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Mercado de operaçõesMódulo 4.1

Alessandra Henriques Ferreira Lucia Silva

Ribeirão Preto2014

Editorial

Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)Chaim Zaher

Vice-Presidente do SEBAdriana Baptiston Cefali Zaher

Diretoria Executiva do SEBNilson CurtiRafael Gomes Perri

Reitor do Centro Universitário UniSEBChaim Zaher

Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEBReginaldo Arthus

Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes

Pró-reitora Acadêmica de Educação a DistânciaClaudia Regina de Brito

Coordenação Pedagógica de Educação a DistânciaAlessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares ToniazzoMarina Caprio

Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico

Produção EditorialKaren Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB InterativoTodos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo.

Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Códi-go Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts.

122, 123, 124 e 126)

Sum

ário

Sum

ário Apresentação Uniseb Interativo ....................... 13

Apresentação do módulo ....................................... 14

Administração Mercadológica ................................... 15Introdução .................................................................................. 15

Unidade 1: Introdução ao marketing .......................................... 17

Objetivos da sua aprendizagem ........................................................... 17Você se lembra? ...................................................................................... 17

1.1 Marketing como troca ......................................................................... 191.1.1 Quem participa da troca? ..................................................................... 19

1.1.2 Quais são os motivos das trocas? ........................................................... 201.1.3 Quais são os objetos das trocas?................................................................. 21

1.1.4 O que determina as trocas? .......................................................................... 221.1.5 Quais são os resultados das trocas? ............................................................... 22

1.1.6 Qual é o vínculo entre as partes? ..................................................................... 231.2 Marketing como filosofia organizacional ............................................................ 25

1.3 Marketing como processo ..................................................................................... 281.3.1 Análise do contexto de marketing ...................................................................... 291.3.2 Gestão estratégica de marketing ......................................................................... 301.3.3 Gestão do composto de marketing ...................................................................... 301.4 Desafios do marketing no novo milênio ................................................................ 321.4.1 Tecnologias de conexão ..................................................................................... 331.4.2 Conexões com os clientes ................................................................................. 331.4.3 Conexões com parceiros de marketing (interno e externo) ............................. 34

1.4.4 Conexões com o mundo ao nosso redor ....................................................... 35Atividades – Questões para reflexão ................................................................... 36

Reflexão ........................................................................................................... 36Leitura complementar ................................................................................... 36

Referências ............................................................................................... 37Na próxima unidade .............................................................................. 37

Unidade 2: Ambiente de marketing .............................................. 39

Objetivos da sua aprendizagem .................................................... 39Você se lembra? ...................................................................... 39

2.1 Análise do ambiente de marketing .............................. 40

2.2 O macroambiente da empresa ................................................................................. 412.3 O microambiente da empresa .................................................................................. 54Atividades – Questões para reflexão ............................................................................... 62Atividades – Questões para reflexão ............................................................................... 67Reflexão .......................................................................................................................... 67Leitura complementar ..................................................................................................... 67Referências ...................................................................................................................... 68Na próxima unidade ........................................................................................................ 68Unidade 3: Segmentação, identificação e posicionamento de mercado para obtenção de

vantagem competitiva ............................................................................................................. 69

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 69Você se lembra? ............................................................................................................. 693.1 Segmentação de mercado ........................................................................................ 703.1.1 Níveis de segmentação ......................................................................................... 733.1.2 Bases de segmentação – Mercado consumidor .................................................... 743.1.3 Bases de segmentação – Mercado empresarial .................................................... 773.2 Identificação dos mercados-alvo ............................................................................. 783.3 Posicionamento de mercado ................................................................................... 81Atividades – Questões para reflexão ............................................................................... 86Reflexão .......................................................................................................................... 88Leitura complementar ..................................................................................................... 88Referências ...................................................................................................................... 89Na próxima unidade ........................................................................................................ 90Unidade 4: Estratégia de produtos – Administrando produtos existentes .............. 91

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 91Você se lembra? ............................................................................................................. 914.1 Significado e tipos de produto ................................................................................. 934.1.1 Níveis de produto .................................................................................................. 944.1.2 Tipos de produtos .................................................................................................. 954.2 Decisões do composto de produtos .......................................................................... 964.3 Decisões de linhas de produtos ................................................................................ 984.4 Decisões individuais de produtos ........................................................................... 1004.4.1 Atributos (características) do produto ................................................................. 1004.4.2 Embalagem ......................................................................................................... 1014.4.3 Rotulagem ........................................................................................................... 1024.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto ...................................................... 103

4.5 Estabelecimento de marca de produtos .................................................................. 1034.5.1 O que é marca? .................................................................................................... 1034.5.2 Valor patrimonial de uma marca ......................................................................... 1054.5.3 Decisões estratégicas de marca ........................................................................... 1064.5.3.1 Escolha do nome da marca .............................................................................. 1074.5.3.2 Patrocínio de marca .......................................................................................... 1084.5.3.3 Estratégia de marca .......................................................................................... 110Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 110Reflexão .........................................................................................................................111Leitura complementar ....................................................................................................111Referências .................................................................................................................... 112Na próxima unidade ...................................................................................................... 112Unidade 5: Desenvolvimento de novos produtos e marketing de serviços ................... 113

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 113Você se lembra? ........................................................................................................... 1135.1 Estratégia de desenvolvimento de novos produtos ................................................ 1165.1.1 Principais estágios de desenvolvimento de novos produtos ............................... 1185.1.2 Ciclo de Vida do Produto .................................................................................... 1205.2 Marketing de Serviços ........................................................................................... 1235.2.1 Características dos Serviços ................................................................................ 1265.2.2 Métodos de Classificação das diferenças entre os tipos de serviços .................. 1325.2.3 Estratégias de Marketing para empresas prestadoras de serviço ........................ 1335.2.4 O modelo dos 7 gap’s para análise da qualidade ................................................ 134Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 137Reflexão ........................................................................................................................ 139Leitura complementar ................................................................................................... 139Referências .................................................................................................................... 139Na próxima unidade ...................................................................................................... 140Unidade 6: Princípios e estratégias de preço ............................................................ 141

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 141Você se lembra? ........................................................................................................... 1416.1 Estabelecimento de preço – fatores a considerar ................................................... 1426.1.1 Fatores Internos que afetam a decisão de preços ................................................ 1446.1.2 Fatores Externos que afetam a decisão de preços ............................................... 1476.2 Seleção de um método de precificação .................................................................. 1506.2.1 Preço baseado em Custo ..................................................................................... 150

6.2.2 Preço baseado na Concorrência .......................................................................... 1536.2.3 Preço baseado em valor ...................................................................................... 1556.3 Seleção do preço final ............................................................................................ 155Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 158Reflexão ........................................................................................................................ 160Leitura complementar ................................................................................................... 160Referências .................................................................................................................... 160Na próxima unidade ...................................................................................................... 161Unidade 7: Gestão de canais de distribuição e logística .......................................... 163

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 163Você se lembra? ........................................................................................................... 1637.1 Natureza dos Canais de Distribuição .................................................................... 1647.1.1 Funções dos canais de distribuição ..................................................................... 1677.2 Estrutura dos canais de distribuição ....................................................................... 1697.2.1 Número de níveis de canal ou Extensão do Canal .............................................. 1697.2.2 Intensidade do canal ............................................................................................ 1707.2.3 Tipos de intermediários ....................................................................................... 1717.2.3.1 Varejo ............................................................................................................... 1717.2.3.1 Atacado ............................................................................................................ 1757.3 Comportamento e organização do canal ................................................................ 1787.4 Distribuição física e gerenciamento da logística ................................................... 1807.4.1 Principais funções da Logística .......................................................................... 180Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 182Reflexão ........................................................................................................................ 183Leitura complementar ................................................................................................... 183Referências .................................................................................................................... 184Na próxima unidade ...................................................................................................... 185Unidade 8: Promoção: comunicação integrada de marketing ................................ 187

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 187Você se lembra? ........................................................................................................... 1878.1 Comunicação Integrada de Marketing ................................................................... 1888.2 O processo de comunicação ................................................................................... 1928.3 Estágios no desenvolvimento de comunicações efetivas ....................................... 1958.3.1 Identificação do público-alvo ............................................................................. 1958.3.2 Determinação dos objetivos da comunicação ..................................................... 1958.3.3 Elaboração da mensagem .................................................................................... 196

8.3.4 Seleção da mídia ................................................................................................. 1968.3.5 Estabelecimento do orçamento total ................................................................... 1968.4 Elementos do composto de comunicação .............................................................. 198Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 210Reflexão ........................................................................................................................ 210Leitura complementar ................................................................................................... 210Referências .................................................................................................................... 211Na próxima unidade ...................................................................................................... 212Unidade 9: Planejamento estratégico de marketing ................................................ 213

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 213Você se lembra? ........................................................................................................... 2139.1 Planejamento Estratégico de Marketing ................................................................ 2149.2 Planejamento de marketing .................................................................................... 2159.2.1 Processo de Planejamento Estratégico de Marketing ......................................... 2199.3 Elementos de um plano de marketing .................................................................... 2229.3.1 Definição de Estratégias de Marketing para vantagem competitiva ................... 2259.3.2 Desenvolver Mix de Marketing .......................................................................... 2299.3.3 Implementação de Marketing ............................................................................. 2299.3.4 Controle de Marketing ........................................................................................ 229Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 229Reflexão ........................................................................................................................ 230Leitura complementar ................................................................................................... 230Referências .................................................................................................................... 231Gabarito ......................................................................................................................... 232

Administração da produção ........................................................................... 233Unidade 1: Introdução à administração da produção ............................................. 235

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 235Você se lembra? ............................................................................................................ 2351.1 Visão geral da produção/operações ........................................................................ 2361.2 Evolução da Administração da Produção .............................................................. 2401.3 Modelos de transformação ..................................................................................... 2431.3.1 Inputs................................................................................................................... 2441.3.2 Processo de transformação .................................................................................. 2451.3.3 Outputs ................................................................................................................ 247Reflexão ........................................................................................................................ 248

Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 250Leituras recomendadas .................................................................................................. 251Referências bibliográficas ............................................................................................. 258Na próxima unidade ...................................................................................................... 259Unidade 2: Visão estratégica da produção ........................................................................ 261

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 261Você se lembra? ............................................................................................................ 2612.1 O papel estratégico da produção ............................................................................ 2622.2 Objetivos de desempenho da produção .................................................................. 2642.3 Prioridade entre os objetivos de desempenho ........................................................ 2702.4 Reflexão ................................................................................................................. 274Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 274Leituras recomendadas .................................................................................................. 276Referências bibliográficas ............................................................................................. 276Na próxima unidade ...................................................................................................... 278Unidade 3: Sistemas de produção .............................................................................. 279

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 279Você se lembra? ............................................................................................................ 2793.1 Os 4 V’s da produção ............................................................................................. 2803.2 Sistemas de produção – Manufatura ...................................................................... 2873.2.1 Sistema de produção contínua ............................................................................ 2873.2.2 Sistema de produção em lotes ............................................................................. 2893.2.3 Sistemas de produção sob encomenda ................................................................ 2913.3 Sistemas de produção – Serviços ........................................................................... 2943.3.1 Serviços profissionais ......................................................................................... 2943.3.2 Lojas de serviços ................................................................................................. 2943.3.3 Serviços de massa ............................................................................................... 294Reflexão ........................................................................................................................ 295Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 295Leituras recomendadas .................................................................................................. 297Referências bibiográficas .............................................................................................. 298Na próxima unidade ...................................................................................................... 300Unidade 4: Projeto de bens e serviços ....................................................................... 301

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 301Você se lembra? ............................................................................................................ 3014.1 Etapas do projeto de bens e serviços ...................................................................... 302

4.2 Da geração da ideia à triagem do conceito ........................................................... 3064.3 Projeto preliminar .................................................................................................. 3084.3.1 Especificação dos componentes do pacote ......................................................... 3084.3.2 Definição dos processos para criar o pacote ....................................................... 3094.4 Avaliação e melhoria durante o projeto ................................................................. 3134.5 Prototipagem e validação do projeto ..................................................................... 3154.5.1 Aprovação de amostras ....................................................................................... 3154.5.2 Lote piloto ........................................................................................................... 3164.5.3 Certificação do produto ....................................................................................... 3164.5.4 Validação do projeto............................................................................................ 316Reflexão ........................................................................................................................ 317Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 317Leituras recomendadas .................................................................................................. 318Referências bibliográficas ............................................................................................. 319Na próxima unidade ...................................................................................................... 320Unidade 5: Projeto de métodos e processos .............................................................. 321

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 321Você se lembra? ............................................................................................................ 3215.1 Fundamentos do projeto de métodos e processos .................................................. 3225.2 Estudo e análise de métodos e processos ............................................................... 3225.3 Melhoria de processos ............................................................................................ 3255.4 Projeto de trabalho ................................................................................................. 3275.4.1 Ergonomia ........................................................................................................... 3285.4.2 Empowerment ..................................................................................................... 3305.4.3 Trabalho em equipe ............................................................................................. 3315.4.4 Trabalho flexível ................................................................................................. 332Reflexão ........................................................................................................................ 333Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 334Leituras recomendadas .................................................................................................. 335Referências bibliográficas ............................................................................................. 336Na próxima unidade ...................................................................................................... 337Unidade 6: Estudo e definição de tempos ................................................................. 339

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 339Você se lembra? ............................................................................................................ 3396.1 Finalidades do estudo de tempos ........................................................................... 3406.2 Metodologia para o estudo de tempos ................................................................... 341

6.3 Passos para determinação de tempo padrão ........................................................... 3436.3.1 Divisão da operação em elementos ..................................................................... 3436.3.2 Determinação do número de ciclos (n) ............................................................... 3446.3.3 Avaliação da velocidade do operador (V) ........................................................... 3456.3.4 Determinação das tolerâncias (FT) ..................................................................... 3466.3.5 Determinação do tempo padrão (TP) .................................................................. 346Reflexão ........................................................................................................................ 350Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 350Leituras recomendadas .................................................................................................. 351Referências bibliográficas ............................................................................................. 352Na próxima unidade ...................................................................................................... 354Unidade 7: Projeto da tecnologia de produção ........................................................ 355

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 355Você se lembra? ............................................................................................................ 3557.1 Visão geral sobre as tecnologias de produção ........................................................ 3567.2 Tecnologia de produção para materiais .................................................................. 3587.3 Tecnologia de produção para consumidores .......................................................... 3617.4 Tecnologia de produção para informações ............................................................. 363Reflexão ........................................................................................................................ 364Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 364Leituras recomendadas .................................................................................................. 366Referências bibliográficas ............................................................................................. 366Na próxima unidade ...................................................................................................... 368Unidade 8: Projeto da localização produtiva ........................................................... 369

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 369Você se lembra? ............................................................................................................ 3698.1 Conceito e perspectiva da rede de operações produtivas ....................................... 3708.2 Localização das unidades produtivas ..................................................................... 3728.3 Métodos de definição da localização ..................................................................... 3738.3.1 Método da pontuação ponderada ........................................................................ 3748.3.2 Método do centro da gravidade ........................................................................... 375Reflexão ........................................................................................................................ 377Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 377Leituras recomendadas .................................................................................................. 380Referências bibliográficas ............................................................................................. 381Na próxima unidade ...................................................................................................... 382

Unidade 9: Projeto do arranjo físico (layout) ........................................................... 383

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 383Você se lembra? ............................................................................................................ 3839.1 Visão geral sobre arranjo físico .............................................................................. 3849.2 Tipos básicos de arranjo físico ............................................................................... 3859.3 Etapas do projeto de layout .................................................................................... 390Reflexão ........................................................................................................................ 392Atividades – Questões para reflexão ............................................................................. 392Leituras recomendadas .................................................................................................. 393Referências bibliográficas ............................................................................................. 394

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oO UniSEB Interativo

Prezado(a) acadêmico(a)Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB

Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais

de 40 anos de experiência em educação.O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se des-

tacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, além de possuir corpo docente formado por professores experientes e

titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes

Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.

Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pe-los professores que, por meio da tecnologia da informação e comunica-ção, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.

Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as indi-cações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber.

Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar

pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afi-

nal, num mundo globalizado e em constante transformação, é pre-ciso estar sempre informado.

Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitan-do-se do momento que é fundamental para sua formação pesso-

al e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira você estará se forman-

do de maneira responsável, autônoma e, certamente, fará diferença no mundo contemporâneo.

Sucesso!

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oApresentação

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oO Módulo 4.1

Caro aluno, no Módulo 4.1 – Mercado e Ope-rações –, você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento:

• Administração Mercadológica; e• Administração da Produção.Esses conhecimentos são fundamentais para a for-

mação do administrador, contribuindo diretamente para um processo de planejamento mais efetivo e uma tomada de decisão mais precisa.

Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira.

Mas lembre-se: a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe-as assidua-mente, faça os exercícios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e tire suas dúvidas com os professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no seu processo de ensino--aprendizagem!

Sucesso!

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oA

presentaçã

o Administração Mercadológica

Caro(a) Acadêmico(a), Estamos iniciando o estudo da disciplina Ad-

ministração Mercadológica, e você poderá estar questionando: Que tópicos são tratados nesta disci-

plina? Qual a importância deste conteúdo para minha formação como Administrador?

Esta disciplina irá trabalhar conceitos e práticas de grande importância no mundo dos negócios. Os administra-

dores e futuros gestores de marketing irão precisar de uma base sólida de conhecimentos na área de marketing e um bom entendi-

mento do mundo empresarial em que estarão trabalhando. Assim, nesta disciplina, o objetivo maior será apresentar a

você conceitos fundamentais e principais ferramentas do marketing, para que tenha condições de aplicá-los na seleção da estratégia para o

desenvolvimento de um plano de marketing. Como futuro Administra-dor, imagine o valor de desenvolver conhecimento acerca de aspectos

estratégicos, táticos e operacionais relativos à gestão de marketing na empresa. Portanto, esta disciplina abordará temas diversos, como a filosofia do marketing e a evolução do conceito; a análise do ambiente de marketing; a segmentação e a seleção do mercado-alvo; a determinação das estraté-gias de produto, preço, canais de distribuição e promoção; e o planeja-mento estratégico de marketing. Esperamos que compreenda e consiga aplicar no seu dia a dia os con-ceitos e as práticas aqui abordadas. Acreditamos que, ao longo do estudo, você irá paulatinamente encontrar respostas às questões iniciais e a outras que irão surgir. Portanto, organize seu tempo, discipline-se em suas ativida-des e saiba que você tem uma grande equipe ao seu dispor.

Bons estudos!

IntroduçãoAs empresas, atualmente, estão passando por grandes trans-

formações que influenciam diretamente em sua forma de gestão. Mudanças de ordem econômica, social, política e tecnológica estão provocando alterações no comportamento do consumi-

dor, nas formas de concorrência, nos processos administra-tivos, e a busca constante por inovações e a adoção de

estratégias que possam gerar um diferencial competi-tivo para a organização passam a ser um desafio no

cotidiano destas empresas.

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Administração mercadológica

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Nesse cenário, a gestão de marketing nas organizações ganha mais

importância por estar relacionada com um personagem muito importante no ambiente empresarial: o cliente. A Gestão de Marketing abrange todas as atividades direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor, e estes são satisfeitos com a compra de bens e serviços.

Assim, muitas empresas têm reconhecido a importância de ser orientadas para o cliente e desenvolver suas atividades de forma que gerem valor superior para estes e, com isso, conquistem vantagem com-petitiva. Porém, para desenvolver bens e serviços que agreguem valor ao cliente, a empresa precisa conhecer profundamente o ambiente em que está inserida e avaliar as influências que as variáveis do microambiente e do macroambiente provocam em suas ações. A partir dessa análise e do conhecimento do comportamento do cliente, consegue-se identificar os possíveis segmentos de mercado para atuar e selecionar seus mercados-al-vo de forma que se desenvolva uma diferenciação significativa que guiará seus esforços de marketing.

O composto de marketing é constituído por um conjunto de variá-veis controláveis que influenciam na maneira que os clientes irão dar res-postas ao mercado. As organizações devem estar atentas aos elementos do composto de marketing, pois é por meio da coordenação entre eles que irá conseguir ou não alcançar seus objetivos de marketing e o posicionamen-to desejado com base na diferenciação desenvolvida.

Fazem parte do composto mercadológico os 4 “Ps”, que são: pro-duto, preço, ponto e promoção. O “p” de produto refere-se a bens ou ser-viços que a empresa pode oferecer ao mercado e suas correlações, como característica, qualidade, marca. O “p” de preço relaciona-se às definições acerca da política de preços, descontos, condições de pagamento. O “p” de ponto envolve as tarefas para disponibilizar os bens ou serviços para o consumidor, como distribuição, cobertura, local. Por fim, o “p” de pro-moção relaciona-se às tarefas de comunicação que objetivam promover a imagem e consumo dos bens, serviços e marcas da empresa.

As decisões entre esses elementos do composto mercadológico estão interrelacionadas e devem ser coordenadas de maneira que leve a empresa a construir um diferencial competitivo. Assim, o gestor de ma-rketing deve definir a melhor combinação entre estes elementos a partir da análise dos seus recursos, do ambiente de marketing, do segmento-alvo e de seu posicionamento almejado e consolidar estas informações no plano de marketing, que é o planejamento das ações de marketing para atingir os objetivos e as metas desejadas.

Esperamos que você desfrute dos assuntos que serão tratados nesta disciplina e que “Administração Mercadológica” venha a agregar o devi-do valor na sua formação como Administrador.

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Introdução ao marketingNesta primeira unidade, apresentaremos

a você os conceitos e as práticas fundamen-tais do marketing na atualidade. Serão abor-

dadas as principais filosofias do pensamento e da prática do marketing, bem como os principais desafios

do marketing para o novo milênio.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que, após estudar os conceitos inerentes à adminis-

tração de marketing, você seja capaz de compreender o signi-ficado do marketing e de seus conceitos centrais, bem como as

relações existentes entre o marketing como troca, como filosofia e como processo.

Você se lembra? Você se lembra da última compra que fez em uma loja de roupas? Esta compra satisfez a uma necessidade ou a um desejo? A loja procurou agregar mais valor nos serviços prestados para você? Aproveito para dar uma dica a você. Comece a observar os momentos de compra não apenas como consumidor, mas como profissional de marketing. Observe as ins-truções disponíveis para orientá-lo no momento da compra, a predisposi-ção dos profissionais da empresa para atendê-lo, os diferenciais criados para surpreendê-lo. Observe! Você aprenderá muito mais...

No dia a dia, você vive várias situações que envolvem diretamen-te marketing. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), “você liga a TV

e um comercial do sabão em pó OMO aparece na tela, seguido por outro que incentiva você a não dirigir depois de beber. Você vai ao

supermercado e no corredor pega um cupom de desconto para o molho de salada da Hellmann´s em uma promoção. No final

do corredor, experimenta uma amostra da batata frita sem gordura Pringles. Na faculdade, você visita a seção de es-

tágios para verificar as oportunidades de emprego. Em seu trabalho, você mantém o controle de suprimentos

do escritório e encomenda reposição quando ne-cessário”.

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Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem cons-tantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia. Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing.

Afinal, o que é marketing?O marketing tem sido definido de várias maneiras, conforme mostra

o Quadro 1:

Autores Definições

RICHERS (1986) Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e à reali-zação de trocas para com o seu meio ambiente, visando a benefícios específicos.

SEMENIK e BAMOSSY (1995)

Marketing é uma filosofia de negócios, em que toda a estratégia de planejamento e execução dos projetos de marketing da empresa tem como pro-pósito fundamental a satisfação das necessidades de seus clientes.

CHURCHILL e PETER (2000)

Visão empresarial da American Marketing As-sociation “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, produtos e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

KOTLER e ARMSTRONG (2003)

Marketing é um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que ne-cessitam e desejam, por meio e a criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros.

Quadro 1 – Definições de marketing

De uma forma mais objetiva, podemos, então, observar que o marketing deve ter uma preocupação constante em identificar as neces-sidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas a essas necessidades, envolvendo estímulo e geração de trocas. Esta definição pode ser sintetizada em três dimensões complementares: ma-rketing como troca, filosofia organizacional e processo, conforme repre-sentado na figura 1.

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Introdução ao marketing – Unidade 1

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Troca Processo

FilosofiaOrganizacional

Figura 1 – Os três significados do marketing – Urdan e Urdan (2006)

A seguir você conhecerá o significado dessas três dimensões, segun-do o ponto de vista de Urdan e Urdan (2006). Vamos compreender esses conceitos?

U.U Marketing como troca O marketing envolve estímulos e geração de trocas, em que duas ou

mais partes, agindo de modo deliberado e espontâneo, dão e recebem algo de valor, buscando satisfazer necessidades. O trabalho do profissional de marketing é desenvolver trocas que atendam aos objetivos tanto dos con-sumidores quanto da empresa, e isso requer competência para encontrar boas respostas nas seguintes questões:

U.U.U Quem participa Ua troca? Pelo menos duas partes se envolvem numa troca: vendedor ou for-

necedor (que pode ser referido como empresa) e comprador (cliente ou consumidor). O mercado é o conjunto de indivíduos ou organizações com interesse ou condições de realizar uma troca na posição de comprador. O interesse é gerado por necessidades que a troca consegue fazer.

Para que exista a troca, são necessárias as seguintes condições: • Haver duas partes envolvidas;

• Cada parte ter algo que pode ser de valor para a outra; • Cada parte ter capacidade de comunicação e entrega; • Cada parte ser livre para aceitar ou rejeitar a oferta;

• Cada parte acreditar estar em condições de lidar com a outra.

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U.U.2 Quais são os motivos Uas trocas? Indivíduos e organizações efetuam trocas motivados por necessida-

des. Kotler e Armstrong (2003) mostram as diferenças entre necessidades, desejos e demanda.

• Necessidades: são estados de privação de alguma satisfação básica, como por exemplo alimentação, vestuário, abrigo, se-gurança, afeto. Não são criadas pela sociedade ou pelas pessoas que trabalham com marketing. Elas fazem parte da biologia e das condições humanas.

• Desejos: são as formas que as necessidades assumem quando são influenciadas pela cultura ou pela personalidade individual. Os desejos são visíveis na sociedade e concretizáveis em obje-tos capazes de satisfazer as necessidades. À medida que uma sociedade evolui, os desejos dos seus membros expandem-se. Ex.: embora os consumidores precisem de alimentos, o tipo es-pecífico de alimento pode ser um desejo, como um Big Mac.

• Demanda: existe quando os desejos são apoiados pelo poder de compra. Dados os desejos e os recursos das pessoas, estas procuram produtos que lhes concedam a maior satisfação possível. Normalmente, os consumidores veem os produtos como pacotes de benefícios e escolhem os que lhes dão o me-lhor conjunto de valores por seu investimento. Ex.: um carro Gol significa transporte básico, preço acessível e economia de combustível.Os profissionais de marketing são treinados para estimular e gerenciar a demanda pelos produtos de uma empresa. Assim, os gerentes de marketing buscam influenciar o nível, a oportu-nidade e a composição da demanda para atender aos objetivos da organização. Kotler e Keller (2006) desenvolveram oito possíveis estados de demanda, conforme mostra o Quadro 2:

Estado da demanda Tarefa de marketing

Negativa: consumidores não gostam do produto e podem até pagar para evitá-lo. Criar

Inexistente: consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele. Criar

Latente: consumidores compartilham uma forte ne-cessidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto existente no mercado.

Desenvolver

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Declinante: consumidores começam a comprar o pro-duto com menos frequência ou deixam de comprá-lo Revitalizar

Irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o mês, a semana, o dia ou o horário.

Sincronizar

Plena: consumidores compram adequadamente to-dos os produtos colocados no mercado. Manter

Excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos disponíveis. Reduzir

Indesejada: consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequências sociais indesejadas Destruir

Quadro 2 – Estados da demanda – Elaborado pelo autor com base em Kotler; Keller (2006)

U.U.3 Quais são os objetos Uas trocas?O objeto de troca é algo dado ou recebido, com capacidade de

satisfazer as necessidades das partes. Os objetos mais comuns são: produtos e serviços. Porém, o conceito de produto não se limita a ob-jetos físicos, abrangendo também os serviços (atividades, benefícios e satisfação que são oferecidos sob a forma de venda) e outras entidades, como pessoas, lugares, organizações e ideias. Assim, os consumidores decidem de quais eventos participar, a quais programas assistir na TV, que lugares visitar nas férias, quais organizações ajudar por meio de contribuições e quais ideias adotar.

Exemplos: um restaurante fast-food fornece bens (hambúrgueres, batatas fritas e refrigerantes); serviços (compra, cozimento, assentos) e uma ideia (economia de tempo). Um fabricante de computador está forne-cendo bens (computador, monitor de vídeo, impressora), serviços (entre-ga, instalação, treinamento, manutenção, assistência técnica) e uma ideia (“poder de computação”).

O trabalho da empresa é vender benefícios ou serviços “embutidos” nos produtos físicos, em vez de apenas descrever suas características físicas. Diz-se que os vendedores que concentram seu pensamento no produto físico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem de “miopia de marketing”.

No Brasil, cresce o número de pessoas ligadas a atividades filantró-picas. Elas colaboram com organizações não governamentais, que forma o terceiro setor. As contribuições são feitas com recursos financeiros ou materiais, trabalho voluntário e orientação baseada em conhecimentos especializados. Quando indagadas a respeito, pessoas afirmam que nada esperam receber em troca nessas relações. Na verdade, em geral se trata

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também de uma troca, uma vez que o retorno ocorre na forma de sen-timentos de fazer o que é moralmente certo, cuidando de um problema social que pode atingir a própria pessoa amanhã ou cumprindo preceito de sua fé religiosa (URDAN; URDAN, 2006).

Um desafio a ser superado pelo profissional de marketing, na tarefa de concretizar trocas com o mercado, é a enorme quantidade de produtos e marcas no mercado disputando a preferência do consumidor.

U.U.4 O que Uetermina as trocas? Antes que uma troca se concretize, as partes envolvidas avaliam as

condições em jogo para decidir se vale a pena ir adiante. Assim, na troca, o que é recebido produz um benefício e o que é entregue representa um custo. Então, o valor é a diferença entre o que a pessoa ganha adquirindo e utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisição do produto (custo monetário, tempo, esforço, risco). De forma prática, o valor perce-bido pelo cliente é a comparação do preço pago com os benefícios ofere-cidos em relação aos concorrentes.

U.U.5 Quais são os resultaUos Uas trocas? Até o momento da troca, as partes envolvidas entregam e recebem

algo, criando expectativas sobre o que acontece após a troca. Depois dis-so, as partes avaliam os resultados, experimentando satisfação ou insatis-fação. Kotler (2000) define:

• Satisfação do cliente: é a sensação de prazer ou desaponta-mento resultante do desempenho percebido do produto com relação às expectativas do cliente. Essa expectativa baseia-se em compras anteriores, opinião de amigos/conhecidos, infor-mações e promessas de profissionais de marketing. Se esse de-sempenho, então, não corresponder às expectativas do cliente, ele ficará insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito. Se exceder as expectativas, ele ficará maravilhado.

• Qualidade: significa o total de características de um produto ou serviço voltadas para satisfazer as necessidades dos clientes. A qualidade exerce impacto direto sobre o desempenho do pro-duto e, por consequência, sobre a satisfação do cliente.

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U.U.6 Qual é o vínculo entre as partes? Quando o cliente fica satisfeito com a troca e nela percebe valor,

ao aparecer novamente a necessidade que originou a troca bem-suce-dida, o normal é lembrar do mesmo fornecedor. A partir disso, então, toma forma o relacionamento, dando início ao fluxo de transações numa integração mais forte entre as partes envolvidas. A transação envolve várias dimensões:

• pelo menos duas coisas de valor; • condições de acordo, tempo e local de negociação; • um sistema legal de contrato.

Em sentido amplo, os profissionais de marketing procuram obter uma resposta para alguma oferta, e o marketing consiste de ações adota-das para se obterem as respostas desejadas de uma audiência-alvo. O con-sumidor que compra sempre os produtos da mesma marca e acredita que esta é a melhor decisão é leal e está num relacionamento.

O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o grupo certo. O marketing, que deve executar não só a gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM) como também a gestão do relacionamento com os parceiros (partner relationship management – PRM), constitui-se de qua-tro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas) (KOTLER; KELLER, 2006). As empresas tentam desenvolver confiança e relacio-namentos do tipo “ganha-ganha” a longo prazo. Para isso, prometem e entregam alta qualidade, bons serviços e preços justos às outras partes no decorrer do tempo.

A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bret-zke (2000, p. 26):

[...]surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização de clientes era uma forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes; definiu-se o marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e o aprimoramento de relacionamen-to com clientes. A atração de novos clientes deveria ser vista apenas

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Conexão

Para que você compre-enda um pouco mais sobre

marketing de relacionamento, acesse o site <http://www.bretzke-

marketing.com.br/publicacoes.htm> e leia os diversos artigos

sobre o tema.

como um passo intermediário no processo de marketing; solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los deveria ser considerado marketing.

O marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômi-cos, técnicos e sociais entre as partes. Também reduz os custos de transa-ção e o tempo, pois passa a ser rotineiro. O resultado final do marketing de relacionamento é a construção da chamada rede de marketing (marke-ting network).

Uma rede de marketing é formada pela em-presa e por todos os interessados que a apoiam, os stakeholders, sendo eles: clientes, funcio-nários, fornecedores, distribuidores, vare-jistas, agências de propaganda e outros com quem a empresa constrói relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. A concor-rência se faz cada vez mais entre redes inteiras, e não entre empresas, e a vantagem fica com a empresa capaz de construir a melhor rede (KOTLER, 2000).

Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mer-cado. Originalmente, o termo mercado referia-se ao local onde compra-dores e vendedores se reuniam para trocar seus bens, como na praça de um vilarejo. Os economistas usam o termo mercado quando se referem a um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um produto ou classe de produtos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

O tamanho de um mercado depende do número de pessoas que apresentam necessidade ou desejo, têm recursos para fazer uma troca e estão dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que desejam.

A expressão “mercados” pode assumir vários significados: • no sentido de cobrir vários grupos de consumidores; • podem representar necessidades (remédios, dietéticos etc.); • podem representar produtos (calçados, alimentos etc.); • podem representar mercados geográficos ou demográficos (ti-

pos de público, jovens, idosos etc.); • e ainda grupos não consumidores (mão de obra, matéria-prima,

financeiro etc.).

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Você pode perceber, por meio da Figura 2, que esses conceitos “cen-trais” do marketing estão vinculados. É importante notar que cada concei-to é constituído com base no que o antecede.

Necessidades,desejos edemanda

Valor,satisfação equalidade

Troca,transações e

relacionamentos

Produtos eserviçosMercados

Figura 2 – Principais conceitos de marketing – Kotler; Armstrong (2003)

U.2 Marketing como filosofia organizacional O marketing como filosofia é um princípio geral orientador do tra-

balho da empresa que tem o cliente como elemento central. As filosofias expressam os princípios de uma organização e ajudam a definir a iden-tidade, o caráter, manifestando-se em maneiras de pensar, pressupostos, padrões morais, políticas, diretrizes e normas da empresa. Num efeito maior, as filosofias moldam atitudes, dirigem comportamentos, facilitam a comunicação, inspiram e motivam os funcionários no desempenho de suas atividades (URDAN; URDAN, 2006).

A forma como é administrado o negócio mostra a orientação estraté-gica que a empresa adota na sua atuação mercadológica. Para isso deve-se partir de algumas questões: qual filosofia deve conduzir os esforços de marketing de uma empresa? Qual parte interessada deve pesar mais: o interesse da empresa, o interesse dos clientes ou o interesse da sociedade? Muito frequentemente, esses interesses conflitam. Claramente, as ativida-des de marketing devem ser conduzidas sob uma filosofia de eficiência, eficácia e de marketing socialmente responsável.

Segundo Kotler e Keller (2006), há cinco orientações ou conceitos distintos sob os quais as organizações podem escolher conduzir suas ativi-dades de marketing: conceito de produção, conceito de produto, conceito de venda, conceito de marketing e conceito de marketing societal. Vamos compreendê-los?

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• Conceito de produção: assume que os consumidores darão preferência aos produtos que estiverem amplamente dispo-níveis e forem de custo baixo. Os gerentes de organizações orientadas para a produção concentram-se em atingir eficiência produtiva (capacidade instalada, competência nos processos fa-bris e eficiência operacional) e ampla cobertura de distribuição. Urdan e Urdan (2006) complementam a ideia afirmando que o foco na produção é apropriado em momento de crise de abaste-cimento, quando a demanda supera a oferta.

• Conceito de produto: assume que os consumidores favorece-rão aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempe-nho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo.

• Conceito de venda: assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente não comprarão o suficiente dos produ-tos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de promoção. O conceito de ven-da é também praticado por organizações que não visam ao lu-cro para captação de fundos, aumento do número de matrículas em faculdades e conquista de votos. Normalmente, não existe preocupação de satisfação pós-compra. A maioria das empresas pratica o conceito de venda quando tem capacidade de produ-ção excessiva. Seu propósito é vender o que fabrica em vez de o que o mercado deseja.

• Conceito de marketing: assume a chave para atingir metas organizacionais e consiste em ser mais eficaz do que os concor-rentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e os desejos dos mercados-alvos. Muitas vezes a orientação de marketing é confundida com a orientação de vendas. Assim, as principais diferenças entre elas são:

– A venda é focalizada na necessidade do vendedor e o marke-ting, na necessidade do comprador. – A venda está preocupada com a necessidade de o vendedor transformar seu produto em dinheiro e o marketing, em satis-fazer as necessidades do consumidor.

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O conceito de vendas trabalha com uma orientação de dentro para fora. Começa com a fábrica, foca sobre os produtos existentes na empresa e exige ênfase em venda e promoção para gerar resultados rentáveis. O conceito de marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro, em que começa com um mercado bem definido, foca as necessidades dos consumidores e produz lucros por meio da obtenção de satisfação dos mesmos. O Quadro 3 sintetiza essa ideia.

Pontos de partida

Focos Meios Fins

Orientação de vendas

Produção Produtos existentes Vendas e promoção Lucros obtidos pelo volume de venda

Orientação de marketing

Mercado Necessidade do cliente Marketing integrado

Lucros obtidos pela satisfação do cliente

Quadro 3 – Comparação entre a orientação de vendas e a de marketing – Kotler; Armstrong (2003)

O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: merca-do-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado (coordena-do) e rentabilidade. É importante que se compreenda o significado desses quatro pilares:

• Mercado-alvo: nenhuma empresa pode operar em todos os mercados e satisfazer a todas as necessidades. Assim, o mer-cado-alvo é a porcentagem do mercado total a que o bem ou serviço foi direcionado.

• Necessidades dos consumidores: uma empresa pode definir seu mercado-alvo, mas falhar em conhecer plenamente as ne-cessidades dos consumidores.

• Marketing integrado: quando todos os departamentos da em-presa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores, o resultado é marketing integrado. Infelizmente, nem todos os funcionários são treinados e motivados a traba-lhar para o consumidor.

• Rentabilidade: o propósito final do conceito de marketing é ajudar as organizações a atingir suas metas.

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Não se preocupem, vamos falar mais sobre isso nos capítulos pos-teriores!

Conceito de marketing societal: este conceito assume que a tarefa da organização é determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvos e atender às satisfações desejadas mais eficaz e efi-cientemente do que os concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade. O marketing societal amplia a orientação para marketing e é fruto do debate sobre os efeitos potencial-mente “nocivos” das práticas de marketing sobre as pessoas e o ambiente.

Como exemplo, vamos examinar, com base em Kotler e Armstrong (2003), o setor de fast-food. Muitas pessoas veem as gigantes de fast-food de hoje como fornecedoras de convenientes alimentos a um preço razoá-vel. Contudo, muitos consumidores e grupos ambientais têm manifestado suas preocupações. Eles chamam a atenção para o fato de o hambúrguer, o frango frito, a batata frita e outros alimentos vendidos em restaurantes fast-food possuírem alto nível de gordura e sal. Os produtos são coloca-dos em embalagens convenientes, mas que geram desperdício e poluição. Assim, ao procurar satisfazer os desejos do consumidor, as empresas de cadeias de fast-food podem prejudicar a saúde da população e causar problemas ambientais. Essas preocupações e conflitos levaram à orien-tação de marketing societal. Essa filosofia requer que os profissionais de marketing levem em consideração três fatores no momento de estabelecer sua política de mercado: lucros da empresa, desejos do consumidor e inte-resses da sociedade.

U.3 Marketing como processo Por essa dimensão, o trabalho de marketing segue um conjunto de

atividades logicamente encadeadas e executadas para alcançar resultados (trocar, gerar valor, satisfazer o cliente e atender os objetivos da empresa). As etapas do processo podem incluir atividades de pesquisa de mercado, análise da concorrência, definição de posicionamento e desenvolvimento de produtos.

É didático analisar o processo de marketing baseado em três partes: análise do contexto de marketing, gestão estratégica de marketing e ges-tão do composto de marketing. A representação do processo de marketing está na Figura 3.

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Análise do contexto demarketing

Valor percebido esatisfação do cliente

Desempenho empresarial

Gestão estratégica demarketing

Gestão do composto de marketing

Produto

Preço

Distribuição

Promoção

Contexto interno Contexto externo

Segmentação de mercado

Seleção demercado-alvo

Posicionamento

Estratégiascompetitivas

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Figura 3 – Componentes principais – Urdan; Urdan (2006)

Conforme você pode observar, o processo de marketing é compos-to por várias etapas. Para melhor compreendê-las, serão apresentadas a seguir:

U.3.U Análise Uo contexto Ue marketing O contexto de marketing reúne aspectos do ambiente (contexto exter-

no) e da empresa (contexto interno) com impacto social sobre as decisões, objetivos e ações da empresa em relação ao mercado, abrangendo agentes, fatos, mudanças e tendências ligadas aos seguintes domínios: economia, po-lítica, legislação, sociocultural, tecnologia, concorrência, fornecedores, dis-tribuidores e clientes (consumidores). Como essas variáveis que afetam o ambiente estão fora do controle da empresa, elas são chamadas de variáveis

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incontroláveis e podem mudar a todo instante. O contexto interno refere-se a planos, cultura, recursos e competências da empresa.

Exemplo: uma lei no Brasil exige que os supermercados e os de-mais estabelecimentos varejistas deixem visíveis os preços dos produtos no ponto de venda. Apesar de muitos conflitos promovidos pelos maiores varejistas brasileiros, que alegam aumento substancial nos seus custos, no final de tudo eles tiveram que cumprir as exigências da lei, adaptando-se às suas condições (LAS CASAS, 2006).

U.3.2 Gestão estratégica Ue marketing As decisões estratégicas estabelecem os objetivos e as ações amplas

que direcionam os objetivos e as decisões tático-operacionais. Na ges-tão estratégica de marketing estão as definições estratégicas da empresa perante o mercado: segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo, posicionamento e estratégias competitivas.

U.3.3 Gestão Uo composto Ue marketing A gestão do composto de marketing abrange questões táticas rela-

cionadas ao mix de marketing ou apenas a sigla 4 Ps (produto, preço, pra-ça e promoção) derivadas das decisões estratégicas, conforme descritas abaixo (McCARTHY, 1997):

• Produto: as decisões envolvem identificação de oportunidades de lançamento de produtos, serviços e marcas, a adequação deste às necessidades e aos desejos dos clientes, a formulação das estratégias de produto e linhas de produtos e o gerencia-mento do ciclo de vida do produto;

• Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço que gere vantagem competitiva e diferenciação para cada um dos produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilidade para a empresa e os demais parceiros do canal de distribuição;

• Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável dis-tribuição englobam a identificação e a escolha dos canais de marketing para que o produto/serviço esteja no lugar certo, no momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessidades;

• Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos inves-timentos em estratégias e atividades de comunicação promoção de vendas.

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Marketing práticoNome colocado à prova

“Leontino Balbo Júnior, da Native, quer transferir o valor da sua marca de açúcar orgânico para produtos que não fazem parte do negócio principal – e isso é estratégico”

“É das usinas da Native em Sertãozinho, no coração dos canaviais do interior paulista, que sai boa parte do açúcar orgânico que adoça pro-dutos de multinacionais como Danone, Nestlé e Kraft Foods em mais de 55 países. Nos últimos 20 anos, desde que fez a opção pela agricultura orgânica, a Native ultrapassou as fronteiras nacionais – é a líder mun-dial de seu mercado, com 34% de todas as vendas de açúcar orgânico. Seu faturamento anual está na casa de 70 milhões de reais. Mas apenas 15% disso vem da linha destinada ao varejo, como pacotes de 1 quilo e sachês. Leontino Balbo Júnior, de 48 anos, fundador da Native, precisa aumentar essa fatia. Isso é estratégico para que sua empresa se proteja de riscos típicos de um negócio que cresce num mercado com muito potencial. Entre eles estão a excessiva dependência de um único produto e a entrada de grandes concorrentes, como a Cosan, que recentemente passou a fabricar açúcar orgânico.

Para isso, nos últimos tempos a Native vem investindo em novos produtos. A maior parte deles pode ser consumida no café da manhã, como o açúcar. A diversificação inclui café solúvel, achocolatados, biscoitos e suco de laranja. A presença da marca foi reforçada com cam-panhas de degustação nos pontos de venda. No próximo ano, deverá ser criada uma rede de vendas de porta em porta, nos moldes do que fazem empresas de cosméticos, como a Avon. “Uma linha de produtos além do açúcar torna possível a empresa ser bem-sucedida na venda direta”, diz Balbo Júnior. “Os produtos chegam ao consumidor com preços mais baixos, e também aumentamos as margens com a eliminação de inter-mediários.” Com essas estratégias, Balbo Júnior espera um crescimento de 40% nas receitas em 2008....”

Belda, Francisco. Nome colocado à prova. Exame, SãoPaulo: Abril, ano 41. 29/11/2007

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Urdan e Urdan (2006) chamam de consistência vertical, correspon-dendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento, e estratégias competitivas) e os táticos (4Ps). Também importa obter a consistência horizontal do composto de marketing, isto é, coerência entre os objetivos e ações de produto, praça, promoção e preço. A Figura 4 mostra, de forma sintetizada, essas três dimensões, formando o processo de marketing e as forças que influenciam a estratégia de marke-ting de uma empresa. Essas três partes serão mais detalhadas e apresenta-das a você ao longo dessa apostila.

Ambientedemográfico /

econômico

Intermediáriosde marketing

Concorrentes

Fornecedores Públicos

Ambientepolítico / legal

Ambientesociocultural

Ambientetecnológico /econômico

Consumidores-alvo

Produto

Promoção

Praça Preço

Planejamento

de marketing

Controle demarketing

Análise de

markting

Implementação

de marketing

Figura 4 – Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa – Kotler; Armstrong (2003)

U.4 Desafios Uo marketing no novo milênio Os avanços tecnológicos, a rápida globalização e as contínuas mu-

danças econômicas e sociais estão causando profundas transformações no mercado, mudando também, consequentemente, aqueles que atendem esse mercado. Os principais avanços no marketing de hoje podem ser resumidos na “conectividade”. Nesse item vamos examinar, juntamente com Kotler e Armstrong (2003), as principais tendências e forças que es-tão mudando o panorama do marketing e desafiando suas estratégias neste novo milênio.

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U.4.U Tecnologias Ue conexão O motor do desenvolvimento das novas formas de ligação é, sem

dúvida, a tecnologia. A orientação estratégica, a geração de valor para o consumidor e ainda o portfolio negocial e operacional das empresas foram dimensões afetadas pelo boom tecnológico registrado, sobretudo, nas últi-mas décadas. Naturalmente estas ferramentas estão ao dispor dos gestores de marketing, no sentido de maximizar a abrangência e a eficácia das polí-ticas e medidas implementadas no mercado.

A Internet é, indubitavelmente, o expoente máximo dos desenvolvi-mentos tecnológicos que se têm vindo a registrar nos últimos tempos. As suas potencialidades são evidentes, permitindo maior e mais rápida circu-lação de informação à escala global.

Os profissionais de marketing podem criar bancos de dados detalha-dos e utilizá-los para atingir as pessoas individualmente com ofertas de-senvolvidas para suas necessidades específicas e seus padrões de compra. Com a nova onda de ferramentas de comunicação e propaganda (telefonia celular, aparelho de fax, CD ROOM, TV interativa etc.), estes profissio-nais podem concentrar-se nos clientes selecionados com mensagens di-recionadas. Por meio de comércio eletrônico, os clientes podem projetar, solicitar produtos e serviços e pagar por eles sem precisar sair de casa. Com isso, os avanços tecnológicos nas áreas de informática, informação, telecomunicações e transporte estão afetando toda a perspectiva do ma-rketing, na forma como se conecta com seus clientes, com seus parceiros de marketing e com o mundo ao redor.

U.4.2 Conexões com os clientes As empresas de ontem eram

voltadas para o marketing de mas-sa direcionado a qualquer clien-te que conseguissem alcançar. As de hoje selecionam seus clientes mais cuidadosamente e constroem relacionamentos diretos e duradouros.

A tendência, então, é perceber as necessidades de cada consumidor em particular, caminhando-se cada vez mais para

O marketing one to

one trabalha com a premissa de que clientes distintos devem ser

tratados de forma distinta. Baseia-se em clientes individuais e na personalização de

bens e serviços, por meio de um conhecimento profundo do mercado adquirido pelo diálogo e fe-edback de cada cliente. O marketing one to one

ajuda não apenas a conquistar mais clientes, mas também a retê-los.

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um conceito de marketing one to one. No entanto, apenas será oportuno e coerente captar clientes que tragam valor para a empresa, isto é, clientes que sejam lucrativos. Da mesma forma, a perspectiva da empresa é a de garantir uma relação duradoura com os seus clientes, de forma a garantir uma sustentabilidade dos seus lucros. Ainda nesta linha de análise, e ava-liando a importância das novas tecnologias, importa referir ao modelo do marketing direto, em que deve haver um contato direto entre o consumi-dor e a empresa, potenciado em uma redefinição do papel do consumidor, agora assumidamente parte ativa no desenho do processo de marketing (compras on-line).

U.4.3 Conexões com parceiros Ue marketing (interno e externo)

Em relação a parceiros internos, as empresas estão reorganizando suas operações para melhor alinhá-las às necessidades dos clientes, com a formação de equipes multifuncionais (profissionais de vendas e marke-ting, especialistas em operações e logística e analistas financeiros e de mercado), unindo todos os departamentos em torno de uma única causa: a criação de valor para o cliente. Por exemplo: a Procter & Gamble designa uma equipe de desenvolvimento de clientes para cada um dos principais clientes varejistas.

No que tange a parceiros externos, mudanças também estão ocor-rendo na maneira como as empresas se conectam com seus fornecedores, com seus parceiros de canal e até mesmo com seus concorrentes por meio da administração da cadeia de suprimento e de alianças estratégicas.

A gestão da cadeia de suprimentos descreve o canal que liga o pro-cesso produtivo de determinado produto a montante e a jusante. Tem sido, nos últimos anos, importante para as empresas como forma de assegurar maior controle sobre toda a fase de produção, distribuição e comercializa-ção de um determinado produto. Assim seria possível maior convergência do esforço de marketing em torno do processo sequencial e incremental de criação de valor.

Outro fator de destaque é o da criação de alianças estratégicas. As empresas perceberam que a criação de parcerias com outros grupos ga-rantia uma alavancagem operacional forte, permitindo criar mais valor e estruturar estratégias de marketing integradas.

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U.4.4 Conexões com o munUo ao nosso reUor Além de estarem redefinindo seu relacionamento com clientes e par-

ceiros, os profissionais de marketing estão reexaminando a maneira como se conectam com o mundo, devido à crescente globalização, ao aumento da preocupação com as responsabilidades ambiental e social e à utilização do marketing pelas organizações sem fins lucrativos e do setor público. O Quadro 4 sintetiza essas ideias comparando o “velho” pensamento de marketing com o “novo”.

O velho pensamento de marketing O novo pensamento de marketing

Conexões com os clientes

Ser voltado para vendas e produto. Praticar marketing de massa. Manter o foco nos produtos e nas vendas. Vender para os clientes. Aumentar a participação de mercado. Atender qualquer cliente. Comunicar-se por meio de mídia de massa.Fabricar produtos padronizados.

Ser voltado para o mercado e o cliente.Focalizar indivíduos ou segmentos de mercado selecionados. Manter o foco na satisfação e no valor para o cliente. Desenvolver relacionamentos com os clientes.Manter os clientes antigos. Aumentar a participação no cliente. Atender clientes lucrativos e “dispensar” os que não o são. Conectar-se diretamente com os clientes. Desenvolver produtos customizados.

Conexões com os parceiros de marketing

Deixar a satisfação e o valor para o cliente com vendas e marketing. Caminhar sozinho.

Engajar todos os departamentos na causa da satisfação e do valor para o cliente. Ser parceiro de outras empresas.

Conexões com o mundo ao redor

Mercado local. Assumir responsabilidade pelos lucros. Somente para empresas com fins lucra-tivos.Conduzir comércio em mercados reais.

Mercados local e global. Assumir responsabilidade social e am-biental. Incluir empresas sem fins lucrativos. Conduzir comércio eletrônico em merca-dos virtuais.

Quadro 4 – Conexões de marketing – Kotler; Armstrong (2003)

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AtiviUaUes – Questões para reflexão

01. Reveja as definições de marketing apresentadas na apostila e explique com suas próprias palavras o elas significam. Que contribuições o estudo da Administração Mercadológica traz para você como Administrador?

02. No seu ponto de vista, todas as organizações mudaram o seu foco de atuação, ou seja, deixaram de focar no produto ou na produção e agora estão trabalhando com o foco do cliente? Justifique.

Reflexão

Nesta unidade, foram apresentados os conceitos introdutórios de marketing. Você conheceu a evolução do conceito de marketing e as principais orientações da empresa em relação ao marketing. Foram abordadas também as relações existentes entre as três dimensões do marketing, ou seja, o marketing como troca, como filosofia e como pro-cesso organizacional.

Leitura complementar

Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e leia outros artigos de introdução de marketing.

ESPM: caso TECNISA http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/Central-

Cases/Revista Exame - artigo: “Que diabo é isso” http://www.ucb.br/comsocial/mba/texto_exame.doc

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Referências

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

McCARTHY, E. Jerome. Marketing essencial: uma abordagem ge-rencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

_________, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.

_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.

URDAN, Flávio T.; URDAN, André T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006

Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade, denominada “Ambiente de Marketing” nós fo-caremos nas forças que influenciam as ações mercadológicas da empresa. Vocês conhecerão as forças que compõem o micro e o macro ambiente. O gestor de marketing deve ficar atento a estas forças, pois, elas exercem in-fluência direta e ou indireta na empresa. Vamos mostrar aspectos inerentes a cada força do ambiente de marketing e a importância de se desenvolver uma análise de ambiente de maneira eficaz para identificar as oportunida-des e ameaças do mercado.

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Ambiente de marketingNesta segunda unidade iremos apresen-

tar a você conceitos relacionados ao am-biente de marketing, bem como o processo de

análise do ambiente de marketing, na busca pela identificação de oportunidades e ameaças.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que, após estudar o cenário em que a empresa

está inserida e o processo de análise de seu ambiente, você seja capaz de:

• identificar, descrever e explicar as principais características do ambiente mercadológico;

• compreender, descrever e explicar a importância e quais as influên-cias das variáveis demográficas, político-legais, socioculturais, eco-

nômicas, tecnológicas e naturais sobre a administração mercadológica. • identificar as dimensões competitivas e sua importância para os profis-sionais de marketing.

Você se lembra? Você se lembra da crise econômica no ano de 2008, puxada pela crise de crédito nos EUA? Reflita sobre as influências mercadológicas que esta crise econômica gerou para as empresas aqui no Brasil. Deixo uma dica para você: pense nas mudanças estratégicas em relação ao composto de marketing, que foram implementadas pelas empresas como forma de adaptação à crise mundial, ou seja, mudanças no portfólio de produ-

tos, estratégia de preços, distribuição e comunicação.

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Oportunidades: são forças

ambientais, não controláveis pela empresa, que podem favorecer a sua

ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto

perdurarem.Ameaças: são forças ambientais, não controlá-veis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica; podem ou não ser evitadas,

desde que conhecidas em tempo hábil.

Na primeira unidade foram apresentados os conceitos centrais de marketing e seu processo de gestão. Você pode perceber que o conceito de marketing vem evoluindo e que, atualmente, de acordo com a premissa do marketing holístico, no marketing tudo é importante – o consumidor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo – e muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abran-gente e integrada.

Assim, a administração de marketing requer atividades que se de-senvolvem na fronteira entre a organização e seus clientes, fornecedores, intermediários, concorrentes, entre outros agentes. E essas atividades ocorrem em um cenário de constantes mudanças que precisam ser monito-radas rotineiramente.

Então, você precisa entender, a partir de agora, como é o processo de análise do ambiente de marketing, na busca pela identificação de opor-tunidades e ameaças. Assim, serão apresentados e discutidos os principais conceitos referentes ao tema “ambiente de marketing”. Esta explanação servirá de base para que compreenda melhor a dinâmica pela qual o mer-cado passa no que se refere às influências que as variáveis do ambiente de marketing exercem nas estratégias mercadológicas da empresa.

2.U Análise Uo ambiente Ue marketingO processo de gestão de marketing inicia-se com uma análise

completa da situação da empresa. A empresa deve analisar seus mercados e ambiente de marketing a fim de descobrir oportunidades e evitar ameaças ambientais . Deve analisar suas forças e fraquezas e também as ações de mercados atuais e potenciais, para deter-minar as oportunidades que devem ser seguidas.

Nesse sentido, as empresas têm sucesso desde que adaptem os seus bens ou serviços ao ambiente de marketing atual e estendam essas relações aos clientes e demais públicos interessados na organização.

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Afinal, o que é análise ambiental? Segundo Affonso Neto (2005), a análise ambiental é a avaliação das

forças externas que atuam sobre a empresa e seus clientes e que propor-cionam o aparecimento de ameaças e de oportunidades. Caracteriza-se pelo estudo dos diferenciais e de todas as demais informações dos con-correntes, das políticas governamentais que influenciam os produtos e serviços, dos fornecedores, das expectativas dos clientes e das condições de operação da empresa. O objetivo é fornecer a base para a definição da estratégia de marketing a ser implementada.

O ambiente de marketing pode ser dividido em: • Macroambiente: é composto pelas mais amplas forças da so-

ciedade que afetam todo o microambiente. Neste conjunto, es-tão consagradas as forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

• Microambiente: é composto pelas forças que estão mais pró-ximas da companhia e que afetam a sua capacidade para servir os seus diversos clientes – empresa, fornecedores, canais de marketing, clientes, concorrentes e públicos.

As forças do macroambiente são incontroláveis, mas exercem influên-cias direta ou indiretamente na empresa. Para se adaptar às suas influên-

cias, os gestores de marketing manipulam as variáveis controláveis, que são o produto, o preço, a promoção, a distribuição.

De acordo com Churchill e Peter (2003), a análise ambiental capacita os profissionais de marketing a ter respostas para várias questões, como:

• Com que frequência a família média almoça ou janta fora? • Que leis podem afetar a escolha de determinada embalagem? • Os concorrentes estão planejando introduzir um aparelho de

fax com mais recursos ou qualidade superior?

2.2 O macroambiente Ua empresa Tavares (1991) menciona que a análise do macroambiente consis-

te em identificação, classificação e análise das variáveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa no desempenho da orga-nização, ou seja, a empresa opera num ambiente macroeconômico que proporciona oportunidades e ameaças. O macroambiente é composto por

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seis variáveis: variáveis demográficas, econômicas, político-legais, socio-culturais, tecnológicas e ecológicas ou ambientais.

Vamos conhecer um pouco sobre essas variáveis?

Variáveis demográficasA demografia estuda as diversas características da população mun-

dial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanças populacionais e sua distribuição geográfica (tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações), a sua estrutura etária e familiar, as variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada popu-lação, as características educacionais, o composto étnico, as tendências e o desenvolvimento do mercado (KOTLER, 2000).

Neste sentido, o estudo do ambiente demográfico é de grande inte-resse para os profissionais de marketing porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados. O crescimento da população mundial tem grandes implicações nos negócios, uma vez que pode significar neces-sidades crescentes a serem satisfeitas; dependendo do seu poder aquisitivo, pode também significar oportunidades crescentes de mercado. O Quadro 5 mostra, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de merca-do que as empresas precisam analisar no âmbito demográfico.

Aumento da população e tendências de crescimento

Mercados com potencial de crescimento para alargar a gama produtos/serviços: União Europeia, Europa de Les-te, América do Norte, China. Fatores de aumento população: • Baixa taxa de mortalidade (especialmente infantil); • Aumento da esperança média de vida; • Aumento da população – Aumento das necessidades para satisfazer – Mais procura! Contudo, o aumento mercado depende também do poder de compra. Ex. China: Filhos únicos – Têm tudo de bom. Oportuni-dade para empresas de brinquedos (Lego, Mattel) entra-rem neste mercado.

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Mudança da estrutura etária de uma população

• Profissionais de marketing não criam produtos especí-ficos para cada geração. É necessário especificar mais os targets (público - características muito distintas.• Países ricos – decréscimo da taxa de natalidade – o de-sejo de melhorar o nível de vida das famílias; mulheres desejam trabalhar, melhoria dos métodos de contracep-ção e planejamento familiar faz com que se tenha menos crianças; • Aumento esperança média de vida – no futuro a % de pessoas com mais de 65 anos irá aumentar radicalmente; • Aumento da procura de produtos e serviços relaciona-dos com a saúde – devem ser identificadas novas oportu-nidades de negócio inerentes a esta tendência.

Mudança familiar

• A noção de família tradicional vem perdendo peso; pes-soas têm casado mais tarde e têm menos filhos; • Aumento da taxa de mulheres no mercado de trabalho;• Aumento de casais homossexuais;• Aumento do mercado de limpeza, comida rápida;• Negócios relacionados a automóveis, como seguros, ser-viços financeiros especialmente direcionados a mulher.

Aumento do nível edu-cacional da população

Com a abertura dos países do Leste e desenvolvimento da Ásia, maiores investimentos na educação estão previstos. Esta tendência aumentará a procura por produtos de qua-lidade, livros, viagens, computadores portáteis, internet.

Quadro 5 – Análise das tendências e oportunidades no âmbito demográfico – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

O profissional de marketing deve prestar atenção às características culturais de cada país, o poder de compra e o perfil dos consumidores, pois a diversidade irá existir sempre, apesar da crescente convergência da econo-mia mundial, e empresas deverão identificar essas diferenças e desenvolver as estratégias de marketing apropriadas a cada local/país/região.

No Brasil, por exemplo, a família está seguindo padrões de outros países em que há lei de divórcio. Famílias separadas que procuram reco-meçar, muitas delas tendo na liderança as mulheres, mudam também o hábito de consumo, passando a consumir produtos semiprontos, a viver

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em apartamentos menores, a comprar mobílias adequadas ao novo padrão de moradia etc. (LAS CASAS, 2006).

Variáveis econômicas São considerados aqui os fatores econômicos que envolvem o mercado

em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia po-dem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atuar. O ambiente econômico consiste, então, em fatores que afetam o poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor.

Os países diferem muito quanto aos seus níveis de distribuição de renda. Alguns têm economia de subsistência, consome a maior parte de seus produtos agrícolas e industriais, oferecendo, portanto, poucas oportunidades de mercado. No outro extremo vêm os países de economia industrial, que constituem os mercados ricos, com muitos tipos de bens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Neste sentido, vale observar que os consumidores passam por diver-sos cenários econômicos, e as empresas precisam permanecer alertas às possíveis mudanças de estratégias, mantendo este consumidor e os possí-veis benefícios que ele possa trazer.

No Brasil, por exemplo, a desvalorização do real em agosto de 2001 e o racionamento de energia elétrica causaram prejuízos imediatos para a maioria das empresas de energia elétrica. Outro setor que sofreu os efeitos da situação econômica do período foi o de bens de capital. Dessa forma, as empresas, diante das incertezas do mercado, passaram a reduzir os investi-mentos em máquinas e equipamentos. Porém, a economia muitas vezes faz o efeito contrário: enquanto os eventos econômicos são ameaças para algu-mas empresas, tornam-se oportunidades para outras (LAS CASAS, 2006).

Alguns exemplos de mercados e empresas que saíram favorecidos com a crise citada são citados por Las Casas (2006):

• O mercado imobiliário foi um exemplo de mercado beneficiado com as incertezas e os efeitos da economia. Muitas pessoas, com a insegurança e a instabilidade, procuraram investir em ativo real, e as compras em imóveis cresceram muito;

• A Azaléia, empresa gaúcha de calçados femininos, teve cresci-mento em exportações de 74%. As exportações foram benefi-ciadas pela política cambial;

• Uma empresa Argentina, líder na fabricação de aquecedores e fogões a gás, lucrou com a crise da energia.

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O Quadro 6 apresenta, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no âmbito econômico.

Melhoria da distribuição e mudanças no poder de compra

• Grande desenvolvimento da tecnologia e co-municações desenvolvidas; • Aumento do poder de compra em Singapura, Taiwan e Coreia do Sul. Contudo, a instabili-dade na economia asiática tem implicações nos mercados internacionais. Deve-se identificar qual o poder de compra desses países para daí extrair as oportunidades que nos trazem. • Países com baixo poder de compra tendem a comprar produtos com maior valor acrescentado.• Profissionais de marketing têm de potenciali-zar o valor agregado dos seus produtos, com a combinação de qualidade do produto, bom ser-viço e preço justo.

Mudança nos padrões de gastos dos consumidores

• Gastos em diferentes bens dependem dos ren-dimentos das famílias, porém gastos em bens primários não alteram muito com o aumento do rendimento familiar. • Deve-se estar bastante atento às variações da economia nos diversos mercados, de modo a poder aproveitar grandes aumentos do poder de compra e enfraquecer as ameaças da situ-ação contrária.

Quadro 6 – Análise das tendências e oportunidades no âmbito econômico – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Variáveis político-legais Sabe-se que o ambiente político-legal é constituído principalmente

por leis, agências governamentais e grupos de pressão. As leis, principal-mente no Brasil, devem ser vistas com grande atenção, pois elas podem inviabilizar um produto, um serviço ou um empreendimento. Desta for-ma, convém salientar que as organizações podem ser afetadas devido à influência e às limitações que este ambiente propõe.

Cobra (1992) destaca que a cada dia surgem novas leis que interferem no negócio de vários setores de atividades. São leis que regulam as localiza-ções das empresas, que impedem a poluição, que regulam a propaganda, que controlam os preços, que protegem os consumidores, e assim por diante.

No Brasil, as empresas buscam nas leis a proteção ou o motivo para iniciar um processo contra outras empresas ou consumidores e vice-versa.

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Para auxiliar os consumidores, o Código de Defesa do Consumidor veio também aumentar o apoio dado ao mercado, principalmente do ponto de vista do consumidor.

Para se ter conhecimento sobre as leis federais que afetam o ma-rketing, leia sobre o tema “Leis que afetam o marketing” em: CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2003 p. 31-33.

O Quadro 7 demonstra, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no âmbito político-legal.

Negócios regu-lamentados pela Legislação

Todos concordam que leis bem elaboradas encorajam a competição e permitem concorrência justa e transparente.O Governo criou uma política “public policy” para orientar o comércio, ou seja, um conjunto de leis e regulamentos que limitam os negócios para o bem da sociedade como um todo. Este tipo de legislação tem aumentado gradualmente ao longo dos anos. Existem alguns exemplos disto: EU, EUA, Tailândia e Índia. Mas compreender esta política não é fá-cil, pois tem algumas implicações: • as leis são criadas em diferentes níveis (EUA: nível fede-ral, estatal e local); • as regulamentações estão em mudança constante (o que era permitido ontem é proibido hoje e o inverso). As orga-nizações devem-se manter atualizadas no que se refere à legislação e à sua possível interpretação. Propósitos desta legislação: • proteger as empresas umas das outras (quando as empre-sas não conseguem vencer a concorrência, tentam neutrali-zá-la. É preciso combater isto); • proteger os consumidores (sem concorrência, as empre-sas não atenderiam às verdadeiras necessidades dos con-sumidores, podendo até mesmo enganá-los por meio de publicidade enganosa e prejudicá-los); • proteger os interesses da sociedade (negócios lucrativos nem sempre melhoram a qualidade de vida das pessoas. É preciso assegurar que as organizações assumem a sua responsabilidade pelos seus custos sociais na sua produção ou nos seus produtos).

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Crescimento de grupos públicos de interesse

O “consumerismo” tem aumentado e está operando em vários níveis. Mas, além dos “consumeristas”, as empresas devem tam-bém considerar: protetores do meio ambiente, mulheres, crianças, minorias étnicas, idosos, deficientes.

Aumento da ênfase na ática e em ações sociais responsáveis

As leis existentes não conseguem cobrir todas as irregu-laridades possíveis. Por esta razão, as empresas gover-nam-se por códigos sociais de ética profissional. Quase todos os aspectos do marketing envolvem questões éticas. No entanto, a ética é bastante subjetiva, e pessoas bem intencionadas podem não concordar honestamente com a ação mais correta numa situação em particular. O “boom” em e-commerce e Internet tem levantado mui-tas questões éticas sociais, principalmente com relação à invasão de privacidade, visto que os dados das pessoas, quando colocados on-line, são abusivamente aproveita-dos e utilizados pelo marketing. Outro problema é tentar restringir o acesso de menores a determinados sites, por exemplo sites de armas ou pornográficos.

