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VII Jornadas del Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) Depósito Legal N°. lfx 77820140012258 ISBN 978-980-414-022-8

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VII Jornadas del Centro de Investigación de Ciencias

Administrativas y Gerenciales (CICAG)

Fecha del Evento: 23 y 24 de enero 2015


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COORDINADORA GENERAL DEL EVENTO: DRA. CIRA DE PELEKAIS Comité Organizador Dr. René Aguirre Bracho Dr. Miguel Angel Robles Dr. Oscar José Belloso Vargas Dra. Janeth Hernández Dr. Carlos Vera Dr. Fernando Romero Dra. Isabel Portillo de Condoré Dra. Lucia Urdaneta M.Sc. Felipe Villalobos Dra. Keyla Velandia Dr. Noel Neuman Dra. Maricarmen Soto Dra. Maryer Escola Dr. Omar El Kadi Dra. Moraima Romero Comité Científico Dra. Janeth Hernández Dra. Roselin Cabrales Dra. Maricarmen Soto Dr. Edgar Prieto Dr. Noel Neuman Dr. Richard Fuenmayor Dra. Maryer Escola Dr. Elmar Aldrin Pelekais Dr. Carlos Vera Dra. Elizabeth García Dra. Isabel Portillo de C. Dr. Jesús Rosas Dra. Lucia Urdaneta Dr. Martin Leal Dr. Fernando Romero Dra. Lenys Piña M.Sc. Felipe Villalobos Dra. Keyla Velandia Dr. Geovanni Urdaneta Dra. Lisbeth Moreno Dr. Leodardo Chacín Dr. Ricardo Fabelo Dr. José Barboza Dra. Judeira Batista Dra. Cristina Seijo Dr. Alfredo Villalobos Comisión de Logística: Dr. Noel Neuman Dr. Omar El Kadi Dr. Ricardo Fabelo Dra. Lucia Urdaneta Comisión Prensa y Promoción: Dr. Elmar Pelekais Dr. Fernando Romero Dr. Alfredo Villalobos Comisión de Apoyo: M.Sc. Patricia Batista M.Sc. William Rodríguez M.Sc. Carlos Farfán Dra. Milagros Pirela Dra. Demetria Morales M.Sc. Dionicio Ríos


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NOTA DEL EDITOR: Ni a Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, ni el Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG), ni su Fondo Editorial URBE, se responsabilizan o solidarizan con los conceptos u opiniones contenidas en estos trabajos. Tampoco en relación con cualquier hecho de copia no autorizada, copia parcial o cualquier otra forma de plagio sobre otros trabajos previos. Todos los trabajos aquí publicados son obra, creación y responsabilidad de sus autores y la URBE no asume compromiso ante cualquier acción legal que pueda ejercerse sobre la forma y contenido de los mismos o sobre cualquier hecho irregular que se haya escapado al proceso de revisión o arbitraje.


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MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS. UNA PLATAFORMA PARA EL DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LAS EMPRESAS PRODUCTIVAS SOCIALISTAS.

Ubertino Paz

[email protected] URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Edison Perozo


RESUMEN La investigación persigue el desarrollo de la capacitación basada en competencias para los miembros de las organizaciones sociales del municipio Mara y Miranda del Estado Zulia. A tales fines se realizó una investigación utilizando un enfoque cualitativo a través del método acción–participativa para 11 organizaciones sociales y con un alcance de 55 miembros. Los resultados estuvieron orientados a desarrollar un plan de capacitación para la formación de los miembros de las organizaciones sociales que hacen vida en los municipios Miranda y Mara del Estado Zulia. Los resultados que se obtuvieron fue la aplicación de los planes de capacitación andragógica a 55 miembros de dichas organizaciones y que mostraron consolidar las competencias necesarias que les permitirán ser más eficientes en el uso de sus recursos y constituirse en dinamizador de una economía solidaria PALABRAS CLAVE: Competencias Directivas, Capacitación, Socialización INTRODUCCIÓN

Los modelos de convivencia que en la actualidad impulsado por el Ejecutivo Nacional a través del Plan Patria 2013 – 2019, requiere de una participación activa de todos los actores de la sociedad y muy especialmente de las universidades y empresas quienes son las llamadas a darle vitalidad y operatividad a los procesos de inclusión en el modelo de economía solidaria impulsado por éste.

Para llevar a término la inclusión de todos en una economía solidaria se hace imprescindible desarrollar en los diferentes actores sociales un comportamiento ciudadano hacia la consolidación de las competencias claves que permitan el fortalecimiento de las actividades económicas de las organizaciones sociales y productivas y conduzca a la construcción del modelo económico social y solidario como norte del Plan Patria.

Es entonces donde el desarrollo de un Modelo de Capacitación andrológica basado en competencias para la gestión administrativa se constituye en la triada para logrará la arquitectura necesaria en la transformación conductual de los actores sociales y miembros que conforman las organizaciones sociales coadyuvando al fortalecimiento de la economía nacional. DESARROLLO TEÓRICO


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MODELO DE COMPETENCIAS

Un modelo nos da una aproximación de los comportamientos deseados en los

eventos implicados. Es importante antes de adentrarnos al análisis de la noción de competencias, aclarar su etimología. Esta la encontramos en la palabra del latín “competĕre”; que siguiendo la interpretación de Joan Corominas (1998) implica “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer”. Este término es derivado de la palabra latina “petĕre” que incluye “dirigirse a” que igualmente está dentro de la palabra “competer” que implica “pertenecer, incumbir”

La noción de “competencia” la debemos acreditarla a su propulsor David McClelland (1985) y a Lyle Spenser y Signe Spenser (1993), que la describen como las características subyacentes de las personas y relacionadas con un nivel especifico de efectividad superior a un estándar establecido en el desarrollo de un trabajo.

Alles (2006) menciona que cuando se habla de competencias se hace referencia a los comportamientos que conduce a una persona a lograr un desempeño superior a un estándar de desempeño y de allí que la coincidencia con los autores originarios.

Antes de proceder al análisis documental que nos conduzca a la construcción cognitiva necesaria para el propósito de la investigación, se hace determinante explorar los diferentes supuestos epistémicos para la construcción de la arquitectura de la triada que implica la misma.

PROCESO ENSEÑANZA / APRENDIZAJE

A los efectos de obtener una aproximación contextual, aceptamos la reflexión de

Consuelo Camacho (2012) que la concibe como un proceso consiente, organizado y dialectico de obtención de contenidos de información que implica las diferentes formas de conocer, hacer, vivir y ser. Este proceso se gesta desde la experiencia histórica y se produce desde la interacción del individuo con la sociedad que va construyendo la adaptación de éste a las realidades para desde allí transformarla que permita el nacimiento de un nuevo hombre social.

En ese sentido se convierte en un proceso progresivo, dinámico y transformador. Por otra parte y siguiendo a la autora, todo proceso de aprendizaje implica la adquisición de un nuevo conocimiento, habilidad o capacidad. PRAXIS ANDRAGÓGICA

La praxis andragógica se constituye en acciones y actividades que facilita el proceso de aprendizaje en la persona adulta. Estas acciones implican necesariamente de algunos principios que guíen el proceso: LA HORIZONTALIDAD:

Implica una igualdad de condiciones entre quién participa como facilitador y quién se constituye como el receptor del proceso de aprendizaje. Acá el facilitador se convierte en acompañante en el proceso de orientación y aprendizaje. LA PARTICIPACIÓN:

Indica la necesidad de un involucramiento en un proyecto común, donde el aporte de propios conocimientos, experiencias se hace clave y se convierte en el motor del


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nuevo conocimiento, requiriendo de actores activos, críticos y respetuosos de las diferencias dialécticas que se generen en él.

Con ello se lograría una amplitud de los saberes compartidos, producto de sus propias experiencias que motorizados a través de un proceso de adaptación de métodos pedagógicos se convierte en un ejercicio intelectual y en la construcción del crecimiento personal y profesional. METODOLOGÍA

La metodología utilizada se orientó a Acción Participativa, la cual permitió realizar de manera simultánea el abordaje metodológico para generar un conocimiento científico, a la vez que proporcionó la solución del problema / necesidad que orientó el estudio. En este caso la necesidad de capacitación en el área de gestión administrativa, para lo cual se consideró las competencias claves a desarrollar en los ciudadanos y ciudadanos que participaron en el proyecto como coinvestigadores en la búsqueda de soluciones contextuales a la realidad presente. RESULTADOS DEL ESTUDIO

A los fines de mostrar el avance del proyecto se muestran las actividades

alcanzadas que permitieron expresar las reflexiones de campo producto de la interacción “acción – participación” entre facilitadores y participantes:

Objetivo propuesto Actividad Resultado Formular estrategias metodológicas y pedagógicas para la capacitación andragógica de las organizaciones sociales en gestión administrativa que les permita hacer uso eficiente de los recursos

Mesas de trabajo con participantes y expertos.

Sesiones de intervención “acción – participación” para el desarrollo de competencias claves.

Se logró una atención de 11 organizaciones sociales

Aplicar los planes de capacitación andragógicas a los miembros de las organizaciones sociales.

Ejecución de 55 acciones de capacitación con uso de facilitadores expertos por área temática.

Se logró una atención de 55 miembros de organizaciones sociales

FUENTE: Perozo y Paz (2014) REFLEXIONES FINALES

A manera de exponer algunas reflexiones que aproximen a la conceptualización

necesaria de ésta primera fase del proyecto de investigación y que constituirá la episteme para lograr la arquitectura de la triada de competencias para el desarrollo del plan de formación de los trabajadores de las organizaciones sociales,

Se considera que la triada necesaria para abordar un plan de desarrollo de competencias es el siguiente:


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FUENTE: Perozo y Paz (2014) De manera que cada uno de los punto claves de la triada propuesta representa un

momento de aprendizaje significativo que termina en el desarrollo de las competencias claves tantos, estratégicas para alcanzar la significancia necesaria que conduzca a las organizaciones sociales al logro de sus objetivos y su involucramiento a la compleja y dinámica realidad nacional, como las personales que coadyuve a la construcción de la persona con sentido social.

Este proceso no es aislado, ya que obedece al continuo aprendizaje en el medio donde se desenvuelven estas organizaciones sociales. En el caso de las que sirvieron para el presente estudio fueron 11 consejos comunales del municipio Miranda del Estado Zulia, que producto del proceso se logró consolidar no sólo las competencias necesarias para la gestión administrativa de dichas organizaciones, sino desarrollar en sus miembros aquellas orientadas al desarrollo de una persona con orientación social.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alles, M (2006) .Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias. Ediciones Granica. Buenos Aires. Alles, M (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Edición Granica. Buenos Aires. Alles M (2009) Diccionario de competencias la trilogía Tomo I. Edición Granica. Buenos Aires. Camacho, C (2012). Proceso de enseñanza – aprendizaje. En http://es.slideshare.net/ConsueloCamacho/proceso-enseanza-aprendizaje 15119605, consulta: 02-09-2014. Cardona, P (2002). Paradigmas del liderazgo. Clases de la Dirección de Personas. Editorial Mc Graw Hill. Madrid McClelland, D (1985). Human Motivación. Universidad de Cambridge. EEUU. Palomo, María Teresa (2010). Gestión por Competencias y Talento. Esic Editorial. España. Tobón, S (2006). Formación basada en competencias: pensamiento complejo, diseño curricular y didáctica. A.B. Ecoe Ediciones Spenser L y Spenser S (1993). Competence at Work. Revista digital Human Resource Development Quarterly. Volumen 5 Número 4. p. 297-395

Aprendizaje -

Pedagogía

Crítica / Procesos

comunitarios de

educación y

aprendizaje

Educación / Procesos

de educación andragógic

a

http://es.slideshare.net/ConsueloCamacho/proceso-enseanza-aprendizaje%2015119605


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Palomo M (2008) El Perfil de competencias del puesto de directora de marketing de las organizaciones de la comunidad Madrid. Esic Editorial. España. ETNOMARKETING COMO SOPORTE DE LA NEUROÉTICA EN ORGANIZACIONES SUSTENTABLES

[email protected] Oswaldo Enrique Vergara Carmona

URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín Cristina Seijo


RESUMEN

El presente artículo describe la importancia del Etnomarketing como soporte de la Neuroética en las organizaciones sustentables, siendo una herramienta notable y de gran importancia para las organizaciones sustentables, primordialmente para el área de investigación de mercados y, más aun cuando se quiere dar a conocer nuevos productos o servicios al mercado, ayudando a conocer a fondo las características, costumbres, afinidades, creencias y comportamientos en general del segmento del mercado al cual se tiene pensado dirigir las acciones estratégicas de marketing y en especial al consumidor latinoamericano. Para ello, se buscó apoyo en los aportes teóricos de Kotler y Armstrong (2006), Ortiz (2012), Páramo (2007), París (2008), Pelekais, Tromp y Seijo (2014), Seijo (2014), entre otros. La metodología utilizada para el estudio fue descriptiva y documental; considerando la explicación en los análisis de contenido, lo que permitió conocer al Etnomarketing llegando a las siguientes conclusiones, que al estudiar la variable antes mencionada, como visión multicultural latinoamericana en el desarrollo de las marcas, se infiere que los consumidores latinoamericanos consideran que cualquier situación que se les pueda presentar es tolerable en comparación a su situación a años anteriores, buscando comprar ofertas ante cualquier situación de crisis que se le pueda presentar, entendiendo, que en el proceso de adquisición de productos y servicios, éste compra las mismas marcas que solía comprar pero ha reducido la frecuencia y cantidad de la compra, buscando un mejor entendimiento de la concepción del consumo gracias al Etnomarketing, capaz de estudiar al consumidor inmerso en sistemas de valores, creencias simbólicas, rituales y prácticas cotidianas. PALABRAS CLAVE: Etnomarketing, consumidor, neuoroética, marca, creencias. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el panorama global de las organizaciones ha llevado a la gerencia de mercadeo, a una progresiva necesidad de dirigir sus acciones de manera más directa en un entorno más competitivo, global e incierto. No obstante, la propia naturaleza del

mailto:[email protected]



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entorno, ha contribuido a consolidar el papel de la estrategia, en sus diferentes niveles corporativos, de negocios y funcionales; como vehículo que ayuda a la adaptación de contingencia de los mercados.

De acuerdo a ello, generar estrategias de mercadeo juega un papel distinguido en el

conjunto de conocimiento que faciliten posicionamiento de las organizaciones, la adopción de una filosofía orientada al consumidor, destacando la importancia en el proceso empresarial de creación de valor como en el desarrollo de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia.

A este respecto, el Etnomarketing como nuevo enfoque de esta importante disciplina

administrativa, ayuda a la investigación de mercado a poder determinar los patrones de consumo de las personas, enfocado a analizar la perspectiva psicológica como también el proceso de intercambio de un bien y servicio por otro, interpretando, analizando como describiendo los procesos de toma de decisiones de los consumidores en la actualidad y, por ende es aquí donde entra a jugar primordialmente la antropología y el Etnomarketing como elementos diferenciadores que permiten a los expertos en el área de mercadeo cambiar el panorama de las organizaciones en cualquiera de sus acciones momento determinado, logrando con ello y gracias a un minucioso estudio, poder conocer cómo entender todos los patrones de conducta de las personas, comprobando los diferentes factores influyen en ellos al momento de realizar una compra, es decir, factores como el ambiente en el cual se desenvuelven, las creencias, las costumbres, la clase social, el nivel económico, entre otras.

Así mismo, otro aspecto importante a considerar en este estudio es la llamada

Neuroética, parte de la bioética que surge de la reflexión como de la deliberación de los conocimientos adquiridos con el avance de la neurociencia, estudiando principalmente su relación con la mente humana, impacto en el comportamiento y la identidad del propio ser. A este respecto, la Neuroética ofrece una oportunidad de tener una visión multidisciplinar entre aspectos filosóficos como puramente científicos, contemplando para ello, el estudio del sistema nervioso, la incorporación de aspectos filosóficos como la conciencia de sí mismo, el accionar psiquiátrico, la libertad, la mejora cerebral en el futuro, así como también la manipulación mediante intervenciones externas sobre nuestro cerebro.

En tal sentido, una buena aplicación de acciones estratégicas de Etnomarketing

como de Neuroética, permitirá analizar cómo entender al consumidor de las organizaciones sustentables, cuando este sea expuesto a la diversidad de productos y servicios que se encuentran en el mercado, y así poder tener la posibilidad de usar una formula única que permita la visualización de cómo trabaja la mente humana y ver el comportamiento del consumidor.

De esta forma, se podrá conocer también como se relacionan los diferentes

enfoques de investigación a los procesos de mercadotecnia que se realizan en la actualidad, llevando a diferenciar como comprender lo que se debe hacer frente al futuro del mercadeo que está enfocado más a analizar el ambiente externo en el cual se desenvuelve y poder determinar cómo influye en sus procesos antropológicos como sociológicos que conllevan a la toma de decisiones.


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ETNOMARKETING: ESTUDIANDO DIFERENTES CONCEPTUALIZACIONES.

Con el progreso del estudio del mercadeo y, las diferentes actividades de desplegadas en organizaciones públicas como privadas, han fortalecido sus bases por conseguir un ámbito social que acortara las distancias entre los consumidores, clientes y usuarios. A este respecto, el Etnomarketing, está ocupando un lugar muy importante y a grandes velocidades en el estudio de las distintas etnias y más aún en el contexto latinoamericano, que forman parte de las sociedades para poder ofrecerles un producto o servicio y comunicación acorde con ellos.

Dentro de este marco, es importante señalar, que las organizaciones en su

mayoría, no se encuentran trabajando en un mensaje único para un determinado país, ya que estratégicamente estudian la posibilidad de tropicalizar el mensaje mercadológico dentro de una cultura y a si entender a su vez la coexistencia de diversas subculturas que tienen el mismo lenguaje que las demás, permitiendo diferenciar puntos de vista como son la identificación de las comunidades, estudiando el entorno cultural de ese mercado en el cual se quiere entrar y segmentar el target objetivo, entendiendo por parte de las gerencias de marketing de las diferentes organizaciones la existencia de diferentes subculturas.

Por otra parte, la identificación de las creencias, valores y singularidades de la

comunidad, han permitido Investigar como examinar sobre la esencia de las diferentes comunidades, conociendo con ello sus características para tener estructurado una base en la cual poder plantear una estrategia acorde a las necesidades de ese público objetivo.

De igual manera, el planteamiento de estrategias de marketing consonantes a los

puntos anteriores, permiten la estructuración de un guion a seguir para que el producto o servicio pueda llegar a tocar a las diferentes personas que componen dicha comunidad en cualquiera de los escenarios local, regional, nacional e internacional. Aunado a esto, se puede inferir que, el éxito o no de las diferentes acciones planteadas desde las organizaciones en materia de marketing, se verán reflejado por el conocimiento de la cultura a la que va dirigido y por el cumplimiento de lo prometido, puesto que muchas veces los expertos del área se verán inmersos en culturas con esquemas mentales más establecidos y por lo tanto más difíciles de penetrar.

Entre tanto, es importante acotar el papel que juega la Etnografía en este punto, y

más aún en el estudio y desarrollo en las acciones mercadológicas, entendiéndose como el método de investigación que se apoya específicamente en observar las prácticas culturales de los grupos humanos y poder participar en ellos en actividades de marketing y, así poder contrastar lo que la gente dice y lo que hace, cuando adquieren productos y servicios.

Para Giddens y Griffiths (2007), la etnografía es el estudio directo de personas o

grupos durante un cierto periodo, utilizando la observación participante o las entrevistas para conocer su comportamiento social, registrando una imagen realista y fiel del grupo estudiado; el trabajo de campo resulta ser una herramienta imprescindible. La investigación etnográfica pretende revelar los significados que sustentan las acciones e interacciones que constituyen la realidad social del grupo estudiado; esto se consigue mediante la participación directa del investigador. Con frecuencia, el investigador asume


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un papel activo en sus actividades cotidianas, observando lo que ocurre y pidiendo explicaciones e interpretaciones sobre las decisiones, acciones y comportamientos.

Entre tanto, Guber (2001) expresa que la Etnografía es una concepción y práctica

de conocimiento que busca comprender los fenómenos sociales desde la perspectiva de sus miembros (entendidos como actores, agentes o sujetos sociales). Sin embargo, la autora antes señalada indica, que la perplejidad que se suscita en la extrema diversidad del género humano, es la que mueve cada día más a los profesionales de las ciencias sociales al igual que a los mercadólogos al trabajo de campo, no solo para explicar el resurgimiento de los etno-nacionalismos y los movimientos sociales, sino también para describir y explicar las diferentes acciones de la globalización misma.

Atendiendo las consideraciones anteriores, otro punto a discutir en este artículo,

son las estrategias de mercadeo, ya constituyen una de las variables de la presente construcción teórica, por lo cual se hace fundamental abordar su conceptualización y alcance desde la perspectiva de diversos autores, lo cual permitirá darle sentido teórico al cumplimiento de los fines del estudio.

En este orden de ideas, es relevante hacer referencia a los postulados de los

autores Hiebing y Cooper (2006) para quienes las estrategias de mercadeo se definen como un enunciado que describe el modo como se logrará un objetivo individual de mercadotecnia. Describen así mismo el método para alcanzarlo.

Por su parte, Stanton, Etzel y Walker (2004) definen las estrategias de mercadeo como un plan amplio de acción mediante el cual una organización pretende alcanzar sus objetivos de mercado, así como también cumplir con su misión.

Finalmente, es oportuno hacer referencia a los señalamientos de Ferrell, Hartline y

Lucas (2003) para quienes la estrategia de marketing es un término que refiere a la elección de uno o más mercados meta, para luego desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promoción, plaza) que satisfaga las necesidades y deseos de los integrantes del mercado meta.

Sobre la base de las ideas expuestas, es posible visualizar en las posiciones de

los diversos autores citados que existe una posición similar en relación a la conceptualización de las estrategias como un medio o instrumento necesario para la incorporación efectiva de una organización (pública como privada) en el mercado de negocios en el cual está interesada, sin embargo existen diferencias sustanciales en el enfoque a partir del cual se establece el alcance de las mismas.

De esta manera, se observan posiciones amplias como las de Hiebing y Cooper

(2006), así como Stanton, Etzel y Walker (2004), quienes relacionan a las estrategias de mercadeo como métodos o lineamientos para alcanzar los objetivos de mercadotecnia de una empresa.

En este marco, resalta la definición otorgada por Ferrell, Hartline y Lucas (2003),

autores que refieren el término estrategia de mercado como un medio para hacer operativa la mezcla de marketing de una empresa, con el fin de atender las expectativas y necesidades de su mercado. Siendo esta la definición considerada más adecuada, la


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investigadora asumirá los postulados de estos autores para definir conceptualmente la variable de este estudio.

De acuerdo a lo expuesto, en el presente artículo se entenderá por estrategias de

mercadeo el conjunto de lineamientos de acción establecidos por una organización (pública como privada) para llevar a la práctica su mezcla de mercadeo, atendiendo a sus objetivos, así como también a los requerimientos de su mercado meta y, que de una u otra forma apoyan al Etnomarketing.

Partiendo de las definiciones antes expuestas, es relevante hacer referencia al

proceso de desarrollo de las mismas, el cual es de suma relevancia, no solo para reconocer el procedimiento utilizado por las organizaciones objeto de este estudio, sino para establecer algunos lineamientos que permitan a las mismas orientar de manera sistemática, eficaz y eficiente sus esfuerzos en el campo mercadotécnico.

En este sentido, los investigadores infieren, que el Etnomarketing es una

herramienta notable y de gran importancia para las organizaciones, primordialmente para el área de investigación de mercados y, más aun cuando se quiere dar a conocer nuevos productos o servicios al mercado, al igual cuando se tiene decidido cuál es el mercado objetivo al que se quiere dirigir, ya que el Etnomarketing entre otras cosas ayuda a conocer a fondo las características, costumbres, afinidades, creencias y comportamientos en general del segmento del mercado al cual se tiene pensado dirigir las acciones estratégicas de marketing. Es importante acotar, que a través de este innovador enfoque, se puede segmentar el mercado para tener total confianza de que lo que se va a ofrecer realmente gozando de aceptación y mostrando un camino a seguir o las variables en las cuales se debe enfocar para satisfacer la necesidad de determinado segmento.

Por consiguiente, Páramo (2007), manifiesta que, el Etnomarketing se ha apoyado

en el extenso debate que se viene dando en torno a la etnicidad como constructo histórico-temporal a partir de dos conjuntos de principios que operan al interior de cada grupo humano: lo incluyente-excluyente, y la diferencia-identidad (Arnold and Basmossy, 1995). De igual manera, se ha apoyado en distintos trabajos académicos que han apoyado sus tesis en la cultura como su base central. Recobra vigencia el etnoconsumo entendido como el consumo visto desde el grupo social como su objeto principal de estudio (Venkatesh, 1995); la dimensión cultural de los mercados donde los objetos, las normas y las partes del intercambio adquieren significado solo en el marco de determinada cultura. (Spillman, 1999); y las culturas organizacionales orientadas al mercado donde el marketing asume un rol relevante como eje principal de toda la estrategia empresarial (Páramo, 1998a) apoyado en los trabajos de Narver y Slater (1990) y Kohlí y Jaworsky (1990).

De igual manera, Ortiz (2012) expresa que esta disciplina tiene un origen

comercial. Los antropólogos, desde siglos pasados, fungen de funcionarios mercantiles de los consorcios estatales–empresariales, con una misión de avanzada hacia otros mundos (América, Asia, África, el Ande o la Amazonía). Su labor es traer el botín más valioso que asegure el éxito: el código cultural. Con este código, las colectividades podían ser comprendidas desde sus leyes inconscientes y, en ciertos casos, controladas.


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En tal sentido, con la ejecución de acciones estratégicas desde las gerencias de las organizaciones especialmente de Mercadeo y, con una visión analítica como antropológica al marketing, se da comienzo al Etnomarketing, para entender al consumidor, cliente o usuario en su propio entorno, como miembro de un colectivo, Admitiendo un recorrido muy amplio viaje en el contexto de vida del consumidor, buscando descolocarse para colocarse de nuevo (desnudarse para vestirse de nuevo).

LA NECESIDAD DE UNA ÉTICA DE LA NEUROCIENCIA: UNA PRÁCTICA BASADA EN LA CONDUCTA HUMANA.

De acuerdo a lo establecido por Pelekais, Tromp y Seijo (2014), históricamente en

la década de los 30 y de los 40 algunos neurólogos y psiquiatras contribuyeron a los más deleznables y crueles experimentos con humanos y a la exterminación de colectivos discapacitados. La necesidad de una ética de la Neurociencia se hizo dolorosamente palpable. La experiencia con la Genética y el Proyecto Genoma Humano ha supuesto un estímulo importante para las reflexiones éticas.

En la última década, la tecnología ha ofrecido la posibilidad de estudiar las funciones cerebrales superiores “en directo” e incluso en personas sanas. Es lo que se conoce con el nombre de “neuroimagen funcional”. Todo ello ha permitido explorar las regiones cerebrales que se activan en la toma de diferentes tipos de decisiones, incluso en las de carácter moral.

Este caudal de datos ha impulsado una corriente de opinión tendente a explicar conceptos filosóficos y éticos mediante mecanismos biológicos y ha despertado interpretaciones emotivistas de la moral, así como reduccionismos deterministas y cuestionamientos sobre el libre albedrío y la responsabilidad de los humanos. Se ha entrado en el debate filosófico desde los valores promedio de los “voxels” de una resonancia magnética.

Por su parte, Sánchez-Granados (2009) define la Neurociencia, al investigar el

cerebro y los fenómenos más íntimos de la persona (pensamientos, decisiones, emociones, valoraciones), toca lo que se considera lo más esencial del ser humano, su supuesta dimensión de identidad libre y espiritual. A juicio de Seijo (2014), la neuroética es una disciplina inminentemente necesaria que alinea la investigación sobre lo que es correcto o incorrecto, bueno o malo, en relación a la seguridad, eficacia, tratamiento y perfeccionamiento de todas las intervenciones del cerebro humano.

Evers (2010:13) distingue entre neuroética aplicada y neuroética fundamental. La

neuroética aplicada se concentra en los problemas prácticos como los problemas éticos suscitados por las técnicas de neuroimágenes, por la mejora cognitiva o la neurofarmacología. La neuroética fundamental se interroga sobre la manera en que el conocimiento de la arquitectura funcional del cerebro y de su evolución puede profundizar nuestra comprensión de la identidad personal, de la conciencia y de la intencionalidad, lo que incluye el desarrollo del pensamiento moral y el juicio moral.

Agrega Levy (2008) citado por Cortina (2010:131) la ética de la neurociencia trata

de desarrollar un marco ético para regular la conducta en la investigación neurocientífica y en la aplicación del conocimiento neurocientífico a los seres humanos. Se ocupa de los protocolos de investigación, los descubrimientos incidentales, la aplicación de nuestro conocimiento de la mente y el cerebro a los individuos, porque podemos alterar los trazos


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de la personalidad, reforzar las capacidades cognitivas, la memoria e incluso algún día, se dice, podremos insertar creencias.

En este caso, se referiría a la valoración ética de la aplicación de las nuevas

técnicas, que plantea cuestiones muy similares a las tradicionales en bioética, por ejemplo, si el uso de psicofármacos amenaza nuestra concepción del yo, si en los procesos criminales pueden admitirse evidencias tomadas de imágenes cerebrales o si los psicópatas son responsables de sus actos. La pregunta es entonces, son éticamente correctas estas aplicaciones. Continúa Cortina estableciendo que la neurociencia de la ética, se refiere al impacto del conocimiento neurocientífico en nuestra comprensión de la ética misma, se ocupa de las bases neuronales de la agencia moral, promete iluminar elementos centrales como la libertad de la voluntad o la sustancia de la moralidad misma. METODOLOGÍA

El aspecto metodológico abordado en este artículo fue de carácter descriptivo y

documental, ya que permitió conocer al Etnomarketing como soporte de la Neuroética en las organizaciones sustentables. Es por ello que, Danhke, (citado por Hernández y Otros 2006), refiere que los estudios de tipo descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.

De igual forma, Arias (2006) señala, que la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.

Por otra parte, refieren Finol y Nava (1996), que los diseños bibliográficos se

apoyan en la ejecución de un conjunto de pasos enfocados a analizar documentaciones, de manera que puedan extraerse conclusiones científicas sobre la temática analizada. No obstante, se emplearon fuentes documentales primarias de autores reconocidos que sustentaron al Etnomarketing como soporte de la Neuroética en las organizaciones sustentables. Igualmente diversos textos, revistas electrónicas, estudios de empresas de investigación de mercados nacionales e internacionales así como también artículos científicos. ORGANIZACIONES SUSTENTABLES. GARANTÍA DE ÉXITO CORRESPONSABLE CON EL ENTORNO.

El ámbito de estudio de la sustentabilidad, ha permitido a las organizaciones que incluyan en los actuales momentos los aportes que brindan las instituciones académicas, centros de investigación, organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones civiles, empresas cooperativas e iniciativa privada, además de instituciones religiosas, en materia del desarrollo sustentable como una oportunidad única para diseñar e implementar estrategias comunes vinculadas con el trabajo ambiental, cuyo fin es reducir su huella ecológica, promoviendo la adquisición de conocimientos así como también nuevos valores sobre el medio ambiente.


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A este respecto, Domenge (2011) señala, que en los últimos años, ha habido una creciente preocupación en el ámbito empresarial, tanto internacional como nacional, por las actividades relacionadas con la contaminación, el calentamiento global, la emisión de gases de invernadero y la energía renovable. Asimismo, estas preocupaciones han tenido un impacto cada vez mayor en las estrategias como en los modelos de negocio de las empresas.

Por otra parte, señala el mismo autor que, han incorporado nuevas variables en su

diseño o rediseño (planeación, misión, visión, valores, cultura organizacional, desarrollo sustentable) y en su ejecución (sistemas de calidad, manejo de residuos y emisiones, tecnologías de producto y de producción, reciclaje, instalaciones, logística, generación y consumo de energía.), según la noción relativamente nueva de empresa sustentable. Sin embargo, muchas veces no se tiene una idea clara de lo que significa “sustentabilidad”, sus objetivos ni las razones de incorporarla a la empresa.

No obstante, autores como Gallopín (2003) y Minolli (2000) indican que, desde una

perspectiva más amplia, es posible concebir la sustentabilidad en las organizaciones como la capacidad de un sistema dinámico de alcanzar su estado estable en virtud del equilibrio entre los recursos que utiliza y su entorno, logrado mediante mecanismos internos de autorregulación, adaptación, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia.

Igualmente, señalan que las organizaciones sustentables han de considerarse,

cuando las medidas o indicadores de un sistema no decrecen, es decir, cuando mantiene o incrementa su desempeño y aprovecha los recursos por debajo de su capacidad de renovación. En el enfoque sistémico, a esta característica también se le conoce como homeostasis (del término griego que significa “estado o posición igual o similar”). Este concepto se utiliza en varios tipos de sistemas, como los biológicos, ecológicos, económicos, sociales y cibernéticos.

En este sentido, los investigadores infieren que, las organizaciones sustentables

son aquellas que toman en cuenta múltiples aspectos que van desde la satisfacción y bienestar de sus empleados, la calidad de sus productos, el origen de sus insumos, hasta el impacto ambiental de sus actividades, sin dejar de lado el efecto que causan sus productos y desechos, es decir, el impacto social, político y económico que produce su actividad y su compromiso con el desarrollo social y económico de un país, sin obviar cada uno de los elementos antes descritos, apoyándose en acciones estratégicas como el Etnomarketing y la Neuroética, que permite estar frente a la evolución de los mercados particularmente la globalización.

Igualmente, contribuye al desarrollo de competencias de manera global,

visualizando así el surgimiento de consumidores cada vez más individualistas y volátiles las empresas adoptaron en estos últimos años nuevos métodos para comprender mejor el comportamiento de los consumidores. Desafortunadamente en países latinoamericanos como México por ejemplo, apenas se comienzan a incorporar medidas y programas para que las organizaciones implementen sistemas de sustentabilidad.

En la actualidad, las prácticas de Etnomarketing, Neuroética y sustentabilidad en

las diferentes organizaciones (públicas como privadas) si se llegan a considerar, permitirán recoger nuevos datos sobre las prácticas de compra como el consumo de


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cada país, región, comunidad o persona, permitiendo observar las diferentes herramientas para realizar este tipo de estudios, de manera interesante y sobre todo complementaria. REFLEXIONES FINALES

Sobre la base de las ideas expuestas, se puede concluir, que al estudiar al

Etnomarketing como soporte de la Neuroética en las organizaciones sustentables, se observa que estas estructuras buscan que los consumidores, consideren su situación ante en el proceso de adquisición de productos y servicios, gracias a esta nueva corriente dentro del campo del mercadeo, asociado también a la antropología del consumo, en donde se plantea la influencia en el consumidor por sus diferentes grupos de pertenencia, los distintos roles que pone en juego en su vida diaria y los múltiples estados emocionales como situacionales que forman ese gran conglomerado en una toma de decisión, creando así un modelo más complejo en donde se reflejan tanto aspectos cognoscitivos, emocionales además de los socioculturales.

A este respecto, es de hacer notar que el estudio del Etnomarketing implica un

arduo proceso en el que se debe codificar, analizar e interpretar la realidad de un grupo social en su propio entorno para así dar respuesta a sus necesidades y abordar al mismo tiempo las realidades culturales que les son propias. Es por ello, que los estudiosos de la antropología de consumo llegan a develar ese mundo simbólico que se presenta en cada una de sus actividades y procesos de decisión de compra y consumo, permitiendo una visión comparativa e interpretativa del significado cultural de cada una de sus experiencias, llegando a insight más profundos y reales, basados en un bagaje cultural aprendido.

Ante esta realidad, cuando tocamos cualquier punto que tenga referencia con la

actividad humana, es imprescindible relacionarlo con la ética, pues es la plataforma que da soporte y garantiza que el ejercicio de la misma, va incidir positivamente en la dinámica que se genere producto del diario accionar. De allí, que emprender su incorporación en un área de estudio que involucra a la persona como ser vivo que piensa, siente y actúa.

En tal sentido, de acuerdo a lo sostenido por Seijo (2014), sería imposible pensar

en la ética actual sin asociarla con la Neuroética, nos encontramos en una situación de transformaciones radicales y el proceso tecnocientífico es irrefrenable. Las prohibiciones sólo tienen poder moratorio. Luego, no cabe más que una respuesta razonable y éticamente válida: asumir el cambio histórico y hacernos dueños del proceso, dotarlo de sentido ético, humanizarlo, racionalizarlo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arias, Fidias. (2006). El proyecto de Investigación. Caracas. Editorial Epísteme. Cortina, A (2010). Neuroética: ¿Las bases cerebrales de una ética universal con relevancia política? ISEGORÍA. Revista de Filosofía Moral y Política. No. 42, enero-junio, 2010, 129-148. Evers, K (2010). Neuroética. Cuando la materia se despierta. Edit. Katz, Buenos Aires. Domenge, R (2011). La empresa sustentable ¿obligación, convicción o conveniencia? En: http://direccionestrategica.itam.mx/ FECHA: [01 de septiembre de 2011].

http://direccionestrategica.itam.mx/


17

Ferrel, O., Hartline, G., y Lucas, H. (2003). Estrategias de Mercadotecnia. México: McGraw Hill. Finol, Teresa y Nava Hortensia. (1996). Procesos y Productos de la Investigación Documental. Maracaibo: Ediluz. Gallopín, G. (2003). A systems approach to sustainability and sustainable development. CEPAL, UN: Sustainable Development and Human Settlements Division. Giddens, A. Y Griffiths S. (2007) Sociología. Madrid. Alianza Editorial. Guber, Rosana, (2001). La Etnografía, método, campo y reflexividad. Bogotá. Editorial Norma. Hiebing, Román. Y Cooper, Scott. (2006). Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Madrid: Editorial McGraw Hill. Hernández, Fernández y Baptista (2006) Principios de la Metodología de la Investigación. Editorial Limusa .México. Kotler, P. y Armstrong, G. (2006). Marketing, versión para Latinoamérica. México: Pearson/Prentice Hall Minolli, C. B. (2000). Empresas resilientes. Buenos Aires: UCEMA. Ortiz, Nicolás (2012), “Etnomarketing: el fin del consumidor solitario”. Universidad del Perú. En: http://facultad.pucp.edu.pe/comunicaciones/, FECHA: [14 de agosto de 2013]. Páramo, Dagoberto (2007), “Etnomarketing, la dimensión cultural del marketing”. Universidad del Norte, Colombia. En: http://biblioteca.duoc.cl/ , FECHA: [14 de agosto de 2013]. París, José (2008), “El consumidor Latinoamericano”. Revista Latinoamericana de Marketing. Argentina. En: http://marketing-para-latinoamerica.blogspot.com/ , FECHA: [09 de agosto de 2013]. Pelekais, C; Tromp, L; Seijo, C. (2014). La neurogerencia sustentada en la neuroética: nueva forma de conducción de las organizaciones. Editorial Astro Data. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela. Pereira, Jorge (2009), “Etnomarketing–Mercadeo Etnológico”. En: http://www.mercadeo.com/, FECHA: 09 de agosto de 2013. Sánchez, S; Granados, M (2009). Neuroética. En Philosophica: http://www.philosophica.info/archivo/20092008/voces/neuroética/Neuroética html Seijo, C (2014). Reflexiones sistemáticas de la bioética y la educación universitaria: una tríada basada en conocimiento, prudencia y conciencia moral. Libro Reflexiones de la bioética en el marco de la corresponsabilidad. Ediciones Astro Data. Maracaibo. Venezuela. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2004). Fundamentos de Marketing. México. Editorial McGraw Hill. DESARROLLO DE CARRERA COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

Montiel, Ditzabeth URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

García Rincón, Elizabeth

URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Isabel Portillo de Condoré [email protected]

http://facultad.pucp.edu.pe/comunicaciones/

http://biblioteca.duoc.cl/

http://marketing-para-latinoamerica.blogspot.com/

http://www.mercadeo.com/

http://www.philosophica.info/archivo/20092008/voces/neuroética/Neuroética%20html


18


RESUMEN

El propósito de la investigación fue identificar los factores del desarrollo de carrera en instituciones Financieras de la Banca Universal. Para tal efecto, se consideraron los aportes teóricos de Mondy y Noe (2005), Werther y Davis (2008), DeCenzo y Robbins (2008), Bohlander y Snell (2008), entre otros. La metodología del estudio fue de carácter descriptiva, con diseño no experimental, transeccional, de campo. La población estuvo constituida por cuarenta y cuatro (44) sujetos, entre los cuales se consideraron cuatro (04) Gerentes de Recursos Humanos y cuarenta (40) trabajadores. Se utilizó como técnicas de recolección de datos la observación, mediante la encuesta, por lo cual se realizó un cuestionario con dieciocho 18 ítems y cinco (5) alternativas de respuestas, validado por diez (10) expertos en el área de Gerencia de Recursos Humanos. La confiabilidad se determinó a través de la fórmula Alfa de Cronbach obteniéndose como resultado 0,93 considerándose la misma como muy alta. Los resultados evidenciaron que los factores del desarrollo de carrera se hacen altamente presentes, en los Gerentes con un promedio muy alto de 4.36, mientras que para los trabajadores se obtuvo un resultado alto de 4.11. Entre algunas recomendaciones se plantea el cumplimiento de las Entidades Financieras, con el compromiso hacia el desarrollo de carrera de los trabajadores, mantenerse informado de las necesidades del personal y los objetivos en común basados en la filosofía de gestión de tal manera que incremente el entusiasmo de los empleados de su permanencia en la organización, el apoyo de los niveles directivos, especialistas y no especialistas, entre otros. Así como las alternativas de trabajo, participando en asesorías a los jóvenes en pro de su desarrollo dentro de la organización. PALABRAS CLAVE: Desarrollo, Carrera, Factores, Instituciones Financieras. INTRODUCCIÓN

Con el pasar de los años las empresas han comprendido que para mantenerse en el

mercado deben ser innovadoras y/o creativas, utilizando todas sus herramientas y recursos disponibles, sin embargo, no solo el aporte económico y tecnológico es importante para que las organizaciones sea totalmente exitosas, puesto que para ello, deberá contar con un personal capacitado, formado, comprometido, con competencias que le permitan dar un giro hacia nuevas metas organizacionales que las mantengan competitivas dentro de los mercados existentes. Cabe destacar que todo ello, se puede lograr a través de este personal idóneo, creativo y talentoso quienes pueden hacer posible dichos recursos económicos, financieros, así como las técnicas y los procedimientos de trabajo den resultados favorables a la organización.

Además de contar con el aporte de sus experiencias a lo largo de sus trayectorias

laborales, motivando todos estos esfuerzos al crecimiento de la organización, una visión futurista preparada para afrontar los retos y las nuevas exigencias del entorno, considerando los cambios políticos, sociales, económicos que también se hacen notorios en esta sociedad y el medio ambiente. Todo esto, sería imposible sin el capital humano desarrollado, quienes dirigen las organizaciones de hoy día, y son ellos quienes marcan la


19

diferencia entre unas y otras empresas, manteniendo el prestigio, la imagen corporativa y el logro de los objetivos.

Ante lo expuesto, es importante indicar que las empresas de cualquier sector o ramo

comercial como por ejemplo: (financieras, producción, manufactura, comercio, servicios u consumo) entre otras, no escapan de esta realidad, y es comprensible que deseen permanecer y consolidar con el transcurrir del tiempo en su posicionamiento dentro del mercado, bajo nuevas tendencias y una visión global compartida entre un trabajo constante, mutuo y en conjunto con su fuerza laboral como son las personas. Todo ello, conlleva a la necesidad de contar con un talento humano calificado que permita su, crecimiento, fortalecimiento y competitividad frente a sus contendientes.

Ante lo expuesto, se hace imperiosa la necesidad de contribuir con el desarrollado

de carrera de los trabajadores dentro de las instituciones Financieras, específicamente de la Banca Universal, como Banco Occidental de Descuento, Banesco y BBVA Provincial, buscando de esta manera que las mismas sean competitivas, habilidosas, emprendedoras y proactivas, fortaleciendo sus capacidades, destrezas, toda su creatividad, donde el talento humano pueda destacarse como futuros líderes en áreas de interés para la organización, siendo capaces de tomar decisiones asertivas, que beneficien tanto a las instituciones, como a los propios trabajadores, en su vida profesional y personal. BASES TEÓRICAS DESARROLLO DE CARRERA

Para el siguiente estudio del desarrollo de carrera se consideraron definiciones de diversos autores, a propósito de conocer la posición que se han fijado sobre dicha terminología, desde estas perspectivas Mondy y Noe (2005) señalan que, el desarrollo de carrera es un enfoque formal, el cual las organizaciones utilizan para garantizar que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estén disponibles cuando se necesiten.

De igual manera hay quienes indican que el desarrollo de carrera beneficia tanto a

la organización como al empleado, por cuanto son desarrollados para agregar valor a ambos. Por lo tanto, incluye la exposición a cualquier actividad preparando a una persona para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la empresa.

Por su parte Werther y Davis (2008) lo define como, el fruto de la planeación de

carrera, que comprende los aspectos donde una persona enriquece o mejora, con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Asimismo, Bohlander y Snell (2008) consideran el desarrollo de carrera como la secuencia de empleos que el individuo tiene durante su historia de trabajo, sin importar su ocupación o nivel en la organización. Este término ya no se refiere exclusivamente a las ocupaciones de alto nivel o de avance rápido.

Igualmente los autores DeCenzo y Robbins (2008), consideran que el término

carrera, tiene diferentes significados, donde en el lenguaje popular puede significar avance; sin embargo, opinan que el expresión “carrera” hace referencia a la trayectoria


20

laboral del empleado, entendida como el patrón de experiencias laborales que amplían el curso de vida de una persona.

A partir de esta definición, se establece que todo individuo tiene una trayectoria

laboral. Este concepto abarca a todos desde los trabajadores no calificados hasta ingenieros, médicos y otros profesionales. Por lo tanto cualquier trabajo, pagado o no, puede constituir una carrera laboral. Además DeCenzo y Robbins (2008) mencionan que, el éxito de una carrera no solamente se define objetivamente en términos de promoción, sino también subjetivamente en términos de satisfacción.

De acuerdo con lo expresado por Chiavenato (2009), el desarrollo de personas tiene una vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras, donde una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida profesional, entonces esta presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos así como complejos.

Finalmente se indica que el desarrollo de carrera es como la secuencia o recorrido

de todos los puestos desempeñados por una persona durante el transcurso de su vida o trayectoria laboral; de acuerdo a sus habilidades, destrezas, competencias, así como su permanencia en la organización, a su avance y desarrollo; agregando valor a su desempeño dentro de la misma, en pro de los objetivos organizacionales y propios.

