recursos humanos iii. capitulo 2. administración de remuneraciones

7/23/2019 RECURSOS HUMANOS III. Capitulo 2. Administración de Remuneraciones

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R e c u r

s o s H u m a n o s . M ó d u l o I I I

Capítulo 2

C

A P I T U L

O 2

Administración de

Remuneraciones



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La compensación representa un aspecto esencial en la administraciónde los recursos humanos, que constantemente busca obtener,

mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. Sin embargo,

cuando en el clima laboral no se observa una compensación

adecuada es muy posible que los trabajadores terminen por

abandonar la empresa por el no reconocimiento de su esfuerzo.

ParaRenckly la responsabilidad primaria de la “Función Compensaciones”

consiste en el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación

estadística con el mercado. Con ello se asegura el pago equitativo dentro

de la empresa, manteniéndola competitiva al máximo en términos de

reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.

Si la empresa dispone de un programa formal de remuneraciones, dicha

área expone las siguientes responsabilidades: El análisis y evaluación

de los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades,

se incluye también mantener actualizadas las descripciones de puestos.

Para la realización de acciones relacionadas con las remuneraciones

será necesario disponer de las siguientes herramientas:

• Un programa para la liquidación de jornales y salarios.

• Un sistema de valuación de puestos.• Ordenadores y el software necesario.

• Encuestas de mercado.

2.1 ¿A qué se denomina Administración deSalarios?La Administración de Salarios reere a una serie de normas y

procedimientos empleados para establecer o mantener estructuras

de salarios equitativas y justas en las empresas. Dado que la

empresa es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles

jerárquicos en distintos sectores de actividades, la administración

salarial demanda la organización en conjunto de franjas salariales

que relaciona los diferentes cargos de la empresa.

La compensación representa

un aspecto esencial en la

administración de los recursos

humanos, que constantemente

busca obtener, mantener y

desarrollar una fuerza laboral

efectiva.



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Es así que para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, lo expresadoimplica establecer dos formas de equilibrio:

1. Equilibrio Interno: Reere a la coherencia interna entre los salarios y los cargos de la

propia empresa. Por cuanto, un equilibrio interno demanda de una estructura salarial justa

y que esté bien dosicada.

2. Equilibrio Externo: Reere a la coherencia externa de los salarios con los mismos cargos

de otras empresas que actúan en el mercado laboral. Por cuanto, un equilibrio externo

demanda de una estructura salarial compatible con el mercado.

Cabe añadir que el equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida por mediode la evaluación y clasicación de cargos, basados por lo general en un programa previo de

descripción y análisis de cargos.

¿Qué es una Política de Remuneraciones?

Es la síntesis de tres dicultades y un objetivo según los autores Cristian Bourreau y Gerad

Mignotte.

• Una difcultad Económica: El mercado de trabajo.

• Una difcultad de Gestión: La evaluación de los puestos.

• Una difcultad de Gestión Individual: Apreciación del óptimo rendimiento.

• El objetivo se enuncia muy simplemente: Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados

que la empresa necesita.

2.2 Función del Área CompensacionesLa función del área de Compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos en relación

a las remuneraciones de personal reeren al estudio y análisis de:

• Salarios.

• Revisiones de salarios y políticas de benecios.

• Información estadística.

Vale reiterar que debe asegurarse el pago equitativo al interior de la empresa, manteniéndola

competitiva al máximo en términos de reclutamiento, contratación y retención del personal

calicado.

Es importante recalcar que la función de compensaciones se relaciona con todas las funciones de

recursos humanos, sin embargo, expone una directa vinculación con dos de ellas: La descripción

del puesto y la evaluación de desempeño.



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Recordemos que la remuneración debe guardar estrecha relación con el contexto externo y conla situación de la empresa; sus objetivos a corto y mediano plazo así como con la cultura de la

organización.

Por otro lado, la confrontación del esquema de remuneraciones de la empresa expone dos momentos

esenciales en su comparación con el mercado externo: Cuando debe buscar un nuevo empleado

en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Se aconseja realizar estas últimas

con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los “momentos clave” .

Por último, la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance, pero

siempre dentro del marco de la misma organización.

2.3 Condiciones previas para una Nueva Estructura SalarialEn la práctica, la estructura del Sistema Salarial Tradicional resulta bastante rígida. Es así que

para aquellas organizaciones que cuentan con un proceso productivo fuertemente regulado, con

bonicaciones y benecios variados, por ejemplo, por trabajo en condiciones desagradables, un

sistema tradicional constituye una buena opción dado que ofrece conanza. Por consiguiente,

los propios trabajadores pueden normalmente prever con exactitud ¿cuál será su salario?.

Sin embargo, si una empresa busca establecer una forma de retribución del desempeño más

exible que haga recaer una mayor responsabilidad sobre los directivos (de cada departamento),

debe adoptar o más bien desarrollar otro tipo de sistema.

Es así que previo al desarrollo de un nuevo sistema, por lo general se recomienda formular

algunas condiciones que dicho sistema tendrá que cumplir, por ejemplo:

• El nuevo sistema salarial no debe dar lugar a demasiados obstáculos para la adaptación de

salarios individuales.

• Los costos de clasicación de los salarios han de mantenerse en niveles mínimos, mejor

dicho, un cambio salarial no debe generar más costos de los previstos.

• Si los motivos por los que se otorgan benecios al desempeño desaparecen, deben también

suprimirse dichos benecios.

• Al momento de elaborar un nuevo sistema salarial (o cuando se conceden bonicaciones

por desempeño) se ha de considerar la existencia de otros benecios a que los trabajadores

tengan derecho.

• Las bonicaciones por desempeño han de vincularse a la naturaleza del mismo así como al

período de tiempo para el cual se realiza la “valoración” del desempeño.

