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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CAROLINE VIANELLO MARTINS
O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso no SESC/RN
NATAL 2014
1
CAROLINE VIANELLO MARTINS
O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso no SESC/RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Leandro Trigueiro
Fernandes, Adm.
NATAL 2014
2
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Martins, Caroline Vianello.
O processo de reestruturação organizacional: um estudo de caso no
SESC/RN / Caroline Vianello Martins. – Natal, RN, 2014.
86f.
Orientador: Prof. Leandro Trigueiro Fernandes.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de
Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Administração de processos –
Monografia. 3. Estrutura organizacional – Monografia. 4. Reestruturação
organizacional – Monografia. I. Fernandes, Leandro Trigueiro. II.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 005.83
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CAROLINE VIANELLO MARTINS
O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso no SESC/RN
Monografia apresentada e aprovada em 09/06/14 pela Banca Examinadora
composta pelos seguintes membros:
________________________________________________________
Prof. Adm. Leandro Trigueiro Fernandes Orientador
________________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros Membro
________________________________________________________
Prof. Antônio Carlos Ferreira, M.Sc. Membro
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Dedico este trabalho, com todo meu
amor, àqueles que são a minha estrutura:
pai, mãe e Bárbara.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me concedido, dentre todas as
coisas, o dom da vida e a capacidade de aprendizagem e por caminhar sempre ao
meu lado me abençoando e me proporcionando vitórias e oportunidades na vida: “E
que diminua eu para que Tu cresças Senhor”.
Ao meu pai Geraldo Cesar Martins, à minha mãe Vera Lucia Vianello e à
minha irmã Bárbara Carine Vianello, por simplesmente existirem: Vocês são o
motivo da minha felicidade, amo muito vocês!
À Universidade Federal do Amazonas, UFAM, e à Universidade Federal
do Rio Grande do Norte, UFRN, pelas estruturas de ensino que me foram
disponibilizadas desde 2009.
Agradeço à ADM Consult, Empresa Junior de Administração da UFRN e à
base de pesquisa GRUPEO, bem como a todos que lá trabalharam comigo e que,
desta forma, foram essenciais no meu crescimento pessoal e profissional ainda no
período da graduação. Especialmente ao DH “bruto e sanguinário”, à DirEx 2013 e à
Equipe SESC: obrigada por todos os momentos que passamos. Levo vocês no
coração.
Em especial, ao meu orientador Leandro Trigueiro Fernandes pela
paciência e compreensão de sempre e pela confiança depositada em mim, me
dando a oportunidade de trabalharmos juntos. Desejo a você muito sucesso, tanto
profissional como pessoalmente. Parabéns por, mesmo tão jovem, ser tão
competente e por fazer com que todos, assim como eu, admirem seu trabalho e se
sintam bem ao seu lado.
Ao SESC, pela oportunidade e a disponibilidade de todos os funcionários
que fizeram parte desta pesquisa.
Por fim, agradeço a todos que me apoiaram e entenderam minhas
ausências, estresses e angústias no período de realização deste trabalho e a todos
aqueles que de algum modo contribuíram para o meu crescimento e formação
durante toda a minha vida.
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“Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena acreditar no sonho que se tem, ou que seus planos nunca
vão dar certo, ou que você nunca vai ser alguém. [...] Confie em si mesmo! Quem acredita sempre alcança!”
Renato Russo
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RESUMO
Uma adequada Estrutura Organizacional é capaz de propiciar à organização aspectos como a identificação das tarefas necessárias, a organização das funções e responsabilidades, a compatibilidade entre medidas de desempenho e os objetivos, a facilidade de informações, recursos e feedbacks aos empregados e o surgimento de condições motivadoras (OLIVEIRA, 2000). Dessa maneira, a presente pesquisa tem como objetivo a elaboração de uma proposta de reorganização na estrutura organizacional do SESC/RN. Para o alcance desse objetivo, a pesquisa, que se classifica como exploratória e descritiva, utiliza a estratégia de estudo de caso, já que representa o estudo de uma realidade única. Dessa maneira foram entrevistados 37 responsáveis pelas diferentes Unidades Organizacionais do SESC/RN. A partir dos dados colhidos com a pesquisa e do mapeamento dos processos da instituição foi possível avaliar com mais profundidade os componentes da Estrutura Organizacional do SESC/RN, identificando, assim, os principais problemas a ela correlacionados. Dessa forma, foi proposta uma nova Estrutura Organizacional à instituição, com base no Método de Estruturação sugerido por Seiffert e Costa, e nos Componentes Organizacionais de Mintzberg. Palavras-chave: Estrutura Organizacional, Processos, Reestruturação por processos.
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ABSTRACT
A proper Organizational Structure is capable of providing aspects such as the identification of necessary tasks, the organization of functions and responsibilities, the compatibility between performance measures and goals, accessibility of information, resources and feedbacks to employees, as well as the emergence of motivating conditions (OLIVEIRA, 2000). That way, this research has as its scope the development of a proposal to reset SESC/RN’s organizational structure. In order to reach that objective, the research, that is classified as exploratory and descriptional, utilizes the study case strategy, once that it represents the study of an unique reality. Under this perspective, 37 collaborators from all of SESCS/RN’s organizational units were interviewed. From the data collected, along with the mapping of the institution’s processes, it was possible to assess more deeply the components of its organizational structure. By doing that, it was possible to identify the main problems concerning the matter. In conclusion, it was offered a new organizational structure to the institution, according to the Structuring Method suggested by Seiffert and Costa, as well as the Organizational Components, by Mintzberg.
Key-words: Organizational Structure, Processes, Reestructuring by processes.
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LISTA DE SIGLAS
BPM Business Project Management
CCFP Coordenação de Contabilidade, Finanças e Despesas com o Pessoal CDFE Coordenação de Desenvolvimento Físico-Esportivo CDP Coordenação de Distribuição e Patrimônio CEDH Célula de Desenvolvimento Humano CEMKT Célula de Marketing CEMOR Célula de Modernização Organizacional CEPLAN Célula de Planejamento CESI Célula de Sistemas de Informação CFEA Coordenação de Formalizações e Aquisições
CINFRA Coordenação de Infraestrutura CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes COAC Coordenação de Ação Comunitária COAD Coordenação de Apresentação Artística e Desenvolvimento Cultural COC Coordenação de Cursos CODONT Coordenação de Odontologia COEDS Coordenação de Educação em Saúde COEIF Coordenação de Ensino Infantil e Fundamental CONUT Coordenação de Nutrição COR Coordenação de Recreação COSLER Coordenação SESC Ler CPA Coordenação de Planejamentos e Aquisições DAF Diretoria Administrativa e Financeira DN Departamento Nacional
DPS Diretoria de Programas Sociais EJA Educação de Jovens e Adultos FECOMERCIO Federação do Comércio GAF Gerência Administrativa Financeira GED Gerência Técnica de Educação GESA Gerência Técnica de Saúde e Assistência
GRUPEO Grupo de Pesquisa em Estrutura Organizacional GSUP Gerência de Suprimentos MKT Marketing OSM Organização Sistemas e Métodos PCCS Plano de Cargos, Carreiras e Salários
PE Planejamento Estratégico PEMM Process Enterprise Maturity Model
PPGA Programa de Pós-Graduação em Administração SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SESC Serviço Social do Comércio SI Sistema de Informação TI Tecnologia da Informação TTW Table Team Work
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte UNIS Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma SESC/RN .......................................................................... 17
Figura 2: Partes básicas da Organização ............................................................... 26
Figura 3: Proposta de organograma SESC/RN ....................................................... 62
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: OSM e a Estrutura Organizacional ......................................................... 22
Quadro 2: Modelos de Estrutura de Mintzberg e suas características .................... 27
Quadro 3: Mecanismos de coordenação das tarefas .............................................. 27
Quadro 4: Implicações estruturais dos diferentes níveis organizacionais ............... 28
Quadro 5: Abordagens acerca dos componentes da Estrutura Organizacional ..... 29
Quadro 6: Dimensões e critérios para agrupar recursos ......................................... 35
Quadro 7: Princípios de reestruturação ................................................................... 37
Quadro 8: Categorias de análise ............................................................................. 39
Quadro 9: Quadro comparativo entre objetivos específicos e forma de tratamento
dos dados ................................................................................................ 40
Quadro 10: Unidades Organizacionais entrevistadas ............................................. 41
Quadro 11: Problemas, ocorrências e soluções ...................................................... 54
Quadro 12: Objetivos e estratégias ......................................................................... 56
Quadro 13: Processos mapeados ........................................................................... 57
Quadro 14: Agrupamento dos processos ................................................................ 59
Quadro 15: Agrupamento dos projetos ................................................................... 60
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Atividades realizadas .............................................................................. 43
Gráfico 2: Recursos ................................................................................................. 44
Gráfico 3: Formalização .......................................................................................... 45
Gráfico 4: Planejamento e controle ......................................................................... 46
Gráfico 5: Divisão do trabalho ................................................................................. 47
Gráfico 6: Capacitação da equipe versus atividades desempenhadas .................. 48
Gráfico 7: Mecanismos de coordenação ................................................................. 49
Gráfico 8: Autonomia por parte dos funcionários .................................................... 50
Gráfico 9: Influência por parte de assessorias ........................................................ 50
Gráfico 10: Dispositivos de ligação ......................................................................... 51
Gráfico 11: Comunicação interna ............................................................................ 52
Gráfico 12: Relacionamento interpessoal ............................................................... 53
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 15
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................. 15
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA ............................. 17
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO .......................................................................... 18
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 21
2.1 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ................................................ 21
2.2 PROCESSOS .............................................................................................. 22
2.2.1 Mapeamento (BPM) ................................................................................ 22
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 23
2.3.1 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................ 28
2.3.1.1 Especialização do trabalho ................................................................... 30
2.3.1.2 Formalização do comportamento .......................................................... 31
2.3.1.3 Treinamento e internalização ................................................................ 31
2.3.1.4 Agrupamento em Unidades .................................................................. 32
2.3.1.5 Tamanho da Unidade ............................................................................ 32
2.3.1.6 Sistema de planejamento e controle ..................................................... 32
2.3.1.7 Dispositivos de ligação .......................................................................... 32
2.3.1.8 Descentralização vertical ...................................................................... 33
2.3.1.9 Descentralização horizontal .................................................................. 33
2.4 MODELO DE ESTRUTURAÇÃO DE SEIFFERT E COSTA ....................... 34
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................. 38
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................... 38
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................ 39
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................. 39
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................... 40
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................... 41
4.1 DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 41
4.1.1 Análise dos componentes da Estrutura Organizacional .................... 42
14
4.1.1.1 Atividades Realizadas ........................................................................... 42
4.1.1.2 Recursos Organizacionais .................................................................... 43
4.1.1.3 Formalização ......................................................................................... 44
4.1.1.4 Planejamento e controle ....................................................................... 45
4.1.1.5 Grau de especialização ......................................................................... 47
4.1.1.6 Mecanismos de coordenação ............................................................... 48
4.1.1.7 Hierarquia e centralização .................................................................... 49
4.1.1.8 Dispositivos de ligação .......................................................................... 51
4.1.1.9 Comunicação interna ............................................................................ 51
4.1.1.10 Relacionamento interpessoal .............................................................. 52
4.1.2 Problemas identificados ........................................................................ 53
4.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................... 55
4.2.1 Definição de objetivos pretendidos com a mudança ......................... 55
4.2.2 Visão bem estruturada de processos .................................................. 56
4.2.3 Formas de agrupamento dos recursos organizacionais .................... 59
4.3 PROPOSTA DA NOVA ESTRUTURA ........................................................ 61
4.3.1 Diretoria Regional - DR .......................................................................... 63
4.3.1.1 Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS ............. 63
4.3.2 Diretoria Administrativa Financeira - DAF ........................................... 65
4.3.3 Diretoria de Programas Sociais - DPS ................................................. 67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 71
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 73
APÊNDICE ........................................................................................................ 76
APÊNDICE A ..................................................................................................... 77
ANEXO .............................................................................................................. 83
ANEXO I ............................................................................................................ 84
ANEXO II ........................................................................................................... 85
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo estudar a proposta de estrutura
organizacional elaborada para o Serviço Social do Comércio do RN - SESC/RN, pela
equipe do Grupo de Pesquisa em Estrutura Organizacional – GRUPEO, do qual a
pesquisadora é componente. No intuito de melhor compreender o funcionamento do
SESC/RN, faz-se necessária a apresentação de um breve histórico do SESC no
Brasil.
O SESC foi instituído em 13 de setembro de 1946, no governo de Eurico
Gaspar Dutra, pelo Decreto/Lei nº 9853, de modo a atuar em todo o âmbito nacional
nas áreas de saúde, educação, lazer e cultura. Firmando-se como uma instituição
brasileira privada, sem fins lucrativos, ele faz parte das nove instituições que
compõem o sistema S, entidades criadas pelo empresariado brasileiro e mantidas
com recursos compulsórios na folha de pagamento dos setores correspondentes.
Com a finalidade de promover o bem-estar dos comerciários e de suas famílias
por meio de medidas que contribuem para a melhoria de seu padrão de vida, o
SESC desenvolve serviços destinados à população, preferencialmente de baixa
renda, considerando suas características econômicas e sociais. As atividades
desenvolvidas pelo SESC classificam-se segundo a sua natureza e estão divididas
em sete Programas, sendo cinco de área-fim, os quais são responsáveis pela
efetivação da missão da instituição perante a clientela e dois de área-meio, a qual
provem os recursos e meios necessários para o funcionamento da área-fim.
Dentre os cinco Programas da área-fim, podemos listar 19 principais
atividades. Seis para o Programa de Educação, os quais são a Educação Infantil,
Educação Fundamental, Ensino Médio, Educação de Jovens e Adultos, Educação
Complementar e Cursos de Valorização Social. Quatro atividades para o Programa
de Saúde, nutrição, assistência odontológica, educação em saúde e assistência
médica. Três atividades para o programa de cultura, a biblioteca, as apresentações
artísticas e o desenvolvimento artístico e cultural. Três atividades para o programa
de lazer, as quais são o desenvolvimento físico-esportivo, a recreação e o turismo
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social. E por fim, três atividades para o programa de assistência: o trabalho com
grupos, as ações comunitárias e a assistência especializada.
Essas atividades mencionadas são oferecidas em forma de palestras,
seminários/encontros, minicursos, cursos, mostras/exposições e feiras à clientela do
SESC, a qual é dividida entre beneficiários e não beneficiários. Os beneficiários são
categorizados por comerciários e dependentes. São beneficiários do SESC: o
trabalhador do comércio em atividade ou aposentado; os servidores e estagiários do
SESC e do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC; os empregados
de entidades sindicais do comércio, bem como todos os seus dependentes, de
acordo com as Normas Gerais para Habilitação no SESC. Já os não beneficiários
são categorizados como usuários. São considerados usuários do SESC: Indivíduos
que não se enquadram como beneficiários, aos quais poderão ser estendidos
determinados serviços, observadas as condições de disponibilidades efetivas das
unidades de serviço dos Departamentos Regionais. Também são considerados
usuários os empregados de empresas, entidades ou membros de associações
legalmente regulamentadas e seus dependentes que tiverem firmado convênios com
os Departamentos Regionais, aos quais poderão ser entendidos determinados
serviços do SESC, sob condições estipuladas no convênio, de acordo com as
Normas Gerais para Habilitação no SESC.
