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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MERCADEO LOCAL CON BASE EN LINEAMIENTOS
GLOBALES ESTABLECIDOS POR PARTE DE UNA
EMPRESA DE CONSUMO MASIVO
Caso: Duracell
Autor: Ing. Wilder Da Silva Barreto
Tutor: Lic. Michel Montenegro Caracas, Junio 2002
ii
DERECHO DE AUTOR
Yo, WILDER DA SILVA BARRETO; titular de la Cédula de
Identidad Nro. 11.737.138, cedo a la Universidad Metropolitana el
derecho de reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas
limitaciones que establece la legislación vigente en materia de derecho de
autor.
En la ciudad de Caracas, a los catorce días del mes de junio de
2002.
Autor
iii
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ACTA DE VEREDICTO FINAL
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como Jurado examidor y reunidos el día del mes de del Año 2002, en la sede del Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Metropolitana, con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado titulado IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO LOCAL CON BASE EN LINEAMIENTOS GLOBALES ESTABLECIDOS POR PARTE DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO. CASO: DURACELL presentado por el ciudadano:
Wilder Da Silva Barreto
para optar al título de:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN Mención GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS
emitimos el siguiente veredicto: Reprobado Aprobado Mención Meritoria Prof. _________________ Prof. _________________ C.I Nro: _________________ C.I Nro: _________________ Firma: _________________ Firma: _________________
Prof. _________________ C.I Nro: _________________ Firma: _________________
iv
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen, por darme la oportunidad
de alcanzar esta nueva meta en mi vida
A mi familia, por darme todo su apoyo
y la motivación para seguir adelante
v
AGRADECIMIENTOS
A Michel, por estar siempre dispuesto a ayudar, por sus consejos, por ser
el mejor tutor, sin su aporte la realización de este trabajo no hubiera sido
posible.
A todo el personal de mercadeo y trade mercadeo de Duracell, por
permitirme entrar a su casa.
Y a todas aquellas personas que me asistieron en pro del desarrollo
exitoso de este trabajo de grado.
vi
RESUMEN
Con la llegada del nuevo siglo, también han llegado cambios
importantes en la forma de hacer negocios y comercializar los productos,
se han derribado las fronteras entre los países y estamos en presencia de
un mundo globalizado, donde las compañías han tenido que modificar su
estrategia competitiva para asegurar su participación y competitividad en
el mercado.
Nuevos activos globales han aparecido, el conocimiento global del
mercado ha tomado una gran importancia, incluso, puede marcar la
diferencia en el éxito de la implementación de una determinada estrategia
global de mercadeo, donde incluso el conocimiento de la cultura de cada
país puede ser una herramienta clave en la creación de una ventaja
competitiva y nuevas oportunidades en el mercado.
Debido al impacto que podría provocar en el negocio la creación
de una estrategia global de mercadeo bajo unos lineamientos establecidos
y su posterior implementación en un determinado mercado local, se ha
procedido ha efectuar el análisis para el caso Duracell, tomando el
mercado venezolano como ejemplo local de implementación de la
estrategia de mercadeo.
Se comenzó con un diseño documental a través de textos, libros,
publicaciones y presentaciones, para luego utilizar el diseño de campo al
vii
aplicar el instrumento utilizado en el trabajo para la obtención y
conocimiento de la información requerida.
Seguidamente se analizó cada uno de los elementos de la estrategia
de mercadeo global y la estrategia de mercadeo local de Duracell para
poder determinar las diferencias existentes entre ambas luego de efectuar
la comparación respectiva.
Por último, se presentaron las conclusiones del presente trabajo de
grado y las recomendaciones, entre las cuales resaltan las siguientes:
Nuestro conocimiento de la cultura sirve como una herramienta
una herramienta para identificar una ventaja competitiva en el proceso de
globalización de la estrategia de mercadeo cuando se comprenden las
similitudes y diferencias entre la gente, las compañías y los países.
En la estrategia global, la clave es encontrar el mejor equilibrio
entre adaptación local y estandarización global. Mercadeo global no
significa adhesión ciega a la estandarización de todos los elementos del
mercadeo por si mismos, sino, un enfoque global distinto para desarrollar
la estrategia y los programas, en el cual se combinen la flexibilidad con
la uniformidad.
Debido a las características del mercado local, Duracell debe
adaptar y modificar algunos elementos de las estrategias de mercadeo
viii
global para poder implementar con éxito y efectividad la estrategia en el
mercado venezolano.
Se presentan algunas desviaciones y diferencias en la estrategia de
mercadeo local de acuerdo a los lineamientos globales con respecto a las
promociones (exhibiciones, ventas), producto (empaque), distribución,
precio y segmentación.
ix
INDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I. GLOBALIZACIÓN 4
• Definición 4
• Competitividad Global 6
• Antiglobalización 14
• Cultura 21
• Conocimientos Globales 39
CAPITULO II. MERCADEO GLOBAL 47
• Definición 47
• Ventajas 48
• Desventajas 53
• Elementos 55
• Implementación 62
CAPITULO III. POTENCIAL DE GLOBALIZACIÓN
DE UNA INDUSTRIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MERCADEO GLOBAL 65
• Impulsores de Mercado 65
• Impulsores de Costo 70
• Impulsores Gubernamentales 72
• Impulsores Competitivos 74
x
Pág. CAPITULO IV. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL
SECTOR INDUSTRIAL 75
CAPITULO V. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO 87
CAPITULO VI. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 110
• Procedimiento Metodológico 110
• Gillette Company frente a la Globalización 111
• Información General de los Productos Duracell 116
• Análisis del mercado de pilas alcalinas 119
• Análisis de la Estrategia de Mercadeo Global vs.
la Estrategia de Mercadeo Local 124
• Comparación de la Estrategia Global vs.
la Estrategia Local 165
CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 170
BIBLIOGRAFIA 177
ANEXO A. Imagen de la marca Duracell vs. la competencia 180
ANEXO B. Empaques Promocionales 181
ANEXO C. Empaque de Duracell Coppertop y Duracell Ultra 182
xi
LISTA DE CUADROS Y FIGURAS
Pág.
ANEXO D. Empaque del Producto con la Imagen Global del Conejo 183
ANEXO E. Combo Promocional 184
ANEXO F. Empaque con Etiqueta Informativa 185
ANEXO G. Exhibiciones 186
ANEXO H. Exhibidores Locales 187
ANEXO I. Imitación de la Marca Duracell 188
ANEXO J. Material Promocional 189
CUADROS
1-. Los elementos del mercadeo durante el proceso de globalización. 63
2-. Segmentación Global del Mercado Global de Pilas 130
3-. Segmentación Local del Mercado de Pilas 134
4-. Diferencias entre la Estrategia Global y Local de Mercadeo 166
FIGURAS
1-. Las Culturas de las Empresas del siglo XXI 25
2-. Análisis del mercado de pilas alcalinas según Porter 120
xii
INTRODUCCIÓN
El siglo XXI, representa el inicio de una etapa de enormes
cambios, en la cual se han derribado las fronteras entre los países
apareciendo una nueva economía global donde algunas empresas se
encuentran interconectadas para poder satisfacer las necesidades del
mercado.
Actualmente, las compañías están en una constante búsqueda de
proveedores, clientes y empleados a escala global con la finalidad de
conseguir ventajas comparativas en el mercado, traducidas en una
estrategia que permita unificar los criterios y esfuerzos realizados en
función de un objetivo común.
Las organizaciones, centran su atención en la minimización de
costos y la maximización de los recursos, con el único propósito de
sobrevivir en un mercado altamente competitivo, donde se comercializan
productos locales y globales, que provocan que la ejecución de la
estrategia de mercadeo se convierta en uno de los factores más
importantes en el éxito de la empresa.
El éxito de las organizaciones de hoy depende, no solo de la
excelencia en la ejecución de los procesos, sino de los beneficios que trae
la globalización como agente de cambio de los planes estratégicos de
negocios de las empresas, en busca de posicionarse competitivamente en
sus respectivas industrias.
2
Para ser competitivo en el ámbito global es importante conocer que
en el mundo de hoy existen nuevos activos globales que van más allá de
los productos, materia prima, etc., en esta nueva era que estamos
enfrentando, la gente, las relaciones y la cultura, impulsan a que las
empresas sean exitosas. Adicionalmente, hace falta establecer un nuevo
lenguaje global, en el cual los líderes vean oportunidades para poder
cumplir con los desafíos empresariales mundiales y actúen según nuevas
mentalidades de liderazgo centradas en lo global, el nuevo lenguaje es
adquirido a través de los conocimientos globales que serán indicados en
este trabajo de investigación.
De acuerdo a las nuevas tendencias mundiales, para mantener la
competitividad en el mercado, las empresas han realizado ciertos
cambios, uno de ellos es la globalización de sus estrategias de mercadeo
con la finalidad de unificar lineamientos en la comercialización de los
productos que permita la creación de productos globales para satisfacer a
los consumidores en cualquier parte del mundo, bajo una misma
estrategia unificada en todos los mercados.
El Objetivo General de este trabajo de investigación, es analizar la
implementación de una estrategia de mercadeo local con base en
lineamientos globales establecidos por parte de una empresa de consumo
masivo, específicamente para el caso de Duracell. Para los hemos
planteado los siguientes objetivos específicos:
3
1-. Comparar los elementos presentes en la estrategia de
mercadeo global vs. la estrategia de mercadeo actualmente implementada
localmente.
2-. Identificar las diferencias existentes entre la estrategia de
mercadeo global y la estrategia implementada localmente.
3-. Determinar las restricciones y limitaciones existentes
localmente para asegurar la implementación de la estrategia global de
mercadeo.
4-. Determinar la influencia de la cultura en el proceso de
globalización de una empresa de consumo masivo.
5-. Identificar los elementos de mercadeo que deben ser
considerados en la estrategia global de una empresa de consumo masivo.
Para lograr los objetivos propuestos se utilizó una metodología que
combinó la investigación de campo con la documental para recoger la
información requerida en el presente trabajo, luego se procedió a la
depuración, selección de la información y análisis de los datos y
resultados obtenidos.
4
CAPITULO I
GLOBALIZACIÓN
Definición
El término “globalización” puede definirse de maneras diferentes,
dependiendo de qué nivel se desee analizar. Se habla de la globalización
del mundo entero, un solo país, una industria específica, una determinada
empresa, un tipo de negocios o cierta función dentro de una compañía.
A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente
interdependencia entre los países, tal y como se refleja en los crecientes
intercambios internacionales de bienes, servicios, capital y
conocimientos. En el ámbito de un país específico, la globalización se
refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una nación y
el resto del planeta, a pesar del creciente mundo globalizado, no todos los
países se han integrado de la misma manera a la economía global. A
escala de una industria específica, la globalización se refiere al grado que
la posición competitiva de una compañía de esa industria en un país es
interdependiente de una equivalente en otro país, mientras más global es
una industria, mayor es el provecho que una compañía puede sacar de la
transferencia tecnológica, de habilidad manufacturera, registros de marca
y capitales. A escala de una empresa específica, la globalización se
refiere a la magnitud en que una organización ha expandido sus ingresos
y su base de activos en otras naciones, así como la proporción en que
5
distribuyen internacionalmente los flujos de capital, bienes y
conocimientos entre las subsidiarias.
Según Czinkota (1996) la Globalización “es una iniciativa de
negocios que se basa en la creencia de que el mundo esta llegando a ser
más homogéneo y que las distinciones entre los mercados nacionales no
solo se están desvaneciendo sino que también, para algunos productos,
desaparecerán finalmente. Como resultado, las compañías necesitan
globalizar su estrategia internacional para formular en los mercados y
aprovechar los factores fundamentales del mercado, costos, ambientales
y competitivos”.
Convertir una gran cantidad de negocios nacionales en un solo
negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los
grandes retos para los gerentes de hoy, es sumamente difícil poder
desarrollar e implementar una estrategia global eficaz, pero no imposible,
siendo esto prueba de una compañía bien administrada. Son numerosos
los factores que están impulsando a las empresas a globalizarse, en el
sentido de ampliar su participación en mercados extranjeros, además de
asegurar la competitividad en el mercado local, pero también necesitan
integrarse en otro sentido: integrando su estrategia mundial.
La integración global difiere con el enfoque multinacional, en el
cual las compañías establecen sucursales nacionales que diseñan,
producen y distribuyen productos o servicios adaptados a las necesidades
6
locales, este modelo puede considerarse como una estrategia multilocal,
a diferencia de una estrategia realmente global.
La globalización no se debe equiparar con ningún elemento
particular: productos estandarizados o un mercado mundial o una red
manufacturera global; por el contrario, debe ser una combinación flexible
de muchos elementos. Tener una estrategia global puede ser el requisito
para sobrevivir a los constantes cambios que ocurren cada vez con mayor
rapidez.
Competitividad Global
Está comenzando una nueva era, una etapa de enormes cambios e
incertidumbre caracterizada por la emergencia de la primera economía
verdaderamente global, interconectada y sin fronteras. Es la economía
más joven del mundo, alimentada por la expansión mundial del mercado
libre y la democracia.
Están derrumbándose los muros entre mercados, organizaciones y
naciones. La gente, la información, el trabajo y el capital se mueven con
una libertad que nunca existió antes. Los medios de comunicación
globales, los viajes internacionales y las comunicaciones han corroído las
distancias y las fronteras.
El lugar que cada uno ocupa en la historia es único. Desde la
revolución industrial no se habían enfrentando semejantes fuerzas en dos
7
áreas fundamentales de la sociedad mundial: la revolución de la
información electrónica y la interdependencia económica global. No es
solo un cambio de nivel, sino un cambio fundamental de clase. La
globalización es un nuevo sistema internacional que está configurando la
política nacional e internacional y cambiando las reglas del comercio. La
globalización, un proceso dinámico y en desarrollo, implica la
integración de mercados y estado-nación, y permite a los individuos, las
empresas y los países llegar más lejos en el mundo, de manera más
rápida, más profunda y más barata.
Al vivir en un mundo interconectado y unido por redes, que cuenta
con elementos computarizados incluidos en teléfonos, automóviles,
televisores y utensilios del hogar. Internet y el comercio electrónico están
cambiando de manera drástica la forma de hacer negocios. Las relaciones
con clientes y proveedores se han alterado para siempre, y los empleados
pueden acceder a información en la que ni se hubiera soñado hace diez
años. Todos hablan con todos en tiempo real.
Si se suma a esto de que todas las empresas son globales y todos
los mercados, locales. Los mercados mundiales suben y bajan juntos. Las
fusiones y las adquisiciones globales han creado megaempresas con
ramificaciones sociales y políticas que no nadie hubiera sido capaz de
planear. El mero número de competidores que existen en todo el mundo
sigue aumentando exponencialmente y ahora se está compitiendo para
servir a clientes globales, no solo locales, la competencia viene de todos
lados.
8
Además, en diversos países, las empresas están invadiendo los
respectivos territorios como nunca había ocurrido antes. Las marcas
globales nos unen. El consumismo global ha estallado como un cohete,
creando una proliferación de marcas globales, a la par que homogeneiza
los gustos del consumidor.
El comercio internacional, está floreciendo, como lo demuestra la
explosión de la inversión extranjera directa, la expansión de las
exportaciones y el crecimiento de las empresas multinacionales. Los
mercados de capital globalmente conectados están produciendo
intercambios abiertos y transparentes, donde las inversiones fluyen sin
obstáculos entre recintos bursátiles de todo el mundo.
Las compañías buscan proveedores, clientes y empleados a escala
global. Al compartir técnicas con industrias de productos diferentes y a
través de las fronteras nacionales, desarrollan organizaciones en red que
constituyen compañías generadoras de conocimiento rápido, extendido y
flexible. Sus culturas empresariales se caracterizan por tener menos
burocracia, más trabajo en equipo y un impulso empresarial contagioso.
En este mercado competitivo de ganadores y perdedores, se produce una
auténtica carrera por la capacidad intelectual, lo que crea industrias de
generación de conocimiento totalmente nuevas.
Asimismo, el papel del gobierno está disminuyendo, en la medida
que el mundo pasa del control estatal a las economías de mercado y la
privatización de las empresas. El aumento del pluralismo y la democracia
9
está acelerando la creación de una comunidad global, con interés y
preocupaciones comunes.
No obstante, no todo son buenas noticias y armonía global, ya que
proliferan nuevas amenazas. Las armas químicas y biológicas, el
terrorismo urbano y el espionaje digital representan solo una parte de
nuestro campo minado global. Además, la amenaza del nacionalismo
acecha bajo la delgada superficie.
Sin embargo, no hay vuelta atrás. Estas tendencias hacia una
economía global verdaderamente integrada y sin fronteras proseguirán y
se acelerarán. El mercado abarcador del siglo XXI es el mercado global,
un sistema interconectado y complejo que debemos entender.
Esta nueva economía sin fronteras está cambiando más
rápidamente que nuestra capacidad de gestionarla. Para que las
compañías tengan un buen rendimiento, deben aprender a destacarse en
un nuevo mundo multicultural, aunque también a atravesar las nuevas
fronteras invisibles de las culturas nacionales, en la medida que las
fronteras económicas se derrumban, se levantan barreras culturales, las
cuales presentan nuevos desafíos y oportunidades en el mundo de los
negocios.
La sensibilidad se vuelve mayor en la medida en que surgen
competidores y colaboradores de lugares pocos probables. Se puede
responder contrayéndose, volviéndose más etnocéntrico y nacionalista.
10
Hay un retroceso respecto a la globalización, que surge de la falta de
conocimiento y disposición. No todos están equipados para correr rápido,
pero algunos sí, y responden abriéndose, anulando las diferencias
culturales con el fin de llevar al máximo su propia conciencia y
aprendizaje.
Esta economía no determinará el fin de la historia, la política y la
identidad nacional ni del nacionalismo. En rigor, los valores y las
identidades culturales están más sometidos que nunca a desafíos y
también más reforzados. Se debe aferrar la oportunidad de aprender de
las diferencias y manejar ese aprendizaje para obtener ventajas
competitivas, en lugar de esconderlas, ridiculizarlas o hacer caso omiso
de ellas.
El mundo, a la vez, carece de fronteras y es multicultural,
presentándose como un floreciente híbrido de culturas. El turismo
generalizado, la expansión de la cultura popular, las migraciones globales
y las comunidades en Internet han llevado a que la totalidad del mundo
establezca una conexión sin precedentes. Las fronteras tradicionales entre
cultura, tecnología, finanzas y seguridad nacional están desapareciendo.
Los medios de comunicación (televisión, periódicos, radio y cine) nos
acercan. Los líderes empresariales deben ser capitalistas, psicólogos,
tecnólogos y culturistas: deben comprender la interacción fluida de todas
estas dimensiones, cuya interconexión crea nuestra cultura del siglo XXI.
11
No obstante, esta aparente disolución de las fronteras nacionales,
han llevado a la gente y a los países a una actitud de protección, lo cual
desemboca en un mayor fervor nacionalista, barreras importadoras más
altas, hostilidad al control y a la propiedad extranjera, choques entre
países y multinacionales, y una reacción contra la cultura norteamericana.
Se usa una mentalidad antigua para enfrentarse con nuevas reglas. Sin
embargo, no son solo los modelos que resultan insuficientes, tampoco se
tienen instalados los sistemas para manejarse con la globalización.
Es importante considerar las revoluciones en el campo de la
administración de los últimos veinte años. De la calidad y el servicio a
los clientes en la década de los ochenta al nuevo manejo, la renovación y
el crecimiento en los años noventa, han sido testigos de un constante
aumento en la importancia de las personas para las ganancias financieras.
