william edwards deming trabajo
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WILLIAM EDUARDS DEMING
SANDRA ALFARO
ELIETH DONADO
LUISA UPARELA
GESTION DE CALIDAD
ING. JUAN FELIPE PALACIO
UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
INGENIERA INDUSTRIAL, V SEMESTRE A, NOCTURNO
BARRANQUILLA 2011
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WILLIAM EDWARD DEMING
1. INTRODUCCION ................................................................................................... 3
2. BIOGRAFIA ........................................................................................................... 4
3. APORTES A LA GESTION DE CALIDAD ............................................................. 6
3.1. Gestin De Calidad Total (TQM) ............................................................ 6
3.1.1. Concepto Calidad Total ............................................................... 6
3.1.2. Clientes Internos y Externos ........................................................ 7
3.1.3. Direccin de la Calidad ................................................................ 7
3.1.4. Percepcin de la Calidad ............................................................. 7
3.1.5. Satisfaccin Global ....................................................................... 8
3.1.6. Resultados de un Sistema de Calidad ......................................... 8
3.2. Crculo de Deming (Ciclo PDCA) ........................................................... 8
3.2.1. Plan (Planificar) ............................................................................ 9
3.2.2. Do (Hacer) ................................................................................. 10
3.2.3. Check (Verificar) ......................................................................... 11
3.2.4. Act (Actuar) ................................................................................ 11
3.3. Los 14 Principios y 7 Pecados Mortales de la Gerencia ................... 12
3.3.1. Los Catorce Principios De La Gerencia .................................... 12
3.3.2. Los 7 Pecados Mortales De La Gerencia .................................. 15
3.4. Reaccin en Cadena .............................................................................. 17
4.CONCLUSIONES ................................................................................................. 18
5. LISTA DE REFERENCIAS .................................................................................. 19
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WILLIAM EDWARD DEMING
1. INTRODUCCIN
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de
las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Para
poder entender la calidad, es importante conocer a los grandes maestros creadores
de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el
que se desarrollaron.
A continuacin veremos a uno de estos Maestros de la Calidad que se dio a conocer
despus de la Segunda Guerra Mundial. Su nombre es William Edwards Deming y el
impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn
como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.
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WILLIAM EDWARD DEMING
2. BIOGRAFIA
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un
abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a
la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos.
Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su
madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su
prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a
trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming
se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde
termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la
maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928obtuvo el
Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C.y
como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell
(Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que
pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
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En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo
en Japn.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que
no se haca en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de reconstruccin de
Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir
charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre
junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de
calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se
vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de
autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en
crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en
la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio
Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha
causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial".
Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado
yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas
econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
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3. APORTES A LA GESTION DE CALIDAD
3.1. Gestin de Calidad Total: TQM (Total Quality Management)
Es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
TOTAL porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
3.1.1. Concepto Calidad Total: Puede ser definida en dos palabras, Mejora
Continua. Se entiende como la satisfaccin global aplicada a la actividad
empresarial. En este concepto se incluye la satisfaccin del cliente y se
aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total
pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se
pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo
y en la formacin del personal.
Por ejemplo, cuando surge la necesidad de comunicarnos utilizando
especficamente la audicin y se instala una lnea telefnica que permite
satisfacer dicha necesidad, se est dando un servicio de calidad total.
Despus de haber satisfecho esta necesidad, surgir la exigencia del
cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y cuando ste adquiera su
telfono celular, se estar satisfaciendo totalmente esa necesidad de
movilidad.
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La calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente.
Por esto se dice que a mayor satisfaccin del cliente, mayor grado de
calidad adquiere el producto o servicio prestado.
3.1.2. Clientes internos y externos:
Clientes Internos: Son los departamentos de la empresa que
solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa.
Clientes Externos: Quienes compran los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta.
3.1.3. Direccin de la calidad: Mientras mejor estn organizados y
compenetrados todos los miembros de la organizacin, mejor ser el
trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
3.1.4. Percepcin de la calidad: Es la percepcin que tenemos de la calidad
de un producto o de cmo ve la gente a una empresa o una marca (su
forma de vender, el trato haca los clientes, su implicacin en proyectos
sociales o con el medio ambiente...). Esto es muy evidente en el mundo
de los autos, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseo del
vehculo, para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems,
aunque a nivel prctico lo importante sea la mecnica y la seguridad es
indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.
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3.1.5. Satisfaccin global: La satisfaccin global, como su nombre indica, no
solo incluye a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de
la empresa, es decir, a los propios empleados y a otras empresas que le
venden sus productos y/o servicios (lo que se denomina clientes
internos).
3.1.6. Resultados de un sistema de calidad: Tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
3.2. Crculo de Deming (Ciclo PDCA)
Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos que permite
la estandarizacin de los procesos, con lo que se garantiza el mantenimiento y
control de los procesos.
