que jamsleshace justicia a los vencidos,ha sidocruelconCharlesCros. Lohundienla miseria, lenegla gloriadesusnumerososinventos y nisiquiera le permiti morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derro-tados de este mundo entiempos como los que corren, en quetantos celebran deantemano sus victorias.Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en par-ticular? Trataremos la gestin derecursos humanos por competencias definiendo pri-mero qu es una competencia. Antes de entrar de llenoaltema haremos una primeraaproximacin, explicando que competencias son las conductas ocomportamientos delas personas. En el caso de eros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-traral rnululususcUIlucilllierl tos y la validez desus descubrimientos. Por lotantosuscapacidades naturales fueronanuladas por sus conductas.Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadaso anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacininiciaremos el estudio ms profundo del tema.Enesta lnea depensamiento,ElliottJaques2 plantea la capacidad potencial y lacapacidad aplicada de los individuos. La capacidad para eltrabajoopara resolver pro-blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisionesque hace posible alcanzar los resultados(realizar latarea).Seala el autortreselementos enla capacidad parael trabajo: el nivel decom-plejidad delosprocesosmentales3, los valores y losintereses dela persona oel com-2. Jaques, Elliott yCason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall &Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.3. Segn Jaques, es probable queeste concepto sea el componente que en1922 el psiclogo inglsSpearman buscaba para medir lo que l refera como "cn o factor general dela inteligencia.La gestin de recursos humanos por competencias 55promiso con el trabajo,y los conocimientos y habilidades requeridos para esetrabajo.ParaJaques los dosltimos elementos se relacionan con untrabajo en particular, aco-tando queninguno de nosotroses competente paratodaslas tareas y no estigualmente intere-sado entodaslasclasesdetareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotrosdebemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carcter de una persona sinconsiderar el tipo de trabajo.Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo deuna tarea enparticularinfluyensobreelgradodeaprovechamiento delpotencial delos procesos mentales de una persona.DavidC. McClelland4analizalamotivacin humanay esla basesobrela quesedesarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir deeste mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logrode un objetivo basado en unincentivo natural; un inters que energiza, orienta y selec-ciona comportamientos.La explicacin delostrminosclaves de esta definicin debera ayudarnosa cla-rificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.Bsicamente, unmotivopuededarsecuandosepiensa acerca deunobjetivo confre-cuencia, esdecir, setrata deuninters recurrente y no depensamientosocasionales.Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, auncuando no est hambrienta,es aquella que podramos caracterizar como fuertementemotivada por la comida.Lostressistemasimportantes de motivacinhumanasegnDavidMcClelland.Loslogros enelconocimiento acerca de qu sonlosmotivos y cmo pueden sermedidoshanllevadoaunprogreso sustancial enla comprensin detresimportantessistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.~ Los logros como motivacinHistricamente, la primera en ser intensamenteinvestigada fuelamotivacin porel logro o"n acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue resul-tando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-que representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-ca algnestndar decomparacin internooexterno y quizses m ~ j o r concebidoen trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significaobtener el4. McClelland, DavidC., HumanMotivation, Calnbridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obraoriginal de1987.56 DIRECCIONESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOSmismooutput con menostrabajo, obtener unmayoroutput con el mismot r a b ~ o o,10 mejor detodo, obtener un mayoroutput con menostrabajo.Deestamaneralagenteconalto "nacchievement" prefiereactuar ensituacionesdondehay algunaposibilidad demejorasdeesta clase. Nosonatradas -y por lotanto no trabajanms duro- por situaciones dondenohayposibilidades delograrmejoras, esto es, ent r a b ~ o s muy fciles omuy difciles. Las personas con alta orien-tacin al logroprefierentener responsabilidad personal por el resultado. Si esbueno, les da informacin decunbienloestnhaciendo. Losentrepreneurs exito-sos tienenalto "nacchievement".~ El poder como motivacinLa necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre-ocupacinrecurrenteqlleimpacta sobrela gente y quiztambinsobrelascosas.Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsicaopsicolgica, quelosms altos resultados han sido recolectados deindividuos conalta"n power".Altos nivelesde "npower" estnasociados conmuchasactividades competitivasyasertivas con uninters en obtener y preservar prestigio y reputacin.Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivasson altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des-tructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandemente deacuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientosaceptables.~ La pertenencia como motivacinSe sabe menos deesta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada dela necesidad de estar conotros, pero nohay certeza de cul es la causa natural delamor oel deseo de estar con otros como motivacin.Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.Peretti5serefierealosgrandesdficits, para estesiglo queseinicia, derivadosdelasmutacionestecnolgicasconsusconsecuencias enmateria deempleo, califica-cin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativay cuantitativa delempleoimplica unapproach dinmico, una lgica empleabilidaddecada unadelaspersonas, una gestinpreventiva delosrecursoshumanos, unesfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal ensu puestodetrabajo. El desarrollo y movilidad deempleadosy losnuevosmtodos deselec-CInconstituyenel encuadrenecesario deunesquema dedireccindelempleo yde las competencias.5. Peretti, Jean-Marie, Gestiondes ressources hUl1zaines, Librairie Vuibert.Pars, 1998.la gestin de recursos humanos por competencias 57Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6los complejos escenarios de fin del siglopasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfren-tar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizacio11es y los recursos humanos para satisfacer la necesidaddela empresa y delos individuos que en ella trabajan. Adoptar sistemas degestin y evaluacin quecontemplen valorar y premiar deun modo coherente a las personas.SegnKenBlanchard7,para crearelempowerment8del personaly delasorga-nizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.El personal sin informacin no puede actuar responsable1nente. El personal con informacinse ve impulsado a actuar responsablemente.Compartir informacin contodos:a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad.c) Comienzaa fomentar la confianza en todo el mbito de la organizacin.d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico.e) Contribuye a que el personal sea ms responsable./) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.La segunda clave, crear autonoma atravs de los lmites de la estructura organi-zativa:a) Se fundamentaen compartir lainformacin.b) Clarificala visin(la gran panormica) a travs delos aportes de todos y cada uno.c) Contribuye a traducir la visin en roles y objetivos (panormicasms reducidas).d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estnclaros, latOlnade decisiones resultams fcil.e) Desarrolla estructuras y jJrocedimientos para lograr el emjJ01JJerment del personal.f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.6. Carretta, Antonio; Dalziel, MurrayM. y Mitrani, A.lain, Dalle RisorseUmanealleCompetenze, FrancoAngeli Azienda Moderna, Miln, 1992.7. Blanchard, Ken;Carlos,JohnP.; Randolph, Alan,El entpowerrnent, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.8. Notadelautor:penntame el lector que notraduzca la palabraernpo7.1Jennent por "empoderamien-to" como hacenlos defensores a ultranza dela lengua castellana, ya queprefiero "traducirla" uti-lizandouna frasemsarnplia. Empowennent es delegar el poderatravs decrear confianza, com-partir lavisincreandodeese modounrnayor sentidode responsabilidad, reemplazandolasantiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.58 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSyla tercera, reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos:a) Los equipos que trabajan con emPowerment pueden rendir ms que los empleados traba-jando aisladamente con empowerment.b) Al principio el personal no sabe cmo trabajar en equipos autodirigidos.c) La insatisfaccin es una etapa natural del proceso.d)Cada persona tiene que recibirformacinsobre trabajo en equipos.e) El compromiso y el apuyo tienen que proceder "de arriba".f) Los equipos que dispongan de informacin y de tcnica pueden reemplazar a la jerarquaantes existente.En la visinde Blanchard, las tres claves funcionanen una interaccin dinmica.Por qu detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment?Porquedesutextosedesprendenencascadaunaseriede temas y conceptos queabordaremos enesta obra y enespecialenestecaptulo. Detodosmodos, comoennuestra materia todos los temas se relacionan, estos prrafos son tambin pertinentesconotroscaptulos, porejemploel captulo5, dondeseverlaformacin, y el 7,dondeseverel capital intelectualenrelacinconlafuncindedesarrollodelosrecursoshumanos.Bajo el trmino de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde losconocimientoshasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona eltrmino"competencias" juntoconotras palabras (por ejemplo, "competenciastcni-cas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuantoa las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestin" o"competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los trminos conoci-mientos y competencias sinaditamentoalgunoparareferimosa unos y aotras. Msadelante se dar una definicin precisa deltrmino "competencias".Las competencias siempre serefierenal comportamiento de las Relacin entre conocimientos y competenciaspersonas en el trabajo o en situacinde trabajo.Los conocimientos son msfcilesdedetectar o evaluar que las COMPETENCIAScompetencias, y es por esto que, porejemplo, en los procesos de selec-cin se evalan primero, siempreque sea posible. Es por esto que }estn en la parte inferior de la pir- CONOCIMIENTOSmide, no porque sean menos impor-tantes; por el contrario, son la base.La gestin de recursos humanos por competencias 59Ejemplos de conocimientos~ Informtica;~ contabilidad financiera;~ impuestos;~ leyes laborales;~ clculo matemtico;~ idiomas;~ entre otros.Ejemplos de competencias (que se observan a travs de comportamientos)~ Iniciativa, autonoma;~ orientacin al cliente;~ relaciones pblicas(como competencia, no como conocimiento);~ comunicacin;~ trabajo en equipo;~ liderazgo;~ habilidad analtica;~ entre otras.Las competencias difieren segn las especialidades oreas y losniveles o funcio-nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-sionesuna misma competencia, como"Liderazgo", puedeser requerida para jvenesprofesionales y para los mximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o gradoentrelosdiversospuestos. "Capacidaddeaprendizaje"puedeser definidacomo unacompetencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirseun grado onivel menor para stos.A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores yalgunos ejem-plos en materia de gestin por competencias.Cmo definir unacompetencia?Si bienfueDavidMcClelland9el propulsor deestosconceptos, comenzaremospor la definicin de competencias de Spencer y SpencerlO: competencia es una caracters-tica subyacente enel individuoque est causalmente relacionada con un estndar de efectividady/o con una performance superior en un trabajo o situacin.9. McClelland, David, obra citada.10. Spencer, LyleM. y Spencer, Signe M., Competence at work, rnodelsfor superior performance, John Wiley& Sons, Inc., USA, 1993.60 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSCaTactersticasubyacente significa quela competencia es una parte profunda delapersonalidadyplledepredecirel comportamientoenunaamplia variedaddesitua-ciones y desafoslaborales.Causalmenterelacionadasignificaquelacompetenciaoriginaoanticipael com-portamiento y el desempeo.Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quinhacealgo bieno pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de cri-terios: el volumende ventas endlares para vendedoresoel nmero declientes quecompranunservicio.EsimportantedestacarqueSpencer y Spencer noincluyenenladefinicindecompetencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona ms adelante.Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticasfundamentales del hombreeindican"formasdecomportamientoodepensar, quegeneralizan diferentes situaciones y duran por unlargo perodo detiempo".Todaslaspersonas tienenunconjunto deatributos y conocimientos, adquiridosoinnatos, quedefinensuscompetencias para una cierta actividad. Sinembargo, des-cubrirlas competencias no requiere estudiar exllaustivamente elperfilfsico, psicol-gicooemocional decadapersona. Solamenteinteresanaquellascaractersticasquehagan eficaces a las personas dentro dela organizacin.Clasificacinde competenciasPara Spencer y Spencer11son cinco los principalestipos de competencias:l. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.Lasmotivaciones"dirigen, conllevan y seleccionan"el comportamientohaciaciertas accionesuobjetivos y lo alejan deotros.Ejemplo: las personas motivadas que desean xitose establecenconstante-menteobjetivos, tomanresponsabilidadpropiaparaalcanzarlosyutilizanlaretroalimentacin para desempearse mejor.2. Caractersticas. Caractersticas fsicas yrespuestas consistentes asituaciones oinformacin.Ejemplo: tiempodereaccinybuena vistasoncompetenciasfsicas paralospilotos de combate.El autocontrol ylainiciativason"respuestasconsistentes asituaciones" mscomplejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actan "por encima y msall del llamadodeldeber"para resolverproblemas bajoestrs. Estascompe-tencias son caractersticas delos gerentes exitosos.11. Spencer y Spencer, obra citada.La gestin de recursos humanos por competencias 61Losmotivosylascaractersticassonoperarios intrnsecoso"rasgossupremos"propios que determinan cmo se desempearnlas personas alargo plazo ensus puestos sin una supervisin cercana.3. Concepto p-ropio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia deuna persona.Ejemplo: la confianza ens mismo, la seguridad depoder desempearsebienen cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.LosvaloresdelaspersonasS011motivosreactivosquecorrespo1lden opredicencmosedesempearnensuspuestosacortoplazoy ensitllacionesdondeotraspersonasestnacargo. Por ejemplo, esmsprobablequeuna personaque valora serlderdemuestreuncomportalnientodeliderazgosi seledicequeuna tareaoempleoser "una evaluacin dehabilidad deliderazgo". Porlo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta ono consideraninf111enciaraotrosa unnivel motivacional, ingresanaposicio-nes de management pero luego fracasan.4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos enel cuerpohumano.El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones deconocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimien-to y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan enel puesto. Enprimer lugar, muchas evaluaciones de conocimientomiden lamemoria, cuando lo querealmente importa es la informacin. La memoria delos hechos especficos es menos importante que saber cules son los hechos rele-vantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesi-tan. Ensegundolugar, lasevaluaciones de conocimiento son"respondedoras".Midenlahabilidaddelaspersonaspara determinarcul eslarespuestaade-cuada entreuna variedad derespuestas, peronomidensi una persona puedeactuar enbase al conocimiento. Porejemplo, lahabilidadde determinar elmejor argllmentoes muy diferenteala habilidad para enfrentar una situacinconflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el conocimientopredice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica omental.Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio;la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en unordenlgico secuencial.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico(procesamiento de informacin ydatos, determinacin de causa yefecto,62 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSorganizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento decaractersticas en datos complejos).El tipo oel nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planea-mientode recursoshumanos. Las competencias de conocimientoy habilidadtiendenasercaractersticasvisiblesy relativamentesuperficiales. Lascompe-tencias de concepto de s mismo, caractersticas ymotivaciones estn msescondidas, ms "adentro" dela personalidad.Visiblems fcil de identificarNo visiblems difcil de identificarFuente: 5pencery 5pencerEl conocimiento y la habilidad sonrelativamente fciles dedesarrollar; la mane-ra ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.Continuando conlos autores mencionados,estos introducenel"Modelo del ice-berg", dondemuygrficamentedividenlascompetenciasendosgrandesgrupos: lasmsfcilesdedetectar y desarrollar, comolas destrezas y conocimientos,y lasmenosfciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes ylos valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias soncentrales y superficiales(entindase superficial por estar enla superficie).ParaSpencerySpencer, muchas organizacionesseleccionanen base aconoci-mientos y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenasuniversidades)y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamentalla gestin de recursos humanos por competencias 63y las caractersticasnecesarias, oqueestas competencias se pueden infundir medianteunbuenmanagement. Probablementelo contrarioseamseconmico: lasorganiza-cionesdeberanseleccionar enbaseabuenas competencias demotivaciny caracte-rsticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe-cficos. Como dice un director depersonal:"Se le puede ensear a un pavo a trepar unrbol, pero es ms fcil contratar auna ardilla".Enlospuestoscomplejos, lascompetencias sonmsimportantesquelashabili-dades relacionadas conlatarea, lainteligenciaolascredenciales, parapredecirundesempeo superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de nive-les superiores tcnicos, demanagement y profesionales, casi todosposeenuncoefi-ciente intelectual de120 oms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo quedistingue a los que se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habili-dades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms eco-nmica para cubrir estasposiciones.Clasificacin de competencias segnsu dificultad de deteccinAspectossuperficiales:ms fcilesde detectarNcleo de lapersonalidad:ms dificilde detectarFuente: SpencerySpencerEnsntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:Competencias de logro y accinOrientacin al logro.Preocupacin por el orden,calidad y precisin.Iniciativa.Bsqueda de informacin.64 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSCompetencias de ayuda y servicioEntendimiento interpersonal.Orientacinal cliente.Competencias de influenciaInfluencia eimpacto.Construccin derelaciones.Conciencia organizacional.Competencias gerencialesDesarrollo de personas.Direccin de personas.Trabajo en equipo y cooperacin.Liderazgo.Competencias cognoscitivasPensamiento analtico.Razonamiento conceptual.Experiencia tcnica/ profesional/de direccin.Competencias de eficacia personalAutocontrol.Confianza ens mismo.Comportamiento antelos fracasos.Fl exibilidad.Expusimoshasta aqu eltema decompetencias enbaseaautoresnorteamerica-nos; haremos unpequeoresumendecmoabordael temaunaautorafrancesa,ClaudeLevy-Leboyer12.Esta profesora dePsicologa del Trabajo resumeeltema de lasiguiente manera:~ Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas pose-en ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.