El nuevo interés en el liderazgo global y las compañías de escala mundial
es un resultado natural de estas revoluciones en la administración.
Impulsada por la globalización, la integración de los puntos fuertes y
débiles del mundo empresarial está convirtiéndose en un Imperio del
liderazgo del siglo XXI.
Según Robert Rosen (2000) se debe considerar los nuevos activos
globales:
• Las personas: cada vez más, las personas son el nuevo recurso
empresarial. Las empresas luchan por atraer, retener, desarrollar
y motivar a los mejores y los más brillantes, buscando nuevas
formas de medir y reforzar el valor de su capital humano. El
12
conocimiento, las habilidades, la experiencia y las capacidades
de la gente se consideran los nuevos activos empresariales. A
medida que el valor de la gente se vuelve más evidente, las
compañías crean prácticas, procesos y sistemas de organización
que refuerzan el capital humano con el fin de crear valor para
sus clientes.
• Relaciones: La gente ya no trabaja aislada sino en estrecha
colaboración con los demás, tanto dentro como fuera de sus
compañías. Estas deben cultivar relaciones internas y externas
fuertes y saludables para elevar el valor por medio de equipos,
redes, proveedores y hasta alianzas y empresas de economía
mixta con los competidores. En algunos casos los equipos
virtuales trabajan juntos indefinidamente sin encontrarse,
vinculados por tecnología que borran las fronteras del tiempo y
del espacio.
• Cultura: El tercer aviso clave es el conocimiento cultural, la
profunda comprensión de nuestra propia cultura y de la de los
demás, que permite a las compañías movilizar a diferentes
pueblos, servir a diversos clientes y operar en todo el mundo.
Estos tres activos están inseparablemente vinculados. Cada uno
está influido por la revolución de la tecnología electrónica y la
interdependencia. Cuando se movilizan, crean valor y riqueza para la
organización. Una cosa es tener éxito con la economía sin fronteras, otra
totalmente diferente, prosperar en un mundo multicultural. Los líderes
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que influyen sobre el capital intelectual de sus empleados, las relaciones
de colaboración y las culturas prosperan en el nuevo milenio.
El liderazgo está llevando a las organizaciones a un lugar al que no
podrían haber llegado de otra manera y lo hacen de tal forma que dan a la
gente una sensación de optimismo y confianza en el Futuro.
Se requieren líderes globales en un momento en el que los
mercados y las compañías están cambiando más rápido que la capacidad
de los líderes para transformarse a si mismos. Se tiene escasez de líderes
globales en un momento en que la exposición y las experiencias
internacionales son vitales para el éxito de los negocios. Se necesitan
líderes con conocimientos globales y mentalidad internacional en un
momento en que los estilos de liderazgo están en transición en todo el
mundo.
El buen liderazgo es el impulsor mayor para el crecimiento, el mal
liderazgo puede ser la causa principal para el fracaso empresarial. Guiar a
la gente a través del cambio es el obstáculo más duro de todos. La cultura
y las tradiciones son los mayores obstáculos. Para maniobrar alrededor de
ellos, se necesita un nuevo cuadro de líderes con conocimientos globales
que se comprendan tanto a si mismos como a los demás. Se necesitan
líderes que se sientan cómodos trabajando a través de muchas barreras
culturales que amenazan con dividir a las poblaciones.
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El mundo de los líderes de hoy está lleno de contradicciones y
paradojas. Los líderes negocian cotidianamente a través de campos
minados: tienen que equilibrar las necesidades de los accionistas, elegir
entre recortar gastos y desarrollar al personal, administrar tanto a largo
como a corto plazo; decidir si centralizar o descentralizar operaciones y,
simultáneamente, llegar rápidamente a los mercados, proteger su
reputación y anticipar lo inesperado.
Sin embargo, el máximo desvelo proviene de los desafíos
humanos: ¿cómo pueden adquirir y mantener el máximo talento para
guiar a sus compañías a través del cambio? ¿Cómo pueden promover el
trabajo en equipo a través de las fronteras y las barreras? ¿Cómo pueden
desarrollar ejecutivos capaces de ser guías en todo el mundo?
Antiglobalización
Los seguidores de la antiglobalización indican que el llamado
proceso de globalización, en el que supuestamente todos los países
intervienen en igualdad de condiciones, dista mucho de la realidad. En
este sentido, la llamada globalización no pasa de ser más que un mito
elaborado en los centros de pensamiento de los países más desarrollados,
para darle consistencia teórica a las nuevas formas de sometimiento y
explotación de los países menos avanzados, que son la mayoría. No
obstante, sería ingenuo desconocer los cambios estructurales que
caracterizan la etapa actual del desarrollo mundial y que, gústenos o no,
afectan nuestras vidas, para bien o para mal. Desde este punto de vista, la
15
llamada globalización ni es la panacea de los males que padece la mayor
parte de la humanidad, ni tampoco la causa de todos los males que
aquejan al mundo en desarrollo. El carácter desigual del desarrollo
mundial no es atributo de la mayor profundización de la división
internacional del trabajo, sino que está implícito en el carácter mismo del
sistema de acumulación capitalista global que, por definición, presupone
la concentración del poder, la riqueza y el conocimiento en un reducido
grupo de naciones altamente desarrolladas, al tiempo que el resto de
países deben insertarse a partir de las reglas de juego elaboradas por el
capital transnacional.
Ante esta realidad, los países menos desarrollados deben
concentrar todos sus esfuerzos en buscar la manera de aprovechar
eficientemente las ventajas que pueda ofrecer la actual división
internacional del trabajo, especialmente aquellas relacionadas con las
nuevas tecnologías que, pese a estar controladas por los centros
desarrollados de producción de conocimiento, es posible adoptarlas y/o
adaptarlas a las condiciones regionales y locales concretas. Para ello es
indispensable pasar del discurso desesperado que, aunque con sobradas
razones, descarga en los países desarrollados la responsabilidad de
nuestro atraso, a las acciones encaminadas a asumir por nuestra cuenta la
tarea de construir una sociedad más justa y competitiva. Esto requiere de
una verdadera reingeniería de la estructura mental parasitaria de nuestra
intelectualidad, acostumbrada a consumir, sin mayor elaboración,
conocimientos producidos en y para otros entornos.
16
En otras palabras, atreverse a repensar nuestra realidad sin perder
de vista que somos parte de un mundo cada vez más interconectado e
interdependiente, en el cual nuestra situación es extremadamente
desventajosa. Para ello es necesario romper con el paternalismo
ideológico de todo pelambre que por tantos siglos ha condicionado
nuestra manera de pensar, sin que ello signifique menospreciar la riqueza
intelectual acumulada por la humanidad a lo largo de su historia, sino por
el contrario, utilizarla creativamente en la interpretación y solución de
nuestros problemas.
Pese a ser tan difundido el concepto de globalización, no existe
consenso sobre los alcances que ha tenido el proceso globalizador a
escala planetaria, sino que más bien se presenta una verdadera
confrontación de ideas, unas tratando de justificar el statu quo
internacional, bajo el supuesto de que todos los países tienen las mismas
oportunidades, al tiempo que otras rechazan cualquier posibilidad de
inserción ventajosa en la actual división internacional del trabajo. Una
tercera posición trata de conciliar los puntos de vista extremos y de
formular una especie de síntesis, en la cual las fortalezas y las debilidades
dependen no solo de la correlación de fuerzas en el plano económico y
político a escala mundial, sino también de las transformaciones
estructurales que se lleven a cabo al interior de las naciones menos
desarrolladas.
Independientemente de los enfoques planteados, la globalización
se ha convertido en una especie de pretexto para justificar las
17
desigualdades entre los diferentes grupos de países dentro de la actual
división internacional del trabajo y, si bien es cierto que los cambios
tecnológicos ocurridos en las últimas décadas ofrecen nuevas
oportunidades de mejorar la situación de las naciones atrasadas en el
contexto internacional, ésta tiende a depender cada vez más de la
estrategia transnacional de acumulación a escala mundial.
Los líderes de los países mas ricos (grupo de los ocho, G8) que
apoyan la globalización dirán que la misma no sólo es inevitable, sino
buena para el desarrollo, mientras los que difieren al concepto
globalizador dirán que la brecha entre ricos y pobres está creciendo.
Ambos grupos hablan de verdades a medias. Los líderes defensores de la
globalización señalan que el libre comercio es vital para que un país
pobre logre el crecimiento sostenido, pues un país pobre que está
desconectado de los mercados mundiales no se desarrollará. Pero hay una
realidad más amplia. El libre comercio, aunque es una condición
necesaria para el crecimiento, está lejos de ser suficiente. La
globalización ayuda a que parte del mundo en desarrollo crezca, pero
deja a cientos de millones, incluso miles de millones, atrás, incluyendo a
muchas de las personas más pobres del mundo.
Volverse parte de los sistemas globales de producción de las
compañías multinacionales es la forma en la que los países pobres logran
el crecimiento más rápido. Estas empresas crean trabajos en países con
salarios bajos, ya sea a través de inversiones directas o encontrando
proveedores en esos países que fabriquen los productos de acuerdo a sus
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especificaciones y luego los exporten a los mercados mundiales, con
frecuencia de vuelta al país de origen de la firma multinacional.
Este proceso de producción ayuda a los países ricos al permitirles
tener productos de bajo costo y a los países pobres al generar trabajos,
experiencia con tecnologías avanzadas e inversión. Eventualmente, un
país pobre puede "graduarse" y pasar de ser un mero proveedor de
componentes a ser un innovador. Korea, Taiwan, Israel e Irlanda
empezaron una industrialización rápida hace una generación,
produciendo productos estándar para empresas multinacionales. Ahora
son economías high-tech con todas las de la ley.
El mayor problema de la globalización es que gran parte del
mundo en desarrollo no participa en el proceso. En América, la inversión
externa directa está fuertemente concentrada en México, algunas partes
de América Central y el Caribe, es decir, países cercanos a Estados
Unidos (EEUU). Los países sudamericanos, lejos de EEUU, reciben
mucho menos inversión de este tipo. Como resultado, México ha crecido
velozmente en los últimos años, beneficiándose de un rápido incremento
de los ingresos, los trabajos y las exportaciones a EEUU, mientras
Sudamérica ha crecido más lento o de hecho decrecido.
La situación es similar en Europa y en Asia del Este. Las
compañías multinacionales europeas invierten mucho en países con
salarios bajos, como Polonia, Hungría y la República Checa, los cuales
están en la frontera con Europa Occidental, pero no invierten mucho en
19
Rumania, Ucrania o Rusia, que están más lejos. Invierten en países
norafricanos como Tunisia y Egipto, pero no mucho al sur del Sahara. En
Asia, la inversión extranjera de firmas taiwanesas fluye a las provincias
costeñas de China, pero no al interior, que es pobre. Japón prefiere
invertir sobre todo en la vecina Asia del Este en lugar de la distante India.
Las naciones en desarrollo que son vecinas de las ricas tienen, por
tanto, grandes ventajas sobre otros países en desarrollo. Sus ventajas
naturales, como menores costos de transporte a los mercados más
importantes, son aumentadas por las políticas de comercio de los países
ricos. Entonces, los exportadores mexicanos tienen acceso preferencial al
mercado estadounidense como parte del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte y esto le da a México todavía otra ventaja en
comparación con los lejanos países de América del Sur. De manera
similar, Polonia tiene ventajas de comercio e inversión sobre Rusia, pues
Polonia pronto se convertirá en un miembro de la Unión Europea, con
acceso garantizado a los mercados de Europa Occidental.
Así, hay grandes ganadores en el mundo en desarrollo gracias a la
globalización, pero muchos países no son beneficiarios. De hecho, los
estándares de vida de muchos países han caído por completo. Uno de los
problemas es que en un mundo en el que la gente y el capital tienen gran
movilidad, los trabajadores experimentados se mudan de las regiones
remotas a las zonas más favorecidas del mundo. Entonces, aunque África
sufre una profunda crisis de salud, miles de doctores africanos emigran a
EEUU, Europa y el Medio Oriente en busca de estándares de vida
20
aceptables. En este caso, la globalización puede empeorar la crisis de
África.
En las regiones pobres y remotas del mundo (África meridional,
los países andinos de América Latina, el Asia Central que no tiene salida
al mar y algunas secciones del sudeste de Asia) la crisis económica se
está intensificando. Algunas regiones están sucumbiendo ante las
enfermedades y el colapso económico. El diálogo sensato entre quienes
apoyan y quienes están en contra de la globalización debe empezar con
reconocer que, a pesar de que la globalización ha sido muy benéfica para
muchos países pobres, muchos otros se están quedando atrás en la
miseria, la cual se está quizá intensificando en parte debido a la
globalización.
El presidente de Venezuela, Hugo Chávez, ha defendido en
innumerables ocasiones a los manifestantes contra la globalización,
indicando que la respuesta no puede ser la represión y deben escucharse
los planteamientos que defienden los detractores del proceso
globalizador.
El mandatario venezolano, que mantiene una constante oposición a
lo que llama el neoliberalismo salvaje, ha impulsado la teoría
antiglobalizadora indicando que representa las bases de los oprimidos del
mundo, a los que no se les consulta para nada en las cumbres y congresos
mundiales, defendiendo así la teoría de que los países sub-desarrollados
han sido altamente perjudicados con el proceso de globalización,
21
tomando ventaja del mismo los países desarrollados, lo cual acentúa cada
vez más diferencia entre ambos.
Cultura
En la actualidad, la mayor parte de la información reunida por las
compañías se centra en lo que ocurre dentro de las empresas, lo cual está
cambiando y con rapidez. En el futuro, las compañías necesitaran nueva
información acerca del mundo exterior: clientes, mercados, tecnologías,
competidores y culturas nacionales. Comprender el contexto cultural en
que se encuentran las compañías es complejo, exige pensar
simultáneamente en múltiples niveles, a veces reteniendo en la mente, al
mismo tiempo, pensamientos contradictorios. Ser líder en este mundo
exterior y en estas diversas culturas se convertirá en la habilidad
fundamental a medida que se avance en este nuevo siglo XXI.
¿Por qué la cultura es tan importante en un mundo sin fronteras?
¿No tendría que tener menos importancia en lugar de más? En absoluto,
en la medida que las fronteras nacionales se disuelven, se afirman las
culturas con más ferocidad. La tecnología vincula instantáneamente a las
culturas, creando una asombrosa transparencia y oportunidades para la
conexión y la colaboración, o para los conflictos y los malentendidos. Al
enfrentarnos entre nosotros con el considerable bagaje de nuestra propia
programación cultural, gran parte de ella no comprobada ni admitida.
22
La cultura tiene fronteras invisibles, tan porosas que a veces ni
siquiera se sabe qué se está atravesando. La cultura es el contexto en el
cual vivimos actualmente, las ventanas en las cuales se experimenta el
mundo: las actitudes (los juicios sobre la gente, los lugares y las
culturas), los valores (deseos, anhelos, y necesidades) y las identidades
(quiénes somos nosotros y quiénes son ellos).
En su carácter de base subyacente que enmarca la realidad para la
gente, la cultura define los comportamientos aceptables e inaceptables,
influyendo en las tendencias y prejuicios. Es parte de la vida hasta tal
punto que resulta difícil retroceder lo suficiente para verla con claridad,
en realidad es mucho más fácil interpretar o malinterpretar otra cultura
desde cierta distancia.
La cultura nos da raíces y nos ancla, nos identifica y nos ubica en
el mundo. Sin embargo, al hacer esfuerzos por mejorar y prosperar, y se
debe encontrar un equilibrio saludable entre preservar el sentido de
identidad y hacer lo que exige el hecho de sobrevivir y prosperar dentro
de un sistema globalizado. Si la participación surge al precio de la
identidad y cultura, es diferente al pensamiento de la población, y esta se
rebela.
Si bien se escucha mucho sobre la diferencia cultural, de hecho son
tan parecidos como diferentes. En el mundo global abundan los
universales (deseos humanos comunes, desafíos empresariales y
23
realidades nacionales) que vinculan a la gente, las organizaciones y las
naciones en una sola humanidad.
Sin embargo, aunque cada individuo es lo mismo, cada uno tiene
motivaciones diferentes, cada compañía tiene sus propios desafíos y cada
país se debate con su propia visión del mundo. Lo que es similar y
diferente entre nosotros, cómo tales similitudes y diferencias influyen en
el rendimiento empresarial y cómo se puede aprender de ellas y hacerlas
jugar a favor.
Para usar esas diferencias se debe aprender a leer la cultura, algo
equivalente a mirar por debajo de la superficie de un iceberg para ver los
depósitos de experiencias e historia. No se debe subestimar su influencia.
Los líderes del mañana se esfuerzan por ser sabios desde el punto
de vista cultural. Valoran las similitudes y diferencias entre la gente, las
compañías y los países, y saben que la comprensión superficial tiene un
tremendo impacto negativo en los negocios. Conocen el impacto de la
cultura en la estrategia y el estilo administrativo, y saben cómo unir a
personas de diferentes culturas.
Se hacen este tipo de preguntas:
• ¿Qué cualidades de liderazgo y prácticas empresariales son
fundamentales para mi propia cultura nacional?
• ¿Cómo puedo crear culturas empresariales que movilicen a
diversas personas en un mundo multicultural?
24
• ¿Cómo operan las empresas en diferentes países, en formas
culturalmente únicas?
• ¿Cuáles son las lecciones e innovaciones que deben aprenderse
en el mundo?
Para estos líderes, hay tres puntos fundamentales. Primero, la
importancia del contexto: comprender el entorno empresarial externo y
todas sus ramificaciones. Segundo, comprender la cultura en muchos
niveles diferentes: la visión del mundo, la perspectiva nacional, el
entorno empresarial y la mirada del líder. Finalmente, la comprensión de
que cada cultura tiene dos niveles de análisis: lo que es universal para
toda la gente, las empresas y los países, y lo que es único para cada uno.
Entender los universales y los rasgos únicos es una competencia clave del
líder con conocimientos globales.
Es importante tener claro que en el modelo de cultura del siglo
XXI, se introduce cuatro niveles de la cultura: la cultura mundial, la
cultura nacional, la cultura empresarial y la cultura del liderazgo (Ver
Figura 1). Los cuatro niveles son vitales e interactúan entre sí, y se debe
aprender de ellos para poder conseguir una ventaja competitiva.
25
Figura 1. Las Culturas de las Empresas del siglo XXI
Los líderes globales deben saber que estos cuatro niveles tienen
importancia y deben usarlo como cualquier otro activo empresarial, como
herramientas para el éxito de los negocios, convirtiéndolas en punto a
favor en lugar de debilidades. Al ver cada uno de esos cuatro niveles,
mostrando sus componentes y el intrincado juego que se produce entre
ellos.
Cultura Mundial
La cultura mundial establece el escenario para hacer los negocios
en este nuevo siglo XXI. Conformada por cuatro fuerzas dinámicas
Cultura Mundial
Cultura Nacional
Cultura Empresarial
Cultura del Liderazgo
Social
Cultural Empresarial
Personal
Objetivo: ¿Dónde Vamos?
Plan: ¿Cómo llegamos?
Redes: ¿Cómo trabajamos juntos?
Herramientas: ¿Qué recursos Necesitamos?
Resultados: ¿Cómo Medimos el éxito?
Política
Geografía
Religión
Economía
Psicología Historia
Conocimiento
Globalización Cambio
Tecnología
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(conocimiento, tecnología, cambio, globalización), la cultura mundial
influye, al margen del país, rama industrial o tamaño de la empresa.
