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Leadership & Management

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<p>Sin ttulo de diapositiva</p> <p>The Winner Within[diciembre2014]Resumen personal del libro del mismo titulo de Pat Riley 2SOSTENIBILIDAD v COMPLACIENCIA</p> <p>Cada xito constituye tan slo un billete de entrada a un problema ms difcilHenry KissingerEl que deja de ser mejor, deja de ser buenoOliver CromwellCuando se consiguen xitos importantes, hay que reconocerloCuando se consigue un resultado sobresaliente es consecuencia de otro paradigma de trabajoEs pasar a ser Conscientemente CompetentesPero, justo ahora, vienen los retos de verdad</p> <p>23UNA PEQUEA HISTORIA</p> <p>Pat Riley se hizo cargo de Los ngeles Lakers en 1981 para ayudarles a ganar el campeonato de ese ao 81-82Los dos siguientes fueron para Philadelfia 76 y Boston CelticsEn la campaa 84-85 arrasaron de tal forma que su camino pareca imbatiblePero se conformaron pensando que eran imbatibles y fueron barridos de los play offs del ao siguiente. El campeonato lo ganaron los CelticsEse suceso les llev a un proceso de aprendizaje que qued finalmente anclado en la creacin del show time, uno de los mejores equipos de basket jams visto y que consigui los campeonatos de 86-87 y 87-88Pat Riley expuso ese proceso de aprendizaje en el libro The Winner Within (traducido aqu como Forjador de xitos)Veamos algunas conclusiones4ALGUNOS MENSAJES I</p> <p>La Regla del ya est hechoCuando se conquista un xito, la sutil erosin que ejerce el ya est hecho empieza a producirse. El equipo considera su grandeza como una caracterstica de por ida y un derecho. La labor sin conviccin se vuelve un hbito y deja al jugador sin espritu. Los jugadores que sienten que la grandeza les corresponde por derecho propio deberan consagrarse a sus recuerdos, cuidar de su pensin y leer folletos para jubilados. Por que esto es cuanto el futuro puede ofrecerles5ALGUNOS MENSAJES II</p> <p>La escena del crimen de la autocomplacenciaNo tomarse en serio la tica del trabajoEmplear montones de esfuerzo en los grandes momentos para encontrarnos luego con que nuestras reservas han sido consumidas y nos falta el alientoSabotear la bsqueda de un nuevo sueoEntretenernos con proyectos insustanciales, dormirnos en los laureles en vez de ir en pos de los avances decisivosVivir de las glorias del pasado y apoyarnos en nuestro viejo modo de ganar6ALGUNOS MENSAJES III</p> <p>La regla de Riley sobre los jugadores de partidoEl clsico jugador que afirma que slo se esfuerza en los partidos es un fraude. El no dar de s en los entrenamientos anula la preparacin y facilita la lesin; es un seguro para la fatiga sobrevenida. Un jugador que slo se esfuerza en los partidos comete una falta grave contra la tica del trabajo en equipo y su pacto7ALGUNOS MENSAJES IV</p> <p>La regla de Riley sobre la derrotaCuando un gran equipo pierde debido a la autocomplacencia busca constantemente razones cada vez ms complicadas que expliquen la derrota. Pasado un tiempo, su imaginacin trabaja ms en pensar en el modo de perder que en cmo ganarDespus de los ms tremendos avances decisivos, la ms incapacitadora enfermedad del equipo, la autocomplacencia, puede iniciar su siniestra andadura. Si lo hace, el esfuerzo y la disposicin de nimo se esfumarn. Despus de haber llegado tan lejos, la autocomplacencia es el ltimo obstculo que se interpone entre un equipo y su potencial grandeza 8UN PAR DE EJERCICIOSContrato de ConfianzaCONTRATO DE CONFIANZAUn ejercicio de comunicacin, colaboracin y confianza con objeto de conseguir ms y mejores resultados con ms y mejores relaciones:Para que (nosotros) consigamos (el objetivo) necesitamos hacer:+=-</p> <p>OTRA HERRAMIENTA DE CAMBIO: DM3El DM3 es una herramienta de creacin de objetivos compartidos y consensuados creada por VIVENTIA para equipos de toda ndole. Abajo encontramos un modelo.DM3 proviene de las siglas DESEO, META, MTODO y MEDIDAS.Con DM3 podemos planificar de forma consensuada y comprometida toda clase de objetivos tanto a nivel intra como interdepartamental y, adems, compartirlo virtualmente.</p> <p>Notas personalesELABORACIN DE UN DM3DESEOResponde al Para Qu. Es inespecfico y abstracto. Debe marcar una lnea de accin para conseguir un resultado comprometido, motivador y atractivo.METAResponde al Qu. Se escribe en infinitivo. Marca un plan de trabajo todava de forma abstracta. Mximo de 3 o 4 metas x deseo.MTODOResponde al Cmo. Es ya muy minucioso en la que se pretende realizar. Se escribe en gerundio. Con l todo el mundo entiende lo que hay que hacer. Es compartido.MEDIDASResponde a QUIN (ejecuta y supervisa), DNDE, CUNDO (se inicia y supervisa), CUANTO (tiempo y dinero).Haga un ejemplo de DM3UN EJEMPLO DE DM3 COMERCIAL REAL</p> <p>TU PROPIO EJEMPLODESEOMETAMTODOMEDIDAADELANTE CON EL PROCESO</p> <p>david@viventia.es</p> <p>www.viventia.es</p> <p>#cuadraguru</p> <p>13DESEOMETAMTODOMEDIDAS</p> <p>Aumentar las oportunidades comerciales de las papillasConseguir nuevos targetsHacer una reunin interna de ventas con un proceso de brainstormingTodo el equipo el primer lunes del mes siguiente; en las oficinas; la convoca la secretaria de direccin.</p> <p>Promover una reunin de ideas con una empresa especializada en alimentacin sana o de 3 edad.El director de marketing llamar antes de diciembre al director de la compaa X e informar en la siguiente reunin cundo pueden quedar para establecer los objetivos.</p> <p>Modificar los formatos nuevos para canalesHacer una reunin interna de ventas con un proceso de brainstormingTodo el equipo el primer lunes del mes siguiente; en las oficinas; la convoca la secretaria de direccin.</p> <p>Trasladar las ideas al departamento de I+D de fbrica y hacer un calendario.El subdirector de ventas y un jefe regional trasladarn a I+D las conclusiones de la reunin de ideas </p>