urejenost organizacije - visjales-mb. · pdf fileteorija organizacije se ukvarja z...

dr. C. Bavec – Urejenost organizacije – delovna verzija, januar 2005 1

Univerza na Primorskem Fakulteta za management

prof. dr. Cene Bavec

UREJENOST ORGANIZACIJE Delovna verzija skript

OPOMBA: To gradivo je delovna verzija skript in je namenjeno samo študentom, ki se pripravljajo na izpit v zimskem izpitnem roku 2004/2005.

Koper, januar 2005


PREDGOVOR.......................................................................................................................4

1. OSNOVE ORGANIZACIJSKIH VED ..........................................................................5 1.1 OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV ................................................................................5

Organizacija in management......................................................................5 Organizacija in organiziranost...................................................................7 Osnovni tipi organiziranih združb ..............................................................8 Organizirana združba, njeni cilji in urejenost............................................9

1.2 KLASIČNA ŠOLA ORGANIZACIJE..................................................................................11 Arhaične in predindustrijske organizacije................................................11 Industrijska revolucija..............................................................................12 Klasična teorija organizacije ...................................................................14 Znanstveni management (Taylor) .............................................................14 Upravna ali administrativna šola (Fayol) ...............................................16 Birokratski model (Weber) .......................................................................17 Kritika klasične organizacijske šole .........................................................19 Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske družbe ......................................20

1.3. SODOBEN POGLED NA ORGANIZACIJO........................................................................22 Zaton izrazito mehanističnih organizacij .................................................22 Rojstvo organskih (kontingenčnih) organizacijskih oblik.........................23 Opredelitev organske organizacijske oblike.............................................24 Megatrendi, ki spodbujajo nove organizacijske oblike.............................26 Organizacija ob prehodu v informacijsko družbo ....................................28

2. SPLOŠNO O UREJENOSTI ORGANIZACIJE.........................................................31 2.1 KOMPLEKSNOST ORGANIZACIJ ...................................................................................31

Intuitiven pogled na organiziranje ...........................................................31 Kompleksnost organizacij.........................................................................31 Sistemski pogled na organizacijo .............................................................32

2.2 ORGANIZIRANOST ......................................................................................................35 Elementi urejenosti organizacije ..............................................................35 Organizacijska struktura ..........................................................................36 Organizacijski procesi ..............................................................................37 Sistemi v organizaciji................................................................................40

2.3 MINTZBERGOVO STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJ.......................................................40 Pet temeljnih organizacijskih podsistemov...............................................40 Tokovi v organizaciji ................................................................................43

3. NOTRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE.....................................................47 3.1 TEMELJI ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR.......................................................................47

Organigrami .............................................................................................47 Temeljni koncepti v organizacijskih strukturah........................................49 Managerske odločitve, povezane z organiziranjem ..................................50

3.2 ORGANIZIRANOST PODJETIJ........................................................................................51 Enostavne organizacije.............................................................................51


Tipične organizacijske strukture v podjetjih.............................................52 Funkcijska struktura .................................................................................52 Produktna struktura..................................................................................54 Geografska (korporacijska) struktura ......................................................56 Matrična struktura....................................................................................57 Mrežna struktura ......................................................................................59 Mešana (hibridna) struktura.....................................................................60

3.3 VPLIV INFORMACIJSKIH TEHNOLOGIJ NA ORGANIZIRANOST .......................................61 Komunikacije v organizaciji .....................................................................61 Virtualizacija posameznega delovnega mesta ..........................................65 Virtalizacija delovnih skupin ali organizacijskih enot..............................66 Prilagodljivost organizacije .....................................................................67

4. MEDORGANIZACIJSKE POVEZAVE ....................................................................69 4.1. POVEZOVANJE PODJETIJ ............................................................................................69

O organizacijskih ciljih poslovnega povezovanja.....................................69 Keiretsu in neformalna povezovanja ........................................................71 Internetna organizacija, poslovni splet (b-Webs) in spletni posrednik.....71 Navidezno ali virtualno podjetje...............................................................75

4.2 MREŽNE ORGANIZACIJE IN NAVIDEZNA PODJETJA ......................................................76 Mrežne organizacije .................................................................................76 Virtualizacija organizacij .........................................................................77 Definicija navideznega ali virtualnega podjetja.......................................78 Primerjava tradicionalnih in virtualnih podjetij ......................................80 Problemi in izzivi virtualnih organizacij ..................................................81 Stopnja virtualnosti...................................................................................82 Zaupanje v virtualnih okoljih....................................................................84

4.3 PREKLOPNO NAČELO IN METAMANAGEMENT (NEOBVEZNA UČNA SNOV) .........................85 Mowshowitzova teorija virtualnih organizacij .........................................85 Preklopno načelo......................................................................................86 Metamanagement......................................................................................89

5. MANAGERSKE TEHNIKE IN METODOLOGIJE..................................................90 5.1 OCENJEVANJE UREJENOSTI ORGANIZACIJE .................................................................90

Posredno ocenjevanje urejenosti ..............................................................90 Neposredno ocenjevanje urejenosti ..........................................................92

5.2. ISO 9000 STANDARDI IN ORGANIZIRANOST...............................................................93 Pomen standarda......................................................................................93 Vsebina ISO 9000 .....................................................................................94 Mednarodni ISO 9000 certifikati..............................................................94

5.3 PRIKAZOVANJE STRUKTUR IN PROCESOV....................................................................94 LITERATURA ...................................................................................................................95


Predgovor Pisanje učbenika o organizaciji, ki je namenjen predvsem managerjem, predstavlja poseben izziv. Večina podobnih učbenikov je namenjena širšemu krogu bralcev in študentov z različnih področij, ki potrebujejo temeljna znanja tako o organizaciji kot o managementu. Zato se obe področji pogosto združujeta v zaključeno celoto, v kateri se prepletata dva prevladujoča pojma organizacije:

1. organizacija, ki pomeni urejeno združbo ljudi in je v bistvu sinonim za institucijo ali podjetje;

2. organizacija, ki pomeni urejenost združbe z opredeljeno strukturo, organizacijskimi procesi in sistemi, ki omogočajo njeno delovanje.

Fakulteta za management ima v svojem učnem programu več samostojnih predmetov, ki podrobno obravnavajo posamezne vidike managementa in organizacijskih ved. Zato so vsi ti predmeti specializirani in usmerjeni v ožja področja managementa.

Zato tudi ta učbenik ne govori o vsej širini organizacijskih ved in managementa v organizacijah, temveč le tistih vidikih, ki so povezani z urejenostjo podjetja.

To pa seveda še zdaleč ne pomeni, da je problem organiziranosti podjetja nekaj ozkega in omejenega. Prej bi lahko rekli, obratno, saj so vse aktivnosti v podjetju tako ali drugače povezane z njegovo organiziranostjo, skrb za organiziranost podjetja pa je ena nalog managerjev. Zato se pri študiju organiziranosti podjetja ne moremo vedno izogniti ostalim vidikom managementa. Organizacijske strukture in procesi so le posledica strateških odločitev, ki vključujejo dejavnost in cilje podjetja, okolje podjetja, način odločanja, razmerja med zaposlenimi in še marsikaj drugega, kar je povezano z njegovim delovanjem.

Prof. dr. Cene Bavec


1. OSNOVE ORGANIZACIJSKIH VED

1.1 Opredelitev osnovnih pojmov

Organizacija in management Preden začnemo s študijem urejenosti organizacije, to je ožjega področja organizacijskih ved, poskusimo odgovoriti na vprašanje: »zakaj je študij organizacije pomemben in kakšna organizacijska znanja potrebuje sodoben manager?«. Prvi del odgovora si bomo sposodili kar pri znanem ameriškem profesorju in avtorju knjig o organizaciji (Hall, 1999):

»Organizacije so ena najbolj vidnih sestavin sodobne družbe. Obdajajo nas, kjerkoli se nahajamo. Rodimo se v njih, in v njih tudi umremo. Enostavno jim ne moremo ubežati. Neizbežne so tako kot smrt in davki.«

Vsa človeška dejavnost je tako ali drugače organizirana. Kamorkoli stopimo, se srečamo z organiziranimi skupinami ljudmi, ali z njihovimi izdelki in storitvami. Od tega, da stopimo na avtobus, ki je v lasti nekega prevozniškega podjetja, do tega da gremo na kosilo v restavracijo, ki na organiziran način pripravlja in ponuja hrano. Podobno je z bankami, zavarovalniškimi sistemi in državno upravo, da ne naštevamo naprej. Vse to so organizirani segmenti človeške družbe, ki predstavljajo temelj naše civilizacije. Celo definicija demokracije zveni zelo organizacijsko, ko zahtevamo, da mora imeti vsaka demokratična družba voljene predstavnike ljudstva organizirane v parlamentu, svojo vlado, organizacijsko neodvisen pravosodni sistem ter organizirano civilno družbo.

Naša prepletenost z organizacijami je zadosten razlog, da se začnemo spraševati o njihovem ustroju in delovanju. To lahko počnemo z različnih zornih kotov, od sociološkega, psihološkega, tehnološkega, managerskega in podobno. Vse je odvisno od tega, kaj v organizaciji nas zanima. Očitno so organizacije dovolj kompleksni in zahtevni sistemi, da vsak tak pogled zahteva posebna znanja in metodologije proučevanja. Zato je o organizaciji napisano toliko knjig, ki so si med seboj tako različne, da dobimo občutek, da vse govorijo o različnih stvareh.

V tem učbeniku se ne spuščamo na vsa področja organizacijskih ved, saj nas bo zanimal predvsem ustroj podjetij in manj njihovo poslovanje. Seveda pa je ustroj organizacije povezan z njenim delovanjem, zato se pri njenem proučevanju ne bomo mogli vedno omejiti samo na ožje področje urejenosti.


Intuitivno razumevanje in sprejemanje organizacije je sestavni del človekovega dojemanja sveta, saj smo skozi evolucijo razvili način obnašanja in medsebojnih odnosov, ki nam omogočajo, da živimo in delamo v skupinah. Zato ima vsak od nas različne poglede na to, kaj je dobra in kaj slaba organizacija, v kakšni organizaciji bi želel delati in v kakšni ne. Za posameznika je najpomembnejša in najbližja organizacija, v kateri je zaposlen, v kateri dela in si v njej zagotavlja finančno in socialno osnovo za svoje življenje. V njej preživi velik del svojega življenja in vanjo vlaga svoje delo, znanje in kreativnost. Zato nam ni vseeno, kakšna je taka organizacija in kaj nam omogoča. To je tudi razlog, da na organizacije gledamo z zelo osebnega in čustvenega zornega kota, s tem pa pogosto izgubljamo objektivnost. Občutek nas pogosto prevara in zapelje v napačne zaključke.

Ravno zaradi subjektivnega odnosa do organizacije je še posebej pomembno, da spoznamo zakonitosti in merila, ki veljajo v dobro organiziranih sistemih. To so teoretične osnove, ki spadajo v splošno izobrazbo managerjev, tako kot osnove ekonomike, matematike ali informatike, da ne naštevamo drugih ved.

Teorija organizacije se ukvarja z razumevanjem in načrtovanjem struktur organiziranosti, procesov in tudi sistemov, ki omogočajo združbi, da na učinkovit način dosega svoje cilje. Na osnovi proučevanj konkretnih organizacij v praksi, so raziskovalci in managerji razvili določena pravila, ki pomagajo managerjem, da čimbolj učinkovito organizirajo svoja podjetja ali ustanove. Ker pa so človeške družbe izjemno zapleteni organizmi, je teorija organizacije zelo nestrukturirana veda, ki se ne more primerjati z naravoslovnimi teorijami, ki temeljijo na skoraj popolni objektivnosti. Postulatov teorije organizacije ne moremo dokazati drugače, kot s posrednimi, večinoma statističnimi argumenti, ki jih skoraj vedno lahko interpretiramo na različne načine. Zato poznamo vrsto različnih organizacijskih šol ali teorij, ki se v določenih elementih razlikujejo, ali si celo nasprotujejo. To seveda v ničemer ne zmanjšuje pomena njihovih izsledkov, pomeni le to, da lahko določen problem vedno rešujemo na več različnih načinov.

Vendar za managerje teorija še zdaleč ni dovolj. Zaradi tega, ker morajo neprestano povezovati in usklajevati organizacijske izzive s poslovnimi izzivi, potrebujejo veliko mero občutka in intuicije, ki si jo lahko pridobijo predvsem s praktičnimi izkušnjami. Nekoliko poenostavljeno rečeno, managerji morajo poznati tako teoretične kot aplikativne osnove organizacijskih ved. Uspešen manager neprestano izboljšuje urejenost


organizacije, saj se tudi okoliščine, v katerih posluje, neprestano spreminjajo.

Najbrž ni potrebno posebej poudarjati, da mora biti manager tudi dober organizator! Težko bi si predstavljali uspešnega managerja, ki bi bil hkrati slab organizator. Obratno pa seveda ne velja vedno.

Organizacija in organiziranost Različne definicije organizacije se razlikujejo predvsem po tem, kako široko obravnavajo organizacijo in kaj vanjo vključujejo. Za nekatere je organizacija sinonim za organiziranost, to je množico pravil in predpisov, ki opredeljujejo naloge in pristojnosti posameznikov v neki združbi, za druge pa je organizacija kar združba sama.

Prvi v pojem organizacije ne vključujejo samih pripadnikov združbe, saj govorijo le o pravilih, drugi pa obravnavajo tudi pripadnike združbe in vanjo vključujejo vso kompleksnost medčloveških odnosov. Ko bomo proučevali le organizacijsko strukturo ter delitev dela in pristojnosti, potem nas posamezni pripadniki združbe s svojimi lastnostmi ne bodo zanimali in jih v naši obravnavi lahko izpustimo. Če pa nas bo zanimalo obnašanje združbe v določenih okoliščinah, potem ne bo šlo brez obravnavanja ljudi in njihovih značilnosti, sposobnosti, njihovega kulturnega okolja in podobno.

Zadrego v zvezi z definicijo organizacije najbolje ponazarjajo jezikovni slovarji, saj ima na primer beseda organizacija v slovenščini več sinonimov1, od katerih sta za nas najpomembnejša naslednja:

1. organizacija lahko pomeni podjetje ali katerokoli urejeno združbo ljudi in je v bistvu sinonim za institucijo ali ustanovo (če bomo želeli ta pomen besede organizacija v tem učbeniku nedvoumno poudariti, bomo namesto izraza "organizacija" raje uporabili izraze, kot so skupina, združba, podjetje, korporacija, ustanova in podobno);

2. drugi pomen besede organizacija pa je tisti, ki pomeni določen ustroj ali urejenost v združbi, to je pojmovanje organizacije kot že vzpostavljene in delujoče strukture in spremljajočih procesov, ki omogočajo njeno usklajeno delovanje (v tem učbeniku bomo v tem pomenu pogosto uporabljali izraz organiziranost ali urejenost).

1 Slovar slovenskega jezika: Organizacija: 1./ subjekt, skupnost ljudi lahko tudi en sam?! z določenim skupnim ciljem, programom; 2./ glagolnik od organizirati: a./ prireditev, ljudi za delo, snov za knjigo ipd.; b./ ureditev, značilnost, stanje organiziranega npr. organizacija podjetja je slaba ipd.;


Nekateri avtorji zelo pazijo, da obeh izrazov nikoli ne mešajo, vendar se bomo v tem učbeniku temu namenoma izognili. Razlog je predvsem v tem, da se mora manager zaradi komunikacije z drugimi navaditi vsakdanje uporabe določene besede. Težko bi si predstavljali managerja, ki bi kar naprej popravljal besede svojih sodelavcev in jih poskusil naučiti »prave« terminologije. Sinonimi namreč niso brez razlogov, še posebej če se pojavljajo v vseh evropskih jezikih.

Zanimivo je razmisliti o tem, zakaj ima beseda organizacija toliko sinonimov 2 . V vsakdanjem pogovoru povsem zamenjujemo besedi organizacija kot združba in organizacija kot organiziranost, kar napeljuje na to, da je po naših izkušnjah in razumevanju vsaka človeška združba tudi organizirana. Ne da bi se spuščali v sociološke ali celo evolucijske teorije, je očitno, da se ljudje vedno organizirajo, pa naj bo to zavestno ali podzavestno. Kadarkoli se na enem mestu zbere skupina ljudi, ki morajo biti določen čas skupaj in imajo vsaj minimalne skupne cilje, se povsem podzavestno organizirajo, čeprav na zelo enostaven ali prvinski način. Vendar nas v nadaljevanju tak način spontanega organiziranja ne bo zanimal. Predmet našega proučevanja bo zavestna in po vseh razpoložljivih kriterijih tudi optimalna organiziranost določene združbe ali podjetja.

Kljub navideznim problemom pri uporabi besede organizacija, se v praksi pokaže, da to sploh ni problem. Iz konteksta je skoraj vedno mogoče ugotoviti, na katero sopomenko smo mislili, tako da zelo prihaja do nesporazumov.

Osnovni tipi organiziranih združb Kot smo omenili že na začetku, lahko gledamo na organizacijo z zelo različnih zornih kotov, zato ni čudno, da jih lahko grupiramo in razvrščamo na veliko različnih načinov. Za nas je zanimiva razvrstitev, ki govori o tem, kako strogo je urejena določena združba Ena od splošno sprejetih definicij (Marschak in Radner, 1972) razlikuje štiri ravni organiziranih združb:

1. Povsem neorganizirana združba je skupina posameznikov, kjer vsak posameznik zastopa svoj interes in se ne usklajuje z drugimi: Tako združbo nimamo za organizirano in jo organizacijska teorija sploh ne obravnava, saj skupina posameznikov nima skupnih ciljev.

2. Naslednja raven je koalicija, kjer ima vsak član koalicije svoj interes, vendar se zavedajo tudi skupnega cilja, zato je njihova dejavnost v

2 V angleškem jeziku je sinonimov celo sedem (glej Websterjev slovar angleškega jezika).


združbi podrejena obema ciljema hkrati. Čeprav se nam zdi, da so tako organizirane združbe značilne za politiko, je to dovolj pogosta oblika medorganizacijskega povezovanja v razvitih ekonomijah .

3. Še tesneje organizirana združba je ustanova ali podjetje, kjer je cilj pripisan celotni združbi, neodvisno od ciljev posameznikov, vendar ob dejstvu, da imajo posamezniki še vedno svoje partikularne cilje: To je najbolj običajen primer v gospodarskih družbah, ki imajo jasno opredeljene cilje, vendar imajo tudi posamezni v združbi svoje osebne cilje. Vendar so osebni cilji podrejeni skupnim ciljem.

4. Najtesnejša organizacijska oblika je zveza, kjer so cilji posameznikov popolnoma podrejeni nekemu zunanjemu cilju, zato v teoriji sploh ne prihaja do konflikta interesov. Ker takih organizacijskih oblik v poslovnem in vsakdanjem življenju ne poznamo, se na ta primer ne bomo več vračali.

Za razumevanje poslovnih organizacij so pomembne le druga in predvsem tretja organizacijska oblika, s poudarkom na ustanovah in podjetjih. Tudi ta učbenik obravnava predvsem tretjo vrsto (ustanove in podjetja), čeprav v sodobni poslovni praksi pridobiva na pomenu tudi organiziranost na ravni koalicij. To organizacijsko obliko bomo opisali v povezavi s sodobnimi organizacijskimi trendi, kot so poslovni spleti in predvsem virtualne organizacije.

Organizirana združba, njeni cilji in urejenost V tem razdelku bomo na rasti namišljene organizacije postopoma vpeljali osnovne koncepte, ki jih bomo v naslednjih poglavjih sistematično opredelili v skladu z veljavnimi metodologijami, na katerih sloni sodobna veda o organizaciji. Tak pristop je lahko metodološko pomanjkljiv, vendar je učinkovita metoda, ki nas na razumljiv način opozori na osnovne zakonitosti, ki veljajo v organizaciji. Kasneje se bomo na sistematičen način seznanili tudi z najpomembnejšimi izsledki sodobne teorije organizacij.

Začnimo s skupino ljudi, ki se je odločila, da se združi v neko združbo. Najprej se postavi vprašanje, zakaj bi se posamezniki sploh združevali? Racionalen razlog je lahko le ta, da je vsak posameznik ocenil, da sam ne zmore doseči določenih ciljev, ali pa da bi to zahtevalo od njega nesorazmerno velik napor.

Seveda obstajajo še drugi razlogi za različne združbe, predvsem take, ki ne slonijo na prostovoljnem združevanju, vendar jih pri našem predmetu ne bomo obravnavali. Osredotočili se bomo na poslovne in upravne


organizacije, ki so po definiciji prostovoljne združbe z jasno opredeljenimi skupnimi cilji.

Nekoč je bil osnovni cilj človeških skupin predvsem preživetje. Danes so zahteve posameznikov veliko večje in raznolike, zato so tudi cilji zahtevnejši. Posameznik npr. ne more sam izdelovati avtomobilov, ali graditi mostov, to lahko stori samo skupina ljudi. Kot posamezniki živimo v visoko organizirani in izjemno kompleksni družbi, ki je razvila izjemno zapletene organizacijske podsisteme, kot so državna uprava, zdravstvo, šolstvo, banke, prometna infrastruktura in podobno. Celotna človeška civilizacija sloni na združevanju ljudi v take ali drugačne združbe, ki imajo določene skupne interese in cilje.

Vprašanje je, ali ima posameznik, ki se pridruži neki združbi, iste cilje, kot jih ima združba. Ali ni njegov cilj le izrabiti ostale, da pride do zaslužka, veljave ali kakšne druge koristi? Ali ga sploh zanima, kakšne izdelke ali storitve nudi združba, v kateri je zaposlen? Odgovor je lahko zelo preprost, lahko pa je zelo zapleten. Idealistično gledano je skupni cilj delavcev, managerjev in lastnikov podjetij njihova poslovna uspešnost, ki se odraža v dodani vrednosti in dobičku. Na koncu dobi vsak posameznik določeno nagrado. Proizvodi in storitve, ki jih trži združba, so večinoma le sredstvo za dosego tega cilja, to je dohodka, ki omogoča življenje v sodobni civilizaciji.

Seveda pa je to le ena plat medalje, saj so človeški cilji nekaj zelo osebnega in se razlikujejo od posameznika do posameznika. Tudi cilji lastnikov podjetja, managerjev in delavcev so le redko enaki. Vse skupaj pa se dodatno zaplete zato, ker imajo posamezniki več različnih ciljev, in jih s časom tudi spreminjajo. Ker bomo o tej temi kasneje podrobneje govorili, je dovolj, da se zavedamo dejstva, da so si cilji posameznikov v združbi le do neke mere enotni, vsak posameznik pa ima še svoje osebne cilje, ki se ne ujemajo nujno tudi s cilji združbe. Zato je ugotovitev, da imajo posamezniki v organizirani združbi skupne cilje, le močno idealizirana slika realnosti.

Intuitivno se nam zdi, da so bolj učinkovite tiste organizacije katerih pripadniki imajo enake cilje. To nas, na primer, uči zgodovina, ki kaže, da so se pogosto manjše skupine ljudi zelo uspešno soočale z večjimi skupinami, ker so bili njihovi pripadniki pripravljeni storiti vse za skupne cilje. Na tako bojevite in monolitne organizacije v poslovnem svetu le redko naletimo, zato izhajamo iz predpostavke, da se cilji organizacije in posameznikov nikoli povsem ne prekrivajo. Naloga managementa je, da te cilje na razumen in učinkovit način uskladi.

Naslednje pomembno vprašanje je: “Zakaj se določena združba ljudi sploh organizira in kaj to sploh pomeni?” Skupina ljudi, ki sestavlja


združbo s skupnimi cilji, si mora na nek način razdeliti delo. Če si dela ne bi razdelili, združba sploh ne bi delovala, ali pa bi bila njena učinkovitost tako majhna, da ne bi mogla dosegati skupnih ciljev. Vsak pripadnik združbe torej opravlja določeno delo, ki je soodvisno od dela ostalih pripadnikov.

Delitev dela pa potegne za seboj vrsto problemov od specializacije posameznih pripadnikov združbe do usklajevanja med seboj soodvisnih aktivnosti. Delitev dela neizbežno pripelje do tega, da se nekdo postavi v vlogo usklajevalca in nadzornika. To je prvi korak do vzpostavitve managerske strukture 3 . V naslednjem poglavju bomo vpeljali pojma vodoravne in navpične členitve (diferenciacije), ki nas bo privedla do sodobnih organizacijskih struktur.

Organizacijska struktura ponazarja notranji ustroj združbe in sloni na formalnem sistemu razčlenitve in razporeditve nalog, ki je v naprej dogovorjen. Kasneje bomo videli, da se v vsaki organizaciji vzpostavljajo tudi neformalne strukture, ki niso v naprej načrtovane in so posledica medsebojnih odnosov pripadnikov združbe, vendar lahko bistveno vplivajo na njeno delovanje.

To pomeni, da je osnovna značilnost vsake organizirane združbe, da ima skupne cilje in da si posamezni pripadniki v organizaciji razdelijo svoje naloge in pristojnosti.