~ Esoscomportamientos sonobservables enla realidad cotidiana del trabajoeigualmente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de maneraintegral susaptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.~ Las competencias representan unrasgo de unin entre las caractersticas indi-viduales y las cualidades requeridas para conducir muy bienlas misionespro-fesionalespreftiadas.12. Levy-Leboyer, Claude, La gestiondesc01nptences, Les ditions d'organisation,Pars, 1992.La gestin de recursoshumanos por competencias 65EnestepuntodeseamossealarqueLevy-Leboyer incluyeel conceptodecom-portamientos en la definicin de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la defi-nicin que se expone ms adelante, al explicar la metodologa de Martha Alles CapitalHumano.Levy-Leboyer13presenta un listado de competencias universales para los cuadrossuperiores:Presentacinoral.Comunicacin oral.Comunicacin escrita.Anlisis deproblemas de la organizacin.Comprensin delos problemas de la organizacin.Anlisis delos problemas de fuera de su organizacin.Comprensin delos problemas de fuera de su organizacin.Planificaciny organizacin.Delegacin.Control.Desarrollo de sus subordinados.Sensibilidad.Autoridad sobre individuos.Autoridad sobre grupos.Tenacidad.Negociacin.Vocacinpara elanlisis.Sentido comn.Creatividad.Toma deriesgos.Decisin.Conocimientos tcnicos y profesionales.Energa.Apertura a otros intereses.Iniciativa.Tolerancia al estrs.Adaptabilidad.Independencia.Motivacin.La autora plantea diferentes listados decompetencias. Otro deellos queresultainteresantees el que denomina supracompetencias:13. Levy-Leboyer, Claude, La gestiondescomjJtences, obra citada.66 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSIntelectualesPerspectiva estratgica.Anlisis y sentido comn.Planificacin y organizacin.InterpersonalesDirigir colaboradores.Persuasin.Decisin.Sensibilidad interpersonal.Comunicacinoral.AdaptabilidadAdaptacin almedio.Orientacin a resultadosEnerga einiciativa.Deseos dexito.Sensatez para los negocios.Lascompetenciassonindividuales?Si estoesas, cul es surelacinconlasempresas?ParaLevy-Leboyer, "lascompetenciasindividuales y competenciasclavedela empresa estn en estrecha relacin: las competencias dela empresa estnconstitui-das ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales,aligual que, aotraescala, lascompetenciasindividualesrepresentanuna integracinyunacoordinacinde savoirlaire, conocimientosycualidades individuales. Deah laimportancia, paralaempresa, deadministrar biensustockdecompetenciasindivi-duales, tanto actuales como potenciales".Enotras palabras, as comolascompetencias sonla basey sonmuy importantespara un individuo, tambin lo son para la empresa.Cmo se identifican unas y otras?Las competencias individuales se identifican atravsdel anlisis deloscomportamientos. Las competencias dela empresa, encam-bio, utilizandomtodos deanlisis demercado y deevolucindelosproyectos delaempresa.Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-duo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejorposible. El anlisis delas competencias de la empresa permitedefinirlos espacios delmercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias dela empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-La gestin de recursos humanos por competencias 67sa14. Detodosmodoslosdiferentesautorescoinciden enquelasupervivencia delasempresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanosy utilizarlos.Para otra francesa, Nadine ]0Iis15, las competencias se correlacionan entre s y sedividen en:a) Competenciasteoncas. Porejemplo: conectarsaberesadquiridosdurantelaformacincon la informacin.b)Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir lainformacinylos conoci-mientos enacciones operativas o enriquecer los procedimientos concalidad.c)Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidadpara relacionarse.d)Competencias del conocimiento(combinar y resolver). Por ejemplo: conjugarinformacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (ysaber) aportar innovaciones y creatividad.Lastres primeras convergen en la ltima.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en laimplementacin de los procesos de recursos humanos.Para capacitar oevaluar alper-sonalpodr ser degranayuda comprender lasdiferencias entreunasy otras, ya quepuedenrequerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.Relacin entre las competencias14. Nosreferiremos al capitalintelectual enel captulo 7.15. Jolis,Nadine, Comptences elComptilivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.68 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOSPor ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer16. Para estos autoreslas com-petencias puedenclasificarsetambin en doscategoras: "punto inicial" y "diferencia-les", segn el criterio de desempeo laboral que predicen. Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales(generalmente cono-cimiento ohabilidades bsicas, como la habilidad de leer)que todos necesitanencualquier empleopara desempearsemnimamentebien. Una competen-cia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidadde hacer facturas. Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de nivelessuperiores. Porejemplo, orientacinaestablecerobjetivosmsaltosquelosque la organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personasde niveles superiores alpersonal de ventas.Otros autores qtle han abordado esta temtica y que cabe mencionar sonLucia yLepsinger17,quienesaportanuna miradainteresantesobreel modelodecompeten-cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatasy lasadquiridas. PresentanungrficoilustrativoquedenominanCompetencyPyramid,respecto del cual dicen: ... un modelo de competencias deberaincluir las habilidades innatasy lasadquiridas. Deestemodoseraesencialmente una pirmide construidasobrelabasedelostalentosinherentes (innatos) y que incorporaralostiposde habilidades y conocimientosquepueden ser adquiridos atravsdel estudio, el esfuerzo yla experiencia. El tope dela pirmideesun conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades inna-tas y adquiridasdiscutidas anteriormente.Expresarestas habilidadesentrminosdecomportamientosesimportantepordos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaltlacin, y2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.LascompetenciaslaboralesExiste en diversos medios, aun en los acadmicos, una profunda confusin sobretrminos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-rales y las competencias conductuales.Cuandosehablade gestinporcompetenciassehacereferenciaaunmodelodeode unamaneradelos recursoshumanosdeuna16. Spencer y Spencer, obra citada.17. Lucia, Antoinettey, D. Lepsinger, Richard. Theartandscience oJ Competencymodel5. Jossey-Bass/Pfeiffer. San Francisco. 1999. Pginas 6 y siguientes.la gestin de recursos humanos por competencias 69Competency PyramidLucia. Antoineue, D. Lepsinger. Richard. 'I'he art llIId.Jcience ofCompetency models. Pgina 7.organizacinpara lograr alinearlos ala estrategia denegocios. Cuando esta modeliza-cin se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficio-sa tanto para la empresa como para sus empleados.La OrganizacinInternacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie deprogramas tendientes a lograr la certificacin decompetencias laborales depersonas quenoposeenunttuloocertificadoquelespermita acreditarunconocimientooespe-cialidad. Estos programas de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernosdelos respectivos pases.Existenmltiples yvaTadasdefinicionesentornodelacompetencialaboral. Unconceptogeneralmente aceptadolaestablece como una capacidad efectiva parallevar acaboexitosamenteuna actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad dexito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por elCentro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre FormacinProfesional -Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)La mayora de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla deconceptos necesarios paradesempearseadecuadamenteenunpuestode trabajo:conocimientos especficos y habilidades necesarias.Amododeejemplocomentaremosel modelomexicanoenmateria decompe-tencias laborales, presentado por el Consejo de Normalizacin yCertificacin deCompetencia Laboral (Conocer), en un documento de1998, destinado a ser aplicadoen esepas. La definicin de competencias laborales para este organismo es: capacidad70 DIRECCIONESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSproductiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado con-textolaboral, y nosolamente deconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;stassonnece-sarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.Diceel mencionadodocumento: Sereconoce, demanerageneral, que unapersonaescompetente parahacer algocuandodemuestraquelosabehacer. Si el algo aque se hahechorefe-rencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir,tiene oposee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno ms de los diferentes at'ri-butos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lotanto, identifica-ble en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posi-ble si y slo si esttambin definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.En otras partes del documentose plantea la necesidad deestablecer parmetroscomparativos por segmentos dela economa y/opor zonasgeogrficas. Asimismo, seconsigna que la norma se refiere aun trabajador que se ha hecho en la prctica, como es fre-cuente que suceda en pases comolosnuestros (loslatinoamericanos).Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensin se aplican aprofesiones de tipo universitario; en algunos pases se han aplicado al mbito de la edu-cacin. Ms all del nivel educacional en relacin con el cual se desee definir las com-petencias laborales, en nuestra opinin, la principal diferencia con la gestin por com-petencias radicaenel puntode partida, es decir, fueroncreadas paraun objetivodiferente que el modelo de gestin por competencias.En la prctica, tanto acadmica como profesional, a las denominadas "competen-ciasconductuales"selasdenomina"competencias" -sinaditamentoalguno-, y alasque se originaron en la OIT,"competencias laborales".Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos deDavidMcClelland(Hu'rnanMotivatiun, obra origil1al Je1987, y ulrus, posteriores, delmismo autor). Entre los principales exponentes de la temtica de competencias -segui-doresdeMcClelland-se puedendistinguir losnorteamericanosSpencery Spencer,que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cmo implantar, en unaorganizacin, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la pro-fesora francesa Claude Levy-Leboyer.El modelo de competencias laborales en ningncaso se plantea como un modelode management oadministrativo, aunque puede ser aplicado en el marco delasorga-nizaciones. Tanas es que, si se observa el profuso material circulante sobreeltema, sepodr apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacin conposiciones detipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc.La certificacineslaculminacin de un procesode reconocimiento formalde lascompeten-ciasdelos implicalaexpedicin por partede unainstitucinautorizada, de unaacreditacinacercadelacompetencia poseda por el trabajador. Enmuchasinstitucionesde for-macinlacertificacin se otorga como un reconocimientoalaculminacinde un procesode for-macin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. ElloLagestin de recursoshumanospor competencias 71nonecesariamente aseguraquese est haciendo una evaluacindecompetencias. (Definicindada por el ya citado Centro Interamericano deInvestigacin y Documentacin sobreFormacin Profesional.)Por ltimo, sibienlascompetencias laborales serelacionanconoficios,lasper-sonas que obtienen la certificacin en competencias laborales pueden trabajar bajo lamodalidad de autoempleoo comoempleados enrelacinde dependencia dentro deuna organizacin. Eneste ltimocaso,al igualque sucede con lascompetencias pro-piamentedichas, lascompetenciaslaboralesrequeridassernaquellasquepermitanalcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.Aun eneste ltimo caso,que las competencias laborales sef ~ e n en relacin conlos requerimientos estratgicos de la organizacin, no por ello constituyen un modelode management, tal como se explica a lo largo detodoeste captulo. Los modelos demanagement sediseanen funcindelascompetencias(conductuales)y modificanlos distintos subsistemas derecursos humanos de la organizacin.Competencias laboralesPuede ocurrir que las personasno pertenezcan a ninguna organizacinLa OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin de oficios que pueden desempearse dentro de una organizacin o a ttulo individual. :l Las competencias y lainteligencia emocionalDanielGoleman18, en su libroLa inteligencia ernocional en la ernpresa, plantea inte-resantes conceptosque se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.72 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOSnuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente alas competen-cias aunque s menciona aDavidMcClelland19, quien fuesu profesor en Harvard.Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas:ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos mane-jan10s connosotrosmismosy conlosdems. Esta norma seaplicacada vezmsparadecidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quinse asciende y a quinsepasa por alto.Las nuevasreglas vaticinan quintienems posibilidades delograr undesempe-oestelar y quinesmspropensoadescarrilar. Cualquiera sealaespecialidad enlaque trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacenaptos parafuturos empleos.Estasreglasguardanpocarelacinconloquela escuelamarcabacomoimpor-tante; para estospatrones, la preparacinacadmicatienepocarelevancia. La nuevamedida da por sentado qlIe tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tc-nica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidadespersonales, como la iniciativa y lae m p a ~ a , la adaptabilidad y la persuasin.No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencialdel momento...Al coeficiente intelectual debeadicionrsele el coeficiente emocional queevi-dencia las actitudespersonales y sociales. El"poder" hacer, quesederiva dela educa-cin formal, el entrenamientoylaexperiencia, se combinacon el "querer" hacerrepresentado por competenciastales como motivacin para el logro, deseo de asumirresponsabilidadesy honestidadenel accionar. Estascompetenciasaumentanlapro-ductividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.Noshemos referido en elCaptll101 ala empleabilidad como un factorimportante,definindola como lachance deencontrar o no un empleo. Entrelos aspectosclave paramantenerseinteresante a los ojos de un futuroempleador sealamos:capacidades actllali-zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para eltrabajo y la actitud frente allna btisqlleda. Todos estos aspectos se enCllentran dentro de los "factores emocionales".Volviendo otravez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos".Inteligencia emocional no significa simplemente"ser simptico". Enmomentos estrat-gicospuederequerir, porel contrario, enfrentar sinrodeosaalguienpara hacerleverllna verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emo-cional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa mane-jar lossentimientos demodotal deexpresarlos adecuadamentey conefectividad, per-mitiendo quelas personas trabajenjuntas sin roces en busca de una meta comn.Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, enespecialacmoentrevistarporcompetencias20, coincidiendoconGolemanenqueparaseleccionar19, Obracitada.20. ABes, Martha A., Elija al mejor. Crno entrevistar por competencias. Ediciones Granica, nueva edicin2005.la gestin de recursos humanos por competencias 73personasse evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con noso-trosmismos y conlos dems- para decidir quin ser contratado y quin no.Quindefinelas competencias?Lainsoslayable participacindelamxima conduccinEste noesuntemamenor;entodosloscasos queconocemos, esimprescindibleeste compromiso y participacin de la mxima lnea de conduccin. La definicin de lascompetencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organizacin,aunqueseanexpertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa sta deber tra-bajar, sin excepcin, conlos nmero uno de la empresa para definir las competencias.Los llamados "diccionarios decompetencias" soninfinitos comola imaginacin delosdistintos especialistas; por lotanto, como la empresa noes de los consultores, ser ellamisma la que deber definir sus propias competencias o factoresclave del xito.Las competencias as definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos derecursos humanos.Evolucindelas competenciassegnlos niveles jerrquicosCmo evolucionan las competenciassegn los niveles jerrquicosNivel inicialNivel superiorNivel intermedio .11lA medidaque se subeen la escalajerrquicalas competenciaspueden cambiaro cambiarsu peso especficopara la posicinA medida que se asciende odesciende en la escala jerrquica, segn el punto departida del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual sonnecesarias. Por eiemplo, la competenciacapacidaddeaprendizaje tiene uncontenidoeimportancia diferentessiobservamosaun jovenprofesional y aundirectivo derea.Del mismo modo y en sentidoinverso, la competencia pensamiento estratgico, si bien esimportante enlos jvenes, futurosejecutivos deuna empresa, ser unrequisito exclu-yente cuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma.74 DIRECCION DE RECURSOS HUMANOSUn buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencialide-razgo. No se requiere el mismo liderazgo para elCE21de la compaa que para el jefede Empleos oel deCapacitacin. Estas dos ltimas posiciones requierenla competen-cia liderazgo, pero en un grado onivel diferente.As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas,lo mismo sucede con las competencias.La visin de una competencia no es una visinesttica, vara segnlospuestos dentro de una misma organizacin y vara enlas per-sonas quela poseen.Gradosde competenciaAdems dedefinir las competencias,es necesario fijar distintos grados. Entodoslos casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definenatravsdefrasesexplicativas. Por ejemplo, siguiendola nomenclatura usada en otraspartes de la obra:LiderazgoA: Alto. Genera entodoslosmbitosy actividades unambientedeentusiasmo,ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo paralos dems conla mxima credibilidad y reputacin.B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.Transmitealaspersonaslos valores y visindelnegocio, y estasdepositansuconfianza en l.C: Mnimonecesario. Mantienela motivacindelaspersonas y asegura quesusnecesidadesseancubiertas. Suscolaboradoresreconocensuliderazgoenelgrupo.D:Insatisfactorio. El grupo nolo reconocecomolder. Es ampliamentecuestio-nado y en l slo se veuna figura autoritaria.A partir deesta apertura dela competencia liderazgo enniveles, sedebe, en unsegundopaso, asignarlosnivelesrequeridosacadapuesto. Noserequiereel mismogradode liderazgoenungerentecomercial queenunanalistaprogramador, porponer dos posiciones extremas. De todos modos, elnivel D oinsatisfactorio no pareceadecuadoodeseableparaposicinalguna; porlotanto, enel ejemploexpuestoelgrado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para unpuesto, simplemente noseasip;na la competencia. Noes una buena idea asignarla enun grado"negativo".22. Chief executiveofficer onmerounodela empresaogerentegeneral, segnlasdiferentes deno-minaciones.La gestin de recursos humanos por competencias 75Pasosnecesariosdeunsistemade gestinpor competenciasParatrabajarconunesquemaporcompetenciasesnecesario"empezarporelprincipio".Esto es, definir o revisar la Visin de la empresa: hacia dnde vamos; los obje-tivos y la Misin: qu hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con suparticipacin einvolucramiento, decidircmo lo hacemos: Definir Visin y Misin. Definicin de competencias por la mxima direccin dela compaa. Prueba de las competencias en ungrupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin delas competencias. Diseo de losprocesos derecursoshumanos por competencias.Para implantar gestin por competencias serequiere:~ Definicin delas competencias.