ويرايش سال 2010

2010ويرايش سال

2

شركت مهندسين مشاور كاين

شركت مهندسين مشاور كاين

آشنايي با مدل تعاليآشنايي با مدل تعالي

3

توجه مهم

كارگاه ه��اي • ج��زوه، اين محت��واي پيوس�ت هاي و فرم ه�ا آموزش�ي، ش��ركت ب��ه متعل��ق مربوط��ه،

مي باشد.مهندسين مشاور کاين

كلي�ة حق�وق چ�اپ و تكث�ير محف�وظ •اس�ت و هرگون�ه تكث�ير غ�ير مج�از،

ممنوع مي باشد.

4

خداوندا مردم شكر هاي تو مي نعمتبودن من شكر كنند و

تو، چرا كه نعمت بودن توست.

دكتر علي شريعتي

5

تاريخچه معرفي بنياد EFQM

ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي مدل EFQM

اصول تعالي و مدل ارتباط بينEFQM

ابزارهاي ارزيابي (RADAR LOGIC) خودارزيابي(SELF-ASSESSMENT)

فهرست مطالبفهرست مطالب

6

سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟

معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي

باشند، چيستند؟

: به نظر شما

7

تحليل سيستمي سازمان

RESOURCESPRODUCT

/SERVICE

SUPPLIER

PROCESS

1PROCESS

2PROCESS

3PROCESS

4

PROCESS

7

LEADERKPI

8

تعريف يك سازمان سرآمد:

ك�ه من�ابع، فراين�دهاسازمانهايي و مص�رف راس�تاي را در تم�ام ت�وان خ�ويشب�ه ط�ور كلي

خ�ود ه�دايت مي تحق�ق نيازمن�ديهاي ذينفع�انكنند.

بدس�ت ب�ا كنن�د مي تالش ك�ه سازمانهايي از عملك�رد ناش�ي آوردن خ�روجي ه�اي مثبت ح�د ت�ا را خ�ود ذينفع�ان رض�ايتمندي خ�ويش،

ممكن فراهم آورند.

9

اف��زايش آگ��اهي عم��ومي نس��بت ب��ه اهميت كيفيت و ض�رو�رت توج�ه بيش از� پيش ب�ه آ�ن در �س�ط�ح ج�امع�ه ب�ا د�ر

ا�ختيار د�اشت�ن يك متدو�لوژي ا�جراي�ي عل�مي .امك��ان ارزي��ابي س��ازمانها ب��ر اس��اس معياره��اي علمي

ارزيابي عملكرد. امك��ان خودارزي��ابي سيس��تماتيك توس��ط س��ازمان ها و

ش�ن�اخت �نق�اط ق�و�ت و� ض�عف� خ�وي�ش� و هم�چ�نين� مق�ايس�ه ب�ا ساير سازمانها.

امك�ان شناس�ايي دس�تاوردهاي موف�ق س�ازمانها در زمين�ه بهب�و�د ك�يف�يت �و مع�رفي آن�ه�ا �ب�ه س�اير� س�ا�زما�نه�ا ب�ه منظ�و�ر

الگو برداري .

ضرورت مدلضرورت مدل

10

ضرورت مدلضرورت مدل

ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصوالت و خدمات

توليدي .

شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها.

افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري

آنها با ابزارهاي منطقه اي و بين المللي .

افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت هاي پايدار اقتصادي .

11

از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به

مدلهاي زير اشاره كرد:

)مدل دمينگ )ژاپن

)مدل مالكوم بالدريج )امريكا

مدلEFQM)اروپا(

12

جايزه جايزه دمينگدمينگ

)ژاپن()ژاپن(

جايزه كيفيت جايزه كيفيت اروپااروپا

جايزه ملي جايزه ملي كيفيتكيفيت

مالكوم مالكوم بالدريجبالدريج)آمريكا()آمريكا(

مشهورترين جوايز كيفيت:

13

ب��ه 1951در س��ال :ج��ايزه دمين��گ

كوياناگي كنچي آقاي Kenchi)پيشنهاد

Koyanagi) توس�ط اتحادي�ه مهندس�ين و ، ب��ه ي��ادبود (JUSE)دانش��مندان ژاپ��ني

خ�دمات برجس�ته دك�تر دمين�گ ايج�اد ش�ده است.

Deming Prizeگ جايزه دمين

14

100-107 ب�ا امض�اي ق�انون ش�ماره 1987آغ�از بك�ار در س�ال

توسط رونالد ريگان.

جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

4اطالعات و تجزيه و تحليل آن

5تمركز بر

منابعانساني

3تمركز بر

مشتري و بازار

7نتايج

كسب وكار

7نتايج

كسب وكار

2طرح ريزي

استراتژي1ك

رهبري

6مديريتفرآيند

نماي سازماني : محيط ، روابط و چالشها

15

-EFQM جايزه كيفيت اروپا توسط بنياد مديريت توسط بنياد مديريت 19911991آغاز بكار در سال آغاز بكار در سال

كيفيت اروپاكيفيت اروپا

16

Network of 25 NPOs Austrian Association for Quality

Bbest (Belgium)

Center for Ledelse (Denmark)

Center for Excellence Finland

Mouvement Français pour la Qualité

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany)

Hellenic Management Association (Greece)

Associazione Italiana per la Qualità

Excellence Norway

Associaçao Portuguesa para a Qualidade

Club Géstion de Calidad (Spain)

Swedish Institute for Quality

Swiss Association for Promotion of Quality

Turkish Society for Quality

British Quality Foundation

Centre for Competitiveness (Northern Excellence)

Quality Scotland Foundation

Wales Quality Centre

Excellence Ireland

Czech Society for Quality (New!)