• La explosión del conocimiento
Existe una gran cantidad de información, inundados por ella, casi
enterrados por su peso, luchando por desafiar lo que es importante. Se
están creando industrias totalmente nuevas solo para manejar la
información y para obtener conocimientos de ella. La proliferación de la
información y el acceso a ella (por medio de satélites, Internet y
televisión por cable) crean barreras más bajas para entrar en el mercado y
le confieren a esta mayor velocidad. Los balances empresariales se
recrean de manera fundamental para dar cuenta de un activo totalmente
nuevo: los cerebros de los empleados, de las compañías. Esta explosión
del conocimiento exige un nuevo tipo de comprensión basada en la
transparencia y la autenticidad.
• La revolución tecnológica
La tecnología nos conecta de modos que difícilmente podríamos
haber imaginado hace solo diez años. Las redes de tecnología permiten
que cada vez más personas lleguen más lejos y más rápido, además de
poder intercambiar información, conocimiento y dinero como nunca
antes. Con la World Wide Web (red mundial global) se ha producido una
revolución que exige nuevos tipos de relaciones impulsadas por la
velocidad y la colaboración.
27
• Cambio Incesante
El ritmo de cambio, apenas discernible hace años, ha pasado de ser
un glaciar a ser una avalancha. Se obliga a enfrentar a nuevos y a veces
aterradores niveles de caos y ambigüedad. Las organizaciones están
fusionándose y alterando su forma tan rápido que se debe correr para
mantenerse a la altura. La única preparación que se tiene es el
conocimiento, el cual, se sabe que cambiará constantemente.
• Globalización Irreversible
Impulsado por el conocimiento, la tecnología y el cambio, el
mundo está enlazado en nuevas formas; hasta la tienda de la esquina se
ha vuelto global. Se tienen que desarrollar nuevos modos de pensar y
actuar, a la vez global y localmente. La globalización ha impulsado el
multiculturalismo y las culturas nacionales y regionales están
conectándose como nunca antes.
No se está solo reaccionando ante estas tendencias, sino que están
interactuando con ellas. Están cambiando a la gente, a las compañías y a
los países, con consecuencias positivas y negativas. Están creando un
grado totalmente nuevo de complejidad para los líderes, para comprender
en plenitud la cultura mundial, debemos verla en relación con las otras
tres capas culturales: la nacional, la empresarial y la del liderazgo.
28
Cultura Nacional
El mundo puede ser global, pero las vidas son locales, aunque
cada vez más la vida se desarrolla como ciudadanos globales, los
respectivos viajes deben originarse en alguna parte. Se debe tener un
pasaporte, y una mentalidad, que revela el punto de partida.
Comprender la cultura nacional será fundamental. Para tener éxito,
se debe comprender la historia, la geografía, la economía, la política, la
religión y la psicología. Desde su comienzo, la ciencia de la
administración se creó para vincular estas disciplinas y ayudar a
gestionar las organizaciones de manera eficiente. En el nuevo mercado,
los líderes con conocimientos globales deben nuevamente confiar en esas
disciplinas, pero esta vez la usarán para comprender la dinámica nacional
de los mercados locales en todo el mundo.
Las naciones son tanto constructoras como sustentadoras de
cultura. Cada nación entra en el mercado global con su propia mentalidad
cultural, su propia historia política y económica, interés nacional y
realidades de todos los días. Cada país tiene tanto aspectos buenos como
malos; cada uno tiene sus propios puntos fuertes y débiles. Por esto
difieren drásticamente en su forma de ver el mundo.
Sin embargo, todo país se enfrenta a las mismas preocupaciones
universales: cosechar éxito económico, proteger la seguridad nacional,
29
celebrar las costumbres y promover la calidad de vida de sus ciudadanos.
Cada uno responde a estas preocupaciones a su manera.
• Historia
La historia tiene importancia. Las guerras, los movimientos
sociales, los imperios, los héroes y las catástrofes, todos estos elementos
de la historia de cualquier nación son parte del mundo vivo de cada país.
La historia influye en todas las naciones, las ciudadanías y las industrias,
las compañías y los líderes que surgen dentro de ellas.
• Geografía
Las altas montañas y los amplios océanos ya no hacen andar más
despacio, y menos son puntos divisores. Como consecuencia, se tiende a
reducir al mínimo o subestimar el impacto de la geografía, aunque sigue
configurando las culturas nacionales. La tierra, el agua, los vecinos, la
topografía, el tamaño, los recursos naturales y el clima de todas las
naciones son parte integral del carácter de su cultura, industrias, países y
líderes.
• Religión
La religión influye en los valores de la gente de una cultura. A lo
largo del tiempo, se vuelve parte de las relaciones e instituciones de dicha
cultura. Parte integral del mundo, la religión orienta muchos de los
desarrollos cruciales de la historia humana y guía a la gente en su forma
de vivir la vida.
30
• Economía
Evidentemente, los líderes empresariales deben conocer las
condiciones económicas de todo el mundo. La conexión entre las
economías nacionales es lo que será diferente en el siglo XXI. Todos los
líderes deben ser estudiosos de la economía global. Al hacer del sector
privado el motor principal del crecimiento económico, privatizar la
industria y desregular los mercados y las economías, hacen crecer la
economía y reducido la política en todo el mundo.
Según el Foro económico Mundial la competitividad internacional
es la capacidad de la economía de una nación de producir ganancias
rápidas y sostenidas en el nivel de vida. Clasifican las economías
nacionales según ocho factores cuantitativos y cualitativos de
competitividad:
o Apertura: ¿Está la economía abierta al comercio y las
finanzas internacionales?
o Finanzas: ¿Hasta qué punto están bien desarrollados los
mercados financieros?
o Tecnología: ¿Es de calidad la infraestructura
tecnológica?
o Trabajo: ¿Es eficiente y flexible el mercado laboral?
o Gobierno: ¿Cuál es el grado de regulación de la
economía por parte del gobierno?
31
o Infraestructura: ¿Es de calidad la infraestructura física
(por ejemplo: transporte y servicios públicos)?
o Administración: ¿Está la administración empresarial
formada en técnicas modernas?
o Instituciones: ¿Hasta qué punto son imparciales y
estables las instituciones judiciales y políticas?
• Política
A medida que se entra en el siglo XXI, la prosperidad económica
exige legitimidad política y recrear el gobierno está en el corazón del
crecimiento económico. En la medida en que cambia el papel de los
gobiernos y su margen de actuación se reduce ante el poder abrumador
de los mercados financieros, aquellos deben esforzarse más para crear un
mejor entorno para la actividad económica. Deben educar a los
trabajadores, crear sistemas de gobernabilidad legal y empresarial
apropiados y equipar a los ciudadanos con las habilidades y
conocimientos necesarios para tener éxito en el mundo global. Los
gobiernos serán juzgados cada vez más por su capacidad para abordar las
repercusiones sociales de la globalización.
En todo el globo, se experimenta una nueva visión común de la
democracia mundial y el capitalismo de libre mercado. Avanzar hacia
gobiernos con más poder, instituciones más responsables y una sociedad
civil más fuerte.
32
• Psicología
Cada uno tiene su propia psicología personal única. Como
ciudadanos de una nación, unen las respectivas psicologías en la creación
de una mentalidad nacional que refleja el carácter como pueblo e influye
en la filosofía de los líderes y la cultura de las instituciones. Para
comprender esto, es importante centrarse en los elementos clave de la
psicología nacional.
o Tiempo: aunque la mayoría mide el tiempo con relojes, la
experiencia de ese tiempo puede ser radicalmente
diferente según la parte del mundo en la que se este en
ese momento. ¿Es el tiempo un artículo que pueda
planificarse o dominarse, o está más allá de nuestro
control? La puntualidad, las fechas tope, centrarse en el
pasado, el presente o el futuro: todo queda influido por la
cultura. Se deben comprender aspectos claves del tiempo
en relación con las culturas nacionales.
o Relaciones: la forma de interactuar con los demás es
también una medida cultural. El hecho de que la
comunicación es a través de palabras o gestos, se confíe
en el sentido implícito o explicito, o se vea el mundo a
través de lentes como individuos o como parte de un
grupo crea otro grado de complejidad en la psicología
nacional.
o Actividad: la forma en que se entra en contacto con el
entorno es otro componente de la psicología nacional.
¿Nos hacemos cargo y asumimos el control sobre el
33
mundo exterior o somos más fatalistas y creemos que nos
es posible influir en el curso natural de los
acontecimientos?
Cultura Empresarial
La mayoría de las empresas buscan las mismas metas: satisfacer a
los clientes, hacer crecer la empresa y obtener beneficios para los dueños.
También cada empresa sirve al mismo tiempo de personas que apuestan
por ella: accionistas, clientes, proveedores, empleados, y la comunidad.
Sin embargo, a pesar de todas similitudes, cada compañía persigue
sus metas y sirve a quienes apuestan a ellas de manera única, acorde
consigo misma y con su país de origen. Por ejemplo, las empresas
norteamericanas tienden a centrarse en los beneficios para los
accionistas, mientras que las empresas europeas ponen mayor énfasis en
la moral de sus empleados, y las empresas asiáticas se centran en la
armonía de sus comunidades. Claramente, más allá de estas diferencias,
hay un movimiento global hacia un modelo de empresa que se centra en
el capitalismo de los accionistas. La compañía también tiende a
especializarse en aquello que el país hace mejor, como un reflejo de su
origen nacional, recursos únicos y competencia centrales.
Lo que queda más claro es que cada empresa, al margen de su
tamaño, rama de la industria o región, deben responder a las mismas
preguntas para tener éxito:
34
• Objetivo: ¿A dónde vamos? las compañías deben crear un
objetivo movilizador, una visión e ideología que inspiren a su
gente a creer en algo que importa. Al definir lo que defienden,
las compañías crean una unidad de objetivos y una dirección
común. La gente entonces adapta este objetivo a su situación
común.
• Plan: ¿Cómo llegamos? las compañías deben crear un mapa de
ruta para el futuro, que clarifique estrategias y prioridades pero
que, sin embargo, evoluciones según las realidades cambiantes.
En el rápido y flexible siglo XXI, las organizaciones,
estructuras, procesos y gente deben trabajar juntos para servir a
las metas de la empresa. El desafió es distinguir lo global de lo
local.
• Redes: ¿Cómo trabajamos juntos? las compañías deben
establecer relaciones en un clima de confianza y trabajo en
equipo. Al desarrollar redes que abarquen toda la compañía y
administrar activamente el conocimiento, vinculan gente,
información y tecnología. Formar alianzas externas los conecta
con el mundo, a través de las culturas.
• Herramientas: ¿Qué recursos necesitamos? las compañías
deben crear las herramientas y recursos adecuados para que la
gente tenga éxito. Las herramientas del siglo XXI son empleos
desafiantes, oportunidades de aprendizaje, experiencias en
diferentes culturas y una participación de la empresa. Al
35
invertir en capital humano, las compañías desarrollan líderes
que se destacan en las diferentes culturas nacionales.
• Resultados: ¿Cómo medimos el éxito? Las compañías deben
construir organizaciones que creen valor para todos los que
apuestan por ella. Pintando un cuadro del éxito, poniendo en
juego nuevos tipos de capital y valorando sus capitales
intangibles, las compañías institucionalizan una tendencia a la
acción y crean una cultura de resultados. Le devuelven algo a la
sociedad global.
Cultura de Liderazgo
Al igual que los países y las compañías, la gente es igual y
diferente, estén donde estén, la gente tiene los mismos impulsos básicos:
el deseo de que su vida tenga un objetivo y un sentido, la necesidad de
autoestima y el deseo de estar conectado con otras personas que le
importan, sea en el seno de una familia, una comunidad o una tribu. Sin
embargo, todos expresan los impulsos humanos de manera única a través
de la personalidad, motivaciones, puntos fuertes y débiles.
Los líderes también son personas. En todo el mundo son a la vez
iguales y diferentes. Si bien los conceptos de liderazgo son universales y
tienen una larga historia a través de diferentes eras y civilizaciones, se
expresan de manera diferente en distintas áreas del mundo. Todos buscan
líderes, pero los buscan por diversos motivos y de formas diferentes,
36
según su trasfondo cultural. Los líderes empresariales exhiben cualidades
de liderazgo universales que se llaman “conocimientos globales”:
• El conocimiento personal implica comprenderse y valorarse a si
mismo. En un mundo que rebosa de información, las compañías
están forzadas a ser más transparentes. Los líderes deben ser
conscientes de si mismos, abiertos, honestos y estar
comprometidos con su propio aprendizaje. Motivados por
principios y creencias fuertemente arraigados, los líderes con
conocimiento personal enfrentan al cambio de confianza y son
apasionados de la confianza y el éxito.
• El conocimiento social implica desafiar y comprometer a los
demás. La revolución tecnológica creó un mundo global de
gran velocidad y complejidad que exige líderes dispuestos a
colaborar y que sean capaces de establecer relaciones
productivas y redes en todo el mundo. Al comunicarse
profundamente, enseñar, formar, así como transformar los
conflictos en acción creativa, los líderes con conocimiento
social inspiran a los otros impulsándolos a la acción y la
grandeza.
• El conocimiento empresarial tiene que ver con centrarse en la
propia organización y movilizarla. El cambio incesante fuerza a
las compañías a ser rápidas y flexibles mientras navegan a
37
través del caos con el fin de crear valor para los clientes. Al
crear entornos que sacan lo mejor de la gente y enseñarles
cómo funciona la empresa, los líderes con conocimientos
empresariales constituyen culturas de aprendizaje e innovación.
El secreto de su éxito está en generar líderes en todos los
niveles.
• El conocimiento cultural, conocer y poner en claro las
diferencias culturales, es el cuarto conocimiento global. Si bien
todas las empresas son globales, todos los mercados son
locales. El mundo globalizado y multicultural exige líderes con
una aguda comprensión de las culturas nacionales. Al aprender
de otros países, los líderes con conocimiento cultural
construyen puentes culturales, los cuales permite manejar la
cultura como una herramienta para la ventaja competitiva.
Estos son los cuatro conocimientos globales. Son los universales
del liderazgo para el siglo XXI, importante para todos los líderes
empresariales. Naturalmente cada uno pondrá su marca personal en cada
uno de ellos, según donde viva, trabaje o dirija la empresa.
Gestionar las cuatro Culturas
Estas cuatro culturas (mundial, nacional, empresarial y de
liderazgo) tienen, cada una, realidades universales y respuestas únicas.
Vivir simultáneamente en los cuatro niveles, entrando y saliendo de los
38
diferentes círculos. Diariamente se bombardean las tendencias culturales
mundiales, influyen de forma consciente o inconscientemente en las
realidades de la cultura nacional, se presentan desafíos cotidianos en la
cultura empresarial y se exige que experimentar la cultura del liderazgo
en el trabajo. Se debe entender como actúan y se influyen entre sí.
Las culturas de los países configuran el carácter y las competencias
de su pueblo, los valores nacionales que determinan la selección de los
líderes. Los líderes a su vez, moldean la cultura y las competencias de las
instituciones, que modelan y alteran la historia y la cultura del país.
Hay que aprender de todas partes. Sin embargo, la gente de
diferentes zonas del mundo aporta conocimientos diferentes. Cada país
tiene una historia única que contar y, a lo largo del tiempo, desarrolla
una competencia administrativa única, basada en su carácter y cultura
nacional. Respetar estas diferencias y aprender de ellas es clave.
Actualmente, todas las naciones del mundo realizan contribuciones
especiales al liderazgo. No es una cuestión de superioridad sino de
diferencia. Cada país hace un conjunto de cosas bien y unas pocas mejor
que los demás.
No se está hablando de esteriotipos de cultura nacional sino de
tendencias nacionales prevalecientes. Existe una diferencia entre los
esteriotipos culturales y los perfiles culturales, entre el prejuicio cultural
y la contribución cultural. Naturalmente, no todos los líderes de
39
compañías de una misma cultura personifican la tendencia natural de su
país, pero muchos lo hacen. El desafío es reconocer y apropiarse de la
contribución única del propio país, enriquecer su estilo de administración
y aprendizaje, y asimilar las diferencias de otros países sin sentirse
abrumado por ellas.
Conocimientos Globales
Tener conocimientos globales implica ver, pensar, actuar y
movilizarse de un modo que tome en cuenta la cultura. Es la nueva
competencia del liderazgo del siglo XXI: ser de nivel mundial en su país
y en el exterior; y esto depende de cuatro competencias diferentes: la
personal, la social, la empresarial y la cultural. Estos son los
conocimientos universales del liderazgo.
Relaci onados entre sí e interdependientes, cada uno de los cuatros
conocimientos globales constituye la base del siguiente. Al comprenderse
y valorarse a si mismo, uno es capaz de comprometer y desafiar
plenamente a los demás, lo que permite centrarse en la propia
organización y movilizarla, utilizando, en última instancia, la cultura
como una herramienta para la ventaja competitiva.
Sus cuatro conocimientos globales evolucionarán y se
profundizarán constantemente a medida que entre en relación con el
mundo. A medida que los líderes obtienen nueva información a través de
40
las circunstancias cambiantes y culturales empresariales, sus
conocimientos se agudizan.
Cuando se adquiere fluidez en los cuatro conocimientos globales
se empieza a:
• Ver los desafíos y las oportunidades del mundo, lo que amplia
sus horizontes, iluminando la propia percepción del mundo.
• Pensar con una mentalidad internacional, lo que ayuda a
desarrollar una mentalidad global, la cual incluye creencias y
actitudes que permiten pensar de manera internacional.
• Actuar según nuevas culturas de liderazgo centradas en lo
global, lo cual enseña nuevas habilidades de relación que
ayudan a navegar a través del mercado global.
• Movilizar una compañía mundial, lo que ayuda a inspirar y
movilizar a la gente más allá de las culturas nacionales.
Cuando se emplean con éxito los conocimientos globales, se
aprende a conducir con una visión del mundo y un nuevo enfoque global
del trabajo y entonces se está en capacidad de responder las cinco
preguntas empresariales universales:
• ¿A dónde vamos? Objetivo.
• ¿Cómo llegamos? Plan.
• ¿Cómo trabajamos juntos? Redes.
• ¿Qué recursos necesitamos? Herramientas.
• ¿Cómo medimos el éxito? Resultados.
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Conocimientos Personales
El conocimiento personal es el primer ladrillo del conocimiento
global. Las bases del conocimiento personal son: conciencia de uno
mismo (comprenderse), auto-desarrollo (renovarse) y autoestima
(valorarse).
Los líderes con conocimientos personales deben dominar estos
comportamientos claves:
• Agresiva comprensión en profundidad.
• Humildad con confianza.
• Flexibilidad auténtica.
• Capacidad de decisión reflexiva.
• Optimismo realista.
El desafió reside en sostener y procesar a la vez comportamientos
como estos, en apariencia contradictorios, en la mente. Las soluciones del
liderazgo residen en resolver y equilibrar las tensiones creativas entre
ellas, en comprender en profundidad cómo ser a la vez confiado y
humilde, auténtico y flexible, agresivo y hondamente comprensivo.
Alcanzar el conocimiento personal es algo que se dice más fácil de
lo que se hace. Cada uno de nosotros se inclina naturalmente hacia un
extremo del continuo de estas conductas o hacia el otro. Aprender a ser
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humilde puede ser un desafío de la vida entera para el líder arrogante, y
los líderes humildes pueden encontrar difícil tomar decisiones osadas,
correr riesgos y mantenerse en pie solos. Algunos líderes se enorgullecen
de tener valores fuertes, pero son inflexibles y moralistas. Otros son tan
flexibles que nunca desarrollan una visión clara del bien y el mal.