2.1. FACTORES DEL DESARROLLO DE CARRERA

Los autores Mondy y Noe (2005), expone una serie de factores que influyen en la

capacitación y el desarrollo de carrera, los mismos se mencionan a continuación: 2.1.1. APOYO DE LOS NIVELES DIRECTIVOS

Para un desarrollo exitoso, es indispensable el apoyo de los niveles directivos, estos deben tomar parte activa en los programas de desarrollo y capacitación para un trabajo en equipo que ayude a logro de los objetivos. Dicho en otras palabras sin el apoyo de los directivos de la organización los programas de desarrollo de carrera no tendrían éxito.

2.1.2. COMPROMISOS DE ESPECIALISTAS Y NO ESPECIALISTAS

Además de los niveles directivos, los gerentes, ya sean especialistas o no, deberán comprometerse, participando en el proceso de capacitación, desarrollo. Asimismo, considera como la responsabilidad principal de la capacitación, así como el desarrollo, reside en los gerentes de líneas, desde el presidente del consejo de administración hasta los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de capacitación y desarrollo impartirán habilidades técnicas.

2.1.3. ADELANTOS TECNOLÓGICOS

Quizás ningún factor ha influido más en la capacitación y el desarrollo que la tecnología. La computadora e internet afectan drásticamente la conducción de todas las funciones de negocios, la tecnología ha desempeñado un papel muy importante en la nueva forma de impartir conocimientos a los empleados; este cambio se expande constantemente.

2.1.4. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL


21

Las estructuras organizacionales planas que resultan de menos niveles

administrativos dan la apariencia de ser una distribución simple de personas, tareas. Sin embargo, este punto de vista no es correcto, las tareas de las personas se incrementan, los equipos se agrandan, se enriquecen.

Asimismo, los cambios cada vez más rápidos de la tecnología, sistemas, productos, métodos, han ejercido un impacto significativo en los requisitos del empleado. Por lo tanto, los empleados exitosos mejoran continuamente sus habilidades y desarrollan una actitud permitiéndole no solo adaptarse al cambio, sino también aceptarlo e incluso buscarlo.

2.1.5. ESTILOS DE APRENDIZAJE

La función general de capacitación y desarrollo, implica a adquisición de conocimientos, habilidades. Los empleados de todos los niveles deben mejorar continuamente sus habilidades en un ambiente cambiante, cada vez más competitivo.

En este orden de ideas el investigador, considera que todos estos factores están

vinculados al desarrollo de carrera, ya que el individuo para desarrollarse necesita el apoyo de los directivos, que se interesen por colaborar en el avance de sus empleados, así como ofrecerles la tecnología necesaria para agilizar su trabajo, aprendiendo y utilizando nuevas técnicas, herramientas de aprendizaje mejorando de esta forma su desempeño laboral; adecuándose a los cambios, rompiendo los esquemas de la complejidad organizacional, adquiriendo las destrezas de manera útil para el logro de objetivos organizacionales

2.1.6. PAPEL DE LA EMPRESA

Las actividades del desarrollo de carrera convienen en alinear a los empleados al

ritmo de la organización, desarrollar su potencial como estrategia corporativa, la empresa juega entonces un papel importante en el desarrollo de sus empleados, para su crecimiento, avance y desarrollo. Las organizaciones invierten en programas formales estructurados para convertir una fuerza laboral exitosa. Por su parte, Werther y Davis (2008) señalan que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización; estos son los siguientes:

• IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue las normas del juego como limpias y equitativas.

• APOYO DEL JEFE INMEDIATO: Los empleados desean que su supervisor

inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional, les proporcione una realimentación adecuada y oportuna.

• CONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES: Un sistema idóneo de comunicación que informe a todos sus integrantes.

• INTERÉS DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes en su avance, dependiendo de varios factores.


22

• SATISFACCIÓN PROFESIONAL: Dependiendo de su edad, ocupación, los empleados encuentran satisfactorios en diferentes elementos.

Los investigadores expresan que los factores mencionados por Werther y Davis (2008), están dirigido a la contribución de la persona en su propio desarrollo, satisfacción profesional, e igualdad de oportunidades por parte de la empresa, apoyados en la colaboración de sus jefes, lo cual hacen posible que el personal se desarrolle de manera fácil.

Por su parte, Chiavenato (2009), menciona que los primeros planes de desarrollo de

las carreras que adoptaron las organizaciones eran formales, rígidos; con la orientación exclusiva en las necesidades de la organización, con una preparación previa o anticipada de los trabajadores para la expansión, los nuevos mercados, así como otros cambios institucionales. Sin embargo, ahora abarcan tanto las necesidades de la organización como la de las personas involucradas. Las empresas comienzan a atribuir a los propios trabajadores la responsabilidad de administrar su carrera, ofreciéndoles todas las condiciones, apoyo necesario posible para que escojan adecuadamente y tengan éxito.

Aunque por otra parte, esto también implica problemas en las organizaciones planas

de hoy, debido a las oportunidades de moverse verticalmente en la jerarquía son bastante menores que en las organizaciones tradicionales, burocráticas. Los trabajadores deben recibir orientación para desarrollar sus carreras, bien sea dentro o fuera de la organización.

En resumen, se concluye indicando que todos estos factores han sido expuestos

bajo diferentes criterios de autores, por cuanto cada uno de ellos expresa según su análisis, diferentes puntos de vista donde se consideran que dichos factores pueden incidir en el desarrollo de carrera; considerando las necesidades de la empresa, del empleado, así como los objetivos en común. Está de más decir, que un profesional preparado con una amplia visión y alcance de objetivos, responderá de manera eficiente a la organización, mejorando su sentido de pertenencia o compromiso.

Por consiguiente, autores como Mondy y Noe (2005) así como Werther y Davis

(2008), comparten opiniones semejantes, por lo que concuerdan en el apoyo de los directivos, como parte fundamental en el desarrollo de carrera de las personas, sintiéndose apoyados por sus jefes y la organización a la cual pertenecen. Además estos directivos pasan a ser esencialmente parte importante para promover la actuación de los programas de desarrollo donde exista retroalimentación por parte de jefes-empleados. A su vez esto incremente el compromiso de los empleados e involucramiento de la organización.

Sin embargo, autores como Werther y Davis (2008) difiere en cuanto al participación

del individuo, éstos teóricos consideran que la actuación del personal, debe ser activa, como en la igualdad de oportunidades, conocimiento de la misma, interés del empleado, su satisfacción profesional; aun cuando considere el apoyo de la empresa como directivos y jefes.


23

Ante lo expresado, es importante destacar que, todos los autores antes referidos, concuerdan en que debe haber en el desarrollo de carrera el involucramiento del individuo y la organización, puntualizando de esta manera que para un desarrollo exitoso debe existir la colaboración, interés y compromiso de ambas partes, logrando así cumplir con los objetivos organizacionales, profesionales o personales, así como la permanencia del empleado dentro de la organización.

Sin embargo, cabe destacar que para efectos del estudio se fijó posición con lo

expresado por los autores Mondy y Noe (2005), debido a que los mismos consideran que factores señalados, se relacionan con el desarrollo de carrera, en tal sentido, pueden ofrecer y aportar mucho, para lograr desarrollar el potencial del talento humano dentro de las instituciones Financieras de la Banca Universal. METODOLOGÍA

De acuerdo a la investigación realizada, se identificaron los factores del desarrollo de carrera. En cuanto a la metodología del estudio, basado en lo señalado por Hernández, Fernández y Baptista (2011), la misma fue de carácter descriptiva, con diseño no experimental, transeccional, de campo. La población estuvo constituida por cuarenta y cuatro (44) sujetos, distribuidos en cuatro (04) Gerentes de recursos humanos y cuarenta (40) Trabajadores. Las técnicas de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, específicamente un cuestionario contentivo de dieciocho (18) ítems con cinco (5) alternativas de respuestas, ver cuadro 1.

En cuanto a las alternativas de respuestas aplicadas en el instrumento las cuales fueron de positiva a negativa, Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca, con su respectiva ponderación de 5 a 1.

Cabe destacar que el instrumento fue validado por diez (10) expertos en el área de

Gerencia de Recursos Humanos, así como en Metodología de Investigación y la variable en estudio. La confiabilidad se obtuvo a través de la fórmula Alfa de Cronbach determinándose la misma en 0,93; indicando una confiabilidad muy alta del instrumento. Igualmente se destaca que los cálculos se sustentaron mediantes tablas de frecuencias absolutas y relativas. Una vez obtenidos los mismos, para su posterior análisis, se construyó un baremo de interpretación con la finalidad de contrastar los datos, para luego determinar el comportamiento de la variable, la cual coadyuvó a demostrar el logro de la presente investigación.

CUADRO 2


24

BAREMO DE MEDICIÓN

ESCALA DE VALORES CATEGORÍAS 4,20–5,00 Muy alta presencia 3,40–4,19 Alta presencia 2,60–3,39 Moderada presencia 1,80–2,59 Baja presencia 1,00–1,79 Muy baja presencia

FUENTE: Propia (2013) RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL ESTUDIO

TABLA 1

FACTORES DEL DESARROLLO DE CARRERA

GERENTES PERSONAL BANCARIO ÍTEM 1 ITEM2 ITEM3 ÍTEM 1 ÍTEM 2 ÍTEM 3

INDICADOR

ALTERNATIVA

FA % F

A % FA % F

A % FA % F

A %

Apoyo de niveles directivos

Siempre 3 75,0 1 25,0 3 75,0

14

35,0

10

25,0

22

55,0

Casi Siempre 0 0,0 3 75,0 1 25,0 1

6 40,0

10

25,0

12

30,0

Algunas Veces 1 25,0 0 0,0 0 0,0 9

22,5

15

37,5 6

15,0

Casi Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 5 12,5 0 0,0

Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 PROMEDIO POR INDICADOR

4,5 4,3

ÍTEM 4 ÍTEM 5 ÍTEM 6 ÍTEM 4 ÍTEM 5 ÍTEM 6

Compromiso de especialistas y no especialistas

Siempre 3 75,0 4 100,0 3 75,0 1

6 40,0

24

60,0

18

45,0

Casi Siempre 1 25,0 0 0,0 1 25,0 8

20,0 8

20,0

11

27,5

Algunas Veces 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1

2 30,0 7

17,5 7

17,5

Casi Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 3 7,50 0 0,0 3 0,0


4,8 4,09

ÍTEM 7 ÍTEM 8 ÍTEM 9 ÍTEM 7 ITEM8 ÍTEM 9

Adelantos tecnológicos

Siempre 2 50,0 2 50,0 4 100,0

26

65,0

29

72,5

28

70,0

Casi Siempre 2 50,0 1 25,0 0 0,0 1

2 30,0 6

15,0

10

25,0

Algunas Veces 0 0,0 1 25,0 0 0,0 2 5,0 5

12,5 1 2,5


25

Casi Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

PROMEDIO POR INDICADOR

4,6 4,61

ÍTEM 10 ÍTEM 11 ÍTEM 12 ÍTEM 10

ÍTEM 11

ÍTEM 12

Complejidad organizacional

Siempre 4 100,0 1 25,0 2 50,0 2

4 60,0

23

57,5

24

60,0

Casi Siempre 0 0,0 2 50,0 2 50,0 1

0 25,0

13

32,5 9

22,5

Algunas Veces 0 0,0 1 25,0 0 0,0 6

15,0 2 5,0 6

15,0

Casi Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 0 0,0 Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 1 2,5

PROMEDIO POR INDICADOR

4,5 4,41


ÍTEM 14

ÍTEM 15

Estilos de aprendizaje

Siempre 2 50,0 1 25,0 0 0,0 10

25,0

16

40,0

11

27,5

Casi Siempre 1 25,0 3 75,0 3 75,0 1

3 32,5

11

27,5

21

52,5

Algunas Veces 0 0,0 0 0,0 1 25,0 8

20,0

12

30,0 6

15,0

Casi Nunca 1 25,0 0 0,0 0 0,0 4 10,0 1 2,5 1 2,5


4,0 3,84


ÍTEM 17

ÍTEM 18

Papel de la empresa

Siempre 0 0,0 0 0,0 2 50,0 4 10,0 5

12,5

13

32,5

Casi Siempre 1 25,0 3 75,0 2 50,0 2

2 55,0

24

60,0

10

25,0

Algunas Veces 3 75,0 0 0,0 0 0,0 1

1 27,5 7

17,5

12

30,0

Casi Nunca 0 0,0 1 25,0 0 0,0 2 5,0 4 10,0 2 5,0

Nunca 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 0 0,0 3 7,5 PROMEDIO POR INDICADOR 3,8 3,7 PROMEDIO DIMENSIÓN 4,36 MUY ALTA 4,11 ALTA DESVIACIÓN. ESTÁNDAR 0,58

0,9

Fuente: Propia (2013)

En la tabla 1 se muestran los resultados arrojados, una vez aplicado el cuestionario a las unidades informantes pertenecientes a la Banca Universal, relacionados a los factores del desarrollo de carrera, la cual comprendió seis (06) indicadores. A través del primer indicador se pretendió conocer el apoyo de los directivos para con los empleados


26

en cuanto al desarrollo de su carrera. Arrojando como resultado en el ítems 1, sobre la participación en los programas de desarrollo para los empleados, el 75% de los encuestados manifestó siempre participan en la planificación de estos programas, el 25% restante indicó algunas veces participa en la planificación.

Siguiendo con el ítem 2, donde se indago sobre la participación en la coordinación

de desarrollo para los empleados el 25% opinó siempre lo participan, el 75% restante de la población manifestó casi siempre. Asimismo, para el ítems 3, se obtuvo como resultado el 75% de los gerentes respondieron siempre se promueve el trabajo en equipo para el logro de los objetivos organizacionales, el 25% restante casi siempre.

Por su parte, al analizar los resultados de los empleados, se observa en la misma

tabla 1, arrojó para el Ítem 1, recibe apoyo de su jefe para el desarrollo de su carrera; el 40% de las personas respondieron casi siempre, un 35% contestó siempre reciben apoyo, 22,5% afirmó que algunas veces, mientras que el 2,5% señalo casi nunca.

Asimismo, con el Ítem 2, se quiso conocer; la participación en un programas de

desarrollo dictado por la organización, donde el 37,5% de la población respondió que algunas veces, un 25% expresó igual para las alternativas siempre y casi siempre y el restante de 12,5% indico casi nunca. Asimismo, en el Ítem 3, trabaja con el apoyo de su gerente de línea al logro de los objetivos organizacionales, el 55% de los sujetos afirmó que siempre, un 30% dijo casi siempre, un 30% dijo casi siempre y un 15% dijo algunas veces trabajan con su gerente de línea.

Con respecto al indicador 2, sobre el compromiso de especialistas y no

especialistas, se pudo observar para el ítems 4, en donde se preguntó a los gerentes, si se identifica con los programas de desarrollo de carrera impartidos para sus empleados, el 75% de los encuestados expusieron siempre se sienten identificados con los programas impartidos, un 25% restante opino casi siempre están identificado con estos programas.

En relación al ítems 5, se indago si se sienten satisfecho cuando los empleados

desarrollan su carrera en la organización, el 100% de los sujetos respondió siempre se sienten satisfechos cuando sus empleados desarrollan su carrera dentro de la organización. Por otra parte en el ítems 6, señalo 3 sujetos que representan el 75% de la población encuestada expuso que las líneas gerenciales siempre participan en las destrezas técnicas para el desarrollo de los empleados, el 25% restante consideró casi siempre.

Seguidamente, cuando se les pregunto a los empleados en relación al mismo

indicador, en el Ítem 4, recibe ayuda de especialistas para el desarrollo de su carrera, el 40% de la población respondió siempre, el 30% algunas veces, el 20% expresó casi siempre, 30% manifestó algunas veces, un 7,5% de los sujetos dijeron casi nunca y el 2,5% restante opinó nunca.

Para el análisis del Ítem 5, se siente satisfecho cuando recibe ayuda de los

especialistas en el desarrollo de la carrera. El 60% de los sujetos afirmaron siempre, un 20% expresaron casi siempre, el 17,5% opinaron que algunas veces se sienten satisfechos, el restante 2,5% dijo nunca. De igual forma en el Ítem 6, cuando se preguntó, participan las líneas gerenciales en las destrezas técnicas para su desarrollo. El 45% de


27

la población expresó que siempre participan, un 27,5% opinó casi siempre, el 17,5% indicó algunas veces y un 2,5% restante dijo nunca.

Por otra parte, el indicador adelantos tecnológicos, evidenció para el items7, el 50%

de los sujetos en este caso los gerentes afirmaron que siempre suministran los recursos tecnológicos para el desarrollo de los empleados, mientras que el otros 50% de los sujetos respondieron casi siempre se suministran estos recursos tecnológicos. De igual forma, en el ítems 8, la población se mantuvo dividida el 50% de los gerentes respondieron los empleados siempre utilizan los sistemas de información para su desarrollo, un 25% consideró que casi siempre los utiliza y el 25% restante expreso algunas veces.

En el ítems 9, se abordó a los gerentes para indagar sobre los avances tecnológicos

han marcado positivamente el desarrollo de los empleados, este ítems arrojó como resultado que el 100% de los sujetos opinaron siempre marcan de manera positiva el desarrollo de los empleados, marcando así la presencia del indicador.

Al mismo tiempo, se preguntó a los empleados sobre el mismo indicador adelantos

tecnológicos, su Ítem 7, le suministran los recursos tecnológicos para su desarrollo, el 65% de las personas encuestadas afirmó siempre se le suministran los recursos tecnológicos, un 30% de los sujetos expresaron casi siempre y un 5% restante opinó algunas veces.

Para el Ítem 8, utiliza los sistemas necesarios para el desarrollo; el 72,5% de los

sujetos respondieron siempre lo utiliza, el 15% opinó que casi siempre, un restante del 12,5% manifestó que algunas veces. Finalmente en el ítem 9, se les pregunto a los empleados, los avances tecnológicos han marcado positivamente su desarrollo. El 70% de los sujetos dijo siempre, el 25% casi siempre, un 2,5% expresó que algunas veces y un porcentaje igual al 2,5% opinó casi nunca.

Con relación al indicador complejidad organizacional, en cuanto a los gerentes

encuestados, los ítems arrojaron lo siguiente, para el ítem 10 donde se indago si la organización promueve el desarrollo de carrera de los empleados, el 100% de los sujetos expusieron siempre se promueve el desarrollo de carrera de su personal de trabajo. El ítem 11, referido a si los empleados se adaptan fácilmente a los cambios el 50% manifestó casi siempre, 25% arrojo siempre se adaptan con facilidad a los cambios, mientras el 25% restante expresó algunas veces.

En el ítems 12, sobre si los empleados mejoran sus competencias permitiéndose

desarrollarse en la organización, los resultados obtenidos evidenció que la mitad de la población representada por el 50% de los sujetos manifestó siempre se mejorar sus competencias al permitirse desarrollarse en la organización y el 50% restante consideró casi siempre mejoran sus competencias.

Al mismo tiempo, en la misma tabla donde se señalan los resultados obtenido del

personal bancario se evidenció lo siguiente. Con respecto al indicador complejidad organizacional, el Ítem 10, promueve la organización el desarrollo de su carrera la mayor parte de la población representada por el 60% respondió que siempre, un 25% dijo casi siempre, el 15% expresó algunas veces. En el Ítem 11, se adapta fácilmente a los


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cambios en la organización, el 57.5 afirmo que siempre se adapta, el 32,5% expreso casi siempre, un 5% opinó algunas veces, un 2,5% consideró casi nunca, y un porcentaje igual a 2,5% indico nunca.

Finalizando con el indicador complejidad organizacional, en Ítem12, ha mejorado

sus competencias dentro de la organización, un 60% de las personas respondió que siempre mejoran sus competencias, un 22,5% manifestó casi siempre, un 15% afirmó algunas veces, mientas el 2,5% expresó nunca.

Por su parte, cuando se preguntó a los gerentes sobre el indicador estilos de

aprendizaje se obtuvo para el ítem 13, en el cual se indago sobre si participan los empleados en las promociones de cargos o puestos, el 50% de los sujetos respondieron siempre participan en las promociones de cargo, el 25% de las personas indicó casi siempre, mientras el 25 % restante manifestó casi nunca participa en estas promociones.

Siguiendo con el ítems 14, donde se preguntó, los gerentes participan

oportunamente en el desarrollo de carrera de los empleados a través de la retroalimentación. El resultado arrojó que el 25% afirmo siempre participa de manera oportuna, y el 75% restante opinó los gerentes casi siempre lo hacen. Finalmente el ítems 15 de este indicador pregunto si los programas de carrera logran captar la atención de los empleados. El 75% de las personas respondieron casi siempre los programas de desarrollo captan la atención de los empleados, el 25% restante considera algunas veces capta la atención de estos.

Por su parte el indicador estilos de aprendizaje, en cuanto al personal bancario se

obtuvo resultados de la siguiente manera, en el Ítem 13, ha participado en las promociones de cargos o puestos; el 25% indico que siempre, un 32,5% de los sujetos expresaron casi siempre, 20% respondió algunas veces, un 10% casi nunca y un 2,5% restante señalo nunca. Seguidamente, el Ítem 14, ha recibido ayuda oportuna de los gerentes para el desarrollo de su carrera un 40% manifestó que siempre ha recibido ayuda oportuna de los gerentes, un 27,5% respondió casi siempre, el 30% algunas veces y un restante del 2,5% dijo casi nunca.

A continuación el Ítem 15, los programas logran captar su atención para su aprendizaje; el 52,5% de la población respondió casi siempre capta su atención, un 27,5% afirmó siempre, un 15% expresó algunas veces, un 2,5% manifestó casi nunca, otro porcentaje de 2,5% manifestó nunca.

En relación al indicador 16 de la tabla 1, se investigó sobre el papel de la empresa,

los gerentes encuestados se evidenció en el ítems 16 donde se indago si los planes de desarrollo de carrera son dirigidos al personal en un momento determinado, el 25% expreso casi siempre y el 75% restante dijo algunas veces. En el ítems 17, se preguntó son extendidos los programas de carrera atendiendo a las respuestas de los empleados, el 75% de la población objeto de estudio manifestó casi siempre son extendidos en respuesta a sus empleados dichos programas y el 25% restante arrojó casi nunca se extienden.

Asimismo, el ítems 18, al preguntar sobre los programas de carrera están dirigidos

al éxito de la organización, se evidencio el 50% de los sujetos manifestaron siempre están dirigidos al éxito de la organización, mientras el 50% restante expreso casi siempre lo


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están. En cuanto a los ítems referidos al personal de los Bancos, sobre el indicador papel de la empresa, se obtuvo como resultado en el Ítem 16, los planes de desarrollo son dirigidos en un momento determinado, el 55% de los sujetos respondieron casi siempre, un 27,5% algunas veces, un 10% afirmó que siempre. Un 5% manifestó casi nunca y un 2,5% restante dijo nunca son dirigidos en momento oportuno.

Para el Ítem 17, los programas de desarrollo han respondido a sus inquietudes, el

60% de la población manifestó casi siempre, un 17,5% dice algunas veces, un 12,5% afirmo siempre han respondido a sus inquietudes, un último 10% manifestó casi nunca. Con el Ítem 18, los programas de desarrollo de carrera están dirigidos solo al éxito de la organización, un 32,5% manifestó siempre, un 30% dijo algunas veces, un 25% expreso casi siempre, un 7,5% afirmó nunca, y un restante 5% respondió casi nunca van dirigidos solo a la organización.

Por último la tabla 1, evidenció los resultados de los gerentes que el promedio por

indicador arrojo valores de 4,8 muy alto para el indicador compromiso de especialistas y no especialistas, para el indicador adelantos tecnológicos un 4,6 muy alto. Para los indicadores apoyo de directivos y complejidad organizacional valores muy alto; el indicador estilos de aprendizaje obtuvo un valor alto, al igual que el papel de la empresa con un promedio de 3,8 De igual forma se evidenció un promedio de dimensión de 4,36 quiere decir que en el sector bancario hay una alta presencia en relaciones a la dimensión los factores de desarrollo de carrera, y una desviación estándar de 0,58 significando una dispersión con respecto a los resultados obtenidos.

Cabe destacar, que en el sector Bancario manifiestan que estos factores están en

pro del desarrollo del personal y que la organización participa en el desarrollo de carrera de los empleados. Seguidamente se evidenciaron los resultados de del personal bancario, distribuidos en la misma tabla, un promedio por indicador de 4,3 para el apoyo de directivos, un 4,09 para el compromiso de especialistas y no especialistas, un 4,61 en los adelantos tecnológicos, asimismo un 4,41 para complejidad organizacional. Estos valores corresponden a un promedio, al igual que un 3,84 para el estilo de aprendizaje y un 3,7 en cuanto al papel de la empresa.

Al mismo tiempo se presenta un promedio por dimensión 4,11 y una desviación estándar del 0,9, esto significa una presencia de dispersión en los valores arrojados. En este sentido, ambos resultados prueban la presencia de la dimensión en líneas generales dentro de las empresas del sector bancario; ya que estos son muy similares entre los gerentes de recursos humanos y el personal bancario. CONSIDERACIONES FINALES

Luego de analizar el Desarrollo de carrera como factor determinante para el éxito de las organizaciones, específicamente las instituciones Financieras de la Banca Universal como fueron Banco Occidental de Descuento, Banesco y BBVA Provincial, se concluye que una vez finalizado el estudio se evidenciaron puntajes tales como:

• El componente prevaleciente basado en los resultados fue el apoyo de las

directrices, el compromiso de especialistas y no especialistas. Lo que se confirma que el soporte de estas directrices son de gran importancia para el desarrollo de carrera de los trabajadores de las entidades Financieras analizadas.


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• Los adelantos tecnológicos tuvieron un promedio alto, significando que el

implemento de este tipo de recurso en las entidades Bancarias mejoran la ejecución de las funciones del individuo, destrezas y capacidades que van en pro de su desarrollo y formación individual.

• Finalmente, los estilos de aprendizaje y el papel de la empresa, obtuvieron

promedios altos, lo que significa que los factores del desarrollo de carrera se hacen presentes en las instituciones Financieras de la Banca Universal.

RECOMENDACIONES

Estar siempre atentos al fiel cumplimiento de la empresa con el compromiso hacia el

desarrollo de carrera de los empleados; asimismo mantenerse informado de las necesidades del personal y los objetivos en común basados en la filosofía de gestión de tal manera que incremente el entusiasmo de los empleados en su permanencia en la organización utilizando los factores involucrados en el desarrollo de sus carreras, manteniendo el apoyo de los niveles directivos, el compromiso de especialistas y no especialistas, así como la innovación en sus adelantos tecnológicos que permitan el desarrollo de su personal para incrementar su potencial y mantenerse a la par son sus competidores.

Finalmente se recomienda mantener fortalecidos los programas de desarrollo de

carrera ya que de ello dependerá el cumplimiento de las necesidades individuales y organizacionales, que originan el valor agregado del talento humano dentro de las instituciones. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bohlander, G. y Snell, S (2008) Administración de Recursos Humanos. México Cengage Learning Editores. Catorceava edición. Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano. México. Editorial McGraw HillInteramericana. Tercera edición. Chiavenato, I. (2009) Dirección estratégica de recursos humanos. México. Editorial McGraw Hill Interamericana. Quinta edición. Francés, A (2006) Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de mando Integral. México. Editorial Pearson Educación. Primera Edición. Hernández, Fernández y Baptista (2011). Metodología de la Investigación. México. Editorial McGraw Hill Interamericana. Quinta edición. De Censo, D. y Robbins, S. (2008) Administración de Recursos Humanos. México, D.F. Editorial Limusa, S.A. Grupo Noriega Editores. Tercera edición. Macarrone, A. (2006). Coompetencia. Cooperación y Competencia en cada paso de nuestras vidas. Todos con todos, todos contra todos. Almuzarra. Córdova. Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Person Educación. Novena edición. Nalebuff, B. y Brandenburguer, A. (1996-2005). Coo-petencia. Grupo Editorial Norma. Bogotá. Pérez, L. (2004). Marketing social. Teoría y Práctica. Editorial Prentice Hall. Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Colombia. Edición. 3R Editores. Décima edición.


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Werther, W. y Davis, K. (2008) Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Sexta edición. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS http://coopetitividad.blogspot.com/2009/02/la-coopetencia-un-nuevo-enfoque.html. 14-11-2011. Hora: 6:30 p.m. TAXONOMÍA DE LA RESILIENCIA EN TIEMPO DE INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL

Edgar Alexander Prieto [email protected]

URBE – Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

RESUMEN El presente artículo tuvo como propósito explorar la taxonomía de la resiliencia en tiempo de incertidumbre organizacional. La sustentación teórica se desarrolló bajo los postulados de Uriarte (2014), Maruyama, Legaspi, Minami, y Yamagata, (2014) Musito (2013), Reyes y Vargas (2012) así como Wong y Wong (2011), entre otros. Tomando en consideración el paradigma pos-positivista caracterizándose por manejar palabras y datos verbales, emplear métodos cualitativos de recolección de data, enfatizando la impresión así como la comprensión (observación) para asumir la subjetividad como la vía para alcanzar el conocimiento. Esta investigación se apoya en el método hermenéutico específicamente en la etnometodología utilizando de forma inicial la revisión documental a través de técnicas de observación participativa para poder descubrir como un grupo humano crea y mantiene un orden al igual de una vida social aceptable. Para los informantes clave se tomaron en consideración personas cuyo proceso medular está relacionado con la categoría de estudio, quedando constituidas en el nivel gerencial apoyado en diferentes investigaciones realizadas sobre resiliencia en diferentes contextos. Se destaca, que los seres humanos actúan en sintonía con el contexto social en el cual se encuentran inmersos, en donde se evidencia que las organizaciones se encuentran basadas en estructuras planas así como equilibradas concluyendo que los sistemas sociales donde se encuentran inmersas las organizaciones deben maximizar la interacción social centradas en una estructura inestable partiendo de que la resiliencia debe tener un orden desde el punto de vista individual, familiar, comunitario, organizacional, social, ambiental y espiritual. PALABRAS CLAVE: Taxonomía, Resiliencia, incertidumbre, organizaciones. INTRODUCCIÓN

Se puede comenzar afirmando que el siglo XX estuvo acompañado por cambios

significativos a un nivel de escala mundial, evidenciando gran cantidad de escenarios adversos que pueden relacionarse con la incertidumbre que atenta contra la estabilidad de todos los sistemas organizacionales, desde el punto de vista económico, tecnológico,

http://coopetitividad.blogspot.com/2009/02/la-coopetencia-un-nuevo-enfoque.html.%2014-11-2011

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ecológico, cultural así como social, sumando el factor político que cada día destaca más dentro de los sistemas sociales, por ello la incertidumbre en la organización puede llevar a gestionar procesos de cambio donde la tendencia se orienta a un colapso si no se le presta la atención merecida.

En ese sentido, luego de la primera década del siglo XXI la incertidumbre se puede

asociar a visualizar escenarios negativos debido a que el panorama actual los seres humanos aumentan la capacidad de adaptación para poder lograr un equilibrio dentro del sistema social en el cual forman parte permitiendo cierta inestabilidad a su entorno.

De acuerdo a lo antes mencionado, el mundo inestable permite crear ambientes de

incertidumbre donde las organizaciones pueden verse afectadas de forma directa accediendo a un posible desequilibrio que se puede inferir permanece en el tiempo enfrentando adversidades, en donde cada hecho adverso debe ser tratado de forma determinada debido a que la empresa posiblemente no esté preparado para enfrentar vicisitudes de forma grupal.

Es así como, se necesita fomentar la capacidad en los sujetos inmersos en

organizaciones para evolucionar favorablemente cuando existan implicaciones de grave riesgo adaptándose de manera positiva en contextos de incertidumbre o de gran adversidad; lo anterior expuesto es lo que se conoce como resiliencia.

Por lo tanto, muchos son los conceptos que diferentes autores comentando sobre el

tema de la resiliencia, sin embargo es necesario entender primeramente que la resiliencia es un término consiliente, es decir, que fue creado un puente interdisciplinario entre la física (donde nace su concepto) y adaptado a las ciencias sociales donde perfectamente puede aplicar para cualquier rama de estudio, por ello se pueden evidenciar estudios de resiliencia en el individuo, familias, comunidades, sociedades, entre otros, definiendo consiliencia de acuerdo a Wilson (1999) como la unificación de ciencias así como humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del conocimiento, en donde crean puentes interdisciplinarios entre la sociedad, el medioambiente y sus culturas.

En consiguiente, para este artículo se busca crear un orden para entender mejor la

resiliencia tomando la dimensión humana la cual constituye y da sentido a otras dimensiones como la tecnológica o productiva dentro de las organizaciones creando como punto de partida el orden en el binomio individuo-organización y para lograrlo se plantea el propósito principal de explorar la taxonomía de la resiliencia en tiempo de incertidumbre organizacional.

RESILIENCIA: UNA CAPACIDAD PARA SOBREPONERSE A ACONTECIMIENTOS DESESTABILIZADORES

Cuando se habla de resiliencia son muchos los conceptos que diferentes autores

plantean de acuerdo al contexto a investigar, sin embargo se puede definir en forma general como la capacidad que posee el individuo para hacer frente a las adversidad y salir fortalecido de ello.


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Según Luthans, Luthans y Luthans (2004) entienden la resiliencia como un proceso dinámico que su resultado final se basa en la adaptación positiva en contextos donde existen adversidades en un gran porcentaje. Pero, Trujillo (2006) explica, que la resiliencia no es un rasgo que las personas tienen o no tienen, esta conlleva conductas, pensamientos y acciones que cualquier persona puede aprender y desarrollar, se trata de una nueva mirada de la manera en que los diferentes seres humanos afrontan posibles causas de estrés: malas condiciones así como vejaciones en la familia, reclusión en campos de prisioneros, situaciones de crisis como las causadas por viudez o el divorcio, las grandes pérdidas económicas o de cualquier otra índole, destacando que este autor agrega en su concepto a la familia.

Entonces, se ve como Musito (2013) explica que en la familia la resiliencia es la

capacidad que posee ese núcleo para recuperarse de circunstancias adversas así como salir de ellas fortalecidas con mayor recurso para enfrentar diferentes adversidades en el contexto donde se encuentren inmersos.

En ese sentido, cuando se parte del estudio de la resiliencia desde el punto de vista

individual surgen diversas interrogantes de como las organizaciones pueden convertirse en resilientes, o de como las personas que se encuentran inmersas en un contexto social específico como por ejemplo las familias o comunidades pueden salir fortalecidos al momento de encontrarse en escenarios de incertidumbre.

En otro orden de ideas, cuando se revisa la cultura organizacional que plantea Garay (2014) enfocando a sus colaboradores como embajadores basándose básicamente en un esquema cultural clasificados en cinco ejes: 1) Espiritual 2) Familia 3) Compromiso social 4) Desarrollo personal 5) Salud respaldados con programas de flex time, home office, tool boxes, entre otros. Desde esta perspectiva, se puede orientar la resiliencia adicionalmente al compromiso social así como la espiritualidad.

Pero como, se puede orientar la organización en tiempo de incertidumbre con el tema

referente a la resiliencia. Es allí, cuando es necesario poder crear un orden para poder aplicar estudios de resiliencia en organizaciones, entendiendo a una organización como una comunidad de personas, por lo tanto se debe estudiar primeramente al individuo para posteriormente estudiar la organización.

Sin embargo, cuando se analiza el caso de forma holística partiendo del binomio individuo-organización se puede comentar que fuera de las organizaciones existen otros actores sociales como se ha evidenciado que tienen relación directa con la organización como familiares de los colaboradores o comunidades que hacen vida a los alrededores de la empresa. Entonces, debemos considerar dentro del ciclo social en el cual se encuentre inmersa la organización a las familias, comunidades, el estado, lo cual engloba la sociedad en general, agregando dos ejes importantes como lo son el espiritual así como el medioambiental.

TAXONOMÍA DE LA RESILIENCIA: UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN EN TIEMPO DE INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL

Cuando se habla de taxonomía se entiende como un sistema estructurado de clasificación que permite crear un orden para poder facilitar la forma de entender algo. Por su parte los autores Wong y Wong (2011) proporcionan un amplio debate sobre cómo la definición de la resiliencia ha cambiado a lo largo de los años y cómo, por naturaleza, la


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misma se ha vuelto multidimensional, proponiendo como un primer paso para plantear una teoría más completa el desarrollo de una taxonomía de las diversas dimensiones de la resiliencia.

De acuerdo a lo antes mencionado, en la discusión que plantean los autores

mencionan siete dimensiones de la resiliencia: Etapas del desarrollo, modelos humanista-existencial, modelos contextuales, modelos diferencias individuales, modelos narrativos, modelos cognitivo-conductuales y modelos holísticos; asimismo plantean un orden desde el punto de vista del individuo como la resiliencia cognitiva, transaccional, comportamiento, motivacional, espiritual, relacional y emocional.

En consiguiente, partiendo de lo antes expuesto para este artículo se tomará en

consideración plantear un modelo de taxonomía de la resiliencia basados en trabajos de investigación lo cuales arrojan como resultado entender la resiliencia desde el punto de vista individual, familiar, comunitario, organizacional, social, ambiental así como espiritual, destacando que dentro de lo espiritual comienza y termina todo tal como se muestra en la figura uno.

FIGURA 1. Taxonomía de la resiliencia

FUENTE: Prieto (2014)

De acuerdo a lo antes mencionado, se puede crear un orden como ejes matriciales definiendo lo que sería la resiliencia del individuo, resiliencia familiar, resiliencia comunitaria, resiliencia organizacional, resiliencia social, resiliencia ambiental así como la resiliencia espiritual en donde comienza y termina el ciclo, resaltando que todos deben tomarse en consideración por parte de la persona resiliente. Es importante resaltar, que dentro de cada eje matricial mencionado se puede encontrar inmerso en otro orden la resiliencia, por ejemplo, dentro de la comunidad se encuentran las escuelas, quiere decir que dentro de la resiliencia comunitaria se puede hacer el desglose de la resiliencia en la escuela.


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Para los autores Maruyama, Legaspi, Minami y Yamagata (2014) la resiliencia es dependiente de acuerdo al contexto, esto significa que las personas enfrentan de forma diferente los diversos tipos de perturbaciones. Por lo tanto, cuando se habla sobre esa capacidad de recuperación, se necesita un lenguaje que pueda describir su contexto creyendo que la taxonomía puede ayudar a comunicar ideas con respecto a diversas estrategias para la aplicación de la resiliencia como la redundancia, diversidad y adaptabilidad.

Por ello, hay que asumir como persona resiliente las demás áreas inmersas en el

entorno, definiendo brevemente a continuación la taxonomía de la resiliencia para entender mejor su orden, destacando que dicha taxonomía se va a enriquecer en la medida que los investigadores aporten resultados para unificar la misma.

RESILIENCIA: se entiende como un proceso dinámico que tiene como resultado la

adaptación positiva en contextos de gran adversidad. Luthans y otros (2004) RESILIENCIA DEL SER HUMANO: es la capacidad que tiene la persona de

sobreponerse a las adversidades, de auto regenerarse de determinadas heridas, o de sobreponerse a acontecimientos desestabilizadores. García (2005)

RESILIENCIA FAMILIAR: explica que es la capacidad de una familia para recuperarse de circunstancias adversas y salir de ellas fortalecidas con mayor recurso para enfrentar otras adversidades. Musito (2013)

RESILIENCIA COMUNITARIA: es la capacidad del sistema social y de las

instituciones para hacer frente a las adversidades y para reorganizare posteriormente de modo que mejoren en sus funciones, su estructura y su identidad. Uriarte (2013)

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL: las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad. Minolli (2005)

RESILIENCIA SOCIAL: se define como la capacidad de los grupos o comunidades

para hacer frente o resistir tensiones externas, los choques y perturbaciones a su infraestructura social, como resultado de los cambios sociales, políticos y ambientales.

En ese sentido, dos aspectos de la resiliencia social es el comportamiento del sistema

debido a la estructura de sus atributos y sus interacciones entre ellos, además de la percepción de las perturbaciones. Adger (2000)

RESILIENCIA AMBIENTAL: se enfoca sobre una perspectiva ecológica de la

resiliencia, la cual explica, como la capacidad de los organismos para restituirse a sí mismos a su condición original, después de estar expuestos a perturbaciones externas. Hernández (2000)

RESILIENCIA ESPIRITUAL: la espiritualidad es un factor de la resiliencia que ejerce

una poderosa influencia en la forma de cómo las personas enfrentan los hechos adversos, pero hay que tomar en cuenta que es un término que puede variar de acuerdo a la cultura de cada ser humano. Reyes y Vargas (2012)

A este respecto, el tema de la espiritualidad partiendo de ese sistema organizado de creencias, prácticas, rituales y símbolos diseñados para facilitar la cercanía de lo sagrado


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o transcendente como lo es la religión, tal cual lo comenta Quinceno y Vinaccia (2013), la espiritualidad busca respuesta a preguntas sobre la vida donde la misma promueve y protege la salud física al igual que mental, es difícil encontrar a dos o más personas que puedan vivenciar una espiritualidad exactamente igual.

De ahí pues que, Reyes y Vargas (2012) mencionen que la espiritualidad es un factor

de la resiliencia que ejerce una poderosa influencia en la forma de cómo las personas enfrentan los hechos adversos, pero hay que tomar en cuenta que es un término que puede variar de acuerdo a la cultura de cada ser humano y que puede encontrarse no solo a través de la religión sino también con la naturaleza, experiencias, música; pero principalmente es algo que se vive a nivel personal donde se establece ese contacto con uno mismo y la forma de cómo ver las cosas que nos rodea para producir un sentimiento de bienestar y paz, es esa búsqueda personal que lleve al individuo a encontrar un propósito o significado a la vida.

Es así como, la espiritualidad puede convertirse en un amortiguador para los tiempos

difíciles, tomando en cuenta la fe y voluntad como una fuente de fortaleza permitiendo tener una visión positiva sin importar la religión. La religión es la que impulsará la espiritualidad de cada individuo. Para efectos de eta investigación se toma como punto de inicio y como punto final la resiliencia espiritual dentro de taxonomía.

Por otra parte, se presenta un orden relacionado con el binomio individuo-

organización, partiendo de la taxonomía del individuo (resiliencia individual) dentro de la organización tal cual como se muestra en la figura número dos.

FIGURA 2. Taxonomía de la resiliencia individual FUENTE: Prieto (2014) De acuerdo a la figura número dos, se parte desde el punto de vista individual con

algunas dimensiones que surgieron en investigaciones realizadas como lo pilares, perfil, competencias, factores, característica lo que llevaría a un liderazgo resiliente cada uno


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con sus indicadores destacando que los mismos no se consideran definitivos, cada uno varia y se adapta de acuerdo al contexto o escenario de incertidumbre. También es importante resaltar, la sugerencia de medir el coeficiente de adversidad de los individuos para que sea más efectivo el fomento de la resiliencia así como enfrentar de forma positiva cualquier hecho adverso.

Por otro lado, partiendo de la taxonomía de la resiliencia organizacional como se

muestra en la figura número tres, se considera de relevancia tener unas bases resilientes, un perfil organizacional resiliente así como el enfrentar y asumir retos, resaltando que también se puede medir el coeficiente de adversidad de la organización para poder impulsar el fomento de la resiliencia para enfrentar ambientes adversos.

FIGURA 3. Taxonomía de la resiliencia organizacional FUENTE: Prieto (2014)

METODOLOGÍA

El proceso epistémico se fundamenta en la investigación cualitativa, caracterizándose por manejar palabras y datos verbales, emplear métodos cualitativos de recolección de


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datos, enfatizando la impresión así como comprensión (observación), como por ejemplo condiciones de vida, emociones, necesidades de trascendencia al igual de respuestas colectivas que pudiesen comprender comportamientos y significados para guiarlos, pudiendo servir de guía para entender a los demás al igual de hacerse entender, reproducidos y modificados en la interacción social.

De igual manera estuvo centrado en el análisis y comprensión, interpretando la

unificación de ciencias y humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del conocimiento para buscar puentes interdisciplinarios entre la sociedad al igual de sus culturas, basado en la consiliencia para el desarrollo científico.

Por ello, el tipo de investigación aplicado fue con un enfoque cualitativo y con un

paradigma pos-positivista. Esta investigación se apoya en el método hermenéutico específicamente en la etnometodología utilizando de forma inicial la revisión documental a través de técnicas de observación participativa para poder descubrir como un grupo humano crea y mantiene un orden al igual de una vida social aceptable. Para la selección de informantes clave se escogieron personas cuyo proceso medular está relacionado con la categoría de estudio, quedando estas constituidas en el nivel de gerentes y puestos clave dentro de las empresas.

CONSIDERACIONES FINALES

En un primer papel de trabajo se pretende unificar un lenguaje para contextualizar la

resiliencia, teniendo en cuenta el amplio ámbito de aplicación, que de forma ordenada se pretende mostrar en este documento como una taxonomía propuesta para poder unificar la resiliencia en relación con el entorno organizacional como resultado de diferentes investigaciones realizadas en el campo laboral en momentos de incertidumbre.

Al evidenciar algunos ejes matriciales de la resiliencia y darle un orden se puede

entender como el enfrentar la adversidad dependerá de la interacción entre ellos para enfrentar escenarios de incertidumbre en las organizaciones, concluyendo que como persona resiliente se debe enfrentar adversidades en el entorno social relacionando de manera positiva las familias con la comunidad, comunidad con organización, organización con el medio ambiente así como la sociedad, sin dejar a un lado el eje espiritual, lo que permitirá desarrollar esas habilidades y competencias del ser humano que se convertirán en multiplicadores de la red resiliente en el entorno.

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Francisco José Pastor Izaguirre [email protected]

URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

RESUMEN

El propósito de esta investigación es analizar el Marketing 3.0 como una tendencia en la sociedad del tercer milenio visto desde una perspectiva ética promover el uso del mercadeo. Se basó en una investigación caracterizada como documental descriptiva con análisis hermeneútico, a partir de los postulados de Lewis (2014), Kotler y col. (2010), Really (2006), entre otros, permitiendo mostrar que el uso de la Internet ha invadido todos los aspectos de la existencia humana planteando serios desafíos a los valores individuales y sociales que se consideraban sólidamente establecidos. Por tanto las

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empresas deben reformular su estilo de marketing, a fin de mantener ese equilibrio entre el comportamiento del consumidor basado en los efectos de las variables del entorno, principalmente las macroeconómicas. Esto es pasar de la expectativas de compra del consumidor a una con más visión humanista, con principios éticos, refuerzo de valores, cuido del ambiente, que permita solucionar la mayoría de los conflictos de carácter global. PALABRAS CLAVE: Marketing 3.0, Sociedades Tercer Milenio, Ética INTRODUCCIÓN

La masificación del uso de internet ha generado grandes cambios en la forma de consumo de las personas, por ende en las estrategias de marketing aplicadas con la finalidad de promocionar nuevos productos o servicios, además de atraer nuevos clientes. Al respecto, gracias al avance de las tecnologías de información, hoy se pueden encontrar una amplia gama de herramientas digitales que permiten realizar el trabajo de manera más eficiente desde el punto de vista de un publicista hasta motivar a los emprendedores con interés y capacidad para aprender estas tendencias.