Hungarian Quality Development Centre (New!)

Polish Centre for Testing and Certification (New!)

Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!)

Ukrainian Association for Quality (New!)

EFQM کشورهاي مشاركت كننده در

17

EFQMEFQM است است خود ارزيابيخود ارزيابي يك چارچوب و الگوي يك چارچوب و الگوي

بهبود بهبود كه موجب حركت و هدايت فعاليتهاي كه موجب حركت و هدايت فعاليتهاي

گرددگردد مي ميمستمرمستمر

يك استاندارد مديريت كيفيت

نيست

يك ابزارمميزي نيست

يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع EFQMEFQM مدلمدل

((TQMTQM)).است. است

چيست ؟EFQMمدل سرآمدي

18

به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيتفعاليت هاي سازمان

به منظور شناسايي حوزه هاي تمركز فعاليت هايبهبود

به منظور ساماندهي طرح هاي بهبود در چارچوبيواحد

به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه كاوي هايداخلي و خارجي

به منظور درك محرك هايي كه موجب نتايج كسبوكار مي شوند

به منظور ايجاد زبان مشترك

به منظور گذر از » يا « به » و « در دستيابي بهنتايج

به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف

EFQMداليل استفاده سازمانها از مدل

19

! !دديزه ملي كيفيت هستنيزه ملي كيفيت هستناامه جمه جااننبربري ي دارادارا ورور كش كش7070 ازازبيش بيش

يزه ملي كيفيتيزه ملي كيفيتاامه جمه جااننبربري ي داراداراي ي ااههوروركشكش

يزه ملي كيفيتيزه ملي كيفيتاامه جمه جااننبربر ددققااي في فااههوروركشكش

ايرانت ي کيفييزه ملات جرورض

20

اي است ملي اي است ملي جايزه جايزه،،جايزه ملي كيفيت ايرانجايزه ملي كيفيت ايران

عالي عالي يكصد و دومين جلسه شوراي يكصد و دومين جلسه شورايكه در كه در

به تصويب رسيد. به تصويب رسيد.نداردندارداااستاست

هر سال هر سال نناا آب آب1818 در روز در روز تاريخ اعطاء جايزه:تاريخ اعطاء جايزه:

مصادف با روز ملي كيفيتمصادف با روز ملي كيفيت

توسط رياست محترم جمهوري اسالمي ايرانتوسط رياست محترم جمهوري اسالمي ايران

سازمانهاي ايراني سازمانهاي ايراني سرآمد ترينسرآمد ترين و و برترينبرترينبه به

هاي مختلف كشور كه در هاي مختلف كشور كه در حائز شرايط در بخشحائز شرايط در بخش

زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار

فعاليت هاي چشمگيري را انجام داده اند، اعطاء فعاليت هاي چشمگيري را انجام داده اند، اعطاء

مي گردد.مي گردد.

ايرانيزه ملي كيفيت اج

21

نخستين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي

سازماني از طرف وزارت صنايع و معادن وبا

هماهنگي سازمان ملي بهره وري ايران در

به اجرا در آمد.1382سال اهداف :

به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها• استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت• افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني• ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها• ايجاد فضاي الزم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها•

يزه ملي بهره وري و تعالي سازمانياج

22

تعاليمدل EFQM

23

منطق رادار

(RADAR Logic)

بنيادين مفاهيم تعالي

(Fundamental Concepts)

ارزيابي بيروني

) ExternalAssessment(

ارزيابي بيروني

(External Assessment)

خود ارزيابيسازماني

) OrganizationalSelf-Assessment(

خود ارزيابيسازماني

(Organizational Self-Assessment)

تعاليمولفه هاي اصليسازماني

معيارهاي مدل تعالي(The EAQM Excellence Model)

عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي

ذينفعان محقق شده يا از .آنها فراتر رفته است

عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي

ذينفعان محقق شده يا از .آنها فراتر رفته است

24

ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا

کسب نتايج متوازن

Achieving balanced results

ارزش افزايي براي مشتريان

Adding Value for Customers

رهبری با

دوراندیشی، الهام

بخشی و يکپارچگي

Leading with Vision,

Inspiration & Integrity

مديريت به وسیله فرايندها

Managing by Processes

موفقیت از طریق کارکنان

Succeeding through People

مسئوليت پذير براي آينده

پايدار

Taking Responsibility for

a Sustainable Future

پرورش خالقيت و

نوآوري

Nurturing, Creativity & Innovation

ايجاد شراکت ها

Building Partnerships

مفاهیم بنیادی در ویرایش مفاهیم بنیادی در ویرایش جدیدجدید

برای اولین ب�اری اس�ت ک�ه ارتب�اطی مس�تقیم برای اولین ب�اری اس�ت ک�ه ارتب�اطی مس�تقیم �م�فه�وم و ه�رک�دام �م�فه�وم و ه�رک�دام 88و �پ�ای�دار بین� ه�ر� ی�ک از� و �پ�ای�دار بین� ه�ر� ی�ک از�

معیار� ایجاد شده اس�ت معیار� ایجاد شده اس�ت3232از �از �آنچMه تغیMیر نکMرده اسMت این اسMت کMه مفMاهیم بنیMادی روشMی بMه وMضMعیت سMرآمدی تMبMیین بMراMی و MکارآمMد بفMرMد منحMصMر

MمفهMوم بMدون 8صMورت همMهM جاMنبMه میM باشMد.M همچMنین Mاین تMرتیب ،Mاهمیت و از MنظMر Mوزن و هسMتMند خاصMی MرتیبMتمفهMوMم MبیشMترین MمMداMک کننMد.M MایMنکMه نمMی رMا MدنبMال خاصMی محیMMط Mو جMاری وضMMعیت بMMه بسMMتگی ،MداردM Mرا اهمMیت مMخصMوص سMازمMان داMرد وM اینکMه در آینMده دMر نظMر دارد بMه چMه

جایگاهی برسد.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي

. دستیابی به نتایج متوازن1سMازمانهاي متعMالي از طريMق برنMامه ريزي و نتMايج از متMوازن بMه مجمMوعه اي دسMتيابي کMه نيازهMاي کوتMاه مMدت ذينفعMان را بMرآورده مي رود، فراتMر مMواردی در يMا و کMرده مMأموريت خMود را محقMق سMاخته و بMه سMوي

چشم انداز پيش مي روند.


. ارزش افزائی برای مشتریان2علت را مشMتریان متعMالی هMای سMازمان اصMلی وجMودی خMود می داننMد و تالش می کننMد تMا از طریMق درک و پیشMبینی نیازهMا و خلMق و نMوآوری برایشMان آنهMا انتظMارات

ارزش نمایند.


اله��ام 3 دوراندیش��ی، ب��ا ره��بری .بخشی و درستی

کMه دارنMد رهMبرانی متعMالی هMای سMازمان آینMده را بMه تصMویر کشMیده و آن را محقMق می سMازند و بMه عنMوان الگMو بMرای ارزش می نقش ایفMای سMازمانی، اخالق و هMا

کنند.


. مدیریت از طریق فرآیندها4فرآینMدهای از طریMق متعMالی هMای سMازمان سMاخت یافتMه و همسMو بMا اسMتراتژی هMا و بMا بMر مبتMنی گMیری تصMمیم از گMیری بهMره نتMایجی تMا هMا مMدیریت می شMوند واقعیت

متوازن و پایدار را خلق کنند.


. موفقیت از طریق کارکنان5ارج را کارکنMان خMود متعMالی هMای سMازمان می نهنMد و فرهنMگ توانمندسMازی را بMرای و سMازمانی اهMداف بMه متMوازن دسMتیابی

شخصی ایجاد می کنند.


. پرورش خالقیت و نوآوری6سازمانهای متعMالی از طریMق نMوآوری مسMتمر درآوردن کنMMترل تحت واسMMطه بMMه کMMه نسMبت ذینفعMان حاصMل می گMردد، خالقیت توسMMعه و افMMزوده ارزش افMMزایش بMMه

عملکرد خود اقدام می نمایند.


. ایجاد شراکت ها7از اطمینMان کسMب بMرای متعMالی هMای سMازمان مMوفقMیت دوجانبMه، MبMا اMنMواعM شMرکاM روابMط مMبتMنی بMر MاMعتمMاد راM MجسMتجو، MاMیجMاد وM حMفMظ می MکMننMد. بMا طMوMر MمثMاMل مMی MتواMنMد MبMه هMا شMرMاMکت اMین کلیMMدی، MدگانMMنMکن جMامعMMهMM ،MتMMامین M،نMیاMترMMشMمهMای MغیردولMتی سMازMمان و آموMزشMی نهاMدهMای

شکل بگیرد.


ای 8 آین�ده ب�رای پ�ذیری مس�ئولیت .پایدار

سMازمان هMای متعMالی الگMوی ذهMنی مبتMنی بMر بMاالترین و شMفاف هMای ارزش اخالق، اسMتانداردها را بMرای رفتMار سMازمانی، درون فرهنMگ خMودM جMاMی داMده انMد کMه MاینM مMوارد آنهMا رMا MقMادر مMی سMازدM تMا بMراMیM پMایMدMاریM MاقتصMادی،

.Mالش کنندMتM ت محیطیMسMاعی و زیMمMاجت

34

كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي غير تجويزياين م�دل

شكل يافته است بر نه ناحيه ودر مدل برتري هشت گانه

پايه اين فرضيه استوار شده است كه:

نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و

جامعه، از طريق تحقق رهبري، استراتژي، پرسنل، شراكتها

و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است.