Devido ao crescimento socioeconômico do Rio Grande do Norte, a instituição
instalou-se no Estado no início de 1947. Sua missão consiste em “Contribuir para a
construção de uma sociedade mais justa e para a melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores dos setores do comércio de bens, serviços e turismo, prioritariamente
de baixa renda, por meio de serviços subsidiados e de excelência” e sua visão está
baseada em “Ser uma entidade de referência educacional e social no estado do Rio
Grande do Norte”. Já os valores do SESC/RN fundamentam-se em visão sistêmica;
assertividade; cooperação; altruísmo; criatividade para gerar benefícios e inovar
para fazer mais e melhor.
O SESC/RN conta hoje com nove unidades na capital e outras cinco unidades
distribuídas em Caicó, Mossoró, Macaíba, São Paulo do Potengi e Nova Cruz. A fim
de um melhor controle de todas as unidades, a instituição se divide em duas áreas:
área-meio e área-fim, sendo elas coordenadas por um Diretor Regional o qual deve
prestar contas ao Departamento Nacional, localizado no Estado do Rio de Janeiro.
17
Para uma melhor compreensão, a Figura 1 representa o atual organograma do
SESC/RN.
Figura 1: Organograma SESC/RN
Fonte: SESC/RN 2013
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA
Martin (1996, p. 11), ao observar as organizações tradicionais, percebe que o
seu grande problema consistia no fato de que as suas “(...) estruturas gerenciais e
os processos de trabalho foram desenhados há décadas, antes da tecnologia
moderna.” Com isso, faz-se necessário o redesenho de suas estruturas, a fim de
adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar sua efetividade.
Apesar de existirem vários modelos de estrutura organizacional, a maneira
mais correta de se organizar os processos é focando-se na estratégia adotada pela
organização. Dessa forma, pode-se dizer que não existe uma estrutura ideal, e sim,
aquela que mais se adequa à realidade organizacional, correlacionando da melhor
18
forma possível os três importantes elementos que a compõe: estrutura, processos e
resultados.
O SESC/RN atualmente conta com uma estrutura organizacional de tipo
funcional, onde cada setor preza pela especialização e possui seu responsável e
seus subordinados. Ele está dividido por duas diretorias, a DPS (Diretoria de
Programas Sociais) e a DAF (Diretoria Administrativo-Financeira), sendo a primeira
delas responsável pelas atividades fim do SESC.
Neste contexto percebe-se que alguns gaps no SESC/RN podem estar
diretamente relacionados à atual estrutura da organização e a forma como seus
processos estão dispostos. Dentre alguns dos gaps observados, pode-se citar a falta
de integração entre as unidades, área meio maior que a área fim e a falta de
maturidade em trabalhar por processos.
Diante deste cenário, essa pesquisa traz a seguinte problemática: De que
modo a reorganização da atual estrutura organizacional do SESC/RN pode
contribuir para diminuir os problemas da instituição?
É válido ressaltar que o presente trabalho trata da elaboração, apresentação e
análise da nova estrutura organizacional proposta por uma equipe do GRUPEO,
formada por cinco pessoas, sendo uma delas a presente pesquisadora.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar uma proposta de reestruturação organizacional para o SESC/RN, a
partir do modelo de Seiffert e Costa (2007).
1.3.2 Objetivos Específicos
Avaliar os componentes da Estrutura Organizacional do SESC/RN;
Identificar os principais problemas organizacionais do SESC/RN, com
base nos componentes da estrutura;
19
Definir os objetivos organizacionais pretendidos com a reestruturação
do SESC/RN;
Levantar os principais processos de trabalho do SESC/RN;
Selecionar as formas de agrupamento dos recursos organizacionais.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
De acordo com Roesch (2005), um estudo se justifica quando apresenta três
dimensões que justificam sua existência: oportunidade, viabilidade e relevância.
Desse modo, a presente pesquisa aponta as três dimensões tomando como base
motivações acadêmicas, pessoais e sociais.
Primeiramente, a pesquisa representa uma oportunidade de aprofundamento
nos estudos do processo de estruturação organizacional, apresentado em forma de
estudo de caso, assunto de grande relevância no meio organizacional, porém ainda
vagamente abordado no contexto acadêmico. Além disso, trata-se de uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional, resultando em um
conhecimento mais específico acerca da temática por parte da pesquisadora e a
consequente possibilidade de se desenvolver outros trabalhos relacionados ao tema.
Socialmente falando, a pesquisa pode contribuir ao SESC/RN no que tange à
organização de sua estrutura, com isso, é possível que haja melhoria na eficácia e
eficiência dos projetos sociais realizados na instituição.
A viabilidade da pesquisa deu-se, principalmente, devido à facilidade de acesso
às informações acerca da instituição, já que a pesquisadora compõe o quadro de
estagiários da referente instituição atuando diretamente no processo de
reestruturação organizacional por meio da consultoria realizada pela equipe do
GRUPEO. Além disso, também houve fácil acesso à literatura utilizada, referente à
reorganização organizacional e processos, já que representa o foco de estudo do
GRUPEO. A viabilidade financeira dá-se pelo fato de o trabalho compor um
processo de consultoria, do qual a pesquisadora também faz parte, como
mencionado anteriormente.
A relevância em relação ao contexto acadêmico ocorre, pois é apresentado o
processo de reestruturação de uma instituição que compõe o sistema S, ou seja,
uma instituição privada com características públicas, o que define a peculiaridade da
20
pesquisa em questão. No aspecto social a relevância da pesquisa dá-se com a
posposta de reorganização estrutural do SESC/RN e consequente melhoria na
eficiência e eficácia da gestão, já que estruturas organizacionais bem configuradas,
permitem a efetividade das ações da gestão (MINTZBERG, 2011; ACKOFF, 1981).
Nesse sentido, espera-se ser possível melhorar o desempenho organizacional a
partir de configurações corretas de estrutura, representando resultados positivos nos
projetos sociais lá desenvolvidos e, consequentemente, movimentando a economia
do Estado.
No aspecto pessoal há relevância e motivação, pelo crescente interesse na
temática abordada por meio da pesquisadora e a oportunidade de ter trabalhado o
tema em outros momentos, além do crescente interesse em participar do processo
seletivo do mestrado em Administração do PPGA/UFRN.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS
A fim de se entender o processo de estruturação organizacional, é importante,
de antemão, absorver certos conceitos que estão diretamente relacionados a ele.
Um deles é o de Organização Sistemas e Métodos – OSM, que trabalha diretamente
com a organização da estrutura, já que segundo Cury (2005) trata de uma das
funções especializadas da administração responsável pela configuração da empresa
na institucionalização de uma infraestrutura, definindo ou redefinindo processos e
métodos de trabalho.
Para Oliveira (2005, p. 478), “a responsabilidade básica da área de Sistemas,
Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise,
elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa.” O objetivo é
o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades,
eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer
o gerenciamento dos processos e solucionar problemas, também chamados
de patologias organizacionais.
Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação
organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma),
seus processos e métodos de trabalho.
Cruz (2002) atribui ao conceito de OSM o estudo das organizações por meio da
análise de cada uma das suas atividades, com o objetivo de criar procedimentos que
venham a interligá-las de forma sistêmica.
De acordo com Alvarez (1990), a área de OSM pode desenvolver diversos
tipos de trabalhos, dependendo do tamanho da organização. O Quadro 1 demonstra
as atividades que a área de OSM desenvolve relacionadas à estrutura
organizacional:
22
Quadro 1: OSM e a Estrutura Organizacional
Fonte: Ballestero-Alvarez, 1990.
Luporine e Pinto (1992) atribuem o sucesso de um administrador à maneira
como ele irá conduzir as atividades organizacionais, visando atingir com a máxima
eficiência os propósitos econômicos sociais desejados. Enfatizam que os sistemas
administrativos, a combinação dos conceitos e técnicas atuais de planejamento e
controle podem proporcionar cada vez mais um funcionamento eficaz para a
empresa.
2.2 PROCESSOS
Outro importante conceito relacionado à estruturação é o de processos, pois a
fim de se compreender o método de estruturação, faz-se necessário entender o
porquê e como uma empresa deve pensá-los. Segundo Seiffert e Costa (2007, p.55)
um processo pode ser definido como: “um conjunto de atividades repetitivas e
encadeadas que transformam entradas predefinidas de materiais e outros insumos
em produtos ou serviços.” Deve ser entendido como a demonstração da utilização
efetiva de uma série de recursos que a empresa disponibiliza para atingir seus
objetivos.
2.2.1 Mapeamento (BPM)
Uma organização que deseja aperfeiçoar sua estrutura precisa a princípio focar
na organização e na otimização de seus processos. Diante das complexas
combinações de recursos, surge a necessidade de uma ferramenta capaz de inter-
relacionar os processos e norteá-los para atingirem um objetivo comum. Nesse
23
contexto, surge o conceito da gestão de processos de negócio, ou BPM - Business
Process Management, que possui foco na melhoria dos processos, medindo,
monitorando e controlando-os.
Segundo Couto e Marash (2012, p. 5), “o principal objetivo da gestão por
processos é assegurar que as necessidades dos clientes para desempenho eficaz
dos processos e as necessidades do negócio para a eficiência são satisfeitas
simultaneamente da melhor maneira possível”. Desta forma, o BPM age a fim de
maximizar a eficiência e a eficácia dos processos.
De acordo com Seiffert e Costa (2007), um mapeamento detalhado dos
processos possibilita, por exemplo:
Identificar as competências e habilidades necessárias para se operar o
processo;
Entender o fluxo de informações envolvido (pessoal, documental ou
informatizado);
Identificar a utilização de recursos humanos, materiais e de
infraestrutura;
Entender a geração de resultados para as partes interessadas;
Identificar as práticas e responsabilidades pela tomada de decisão e
pela execução de atividades;
Atender políticas, normas, legislação, requisitos de clientes e outras
exigências legais ou contratuais;
Conhecer as atividades e tarefas que compõem o processo.
De acordo com Seiffert e Costa (2007), o grau de controle e melhoria que um
indivíduo possui sobre seu processo é diretamente proporcional à sua capacidade
de descrevê-lo. Ela também influenciará na possibilidade de discutir e definir a
melhor forma de se agrupar os recursos envolvidos no processo em estudo.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Tratando este tópico de organizações e suas estruturas, faz-se necessário,
também, o entendimento do conceito de organização. Segundo Villela apud
24
Galbraith (1977) uma organização pode ser definida como uma composição de
pessoas que tem a finalidade de alcançar algum propósito compartilhado através da
divisão do trabalho, integrado por processos de decisão baseados em informações,
continuamente através do tempo.
Em relação à definição de estrutura organizacional, há uma grande variação de
autores que tratam do tema. Estrutura ou arquitetura organizacional são expressões
usadas para abranger todos os elementos que constituem a organização como
“sistemas, estruturas, processos de administração, estratégias, etc., que constituem
o modus operandi da empresa” (NADLER et al., 1993).
De acordo com Vasconcellos (1989), a estrutura de uma organização pode ser
definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é
distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta Administração são
especificadas e um sistema de comunicação é delineado a fim de permitir que as
pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes competem para
atingir os objetivos da organização.
Para Oliveira e Silva (2006), a estrutura organizacional consiste no conjunto de
unidades que interligadas por meio de relações funcionais e hierárquicas, integram
todos os recursos da organização a fim de alcançar objetivos ou metas traçadas. A
estrutura organizacional divide as atividades, define os responsáveis pela realização
das atividades estabelecendo os canais formais de comunicação.
Cury (2005) segmenta a palavra estrutura em duas partes, as partes físicas da
empresa (espaço, equipamentos, bens e localização) e os elementos de trabalho
(operações dos processos, sistema de organização, entre outros). Ele enfatiza que a
estrutura deve envolver a disposição das diversas unidades que compõem a
empresa, como os departamentos, divisões, seções, entre outros; além das relações
entre superiores e subordinados, englobando todos os processos da empresa.
D’Ascenção (2001) complementa dizendo que a estrutura organizacional deve
conter os componentes organizacionais dispostos racionalmente e de maneira
eficiente, buscando-se evitar o desperdício de recursos materiais, humanos,
financeiros e de tempo.
Villela apud Galbraith (1977) argumenta que o conceito de estrutura
organizacional resulta da combinação da definição de organização e do conceito de
escolha estratégica. Dessa forma, a estrutura organizacional é concebida para ser
um processo de decisão a fim de trazer coerência entre os objetivos e propósitos
25
para os quais a organização existe, o modelo de divisão do trabalho e de
coordenação entre unidades e as pessoas que farão o trabalho.
D’ Ascenção (2001) afirma que a estrutura organizacional deve ser
representada por meio do organograma. Para Cury (2005), o organograma consiste
na representação gráfica da estrutura organizacional com o objetivo de transparecer
os órgãos componentes da empresa, funções desenvolvidas por estes, a
interdependência ou relações entre os órgãos, os níveis de administrativos da
organização, bem como a hierarquia de autoridade ou responsabilidade.
Com isso, no objetivo de dar representação gráfica às relações entre cargos e
demais aspectos da estrutura organizacional, o organograma funciona basicamente
como uma “fotografia” da hierarquia e da divisão de atividades dentro da
organização, tal como tenham sido oficialmente planejadas pela administração.
Desse modo, a estrutura do organograma deve ser clara, simples e precisa,
facilitando o entendimento de todos os que o analisarem.
Na construção de um organograma, a simbologia básica é o retângulo e as
linhas verticais e horizontais. Segundo Balcão apud Dale (1995), a construção do
organograma deve sempre preceder um:
“estudo da departamentalização existente, das subdivisões mais importantes, das relações e dos títulos de cargos [...] Cada cargo administrativo deve estar representado num retângulo [...] O retângulo deve conter o cargo do administrador, o título geral de sua função e, se possível, o nome do departamento ou divisão e seu código na organização. [...] Em muitos casos o retângulo contem também o nome da pessoa que exerce o cargo. [...] Algumas empresas chegam a incluir nele o salário, a idade, uma fotografia do titular e o orçamento da divisão chefiada”.
De acordo com Oliveira (2000), quando a estrutura organizacional é
estabelecida adequadamente, é capaz de propiciar à organização alguns aspectos,
como a identificação das tarefas necessárias, a organização das funções e
responsabilidades, a compatibilidade entre medidas de desempenho e os objetivos,
além de informações, recursos e feedbacks aos empregados e, consequentemente,
condições motivadoras.
Percebe-se, assim, que a estrutura organizacional constitui o esqueleto, dando
suporte à organização, dessa forma é essencial que ela esteja muito bem
estruturada e de acordo com as necessidades e os objetivos estratégicos da
organização.
26
É importante ressaltar que o modelo de estruturação escolhido para nortear a
presente pesquisa é baseado nos trabalhos de Mintzberg, pois, segundo Seiffert e
Costa, (1997, p.33) possuem “um conjunto claro e detalhado de componentes ou
parâmetros de desenho com vistas à estruturação organizacional”. Dessa forma, faz-
se necessário uma breve explanação acerca do modelo de Mintzberg.
Mintzberg (1983) apresenta um modelo de estruturação com base na
combinação dos parâmetros de desenho da organização. Ele é ilustrado conforme a
combinação dos parâmetros ou componentes básicos a fim de se obter os melhores
resultados organizacionais possíveis.
Primeiramente, Mintzberg divide a estrutura organizacional em cinco
componentes básicos: o nível estratégico, nível intermediário, tecnoestrutura, nível
operacional, o suporte e a tecnoestrutura formada por analistas que servem à
organização visando um melhor desempenho organizacional, conforme apresentada
na Figura 2:
Figura 2: Partes básicas da Organização
Fonte: Seiffert e Costa (2007, p. 34)
Existe também uma sexta parte abordada pelo autor que é a Ideologia, a qual
está relacionada às tradições e às crenças de uma organização, diferenciando-a das
outras.