Algunos líderes reflexionan demasiado sin actuar, mientras que otros
actúan sin pensar. El desafió es saber donde está ubicado uno en el
continuo de cada conducta vinculada con el conocimiento personal y ser
abierto para desarrollar habilidades propias del otro extremo. En tener
acceso a las herramientas de ambos extremos consiste la verdadera
ventaja competitiva.
Conocimientos Sociales
Los líderes de conocimientos sociales desencadenan el poder de la
inteligencia colectiva. Reúnen gente extraordinaria, la centran en el
trabajo relevante, conectan su sabiduría y la motivan para que haga
grandes cosas, forman grandes equipos.
Las siguientes conductas que revelan conocimiento social lo
convierten en realidad:
• Confianza pragmática.
• Capacidad de escuchar con urgencia.
• Impaciencia constructiva.
• Enseñanza conectiva.
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• Individualismo cooperativo.
Al igual que con el conocimiento personal, hay una tensión natural
entre esos conceptos polares. ¿Cómo puede ser uno confiado a la vez que
comprende las agendas de los demás? ¿Cómo puede uno escuchar
profunda y rápidamente a la vez? ¿Cómo puede uno celebrar los
esfuerzos individuales de la gente en un entorno cooperativo? Para tener
éxito, debe manejar las tensiones implícitas en estas cuestiones, tanto
dentro de usted mismo como en relación con la gente que lo rodea.
Conocimientos Empresariales
El éxito no es simplemente una cuestión de ver claramente el
entorno; también se debe actuar sobre lo que se ve. Para prosperar los
líderes deben moverse fluidamente entre pensamiento y acción, ser
capaces de pensar mientras actúan y actuar mientras piensan; esa fluidez
del pensamiento en movimiento está en el centro del conocimiento
empresarial. Los líderes deben institucionalizar el conocimiento
empresarial en la totalidad de sus organizaciones. Para tener éxito, los
líderes con este conocimiento deben asumir papeles clave:
• Navegante del caos.
• Geógrafo empresarial.
• Futurista histórico.
• Liberador de liderazgo.
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• Integrador económico.
Estas capacidades (navegar las aguas del caos, medir el terreno,
respetar el pasado a la par que se responde al futuro, liberar líderes en
todos los niveles y modernizar los patrones de medida para el éxito)
ayudan a los líderes a navegar en la cresta del cambio.
Conocimientos Culturales
La supervivencia empresarial y la prosperidad dependen cada vez
más de la capacidad de entrar en contacto con gente de diferentes
culturas e interactuar a escala local, regional, nacional y global. Las
conexiones multiculturales cada vez mayores, impulsadas por las
revoluciones tecnológicas, han creado nuevas tensiones y oportunidades
entre grupos. Surgen nuevas identidades y mezclas culturales a medida
que las fronteras entre las culturas se difuminan y se vuelven permeables.
Al enfrentar una complejidad mayor de la que se puede controlar: la
incertidumbre, las contradicciones, las ambigüedades y los intereses
enfrentados abundan, al igual que las oportunidades ilimitadas.
Durante años, las mega empresas obligaron al mercado a atravesar
las fronteras culturales. Al enviar expratiados al exterior en busca de
clientes y proveedores internacionales, experimentaron los beneficios y
desventajas del mundo multicultural. Las compañías locales se quedaron
en su casa y, a través de sus fuerzas laborales culturalmente diversas, le
45
tomaron el gusto al internacionalismo y a los desafíos de administrar
diferentes culturas.
Sin embargo, en la actualidad todos forman parte del mercado
global, aunque muchas compañías todavía no se dan cuenta de ello. Para
prosperar todas las compañías deben adoptar un enfoque empresarial
centrado en lo global. Deben desarrollar una perspectiva multicultural,
una base de conocimientos internacional y una imaginación global: en
otras palabras, conocimientos culturales.
En este mundo globalizado la cultura no es ya un concepto poco
importante sino un activo que debe ser aprovechado. Los conocimientos
culturales dan la posibilidad de comprender profundamente la propia
cultura y las culturas de los demás, permitiendo movilizar a gente
diferente, servir a clientes diferentes y operar en culturas diferentes de
todo el mundo.
Para tener conocimientos globales se debe asumir nuevos papeles:
• Antepasado orgulloso.
• Internacionalista inquisitivo.
• Modernizador respetuoso.
• Constructor de puentes culturales.
• Capitalista Global.
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Para tener éxito en estos papeles, se debe valorar la propia cultura,
tener conocimientos sobre los demás y usarlos para reforzar la propia
cultura, crear conexiones y aprovechar la cultura en su propia ventaja.
47
CAPITULO II
MERCADEO GLOBAL
Definición
El mercadeo es una de las palancas que pueden emplear las
compañías para globalizar su estrategia. Un negocio mundial hace
mercadeo global cuando usa en distintos países el mismo o parecido
enfoque o contenido para uno o más elementos de la mezcla de
mercadeo, es decir, las mismas o parecidas marcas, publicidad, etc. Pero
el mercadeo global no significa estandarizar el proceso de mercadeo.
Estandarizar la forma en que las filiales en cada país analizan su mercado
y desarrollan planes de mercadeo es apenas una buena práctica
multinacional, una manera de transferir destrezas y fijar normas para la
función del mercadeo.
Todo elemento de la mezcla de mercadeo es susceptible a la
globalización: diseño de producto, posicionamiento del producto y de la
marca, marca registrada, empaque, precio, estrategia publicitaria,
ejecución de la publicidad, promoción y distribución. El mercadeo global
también puede ser flexible, determinados elementos de la mezcla de
mercadeo pueden ser más globales y otros menos. Dentro de cada
elemento, algunas partes pueden ser uniformes globalmente, y otras no.
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El mercadeo global puede variar también en cuanto a cubrimiento
geográfico. Pocos son los programas de mercadeo global que se pueden
aplicar en forma realista en todo el mercado mundial. Un elemento de
mercadeo puede ser global sin ser completamente uniforme en contenido
o cubrimiento geográfico. Los beneficios del mercadeo global se pueden
concretar sin uniformidad total. Un enfoque principalmente uniforme que
cubra los mercados principales de los cuales proviene, digamos,
alrededor del 80% de los ingresos, puede ser mas que adecuado. En
realidad, la extrema uniformidad probablemente produce rendimientos
decrecientes. Los beneficios netos pueden declinar rápidamente si el
mercadeo global y otros programas globales se exageran en cuanto a
uniformidad. En la estrategia global, la clave es encontrar el mejor
equilibrio entre adaptación local y estandarización global. Mercadeo
global no significa adhesión ciega a la estandarización de todos los
elementos del mercadeo por si mismos, sino un enfoque global distinto
para desarrollar la estrategia y los programas, en el cual se combine la
flexibilidad con la uniformidad.
Ventajas
La creencia general en cuanto a mercadeo internacional ha sido
que las compañías multinacionales deben estandarizar el proceso del
mercadeo más bien que su contenido. Pero los negocios mundiales
pueden emplear un contenido de mercadeo globalmente estandarizado
con muy buenos resultados. El mercadeo global puede alcanzar una o
más de las cuatro categorías principales de beneficios potenciales de la
49
globalización: reducción de costos, mejoramiento de la calidad de
productos y programas, más preferencia del consumidor y mayor eficacia
competitiva.
• Reducción de costos: la reducción de costos proviene de
economías tanto en trabajadores como en materiales. Los gastos
de personal se reducen cuando se consolidan las funciones de
mercadeo en múltiples países y se eliminan duplicaciones de
actividades. Los costos de materiales se economizan porque se
globalizan los anuncios publicitarios y la publicidad por radio y
televisión, lo mismo que el material de promoción e impresión
de empaques. Cada variante de empaque crea una unidad
adicional de almacenamiento, aumentando así el costo de
mantenimiento de las existencias, cualquier reducción de
inventario produce un efecto positivo en el margen de utilidad.
A medida que aumenta el alcance de los medios de información
global y regional, como la televisión vía satélite, los programas
de múltiples países y las publicaciones internacionales, el
mercadeo global puede obtener economías adicionales
emprendiendo por estos medios de campañas en muchos países.
Las economías de costos también permiten mejorar la eficacia
de los programas, porque es posible invertir más dinero y más
recursos en un número menor de programas. Es posible invertir
una buena cantidad de dinero en una sola campaña publicitaria
global porque no hay que repartirlo en múltiples campañas
nacionales. La estandarización de productos, produce ahorros
en los costos de desarrollo, compras, producción e inventarios,
50
siendo la causa principal la reducción de productos y el
aumento de los volúmenes. De igual forma se puede reducir los
costos de diferentes formas:
o Economías de Escala: se puede realizar aunando la
producción u otras actividades para dos o más países.
o Costos más bajo de factores de producción: se puede
lograr llevando la manufactura u otras actividades a
países de bajos costos.
o Producción Concentrada: significa reducir el número de
productos que se fabrican, de muchos modelos locales a
unos pocos globales. Los costos unitarios bajan al
disminuir el número de modelos que se hacen en una
fábrica. Esta reducción de la variedad de productos
reduce los costos de preparación, tiempo muerto,
existencias extras, etc.
o Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de
un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el
costo más bajo en un momento dado.
o Aumento del poder negociador: con una estrategia que
permita trasladar la producción entre múltiples sitios de
manufactura en diferentes países, se aumenta
grandemente el poder negociador de una compañía con
los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.
• Más preferencia de los clientes: el mercadeo global contribuye
a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de
51
los clientes mediante el refuerzo. Para muchos productos y
servicios, los compradores, sean ellos los mismos consumidores
o sean miembros de una organización, viajan, son trasladados o
tienen contacto con medios de comunicación en muchos países,
de modo que un mensaje uniforme, sea que se comunique por
medio de la marca registrada, del empaque o de la publicidad,
refuerza su conciencia, su conocimiento y su actitud respecto
del producto o servicio. Todo el que haya visto en un lugar
remoto del mundo una valla publicitaria de un producto global
conoce el sentido de refuerzo que tal experiencia proporciona.
La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento global
aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.
• Mayor Eficacia de los programas: al hablar de mercadeo global
se identifican las economías de costos y el aumento de
reconocimiento como sus principales beneficios, y la merma de
eficacia de los programas como su mayor defecto. Pero se
puede argumentar, con buenas razones, que a menudo un
aumento de eficacia de los programas es el mayor beneficio del
mercadeo global. Las buenas ideas en mercadeo son escasas, de
modo que un programa de globalización que supere las
objeciones locales y permita la difusión geográfica de buenas
ideas de mercadeo puede realzar el promedio de eficacia de los
programas en todo el mundo. Además, la globalización de
algunos elementos de la mezcla de mercadeo, les dejaría tiempo
52
libre a los gerentes nacionales para trabajar en mejorar otros
elementos, como las relaciones comerciales.
Si a los negocios en los distintos países se les deja la libertad
para desarrollar, digamos, una campaña publicitaria, cada uno
alcanzará un nivel distinto de eficacia en su programa. Pero un
programa global puede hacer subir el nivel promedio de la
eficacia del programa de mercadeo.
La concentración en un número menor de productos y
programas, en lugar de los muchos productos y programas que
son típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la
calidad tanto de los productos como de los programas.
Si bien es cierto que la estandarización de productos puede
reducir la preferencia de los clientes por no satisfacer algunas
necesidades nacionales, en muchas ocasiones aumenta la
preferencia ya que refuerza la preferencia del consumidor
cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de
la categoría o la marca.
• Mayor Eficacia Competitiva: el mercadeo global puede
aumentar la eficacia competitiva en dos formas. Concentrando
los recursos en un número menor de programas aumenta en
gran medida el poder competitivo de los esfuerzos de
mercadeo. Los grandes competidores podrían disponer de los
recursos necesarios para desarrollar distintos programas de alta
calidad para cada país, mientras que esto no es posible para un
competidor pequeño; pero el mercadeo global le permite al
53
competidor pequeño disminuir su desventaja. Sin embargo, el
mayor beneficio es quizá que el mercadeo global puede hacer
que toda la organización apoye una idea, donde puede unir a los
clientes como a los empleados, y toda la organización a través
de una publicidad y promoción global.
Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y
contraataque contra los competidores. La estandarización de los
productos puede producir una ventaja competitiva en cuanto a
los costos de los productos, facilitando así la entrada en varios
mercados.
Desventajas
El mercadeo global parece contradecir el criterio común de hacer
adaptaciones para los mercados locales. En el Mercadeo internacional
abundan historias de fracaso que se originan en insuficiente adaptación.
Por lo general esas historias son errores del mercadeo internacional, no
de mercadeo global. Estos errores se cometen por mala o inadecuada
adaptación después de haberse creado un programa de mercadeo para un
país. El mercadeo global no significa que se obligue a las filiales
internacionales a emplear un programa doméstico. Por el contrario, un
programa global se debe diseñar teniendo en cuenta desde el principio las
necesidades de los principales países en los cuales se va a emplear. El
segundo enfoque, tiene sus propios peligros. En particular, se corre el
riesgo de que el programa global sea resultado de buscar satisfacer
medianamente a todos, teniendo un programa deficiente. Además, los
54
que vayan a usar mercadeo global tienen que conocer los impulsores de
globalización específicos de su industria.
La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos
por el aumento de la coordinación y por la necesidad de informar, e
incluso por el aumento de personal. La globalización también puede
reducir la eficacia de la administración en cada país si la excesiva
centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.
Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus
desventajas particulares.
Un enfoque de estrategia global en lo referente a participación de
mercado puede acarrear la inconveniencia de un compromiso en un
determinado mercado, prematuro o más grande de lo que merece ese
mercado.
La estandarización de productos puede dar por resultado un
producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte.
Cuando las compañías se internacionalizan, al principio suelen ofrecer el
mismo producto doméstico estándar, sin adaptarlo a otros países, y sufren
las consecuencias.
La concentración de las actividades aparta dichas actividades del
cliente, y puede reducir la disposición a responder y la flexibilidad.
También aumenta los riesgos del cambio de divisas al pagar costos y
recaudar ingresos en distintos países.
55
Un mercadeo uniforme puede reducir la adaptación al
comportamiento de los consumidores locales y al ambiente de mercadeo.
Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de
utilidades o de posición competitiva en algunos países. Esto es
especialmente cierto cuando a la sucursal de un país se le pide que ataque
a un competidor global a fin de enviar una señal o de desviar de otro país
recursos de ese competidor.
Al buscar la estandarización global de productos existe la
posibilidad de dejar de satisfacer algunos aspectos de las necesidades
nacionales, con el resultado de que en algunos países la preferencia
puede ser más baja que por un producto adaptado al mercado local.
Elementos
El término mezcla de mercadeo se refiere a una mezcla distintiva
de estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñada
para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado
objetivo. La distribución se conoce en algunas ocasiones como lugar o
plaza, lo que nos da las “cuatro P” de la mezcla de mercadotecnia:
producto, plaza, promoción y precio. Las estrategias de los cuatro
componentes deben combinarse para alcanzar resultados óptimos. Para
poder comprender mejor los elementos de la mezcla de mercadeo
explicaremos cada uno de ellos:
56
• Producto: es la combinación de bienes y servicios que la
empresa ofrece al mercado meta, es importante indicar que el
producto incluye no solo la unidad física, sino también su
empaque, garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen
de la compañía, valor y muchos otros factores.
• Precio: es la cantidad de dinero que los consumidores pagaran
para obtener el producto, es lo que el consumidor da a cambio
para obtenerlo. Suele ser el más flexible de los cuatro
elementos de la mezcla de mercadeo, el elemento que se cambia
con mayor rapidez.
• Plaza: son las estrategias que se aplican para hacer que los
productos se hallen a disposición en el momento y en el lugar
donde los consumidores lo deseen. Parte de esta “P” de plaza es
la distribución de física, que se refiere a todas las actividades de
negocios relacionados con el almacenamiento y transporte de
materias primas o productos terminados.
• Promoción: son aquellas actividades que comunican los
atributos del producto y convencen a los consumidores de
comprarlo. La promoción incluye ventas personales,
publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. El papel
de la promoción consiste en fomentar intercambios mutuamente
satisfactorios con los mercados meta mediante la información,
educación, persuasión y recuerdo de los beneficios de una
compañía o producto.
57
Productos Globales
Los productos globalmente estandarizados o productos globales
pueden ser la característica que más comúnmente se identifica con una
estrategia global, pero la idea de un producto global totalmente
estandarizado que sea exactamente igual en todo el mundo es algo casi
muy raro y difícil de hallar. Los beneficios de un producto estandarizado
se alcanzan estandarizando el producto básico o la mayoría de las partes
de él, y a la vez adaptando para cada país algunos elementos.
Se puede estandarizar una combinación mundial de producto
(vende la misma variedad de modelos en todo el mundo) o contenido de
un producto (los artículos individuales o modelos son los mismos para
todo el mundo).
Una de las formas de desarrollar productos globales es pensar en
el mercado global, es decir, se deben tomar en consideración las
necesidades de los principales mercados, en lugar de tener que adaptar
después un producto que se diseño para un mercado nacional. Se deben
identificar mercados globalmente estratégicos y entender las necesidades
de los mismos, lo más importante es buscar características comunes entre
ellos en vez de diferencias. Otra de las formas de desarrollar productos
globales es adaptar los productos ya existentes, en este caso hay que
entender las causas de las variantes locales, sin lugar a dudas la forma
inicial es más deseable y permite desarrollar una mayor perspectiva
global.
58
Al momento de desarrollar productos globalmente estandarizados
es importante buscar no solo un beneficio de economía en los gastos sino
además la mejora de la calidad y la preferencia de los clientes.
Posicionamiento Global
Según Christopher A. Bartlett (1989) posicionar “es el acto de
diseñar el producto de la compañía y su mezcla de mercadeo para que
ocupen una posición determinada en la mente del cliente, generalmente
frente a ofertas competitivas”.
Un posicionamiento global común puede fortalecer la eficacia de
los programas de mercadeo proporcionando un posicionamiento ya
probado en muchos países, y a la vez aumenta la eficacia competitiva al
apoyar, con todos los recursos, el desarrollo de las ventajas y cualidades
que sostengan ese posicionamiento. Adicionalmente al usar un
posicionamiento común se puede hacer globalmente uniforme una gran
parte de la mezcla de mercadeo.
Marcas Registradas Globales
Usar globalmente una marca de fábrica uniforme es la manera más
fácil de crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de
combinar nombres, como, por ejemplo, un nombre global estandarizado
con el nombre de un producto local, da flexibilidad. La utilización de
59
marcas registradas globales otorga un beneficio en la comunicación para
los productos, pero muchos consideran que solo debe considerarse como
marcas registradas globales a aquellas que son muy grandes o muy
importantes, especialmente en las situaciones donde es muy difícil
deshacerse de una gran variedad de marcas y nombres de productos.
Empaque Global
Es importante considerar algunos factores al momento de
considerar el uso de un empaque global, entre ellas se encuentra la
cantidad de información que hay que comunicar, las semejanza de las
condiciones de distribución, la importancia del atractivo de la
presentación, la necesidad de diferenciarse de los competidores locales,
semejanzas de patrones de uso, sistemas de medida y la aceptación de
etiquetas multi-bilingües.
Para el diseño de un empaque global hay que considerar las
diferencias de cultural nacionales, en algunas ocasiones a los
consumidores no les gusta un empaque de aspecto extranjero.
Precios Globales
Al momento de fijar precios globales se produce un beneficio en
cuanto a la coherencia con los clientes globales y los canales de
distribución, además de evitar en cierta medida las importaciones
paralelas. Fijar el mismo precio absoluto puede ser muy difícil por las
60
diferencias internacionales producto de los niveles de precios, a las leyes
y al papel del precio en cada mercado, además de las diferencias en la
posición de mercado en cada país y en los costos de la mercancía
entregada.