Con un proceso estndar y generalizado se consigue atender las necesidades de
los clientes en un tiempo menor pudiendo adelantarnos a la competencia. Este
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ciclo se centra en la prevencin antes que en la reparacin, es decir, se observa
y corrige los aspectos necesarios antes que se originen posibles problemas que
afecten a la empresa y especialmente a la calidad de los productos y servicios y
a su imagen corporativa.
3.2.1. Plan (Planificar): Consiste en estudiar y analizar el proceso definiendo
qu cambios pueden mejorarlos y en qu forma se deben llevar a cabo.
Se pueden seguir cinco sub-fases:
Definir los objetivos: Se deben fijar y clarificar los lmites del
proyecto.
Recopilar los datos: Se debe investigar todo el proceso que se
quiere mejorar, factores que afectan y elementos que lo componen.
Elaborar el diagnstico: Se deben ordenar y analizar los datos
obteniendo con ello un plan de accin para seguir el proceso de
mejora.
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Elaborar los pronsticos: Se deben predecir resultados frente a
posibles acciones o resultados.
Planificar los cambios: Se deben decidir, explicitar y planificar las
acciones y los cambios a instrumentar.
3.2.2. Do (Hacer): En este paso se efectan las acciones previstas para el
cambio segn las decisiones y planificaciones del paso anterior.
Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en pequea escala, es
decir, modificando aspectos sencillos y que no sean crticos. De esta
forma, tenemos la posibilidad de revisar las acciones y modificar aquellos
puntos que as lo requieran.
Una vez comprobada la validez del modelo, se puede proceder a su
implantacin general, llevando las acciones planificadas a todo el
proceso.
Este paso consiste en las siguientes acciones:
Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
Verificacin de las acciones correctivas definidas en el plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de
las medidas correctivas.
Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
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3.2.3. Check (Verificar): Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios
planificados en el proceso, se debe realizar una verificacin de los
mismos y comprobar los resultados obtenidos comparndolos con los
previstos.
Esta comprobacin sirve tambin para verificar la validez del proceso de
mejora. Lo primero que se debe fijar es:
Qu se va a controlar?
Cundo se va a hacer?
Dnde se piensa controlar?
3.2.4. Act (Actuar): Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar
se efectuarn en esta etapa. Mientras se cambien todos los aspectos
necesarios, se irn comprobando y comparando con el objetivo final del
proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los
cambios previstos.
Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y
realizado el ciclo PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar
otro ciclo PDCA con el resto de actividades de la empresa, as como con
las actividades ya revisadas.
De este modo, disponemos de un proceso general donde continuamente
y en forma de ciclo se analiza la empresa y se proponen acciones de
mejora.
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3.3. Los 14 principios y 7 pecados mortales de la gerencia
3.3.1. Los Catorce Principios De La Gerencia: Se ha logrado establecer que
al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan
los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar
sus ingresos y al lograr esto la economa crece.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto,
estableciendo objetivos a largo plazo y comunicando la
misin de la empresa. Se trata de mejorar invirtiendo en
investigacin y educacin, diseando nuevos productos e
innovando de forma continua.
2. Adoptar la nueva filosofa, en la que todos los miembros de
la organizacin asuman los cambios. El objetivo es eliminar
los despilfarros, los defectos y la falta de productividad en la
empresa.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad,
ya que la inspeccin no introduce calidad, sino que sta ya
debe estar en el producto. Se sustituye la inspeccin masiva
por el control estadstico de los procesos.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base
del precio. Es necesario un cambio en la filosofa de
compras, ya que la utilizacin del precio como nica variable
para la decisin de compra deja de lado variables tan
importantes como la calidad, el tiempo y la fiabilidad en las
entregas. Hay que mantener relaciones a largo plazo con un
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nico proveedor, aunque no tenga los precios ms bajos,
sosteniendo la relacin en la lealtad y la confianza.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y
servicio. La calidad debe ser incorporada durante la fase de
diseo, partiendo siempre de las necesidades expresadas
por el cliente. Para ello recomienda el empleo de diferentes
herramientas estadsticas; grficos de control, histogramas,
diagramas causa-efecto, etc. Se trata de eliminar las
variaciones especiales y reducir al mximo las variaciones
comunes, para lo cual la alta direccin debe jugar un papel
sustancial.
6. Implantar la formacin. Se hace necesaria la formacin de
todos los miembros de la organizacin, tanto directivos como
de los nuevos empleados, para que todos conozcan las
mejores formas de llevar a cabo su actividad.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. El nuevo estilo de gestin
requiere que los directores sean verdaderos lderes, ya que
la supervisin tradicional ha demostrado claramente su
fracaso. Para ello, ser necesario formar adecuadamente a
esos nuevos supervisores-lideres, que no persiguen al que
comete un error, sino que colaboran con l para buscar la
causa del error y evitar que vuelva a repetirse.
8. Desechar el miedo. Eliminar el temor a preguntar y a
equivocarse y acabar con los problemas de seguridad
laboral. Nuevamente en este punto juega un papel clave el
liderazgo de la alta direccin para lograr crear un clima de
confianza entre el personal.
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9. Derribar barreras entre los departamentos, ya que para
hacer las cosas bien hay que colaborar y trabajar en equipo.