Quadro 7 – Análise das tendências e oportunidades no âmbito político-legal – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Variáveis socioculturais O ambiente cultural é constituído por instituições e forças que

afetam os valores mais básicos da sociedade, as suas percepções, pre-ferências e comportamentos, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia etc. Assim, as variáveis estão relacionadas ao grau em que a cultura de um mercado pode comprometer a aceitação de um determina-do produto ou serviço.

Toda cultura é formada por subculturas, um grupo de pessoas que mantém crenças e valores homogêneos entre si, porém diferenciados por influências geográficas, raciais ou mesmo religiosas. Assim, por exemplo, um consumidor da região Sul do país terá hábitos diferentes dos do con-sumidor da região Nordeste. Essas diferenças ajudam a determinar as di-versidades nos hábitos de consumo, em decorrência do clima e da região (LAS CASAS, 2006).

Os valores culturais de uma sociedade podem ser demonstrados pelas próprias relações das pessoas; tanto com elas mesmas ou com os outros, com a sociedade e também com a natureza. Para Cobra (1992), o ambiente social é influenciado por crenças, valores e normas que di-

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rigem os comportamentos dos indivíduos e organizações a uma grande variedade de situações. Como qualquer outro ambiente, o ambiente cultural e o social estão em constante mutação, e o impacto dessas mu-danças pode vir a alterar as preferências dos consumidores ou redefinir as praticas de marketing.

Las Casas (2006) cita, como exemplo, a mudança de valores em relação ao meio ambiente. Vender produtos feitos em couro, principal-mente, de animais exóticos como jacaré, encontra uma legião de críticos. Ambientalistas ajudam a interferir em atitudes e, inclusive, ajudam na elaboração de novos projetos de lei.

O que é importante notar é que há grupos de consumidores que têm comportamentos semelhantes em diferentes partes do mundo. Com a fa-cilidade de comunicação e globalização, os mercados de muitos produtos tornaram-se globais. Uma empresa pode abordar grupos de consumidores em diferentes mercados com produtos e serviços muito parecidos. Para isso, é necessário identificar os grupos e suas localizações. Exemplo disso é um movimento recente que atinge diferentes partes do planeta: o movi-mento/festa rave. O movimento tomou uma magnitude tal que as festas raves são encontradas hoje na Europa, na África, na Tailândia, no Brasil e em outros países (LAS CASAS, 2006).

O Quadro 8 demonstra, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no âmbito sociocultural.

Persistência dos valores culturais

Na sociedade existem alguns valores e crenças que persistem ao longo do tempo. Existem dois tipos de crenças: • “Core Beliefs” (crenças primárias ou centrais): pas-sados de pais para filhos e fortalecidos por ensino, educação e religião. Não são facilmente moldáveis ou mudados. • “Secondary Beliefs” (crenças secundárias): podem ser moldáveis. O marketing vai atuar sobre estas cren-ças e valores.

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Mudanças nos valores culturais secundários

O marketing pretende prever as mudanças culturais para captar novas oportunidades ou novas ameaças. Os principais valores culturais da sociedade são ex-pressos na visão das pessoas sobre elas próprias, sobre os outros, sobre as organizações e sobre a sociedade. • Visão das pessoas sobre elas mesmas: a importância que as pessoas dão aos outros ou a elas próprias de-pende muito de indivíduo para indivíduo. Se há quem viva para seu prazer pessoal, há quem procure a sua realização em elementos externos. Os consumidores são estas pessoas, que usam os produtos, as marcas e os serviços para se exprimirem e só adquirem pro-dutos e serviços com os quais se identifiquem. Atu-almente, vivemos numa sociedade mais comedida e conscientizada dos seus gastos, mais orientada para valores mais sólidos como a família. A constatação deste fato pode ser uma grande oportunidade para certas empresas (servem às necessidades mais bási-cas e que têm produtos de real valor).• Visão das pessoas sobre os outros: as pessoas querem estar com as outras e servi-las no que puder (caridade, voluntariado etc.). Isto implica maior procura por bens e serviços de “suporte social”, ou seja, jogos, férias familiares, clubes e outros.• Visão das pessoas sobre as organizações: as pesso-as querem trabalhar para as grandes organizações e, em contrapartida, esperam que estas se acarretem do trabalho social. Mas, recentemente, a confiança e a le-aldade dos trabalhadores nas instituições e nas orga-nizações têm decrescido. As organizações necessitam claramente de novas formas de ganhar novamente a confiança dos seus trabalhadores e consumidores, re-vendo a sua comunicação, passar uma imagem e men-sagem honesta.• Visão das pessoas sobre a sociedade: a orientação de cada pessoa influi no seu consumo, nível de pou-pança e atitude face ao mercado, podendo ser: pa-triotas (defendem a sociedade); reformistas (querem mudar a sociedade); e “malcontents” (querem deixar a sociedade).

Quadro 8 – Análise das tendências e oportunidades no âmbito sócio-cultural – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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Variáveis tecnológicasPrincipalmente nos dias atuais, em que a tecnologia evolui cons-

tantemente, esta variável deve ser considerada em qualquer análise de ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se torne obsoleto rapidamente (KOTLER, 2000).

Para Cobra (1992), as mudanças tecnológicas decorrentes das ino-vações frequentes podem tornar obsoletos os produtos e/ou os processos de fabricação. Mais do que isso, os recursos tecnológicos podem consti-tuir-se numa poderosa vantagem competitiva para se enfrentar a guerra de mercado, pois a tecnologia afeta as relações entre consumidores e empre-sas [...]. Com o avanço acelerado das mudanças tecnológicas, novas ideias têm sido introduzidas muito rapidamente. Isto pode mudar por completo o cenário de determinado mercado, os desafios não serão técnicos, mas comerciais, para desenvolver usos e aplicações de novos produtos.

Dessa forma, as novas tecnologias não podem ser ignoradas pelas empresas por dois motivos: são as fontes de novos mercados e novas oportunidades; e porque substituem a tecnologia antiga (a empresa pode mesmo falir por não substituir a sua tecnologia).

Las Casas (2006) cita, como exemplo, o Grupo Pão de Açúcar, que investiu US$ 4 milhões na rede desde o início do ano 2000. A empresa faz negócios com seus fornecedores eletronicamente. A Editora Abril, tam-bém acompanhando a nova tendência, procurou vender assinaturas de re-vistas na Internet por meio de uma filiação on line. A tática é oferecer aos sites filiados – que exibirão o banner da empresa gratuitamente – a parti-cipação sobre as vendas. Em três dias, 25 portais aderiram à iniciativa.

Observa-se, então, que as empresas estão usando a Internet para co-mercialização das mais diversas formas, ora para compra ora para venda, tanto entre empresas como entre empresa e cliente.

O Quadro 9 mostra, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no âmbito tecnológico.

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Rápido ritmo de mudanças tecnoló-gicas

A velocidade de transformação das tecnologias é de tal forma acelerada que a maior parte dos pro-dutos existentes na atualidade não existia no sécu-lo passado.Os ciclos de vida dos produtos tecnológicos são curtos, tornando muito difícil para as empresas acompanhar o seu ritmo. Exemplos: computado-res. O que as empresas precisam fazer é tentar perceber se as mudanças tecnológicas vão afetar ou não, de forma continuada, os seus produtos e a satisfação dos seus clientes.

Altos orçamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento)

As inovações tecnológicas exigem altos investi-mentos em P&D, de tal forma que existem par-cerias entre governos e empresas (por meio de programas). Preocupações dos programas: • ajudar as empresas a fazer os investimentos; • combater o aumento da concorrência internacio-nal (vinda principalmente do Japão).

Concentração nas pequenas melhorias

Face aos elevados volumes de capital necessários, algumas empresas têm preferido fazer pequenas melhorias nos seus produtos e serviços em vez de grandes inovações. Muitas empresas escolhem mesmo apenas copiar os produtos dos seus con-correntes. Assim, surge uma situação na qual as tecnologias deixaram de ser uma tática ofensiva para ser me-ramente defensiva.

Crescente regula-mentação

Com o aumento da complexidade dos produtos, tornou-se necessário proteger os consumidores. Desta forma, agências governamentais investigam e retiram do mercado todos os produtos que consi-deram prejudiciais para os consumidores. Resultados: • custos mais altos em investigação; • necessidade de mais tempo entre a ideia e a en-trada do produto no mercado.

Quadro 9 – Análise das tendências e oportunidades no âmbito tecnológico – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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Marketing verde são atividades de marketing destinadas a minimizar os efeitos negativos so-bre o ambiente físico ou melhorar sua qualidade.

Variáveis ambientais A preocupação com o meio ambiente passou a ser um dos principais

tópicos da vida moderna neste novo século, surgindo vários movimentos ambientalistas. Os profissionais de marketing estão sendo “obrigados” a fazer adaptações diferentes, a fim de lidar com a pressão das entidades e com as novas necessidades e os novos desejos do consumidor em relação a considerações com o meio ambiente.

Dessa forma, os profissionais de marketing devem considerar como ameaças quatro tendências do meio ambiente: escassez de matéria-prima, aumento do custo de energia, aumento da poluição e intervenção governa-mental na administração de recursos naturais.

Uma ameaça ao meio ambiente é um desafio apresentado por uma tendência desfavorável ou um distúrbio específico no meio ambiente e que levaria, na ausência de uma ação objetiva de marketing, a estagnação ou a falência da empresa, do produto ou da marca (KOTLER, 2000).

Las Casas (2006) cita como exemplo empresas multinacio-nais como a 3M, a Procter & Gamble, a Du Pont no que tange a investimentos na preservação do ambiente e no marketing verde. Os investimentos são os mais diversificados possíveis, variando desde pesados mecanismos que evitam a poluição até traba-lhos ecológicos que envolvem os profissionais de uma empresa.

O Quadro 10 demonstra, de forma resumida, algumas tendências e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no âmbito ambiental (natural).

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Escassez de recursos

• Água e ar pareciam recursos infinitos, contu-do apresentam graves problemas; • Poluição do ar (grandes cidades) e falta de água (em algumas partes do mundo); • Recursos, como as florestas, têm sido utiliza-dos de forma inadequada; • Recursos não renováveis (petróleo) apresen-tam sérios problemas.

Aumento do custo da energia

• Petróleo – problema para o crescimento eco-nômico (grandes economias dependem deste recurso) • Procura de energias alternativas

Aumento da população

• Indústria tem sido responsável pela deteriori-zação da qualidade ambiental; • Tentativa de mudança das atitudes face aos problemas ambientais – produção de mais pro-dutos ecológicos, recicláveis, biodegradáveis. • Obrigações ambientais implicam aumento dos custos para a empresa, mas também a pos-sibilidade de aumentar o lucro; • Existe nicho de mercado que se encontra dis-posto a pagar mais por produtos amigos do am-biente. Contudo, este nicho ainda é pequeno no mercado mundial; • Apesar do aumento da pressão ambiental, a empresa terá de conseguir encontrar um balan-ço entre as preocupações ambientais e o negó-cio em si.

Intervenção governa-mental na gestão de recursos naturais

•Tentativa de influenciar as empresas a aceitar mais a responsabilidade social; •Em alguns países o Estado ajuda indústrias a atingir o nível de preocupação ambiental dese-jado, compartilhando alguns custos; •Em países mais desenvolvidos, principalmen-te, existem bastantes parcerias entre empresas e governo neste sentido; •Existem empresas também cujo esforço passa por desenvolver estratégias sustentadas de me-lhoramento do meio ambiente, respondendo à procura dos consumidores de produtos que não causam perigos ambientais.

Quadro 10 – Análise de algumas tendências no âmbito ambiental – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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Enquanto a análise do ambiente externo proporciona ao gestor a identificação de oportunidades e ameaças, a análise do ambiente interno

permite identificar os pontos fortes e fracos da empresa.

2.3 O microambiente Ua empresa A tarefa da administração de Mmrketing é atrair clientes e relacio-

nar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfação. Mas essa tarefa não pode ser realizada apenas pelos gerentes de marketing. O sucesso deles depende também de outros agentes do microambiente da empresa. A par-tir de agora iremos analisar cada um deles.

A empresaOs diretores de marketing devem trabalhar em consonância com

o alto escalão e com as diversas áreas e/ou departamentos da empresa (departamento financeiro, P&D, departamento de produção e compras, departamento de Contabilidade). O trabalho desenvolvido por esses de-partamentos tem impacto nos planos e ações do departamento de marke-ting. De acordo com a óptica de marketing, todas aquelas funções devem “pensar no consumidor” e trabalhar em harmonia de forma a proporcionar um nível superior de valor e satisfação do cliente.

Alto escalão

O alto escalão estabelece a missão, os ob-jetivos, as estratégias mais amplas e a polí-tica da empresa. Os gerentes de marketing tomam decisões de acordo com os planos desenvolvidos por esses membros.

Departamento financeiro Preocupação em encontrar e utilizar fun-dos para que o plano de marketing seja efetuado.

Departamento de P&D Concentra-se em desenvolver produtos seguros e atraentes.

Departamento de compras Preocupação em conseguir suprimentos e materiais

Departamento de produção Preocupação em produzir a quantidade de produtos desejada com a qualidade alme-jada.

Departamento de contabilidade Preocupação em mensurar as receitas e os custos para ajudar o marketing a identificar se seus objetivos estão sendo alcançados.

Quadro 11 – O ambiente interno da empresa – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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FornecedoresEntende-se por fornecedores o conjunto de empresas e indivíduos

que disponibilizam os recursos necessários para a companhia produzir os seus bens e prestar os seus serviços.

Eles são um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente o marketing, pois de-vemos considerar a disponibilidade do seu fornecimento – atrasos, greves de trabalhadores, quedas de abastecimentos, que podem originar custos e alterar a o nível de satisfação dos clientes. Um aumento nos custos de suprimentos pode forçar a alta dos preços, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa.

Intermediários de marketing Estes consistem no conjunto de empresas que podem ajudar a or-

ganização a promover, vender e distribuir os seus bens aos consumidores finais. Incluem revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de marketing e intermediários financeiros. Dessa forma, são elementos fundamentais na criação de valor ao nível do sistema de dis-tribuição, sendo que a empresa tendo noção de que não depende somente da sua própria performance, deverá estabelecer relações com um conjunto forte de fornecedores e intermediários, de forma a otimizar o desempenho de todo o sistema. Nesta categoria estão incluídas:

• Revendedores (atacadistas e varejistas): indivíduos e orga-nizações que compram bens e serviços para voltarem a vender, obtendo uma margem de lucro inerente ao processo. Estas empresas, por vezes, poderão dispor de uma capacidade e poderes tais que lhe permitam ditar os termos e as regras dos contratos de distribuição, ou mesmo fechar a entrada de dado produto em mercados (elevado poder negocial);

• Empresas de distribuição física ou operadores logísticos: incluem empresas de armazenagem, transporte e outras que ajudam a empresa a estocar e entregar seus bens, do seu ponto de origem aos diversos destinos. Nas políticas de distribuição, é essencial determinar as formas de envio dos bens, tendo em conta fatores como o custo, a segurança e a rapidez de serviço;

• Agências de serviços de marketing: incluem as empresas de pesquisa de marketing, agências de publicidade, firmas de

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media, empresas de consultoria de marketing e fornecedoras de outros serviços que ajudam a empresa a promover os seus produtos para os mercados corretos. A performance destas firmas deve ser alvo de uma análise regu-lar, sendo que poderão fazer substituições quando o desempe-nho não for adequado;

• Intermediários financeiros: incluem bancos, companhias de crédito, empresas de seguros e outros negócios que podem ajudar a organização nas suas transações financeiras ou na constituição de seguros contra o risco associado à compra e venda de bens.

ClientesAs empresas devem estudar com especial atenção os seus mercados

de clientes de forma bastante profunda, devido às características específi-cas inerentes a cada um. Podemos encontrar diversas categorias de merca-dos de clientes, a saber:

• Mercados de consumidores: consistem em indivíduos e famí-lias que compram bens e serviços para consumo pessoal;

• Mercados de negócios (business markets): compram bens e serviços para utilizarem posteriormente no seu próprio proces-so produtivo;

• Mercados de revenda: compram produtos e serviços para vol-tarem a vender, obtendo assim uma margem de lucro;

• Mercados institucionais: são constituídos por diversas insti-tuições (escolas, hospitais, prisões) que fornecem produtos e serviços às pessoas que estão ao seu cuidado;

• Mercados governamentais: são constituídos por agências de governo que compram os seus bens e serviços tendo em vista a produção de serviços públicos ou a transferência dos bens e serviços para os que necessitam;

• Mercados internacionais: consistem nos compradores que estão em outros países.

ConcorrentesSegundo o conceito de marketing, para ser bem-sucedida, a empresa

deve satisfazer as necessidades e os desejos de seus clientes melhor que seus concorrentes. Portanto, os profissionais de marketing não devem apenas visar às necessidades do público-alvo, mas também alcançar van-

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tagens estratégicas, posicionando suas ofertas contra as de seus concor-rentes na mente dos consumidores.

Os economistas descrevem quatro tipos principais de concorrência, conforme demonstra o Quadro 12:

Tipos de concorrência Definição

Concorrência pura

Um tipo de concorrência que ocorre quando há muitos vendedores de produtos idênticos e cada vendedor tem uma participação relativa-mente pequena no mercado. Tanto comprado-res como vendedores podem entrar facilmente no mercado. Exemplo: mercados de hortifrutigranjeiros

Concorrência monopolista

Um tipo de concorrência que ocorre quando há muitos vendedores de produtos similares, mas com alguma diferenciação, e cada vendedor tem uma participação relativamente pequena no mercado. Exemplo: bancos competem com outros ban-cos, cooperativas de crédito e instituições de poupança e empréstimos para fornecer serviços financeiros a indivíduos e empresas. Nesse sen-tido, forçam os profissionais de marketing a en-contrar maneiras de distinguir seus produtos.

Oligopólio

Um tipo de concorrência que ocorre quando poucos vendedores de produtos muito simila-res controlam a maior parte do mercado. Exemplo: viagens aéreas e serviço telefônico fixo. Esses são setores com altos custos iniciais, o que é uma razão importante para a existência de um pequeno número de concorrentes.

Monopólio

Uma situação em que uma única empresa vende um produto em uma área de mercado, possuindo grande controle sobre os preços que cobra. Os monopólios, porém, estão diminuin-do muito na economia brasileira. As empresas telefônicas já foram monopólios nas regiões a que atendiam, mas a privatização e leis fede-rais estimularam a concorrência no setor.

Quadro 12 – Tipos de concorrência – Adaptado de Churchill; Peter (2003)

O ambiente competitivo O objetivo da análise do ambiente competitivo é ajudar as organi-

zações a desenvolver uma vantagem competitiva (a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mer-cado valorize) e identificar as forças competitivas, que os profissionais de

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marketing devem levar em consideração em relação a como elas podem afetar o setor e a sua organização. Pensando nisso, Porter (1986) elaborou o conceito das “Cinco Forças” para analisar a estrutura de cada indústria (setor), o qual depende da análise: da ameaça dos concorrentes, do poder de negociação dos clientes, do poder de negociação dos fornecedores, da ameaça de produtos ou serviços substitutos (alternativos) e dos movimen-tos da concorrência atual, conforme mostra a Figura 5.

RIVALIDADEENTRE OS

CONCORRENTES

Poder doscompradores

Poder dosFornecedores

Produtos substitutos

Entrada de concorrentes potenciais

Figura 5 – Cinco forças competitivas de Porter – Porter (1986)

Rivalidade entre os concorrentes Quando falamos em concorrentes, pensamos em rivalidade, com-

petição. Desta forma, todas as manobras realizadas pelas empresas ob-jetivam conseguir uma posição mais favorável para a manutenção de um mercado ou ampliação do mesmo. Às vezes empresas rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também à inovação, ao marketing etc.

A empresa que tem maior flexibilidade para responder aos ataques da concorrência tem, sem dúvida, maiores chances de crescimento ou so-brevivência. Nesse aspecto, deve-se analisar:

• número de concorrentes; • taxa de crescimento da indústria; • diversidade de concorrentes; • complexidade e assimetria informacional; • nível de publicidade.

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Para que você compreenda um pouco mais sobre a importância de se conhecer o ambiente e monitorar as manobras da concorrência, leia o livro: TZU, S. A arte da guerra. Tradução de Pietro Nasseti.. ed. (em português).

São Paulo: Martin Claret, 2005.141p.

Ameaça de novos entrantes ou de concorrentes potenciais Os novos concorrentes representam a ameaça de novas estratégias,

respaldadas no interesse de ganhar mercado, normalmente com investi-mentos consideráveis para atingir seus objetivos. Sua entrada é dificultada, ou não, pela reação dos concorrentes existentes e por barreiras à entrada como, por exemplo, tecnologia especializada, aspectos governamentais e diferenciação de produto (características que chamam a atenção do cliente para determinado produto).

Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se, pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras, ficará muito difícil para o concorrente “roubar” os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabeleça no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, devendo, portanto, pensar duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também pode ser conhecida como ameaça da entrada de no-vos concorrentes, ou mesmo barreiras à entrada de concorrentes.

Exemplos de barreiras à entrada: • existência de barreiras de entrada (patentes, direitos etc.); • acesso aos canais de distribuição; • diferenciação dos produtos; • exigências de capital; • políticas governamentais; • marca; • vantagens absolutas de custo; • economia de escala; • custos de transição.

Poder de barganha dos fornecedores Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de ma-

térias-primas, componentes e serviços para a empresa podem ser fonte de

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poder. Basicamente, a força dos fornecedores, ou seu poder de barganha, está associada à importância de sua participação em uma indústria, ou seja, quanto menor o número de fornecedores, mais forte é o seu poder de estabelecer as regras para as empresas que usam seus insumos.

Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa ou, por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos ou, ainda, se tiver grau de diferenciação dos insumos. Ter somente um forne-cedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito mais em relação à concorrência.

Poder de barganha dos compradores (clientes) Na outra ponta, os compradores exercem forte influência por exigi-

rem, sempre, mais qualidade por preço menor. Da mesma forma que com os fornecedores, a grande concentração em vendas para poucos compra-dores permite a estes estabelecerem as regras de negociação. Os clientes terão poder de negociação quando existirem no mercado:

• preço da compra total; • disponibilidade de informação do comprador em relação ao

produto; • existência de produtos substitutos.

Ameaça de produtos substitutos Novas alternativas de produção, novas tecnologias e a descoberta de

novos usos para os produtos existentes atuam melhorando a relação entre preço e desempenho em comparação a um produto da indústria atual. Neste sentido, podemos citar, por exemplo, o uso da fibra ótica para trans-missão de dados e a tecnologia digital em telecomunicações.

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado – os quais, analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas – é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim, os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos nor-mais, como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Outro fator seria que o produto comercializado ou produzido pela empresa pode tornar-se obsoleto com o tempo. Para isso não acontecer, é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mes-mo um novo produto. A organização deve ficar atenta às novas mudanças/

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tendências do mercado/produto. Caso nada seja feito, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

Estas cinco forças, em conjunto, determinam a lucratividade de uma indústria. O importante é definir uma posição menos vulnerável a estas forças, o que pode ser conseguido pelo fortalecimento do relacionamento com os clientes, pela diferenciação do produto (seja em suas característi-cas, seja na forma como é comunicado ao cliente), pela diversificação da carteira de clientes e fornecedores (menor concentração de negócios nas mãos de poucos), pelo desenvolvimento de novas tecnologias ou, o que é vital, pelo desenvolvimento da capacidade de responder rapidamente a uma estratégia do concorrente.

Públicos Público é um grupo que tem atual ou potencial interesse ou que

cause impacto na capacidade de uma empresa atingir os seus objetivos. Podemos identificar sete diferentes tipos de público:

1. Financeiro: estes influenciam a capacidade da empresa de obter fundos (incluem bancos, casas de investimento e stakeholders);

2. Mídia: publicam notícias, artigos e editoriais. Entre eles estão os jornais, as revistas, as emissoras de rádio e a televisão;

3. Governamental: a empresa deve considerar as medidas to-madas pelo governo. Os profissionais de marketing devem consultar advogados da empresa para informar sobre questões relacionadas à segurança dos produtos e à propaganda engano-sa, entre outras;

4. Grupos de interesse (ações de cidadãos): as decisões de marke-ting de uma empresa podem ser questionadas por organizações de consumidores, grupos ambientais, grupos minoritários e grupos de pressão.

5. Locais: nesta categoria estão incluídas associações comuni-tárias e de moradores da região da empresa. Atente-se, por exemplo, na postura que muitas empresas têm adotado, pro-movendo encontros de atendimento, respondendo a questões e participando em causas da comunidade;

6. Geral: a companhia deverá preocupar-se com as atitudes do público geral em relação a seus produtos e atividades, pois, como se sabe, a imagem pública de uma organização afeta as suas vendas;

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7. Interno: nesta categoria estão incluídos os seus funcionários, gerentes, diretores e voluntários. Grandes empresas utilizam boletins internos e outros meios para informar e motivar seu público interno.

Uma organização tem que saber direcionar os seus planos de marke-ting para estes públicos ou para os seus mercados de clientes.

AtiviUaUes – Questões para reflexãoEstudo de caso

A mais nova representante da Avon: Barbie! Tradição em vendas

“Ding-dong. É a Avon.” Com essa simples mensagem publicitá-ria, transmitida há 112 anos, a Avon Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhões de dólares ao redor do mundo. Fundada em 1886 e incorporada à California Perfume Products em 1916, a Avon formou um exército de mulheres para vender seus pro-dutos. Essas representantes Avon — 40 milhões ao todo na história da empresa — encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostra-vam os produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comissão pelas vendas. Por meio das vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espaço de varejo e atenção travada por seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lo-jas de descontos e supermercados. As vendas diretas também ofereciam praticidade para as clientes, e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.

O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua força de vendas de 500 mil membros nos Estados Unidos era constituída de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que não que-riam um trabalho fora de casa em período integral. Elas desenvolviam listas com nomes de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes também podiam entrar em contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fácil, e uma boa vendedora poderia desenvolver um núcleo fiel de clientes que compravam repetida-mente. A Avon pagava às vendedoras uma comissão com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso poderia ganhar um bom dinheiro.

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Tempos de mudançaEntretanto, durante as décadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou.

Para começar, mais mulheres foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral não havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluíram que precisa-vam de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da força de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido às altas taxas de rotatividade da força de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon não conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes — como a Amway, a Mary Kay Cosmetics e a Tupperware — estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas diretas em período integral ou parcial. Para completar, além de todos esses fatores, um au-mento na mobilidade da população norte-americana significava que tanto as clientes quanto as vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difícil para a vendedora estabelecer bases de clientes estáveis e fiéis.

Uma nova estratégia Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recru-

tou James E. Preston, que foi empossado presidente da empresa. Pres-ton chegou à conclusão de que a Avon precisava rever suas estratégias de marketing. Para começar, ele redefiniu o negócio central da empresa — venda de cosméticos e perfumes — e passou a vender outros produ-tos. Em seguida, cortou drasticamente o preço dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programa de remuneração chamado ‘Liderança’. Esse programa permitia que as representantes de vendas ganhassem mais de 21 por cento em bônus com base nas vendas das representantes recrutadas por elas. Essa venda multinível é comum entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, no final de 1991, a Avon acabou com o programa, sob o argumento de que não se encaixa-va com a cultura da empresa.

Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhões de clientes antigas e potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da força de vendas fazia com que elas não sou-bessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze por cento das mulheres norte-americanas eram responsáveis por um terço das vendas da Avon. Outros 64 por cento eram clientes esporádicas. Es-

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sas clientes viam a Avon com bons olhos, mas não compravam seus pro-dutos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente receptivas à Avon, mas que não tinham interesse em ser atendidas por uma representante de vendas tradicional da empresa.

Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de ‘Avon Select’. Esse programa consistia de um catálogo e um número de telefone para discagem grátis, que permitia a venda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente média tinha 45 anos e uma renda familiar anual inferior a 30 mil dólares. O objetivo da Avon era alcançar clientes mais jovens com uma renda mais alta. Preston achava que, com o catálogo e o número de discagem gratuita, a empresa cortaria a idade média do cliente para 38 anos e aumentaria a renda

familiar para mais de 30 mil dólares. A Avon apoiou o programa lançando uma campanha nacional que trazia o slogan: ‘Avon: a loja mais inteligente da cidade’. Para financiar a campanha, a empresa cortou co-missões e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..

Como você deve ter imaginado, todas essas mudanças criaram mui-tos tumultos na Avon. Em um curto período de tempo, a operação norte-americana teve três diretores diferentes. Entretanto, Preston jurou dar continuidade às mudanças. Para manter os clientes, “mudamos e conti-nuaremos mudando”, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lançou em 1994 uma campanha de 30 milhões de dólares com o seguinte tema: “Just another Avon Lady” (“Mais uma representante Avon”). Pes-quisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanças na Avon, os consumidores ainda pensavam no ‘ding-dong’ e nas representan-tes Avon quando se perguntava a eles o que associavam à empresa.

Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lenta-mente, mas com regularidade, orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Então, em 1997, a Avon anunciou o que poderia ser a sua mudança mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria vender seus produtos através de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em alguns mercados internacionais há anos, essa abordagem consistia numa novidade para o mercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente não tinham inte-resse em comprar através de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil re-presentantes de vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participação no novo negócio, fosse por meio de franchising ou de referências das lojas. Ela também anunciou que diminuiria em 30 por

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cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos, buscar a transformação das diversas marcas de produ-tos cosméticos e de cuidado para a pele em marcas globais e padronizar seus esforços promocionais, utilizando as mesmas promoções para seus produtos no mundo todo.

Alcance global O alcance global da Avon e suas 2,3 milhões de representantes de

vendas no mundo todo não passaram despercebidos por outras empre-sas em busca do mercado global. A Mattel, Inc. anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43 milhões de dólares de duas versões de Barbie, além um milhão de dólares de outra versão em apenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: “Nosso poderoso canal de distribuição combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade imensa”.

Empresas como a Mattel são atraídas para forças de vendas diretas como a da Avon por diversos motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma força de vendas direta, não precisam depender dos varejistas. Além disso, em muitos países em desenvolvimento, ser uma representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que facilita o recrutamento. Mas há problemas. A ro-tatividade frequentemente é alta, e muitas representantes de vendas não são realmente comprometidas com a empresa. Além disso, muitas não têm treinamento formal em negócios ou as habilidades básicas necessárias para desempenhar suas funções.

Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuição inicialmente ao mercado norte-americano, elas planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de 1998. A Mattel lançaria uma ‘Barbie internacional’, mas ela não pareceria oriental. Um teste anterior no Japão havia mostrado à Mattel que as orientais prefe-riam a Barbie com padrão norte-americano. A Avon também planejou lançar uma linha de cosméticos e perfumes da Barbie para garotas nos Estados Unidos e em outros países.

No entanto, no início de 1998, o governo chinês acabou com os planos da Avon, proibindo as vendas diretas em todo o país. Os oficiais do governo estariam reagindo a denúncias sobre falsos planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com

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que elas gastassem suas economias com produtos de baixo preço e quali-dade inferior. Além disso, os oficiais acreditavam que as empresas de ven-das diretas utilizavam suas reuniões de vendas para iniciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.

A proibição gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. Até mesmo o governo dos Estados Unidos protes-tou. Além disso, milhares de vendedoras protestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados de junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociação com o governo chi-nês e reiniciou seus negócios no país. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus produtos para lojas de varejo e converten-do suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as 50 mil represen-tantes de vendas da Avon a perder seu emprego.

Apesar dos obstáculos, a Avon e outras empresas estão confiantes em entrar no mercado chinês. A China foi responsável por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas seu potencial é enorme. Muitos consumidores chineses têm pouco dinheiro, não possuem cartão de crédito, não têm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios de distribuição mais comuns são o correio, a entrega de porta em porta e a distribuição na rua. Há também algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em ações de marketing direto.

No entanto, a população chinesa está se tornando um grupo perspi-caz que prefere produtos de qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoções agressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que as empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosméticos, joias e produtos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.

Os profissionais de marketing direto também estão aprendendo que não devem ver a China como um único mercado. O estereótipo do 1,3 bi-lhão de pessoas de baixa renda que vive na zona rural simplesmente não é verdadeiro. A China tem a maior população urbana do mundo. Em 2000, profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chinês é constituído por 400 milhões de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa. A Avon mostrou sua disposição de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China é apenas o de-safio mais recente.

Kotler; Armstrong (2003) < http://www.prenhall.com/kotler_br/>

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AtiviUaUes – Questões para reflexão01. Quais participantes no microambiente e quais forças no macroambiente

da Avon foram importantes para moldar suas estratégias de marketing?

02. Quais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar à medida que entram em mercados internacionais?

03. Analise a estratégia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendações você daria para ajudar a Avon a melhorar sua estraté-gia de marketing nos Estados Unidos?

ReflexãoNesta unidade, foram apresentadas as principais características do am-biente mercadológico. Você pode perceber que são várias forças que afe-tam o marketing da empresa. Estas forças são compostas pelas variáveis incontroláveis referentes ao macroambiente e pelas variáveis controláveis que se referem ao microambiente. As dimensões competitivas e sua im-portância para os profissionais de marketing também foram abordadas e você pode compreender os fatores que devem ser analisados e considera-dos ao avaliar o ambiente competitivo.

Leitura complementarPara melhor entendimento desse assunto, acesse os sites e leia ou-

tros artigos sobre análise do ambiente de marketing. 1. “A importância das variáveis do sistema de marketing em dis-

tribuição física no polo de confecções da Glória-ES”: http://www.uvv.br/servicos/scientia/scientia_03_02.pdf#page=51

2. Revista Exame – artigo: “Na mira do politicamente correto” http://portalexame.abril.uol.com.br/revista/exame/edico-es/0849/marketing/m0057099.html

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Referências

AFFONSO NETO, A. Gestão de marketing. Universidade de Brasí-lia: Centro de Educação a Distância, 2005


COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2. Ed. 1992.


_________; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.


PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de in-dústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 7. ed. 1986.

TAVARES, M. C. Planejamento estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.

Na próxima uniUaUeNa próxima unidade, denominada “Segmentação, identificação e

posicionamento de mercado para obtenção de vantagem competitiva” nós focaremos nos conceitos sobre segmentação e posicionamento. Vocês co-nhecerão conceitos fundamentais na administração mercadológica. O ges-tor de marketing deve identificar o segmento alvo para definir sua estraté-gia de posicionamento. Você verá que esta definição é o ponto de partida para a definição das estratégicas referentes ao composto mercadológico.

UniUa

Ue 3

Segmentação, identificação

e posicionamento de mercado para obtenção de vantagem com-

petitivaNesta terceira unidade, apresentaremos a você um

conceito de grande importância na área de marketing: segmentação de mercado. Você verá que a definição do

segmento-alvo é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz de marketing. Serão tratados, então, aspectos

referentes à identificação do segmento-alvo e à definição do posi-cionamento para que se possa, então, definir as táticas de marketing.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que, após estudar sobre como uma empresa deve atuar no

mercado a partir de melhor conhecimento de seu mercado-alvo, você seja capaz de:• definir as três etapas do marketing de mercado-alvo: segmentação de mercado, identificação do mercado e posicionamento de mercado; • relacionar os principais níveis da segmentação e as bases para segmen-tação dos mercados consumidor e empresarial; • compreender como as empresas identificam segmentos de mercado; • descrever e explicar critérios de diferenciação e entender como as em-presas podem posicionar seus produtos para obter vantagem competitiva no mercado.

Você se lembra? Você se lembra das sandálias havaianas na década de 80?

“As únicas que não deformam, não soltam as tiras e não têm cheiro, as legítimas Sandálias Havaianas!”

Este era o posicionamento da marca. Reflita sobre a segmen-tação e o posicionamento da marca atual. Deixo uma dica

para você: por meio da estratégia adotada, consegue atuar em várias classes sociais, faixas etárias e com-

portamentos diferentes.

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Na segunda unidade foram apresentadas as principais características do ambiente mercadológico e a importância de se avaliarem as influências tanto do macroambiente quanto do microambiente nas ações estratégicas da empresa. Assim, você pode perceber que o macroambiente é composto pelas forças incontroláveis e o microambiente, pelas variáveis controlá-veis da empresa.

A análise dessas variáveis proporciona a você, como futuro Admi-nistrador, a identificação das ameaças e das oportunidades, dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização. As dimensões competitivas fo-ram discutidas e você pode perceber que analisar a concorrência e conhe-cer suas manobras é essencial para a determinação das estratégias a serem adotadas em sua empresa.

A partir do momento em que você conhece a importância de se ana-lisar o ambiente em que a empresa está inserida e os aspectos que devem ser analisados para construir um cenário ambiental, o próximo passo é co-nhecer os possíveis segmentos em que pode atuar,bem como os critérios que deve avaliar para identificar o mercado-alvo e definir o posicionamen-to desejado pela empresa.

Então, vamos lá!Boa leitura.

3.U Segmentação Ue mercaUo Uma das histórias mais antigas e comumente contadas sobre a

necessidade de segmentação de mercado envolve o início da indústria automobilística. Focalizando as economias da produção em massa, Henry Ford desenvolveu o Modelo T como um carro destinado a satisfazer a to-dos. Ford disse: “eles podem ter em qualquer cor, desde que seja preto”. Ao contrário dele, Alfred Sloan Jr., da General Motors, fez os engenheiros criar vários modelos, cada um projetado para satisfazer às necessidades e aos gostos de um grupo diferente de clientes. Essa estratégia ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo (CHURCHILL JR; PETER, 2003).

Como Sloan, os profissionais de marketing reconheceram há muitos anos que um único composto de marketing raramente é adequado para atender às necessidades e aos desejos do todo o mercado de um produto.

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Segmentação, identificação e posicionamento de mercado para obtenção de vantagem competitiva – Unidade 3

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Deve-se considerar, então, que as pessoas são diferentes e pensam dife-rentemente no que diz respeito à sua forma de comprar e aos produtos e serviços que costumam adquirir.

Para que você conheça um pouco mais sobre a segmentação dos produtos Coca-Cola, visite o site: <http://www.cocacolabrasil.com.br/con-

teudos.asp?item=3&secao=36&conteudo=121> e navegue pelas diferentes marcas. Identifique os diferentes segmentos em que atua e seus respecti-

vos públicos-alvo.

Ao mesmo tempo, percebe-se também que é possível, em muitos momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, vamos imaginar o mercado da Coca-Cola. Ela poderia considerar que todos os seus consu-midores compram apenas o refrigerante na categoria cola e poderia des-prezar todos os demais, sem lançar produtos para aqueles que gostam de refrigerantes à base de laranja, de uva, de limão etc. Também deixariam de vender para os grupos de consumidores que necessitam de produtos dietéticos. Por isso, empresas como a Coca-Cola têm um produto dirigido a cada um destes grupos de consumidores.

A estratégia de segmentação é o que levará as empresas a atenderem às necessidades e aos desejos de seu público-alvo, ou seja, ao identificar o seu mercado específico, as empresas poderão utilizar um marketing di-recionado com o desenvolvimento de compostos de marketing específicos para ele (com um produto direcionado a eles, com estratégias de distribui-ção que possam melhor atendê-los, com uma comunicação direta e clara e com um preço acessível), por meio da segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado. Assim, a empresa deve pensar sempre em uma forma de atuar no mercado, por isso necessita, antes de tudo, traçar uma definição do que vêm a ser estes mercados.

Conforme abordado anteriormente, a diversidade dos consumidores e as diferentes capacidades das empresas as obrigam a identificar partes do mercado que possam servir com maior eficácia. Assim, para que você compreenda melhor o processo de segmentação, a Figura 6 ilustra as eta-pas para a adoção dessa estratégia.

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Segmentação de mercado Alvo de mercado Posicionamento de mercado

1. Identifique as variáveis desegmentação e segmente o mercado

2. Desenvolva perfis dossegmentos resultantes

3. Avalie a atratividade de cada segmento

4. Selecione o(s) segmen-to(s) alvo

5. Identifique possíveisconceitos de posiciona-mentos para cada segmento-alvo

6. Selecione, desenvolva ecomunique o conceito deposicionamento escolhido

Figura 6 – Etapas para a segmentação de mercado, definição de mercado e posicionamento – KOTLER (2000)

O que vem a ser segmentação de mercado?Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado

em grupos distintos de consumidores que têm necessidades ou característi-cas em comum, e este processo procura selecionar um ou mais segmentos-alvo por meio de um mix de produtos” (SCHIFFMAN & KANUK, 1998).

Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as em-presas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos homo-gêneos, de menores dimensões, que podem ser abordados de forma mais eficiente com bens e serviços adequados às necessidades únicas desses consumidores.

Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, aos recursos, às localidades, às atitudes de compra e às práticas de compra; enfim os mercados podem ser segmentados de várias maneiras, por isso o processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores.

Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, iden-tificar os concorrentes e suas respectivas participações e o potencial de crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso separar os consumi-dores em grupos por meio de alguns critérios (geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta divi-são devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.

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Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendi-dos – o mercado-alvo, ou target – que serão objeto de estudos, planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do consumidor em relação aos concorrentes (FERREIRA, 2003).

Vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto?

3.U.U Níveis Ue segmentação Kotler (2000) afirma que, como a segmentação é um esforço para o

aumento de precisão do alvo de uma empresa, as empresas podem adotar cinco níveis de segmentação: marketing de massa, marketing de segmen-to, marketing de nicho, marketing local e marketing individual, conforme ilustra o Quadro 13.

Quais são os níveis de segmentação de mercado?

Marketing de massa

A empresa se preocupa em produção, distribuição e promo-ção de massa de um produto para todos os compradores. • Vantagem: cria um mercado potencial maior, que permite alcançar economias de escala, transformadas em preços mais baixos ou em margens maiores; • Desvantagens: é cada vez mais difícil encontrar um produ-to ou marketing mix que cative os diferentes consumidores. Como consequência deste último aspecto, as empresas ten-dem a adotar a segmentação dos mercados em detrimento do marketing de massa. • Exemplo: Henry Ford, com o seu modelo T ; a Coca-cola quando vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.

Marketing de segmento

Esforço de adaptação da oferta da empresa de forma a cor-responder o mais próximo possível às necessidades de um ou mais segmentos. • Vantagens: a empresa consegue atuar de forma mais efi-ciente, direcionando os seus produtos e serviços, os canais de distribuição e comunicação aos consumidores. A empresa consegue também atuar de forma mais eficaz ao moldar os seus produtos, serviços e programas às necessidades de seg-mentos definidos cuidadosamente. Existe, ainda, a possibili-dade de a empresa reduzir a concorrência que encontrar ao concentrar-se num segmento.

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Marketing de nicho

Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de segmentos. Nicho é um grupo mais restrito de compradores. As empresas identificam nichos dividindo um segmento em vários sub-segmentos. Os nichos de mercado são bem meno-res. As empresas de nichos conhecem bem melhor as neces-sidades de seus consumidores. • Vantagens: o segmento de mercado atrai vários concorren-tes, já o nicho atrai um ou alguns concorrentes. O nível de entendimento das necessidades dos consumidores alcançado pelas empresas que atuam em nichos permite que estas co-brem um excedente no preço. O marketing de nicho oferece a empresas menores uma oportunidade de competir, ao con-centrar seus recursos limitados no atendimento a nichos que podem não ser importantes para grandes concorrentes. • Exemplo: o segmento de veículos utilitários pode ser di-vidido em picapes para serviços leves e veículos utilitários esportes. O sub-segmento de veículos utilitários esportes, por sua vez, pode ser dividido em nichos de veículos utilitários esportes e tradicionais (como oferecidos pela Ford e pela Chevrolet) e de veículos utilitários esportes de luxo (como oferecidos pela Lincoln e pela Lexus).

Marketing local

É o marketing voltado para as características regionais e locais dos consumidores, com programas e produtos prepa-rados sob medida, conforme a necessidade e os desejos de grupos de comunidades locais. • Vantagens: abordagem mais eficaz às necessidades de con-sumidores que se distingam de forma pronunciada em termos regionais ou locais. • Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de pro-dução e de marketing por reduzir as economias de escala. Possibilidade de criar problemas logísticos. A imagem da marca pode ficar diluída, como consequência da variação do produto e da mensagem em função dos locais diferentes. • Exemplo: varejistas que preferem produtos os quais tenham mais a ver com a região em que atuam.

Quadro 13 – Níveis de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

3.U.2 Bases Ue segmentação – MercaUo consumiUor Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profis-

sionais de marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a forma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vão depender muito do tipo de produto comercializado e das exigências do mercado. Existem várias maneiras para segmentar um determinado mercado, ainda mais se a empresa combinar diversas formas. O Quadro 14 apresenta as quatro principais formas de segmentação para o mercado consumidor.

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Segmentação geográfica

Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, províncias, cidades ou bairros. A em-presa pode optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas, mas tendo presentes as diferenças geográficas nos desejos e nas necessidades. As diferenças geográficas podem estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climáticos.

Segmentação demográfica

Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade, sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores variarem de acordo com as variáveis demográficas, além de essas variáveis serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis demográficas, como, por exemplo, sexo e idade.

Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta evo-lui claramente com a faixa etária, a JOHNSON & JOHNSON ou o McDonald’s;

• Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades específicas numa determinada comunidade étnica;

• Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no turismo em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de famílias, que procura descanso);

• Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos cabe-leireiros, na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o ramo automóvel;

• Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos, vestuário, cosméticos ou viagens.

Segmentação psicográfica

Trata-se da divisão do mercado de compradores, baseada em classe social, estilo de vida ou características de personalidade. Pessoas no mesmo grupo demográfico podem ter diferentes formas psicográficas.

• Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou serviços para classes sociais específicas, baseando-se em características que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que existem em vários hotéis como é o caso do Club Med;

• Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos é afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de grande consumo, como os chocolates;

• Personalidade: várias empresas “atribuem uma personalidade” aos seus produtos que corresponda à personalidade dos consumidores. Exemplo: caso de produtos como cosméticos, cigarros, seguros e be-bidas alcoólicas.

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Segmentação comporta-

mental

Constitui na distribuição dos consumidores em grupos, baseando-se em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam que as variáveis comportamentais são as que me-lhor definem um segmento.

• Por “ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a ocasião em que os compradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto comprado. É o caso de produtos como choco-lates, flores, cartões e outros que são oferecidos no Dia das Mães ou dos Pais, ou o peru de Natal;

• Busca de benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo com os benefícios que se espera obter do produto. Este tipo de critério de segmentação exige que se encontrem os principais benefícios que as pessoas procuram em determinadas classes de produtos, o tipo de con-sumidor que procura por determinado benefício e as principais marcas que facultam cada benefício específico. Exemplo: pastas de dentes. São-lhes associados quatro tipos de segmentos por benefício: econô-mico, medicinal, cosmético e sabor. Cada tipo destes tem característi-cas demográficas, comportamentais e psicográficas especiais;

• “Status” de usuário: alguns mercados são segmentados em “não usu-ários”, “ex-usuários”, “usuários potenciais”, “usuários pela primeira vez” e “usuários regulares”. Cada um deste segmento necessita de es-tímulos diferentes que o levem a comprar determinado produto;

• A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua es-tratégia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa líder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usuários potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usuários regulares;

• Índice de utilização: determinados mercados segmentam-se em grupos de pequenos, médios e grandes consumidores (usuários). Os grandes usuários representam, muitas vezes, uma pequena porcenta-gem do mercado, mas são responsáveis por grande porcentagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que grandes usuários viajam mais e obtêm informações sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agências de viagem obteriam be-nefícios direcionando seus esforços para os grandes usuários utili-zando telemarketing e promoções especiais;

• “Status” de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram seg-mentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que os con-sumidores são completamente fiéis – compram uma marca sempre. Outros são normalmente fiéis – são leais a 2 ou 3 marcas de deter-minado produto. Outros consumidores não mostram nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fidelidade utilizados pelas empresas procuram criar a relação entre o consumidor e a mar-ca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo poder de compra das pessoas;

• Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.

Quadro 14 –Bases de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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3.U.3 Bases Ue segmentação – MercaUo empresarial Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e

os direcionados para o mercado empresarial utilizam muitas variáveis iguais para segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores empresa-riais podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho da empresa ou do setor, localização), por características operacionais (em quais tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concen-trar nos usuários pequenos, nos médios, nos grandes ou nos não usuários?), abordagens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram qualidade, serviço ou preço?), fatores situacionais (devemos nos concentrar em empresas que tenham urgência na prestação do serviço ou na entrega do produto? Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e carac-terísticas pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta fidelidade para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

É importante deixar claro que há muitas maneiras de segmentar um mercado! O Quadro 15 mostra a relação de vantagens e desvantagens de se fazer uma estratégia de segmentação.

Vantagens da segmentação Desvantagens da segmentação

1) A identificação do mercado permite que a empresa saiba quem analisar nos seus esfor-ços para entender melhor os consumidores. 2) Uma análise e uma compreensão deta-lhada do mercado permitem que a empresa desenvolva e implemente um composto de marketing detalhado para as necessidades específicas do mercado. 3) Conhecer o mercado permite às empresas identificar os produtos concorrentes no seu mercado específico e desenvolver posições competitivas. 4) Direcionar-se a segmentos de mercado com um composto de marketing customiza-do para necessidades específicas do merca-do aumenta a probabilidade de efetividade de vendas e eficiência de custo na conquista de mercado.5) Definir e analisar um mercado permite que uma empresa posicione os seus produ-tos para o mercado baseada nas necessida-des e nas preferências avaliadas. 6) Definir um mercado permite que uma em-presa identifique oportunidades.

1) Aumenta os custos de marketing. 2) Pode levar a uma proliferação de produ-tos que se torna excessivamente penosa e cara para gerenciar. 3) Afetar negativamente a resposta do con-sumidor aos esforços de marketing. 4) Pode impedir que um produto desenvol-va a fidelidade à marca.

Quadro 15 – Vantagens e desvantagens da segmentação – Adaptado de Ferreira (2003)

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3.2 IUentificação Uos mercaUos-alvo Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação

do mercado, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quan-tos e quais deverá atender ou em quais deles se concentrar. A avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios básicos (KO-TLER; ARMSTRONG, 2003):

1. Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento.

2. Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos substitutos e poder dos compradores e fornecedores (cinco forças de Porter, vistas no capítulo 2 desta apostila);

3. Objetivos da empresa e recursos disponíveis – compatibilidade entre o investimento necessário para atingir o segmento e as competências, recursos e objetivos (curto, médio e longo pra-zos) organizacionais.

A empresa deve coletar e analisar informação sobre o valor das vendas, projeções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes segmentos. Os segmentos maiores e de mais rápido cres-cimento nem sempre são os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que não conseguem estar presentes nesses segmentos e apos-tam em segmentos menores ou menos atraentes, mas que podem ser mais rentáveis para estas empresas.

Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de crescimento, mas pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento no longo prazo, como a identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornecedores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que conside-rar os objetivos e os recursos que dispõe em relação a ele.

A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário está fadada ao fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critérios acima citados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa ofe-recer valor superior.

Após avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir a quais e quantos segmentos direcionar seus esforços, ou seja, fazer a

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seleção do mercado-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar uma das seguintes estratégias de cobertura de mercado: marketing indi-ferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado, conforme mostra a Figura 7.

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Mercado

Mix de marketing 1da empresa



Mix de marketingda empresa

Mix de marketingda empresa

Segmento 1

A. Marketing indiferenciado

B. Marketing diferenciado

C. Marketing concentrado

Figura 7 – Três estratégias de cobertura de mercado – Kotler e Armstrong (2003)

Marketing indiferenciado (ou marketing de massa) Nessa estratégia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes

segmentos de mercado e optar por entrar no mercado com um único tipo de oferta. Esta estratégia pode ser consequência da existência de pequenas diferenças entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvol-ve um produto ou um programa de marketing capaz de atingir um grande número de compradores. Tal estratégia é viável apenas para grandes em-presas, pode ser chamada também de cobertura ampla do mercado.

Essa estratégia permite uma verdadeira economia nos custos. Exis-te, no entanto, uma descrença quanto às potencialidades desta estratégia. É bastante complexo desenvolver um produto que satisfaça a totalidade dos consumidores e a tendência é que, para que uma empresa consiga fornecer uma oferta deste tipo, a competição irá crescer de tal forma que deixa de ser rentável operar nesses mercados.

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Marketing diferenciado Nessa estratégia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos

de mercado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter maior volume de vendas e uma posição forte em cada um dos segmentos de mercado. Porém, esta abordagem é a mais cara, uma vez que exige mais investimentos. Exemplo: a Nike oferece tênis para diferentes espor-tes, desde corrida, esgrima e aeróbica até ciclismo e beisebol.

Uma organização optando por marketing diferenciado pode trabalhar com segmentos independentes, na busca por diversificar o risco. Dessa for-ma, caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantém seus resultados nos demais segmentos. Isso se chama especialização seletiva.

Percebemos que é possível uma correlação entre ambos os con-ceitos, pois a especialização seletiva consiste em a empresa dedicar-se à fabricação de diversos produtos, porém cada produto dedicado a um mer-cado específico. Esta definição é corretamente correlacionada ao conceito de marketing diferenciado, pois esta estratégia de cobertura de mercado ocorre quando a empresa visa a vários segmentos de mercado, entretanto desenvolve ofertas específicas para cada um deles.

Marketing concentrado Esta estratégia é atraente quando os recursos da empresa são limi-

tados. Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um grande mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande partici-pação em alguns poucos segmentos.

Por meio desta estratégia, uma empresa pode alcançar forte posição nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detém e pela sua re-putação. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especialização que tem na produção, distribuição e promoção. Assim, a organização pode especializar-se:

• Em segmento único – a empresa focaliza seus esforços em um produto para um segmento do mercado. É especialmente utilizada por empresas de pequeno porte. Caso a empresa, em virtude de seu porte ou capacidade de atendimento, opte por um segmento muito pequeno, tal estratégia é denominada marketing de nicho, a qual é particularmente adotada nos casos em que a empresa dese-ja atuar em segmentos mal ou não atendidos pelos concorrentes.

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Preço premium

é uma estratégia de preços em que a empresa opta por praticar

preços altos e alta qualidade em seus produtos. Os clientes, certamente, perce-berão valor na diferenciação e a empresa

poderá praticar preços mais altos para aqueles consumidores que mais se identificam com esta

proposta.

• Por produto – a empresa se concentra em fazer e vender um produto específico para diversos segmentos. O risco desta op-ção é a obsolescência do produto por novas tecnologias.

• Por mercado – a empresa se concentra em atender diversas necessidades de um grupo de clientes em particular. A princi-pal vantagem é conquistar uma reputação forte junto a estes clientes, tornando-se o principal fornecedor para futuras neces-sidades destes clientes. O risco encontra-se na possibilidade de mudanças no poder de compra desses clientes.

Geralmente, a empresa conhece tão bem as necessidades destes ni-chos que seus clientes tendem a pagar um preço premium. Tais estratégias envolvem grandes riscos, pois a empresa coloca “todos os ovos na mesma cesta”, além do risco de o segmento sofrer alterações repentinas de com-portamento de compra, ou mesmo a ameaça de entrada de concorrentes no seg-mento. Por estas razões, muitas empresas preferem atuar em mais de um segmento.

Las Casas (2006) cita como exemplo a empresa Gerber no Bra-sil nos décadas de 1970 e 1980, com produtos alimentícios dirigidos ao segmento “bebês”. A em-presa enfrentou concorrência importante da Nestlé, que já atu-ava no Brasil havia muitos anos, e não foi possível aguentar a pressão do concorrente.

3.3 Posicionamento Ue mercaUo Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, é preciso

posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento é o ato de desenvol-ver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos. A

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Vantagem com-

petitiva e posicionamento de produto são duas coisas diferentes.

A vantagem competitiva é a força que a empresa tem, enquanto que o posiciona-

mento de produto é o conjunto de percepções, impressões e sensações que os consumidores

têm de um determinado produto comparado com os produtos concorrentes (FERREIRA, 2003).

estratégia de posicionamento do produto é fundamental para desenvolver o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).

Em outras palavras, posicionamento de produto significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável em relação aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvos.

A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da área de propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupõe que se identifiquem possíveis vantagens competitivas sobre as quais deve-se construir a po-sição – a diferenciação – que pode ser obtida no produto físico (atributos, desempe-nho, design, estilo etc.), nos serviços agregados, no atendimento ao clien-te, ou mesmo uma marca ou imagem da empresa.

É possível posicio-nar um produto com base em um ou diversos fatores de diferenciação, mas o posiciona-mento baseado em muitos fatores de dife-renciação pode gerar confusão ou descrença para o consumidor. Kotler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento consis-te em três etapas, conforme mostra a Figura 8.

1a Etapa: identificaçãode possíveis vantagens

competitivas

2a Etapa: escolhendoas vantagens

competitivas certas

3a Etapa: selecionandouma estratégia deposicionamento

Figura 8 – Três etapas do processo de posicionamento – Kotler e Armstrong (2003)

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Vamos averiguar essas etapas?

Identificação de possíveis vantagens competitivasO consumidor escolhe o produto / serviço que lhe trouxer maior

valor agregado. O posicionamento de uma empresa começa, então, na di-ferenciação da oferta de marketing dos produtos / serviços, para obtenção de vantagens competitivas. A oferta de uma empresa pode ser diferenciada por suas linhas de produtos, serviços, canais de distribuição, funcionários ou imagem (KOTLER,2000).

A diferenciação desenvolve um conjunto de características signifi-cativas para distinguir o seu produto em relação ao mercadoconcorrente. Como, exatamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado da de seus concorrentes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem (KOTLER, 2000).

• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são: características, desempenho, conformidade, dura-bilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slo-gan “Móveis de qualidade”.)

• Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação, treina-mento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utiliza-ção da Internet para compra de veículo).

• Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis características: competência, cortesia, credibi-lidade, confiabilidade, responsividade e comunicação (por exemplo, os funcionários do McDonald´s são treinados para ser bastante corteses);

• Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferenciação pelo modo como se desenvolvem seus ca-nais de distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a distribuição dos produtos da Avon);

• Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder diferentemente à imagem da empresa ou marca. A

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imagem envolve basicamente quatro aspectos: símbolo, mídia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.

Escolha das vantagens competitivasA empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua es-

tratégia de posicionamento e quantas e quais diferenças promover.Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarre-

gados com informação de produtos e serviços, e para simplificar a escolha da compra organizam produtos, serviços e empresas por categorias nas suas cabeças. Por este motivo é tão importante uma empresa desenvolver uma proposição exclusiva de vendas para cada marca. Para Ries e Trout, cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a número “1” nesse atributo. Outros profissionais de marketing acreditam que as empresas deveriam posicionar-se sobre mais de um fator de atributo.

Segundo Ries e Trout, como é muito difícil para um concorrente modificar as posições das marcas posicionadas como n° 1, há três estraté-gias alternativas:

1. A primeira estratégia é a de manter uma posição coerente na mente dos consumidores, mesmo que não seja a primeira. Te-mos o exemplo da Avis, que afirma ser a número dois no setor de Rent-a-Car, mas que continua a esforçar-se por melhorar.

2. A segunda estratégia é procurar uma posição desocupada no mercado que seja importante para consumidores suficientes.

3. A terceira estratégia é a de acabar ou recomeçar a competição com os concorrentes.

Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de um produto são elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a empresa ou benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante fazer uma seleção adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos con-correntes. A diferença merece ser destacada quando satisfaz os seguintes critérios (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):

• Importância: o atributo oferece um benefício elevado ao con-sumidor.

• Distinguibilidade: a concorrência não oferece a diferença ou a empresa pode oferecê-la de um ou mais modos diferentes.

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• Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como os clientes poderiam obter o mesmo benefício.

• Comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para os consumidores.

• Antecipação: os concorrentes não podem copiar facilmente a diferença.

• Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa ca-racterística (a diferença).

• Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferença de ma-neira lucrativa. Muitas empresas não selecionaram da melhor forma as características a promover. Por exemplo, um hotel em Cingapura comunicou que era o mais alto do mundo, uma distinção que não é importante para muitos turistas e que, na verdade, até afasta muitos deles.

Seleção de uma estratégia de posicionamentoO posicionamento total de uma marca é chamado de proposição

de valor da marca (mix total de benefícios sobre os quais a marca é po-sicionada) e responde à seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar a sua marca?

Segundo Kotler (2000), os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras:

• Por atributos (específicos do produto): tamanho, tempo de exis-tência, desempenho.

• Por benefícios: o produto é posicionado como líder em certo benefício, por exemplo, reduz as cáries, faz emagrecer.

• Por ocasiões de uso: posicionamento do produto como o me-lhor para algum uso ou aplicação, por exemplo, cerveja “bock”, que é cerveja de inverno.

• Por usuário: posicionamento do produto como o melhor para algum grupo de usuário.

• Por concorrentes: comparação de uma empresa com outra dire-ta ou indiretamente, alegando que o produto é melhor que o do concorrente.

• Por preço ou qualidade: o produto é posicionado como o que oferece o melhor valor.

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Para que você compreenda mais sobre o tema posicionamento, leia o livro: RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua

mente. 20. ed. São Paulo: Makron Books, 2002. Uma dica para você. Neste livro há vários exemplos de estratégias de posicionamento adotadas por

diversas empresas globais.

Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabelecer um plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada. Todo o marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá ser definido de forma a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por exemplo, a empresa desejar posicionar o produto como de alta qualidade, é fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o preço seja elevado, que seja distribuído pelos melhores pontos de venda e que seja divulgado nos mais prestigiados meios de comunicação.

AtiviUaUes – Questões para reflexãoExercício – Estudo de caso

Na mira de lucros gordosCom apoio de nutricionistas, Unilever avança em segmentos voltados para a boa forma

Nelson Blecher, Revista Exame, 16/08/2004

O lançamento nacional da Slim-Fast, uma linha de produtos para regime que se tornou a mais vendida da Unilever Foods nos Estados Uni-dos, é um bom exemplo de como algumas corporações que se especializa-ram no mercado de massa começam a reescrever suas regras. Dois anos atrás, portanto bem antes da estreia no promissor nicho de substitutos de refeições, que por aqui movimenta acima de 250 milhões de reais a cada ano, a Unilever investiu 10 milhões de reais em pesquisas e estudos clí-nicos, além de ter patrocinado eventos médicos com palestras a cargo de especialistas americanos no campo da obesidade.

Nesse meio tempo, voluntários se submeteram a um regime com os substitutos de refeições. Em seguida, a empresa contratou e treinou equipes de nutricionistas que darão esclarecimentos aos consumidores a respeito de dietas em supermercados e através de postos de atendimento telefônico. Para completar, dúvidas poderão ser esclarecidas por meio

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de um site da internet especialmente desenhado para a Slim-Fast, com cerca de 200 receitas. Fica clara a intenção deformar uma espécie de co-munidade de consumidores, transplantando para os negócios um modelo desenvolvido por ONGs.

“Estamos mudando a forma de enxergar e nos relacionar com o consumidor”, diz Tom Almeida, gerente de marketing da Unilever. “É claro que os produtos vendidos em massa sempre continuarão a existir, mas a corporação hoje busca também explorar mercados ainda pequenos, mas com bom potencial”, completa Frank Wisbrun, um executivo holandês res-ponsável pela área de novos negócios da Unilever na América Latina.

A aquisição da marca de sorvete artesanal Ben & Jerry, nos Estados Unidos, foi um indício disso. A Slim-Fast, criada pelo empresário ameri-cano Daniel Abrahams, foi incorporada pela Unilever em 2000 ao custo de 2,3 bilhões de dólares. Outro sinal está na nova missão de negócios da Unilever, recentemente anunciada. Uma das seis tendências detectadas que serviram de base para o documento é justamente a preocupação ge-neralizada com a obesidade. De acordo com os estudos, 200 000 mortes são registradas a cada ano na América Latina por causas associadas à doença. Há, atualmente, cerca de 7,5 milhões de brasileiros das classes A e B e idade acima de 20 anos com excesso de peso, segundo a Unilever. É esse o público visado pelos três itens iniciais da Slim-Fast, um substituto para cada refeição -- pó para shake, bebida e barras de cereais, que in-troduzem sabores tropicais de tortinha de banana com canela, pão de mel e laranja com chocolate.

Para ter uma ideia da expectativa da Unilever a respeito desse lança-mento, basta dizer que sua última novidade de marca chegou às prateleiras há sete anos, a linha de sucos Ades. Só com a Slim-Fast, a Unilever deve faturar neste ano 800 milhões de dólares nos 12 países em que a linha é comercializada. “Projetamos vendas de 50 milhões de reais no Brasil até o final do próximo ano”, diz Almeida, que no momento negocia espaços nobres nos supermercados para sua linha de gerenciamento de peso -- uma categoria que, com o reforço de um gigante como a Unilever, dona de mar-cas como Maizena, KnorrCica e Kibon, deve atrair novos concorrentes. A princípio, Almeida imaginava que os produtos poderiam ser comercializa-dos num kit, mas a ideia foi abandonada quando as pesquisas apontaram a preferência dos consumidores pela compra de unidades.

NELSON BLECHER / Editora Abril

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01. Qual o público-alvo da marca Slim-Fast?

02. De acordo com o que vimos na apostila, os segmentos devem ser ava-liados segundo tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa. Esse é um mercado con-siderado atrativo? Qual o tamanho do mercado?

03. Quais foram as bases de segmentação utilizadas pela empresa para conseguir tal estratégia?

Reflexão

Nesse tema, foram apresentadas e analisadas as três etapas do marketing de mercado-alvo: segmentação de mercado, identificação do mercado e posicionamento de mercado. A relação dos principais níveis da segmentação e as bases para segmentação dos mercados consumidor e empresarial foram abordadas, assim como aspectos importantes para a compreensão de como as empresas identificam segmentos de mercado. Por fim, foram discutidos os critérios de diferenciação e entendimento de como as empresas podem posicionar seus produtos para obter vanta-gem competitiva no mercado.


Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites e leia sobre outros artigos relacionados à segmentação e ao posicionamento.

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1. “Gerenciamento de produtos. Estudo sobre o tema: caso Nestlé”:http://www.oboulo.com/gerenciamento-de-produtos-caso-nestle-18371.html

2. Casos da ESPM: C&A; BankBoston e Dior<http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases>

3. Revista Exame: Artigo: “Dá dinheiro. Mas poucos sabem fazer”<http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0846/marketing/m0079890.html>

4. Artigo: Pé lá Fora (caso Havaianas)<http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degus-tacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0796/marketing/m0052422.html>

Referências


FERREIRA, F. H. g Segmentação de Mercado. Biblioteca Temática do Empreendedor – SEBRAE, 2003. Disponível em <HTTP://www.biblioteca.sebrae.com.br/>


KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.


RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. 20. ed. São Paulo: Makron Books, 2002.

SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Consumer Behavior. New Jer-sey: Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

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Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade, denominada “Estratégia de produtos, admi-nistrando produtos existentes” nós focaremos nos conceitos relacionados a gestão do portfólio de produtos. O gestor de marketing deve definir os produtos que serão oferecidos ao público alvo e gerenciar este mix na empresa. Você verá que são várias decisões a serem tomadas que se rela-cionam à extensão e profundidade destes itens, bem como, a definição da estratégia de marca que a empresa irá adotar.

UniUa

Ue 4

Estratégia de produtos – Administrando produtos

existentesNesta quarta unidade, daremos inícioaà um

conteúdo de grande importância em marketing: o composto mercadológico. Nesta unidade apresen-

taremos a você os conceitos relacionados às decisões do mix de produtos da organização. Serão tratados, então,

aspectos referentes à definição dos tipos de produtos, as decisões que devem ser tomadas em relação ao sortimento de

produtos e à definição de marcas e suas características.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que, após estudar sobre as decisões relacionadas ao mix

de produtos, você seja capaz de:• definir e descrever o que é produto e os tipos de produtos com que

as empresas trabalham;• compreender as decisões que as empresas tomam em três níveis quan-do desenvolvem linhas e mix de produtos: composto de produto, linhas de produto e decisões individuais de produto;• descrever e definir o que é marca e suas principais características e estratégias.

Você se lembra? Você se lembra das marcas que dominavam o mercado até a década de 1990?

Muitas marcas tornaram-se sinônimos de categorias de produtos, como Gillette, Band-Aid, Danone, Maisena e Omo. Porém, de

uns tempos para cá, esta liderança foi abalada. Entram em cena as pequenas e as médias empresas nacionais com suas

marcas talibãs, que por meio de operações enxutas chegam a custar nas prateleiras menos da metade do preço das

marcas tradicionais. Assim, elas vêm comendo pelas beiradas o mercado de grandes marcas. Fique atento

ao fabuloso mundo das marcas!

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Na terceira unidade foram apresentados os principais conceitos relacionados à segmentação e aos critérios que se devem avaliar para identificar o mercado-alvo. Você pode aprender que segmentar é dividir um mercado heterogêneo em grupos que se comportam de maneira homo-gênea ou tenham as mesmas preferências.

Você conheceu também a importância de se diferenciar da concor-rência neste mercado que se encontra altamente competitivo. Assim, a diferenciação é a base para a estratégia de posicionamento. O conceito de posicionamento e os principais aspectos referentes ao tema foram abor-dados para que você tenha condições de se aprofundar nas decisões estra-tégicas do composto mercadológico, que começa a ser abordado a partir desta unidade.

Portanto, uma vez que a empresa tenha decidido sua estratégia de segmentação e posicionamento a partir da análise das oportunidades de mercado, é preciso detalhar o composto de marketing, ou mix de marke-ting. O composto, ou mix, de marketing é o conjunto de instrumentos de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo e são representados pelos quatro elementos: produto, preço, ponto e promoção.