En este orden de ideas, Kotler y Armstrong (2008) definen marketing como la

administración de relaciones con los clientes, cuya misión tiene un efecto doble, el cual sería atraer nuevos clientes prometiendo un valor superior, conservar o aumentar los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción. En otras palabras, marketing es un proceso social-administrativo mediante el cual individuos o grupos obtienen lo que necesitan o desean a través de la creación, del intercambio de productos y de valor con otros grupos o individuos.

Bajo esta perspectiva, se considera que el marketing ha tenido un avance tan

vertiginoso como lo han hecho tanto las empresas y la sociedad en general. Al respecto, se pudiera considerar este como una técnica o como una filosofía, dónde se plantea en la primera la forma de realizar diariamente una relación de intercambio entre la empresa con el entorno (mercado), generando valor y por ende satisfacción a los consumidores.

La segunda, es decir como filosofía, el marketing se considera una actitud en la

forma de concebir las relaciones de la empresa con el entorno y con sus consumidores. De allí la premisa de que ninguna empresa puede mantenerse en el mercado sin lograr satisfacer las necesidades, deseos y también las preferencias de los consumidores.

En tal sentido, se ha observado en los últimos años un significativo crecimiento comunicativo para el desarrollo de nuevas formas de comunicación como lo es el Internet, generando cambios en todos en el mundo, los espacios son más cortos y la comunicación es inmediata hasta en tiempo real, lo que supone la necesidad de reconocer que el Internet es indispensable en la actualidad, para todo. Por consiguiente el marketing ha visto un segmento de mercado en la red, generando el desarrollo de un nuevo marketing, llamado Marketing Digital o E-Marketing. Por otra parte, Cangas y Guzmán (2010) definen el Marketing digital como:

La aplicación de tecnologías digitales para contribuir a las actividades de

Marketing orientadas a lograr la adquisición de rentabilidad y retención de clientes, por medio del reconocimiento de la importancia estratégica de las tecnologías digitales, así


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como el desarrollo de un enfoque planificado, todo esto con el propósito de mejorar el conocimiento del cliente, la entrega de comunicación integrada específica y los servicios en la red que coincidan con sus particulares necesidades. (pág. 12)

Debido a la fuerza tomada por el marketing, principalmente el digital, resulta sumamente importante indagar más allá, descubrir qué es lo que se está haciendo, cuáles herramientas 3.0 son las más idóneas para una Pequeña y Mediana Empresa (Pyme); qué podría deparar el futuro a las organizaciones, para así poder anticiparse de alguna manera a los rápidos cambios en esta materia. Es cierto, las reglas de juego presentes en los mercados están cambiando rápidamente y principalmente lo digital lo está cambiando todo.

De acuerdo esta óptica no sólo se trata de la tecnología, sino también de los

cambios en la actitud y comportamientos de los consumidores actuales provocados por el uso de estas nuevas tecnologías. El universo digital está en franca expansión en la sociedad generando nuevos hábitos de consumo como también nuevos estilos de vida. De tal forma, es imprescindible que la empresa ofrezca a sus consumidores una forma de conectar con ella, publicando contenido interesante que aporte un valor adicional al usuario, con la finalidad de lograr que un mayor número de consumidores la conozca además de motivar la fidelidad por su marca.

En lo esencial, el Marketing 3.0 según lo comentan Kotler, Hermawan y Setiawan

(2010) es el que aplica a la sociedad actual, visto esencialmente sensible a las ofertas que tienen una dimensión trascendental, es decir, asegurar el bienestar presente y futura de la humanidad logrando su protección contra riesgos peligros económicos, sociales y principalmente ecológicos.

Por lo tanto, es necesario desarrollar acciones en beneficio social, filantrópicas

desde una perspectiva ética, especialmente con el cuido del ambiente, no con la intención explícita de auto promoción sino en pro de un mundo mejor como lo comenta el autor antes mencionado. De allí que el camino que se vislumbra en el futuro del marketing 3.0 está orientado a la capacidad de las empresas para percibir las preocupaciones y deseos de las personas.

En consecuencia, el desarrollo del plan de marketing a su vez deberá diseñar

estrategias centradas en el hombre, no en el cliente como consumidor, enfocadas en los valores, ya que son estos los que rigen el rumbo de los negocios, es decir, el usuario consciente de su rol actual va a ser un promotor entusiasta de la empresa, de sus productos y la marca con la cual identifique esos valores.

Cabe resaltar, entre dichos valores se destacan: los principios, la ética y moral de

las empresas, el papel de la responsabilidad social corporativa, la creatividad, la cultura, así como el cuidado del medio ambiente y la lucha por causas sociales. Todo esto implicará tanto a corto como a largo plazo beneficios mayores para dichas empresas, apoyando de alguna manera su sustentabilidad y por supuesto sostenibilidad en el tiempo. EVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO VÍA WEB

.


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El término "Web 2.0", que data del año 2004, hace referencia a un cambio en el uso de las tecnologías web, anteriormente basado en un sólo generador de contenidos con una página fija o poco remozada en la llamada Web 1.0, cuyo proceso de comunicación funcionaba en una única dirección, es decir, solo de ida, a una página dinámica en la actualidad, donde existe una mayor interacción, cuyos contenidos no dependen de una empresa o entidad exclusivamente, sino que todos los usuarios tienen una nueva forma de comunicarse, de relacionarse o compartir, así como opinar sobre la misma, lo que implica una creación y difusión de contenidos permanente, en dos direcciones ida y vuelta.

En este contexto, según Really (2006) al cual fue el primero en acuñar el término,

el mayor cambio propiciador de esta nueva forma de comunicación bilateral (o multilateral) son las redes sociales, permitiendo crear nuevas formas de diálogo entre una empresa, marca, institución y sus clientes, afiliados, seguidores, en fin, a su público meta u objetivo, por lo que la Web 2.0 presenta contenidos abiertos donde quienes crean los contenidos son los propios usuarios a través de conversaciones colaborativas, sin una jerarquización específica y sin controles estrictos. Por eso, a la Web 2.0 se le denomina la Web Social. Según Fumero y Roca (2007), refieren a la Web 2.0 como:

La promesa de una visión realizada: la Red convertida en un espacio social, con

cabida para todos los agentes sociales, capaz de dar soporte a y formar parte de una verdadera sociedad de la información, la comunicación y/o el conocimiento, la cual nace de la propia acción social en interacción con un contexto tecnológico nuevo. (pág. 12).

En consecuencia, los propios usuarios son conscientes de que no son los únicos

que hacen uso de estas herramientas, las empresas también desarrollan sus prácticas comerciales a través de los medios 2.0, pero con la salvedad de que en la mayoría de las ocasiones, se está llevando a cabo de una forma más integrada con el canal de comunicación y menos intrusiva en el espacio personal del usuario, si se compara con el resto de soportes publicitarios.

Por tanto, se puede inferir que la filosofía 2.0 ha creado un nuevo paradigma, una

nueva concepción de la realidad, es decir, una visión de la sociedad en la que los individuos interactúan a través de la pertenencia a las redes y comunidades online, donde en la mayoría de los casos tienen sus propias normas o reglas de convivencia, dentro de un universo virtual.

Al reflexionar sobre la evolución de la Web 1.0, cuyo proceso comunicativo

funcionaba en una sola dirección, a la Web 2.0, donde el proceso es de ida y vuelta, cabe resaltar la transformación en la manera en que se manejan los contenidos, en otras palabras, éstos han pasado de ser estáticos y controlados directamente por los creadores de los sitios web, a ser dirigidos por los usuarios, por medio de sus conversaciones u opiniones. En resumidas cuentas, se trata de una forma de buscar contenidos, mucho más rápida y eficaz.

Evidentemente, todos estos avances no han llegado a su fin, por lo que ha de

esperarse una nueva plataforma “más inteligente” no tan enfocada en el consumidor como la mencionada Web 2.0 sino mayormente centrada en la humanidad a través de conciliar la rentabilidad con la responsabilidad social, es decir ajustada principalmente en los


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valores, en la ética actualmente en proceso denominada por algunos autores como Kotler y otros (2010) la Web 3.0 ó Web Semántica.

ÉTICA 3.0 EN LAS ACCIONES DESARROLLADAS A TRAVÉS DEL MARKETING DIGITAL

Sin duda de que el uso de las tecnologías de investigación en los negocios representa retos importantes, ya que se deben considerar aspectos éticos muy formales que puedan afectar de forma específica a la sociedad. En opinión de Castelló (2011), la consolidación de Internet como soporte del marketing obliga a una revisión de los principios legales y éticos aplicables a las iniciativas principalmente publicitarias en el mundo digital, teniendo en cuenta además las peculiaridades de nuevos espacios digitales como las redes sociales.

Sin embargo, la dificultad de demarcar todo lo relacionado con la publicidad digital,

el surgimiento de estos nuevos espacios como el hecho de que las posibilidades expansivas de la comunicación en el medio online disloquen una serie de derechos esenciales del individuo, llevan a plantear debates entre las cuáles estaría la autorregulación en una actividad tan extensa como el marketing digital. En relación a lo anterior, el auge en el comercio electrónico y el marketing por Internet pueden ser interpretados como responsables de un nuevo tipo de cuestionamientos tanto sociales como éticos. Es decir, los aspectos de confidencialidad e intimidad son la preocupación primordial en el mercadeo digital. En efecto, una de las técnicas más cuestionada por los usuarios la representa la segmentación por comportamiento (Behavioral Targeting); por este método se determinan los comportamientos que tienen los usuarios de internet, estableciendo y clasificando consultas, sitios visitados, compras e intereses del usuario.

Luego, con toda la información recaudada, se realiza la separación de estos

usuarios en diferentes segmentos de consumo, a los que luego se podrá enviar alguna publicidad de acuerdo al perfil específico de los mismos. Desde el punto de vista ético, de todas las técnicas que se manejan en el marketing online, la técnica anteriormente mencionada, podría considerarse como la menos aceptada por los usuarios, puesto que los usuarios se sienten vigilados en algo tan personal como es la navegación por la red.

Además, se tiene la preocupación por parte de las empresas de la posible pérdida

de control sobre su marca, con la aparición de sus campañas publicitarias en sitios que no cumplen con la ética y los códigos de conducta estipulados en la norma de responsabilidad social de dicha empresa. En efecto, ciertas campañas de marketing digital donde todos los detalles parecían controlados han causado una crisis de reputación y daño incalculable a la marca del anunciante al terminar sus anuncios en algún sitio dedicado a la descarga ilegal de software o páginas impúdicas.

No obstante, sin ánimos de justificar las acciones que terminan generando una

crisis de reputación de las marcas por los motivos ya mencionados, es necesario acotar lo siguiente, en este medio donde todo se ha generado de forma acelerada y en algunos casos a través de modelos basados en los aprendizajes autodidactas, acciones de ensayo-error, la inexperiencia de un publicista o de un representante de la cuenta


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corporativa en una red social, puede sin querer, terminar siendo motivo de un estallido social contra la empresa.

De igual manera, otra práctica poco ética utilizada por las empresas para

mercadear sus productos o servicios vía digital es la llamada “Astroturfing”, según Lewis (2014) cada uso positivo de la tecnología también tiene su uso negativo, dónde la misma se encarga de difundir información falsa en los medios sociales como Twitter y Facebook utilizando software automatizado llamado bot, el cual se presenta como un tipo de virus que se propaga a través de Internet infectando servidores y ordenadores domésticos por igual.

En efecto, cuando se utiliza para desinformar a la gente, se convierten en una

tecnología negativa. Un ejemplo de lo antes señalado, son las elecciones políticas constituyéndose en un objetivo prioritario de Astroturfing porque programas o bots especializados pueden convencer a la gente a votar (o no votar) por un determinado candidato basado en un consenso popular fraudulento.

En otras palabras ciertas personas de manera coordinada generan comentarios

positivos a favor de la empresa interesada (mejorando su popularidad online) o negativos en contra de la competencia (para dañar la imagen de ésta), y el usuario desconociendo su naturaleza mal intencionada es víctima del engaño.

En el mismo orden de ideas, se puede incurrir en un ejemplo tangible de falta de

transparencia y honestidad, cuando una empresa borra los comentarios negativos manifestando el malestar de sus clientes, esta práctica es bastante castigada en la red, indudablemente no se puede confiar en una marca que elimina las críticas sin hacerse responsable de sus acciones, servicios o de la calidad de sus productos.

Por último, e igualmente muy importante desde la perspectiva ética, el respeto a

los derechos de autor, si bien es cierto el atractivo de un sitio web o de cualquier página corporativa lo constituye el contenido, el valor agregado ofrecido por la empresa en pro del usuario, dicho contenido debería ser propio, original, de tal manera que repercuta en la imagen de la empresa positivamente, en los casos donde se use contenido de terceros, debe citarse la fuente o incluir un enlace al sitio original. En caso contrario, puede exponerse a ser castigado por la comunidad de usuarios al extenderse el rumor de contenido duplicado a través de las redes sociales.

En esencia, cuando una actividad haga que los empleados, agencias publicitarias

contratadas o clientes en un mercado meta se sientan engañados o manipulados de alguna forma, existe un problema ético, sin importar la legalidad de la actividad. Asimismo, cuando los valores personales son inconsistentes con los valores del grupo de trabajo, es probable que surjan dilemas éticos. En este sentido, una visión compartida de la ética dentro de la cultura de una organización se puede cuestionar, analizar y modificar conforme surgen nuevos problemas, los cuales deben ser solucionados a tiempo porque muchos conflictos de índole ético evolucionan en problemas legales.

Evidentemente es importante comprender que la ética en el marketing va más allá de los aspectos legales, las decisiones de ética en esta área fomentan la confianza, y a su vez ayudan a crear relaciones a largo plazo con el entorno, Ferrell y Hartline (2006), la denominan responsabilidad social, entendida como un concepto amplio estrechamente


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relacionado con la obligación de una organización de maximizar sus impactos positivos en la sociedad, al tiempo que minimiza los negativos.

En definitiva, se puede afirmar que una empresa ética y responsable requiere de

compromisos, muchas veces ignorados por dirigir sus esfuerzos simplemente en satisfacer sus necesidades económicas y legales, es decir, en la maximización de las utilidades. Sin embargo, aunque la empresa no caiga en acciones “dudosas” por llamarlas de alguna forma, se pierde de los beneficios a largo plazo derivados de satisfacer las responsabilidades tanto éticas como filantrópicas.

De hecho, las empresas emprendedoras de acciones éticamente responsables se

preocupan por incrementar su impacto general positivo en la sociedad, su comunidad, en general, por el medio ambiente, con la meta final de aumentar la buena voluntad hacia ella, así como las utilidades.

En conclusión, el marketing éticamente responsable en los medios 2.0, se refiere a

un conjunto de acciones que involucra decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente con sus consumidores, vinculándose con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las características del producto o servicio, las comunicaciones y la publicidad, entre otros aspectos.

En este sentido, es importante destacar con miras hacia el futuro del Marketing

3.0, el cual como lo menciona Kotler (2010) las empresas tienen la noble tarea de identificar las necesidades, deseos y preferencias de los consumidores para de esta manera estar preparados para llegarles a su mente, su corazón y su alma. Así pues se exige la puesta en práctica de la Responsabilidad Social Corporativa acompañada de honestidad, transparencia, valores y autenticidad de todo el conjunto empresarial, buscando lograr el deseo en los consumidores de convertir la sociedad como el mundo en general, en un mejor lugar para coexistir. . METODOLOGÍA

Según De Pelekais, Pasquale, Finol, Neuman y Carrasquero (2010), la

metodología constituye el centro, el motor de la planificación que se desarrolla. En este marco general, el presente artículo está basado en una investigación caracterizada como documental descriptiva con análisis hermeneútico. En efecto, es descriptiva por cuanto se enfoca en describir el Marketing 3.0, prospectivamente como tendencia en la sociedad del tercer milenio visto desde una perspectiva ética

Asimismo se considera documental, a través de la recopilación, y revisión de

proposiciones referidas al tema en cuestión, y bajo un enfoque filosófico hermeneútico, ya que se considera este método importante cuando se trata de interpretar comportamientos desde varias facetas, que este artículo se presenta expresado en las diferentes sistemas culturales, conductas humanas, entre otros REFLEXIONES FINALES

La web ya no es sólo una base de datos referencial o una comunidad de

intercambio donde se expresan opiniones en una sala de chat o donde se comparten


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archivos a través de programas de mensajería instantánea. Actualmente, es la fuerza comunicacional con mayor presencia en el planeta, definiendo cultural y socialmente el tercer milenio. Nunca antes los usuarios estuvieron tan involucrados en la construcción de un medio de cultura masiva como hasta ahora, estos usuarios constituyen la palabra clave hacia donde se enfoca el marketing digital.

En efecto, dichos usuarios definen el tipo de marketing a desarrollar, al rechazar

cuando se les impone la publicidad; al elegir hallar por sí mismos el producto deseado, en esa búsqueda optan por excluir información y hacer su propia elección. En virtud de esto, se recomienda proveer al usuario del mejor contenido posible relacionado con aquello a cual se dedica la empresa, pero conducente a los beneficios del usuario; la idea no es tratar de vender desde la aproximación, algo que éste rechazaría de inmediato sin importar la calidad del producto o servicio,

Por lo tanto, el secreto radica en darle contenido esencial, así éste será fiel a la

marca, la preferirá como una referencia segura; pero lo que se le dé, debe ser un esfuerzo consciente, de óptima calidad, ventajoso, único, en pro de la ética, del bienestar social y del planeta. Evidentemente, el marketing digital ha transitado por un proceso de desarrollo ampliando su concepto-

En otras palabras, ya no abarca solo llegar a la mente del cliente (marketing 1.0),

o llegar a sus corazones (marketing 2.0), ahora lo más importante no es el producto sino las personas que lo compran, éstas con sus sentimientos y preocupaciones son los verdaderos protagonistas, por tanto las empresas deben adaptarse a su manera de concebir la existencia e intentar mejorar el mundo en el que viven reforzando sus valores y principios éticos (marketing 3.0).

Desde luego, el marketing avanza, se preocupa de sus clientes, identificando sus

necesidades, canalizando sus deseos, estimulando la demanda de sus productos y cada vez más cuidando del entorno de cada uno de ellos. En efecto, el mercadeo de las empresas socialmente responsables se encuentra en pleno y constante cambio, donde los términos como “productos transparentes”, “comunicación responsable”, “marketing ético”, figuran cada vez con más frecuencia en las acciones emprendidas por las corporaciones.

Siendo las cosas así, en el marketing al cual nos dirigimos no es de extrañar que

al ofrecer dos productos diferentes de igual precio, el cliente se incline por la marca cuyos valores comunicados sean más parecidos a los suyos. Como se puede apreciar, hoy el consumidor sabe sus derechos y obligaciones, como tal exige a las marcas que respeten los mismos valores en los cuales cree y tenga actuaciones a favor de la sociedad, del

En resumen, tratar de conocer a los usuarios es preocuparse por ellos, es intentar saber sus intereses pensando en el mundo en el cual viven, dedicarles tiempo y en retribución ellos se convertirán en amigos de la marca, es decir, darse el tiempo de crear y fortalecer lazos, seguramente dicho esfuerzo será compensado. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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Cangas, J. y Guzmán, M. (2010). Marketing Digital: Tendencias en su apoyo al e-commerce y sugerencias de implementación. Universidad de Chile; Seminario de Título. Ingeniería Comercial, Mención Administración. Santiago, Chile. Castelló, A. (2011). Ética en Publicidad Online. Departamento de Comunicación y Psicología Social de la Universidad de Alicante, España. Disponible en: http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/16658/1/%C3%89TICA%20EN%20 PUBLICIDAD%20ONLINE.pdf De Pelekais, C., Raspa, P., Finol, M., Neuman, N, y Carrasquero, E. (2010) El ABC de la Investigación. Tercera Edición. Ediciones Astro Data, S.A. Venezuela. Ferrell, O.; Hartline M. (2006). Estrategia de Marketing. Thompson Editores, S.A de CV. México Fumero, A. y Roca, Genís (2007). Web 2.0. Fundación Orange. España Kotler, P., Hermawan, K y Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Cómo atraer clientes con un marketing basado en valores. Tercera Edición. Editorial Wiley. USA Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. Octava Edición. Pearson Educación, México. Lewis, T. (2006) Book of Extremes. Why the 21st. Century isn’t like the 20 the Century. Editorial Springer .USA O´Relly, T. (2006) Qué es la Web 2.0. Patrones del diseño y modelos de negocio para la siguiente generación del software. (Traducido en el Boletín de la Sociedad de la Información de la Fundación telefónica) http: //sociedad de la información. telefónica.es/jsp/artículos/detalle.jsp?elem=2146.46 MERCADO DE LAS EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL QUE PRESTAN SUS SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA NACIONAL EN EL MUNICIPIO MARACAIBO BAJO EL MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL.

(PROPUESTA METODOLÓGICA-CONCEPTUAL)

Pirela, José Luis [email protected]

URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

RESUMEN

La presente investigación busca analizar el mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el municipio Maracaibo bajo el modelo de economía social, conforme a los fundamentos teóricos de Arellano (2010), Benassini (2009), Klainer (2014), Kotler & Armstrong (2007), Schiffman & Lazar (2010), Solomon (2006). Para ello se desarrollo una propuesta metodologica–conceptual en la que se definen los objetivos potenciales a abordar y desarrollar como analisis de mercado, abordando conceptualmente la Segmentacion del Mercado, el Posicionamiento, las actitudes, la toma de decisiones, Las variables psicograficas, y la etica y cultura que opera en este sector, con la finalidad de crear un cuerpo de conocimiento adaptado al sector y al modelo de economia social. Abordar este fenómeno desde el punto de vista mercadológico, presenta retos importantes debido al uso ecléctico de elementos teóricos que van desde el mercadeo de servicios, productos, hasta el marketing social, ecológico y de responsabilidad social, debido a lo sistémico del modelo económico social en el que se enmarcan.

http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/16658/1/%C3%89TICA%20EN%20%20PUBLICIDAD%20ONLINE.pdf

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Las variables de estudio aquí propuestas indican el camino para lograr un entendimiento de las dinámicas existentes, mediante la recolección de información a través del uso de técnicas y metodologías del campo de la investigación de mercados y de la mercadotecnia per se, que permitan plantear estrategias y lineamientos que maximicen el rendimiento tanto de las empresas de producción social como de las industria petrolera, en función de las necesidades actuales del sector y por ende favorezcan el desarrollo del país. PALABRAS CLAVE: Empresas de producción social, segmentación, posicionamiento, actitudes, toma de decisiones. INTRODUCCIÓN

En general el problema que se plantea es buscar las formas de promover La construcción de la Economía Social como parte del Nuevo Modelo Productivo, hacia el Socialismo del Siglo XXI que aparece en el horizonte y tiene su fundamento en las Empresas de Producción Social buscando la felicidad y bienestar de los pueblos. (El Troudi & Monedero, 2006)

Las empresa de producción social (EPS) tal y como lo plantean El Troudi y Moreno

(2006): son entidades integrales, ellas pueden ser empresas de carácter mercantil, civil o cooperativas pero con la misión de establecer nuevas formas de producción social y eficientes con una distribución de sus excedentes o beneficios en base a principios de justicia, equidad y reciprocidad hacia toda la comunidad que participa y el uso de técnicas y tecnologías; y tienen como objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas y esenciales de las comunidades y su entorno.

Actualmente en Venezuela conviene imperiosamente impulsar un nuevo modelo

productivo, el cual debe ser concebido en su justa dimensión, basado en el rescate de las tradiciones, el respeto al ambiente y las relaciones equitativas de producción que permita la transformación de los recursos es darle poder a las comunidades, el objetivo principal de este estudio es desarrollar un marco teórico conceptual que permita describir el mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

Por lo antes expuesto es necesario brindar las herramientas necesarias que

permitan a las empresas de producción social tener un entendimiento cabal de las dinámicas que imperan en el mercado en el que interactúan, específicamente en la industria petrolera, como medio para maximizar su potencial como unos entes generadores de bienestar y productividad social, siendo este el principio fundamental de la filosofía ideológica respaldada por los principios de justicia social, igualdad, equidad y solidaridad claramente definidos por, Arcaya (2012)

El presente estudio tiene como principal horizonte generar un cuerpo de

conocimientos que permitan tener una compresión social del consumidor en torno a las empresas de producción social, que les permitan tomar decisiones e implementar estrategias de mercado adecuadas que satisfagan las necesidades de las partes involucradas, empresa de producción social, consumidor y comunidad.


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En este sentido, se evidencia que las EPS son las herramientas fundamentales para sentar las bases de ese nuevo modelo productivo, en el que el pueblo y los trabajadores organizados y conscientes, ejerzan un verdadero control social sobre el sistema económico a construir. La base de este espacio del poder es la erradicación de las brechas sociales y que garantice a los excluidos el acceso a los servicios básicos y con dignidad que permita su plena realización como ciudadanos en la sociedad para esto se debe dar capacidad de gestión a las diversas comunidades que forman parte del territorio nacional.

Para la generación del cuerpo de conocimiento necesario para un mejor

entendimiento del mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes desde el punto de vista mercadológico, como los es:

¿Cómo es el Mercado de las empresas de producción social que prestan sus

servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social?

¿Cómo son los segmentos existentes en el mercado de las empresas de producción

social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social?

¿Cómo están posicionadas las empresas de producción social que prestan sus

servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social?

¿Cuáles son las actitudes del mercado de las empresas de producción social que

prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social?

¿Cómo es el proceso de toma de decisiones del mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social?

¿Cómo es el comportamiento de las variables psicográficas de la Industria Petrolera

Nacional como consumidor de servicio de las empresas de producción social en el municipio Maracaibo?

Y no menos importante, indagar sobre; ¿Cuáles son los aspectos éticos y culturales

del mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

De donde se desprende los siguientes objetivos potenciales de investigación: OBJETIVOS POTENCIALES DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:


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Describir el Mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Describir los segmentos existentes en el mercado de las empresas de producción

social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

Determinar el posicionamiento de las empresas de producción social que prestan

sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

Identificar las actitudes del mercado de las empresas de producción social que

prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

Describir el proceso de toma de decisiones del mercado de las empresas de

producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

Analizar el comportamiento de las variables psicográficas de la Industria Petrolera

Nacional como consumidor de servicio de las empresas de producción social en el municipio Maracaibo

Determinar los aspectos éticos y culturales del mercado de las empresas de

producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social.

ABORDAJE METODOLOGICO

Para la generación de este cuerpo de conocimiento es necesario abordar el

problema de manera integral, apoyados en el método científico como tal, desarrollándose un trabajo documental con el fin de establecer un marco teórico conceptual sobre el marketing de servicios bajo un esquema de economía social, enmarcado dentro del paradigma cualitativo, donde se abordaran los aspectos teóricos de los objetivos potenciales presentes en esta investigación.

Con lo anterior se sentaran las bases para dar paso a un desarrollo de conocimiento

científico dentro del paradigma cuantitativo, basados en la observación y la experimentación, cuyo objeto sea responder preguntas, mediante el uso de hipótesis sujetas a verificación empírica, apoyado en el análisis numérico, y por ende lógico racional, representado en los diseños experimentales. Tal y como lo plantean Toro & Marcano (2005), su naturaleza cuantitativa asegura la precisión y el rigor que requiere la ciencia que se apoya en un conocimiento sistemático, comprobable, comparable, medible y replicable.


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Por otro lado es necesario que cada uno de los objetivos específicos sean abordados como investigaciones individuales, a manera de profundizar en cada uno de estos conocimientos y obtener así resultados que ahonden en el conocimiento de este sector emergente en la economía nacional, como fuerza productiva enmarcada en el modelo de economía social. PROPUESTAS PARA EL ABORDAJE DE LOS OBJETIVOS POTENCIALES PLANTEADOS.

A continuación se presentan una serie de lineamientos metodológicos-científicos

tomados de las ciencias administrativas, específicamente del campo de la investigación de mercados, a través de los cuales se lograra obtener una mayor profundidad en la comprensión de fenómeno estudiado, en este caso el Mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social y por ende a los objetivos propuestos: LINEAMIENTOS TEÓRICOS: SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

La segmentación de mercados tal y como lo plantean Kotler & Armstrong, (2007)

consiste en dividir un mercado en grupos distintos de compradores, con base a sus necesidades características o conducta, y que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos.

Por lo tanto para el primer objetivo planteado es necesario llevar a cabo estudios

que permitan realizar una segmentación exhaustiva, tanto geográfico, demográfico y psicográfica, que permita tener un entendimiento de la dinámica y potencial de determinados segmentos poco atendidos por las empresas de producción social. Para ello hará uso de técnicas de estudio de tipo cualitativo y cuantitativo, así como análisis univariado, bivariado y multivariado de datos. POSICIONAMIENTO

Kotler & Armstrong, (2007) definen el posicionamiento como la forma en que los

consumidores definen los productos con base a en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relacion con los productos de la competencia.

Para el segundo objetivo es necesario evaluar mediante el análisis de agrupamiento

(clusters) y mapas perceptuales (Benassini, 2009), las percepciones de los consumidores respecto a los a los atributos que caracterizan a las empresas de producción social.

ACTITUDES

El tema de las actitudes, tal y como lo refiere Arellano, (2010) es quizás al que los

investigadores del comportamiento del consumidor le asignan la mayor importancia


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relativa, en visa que representa la valoración positiva o negativa, en este caso del servicio o producto a consumir o usar.

Harris Triandis (citado por Arellano, 2010) señala que una actitud es una idea

cargada de emoción que predispone a una acción frente al tipo de situación específica. Llevada al campo del mercadeo, una actitud es la idea que tiene un individuo

respecto a si un producto o servicio es bueno o malo, (de acuerdo a sus motivaciones u necesidades) y lo predispone o no a la compra del mismo. (Arellano, 2010)

Por lo tanto para Identificar las actitudes es necesario el diseño y aplicación de

instrumentos de recolección de información tanto de tipo cualitativo como de tipo cuantitativo. Estos instrumentos deberán ser aplicados a personal de las empresas de producción social y a representantes de su cliente fundamental: PDVSA. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones del consumidor como proceso parte del reconocimiento del

problema o reconocimiento de la necesidad, pasando a la búsqueda de información, evaluación de alternativas, selección del producto o servicio a adquirir, y la evaluación del resultado, como lo plantea Solomon, (2006), por lo que es importante conocer cómo se da este proceso tanto en las EPS como en su cliente potencial.

Para identificar el proceso de toma de decisiones es necesario el diseño y aplicación

de instrumentos de recolección de información tanto de tipo cualitativo como de tipo cuantitativo.

Estos instrumentos se aplicarán a personal de las empresas de producción social y a representantes de su cliente fundamental: PDVSA. VARIABLES PSICOGRÁFICAS

El perfil psicográfico describe las características y las respuestas de un individuo

ante su medio ambiente (agresividad o pasividad, resistencia o apertura al cambio, necesidad de logro, etcétera.) Los distintos estilos de vida marcan actitudes diferentes ante los estímulos cotidianos como el consumo o la apariencia física. (Klainer, 2014).

Por lo tanto es necesaria la construcción de instrumentos para la medición de las

dimensiones que conforman la psicografía del consumidor, tales como; Personalidad, Estilos de vida, Valores, percepciones, necesidades, motivaciones, y aprendizaje, entre otros, así como el estudio de Análisis e interpretación de la información recolectada. ÉTICA Y CULTURA

Respecto al término Ética, desde la perspectiva del mercadeo, y en este caso del

mercado, está referida a la responsabilidad social, donde como lo plantean Schiffman y Lazar, (2010) se equilibran las necesidades de la sociedad con las necesidades individuales y de las organizaciones.


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La cultura es la suma total de creencias, valores, y costumbres aprendidos que sirven para dirigir el comportamiento del consumidor y de los miembros de una sociedad en particular. (Schiffman & Lazar, 2010)

Finalmente Mediante el uso de técnicas de estudio de tipo cualitativo y cuantitativo,

se podrán determinar los aspectos más relevantes relacionados a la ética y la cultura imperante en el mercado de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economía Social. CONSIDERACIONES FINALES

La necesidad de entender el ininteligible paradigma de las empresas de producción social enmarcada en el nuevo modelo productivo de Economía Social, plantea retos de eficiencia que deben ser abordados con la mayor responsabilidad desde el punto de vista técnico-científico, a manera de entender y aprovechar sus bondades sin perder de vista el objeto de las mismas, el cual basado en los principios de justicia, equidad y reciprocidad, busca beneficiar a toda la comunidad que participa mediante el uso de técnicas y tecnologías.

Abordar este fenómeno desde el punto de vista mercadológico, presenta retos

importantes debido al uso ecléctico de elementos teóricos que van desde el mercadeo de servicios, productos, hasta el marketing social, ecológico y de responsabilidad social, debido a lo sistémico del modelo económico social en el que se enmarcan.

Las variables de estudio aquí propuestas indican el camino para lograr un entendimiento de las dinámicas existentes, mediante la recolección de información a través del uso de técnicas y metodologías del campo de la investigación de mercados y de la mercadotecnia per se, que permitan plantear estrategias y lineamientos que maximicen el rendimiento tanto de las empresas de producción social como de las industria petrolera, en función de las necesidades actuales del sector y por ende favorezcan el desarrollo del país.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arcaya, J. (18 de Noviembre de 2012). LA FIGURA JURÍDICA APLICABLE A LAS EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL EN VENEZUELA. COMERCIUM ET TRIBUTUM, X(Febrero - Julio 2013). Arellano, F. (2010). Marketing: Enfoque America Latina - El Marketing Científico Aplicado a Latinoamérica. México: Pearson. Arias, F. (2006). Proyecto de Investigación (3ra. Edición ed.). Caracas: Editorial Episteme. Benassini, M. (2009). Introducción a la Investigación de Mercados: Enfoque para America Latina. México: Pearson Educación. El Troudi, H., & Monedero, J. (2006). Empresas de producción social, instrumento para el socialismo del siglo XXI. Caracas: Centro Internacional Miranda. Klainer, V. (28 de 09 de 2014). Segmentación Psicográfica, Conocer al Consumidor. Recuperado el 28 de 09 de 2014, de http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Segmentacion%2 Psicografica,%20Conociendo%20al%20Consumidor.PDF


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Kotler, P., & Armstrong, G. (2007). Marketing: Versión Para Latinoamérica. México: Pearson Educación. Rodríguez, P. (01 de Diciembre de 2002). Investigación Cualitativa e Investigación Cuantitativa una comparación de dos estrategias de conocimiento. Recuperado el 08 de Noviembre de 2013, de http://es.scribd.com/doc/18546666/cualitativa01 Schiffman, L., & Lazar, L. (2010). Comportamiento del Consumidor. México: Pearson Education. Solomon, M. (2006). Comportamiento del Consumidor. México: Pearson Educación. Toro, A., & Marcano, L. (2005). LA CATEGORÍA PARADIGMA EN LA INVESTIGACIÓN SOCIAL. Heurística: revista digital de historia de la educación(3), 1-16. CULTURA TRIBUTARIA DEL FUNCIONARIO FISCALIZADOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL CONTRIBUYENTE

Miriam Colmenares de Eizaga [email protected]


María Elena Armas [email protected]


Marlyn Mercedes Morales [email protected]


RESUMEN

El propósito de la presente investigación fue conocer la opinión de contribuyentes domiciliados en el municipio Maracaibo, estado Zulia, Venezuela, sobre la cultura tributaria demostrada por funcionarios fiscalizadores de las actividades tributarias. La fiscalización y determinación es un importante procedimiento para el control de los deberes tributarios; por esta razón los funcionarios fiscales deben demostrar una amplia cultura en la materia. La metodología aplicada fue documental y cualitativa. La población estuvo constituida por contribuyentes domiciliados en el municipio Maracaibo, quienes hayan sido fiscalizados; la muestra estuvo constituida por veinte informantes clave. Como técnica de recolección de datos se aplicaron la observación documental y la entrevista; y para analizar estos datos, el análisis crítico, la hermenéutica y la triangulación. Los resultados ofrecieron como hallazgos, que en numerosas ocasiones los fiscales demuestran un nivel mediano de cultura tributaria, inclusive en algunas ocasiones ocurren casos de abusos hacia el contribuyente. Palabras clave: Cultura tributaria, funcionario fiscalizador, perspectiva del contribuyente.




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INTRODUCCIÓN La Administración Tributaria tiene una serie de potestades, así como también tiene

la competencia de efectuar una serie de procedimientos en referencia al manejo de los tributos. Entre estas facultades y procedimientos se encuentra el de fiscalización y determinación, el cual resulta clave para obtener estos recursos de acuerdo con las leyes correspondientes.

Considerando sus facultades o potestades, la Administración Tributaria, según el

artículo 127 del Código Orgánico Tributario (COT, 2001) posee amplias facultades de fiscalización y determinación para verificar y exigir el cumplimiento de los deberes tributarios. En cuanto al procedimiento, tiene la competencia de verificar el cumplimiento de las obligaciones tributarias o la procedencia de devoluciones o recuperaciones otorgados, y aplicar las sanciones a que hubiera lugar.

En la etapa de fiscalización juegan un papel protagónico los funcionarios tributarios,

quienes representan al Estado en el despeño de sus funciones. Para el correcto proceder deben adquirir un alto grado de cultura tributaria, lo cual les permitirá no solo cumplir con su desempeño profesional sino además llevarlo a cabo con eficiencia y honestidad.

En la presente investigación se busca conocer la cultura tributaria de los funcionarios fiscalizadores desde la perspectiva de algunos contribuyentes que, por supuesto, han sido fiscalizados. Para este propósito se analizaron diversas nociones sobre la potestad fiscalizadora de la Administración Tributaria; el procedimiento de fiscalización y terminación, la cultura tributaria, y finalmente se aplicó una entrevista a informantes clave, para obtener los datos sobre la cultura tributaria demostrada por dichos funcionarios del Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT) durante las fiscalizaciones.

LA INVESTIGACIÓN FUE ORGANIZADA A TRAVÉS DE LOS SIGUIENTES

PUNTOS:

1. Metodología empleada. 2. Potestad fiscalizadora de la Administración Tributaria. 3. Procedimiento de fiscalización y determinación. 4. Cultura tributaria. 5. Resultados de la investigación.

Resultados finales. Referencias bibliográficas METODOLOGÍA EMPLEADA

El estudio está enmarcado en el paradigma cualitativo, método fenomenológico. La

primera parte se desarrolló partiendo de la selección y la lectura de normas jurídicas y textos de autores especialistas en la temática planteada. Posteriormente se aplicó una entrevista semiestructurada a veinte contribuyentes considerando informantes clave por haber sido fiscalizados en al menos tres ocasiones.

Para recolectar los datos fueron empleados, además de la entrevista, la observación y revisión documental, así como el resumen lógico. En su análisis e interpretación se aplicaron el análisis crítico, la hermenéutica y la triangulación.


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REFERENTES TEÓRICOS

LA POTESTAD FISCALIZADORA DE LA ADMNISTRACIÓN TRIBUTARIA

La Administración Tributaria tiene amplias facultades para ejercer sus funciones,

entre éstas figuran la de ejecutar los procedimientos de fiscalización y determinación, con el propósito de detectar el cumplimiento de las leyes y otras disposiciones de carácter tributario por parte de los sujetos pasivos.

Esta facultad está prevista en el Título IV (de la Administración Tributaria), Capítulo I

(facultades, atribuciones, funciones y deberes de la Administración Tributaria), Sección Primera (Facultades, atribuciones y funciones Generales), Sección segunda (facultades de la fiscalización y determinación), del Código Orgánico Tributario (COT, 2001).l a continuación se expone en lo referente a la fiscalización.

En el artículo 127 (COT, 2001) se establece que la Administración Tributaria posee amplias facultades de fiscalización y determinación dirigidas a comprobar y exigir el cumplimiento de las obligaciones tributarias pudiendo especialmente:

a) Practicar fiscalizaciones, previa autorización a través de una providencia administrativa; éstas pueden efectuarse sobre uno o varios períodos fiscales, o sobre uno o varios elementos de la base imponible. b) Realizar fiscalizaciones e sus propias oficinas, a través de la revisión de declaraciones presentadas por contribuyentes o responsables, apoyándose en información suministrada por proveedores o compradores, prestadores o receptores de servicios, o cualquier tercero cuyas actividades se relacionen con el sujeto pasivo objeto de la fiscalización. c) Exigir a los obligados tributarios la presentación de la contabilidad y demás documentos inherentes a su actividad económica u otros que ofrezcan datos requeridos con carácter individual o general. d) Requerir a los sujetos pasivos la comparecencia ante sus oficinas para responder preguntas, reconocer firmas, documentos o bienes. e) Practicar avalúos o verificación física de bienes, inclusive durante su transporte, en cualquier parte del territorio nacional. f) Recabar de funcionarios o empleados públicos, informes y datos requeridos para ejercer sus funciones. g) Retener y asegurar los datos revisados durante las fiscalizaciones, inclusive los registrados en instrumentos magnéticos o similares, tomando las medidas necesarias para su conservación. h) Requerir de la totalidad o parte necesaria de los soportes magnéticos; así como de la información referente a los equipos y aplicaciones utilizados, características del hardware o el software, sin que importe el uso de equipos propios, arrendados o si el servicio es prestado por un tercero.


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i) Utilizar programas y utilidades aplicados en la auditoría fiscal para facilitar la obtención de datos de los equipos informáticos de los obligados tributarios, necesarios para cumplir con el procedimiento. j) Adoptar medidas para impedir la destrucción, desaparición o alteración de los documentos obtenidos de acuerdo con el COT (2001), inclusive los registrados en instrumentos magnéticos o similares, o cualquier otro documento de prueba relevante para determinación de la Administración Tributaria, cuando éstos reposen en poder del sujeto pasivo. k) Requerir información de terceros referentes a los hechos que motivaron la fiscalización, cuando en el ejercicio de sus actividades hayan realizado acciones o conocido documentos relacionados con dichos sucesos, o de alguna manera se vinculen con los mismos. l) Practicar inspecciones y fiscalizaciones en los locales y medios de transporte ocupados o empleados por los contribuyentes o responsables para realizar sus operaciones gravables. Si estas fiscalizaciones se deben practicar fuera de las horas hábiles durante las cuales se desempeñen los sujetos pasivos o en los domicilios particulares, es necesaria una orden judicial de allanamiento en concordancias con lo dispuesto en leyes especiales. m) Requerir el auxilio del Resguardo Nacional Tributario o cualquier fuerza pública cuando se presenten impedimentos para el cumplimiento de sus funciones y éstas fueran necesarias para ejercer la facultad de fiscalización. n) Tomar posesión de los bienes en los que se suponga fundadamente la ocurrencia de un ilícito tributario; estos bienes deben haber sido especificados previamente en un acta y serán puestos a disposición del tribunal competente dentro de los cinco días siguientes, para su devolución o el dictado de la medida a cancelar y que solicite.

En el artículo 128 se dispone que para la conservación de los documentos retenidos, se podrán implementar las medidas consideradas pertinentes por la Administración Tributaria para evitar su desaparición, destrucción o alteración. Entre estas medidas se consideran la retención de archivos, documentos o equipos electrónicos, y se levantarán en caso de desaparecer las razones por las cuales fueron aplicadas.

El Parágrafo Único del artículo in comento acota que los funcionarios fiscalizadores

podrán ordenar la retención de la contabilidad o instrumentos que contengan hasta 30 días continuos, cuando ocurran algunos de los siguientes supuestos: a) Negación por parte del contribuyente, responsable o sus representes, a que se ejecute la fiscalización o a permitir acceso a las áreas donde deba realizarse. b) Inexistencia de registros contables por uno o más períodos (cuando los tributos se liquiden anualmente), o en dos o más períodos (cuando los tributos se liquiden por lapsos menores a 1 año. c) Existencia de dos o más sistemas de contabilidad con diferentes contenidos. d) Falta de presentación de dos o más declaraciones, no obstante haber sido requeridas por la Administración Tributaria.


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e) Desprendimiento, alteración o destrucción de los sellos, precintos o marcas oficiales colocados por funcionarios de la Administración Tributaria, o se impida el logro del propósito para el cual se colocaron. f) Huelga o suspensión de labores del contribuyente o responsable.

En el mismo Parágrafo Único se señala que debe levantarse un acta para especificar lo retenido, estimándose la fiscalización en la Administración Tributaria. Una vez finalizada este procedimiento o transcurrido el plazo de treinta días mencionado en el Parágrafo Único del artículo 128. LOS ESPACIOS DONDE PODRÁN EJERCER LAS FACULTADES DE FISCALIZACIÓN, SE ENUNCIA EN ARTÍCULO 129; A SABER:

a) En las oficinas de la Administración Tributaria.

b) En el domicilio fiscal del obligado tributario o de su representante.

c) En el lugar donde sean realizadas total o parcialmente.

d) En el sitio donde haya alguna prueba del hecho imponible.

Posteriormente, en el artículo 130 se expone que una vez ocurrido los hechos que

originan la obligación tributaria, deben determinar y cumplir con ésta o proporcionar información a la Administración Tributaria para que la determine, bien sea sobre base cierta o base presuntiva.

En relación a la potestad fiscalizadora, Abache (2013) comienza haciendo mención

a la potestad de investigación que poseen los entes públicos, según él dirigidos básicamente, a velar por la garantía y efectiva obediencia del Derecho. El propósito de esta potestad es dejar constancia de los hechos constatados.

El mencionado autor acota que dentro de las potestades de investigación

administrativa, se encuentra las potestades de investigación administrativa, se encuentra la potestad fiscalizadora de la Administración Tributaria; cita a Díaz quien refiere que está dirigida a comprobar y verificar los hechos, actos, situaciones u otras circunstancias relacionadas con el hecho imponible.

Para Abache (2013), las facultades fiscalizadoras constituyen una protesta especial,

la cual se puede realizar a través de una investigación en sentido estricto o de una forma comprobación. 2.2. Procedimiento de fiscalización y determinación.

El procedimiento de fiscalización, según se establece en artículo 178 del COT

(2001), se inicia con una providencia de la Administración Tributaria, en la cual se debe expresar con toda precisión datos sobre el contribuyente o responsable, tributos, períodos


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y elementos de la base imponible a fiscalizar. Esta providencia autoriza a los funcionarios en ella mendos a ejercer la facultad de fiscalización, así mismo esta providencia debe notificarse al contribuyente o responsable.

En el artículo 179 del COT (2001) se dispone que se debe aperturar un expediente

para incorporar los documentos por medio de los cuales se soporte la actuación de la Administración Tributaria asimismo en éste se hacen constar los hechos u omisiones apreciados y los cumplimientos y la situación patrimonial del obligado tributario.