1.2 Klasična šola organizacije

Arhaične in predindustrijske organizacije Najpreprostejše organizacijske oblike so se rodile skupaj s človeštvom, če ne celo prej, saj so naši predniki vedno živeli v skupinah, ki so bile na nek način organizirane. Vendar je to obdobje predmet antropološkega proučevanja in ne sodobne teorije organizacije. Naše zanimanje za organizacijo sega do začetka pisne zgodovine, ko so nastale večje plemenske in državne skupnosti. Vrsta zgodovinskih dokumentov, od Gilgameša do Svetega pisma, nam daje vpogled tudi v organizacijo in delovanje tedanjih družb. Z današnjega zornega kota so bile te organizacije

3 Beseda management izhaja iz starofrancoske besede ménagement (umetnost usmerjanja ali dirigiranja), koren pa ima v latinski besedi manum agere (vodenje z roko). Označuje vse procese vodenja in usmerjanja organizacije.


preproste in arhaične, čeprav so pisni viri iz antičnega obdobja že pravi učbeniki organizacije in so še vedno predmet strokovnega zanimanja.

Prvi veliki organizacijski sistemi so se pojavili v Egiptu kot državni monopoli za izgradnjo namakalnih sistemov in seveda pri graditvi piramid, ki so brez dvoma izjemen organizacijski dosežek. Zanimivo je, da so se Egipčani prvi zavedli pomena nadzorne funkcije v organizaciji. Med vrhunskimi organizacijskimi dosežki moramo omeniti vojaško organizacijo Aleksandra Velikega in seveda celotno antično Grčijo. Sokrat je že razpravljal o vodenju, Platon pa o delitvi dela in specializaciji. Tudi Rimsko cesarstvo je doseglo popolno prevlado v svojem času predvsem z izjemno organizacijo države in še posebej vojske.

Zahodnjaški pogled na zgodovino organizacije dela veliko krivico drugim civilizacijam, posebej kitajski, ki so bile izjemno dobro organizirane tudi po današnjih standardih. Vendar se namenoma zadržujemo v kulturno-zgodovinskem svetu zahodne civilizacije, ki je kasneje sprožila industrijsko revolucijo in s tem rojstvo sodobne organizacije, kot jo poznamo danes.

V srednjem veku je bila v zahodni civilizaciji skoraj edina globalna in zelo razvita organizacija Cerkev s svojim nadnacionalnim in naddržavnim statusom. Drugače pa je bil srednji vek z ekonomskega in tehnološkega zornega kota čas stagnacije in ni prinesel pomembnejših spoznanj niti na področju organizacije. Agrarna družba in obrtniška proizvodnja tudi nista potrebovali zahtevnejših organizacijskih oblik. Poslovna organizacijska logika srednjega veka je bila zelo preprosta. Vladajoči razred je imel delo in trgovino za nedostojno dejavnost, ki jo je prepuščal nižjim slojem, sam je postavljal in vzdrževal le družbena pravila. Ta pravila so opredeljevala vlogo vsakega posameznika in so bila zakon, ki so ga morali spoštovati brez ugovora.

Poslovnih organizacij v današnjem smislu seveda niso poznali, saj ekonomski dobiček ni bil nikoli osnovni cilj, pravi dobiček se je pridobival predvsem z vojnami. Zato so bile vojske tudi najbolj organizirani segmenti družbe. Seveda je bilo tudi nekaj izjem, med katere štejemo Beneško republiko, ki je svojo moč gradila predvsem na ekonomski uspešnosti in izjemni organiziranosti.

Industrijska revolucija

Razumevanje organizacije v današnjem smislu sega šele v začetek industrijske revolucije in postopen propad fevdalnih sistemov. Govorimo o začetku 19. stoletja, ko so začele v Veliki Britaniji nastajati prve tovarne, ki so uporabljale parne stroje. Moderna industrija pa se je rodila šele ob koncu


19. stoletja z množično industrializacijo Zahodne Evrope in ZDA. V zadnjem razdelku tega poglavja bomo v kronološkem vrstnem redu pokazali nekaj najpomembnejših utrinkov iz industrijske revolucije in nastanka sodobne industrijske družbe.

Prvi podjetniki pa so se srečevali s povsem novimi izzivi in problemi, ki jih sistemi, kot sta bila država ali vojska, nista imeli. Država in vojska sta lahko uveljavljali svojo voljo in svoje organizacijske koncepte s pozicije moči, predvsem z brezpogojnim ukazovanjem in predvsem grožnjo. Podjetniki si seveda tega niso mogel privoščiti, čeprav so to v začetku poskušali, zato so morali svojo organizacijo graditi na drugih motivih in konceptih.

V začetni fazi industrializacije so podjetniki intuitivno prevzeli centralizirano in avtokratsko organizacijo, ki je bila takrat edino znan in uspešen organizacijski koncept. Vendar so že prvi začetki industrijske proizvodnje pokazali, da je bilo razumevanje organizacije v splošnem zelo primitivno in ni ustrezalo novim tehnološkim in socialnim izzivom industrijske revolucije.

Zanimivo je, da je bila v začetku industrializacije uspešnost podjetja veliko bolj odvisna od inovativnosti na področju proizvodnje in organizacije, kot pa od razpoložljivega kapitala. Večina svetovno znanih podjetij je nastala z razmeroma majhnimi kapitalskimi vlaganji. Kapital je postal prevladujoč

faktor poslovnega uspeha šele v zreli dobi industrijske družbe 20. stoletja. Zato je rojstvo industrijske družbe tesno povezano z razvojem organizacijske misli.

Iz tega obdobja kaže omeniti Adama Smitha in njegovo delo Bogastvo narodov (Wealth of Nations4, 1776). Smith je zagovarjal ločevanje ekonomije in države, trgu pa je dal vlogo nevidne roke, ki zagotavlja naravno ravnotežje med viri in ponudbo. Smith je s svojim pogledom bistveno vplival na razvoj kapitalistične ekonomske misli in posredno posegel tudi v organizacijo države in gospodarstva.

Tako je bila Evropa poznega 18. stoletja, posebej v protestantskih deželah, ne samo tehnološko ampak tudi miselno pripravljena na industrijsko revolucijo. V tem se je bistveno razlikovala od nekaterih drugih razmeroma razvitih neevropskih držav, ki niso stopile na vlak industrijske revolucije in so s tem postopoma zgubile tudi politično moč. Edina pomembnejša izjema

K Knjigo v polnem besedilu lahko najdete na spletnem naslovu http://www.online-literature.com/adam_smith/wealth_nations/)

Adam Smith

1723-1790


je Japonska, ki se je, kljub izolacionistični politiki ob koncu 19. stoletja, vključila v tokove sodobnega industrijskega razvoja. To se pozna še danes, saj predstavlja eno od tehnološko najbolj razvitih držav na svetu.

Klasična teorija organizacije Prvi raziskovalci in seveda podjetniki so gledali na organizacijo kot na centraliziran sistem z izrazito mehanističnimi in predvidljivimi lastnostmi. Na tej paradigmi zasnovane hierarhične in birokratske organizacije so bile osnova za nastanek velikih gospodarskih in državnih sistemov.

Taka organizacija je omogočila delovanje velikih združb na način, da je majhno število usposobljenih posameznikov lahko vodilo in nadziralo veliko število nizko usposobljenih in delovno priučenih delavcev. V tistih okoliščinah je bila to optimalna organizacijska oblika.

Tehnologija in na njej zasnovana industrializacija pa sta prinesli nova ekonomska merila. Stroji so bistveno povečali produktivnost dela. Z organizacijskega zornega kota pa so pomembni predvsem zato, ker so sprožili tekmo v velikosti in s tem zapletenosti organizacij. Zelo kmalu se je namreč pokazalo, da so ekonomsko uspešnejša velika podjetja in da se dobiček praviloma povečuje z obsegom proizvodnje.

V nadaljevanju bomo povzeli samo nekaj najpomembnejših predstavnikov in šol klasične teorije organizacije5 (v oklepaju so navedeni najbolj znani predstavniki posamezne šole):

• Znanstveni management (Taylor) • Upravna ali administrativna šola (Fayol)

• Birokratski model organiziranosti (Weber)

Klasični teoretiki so postavili temelje, na katerih sloni današnje razumevanje organizacije in managementa. Kljub postopnemu prehajanju v postindustrijsko in informacijsko družbo ali digitalno ekonomijo so njihova spoznanja še vedno pomembna in se le počasi umikajo novim managerskim konceptom in novim organizacijskim paradigmam.

Znanstveni management (Taylor) Industrijska družba se je rojevala v prepričanju, da so si interesi delavcev in

5 Podrobnejši pregled zgodovine organizacije je podan v knjigi dr. Antuna Vile “Organizacija in organiziranje” (str. 33-92)


delodajalcev vedno nasprotni in nezdružljivi. Eni si želijo čim večji dobiček, drugi pa čim večji zaslužek, ki avtomatično zmanjšuje dobiček. Znanstveni management pa je izhajal iz predpostavke, da so interesi lahko skupni tako, da vsak dobi tisto, za kar je najbolj zainteresiran: delavci ustrezne plače, lastniki pa zaslužek. Politična zgodovina industrijske družbe je kasneje pokazala, da vse skupaj le ni tako preprosto, saj se ti interesi nikoli povsem ne prekrivajo. Kljub temu je znanstveni management pomenil prekretnico v razvoju in organizaciji industrijske družbe.

Najbolj znan predstavnik šole znanstvenega managementa in tudi njen ustanovitelj je bil Frederick. W. Taylor, ki je leta 1911 prvi uporabil ta izraz. Taylor je bil predvsem inženir, ki ga je zanimala proizvodnja in njena učinkovitost. S svojimi idejami je postavil neko ravnotežje med delavci in managementom, delavcem pa zagotovil vsaj minimalne pravice, o katerih prej še sanjati niso mogli6. Kljub temu pomeni izraz “tajlorizem” brezoseben in celo brezobziren pristop k povečanju učinkovitosti podjetja, kjer se človek pojavlja le kot partner stroju. Spomnimo se samo enega od najbolj znanih nemih filmov Charlya Chaplina »Moderni časi«, ki ga imajo za eno najostrejših kritik Taylorizma sploh.

Taylor je svoj pogled na management in organizacijo je strnil v 5 načel, ki jih je tudi izjemno uspešno promoviral:

1. Za načrtovanje in delovanje organizacije je lahko odgovoren samo management, delavci pa morajo v celoti izvrševati zadane naloge.

2. Z uporabo znanstvenih (merljivih) metod je vedno možno najti najboljši način za izvajanje določene naloge in delovanje celotne organizacije.

3. Z znanstvenimi metodami je možno izbirati in skrbeti za delavce, kar je pomenilo, da je potrebno delavce izbirati po zaželenih značilnostih, kasneje pa jih je potrebno za posamezna dela tudi izobraževati (to je bila zelo velika revolucija v načinu razmišljanja in odnosu do delavcev).

4. Finančne spodbude ali nagrade delavcem bistveno prispevajo k dvigu produktivnosti. Taylor je trdil, da je določanje organizacijske strukture

6 S tega zornega kota so zanimive knjige Charlesa Dickensa, ki kažejo na morbidno ozračje in težak položaj delavcev v zgodnji dobi industrializacije.

Frederick W. Taylor

1856-1915


le polovica dela managerja, druga polovica je zagotoviti, da bodo delavci delali v skladu z opredeljeno strukturo.

5. Managerji si morajo razdeliti pristojnosti. Predvsem za managerja na operativni ravni je zahteval določeno vrsto specializacije po določenih funkcijah. Iz tega pa je izpeljal tudi koncept, da ima delavec lahko več nadrejenih managerjev, glede na funkcijo, ki jo ta manager opravlja. Ta ideja je zamrla s Fayolom, vendar se je začela vračati v najsodobnejših organizacijskih konceptih, kot so matrične in virtualne organizacije.

Zelo znan je naslednji primer, ki ga navajajo skoraj vsi učbeniki organizacije. Taylor je leta 1898 analiziral delovanje železarne Betlehem Steel, kjer je vsak delavec dnevno naložil 12,5 ton materiala. Ugotovil je, da bi z bolj racionalnimi gibanji delavcev, uporabo ustreznih naprav in pravilnem vrstnem redu opravil lahko vsak delavec naložil 47,5 ton dnevno. Izdelal je tudi sistem finančnih spodbud in sicer tako, da je vsakemu delavcu, ki je izpolnil novo normo povečal dnevno plačo od 1,15 $ na 1,85$. Produktivnost železarne je čez noč poskočila, Taylor pa se je vpisal v zgodovino managementa

Upravna ali administrativna šola (Fayol)

Znanstveni management se je bolj ukvarjal z organizacijo proizvodnje, medtem ko se je upravna ali administrativna šola organizacije ukvarjala z organizacijo kot celoto.

Njen glavni predstavnik je bil Henry Fayol (1841-1925), ki je brez dvoma oče managementa in sodobne organizacijske misli. Opredelil je pet temeljnih elementov managementa: načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, koordinacijo in nadzor, ki še vedno predstavljajo temelj klasičnega managementa. Ravno tako je opredelil temeljne funkcije vsakega podjetja: upravna, tehnična,

komercialna, finančna, računovodska in varnostna. S svojimi pogledi je zaznamoval management od konca 19. stoletja do konca 20. stoletja.

Njegova organizacijska paradigma se posredno odraža v 14 pravilih managementa, ki še vedno tvorijo jedro sodobne teorije organizacije. Od teh pravil navedimo samo tiste, ki so neposredno povezani z organizacijo, večina ostalih namreč govori o managementu v širšem pomenu besede:

1. Vsak delavec lahko sprejema ukaze od samo enega nadrejenega;

2. Podobne aktivnosti je treba združiti pod enim managerjem;

Henri Fayol

1841-1925


3. Manager ima pravico ukazovati in imeti moč, da svojo voljo tudi uveljavi;

4. Managerji in delavci morajo čim dalj časa ostajati na istem delovnem mestu in se tako specializirati, da lahko svoje delo optimalno opravljajo;

5. Delavci morajo svoje interese podrejati skupnim interesom organizacije;

Posebej moramo poudariti, da je bil Fayol prepričan, da so to pravila, ki veljajo za vse tipe organizacij in za vse okoliščine, v katerih delujejo. S tem je tudi izrazil osnovno prepričanje klasične teorije organizacije, da obstaja neka optimalna ali idealna organizacija, ki je skupna vsem združbam.

Birokratski model (Weber) Organizacijske oblike so bile do sredine 19. stoletja še vedno zasnovane na sili oblasti in prisili, ki so jo v poslovnem svetu izvajali managerji v imenu lastnikov. Ta sila se je odražala v logiki, da za opravljanje neke vodstvene funkcije ni toliko pomembno kaj in koliko znaš, ampak kdo si in od kod prihajaš. Zato so vodstvena mesta zasedali predvsem ljudje glede na svoj družbeni položaj. Posebej v državnih upravah tedanje Evrope so na vodilnih mestih prevladovali kadri iz aristokratskih in meščanskih slojev, ki v večini primerov sploh niso imeli posebnih kvalifikacij. Zadoščal je že njihov družbeni položaj.

Podobno je bilo stanje v gospodarskih organizacijah. Vsem se je zdelo povsem sprejemljivo, da so lahko tudi večje organizacije, kot je na primer državna uprava, delovale brez vnaprej postavljenih pravil. Zato je bilo odločanje v veliki prepuščeno trenutnim odločitvam in osebnim nagibom posameznikov.

Weber je bil najvidnejši predstavnik takrat liberalne smeri, ki se je postavila na stališče, da je osnovni cilj vsake organizacije, da je najbolj učinkovita v doseganju svojih ciljev, kar je sploh možno. To pomeni, da se mora organizirati na najboljši možen način, zaposlovati pa mora ljudi, ki so za določene naloge najboljši. Podrejeni tudi ne bi smeli biti prepuščeni nadrejenim na milost in nemilost, kot se je pogosto dogajalo. To pa lahko dosežemo le tako, da vnaprej opredelimo pravila ter funkcije in pristojnosti posameznih delovnih mest, ne glede na to, kdo jih zaseda.

Svoje prepričanje je strnil v naslednja temeljna pravila, ki so

Max Weber

1864-1920


še danes značilnost birokratskih organizacij:

1. v organizaciji se mora vzpostaviti sistem pravil (zakonov), ki ga morajo spoštovati vsi pripadniki združbe, ne glede na svoj položaj

2. organizacija je zasnovana na sistemu abstraktnih pravil, ki se nanašajo na določene postopke in situacije, v katerih se lahko znajde združba,

3. tudi pri izvajanju funkcije nadrejenosti je potrebo upoštevati ta brezosebna pravila in izločiti samovoljo posameznikov,

4. podrejenost ne pripada določeni nadrejeni osebi ampak formalnemu položaju, ki ga ta oseba zaseda.

Weber je podobno kot Fayol zagovarjal stališče, da mora biti v dobri organizaciji vse znano in predpisano v naprej! Tako kot njegovi predhodniki (in tudi nasledniki) je postavil principe, ki naj bi jih uspešen management brezpogojno upošteval. To so bili:

1. Delitev dela (določitev organizacijskih enot ali nalog posameznikov);

2. Hierarhija avtoritete (določitev razmerja nadrejenosti ali podrejenosti);

3. Formalizacija organizacije (določitev vseh pravil, ki zagotavljajo, da bo organizacija učinkovita ne glede na to, kdo zaseda določeno delovno mesto);

4. Dokumentiranje organizacije (vsa pravila, ki so pomembna za delovanje organizacije, morajo biti zapisana);

5. Izbor ter napredovanje delavcev glede na njihovo sposobnost (objektivnost pri napredovanju po hierarhični lestvici in preprečevanje samovolje vodilnih delavcev);

6. Ločevanje zasebnega življenja od dela v organizaciji.

Čeprav ima danes izraz “birokratska organizacija” negativen prizvok, moramo posebej poudariti, da je bil ta model v svojem času revolucionaren in izjemno učinkovit in je omogočil delovanje državnih in velikih poslovnih sistemov, ki so bili potrebni za razcvet industrijske družbe. Poleg tega je bil Webrov koncept tudi veliko bolj human, kot so bile organizacije tistega časa. Zaposleni niso bili več prepuščeni samovolji nadrejenih, priznana pa jim je bila tudi pravica do zasebnega življenja, ki ni bilo povezano s službo. Danes se nam to zdi popolnoma samoumevno, vendar ne smemo pozabiti, da so bile razmere, v katerih se je rojevala industrijska družba, vse prej kot vzor humanosti.


Veliko elementov birokratske organizacije se je preneslo tudi v poslovno okolje, vendar se je poslovni management vedno raje držal izvornih Fayolovih načel, ki so sicer podobna birokratskim, vendar niso bila nikoli tako stroga in toga.

Zanimivo je osebno Weberjevo mnenje, saj mu pogosto po krivici očitamo, da je imel birokratsko organizacijo za idealno in najboljšo možno organizacijsko obliko. V resnici pa je Weber trdil le to, da je birokracija najboljša oblika za preprečevanje korupcije, nepoštenosti in despotizma, ki je bil značilnost takratnih državnih in poslovnih organizacij.

Birokratska organiziranost se je ohranila predvsem v državni upravi in šele v zadnjih nekaj letih opažamo, da tudi državni sistemi postopoma opuščajo birokratsko organizacijo in počasi prehajajo v bolj organske oblike organiziranosti.

Kritika klasične organizacijske šole Klasičnim teoretikom moramo priznati, da so bili prvi, ki so se lotili temeljite analize organiziranosti podjetja. Za razliko od svojih predhodnikov, ki so se pri načrtovanju organizacije zanašali predvsem na intuicijo, so iskali splošne zakonitosti objektivne merila.

Elementi organiziranosti, ki jih je preučevala klasična teorija, so bili predvsem: delitev dela in pristojnosti, odgovornost in cilji. Samo organizacijo pa so obravnavali kot sistem, kjer se organizacijske povezave vzpostavljajo predvsem s hierarhično funkcijo vodenja in odločanja. V jedru klasične teorije organizacije je prepričanje, da se lahko organizacijske strukture in procese predpiše v obliki pravil, ki urejajo vsa razmerja med zaposlenimi in vse managerske pristojnosti in obveznosti.

Ko je bila industrijska doba na vrhuncu, pa so se že začele kazati slabosti klasičnih konceptov. Argyris je leta 1957 opozoril, da zaposleni v organizacijah zasnovanih na klasičnih konceptih delajo v okoliščinah, v katerih:

• imajo minimalen nadzor nad svojim delovanjem v združbi,

• se od njih pričakuje, da so podložni, pasivni in odvisni od predpostavljenih,

• vidijo le svoje delo in jih organizacija kot celota sploh ne zanima,

• se ceni visoka specializacija ob majhnih osebnih sposobnostih in kreativnosti.,


• se delavci obravnavajo bolj kot otroci kot pa odrasle in kreativne osebe.

Te slabosti v začetku 20. stoletja sploh niso prišle do izraza, saj je bila delovna sila v glavnem neizobražena. V ZDA so imeli priseljenci celo izjemno velike probleme z jezikom, zato delavci razen osnovnega zaslužka niti niso imeli posebnih ambicij v podjetju.

Za konec 20. stoletja pa je značilna neprimerno višja izobrazbena struktura zaposlenih, ki so želeli in so bili tudi sposobni kreativnejšega dela in posledično tudi soodločanja. V tem trenutku pa so izrazito hierarhične organizacije začele izgubljati svojo privlačnost, še posebej ker so se pojavile učinkovitejše organizacijske oblike, ki so prinašale pomembno konkurenčno prednost.

Posebej pa kaže opozoriti na slabost klasične teorije organizacije, ki izvira iz predpostavke, da so si vse organizacije podobne. Enaka pravila naj bi se uporabljala v tako različnih okoliščinah, kot so državna uprava, proizvodne organizacije, izobraževalne in raziskovalne organizacije in celo neprofitne organizacije. Sodobni organizacijski teoretiki in managerji se zavedajo, da ni idealne organizacije, ki bi bila dobra v vseh razmerah.

V poslovnem svetu se srečujemo s podjetji, ki se včasih med seboj tako razlikujejo, da težko najdemo tudi najmanjše skupne lastnosti. Če začnemo pri danes največjemu podjetju na svetu, General Motorsu, ki ima okoli 780,000 zaposlenih in promet, ki presega družbeni proizvod večine držav na svetu. Druga skrajnost pa je izredno veliko število zelo majhnih ali mikro podjetij, ki imajo le nekaj zaposlenih. Očitno so med njimi organizacijski problemi zelo različni.

Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske družbe

Anglež Thomas Newcomen je leta 1712 izumil stabilni parni stroj, ki ga je leta 1781 James Watt bistveno izboljšal ter razvil prvi

moderni rotacijski parni stroj. Že leta 1783 ga je Richard Arkwright uporabil v svoji tekstilni tovarni, leta 1825 pa je George Stevenson zgradil prvo lokomotivo. S tem se je sprožil plaz industrijske revolucije, ki je iz Velike Britanije naredila prvo industrijsko velesilo.

Industrijska revolucija je zelo kmalu dosegla tudi naše kraje, saj je prvi parni stroj na področju današnje Slovenije začel delovati leta

1835 v tovarni sladkorja (prostori današnje Cukrarne), do leta 1847 pa jih je bilo že 25. Drug pomemben dogodek je bila izgradnja železnice, ki je med letom 1844 in 1857 prečkala današnjo Slovenijo in povezala Dunaj s Trstom.

1783

1835


To je leto, ko je Samuel Morse poslal prvo telegrafsko sporočilo iz Washingtona v Baltimore, leta 1876 pa je Bell izumil telefon. Oba

izuma sta omogočila sporazumevanje na daljavo in s tem bistveno vplivala tudi na organizacijo družb.

Evropa in Amerika sta se povezali s podvodnim transatlantskim telegrafskim kablom in s tem se je začel proces informacijske in

posledično tudi industrijske globalizacije.

Tega leta se je Ljubljana pridružila peščici evropskih mest z lastno toplotno elektrarno, javno razsvetljavo in leta 1901 z električnim

tramvajem. Tudi prvi avtomobil v Ljubljani je bil kupljen že leta 1897.

Leta 1908 je Henry Ford začel proizvajati znameniti model T. Leta 1913 pa je v proizvodnjo tega modela uvedel tekoči trak in s tem

postavil temelje serijski proizvodnji tehnološko zahtevnih proizvodov. Zelo kmalu se je soočil z izjemno veliko fluktuacijo zaposlenih, ki so težko prenašali monotono delo na tekočem traku. Da bi se izognil skoraj 50% zamenjavi delavcev vsak mesec je podvojil plače od 2,5 na 5 $ na dan.

Leta 1923 je Alfred P. Sloan postal predsednik General Motorsa in vzpostavil sistem decentralizirane birokracije, ki je omogočila

Genral Motorsu, da je postal največji proizvajalec avtomobilov in tovornih vozil na svetu (General Motors je s 7750.000 zaposlenimi še vedno največja poslovna korporacija na svetu). Njegov organizacijski ukrep je bil razmeroma preprost – namesto, da bi nadzoroval celotno organizacijo, je to funkcijo delegiral vodjem sektorjev, ki so postali osebno odgovorni za ustrezno organiziranost in doseganje poslovnih ciljev.