A partir desse modelo geral, proposto por Mintzberg (2001), o autor propõe
sete configurações ou modelo de Estrutura, apresentadas no Quadro 2.
27
Quadro 2: Modelos de Estrutura de Mintzberg e suas características
CONFIGURAÇÃO PRINCIPAL
MECANISMO DE COORDENAÇÃO
PARTE-CHAVE DA ORGANIZAÇÃO
TIPO DE DESCENTRALIZAÇÃO
Organização
Empreendedora Supervisão direta Ápice Estratégico Centralização Vertical
Organização de
maquinário
Padronização dos
processos de trabalho Tecnoestrutura
Descentralização
horizontal limitada
Organização
Profissional
Padronização de
habilidades
Essência
Operacional
Descentralização
horizontal
Organização
diversificada Padronização de outputs Linha Intermediária
Descentralização vertical
limitada
Organização
inovadora Ajuste mútuo Staff de Suporte Descentralização seletiva
Organização
missionária Padronização de normas Ideologia Descentralização
Organização
política Nenhum Nenhum Varia
Fonte: Mintzberg, 2001, p. 151.
De acordo com Mintzberg (1983), a estrutura organizacional representa a soma
dos meios em que o trabalho é dividido em diferentes tarefas e, dependendo da
maneira como estas tarefas são coordenadas, existem cinco mecanismos, os quais
estão representados no Quadro 3. Estes mecanismos representam os elementos
básicos da organização e estão em toda a sua extensão, seja consciente ou
inconsciente, em maior ou menor grau.
Quadro 3: Mecanismos de coordenação das tarefas.
MECANISMO DEFINIÇÃO
Mútuo ajuste Comunicação informal entre operadores
Supervisão direta Há um responsável pelo trabalho de outro
Padronização do processo de
trabalho O trabalho é especificado ou programado
Padronização da saída do processo
de trabalho Os resultados do trabalho são especificados
Padronização das habilidades
As habilidades necessárias à realização do
trabalho são especificadas e os colaboradores
treinados
Fonte: Elaborado com base em Seiffert e Costa, 2007, p.32.
De acordo com Seiffert e Costa (2007) as partes da organização terão
implicações estruturais diferenciadas, dependendo do resultado da natureza de seus
trabalhos. Implicações estas que serão abordadas no Quadro 4:
28
Quadro 4: Implicações estruturais dos diferentes níveis organizacionais.
NÍVEL
IMPLICAÇÕES
DEFINIÇÃO CARGOS FUNÇÃO MECANISMO DE COORDENAÇÃO
Nível operacional
Realiza o trabalho básico de produção; relacionado com a
criação de produtos/serviços.
Operadores
Atividades de compras, distribuição,
manutenção e todas as outras que fornecem
suporte direto à produção.
Padronização
Nível estratégico
Assegurar-se que a organização realiza sua
missão de forma efetiva e atende às
necessidades daqueles que controlam ou tem
poder sobre ela.
Presidente, comitê executivo,
outros administradores
de alto nível.
Realizar supervisão direta, administrar as
fronteiras organizacionais e suas relações com o meio
ambiente e desenvolver estratégias
organizacionais.
Mútuo ajuste entre si;
supervisão direta com o nível
intermediário.
Nível intermediário
Nível que coordena o trabalho do nível
operacional, devido ao crescimento da organização.
Cargos de níveis hierárquicos entre
estratégico e operacional.
Supervisionar o nível operacional, as
relações de contato com outros
administradores, analistas e staff de
suporte da organização e a formulação de
estratégias para suas unidades.
Mútuo ajuste entre si e
supervisão direta com o nível operacional.
Tecnoestrutura
Analistas que servem à organização afetando o trabalho de outros, com
o objetivo de tornar o trabalho na
organização mais eficiente e mais eficaz.
Analistas.
Treinamentos, mudança
organizacional, planejamento do
trabalho e estabelecimento de
padrões de atividade para a organização.
Analistas do trabalho:
padronização dos processos de
trabalho; analistas planejadores e de
controle: padronização dos
resultados do trabalho e
analistas de pessoal:
padronização de habilidades.
Staff de suporte
Unidades que existem fora do fluxo de trabalho do nível
operacional para prover suporte à organização.
Restaurante, lavanderia, recepção,
relações públicas, assessoria
jurídica, etc.
Fornecer suporte por meio de funções
próprias.
Varia de acordo com as funções.
Fonte: Elaborado com base em Seiffert e Costa, 2007, p.34.
2.3.1 Componentes da Estrutura Organizacional
A fim de se elaborar uma estrutura que irá contribuir para o atingimento dos
objetivos da organização, Seiffert e Costa (2007) indicam como fatores decisivos o
29
agrupamento das tarefas que devem ser desempenhadas e a definição clara dos
papéis e responsabilidades das pessoas e grupos por elas responsáveis.
Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organização, são
duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
A Formal, que é o principal foco dos estudos das organizações nas
empresas, sendo representada, em alguns de seus aspectos, pelo
tradicional organograma;
A Informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não
aparecem nos organogramas das empresas.
Vários autores dão sua contribuição acerca dos componentes da estrutura
organizacional, desta forma, o Quadro 5 compila os principais autores, a
denominação utilizada para os componentes, bem como os componentes
correspondentes.
Quadro 5: Abordagens acerca dos componentes da Estrutura Organizacional
AUTORES (ANO) COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Denominação Componentes
Zey-Ferrell (1979) Dimensões
Poder e centralização;
Complexidade;
Formalização;
Comunicação.
Vasconcellos (1982) Componentes
básicos
Sistema de atividade;
Sistema de autoridade;
Sistema de comunicação.
Mintzberg (1983) e Mintzberg e
Quinn (2001)
Parâmetros de
Desenho
Especialização do trabalho;
Formalização do comportamento;
Treinamento e doutrinação;
Agrupamento das Unidades;
Tamanho das Unidades;
Sistema de Planejamento e Controle;
Dispositivos de Ligação;
Descentralização Vertical;
Descentralização Horizontal.
Hall (1984) Dimensões
Complexidade (diferenciação horizontal; diferenciação vertical; e dispersão espacial);
Formalização;
Centralização.
Stoner e Freeman (1985) Elementos da
Estrutura
Especificação das tarefas (divisão do trabalho e departamentalização);
Padronização das tarefas;
Coordenação das atividades;
Centralização e descentralização de decisões;
Tamanho da unidade de trabalho.
Fonte: TRIGUEIRO-FERNANDES, 2014 p. 23.
30
Quadro 5: Continuação
AUTORES (ANO) COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Denominação Componentes
Vasconcellos e Hamseley (2002) Elementos do
Desenho
Departamentalização;
Descentralização;
Localização das assessorias;
Amplitude de controle;
Níveis hierárquicos;
Delegação ou descentralização da autoridade;
Sistema de comunicação;
Grau de formalização.
Faria e Madeira (2011) Dimensões
Complexidade e integração;
Centralização;
Formalização;
Desenho.
Texeira, Koufteros e Peng (2012) Constructos Centralização;
Níveis hierárquicos (flatness);
Especialização (departamentos e empregados).
Fonte: TRIGUEIRO-FERNANDES, 2014 p. 23.
Para tanto, o presente trabalho adotará a classificação utilizada por Mintzberg e
citada por Seiffert e Costa, o qual trata dos seguintes componentes: especialização
do trabalho, formalização do comportamento, treinamento e doutrinação,
agrupamento das unidades, tamanho das Unidades, sistema de planejamento e
controle, dispositivos de ligação, descentralização vertical e descentralização
horizontal, os quais serão melhor abordados a seguir.
2.3.1.1 Especialização do Trabalho
Segundo Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), a especialização do trabalho
diz respeito à divisão e diferenciação do trabalho e pode ser definida em duas
dimensões: horizontal e vertical.
Ainda segundo o autor, a especialização horizontal é a forma tradicional de
divisão do trabalho, quando um trabalho específico pode ser dividido em pequenas
tarefas e cada uma é executada por um operador. Com isso, pode-se alcançar o
aumento da produtividade incrementando a habilidade do trabalhado, além de
economia de tempo além da facilidade no aprendizado dos trabalhadores.
Já a especialização vertical diz respeito à separação da tomada de decisão da
execução do trabalho de fato. Ou seja, o trabalhador apenas executa sua tarefa sem
se preocupar em controlar seu trabalho.
31
2.3.1.2 Formalização do Comportamento
De acordo com Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), a formalização do
comportamento diz respeito aos meios que a organização utiliza para prescrever
comportamentos através da padronização. Dessa forma o comportamento pode ser
formalizado de três formas básicas: a padronização de posição, quando
especificações são atribuídas ao trabalho; padronização do fluxo de trabalho,
quando há especificações em cada etapa do trabalho e a padronização de regras,
quando são emitidas especificações gerais. Com a formalização a empresa busca
reduzir a variabilidade na tomada de decisões e aumentar a previsibilidade.
Entretanto, deve-se ser cauteloso a fim de que o excesso de formalização não
comprometa a velocidade da adaptação organizacional.
2.3.1.3 Treinamento e Internalização
Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), atribui ao treinamento o processo no
qual as habilidades e os conhecimentos de determinado trabalho serão ensinados e
à internalização ao processo no qual as normas serão adquiridas e internalizadas,
integrando o indivíduo à cultura da empresa. Em razão de suas tarefas bastante
complexas, o treinamento é muito utilizado pelos trabalhadores da linha de staff.
2.3.1.4 Agrupamento em Unidades
O agrupamento em unidades, segundo Seiffert e Costa (2007), representa o
mais poderoso parâmetro de desenho, pois se refere à forma e aos critérios que
serão levados em consideração para se organizar as posições ou cargos que dela
fazem parte. Dentre os mais comuns, há seis tipos de agrupamentos, os quais levam
em consideração o conhecimento ou habilidade, função ou processo de trabalho,
tempo, produto, cliente e lugar. Todas essas bases para agrupamento podem ser
reagrupadas em duas vertentes: com base no mercado (produto, cliente e lugar), o
qual aborda os fins e com base na função (conhecimento ou habilidade e função ou
32
processo de trabalho), o qual aborda os meios para se atingirem os fins, de forma
que a primeira representa a forma ideal de agrupamento.
2.3.1.5 Tamanho da Unidade
De acordo com Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), o tamanho da unidade
pode aumentar ou diminuir de acordo com alguns critérios. Para ele, se é utilizada a
padronização, se existe semelhança nas tarefas da unidade, se existe necessidade
de autonomia e auto-atualização por parte dos empregados e se existe a
necessidade de reduzir a distorção do fluxo de informação, o tamanho da unidade
aumenta. Entretanto, se existe a necessidade de supervisão direta ou de mútuo
ajuste entre tarefas complexas, ou ainda se aumenta a quantidade de tarefas de
não-supervisão que o gerente tem que realizar ou a necessidade dos membros da
unidade terem frequentemente acesso ao gerente para conselho e consulta, a
unidade diminui.
2.3.1.6 Sistemas de Planejamento e Controle
Segundo Seiffert e Costa (2007), há dois tipos de sistemas de planejamento e
controle, são eles, o controle de performance, o qual tem como objetivo avaliar se os
resultados tem sido alcançados e o planejamento da ação que especifica qual o
resultado desejado e os meios de alcançá-los.
O controle de performance foca nos indicadores da unidade e é mais utilizado
quando as unidades agrupam-se com foco no mercado. Já o planejamento da ação,
define resultados expressos nos indicadores e metas e detalha as
responsabilidades, bem como a execução de cada ação para atingi-los.
2.3.1.7 Dispositivos de Ligação
De acordo com Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), os dispositivos de
ligação sistematizam a interação entre as unidades. Segundo Seiffert e Costa
33
(2007), há quatro tipos básicos de dispositivos: posições de ligação, força-tarefa e
comitês, gerentes de integração e estrutura matricial.
As posições de ligação servirão de elo, por isso, são estabelecidas quando é
necessário muito contato entre as unidades.
As forças-tarefa são formadas para a execução de determinado projeto ou
tarefa e os comitês costumam ser mais permanentes, e atuam a fim de discutir
problemáticas que envolvam as unidades.
Gerentes de integração também atuam como elo entre as unidades, porém,
representam o papel de autoridades formais dentro da organização.
Segundo Galbraith apud Mintzberg (2012), a estrutura matricial é uma forma de
se estruturar com base no mercado e na função, de forma que utiliza os benefícios
de ambas, quebrando o princípio de unidade de comando.
2.3.1.8 Descentralização Vertical
Segundo Seiffert e Costa (2007), uma organização é descentralizada quando
todo o poder decisório, ou seja, o controle das etapas de levantamento da
informação, aconselhamento, escolha, autorização e execução, é dividido entre os
responsáveis pela execução das tarefas. Entretanto, a centralização e
descentralização são relativas e utilizadas a título de comparação entre uma
organização e outra.
Mintzberg (1983) define a descentralização vertical como a forma na qual o
poder está disperso abaixo da cadeia de linha de autoridade.
2.3.1.9 Descentralização Horizontal
De acordo com Seiffert e Costa (2007, p. 49), a descentralização horizontal
“refere-se à mudança do poder dos administradores para os não administradores”.
Ela pode fazer referência ao poder informal, quando os não administradores
controlam as informações, o aconselhamento e a execução do processo, ou ao
poder formal, quando os não administradores recebem a função formal de
34
aconselhamento (staff) ou a delegação formal e seletiva para a tomada de decisões
específicas (não somente no aconselhamento do processo decisório).
2.4 MODELO DE ESTRUTURAÇÃO DE SEIFFERT E COSTA
O modelo de estruturação proposto por Seiffert e Costa (2007) tem como
unidade-padrão para estruturação o agrupamento processual na organização. Ou
seja, o modelo, tem como bloco de estruturação básico os processos identificados
através das tarefas que os compõem, diferentemente do modelo tradicional proposto
por Galbraith (1993) que leva em consideração o agrupamento funcional dos grupos
de trabalho.
Dessa forma, inicialmente é feito um levantamento de quais os processos e
suas tarefas, procurando delimitá-los para, em seguida, agrupá-los em setores,
departamentos ou diretorias até que a estrutura seja totalmente montada. Assim,
normalmente um setor pode ser composto por um ou mais processos, um
departamento por um ou mais setores, uma diretoria por um ou mais departamentos,
a presidência por uma ou mais diretorias e uma superintendência por uma ou mais
empresas.
Segundo Seiffert e Costa (2007), a estruturação através de unidades
processuais facilita o processo de estruturar, pois de acordo com ele, cria-se
flexibilidade para se agrupar ou desagrupar os processos conforme o interesse da
organização sem que, assim, se perca sua unidade produto/processo.
Seiffert e Costa (2007) envolvem cinco fases no processo de estruturação ou
reestruturação, são elas: diagnóstico, planejamento, implantação, avaliação e ações
de melhoria.
Diagnóstico, de acordo com os autores supracitados, refere-se ao
levantamento sucinto da evolução da organização e seus respectivos efeitos ao
longo das mudanças na estrutura, levando-se em conta, principalmente, as
deficiências e problemas da estrutura atual.