Para ello se requieren unos canales de comunicacin
adecuados, nuevos sistemas de evaluacin y recompensa
basados en el trabajo en equipo y una formacin adecuada.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para que la
mano de obra incremente la productividad, ya que generan
frustracin en los trabajadores al ser el sistema el causante
de la mayora de los fallos. De nada sirven esos eslganes si
el trabajador no cuenta con los medios adecuados para
alcanzar el nivel de calidad deseado.
11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los
objetivos numricos para los directivos y sustituirlos por el
liderazgo y la mejora continua. Los objetivos numricos son
incompatibles con la nueva filosofa de la mejora continua, ya
que una vez alcanzados se pierde la motivacin por seguir
mejorando y su cumplimiento puede llevar a una prdida de
calidad del producto.
12. Eliminar las barreras que impiden que la gente est
orgullosa de su trabajo. Entre estas barreras se
encuentran la evaluacin anual de rendimientos que solo
tiene en cuenta el resultado final y no el tiempo dedicado a
mejorar el proceso o a colaborar con otros compaeros.
Eliminando estas barreras se consigue que se incremente la
motivacin y se mejore el clima laboral.
13. Estimular la educacin y la automejora de todo el
mundo. Los miembros de la organizacin deben
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constantemente mejorar su educacin (ampliando sus
conocimientos ms all de las habilidades especficamente
relacionadas con su puesto de trabajo) y la direccin debe
colaborar con dicho desarrollo personal de sus empleados,
ya que todos puedes y deben aportar ideas para la mejora de
su puesto de trabajo.
14. Actuar para lograr la transformacin. Todo el personal de
la empresa debe estar implicado en la mejora y para ello es
til la creacin de una nueva estructura organizativa. La
direccin debe asumir sus responsabilidades comunicando a
todo el personal el cambio en la filosofa con base en los
puntos anteriores, hacindoles ver la importancia de su
trabajo en la fabricacin del producto final y estimulando la
creacin de equipos de trabajo.
3.3.2. Los 7 pecados mortales de la gerencia:
1. Carencia de constancia en los propsitos: La Gerencia
cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una
metodologa a otra, se mandan seales encontradas al
personal. Se abandonan proyectos, por estar con l "sabor
del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de
mejorar constantemente los procesos y los productos. No se
nota el compromiso.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los
das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
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porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin;
est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el
maana y menos pasado maana.
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o
revisin anual: La costumbre de pasarle la culpa al nivel
inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable.
Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia.
4. Movilidad de la administracin principal: El nfasis en las
utilidades del corto plazo y en administrar con base a las
cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en
una empresa que cerr.
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras
visibles: No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta
calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo
que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto
se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6. Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas
empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa
de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa,
para evitar que stos salieran de las instalaciones.
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7. Costos de garanta excesiva: Hay quejas audibles y hay
quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos
hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes
que no se quejan, pero dejan de comprar. Si se
entendiramos el concepto de reaccin en cadena, todo sera
diferente.
3.4. Reaccin en Cadena
Deming afirma que la calidad produce ms productividad al reducirse los costos
derivados de reprocesos, errores y retrasos y al mejorar la utilizacin de la
maquinaria y de los materiales. sta mejora de la productividad conduce a un
mayor poder competitivo a largo plazo, conquistando el mercado con la mejor
calidad y el precio ms bajo, logrando una permanencia en el negocio y
produciendo ms y ms trabajo.
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WILLIAM EDUARDS DEMING
4. CONCLUSIONES
Aunque Edward Deming, desarroll e implement sus trabajos para Japn, sus
aportes han sido de gran utilidad para otros pases que se han convencido de que la
Calidad Total es una parte fundamental para el xito de cualquier empresa o negocio
por pequea que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japn.
An existen muchos pases los cuales no se han preocupado por conocer esta
herramienta, y por su parte, otros que tal vez la aplican pero no de manera correcta.
Si se adopta este mecanismo en todas las naciones, sus economas mejoraran
notablemente y el mundo sera otro, lleno de competitividad y un gran nivel de
calidad.
Entonces, es imperante destacar que la calidad de un producto no es ms que una
consecuencia de cmo est organizada una empresa.
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WILLIAM EDUARDS DEMING
5. LISTA DE REFERENCIAS
Edwards, W (2005). Administracin de empresas. Estrategia administrativa.
Reingeniera. Liderazgo. Catorce puntos. Siete pecados mortales. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
(S.N), (2010).Gestin de calidad. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidad_total
Edwards, w (2009). William Edwards Deming. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/ William Edwards Deming
(S.N), (2010). Ciclo de mejora continua. Zaragoza. Disponible en:
http://soyemprendedor.org/?p=523
(S.N), (2010). Gestin de calidad total. (S.L). Disponible en:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html
Miranda, J (2007) introduccin a la gestin de calidad. (S.L). Disponible en:
http://books.google.com/books?id=KYSMQQyQAbYC&dq=introduccion+a+la+gestio
n+de+la+calidad&hl=es&source=gbs_navlinks_s