De acuerdo con el artículo 180 de código in comento, podrá practicar

fiscalizaciones en sus propias oficinas y con su propia base de datos, cruzando información suministrada por terceros como proveedores o compradores.

Para asegurar la contabilidad, correspondencia o bienes no registrados en la contabilidad, se podrán sellar, precintar o colocar marcas en dichos documentos o bienes. Esta disposición presente en el artículo 180 del COT (2001), se complementa con el dispuesto en el artículo 183 de la misma ley, la cual enuncia que si el contribuyente o responsable sujeto de la fiscalización requiere para el desempeño de sus actividades económicas algún documento incluido en los archivos precitados, se le otorgará una copia. De esta acción debe dejar constancia en el expediente.

De detectarse ilícitos tributarios deberá levantarse un acta de reparo (artículo 183

del COT). Esta acta debe notificarse al contribuyente o responsable (Art. 184). Según el artículo 185, en el acta se emplaza al contribuyente o responsable para que presente la declaración o rectifique la presentada, y pagar el tributo correspondiente en los siguientes (15) días hábiles de notificado dicha acta.

De aceptarse el reparo y pagado el tributo pendiente, Administración Tributaria

dejará constancia de ello en una Resolución, liquidándose los intereses moratorios y multas a los que haya lugar. En este caso, con dicha resolución finaliza el procedimiento.

Por otra parte, si de la fiscalización se infiere que la situación tributaria del

contribuyente o responsable se estima como correcta, se levantará un acta de conformidad (artículo 187 de COT, 2001).

En cuanto al ámbito de aplicación del procedimiento de fiscalización y

determinación, Sánchez (2005) refiere al artículo 1° del COT (2001), donde se expresa que éste es aplicable a “los tributos nacionales y a las relaciones jurídicas derivadas de esos tributos”. Mas. En el mismo artículo se dispones que las normas contenidas en dicho Código se apliquen de manera supletoria a tributos aduaneros, estatales y municipales. CULTURA TRIBUTARIA

Para Senes (2004) la cultura toca lo referente al estilo de vida de un grupo de

personas que influye en sus modos recurrentes de pensar, sentir o actuar; incluye conocimientos, creencias, arte, moral y costumbres.

En cuanto a los elementos de la cultura Gelles y Levine (1996) los desglosan en los

siguientes: conocimientos, valores, normas de conducta y sanciones, creencias, símbolos, idioma, manifestaciones artísticas, tecnología, por citar los más significativos.


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La cultura de un grupo de un grupo social, pueblo o país los caracteriza y diferencia

de otros. En el caso venezolano, la Constitución Nacional (CN, 1999), en su artículo 99 pauta que los valores de la cultura son un bien irrenunciable del pueblo venezolano y un derecho fundamental.

Pasando al caso de la cultura tributaria, Sanmiguel (2006) la define como el

conjunto de actividades, normas y creencias de la sociedad ante la transparencia de la gestión del Estado a referencia a la satisfacción de las necesidades de los tributos. Por otra parte. Para Golía (2003) es el conjunto de conocimientos, valores y actividades frente a los tributos; unidos a las creencias ante los deberes y derechos de los sujetos que conforman la obligación tributaria.

Los elementos de la cultura tributaria se desprenden de los que forman la cultura en

general, pero se restringe al carácter propio de los impuestos, tasas y contribuciones. El Servicio Nacional de Administración Aduanera y Tributaria (2008), apoya su

actuación en los siguientes valores: lealtad, vocación de servicio, respeto, responsabilidad, excelencia y sentido de pertenencia.

En cuanto a los valores del contribuyente, Armas y Soto (2012) hacen referencia a:

honestidad, responsabilidad, integridad, solidaridad, lealtad, vocación de servicio, respeto, excelencia y sentido de pertenencia nacional. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En estos resultados se conoce la percepción de los informantes clave (contribuyentes fiscalizados), sobre la cultura tributaria de los funcionarios tributaria de los funcionarios fiscalizadores, a través del desglose de los elementos de esta cultura, fueron ubicados en diversas interrogantes.

La cultura tributaria de los funcionarios fiscalizadores desde la perspectiva del

contribuyente constituyente un conjunto integral conformado por los siguientes elementos: conocimientos, valores, creencias, símbolos y tecnología, cuyos conceptos fueron incluidos en los ítemes del guión de aplicación de la entrevista semiestructurada:

Interrogante N° 1: Según su opinión: ¿Cómo fueron los conocimientos demostrados

por los funcionarios en cuanto al inicio, desarrollo y finalización del procedimiento? Informante A: los funcionarios comenzaron debidamente el procedimiento,

presentando la Providencia requerida llenada correctamente. Pero en algunas ocasiones, a medida que transcurre la fiscalización en coaccionan contribuyente. En algunos casos aplican sanciones que no corresponden. En general, sí conocen el procedimiento.

Informante B: Los funcionarios manifiestan conocimientos adecuados, pero el

problema es que muchas veces no se apegan a la ley. Informante C: Los fiscales tienen buenos conocimientos, pero parece que los gustos

amedrentar al contribuyente, adelantando posible ilícitos.


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Informante D: Los funcionarios demuestran suficientes conocimientos, pero al final

de este, en algunas ocasiones son discrecionales cuando deciden aplicar sanciones. Informante E: Los conocimientos demostrados por los funcionarios han estado a la

altura, conforme a las normas tributarias y documentando adecuadamente el procedimiento. No obstante, al no encontrar irregularidades, retardan la elaboración del acta de conformidad, tomando actitudes poco amistosas.

Del análisis de estas respuestas se desprenden las siguientes categorías

esenciales: - conocimiento de los pasos del procedimiento por parte de los fiscales. - Discrecionalidad en la actuación de algunos funcionarios. - retardo en la elaboración del acta de conformidad - actitud altanera por parte de algunos funcionarios -discrepancias entre los contribuyentes y los funcionarios básicamente al final de la

fiscalización. -empeño de los funcionarios en llegar a reparos. Se puede inferir de estas respuestas que los funcionarios conocen bien las etapas

del procedimiento; pero en algunas ocasiones no aplican estos conocimientos comportándose de forma discrecional y orientan su actuación a la aplicación de reparos.

Interrogante N° 2: ¿de cuáles valores hicieron gala los funcionarios? Informante A: los funcionarios demostraron valores como puntualidad, orden,

vocación de servicio, pero a la vez se percibieron antivalores en algunos de ellos como falta de honestidad e irrespeto al contribuyente.

Informante B: básicamente se observaron valores en la mayoría de los funcionarios

como puntualidad, celeridad, responsabilidad, solidaridad, eficiencia, compromiso con su institución; pero algunos fueron descorteses y arbitrarios.

Informante C: señaló como valores percibidos la vocación de servicio, eficiencia,

transparencia, trabajo en equipo. Como antivalores hizo mención de la falta paciencia y algunos funcionarios llegaron a ser irrespetuosos.

Informante D: destacó los siguientes valores: eficacia, seguridad, sentido de

presencia con la institución, algunos antivalores detectados fue la falta de solidaridad y justicia.

Informante E: señaló como valores la puntualidad, eficiencia, respeto al

contribuyente y honestidad; y como antivalores la impaciencia y el descuido para proteger algunos documentos.

A partir de esas respuestas surgen las siguientes categorías esenciales: Valores - respeto - puntualidad - colaboración - orden


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- vocación de servicio - celeridad - responsabilidad - eficiencia - compromiso con su institución - transparencia - trabajo en equipo - eficacia - seguridad - paciencia Antivalores - deshonestidad - irrespeto - falta de cortesía - arbitrariedad -impaciencia -falta de solidaridad -injusticia -descuido -mala fe -desorden -impuntualidad -prepotencia - intimidación De acuerdo con estas categorías esenciales, los funcionarios manifiestan

numerosos valores (15 valores), pero también ponen en evidencia bastantes antivalores (13 antivalores).

REFLEXIONES FINALES

Las facultades, atribuciones, funciones y deberes de la Administración Tributaria están expuestas detalladamente en el Título lV, Capítulo l del Código Orgánico Tributario (2001). Entre las facultades se encuentran las de fiscalización y determinación, dispuestas en la sección Segunda del mencionado capítulo, desde el artículo 127 al 136.

Por otra parte resulta sorprendente que un número respetable de contribuyentes se

quejen de la discrecionalidad de algunos funcionarios, quienes supuestamente sancionan en forma improcedente. El Código es bien claro en cuanto a la forma de cumplirse el procedimiento; por tanto, si cada sujeto se desempeña como pauta esta norma, no debería haber convergencias.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abache, S. (2013). La potestad fiscalizadora. En: Manual Venezolano de Derecho Tributario. Tomo I. Caracas Venezuela. Ediciones de la Asociación Venezolana de Derecho Tributario. Armas, M y Soto, A. (2012). La Educación y la cultura en Venezuela. Una visión fenomenológica. Maracaibo, Venezuela. Los Ángeles Editores, C.A.


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Asamblea Nacional Constituyente de la República de Venezuela (1999). Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N° 5.453 del 24 marzo de 2000. Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2001). Código Orgánico Tributario. Gaceta Oficial N° 37.305 del 17 de octubre de 2001. Corredor, M y Díaz, W (2007). La cultura tributaria. Diagnóstico en la parroquia El Valle Distrito Capital de Venezuela. Revista académica de Economía N° 81, junio 2007, lapso de vigencias: semi-semestral. Págs. 5 – 16. Gelles, R y Levine, A (1996). Introducción a la Sociología. México. Editorial Mc. Graw–Hill Interamericana, S.A. Golía, J (2003) SENIAT: Evasión Cero. Revista Dinero 180. Dirección electrónica http://www.dinero.com.ve/180/portadas/tributos. Fecha de Consulta: 29 de junio de 2013. Sanmiguel, E (2006). Diccionario de Derecho Tributario. Valencia, Venezuela. Editorial Lizcalibros, C.A. Sánchez, S (2005). El procedimiento de fiscalización y determinación de la obligación tributaria. Caracas, Venezuela. Editorial Torino. Senes, B (2004). Las relaciones entre la cultura, en sentido antropológico y la Contabilidad. Revista Legis del Contador. Estudios sobre la disciplina contable. Enero 2003. Lapso de Vigencia trimestral. Bogotá, Colombia págs. 129–143. Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria Así somos. Referencia Electrónica http//www.seniat.gob.ve/portal/page/manejador contenidos seniat / 06/ somos senia / 61 así somos. Consulta: 24 de mayo 2012. LAS TIC COMO HERRAMIENTAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN EN EL SECTOR UNIVERSITARIO

Rubio, Patricia [email protected]

URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín Royero Orozco, Giovanni Antonio

[email protected] URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín

Marrufo Rubén [email protected]

URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín

RESUMEN

La innovación tecnológica se refiere a introducir nuevos o mejorados productos, servicios y procesos que satisfagan el requerimiento de un mercado permitiendo generar una ventaja competitiva a la organización. En las últimas décadas se ha considerado como un elemento fundamental para el desarrollo de las naciones, el cual va en conjunto con el crecimiento y sostenibilidad de las organizaciones. Existen diversas herramientas que permiten la gestión de la Innovación tecnológica como son, el Benchmarking, Brainstorming o tormenta de ideas, Reingeniería de procesos, Gestión del conocimiento, Auditoría tecnológica, Previsión tecnológica y análisis de valor, las cuales permiten captar del entorno, cliente, colaboradores, ideas que pueden transformarse en innovaciones, así





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como su materialización. De igual formas las empresas recurren a diferentes estrategias al momento de estudiar, producir o introducir un nuevo producto/ servicio/ de acuerdo a la finalidad de la misma, como es la estrategia innovadora, ofensiva, defensiva, imitativa, oportunistas, dependiente y tradicional. Un factor importante que ha sufrido cambios transcendentales con la innovación tecnológica, es la forma de comunicación a través del uso de tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC), en el ámbito universitario, específicamente en la Universidad de Zulia, han permitido democratizar la información mediante una gestión adecuada, justa, inmediata y precisa de la información que es de interés para los diferentes sectores de la Universidad, docencia, investigación, extensión incorporando a la vez a los diferentes gremios y por supuesto a los estudiantes. Finalmente las organizaciones sin importar el sector del mercado al cual pertenezcan, deben realizar el registro de títulos de propiedad o patentes de los nuevos productos innovadores para resguardar la exclusividad de los mismos. PALABRAS CLAVE: Innovación tecnológica, TIC, Patentes. INTRODUCCIÓN

En la década de los 60, se inicia una corriente de conocimiento que señala a la innovación como un elemento fundamental en la prosperidad de las naciones avanzadas y a la tecnología como principal factor de innovación. Se convierte así la innovación tecnológica en un ingrediente vital para el mantenimiento de la prosperidad de una nación y de la empresa. Este movimiento se ha intensificado cada vez más, las organizaciones están siempre en la búsqueda de generar una capacidad distintiva que le permita obtener una ventaja competitiva en el mercado. Un factor importante que ha sufrido cambios transcendentales con la innovación tecnológica, es la forma de comunicación, el nacimiento de herramientas, software, equipos móviles, es decir el uso de Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC), las cuales hacen referencia a la utilización de medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información en las distintas unidades o departamentos de cualquier organización.

Las TIC están cambiando la forma tradicional de realizar las actividades de

cotidianas de una organización. De esta realidad no se escapa el Sector Universitario, puesto que tanto a nivel de la gestión institucional como en las diferentes divisiones, centros e incluso gremios, las TIC son los principales medios para informar de forma oportuna y veraz a la diversidad de personas (en cuanto a edad, profesión, ocupación, estatus, etc) que conforman el contexto universitario. INNOVACION TECNOLÓGICA

Para poder referirse al término Innovación Tecnológica, es preciso definir cada uno

por separado para luego lograr una contextualización. En este sentido, la innovación se considera como la aplicación de nuevas ideas con la intención de ser útiles, bien sea a nivel social, empresarial, comercial, familiar e incluso personal.

No se trata solo de inventar algo, si no, que su aplicación genere beneficios que sean reconocidos por el mercado. Para innovar se requiere disciplina y perseverancia para transportar y concretar las ideas, del campo imaginario al real.


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En relación a la tecnología, se refiere a un conjunto de técnicas, conocimientos y procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos (como máquinas, utensilios, hardware), pero también abarca sistemas, (métodos de organización, procedimientos, técnicas.) Para satisfacer necesidades humanas.

Ahora bien, la técnica es fundamental dentro de la tecnología, esta se define

como los procedimientos que tiene como objetivo la obtención de un resultado determinado, es el conjunto de reglas, normas o protocolos que se utiliza como medio para llegar a un cierto fin. Otro aspecto importante para definir la Innovación tecnológica, es la ciencia, la cual se refiere al conocimiento en sí, es decir el conocimiento sistematizado en cualquier campo, conjunto de conocimientos causales, adquiridos de forma objetiva, por el análisis y la razón. Todos estos aspectos están involucrados en la innovación tecnológica.

En este sentido Machado, citado por Costa (2006), define la innovación tecnológica, como el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Este autor enfoca la innovación tecnológica, desde el interior de las organizaciones, en la implementación constante de nuevas herramientas que permitan el desarrollo constante de sus procesos y sistemas para lograr mantenerse en la vanguardia tecnológica.

Por otra parte, Fernández (2013), consideran la innovación tecnológica como el

hecho de comercializar por primera vez una tecnología en el mercado. Esta puede ser tanto de producto como de proceso; y es un fenómeno cada vez más frecuente en las sociedades industrializadas que constituye el soporte de la competitividad empresarial, estos autores enfoca la innovación tecnológica desde las organizaciones que diseñan productos tecnológicos, y donde la innovación inicia al momento que los productos son introducidos en el mercado y se evalúa el comportamiento del cliente en relación al mismo.

Pavón Hidalgo, citado por Costa (2006) refieren el proceso de la innovación

tecnológica como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica.

En este sentido, se considera que la innovación tecnológica, es el conjunto de

actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales que permiten introducir nuevos o mejorados productos, servicios y procesos en el mercado o su aplicación en los procesos internos de una organización, través de la implementación técnicas novedosas, que permitan generar una ventaja competitiva a la organización, bien sea introduciendo un producto innovador al mercado cubriendo las expectativas del mismo, o en la optimización de los procesos y sistemas que permitan aumentar la productividad , rendimiento y sostenibilidad de la empresa. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA


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BENNCHMARKING: es el proceso de mejora a través de una continua

identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización. Implica para García (2010), la comparación de ciertas prácticas de una compañía, en base a parámetros mensurables de importancia estratégica, con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. Puesto que muchos procesos empresariales son prácticamente los mismos de un sector a otro, el benchmarking se realiza habitualmente con empresas punteras de otros sectores industriales.

Existen de acuerdo con Martínez (2006), cuatro tipos de benchmarking en función

del objeto que se tome como punto de referencia: Benchmarking interno, cuyo objetivo es comparar las operaciones internas de la empresa; Benchmarking con competidores, el objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más competitivos.

Martínez (2006) Benchmarking funcional o de la Industria, que tiende a establecer

comparaciones entre empresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado, a concentrase en funciones específicas; Benchmarking genérico o de proceso, se centra más en procesos de trabajo excelentes, que en las prácticas empresariales de una determinada organización o industria.

BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS: según la traducción al castellano, es un método de creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a dichos problemas o facilitar oportunidades de mejora. El término indican Hamilton y Pezo (2009), hace referencia al pensamiento creativo, esto es, el que surge de manera natural y no requiere planificación alguna. Básicamente, esta técnica consiste en plantear un tema o palabra clave a partir de la cual los integrantes del grupo, entre 5 y 8 personas, aportan las ideas que se les van ocurriendo, con rapidez, dejando “volar la imaginación” y sin atender siquiera a la ortografía. Se trata de conseguir el mayor número de ideas concepto en el menor tiempo.

Para García Manyón (2010), hay cuatro reglas básicas que se deben seguir para asegurar el éxito de la sesión: las críticas no son aceptables, todas las ideas valen; no se tienen que reprimir las ideas, cuanto más audaz sean mejor; se busca cantidad, a más ideas más soluciones; y por último, hay que apoyar las ideas de los otros, combinarlas y mejorarlas. REINGENIERÍA DE PROCESOS: consiste de acuerdo con Ruiz González y Mandado (2009), en el replanteamiento y el rediseño profundo de los procesos de negocio con el fin de conseguir mejoras significativas en las medidas actuales más relevantes sobre los resultados, tales como son los costos, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa u organización siempre que cumpla dos requisitos: un fuerte compromiso de sus responsables por el cambio y una adecuada infraestructura de tecnologías de la comunicación y la información. La aplicación del programa de reingeniería indican los autores citados anteriormente se realiza en seis pasos fundamentales: determinación de los objetivos, identificación del proceso a renovar, evaluación de los posibilitadores (TIC y otros aspectos humanos y de la organización),


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comprensión del proceso actual, creación del diseño para el nuevo proceso y, finalmente, su aplicación.

La gestión del cambio: para Martínez (2006), es una herramienta que asiste a la

organización a asimilar los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la estructura organizacional. Consideran que cualquier plan activo de este tipo entiende y se compromete a los cambios, independientemente de cuál sea el método de aplicación (reingeniería, tecnología de la información o iniciativas estratégicas); alinea los elementos clave de la organización (estructura, roles, habilidades, y demás) para conseguir el cambio deseado y permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener el cambio. Se puede aplicar a cualquier empresa ya que el cambio se puede referir al producto, al proceso, la estrategia de negocio o bien a la estructura de la organización.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: engloba una serie de prácticas de gestión que integra la adquisición, creación, transferencia, difusión y uso del conocimiento. Esto significa, según lo considerado por Carballo (2006), la creación de estructuras de apoyo de la organización y la facilitación de miembros, poniendo énfasis en la aplicación de instrumentos de tecnologías de la información para el trabajo en equipo y la difusión del conocimiento (por ejemplo, entre “grupos electrónicos”).

Este sistema indica Martínez (2006), puede ser de utilidad, sobre todo en

organizaciones de mayor tamaño y basadas en la tecnología, tal como, cuando la empresa quiere llevar a cabo determinadas acciones formativas y desconoce las necesidades de la plantilla, va a realizar una selección de personal o simplemente no explota al máximo todo el capital de conocimiento que posee.

En el contexto empresarial se distingue entre el conocimiento tácito adquirido por

el personal tras años de experiencia, de difícil transmisión; y, el explícito más relacionado con el conocimiento sistemático y fácil de expresar. Aplicar este sistema precisa el cumplimiento de cuatro requisitos básicos: coherencia con la cultura de la organización, el compromiso de la dirección, la alineación de la Gestión del Conocimiento con los objetivos estratégicos de la empresa y el uso de la tecnología apropiada.

AUDITORÍA TECNOLÓGICA: para Martínez (2006), método que sirve para identificar las principales exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de una empresa a través de una breve visita-entrevista. Ésta es una técnica mediante la cual el auditor o auditora, en una breve sesión, determina e identifica la opinión de la dirección acerca del rendimiento de la empresa y estima lo que la empresa realmente necesita. Simultáneamente examina el entorno externo e interno de una empresa e identifica la relación que existe entre el personal y el rendimiento de la empresa.

Para Hamilton y Pezo (2009), no es preciso utilizar ninguna técnica específica para

realizar la auditoría, se puede adaptar de alguna existente, aunque sí se debe relacionar ésta con los objetivos y situaciones a que se enfrenta la empresa en ese momento. Se pueda aplicar igualmente en empresas de servicios y en las que se dedican a la fabricación. Al tratarse de una entrevista personal, el factor psicológico pueda convertirse en un obstáculo para el éxito de este método.


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PREVISIÓN TECNOLÓGICA: esta herramienta para Alegre (2010), incluye todos los esfuerzos para pronosticar las capacidades tecnológicas y predecir la invención y el alcance de las innovaciones tecnológicas. Una previsión tecnológica debe englobar los siguientes cuatro elementos: el periodo de la previsión o la fecha futura en la que tendrá lugar aquello que se ha previsto, la tecnología prevista, las características de la tecnología o las capacidades funcionales de la tecnología y una declaración sobre la probabilidad.

La previsión para el referido autor, se centra en la investigación de tecnologías novedosas y tendencias que se originan a partir de la combinación de factores como las nuevas preocupaciones sociales, las políticas nacionales y los descubrimientos científicos. Los pensamientos creativos, conocimiento experto y escenarios alternativos se pueden aplicar en todas las empresas, con especial énfasis en aquellas en las que los cambios tecnológicos jueguen un papel crucial. ANÁLISIS DE VALOR: de acuerdo con Martínez (2006), se trata de un proceso de revisión sistemática que se aplica al diseño de los productos existentes para compararlos con las funciones de los productos que demandan los clientes y así satisfacer sus exigencias al menor costo, ofreciendo un rendimiento concreto y la fiabilidad exigida. Es un método complejo, constituido por diversas técnicas, que valora los elementos que constituyen el artículo o proceso y sus costos asociados, trata después de mejorar los componentes, bien reduciendo su costo o bien incrementando el valor de las funciones. Indica García (2010), que las empresas de fabricación y proveedores de servicios pueden aplicarlo para analizar sus productos y servicios ya existentes o nuevos. Las situaciones más oportunas para aplicar el análisis de valor se dan cuando, para analizar un producto, se precisa determinar el valor real de cada componente; para determinar qué componentes se pueden optimizar o reducir costos, sólo en el caso de que dicho artículo se pueda dividir en sub-componentes, los costos realistas y asignar valores a los mismos. ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Para Chandler (1990) citado por Escorsa y Valls (2003) la estrategia es el establecimiento de los objetivos de una empresa a largo plazo y la elección de los recursos de acción y la dotación de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos. De allí que las empresas desarrollan distintas estrategias en el ámbito de la innovación. ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA O DE LÍDER TECNOLÓGICO

Esta consiste en la actuación de la organización como líder tecnológico dada la

introducción permanente de nuevos productos y procesos, para entrar a nuevos mercados, con el objetivo de alcanzar la supremacía tecnológica. Identifica las nuevas necesidades del mercado y la manera de satisfacerlas; Esta estrategia es del tipo ofensiva ya que se basa en intuir las necesidades o las cubre en primer lugar.

Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos específicos de la tecnología, requiere de equipos de trabajo multidisciplinarios de marketing, producción de I+D. Para llegar a ser líder tecnológico se debe asumir un alto riesgo, el cual sería compensado por la alta rentabilidad que se generaría al alcanzar el éxito.


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ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA O DE SEGUIDOR TECNOLÓGICO Es la estrategia de seguir al líder tecnológico por lo que las organizaciones que la

aplican no serán las primeras del mercado. Se minimizan los riesgos y se busca optimizar las funciones de marketing, finanzas, y producción con el objeto de lograr ventajas competitivas para poder enfrentarse al líder. Es una estrategia asumida con frecuencia por las empresas líderes del mercado las cuales no están interesadas en innovaciones radicales. Aplican una imitación creativa de los productos ofrecidos por el líder tecnológico y tratan de ofertarlo a menores precios o dependiendo de su imagen de marca a precios superiores.

ESTRATEGIA IMITATIVA

Consiste en imitar la actuación de otras empresas requiriendo de un mínimo grado de innovación, sin embargo logran ser competitivas en el mercado, no se preocupan por liderazgos tecnológicos se concentran en las áreas de las tecnologías de producción para ahorrar en costos. ESTRATEGIA OPORTUNISTA

Se basa en aprovechar espacios y oportunidades puntuales detectadas gracias al análisis sistemático de las debilidades de sus competidores buscando el punto más débil del competidor e iniciando la actividad correspondiente. Se evita una confrontación directa, la empresa analiza los puntos débiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten.


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La estrategia oportunista busca satisfacer las necesidades de un segmento específico, aprovechando oportunidades que las empresas establecidas desatienden ESTRATEGIA DEPENDIENTE

Busca establecer relaciones estable y duraderas, a través de la cooperación con

empresas clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite realizar actividades de I+D, que sin esa alianza no podrían hacer. Esta es la estrategia de las empresas que dependen de la subcontratación.

La estrategia dependiente es impulsada por las grandes, empresas para dedicarse completamente al núcleo de su actividad, delegando determinados aspectos productivos y de diseño a empresas con las que mantiene cooperación empresarial. ESTRATEGIA TRADICIONAL

Es la estrategia de hacer siempre lo mismo y de la misma forma, cambiando solamente si el mercado o el cliente impone nuevos modos o características. Suelen caracterizarse por tener productos que no evolucionan, en ellas el grado de conocimiento está ya tan extendido, que requiere muy pocas actividades de I+D.

Son empresas muy competitivas económicamente que poseen un monopolio

local, que es fortalecido por malas comunicaciones, por la existencia de un mercado no desarrollado o estar en un sistema económico no moderno.

TIC UTILIZADAS EN EL MARCO DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LUZ

Colombo (2006) manifiesta que la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en la política ha introducido cambios fundamentales en los sistemas políticos democráticos y ha supuesto nuevas posibilidades de relación entre los ciudadanos y los representantes políticos, permitiendo un cierto reencuentro entre la política y la sociedad. En la Universidad del Zulia estas tecnologías de la comunicación e información se han venido incorporando para gestionar la información de forma más democrática llegando a todos los sectores que conforman la comunidad universitaria.

En la Facultad de Ingeniería de LUZ, las TIC han sido aprovechadas para la

gestión de información mediante el uso de los métodos tradicionales como el correo electrónico así como también el uso de las tendencias más recientes como son las redes sociales entre las que cabe mencionar Facebook y Twitter como las más utilizadas. Estas tres herramientas han permitido democratizar la información mediante una gestión adecuada, justa, inmediata y precisa de la información que es de interés a la facultad en lo referente a docencia, investigación y extensión incorporando a la vez lo concerniente a los gremios de obreros, empleados y docentes no dejando a un lado la participación fundamental de los estudiantes.


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GRÁFICO NO.1. TIC COMO HERRAMIENTA DE INNOVACIÓN DEMOCRÁTICA PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS.

Del gráfico No.1 se puede observar como las TIC permiten gestionar la comunicación mediante el manejo de la información facilitando la participación de la comunidad universitaria especialmente en la Facultad de Ingeniería para la deliberación en la toma de decisiones que involucran a todos los sectores de la comunidad para obtener resultados inmediatos y efectivos de una manera sencilla mediante el uso de esta tecnología. Lo antes expuesto es cónsono con lo que expresa colombo (2006) donde indica que las TIC permiten minimizar las limitaciones de tiempo y distancia que pueden afectar a la participación política, disminuyen los costes de organización de colectivos y aumentan las oportunidades de comunicación entre personas y de intercambio de contenidos.

En consecuencia, los planteamientos previos conllevan a plantear que se está

llevando a cabo una gestión de la información mediante un gobierno electrónico, conocido también como e-gobierno o agenda digital entre otros sinónimos que han venido surgiendo pero que convergen en el mismo significado como lo expresa la Ley de Info-gobierno en Venezuela (2006):

“Modelo de gestión pública que se fundamenta en el uso intensivo de las tecnologías de información para proveer medios ágiles, confiables, efectivos y eficaces de información, comunicación y participación de los ciudadanos, para la prestación segura y directa de servicios, y que tiene como objetivo fundamental transformar al Estado como resultado de las mejoras de los procesos y el aumento de la eficiencia y transparencia en el Poder Público, generados por el uso de las Tecnologías de Información”.

En Venezuela lo correspondiente a e-gobierno ha venido avanzando existiendo a

la fecha un conjunto de leyes que están orientadas en este sentido y que puede ser observado y analizado en el trabajo desarrollado por Cumana y Marval (2009) expresando a la vez ejemplos de gran impacto: la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI), Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria (SENIAT) y la Oficina Nacional de Identificación y Extranjería (ONIDEX), las cuales han permitido la gestión de sus procesos respectivos a través de Internet. Otros entes del gobierno, si bien han avanzado


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en la automatización de parte de sus procesos con resultados excelentes (por ejemplo, solicitud de licencias de conducir) aún deben transitar un trecho para alcanzar la integración y automatización de todo el proceso.

En el caso de la Facultad de Ingeniería, se observa como las agendas y actas del

Consejo de Facultad y de las Escuelas se manejan de forma electrónica a través del correo electrónico, la información de investigación de la facultad y de la Universidad generada en el Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico de la Universidad también se difunde electrónicamente mediante el correo electrónico de la División de Investigación. En el caso de los Estudiantes, las inscripciones son vía electrónica a través del portal web se Secretaria Docente de LUZ que tiene visibilidad en el portal web institucional de los estudiantes.

De igual manera, gran cantidad de información se gestiona y difunde mediante la

página web institucional de la Facultad de Ingeniería, su respectivo correo electrónico, portal en la red social Facebook y su cuenta de Twitter llegando así a prácticamente toda la comunidad universitaria de una u otra manera se conecta a la red de la información, internet mediante un PC, tabla o celulares inteligentes.

En el caso de los gremios, el de APUZ-Ingeniería correspondiente a los docentes,

es el que más proyección tiene contacto con página web, portal Facebook, correos electrónicos y cuenta Twitter llegando al gremio de forma masiva y permanente generando la gestión de la información de manera eficiente, eficaz y efectiva para su comunidad. ¿QUE BENEFICIOS APORTAN LAS PATENTES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA GESTIÓN EN ÁMBITO UNIVERSITARIO?

Antes de conocer los beneficios que aportan las patentes en el proceso de innovación tecnológica, es necesario definir el termino patente, el cual según García y Chamón (2010), se refieren que es un título de naturaleza oficial que representa el reconocimiento oficial de la propiedad y derechos que se adquieren por haber descubierto o establecido un procedimiento industrial nuevo. Asimismo Costa ( 2006), lo considera como un título de propiedad industrial que otorga el derecho de utilización en exclusiva de un producto o procedimiento que es novedoso, que implique una actividad inventiva y tenga clara aplicación industrial , este título tendrá validez por un periodo de 20 años, improrrogable a partir de la fecha de solicitud del mismo.

A lo largo de los años las universidades como centro de estudios se han

caracterizado en desarrollar un sin fin de investigaciones en diversas aéreas de conocimiento con el objeto de generar lineamientos científicos e innovadores. Ahora bien, ¿qué beneficios le generan las patentes en el proceso de innovación tecnológica en la gestión en ámbito universitario?, desde el punto de vista científico se puede decir la protección de la capacidad intelectual de los investigadores, desde el punto de vista económico generación de ingresos por las nuevas invenciones, así como la mejora del producto interno bruto del país donde se realiza la innovación, ayudando a superar los problemas encontrados en algunas etapas técnicas de una tecnología especifica.


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El sector universitario juega un papel importante en las mejoras de los procesos en cuanto a invención tecnológica se refiere puestos que allí se pueden adoptar métodos de producción nuevos o significativamente mejorados, asimismo en cuanto a la organización con incorporación de cambios en las formas de organización y gerencia de la corporación o local, cambios en la organización y administración de los procesos productivos.

Por otra parte la incorporación en nuevas técnicas para la comercialización con

nuevos modelos de entrega de productos preexistentes, o de cambios en el empaque y/o embalaje de dichos productos.

CONCLUSIONES

La innovación tecnológica es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos,

servicios, proceso y sistemas que permitan generar a la organización una ventaja competitiva, bien sea desde la producción de productos tecnológicos innovadores que cubran una necesidad en el mercado o en la implementación de procedimientos y sistemas que logren mejorar y optimizar los procesos internos de la empresa, la intención de hacerlos más útiles para el incremento de la productividad de la empresa.

El proceso de innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas,

financieras, comerciales y administrativas, permitiendo el lanzamiento al mercado de nuevos y mejor productos o procesos.

La gestión de la información mediante las TIC ha permitido una democracia

innovadora mediante la implementación de un e-gobierno en la universidad del Zulia y específicamente en la Facultad de Ingeniería, participando toda la comunidad universitaria y abarcando el deber ser del desempeño de ésta mediante la docencia, investigación y extensión aunado a la acción gremial mediante el uso de éstas tecnologías.

Para concluir la innovación tecnológica en ámbito universitario, es un proceso

involucra intensas interacciones con el entorno tecnológico y el mercado que requiere esfuerzos técnicos y tecnológicos con participación de los entes públicos y privado para luego generar retroalimentación y la reiteración que ocurre en las diferentes etapas de innovación tecnológica partiendo de un producto, procesos, organización, comercialización entre otros. RECOMENDACIONES

Las Universidades deben constantemente deben trabajar en los procesos de

innovación tecnológica, aplicando reingeniería en los diferentes sectores de la comunidad Universitaria, realizando alianzas estrategias con empresas privadas interesadas en invertir en proyectos innovadores.

Involucrar y motivar a la comunidad estudiantil en proyectos de investigación

relacionados con la innovación tecnología, relacionado con TIC, Benchmarking,


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Brainstorming o tormenta de ideas, Reingeniería de procesos, Gestión del conocimiento, Auditoría tecnológica, Previsión tecnológica y análisis de valor, las cuales permiten captar del entorno, cliente, colaboradores, ideas que pueden transformarse en innovaciones, así como su materialización REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alegre Vidal, J. (2010). La gestión del conocimiento como motor de la Innovación. Lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa. Valencia, España: Editorial Athenea. Caraballo, R. (2006). En La Espiral De La Innovación. Madrid: Ediciones Días De Santos. Costa J (2006). Innovación y propiedad industrial http://books.google.co.ve/books?id=ZwP6wXEecC&pg=PA16&lpg=PA16&d =fernando+machado+innovacion+tecnologica&source=bl&ots=ao76U7vxua sig.=ngGYNQ4WL-V-wO3QFQ6QSfHu_Mo&hl=es 419&sa=X&ei=hYhxU5fGN9TRsQSjsICoAg&ved=0CC0Q6AEwAQ Colombo C (2006) Innovación democrática y TIC, ¿hacia una democracia participativa? Costa (2006). Innovación y propiedad industrial. Cumana, W. y Marval, W. (2009). Gobierno electrónico como herramienta de gestión pública en Venezuela. Escorsa, P y Valls, J (2003). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones la Universitat Politécnica de Catalunya. Barcelona. España. Fernández Vázquez, Joxean (2013). REDUE ALCUE Revista Universidad Empresarial de América Latina, El Caribe y la Unión Europea. http://observatoriodenoticias.redue-alcue.org/2013/12/09/argentina-gestion empresarial-de-la-innovación-y-los-negocios-colaborativos/ García y otros (2008). Impuesto sobre sociedades. García y Chamón (2010). Tratado práctico de propiedad industrial. García Manyón, J.V. (2010). Gestión de la innovación empresarial. Claves para una empresa innovadora. España: Net Libro, S.L. Hamilton, W. M. Y Pezo Paredes, A. (2009). Instrumentos de Gestión de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación. Colombia: Edición del Convenio Andrés Bello. Ciencia y Tecnología N°144. Ley de Info-gobierno (2006). Martínez Villaverde, L. (2006). Gestión del cambio y la innovación en la empresa. Un modelo para la innovación empresarial. España: Ideas propias Editorial, S.A. Porter M (2009) Ser competitivo. España. Editorial De Usto. Ruiz González, M. Y Mandado Pérez, E. (2009). La innovación tecnológica y su gestión. Barcelona, España: Editorial Marcombo, S.A. PLAN PARA ESTUDIAR LA ACTITUD HACIA LA CAPACITACIÓN EN LOS TRABAJADORES EN LAS EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIAL

Lucas Del Moral Reyes [email protected]

URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín

http://books.google.co.ve/books?id=ZwP6wXEecC&pg=PA16&lpg=PA16&d%20=fernando+machado+innovacion+tecnologica&source=bl&ots=ao76U7vxua%20sig=ngGYNQ4WL-V-wO3QFQ6QSfHu_Mo&hl=es%20419&sa=X&ei=hYhxU5fGN9TRsQSjsICoAg&ved=0CC0Q6AEwAQ




http://observatoriodenoticias.redue-alcue.org/2013/12/09/argentina-gestion%20empresarial-de-la-innovacion-y-los-negocios-colaborativos/




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RESUMEN

La investigación tuvo como finalidad, abordar las actitudes de los miembros de tres de los consejos comunales de la parroquia Carracciolo Parra Pérez del Municipio Maracaibo del Estado Zulia respecto de la capacitación en el proceso administrativo necesario para el manejo de esas entidades sociales de beneficencia comunal. La medición de los componentes de las actitudes respecto de la capacitación del proceso administrativo, en lo referente al elemento cognitivo se midió a través de los indicadores: informaciones, creencias, conocimientos y opiniones. El elemento afectivo de las actitudes se midió a través de los indicadores: sentimientos, emociones y pensamientos. Igualmente el aspecto conductual como componente de las actitudes se midió a través de los factores siguientes: predisposición, tendencia e intención. Los resultados que se obtuvieron fue una programación de capacitación del proceso administrativo útil para el arranque y mantenimiento de las mencionadas organizaciones sociales. PALABRAS CLAVE: Planificación, Dirección, Afectivo, Cognitivo, Conductual INTRODUCCIÓN.

En la segunda década del siglo 21, hablar de “actitudes” podría ser trivial, más sin embargo, un tema tan abordado teóricamente por varias disciplinas del saber, que no ha perdido importancia y mucho menos su vigencia, quizá debido a la vez que existen más de una centena de definiciones conceptuales. Este constructo ayuda a explicar y entender los procesos de percepción y conducta de los seres humanos frente a un estímulo.

Es harto conocido que las actitudes son procesos aprendidos e influidos por el

temperamento y los rasgos de personalidad y que nos ayudan a formar un tamiz o cedazo que sirve para lograr entender los niveles de aceptación, desinterés o rechazo de los estímulos. Tales implicaciones individuales tienen repercusión en la actividad social del sujeto en el ambiente en el que se desenvuelve. Las actitudes son aprendidas. Es un proceso cognitivo que media el instinto y la razón. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio-psico-sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastante estables con el tiempo, aun y cuando se ven influidas por el aprendizaje y la experiencia. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.

Finalmente, las conductas como expresión definitiva o producto final de las

actitudes, son tendencias a comportarse según opiniones o sentimientos propios. Las actitudes guían los procederes, si las influencias externas sobre lo que se dice o hace tienen una mínima incidencia. También los orientan si la actitud tiene una relación específica con la conducta, a pesar de lo cual la evidencia confirma que, a veces, el proceso acostumbra a ser inverso y los actos no se corresponden, se experimenta una tensión en la que se denomina disonancia cognitiva. REFERENCIA TEÓRICA.


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Los procesos actitudinales han sido abordados por la psicología social y clínica desde la década de los treinta del siglo pasado, cuando Allport (1935) en sus estudios abordaron los sentimientos, predisposiciones y pensamientos de los sujetos sobre cualquier tópico de importancia para la vida diaria. Esos estudios iniciales dieron pie a una concepción teórica muy profusa sobre el tema. De los estudios realizados para el entendimiento del concepto se desprenden las siguientes características:

(a) las actitudes son asumidas; y se forman por los procesos de aprendizaje y experiencia de vida (Tejada y Sosa, 1997).

(b) implican una alta carga cognitiva y emocional: que refleja nuestros deseos, voluntad y sentimientos (Morales, 1999).

(c) son juicios de valoración; que van más allá de la descripción del estímulo y que se manifiestan en conductas de apego, de indiferencia o desapego hacia el objeto de actitud.

(d) son conductas electivas; que basados en nuestro sistema de valores, tendemos a adecuar para cada situación o circunstancia donde el estímulo haga su aparición.

(e) son estructuras multifactoriales; pues incluyen un amplio conjunto de respuestas que median entre lo afectivo, cognitivo y conductual.

(f) son experiencias subjetivas; debido a que no son observables internamente, sino a través de respuestas conductuales. De aquí nace una dura crítica en el mundo de las ciencias sociales, al señalarse que las actitudes al no ser observables, no son medibles, mensurables, cuantificables.

(g) las actitudes son expresadas por medio del lenguaje, cargado de medios o elementos evaluativos en un contexto determinado. Recientes estudios señalan que las actitudes se expresan más por el lenguaje gestual o corporal que por el hablado.

(h) las actitudes son experiencias subjetivas, que ayudan a formar el elemento cognitivo a través del cual los estímulos son relacionados con los niveles de aceptación, desinterés o de rechazo. Las actitudes forman la base sobre el cual el sujeto dispone de una escala valorativa en función de guardar esas experiencias como "respuestas aprendidas" ante ciertas situaciones.

(i) las actitudes constituyen aprendizajes más o menos estables en el tiempo. No se trata de patrones fijos e invariables de conducta. Aun y cuando pueden ser modificables por el conocimiento, la experiencia y la madurez emocional del sujeto.

(j) las actitudes son manifestadas por medio de conductas, que significa una tendencia a una acción determinada. Estas conductas son el elemento extrínseco y observable.

TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.


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Para definir la técnica de la recogida de los datos, esta se hizo mediante encuesta; a través del diseño inicial de un cuestionario (medio) cerrado, con una escala objetiva de medición de escala Likert; de cinco opciones de respuesta. La forma de las preguntas fueron cerradas y el tipo de preguntas de estimación (Kerlinger y Lee, 2002). La batería de preguntas estuvo conformada por quince (15) ítems, con una tendencia positiva del 55% y el restante presentando una tendencia negativa. ANALISIS DE LOS DATOS. Luego de la aplicación del cuestionario cerrado, de tabulado las respuestas, se procedió a la recogida de los datos, así como también a la organización de los mismos. La presentación de los mismos se realizó a través de tablas de distribución de frecuencias por cada uno de los componentes de las actitudes (Cognitivo – Emocional–Afectivo), calculándose la confiabilidad por el método de mitades partidas; más precisamente por el coeficiente de Rulon; ya que permite calcular la varianza de error para cada uno de los sub - test. Dando un α = 0,91 que indicó una muy alta confiabilidad. ELEMENTOS O MÓDULOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. Luego de la recogida de datos, producto de la aplicación del cuestionario cerrado que midió los aspectos cognitivos, afectivos y conductuales de las actitudes de los capacitados respecto de la necesidad de capacitación; se procedió a direccionar dichos componentes actitudinales en los siguientes elementos generales:

Actitudes básicas sobre la Planificación en Entidades Sociales

Actitudes básicas sobre la Organización en Entidades Sociales.

Actitudes básicas sobre la Dirección de Entidades Sociales. Actitudes básicas sobre el Control en Entidades Sociales.

PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION. Para la propuesta del diseño fue necesario determinarlo por fases que van desde el acercamiento a la necesidad de capacitación hasta la medición de los resultados de la aplicación del mismo. Estas fases quedaron identificadas como las siguientes: a) PRIMERA FASE: Detección de las Necesidades de Capacitación. Que incluye:

La metodología para la detección.

Caracterización del alumno "insumo".

Determinación de los pre-requisitos de cada alumno.

b) Segunda Fase: Diseño del Plan de Capacitación. Que incluye:

Objetivos de la Capacitación. (Generales y Específicos)

Estrategias de Aprendizajes.


78

Estrategias de Evaluación.

Recursos didácticos y físicos.

c) Tercera Fase: Implementación del Programa de Capacitación. Que contiene:

Determinación de la brecha entre lo programado y lo ejecutado.

Medición de las preferencias de los capacitados.

Medición de las preferencias de los capacitadores.

Principios de Capacitación empleados. d) Cuarta Fase: Evaluación del programa de Capacitación. Que abarca:

Medición de las reacciones de los capacitados.

Valoración del aprendizaje por los capacitados.

Apreciación del nuevo comportamiento de los recién capacitados. CONSIDERACIONES FINALES. Como producto del diseño se obtuvo el diseño del plan de capacitación del proceso administrativo para las siguientes entidades sociales, todos ubicados en la parroquia Carracciolo Parra Pérez del Municipio Maracaibo del Estado Zulia:

a) Consejo Comunal “Ana María Campos”

b) Consejo Comunal “Delia Huerta”

c) Consejo Comunal “Francisco de Miranda” ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LOGRAR UN PLAN DE MARKETING EDUCATIVO EFECTIVO

Rubio, Patricia [email protected]

URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela. Royero Orozco, Giovanni Antonio

[email protected] URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela.

Marrufo Rubén [email protected]

URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela.