No planejamento é quando se propõe a nova estrutura organizacional. O
planejamento, segundo Seiffert e Costa (2007), costuma ser dividido em nove
etapas, as quais seguem a abordagem top-down ou bottom-up. Na abordagem top-
down seguem as quatro primeiras etapas:
35
Definição do modelo de negócio;
Definição dos principais objetivos estratégicos do negócio;
Definição das principais estratégias do negócio;
Definição de quais são os macroprocessos/produtos intermediários
necessários para cumprir a missão/objetivos e estratégias.
Já na abordagem bottom-up seguem-se as cinco etapas restantes:
Levantamento de quais são os processos/produtos realizados
internamente na empresa;
Desdobramento dos processos/produtos em subprocessos ou tarefas;
Definição dos relacionamentos entre os processos;
Agrupamento dos processos/produtos;
Definição da nova estrutura e respectivos cargos.
Ainda de acordo com Seiffert e Costa (2007), a definição do relacionamento
entre os produtos e ao posterior agrupamento entre processos/produtos devem
seguir alguns critérios pré-definidos. Esses critérios de agrupamento estão
representados no Quadro 6.
Quadro 6: Dimensões e critérios para agrupar recursos
DIMENSÃO
CRITÉRIOS PARA AGRUPAR OS RECURSOS SEGUNDO A DIMENSÃO
PRODUTO
Os recursos ligados aos processos que desenvolvem, geram, comercializam ou suportam determinando o produto ou serviços ficam concentrados sob uma mesma liderança.
PROJETO
Os recursos ligados à consecução dos objetivos de um projeto ficam sob uma mesma liderança.
GEOGRAFIA
Os recursos que atuam em um mesmo espaço físico ou escopo geográfico reportam a uma mesma liderança.
CLIENTE OU MERCADO
Recursos que executam processos para atender a um mesmo cliente ou segmento de mercado ficam sob a mesma liderança.
FUNÇÃO OU TECNOLOGIA
Recursos que dominam a mesma competência ou tecnologia ficam agrupados sob uma mesma liderança.
PROCESSOS
Os diversos recursos de diferentes especialidades que atuam num mesmo processo ficam agrupados sob uma mesma liderança.
FORNECEDORES Para o caso particular de organizações ligadas à produção de suprimentos.
Fonte: Seiffert e Costa, 2007, p. 57.
A próxima etapa é a implantação, quando é realizada a padronização, a
neutralização dos pontos de restrição, o estabelecimento de indicadores de
processo, a comunicação e o treinamento. É na padronização que se formará a base
36
para a implantação da nova estrutura, principalmente na padronização de posição,
pois a partir da descrição dos cargos, ficam definidos os níveis de autoridade e
responsabilidade. Na neutralização dos pontos de restrição são levantadas quais as
possíveis restrições ou causas de insucesso da nova estrutura e, a partir disso,
define-se um plano de ação para neutralizá-la. Após isso são estabelecidos
indicadores de processo, os quais serão a base do gerenciamento de processos,
pois irão medir os resultados em termos de qualidade, produtividade, atendimento e
custo de cada processo. Na etapa de comunicação, a estrutura é apresentada aos
colaboradores, de cima para baixo, primeiro aos níveis hierárquicos intermediários e
depois ao operacional. A apresentação deve ser justificada com base nos objetivos e
nas estratégias organizacionais, bem como nas disfunções da estrutura antiga. Por
último, deverá ser realizado um plano de treinamento e desenvolvimento com
prioridade nos treinamentos que contribuam diretamente com o funcionamento da
estrutura proposta.
Após a implantação deve ocorrer o processo de avaliação, o qual é composto
por avaliações periódicas que irão monitorar a implantação e definir ações corretivas
para garantir a efetiva implantação da estrutura proposta ou avaliar a eficácia da
nova estrutura.
Com base nas avaliações concretizadas no processo avaliativo, fica viável
realizar etapa final, a qual realiza as ações de melhorias que irão garantir a efetiva
implantação da estrutura proposta.
Por fim, faz-se extremamente importante apresentar os princípios de
reestruturação adotados por Seiffert e Costa, os quais estão apresentados no
Quadro 7.
37
Quadro 7: Princípios de Reestruturação
Fonte: Seiffert e Costa, 2007, p.71.
Os doze princípios propostos por Seiffert e Costa (2007) orientaram a equipe
na proposta de reorganização do SESC/RN. Também é válido ressaltar que no
presente trabalho foram tratadas apenas as duas primeiras etapas do modelo de
Seiffert e Costa (2007), as quais dizem respeito ao diagnóstico e à elaboração da
proposta de nova estrutura organizacional, ou seja, a etapa de planejamento.
1 •Quanto maior o autocontrole melhor
2 •Deve ser balanceada especialização horizontal com enriquecimento horizontal do cargo
3 •Quanto mais descentralizado verticalmente, melhor
4 •Quanto menos descentralizado horizontalmente, melhor
5•A estrutura deve viablilizar as estratégias
6 •O ideal é que a formalização do comportamento seja consensada, revisada e contextualizada
7 •É melhor agrupar por processos
8 •É melhor agrupar processos interdependentes
9 •É melhor agrupar processos sinérgicos
10 •O custo-benefício de dispersar ou concentrar fisicamente deve ser avaliado
11 •Uma única unidade de comando é melhor
12 •Dispositivos de ligação podem ser estabelecidos
38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa que tem como foco o processo de reestruturação
organizacional do SESC/RN, no que tange aos seus objetivos, caracteriza-se como
exploratória e descritiva. É exploratória, pois, segundo Gil e Vergara (2006; 2004)
possibilitou à pesquisadora maior familiaridade com o problema, bem como o
aprimoramento de ideias, já que um estudo de caso como este em um Sistema S
possui pouco conhecimento científico acumulado. E descritiva, pois, segundo Gil
(2006), tem como principal objetivo expor as características de um determinado
fenômeno ou população, no caso dessa pesquisa, descreve a proposta de
reestruturação organizacional do SESC/RN elaborada com base na observação e
entrevistas com os funcionários que lá trabalham.
Devido ao fato de se ter sido feito uma análise mais profunda na tentativa de
construir novos elementos que expliquem o objeto de estudo (OLIVEIRA, 2007),
adotou-se a estratégia de estudo de caso para nortear o trabalho. Segundo Yin
(2001, p.32), o estudo de caso é uma “investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e contexto ainda não estão claramente
definidos”. Dessa maneira, o estudo de caso possibilita “a penetração em uma
realidade social, não conseguida plenamente por um levantamento amostral e
avaliação exclusivamente quantitativa” (MARTINS, 2006, p. 9). A pesquisa teve
como elemento o SESC/RN a partir do qual procurou-se respostas para solucionar o
problema levantado.
Em relação ao meio de investigação, o trabalho caracteriza-se como pesquisa
de campo, que de acordo com Vergara (2004) ocorre quando a investigação
empírica é realizada no local onde aconteceu ou acontece o fenômeno abordado.
Dessa forma, os dados utilizados na pesquisa foram colhidos junto aos funcionários
na organização, através de reuniões e workshops, bem como, na aplicação de
questionários e realização de entrevistas com gestores da instituição.
39
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O universo da pesquisa abrange 44 pessoas que ocupam os cargos de
gestão do SESC/RN, sejam eles de direção, gerência, supervisão, coordenação e
assessoria. Buscou-se à realização de uma pesquisa censitária, entretanto o número
de participantes da pesquisa totalizou 37 gestores. A coleta de dados foi realizada
entre o final de abril e o início de maio de 2014.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Como instrumento de coleta de dados foi adotado uma adaptação do modelo
de questionário utilizado por TRIGUEIRO-FERNANDES (2014), o qual é composto
por 11 categorias de análise, conforme o Quadro 8.
Quadro 8 – Categorias de análise
DIMENSÕES
Atividades realizadas*
Recursos*
Formalização
Planejamento e Controle
Grau de especialização
Coordenação
Complexidade*
Hierarquia e Centralização
Dispositivos de ligação
Comunicação Interna
Relacionamento Interpessoal*
Fonte: GRUPEO, 2014.
Do total de categorias de análise, 7 (sete) referem-se aos componentes de
estrutura organizacional sugeridos por Mintzberg (2001) e as outras 4 (quatro)
referem-se às categorias: atividades realizadas, recursos organizacionais,
complexidade e relacionamento interpessoal. No total, o questionário é composto
por 21 (vinte e uma) perguntas fechadas.
É importante relatar que, pelo escopo do trabalho, também foram adotadas
mais duas formas para a coleta de informações, 1) a observação participante, que
40
segundo Martins (2006), é uma observação na qual o pesquisador não apenas
observa passivamente, ao contrário, ele pode assumir variadas funções dentro do
estudo de caso e participar dos eventos que estão sendo estudados. O grande
desafio, neste caso, é a aceitação e confiança dos membros inseridos onde se
realiza o trabalho de campo. Nesse sentido, não houve problemas, pois se trata de
um trabalho de solicitado pela própria instituição pesquisada. Com isso, a
pesquisadora pode participar ativamente das etapas inerentes ao projeto. 2) A
pesquisa documental que caracteriza-se “pela busca de informações em
documentos que não receberam nenhum tratamento científico” (OLIVEIRA, 2007, p.
69), tais quais: relatórios, avaliações, propostas, estudos, reportagens e etc.
(MARTINS, 2006, p. 46).
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Na análise dos dados foram adotadas duas abordagens: uma quantitativa e
outra qualitativa. Os dados foram quantificados, e tabulados no programa Microsoft
Office Excel 2013, a fim de avaliar como os Componentes da Estrutura
Organizacional se apresentam no SESC/RN. Entretanto, pelo cunho específico da
pesquisa, também foi necessário realizar uma análise qualitativa a partir do método
da análise de conteúdo, onde foram definidas, além das categorias de análise
referentes à estrutura organizacional, apresentadas no Quadro 8, as categorias de
processos e projetos para agrupamento dos recursos organizacionais, propostas por
Seiffert e Costa (2007).
Quadro 9 – Quadro comparativo entre objetivos específicos e forma de tratamento dos dados
OBJETIVOS ESPECÍFICOS FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA METODOLOGIA
Avaliar os componentes da Estrutura Organizacional
2.3.1;
2.3.1.1 a 2.3.1.9.
Análise Quantitativa/ Questionário;
Identificar os principais problemas do SESC /RN com base nos componentes da estrutura
2.3.1;
2.3.1.1 a 2.3.1.9.
Análise de Conteúdo / Observação Participante;
Definir os objetivos pretendidos com a reestruturação do SESC/RN
2.4 Análise de Conteúdo /
Observação Participante;
Levantar os principais processos de trabalho do SESC/RN
2.2.1 Observação Participante;
Selecionar as formas de agrupamento dos recursos organizacionais
2.3;
2.4. Análise de Conteúdo.
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
41
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 DIAGNÓSTICO
Devido à presente pesquisa tratar-se de um estudo de caso baseado em uma
consultoria realizada, antes de se iniciar os trabalhos da efetivação do diagnóstico
organizacional foi indispensável a apresentação do plano de trabalho às pessoas da
organização. Também foi necessária a adequação da metodologia que seria
utilizada, para a realidade do SESC/RN, bem como sua posterior apresentação.
Além disso, houve uma sensibilização por parte da equipe como um todo, já que a
contribuição de todo o corpo de trabalho dentro da organização é muito importante
durante o período da consultoria e, posteriormente, na intenção de se adequar a
cultura às mudanças que deverão ser implementadas.
O diagnóstico, de acordo com Seiffert e Costa (2007), refere-se ao
levantamento sucinto da evolução da organização e seus respectivos efeitos ao
longo das mudanças na estrutura, levando-se em conta, principalmente, as
deficiências e problemas da estrutura atual, por isso, ele deve conter a
caracterização da organização através de uma análise preliminar situacional da
mesma. Dessa forma, foram aplicados questionários, os quais foram respondidos
pelos gestores de diferentes Diretorias, Unidades, Coordenações e Setores do
SESC/RN, os quais estão listados no Quadro 8.
Quadro 10 – Unidades Organizacionais entrevistadas
RESPONDENTES
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO
BIBLIOTECA CENTRAL
BIBLIOTECA SERIDÓ
COORDENAÇÃO DE AÇÃO COMUNITÁRIA (MESA BRASIL)
COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESPORTE/RECREAÇÃO
DAF
DFE E RECREAÇÃO
DPS
EDUCAÇÃO E SAÚDE - ASSISTÊNCIA
EDUCAÇÃO E SAÚDE - ASSISTÊNCIA SOCIAL
ESCOLA SESC MOSSORÓ
Fonte: GRUPEO, 2014.
42
Quadro 10 – Continuação
RESPONDENTES
ESCOLA SESC SERIDÓ
GERÊNCIA DE TI
GERÊNCIA ODONTOLOGIA
GERÊNCIA SESC MOSSORÓ
GERÊNCIA SESC PONTA NEGRA
LOGÍSTICA
MESA BRASIL (NATAL)
MESA BRASIL (SERIDÓ)
PATRIMÔNIO
POTILÂNDIA
POUSADA SESC
RESTAURANTE
SERIDÓ
SERVIÇO SOCIAL I
SESC LER - NOVA CRUZ
SESC LER (SPP)
SESC LER (ZN)
SESC RESTAURANTE ALECRIM
SETOR CULTURAL (SERIDÓ)
SETOR DE COMPRAS
SETOR DE CURSOS
SETOR DE DESENVOLVIMENTO HUMANO
SETOR DE DOCUMENTAÇÃO E PROTOCOLO
SETOR DE PESSOAL
SUPERVISÃO DE ALMOXARIFADO
SUPERVISÃO DE LICITAÇÃO
Fonte: GRUPEO, 2014.
A seguir são demonstrados os resultados da pesquisa organizados por
categorias de análise, formadas a partir dos componentes da estrutura
organizacional de Mintzberg (2001).
4.1.1 Análise dos componentes da Estrutura Organizacional
4.1.1.1 Atividades realizadas
A primeira variável trabalhada foi a de Atividades realizadas, de forma que
duas perguntas foram elaboradas para avaliá-la: “Você tem bem definido e
43
formalizado todas as atividades que sua unidade organizacional desempenha? ” e “A
sua equipe tem conhecimento e atua conforme essa definição?”. Dessa forma, o
Gráfico 1 demonstra a análise dos resultados dessas duas perguntas.
Gráfico 1 – Atividades realizadas
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
De acordo com o Gráfico 1, nota-se que 73% dos gestores afirmam não ter
todas as atividades bem definidas e formalizadas dentro da Unidade. Este dado é
complementado ao se avaliar o conhecimento das atividades pelas suas equipes, já
que 49% dos gestores acreditam que elas não atuam conforme as definições de
atividades por não conhecê-las completamente.
4.1.1.2 Recursos organizacionais
Com base na literatura, percebe-se que os recursos são componentes
primordiais de uma organização. Eles devem ser suficientes em quantidade além de
serem de boa qualidade a fim de favorecerem as condições de trabalho. Pensando-
se dessa maneira foram avaliados três diferentes recursos do SESC/RN: o espaço
físico destinado ao trabalho, os sistemas de informação disponíveis e a quantidade
de pessoas nas equipes, os quais estão demonstrados no Gráfico 2.
44
Gráfico 2 – Recursos
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
No geral, entre os três recursos avaliados, percebe-se pelo Gráfico 2 uma
insatisfação por parte dos gestores, já que 73% avaliam o espaço físico disponível
como ruim, 51% acreditam na má qualidade dos sistemas de informação ofertados e
50% afirmam que a mão de obra disponível para o trabalho é insuficiente.
Estes dados podem indicar ao SESC/RN uma necessidade de planejamento de
melhorias nas condições de trabalho ofertadas.