Nacionalni raziskovalni Svet pri ameriški vladi je v letih od 1927 do 1932 financiral serijo raziskav, s katerimi so poskušali ugotoviti, kaj

določa motiviranost zaposlenih v organizaciji. Študije, ki so znane pod imenom Hawthornovi poskusi, je pokazala na slabosti tajlorizma, saj delavci niso stroji, ki jih poganjajo samo plače. Avtoritarno vodenje je začelo postopoma nadomeščati skupinsko odločanje, človeški odnosi pa so začeli stopati v ospredje.

Na samem vrhuncu industrijske dobe je prišlo še do enega pomembnega premika v odnosu do organizacije. Edwards Deming

je leta 1950 začel zagovarjati koncept managementa kvalitete, ki je obrnil na glavo marsikatere klasične poglede na organizacijo. Temelj njegovega koncepta je bila razmeroma radikalna zahteva, da je mora podjetje proizvajati in nuditi storitve najvišje možne kvalitete. To je tudi dolžnost vsakega zaposlenega v podjetju, ne glede na njegov položaj. Pri tem mora biti samoiniciativen in ne potrebuje posebne managerske spodbude ali ukaza.

1844

1866

1898

1913

1923

1927

1950


S tem je bil skoraj podrt sistem nadzora z vrha hierarhije. Posebej učinkoviti so se pokazali Japonci, ki jim je skoraj popolna predanost svojemu delu in svoji vlogi v družbi del nacionalne kulture in identitete.

1.3. Sodoben pogled na organizacijo

Zaton izrazito mehanističnih organizacij Razvoj industrijske družbe je spremljal izjemen tehnološki in znanstveni napredek. Svet se je zdel kot velikanski in dobro naoljen stroj, ki ga je možno obvladovati z razumom in znanjem. Filozofom in znanstvenikom se je zdelo, da bodo s proučevanjem in načrtovanjem njegovih sestavnih delov lahko razumeli in predvideli delovanje tudi najbolj zapletenih sistemov. To se je odražalo tudi v odnosu do organizacije. Vloga managerja je bila podobna vlogi mehanika, ki je mora vzdrževati posamezne strojne dele in skrbeti, da stroj kot celota dobro deluje. Podobno kot mehanik je tudi manager vedel, katere elemente organizacije mora popraviti. Managerje so vzgajali, da je organizacija stroj, ki ga morajo racionalno načrtovati, nadzorovati in vzdrževati, delavce pa so prepričevali, da je njihova naloga samo delati in slediti nadrejenim brez kakršnegakoli vpletanja svojih občutkov ali zasebnega življenja.

Prve večje spremembe v organiziranosti so se začele pojavljati v ZDA sredi osemdesetih 20. tega stoletja. Te spremembe je spremljal izredno hiter razvoj informacijskih tehnologij, ki so te spremembe celo pospešile in radikalizirale.

Povečana zapletenost družbenoekonomskih odnosov in samih organizacij, uvajanje informacijske tehnologije ter dvig splošne izobraženosti in usposobljenosti ljudi, pa je postopoma pripeljala do tega, da so se prednosti izrazito mehanistične in hierarhične organizacije začele postopoma izgubljati. V praksi je samo od sebe začelo prihajati do odstopanj od čistih hierarhij s tem, da se je odločanje začelo seliti z vrha organizacijskih piramid na nižje ravni.

Čeprav je druga polovica 20. stoletja pokazala, da svet ni stroj, katerega delovanje je možno popolnoma predvideti in nadzorovati, je mehanistična logika še vedno dominantna managerska paradigma, še posebej v našem delu Evrope. Kljub temu pa se obdobje hierarhičnih in birokratskih organizacij, ki je prevladovalo tako v poslovnem svetu kot v državni upravi, postopoma končuje.

Klasična teorija managementa in managerska praksa sta bili zgrajeni v razmeroma stabilnem okolju. To pomeni, da se cilji organizacije niso


bistveno spreminjali, da se okolica organizacije (trg) ni bistveno spreminjal v svojih zahtevah, s tem pa se ni bistveno spreminjal tudi njen proizvod ali storitev. To je seveda pomenilo, da so managerji lahko zgradili organizacijsko strukturo, jo postopoma izboljševali, do tiste ravni, ko so bili prepričani, da je organizacija dovolj dobra, da lahko ostane nespremenjena dalj časa. Tudi spremembe, do katerih je prihajalo v organizaciji ali njeni okolici, so bile razmeroma počasne in so dovoljevale managementu, da je zelo načrtno pripravilo in uveljavilo morebitne organizacijske spremembe.

Organizacije morajo izkoriščati vsako prednost, ki jo prinašajo ali omogočajo tudi informacijske tehnologije, zato se na določen način prilagajajo tehnološkim možnostim. Posledice teh sprememb se pojavljajo in vidijo v različnih pojavnih oblikah. Na primer, zmanjšuje se srednji management v organizacijah, saj tehnologija omogoča neposredno povezavo med vodilnim managementom in operativnim managementom, kar vodi do sploščevanja organizacijskih struktur. Spremenila se je tudi organizacijska kultura. Počasi izginja koncept popolne in slepe lojalnosti zaposlenega določeni organizaciji (velja za management kot za operativne delavce). Kreativnost na delovnem mestu pa postaja tako zahteva zaposlenih kot njihovih managerjev.

Rojstvo organskih (kontingenčnih) organizacijskih oblik Organizacijske strukture, ki jih predpiše management, so le idealizirana slika, ali želja, kako naj bo združba organizirana in kakšni odnosi naj v njej vladajo. V resnici pa na delovanje združbe in njeno organizacijo vplivajo tudi lastnosti posameznih pripadnikov, ki v njej prevzamejo določeno vlogo. Pogosto slišimo managerja, ki potoži: ”Če bi imel za to delovno mesto dobrega in zanesljivega človeka.”, ali pa se pohvali “Moja ekipa je izjemno kvalitetna in odlično opravlja svoje delo!”. To pomeni, da sta učinkovitost in doprinos posameznega pripadnika organizacije skupnemu cilju odvisna ne samo od učinkovite organizacije, ampak tudi od njegovih lastnosti kot posameznika.

Skupina ljudi vedno deluje tudi kot socialna skupina in ne samo kot organiziran mehanizem, zato je pri vodenju organizacije potrebno razumeti in upoštevati tudi sociološke vidike. Za sociologe je organizacija živ organizem, ki ima svoje obnašanje, ki je pogosto zelo predvidljivo. Uspešen manager mora poznati tudi to plat organizacije, še posebej v današnjem času, ko vedno bolj prevladujejo organski modeli organiziranosti, o čemer bomo podrobneje govorili v naslednjih poglavjih.


Ameriška šola managementa je že od začetka gledala na organizacijo kot na človeško združbo, ki teži k nekemu skupnemu cilju. Posebej pa je pomembno, da so opozarjali na dvojnost vsakega podjetja, ki se izraža v materialnem in socialnem vidiku. Začeli so poudarjati tudi nematerialno motivacijo delavcev za doseganje skupnih ciljev, to pa je med drugim pomenilo postopno spuščanje odločitvene ravni v organizacijskih hierarhijah. Tako se je izoblikoval nov koncept "srečne družine", ki teži k istemu skupnemu cilju. Notranji organizacijski problemi so se začeli reševati z upoštevanjem psiholoških in socioloških trenutkov in humanizacijo proizvodno-tehnoloških procesov. Začeli so tudi ločevati med globalnim nadzorom nad delovanjem organizacije in samonadzorom na nižji ravni, kar predstavlja postopen prehod od mehanističnega do organskega pogleda na organizacijo.

Zavedli so se tudi pomena neformalnih organizacijskih struktur, ki vedno spremljajo formalne organizacije. Spoznanje, da se v resničnem življenju srečujemo s formalnimi in neformalnimi odnosi in strukturami, je bila naslednja razvojna stopnja organizacijske teorije.

Formalne strukture so tiste, ki so postavljene zavestno in namerno in so bile do takrat edini predmet proučevanja. Tudi bistvo mehanističnega pogleda na organizacijo je ravno predpostavka, da v njej odločajo samo formalno opredeljeni odnosi in seveda nanje vezani procesi. Neformalne strukture pa nastajajo nenačrtovano in so posledica vzajemnega delovanja ljudi, ne glede na to, ali delujejo v isti združbi. Te strukture nastajajo zaradi posebnih želja posameznikov in so odraz okoliščin, zato so časovno nestabilne.

Poudarek na neformalnih strukturah je bistvo sociološkega pogleda na organizacijo, ki ugotavlja, da vseh odnosov med ljudmi ne moremo vnaprej predpisati in jih formalizirati. V organizacijski teoriji je bilo novo spoznanje predvsem to, da so neformalne strukture zelo pomembne, saj bistveno vplivajo na delovanje organizacije. Neformalne strukture, ki se jim ni mogoče izogniti, vnašajo visoko stopnjo nepredvidljivosti, zato so teoretiki organizacije poudarjali, da sta nedoločenost in nepredvidljivost temeljni značilnosti organizacije. S tem je napovedal eno od kasnejših organizacijskih teorij o organizirani anarhiji.

Opredelitev organske organizacijske oblike V osnovi pa vse sodobne organizacijske oblike izvirajo iz koncepta organskih organizacij, ki sta ga l. 1961 prvič omenila Burns in Stalker. Skupni imenovalec vseh teh novih organizacijskih oblik (nebirokratskih) je


odklanjanje hierarhičnega nadzora, ozko definiranih delovnih področij, segmentacije informacij in znanja in visoke stopnje formalizma.

V nekoliko poenostavljenem smislu lahko organske organizacije vidimo kot nasprotje hierarhičnim in birokratskim organizacijam in manj kot neko konkretno organizacijsko obliko.

Temeljne lastnosti organskih organizacij so predvsem:

• Posamezne delovne naloge se sproti prilagajajo razmeram v organizaciji.

• Delavce (pripadnike organizacije) se načrtno spodbuja, da sprejemajo odločitve in iščejo rešitve za probleme, ki so povezani z njihovimi delovnimi nalogami .

• Nadzor, pristojnost in komunikacije imajo značilno mrežno (nehierarhično) strukturo.

• Medsebojne komunikacije med managementom vsebujejo bolj nasvete, kot pa ukaze in odločitve.

• Pomembnejša je zavestna pripadnost organizaciji, kot pa slepa lojalnost in poslušnost.

Na kratko, organske organizacije predpostavljajo prožne delovne naloge, nehierarhične odnose, človeške odnose pri nadzoru, pristojnosti in komunikacijah, ter končno organizacijsko kulturo, ki poveličuje strokovne vrednote. Iz tega sledi, da so organske organizacije prilagodljive in na nek način podobne živim organizmom, ki se sproti prilagajajo zunanjim in notranjim okoliščinam.

Pri površnem proučevanju sodobnih organizacijskih paradigem dobimo vtis, da so hierarhični odnosi nekaj slabega in nedemokratičnega in da jih bo potrebno v celoti zamenjati drugimi organizacijskimi oblikami in odnosi. Vendar je tako razumevanje daleč od resnice. Nobena večja organizacija ne more delovati, če hierarhija odgovornosti in odločanja ni jasno opredeljena. Nove organizacijske paradigme le pravijo, da ni potrebno hierarhije odgovornosti graditi na drugih hierarhijah (ukazovanje, nadzor in podobno). Odgovornost lahko uveljavimo tudi na druge načine.

V nadaljevanju bomo povzeli značilnosti najbolj uveljavljenih novih pogledov na organizacijo:

• Adhokracija • Mrežne organizacije in virtualne organizacije


Pojem adhokracije je populariziral Tofler (1970), dokončen model adhokracije pa je razvil Mintzberg (1979). Adhokracija je organizacijski koncept, ki do največje mere omogoča sprotno reševanje problemov in spodbuja inovativnost. Po njegovem mnenju je adhokracija tudi managerski koncept bodočnosti. Nekatere lastnosti Mintzbergove adhokracije:

• Obnašanje ni formalizirano, delovni postopki pa so nizko standardizirani in spodbujajo inovativnost (visoka formalizacija praviloma zmanjšuje inovativnost).

• Posamezne naloge niso ostro definirane.

• Selektivna decentralizacija (določene odločitve v organizaciji so izrazito centralizirane, druge pa izrazito decentralizirane, tako da sploh ne moremo ugotoviti, ali je organizacija centralizirana ali decentralizirana)..

• Organizacija temelji na specializiranih skupinah (namesto ozke specializacije posameznika, se veliko bolje obnese koncept specializiranih delovnih skupin).

• Pomemben del managerskega dela je koordinacija teh skupin (managerji postajajo vedno bolj motivatorji,usmerjevalci in spodbujevalci).

• Moč odločanja je prepuščena posameznim skupinam (decentralizacija odločanja).

• Organizacijska kultura je zasnovana na demokratičnim in nebirokratskih vrednotah.

Megatrendi, ki spodbujajo nove organizacijske oblike Značilni predstavniki klasične teorije organizacije, kot so Taylor, Fayol in Weber, so v svojem času odločilno vplivali na razvoj industrijske družbe. Vrsta njihovih ugotovitev in napotkov je vgrajenih v temelje najsodobnejše teorije organizacije in še vedno veljajo, predvsem v gospodarskih družbah, kjer prevladuje klasična proizvodnja, kot tudi v javni upravi. Podobno velja tudi za sodobne teoretike organizacije, kot je Mintzberg, ki so s svojim delom zaznamovali zadnji dve desetletji 20. stoletja. Vendar so dogajanja v zadnjih nekaj letih pokazala, da so se ekonomske in tehnološke okoliščine tako naglo in korenito spremenile, da je celoten koncept organizacije na resni preizkušnji.


Izjemen razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije in z njo povezana globalizacija so pospešili popoln prehod od klasičnih mehanističnih na organske organizacijske modele.

V zadnjih letih smo priča nekaterim radikalnim spremembam v organiziranju podjetij in ne samo v teoretičnih razmišljanjih. Te spremembe že prehitevajo teorijo in zahtevajo ponovno proučitev dosedanjih spoznanj in teoretičnih konstruktov. Pojavili so se povsem novi termini, kot so »virtualno podjetje«, »virtualni proizvodi«, »preklopno načelo«, »metamanagement« in podobno.

Izhodišče novih organizacijskih paradigem je v spoznanju, da omogočata informacijska in telekomunikacijska tehnologija delovanje tako prilagodljive združbe, da se lahko skoraj trenutno prilagodi tržnim zahtevam ali drugim vplivom iz okolice.

Informacijske in komunikacijske tehnologije omogočajo povsem nov način medsebojne komunikacije in s tem tudi organizacije. Nekateri megatrendi, ki spodbujajo nastajanje novih organizacijskih oblik, so že vidni:

1. Proizvodi ter storitve postajajo vedno bolj odvisni od informacijske tehnologije, večino dodane vrednosti pa pridobijo z informacijami in znanjem. Pomemben delež proizvodov (npr. programska oprema, multimedijski izdelki), predvsem pa storitev (npr. posredovanje informacij v najširšem pomenu besede), se prodaja in dostavlja preko omrežij, kot je internet. V teh primerih je razdalja povsem izgubila na pomenu.

2. Informacijska in komunikacijska tehnologija, posebej internet, omogočata prostorsko ločevanja posameznih aktivnosti in delavcev, ki so bili prej iz fizičnih in ekonomskih razlogov omejeni na eno lokacijo. Možno pa je tudi obratno, saj ta tehnologija omogoča, da se povezujejo nekatere aktivnosti, ki so bile prej prostorsko porazdeljene.

3. Internetna revolucija, ki v svojem bistvu omogoča odprto in enakopravno komuniciranje med organizacijami in med posamezniki, je bistveno spremenila način poslovanja in omogočila, da se delo ali storitve opravljajo tudi na večje razdalje in geografsko porazdeljeno.

4. Povezovanje podjetij v mreže in medsebojna soodvisnost so novi načini organiziranja in poslovnega sodelovanja, ki omogočajo uporabo skupnih virov in veliko prilagodljivost. Vpliv informacijske tehnologije na notranjo organiziranost podjetij je že dolgo znan in tudi raziskan, razmeroma nov pojav pa je tesno medorganizacijsko povezovanje, ki ga je v širšem obsegu omogočil šele internet.


5. Globalizacija trga in virov omogoča, da podjetja lažje prodajajo svoje produkte ali storitve na globalnem tj. svetovnem trgu, ne glede na kraj, od kjer delujejo. To seveda pomeni veliko priložnost za dobra podjetja, lahko pa pomeni tudi veliko nevarnost za nekoliko manj konkurenčna podjetja, saj je tudi konkurenca postala globalna. S tem se je povečal pritisk na posamezno organizacijo, ki se mora odzivati na dogodke in vplive iz zelo širokega geografskega področja.

Informacijsko tehnologijo so imeli ob začetku uvajanja v poslovni svet le za eno od tehnologij, ki ni z organizacijskega vidika nič posebnega. Danes pa je informacijska tehnologija, kot tehnološka osnova informacijskih sistemov in elektronskega poslovanja, osnovno gibalo v preobrazbi organizacije.

Strukturiranje organizacije je bilo vedno posledica človekovih omejitev pri sprejemanju, obdelavi in posredovanju informacij, saj moramo v praksi strukturirati informacije in komunikacije do meje, ki jo človek še lahko obvladuje. Tehnologije, ki vplivajo na komunikacijo med ljudmi, imajo odločilen vpliv na organizacijo.

Pisava je bila pogoj za nastanek in delovanje velikih držav starega veka, ki so brez dvoma prvi veliki organizacijski sistemi. Izum telegrafa je omogočil koordinacijo velikih in centraliziranih industrijskih družb v ZDA. Te so postale vzor za delovanje velikih centraliziranih gospodarskih in upravnih sistemov, ki so prostorsko porazdeljeni. Že brez telefonov in telefaksov klasične industrijske združbe ne bi bile nikoli tako velike, najbrž bi bilo tudi število multinacionalk izjemno omejeno.

Organizacija ob prehodu v informacijsko družbo

Da bi lažje razumeli novo organizacijsko paradigmo, si najprej oglejmo nekatere splošne lastnosti informacijske družbe in kje se ta, z organizacijskega zornega kota, razlikuje od industrijske.

Z ekonomskega in tudi managerskega zornega kota je najprivlačnejša definicija informacijske družbe, ki pravi, daje to družba, v kateri se večina družbenega proizvoda ustvari z informacijskimi dejavnostmi v najširšem pomenu besede. Podobno je veljalo tudi za industrijsko družbo, ko se je večina družbenega proizvoda ustvarila z industrijsko dejavnostjo, industrijski proizvodi pa so posredno vplivali tudi na druge sektorje.

Brez razumevanja širših družbenih in ekonomskih posledic, ki jih prinašata sodobna informacijska in komunikacijska tehnologija, seveda ne moremo upravljati sodobnih organizacij. Zato morajo managerji poznati učinke in posledice informacijskih in komunikacijskih tehnologij na delovanje družbe v celoti in ne samo na delovanje njihovih organizacij.


Kaj so osnovne značilnosti informacijske družbe, ki jo bistveno ločijo od industrijske in ki ji napovedujejo tak razvoj? Glede na to, da v informacijsko družbo šele vstopamo, seveda ne poznamo vseh njenih zakonitosti in zato ne moremo zelo zanesljivo napovedovati bodočega razvoja. Danes se ob uvajanju računalniške tehnologije nahajamo v podobnem položaju, kot so se nahajali v devetnajstem stoletju ob začetkih uvajanja parnih strojev, ko niti približno niso mogli slutiti, kaj bo prinesla industrijska družba v ekonomskem in socialnem smislu. Zato se moramo ob razmišljanju o informacijski družbi zavedati svojega omejenega razumevanja ter vse nepredvidljivosti njenega razvoja in se pripraviti tudi na velika presenečenja.

Eden od globokih konceptualnih razlogov za radikalnost in hitrost sprememb, ki nas vodijo v informacijsko družbo, je predvsem posledica dejstva, da je informacija nematerialna in lahko nastane, se obdeluje in prenaša brez večjih fizičnih omejitev, ki so značilne za materialne proizvode. Poudariti kaže, da je bil razvoj industrijske družbe tesno povezan z razvojem prometne infrastrukture, ki je omogočala prevoz surovin in proizvodov na širšem geografskem področju. Velikost trga, na katerega je lahko računala določena gospodarska organizacija, je bila neposredno odvisna od razdalje, do katere je bilo možno ali ekonomsko upravičeno prevažati surovine ali njene proizvode. Podobno je razvoj informacijske družbe pogojevan z razvojem komunikacijske infrastrukture, kot osnovnega medija za prenos informacij.

Pri prehodu v informacijsko družbo se soočamo z globokimi socialnimi in ekonomskimi spremembami in posledicami, ki jih lahko primerjamo s podobnimi zgodovinskimi prehodi, kot je bil, na primer, prehod iz agrarne družbe v industrijsko. Prehod v informacijsko družbo spremljajo dogajanja v gospodarstvu, javni upravi in seveda v osebnem življenju posameznika. Z zornega kota našega predmeta, to je struktur organiziranosti in procesov, je posebej pomemben pojav “digitalne” ekonomije, ali e-ekonomije. Seveda bo prinesla tudi “digitalna” uprava ali e-uprava nekatere povsem nove poglede na organizacijo, saj se tudi v tem okolju naglo zmanjšuje pomen strogo hierarhičnih in birokratskih oblik organiziranosti.

Dejstvo, da se vedno več družbenega proizvoda ustvari z informacijskimi dejavnostmi, velik del industrijske proizvodnje pa je neposredno odvisen od informacijskih tehnologij, pomeni, da se gospodarstvo s svojo infrastrukturo in organizacijo prilagaja novim okoliščinam in novim zakonitostim, ki jih s seboj prinašata “nematerialnost” ter globalnost informacij in informacijskih storitev.

Spremembe trga se kažejo v dveh pojavih. Predvsem se kaže prehod iz izrazito serijske proizvodnje in ponudbe v zmeraj večjo individualizacijo


proizvodov in storitev. Na trgu ima pač prednost tisti, ki ponuja sprejemljivejše proizvode in ponudbo (storitve), ki so bolje prilagojeni potrebam posameznih kupcev. Serijska proizvodnja seveda ne more gledati na posameznega kupca, nova tehnologija pa omogoča kombinacijo serijske in individualne proizvodnje.

Specializacija in individualizacija produktov pa vodi k krajšanju produkcijskih ciklov, kar za sabo potegne večje investicije v raziskave in razvoj, produkcijo in samo prodajo. Drug pomemben vpliv na spremembe v trgu pa je globalizacija in internacionalizacija. Vsaj v razvitih državah se je zaradi globalne konkurence podjetjem vedno težje skrivati za državne ali drugačne meje.

Omenjeni značilnosti sodobnega trga seveda zahtevata ustrezno organizacijo, ki bo omogočala podjetjem tako visoko prilagodljivost. Podjetja se tako premikajo iz nekega stanja ali obdobja, kjer je bila pomembna predvsem učinkovitost (nizki stroški itd.) v obdobje, kjer bodo zmagovali tisti, ki lahko hitreje zadovoljijo potrebe trga. To pomeni prehod iz čiste učinkovitosti na prilagodljivost.

Rojstvo digitalne ekonomije in nastanek novih organizacijskih oblik postavljata tudi managerje pred nove izzive. Kakršnokoli zaostajanje za trendi, ki jih narekuje globalna konkurenca, je seveda lahko usodno za vsako organizacijo, ne glede na to, kako učinkovita je danes. Managerji, ki želijo prilagoditi svojo organizacijo zahtevam digitalne ekonomije, iščejo nove poti na obeh področjih: pri novih procesih in novih strukturah organiziranosti.


2. SPLOŠNO O UREJENOSTI ORGANIZACIJE

2.1 Kompleksnost organizacij

Intuitiven pogled na organiziranje Kot smo ugotovili že v prejšnjem poglavju, imamo ljudje prirojen občutek za organiziranost in urejanje človeških združb. Pogosto nas občutek in »zdrava pamet« vodita do uporabnih organizacijskih rešitev v določenem podjetju, še pogosteje pa intuicija ne zadostuje. Bolj ko postajajo naše okolje in organizacije zapletene, manj se lahko zanašamo na občutek in bolj potrebujemo znanje in izkušnje. Veliko managerjev še vedno misli, da je organiziranje podjetja stvar talenta in občutka, vendar praksa kaže, da se zelo motijo.

Še pred dvema ali tremi desetletji so bila vsa podjetja zelo podobno organizirana in smo jih z lahkoto razvrstili v nekaj značilnih skupin. V naslednjem poglavju si bomo podrobneje ogledali tako tradicionalno klasifikacijo. Vendar je že naše razmišljanje o organskih organizacijskih oblikah pokazalo, da so se v zadnjem desetletju razvile nove oblike, ki so prinesle izjemno organizacijsko pestrost. Nekoliko poenostavljeno rečeno, danes ima manager pred seboj toliko različnih možnosti, da se ne more več odločati le po občutku. Če se želi optimalno odločiti, mora poznati in razumeti zelo širok spekter organizacijskih oblik in njihovih značilnosti, slabosti in prednosti. V nasprotnem primeru bo s slabim izborom bistveno zmanjšal možnost svojega podjetja, da bo uspešno na visoko konkurenčnem in globalnem trgu.