EFQM EFQM مدل تعاليمدل تعالي

35

EFQM EFQM مدل برتريمدل برتري

36

1رهبري

9نتايج كليدي

1e 1d 1c

1b 1a

9b 9a

ساختار مدلساختار مدل

37

EFQM EFQM مدل برتريمدل برتري

نگاهی به تغییرات اعمال نگاهی به تغییرات اعمال :: معیار معیار99شده در شده در

نامگذاری بهتر •پایداری درونی بیشتر•همپوشانی کمتر•محتوای به روز شده •وزن دهی متعادل تر•

39

سازمان هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده

و آنرا محقق مي سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش ها و

اخالق سازماني، ايفاي نقش مي كنند و الهم بخش اعتماد هستند.

آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي سازند تا براي حصول

اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني

كرده و عكس العمل نشان دهد.

رهبري -1

تعريف

رهبريرهبريمعيارهاي معيارهاي 1a رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش ها-و اخالقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود

به عنوان الگو عمل مي كنند.1b رهبران، سيستم مديريت سازمان -

وعملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي دهند.

1c رهبران با ذي نفعان بيروني فعاالنه در -تعامل هستند.

1d ،رهبران با همراهي كاركنان سازمان -فرهنگ تعالي را تقويت مي كنند.

1e رهبران اطمينان مي يابند كه سازمان -منعطف است و تحول در آن به صورت

اثربخش مديريت مي شود.

1a رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش ها-و اخالقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود

به عنوان الگو عمل مي كنند.1b رهبران، سيستم مديريت سازمان -

وعملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي دهند.

1c رهبران با ذي نفعان بيروني فعاالنه در -تعامل هستند.

1d ،رهبران با همراهي كاركنان سازمان -فرهنگ تعالي را تقويت مي كنند.

1e رهبران اطمينان مي يابند كه سازمان -منعطف است و تحول در آن به صورت

اثربخش مديريت مي شود.

41

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي

1-1مقصد، جهت گيري و

فرهنگ سرآمدي

1-1مقصد، جهت گيري و

فرهنگ سرآمدي

1-5 اطمينان از اثربخش

سازمانيحوالت تبودن

1-5 اطمينان از اثربخش

سازمانيحوالت تبودن

1-2 ايجاد و اجراي

سيستم هايمديريت سازمان

1-2 ايجاد و اجراي

سيستم هايمديريت سازمان

1-3،تعامل با مشتريان

شركا و جامعه

1-3،تعامل با مشتريان

شركا و جامعه

ايجاد تغييرات و تحوالت تقويت رفتار

1-4 وكاركنانهمراهي

تقويت فرهنگ تعالي

1-4 وكاركنانهمراهي

تقويت فرهنگ تعالي

42

سازمان هاي متع�الي، م�اموريت و چش�م

ي�ك توس�عه طري�ق از را خ�ود ان�داز

اس�تراتژي متمرك�ز ب�ر ذي نفع�ان ب�ه اج�را

برنامه ه�ا، خط مش�ي ها، مي آورن�د. در

تحق��ق ب��راي فرآين��دها و اه��داف

ج��اري و يافت��ه توس��عه اس��تراتژي،

مي شوند.

استراتژي -2

تعريف

43

استراتژياستراتژيمعيارهاي معيارهاي

2a استراتژي، مبتني بر درك نيازها و-انتظارات توأمان ذي نفعان و محيط بيروني

است.2b استراتژي مبتني بر درك قابليت ها و -

عملكرد دروني است.2c استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان -

توسعه يافته، بازنگري و به روز مي شود.2d استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان در -

ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي شوند.

2a استراتژي، مبتني بر درك نيازها و-انتظارات توأمان ذي نفعان و محيط بيروني

است.2b استراتژي مبتني بر درك قابليت ها و -

عملكرد دروني است.2c استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان -

توسعه يافته، بازنگري و به روز مي شود.2d استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان در -

ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي شوند.

44


2-1انتظاراتنيازها و

ذينفعان و محيط بيروني

2-1انتظاراتنيازها و

ذينفعان و محيط بيروني

2-2درك قابليت ها وعملكرد دروني

2-2درك قابليت ها وعملكرد دروني

2-3 ايجاد ، بازنگري و به

استراتژيروز كردن

2-3 ايجاد ، بازنگري و به

استراتژيروز كردن

2-4 اجرا و پايش

استراتژي

2-4 اجرا و پايش

استراتژي

درونداد ايجاداسترات

ژي

جاري كردناستراتژي

45

ارج را خ��ود كاركن��ان متع��الي سازمان هاي ك�ه مي كنن�د ايج�اد را ف�رهنگي و مي نهن�د دس�تيابي ب�ه اه�داف س�ازماني و شخص�ي در آنه�ا ش�ود. ميس�ر ط�رفين، من�افع بردارن�ده و داده توس�عه را خ�ود كاركن�ان قابليت ه�اي اين مي دهن�د. ت�رويج را براب�ري و ع�دالت س�ازمان ها ب�ا كاركن�ان خ�ود ب�ه گ�ونه اي ارتب�اط تش�ويق، م�ورد را ايش�ان و ك�رده برق�رار ق�درداني و م�راقبت ق�رار مي دهن�د ك�ه آنه�ا را و ك�رده ايج�اد تعه�د آنه�ا در برانگيزانن�د، قادرش�ان س�ازند ت�ا از مهارت ه�ا و دانش خ�ود

در راستاي منافع سازمان استفاده كنند.