4.1.1.3 Formalização
Segundo Mintzberg apud Seiffert e Costa (2007), a formalização do
comportamento refere-se aos meios adotados pela instituição para prescrever os
comportamentos desejáveis pelos funcionários. Essa formalização pode ocorrer por
meio de padronização de posição, quando há especificações no trabalho,
padronização do fluxo de trabalho, quando há especificações atribuídas a cada
etapa do trabalho ou padronização de regras, quando são emitidas especificações
gerais.
Partindo-se desse princípio, duas vertentes foram utilizadas para a avaliação
da formalização do SESC/RN: a burocratização envolvida no trabalho e a existência
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
N/A RUIM REGULAR BOM
0%
73%
14% 14%
3%
51%
24%22%
5%
49%
30%
16%
Espaço físico Sistema de informação Pessoal
45
ou não de sobreposição nas atividades desempenhadas, as quais estão
demonstradas no Gráfico 3.
Gráfico 3 – Formalização
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
No quesito burocratização, pode-se observar pelo Gráfico 3 que a maioria dos
gestores, mais especificamente 81%, acredita que há excesso de burocracia no
desenvolvimento das atividades. A segunda vertente abordada complementa os
dados da primeira, já que aproximadamente a metade dos gestores da organização
acredita que há sobreposição nas atividades realizadas no SESC/RN.
Nesse caso, percebe-se que a formalização resultou em uma disfunção, devido
ao excesso, o que pode estar comprometendo a velocidade dos processos, gerando
custos desnecessários à organização.
4.1.1.4 Planejamento e controle
Os sistemas de planejamento e controle buscam especificar quais resultados a
organização deseja alcançar, como eles devem ser alcançados, bem como a
maneira de avaliar se eles foram alcançados ou não (MINTZBERG, 1989). O
Planejamento Estratégico é uma das principais formas de se definir as metas da
organização e de se demosntrarem as maneiras de alcançá-las. Além de ter um
Planejamento Estratégico bem estruturado, a organização deve se preocupar em
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
N/A SIM NÃO
5%
81%
14%16%
49%
35%
Burocratização Sobreposição
46
sensibilizar suas equipes, de forma que todos conheçam e entendam bem as suas
diretrizes.
Partindo-se desse princípio, ao avaliar esse componente, procurou-se saber se
os gestores tinham conhecimento do Planejamento Estratégico - PE da organização,
se as unidades dispunham de planejamento próprio, se existia checagem e
indicadores relacionados ao planejamento e se as equipes costumavam cumprir as
metas nele estabelecidas. Os dados colhidos nessa dimensão podem ser verificados
no Gráfico 4.
Gráfico 4 – Planejamento e Controle
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
Em relação ao componente de planejamento e controle, pode-se verificar um
cenário onde a maioria dos gestores, ou seja, 68%, afirma não ter conhecimento do
PE do SESC/RN. Além disso, percebe-se que 84% das unidades não dispõem de
um planejamento próprio, com objetivos, metas/ações bem definidas. Dos 16% que
afirmam possuir planejamento próprio em sua Unidade Organizacional, 65% afirmam
não realizar checagens periódicas no planejamento e 65% afirmam que sua unidade
não possui indicadores de resultados. De acordo com o cumprimento de metas, 65%
dos entrevistados afirmam que sua unidade organizacional não costuma cumprir as
metas estabelecidas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
N/A SIM NÃO
8%
24%
68%
0%
16%
84%
16%19%
65%
11%24%
65%
24%
11%
65%
Conhecimento do planejamento estratégico Planejamento próprioChecagem do planejamento Existência de indicadoresCumprimento de metas
47
4.1.1.5 Grau de especialização
A especialização do trabalho refere-se a sua divisão, quando as tarefas podem
ser altamente especializadas ou pouco especializadas. Dessa forma, as equipes
podem ser generalistas, ou seja, equipes com pessoas que entendam de tudo um
pouco, equipes multifuncionais de especialistas, quando há várias pessoas com
especialidades diferentes ou equipes especializadas, no caso de haver uma equipe
com pessoas de conhecimentos similares em uma determinada área (MINTZBERG,
2001). Os resultados dessa variável podem ser observados no Gráfico 5.
Gráfico 5 – Divisão do trabalho
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
Em relação à divisão do trabalho no SESC/RN, pode-se perceber, de acordo
com o Gráfico 5, que a maioria das equipes, 35%, são especializadas, quando as
pessoas da mesma área possuem um conhecimento similar. Entretanto, os valores
ficaram bastante balanceados, mostrando que a organização também trabalha com
equipes generalistas e multifuncionais.
No caso da Divisão de Trabalho também se faz importante analisar a
capacitação da equipe em relação ao trabalho que ela desempenha. Dessa forma a
pode-se observar a variável em questão no Gráfico 6.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
N/A ESPECIALIZAÇÃO EQUIPEMULTIFUNCIONAL
EQUIPEGENERALISTA
19%
35%
24%22%
Quantidade
48
Gráfico 6 – Capacitação da equipe versus atividades desempenhadas
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
De acordo com o Gráfico 6, percebe-se que 57% dos gestores acreditam que
há compatibilidade entre as atividades que suas equipes devem desempenhar e o
nível de capacitação que elas recebem. Em contrapartida, pode-se verificar que
aproximadamente 1/3 dos gestores, um número considerável, acredita que a
capacitação ofertada pelo SESC/RN ainda é deficiente.
4.1.1.6 Mecanismos de coordenação
A variável mecanismos de coordenação permite definir como ocorre a
supervisão das atividades que são realizadas no SESC/RN, sejam elas por meio de
comunicação informal, supervisão direta, quando existe um gestor formalizado,
padronização dos processos de trabalho, quando o conteúdo do trabalho é
especificado ou padronização das atividades, quando as habilidades para a
realização dos trabalhos são especificadas e as pessoas devidamente treinadas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
N/A SIM NÃO
16%
57%
27%
Quantidade
49
Gráfico 7 – Mecanismos de coordenação
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
De acordo com o Gráfico 7, pode-se perceber que no SESC/RN predomina a
coordenação por supervisão direta, ou seja, há um gestor formalizado que
supervisiona e coordena as tarefas realizadas. Enquanto 14% da organização
trabalha mediante a padronização dos processos e 10% se dividem igualmente entre
comunicação informal e padronização das habilidades.
Com esse resultado surge o questionamento se os funcionários possuem
autonomia para a realização dos trabalhos e para a tomada de decisões mais
simples. Dessa forma, o próximo quesito aborda a hierarquia e centralização na
organização.
4.1.1.7 Hierarquia e centralização
Os dois gráficos seguintes abordam o perfil da organização com base na
hierarquia e na existência de centralização, ou não, por parte dos gestores. O
Gráfico 8 demonstra os dados em relação à autonomia por parte dos funcionários
dentro do SESC/RN.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
N/A COMUNICAÇÃOINFORMAL
SUPERVISÃODIRETA
PADRONIZAÇÃODOS
PROCESSOS
PADRONIZAÇÃODAS
HABILIDADES
14%
5%
62%
14%
5%
Quantidade
50
Gráfico 8 – Autonomia por parte dos funcionários
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
De acordo com o Gráfico 8, 57% dos gestores afirmam que eles possuem
autonomia para tomada de decisões. Entretanto, 41% dos entrevistados afirmam
que as decisões são centralizadas e os funcionários não possuem poder no que
tange à tomada de decisões.
O Gráfico 9 demosntra os dados referentes à influência que as Unidades
Organizacionais sofrem por meio de assessorias da organização.
Gráfico 9 – Influência por parte de assessorias
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
No que diz respeito à influência de assessorias da instituição, a maioria dos
entrevistados, 81%, afirma que há influência ou direcionamento direto ou indireto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
N/A AUTONOMIA CENTRALIZAÇÃO MEIO TERMO
0%
57%
41%
3%
Quantidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
N/A SIM NÃO
0%
81%
19%
Quantidade
51
nas atividades da referente unidade organizacional por parte de assessorias da
instituição.
4.1.1.8 Dispositivos de ligação
Os dispositivos de ligação sistematizam a interação entre as unidades
(MINTZBERG, 2001). Devido ao SESC/RN possuir duas grandes Diretorias, uma
voltada para a área meio e outra voltada para a área fim, além de várias diferentes
unidades, faz-se essencial a existência de dispositivos de ligação que integrem tais
áreas, os quais são abordados no Gráfico 10.
Gráfico 10 – Dispositivos de ligação
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
Verifica-se que 81% dos gestores afirmam que suas unidades não
possuem metodologias que contribuam para a interação entre as unidades
organizacionais.
4.1.1.9 Comunicação interna
A comunicação interna é um fator de grande importância dentro de uma
organização, principalmente como o SESC/RN, o qual possui duas grandes
Diretorias, além de outras unidades bastante diferenciadas. Com isso, o Gráfico 11
aborda a variável Comunicação interna por três vertentes: a existência de canais de
0%
20%
40%
60%
80%
100%
N/A SIM NÃO
0%
11%
81%
Quantidade
52
comunicação internos, a interação com outras Unidades Organizacionais e a
interação por parte de outras Unidades Organizacionais.
Gráfico 11 – Comunicação interna
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
Em relação à existência de canais de comunicação internos, 76% dos gestores
afirmam que sua Unidade Organizacional não utiliza de forma plena os canais de
comunicação interno.
Já no que diz respeito à comunicação com outras Unidades Organizacionais,
92% dos gestores concordam que sua Unidade Organizacional busca interagir com
outras Unidades e 76% concordam que as outras Unidades Organizacionais buscam
interagir com as suas.
4.1.1.10 Relacionamento interpessoal
De acordo com a literatura, outro importante fator de sucesso dentro de uma
organização está relacionado ao clima organizacional. Dessa forma o Gráfico 12
aborda o relacionamento interpessoal no SESC/RN.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
N/A SIM NÃO
3%
21%
76%
3%
92%
5%8%
76%
16%
Existência de canais de comunicação interna
Interação com outras unidades organizacionais
Interação por parte de outras unidades organizacionais
53
Gráfico 12 – Relacionamento interpessoal
Fonte: Dados de pesquisa, abril/2014.
De acordo com o Gráfico 12, percebe-se que o clima organizacional no
SESC/RN é, no geral, bom, já que 65% dos gestores acreditam que existe um bom
relacionamento pessoal na organização, contra apenas 19% que acham que o
SESC/RN possui um clima organizacional ruim.
4.1.2 Problemas identificados
Após a compilação dos dados supracitados, pode-se chegar a um diagnóstico
mais preciso da organização, e, dessa forma, foi possível definir os principais
problemas enfrentados no SESC/RN, como, por exemplo, a falta de uma cultura de
planejamento e controle, falta de integração entre suas unidades, equipe pouco
qualificada, falta de compreensão de liderança, falta de sistemas de informação de
qualidade, falta de maturidade em trabalhar por processos, indefinição de atividades
de algumas unidades organizacionais, falta de um processo formal de tomada de
decisão, falta de uma tecnoestrutura bem delineada, falta de padronização dos
processos, processos de comunicação falhos, falta de avaliação dos eventos, falta
de conhecimento do mercado, sobreposição de algumas atividades, além de cultura
pública com aversão a mudanças e estrutura de gestão com área meio maior que a
área fim.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
N/A RUIM REGULAR BOM
3%
19%14%
65%
54
A partir destes problemas identificados, chegou-se a algumas possíveis
alternativas para eliminar ou mitiga-los. Esses problemas estão representados no
Quadro 10, seguidos por algumas ocorrências que os evidenciam e, por fim, as
ações que possam colaborar na resolução dos mesmos, através de mudanças na
estrutura organizacional.
Quadro 11 – Problemas, ocorrências e soluções
PROBLEMA IDENTIFICADO OCORRÊNCIA FORMAS DE ELIMINAR/MITIGAR
Falta de uma cultura de planejamento/controle.
A maioria das unidades não possui um planejamento tático/operacional e nem
sempre segue o planejamento estratégico.
Institucionalizar o planejamento através de uma unidade organizacional que aproxime a equipe de planejamento a todos os demais níveis hierárquicos. Unidade de Inovação e
Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Falta de integração entre unidades
(DPS/DAF/Unidades).
Elucidado pelos funcionários de modo geral, inclusive pelos diretores de área.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Cultura pública. Aversão a mudanças; comodismo. Renovação do quadro de pessoal; avaliação
de desempenho por competências.
Estrutura de gestão da DAF maior que a DPS.
DAF possui gerências, diferentemente da DPS.
Criação de gerências na DPS. Concentração de áreas na DAF,
contribuindo para a redução do número de gerências.
Equipe, de modo geral, com falta de
especialização/qualificação.
Exemplo TI: A área de Tecnologia da Informação atua apenas como gestão de
informática.
Capacitação e contratação de novas pessoas.
Falta de compreensão de liderança (líder x chefe).
Centralização por parte de alguns gestores.
Capacitação; Padronização (formalização); Autocontrole. Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Falta de sistemas de informação.
Retrabalho em diversos setores. Ex: DN possui um sistema de informação que é
alimentado pelo setor de Documentação e Protocolos, porém, é necessário
preencher as mesmas informações em uma planilha própria.
Aquisição/Desenvolvimento através da contratação de equipe especializada.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Falta de maturidade para trabalhar por processos.
Por indicação do instrumento PEMM. Divisão funcional das áreas.
Treinamento e Capacitação. Desenvolvimento das capacidades
organizacionais indicadas pelo PEMM (Governança, Habilidades, Cultura e Liderança). Unidade de Inovação e
Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Indefinição das atividades (competências) de algumas unidades organizacionais.
As unidades organizacionais não mantêm uma constante (rotina) nas atividades que
executam. Definição de competências.
Falta de um processo formal de tomada de
decisão.
Que tipo de decisão precisa chegar a presidência ou à DR. Falta delinear que decisões podem ser tomadas em níveis
operacionais sem a necessidade de chegar aos níveis mais estratégicos.
Padronização do processo decisório (gestão de processos). Definição de competências.
Falta de uma tecnoestrutura bem delineada.
Não está bem definida a função específica
de cada assessoria.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
55
Quadro 11 – Continuação
PROBLEMA IDENTIFICADO OCORRÊNCIA FORMAS DE ELIMINAR/MITIGAR
Falta de padronização de processos.
Atividades/processos semelhantes são desenvolvidos de formas diferentes.
Mapeamento de processos. Gestão por processos. Unidade de Inovação e
Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Processos de comunicação, internos e externos, falhos.
As centrais desconhecem, em vários casos, detalhes das informações sobre atividades/eventos desenvolvidos pelo
SESC.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS. Definição de uma
unidade de Marketing.
Falta de avaliação dos eventos/atividades.
Apesar de existir um setor de estatística, os eventos desenvolvidos não aplicam
nenhuma pesquisa.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Falta de conhecimento do mercado (pesquisas).
O SESC não procura conhecer (novas) demandas dos seus clientes.
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Sobreposição de atividades em alguns casos.
Exemplo: Duas unidades organizacionais se apresentaram como principais
responsáveis de um mesmo processo.
Mapeamento de processos. Gestão por processos. Unidade de Inovação e
Desenvolvimento Institucional - UNIS.
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
Após definir as principais soluções aos problemas encontrados, a equipe
passou a trabalhar na próxima etapa, o planejamento.
4.2 PLANEJAMENTO
Dentro do planejamento busca-se elaborar a proposta da nova estrutura para a
organização. No modelo proposto por Seiffert e Costa (2007), existem nove etapas
que devem ser seguidas partindo-se de duas abordagens: top-down e bottom-up.