RESUMEN





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El presente estudio tuvo como objetivo general analizar las estrategias gerenciales para logrará un plan de marketing efectivo, la investigación se ubica dentro del modelo epistémico en el paradigma positivista, enfoque cuantitativo. De acuerdo al tipo y diseño de investigación es Documental, No experimental. El marketing se le ha definido como una filosofía de la dirección que refiere que la clave para alcanzar los objetivos de la organización reside en identificar las necesidades y deseos del mercado objetivo y adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas por el mercado de forma más eficiente que la competencia. Lo expresado ha sido la base fundamental para que todo negocio tenga consigo las herramientas necesarias que le permitan alcanzar el éxito y a esto no escapan las instituciones u organizaciones de educación generándose así la rama conocida como marketing educativo que trata el presente escrito. Para desarrollar eficientemente un marketing educativo debe ser considerado plantear un plan de marketing, analizar el escenario “business”, apoyarse en la teoría de los 7 secretos para hacer eficiente la captación de alumnos, enmarcar el marketing educativo en las ciencias gerenciales y describir las tendencias en Latinoamérica y Venezuela. Como conclusión, el marketing educacional permite desarrollar servicios educativos que satisfagan necesidades del mercado, involucrando en el proceso a todos los integrantes de la organización educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en entregar la mejor calidad educativa, por tanto es importante actualizar periódicamente el pensum y programas formativos, que den respuestas a las necesidades del mercado laboral actual, siendo este el principal producto que ofrecen las instituciones educativas, principalmente a nivel universitario. PALABRAS CLAVE: marketing educativo, estrategias de marketing educativo.

INTRODUCCIÓN

El marketing Educativo permite identificar y comunicar las características que hacen sobresalir una institución del sector educativo, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante. Con este se logra mejorar la percepción general de la institución educativa, mantener el nivel de retención de estudiantes actual y captar de nuevos alumnos, despertar el interés en la comunidad educativa y esta conozca lo que la institución ofrece, generar una buena disposición del público hacia la Institución Educativa.

Uno de los principales problemas de las Instituciones Educativas, es la deserción

y/o poca demanda del servicio educativo prefiriendo los usuarios/ clientes, Instituciones Educativas Privadas, caso que conllevará a la pérdida de presupuestos, de personal docente así como el futuro cierre de las mismas. En consecuencia, dichas instituciones, necesitan insertarse en un mercado educativo cada vez más exigente y competitivo, en donde la calidad del producto es cuestionado constantemente por los bajos índices que muestra, tendrán que cambiar los paradigmas y comenzar a desarrollar nuevas líneas en los procesos del desarrollo educacional no sólo en lo pedagógico sino también en la gestión de calidad.

http://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADa_de_la_empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_estrat%C3%A9gicos

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_objetivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiente

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_%28econom%C3%ADa%29


80

Es por ello la importancia del marketing educativo, el cual se enfoca en la investigación social para desarrollar las estrategias que posibilitarán las soluciones de los problemas que encuentran las instituciones educativas en su administración y desarrollo en la captación de sus clientes (estudiantes) y a la vez la satisfacción de los apoderados o tutores legales que tienen estos clientes y la respuesta a las obligaciones impuestas por el marco legal y los requerimientos que la sociedad tiene hacia la educación.

En este sentido, las instituciones podrán entender la importancia del concepto

cliente; mejorar la captación de alumnos; trabajar para mejorar los niveles de satisfacción de las familias en el colegio y otros colectivos estratégicos como los antiguos alumnos; mejorar el posicionamiento del colegio en el mercado; aplicar técnicas de comunicación externa e interna para ser más efectivos en comunicar el saber hacer de los centros educativos, comprender las necesidades y la motivación de los docentes (cliente interno).

MARKETING EDUCATIVO

Según Manes (2004) se define el marketing educativo como el proceso de investigación de necesidades sociales tendiente a desarrollar y llevar a cabo proyectos educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral de la persona a través del desarrollo de servicios educativos, acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar y éticamente promocionados para lograr el bienestar de individuos y organizaciones.

Según plantea Naranjo (2011) las instituciones educativas pertenecen al sector de

los servicios, lo cual hace que desde la óptica del marketing posean unas características que no sólo las diferencias de otras sino que son la base de su identidad.

Así mismo las instituciones como empresas están sujetas al entorno epistemológico

de la economía, es decir, su razón de ser, por origen y por finalidad, está en el ser humano, y les corresponde, como integrantes del sistema económico, buscar el incremento continuo de la riqueza humana, representada en los valores del espíritu y en el desarrollo de las capacidades intelectuales y sociales. Martínez (2001).

Los productos ofrecidos por las instituciones educativas son los programas

educativos, la calidad académica, la metodología de enseñanza, el título que se otorga y las instalaciones donde se presta el servicio, haciendo de estos productos y servicios las herramientas para atraer, satisfacer y fidelizar a la razón de ser de estas organizaciones, los estudiantes.

Las características genéricas de los servicios educativos según Shostack (1981)

son:

a) Intangibilidad: el servicio educativo es una prestación que va dirigida a la mente humana, entidad intangible en esencia y por excelencia. Por esta razón, es difícil de demostrar y apreciar, no se puede patentar y tiene problemas en su justipreciación.


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b) Inseparabilidad: las acciones del educador y el educando son inseparables. Por ello, requieren la presencia del docente en tiempo y la limitación de un número mínimo y máximo de alumnos y procesos de enseñanza y aprendizaje.

c) Heterogeneidad: las prestaciones educativas son difíciles de estandarizar, sobre todo cuando se basan en personas. Los docentes como todas las personas manifiestan inconsistencias de comportamiento por lo que sus clases varían día tras día, mes tras mes, año tras año, incluso al tratar los mismos temas.

d) Caducidad: los servicios educativos son difíciles de almacenar. Los pupitres libres en un aula, significan una pérdida irrecuperable durante el período lectivo.

e) Ausencia de propiedad: hablamos de prestación de servicios, donde el alumno sólo ejerce el derecho a recibir el servicio público de la educación y cumple la obligación de instruirse.

La misión de las estrategias del Marketing Educativo es crear y facilitar que los clientes consumidores (estudiantes), puedan interactuar en situaciones de aprendizaje participativo dentro y fuera de contextos educativos, a partir de entender que enseñar supone reconocer la individualidad y la diversidad de los alumnos, en la convicción de que el aprendizaje es un proceso vivencial, fruto de la reflexión, la discusión, el análisis, la interacción y retroalimentación grupal.

Para Bejou (2004), citado por Petrella (2007) plantea directamente la conveniencia de tratar a los estudiantes como clientes de la institución educativa, rompiendo la barrera cultural que ello representa, buscando vías para mejorar el relacionamiento. Bejou propone un modelo de aproximación gradual para poder interiorizar adecuadamente esta “nueva” forma de concebir la relación de las instituciones educativas con los estudiantes. La propuesta consiste esencialmente en aproximar las funciones de escuelas y estudiantes con los vendedores y compradores.

De acuerdo a lo expuesto por Petrella (2008), sin duda que las instituciones

educativas deben contemplar las características singulares de su propio sector de actividad, pero ello no debería conspirar contra la introducción de nuevas formas de relacionamiento con docentes, estudiantes y egresados y con la comunidad en general.

En tal sentido Kotler (1985), señala que la reorientación de la producción supone

que las principales tareas de las instituciones educativas es para ofrecer programas que en su opinión son "buenos para" sus clientes. Aunque las instituciones educativas deben mantener altos estándares de calidad, que periódicamente deben someter a prueba sus hipótesis acerca de la conveniencia y el atractivo de sus programas.

PLAN DE MARKETING EDUCATIVO PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

De acuerdo a Manes (2005) refiere que es esencial desarrollar una planificación

anual que permita, además de generar nuevas matriculaciones, mejorar la posición competitiva de la institución en los diferentes mercados. Cada año surgen nuevas organizaciones educativas, es decir, nuevos competidores, tal vez con diferentes discursos, pero siempre con un mismo objetivo: Ganar mercado.


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Por otra parte, la planificación curricular es una parte tradicional de las instituciones educativas, siendo totalmente lo contrario en relación a la planificación comercial. También es cierto que muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin realizar planes de marketing, sin embargo esto implica un alto riesgo, con una competencia cada año más fuerte, frente a un mercado que no crece, aunque se tratara de una organización no lucrativa, el marketing le permite llegar mejor al mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para su desempeño.

Por tanto el mencionado autor, plantea la necesidad de planificar diferentes

estrategias hacia los diferentes mercados, tiene un papel protagónico ante las dificultades actuales que atraviesan la mayoría de las instituciones educativas. Desarrollar un Plan de marketing significa poder implementarlo con éxito. Los resultados emergentes de este tipo de planificación se vinculan estrechamente con los objetivos planteados para el siguiente año o periodo.

En el mismo orden de ideas, es decir dentro de la Planificación estratégica de la

Institución, la cual Kotler (1991) la define como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un proyecto que vincula metas y habilidades institucionales con las oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara misión institucional, que sustente metas y objetivos, y una apropiada implementación.

En este sentido, Manes (2005), recomienda seguir los siguientes pasos en el plan

de marketing orientado a Instituciones Educativa: ANÁLISIS CONTEXTUAL

Se deben realizar las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las tendencias principales en el entorno o contexto? ¿Cuáles son los efectos de dichas tendencias para la institución? ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas más destacadas?

Cada una de estas preguntas debe examinarse en los diferentes entornos: Internos,

de mercado, competitivo y público.

Evaluar los antecedentes y estadísticas de años anteriores y el pronóstico de nuevas matrículas.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS

La institución debe identificar los recursos con los que cuenta, considerar sus

fortalezas y debilidades en cuanto a: Personal, Capital, instalaciones y facilidades, sistemas

. FORMULACIÓN DE METAS


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Los análisis de entornos y de recursos aportan los antecedentes e información para definir La Misión, ¿Cuál es nuestro propósito?, ¿Quién es el cliente?; ¿Cuál es el valor agregado al cliente?, ¿Cómo debería ser nuestro propósito?, y definir las metas, los propósitos que debe enfatizar cada institución. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El planeamiento estratégico culmina en una estrategia global para la institución. Estrategia académica: Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para mantenerlos, elaborar otros nuevos o abandonarlos. Estrategia de oportunidad de servicios/mercados: Identifica nuevos programas como oportunidades de mercado. Ej: Desarrollar un programa de Business College para alumnos de cursos superiores. Estrategia competitiva: Las instituciones no pueden ignorar a su competencia. Ej: ¿Cuáles son las principales instituciones que implican competencia? Estrategia de posicionamiento: Descripción de cómo una persona o grupo percibe a la institución en relación a otras instituciones. Ej: De acuerdo con un estudio de imagen y posicionamiento, padres y alumnos perciben la institución costosa pero con alta calidad de servicios educativos integrales. Estrategia de mercados objetivo: El mercado es el conjunto de personas que tienen un interés actual y potencial en el producto o servicio y la capacidad de pagarlo. DISEÑO DE ORGANIZACIÓN Para llevar a cabo las estrategias la institución debe tener: Estructura (infraestructura adecuada, equipos y ambientes agradables), Personal y Cultura institucional bien establecida (procesos). Es necesario desarrollar un sistema formal de planificación de abarque: Planeamiento, ejecución, control y retroalimentación. EL “BUSINESS” DEL MARKETING EDUCATIVO Para Busto (2010), manifiesta que el marketing educacional la organización puede posicionarse estratégicamente como un referente educativo. Mostrar que se está trabajando en forma seria y responsable en los procesos de enseñanza. Las instituciones educacionales tienen defectos y virtudes. El marketing permite que supere sus defectos y promueva sus virtudes educacionales de calidad. En beneficio de los alumnos y sus padres, satisfaciendo sus necesidades de un servicio. La planificación estratégica de un proyecto de marketing educacional es una función organizacional comunicativa que permite la integración del desarrollo y mantención de la misión educativa con las oportunidades del mercado entregando un valor agregado en ambas direcciones. Es este ciclo continuo entre la organización educativa, su servicio de calidad, y la difusión del proyecto educativo que se adapta dinámicamente a la oferta y la demanda social. A través del marketing educacional se desarrollan servicios formativos que satisfacen necesidades del mercado involucrando en el proceso a todos los integrantes de


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la organización educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en entregar la mejor calidad educativa. LOS 7 SECRETOS PARA HACER EFICIENTE LA CAPTACIÓN DE ALUMNOS Para López (2008), existen 7 secretos que permiten hacer eficiente la captación de alumnos, los cuales se describen a continuación: CONOCER EL MERCADO INTERNO

Los alumnos son los primeros convencidos del sistema educativo en el cual se encuentran, por tanto es importante atender sus sugerencias, saber de sus anhelos, identificar sus necesidades, tomar en cuenta su opinión, realizar encuestas de servicio y sobre todo hacer que se sientan orgullosos de estar en la institución educativa que eligieron. Al hacer esto, ellos serán los primeros promotores de la organización. SEGMENTAR EL MERCADO Generalmente, se tiene un grupo de personas a las que se puede atender. El proyecto educativo no es para todos, por eso es importante establecer un nicho de mercado al cual se va a enfocar todo el esfuerzo de promoción, con ello, se estará dando tiros de precisión y haciendo eficiente el presupuesto de Mercadotecnia. CONTAR CON UNA IMAGEN ÚNICA

La imagen es el 50% de la toma de decisiones. Si no se definen claramente colores, tipografía, señalización, logotipo, diseño de papelería, se estará perdiendo alumnado. ¿Ya se pensó que el diseño del uniforme es importante? ¿Con qué uniforme gustaría vestirse? Los colores tienen un código para todas las personas, el desorden de imagen, y el no presentar una imagen consolidada y uniforme, genera ruido en los posibles prospectos. CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN

Las acciones no se hacen solas, alguien tiene que poner en marcha todos los proyectos, se tiene que salir a vender y comunicar internamente los eventos. Si no existe una persona que sólo se dedique a promover la Institución, capacitada y con enfoque de mercado, se tardará en llegar el crecimiento. ¿Ya se ha pensado cómo llegarán los


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futuros alumnos a la organización? ¿Quién los atiende? ¿Cómo se le da la información? ¿Cómo y cuándo cierran la inscripción? DISEÑAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA ANUAL Y CREAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Si no se tiene un plan, puede estar perdiéndose el 70% del presupuesto. En el plan se establecen las metas de alumnos anuales, se define el mercado al cual enfocarse, se establece el posicionamiento que se busca, se analiza la competencia, se determinan cuotas, se definen estrategias de promoción, descuentos y los proyectos prioritarios de promoción. Asimismo, se genera la imagen a proyectar, las estrategias de publicidad, medios, costos y calendarización. PRACTICAR EL MERCADEO DIRECTO Y SEGUIMIENTO DE PROSPECTOS

Las cifras indican que el 60% se inscribe por recomendación. Cuando se diseña un sistema de mercadeo directo, se va con el mercado meta y se le da atención uno a uno. No masivo. Con ello, se va generando una base de datos. Al darse seguimiento a la base de datos, se está facilitando la decisión y atendiendo sus demandas. ¿Sabía que el 80% de los prospectos se comunica por teléfono para pedir información? ¿Que sólo el 20% va en persona la primera vez a solicitar información? ¿Que de ellos, el 45% ingresa a la página web de la institución para buscar el teléfono? ¿Que el 90% de los prospectos atiende a la publicidad? BUSCA DE ASESORÍA

Los resultados son sorprendentes cuando una Institución cuenta con ayuda externa, que apoya y permite que los anteriores puntos descritos previamente se lleven a cabo, y se logra un incremento substancial en las finanzas. Contratar espacios de publicidad en los medios no es hacer mercadotecnia, ni publicidad. Contar con una estrategia clara de a dónde ir y cómo llegar, es lo que hace la diferencia entre la organización y su competencia. Invertir en contratar expertos es fundamental. Se recomienda seguir estos consejos: solicitar y entrevistar sobre su currículum, ver y evaluar los resultados reales, analizar su experiencia, pedir una entrevista, y buscar negociar bonos por resultados y productividad. CONSIDERACIONES DE LAS CIENCIAS GERENCIALES EN EL MARKETING EDUCATIVO Según Pérez (2011), la base teórica de la gerencia tiene como fundamentación los paradigmas moderno, postmoderno y transmoderno que influyen en la forma de hacer negocios y en los tipos de liderazgo. Las teorías como el Marketing 3.0 de Philip Kotler, la Conexión entre la Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa de Michael Porter, la Sociedad del Conocimiento de Peter Drucker, el Aprendizaje en las Organizaciones Inteligentes de Peter Senge y el Pensamiento Complejo de Edgar Morín


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deben ser conocidas y aplicadas por cada gerente para mantener la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en un entorno tan cambiante como el de hoy. De allí, que es importante comenzar a desarrollar un estilo gerencial que tome en cuenta la complejidad y que pueda dar respuesta a las exigencias de la era transmoderna vinculada al Marketing Educativo. De lo antes expuesto, se considera ampliar lo referente al área de interés como es el marketing y para ello, considerar su principal referencia que es Philip Kotler (2010) en lo concerniente a lo que él denomina los diez mandamientos del Marketing 3.0:

1. Ama a tus consumidores y respeta a tus competidores.

2. Sé sensible al cambio, prepárate para la transformación.

3. Protege tu marca, sé claro acerca de quién eres.

4. Los consumidores son diversos, dirígete primero a aquellos que se pueden beneficiar más de ti.

5. Ofrece siempre un buen producto a un precio justo.

6. Sé accesible siempre y ofrece noticias de calidad.

7. Consigue a tus clientes, mantenlos y hazlos crecer.

8. No importa de qué sea tu negocio, siempre será un negocio de servicio.

9. Diferénciate siempre en términos de calidad, costo y tiempo de entrega.

10. Archiva información relevante y usa tu sabiduría al tomar una decisión. Adicionalmente, en las ciencias gerenciales cabe destacar la conectividad del marketing educativo que se refleja con áreas específicas como liderazgo, sin el cual toda organización no alcanzaría los objetivos planteados considerando para ello una visión estratégica que permite planificar la misión, visión y objetivos de la organización. También la ética como ciencia gerencial, se conecta con el marketing en general ya que la empresa al ofrecer una cartera de productos, en este caso educativos, deben ser cónsonos con lo que reciben los alumnos al pasar a ser clientes y de ésta manera asegurar la fidelización y la promoción del producto a través de ellos. Otro elemento importante es la prospectiva, herramienta fundamental para llegar a tener una visión hacia el futuro que permita reorientar el marketing educativo que aplicará la organización de manera de satisfacer las nuevas demandas de profesiones y así captar nuevos clientes en el proceso. Paralelamente, se debe tener un plan estratégico de inversión que permita promocionar mediante el marketing educativo la institución quedando claro que no es un gasto sino un negocio que traerá sus retribuciones en un corto o mediano plazo según sean las estrategias implementadas y por último ser una organización respondable en


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cuanto sea posible que la misma sociedad y clientes estén en capacidad de evaluar tanto la calidad de la institución más allá de los libros contables y como la institución a su vez retribuye a la sociedad parte de sus beneficios prestando un servicio educativo eficiente, eficaz y efectivo. TENDENCIA EN LATINOAMÉRICA Y VENEZUELA Una muestra de las nuevas tendencias del marketing se observa a nivel de la oferta de productos y servicios académicos, es decir, el “Marketing Educativo”, siendo este un soporte estratégico para las instituciones prestadoras de esta importante función social, ya sea a nivel público o privado. Los productos ofrecidos por las instituciones educativas son los programas educativos, la calidad académica, la metodología de enseñanza, el título que se otorga y las instalaciones donde se presta el servicio, haciendo de estos productos y servicios las herramientas para atraer, satisfacer y fidelizar a la razón de ser de estas organizaciones, los estudiantes. Para que una estrategia de marketing educativo sea exitosa se requiere una inversión en publicidad, buscando la captación de estudiantes, la misma debe ser bien planeada y dirigida al mercado donde se quiere competir para que esta no resulte en un simple costo. Se necesita menos inversión en la fidelización que en la captación por lo que la publicidad debe ir hacia afuera y a lo interno de la organización. Al alcanzar la fidelización se logra un objetivo clave, la publicidad por recomendación la cual es la más económica que existe y la más efectiva, dado que la confianza en quien recomienda es valorada por los consumidores de bienes o servicios, en este caso los estudiantes y sus representantes según sea el caso. La tendencia del marketing educativo en Latinoamérica y Venezuela está fundamentándose en la marca, haciéndola distintiva, trabajándola a largo plazo para alcanzar la solidez y convertirla en el mejor activo de la empresa. Una marca prestigiosa hace que se pueda salir a un mercado sin fronteras buscando la captación de clientes en otras latitudes y atrayéndolos con una oferta académica competitiva, de calidad y altamente reconocida de la organización. CONCLUSIONES

Las instituciones educativas pertenecen al sector de los servicios, lo cual hace que desde la óptica del marketing posean unas características que no sólo las diferencias de otras sino que son la base de su identidad, por tanto debe generarse un plan de marketing adaptado a las necesidades estratégicas de la institución considerando de igual forma las tendencias del entorno profesional y sus clientes.


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Dentro de las estrategias del Marketing Educativo esta crear y facilitar a los clientes consumidores (estudiantes), interactuar en situaciones de aprendizaje participativo dentro y fuera de contextos educativos. El marketing educacional permite desarrollar servicios educativos que satisfagan necesidades del mercado, involucrando en el proceso a todos los integrantes de la organización educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en entregar la mejor calidad educativa. RECOMENDACIONES

Considerar dentro de la planificación estratégica de la organización educativa un

enfoque prospectivo, como una herramienta fundamental para llegar a tener una visión hacia el futuro que permita reorientar el marketing educativo que aplicará la organización de manera de satisfacer las nuevas demandas de profesiones y así captar nuevos clientes en el proceso.

Incluir dentro del presupuesto de las instituciones educativas, una partida para costos de inversión relacionados con marketing, que permitan cubrir publicidad y demás estrategias para promocionar mediante el marketing educativo la institución quedando claro que no es un gasto sino un costo de inversión que generará retribuciones en un corto o mediano plazo según sean las estrategias implementadas.

Actualizar periódicamente el pensum y programas formativos, que den respuestas

a las necesidades del mercado laboral actual, siendo este el principal producto que ofrecen las Instituciones Educativas, principalmente a nivel Universitario. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bustos (2010), Marketing educacional. Manes, Juan (2005). Gestión estratégica para instituciones educativas. http://books.google.co.ve/books?id=d2PCJ51_LwYC&pg=PA37&dq=plan+d +marketing+educativo&hl=es&sa=X&ei=KIbDUq_QN8 DkQfXq4GwCg&ved=0CEAQ6AEwAQ#v=onepage&q=plan%20de%20mark ting%20educativo&f=false Martínez, F. E. (2001): Introducción al marketing educativo. Ediciones Uninorte. Colombia. Naranjo, C. (2011). Marketing educativo; desarrollo de una estrategia C.E.M. aplicado a la Universidad nacional de Colombia sede Manizales como base para la fidelización de clientes y complemento a la estrategia de C.R.M. Universidad Nacional de Colombia. Manizales. Colombia. Petrella, C. (2007): Gestión de la relación con docentes, estudiantes y egresados en las Universidades. El desarrollo de un CRM. Petrella, C. (2008): Revista Iberoamericana de Educación. ISSN: 1681–5653. Pérez, S. (2011). Gerencia y transformación estratégica. Un Nuevo Estilo de Gerencia. Consulta WEB: http://doctoresgerenciales.blogspot.com/2011/12/gerencia-y-transformacion estrategica.html

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http://doctoresgerenciales.blogspot.com/2011/12/gerencia-y-transformacion%20estrategica.html

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Kotler, P. (1985): Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Prentice Hall. Sexta Edición. Estados Unidos de Norteamérica. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2002). Capítulo 1: ¿Qué es Marketing? Principles of Marketing (3ª edición europea edición). Essex (Inglaterra): Prentice Hall. ISBN 0-273-64662-1. Kotler, P. (2008). Philip Kotler, el padre del Marketing moderno. Consultado el 5 de junio de 2008. Kotler, P. (2010). Los 10 mandamientos del Marketing 3.0 según Kotler. http://mglobalmarketing.es/blog/el-marketing-3-0-segun-philip-kotler-y-sus10 mandamientos/ Revista 5 sentidos publicación mayo 2008. Shostack, l. (1981). How to design a service, American Marketing Association, Chicago, USA.

MARKETING DE SERVICIOS PARA LAS EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL QUE PRESTAN SUS SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA NACIONAL EN EL MUNICIPIO MARACAIBO BAJO EL MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL

Urdaneta, Lucía [email protected]

URBE–Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín Urdaneta, Marisela

[email protected] URBE–Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Villalobos, Alfredo [email protected]

URBE–Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

RESUMEN

El estudio busca analizar el marketing de servicios para las Empresas de Producción Social que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el municipio Maracaibo bajo el modelo de economía social, conforme a los fundamentos teóricos de Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), Kotler y Armstrong (2007), Mena (2009) y Lamb y otros (2011). Para ello se desarrolló una investigación documental que buscó definir conceptualmente el marketing de servicios, su mezcla y los elementos de la calidad de servicio, con el propósito de hacer un aporte intelectivo que adaptase las bases teóricas tradicionales del marketing a las nuevas realidades sociales que circundan al sector petrolero. De esta manera, se consideró que en los servicios el hombre pasa a desempeñar un rol protagónico en el desarrollo de esfuerzos e interacciones que trascienden el consumo de un producto y se condensan en la realidad social del usuario; de allí que se superan las implicaciones de posesión física, transporte, almacenamiento y ventas, para desarrollar procesos donde el hombre productor y los usuarios buscan el beneficio colectivo, por encima del económico. En el marco de las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, éstas deben desarrollar estrategias holísticas o de integración del producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y evidencia física, a fin

http://es.wikipedia.org/wiki/ISBN

http://es.wikipedia.org/wiki/Especial:FuentesDeLibros/0-273-64662-1

http://www.puromarketing.com/27/4109/philip-kotler-padre-marketing-moderno.html

http://mglobalmarketing.es/blog/el-marketing-3-0-segun-philip-kotler-y-sus10%20mandamientos/

http://mglobalmarketing.es/blog/el-marketing-3-0-segun-philip-kotler-y-sus10%20mandamientos/





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de lograr no solo una adecuada calidad de servicio, sino responder a las exigencias de la industria y cumplir con las políticas establecidas en el plan nacional para este sector de la economía.

PALABRAS CLAVE: Calidad de servicio, economía social, Empresas de Producción Social, industria petrolera nacional y marketing de servicios.

INTRODUCCIÓN

En general el estudio plantea buscar formas de promover la construcción de la economía social como parte del nuevo modelo productivo, hacia el socialismo del siglo XXI que aparece en el horizonte y tiene su fundamento en la Empresas de Producción Social (EPS) buscando la felicidad y bienestar de los pueblos, en especial el venezolano.

Las EPS son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y auténtico. No existe discriminación social en el trabajo y de ningún tipo de labor, no existen privilegios asociados a la posición jerárquica, al contrario, se presenta igualdad sustantiva entre sus integrantes, basadas en la planificación participativa y protagónica, bajo régimen de propiedad estatal, colectiva o la combinación de ambas (Pdvsa, 2006).

En síntesis, son entidades integrales, ellas pueden ser empresas de carácter mercantil, civil o cooperativas, pero con la misión de establecer nuevas formas de producción social, así como una distribución de sus excedentes o beneficios en base a principios de justicia, equidad y reciprocidad hacia toda la comunidad que participa, junto al uso de tecnologías limpias; además tienen como objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas de las comunidades y su entorno.

Actualmente en Venezuela conviene imperiosamente impulsar un nuevo modelo productivo, el cual debe ser concebido en su justa dimensión, basado en el rescate de las tradiciones, el respeto al ambiente y las relaciones equitativas de producción que permita la transformación de los recursos, es decir, otorgarle poder a las comunidades, el objetivo principal del estudio es analizar el marketing de servicios para las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el municipio Maracaibo bajo el modelo de economía social.

En este sentido, se evidencia que las EPS son actores fundamentales para sentar las bases de ese nuevo modelo productivo, en el que el pueblo y los trabajadores organizados y conscientes, ejerzan un verdadero control social sobre el sistema económico a construir. La base de este espacio de poder es la erradicación de las brechas sociales, que garantice a los excluidos el acceso digno a los servicios básicos y permita su plena realización como ciudadanos en la sociedad, para esto se debe dar capacidad de gestión a las diversas comunidades que forman parte del territorio nacional.


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En vista de lo anteriormente planteado se hace necesario que las EPS establezcan la calidad de servicio como una política ineludible dentro de la misma. Por consiguiente, la calidad para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) se refiere al grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de sus usuarios, en concreto muchas empresas son conscientes en ofrecer un servicio de calidad y generar una oportunidad que proporciona una ventaja competitiva en el mercado.

Para ello, la calidad de servicios como cultura que integra la satisfacción de las expectativas y necesidades del usuario, su atención de forma integral y la prestación de servicios de calidad que involucren el respeto a todos los integrantes del proceso, es fundamental para la consolidación de las EPS que prestan servicios a la industria petrolera venezolana, como base fundamental de la economía del país. Esta calidad de servicio se vería reflejada en la relación con todos los grupos de interés de las EPS, incluyendo su cliente Pdvsa, así como otras organizaciones que hacen vida alrededor de esta industria.

Por ende, se propone desarrollar un estudio en el cual se analice el marketing de servicios bajo el modelo de economía social, especialmente dirigidas a las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, con el propósito de realizar un aporte intelectivo en la construcción de nuevos fundamentos teóricos que adapten las actividades de marketing a las realidades sociales emergentes, en las cuales el beneficio colectivo asume un rol protagónico.

Es así como se presenta un trabajo documental con el fin de establecer un marco teórico conceptual sobre el marketing de servicios bajo un esquema de economía social, para ello se explicarán dos elementos esenciales como son la mezcla de marketing y la calidad de servicio, se justificará la necesidad de asumir un modelo social de economía, para finalmente presentar la propuesta del estudio; tomando en cuenta las teorías de Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), Kotler y Armstrong (2007), Mena (2009) y Lamb y otros (2011).

MARKETING DE SERVICIOS

Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), el marketing de servicios se conceptualiza como una serie de procesos, del cual incluyen todas las actividades económicas, cuyo resultado no es un producto o construcción física, generalmente se consume desde el momento que se produce, de forma que éste proporcione un valor agregado a las actividades ofrecidas, asimismo; genera bienes intangibles para quién los adquiere por primera vez.

Según Morillo (2008), el marketing de servicio es el sistema total de actividades de negocios, donde se toma en cuenta aspectos como planear, fijar precios, promocionar y distribuir u ofrecer productos intangibles, también son considerados las percepciones y expectativas, de forma que satisfagan las necesidades del mercado objetivo, para el logro de las metas propuestas por las empresas.


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De acuerdo con Ortega (2012), define el marketing de servicios como un instrumento de ventas utilizado por las organizaciones, donde su función se basa en añadir y ampliar la segmentación para lograr vender ideas a un cliente, en este caso productos intangibles, crear demanda adicional en los productos a través de medios más eficaces con el fin de atraer y/o persuadir a los consumidores.

Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, cabe destacar que se perciben convergencias en cuanto al resultado de las actividades de la prestación ofrecidas al público objetivo, es decir, la intangibilidad de los productos. No obstante, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) lo reflejan como una serie de procesos, Morillo (2008) lo expresa como el sistema total de negocios y Ortega (2012) lo describe como un instrumento de ventas utilizado por las organizaciones.

En la presente investigación, se fija posición en la autora Morillo (2008) por cuanto refieren al marketing de servicio como una ventaja u oportunidad de negocios, por lo que son considerados los elementos de la mezcla de mercadeo aplicadas a las actividades de una prestación, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, en conjunto con las metas organizacionales.

De acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando, el marketing de servicio se puede definir como todas aquellas actividades que involucran los procesos perceptivos del cliente, en conjunto a sus expectativas, donde la mezcla de mercadeo juega un papel fundamental dentro de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, ya que todos estos factores inciden en la calidad del mismo; así se satisfarán las necesidades de los usuarios.

MEZCLA DE MARKETING DE SERVICIOS

Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), constituye los elementos claves de la organización en el cual se emplean para satisfacer y comunicarse con los clientes, ésta se compone de las cuatro dimensiones: producto (en el caso de los servicios se producen y se consumen durante el proceso) precio, plaza y promoción; asimismo, los servicios son considerados intangibles, por lo tanto, a ésta mezcla se le suman tres elementos esenciales conformados por personas, evidencia física y procesos. Según Lamb y otros (2011), se constituyen como una estrategia que abarca los elementos de mercadeo tradicional (producto, precio, plaza y promoción) el cual debe ser ajustado a las actividades de los servicios, añadiendo tres aspectos fundamentales basados en la intangibilidad de los productos: personas, evidencia física y procesos. Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, se perciben convergencias en presentar los elementos del marketing tradicional en combinación con los aspectos fundamentales que caracterizan a los servicios. Por otro lado, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), lo orientan como un factor clave que se emplea para la satisfacción y


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comunicación con los clientes, para Lamb y otros (2011) los elementos se deben ajustar a las actividades de los servicios. En el presente estudio, se fija posición con los autores Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), por lo que la mezcla de marketing empleada en los servicios deben tener como objetivo principal comunicarse y satisfacer a los usuarios por medio de las estrategias de promoción, precio, plaza y producto (se producen y se consumen durante el proceso) siendo este último un servicio ya que carece de tangibilidad trabajando en conjunto con los elementos propios como lo son personas, evidencia física y procesos. Hecha las consideraciones anteriormente planteadas, para este estudio se puede definir la mezcla de marketing de servicio como una serie de estrategias conformadas por los elementos del marketing tradicional en conjunto con los elementos propios del servicio (personas, evidencia física y procesos) que tienen el propósito de comunicar y satisfacer las necesidades de los clientes de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional. PRODUCTO Según Kotler y Armstrong (2007), es cualquier cosa que se puede ofrecer a los clientes con el objetivo de atraer su atención, uso o consumo, en el cual se pretende satisfacer un deseo o una necesidad, ya sea a través de un bien, como un elemento tangible, intangible, una idea o lugar. De acuerdo con Lamb y otros (2011), es un ofrecimiento del cual no solo se trata de alguna unidad física, sino también de elementos intangibles propios de las empresas, tales como: su garantía, servicio postventa, nombre de la marca, imagen corporativa, valor, entre otros factores. Para efectos de la investigación; los autores convergen en que los productos son bienes tangibles como intangibles. Asimismo difieren, Kotler y Armstrong (2007), lo orientan hacia la captación, uso y consumo de los bienes; y por último, Lamb y otros (2011) lo relacionan hacia las características que debe tener un bien intangible. En tal sentido, se fija posición en con Lamb y otros (2011), en lo que se refiere los productos como bienes físicos e intangibles que las empresas ofrecen, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes por medio de los elementos conformados por el servicio como la garantía, la postventa, valor, nombre de marca, entre otros. De acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando en la presente investigación, el producto se puede comprender como un bien intangible dentro de EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional. PRECIO

Según Kotler y Armstrong (2007) es la cantidad monetaria que se obtiene a través de un producto o servicio, o simplemente de la suma de los valores que los consumidores puedan dar a cambio con respecto a los beneficios adquiridos al poseer o utilizar algún producto o servicio; además de, conformar como estrategia dentro de la mezcla de marketing.

Por otro lado, Lamb y otros (2011) lo conceptualizan como lo que el comprador debe dar a cambio para obtener un bien tangible o intangible, asimismo, es conocido como una de las estrategias de la mezcla del marketing que puede cambiar con mayor rapidez, ya


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que las empresas lo pueden incrementar o reducir dependiendo de los cambios o estrategias que estén aplicando.

Al contrastar los conceptos presentados por los autores, se considera que el precio es una de estrategias de la mezcla de mercadeo que tiene como propósito dar valor monetario o a través de un intercambio por algún producto o servicio. No obstante, Kotler y Armstrong (2007) lo orienta hacia un valor monetario; y, Lamb y otros (2011), lo enfocan como uno de los elementos del marketing cambiantes.

Se fija posición en los autores Lamb y otros (2011), debido a que el valor ofertado a los clientes, mayormente posee un equilibrio correspondiente al beneficio, que incluya la atención a los mismos y el tiempo; en donde el esfuerzo proporcionado por la empresa que presta el servicio, retribuya sus actividades resolviendo un problema, satisfaciendo una necesidad o cumpliendo un deseo.

Teniendo en consideración lo planteado anteriormente; para efectos de este trabajo de investigación el precio se puede definir como un elemento fundamental en la prestación de servicios por parte de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional; donde el usuario toma en consideración aspectos como el esfuerzo, la atención y el tiempo.

PLAZA

Según Kotler y Armstrong (2007), la establecen como la zona accesible al mercado meta, en los lugares permanentes con respecto a su posicionamiento, el cual tiene como objetivo aumentar su influencia y atracción hacia los clientes, además de brindar a los consumidores la facilidad de ir a comprar o solicitar un servicio en un solo establecimiento. En cuanto a Lamb y otros (2011), lo conceptualizan como la colocación de productos o servicios a disposición de los usuarios, en el momento y el lugar donde los quiere, lo que hace posible que éstos lo puedan adquirir, es importante debido a que las empresas deben transmitir confiabilidad al público, debido a que pueden involucrar a intermediarios como consecución de la venta. Contrastando los conceptos presentados, los autores convergen en que la plaza es el lugar donde las empresas ejercen sus actividades comerciales, donde les ofrece a los clientes la facilidad de la compra o solicitar servicios en un establecimiento. Sin embargo, Kotler y Armstrong (2007), lo enfocan hacia los objetivos propios de la mezcla de mercadeo; y por último, Lamb y otros (2011), lo relacionan hacia las necesidades de la empresa. En el presente indicador, se fija posición en los aportes de Kotler y Armstrong (2007), quienes lo establecen como el área comercial de una empresa, donde el cliente tiene la facilidad de adquisición o solicitud de un servicio; de tal forma que satisfaciendo sus necesidades, la influencia y la atracción hacia el público aumenta. Para efectos de este estudio, la plaza se puede definir como el establecimiento accesible al público en cuanto a los servicios proporcionados por las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, donde los clientes pueden solicitarlo de forma presencial y directa creando una atención personalizada, de esta forma permite conocer y cubrir las necesidades de los usuarios. PROMOCIÓN Según Vargas y Aldana (2007), son los cambios que tiene una empresa en donde la posición y el estatus permitan lograr una mejora por medio de la persuasión ante los


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consumidores, conllevando una determinada acción, y especialmente a una empresa a través de los productos o servicios ofrecidos al mercado. De acuerdo con Criollo y De los Ríos (2009), lo consideran como un conjunto de actividades, técnicas y métodos con el propósito de utilizarlas para el logro de objetivos específicos, tales como informar, persuadir o recordar al mercado meta, en donde se les notifican a los consumidores o clientes acerca de los productos o servicios que una empresa comercializa. De los anteriores planteamientos por los autores, convergen en que la promoción es una forma de persuadir a los consumidores a través de los medios de comunicación. No obstante, Vargas y Aldana (2007), lo establecen como a la imagen de la empresa; y por último, Criollo y De los Ríos (2009), lo enfocan hacia las funciones al aplicar las estrategias. Por consiguiente, se fija posición con Criollo y De los Ríos (2009), en lo que se refiere a la promoción como una serie de actividades, técnicas y métodos enfocados en informar, persuadir o recordar los clientes, de esta forma, todos estos aspectos son tomados en cuenta para el logro de los objetivos organizacionales y de mercado. De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando para esta investigación, se puede definir como un conjunto de actividades, técnicas y métodos realizados por las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, con el propósito de comunicar, recordar y persuadir a los clientes; todos estos aspectos están orientados hacia los objetivos de estas organizaciones.

PERSONAS Siguiendo con el orden de ideas, Guerra (2008) define a las personas como miembros de las organizaciones que gestionan, desarrollan y aprovechan el conocimiento y todo el potencial de los colaboradores que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política estratégica y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

En la misma manera, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) definen a las personas como todos los actores sociales que juegan un papel en la entrega del servicio y que influyen en la percepción del comprador, a saber; el personal de la compañía, el cliente y los otros participantes que se encuentran en el ambiente de generación del servicio.

Atendiendo los conceptos anteriormente planteados, se observan convergencias en cuanto a la en el servicio, sin embargo, Guerra (2008) toma a las personas como parte de la planificación para el eficaz funcionamiento del servicio; finalmente, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) enfocan este elemento desde su incidencia en la percepción del cliente o usuario.

Para efectos de la presente investigación, se centra la atención en el concepto aportado por Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) quienes definen a las personas como actores que poseen un rol esencial en la entrega del servicio, y que a su vez influyen en la percepción del cliente y de todos aquellos que se encuentren en el ambiente al momento de la prestación.

Bajo estos parámetros y con una visión focalizada hacia el marketing de servicio en las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, se puede entender a las personas como un agente esencial en el proceso de servicio, que involucra a todo el personal


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así como al cliente, y que dicha relación influye los resultados de tal actividad en la percepción de los mismos.

EVIDENCIA FÍSICA

Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) es el entorno donde se desarrolla la entrega del servicio, se establece una interacción entre la empresa con el cliente, donde se involucra cualquier componente tangible con el propósito de facilitar el desempeño de las actividades de la empresa y la comunicación del servicio. De acuerdo con De Andrés (2008), señala que los servicios representan bienes intangibles, como consecuencia de esto, los clientes pretenden evidenciar la tangibilidad en el momento que ocurre la interacción con alguna empresa, por lo que los encuentros suelen ser de forma personal, a distancia y por vía telefónica. Al contrastar los conceptos presentados por los autores, convergen en que la evidencia física son los elementos tangibles que intervienen en las actividades de un servicio. Sin embargo, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), lo orientan hacia el propósito y De Andrés (2008) lo enfatiza en lo relación con los clientes. Para efectos del estudio se fija posición con De Andrés (2008) en lo referido a la forma en que la evidencia física se relaciona con los trabajadores, debido a que los servicios carecen de características tangibles, éstos hacen que la comunicación entre los clientes y la empresa sea una forma de demostrar esta ausencia. De esta manera, tomando en consideración lo antes expuesto, la evidencia física se puede asumir como las características físicas del servicio de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, por consiguiente, los trabajadores juegan un papel importante a través de la comunicación en este sentido, ya que los clientes buscan compensar la ausencia física.

PROCESOS De acuerdo con Acuña (2005), es una serie de actividades llevadas a cabo con el fin de obtener algunos de los resultados esperados, cuyas características están sujetas al tiempo de elaboración, ejecución de las actividades, equilibrio entre los empleados con los recursos y la evaluación del rendimiento. En este mismo orden de ideas, Vargas y Aldana (2007) lo conceptualizan como una secuencia de pasos de forma sistematizada y el flujo de actividades que tienen como propósito de realizar, desarrollar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo solicita, logrando la satisfacción del mismo. Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, se perciben convergencias en presentar el proceso como cadena de actividades realizadas por las empresas tomando en cuenta las necesidades de estas. No obstante, Acuña (2005), lo refleja a las características; mientras que Vargas y Aldana (2007) lo enfocan hacia a los objetivos principales de los procedimientos. Hecha las consideraciones anteriormente expuestas, se fija posición con los autores Vargas y Aldana (2007), por cuanto refieren a que el proceso debe tener como objetivo principal la satisfacción de los clientes en cuanto al ofrecimiento de los productos o servicios, donde la ejecución de las actividades, juegan un papel importante en la realización, desarrollo y la finalización de estos factores. Después de las consideraciones anteriores, se puede definir el proceso como la secuencia de actividades que realizan las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, las cuales involucran el momento de la solicitud del servicio por parte del cliente y su entrega para cubrir la necesidad de los involucrados.


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CALIDAD DE SERVICIO Siguiendo en el mismo orden de ideas, Mena (2009) menciona que la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los agentes involucrados en la administración, para así ofrecer productos y servicios, los cuales logren generar una satisfacción dentro de las expectativas en el cliente o consumidor. Por otra parte, también se considera el aporte de Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) quien conceptualiza a la calidad de servicio como el resultado de realizar al menos una actividad en donde se refleje la relación entre el proveedor y el cliente, para que éste brinde una opinión basada en cómo percibe la satisfacción de sus necesidades o el cumplimiento de sus expectativas. Sobre la base de las ideas expuestas presentadas anteriormente por los autores, se observan convergencias en cuanto a la percepción y satisfacción de las expectativas proporcionadas por la relación proveedor - cliente. No obstante, Mena (2009) menciona que la calidad del servicio depende de la administración del mismo, finalmente Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) establece una relación entre el proveedor y cliente. Atendiendo a los conceptos expuestos, se fija posición con Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) al demostrar que en la calidad de servicio debe establecer un lazo estrecho entre clientes y proveedores, donde se percibe las necesidades de los mismos, y se procura satisfacer sus expectativas, el cual facilita la comprensión de los términos en las dimensiones del presente estudio. Para efectos del estudio, se entiende la calidad de servicio como la expresión de un resultado por parte de un organismo, en donde se busca establecer un nivel de confianza a través de las relaciones con los clientes, de esta manera, permitiendo que se satisfagan las necesidades en los usuarios de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, teniendo como objetivo principal la superación de las expectativas y, asimismo adquirir una ventaja ante la competencia. CONFIANZA De Andrés (2007), lo define como la capacidad que poseen los trabajadores de una empresa para lograr un desempeño óptimo del servicio ofrecido a los clientes, con la finalidad de recuperar y afianzar la confianza entre los usuarios satisfechos e insatisfechos. Siguiendo el mismo orden de ideas, los autores Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) conceptualizan la confiabilidad como la aptitud empleada para ejecutar un servicio que se promete a un cliente de manera segura y precisa; tomando en consideración la perspectiva que los mismos poseen al momento de solicitar la prestación. Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado, las definiciones contrastan en que la confiabilidad se basa en el desarrollo óptimo de un servicio para los clientes; mas sin embargo, De Andrés (2007) lo enfoca hacia la recuperación y consolidación de la credibilidad por parte del cliente; y, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) lo dirigen al cumplimiento del servicio de forma segura y precisa tomando en cuenta la perspectiva de los usuarios. Con base a lo descrito anteriormente, se fija posición en el autor De Andrés (2007) en lo que se refiere, es la aptitud tomada por los trabajadores de una empresa de servicio frente a las necesidades de los clientes, en donde la prestación depende en gran medida del desempeño de los empleados para atraer y consolidar la confianza de los usuarios. Para efectos del presente estudio, la confiabilidad se puede definir como el resultado que transmiten los trabajadores pertenecientes a las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, hacia los usuarios al momento en que prestan el servicio, por


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lo tanto, la consideración a las necesidades de los clientes y el desarrollo óptimo de dicha actividad crea un lazo importante en la relación de venta.

RESPONSABILIDAD

Para el autor Mena (2009) es la responsabilidad como la capacidad de asumir las consecuencias de los actos, así como también la voluntad que se tiene para ayudar a los clientes, proporcionándoles un servicio rápido y adecuado, de forma que se efectúe un proceso de calidad para así ganar la confianza de los usuarios y otros agentes del mercado.

Quijada (2009) circunscribe a la responsabilidad como la virtud que posee el empleado no sólo de tomar una serie de decisiones de manera consciente en beneficio del cliente; sino también de asumir las consecuencias que tengan las mismas y de igual modo responder ante quien corresponda, tomando en consideración la confianza depositada por los empleadores.