کارکنان -3تعريف

معيارهاي کارکنانمعيارهاي کارکنان 3a برنامه هاي كاركنان استراتژي سازمان را-

پشتيباني مي كند.

3b دانش و قابليت هاي كاركنان توسعه -

مي يابد.

3c كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده -

و توانمند مي شوند.

3d كاركنان در سراسر سازمان به طور -

اثربخش ارتباط برقرار مي كنند.

3e كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت -

مي شوند.

3a برنامه هاي كاركنان استراتژي سازمان را-

پشتيباني مي كند.

3b دانش و قابليت هاي كاركنان توسعه -

مي يابد.

3c كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده -

و توانمند مي شوند.

3d كاركنان در سراسر سازمان به طور -

اثربخش ارتباط برقرار مي كنند.

3e كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت -

مي شوند.

47


برنامه ريزي 3-1منابع انساني

برنامه ريزي3-1 منابع انساني

قدردانيتشويق ، 3-5 و مراقبت

3-5 قدردانيتشويق ، و مراقبت

دانش و 3-2 كاركنانقابليت هاي

دانش و3-2 كاركنانقابليت هاي

مشاركت و 3-3توان افزايي

مشاركت و3-3 توان افزايي

ارتباط دو سويه ) متقابل (4-3 ارتباط دو سويه ) متقابل ( 3-4

محيط مناسب

تمركز بر توانايي ها با توجه به اهداف

اقدام

48

ب�يروني، ش�راكت هاي متع�الي سازمان هاي

تامين كنن�دگان و من�ابع دروني را ب�ه منظ�ور

و خط مش�ي ها و اس�تراتژي از پش�تيباني

و برن�امه ريزي فرآين�دها، اث�ربخش اج�راي

از س��ازمان ها اين مي كنن��د. م��ديريت

م�ديريت اث�ربخش پيام�دهاي زيس�ت محيطي

)ش�راكت هاي آنه�ا توس�ط اجتم�اعي و

دروني( من�ابع و كنن�دگان ت�امين ب�يروني،

اطمينان مي يابند.

شراكتها و منابع -4

تعريف

49

ها و منابعمعيارهاي شراکت 4a شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار-

مديريت مي شوند.

4b منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار -مديريت مي شوند.

4c ساختمان ها، تجهيزات، مواد و منابع -طبيعي به روشي پايدار مديريت مي شوند.

4d تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق -استراتژي مديريت مي شوند.

4e اطالعات و دانش براي پشتيباني از -تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت

سازماني، مديريت مي شوند.

4a شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار-مديريت مي شوند.

4b منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار -مديريت مي شوند.

4c ساختمان ها، تجهيزات، مواد و منابع -طبيعي به روشي پايدار مديريت مي شوند.

4d تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق -استراتژي مديريت مي شوند.

4e اطالعات و دانش براي پشتيباني از -تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت

سازماني، مديريت مي شوند.

50


2استراتژي

2استراتژي

کا و تامين کنندگانشر 4-1 4-1 کا و تامين کنندگانشر

منابع مالي2-4 منابع مالي 4-2

3-4 و منابع طبيعي مواد ،ساختمانها، تجهيزات 4-3 و منابع طبيعي مواد ،ساختمانها، تجهيزات

تکنولوژي4-4 تکنولوژي 4-4

همسوسازي اطالعات و دانش5-4 اطالعات و دانش 4-5

همسوسازي

همسوسازي

همسوسازي

همسوسازي

51

سازمان هاي متع�الي فرآين�دها، محص�والت

ارزش ب�ه منظ�ور خل�ق را و خ�دمات خ�ود

فزاين�ده ب�راي مش�تريان و س�اير ذي نفع�ان

بهب�ود و ك�رده م�ديريت و ط�راحي خ�ود

مي بخشند.

، محصوالت و خدمات- فرايند ها5

تعريف

52

، محصوالت و خدماتفرايند هامعيارهاي 5a فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش-براي ذي نفعان، طراحي و مديريت

مي شوند.5b محصوالت و خدمات به منظور خلق -

ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي يابند.5c محصوالت و خدمات به طور اثربخش -

ترويج و بازاريابي مي شوند.5d محصوالت و خدمات توليد، تحويل و -

مديريت مي شوند.5e روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا -

مي يابد.

5a فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش-براي ذي نفعان، طراحي و مديريت

مي شوند.5b محصوالت و خدمات به منظور خلق -

ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي يابند.5c محصوالت و خدمات به طور اثربخش -

ترويج و بازاريابي مي شوند.5d محصوالت و خدمات توليد، تحويل و -

مديريت مي شوند.5e روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا -

مي يابد.