Desta forma, iremos introduzir este tema por meio do caso abaixo:A LÒreal vende artigos de toillet e cosmética a consumidores de

todo o mundo, tendo várias marcas de xampu, condicionadores, gel e outros artigos que são misturas cuidadosas de químicos com diferentes cheiros e cores. Mas a LÒreal sabe que, quando os vende, está vendendo muito mais do que uma garrafa colorida ou umconjunto de fragrâncias – ela vende o que o líquido pode fazer pela mulher que o usa. Muitos consu-midores acreditam que o seu xampu favorito faz mais do que simplesmen-te lavar: faz ter uma sensação de bem-estar individual.

A LÒreal investe cerca de 180 milhões de libras por ano em pes-quisa e desenvolvimento, de modo a conseguir satisfazer os desejos dos exigentes consumidores. Todos os benefícios que decorram da inovação são promovidos junto dos consumidores, como a superioridade da perfor-mance da marca LÒreal.

As marcas de cuidados capilares têm tido boas performances porque a propaganda tem sido direcionada à promoção do xampu como um pra-zer, e não como um simples gesto de lavar o cabelo. As empresas também têm apostado no nome como um atributo importante do produto. Nomes

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Estratégia de produtos – Administrando produtos existentes – Unidade 4

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como Sexy e Sonho de Cabelo Sensacional sugerem que o xampu e o con-dicionador irão fazer mais do que simplesmente lavar o cabelo.

A LÒreal tem grande preocupação com as embalagens que usa para os seus produtos. Para os consumidores, a garrafa e a embalagem são os símbolos mais tangíveis da imagem do produto. As garrafas devem transmitir sensação de conforto, ter abertura fácil e ajudar a diferenciar o produto de outros produtos nas prateleiras das lojas. Assim, quando uma mulher compra um produto LÒreal, compra muito mais do que um sim-ples fluido. “A imagem do produto, as promessas, as sensações, o nome e a embalagem, tudo isso faz parte do ‘produto total’ (KOTLER, 2000).”

Esse caso LÒreal mostra que, para esta empresa, os artigos de toil-let e cosmética são mais do que simplesmente artigos de toillet e cosmé-tica, e que esses produtos representam muito mais que simples artigos de toillet e cosméticos....

Dessa forma, este capítulo se inicia com uma questão aparentemen-te simples:

O que é um produto? Vamos entender esses conceitos?

4.U SignificaUo e tipos Ue proUutoUm produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apre-

ciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços, expe-riências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informa-ções e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compre-ender que não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, servi-ços, como as férias em um hotel fazenda ou um show de rock, ou uma consulta médica.

A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres atualmente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efe-tiva análise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova linha de produtos, ela não salientou suas qualidades – ela sugeriu o bene-fício da liberdade, que é algo de que as mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explícito que o conceito de liberdade é muito

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mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a liberdade em seus casamentos compram esses produtos.

Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing pre-cisa pensar nos atributos, nos benefícios e nos custos para quem compra, e os compradores focalizam, de forma geral, os benefícios e os custos do produto (URDAN; URDAN, 2006).

4.U.U Níveis Ue proUutoO profissional de marketing precisa pensar em três níveis de produtos

e serviços, conforme mostra a Figura 9 (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Nome demarca

Nível dequalidade

Caracte-rísticas

Embalagem

Design

Entrega ecrédito

Instalação

Garantia

Serviçopós

compra

Benefícioou serviço

central

Produto básico

Produto ampliado

Produto núcleo

Figura 9 – Três níveis de produtos – Kotler e Armstrong (2003)

• Benefício ou produto/serviço central: é o benefício funda-mental ou serviço que o cliente está realmente comprando, que aborda a questão: o que o comprador está realmente levando?

• Produto básico: no segundo nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em um produto básico, podendo ter até cinco características – nível de qualidade, ca-racterística, design, um nome de marca e embalagem.

• Produto ampliado: no terceiro nível, ele prepara um produto esperado (ampliado), oferecendo uma série de benefícios e ser-viços agregados ao produto adquirido pelo comprador.

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4.U.2 Tipos Ue proUutosKotler e Keller (2006) afirmam que, de forma tradicional, as empre-

sas classificam os produtos de acordo com as características durabilidade, tangibilidade e uso (de consumo ou industriais), e cada tipo de produto exige uma estratégia adequada de mix de marketing.

1. Quanto à durabilidade e tangibilidade:• Bens não duráveis: são bens tangíveis que são consumidos

rapidamente e usados em poucas vezes. Exemplo: cigarros, refrigerantes, fósforos.

• Bens duráveis: são bens tangíveis que sobrevivem a muitos usos. Exemplo: ferramentas, eletrodomésticos, automóveis.

• Serviços: são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Exemplo: serviços de manicures, cabeleireiros, consertos, con-sultas médicas.

2. Quanto ao uso (tipo de cliente): podem ser classificados em produtos de consumo (comprados por consumidores finais para uso próprio) e produtos empresariais (são comprados para processamento posterior ou para uso na gestão de um negó-cio). O Quadro 16 mostra uma subdivisão de tipos de uso de um produto para consumo final e empresarial.

Pro

du

tos

de

con

sum

o

Bens de conveniência

bens e serviços que o consumidor compra com bastante frequência, com o mínimo de comparação, de baixo preço e disponíveis num grande número de estabelecimentos. Ex.: sabonetes, jornais, cigarros.

Bens de compra comparada

produtos de consumo comprados com menos frequência e cuidadosamente comparados pelos consumidores em termos de adequa-ção, qualidade, preço, estilo e marcas. Ex.: aparelhos eletrodomésticos, carros.

Bens de especialidade

produtos de consumo com características únicas ou identificação de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um esforço especial de compra. Ex.: computador pessoal, carros de luxo, televiso-res tela grande, helicópteros.

Bens não procurados

produtos de consumo que o consumidor não conhece, ou se conhece, normalmente não pensa em comprar. Ex.: seguros de vida, en-ciclopédias, lotes em cemitérios.

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Pro

du

tos

emp

resa

riai

sMateriais e peças produtos que vão ser incorporados no proces-

so de produção.

Bens de capital

bens de longa duração que facilitam o desen-volvimento ou o gerenciamento do produto acabado. Podem ser divididos em instalação e equipamentos. Ex.: edifícios, equipamento informático, geradores.

Suprimentos e serviços empresariais

bens de curta duração que facilitam o desen-volvimento ou o gerenciamento do produto acabado. Exemplos de fornecimento: energia, óleo, papel. Exemplos de serviços: serviços de manutenção e reparação (jardinagem, limpeza de janelas, reparação de computadores).

Quadro 16 – Tipos de produtos quanto ao uso – Adaptado de Kotler; Keller (2006)

4.2 Decisões Uo composto Ue proUutosUm composto de produtos (mix de produtos) é o conjunto de todos

os produtos e itens que um vendedor põe à venda. Na verdade, quase toda empresa comercializa mais de um produto. Os gerentes formam uma li-nha de produtos desenvolvendo, produzindo e vendendo itens com certa relação entre si (URDAN; URDAN, 2006). Por exemplo, a Avon possui quatro grandes linhas de produtos: cosméticos, moda, itens de uso domés-ticos e joias, e cada linha de produtos consiste em diversas sub-linhas (a linha de cosméticos se subdivide em batons, rímel, pó compacto etc.) e cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de produtos da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimen-sões, importantes conforme mostra a Figura 10 (KOTLER, 1998).

Abrangência –número de

diferentes linhasprodutos

Extensão – número total de itens

em cada linha de produtos

Mix de produtos –todas as linhasde produtos e

itens oferecidos

Profundidade –número de

versões para cada linha de produto

Con

sist

ênci

a

Figura 10 – Decisões do mix de produtos – Kotler e Armstrong (2003)

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• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que a empresa oferece.

• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são ofere-cidas em cada linha de produto.

• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas

de produtos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro critério. Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens de consu-mo não duráveis, alimentícios e que utilizam os mesmos tipos de canais de distribuição.

De acordo com as anotações de ALMEIDA (2008), a Parmalat apre-sentou crescimento muito rápido, tornando-se uma das maiores empresas alimentícias do Brasil em pouco mais de uma década. Apesar de hoje sua matriz estar envolta em uma crise financeira, sua história no Brasil é mui-to interessante.

Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as campanhas dos “Mamíferos”, ela estendeu sua marca para outras catego-rias. Veja sua lista de produtos na Figura 11.

PROFUNDIDADE

Biscoitos

Biscoito de Leite comRecheio de ChocolateVitaminadoBiscoito de Leite comCoco VitaminadoRecheado VitaminadoMorangoWafer Morango/WaferChocolatePalitos de ChocolateCoberto de ChocolateBiscoito Água e Sal MariaVitaminadoBiscoito MaizenaVitaminado

Leite Longa Vida

Extensão

Parmalat IntegralParmalat Semi-DesnatadoParmalatDesnatadoParmalat DietalatParmalat LightParmalat LactoseReduzidaAlimba Semi-desnatadoAlimba Desnatado

Massas

SpaghettiSpaghettiniFettuccineCavatappiFarfalleFusilliPenneRigateRigatoni

Cereais Parmalat

Cereal de Milhocom ChocolateChoco BolCereal de Aveiac/marshmallowsCorn Flakes

Derivadosde Tomate

Polpa de TomateMolho deTomateTomate sempele em pedaços

Figura 11 – Abrangência, extensão e profundidade de composto de produtos selecionados da Parmalat – Almeida (2008)

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As quatro dimensões do mix de produtos permitem à empresa ex-pandir seus negócios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008):

• pode adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a abrangência do seu mix;

• pode aumentar a extensão de cada linha de produtos;• pode adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix;• pode perseguir maior consistência na linha de produtos.

Entretanto, antes de tomar qualquer decisão sobre o seu mix de pro-dutos, é importante que análises de viabilidade, de custo, de benefício, de retorno etc. sejam feitas, para que ações precipitadas não venham a gerar prejuízos depois de implantadas.

4.3 Decisões Ue linhas Ue proUutosDe modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de

produto voltadas para diferentes mercados-alvo. A abrangência, a profun-didade e a extensão irão depender do potencial e da segmentação dos mer-cados, que serão escolhidos em função da consistência que for possível manter entre as linhas. Com maior consistência, existirão mais fatores em comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possível à empresa explo-rar competências comuns (ALMEIDA, 2008).

A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para ofe-recer outros produtos alimentícios matinais e, depois, outros ligados à sua imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportuni-dades e demandas de mercado, ela possa lançar novos produtos, modificar e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os que perdem de-manda e se tornam obsoletos.

Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão aumentar, manter, colher ou abandonar, além de entender o perfil de mer-cado de cada linha.

Vamos ver a seguir um exemplo de análise de vendas e lucros feita por Kotler (1998).

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Vendas

Lucro

Percentual de contribuição para vendas e lucros

Item de produto

Figura 12 – Gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos – Almeida (2008)

De acordo com Almeida (2008), a Figura 12 nos mostra um gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro item é responsável por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro. Os primeiros dois itens correspondem a 80% do total das vendas e a 60% do total do lucro.

Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concor-rente, as vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso. Uma alta concentração de vendas em poucos itens significa que a linha é vulnerável. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitora-dos e protegidos.

Em contrapartida, o último item contribui com apenas 5% das ven-das e dos lucros da linha de produtos. Logo, o gerente pode considerar o abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimen-to, afinal esse gráfico não pode nos dizer se esse não é o último lançamen-to da empresa, que acaba de atingir o mercado.

Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sem-pre rever a posição dos seus produtos em relação às linhas da concorrência. Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do concorrente estão competindo com os seus itens, além de revelar as possí-veis localizações para novos itens e identificar os segmentos de mercado.

Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito da extensão, da modernização, da caracterização e da redução da linha de produtos e planejar as estratégias de marketing corretas.

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4.4 Decisões inUiviUuais Ue proUutosDesenvolver um produto ou serviço envolve definir os benefícios

que ele oferecerá. Esses benefícios são comunicados e entregues por meio de atributos (como qualidade, características, estilo e design), embalagem, rotulagem, serviços de suporte e assistência ao produto e marca (KO-TLER; ARMSTRONG, 2003).

4.4.U Atributos (características) Uo proUutoOs atributos são características tangíveis dos produtos, tais como

qualidade, principais características, estilo e design.• Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível

e consistência.No desenvolvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de marketing tem que fazer é escolher um nível de qualidade do produto que dará apoio à posição do produto no mercado-alvo, significando, portanto, qualidade de desempe-nho. Deste modo, quando se define o nível de qualidade, deve-se atentar a alguns aspectos, como: durabilidade, precisão e facilidade de manuseio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode significar altos níveis de consis-tência de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defei-tos e consistente na procura de satisfazer o mercado-alvo que se propõe atingir. Um exemplo desta situação é o caso da Nissan e da Rolls-Royce. A Nissan não tem a mesma performance que a Rolls-Royce, mas consegue, de forma consistente, responder às necessidades e aos níveis de expectativas do mercado-alvo que procura satisfazer.

• Características fundamentais do produto: são características que as empresas adotam em seus produtos para se diferencia-rem de seus concorrentes. Uma das formas de ganhar posição diante dos concorrentes é introduzir melhorias no produto e, dessa forma, acrescentar valor e responder às necessidades dos clientes, antes que os concorrentes o façam. As empresas devem estar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes. Contudo, cada característica introduzida tem de ser analisada por dois componentes: valor para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consumidores

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O leite condensado da Nestlé é um produto interna-

cional dessa empresa suíça. Entretanto, o nome utilizado no Brasil (Moça) e o design

da lata foram criados no nosso país, o maior mercado da empresa para esse produto. De fato, o design diferenciado da embalagem contribui para o valor do produto – que possui qualidade e tradição – e

difi culta sua cópia (KOTLER, 2006).

valorizam muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o au-mento de custos que a empresa terá.

• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por meio de design e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorporaram o estilo e o design na sua cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizações que não têm sensibilidade para o design dos seus produtos, o que faz com que os seus produtos tenham um design comum aos olhos dos consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simplesmente descreve a aparência de um pro-duto. Design é algo que faz parte do “coração” do produto. Um produto com bom design contribui tanto para a utilidade como para a sua aparência. Um produto com bom design consegue atrair atenção, aumentar o seu desempenho, diminuir custos e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.

4.4.2 EmbalagemPodemos defi nir a embalagem como

o conjunto de atividades relativas ao projeto e ao desenvolvimen-to do recipiente ou envol-tório de um produto (KO-TLER, 2000). Então, a atividade de embalagem consiste na atividade e design e produção de re-cipientes para o produto e, para muitas empresas, a embalagem e a rotulagem são elementos da estratégia do produto, uma vez que a maioria dos produtos deve ser embalada e rotu-lada e, portanto, merece todo cuidado.

A embalagem pode ser composta por:• embalagem primária, onde é armazenado o produto em si,

como o frasco de um perfume ou a garrafa de um vinho;

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• embalagem secundária, que é uma proteção da embalagem primária, como a caixa de papel onde é colocada a garrafa do vinho ou do whisky;

• embalagem de remessa, que acondiciona um lote para trans-porte, como a caixa de papelão onde colocamos meia dúzia de caixas de vinho.

A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing, pois embalagens bem desenhadas podem criar valores de conveniência e promocionais, além de serem um fator de influência à decisão de compra. Desenvolver uma embalagem requer algumas decisões. A primeira tarefa é definir a função da embalagem do produto, ou seja, o que ela é e faz para o produto em questão. Para isso, devem ser tomadas decisões sobre elementos adicionais – tamanho, forma, materiais, cores, texto e localização da marca. Além disso, deve ser considerado o uso de mecanismos que garantam a não violação do produto. É importante lembrar que os diversos elementos da embalagem devem estar harmonizados com as decisões sobre determinação de preço, propaganda e outros fatores de marketing (KOTLER, 2000).

4.4.3 RotulagemO rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser

simples, como uma etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em muitas categorias, ele contém informações importantes sobre o produto, sendo, em alguns casos, como alimentos ou remédios, por exemplo, re-gulamentado por leis específicas. Os cigarros também são uma categoria especial e suas embalagens devem conter advertências estabelecidas pelo Ministério da Saúde (ALMEIDA,2008).

Eles podem desempenhar diversas funções:• identificar o produto ou a marca;• classificar o produto;• descrever o produto (quem o fez e como usá-lo);• promover o produto (ilustrações atraentes).

É importante também que os rótulos sejam sempre renovados, uma vez que eles acabam ficando desatualizados com o passar do tempo.

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De acordo com a

lei das marcas comerciais, a empresa adquire direitos exclusi-

vos e vitalícios sobre o uso do nome de marca. As marcas diferem de outras proprie-dades, como patentes e direitos autorais, que

possuem datas de expiração.

4.4.4 Serviços Ue suporte e assistência ao proUutoServiços de suporte ao produto são um componente que amplia o

produto propriamente dito, isto é, são serviços que a empresa presta com o objetivo de fidelizar o cliente e aumentar o valor do produto. Estes serviços estão cada vez mais generalizados, pois, após diversos estudos, concluiu-se que fica mais barato e é mais rentável para a empresa fidelizar clientes do que atrair novos ou recuperar clientes. Quando a empresa deci-de sobre a introdução de um serviço, tem de analisar a importância desse serviço para a empresa e se é capaz de satisfazer as necessidades dos con-sumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

No próximo capítulo, discutiremos marketing de serviços como pro-dutos em si.

4.5 Estabelecimento Ue marca Ue proUutosComo esse item é de extrema importância, deixamos para falar no

final do capítulo, e com um certo destaque, já que contém muitas informa-ções de decisões específicas.

4.5.U O que é marca?Segundo Kotler (2000), marca é um nome, termo, sinal, símbolo

ou desenho, ou uma combinação deles, que pretende identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência. Ela é, portanto, a identificação de um produto.

A marca cumpre fun-ções muito importantes tanto para o consumidor como para o fabricante. Ela resume uma série de informações que o con-sumidor gastou tempo e esforço para obter, e per-mite que ele volte e compre de novo aquilo de que gostou, gerando a fidelização.

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Para o fabricante, a marca permite que seus clientes reconheçam todo o esforço que ele faz para melhor atendê-lo e permite, ainda, aos canais intermediários, identificar quais fabricantes são mais atrativos para seus clientes, permitindo oferecê-los com maior frequência.

Uma marca é essencialmente uma promessa da empresa de forne-cer uma série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos compradores. E é aí que entra a essência do trabalho de marketing: criar, manter, proteger e melhorar uma marca. Uma marca pode trazer até seis níveis de significado (KOTLER, 2000):

1. Atributos: uma marca traz à mente certos atributos. Por exem-plo: a Mercedes sugere automóveis caros, bem construídos, duráveis e de alto prestígio.

2. Benefícios: os atributos devem ser traduzidos em benefícios funcionais e emocionais. Por exemplo: o atributo “durável” poderia traduzir o benefício funcional “não terei de comprar outro carro por muitos anos”; já o atributo “caro” poderia tra-duzir o benefício emocional “o carro me faz sentir admirado”.

3. Valores: a marca também diz algo sobre os valores da em-presa. Por exemplo: a Mercedes simboliza alto desempenho, segurança e prestígio.

4. Cultura: a marca pode representar certa cultura. Por exemplo: a Mercedes representa a cultura germânica – organizada, efi-ciente, preocupada com a qualidade.

5. Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. Por exemplo: a Mercedes pode sugerir um chefe decidido (pessoa), um leão poderoso (animal) ou um palácio austero (objeto).

6. Usuário: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o produto. Por exemplo: poderíamos esperar ver um alto executivo de 55 anos usando uma Mercedes, não uma secretá-ria de 20 anos.

Os significados mais permanentes de uma marca são valores, cultu-ra e personalidade, pois são eles que definem a essência da marca. Todos os seis aspectos são muito importantes. A diferença é que valores, cultura e personalidade são aspectos mais abstratos, que levam mais tempo para se construir, e que estão ligados à imagem da marca. Essência, neste caso, está no sentido de formar a “alma” do produto. Atributos, benefícios e usuários são igualmente importantes, mas estão ligados aos aspectos es-

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pecíficos do produto e de quem os usa. Cabe, portanto, ao profissional de marketing tratar a marca não apenas como um nome, mas sim desenvol-ver profundas associações positivas em relação a ela.

4.5.2 Valor patrimonial Ue uma marcaSegundo Almeida (2008), criar uma marca, divulgar suas caracte-

rísticas, fornecer informações, tirar dúvidas e oferecer argumentos de que ela é melhor que a do concorrente, tudo isso leva tempo e dinheiro. O que diferencia uma marca nova, que está entrando no mercado, de uma marca tradicional, de sucesso e já estabelecida é o resultado de todos os recursos que foram investidos ao longo do tempo pela marca estabelecida para que ela atingisse a posição de sucesso de que desfruta hoje. O valor desta posi-ção atual é denominado Patrimônio de Marca (em inglês, Brand Equity).

Aferir o real valor patrimonial de uma marca é difícil, pois o valor de uma marca baseia-se na lealdade dos consumidores à marca, na im-portância do nome, na qualidade percebida e em outros ativos, como pa-tentes, marcas comerciais e canais de distribuição. O valor de uma marca consiste num importante ativo de qualquer empresa (KOTLER; ARMS-TRONG, 2003).

A Tabela 1 traz a classificação das marcas brasileiras mais valiosas em 2001 e 2004, de acordo com a consultoria em marcas Interbrand (UR-DAN; URDAN, 2006).

PosiçãoClassificação 2001 Classificação 2004

Marca Valor (US$) Marca Valor (US$)

1a Itaú 970 Itaú 12002a Bradesco 697 Bradesco 8283a Ambev 667 Natura 5364a Banco do Brasil 308 Banco do Brasil 5205a Unibanco 303 Skol 5126a Embraer 196 Petrobras 4857a Varig 187 Brahma 3528a Multibrás 179 Unibanco 2239a Embratel 177 Antarctica 19210a Gradiente 153 Banco Real 17111a Sadia 128 Embraer 15912a Tigre 110 Sadia 156

Urdan; Urdan (2006)

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Aaker (2002) propôs um teste para avaliarmos o patrimônio de marca e o seu grau de fidelidade: quanto maior a porcentagem de clien-tes que se enquadram nos grupos 4 e 5, maiores a fidelidade e o patrimô-nio de marca.

Aprenda mais sobre o va lor das marcas. Acesse o s i te <http://www.interbrand.com/images/studies/O_Poder_das_Marcas_na_Am%C3%A9rica_Latina_2008.pdf> e conheça o estudo do poder das mar-

cas e as marcas mais valiosas do Brasil.

• Grupo 1 – os clientes trocam de marca, principalmente por razões de preço;

• Grupo 2 – os clientes estão satisfeitos e não pensam em mudar de marca;

• Grupo 3 – os clientes estão satisfeitos e pensam nos problemas que terão que enfrentar se tiverem que mudar de marca;

• Grupo 4 – os clientes valorizam a marca e a consideram parte de sua vida;

• Grupo 5 – os clientes são devotados à marca.

O alto valor patrimonial confere a uma empresa muitas vantagens competitivas: a empresa terá os custos de marketing reduzidos devido à conscientização e à fidelidade do consumidor em relação à marca; a empresa terá mais poder de negociação com os distribuidores e varejistas porque os consumidores esperam que eles tenham a marca; a empresa pode cobrar um preço maior do que o de seus concorrentes porque a mar-ca tem maior qualidade percebida; a empresa pode lançar extensões de linha mais facilmente porque o nome da marca possui alta credibilidade; a marca oferece à empresa certa defesa contra a concorrência por preço.

Para que a marca mantenha o seu valor, é preciso investimento con-tínuo em pesquisa e desenvolvimento, publicidade habilidosa e excelente atendimento ao varejista e ao consumidor.

4.5.3 Decisões estratégicas Ue marcaO estabelecimento de marca traz desafios para a empresa. A Figura

13 mostra as principais decisões de marca.

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Escolha do nome de marcaSeleçãoProteção

Patrocínio de marcaMarca do fabricante

Marca própriaLicenciamento

Marca combinada

Estratégia de marcaExtensões de linha

Extensões de marcaMultimarcas

Novas marcas

Figura 13 – Principais decisões de marca – Kotler e Armstrong (2003)

4.5.3.U Escolha Uo nome Ua marcaAlmeida (2008) apresenta algumas sugestões referentes ao nome da

marca:1. O nome pode estar relacionado a uma pessoa, a uma localida-

de, à qualidade ou a um estilo de vida, ou então inventar um nome artificial.

2. Ele deve sugerir algo a respeito dos seus benefícios ou sugerir suas qualidades, como ação ou cor; deve ser fácil de pronun-ciar, de reconhecer e de lembrar (nomes curtos ajudam); deve ser inconfundível e não deve apresentar significados negativos em outros países e línguas.

Em relação a estratégias para o estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias básicas (ALMEIDA, 2008):

• Nomes individuais – as linhas de produtos são lançadas com nomes independentes para que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos relógios Pulsar, de preços mais populares, que não afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.

• Nomes de família abrangentes – toda a linha compartilha uma marca comum, como as sopas Knorr. Isso permite que no-

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vos tipos de sopa lançados pela empresa já desfrutem de certo conhecimento no mercado.

• Nomes de família separados – são desenvolvidos nomes espe-cíficos para cada linha de produto, de acordo com suas carac-terísticas ou de seus públicos-alvos. A Multibras, por exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em mercados mais populares, a marca Brastemp está posicionada para os merca-dos de qualidade com preço justo e a marca Whirlpool, para os refrigeradores premium.

• Nome comercial da empresa combinado com diferentes no-mes de produtos – trata-se da associação do nome da empresa a um nome de marca para cada produto, pela qual o nome da em-presa legitima o novo produto e o nome individual o identifica. É o caso, por exemplo, da Kellogg’s, que possui o seu nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn Flakes.

4.5.3.2 Patrocínio Ue marcaO fabricante tem quatro formas para adotar quanto ao patrocínio da

marca (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):• Marca do fabricante – o fabricante é criador e dono da marca.

Nessa questão, fabricante precisa decidir se adotará uma marca da empresa para todas as linhas (marca única ou marca corpo-rativa) ou uma marca específica para cada linha de produto.Se o fabricante adotar uma marca da empresa para todas as li-nhas, seria uma marca corporativa que identifica todos os seus produtos. A grande vantagem é que, ao se criar uma marca de sucesso, podemos lançar novos produtos com maior rapidez, maior aceitação, menores investimentos e riscos, já que o clien-te conhece e aprecia a marca e está disposto a dar credibilidade aos novos lançamentos. O valor de marca, construído com a pri-meira linha de produto, é alavancado para o novo lançamento.A grande dificuldade a ser enfrentada é o risco de acontecer um problema sério com um produto de uma linha, que pode se espalhar por outros, mesmo que não tenham associação direta. Por exemplo: um problema de qualidade no leite Parmalat pode ter consequências sérias para o molho de tomate Parmalat. O mesmo problema pode ocorrer se for utilizada a marca de um canal intermediário.

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No outro extremo, se o fabricante criar uma marca para cada pro-duto ou linha de produto (marcas múltiplas), pode-se evitar que problemas de uma linha possam contaminar outra. Há a vanta-gem de construir a nova imagem de marca com base nos atribu-tos mais adequados ao seu mercado-alvo, focando melhor o es-forço de marketing. Mas o valor de marca terá que ser construído do zero, o que provavelmente custará mais e levará mais tempo. Exemplo: a Grand Metropolitan é uma grande multinacional praticamente desconhecida, que tem como estratégia trabalhar apenas suas marcas individuais, como vodca Smirnoff, fast food Burger King, sorvetes Häagen-Dazs, tequilla Jose Cuervos e bitter Cinzano. Quando o bitter Cinzano apresentou desempenho inferior ao desejado, a marca foi vendida, sem que a imagem das demais marcas fossem afetadas (ALMEIDA, 2008).

• Marca própria – um número crescente de varejistas e ataca-distas têm criado suas marcas próprias, como o caso da linha Good Light, que representa 10% das vendas de todos itens diet da rede Pão de Açúcar.

• Marca licenciada – significa que o fabricante concedeu a li-cença de exploração de uma marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que pagar royalty e outras despesas.

• Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca, por duas companhia diferentes, no mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quando uma reforça e recomenda a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças Brastemp, que já vêm com o sabão em pó para lava-louça da marca Sun, ou do sorvete McDonald’s que usa o Chocolate Nestlé.

Marcas próprias são produtos vendidos exclusivamente por orga-nizações varejistas ou atacadistas que detêm o controle da marca, que

pode levar o nome da empresa ou outro nome de marca não associada ao nome da organização. A marca Aro vendida com exclusividade pelo Makro, a Qualitá pelo Pão de Açúcar, e a Carrefour vendida exclusivamente pelo Carrefour são exemplos de marcas próprias; já as marcas Omo, Cica e Philips são exemplos de marcas do fabricante e podem ser vendidas por diferentes

varejistas ou atacadistas.

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4.5.3.3 Estratégia Ue marca

Para concluir as decisões de marca, basta estabelecer sua estra-tégia. Para isso, a empresa pode trabalhar com quatro opções básicas (ALMEIDA, 2008):

• Extensão de linha: é o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores) do mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lançando novos sucos com sabores manga e pêssego com fibras.

• Extensão de marca: é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por exemplo, o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.

• Multimarca: é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de produtos, como no caso da Procter & Gamble, que possui nove marcas diferentes de sabão em pó.

• Nova marca: é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto. A empresa Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca Bom Ar para purificadores de ar e Veja Multi-uso para líquidos para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor, Roda-sol, Harpic e Passe Bem.


Em um estudo feito por pesquisadores da Faculdade de Administra-ção da PUC paulista, coordenado pelo prof. Moacir de Miranda Oliveira Júnior, foi investigada as estratégias das subsidiárias de multinacionais no Brasil, sob o foco das fusões e aquisições ocorridas no mercado brasileiro desde meados dos anos 90. Para tanto foram entrevistadas 113 empresas, constatando que mais da metade tiveram como principal interesse, nesse processo de negociação, a aquisição de ativos intangíveis (marcas e rela-cionamento com os canais de distribuição).

ConexãoConheça sobre o histó-

rico, embalagens, rótulos e estratégias de diversas marcas mundiais. Entre no site: <http://

mundodasmarcas.blogspot.com/ > e navegue pelo mundo das

marcas.

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Neste estudo, para avaliar como essas empresas gerenciam suas marcas, foram consideradas na amostra apenas as subsidiárias envolvidas em processos de fusões e aquisições. A exemplo da Procter & Gamble, a maioria das americanas prefere trabalhar com uma estratégia de marca múltipla, ou seja, marcas individuais para diferentes produtos. Já as subsi-diárias de origem europeia, como a italiana Parmalat, adotam uma marca guarda-chuva para batizar em média cinco produtos diferentes. As duas estratégias têm prós e contras. Comente as vantagens e desvantagens de se trabalhar com esses dois tipos de estratégias (marcas individuais e/ou marcas guarda-chuvas ou corporativas).

Reflexão

Foram apresentados nessa unidade, o significado e os tipos de pro-dutos existentes no mercado, a análise das decisões que as empresas to-mam em três níveis quando desenvolvem linhas e mix produtos tais como: composto de produto, linhas de produto e decisões individuais de produto e também foram abordados os principais conceitos relacionados às deci-sões acerca das marcas para proporcionar o entendimento das característi-cas e estratégias relacionadas à marcas.


Para melhor entendimento do tema relacionado à Gestão de Produ-tos, acesse os sites e leia sobre outros artigos sobre o assunto.

1. Artigos sobre Embalagem: <http://www.packing.com.br/>2. Informações sobre marcas e patentes: <www.inpi.gov.br/>3. Cases – Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Pu-

blicacoes/CentralCases:• Embalagem – BOMBRIL• Desenvolvimento de Marcas Próprias no Brasil – GRUPO

PÃO DE AÇÚCAR

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Referências

AAKER, D. Como Construir Marcas Líderes. São Paulo: Futura, 2002.

ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração Mercadológica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponí-vel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamen-to, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998

________, Philip. Administração de marketing: a edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.



URDAN, Flávio T.; URDAN, André T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006

Na próxima uniUaUe

Neste estudo, para avaliar como essas empresas gerenciam suas marcas, foram consideradas na amostra apenas as subsidiárias envolvidas em processos de fusões e aquisições. A exemplo da Procter & Gamble, a maioria das americanas prefere trabalhar com uma estratégia de marca múltipla, ou seja, marcas individuais para diferentes produtos. Já as subsi-diárias de origem europeia, como a italiana Parmalat, adotam uma marca guarda-chuva para batizar em média cinco produtos diferentes. As duas estratégias têm prós e contras. Comente as vantagens e desvantagens de se trabalhar com esses dois tipos de estratégias (marcas individuais e/ou marcas guarda-chuvas ou corporativas).

UniUa

Ue 5

Desenvolvimento de novos

produtos e marketing de serviçosNesta quinta unidade iremos apresentar a você

os conceitos relacionados às decisões sobre o lan-çamento de novos produtos e às especificidades do

marketing de serviços. Será apresentado o processo para o desenvolvimento de novos produtos, os estágios do ciclo

de vida do produto e as características de cada estágio, bem como as diferenças dos serviços em relação aos bens, que atri-

buem ao marketing de serviços algumas decisões específicas.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que após estudar sobre as decisões relacionadas ao desen-

volvimento de novos produtos e ao marketing de serviços, você seja capaz de:

• Entender como as empresas descobrem e desenvolvem ideias para no-vos produtos• Relacionar e definir os estágios do processo de desenvolvimento de no-vos produtos• Descrever os estágios do ciclo de vida do produto• Entender como as estratégias de marketing mudam durante o ciclo de vida do produto.• Descrever e definir o que é serviço e sua relevância para a economia• Caracterizar serviços e as decisões de marketing de serviços

Você se lembra? Você se lembra do lançamento da H2OH!

Um produto desacreditado que virou sucesso...Este produto em apenas um ano conquistou 25% do mercado

brasileiro de bebidas sem açúcar. O processo de desenvol-vimento do produto passou por várias etapas, dentre elas,

desenvolveu uma pesquisa para entender a rejeição da primeira versão do produto e entender os hábitos de

consumo de países como Arábia Saudita, China, México, Rússia e Inglaterra. Assim, a partir

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dos resultados, decidiram afastar a bebida da categoria “refrigerantes” e aproximá-las das águas aromatizadas; aumentou a quantidade de água e reduziu o volume de gás na composição; adicionou um composto de vita-minas para transmitir a proposta de bebida saudável e a escolha do nome foi estudada entre mais de 20.000 marcas da PepsiCo.

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Desenvolvimento de novos produtos e marketing de serviços – Unidade 5

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Na quarta unidade foram apresentados os tipos de produtos classifi-cados quanto a durabilidade e tangibilidade em bens duráveis, não durá-veis e os serviços. Você pode perceber que cada um possui suas caracte-rísticas específicas. Foram apresentadas também as várias decisões acerca do mix de produtos que a empresa deve tomar ao disponibilizar produtos no mercado. Decisões sobre as linhas de produtos, às variações de cada item e ao número total de itens no sortimento são aspectos que merecem a atenção do gestor de produtos.

Os atributos dos produtos como qualidade, estilo, embalagem e rótulo vem ganhando a atenção, pois, cada vez mais exercem um papel estratégico no que se refere a chamar a atenção do consumidor para o produto. A estratégia de marcas também é uma decisão do gestor de produtos e você pode aprender que a marca identifica os bens e ou ser-viços da empresa e os diferencia da concorrência. Desta forma, foram abordados fatores que devem ser considerados ao desenvolver a política de marcas da empresa.

Porém, em virtude de rápidas mudanças nos gostos dos consumido-res, na tecnologia e na concorrência, as empresas precisam desenvolver uma política para desenvolvimento de novos produtos e serviços que aten-dem às necessidades e desejos dos consumidores e gerem um diferencial competitivo para a organização.

Assim, para introduzir este tema, leia o caso abaixo:

Case Havaianas (ALMEIDA, 2008)Tudo leva a crer que foi a Zori,

sandália japonesa, a fonte de inspiração para a criação das sandálias Havaianas em 14 de junho de 1962. Mas a versão nacional trazia um diferencial: eram

feitas de borracha. Um produto natural, 100% nacional e que garantia cal-çados duráveis e confortáveis.

Era tão simples a ideia da nova sandália que sua fama se espalhou feito rastilho de pólvora. Em menos de um ano, a São Paulo Alpargatas fabricava mais de mil pares por dia, o que levou ao aparecimento das imitações. A concorrência bem que tentou... mas não contava com a quali-dade das “legítimas”, as únicas que “não deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras”.

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Quem primeiro apresentou o produto, por muitos anos, foi Chico Anysio. Na década de 90, voltou em um dos anúncios do lançamento das Havaianas Top proclamando “Isso é amor antigo”. A simbiose entre o pro-duto e o artista foi tão grande que houve um tempo em que se acreditava ser ele o dono da empresa.

Em 1986 a Grendene lança a Rider que rapidamente vira moda e desbanca as Havaianas. Justamente por isso a SP Alpargatas muda a estra-tégia de produto e, principalmente, comunicação das Havaianas.

Saiu Chico Anysio e entrou Thereza Collor, eleita, em uma pesquisa feita pela São Paulo Alpargatas, a musa do Nordeste. “Todo mundo usa Havaianas” era o tema da campanha, que foi ao ar logo depois com o ator Luis Fernando Guimarães. Ele flagrava personalidades como Vera Fisher, Malu Mader, Bebeto e Maurício Mattar usando as sandálias

Hoje são fabricados cinco pares de sandálias Havaianas por segun-do, o que dá 105 milhões de pares em um ano. Desde o seu lançamento, 2,2 bilhões de pares de sandálias Havaianas foram fabricados e vendidos. Alinhados os pés de tamanho 37, chega-se a quase 50 voltas de circunfe-rência da Terra. E hoje chega-se a uma constatação: a cada três brasileiros, dois em média consomem um par de Havaianas por ano. No exterior são comercializadas por até 8 vezes seu preço original. Entre 1997 e 2004, elas se tornaram uma das principais marcas globais do Brasil. A São Paulo Alpargatas, teve sua ação valorizada em 325% em termos reais na Bolsa de Valores de SP.

Esse caso das Havaianas mostra algumas modificações, melhorias que a Alpargatas teve que fazer para aumentar a percepção de valor des-se produto. Em função do contexto já citado acima, as empresas devem desenvolver novos produtos ou revitalizá-los e analisar o ciclo de vida desses produtos ou marcas caracterizando os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas.

Vamos entender esses conceitos?

5.U Estratégia Ue Uesenvolvimento Ue novos proUutosKotler e Armstrong (2003) conceituam novos produtos como sendo

os produtos originais, as melhorias, as modificações nos produtos e as no-vas marcas que a empresa desenvolve por meio de seus próprios esforços de pesquisa e desenvolvimento.

Urdan e Urdan (2006) explicam que há dois pares de alternativas estratégicas: inovação puxada pelo mercado versus pela tecnologia; de-

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senvolvimento interno (desenvolvimento de novos produtos pelo depar-tamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa) versus aquisição (de uma empresa inteira ou de uma patente) ou aliança para fabricar o produto de outra empresa. Essas opções não são excludentes, sendo que quando combinadas acabam melhorando o desempenho em novos produtos.

Na estratégia e novo produto puxado pelo mercado a inovação é concebida a partir de necessidades e desejos dos consumidores. Então, antes mesmo de se iniciar a elaboração de um novo projeto, o setor de desenvolvimento de novos produtos deve estudar seu portfólio atual e também da concorrência, buscando novas tendências do mercado con-sumidor. Para obter estes dados, os grupos organizacionais baseiam-se em institutos de pesquisas como a AC/Nielsen - empresa de pesquisa de mercado que realiza auditorias sobre a distribuição e venda de produtos, disponibiliza informações sobre diversas categorias de bens em diferentes regiões do país. Também é necessário buscar outros tipos de informações sobre dados de vendas, potenciais consumidores no segmento em que se pretende lançar o produto. Esse tipo de informação pode ser obtido no Painel do Ibope. Todos estes dados ajudarão a identificar as necessidades e características de consumo demandado (MILAN et al, 2007).

Na estratégia de inovação empurrada pela tecnologia, descobertas científicas são transformadas em tecnologias com aplicações comerciais, criando novo produto. São técnicos e pesquisadores que originam a ino-vação. A ideia surge primeiro e o mercado é identificado depois. O modo empurrado pela tecnologia é mais arriscado, mas pode resultar em produ-tos revolucionários (URDAN; URDAN, 2006).

A 3M é considerada uma das empresas que mais investe em idéias e inovações. Fazem parte de seu currículo mais de 50.000 invenções. A 3M

inova porque faz parte do seu DNA fazer isto... Conheça mais sobre a empresa e seu método de inovação por meio do site: http://www.3m.com/intl/br/mkt/

inovacao/?WT.mc_id=www.eda3m.com.br

Kotler e Armstrong (2003) destacam que os índices de novos produ-tos que fracassam são alarmantes, chegando a quase 80%. Mas, por que tantos novos produtos fracassam? Há diversas razões:

• Deficiências do produto;• Problemas tecnológicos;• Análise de mercado inadequada;

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• Posicionamento incorreto em relação ao seu público alvo;• Previsão de custos subestimada;• Esforço de marketing ineficiente;• Lançamento em época errada;• Estratégia de preço adotada;• Falta de um Sistema de Informação em Marketing;• Erros na política de distribuição e,• Reação da concorrência.

A solução está no forte planejamento do produto e no estabeleci-mento de um processo sistemático de desenvolvimento de novos produtos para descobrir e elaborar novos produtos. Vamos entender, então, as fases para esse planejamento?

5.U.U Principais estágios Ue Uesenvolvimento Ue novos proUutos

Moreira (1998) afirma que definir um novo produto pressupõe a realização de muito trabalho e deve contemplar, sempre que possível, as seguintes etapas:

• Geração e triagem de ideias: a necessidade do mercado con-sumidor e a tecnologia para o desenvolvimento são as fontes que geralmente originam as ideias para novos produtos, para isso deve-se usar ferramentas como brainstorming, caixa de sugestões e pesquisas com clientes. A partir dessa fase, deve ser feita uma triagem, uma peneira nas ideias, com a verificação de vários itens como a estrutura da empresa, possibilidades de investimento, adequação ao “mix” da empresa, posicionamento da concorrência, nichos de mercado e tendências de desenvol-vimento tecnológico.

Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo para tomada de decisão em grupo e geração de novas idéias por meio da contribuição e parti-cipação de diversos indivíduos, esta técnica estimula toda e qualquer alternati-

va ao mesmo tempo em que impede críticas a estas alternativas.

• Projeto Inicial de Produto: após a fase inicial e o não surgi-mento da dúvida quanto à viabilidade do projeto, inicia-se a fase de desenvolvimento, tornando o processo mais tangível.

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Utiliza-se o que todos os departamentos podem oferecer, é feita uma espécie de consultoria prestada por todos os componentes da própria organização.

• Análise Econômica: nessa fase, analisa-se a viabilidade do produto quanto à geração da demanda, obtendo uma estimativa da demanda de seu crescimento potencial. Avalia-se, então, a capacidade da empresa em relação a sua estrutura produtiva e financeira, fazendo o levantamento de todos os custos que este novo produto vai gerar para empresa, decidindo com essas in-formações quanto ao prosseguimento ou não do projeto.

• Construção e Testes do Protótipo: durante estas etapas do processo de desenvolvimento a empresa procura manter em se-gredo os conceitos de seus novos produtos. Mas, serão testados fatores como preço, produto, comunicação, promoção: o resul-tado deste teste dará suporte para avaliar a produção em larga escala e em caso positivo dá-se seguimento e continuação do projeto. É a fase pela qual se constrói um modelo para ser tes-tada sob condições reais de uso e quanto ao seu design, durabi-lidade, praticidade, desempenho, qualidade entre outros testes que são de extrema importância para a sua aceitação e sucesso no mercado. O protótipo é submetido a testes das mais variadas condições, fazem-se então uma análise do grau de aceitação pelo mercado de seu impacto junto aos concorrentes.

• Finalização do Projeto: é a parte de burocratização ou forma-lização do projeto, etapa pela qual se faz a revisão do projeto levando-se em consideração a investigação minuciosa para descobrir se há alguma falha. Decide-se a importância do ma-rketing e estratégia corporativa pelas previsões de ganho do produto desenvolvido.

• Lançamento do Produto e Comercialização: inicia-se a análise do ciclo de vida do produto com sua introdução no mercado. É o período em que a empresa investe um alto capital no que se diz respeito a canais de distribuição e estratégias de marketing. Visando a otimização da decisão final, deve-se veri-ficar a melhor ocasião para inserir o produto no mercado, onde será lançado, definir os canais onde serão comercializados e sua forma de lançamento. O lançamento, não precisa ser tão in-tenso de momento, principalmente porque os custos são muito

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altos, a organização pode lançá-lo gradualmente, de cidade por cidade, região por região, até atingir todo o mercado.

5.U.2 Ciclo Ue ViUa Uo ProUutoApós o lançamento do novo produto, a empresa deseja que ele tenha

uma vida longa, embora não espera que o produto seja vendido para sempre. A gerência tem que ter consciência que cada produto terá um ciclo de vida.

Vamos entender essa ferramenta?O Ciclo de Vida de um Produto (CPV) ou serviço é utilizado como

uma ferramenta de decisão de marketing, que indica a possibilidade do crescimento do mercado consumidor e, também, os princípios de ação que podem ser seguidos no planejamento de marketing.

Ciclo de vida do produto, então, é um modelo dos estágios históricos de vendas e lucros de um produto. Esse conceito expressa, simplesmente, que a vida de um produto no mercado não é eterna, mas que, normalmen-te, o produto passa por diferentes níveis de vendas (e de lucratividade), que se assemelham à evolução dos seres vivos: os produtos nascem, cres-cem, amadurecem e morrem. [...] todos na empresa sabem que cada pro-duto terá um ciclo de vida, mas não se pode prever de antemão sua forma e duração exatas. (KOTLER, 1998)

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produ-tos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado. É uma estratégia de marketing que pode fun-cionar bem para um determinado produto, mas pode não funcionar para outro produto, pois os produtos apresentam fases diferentes no mercado.

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina. Por este motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronuncia-das. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média de cada estágio.

A Figura 14 mostra um exemplo de CVP, o caminho que as vendas e os lucros percorrem durante a vida do produto. O CVP apresenta cinco estágios distintos, contando como a primeira etapa do processo de desen-volvimento do produto (KOTLER, ARMSTRONG, 2003).

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Perdas – investimentos ($)

Lucros

Estágio dodesenvol-vimento doproduto

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Tempo

Vendas elucros ($)

Vendas

Figura 14. Vendas e lucros comparados com a vida do produto do início ao fim – Kotler e Armstrong (2003)

Esses estágios são:• Introdução: a fase de introdução começa com o lançamento do

produto e caracteriza-se por lento crescimento das vendas e baixos lucros, ou mesmo prejuízos, devido aos altos investimentos, à ine-xistência de economias de escala e ao desconhecimento do produ-to ou serviço por grande part do público-alvo (DIAS, 2004);

• Crescimento: essa fase se caracteriza pela aceleração da taxa de adoção do produto pelos clientes potenciais, as vendas cres-cem acentuadamente e os lucros acompanham o crescimento das vendas, à medida que se ganham economias de escala. Em geral, as vendas do produto aumentam mais rapidamente do que a demanda total do mercado, possibilitando ganhos de participação de mercado. É nesse estágio que surgem novos concorrentes, que lançam outros produtos para aproveitar as altas taxas de crescimento da demanda. O mercado fica mais competitivo, exigindo maiores investimentos em marketing para sustentar os ganhos de participação de mercado.

• Declínio: a quarta fase é o declínio, quando o produto fica ob-soleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as vendas são decrescentes e, para minimizar prejuízos, algumas

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empresas reduzem ou eliminam investimento, outras descon-tinuam o produto do mercado, e há as que reduzem a distri-buição, atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume, ou os preços, diminuem o número de itens ou versões de produto ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de produto. Nessa etapa, é necessário reduzir custos para minimizar a redução dos lucros, e o produto poderá ser descontinuado, substituído ou sofrer uma transformação. Desta forma, volta-se ao início do ciclo de desenvolvimento, com ideias inovadoras procurando adaptarem-se as novas expectati-vas do consumidor.

O Quadro 17 mostra de uma forma resumida as características e es-tratégias de marketing em cada fase do CVP.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas Baixas vendasVendas se expandindo rapidamente

Pico das vendas

Vendas em declínio

Custos Alto custo por cliente

Custo médio por cliente

Baixo custo por cliente

Baixo custo por cliente

Lucros Negativos ou baixos

Lucros crescentes

Altos lucros, então lucros mais baixos

Lucros declinantes

Concorrentes Poucos Crescente Número estável

Número declinante

Objetivos de marketing

Criar consci-ência do pro-duto e induzir a experimen-tação

Maximizar a participação de mercado

Maximizar os lucros enquanto defende a participação de mercado

Reduzir gastos e tirar o máximo da marca

Produto Oferecer uma versão básica

Oferecer novas ca-racterísticas ao produto, atendimento e garantia

Diversificar marcas e modelos

Eliminar modelos fracos

Preço Geralmente é alto

Preço para penetrar no mercado

Preço equi-valente ao da concorrência

Reduzir preços

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DistribuiçãoDesenvolver distribuição seletiva

Desenvolver distribuição intensiva

Distribuição mais intensiva

Ser seletivo: eliminar pon-tos de venda não lucrativos

Comunicação

Construir conscientiza-ção de produto entre adotan-tes imediatos e distribuidores.

Conscientiza-ção do produ-to e interesse no mercado de massa

Reforçar as diferenças de marcas e benefícios

Reduzir ao nível necessá-rio para reter clientes fiéis e convictos

Fonte: elaborado pela autora com base em Kotler e Armstrong (2003) – Quadro 17: Resumo das características, objetivos e estratégias

Concomitantemente ao processo citado anteriormente pode ser preparado o suporte ao produto que vai desde a assistência técnica, a existência de peças de reposição no mercado com custos viáveis, bem como a qualidade e agilidade nesses serviços. Deve-se considerar que esta atividade é geralmente terceirizada, havendo necessidade de se bus-car parceiros que tenham comprometimento com o ideal da organização. Deschamps e Nayak (1995) afirmam que apoio ao produto significa ser-viço, e serviço representa valor agregado. Vamos ver então no próximo item marketing de serviço.

5.2 Marketing Ue ServiçosOs serviços ocupam cada vez mais importância em relação aos bens

tangíveis. O setor de serviços é hoje o maior responsável pelo crescimen-to dos novos empregos. É um setor muito diversificado com uma ampla gama de atividades diferentes, e quanto maior a renda per capta maior é o crescimento dos serviços oferecidos e prestados, daí a importância da prestação e do Marketing de Serviços.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1996) as atividades de serviços exercem papel importante no desempenho de outros setores da economia. Segundo os autores os serviços são importantes como diferencial compe-titivo, ou seja, as empresas têm diferenciado seus pacotes de produtos e serviços que oferece ao mercado para gerar um diferencial competitivo; como suporte às atividades de manufatura, pois, muitas operações den-tro da manufatura são operações de serviços, como serviços de recursos humanos, manutenção, e outros; e como geradores de lucros, ou seja,

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muitos serviços que são implementados acabam contribuindo para au-mento dos lucros nas organizações.

Economicamente, o setor de serviços, segundo Lovelock e Wright (2003), constitui o grosso da economia de hoje, não apenas no Brasil, onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo todo. Lovelock e Wirtz (2006) comentam que o aumento da produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado com a demanda crescente por novos e tradicionais serviços, geraram um aumento contínuo ao longo do tempo da mão-de-obra que é empregada em serviços.

A filosofia da gestão dos serviços orienta que todas as pessoas têm um papel a desempenhar na organização e necessita-se do envolvimento geral de todos no esforço de garantir que tudo funcione bem para a satis-fação das necessidades do cliente. Assim, qualquer pessoa e em qualquer momento que estiver prestando serviços para o cliente seja por meio do contato direto ou não, deve ver a situação do ponto de vista do cliente e se esforçar o máximo para superar suas expectativas.

O desafio para as empresas é criar a cultura de serviço que é cons-truída a partir do momento em que toda a organização se volta para o atendimento ao cliente independente do nível hierárquico. Desta forma, o comprometimento com o cliente começa com a responsabilidade da alta administração na criação de uma missão que tenha o cliente como foco e com a determinação das estratégias para o cumprimento desta missão, e vai até os níveis hierárquicos mais baixos com o desenvolvimento de suas atividades de forma que implemente as ações planejadas.

São vários os fatores que estimulam a transformação da economia de serviços. Entre eles estão:

• Políticas governamentais como: mudanças nas regulamentações, privatização, novas regras de proteção ao consumidor, funcioná-rios e ambiente, novos acordos comerciais em serviços;

• Mudanças sociais: maiores expectativas dos consumidores, mas pessoas com falta de tempo, número crescente de pessoas que têm computadores e telefones móveis, maior desejo de comprar experiências versus objetos;

• Tendências nos negócios: empresas manufatureiras agregam valor por meio de serviços e vendem serviços, mais alianças estratégicas, ênfase no marketing por organizações sem fins lu-crativos, movimento de qualidade, crescimento de franquias;

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Você sabia que...

Alemães, americanos, brasi-leiros... avaliam de forma diferente os

serviços bancários? Os alemães consideram mais importantes um conselho competente sobre investimentos e entrega de serviços no prazo; os

americanos a confiança e a amizade são os atributos mais importantes dos serviços bancários de alta

qualidade. Impactam na satisfação dos brasileiros, a forma com que o banco resolve o problema e a satisfação com o gerente, ou seja, a capacidade

de gerenciar as interações cliente e empresa (relacionamento); e as técnicas de serviço

que se relacionam ao serviço básico (produtos, serviços e caixa

eletrônico).

• Avanços na tecnologia da informação: convergência entre computadores e telecomunicações, maior largura de banda, mi-niaturização cria equipamentos móveis mais compactos, redes sem fios, softwares mais rápidos e poderosos, crescimento da internet, digitalização de textos gráficos, áudio e vídeo; e

• Internacionalização: mais empresas operando em bases trans-nacionais, aumento no número de viagens internacionais, fu-sões e alianças internacionais.

Segundo Churchill e Peter (2003), para o marketing, bens e servi-ços não são muito diferentes, pois ambos são produtos que se destinam a oferecer valor aos clientes em uma troca. Sendo assim o marketing é uti-lizado da mesma forma usando vários tipos de comunicação para atingir os mercados-alvos de bens e serviços. É preciso, portanto, coletar e inter-pretar informações sobre o que os clientes valorizam quer ofereçam bens ou serviços.

É difícil definir o termo serviço porque, invariavel-mente, ele é comerciali-zado em conjunto a bens tangíveis. Ele requer um bem ou uma estrutura de suporte, e os bens requerem serviços de suporte. Por exemplo, para oferecer um serviço de transporte aéreo, é preciso ter um avião – um bem tangível. Da mesma forma, um bem (no caso o avião) requer um serviço de suporte (serviço de bordo, bagagens etc). A empresa pode oferecer aos clientes uma combinação de bens e serviços. Podemos dizer, então, que bens e serviços se misturam enquanto produ-tos, na medida que um complementa o outro (ALMEIDA, 2008).

Podemos definir serviços, então, como sendo resultado de uma atividade ou série de atividades que envolvem interações entre clientes, funcionários, equipamentos, instalações e procedimentos do prestador de serviços e atendem a necessidades e desejos dos consumidores (URDAN; URDAN, 2006). Lovelock e Wright (2003) afirmam que os serviços são

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atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para os clientes em tempos e lugares específicos, que decorrem da realização de uma mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço.

“Benefício é uma vantagem ou ganho que os clientes obtêm do desempenho de um serviço ou uso de um bem físico” (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.5)

Almeida (2008) separa os serviços em duas classes:• A primeira classe é composta por serviços que são o propósito

principal da empresa ou o objeto de transação, sem que seja necessária a venda de um bem tangível para que ele seja execu-tado. Podemos incluir nesta classe as locadoras de automóveis, serviços médicos, mecânicos, de jardinagem e consertos diver-sos, entre outros.

• A segunda classe é composta pelos serviços que são considera-dos suplementares e que suportam ou facilitam a venda de um bem ou de outro serviço. Podemos exemplificar esta classe com a compra de um CD player, quando o vendedor oferece infor-mações técnicas (serviço) e a oportunidade de pagar o produto com um cartão de crédito (outro serviço).

5.2.U Características Uos ServiçosUma empresa deve considerar quatro características especiais do

serviço ao elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, insepa-rabilidade, variabilidade e perecibilidade, conforme mostra a Figura 15.

Intangibilidade Não podem ser vistos, tocados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra.

Não podem ser separados de seus provedores.

A qualidade depende de quem os executa e de quando, onde e como são executados.

Não podem ser armazenados paravenda ou uso posterior.

Inseparabilidade

Variabilidade

Perecibilidade

Figura 15. Quatro características dos serviços – Kotler e Armstrong (2003)

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Vamos aprofundar nosso conhecimento?

IntangibilidadeOs serviços são intangíveis, logo, é impossível que os clientes os

experimentem (sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de comprá-los. Eles só podem saber se são bons ou se irão satisfazer suas necessidades depois que forem executados. Pensando nisso, como podemos comunicar os serviços?

Almeida (2008) destaca que a maneira ideal de comunicar os serviços é mostrar os seus benefícios, já que estes são tangíveis. Um programade co-municação de uma empresa precisa retratar os benefícios derivados de seus serviços, em vez de enfatizar os mesmos. Os clientes percebem os serviços como algo subjetivo e os descrevem utilizando expressões como experi-ência, confiança, tato e segurança, logo, a comunicação deve tentar passar essas sensações para irem ao encontro das expectativas dos clientes.

Documentação

Visualização Ambiente físico

Associação

Mas como fazer isso? Como facilitar a avaliação de um serviço para o cliente por meio dos seus benefícios? Almeida (2008) mostra que o segredo está na utilização de uma evidência física concreta. As empresas podem utilizar quatro estratégias de comunicação para sugerir os benefí-cios de um serviço (ALMEIDA, 2008):

1. A estratégia de visualização utiliza imagens que expressam os benefícios do serviço. Por exemplo, uma empresa de viagens representa os benefícios dos seus cruzeiros com anúncios que mostram pessoas dançando, jantando, jogando e visitando lu-gares exóticos.

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2. A estratégia de associação visa combinar o serviço com um bem tangível a uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a companhia aérea australiana, quantos usam um koala carinho-so em suas propagandas para projetar uma imagem quente e amistosa da Austrália.

3. A estratégia de ambiente físico utiliza argumentos físicos para representar os benefícios. Por exemplo, a American Express usa as cores ouro e platina para seus serviços de cartões de crédito, simbolizando riqueza e prestígio; as cadeias de fast-food, companhias telefônicas e muitas outras empresas vestem seus representantes de serviços com uniformes limpos e distin-tos para enfatizar sua visibilidade, asseio e confiança.

4. A estratégia de documentação utiliza documentos ou fatos que possam dar suporte a declarações de confiança e desempenho.Por exemplo, as companhias aéreas falam de seus equipamen-tos em seus anúncios para dar suporte a declarações de con-fiança, desempenho, tratamento com passageiros e segurança.

InseparabilidadeÉ possível separar o serviço do seu criador ou executor?É claro que não!Eles, tipicamente, não podem ser separados do criador, do vendedor do serviço, ainda mais que muitos serviços são criados, administrados e consumidos simultaneamente.

Os clientes recebem e consomem os serviços no local de produção, na “fábrica” das empresas, por assim dizer. Consequentemente, a opinião dos clientes a respeito dos serviços, frequentemente, é formada por meio de contatos com a produção, com o pessoal do escritório e com as impres-sões dos arredores físicos da “fábrica”.

Para a área de Marketing, essa característica significa que o único canal de distribuição possível para este serviço é a venda direta e, sen-do assim, um único vendedor é incapaz de vender em muitos mercados, limitando a escala de operações. Um mecânico, por exemplo, pode con-sertar apenas um determinado número de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema e sua agilidade.

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A única exceção em relação a esta característica se refere ao fato de que alguns serviços podem ser feitos por representantes do seu “criador-vendedor”. Um agente de viagem ou um corretor de seguros que repre-sentam e ajudam a promover os serviços vendidos pelas empresas que os produzem (ALMEIDA, 2008).

VariabilidadeA variabilidade é outra característica dos serviços. É impossível a

padronização da produção de serviços. Cada unidade de serviço sempre será um pouco diferente de outras unidades do mesmo serviço. Uma complicação adicional decorrente da variabilidade dos serviços é que, na maioria das vezes, fica difícil julgar a qualidade de um serviço ou mesmo prevê-la antes que ele seja adquirido.

Mas como saber se será bem atendido numa consulta médica ou se um jardineiro fará um bom serviço de poda nas plantas e nas árvores? É preciso “pagar para ver”.

Como os serviços requerem a participação das pessoas no proces-so de produção e entrega, sejam elas empregadas, clientes ou ambas, o aspecto de variabilidade segue as características básicas, ou seja, um serviço a um cliente não é exatamente o mesmo serviço para o próximo cliente, uma vez que a relação social entre as duas situações é diferente. Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos serviços, ou seja, manter uma qualidade uniforme que possa ser percebida e entregue aos clientes.

PerecibilidadeA perecibilidade é outra característica atribuída aos serviços, pois

são altamente perecíveis e não podem ser armazenados. Vamos citar al-guns exemplos para facilitar a compreensão: tempo de telefone não usado, cadeiras vazias num estádio e um mecânico desocupado em uma oficina representam negócios perdidos para sempre. Como exceções desta carac-terística, podemos citar, por exemplo, empresas que trabalham com segu-ro saúde e de vida, pois eles podem ser comprados pelos consumidores e guardados pela empresa (vendedor) até ser requisitado pelo comprador ou pelo beneficiário. Trata-se de um tipo de armazenamento.

A combinação de perecibilidade e demanda flutuante oferecem pla-nejamento de produto, fixação de preço e desafio de comunicação para os executivos de serviços. Embora os serviços não possam ser armazenados

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ou mantidos em estoque, as empresas podem tentar manter os clientes em estoque. Se um restaurante estiver cheio, é sempre possível tentar manter o cliente aguardando no bar até que uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina mecânica pode pedir para o cliente retornar no dia seguinte, deixando um horário marcado para receber o carro quebrado.

Finalmente, os serviços não resultam em propriedade de nada. Por exemplo, quando se utiliza o serviço de uma empresa aérea, adquire-se o direito ao transporte de um lugar a outro, mas quando se chega ao destino, não há nada além do canhoto da passagem e do cartão de embarque (AL-MEIDA, 2008).

Segundo Lovelock e Wright (2003), no processo de administração de serviços, os gestores devem considerar diversos aspectos, conforme destacados no Quadro 18:

Os oito componentes da administração integrada de serviços

Elementos do produto: todos os com-ponentes do desempenho do serviço que criam valor para o cliente

Qualidade: o grau em que um serviço satisfaz os clientes ao atender suas ne-cessidades, desejos e expectativas.

Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar serviços aos clientes

Pessoas: profissionais e, às vezes, ou-tros clientes envolvidos na produção do serviço.

Processo: um método particular de operações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequência definida.

Promoção e educação: todas as ativi-dades e incentivos de comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado servi-ço ou fornecedor de serviços.

Produtividade: o grau de eficácia com que os insumos de serviço são trans-formados em produtos que adicionam valor para os clientes.

Evidências físicas: pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da qualidade do serviço.

Quadro 18. Os oito componentes da administração integrada de serviços – Elaborado com base em Lovelock e Wright (2003)

De acordo com Lovelock e Wright (2003, p. 102) “a qualidade do serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”. Dessa forma, os clientes julgam a qualidade do serviço de acordo com o seu grau de satisfação após o serviço realizado. Se o serviço entre-gue ficou acima do esperado, os clientes ficarão muito satisfeitos, se es-tiver exatamente igual à expectativa, ficarão satisfeitos, porém, se estiver abaixo do que esperavam ficarão insatisfeitos e com raiva e certamente não indicarão e não voltarão a esta empresa para adquirir novos serviços.

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Nota-se que a satisfação do cliente está totalmente ligada ao nível de qualidade dos serviços e serve como parâmetro para medir esta qualidade. Todas as vezes que um cliente recebe o serviço de uma empresa, avalia-o em relação às suas expectativas. O resultado da avaliação atualizará a per-cepção de qualidade em relação aos serviços prestados por esta empresa.

O desafio para as empresas é identificar quais são as expectativas dos seus clientes e como elas se formam. Os clientes têm diferentes ex-pectativas sobre os mais diversos tipos de serviços e sobre os diferentes fornecedores que oferecem os mesmos benefícios em seus serviços. As-sim, as empresas precisam conhecer as expectativas dos clientes em rela-ção aos seus serviços específicos.

Mas o que vem a ser expectativas? A partir de agora se torna importante conhecer o conceito de expec-

tativas e compreender como elas se formam. Segundo Lovelock e Wright (2003) expectativas são padrões inter-

nos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experiência de serviço e são mais influenciadas por suas próprias experiências anteriores como clientes. Caso não tenha experiência poderá basear suas expectati-vas em fatores como a comunicação boca a boca ou a propaganda. Assim, os clientes desenvolvem expectativas maiores em relação a empresas de serviços mais sofisticados, e ao analisar fatores demográficos como idade, sexo e renda; há também diferentes expectativas que estão relacionadas estes aspectos.

A Figura 16 ilustra alguns fatores que influenciam as expectativas de serviço:

Necessidadespessoais

Crença sobre oque é possível

Alteraçõespercebidas no

serviço

Fatores situacionais

ZONA DETOLERÂNCIA

Serviçodesejado

Serviçoadequado Serviço previsto

Promessas explícitas de serviço.Comunicação boca a bocaExperiência passada

Figura 16. Fatores que influenciam as expectativas de serviço – Lovelock; Wright (2003, p. 104)

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Segundo os autores, o serviço desejado é o tipo de serviço que os clientes esperam receber, é uma combinação entre suas necessidades pessoais e o que e acreditam que é possível receber. Apesar de ansiarem por receber o nível de serviço desejado, os clientes compreendem que nem sempre as empresas conseguem entregar um serviço do nível de-sejado, por isso, existe uma margem representada na figura acima que é considerada a zona de tolerância, que é o grau em que os clientes aceitam uma variação entre o serviço desejado e o adequado, assim há o chamado serviço adequado que é o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão e não ficarão insatisfeitos. Os níveis de expectativas entre o serviço desejado e adequado são formados por promessas dos fornecedores, comunicação boca a boca ou experiência passada. O ser-viço previsto é o grau de qualidade do serviço que um cliente acredita que uma empresa de fato entregará.

Assim, é importante que o gestor observe as características apresen-tadas e conheça as expectativas dos clientes em relação ao nível de quali-dade do serviço para que entregue um nível de serviço satisfatório para o cliente e que gere um diferencial competitivo para a organização.

5.2.2 MétoUos Ue Classificação Uas Uiferenças entre os tipos Ue serviços

Para Lovelock e Wright (2003), é essencial em relação a estratégia de marketing o desenvolvimento de métodos para se agrupar os serviços em categorias que compartilham características importantes. É preciso, portanto, classificar os serviços, procurando pontos de semelhanças entre ramos diferentes de atividade. Assim, as maneiras significativas pelas quais se podem agrupar ou classificar os serviços estão apresenta-das no Quadro 19.

Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos pro-cessos de serviços

O serviço realiza algo físico e tangível ou seus processos envolvem uma parcela maior de intangibilidade?

Destinatário direto do processo de serviço

Alguns serviços são dirigidos aos próprios clientes, já outros não envolvem os clientes no processo de entrega dos serviços, aproveitando depois os seus benefícios.

Lugar e tempo de entrega dos serviços

Para o marketing de serviços é relevante saber se os clientes precisam ir ao local da prestação de serviços ou se o serviço deve ir até ao cliente.

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Personalização versus padronização

Uma importante decisão do marketing é saber se os clientes devem receber o mesmo serviço (padronização) ou se os serviços devem se adaptar para satisfazer as necessidades indivi-duais (personalização).

Natureza da relação com os clientes

Em alguns serviços a organização conhece o cliente e tudo o que é feito é registrado e cadastrado individualmente, envolvendo uma relação formal. Já em outros serviços os clien-tes não são identificados, usando os serviços, não sendo identificados pela organização.

Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilí-brio

Alguns serviços encontram demandas constan-tes por seus serviços, enquanto outros enfren-tam flutuações importantes. Quando a deman-da pelo serviço enfrenta flutuações ao longo do tempo, a capacidade deve ser ajustada para acomodar o nível de demanda ou então deve-se implementar estratégias de marketing para predizer, administrar e uniformizar os níveis de demanda para equilibrá-los com a capacida-de da empresa.

Medida na qual insta-lações, equipamentos e pessoal participam da experiência de serviços

É a parte tangível dos serviços. Os clientes são expostos a esta parte tangível dos serviços, onde, então, as experiências dos clientes são moldadas e avaliadas.

Quadro 19. Classificações por diferenças existentes em Serviços – Elaborado pela autora com base em Lovelock e Wright (2003)

Para Lovelock e Wright (2003), estas estratégias de classificar os serviços faz com que se levantem algumas questões importantes como o que faz realmente nossa operação de serviço, o que tipo de processos es-tão envolvidos no produto ou serviço principal que se oferece aos clientes, e como esses clientes se encaixam em nossa operação. As respostas com certeza serão diferentes porque dependem da natureza do processo neces-sário para se criar e oferecer ou entregar determinado serviço.