También se pueden lograr precios globales al fijar los mismos
precios relativos a los competidores en cada mercado, contribuyendo así
a mantener una posición coherente en el mercado, la viabilidad de esta
estrategia depende de la posición competitiva del negocio, de los costos
de mercancía entregada, y de los objetivos del mercado.
Publicidad Global
La publicidad global se puede utilizar a través de una estrategia de
texto igual, donde se busca lograr el mismo posicionamiento, haciendo
las mismas afirmaciones y depende de que haya semejanza mundial en la
posición competitiva, en los objetivos del mercado, en la etapa de
desarrollo de los mercados y en la motivación para comprar.
Otra forma para la lograr una publicidad global es al usar el mismo
guión, aunque la ejecución en si varía, esta estrategia depende de lo
universal de las imágenes que se escojan, y también de la necesidad de
diferenciarse de los competidores locales.
Por último se puede utilizar la misma estrategia publicitaria; la
única diferencia es que se doblan las voces o se traduce el texto. La
61
posibilidad de esta estrategia depende de la disponibilidad de los medios
de publicidad deseados y de que no existan restricciones en cuanto al
contenido de la publicidad. La existencia de medios nacionales con
alcance global obliga a los anunciantes a ser coherentes.
Adoptar un enfoque totalmente uniforme para la publicidad puede
limitar la flexibilidad competitiva, por eso algunas compañías utilizan
dos clases de campañas, una globalmente uniforme en que se plantea el
tema principal, y campañas locales para fines tácticos y para atender
alguna necesidad local de comunicación.
Promoción Global de Ventas
Debido a que este elemento de mercadeo es utilizado a corto plazo
y con fines tácticos, puede que la promoción de ventas sea la actividad
menos susceptible de globalización. Pueden existir obstáculos por
restricciones legales o de costumbres y por diferencias en las maneras de
reaccionar de los clientes a los incentivos de promoción.
Es importante definir una estrategia general que contenga pautas
para el énfasis relativo en promoción de ventas versus actividad en los
medios de comunicación, para la relativa ponderación de promociones
dirigidas al consumidor y a la industria, y para el papel de la negociación
de precios versus ofertas de valor agregado. La coordinación de la
estrategia ayuda a proteger la integridad de la marca en todos los
mercados nacionales, lo cual es importante en el caso de la promoción,
62
que puede acabar con una concesión de marca si no se utiliza bien,
además es sumamente importante facilitar la transferencia de
información, sobre todo relativa a éxitos o fracasos de actividades
promocionales.
Venta Global
El empleo de un enfoque uniforme de ventas puede producir los
beneficios de asegurar una mejor práctica y las más altas normas de
conducta, depende de la estructura de los canales de distribución y de los
métodos y el comportamiento de compra de los clientes. Una técnica
uniforme de ventas puede ser útil en industrias en que son importantes
los clientes globales o los canales globales. Una de las alternativas es
emplear gerentes de cuentas globales como una manera eficaz de servir a
clientes globales.
La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas,
una gerencia de cuentas globales o una fuerza de ventas centralizada.
Implementación
Para emplear mercadeo global es importante tener algunas
consideraciones especiales con respecto a la globalización para cada uno
de los elementos de mercadeo (Ver el cuadro 1), son las siguientes:
63
Elementos de
Mercadeo
Consideraciones Principales en la
Globalización
Productos Comunidad de necesidades y usos de los
clientes y de las normas técnicas nacionales.
Posicionamiento Semejanza de posición competitiva de los
negocios, motivación de compras y patrones de
uso o consumo.
Marca de Fábrica Aceptación global o prestigio de la marca en el
país de origen; importancia de tener un nombre
que quiera decir algo; facilidad de
pronunciación
Diseño de Empaque Cantidad de información que hay que
comunicar, semejanza de condiciones de
distribución, importancia del atractivo de la
presentación, necesidad de diferenciarse de
competidores locales; semejanza de patrones de
uso y de sistemas de medidas; aceptabilidad de
etiquetas multilingües.
Precio Absoluto Semejanza de niveles de precios de mercado,
leyes, papeles del precio, posición del negocio
en cuanto a costo de mercancía entregada.
Precio Relativo Semejanza de posición competitiva del
negocio, de costos de mercancía entregada y de
objetivos de mercado.
Estrategia Publicitaria Semejanza de posición competitiva del negocio
64
y de los objetivos del mercado, de etapa del
ciclo de vida del producto, y de motivación de
compra.
Ejecución
de la Publicidad
Universalidad de imágenes, situaciones y
caracteres que se usen; reconocimiento global
de personajes; necesidad de diferenciación
frente a los competidores locales
Medios de Publicidad Disponibilidad de los medios deseados;
ausencia de restricciones para su uso.
Promoción de Ventas Ausencia de limitaciones legales o
acostumbradas; semejanza de efectos de los
incentivos.
Enfoque de Ventas Semejanza de la estructura de canales y de
métodos y conducta de compra de los clientes.
Personal de Ventas Importancia de experiencia técnica;
aceptabilidad de los extranjeros.
Distribución Semejanza de estructuras de distribución y de
las relaciones del negocio con los canales.
Servicio al cliente Semejanza de las necesidades de los clientes y
de la infraestructura de apoyo (teléfonos para
llamadas gratis).
Cuadro 1. Los elementos del mercadeo durante el proceso de
globalización.
65
CAPITULO III
POTENCIAL DE GLOBALIZACIÓN DE UNA INDUSTRIA
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
MERCADEO GLOBAL
El potencial de globalización de una industria afecta a la decisión
acerca de cuando emplear mercadeo global. Los impulsores de mercado,
como es natural, son los que le dan mayor impulso, aunque los de costo,
los gubernamentales y los competitivos también producen cierto efecto.
Impulsores de mercado
Los impulsores de mercado de la globalización dependen de la
naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los
canales de distribución. Las distintas industrias tienen distintos niveles de
impulsores de mercado y cambia con el tiempo.
Todos los impulsores del mercado producen efectos importantes en
el potencial de usar mercadeo global, entre los cuales tenemos:
• Necesidades comunes de los clientes
Cuanto más comunes sean las necesidades de los consumidores de
distintos países, tanto mayor será la oportunidad de hacer un mercadeo
igual para todo el mundo. Se pueden ofrecer los mismos atractivos y
prometer las mismas cosas. Entre las determinantes relacionadas con el
66
mercado que afectan a las necesidades de la comunidad, se cuentan la
igualdad de la etapa de desarrollo del mercado y la segmentación y el
papel de los atractivos psicológicos.
Las necesidades de la comunidad representan el grado en que los
clientes en distintos países tienen las mismas necesidades en la categoría
de producto o servicio que definen una industria. Que tales necesidades
sean iguales o no en distintos países depende de muchos factores, incluso
si las diferencias de desarrollo económico, clima, ambiente físico y
cultura afectan las necesidades en una categoría particular de producto o
servicio, o si los países están en la misma etapa del ciclo de vida del
producto. Esa comunidad de necesidades facilita la participación en los
mercados grandes porque unas pocas variedades de producto pueden
servir a muchos mercados, de modo que hay que desarrollar y sostener
menos ofertas. Las necesidades comunes permiten igualmente la invasión
paulatina de mercados con productos altamente estandarizados.
La comunidad de necesidades de los clientes vuelve más
peligrosos a los nuevos competidores porque reduce el número de
productos o servicios que necesitan desarrollar para diferentes países. El
éxito en un país con un producto global se puede utilizar como trampolín
para entrar en otros países.
Las necesidades comunes en varios países también dificultan que
los competidores se diferencien unos de otros. Por lo tanto, la rivalidad se
agudiza. Podría sostenerse que la globalización crea segmentos globales
67
más grandes que deben ofrecerle más espacio a los competidores y, por
consiguiente, menos rivalidad; pero en la práctica, el atractivo de un
mercado global parece acrecentar la ambición de los competidores.
El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los
diversos países, obviamente varía mucho según la industria, y depende de
factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la
elasticidad del ingreso y las condiciones físicas que pueden afectar al uso
del producto o servicio.
• Clientes y Canales Globales
La presencia de clientes globales exige un esfuerzo de mercadeo
globalmente coordinado, de modo que el negocio, o bien haga las mismas
afirmaciones, promesas y condiciones en todo el mundo, o bien sepa
cuando y por qué estas son distintas.
Los clientes globales compran en forma centralizada o coordinada
para uso descentralizado, o por lo menos seleccionan centralmente a los
vendedores. En comparación con otros tipos de clientes, los globales
tienen a la vez más compras internacionalizadas (en el sentido de
comprar fuera de los mercados interiores) y más compras globalizadas
(en el sentido del control global ejercido por la sede).
La existencia de clientes globales influye en la oportunidad o la
necesidad de participación en el mercado global, en los productos y los
servicios globales, en la localización global de las actividades y en el
68
mercadeo global. El hecho de tener clientes globales lleva a un negocio a
desarrollar productos globalmente estandarizados. Para servir a sus
clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales
mercados de dichos clientes.
Así como hay clientes globales, también puede haber canales de
distribución que compran globalmente o por lo menos regionalmente. La
existencia de canales globales (o regionales) requiere, como la existencia
de clientes globales, un mercadeo globalmente coordinado y una mezcla
uniforme de elementos de mercadeo. En realidad los clientes regionales
probablemente están aumentando más rápidamente que los globales.
• Mercadeo Transferible
Cuando el mercadeo es globalmente transferible, se pueden
emplear en todo el mundo los mismos métodos y contenidos. Una
determinante clave de que sea transferible es el grado en que el uso del
producto o servicio se encuentre arraigado en las tradiciones nacionales.
Los productos y los servicios que tienen poca vinculación con las
culturas nacionales tienden a permitir el mercadeo transferible.
La naturaleza de la decisión de compra puede ser tal que los
elementos de mercadeo, tales como marca registrada y publicidad,
requieran poca adaptación local; es decir, las marcas y la publicidad son
fácilmente transferibles. El mercadeo transferible facilita ampliar la
participación en otros mercados pues el negocio no necesita desarrollar
69
nuevas tácticas de mercadeo. Un negocio mundial también puede adaptar
sus marcas y sus campañas publicitarias para hacerlas más transferibles.
El dogma popular en el mercadeo internacional ha sido siempre
que las tácticas de mercadeo tienen que acomodarse a cada país. Por
ejemplo, que la publicidad se debe producir localmente y disertarse en
forma atractiva para el público local. Pero las compañías han encontrado
maneras de triunfar con un mercadeo uniforme o apenas ligeramente
modificado. Este mercadeo transferible considerablemente el alcance y el
impacto de los competidores globales.
Los elementos de mercadeo que son transferibles a otros países
pueden levantar o reducir las barreras de entrada. El mercadeo
transferible añade una dimensión a la rivalidad entre los competidores
existentes. Los competidores no solo deben desarrollar los mejores
programas de mercadeo en cada país sino que tienen que competir en la
capacidad de transferir programas de éxito de país en país. Las
compañías que no tengan mecanismos de transferencia se pueden ver
derrotadas de país en país por un rival que aproveche globalmente una
táctica que tenga éxito.
• Países Líderes
Es posible que la innovación en productos o procesos tienda a
ocurrir en unos pocos países líderes o en uno solo. Esa concentración se
puede originar en la concentración de competidores innovadores o de
clientes exigentes, o de ambos. En ese caso, para los competidores
70
globales es primordial participar en esos países líderes, a fin de ponerse
en contacto con las fuentes de innovación. Los países líderes se pueden
identificar fácilmente como aquellos en que ocurren las más importantes
innovaciones de productos o procesos.
La existencia de países líderes aumenta la amenaza de entrada
porque los competidores potenciales pueden identificar fácilmente las
innovaciones claves, aun cuando prefieran entrar primero en otros
mercados. En particular, las compañías deben reconocer el valor de
invertir para forjarse una fuerte posición en los mercados líderes, sobre
todo si estos mercados son el territorio de los grandes rivales globales.
Impulsores de costo
Cuanto más costoso sea desarrollar y producir programas de
mercadeo, tanto mayor será el incentivo para emplear mercadeo global,
que evita duplicaciones de programas. El costo de los programas de
mercadeo y de la producción es probablemente función tanto de los
métodos individuales de cada compañía como de la industria en conjunto,
porque las producciones que hace un competidor invirtiendo dinero
probablemente incitan a las demás a imitarlo. Por tanto, la publicidad
más costosa es la que más se emplea globalmente.
Los impulsores de costo de la globalización dependen de la
economía del negocio. Estos impulsores afectan principalmente a la
71
localización de las actividades globales, la participación en el mercado
global y productos globales.
• Economías Globales de Escala y de Extensión
Las economías globales de escala son posibles cuando los
mercados de un solo país no son suficientemente grandes como para
permitirles a los competidores alcanzar una escala óptima, la escala en
determinada localización de actividad se puede aumentar mediante
participación en muchos mercados, en combinación con estandarización
de productos o concentración de actividades seleccionadas de valor.
En muchos casos, parece que las economías globales de extensión
(los beneficios de repartir las actividades entre muchas líneas de
productos o negocios) mas bien que las economías de escala (los
beneficios de aumentar el volumen de una actividad) son las que
presionan a los negocios a internacionalizarse o a globalizarse.
• Eficiencias Globales de Abastecimiento
El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar
compras para obtener eficiencias globales de abastecimiento.Racionalizar
los pedidos de materias primas fortalece significativamente la ventaja del
bajo costo de producción.
72
• Alto Costo de Desarrollar Productos
El alto costo de desarrollar productos en relación con el tamaño de
los mercados nacionales actúa como un impulsor de globalización. Se
puede reducir los altos costos de desarrollo de productos desarrollando
unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos
productos nacionales, pero el proceso de diseñar productos globales no
debe ser complicado de tal manera que retrase todo el proceso.
• Tecnología Rápidamente Cambiante
La tecnología rápidamente cambiante, suele estar acompañada a
los altos costos de desarrollar productos, el costo de incorporar los
cambios tecnológicos induce a las compañías a amortizar ese costo en
varios mercados nacionales. Las compañías que buscan una tecnología en
particular están presionadas a globalizar rápidamente para aprovechar
esta ventaja competitiva, además puede integrar y proteger mejor sus
nuevas tecnologías por medio de medidas competitivas globalmente
integradas.
Impulsores gubernamentales
Si los gobiernos expiden reglamentación uniforme de mercadeo
para una industria, se afecta grandemente al empleo de mercadeo global.
En un mercado importante, todos los elementos de la mezcla de
mercadeo son susceptibles de reglamentación oficial especial. El
contenido de la publicidad es tal vez lo que está sometido a más fuertes y
73
más diversas reglas. Por ejemplo, las comparaciones no se permiten en
varios países.
Los impulsores gubernamentales de globalización dependen de las
reglas que fijen los gobiernos nacionales.
• Normas Técnicas Compatibles
Las diferencias de normas técnicas entre los países afectan el grado
en que se puedan estandarizar los productos. A veces las normas se fijan
con fines proteccionistas. Si las normas técnicas son compatibles les
pueden facilitar a los nuevos competidores alcanzar la escala necesaria
para entrar en muchos países a la vez, apoyándose en el hecho de que no
existen diferencias importantes entre las normas técnicas de diferentes
países. La compatibilidad de normas técnicas aumenta la rivalidad entre
los competidores existentes porque facilita la entrada de competidores al
mercado.
• Reglamento Común de Mercadeo
El ambiente de mercadeo de cada país afecta la posibilidad que se
pueda utilizar métodos comunes, puede que algunos medios de
comunicación sean prohibidos, que su uso este restringido o pueden
existir limitaciones sobre determinados recursos de promoción. Si las
reglas de mercadeo son uniformes aumenta la rivalidad entre los
competidores existentes ya que pueden entrar a otros mercados con
mayor facilidad.
74
Impulsores competitivos
Lo mismo que otros elementos de la estrategia global, puede ser
importante igualar a los competidores o adelantarse a ellos en el empleo
de mercadeo global. Ser los primeros en usar marcas de fábrica globales
es probablemente una de las maneras más eficaces de tomarles la
delantera a los competidores.
Los impulsores competitivos elevan el potencial de globalización
de la industria y estimulan la necesidad de respuesta de sus competidores.
75
CAPITULO IV
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
INDUSTRIALES
De acuerdo a la teoría expresada por Michael E. Porter, la esencia
de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente, si bien el entorno relevante de la empresa es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave
del entorno de la empresa es el sector o los sectores industriales en la
cuales compite, y es este el que tiene una fuerte influencia de determinar
las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potenciales para la empresa. Las fuerzas externas del sector industrial son
de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de la empresa
para enfrentarse a ella.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es
coincidencia. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus
raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del
comportamiento de los competidores actuales.
La situación de la competencia en un sector industrial tiene sus
raíces y depende de cinco fuerzas competitivas básicas, son las
siguientes:
76
• Rivalidad entre los competidores existentes.
• Poder negociador de los clientes.
• Amenaza de nuevos ingresos (competencia).
• Poder negociador de los proveedores.
• Amenaza de productos o servicios sustitutos.
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No
todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen
fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que
difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que puede variar desde
intensas hasta relativamente débiles.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector
en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de
fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los
competidores, la clave para la formulación de la estrategia es conocer el
detalle por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de
ellas. El conocimiento de estas fuentes de la presión competitiva, marca
los puntos débiles y fuertes de la empresa, refuerza la posición en un
sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia
pueden producir los mejores resultados y señala las áreas donde las
77
tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia,
sea como oportunidades o como amenazas. El análisis estructural es el
soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua
para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión.
Las cinco fuerzas competitivas como lo son, nuevos ingresos,
amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder
negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales
competidores; refleja el hecho de que la competencia en un sector
industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos
“competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de
mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias
particulares.
Cuando las fuerzas competitivas actúan conjuntamente determinan
la intensidad competitiva así como la rentabilidad en el sector industrial,
y la fuerza o las fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Es
importante que se conozca al detalle cada una de las fuerzas que
intervienen en sector industrial:
78
• Amenaza de ingreso
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta
capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado
y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los
precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de
las barreras de ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los
competidores que deben esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y
el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los
competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. Existen
algunos factores principales que actúan como barreras de ingreso:
o Economías de escala: frenan el ingreso obligando al que
pretende hacerlo producir en gran escala y corre el
peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas
existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y
aceptar una desventaja en costos.
o Diferenciación del Producto: crea una barrera para el
ingreso obligando a los que participan en el sector
industrial, a realizar grandes gastos para superar la
lealtad existente del cliente, este esfuerzo por lo general
implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un
largo período de tiempo.
o Requisitos de Capital: la necesidad de invertir grandes
recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para
79
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en
investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario
no solo para las instalaciones de producción sino también
para cosas como crédito al cliente, inventario o para
cubrir las pérdidas iniciales.
o Costos Cambiantes: son aquellos creados por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, entre los cuales están,
reentrenamiento, tiempo, etc. Si estos costos son
elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrán que ofrece una gran mejoría en costos o
desempeño, para que el comprador cambie el actual.
o Acceso a los canales de distribución: cuanto más
limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para
un producto y cuanto más los tengan atados los
competidores existentes, es obvio que será más difícil el
ingreso al sector industrial.
o Desventajas de costos independientemente de las
economías de escala: las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costos no igualables por los
competidores de nuevo ingreso, las ventajas más críticas
son: tecnología patentada, acceso a las materias primas,
ubicación, subsidios del gobierno, curva de aprendizaje o
experiencia, etc.
o Política gubernamental: el gobierno puede limitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales
80
como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto
al acceso de materias primas.
• Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a
manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia de
precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos o
incrementos en el servicio al cliente y la garantía. La rivalidad se
presenta porque uno o más de los competidores sienten la oportunidad de
mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables
sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o lo
esfuerzos para contrarrestar el movimiento, es decir; las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede no
dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor
posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en
peores condiciones.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en
precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un
sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas
de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez
igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que
la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.
81
Las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda e
incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial
para beneficios de todas las empresas.
Entre los factores estructurales que interactúan en la rivalidad de
los competidores se puede indicar los siguientes:
o Gran número de competidores igualmente equilibrados:
cuando las empresas están más o menos equilibradas en
cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea
inestabilidad debido a que están propensas a pelear con
recíproca correspondencia y a tener los recursos para
represalias sostenidas y enérgicas.
o Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor
participación en el mercado para las empresas que buscan
expansión.
o Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos
fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele
conducir a una escala de precios descendentes cuando
existen capacidad en exceso. De igual forma, cuando un
producto es producido y es muy costoso almacenarlo, las
empresas están sujetas a la tentación de reducir los
precios para asegurar las ventas.
o Falta de diferenciación o costos cambiantes: cuando se
percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia,
82
la elección por parte de los compradores está basada
principalmente en el precio o servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio.
De forma contraria, la diferenciación del producto crea
capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido
a que los compradores tienen preferencias y lealtad por
proveedores en particular.
o Incrementos importantes de capacidad: cuando las
economías de escala dictan que la capacidad debe ser
aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones
a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio
de la oferta y la demanda del sector industrial, pudiendo
enfrentar períodos recurrentes de exceso de capacidad y
rebaja de precios.
o Competidores Diversos: los competidores difieren en
estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus
compañías matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso uno al otro.
Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus
intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de
reglas de juego para el sector industrial.
o Intereses estratégicos elevados: la rivalidad en un sector
industrial se vuelve mucho más volátil si varias empresas
tienen un gran interés en lograr el éxito.
83
o Fuertes barreras de salida: son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la
inversión. Algunas de la fuentes de barrera de salida son
las siguientes:
Activos especializados.
Costos fijos de salida.
Interrelaciones estratégicas entre la unidad de
negocio y otras en la compañía.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales y gubernamentales.
• Presión de Productos Sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en
un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos
limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un
tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar
rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de
las utilidades en el sector industrial.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar
otros productos que puedan desempeñar la misma función que el
producto en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la
máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran
84
su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
• Poder Negociador de los Compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios, negociando por una calidad superior más servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos, todo a expensa de lo rentable
de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes características:
o Está concentrado o compra grandes volúmenes con
relación a las ventas del proveedor: si una gran porción
de las compras es adquirida por un comprador dado, esto
eleva la importancia del comprador en los resultados de
la empresa.
o Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fracción importante de los costos o
compras del comprador. Aquí los compradores están
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar
a un precio favorable y en forma selectiva.
o Los productos que se compran para el sector industrial
son estándar o no diferenciados: los compradores,
seguros de que siempre pueden encontrar proveedores
alternativos, pueden colocar una compañía contra otra.
o Si enfrenta costos bajos por cambiar el proveedor: los
costos cambiantes, mencionados anteriormente, amarran
al comprador a proveedores en particular.
85
o Devenga bajas utilidades: las bajas utilidades presionan
fuertemente para disminuir los costos de compra.
o El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador:
cuando la calidad de los productos de los compradores
están muy afectados por el producto del sector industrial,
los compradores son por lo general menos sensibles a los
precios.
o El comprador tiene información total: si el comprador
tiene información total y completa sobre la demanda,
precios del mercado real e incluso de los costos del
proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la información es pobre.
• Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios
o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial
incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
características:
o Está dominado por pocas empresas y más concentrado
que el sector industrial al que vende: los proveedores que
86
venden a clientes más fragmentados, por lo general,
podrán ejercer una influencia considerable en los precios,
en la calidad y las condiciones.
o No estén obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial: el poder
incluso de los proveedores grandes y poderosos puede
frenarse si compiten con sustitutos.
o La empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor: si los proveedores venden a diferentes
sectores industriales y un sector particular no representa
una fracción de importancia de las ventas, los
proveedores están más inclinados a ejercer poder.
o Los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador: tal insumo es
importante para el éxito del proceso de fabricación del
comprador o para la calidad del producto.
o Los productos del grupo proveedor están diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor: la
diferenciación o los costos por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro.
o El grupo proveedor representa una amenaza real de
integración hacia adelante: esto proporciona un freno
contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.
87
CAPITULO V
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO
Un Plan de Mercadeo se define como el conjunto de estrategias
que permiten vender una idea, un servicio o un producto a un conjunto de
individuos con un perfil demográfico y psicográfico predefinido,
comúnmente denominado: el mercado meta.
El plan estratégico de mercadeo tiene esencialmente por objetivo
expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la
empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo.
El mercadeo estratégico tiene por misión orientar y reorientar
continuamente las actividades de la empresa hacia las decisiones que
conlleven un crecimiento y una rentabilidad. Entre las ventajas que
presenta un plan de mercadeo en lo que respecta a la gestión están:
• Expresa el sistema de valores y pone de manifiesto una visión
común del futuro.
• Explica la situación de partida y describe los contratiempos y
las evoluciones acaecidos en el entorno, lo que hace que las
decisiones y resultados sean más comprensibles.
88
• Es un instrumento de coordinación que permite mantener una
coherencia entre los objetivos.
• Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite
una interpretación objetiva de las desviaciones entre los
objetivos y los resultados.
• Permite ejercer una mayor y más rápida reacción frente a
cambios imprevistos.
• Permite una organización y una gestión basadas en normas,
presupuesto, un calendario y no en improvisaciones.
La preparación de un plan de mercadeo permite examinar el
ambiente de mercadotecnia en conjunto con la situación interna del
negocio, una vez que este finaliza, sirve como punto de referencia para el
éxito de las actividades futuras, además permite tener conocimiento de
las oportunidades y posibles problemas.
Dentro de las actividades más relevantes de un plan de mercadeo
están:
• El análisis de la situación del mercado, incluyendo antecedentes,
información sobre los consumidores y actividades de la
competencia.
• La definición de los objetivos generales y específicos con respecto a
las ventas, inversión, ganancias, etc.
89
• La determinación de las estrategias de producto, precio, distribución,
publicidad y promoción para el producto o servicio.
Según Philip Kotler (1996, p58), un plan de mercadeo debe contener
los siguientes puntos:
• Un resumen ejecutivo, en el que se presente un programa general de
la propuesta del plan para una rápida revisión administrativa.
• Situación de mercadotecnia actual, donde se presenten los datos más
relevantes del mercado, productos, competencia, distribución y
macroentorno.
• Análisis de oportunidades y aspectos peculiares, donde se
identifiquen las principales oportunidades, amenazas, cualidades,
defectos y características que afronta el producto.
• Objetivos, aquí se define a dónde quiere llegar el plan de mercadeo
en lo que se refiere a volumen de ventas, porción de mercado y
ganancias.
• Estrategias de mercadotecnia, donde se presente el enfoque general
que se utilizará para lograr los objetivos del plan.
• Programas de acción, donde se respondan las siguientes preguntas:
¿qué se hará?, ¿Cuándo se hará?, ¿Cuánto costará?.
• Estado proyectado de pérdidas y utilidades, donde se pronostiquen
los resultados financieros que se esperan del plan.
• Controles, donde se indicará cómo se dará seguimiento al plan.
90
Resumen Ejecutivo
En esta sección se debe indicar brevemente las metas y
recomendaciones más importantes del plan, además provee de forma
rápida los puntos centrales del plan propuesto para que pueda tenerse una
idea general de los aspectos tratados en el documento.
Visión y Misión
En esta parte del plan estratégico de mercadeo la empresa debe
identificar su campo de actividad y su mercado de referencia, expresar su
vocación básica y sus principios de dirección en materia económica y no
económica, además de precisar sus valores, es importante considerar el
plano interno como externo de la empresa con la finalidad de favorecer la
creación de una cultura e imagen corporativa.
Según Lambin (1995) la definición de la misión estratégica de la
empresa debe comprender al menos los siguientes elementos:
• Historia de la Empresa: breve recordatorio de la empresa, sus
orígenes y sus transformaciones a lo largo del tiempo.
• Definición del ámbito de actividad: debe realizarse en términos
de necesidades y funciones genéricas y no en términos
tecnológicos, así favorecerá la adopción de una óptica de
91
mercadeo en la organización: seguir las necesidades del
comprador antes de acogerse a una tecnología.
• Objetivos Prioritarios y Restricciones: los objetivos son
generalmente múltiples, de naturaleza económica como no
económica. Puede comprender la exigencia de un rendimiento
mínimo del capital invertido, crecimiento de la cuota de
mercado, rechazo a entrar en algunos ámbitos de actividad, etc.
Es importante conocer las restricciones para no eliminar de
entrada el proyecto, describir los recursos disponibles para no
establecer objetivos imposibles sino que sean alcanzables y
retadores; se debe enunciar los valores éticos y morales dentro
de la estrategia de mercadeo para considerarlo dentro de las
relaciones con los clientes, proveedores, distribuidores y
competencia. Dentro de los recursos disponibles deben tomarse
en cuenta: el recurso humano y su perfil, la capacidad instalada
de la empresa, los recursos financieros, la tecnología y los
sistemas de información.
• Opciones Estratégicas Básicas: se debe precisar la ambición
estratégica de la empresa, que viene a expresar su vocación en
el mercado de referencia, y el papel que se quiere jugar en él.
Es importante establecer la estrategia competitiva a seguir y
debe ser compatible con los medios disponibles y enunciar el
posicionamiento general sobre el que se apoya, además de la
ventaja competitiva que se busca.
92
La visión de una empresa es aquella que proporciona una imagen
de la situación ideal de sus operaciones, sin límites de tiempo, donde
cambios en el ambiente económico, político o social no afecten de
manera importante la concepción primordial del negocio a largo plazo.
Análisis Situacional
Las condiciones del entorno pueden impactar la toma de decisiones
dentro de un plan estratégico de mercadeo. Si bien no se puede establecer
ninguna conducta precisa en el futuro, consiste en sugerir un
acontecimiento en tiempo real, antes que este se produzca, siendo este el
sistema de información de mercadeo y seguimiento a los cambios del
entorno, que deben acoplarse a la función del tipo de mercado.
Entre las variables que hay que considerar se encuentran: las
tendencias del mercado, comportamiento del consumidor, la
competencia, el entorno (económico, social y político) y el contexto
internacional.
Tendencias del Mercado
Se deben identificar las perspectivas de evolución de la demanda
global del producto en el mercado de referencia en los próximos años. El
objetivo es determinar el perfil del ciclo de vida del producto en el
mercado y establecer unas previsiones.
93
Adicionalmente dentro del análisis se debe contemplar
información histórica de ventas tanto en unidades como en bolívares,
datos del mercado actual y potencial por categorías y segmentos, índices
de crecimiento de las categorías y sus segmentos, información cualitativa
y cuantitativa proveniente de estudios actualizados de investigación de
mercados, segmentación por producto, precio y tipos de presentaciones,
canales de distribución y su importancia para las categorías participantes,
comportamiento del consumidor ante cambios de tendencias y
paradigmas.
Comportamiento del Consumidor
Es importante conocer y describir el comportamiento de compra,
uso y posesión de los consumidores, establecer el perfil del comprador,
además del proceso de compra y los factores susceptibles que influyen
sobre la decisión de compra. Esta información debe complementarse en
los mercados de consumo con datos más cualitativos, sobre percepciones,
actitudes, intenciones y preferencias así como los componentes de las
imágenes de marca que se posean y la percepción que tienen los
consumidores del precio de los productos y el nivel de servicio de los
productos. Adicionalmente se debe recolectar información relacionada
con tipologías y perfiles sociales, económicos, psicográficos y culturales,
donde se reflejan las necesidades, deseos y actitudes de los
consumidores.
94
Competencia
La estructura competitiva de un determinado sector constituye el
entorno dentro del cual la empresa va a perseguir sus objetivos de
crecimiento y de rentabilidad. La información contemplada en esta
sección debe permitir a la empresa definir el clima competitivo, la
intensidad de la rivalidad y el tipo de ventaja competitiva que posee cada
uno de los competidores.
Algunos de los indicadores que deben ser incluidos en el análisis
están: la participación de mercado de la empresa y la competencia, tanto
del total de la categoría como relativa a los segmentos, índices de
crecimiento de los segmentos de mercado y de los productores ubicados
en cada segmento, tendencias de consumo, niveles de distribución
numérica y ponderada, inversión publicitaria, medida en términos de
participación sobre la inversión como en participación sobre el rating
obtenido, segmentación y posicionamientos en el mercado.
Entorno Económico, Social y Político
En esta sección deben aparecer los principales indicadores
macroeconómicos de naturaleza demográfica, económica, tecnológica,
política, jurídica, social, cultural y ecológica que tienen una incidencia e
impacto en el desarrollo del mercado. Estos indicadores son útiles para
95
elaborar distintos escenarios, se puede establecer unos escenarios
básicos, pero también uno o varios escenarios de recambio, basados en
los factores del entorno más críticos. Las fuentes de información para
estos informes son variadas, y van desde reportes financieros elaborados
por entidades gubernamentales, hasta estudios contratados con empresas
privadas.
Contexto Internacional
Es importante analizar en esta sección la estabilidad de los países
que tienen implicaciones directas con el desarrollo del producto, si
dependemos de importación de materia prima, componentes e incluso
producto terminados, debemos analizar la estabilidad económica y
política del país de origen. Adicionalmente se debe contemplar las
acciones y decisiones a tomar de producirse cambios en otros países que
pudieran repercutir en las actividades de la empresa.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades y amenazas representan las variables externas o
no controlables. Enfocando el análisis hacia un producto o línea de
productos en particular, se pueden detectar aspectos externos a la
empresa que proporcionen oportunidades de crecimiento para
determinados productos de la compañía. De la misma manera, se pueden
96
detectar riesgos potenciales, tales como la entrada de productos
competidores que pudieran amenazar las ventas de una determinada línea
de productos.
El análisis anterior puede llevarse a cabo desde el punto de vista
del mercado, de la competencia, del consumidor, etc.
En cualquier caso, la planeación y previsión de cambios en el
entorno que pueden afectar la posición de la empresa, será siempre una
manera sana de propiciar la continuidad de sus operaciones en el tiempo,
otorgándole una ventaja competitiva Vs. otras empresas que no lleven a
cabo este tipo de análisis.
Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas determinan el tipo de ventaja competitiva que se
posee en relación a los competidores, mientras que las debilidades de una
marca o producto determinan la vulnerabilidad de la empresa y requieren
acciones correctivas.
Las fortalezas y debilidades de una empresa representan las
variables internas o controlables. En este caso, la correcta administración
de los recursos disponibles, alineándolos con respecto a la misión, visión,
objetivos, estrategias y tácticas de la compañía, dará como resultado una
97
posición competitiva que permitirá hacer frente a las amenazas y
aprovechar las oportunidades de la mejor manera posible.
Entre las variables internas o controlables de una empresa se
encuentran: El posicionamiento de las marcas, la imagen de la compañía,
la calidad de los productos y sus empaques, los precios de los productos,
las campañas de comunicación y el radio de distribución.
Objetivos
Los objetivos son las bases para medir el éxito alcanzado de las
actividades contempladas en el plan de mercadeo, indican donde se
quiere estar en el futuro, deben ser consistentes, estableciendo así las
prioridades de la empresa.
Idealmente los objetivos propuestos deben cumplir con cierto
número de criterios, entre los cuales están:
• Claros y Concisos, evitando frases largas.
• Presentados por escrito para facilitar la comunicación.
• Definidos en el tiempo y geográficamente.
• Expresados en términos cuantitativos y medibles.
• Coherentes con los objetivos generales de la empresa.
98
• Suficientemente estimulantes para crear motivación.
• Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios
necesarios para ponerlos en práctica.
• Establecer las responsabilidades y los plazos de realización.
En general deben existir pautas de crecimiento tomando en cuenta
los indicadores de inflación, devaluación y crecimiento del mercado de
las categorías en las que la empresa participa.
Kotler (1991, pag. 77) sugiere comenzar por definir los objetivos
en términos financieros y de ellos deducir a continuación los objetivos de
mercadeo necesarios para realizar el objetivo financiero. Por lo tanto el
razonamiento que se debe seguir es el siguiente:
• Especificar el nivel de resultado esperado.
• Deducir el nivel de cifra de ventas necesario para producir ese
resultado.
• Considerando el precio medio de venta, determinar el nivel de
ventas en volumen.
• Teniendo en cuenta el nivel esperado de demanda, deducir la
cuota de mercado necesaria.
• Considerando el nivel de la cuota de mercado, determinar los
objetivos a alcanzar en términos de distribución y
comunicación.
99
Objetivos de Venta
Se trata de una medida expresada cuantitativamente del impacto
que la empresa quiere lograr con un producto en un mercado concreto.
No se trata de una previsión de lo que pudiera pasar en el horizonte de
planificación elegido, sino es una meta muy precisa y deseada que la
empresa quiere alcanzar.
Los objetivos de ventas pueden expresarse en cifras de ventas,
unidades físicas y en cuotas de mercado.
Objetivos Financieros
El mercadeo como las demás funciones de la empresa, tiene una
responsabilidad financiera, por esta razón debe evaluar con precisión las
implicaciones que puedan tener los objetivos de ventas propuestos sobre
la rentabilidad de la empresa. Un objetivo financiero indica un análisis de
la relación costo, volumen y capacidades de producción. Si se trata de un
nuevo producto se deben considerar posibles inversiones en capacidad
productiva al igual que los costos del lanzamiento y medir su
contribución esperada al desarrollo de las ventas.
100
Entre los indicadores financieros incluidos en un plan estratégico
de mercadeo se encuentran: los márgenes de ganancias antes y después
de gastos de publicidad y promociones, los descuentos comerciales, las
políticas de pronto pago y los gastos departamentales. Las ventas y su
crecimiento Vs. otros períodos también constituyen un indicador
financiero importante.
Objetivos sobre los Consumidores
Estos objetivos resultan de las decisiones de posicionamiento que
se tomen, definen el tipo de actitud y comportamiento que la empresa
desea que los compradores adopten respecto de su marca, son de suma
importancia para el desarrollo de la estrategia de comunicación de tal
manera que este acorde con el posicionamiento buscado, permiten
también medir el impacto de la publicidad y de las acciones
promocionales que son realizadas.
Objetivos de Mercadeo
Dentro de los indicadores para medir el desempeño de las variables
de mercadeo se encuentran:
• La participación de las líneas de producto Vs. su segmento y su
categoría, la distribución numérica y ponderada con base en el
101
mercado total y con respecto a los distintos canales de
distribución, el crecimiento en ventas tanto en bolívares como
en unidades, los precios de venta al detal, a los mayoristas, a los
distribuidores y el precio al consumidor final, de acuerdo con
los márgenes que cada cliente utilice, los niveles de servicio de
las órdenes de compra, la rotación por consumo y los niveles de
inventario.
En el caso de productos de consumo masivo, también existen
objetivos con respecto a la cantidad de caras exhibidas de los productos
en los puntos de venta Vs. la cantidad de caras de la competencia.
Estrategias
Una cosa es definir un objetivo, pero para conseguirlo pueden
existir múltiples maneras, la elección de la mejor estrategia no debe
realizarse de manera indiferente y su eficacia dependerá de las
características del mercado y de la situación competitiva.