Al contrastar las opiniones descritas por los autores anteriores, se perciben convergencias al referir la responsabilidad como una función del empleado en prestar ayuda a los clientes para la mejora o el beneficio del servicio así como también el logro de la confianza del mismo. No obstante, Mena (2009) lo denota como una capacidad para asumir las consecuencias de los actos realizados y finalmente, Quijada (2009) lo define como una virtud para la toma de decisiones así como de asumir las consecuencias de las mismas.

En la presente investigación se fija posición en Mena (2009) ya que la responsabilidad es una capacidad donde se evidencia la unión de la voluntad de ayudar a un cliente por parte de un empleado, así como también la capacidad para asumir las consecuencias de las acciones realizadas, todo esto en pro de suministrar un servicio de calidad.

Para efectos del estudio; se entiende a la responsabilidad como el acto por parte del conductor de tomar decisiones y asumir las consecuencias de las mismas, considerando las necesidades del cliente y beneficiando de la misma manera la calidad del servicio de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, logrando en consecuencia un incremento en el nivel de confianza por parte del usuario.

SEGURIDAD Del mismo modo, el autor Mena (2009) define a la seguridad como la representación de conocimientos y atención mostrados por los empleados en conjunto a la integración de sus habilidades dentro de una organización para motivar la credibilidad y confianza con los clientes durante la prestación de un servicio. Siguiendo con el orden de ideas; Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) definen a la seguridad como el conocimiento y la cortesía, así como también la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar buena voluntad y confianza en aquellos servicios donde los usuarios perciben que se involucran en un gran riesgo durante el contacto con la organización. Para efectos de la investigación; los autores convergen al tomar el concepto de seguridad como el conocimiento y la atención ofrecida al cliente, además de la confianza obtenida por parte del cliente al finalizar el servicio; por otra parte, Mena (2009) integra a las habilidades del empleado como factor adicional para el incremento de la confianza en el


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usuario; finalmente, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) se enfocan en el hecho de inspirar confianza en la clientela mientras ellos perciben un riesgo al momento de la prestación. En el presente indicador, se fija posición con los aportes de Mena (2009) ya que definen a la seguridad como una serie de conocimientos y atenciones proporcionados por los empleados y dirigidas hacia los clientes de forma que los mismos posean una sensación de estar protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el servicio. Atendiendo a lo planteado anteriormente; se puede definir a la seguridad como el conjunto de conocimientos y cortesías que aportan los empleados de una EPS que presta sus servicios a la Industria petrolera nacional. EMPATÍA Mena (2009) define a la empatía como la atención individualizada que proporciona una organización a sus clientes respondiendo adecuadamente ante las exigencias de los mismos y de este modo lograr establecer una mejor relación con los usuarios, demostrando así que la empresa se preocupa por sus necesidades. Siguiendo con este orden de ideas, Quijada (2009) define a la empatía como la capacidad de establecer una mejor relación con los clientes, de manera que el usuario perciba que la empresa se preocupa en mostrar interés por la satisfacción y bienestar de los mismos en función de entender mejor sus necesidades y expectativas. Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, se perciben convergencias en cuanto a la finalidad que cumple la empatía dentro de la empresa, el cual es el de fomentar y asegurar una mejor relación con los clientes. Sin embargo, Mena (2009) lo toma como una respuesta ante las exigencias de los clientes y finalmente, Quijada (2009) lo establece como una capacidad por parte del empleado para la atención del cliente. Con referencia a los tópicos señalados, se fija posición sobre el autor Mena (2009) por cuanto refiere que la empatía se debe a una serie de atributos dirigidos a los clientes proporcionados por los empleados, en donde la atención exclusiva y personalizada son los factores claves durante la prestación del servicio; siendo esto un papel importante en la relación empleado- cliente. Teniendo en consideración lo planteado anteriormente; para efectos de este trabajo de investigación, se puede considerar la empatía como una conexión que posee cada trabajador de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional con los clientes, de este modo, la atención personalizada que estos proporcionan se adecua a las exigencias y necesidades que posee los usuarios; asimismo, demostrando que estos aspectos son relevantes durante el proceso de la prestación del servicio. NECESIDAD DE UN MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL EN LA INDUSTRIA PETROLERA

En la actualidad se busca acelerar el cambio del sistema económico, trascendiendo el modelo rentista petrolero capitalista al modelo económico productivo socialista, dando paso a una sociedad más igualitaria y justa, con el propósito de seguir avanzando en la plena satisfacción de las necesidades básicas para la vida del pueblo venezolano (Asamblea Nacional, 2013).

Lo anterior se relaciona con la necesaria promoción de un nuevo orden ético y moral, el cual permita superar los vicios del modelo de sociedad capitalista. Al respecto, mención especial merece el propósito expreso de seguir avanzando en el desarrollo de un


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modelo de seguridad pública para la protección de la vida humana. Por ende, existe la necesidad de construir un modelo económico productivo, basado en una relación armónica entre el hombre y el trabajo que ejecuta, para así garantizar el uso y aprovechamiento óptimo de los recursos de cualquier grupo.

En tal sentido, se busca promover y estimular una investigación capaz de asegurar las operaciones medulares de la industria petrolera, para así: consolidar la soberanía sobre los recursos petroleros y demás recursos naturales estratégicos, asegurar los medios para el control efectivo de las actividades conexas y estratégicas asociadas a la cadena industrial de explotación de los hidrocarburos, fortalecer las acciones emprendidas para el control efectivo de las actividades conexas estratégicas de la industria petrolera y consolidar el logro de los indicadores clave de la cadena de valor en el sector (Asamblea Nacional, 2013).

Para lograr lo anterior, es necesario desarrollar un plan que impulse la participación de los trabajadores en la planificación de las actividades de la industria petrolera, a través de su participación e interacción con la sociedad circundante; a modo de fortalecer los planes estratégicos de contingencia en el sector petrolero.

Conforme a lo abordado en las bases teóricas anteriores, se pueden impulsar nuevas formas de organización que pongan al servicio de la sociedad los medios de producción, y estimulen la generación de un tejido productivo sustentable enmarcado hacia un modelo de economía social, en el cual se diseñen estrategias que permitan garantizar la participación no solo de los trabajadores, sino de los proveedores, beneficiarios y comunidad en general.

Es así como es factible insertar nuevos esquemas productivos que irradien en su entorno relaciones de producción e intercambio complementario y solidario, al tiempo que constituyan tejidos productivos que democraticen los medios de producción, impulsando nuevas formas de propiedad, colocándolas al servicio de la sociedad y estableciendo así una nueva cultura del trabajo, en la cual se garantiza la formación colectiva en las organizaciones, favoreciendo la incorporación al trabajo productivo, solidario y liberador. Para el logro de lo anterior es necesario, asegurar el desarrollo físico, cognitivo, moral del individuo y un ambiente seguro y saludable de trabajo, en condiciones laborales y de seguridad social gratificantes (Asamblea Nacional, 2013).

En ese modelo se buscaría expandir e integrar las cadenas productivas, generando la mayor cantidad de valor agregado y orientándolas hacia la satisfacción de las necesidades sociales, promoviendo la diversificación del aparato productivo. Igualmente, es necesario un sistema de fijación de precios para cada uno de los procesos que desarrollan las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, combatiendo prácticas de especulación, usura y otros falsos mecanismos que atentan contra el Estado y las condiciones de vida de la colectividad.

CONSIDERACIONES FINALES

Una vez explicados los elementos inherentes al marketing de servicios, se puede afirmar que éstos se constituyen como actividades identificables, intangibles y


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perecederas resultado de esfuerzos humanos o mecánicos, en los cuales el hombre pasa a desempeñar un rol protagónico en el desarrollo de esfuerzos e interacciones con un cliente, que bajo el esquema de economía social se transforma en un beneficiario con necesidades que trascienden el consumo de un producto, y se condensan en su realidad social. De allí que debe superarse las implicaciones de posesión física, transporte, almacenamiento y ventas, para desarrollar procesos donde el hombre productor y los usuarios buscan el beneficio colectivo, por encima del económico.

En el marco de las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, éstas

deben desarrollar una mezcla de marketing de servicios, cuyas estrategias necesitan funcionar eficientemente para ofrecer una experiencia holística en la cual se integren: producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y evidencia física, a fin de responder no solo a las exigencias de la industria, sino a las políticas nacionales establecidas para este sector de la economía.

Bajo este enfoque, el producto bajo un esquema de economía social debe ser

visto como el conjunto de procesos encaminados no a la transacción de compra y venta de servicios, sino a la facilitación de los esfuerzos que se hacen desde la industria petrolera por responder a las políticas establecidas en el plan de la nación. De esta manera, el uso y consumo de estos servicios, se transforma en utilidad y funcionalidad de los esfuerzos humanos para las prácticas productivas nacionales; así se generan beneficios convenientes al país.

En lo concerniente al precio, se transciende la expresión numérica de valor monetario que se establece a un servicio y se planifica el esfuerzo, atención o tiempo de ese conjunto de esfuerzos que desarrollan las EPS; de esta manera, se consideran otros elementos que tienden a considerar las voluntades y beneficios de quienes participan en los procesos productivos de la industria petrolera. En este orden de ideas, la plaza ya no es el lugar de comercialización sino ese conjunto de canales y eslabones integrados para ofrecer esfuerzos humanos en el momento justo y en condiciones adecuadas, sin menospreciar la labor humana y satisfaciendo los requerimiento del sector petrolero. Dentro de esta perspectiva, la promoción no estará encaminada a la persuasión, sino al informar y comunicar, no solo a los agentes de la industria petrolera, sino a todos los colectivos que de ellas se benefician los logros y potencialidades del esfuerzo humano ejecutado, así como también los alcances de los objetivos establecidos en el plan de la nación. Sin obviar, los esfuerzos de información e interacción que deben generarse con el talento humano que interviene en las EPS, para promover nuevos valores. Otro agente a considerar dentro de esa mezcla de marketing son las personas, las cuales ya no deben ser consideradas como el recurso humano exclusivo de estos procesos, sino que se debe agrupar a los directivos, trabajadores, usuarios, y cualquier otro colectivo que se beneficie de la industria petrolera; pues, de la integración de sus esfuerzos dependerá la calidad del servicio y el logro de las políticas nacionales en materia petrolera. Bajo este enfoque, las evidencias físicas deben facilitar el trabajo a las personas, sin ocasionar desgaste físico alguno, elevar los costos y precios, ni perjudicar el ambiente donde se realizan los esfuerzos humanos.


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Por último, cada uno de los procesos debe entenderse como un flujo de actividades integradas todas entre sí, para el beneficio no solo del sector petrolero, sino de la sociedad en general, donde el ser humano con los equipos más convenientes para su labor, trabaja en armonía para el beneficio económico y social de su país. Conforme a lo que se ha explicado, las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, requieren replantear sus esquemas de calidad de servicio, donde no solo se mida la producción, sino la satisfacción de sus beneficiarios y el talento humano, rendimiento de las evidencias físicas, integración de procesos, redimensión de precios, servicios justos en condiciones adecuadas y comunicaciones oportunas sobre los alcances con las metas establecidas por el Estado. Igualmente, deben intervenir otros elementos como la confianza, responsabilidad, seguridad y empatía. El primero, debe orientarse a la habilidad del trabajador por entregar un servicio de calidad de manera constante, conforme a los estándares establecidos por la industria petrolera. La responsabilidad, debe reenfocarse en la disposición por ayudar a cubrir los requerimientos del sector, sin que los organismos involucrados deban exigir constantemente la atención contratada. Ese elemento dependerá de los conocimientos, habilidades, confianza y credibilidad del talento humano, es decir, la seguridad la cual deberá poseer valores que interesen al talento humano por el crecimiento social de su país, a través de su intervención en la industria. Finalmente, la empatía dependerá de la amabilidad individual y colectiva expresada por los trabajadores, así como su preocupación por el logro de los objetivos nacionales.

Bajo el esquema propuesto, se lograría que las EPS alcancen una importante actualización tecnológica, para conformar así un sistema de parques industriales para el fortalecimiento de cadenas productivas, tejido industrial petrolero, facilidades logísticas, formación, tecnologías y sistemas de distribución de insumos a precios justos. De esta forma se tendrán unidades de gestión que potenciarán nuevas formas de organización de la producción.

Lo explicado en los párrafos anteriores puede resumirse a través de la

siguiente figura (Ver figura 1), que representa la propuesta de marketing de servicio bajo un modelo de economía social y, en la cual se asume al hombre como protagonista del esfuerzo que desempeña como parte de una actividad integrada que más allá del beneficio individual de una EPS, busca el logro de los objetivos trazados en el plan de la nación; adaptando de esta manera los conceptos tradicionales de marketing a las nuevas realidades sociales.


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FIGURA 1:

MARKETING DE SERVICIOS BAJO EL MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL.

FUENTE: Elaboración propia (2014).

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TENDENCIAS DEL MARKETING GEOGRÁFICO EN LA LOGÍSTICA APLICADA EN LAS ORGANIZACIONES

Royero Orozco, Giovanni Antonio [email protected]

URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela. Rubio, Patricia

[email protected] URBE- Universidad privada Dr. Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela

Urdaneta, María [email protected]

URBE- Universidad privada Dr. Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela.

RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo general Analizar las tendencias del marketing geográfico en la logística aplicada en las organizaciones, La presente investigación se enmarca dentro del modelo epistémico de paradigma positivista cuantitativo. A su vez, la investigación es de tipo documental y diseño no experimental. El Geomarketing es el área de Marketing orientada hacia el conocimiento global del cliente, sus necesidades y comportamientos dentro de un entorno geográfico determinado, que favorece a tener una visión más completa del mismo y a identificar sus necesidades. Para captar dicha información es necesario el desarrollar tecnologías capaces de manejar observaciones geo-referenciadas, como son los Sistemas de información geográfica (SIG) y, en general, software para el análisis de datos espaciales, los cuales hacen posible el almacenamiento eficaz y una rápida recuperación y visualización interactiva de las formas correspondientes a conjuntos de datos geográficos. Al estar en conocimiento de las necesidades de mercado, segmentación y ubicación geográfica a través de la implementación de los sistemas antes mencionados, se pueden tomar decisiones que favorezcan la gestión logística de la organización, optimizar los procesos, actividades del personal enfocados a la reducción de costos, cubrir las demandas del mercado y por ende en la satisfacción de los clientes. PALABRAS CLAVE: Gestión logística, Geomarketing, Sistemas de información geográfica. INTRODUCCIÓN

El marketing geográfico o geomarketing nace de la confluencia del marketing y la

geografía, se trata de una disciplina que podría definirse como el conjunto de técnicas que permiten analizar la realidad económico-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos y herramientas de la estadística espacial. El geomarketing es una disciplina relativamente reciente, aún poco conocida por los analistas, pero de una gran potencialidad, que permite a los líderes visualizar las estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en un negocio.

Es fundamental para las organizaciones, conocer dónde se encuentran sus clientes

actuales para desplegar la mejor oferta de producto y más eficiente su acción comercial.


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Sin embargo, hay clientes potenciales que hay que captar, debiendo diseñar herramientas adecuadas para identificar quienes son, estudios de mercado, y dónde están mediante herramientas de geolocalización.

Es por ello, que todo negocio requiere conocer con precisión el perfil de sus clientes

actuales y potenciales para cada una de las ofertas establecidas con sus respectivas fortalezas y debilidades para diseñar ofertas de valor diferenciadas.

Actualmente se han desarrollado, tecnologías como los sistemas de información

geográficos para poder obtener información acerca de la ubicación de ciertos mercados, puesto que se ha evidenciado que las personas que comparten entornos geográficos cercanos tienden a compartir comportamientos, consumos y actitudes similares, por tanto es importante el análisis de los datos socioeconómicos y del comportamiento de la población con el fin de investigar los patrones geográficos que estructuran y son estructurados por las características de los asentamientos.

Estos sistemas permiten definir modelos estadísticos con sus respectivos

detractores y repulsores de la demanda, los grados de canibalismo que se puede presentar entre los mismos negocios o bien el grado de sinergia para poder enfrentar el entorno competitivo con prontitud y oportunidad, también permite identificar las áreas geográficas de afluencia e influencia, para definir con precisión estrategias de penetración y desarrollo de mercados nuevos o existentes.

MARKETING GEOGRÁFICO

Los autores Alcaide, Calero y Hernández (2012) refieren que la primera experiencia de clasificación geo demográfica fue “Acorn” (anacronismo de A Classification Of Residential Neighbourhoods), desarrollado en Reino Unido, en los años 70 por el profesor Richard Webber, cuya finalidad era identificar zonas marginales en las ciudades inglesas. Aquí es donde por primera vez en Europa, se toma información procedente del censo. Con información geo demográfica, información interna (tipo distancia al centro, nivel asistencial o asistencia recibida por los residentes de esa zona), información cartográfica de los distintos códigos postales se realiza un cluster para agrupar unidades vecinales y posteriormente diseñar prioridades de actuación gubernamental.

En los años 80, empieza a extenderse la necesidad en el sector privado de

Identificar y analizar los perfiles de grupos de consumidores que puedan necesitar diferentes productos o diferentes estrategias de Marketing. En esta época el profesor Webber desarrolla en la compañía Experian las tipologías Mosaic del Reino Unido, y posteriormente en otros países. Actualmente las tipologías Mosaic están presentes en más de 25 países y tienen clasificada geo demográficamente a más del 20% de la población mundial. Un sistema geo-demográfico que muestra dónde vive la población: en qué microzona, y agrupando una serie de variables de muy diferente naturaleza permite hacer segmentaciones por tipologías, las cuales sí tienen carácter explicativo.

En este sentido, el geomarketing es una disciplina aún poco conocida por los

analistas, pero de una gran potencialidad, que permite visualizar las estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en el negocio. De acuerdo a Latour y Floch, (2001), citados por Alcaide (2012) , el


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Geomarketing es un sistema integrado por datos, programas informáticos de tratamiento, métodos estadísticos y representación gráfica destinada a producir una información útil para la toma de decisiones, a través de instrumentos que combinan cartografía digital, gráficos y tablas.

Por su parte Chasco (2010), refiere que es un conjunto de técnicas que permiten

analizar la realidad económica-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos y herramientas de la estadística espacial. Amago (2000), contempla el geomarketing como una disciplina de gran potencialidad que aporta información para la toma de decisiones de negocio apoyadas en la variable espacial.

Nacida de la confluencia del marketing y la geografía permite analizar la situación de

un negocio mediante la localización exacta de los clientes, puntos de venta, sucursales o competencia; localizándolos sobre un mapa digital o impreso a través de símbolos y colores personalizados. Las inferencias y predicciones dentro de esta disciplina van más allá del uso tradicional del análisis cualitativo y cuantitativo, pertenecen a una creciente vertiente de análisis llamado “análisis geoespacial”.

APLICACIONES DEL GEOMARKETING

Como puede observarse en el gráfico No.1, para Longley et al (2005) el análisis

espacial de datos ha despertado un gran interés en la comunidad científica. Esto ha sido posible gracias a los avances experimentados por los sistemas de información geográfica, comúnmente llamados por sus iniciales “SIG” o “GIS” en inglés (Geographical Information Systems), de allí que pueden aplicarse para:

• Determinar el origen de los clientes: Puede darse respuesta a preguntas como ¿Dónde están los clientes?, ¿De dónde vienen? ¿Qué características tienen? El objetivo general del estudio es obtener información de los clientes actuales (también del mercado potencial), que permita diseñar la estrategia a aplicar. A partir de esta información, la empresa optimizará sus recursos y potenciará los resultados de las estrategias y acciones realizadas.

Gráfico No.1: Análisis espacial de datos. http://www.gisits.com/img/Ejemplo2.jpg

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•Lograr ventas efectivas: Respondiendo a las siguientes interrogantes: ¿Dónde está el mercado objetivo? ¿Quiénes son? ¿Qué características tienen? Puede tenerse información precisa que servirá de insumo real a la empresa y su fuerza de venta para conocer y planificar las acciones comerciales a seguir, esto permitirá potenciar y activar las ventas. Aplicando metodologías de segmentación espacial de las áreas geográficas, es posible desarrollar una estrategia de venta directa, efectiva y positiva, así mismo sirve como herramienta de gestión para coordinar, evaluar y controlar al personal de campo

•Medir los flujos peatonales y vehiculares: Saber ¿cuántas personas pasan por el negocio?

• ¿Quiénes son? ¿Qué características tienen? y ¿cuándo pasan? Es posible si se

obtiene información del macro entorno de un punto determinado, lo cual permite conocer el mercado objetivo en términos de su área de influencia, población y parque automotriz que pasa por el punto. También permite la planificación de las acciones comerciales potenciadas de acuerdo a los días y horarios peak de flujo.

•Determinar la ubicación óptima: Al determinar ¿cuál es la mejor localización para el negocio? ¿Dónde puede encontrarse nuevos mercados? ¿Cuántas localizaciones debería tener en un mercado concreto? ¿Cuál es la mejor combinación de localización de los negocios para obtener los mayores beneficios? La finalidad es obtener información a partir de los clientes actuales, para entender su distribución geográfica de los, el área de influencia de cada uno de los puntos de venta, determinar zonas de concentración y características generales del cliente, su zona geográfica de residencia, y del mercado potencial, que permita seleccionar nuevas ubicaciones para la apertura de nuevos puntos de venta de la empresa.

•Evaluar un Punto existente: Las inquietudes como saber si ¿es óptima la localización del negocio? ¿Quiénes viven en el entorno? ¿Dónde compran? ¿Quienes transitan por negocio? ¿qué características tienen? se satisfacen al obtener información y analizar geográficamente un punto ubicado en la ciudad, en función de la población del área de influencia, de los flujos presentes, el origen de quienes transitan y las características asociadas a éstos. Mediante este tipo de estudio, se puede conocer el potencial de venta para un determinado negocio si se instalara en el punto analizado un nuevo local. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (SIG) Ya que la información es un componente importante para la planificación, ejecución, desarrollo, mantenimiento y promoción de un producto o negocio, en el Geomarketing dicha información puede provenir de diferentes fuentes geográficas, estadísticas y atributivas como son: visitas de campo, levantamientos GNSS, cartografía reciente, imágenes satelitales y fotogramétricas convergiendo toda esa información en un sistema de información geográfico (SIG), ver gráfico No.2.


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Gráfico No.2: Sistemas de Información. http://www.tecnomar.com.ve/images/gde-sig.jpg

Ya desde 1993, Taketa consideraba la importancia de la geolocalización de los agentes que actuaban en el sistema de ofertas tanto propios como de la competencia y la correspondiente demanda de los clientes por ser éstos de localización estática en el espacio en relación a la ubicación de los establecimientos como la vivienda habitual de los clientes.

Por tanto, un Sistema de Información Geográfica (SIG o GIS, en su acrónimo inglés

Geographic Information System) es una integración organizada de hardware, software y datos geográficos diseñada para capturar, almacenar, manipular, analizar y desplegar en todas sus formas la información geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión geográfica ESRI 1(990).

En consecuencia el Geomarketing evoluciona en las últimas décadas apoyándose en las nuevas tecnologías de geolocalización y donde converge dicha información es en los sistemas de información los cuales cuentan con una base de datos donde se almacena de una manera adecuada, la información de localización y atributos adicionales que son valiosos para posteriores análisis por parte de los expertos en marketing.

Los SIG, según Geoinfo (2014), están conformados por equipos, programas, datos, recurso humano y metodología que en conjunto o interactuando entre sí permiten darle vida al sistema para poder analizar datos y generar reportes, mapas de información o también denominados mapas temáticos que son útiles para la realización efectiva, eficaz y eficiente del Geomarketing. GEOMARKETING Y LOS SIG

En los SIG según Piles (2011), se debe partir de la geocodificación de la base de datos de la empresa (clientes, competencia, proveedores, etc.), porque la base de cualquier análisis de geomarketing está en situar geográficamente todos los elementos participantes. Para lo cual existen los sistemas de geocodificación, manual y automática, apoyados en los sistemas de normalización y de duplicación. Con esto se consigue la

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correcta georreferenciación de la información, es decir, situarlos en el mapa y contextualizar la situación de los clientes reales, potenciales y la competencia. Así, es posible analizar el área comercial en que trabaja una empresa para optimizar tanto sus condiciones de venta como la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades. Ver gráfico No.3.

Gráfico No.3: Sistemas de geocodificación del marketing. http://www.geosamperu.com/Geomarketing.htm

Por ejemplo, gracias a los Sistemas de Información Geográfica es posible abrir un nuevo negocio en la zona con menor densidad de competencia y mayor concentración de clientes potenciales, realizar un seguimiento de sus locales actuales para rentabilizar al máximo la inversión, e incluso conocer cuál es la verdadera distancia física que recorren sus clientes para acudir a sus tiendas (encontrando o no a la competencia en su recorrido). Ver Gráfico No.4.

Gráfico No.4: SIG para Marketing. http://sig.blogs.uv.es/files/2013/06/geomarketing.png

Toda organización requiere de información confiable para minimizar la incertidumbre presente en todo proceso de mercadeo y un alto porcentaje de la información que poseen las empresas es georreferenciable, información a la que se añade bases de datos externas de clientes potenciales y empresas; convirtiéndose el análisis de mercado con base geográfica en imprescindible para la toma de decisiones empresariales. Ver gráfico No.5.

http://www.geosamperu.com/Geomarketing.htm

http://sig.blogs.uv.es/files/2013/06/geomarketing.png


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Gráfico No.5. Bases de datos internos y externos. http://perusig.files.wordpress.com/2012/06/sin-tc3adtulo.png

También es necesario mencionar, la evolución que están sufriendo los SIG en cuanto que están migrando hacia lo que se conoce como “la nube”, de manera que están evolucionando hacia la generación de mapas temáticos conocidos como “colaborativos” y en algunos casos denominados “casi tiempo real” lo cual permite tener información confiable en muy poco tiempo y vital para la toma de decisiones vinculadas al Geomarketing. Ver gráfico No.6.

Gráfico No.6: Mapas colaborativos. Evolución de los SIG. http://www.openstreetmap.org/export#map=17/10.69477/-71.63258 GEOMARKETING SIG

Con el avance en las telecomunicaciones, el internet y la movilidad de los celulares

inteligentes, se han presentado nuevas opciones para desarrollar el Geomarketing a través de las redes sociales siendo Twitter, Facebook, Google+, Foursquare y cualquier otra red social que permita la geolocalización la vinculación con el negocio o producto de interés en estudiar.

Es así como, Beltrán (2012) manifiesta que la unión del geomarketing tradicional

con las redes sociales ha dado lugar a toda una serie de nuevas formas de analizar el territorio y ha permitido a los negocios obtener acceso a gran cantidad de información. Es lo que se llama “minería de datos”, es decir, la capacidad que se tiene de analizar los datos en torno a la propuesta de negocio e interpretar dicha información para beneficio propio. Ver gráfico No.7.

http://perusig.files.wordpress.com/2012/06/sin-tc3adtulo.png

http://www.openstreetmap.org/export#map=17/10.69477/-71.63258


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Gráfico No.7: Minería de datos. http://www.socialancer.com/wp-content/uploads/ 2012 /10/Infograf%c3%ada-de-Foursquare-Buenos-Aires.png

Por tanto, si se aplica el geomarketing al uso habitual que se realiza en las redes sociales, los beneficios se multiplican considerablemente:

• Los clientes dan presencia constante y se genera marketing viral.

• Se dispone de nuevas técnicas de promoción para recompensar a los clientes.

• Se puede hacer un seguimiento del comportamiento del usuario, con la posibilidad

• de identificar y obtener información cuantitativa mediante estadísticas completas.

• Se conecta con los clientes digitales, gente que posiblemente tiene influencia en el círculo y sector en el que se mueve.

• Se aumenta la fidelización del cliente que ya se tiene, pues desarrolla una relación más profunda y directa con él.

• Se consigue feedback constante: las buenas opiniones de los clientes favorecen nuevas incorporaciones.

• Se tendrá la posibilidad de medir el tráfico y ayudará en la medición de la región de interés (ROI) del negocio. GEOMARKETING Y DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

El geomarketing es una disciplina reciente, aún poco conocida por los especialistas, pero de gran potencialidad, que permite a los decisores visualizar las estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en un negocio. Nacida de la confluencia del marketing y la geografía. Se trata de una disciplina


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que podría definirse como el conjunto de técnicas que permiten analizar la realidad económico-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos y herramientas de la estadística espacial.

Dentro del mundo de la distribución comercial, las técnicas de geomarketing

permiten abordar preguntas críticas y habituales de este sector, que no siempre son atendidas correctamente y podrían resumirse en la siguiente pregunta: ¿quién compra dónde? En este artículo, se presentan brevemente algunas estrategias de geomarketing aplicadas a casos prácticos procedentes del mundo de la distribución comercial.

Gráfico No.8: Geografía y Marketing. http://www.gisits.com/img/GeoAnalysis.png

El geomarketing ocupa ese lugar común entre geografía y marketing, aunque se trata de un concepto más amplio que engloba otros elementos y ciencias, como la informática, estadística y cartografía. El geomarketing podría ser definido como un sistema integrado por datos, programas informáticos de tratamiento, métodos estadísticos y representaciones gráficas destinado a producir una información útil para la toma de decisiones. Ver gráfico No.8.

Asimismo, Vázquez y Trespalacios (1997), explican que la distribución comercial, al encontrase entre la producción y el consumo, va a crear utilidades a los consumidores y servicios a los productores. La distribución crea al consumidor utilidad de lugar, de tiempo, de forma y de creación de surtidos y de posesión siendo el objetivo de la distribución comercial, poner en unión a los productores con los consumidores. La distribución comercial es un sector de actividad con importantes resultados sociales y económicos en todas las naciones desarrolladas. Además, la distribución comercial es un instrumento o variable de marketing al igual que lo son el producto, el precio y la promoción.

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LOGÍSTICA Y EL MARKETING GEOGRÁFICO En la actualidad la georreferenciación no va dirigida únicamente a especialistas de

los Sistemas de Información Geográfica, sino a todas aquellas empresas que no importando su tamaño o naturaleza, quieran aprovechar el valor estratégico de este tipo de información como ventaja para mercadear sus productos, de allí que exista una relación directa con la gerencia logística.

Según Garcés (2011) desde el punto de vista de la logística el geomarketing se trata

de hacer un análisis geoespacial que ayuda a facilitar la comunicación y el estudio logístico en el territorio que requieran, tanto las grandes como las pequeñas empresas, para atender cualquier tipo de demanda.

Esto trae como ventajas poder especificar los puntos de venta y producción,

conocer en qué partes se mueve la competencia, analizar el comportamiento de compras en el terreno de los consumidores y estructurar la logística de la producción.

En ocasiones se piensa en la logística en los términos del nivel del servicio o con

qué rapidez y confiabilidad una compañía puede ofrecerle al cliente lo que desea, lo cual obliga al gerente de marketing a involucrarse para entender todo el concepto y el punto de vista de su cliente y de esta forma cumplir con sus requerimientos.

Aplicando la estrategia del marketing geográfico en función de lo expresado anteriormente es posible lograr lo planteado por Amago (2000) como lo es:

• Identificar a los clientes actuales, actualizando de forma continuada los datos para permitir

un análisis posterior de necesidades y tipología.

• Identificar los clientes potenciales, analizando los datos de clientes actuales.

• Identificar la geografía donde se requiere que se realice el intercambio: barreras geográficas, vías de comunicación y medios de transporte.

• Identificar consumidores de la zona, así como su habitación y necesidades.

• Adaptar los programas del marketing, los productos y servicios para que se adecúen a las necesidades individuales.

• Integrar en el plan de comunicación las necesidades del consumidor. Así mismo, el geomarketing ayuda a identificar donde debería ubicarse para

aprovechar las oportunidades de negocio y tener una visión estratégica para planificar de la mejor forma posible la expansión del negocio hacia nuevas localizaciones y mercados.

Para optimizar la logística apalancada en el geomarketing es importante: •Identificar los objetivos financieros y corporativos ya esto resulta fundamental para

definir el tipo de herramienta para geomarketing más conveniente para ampliar el mercado al cual se quiere llegar. Para eso se debe realizar un análisis objetivo acerca del estado financiero y de ubicación geográfica de la empresa y la forma en la que se encuentra preparada para afrontar una posible crisis corporativa.


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•Asesorarse con las empresas especializadas en mercadeo georreferencial, las cuales ofrecen una serie de estrategias acordes a las necesidades de crecimiento local y nacional de la empresa.

•Formular una estrategia acorde a los objetivos planteados. Los objetivos deben ser

precisos y cuantificables. •Aprovechar al máximo los informes de gestión y posicionamiento que arroje la

herramienta de geomarketing aplicada. Los informes permiten ver en detalle las características sociodemográficas de las diferentes áreas en donde la empresa hace presencia, de esta manera se puede tomar decisiones de trabajo para que la gestión empresarial y de marketing sea mucho más eficiente. CONCLUSIONES

El geomarketing es una disciplina reciente, aún poco conocida por los analistas, pero de una gran potencialidad, que permite a los decisores visualizar las estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad logística en un negocio.

El geomarketing tiene una gran aplicación en el mundo empresarial no solamente

a nivel de detalle, sino también en el área de planificación, logístico y toma de decisiones. Su gran aporte consiste en que ya no solamente importan quiénes son los clientes y la competencia sino también dónde se encuentran, así como, la ubicación de la propia empresa.

Los sistemas de información son una herramienta útil para la realización del

geomarketing por cuanto en el converge gran cantidad de información que puede ser analizada con el fin de brindar información valiosa para la toma de decisiones por parte de los líderes de las organizaciones.

Las redes sociales vienen a ser la evolución de herramientas disponibles para el

geomarketing por ser muy activas lo cual permite seguir el comportamiento del mercado o de los clientes frente a los productos incluso generando una interacción prácticamente en tiempo real.

El uso del geomarketing facilita la identificación del sitio ideal de localización de la

empresa para aprovechar al máximo las oportunidades de negocio, permitiendo una visión estratégica que conlleve al alcance de los objetivos trazados.

Las estrategias de geomarketing de las empresas comerciales. Efectivamente, el

aumento de la competencia exige una expansión continua de los negocios, lo que obliga a instalar nuevos puntos de venta y, por tanto, a elegir nuevas localizaciones. Además, la saturación de los establecimientos comerciales en las localizaciones más favorables, dificulta la toma de decisiones respecto a futuras ubicaciones.

Los elementos que satisfacen un sistema de geomarketing: instalación y gestión

de la información estadística de carácter geográfico, conocimiento del funcionamiento de un GIS, dominio de técnicas de la estadística y econometría espacial (modelos de


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localización, modelos de interacción espacial, regresión espacial) y conocimiento de las herramientas propias del marketing estratégico REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcaide J, Calero R, y Hernández R. (2012). Geomarketing. Marketing Territorial para vender y fidelizar más. Madrid. Editorial ESIC Editorial. Amago F, (2000). Logística y Marketing Geográfico. Barcelona. Editorial Novoprint S.A. Beltrán G., (2012). Consulta web http://www.socialancer.com/10-usos-y-25 ejemplos-de-geomarketing-para-los-negocios/ Bocalandro N, y Krauthamer D. (2007). Geomarketing: Aplicaciones de sistemas de información geográficos e inteligencia de negocios. 2do congreso Metropolitano de Ciencias Económicas ciudad Autónoma de Buenos Aires. Chasco Y, (2003). El Geomarketing y la distribución comercial. Universidad Autónoma de Madrid. Revista Investigación y marketing. No-79. Chasco Y, (2010). Métodos de Geomarketing. Universidad Autónoma de Madrid. Facultada de Ciencias económicas y empresariales. ESRI (1990) The ARC/INFO Method (Redlands, CA: Environmental System Research Institute, page 1.2. García, (1997), Geomarketing. Los sistemas de información geográfica aplicados a la planificación comercial Distribución y Consumo. Geoinfo (2014). http://www.geoinfo.cl/pdf/sig.pdf Consulta web. Latour P. y Le Floc’h J. (2001). Géomarketing: Principes, méthodes et applications, Paris: Éditions d’Organisation. Longley P; Goodchild M; Maguire D y Rhind D, (2005). Geographical Information Systems and Science, Chichester: John Wiley and Sons, Ltd Pérez L. (2010). Geomarketing para ubicar valor para el consumidor y los accionistas. Universidad Rafael Belloso Chacín. Vázquez y Trespalacios, (1997) Distribución Comercial: Estrategias de Fabricantes y Detallistas. Civista. Garcés, C. (2011) Revista Portafolio. Bogotá, Colombia. MEZCLA DE MERCADEO DE LAS EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL QUE PRESTAN SUS SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA NACIONAL EN EL MUNICIPIO MARACAIBO BAJO EL MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL

Liliana M. Rosales Larreal [email protected]


RESUMEN El Propósito de este proyecto es establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo. La aproximación teórica se centró en Petróleos de Venezuela S.A. (2006), Latinovic y col (2010). Se siguió la metodología del marco lógico en el diagnóstico y la de investigación tecnológica para el desarrollo del proyecto.

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En cuanto al diseño del proyecto se describió el producto social, el precio, la comunicación que se establecerá para darlo a conocer, los públicos que se beneficiaran del mismo, los partnes o alianzas estratégicas y por último, se mencionaron las fuentes de financiación. PALABRAS CLAVE: Mezcla de mercadeo, EPS, economía social INTRODUCCIÓN Las Empresas de Producción Social (EPS) son aquellas formas económicas donde no existen discriminación social en el trabajo, ni privilegios relacionados a la posición jerárquica, se fundamentan en una planificación participativa y bajo régimen de propiedad estatal, colectiva o la combinación de ambas, (Petróleos de Venezuela S.A., 2006). En función de este patrón la industria petrolera promueve un empresariado emergente, llamado a conformar un nuevo modelo de producción distinto a los tradicionales, con énfasis en el desarrollo humano integral, con una existencia digna y provechosa para la colectividad, fomentando el equilibrio entre el Estado, el sector privado, conjuntamente con la economía popular. Las premisas del compromiso que las empresas de producción social y las empresas promotoras de EPS deben asumir para lograr una relación con la industria petrolera en el país, tienen una gran afinidad con la filosofía actual de la mercadotecnia: El Marketing Holístico, referido por Kotler y Keller (2012) es una nueva visión del proceso de mercadotecnia desde una perspectiva integradora basada en el “desarrollo, diseño e implementación de programas de marketing, procesos y actividades que reconocen su amplitud e interdependencia”. Este enfoque parte del principio de que “todo importa” reconociéndose cuatro componentes: Marketing Relacional, Marketing Integrado, Marketing Interno y Marketing con Responsabilidad Social. Frente a este enfoque de marcado, la mezcla de mercadeo, entendida como el conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables (producto, precio, plaza y promoción) que la organización combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta, se debe adecuar a las características integradoras que las EPS marabinas deben asumir bajo las normas y lineamientos de la industria petrolera nacional. Para este efecto, se propone establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo. Para lograr este propósito el proyecto se estructuró en cuatro fases; en la primera fase se hizo un análisis de la situación describiendo el problema del sector, se plantearon los objetivos del proyecto y las limitaciones del mismo. En la segunda fase se revisó la documentación necesaria para el proyecto, compuesta por la aproximación teórica, además de los antecedentes. En la tercera fase se explica la metodología asumida para este proyecto. En la cuarta fase se despliega el diseño del proyecto


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FASE I. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Para Petróleos de Venezuela S.A.(2006) las Empresas de Producción Social son aquellas formas económicas donde no existen discriminación social en el trabajo, ni privilegios relacionados a la posición jerárquica, se fundamentan en una planificación participativa y bajo régimen de propiedad estatal, colectiva o la combinación de ambas. Estos entes económicos, según la estatal petrolera, se clasifican en dos tipos, las Empresas de Producción Social (EPS) que son unidades de producción de bienes, obras y servicios relacionadas con el sector de los hidrocarburos, establecidas bajo la figura jurídica correspondiente, que destinan sus ingresos a un reparto equilibrado entre sus miembros, asumiendo las condiciones preestablecidas para el Compromiso Social. La segunda tipificación corresponde a Empresas Promotoras de EPS, estas son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios que, alineadas a las políticas del Estado, participan voluntariamente en el Programa de Empresas de Producción Social en Petróleos de Venezuela, S.A., promoviendo e incentivando la constitución, desarrollo y participación de las mismas en las actividades económicas asociadas a su proceso productivo, cumpliendo así con su COMPROMISO SOCIAL. Mediante el esquema de las EPS, la industria petrolera fomenta un empresariado emergente llamado a impulsar y conformar un nuevo modelo de producción distinto a los tradicionales, con énfasis en el desarrollo humano integral y en una existencia digna y provechosa para la colectividad, además de fomentar el equilibrio entre el Estado, el sector privado y la economía popular Todas las empresas u organizaciones que mantengan o quieran mantener relaciones productivas con la industria petrolera en Venezuela deben incluir una Oferta Social en sus proyectos que refleje su compromiso con el país. Este compromiso debería estar expresado en el bienestar de las comunidades, el bienestar de sus asociados de producción y el respeto por el ambiente. Las premisas del compromiso que las empresas de producción social y las empresas promotoras de EPS deben asumir para lograr una relación con la industria petrolera en el país, tienen una gran afinidad con la filosofía actual de la mercadotecnia. El Marketing Holístico referido por Kotler y Keller (2012) es una nueva visión del proceso de mercadotecnia desde una perspectiva integradora basada, como manifiestan sus autores, en el “desarrollo, diseño e implementación de programas de marketing, procesos y actividades que reconocen su amplitud e interdependencia”. Este enfoque parte del principio de que “todo importa” y que es necesario una perspectiva amplia e integradora. Se reconocen cuatro componentes: Marketing Relacional, Marketing Integrado, Marketing Interno y Marketing con Responsabilidad Social”. La mercadotecnia relacional se refiere a la edificación de relaciones mutuamente satisfactorias a largo plazo, con grupos claves: clientes, proveedores, distribuidores y otros colaboradores de la organización con el fin de crear una “red de mercadotecnia” que se constituya en un activo único de la empresa. La mercadotecnia integrada se refiere a


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que todas sus actividades, las de creación, planificación y entrega de valor, deben estar coordinadas para maximizar los esfuerzos conjuntos. La mercadotecnia interna permitirá asegurar que cada miembro de la organización adopte, de forma apropiada sus principios y debe darse a dos niveles: todas sus funciones (fuerzas de ventas, promoción, dirección de productos, servicio al cliente, entre otras) deben trabajar en forma conjunta. En el segundo nivel, debe ser adoptada como una orientación de la empresa para todo el personal. Y, finalmente, la mercadotecnia con responsabilidad social, que se sustenta en colocar un elevado énfasis en el contexto ético, ambiental, legal y social de las actividades y programas de mercadotecnia. Frente a este enfoque de marcado, la mezcla de mercadeo, entendida como el conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables (producto, precio, plaza y promoción) que la organización combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta, se debe adecuar a las características integradoras que las EPS marabinas deben asumir bajo las normas y lineamientos de la industria petrolera nacional. En virtud de lo expuesto, se observa que las EPS son entes muy orientados a sus áreas de producción, es decir, se centran en los bienes, obras o servicios para la que fueron creadas y, como es un requisito, adaptan su oferta a las exigencias de la industria petrolera. Esto se debe, a que las personas que integran estas EPS son expertos profesionales en sus áreas, son competentes en los bienes, obras o servicios que ofrecen, pero no están acostumbrados a asumir compromisos sociales, lo que trae como consecuencia el débil desarrollo de su producto social. Otro principio de esta problemática es el desconocimiento de lo que se debe invertir en las causas sociales encausadas por la industria petrolera, lo que trae como resultado la impericia para fijar los precios (tarifas) que se deben atribuir a la oferta social. Otro origen de la situación planteada es que las EPS son inexpertas en la transferencia de estos bienes sociales a los diferentes beneficiarios, llevándolas a una ineficiente distribución de sus proyectos sociales. Por último, y no menos importante, las EPS por lo general pequeñas organizaciones especializadas en los servicios que prestan, no están preparadas para comunicar su oferta social, lo que las lleva a carecer de una mezcla de promoción social. Para solventar esta situación se hace necesario establecer una mezcla de mercadeo de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo. OBJETIVO GENERAL Establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los productos sociales que brindan las EPS en el Municipio Maracaibo

• Describir los precios sociales que ofrecen las EPS en el Municipio Maracaibo


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• Identificar el modo de distribución social de las EPS en el Municipio Maracaibo

• Determinar la mezcla de promoción social de las EPS en el municipio Maracaibo ACTIVIDADES POR OBJETIVOS Y RESPONSABLES

ALCANCE Este proyecto tiene como objetivo establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo, el mismo se realizará en dos fases; la primera fase contenida por la descripción del problema, objetivos, actividades, alcance, viabilidad, estrategias y cronogramas de actividades; la segunda fase que contempla el marco conceptual, antecedentes y diagnóstico en el lapso comprendido entre febrero y abril de 2013. VIABILIDAD La viabilidad de este trabajo es factible desde tres perspectivas importantes: operativa, técnica y teórica. Desde la visión operativa se puede apreciar la existencia de un equipo multidisciplinario, capacitado en diversas áreas como economía, mercadotecnia y comunicación social. Existe toda una teoría sobre la nueva economía social, mercadotecnia y las empresas de producción social que facilitará cumplir con los objeticos del mismo. Finalmente, se puede apreciar la existencia del conocimiento y la experticia necesaria para llevar a término este proyecto. ESTRATEGIAS • Constituir alianzas estratégicas con diferentes facultades de la URBE para conseguir información a través de Tesis Especiales de Grado, sobre comportamiento de las comunidades.

• Fomentar el acercamiento con las comunidades y las diferentes facultades de la URBE para conseguir información a través de las Tesis Especiales de Grado.

OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE 1 Revisar fuentes de la industria petrolera

sobre las EPS y los productos sociales que ofrecen

Los autores

2 Examinar los lineamientos de la industria petrolera sobre los precios sociales que exigen a sus contratistas

Los autores

3 Explorar las normativas de la industria petrolera sobre la forma de transferencia del producto social

Los autores

4 Indagar sobre la mezcla de promoción más idónea para las EPS

Los autores


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• Construir alianzas entre estudiantes de pregrado y los participantes de postgrado con la las comunidades que les permitan estudiar las demandas sociales. • Estudios de mercado social para visualizar el posicionamiento de los productos de las EPS CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

FASE 2. DOCUMENTACIÓN APROXIMACIÓN TEÓRICA MERCADEO SOCIAL Zabala (2010) define el mercadeo social como un proceso que busca determinar las necesidades, expectativas y percepciones de los grupos objeto de la acción social, para diseñar estrategias y programas que contribuyan al mejoramiento de su calidad de vida. Como en las prácticas comerciales, en esta se utilizan conceptos como los de segmentación de mercados, investigación de consumidores, comunicación e incentivos.