5.2.3 Estratégias Ue Marketing para empresas prestaUoras Ue serviço

Hoje, com o crescimento da concorrência e dos custos e a que-da da produtividade e da qualidade, é necessária maior sofisticação no marketing de serviços. As prestadoras de serviços têm de enfrentar três importantes tarefas de marketing: precisam aumentar a diferenciação competitiva, a qualidade de serviço e a produtividade.

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Gap é um termo

da língua inglesa que é muito utilizado na área de Administração

e mais especificamente em Marketing e significa literalmente “lacuna”.

• Gerenciamento da diferenciação de serviços – Desenvolvimento de oferta, entrega e imagem diferenciadas.

• Gerenciamento da qualidade dos serviços – Dar força aos empregados de linha de frente, – Tornar-se “obcecada pelo cliente”, – Estabelecer altos padrões de qualidade de serviços, – Vigiar de perto a execução do serviço.

• Gerenciamento da produtividade dos serviços – Dar melhor treinamento aos empregados, – Trabalhar na qualidade como também na quantidade, – Utilizar tecnologia.

5.2.4 O moUelo Uos 7 gap’s para análise Ua qualiUaUeDurante várias partes do desempenho de um serviço, podem ocor-

rer gaps na qualidade que resultam na insatisfação do cliente. De acordo com Lovelock e Wirtz (2006) se a qualidade implica satisfazer ou exceder consistentemente as expectativas dos clientes, a tarefa do gestor é equi-librar essas expectativas e per-cepções e fechar quaisquer gaps entre as duas.

Assim, a Figura 17, ilustrará o modelo dos gaps, que é uma ferra-menta conceitual para identificar e corrigir pro-blemas de qualidade no serviço. Este modelo vem se desenvolvendo e ampliando e o modelo proposto identifica um total de sete gaps que podem ocorrer em vários pontos durante a elaboração e entrega de um desempenho de serviço.

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Necessidades eexpectativas do cliente

Definição da gerência para essas necessidades

Tradução para especificações de

projeto/entrega

Execução deespecificações de

projeto/entrega

Percepções do cliente da execução do produto

Propaganda e promessas de vendas

Interpretação do cliente para as comunicações

1. O gap do conhecimento

2. O gap padrão

3. O gap da entrega

5. O gap das percepções 6. O gap da interpretação

4.

4. O gap das comunicaçõesinternas

7. O gap de serviços

GERÊNCIA

CLIENTE

Experiência do cliente emrelação às expectativas

Figura 17. Sete gaps na qualidade de serviço – Lovelock; Wirtz (2006, p. 351)

Os autores descrevem da seguinte forma os gaps:O gap do conhecimento é a diferença entre o que os fornecedores

de serviços acham que os clientes esperam e as reais necessidades e ex-pectativas destes. Para eliminá-lo é importante conhecer o que os clientes esperam, entender suas expectativas por meio de pesquisas e interações e transformar as informações e percepções em ações.

O gap padrão é a diferença entre as percepções da gerência em relação às expectativas dos clientes e os padrões de qualidade estabeleci-dos para a entrega do serviço. A estratégia para eliminá-lo é estabelecer

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padrões corretos para a qualidade de serviço, para isso os gestores devem ser treinados e orientados para criar um compromisso contínuo com a qualidade desejada pelos clientes. Os funcionários devem compreender as metas de qualidade estabelecidas e o desempenho deve ser medido para assegurar o cumprimento das metas de qualidade.

O gap da entrega é a diferença entre os padrões de entrega espe-cificados e o real desempenho do provedor do serviço em relação a esses padrões. Para eliminá-lo deve-se assegurar que o desempenho do serviço cumpra os padrões, assim, os funcionários devem entender o seu papel e como ele contribui para a satisfação do cliente. Bons funcionários devem ser recrutados e selecionados para receberem treinamentos que proporcio-ne o entendimento das percepções e problemas dos clientes.

O gap das comunicações internas é a diferença entre o que a propaganda e o pessoal de vendas da empresa consideram que são as características do produto, o desempenho e o que a empresa realmente pode entregar. Para eliminá-lo deve-se assegurar que as promessas da co-municação sejam realistas, o conteúdo das propagandas deve refletir com precisão as características de serviços mais importantes para os clientes em seus encontros com a organização.

O gap das percepções é a diferença entre o que realmente é entregue e o que os clientes percebem que receberam. Provavelmente ocorre com serviços cujo desempenho seja difícil de julgar mesmo depois da entrega. Assim o profissional deve oferecer evidências tangíveis do que foi feito.

O gap da interpretação é a diferença entre o que os esforços de co-municação de um provedor de serviço promete e o que o cliente acha que ele prometeu nessas comunicações. As empresas devem fazer testes preli-minares para toda propaganda, folhetos, roteiros de respostas por telefone e conteúdo de sites antes de divulgá-los.

O gap de serviço é a diferença entre o que os clientes esperam rece-ber e suas percepções do serviço que foi entregue.

Os gaps 1,5,6 e 7 representam gaps externos entre o cliente e a or-ganização, já os gaps 2, 3 e 4 são internos que ocorrem entre diferentes funções e departamentos dentro das organizações. Esta é uma metodolo-gia que oferece soluções e percepções genéricas que podem ser aplicadas em diferentes setores de serviços. Evitar os gaps apresentados em todo encontro de serviço ajudará a empresa a melhorar sua reputação no que

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tange à qualidade do sérico. Desta forma, cada empresa em suas especi-ficidades deve desenvolver sua própria abordagem para assegurar que a qualidade de serviço seja um objetivo fundamental.

Os clientes julgam a qualidade do serviço não apenas pelos gaps, mas também utilizam as cinco dimensões a seguir, segundo Lovelock e Wright (2003):

• Confiabilidade – avalia se a empresa é confiável no forneci-mento do serviço conforme todos os aspectos prometidos;

• Tangibilidade – os clientes avaliam como são as instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação do prestador de serviços.

• Sensibilidade – analisam se os funcionários da empresa estão prontos e são capazes de fornecer pronto atendimento.

• Segurança – os funcionários são bem informados, educados e competentes?

• Empatia – a empresa oferece atenção personalizada, consegue compreender o problema do cliente sobre o ponto de vista dele?

Segundo os autores a confiabilidade se sobressai em relação às outras dimensões, pois se um serviço não é confiável os clientes podem acreditar que a empresa seja incompetente e procura outro fornecedor. Esta dimensão é avaliada depois da experiência de serviço, ou seja, após ser entregue. Assim, as demais dimensões podem ser avaliadas durante a entrega do serviço e a empresa pode superar as expectativas dos clientes desenvolvendo de forma positiva os aspectos ligados a estas dimensões.


01. Os serviços possuem quatro características: intangibilidade, insepara-bilidade, variabilidade e perecibilidade. Quando se diz que “um avião decolou do aeroporto com vinte e três lugares não ocupados”, as ca-racteristicas que se identificam neste caso são:

a) intangibilidade e variabilidade.b) intangibilidade e perecibilidade.c) inseparabilidade e variabilidade.d) perecibilidade e inseparabilidade.e) variabilidade e perecibilidade.

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02. Maria comprou uma geladeira que, após dois meses de funcionamen-to, apresentou um pequeno defeito, que tornou inviável o seu uso. As-sinale a opção que retrata a solução desse problema dentro da filosofia do conceito de marketing.

a) Maria foi gentilmente atendida e informada que, de acordo com os procedimentos, a visita do técnico aconteceria no prazo de uma semana. Ela comunicou a sua aflição pela premência de ter a geladeira funcionando. Entretanto, o prazo do conserto não foi cumprido.b) Maria, após tentar, durante três dias, comunicar-se com a empresa para efetuar sua reclamação, foi atendida e informada de que o técnico fa-ria o conserto em 24 horas. No dia seguinte, o técnico colocou a geladeira em funcionamento.c) Maria ligou para um telefone especial para reclamações, indicado pela empresa. A sua mensagem foi registrada em uma secretária eletrônica que garantia solução no prazo de 24 horas. Maria teve a geladeira conser-tada após três dias.d) Maria conseguiu, após diversas tentativas, entrar em contato com a empresa. A sua ligação foi passada para três pessoas, pois cada uma dizia não ser responsável pela solução daquele problema. Finalmente, obteve o conserto da geladeira em dois dias.e) Maria, com um número de telefone especial para reclamações, con-seguiu ser atendida de maneira educada e cortês. A informação é de que o conserto ocorreria o mais rápido possível, no máximo, dentro de 24 horas. O conserto aconteceu na manhã seguinte.

03. Produtos e serviços têm um ciclo de vida composto de várias fases: crescimento, maturidade e declínio. A esse respeito, assinale a asser-tiva incorreta.

a) Na fase de crescimento, a empresa investe no desenvolvimento do produto para conquistar maiores mercados.b) O período de maturidade indica que deve ser feito um investimento em produção.c) O declínio de um produto significa que há uma restrição da demanda em relação àquele produto da empresa.d) Quando o produto está em crescimento, a empresa deve investir no composto de promoção.e) Quando se observa o início da queda de vendas de um produto, dependen-do da situação, pode-se decidir sobre a revitalização do produto no mercado.

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Reflexão

Nesse tema, foi abordado como as empresas descobrem e desen-volvem ideias para novos produtos, a relação e a definição das etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos. Os estágios do ciclo de vida do produto foram abordados, bem como as estratégias de marketing para cada estágio. Por fim, apresentamos conceituações importantes acerca de serviços, sua relevância para a economia e as decisões mais importantes no que se refere ao marketing de serviços e gestão da quali-dade em serviços.


Para melhor entendimento desse tema, acesse os sites:• Cases - Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Pu-

blicacoes/CentralCases: – Diferenciação de serviços - Climatempo – Gerenciamento de produtos e desenvolvimento de projetos – EMBRAER

Referências



DIAS, S. R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2004.

GIANESI, Irineu G.; CORRÊA, Henrique L. Administração estra-tégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996


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________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.

LOVELOCK, Christopher.; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

LOVELOCK, Christopher.; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

MILAN, E. et al. A qualidade no desenvolvimento de novos produ-tos como fator fundamental para a sobrevivência das empresas: O caso da empresa Z S/A In: Congresso Internacional de Administração: Gestão Estratégica para o Desenvolvimento Sustentável, Ponta Grossa (PR) set/2007. Disponível no site: HTTP://www.admpg.com.br/2007/index.php?pag=5&lang=1&sub=17

MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. São Pau-lo: Editora Livraria Pioneira, 3. ed. 1998.

URDAN, Flávio T.; URDAN, André T. Gestão do composto demarketing. São Paulo: Atlas, 2006

Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade, denominada “Princípios e estratégias de pre-ços” nós focaremos decisões relacionadas a determinação do preço a ser praticado pela organização. Você verá que para compor o preço é impor-tante conhecer os fatores internos e externos que influenciam nesta deci-são. Existem métodos diferentes que podem ser utilizados na formação do preço e na decisão do preço final as empresas fazem algumas adaptações para adequar o preço às condições atuais do mercado.

UniUa

Ue 6

Princípios e estratégias de preço

Nesta sexta unidade iremos apresentar a você os conceitos relacionados às estratégias de

preço e seus componentes, para que se possa esta-belecer o preço mais adequado a cada situação. Serão

apresentados os fatores que devem ser considerados ao estabelecer o preço, bem como, os métodos para precifica-

ção e a seleção do preço final.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que após estudar sobre as decisões relacionadas a estra-

tégia de preços, você seja capaz de:• Identificar e definir os fatores internos que afetam as decisões de

preço de uma empresa;• Identificar e definir os fatores externos que afetam as decisões depre-

ço de uma empresa;• Entender as três abordagens gerais para determinação de preços;• Entender como as empresas ajustam seus preços para estabelecer o va-lor do preço final em função dos diferentes tipos de clientes e situações.

Você se lembra? Você se lembra de algum produto que comprou e que após a compra ficou com aquele sentimento de que pagou muito caro pelo que levou para casa?Sabe o que pode ter acontecido? Você pode ao longo de sua ex-

periência, em função de suas atitudes interesses e opiniões, ter desenvolvido uma percepção pessoal de valor e ao comprar

este produto, houve um contraste em relação ao que estava sendo ofertado e sua percepção de valor. Ou, de repente, ao

analisar o conjunto de atributos do produto, você teve a sensação de que aqueles atributos que o produto tinha

não eram importantes para você e desta forma o custo monetário para adquirir aquele produto não estava

de acordo com o seu valor percebido.

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Na quinta unidade foram apresentados a você fatores que vêm influen-ciando as empresas a investirem no desenvolvimento de novos produtos para o mercado. Desta forma, você pode perceber que os consumidores estão mudando em vários aspectos e passam a demandar por produtos de melhor qualidade, praticidade e conveniência. Fatores como a evolução tecnológica e maior competitividade também influenciam diretamente na preocupação das empresas em acompanharem as tendências e investirem em inovação.

Assim, você aprendeu que para desenvolver novos produtos, deve-se seguir as etapas apresentadas na unidade anterior e que o planejamento neste processo é fundamental. Foram abordados também, os conceitos, características e estratégias de cada estágio do ciclo de vida dos produtos. Você pode notar que é um conceito relevante no momento de definir as estratégias mercadológicas. Por fim, as especificidades do marketing de serviços foram apresentadas proporcionando a você a possibilidade de comparar o marketing entre bens e serviços.

A partir do momento que decidiu sobre o mix ideal de produtos a ser ofertado ao mercado-alvo, você terá que decidir sobre o preço que será praticado pela sua empresa. Assim, nesta unidade você terá contato com esse elemento do composto de marketing que é de grande importância para determinar sua atratividade no mercado: o preço. Dos quatro ele-mentos do composto mercadológico, o preço é o único elemento que gera receita. Por isso, você deve ficar muito atento às questões relacionadas à tomada de decisões acerca desse fator.

Então, vamos lá?Bons estudos!

6.U Estabelecimento Ue preço – fatores a consiUerarO preço está por toda parte e pode ser expresso por diferentes ter-

mos, dependendo da situação, como por exemplo o pagamento do aluguel pelo seu apartamento, honorários para seu advogado, médico ou dentista, passagem para andar de ônibus, mensalidades para escola, taxas para en-trar no clube, juros pelo dinheiro que toma emprestado do banco, salário para funcionários e assim por diante.

Na verdade, tudo isso são preços de produtos, mas que, por serem diferentes, possuem nomenclaturas específicas e diferentes. Almeida (2008) afirma que a ideia de se estabelecer o preço é relativamente recen-te. Ao longo da história, o preço costumava ser determinado no momento da venda, por meio de negociação entre comprador e vendedor. Como em

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Princípios e estratégias de preço – Unidade 6

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um mercado árabe, a cada negociação um preço diferente era acordado, resultado de um conjunto diverso de fatores do momento. É um processo muito diferente do que hoje encontramos, por exemplo, em um supermer-cado, onde o preço é fixo e não negociável.

A ideia de um preço único surgiu com o aparecimento das grandes lojas de varejo americanas, no fim do século XIX, quando começou a ficar inviável a negociação de cada um dos milhares de itens que eram ofere-cidos. Hoje a Internet, com sua rapidez e facilidade de comunicação, está trazendo de volta o inter-relacionamento entre um comprador e um vende-dor e oferecendo maiores possibilidades para a negociação do preço.

Sites como o Mercado Livre, por exemplo, colocam em contato as duas partes para que elas cheguem a um acordo por meio de mensagens em um fórum. Sites de comparação de preços, como o Buscapé, fornecem ampla informação para esta discussão, facilitando o acesso comparativo aos concorrentes no mercado.

Mas, o que vem a ser preço? Preço é a soma de todos os valores que os consumi-dores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço (KOTLER, ARMSTRONG, 2003). O preço é um dos mais importantes elementos do composto de marketing, já que é o único que representa receita para a empresa, enquanto que produto, promoção e ponto de venda envol-vem apenas despesas. Também é importante porque pode ser modificado com mais rapidez que os demais, tais como uma alteração de produto, mudança de posicionamento ou nova estrutura de canais de distribuição.

Quais os fatores devem ser considerados ao estabelecer preços?De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as decisões de preço

tomadas por uma empresa são afetadas tanto por fatores internos a ela quanto por fatores ambientais externos, conforme mostra a Figura 18.

Fatores internos• Objetivos de marketing• Estratégia de mix de marketing• Custos• Considerações organizacionais

Fatores externos• Natureza do mercado e demanda• Concorrência• Outros fatores ambientais (economia, revendedores, governo)

Decisõesde preço

Figura 18. Fatores que afetam as decisões de preço – Kotler e Armstrong (2003)

Para desen-

volver uma visão geral sobre estratégia de preços,

acesse o site http://www.cde.br/publicacoes/pdf/mkt/4.pdf e leia o artigo “Estratégia de

preços”.

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Conforme apresentados na Figura 18, os fatores internos e externos com suas respectivas considerações serão abordados a seguir:

6.U.U Fatores Internos que afetam a Uecisão Ue preços

Objetivos de marketingAntes de estabelecer o preço, Kotler e Armstrong (2003) destacam que

a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto. Sendo elas:• Sobrevivência – É uma estratégia restrita a momentos extre-

mos, como quando, por exemplo, existe capacidade produtiva ou estoques excessivos, extrema pressão dos concorrentes ou mudanças inesperadas de comportamento do mercado. Mais do que lucro, a empresa pretende sobreviver até um momento mais adequado. Essa estratégia poderá permitir à empresa pa-gar suas contas por algum tempo, mas não garante a existência a longo prazo.

• Maximização do lucro atual – Com base em suas funções de demanda e custos, a empresa adota o preço que maximiza o lu-cro no momento; além de ser difícil de obter todas as informa-ções necessárias para os cálculos, ao enfatizar o desempenho corrente a empresa pode estar prejudicando seu desempenho de longo prazo.

• Maximização da participação de mercado – Preço de pene-tração: a empresa adota preços que levam ao maior volume de vendas possível. É uma estratégia que pode oferecer melhores resultados se o mercado for sensível a preço. Existe o efeito de curvas de experiência, reduzindo custos com o aumento do volume acumulado de produção, e os preços baixos ajudam a desencorajar concorrentes.

• Skimming máximo do mercado – Maximização da desnata-ção do mercado. Nesta estratégia adotam-se inicialmente pre-ços mais altos, para que aquela camada disposta a pagar mais pelo produto seja atingida; a seguir, o preço vai sendo reduzido gradativamente, de modo a que novas camadas, cada vez mais sensíveis a preço, tenham a oportunidade de consumir o produ-to. Esta estratégia pode apresentar melhores resultados quando a empresa domina tecnologias ou recursos que permitam criar

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barreiras competitivas para manter os concorrentes afastados do mercado por um certo período.

• Liderança na qualidade do produto – a empresa possui um diferencial reconhecido que justifica a relação de preço com qualidade. O cliente reconhece e considera justo o preço mais alto, pelo valor associado à qualidade oferecida.

Estratégia de Mix de MarketingA determinação do preço de um produto ou serviço nem sempre é

uma tarefa simples. É preciso considerar que, quando bem posicionado, o preço de um produto ou serviço é fator primordial ao sucesso de um Plano de Marketing.

Produtos de preço mais alto de modo geral são associados com qua-lidade, enquanto que produtos mais baratos são associados com versões mais simples e populares. Ao se elaborar a estratégia do preço de um pro-duto deve-se considerar o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem o está produzindo ou comercializando, porém não pode ser tão alto que desestimule a compra.

Afinal, sempre se procura comprar produtos mais baratos. Ele tam-bém deve ser suficientemente baixo, a fim de que o produto seja atrativo aos clientes. Contudo, não deve ser demasiadamente baixo, pois pode de-preciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há algo de errado com o produto ou serviço, além de não ser interessante produzi-lo e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo.

Assim, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em ter-mos de qualidade e preço, já que os consumidores buscam produtos que lhes dão o melhor valor em termos de benefícios recebidos em compara-ção com o preço pago.

CustosEnquanto que o mercado e os concorrentes estabelecem um teto para

o nível de preço que se pode praticar, os custos também estabelecem um piso. Já sabemos que um produto não pode ser vendido abaixo dele, pois teríamos prejuízo e a empresa não sobreviveria por muito tempo. Além disso, existem, na maioria dos países, restrições legais para garantir a con-corrência justa, e esta prática é proibida e punida (ALMEIDA, 2008).

Os custos podem ser divididos em fixos e variáveis. Custos fixos são aqueles que temos que incorrer para poder existir como empresa, e

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custos variáveis são aqueles que variam conforme a produção (KOTLER; ARMSTRONG,2003). Uma empresa, mesmo que não esteja produzindo, terá custos fixos, como aluguéis, taxas e impostos, equipes de manuten-ção, limpeza, seguro, segurança, amortização de equipamentos etc., bem como custos variáveis, como a matéria- prima utilizada na produção, a mão-de-obra, energia elétrica consumida pelo equipamento, entre outros (ALMEIDA, 2008).

É necessário estabelecer-se custos fixos e variáveis, e como eles variam para diferentes níveis de produção. Produção muito abaixo da ca-pacidade leva a custos mais altos, e próximos da capacidade total também pode gerar ineficiências. Acima da capacidade, podem ocorrer custos ex-tras com turnos e horas extras.

Ao longo do tempo, com o acúmulo da experiência na produção, existem efeitos de curvas de aprendizagem em que o custo unitário vai se reduzindo porque os sistemas e processos são otimizados, os funcionários estão mais familiarizados com o processo e aumentam sua produtividade, e os erros e falhas são eliminados ou pelo menos reduzidos.

Devido ao atual nível de concorrência, muitas empresas estão tra-balhando com custos-alvo. Elas descobrem quanto que o mercado está disposto a pagar por um determinado produto e calculam qual deve ser seu custo para atingir seus objetivos de rentabilidade. Este custo é passado para a área de produção, que vai adotá-lo como meta de seu planejamento (ALMEIDA, 2008).

Conheça mais sobre a relação custos com a formação do preço de venda. Acesse o site: http://proxy.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/

view/109/68 e leia o artigo “Análise das relações entre a gestão de custos e a ges-tão do preço de venda: um estudo das práticas adotadas por empresas industriais

conserveiras estabelecidas no RS.

Considerações OrganizacionaisA empresa deve definir quem é que internamente decide o preço.

Em pequena empresas são os gerentes ou diretores que o definem. Em grandes empresas são os gestores de produto que definem. Em empresas industriais, os vendedores têm uma margem de negociação para chegarem a acordo com o vendedor.

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6.U.2 Fatores Externos que afetam a Uecisão Ue preçosEntre os fatores externos que afetam as decisões de preços estão a

natureza do mercado e a demanda, a concorrência e outros elementos am-bientais (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Mercado e DemandaO mercado é composto por todas as pessoas que têm interesse e

poder aquisitivo para adquirir o produto ou serviço oferecido. Precisamos entender o seu comportamento para obter as informações necessárias para o estabelecimento do preço.

O conceito básico de marketing, como vimos, é o estudo das rela-ções de troca entre o mercado, que busca a satisfação de suas necessida-des, e a empresa, que busca remuneração adequada, geralmente monetária. Quanto mais vendemos, mais lucro podemos obter. Precisamos, portanto, descobrir o que representa uma boa venda para o cliente, de forma que ele fique satisfeito. O problema é que este valor é subjetivo, ou seja, depende da pessoa, das suas necessidades de momento e de seu contexto.

Dessa forma, quanto maior a diferença entre o preço que ele paga e o valor que ele percebe ter recebido, maior sua intenção de compra e, portanto, maior será a demanda. Por outro lado, quanto maior o preço, menor será a diferença para o valor percebido e menor será sua intenção de compra (ALMEIDA, 2008).

Baseado nos estudos de Kotler (2000) e Almeida (2008), esta é a primeira informação de que precisamos, ou seja, como a demanda varia com diferentes níveis de preço. Mas, de modo geral, vendemos menos se pedimos preço mais alto. Isso significa que não basta aumentar o preço para ter mais lucros, já que o aumento de preço faz com menos pessoas comprem. Se por um lado ganhamos mais lucro por unidade, por outro vendemos menos e o lucro total pode ser menor.

O correto, portanto, é estabelecer um preço ideal que possa trazer o maior lucro. Por exemplo: se colocarmos um preço muito baixo, vamos atrair muitas pessoas, mas a margem de lucro vai ser pequena ou até mes-mo negativa. Vendemos uma quantidade enorme do produto, mas, quanto mais se vende, mais se tem prejuízo.

Por outro lado, subindo o preço, o lucro unitário aumenta, mas, como diminui a demanda, ou seja, o número de pessoas dispostas a pagar

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este preço mais alto, o lucro total também vai diminuindo. O ideal então é chegar a um ponto em que o preço não seja tão alto que poucos comprem nem tão baixo que o posto tenha prejuízo e não consiga pagar seus outros custos, como mão-de-obra, luz, água etc.

Outro fator do mercado que devemos considerar é a elasticidade de preço de demanda. A demanda de alguns produtos reage de maneira mais rápida ou mais lenta às variações de preço, e a esta sensibilidade chama-mos elasticidade. Produtos de demanda elástica são aqueles em que a demanda cai mais rápido com o aumento do preço, enquanto que aqueles em que essa queda é pequena ou nula são denominados de demanda ine-lástica, conforme mostrada na Figura 19.

A – Demanda inelásticaA demanda muda muitopouco com uma pequenamudança de preço.

P1

Pre

ço

Quantidade demandada por período

P2

Q2 Q1

B – Demanda elástica A demanda muda bastantecom uma pequena mudançade preço.

P´1

Pre

ço

Quantidade demandada por período

P´2

Q2 Q1

Figura 19. Curvas de demanda – Kotler e Armstrong (2003)

De modo geral, a demanda é menos elástica quando existem pou-cos substitutos ou concorrentes, quando o cliente demora para perceber a mudança no preço, quando os clientes já estão habituados com o produto e não desejam mudar seus hábitos de consumo, ou quando o aumento de preço é visto como indicação de aumento da qualidade. Produtos básicos de alimentação, por exemplo, tendem a ser menos elásticos, já que não

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existem substitutos mais baratos equivalentes. Mas, se o preço subir mui-to, eventualmente outros se tornarão relativamente mais baratos e passa-rão a substituí-los (ALMEIDA, 2008).

ConcorrênciaOutro fator importante em preços é a ação da concorrência. A em-

presa precisa obter informações de custos, preços e oferta de seus concor-rentes para estabelecer seu preço. Os custos do concorrente podem limitar o preço final a ser praticado, já que ele pode ter maiores margens e, por-tanto, tornar-se mais competitivo.

Para o mesmo nível de preço, o mercado vai analisar o valor agrega-do oferecido para estabelecer a oferta mais interessante. Se a concorrência oferece um produto ou serviço ao mesmo preço que o nosso, mas que é percebido como melhor, de mais valor, o cliente não irá optar pelo seu. O conceito de preço justo também irá depender da oferta da concorrência.

O consumidor, principalmente para produtos de valor ou risco maior, busca informações antes de escolher o que vai comprar. Depois de identificar a categoria de produto que ele pode usar para satisfazer sua necessidade, vai identificar quais são as alternativas de produtos e marcas disponíveis, suas características e preços, ou seja, vai identificar todos os custos e benefícios para poder ponderá-los e encontrar a opção que ofere-ce a melhor relação custo-benefício.

De uma forma geral, as pessoas vão colocar de um lado da balança o preço e todos os outros custos que ele vai incorrer na sua compra – des-locamentos, compra de informações, riscos que ele pode correr (físicos, sociais, emocionais) e do outro lado todas as vantagens, com pesos dife-rentes, de acordo com suas preferências pessoais. A empresa deve também considerar que esta situação é dinâmica e que o concorrente pode reagir de formas diferentes à sua estratégia de preços, alterando a sua. Por isso, esse tipo de análise deve ser contínua para que as informações não fiquem defasadas e novas ações sejam planejadas (ALMEIDA, 2008).

Outros fatores externosAs condições econômicas e ações do governo têm grande im-

pacto sobre as estratégias de preço da empresa. Rápida expansão ou recessão, inflação e taxa de juros afetam as decisões de preço porque atingem os custos de produção as percepções, do consumidor, de preço e valor do produto.

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Para promover um comércio “limpo”, o governo impõe restrições às decisões de preços. Desta forma, há leis brasileiras que limitam a prática de preços. Portanto, os profissionais de marketing precisam consultar ad-vogados familiarizados com regulamentações de preços nos locais onde pretendem atuar (CHURCHILL; PETER, 2003).

A lei brasileira proíbe:- Conluio de preços (acordos ilegais com concorrentes sobre o preço do produto)

- Fixação do preço de revenda e descontos (forma de conluio pelo qual os varejistas devem vender os produtos do fabricante por preços preestabelecidos conforme acordo entre as partes.- Práticas de preço enganoso (iludem ao cliente quanto à vantagem relativa de um preço de venda)- Discriminação de preços que reduza ou prejudique a competição; discriminação no uso de preços promocionais- Dumping (prática de estabelecer o preço para um produto abaixo de seus custos ou abaixo do nível vigente no mercado- Limitar, falsear ou prejudicar a livre concorrência- Dominar mercado relevante de bens de serviço- Aumentar arbitrariamente os lucros

- Exercer de forma abusiva posição dominante.

6.2 Seleção Ue um métoUo Ue precificaçãoAs empresas estabelecem preços escolhendo uma abordagem geral

de determinação do valor que inclui um ou mais conjuntos de fatores. Vamos analisar as seguintes abordagens: abordagem baseada em custos, abordagem baseada no comprador (preço com base no valor); e a aborda-gem baseada na concorrência (preço de mercado, preço de licitação).

6.2.U Preço baseaUo em Custo

Preço por custo – mark upMark up é um valor originalmente adicionado ao custo, usualmente

expresso como um percentual do preço de venda. Refere-se também a um aumento sobre um preço de varejo originalmente estabelecido (BER-NARDI, 2004)

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O mark up é estruturado conforme incidência de impostos, as despesas variáveis de venda, a inclusão das despesas operacionais e o lucro desejado na venda, observadas as circunstâncias e interesses mer-cadológicos e financeiros, as experiências passadas, tudo combinado de forma equilibrada para que a empresa consiga atingir seus objetivos (BERNARDI, 2004).

Segundo Almeida (2008), trata-se de uma técnica antiga e de prática comum que consiste em se acrescentar uma porcentagem ao custo da ma-téria-prima para se calcular o preço de venda. Sua principal vantagem é a simplicidade. O valor muitas vezes é transmitido por tradição no mercado, baseado em históricos passados.

O cálculo do preço de venda ideal é feito da seguinte forma:

+ Custos+ Despesas+ Impostos Mark up+ Lucro= Preço de venda

Exemplo:Preço de Venda 100,00% ICMS da venda 18,00% PIS/Cofins 4,65% Comissões 2,50% Despesas administrativas 6,00% Lucro antes dos impostos 20,00% Total 51,15%

Mark up divisor = 100% – 51,15% = 0,4885 (Fator de formação do preço de venda) 100

Mark up multiplicador = 1 = 2,0470829 0,4885Nesta estrutura, um mark up de 2,0470829 é suficiente para gerar

um lucro de 20% sobre a venda. Em um produto de custo $1,00, o preço de venda seria de $2,05 e o lucro de 20% de $ 2,05, ou $ 0,41, o que repre-senta 41% sobre o custo, e não 104% (BERNARDI, 2004).

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Resultado da vendaVendas $ 2,05 (100,00%) Custo $ 1,00 (48,85%) ICMS $ 0,37 (18,00%)PIS/Cofins $ 0,09 (4,65%) Comissões $ 0,05 (2,50%) Desp. Adm. $ 0,13 (6,00%) Lucro $ 0,41 (20,00%)

Entretanto, deve-se comparar com o preço praticado pelo mercado. Caso o preço de mercado seja menor do que o preço calculado, a empresa deverá desenvolver alguma ação para diminuir os seus custos, ou despe-sas, ou então, aceitar um lucro líquido menor.

Análise do Ponto de EquilíbrioPonto de Equilíbrio é o volume calculado em que as receitas totais

de uma empresa igualam-se aos custos e despesas totais; portanto, o lucro é igual a zero (BERNARDI, 2004).

A análise do ponto de equilíbrio envolve a determinação do volu-me mínimo necessário para cobrir todos os custos a um preço específico. Este valor serve de base de comparação com a demanda, para definir se é viável introduzir o produto no mercado de modo a pelo menos pagar seu investimento.

O preço do ponto de equilíbrio nos oferece apenas um piso de refe-rência ao indicar o volume mínimo que teremos que atingir para não ter-mos prejuízo. De modo geral, estas estratégias de preço baseadas em cus-tos são relativamente fáceis de se utilizar, o que pode ser uma vantagem para empresas onde exista uma grande variedade de produtos, além de garantir que os custos serão cobertos. Sua desvantagem é não considerar a influência das reações do mercado e dos concorrentes na concorrência para diferentes níveis de preço (ALMEIDA, 2008).

A Figura 20 mostra um gráfico de ponto do equilíbrio.

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Custo total

Custo fixo

Volume de vendas em unidades (milhares)

Cus

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es (m

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es)

1210864

2

Receita total

Figura 20. Gráfico do Ponto de Equilíbrio para determinação do preço-alvo – Kotler e Armstrong (2003)

Os custos fixos são de 300 mil dólares, independentemente do volu-me de vendas. A soma dos custos variáveis com os fixos resulta no custo total, que cresce com o aumento do volume de vendas. A curva da receita total começa no zero e cresce com cada unidade vendida. A inclinação da curva de receita reflete o preço de 20 dólares por unidade. As curvas da receita total e dos custos totais cruzam-se em 30 mil unidades; este é o ponto de equilíbrio. Com o preço de 20 dólares por unidade, a empresa vende no mínimo 30 mil unidades para alcançar o equilíbrio, isto é, para que a receita total cubra o custo total. Segundo Kotler; Armstrong (2003) a fórmula para se calcular o ponto de equilíbrio é:

P.E. = Custo Fixo Preço – custo variável

6.2.2 Preço baseaUo na ConcorrênciaCom base nas informações de Almeida (2008), neste caso, a em-

presa decide se posicionar em relação a seus concorrentes. Se ela acredita que pode oferecer maior valor percebido, ela pode estabelecer preços superiores. Se ela acredita ser competitiva, mas semelhante, ela pode

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praticar os mesmos preços, e se os concorrentes são mais fortes, ela pode tentar oferecer preços menores que o líder, buscando oferecer como van-tagem o menor custo.

Estratégias de preços relativos à concorrência são mais comuns quando existem concorrentes competitivos no mercado, com disponibi-lidade de recursos financeiro, mas pouca diferenciação, fácil acesso aos canais de distribuição, recursos de marketing e custos semelhantes.

Preços abaixo da média do mercado podem ser mais efetivos em mercados de maior elasticidade, nos quais o consumidor apresenta maior sensibilidade a preço. As lojas que adotam essa estratégia focam em preço deixando a qualidade um pouco de lado.

Preços semelhantes aos dos concorrentes podem ser praticados quan-do a empresa possui diferenciais não relativos a preço que ela pode explo-rar, como serviços, imagem forte, melhor estrutura de distribuição etc.

Preços acima da média do mercado somente podem ser utilizados por empresas que possam apresentar uma justificativa como, por exemplo, qualidade superior. Podemos chegar até a ter um aumento da demanda quando aumentamos o preço destes produtos e, neste caso, o preço mais alto pode aumentar a exclusividade e o status do produto e resultar em aumento de valor superior ao aumento de preço.

Um caso interessante foi o da Mercedes-Benz, nos Estados Unidos, quando teve que enfrentar a concorrência da Toyota. Em seu primeiro ano, a Toyota tomou uma parcela do mercado da Mercedes, que reagiu aumentando seu preço. Ela sinalizou para o mercado que era um produto diferenciado, que valia o preço maior e seus consumidores mostraram sua concordância comprando mais de seus veículos.

A estratégia de preço baseada nos concorrentes tem como vantagem o fato de que ela coloca a empresa em sintonia com seu ambiente competiti-vo, mas pode se tornar um problema quando sua estrutura de custos não for compatível com a de seus concorrentes. Uma empresa não pode baixar seus preços se não tiver custos competitivos e, muitas vezes, o líder de mercado possui economias de escala e outras vantagens que tornam seus custos os mais baixos do mercado. Desta maneira, eles se tornam os líderes do seg-mento de custo e só restam aos concorrentes buscar diferenciais não relati-vos a preços para se manterem competitivos (ALMEIDA, 2008).

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“Valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os

benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as alternativas percebidas” (KOTLER; KELLER, 2006,

p. 140)

6.2.3 Preço baseaUo em valorComo já mostramos anteriormente, o cliente vai comparar todos os

custos que ele vai incorrer na aquisição do produto e comparar com o va-lor percebido por ele, que é subjetivo e dependente de suas características pessoais, informações disponíveis e ações dos concorrentes.

Ele só vai se sentir seguro para efetivar a compra se, na sua percep-ção, a relação custo-benefício lhe for favorável. Neste momento é neces-sária a realização de pesquisas para se obter essas informações. Qual é um preço justo? Qual o valor percebido de diferen-tes características e atributos do produ-to? Quais suas percepções de custo? Como elas variam entre diferentes segmentos de mercado?

Hoje, com a crescente competição, muitas empresas estão partindo do mercado e de sua percepção de valor para definir o preço que podem pra-ticar e, a partir daí, desenvolvem seu produto de modo a atingir o custo máximo que permita obter seus objetivos de rentabilidade.

Esta estratégia permite à empresa se co-locar mais próxima do mercado, mas não devemos esquecer que o preço ideal deve ser aquele que consegue o equilíbrio entre os três fatores: ele deve cobrir os custos e se posicionar em relação aos concorrentes, além de estar compatível com as percepções de valor do mercado (ALMEIDA, 2008).

6.3 Seleção Uo preço finalOs métodos de determinação de preços estreitam a faixa a partir da

qual a empresa deve selecionar seu preço final. Ao selecionar esse preço, a empresa ainda precisa fazer alguns ajustes localizados por meio de des-contos, preços segmentados, psicológicos e geográficos.

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DescontosUm desconto é uma redução de preço, geralmente, usada para ofere-

cer maior valor a segmentos de mercado específicos.Existem diversos tipos de descontos: por quantidade, usado para

incentivar maiores volumes de compra; descontos sazonais, para períodos de baixa na demanda; descontos comerciais, oferecidos para incentivar os intermediários; descontos para pagamento à vista, para evitar custos de financiamento ou para antecipar o recebimento, como no caso de assinatu-ras; descontos por troca, quando o valor do produto usado é abatido do va-lor de compra de um novo; descontos promocionais, para o intermediário que realiza promoções de vendas do produto; descontos em produtos que são carros-chefe de vendas para incentivar a compra de outros produtos, como no caso dos supermercados que praticam preços mais baixos na pa-daria para atrair clientes para outros produtos (KOTLER, ARMSTRONG, 2003; ALMEIDA, 2008).

Preços segmentadosConsiste em definir preços diferentes para segmentos de mercado

diferentes, adotando várias formas (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):• Por segmento de clientes: pessoas diferentes pagam preços

diferentes para exatamente o mesmo produto/serviço.Ex.: nos museus há preços para crianças, adultos e idosos.

• Por versão de produto: consiste em vender versões diferentes do mesmo produto a preços diferentes, independentemente do custo de produção. Note-se que a qualidade dos produtos é diferente. Ex.: Aparelhos de DVD, modelos superiores têm preços superiores.

• Por local: produtos iguais em locais diferentes são vendidos a preços diferentes, mesmo que os custos de distribuição sejam iguais. Ex.: O preço dos bilhetes de teatro é diferente para os lugares diferentes. As poltronas de teatro têm preços diferentes porque o público tem preferência por determinados lugares.

• Por período: preços variam com a época, com o dia ou até com a hora, dependendo das necessidades dos consumidores. Ex.: Chamadas de telefone mais baratas à noite.

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Preços psicológicosO uso de preço psicológico é uma estratégia em que o preço é mo-

dificado para aumentar o seu apelo. As três estratégias mais comuns são a de preço de prestígio, preço de valor quebrado e preço de pacote (AL-MEIDA, 2008):

• Preço de prestígio é o estabelecimento intencional de um pre-ço alto para produtos com os quais existe uma associação clara de preço com alta qualidade e exclusividade; é o caso de mui-tos produtos de luxo como carros, joias, perfumes, cosméticos, cristais etc.

• Preço quebrado é o uso de preço com valor um pouco abaixo do número redondo, como no caso das lojas de R$ 1,99, que pressupõem que, para o consumidor, esse valor vai ser mais atrativo que o valor redondo de R$ 2,00;

• Preço de pacote é o uso de um preço fixo para um conjunto de pro-dutos ou serviços, passando a ideia de que se está fazendo um bom negócio, recebendo uma espécie de “desconto” pelo “pacote”.

Preços geográficosNa composição do preço, podemos ter influência do grau de con-

corrência local, do poder aquisitivo do mercado, taxas e impostos locais, dos custos de logística e distribuição entre outros fatores. Isso pode fazer com que seja necessário ajustar-se o preço a cada região geográfica para torná-lo mais competitivo. Os principais tipos de preços geográficos são (ALMEIDA, 2008):

• Preço FOB (Free On Board) origem – significa o preço do produto colocado no ponto de embarque, correndo os custos de transporte por conta do comprador, como no caso de um produ-to comprado pela Internet em que os custos de correio e seguro são cobrados a parte, de acordo com o local de destino.

• Preço FOB destino – O preço inclui os custos de transporte e seguros, por exemplo, na compra de um produto de catálogo em que o preço inclui a entrega em qualquer lugar do Brasil.

• Preço FOB com frete permitido – O cliente paga pelo trans-porte, que é escolhido pelo fabricante. Ele permite que o fabri-

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cante use sua rede de contatos para encontrar o melhor forne-cedor e paga pelo que ele escolher. Um exemplo é a compra de livros usados pela Internet por lojas cadastradas em sites como o Alibris ou o AbeBooks – o valor do livro em si está estabe-lecido, mas a loja se encarrega de encontrar, para cada cliente, qual a opção de entrega mais adequada – se quiser rapidez, ele vai comparar as opções entre Fedex, DHL e outras, se for eco-nomia, pode ser entrega terrestre, uma promoção especial via aérea, dividir espaço em um container etc.

• Preço de zonas múltiplas – para cada zona definida pelo fabri-cante existe um preço específico.


01. Celso e Jane desenvolveram um novo produto de conveniência que possui um benefício específico de alta utilidade para os consumidores. Nesse tipo de situação, historicamente, a concorrência tem respondido de forma rápida, colocando produtos similares no mercado. Assinale a opção que apresenta uma afirmação correta em relação à estratégia de preço in-dicada para o caso.a) preços altos devem ser adotados para selecionar os compradores pelo poder aquisitivo até a entrada dos concorrentes.b) a concorrência não é fator preocupante, portanto preço alto é a melhor alternativa para conquistar os clientes no mercado.c) a grande demanda do produto permite estimular uma política de preço de desnatação e possibilitar, assim, um maior retorno para a empresa.d) uma estratégia de preço baixo deve ser empregada para aproveitar a diferenciação do produto, conquistando maior número de clientes.

02. A determinação de preços mais elevados na introdução de um produ-to, visando atingir determinada camada da população para reduzi-lo pos-teriormente, caracteriza uma estratégia de:a) desnatação (skimming).b) preços psicológicos.c) preços costumeiros.d) penetração.

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03. Fernanda, uma empreendedora, está decidindo a estratégia de preço de lançamento de um novo produto de alta tecnologia. Sua empresa é líder no mercado e existe uma demanda reprimida, que não pode ser atendida, a curto prazo, por falta de capacidade imediata de produção. Qual das estra-tégias é a recomendada para o caso?a) Seguir o preço estabelecido pela concorrência para ganhar maior vo-lume de vendas.b) Adotar um preço de penetração para abranger uma maior parcela de mercado.c) Adotar uma política de preço alto para selecionar a demanda a ser atendida, até atingir o nível de produção que satisfaça a demanda.d) Dar descontos especiais sempre que a concorrência colocar produtos a preço competitivo.

04. Você é o Gerente de Marketing de uma empresa que opera com um de-terminado produto em um mercado em concorrência pura (ou perfeita). Para que você melhor se enquadre no mercado, em relação aos itens diferenciação e preço de produto, a combinação que deve ser feita corresponde a produto:a) não diferenciado e preço abaixo da média dos concorrentes.b) não diferenciado e preço no nível dos concorrentes.c) diferenciado e preço no nível dos concorrentes.d) diferenciado e preço abaixo da média dos concorrentes.

05. Considerando que uma determinada empresa decide introduzir um produto no mercado adotando a estratégia de apreçamento por skimming (desnatação de mercado), a sua equipe de marketing reúne os argumentos abaixo para apresentar à Diretoria Geral.I. O produto é trivial.II. A empresa utiliza capital intensivo.III. A empresa precisa de margem para custear os investimentos em de-senvolvimento.IV. O mercado é desconhecido.V. Faltam recursos iniciais para promoção.VI. A concorrência é iminente, devendo lançar um produto semelhante dentro em breve.

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Os argumentos a favor do apreçamento por skimming são:a) I, III e IV apenas.b) II, IV e VI apenas.c) III, IV e V apenas.d) IV, V e VI apenas.

Reflexão

Foram apresentados nessa unidade os fatores internos e externos que afetam as decisões de preço de uma empresa, bem como as aborda-gens gerais para determinação preços. Assim, proporcionou-se o entendi-mento de como as empresas podem ajustar seus preços para estabelecer o valor do preço final em função dos diferentes tipos de clientes e situação.


Para melhor entendimento desse assunto, acesse o site:1. Cases – Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Pu-

blicacoes/CentralCases:Estratégia competitiva, inovação e estratégia de canais de dis-tribuição – GOL

2. Artigo – Site: http://www.antonioarturdesouza.pro.br/files/IIICNEG_com.pdfFormação de preços no varejo informal: um estudo nos municí-pios de Santa Maria (RS) e Belo Horizonte (MG)

Referências


BERNARDI, L. A. Manual de Formação de Preços: política, estraté-gias e fundamentos. São Paulo: Atlas, 3. ed. 2004.


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Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade, denominada “Gestão de canais de distribuição e logística” nós focaremos nas decisões relacionadas a questão de canais de distribuição. Você conhecerá os motivos pelos quais as empresas utili-zam canais de distribuição, bem como, entenderá a estrutura e o compor-tamento das organizações no que se refere a canais.

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Minhas anotações:

UniUa

Ue 7

Gestão de canais de distribuição e logística

Nesta sétima unidade iremos apresentar a você aspectos importantes relativos à gestão de

canais de distribuição e logística. Desta forma, serão apresentadas e discutidas questões referentes aos canais

de distribuição, tais como: a natureza dos canais de distri-buição, a integração e organização das empresas integrantes

do canal para executar o trabalho desse canal e os problemas que as empresas enfrentam no gerenciamento de seus canais.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que após estudar sobre as decisões relacionadas a estraté-

gia de preços, você seja capaz de:• Explicar o motivo pelo qual empresas utilizam canais de distribuição

e discutir as funções que esses canais desempenham;• Entender as estruturas dos canais de distribuição no âmbito de três di-mensões: níveis do canal, intensidade e tios de distribuição;• Entender o comportamento e a organização em um canal de distribuição;• Compreender a natureza e a importância da distribuição física.

Você se lembra? Você se lembra como eram os supermercados até a década de 1980 no Brasil?Grande parte das lojas operava com o sistema de balcão, não se pra-ticava o auto-serviço; era difícil encontrar todos os produtos em

um lugar só, como carnes, pães, frutas e verduras; utilizavam-se muito as cadernetas para anotar as compras dos clientes... Preste

atenção nas mudanças o setor de varejo. Hoje, as lojas de-senvolvem um layout moderno, com atmosfera agradável,

produtos organizados, possuem som ambiente, equipes uniformizadas e processos informatizados. Tudo isso

para acompanhar as mudanças relacionadas aos canais de distribuição e ao mercado.

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Na sexta unidade foram apresentados a você fatores que vêm in-fluenciando as empresas no que tange a definição de sua estratégia de preços. Você pode perceber, que tanto os fatores internos como os custos, os objetivos e a estratégia de marketing, quanto os fatores externos como o mercado e a demanda, a concorrência e o governo exercem influência direta na formação de preços, por isso, devem ser monitorados constante-mente para que não afete a competitividade da empresa no que diz respei-to à estratégia de preços.

Assim, você aprendeu também que há vários métodos para precifi-car, dentre eles o preço baseado no custo, preço baseado na concorrência e preço baseado em valor. Finalmente, foram apresentados a você alguns ajustes que a empresa precisa fazer para selecionar o preço final. Desta forma você pode aprender sobre os descontos, preços por segmentos, preços psicológicos, geográficos; que constantemente você se depara com estes ajustes no mercado enquanto consumidor.

Nessa unidade entra em cena um tópico de grande importância para o gestor de marketing: a decisão sobre os canais de distribuição. Você terá contato com os canais de marketing que vem assumindo um papel de grande importância no ambiente competitivo e dinâmico que as empresas estão vivendo. Por isso, você deve ficar atento às questões relacionadas à tomada de decisões acerca desse fator.


7.U Natureza Uos Canais Ue Distribuição Entre as variáveis de marketing, a distribuição vem assumindo

um papel cada vez mais importante na dinâmica de mercado. Canal de distribuição é uma rede organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam todas as funções necessárias para ligar os produ-tores aos usuários finais a fim de realizar a tarefa de marketing. Assim, distribuir bens e serviços envolve levar os produtos até os clientes de forma eficiente e eficaz.

As decisões dos canais de distribuição afetam diretamente todas as decisões do mix de marketing e envolvem compromissos a longo prazo. Apesar de ser tão importante para a empresa, a distribuição é um tema que muitas empresas pouco se interessam por ele. Mas, por outro lado, existem

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Gestão de canais de distribuição e logística – Unidade 7

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empresas que administram de maneira eficaz a distribuição de seus produ-tos e este acaba sendo um diferencial competitivo (FERREIRA, 2003).

São vários os motivos que estão provocando maior uso de canais e, con-sequentemente, aumentando sua importância, destacam-se:

• Mudança de perfil dos consumidores (demográficos, culturais, étnicos) • Evolução do e-commerce• Desenvolvimento da Logística e Terceirização de Atividades• Aumento no nível de expectativas dos consumidores• Evolução da TI e Comunicação• Lançamento de novos produtos e diversidade dos serviços• Igualdade em Produtos e Preços

• Velocidade dos Canais

Vamos entender a natureza desses canais?Os canais de distribuição, também chamados de canais de marke-

ting, podem ser definidos como sendo “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para o uso ou consumo” (STERN; EL-ANSARY, 1992). Já para Bowersox e Closs (1996), canal de distribuição pode ser definido como sendo “uma estrutura de unidades organizacionais dentro da em-presa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são co-mercializados”.

Assim, os canais de distribuição são estruturas funcionais que me-diante suas operações geram a movimentação de produtos e serviços entre os membros participantes de um mercado. Estas estruturas são indispen-sáveis para o processo de distribuição, pois criam as utilidades de tempo, de lugar e de posse atendendo às necessidades da demanda.

Além disso, as operações feitas através de canais de distribuição permitem economias e eficiência para empresas que pertencem a estes ca-nais, pois eliminam o número de contatos que seriam necessários se cada empresa tivesse que atender diretamente cada cliente em todos os níveis do processo distributivo. Neste contexto, de acordo com Stern e El-Ansa-ry (1992), além de suas funções de suprir os produtos e serviços no lugar certo, em quantidade, qualidade e preços adequados para satisfazer uma

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demanda existente, um canal de distribuição pode agir, também, como estimuladores desta demanda.

Para estudar o sistema de distribuição, é preciso primeiramente ana-lisar os três personagens principais envolvidos (ALMEIDA, 2008):

• Produtor: É a pessoa que se preocupa em criar produtos de acordo com as exigências e as necessidades do consumidor e fazer com que eles estejam disponíveis no maior número possí-vel de pontos de venda.

• Distribuidor: É a pessoa que se organiza para oferecer ao consumidor uma variedade de produtos coerentes tanto com a política da empresa quanto com o público-alvo escolhido.

• Consumidor: É a pessoa que, em função de exigências espe-cíficas, prefere comprar somente em determinados pontos de venda e consumir apenas certos tipos de produto.

Esses três personagens evidenciam a importância da distribuição que, tornando o produto disponível para a compra, constitui o elo entre a empresa e o consumidor, no qual o papel do administrador de marketing é facilitar a relação entre eles.

Mas por que a utilizar intermediários de marketing?O uso de intermediários resulta de sua maior eficiência em ofere-

cer os bens disponíveis para os mercados alvo, devido aos seus contatos, experiência, especialização, escala de operação. Conseguem, normal-mente, oferecer mais do que a empresa conseguiria alcançar, conforme mostra a Figura 21.

Observa-se pela figura (b) como o uso de intermediários pode gerar economias. A figura 21.a mostra três fabricantes, cada qual usando marke-ting direto para atender três clientes. Esse sistema requer nove contatos diferentes. A figura 21.b mostra os três fabricantes trabalhando com um distribuidor que faz o contato com os três clientes. Esse sistema requer apenas seis contatos. Deste modo, os intermediários reduzem o trabalho que deve ser executado por fabricantes e clientes (KOTLER; ARMS-TRONG, 2003).

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a. Número de contatos sem um distribuidorF x C = 3 x 3 = 9

b. Número de contatos com um distribuidorF + C = 3 + 3 = 6

Figura 21. Como um intermediário de marketing reduz o número de transações entre canais – Kotler e Armstrong (2003)

7.U.U Funções Uos canais Ue UistribuiçãoO canal de distribuição não deve ser considerado apenas como

um meio através do qual ocorre o escoamento dos produtos fabricados por uma determinada empresa, mas como um mecanismo de articulação onde estão presentes também outros tipos de fluxos. Isto significa que, muito mais do que apenas uma estrutura montada, o canal de distribui-ção se constitui em um sistema complexo caracterizado pelo relacio-namento entre o fabricante,seus intermediários e consumidores finais (ALMEIDA, 1999).

Neves (1999) afirma que os membros dos sistemas de distribuição mantêm uma interligação direta com seus consumidores e com seus forne-cedores (indústria ou atacadista), mediante nove fluxos, sendo executados e monitorados pelos agentes dos canais de distribuição. Estes nove fluxos estão devidamente mostrados na Figura 22.

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• Posse física: refere-se ao fluxo físico do produto do fabricante até o consumidor. É a parte em que predomina a logística.

• Propriedade: é ter o direito de propriedade sobre o produto (quase todos assumem, exceto agentes e representantes).

• Promoção: é a atividade realizada com o objetivo de criar de-manda, pois os participantes do canal são os responsáveis pelos contatos.

• Negociação: existe em todas as etapas do canal.• Financiamentos: são formas de pagamentos e de fluxos finan-

ceiros ligados ao custo de capital, principalmente o de carregar estoques no sistema.

• Riscos: são envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles advin-dos de obsolescência, enchentes, incêndios, sazonalidade, cres-cimento da competição, problemas econômicos, “recalls” dos produtos e baixa aceitação destes, entre outros.

• Pedidos: é o fluxo de pedidos de produtos.• Informações: é a comunicação adequada entre os agentes, con-

tendo as percepções de cada um sobre os produtos e serviços, e, principalmente, a informação que parte dos consumidores finais, de fundamental importância para todos os agentes.

• Pagamentos: é o fluxo dos pagamentos existentes no sistema.

Posse Física

Propriedade

Promoção

Negociação

Riscos

Pedido

Financiamentos

Pagamento

Posse Física

Propriedade

Promoção

Negociação

Riscos

Pedido

Financiamentos

Pagamento

Subsistema do Canal Comercial

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Posse Física

Propriedade

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Financiamentos

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Figura 22. Os fluxos existentes nos canais de distribuição – Neves (1999)

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7.2 Estrutura Uos canais Ue UistribuiçãoÉ a forma que um canal de marketing assume para executar as ta-

refas necessárias para os produtos tornarem-se disponíveis aos clientes. Consiste na análise de três dimensões: Extensão do canal, Intensidade do canal e Tipos de intermediários envolvidos.

7.2.U Número Ue níveis Ue canal ou Extensão Uo CanalOs canais de distribuição podem ser descritos pelo número de níveis

de canal envolvidos. Vamos observar a Figura 23.

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Agente

Atacadista Agente Atacadista

Varejista Varejista Varejista Varejista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

canal A canal B canal C canal D canal E

Figura 23. Canais de marketing ao consumidor – Rosenbloon, Bert. Marketing channel: management view 6 ed Hinsdale: Dryden Press, 1999.p.23

Cada etapa de intermediários de marketing que realizam algum tipo de trabalho para aproximar o produto e sua posse do comprador final é um nível de canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

De acordo com a Figura 23, há 4 níveis:Canal A: canal de marketing direto – canal de marketing sem

qualquer nível de intermediário. Consiste numa venda direta do fabricante aos consumidores. A distribuição direta é o processo de comercialização que ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica (para comprar e re-vender). Pode ser realizada por meio da venda pessoal (por exemplo: um fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente aos seus clientes, valendo-se de seus vendedores) ou por meio do marketing direto, de telefonemas (telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da

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Internet. Como exemplo podemos citar a Avon, que atende seu mercado por meio de sua equipe de venda direta, que distribui seus catálogos e re-colhem os pedidos dos clientes.

Canal B, C e D: Canais de marketing indireto• Canal B – contém apenas um intermediário, normalmente um

varejista. Ex.: mercado das televisões, eletrodomésticos, mobi-liário, pneus, etc.

• Canal C – dois níveis de intermediários: atacadista e varejista. Ex.: indústria alimentícia, medicamentos, hardware, etc.

• Canal D – Três níveis de intermediários. No setor de carnes embaladas, por exemplo, atacadistas compram de distribuido-res e vendem a pequenos varejistas, que geralmente não são atendidos pelos grandes atacadistas.

7.2.2 IntensiUaUe Uo canalA distribuição indireta caracteriza-se por utilizar, no fluxo dos pro-

dutos, as figuras do atacado e/ou varejo. Ela pode ser de três tipos segun-do Almeida (2008)

• Intensiva – quando o objetivo da empresa é colocar seus produtos em todo e qualquer ponto de venda que queira comercializá-lo.

• Seletiva – quando se leva em conta a imagem do produto, ou seja, a imagem do ponto de venda deve ser compatível com a que se pretende fixar para o produto.

• Exclusiva – quando a empresa quer preservar ao máximo possível a imagem do produto, colocando-o apenas em locais diferenciados e exclusivos.

Como exemplo, podemos citar uma loja de cosméticos de um sho-pping center, que revende produtos de marcas diversas aos seus clientes ou aqueles que revendem apenas produtos importados. Vale ressaltar que em cada tipo de distribuição o administrador de marketing desem-penhará uma função diferente. Por exemplo, na distribuição intensiva ele deve ter o controle de todo o processo, pois o mais importante é disponibilizar o produto em todos os pontos de venda evitando casos de desabastecimento.

Já na distribuição seletiva é preciso se certificar que o ponto de venda poderá oferecer alguns serviços e facilidades que o produto requer,

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como crédito, assistência técnica, qualidade dos vendedores, layout racio-nalizado, estacionamento etc.

Na distribuição exclusiva o revendedor precisa ter as características compatíveis com o que se espera de um atendimento condizente com o perfil do cliente final, já que esses produtos vendem mais a identificação com a sua marca do que o produto em si.

7.2.3 Tipos Ue intermeUiáriosRefere-se aos diferentes tipos de instituições intermediárias que po-

dem ser usadas nos vários níveis do canal, sendo elas:

7.2.3.U VarejoO varejo caracteriza-se por atividades de negócios que vendem pro-

dutos e serviços aos consumidores para uso pessoal, familiar ou da casa (STERN e EL- ANSARY,1992; ROSEMBLOON, 1999). Segundo Parente (2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um elo de ligação entre o consumidor e o atacado ou a produção.

Assim, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fa-bricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e lugar para a aquisição de produtos. Apesar de exercerem este papel de intermediário, assumem cada vez mais um papel pró-ativo na identificação das necessidades do consumidor e na definição do que deve-rá ser produzido para atender às expectativas do mercado.

Tradicionalmente, dentro dos canais de distribuição o poder estava concentrado nas mãos da indústria e do atacado. Porém, segundo Paren-te (2000) houve um aumento no poder do varejo, mudando a relação de poder entre fornecedores e varejistas. O surgimento de grandes redes va-rejistas no Brasil e a consequente concentração do faturamento foram as principais causas para esta mudança.

Spanhol e Benites (2004) ressaltam que o comércio varejista era considerado uma atividade pouco capitalizada e de baixo valor agregado, a qual utilizava mão-de-obra numerosa e pouco qualificada, porém esse conceito evoluiu de maneira significativa nos últimos 30 anos, principal-mente no que se refere à adição de valor.

McGoldrick (2002) apresenta alguns fatores que estão associados a este aumento de poder, são eles: a liberdade para estipular os preços de venda, o desenvolvimento de marcas próprias e a qualidade nas informa-

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ções a respeito dos consumidores proporcionada pela posição estratégica do varejista dentro do canal de distribuição.

O varejo desempenha várias funções como membro do canal, se-gundo Levy e Weitz (2000), dentre elas estão:

• Fornecer uma variedade de produtos e serviços para que os consumidores tenham várias opções em termos de marcas, tama-nhos, sabores, preços e modelos em um único local de compra.

• Vender os produtos em pequenas quantidades, conforme neces-sidade e padrões de consumo dos consumidores.

• Manter estoque para que os consumidores encontrem os pro-dutos na loja de acordo com suas necessidades sem precisar estocar em suas residências.

• Fornecer serviços que facilitem o processo de compra do con-sumidor e o uso dos produtos pelos mesmos.

• Aumentar o valor dos produtos e serviços, a partir do momento que o varejista cumpre com eficácia as funções anteriores, e procure cada vez mais oferecer novos serviços que superem as expectativas de seu público alvo, consegue entregar maior valor aos seus consumidores.

Assim, o varejo representa um importante papel tanto a nível es-tratégico quanto a nível econômico e social; pois exerce a função de intermediário entre o fabricante e o consumidor final, e é responsável por movimentar a economia, gerando investimentos e diversos empregos.

Para Kotler (2000), a decisão mais importante de um varejista deve estar relacionada ao público-alvo. Até que este seja definido e tenha seu perfil avaliado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre sortimento de produtos, o ambiente da loja, a propaganda, a mídia, os pre-ços e os serviços. Assim, as decisões devem ser embasadas em:

• Produto – o sortimento de produtos deve estar de acordo com as expectativas de compra do mercado-alvo e com as caracte-rísticas de cada ponto de venda, considerando as fontes de su-primentos e estabelecendo critérios e práticas de compras;

• Preço – fator chave de posicionamento que precisa ser definido em relação ao público-alvo, ao sortimento, aos serviços ofere-cidos pelo ponto de venda, bem como à concorrência;

• Ambiente – envolve desde o layout de gôndolas, até a escolha de cor, iluminação e alocação de espaços entre seções. Este

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fator deve ser planejado e adequado ao público-alvo, para o favorecimento das compras;

• Comunicação – geralmente, os varejistas utilizam uma va-riada gama de ferramentas de promoção para gerar tráfego e compras. A utilização desta ferramenta deve apoiar e reforçar o posicionamento da imagem da loja;

• Serviços – depende da imagem que a empresa quer passar ao consumidor, sendo considerado como uma das ferramentas-chave para diferenciação;

• Localização – diretamente relacionada ao tamanho da loja e ao público-alvo a ser atendido.

Pesquise mais sobre o setor varejista no Brasil. Acesse o site: http://www.provar.org/artigos.asp e leia artigos recentes sobre varejo e

enriqueça seu conhecimento buscando informações sobre dados do setor, características e notícias recentes no varejo brasileiro.

São várias tendências que impulsionam as transformações no vare-jo. Kotler e Keller (2006) resumem os principais aspectos que varejistas e fabricantes precisam levar em consideração ao planejar sua estratégia competitiva, conforme o Quadro 20.

Aspectos Definição

Novos formatos e com-binações de varejo

Dois ou mais varejistas ocupam um mesmo local, como supermercados com agências bancárias, li-vrarias contam com cafeteria, posto de gasolina com loja de conveniência.

Crescimento da con-corrência de intrafor-matos

A concorrência ocorre entre diferentes tipos de va-rejistas. Lojas de desconto e de departamentos, por exemplo, competem pelos mesmos consumidores.

Concorrência entre varejo com loja e o varejo sem loja

O varejo sem loja tende a aumentar. Vendas pela televisão, internet, catálogos e máquinas automáti-cas de vendas são exemplos de varejo sem loja que concorrem com as lojas físicas.

Crescimento dos mega-varejistas

Grandes varejos com alto poder de compra, ofere-cem aos consumidores bom nível de serviços, gran-de variedade no mix de produtos a preços atraentes.

Declínio de varejistas do mercado médio

Crescimento do varejo ou se concentra no topo, oferecendo produtos de luxo ou na base atuando no segmento de desconto.

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Crescente investimento em tecnologia

Uso da tecnologia para gerar melhores previsões, controlar custos de estoque, fazer pedidos por via eletrônica. Sistemas de leitura de código de barras e troca eletrônica de dados são exemplos utilizados no varejo.

Presença global de grandes varejistas

Grandes varejistas como hipermercados, que pos-suem formato exclusivo e forte posicionamento de marca estão entrando em vários países.

Quadro 20. Tendências no varejo – Baseado em Kotler e Keller (2006, p. 513-514)

Parente (2000) classifica as instituições varejistas pelos seguintes critérios: de acordo com a propriedade ou, ainda, por dois sistemas princi-pais – varejo com loja e sem loja, conforme mostra a Figura 24.

Classificaçãode acordocom apropriedade

Instituiçõessem Lojas

InstituiçõesVarejistas

Instituiçõescom Lojas

► Vendas Diretas (porta-a-porta)► Marketing Direto► Máquinas de venda► Varejo Virtual

► Alimentícias► Não Alimentícias► Serviços

► Independentes► Redes► Franquias► Departamentos Alugados► Sistemas Verticais de Mkt

Figura 24. Classificação das instituições varejistas – Parente (2000)

Parente (2000) ressalta que o formato do varejo a ser escolhido vai depender do foco, tamanho, mix de produto, especialização e vários outros fatores. Afirma que, no Brasil, os tipos de varejo mais importantes são os hi-permercados, supermercados, lojas de conveniência, lojas de especialidades, mercearias e durante a última década, um novo gênero de varejista de espe-cialidade evoluiu, o eliminador de categoria – Category Killers, que segundo Parente (2000), trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias de produtos, que apresenta enorme variedade e preços bastante atrativos.

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7.2.3.U AtacaUoComo são especialistas na comercialização de produtos e serviços,

os atacadistas desempenham essa função de maneira mais eficaz do que o fabricante ou produtor poderiam efetuar. A importância destas atividades pode ser medida por meio da utilidade que criam, do serviço que prestam e da sua capacidade de reduzir os custos. Segundo Kotler; Keller (2006) o atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.

Dessa forma, o atacado, em seu sentido mais fundamental, envolve todas as transações de vendas, exceto aquelas feitas a indivíduos ou lares para seu consumo pessoal. Portanto, o atacado inclui todas as vendas de matérias-primas, a venda de bens empresariais de um fabricante para ou-tro ou de um distribuidor para um fabricante, a venda de produtos impor-tados e exportados e todas as vendas a varejistas (SEMENIK; BAMOS-SY, 1995).

Segundo Boone e Kurtz (1998) os atacadistas criam três tipos de utilidades para os consumidores:

• Tempo: é criada quando os produtos estão disponíveis para a ven-da no momento em que os consumidores desejam comprá-los;

• Local: é criada quando os bens e serviços estão disponíveis em locais convenientes;

• Propriedade: é criada quando a propriedade dos produtos pas-sa dos produtores ou intermediários para os compradores.

As prestações de serviços importantes feitas pelos atacadistas re-fletem as funções básicas de comercialização como compra, venda, ar-mazenagem, transporte, fornecimento de informações sobre o mercado, finanças e risco. Martinelli (2000), Segantini e Souza (2003) consideram que quanto maior o número de produtores que o atacadista representa, menor será o custo envolvido na transferência dos produtos e serviços aos consumidores. Os atacadistas se classificam, de uma forma geral (Kotler, 2000):

• Atacadistas comerciais: Empresas independentes que assu-mem a posse das mercadorias que manuseiam.

• Escritórios de vendas dos fabricantes: Operações de atacado executadas pelos próprios vendedores e compradores.

• Corretores e agentes: Não assumem a posse das mercadorias

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Os tipos de atacados mais comuns no Brasil, atualmente são:• Atacadista distribuidor – possui equipes de vendas, atende

um número elevado de clientes com frequência determinada, efetua entregas com frota própria ou terceirizada.

– Distribuidor exclusivo – Distribuidor especializado por categoria (DEC)

• Atacadista de auto-serviço (cash and carry): Apelo de venda a baixo preço. Vendas despojadas, mercadoria oferecida nas embalagens de embarque originais ou preparadas pela indústria ou pelo próprio atacadista. O cliente paga à vista suas compras. Modelo em expansão nos grandes centros do Brasil.