53


طراحي5-1 و مديريتفرايندها

طراحي5-1 و مديريتفرايندها

مديريتفرايندها

محصوالت و خدمات

ترويج5-3وبازاريابي

ترويج5-3وبازاريابي

،توليد5-4تحويل و

خدمات پسفروشاز

،توليد5-4تحويل و

خدمات پسفروشاز

روابط با5-5مشتريان

روابط با5-5مشتريان

مديريت وتوسعه

6نتايج

مشتريان

6نتايج

مشتريان

توسعه5-2محصوالتو خدمات

توسعه5-2محصوالتو خدمات

54

سازمان هاي متعالي:مجم�وعه اي از ش�اخص عملك�ردي و دس�تاوردهاي مرتب�ط را ب�ه •

منظ�ور تع�يين ج�اري س�ازي موف�ق اس�تراتژي و خط مش�ي ه�اي پش�تيبان مبت�ني ب�ر نيازه�ا و انتظ�ارات مش�تريان، توس�عه داده

و در مورد آن ها توافق مي كنند.انتظ�ارات مش�تريان، • و نيازه�ا ب�ر مبت�ني را روش�ني اه�داف

تع�يين كلي�دي نت�ايج ب�راي ش�ده، اتخ�اذ اس�تراتژي ب�ا همس�و مي كنند.

نت�ايج خ�وبي از مش�تريان ب�ا رون�د مثبت ي�ا پاي�دار، ح�داقل ب�راي •يك دوره سه ساله، نشان مي دهند.

دالي�ل اص�لي و محرك ه�اي رون�دهاي مش�اهده ش�ده و ت�اثيري ك�ه •دس�تاوردهاي و عملك�ردي ش�اخص هاي س�اير ب�ر نت�ايج اين

مرتبط دارند را به وضوح درك مي كنند.عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند.•درك مي كنن�د ك�ه چگون�ه نت�ايج كلي�دي ك�ه ب�ه آنه�ا دس�ت يافت�ه ان�د •

از اين داده ه�ا در را باس�ازمان هاي مش�ابه مقايس�ه ك�رده و جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.

نت�ايج را ب�راي درك تج�ارب، نيازه�ا و انتظ�ارات گروه ه�اي خ�اص •مشتريان، بخش بندي مي كنند.

تعري نتايج مشتري -6ف

55

نتايج مشتري

6 برداشتيشاخصهاي .. a

6شاخصهاي عملكردي .. b

شهرت و تصوير سازمانارزش محصوالت و خدمات تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتريان و

روابط با آنها وفاداري مشتريان و تعامل

فعال با آنها

تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني هاي بيروني

تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني هاي بيروني

56


شاخص هاي 6-2 عملكرد

سنجش هاي داخلي

شاخص هاي6-2 عملكرد


شاخص هاي 6-1 برداشتي

ديدگاه مشتريان

شاخص هاي6-1 برداشتي

ديدگاه مشتريان

عملكرد بازخور

57

کارکناننتايج -7

سازمان هاي متعالي: مجم�وعه اي از ش�اخص ه�اي عملك�ردي و دس�تاوردهاي -

موف�ق ي س�از ج�اري تع�يين منظ�ور ب�ه را مرتب�ط اس�تراتژي و خط مش�ي هاي پش�تيبان مبت�ني ب�ر نيازه�ا و آنه�ا در م�ورد و داده توس�عه كاركن�ان خ�ود، انتظ�ارات

توافق مي كنند.انتظ�ارات - و نيازه�ا ب�ر مبت�ني را روش�ني اه�داف

ب�ا اس�تراتژي اتخ�اذ ش�ده، ب�راي نت�ايج كاركن�ان، همس�و كليدي تعيين مي كنند.

نت�ايج خ�وبي از كاركن�ان ب�ا رون�د مثبت ي�ا پاي�دار، ح�داقل -براي يك دوره سه ساله، نشان مي دهند.

دالي�ل اص�لي و محرك ه�اي رون�دهاي مش�اهده ش�ده و -و ب�ر س�اير ش�اخص هاي عملك�رد نت�ايج اين ك�ه ت�اثيري

دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند. - و....-

58

کارکناننتايج

7شاخصهاي استنباطي .. a


رضايت، مشاركت و تعامل فعالاحساس افتخار و ارضارهبري و مديريتهدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكردتوسعه شايستگي ها، كارراهه شغلي و آموزش... ارتباطات اثربخش و

رضايت، مشاركت و تعامل فعالاحساس افتخار و ارضارهبري و مديريتهدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكردتوسعه شايستگي ها، كارراهه شغلي و آموزش... ارتباطات اثربخش و

مشاركت و تعامل فعالهدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكردعملكرد رهبريتوسعه كارراهه شغلي و آموزشارتباطات دروني

مشاركت و تعامل فعالهدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكردعملكرد رهبريتوسعه كارراهه شغلي و آموزشارتباطات دروني