Contudo, para este trabalho as nove etapas foram acopladas em três: definição
dos objetivos pretendidos com a mudança; visão estruturada dos processos e forma
de agrupamento dos recursos organizacionais.
4.2.1 Definição de objetivos pretendidos com a mudança
Segundo Seiffert e Costa (2007), nessa etapa levantam-se os atuais objetivos
estratégicos em andamento na organização, a fim de viabiliza-los com base na
estrutura proposta.
“A definição dos objetivos, quando é feita pela alta administração, é
corretamente orientada para os macroresultados do negócio”, segundo Seiffert e
Costa (2007, p. 57). Dessa forma, após reunião com a alta administração
56
evidenciou-se que os objetivos principais da organização baseavam-se,
principalmente, em aproximar o SESC dos seus clientes preferenciais, aumentar a
celeridade nos processos e ajustar a amplitude de controle, que por conseguinte
contribui com a redução dos custos desnecessários. Com base nisso, foram criadas
algumas estratégias, no campo da estrutura organizacional, para o alcance desses
objetivos, as quais estão demonstradas no Quadro 11.
Quadro 12 – Objetivos e estratégias
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
A próxima etapa sugerida por Seiffert e Costa (2007) é adquirir uma visão bem
estruturada dos principais processos da organização.
4.2.2 Visão bem estruturada de processos
Todas as empresas querem atingir níveis elevados de cooperação, sentimento
de propriedade e integração de suas pessoas, dessa forma, segundo Couto e
Marash (2012), o modelo de gestão por processos vem atender essas
necessidades. Por isso, após observar que o SESC/RN não possuía uma gestão
baseada em processos, a equipe decidiu mapear os principais processos da
organização, a fim de padronizá-los.
57
Partindo-se desse princípio, 53 diferentes setores foram visitados, levantando-
se 150 atividades na área fim e 190 atividades na área meio, das quais 58 foram
classificadas como os principais processos e, posteriormente, foram devidamente
mapeados. O Quadro 12 lista os processos escolhidos para serem mapeados.
Quadro 13 – Processos mapeados
Setor Principal
Processo
Contabilidade
Conciliação Financeira
Prestação de Contas - Diárias
Conferência de caixas - DR
Conferência de caixas - Unidades operacionais
Prestação de Contas (Viagens/Diárias)
Encerramento mensal
Encerramento anual
Contratos
Gestão de Contratos - Dispensa
Gestão de Contratos - Licitação
Setor de Pessoal
Admissão
Controle de hora extra
Pagamento mensal - Preenchimento da Folha
Atrasos e falta - Desconto em folha
Acompanhamento dos processos trabalhistas
Processo de demissão
Vale-transportes
Diárias e Ajudas de Custo
Setor de RH
Recrutamento / Seleção
Capacitação
Licitação
Concorrência (licitações)
Convite (licitações)
Pregão (licitações)
Manutenção Programação de manutenção
TI
Manutenção de redes
Administração de Infraestrutura de TI
Atendimento ao usuário
Almoxarifado
Recebimento de mercadorias
Expedição de materiais
Transporte
Demanda de transportes
Pagamento de Prestadores de Serviço
Setor de Engenharia (Engenharia, Arquitetura, Design e Segurança do
Trabalho)
Elaboração de projetos de engenharia
Vistoria de obras de engenharia
Fiscalização de obras (Arquitetura)
Elaboração de projetos de arquitetura
Elaboração de projetos de design
Acompanhamento e elaboração de documentos
Inspeção de Segurança
Instalação e acompanhamento da CIPA
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
58
Quadro 13 – Continuação
Setor Principal
Processo
Setor Financeiro (Setor de Contas a
pagar e receber e Tesouraria)
Contas a pagar
Prestação de contas - Fundo rotativo
Prestação de Contas - Diárias
Conciliação bancária
Setor de Documentação e Protocolo
Recebimento de malotes
Envio de malotes
Correspondências expedidas
Correspondências recebidas
Setor de Patrimônio
Controle de movimentação de bens e equipamentos
Registro dos bens (tombamento)
Baixa de equipamentos
Inventários
Marketing
Criação de material de divulgação
Criação de material de divulgação (Fecomércio)
Criação de material para a reunião do Conselho Regional
Compras
Compras com dispensa de licitação
Planejamento
Orçamento
Estatística
Elaboração do Programa de Trabalho
Logística
Elaboração de Objeto
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
Os mapeamentos, que não são objeto do presente trabalho, foram realizados
através de entrevistas com funcionários dos setores responsáveis pela execução
dos processos e foram transformados em fluxogramas por meio da ferramenta
Microsoft Visio.
Após o mapeamento dos processos, ficou mais clara a percepção de
competências e habilidades necessárias para operá-los, os recursos humanos,
materiais e de infraestrutura necessários e o entendimento do fluxo de informações,
já que se passou a conhecer mais a fundo as atividades e tarefas que compõem os
processos. Dessa forma, foi possível ter uma visão mais estruturada dos processos,
contribuindo para o agrupamento dos processos que se relacionam.
É válido destacar que ao final de todos os mapeamentos serem validados,
utilizou-se um método inovador proposto pela equipe chamado Table Team Work –
TTW, que por meio de apresentação e discussão a respeito dos processos
mapeados, permitiu-se uma maior aproximação entre área meio e área fim.
59
4.2.3 Formas de agrupamento dos Recursos Organizacionais
Nessa etapa, segundo Seiffert e Costa (2007), os processos devem ser
agrupados de acordo com os princípios de reestruturação e, a partir disso, segue-se
a montagem da nova estrutura.
Seguindo os mapeamentos dos processos, é possível delinear a nova estrutura
organizacional, definindo as hierarquias, e graus de autoridade e responsabilidade
de cada posição hierárquica. Dessa forma, após avaliação dos processos e das
dimensões de agrupamento, ficou definido que duas principais dimensões seriam
utilizadas: agrupamento por processos e por produto/projeto, o primeiro referente à
área meio e o segundo à área fim.
Segundo Seiffert e Costa (2007), os recursos são agrupados por processos
quando uma mesma liderança é responsável por recursos de diferentes
especialidades que atuam num mesmo processo. Dessa forma, foram criados 10
grandes grupos, os quais possuíam subgrupos a fim de englobar processos capazes
de possuir a mesma liderança, como é mostrado no Quadro 13.
Quadro 14 – Agrupamento dos Processos
PROCESSOS
I 1
Recebimento de mercadorias
III
1 Elaboração de projetos de engenharia
Envio de malotes Vistoria de obras de engenharia
Correspondências expedidas 2
Elaboração de projetos de arquitetura
Correspondências recebidas Fiscalização de obras
II
1
Conciliação financeira 3 Elaboração de projetos de design
Prestação de contas - Diárias
4
Acompanhamento e elaboração de documentos
Conferência de caixas - DR Inspeção de segurança
Conferência de caixas - Unidades operacionais Instalação e acompanhamento (CIPA)
Prestação de contas 5 Programação de manutenção
Encerramento mensal
IV
1 Elaboração de objetos
Encerramento anual
2
Modalidade concorrência
2
Contas a pagar Modalidade convite
Prestação de contas - Diárias Modalidade pregão
Prestação de contas - Fundo rotativo
V
1 Elaboração de objetos
Conciliação bancária Processos de licitação
3
Admissão 2
Compras com dispensa de licitação
Atrasos e falta (desconto em folha) Processos de licitação
Processo de demissão
VI
1 Recebimento de mercadorias
Diárias e ajuda de custo Expedição de materiais
Controle de hora extra
2
Controle de movimentação de bens e equipamentos
Acompanhamento de processos trabalhistas Baixa de equipamentos
Vale-transportes Registro de bens (tombamento)
Folha de pagamento
Inventário
3 Demanda de transportes
Pagamento de prestadoras de serviços (Comum)
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
60
Quadro 14 – Continuação
PROCESSOS
VII
1 Elaboração do Programa de Trabalho IX 1
Criação de material de divulgação
2 Orçamento Criação de material de divulgação (FECOMÉRCIO)
3 Estatística
X
1 Capacitação
VIII 1
Manutenção de redes
2
Recrutamento e seleção Administração de infraestrutura de TI
Atendimento ao usuário
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
Já o agrupamento por produto/projeto, ainda segundo Seiffert e Costa (2007),
acontece quando uma mesma liderança está responsável pelos recursos ligados aos
processos que desenvolvem, geram, comercializam ou suportam determinado
produto ou serviço ou pelos recursos ligados à consecução dos objetivos de um
projeto. Seguindo essa linha de raciocínio, foram criados 12 diferentes grupos dos
Projetos que são realizados no SESC/RN, os quais estão representados no Quadro
14.
Quadro 15 – Agrupamento dos Projetos
PROJETOS
I
Parcerias sinfônicas
IV
Musculação
SESC Partituras Natação
CINESESC Aerojump
Terraço do Relógio Futsal e voleibol
Palco Giratório Hidroginástica
Caravana da Leitura Ginástica localizada
II
Consulta e Pesquisa Karatê
Hemeroteca Dança de salão
Treinamento de Usuário
V
Recreação esportiva
Empréstimo domiciliar Festas de confraternização
Visita monitorada Jogos de salão
Acesso à internet Sessões de vídeo
III
Excursões
VI
Cursos
Passeios Minicursos
Translados Palestras
Diárias VII SESC Escola Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
61
Quadro 15 – Continuação
PROJETOS
VIII EJA
XI
Campanhas educativas
XII
Mesa Brasil SESC Ler Cantinho
IX
Fornecimento de refeições SESC nas Empresas
Vida na Vila Fornecimento de lanches SESC Saúde na Escola
Consultas dietoterápicas Projeto Ver para Aprender
SESC Cidadão
X
Clínicas fixas
Orientações em grupo
Palestras educativas Projeto Crescendo e Aprendendo
OdontoSESC
SESC nas Escolas
Projeto Transando Saúde SESC Comunidade Projeto SESC Saúde na Comunidade
Fonte: Dados de pesquisa, 2014.
4.3 PROPOSTA DA NOVA ESTRUTURA
A partir dos problemas verificados no SESC/RN, dos objetivos pretendidos com
as mudanças, somando-se à visão do funcionamento dos processos, chegou-se a
uma proposta de estrutura organizacional. Vale salientar que nessa estrutura
buscou-se seguir os critérios de agrupamento sugeridos por Seiffert e Costa (2007),
levando-se em conta os processos e produtos/projetos do SESC/RN e os princípios
organizacionais de Mintzberg (2001).
A fim de proporcionar uma melhor compreensão das mudanças realizadas, a
Figura 3 representa a proposta da nova Estrutura Organizacional do SESC/RN.
62
Figura 3: Proposta de Organograma SESC/RN
Diretoria Regional
Diretoria Administrativa e Financeira - DAF
Diretoria de Programas Sociais -
DPS
Gerência Administrativa e
Financeira
Gerência Técnica de Educação
Gerência Técnica de Saúde e Assistência
Gerência Técnica de
Cultura e Lazer
Coordenação de Contabilidade, Finanças e Despesas com Pessoal
Coordenação de Infraestrutura
Controladoria
Assessoria Especial da Direção
Coordenação de Ensino Infantil e
Fundamental
Assessoria Jurídica
Coordenação de Nutrição
Coordenação de Odontologia
Coordenação de Educação em
Saúde
Coordenação de Ação
Comunitária
Coordenação de Apresentação Artística e
Desenvolvimento Artístico e Cultural
Coordenação de Turismo Social
Coordenação de DFE
Secretaria Executiva
Gerência de Suprimentos
Coordenação de Planejamento de
Aquisições
Coordenação de Distribuição e
Patrimônio
Coordenação de Formalização e
Execução de Aquisições
Coordenação de Cursos
Coordenação SESC LER
Coordenação do Sistema de Bibliotecas
Coordenação de Recreação
Coordenação do Projeto Mesa
Brasil
SESC Restaurante
SESC Odontologia
SESC Alecrim
SESC Macaíba
SESC Potilândia
SESC Mossoró
SESC Seridó
SESC Ler São Paulo Potengi
SESC Ler Nova Cruz
SESC Ler Zona Norte
SESC Enseada Praia Hotel
SESC Ponta Negra
Pousada SESC Ponta Negra
PresidênciaConsel ho
LEGENDA
Direção Regional
Diretorias de Área
Unidades de Staff
Subordinação Administrativa
Assessoramento
Fiscalização Interna
Conselho Regional e Presidência
Gerências
Coordenações
ORGANOGRAMA
Coordenação de Eventos
Assessoria Técnica de Unidades
Unidade de Inovação e Desenvolvimento
Institucional - UNIS
Conselho RegionalConsel ho
Célula de Planejamento
Célula de Modernização Organizacional
Célula de Sistemas de Informação
Célula de Marketing
Célula de Desenvolvimento Humano
Fonte: GRUPEO, 2014.
63
4.3.1 Diretoria Regional – DR
Com base na estrutura proposta, a Diretoria Regional deve ser responsável
por dirigir o SESC/RN, no que se refere a suas áreas e unidades, definindo as
diretrizes estratégicas de atuação na organização, além de representá-lo
legalmente. Ela é composta pela Assessoria Especial da Direção, Assessoria
Jurídica, Controladoria e a Secretaria Executiva. Esta última foi criada a fim de
assessorar a gestão de documentação e arquivos do SESC/RN, bem como
organizar (elaborar e fazer a triagem) os documentos oficiais. Dessa forma, as
atividades, que antes pertenciam ao setor de documentação e protocolo, foram
nela inseridos, abrindo espaço para três diferentes vertentes: documentação e
informação, protocolo e arquivos.
4.3.1.1 Unidade de Inovação de Desenvolvimento Institucional - UNIS
A fim de sanar o principal problema enfrentado pela organização, a falta de
integração entre área meio e área fim, foi utilizada a proposta de dispositivo de
ligação, sugerida por Minztberg apud Seiffert e Costa (2007), criando-se a
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional - UNIS, de forma que ela
estabeleça autoridade formal sobre outros departamentos, com os objetivos de
interliga-los. A UNIS é composta por cinco células: Planejamento, Modernização
Organizacional, Sistemas de Informação, Marketing e Desenvolvimento Humano.
A Célula de Planejamento – CEPLAN foi criada com o objetivo de
institucionalizar o planejamento como uma ferramenta de gestão do SESC/RN. A
CEPLAN possui algumas atividades do antigo setor de Planejamento e é dividida
em três vertentes: Planejamento Organizacional que surge com a proposta de
elaborar e acompanhar o plano de trabalho e o PE do SESC/RN, dentre outras
atividades; a vertente de Orçamento, encarregada de elaborar, acompanhar e
retificar o orçamento da organização e as Estatísticas de Atendimento, que devem
analisar e consolidar os atendimentos realizados no SESC/RN.
64
A Célula de Modernização Organizacional - CEMOR foi criada com o
objetivo de garantir que os processos e a estrutura organizacional permaneçam
sempre padronizados, de modo a manter a efetividade da organização. Ela
também é produto de algumas atividades que antes ocorriam no Setor de
Planejamento e possui três vertentes: a Gestão de Processos, que deve elaborar
os descritivos dos processos e criar indicadores, além de analisar sua eficiência
de acordo com a realidade da organização; a Estrutura Organizacional, que irá
fazer a ligação entre processos e estrutura organizacional, de modo a sempre
atualizá-la e a Avaliação Institucional que deverá avaliar a organização no que diz
respeito à estrutura e aos aspectos determinantes da mesma.