• Atacadista de balcão: Equipe de vendedores internos prepa-rados para atender aos clientes que o visitam; mix reduzido, representado pelos produtos de maior giro dentro do varejo. O cliente, neste caso, geralmente leva com ele a compra feita.

• Operador logístico: trabalha diretamente com a indústria, as-sume todas as responsabilidades da distribuição, que engloba o recebimento de mercadorias, paletização, movimentação, formação de kits/ empacotamento, armazenamento, separação, reembalagem e carregamento, cross-docking, roteirização, en-trega, gerenciamento de estoques e de transportes, emissão de notas fiscais, preparação de pedidos, atendimento ao cliente do cliente e indicadores de performance.

Cross-docking é uma operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição entre fornecedores e clientes. A mercadoria rece-

bida é redirecionada sem um armazenamento prévio.

• Broker: é especialista que se responsabiliza por todo o aten-dimento ao cliente da indústria, entre as principais caracterís-ticas, agilidade no atendimento ao varejista, redução de custos globais, programação dos níveis de estoque do fabricante, data-base marketing dos comerciantes e melhoria dos investimentos em distribuição.

Os atacadistas estão buscando melhorar sua eficiência e estão res-pondendo às mudanças das condições de mercado com a adoção de uma

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série de estratégias voltadas para o crescimento, dentre as quais destacam-se as seguintes (SEMENIK; BAMOSSY, 1995):

a) inclusão de linhas de produtos estrangeiros nas linhas ofere-cidas, muitas das quais apresentam margens superiores às dos produtos nacionais.

b) desenvolvimento de marcas próprias em categorias de p r o -dutos padronizados para aumentar as margens de lucro.

c) aumento da gama de serviços prestados e desempenho de algumas funções do varejo, tais como venda por catálogo ou operação semelhante à dos clubes armazém, que vendem dire-tamente a consumidores domésticos.

d) expansão de certas atividades semelhantes às desenvolvidas pelos fabricantes, tais como reembalagem, processamento de primeira fase e fabricação. Atividades como essas criariam a utilidade da “forma”, que não predomina atualmente na maio-ria das operações atacadistas.

e) diversificação para linhas novas e complementares na tenta-tiva de otimizar a atual clientela, as atuais instalações ou os atuais sistemas.

Vale destacar também, que os atacadistas estão procurando agregar maior valor em sua função tanto para produtores, quanto para varejistas e usuários finais, conforme demonstra a figura 25.

Para produtores Para varejistas Para usuários finais

Proporcionando maior capacidade de atingir os compradores

Oferecendo informações sobre os compradores

Reduzindo os custos monetários por meio de maior eficiência e/ou conhecimento

Proporcionando infor-mações sobre setores e produtos

Reduzindo os custos monetários, de tempo e de esforço pelo ofereci-mento de uma variedade de bens

Reduzindo os custos monetários por meio de maior eficiência e/ou experiência

Reduzindo custos ao contribuir com eficiên-cia e experiência para o canal

Melhorando a seleção de produtos, ao informar os varejistas sobre os pro-dutos mais adequados aos usuários finais

Figura 25. Formas que o atacado agrega valor para os membros do canal – Churchill; Peter (2003)

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As principais tendências do setor atacadista são:• Mudar sua função de mero entregador de mercadorias para

prestador de serviços• Profissionalização do setor em todos os aspectos. No atual ce-

nário, os processos devem ser reformulados, as equipes mais capacitadas e todas as ações planejadas.

• Tratamento do cliente como aliado ao negócio• Aumento da conectividade com fornecedores e clientes• Surgimento de distribuidores especializados em determinadas

categorias de produtos• Utilização de marcas próprias• Forte investimento em TI – EDI • Regionalização – surgimento de atacadistas de pequeno e mé-

dio porte• “Atacarejo” – são lojas que vendem embalagens fechadas ou

em maior quantidade para consumidores mais sensíveis a pre-ços. Pequenas lojas de varejo também começam a comprar nos “atacarejos”.

• Just in time – suprimento da quantidade necessária conforme cronograma preciso

Conheça mais sobre o setor de atacados no Brasil. Entre no site:http://www.abad.com.br/index2.html e pesquise sobre definições do setor,

ranking, o setor no Brasil e mais informações importantes disponibilizadas pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores.

7.3 Comportamento e organização Uo canalO canal será mais eficaz quando cada membro do canal desempenha

um papel determinado e se especializa em executar uma ou mais funções. Todos os membros cooperam para o sucesso total do canal, porém, quan-do isto não acontece, ocorre conflitos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

• Conflito horizontal: ocorre entre empresas no mesmo nível do canal.

• Conflito Vertical: ocorre entre diferentes níveis de um mesmo canal, são ainda mais comuns.

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Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada membro deve ser especificado e os conflitos de canal precisam ser geren-ciados. Cooperação, definição clara de papéis e gerenciamento de confli-tos no canal dependem de uma forte liderança.

O Sistema Vertical de Marketing (SVM), segundo Parente (2000), é uma das novas tendências de mercado, e surgiu em função dos desper-dícios existentes nos canais de marketing convencionais (ou canais de distribuição). Neste caso, todos os membros do canal trabalham como um sistema integrado, procurando eliminar desperdícios e retrabalho, para otimizar os resultados do canal. Um dos membros assume o papel de “capitão” e consegue desenvolver cooperação e alinhar as atividades e objetivos dos membros do canal. Para Parente (2000), existem três tipos de SVM: corporativo, administrativo e contratual.

• SVM Corporativo: ocorre quando uma instituição passa a ser proprietária de outras no canal, passando a atuar diretamente em vários e sucessíveis níveis de produção e distribuição;

• SVM Administrativo: ocorre quando um dos membros do ca-nal, por seu tamanho e competência, toma a iniciativa de lide-rar e coordenar as etapas sucessivas de produção e distribuição, utilizando princípios de gerenciamento interorganizacional efetivo e as ferramentas do ECR, tais como EDI, Reposição Contínua e Gerenciamento por Categoria;

• SVM Contratual: é regido por contratos que integram as ati-vidades de empresas independentes nos sucessivos níveis do canal, podendo ser estruturado por meio de cadeias voluntárias patrocinadas por atacadistas, cooperativas patrocinadas por va-rejistas e franquias.

De acordo com Kotler (2000), outro sistema novo de administração de canal é o Sistema Horizontal de Marketing (SHM), no qual duas ou mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explo-rar uma nova oportunidade de mercado. O autor cita exemplos de cadeias de supermercados fazendo acordos com bancos para a oferta de serviços bancários nas lojas.

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7.4 Distribuição física e gerenciamento Ua logísticaA distribuição e/ou logística de marketing envolve planejar, im-

plementar e controlar os fluxos de materiais, bens de consumo final e informação relativa a pontos de origem e pontos de consumo, permitindo assim conhecer melhor o que o consumidor quer. Em resumo, envolve a disponibilização do produto certo para o consumidor certo no lugar certo no tempo certo. Assim o trabalho do gestor de logística consiste em coor-denar todo o sistema de distribuição desenvolvendo atividades como pre-visão, compra, planejamento de toda a produção, processamento de pe-didos (compra e venda), estoques, armazenagem e transporte (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

7.4.U Principais funções Ua Logística

Processamento de pedidosA empresa recebe ordens por telefone, e-mail, correio, etc. Depois

de recebidas tem que as processar rapidamente de modo que tanto a em-presa como os seus clientes ganhem com a transação.

ArmazenagemA função de armazenagem é necessária porque os ciclos da produ-

ção e do consumo nem sempre coincidem. Assim, as empresas têm que decidir quantos e de que tipo de armazéns precisam bem como a sua lo-calização. Por vezes as empresas recorrem a centros de distribuição (CD), grandes, muito automatizados e desenhados, de modo a receber bens de várias fábricas e fornecedores, recebem ordens, processam-nas de uma forma eficiente e entregam os bens ao consumidor o mais rápido possível.

EstoqueO grande problema do gerenciamento de estoque é manter o delica-

do equilíbrio entre a manutenção de um estoque excessivo ou de um es-toque insuficiente. Demasiado estoque resulta em custos e obsolescência, mais do que o necessário. Estoque insuficiente pode levar à não satisfação do cliente uma vez que a sua encomenda não foi entregue a tempo, levan-do também ao aumento de custos de transporte de “emergência” e a perda de clientes para a concorrência. A gestão de inventário tem assim que fazer o balanço entre os custos inerentes a um inventário maior contra as vendas e lucros daí provenientes.

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TransporteAs decisões de transporte têm um grande impacto nos custos de

logística. Esta escolha afeta os preços dos produtos, a performance da en-trega e a condição que os bens chegam a seu destino. Os possíveis meios são (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

Rodovia – os caminhões são muito flexíveis em termos de rota e tempos.

Ferrovia – são uma forma de enviar grandes quantidades de produ-tos sobre grandes distâncias a um custo mais baixo.

Fluvial e marítimo – em países que tenham uma grande costa e ca-nais internos esta é uma forma com custos baixos de enviar mercadorias. Mas só para produtos de baixo valor, não deterioráveis já que este meio de transporte é um pouco lento.

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Dutos – são meios especializados de transporte, por exemplo de petróleo, gás natural.

Aéreo – é usado para transportar produtos de pequenas dimensões, de grande valor e que não se deteriorem. Este meio de transporte é o ideal para quando se quer rapidez. O transporte aéreo permite às empresas re-duzir o nível de estoque, custos de embalagem e o número de armazéns necessários.

A escolha do melhor meio de transporte para um determinado pro-duto passa por escolher entre: velocidade, custo, capacidade, dependência e disponibilidade.


A Distribuidora de Livros Megabooks S/A desenvolveu um site na Internet para comercializar seus livros. Os proprietários da empresa, dois jovens administradores recém-formados e apaixonados por computado-res, estão entusiasmados com o novo canal de vendas que abriram. Pas-sados seis meses desde o início das operações via Internet, as vendas da Megabooks praticamente dobraram.

Entretanto, paralelamente, multiplicaram-se também os problemas de entrega. A Megabooks tem utilizado sistemas rápidos de entrega, como SEDEX e DHL. Mesmo assim, o tempo necessário desde o processa-

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mento do pedido até a entrega do produto é de, aproximadamente, 8 dias, que tem sido considerado muito alto por parte dos clientes. Acreditava-se que o fato de o cliente poder comprar sem sair de casa fosse mais do que suficiente para compensar o prazo de entrega de 8 dias e toda a atenção foi concentrada no processo de venda via Internet. Como, no entanto, os clientes não entendem por que a compra é tão rápida e a entrega é tão de-morada, suas reclamações se avolumam.

Na tentativa de resolver o problema, os executivos da Megabooks estão trabalhando um plano no qual deverão ser reavaliados os elemen-tos do composto de marketing. Você foi convidado a assessorar a equipe envolvida na elaboração desse plano. O que você propõe, em termos de alterações no produto, no preço e na distribuição da empresa, com vistas a reverter o problema?

Reflexão

Nesse tema, foram apresentados os motivos pelos quais as empresas utilizam canais de distribuição e também foram discutidas as funções que esses canais desempenham. Foi proporcionado o entendimento das estru-turas dos canais de distribuição no âmbito de três dimensões que são: ní-veis do canal, intensidade e tipos de distribuição. Você pode perceber que tanto o varejo quanto o atacado estão passando por transformações no que tange ao nível de profissionalização, melhoria no nível de serviços, sur-gimento de novos formatos para adapatarem às tendências relacionadas aos seus setores. O entendimento do comportamento e a organização em um canal de distribuição foram apresentados e por fim foram discutidos aspectos referentes à natureza e a importância da distribuição física.


Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites:1. Cases – Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Pu-

blicacoes/CentralCases:• Samsung – ações de marketing, loja conceito, ponto-de-venda

(PDV), interação com o consumidor• Santa Cor – varejo, mix de produtos, localização, design de

loja, exposição de produtos• Meggashop – varejo, outlet, composto varejista

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2. Artigo: Estratégias de rede de empresas: o associativismo no pequeno varejo alimentar. Acesse o artigo pelo site: http://www.favaneves.org/arquivos/pdf24.pdf

Referências

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BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing Contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC, 8. ed. 1998.

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FERREIRA, F. H. g Segmentação de Mercado. Biblioteca Temática do Empreendedor – SEBRAE, 2003. Disponível em <HTTP://www.biblioteca.sebrae.com.br/>




LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de varejo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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NEVES, M. F. Um modelo para Planejamento de Canais de Distri-buição no Setor de Alimentos. 1999. 297 f. Tese (Doutorado em Ad-ministração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.

PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

ROSEMBLOON, B. Marketing Channels. The Dryden Press, 6 ed. 1999.

SEGANTINI, L. C.; SOUZA, H.E.L. de. Telemarketing como ferra-menta na distribuição de biscoitos. Revista Spei, Curitiba, v. 4, n. 2, p. 51-59, jul/dez. 2003.

SEMENIK, J R.; BAMOSSY, G. J. Princípios de Marketing: uma perspective global. São Paulo: Makron Books, 1995.

SPANHOL, Caroline P.; BENITES, Anderson T. Evolução histórica do varejo brasileiro de alimentos e seus fatores competitivos. In: Jornada Científica de Economia e Administração do Centro-Oeste-JCEA, 4., 2004, Campo Grande. Anais... Campo Grande, 2004. 12pg

STERN, L.; EL-ANSARY, A. I. Marketing Channels. New Jersey: Prentice Hall, 4a. ed., 1992

Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade, denominada “Comunicação integrada de marketing” nós focaremos nas decisões relacionadas ao composto de comunicação de marketing que o gestor utiliza para comunicar com o mercado-alvo. Você conhecerá as especificidades de cada ferramenta de comunicação mercadológica, bem como, a importância de trabalhar de maneira integrada os elementos de comunicação e as etapas para desen-volver um programa de comunicação.

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Promoção: comunicação integrada de marketing

Nesta oitava unidade iremos apresentar a você as ferramentas que compõem o composto

de comunicação, bem como, os fatores que devem ser considerados ao decidir sobre a estratégia de co-

municação da empresa. Desta forma, serão apresentadas e discutidas questões referentes à comunicação integrada

de marketing, aos estágios para o desenvolvimento de comu-nicações efetivas e as especificidades de cada ferramenta do

composto de comunicação mercadológico.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que após estudar sobre as decisões relacionadas a estratégia

de comunicação, você seja capaz de:• Entender e definir as ferramentas do mix de comunicação de marketing;

• Entender o processo e as vantagens das comunicações integradas de marketing;• Descrever as etapas do estabelecimento da comunicação de marketing;• Descrever o mix de promoção e suas diferenças.

Você se lembra? Você se lembra dos bichinhos da Parmalat?Aqueles bebês vestidos de animais! Virava e mexia, aparecia em nossas telas, que ainda não eram tão fininhas como as de hoje O consumidor criou amor e afetividade com a marca por causa dessa campanha. A

empresa distribuiu 15 milhões de bichos de pelúcia e viu suas ven-das crescerem em 20%. E aí, de quais outras campanhas de comu-

nicação você se lembra?

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Na sétima unidade foram apresentados a você os principais motivos que as empresas utilizam canais de distribuição. Você pode perceber que fatores como mudanças no comportamento do consumidor, a evolução da tecnologia e o e-commerce impulsionaram as empresas a utilizarem canais de distribuição e a aumentar o grau de importância à estratégia de canais.

Você observou que o varejo e o atacado representam um importante papel como intermediário; movimentam altos valores na economia do país e vem modificando suas funções para melhorar o nível de serviços prestados aos clientes à medida que aumentam a competitividade e as exi-gências por parte do mercado.

Outro elemento do composto de marketing de grande importância é a promoção, ou seja, o composto de comunicação de marketing. Esta uni-dade será dedicada à comunicação integrada de marketing e às especifici-dades em relação a um programa efetivo de comunicação com o mercado. É importante que você fique atento às diferenças entre as ferramentas de comunicação e compreenda a importância de se desenvolver uma comuni-cação integrada de marketing em sua organização.


8.U Comunicação IntegraUa Ue MarketingEntre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual é a pro-

babilidade de um consumidor ver um determinado produto e comprá-lo? Observando uma lista telefônica, qual prestador de serviço escolher? Os consumidores estão sem tempo, têm o dinheiro contado e um excesso de informações diárias, impossibilitando a compreensão e absorção/retenção integral das mensagens, veiculadas maciçamente pelos veículos de comu-nicação. O resultado disso, na maioria das vezes, é a compra feita com base unicamente em preço.

Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualida-de e relativamente valorizada, e, mesmo assim, não conseguir atingir seus objetivos de vendas e lucro se os clientes em potencial não a conhecerem ou não tiverem uma percepção favorável a seu respeito. A comunicação eficaz é fundamental para a criação da consciência da marca, visando es-tabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seus produtos, serviços, soluções e benefícios oferecidos (SANTIAGO, 2008).

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As ações de comunicação estão voltadas à persuasão por meio da transmissão de uma mensagem ao cliente, na qual o esforço é mostrar o produto como a satisfação de uma necessidade implícita ou explícita. Uma comunicação integrada resulta do conhecimento de que os objetivos de comunicação de marketing só poderão ser eficazmente atingidos se to-dos os elementos estiverem integrados e coordenados, criando uma posi-ção, mensagem ou imagem únicas, diferenciadas e consistentes na mente do consumidor-alvo (ALMEIDA, 2008).

Assim, o marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço atraente e torná-lo acessível. As empresas preci-sam também se comunicar com as atuais e potenciais partes interessadas e com o público em geral. Toda empresa tem, inevitavelmente, que assumir o papel de comunicadora e promotora, sabendo exatamente o que dizer, para quem dizer e com que frequência fazê-lo.

Com a proliferação dos novos tipos de mídia, a gradativa sofisti-cação dos consumidores e da globalização, vem se consolidando uma tendência no meio publicitário: a comunicação integrada de marke-ting (CIM). Esse fenômeno advém da necessidade de que as empresas transmitam uma mensagem coesa, independentemente da ferramenta de comunicação utilizada. O principal objetivo é gerar consistência na campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no momento e local certos, com as mensagens certas em um processo co-municacional eficiente.

Para tanto, a comunicação integrada pressupõe não apenas um di-álogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões, que deve incluir outras áreas da empresa que não as vincu-ladas especificamente à comunicação/marketing, deve ser compartilhado. Portanto, a integração das atividades será possível pela ação conjunta de profissionais de várias áreas, em ações conjugadas, garantindo coerência da linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando as diferenças e especificidades de cada setor.

Definindo, CIM é o desenvolvimento da comunicação estratégica organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgan-do produtos, serviços, marcas, benefícios e soluções. Para isso, é necessá-rio ter como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferra-menta o composto de comunicação: propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet,

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marketing direto, eventos culturais e relações públicas (SANTIAGO, 2008; KOTLER, 2000).

É de fundamental importância trabalhar de forma integrada as fer-ramentas que compõem o composto de comunicação, pois, em conjunto fazem mais efeito e consegue-se atingir os objetivos pré-determinados (KOTLER; KELLER, 2006). Para Shimp (2002) não são ações isoladas que darão resultado e sim o planejamento de todas focadas em objetivos específicos de sua função que juntos proporcionam os resultados deseja-dos. Schultz (1996) afirma que quando um consumidor responde a algum apelo, ele não está respondendo apenas à propaganda ou às atividades de relações públicas, mas ao conjunto de ações, que é composto pela es-tratégia de preços, por displays, cupons, atividades de relações públicas, embalagens dos produtos e outros fatores.

Mas quais são os objetivos das ações integradas de comunicações?Os objetivos das ações integradas de comunicação são (ALMEIDA,

2008):• Fixar o produto na mente do consumidor.• Criar uma imagem única e consistente sobre o produto.• Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável na

mente do consumidor.• Oferecer informações e incentivos para o consumidor adquirir

o produto ou serviço da empresa.• Gerar atitude favorável dos diversos segmentos de público que

interagem com a empresa.

Almeida (2008) destaca alguns exemplos de empresas que utilizam ações específicas de comunicação para diversas situações.

As sopas Maggi vendem mais quando os consumidores percebem, por meio de receitas impressas na embalagem, que podem usá-la também como base para risotos, bolinhos, carnes e outros pratos. Neste caso, a em-presa pode fazer com que os clientes comprem mais seus produtos quando são enfatizados novos usos para eles.

A Skol, fabricante de bebidas, que tem utilizado uma propaganda bastante criativa para comunicar o seu produto. Ela consiste em compa-rar o seu produto ao do seu concorrente, criando uma situação que vai se desenvolvendo com o passar do tempo, em que as pessoas que con-

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somem o seu produto são colocadas numa posição mais “vantajosa” em relação àquelas que consomem o produto da concorrência, os quais vão ficando “quadradas” com o tempo e se divertindo com situações antigas e ultrapassadas.

É uma estratégia interessante e marcante, que visa transmitir que o produto da Skol deixa as pessoas mais felizes, modernas e divertidas. Mais que um benefício objetivo, como ser nutritiva, matar a sede ou conter vita-minas, a empresa deseja posicionar seu produto como parte e símbolo de um estilo de vida. Ela deseja criar, na mente do consumidor, a associação entre o produto e um jeito de ser, identificando o consumo do produto com o dia-a-dia de pessoas com esse perfil. Ela explora uma característica de seu público-alvo, que busca essa posição na sociedade, e esse reconheci-mento como pessoas com esse perfil: modernas, felizes e que sabem se divertir. Cria-se na mente do consumidor esta associação – se a pessoa está consumindo esta marca, ela é uma daquelas que têm esse perfil.

Ações que visam agregar valor ao produto estão sendo cada vez mais utilizadas pelas empresas. Propagandas cada vez mais criativas possuem o objetivo de persuadir os consumidores, fazendo-os enxergar outros atrativos nos seus produtos além daqueles que eles já conhecem.

Por exemplo: não basta para as empresas hoje em dia apenas mos-trar que o seu refrigerante “mata” a sede, é preciso associá-lo a outros atrativos como poder de conquista, garantia de satisfação e diversão, entre outros.

O administrador de marketing pode ainda aumentar as vendas e lu-cros promovendo custos mais baixos para os clientes. Isso é comumente feito por meio de preços mais baixos por um tempo limitado.

As Lojas Americanas, por exemplo, ocasionalmente anunciam “queima” de CDs por preços bem abaixo do mercado. Além dela, pode-mos citar lojas que fazem ofertas sazonais quando trocam suas c o l e -ções de roupas ou supermercados e distribuidores que vendem ovos de Páscoa e panetones depois das respectivas datas festivas.

As organizações que não visam lucros também utilizam a comuni-cação para atingir suas metas. A Comunidade Solidária (um programa de ação social coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por exemplo, utiliza anúncios para atrair voluntários, enquanto que as Casas André Luiz (organização social ligada ao movimento espírita) os utilizam para pedir donativos (ALMEIDA, 2008).

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8.2 O processo Ue comunicaçãoEstamos falando sem parar em comunicação, mas ainda não temos uma

definição para ela. Então, vamos lá! Comunicação é...(ALMEIDA, 2008).• a transmissão de uma mensagem de um emissor para um recep-

tor, de modo que ambos a entendam da mesma maneira.• uma linguagem comum utilizada entre duas pessoas de forma

que elas possam se entender.• uma forma de contato.

Dessa forma, um anúncio impresso, um cupom promocional, um spot de rádio, um comercial de televisão ou qualquer outra forma de comunicação de marketing devem transmitir claramente o significado pretendido. Vamos ver agora como se dá o processo de comunicação. Os elementos do processo de comunicação são (KOTLER, 2000):

• Emissor – quem emite a mensagem• Codificação – processo pelo qual se coloca a mensagem ou

pensamento numa forma simbólica.• Mensagem – conjunto de palavras imagens ou símbolos que o

emissor transmite• Mídia – canais de comunicação através dos quais a mensagem

passa do emissor para o receptor.• Decodificação – processo pelo qual o receptor atribui um sig-

nificado aos símbolos codificados pelo emissor• Receptor – quem recebe a mensagem• Resposta – reações do receptor após ter recebido a mensagem• Feedback – parte da resposta do receptor comunicada ao

emissor• Barulho ou ruído – distorções ocorridas durante o processo de

comunicação que fazem com que o receptor receba uma men-sagem diferente daquela que foi enviada pelo emissor.

A fonte emissora determina qual informação será comunicada e de-pois codifica a mensagem em símbolos apropriados, tais como palavras ou imagens. O receptor recebe a informação da fonte emissora e decodifica a mensagem interpretando seu significado, conforme ilustrado na Figura 26.

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Emissor ReceptorCodificação DecodificaçãoMensagem

Meio

Feedback Resposta

Ruído

Figura 26. Elementos do processo de comunicação – Kotler (2000)

O papel do administrador de marketing assume o desafio de fazer com que a mensagem seja compreendida, utilizando a linguagem para que a codificação e a decodificação ocorram de forma adequada e o meio mais adequado para atingir o público-alvo, minimizando as chances de ruídos acontecerem e impedirem que seus objetivos sejam alcançados.

O fornecimento de um feedback é a forma que o receptor usa para mostrar à fonte emissora se ele entendeu ou não a mensagem transmitida, reiniciando o processo de comunicação no qual, agora, o receptor torna-se a fonte emissora e vice-versa. Podemos dizer que um feedback positivo do receptor é a compra do produto, a aceitação da imagem da empresa ou a solicitação de informações adicionais (ALMEIDA, 2008).

Almeida (2008) cita como um bom exemplo a divulgação de um filme. Quando a Universal Pictures estava prestes a lançar o filme Inde-pendence Day, teve que se comunicar com frequentadores de cinemas para fazê-los comprar ingressos. Ela apresentou trailers do filme anun-ciando-o como a próxima atração nas telas dos cinemas, enviou atores para programas de entrevistas na televisão, conseguiu que sinopses do filme fossem publicadas em jornais e revistas e, para completar, veicu-lou comerciais na televisão.

Dada a mídia que utilizou para transmitir suas mensagens, a Uni-versal alcançou seu público-alvo. Os cinéfilos receberam a mensagem

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em alto e bom som e fizeram do filme um enorme sucesso de bilheteria. Em suma, uma fonte (Universal Pictures) codificou mensagens (palavras, imagens, música, ação) sobre seu empolgante produto (o filme), transmi-tiu-as por várias mídias (telas dos cinemas, televisão, jornais), que foram decodificadas (recebidas e entendidas) pelos receptores (frequentadores de cinema), os quais, em troca, forneceram um feedback positivo (compra de ingressos para o filme).

Serão apresentados a seguir os estágios no desenvolvimento de co-municações efetivas. Porém, antes de entrar nesse assunto é importante ressaltar que o administrador de marketing deve ficar atento às leis de ma-rketing que afeta a estratégia de promoção. O governo cria diversas leis que afetam o marketing nas organizações, estas leis podem ser federais, estaduais ou municipais. Varia de Estado para Estado no Brasil, por exem-plo, o horário de funcionamento de estabelecimentos comerciais como shoppings e bancos. Em assuntos relacionados à divulgação de bebidas alcoólicas ou produtos fumígeros o governo sempre interfere para não incentivar a demanda por menores de idade e pelo fato de serem produtos prejudiciais à saúde.

Limitações à estratégia de promoção:– Propaganda de produtos fumígeros, bebidas alcoólicas, medica-

mentos, terapias e defensivos agrícola: não pode sugerir o consumo exagerado ou irresponsável. Não fazer associação com celebrações cívicas ou religiosas; com maior êxito na sexualidade das pessoas; com a prática de esportes olímpicos. Não incluir sons ou imagens com a participação de crian-ças ou adolescentes ou dirigidas a eles.– Propaganda de bebidas alcoólicas: só é permitida a propaganda nas emissoras de rádio e televisão das 21h às 6h.- Propaganda de medicamentos: Não pode conter informações que não se-jam passíveis de comprovação científica, nem poderá utilizar depoimentos de profissionais que não sejam legalmente qualificados para fazê-los.- Propaganda abusiva: É abusiva, dentre outras, a publicidade discrimina-tória de qualquer natureza, a que incite a violência, explore o medo ou a su-perstição, aproveite-se da deficiência de julgamento e experiência da criança, desrespeite valores ambientais ou que induza o consumidor a se comportar

de forma prejudicial ou perigosa a sua saúde ou segurança.

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8.3 Estágios no Uesenvolvimento Ue comunicações efetivasVamos examinar agora os estágios do desenvolvimento de um

programa de comunicações e promoções integradas, baseado em Kotler (2000) e Santiago (2008).

8.3.U IUentificação Uo público-alvoDeve-se identificar o público-alvo determinado: qual o perfil social,

quais são hábitos, seus costumes e desejos regionalizados. Isto é essencial para melhor posicionar o processo de comunicação integrada de marke-ting. É preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso, tendo como premissa o respeito à privacidade, o que permitirá determinar a melhor forma de comunicação com os clientes.

Esse processo é científico, utiliza hipóteses, as quais são confirma-das por meio de pesquisas de mercado qualitativas e quantitativas, fun-damentais quando da personalização da mensagem e escolha do melhor veículo de comunicação.

8.3.2 Determinação Uos objetivos Ua comunicaçãoApós identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador

de marketing define sobre a resposta desejada com base no público e no plano global de marketing. A organização pode procurar uma resposta fo-cada na maior atenção, conscientização e conhecimento da marca, que são aspectos cognitivos; pode buscar despertar o interesse, o desejo e a prefe-rência pela solução gerada, que são premissas afetivas; ou então a compra ou experimentação, que constitui o estágio comportamental.

Existem diferentes modelos de estágio de resposta do consumidor, os quais pressupõem que o comprador passe por um estágio cognitivo, afetivo e comportamental. Essa sequência de aprender-sentir-agir é apro-priada quando o público tem grande envolvimento com uma categoria de produtos que parece muito ampla e heterogênea, como no caso da compra de um automóvel.

Uma sequência alternativa – agir, sentir, aprender é importante quando o público tem grande envolvimento com o produto, mas faz pou-ca ou nenhuma distinção entre os produtos da categoria, como ocorre na compra de uma placa de alumínio.

Uma terceira sequência, aprender-agir-sentir, é importante quando o público tem pouco envolvimento e faz pouca diferenciação entre os pro-dutos da categoria, como na compra de sal, por exemplo.

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De acordo com o produto ou serviço há uma sequência hierárquica de causa e efeitos. O profissional de comunicação integrada de marketing deve analisar esta sequência com base na categoria, diferenciações e atri-butos dos objetos de desejo, com o objetivo de planejar melhor o posicio-namento de sua mensagem ou marca.

8.3.3 Elaboração Ua mensagemO comunicador mercadológico tem o papel de criar uma mensagem

que aumente a atenção, reduza a dispersão e anule os ruídos, buscando uma resposta positiva dos consumidores. A mensagem, além de atrair a atenção, deve manter o interesse do receptor, mediante uma linguagem dirigida para cada audiência-alvo, buscando despertar o desejo de compra do produto ou serviço. É preciso lembrar que a eficácia da mensagem de-pende tanto da estrutura quanto do seu conteúdo e formato.

8.3.4 Seleção Ua míUiaDefinida a estratégia da mensagem, deve-se buscar os canais de co-

municação/mídias mais eficientes para sua veiculação. Para isto são neces-sários alguns critérios básicos de análise para melhor escolha, tais como:

• Índice de audiência – é o percentual da audiência potencial to-tal exposta a um determinado veículo de mídia (é medido pelos institutos de pesquisa: Ibope, Marplan, IVC, entre outros).

• Abrangência/cobertura e alcance – é o número de pessoas ou domicílios expostos pelo menos uma vez a um determinado veículo de comunicação.

• Custo por mil – trata-se do custo relativo para atingir mil do-micílios ou pessoas.

• GRP (Gross Rating Point . Pontuação Bruta Total) – é o so-matório da audiência-alvo em um espaço de tempo específico.

Outros pontos importantes são a frequência, o valor qualitativo da exposição, a localização e os hábitos da audiência-alvo.

8.3.5 Estabelecimento Uo orçamento totalEstima-se que o valor de investimento em comunicação deva ser

de 2% a 5% ao ano, com base no faturamento bruto de uma organização de porte médio. É um percentual relativo que deve variar de acordo com

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o segmento do negócio, tamanho, disponibilidade de recursos, região ou plano estratégico mercadológico de cada empresa.

Existem outros métodos de decisão orçamentária, os quais usam como parâmetro o custo de oportunidades de mercado, o percentual das vendas fixado em um valor por unidade ou os gastos da concorrência. Não se deve confundir o orçamento distinto por canais de comunicação com o orçamento para estratégia integrada de comunicação.

O planejamento tático focado no cronograma de ação pode ser pon-tual em relação aos canais, mas sempre sistêmico e constante quando da comunicação integrada de marketing, caso contrário poderá ocorrer uma descontinuidade do processo de relacionamento com o mercado.

Sempre que possível, o gestor mercadológico deve medir o custo x benefício de cada ação, verificando o retorno do investimento em comuni-cação, utilizando este histórico para futuras decisões de melhoria.

Shimp (2002) sugere uma estrutura que integra todos os aspectos da tomada de decisões gerenciais referentes às estratégias e táticas das de comunicação de marketing. A figura 27 ilustra o processo de decisão da comunicação de marketing sugerida pelo autor.

II. Monitorando e gerenciando o ambiente de marketing

B

I. Estruturando a organização para as decisões de

comunicação de marketing

A

C

IV. Aumentando o valor da marca

III. Tomando decisões de comunicação de marketing no nível da marca

Escolhas gerais• Escolhendo o público-alvo

• Estabelecendo objetivos

• Preparando o orçamento

Escolhas específicas• Escolhendo os

elementos do mix criando mensagens

• Selecionando veículos• Estabelecendo impulso

Avaliação de programas• Medindo resultados

Figura 27. O processo de decisão da comunicação de marketing – Shimp (2002, p. 50)

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Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Ela

projeta e organiza os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essen-

ciais de uma organização.

Conforme apresentado na figura acima o processo de decisão da co-municação de marketing consiste em escolhas gerais relacionadas à deter-minação do público alvo, dos objetivos de comunicação e do orçamento para o programa, em escolhas específicas relacionadas aos elementos que compõem o mix de comunicação de marketing, à seleção da mensagem e veículos, e na avaliação do programa que busca mensurar os resultados obtidos para checar se os objetivos pré-determinados foram atingidos.

A estrutura organizacio-nal influencia em como a empresa toma decisões a respeito da comunicação de marketing e o modelo demonstra que é neces-sário monitoramento e gerenciamento constante do ambiente de marketing para que o programa seja ativo e não reativo às forças do ambiente de marketing. O objeti-vo final das comunicações de marketing é aumentar o valor da marca (SHIMP, 2002).

8.4 Elementos Uo composto Ue comunicaçãoO composto de comunicação combina vários elementos para criar a

estratégia geral da comunicação de marketing. São eles:• Propaganda• Publicidade• Promoção de vendas• Merchandising• Relações Públicas• Marketing direto• Assessoria de Imprensa• Venda pessoal

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Design doproduto

Preço doproduto

Embalagemdo produto

Lojas que vendemo produto

Figura 28. Elementos do mix de promoção – Kotler e Armstrong (2003)

Cada empresa vai escolher que elemento ou elementos vai utilizar, de acordo com o objetivo de comunicação que possui. Além disso, algu-mas estratégias podem ser mais efetivas junto a determinado público-alvo enquanto outras não. Por isso, algumas análises devem ser feitas antes da escolha do elemento certo.

Vamos conhecer a seguir cada um deles, baseado em Almeida (2008) e Kotler (2000; 2006).

Propaganda:A propaganda é uma das principais ferramentas de comunicação. É

a comunicação impessoal de uma mensagem dirigida ao público-alvo do produto, paga por um patro-cinador identificado e veiculada em meios de comunicação de massa ou dirigidos, como a televisão, rádios, jornais, revistas, outdoors ou a Internet, entre outros, que visa criar imagem e estimular a aquisição do produto.

A propaganda integra o composto de comunicação de marketing e objetiva criar no público-alvo a imagem para a marca com base no posicionamento desta.

Conexão

Conheça mais sobre propaganda e promoção de

vendas. Acesse o site:http://www.portaldapropaganda.

com/promocao/downloads e adquira mais conhecimento

relativo ao tema.

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Como exemplos desse meio de comunicação podemos citar: anún-cios impressos e eletrônicos, embalagens externas, encartes, filmes, carta-zes, outdoors, painéis, material audiovisual, símbolos e logotipos, fitas de vídeo, banners etc.

A propaganda possui diversos objetivos:• Lembrança da marca: que percentual do público-alvo cita a mar-

ca espontaneamente quando mencionada a categoria do produto;• Recall ou recordação da propaganda: que percentual do

público-alvo se lembra do conteúdo da propaganda (imagens, textos, músicas);

• Exposição à propaganda: que percentual do público-alvo foi exposto ao anúncio pelo menos uma vez;

• Frequência média de exposição: por quantas vezes, em mé-dia, o público- alvo ficou exposto à propaganda;

• Preferência de marca: que percentual do público-alvo declara preferência pela marca após a exposição à propaganda.

A lembrança e o impacto do anúncio são influenciados por vários fatores, como a relevância da mensagem para o público-alvo; a criati-vidade e a qualidade da execução do anúncio; o conteúdo editorial do programa de TV ou rádio; a credibilidade do veículo, locutor ou apre-sentador do programa.

Mas de que vale uma ótima propaganda se ela não aumentar as ven-das do produto? Como a empresa vai pagar os altos custos de uma propa-ganda na televisão, por exemplo, se ela não gerar lucratividade?

A propaganda precisa mostrar resultados, apresentar números sig-nificativos, mostrar que o investimento feito em todo o seu desenvolvi-mento valeu a pena. Foi-se o tempo em que o administrador de marketing de grandes empresas contratava agências em função dos prêmios por elas conquistados. Criatividade, combinada com novas formas de conquistar o coração e a mente dos consumidores e, principalmente, a medição do retorno, são a base da nova estratégia de comunicação atual.

Em geral, uma propaganda bem sucedida apresenta as seguintes características:

• Chama a atenção.• É single-minded, isto é, tem uma única ideia central.• É crível, ou seja, possível de acreditar.• É relevante: o consumidor deve achar a mensagem importante.

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• É única e diferenciada.• É envolvente.• É percebida como entretenimento.• Gera emoção e o desejo de comprar o produto.• Cria uma personalidade diferenciada para a marca.• Pode ser repetida ao longo do tempo, até quase a saturação.• Apresenta com clareza os benefícios do produto.• Dá justificativas críveis para que os benefícios sejam realmente

alcançados.• Diferencia o produto em relação à concorrência.

Publicidade:A Publicidade é a divulgação de informações sobre as atividades da

empresa e seus produtos por intermédio da imprensa para o público-alvo sem custo adicional. Ela pode se manifestar em uma diversidade de for-mas, sendo que as mais comuns são reportagens da imprensa sobre novos produtos ou sucessos e fracassos de empresas. Outros tipos de cobertura da mídia incluem resenhas sobre, por exemplo, um restaurante, hotel, equipes esportivas ou um novo CD de música.

Para obter cobertura da mídia, o administrador de marketing pode utilizar comunicados à imprensa (press-releases), entrevistas coletivas e outros eventos destinados a chamar atenção. Essa informação deve bus-car oferecer conteúdo jornalístico para que essas mídias se interessem em divulgá-las.

Embora seja “propaganda gratuita”, a publicidade tem seu lado negativo. O administrador de marketing dispõe de pouco ou nenhum controle sobre o que é dito e sobre o público que recebe a informação. Uma vez que normalmente não participam do processo de edição de uma reportagem, entrevista coletiva ou resenha, certos comentários podem ser retirados de contexto, gerando confusão, mal-entendidos ou uma visão incorreta sobre a empresa e seus produtos. Além disso, é difícil controlar o ruído e a cobertura normalmente tem vida curta.

Promoção de vendas:A promoção de vendas pode ser caracterizada pelo oferecimento de

um benefício extra por um tempo determinado, isto é, a ação de marketing é feita dentro e fora da mídia e aplicada durante um período predetermi-nado e limitado no âmbito do consumidor, do varejista ou do atacadista,

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a fim de tornar seu valor mais atrativo, estimular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a disponibilidade.

Uma amostra grátis de um novo xampu, por exemplo, incentiva os consumidores à experimentação, já que reduz o risco de perda do valor pago caso tivesse que comprá-lo para experimentar. As promoções de vendas podem ser dirigidas tanto para intermediários como para os usu-ários finais e são utilizadas quando o administrador de marketing deseja rápidos aumentos nas vendas.

A promoção de vendas costuma ocorrer paralelamente a outros ins-trumentos de comunicação como, por exemplo, em conjunto com a propaganda.

Os principais tipos de promoção e os mais utilizados são:• Amostras grátis• Cupons de desconto• Ofertas especiais• Brindes• Concursos• Sorteios• Promoções para o canal de vendas

Amostras grátisO objetivo desta promoção é oferecer amostras grátis dos produtos

a fim deromper a inércia do consumidor e estimular a experimentação. A amostragem é bastante eficaz quando a experiência de uso é bastante positi-va para o consumidor e, em especial, quando supera as suas expectativas.

Cupons de descontoÉ um dos tipos mais comuns de promoção. Por oferecer uma redução

no preço (benefício extra, isto é, menos dinheiro pelo mesmo pacote de va-lor), os cupons são particularmente eficazes para gerar vendas entre clientes sensíveis a preços. Algumas empresas eliminam o uso dos cupons e prati-cam preços com descontos em determinadas épocas do ano, principalmente quando as vendas andam baixas e precisam de um empurrão extra. Uma vantagem do cupom é que somente aqueles que realmente dão valor a eles é que se dão ao trabalho de usá-los e, portanto, atingem diretamente seu alvo.

Ofertas especiaisSão incentivos para que os consumidores comprem os produtos ou

façam compras em uma determinada loja ou ponto de venda. Ofertas do tipo “pague três e leve quatro” visam aumentar as vendas por impulso

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ou aumentar o tráfego nas lojas. São também utilizadas para encorajar a compra de determinados produtos em determinadas lojas, principalmente quando o giro está baixo e há excesso de estoque.

BrindesTrata-se de uma promoção em que na compra do produto se oferece

um outro produto grátis ou a um baixo preço. Os brindes devem ser atra-entes para o público-alvo do produto, mas não devem custar mais do que o valor unitário do produto por questões de imagem e de custo. Por exem-plo: “na compra de um xampu, ganhe uma escova de cabelo grátis”.

ConcursosTrata-se de uma modalidade que estimula a concorrência entre os par-

ticipantes, como previsões, cálculos, testes de inteligência ou competição de qualquer natureza, por meio de frases, desenhos, histórias, textos, poe-sias etc. São regulados por legislação específica e podem ser interessantes porque geram envolvimento do cliente e exploram habilidades específicas, se o tema for bem escolhido. O cliente deve receber como prêmio um pro-duto ligado a seu interesse para que tenha valor agregado. Um exemplo foi o concurso promovido pelo Portal do Folclore: “O tema de referência é o Folclore Brasileiro. Envie uma lenda, mito, conto, simpatia, brincadeira, imagens (fotos), e concorra a fitas VHS, CD-Rom’s, livros etc“.

SorteiosNesse tipo de promoção o consumidor envia um comprovante de

compra ou uma carta para a empresa, participa de um sorteio e a apuração dos contemplados é feita com base no resultado da Loteria Federal, limi-tado a uma extração por semana e 100 mil números por série.

Também é uma atividade regulada por legislação específica. O Sho-pping Cidade de Belo Horizonte, por exemplo, sorteou um Fiat Stilo e três Fiat Palio, distribuídos pelo sorteio da promoção “Natal Premiado a Toda a Velocidade”. A possibilidade de ganhar o carro no sorteio, mesmo que seja pequena, funciona como um poderoso atrativo para os clientes.

Promoções para o canal de vendasAs promoções para os canais de vendas são dirigidas aos interme-

diários a fim de aumentar a demanda do canal ou reforçar a imagem dos produtos ou empresas. Entre elas, podemos citar:

• Bonificação em produto: oferece produtos grátis em troca de metas de vendas atingidas para esses produtos.

• Desconto no preço de compra: reduz o preço de venda do produto ao canal para que sua margem sobre a venda aumente.

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• Desconto no preço de venda ao consumidor: objetiva aumen-tar o giro e as vendas do produto reduzindo o preço final ao consumidor.

• Prêmios: oferece prêmios em produtos ou dinheiro para os vendedores do canal visando incentivar as vendas.

• Serviços adicionais: oferece ao canal serviços sem custo, como expositores para o produto, reposição do produto nas pra-teleiras, controle de estoque etc.

Merchandising:A comunicação no ponto de venda ou merchandising é o conjunto

dos instrumentos de comunicação, promoção, demonstração e exposição do produto no ponto de venda, visando estimular a compra imediata pelo consumidor. Segundo a Associação Americana de Marketing (A.M.A), merchandising é a operação de planejamento necessária para se colocar no mercado o produto ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preço certo. Pancrázio (2000) afirma que mer-chandising é uma estratégia de comunicação realizada no ponto de venda, dirigida ao público final que utiliza técnicas que visam destacar o produ-to ou serviço junto ao público, buscando motivar compras por impulso. Blessa (2003, p. 18) complementa que “merchandising é o conjunto de atividades de marketing e comunicação destinadas a identificar, controlar, ambientar e promover marcas, produtos e serviços nos pontos-de-venda”.

O merchandising engloba as seguintes atividades:• Exposição do produto: displays, stands, prateleiras, pilhas de

produtos etc.• Comunicação: folhetos, cartazes, pôsteres, banners etc.• Promoção: demonstradores, degustadores, sorteios e distribui-

ção de brindes.

O merchandising é muito utilizado para diversas categorias de produtos porque a decisão do consumidor é tomada, muitas vezes, no ponto de venda, por impulso, a partir dos estímulos recebidos, como é o caso dos produtos alimentícios, por exemplo. Quando o consumidor não possui uma posição definida sobre diferentes marcas e os produ-tos são de baixo envolvimento, apresentando baixo risco na compra,

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o consumidor pode tomar sua decisão no próprio momento da compra e qualquer comunicação persuasiva mais eficiente pode direcionar sua escolha para seu produto.

Ferracciù (2002) faz uma analogia para apresentar uma melhor compreensão do papel do merchandising. Para o autor enquanto o ma-rketing funciona como um general e decide conceitualmente o que fazer, o merchandising executa, ou seja, operacionaliza a decisão. O palco é o ponto-de-venda, local em que as ações serão implementadas. Afirma que por ser uma técnica de ajustamento e adequação do produto ao mercado consumidor, compreende decisões acerca do produto a ser produzido, tamanho, aparência, formato da embalagem, etc. Assim, para Ferracciù (2002, p. 51) “o marketing define o que e onde vender e o merchandising, estrategicamente, como e porque vender, com maior rotação”.

Saiba mais sobre ações de comunicação no ponto de venda. Acesse o site: http://pdvnews.blogspot.com/search/label/promo%C3%A7%C3%A3o e na-

vegue pelos diversos assuntos relacionados ao tema.

Relações públicas:As relações públicas englobam o conjunto de atividades de comu-

nicação com outros meios e públicos direta ou indiretamente interessados nas atividades da empresa, os chamados stakeholders, como órgãos públi-cos, representantes de governos, legisladores, ativistas políticos, organis-mos de representação social, líderes de opinião, artistas e a comunidade em geral, visando criar imagem e atitude favoráveis à marca do produto e às atividades da empresa.

As atividades de relações públicas são cada vez mais importantes à medida que a sociedade se mostra mais participativa, organizada, aler-ta e exigente. Os instrumentos de ação de relações públicas englobam a distribuição de informação sobre as iniciativas da empresa por meio de catálogos, livros, sites, palestras, congressos; a realização ou patrocínio de eventos de interesse das comunidades, como atividades culturais, sociais e esportivas; a participação por meio de representantes da empresa em eventos organizados por governos e órgãos de representação social, como universidades, escolas, ONGs, sindicatos, clubes e associações.

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Marketing direto:É o conjunto de atividades de comunicação impessoal e direta, sem

intermediários, entre a empresa e o cliente, por correio, fax, telefone, In-ternet e outros meios diretos de comunicação visando obter uma resposta imediata do cliente e, por fim, a venda do produto.

Antigamente eram utilizadas listas de clientes (mailing-lists) e catá-logos enviados pelo correio solicitando uma resposta direta do cliente, re-sultando, em geral, na venda por telefone. Atualmente, o telemarketing, as televendas, a Internet e o call center (centrais de atendimento telefônico) são os meios mais comuns de execução do marketing direto, e ferramen-tas como database marketing ou datamining proporcionam maior eficácia para o marketing direto.

Database marketing é aplicação da tecnologia de sistemas de ge-renciamento de banco de dados para implementar mais eficazmente as estratégias e programas de marketing direto, marketing de fidelização ou de relacionamento, visando criar uma ligação duradoura com os clientes atuais e os potenciais. Datamining é o trabalho de análise e busca de tendências e informações relevantes dentro da grande massa de dados armazenada no banco.

Assessoria de imprensa:A assessoria de imprensa é o trabalho de criar um relacionamento

com os representantes dos meios de comunicação, que são formadores de opinião, visando promover uma atitude favorável à marca do produto e à empresa. São desenvolvidos press-releases, textos e materiais com lingua-gem específica de cada mídia, buscando gerar publicidade para a empresa.

Os assessores de imprensa podem gerar notícias por meio da divul-gação de entrevistas exclusivas ou coletivas e o papel desses assessores se torna cada vez mais relevante à medida que a sociedade se democratiza e exige maior transparência dos meios de comunicação, dos governos e das empresas. Nesse contexto, a imprensa tem se tornado mais ativa, investi-gativa e analítica, ampliando sua influência sobre o público e exercendo o papel do formador de opinião.

Venda pessoal:É a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela

face-a-face, por meio de telefone (telemarketing), fax ou computador. Ela garante o feedback imediato para o administrador de marketing, permi-

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tindo que a comunicação seja ajustada para satisfazer às necessidades da situação. Dessa forma, se um cliente não entende como funciona um de-terminado dispositivo de um aparelho, um vendedor pode demonstrar seu funcionamento de imediato.

O administrador de marketing deve saber que todo bom vendedor tem que ter em mente que os produtos que negocia têm um determinado tempo de vida útil, sendo necessário, portanto, constantes revisões e ade-quações. Além disso, é importante também que ele perceba que o consu-midor busca um produto por diferentes níveis de necessidade, que podem ser atendidas pela empresa de diferentes formas, desde um benefício mais básico até um mais ampliado, como vimos no módulo anterior. Por exemplo: se uma pessoa busca um curso de administração de empresas, a empresa, no caso a faculdade, pode lhe oferecer o produto básico (conhe-cimento) ou algo mais ampliado e potencial, como aulas pela Internet.

Um produto contém a solução para um determinado problema (uma necessidade ou desejo). Dessa forma, o profissional de vendas deve de-sempenhar diversas funções e atividades que visem avaliar e quantificar as oportunidades de mercado relativas ao seu público-alvo, a fim de exe-cutar um plano de ação para a conquista de resultados favoráveis à sua empresa de forma mais fácil e apurada.

Algumas características são imprescindíveis no bom profissional de vendas:

• Saber ouvir e entender o cliente: O profissional de vendas não deve interromper o cliente ou querer monopolizar a con-versa. Se ele não parar para prestar atenção e não demonstrar interesse pelo que o cliente está falando, além de não conseguir entendê-lo pode prejudicar o relacionamento entre as partes. E o mais importante, mesmo fazendo o papel de ouvinte, o ven-dedor pode tranquilamente direcionar a conversa por meio de perguntas que possam servir para compreender os pontos de vista e preocupações do cliente.

• Capacidade de reconhecer as necessidades do cliente: É a característica mais importante do profissional de vendas. Há uma regra em vendas que diz: “o cliente pode interromper o vendedor quantas vezes quiser, mas o vendedor não pode inter-rompê-lo em hipótese alguma”.

• Flexibilidade e adaptabilidade: Em vendas, dificilmente um dia será igual ao outro. As pessoas são diferentes, possuem ex-

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pectativas e desejos diferentes; os produtos sofrem alterações, evoluem, modernizam-se. É preciso entender e atualizar-se sobre o produto, o mercado e as necessidades dos clientes, por mais rápido que mudem. Na atual sociedade de consumo não há mais espaço para a rigidez de pensamento e de propósitos.

• Pró-atividade: Indivíduos reativos são aqueles que reagem às situações, não se antecipando a elas e, portanto, não se prepa-rando. Os pró-ativos preparam-se antes, planejando suas ações para quando o fato ocorrer. Um profissional de vendas pode decidir estudar espanhol, por exemplo, mesmo sem necessitar no momento, por perceber que a empresa está cada vez mais próxima de um parceiro latino-americano. Em vendas, assim como nas outras áreas, os profissionais desejados não são mais aqueles que só sabem acatar ordens, que fazem somente o que está no contrato, na descrição do cargo. O que se quer são pes-soas que busquem posturas mais críticas e participativas; pro-fissionais que sejam capazes de opinar e dar sugestões.

Shimp (2002, p. 31) diz que “considerada como um todo, a comu-nicação de marketing representa o conjunto de todos os elementos no mix de marketing de uma marca que facilitam trocas ao estabelecer significado compartilhado com os clientes daquela marca”. Desta forma, o objetivo do Quadro 20, a seguir é apresentar uma breve definição dos principais elementos do composto de comunicação:

Ferramentas Definição

Propaganda

Comunicação com os clientes, é paga, anuncia mercadorias, serviços e promoções de vendas, utiliza a mídia de massa impessoal como os jor-nais, as revistas, a TV, o rádio

Promoção de Vendas

Incentivos a curto prazo para encorajar a experi-mentação ou a compra de um produto por impulso ou em maior quantidade. Principais ferramentas de promoções de vendas utilizadas pelos varejis-tas: liquidações ou pacotes com preços promo-cionais, demonstrações dentro da loja, cupons, brindes, concursos e sorteios.

Eventos e experiências

Atividades e programas patrocinados pelo varejis-ta em épocas especiais que objetivam uma maior interação com a marca da empresa. Por exemplo: esportes, atividade de rua.

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Relações Públicas e assessoria de imprensa

Programas elaborados para promover ou proteger a imagem da loja. São comunicações feitas por meio de apresentações não pagas sobre o varejis-ta, em mídias impessoais, como exemplo: a notí-cia de abertura de uma nova loja no jornal ou re-vista, a cobertura pela televisão de algum evento beneficente promovido pela loja.

Marketing diretoComunicação direta com clientes específicos e potenciais por meio de correio, telefone, fax, e-mail ou internet.

Vendas Pessoais

Processo de comunicação entre vendedor e con-sumidor onde há um auxílio, quando necessário, para que os clientes sintam-se a vontade e satis-feitos por satisfazer suas necessidades por meio de uma troca de informações cara a cara ou inte-ração pessoal.

Merchandising visual

Qualquer técnica, ação ou material promocional usado no ponto-de-venda que proporcione infor-mação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar e influen-ciar as decisões de compra dos consumidores.

Quadro 20. Ferramentas de comunicação mercadológica – Elaborado com base em Kotler e Keller (2006) e Levy e Weitz (2000)

O administrador de marketing tem a responsabilidade de tomar de-cisões estratégicas de comunicação que terão impacto significativo sobre os resultados do produto e da empresa no mercado. As atividades de co-municação, por sua natureza, têm alta visibilidade e requerem um trabalho de planejamento detalhado e de implementação minuciosa, de modo que se obtenha maior eficácia e satisfação de todos os acionistas, fornecedores e colaboradores da empresa, bem como de seus clientes.

Ao tomar decisões de comunicação, o administrador de marketing deve levar em consideração três aspectos. Um programa de monitoramen-to contínuo das ações da concorrência, como vimos no sistema de inteli-gência de marketing, deve ser implementado, de modo a evitar surpresas que podem comprometer seriamente os resultados da empresa.

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01. Diferencie promoções de vendas de merchandising. Dê um exemplo prático de como usaria estas duas ferramentas simultaneamente em sua empresa.

02. O que significa comunicação integrada de marketing. Explique qual a importância da CIM para eficácia do programa de comunicação mercado-lógico da empresa.

Reflexão

Foram apresentados nessa unidade os principais conceitos relacio-nados à comunicação mercadológica. Assim, você pode perceber a impor-tância de se trabalhar de forma integrada as ferramentas de comunicação de marketing para alcançar os objetivos pré-determinados. Foram aborda-das também as etapas para se desenvolver um programa de comunicação efetivo e a importância de seguir o processo de comunicação de marke-ting. Assim, foi proporcionado o entendimento das ferramentas de comu-nicação mercadológica, bem como suas especificidades, para que você como futuro administrador consiga enxergar e tomar decisões eficazes no que se refere à estratégia comunicação de marketing.



blicacoes/CentralCases:

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Editora Abril – práticas de vendas e promoção.Revista Moinhos – mercado-alvo, produto, preço, distribuição, comunicação.

2. Artigo: Comunicação Integrada de Marketing. Site: https://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/3.pdf

Referências


A.M.A. Disponível em http://www.marketingpower.com/mg-dictiona-ry.php. Acesso em 05/04/2008

BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

FERRACCIÙ, João De Simoni. Promoção de Vendas. São Paulo: Pe-arson Makron Books, 2002




LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

PANCRAZIO, P. da. S. Promoção de Vendas. São Paulo: Futura, 2000.

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SANTIAGO, M.. P. Comunicação Integrada de Marketing. Coleção Gestão Empresarial. Disonível no site: http://www.fae.edu/publicaco-es/pdf/mkt/3.pdf, 2008

SCHULTZ, D. E. Campanhas estratégicas de comunicação de marca. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001

SHIMP, TerenceA. Propaganda e promoção: Aspectos complemen-tares da comunicação integrada de marketing. 5. ed. Porto Alegre: Bookma, 2002.

Na próxima uniUaUe

Na próxima unidade (pg. 202), denominada “Planejamento estra-tégico de marketing” nós focaremos no entendimento da importância do planejamento estratégico de marketing. O gestor desenvolve o pla-nejamento estratégico de marketing de maneira que consiga atingir os objetivos organizacionais. Você conhecerá a importância do marketing estratégico no planejamento da organização, bem como, as etapas para desenvolver um planejamento estratégico de marketing.

UniUa

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Planejamento estratégico de marketing

Nesta nona unidade iremos apresentar a você aspectos importantes referente ao Planeja-

mento Estratégico de Marketing. Desta forma, será apresentada importância do planejamento estratégico

em uma empresa, o papel do marketing estratégico no planejamento, bem como, serão abordadas e discutidas as

etapas para se desenvolver um planejamento estratégico de marketing.

Objetivos da sua aprendizagemEspera-se que após estudar sobre Planejamento Estratégico de Mar-

keting, você seja capaz de:• Entender a importância do planejamento estratégico de uma empresa;

•Avaliar o papel do marketing estratégico no planejamento de uma or-ganização;• Descrever e entender as etapas do plano estratégico de marketing.;

Você se lembra? Você se lembra de alguma estratégia de marketing que a PepsiCo utilizou?A PepsiCo é uma segunda marca considerada muito próxima da líder: a Coca Cola. É vista como uma marca com espírito desafiador, cada vez mais vista pelos consumidores como inovadora, jovem e cheia de energia. Suas estratégias baseiam-se em oferecer ao consumidor brasileiro produtos di-ferentes, publicidade irreverente e promoções diferenciadas, utilizando

em suas campanhas celebridades globais da música e do futebol.

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Na oitava unidade foram apresentados a você a importância do uso da comunicação integrada de marketing na organização. Você pode per-ceber ao usar os elementos de comunicação mercadológica de forma in-tegrada os resultados em relação aos objetivos pré-determinados são mais facilmente alcançados.

Você também que para desenvolver um bom programa de comu-nicação, deve-se seguir as etapas que compõem o passo a passo para a criação desse programa. Assim, foram apresentados as ferramentas do composto de comunicação mercadológica, suas características, funções e exemplos.

A partir do momento, que você já tem conhecimento sobre o am-biente de marketing, a segmentação, seleção do mercado-alvo, posicio-namento e o composto mercadológico; está na hora de conhecer o pla-nejamento estratégico de marketing, onde você usará todo o aprendizado que adquiriu nas unidades anteriores para desenvolver um planejamento contendo os objetivos e metas de marketing e como fará para atingir seus objetivos.


9.U Planejamento Estratégico Ue MarketingO mundo caminha rapidamente, para um novo desenho de sua es-

trutura econômica e comercial. A globalização, a abertura dos mercados nacionais, provocadas pela criação de grandes blocos econômicos con-tinentais, a emergência de novas tecnologias entre outros, contribuíram significativamente para este novo cenário mercadológico.

O processo de mundialização, combinado à aceleração da difusão de novas tecnologias e de novas técnicas de gestão da produção, tem provoca-do profundas transformações na distribuição espacial da produção mundial. Redefinem-se os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evo-luir e adaptar-se ao novo ambiente (FERRAZ et al., 1995).

Em face à abertura dos mercados, a concorrência empresarial tem se tornado cada vez mais acirrada, proporcionando maior importância ao conceito de competitividade.Em razão deste cenário, surgem novas opor-tunidades e ameaças, tendo em vista as modificações no estilo de vida das pessoas; há um aumento da complexidade do ambiente mercadológico, e o consumidor torna-se cada vez mais exigente (ZENONE, 2007).

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Planejamento estratégico de marketing – Unidade 9

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Essa complexidade coloca um desafio às organizações: o contínuo aprimoramento de seus processos , produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com custo compatível e competitivo, na busca de assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Assim, a definição e ela-boração de estratégias e seu consequente planejamento se faz necessário para uma organização.

Vamos aprofundar melhor esse conhecimento?

De uma forma resumida, o processo de planejamento estratégico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gestão estratégica da organi-zação, e contempla as seguintes etapas:

• Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.• Análise SWOT ou Análise das forças e fraquezas internas e das

oportunidades e ameaças externas.• Missão, metas e objetivos organizacionais.• Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio.

(afetam todas as áreas funcionais da organização, marketing, finanças, produção recursos humanos, etc.).

• Metas e objetivos de marketing – Estratégia de marketing – Implementação – Avaliação e controle – Plano de marketing

Como não é o objetivo dessa disciplina detalhar o processo de pla-nejamento estratégico, vamos focar nossa atenção no processo de planeja-mento de marketing que deve estar inserido no planejamento estratégico de uma organização.

9.2 Planejamento Ue marketingO Planejamento Estratégico de Marketing, Planejamento Estratégi-

co orientado para o Mercado, Plano de Marketing, Estratégias Competi-tivas, Estratégias de Marketing, representam algumas das nomenclaturas que serão consideradas neste estudo. São muitos os autores e obras que tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados: KOTLER (2000; 2006); CHURCHILL e PETER (2003); PORTER (1986); DIAS (2004); TAVARES (2000); McCARTHY (1997), entre outros.

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Mccarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratégico de marketing como um processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado. É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o pla-nejamento das atividades do marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...] os planos do departamen-to de marketing não são os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing.

Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para toda a empresa. Assim usar planejamento estratégico e planejamento estratégico de marketing com o mesmo significado. Planejamento estraté-gico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar opor-tunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis. O planejamento de marketing compreende:

• Fixação de objetivos• Avaliação de oportunidades• Planejamento de estratégias de marketing• Desenvolvimento dos planos de marketing• Desenvolvimento do programa de marketing

OLIVEIRA (2001) descreve que para a elaboração e a implementa-ção planejamento estratégico de marketing das empresas faz se necessário que o gestor obtenha conhecimentos teóricos necessário para melhorar sua aplicação, isso é obtido como uma otimização da base de sustentação no processo decisório. É preciso planejar, planejamento é algo que todos concordam, muitos fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fa-zem adequadamente.

O Marketing tem um papel importante no Plano Estratégico, no que tange o fornecimento de informação e outros inputs. O Planejamento Estratégico é a primeira etapa do Planejamento de Marketing e define o papel do Marketing na Organização. O plano Estratégico guia o Marke-ting, que deve trabalhar com outros departamentos para atingir objetivos estratégicos, conforme mostrado na Figura 29.

Na fase de planejamento são definidos os caminhos a serem trilha-dos pela empresa. Também são montados cenários para avaliação dos resultados favoráveis ou desfavoráveis para o funcionamento das ativi-

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dades da empresa. Observam-se aspectos da organização no tocante a sua missão, objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Análise dasoportunidadesde marketing

Desenvolvimentode estratégiasde marketing

Programasde

marketing

Administraçãodo esforço

de marketing

Missão Objetivosde marketing

Compostode marketing

Figura 29. Análise do papel do marketing estratégico no contexto situação – Adaptado de Kotler (2000)

O marketing estratégico tem o importante papel de interagir com a estrutura organizacional de forma a possibilitar à empresa o alinhamento de seus objetivos em relação ao seu intento estratégico. Isso significa que o planejamento estratégico em marketing pode ser compreendido como um agente catalisador que, por intermédio do monitoramento constante das variáveis de influência externas do mercado, irá alavancar as ações estratégicas da organização.

Isso equivale a dizer que o marketing estratégico também tem o papel de responder às contínuas mudanças nas exigências dos clientes e nas con-dições do mercado.Isto inclui todas as outras aptidões para entregar valor ao cliente – do projeto dos produtos à execução do pedido, além de uma estrutura organizacional adaptável e todos os sistemas de suporte, controles, medidas e políticas de recursos humanos. Todos esses aspectos da estrutura estão alinha-dos com uma política de valor superior. De uma forma geral, o grande desafio organizacional será a sobrevivência e a conquista de maiores parcelas de mer-cado e/ou de outros mercados ainda não explorados (ALMEIDA, 2008).

As estratégias de marketing, de modo geral, baseiam-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis, ou relativamente controláveis, e das variáveis incontroláveis. As variáveis controláveis são aquelas passíveis de gerenciamento, que podem ser redimensionadas ou modificadas con-forme as necessidades empresariais e as exigências do mercado: Políticas de Produto ou Serviços, Políticas de Preço, Políticas de Distribuição e Políticas de Comunicação.

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Conheça um pouco mais sobre as estratégias de marketing em relação ao comportamento do consumidor no setor de bebidas. Acesse o site e leia o artigo: A influência das estratégias de marketing no processo de decisão de compra dos consumidores jovens nos mercados de cerveja e re-frigerantes. <http://www.mackenzie.br/fileadmin/Graduacao/CCSA/Publicacoes/

Jovens_Pesquisadores/06/4.6.01.pdf>

As variáveis incontroláveis são forças macroambientais e não podem ser controladas por nenhuma empresa, pois são forças externas que influen-ciam as ações de marketing de todos os competidores do mercado. Essas variáveis foram apresentadas e discutidas na unidade 2 dessa disciplina.

Kotler (2000) identifica as principais forças macroambientais como sendo ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural, ambiente tecnológico, ambiente politico-legal e ambiente sociocultural. O microambiente inclui a empresa em si, os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os intermediários de marketing e os públicos.

Então, para que o marketing estratégico possa ser compreendido em sua plenitude é fundamental a compreensão do ciclo básico de pla-nejamento e controle estratégico que sofre impacto dos ambientes geral, operacional e interno, conforme representado pela Figura 30.

AmbienteGeral

Fornecedor,concorrência,

cliente etc.AmbienteInterno

Elementos econômicos, sociais,políticos, tecnológicos etc.

Aspectos pessoais, de produção,marketing etc.

Ambienteoperacional

Figura 30. Elementos ambientais que impactam as decisões estratégicas de uma organização – Almeida (2008)

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Para que conheça

um pouco mais sobre as variáveis econômicas que afetam as empresas, seguem alguns exemplos:

- Abertura da economia

- Aumento do comércio entre os países

- Estabilização econômica

- (Des) valorização da moeda nacional

- Taxa de Juros

- Distribuição da Renda

Algum desajuste em qualquer um desses três ambientes (o geral, o operacional e o interno) provoca um desalinhamento nas diretrizes es-tratégicas da empresa. Cabe aos administradores elaborarem um contro-le estratégico que perceba rapidamente os movimentos provocados por esses ambientes, e também que permita avaliar as informações vindas dos níveis gerenciais e dos agentes externos: clientes, fornecedores etc. (ALMEIDA, 2008).

Dentro desse contexto, a função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de re-ferência, identificar os dife-rentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, na base da análise de necessidades a satisfazer, e orientar a empresa para as oportu-nidades existentes ou criar oportunidades atrativas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade (ZENONE, 2007).

9.2.U Processo Ue Planejamento Estratégico Ue MarketingTavares (2000) coloca em discussão a questão de qual seria a etapa

inicial deste processo, análise ambiental ou definição da visão, valores e missão? O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar melhor esta decisão. Estes pressupostos estão correlacionados ao início e à natureza do negócio, e a experiência da organização em planejamento ou gestão. As empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa têm seu início vinculado a uma habilidade específica de seu fundador ou fundadores que decidiram iniciar seu próprio negócio. Assim, de maneira intuitiva, a or-ganização, acaba personificando a missão de seus empreendedores.

Mais adiante em sua reflexão, Tavares (2000), recomenda: “Nas or-ganizações sem experiência em planejamento convém iniciá-lo a partir da definição de seu espaço de negócio, a visão e a missão”.

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O autor atribui sua recomendação nestes casos, que espelham a situ-ação de análise deste trabalho, às seguintes vantagens:

• Proporciona indicações do sentido segundo o qual a análise ambiental deve ser conduzida;

• Permite a reformulação ou refinamento dos parâmetros inicial-mente propostos (visão, valores e missão) a partir da análise ambiental interna e externa, segundo o próprio ciclo do proces-so de planejamento.