El mercadeo, es una práctica económica que proporciona información para orientar los procesos productivos, permitiendo a la empresa ajustarse a los ciclos de oferta y demanda. Los mismos principios pueden aplicarse al mercadeo social para diseñar estrategias de cambio social eficaces (Zabala, 2010). El proceso de mercadeo social es equivalente a la mercadotecnia, afirma Zabala (2010); primero se define el objetivo del cambio, luego se analizan los enfoques de comunicación y distribución, finalmente se desarrolla un plan de trabajo y se establece la estructura organizativa que permitirá esta actividad.

En palabras de Zabala (2010), el mercadeo social es una herramienta que permite conocer el perfil socioeconómico de los grupos, el inventario de necesidades y expectativas junto con su jerarquización, para llegar a la selección de factores que permiten la acción social. Se puede definir el mercadeo social como la interrelación de necesidades e intereses de comunidades o segmentos poblacionales, con la filosofía, propósitos y objetivos de las organizaciones empresariales que se proponen procesos de gestión social, cuyo resultado es el diseño, además de la puesta en marcha de programas o proyectos sociales específicos. Para Latinovic y col. (2010) el propósito de la mercadotecnia social es crear conciencia sobre un tema específico, lograr la aceptación de una conducta deseada y modificar el comportamiento para el beneficio individual, grupal o comunitario. Las estrategias de mercadotecnia social se dirigen hacia las personas que desean o necesitan cambiar o mejorar un comportamiento, o cuyo comportamiento pone en riesgo su calidad

ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D E 1ra Fase 2da Fase


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de vida, bienestar y seguridad individual o colectiva e intentan influenciarlas para aceptar, adoptar, modificar o abandonar una conducta determinada. MEZCLA DE MERCADOTECNIA SOCIAL El concepto de mercadotecnia social se traduce en la aplicación y mezcla de las 4 P´s: (Producto, Precio, Plaza y Promoción), para generar un cambio voluntario de comportamiento. El producto, en esta forma de mercadeo, es el comportamiento deseado y los beneficios asociados a éste (tangibles o intangibles) que apoyen o faciliten este cambio, cuenta con tres niveles: a) producto básico que se refleja en el beneficio del comportamiento que se desea generar, b) Producto deseado expresado en el comportamiento específico promovido, c) producto aumentado que se manifiesta en los objetos tangibles y servicios asociados que agregan valor al producto. (Latinovic, 2010) Además del producto social se destacan los siguientes elementos que integran la mezcla de mercadotecnia, explica Zambrana (2012): el precio, la promoción, la plaza o distribución. El precio, se refiere al costo que debe asumir el destinatario para adoptar el comportamiento propuesto por el programa. Por lo general, en marketing social, el precio comprende principalmente valores intangibles, como es el tiempo y el esfuerzo que comporta el pase de una conducta a otra La plaza o distribución, refiere Zambrana (2012) es poner a disposición del grupo objetivo los elementos necesarios para que el destinatario adopte el comportamiento propuesto por el programa, según Ludovic y col (2010) es el lugar donde la audiencia objetivo acude y realiza prácticas específicas o el espacio en el que podrá aprender la nueva conducta y los servicios asociados a ésta, representa la ubicación física donde se promoverá la conducta deseada o donde el público objetivo realizará o podrá adquirir los objetos tangibles o servicios necesarios para realizar el comportamiento deseado. La ubicación debe de ser lo más cerca y lo más llamativa posible, debe de tener horario accesible y debe de ayudar a disminuir el costo del cambio La promoción, explica Zambrana (2012) es un conjunto de acciones dirigidas a motivar al público objetivo a adoptar el cambio de comportamiento, consiste, como explican Ludovic y col (2010) en el uso integrado de estrategias de comunicación (publicidad, relaciones públicas, abogacía en medios, entre otros) así como en elaborar los mensajes a transmitir y los canales de distribución. El Mensaje es lo que se va a decir y en qué tono para influenciar a los grupos objetivos para que aprendan, crean, cambien el comportamiento para que adopten la conducta deseada, El canal es por donde se difundirán él o los mensajes, entre los que están los siguientes: • Medios masivos: televisión, radio, periódicos y revistas, internet, entre otros. • Materiales impresos: carteles, folletos, guías, manuales, trípticos, rotafolios, calendarios, entre otros. • Relaciones públicas: notas de prensa, ruedas de prensa, participaciones en noticieros, entrevistas, programas, entre otros. • Promociones: cupones, concursos, exhibición en tiendas y almacenes entre otros.


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• Venta personal: capacitación, consejería cara a cara, educación entre pares. • Eventos especiales: conciertos, ferias de la salud, exposiciones, entre otros. • Entretenimiento educativo: canciones, telenovelas, obras de teatro, socio dramas, entre otros.

Además de estos cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia tradicional la teoría de Ludovic y col (2010) añade cuatro elementos más que son propios de la mercadotecnia social, estos son: el público, los partners, la política y el presupuesto. En cuanto al público esto autores los clasifican en primarios, secundarios y terciarios. Los primeros son los púbicos objetivos a quienes se dirige la intervención, los segundos son influenciadores (familiares, amigos, vecinos, compañeros de escuela, compañeros de trabajo, maestros, entre otros), los últimos son tomadores de decisiones respecto del público objetivo (líderes de opinión en la comunidad, legisladores, gobernadores, alcaldes, medios de comunicación, entre otros). Siguiendo con los elementos adicionales de la mercadotecnia social, Ludovic y col (2010) explican que los partners son organizaciones de la comunidad (organizaciones de la sociedad civil, asociaciones, empresas, instituciones) que, en alianzas estratégicas, pueden apoyar las intervenciones o campañas y de alguna manera participan en ellas con recursos materiales, financieros o humanos. Muchas veces para que se adopte una nueva actitud o comportamiento en algunas áreas, es importante el reforzamiento de las políticas públicas, o el impulso en la creación y difusión de las nuevas políticas. En cuanto al presupuesto la mercadotecnia social difiere de la comercial en las fuentes de financiamiento. Una compañía que vende un producto para su propio beneficio usa el dinero de sus propios fondos, para desarrollar la mercadotecnia social, en la mayoría de los casos, los fondos provienen del gobierno federal, gobierno estatal, gobierno local, agencias internacionales, fundaciones y donaciones. ECONOMÍA SOCIAL Y SOLIDARIA El concepto de la economía social de mercado (ESM), explica Rösner (2009), surgió en Alemania hacia 1948, después de la segunda Guerra Mundial, l como una forma de conseguir un “camino real” para evitar los excesos del liberalismo, así como los del socialismo. En este sentido la ESM se caracterizó por ser un ordenamiento económico que permitió equilibrar la libre iniciativa con un progreso social asegurado por el rendimiento de una economía de mercado dentro de un proceso de desarrollo social y económicamente integrado.

La economía social y solidaria es una vertiente filosófica de la anterior, que ve la posibilidad de desarrollar una socio economía donde los sujetos económicos no son separados de sus identidades sociales, de su historia, ni de de su fijación en el mundo simbólico e institucional que se denomina cultura. Al ver la economía como inseparable de la cultura, la economía social la mira como espacio de acción constituido no por individuos


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utilitaristas que buscan beneficios materiales, sino, por individuos, familias, comunidades y colectivos de diversos tipo que se mueven dentro de instituciones decantadas por la práctica o acordadas como arreglos voluntarios, que actúan haciendo transacciones entre la utilidad material y los valores de solidaridad y cooperación, limitando (no necesariamente anulando) la competencia (Coraggio, 2011) El periodista Méndez (2006) en una nota de prensa del periódico digital Soberanía, afirma que la construcción de la Economía Social como parte del Nuevo Modelo Productivo, hacia el Socialismo del Siglo XXI venezolano, tiene su germen y camino en las en las Empresas de Producción Social. EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL Para Petróleos de Venezuela S.A.(2006), las Empresas de Producción Social son aquellas formas económicas donde no existen discriminación social en el trabajo, ni privilegios relacionados a la posición jerárquica, se fundamentan en una planificación participativa y bajo régimen de propiedad estatal, colectiva o la combinación de ambas. Estos entes económicos, según la estatal petrolera, se clasifican en dos tipos, las Empresas de Producción Social (EPS) que son unidades de producción de bienes, obras y servicios relacionadas con el sector de los hidrocarburos, establecidas bajo la figura jurídica correspondiente, que destinan sus ingresos a un reparto equilibrado entre sus miembros, asumiendo las condiciones preestablecidas para el Compromiso Social. La segunda tipificación corresponde a Empresas Promotoras de EPS, estas son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios que, alineadas a las políticas del Estado, participan voluntariamente en el Programa de Empresas de Producción Social en Petróleos de Venezuela, S.A., promoviendo e incentivando la constitución, desarrollo y participación de las mismas en las actividades económicas asociadas a su proceso productivo, cumpliendo así con su Compromiso Social. Mediante el esquema de las EPS, la industria petrolera fomenta un empresariado emergente llamado a impulsar y conformar un nuevo modelo de producción distinto a los tradicionales, con énfasis en el desarrollo humano integral y en una existencia digna y provechosa para la colectividad, además de fomentar el equilibrio entre el Estado, el sector privado y la economía popular. Todas las empresas u organizaciones que mantengan o quieran mantener relaciones productivas con la industria petrolera en Venezuela deben incluir una Oferta Social en sus proyectos que refleje su compromiso con el país. Este compromiso debería estar expresado en el bienestar de las comunidades, el bienestar de sus asociados de producción y el respeto por el ambiente. ANTECEDENTES Entre los antecedentes importantes de este proyecto se tiene el trabajo de investigación de Guzmán y Palacios (2006) en la Universidad de Oriente titulado análisis de las Empresas de Producción Social (E.P.S) y su beneficio para la comunidad. El objetivo está expresado en su título. La teoría utilizada está sustentada en Esteves


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(1996), Galarraga (2002) y Rosemberg (1996). La metodología utilizada fue de tipo documental ya que se recurrieron a fuentes secundarias, es decir, la información fue proporcionada por personas que no participaron directamente en ella; el nivel de investigación es descriptivo y las técnicas utilizadas para recolectar los datos fueron: la indagación, la observación directa y las entrevistas. Una de las principales conclusiones a la que se llegó es que la estructura y fundamentación de éste tipo de empresas es muy similar a las Cooperativas, ambas tienen el objetivo de satisfacer las necesidades de sus asociados y buscan promover la justicia social. Sin embargo las Empresas de Producción Social pretenden dejar beneficios a la comunidad, a través de la realización de proyectos sociales. Otro unto bien importante es el hecho que no existe suficiente información sobre éste tipo de empresas y por lo tanto se requieren leyes que regulen su funcionamiento. Esta investigación representa un aporte significativo porque le ha permitido a la autora tener una visión de las características de la EPS y su importancia para las comunidades. Otra referencia que favorece la proyecto es el de Tenorio (2011) denominado Aproximaciones teóricas sobre las Empresas de Producción Social en Venezuela. En el objetivo del estudio se abordó la descripción y análisis de la reciente teoría de las EPS de cara a los resultados en su implantación por parte de la empresa estatal petrolera PDVSA. La metodología utilizada fue documental, descriptiva. Entre la teoría revisada está la de Arguello (2005), El Troudi y Monederos (2007) Garza (2008), entre otros. Las conclusiones del estudio son que la mayor parte de las políticas gubernamentales de promoción de la producción se está dirigiendo a Empresas de Producción Social (EPS); inclusive gran parte de las políticas de financiamiento privado y público se destinan a ellas. En contraparte, comienzan a mostrarse signos evidentes de debilitamiento en la gestión de los programas de apoyo a dichas organizaciones y en las propias empresas. El aporte para este proyecto está expresado en la visión teórica que presenta el autor. DIAGNÓSTICO En virtud de lo expuesto, se observa que las EPS son entes muy orientados a sus áreas de producción, es decir, se centran en los bienes, obras o servicios para la que fueron creadas y, como es un requisito, adaptan su oferta a las exigencias de la industria petrolera. Esto se debe, a que las personas que integran estas EPS son expertos profesionales en sus áreas, son competentes en los bienes, obras o servicios que ofrecen, pero no están acostumbrados a asumir un compromiso social, lo que trae como consecuencia el débil desarrollo de su producto social. Otra causa de esta problemática es el desconocimiento de lo que se debe invertir en las causas sociales encausadas por la industria petrolera, lo que trae como resultado la impericia para fijar los precios (tarifas) que se deben atribuir a la oferta social. Otra fuente de la situación planteada es que las EPS son inexpertas en la transferencia de estos bienes sociales a los diferentes beneficiarios, llevándolas a una ineficiente distribución de sus proyectos sociales.


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Por último, y no menos importante, las EPS por lo general pequeñas organizaciones especializadas en los servicios que prestan, no están preparadas para comunicar su oferta social, lo que las lleva a carecer de una mezcla de promoción social. Para solventar esta situación se hace necesario establecer una mezcla de mercadeo de las empresas de producción social que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo. FASE III. METODOLOGIA Este estudio, en su primera fase, asumió el marco lógico como instrumento metodológico que permitió el análisis de causa- efecto para la definición del problema, la identificación de los grupos de beneficiarios y la participación activa de los involucrados en el mismo; la segunda fase está estructurada bajo la metodología de la investigación tecnológica. El marco lógico es, según Romero, Sarmiento y Abreu (2004) un instrumento metodológico analítico que permite identificar un conjunto de conceptos que describen los aspectos más relevantes de un proyecto como lo son la situación actual, los beneficiarios, los cambios esperados y la solución. Para los efectos de este trabajo se tomó prestada esta metodología para la descripción del problema. Por otra parte, la investigación tecnológica, presentada por García Córdoba (2005) persigue un conocimiento práctico, se relaciona con requerimientos en ámbitos de producción o laborales, donde se necesita que una situación ocurra de la manera deseada. La modalidad utilizada, según el uso de la información, parte de un diagnóstico para determinar el problema relevante de una empresa, grupo o sector determinado. De acuerdo al tipo de conocimiento que se genera, es adaptativa, pues su finalidad es implementar una solución exitosa que ya existe, en otras situaciones. Siguiendo la metodología de García Córdoba (2005), el estudio se adaptó a las particularidades de la investigación tecnológica, es decir, se describió el problema que es de carácter práctico y señala un obstáculo o una necesidad e intenta modificar o crear una situación producto de la interpretación de la realidad, por lo que requiere un diagnóstico. Seguidamente se elaboró un marco teórico, que en este tipo de investigación se refiere a la búsqueda de información provechosa de utilidad operativa. En función de las dos últimas particularidades se planteó una hipótesis que, en este tipo de investigación es la solución tentativa a un problema concreto y por último se procedió a la comunicación. En otro orden de ideas, se pueden identificar claramente tres grupos de beneficiarios: en primer lugar las comunidades vecinas al sector donde ejecutan sus actividades las EPS, puesto que los programas que se desarrollen a partir de esta propuesto serán para disfrute directo de las mismas. En segundo lugar se beneficiará la industria petrolera nacional, porque les servirá de observatorio de detección de las necesidades de las comunidades, a la vez que le permitirá contar con grupos especializados para desarrollar los programas pertinentes. HIPÓTESIS

Contribuir con la orientación social de las EPS mediante un servicio social de mercadotecnia.


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FASE IV. DISEÑO DEL PROYECTO Para dar respuesta al objetivo general de este proyecto, establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo, a continuación se detallará la misma a partir de la teoría desarrollada por Latinovic y col (2010) por ser la más enfocada a la problemática planteada. En función de lo antes expuesto, la mezcla de mercadeo de las empresas de producción social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera, quedará plasmada de la siguiente manera: se describirá el producto social, el precio, la comunicación que se establecerá para darlo a conocer, el público o públicos que se beneficiaran del mismo, los partnes o alianzas estratégicas y por último, se mencionarán las fuentes de financiación. PRODUCTO SOCIAL: Se propone la creación de un servicio social de mercadotecnia que tendrá dos funciones básicas: a) observatorio de necesidades sociales de las comunidades donde desarrollan su labor productiva las empresas de producción social; b) Desarrollar estrategias de mercadotecnia social para esas comunidades. Los programas sociales generados por este servicio serán ofrecidos en una cartera de productos sociales a las EPS contribuyendo así a la orientación social de las mismas, facilitándoles una función de la que muchas de estas organizaciones carecen por estar centradas en la especialidad de las mismas. PRECIO SOCIAL: El precio para las EPS del servicio descrito será monetario, estar enmarcado en los aportes, que por norma, debe hacer a la industria petrolera nacional. El algunos casos y según las estrategias que surjan de los estudios realizados por este servicio, los aportes podrán ser en capital humano, en materiales, insumos o especias. PLAZA O DISTRIBUCIÓN: El servicio social de mercadotecnia estará dirigido por Petróleos de Venezuela, S.A, específicamente por su gerencia Corporativa de Empresas de Producción Social. Esta gerencia designará un espacio y un capital humano que coordine las actividades que se generen. El personal que se requiere para la puesta en marcha de este servicio será aportado por las diferentes universidades de la región, especialmente de aquellas que tengan carreras de mercadeo, sociología y trabajo social. Estos recursos se pueden canalizar a través de las funciones de investigación, servicio comunitario y extensión. MEZCLA DE PROMOCIÓN SOCIAL: El mensaje a transmitir será técnico y con un tono ejecutivo, Se transmitirá a través de catálogo digital que se difundirá a través de las redes sociales y correos electrónicos. PÚBLICO: El público primario serán las Empresas de Producción social que no estén en capacidad de generar programas sociales por no contar con especialistas dentro de su capital humano. El público secundario serán las comunidades donde se desempeñan estas empresas. El público terciario es el sector petrolero. Partners (Alianzas estratégicas): Consejos Comunales, universidades de la Región.


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PRESUPUESTO (FINANCIAMIENTO): Aportes de las empresas de producción social, patrocinios de la industria petrolera, participación en capital humano de las universidades de la región

CUADRO 1 FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO: PERFIL DEL PROYECTO

I.IDENTIFICACÓN DEL PROYECTO

1. NOMBRE Y OBJETIVO DEL PROYECTO

Servicio Social de Mercadotecnia (SSM) Contribuir con la orientación social de las EPS mediante un servicio social de mercadotecnia. 2. ENTIDAD EJECUTIVA DEL PROYETO Y LUGAR DE EJECUCIÓN

Entidad: Petróleos de Venezuela S.A. Ubicación: Maracaibo II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO (ASPECTOS TÉCNICOS)

Se propone la creación de un servicio social de mercadotecnia que tendrá dos funciones básicas: a) observatorio de necesidades sociales de las comunidades donde desarrollan su labor productiva las empresas de producción social; b) Desarrollar estrategias de mercadotecnia social para esas comunidades. Los programas sociales generados por este servicio serán ofrecidos en una cartera de productos sociales a las EPS contribuyendo así a la orientación social de las mismas, facilitándoles una función de la que muchas de estas organizaciones carecen por estar centradas en la especialidad de las mismas 2. ORGANISMOS INVOLUCRADOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Empresas de Producción Social, Consejos Comunales, universidades de la Región

III. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA MODALIDAD DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO Aportes de las empresas de producción social, patrocinios de la industria petrolera, participación en capital humano de la universidades de la región

FUENTE: Tomado de Romero y col, (2005) adaptado por Rosales (2014) CONCLUSIONES Para el primer objetivo específico, identificar los productos sociales que brindan las EPS en el Municipio Maracaibo, se propone la creación de un servicio social de mercadotecnia que tendrá dos funciones básicas: a) observatorio de necesidades sociales y b) desarrollar estrategias de mercadotecnia social. El segundo objetivo, describir los precios sociales que ofrecen las EPS en el Municipio Maracaibo, se entiende como un aporte monetario de estas organizaciones y en casos que lo ameriten en capital humano, materiales, insumos o especias.


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En cuanto al tercer objetivo identificar el modo de distribución social de las EPS en el Municipio Maracaibo, el servicio social de mercadotecnia estará dirigido por Petróleos de Venezuela, S.A, específicamente por su gerencia Corporativa de Empresas de Producción Social. Y por último el tercer objetivo, determinar la mezcla de promoción social de las EPS en el municipio Maracaibo, el mensaje a transmitir será técnico y con un tono ejecutivo, Se transmitirá a través de catálogo digital que se difundirá a través de las redes sociales y correos electrónicos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Coraggio, José Luis (2011). Economía social y solidaria. El trabajo antes que el capital. 1ra. Edición. Ediciones Abya- Yala, Fundación Rosa Luxemburgo. Quito-Ecuador. García Córdoba, Fernando (2005). La investigación tecnológica: investigar, idear e innovar en ingenierías y ciencias sociales. Limusa. Guzmán y Palacios (2006). Análisis de las empresas de producción social y su beneficio para la comunidad. Universidad de Oriente. Agosto 2006. Kotler, Philip y Keller, Kevin (2012) Dirección de marketing. Decimocuarta Edición. Pearson Educación, México. Latinovic, Ljubica y col. (2010) Manuel de Mercadotecnia Social en Salud. Primera Edición. Dirección General de Promoción de la Salud. México. Méndez A., Alberto (2006). Artículo. El proyecto EPS: “Empresas de Producción Social”. Soberanía. Caracas/Venezuela- jueves 14 de Febrero de 2013. www.soberania.org Petróleos de Venezuela S.A. (2006) Empresas de producción social. EPS. Sector Petrolero. Preguntas y respuestas. Ministerio de Energía y Petróleo y Pdvsa. Romero de Iragorry, Bienvenida; Sarmientos, Marcos; Abreu, Mercedes (2004).Cómo diseñar proyectos Comunitarios: Guía teórico-práctica.1ra. Edición. Ediciones Fundacite Zulia Rösner, Hans (2009), Serie economía social de mercado. Año 2009, N° 2 Fundación Konrad Adenauer Fecha de publicación: diciembre de 2009 Guatemala, Guatemala. Tenorio, Ernesto (2011). Aproximaciones teóricas sobre las Empresas de Producción Social en Venezuela. Cayapa, revista Venezolana de Economía Social, Año 11, N° 21, Enero-Junio 2011. Universidad de los Andes, Venezuela. Zabala S., Hernando E. (2010) Mercadeo Social Guía Didáctica y Módulo. Fundación Universitaria Luis Amigó. Medellín 2010 Zambrana Vega, María J. (2012). Marketing social Aplicación Práctica. Editorial IEPALA y Librería ¨Tercer Mundo¨

DISEÑO DE UN PLAN COMUNICACIONALPARA LA EMPRESA INVERCOMA, C.A.

Velandia, Keyla


Colina, Geomaglys [email protected]


http://www.soberania.org/



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RESUMEN

La presente investigación persigue diseñar un Plan Comunicacional para la empresa Invercoma, C.A. por medio de dos elementos claves para alcanzar un desarrollo comunicacional en toda organización, Herrameintas y Estrategias Comunicacionales efectivas tanto internas como externas, que ayudará a organizar y orientar todas las actividades hacia una buena comunicación en la empresa en estudio. Para lo anterior, se llevó a cabo un estudio descriptivo con un cuestionario de respuesta estructura a traves de treinta (30) items, a los miembros de la empresa, con el fin de poder conocer de primera mano la comunicación y la retroalimentación que allí se presenta. Al finalizar se desarrolla una propuesta para mejorar e incrementar la comunicacion con los diferentes publicos de Invercoma, C.A. PALABRAS CLAVE: Plan Comunicacional, Estrategias, Herramientas, comunicación, Retroalimentacion. INTRODUCCION

Toda organización genera un bien o un servicio con estándares de calidad para sus clientes, contando en todo momento con la competencia en el mercado. En la actualidad, ya no basta con producir a bajos costos o con alta calidad, sino que debe planificarse cuidadosamente cada acción, metas y objetivos, así como, establecerse procedimientos, tácticas, acciones y lo más importante diseñar y aplicas herramientas y estrategias comunicacionales para posicionarse en el mercado y llegar al target deseado.

Un plan comunicacional puede considerarse como el medio comunicacional para

que la organización desarrolle ideas, a través de un plan de acción, donde pueda transmitir la información deseada por medio de elementos gráficos, publicitarios, imagen corporativa, entre otros. Siendo estos mecanismos, los que permitan lograr los objetivos fijados luego que se decida ponerlos en marcha.

Al poner en práctica un plan comunicacional, se deben de tomar en cuenta dos

indicadores fundamentales, herramientas y estrategias comunicacionales. Las herramientas comunicacionales utilizada instrumentos como interactividad, comunicación interna, externa, organizacional y corporativa, todos estos fundamentos son indispensables, a través de estos se da el intercambio de mensajes entre los miembros de la empresa y su público meta.

Por su parte, la estrategias comunicacionales, reúne elementos como publicidad,

ventas personales, redes sociales y página web, todos estos los medios para llegar a los diferentes públicos y construir, administrar y mantener una imagen positiva, así como, estar siempre en contacto con usuarios y clientes del bien o servicio.

En el estado Zulia, uno de los ramos más importante que es el de turismos y

eventos lo presta, Invercoma, C.A, Palacio de Eventos de Venezuela, ubicado la ciudad de Maracaibo, al lado del Hotel Crowne Plaza Maruma. Esta emblemático Centro de Convenciones, cuenta con 14 años de servicio en el área de alquiler de salones corporativo, social, cultural, conciertos, entre otros, cumpliendo con todas las expectativas según la Dirección General.


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Sin embargo, a pesar de contar con una excelente infraestructura y una destacada ubicación geográfica, Invercoma, C.A, no ha desarrollado un plan comunicacional que refleje su identidad e imagen corporativa, así como, una comunicación eficiente y eficaz entre sus miembros y público externo, además de una acertada publicidad, página web y una retroalimentación con clientes y usuarios a través de las redes sociales.

Al observar el planteamiento antes señalado y con respecto a todas estas

premisas de Palacio de Eventos, el único centro de convenciones de la ciudad, surge una interrogante ¿Cómo puede mejorar la comunicación en la empresa Invercoma, C.A?

Estas interrogantes serán desarrolladas y respondidas a lo largo de este estudio

de investigación, indispensable para la mejora de la comunicación de la organización. PLAN COMUNICACIONAL PARA INVERCOMA,C.A

A nivel mundial, las compañías exitosas tienen en su haber un Plan Comunicacional, clave para la optimización de la estrategia de imagen y comunicación de la empresa, considerado fundamental para alcanzar el mejor desempeño en el plano gerencial.

Según Molero (2005. P, 4) lo conceptualiza como: “un instrumento que engloba el

programa comunicativo de actuación (a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas, estrategias, públicos, objetivos, mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación”. Todos claves para la optimización de la estrategia de imagen y comunicación de la empresa.

En Venezuela, las organizaciones se desenvuelven en un plano bastante dinámico

y turbulento, en el cual, deben de manejar con cautela su comunicación corporativa, estrategias gerenciales y comunicacionales, siendo estas las bases para el logro de objetivos y metas.

Inversiones y Centro de Convenciones de Maracaibo, C.A, Invercoma, C.A., opera

en el estado Zulia, ubicado al occidente de Venezuela, la empresa dedica su actividad comercial al alquiler de salones para fiestas, eventos empresariales o espectáculos, donde el feedback con el público es constante y trascendental para que siga manteniéndose en el tiempo.

Invercoma, C.A. no ha desarrollado hasta ahora, Herramientas y Estrategias Comunicacionales formales para interactuar con su público, ni para garantizar el mejor desempeño internamente, donde se refuerce su proyección como organización especializada en su ramo, así como, favorecer su imagen ante su público, medios de comunicación social externos e internos, mayor coordinación operacional y lograr una acertada comunicación.

Se plantea entonces que, la aplicación de un programa eficiente de comunicación

tanto interna como externa, podría mejorar internamente, las relaciones de la organización con y entre sus miembros, conseguir un mejor desempeño laboral, generar un clima de compromiso y pertenencia; mientras que externamente garantizaría una positiva imagen de la institución ante su público, manteniéndola como la mejor opción local de alquiler de salones para cualquier tipo de evento social o corporativo.


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DESARROLLO DE IDEAS COMUNICACIONALES

Las organizaciones reflejan su imagen a traves de su personal, siendo esta la que atraiga o aleje a los clientes, ya que crea una expectativa de calidad. La herramientas y estrategias comunicacionales son instrumentos fundamentales, para la comunicacion dentro y fuera de la organización.

Saló (2005, p. 73) considera que las herramientas comunicacionales “son aquellas

que utiliza la empresa para desarrollar su acción comunicativa hacia los diferentes destinatarios que de alguna manera se ven relacionados con su actividad operativa”, destacando entre ellas interactividad, relaciones públicas, comunicación interna, externa, organizacional y corporativa.

Estas deben ser analizadas detalladamente bajo los criterios básicos de la

comunicación externa como interna. Su importancia radica dentro de las actividades planeadas de la organización, de ser incorrecta su ejecución, provocará una mayor escasez de comunicación, pérdida de imagen, baja de las ventas y deterioro de su reputación.

Mientras que para Harold Koontz y Heinz Weihrich (2002, p. 781) “la Estrategia Comunicacional es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos”, recalcando elementos como publicidad, redes sociales, ventas personales y página web.

Por su parte, las estrategias son un conjunto de las grandes decisiones y métodos

adoptados, para el logro de los objetivos que conjugados de manera eficaz obtendrá un gran alcance en la imagen e identidad corporativa. DATOS PEQUEÑOS PERO EFECTIVOS

El ser Invercoma, C.A una organizacion pequeña por parte de su recurso humano con a penas veinte y un (21) miembros, permitió obtener datos efectivos y esperados que ayudarán en un diseño mas preciso y eficaz para la empresa.

El proceso de recolección de datos en esta investigación se realizó utilizando la

técnica de la observación y como instrumento de recolección de datos, la encuesta tipo cuestionario de alternativas de respuestas estructuradas, señalada por cuatro categorías de respuestas.

Según lo señala Hernández (2006), “A veces se acorta o se incrementa el número

de categorías, sobre todo cuando los responsables potenciales pueden tener una capacidad muy limitada de discriminación o por el contrario muy amplia”. (p.262). Para este instrumento se utilizara cuatro categorías: Siempre-algunas veces–nunca–no sé (N/S); desarrollados en treinta (30) ítems que arrojaron resultados precisos para el estudio. En referencia a lo antes planteado, y partiendo del primer objetivo de este trabajo de grado, el cual permite Identificar las herramientas comunicacionales de la empresa Invercoma, C.A, se constató que dichas herramientas comunicacionales no son


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empleada para el logro de los objetivos de la organización con su público externo e interno. Así mismo, se estudió el segundo objetivo de la investigación, Analizar las estrategias comunicacionales en la empresa Invercoma, C.A, donde se pudo evidenciar la escaza tácticas que aplica la organización para llegar a su público. ¿COMO SOLUCIONAR ESTA FALTA DE RETROALIMENTACIÓN?

Se debe de crear y aplicar un Plan Comunicacional que genere confianza entre los miembros de la organización y permita un feedback con su público externo. A continuación se presenta el cuadro de Objetivos y Metas a cumplir con el Plan Comunicacional.

OBJETIVOS METAS Establecer la interactividad como una herramienta comunicacional ventajosa ante el público externo de la empresa Invercoma, C.A

En un lapso de seis meses, conseguir una retroalimentación constante con el público externo de la organización.

Crear un departamento de relaciones públicas que logre afianzar e impulsar nuevas metas ante el público externo de la empresa Invercoma, C.A

En dos meses, contratar un Relacionista Público. En doce meses, desarrollar una relación bidireccional entre la organización y su público externo para un mayor alcance de objetivos.

Establecer un protocolo de comunicación interna que fomente la competitividad, productividad y alcance de los objetivos de la empresa Invercoma, C.A

En ocho meses, mejorar las relaciones interdepartamentales. En diez meses, incrementar el nivel de compromiso con la empresa, por parte del público interno.

Establecer las herramientas comunicacionales más favorables para una eficaz comunicación externa de la empresa Invercoma, C.A

En doce meses, aumentar y mejorar la comunicación con clientes, proveedores, medios de comunicación social y otros.

Propiciar una comunicación organizacional que permita alcanzar el logro de los objetivos de la empresa Invercoma, C.A

En doce meses, agilizar y facilitar la transmisión de mensajes a los públicos externos e internos, para cumplir eficiente y eficazmente los objetivos de la organización.

Desarrollar una eficaz comunicación corporativa que, transmita la nueva identidad e imagen corporativa al público de Invercoma, C.A

En seis meses, ejecutar planes para mejorar y promover la identidad e imagen corporativa ante el público de Invercoma, C.A

Elaborar estrategias publicitarias que promuevan los servicios y proyecten la nueva imagen corporativa de la empresa Invercoma, C.A

En ocho meses, crear y ejecutar campañas publicitarias de la empresa. En ocho meses, impulsar una imagen corporativa con mayor sentido de pertenencia ante su público externo y competidores.

Desarrollar las redes sociales como una En dos meses, contratar un Community


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herramienta de comunicación y retroalimentación con el público externo e interno de la empresa Invercoma, C.A.

Manager. En seis meses, desarrollar el uso de las redes sociales como medio de interactividad con públicos externos e internos

PROPUESTA DEL PLAN COMUNICACIONAL POR INDICADOR HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES INTERACTIVIDAD

Crear un plan de adiestramiento al personal con cursos, talleres, actualizaciones y charlas, que otorguen conocimientos, desarrollen habilidades, aptitudes y mejoren de manera significativas la comunicación.

Sensibilizar al personal de la organización respecto a la importancia de la comunicación interna, involucrándolos en el desarrollo de las distintas etapas del plan comunicacional. RELACIONES PÚBLICAS

Contratar un Relacionista Público proactivo, con capacidad de trabajar en equipo y con experiencia. COMUNICACION INTERNA

Establecer uso de formatos estándar para comunicación interna.

Promover el uso general de las nuevas herramientas comunicacionales COMUNICACION EXTERNA

Establecer el uso de las redes sociales, correo electrónico e intranet como herramientas comunicacionales de la empresa. COMUNICACION ORGANIZACIONAL

Campaña de concientización de la comunicación organizacional COMUNICACION CORPORATIVA

Campaña que promueva el uso de una eficaz comunicación corporativa. Establecer y dar a conocer el manual de la nueva identidad e imagen corporativa.

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PUBLICIDAD

Masificar la publicidad de los servicios de la empresa, proyectando su nueva identidad e imagen corporativa.


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REDES SOCIALES

Establecer medios de comunicación interactivos de cómodo, fácil y espontáneo acceso para el público general de la empresa. VENTAS PERSONALES

Establecer un canal de comunicación directa y personal, entre la empresa y sus clientes habituales. PÁGINA WEB

Generar una nueva página web que resulte agradable, útil y eficiente a los usuarios que a ella se conecten.

Promoción del uso de la página web y sus beneficios a través de las redes sociales El Plan Comunicacional se encuentra estimado en un año, todo va a dependerá de los resultados que se obtengan, así como, de la Gerencia General. CONCLUSIÓN

El éxito de una organización está fundamentado en la buena comunicación que esta tenga entre sus miembros y público externo. Este trabajo de investigación tomo en cuenta y analizo estos elementos. De acuerdo, al objeto de estudio, el trabajo realizado presentó una propuesta de un Plan Comunicacional para la empresa Invercoma, C.A.

Se destacaron un conjunto de herramientas y estrategias comunicacionales que

permitirán orientar positivamente los procesos de comunicación dentro y fuera de la organización.

El detectar los deficientes y escasos medios de comunicación entre los diferentes

públicos de Invercoma, C.A, fue el canal para diseñar la propuesta de un plan comunicacional. A lo largo de esta investigación se puedo concluir que Palacio de Eventos de Venezuela, desconoce la importancia que tiene la efectiva y eficaz comunicación dentro de una organización para posibilitar sus planes y objetivos, así como, proyectar su identidad e imagen corporativa, entre sus miembros y público externo.

Invercoma, C.A. no ha desarrollado hasta ahora, Estrategias y Herramientas

Comunicacionales formales para interactuar con su público, ni para garantizar el mejor desempeño internamente, donde se refuerce su proyección como organización especializada en su ramo, así como, favorecer su imagen ante su público, medios de comunicación social externos e internos, mayor coordinación operacional y lograr una acertada comunicación.

De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que alcanzar los objetivos previstos, es

indispensable seguir diferentes parámetros de comunicación. Que incluya un análisis de las alternativas existentes y debilidades de las mismas, para así crear, un plan comunicacional que satisfaga las necesidades de la organización e involucre a los miembros de Invercoma, C.A para un mejor y más efectivo funcionamiento de la empresa.


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La aplicación del plan comunicacional propuesto, será la fase que constituya una primera estimación de la amplitud del proyecto de comunicación, de las metas alcanzar, los recursos aplicar y la previsión del tiempo a emplear. Se hace necesario un cambio en la organización, con el propósito de que todos estén informados y unidos para aun aprovechamiento de tiempo y generar de una manera más efectiva el alcance de objetivos. RECOMENDACIONES

De acuerdo al estudio realizado sobre un plan comunicacional para la empresa Invercoma, C.A, se hacen las siguientes recomendaciones:

Generar formatos estándar.

Instruir al personal en el uso de las herramientas comunicacionales.

Establecer y ejecutar políticas de comunicación con clientes externos.

Enseñar y fortalecer habilidades de comunicación y técnicas, que permitan desarrollar mayor productividad y crecimiento profesional.

Fomentar el uso continuo del correo electrónico, como herramienta fundamental de comunicación externa de la empresa, con su público externo frecuentes.

Publicaciones, Talleres o conversatorios sobre la necesidad y beneficios de contar con una buena comunicación organizacional, para alcanzar el logro de los objetivos de la empresa Invercoma, C.A

Realizar visitas a clientes habituales y clientes potenciales de gran capacidad económica.

Diseño e implementación de la nueva página web de la empresa. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Andrade, H. (2005): “Hacia una definición de la Comunicación Organizacional”, en La Comunicación en las Organizaciones. México, Trillas. Almenara Aloy, Jaume, Romero Delgado, Marina y Rica Pérez, Xavier. (2005) Comunicación Interna en la empresa. Editorial UOC, Barcelona. Arias, F. (2006). El proyecto de Investigación: Introducción a la metodología científica. (5°.ed) Caracas – Venezuela: Episteme. Balestrini, M (2006) Como se elabora el proyecto de investigación, (7ª. Ed.) Caracas: Editorial BL Consultores asociados. Bavaresco Prieto, Aura M (2008) Las técnicas de la Investigación. Manual para la elaboración de Tesis, Monografías, Informes. Octava Edición. Imprenta Internacional. Bavaresco Prieto, Aura M (2006) Proceso metodológico en la Investigación (Cómo hacer un Diseño de Investigación). Quinta edición. Editorial de La Universidad del Zulia. Berenguer, X. (2004). "Una década de interactividad". Temes de Disseny, vol.: 21 Billorou Oscar Pedro. (2002). Introducción a la Publicidad. Buenos Aires. El ateneo.


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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y PRODUCTIVIDAD EN ORGANIZACIONES TELEVISIVAS REGIONALES.

González Mike URBE-Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Salazar Carmen URBE-Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Pirela Milagros URBE-Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo analizar la productividad de las televisoras regionales y la gestión del talento humano, como estrategia para el desarrollo de las televisoras regionales, entendiendo la importancia que reviste dentro del proceso de producción la productividad dentro de un mercado cada día más competitivo y complejo. El proceso metodológico se desarrolló tomando en cuenta el análisis documental de los enfoques teóricos de Francés (2006), Martínez (2003), Carpio (2003), Benítez (2006), Gutiérrez (2004), Zelt (2003), Chiavenato (2002), entre otros, concluyendo que el capital humano en las organizaciones televisivas regionales es un activo intangible con capacidad para la innovación y el talento desarrollado a través de la formación continua, con una cultura organizacional coherente y acorde a los nuevos tiempos de una gerencia moderna con remuneraciones y ambientes adecuados en la búsqueda por mejorar los procesos de producción.

PALABRAS CLAVE: Talento humano, productividad, proceso de producción.

INTRODUCCIÓN

Todo ser humano como nervio motor de una organización, representa una pieza clave en ese engranaje que se va desarrollando día a día y que constituye un factor de primer orden para lograr las metas y los objetivos que se traza toda empresa desde el mismo momento que se establece sea ésta pública o privada.


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Cada persona es un individuo sujeto a muchas variables que van a definir su personalidad y por ende a su desarrollo dentro de ese mundo empresarial que le toque vivir, ello se traduce en un comportamiento grupal o individual que implica básicamente la selección de ciertas acciones inherentes a su condición, su formación, su preparación, su aptitud, su actitud, y los más importante su disposición a comprometerse con la cultura organizacional de la cual forme parte.

Estos factores hacen dos o tres décadas atrás, se definía como recursos humanos y se consideraban simplemente como la fuerza laboral de una organización fácilmente “sustituible”; sin embargo la gerencia moderna se ha ocupado de desarrollar y suplantar ese viejo esquema por el de “talento humano” definición que ha venido creciendo y soportando el desarrollo del potencial humano para abarcar así una visión más dinámica y humana de esta importante gestión del desarrollo empresarial de hoy.

A este desarrollo empresarial en la era de la globalización no escapa las organizaciones televisivas y en consecuencia todo lo que ello implica como herramienta de primer orden para la consolidación de tan importante actividad comunicacional.

Toda gestión gerencial se debe enfocar y soportar en el desarrollo del talento humano como pieza clave de la consolidación de la gestión empresarial, más aún en un sector tan competitivo y complejo como los son los medios de comunicación social y en especial la televisión.

Producir televisión supone un proceso que contempla tres etapas: planificación, producción y postproducción, sin embargo es necesario contar con los recursos idóneos para desarrollar esta delicada y talentosa tarea que significa llevar al público consumidor calidad, productividad y sobre todo creatividad.

TALENTO HUMANO.

Las organizaciones para lograr sus metas requieren de una serie de recursos entre los que se cuentan, los materiales, los técnicos y el talento humano considerados éstos últimos como un activo intangible con competencias, habilidades, destrezas e inteligencia, entre otros factores apta para determinada ocupación que incremente estos valores y que en consecuencia contribuya a la consecución de los objetivos de la empresa alineados con las estrategias establecidas.

Según Carpio (2003) “los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista, en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones”. Basado en este enfoque, se considera al talento humano como el activo más valioso en las empresas, por ello es menester evaluar las distintas formas de gestión que se aplican para su desarrollo.

Cada empresa posee sus propias características, que la hacen particularmente única, y por ende, labran su propia historia, una forma de comportamiento, un proceso de comunicación, unas relaciones interpersonales, un sistema de recompensas y una filosofía de gestión que terminan por constituir su cultura organizacional, si a esto le unimos que cada ser humano que la conforma tiene identidad propia, que le permite desarrollar un “talento”, vital en la ejecución y funcionamiento empresarial en una época


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marcada por la globalización altamente competitivo y de múltiples transformaciones que hacen más dinámico y acelerado las relaciones laborales de hoy.

Para Chiavenato (2002), “La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”.

En este sentido todas estas variables definen la esencia de la organización , así como el establecimiento de sus objetivos y metas a alcanzar , las cuales definirán la necesidad del talento humano que requerido para lograr lo propuesto.

El talento humano es fundamental para cualquier organización, por esto la gerencia de recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones debe ocupar un papel importante en la estructura organizativa de la institución , ya que el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva eficiente y eficaz.

Son las personas las que realizan el trabajo en una organización, inclusive cuando existe una sustitución del talento humano por equipo, ya que aun en estas circunstancias es necesaria la acción de la personas para recoger los elementos inicialmente utilizados para alimentar las máquinas, y decidir cuándo deben accionarse los diferentes dispositivos del equipo.

Cada persona que conforma el talento humano de una empresa u organización posee conocimientos sobre aspectos operativos que ha sido una de las razones para su incorporación, pero una vez que entra a formar parte de la entidad, el manejo cuidadoso de ese conocimiento es importante. La capacitación continua y la búsqueda de nuevos conocimientos benefician la gestión del talento humano y por ende a la organización para alcanzar sus objetivos.

PRODUCTIVIDAD TELEVISIVA.

Existen varias maneras de determinar si una empresa es exitosa o no, la productividad es una de ella, este concepto como tal ha sido suficientemente debatido, y aplicado en la gerencia moderna, las empresas dedicadas a la producción audiovisual aplican este término para medir la capacidad de producción y comercialización de sus productos en el mercado regional, nacional e internacional.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad a través de la utilización de métodos, estudio de tiempos y un sistema que beneficie los procesos.

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En una organización la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los procesos y los empleados que los desarrollan. En un enfoque sistemático la productividad desarrolla procesos en tiempos específicos y con máxima obtención de productos de calidad.


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En este sentido, productividad implica, en las organizaciones televisivas colocar un concepto audiovisual que cumpla con los estándares que significa satisfacer las necesidades del público receptor, a sabiendas que ese mercado es altamente competitivo e implica un desarrollo de estrategias gerenciales capaces de lograr la satisfacción de una audiencia determinada; supone a su vez la constante innovación del proceso de producción desde la etapa de planificación (desarrollo del concepto o idea) hasta la postproducción (el montaje o edición).

En un mundo globalizado, como el actual, la capacidad para innovar y asimilar el desarrollo de las nuevas tecnologías, representa otro de los factores que le permiten a las organizaciones televisivas medir sus niveles de productividad, simplificar procesos, desarrollar nuevos mercados, avanzar hacia nuevos productos y mejorar la capacidad de producción y la calidad del espacio audiovisual dispuesto al televidente.

Otro factor determinante en la productividad televisiva es el talento humano, quizás el más relevante, puesto que, cualquier producto audiovisual, por muy simple y corto que sea implica la labor transdiciplinaria de muchas personas, que van desde un guionista, técnicos, electricistas, comunicadores sociales, ingenieros, asistentes de producción, entre otros.

LA TELEVISIÓN COMO EMPRESA.

La televisión en Venezuela se establece en 1952 con la Televisora Nacional canal 5 inaugurada en 1952 por el Gral. Marcos Pérez Jiménez. Esta estación radioeléctrica inicia sus operaciones en la banda VHF, con serias dificultades técnicas propias de la época y es en enero de 1953 cuando realmente inicia operaciones, para ese mismo año, nace Televisa canal 4 y Radio Caracas Televisión, siendo esta última la única de las televisoras que operan en el país que mantenían sus siglas originales, hasta el pasado mes de mayo de 2007, cuando el gobierno nacional a través de CONATEL le dio por terminada la concesión que poseía en señal abierta.

Paralelo a la instalación de las primeras televisoras nacionales se gestan varios intentos de organizaciones televisivas regionales, como es el caso de Televisa del Zulia (1956), Onda del Lago Televisión (1957) y Radio Valencia (1958), todos estas iniciativas fracasan por el poco crecimiento en materia de publicidad radioeléctrica que existían para la época. No es sino hasta finales de la década de los 70 cuando se inicia la expansión en Venezuela de televisoras regionales, con el nacimiento de TeleBoconó (1979), Televisora Andina de Mérida (1982) y años después TeleCaribe en Margarita, TRT en el Táchira y Niños Cantores Televisión en el Estado Zulia.