Outra Célula criada foi a de Sistemas de Informação - CESI, já que o SI do
SESC/RN foi identificado pelos próprios gestores como um gap. Com isso, o CESI
será um mecanismo de integração das áreas da organização, através da análise,
desenvolvimento ou aquisição e implantação de sistemas de informação e sua
infraestrutura. De acordo com o serviço que se pretende gerar, o CESI possui
algumas atividades da antiga Gerência de TI, como os cuidados na Infraestrutura
da TI, além de atividades novas que irão compor a vertente de Análise e
Desenvolvimento de Softwares, responsável pela parte de SI do SESC/RN.
A Célula de Marketing – CEMKT deve atuar na intenção de ser peça chave
na interação com o cliente principal, de modo que suas demandas se tornem
conhecidas pela instituição para que possam ser atendidas, através da melhoria
ou ampliação dos atuais projetos, ou ainda, de novos projetos. A CEMKT surgiu a
partir das antigas atividades da Assessoria de Comunicação e Divulgação
Institucional. A Célula terá quatro vertentes: Marketing Institucional, o qual possui
as atividades da antiga Assessoria de Comunicação; Comunicação e Divulgação,
a qual trabalhará na criação de materiais de divulgação; Pesquisa, a qual
trabalhará, principalmente com as pesquisas de satisfação do cliente e a Central
de Atendimento, que trabalhará a fim de criar um material de promoção
institucional.
A Célula de Desenvolvimento Humano – CEDH foi criada a fim de treinar e
desenvolver as pessoas da organização, tornando-as sempre mais
comprometidas, de modo que o público alvo sempre seja atendido da melhor
maneira possível. As atividades que antes eram do Setor de Recursos Humanos
65
passaram a fazer parte da CEDH a fim de assumirem um caráter mais estratégico
na organização. Dessa forma, além de Treinamento, Desenvolvimento e
Recrutamento e Seleção, a CEDH também trabalhará com Avaliações de
Desempenho dos funcionários e com Programas de Qualidade de Vida.
Com a nova estrutura, as Unidades Organizacionais passaram a ficar
hierarquicamente mais próximas da Diretoria Regional além de ganharem
representatividade junto a ela por meio da Assessoria Técnica de Unidades
Operacionais.
4.3.2 Diretoria Administrativa Financeira – DAF
A Diretoria Administrativa Financeira - DAF deve existir com a função de
dirigir a área administrativa do SESC/RN e definir as diretrizes de atuação da
administração da organização. Ela é formada pela Gerência Administrativa
Financeira - GAF, a qual é possui duas coordenações: a Coordenação de
Contabilidade, Finanças e Despesas com Pessoal - CCFP e a Coordenação de
Infraestrutura - CINFRA e pela Gerência de Suprimentos – GSUP, a qual é
formada pela Coordenação de Planejamentos e Aquisições – CPA; a
Coordenação de Formalizações e Aquisições – CFEA e a Coordenação de
Distribuição e Patrimônio – CDP.
A função da Coordenação de Contabilidade, Finanças e Despesas com
Pessoal - CCFP está baseada em panejar, coordenar, organizar e acompanhar os
processos de trabalho que tratam da contabilidade, da execução financeira e das
despesas com pessoal da organização. Dessa forma, houve um agrupamento de
três diferentes setores que faziam parte da antiga estrutura, Pessoal,
Contabilidade e Contas a Pagar e Receber. Estes setores foram reunidos
partindo-se do princípio de agrupamento de recursos de Seiffert e Costa (2007), já
que os processos mapeados nos três setores indicam que eles se complementam
de forma que consistem em subprocessos de um mesmo macroprocesso
referente a pagamentos.
66
A principal função da Coordenação de Infraestrutura – CINFRA consiste em
panejar, coordenar, organizar e acompanhar os processos relativos a
infraestrutura da organização, no que tange as áreas de engenharia, arquitetura,
design interiores, segurança do trabalho, manutenção e zeladoria. Dessa forma,
dentro dessa coordenação, o antigo setor de engenharia desmembrou-se em três
vertentes: engenharia, arquitetura, design de interiores e segurança do trabalho.
Já o antigo setor de zeladoria fundiu-se com o setor de manutenção.
A Coordenação de Planejamento de Aquisições – CPA faz parte da GSUP,
cuja função é definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da
área, além de garantir a efetiva gestão dos suprimentos e materiais da
organização. A CPA deve planejar, coordenar, organizar e acompanhar os
processos de licitação desde seu início até a formalização da aquisição, dessa
forma, considerando os processos envolvidos nos setores da antiga estrutura
organizacional, dois deles foram unidos dentro dessa coordenação, o setor de
Logística e o setor de Licitação. Suas atividades foram delineadas de forma que a
Coordenação de Planejamento e Aquisições possui duas vertentes: Organização
e Acompanhamento, a qual, dentre outras atividades deve realizar o
acompanhamento das licitações e Licitações, a qual está responsável por
executar os processos licitatórios.
Outra coordenação da GSUP é a Coordenação de Formalização e Execução
de Aquisições – CFEA. Ela tem o objetivo de Planejar, Coordenar, Organizar e
Acompanhar a formalização da aquisição e a realização de compras dos materiais
e serviços necessários ao desenvolvimento das atividades institucionais. Devido à
finalidade da coordenação, as atividades de dois antigos setores foram nela
inseridas, setor de Compras e de Contratos, dando origem a duas diferentes
vertentes, a Execução das Aquisições, responsável, principalmente, pelas
compras e seus acompanhamentos e a Formalização das Aquisições,
responsável pelos contratos.
A Coordenação de Distribuição e Patrimônio – CDP é a última coordenação
ligada à GSUP e diz respeito ao planejamento, coordenação, organização e
acompanhamento do recebimento e envio de materiais, bem como o tombamento
e inventário dos bens e a frota de automóveis da organização. Por esse motivo,
as atividades da CDP referem-se a três diferentes setores: Almoxarifado,
67
Patrimônio e Transportes. Essas atividades originaram três vertentes: Estoques,
responsável por receber, enviar e armazenar mercadorias; Patrimônio,
responsável, principalmente, pela fiscalização e manutenção dos equipamentos e
Transportes, responsável pelas demandas de transporte em geral.
4.3.3 Diretoria de Programas Sociais - DPS
A Diretoria de Programas Sociais - DPS, cujas principais funções são dirigir
a área fim do SESC/RN e definir as diretrizes de atuação dos programas sociais
da organização, passou a contar com três gerências: a Gerência Técnica de
Cultura e Lazer, a Gerência Técnica de Educação e a Gerência Técnica de Saúde
e Assistência. Embora a diretoria já apresentasse essa divisão nos focos de
atuação, ela não possuía nenhum responsável para gerir essas áreas.
A Gerência Técnica de Cultura e Lazer, que tem como função definir,
acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da área, passou a abordar
cinco coordenações: Coordenação de Apresentação Artística e Desenvolvimento
Artístico Cultural, Coordenação do Sistema de Bibliotecas, Coordenação de
Turismo Social, Coordenação de DFE e a Coordenação de Recreação.
A Coordenação de Apresentação Artística e Desenvolvimento Cultural -
COAD, como o próprio nome sugere, possui as vertentes de apresentação
artística e a de desenvolvimento cultural, sendo ambas responsáveis pela
definição do cronograma de eventos, verificar demandas de projetos, bem como
elaborá-los e executá-los, através da firmação de parcerias.
A Coordenação do Sistema de Bibliotecas possui todas as funções inerentes
ao planejamento, coordenação, organização e acompanhamento de todas as
bibliotecas da organização. Dentre essas atividades pode-se citar a seleção e
catalogação do acervo, bem como a elaboração e execução de projetos ligados a
literatura.
68
A Coordenação de Turismo Social é dividida entre as vertentes de turismo
emissivo, turismo receptivo e hospedagem, e busca proporcionar o lazer e
descanso da clientela, além de estimular os conhecimentos históricos, culturais e
sociais dos pontos turísticos visitados.
A Coordenação de Desenvolvimento Físico-Esportivo - CODFE tem como
função principal o combate ao sedentarismo, em prol da melhoria das condições
físicas, autoestima e lazer ativo, voltado para a ludicidade e a inclusão social,
através de diversas atividades como natação, hidroginástica, musculação,
ginástica localizada, aerojump, karatê, futsal, voleibol e dança de salão.
A Coordenação de Recreação - COR, pertencente à Gerência Técnica de
Cultura e Lazer, possui como função o planejamento, coordenação, organização e
acompanhamento das atividades da área. Além de promover sessões de vídeo e
recreação esportiva, também se responsabiliza pelas festas de confraternização
da organização.
A Gerência Técnica de Educação - GED abrange três coordenações:
Coordenação de Cursos, Coordenação de Educação Infantil e Fundamental e
Coordenação SESC Ler.
A Coordenação de Cursos - COC possui como função definir, acompanhar e
garantir o cumprimento das atividades da área de Educação. Ela é responsável
pela realização de ações para ampliação de conhecimento do universo
sociocultural do indivíduo, suprimento de carências da formação escolar e
formação para o mercado de trabalho, através da oferta de palestras, cursos e
minicursos.
A Coordenação de Ensino Infantil e Fundamental - COEIF é regida, assim
como as demais áreas da Diretoria de Programas Sociais, por meio de
regulamento, o qual define que a coordenação deve desenvolver ações
sistemáticas voltadas para a educação de crianças de 4 a 5 anos de idade,
incentivando a sua criatividade, o desenvolvimento de habilidades e
competências, habilitando-as para o ensino fundamental, bem como desenvolver
ações destinadas à educação básica no nível fundamental de crianças e
adolescentes, com o objetivo de proporcionar aos educandos o domínio dos
instrumentos básicos da cultura letrada, permitindo-lhes compreender e atuar no
mundo em que vivem. As ações dessa coordenação são todas desenvolvidas
69
dentro do ambiente escolar, nas quatro unidades do “SESC Escola” que estão
espalhadas pelo estado do Rio Grande do Norte.
Devido ao tamanho e importância do projeto, na nova arquitetura
organizacional o “SESC Ler” passou a ser uma Coordenação (Coordenação
SESC Ler – COSLER), que tem como função efetivar atividades para jovens e
adultos (EJA) que não tiveram acesso ou continuidade nos estudos, nos períodos
de alfabetização, e ensino fundamental a partir dos 15 anos de idade.
A Gerência Técnica de Saúde e Assistência - GESA, cuja responsabilidade é
definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da área de Saúde e
Assistência Social possui a Coordenação de Nutrição, Coordenação de
Odontologia, Coordenação de Educação em Saúde, Coordenação de Ação
Comunitária e o Projeto Mesa Brasil.
A Coordenação de Nutrição - CONUT, tem como função principal
proporcionar à clientela o fornecimento de refeições, lanches e desjejuns de forma
equilibrada, bem como promover a proteção e recuperação do estado nutricional
saudável.
A Coordenação de Odontologia - CODONT, através das suas clínicas fixas
de Natal, Macaíba e Mossoró e suas clínicas móveis – conhecidas como
ODONTOSESC, possui como função planejar, coordenar, organizar e
acompanhar as atividades de odontologia, desenvolvendo ações de promoção,
proteção e recuperação da saúde bucal e estética do comerciário e seus
dependentes.
A Coordenação de Educação em Saúde - COEDS, que já figurava na
estrutura organizacional antiga do SESC, tem como principais atribuições
proporcionar o fácil acesso a informações que levem o indivíduo ao exercício da
cidadania, por meio de uma vida saudável, no seu convívio em sociedade,
interferindo beneficamente na sua qualidade de vida e bem-estar, através de
campanhas e palestras educativas e orientações em grupo. A Coordenação
também é responsável por gerir os projetos “Ver para Aprender”, “Transando
Saúde” e “Saúde na Comunidade”.
A Coordenação de Ação Comunitária – COAC possui como
responsabilidade a promoção do desenvolvimento social, econômico e cultural de
70
comunidades, incentivando a participação e a integração comunitária, além do
estabelecimento de parcerias com outras instituições. Essas atividades são
desenvolvidas através dos projetos “SESC Cidadão”, “Vida na Vila”, “Crescendo e
Aprendendo” e “SESC Comunidade”.
Devido ao tamanho e importância do Projeto Mesa Brasil, que na estrutura
organizacional anterior pertencia à Coordenação de Ação Comunitária, o Projeto
passou a possuir uma coordenação própria, que tem como funções planejar,
coordenar, organizar e acompanhar as ações de arrecadação e distribuição de
alimentos referentes ao projeto.
Essas foram as principais mudanças ocorridas nas Unidades
Organizacionais propostas ao SESC/RN, de modo a contribuir com a celeridade
nos processos, aproximação com os clientes preferenciais e ajustamento da
amplitude de controle.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A fim de que uma organização cresça, se desenvolva e se mantenha em
desempenho competitivo, além de incentivos financeiros é necessário que haja o
desenvolvimento de uma estrutura organizacional adequada, facilitando, dentre
outras coisas, o processo de tomada de decisões.
Buscando esse objetivo, o presente estudo, primeiramente, atuou na
avaliação dos componentes da Estrutura Organizacional do SESC/RN, com base
no modelo de parâmetros de desenho propostos por Mintzberg e Quinn (2001) e
reiterados por Seiffert e Costa (2007). Essa avaliação foi realizada mediante uma
pesquisa feita com os atuais gestores do SESC/RN, além de reuniões com a alta
gestão e observações in loco.
Com base na avaliação desses componentes foi possível traçar um
panorama da situação atual vivida no SESC/RN e, assim, identificar as principais
falhas enfrentadas pela Gestão. Também foi possível indicar as causas
fundamentais que contribuíam na ocorrência desses problemas para, assim,
sugerir possíveis alterações na estrutura que viriam a saná-los ou mitiga-los.
Após encontrar os principais problemas na estrutura do SESC/RN, realizou-
se a etapa de definição dos principais objetivos pretendidos pela instituição com a
reestruturação. Essa etapa foi concretizada mediante reuniões com a alta Gestão,
a qual definiu como principais objetivos a aproximação do SESC/RN com seus
clientes preferenciais, a celeridade nos processos e o ajustamento da amplitude
de controle, o qual contribui diretamente na redução dos custos.
Mediante a definição dos objetivos, foram levantados os principais processos
de trabalho do SESC/RN, a partir do mapeamento dos mesmos e tomando como
base os dados colhidos após a técnica do Table Team Work, a qual ocorreu de
forma que cada setor identificou as interdependências entre seus processos e os
de outros setores.
Com isso, foi possível definir as formas de agrupamentos dos recursos
organizacionais, baseando-se na metodologia de agrupamento de processos
proposta por Seifert e Costa (2007). Com as formas de agrupamento definidas, foi
feita a nova proposta de estrutura organizacional ao SESC/RN, atingindo-se,
assim, os objetivos propostos pelo presente trabalho.
72
Ficou claro, a partir da pesquisa, que os principais problemas enfrentados
pela Gestão do SESC/RN, como a falta de integração entre as áreas, lentidão e
sobreposição de processos e a comunicação falha estavam diretamente ligados à
antiga estrutura organizacional presente na instituição. Esses problemas
interferiam negativamente no alcance dos objetivos estratégicos do SESC/RN de
maneira que representava custos desnecessários à organização, além de impor
uma dificuldade ao se encontrar estratégias de aproximação com seus clientes
preferenciais.
Como sugestão para trabalhos futuros, aconselha-se que seja elaborado um
Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS a fim de que venha a
complementar a estrutura organizacional sugerida ao SESC/RN.
73
REFERÊNCIAS
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VILLELA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado Organizacional. Florianópolis, 2000.