• Favorece a implementação do ciclo de planejamento, uma vez que a relação entre a missão e o ambiente é dinâmica. Enquanto a definição da missão orienta e delimita o sentido da análise ambiental, esta fornecerá os parâmetros para a redefinição da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como uma relação circular, na qual cada dimensão acaba por influenciar a outra.

Considerados os critérios acima discutidos, Kotler (2000) o planeja-mento estratégico de marketing, com a análise e definição do pensamento da empresa quanto :

• Visão: Qual a perspectiva divisada pela empresa quanto ao seu futuro? Que propósito pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser reconhecida nos próximos 5 a 10 anos?

• Valores: Quais são as crenças e valores que a empresa associa (ou pretende associar) ao cumprimento de seus propósitos jun-to aos seus clientes (mercado), fornecedores, intermediários, colaboradores internos ou externos, ética dos negócios, etc.

• Missão: Qual o escopo e a abrangência do seu negócio quanto a produtos e mercados? (Foco da empresa).

Para que conheça um pouco mais sobre a missão da empresa, se-guem alguns exemplos:

3M – resolver problemas não solucionados de forma inovadora Hewlett-Packard (HP) – oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade Walt Disney – fazer as pessoas felizesNike – experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os

adversários

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Definidos os parâmetros iniciais do processo, a próxima parte com-preende as análises ambientais da empresa, abrangendo a situação interna (ambiente organizacional) e externa (micro e macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condições da organização para cumprir com seus propósitos estratégicos.

O produto destas análises é a identificação dos pontos fortes da empresa na análise interna, e das situações favoráveis na análise externa, como sendo aqueles que podem contribuir positivamente para o cumpri-mento de sua missão, manutenção dos seus valores, e, alcançar sua visão de futuro. Já os pontos fracos e situações desfavoráveis, serão aqueles cuja contribuição é percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condições (missão, valores e visão).

Análise da Situação: O detalhamento do processo de análise da situação compreende o diagnóstico do que está acontecendo e prognósti-co de situações futuras. Esta análise conforme enunciado acima deve ser feita com base em informações internas e externas à organização, as quais devem ser obtidas através de um Sistema de Informações de Marketing eficiente, devendo ser a mais completa possível.

A análise interna envolve as variáveis críticas controláveis e avalia as capacitações mercadológicas e competitivas da organização, destacando-se:

• Produto ou serviço: descrição, finalidades, qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece, inovação.

• Políticas de Marketing vigentes: produto, preço, promoção (comunicação integrada de marketing), distribuição e logística.

• Resultados alcançados: evolução das vendas, reputação da em-presa, participação de mercado, satisfação e retenção de clientes.

Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: mar-gem de contribuição, análise do ponto de equilíbrio, indicadores de rela-ção entre recursos empregados e retorno.

Para Kotler (2000) a definição dos pontos fortes ou fracos é re-sultante da análise destas variáveis internas, que mostram em situação absoluta ou relativa, como se encontra a organização quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no cumprimento de sua missão e valores, rumo à visão definida em seu pla-nejamento estratégico.

A análise da situação pode também ser precedida ou complementa-da com instrumentos de análise de portfólio. A literatura apresenta alguns

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modelos de análise devidamente comentados em relação aos seus prós e contras. Um aspecto comum a estes modelos é o fato de combinarem vari-áveis externas (incontroláveis) do ambiente de marketing, para posiciona-rem produtos ou UEN’s (unidades estratégicas de negócio), possibilitando assim qualificá-las, identificar suas forças e fraquezas, propor ações espe-cíficas de marketing, agregando valor e podendo contribuir para o melhor entendimento da gestão e competitividade do negócio.

Segundo Churchill (2003), as empresas podem definir estratégias de marketing a fim de adentrarem no mercado com seus produtos atuais para os seus clientes atuais essa estratégica é conhecida como penetração de mercado, podem também oferecer seus produtos atuais para novos clien-tes, proporcionando, assim, um desenvolvimento de mercado. Ou ainda, as empresas podem avaliar as necessidades atuais e desenvolver novos produtos, para que as necessidades sejam atendidas, e, ainda, podem ofe-recer novos produtos para novos clientes ocasionando uma diversificação do mercado e obter ótimos resultados.

O que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma admi-nistração é a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente, anteci-pando-se aos seus concorrentes, a chave de oportunidades se uma empresa repousa sobre a questão de se pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes KOLTLER(2000).

9.3 Elementos Ue um plano Ue marketingO Planejamento de marketing resulta em um documento chamado

Plano de marketing. Esse enfatiza mais estreitamente um produto/merca-do e desenvolve os planos e as estratégias detalhadas de marketing para atingir os objetivos dos produtos no mercado. Os planos de marketing são o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing.

Basicamente, o plano de marketing está diretamente relacionado com a análise de mercado e a estratégia de marketing. A análise de merca-do envolve os seguintes itens:

• Avaliação quantitativa e/ ou qualitativa dos Produtos e Serviços;• Estudo de segmentação do mercado;• Dimensionamento do mercado (estimar o tamanho do mercado

atual, produtos e vendas, e estimar o crescimento futuro ou potencial do mercado: as empresas querem entrar em mercados de elevado potencial de crescimento;

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• Avaliação dos pontos fortes e ameaças dos podutos e serviços em relação ao mercado;

• Análise da concorrência (identificação e comparação).

De uma forma prática busca-se, em outros aspectos, o conhecimen-to da organização, do mercado, dos clientes e dos concorrentes, conforme abaixo (DOLAN, 2000):

Clientes:• Objetivo básico: Conhecer os clientes• Quais são suas necessidades, desejos e demandas?

Companhia:• Objetivo básico: Identificar as habilidades da companhia• Quais competências possuímos para atender tais necessidades?

Concorrência:• Objetivo básico: Identificar os principais concorrentes• Quem compete conosco nestas necessidades?

Colaboradores:• Objetivo básico: Identificar os principais colaboradores• Quem são os principais colaboradores (capacitações, formas

para motivação)?Contexto:

• Objetivo básico: Que fatores influenciam no negócio• Que fatores tecnológicos, políticos, econômicos, etc. podem

influir no negócio ?

Em resumo, o planejamento de marketing visa responder as seguin-tes questões:

• O que quer o consumidor ?• Que produtos ou serviços podemos criar para atender às neces-

sidades de nosso público alvo ?• Quem é nosso cliente ?• Qual é nosso mercado ?• Qual é o nosso diferencial ?• Quais são nossos concorrentes ?

Dolan (2000) apresenta um modelo de marketing estratégico, sin-tetizando essas informações no qual norteia as tomadas de decisão de

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marketing da organização, baseado nos 5C’s (Cliente, Companhia, Con-correntes, Contexto, Cooperadores) e no SMP (Segmentação, Seleção Mercado-Alvo e Posicionamento) - conforme mostrado na Figura 31.

Clientes

- Necessidades- Desejos- Demandas

Companhia

- Pontos fortes- Pontos fracos

Concorrentes

- Pontos fortes- Pontos fracos

Contexto

- Ameaças- Oportunidades

Segmentação

Identificar e traçar os perfisdos gruposdistintos decompradores

Concorrentes

Selecionar ossegmentos queapresentarem asmelhoresoportunidades

Posição

Como se colocar na mente docliente

Cooperadores

- Quem são?- Como podem ajudar?

Figura 31. Decisões baseadas nos modelos 5C´s e SMP – Dolan (2000)

O plano de marketing opera em dois níveis (ZENONE, 2007):• Plano estratégico de marketing: desenvolve os objetivos e es-

tratégias amplas de marketing, baseados na análise da situação e das oportunidades atuais de mercado. É relativo às funções que precedem a produção e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepção do produ-to, a fixação do preço, a escolha dos canais de distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção.

• Plano tático de marketing: delineia as táticas específicas de marketing para o período, incluindo propaganda, fixação de preço, canais de distribuição e assim por diante. Designa as ope-rações de marketing posteriores à produção, tais como a criação e o desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.

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9.3.U Definição Ue Estratégias Ue Marketing para vantagem competitiva

Fornecer melhor serviço ao cliente e maior valor é necessário mas não suficiente, é preciso criar vantagens competitivas relativamente à concorrência. As empresas podem assumir quatro posições no mercado (KOTLER, 1998):

Estratégias de Líder de MercadoEmpresa com a maior quota de mercado que leva a concorrência a

alterações do preço, introdução de novos produtos, cobertura de distri-buição e gastos promocionais. Uma líder deve manter-se constantemente alerta. As outras empresas tentam atacá-la constantemente, tentando apro-veitar-se dos seus pontos fracos e desafiando os fortes. Pode facilmente perder a sua posição de líder e cair para o 2o ou 3o lugar.

Para se manter líder de mercado a empresa deve atuar em quatro frentes:

• expansão do mercado total: novos consumidores, novas utilida-des nos produtos, maior utilização dos produtos.

• aumento da sua quota de mercado: mesmo os líderes de mercado podem fazer aumentar a sua quota ainda mais. Em mercados em que o mercado seja muito dividido um aumento de 1% de quota de mercado pode significar ganhos elevados. Há três formas – ganhar consumidores, ganhar concorrentes, ganhar lealdade.

• melhorar a produtividade: redução de custos como forma de manutenção das suas forças; mudar o mix de produtos, agre-gar valor.

• proteção da sua participação de mercado: para uma empresa defender a sua posição no mercado ela tem que proteger as suas fraquezas (oportunidades para os concorrentes), manter os custos baixos e os preços em conformidade com o mercado. A melhor resposta perante o mercado que uma empresa pode ter, ajudando a proteger-se é a inovação constante, e explorar

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as fraquezas dos opositores. Seguidamente apresentam-se seis estratégias de defesa:

– Defesa da posição – é a defesa mais básica em que a empre-sa constrói fortificações à volta dos seus mercados. – Defesa de flanco – consiste em estar atento aos pontos fracos da companhia e protegê-los de possíveis ataques dos concorrentes. – Defesa antecipada – consiste no líder de mercado lançar uma defesa pro-ativa, que é o mesmo que dizer, atacar os concorrentes antes de eles poderem fazer qualquer coisa contra a empresa. – Defesa conta-ofensiva – é uma estratégia de defesa algo perigosa, uma vez que fica na expectativa de ver o que acon-tece, no entanto pode servir para detectar falhas, as quais vão permir lançar um contra-ataque bem sucedido. – Defesa móvel – neste tipo de defesa a companhia é pro-ativa em agressividade para defender a sua posição no mercado. O líder expande-se para novos mercados para que sirvam de base futura para defesa e ataque. A empresa, movendo-se para outros mercados, procura expandir-se ou dar a entender uma “morte estratégica” por forma melhor se defender. – Defesa de contração – quando as empresas têm uma exten-são bastante grande e, por isso, reconhecem que não conse-guem defender todas as suas posições, preferem desistir de posições mais frágeis e concentrar-se nas mais fortes.

Estratégias de desafiadores de mercadoEmpresas que não são líderes, mas que ocupam segunda, terceira ou

posições mais baixas podem ainda assim ser grandes empresas e podem seguir uma de duas estratégias: atacar agressivamente o líder e outros con-correntes em busca de mais participação de mercado; ou podem desejar apenas manter sua participação de mercado.

O objetivo dessa estratégia está relacionado com o concorrente que a empresa decidir atacar, o qual deve ser escolhido cuidadosamente de forma a evitar o não cumprimento do objetivo. Escolha de uma estratégia de ataque:

• Ataque frontal – neste tipo de ataque a empresa ataca dire-tamente o oponente ao nível de produto, preço, distribuição. Ataca principalmente as forças e não tanto as fraquezas e

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vence quem tiver mais força e resistência. Só faz sentido se o desafiador tiver melhores argumentos (mais recursos) que o desafiado.

• Ataque de flanco – consiste em a empresa atacar os “flancos” mais fracos dos concorrentes, aqueles com os quais estes se tenham descuidado de alguma maneira. Esta forma de ataque faz sentido quando o desafiador tem menores recursos que o desafiado. Outra estratégia de flancos é encontrar gaps onde o concorrente tenha falhado e desenvolver melhores produtos nesses segmentos.

• Ataque de “Cerco” – consiste em atacar o concorrente de to-das as direções para que ele tenha de defender todos os lados do seu negócio. Só faz sentido se o desafiador tiver maiores re-cursos e pense conseguir “quebrar” o concorrente rapidamente.

• Evitar o ataque – é um ataque indireto pelo qual o desafiador não pretende atacar os mercados e/ou produtos do concor-rente, mas sim estende-se para outros mercados ou mesmo desenvolver produtos/tecnologias diferentes do concorrente para, na altura certa, lançar esses produtos/tecnologias e ven-cer os existentes.

• Ataque de guerrilha – normalmente é feito por empresas mais pobres a empresas maiores. Essas empresas devem estar atentas paro o caso das grandes empresas querem eliminar as pequenas.

Aumente seu conhecimento sobre estratégia. Acesse o site:<http://fabricio.aldeia.info/download/materialdidatico/material/jogos/Texto-

Complementar_VantagemExclusiva.pdf > e leia sobre o tema “estratégia e vantagem competitiva.

Estratégias dos seguidores de mercadoHá empresas que não estão interessadas em atacar o líder. Muitas

vezes as empresas seguidoras têm muito mais a ganhar seguindo os passos do líder do que o desafiando. Isto porque o líder de mercado faz muitos mais investimentos em pesquisa, formação dos consumidores, planos de marketing, etc enquanto que as seguidores só têm que copiar, ou as vezes melhorar um pouco os produtos do líder, o que é muito menos dispendio-so e, por vezes, permite a estas terem lucros próximos dos do líder. Ser seguidor não significa não ter estratégia. Estas empresas devem manter os

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custos reduzidos, a qualidade de produtos e serviços elevada e deve apro-veitar todas as oportunidades que puder, por exemplo, novos mercados. As companhias seguidoras podem ser:

• “Clonadoras” – copiam o líder a todos os níveis (produtos, distribuição, publicidade, etc)

• “Imitadoras” – copiam algumas coisas do líder, mas mantém alguma diferenciação (publicidade, embalagem, etc)

• “Adaptadas” – têm por base os produtos do líder, mas tentam melhorá-los e devem vender em mercados diferentes dos do líder para evitar confrontos.

Estratégia de mercados de nichosQuase todos os setores têm nichos de mercado, os quais são apro-

veitados por empresas médias e pequenas que os exploram, sem se expandirem para todo o mercado, e que conseguem ser extremamente lucrativas. O elevado lucro obtido por estas empresas deve-se pelo fato de satisfazerem as necessidades dos consumidores ainda não satisfeitas. Estas empresas, normalmente, exploram nichos que consideram pouco arriscados e com potencial de crescimento e conseguem assim grandes margens, em vez de grandes volumes.

A ideia-chave do mercado de nichos é a especialização. Alguns dos contextos de especialização são os seguintes:

• Especialista de produto final: a empresa especializa-se em servir um tipo de consumidor final

• Especialista de nível vertical: a empresa especializa-se num nível do processo produtivo

• Especialista para tamanhos de clientes: a companhia concen-tra-se em servir consumidores pequenos, médios ou grandes

• Especialista num consumidor especifico: a empresa especia-liza-se em servir apenas um grande consumidor

• Especialista geográfico: a empresa vende apenas numa deter-minada localidade ou região do mundo.

• Especialista de produto: a empresa concentra a sua produção num produto ou numa linha de produtos.

• Especialista em qualidade-preço: a companhia opera numa das pontas do mercado, ou seja, produtos caros e de qualidade ou produtos baratos.

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• Especialista em serviços: a empresa presta serviços que mais nenhuma fornece.

No mercado de nichos há alguns riscos como o nicho acabar e de-saparecer, ser atacado, etc, daí muitas das empresas que atuam neste tipo de mercado se preocupem em estar presentes em mais de um mercado de nicho por forma a terem a sua sobrevivência mais garantida.

9.3.2 Desenvolver Mix Ue MarketingComo desenvolvimento de objetivo tático, deve-se trabalhar o mix

de marketing: produto, preço, distribuição, comunicação – que a empresa conjuga de modo a obter a reação do mercado alvo que pretende.

9.3.3 Implementação Ue MarketingUma implementação de marketing bem sucedida depende da melhor

forma de conjugação de cinco elementos: estrutura organizacional, programas de ação, sistemas de recompensa, recursos humanos e cultura da empresa.

9.3.4 Controle Ue MarketingConstitui-se do processo de medição e avaliação dos resultados das

estratégias e planos de marketing, e um conjunto de ações que asseguram que os objetivos estão sendo atingidos.

Definir metas: “o que é que queremos alcançar?”Medir a performance: “o que é que está a acontecer?”Avaliar a performance: “porque é que está a acontecer?”Tomar ação corretiva: “o que vamos fazer em relação a isto?”


01. Identifique os principais componentes do planejamento estratégico de marketing e explique como eles se inter-relacionam.

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02. Descreva o papel do plano de marketing no desenvolvimento da estra-tégia de marketing. Qual a importância da análise SWOT para o processo de planejamento de marketing?

Reflexão

Foram apresentados nessa unidade, os principais tópicos refe-rentes ao planejamento de marketing em uma empresa. Primeiramen-te, você conheceu sobre a importância do planejamento estratégico e posteriormente foram apresentadas questões específicas sobre o plane-jamento estratégico de marketing. Assim, você pode compreender as etapas para se desenvolver o planejamento de marketing, o conteúdo de cada etapa e as estratégias que sua empresa pode adotar dependen-do do objetivo geral.



blicacoes/CentralCases:Roullier – diferenciação, relacionamento com cliente e fertili-zantes.Shopping Total – novo posicionamento, estratégia, planeja-mento de comunicaçãoVivo – concorrência e posicionamento da marcaVolkswagen – liderança e competitividade

2. Artigo: Processo estratégico de marketing e plano de marke-ting para o agronegócio. Link: http://www.favaneves.org/arquivos/pdf22.pdf

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Referências



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DOLAN, R. J. Marketing Strategy. Harvard Business School, 2000.

FERRAZ, J. C. et. Al. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1995

FERRELL, C. O. et. Al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000


________, Philip. Administração de marketing: a edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.


McCARTHY, E. Jerome – Marketing essencial: uma abordagem ge-rencial e global, São Paulo: Atlas, 1997.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de in-dústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 7. ed. 1986.

TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

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ZENONE, L. C. Marketing Estratégico e Competitividade Empre-sarial. São Paulo: Novatec, 2007.

Gabarito

Unidade 53. D4. E5. B

Unidade 61. D2. A3. C4. B5. C

Apr

esentaçã

o Administração da produçãoCaro aluno, na disciplina Administração da

Produção você estudará os princípios gerais de uma das quatro grandes áreas da Administração,

ou seja, a produção. Sem a função produção, nenhum produto ou serviço poderia ser produzido nem pode-

riam ser atendidas as necessidades dos clientes. Afinal, a essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou

prestadora de serviços) é atender às necessidades de seus con-sumidores.

Na unidade 1, você aprenderá qual a natureza global da Administração da Produção e quais as atividades dos gerentes de

produção. Também serão explorados o modelo de transformação da produção, bem como todos os seus elementos, além de discutirmos a

evolução dessa função.Na unidade 2, você estudará a produção como função estratégica

no contexto de uma empresa, ou seja, reconhecerá o papel da manufatura para a posição da empresa perante os seus concorrentes.

Na unidade 3, você irá aprender os diferentes sistemas de produção, bem como suas principais características.

Na unidade 4, você estudará o projeto de bens e serviços, que é o processo de decidir as características e os recursos exclusivos do produto da empresa.

Na unidade 5, você aprendererá um dos pontos mais importantes no projeto de produção: o projeto dos métodos e processos produti-

vos. Em ambientes dinâmicos, desenvolver processos inovadores e eficientes tem-se tornado quase uma condição de permanência;

empresas que atingem excelência na gestão desse desenvolvi-mento são as que de fato obterão vantagem competitiva.

Na unidade 6, você continuará a estudar o projeto de trabalho, na realidade sua mensuração, que é um meio de

determinar quanto tempo é gasto na realização de uma tarefa. Você aprenderá alguns aspectos que envolvem

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Administração da produção

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o estudo e a definição dos tempos produtivos, pois esse estudo terá impac-to em todo o planejamento da produção.

Na unidade 7, você aprenderá alguns aspectos que envolvem o projeto das tecnologias de automação dos processos produtivos. Todos os processos e operações produtivas usam algum tipo de tecnologia: desde uma simples planilha eletrônica para processar informações financeiras até a mais complexa e sofisticada fábrica automobilística, com seus diver-sos robôs.

Na unidade 8, você estudará outro ponto fundamental no projeto de produção: o projeto da localização das unidades produtivas. As organiza-ções devem escolher estrategicamente a localização de cada operação.

Finalizando, na unidade 9, você conhecerá o arranjo físico, compre-endendo os diferentes tipos presentes nas operações produtivas.

Esperamos que estes conhecimentos possam agregar muito valor à sua formação e contribuir de forma efetiva para seu crescimento profissional.

Sucesso!

UniUa

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Introdução à administra-ção da produção

Como futuro administrador, você precisará conhecer os princípios gerais sobre uma das

quatro grandes áreas da Administração, ou seja, a produção.

Neste tema, examinaremos a natureza global da Admi-nistração da Produção, as atividades dos gerentes de pro-

dução e também exploraremos o modelo de transformação da produção, bem como todos os seus elementos.

Objetivos da sua aprendizagemDepois de ler e estudar esta unidade, você deverá ser capaz de dis-

cutir e relatar as principais atividades e responsabilidades da área de produção/operações; relatar as principais evoluções ocorridas ao longo

do tempo na função produção; entender o significado e a importância do modelo de transformação da produção bem como todos os seus elementos.

Você se lembra?Você se lembra qual é a principal razão da existência de qualquer organi-zação, seja uma empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviço, que visa ao lucro ou não? É a criação de produtos e serviços com a in-tenção de atender à necessidade de seus clientes, e a Administração da Produção é a área que se preocupa com essas atividades.

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U.U Visão geral Ua proUução/operaçõesA essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou pres-

tadora de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? As empresas atendem às

necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários pro-dutos, que assumem em vários casos, a forma de bens ou de serviços. É a função produção a responsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e à entrega desses produtos.

A função produção, em algumas empresas chamada de operações, é a área central responsável por reunir os recursos necessários para se produzir os bens e/ou serviços que serão destinados a atender aos consumidores.

Vamos definir a função produção e operações da seguinte maneira:

A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de

um serviço.Moreira (2004, p.1)

Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos e será a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão seus objetivos.

No entanto, nas empresas mais voltadas para a produção de bens, geralmente, o termo mais utilizado é produção, manufatura ou fabrica-ção. Já nas empresas que produzem tipicamente serviços, o termo opera-ções é mais utilizado.

E o gerente de produção ou operações, o que eles fazem? Quais são as suas principais responsabilidades?

O gerente de produção é o responsável por administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Além disso, é o responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses profis-sionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Explicando melhor: os gerentes de produção são responsáveis de for-ma direta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação operacional, eles projetam a operação, decidem quando e onde as atividades ocorrerão,

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Introdução à administração da produção – Unidade 1

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melhoram o desempenho da operação com referência nos objetivos estra-tégicos da empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com outras áreas do negócio e as suas responsabilidades amplas envolvem a compreensão do impacto sobre a operação da globalização, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.

Mas toda empresa possui gerente de produção? Sim, mas, em mui-tos casos, com nomes diferentes. Acompanhe no Quadro 1 alguns tipos de empresas e os seus chamados “gerentes de produção”.

Quadro 1 – As empresas e seus gerentes de produção

Empresas Denominação do gerente de produção

Indústria automobilística Gerente industrial ou de produçãoEmpresa de distribuição Gerente de tráfego ou de logísticaHospital Gerente administrativo ou geralSupermercado Gerente de loja

Elaborado pelo autor

Você deve ter notado, no Quadro 1, que os gerentes de produção das empresas citadas são os responsáveis pelo processo de produção do bem ou serviço principal de cada empresa, ou seja, atuam com o que chama-mos de competência central da organização (core competencies). O que seria isso?

A Nike, por exemplo, não fabrica seus tênis por que alguns fabrican-tes orientais são mais competentes nessa tarefa, mas cuida se sua superio-ridade no design e na comercialização de calçados, suas duas competên-cias centrais. A 3M possui competências centrais destacadas em materiais, revestimentos e adesivos, que reúne para criar uma série de negócios bem sucedidos (KOTLER, 2000).

Uma competência central possui três características (HAMEL; PRAHALAD, 1994).

1. É uma fonte de vantagem competitiva.2. É dificilmente copiada pelos concorrentes.3. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande varie-

dade de mercados.

Podemos verificar então que a função produção é central para as organizações, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas

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existências. Mas não é a única nem necessariamente a mais importante. É, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização (SLA-CK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Essas função são:• A função marketing: responsável por captar as necessidades

dos consumidores e comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado consumidor.

• A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por criar ou modificar novos produtos ou serviços.

• A função produção: conforme já apresentamos, é a responsá-vel por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos ou serviços.

Além dessas três funções básicas, destacamos também as funções de apoio:

• A função contábil-financeira: administra os recursos financei-ros da empresa e fornece informações para o processo decisório.

• A função recursos humanos: recruta e desenvolve os funcio-nários da empresa.

É importante destacar que diferentes empresas poderão chamar as suas funções de nomes diferentes. Entretanto, quase todas terão as três funções centrais que apresentamos anteriormente, pois elas são funda-mentais para vender seus bens/serviços e criar os meios para satisfazer os seus clientes.

No Quadro 2 são apresentados exemplos de diferentes empresas e as atividades de suas três funções centrais:

Quadro 2 – Atividades das funções centrais de algumas empresasAtividades das

funções centraisCadeia de fast

foodOrganização de

caridadeFábrica de mó-

veis

Marketing e vendas

• Fazer pro-paganda em televisão.• Inventar mate-riais promocio-nais.

• Desenvolver con-tratos de fundos.• Enviar mala di-reta com pedidos de doações.

• Fazer propagan-da em revistas.• Determinar a po-lítica de preços.• Vender para as lojas.

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Desenvolvi-mento Produto/Serviço

• Inventar hambúr-gueres, pizzas etc.• Projetar a decoração dos restaurantes.

• Desenvolver novas campa-nhas de apelo.• Projetar novos programas de assistência.

• Projetar novos móveis.• Coordenar as cores da moda.

Produção

• Fazer hambúr-gueres, pizzas etc.• Servir aos clientes.• Fazer limpeza.

• Prover serviços para os beneficiá- rios da caridade.

• Fazer peças.• Montar os mó-veis.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Na Figura 1, você perceberá as funções principais que citamos an-teriormente e as funções de apoio. Observe bem a figura, e, se necessário, volte no texto para ler sobre as funções centrais e de apoio

Funções de apoio

Função recursos humanos

Funçãoengenharia

Função tecnologiada informação

Função contábil-financeira

Funções centrais

Função desenvolvimento produto/serviço

Função de produção

Função marketing

Figura 1 – Funções centrais e de apoio – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Na sequência, vamos relacionar as principais atribuições da função produção, organizadas em três grandes blocos.

Projeto• projeto da produção de maneira geral;• projeto dos bens e dos serviços;• projeto dos processos produtivos;

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• estudo dos tempos;• projeto das tecnologias de automação;• projeto da rede e da localização das operações produtivas;• projeto do arranjo físico, ou seja, do layout.

Planejamento e controle• planejamento da capacidade produtiva;• previsão e planejamento da demanda;• planejamento da produção;• planejamento das necessidades de matérias;• planejamento e controle de estoque;• planejamento da cadeia de suprimentos;• planejamento de projetos.

Controle e melhoria• controle da produção;• qualidade;• prevenção de falhas;• melhorias da produção.

U.2 Evolução Ua AUministração Ua ProUuçãoAgora que você já sabe o que é a função produção e quais são suas

principais atribuições, vamos analisar a evolução da produção ao longo dos tempos.

Quando analisamos o processo evolutivo por que passaram as or-ganizações, se percebe que ocorreu um processo de evolução na forma de organização das empresas e na teoria da administração. A prática ad-ministrativa não é nenhuma novidade, documentos, tanto da China como da Grécia antigas, revelam uma preocupação com a coordenação e dire-ção habilidosa de empreendimentos públicos. Os venezianos, no período medieval, padronizaram a produção de navios, por meio de uma linha de montagem, armazéns e estoques (MAXIMIANO, 2004).

A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A administração da produção evoluiu até sua forma atual influenciada pelas circunstâncias de cada mo-mento histórico.

Chiavenato (2004) identifica e apresenta as principais fases desse processo de evolução.

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Nos primórdios da humanidade• Desde a era da pedra polida, diante da necessidade de se vestir,

alimentar-se ou defender-se, o homem produzia algo. Com o pas-sar do tempo, o ser humano conseguiu aprimorar seus utensílios, instrumentos, ferramentas e armas para defesa. Mais adiante, o homem começou a trocar esses utensílios (os primeiros produtos).

Na Idade Média• Nessa época, o fenômeno do ressurgimento comercial e urbano

fortaleceu o artesanato. Em suas oficinas, os artesãos dos feu-dos atendiam os seus pedidos (encomendas) definindo preços e prazos das entregas das mesmas, que, com o passar do tempo, aumentaram em quantidade, obrigando os artesãos a treinarem mais aprendizes, que posteriormente se tornariam artesãos.

• Os produtos nessa época eram fabricados sob medida.• Não existia padronização entre os produtos.

Século XVIII e a Revolução Industrial• A máquina a vapor foi inventada em meados do século XVIII

e logo empregada na produção, o que culminou na Revolução Industrial. Cada vez mais as atividades utilizavam máquinas e os artesãos foram abandonando suas oficinas. Assim surgiu a Revolução ou Era Industrial.

• A produção fabril passou a exigir cada vez maior quantidade produzida (escala de produção), padronização e, mais tarde, a racionalização dos processos.

• A padronização de produtos foi um conceito introduzido por Eli Whitney no início do século XIX.

Final do século XIX e início do século XX• No decorrer do século XIX, a Era Industrial passou por uma

série de reformulações abrindo caminho para o capitalismo industrial, quando foram criados milhares de invenções e se transformaram em produtos comerciais.

• Surgem nesse momento a Administração Científica de Taylor e os estudos para se descobrir como fazer melhor as “coisas”.

• Foi Frederick Taylor que percebeu o desperdício que ocorria na produção industrial e começou a dar ênfase na produtividade.

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Foi aí que Henry Ford lançou o famoso Ford T, carro popular padronizado, produzido em série e em grande volume.

• Com a linha de produção de Ford, surgem novos conceitos: – estudo dos tempos e movimentos; – fluxo da produção; – arranjo físico das instalações; – planejamento e controle da produção, manutenção, estoques, entre outros.

Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caíram significativamente e

o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos. Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão e unidades do Modelo T.

Fonte: Tedlow (2002)

Década de 1960• Surgem os primeiros trabalhos voltados para a Visão Sistêmica.• Os gurus da época, Deming e Juran, começaram a disseminar e

implantar os conceitos de qualidade e produtividade.

A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente por

meio das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japo-nês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming – grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí, é que os Esta-dos Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO,

2004).

Década de 1990 até os dias atuais• A Era Industrial cede espaço para a Era da Informação.• O conhecimento passa a ser o principal recurso produtivo.• Mudança cada vez mais rápida e profunda nas empresas.

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• Globalização e aumento da competitividade.• A explosão da Tecnologia da Informação.• O aumento no foco no cliente e nos serviços.• Ética e responsabilidade social.• Qualidade de vida no trabalho.• A produção sem desperdícios.• Temas como just-in-time, pro-

dução enxuta (lean production) e seis sigma ganham espaço nas empresas.

U.3 MoUelos Ue transformaçãoComo vimos anteriormente, toda empresa produz de maneira geral

bens e serviços ou, o que é mais comum, um misto dos dois. Para isso, pode-se utilizar um ou mais processos de transformação.

Mas o que é um processo de transformação?Por transformação, nos referimos ao uso de recursos (inputs) para mu-

dar o estado ou condição de algo para produzir bens ou serviços (outputs).Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

A Figura 2 mostra um modelo de transformação usado para descre-ver a natureza da produção.

Processo deTransformaçãoInput Output

Figura 2 – Modelo básico de produção – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Se explodirmos o modelo de transformação anterior, teremos o modelo de transformação input → transformação → output. Veja, pela figura a seguir, esse modelo.

Para mais informações

sobre lean production, acesse www.lean.org.br.

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Processo deTransformaçãoInput Output

Recursos a seremtransformados

Inputs

MateriaisInformações

Consumidores

InstalaçõesMáquinasPessoal

Recursos de transformação

Inputs

Bens e serviços

Figura 3 - Modelo de transformação input → transformação → output – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Vamos analisar nas próximas subseções cada elemento do modelo de transformação acima.

U.3.U InputsOs recursos de inputs são todos aqueles necessários para transfor-

mar alguma coisa, tangível ou não, em bens e/ou serviços.Os recursos de inputs podem ser:

• materiais;• informações;• consumidores;• instalações; • pessoal.

Classificamos os inputs em:• Recursos a serem transformados

– Todos aqueles que são tratados, transformados ou converti-dos de alguma forma. Por exemplo: materiais, informações e consumidores.

• Recursos de transformação (ou transformadores) – Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados. Por exemplo: instalações, máquinas e pessoal.

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Analise o Quadro 3 e veja os exemplos de várias operações produti-vas e seus principais inputs.

Quadro 3 - Inputs predominantes e operações produtivas

Input predomi-nante

Exemplos de operações produtivas

Materiais

Todas as operações fabris (manufaturas)ArmazénsLinha de transporte de contêineres

Comércio (varejo em geral)Transporte de cargaMineração e extração

InformaçõesContadoresServiços de notíciasBancos

Empresas de pesquisa de marketingEmpresa de telecomunicaçõesAnalistas financeiros

Consumidores

DentistasFaculdadeTeatroHotéis

CabeleireirosTransporte de pessoasParque temático


U.3.2 Processo Ue transformaçãoO processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos

inputs a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores.Classificamos o processo de transformação em:Processamento de materiais, com quatro formas distintas de pro-

cessamento dos materiais:1. Transformação das propriedades físicas dos materiais:

é o caso da maioria das operações de manufatura (fábricas), que transformam matéria-prima em produtos acabados. Por exemplo: usina siderúrgica que transforma minério em ferro e depois, em aço.

2. Mudança de localização: ocorre nas empresas de entrega de en-comendas que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como exemplos as empresas de transporte de carga e os correios.

3. Mudança de posse: empresas de varejo que alteram o status (situação) de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de departamentos, pequenos varejistas e revendedores de au-tomóveis.

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4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Te-mos nesse caso como exemplos as empresas de armazéns gerais, cujo serviço nada mais é do que “guardar” a colheita (caso de armazém de grão) dos clientes por um prazo determinado.

Processamento de informações da mesma forma que no proces-samento de materiais, as operações que processam informações também atuam em quatro diferentes formas:

1. Transformação das propriedades informativas das infor-mações: transformam dados em informações. Por exemplo: empresas de consultoria e de contabilidade.

2. Mudança de posse das informações: caso das empresas de pesquisa de mercado.

3. Mudança de localização das informações: caso das empre-sas de telecomunicações, ou ainda, os correios.

4. Estocagem de informações: provedores de Internet, bibliote-cas, arquivos em geral, os quais mantêm as informações “esto-cadas” disponíveis e organizadas.

Processamento de consumidores são as operações produtivas que podem transformar, de algum modo, um ou mais estados da pessoa do con-sumidor. Temos, nesse caso, cinco maneiras distintas de transformação:

1. Transformação das propriedades físicas, como os cabelei-reiros e os cirurgiões plásticos.

2. Acomodação de consumidores: hotéis e pousadas, por exemplo.3. Mudança da localização dos consumidores, como as opera-

ções de transporte coletivo (ônibus, metro, avião).4. Transformação do estado fisiológico: hospitais.5. Transformação do estado psicológico: operações de entrete-

nimento, em geral, como teatros, televisão, rádio e outros.

Analise no Quadro 4 os diferentes tipos de processos de transformação.

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Quadro 4 – Diferentes tipos de processos de transformação

Processos de transfor-mações Proprieda-

des físicas

Proprieda-des infor-mativas

Posse LocalizaçãoEstoca-gem / aco-modação

Estado fisioló-gico

Estado psicoló-gicoRecursos a

serem pro-cessados

Processa-dores

Materiais

Operações fabris

Mineração e extração

Comér-cio

Transporte rodoviário de carga

Armazéns

Processa-dores

Informações

Contadores

Serviços

Notícias

Pesquisa MKT

Analistas financeiros

Empresasde tele-comuni-cações

Bibliotecas

Arquivos

Bibliotecas

Arquivos

Processa-dores

Consumi-dores

Cabelei-reiros

Cirurgiões plásticos

Transporte público

Ônibus

Táxis

Hotéis

Pousadas

Hospitais

Dentistas

Teatro

Parque temático


U.3.3 OutputsOs dois tipos principais de outputs gerados por um processo de

transformação são os bens e serviços ou ainda um misto dos dois.Vejamos agora algumas diferenças entre bens e serviços.Bens:

• são tangíveis.• podem ser estocados.• são transportáveis.• a sua fabricação geralmente não tem interação direta com o

consumidor.• exemplos: mesa, automóvel, computador, entre outros.

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Serviços:• são intangíveis e intransportáveis, embora os meios para produ-

zi-los sejam tangíveis e transportáveis;• os serviços não podem ser estocados;• a sua produção tem alto nível de contato com o consumidor;• exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um médico, um

atendimento de venda, entre outros.

Você deve perceber ao seu redor que muitas operações (empresas) produzem apenas bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto.

Observe pela Figura 4, as operações produtivas e os seus outputs ge-rados. Veja que na maioria delas a produção é um misto de bens e serviços.

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Bens puros TangívelPode ser estocado

A prudução precedeo consumo

Baixo nível de contatocom o consumidor

Pode ser transportadoA qualidade é evidente

Serviços puros

IntangívelNão pode ser estocadoA prudução e o consumosão simulâneosAlto nível de contatocom o consumidorNão pode ser transportadoÉ difícil julgar a qualidade

Figura 4 – Outputs da maioria das operações – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Reflexão

Administração da Produção é termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Um sistema de produção transforma insumos (matérias-primas, pessoal, equipamentos, instalações, tecnologias, recursos financeiros etc.) em saídas (bens e/ou serviços).

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Os negócios não podem obter sucesso sem as funções marketing, finanças e produção. Sem produção, nenhum produto ou serviço poderia ser produzido; sem marketing, nenhum deles poderia ser vendido, e sem a função financeira, o fracasso financeiro seria eminente. Embora essas áreas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas or-ganizacionais: lucratividade, sobrevivência e crescimento em um clima empresarial dinâmico.

A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A administração da produção evoluiu até sua forma atual influenciada pelas circunstâncias de cada momento histórico. A Figura 5 ilustra que a Administração da Produção é resultado do arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos.

Revoluçãoindustrial

Períodopós-guerra

civil

Evolução contínua da administração da produção Futuro

Administraçãocientífica

Persquisaoperacional

Desenvolvimentoatual

Relaçõeshumanas e

behaviorismo

Revoluçãodos

serviços

Figura 5 – A evolução da Administração da Produção – Adaptado de Gaither e Frazier (2005)

A Administração da Produção tem atualmente seis fatores que são os mais importantes na visão de Gaither e Frazier (2005, p. 14), de acordo com suas experiências com o mercado americano, verifica-se:

• Realidade da competição global;• Qualidade, serviço ao cliente e desafios de custo;• Rápida expansão da tecnologia de produção;• Contínuo crescimento do setor de serviços;• Escassez de recursos da produção; • Questões de responsabilidade social.

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AtiviUaUes – Questões para reflexão01. Por que consideramos que a gestão da produção, da forma como co-nhecemos hoje, começou sua grande evolução com a Revolução Indus-trial? Isso quer dizer que antes desse período não havia operações que requeriam gestão?

02. Quais são os insumos para os sistemas de produção? Como eles po-dem ser classificados?

03. Quais são as saídas (produtos) dos sistemas de produção?

04. Descreva as operações das organizações a seguir usando o modelo de transformação. Identifique os recursos de transformação, os recursos transformados e os outputs resultantes.

• Aeroporto internacional• Supermercado• Fábrica de carros de alto volume

05. Por que a Administração da Produção é relevante para os gerentes de outras funções organizacionais?

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Leituras recomenUaUas

Por dentro da maior montadora do mundoToyota é um tédio. Na montadora asiática não há “executivos celebri-dade” -- seu presidente, o japonês Katsuaki Watanabe, é um sujeito discreto, pouco afeito a entrevistas, festas ou frases bombásticas. As

maiores inovações da empresa levam anos até sair das pranchetas e ganhar as ruas - o híbrido Prius, por exemplo, seu modelo mais revolucionário, demorou quase 50 meses para ser idealizado e atingir o nível de desempenho exigido pe-los engenheiros da Toyota. Na matriz, os funcionários têm emprego vitalício, uma instituição decrépita até mesmo na conservadora sociedade japonesa, e a alta cúpula trabalha com um conceito muito particular do que seja meritocracia - para galgar posições na hierarquia, é preciso ter não apenas talento, mas também idade (mais de 50 anos, no caso dos vice-presidentes, e perto de 60 para assu-mir a presidência). Nenhum julgamento é feito da noite para o dia ou baseado no argumento de “aproveitar oportunidades de mercado” - na Toyota, a tomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado por fatores como o cha-mado “efeito manada”. Tudo é lento, planejado, modorrento. Mas tudo é também praticamente perfeito. A fórmula apoiada em discrição, busca da alta qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticu-losamente calculado levou a Toyota à inédita liderança do mercado mundial de automóveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que há 73 anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos históricos em que um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trás outro envelhecido. Passo após passo, a Toyota conseguiu se reinventar nas últimas décadas. A GM, um dos símbolos máximos do capitalismo americano, perdeu-se em sua teia de ineficiência e agora tenta desvencilhar-se dela. Esse fato é mais importante que os números em si e os japoneses parecem saber disso. No primeiro trimestre deste ano, a Toyota produziu 2,35 milhões de veículos em todo o mundo - ante 2,26 milhões fabricados pela GM no mesmo período. O recorde, porém, não me-receu grandes comemorações na matriz. Ao contrário.Seus executivos tentaram a todo custo minimizar o feito. “Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade”, afirmou à Exame o presidente da empresa, Katsuaki Watanabe, poucos dias depois de a Toyota assumir a liderança do mercado mundial de automóveis.

Com uma cultura baseada na tradição, na melhoria contínua e no trabalho em grupo, a Toyota roubou a liderança da rival GM

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Embora a vantagem na produção seja referente apenas aos três primeiros meses deste ano, há poucas dúvidas de que a Toyota continue avançando. A previsão é que até o fim de 2007 a empresa fabrique 9,3 milhões de carros - quase 200 000 unidades mais do que a GM deve produzir, segundo estimativa de analistas.

A eficiência japonesa

Com praticamente o mesmo número de funcioná-rios, a Toyota consegue produzir mais, ter lucro maior e ser mais valiosa que a americana GM, hoje segunda colocada no ranking mundial

Valor de mercado

(em bilhões de dólares)Toyota 219GM 18

Produção

(1° trimestre de 2007, em milhões de veículos)Toyota 2,35GM 2,26

Faturamento em 2006

(em bilhões de dólares)Toyota 179(1)GM 207

Resultado em 2006

(em bilhões de dólares)Toyota 12(1)GM 2-

Empregados

Toyota 296.000GM 284.000(1) Ano fiscal encerrado em 31 de março de 2006

Fonte: empresa

Há anos a montadora japonesa vem mostrando que é mais eficiente que suas concorrentes americanas. Com praticamente o mesmo número de funcionários da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior. Suas ações valem hoje 219 bilhões de dólares em bolsa, cifra 12 vezes superior à da montadora americana. Para entender como a Toyota se tornou uma máqui-

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na de crescimento, capaz de gerar lucros contínuos, EXAME esteve na sede da montadora, em Toyota City, uma cidadezinha próxima a Nagoya, no interior do Japão. Em frente ao imponente edifício, inaugurado há pouco mais de um ano, uma enorme cerejeira florida, a árvore símbolo do Japão, chama a atenção dos visitantes. Dentro do prédio, recepcionistas miúdas e risonhas encarregam-se de dar as boas-vindas a quem chega. Ao lado do edifício principal, fica o centro de inovação da montadora – área em que a circulação de visitantes é, obviamente, restrita.Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo mais – a produção enxuta, a logística superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor – é apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296 000 funcionários da montadora sabe exatamente quais são os princípios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de “preceitos” da monta-dora constam recomendações como “Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira”. Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual – que se mani-festa no pagamento de bônus atrelados ao cumprimento de metas, em progra-mas de opções de ações e na ascensão meteórica na carreira –, na Toyota, o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade – uma lógica que se aplica do operário ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exa-tamente qual é seu papel na engrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor. A sensação de que todos estão remando juntos por um objetivo comum é reforçada pela política salarial. “Na matriz, o salário do presi-dente não é nem dez vezes superior ao de um funcionário do chão de fábrica”, afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean Institute, consultoria especializada no “sistema Toyota de produção”. “Não sei se isso é positivo ou não, mas nosso múltiplo é realmente bem mais baixo que o de muitas empresas”, afirma Mitsuo Kinoshita, vice-presidente executivo da Toyota e responsável pela área de recursos humanos. Só para efeito de comparação, é comum em empresas americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes o salário de um operário.

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O conservadorismo manifesta-se também na seleção dos principais executivos, quase todos recrutados logo depois do término da faculdade e treinados pela própria companhia. Com 52 fábricas espalhadas por 26 países, a Toyota hoje produz quase metade de seus veículos fora do Japão. Mesmo assim, na alta administração, que conta com cerca de 30 executivos, há apenas um estrangeiro, o americano Jim Press, responsável pela operação nos Estados Unidos (a maior fora da matriz), promovido a diretor global da empresa no início de abril. Mulhe-res são a minoria. Somente 10% da força de trabalho da montadora no Japão é feminina (o índice se repete em várias subsidiárias, inclusive na brasileira). Há apenas uma mulher em um cargo de liderança - Mayasyo Hasegawa, nomeada chefe do departamento de responsabilidade social em janeiro deste ano.

Os oito mandamentos da Toyota

Há décadas, estes são os princípios que regem o dia a dia da maior montadora do mundo.1 Qualidade, qualidade, qualidade

O mantra é repetido à exaustão por todos os funcionários da empresa.A busca pela perfeição é o motor do aprimoramento contínuo da Toyota.2 Obsessão por corte de custos

Não é apenas nas fábricas que a montadora busca reduzir suas despe-sas continuamente. Na matriz, por exemplo, é proibido tirar impres-sões coloridas e todo o papel utilizado é reciclável.3 Investimento em treinamento

Antes de começar a trabalhar, todos os funcionários recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses, independente do cargo que vão ocupar.4 Emprego vitalício

Embora fora de moda, na maioria das empresas, empregar um funcio-nário por décadas ainda é uma das principais características da Toyota, sobretudo no Japão.5 Busca pela simplicidade

Na montadora japonesa, o negócio é ser simples. Nas reuniões de exe-cutivos, por exemplo, as apresentações devem caber numa folha de papel no formato A3.6 Visão de longo prazo

O planejamento é chave na companhia. Hoje, o departamento de pes-quisa e desenvolvimento da empresa já está avaliando como deverão ser os carros em 2030.

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7 Decisão por consenso

A maioria das decisões ainda é tomada em conjunto pelos 30 prin-cipais executivos. Embora mais longo, o processo minimiza riscos e evita rachas internos.8 Proximidade com o consumidor

Em vez de criar carros que sejam ícones da indústria automotiva, a Toyota investe em pesquisas para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

A revolução silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Se-gunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenhei-ro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época. Para encontrar a resposta ao problema, Ohno não recorreu a consultorias – ele foi para dentro da fábrica e passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produção, cujos principais pilares são o estoque zero, a melhoria contínua e a qualidade na fabricação. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referência não apenas para outras montadoras – as fábricas da GM, da Ford ou da Volkswagen, por exemplo, são praticamente idênticas às da japonesa -, mas também para empresas de outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais pura cultura Toyota. “A lenta – mas mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas”, afirma Ohno no livro O modelo toyota, escrito por Jeffrey Liker, pro-fessor de engenharia na Universidade de Michigan. É justamente essa paciência e atenção aos detalhes que as rivais, por mais que tentem, não conseguem repli-car. “Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyota tem mais disciplina e visão de longo prazo para esperar os resultados”, afirma Marcos de Oliveira, presidente da operação brasileira da Ford.Nas linhas de produção, as “tartarugas ninjas” da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente es-

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pecializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero (nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidade concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exército de operários trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos, é utilizado até um metrônomo, instrumento que estabelece um padrão fixo para os andamentos musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa pre-cisão é fundamental, uma vez que as linhas de produção operam com estoques baixíssimos, em geral, não mais que o necessário para meia hora de trabalho. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Apesar dos cuidados, a empresa não está imune a reveses. No ano passado, uma sucessão de recalls da montadora fez com que o presidente Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo tropeço. “Problemas de qualida-de e recalls sempre vão existir para qualquer montadora”, afirma Letícia Costa, presidente da consultoria Booz Allen no Brasil.A ascensão da Toyota ao topo da indústria deveu-se, em parte, à crise aguda pela qual passam as montadoras americanas. Atoladas em dívidas, GM e Ford chegaram perto da insolvência e hoje tentam desesperadamente reverter a situ-ação. A GM iniciou um programa de redução de custos que inclui o fechamento de 12 fábricas e a demissão de 30 000 empregados até 2008. A Ford, que no ano passado registrou o prejuízo recorde de 12,7 bilhões de dólares, também planeja fechar 14 fábricas e demitir 30 000 funcionários nos próximos anos. Há décadas, as duas montadoras oferecem aos funcionários benefícios que estrangulam suas finanças, como aposentadorias com valores preestabelecidos (na maioria das empresas, o valor do benefício a ser pago no futuro depende do rendimento das aplicações) e planos de saúde gratuitos até mesmo para os aposentados. A Toyota escapou dessas armadilhas. “Uma das razões é que os funcionários das fábricas da Toyota nos Estados Unidos não são sindicalizados”, afirma John Casesa, sócio da consultoria americana Casesa Shapiro Group, especializada no setor automotivo. Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avançou quase ininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por lá, em 1984, e hoje tem 17% das vendas de automóveis no país.Para manter a média anual de crescimento de dois dígitos das últimas quatro décadas, a Toyota precisará superar alguns desafios. A empresa tem hoje quase 36 bilhões de dólares em caixa para financiar sua expansão e seus planos são

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de abrir duas novas fábricas por ano – a maioria delas fora do Japão. Replicar a cultura da empresa em todas as unidades será vital para garantir a padronização das operações. “Quanto mais a companhia cresce, mais difícil se torna encontrar pessoal suficiente para manter o mesmo nível de inovação e de qualidade do passado”, afirma o consultor Casesa.Com a liderança do mercado, a Toyota agora passa também a ser mais visada. “Certamente os executivos da montadora estão mais preocupados do que felizes com o título de maior do mundo”, afirma José Roberto Ferro, diretor do Lean Institute do Brasil. O principal temor é que os consumidores tenham uma reação anti-Toyota, sobretudo nos Estados Unidos, onde os problemas das montadoras locais ganham ampla repercussão na mídia e, em alguns estados, servem de combustível a campanhas nacionalistas. Para não ser vista como “a forasteira que devastou Detroit”, a montadora japonesa tem feito uma ampla campanha de relações públicas. Segundo reportagem publicada recentemente pela revista americana Business Week, desde 2002 a companhia investiu mais de 5 milhões de dólares por ano em campanhas para reforçar sua imagem perante consumi-dores, políticos e formadores de opinião. Paralelamente, tem contratado fornece-dores americanos e instalado fábricas em estados mais conservadores, como o Texas, de onde saem suas picapes Tundra. “Estamos tentando nos tornar cada vez mais locais”, afirma Masanao Tomozoe, executivo responsável pelas opera-ções da Toyota nas Américas.O outro desafio é continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consu-midores. Para alcançar a meta, a Toyota alicerça seu processo de inovação num longo planejamento e num investimento mais que generoso – no ano passado, foram mais de 8 bilhões de dólares aplicados em pesquisa e desenvolvimento. “Já temos uma boa ideia de como serão as cidades e as estradas nos próximos 30 anos e que tipo de carro pode ser a melhor solução para elas”, afirma Shinzo Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia e um dos engenheiros responsáveis pela criação do Prius. O modelo híbrido, aliás, é um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar. No início da década de 1990, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda, pediu que seus engenheiros pensassem em qual seria o tipo de veículo ideal para o século 21. O Prius nasceu não de uma ideia brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como resultado de um árduo trabalho em grupo que levou quatro anos para ser finali-zado. Atualmente, a equipe de pesquisa dedica-se a desenvolver modelos que utilizem energias alternativas, como combustível (quatro tecnologias estão em estudo) e a criar carros de baixo custo que possam competir em mercados emer-gentes. Uma das possibilidades é que o Brasil – onde a Toyota detém tímidos

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3% de participação de mercado – venha a sediar uma nova fábrica para produzir veículos baratos.Muitos desses desafios deverão ser enfrentados não apenas por Watanabe, mas também por Akio Toyoda, seu provável sucessor. Aos 51 anos de idade e membro da família fundadora da empresa, Akio ocupa atualmente uma das vice- -presidências da companhia e tem entre suas atribuições a área de tecnologia. Com experiência fora do Japão, é um dos raros executivos da montadora a falar inglês fluentemente. “Ele tem um estilo mais de executivo global que de executivo japonês”, diz um funcionário da Toyota que o conhece pessoalmente. Esse “estilo global” deverá ser crucial para garantir o sucesso da empresa no futuro. Mas a passagem de bastão ainda deve demorar alguns anos para ocorrer – no melhor estilo Toyota, a decisão está lenta e silenciosamente amadurecendo na mente dos homens que comandam a empresa.

Revista Exame – Edição 0892 – 03 de maio de 2007. Por Cristiane Correa.

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GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e opera-ções. São Paulo: Pioneira, 2005.

GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contí-nua. São Paulo: Nobel, 2002.

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Adminis-tração da produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.

TEDLOW, Richard S. Sete homens e os impérios que construíram. Tradução Bazán Tecnologia e linguística. São Paulo: Futura, 2002.

Na próxima uniUaUe

A maneira como são administrados os recursos produtivos é funda-mental para o crescimento estratégico e para a competitividade das orga-nizações. A Administração da Produção é a administração desses recursos. Slack, Chambers e Johnston (2002) em seu livro, descrevem a Administra-ção da Produção como: importante, interessante, desafiadora. Promovendo a criatividade que permite às empresas responderem a tantas mudanças.

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De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006) as decisões admi-nistrativas, dentro das funções operações, podem ser: estratégicas, táticas, de planejamento e controle operacional.

As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo, causam mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. Para se obter sucesso, essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa.

As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. Já as decisões referentes ao planejamento e controle operacional são estreitas e de curto prazo, estão relacionadas a atividades como escala de trabalho, prioridades de produção, entre outras situações que estão fortemente vin-culadas ao chão de fábrica.

UniUa

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Visão estratégica da produção

Como futuro administrador, você deverá entender a produção como função estratégica no

contexto de uma empresa, ou seja, reconhecer o pa-pel da manufatura para a posição da empresa perante

os seus concorrentes.

Objetivos da sua aprendizagemDepois de ler e estudar esta unidade, você deverá ser capaz

discutir o papel estratégico da produção nas empresas e seus ob-jetivos de desempenho. Também compreender os cinco objetivos

de desempenho da produção (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo) e entender o relacionamento e a prioridade exis-

tente entre esses objetivos em diferentes tipos de empresas. Isso é fun-damental para o sucesso das empresas no longo prazo.

Você se lembra?Você se lembra da importância das várias áreas das empresas trabalha-rem em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucratividade, sobrevivência e crescimento em um clima empresarial dinâmico? Então, o planejamento estratégico das empresas tem como objetivo principal a determinação das diretrizes das áreas de forma a gerar uma vantagem competitiva para as empresas. A estratégia de manufatura ou serviços tem a intenção de obter esse diferencial na fabricação de bens ou pres-tação de um serviço.

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2.U O papel estratégico Ua proUuçãoToda área funcional em uma empresa deve estar em sintonia com os

objetivos estratégicos elaborados pela alta direção. No caso da produção, isso não é diferente. E para que a área de produção entenda sua contribui-ção deve responder a duas questões:

• Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa?• Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela

empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspi-rações estratégicas?

O desafio atual para os profissionais dessa área não é somente melhorar as operações das empresas de forma a conseguir eficácia operacional, mas também determinar como a eficácia operacional poderá ser usada de forma a se obter uma vantagem competitiva.

Então, podemos avaliar e identificar que para se ob-ter sucesso nos negócios, tanto eficácia operacional quanto boa estratégia são fundamentais.

O ponto de partida para se desenvolver uma estratégia de negócios é estudar as condições dos negócios de hoje com base para prever as de amanhã. Vamos relembrar alguns fatores que afetam as condições de negócios globais atuais (GAITHER; FRAZIER, 2005):

1. Realidade da competição global.2. Desafios da qualidade, serviço ao cliente e custos.3. Tecnologia avançada da produção.4. Crescimento contínuo do setor de serviços.5. Questões de responsabilidade social.

Eis aí motivos pelos quais qualquer empresa ou organização que de-seja ser bem-sucedida no longo prazo deve possuir uma área de produção

Eficácia operacional é a capacidade de executarmos atividades de operações

similares melhor do que nossos concorrentes. Na década de 1980, as empresas japonesas

estavam bem adiante das americanas em termos de eficácia operacional. Gaither e Frazier (2005).

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Visão estratégica da produção – Unidade 2

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e cobrar dela a contribuição para a busca da competitividade e obtenção da vantagem estratégica.

O conhecimento do papel da produção dentro da empresa é fun-damental, pois as pessoas que a gerenciam nunca poderão estar seguras de que estão, de fato, contribuindo para o sucesso da empresa no longo prazo, se esse papel não estiver bem claro. Desenvolver uma estratégia competitiva que explore as potencialidades das operações de uma empre-sa pode criar uma poderosa vantagem competitiva.

Existem três papéis fundamentais e estratégicos para a função produção:• Apoiadora da estratégia global da organização. Faz isso desen-

volvendo os recursos de produção de maneira a torná-los apro-priados, qualquer que seja a estratégia escolhida pela empresa.

• Como implementadora das estratégias organizacionais. A pro-dução deve assegurar a que a estratégia da empresa realmente funcione na prática.

• Como impulsionadora ou líder. Isso significa que a função produção deve fornecer à organização todos os aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos (com-petitivos) no longo prazo.

A Nestlé tem como estratégia global de negócios aprimorar suas práticas corporativas para gerar valor compartilhado a todos os

públicos com os quais se relaciona. Acesse o site da empresa e aprenda mais sobre a cadeia de valor da Nestlé que proporciona o aprofundamento das relações com seus diversos stakeholders e o consequente crescimento

compartilhado.

Como avaliar se a função produção está contribuindo para a estraté-gia empresarial?

Para avaliar se a área de produção está contribuindo para a estratégia em-presarial, devemos analisar os cinco objetivos de desempenho da produção:

1. qualidade;2. rapidez;3. confiabilidade;4. flexibilidade; 5. custo.

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Stakeholders são as pessoas ou gru-pos de pessoas que possuem interesse

na operação e que podem ser influenciados ou influenciar as atividades da operação

produtiva.Slack, Chambers e Johnston (2002)

2.2 Objetivos Ue Uesempenho Ua proUuçãoNo nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de

desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação.

Em qualquer tipo de empresa é responsabili-dade da função produção compreender os objeti-vos de seus stakehol-ders e estabelecer seus objetivos de forma co-erente. A Figura 6 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com alguns aspectos de desempenho da operação produtiva em que eles terão interesse.

Sociedade• Aumentar o nível de emprego• Aumentar o bem-estar da comunidade• Produzir produtos sustentáveis• Garantir um meio ambiente limpo

Consumidores• Especificação apropriada de produto ou serviço• Qualidade consistente• Entrega rápida• Entrega confiável• Flexibilidade• Preço aceitável

Empregados• Continuidade de emprego• Pagamento justo• Boas condições de trabalho• Desenvolvimento de pessoal

Acionistas• Valor econômico/retorno sobre o investimento• Valor ético/retorno sobre o investimento

Fornecedores• Continuar o negócio• Desenvolver capacidade de fornecimento• Fornecer informação transparente• Boa comunicação

Figura 6 – Objetivos estratégicos aplicados a um grupo de interesse. – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

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De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), em relação ao operacional, é necessário um conjunto de objetivos definidos para acom-panhar se a produção está em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa.

Vamos, com o auxílio desses autores, explorar os cinco objetivos de desempenho da produção.

1. Objetivo qualidadeMuitas empresas proclamam que a qualidade é sua principal prio-

ridade e muitos clientes dizem que procuram qualidade nos produtos que compram. Mas o que significa qualidade?

• Qualidade significa “fazer certo as coisas”, isto é, a organiza-ção deve satisfazer seus consumidores fornecendo bens e servi-ços isentos de erro e adequados a seus propósitos.

• A qualidade, nesse papel, apresenta duas dimensões: – Projeto de alto desempenho: os projetos de bens e serviços são desenvolvidos focalizando aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande dura-bilidade e excelente atendimento ao cliente. – Consistência de produtos e serviços: mede quantas vezes um produto ou serviço atende exatamente às especificações de projeto.

Um bom exemplo de consistência de produto é o McDonald´s, onde sabemos que vamos encontrar o mesmo produto a qualquer momen-

to e em qualquer lugar. Acesse o site da empresa e leia sobre a missão, a visão, os valores, a

história, a responsabilidade social e a universidade do hambúrguer.

• O bom desempenho de qualidade de uma operação deve satis-fazer tanto os clientes internos quanto os externos, tornando mais fácil a vida de todas as pessoas envolvidas na operação.

Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes. Veja no Quadro 5 os significados de qualidade de acordo com o tipo de operação.

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Quadro 5 – Significados da qualidade

Hospital

• Pacientes recebem o tratamento mais apropriado.

• O tratamento é conduzido de forma correta.

• Os pacientes são consultados e man-tidos informados.

• Os funcionários são corteses, ami-gáveis e solícitos.

Fábrica de automóveis

• Todos os componentes são fabrica-dos conforme as especificações.

• A montagem atende às especifica-ções.

• O produto é confiável.

• O produto é atraente e sem defeitos.

Empresa de ônibus urbano

• Os ônibus são limpos e arrumados.

• Os ônibus são silenciosos e não emi-tem poluentes

• O horário é rigoroso e atende às ne-cessidades dos usuários


Supermercado

• Os produtos estão em boas condi-ções.

• A loja é limpa e organizada.

• A decoração é adequada.


Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 70)

2. Objetivo rapidez• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam es-

perar para receber seus produtos ou serviços com rapidez.• Ao fazer as coisas mais rapidamente, a produção procura in-

fluenciar a velocidade com que os bens e serviços são forneci-dos. Externamente, a rapidez é um aspecto importante do servi-ço ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz estoques (ao diminuir o tempo de atravessamento), como também reduz riscos (ao atrasar o comprometimento dos recursos).

Veja no Quadro 6 exemplos de rapidez de acordo com o tipo de operação.

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Quadro 6 – Rapidez significa

Hospital

• O tempo entre a solicitação de trata-mento e a sua realização é mínimo.

• O tempo para o resultado dos exa-mes, dos raios X, entre outros é mí-nimio.


• O tempo entre o pedido de um carro específico por um revendedor e a sua entrega ao consumidor é mínimo.

• O tempo de espera pela assistência técnica é mínimo.


• O tempo total da jornada para o usuá- rio atingir seu destino é mínimo.

Supermercado

• O tempo envolvido na transação to-tal, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo.

• Imediata disponibilidade de bens.


3. Objetivo confiabilidade• Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para que os

consumidores recebam seus bens ou serviços no prazo em que foram prometidos.

• Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Externa-mente, a confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produção aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim, tempo e recursos financeiros, além de gerar mais estabilidade à operação.

• Como exemplo, podemos considerar um consumidor que pro-vavelmente decidiria tomar um ônibus, inicialmente, conside-rando os critérios de velocidade e custo. Somente depois de terminado o trajeto é que poderá conhecer o grau de confiabili-dade do serviço.

Veja no Quadro 7 exemplos de confiabilidade de acordo com o tipo de operação.

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Quadro 7 – Confiabilidade significa

Hospital

• A quantidade de consultas cancela-das é mínima.

• As consultas são realizadas no horá-rio programado.

• Os resultados dos exames, dos raios X etc. são entregues como prometido.


• Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto.

• Entrega das peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.


• Cumpre o horário fixado em todos os pontos do trajeto.

• Mantém assentos disponíveis para os passageiros.

Supermercado

• Previsibilidade do horário de fun-cionamento.

• A quantidade de produtos em falta é pequena (mínima).

• Disponibilidade de vagas no esta-cionamento.


4. Objetivo flexibilidade• Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de al-

guma forma. Pode se alterar o que a operação faz, como ou quando faz. Mudança é a ideia-chave desse objetivo de desem-penho.

• A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores.

• Especificamente, a flexibilidade deve atender a quatro tipos de exigências:

– Flexibilidade de produto/serviço: produtos/serviços diferentes. – Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade ou com-posto de produtos e serviços. – Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. – Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes.

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Veja no Quadro 8 exemplos de flexibilidade de acordo com o tipo de operação.

Quadro 8 – Flexibilidade significa

Hospital

• Flexibilidade de produto/serviço: no-vos tipos de tratamentos.

• Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de tratamentos dispo-níveis.

• Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos.

• Flexibilidade de entrega: habilidade de reprogramar consultas.


• Flexibilidade de produto/serviço: novos modelos.

• Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de opções disponí-veis.

• Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados.

• Flexibilidade de entrega: habilidade de reprogramar as prioridades de pro-dução.


• Flexibilidade de produto/serviço: novas rotas ou excursões.

• Flexibilidade de composto (mix): grande número de locais servidos.

• Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar à frequência de serviços.

• Flexibilidade de entrega: habili-dade de reprogramar as viagens.

Supermercado

• Flexibilidade de produto/serviço: novos bens ou promoções.

• Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de bens estocados.

• Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de consumi-dores atendidos.

• Flexibilidade de entrega: habilidade de repor estoques de itens em falta.


5. Objetivo custo• Custo é o último objetivo a ser apresentado. Não porque seja

menos importante, mas pelo contrário, por ser o mais impor-tante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.

• Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor pode ser preço para os seus consumidores. O gerente de produção

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poderá influenciar os custos dependendo de onde eles estão incorridos.

• Cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos e todos eles afetam os custos:

– Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou es-forço de retrabalho. – Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. – Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagra-dável aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejadas. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações tra-balhem eficientemente. – Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global.

Na prática – Southwest Airlines Company – www.southwest.comUma empresa que compete em custos com sucesso é a Southwest

Airlines. Toda função de operações da empresa é projetada para apoiar essa estratégia. Os equipamentos são simplificados: é usado apenas um tipo de avião e as rotas de voo geralmente são curtas. Isso ajuda a mi-nimizar os custos de programação de trocas de tripulação, manutenção, estoques de peças e muitos custos administrativos. Os custos desneces-sários são totalmente eliminados: não há refeições, passagens impressas, nem reservas de assentos. Os empregados são treinados para desempe-nhar muitas funções e utilizam uma abordagem de equipe para maximi-zar o atendimento ao cliente. Devido a essa estratégia, a Southwest tem servido há muitos anos como modelo no ramo de companhias aéreas.

Reid e Sanders (2005)

2.3 PrioriUaUe entre os objetivos Ue UesempenhoDiante do que vimos sobre os cinco objetivos de desempenho, pen-

se: Qual dos cinco é o mais importante? A produção de uma empresa deve atender aos cinco objetivos apresentados?

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Trade-off é uma expressão que define uma situação em que há conflito de

escolha. Segundo esse conceito, é impossí-vel para uma operação aumentar seu desem-penho substancialmente em todos os aspectos

simultaneamente.Corrêa e Corrêa (2009)

O motivo disso é que à medida que mais recursos são dedicados a um objetivo de desempenho, menos recursos sobram para os outros. Isso se denomina trade-off.

Segundo Slack, Cham-bers e Johnston (2002), al-guns fatores influenciam na definição da prioridade entre os cinco objetivos de desempenho. Vamos, com o auxílio desse au-tor, analisar os dois prin-cipais fatores.

1. Os consumidores• De todos os aspectos

que influenciam a priorida-de que uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.

• Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho e custos. Já se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção dará ênfase em seu desempenho de qualidade. A ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto ênfase em confiabilidade de entrega tor-nará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analoga-mente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível para prover a necessária variedade sem custo excessivo.

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2. Os concorrentes• Os clientes não são os únicos a influenciar na prioridade dos

objetivos de desempenho. Em alguns momentos, produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes.

• Por exemplo: se a operação de entrega de pizzas a domicílio competir ganhando uma entrega rápida aos clientes em sua área, estará concentrando-se na velocidade de entrega, porque acredita que é isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção da pri-meira pode ficar preocupada em ampliar sua própria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desen-volvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama maior de produtos com o objetivo de igualar-se ao seu concorrente.

• Isso, porém, não significa que uma organização sempre se preo- cupará em igualar-se aos movimentos de seus concorrentes. A operação de pizza poderia ter respondido à operação de gama ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prio-ridades para um fator competitivo totalmente diferente. Pode-ria, por exemplo, ter escolhido diminuir anda mais seu tempo de entrega, de forma a especializar-se em entrega rápida, ou ainda, uma alternativa nova, como a redução de preços.