V tem poglavju bomo opredelili nekatere temeljne organizacijske koncepte, ki jih bomo kasneje podrobneje obdelali. V tem trenutku bomo na organizacijo gledali od zunaj. To pomeni, da nas še ne bo zanimala notranja struktura podjetja ali ustanove.

Kompleksnost organizacij

Večina sodobnih organizacij je tako kompleksnih, da jih lahko obvladujemo samo pod pogojem, da jih “razdrobimo” v manjše med seboj soodvisne enote, ki so lažje obvladljive. Če bi manager samo poskusil gledati na svojo organizacijo v vsej njeni kompleksnosti, bi se zelo kmalu izgubil v nepregledni množici problemov. Za vsakega managerja pa je bistveno, da zna ločiti pomembne zadeve od manj pomembnih in da zna postavljati prave prioritete. Nikjer ni to tako očitno, kot je pri urejanju organizacije. Zato vse organizacijske metodologije težijo k poenostavljanju in preglednosti.


Poenostavljanje ima seveda svoje prednosti, ima pa tudi svoje pasti. Če se kot manager spuščamo v prevelike podrobnosti in ne znamo ločevati pomembnejših zadev od manj pomembnih, bomo sicer veliko delali, vendar bo naša učinkovitost zelo majhna. Če pa si po drugi strani ustvarimo preveč poenostavljeno sliko svoje organizacije, bomo spregledali pomembne stvari in bomo delali napake. Zato je pomembno najti pravo razmerje med kompleksnostjo organizacije in poenostavitvami.

Kako se lotiti tega problema? Rešitev je pravzaprav samo v prej omenjenem »modularnem« pogledu na organizacijo, ki ga omogočajo različne metodologije. Omenili bomo samo:

• Sistemski pogled na organizacijo in

• Mintzbergovo strukturiranje organizacij.

Sistemski pogled na organizacijo Sistemska teorija omogoča modularen pogled na organizacijo in s tem zmanjšuje kompleksnost organizacije kot celote. Sistemski pogled na organizacijo omogoča managementu, da se v vsakem trenutku odloči, kako podroben pogled na organizacijo si želi.

Teorija sistemov je sicer zahtevna veda, ki sloni na trdnih matematičnih temeljih, vendar je za naše potrebe dovolj, da razumemo temeljna načela, ki jih lahko uporabljamo v vsakodnevni managerski praksi..

Predvsem pa je pomembno, da vemo, da je večina managerskih metodologij in tehnik tako ali drugače posledica sistemskega pogleda na organizacijo. V managerski praksi srečujemo pojme, kot je na primer sistemska analiza. Že sam izraz pove, da uporabljamo sistemski pogled za analizo zahtevnih organizacijskih, tehnoloških in drugih problemov, s katerimi se management redno srečuje. Pomemben del sistemske teorije, ki je pomemben za management, je tudi modeliranje.

Ne da bi se spuščali v podrobnosti, bomo opisali osnovne pojme iz teorije sistemov. Sistem določajo njegovi sestavni deli, njihova okolica ter njihove medsebojne povezave. Za nas bo sistem kar »črna škatla«, kar pomeni, da notranje strukture niti ne poznamo, niti nas ne zanima. Vhodne količine bodo »vstopale« v črno škatlo, iz nje pa bodo »prihajale« izhodne količine. Na delovanje črne škatle pa lahko vplivajo tudi drugi zunanji vplivi. Takemu sistemu bomo rekli odprt sistem. Če okolice ne bomo upoštevali, pa mu bomo rekli zaprt sistem.


Slika 1: Sistem z vhodnimi in izhodnimi količinami ter interakcijo z okolico

V primeru organizacije lahko posamezni elementi pomenijo:

1. Črna škatla je podjetje

2. Vhodne količine so na primer: ljudje, surovine, tehnologija, energija in informacije

3. Izhodne količine so izdelki ali storitve

4. Vpliv okolice so na primer: davčna politika, devizni tečaj, cena energije, razmere na trgu in podobno.

Kaj pomeni, da je podjetje črna škatla? To pomeni, da nas ne zanima, kakšna je njegova notranja zgradba (organiziranost) in kakšni so delovni postopki. Zanima nas samo, kaj vlagamo v podjetje in kaj iz njega dobimo. To je očitno pogled nekoga od zunaj, ali pa vodilnega managementa, ko ga zanima samo učinkovitost podjetja.

Vendar mora management poznati tudi notranjo zgradbo svojega podjetja, zato bomo uporabili še naslednjo lastnost sistemov, to je možnost, da jih razdrobimo v podsisteme.

Vhodne količine Izhodne količine »Črna škatla«

Vpliv okolice


Slika 2: Drobitev sistema v podsisteme

Drobitev sistema v podsisteme, ki se mimogrede obnašajo enako kot sistemi, omogoča podrobnejši vpogled v strukturo in delovanje sistema (črne škatle). Če nas zanimajo še večje podrobnosti, lahko vsak podsistem naprej drobimo v še manjše podsisteme.

Z managerskega zornega kota pa to pomeni, da lahko gledamo na organizacijo tako podrobno, kot to potrebujemo ali želimo. Na sliki 2 si lahko predstavljamo, da so trije podsistemi: nabava materiala za proizvodnjo, proizvodnja in distribucija proizvodov v trgovine.

Očitno nam nudi sistemska teorija učinkovito metodologijo za strukturiranje delovnih nalog in procesov.

Poudariti moramo še tretjo lastnost sistemov, je možnost povratne povezave. To pomeni, da izhodne količine lahko vplivajo na vhodne količine.


Slika 3: Povratna povezava v sistemih

Kaj bi lahko pomenila povratna povezava v primeru, da je sistem predstavlja podjetje? Lahko bi na primer pomenila to, da lahko prevelika proizvodnja povzroči pomanjkanje ustreznih surovin za proizvodnjo. Tako vhodnih količin ne moremo več poljubno povečevati.

V nadaljevanju bomo videli, da je strukturiranje organizacije in vpeljevanje organizacijskih enot pravzaprav samo preprosto sistemsko modeliranje.

2.2 Organiziranost

Elementi urejenosti organizacije

Tudi Mintzbergov pogled na organizacijo je še vedno preveč splošen, da bi ga lahko managerji neposredno uporabili pri svojem delu. Zato se moramo problemov urejanja organizacije približati z managerskega zornega kota. Teorijo bomo pustili ob strani, kolikor se bo to le dalo.

Že v preteklosti smo poznali različne organizacijske šole (spomnimo se Fayola ali Webra), zato je povsem razumljivo, da se tudi danes srečujemo z različnimi pogledi in metodologijami za urejanje organizacij. Precejšen del managementa, ki ga poučujemo na Fakulteti za management, se naslanja na evropsko šolo managementa, ki opredeljuje urejenost organizacije s tremi elementi (gradniki):

1. organizacijske strukture (statični vidik organizacije),

Povratna povezava

Vhodne količine Izhodne količine »Črna škatla«

Vpliv okolice


2. organizacijski procesi (dinamični vidik organizacije),

3. sistemi v organizaciji (infrastrukturni vidik organizacije).

Z drugimi besedami, podjetje je organizacijsko urejeno, če ima:

• opredeljeno organizacijsko strukturo, ki določa delitev dela in pristojnosti vseh zaposlenih,

• opredeljene delovne procese, ki potekajo v skladu z organizacijsko strukturo (vsak delovni proces je vezan na določeno delovno mesto ali organizacijsko enoto),

• zagotovljene skupne (infrastrukturne) sisteme, ki podpirajo temeljne funkcije podjetja (informacijski sistem, sistem nadzora kvalitete in podobno).

Že iz naslova našega predmeta (Urejenost podjetja – strukture) sledi, da nas bo zanimalo predvsem proučevanje organizacijskih struktur. Zato se bomo v nadaljevanju zelo podrobno ukvarjali s tem vidikom urejenosti organizacije, manj pa nas bodo zanimali organizacijski procesi in sistemi, ki omogočajo učinkovito delovanje podjetja. Razlog je predvsem v tem, da se bodo študenti seznanili s procesi, ki potekajo v organizaciji, pri ostalih predmetih s področja managementa. Podobno velja za sisteme, kot so na primer informacijski sistem, sistem nadzora kvalitete in podobno.

Organizacijska struktura Ker so organizacijskim strukturam posvečeni naslednji dve poglavji, bo za začetek dovolj, da si sposodimo samo slikovito primerjavo (Hall, 1999) med organizacijo in hišo:

“Organizacijske strukture so podobne gradbenim elementom v hiši, ki ima vhodna vrata, prostore in prehode, ki določajo naše bivanje in gibanje. V organizacijah imamo pravila in postopke, ki na podoben način določajo aktivnosti njenih članov. Nekatere zgradbe so enostavne, kot naše garaže, druge so kompleksne kot večnadstropne stolpnice. Tudi organizacije so lahko zelo preproste ali pa izjemno zapletene. V nekaterih zgradbah imamo centralno ogrevanje, ki ga upravlja hišnik, v drugih so peči v stanovanjih ali posameznih sobah in jih upravljajo posamezni stanovalci. Tudi organizacije se ločijo po tem, kakšno stopnjo svobode dajejo posameznikom pri odločanju in nadzoru.”

Primerljivost organizacijskih struktur z gradbenimi elementi neke zgradbe je seveda le zanimiv in poučen pogled. Organizacijske strukture pa so v resnici abstrakten koncept, saj jih v organizaciji ne moremo niti videti niti


materialno opredeliti. Edino kar lahko posredno zasledimo, je njihova prisotnost, ki se odraža v tem, da se pripadniki organizacije zavedajo svoje vloge in vloge svojih sodelavcev. vedo kje in kako se opravljajo določene aktivnosti, kdo jih usmerja in nadzira in podobno. Kljub svoji navidezni enostavnosti so organizacijske strukture predpogoj za delovanje katerekoli organizacije, saj vplivajo na obnašanje posameznikov, skupin in celotne organizacije.

Organizacijski procesi Kot smo že omenili, se bodo študenti managementa z organizacijskimi procesi podrobneje seznanili pri drugih predmetih. Na tem mestu bomo preleteli samo najpomembnejše lastnosti organizacijskih procesov.

Ko je združba enkrat strukturirana, se postavi vprašanje, kako so te strukture soodvisne in kako so povezane z delovnimi procesi. Organizacijske strukture opredeljujejo izrazito statične lastnosti organizacije, saj se le postopoma spreminjajo, razen v primerih obsežnih reorganizacij, ki pa v podjetjih niso vsakodnevni pojav. Procesi pa so po drugi strani izrazito dinamični in se lahko neprestano spreminjajo. Seveda to ne velja za vse procese, saj so lahko določeni procesi zelo stabilni in statični.

Slika 4: Strukture in procesi so v organizaciji medsebojno povezani in soodvisni

Povezava med strukturami in procesi je najbolj očitna v organizacijskih predpisih, ki določajo:

• Kaj se dela (opis naloge).

• Kdo to dela (opredelitev delovnega mesta).

• Kako se dela (opis izvajanja naloge).

• Kdaj se dela (kdaj mora biti naloga opravljena).

• Komu se odda rezultate itd.

Do sedaj smo govorili o procesih na splošno in jih nismo podrobneje opredelili kot organizacijske procese. Poudariti kaže, da poznamo različne

Strukture Procesi


definicije organizacijskih procesov. Razlike nastopajo predvsem zato, ker je v praksi zelo težko potegniti ločnico med:

• delovnimi procesi, ki so del temeljnih funkcij podjetja, za katere je bilo podjetje ustanovljeno ter

• organizacijskimi procesi, ki so omejeni predvsem na tiste procese, ki zagotavljajo, da podjetje deluje kot organizirana združba (na primer, komunikacijski in informacijski procesi, procesi odločanja, planiranja in podobno).

Za managerje ta delitev sploh ni pomembna, saj so odgovorni tako za delovne kot organizacijske procese. Razlika je le v tem, da so organizacijski procesi v večini primerov managerski procesi, torej naloge, ki jih opravljajo managerji. Delovni procesi pa so praviloma povezani z operativnimi delavci, čeprav ta delitev včasih sploh ni možna.

V poglavju o managerskih metodologijah in tehnikah bomo prikazali samo nekaj matričnih in grafičnih metod za prikazovanje procesov, ne bomo pa se spuščali v njihovo vsebino. Procesi namreč predstavljajo najbolj zapleten vidik urejenosti organizacije, saj so tako različni v različnih organizacijah, da pogosto težko najdemo skupne točke (proizvodna organizacija, svetovalna organizacija, izobraževalna organizacija itd.).

Procesom je skupna le njihova struktura, ki je posledica sistemskega pogleda na organizacijo.

Slika 5: Strukturiranje procesov in njihova povezava z izvajalci

Izvajalec 1 Izvajalec 2 Izvajalec 3

Izvajalec 6

Izvajalec 5

Izvajalec 4


Celoten proces (temna puščica na sliki) se lahko razdrobi na podprocese (manjše svetle puščice), ki jih izvajajo posamezni izvajalci. Logika je enaka delitvi sistema v podsisteme, zato jo že poznamo.

Pri procesih kaže opozoriti še na eno pomembno lastnost, ki je povezana z odločanjem. Ko se konča en podproces se le redko nadaljuje z drugim podprocesom brez odločanja. Tako odločanje je lahko zelo preprosto, da ga celo ne zaznamo, vendar je odločanje. Na primer, ko izdelamo določen polizdelek, je potrebno pred nadaljnjo obdelavo preveriti, ali ustreza zahtevanim meram, kvaliteti in podobno. Če je dovolj kvaliteten, gre v dodelavo, če ni, ga zavržemo. To pomeni, da se odločamo, kaj bomo s takim polizdelkom. Pogosto pa je odločanje pred začetkom naslednjega podprocesa veliko bolj očitno in je povezano z managerskimi odločitvami. Na primer, ko končamo z analizo določene investicije, se moramo odločiti, ali je investicija upravičena ali ne, šele potem lahko nadaljujemo s projektom, ali pa ga ustavimo.

Slika 6: Povezovanje podprocesov z odločanjem

V mehanističnih organizacijah so procesi in strukture zelo jasno in enolično opredeljeni. Na vsakem delovnem mestu se ve, kaj in kako kdo dela in za kaj je kdo odgovoren. Za organsko organiziranosti podjetja je značilno, da procesi pogosto niso natančno določeni, niti ni natančno določeno, kdo odloča o njihovem nadaljevanju. To pomeni, da se mehanistične in organske organizacije ločijo tudi po tem, kdo in kako odloča o poteku podprocesov.

odločitev

podproces/proces


Pomembno pa je, da se tudi v organskih organizacijah natančno ve, kdo je odgovoren za celoten proces.

Sistemi v organizaciji V vsaki organizaciji obstajajo določene strukture in procesi, v katere so vpleteni vsi zaposleni, ali pa neposredno vplivajo na vse zaposlene. Lahko bi rekli, da gre za določene infrastrukturne dejavnosti, ki so potrebne za enotnost in učinkovitost organizacije. Te dejavnosti so praviloma visoko standardizirane s postopki, ki so v naprej določeni, tako da potekajo čimbolj rutinsko in pregledno. Tako kombinacijo struktur in procesov pogosto imenujem sistemi.

Primeri sistemov v organizaciji so:

• informacijski sistem

• sistem planiranja

• sistem nadzora kvalitete

• kadrovski sistem itd.

Ker so vsi ti sistemi kombinacija organizacijskih struktur in procesov, jih veliko avtorjev ne jemlje kot posebno organizacijsko kategorijo, saj so že vsebovani v strukturah in procesih. Vendar je v praksi zelo smotrno, da na sisteme gledamo kot na nekaj posebnega, saj na ta način dodatno strukturiramo pogled na organizacijo in jo naredimo veliko preglednejšo in lažje razumljivo za vse zaposlene.

Organske organizacijske oblike prinašajo zelo veliko prilagodljivost pri načrtovanju in izvajanju procesov, vendar po drugi strani povečujejo vlogo sistemov, ki postajajo osnovni povezovalni faktor sodobnih organizacij.

Tudi s sistemi se bodo študenti podrobneje seznanili pri drugih predmetih, zato jih na tem mestu ne bomo podrobneje obravnavali.

2.3 Mintzbergovo strukturiranje organizacij

Pet temeljnih organizacijskih podsistemov

Osnovna sistemska teorija daje preveč splošen pogled na organizacijo, da bi bila neposredno uporabna v vsakodnevnem managementu. Uporabili jo bom predvsem kot splošno logiko in način razmišljanja. Za proučevanje


organizacij bomo potrebovali bolj specializirane metodologije. Začeli bomo s pogledom na notranjo zgradbo in delovanje organizacije, ki ga je v 80-tih letih prejšnjega stoletja vpeljal Mintzberg.

Ker je Mintzbergov model eden najbolj znanih modelov sodobne organizacije, si ga bomo nekoliko podrobneje ogledali. Bistvo modela je spoznanje, da je struktura podjetja sestavljena iz različnih struktur, ki so med seboj povezane in soodvisne. Zato tudi ne moremo ločeno obravnavati npr. strukture delovnih enot od strukture pristojnosti, upravljanja, informiranja in podobno. Njegov pristop najbolje odraža kompleksnost klasičnih modelov, ki naj bi čim bolj verno ponazarjali razmere v sodobnih organizacijah. Hkrati pa je dovolj enostaven in pregleden, da nam omogoča razumevanje temeljnih organizacijskih načel.

Mintzbergova spoznanja o organizaciji najlažje pojasnimo z opazovanjem različno velikih združb. V zelo majhnih združbah prevladujejo operativni izvajalci nalog, ki se zaradi enostavnosti okolja lahko sami usklajujejo in nadzorujejo ter zato ne potrebujejo zahtevnejšega organizacijskega aparata in managementa.

S povečevanjem združbe pa se pokaže, da operativni izvajalci nalog niso več samozadostni in potrebujejo dodatno koordinacijo in nadzor, saj je postala delitev dela preveč zapletena, da bi jo lahko spontano opravljali kar sami. Zato se vzpostavlja vodstvena struktura z administrativnim aparatom, ki opravlja to nalogo. Z velikostjo združbe narašča tudi potreba po tehnični podpori, za kar je odgovorna druga, tehnična struktura.

Združba je torej v splošnem sestavljena iz operativnega dela, ki izvaja osnovne naloge, zaradi katerih je bila vzpostavljena, ter administrativnega dela, ki ga sestavljajo vodstveni delavci in analitiki (namenoma uporabljamo Mintzbergovo terminologijo, da ne bi pomešali določenih pojmov, ki jih drugi avtorji uporabljajo v drugačnem smislu). Mintzberg je to ugotovitev nekoliko razširil in posplošil ter razdelil organizacijo v pet značilnih podsistemov:

• vodilni management ali strateški vrh (določa strategijo, cilje, globalno strukturo in ostale strateško pomembne aktivnosti);

• srednji management (v osnovi povezuje vodilni management in operativno jedro, odgovarja za delovanje organizacijskih enot ter izvaja politiko strateškega vrha);

• tehnična podpora (zagotavlja tekoče delovanje organizacije s tehnološkega vidika, razvoj in uvajanje novih postopkov in ostale


aktivnosti, ki omogočajo organizaciji, da se prilagaja tehnološkim in razvojnim vplivom iz okolice);

• administrativna podpora (zagotavlja tekoče delovanje organizacije z urejanjem personalnih zadev, zagotavljanjem delovnih pogojev, vzdrževanjem prostorov in podobno);

• operativno jedro (sestavljajo delavci, ki opravljajo temeljne funkcije organizacije in proizvajajo končne produkte ali storitve – proizvodno funkcijo).

Vpeljal je tudi izviren prikaz organizacije, ki se ne spušča v podrobnosti, ampak le smiselno povezuje omenjene podsisteme v celovito organizacijo. Mintzberga je zanimal predvsem odnos med temi petimi organizacijskimi podsistemi, saj je v svojih delih vedno poudarjal, da načrtovanje organizacije poteka na dveh ravneh. Najprej je potrebno opredeliti splošne zakonitosti v organizaciji, ki so neposredno povezani s cilji združbe, njihova operativna izvedba pa je naslednji korak. Zato se je s svojim modelom osredotočil predvsem na splošne značilnosti organizacije, saj po njegovem mnenju preveliko poudarjanje podrobnosti zamegljuje globalno sliko organizacije in njene strateške vidike.

vodilni management

operativno jedro

tehničnapodpora

administrativnapodporasrednji

management

Slika 7: Mintzbergovo strukturiranje organizacij

Z uporabo Mintzbergovega modela lahko prikažemo različne tipične organizacije. Prikazani primeri so zelo poenostavljeni, vendar nazorno kažejo enega od pogledov na organizacijo. Kasneje bomo videli, da to ni edini pogled, saj smo že v prvem poglavju omenili, da poznamo različne definicije organizacije, ki se med seboj razlikujejo predvsem po tem, katere


lastnosti organizacije proučujejo. Mintzberga zanimajo predvsem strukture in procesi, ki potekajo v združbah.

A B

C D

Slika 8: Različni poudarki na posameznih podsistemih Mintzbergovega modela

Primer A ima izrazito poudarjeno vodstveno strukturo, kar je značilno za organizacije, ki so velik del svojih operativnih funkcij prenesle v druge organizacije. V primeru B je poudarek na operativni ravni, kar pomeni da v taki organizaciji prevladujejo operativni delavci. Primer take organizacije je lahko manjše podjetje, ki ne potrebuje močnejše vodstvene in administrativne podpore, ali pa izrazito avtokratska organizacija, ki jo v celoti obvladuje vodilni management. Primer C ima poudarjeno tehnostrukturo, kar je značilno predvsem za organizacije z veliko serijsko proizvodnjo. V zadnjem primeru pa je poudarek na administrativni podpori z močno profesionalno birokracijo, kot je na primer državna uprava.

Tokovi v organizaciji Mintzberg je skušal združiti čim več pogledov različnih organizacijskih šol. Od klasičnih teoretikov je povzel sistem formalne pristojnosti in zavestnih formalnih procesov, od sociološke šole pa je vključil neformalen pretok informacij in neformalne strukture. Osredotočil se je tudi na prepletanje delovnih aktivnosti ter


na sistem odločitvenih procesov. Posebej kaže poudariti, da je bil Mintzberg prepričan, da so odločitveni procesi neločljivi del organizacije in jih je potrebno obravnavati v neposredni povezavi z organizacijskimi strukturami.

Že v uvodoma smo omenili, da je Mintzberg izhajal iz stališča, da je organizacijska struktura sestavljena iz različnih med seboj povezanih struktur. Vendar na strukture ni gledal skozi prizmo organigramov, ampak skozi aktivnosti petih podsistemov, ki so značilni za vse organizacijske sisteme. Zato je v svoj model vgradil tudi koncept tokov. Posamezni deli združbe so med seboj povezani s tokovi pristojnosti, materiala, informacij in odločitev.

Slika 9: Poenostavljen prikaz tokov v organizaciji

V nadaljevanju povzemimo samo osnove Mintzbergovega modela in pogleda na delovanje organizacije. Organizacija je hkrati:

• sistem formalne pristojnosti,

• sistem usmerjenih aktivnosti,

• sistem neformalnih komunikacij,

• množica prepletenih delovnih aktivnosti,

• sistem odločitvenih procesov.

Sistem formalne pristojnosti Pogled na organizacijo, kot na statično organizacijsko strukturo (organigram), je najstarejši in še danes najbolj razširjen. Prikazuje pa


predvsem sistem formalnih pristojnosti. Zanimivo je, da precej organizacijskih raziskovalcev zavrača organigrame kot način prikazovanja pristojnosti, saj trdijo, da ne odražajo tega, kar se resnično dogaja v organizaciji. Vendar je informacija, ki jo posreduje tak grafični prikaz, dovolj pomembna, da ga raziskovalci še vedno uporabljajo, da o praktikih sploh ne govorimo. Kaže pa poudariti Mintzbergovo omejitev (citat):

“Organigram ne odraža zelo pomembnih neformalnih odnosov v združbi, vendar natančno prikazuje delitev dela s tem, da kaže, katere enote sploh obstajajo, kako se razvrstijo in kakšna je hierarhija pristojnosti.”

Pregled nad formalnimi odnosi v združbi in njihovo razumevanje je pomemben tudi zato, ker vplivajo tudi na neformalne odnose in jih na določen način usmerjajo v določeno smer. Brez opredeljenih formalnih odnosov bi neformalni odnosi "razsuli" vsako nekoliko večjo in kompleksnejšo združbo.

Sistem usmerjenih aktivnosti Organizacijo lahko ponazorimo tudi kot mrežo zavestno usmerjenih tokov materiala, informacij in odločitev, vendar samo tistih, ki so zavestno in načrtno regulirani in nadzorovani. Tak pogled je bil ob formalni hierarhiji tudi edini, ki so ga poznali klasični teoretiki in je še danes osnova za prikazovanje in načrtovanje organizacije v praksi. Mintzberg je opredelil tri skupine aktivnosti:

• delovne procese, ki vključujejo tako material, kot tudi informacije,

• nadzor, ki opredeljuje navpični pretok informacij in odločitev ter verigo pristojnosti,

• štabne informacije, ki povezujejo tehnostrukturo in podporni štab z managementom na srednji ravni.