59







ديدگاه كاركنان


ديدگاه كاركنان


60

نتايج جامعه -8

سازمان هاي متعالي:دس�تاوردهاي - و عملك�ردي ه�اي ش�اخص از مجم�وعه اي

مرتب�ط را ب�ه منظ�ور تع�يين ج�اري س�از ي موف�ق اس�تراتژي اجتم�اعي و زيس�ت محيطي و خط مش�ي هاي مرتب�ط، مبت�ني ب�يروني مربوط�ه، توس�عه انتظ�ارات ذي نفع�ان نيازه�ا و ب�ر

داده و در مورد آن ها توافق مي كنند. اه�داف روش�ني را مبت�ني ب�ر نيازه�ا و انتظ�ارات ذي نفع�ان -

ب�يروني، همس�و ب�ا اس�تراتژي اتخ�اذ ش�ده، ب�راي نت�ايج كلي�دي تعيين مي كنند.

نت�ايج خ�وبي از جامع�ه ب�ا رون�د مثبت ي�ا پاي�دار، ح�داقل ب�راي -يك دوره سه ساله، نشان مي دهند.

و - ش�ده مش�اهده رون�دهاي محرك ه�اي و اص�لي دالي�ل و عملك�رد ش�اخص هاي س�اير ب�ر نت�ايج اين ك�ه ت�اثيري

دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند.- و ...-

61

نتايج جامعه8 برداشتيشاخصهاي .. a


پيامد هاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار

پيامد هاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار

عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه

عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه

62


4 شراكتها و

منابع

4 شراكتها و

منابع

5

، محصوالتفرايندهاو خدمات

5

، محصوالتفرايندهاو خدمات






ديدگاه جامعه


ديدگاه جامعه


63

نتايج كليدي -9

سازمان هاي متعالي: مجم�وعه اي از نت�ايج كلي�دي م�الي و غ�ير م�الي را ب�ه منظ�ور ج�اري -

س�ازي موف�ق اس�تراتژي و خ�ط مش�ي ه�اي پش�تيبان مبت�ني ب�ر ني�از داده و در م�ورد آن ه�ا انتظ�ارات ذي نفع�ان كلي�دي، توس�عه ه�ا و

توافق مي كنند. ه�داف روش�ني را مبت�ني ب�ر نيازه�ا و انتظ�ارات ذي نفع�ان كلي�دي، -

همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي كنند. نت�ايج كلي�دي خ�وب را ب�ا رون�دي مثبت ي�ا پاي�دار، ح�داقل ب�راي ي�ك -

دوره سه ساله نشان مي دهند. دالي�ل اص�لي و محرك ه�اي رون�دهاي مش�اهده ش�ده و ت�اثيري ك�ه اين -

نت�ايج ب�ر س�اير ش�اخص هاي عملك�ردي و دس�تاوردهاي مرتب�ط دارن�د را به روشني درك مي كنند.

عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند.-درك مي كنن�د ك�ه چگون�ه نت�ايج كلي�دي ك�ه ب�ه آنه�ا دس�ت يافته ان�د را ب�ا -

ك�ه ج�ايي در داده ه�ا اين از و ك�رده س�ازمان هاي مش�ابه مقايس�ه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.

ب�راي درك س�طوح عملك�ردي و دس�تاوردهاي اس�تراتژيك - را نت�ايج حاصله درون حوزه هاي خاص سازمان بخش بندي مي كنند.

64

نتايج كليدي عملكرد

9دستاوردهاي كليدي . a

9شاخصهاي كليدي عملكرد . b

دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها

دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها

شاخص هاي عملكرد مالي هزينه هاي پروژه شاخص هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي، اطالعات و دانش

شاخص هاي عملكرد مالي هزينه هاي پروژه شاخص هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي، اطالعات و دانش

65


2

استراتژي2

استراتژي

4

شراكتها و منابع4

شراكتها و منابع

5 ا محصوالت و خدماتفراينده

5 ا محصوالت و خدماتفراينده

شاخص هاي 9-2كليدي


شاخص هاي9-2 كليدي


دستاورد هاي 9-1كليدي

سنجش هاي دستاوردها

دستاورد هاي9-1 كليدي

سنجش هاي دستاوردها

پيش بيني ها دستيابي به برنامه

66

خود ارزيابي در مدل EFQMتعالي

67

خودارزيابي چيست

خود ارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليت ها و دستاوردهاي يك سازمان

با استفاده از مدل تعالي سازماني است.فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت

و زمينه هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي سازد. در ارزيابي و خود

ارزيابي هاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دوره هاي عملياتي متوالي در درون خود

مي سنجد و در سطوح باالتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي،

سازمان هاي الگو و سازمان هاي تراز اول در حرفه خود يا حرفه هاي مشابه در جهان صورت

مي دهد.

خود ارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليت ها و دستاوردهاي يك سازمان

با استفاده از مدل تعالي سازماني است.فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت

و زمينه هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي سازد. در ارزيابي و خود

ارزيابي هاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دوره هاي عملياتي متوالي در درون خود

مي سنجد و در سطوح باالتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي،

سازمان هاي الگو و سازمان هاي تراز اول در حرفه خود يا حرفه هاي مشابه در جهان صورت

مي دهد.