• La concesión de las bonicaciones por desempeño debe fundarse en la valoración del modo

en que el trabajador opera en su puesto de trabajo.

Nota: Estas condiciones es posible que dieran según la empresa. Debe ser percibido como el

punto de partida para desarrollar una estructura salarial exible.



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2.4 Desarrollo de una Estructura Salarial FlexibleUn Sistema de Escalas Abiertas suele romper con la rigidez del estricto mecanismo de escalones

del Sistema Salarial Tradicional. Dicho sistema consta de tres elementos para cada grado:

• Un salario mínimo.

• Un salario máximo.

• Un incremento medio.

Es así que una de las ventajas del Sistema de Escalas Abiertas es que no es necesario que la

diferencia entre el salario mínimo y el máximo sea un múltiplo exacto del incremento medio.

Cabe anotar que los salarios máximo y mínimo exponen la misma función en el Sistema de Escalas

Abiertas que en el Sistema Tradicional; siendo que en este último, la cuantía de un incremento

(periódico) puede variar, no solamente entre grados, sino también al interior de una escala

individual. Por tanto, en el Sistema de Escalas Abiertas, se determina un incremento especíco

para cada escala, que se conoce con el nombre de “incremento medio”.

Este sistema posee una característica en particular y es que cualquier cantidad entre los salarios

mínimo y máximo de una escala es aceptable para el sistema; siendo además que dicho sistema

acepta también:

• Cualquier cantidad salarial para un trabajador recién contratado.

• Cualquier reasignación de un puesto a otro grado sin que esto demande un ajuste salarial

(aumento) no deseado.

• Cualquier ajuste de la línea de la política salarial, expresado de otra forma, del nivel salarial

de la empresa en relación con el del mercado laboral (normalmente la línea salarial máxima

de la empresa), sin que haya consecuencias para los salarios individuales;

• Cualquier incremento (periódico) expresado como porcentaje del incremento medio.

Este sistema debe prever casos como los siguientes: La promoción o revalorización de un puesto.

Una forma de hacerlo consiste en establecer el porcentaje de la diferencia entre los salarios

máximos de los grados más relevantes (o sucesivos). Asimismo, se puede expresar el ajuste

salarial como un porcentaje del incremento medio del nuevo grado.

Cuando se pone en práctica un Sistema de Escalas Abiertas suele recomendarse que se le otorgue

consideración a la cuestión de si deberían jarse límites a los incrementos salariales. Aunque a

simple vista pareciera un retorno a la rigidez del sistema tradicional, lo cierto es que con esta

provisión se intenta prevenir el establecimiento de diferencias relativamente grandes entre los

incrementos.

También se recomienda explicar por escrito al trabajador la aplicación de todo incremento periódico

que se desvíe del incremento medio, tanto negativa como positivamente.



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Encontraremos otros factores que pueden hacer necesario o deseable para un trabajador surápido progreso a lo largo de la escala salarial. Una de ellas podría ser la situación del mercado

laboral. Por ejemplo: Una persona ha sido contratada con un salario superior al de sus nuevos

colegas, éstos podrían percibir el hecho como injusto, buscando remediarlo para llegar a una

situación de “igualdad salarial” .

Si revisamos lo que hemos dicho sobre el sistema de escalas abiertas hasta ahora, podemos llegar a

la conclusión de que cumple dos de las condiciones previas que habíamos señalado, y esto porque:

Por último, este sistema permite adaptar la política salarial a condiciones cambiantes, aunque

la empresa tiene que cuidar que los salarios individuales sean iguales o más altos que el salario

mínimo de la escala salarial.

2.5 ¿Cómo implementar un Esquema de Remuneraciones?

La empresa que no posee un esquema de remuneraciones es probable que tampoco cuente con

otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir serán:

• Desarrollar un análisis y descripción de los puestos de la empresa o del sector que se ha de

analizar e implementar un esquema de remuneraciones. En ocasiones, las empresas inician

estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la organización.

• Proceder a evaluar los puestos en grado de importancia para la organización.

• Pasar a la clasicación de puestos, esto permite la comparación entre las diferentes áreas

y funciones

• Estudiar valores y escalas de salarios. Cabe decir que la comparación con el mercado da

lugar al mismo tiempo cubrir dos objetivos: La comparación en sí misma y evaluar la lógica

de la evaluación así como la clasicación que se hizo internamente de los puestos.

• Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado nal del trabajo.



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Remuneraciones dentro de un Esquema de Gestión por Competencias

Si la organización ha decidido manejarse con un esquema de competencias, las remuneraciones

han de relacionarse también relacionarse con estos conceptos.

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones, previamente se

debe implementar otros procesos: Descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño,

desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

Asimismo, si se evalúa por competencias a partir de estas evaluaciones se toman decisiones

sobre el personal: Promociones y modicaciones salariales ó a partir de las evaluaciones se

determinan remuneraciones variables: Ya se está remunerando por competencias.

Spencer expresa que la remuneración basada en la competencia es aquella en donde la persona

es recompensada por el desarrollo de habilidades interpersonales y de inuencia mediante la

provisión de bonus de “Remuneración por Habilidad” por el desarrollo y la demostración de

estas competencias.

Recordemos que el mercado laboral suele manejarse con las leyes de la oferta y la demanda

como cualquier otro mercado. La persona en busca de una mejora económica y laboral puede

moverse de una empresa a otra.

Por el lado de la empresa, ésta tiene toda libertad para contratar, incrementar o bajar salarios así

como despedir personal. Pero a pesar de las limitaciones, las leyes de mercado operan tambiénsobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen

y a partir de allí se puede generar la movilidad.

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