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Na prática – Dell Computer Corporationwww.dell.com

A Dell Computer Corporation combinou sua missão, análise am-biental e suas competências essenciais para preparar uma estratégia empresarial altamente bem- -sucedida. A missão da Dell é “ser a mais bem-sucedida empresa de computadores do mundo oferecendo a melhor experiência aos clientes nos mercados em que operam. Fazendo isso, a Dell atenderá às expectativas dos clientes em: mais alta qualidade, tecno-logia de ponta, preços competitivos, responsabilidade individual e empre-sarial, melhor atendimento e assistência da categoria, capacidade flexível de personalização, cidadania corporativa superior e estabilidade financei-ra”. A missão definiu a que ramo de negócio a Dell pertence: empresa de computadores de alta qualidade e tecnologia de ponta. Definiu também os clientes da Dell: foco nos mercados atendidos. Por fim, definiu como a Dell realizaria isso: por meio de preços competitivos, melhor atendimento e assistência de categoria e capacidade flexível de personalização. Pode-mos ver como essa missão define a Dell como empresa.

Uma análise ambiental revelou que fabricantes concorrentes de computadores, como a IBM e a Compaq, usavam revendedores interme-diários para vender computadores. Isso exigia maiores estoques, maiores custos e responsividade mais lenta aos desejos dos clientes. A ideia de Michael Dell era vender diretamente aos clientes e ser capaz de montar exatamente o sistema que o cliente desejava dentro de um curto espaço de tempo. Dell definiu suas competências essenciais como manufatura flexível e a oferta de tecnologia mais recente. Combinadas, a missão, a análise ambiental e as competências essenciais, foram usadas para de-senvolver uma estratégia empresarial competitiva que proporciona aos clientes soluções personalizadas de computadores em 36 horas a preços extremamente competitivos.

Reid e Sanders (2005)

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2.4 ReflexãoA competitividade do mercado de hoje determina que, para uma

organização permanecer competitiva, deve considerar as opiniões dos clientes no desenvolvimento de seus produtos e serviços. Para isso, a empresa deve determinar internamente estratégias competitivas em to-das as áreas que podem gerar valor para o cliente, como estratégias de redução de custos. Dentre todas as estratégias, a definida para a manufa-tura tem grande influência porque envolve custos, qualidade, flexibilida-de, confiabilidade e prazos.


TNT – O grupo de transporte mundialA TNT é a líder do mercado europeu em distribuição expressa global,

logística e serviços de correio internacional. Fornece serviços regionais na Europa, América do Norte, do Sul e Oceania e também serviços globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O grupo, sediado em Amsterdã, emprega 100.000 em todo o mundo. Os principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços espe-cializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico. O grupo está também diretamente envolvido em operações de transporte de passageiros e carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts).

A face internacional mais familiar do grupo é seu TNT Skypack International Express – conjunto de serviços de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores online que liga todas as partes de suas operações para comunicação de dados em tempo real e para acesso às informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Shytrak também atende ao consumidor, do ponto de coleta de carga, movimenta-ção de encomendas e roteamento até o rastreamento para provar a entrega. O mailfast´s premium leter service oferece serviço de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos postos de correio de des-tino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O registered mail service providencia recibos de entrega assinados. O express post service é preparado para competir com os serviços urgentes dos Correios.

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O propósito a longo prazo do grupo é fornecer um conjunto abran-gente de serviços de transporte em todo o mundo, ajustado a ampla varie-dade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os variados serviços do grupo competem de for-mas diferentes. Nos serviços de courier (porta a porta), o preço é menos importante do que fatores como variedade de opções de serviço (no dia seguinte, à noite, em dois dias etc.) e garantia de entrega. O mailfast enfo-ca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entre-ga. O express post compete em rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a assinar contratos de longo prazo.

Os três papéis da função produção em uma empresa como a TNT podem ser interpretados como a seguir:

1. Implementação da estratégia empresarial: o grupo todo se esforça para se tornar um fornecedor abrangente e integrado de serviços mundiais. A produção deve estar em condições de avaliar métodos alternativos de atingir esse objetivo e de implementar qualquer investimento em aviões, veículos, fun-cionários e sistemas que for necessário.

2. Apoio para a estratégia empresarial: a produção deve forne-cer entrega confiável em todos os serviços oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados à natureza da concor-rência. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos servi-ços de carga pesada e no express post. A qualidade do serviço é particularmente importante nos serviços de courier e no mail-fast. A rapidez de entrega é vital no express post. Os recursos destinados a esses serviços devem ser desenvolvidos para enfati-zar os aspectos-chaves da competitividade de cada um deles.

3. Impulsão da estratégia empresarial: a produção deve mo-vimentar-se para tornar possível à empresa exceder o desem-penho dos concorrentes e as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de competitividade mais importan-tes e, eventualmente, em todos os aspectos de desempenho. Isso significa fornecer um serviço mais confiável, de qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que qual-quer concorrente.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 66)

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Com base no texto responda às questões abaixo.01. Identifique os objetivos de desempenho de cada um dos serviços pres-tados pela TNT. Como os vários serviços descritos parecem diferir do pon-to de vista da produção?

02. Quais são, em sua opinião, os problemas de oferecer esses diferentes serviços usando o mesmo conjunto de recursos da produção?

Leituras recomenUaUasPara ter um maior conhecimento sobre o tema estratégia leia o li-

vro A estratégia no Oceano Azul, de autoria de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são empresas do Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, consequentemente, valor sustentável para seus acionistas, em-pregados, fornecedores e para a sociedade.


BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: construindo vanta-gem competitiva. Tradução Celso A. Rimoli. São Paulo: Atlas, 1998. 39 p.




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Na próxima uniUaUe

Quando examinamos empresas de diferentes tipos, variando de pe-quenos cafés até a IBM, parece existir centenas de processos produtivos diferentes. Embora a percepção de grandes diferenças entre os processos permaneça, podemos afirmar que muitos têm certas características de pro-cessamento em comum. Na próxima unidade, dividiremos esses processos em grupos com características similares, o que nos possibilitará conhecer cada um deles.

UniUa

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Sistemas de produçãoComo futuro administrador, você preci-

sará conhecer e entender sobre os diferentes sistemas de produção, bem como suas princi-

pais características, pois elas influenciarão nos pro-jetos e nos planos da produção.


de compreender os conceitos de volume, variedade, variação e visibilidade da produção e então discutir os efeitos que o volume

e a variedade de produção exercem nos sistemas produtivos. Tam-bém deverá ser capaz de identificar e avaliar os diferentes sistemas

de produção, bem como suas principais características.

Você se lembra?Você se lembra do modelo de transformação da produção? O modelo input → transformação → output. Todas as operações podem ser mode-ladas como processos que transformam recursos de entrada em recursos de saída. Mas as operações produtivas diferem umas das outras em volu-me, variedade, variação e visibilidade.

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3.U Os 4 V’s Ua proUuçãoAs operações produtivas, embora sejam similares entre si na forma

de transformar seus inputs em outputs (bens e serviços), apresentam dife-renças em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao volume, à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que chama-remos de 4 V’s da produção, ou dimensões da produção.

1. Dimensão volume• Essa dimensão diz respeito ao volume produzido de determina-

do produto ou serviço.• Por meio dessa dimensão, podemos focar duas questões básicas:

– a especialização das tarefas, em decorrência do grande volu-me repetitivo de produção; – a relação custo, que quanto maior o volume, menor o custo de produção.

Quanto mais elevado o nível de especialização da mão de obra, mais estreito o escopo de qualificação do empregado. A especiali-

zação, do ponto de vista da gestão, traz vantagens e desvantagens. As van-tagens são: mão de obra prontamente disponível; exigência de treinamento mínimo; custo salarial razoável; alta produtividade. E a insatisfação do traba-lhador pode ser identificada como uma desvantagem e caracterizada pelo alto absenteísmo, alta rotatividade, e grande quantidade de retrabalhos (REID;

SANDERS, 2005).

• Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser algo desmotivador, porém com maior volume e menor cus-to, a empresa poderá investir em recursos e melhorar sua quali-dade de vida no trabalho.

• São exemplos de operações que processam altos volumes de outputs: usinas hidrelétricas, usinas de álcool, fábricas de ci-mento, refinarias petroquímicas, cadeias de fast food, transpor-te público, pedágios, entre outros.

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Sistemas de produção – Unidade 3

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– Usinas hidrelétricas – Destilarias de álcoolRE

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– Cadeias de fast food – Refinarias de petróleo

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– Estações de metrô – Praças de pedágios

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Uma empresa brasileira que processa altos volumes de ou-tput é a Petrobrás.

Acesse o site da empresa e leia sobre a produção no pré-sal, recupe-ração de campos maduros, transporte, novos produtos, maior eficiência, sem-pre alinhados com a preocupação ambiental e o crescimento sustentável.

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2. Dimensão variedade• Essa dimensão trata da variedade de produto ou de serviço ge-

rado por determinada empresa ou processo produtivo.• Na dimensão variedade, ressaltamos a questão do custo eleva-

do, pela opção do cliente. O cliente, mesmo dispondo de pro-dutos ou serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor variedade de características, estando disposto a pagar mais caro por isso.

• São exemplos de operações que processam alta variedade de outputs: indústrias de grandes peças, empresas de táxi, restau-rante a la carte, entre outros.

Na prática – Lidando com uma variedade infinitaA Bombay tiffin Box Suppliers Association (TBSA) opera um

serviço de transporte de comida feita em casa, da residência dos traba-lhadores até seus escritórios, no centro de Bombaim. Trabalhadores que moram em bairros residenciais precisam deslocar-se em trens urbanos de 30 a 40 Km até o trabalho. Tipicamente, possuem hábitos conser-vadores, além de serem restritos por questões culturais de manuseio de comida devido ao sistema de castas, o que dificulta comer fora. A TBSA organiza-se para que a comida seja coletada pela manhã, em uma lata tiffin padrão, que é entregue no escritório na hora do almoço e devolvida à casa durante a tarde.


– Indústrias de grandes peças sob encomendas – Empresas de taxi (cada cliente é um itinerário diferente, e pode ser um serviço diferente

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– Restaurantes a La Carte – Grifes de roupa

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3. Dimensão variação• A dimensão variação considera o nível da provável demanda da

empresa ou produto a fim de manter um padrão de demanda e/ou recursos nivelados, de maneira a não perder negócios e não elevar os custos de manutenção.

• Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou serviços sazonais é a colocação de um produto alternativo na sua contra-temporada.

• Alguns exemplos de empresas que são fortemente afetadas pelo V da variação da demanda são: hotéis, sorveterias, empresas de produtos natalinos, entre outras.

– Hotéis e pousadas de temporada – Sorveterias

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4. Dimensão visibilidade• A dimensão visibilidade significa o quanto das atividades da

produção é percebido ou “visto” pelo consumidor.• Em geral, a dimensão visibilidade é muito observada pelo

atendimento das necessidades dos clientes com atendimentos rápidos, atendimento pelo produto solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso das vendas e propagandas via In-ternet ao seu público alvo, entre outros casos.

• As operações com alto grau de visibilidade são aqueles onde o consumidor está em contato direto com o processo produtivo. Po-demos citar como exemplos: o atendimento de vendas no varejo, consultas médicas e odontológicas, salão de beleza, entre outras.

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Efeito volume-variedadeVimos que as operações produtivas podem variar desde produzir

altos volumes de produtos ou serviços até volumes muito baixos. Também podem produzir uma variedade muito alta de produtos ou serviços para uma variedade muito baixa. Vamos ao chamado efeito volume-variedade.

• Há diferenças entre, por exemplo, a atividade de projeto na prá-tica dos arquitetos e na prática de uma instalação fornecedora de eletricidade. O fator mais significativo é a diferença entre suas características de volume e variedade.

• Normalmente, as duas dimensões de volume e variedade são dependentes entre si, ou seja:

– operações de baixo volume, em geral, têm alta variedade de produtos e serviços; – operações de alto volume, em geral, têm baixa variedade de produtos e serviços.

De maneira geral, dizemos que a relação entre volume-variedade de uma produção tem implicações em quase todos os aspectos da atividade produtiva.

Retomemos as duas operações discutidas anteriormente nos extre-mos do volume-variedade, ou seja, os serviços de arquitetura e a empresa fornecedora de eletricidade.

A alta variedade dos arquitetos significa que seus serviços têm pouca padronização. Alguns elementos do serviço serão comuns – todos os novos projetos precisarão de uma proposta para apresentar ao cliente uma progra-mação interna de atividades, projetos e assim por diante – mas os detalhes deste variarão de trabalho para trabalho. Essa variedade de atividades também signi-fica que qualquer que seja a tecnologia da operação (por exemplo, sistemas de projeto auxiliado por computador), ela deverá ter aplicabilidade suficien-

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temente geral para adaptar-se a todos os tipos de trabalho. O fluxo de informações dentro da operação dependerá do estado dos projetos a serem realizados, das circunstâncias dos clientes e do nível global de atividade da operação. Certamente não será regular, com maior probabilidade de seu fluxo ser intermitente. As habilidades técnicas individuais dos pró-prios arquitetos são provavelmente mais valorizadas do que as habilidades envolvidas no gerenciamento da operação em si.

Já a empresa fornece-dora de eletricidade, por sua vez, apresenta características quase opostas às dos trabalhos dos arquitetos. O volume de produção é alto, a variedade quase não existe, pois eletri-cidade é um produto quase totalmente padronizado. A tecnologia de processo dos

geradores não pode ser usada para fazer outras coisas diferentes de eletri-cidade, o que ela faz mais ou menos continuamente. Nenhuma habilidade individual é necessária diretamente para fazer eletricidade (embora seja necessária para manter os geradores), mas a capacitação de gerenciamen-to do sistema gerenciador de eletricidade para prover suprimento contínuo ao mais baixo custo viável é considerável.

As operações muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos de uma alta variedade por meio da padronização de seus produtos, servi-ços ou processos. Isso permite que as operações restrinjam a variedade até o ponto que representa valor real para o consumidor final. Na verdade, a padronização é uma forma de movimentar as operações para baixo na escala volume-variedade. Geralmente, são os outputs das operações que são padronizados. Muitas empresas melhoraram significativamente sua lucratividade por meio de uma cautelosa redução da variedade. De modo a superar o prejuízo do negócio, os consumidores podem ser ofertados com produtos ou serviços alternativos que forneçam valor semelhante.

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A posição de uma operação no continuum volume-variedade determina a

abordagem geral para gerenciar os processos. Essas abordagens gerais são chamadas tipos de projetos. São diferentes para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e serviços

(SLACK; CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).

A padronização de inputs para uma operação pode também reduzir sua complexidade e, portanto, seus custos. A padronização de compo-nentes, por exemplo, em um produto manufaturado, pode simplificar as tarefas de compras, manufatu-ra e manutenção. Da mesma forma, a padronização do formato de inputs da in-formação em um proces-so pode ser alcançada ao usar formulários projeta-dos ou formatos de tela.

Cada tipo de proces-so em manufatura implica uma forma diferente de orga-nizar as atividades das operações com diferentes características de volume e variedade.

3.2 Sistemas Ue proUução – ManufaturaNa manufatura, em ordem de volume decrescente e variedade cres-

cente, esses tipos de processos são:1. contínua.2. intermitente. 3. sob encomenda.

3.2.U Sistema Ue proUução contínuaO sistema de produção contínua é utilizado por empresas que pro-

duzem alto volume de produto, sem modificações por um longo período de tempo. O ritmo de produção é acelerado e as operações são executadas sem interrupção ou mudança. Como o produto é sempre o mesmo ao lon-go do tempo e o processo produtivo não sofre mudanças, o sistema pode ser aperfeiçoado continuamente. Como exemplos de produção contínua,

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podemos citar: indústria automobilística; papel e celulose; cimento; ele-trodomésticos (linha branca).

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A produção contínua coloca cada processo produtivo em sequência linear para que o material de produção se movimente de uma máquina para outra continuamente e, para que, quando completado, seja transpor-tado para a montagem do produto final. Isso é feito, muito em função do grande volume de produtos que precisam ser gerados.

O plano de produção é feito antecipadamente e pode cobrir um mês ou um ano, explorando ao máximo as possibilidades de recursos da em-presa e proporcionando condições ideais de eficiência e eficácia.

De acordo com Chiavenato (2005), as principais características do sistema de produção contínua são:

• O produto é mantido em fabricação durante um longo período de tempo sem modificação, sendo rigidamente especificado em suas características e o processo produtivo é estabelecido em

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detalhes o que permite planejar em longo prazo todos os mate-riais e mão de obra necessários.

• A produção contínua facilita o detalhamento do planejamento.• Como a produção é de longo prazo e destinada a enormes quan-

tidades de produto é possível prever despesas e investimentos em equipamentos, moldes, ferramentas, proporcionando eco-nomia nos custos de produção.

• A produção contínua facilita as ações corretivas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisação no processo de produção, seja por falta de material, por manutenção de máqui-na ou por falta de mão de obra. Ela facilita também a verifica-ção diária do rendimento de produção em todos os pontos do processo produtivo, bem como permite que se faça um inventá-rio regular dos materiais em processamento ou disponíveis em estoque no almoxarifado.

• O sucesso desse sistema de produção consiste totalmente no planejamento detalhado que deve ser feito antes de se iniciar a produção de um novo produto.

A produção contínua é classificada em dois tipos:1. A contínua pura, que produz apenas um produto. Temos

como exemplo uma usina hidrelétrica, que produz apenas um output, a energia.

2. A contínua em massa (ou com diferenciação), que produz alta escala, mas não somente um produto. É o caso das indústrias automobilísticas, de eletrodomésticos, usinas de açúcar e álco-ol, entre outras.

3.2.2 Sistema Ue proUução em lotesDe acordo com Chiavenato (2004), esse é o tipo de produção

das empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção é dimensionado para aten-der um determinado volume de vendas previsto em um determinado período de tempo. Terminado um lote de produção, a empresa inicia imediatamente a produção de outro lote, e assim por diante. Por essa característica, esse tipo de produção também é conhecido por produ-ção intermitente.

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Nesse tipo de produção, cada lote recebe uma identificação com um número ou código e exige um plano de produção específico. Ao contrário do que acontece no sistema de produção sob encomenda, que veremos a seguir, em que o plano de produção somente é feito após o recebimento do pedido ou da encomenda.

É importante você saber que em algumas indústrias são processa-dos, simultânea e paralelamente, vários lotes de produção, alguns no iní-cio, outros no meio, enquanto outros se finalizam. Os operários geralmen-te trabalham em linhas de montagem ou operando máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produ-ção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de produção ou e montagens padronizadas.

O sistema de produção intermitente é utilizado por uma infinidade de indústrias. Podemos citar algumas, como, por exemplo, as indústrias têxteis, as farmacêuticas, as de motores elétricos.

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Segundo Chiavenato (2004), o sistema de produção intermitente (ou em lote) apresenta as seguintes características:

• A fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes caracte-rísticas. Por exemplo:

– Uma indústria têxtil é capaz de fabricar uma extensa varieda-de de tecidos com diferentes padrões e características, sendo que cada tipo de tecido é produzido em um lote de produção. Terminada esta produção, o lote seguinte deverá contemplar um tecido diferente, porém, o tecido anterior poderá voltar a ser confeccionado em um lote futuro.

• As máquinas são associadas em grupos de mesmo tipo: o tra-balho passa de um grupo para o outro em lotes de produção intermitentes, sendo que cada grupo constitui um departamento ou seção produtiva.

• Para cada lote de um diferente produto, as máquinas e as fer-ramentas devem ser modificadas, adaptadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos.

• A produção em lotes permite uma utilização regular da mão de obra sem grandes picos de produção.

• A produção em lotes exige grandes áreas de estocagem e pro-dutos acabados e de matéria-prima.

• Impõe a necessidade de um plano de produção bem feito e que possa integrar novos lotes de produção à medida que outros sejam completados, ou seja, aqui o plano de produção deve ser constantemente replanejado e atualizado, pois o sucesso do pro-cesso produtivo depende diretamente do plano de produção.

3.2.3 Sistemas Ue proUução sob encomenUaO sistema de produção sob encomenda é o sistema de produção

utilizado pela empresa que produz somente após ter recebido o pedido ou a encomenda de seus produtos. Apenas após o contrato ou encomenda de um determinado produto é que a empresa vai produzi-lo para o cliente.

Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto ou serviço ao mer-cado. Quando recebe o pedido ou o contrato de compra é que ela se pre-para para produzir. Aí, o plano oferecido para a cotação do cliente – como o orçamento preliminar ou a cotação para a concorrência pública ou parti-cular – passa a ser utilizado para planejar o trabalho a ser realizado com o

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fim de atender o cliente. Esse planejamento, segundo Chiavenato (2004), geralmente envolve os seguintes aspectos:

• relação das matérias-primas necessárias: uma lista ou relação de todos os materiais e matérias-primas necessários para se executar o trabalho encomendado;

• relação da mão de obra especializada: uma relação completa do trabalho a ser realizado, dividido em número de horas para cada funcionário especializado;

• processo de produção: um plano detalhado da sequência crono-lógica, indicando quando um tipo de mão de obra ou cada tipo de máquina deverá trabalhar e quando cada tipo de material ou matéria-prima deverá estar disponível para ser utilizado no trabalho.

Observe alguns exemplos de produção sob encomenda:• Oficinas em geral

A produção é feita por unidades ou por pequenas quantidades – cada produto ou serviço a seu tempo – sendo modificado à medida que o trabalho é realizado.O processo de produção é pouco padroni-zado e pouco automatizado. Os operários utilizam uma variedade de ferramentas e instrumentos. A operação envolve uma mão de obra intensiva, isto é, muita mão de obra e muito artesanal.

• Outro exemplo, chamado também de produção para grandes projetos, é o caso da produção de:

• navios;• geradores de motores de grande porte;• aviões;• locomotivas;• construção civil;• pontes e viadutos.

MANICBLUE / DREAM

STIME.COM

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Nesses exemplos, a empresa só começa a produzir depois de efetuar um contrato ou o pedido de venda de seus produtos. É essa encomenda ou pedido efetuado que vai de-finir como a produção deverá ser planejada ou controlada.

O sistema de produção sob encomenda apresenta as seguintes características:

• Cada produto é único e específico. – Geralmente, cada produto é único e de grande tamanho e complexidade, o que exige muito tempo para sua construção. O produto/serviço pode incluir ainda características exclusi-vas solicitadas pelo cliente. Cada pedido ou contrato costuma ser considerado um produto específico, exigindo a identidade do produto ao longo de toda a sua fabricação.

• Cada produto exige uma variedade de máquinas e equipa-mentos.

– A construção do produto exige uma variedade de máquinas universais bem como uma oficina-base onde são construídas as partes daquilo que será o produto final.

• Cada produto exige uma variedade de operários especia-lizados.

– Sua construção exige uma série de operários especializados, capazes de executar cada uma das partes que compõe o pro-duto final. Há uma demanda fluente de mão de obra especia-lizada no local onde o trabalho será realizado.

• Cada produto exige uma data específica de entrega. – Há necessidade de se programar a entrega conforme os pedidos individuais, o que significa um compromisso de produção. As datas devem ser atendidas, fazendo com que o produto seja entregue a cliente conforme os prazos sejam por ele solicitados.

• É difícil fazer previsões de produção, pois cada produto exige um trabalho complexo e demorado que é diferente dos demais produtos, por isso, cada um deles exige um plano de produção específico.

Depois de discutir e analisar os principais processo em manufatura, vamos estudar os tipos de processos em operações de serviço.

ConexãoUma empresa brasileira

que produz sob encomenda é a Embraer.

Acesse http://www.embraer.com/portugues/content/home/ e leia

sobre como são feitos os aviões.

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3.3 Sistemas Ue proUução – ServiçosEm operações de serviços, em ordem de volume crescente e varie-

dade decrescente, esses tipos de processos são:1. serviços profissionais.2. lojas de serviços.3. serviços de massa.

3.3.U Serviços profissionaisSegundo Slack, Chambers e Johnston (2002) os serviços profissio-

nais são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Proporcionam alto nível de customização e o processo de serviço é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes. São exemplos de serviços profissionais: consultores de gestão, arquitetos, cirurgiões, audi-tores, advogados, entre outros.

3.3.2 Lojas Ue serviçosEstá posicionada entre os serviços em massa e profissional. São

caracterizadas por possuir contato com o cliente, customização, volume de clientes, liberdade de decisão do pessoal. Lojas de serviços compreen-dem bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, restaurantes, entre outros (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3.3.3 Serviços Ue massaOs serviços de massa compreendem muitas transações de clientes

que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Baseiam-se predominantemente em equipamentos e são orientados para o produto. Incluem supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, emis-soras de televisão (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

A Figura 7 mostra os três tipos de operações de serviços e suas rela-ções com volume e variedade.

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Serviços Profissionais

Lojas de Serviços

Serviços de Massa

BaixoAlta

AltoVolume

Baixa

Variedade

Figura 7 – Tipos de processos em operações de serviço – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Reflexão

Algumas empresas produzem produtos padronizados “de pratelei-ra”, como os bolos mesclados da Bauducco, e outras trabalham com clien-tes para personalizar seus produtos, como uma padaria fina que faz bolos por encomenda. Os processos produtivos podem ser classificados em três categorias: contínua, intermitente e sob encomenda e a seleção do tipo de processo adequado à manufatura está relacionado ao volume-variedade. As operações de serviços também estão diretamente relacionadas ao efei-to volume-variedade.


01. Explique a importância da dimensão volume-variedade como forma de entender as operações e a seleção dos tipos de processos produtivos.

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02. Explique a relação entre volume e variedade e descreva por que é improvável encontrar muitas operações alto volume e variedade e baixo volume e variedade.

03. O que é sistema de produção contínua? Dê exemplos.

04. O que é sistema de produção intermitente? Dê exemplos.

05. O que é sistema de produção sob encomenda? Dê exemplos.

06. Quais são os três tipos de processos em operações de serviços? Dê exemplos.

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Ohno-San vai ao supermercado1

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fa-bricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 1980, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.

Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar as fábricas de automóvel. “Finalmente, ele es-creveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto”. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.

Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que forne-ce peças para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mer-cadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mer-cadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:

“Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o necessário”. Em 1953, nós, de fato, aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de pa-pel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban.

O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramen-ta que faz funcionar o sistema Toyota.

Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como fun-cionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as merca-dorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões corres-pondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o super-mercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban

1 Fonte: MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução industrial. 4 ed. São Paulo: Atlas. 2004. p. 223.

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de produção. Com as informações desse kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.

Nos anos 1980, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.

- Mas não é melhor ideia continuar produzindo enquanto houver tempo e materiais?, perguntou um dos visitantes.

- Acho que não, respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessá-rio. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.

O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse cali-brado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.

A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: “A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, se pode obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o pro-duto poderá custar terrivelmente caro.”

Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restrin-gir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é me-lhor fazer 200 itens ao invés de 100.

Referências bibiográficas



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TEDLOW, Richard S. Sete homens e os impérios que construíram. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 2002.

Na próxima uniUaUe

Projetar e desenvolver produtos e processos de produção são ele-mentos-chaves em estratégias bem-sucedidas na economia global de hoje. Na próxima unidade, vamos estudar sobre o projeto de bens e serviços, que é o processo de decidir quanto às características e os recursos exclusi-vos do produto da empresa. Clientes diferentes têm gostos, preferências e necessidades diferentes de produtos e a variedade de projetos de produtos no mercado atraem as preferências de um determinado grupo clientes. Isso é o que representa o projeto do bem ou serviço.

UniUa

Ue 4

Projeto de bens e serviçosComo futuro administrador, você preci-

sará conhecer e entender sobre as diferen-tes etapas que envolvem o projeto dos bens e

serviços de uma empresa.


compreender as etapas do projeto de bens e serviços e expli-car as principais atividades das mesmas.

Você se lembra?Você se lembra dos cinco objetivos de desempenhos: qualidade,

rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo? Cada objetivo de desem-penho pode ser afetado pelo projeto de produtos e serviços. Por exem-

plo, um projeto “de qualidade” pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos propensos a erros do produto ou serviço.

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4.U Etapas Uo projeto Ue bens e serviçosToda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às ne-

cessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estará direta-mente relacionado à sua capacidade de satisfazer e até mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes.

Os produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa, logo, o desenvolvimento contínuo de projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva da organização. Dessa forma, o projeto de produto ou serviço, adquire alta relevância no ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, poden-do ser diferenciado quanto ao custo, com menor número de peças, mais padronização,garantindo a qualidade, robustez e inexistência de falhas. Vale lembrar que estudos demonstram que até 80% dos problemas de qua-lidade decorrem do projeto e não dos processos produtivos.

Os gerentes de produção nem sempre tem a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou serviço, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações das quais depen-de o sucesso do desenvolvimento do projeto em questão.

O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do conhecimento. Desenvolver novos produtos é um desafio constante no mundo de transformação em que vivemos. A empre-sa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Nas empresas, o P&D e o marketing devem compartilhar a responsabilidade pelas inovações bem-sucedidas orientadas para o mer-

cado. A 3M é um exemplo nessa área, mantém cerca de 6.500 cientistas e técnicos atuando em P&D. No Brasil, são cerca de 70, entre desenvolvimento e serviço técnico. Esses profissionais dedicam-se às novas ideias, tecnolo-gias e produtos. Acesse o site da 3M e leia mais sobre o assunto.

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Projeto de bens e serviços – Unidade 4

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Todo produto deve ser:• Funcional: o produto deve ser funcional, de fácil utilização,

considerando aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética e comandos explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc.

• Manufaturável: o produto deve apoiar-se em tecnologia co-nhecida e ter contado com a colaboração de equipes multifun-cionais, no sentido de ser facilmente fabricado. As tecnologias futurísticas ainda não comprovadas merecem atenção especial.

• Vendável: o produto deve satisfazer aos clientes e ser vendá-vel, se essa condição não for atendida, as anteriores não terão servido de nada.

Podemos afirmar que as atividades de projeto de bens e serviços envolvem:

• satisfazer às necessidades dos clientes tanto a produtos (servi-ços) e ao processo que os produz.

• começa com um conceito e termina na especificação de algo que possa ser produzido.

Diante disso, dizemos que todos os produtos e serviços têm três as-pectos essenciais:

• um conceito: que é o conjunto de benefícios desejados que o consumidor espera receber (o que o produto oferece);

• um pacote de produtos e serviços: que é o conjunto de com-ponentes que proporcionam os benefícios definidos no conceito (como obter os benefícios do produto);

• o processo: que define a relação entre os componentes dos pro-dutos e serviços (a viabilização).

O projeto de produtos/serviços e o projeto dos processos se inter-relacionam. Essa inter-relação é bem mais evidente na produção de servi-ços. Observe isso pela análise da Figura 8.

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As operações exis-

tem, são projetadas e gerencia-das para gerar e entregar valor para

seus clientes. Esses “pacotes de valor” incluem normalmente parcelas consideradas de serviços e parcelas como bens (produtos

físicos). Por exemplo, uma concessionária oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas vende também as peças sobressalentes necessárias.

Corrêa e Corrêa (2007)

Os produtos e serviços devem ser projetados deforma que possam ser

produzidos eficazmente.

Os processos devem serprojetados de forma que

possam produzir todos osprodutos e serviços que venham

a ser lançados pela operação.

Projeto de produto ou serviço

Projeto do processoque produz o

produto ou serviço.

Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão

impacto sobre o processo queos produz e vice-versa.

Figura 8 - Relação entre o projeto de produtos e o de processos – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer aos consu-midores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Assim, o projeto de um produto ou serviço, começa e termina com o con-sumidor.

Várias são as etapas para se projetar um produto ou serviço. O primeiro passo é uma tarefa de marketing, de reunir informações de clientes e de não clien-tes, a fim de compreen-der e identificar suas ne-cessidades e expectativas. Com base nos dados levan-tados, a tarefa dos projetistas é analisar essas informações, da maneira como foram interpretadas sob a ótica do marketing e criar uma especificação para esse produto ou serviço. A especificação, talvez a tarefa mais complexa do projeto, é então

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utilizada como informação de entrada para a operação que irá produzir e oferecer o produto ou serviço ao mercado. Veja na Figura 9 as etapas prin-cipais do projeto de um produto ou serviço.

Geração do conceito

Triagem

Projeto preliminar

Avaliação e melhoria

Prototipagem e projeto final

O CONCEITO O PACOTE O PROCESSO

Figura 9 - Etapas do projeto de produtos e serviços – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Na prática – Garrafas explosivas ou não?Projeto é importante, mesmos nos produtos mais simples. Até

uma garrafa de cerveja pode se transformar em uma arma fatal quando mal projetada. Na China (um dos maiores fabricantes de cerveja do mundo, com uma produção anual de cerca de 50 milhões de garrafas), milhares de pessoas são machucadas devido a garrafas de cerveja que explodem. Embora estatísticas oficiais falem em cerca de 20 vítimas fatais a cada ano, outros estimam que os números são da ordem de uma a cada centena. O problema reside no projeto da garrafa, que cria pon-tos de fraqueza no material e permite à base se soltar quando a pressão interna aumenta. Garrafas de cerveja destinadas à exportação precisam conformar-se a padrões diferentes e mais rigorosos. Mesmo assim, elas devem ser tiradas de circulação depois de dois anos.


Exploraremos nas próximas seções cada etapa do projeto apresenta-da na Figura 9.

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4.2 Da geração Ua iUeia à triagem Uo conceito Vamos nesse tópico, analisar e discutir as etapas de geração das

ideias e a triagem dessas ideias até o conceito do produto ou serviço que será produzido.

Ideias não são o mesmo que conceitos. Ideias precisam ser transfor-madas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então operacio-nalizadas pela organização. Os conceitos englobam a ideia, e, além disso, também indicam sua forma, função, objetivo e benefícios globais.

Nessa primeira fase, as ideias são originadas de diferentes fontes na empresa.

• Fontes internas – análise das necessidades dos consumidores; – sugestões do pessoal de linha de frente (vendedores, aten-dentes); – ideias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento).

• Fontes externas – pesquisa de mercado; – sugestões dos clientes; – ações da concorrência.

Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do con-ceito a ser adotado, avaliando-os quanto aos critérios de projeto (viabili-dade, aceitabilidade e vulnerabilidade). Outras áreas podem estar envolvi-das nos critérios de projeto, como marketing, produção e finanças.

Vamos com o auxílio de Slack, Chambers e Johnston (2002), anali-sar os critérios de projeto utilizados na triagem (filtro) dos vários concei-tos (opções de projetos).

• Viabilidade – Temos as habilidades para realizar essa opção? – Temos capacidade organizacional para realizar tal opção?

• Aceitabilidade – A opção satisfaz aos critérios e às necessidades do projeto, dos patrocinadores e do consumidor? – A opção nos dá um retorno financeiro satisfatório?

• Vulnerabilidade – Sabemos de todas as consequências dessa opção? – Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se escolher-mos essa opção?

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Os critérios apresentados acima servirão de base para fi ltrar os vá-rios conceitos trazidos para a equipe de projeto. Observe isso pela análise da Figura 10.

Os crivos das áreas são baseados

na viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.

Filtro

Filtro

Filtro

Filtro

Especificaçãofinal do projeto

Tempo

Conceitos

Filtro

Filtro

Filtro

Filtro

Figura 10 – O fi ltro de seleção dos conceitos – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Nem todo mundo concorda com o conceito do funil de projeto. Para alguns, é uma ideia muito limpa e ordeira para refl etir de

forma acurada a criatividade, os debates e o caos, que muitas vezes caracte-rizam essa atividade. Eles argumentam que os gerentes não iniciam com um número infi nito de opções (muita informação para ser processada ao mesmo tempo). Em resumo, a ideia do funil não descreve o que realmente acontece na atividade de projeto.


O objetivo fi nal desse “fi ltro” e da etapa de triagem é a defi nição de algo que será projetado e posteriormente produzido. Esse conceito “fi na-lista” será o alvo para o projeto preliminar, que trataremos a seguir.

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4.3 Projeto preliminarDefinidos o conceito do produto, a próxima etapa é criar o projeto

preliminar. O objetivo dessa etapa é ter uma primeira versão da:• especificação dos produtos e serviços componentes do pacote;• definição dos processos para se gerar o pacote (produto ou serviço).

4.3.U Especificação Uos componentes Uo pacoteA primeira tarefa dessa etapa de projeto é definir exatamente o que

estará incluído no produto ou serviço, isto é, especificar os componentes do pacote de produtos ou serviços.

O primeiro grande resultado dessa etapa é a construção da estrutu-ra do produto/serviço, ou seja, a ordem na qual as partes ou componen-tes do pacote devem ser reunidas.

Veja na Figura 11 um exemplo de estrutura de produto para um ven-tilador.

Ventilador Nível 0

Nível 2

Grade Suporte (2)Motor (2)

Eixo Enrolamento

Nível 1

Figura 11 – Exemplo de estrutura de produto – Elaborado pelo autor

Em conjunto com a estrutura do produto, deve ser gerada a lista de materiais, ou seja, uma relação com as quantidades de todas as partes componentes necessárias para constituir o pacote total (produto) e a lista de materiais, em especial, é um método para definir produtos ou serviços.

Veja na figura 12 o exemplo da lista de materiais para um ventilador.

Nível 0 Nível 1 Nível 2 Quantidade necessárias

Ventilador 01Motor 02

Eixo 01Enrolamento 01

Grade 01Suporte 02

Figura 12 – Exemplo de lista de materiais – Elaborado pelo autor

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4.3.2 Definição Uos processos para criar o pacoteA próxima etapa é especificar como os processos reunirão os vários

componentes para produzir o produto ou serviço final. Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos. Basicamente, essas técnicas mostram o fluxo de materiais, pessoas ou informações por meio da operação produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Os tipos mais comuns de documentação de projeto de processo são:

• Diagramas de fluxo simples: identificam os principais ele-mentos de um processo. Nada mais é do que um fluxograma que identificam as decisões-chaves no processo e as implica-ções de cada decisão.

Veja na figura 13 um exemplo de diagrama de fluxo simples.

Receber mensagem do términoda tinta da impressora.

Receber mensagem do términoda tinta da impressora.

Posicionar o carroimpressor para impressão.

Trocar cartucho.

coloridopretoBuscar novocartucho, abrir eretirar o lacre.

Buscar novocartucho, abrir eretirar o lacre.

Pretoou

colorido

Figura 13 – Diagrama de fluxo simples para troca de cartucho de tinta da impressora – Elaborado pelo autor

• Folhas de roteiros: fornecem mais informações sobre as ati-vidades envolvidas no processo, incluindo uma descrição da atividade, as ferramentas ou equipamentos necessários.

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• Diagramas de fluxo de processo: documenta o fluxo e as diversas atividades, usando diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.

Veja na figura 14 um exemplo de diagrama de fluxo de processos.Diagrama de fluxo de processo

Atividade – Um dia as férias de aventura / Local – PerinongDescrição dos elementos

1 Levantar.

2 Ir ao banheiro.

3 Levantar-se, escovar os dentes.

4 Retornar ao dormitório.

5 Vestir-se.

6 Ir a sala de refeições.

7 Esperar ser servido.

8 Comer.

9 Ir ao local de tiro ao alvo.

10 Esperar instrutor e equipamento.

11 Verificar o equipamento.

12 Praticar tiro ao alvo.

13 Ir à sala de refeições.

14 Almoçar.

15 Ir ao dormitório.

16 Preparar-se para velejar.

17 Ir ao lago.

18 Esperar instrutor.

19 Verificar equipamento.

20 Velejar.


22 Trocar-se.

23 Ir à sala de refeições.

24 Jantar.

25 Esperar pela reunião junto à fogueira.

26 Fazer a fogueira.


28 Preparar-se para deitar.

29 Ir ao lavatório.

30 Ir para a cama.

31 Ir ao banheiro.

32 Voltar para a cama.

33 Dormir.

Figura 14 – Exemplo de diagrama de fluxo de processos – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

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Ainda segundo os autores da figura anterior, cada um dos símbolos uti-lizados no diagrama de fluxo de processo possui um significado específico:

Uma operação, tarefa ou atividade de trabalho.

Um movimento de materiais, informações ou pessoas de um lugar para outro.

Uma inspeção, uma verificação ou exame de materiais, informa- ções ou pessoas.

Uma espera ou uma pausa no processo.

Uma estocagem de materiais ou arquivo de informações ou fila de pessoas.

• Estrutura de processamento do cliente: – A estrutura de processamento de clientes é um método de diagramação que visa a representar especificamente os flu-xos dos clientes. – Identifica algumas das atividades-chave que podem ocorrer durante o “processamento” de clientes por meio da operação, incluindo:

▪ seleção: a decisão do cliente de escolher uma de diver-sas operações de serviço possíveis;

▪ ponto de entrada: o ponto no qual o cliente faz o primei-ro contato com a operação escolhida, seja fisicamente, ao entrar no sistema, seja remotamente, por telefone, por exemplo;

▪ tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar até que o sistema responda;

▪ ponto de impacto: o momento no qual o funcionário do prestador de serviço começa a atender ao cliente;

▪ prestação: a parte do processo que presta o serviço prin-cipal ao cliente;

▪ ponto de partida: ponto em que o cliente deixa o proces-so do serviço;

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▪ acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador de serviços para acompanhar o cliente, após a conclusão do serviço.

Veja na Figura 15 um exemplo de estrutura de processamento de clientes.

Seleção

Ponto de entrada

Tempo de resposta

Prestação de serviço

Ponto de entrada

Acompanhamento

Ponto de impacto

Figura 15 – Estrutura de processamento de clientes – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Durante todas essas atividades da etapa do projeto preliminar, o ge-rente de produção está bastante envolvido, pois ele fornece informações im-portantes para a construção dos diagramas e folhas de roteiro de processo.

Na estrutura de processamento de clientes, a presença da equipe de pós-vendas é efetiva, elas fazem o intermédio da fábrica com o cliente. Esse é o momento de utilizar os conhecimentos de todos os setores da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria.

Os projetistas buscam alguns princípios, ao desenvolver um produto:• Utilidade• Qualidade• Facilidade de uso• Simplicidade• Clareza• Ordem

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• Naturalidade• Estética• Inovação• Veracidade

Ao longo de toda a etapa do projeto preliminar, geralmente, os proje-tistas estão em contato com o cliente, por meio da área de marketing. Essa interação com o cliente possibilita correções ainda na fase de projeto e le-vam à especificação correta do produto ou serviço desejado pelo cliente.Veja na Figura 16, a ideia de interação entre projeto → marketing → cliente.

Projeto doproduto Produção

Marketing

Cliente

Interpretação dasexpectativas

Produto(bens + serviços)

Expectativas

Figura 16 – Interação projeto → marketing → cliente – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

4.4 Avaliação e melhoria Uurante o projeto Essa etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser me-

lhorado antes que o produto ou serviço seja testado no mercado.Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algu-

mas ferramentas são de grande importância, em função do potencial de contribuição na solução de problemas em fases iniciais e também na tra-dução dos anseios do consumidor.

Apresentaremos duas dessas ferramentas ao longo dos próximos parágrafos:

QFD – Desdobramento da função qualidadeFMEA – Análise do modo de falha e seus efeitos

Uma das ferramentas de grande utilização é o QFD (desdobramen-to da função qualidade).

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Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, se pode dizer que é o desdobramento da voz do consumidor, ou seja, os seus dese-jos e necessidades que são ouvidos por meio de pesquisas e trazidos para dentro do ambiente de projeto onde as informações são depuradas e trans-formadas em requisitos de engenharia. Esses requisitos irão direcionar os esforços das equipes de projeto na busca do atendimento às necessidades dos consumidores, fechando dessa maneira o ciclo da qualidade projetada em função do cliente final.

Tendo como origem o Japão, na década de 1970, o QFD vem se constituindo numa verdadeira revolução no enfoque dado à qualidade, especialmente no processo de desenvolvimento de produtos.

Envolvendo a conceituação básica extremamente lógica e se utili-zando de ferramentas muito simples, tais como matrizes e gráficos, essa técnica praticamente se caracteriza como a adoção de um caminho óbvio.

O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforços de engenharia onde isto realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem co-mum em todo o ciclo de desenvolvimento, tendo como referência constante a satisfação das necessidades do consumidor.

O desdobramento da função qualidade representa, portanto, um caminho sistemá-tico de garantir que o desenvolvimento das especificações e características do produto, bem como desenvolvimento de metodologias, processos e controles, sejam orientados pelas necessidades do consumidor.

O FMEA, ou análise do modo de falha e seus efeitos (failure mode and effect analysis) é um método sistemático para identificar, analisar e documentar modos de falhas potenciais, suas causas e seus efeitos (conse-quências) no produto ou processo. Tem por finalidade:

• reconhecer e avaliar falhas potencialmente possíveis de ocorrer no produto ou processo e suas consequências (efeitos);

• identificar ações que poderiam eliminar ou reduzir os riscos relacionados às falhas potenciais;

• documentar de forma lógica essas informações de reconheci-mento, avaliação e prevenção de falhas (análise de risco).

Acesse http://www16.fgv.br/rae/

artigos/282.pdf e leia mais sobre o QFD – desdobramento

da função qualidade!

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Portanto, o “FMEA” é uma técnica de avaliação de risco que visa a identificar possíveis desvios ou não conformidades de produto ou proces-so, de maneira a executar ações que evitem ou minimizem a probabilidade de ocorrência e/ou a severidade de seus efeitos. Essa metodologia também visa a aumentar a efetividade dos meios de detecção das eventuais não conformidades.

Para realização do método de “FMEA” é importante a formação de um grupo multidisciplinar envolvendo especialistas com experiência em várias áreas, como qualidade, produtos, processos e produção.

4.5 Prototipagem e valiUação Uo projeto A próxima etapa é transformar o projeto melhorado em um protóti-

po para ser testado, visto que é grande o risco de começar uma produção sem antes testar o produto.

Os protótipos podem ser desde maquetes em cartão/papelão, um modelo reduzido, ou até simulações em computador. O protótipo é sub-metido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes. Geralmente, é feito também um delineamento de experi-mentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situações previamente estabelecidas.

Protótipos de serviços podem compreender simulações em compu-tador, mas também a implementação real do serviço em uma escala-pilo-to. Muitas empresas de varejo realizam testes-piloto de novos serviços em um pequeno número de lojas para avaliar a reação dos clientes.

4.5.U Aprovação Ue amostrasDepois de concluído os protótipos e as prováveis ferramentas, são

realizados os primeiros testes com os produtos/serviços.Dessa forma, são geradas as primeiras amostras de peças que farão

parte do produto final. Quando se percebe que as condições de processo estão adequadas, as peças são encaminhas para uma avaliação dimen-sional, gerando-se um relatório de aprovação de amostras. Esse relatório contém todas as dimensões especificadas no desenho de produto sendo comparadas com as encontradas na peça. O objetivo desse relatório é gerar a aprovação ou a rejeição da peça. Essa avaliação realizada pelo engenheiro é responsável por grande parte das alterações nas peças, onde

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acabam sendo realizados os ajustes finais que antecedem a produção de-finitiva. Verifica-se aqui uma fase de grande aprendizado, onde também surgem muitas informações que podem ser úteis nos futuros projetos.

4.5.2 Lote pilotoApós a liberação desses relatórios de aprovação de amostras, inicia-

se a fabricação do lote piloto.O lote piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas rela-

cionados com o projeto ou com o processo em tempo hábil para que seja possível ajustá-los. Esses ajustes podem ter várias procedências, que são geradas em função da necessidade de alterações no ferramental, ou por correções no processo. Muitas vezes, o projetista só descobre que deter-minada medida especificada previamente no desenho de engenharia não é viável em função das dificuldades encontradas no processo de fabricação. Esse aprendizado deve ser armazenado no sentido de evitar a futura rein-cidência dos problemas.

4.5.3 Certificação Uo proUutoApós a aprovação de todas as peças mencionadas na instrução de

engenharia e também de todos os ensaios de avaliação, emite-se o relató-rio de certificação do produto. Esse relatório é o documento que permite a produção seriada de novos produtos ou para os casos de alterações que afetam as condições funcionais ou estruturais do projeto original.

4.5.4 ValiUação Uo projetoEssa é uma pequena fase que antecede a produção seriada. A valida-

ção é uma atividade realizada por um grupo específico, tendo o objetivo de confrontar os dados de entrada do projeto, com o produto a ser fabrica-do, ou seja, avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta na solicitação de atividade realmente está sendo cumprido. Nos casos de discrepância com a solicitação de atividade, procede-se com ações corre-tivas, e submete-se a nova validação até que o produto esteja finalmente em condições de ser produzido.

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Reflexão

O projeto do produto é estrategicamente importante para a empresa. Por esse motivo, deve ajustar às necessidades e às preferências do grupo de clientes visados pela estratégia empresarial. Caso contrário, a empresa poderá perder sua base de clientes e desgastar sua posição de mercado. O projeto bens e serviços define também quem serão os concorrentes da em-presa e como será seu crescimento futuro de um modo geral.

As etapas do projeto incluem a geração de ideias, a seleção de pro-dutos, o projeto preliminar e testes, e o projeto final. As decisões são in-terligadas e tipos diferentes de tecnologias e ferramentas podem melhorar significativamente o projeto de bens e serviços.


Tecnologia com problemaEntender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las mal

no projeto podem causar problemas que somente surgem depois que o produto ou serviço estão em uso. Isso pode ser especialmente verdade quando os projetistas estão motivados somente pelas possibilidades excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, muitos dos assim chamados “edifícios inteligentes” que usam extensivamente tecnologia da informação sofreram sérios problemas iniciais. Um edi-fício adotou “persianas inteligentes” em suas janelas. Esperava-se que subissem e descessem em resposta à quantidade de luz solar que inci-disse sobre a janela. A iluminação exterior era amostrada a cada sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as persianas permane-cessem embaixo, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior para deixar passar mais luz. Infelizmente, quando o sol passava atrás de uma pequena nuvem, as persianas podiam subir e ficar lá por sete minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e des-ciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente aos que usavam vídeos de computador. O problema foi “resolvido” com o empilhamento de livros na parte inferior das persianas, até que os motores arrebentaram. Outro edifício possuía salas de conferência nas quais as luzes eram ativadas por sensores no forro, que reagiam a mo-vimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando as pes-soas entravam na sala. Infelizmente, este era o único mecanismo pelo

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qual as luzes se acendiam ou apagavam, de forma que se alguém queria mostrar slides, todos na sala deveriam sentar-se quietos até que as luzes se apagassem. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

Com base no texto, responda às questões:01. Por que todos os sistemas descritos no caso foram vistos como fra-cassos?

02. Como você poderia ter assegurado que os erros cometidos pelos pro-jetistas de sistemas não tivessem ocorrido?

03. Foi só incompetência que levou os projetistas a instalarem esses siste-mas, ou eles caíram em armadilhas de projetos?


Na economia moderna, o conceito de projetos e sua gestão são cada vez mais importantes. Leiam mais sobre esse tema.

• Gestão de projetos, escrito por Luís César de Moura Menezes. Publicado pela Editora Atlas.

• Administração de projetos, escrito por Antonio Cesar Amaru Maximiano. Publicado pela Editora Atlas.

Leiam também os capítulos 5 e 6 do livro O modelo Toyota, Os 14 prin-cípios de gestão do maior fabricante do mundo, escrito por Jeffrey K. Liker.

• Capítulo 5. O modelo Toyota em ação: o desenvolvimento sem compromisso do Lexus.

• Capítulo 6. O modelo Toyota em ação: novo século, novo com-bustível, novo processo de projeto – o prius.

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Na próxima uniUaUe

Em ambientes dinâmicos, desenvolver processos inovadores e efi-cientes tem-se tornado quase uma condição de permanência, empresas que atingem excelência na gestão desse desenvolvimento são as que de fato obterão vantagem competitiva. Na próxima unidade, estudaremos sobre projeto de métodos e processos.

UniUa

Ue 5

Projeto de métodos e processos

Como futuro administrador, você precisará conhecer um dos pontos mais importantes no

projeto de produção, o projeto dos métodos e pro-cessos produtivos.


de relatar os fundamentos do projeto de processos produtivos. Explicar as ferramentas de estudo e análise desses processos,

explanar sobre melhorias em processos e argumentar sobre al-guns pontos do projeto do trabalho.

Você se lembra?Muito provavelmente você já ouviu falar em processos. Um processo

pode ser entendido como qualquer atividade que recebe um recurso de entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo. Nas unidades anteriores, estudamos os processos de transfor-mação, os tipos de processos produtivos, entre outros processos.

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5.U FunUamentos Uo projeto Ue métoUos e processosÉ importante reforçarmos a ideia que os processos devem ter como

objetivo atender aos clientes externos ou internos da empresa. E também lembrarmos que o modo como os processos são gerenciados, afeta direta-mente a produtividade das operações.

As decisões sobre um processo que precisa ser revisto ou melhorado tem de ser tomadas quando:

• Um produto ou serviço novo ou modificado substancialmente é oferecido.

• A qualidade precisa ser melhorada.• A demanda pelo produto está mudando.• O desempenho atual é inadequado.• Os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram.• Os concorrentes estão em vantagem usando um novo processo.

5.2 EstuUo e análise Ue métoUos e processosO projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. É

composto por vários elementos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando em conjunto, definem as atividades e trabalhos na pro-dução. A seguir, relacionamos alguns elementos que compõem o projeto de métodos e processos:

• Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?• Que sequência de tarefas deve ser estabelecida como maneira

de fazer o trabalho?• Onde o trabalho será alocado dentro da operação?• Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?• Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?• Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de

trabalho?• Quanta autonomia haverá no trabalho?• Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

Para auxiliar no projeto de métodos e processos, existem as seguin-tes técnicas:

• Fluxograma simples• 5W2H

O fluxograma, como foi visto anteriormente, é uma representação visual de como determinado processo ou atividade é ou deve ser feito.

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Projeto de métodos e processos – Unidade 5

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Veja a seguir os principais símbolos de um fluxograma.

Terminal

Atividade

Decisão

Direção do fluxo

Arquivo/estoque

Documento

Observe na Figura 17 o exemplo de fluxograma para um processo de atendimento de uma venda.

Início

Fim

Fim

Atender aotelefone

Digitar opedido

Consultarcadastro

Informarcliente

Emitir NFAprovado?

N

S Encaminharpedido paraseparação

Figura 17 - Exemplo de fluxograma – Elaborado pelo autor

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A outra técnica muito utilizada nos projetos de métodos e processos é chamada de 5W2H. Essa é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema ou oportunidade. São as iniciais de palavras de origem inglesa. Veja no Quadro 9.

Quadro 9 - Método dos 5W2H

Método dos 5W2H

5W

What O quê? Que ação será executada?Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?Where Onde? Onde será executada a ação?When Quando? Quando a ação será executada?Why Por quê? Por que a ação será executada?

2HHow Como? Como será executada a ação?How Much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?


Veja no Quadro 10 um exemplo do uso da técnica dos 5W2H, na montagem de um plano para um treinamento para os colaboradores de uma empresa X, cujo tema foi: “A importância do uso dos EPIs”.

Quadro 10 - Exemplo da utilização dos 5W2H

O quê? (What) Treinamento sobre a importância do uso de EPIs.Quem? (Who) Operadores da linha de produção e forjaria.

Onde? (Where) No centro de treinamentos da unidade de Tupi Paulista, SP.

Quando? (When) No dia 25/11/07, das 9 horas às 12 horas

Por quê? (Why)Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso de EPIs. Fazer com que eles utilizem o EPI adequado às atividades que ofe-recem riscos de acidente.

Como? (How) Palestra e vídeo.Quanto custa? (How Much) Orçamento de R$ 3.000,00


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Acesse o portal do administrador e leia mais sobre essa ferramen-ta: 5W2H. Boa leitura!

5.3 Melhoria Ue processosSegundo Slack, Chambers e Johnston (2002), mesmo quando uma

operação produtiva é projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do gerente não está finalizada. Todos os processos, não importa quão bem gerenciados sejam, podem e devem ser melhorados. O traba-lho de melhoria e aperfeiçoamento de processos envolve seguir sistemati-camente os passos abaixo:

• Selecionar o trabalho ou processo a ser estudado: – Escolher dentre tantas, quais atividades merecem ser estudadas.

• Registrar os fatos relevantes do método presente: – Registrar a sequência de atividades no trabalho; o inter-rela-cionamento temporal das atividades no trabalho ou a trajetó-ria de alguma parte do trabalho. – Nesse ponto, pode ser utilizada a técnica do fluxograma e dos 5W2H.

• Examinar esses fatos criticamente e na sua sequência, questionando: – O propósito: O que é feito? Por que é feito? O que mais po-deria ser feito? – O local: Onde é feito? Por que é feito ali? Onde mais poderia ser feito? – A sequência: Quando é feito? Por que é feito nesse momento? – A pessoa: Quem faz? Por que essa pessoa faz? Quem mais poderia fazer? – Os meios: Como é feito? Por que é feito dessa forma? De que outra forma poderia ser feito?

• Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo: – Quando o exame crítico leva a algumas mudanças ou melho-ramentos. – Utiliza-se aqui técnicas como o brainstorming e o benchmar-king

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Brainstorming (tempestade de ideias) é uma técnica usada para desenvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo

apresentam sugestões de uma forma aleatória, enquanto uma pessoa regis-tra as ideias, sem crítica. O processo permite o surgimento de novas ideias, aumenta o número de ideias incluindo as não familiares, estimula a sinergia e desencoraja a avaliação. O brainstorming escapa dos limites do pensamento lógico e transcende as restrições da tradição, do tempo, de recursos e de

precedentes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003)

– Nesse ponto, utiliza-se muito a crítica quanto às atividades que de fato agregam valor ao cliente:

▪ Atividades que agregam valor ao cliente (interno ou externo) são aquelas reconhecidas como válidas (impor-tantes), e as quais o cliente está disposto a pagar.

• Implantar o novo método.• Manter o método pela checagem periódica dele em uso:

– Implantar e manter o novo método faz parte do gerenciamen-to do projeto do processo de implantação.

Na prática – O benchmarking da XeroxPossivelmente, a mais conhecida pioneira em benchmarking na

Europa é a Rank Xerox, que criou o mercado de copiadoras. O monopó-lio virtual da empresa em seu setor quase se tornou sua ruína. Em 1980, a ameaça para a Xerox, das empresas copiadoras japonesas emergentes, tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanças fundamentais eram necessárias. Para entender como isso deveria ocor-rer, a empresa decidiu avaliar-se internamente em um processo que tornou conhecido como benchmarking competitivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam vendendo máquinas pelo preço de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por diferenças de qualidade. O estudo descobriu que quando comparada com suas rivais japonesas, a Xerox tinha nove vezes mais fornecedo-res, estava rejeitando dez vezes mais máquinas na linha de produção e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O ben-chmarking também mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por ano durante cinco anos se quisesse alcançar seus rivais.

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A Xerox vê o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos. No campo estratégico, ajuda a estabelecer padrões de de-sempenho, enquanto no operacional, ajuda a entender as melhores práti-cas e métodos de operação, que podem ajudá-la a atingir seus objetivos de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Xerox tem cinco fases: planejamento, análise, integração, ação, maturidade.

Sua experiência no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas conclusões:

• A primeira fase, planejamento, é crucial para o sucesso do processo todo. Um bom plano vai identificar um objetivo rea-lístico para o estudo de benchmarking, atingível e claramente alinhado com as prioridades do negócio.

• Um pré-requisito para o sucesso do benchmarking é compre-ender por completo seu próprio processo. Sem isso, é difícil comparar seu processo com o de outras empresas.

• Olhar para o que está disponível de imediato. Muitas infor-mações já estão no domínio público. Balanços publicados, revistas, conferências e associações profissionais podem proporcionar informações que são úteis para os propósitos do benchmarking.

• Ser sensível ao pedir informações a outras empresas. A regra de ouro é “Não faça nenhuma pergunta que você não gostaria que lhe fizessem”.


5.4 Projeto Ue trabalhoSegundo Corrêa e Corrêa (2007), entre as responsabilidades do

gestor de operações está a de lidar com as pessoas que realizam o pacote de valor a ser entregue. A diversidade cultural e educacional dos recursos humanos e seus variados anseios, associados às frequentes mudanças impostas às organizações imersas num ambiente competitivo, requerem habilidade nesse gerenciamento.

O projeto de trabalho tem um papel fundamental nesse gerencia-mento, pois define a forma pela qual as pessoas agem em relação a seu trabalho. Define as expectativas de o que é requerido delas e influencia suas percepções de como contribuem para a organização. Define suas atividades em relação aos seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos

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Primeiramente

instituída na Eastman Ko-dak, nos anos 1960, a fisiologia do

trabalho estabelece os ciclos de trabalho e descanso. Quanto mais difícil o trabalho, mais frequente e mais longo o período de descanso

(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

de comunicação entre as diferentes partes da operação (SLACK; CHAM-BERS; JOHNSTON, 2002).

Além da definição dos métodos e processos, alguns outros pontos merecem destaque no projeto de trabalho. São eles: ergonomia; empower-ment; trabalho em equipe, trabalho flexível.

5.4.U ErgonomiaA ergonomia preocupa-se primeiramente com os aspectos fisioló-

gicos do projeto do trabalho, ou seja, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Isso envolve dois aspectos:

• Como a pessoa se confronta com os aspectos físicos do seu local de trabalho, sendo que esse local inclui mesas, cadeiras, máquinas, computadores, entre outros.

• Como as pessoas se relacionam com as condições ambientais de sua área de trabalho ime-diata, ou seja, tempe-ratura, iluminação, barulho, entre outros.

A e r g o n o m i a também busca entender como os locais de traba-lho afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste e os da-nos físicos. São considerados os seguintes aspectos:

• Aspectos antropométicos: muitas melhorias ergonômicas estão inicialmente preocupadas com os aspectos antropométicos que dizem respeito ao tama-nho, a forma e outras habilidades pessoais.

• Aspectos neurológicos: preocupação com a forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas são usadas em seus trabalhos. São os aspectos relacionados à visão, ao tato, ao som, ao cheiro.

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• Projeto ergonômico do ambiente: as condições de trabalho, muito quente ou muito fria, iluminação insuficiente ou excessi-vamente clara, ambiente com muito ruído etc., são condições que irão influenciar a forma como o trabalho é feito. Esse aspecto do projeto de trabalho teve grande impulso, a partir da introdução de legislações de saúde ocupacional e segurança, que cuidou da adaptação humana no ambiente de trabalho produtivo e adminis-trativo também, cuidando da ergonomia em escritórios.

A Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO, a responsá-vel pelo SisCEB, Sistema de Certificação do Ergonomista Brasileiro, que

é um conjunto de normas e procedimentos que tem como objetivo certificar pessoas, equipes e empresas prestadoras de serviços de ergonomia com a garantia de assegurar a competência técnica para o fornecimento de tais serviços aos seus clientes. Acesse http://www.abergo.org.br/.

• Temperatura de trabalho: não é simples a tarefa de prever as reações dos indivíduos à temperatura. Os projetistas do trabalho usam alguns pontos gerais como guia: a faixa de temperatura confortável relacionada ao tipo de trabalho em desenvolvimen-to (leve ou pesado); relação eficácia e temperatura (tempera-turas acima de 29º C geram perda de atenção); as chances de acidente aumentam quando a temperatura não está confortável para o trabalho ser desenvolvido.

• Níveis de iluminação: a intensidade de iluminação requerida para desempenhar qualquer trabalho adequadamente dependerá diretamente da natureza do trabalho. Por exemplo, um médico cirurgião requer níveis altos de iluminação.

• Níveis de ruído: os efeitos prejudiciais dos níveis de ruídos excessivos são os mais fáceis de entender.

A Figura 18 ilustra alguns dos fatores de ergonomia que deveriam ser levados em conta quando são projetados trabalhos de escritório.

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Enriquecimento do trabalho se dá quando o traba-

lhador assume maior responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do seu

próprio trabalho. Sistemas como just in time, autocontrole, TQM (total quality management) e outros, que nasceram como respostas às neces-sidades estratégicas de operações, utilizam-se da

abordagem do enriquecimento do trabalho. Nesses sistemas, trabalhadores assumem responsabi-

lidades por processos inteiros. Geralmente, o enriquecimento aumenta a satisfação

dos funcionários (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

Apoio de pés,se necessário

Altura do assentoajustável

Bom apoiolombar

Ângulodo joelho

90°

Teclado ajustável

90°

Boa distânciade visualização

Ângulo de visão

Figura 18 – Ergonomia no ambiente de escritório – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

5.4.2 EmpowermentO empowerment é uma exten-

são da característica de auto-nomia do trabalho. Corrêa e Corrêa afi rmam que é uma extensão do enriqueci-mento do trabalho.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado.

Um exemplo de aplicação desse conceito seria a rede Ritz Carlton, que faculta a qualquer funcionário de linha de frente gastar até US$ 2 mil para recuperar bons clientes que tenham, por algum motivo, fi cado insa-tisfeitos com o serviço (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

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A delegação de autonomia pode ser incorporada ao trabalho em di-ferentes graus:

• Envolvimento de sugestão: “dá poder” ao pessoal de contribuir com suas sugestões sobre como a operação pode ser melhorada.

• Envolvimento do trabalho: vai mais longe e dá poder ao pes-soal de reprojetar os seus trabalhos.

• Alto envolvimento: esse é o tipo radical de empowerment e sig-nifica incluir todo o pessoal na direção estratégica da empresa.

Para que se faça uso dessa ferramenta no projeto do trabalho, alguns cuidados e providências devem ser tomados, o que pode causar aumento dos custos:

• Maior seleção e custos com treinamento.• Treinamentos frequentes.

Os benefícios desse conceito são normalmente vistos como:• Respostas mais rápidas às necessidades e insatisfações dos clientes.• Funcionários sentem-se melhor a respeito de seus empregos.• Funcionários interagem com os clientes com maior entusiasmo.• Promove boca a boca e retenção de clientes.

5.4.3 Trabalho em equipeO trabalho em equipe tem se tornado uma realidade cada vez mais fre-

quente nas empresas modernas, existindo, inclusive, algumas equipes auto-geridas ou semiautônomas. Isso ocorre quando os funcionários, normalmente com habilidades justapostas, desempenham coletivamente uma tarefa especi-ficada e possuem alto grau de discrição sobre como desempenhar a tarefa.

As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um

processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver pro-blemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 1970, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qua-

lificação dos recursos humanos (DICIONÁRIO DE RH, 2010).

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Essas equipes possuem controle sobre ações como alocação de tarefas entre os membros da equipe, programação do trabalho, medida de qualidade e melhoria e em alguns casos sobre contratação de pessoal. De certa forma, a maior parte dos trabalhos é uma atividade baseada no trabalho em equipe, entretanto, o trabalho em equipe assume um conjunto de objetivos e responsabilidades compartilhadas com seus membros. Os grupos são identificados como equipes quando as virtudes de se trabalhar junto são fortalecidas como a capacidade de se fazer uso das múltiplas habilidades dentro de um grupo.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), alguns dos benefícios do trabalho em equipe podem ser resumidos em:

• Aumento da produtividade por meio de maior motivação e fle-xibilidade.

• Aumento de qualidade, encorajando a inovação.• Aumento de satisfação ao permitir que indivíduos contribuam

mais eficazmente.

5.4.4 Trabalho flexívelEnquanto antes as pessoas possuíam uma única profissão ou ocupa-

ção e permaneciam atreladas a ela por toda a vida, hoje as carreiras podem mudar mais de uma vez. Isso reflete a flexibilidade exigida pela dinâmica do mercado atual.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), sob a perspectiva da gestão da produção, o trabalho flexível possui três aspectos: flexibilidade de habilidade, de tempo e de localização. Ou seja, envolve indivíduos que sejam capazes de mudar a natureza de seus trabalhos, o tempo despendido em seus trabalhos e a localização onde os trabalhos são desempenhados. Com a per-cepção desse fato, surgiu a ideia de teletrabalho, ou “locais de trabalhos alter-nativos” (alternative workplaces – AW), “trabalho flexível”, entre outros.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) define teletra-balho como a forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritório

central e/ou do centro de produção, que permita a separação física e que implique o uso de uma nova tecnologia facilitadora da comunicação. Acesse o site da Sociedade Brasileira do Teletrabalho e leia vários artigos sobre esse

novo conceito. http://www.sobratt.org.br/.

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Na prática – British Airways WatersideWaterside é o complexo e o centro de treinamento “estado-da-

arte” da British Airways, situado na sede da SAS, nos arredores de Esto-colmo. O complexo envolve seis prédios dispostos ao longo de uma via comum, chamada The street. Todo o complexo possui seu exterior volta-do para pátios internos, ligados à rua principal, formando uma atmosfera de vilarejo ou de shopping, com árvores e fontes, cafés e restaurantes rodeados de escritórios de vidro, passagens e elevadores.