68

تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت

ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي آن ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت

اداره و بهبود سازمان تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي

برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با مسؤليت ها درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي

سطوح و در فرايند بهبود

فوايد خودارزيابي

69

انجام ارزيابي با روشي كامال� مرتبط با سطوح كالن وخرد سازمان

شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير

سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد .

ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عملياتمعمولي شركت

ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي بهمنظور شناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري

بخشهاي سازمان آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت

فوايد خودارزيابي

70

ارزيابي عملکرد

71

Self Assessment

Model Process EvidenceTraining

Strengths ScoreAreas

forImprovement

ActionPlan

وروديها و خروجيهاي خودارزيابي

72

فرآيند خودارزيابي8تا 1قدم هاي

7قدم

شناسائي و اجراي اقداماتاصالحي

5قدم

هدايتخود

ارزيابي

4قدم

انتخاب و

آموزشبانارزيا

3قدم

ريبرنامه

براي زي

اجراي

ودخ

يبارزيا

2قدم

و ايجادگسترش استراتژ

ي ارتباطي

1قدم

ايجاد حفظو

حمايتها

6قدم

بررسي دستآوردها و تعيين اولويت

ها

و بازنگري فرآيند هانظارت بر پيشرفتخودارزيابي

8قدم

::نتايجنتايج مرتبط و قابل مرتبط و قابل

استفادهاستفاده - محدوده - محدوده

- يکپارچگي - يکپارچگي - بخش بندي - بخش بندي

عملکردعملکرد - روندها - روندها - اهداف - اهداف

- مقايسه ها - مقايسه ها - علت ها - علت ها

رويکرد:رويکرد:مناسب مناسب يکپارچهيکپارچه

جاري سازي: جاري سازي: اجرا شده اجرا شده سيستماتيکسيستماتيک

ارزيابي و اصالح: ارزيابي و اصالح: اندازه گيري اندازه گيري يادگيري و يادگيري و

خالقيتخالقيتبهبود و نوآوريبهبود و نوآوري

جاري جاري سازي سازي

رويکردهارويکردها

طرح ريزي و طرح ريزي و توسعه توسعه رويکردهارويکردها

نتايج نتايج مورد مورد نظرنظر

ارزيابي و اصالح ارزيابي و اصالح رويکردها و جاري رويکردها و جاري

سازي آنهاسازي آنها

منطق رادار

74

منطق رادار بيان کننده اين است که سازمان به منظور انجام

رويکردهاييفعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود، بايد

يادگيري سازد و با استفاده از فرايند مستقرداشته باشد که انها را

دهد.بهبود ، انها را از جنبه هاي مختلف و نواوري

RADARمنطق رادار

75

تعيين نتايج مورد نظر

Results

طرح ريزي و توسعه رويكردها

Approach

جاري سازي

Deployment

ارزيابي و اصالح

Assess & Refine

منطق رادار

76

RADAR قلب مدل EFQM و مبناي امتيازدهي به معيارهاي نه گانه مدل

تعالي است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل

بهبود در گستره سازمان را دارا و از کلمات زير تشکيل شده است:

مربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج :( Results)نتايج •

مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز :(Approach)رويکرد •

مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز :(Deployment)جاري سازي •

مربوط به امتياز دهي :(Assessment & Refnie)ارزيابي و اصالح •

معيارهاي توانمندساز

منطق رادار

77

به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد :

را که به عنوان بخشي از فرايند دستيابي به خط نتايجي1. نموده است تعيين هدف گذاريمشي و راهبردهاي خود

کند. با ثبات و يکپارچه را که منجر مجموعه اي از رويکردهاي 2.

.طرح ريزي و تدوين نمايدبه نتايج گردد، ستقرار را به طريق نظام مند بگونه اي که از ارويکردها 3.

کامل اطمينان حاصل شود، جاري نمايد. نمايد.ارزيابي و اصالح را رويکردها 4.

منطق رادار

78

Questionnaire approach

Matrix chart approach

Workshop approach

Pro Forma approach

Award Simulation approach

پرسشنامه رويكرد

ماتريس رويكرد

كارگاه رويكرد

پرفرما رويكرد

روش جايزه رويكرد

روشهاي انجام خودارزيابي

79

روشهاي تقسيم بندي انجام خودارزيابي

perception برداشتمبنايبرBased

Questionnaire پرسشنامه Matrix Chart ماتريس

perception برداشتمبنايبرBased

Questionnaire پرسشنامه Matrix Chart ماتريس

80

Fact Based واقعيتمبنايبر

workshop كارگاهي

وفرما پرProforma

Award شبيه سازي جايزه Simulation

Fact Based واقعيتمبنايبر

workshop كارگاهي

وفرما پرProforma

Award شبيه سازي جايزه Simulation

روشهاي تقسيم بندي انجام خودارزيابي

81

•Dream Big

•Plan Well

•Act Boldly

82سرافراز و سربلند سرافراز و سربلند

باشيدباشيد

از همراهي شما

سپاسگزارم

ويرايش سال 2010

Documents