Todas estas empresas televisivas, nacen con un común denominador, la falta de talento humano, reflejado en la escasez real de personal técnico, personal de producción y gerentes con conocimiento probados del negocio audiovisual. Ello implicaba contratar personal extranjero a través de las empresas que suministraban equipos y tecnología, lo que implicaba la adquisición de un paquete tecnológico que incluía los aparatos y adiestramiento del personal.

Este mecanismo de equipamiento y renovación de la tecnología se ha venido manteniendo a través de los años, y hoy en Venezuela y concretamente en el Estado Zulia se adquieren bienes y servicios en el exterior que incluyen paquetes de


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adiestramientos para la formación del talento humano que conforman las organizaciones televisivas, siendo ésta una de las estrategias gerenciales aplicadas para el desarrollo del conocimiento del personal técnico que contempla la producción audiovisual.

EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES TELEVISIVAS REGIONALES.

El talento humano está representado por todos los conocimientos que emplean y desarrollan las personas que trabajan en una organización, el trabajo que se desarrolla en las organizaciones televisivas implica procesos que tienen que ver con conocimientos técnicos y específicos sobre el desarrollo de contenidos programáticos y manejo de equipos televisivos. Para Chiavenato (2002), “La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”.

La producción televisiva, proceso principal que desarrolla en cualquier canal audiovisual necesita de personas que controlen en su totalidad cada una de las fases que la conforman, es un trabajo en equipo, que lo realiza el talento humano que trabaja en televisión. La producción es en esencia un trabajo de equipo donde cada una de los integrantes desarrolla una actividad específica propia del medio radioeléctrico formando entre todos un “engranaje” muy complejo y determinante que conforma y desarrolla una serie de tareas que unidas una de otra permiten el desarrollo de un proceso de producción que incluye la planificación o preproducción, la producción o captación de imagen y sonido y finalmente la postproducción o también llamada etapa de edición y montaje.

Zettl (2003) afirma “ Ni el equipo más complejo, ni las interfases de computadoras podrán reemplazar jamás al personal en la producción de televisión”. Las personas que conforman el personal técnico y de producción de un canal de televisión están sobre los equipos de forma suprema.

Así mismo, Gutiérrez (2003) asegura que “para realizar cualquier producción

televisiva es importante la formación de un equipo de trabajo sólido que responsa a dos características principales: un conocimiento de su área de trabajo y una concreta definición y respeto de puestos y responsabilidad”

En todas las etapas de producción intervienen la conformación de una serie de

recursos financieros, técnicos y humanos en donde el “talento” juega un papel preponderante y de primer orden por cuanto su desenvolvimiento en el proceso productivo resulta imperativo para la puesta en escena del producto final. Ese talento humano debe por lo tanto estar preparado y capacitado con competencias inherentes a su desarrollo profesional por cuanto de él depende la calidad y la productividad del concepto audiovisual.

Los aparatos más actualizados no hacen juicios éticos ni estéticos, tampoco

pueden decidir con exactitud que parte del acontecimiento seleccionar ni la manera de presentarlo para lograr la atención de la audiencia.


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Zettl (2003), afirma. “En la producción profesional en televisión tenemos que contar con un gran número de personas y cada una de ellas desempeña una función específica” Este grupo de personas “talentosas” debe ser formadas y para formarlas se necesita de tiempo y de recursos tanto financieros como humanos por cuanto su perfil profesional es en extremo específico y su formación es prácticamente permanente para lograr mantener a ese capital humano actualizado con las nuevas tendencias del mercado sobre todo en plena era de la globalización y de la utilización de las nuevas tecnologías de la información.

El talento humano en una organización televisiva representada por productores,

camarógrafos, directores, asistentes, entre otros; desarrollan los contenidos programáticos que convertidos en mensajes coherentes y atractivos son dirigidos a miles de personas para que pasen ratos de entretenimiento e información.

El talento humano referente a la producción televisiva debe conocer el proceso de

la producción y el desglose de cada fase como es la preproducción, la producción y la postproducción, cada una de estas debe ser desarrollada de una manera específica y cada una implica procesos a través de métodos específicos para conseguir contendidos atractivos para la audiencia.

Es importante resaltar que en Venezuela no existen academias que formen

camarógrafos, luminitos, escenógrafos, editores, directores, entre otros; lo que hace aún más difícil la formación profesional del personal que labora en las organizaciones televisivas regionales, quedando prácticamente reducido su preparación a la experiencia acumulada a través del error y el ensayo y a la formación continua.

La preproducción de un programa de televisión exige conocimientos para la

organización y estructuración de contenidos programáticos de manera que sigan un modelo atractivo para la audiencia, durante esta fase se realiza el guión del programa y se revisan aspectos como las locaciones, diseño de iluminación, escenografía, entre otros.

En este orden de ideas, existe la presencia del personal técnico, el cual debe

poseer conocimientos específicos inclinados hacia el manejo y la destreza de quipos audiovisuales que se utilizan durante el desarrollo de la fase de producción y postproducción, en donde la presencia del talento humano con estos conocimientos es necesaria; a través del manejo de cámaras, estaciones de edición no lineal y lineal, suitcheras, VTR, entre otros.

Cabe destacar que una organización televisiva debe realizar actualizaciones

periódicamente, el auge de la globalización ha traído la incorporación de nuevos sistemas operativos que exigen que el talento humano este actualizado continuamente con respectos a las exigencias del mercado laboral que promueve competencia entre las distintas organizaciones para complacer a los receptores de los mensajes, la audiencia.

REFLEXIONES FINALES:

El desarrollo del talento humano en toda organización representa una gran importancia para el logro de las actividades y metas de la empresa, las personas que trabajan y cumplen funciones específicas son el motor y la vida de la organización. Este


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personal trabaja en función de maximizar esfuerzos y potenciar la productividad de los métodos para alcanzar beneficios.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar

continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que las personas pueden desarrollar los procesos cada día mejor .Cabe destacar que ella requiere de esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.

La industria televisiva expresa su productividad a través de la medición de rating

que indican la aceptación de la audiencia del sus gustos por los contenidos programáticos. Esta audiencia recibe mensajes realizados por el talento humano que labora en ellas, los cuales desarrollando conocimientos específicos saben cómo implementarlos en beneficio del programa de televisión.

La formación continua también es importante al hablar de productividad, el talento

humano debe actualizarse y responder a las exigencias de la audiencia y el mercado de competencias, un canal de televisión que no se actualice corre el riesgo de salir del mercado y por ende del gusto de la audiencia. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Gutiérrez, Mónica. Manual de producción de televisión. Editorial Trillas. 2003. Visual, Marcelino y otros. Televisión, pan nuestro de cada día. Alfa Grupo Editorial. 2005. Zettl, Hebert. Manual de producción de televisión. International Thomson Editores. 2003 Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. 2002 www.javeriana.edu www.productiontv.pbwiki.com; www.cybercollege.com; www.degerencia.com www.alipso.com; www.icost.us/productividad.asp

NEUROGERENCIA COMO PILAR TRANSFORMADOR DE LÍDERES HACIA LA

BIOPSICOSOCIOECOESPIRITUALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS VENEZOLANAS (Avance).

Maricarmen Soto Ortigoza

[email protected] URBE-Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Angel Acevedo [email protected]

UNEFA-Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada

RESUMEN

La gerencia actual ha asumido con el desarrollo de las neurociencias esta integración que investiga y desarrolla nuevas teorías de actividades humanas sin

http://www.javeriana.edu/

http://www.productiontv.pbwiki.com/

http://www.cybercollege.com/

http://www.degerencia.com/

http://www.alipso.com/

http://www.icost.us/productividad.asp




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propósitos clínicos, enriqueciendo específicamente el campo organizacional. Un líder debe transformarse para lograr las más sanas y productivas organizaciones por ello los investigadores buscan profundizar en la temática y se plantean para éste avance investigativo el objetivo general Generar un modelo basado en la neurogerencia como pilar transformador de líderes hacia la biopsicoecosocioespiritualidad en las organizaciones públicas venezolanas. La metodología utilizada fue la descriptiva no experimental de campo, con paradigma positivista. Entre los autores relevantes revisados están. Autores relevantes como Álvarez-Díaz (2014), Sutil (2013), Hernández, Soto (2011), Teme (2010), Dispenza (2007), Torres (2007), entre otros que soportan los argumentos teóricos. Los resultados más relevantes esperan una interconexión entre la neurogerencia y un desarrollo exponencial de lo biológico. Lo psicológico, lo ecológico, lo social y lo espiritual del Ser líder en un salto cuántico que lo haga más habilidoso, agente de cambio, con pensamiento paradójico, autogestión emocional, incremento de la conciencia, y observación del caos como fuente de oportunidades. Lo cual generará conclusiones en la investigación una vez aplicado el proceso de formación que se garanticecon un modelo que usará la PNIL producto de la neurociencia, asegurando mejoras en el éxito de las gestiones.

PALABRAS CLAVE: Neurogerencia, Líderes, Biopsicoecosocioespiritualidad

INTRODUCCIÓN A partir de un proceso histórico en que la sociedad y los líderes en organizaciones públicas venezolanas tomaron conciencia de que algo falló en la operatividad del modelo económico neoliberal, se inicia un proceso de concienciación que permite hablar de transformación de un individuo hacia la biopsicoecosocioespiritualidad. Los esfuerzos realizados hasta los momentos para el logro de la sostenibilidad de éste paradigma han tenido lugar desde ópticas diferentes y dispersas, contextualizadas en espacios y tiempos no solo diferentes, sino contrapuestos. Las sociedades y por ende las organizaciones se encuentran inmersas en un proceso de transformación global que puede ser acelerado o no, dependiendo de la psicología de las emociones y del pensamiento de un individuo, aunado esto a la competitividad gerencial que pueden tener los líderes en las organizaciones públicas venezolanas.

En éste sentido, los paradigmas cambiantes basados en las neurocienciashace que el desarrollo de las capacidades cerebrales en los individuos conlleve a estudiar a las organizaciones y busquen la sustentabilidad, en especial a las educativas, donde se generan paradigmas que pueden cambiar las gestiones de tradicionales en inteligentes.

Las neurociencias entrelazada con otros campos hace hablar de disciplinariedad,

multidisciplinariedad, interdisciplinariedad y hasta transdisciplinariedad, sugiriendo que es complejo hablar de gerencia y un líder biopsicoecosocioespiritual, y por ello ésta temática amerita cada vez mayor aproximación y siempre será mejor conocer más cómo funciona el encéfalo humano a sabiendas que falta mucho para desarrollar una perspectiva transdiciplinaria sobre éste líder que con urgencia necesitan las organizaciones públicas venezolanas.

Al buscar nuevos horizontes, dinámicos en las organizaciones públicas

venezolanas, sus líderes deberán modificar preceptos y paradigmas hacia lo innovador y


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retomar nuevos valores que potencien lo biológico, los psicológico, lo ecológico, lo social y lo espiritual, dando paso en esa búsqueda al presente artículo producto de los avances investigativos que se han desarrollado hasta el momento en un contexto positivista la metodología escogida ha sido la descriptiva no experimental de campo, que apoyará los resultados que se obtengan de manera estadística.

NEUROGERENCIA FRENTE A LA GERENCIA PÚBLICA

El dinamismo y circunstancias cambiantes en el contexto venezolano, deben impulsar a tomar retos en los líderes de las organizaciones públicas venezolanas. Por ello, se necesitan herramientas efectivas que ayuden a refrescar, formar y transformar a dichos líderes. En tal sentido, Martí (2004), expone que primero que nada hay que enfatizar el qué se desea? Un líder sano, o enfermo, deben tener claro por qué cuando un lado de la integralidad natural del Ser está fallando, aflora la enfermedad que no es más que un trastorno psicofísico de la corporalidad humana y que afectan la presencia y la productividad del líder y que a su vez afecta la gerencia global de la organización.

Según, la neurocientifica Blaquemore (2007), menciona que en cuanto al

desarrollo cerebral, la madures no llega hasta los 20 o incluso 30 años de edad como el resto de nuestros órganos, cuales se desarrollan mientras crecemos, sirviéndose de las más recientes investigaciones de la neurociencia aplicada en la ciencias gerenciales es cómo aprende el cerebro analiza de la mejor manera de desarrollar la memoria y potenciar el aprendizaje de conocimientos y emociones en los miembros de una institución.

En este sentido, se hace importante mencionar que el cerebro juega un papel

fundamental en la aceptación y manejo de procesos inesperados dando origen a nuevas herramientas, las cuales cada vez más son conocidas y utilizadas por diferentes organizaciones.

Según Kandel (2000) citado por Braidot (2010), la nueva ciencia de la mente se

autoayuda en su proceso funcional sino que sitúa en perspectiva y prospectiva el contexto de evolución. De lo expuesto con anterioridad surge esta tendencia denominada neurogerencia, focaliza en procesos neurológicos vinculados con la toma de decisiones, inteligencia de equipos, planificación y dirección de personas.

El encéfalo humano es considerado, como un órgano extremadamente dinámico

en permanente relación con el ambiente, por un lado, y con los hechos psíquicos o los actos del sujeto, por otro, extremadamente sensible a los cambios y a la contingencia. El dinamismo invita a dejar huellas, que conformen los elementos de construcción de la cosmovisión de líder.

El elemento biológico y psicológico que debe poseer el nuevo líder conoce

perfectamente que el cerebro se organiza a sí mismo y según el contexto que lo rodea, es un sistema que cada vez que aprende construye circuitos nuevos, se desarrolla durante toda la vida, hay que ejercitarlo, las conexiones entre neuronas o sinapsis son muy importante, desarrolla la inteligencia al vivir en sociedad, es decir el cerebro es social, moldeable, tiene una gran capacidad para adaptarse (plasticidad neuronal).


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El líder con un estilo de neurogerencia tiene la habilidad emocional y social; éstas se distinguen por grupos de aptitudes las cuales determinan una serie de características derivadas del comportamiento del individuo a través de la inteligencia emocional, por ello, Goleman (2000), expone que la habilidad personal, consiste en saber con certeza que emociones se experimentan; de igual modo, validar porqué incide en la percepción de los vínculos entre sentimientos y pensamientos. EPISTEMOLOGÍA FUNDAMENTAL DE UN LIDERAZGO

BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL

Según los planteamientos de Yukl y Van Fleet (1992), el liderazgo debe entenderse como un proceso que incluye la influencia sobre los objetivos de las tareas y las estrategias de un grupo u organización; las personas para que implementen las estrategias y alcancen los objetivos; deben hacer que éstos grupos tengan identificación entre sus miembros, y por sobre todo identidad con la cultura de la organización.

En atención al criterio de Gibson (2001), este afirma la existencia de diversos estudios referente al tema del liderazgo, el cual lo definen como un intento de usar la influencia para motivar a los individuos a que logren una meta, es decir, facilita el éxito de las competencias de una organización y su gente. Sobre este particular admite el autor, que el liderazgo es un comportamiento o cualidad que posee el individuo y que llevan a ejercer dominio sobre otros, a través de la comunicación con el grupo para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos propuestos, aprovechando al máximo el potencial humano disponible.

Ante ello, los autores de este investigación infieren que el liderazgo es como un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicológica que influye conceptos como poder y autoridad, y se refiere a la manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas o grupos de personas. En efecto, dada estas conceptualizaciones; la figura del líder vendría a constituir un factor determinante en cualquier ámbito, por cuanto el recurso más importante bajo acción es el humano, al cual podrá orientar a todos al logro de los objetivos comunes.

En éste sentido, Robbins (2009), expone que el liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo para obtener metas; donde el trabajo voluntario sobre tareas específicas para alcanzar objetivos deseados por el líder y el grupo.

El liderazgo se asocia con acciones deliberadas; que llevan a un grupo a seguir ciertos lineamientos o ideales sin presiones y convencidos de ciertos principios susceptibles de legitimarse en el grupo. Seguidamente, definir el liderazgo es una tarea que hasta ahora no ha sido cónsona, no se ha logrado un acuerdo por parte de los diferentes autores. Sin embargo, todos logran concluir que la empatía de ese nuevo líder con un grupo que le apoya; para efectos de la esta investigación desarrollada es pertinente entonces, la definición asumida por Robbins (2009), quien lo presenta o lo considera como la capacidad de influir en un grupo para que logren las metas.

En virtud de lo anteriormente indicado, nace la incertidumbre sobre el por qué; la generalidad de las personas están de acuerdo al considerar el liderazgo, como la


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diferencia entre el éxito y el fracaso. Así mismo, hay coincidencia al considerar que el liderazgo involucra un proceso de influir y la diferencia se centrar en la forma de ejercerlo.

De esta forma, el líder no solo debe ser capaz de organizar un correcto trabajo en equipo y tener una reputación de ser competente, sino que, al mismo tiempo, debe ser un gerenciador que traduzca las motivaciones más intrínsecas de todo el personal que labora en dichas organizaciones con régimen disciplinarios, comunicándoles de forma efectiva la necesidad de logro de esas metas y proyectos planificados.

Para esta parte, es meritorio el apego a lo expuesto por Moreno (2004), quien propone una teoría de liderazgo ético; donde está caracterizada por indicadores llamados las Siete Claves “C”: carácter, coraje, credibilidad, comunicación, conocimiento, compromiso y compresión. Ante ello el autor indica que su asunción plena, junto con la de las Tres “H”: humildad, honestidad y humor, serán los indicadores capaces de convertir en verdaderos líderes éticos a todos aquellos hombres y mujeres que se desempeñen en esto roles; por lo tanto se analizarán a su vez en medio de la acción cultural y la diversidad como factores ajenos o propios de toda organización consciente.

TRANSFORMACIÓN BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL DEL LÍDER Se requieren líderes biopsicoecosocioespirituales, una reinvención casi de los valores para no caer en empresas caórdicas con líderes con enfermedades genoménicas y/o fenoménicas, adjetivadas así en el curso vital, a causa de una vulnerabilidad, o simplemente aprendidas, epidémicas, contagiadas o personalmente construidas que es la peor, Se necesitas organizaciones públicas venezolanas renovadas y eso comienza por la cabeza o cúpula. (Martí, 2004). La naturaleza biopsicosocial del Ser, donde el bienestar y la prevención son parte del sistema de valores, invita a evitar aquellos hábitos negativos sobre el pensamiento y emociones que se reflejan en la personalidad, se une a éste elemento el estado ideal de la psiquis, la competitividad la cual conceptualmente busca explicar el desempeño exitoso, las ventajas comparativas y la asunción de interdisciplinariedad, fusionándose y traspalándose a la gestión inteligente del talento humano (Soto, 2007).

Un líder biopsicoecosocioespiritual busca transformarse para la integración de lo psicológico y las competencias de gestión del talento humano con base en las neurociencias, y para ésta nueva investigación se le agrega, lo ecológico y lo espiritual, que puede obtener un resultado de sustentabilidad en las organizaciones educativas.

Bandler y Grinder (1996), afirman que una interrogante permanente que debe hacerse el líder es ¿cuál es la clave y la estructura de las personas destacadas, eficaces y elegantes en la comunicación, el cambio y la creatividad?. Otros dos elementos que se suman al proceso de transformación del líder de las organizaciones públicas venezolanas es lo ecológico y lo espiritual (Hernández y Soto, 2011), sólo con esa integración completa se podrá conseguir el reto de una neurogerencia desde el líder.


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Para ello, se define lo ecológico con el autor Santamaría (2008), quien expresa que en un mundo donde se establecen visiones hegemónicas y discursos sobre ecología globalizados hace necesario un análisis crítico para descifrar claves de práctica cultural en torno a la reconstrucción de la naturaleza y el papel otorgado a la naturaleza en la distribución de relaciones de poder. En cuanto a lo espiritual, Teme (2010), lo define como un conjunto de acciones que te permiten interactuar consigo mismo y con otros en un ambiente compartido, puesto que nadie nace para vivir aislado, sin conexiones y para lograr el éxito haciendo pedidos, ofertas, promesas y declaraciones en uso de actos y capacidades lingüísticas, únicas del ser humano conectados con una fuerza suprema de paz.

VENTAJA COMPETITIVA DEL LÍDER BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL, NEUROGERENCIA ENFOCADA DESDE INDICADORES DE CULTURA Y DIVERSIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN PÚBLICA CONSCIENTE.

Primeramente, la “C” de Carácter: expresa Voluntad y Hábitos: esta teoría de Moreno (2004) y superficialmente llevada por Bennis y Nanus (2001) refiere al carácter como la primera cualidad de todo líder, construyéndose con cada actuación del mismo. El carácter está próximo a la voluntad, al querer hacer y hacerlo, también a los hábitos adquiridos con el tiempo. Esta cualidad se manifiesta en la adversidad, ya que denota un ánimo sólido, bien formado que permite estar al frente (liderar), cuando otros dan un paso hacia atrás.

El liderazgo ético se ejerce desde un carácter cuyos cuatro pilares son: la prudencia, la justicia, la moderación y la fortaleza. La prudencia es lo que lleva al líder a tomar decisiones correctas, con la justicia, el líder ético da a cada uno lo que le corresponde, asimismo la moderación permite a líder ser fiel a sus ideas y creencias, y por otra parte la fortaleza capacita a los líderes éticos de liderarse a sí mismo.

Seguidamente, la "C” de Coraje: indica el Saber decir “No”: un líder en su dinamismo diario, debe encontrar muchas oportunidades para demostrar el coraje que posee, esta cualidad permite ir un poco más allá cuando otros se rinden o responden adecuadamente ante situaciones, que no parecen del todo correctas y no callar por conveniencia o por simple adaptación a una situación más cómoda. El coraje tiene que ver también, con la presencia del líder, ya que este siempre debe estar “ahí”. Asimismo, no pide a los demás algo que él mismo no pudiera hacer. Concreta su coraje en su esfuerzo diario, en su empeño satisfactorio para la organización.

Por su parte la tercera “C” de Credibilidad: incluye el tener Coherencia, Consecuencia y Confianza: esta condición dicen Bennis y Nanus (2001) que se presenta cuando los miembros de la organización creen en los compromisos del líder, afirmándolo Moreno (2004) quien patenta las teorías; debido a que ha evidenciado el cumplimiento de los mismos, ya que es congruente entre lo que dice y hace. No sólo se caracteriza como una persona “legal”, así como también se identifica como ética, en virtud a la ganancia de credibilidad con su trabajo.


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También, el liderazgo ético se ejerce sabiendo que la construcción de confianza es tan costosa de conseguir como rápida de perder, por eso el líder ético es cuidadoso en todo lo que hace, procurando no dañar lo que están arduos de construir, consciente de que la confianza del capital hacia él, es esencial para que una organización funcione bien.

En consecución con lo anterior se tiene la “C” de la Comunicación: la cual exige ser Claro y Conciso: el autor expone que el líder entre sus competencias debe poseer habilidades de comunicación, demostrando claridad en el discurso, precisión en los mensajes, de igual forma se muestra reiterativo para garantizar la solidez del mensaje. Tiene la habilidad de ser asertivo y empático con sus colaboradores. La comunicación que establece con su equipo no está basada en el mando si no en ideas, en argumentos y en la convicción.

Tiene los argumentos para convencer a su equipo de las tareas a desempeñar y de los objetivos a alcanzar, para ello facilita y apoya el trabajo de su gente. Asimismo, son capaces de generar proyectos que ilusionan y aportan sentido al trabajo de los demás. Además comunican bien, porque escuchan activamente a su personal.

Entre tanto, la “C” del Conocimiento: involucra Competencia y Capacidad: el líder ético es consciente de lo importante que es la formación y capacitación propia para llevar a cabo su misión dentro de la organización, ya que estos elementos, aportan consistencia y competencia. Por otra parte, el líder ético, está avalado por los resultados, es decir, no se auto cuestiona su capacidad. Ante ello, deja claro que si el conocimiento es clave, el reconocer que no se sabe todo, resulta fundamental, el líder ético es humilde, por eso busca colaboradores que en determinadas áreas, sepan más que él, suman la conjunción de conocimiento para alcanzar logros mayores. Es así como el líder ético se convierte en un auténtico constructor de equipos.

Aunado a lo anterior, se presenta entonces la sexta “C” del Compromiso: esta demanda Trabajo y Organización: entre las cualidades que destacan en un líder ético es el compromiso adquirido con su trabajo y con la empresa (organización), por lo que dicho compromiso se trasluce en las acciones que emprende y las decisiones que toma, observándose congruencia entre el decir y hacer, demostrando una labor de calidad, la cual es relevante en la organización y sus empleados.

Finalmente, se tiene la “C” de la Compresión: la comprensión en un líder significa ahondar en hechos y circunstancias que rodean a las personas de la organización, tiene que ver con la flexibilidad, alejada de cualquier rigidez que sólo conduce a tensionar más o bloquear situaciones y personas. El liderazgo ético se ejerce con espíritu sereno pero decidido. Solo el que está en la posición de comprender puede después, seguir, facilitar y apoyar. La comprensión del otro es lo que permite al líder ético conocer la cara humana de la organización.

En este mismo orden de ideas, autores como Moreno (2004) y Álvarez de Mon. (2003), reafirman que ante estos indicadores para mejorar la gestión del líder; una primera constatación a enfatizar es que la empresa o la organización la constituye una comunidad de personas, a segunda es que el líder ético es una persona más, lo que hace necesario a veces, olvidar esta obviedad por el peso, la influencia o el poder que los líderes ejercen sobre la propia organización o sobre nosotros mismo.


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AUTOCONOCIMIENTO

Constituye, la habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de entendimiento; y del conocimiento, a fin de entender a otros, está relacionada con la conciencia, donde existe la probabilidad de ayudar a las persona a entender sus emociones y fortalecer las habilidades de regulación emocional con miras de llegar al éxito, no solo en el ámbito personal sino también profesional.

Menciona Goleman (2000), que la conciencia de uno mismo es la autoconciencia

emocional, la cual refleja la importancia de reconocer los propios sentimientos y de cómo afectan al propio comportamiento; además reconocer errores, así como ser cautos al realizar determinada labor. Es decir, la autoconciencia es la clave para comprender las propias virtudes y defectos, está referido al hecho que a veces cuesta ser honestos consigo mismo.

Por otra parte, Soto y Areche (2011), refieren que la valoración adecuada de uno

mismo en el individuos consciente de sus habilidades y limitaciones, debe ir en busca de la retroalimentación así como aprender de sus errores, identificando las áreas donde necesita mejorar y trabajar con otros individuos los cuales cuentan con virtudes suplementarias. Es decir, aquellos con valoraciones contrarias del individuo, suele sobrevalorar sus puntos fuertes, sus virtudes; o sino tienden a subestimar sus capacidades. AUTOMOTIVACIÓN

Datf (2006), describe que motivarse, así mismo el autocontrol emocional

retrasando la gratificación y conteniendo la impulsividad, subyace a todo tipo de logros, entonces , debe evitarse colocar barreras donde realmente lo deseado está en alcanzar lo satisfactorio, dado que busca dentro de las tendencias emocionales como complemento de la motivación las orientaciones requeridas que conlleven al éxito de la empresa en cuanto al logro de los objetivos, por lo que los gerentes deben esforzarse por mejorar y satisfacer sus criterios de excelencia.

No obstante, McClelland, 1987 (citado por Goleman y Cherniss (2005), la

automotivación es la orientación al logro se direcciona hacia la habilidad que dirige al éxito de los empresarios; es decir, realizan un esfuerzo optimista para mejorar continuamente el rendimiento, desarrollando comportamientos orientados hacia el logro, apoyando las innovaciones empresariales, colocando objetivos desafiantes ante los empleados, entre otros.

Por su parte, Spencer y Spencer, 2000 (citado por Goleman y Cherniss (2005),

descubrieron que la necesidad de logro es la habilidad que separa con intensidad a los ejecutivos de rendimiento superior de los normales, donde el optimismo es un ingrediente clave del logro por determinar las reacciones ante sucesos o circunstancias desfavorables, de igual forma, tienen una actitud optimista frente a los contratiempos y operan desde la esperanza de triunfar.

Considerando el mismo orden de idea, Boyatzis, 1998 (citado por Goleman y

Cherniss (2005), reveló que Goleman conceptualizó dentro de la autogestión dos grupos


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como son la autorregulación y motivación donde la primera incluía regular o controlar los impulsos; mientras, la segunda, implica energizar o dirigir el comportamiento. De este modo, se pueden diferenciar las acciones de cada grupo dentro del desarrollo de las habilidades donde la efectividad es el equilibrio entre ambas. AUTOGESTIÓN

Dentro de las organizaciones, la autogestión juega un papel primordial dado que

regula los estados, impulsos y recursos internos. En este sentido, Goleman y Cherniss (2005), consideran la autogestión las capacidades desarrolladas del individuo, como: autocontrol emocional, fiabilidad, minuciosidad, adaptabilidad, motivación e iniciativa; de este modo, se deben equilibrar los impulsos como ambiciones provenientes de las necesidades de la organización, permitiendo a los integrantes de ésta conocer los propios valores y principios, manteniendo las responsabilidades como la disciplina, donde el individuo se sienta en la capacidad de desarrollar ese pensamiento innovador al igual que creativo dentro del ámbito laboral, donde se establezca la orientación hacia el logro y el éxito de la empresa.

Por su parte, Figini (2009), la considera una conversación interna continuada es el

componente de la inteligencia emocional que nos lidera de ser prisioneros de nuestros sentimientos, quienes están comprometidos con esta conversación sienten mal humor e impulsos emocionales pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos de manera útil.

De esta manera, se analiza la manera y los resultados que se obtengan, por lo

tanto, la capacidad de un individuo dependen si mejora su nivel de inteligencia, estos son impulsos biológicos que son manejados a través de las emociones.

HABILIDADES SOCIALES Dentro de la tendencia actual, las organizaciones buscan dentro del individuo la

capacidad para promover respuestas deseables en los demás; es decir, se pretende interpretar con precisión a personas y grupos a través de una serie de habilidades.

En este sentido, Goleman y Cherniss (2005), considera las habilidades sociales

como el conjunto de habilidades sociales las cuales contienes competencias de otros grupos; de tal forma, la finalidad está en cómo la actitud social posibilita el asesoramiento, los concejos oportunos como la asignación de tareas las cuales fortalezcan y atiendan las habilidades de los demás.

Por su parte, Figini (2009) expresa que todo ser humano posee habilidades

sociales, pero si una persona es capaz de relacionarse efectivamente con otros para logar inducirlos para la acción o pensamiento requerido, entonces habrá una ventaja competitiva sobre los demás, por lo que se requiere observación y práctica.


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EMPATÍA

Destaca en su contexto, Goleman y Cherniss (2005), que es la habilidad desarrollada por la empatía proporciona a las personas una astuta conciencia de las emociones, preocupaciones y necesidades de los demás, donde estén en la capacidad de leer corrientes emocionales, captar indicios como el tono de vos o la expresión facial; es decir, se requiere de la compresión de sentimientos y preocupaciones ajenas provenientes de nuestros propios sentimientos y sensaciones.

Por su parte, los autores consideran la empatía como la capacidad de saber leer

las necesidades de los demás siendo connatural en los mejores directivos empresariales. De tal manera, la habilidad de la empatía permite interpretar a las personas con precisión y evita el apoyo de los estereotipos, provocando de alguna manera debilidad en el rendimiento de la empresa.

Continuando los mencionados autores, se centran en la conciencia social la cual

es también desempeñada, dentro de las habilidades de servicios, donde los individuos están en la capacidad de identificar las necesidades y preocupaciones de un cliente, la cual no es expresada, con la finalidad de ajustarla, contribuyendo a entender los sentimientos y las aptitudes de los demás. CONCIENCIA ORGANIZATIVA

Sobre el particular, Goleman y Cherniss (2005), la define como la capacidad para

interpretar las corrientes de emociones y realidades políticas en los grupos, por lo tanto, es una competencia vital en las redes de contactos y conexiones entre bastidores y la creación de alianzas las cuales permiten a los individuos tener influencia, sea cual sea su papel profesional, construyendo equipos que tengan participación activa en el entorno donde se desenvuelvan como aprendizaje en la toma de decisiones.

Por su parte, Boyatzis, 1998 (citado por Goleman y Cherniss (2005), acotó que la

conciencia organizativa es la capacidad para interpretar situaciones de manera objetiva, sin la distorsión de sus propias inclinaciones y suposiciones, le permite responder con eficacia; es decir, facilita de alguna manera distinguir entre directivos y ejecutivos, la cooperación social como mecanismo de aprendizaje organizativo, permitiendo de esta manera a los gerentes entender y evaluar el aporte del equipo del cual forma parte. INFLUENCIA

Goleman y Cherniss (2005), sugieren practicar la esencia de la competencia de influencia cuando se maneja de manera eficaz las emociones en otras palabras, y son persuasivos; es decir, las personas más efectivas sienten las reacciones ajenas y ajustan sus propias respuestas para crear la mejor relación posible; donde el conjunto de competencias incluye habilidades sociales esenciales.

Sin embargo, Spencer y Spencer, 2000 (citado por Goleman y Cherniss (2005),

refiere que la competencia en saber desarrollar a los demás es una de las características de los mejores directivos.


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Por su parte, los autores acotan que esta aptitud es crucial para aquellos que dirigen trabajos de primera línea, también resulta ser una aptitud vital para el liderazgo eficaz en puestos de alta dirección. COMUNICACIÓN

Al respecto, Goleman y Cherniss (2005), admiten que las personas muestran la competencia de comunicación son eficaces en el intercambio de información emocional, afrontan de manera franca los temas difíciles, saben escuchar y agradecen compartir información, a la vez que fomentan una comunicación amplia y permanecen receptivos tanto a las buenas como a las malas noticias.

Esto se refiere a los datos que hay acerca de directivos y ejecutivos, muestran que

cuanto mejor ejecutan las personas esta competencia, más personas prefieren tratar con ellas, es decir, la competencia se basa en la regulación de las propias emociones y en la empatía, un dialogo sano depende de estar sintonizado con los estados emocionales de los demás y controlar el impulso de repuesta para no crear un clima emocional vaciado.

HUMOR

El humor en el líder es primordial, desde la perspectiva de Jáuregui (2007), se refiere que cada persona, su cultura, educación recibida, procesando su información de una forma distinta, por tanto vive en su propio mundo, obedeciendo a la capacidad para detectarlo, disfrutarlo, apreciarlo tiene que ver con los lentes que se ven el mundo

No obstante, Jáuregui, exponen que el humor se trata acerca de aquello que hace

reír desde una distracción, cosquillas o comentarios, en tal sentido comprende la emoción positiva llamada en el lenguaje ordinario la risa.

Los autores parten del hecho que el humor es algo profundo e incluso serio, significa ser una persona estimulante, positiva, saber disfrutar, disminuir las jerarquías, tener sensibilidad hacia las personas, ser capaz de reírse de sí mismo, admitir errores y tolerar.

Para García (2005), el humor es la capacidad de percibir o expresar, situaciones, circunstancias o hechos graciosos, divertidos o absurdos. Aportando también que el mismo estrecha la unión entre las personas, haciendo referencia a los empleados que comparten momentos de risa se establecerá conexión, consolidando los grupos, el humor aumenta la productividad, el mismo hace trascurrir tiempo más rápido. En líneas generales, para el autor es un estado de ánimo, más o menos persistente, que capacita para relativizar críticamente las experiencias emocionales, siendo un símbolo de madurez humana no de barrera.

Al respecto el humor representa la capacidad que tienen los individuos de dar respuestas ante los hechos de su vida, desde las experiencias vividas, valores, educación, también siendo afectado por el estado de ánimo de cada persona.

En este sentido, Cayssials (2004), ha desarrollado estudios con el fin de evaluar las diferencias individuales en cuatro estilos de humor que son denominados según el objetivo de quien lo utiliza.


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AFILIATIVO

Se refiere a la tendencia a decir cosas divertidas, a hacer chistes y bromas, a llamar la atención con burlas espontáneas e ingeniosas para divertir a otras personas, facilitar las relaciones entre sí y reducir las tensiones surgidas en las relaciones interpersonales. Se trata de un estilo carente de hostilidad y su uso ubica adecuadamente tanto a quien lo utiliza como a los demás, en este se presume que permite el aumento de la cohesión interpersonal.

MEJORAMIENTO PERSONAL.

Se refiere a la tendencia a mantener una perspectiva humorística de la vida aunque ésta no sea compartida con otros, implicando divertirse con las incongruencias de la vida aún en la adversidad. Por tanto usa el humor como una estrategia para afrontar las vicisitudes, esta es una de las razones por la que el humor es utilizado como complemento terapéutico en el sector salud.

AGRESIVIDAD.

Es la tendencia a usar el humor con el propósito de criticar o manipular a otros recurriendo al sarcasmo, es decir en su sentido informal hacia los otros, molestando con bromas, colocando en ridículo a los demás (frecuentemente con temas sexistas o racistas). Es una forma potencialmente ofensiva del humor. En este caso el humorista se impone a expensas de los demás.

DESCALIFICACIÓN PERSONAL

Las personas que usan este tipo de humor son auto despreciativos, hacen o dicen cosas divertidas a expensas de sí mismos y se ríen con otros al tiempo que se ridiculizan o menosprecian. Implica también el uso del humor como una forma negativa de defensa para ocultar sus sentimientos. Este estilo de humor parece ser un intento de congraciarse consigo mismo o de ganar la aprobación de los otros a expensas de sí mismo.

Por consiguiente el estilo afiliativo y mejoramiento personal relacionados positivamente con sentimientos de alegría, alta autoestima y bienestar psicológico, tienen un impacto poderoso para disminuir los efectos del estrés. Tanto el humor agresivo como el auto descalificador se relacionan con baja motivación.

También, Cassaretto y Martínez (2009), definen los mismos estilos de humor sin

embargo al referirse al afiliativo puede definirse a su vez como humor social, debido a la facilidad para fomentar las relaciones con las otras personas, pueden contar historias, facilidad para armonizar las tensiones. Seguidamente al referirse al mejoramiento personal o también llamado incrementador del self se usa el humor como estrategia de afrontamiento de situaciones o circunstancias adversas en la vida.

Además, hace referencia al humor agresivo expresando relaciones fundamentadas

en sarcasmo, su uso es para criticar o manipular a los demás, está relacionado con baja motivación, finalmente el humor auto descalificador incluye un uso exagerado de términos descalificantes contra uno mismo se relaciona con depresión, ansiedad.


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Con el propósito de estudiar los distintos estilos de humor, las personas se definen

en función al tipo e identifican su condición, por tal razón los individuos son diferentes ante el resto de los demás, al hacer la exploración teórica en cuanto al estilo de humor los autores concuerdan en la definición de los mismos aspectos, permitiendo así en desarrollo detallado de las similitudes encontradas.

LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS VENEZOLANAS EN LA ERA DE LA NEUROGERENCIA

Es objeto de discusión el que la Gestión Pública puede ser considerada una ciencia en el sentido de ofrecer proposiciones contrastables de validez universal sobre qué determina el éxito de las organizaciones. La nueva gestión pública la define Covey (2005), la cual explica en sus términos más amplios, que la misma consiste en todas las operaciones que tienen como propósito la realización o el complimiento de las políticas públicas.

En tal sentido es un sistema de administración en conjunto de leyes, reglamentos, prácticas, relaciones, códigos y costumbres que prevalece en un momento y sitios determinados para la realización y ejecución de las políticas públicas.

Para el referido autor la gestión pública cabe en todo el sistema político, aunque está claro con lo que quiere decir con la “realización “de las directivas políticas y sus gestiones. Puede significar tanto las formulaciones como las elecciones de las normas, pero podría interpretarse también en formas más restringidas, como equivalente a “ejecución”. En todo caso la realización de la gestión pública es actividad de los objetivos del Estado, los ciudadanos, los partidos políticos, las asociaciones, los parlamentos, los órganos de opinión pública entre otros.

El autor Hellriegel (2002), define la gestión pública, como la actividad de grupos que cooperan para la realización de los objetivos comunes. Así como también el uso corriente, de las actividades de las ramas de ejecutivos de los gobiernos nacionales, estadales y locales.

Así mismo, para González (2006), la gestión pública o la gestión de las organizaciones públicas, se centran en las limitaciones mitigables a la gestión mediante dos grandes familias de soluciones: la introducción de competencia basada en precios y la aplicación de algunas técnicas de gestión desarrolladas en otros entornos

En esta oportunidad los autores ante mencionados, enfocan su definición en el campo general de la gestión, luego admiten que hay ventajas pragmáticas en el estudio del sector público y hasta ciertas peculiaridades en la realidad del gobierno, pudiendo destacar que en Venezuela para muchos autores es una identificación completamente inadecuada de la gestión pública, ya que se sintetizan las características esenciales de la gestión, la administración y descansa mucho en la arbitrariedad de la tradición.

Por lo tanto los procesos de gestión, podría decirse que no escapa a la problemática en relación con la conducción efectiva del manejo de los recursos por parte de la gerencia pública. De igual manera existen casos donde simplemente obvian la planificación, solo se encargan de cumplir y emitir papeles referidos a asuntos


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administrativos, pareciera que registran en una planificación rectora tanto a los procesos administrativos, como organizacionales, así como, también de no involucrar todos los actores del hecho empresarial, en la gestión.

Ahora bien para Mahón (2005), define esta teoría como la expresión organizada del aparato del Estado, constituye la totalidad de aquél y en ella se manifiesta la específica organización burocrática del Estado. En la gestión pública se concreta la acción del grupo social burocrática y es parte integrante del Estado e institucional de la formación social, por lo tanto refleja parte de los fenómenos que esta ocurre.

Partiendo de lo señalado por el Torres (2007), de esta realidad no se escapa Venezuela, siendo más específico en el Municipio San Francisco, donde actualmente las organizaciones están interactuando en un medio muy cambiante y crecimiento debido a muchos factores, entre los cuales se puede mencionar el desarrollo e innovación en la tecnología y la globalización, el crecimiento en la oferta y la demanda de los servicios, así como también la denominada era del conocimiento, la cual ha transformado positivamente los métodos en el trabajo; para hacer frente a estos cambios, las organizaciones públicas han realizado ajustes de diversa magnitud en los procesos administrativos y gerenciales, lo que trasciende en una mayor productividad, rentabilidad y competitividad, en algunos casos, en la calidad vida de los ciudadanos pero para los cuales los líderes deben estar plenamente preparados y ser trasmisores de empoderamiento.

Una vez aplicado el modelo weberiano, el cual dio resultado positivo en una época establecida, con el transcurrir del tiempo y por consecuencias de la globalización dio paso a una nueva visión por parte del Estado la llamada nueva gestión pública”.

Esta surge a finales de los años ochenta e inicios de los noventa. Las ideas principales de este nuevo sistema se centran en intentar acercar la producción pública a los procedimientos de producción privada pero sin trasladar directamente sus métodos, adecuando estos a la producción pública dadas las peculiaridades que esta plantea.

Según la entrada de este paradigma, algunos autores defienden que la nueva gestión pública, es un sistema de manejo descentralizado que aplica innovadores instrumentos de gestión como lo son el controlling, el benchmarking y la gestión esbelta (lean management). Para otros, es privatizar en la mayor medida posible las actividades gubernamentales.

Generalmente, los autores diferencian entre la implementación de la dirección como nueva instrumentación de la gestión gubernamental y los inicios de la competencia como una desregulación que deberá ser lo más extensa posible por medio de la creación de competencia al establecer servicios gubernamentales.

Por otra parte los autores Sutil (2013), explican que la gestión pública basada en la neurociencia posee las siguientes características:

•Dirección orientada a la competencia mediante la separación de competencias entre los financiadores y los prestadores de servicios. •Enfoque en la efectividad, eficiencia y calidad del cumplimiento de tareas.


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•Separación de la dirección estratégica de la dirección operativa. •Un trato fundamentalmente igual de prestadores de servicios particulares como públicos dentro del marco de la prestación de servicios y presupuestos globales. •Impulso enfocado de la innovación como parte de la prestación de servicios gracias a un manejo operativo delegado no sólo descentralizado. •El uso de las capacidades cerebrales son primordiales a través de un líder biopsicoecosocioespiritual.

El mismo autor explica el objetivo de Nueva Gestión Pública que es la de modificar la administración pública de tal manera que aún no sea una empresa, pero que se vuelva más empresarial. La administración pública, como prestador de servicios para los ciudadanos, no podrá librarse de la responsabilidad de prestar servicios eficientes y efectivos dentro de la economía, sin embargo, tampoco mostrará una orientación hacia la generación de utilidades, como es la obligación indispensable de una empresa que quiere mantenerse competitiva dentro del mercado.

Algunos países han aplicado esta nueva gestión con resultados favorables por

ejemplo países como: (Suecia, Holanda, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Gran Bretaña, entre otros), que durante años han sido sometidos a reformas, que a su vez están cobrando más importancia en otras partes del mundo, así como en América Latina.

Siguiendo el mismo orden de ideas Venezuela transita desde 1999 por un proceso

propio de transformación impulsado por el Estado. La aprobación de políticas alternativas plasmadas en una nueva constitución, en las leyes aprobadas en el marco de ésta y en otros documentos, dan cuenta de una nueva orientación dirigida a romper con las tendencias neoliberales de los 90 del pasado siglo. Desafortunadamente, en cuanto a los procesos de gestión, es evidente la presencia de viejas prácticas que obstaculizan los avances para que esta garantice el objetivo fundamental que le confiere la constitución como lo es, el generar de manera más eficiente políticas al servicio de todos los ciudadanos.

En conclusión se puede inferir que la nueva gestión pública, es una visión renovada de la gestión de las administraciones públicas orientada hacia la eficacia, eficiencia y la satisfacción del ciudadano tomando aportes de las organizaciones privadas. A MANERA DE CONCLUSIÓN DEL AVANCE INVESTIGATIVO

Es importante e impostergable el reto de las organizaciones públicas venezolanas como clave de la neurogerencia, solo un líder biopsicoecosocioespiritual generará mejores soluciones para nosotros y para las futuras generaciones. La gestión pública debe asume mejorar y evolucionar desde el individuo a través de su reingeniería.. El crecimiento es del equipo de trabajo, y también del individuo.

La neurogerencia amerita competitividad y por ende un encéfalo humano evolucionado con características sublimes y muy humanas, ya que activando nuevos circuitos neuronales para crear proyectos viables se ayudará en todos los contextos como individuos, colectivos las organizaciones de manera consciente e inteligente. Lo que la neurociencia ha descubierto con respecto al aprendizaje, se relaciona con la


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neuroplasticidad y puede parecer hoy ciencia ficción pero en el futuro es la punta de la lanza para el desarrollo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Álvarez-Díaz, J. (2014). ¿Es posible la transdiciplinariedad entre neuriciencias y religiones? REVISÓN. Universidad Autónoma Metropolitana, Xochimilco. México.

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