~ Definicin de grados oniveles.~ Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados.~ Anlisis(evaluacin) de las competencias del personal.~ Implantacin del sistema.Descriptivos de puestos:competenciasComunicacin I Capacidad para entender a los demsHabilidad I Pensamiento analitico I conceptualAdaptabilidad - FlexibilidadNegociaci nIniciativa - Autonomiaxxxxx76 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSPasos necesarios para la implantacin de un sistemaEn ambos esquemas es imprescindible la participacin de la mxima conduccin dela compaa antes y durante la implantacin del sistema de gestin por competencias.Criterios efectivospara definir competenciasLos pasos necesarios:~ Definir criterios de desempeo.~ Identificar una muestra.~ Recoger informacin.~ Identificar tareasy losrequerimientosenmateria decompetenciasdecadaunadeellas; estoimplicaladefinicinfinal delacompetenciay sucorres-pondiente apertura en grados.~ Validar el modelo de competencias.~ Aplicar el modelo alos subsistemas derecursos humanos: seleccin, entrena-mientoy capacitacin, desarrollo, evaluacindedesempeo, planes de suce-sin y un esquema de remuneraciones.Este esquemajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fueuti-lizado enlosltimosaos delsiglopasado para definir y disear modelos decompe-tencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de modelos de com-petencias -con algunas diferencias segn las distintas firmas consultoras- son similaresal que se describe enla parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de laconsultora Martha ABes Capital Humano.la gestin de recursos humanos por competencias 77Criterios efectivos para definir competenciasDefinir criteriosde performanceIdentificar tareasy los requerimientosde competenciasIdentificaruna muestraValidar el modelode competenciasRecogerinformacinAplicaciones:IJ SeleccinIJ EntrenamientoIJ CapacitacinIJ DesarrolloIJ Evaluacin de desempeoIJ Planes de sucesinIJ RemuneracionesDefinicindelos nivelesde competenciasLa apertura en cuatro grados es arbitraria; puedenutilizarse cinco niveles oms,si se lo considera necesario.En la obraGestin por competencias. El diccionario se presentanlas competencias dedos modos diferentes. Enalgunos casos, contres grados positivos y unonegativo; y enotros, abiertas en cuatro grados positivos.En cada caso se deber optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme.No se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una com-petenciaengrados. Si laorganizacin requiere de pocos niveles ser adecuadalaopcindetresgradospositivos; encaso contrario -mayor cantidad deniveles y pues-tos-, ser ms conveniente la apertura en cuatro grados positivos.A continuacin damos unejemplo de apertura en niveles dela competencia.Enelcuadrodelapgina siguiente semuestra la definicindelacompetencia"Trabajo en equipo". Enlos recuadros sealados con las letras D,C, B y A se exponenejemplos decomportamientos queindicanla competencia ensus diferentesgrados yniveles. En sntesis, en un solo documento se combinanlas dos informaciones, la com-petencia y los comportamientos.Como es casi obvio, en una apertura en grados comola expuesta en el grfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio",stenopuedeserasignadoaunpuesto;sloseutiliza enlaevaluacindepersonas,que puedentener o no una competencia determinada.78 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSComoseversobre el final del captulo, enlametodologade MarthaABesCapital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se definela competencia ysus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos.Laasignacindenivelesogradosalosdiferentespuestosserealiza demanera"artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relacin con el puesto. A modo deejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias:I.jvenes profesionales para el rea de tecnologa2. Lder de proyecto3. Gerente de Tecnologa InformticaPerfil:Jvenes profesionalesparael reade tecnologaCOMPETENCIAS A B C DIniciativa-Autonomfa XHabilidadanaltica XTrabajoenequipo XOrientacinal cliente XCapacidaddeaprendizaje XProductividad/Responsabi Iidad XLascompetenciasmencionadassonslo ejemplos.LasletrasA a D indicanmayor a menor gradodecumplimiento.La gestin de recursos humanos por competencias 79Perfil: Lder deproyectosCOMPETENCIAS A B C OIniciativa-Autonoma XDinamismo-Energa XHabilidadanaltica XOrientacinal cliente XCapacidaddeaprendizaje XProductividad/Responsabi Idad XLas competenciasmencionadassonslo ejemplos.Lasletras A a Dindicanmayor a menor gradode cumplimiento.Perfil:Gerentede TecnologaInformticaCOMPETENCIAS A B C OIniciativa-Autonoma XHabilidadanaltica XTrabajoenequipo XOrientacinal cliente XCapacidaddeaprendizaje XLiderazgo XLas competenciasmencionadassonslo ejemplos.Lasletras A a Dindicanmayor a menor grado de cumplimiento.Unesquemaglobal por competenciasSe relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pen-sar en implementar unesquema degestinpor competencias sinquese veanafecta-dos y/o modificados todos losprocesos derecursos humanos.Las caractersticas para una implantacin conxito deunsistema degestinderecursos humanos por competencias son:c que el sistema sea aplicable y no terico;c comprensible por todos los integrantes de la organizacin;c til para la empresa;cfiable;cdefcilmanejo;c que en su conjunto permita el desarrollo delas personas.80 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSComosevermsadelante, el propsitodelaimplantacindeunmodelodecompetencias se relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre s: por un lado,lograrque laspersonas queintegran la organizacin estnalineadas conla estrategia, y, porotro, desarrollar lascapacidades delaspersonasafindequeesta alineacinseamsefectiva y beneficiosa.Cuandolos sistemassondiseados adecuadamenteyllevados alaprcticademanera correcta, la situacinqueseplantea, entreempleadosy empleadores, esdeltipo "ganar-ganar"; es decir, es buena para ambaspartes.Caracteristicas para una implantacin con xito deunsistema de gestin por competenciasDesarrollo de las personasEnsntesisLos antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado ala metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes.Apartir de los estudios de David McClelland22, yamencionados, los autoresSpencerySpencer23hanaportadomuchaluzsobrelametodologadegestinporcompetencias, ofreciendo la siguiente definicin: competenciaes unacaracterstica subya-cente de unindividuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a unaperformancesuperior en un trabajo o situacin.22. MeClelland, David,HumanMotivation, Cambridge University Press,Cambridge,1999. Obra origi-nal de1987.23. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley&Sons,Ine, USA, 1993.La gestin de recursos humanos por competencias 81Continuando conlosautoresmencionados, stos introducenel "Modelo del icer-berg", dondemuy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandesgrupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, ylas ms difciles de identificar y -luego- desarrollar, como el concepto de uno mismo, lasactitudes y los valores, y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.Visible.............................. Ms fcil deevaluar ydesarrollar ...............................No visible.............................. . Competencias: : Ms difcilde evaluar: ydesarrollar . ..........................Fuente: Spencer y Spencer.Siguiendo conla obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son,endefinitiva, caractersticasfundamentales del hombree indicanformas decomporta-miento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.Todas las personas tienenunconjunto de atributos (competencias)y deconoci-mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cadapersona respecto delas actividades que podra realizar. Cabeaclarar queno es objetode la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico oemocional de los distintos individuos: solamente interesanaquellas caractersticas quehagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.LaMetodologaMarthaAllesde Gestinpor CompetenciasNuestra firma consultora ha desarrollado una metodologa propia para la puesta enmarchademodelosdecompetencias, basadaendosgrandes pilares: lateorabreve-82 DIRECCINESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSmentepresentada enestecaptulo, quefueestudiada, enprofundidad, porla autorade esta obra; y la experiencia profesional de ms de 15 de aos trabajando con la meto-dologa. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnmero de implan-taciones de sistemas de competencias, de ajustar modelos diseados por otros, de bus-car soluciones aproblemas diversos.Conocer muchos modelos diferentes, adems de los nuestros, brinda unpanora-mamuy amplio. La riquezadel conocimiento enmateria decompetencias seobtienenosloporconocerbuenosmtodosdetrabajo, sinotambinaquellosquenohansido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qu procesos no han dadoresultado.Definicinde competenciasparaMarthaAlles Capital HumanoEl trminocompetencia hacereferencia acaractersticas depersonalidad, deveni-dascomportamientos, quegeneranundesempeoexitosoenunpuestodetrabajo.Cada puesto detrabajo puedetener diferentes caractersticas en empresas y/o merca-dos distintos.Conocimientos y competenciasConocimientosEjemplos: Infonntica .Contabilidad flnandera. Impuestos. Leyes laborales ClaJlo matemtico IdiomasCompetenciasEjemplos: Iniciativa Autonoma:. Orientad6n al diente ."Reiadones pblicas' .. Comunlcad6n Trabajo en equipo.:. Liderazgo capaddad de sntesis[ ..para un adecuadodesempeno IAunque losmodelos de management enrelacinconcompetencias hacenrefe-rencia, entodoslos casos, alas denominadascompetenciasconductuales, existenautoresyprofesionalesdel reaqueconfundenlatemticaenglobandobajoel nombredecompetenciastantoastascomoalosconocimientos. Si bienpuededecirsequelosconocimientossoncompetencias tcnicasy lascompetenciasconductualessoncom-petencias degestin -enobras anterioreshemosmencionadoestetema-, apartir dela gestin de recursos humanos por competencias 83ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a losefectos de noconfundir al lector, enespecial al quenoesunespecialista delrea, alcual tambindirigimosnuestrotrabajo. Estamospermanentementepreocupados porla capacitacin delcliente interno;pensando enlunificaremos eluso detrminos yse expondrnlos temas dejando fuerala jerga tcnica innecesaria.Esta obra serefierealaspersonas enmbitoslaborales, y desdeesta perspectivase tratan los diferentes temas. En nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fci-lesdedetectaroevaluar quelascompetencias- constituyenlabasesobrelacual sepuedeaplicarunmodelodecompetencias comoel queproponemos. Porelloenelgrfico siguienteseutiliza unaimagendeladrillosocubos dondelosconocimientosestn abajo, o primero que los comportamientos o las competencias. Por qu? Veamosunejemplo: si se est realizando una seleccinlo ms sencillo ser evaluar los conoci-mientos dela persona que se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-tes en unprocesodebsqueda;porlotanto, se sugierecomenzar el proceso deeva-luacinpor loms fcil deevaluar y que es, a suvez, excluyente: losconocimientos requeridos.De este modo los candidatos queposean los conocimientos excluyentes seran a conti-nuacin evaluados en sus competencias o caractersticas msprofundas.Relacin entre conocimientos y competenciasCOMPETENCIASCONOCIMIENTOSNota: se consignan!l0 tres competencias para graficar rrs claramente la idea.Las competenciasdifierensegnlaespecialidady el nivel deloscolaboradoresdentrodelaorganizacin. Ya hemosdichoque, enocasiones, unamisma competen-cia, como por ejemplo "Liderazgo", puede ser requerida para jvenesprofesionales y,84 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOSHUMANOSal mismo tiempo, para los maXlmos ejecutivos, pero tener diferente importancia(grado) entreambosniveles. Tambinpuedeocurrir -con"Capacidad deaprendiza-je", por ejemplo- quesea definida como una competencia paraniveles11iciales y noincluirse en los niveles de direccin.Comenzandopor el principioPara la implantacin de modelos de competencias existen diversos caminos, algu-nos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionadoscon anterioridad en estemismocaptulo. La mayora delosespecialistas delos deno-minados pasesdesarrollados, dondeestosmtodosdetrabajofueronutilizadosini-cialmente, setrabaja de manera similar ala que hemos adoptado en nuestra consulto-ra. En todos los casos se parte de la definicin estratgica que cada organizacin posea,suMisin y Visin.Lascompetenciasconrelacina...PLAN ESTRATGICO)1COMPETENCIASPara definir unmodelo decompetencias separte, entodos los casos, dela infor-macin estratgica de la organizacin: su Misin y Visin, y todo el material disponibleconrelacinala estrategia. Este punto departida puede darsea partir dela informa-cindisponibleobienredefiniendotodosestosaspectos, para asegurarsequesetra-bajar enfuncin de informacin actualizada.El paso siguienteser involucrar alosdirectivos dela organizacinenla defini-cin del modelo de competencias.La gestin de recursos humanos por competencias 85Las competencias,definidas en funcindela estrategia decada organizacin, seclasifican en: Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes dela organizacin. Competencias especficas:para ciertos colectivos depersonas, con un corte verti-cal, por rea y, adicionalmente, con lln corte horizontal, por funciones.Usualmente se combinan ambos colectivos.Si bien, en los primeros tiempos, para la definicin de competencias se parta delestudio de ciertos referentes dentro de la organizacin, esto fue dejado de lado al com-probarse qtle setransferana losmodelos no slo las virtudes de estos referentes, sinotambinalgunascaractersticasnoconvenientes. Asimismo, el sentidocomnindicotros cambios,tales como la simplificacin de las definiciones de modelos, para asegu-rar su puesta en marcha y posterior vigencia.La Metodologa de Martha Alles Capital HumanoDiccionario derralleres de refleXiN( DeflnitCin, deI conllmximaenclasI., cardinales y "'"conducclon I especficas "'""- .J ,., _Diccionario de I ... ......_ ....._ ....._ .. ...competencias IiDescriptivos de../ puestos porcompetencias comportamientosI

'---....-En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y gradoonivel. La definicin delas competencias, as como su apertura en grados, se encuen-tran en el documento denominadodiccionario o catlogo de competencias, confeccionadoa medida de cada organizacin.Es importante remarcar cmo se define una competencia, ya que con alguna fre-cuencia se hallan organizaciones que trabajan de manera equivocada, quiz como pro-ductodeincorrectasdefinicionesdel modelo. Si losdistintosnivelessedefinenslocon una palabra (por ejemplo, "grado A como un nivel excelente de la competencia"),sin una definicindel grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no sedispone deun modelo de competencias.86 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSNota:En este rango, el GRADO Dno indica ausencia de lacompetencia, sino que estdesarrollada en el nivelmnimo.Ejemplo de una competencia y sus grados. . ._-"''''''''''- par. anlleipal$ con:011" viSIn do 1_plazo;acta parao evitar ptpblemas qUe.tlo 1:0n .Videntes ",I lo. de"l". Habilidadpafio. elaborarCOrlti.ngiotleta y .... l"oino\o< d.Id' fnnoVllllJl(U, . . '--:4.:" -:' "'. ..... :"''',:Fuente: Gestin por competencias. El diccionario. Pgina 176.Enfuncindel mencionadodiccionariodecompetencias24sedefinen, luego,ejemplos de comportamientos, compilados en un documentoquese denomina "dic-cionario de comportamientos" y quetambinseprepara amedida de cada organiza-cin.En el grfico siguiente se muestra el ejemplo de definicin de una competenciay los comportamientosasociados. Entodosloscasossernecesarialadefinicindeaquellos comportamientos por los cuales se evidenciaquelacompetencianoestdesarrollada.24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias(160de ellas) consusdefiniciones y apertura en grados. Si biensondefiniciones detipo estn-dar, pueden ser deutilidadpara comprender cmo deben ser definidas las competencias. Se su-giereconsultar lanuevaedicindel ao2005,ya que enesta ella se incorporaroncambiosrele-vantes.La gestin de recursos humanos por competencias 87INICIATIVA(11): Eslapredisposicina actuarproactivamentey a pensar nos610enlo quehay quehacerenel futuro, Losnivelesdeactuacinvandesdeconcretar de-cisionestomadasenel pasadohastalabsquedadenuevasoportunidadesosolu-cionesa problemas.Comportamientos uswles con relacin auna actitud proactiva frente a crisisu oportunidades potencialesPresentapropuestas y cambios mnovadores queproducenunatransformacinim-portanteparasuareade trabajo y optimizan los resullados dela empresa.Seadelantaa posiblesproblemasosituacionespocodefinidas, querequierendevisin a futuro, y disenaestrategiasInnovadoras y atinadas pararesolverlos.Detectaoportumdadesdemejoraparasu o parael negocioen general, utili-zandosuvisina largoplazo, yenbasea elloelabofapropuestas creativasparabeneficIar a la organizacin.Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelacin.PromuevelacreatIvIdad, lainnovacin y laasuncinderiesgos ensuequipo y enlos miembros dela organizacin.Motiva a sus colaboradores y los involucraenla tomade decisiones, y acepta y va-lorasus ideas y sugerencias.Fuente:Diccionariodecomportamientos.Gestin porcompetencias,Pgina206Elabora propuestasque dan valoragregado no slo a susino tambin a otrosdepartamentos de la empresa.Creaoportunidadesy minimizalosproblemasquepodrfansurgir enel medianoplazo, evitando el agravamiento dela situacin.Seadelantaa dificultades o problemas que podrfansurgir enel corto plazo, y elaborapropuestas para enfrentarlos que evitan llegar a una crisis.Seadapta a loscambios, creando nuevosprocedimientos yformasdetrabajarefectivos paraafrontar las situaciones actuales o previstas a medianoplazo.La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definencapacidades, por elloenlosdescriptivosdepuestosseindicanlascompetenciasascomo las otras capacidades que los puestos requieren(estudios formales, conocimien-tos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.).Descriptivos de puestos: competenciasComunicacin I Capacidad para entender a los demsHabilidad I Pensamiento analftico I conceptualAdaptabilidad - RexlbilidadNegociacinIniciativa - Autonomlaxxxx88 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOSHUMANOSEl descriptivodepuestoporcompetenciasqueseexponeenel grficoprece-dentese correspondecon unaposicin de gerente de Recursos Humanos enunaempresa de servicios.El diccionariodecomportamientos ser el documento que usar tantoel especialistadeRecursosHumanosoCapital Humano comoelcliente internopara evaluarcom-petenciasenlos distintossubsistemasdeRecursos