O complexo de Waterside junta, pela primeira vez, tripulantes de cabine e equipe de serviço ao consumidor (os funcionários de “unifor-mes”) com profissionais de desenvolvimento de projetos, estrategistas e equipes de vendas (os funcionários de “ternos”) em escritórios es-paçosos e arejados. Até o executivo-chefe divide seu escritório com dois outros diretores, e a cunha sob a porta de entrada à área confirma a política de portas abertas. Todo mobiliário e equipamentos no prédio são iguais; portanto, mudanças de escritório são simples. Muitas mesas são compartilhadas e podem ser reservadas por funcionários, conforme e quando necessário. Os números PIN oferecem acesso à rede de te-lefones e, como os computadores, podem fornecer acesso de qualquer mesa. Da mesma forma, pequenos telefones sem fio podem ser levados e usados por todo o prédio, reduzindo as anteriores altas contas de celu-lar. Outros funcionários mais transitórios – funcionários de vendas, por exemplo – utilizam pontos onde podem usar o telefone ou computador, ou ainda, conectar seus computadores portáteis. Até mesmo um apro-veitamento mais eficiente do espaço foi conseguido com a criação de uma área comum, onde os empregados podem trabalhar informalmente em um ambiente de saguão. Rotas e manuais de treinamento estão todos computadorizados e são de fácil acesso por todo o prédio.

O complexo de Waterside criou uma atmosfera relaxante que in-centiva a interação, a comunicação e o trabalho de equipe. Os horários de trabalho são flexíveis, com os empregos sendo julgados por seu de-sempenho, em vez de sua assiduidade.


ReflexãoBons projetos de bens ou serviços exigem bons projetos de métodos

e processos. Por isso, considerá-los de forma integrada é fundamental para a estratégia da organização. Observá-los de forma conjugada pode

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melhorar a qualidade tanto do projeto do produto ou serviço, quanto do projeto do processo. Considerar as restrições da produção durante o de-senvolvimento do projeto do bem ou serviço garante que os projetos finais possam ser produzidos adequadamente.

Dentro desse escopo, é o projeto do trabalho que define as forma pela qual as pessoas agem: verificando quais tarefas, quais condições am-bientais, quais habilidades, sequência, autonomia, entre outros elementos. Ergonomia; empowerment; trabalho em equipe e trabalho flexível influen-ciam fortemente a elaboração do projeto de trabalho. Todos esses concei-tos estão alinhados com o movimento de mudança da ênfase de controle gerencial para comprometimento e engajamento dos funcionários.


01. O projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. Quais são os principais questionamentos que compõem o projeto de métodos e processos?

02. Todos os processos, não importa quão bem gerenciados sejam, po-dem e devem ser melhorados. Quais são os passos a serem seguidos de forma que os processos possam ser melhorados?

03. Qual é a importância do projeto de trabalho?

A ergonomia torna o trabalho no correio real britânico mais seguroO correio, tradicionalmente, coleta e transporta usando sacos de

lona. Quando o correio real britânico decidiu repensar essa atividade de modo a reduzir o esforço e a melhorar a produtividade, seu grupo de proje-

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to ergonômico foi chamado para realizar um estudo. O manuseio dos sacos de correio obteve atenção especial, já que envolvia situações em que os pesos que deveriam ser levantados estavam fora dos padrões ergonômicos. Se um item tem de ser levantado do chão até a altura do peito, desse modo não deveria pesar mais do que 10 kg. Além disso, essas recomendações são para tarefas que ocorrem menos de uma vez por minuto, e são reduzidas em até 80% se forem repetidas mais do que 12 vezes por minuto. Clara-mente, o método existente de manuseio dos sacos de correio tinha que ser repensado. Após pesquisa extensiva, em conjunto com fornecedores sele-cionados, foi projetado um contêiner especial de 250 kg do correio real.

Contêineres de testes forma introduzidos, permitindo que problemas potenciais fossem identificados e que melhoramentos fossem feitos. O projeto final de contêiner foi introduzido somente depois de algumas ten-tativas, que avaliaram o desempenho sob as condições de trabalho. Além de proporcionar um método mais seguro, ele permitiu significativos me-lhoramentos na eficiência do trabalho devido ao grande número de itens em cada movimento. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

04. Com base no texto responda: por que é necessário para organizações, como o correio real, estabelecer limites para o peso a ser suspenso?


• Acesse e leia o artigo Combinação entre as técnicas de fluxo-grama e mapa de processo no mapeamento de um processo produtivo, o trabalho mostrar a aplicabilidade e a combinação do fluxograma e do diagrama de processo: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR570434_9458.pdf

• Acesse e leia o artigo Empowerment: estudo de casos em empresas manufatureiras, o trabalho analisa o desenvolvi-mento do empowerment em duas empresas manufatureiras:http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2004000200012&lng=en&nrm=iso&tlng=pt

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• Acesse e leia o artigo O trabalho em equipes autogerenciadas e sua influência na motivação dos indivíduos, o artigo verifica se o trabalho em tais equipes pode provocar a motivação dos indivíduos e por quê. http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_386.pdf

• Acesse e leia o artigo Por dentro do Google. Ele ilustrará a relação controle x comprometimento. http://epocanego-cios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI91431-16355,00-POR+DENTRO+DO+GOOGLE.html



BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Ad-ministração de recursos humanos. Tradução Maria Lúcia G. Leite Rosa. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 547 p.




Dicionário de RH. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/diciona-rio2.htm>. Acesso em 24/03/2010.


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Na próxima uniUaUe

Outro componente do projeto de trabalho é a mensuração do tra-balho, que é um meio de determinar quanto tempo é gasto na realização de uma tarefa. As técnicas de mensuração do trabalho são usadas para o estabelecimento de um tempo padrão, que é o tempo que um operador qualificado levaria, trabalhando a um ritmo sustentável, empregando as

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ferramentas e o processo apropriados para realizar a tarefa. Por que a sua organização deve estabelecer o tempo padrão de uma tarefa? Sua empresa utiliza tempos padrões para custos, avaliações e planejamentos? Para res-ponder a essas questões na próxima unidade conheceremos o estudo e a definição de tempos.

UniUa

Ue 6

Estudo e definição de tempos

Como futuro administrador, você precisará compreender alguns aspectos que envolvem o

estudo e a definição dos tempos produtivos, pois esse estudo terá impacto em todo o planejamento da

Produção.


de argumentar sobre a finalidade do estudo de tempos, relatar alguns passos para se estudar os tempos e explicar como se deter-

mina o tempo padrão das operações.

Você se lembra?Você se lembra de Taylor? A principal razão para a invenção do estu-

do dos tempos, do qual surgiu à administração científica, foi à busca da precisão para definir o valor dos salários. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. Mais tarde, o sistema de administração de tarefas de Taylor formou a base do estudo de tempos e movimentos (MAXIMIANO, 2004).

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6.U FinaliUaUes Uo estuUo Ue temposSegundo Martins e Laugeni (2005), a eficiência e os tempos pa-

drões de produção são influenciados pelo tipo do fluxo de material den-tro da empresa, pelo processo escolhido, pela tecnologia utilizada e pe-las características do trabalho (ou processo) que estão sendo analisados.

Por esse motivo, primeiro estudamos o projeto dos métodos e pro-cessos para depois iniciar nossa discussão sobre os tempos de produção.

Mas antes de seguirmos, reflita: em quais processos produtivos a definição de tempo é mais complexa: nos processos fortemente auto-matizados ou naqueles com grande intervenção humana?

Os tempos de produção de linhas automatizadas variam pouco e, quanto maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade de se medir corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem ha-bilidades, força e vontades diferentes (MARTINS; LAUGENI, 2005).

E por que as medidas dos tempos de produção são tão importan-tes? Dizemos que as medidas de tempos padrões de produção são impor-tantes, pois:

• Estabelecem padrões para os programas e roteiros de produção para assim permitir o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis.

• Servem de parâmetro para avaliar o desempenho de produção em relação ao padrão existente.

• Fornecem dados para a determinação dos custos-padrões, para levantamento de custos de fabricação, determinação de orça-mentos e estimativa do custo de um novo produto.

• Fornecem dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, para a comparação de roteiros de fabricação e análise do planejamento de capacidade.

Você perceberá pelos temas de nossa próxima disciplina, a de Planejamento e Controle da Produção, que o estudo de tempos é a base para vários planejamentos da produção, principalmente o da capacidade produtiva.

Você precisa saber que:• No estudo do tempo, os analistas cronometram a operação que

é executada pelos trabalhadores.

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Estudo e definição de tempos – Unidade 6

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• Esses analistas são geralmente chamados de cronoanalistas.• Os tempos observados são então convertidos em padrões de

mão de obra que são expressos em minutos por unidade de pro-dução para a operação.

• Apesar do estudo do tempo fornecer precisão para se deter-minar padrões de mão de obra, na maioria das situações, esse estudo requer da equipe de cronoanalistas um frequente acom-panhamento dos tempos.

6.2 MetoUologia para o estuUo Ue temposOs métodos são escolhidos pelos dados disponíveis, objetivos da

medição, ou até mesmo por convenção prévia da própria empresa na qual a medição será realizada (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Os métodos e equipamentos mais utilizados para o estudo dos tempos são:

• Cronometragem – Cronômetro de hora centesimal:

▪ É o cronômetro mais utiliza-do e, uma volta do ponteiro maior, corresponde a 1/100 de hora ou 36 segundos.

– Contudo, outros tipos de cronô-metros podem ser utilizados, in-clusive os cronômetros comuns.

• Filmagem – Filmadora:

▪ Este é um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a ve-rificar se o método do trabalho foi integralmente

respeitado pelo operador e auxiliando na verificação da velocidade com que a operação foi realizada.

GEORGE DOYLE / GETTY IMAGES CREATIVE

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• Observações diretas – Prancheta para observações:

▪ A famosa prancheta de mão é neces-sária para que se apoie nela a folha de observações e o cronômetro. Não se esqueça dela!

– Folha de observações ▪ É um formulário utilizado para regis-trar os tempos e as demais informações relativas à operação cronometrada.

Formulário para Registo de TempoFormulário para Registo de Tempo

Hora Minuto Segundo DescriçãoData

De todos os métodos e equipamentos apresentados anteriormente, a cronometragem é um dos mais empregados na indústria para medir o trabalho. Apesar dos avanços na indústria mundial, o estudo dos tempos,

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desde a Administração Científica de Taylor, se apresenta como uma ma-neira de se medir a eficiência individual.

6.3 Passos para Ueterminação Ue tempo paUrãoDe acordo com Martins e Laugeni (2005), os tempos padrões de

produção que serão medidos poderão servir, entre vários objetivos, como uma referência para se avaliar o desempenho de um determinado setor, equipe ou célula de produção.

Por esse motivo, você concorda que a medição de tempos de produ-ção é um assunto delicado? Por isso, Reid e Sander (2005) recomendam os seguintes procedimentos:

Etapa 1. Escolha uma tarefa para o estudo de tempos.Etapa 2. Avise o trabalhador cuja tarefa você vai estudar.Etapa 3. Subdivida a tarefa em unidades facilmente reconhecíveis.Etapa 4. Calcule o número de ciclos que você deve observar.Etapa 5. Anote o tempo de cada elemento, registre os tempos e atri-

bua pontos ao desempenho do trabalhador.Etapa 6. Calcule o tempo padrão.

Segundo Martins e Laugeni (2005), após esses preparativos, se realiza uma cronometragem preliminar para se obter os dados necessá-rios para a determinação do número necessário de cronometragens dos ciclos. Com as cronometragens, determina-se o tempo cronometrado médio (TCM). Paralelamente a isso, o estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo de desempenho ou velocidade da operação, chamado de V. A partir do tempo cronometrado médio (TCM) e da velocidade (V), é pos-sível se calcular o tempo normal (TN) ou tempo básico, tolerância para fadigas e necessidades pessoais o FT (fator de tolerância). Com todas essas informações obtidas, se determina o tempo padrão da operação.

Vamos estudar cada uma das etapas para determinar o tempo padrão de uma operação? Vamos lá!

6.3.U Divisão Ua operação em elementosOs elementos de uma operação são as partes em que a operação

pode ser dividida. Essa divisão tem como principal finalidade a verifica-ção do método de trabalho e deve ser compatível com a obtenção de uma medida precisa. Deve-se tomar cuidado de não dividir a operação em mui-tos ou poucos elementos (MARTINS; LAUGENI, 2005).

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Exemplo 11

Você está sentado no sofá da sala lendo um bom livro e toca a cam-painha da porta. A porta situa-se a 5 metros de onde você está sentado. Você deverá levantar-se do sofá, andar até onde a chave da porta está (3 metros), pegar a chave, colocá-la na porta e então abri-la. Em quantos e quais elementos essa atividade poderia ser dividida?

Solução: • As atividades poderiam ser divididas em dois elementos:1. Levantar do sofá e pegar a chave.2. Andar até a porta, colocar a chave e abrir a porta.

6.3.2 Determinação Uo número Ue ciclos (n)Segundo Martins e Laugeni (2005), na prática, para determinar o

tempo padrão de uma peça ou operação, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.

Contudo, a maneira mais adequada de determinar o número de ciclos a serem cronometrados quando é feito um estudo de tempos, é re-lacionar o nível de acurácia ou precisão e o nível desejado de confiança para o tempo padrão estimado. A expressão apresenta abaixo oferecerá o tamanho necessário da amostra para a cronometragem:

n zp t

=

⋅

σ2

Em que:n = número de ciclos a serem cronometrados.z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de con-

fiança desejado.p = precisão desejadaσ = desvio-padrão da amostrat = média das observações da amostra

Para calcular o número de observações necessárias, começa-mos por fazer um pequeno número de observações de modo que possa-

mos determinar a média e o desvio da amostra. Precisamos também saber o valor adequado de z a ser utilizado, uma vez que ele determina nosso nível

de confiança (REID; SANDERS, 2005).

1 Adaptado de MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

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Exemplo 22

Os dados da tabela abaixo representam a observação para o tempo de ciclo de um processo de montagem. Quantas observações devem ser necessárias para que, com 99% de confiança, a média de tempo de ciclo amostral tenha uma variação de 5 % em relação ao valor verdadeiro?

Observação (em minutos)

1 2 3 4 51,5 1,6 1,4 1,5 1,5

Solução: No enunciado identificamos

• z = 2,58 (99% de confiança)• p = 0,05 (5%)

Calcula-se: • t = 1,5 (média das observações da amostra)• s = 0,071 (desvio-padrão da amostra)

e aplicando a fórmula n zp t

=

⋅

σ2

tem-se:

n

n observações

=

⋅

=

2 580 05

0 0711 5

6

2,,

,,

Para relembrar os conceitos básicos de estatística, acesse: http://educacao.uol.com.br/matematica/ult1692u66.jhtm.

6.3.3 Avaliação Ua velociUaUe Uo operaUor (V)O ritmo de trabalho observado poderá ser médio, acima da média

ou abaixo desta. Em relação ao estudo de tempos, deve-se fazer uma apre-ciação quanto ao ritmo de trabalho do operador, observando em termos de quão distante o ritmo está da média (REID; SANDERS, 2005).

A velocidade (V) do trabalhador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, a referência é denominada velocidade normal de operação, a qual é atribuído um valor 1,00 (ou 100%).

2 Adapatado de CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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• Assim, se:V = 100% → Velocidade normalV > 100% → Velocidade aceleradaV < 100% → Velocidade lenta

6.3.4 Determinação Uas tolerâncias (FT)Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções

durante o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no tra-balho, de forma a proporcionar descanso, aliviando os efeitos da fadiga (MARTINS; LAUGENI, 2005).

• Necessidades pessoais: – De 10 a 25 min. por turno de 8 horas.

• Alívio da fadiga: – Depende basicamente das condições do trabalho. – Geralmente varia de 10% (trabalho leve e um bom a m -biente) a 50% (trabalho pesado em condições inadequadas) da jornada de trabalho. – Adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerância entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para empresas industriais.

• FT (Fator de Tolerância) é calculado por:FT = 1/(1 – p)

Onde: p é a relação entre o total de tempo parado devido às permis-sões e a jornada de trabalho.

Na prática, costuma-se adotar FT = 1,05 para trabalhos em escritórios e FT variando entre 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades

industriais com boas condições ambientais e trabalhos de fadiga intermediá-rios (MARTINS; LAUGENI, 2005).

6.3.5 Determinação Uo tempo paUrão (TP)• Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:1. Calcular a média da n cronometragens:

TCM (Tempo Cronometrado Médio)

2. Calcular o Tempo Normal (TN):TN = TCM x V

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3. Calcular o Tempo Padrão (TP):TP = TN x FT

Exemplo 32

Uma operação de furar placas de madeira foi cronometrada 10 ve-zes, chegando-se ao tempo médio por rodada de 5,4 segundos. O crono-metrista avaliou a velocidade média do trabalhador em 97% e foi atribuí-do um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de 20%. A partir desses dados, calcule o tempo padrão da operação.

Dados fornecidos:Número de cronometragens = 10;TCM = 5,4 segundos;V = 97%;FT = 20% (1,2, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao

tempo).Cálculos necessários:TN = TCM x V → TN = 5,4 x 97% → TN = 5,24 segundos.TP = TN x FT → TP = 5,24 x 1,20 → TP = 6,29 segundos.

Exemplo 42

Uma determinada operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os tempos em segundos dados na tabela a seguir. O cronometrista avaliou a velocidade da operação em 96%. A equipe de engenheiros da empresa con-sidera que a operação não exige um fator especial e fixa o FT em 14% sobre o tempo normal. A partir desses dados, determine o tempo cronometra-do médio, o tempo normal e o tempo padrão dessa operação.

Dados fornecidos:

Rodada da cronometragem Tempo (Segundos)

1ª 21,02ª 19,03ª 22,04ª 20,55ª 21,5

V = 96%;FT = 14% (1,14, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao

tempo).

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Cálculos necessários:TCM = média das 05 rodadas → TCM = 20,8 segundos.TN = TCM x V → TN = 20,8 x 96% → TN = 19,97 segundos.TP = TN x FT → TP = 19,97 x 1,14 → TP = 22,77 segundos.No final, o tempo padrão é que será o tempo a ser considerado nos

planejamentos da produção, pois ele considera, além do tempo cronome-trado, os tempos para parada e fadigas.

É importante que você coloque todos os dados obtidos ao longo des-se estudo em um gráfico de controle para verificar a sua qualidade.

Vamos agora, com o auxílio de Martins e Laugeni (2005), resumir os passos para a determinação do tempo padrão das operações. O Quadro 11 apresenta o resumo desses passos.

Quadro 11 - Passos para a determinação do tempo padrão

Etapas O quê fazer? Resultado

1ª Dividir a operação em elementos. Elementos

2ª Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. TCM3ª Avaliar a velocidade e a eficiência do operador. V4ª Determinar as tolerâncias. FT5ª Determinar o tempo padrão. TP

Adaptado de Martins e Laugeni (2005)

Para você fixar bem os passos necessários para se determinar os pa-drões de trabalho a partir do estudo dos tempos, vamos a partir de Gaither e Frazier (2005), relacionar os mesmos necessários de maneira bem deta-lhada. Acompanhe abaixo os passos, e se necessário retorne ao texto e aos exemplos para fixar o seu aprendizado.

1º passo: certifique-se de que o método correto está sendo usado para executar a operação que é estudada (veja o projeto de métodos e pro-cessos);

2º passo: determine quantos ciclos serão cronometrados. Geralmen-te, mais ciclos devem ser cronometrados quando os tempos de ciclo são breves, ou quando os tempos de ciclo são altamente variáveis, ou ainda, se quando a produção do produto é elevada.

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3º passo: divida a operação em tarefas básicas, também chamadas ele-mentos (pegar a peça, prender a peça na bancada, ajustar à máquina etc.).

4º passo: observe a operação e use um cronômetro para registrar o tem-po transcorrido para cada elemento durante o número de ciclos necessários.

5º passo: para cada tarefa elementar, estime o ritmo em que o tra-balhador está trabalhando. Um ritmo igual (V) a 1,00 indica que o traba-lhador está trabalhando em uma velocidade normal, que é a velocidade na qual um trabalhador bem treinado trabalharia sob o tempo médio observa-do em condições operacionais comuns. Um ritmo igual a 1,20 indica uma velocidade 20% maior do que a normal, e um ritmo igual a 0,80 indica uma velocidade 20% menor que a normal.

6º passo: compute um fator de tolerância (FT) para a operação. O fator de tolerância é a fração do tempo na qual os trabalhadores não podem traba-lhar sem que isso seja uma falha deles. Por exemplo, se trabalhadores não puderem trabalhar 15% do tempo devido ao trabalho de limpeza, intervalos de descanso, reuniões da companhia etc., o fator de tolerância será 0,15.

7º passo: determine o tempo médio observado ou tempo cronome-trado médio (TCM), para cada elemento dividindo a soma dos tempos medidos pelo número de ciclos cronometrados.

8º passo: compute o tempo normal (TN) para cada elemento (veja a fórmula para TN).

9º passo: compute o tempo normal total para a operação inteira so-mando os tempos normais para todos os elementos.

10º passo: calcule o padrão de mão de obra ou tempo padrão (TP) para a operação (veja a fórmula para TP).

Acesse o site da Empresa Junior da Engenharia De Produção (EJEP) e leia mais sobre tempos e métodos: http://www.ejep.ufsc.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=35&Itemid=60

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Reflexão

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o estudo do tempo é uma técnica do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessá-rio para a realização do trabalho com um nível definido de desempenho.

A análise do trabalho é aplicada de maneira a gerar melhorias e maior eficiência para as operações. Os tempos padrões são desenvolvidos por meio de estudos de tempos elementares e dados de tempos predeter-minados, levando sempre em consideração fatores de tolerância relaciona-dos à fadiga no trabalho. Os padrões são utilizados para a comparação de processos, avaliação de novos materiais ou componentes e avaliações do desempenho individual do trabalhador. Possibilitam também que se deter-mine quando uma tarefa deve ser terminada ou quando muitas unidades podem ser feitas em um intervalo de tempo (REID; SANDERS, 2005).


01. Uma operação foi cronometrada sete vezes obtendo-se os tempos infor-mados na tabela abaixo. O cronoanalista avaliou a velocidade do operador (válido para as sete cronometragens) em 110%. A empresa considera que essa operação exige um esforço especial e fixa em fator de tolerância de 25% sobre o tempo normal. A partir dessas informações, determine o tempo cronometrado médio (TCM); o tempo normal (TN); e o tempo padrão (TP).

Cronometragens (em minutos)

1° 2° 3° 4° 5° 6° 7°2,70 2,60 2,90 3,00 2,80 2,90 3,10

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02. Um estudo de tempo de um trabalhador fabril revelou uma média do tempo de ciclo de 3,20 minutos, com um desvio-padrão de 1,28 minutos. Esses fatos foram baseados em uma amostra de 45 observações de ciclo. Esse tamanho de amostra é adequado para a empresa ter 99% de confiança de que o tempo padrão estimado terá uma variação de 5% em relação ao valor verdadeiro? Se não, qual deve ser o número de observações?

03. Uma operação foi cronometrada 5 vezes, obtendo-se, em segundos, os dados abaixo. O cronometrista avaliou a velocidade da operação em 105%. A empresa considera o fator de tolerância em 25% (1,25).

Cronometragens (em segundos)

1° 2° 3° 4° 5°12,7 12,7 12,9 12,4 12,8


Na prática – Federal Express (FedEx)As pessoas da FedEx se consideram as melhores no que fazem. A cultura de-sejada e transmitida é tal que atrai uma diferente categoria de pessoas. Por sua ênfase em entregas do dia para a noite para todos os seus pacotes, o pessoal do hub de Memphis, o maior da FedEx, tem um pouco mais de 4 horas para selecio-nar algo da ordem de grandeza de milhões de pacotes, todos os dias. Isso requer um grande número de pessoas que trabalhem em tempo parcial, com altos graus de energia e inteligência. Como decorrência, a FedEx usa um grande número de estudantes da Universidade de Memphis. Para esse grupo, a atração pode estar ligada às altas taxas horárias de remuneração, mas o que parece mantê-los moti-

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vados para o trabalho é tomar parte de um enorme e frenético esforço de equipe, numa atmosfera de bom humor, que tem início e fim todas as noites.

Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007)

A FedEx é uma empresa voltada para resultados e que trabalha com um controle minucioso de tempo. Para ler mais sobre essa empresa, acesse: http://www.fedex.com/br/about/.

A United Parcel Service Inc. (UPS) foi fundada em 1907 como em-presa de mensageiros nos Estados Unidos. A UPS se transformou numa empresa de 49,7 milhões de dólares, mediante a clara concentração no ob-jetivo de permitir o comércio em todo o mundo. Atualmente, a UPS é uma empresa global com uma das marcas mais reconhecidas e admiradas em todo o mundo. Na qualidade de maior empresa transportadora expresso e entrega de pacotes do mundo, é também líder no fornecimento especiali-zado de serviços de transporte, logística, capital e e-commerce. Todos os dias gerem um fluxo de mercadorias, capital e informações em mais de 200 países e territórios em todo o mundo.

Para ler mais sobre essa empresa, acesse: http://www.ups.com/con-tent/pt/pt/about/index.html?WT.svl=SubNav






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LARSON, Ron; FARBER, Betsy. Estatística aplicada. Tradução Cyro de Carvalho Patarra. 2 ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2004.








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Na próxima uniUaUe

Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo, simples ou complexas. Essas tecnologias ajudam a produção a atender uma necessidade de mercado, ou então é adotada em uma operação com a intenção de explorar seu potencial gerando aumento de produtividade. Na próxima unidade estudaremos as tecnologias de processos.

UniUa

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Projeto da tecnologia de produção

Como futuro administrador, você precisará compreender alguns aspectos que envolvem o

projeto das tecnologias de automação dos proces-sos produtivos.

Objetivos da sua aprendizagemDepois estudar esta unidade você deverá ser capaz de ar-

gumentar sobre as tecnologias de produção; explicar sobre as tecnologias de processamento de materiais, de processamento de

consumidores e de informações.

Você se lembra?Você se lembra das responsabilidades dos gerentes da produção? Então,

escolher a tecnologia de processo adequada é também responsabilidade deles. Eles não precisam saber detalhes técnicos de todas as tecnologias, mas precisam saber responder às seguintes questões: O que fazem? Como fazem? Quais vantagens propiciam? Quais restrições impõem?

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7.U Visão geral sobre as tecnologias Ue proUuçãoO que é uma tecnologia de produção ou tecnologia de processo? Va-

mos, com o auxílio de Slack, Chambers e Johnston (2002), explorar o que são as tecnologias de processos.

As tecnologias de processo são as máquinas, os equipamentos e os dispositivos que ajudam a transformar materiais, informações e consumi-dores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da orga-nização (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002)

Todos os processos e operações produtivas usam algum tipo de tecnologia: desde uma simples planilha eletrônica para processar informa-ções financeiras até a mais complexa e sofisticada fábrica automobilística, com seus diversos robôs. Todas essas operações produtivas tiram proveito das tecnologias de produção.

Existem dois motivos básicos para a presença nas empresas das tec-nologias de produção ou de processo:

• Em alguns casos, a tecnologia auxilia a produção a atender uma determinada necessidade do mercado, como, por exemplo, os caixas eletrônicos dos bancos, onde os consumidores buscam agilidade e praticidade no atendimento.

• Em outros casos, a tecnologia de produção é adotada na expec-tativa de que possa maximizar o potencial do processo produti-vo. Por exemplo: ao invés de uma indústria utilizar ferramentas manuais, ela adota equipamentos automatizados.

Por que usar as tecnologias de produção?

Utilizamos as tecnologias de processos ou de automação, pois:• muitas vezes trata-se de um processo de inovação tecnológica

irreversível;• busca-se a valorização do ser humano em sua liberação na exe-

cução de tarefas entediantes e repetitivas ou mesmo em situa-ções de trabalho insalubres e/ou que implicam em riscos;

• espera-se um aumento da qualidade de vida de toda a socieda-de, promovendo seu conforto e maior integração;

• busca-se um maior enriquecimento pelo menor custo do produto;• muitas vezes criam-se empregos diretos e indiretos, além de

novos empregos relacionados com a manutenção, desenvolvi-mento e supervisão de sistemas automatizados.

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Projeto da tecnologia de produção – Unidade 7

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E por que não utilizá-las?

• Pelo fato de exigir um profissional cada vez mais qualificado para o exercício de tais funções, vem impondo uma política de emprego de afunilamento.

• Como toda tecnologia nova, pode trazer sérios riscos ao setor de produção.

• A busca pela qualidade torna o homem cada vez mais depen-dente da tecnologia.

A polêmica em torno da ideia de qualidade vem de longa data. Os primeiros registros estão relacionados ao Império Grego. Os filósofos

gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelência ou superioridade moral, intelectual e física. Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critério estratégico de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os concorrentes (MAXIMIANO, 2004; SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2002).

É importante você saber que, independente da tecnologia ou do que a motiva na empresa, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a utili-zação dessas tecnologias serão efetivas na medida em que:

• articular como a tecnologia pode melhorar a eficácia da produção;• gerenciar a instalação e a adoção da tecnologia de modo que

não interfira com as atividades em curso na produção;• integrar a tecnologia com o resto da produção;• monitorar continuamente seu desempenho;• atualizar e substituir as tecnologias quando necessário.

Na prática – Consumidores nem sempre são humanosAs primeiras ordenhadeiras mecânicas foram apresentadas a gra-

tos fazendeiros há aproximadamente 100 anos. Até recentemente, entre-tanto, não podiam ser operadas sem a interferência humana porque era preciso conectar os dispositivos às vacas. Esse problema foi superado por um consórcio na Holanda entre o governo holandês e várias empre-sas privadas. Eles esperam que os “robôs de leite” possam acabar com

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o ritual matutino dos fazendeiros de ordenhar as vacas. Cada máquina pode ordenhar entre 60 e 100 vacas por dia. Portões controlados por computadores e ativados por sensores presos ao redor do pescoço das vacas permitem que elas entrem no sistema. A máquina checa então a saúde das vacas, faz a conexão entre elas e a ordenhadeira e as alimenta durante o processo de ordenha. Se alguma doença é detectada em qual-quer vaca, ou se a máquina falhar por algum motivo na operação de co-nexão depois de cinco tentativas, portões automáticos desviam o animal para um cercado especial, onde o fazendeiro fará inspeção mais tarde. Finalmente, a máquina direciona as vacas para fora do sistema. Ela também se autolimpa periodicamente e pode detectar e rejeitar qualquer impureza no leite.


As tecnologias de produção, chamadas também de tecnologias de processo ou de tecnologias de automação, são divididas em três catego-rias, de acordo com seus inputs predominantes. São elas:

• Tecnologias processadoras de materiais• Tecnologias processadoras de informação• Tecnologias processadoras de consumidores

Exploraremos, na sequência, cada uma dessas categorias de tecno-logias.

7.2 Tecnologia Ue proUução para materiaisVamos iniciar nossa discussão pelas tecnologias de produção (au-

tomação) para materiais. Desde a construção de máquinas simples e da consequente mecanização, a partir de 1770 é que surgiram os mecanismos automáticos fixos e as linhas de montagem para a produção em massa.

Aos primeiros reguladores mecânicos do tipo desenvolvido por Ja-mes Watt em 1788, seguiram-se a instrumentação e os reguladores do tipo pneumático e hidráulico e, após as guerras mundiais, do tipo eletrônico, com tecnologia analógica.

Com o decorrer das necessidades, foram desenvolvidas máquinas- -ferramentas com controle automático simples para executarem uma se-quência básica de operação.

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• Máquinas-ferramentas (ou máquinas operatrizes): – Artefatos que dão forma aos materiais por corte, esmerilha-mento, martelagem, furação, torneamento, polimento, fresa-gem, soldagem, entre outros. – Uma das primeiras máquinas-ferramentas que se tem notícia é o torno de abrir roscas, inventado no século XVI, pelo en-genheiro francês Jacques Besson. – A máquina-ferramenta foi apri-morada até a concepção do comando numérico, em que as máquinas são comandadas nume-ricamente, e viabilizam a fabrica-ção, em pequenos e variados lotes de peças com geometrias muito complexas por meio do recurso de programação eletrônica das sequenciais de usinagem. – No Brasil, o primeiro torno por controle numérico foi fabri-cado pela ROMI, nos anos de 1970.

• Máquinas-ferramentas de controle numérico (CNC): – O princípio de funcionamento de um co-

mando numérico consiste no recebimento de um programa pela unidade de entrada, na lei-tura, na interpretação, no armazenamento e na sua execução. A extensão lógica do controle numérico foi o controle numérico computado-rizado – CNC. – CNC consiste no conjunto de instruções

codificadas e os computadores ligados às máquinas que tomaram o lugar do operador, gerando maior uniformidade e usinagem de maior complexidade, reduzindo os tempos

improdutivos. O processo de geração de movimentos coor-denados nos eixos das máquinas é conduzido de tal forma que a ferramenta desenvolve uma determinada trajetória por interpolação via hardware ou software.

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• Centros automatizados de controle numérico: – Os centros automati-zados geralmente têm três ou mais graus de liberdade e têm a habi-lidade de mudar suas próprias ferramentas, gerando a produção de maior variedade de diferentes peças e a possibilidade de produção de peças mais complexas.

Além dos exemplos anteriores de tecnologias de processamento de materiais, temos outros, como:

• Robótica: – Criação e estudo de mecanismos automatizados. – Máquinas que executam operações que o homem não tem acesso para fazer ou em locais perigosos e insalubres. – Os robôs proporcionam rapidez. – Tecnologia de produção atuando sobre materiais. – As indústrias automobilísticas são um exemplo real de ampla adoção de robôs em seu processo produtivo.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), os robôs podem ser classificados em:

• Robôs de manuseio: o material é manuseado pelo robô (carga e descar-ga, por exemplo).• Robôs de processo: o material é segurado pelo robô e processado ao longo das etapas (por exemplo, liga-ção de materiais, tratamento de super-fície, pintura).• Robôs de montagem: os robôs são utilizados para montagem de peças,

componentes e produtos complexos.

DREEF / DREAMSTIM

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• Veículos guiados automaticamente – AGV (automatically guided vehicles):

• São as esteiras, os ele-vadores, os guinchos e as pontes rolantes que transportam o material até os locais de processamento.

Quando em um processo produtivo juntamos diferentes tecnologias de produção em um único sistema, chamamos de sistema flexível de ma-nufatura, ou FMS (flexible manufacturing systems).

Em um FMS poderemos encontrar uma configuração controlada por computadores, onde estarão presentes ferramentas e máquinas CNC, robôs, sistemas de transportes, através de AGVs, entre outros.

A GM investiu mais de 350 milhões de dólares para reequipar a fábrica com 800 novos robôs. Leia o artigo que relata esse fato. Acesse:

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0953/mundo/todos-toyota-501698.html?page=1

7.3 Tecnologia Ue proUução para consumiUoresA tecnologia de processo está bastante evidente no processamento

de consumidores. Seu objetivo é oferecer nível aceitável de serviço e, ao mesmo tempo, reduzir os custos da operação.

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), existem es-sencialmente dois tipos de tecnologias de processamento de consumidor: aquelas em que o consumidor interage diretamente com a tecnologia e aquelas em que a tecnologia é operada mediante um intermediário.

Como exemplo da primeira situação, onde o consumidor interage diretamente com a tecnologia, podemos destacar:

• O sistema de atendimento para check-in de algumas compa-nhias aéreas:

– Essas companhias utilizam de algumas máquinas espalhadas pelo saguão dos aeroportos para registrar o check-in dos pas-sageiros.

WIKIM

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– O mesmo pode ser feito para diretamente por computador via Internet, no site da companhia aérea.

▪ Note que nesse caso, o consumidor está interagindo di-retamente com a tecnologia de processo (ou produção) e costumamos dizer que o consumidor está dirigindo a tecnologia para oferecer serviços a si mesmo.

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002) já em outros ca-sos, o consumidor pode ter um papel mais passivo, como por exemplo:

• Ser “apenas” o passageiro de uma aeronave.• O usuário de sistemas de transportes de

massa (metrôs, por exemplo).• Ser conduzido por esteiras rolantes e eleva-

dores em shoppings e parques temáticos.Nesses exemplos, a tecnologia direciona o

consumidor ao invés do inverso, como vimos ante-riormente (interação direta).

Você se recorda da discussão sobre os 4 V’s da produção? Nesses últimos exemplos de automação, apesar de os consumidores

estarem interagindo com a tecnologia, é a tecnologia que os “processa” e os “controla” limitando suas ações de alguma forma. Nesses casos, a tecnologia ajuda a diminuir o V da variedade da operação, proporcionando maior pa-dronização nos processos, rapidez no atendimento, permitindo com isso, um

maior volume de produção.

DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

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Veja na Figura 19 um esquema de interação “passiva” do consumi-dor com a tecnologia.

Consumidor Tecnologia

Exemplos:– Sistemas de transportes (metrôs)

– Visitas a parques temáticos– Lavagem de carro (lava jatos)

Figura 19 – Interação passiva do consumidor com a tecnologia de processamento – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

7.4 Tecnologia Ue proUução para informaçõesA tecnologia de produção para informações, ou seja, a automação

das informações está ligada à Tecnologia da Informação (TI), assunto que você já estudou amplamente em disciplinas anteriores.

Você se recorda das principais tecnologias envolvidas no processa-mento das informações?

Se não recorda, volte nas disciplinas de Tecnologia e Sistemas de Informação e reforce seu aprendizado, pois iremos aqui apenas relembrar as principais tecnologias de automação de informações. São elas:

• Redes locais (LANs)• Redes remotas (WANs)• Internet• Intranet• Extranet• EDI (intercâmbio eletrônico de dados)• SGBDs (sistemas gerenciadores de banco de dados)• SIGs (sistemas de informações gerenciais)• SADs (sistemas de apoio às decisões)• SAEs (sistemas de apoio aos executivos)• Entre outros

É importante você saber que existem vários sistemas especialistas voltados para a gestão de produção e operações. Esses sistemas especia-listas envolvem as seguintes áreas de decisão:

• Planejamento de capacidade produtiva• Localização da unidade produtiva

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• Definição de arranjo físico• Planejamento agregado da produção• Programação da produção• Projeto de produto• Gestão da qualidade• Controle de estoques• Gestão da manutenção industrial• Entre outros

Reflexão

A tecnologia de processo pode ser avaliada julgando-se três dimen-sões: a experiência de mercado, os recursos da operação e a avaliação financeira. A avaliação, segundo as exigências de mercado, inclui estimar o impacto que a tecnologia de processo terá sobre os objetivos de desem-penho da operação. Você se lembra quais são?

1. qualidade;2. rapidez;3. confiabilidade;4. flexibilidade; 5. custo.

A avaliação, segundo as exigências de recursos das operações, en-volve julgar as restrições e as capacitações que a tecnologia de processo trará. E por último, a avaliação financeira envolve o uso de algumas abor-dagens comuns de avaliação, como a do valor presente líquido.


Robôs radioativosDesativar usinas de energia nuclear é um processo extremamente

lento que, em muitos países, pode bem levar 100 anos para se comple-tar. É também um processo delicado e potencialmente perigoso para as pessoas envolvidas. Essa é a razão pela qual os robôs são usados sempre que possível para mover, desmontar e manipular material radioativo de alto risco. Robôs também são usados para inspeções controladas por circuito interno de televisão, bem como para bombeamento e remoção de lixo radioativo. Por exemplo, na usina de Windscale BNFL, com-

A realidade aumentada, tecnologia

que sobrepõe gráficos ao mundo real, deixa de ser uma

ideia de ficção científica. Acesse: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0914/tecnologia/

m0154881.html

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pressores robóticos operados por controle remoto estão sendo usados para desmontar o pilar da chaminé da usina e, perto dali, em Sellafield, um robô flutuante está drenando e esvaziando um tanque com resíduos líquidos altamente ativos. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

01. Com base no texto, responda ao que se pede.Robôs são utilizados neste exemplo devido ao ambiente de risco em

que tarefas acontecem. Que outros exemplos você pode imaginar em que a segurança dos operadores seja a maior motivação para o investimento em tecnologia robótica?

02. Identifique quantas aplicações de automação você puder nas seguintes operações:

• Hospital• Empresa aérea• Universidade• Agricultura

03. O que é tecnologia de processo?

04. Quais são as tecnologias de processamento de materiais mais signifi-cativas?

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05. Quais são as tecnologias de processamento de informações mais sig-nificativas?

06. Quais são as tecnologias de processamento de consumidores mais sig-nificativas?


• Leia o artigo: Tecnologia é a saída contra a crise. Publicada na Revista Veja. Edição de 21 de maio de 2009. Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/ciencia-saude/bill-gates-tecnologia-saida-crise-471975.shtml

• Leia o artigo Computação sem fronteiras, que trata do tema nuvem, que é espaço de processamento e armazenamento de dados que não depende de nenhuma máquina específica para existir. Ela vai mudar a economia e o cotidiano – e permitir que qualquer objeto esteja ligado à Internet. Acesse: http://veja.abril.com.br/120809/computacao-sem-fron-teiras-p-062.shtml




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Na próxima uniUaUe

Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe de forma iso-lada. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações, clientes e fornecedores. E as organizações devem escolher estrategicamente a localização de cada operação, ou seja, esco-lher onde deverá estar localizada cada operação da empresa. Na próxima unidade vamos estudar sobre os projetos de localização.

UniUa

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Projeto da localização produtiva

Como futuro administrador, você precisará compreender outro ponto fundamental no proje-

to de produção: o projeto da localização das unida-des produtivas.


de argumentar sobre o conceito e a perspectiva da rede de ope-rações produtivas; explicar os principais pontos que envolvem o

projeto da localização das unidades produtivas e entender os prin-cipais métodos para definição de unidades produtivas.

Você se lembra?Você se lembra da razão de existir de uma empresa? Produzir bens ou

serviços que atendam às necessidades dos clientes. Esse é um processo de duas vias, com bens ou serviços fluindo em um sentido e informações no sentido contrário. Essas informações permitem que a empresa identifi-que seus objetivos estratégicos para a posição da operação na rede.

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Redes de operações produtivas são uma grande rede, com operações produti-

vas interconectadas, que incluem fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos forne-cedores e clientes dos clientes e assim por diante.

Slack, Chambers e Johnston (2002)

8.U Conceito e perspectiva Ua reUe Ue operações proUutivas

A maioria das empresas sabe, ou pelo menos tem noção, de que um de seus maiores patrimônios são os seus clientes, afinal, uma organização empresarial só tem razão de existir se for para atender às necessidades de algum grupo de pessoas, no caso, os seus consumidores.

São os consumidores que “puxam” ou disparam todo o processo produtivo de um negócio, seja ele um simples comércio, uma indústria ou uma prestadora de serviços.

Sabemos também que nenhuma empresa consegue gerar seus pro-dutos e serviços de maneira isolada. Todas as operações produtivas fazem parte de uma grande rede de opera-ções, formada por seus consumi-dores e fornecedores.

Por essas e outras ra-zões, é muito importante você conhecer o conceito da rede de operações produtivas.

E por que será tão importante considerar toda a rede de operações produtivas? De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), há três razões para essa im-portância:

• Entender toda a rede de operações ajuda a empresa a compre-ender como pode competir mais efetivamente.

• Além disso, ajuda a identificar ligações especialmente signifi-cativas na rede.

• E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de lon-go prazo na rede.

Veja na Figura 20 um exemplo de uma rede de operações produtivas para uma fábrica de calçados.

Note que a empresa em questão (a fábrica de calçados) está ao centro da rede. À sua direita estão todos os seus consumidores diretos ou

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Administração da produção – Unidade 8

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indiretos. Já ao lado esquerdo, encontramos todos os seus fornecedores, mesmo aqueles bem distantes (os indiretos).

Uma rede de operações produtivas é organizada em “camadas”. Sendo as primeiras camadas aquelas ligadas diretamente à empresa em questão.

Abatedouro Curtume

Indústria deborracha

Indústriaquímica

Indústriatêxtil

Fornecedores dos prestadores

Fornecedores2a camada

Couro

Acabamento

Indústria de calçados

Distribuidor

Consumidores1a camada

Sola

Cola

Linhas

Prestação de serviços



Loja

Consu-midores2a cama-da

Consumidor

Consumidores3a camada

Figura 20 – Exemplo de uma rede de operações produtivas – Elaborado pelo autor

A fábrica da Volkswagen localizada em Resende (RJ) usa o conceito de produção modular. Nessa fábrica, a Volkswagen controla a

montagem de veículos, feita com módulos entregues diretamente na linha de produção por seus fornecedores. Acesse o site da empresa e leia mais sobre

essa empresa.

As decisões mais importantes que envolvem o projeto das redes de operações produtivas são relacionadas à:

• localização das unidades produtivas;• grau de verticalização das operações produtivas, ou seja, o

quanto fazer por conta própria (diferente de terceirização).

Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das operações dentro da rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empre-

sa querer possuir operações no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo seria o produtor de pneus possuir plantações de látex.


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Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das ope-rações dentro da rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa querer possuir operações no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo seria o produtor de pneus possuir plantações de látex.


8.2 Localização Uas uniUaUes proUutivasDepois de entender sobre a sua da rede de operações, uma empresa

deve decidir sobre a localização para a instalação de suas unidades.A localização é uma posição geográfica onde a organização se po-

siciona diante de seus recursos de input (fornecedores) e seus principais consumidores.

A seleção do local para a implantação de uma empresa é uma deci-são ligada à estratégia empresarial.

Inicialmente é necessário identificar a demanda a ser atendida, a capa-cidade com que a empresa irá operar e, a partir daí identificar os fatores que influem na localização da empresa, para então elaborar diferentes modelos de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.

Leia o artigo Arquitetura organizacional do processo produtivo entre previsão de vendas, capacidade e carga. Nele os autores

discutem as variáveis vendas futuras, a capacidade produtiva e as cargas de máquinas do período correspondente. Acesse:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0229.pdf

Você estudará sobre demanda e capacidade produtiva na disciplina de planejamento e controle da produção.

Por enquanto, é necessário que você compreenda os fatores que in-fluenciam na localização das empresas em geral.

Os fatores abaixo devem ser vistos como importantes para os ob-jetivos ou para as estratégias organizacionais relacionadas à definição da localização:

• Fatores relacionados à mão de obra.• Proximidade com mercado consumidor e rede de transporte.• Qualidade de vida: escolas, hospitais, bancos.• Disponibilidade de materiais e fornecedores.• Serviços públicos: água, luz, saneamento.

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• Facilidades: isenção fiscal, taxas.• Fatores diversos: proximidade com concorrentes, custo das

instalações.De maneira geral, as decisões sobre a localização são apresentadas

em três níveis:• a escolha da região/país onde será localizada a operação;• a escolha da área do país ou região;• a escolha do estado/município;• a escolha do local específico na área.

Para as empresas de serviço, os fatores mais importantes são:• rede de transportes;• rede de comunicações;• proximidade com o mercado consumidor;• facilidade de comunicação com os clientes;• localização dos concorrentes; • aspectos locais: estacionamento, fácil acesso, segurança.

Para as empresas industriais, os fatores mais importantes são:• custo de pessoal;• custo do terreno e das instalações;• custo dos equipamentos, custo com transportes;• custo com utilidades: água, luz e taxas e impostos; • fatores diversos: atitude do pessoal e dos sindicatos, atitudes da

comunidade, restrições ambientais e governamentais, qualida-de de vida.

No comércio em geral (lojas), a receita é diretamente proporcional à dimensão da loja (área ocupada) e inversamente proporcional à distância que o cliente deve percorrer até a loja (dificuldade ou facilidade de acesso).

8.3 MétoUos Ue Uefinição Ua localizaçãoA escolha da localização da unidade produtiva pode ser feita por meio

de métodos mais qualitativos (baseados em pesquisas e opiniões) e também em métodos quantitativos (baseados em dados numéricos mais objetivos).

Estudaremos dois métodos de definição de localizações produtivas:• Método da pontuação ponderada (ou dos fatores qualitativos).• Método do centro da gravidade (quantitativo).

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8.3.U MétoUo Ua pontuação ponUeraUaEsse método envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios

que possam ser usados para avaliar as localizações.Em segundo lugar, definem-se os pesos (média ponderada), ou seja,

a importância para cada fator, de acordo com as estratégias da empresa.O terceiro passo é calcular a pontuação de cada alternativa de lo-

calização. Por esse método, a melhor localização será aquela com maior pontuação. Vamos para os exemplos?

Exemplo 1: Definição de um novo laboratório no BrasilUma empresa especializada em pesquisas científicas com animais de-

cidiu instalar um novo laboratório no Brasil. A tabela abaixo mostra as três localizações que a empresa está considerando, com suas respectivas notas e os critérios que está utilizando para avaliar e tomar a decisão. A importância dos fatores está representada pelos pesos apresentados na tabela.

Diante dessas informações e baseado no método da pontuação pon-derada, qual local você considera ser o mais adequado para a instalação da empresa?

CritériosImportância

(peso)*

Notas*

São Paulo Rio de Janeiro Recife

Proximidade com os clientes 2 90 80 50Proximidade com as univer-sidades 3 85 80 60

Atividades da cidade 1 50 90 80Clima 1 40 90 85Escolas 1 80 70 60Custos de moradia 1 40 50 70Disponibilidade de locais 1 40 70 80

* É importante destacar que as notas e os pesos são fictícios, servindo apenas para explicação do conceito.

Aplicando-se a média ponderada às três localizações (peso x nota), temos:

São Paulo = (2 x 90) + (3 x 85) + (1 x 50) + (1 x 40) + (1x 80) + (1 x 40) + (1 x 40). São Paulo = 685 pontos

Rio de Janeiro = (2 x 80) + (3 x 80) + (1 x 90) + (1 x 90) + (1x 70) + (1 x 50) + (1 x 70). Rio de Janeiro = 770 pontos

Recife = (2 x 50) + (3 x 60) + (1 x 80) + (1 x 85) + (1x 60) + (1 x 70) + (1 x 80). Recife = 655 pontos

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Baseado no método da pontuação ponderada, a empresa deverá es-colher a cidade do Rio de Janeiro, pois obteve a maior pontuação após a aplicação do método.

Exemplo 2: Definição de uma nova unidade produtivaImagine que uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos

de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, ini-cialmente, definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo o total dos pesos correspondente a 100. Em seguida, por meio de pesquisa ou outro meio de levantamento de dados, a empresa atribuiu notas de 0 a 10, para cada um dos fatores, em cada cidade. Para finalizar, pode-se optar pelos objetivos obrigatórios x objetivos desejáveis ou pela média de notas de cada empresa. Acompanhe a resolução pela tabela a seguir.

Pesos FatoresCidades candidatas

A B C D

10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,015 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,520 Restrições ambientais 5,0 7,5 9,0 6,515 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,5 8,515 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,515 Isenção de impostos 5,0 8,0 8,0 8,510 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5

Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Baseado nos dados da tabela anterior, o local escolhido é a cidade C.

8.3.2 MétoUo Uo centro Ua graviUaUeÉ um dos métodos mais comuns para se encontrar uma localização

que minimiza os custos e o prazo de transporte. É baseado na ideia que todas as localizações possíveis têm um valor (V) que é a soma dos custos de transporte “de” e “para” cada localização.

A melhor localização, ou seja, a que minimiza os custos de transpor-te, será aquela que ficar mais ao centro entre os fornecedores e os consu-midores.

Para a utilização desse método, os seguintes dados são necessários:• F: ponto de fornecimento de materiais (a posição geográfica

dos fornecedores);

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• C: ponto de consumo de produtos (a posição geográfica dos consumidores);

• LH: localização horizontal;• LV: localização vertical.

Calculadas como:• LH ou LV = total (custo de transporte x distância x volume) /

total (custo de transporte x volume).

Exemplo 3: Método do centro da gravidadeVeja na tabela a seguir a distribuição geográfica dos locais.

Km 500 F – 1 C – 1 C – 2Km 400 F – 2 C – 3Km 300 C – 4Km 200Km 100 C – 5 F – 3Km 0 Km 100 Km 200 Km 300 Km 400 Km 500

Agora, observe os custos e as quantidades:

LocalQuantidade (toneladas)

$ por ton. por kmLocalização horizontal

Localização vertical

F – 1 200 3 100 500F – 2 400 2 200 400F – 3 300 2 500 100C – 1 150 4 400 500C – 2 300 3 500 500C – 3 50 5 300 400C – 4 250 4 100 300C – 5 50 3 100 100

O grande objetivo desse método é indicar a posição geográfica (X, Y) do novo local. Para isso, os seguintes cálculos são necessários:

Localização horizontal =(200 x 3 x 100) + ... (50 x 3 x 100) / (200 x 3) + ... (50 x 3)Localização vertical = ( 200 x 3 x 500 ) + ... ( 50 x 3 x 100 ) / ( 200 x 3 ) + ... (50 x 3 )

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Localização horizontal = 1.400.000 / 4.900 = 285,7Localização vertical = 1.845.000 / 4.900 = 376,5

Desse modo, o novo local da empresa do exemplo será instalado na posição do mapa indicado pelos pontos (376,5; 285,7).

Reflexão

Uma operação existente somente será relocalizada se os custos e o trabalho da mudança forem menores do que os benefícios que se acredita obter com a nova localização. Os estímulos que atuam em uma organização durante a decisão de localização podem ser divididos entre as influências do lado do suprimento e do lado da demanda. Influências do lado do suprimen-to são os fatores como: mão de obra, terra e custos de utilidade, que mudam à medida que a localização muda. Já do lado da demanda, inclui-se a ima-gem da localização, sua conveniência para os consumidores e a adequação do local propriamente dito (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).


Classificação por fator de localização (avaliação do fator local ou pon-tuação ponderada)01. Consideremos os fatores: mão de obra, clima, condições de vida, transporte, assistência médica, escolas, atitudes da comunidade, água, energia. Estão sendo avaliadas duas localidades, A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme a Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Faça os cálculos e identifique qual localidade será a escolhida.

Tabela 1 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades

Localidade A Localidade B

Fator Peso Nota Peso X Nota Nota Peso X

NotaMão de obra 3 3 3Clima 1 1 1Condições de vida 2 3 3Transportes 3 3 3

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Assistência médica 4 2 2Escolas 2 3 3Atitudes da comunidade 2 1 1Água 4 5 5Energia 3 5 5

Soma

02. Uma empresa de refrigerantes decidiu construir uma nova fábrica. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diver-sos critérios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista, transporte, provisão de água, políticas e leis fiscais, mão de obra qualificada. Os respectivos pesos atribuídos a cada fator são: 4, 2, 1, 1, 1, 1. As respecti-vas notas para cada fator do Local A são: 80, 20, 80, 50, 20, 75. As respec-tivas notas para cada fator do Local B são: 65, 50, 60,60,60, 40. Preencha a Tabela 2, faça os cálculos e identifique qual local será escolhido.




NotaEnergiaClima trabalhistaTransporteÁguaPolíticas e leis fiscaisMão de obra qualificada

Soma

03. Antônio está avaliando dois diferentes locais para seu novo restauran-te italiano. Os custos são semelhantes nos dois locais. Antônio identificou sete fatores que considera importantes: aparência, facilidade de expansão, proximidade do mercado, estacionamento para clientes, acesso, concorrên-cia, mão de obra. Os respectivos pesos atribuídos para cada fator são: 20, 10, 20, 15, 15, 10, 10. As respectivas notas para cada fator do Local A são: 5, 4, 2, 5, 5, 2, 3. As respectivas notas para cada fator do Local B são: 3, 4, 3, 3, 2, 4, 3. Preencha a Tabela 3, faça os cálculos e identifique qual local será escolhido.

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NotaAparênciaFacilidade de expansãoProximidade do mercadoEstacionamento para clientesAcessoConcorrênciaMão de obra

Soma

Centro de gravidade (Técnica de centro de gravidade)04. Na Tabela 4, apresentam-se as coordenadas de quatro cidades que re-presentam regiões a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. e o número de carregamentos semanais estimados para cada uma das cidades. Determine a melhor localização para a filial.

Tabela 4 – Coordenadas e carregamento semanal

Cidades Coordenadas Carregamento semanal

Cidade A (-500, 400) 10Cidade B (0, 0) 10Cidade C (0, -600) 30Cidade D (600, 0) 20

Gráfico 1 – Coordenadas das cidades

–500; 400

0; 0

0; –600

600; 0

–800

–600

–400

–200

0

200

400

600

–600 –400 –200 0 200 400 600 800

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05. A Matrix Manufacturing Corporation está considerando onde deve instalar seu depósito para atender às suas quatro lojas localizadas em qua-tro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Determine a melhor localização para o depósito.

Tabela 5 – Coordenadas e cargas

Cidades Coordenadas Carga

Cleveland (11, 22) 15Columbus (10, 7) 10Cincinnati (4, 1) 12

Dayton (3,6) 4

Gráfico 1 – Coordenadas das cidades

11; 22

10; 7

4; 1

3; 6

0

5

10

15

20

25

0 2 4 6 8 10 12


• Leia o artigo Uma análise parcial da rede de suprimentos da indústria automobilística brasileira. No artigo, os autores ana-lisam o papel das empresas pertencentes a uma parte especifica da rede de suprimentos da indústria automobilística brasileira. Acesse: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3101005.pdf

• Leia o artigo Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. O artigo aborda a cadeia de supri-mentos de um hospital. Acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122006000400010&script=sci_arttext

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CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradu-ção R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.










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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Adminis-tração da produção.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.



Na próxima uniUaUe

O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma ope-ração produtiva, porque determina sua forma e aparência. É aquilo que nós notaríamos em primeiro lugar quando entrássemos em uma unidade produ-tiva. Na próxima unidade, estudaremos os projetos de arranjo físico.

UniUa

Ue 9

Projeto do arranjo físico (layout)

Como futuro administrador, você precisará compreender os diferentes tipos de arranjos físi-

cos presentes nas operações produtivas.


de entender de forma global, o que significa arranjo físico; explicar as diferenças existentes entre os tipos básicos de ar-

ranjo físico e explicar sobre os pontos principais que cercam o projeto de arranjo físico.

Você se lembra?Você se lembra dos tipos de processos produtivos? Sistema de produ-

ção contínua, sob encomenda e em lotes. Pois, agora, iremos entender como são colocados todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal desses processos.

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9.U Visão geral sobre arranjo físicoO arranjo físico de uma operação produtiva. Preocupa-se com o

posicionamento físico dos recursos de transformação. De uma maneira geral, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva, porque de-termina sua forma e aparência. É aquilo que a maioria das pessoas obser-va quando entra pela primeira vez em uma unidade produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

O layout (como é conhecido o arranjo físico) também determina a maneira segundo a qual os recursos a serem transformados (materiais, in-formações e clientes) fluem pela organização.

A mudança de uma máquina de lugar, dos produtos no supermerca-do ou uma sala de escritórios, pode afetar consideravelmente o fluxo de materiais e pessoas na operação.

O planejamento do layout de instalação deverá fornecer:• A disposição física desses processos dentro e ao redor dos prédios.• O espaço necessário para a operação desses processos.• O espaço necessário para as funções de apoio.

À medida que o planejamento do processo e o planejamento de instalações progridem, há um contínuo intercâmbio de informações entre essas duas atividades de planejamento, porque uma afeta a outra.

Existem alguns objetivos relacionados aos layouts. São eles• Em operações de manufatura (fábricas):

– Fornecer suficiente capacidade de produção. – Reduzir o custo de manuseio de materiais. – Adequar-se às restrições do lugar e do prédio. – Garantir espaço para equipamentos e máquinas de produção. – Permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas e do espaço. – Fornecer flexibilidade de volume e produto. – Garantir espaço para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados. – Permitir facilidade de supervisão. – Permitir facilidade de manutenção. – Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.

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Projeto do arranjo físico (layout) – Unidade 9

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– Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte. – Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de enco-mendas e carga. – Permitir facilidade de contagem de estoques.

• Em operações de serviços: – Proporcionar conforto e conveniência para o cliente. – Fornecer um ambiente para o cliente. – Permitir uma exposição atraente das mercadorias. – Reduzir o tempo de locomoção do pessoal e dos clientes. – Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho. – Promover a comunicação entre as áreas de trabalho. – Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.

Ao se projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, devem-se esclarecer claramente os objetivos estratégicos da produção, pois sua execução é difícil e cara e, se o executor errar em sua decisão, a conse-quência do erro no arranjo físico terá efeitos de longo prazo considerá-veis na operação.

A importância do arranjo físico:• A mudança de arranjo físico é frequentemente uma atividade

difícil e de longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação que precisam ser movidos.

• O rearranjo pode causar descontentamento do cliente e perdas na produção, pois demanda certo tempo.

• Um arranjo físico errado pode levar a padrões longos ou confu-sos, gerando filas, processamentos longos, fluxos imprevisíveis e altos custos.

9.2 Tipos básicos Ue arranjo físico• Layout por processo ou funcional

– Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e tam-bém operações e montagens semelhantes são agrupadas no mesmo local. O material se desloca buscando os diferentes processos. Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a minimizar os custos de transporte de material.

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Da mesma forma devem ser alocados os demais centros de administração industrial como controle da qualidade, manu-tenção, almoxarifado, recebimento de materiais e expedição. – Características:

▪ Flexível para atender a mudanças de mercado. ▪ Atende a produtos diversificados em quantidades variá-veis ao longo do tempo.

▪ Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. ▪ Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.

▪ Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.Exemplos: universidades, supermercados, metalúrgicas de grandes

peças sob encomenda.Veja na Figura 21, um exemplo de layout por processo.

Sala dereuniões

Recepção

Pro

duçã

ode

Áud

io

Produçãode Vídeo

Enc

ader

naçã

o

Recebimentoe expedição

Corte

Embalagem

Gráfica

Recepção

Layout e projetoEditorial

Figura 21 – Exemplo de layout por processo – Elaborado pelo autor

• Layout em linha ou por produto – Entendemos como linha de monta-gem uma série de trabalhos coman-dados pelo operador, que devem ser executados em sequência e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores, com ou sem o auxílio de máquinas. O que se bus-ca nesse tipo de layout é utilizar no

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máximo o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina “balanceamento de linhas”.

Balancear uma linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda, maximizando a utilização dos seus postos ou estações, bus-

cando unificar o tempo unitário de execução do produto, isso nem sempre é uma tarefa simples, especialmente quando o processo trabalha para atender

diferentes produtos e variadas demandas.

– Nesse tipo de layout, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência estabelecida, sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho pre-viamente determinado dentro do processo. – Características:

▪ Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em gran-de quantidade.

▪ Alto investimento em máquinas. ▪ Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores. ▪ Pode apresentar problemas com relação à quantidade dos produtos fabricados.

Exemplos: indústria automobilística, paradas de metrô, entre outros.

Assista ao vídeo de como linha de produção do car-ro Classe A (Mercedes). Acesse:http://www.youtube.com/watch?v=-

vL60eXqlcU&feature=related

• Layout celular – Há criação de células para atender alguma diferenciação no produto.

Womack e Jones (1998) definem uma célula de produção como um conjunto de equipamentos que executam operações diferentes

em uma sequência rígida, a fim de permitir o fluxo contínuo e o emprego flexí-vel do esforço humano por meio do trabalho polivalente.

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– As máquinas são agrupadas em células e funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout por processo. – O fluxo de materiais e peças tende a ser mais similar a um layout por produto do que a um layout por processo (por isso é considerado uma combinação desses dois tipos de arranjo físico). – O layout em células de manufatura baseia-se no trabalho co-operativo ou em um time de pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção a realizar. Há muitas vanta-gens na formação de células, como a qualidade, a produtivi-dade e a motivação.

11Entrada

13

14 15

Célula de produção

Célula

12Saída

– Para a formação das células, devem ser identificadas as famí-lias de peças que serão processadas e as células serão mon-tadas por família. A família de peças é constituída por peças com características de processamentos similares. Podem ser formadas células para fabricar um produto inteiro ou partes de um produto. A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou partes dele. – O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.

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1Entrada

3

4 5

Produção em série

2Saída

6

– Características: ▪ Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.

▪ Específico para uma família de produtos. ▪ Diminui o transporte de material e os estoques. ▪ Centraliza a responsabilidade sobre os produtos fabricados.

• Layout posicional ou de posição fixa – O material perma-nece fixo em uma determinada posição e as máquinas e os d e m a i s r e c u r s o s transformadores se deslocam até o local executando as opera-ções necessárias. – Características:

▪ É indicado para um produto único, em quantidade pe-quena e em geral não repetitiva.

▪ É o caso da fabricação de navios, grandes transformado-res elétricos, turbinas, pontes rolantes e outros produtos de grandes dimensões físicas.

Assista ao vídeo de como é a montagem do Airbus A380. Acesse: http://www.youtube.com/watch?v=WUlTKY0Jy-0&feature=related

MILLAN / DREAM

STIME.COM

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• Layouts mistos ou combinados – Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveita-das, em um determinado processo, as vantagens do layout funcional e o de linha, geralmente os dois – Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional) continuando posteriormente com uma linha clássica. – A maioria das instalações de manufatura usa uma combina-ção de mais de um tipo de arranjo físico.

9.3 Etapas Uo projeto Ue layoutO projeto detalhado de arranjo físico por processo é marcado pela

complexidade que também caracteriza o fluxo desse tipo de arranjo. O principal fator que leva a essa complexidade é o número muito grande de diferentes alternativas.

• Antes de começar o método de projeto detalhado por processo, há algumas informações essenciais que se necessita:

• A área requerida por centro de trabalho.• As restrições sobre a forma da área a ser alocada para cada cen-

tro de trabalho.• O nível e a direção entre cada par de centros de trabalho.• Número de jornadas, carregamentos ou custo do fluxo por uni-

dade de distância percorrida.• O quão desejável é manter centros próximos entre si ou próxi-

mos de algum ponto fixo do arranjo físico.

Os dois últimos itens são de particular importância porque influen-ciam diretamente as conseqüências de se localizarem centros próximos uns dos outros.

O nível e a direção do fluxo são, em geral, representados em diagra-mas de fluxo. Muitas maneiras poderiam ser utilizadas para coletar essa informação. Dados sobre o fluxo podem ser obtidos a partir de informa-ções sobre o roteiro de produção dos produtos e demanda destes. Onde o fluxo é mais aleatório, como numa biblioteca, por exemplo, a informação poderia ser obtida por observação das rotas percorridas pelos clientes ao longo de um determinado período de tempo representativo.

Em algumas operações, há diferenças significativas no custo de mo-ver materiais ou clientes entre diferentes centros de trabalho. Pode haver

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várias razões para isto, por exemplo, porque os produtos se encontram em um estado delicado após terem sido processados por um centro X e neces-sitam de manuseio cuidadoso ou precisam manter sua temperatura eleva-da depois de serem tratados termicamente. Veja na Figura 22, um exemplo de diagrama de fluxos.

40

40

120

100

100

15 80

555

10

15

2025

80

708

12

40

30A

D C E F

K I H J GB

Figura 22 – Exemplo de diagrama de fluxos – Elaborado pelo autor

Um método qualitativo de se indicar a importância relativa das re-lações entre centros é a carta de relacionamento. Essa carta indica quão desejável é manter pares de centros juntos uns dos outros.

Observe a Figura 23 e veja um exemplo de carta de relacionamento.

Departamento

Código Proximidade ÉAbsolutamente necessáriaEspecialmente importanteImportanteProximidade normalNão importanteIndesejável

AEIOUX

E

I

I

I

A

U

O

O

O

U

A

X

UX

I

Metrologia

Teste eletrônico

Análise

Teste ultra-sônico

Teste de fadiga

Teste de impacto

Figura 23 – Exemplo de carta de relacionamento – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

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Reflexão

Em parte, a escolha de um arranjo físico é influenciada pela natu-reza do tipo de processo, que por sua vez, depende das características de volume e variedade da operação. Por outro lado, a decisão também depen-derá dos objetivos da operação: custo e flexibilidade são particularmente afetados pela decisão do arranjo físico. Deseja-se alcançar com o projeto do arranjo físico, além dos objetivos operacionais, fatores importantes como clareza no fluxo de informação, material e consumidor; segurança, conforto e acessibilidade de funcionários e consumidores; adequado uso do espaço e flexibilidade de longo prazo.


01. Quais são os tipos de arranjos físicos básicos usados em produção? Descreva as principais características de cada tipo.

02. Que tipo de arranho físico uma operação produtiva deveria escolher?

03. O que se deseja alcançar com o projeto do arranjo físico?

Yamaha afina suas linhas de montagemA linha de montagem do piano de cauda da Yamaha

A Yamaha Corporation do Japão, fundada em 1887, cresceu tornan-do-se o maior fabricante de instrumentos musicais do mundo, além de produzir uma variedade imensa de outros produtos, que vão de semicon-dutores e robôs até materiais esportivos e móveis. Recentemente, ela de-

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senvolveu a reputação de diversificar seus produtos, abranger novos mer-cados e, especialmente, inovar em métodos de manufatura. Por exemplo, ela foi um dos primeiros fabricantes de piano a produzir pianos de cauda utilizando técnicas de linha de montagem. Tradicionalmente, pianos de cauda eram fabricados utilizando-se métodos de fabricação individuais baseados em habilidades artesanais. A grande vantagem disso era que os artesãos podiam acomodar as variações individuais dos materiais de que são fabricados os pianos. Cada piano individual era construído em cima da idiossincrasias1 do material, produzindo um produto único, em seu tom e afinação. Para a Yamaha isso não acontece, porque embora produzindo um dos pianos de maior qualidade do mundo, ela conseguiu enfatizar con-sistência e confiabilidade, assim como riqueza sonora. (SLACK; CHAM-BERS; JOHNSTON, 2002)

04. Questão – Com base no texto, responda ao que se pede.Um piano branco desloca-se na linha de montagem junto aos outros

pianos pretos. Você acha que isso causaria algum problema na gestão da linha de montagem?


Leiam os livros indicados abaixo.

WOMACK, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROSS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Tradução Ivo Korytowski. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

1 Idiossincrasias: maneira própria de ver, sentir, reagir, de cada individuo.

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Adminis-tração da produção.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.


TEDLOW, Richard S. Sete homens e os impérios que construíram. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 2002.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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