Según Lamb (1998, pag. 38) la estrategia de mercadeo “se refiere a
las actividades de seleccionar y describir uno o más mercados meta, y
desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo que produzca
intercambios satisfactorios con los mercados objetivo”.
102
Es importante establecer un resumen de la estrategia a seguir para
alcanzar los objetivos, este va a servir de referencia para orientar los
esfuerzos no solo de mercadeo sino de las demás funciones de la
empresa. El resumen estratégico debe contener los siguientes elementos:
• Identificación de o de los segmentos objetivos.
• El posicionamiento adoptado respecto del competidor
prioritario.
• La gama de productos, los surtidos, las extensiones.
• Los canales de distribución.
• Los precios y las condiciones de venta.
• El equipo de ventas, sus objetivos, su organización.
• La publicidad y las promociones.
• El servicio post-venta, las garantías y los otros servicios.
• Los estudios de mercado.
Al momento de la elección de la estrategia a seguir para el alcance
de los objetivos, es importante considerar los principios y limitaciones de
la empresa, asegurando así el elegir la estrategia más adecuada, es
importante considerar:
• Factibilidad: evaluar las capacidades requeridas y los
obstáculos.
103
• Fuerza: conseguir una ventaja en fuerza y potencia.
• Concentración: evitar la dispersión de los esfuerzos.
• Sinergia: velar por la coordinación y coherencia de los
esfuerzos.
• Flexibilidad: estar dispuesto a reaccionar ante los
acontecimientos imprevistos.
• Parsimonia: evitar el desperdicio de recursos escasos.
En estos tiempos de incertidumbre es de vital importancia
considerar la previsión en la estrategia a seguir, ante todo debe permitir la
adaptabilidad y flexibilidad para poder enfrentar cualquier situación
imprevista.
Se deben diseñar estrategias para obtener ventajas sobre los
competidores y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos
de un segmento particular del mercado meta.
Estrategias de Producto
Generalmente el punto de inicio de la mezcla de mercadeo es la
oferta y la estrategia del producto, es difícil diseñar una estrategia de
104
distribución, decidir una campaña de promoción, o establecer un precio
sin conocer cual es el producto que se va a vender.
El producto no solo es la unidad física (siempre que se trata de un
bien tangible), sino también es el empaque, la garantía, el servicio post-
venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros factores. El
consumidor efectúa una compra no solo por los beneficios que percibe
del producto, sino por lo que significa para ellos en cuanto al estatus,
calidad o reputación.
Las estrategias de producto incluyen la descripción de las
características o atributos del producto en cuanto a su alcance -cuando es
un servicio-, textura, color, fragancia, consistencia, fórmula, etc., cuando
es un producto. También describen los empaques, cuando no es un
servicio, sus dimensiones, peso, sistema de cierre, estuche, caja,
presentaciones, colores, envases, textos (publicitarios, legales y de
fórmula), etc.
Dentro de la estrategia del producto se debe incluir el
posicionamiento, a que tipo de consumidor esta dirigido, establecer las
ventajas competitivas, beneficios y elementos diferenciadores, además de
definir a que necesidades del consumidor debe responder.
105
Estrategia de Distribución
Las estrategias de distribución son implementadas para hacer que
los productos estén a disposición en el momento y en el lugar donde los
consumidores lo deseen. Se refiere a todas las actividades del negocio
relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o
productos terminados, la meta es asegurar que los productos lleguen en
condiciones de uso a los lugares designados, cuando son requeridos.
Las estrategias de distribución pueden definirse dependiendo del
canal, considerando áreas geográficas predeterminadas, y luego
clasificarse por zonas y rutas de ventas. La estrategia de distribución
puede considerar el número de negocios donde el producto esté
disponible, en este caso estamos hablando de distribución numérica y
depende del alcance de los mayoristas y distribuidores; también puede
considerar la presencia en puntos de venta que representen un alto
volumen porcentual de las ventas de la compañía, en cuyo caso estaría
directamente relacionada con la distribución ponderada.
Estrategia de Promoción y Comunicación
La estrategia de promoción incluye ventas personales, publicidad,
promoción de ventas y relaciones públicas, consiste en impulsar
intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante
106
la información, educación, persuasión y recuerdo de los beneficios del
producto.
La función principal de la estrategia de promoción es convencer a
los consumidores meta de que los bienes y servicios que se ofrecen
brindan una ventaja diferencial respecto a la competencia.
La estrategia de comunicación se relaciona muy estrechamente con
el proceso de comunicación, donde cada variable contribuye para ofrecer
un elemento diferenciador que le de al consumidor final un valor
agregado que lo distinga de la competencia, lo haga más atractivo y logre
ser escogido en el punto de venta ante una amplia gama de alternativas.
Dentro de las estrategias comunicacionales deben incluirse los
medios de comunicación a emplear para la transmisión de las
ejecuciones. Una estrategia de medios puede incluir Televisión
(incluyendo cable), radio, medios impresos tales como periódicos y
revistas, vallas y la Internet, entre otros. De la misma forma, esa
estrategia de medios puede segmentarse de acuerdo con el perfil del
mercado meta, por áreas geográficas, horarios, etc.
Las campañas de relaciones públicas, la publicidad cooperativa y
los eventos especiales forman también parte de las estrategias de
comunicación, así como también las actividades en los puntos de venta
107
con promociones al consumidor. Adicionalmente se encuentran las
presentaciones a la fuerza de ventas y promotores, presentaciones a los
clientes y sus empleados, los concursos, las convenciones, los catálogos
de venta, los folletos y los incentivos.
Estrategia de Precios
El precio es lo que el comprador esta dispuesto a dar a cambio para
obtener un producto, por lo general es el elemento más flexible de la
mezcla de mercadeo, es el que se cambia con mayor rapidez, se puede
elevar o disminuir con más frecuencia y facilidad que lo que pueden
cambiar las otras variables. El precio representa una de las más
importantes armas competitivas y resulta fundamental para la
organización debido a que determina en conjunto con las unidades
vendidas los ingresos totales de la empresa.
Las estrategias de precios deben considerar la competencia, la
demanda, el nivel de costos y el posicionamiento. Adicionalmente se
tomará en cuenta los tamaños, las medidas, las ofertas y descuentos con
base en la estacionalidad de los productos. Los precios al comercio deben
fijarse de acuerdo con los distintos canales de distribución que se utilicen
y los márgenes de ganancia de los clientes.
108
Estado de Ganancias y Pérdidas
Es de suma importancia poder conocer cuál ha sido el éxito de la
gestión de mercadeo, una de las variables que deben ser consideradas de
forma periódica es el estado de ganancias y pérdidas, es importante llevar
un control de los objetivos financieros, conocer los márgenes de
rentabilidad en todos sus niveles, es decir, antes y después de la inversión
en publicidad y promoción. Es importante elegir la estrategia adecuada
si se identifican desviaciones en el presupuesto para así tratar de
direccionar nuevamente las decisiones y estrategias en la búsqueda de los
objetivos planteados inicialmente.
Implementación, Evaluación y Control
La implementación es el proceso que permite transformar los
planes de mercadeo en actividades y acciones, y asegurar que sean
ejecutadas con la finalidad de lograr los objetivos planteados en un
inicio. Las actividades de la implementación pueden contener asignación
detallada de trabajos, descripción, fecha, presupuesto, etc.
Una vez iniciada la implementación del plan de mercadeo hay que
proceder al proceso de evaluación, en el cual se identifican el grado hasta
el cual se ha alcanzado los objetivos de mercadeo durante el periodo
especificado en un inicio. Algunas de las razones comunes para no
109
alcanzar los objetivos de mercadeo son que los objetivos son irreales,
estrategias inadecuadas, mala implementación y cambios en el ambiente
después de que el objetivo fue planteado.
Por último se debe vigilar la efectividad del plan que se ha puesto
en marcha, esta es realizada a través del control, el cual proporciona los
mecanismos de evaluación de los resultados de mercadeo en contraste
con las metas del plan y plantea la corrección de acciones que no
contribuyen al alcance de las metas dentro de los lineamientos del
presupuesto. Una de las herramientas más amplias y de mayor alcance es
la auditoria de mercadeo.
110
CAPITULO VI
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS
Procedimiento Metodológico
La información general recolectada en el marco de la investigación
fue realizada con base en el análisis y la confrontación de la información
documental, producto de la lectura de libros, navegación por Internet,
publicaciones y presentaciones, etc., unida a la experiencia del
investigador y la información obtenida a través de las entrevistas
realizadas.
En primer lugar se realizó una investigación documental con la
finalidad de analizar los aspectos teóricos referentes al proceso de
globalización de una empresa y la creación de una estrategia global de
mercadeo y las repercusiones locales de su implementación, todo a los
fines de proporcionarle a la investigación la base fundamental sobre la
cual se soportó el presente trabajo de grado.
Una vez analizados los aspectos teóricos, se pasó a realizar la
investigación de campo, en la cual, el instrumento utilizado fue las
entrevistas en profundidad realizadas al Gerente de Marca de Duracell en
111
Venezuela, discutiéndose de forma detallada toda la información
requerida para el análisis de la implementación de la estrategia local de
mercadeo con base a los lineamientos globales de la marca, en este caso
Duracell.
Es importante destacar que el investigador posee algunos
conocimientos de la marca analizada debido a la experiencia adquirida
durante las actividades realizadas en el área de Logística como
Coordinador de la Línea Duracell Venezuela durante casi 2 años, dicha
experiencia es aplicada en el análisis realizado durante el presente
trabajo.
Gillette Company frente a la Globalización
Gillette es una Compañía de productos de consumo con
orientación global, la cual busca ventajas competitivas en productos de
calidad y valor agregado en las áreas de uso y cuidado personal.
Compite en tres grandes negocios a nivel mundial: Productos de
Cuidado Personal, Energía Portable y Electrodomésticos. Como
Compañía, comparte habilidades y recursos entre las diferentes unidades
de negocios, con el fin de optimizar su desempeño. Están comprometidos
con un plan para aumentar ventas y utilidades en forma sostenida, el cual
reconoce y concilia objetivos a corto y largo plazo.
112
Gillette Company comercializa sus productos de manera unificada
y compite en diversas categorías, entre las cuales se encuentran:
• Productos de Cuidado Personal Masculinos: incluyendo hojas y
máquinas de afeitar, máquinas de afeitar eléctricas, preparaciones
para la afeitada, desodorantes y antitranspirantes.
• Productos de Cuidado Personal Femenino: incluyendo aquellos
para la afeitada, pequeños aparatos eléctricos para remover vellos,
máquinas de afeitar, desodorantes, antitranspirantes y productos
para el cuidado de la piel.
• Productos para la Higiene Bucal: incluyendo cepillos de dientes,
hilos, pasta, enjuagues y hasta productos profesionales.
• Áreas selectas en el negocio de pequeños electrodomésticos de alta
calidad para el hogar, incluyendo cafeteras y artículos para la
preparación de alimentos.
• Energía Portable: Pilas Alcalinas.
Gillette vende sus productos en más de 200 países, el 70% de sus
ventas son internacionales y más de 1800 millones de personas usan
productos de la compañía todos los días en diferentes países, debido a la
alta inversión que presenta en investigación y desarrollo, como
consecuencia, el 50% de las ventas es de productos introducidos en los
últimos 5 años.
113
Gillette es una de las compañías norteamericanas verdaderamente
internacionales, y un lugar donde el liderazgo mundial es fundamental,
en su constante búsqueda por ser una empresa mundial de marcas,
productos y gente a nivel mundial, Gillette solo se compromete en
negocios que sean “globalizables”, Alfred M. Zeien, uno de los
Presidentes del directorio y ejecutivo principal, actualmente jubilado,
heredó de su predecesor, a principios de la década de 1990, una
compañía con una fuerte base de confianza y luego la globalizó. En el
proceso, construyó una organización matriz en la que las habilidades
necesarias para destacarse eran diferentes. En la actualidad, le hacen falta
habilidades interactivas, la capacidad de delegar eficazmente, conciencia
personal y confianza recíproca.
Construir una cultura de administración global en Gillette
(encontrar, utilizar, desarrollar y mantener a los talentos), es uno de los
objetivos primordiales dentro del proceso de globalización para Zeien,
tan importante como desarrollar un cepillo de dientes mejor, una afeitada
más al ras o una pila de mejor calidad, actualmente uno de los recursos
más escasos son los líderes con conocimientos globales.
Alfred Zeien, es un hombre en busca del mejoramiento continuo de
los productos de la Compañía, estuvo globalizando una compañía con
raíces norteamericanas a través de la comprensión del mundo exterior a
Estados Unidos. Ha creado una fuerte cultura de “gerentes
intercambiables”, que han estado subiendo diagonalmente dentro de la
114
compañía para llegar a la cima, permitiéndole obtener diversos
conocimientos de distinta áreas y poder avanzar por este terreno
inseguro de la globalización. Zeien es un intenso competidor económico
y un geógrafo empresarial que conoce sus mercados locales mejor que
nadie y que exige el mismo tipo de inteligencia de los demás, examina
constantemente los países donde compran y venden productos para
comprender el contexto de la empresa, es importante tener un
conocimiento amplio de diversas prácticas empresariales mundiales que
le ayude a movilizar a la gente.
Por último, para Zeien es importante navegar por la geografía
empresarial mundial, sus gerentes, deben operar en el pasado y el futuro
simultáneamente, como los taiwaneses, mantener varias pelotas en el
aire, como los brasileños, y tener el espíritu de que todo puede hacerse de
la gente de Hong Kong, el pensamiento holístico y circular de los
habitantes de Extremo Oriente y la pasión por el cambio de los
norteamericanos. Cada rasgo por separado no significa gran cosa, pero
juntos pueden crear una verdadera competencia global.
Actualmente, Gillette Company compite en la categoría de energía
portable, segmento alcalino, con la marca Duracell, siendo esta una
unidad de negocio perteneciente a la compañía desde Diciembre de 1996,
el nombre Duracell como Marca fue creado en 1964 debido al
crecimiento de la demanda de pilas en el mercado.
115
En 1973, la compañía de productos Duracell fue formada como
una división separada de la P.R. Mallory & Co. y designada para la venta
y el mercadeo hacia el consumidor. Duracell fue la primera marca de
pilas que hizo publicidad en la televisión, se convirtió en una palabra
casera y se incrementó el uso de pilas por el consumidor en todo el
mundo.
Duracell posee una línea de productos que responde a las
exigencias de una amplia gama de equipos y satisface las necesidades del
consumidor.
Entre los principales productos de Duracell, se tiene una línea
completa de pilas alcalinas de alto rendimiento: fotográficas, auditivas y
para usos especiales, adicionalmente cuenta con productos para la
iluminación (linternas).
Estas pilas se caracterizan por tener un rendimiento mayor en
comparación con las existentes en el mercado y una mayor duración en
equipos tradicionales.
116
Información General de los Producto Duracell
Para comprender de manera más acertada el análisis que será
realizado en capítulos posteriores es importante conocer de forma
generalizada los atributos diferenciadores de cada una de las líneas de
productos que Duracell ofrece en el mercado.
Actualmente, Duracell ofrece dos diferentes líneas de productos,
representadas por Duracell Ultra y Duracell Coppertop, esta última es
conocida como la pila regular de Duracell en el mercado venezolano,
diferenciada por su tope de cobre.
Duracell Ultra es la pila de mejor rendimiento y desempeño del
mercado mundial, diferenciándose de las pilas Duracell Coppertop en las
siguientes características:
• Nuevo diseño interno de la pila Duracell Best Design
(DBD): que posibilita un mayor volumen interno, lo que
permite una mayor cantidad de componentes activos y un
mejor flujo de electrones.
• Ánodo de Zinc (Zn): nuevo y avanzado procesamiento que
da más potencial eléctrico y mayor conductividad interna.
117
• Cátodo de Dióxido de Manganeso (MnO2): mejores
materiales y más cantidad, los cuales prolongan la vida del
cátodo y provee un flujo continuo de electrones.
• Cantidades de componentes químicos mejor balanceados en
la fórmula (Zn, MnO2, grafito, electrolitos), lo que aumenta
la cantidad en tiempo y energía que la fórmula es capaz de
generar.
• Mejor formulación del electrolito (KOH = hidróxido de
potasio), lo cual acelera el paso de corriente eléctrica dentro
de la pila y por consiguiente para los equipos.
• Mayor conductividad gracias a la cobertura interna especial
de carbono (Can-coating) en el contenedor de la pila.
• Grafito en polvo más fino que mejora la conductividad en el
cátodo y de ese modo mejora la eficiencia en el
aprovechamiento de energía en la pila.
• Medidor de carga (powercheck) dentro de la pila.
Todas estas características son las que permiten diferenciar a
Duracell Ultra como una pila que presenta un valor agregado vs. el resto
de las pilas en el mercado, situándose como un producto Premium en el
segmento alcalino.
Duracell es la marca líder en la producción y comercialización de
pilas alcalinas de alto desempeño a nivel mundial, cuando los
consumidores alrededor del mundo compran pilas Duracell ellos están
118
comprando mucho más que un producto de alta calidad y energía
portable, son compradores de libertad ya que obtienen una pila de poder
móvil que permite disfrutar del funcionamiento de equipos que requieren
un alto nivel de energía.
Duracell más que el negocio de las pilas, es el negocio de la
Energía, en distintas formas, siendo una de ellas la energía química, que
puede ser transformada en energía eléctrica a través de células
electroquímicas. La operación principal de una célula electroquímica es
permitir el movimiento de electrones a través de un circuito externo que
es capaz de crear electricidad disponible para trabajar.
Actualmente, existe un crecimiento sostenible del mercado de pilas
alcalinas alrededor del mundo, dispuesto a reemplazar la poca efectividad
que ofrece las pilas de Zinc Carbón.
La meta de Duracell es diseñar pilas de menor tamaño, de menor
peso, de mayor poder comprobado, con ciclos de funcionamiento más
prolongados, además de una mayor vida útil del producto.
El propósito de Duracell es concentrar los esfuerzos en la
comprensión del rápido movimiento del manejo de la tecnología y poder
aplicar este conocimiento en el éxito del negocio, asegurando el liderazgo
en el negocio de energía portable globalmente.
119
Análisis del Mercado de Pilas Alcalinas
No todas las empresas pueden adoptar una estrategia estandarizada
y unificada debido a que su viabilidad varía de un sector industrial a otro.
En un extremo del continuo se encuentran las industrias multilocales en
las cuales la competencia en cada país es esencialmente independiente de
la competencia en otros países. En el otro extremo, están las industrias
globales, en la cual la posición competitiva de una empresa en un país es
significativamente influenciada por su posición en otros países.
Las empresas que compitan con una estrategia centrada en país
pueden encontrar ciertos nichos de mercados al responder a diferencias
presentes en algún país, lo hacen asumiendo grandes riesgos de parte de
empresas que siguen una estrategia global.
La estrategia global más pura sería la de concentrar tantas
actividades como sea posible en un país y servir los mercados a partir de
esta base con un programa de mercadeo coordinado muy estrechamente,
precisamente esto es parte de lo que Duracell está realizando para poder
implementar su estrategia global.
Para poder conocer la estructura del mercado de pilas alcalinas y
poder conocer las fuerzas que afectan la competencia y sus causas
fundamentales, se ha analizado el sector de acuerdo al esquema de Porter.