Sistem neformalnih komunikacij Organizacija je vse preveč zapleten sistem, da bi deloval tako preprosto, kot to ponazarjajo prej omenjeni tokovi. V vsaki združbi obstajajo centri moči, ki niso uradno priznani. Močna mreža neformalnih komunikacij dopolnjuje, včasih pa onemogoča formalne kanale, v bistvu pa predstavlja tok odločitvenih procesov, ki je neodvisen od predpisanega sistema.

To imenujemo tudi sociometričen pogled ali sociogram, ki kaže samo na to, kdo s kom komunicira, ne glede na formalne kanale. Raziskave kažejo, da managerji na višjih ravneh zelo pogosto preskakujejo komunikacijske kanale na nižjih ravneh. Po drugi strani pa je resnična moč določenega


managerja na srednji ravni odvisna od možnosti preskoka določenih komunikacijskih kanalov na nadrejenih ravneh. Ravno zaradi neformalnih komunikacij hierarhični status ni edini kriterij posameznikove pomembnosti in vpliva.

Sociološki vidiki organizacije so podprti z velikim številom raziskav, ki kažejo na izjemno prepletene odnose v organizaciji in tudi pojasnjujejo, zakaj je organizacija pravzaprav živ in zato le delno predvidljiv mehanizem. Raziskave in praksa kažejo, da v praksi organizacija sploh ne more delovati brez neformalnih komunikacij, kar je na nek način presenetljiva ugotovitev. Raziskave tudi kažejo, da tudi neformalne komunikacije potekajo preko odločitvenih vozlišč, živčnih centrov organizacije, kjer jih sprejemajo in upoštevajo skoraj na enak način kot formalne informacije.

dr. C. Bavec – ORGANIZACIJA (delovni osnutek, januar 2004) 47

3. NOTRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

3.1 Temelji organizacijskih struktur

Organigrami V tem poglavju se bomo pri proučevanju organizacij omejili na poslovne organizacije – podjetja. Poskusili bomo opredeliti značilne oblike organiziranja podjetij, njihove prednosti ter slabosti. Predmet našega proučevanja bodo predvsem organizacijske strukture, ki določajo delovne obveznosti posameznikov in skupin (organizacijskih enot) in njihove medsebojne odnose. Organizacijske strukture morajo zagotoviti tako delitev dela in pristojnosti, da bo podjetje doseglo cilje, zaradi katerih je bilo ustanovljeno. To pa pomeni, da morajo zagotoviti tudi to, da se bo posameznik podrejal skupnim ciljem podjetja.

Kot bomo videli, ne obstaja neka idealna ali optimalna organizacija, saj ima vsaka organizacijska oblika svoje dobre in slabe lastnosti. V vsakodnevnem managementu se moramo odločiti pač za tako obliko, ki po našem mnenju prinaša čim več dobrih in čim manj slabih posledic.

Začeli bomo z najpreprostejšo organizacijsko obliko, to je hierarhično organizacijo. Zanjo je značilno Fayolovo načelo, da mora imeti vsakdo samo enega nadrejenega. Ta zahteva avtomatično pripelje do hierarhične organiziranosti. Kasneje bomo videli, da sodobne organizacije močno odstopajo od tega, na videz edino razumnega načela.

Hierarhične organizacije se običajno prikazujejo v obliki organigramov: Kljub temu, da so organigrami »sami po sebi razumljivi«, si oglejmo nekatere značilnosti takega prikazovanja organizacijskih struktur. Elementi organigrama so:

• posamezniki ali organizacijske enote (prikazane s kvadrati) in

• razmerja med njimi (prikazane s povezovalnimi linijami).

Pogosto uporabljamo tudi izraza horizontalna členitev, ki označuje delitev dela ter vertikalna členitev, ki označuje delitev pistojnosti.


A

B C D

E F G H I J

Slika 10: Organigram hierarhične organizacije (prikazuje samo najenostavnejša organizacijska razmerja)

Na videz je organigram res razumljiv sam po sebi, vendar ni vedno tako. Najprej moramo razumeti, kaj predstavlja kvadrat ali kakršna koli podobna oznaka organizacijske enote. Kaj, na primer, predstavlja kvadrat z oznako B? Predstavlja organizacijsko enoto, ki je sestavljena iz enot E in F. S tem, ko dodajamo hierarhične ravni, samo kažemo podrobnejšo organizacijsko strukturo določene enote. Kje se drobljenje konča? Pri najmanjši organizacijski enoti ali celo posameniku.

Kje se vidijo managerji? Vedeti moramo, da ima vsak organizacijska enota svojega vodjo ali predpostavljenega.

Organizacijska enota, ki nima predpostavljenega, v realnem sploh poslovne svetu sploh ne more obstajati. Zato se v organigrame pogosto vnaša organizacijske enote in njihove managerje, saj predstavljajo neločljivo celoto.

Zato v organigrame običajno narišemo organzacijske enote (na primer: splošni sektor), ki jim dodamo tudi njihove vodje (na primer: direktor spločnega sektorja). Vse mora biti narisano v enem kvadratu. Seveda pa to ni potrebno, saj se razume, da ima vsaka organizacijska enota svojega vodjo.

delitev dela

delitev pristojnosti


Slika 11: Običajen zapis organizacijske enote

Linije, ki povezujejo posamezne organizacijske enote v organigramih, označujejo odnos »nadrejen-podrejen« ali »kdo komu poroča«.

V nadaljevanju predavanj bomo spoznali tudi druge organizacijske oblike, ki so lahko veliko bolj zapletene od hierarhičnih in jih ne moremo prikazati s tradicionalnimi organigrami Omenimo samo matrične, mrežne in virtualne organizacije.

Temeljni koncepti v organizacijskih strukturah Organizacijske strukture temeljijo na petih konceptih: formalizaciji, specializaciji, hierarhiji pristojnosti, centralizaciji in profesionalizaciji.

• Formalizacija pomeni, da so strukture in procesi v organizaciji dogovorjeni in formalno dokumentirani.

• Specializacija je stopnja do katere se drobijo organizacijske strukture in procesi. Višja kot je specializacija, ožje (bolj specializirane) naloge opravljajo delavci.

• Hierarhija pristojnosti določa, kdo je za kaj odgovoren, kdo komu poroča komu in doseg nadzora posameznega managerja.

• Centralizacija določa, na kateri hierarhični ravni se lahko sprejemajo določene odločitve. Če se odločitve sprejemajo na vrhu hierarhije, je organizacija centralizirana, če se odločitve sprejemajo na nižjih ravneh, je decentralizirana. Pri tem kaže opozoriti na termin »selektivna centralizacija«, ki kaže na to, da se v isti organizaciji določene odločitve sprejemajo centralizirano, določene pa decentralizirano.

Vodja organizacijske enote (lahko s priimkom in imenom)

Organizacijska enota (lahko s krajšim opisom enote)


• Profesionalizacija je zahtevana raven formalne izobrazbe in usposobljenosti delavcev. Če potrebujejo delavci veliko časa, da se usposobijo za določeno delo, potem gre za visoko stopnjo profesionalizacije in obratno.

Nekatere od teh konceptov (pojmov) smo spoznali že pri proučevanju razlik med mehanističnimi in organskimi organizacijskimi oblikami in se bomo nanje še vračali.

Managerske odločitve, povezane z organiziranjem Organizacijske strukture so eden od elementov organizacije, ki zagotavljajo, da organizacija dosega svoje cilje na najbolj racionalen in učinkovit način. Zato je ena od temeljnih nalog managementa, da uskladijo organizacijske strukture s cilji organizacije. Pri tem morajo sprejeti 4 tipične skupine odločitev:

1. Delitev dela - Odločiti morajo, kako razdeliti celotno dejavnost organizacije na manjše med seboj povezane enote. S tem opredelijo aktivnosti posameznikov ali skupin (organizacijskih enot) in njihove odgovornosti. Delitev dela je postopek drobljena ali deljenja aktivnosti organizacije v manjše specializirane aktivnosti, ki jih lahko opravlja posameznik ali skupina posameznikov. Z delitvijo dela se posameznik ali skupina specializira za določene aktivnosti in jih zaradi tega lahko opravlja bolje, hitreje ali bolj ekonomično od delavcev tistih, ki niso specializirani. V poslovnih organizacijah je seveda najpomembnejši ekonomski vidik specializacije.

2. Oddelčenje - Odločiti morajo, na kakšni osnovi se posamezne aktivnosti združujejo v homogene skupine, ki imajo skupne naloge, cilje in ne nazadnje lastnosti. Manager mora zelo jasno opredeliti razloge za grupiranje določenih nalog.

3. Doseg nadzora - Odločiti se morajo o velikosti posameznih skupin (organizacijskih enot), njihovem položaju v strukturi organizacije in o njihovem vodenju. Predvsem je pomembno, da vsak manager natančno ve, za katere podrejene je odgovoren, kdo poroča njemu in komu poroča on.

4. Pristojnost - Odločiti se morajo, kakšne pristojnosti ima določeno delovno mesto in o čem se na tem delovnem mestu lahko odloča. Pri tem pride do razlikovanj med managerskim in nemanagerskimi delovnimi mesti. Na nemanagerskih delovnih mestih se lahko sprejemajo odločitve le v zvezi s procesi, za katere je odgovoren


posameznik, na managerskih delovnih mestih pa se sprejemajo tudi odločitve o procesih, za katere so odgovorni drugi (podrejeni).

S tem smo se spoznali s temelji organizacijskih struktur, ki so navidezno enostaven in intuitivno razumljiv koncept. Kasneje bomo videli, da sodobne organizacijske paradigme vodijo v tako zapletene organizacijske oblike, da ih ne moremo razumeti brez podrobnejšega študija.

3.2 Organiziranost podjetij

Enostavne organizacije Problem organizacijskih struktur seveda ni enako zapleten v vseh podjetjih. V zelo enostavnih organizacijah, ki imajo majhno število zaposlenih, se z organizacijskimi strukturami skoraj ne ukvarjajo, saj so enostavne in same po sebi razumljive. Obrtniku ali lastniku majhnega podjetja, ki ima enega ali dva zaposlena delavca, je organizacijska struktura nekaj, o čemer sploh ne bo govoril, saj je tako enostavna, da jo ne bo risal in formaliziral, ampak jo bo lahko pojasnil z enim samim stavkom.

Slika 12: Najenostavnejša možna organizacija

Podjetnik je, kot lastnik podjetja seveda hkrati manager, odgovoren za celotno poslovanje, delavec pa mu je podrejen, saj praviloma opravlja le naloge, ki jih določa podjetnik. Organizacijske strukture postajajo zahtevnejše šele z rastjo organizacije, saj moramo že pri nekaj deset zaposlenih opredeliti skupine, ki delajo na podobnih aktivnostih in vpeljati vsaj osnovne funkcije managementa. Pri nekaj sto ali nekaj tisoč zaposlenih pa je problem vzpostavljanja učinkovitih organizacijskih struktur že ena od najpomembnejših managerskih nalog.

V nadaljevanju se bomo ukvarjali z nekoliko večjimi organizacijami, ki potrebujejo razmeroma zahtevne organizacijske strukture. Ne bomo pa se spuščali v izjemno velike in zapletene organizacijske sisteme, saj v Sloveniji prevladujejo manjša podjetja, ki le redko presegajo nekaj tisoč zaposlenih. Po mednarodnih merilih so to majhna podjetja. Velika podjetja so namreč

Podjetnik

Delavec


tista, ki imajo nekaj deset ali sto tisoč zaposlenih. Najbrž ni potrebno posebej poudarjati, da so organizacijski izzivi v takih podjetjih nekaj povsem drugega in zahtevajo posebna znanja in izkušnje. Predmet našega proučevanja so torej podjetja z nekaj sto ali nekaj tisoč zaposlenimi.

Tipične organizacijske strukture v podjetjih Podjetja se po svoji organiziranosti tako razlikujejo, da ne moremo najti dveh povsem identično organiziranih podjetij. Kljub temu so si nekatera podjetja organizacijsko tako podobna, da jih lahko razvrstimo v isto skupino, s podobnimi skupnimi lastnostmi. Na ta način tudi lažje proučujemo in razumemo organiziranost, saj se ne spuščamo v podrobnosti, ki so značilne samo za majhno število podjetij. Proučujemo le lastnosti večje skupine podjetij.

V praksi se je pokazalo, da lahko podjetja grupiramo v naslednje skupine z značilnimi organizacijskimi strukturami:

• Funkcijska struktura

• Produktna struktura

• Geografska (korporacijska) struktura

• Matrična struktura

• Mrežna struktura

• Mešana (hibridna) struktura

Preden se spustimo v proučevanje tipičnih organizacijskih struktur, moramo poudariti, da v praksi vedno redkeje srečujemo podjetja, ki bi jih lahko razvrstili v eno od omenjenih skupin. Vedno pogostejša so podjetja, ki imajo mešano strukturo, kar pomeni, da je del podjetja organiziran npr. funkcijsko, drugi del pa produktno. V poštev pridejo seveda vse kombinacije omenjenih primerov. Kljub temu se bomo v nadaljevanju osredotočili na idealizirane primere, saj je pomembno, da razumemo razloge za tako organiziranost, predvsem dobre in slabe strani določene strukture. Na ta način bomo v praksi tudi lažje »kombinirali in sestavljali« strukture, ki bodo najprimernejše za določeno podjetje. Realno organizacijo bomo sestavljali iz elementarnih struktur, tako kot sestavljamo lego kocke.

Funkcijska struktura

Najbolj razširjena organizacijsko obliko predstavlja funkcijska struktura, ki odslikava temeljne funkcije podjetja. Skoraj vsako podjetje ima namreč neko razvojno funkcijo, proizvodno ali storitveno funkcijo, prodajno,


finančno in podobno. Zato je povsem naravno, da se tudi strukturira tako, da te funkcije prenese v ločene organizacijske enote.

Slika 13: Poenostavljen primer funkcijske strukture

Vsaka od organizacijskih enot ima svojega vodjo: generalni direktor vodi podjetje, direktor razvoja vodi razvoj, direktor proizvodnje vodi proizvodnjo in podobno. Vodje organizacijskih enot lahko poimenujemo tudi drugače, npr. pomočnik direktorja za razvoj itd. Zato je najbolj pregledno, če nazive vodij vpišemo v isti kvadrat, ki označuje organizacijsko enoto (glej prejšnji razdelek tega poglavja).

Kdaj je primerna funkcijska struktura? Ker je bila to včasih daleč najbolj pogosta organizacijska oblika, lahko takoj sklepamo, da je ustrezala mehanističnemu pogledu na organizacijo. V resnici je funkcijska struktura najbolj primerna za:

• stabilno poslovno okolje, ki ne zahteva velike prilagodljivosti podjetja,

• proizvodnjo ali storitve, ki temeljijo na rutinskih tehnologijah,

• srednja in majhna podjetja, ki jih je lažje obvladovati,

• zagotavljane visoke interne učinkovitosti in produktivnosti.

Funkcijsko organizirano podjetje omogoča razmeroma preprosto in centralizirano vodenje, seveda v primerih, ko je to zaželeno. Na videz ima ta oblika samo dobre lastnosti, vendar se v določenih okoliščinah ne obnese najbolje. Njene slabosti so predvsem naslednje:

• slabša prilagodljivost na spremembe na trgu in na proizvodne tehnologije,

Podjetje

Razvoj Proiz- vodnja

Prodaja Finance Skupne službe


• prevelika centralizacija odločitev (le generalni direktor ima popolen pregled nad delovanjem podjetja),

• organizacijske enote so med seboj razmeroma slabo povezane, saj so tako specializirane, da je motivacija za sodelovanje zelo nizka in glede na centralizirano odločanje tudi ni potrebna,

• zaposleni, ki delajo v specializiranih enotah, imajo zelo omejen pogled na cilje in samo delovanje organizacije (proizvodna enota se ukvarja samo s problemi proizvodnje, prodajni oddelek samo s prodajo in podobno).

Kot vidimo, ima funkcijska organiziranost, kljub svoji razširjenosti in popularnosti med managementom, kar nekaj slabosti, ki si jih sodobne organizacije le stežka privoščijo.

Produktna struktura Predstavljajmo si primer funkcijske organiziranosti, ko podjetje proizvaja dva tehnološko zelo različna proizvoda, ki se bistveno razlikujeta v tehnologiji izdelave, potrebnih surovinah ter različnih prodajnih kanalih. To pomeni, da bi v okviru razvojnega oddelka morali imeti dve razvojni skupini, podobno bi morali imeti dve proizvodni skupini, dve tržni skupini in tako dalje. Hitro bi ugotovili, da v tem primeru funkcijska organizacija ni najbolj primerna.

Boljša organizacija bi slonela na produktni strukturi, kjer bi se podjetje organiziralo okli dveh ali več proizvodov (produktov) ali storitev.

Kot vidimo, se razvoj, proizvodnja, prodaja in ostale aktivnosti organizirajo v okviru enega proizvoda, saj se med seboj tako razlikujejo, da jih nima smisla združevati. Tako velike razlike so predpogoj, da je produktna struktura učinkovitejša od funkcije. Produktna struktura je torej primerna le v primeru, ko imamo nekaj proizvodov ali storitev, ki se med seboj zelo razlikujejo.


Slika 14: Poenostavljen primer produktne strukture

Prednosti produktne strukture so predvsem naslednje:

• organizacija je praviloma bolj prilagodljiva od funkcijske (spremembe se lahko nanašajo le na določen proizvod in ne vplivajo na celotno podjetje),

• podjetje lažje se lažje prilagaja strankam (prilagajanje produktov ali storitev),

• lažje je zagotoviti dobra koordinacija in sodelovanje med organizacijskimi enotami, ki so vezane na en proizvod,

• odločanje je veliko bolj decentralizirano (odločitve v zvezi z določenim proizvodom potekajo v organizacijski enoti, ki ga razvija, izdeluje in prodaja).

Seveda pa ima produktna struktura tudi svoje slabosti. Omenimo predvsem:

• težjo koordinacijo med različnimi produkcijskimi linijami (med organizacijskimi enotami, ki niso v okviru ene produktne linije),

Podjetje

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

itd.


• pogosto manjša razvojna in proizvodna učinkovitost, saj se določene aktivnosti, kljub različnosti proizvodov, še vedno podvajajo ali pa neusklajeno izvajajo,

• integracija in standardizacija na ravni podjetja sta zelo oteženi, saj vsaka produktna linija teži za reševanjem predvsem svojih problemov.

Produktne strukture so sicer v praksi dovolj pogoste, vendar jih kljub temu veliko redkeje srečujemo kot funkcijske.

Geografska (korporacijska) struktura Globalizacijo poslovanja prinaša tudi geografske izzive, saj se vedno pogosteje dogaja, da ima podjetje svoje poslovne ali proizvodne enote na različnih lokacijah. V takih primerih se pokaže, da je najbolje, če se podjetje organizira tako, da opravlja na določeni lokaciji vse tiste funkcije, ki jih ni smiselno opravljati v nekem centru, ki je geografsko zelo oddaljen. Čeprav računalniška in komunikacijska tehnologija pogosto pomagata premagovati razdalje in omogočata centralizacijo nekaterih aktivnosti, je določena geografska razporejenost še vedno optimalna.

Slika 15: Poenostavljen primer geografsko porazdeljene organizacijske strukture

V nekaterih primerih prihaja celo do takih ekstremov, da se podjetje skoraj v celoti razdeli v geografsko ločene organizacijske enote, ki poslujejo skoraj kot samostojno podjetje. Vzemimo samo primer avtomobilskih tovarn, ki imajo proizvodnjo na različnih lokacijah, in delujejo kot samostojne tovarne. Ker imajo podoben primer vse multinacionalke in velike korporacije, pogosto tej strukturi rečemo tudi korporacijska struktura.

Prednosti geografske strukture so:

Podjetje

Lokacija 1 Lokacija 2 Lokacija 3


• podjetje se veliko lažje prilagaja lokalnim (regionalnim) posebnostim in zahtevam,

• odgovornost za delovanje (in profit) podjetja se veliko lažje in pregledno prenaša na regionalne enote,

• zelo se olajša sodelovanje z lokalnimi poslovnimi partnerji, kar je posebej pomembno pri multinacionalnih podjetjih.

Kot vsaka struktura ima tudi geografska struktura svoje pomanjkljivosti:

• zaradi podvajanja aktivnosti na več lokacijah se praviloma zelo poveča administracija podjetja,

• zaradi medsebojne oddaljenosti so komunikacije otežene (vsaj osebne komunikacije),

• možnost potencialnih konfliktov med lokacijsko ločenimi enotami se bistveno poveča, zato zahteva taka organiziranost poseben pristop k managementu.

Kot smo že omenili, se lahko slabosti geografske strukture bistveno omilijo z intenzivno uporabo informacijske in komunikacijske tehnologije, o čemer bomo govorili v naslednjem razdelku.

Matrična struktura Matrična organizacija je posebna kombinacija funkcijske in produktne organizacije (ni vsaka taka kombinacija tudi matrična organizacija). Pomembna je predvsem zato, ker je od vseh organizacijskih oblik v največjem vzponu. Še pred leti je veljalo, da so matrične organizacije v praksi redke in težko izvedljive, vendar se stanje naglo spreminja. Dobre strani matrične organizacije prinašajo tako pomembne tržne prednosti, da jih sodoben management, kljub določenim težavam, vedno pogosteje uporablja.

Matrične organizacije poskušajo na enem mestu izrabiti dobre lastnosti funkcijske in produktne organiziranosti. Z zornega kota vodilnega managementa omogočajo hkrati funkcijski in produktni pogled in nadzor nad podjetjem. V matrično organiziranem podjetju imamo dve skupini managerjev, ki so formalno na isti hierarhični ravni. Na naslednji sliki so to vodje razvoja, nabave, proizvodnje in prodaje ter vodje produktnih linija za proizvod 1, proizvod 2 in proizvod 3. Vodilni management lahko enkrat komunicira s prvo skupino managerjev in s tem obravnava svojo organizacijo, kot da bi bila funkcijsko organizirana. Drugič pa to naredi z vodji produktnih linij in s tem gleda na organizacijo kot na produktno strukturo.


Vodstvo podjetja

Razvoj

nabava proizvodnja prodaja

Proizvod 1

Proizvod 2

Vod

stvo

pod

jetj

a

Proizvod 3

Slika 16: Matrična organizacijska struktura

Osenčeni kvadrati pa predstavljajo organizacijske enote. V čem je temeljni problem matrične organiziranosti. To, kar je managerje na začetku najbolj motilo, je bilo dejstvo, da ima vsak vodja organizacijske enote v matriki dva nadrejena managerja. Primer organizacijske enote, ki je označena s puščico – nadrejena managerja sta vodja nabave in vodja produktne linije za proizvod 2.

Imeti dva nadrejena je nekaj, kar je v nasprotju s prvim Fayolovim načelo, da mora imeti vsak delavec samo enega nadrejenega. Zato se je taka rešitev še pred nekaj leti zdela managerjem nenaravna in neučinkovita. Res je, da v praksi lahko povzroča probleme takrat, ko so si zahteve obeh nadrejenih managerjev v nasprotju. Vodja organizacijske enote v takem primeru ne bi vedel, koga naj posluša. Vendar se v praksi ta navidezni problem rešuje na zelo preprost in učinkovit način. Enostavno se je potrebno v naprej odločiti, čigavo mnenje bo v takem primeru obveljalo, ali z drugimi besedami, kdo je malo »večji« manager. Kljub navidezni zapletenosti problem več vodij v praksi sploh ni problem. To velja celo za take primere, ko imamo večdimenzionalno matrično strukturo, v nekaterih ekstremnih primerih je to celo 5 ali 6 dimenzionalna (to pomeni, da ima posameznik lahko 5 ali 6 nadrejenih).

Omenimo še eno zanimivo lastnost matrične organiziranosti. Posamezni delavec je namreč lahko razporejen v več organizacijskih enot hkrati. To pomeni, da na primer dela 30% delovnega časa v eni enoti in 70% v drugi.

Organizacijske enote


Če se pokaže potreba po njegovem sodelovanju še v tretji enoti, se to lahko naredi samo s spremembo njegove obremenjenosti, brez navzven vidnih organizacijskih sprememb. Na ta način dosežemo izjemno veliko organizacijsko prilagodljivost, ki je ena najbolj vidnih lastnosti matričnih organizacij.

Matrična organizacija je zelo primerna takrat, ko podjetje deluje v težko predvidljivih okoliščinah in uporablja nerutinske tehnologije ali storitve (strokovnjaki lahko delajo na več produktnih linijah naenkrat). Zato lahko od delavcev zahtevamo inovativnost in hkrati specializacijo. Seveda pa število proizvodov ali storitev ne sme biti preveliko.

Prednosti matrične strukture so predvsem:

• zalo učinkovita koordinacija, ko je potrebno usklajevati prekrivajoče se aktivnosti,

• izjemno velika prilagodljivost pri določanju delovnih nalog,

• učinkovitost pri zahtevnejših odločitvah,

• posebej je učinkovita pri projektnih organizacijah (ko je najpomembnejša enota dela v podjetju projekt).