76
APÊNDICE
77
APÊNDICE A – DESCRIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
Nº UNIDADE
ORGANIZACIONAL (ATUAL)
PROPOSTA UNIDADE ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES/OBJETIVOS DA UNIDADE ORGANIZACIONAL
1 Diretoria Regional DIRETORIA REGIONAL
Dirigir o SESC/RN, no que se refere à suas áreas e unidades; e
representá-lo legalmente. Definir as diretrizes estratégicas de
atuação da organização
1.1 Assessoria Especial da
Direção Regional ASSESSORIA ESPECIAL
DA DIREÇÃO Assessorar a Direção Regional no que for solicitado.
1.2 - ASSESSORIA JURÍDICA Assessorar o aporte jurídico – legal do SESC/RN.
1.3 - CONTROLADORIA Auditar a gestão dos recursos disponíveis no SESC/RN.
1.4 Setor de Documentação
e Protocolo SECRETARIA EXECUTIVA
Assessorar a gestão da documentação e arquivo do SESC/RN; bem como organizar (elaborar e fazer triagem) documentos oficias.
Nº UNIDADE
ORGANIZACIONAL (ATUAL)
PROPOSTA UNIDADE ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES/OBJETIVOS DA UNIDADE ORGANIZACIONAL
2 Diretoria Administrativa
Financeira - DAF DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO - DAF
Dirigir a área administrativa do SESC/RN. Definir as diretrizes de
atuação da administração da organização.
2.1 Gerência Administrativo-
Financeira
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA - GAF
Definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da
área. Garantir a efetiva gestão dos recursos físicos e financeiros da
instituição.
78
2.1.1
Setor de Contabilidade
COORDENAÇÃO DE
CONTABILIDADE, FINANÇAS E DESPESAS COM PESSOAL - CCFP
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar os processos de
trabalho que tratam da contabilidade, da execução financeira e das
despesas com pessoal da organização.
Setor de Contas a pagar e receber
Setor de Pessoal
2.1.2
Setor de Engenharia
COORDENAÇÃO DE INFRAESTRUTURA -
CINFRA
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar os processos
relativos à infraestrutura da organização, no que tange as áreas de
engenharia, arquitetura, design interiores e segurança do trabalho,
manutenção e zeladoria.
Setor de Manutenção
Setor de Zeladoria
2.2 Gerência de Suprimentos
GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS - GSUP
Definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da
área. Garantir a efetiva gestão dos suprimentos e materiais da
organização.
2.2.1 Setor de Licitação COORDENAÇÃO DE
PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES - CPA
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar os processos de
licitação desde seu início até a formalização da aquisição. Setor de Logística
2.2.2
Setor de Compras COORDENAÇÃO DE FORMALIZAÇÃO E EXECUÇÕES DE
AQUISIÕES - CFEA
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a formalização da
aquisição e a realização de compras dos materiais e serviços
necessários ao desenvolvimento das atividades institucionais. Setor de Contratos
2.2.3
Setor de Almoxarifado COORDENAÇÃO DE
DISTRIBUIÇÃO E PATRIMÔNIO – CDP
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar o recebimento e
envio de materiais, bem como o tombamento e inventário dos bens;
e a frota de automóveis da organização.
Setor de Patrimônio
Setor de Transporte
79
Nº
UNIDADE ORGANIZACIONAL
(ATUAL)
PROPOSTA UNIDADE ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES/OBJETIVOS DA UNIDADE ORGANIZACIONAL
3 Diretoria de Programas
Sociais - DPS
DIRETORIA DE PROGRAMAS SOCIAIS -
DPS
Dirigir à área fim do SESC/RN. Definir as diretrizes de atuação dos
Programas Sociais da organização.
3.1 Divisão de Educação GERÊNCIA TÉCNICA DE
EDUCAÇÃO - GED
Definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da
área.
3.1.1
Coordenação de Educação Infantil,
Fundamental e Complementar
COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO INFANTIL E FUNDAMENTAL- COEIF
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Desenvolver ações sistemáticas voltadas para a educação de
crianças de 4 a 5 anos de idade, incentivando a sua criatividade, o
desenvolvimento de habilidades e competências, habilitando-as para
o ensino fundamental; Desenvolver ações destinadas à educação
básica no nível fundamental de crianças e adolescentes, com o
objetivo de proporcionar aos educandos o domínio dos instrumentos
básicos da cultura letrada, permitindo-lhes compreender e atuar no
mundo em que vivem.
3.1.2 Projeto SESC Ler COORDENAÇÃO
SESC LER - COSLER
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Efetivar atividades para jovens e adultos que não tiveram acesso ou
continuidade nos estudos, nos períodos de alfabetização e ensino
fundamental a partir dos 15 anos de idade.
80
3.1.3
Setor de Cursos de Valorização Social
COORDENAÇÃO DE CURSOS - COC
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Realizar ações para ampliação de conhecimento do universo
sociocultural do indivíduo, suprindo carências da formação escolar
ou em formação para o trabalho.
3.2 Divisão de Cultura e
Lazer
GERÊNCIA TÉCNICA DE CULTURA E LAZER –
GECL
Definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da
área.
3.2.1 Coordenação de
Apresentação Artística e DAC
COORDENAÇÃO DE APRESENTAÇÃO
ARTÍSTICA E DESENVOLVIMENTO
ARTÍSTICO CULTURAL – COAD
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
3.2.2 Coordenação de Turismo
Social COORDENAÇÃO DE
TURISMO SOCIAL - COT
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
3.2.3 Coordenação de DFE e
Recreação COORDENAÇÃO DFE –
CODFE
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
3.2.4 Setor de Biblioteca COORDENAÇÃO DO
SISTEMA DE BIBLIOTECAS - COSISB
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
3.2.5 Coordenação de DFE e
Recreação COORDENAÇÃO DE RECREAÇÃO - COR
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
3.3 Divisão de Saúde e
Assistência
GERÊNCIA TÉCNICA DE SAÚDE E ASSISTÊNCIA -
GESA
Definir, acompanhar e garantir o cumprimento das atividades da área.
81
3.3.1
Coordenação de Nutrição
COORDENAÇÃO DE NUTRIÇÃO - CONUT
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Proporcionar à clientela o fornecimento de refeições, lanches e desjejuns de forma equilibrada, promovendo a proteção e
recuperação do estado nutricional saudável.
3.3.2 Coordenação de
Odontologia
COORDENAÇÃO DE ODONTOLOGIA -
CODONT
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Nas Clínicas fixas: desenvolver ações de promoção, proteção e recuperação da saúde bucal e estética do comerciário e seus
dependentes no SESC Odontologia Tirol, SESC Macaíba e SESC Mossoró. No OdontoSESC: promover atendimento odontológico aos
comerciários, seus dependentes e comunidade, no interior do Estado em parceria com instituições públicas ou privadas.
3.3.3 Coordenação de
educação em Saúde
COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE -
COEDS
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Proporcionar fácil acesso a informações que levem o indivíduo ao exercício da cidadania, por meio de uma vida saudável, no seu
convívio em sociedade, interferindo beneficamente na sua qualidade de vida e bem-estar.
3.3.4 Coordenação de Ação
Comunitária
COORDENAÇÃO DE AÇÃO COMUNITÁRIA -
COAC
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar a área.
Promover o desenvolvimento social, econômico e cultural das comunidades, incentivando a participação e a integração
comunitária, além do estabelecimento de parcerias com outras instituições.
3.3.5 Supervisão do Projeto
Mesa Brasil COORDENAÇÃO DO
PROJETO MESA BRASIL
Planejar, Coordenar, Organizar e Acompanhar as ações de
arrecadação e distribuição de alimentos.
82
Nº
UNIDADE
ORGANIZACIONAL (ATUAL)
PROPOSTA UNIDADE ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES/OBJETIVOS DA UNIDADE ORGANIZACIONAL
4 - UNIDADE DE INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - UNIS
Atuar de forma holística na integração, inovação e desenvolvimento
do SESC/RN. Ser um dispositivo de ligação da instituição.
4.1 Assessoria de Planejamento
CÉLULA DE PLANEJAMENTO -
CEPLAN
Institucionalizar o planejamento como uma ferramenta de gestão do
SESC/RN.
4.2 Assessoria de Planejamento
CÉLULA DE MODERNIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL- CEMOR
Garantir que os processos e a estrutura organizacional permaneçam
sempre padronizados, de modo a manter a efetividade da
organização.
4.3 Gerência de TI CÉLULA DE SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO - CESI
Ser um mecanismo de integração das áreas da organização, através
da análise, desenvolvimento ou aquisição e implantação de
sistemas de informação e sua infraestrutura.
4.4 Assessoria de
Comunicação e Divulgação Institucional
CÉLULA DE MARKETING - CEMKT
Ser uma célula de interação direta com o cliente principal, de modo
que se torne conhecido pela instituição suas demandas. E essas
possam ser atendidas, através da melhoria ou ampliação dos atuais
projetos, ou ainda, de novos projetos.
4.5 Setor de Recursos
Humanos
CÉLULA DE DESENVOLVIMENTO
HUMANO - CEDH
Treinar e desenvolver as pessoas da organização, tornando-as
sempre mais comprometidas, de modo que o público alvo sempre
seja atendido da melhor maneira possível.
83
ANEXOS
84
ANEXO I – PLANO DE AÇÃO
Fonte: GRUPEO, 2014.
O quê Como Quem Quando
Onde Por que Quanto Início Fim
Sensibilização da equipe de Gestão
Realização de Workshop a ser organizado pela Equipe do
SESC/Natal
Cargos de Chefia (gestores, supervisores,
coordenadores...) de todas as unidades.
1º Mês (1 dia)
1º Mês Natal (local a ser definido
pelo SESC)
Divulgar a relevância do
trabalho para a equipe de gestão. Agendar as visitas e
Mini-Workshops em cada unidade.
Organização do SESC
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Aplicação do Instrumento de Coleta
de dados
Visitas as unidades
organizacionais, realizando entrevistas com os cargos de
gestão (para Estrutura Organizacional). Entrevista com
amostra dos cargos para verificação da definição dos
cargos (Revisão PCCR)
Cargos de gestão e amostra estratificada dos
demais cargos.
1º Mês (40 dias)
2º Mês Em todas as unidades
organizacionais.
Levantar as informações do diagnóstico organizacional
(base das informações para elaboração da estrutura e
revisão do PCCR) R$ X
Consolidação do Diagnóstico
Organizacional
Organização das informações
coletadas no formato de relatório.
Equipe da FUNPEC 2º Mês (10
dias) 2º Mês UFRN
Organizar o acesso as informações para as fases da
Estrutura e do PCCR.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Análise da Estrutura Organizacional
A partir do diagnóstico
organizacional, discutir a atual estrutura, com base nos modelos atuais (a exemplo da burocracia
profissional de Mintzberg).
Equipe FUNPEC e Comissão de Suporte e
Assessoramento
2º Mês (40 dias)
3º Mês SESC/UFRN
Reestruturar a Arquitetura Organizacional com base
com os padrões mais modernos.
R$ X Desenho e Consolidação da
Estrutura
Utilização de software e revisita
as teorias de Estrutura, que respaldem o modelo adotado,
bem como comprovação empírica.
Equipe FUNPEC e Comissão de Suporte e
Assessoramento
4º Mês (30 dias)
4º Mês SESC/UFRN Garantir que o modelo
adotado seja o mais coerente com o contexto do SESC.
Início do processo de implantação da nova
estrutura
Reuniões, visitas técnicas e ações
que possibilitem o SESC funcionar no novo modelo.
Equipe FUNPEC e
Comissão de Suporte e Assessoramento
4º Mês 6º Mês SESC
Garantir que a implantação ocorra de forma coerente.
85
ANEXO II – OBJETO DE PESQUISA
UNIDADE ORGANIZACIONAL (DIRETORIA, UNIDADE, COORDENAÇÃO, GERÊNCIA OU SETOR):
CARGO:
Considere como unidade organizacional a esfera de trabalho que você atua, ou seja, uma unidade organizacional, no contexto desse roteiro, pode ser: diretoria, unidade, coordenação, gerência ou setor. Considere essa informação
para responder todas as perguntas deste roteiro.
1) Você tem bem definido e formalizado todas as atividades que sua Unidade Organizacional desempenha?
Sim Não N/A
2) A sua equipe tem conhecimento e atua conforme essa definição?
Sim Não N/A
3) Como você avalia o espaço físico da sua Unidade Organizacional? (espaço, móveis, utensílios, equipamentos)
Ruim Regular Bom N/A
4) Como você avalia o o Sistema de Informação da sua Unidade Organizacional? (softwares)
Ruim Regular Bom N/A
5) Como você avalia a quantidade de funcionários disponível na sua Unidade Organizacional?
Ruim Regular Bom N/A
6) Há muita burocracia envolvida no seu processo de trabalho?
Sim Não N/A
7) Você acredita que alguma das atividades realizadas na sua Unidade Organizacional são desempenhadas também em outra unidade organizacional, ou seja, existe sobreposição de atividades?
Sim Não N/A
8) Você tem conhecimento do Planejamento Estratégico da organização?
Sim Não N/A
9) Sua Unidade Organizacional dispõe de um planejamento próprio de desenvolvimento de suas atividades? (objetivos, ações e/ou metas)
Sim Não N/A
86
10) Se a resposta anterior foi sim, sua Unidade Organizacional realiza, periodicamente, checagem do que está previsto nesse planejamento?
Sim Não N/A
11) Sua Unidade Organizacional definiu todos os indicadores de resultados necessários para o acompanhamento do resultado das atividades?
Sim Não N/A
12) Como se dá a divisão do trabalho dentro da sua Unidade Organizacional?
Prioriza-se a especialização (equipe com pessoas com
conhecimentos similares em uma determinada área)
Busca-se trabalhar com equipes multifuncionais de especialistas (equipe com
várias pessoas com especialidades diferentes)
Prima-se por generalistas (equipe com pessoas que entendam de várias áreas)
N/A
13) De modo geral, a capacitação de sua equipe é compatível com a atividade desempenhada na sua Unidade Organizacional?
Sim Não N/A
14) Como ocorre a coordenação das atividades da sua Unidade Organizacional?
Padronização dos processos de trabalho (o conteúdo do trabalho é
especificado) Supervisão direta (existe um gestor formalizado)
Padronização das habilidades (as habilidades para realização do
trabalho são especificadas e as pessoas treinadas) N/A
15) Como ocorre a tomada de decisão por parte dos funcionários?
A tomada de decisão está
centralizada no gestor Os funcionários tem autonomia
Existe um meio termo entre autonomia e centralização
N/A
16) Alguma assessoria da instituição influencia ou direciona, direta ou indiretamente, as atividades da sua Unidade Organizacional?
Sim Não N/A
17) A sua unidade organizacional adota alguma metodologia para sistematizar a interação com outras unidades organizacionais?
Sim Não N/A
87
18) A Organização e/ou a Unidade Organizacional criou, difundiu e utiliza, plenamente, canais de comunicação internos de forma que a comunicação interna em todos os níveis seja facilitada?
Sim Não N/A
19) A sua Unidade Organizacional interage com todas as partes interessadas, ou seja, outras Unidades que dependem de alguma demanda?
Sim Não N/A
20) As outras Unidades Organizacionais procuram interagir com a sua?
Sim Não N/A
21) Como você avalia o relacionamento interpessoal da sua unidade organizacional?
Ruim Regular N/A
Bom N/A
Fonte: GRUPEO, 2014.