Humanosqueseexplicarnmuybrevemente eneste mismo captulo.Aaquellas personas qlle no estn familiarizadas con estos temas se les sugiere ver unapndice ubicado al final de la obra, quetambin se puede obtener de forma gratuita enwww.marthaalles.com. All se explica lo que hemos denominado "la triloga", en referenciaa tres obras necesarias para una adecllada implementacin de gestin por competencias.Setratadela confeccindelosdiccionariosdecompetencias, preguntas ycomportamientos.Consultores, especialistas del rea y aunmuchos delos quediseanmodelos decompe-tencias confundenestos trminos; en"Latriloga" encontrarunadetalladay simpleexplicacin, en especial pensada para qlenes no son especialistas en la temtica.Enresumen, lospasosnecesariosparaimplantarunsistemade gestinpor competencias conlaMetodologaMartha Alles Capital Humanoson:c Definicin(orevisin) dela Visiny Misindela organizacin.c Definicindecompetenciasporlamximadireccindela compaa, tantocardinales como especficas.c Confeccinde los documentos necesarios: diccionarios de competencias ycomportamientos.cAsignacindecompetencias y gradosonivelesalosdiferentespuestosdelaorganizacin.c Determinacindebrechas entrelascompetenciasdefinidasporel modeloylas que poseenlos integrantes de la organizacin.c Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias:Seleccin, Desempeo y Desarrollo son los tres pilares importantes de la meto-dologa.Cmo aplicar gestinpor competencias25encadaprocesodeRecursosHumanosTrataremos el tema en cada uno de los captulos respectivos; 11U ubstante, se haruna pequea resea de cmo se hace gestin por competencias en los distintos proce-25. Nota dela autora: abordaremos todos estos puntos enlos restantes captulos deesta obra, dondese explicar cmo debentratarse si se implementa un sistema de gestinpor competencias.La gestin de recursos humanos por competencias 89sosoflInciones deRecursosHumanos. Para seleccionaroevaluar porcompetenciasnecesariamente deben primero definirselas competencias.Del autor al lectorEnvariasocasionesnosotrosdiremosquesi unaempresanotieneimplementadounesquemaglobal por competencias, detodosmodospuedeutilizar loscriteriosexpuestos, adoptandolasdefinicionesdenuestro diccionariodecompetencias. Estono reemplazaa ladefinicinrealizadapor lamximaconduccindelacompaa, pasoineludibleparaquefuncionenestasherramien-tas. Simplemente queremos encontraruncaminoparamejorarlasprcticasdeesaempresa; quedealgnmodopuedaaprovechar losbeneficiosdeestosprocedimientosy, quizmsadelante,implementarunproceso completo.Anlisis y descripcindepuestosCuandounaempresadeseeimplementar unesquema degestinporcompeten-cias, el primer proceso que deber en.carar -una vez definidas las competencias- es la des-cripcin depuestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya quea partir de estadescripcines posible implementar todos los dems procesos deRecursos Humanos. Setrata este tema enel Captulo 3.Para la etapa de armado del modelo la metodologa se sustenta en dos obras: Ges-tin por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias.Considerandoloquehemos tratadohastaaqufenestecaptulo, espertinentehacer una aclaracinal lector enrelacinconlas dos obrasmencionadas. Enla obraGestin par competencias. El diccionario se presentan una serie de conceptos agrupados encompetencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para nive-les iniciales. Adems se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del cono-cimiento y a las elnpresas detipo digital cuyo foco principal de negocios es atravs deInternet(empresas dela nueva economa).Luegoesta misma apertura seutilizparalasdosobrasrelacionadasy quecon-formanlatriloga(ver al final deestaobra): Diccionariodecomportamientos y Diccionariode preguntas.Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definicioneseinclusomsdeuna para algunosconceptos. Cuandosedisea llnmodelo decom-petencias para una organizacin se redacta una sola definicin para cada competencia,y lllego se asigna el grado de la misma segn10 requiera elpuesto detrabajo.Asimismo,enla obraGestinpor competencias. El diccionario las competencias car-dinalesnoestnabiertasengrados, peroestoesslo unapresentacinenllnlibro:90 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOScuandosediseaunmodelodecompetencias todas las queintegranel modeloseabren en una cantidadf ~ a de grados(por ejemplo, cuatro grados oniveles).SeleccinPara seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionarlos perfiles y las descripciones de puestos por competencias.A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimientos y competencias quese evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una correctaseleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos(conocimientos y compe-tencias), ya queel conjunto conforma el perfil requerido.Entrevista por competenciasHemos destinado una obra especialmente aeste tema, uno delos msdifcilesalahorade entrenar especialistas. Todos ellos creen saberentrevistar. Los hbitos deentrevista estn arraigados enpersonas con experiencia, para quienes adoptar las nue-vastcnicas no es sencillo.La clave dela entrevista por competencias es detectar atra-vsdepreguntas loscomportamientosobservablesenel pasado, enrelacinconlacompetencia que se desea evaluar.Laseleccindepersonas y laentrevistaporcompetenciassontemasabordadoscon mayorespecificidad enmisobrasSeleccin por competencias y Elijaal mejor. Cmoen-trevistar por competencias.Evaluacinde competenciasCuando implementan un esquema de gestin por competencias,las empresas sepreguntan: Cmoestnmisejecutivos, gerentesy demscolaboradoresenrelacincon las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desa-rrollar las competencias?Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza unamedicindelnivel dedesarrollo de las competencias desu personal. La medicindecompetencias puederealizarse atravs delas siguientes herramientas:cAssessment (ACM). Setrata en el Captulo 4.c Entrevistas por incidentes crticos(BEI). Se trata enCaptulo 4.c Fichas de evaluacin. Se explica ms adelante en este mismo captulo.cUna evaluacin del desempeo por competencias. Se trata en el Captulo 6.No estamos diciendo quela empresa debacambiar sus ejecutivos y otros colabora-dores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. Simplemente sabr qu de-behacer: desarrollar competencias dealgncolectivo depersonas enparticular, cam-biar de puestos a algunos colaboradores, etc.La gestin de recursoshumanospor competencias 91Latemticadeevaluaciones decompetenciasseencuentratratadaenlasobrasSeleccin par competencias y Elija al rrujar. Crrw entrevistar par competencias,y/oserelacionacon ellas.Para la evaluacindecompetenciasMartha AllesCapital Humanoha desarrolladouna serie de herramentales adicionales(a las que denomina "productos"), especialmentediseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas: "Fichas deevaluacindecompetencias."Consisteenundocumentodondeelevaluado (cuando realizasupropiaevaluacin-autoevaluacin-), el jefe oambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accio-nar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matem-tica, se determina el grado onivel de la competencia.Incluye un procesamien-to va web, lo que permite la aplicacinon line del mtodo de evaluacin. Las fichasdeevaluacinpueden ser utilizadas, enuna versinreducida, paraevaluaciones de 90, 180 o 360. Incluye un procesamiento va web, lo que per-mite la aplicacinon line del mtodo de evaluacin. "Manuales de Assessment"(Assessment Center Method) en sus versiones estn-dar y a medida delmodelo de competencias de la organizacin.Aplicar la gestinpor competencias en los distintosprocesos deRecursosHumanos Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra-venta de empresas Planes de carrera y sucesin Anlisis y descripcin de puestos Formacin Desarrollo de recursos humanos Evaluacin de desempell Evaluacin de 360 CompensacionesAntelacompra-ventade empresasNos referiremos al capital en el C..aptulo 7, pero deseamos incluir aquuna reflexin. En las operaciones de compra-venta de empresas se valan los distintosactivos y raramente se vala el management de la misma. Para ello las evaluaciones porcompetencias, enfuncindelasqueleinteresanal comprador, sernunelementodiferenciador sobre el valor de ese negocio.92 DIRECCiNESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSPlanesde carrera y sucesinSederivadeloyacomentado. Los planes decarreray los planesdesucesindebencombinarlosrequerimientosdeconocimientosy competenciasdel puestoaocupar. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas conrela-cin al individ110 y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futll-ro. Se trata este tema en el Captulo 7.FormacinPara implementar programas de fOITIlacinen competencias, adems dedefinirlas competenciasrequeridas ser necesarioevaluar lasdel personal. En nuestra meto-dologa este aspecto se denominadesarrollodecornpetencias, y se sllgierentres vas parallevarloadelante: autodesarrollo, entrenamientoexperto y codesarrollo. Setrata estetema en el Captulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas".Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrn realizar medi-ciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no, y en qu nivel se pre-sentan, no ser posible desarrollarlas.Del autor al lectorUnaempresapuededecir: quieroquetodomi personal tengalacompetenciatrabajo enequipo,e implementar actividades para capacitar entrabajo en equipo a todo el personal, o a todala fuer-zadeventasoaunreaenparticular. Quizpuedaserietil. Peroel caminolgicoesprimeroevaluar lacompetenciaydespusdecidir cul deloscaminosparael desarrollodelacompeten-ciaes el ms adecuado. Desde ya,esto valeparatodaslas competencias requeridasparaunpues-to. Mencionamosslounaa modode ejemplo.Desarrollo depersonasSi unaempresatienedescripcionesdepuestosporcompetencias, planesdecarreraconrelacinaellos, y evallia eldesempeodeSll personal por competencias, podrdesarrollarSllSrecursoshumanos en lnea conlascompetencias dela organizacin, yde ese nlodo alcanzar su Visin y Misin.Lasdistintasfunciones enrelacinconel desarrollodepersonas, formacin, yplanes de carrera y sucesin, se sustentan en las s i g l l i ~ n t e s obras: Seleccin par C01npeten-cias y Diccionario de c01nporta1nientos. Gestin por c01npet-encias.Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital I-Iumanoha desarrollado una serie de "productos"especialmente diseados para ayudar y apo-yar en esa tarea:La gestin de recursos humanos por competencias 93 "Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desanollo".Consiste en una serie de actividades que penniten el desarrollodecompetenciasde las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las guas seacompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su realizacin.Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes:~ Dentrodel trabajo.Acciones sugeridas para eldesarrollodecompetenciasa adoptar en el mbito laboral.~ Fuera deltrabajo. Como su nombre loindica, sugerencias para el desarro-llo de competencias que notienen relacin alguna con el mbito laboral. "Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el desa-rrollodecompetencias de las personas bajoel conceptode "formador de for-madores". 'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior, se han implementado unaserie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargoo bajo su supervisin, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.Evaluacin deldesempeoPara evaluar el desempeopor competencias, primeroesnecesariotener la des-cripcin de puestos por competencias.El otroelemento fundamentalpara unexitoso procesodeevaluacin de desem-peoeselentrenamientodelos evaluadores en la herralnienta autilizar. Vale aqu elmismocomentarioquehemosrealizadosobrelasentrevistaspor competencias y losentrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios Intodosde evaluacin decolaboradores y no ser sencilloque adoptenlasnuevastcnicas.Setrata este tema en el Captulo 6.Evaluacin de 3600La evaluacin de360 grados o feedback360 y su variante, la de180 grados, es elsistemamsampliopara valorar el desempeo, yaquedirigealaspersonashacialasatisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe sinode todos aquellosque reciben sus servicios, tanto internos como externos.El conceptodeevaluacin de3600esclaro y sencillo: consiste en que ungrupodepersonas valorenaotra por mediodeuna seriedetemsofactorespredefinidos.Estos factoressoncomportamientos observables eneldesarrollodiariodela prcticaprofesional. Para quela evaluacinde 360 sea por competencias, los comportamien-tosaevaluar tienenque ser losmismosqueintegranelmodelodecompetencias. Setrata este tema en el Captulo 6.La evaluacin del desempeo y las evaluaciones de 360 grados(y 180) se susten-tan en las obrasDesempeo por competencias. Evaluacinde 360 yDiccionario de comportamien-tos. Gestin por competencias.94 DIRECCiNESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSCompensacionesSeconsidera queesteesel mdulodegestinpor competenciasdemsdifcilimplementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber imple-mentar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entreotroselementos, lascompetencias detoscolaboradoresconrelacinal puestoyasudesempeo. Esimprescindibleevaluar el desempeopor competencias. Setrata estetema enel Captulo 8.Algunosaspectosenrelacinconlatemtica decompensacionesestntratadosen profundidad enmi obra 5pasos paratransformar una oficinade personal en un readeRecursos Humanos.Plande jvenesprofesionalesSi trabajar porcompetencias es importanteentodoslosprocesosdeRecursosHumanos, es vitalcuandoseimplementanprogramas de jvenesprofesionales. Estosjvenes debern tener las competencias quela empresa elija para su futuro como orga-nizacin, si deellos sedesea quesurjan sus prximosconductores. Setrata estetemaenel Captulo 9.Reflexiones finalessobre el modelo de competenciasA partir denuestraexperiencia demuchosaostrabajandoconla metodologade competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:Gestin por competencias aplica a: Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o pro-ducto. No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exi-tosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeas. Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo yparticipe en la definicin de competencias(como mnimo, en las cardinales). Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos demana-gement. Los modelos son siemprea medida.Principales errores al implantar el modelo Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la organizacin. Modelos "copiados" de otras organizaciones. Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin adap-tacina la cultura y a la estrategia dela organizacin.La gestin de recursos humanos por competencias 95 Falta de entrenamiento/capacitacindel"cliente interno". No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especialcuando se realiza la evaluacin de competencias. Mala comunicacin ala organizacin delasrazones por las cuales se implantael modelo. No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias paraaquellas personas con gaps(brechas)entre lo requerido por elpuesto que ocu-pan y sus propias capacidades.Principales problemas despus de implantar el modelo En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con gaps (bre-chas)significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones. Dificultades enlas evaluaciones de desempeo. Estees unproblema generali-zado cuya solucin radica enla capacitacin del cliente interno. Pobres acciones para el desarrollo de competencias(existe una idea generali-zada:"no se puede"). El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo(no alcanza rea-lizarlo slo alinicio de la implementacin). Se "baja la guardia" y se hacen"excepciones"tanto en seleccin como enpla-nes de sucesin.Falla el modelo? No, si el diseoes el correcto: armado del modelo en funcindela estrategiade negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas. No, si se implementa a partir de la direccingeneral. No,si se comunica correctamente a toda la organizacin. No,si se capacita alcliente interno. No,si se desarrollanlas competencias del personal.96 DIRECCIONESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSSntesis delcaptuloPasosnecesarios paraimplantar unsistemade gestinpor competenciasconlametodologadeMarthaAlles Capital HumanoDefinicinde competenciaEl trmino"competencia" hacereferenciaacaractersticasdepersonalidad, devenidascomporta-mientos, que generanundesempeo exitosoenunpuestode trabajo. Cadapuestode trabajopuedetenerdiferentes caractersticasenempresas y/omercadosdistintos. Definicin(orevisin) delaVisiny Misindelaempresa. Definicinde competencias (tanto cardinales como especficas)porlamxima direccindelacompaa. Confeccindelosdocumentosnecesarios: diccionariosde competencias y comportamien-tos. Asignacindecompetencias(ysusgradoso niveles) alosdiferentespuestosdelaorga-nizacin. Determinacindebrechas entrelas competenciasdefinidasporel modelo ylasqueposeenlosintegrantesdelaorganizacin. Diseopor competenciasdelosprocesoso subsistemasdeRecursosHumanos. Tres pilares delmodelo, una vez que se cumplimentaron todoslos pasos precedentes:Seleccin,Desempeo, Desarrollo.GESTiNPOR COMPETENCIASComparacinentrelosautoresy/o definicionesmsimportantesmencionadosenel Captulo 2El cuadrosiguientepermitecomparar diferentesautoresy/odefinicionesdecompetenciasmencio-nadosenestecaptulo. En laprimeracolumnaubicamosalosautoresquedieronfundamentoalagestinpor competencias. Paranuestro trabajonos hemosbasado especialmenteenlos consignadosenlasegunda columna. Losdela tercerasonautoresde diversasnacionalidades que amplanel tra-bajodelos anteriores. Enla cuarta, incluimos a unautor que entendemosnecesario citar porsutra-bajoencuantoalainteligenciaemocional, ylaltimacolumnaladedicamos a explicar las compe-tenciaslaboralesquetienensuorigenenlaOrganizacinInternacional del Trabajo. Sloseincluyea modode referencia, yaquenose relacionaconel enfoquede management quesele da a la meto-dologadecompetenciasenestaobra.McClelland/JaquesElliott Jaques1 estudialacapacidad potencial y lacapacidadaplicada de losindividuos. La capacidadpara eltrabajo consiste enpoder usar un razonamien-todiscrecional enla tomade decisiones, que haceposible resolver proble-masyalcanzar losresul-tados(realizarla tarea).ParaJaques, los dos lti-mos elementos se rela-cionanconuntrabajoenparticu lar, acotandoqueninguno de nosotros escompetente para todaslastareas yno estigual-mente interesado en to-das lasclasesdetareas.Por otrapartelosproce-sos mentales si son gen-ricos. Nosotros debemosargumentar queexistelacomplejidad mental comopartedelcarcter deunapersonasinconsiderar eltipodetrabajo.Peretti, Levy-Leboyer,Jolis, Carrettay otrosPeretti3se refiere a losgrandes dficits en elsigloqueseiniciaderivadosdelas mutaciones tecnolgi-cas consus consecuenciasenmateriadeempleo, ca-lificacin, formacin, mo-tivacin y remuneracin.Mantener unaadecuacincualitativa y cuantitativadel empleo implica unaproachdinmico, unal-gicaempleabilidad deca-da una de las personas,unagestin preventiva delosrecursoshumanos, unesfuerzopermanenteparalacalificaciny recalifica-cin del personal en supuestodetrabajo.Para Levy-Leboyer "lascompetencias individualesy competencias clave de laempresa estnen estrecharelacin: las competenciasdelaempresaestncons-tituidas ante todo por laintegracin y lacoordina-cin delas competenciasindividuales, al igual que,GolernanDaniel Goleman4, ensuli-broLainteligencia emocio-nal enlaempresa, planteainteresantesconceptosqueserelacionanconel temacentral del captulo. El au-tor nohacereferenciaes-pecficamentealascom-petencias, aunque s men-cionaaDavidMcClelland,5quien fue su profesor enHarvard.Lasreglasdel trabajoes-tncambiando. Ahorasenos juzga segn normasnuevas: ya no importanslolasagacidad, lapre-paracin ylaexperienci