Do sedaj smo še pri vsaki organizacijski obliki ugotovili tudi določene slabosti. To seveda velja tudi za matrično organziranost:

• Dva ali več vodij kljub vsemu zahtevajo nekoliko kompleksnejše rešitve in ustrezen način vodenja in zaradi tega tu precej časa za usklajevanje

• Od managementa zahteva izjemno velik občutek za medčloveške odnose.

• Potrebna je ustrezna kultura v organizaciji, ki omogoča kolegialne odnose in sodelovanje.

Tudi pri matričnih organizacijah lahko izjemno uspešno uporabljamo informacijsko in komunikacijsko tehnologijo, ki lahko reši precej problemov povezanih z zahtevnejšimi komunikacijami. Najbrž je to eden od razlogov za izrazito povečano privlačnost matričnih organizacij v zadnjem času.

Mrežna struktura Tudi mrežne strukture so bile do pred kratkim v praksi zelo redko uporabljene. Za nas bodo pomembne predvsem zato, ker so osnova za virtualne organizacije, ki postajajo organizacijska paradigma bodočnosti. Na


tem mestu jih ne bomo posebej opisovali, saj bomo virtualno organiziranost nekoliko bolj podrobno opisali v naslednjem poglavju.

Mešana (hibridna) struktura Vse do sedaj opisane organizacijske strukture imajo dobre in slabe lastnosti. Zato ne preseneča, da se v praksi pojavljajo predvsem mešane ali hibridne strukture, ki poskušajo izrabiti samo dobre lastnosti in se izogniti slabostim. Različnih mešanih struktur je seveda lahko zelo veliko, zato se bomo omejili samo na en ilustrativen primer. Ostali primeri iz slovenske managerske prakse so predstavljeni tudi na prosojnicah, ki so del študijske literature.

Najbolj pogosto je kombiniranje funkcijske in produktne strukture, saj so nekatere funkcije skoraj vedno enake za celotno podjetje, ne glede na produktno strukturo. To so, na primer, finančna služba, kadrovska služba in nekatere druge dejavnosti, ki jih pogosto prenesemo v skupne sektorje ali skupne službe podjetja.

Zelo pogoste kombinacije so tudi take, ki vključujejo matrično organiziranost določenih organizacijskih enot. Matrična organizacija se le redko razteza preko celega podjetja.

Slika 17: Primer mešane organizacijske strukture (funkcijske in produktne)

Direktor

Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Skupne službe

Finance

itd.


Z mešanimi strukturami lahko rešimo večino problemov, ki se pojavljajo pri čistih funkcijskih, produktnih, geografskih ali matričnih strukturah. Ker omogočajo mešane strukture zelo veliko različnih kombinacij, spada v to skupino večina sodobnih organizacij. Težko bi govorili o njihovih slabih in dobrih lastnostih, saj je vse odvisno od izbrane kombinacije, ki je v določenih okoliščinah lahko boljša ali pa slabša.

3.3 Vpliv informacijskih tehnologij na organiziranost

Komunikacije v organizaciji Vsaka tehnologija, ki vpliva na komunikacijo med ljudmi, avtomatično vpliva tudi na organiziranost. Če se ozremo v bližnjo zgodovino, vidimo, da je šele izum telegrafa in kasneje telefona omogočil nastanek večjih in geografsko porazdeljenih podjetij, ki so bila tudi operativno učinkovita. Razlogi so zelo preprosti, saj je hiter prenos informacij v organizaciji predpogoj za njeno delovanje.

Ko komunikacijske tehnologije niso bile razvite, je bila velika večina podjetij lociranih na enem mestu, da so se informacije lahko prenašale z osebnimi stiki, ustno ali v papirni obliki.

Že razvoj klasične komunikacijske in prometne infrastrukture je omogočil usklajeno delovanje podjetij tudi v primeru, ko so bile njegove organizacijske enote na različnih lokacijah. Vendar so tudi v teh primerih pazili, da so bile razdalje čim manjše, saj so komunikacije vzele veliko časa in so bile tudi razmeroma drage. Klasični komunikacijski mediji, na katerih je slonela industrijska družba, so bili predvsem:

• neposredni stiki (ustne komunikacije, sestanki)

• pisne komunikacije (interna ali javna pošta)

• telefon

• fax

Z razvojem računalniške in komunikacijske tehnologije so se odprle povsem nove možnosti za organiziranost podjetij.

Elektronske komunikacije so začele nadomeščati osebne stike med ljudmi. Pri posredovanju informacij in informacijskih storitev razdalja ni več omejitveni faktor. Popolnoma vseeno nam je, kako


daleč pošiljamo e-pošto, ali kako daleč se nahaja računalnik z določenimi spletnimi stranmi. Internet nam daje občutek, da se vse to dogaja v sosednji sobi. To pomeni, da je tudi naš sodelavec ali poslovni partner "v sosednji sobi", ne glede na to, kje se v resnici nahaja.

Sodobne elektronske (digitalne) komunikacije zelo hitro nadomeščajo tradicionalne komunikacijske medije in že predstavljajo komunikacijsko okostje vseh organizacij. V to skupino spadajo:

• elektronska pošta (množične medosebne komunikacije),

• spletne strani (dostop do shranjenih informacij),

• internetne avdio in video konference (dvosmerne komunikacije in multimedijske funkcije),

• profesionalne videokonference (nadomestek za zahtevnejše sestanke).

Elektronske komunikacije ter izmenjava podatkov in dokumentov pa ima še drugo pomembno vlogo, saj je vse, kar je bilo narejeno na računalniku in posredovano preko interneta, lahko tudi shranjeno v računalnikih. Problem dokumentiranja, ki je bil eden težjih organizacijskih problemov v tradicionalnih "papirnih" okoljih, je z uporabo računalniške tehnologije popolnoma odpadel. Ob minimalnem organizacijskem ukrepu ne moremo ničesar več izgubiti ali založiti.

Če se zadržimo samo pri slovenskih podjetjih in tudi javnem sektorju, lahko ugotovimo, da uporabljajo skoraj izključno samo elektronsko pošto in spletne strani. Le malo jih uporablja zahtevnejše komunikacijske funkcije interneta. Pri tem se bistveno razlikujejo od skandinavskih podjetij in tudi večine podjetij v Evropi in svetu. Seveda to pomeni, da ne izrabljajo razpoložljive tehnologije in s tem zaostajajo tudi na področju organiziranosti.

Z zornega kota managementa in vloge v organiziranju združb lahko komunikacije razdelimo v dve veliki skupini:

• bilateralne komunikacije med dvema osebama in

• paralelne (hkratne) komunikacije med več osebami.

Najbrž ni potrebno posebej poudarjati, da je funkcija bilateralnih komunikacij drugačna od funkcije hkratnih komunikacij v določeni skupini. Prve so praviloma bolj osebne in zaupne (čeprav ne vedno), druga pa so veliko bolj brezosebne in so namenjene usklajevanju ali razčiščevanju problemov v skupinah. Skupinske komunikacije so učinkovite in potrebne


predvsem zato, da se skrajša čas izmenjave informacij in se izogne morebitnim nesporazumom, saj »vsi istočasno poslušajo vse«.

Ločevanje med tema dvema vrstama komunikacij je za managerje pomembno, saj jima morajo prilagoditi način, vsebino in celo tehnologijo komuniciranja. Za bilateralne komunikacije je v večini primerov dovolj učinkovita tehnologija običajen telefon. Če k temu dodamo še elektronsko pošto, ki avtomatično arhivira vsa sporočila, smo rešili kar precejšen del problemov ki se pojavljajo pri takih komunikacijah.

Zadeva postane veliko bolj zahtevna, ko iščemo tehnološke rešitve za skupinske komunikacije. V tem primeru sicer lahko uporabimo telefonske konference, ki pa so psihološko gledano veliko manj učinkovite,kot so pri bilateralnih komunikacijah. Tudi elektronska pošta je pri skupinskem delu lahko neučinkovita, saj je primerna predvsem tedaj, ko se informacije pošiljajo iz enega centra. Ko pa pošilja vsak član skupine pošto vsem ostalim, pa lahko postane število medsebojno poslanih sporočil tako veliko, da postanejo komunikacije nepregledne in zelo dolgotrajne. Zato je v takih primerih potrebna posebna tehnologija.

Z razvojem širokopasovnega in zelo hitrega interneta smo dobili učinkovito tehnologijo, ki je tudi dovolj poceni, da se lahko množično uporablja. Internetni videkonferenčni sistemi so v nekaj letih postali povsem običajen komunikacijski medij tudi v manjših podjetjih, ki si ne morejo privoščiti posebne opreme ali celo posebno opremljenih prostorov. Obstaja veliko specializiranih ponudnikov videokonferenčnih storitve, ki za razmeroma nizko ceno nudijo visoko profesionalne videokonferenčne komunikacije za poljubno število uporabnikov. Običajno je cena pavšal za celoletno uporabo, odvisna pa je od števila uporabnikov, ki sistem naenkrat uporabljajo (glej primer na naslednji sliki).


Slika 18: Primer internetnega videokonferenčnega sistema za poslovno uporabo (vir: Wired Red Software)

Video konferenčni sistemi imajo veliko različnih funkcij od moderiranja do snemanja konferenc, ki so pomembne za poslovno uporabo. Take sisteme uporabljajo v Sloveniji praktično vse multinacionalke, ki imajo svoje poslovalnice teritorialno razpršene.

Z uporabo videokonferenčnih sistemov se bodo študenti seznanili tudi na vajah, zato se tukaj v organizacijske in tehnološke podrobnosti ne bomo spuščali.

Elektronske komunikacije nadomeščajo osebne stike in nas na določen način delajo “virtualne”, saj dajejo našim sogovorcem pogosto občutek, da obstajamo samo na internetu.

Ne da bi se spuščali v podrobnosti, poglejmo samo nekatere vidike virtualizacije organizacij, ki so povezani s posameznim delovnim mestom ali delovnimi skupinami. Elektronsko poslovanje v najširšem pomenu besede pa virtualizira celotne organizacije, saj postajajo tudi stiki med poslovnimi partnerji vedno bolj »elektronski«.


Virtualizacija posameznega delovnega mesta Uporaba računalniške tehnologije se z organizacijskega zornega kota najbolj odraža na posameznem delovnem mestu. Vedno več aktivnosti v podjetju je povezanih z uporabo računalniške tehnologije, saj je velika večina managerskih in drugih delovnih mest opremljena z računalniki. O podrobnostih, povezanih s temi trendi, se bodo študenti seznanili pri predmetih s področja informatike.

Na tem mestu omenimo samo to, da veliko delavcev, ki intenzivno uporabljajo računalniško tehnologijo, ni več vezanih na določeno lokacijo. Svoje delo lahko opravljajo kjerkoli, pod pogojem, da imajo ustrezno opremo in povezavo z računalniškim sistemom svojega podjetja. To lahko počnejo na delovnem mestu, pri poslovni stranki, na potovanju ali celo doma. Nekateri pravijo temu konceptu »kadarkoli, kjerkoli, kakorkoli« delovno mesto 7 . Fizična lokacija delovnega mesta, ki je vezano na uporabo računalniške tehnologije, postaja vedno manj pomembna.

Na povprečen delovni dan dela več kot 40% od 360.000 zaposlenih v podjetju IBM izven tradicionalnega delovnega pisarniškega okolja. Z uporabo mobilne tehnologije lahko delajo na vsaki lokaciji, na kateri se nahajajo (citat, IBM 2004).

Sodobne organizacije se začenjajo radikalno spreminjati že na ravni delovnega mesta. Na primer, vedno bolj se širi delo na domu, kar prinaša popolnoma nove organizacijske in managerske izzive. Poleg izjemne racionalizacije, saj je potrebno precej manj dragih poslovnih prostorov, da ne omenjamo boljše izrabe časa in manjše potovalne stroške, se je pokazalo, da je delo na domu pogosto celo učinkovitejše od dela v tradicionalnih pisarnah.

»Kadarkoli, kjerkoli, kakorkoli« delovno mesto omogoča zelo inovativne in učinkovite organizacijske rešitve, vendar pa prinaša s seboj tudi nekatere probleme, ki v tradicionalnih okoljih managerjem niso povzročali večjih težav. Omenimo samo probleme povezanih z varnostjo podatkov in nadzorom dela.

Zato je virtualizacija posameznih delovnih mest izjemno privlačen organizacijski koncept, ki pa zahteva zelo pazljivo načrtovanje in uvajanje. Management mora natančno vedeti, katere organizacijske komunikacije

7 Angl. “anytime, anywhere, anyhow" working place.


lahko povsem nadomestijo z elektronskimi in katerih ne morejo, katere elektronske komunikacije je potrebno nadzorovati in podobno.

Virtalizacija delovnih skupin ali organizacijskih enot Delovne skupine so sestavljene iz posameznikov, ki so vezani na določena delovna mesta, zato virtualizacija delovnih mest pripelje tudi do podobnega učinka na ravni delovnih skupin.

Ker je v delovnih skupinah medsebojno povezanih več delovnih mest, postane tudi celoten sistem organizacijsko precej bolj zapleten. Probleme povzroča tudi dejstvo, da smo še vedno v nekem prehodnem obdobju, ko so nekatera delovna mesta bolj vezana na računalniško tehnologijo, nekatera pa manj. S tem nastanejo mešane organizacije, ki so v osnovi tradicionalne z elementi virtualnosti!

Virtualne skupine so gradniki kompleksnih virtualnih organizacij, podobno kot so organizacijske enote gradniki tradicionalnih organizacij. Če na sodobne organizacije pogledamo s tega zornega kota, tudi lažje razumemo njihovo zapletenost. Virtualne skupine imajo veliko več možnosti za komuniciranje z drugimi skupinami, zato so tudi njihova medsebojna razmerja veliko bolj zapletena.

Poleg že omenjenih izzivov, ki so povezani s posameznimi delovnimi mesti, se v skupinah pojavijo še novi:

• Kako organizirati sestanke in skupinska srečanja z uporabo elektronskih komunikacij?

• Kako zagotoviti in nadzorovati uporabo skupnih podatkov?

• Kako identificirati posameznike in zaupati nekomu, ki ga ne vidimo, ali celo ne poznamo?

Uporaba informacijske tehnologije za podporo skupinskemu delu je po svetu že tako razširjena, da je razvitih izjemno veliko različnih tehnoloških rešitev (nekatere smo že omenili). Z njimi se bodo študenti seznanili na vaja in pri predmetih s področja poslovne informatike.

V naslednjem poglavju bomo podrobneje obdelali še en problem, ki je povezan z virtualizacijo delovnih mest in delovnih skupin. To je problem zaupanja med ljudmi, ki imajo zelo malo neposrednih stikov in za medsebojne komunikacije uporabljajo predvsem informacijsko tehnologijo. Kot bomo kasneje videli, je zaupanje temelj virtualne organiziranosti.


Prilagodljivost organizacije Informacijska tehnologija je z organizacijskega zornega kota pomembna tudi zato, ker lahko bistveno poveča prilagodljivost organizacije. Ob učinkovitosti, ki je bila razmeroma preprosto merilo za kvaliteto organizacije, so se pojavila še prilagodljivost. V praksi pa se je pokazalo, da sta si učinkovitost in prilagodljivost pogosto izključujoči se zahtevi, saj na klasičen način organizirane združbe niso bile prilagodljive. Veljalo je seveda tudi obratno, zelo prilagodljiva organizacija ni bila tako učinkovita, predvsem pa je bila pogosto veliko dražja. Zato se je vedno iskala neka kompromisna rešitev, v kateri se je del učinkovitosti žrtvoval za večjo prilagodljivost.

Šele informacijska tehnologija in uporaba interneta sta proti koncu devetdesetih let postopoma začela premoščati nasprotja med tema zahtevama in je ponudila možnost za prehod na izrazito prilagodljive, vendar hkrati zelo učinkovite organizacijske oblike.

S »smrtjo« razdalje, kot so to slikovito ponazarja, se je povečal trg posameznega podjetja, s tem pa se je povečala tudi raznolikost trga, zahtevnost, kultura in podobno, kar zahteva od podjetja veliko večjo organizacijsko prožnost. Bistveno pa se je skrajšal čas za uvajanje organizacijskih sprememb, novih proizvodov ali storitev in podobno, saj se je ojačala globalna konkurenca, ki preži na priložnost, da prodre na novo področje ali v novo tržno nišo. Zato ne preseneča dejstvo, da je v teh okoliščinah najbolj zaželena lastnost organizacije njena prožnost, pogosto tudi na račun večjih stroškov delovanja podjetja. Prilagodljivost na zunanje in notranje zahteve omogoča podjetju, da ostane uspešno tudi v nepredvidljivih okoliščinah, ki so značilne za sodobno ekonomijo.

Temeljni organizacijski izzivi v začetku 21. stoletja so predvsem:

• kako se notranje organizirati, da se bo podjetje sposobno odzvati na spremembe na trgu, uvesti nove tehnologije, racionalizirati proizvodnjo in podobno (pomembna je hitrost),

• kako ob uporabi informacijske in komunikacijske tehnologije v čim krajšem času uvesti nove produkte ali storitve, ko se zanje pokaže tržni interes

• kako se hitro in ad hoc (po trenutni potrebi) povezovati s poslovnimi partnerji, ne glede na njihovo lokacijo in podobno.

Del odgovora na to, kako lahko informacijska tehnologija poveča prožnost organizacije, smo že pokazali. Omenimo samo »kadarkoli, kjerkoli, kakorkoli« delovno mesto, delovno skupino ali organizacijsko enoto.


Podrobneje pa bomo o tem govorili v poglavju o virtualnih organizacijah, ki so danes najbolj prilagodljive organizacijske oblike.


4. MEDORGANIZACIJSKE POVEZAVE

4.1. Povezovanje podjetij V prejšnjem poglavju smo proučevali le notranje organizacijske strukture posameznega podjetja. Z managerskega zornega kota je posebej zahtevna naloga obvladovanje medorganizacijskih povezav, do katerih pride v primeru tesnega poslovnega sodelovanja med samostojnimi podjetji. Pri njihovem načrtovanju sodeluje več poslovnih partnerjev, zato je potrebno upoštevati veliko kriterijev in se o njih tudi pogajati. Le izjemoma imamo dominantnega partnerja, ki brezpogojno narekuje pogoje ostalim partnerjem. Poleg tega morajo partnerji pogosto prilagoditi in uskladiti tudi svojo notranjo organizacijo, kar vodi do organizacijskih sprememb pri vsakem partnerju posebej.

O organizacijskih ciljih poslovnega povezovanja Najbolj običajen in organizacijsko najpreprostejši korak je povezovanje z zunanjimi izvajalci (angl. outsourcing), kjer je osnovni cilj zmanjševanje stroškov proizvodov ali storitev. Ko podjetje ugotovi, da lahko del proizvodnje ali njihovih storitev ceneje in učinkoviteje izvede drugo podjetje, je najbolj logičen poslovni korak, da ta del svoje dejavnosti prenese na zunanjega izvajalca.

Za take povezave je značilno, da obstaja dominantni partner, to je tisti, ki je najel zunanje izvajalce. Tak partner določa vse pogoje sodelovanja od standardov do finančnih in drugih zahtev. Praviloma lahko tudi brez večjega problema zamenja svoje poslovne partnerje, ki so na določen način v podrejenem položaju.

Naslednji korak k tesnejšemu poslovnemu sodelovanju so strateške povezave, kjer je osnovni cilj povezovanja dolgoročna delitev dela in združevanje izkušenj, predvsem na področju trženja in razvoja. Še vedno obstaja en partner, ki je dominanten, pogosto celo solastnik podjetij, ki so v strateškem partnerstvu. Vendar je tako partnerstvo dolgoročno in ga je težje prekiniti, kot pa običajno zunanje izvajanje.


Povezovanje z zunanjimi izvajalci (outsourcing)

Cilj: zniževanje stroškov

Povezovanje v virtualne organizacijeCilj: prilagodljivost

Strateške povezaveCilj: delitev dela in združevanje izkušenj

Slika 19: Cilji poslovnega združevanja

Navidezne ali virtualne organizacije pa so korak, s katerim podjetje rešuje enega od osnovnih problemov globalizacije in sodobne ekonomije, to je poslovno in organizacijsko prilagodljivost. Virtualne organizacije se s poslovnega vidika v ničemer ne razlikujejo od tradicionalnih. Razlika je le v tem, da je temeljni cilj virtualne organizacije prožnost in prilagodljivost. Vendar se tudi v tem ne bi razlikovale od tradicionalnih organizacij, če ne bi govorili o izjemno visoki stopnji prilagodljivosti, ki jih tradicionalne organizacije sploh ne morejo doseči.

Prilagodljivost se odraža v neprestanem iskanju in menjanju poslovnih partnerjev, v procesih, ki se lahko po dogovoru med partnerji hitro spremenijo ter v poudarku na znanju, ki je potrebno za ustvarjanje novih proizvodov in storitev. Ker postaja v globalni ekonomiji prilagodljivost pomembna poslovna prednost, so virtualne organizacije praviloma poslovno zelo uspešne. Za razliko od zunanjega izvajanja določenih procesov ali strateškega partnerstva pri njih redko najdemo izrazito dominantnega partnerja, saj ima vsak partner svoje področje odličnosti, kjer je konkurenčnejše od ostalih. Zato je v virtualni organizaciji vsakdo enako pomemben, ne glede na svojo velikost.


Da bi lažje razumeli probleme in izzive, do katerih pride pri povezovanju samostojnih podjetij, si oglejmo samo nekaj primerov, ki so značilni za razvite ekonomije:

• keiretsu,

• internetna organizacija, poslovni splet8 in spletni posrednik,

• navidezno ali virtualno podjetje.

Keiretsu in neformalna povezovanja Keiretsu je japonski izraz za ohlapno koalicijo podjetij, ki imajo medsebojno prepletena solastništva in vodenje. Keiretsu običajno nastane okoli dominantnega podjetja, ki pa formalno ne prevzema upravljanja ali nadzora nad celotnim sistemom. Vodi in koordinira ga bolj ali manj neformalna skupina vodilnih managerjev iz posameznih podjetij. Taka podjetja imajo svoje zgodovinske in kulturne korenine v organiziranosti japonskih srednjeveških klanov. Mimogrede, keiretsuji še vedno obvladujejo okoli 90% notranjega japonskega trga (največji keiretsu na svetu je Mitsubishi).

Nekoliko presenetljivo pa postaja tak način poslovnega sodelovanja v ZDA in celo v Evropi “moderna” oblika povezovanja firm, še posebej s področja visokih tehnologij. Z organizacijskega zornega kota je to izrazito mrežna organizacijska oblika, v kateri ni hierarhij, obstajajo samo interesne povezave. Še bolj pa je zanimivo prepletanje managerskih funkcij v tej mreži. Posameznik se nekje pojavlja v nadzorni funkciji (na primer članstvo v nadzornih svetih), drugje se pojavlja kot vodilni manager v operativni funkciji, nekje pa kot solastnik Keiretsuji vzpostavljajo tudi neformalne nadzorne in managerske organe, ki delujejo iz ozadja in usmerjajo celotno poslovanje.

Za nas je tak način medorganizacijskega povezovanja zanimiv zato, ker poznamo podobne primere tudi v našem okolju, čeprav to niso keiretsuji v pravem pomenu besede, saj zaradi svoje nepreglednosti pogosto delujejo na meji legalnosti.

Internetna organizacija, poslovni splet (b-Webs) in spletni posrednik Množična uporaba interneta, ki se je začela po letu 1995, je sprožila val novih proizvodov in storitev ter s tem povezanih organizacijskih sprememb. Organizacijske strukture in procesi so se začeli prilagajati tehnološkim in

8 angl. Business Webs ali B-Webs


vsebinskim možnostim interneta. Pojavile so se strukture, ki spominjajo na strukturo interneta (vsak lahko komunicira z vsakim) in ki brez uporabe informacijske in sodobne komunikacijske tehnologije sploh niso možne.

Izrazi, kot so internetna organizacija, poslovni splet (b-Webs) in spletni posrednik opisujejo take organizacijske oblike, čeprav so pogosto dvoumni in še nimajo enotnega pomena.

Internetne organizacije so v pogovornem jeziku podjetja, ki delujejo samo preko interneta. V večini primerov so to posredniki ali trgovci, ki uporabljajo internet kot medij za neposredno komunikacijo s strankami in jim omogočajo, da vstopajo na njihove spletne strani, pregledujejo ponudbo, izbirajo proizvode ali storitve, jih naročajo ter preko interneta tudi plačujejo. V osnovi pa so to tradicionalne organizacije, ki so si z uporabo interneta znižale stroške poslovanja, zato jim le stežka pripišemo lastnosti novih organizacijskih paradigem. Tudi sam izraz internetna organizacija je dvoumen in pomeni bolj način delovanja, kot določeno organizacijsko obliko.


Slika 20: Spletna (internetna) trgovina

Poslovni spleti pomenijo nekoliko bolj določeno organizacijsko obliko in predstavljajo mrežo podjetij dobaviteljev, distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so povezani preko interneta. Vsako podjetje v tem spletu si z uporabo informacijske tehnologije in interneta zmanjšuje stroške svojega poslovanja, vključno s kupci, ki v končni fazi dobijo kakovostnejše in cenejše proizvode ali storitve. Poslovni spleti praviloma povezujejo le podjetja, ki so že tako in tako v verigi dobavitelj-kupec, medtem ko na primer keiretsu povezuje firme zelo različnih dejavnosti od proizvodnih do trgovskih.

S poslovnega zornega kota taka povezovanja seveda niso nekaj novega, nov je le način, kako to operativno naredijo ob uporabi sodobne tehnologije.

spletna trgovina

tradicionalna trgovina

proizvajalci in dobavitelji

kupci pretok blaga

pretok blaga


Organizacijske enote iz posameznih podjetij A, B, C in D so povezane v tako tesno mrežo, da delujejo kot enotno in skoraj samostojno podjetje.

POD2 POD3POD1

CA

B

POD4

D

Slika 21: Medorganizacijsko povezovanje na različnih hierarhičnih ravneh

Spletni posrednik je posebna oblika internetnih podjetij. To so v osnovi internetne organizacije, ki povezujejo več poslovnih partnerjev (samostojnih podjetij) in imajo značilno organizacijsko strukturo.

Spletni posrednik je samostojno podjetje, ki pomaga drugim podjetjem, da vzpostavijo strateško partnerstvo na določenem poslu, ki sloni na intenzivni uporabi e-poslovanja. Pomaga jim organizirati mrežne aktivnosti, zanje vodi marketinške aktivnosti in išče nove poslovne priložnosti in podobno.

Prva naloga spletnega posrednika je poiskati podjetja, ki bi se lahko združila v strateško partnerstvo na določenem poslovnem projektu ob uporabi e-poslovanja. Vsako podjetje naj bi bilo specializirano za določeno področje. Spletni posrednik praviloma pripravi in promovira poslovni projekt, organizira začetne aktivnosti in pripravi tehnološko rešitev. V izvedbeni fazi spletni posrednik skrbi za medorganizacijske povezave ter nadzoruje delovanje virtualne organizacije, ki je s tem nastala. Spletni posrednik pozna prednosti in slabosti vsakega partnerja, zato se lahko sproti odloča, kdaj in kako se bo posamezni partner vključil v delovanje virtualne organizacije.

S poslovnega stališča partnerji zelo malo tvegajo, saj imajo svoj in že utečen posel. Spletni posrednik, ki jim prinaša samo dodatno poslovno priložnost, pa nosi večino poslovnih tveganj. Seveda so tudi izjeme, vendar je večina tako nastalih virtualnih organizacij nastala pod takimi pogoji in na pobudo spletnih posrednikov.


Slika 22: Spletni posrednik

V določenih primerih se celo zgodi, da podjetje samo ustanovi majhno vendar formalno samostojno podjetje, ki odigra vlogo spletnega posrednika. Na ta način se izogne problemom, ki lahko nastanejo v podjetju, če bi se »mešala« tradicionalni in internetni način poslovanja.

Primer spletnega posrednika je Amazon.com, ki za uporabnike v resnici obstaja le na internetu. V Sloveniji bi v to kategorijo lahko všteli Avtonet d.o.o. (www.avto.net) in podobna posredniška podjetja.

Navidezno ali virtualno podjetje Ena od najpogosteje omenjenih definicij virtualnega podjetja je, da je to začasna mreža neodvisnih podjetij ali specializiranih posameznikov, ki se ob intenzivni uporabi informacijske in komunikacijske tehnologije združujejo na določenem poslu. Navzven deluje mreža kot samostojno in enovito podjetje.

Internetne organizacije in spletni posredniki so le predstavniki najenostavnejših virtualnih organizacij.

S poslovnega zornega kota je osnovni cilj virtualne organiziranosti optimalna izraba finančnih, tehnoloških, človeških in drugih virov ter čim hitrejša odzivnost na razmere na trgu. S tem, ko poslovni partnerji

spletni posrednik kupci

podjetje 1

podjetje 2

podjetje 3

podjetje 4

internet


ustanovijo virtualno organizacijo, v njej navidezno združijo vse svoje vire. Zunanji opazovalec vidi tako skupino kot enovito skupino pri farmacevtskem podjetju, v resnici pa jo sestavljajo posamezniki iz različnih in pravno samostojnih podjetij in institucij.

Koncept navideznih ali virtualnih organizacij se razvija izjemno hitro in se naglo oddaljuje od prvotnega koncepta internetnih in »pika-kom« podjetij ter postaja splošen organizacijski koncept. Virtualne organizacije, kot jih razumemo danes, so vrh ledene gore, saj vidimo le manjši del gmote, ki jo imenujemo sodobna organizacija.

V naslednjem poglavju se bomo podrobneje seznanili s konceptom virtualnih organizacij.

4.2 Mrežne organizacije in navidezna podjetja

Mrežne organizacije Ker so navidezne ali virtualne organizacije v osnovi mrežne organizacije, si najprej oglejmo koncept mrežnih organizacij. Že sama beseda pove, da so enote med seboj povezane v mrežo in ne v hierarhijo, kar jih loči od funkcijskih, produktnih in celo matričnih organizacijskih struktur. V tem poglavju ne bomo obravnavali internih mrežnih organizacijskih struktur (organizacijske mreže v enem podjetju), ampak nas bo zanimalo mrežno povezovanje samostojnih podjetij.

Ideja in koncept mrežnih organizacij sta postala izjemno popularna v začetku 90.-ih let. Lahko jih definiramo s petimi organizacijskimi načeli:

1) skupen namen - skupni pogledi vrednosti in cilji zagotavljajo obstoj mreže, v katero so povezana podjetja,

2) neodvisno članstvo – vsaka članica mreže (podjetje) zadrži svojo formalno-pravno neodvisnost, medtem pa pridobi nekaj od tega, da je del mreže,

3) prostovoljne povezave – partnerji se povezujejo na prostovoljni osnovi in ostajajo v mreži, dokler jim to poslovno ustreza,

4) več neodvisnih vodij – mrežna organizacija, ki ni hierarhična, že v osnovi dovoljuje več vodij, poleg tega pa vsaka oseba ali skupina v mreži lahko prispeva v določenem procesu nekaj enkratnega, zato je zaželeno, da deluje z managerskega zornega kota čimbolj neodvisno.


5) povezane organizacijske ravni – mreže lahko delujejo na različnih ravneh, to pomeni sodelovanje med organizacijami, oddelki, ali posamezniki ni odvisno od njihove hierarhične ravni.

Za mrežne organizacije so značilne naslednje lastnosti:

• Izjemna prilagodljivost organizacijskih struktur in procesov, ki se tako naglo spreminjajo, da skoraj ne moremo več uporabiti klasičnih metod organizacijskega načrtovanja;

• Izjemna prilagodljivost delovnih mest, od managerske do operativne ravni, ki ne prenese ozke specializacije;

• Velika moč managementa, posebej tistega na najvišji hierarhični ravni, ki lahko v zelo kratkih časovnih intervalih sproža vse omenjene spremembe.

• Srednji management je izgubil svojo tradicionalno vlogo povezovanja ali veznega člena med top managementom in operativno (glej Mintzbergov organizacijski model),

• Podatki, komunikacije in poslovni procesi so integrirani funkcionalno, geografsko ali pa po produkcijskih linijah.

Posebna oblika mrežnih organizacij so navidezne ali virtualne organizacije (v nadaljevanju bomo uporabljali samo izraz »virtualne«).

Virtualizacija organizacij Izraz “virtualna organizacija9” je l. 1986 prvič uporabil Mowshowitz, kar je za tisti čas pomenilo veliko prekretnico v pogledu na organizacijo, saj interneta v današnji obliki (spletne strani) še ni bilo. Virtualne organizacije so veliko več, kot pa samo tradicionalne organizacije z veliko informacijske tehnologije in elektronskim poslovanjem. Virtualne organizacije postajajo temeljna organizacijska oblika nove ekonomije in nastajajoče informacijske družbe.

Kot pove sama beseda “virtualno”, je pojem virtualne organizacije nekoliko odmaknjen od naše vsakodnevne izkušnje, ki jo predstavljajo “realne” organizacije. Pogled na virtualne organizacije se ne ujema povsem z našimi vsakodnevnimi izkušnjami in je včasih v nasprotju z intuicijo. Zato so lahko

9 Mowshowitz je besedo organizacija uporabljal kot sopomenko za besedo podjetje, zato še vedno pogosteje govorimo o navideznih ali virtualnih organizacijah in redkeje o navideznih podjetjih, čeprav bi bil ta izraz celo korektnejši.


intuitivne managerske metode, ki slonijo na izkušnjah s tradicionalnimi organizacijami, zelo problematične in neučinkovite.

Veliko nam pove tudi dejstvo, da so večino uspešnih, tudi po več milijard dolarjev vrednih virtualnih organizacij, v ZDA vzpostavili zelo mladi ljudje, brez predhodnih managerskih izkušenj. Velike klasične organizacije so potrebovale več let, da so doumele posamezne elemente virtualnih organizacij in jih postopoma začele uvajati v svoje poslovanje. Tipičen primer so velike založniške multinacionalke, ki se kljub izjemnim vlaganjem še sedaj ne morejo otresti virtualnega Amazon.com, ki je še vedno eno najbolj uspešnih virtualnih podjetij na svetu.

Nastajajoča teorija virtualnih organizacij ne zanika tradicionalne teorije, ampak jo nadgrajuje. Zaveda se tudi dejstva, da so v različnih okoliščinah optimalne različne organizacijske oblike. Tudi, ko bomo globoko v digitalni ekonomiji, bo še vedno dovolj prostora za hierarhične organizacije in oblike, ki jih poznamo danes.

Predpogoj za obstoj virtualne organizacije je seveda popolno in trenutno obvladovanje vseh potrebnih informacij. Drug pogoj je popolna povezava med poslovnimi in proizvodnimi procesi. Tretji pogoj pa je tesna povezava z drugimi združbami, ki so "virtualni dobavitelji" potrebnih vhodnih proizvodov. To pa je s stališča organizacije zopet radikalno nova zahteva, saj se poslovne in s tem organizacijske meje med posameznimi podjetji vedno bolj brišejo. Ne samo, da postajajo organizacije vedno bolj organske, ampak postajajo medsebojno vedno bolj odvisne in povezane.

Sodoben pogled na virtualno organizacijo se odraža predvsem v tem, da je virtualnost način organiziranja in vodenja, ne pa samo uporaba informacijske in komunikacijske tehnologije. Virtualizacija je organizacijska strategija, ki sloni na načrtovanju dinamičnih, to je časovno spremenljivih organizacijskih struktur v podjetju (Reichwald et. al, 1998).

Definicija navideznega ali virtualnega podjetja Ena od definicij virtualnega podjetja pravi, da je to začasna in geografsko porazdeljena mehko povezana koalicija podjetij, ki so se združili samo na določenem poslu.

Posebej kaže opozoriti (Mowshowitz, 1999), da izraz “podjetje” ni sinonim za podjetje kot samostojno gospodarsko družbo ali celotno organizacijo. Pogosto se nanaša na organizacijsko enoto ali samo na določene funkcije v okviru posameznega podjetja, ki so organizirane virtualno, ostali deli podjetja pa lahko poslujejo na tradicionalen način.


Virtualna organizacija je predvsem začasna tvorba, ki je ustanovljena zato, da lahko partnerji dosežejo točno določene poslovne cilje in deluje samo toliko časa, dokler lahko dosegajo te cilje. Prave virtualne organizacije praviloma ne propadajo, saj je njihova temeljna značilnost, da ugasnejo, ko niso več v funkciji.

Pomembna značilnost virtualnih organizacij je tudi neodvisnost in medsebojno dopolnjevanje partnerjev, ki v virtualni organizaciji opravljajo samo tisto funkcijo, za katero so najbolj usposobljeni in z njo ne konkurirajo ostalim partnerjem, temveč jih dopolnjujejo.

Omeniti kaže tudi temeljno značilnost virtualnih organizacij, če jo gledamo z managerskega zornega kota.

Virtualne organizacije praviloma izrabljajo več virov, kot jih realno imajo, s tem da se navidezno združujejo z drugimi organizacijami in izrabljajo še njihove vire. Pojem vira je v tem primeru zelo širok in zajema lahko kadrovske, finančne, tehnične, raziskovalne potenciale in podobno. Velika farmacevtska podjetja, na primer, vzpostavljajo virtualne oddelke s tem, da se povezujejo z raziskovalnimi inštituti, klinikami, patentnimi agencijami, odvetniškimi firmami in podobno.

Če združimo vse omenjene lastnosti, lahko virtualno organizacijo (navidezno podjetje) opišemo z naslednjimi osnovnimi lastnostmi:

1. prestopanje organizacijskih meja (nekoliko poenostavljeno rečeno, pristojnosti posameznih managerjev se raztezajo tudi v druge organizacije),

2. elektronske komunikacije (brez uporabe informacijske in telekomunikacijske tehnologije virtualne organizacije praviloma niso možne),

3. geografska porazdeljenost (virtualne organizacije so praviloma geografsko porazdeljene),

4. dopolnjevanje osnovnih dejavnosti (vsak partner vstopa v mrežo z dejavnostjo, v kateri je boljši in konkurenčnejši od ostalih)

5. menjavanje izvajalcev (do zamenjave partnerjev pride takoj, ko se pokaže, da je na nekem področju drug partner učinkovitejši),

6. enakopravnost partnerjev (za razliko od klasičnih poslovnih povezav, kjer skoraj vedno prevladuje najmočnejši partner, se v virtualnih organizacijah teži po popolni enakopravnosti)


7. izmenjava znanja (partnerji so zainteresirani za optimalno delovanje navidezne organizacije, zato so pripravljeni izmenjavati izkušnje, znanje in informacije).

Kasneje bomo te lastnosti uporabili tudi za to, da bomo ocenjevali stopnjo virtualnosti določenega podjetja.

Primerjava tradicionalnih in virtualnih podjetij Na prvi pogled ni bistvene razlike med virtualnimi organizacijami in drugimi oblikami poslovnih povezav, kot sta sodelovanje z zunanjimi izvajalci ali tradicionalno strateško partnerstvo. Vendar gre za pomembno razliko, ki se odraža predvsem v razlogih in ciljih povezovanja.

Virtualne organizacije se s poslovnega vidika v ničemer ne razlikujejo od tradicionalnih, zato se samo po sebi razume, da morajo poslovati z najmanjšimi možnimi stroški ter si zagotavljati dostop do relevantnega znanja. Zato so vse oblike tradicionalnega poslovnega povezovanja značilne tudi za virtualne organizacije. Razlika je le v tem, da si postavljajo virtualne organizacije za temeljni cilj prožnost in prilagodljivost. Vendar se tudi v tem ne bi razlikovale od tradicionalnih organizacij (Ivanko, 1999), če ne bi govorili o izjemno visoki stopnji prilagodljivosti, ki jih tradicionalne organizacije sploh ne morejo doseči.

Prilagodljivost se odraža v neprestanem menjanju partnerjev, v mehkih in ciljno usmerjenih dogovorih, v procesih, ki se lahko po dogovoru med partnerji hitro spremenijo ter v poudarku na znanju, ki je potrebno za ustvarjanje novih proizvodov in storitev. Ker postaja v globalni ekonomiji prilagodljivost pomembna poslovna prednost, so virtualne organizacije praviloma poslovno uspešnejše. Pri njih tudi redkeje govorimo o dominantnem partnerju, saj ima vsak partner svoje področje odličnosti, kjer je konkurenčnejše od ostalih, zato je vsakdo na določen način nepogrešljiv, ne glede na svojo velikost.

Sodobna organizacijska teorija opredeljuje organizacije v prvi vrsti kot socialne enote z določenim krogom članov in interno diferenciacijo njihovih vlog. Njihova druga skupna značilnost je usmerjenost k skupnim ciljem, tretja pa je formalizirana in vsaj načeloma racionalna organiziranost. Tradicionalna teorija organizacije, ki je podrobno proučevala vse tri elemente, sloni na naslednjih predpostavkah:

3. Interna diferenciacija v organizaciji je razmeroma stabilna (specializacija delovnih mest, delovni postopki, management itd.), zato so spremembe praviloma postopne. To omogoča razmeroma


visoko formalizacijo organizacijskih struktur in procesov ter postopno reorganizacijo, ko se pokaže potreba.

4. Cilji organizacije so posledica skupnega konsenza vseh udeležencev in veljajo za daljše časovno obdobje, zato so nespremenljivi in skupni vsem posameznikom in organizacijskim enotam. Cilji organizacije so najbolj trdoživ element, ki se najpočasneje in najtežje spreminja.

5. Kriteriji za racionalnost organizacije so v večini primerov dovolj dobro opredeljeni, da jih lahko management v praksi uporablja in sproti preverja.

Omenjene lastnosti dajejo tradicionalnim organizacijam togost, ki se jo v razmeroma stabilnem okolju nismo niti zavedali in nam tudi ni delala problemov. Nobenemu managerju ni padlo niti na misel, da bi svoje podjetje popolnoma reorganiziral večkrat na leto, ali pa spreminjal cilje, za katere je bila organizacija ustanovljena.

V nasprotju s tem so virtualne organizacije izrazito dinamične združbe, kjer avtonomni specialisti tvorijo mrežo medsebojnih razmerij, ki ustrezajo trenutnim, lahko tudi zelo kratkoročnim ciljem. Ko je naloga opravljena, taka mreža medsebojnih razmerij razpade. Dinamičnost virtualne organizacije se odraža v spremenljivosti ciljev, struktur, nadzora, uporabljenih virov itd.

Problemi in izzivi virtualnih organizacij Verjetno je v tem trenutku najbolj nepredviden odziv ljudi, ki delajo v virtualnem okolju. V primeru organizacij, kjer je poudarek na virtualnih skupinah, se je zelo kmalu pokazalo, da je virtualna organiziranost lahko zelo “socialno problematična” zaradi pomanjkanja neposrednih stikov med ljudmi. Organizacija je še vedno človeška združba, ne glede na vso tehnologijo, ki jo uporablja ali način, kako je organizirana.

Nekatere raziskave nedvoumno kažejo, da se danes le manjšina ljudi lahko učinkovito povezuje v mreže in učinkovito izrablja možnosti informacijske in komunikacijske tehnologije. Velika večina jih ima težave. Seveda pa ni nujno, da se bo ta problem tudi v bodoče kazal v taki luči. Mogoče bodo nove generacije bolje prilagojene virtualnemu načinu dela, saj bo to del njihovega vsakdneva že od rane mladosti. Omenjene raziskave namreč kažejo, da imajo daleč največ problemov delavci v srednjih letih, ki so se uporabe informacijske in komunikacijske tehnologije priučili na svojem delovnem mestu. Veliko lažje se ji prilagodijo in jo sprejmejo mlajši delavci, ki so že kot otroci srečali z določenimi elementi virtualne resničnosti.


Drug problem, ki ima globoke socialne korenine, pa je problem je zaupanja v najširšem pomenu besede, brez katerega bi se virtualna organizacija sprevrgla v neobvladljivo združbo. Kot smo omenili, je zaupanje ena od teoretičnih predpostavk za delovanje virtualnih organizacij. Tudi zaupanje ni bilo nikoli posebej pomemben predmet proučevanja teorije organizacije, saj smo ga nadomestili z raznimi organizacijskimi mehanizmi, predvsem z nadzorno funkcijo managementa.

Informacijska tehnologija in prostorska porazdelitev virtualnih skupin ali organizacij pa ima še eno posledico, ki bistveno vpliva na način dela in medsebojne odnose med člani. To je asinhronost aktivnosti na različnih lokacijah in ob različnem času, ki ga spodbuja predvsem internet. Tradicionalni koncept delovnih skupin je slonel na tem, da je bila skupina na enem mestu in je delovala v istem času. Temu je bil prilagojen sistem upravljanja, nadzora in komuniciranja. Virtualne skupine torej rušijo poleg prostorskih tudi časovne meje, saj se mora delo organizirati tako, da lahko poteka asinhrono.

Stopnja virtualnosti Čeprav o virtualnih organizacijah veliko govorimo, pa je pravih virtualnih organizacij v poslovnem svetu izjemno malo. Veliko več je takih, ki kažejo večje ali manjše znake virtualnosti. Organizacij torej ne moremo enostavno razdeliti na tradicionalne in virtualne, v praksi so vedno nekje vmes. Zato je izjemno pomembno, da ima management na razpolago neka merila, ki kažejo, kako virtualna je določena organizacija in kako učinkovito je njeno e-poslovanje.

Ena od možnosti, ki je enostavna in v praksi uporabna, je ta, da kriterije za virtualnost povzamemo neposredno iz definicije virtualnega podjetja. Za to je dovolj dobra definicija, ki smo jo podali v prejšnjem poglavju, ko smo opredelili 7 temeljnih značilnosti virtualnih podjetij. Virtualnost lahko ocenjujemo tako, da vsako značilnost vzamemo kot eno spremenljivko, ki jo ocenimo z vrednostjo med 0% (najmanjša stopnja) in 100% (najvišja stopnja).


3

2

10

20

40

60

80

100

prestopanje organizacijskihmeja

medsebojno dopolnjevanje

geografska porazdeljenost

menjanje partnerjevenakopravnost partnerjev

elektronske komunikacije

izmenjava znanja

Slika 23: Ocena virtualnosti ene od slovenskih organizacij (Bavec, 2002)

Na sliki je primer takega ocenjevanja virtualnosti. Osrednji in najtemnejši del grafa z oznako (1) kaže rezultate analize, ki je bila narejena v eni od slovenskih organizacij. Iz slike lahko ugotovimo, da se virtualnost te organizacije odraža predvsem v dveh kazalcih: v visoki stopnji elektronskih komunikacij in močni geografski porazdeljenosti. Po teh kriterijih bi lahko rekli, da ima ta organizacija zelo visoko stopnjo virtualnosti. Vendar drugih 5 kazalcev kaže povsem drugačno sliko. Omenjena organizacija je po ostalih kriterijih zelo blizu tradicionalnim organizacijam in kaže le minimalne znake virtualnosti. Končna ugotovitev je, da je to še vedno zelo tradicionalna organizacija, ki pa je že rešila osnovne tehnološke probleme in začela z e-poslovanjem.

Kakšne značilnosti naj bi torej imelo podjetje, ki bi ga lahko opisali kot razvito virtualno organizacijo? Nekoliko svetlejši del grafa z oznako (2) prikazuje namišljeno organizacijo v naslednji razvojni fazi, ki kaže veliko večjo stopnjo virtualnosti (to se odraža tudi v večji površini grafa). Elektronske komunikacije in geografska porazdeljenost sta bili prisotni že prej, v tem primeru pa so veliko bolj izražene tudi ostale značilnosti virtualnih organizacij. Soodvisnost partnerjev je veliko večja, kar nakazuje na to, da vsak partner opravlja tisto poslovno funkcijo, za katero je najbolj


usposobljen. Najsvetlejši del grafa (3) pa kaže že na zelo razvito virtualno organizacijo, ki se približuje popolni virtualni organizaciji.

Omenjeni primer je prikazan predvsem zato, da osvetli vsaj nekatere probleme povezane z ocenjevanjem stopnje virtualnosti in posredno učinkovitosti e-poslovanja. Pri tem je najbolj pomembno to, da na virtualnost in seveda tudi e-poslovanje gledamo večdimenzionalno, z različnih zornih kotov.

Zaupanje v virtualnih okoljih Pri definiciji virtualne organizacije vedno poudarjamo njen neformalen in ad hoc značaj. Seveda se takoj postavi vprašanje, kako sploh lahko virtualne organizacije delujejo brez jasnih pogodbenih in formaliziranih dogovorov, ki so značilni za poslovno sodelovanje med tradicionalnimi organizacijami. Odgovor lahko poiščemo predvsem v medsebojnem zaupanju in medsebojni odvisnosti. Zaupanje ima v tem primeru zelo širok pomen in se razteza od medsebojnega zaupanja na ravni posameznikov do skupin in končno do celotnih organizacij.

Z naglim razvojem tehnologije, predvsem s širokopasovnimi mobilnimi komunikacijami, se odpirajo nove možnosti za virtualizacijo posameznih delovnih mest in celotnih organizacij, ki s seboj prinašajo tudi nove izzive za naše zaupanje v virtualnem svetu. Elektronske komunikacije zamenjujejo osebne stike in so jih na določenih področjih že povsem odpravile. Kot posamezniki se ne upiramo internetnemu bančništvu, kupovanju preko interneta, komuniciranju z upravo in podobno.

Ne glede na različne poglede in razvojne scenarije bo zaupanje še nekaj časa lepilo, ki bo povezovalo posameznike in virtualne skupine v virtualno organizacijo. To velja predvsem za virtualne delovne skupine v okviru ene organizacije. Zaupanje je tudi psihološka opora, ki omogoča posamezniku, da sploh lahko dela v virtualnih okoljih z omejenimi osebnimi stiki. Posebej kaže poudariti, da je zaupanje tudi pomembna gonilna sila, ki spodbuja poslovno in organizacijsko inovativnost in omogoča virtualnim organizacijam, da dosegajo tako visoko prilagodljivost, ki si jo v tradicionalnih organizacijah ne moremo niti zamisliti.

Nekoliko drugačna je slika na ravni organizacij in v medorganizacijskih povezavah, ki so temelj virtualnih organizacij. Sodobna tehnologija in virtualizacija poslovnih procesov bosta zelo verjetno pripeljali do spremenjenega pogleda na zaupanje. Nekoliko poenostavljeno rečeno, potrebo po zelo visoki stopnji osebnega in poslovnega zaupanja bodo postopoma nadomestile različne tehnologije, procesi in formalni mehanizmi,


ki bodo zmanjševali možnost zlorab in nekorektnega poslovanja. Prava kombinacija zaupanja in varovalnih mehanizmov, ki bo omogočila racionalno in učinkovito delovanje virtualnih organizacij, pa se šele oblikuje.

Evropska zakonodaja o elektronskem poslovanju in elektronskih podpisih, varovanju osebnih podatkov in intelektualne lastnine bistveno zmanjšuje poslovno tveganje in spodbuja nastajanje različnih oblik virtualne organiziranosti v privatnem in javnem sektorju.

Nov moment v globalni ekonomiji, kjer se zahtevajo zelo kratki reakcijski časi, je hitrost odločanja. Če to povežemo z zaupanjem, lahko sklepamo, da bo vedno zmanjkovalo časa za podrobno preverjanje partnerjev in vzpostavljanje varnostnih mehanizmov. Zato se bo velik del problemov reševal tudi s tehnološkimi ukrepi, predvsem s popolno sledljivostjo vseh poslovnih transakcij. Tudi tehnološko je elektronsko poslovanje doseglo tisto razvojno stopnjo, ko je postalo tveganje več kot poslovno sprejemljivo, saj je za marsikoga veliko bolj varno, kot je tradicionalno poslovanje.

4.3 Preklopno načelo in metamanagement (neobvezna učna snov)

Mowshowitzova teorija virtualnih organizacij Teorija virtualnih organizacij šele nastaja in išče svoje temelje in postulate, kot tudi uporabnost v praksi, vendar že sedaj pomembno prispeva k razumevanju vpliva informacijskih in komunikacijskih tehnologij na organizacijo. Trenutno je najbolj odmeven pogled na virtualne organizacije, ki je tehnološko povsem nevtralen, ki ga je razvil Mowshowitz (1999). Med drugim je uvedel je koncept preklopnega načela in metamanagementa.

Preklopno načelo je novost, saj je v tradicionalni teoriji organizacije skoraj neznano, določa pa temeljno lastnost virtualnih organizacij. Preklopno načelo omogoča posplošitev tradicionalnega koncepta organizacije, saj lahko postavimo tezo, da je virtualna organizacija vsaka organizacija, katere delovanje temelji na preklopnem načelu.

Ne da bi se spuščali v podrobnosti, povzemimo samo osnovni koncept teorije virtualnih organizacij. Tako kot pri vsaki novi teoriji, bomo uvedli tudi nekaj novih pojmov, ki jih klasična teorija organizacije ne pozna. To so pojmi abstraktnih zahtev, virtualnih aktivnosti in preklopnega načela. Ker gre samo grob oris nove teorije, se ne bomo spuščali v podrobnosti in bomo nove pojme samo na kratko pojasnili.


Preklopno načelo V tradicionalni organizaciji je management vedel, da lahko s finančnimi, tehnološkimi in kadrovskimi viri izdeluje le določen tip proizvodov ali storitev, z določeno kvaliteto in z določeno tehnološko zahtevnostjo. Zato je proizvodnjo in izbor proizvodov prilagajal zmožnostim svojega podjetja. Lahko se je sicer zatekel k iskanju zunanjih izvajalcev ali strateškemu partnerstvu, vendar je bil to praviloma le izhod v sili. V glavnem pa je vedno veljalo načelo – čim več narediti z lastnimi viri v svojem podjetju. Pri tradicionalnem pogledu na organizacijo se delovni procesi (aktivnosti) in izvajalci teh procesov obravnavajo kot povezana celota. Že v fazi načrtovanja se za vsak proces določi, kdo in kako ga bo izvajal. Kasnejše odstopanje od načrtovanih izvajalcev smo imeli za znak slabe organizacije.

Ta koncept, ki je globoko usidran v zavesti managerjev, se je začel rušiti z uvedbo preklopnega načela, ki je povezan s pojmoma abstraktnih zahtev in virtualne aktivnosti. Abstraktna zahteva je definicija delovnega procesa, ki je opredeljen popolnoma neodvisno od tega, kdo in kako ga izvaja. V bistvu je to optimalen proces, ki ga ne obremenjujejo nobene omejitve, ki bi jih lahko imeli zaradi tehnoloških ali kadrovskih problemov v podjetju. Abstraktne zahteve se izvajajo kot virtualne aktivnosti. O tem, kdo bo izvajal določeno virtualno aktivnost, se management odloči zadnji trenutek. Lahko jo izvajajo različni izvajalci, ki jih najdemo v lastni organizaciji ali izven nje.

Določeno virtualno aktivnost torej lahko izvaja več možnih izvajalcev. Za razliko od tradicionalnih organizacij, kjer aktivnosti in izvajalce povezujemo že v fazi načrtovanja določene proizvodnje ali storitve, se pri virtualnih organizacijah o tem odločamo sproti. Tej sprotni alokaciji konkretnih izvajalcev na določene virtualne aktivnosti, pravimo preklopno načelo. Po potrebi menjamo izvajalce tako, da "preklapljamo" od enega možnega izvajalca na drugega.


Slika 24: Preklopno načelo (dinamična alokacija konkretnih

izvajalcev)

Popolno ločevanje abstraktnih zahtev od konkretnih izvajalcev je bistvo virtualnih organizacij, ki zagotavlja izjemno prilagodljivost v primerjavi s tradicionalnimi organizacijskimi koncepti. Spet nekoliko poenostavljeno rečeno, v virtualno organiziranih podjetjih lahko v trenutku zamenjamo izvajalca določene aktivnosti, saj so bile že v osnovi načrtovane popolnoma neodvisno od konkretnega izvajalca.

Koncept preklopnega načela v virtualnih organizacijah je enakovreden delitvi dela in specializaciji v tradicionalnih organizacijah.

Prehod na virtualno organiziranost in praktično uporabo preklopnega načela seveda ni preprosto. Med drugim je treba upoštevati tudi stroške, ki jih prinese vsaka zamenjava izvajalcev. Z ekonomskega zornega kota ima smisel vzpostaviti virtualno organizacijo le v primerih, ko so stroški zamenjave izvajalca manjši od stroškov, ki bi jih imeli, če obdržimo iste izvajalce. Stroški virtualnega delovanja lahko narastejo preko sprejemljivih meja tudi takrat, ko je zamenjava partnerjev preveč pogosta.

izvajalec

izvajalecvirtualna aktivnost

izvajalec


Slika 25: Stroškovni vidik preklapljanja (zamenjave) izvajalcev

Če Amazon.com v svoj sistem vključi ali pa izključi določeno založbo, se to praktično ne odraža na stroških njihovega poslovanja. Podobno velja za slovensko podjetje Avtonet, ki v trenutku lahko vključi ali izključi iz mreže enega od poslovnih partnerjev – prodajalcev novih ali starih vozil. Celoten sistem je namreč tako visoko informatiziran, da je vključitev ali izključitev enega partnerja le preprosto tehnično vprašanje.

Stroškovni pogled na virtualne organizacije pojasnjuje, zakaj se v praksi uspešni primeri pojavljajo predvsem pri dejavnostih, ki so povezane z informacijsko in komunikacijsko tehnologijo. Posebej primerna dejavnost za virtualno organiziranje aktivnosti so vse oblike informacijskih storitev, kjer lahko pride do zelo velike frekvence preklapljanj z zelo nizkimi stroški.

Razlog, da se virtualne organizacije povezujejo ali celo enačijo z internetom leži v tem, da se skoraj vsa znana podjetja, ki jih prištevamo v kategorijo virtualnih podjetij, ukvarjajo z dejavnostmi, pri katerih se stroški morebitne zamenjave partnerjev razmeroma majhni in se celo zmanjšujejo, če se stopnja informatizacije povečuje.

stopnja informatizacije

stroški menjave

izvajalcev

prihranek zaradi izbire ugodnejšega partnerja

Menjava izvajalcev jeekonomsko neupravičena Menjava izvajalcev je

ekonomsko upravičena


Za ponazoritev preklopnega načela vzemimo še naslednji preprost problem. Management, na primer, potrebuje določeno storitev (neko informacijo ali analizo), ki se lahko opravi na tri načine različne načine:

• z neposrednim vpogledom v neko podatkovno zbirko ali na internetno spletno stran,

• ob pomoči računalniškega ekspertnega sistema, • lahko pa jo opravi tudi človek - strokovnjak za določeno področje.

To pomeni, da imamo eno abstraktno zahtevo in načeloma 3 možne izvajalce. Za katerega izvajalca se bo manager odločil, je odvisno od okoliščin. Lahko se zgodi, da v določenem trenutku računalnik ne dela, zato lahko vskoči strokovnjak s svojim mnenjem in informacijami. Ali pa obratno, ker trenutno ne more vprašati strokovnjaka, se odloči za iskanje po internetu.

Metamanagement Teorija virtualnih organizacij je vpeljala pojem metamanagementa in s tem posredno poudarila, da se je vloga managementa razširila celo na ”meta” raven. Metamanagement je management virtualno organiziranih aktivnosti. Iz tega sledi tudi nekoliko drugačna definicija virtualne organizacije: virtualna organizacija je ciljno usmerjeno podjetje, ki ga upravlja metamanagement.

Samo za ponazoritev koncepta metamanagementa navedimo 5 temeljnih nalog , ki jih je metamanagementu pripisal Mowshowitz:

1. načrtovanje in analiziranje abstraktnih zahtev,

2. identifikacija možnih izvajalcev,

3. spremljanje in alokacija izvajalcev na zahteve (preklapljanje),

4. vzdrževanje in spreminjanje postopkov za preklapljanje,

5. iskanje in tekoče ažuriranje optimalnih kriterijev za izbor najustreznejših izvajalcev.


5. MANAGERSKE TEHNIKE IN METODOLOGIJE Nekaj metodologij in tehnik, ki jih management lahko uporablja pri obvladovanju organizacij in uvajanju organizacijskih sprememb, smo obdelali tudi pri vajah. Zato so tudi vaje del učnega gradiva!

5.1 Ocenjevanje urejenosti organizacije Osnovno vprašanje, ki si ga mora zastaviti vsak manager je: » Ali je moje podjetje ali organizacijska enota dobro organizirana in urejena tako, da lahko doseže zastavljene cilje na najbolj učinkovit in racionalen način?«

Če bi lahko dobili jasen in enostaven odgovor na to vprašanje, bi bilo delo managerjev zelo preprosto. Vendar takih odgovorov praviloma nimamo! V čem je torej problem? Problem je v tem, da imamo zelo malo kriterijev, s katerimi lahko objektivno merimo urejenost organizacije!

Kako se torej lotimo ocenjevanja urejenosti podjetja ali njegove organiziranosti, če nimamo neposrednih meril? Poznamo dve skupini metodologij:

1. urejenost podjetja (organizacije) merimo posredno tako, da merimo njeno učinkovitost in iz tega sklepamo na njeno urejenost (če je organizacija uspešna, je verjetno tudi dobro urejena),

2. v omejenem obsegu lahko tudi neposredno ocenjujemo urejenost podjetja (organizacije) tako, da jo primerjamo s primerljivimi podjetji.

V nadaljevanju si bomo nekoliko podrobneje ogledali obe metodi.

Posredno ocenjevanje urejenosti Posredno ocenjevanje urejenosti je najpogostejša in tudi najpreprostejša metodologija.

Temelji na predpostavki, da je ustrezna urejenost eden od predpogojev za uspešnost podjetja (ni pa edini). Če je torej podjetje uspešno, je dobra tudi njegova organiziranost, če ni uspešno, je verjetno nekaj narobe tudi z organiziranostjo.

Problem je le v tem, da nimamo nobene praktično uporabne metodologije, s katero bi lahko ocenili delež, ki ga k uspešnosti prispeva organiziranost. Zato vedno ostajamo le na ocenah in ugibanjih.


Dobra stran te metodologije pa je dejstvo, da poznamo veliko enostavnih in zelo natančnih metodologij za ocenjevanje uspešnosti podjetja. Za primer jih naštejmo samo nekaj:

• uresničevanje zastavljenih ciljev,

• analiza računovodskih podatkov (dobiček ali izguba, stopnja zadolženosti in podobno),

• analiza podatkov o delovanju podjetja (produktivnost, zaloge in podobno),

• tržne analize (tržni delež, uspešnost konkurentov, mnenje strank in podobno),

• primerjava z drugimi sorodnimi podjetji doma in v tujini (benchmarking).

Takih primerov je lahko še veliko več, odvisno od dejavnosti podjetja in naših kriterijev za to, kaj je uspešno in kaj ne. S posameznimi metodologijami za ocenjevanje uspešnosti podjetja se bodo študenti seznanili pri drugih predmeti, zato na tem mestu omenimo samo metodo primerjanja, ki ji s tujko rečemo kar bencmarking.

Benchmarking pomeni primerjanje našega podjetja z drugimi podjetji ali celotno branžo, v kateri je naše podjetje. Cilj take primerjave je, da odkrijemo, kje smo slabši od konkurentov in kje se moramo popraviti. Ni slabo, da vemo tudi, kje smo boljši, vendar nam ta podatek pove veliko manj od tistega, ki nas opozarja, kje smo slabši. Kajti to so naše slabe točke.

Vendar ni vsaka primerjava tudi benchmarking, saj morata biti izpolnjena naslednja dva pogoja:

• praviloma se moramo primerjati s podjetji, ki so uspešnejša od nas, sicer primerjave nimajo prave vrednosti,

• izbor kazalcev za primerjavo je praviloma zelo širok in celovit, saj ne vemo v naprej, kje so razlike med nami in konkurenti.

Benchmarking je izredno učinkovita in splošno uporabna metodologija, ki pa ima eno samo veliko slabost. V veliki večini primerov težko pridemo do potrebnih podatkov o naših konkurentih. Zato so primerjave s posameznimi podjetji prej izjema kot pravilo. Veliko pogosteje se primerjamo z gospodarskimi branžami, ker imamo zanje uradne statistične podatke.

Vendar ne smemo pozabiti, da z merjenjem uspešnosti podjetja nismo izmerili tudi njegove urejenosti. Nanjo lahko samo posredno sklepamo!


Tudi McKinseyev (ali 7-S) model lahko uporabimo za posredno ocenjevanje urejenosti podjetja. Za razliko od prej omenjenih metodologij, se v tem primeru naslanjamo na idealizirano sliko uspešnega podjetja in se ji poskušamo čim bolj približati. McKinsey, eno največjih ameriških svetovalnih podjetij s področja managementa, je razvil svoj model uspešnega podjetja, ki vsebuje 7 spremenljivk (vse spremenljivke se začnejo s črko S, kar je dalo modelu tudi ime, seveda pa je problem pri prevajanju spremenljiv v slovenščino).

Vse spremenljivke 7-S modela so med seboj odvisne in vplivajo ena na drugo:

1. Strategija podjetja

2. Strukture (organiziranost)

3. Sistemi

4. Skupne vrednote

5. Sodelavci (kadri)

6. Sposobnosti zaposlenih

7. Slog delovanja

Pomembno je, da so strukture in sistemi eden od ključnih parametrov, ki določajo uspešnost podjetja. Model pa je zanimiv tudi zato, ker nas metodološko usmerja tudi pri pripravi primerjav z drugimi podjetji (benchmarking).

7-S model je podrobneje opisan v knjigi prof. Š. Ivanka, ki ga je lata 1999 izdala Visoka šola za management v Kopru.

Neposredno ocenjevanje urejenosti Splošnih metodologij za neposredno ocenjevanje urejenosti podjetja ni! Kljub temu pa v določenih primerih to lahko storimo. Omenimo samo tri take metode, ki dajejo v praksi uporabne rezultate:

• organiziranost proizvodnje in operativnih aktivnosti se lahko pogosto ocenjuje z objektivnimi metodami (na primer modeliranje procesov), vendar na ta način dobimo oceno samo za del našega podjetja, veliko težje je ocenjevati poslovne dejavnosti in management,

• anketiranje zaposlenih delavcev in managerjev (ustrezen izbor vprašanj in metodologija anketiranja lahko razkrijeta marsikatera dejstva o kvaliteti in učinkovitosti naše organiziranosti),


• primerjava (benchmarking) z drugimi organizacijami (osredotočiti se maramo na podatke o organiziranosti, če seveda do njih lahko pridemo, kar pa je izjemno redko).

Zaradi vseh omenjenih težav pri ocenjevanju urejenosti podjetja, so managerji vedno pred dilemo, kaj in kako popraviti v sami organiziranosti. Reorganizacija je stalen proces v vseh uspešnih podjetjih!

5.2. ISO 9000 standardi in organiziranost

Pomen standarda V tem poglavju si bomo ogledali še eno od izjemno učinkovitih orodij, ki jih imajo managerji pri iskanju najboljših organizacijskih struktur in ukrepov, ki zagotavljajo dobro urejenost podjetja. To so standardi ISO 9000, ki med drugim predpisujejo najpomembnejše elemente organiziranosti sodobnih podjetij.

ISO 9000 standardi so v bistvu standardi, ki zagotavljajo kakovost produktov in storitev posameznega podjetja. Na prvi pogled nimajo neposredne povezave z organiziranostjo, vendar podrobnejši pogled v njihovo vsebino pokaže, da je okoli 80% ukrepov v okviru tega standarda neposredno povezano z organizacijskimi ukrepi! ISO 9000 standardi med drugim)določajo minimalne organizacijske zahteve za doseganje in nadzor kakovosti.

Ti standardi tudi potrjujejo eno od naših predhodnih ugotovitev, da organizacijske strukture in procesi bistveno vplivajo na kakovost produktov ali storitev, ki jih podjetje trži.

ISO 9000 je serija mednarodnih standardov (od ISO 9001 do ISO 9004), ki so se uveljavili v več kot 90 državah in dajejo podjetjem neke vrste mednarodno »potrdilo«, ki zagotavlja, da so dobro organizirana in da nudijo ustrezno kakovostne izdelke ali storitve (glej spletno stran http://www.isoeasy.org/).

Ko kupite produkt ali storitev od podjetja, ki ima potrjen standard ISO 9000, ste s tem dobili pomembno zagotovilo, da bo kakovost njihovih storitev, taka kot jo pričakujete, ali je bila obljubljena. Zato veliko partnerjev, posebej v mednarodnem poslovanju, od svojih partnerjev zahteva, da imajo vpeljan ta standard. Na večino razpisov za projekte, ki jih financira Evropska komisija ali države članice EU, se podjetje brez tega standarda sploh ne more prijaviti.


Vsebina ISO 9000 Standard ISO 9000 zahteva od podjetja, da imajo natančno opredeljene:

• strategije in načina delovanja podjetja

• odgovornosti in pristojnosti

• ustrezno poslovno in produkcijsko dokumentacijo

• postopki za sprotne korekcije v organiziranosti

• sposobne delavce in opremo

• ustrezni finančne, kadrovske, tehnološke in druge vire za učinkovito poslovanje

Te zahteve s v bistvu elementi standarda in poglavja v dokumentaciji, ki dokazuje, da je standard tudi v resnici vplejan.

Mednarodni ISO 9000 certifikati Že sama beseda standard pomeni, da je njegova vsebina zelo natančno opredeljena na mednarodni ravni. Posebne mednarodno določene in nadzorovane certifikacijske agencije izdajajo posebne mednarodne certifikate, s katerimi zagotavljajo, da je podjetje res vpeljalo in da spoštuje ISO 9000 standarde. V večini držav imamo več akreditiranih ocenjevalcev, odvisno od velikosti države.

Povprečna doba uvajanja ISO 9000 v Sloveniji je okoli 18 mesecev. Podjetja, ki imajo velike probleme z organiziranostjo in kakovostjo vpeljujejo ISO 9000 tudi po več let, saj morajo pogosto v sami osnovi spremeniti organizacijo svojega poslovanja, zagotoviti ustrezne vire in predvsem zaposliti kakovostno usposobljene delavce in managerje.

Ko je podjetje prijavilo certifikacijski agenciji, da je vpeljalo standard ISO 9000, pride v podjetje pooblaščen ocenjevalec, ki preveri vse podrobnosti. Slovenske izkušnje kažejo, da ocenjevalec preverja podjetje, ki prosi za certifikat, v povprečju od 1 do 3 dni . V tem času mu mora biti praviloma na razpolago ves management.

5.3 Prikazovanje struktur in procesov To poglavje je bilo obdelano v okviru vaj, zato so tudi gradiva za vaje del študijskih gradiv!


Literatura [1] Ackoff, R., (1974), Redesigning the Future. (New York: Wiley and

Sons).

[2] Bauer R., Köszegi S.T. (2003): Measuring the Degree of Virtualization, Electronic Journal of Organizational Virtualness, Vol. 5, No. 2

[3] Bavec C. (2002 a): An assessment of the Organization Virtuality with three different reference models, Informatica, 26 (2002)

[4] Bavec, C. (2001). On the modelling of management decision-making processes in organized anarchy. Informatica, 2001, vol. 25, no. 3, str. 375-379

[5] Bavec, C. (2002). Na poti k teoriji virtualnih organizacij. Organizacija (Kranj), 2002, 35, 4, str. 221-227

[6] Bavec, C. (2002). On the framework for digital economy in the central european countries, An enterprise odyssey: economics and business in the new millennium. 2002 : electronic proceedings. [Compact disc ed.]. Zagreb: Graduate School of Economics and Business, 2002, str. 874-883

[7] Bavec, C. (2003). Informatika med tradicionalnimi in virtualnimi organizacijami. Uporab. inform. (Ljubl.), jul/avg/sep 2003, letn. 11, št. 3, str. 156-163

[8] Block, P., (1989), Empowered Manager. (San Francisco: Jossey-Bass).

[9] Brynjolfsson, E. (2000) Brian Kahin. Understanding the Digital Economy, MIT Press

[10] Catana, S.W. (2002), “Strategic Odyssey: A Journey Toward Sustainable Change,” Zagreb: Strategic Odyssey: International Conference on Business and Economics in the New Millenium.

[11] Cortada. J. W. (2000). 21st Century Business: Managing and Working in the New Digital Economy, Prentice Hall, 2000

[12] Daft R. L. (2001): Organization Theory and Design, South Western Thomson Learning

[13] Davidow, W.H., Malone, M. S., The virtual Corporation. New York: HarperBusiness, 1992.

[14] Dilts, R., (1996), Visionary Leadership Skills.(Capitola, CA: Meta Publications).


[15] Drucker P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, Butterworth-Heineman.

[16] Gibson J.L., Ivancevic J.M., Donnely Jr. J.H. (1999): Organizations - Behavior, Structure, Processes, 10th edition, Irwin Professional Pub.

[17] Goldsmith M. (ed.) at al (2000): The Organization of the Future, Future Series, Jossey-Bass

[18] Ivanko Š. (1999): Urejenost podjetja: Strukture in procesi, Visoka šola za management, Koper

[19] Jarvenpaa S.L., Leidner D. (1998), Communication and Trust in Global Virtual Teams, Special Issue on Virtual Organizations, Journal of Computer-Mediated Communication, Volume 3, Issue 4

[20]

[21] Martin J., (1995), The Great Transition – Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering. Amacom

[22] Mintzberg H. (1979): The Structuring of Organization, Prentice Hall

[23] Mintzberg, H. and Gosling, J., (2002) “Educating Managers Beyond Borders” in Learning and Education. (1:1:2002) (64-76).

[24] Mintzberg, H. and McHugh, A. (1985) ‘Strategy Formation in an Adhocracy’. Administrative Sciences Quarterly, 30: 160-197.

[25] Morgan, G., (1986), Images of organization. (New York: Prentice Hall).

[26] Mowshowitz A. (1997 a): Virtual Organization: A vision of Management in the Information Age, The Information Society, Vol. 10

[27] Mowshowitz A. (1999): The Switching Principle in Virtual Organization, Proceedings of the 2nd International VoNet Workshop, September 23-24, 1999, Simowa Verlag Bern

[28] Mowshowitz, A. (1997 b), On the Theory of Virtual Organizations, System Research Behaviour Science, 14(4), 373-384

[29] Možina S. in soavtorji (1994): Management, Didakta, Radovljica

[30] Ramesh R.H., Rao R., Silberman G. (2002), Foreword, Next Generation Enterprises - Virtual Organizations and Pervasive/Mobile Technologies, Information Systems Frontiers: Volume 4, Number 1

[31] Senge, P., (1999), The Dance of Change. (New York: Doubleday).


[32] Shafritz J.M. (ed.), Ott J.S. (ed.) (1997): Classics of Organization Theory, 4th edition, Harcourt Brace

[33] Tanz, J. (2002). A Brief History of Management, FORTUNE, (http://www.fortune.com)

[34] Tavčar M.. (2002): Strateški management, Visoka šola za management, Koper

[35] Tichy, N., (1983), Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. (New York: Wiley-Interscience).

[36] Vila A. (1994): Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj

urejenost organizacije - visjales-mb. · pdf fileteorija organizacije se ukvarja z...

Documents