(Ver la figura 2)
120
Figura 2. Análisis del mercado de pilas alcalinas según Porter
Si se analiza cada una de las cinco fuerzas que actúan
conjuntamente para determinar la intensidad competitiva del mercado de
pilas alcalinas podemos indicar lo siguiente:
• Amenaza de ingreso: desde el punto de vista de ingreso al
mercado de pilas alcalinas existen algunos factores que actúan
como barrera de entrada y dificultan la participación en el
mismo de forma inmediata, se refiere a lo siguiente:
o Economías de escala: en vista que representa un negocio
de gran volumen es indispensable que este factor esté
presente en cada función del negocio.
Mercado de Pilas Alcalinas
CompetenciaEnergizer Rayo-Vac
Varta EvereadyPanasonic
Sustitutos
Pilas Zinc-CarbónEnergía Solar
Pila s Recargables
Proveedores Compradores
Materia Prima
TecnologíaSistemas de Información
Operación Logística
DetallistasMayoristas
Distribuidores
Cadenas de Autoservicios
Hipermercados
Especializados
121
o Diferenciación de marca: las empresas establecidas en el
mercado tienen una gran identificación de marca en el
mercado debido a la fuerte actividad publicitaria.
o Requisito de Capital: se requiere invertir una gran
cantidad de dinero para ingresar al mercado.
o Acceso a los canales de Distribución: se debe invertir una
gran cantidad de dinero para obtener espacios en los
anaqueles ocupados por los competidores actuales ya
establecidos.
o Costo independiente: destaca la tecnología y la curva de
experiencia que han tenido cada una de las compañías
presentes en el mercado alcalino.
• Intensidad de la rivalidad entre los competidores: estando en
presencia de un mercado realmente competido desde el punto
de vista de precios, calidad y actividades publicitarias. Los
competidores tratan de dar a conocer cada uno de los atributos
diferenciadores de la marca que le permita participar en el
mercado y obtener la preferencia del consumidor. Algunos de
los puntos importante con respecto a esta fuerza son los
siguientes:
o Falta de diferenciación: debido a la poca diferencia que
percibe el consumidor con respecto a los productos
competidores en el mercado, la decisión de la compra es
realizada con base principalmente en el precio del
producto, dando como resultado una intensa competencia
122
por dar a conocer las diferencias de calidad de cada
producto participante en el mercado.
o Competidores diversos: debido a las diversas estrategias
que siguen cada uno de los competidores, existen
continuos mensajes que establecen diferencias entre los
participantes del mercado que pueden repercutir en la
rentabilidad final de cada competidor, el mercado se
mueve bajo una intensa actividad promocional y
publicidad de cada uno de los competidores como
rebelión al otro.
o Intereses estratégicos elevados: la totalidad de las
empresas participantes en el mercado presentan un gran
interés en alcanzar los objetivos establecidos en la
estrategia de la marca y que la obtención de estos
objetivos puedan ser traducidos en el éxito de los
resultados.
• Presión de los productos sustitutos: debido a que se está
analizando el mercado de pilas alcalinas, las pilas con
características de zinc-carbón más que un competidor pasan a
ser un producto sustituto, si bien estos representan una
alternativa en precio, desde el punto de vista de calidad no
pueden ser igualados a la pila alcalina, teniendo el desempeño
como uno de los grandes puntos débiles del producto.
Otro de los productos que podrían considerarse como sustitutos
son aquellos que utilizan la energía solar como fuente para
funcionar, si bien esto no ha podido ser masificado, podría
123
representar una amenaza al mercado de pilas alcalinas una vez
se desarrolle tecnológicamente este tipo de energía portátil. Se
puede hablar también de las pilas recargables que a pesar que
tienen un precio más elevado, en algunos casos han llegado a
desplazar el uso de las pilas alcalinas comunes dando un mayor
beneficio al permitir usarla con solo recargar nuevamente la
carga que originalmente presentaba la pila.
• Poder Negociador de los Compradores: debido a que existe una
gran competencia en el mercado de pilas alcalinas, los
compradores ejercen una gran influencia sobre cada uno de los
competidores, teniendo así un gran poder de negociación.
Adicionalmente, se debe recordar que se está en presencia de
un mercado donde no existe una diferenciación clara del
producto en cuanto a la calidad y durabilidad, el precio ejerce
una gran influencia en la compra del producto, repercutiendo en
las utilidades que pueda obtener el comprador, con lo cual este
ejerce una gran presión a la disminución del costo del producto.
• Poder negociador de los Proveedores: debido al
desconocimiento global que se tiene del poder que pudieran
tener los proveedores en el momento de efectuar una compra,
tan solo se puede inferir que debido a que se trata de empresas
globales con una presencia del producto en diversos países, los
competidores debieran tener un gran poder de negociación con
sus proveedores en función al volumen de compra,
adicionalmente se está en presencia de un mercado influenciado
altamente por los precios, con lo cual la presión hacia los
124
proveedores por conseguir costos cada vez más bajos debe estar
siempre presente.
Análisis de la Estrategia de Mercadeo Global vs. Local de Duracell
Para poder comprender y analizar la estrategia de mercadeo global
de Duracell es importante conocer cada uno de los elementos que
integran dicha estrategia y los lineamientos establecidos globalmente,
para así poder analizar su implementación en el mercado local, y
conocer las diferencias que pudieran existir para lograr los objetivos
establecidos de la marca.
Mercado
Global
El tamaño del mercado de pilas alcalinas a nivel mundial en el Año
2001 fue de 1.890.102.169.000 unidades, del cual, el 47% corresponde al
segmento alcalino y el 53% restante al segmento zinc-carbón.
Es importante destacar que del 47% del segmento alcalino
(888.348.019.430 unidades), USA tiene un 33% del mercado, es decir,
293.154.846.412 unidades.
Si se analiza la influencia de Venezuela en el mercado mundial
desde el punto de vista de unidades para el año 2001 se puede indicar que
125
participa con 0,0029% (56 millones) con respecto al mercado total de
pilas y un 0,004% (36 millones) con respecto al mercado total de pilas
alcalinas.
Local
El mercado de pilas alcalinas en Venezuela ha mostrado un
crecimiento significativo en los últimos años, debido al aumento en el
uso por parte de los consumidores, de equipos que funcionan con energía
portátil, si analizamos el incremento en unidades con respecto al año
2000 y 2001 vemos un incremento del 22%, alcanzando un total de 36
millones de unidades en el segmento alcalino de un total de mercado de
un poco más de 56 millones de unidades, es decir, el 64%.
El avance de la tecnología ha desarrollado una nueva generación
de equipos cada vez más pequeños, con nuevas características y
aplicaciones, que hacen que se incremente la necesidad del uso de mayor
energía en pilas de menor tamaño.
El crecimiento del mercado se evidencia con la participación actual
de las pilas alcalinas, las cuales representan un incremento en la
penetración del mercado que ha pasado de representar un 15 % en
unidades en 1992 a un 64 % en 2001, y de 19% a 80% de incremento en
valor para el mismo periodo. (Fuente: Datos IR). Este aumento se debe
a la necesidad que tienen determinados consumidores en utilizar una pila
alcalina que cubra los requerimientos de sus equipos de alta tecnología,
126
tales como: discman, mini componentes portátiles, game boy, beepers,
equipos médicos, palm pilot, cámaras fotográficas, calculadoras, entre
otros.
Junto con este desarrollo también ha aumentado el impulso de
carga que los equipos requieren para su arranque inicial. Este primer
impacto que sufre la pila ha generado como consecuencia una menor
duración de su carga y, por ende, un funcionamiento más lento de los
equipos.
The Gillette Company, empresa que participa en el mercadeo y
venta de productos de consumo masivo, entre ellos pilas alcalinas
Duracell, introdujo en Agosto de 1997, un avance denominado “Power
Check” (Medidor de Carga), que proyectaba para ese momento ser el
mayor éxito de Duracell, debido a que aportaba a la marca, tecnología de
avanzada.
Si se analiza el mercado de pilas localmente, según Datos I.R, para
el año 2001 el mercado estaba conformado por 28.260.000 unidades de
pilas y 17 Billones de Bolívares, ademas se debe considerar que Datos
I.R, posee una cobertura para la categoría del 50% con lo cual podemos
concluir que el mercado expandido es de 56.520.000 unidades.
127
El mercado de pilas en Venezuela esta divido en dos grandes
segmentos: las pilas Zinc carbón o normales que representan un 36% del
mercado y las pilas alcalinas las cuales representan un 64% del mercado.
(Fuente: Datos I.R.)
Duracell ha incrementado su participación en el mercado de pilas,
alcanzado un 21% del mercado en unidades para el año 2001, al lado de
competidores como Energizer (19%), Rayovac (7%), Varta (5%) y
Eveready (1%). Es importante mencionar que para la última medición
realizada en Abril 2002, Duracell alcanzó un 25% de participación y
Energizer cayó al 14%.
Desde el punto de vista de Valor de Mercado Duracell obtiene el
32% de participación para el año 2001, seguido nuevamente por
Energizer (26%), Rayovac (8%), Varta (5%) y por último Eveready con
1% de participación.
Al analizar de manera individual el mercado alcalino, desde el
punto de vista de unidades para el año 2001, Duracell lidera el mercado
con un 34% de participación, seguido por Energizer (30%), Rayovac
(11%), Varta (8%) y Eveready (2%). (Fuente: Datos I.R)
128
Segmentación
Global
La segmentación global del mercado fue realizada a partir de un
estudio de investigación llevado a cabo por la casa Matriz con la
finalidad de obtener un conocimiento global del consumidor, además de
identificar las necesidades de los mismos dentro de la categoría de pilas.
La metodología utilizada para la investigación fue entrevistas
realizadas bajo las siguientes características:
• 18000 consumidores entrevistados en 17 países de diferentes
regiones, mayores de 15 años de edad, 50% sexo masculino y
50% del sexo femenino.
• Fueron realizadas 20 preguntas, considerando una escala de 5
puntos, donde se otorga 1 como fuertemente en desacuerdo y 5
como fuertemente en acuerdo.
• Se realizaron análisis de los resultados estadísticos para
desarrollar 5 segmentos globales de consumidores.
• El reporte final fue generado en el verano del año 2000.
Los resultados obtenidos de la investigación revelan que los
consumidores consideran las siguientes características en el momento de
analizar cada una de las marcas de pilas:
129
• Valor de la Marca.
• Conocimiento de la Categoría.
• Posicionamiento de la Marca.
De acuerdo a estas implicaciones Duracell presenta grandes
oportunidades basadas en la segmentación del mercado de consumo.
La decisión de compra está basada en la importancia de la marca y
el precio, es decir, la motivación de compra esta dada por la comparación
del precio del producto en contraste con las características de la marca.
Existen múltiples formas de segmentar el mercado de pilas,
Duracell a nivel global lo ha realizado de acuerdo a cinco diferentes
segmentos basados en los atributos de consumo, usos y posicionamiento
de la marca.
En tal sentido se han identificado en el cuadro 2 los siguientes
segmentos:
130
Commodity Neutral Cambiantes Leales Poder
Creencias
de la Marca
Todas las marcas
son las mismas,
no entiende la
diferencia entre
marcas
Moderada
creencia de
que todas
marcas son
las mismas
Prefiere conocer
la marca, pero no
entiende las
diferencias
Una
marca es
la mejor
Prefiere
conocer la
marca, no
entiende
la
diferencia
Conocimiento
de la
Categoría/
Actitudes
Compra la más
económica,
siempre la
misma marca
Moderada-
mente de
acuerdo con
la mayoría
de la
información
Mayor peso a las
pilas que tienen
más poder, duran
más.
Paga mas
por una
mayor
duración
Paga más
por una
mayor
duración,
pero las
pilas no
mejoran,
son
costosas
% de
Importancia
17% 16% 23% 28% 16%
Cuadro 2. Segmentación Global del Mercado Global de Pilas
El objetivo del negocio es hacer crecer la categoría de pilas y
trasladar a los consumidores a adquirir productos de mayor valor
agregado. La estrategia de Duracell dentro del segmento Premium
(mayor valor agregado) ha evolucionado, buscando balancear el
portafolio de productos para que el consumidor adquiera el producto de
su preferencia.
131
Duracell mantiene una gran aceptación de marca de los
consumidores mientras que la competencia toma el precio como la
herramienta para captar mercado.
Con la expansión de la categoría al lanzar Duracell Ultra en 1998,
se asegura el poder llegarle a un 83% de los consumidores, atacando 4 de
los 5 segmentos de la categoría, siendo la excepción el segmento
denominado Commodity.
Al analizar cada uno de los segmentos y la preferencia que puedan
tener los consumidores hacia Duracell, se tiene lo siguiente:
• Segmento de consumidores que buscan poder:
o Interesados en el poder, mayor duración y calidad.
o Duracell Ultra es ofrecida como la pila alcalina más
poderosa del mundo, la mejor pila para satisfacer sus
necesidades.
o Los consumidores quieren más poder en la pila y
presentan el deseo de pagar por ello.
• Segmento leales a la marca:
o Interesados en una mayor duración, confiabilidad y
calidad.
o Ellos seleccionan una pila conocida.
o Duracell Ultra ofrece a los consumidores de este
segmento la posibilidad de conocer la categoría y que
puedan seleccionar la pila alcalina más poderosa del
mundo y la marca más confiable.
132
o Con Duracell Coppertop se ofrece a los consumidores
una larga duración en conjunto con la mejor calidad en el
mundo para proporcionar una mayor confiabilidad.
• Segmento de los consumidores cambiantes:
o Están confundidos con respecto a las pilas y credibilidad
en las marcas para ayudarle a seleccionar la pila de
mayor duración y más confiable.
o Duracell Coppertop es la mejor para estos consumidores,
presentan una larga duración, servicio confiable y un
buen valor por el dinero.
• Segmento de los consumidores neutrales:
o Interesados en Calidad y buen funcionamiento de la pila
y efectúan la compra sin ningún hábito.
o Duracell Coppertop es una marca familiar, con una larga
duración y de superior calidad frente a la competencia,
siendo propicia para este segmento.
Luego de efectuadas las investigaciones también se obtuvieron los
siguientes resultados:
• Los consumidores de los segmentos poder, leales y cambiantes
optan por preferir a las pilas de buena marca antes que aquellas
de mejor precio.
• Duracell Ultra y Duracell Coppertop son consideradas las pilas
de mayor poder, tecnología y mejor diseño en el segmento de
consumidores de poder y leales.
133
• Duracell Ultra muestra un mejoramiento continuo a través del
tiempo con respecto al poder y tecnología en el segmento de
consumidores de poder y leales.
• Duracell Coppertop es considerado el producto líder en larga
duración, calidad y confiabilidad en los segmentos cambiantes
y neutrales.
• Duracell Coppertop es la marca más popular en todos los
segmentos, incluido el segmento commodity.
• La familiaridad con la marca, duración y alta calidad son los
atributos de mayor consideración en los compradores, con
excepción del segmento commodity que considera el precio
como el atributo más importante.
• Los segmentos de poder, lealtad y cambiantes se encuentran
más motivados por el valor de la marca versus el precio del
producto en el momento de efectuar la compra.
• Duracell compite efectivamente en 4 de los 5 segmentos de la
categoría de pilas.
También de manera global existe una segmentación del mercado
según las características de la pila, siendo estas divididas de acuerdo a
alcalinas y zinc-carbón, este también es un indicador de que tan
desarrollado está el mercado de pilas en cada uno de los mercados, ya
que como objetivo primordial de la marca está el mover a los
consumidores a usar las pilas alcalinas y desechar el mercado de pilas de
zinc-carbón.
134
Local
Desde el punto de vista local, el presupuesto de mercadeo no
incluye la realización de investigaciones de mercados que permita
conocer las verdaderas necesidades y comportamiento del consumidor en
la categoría de pilas en el momento de la compra y luego de realizada
esta. La segmentación del mercado local es realizada según las
características de la pila, es decir, tomando como base el mercado de
pilas alcalinas y zinc-carbón. Es importante resaltar que todos los
estudios de usos y hábitos del consumidor son realizados globalmente y
bajo estos lineamientos están dirigidas las estrategias que deben ser
implementadas en cada uno de los mercados, los países considerados
para el análisis o prueba de las estrategias de mercadeo a ser
implementadas en el mercado latinoamericano son Argentina, México y
Brasil, procediendo a implementar dicha estrategia de forma direccionada
a partir de los resultados obtenidos en estos países.
De acuerdo a la segmentación del mercado local el mismo se
encuentra dividido según Datos en el Año 2001, según lo mostrado en el
cuadro 3.
Unidades Valor
Alcalina 64% 81%
Zinc Carbón 36% 19%
Cuadro 3. Segmentación Local del Mercado de Pilas
135
Es importante señalar que Duracell compite localmente tan solo en
el segmento de pilas alcalinas y toda la estrategia esta dirigida a mover
al consumidor desde el segmento de pilas zinc-carbón hasta el segmento
alcalino y finalmente al uso de pilas de mayor valor agregado dentro de
este último segmento, como es el caso de Duracell Ultra.
Posicionamiento de la Marca
Global
El rol primario de Duracell Coppertop y Duracell Ultra es
satisfacer las necesidades del consumidor basado en la segmentación
global de acuerdo a las preferencias del consumidor.
El rol secundario es conseguir el crecimiento de la categoría de
pilas, llevando a los consumidores a adquirir un producto de mayor valor
agregado.
Cada una de las extensiones de líneas de Duracell deben centrar su
estrategia sobre dos niveles para hacer crecer la categoría y la
rentabilidad, estos son:
• Competir efectivamente en 4 de los 5 segmentos de consumo.
• Mover a los consumidores a adquirir un producto de mayor
valor agregado dentro de la categoría.
Si se analiza a Duracell como la marca principal, esta debe ser
percibida como:
136
• La pila con mejor funcionamiento y poder.
• El mejor dispositivo de energía portátil.
• La pila de mayor calidad y experiencia en el mercado.
• La pila de mayor confiabilidad.
La marca Duracell transmite como mensaje “la mejor pila alcalina
del mundo”, incentivando el uso de energía portátil como uno de los
mayores beneficios de la pila.
Duracell Ultra debe ser percibida como la mejor pila alcalina de
todo el mundo, mientras que Duracell Coppertop es la pila de mejor
calidad con más larga duración.
Analizando el detalle de la estrategia de posicionamiento de marca
para Duracell Ultra tenemos lo siguiente:
• Rol del Producto:
o Hacer crecer la categoría en ventas y ganancias.
o Incrementar la participación en el mercado y trasladar a
los consumidores de la competencia y de Duracell
Coppertop hacia un producto de mayor valor agregado.
• Consumidores Claves:
o Consumidores pertenecientes a los Segmentos leales y de
Poder.
• Mensaje a transmitir:
o “La pila alcalina más potente del mundo”.
137
• Soporte
o Enfoque en el uso del presupuesto de publicidad.
o Sustento Promocional como una imagen Premium.
La Estrategia de Posicionamiento para Duracell Coppertop es la
siguiente:
• Rol
o Crecer el volumen de la categoría.
o Trasladar a los consumidores de la competencia que
buscan economía y precio a adquirir un producto de
mayor duración, alta calidad y confiabilidad.
• Consumidores Claves:
o Consumidores pertenecientes a los segmentos leales,
cambiantes y neutrales.
• Mensaje Clave
o “Dura más, mucho más…”
• Soporte
o Enfoque sobre los lineamientos de promociones dirigidas
a los empaques de gran tamaño.
Local
El posicionamiento local de la marca está ajustado bajo los
lineamientos Globales, por lo tanto se sigue manteniendo tanto el rol
primario como secundario de la marca.
138
Se debe considerar que el mercado local está fuertemente
influenciado por la estrategia de precios y el posicionamiento de marca,
es importante transmitir la diferencia de calidad que tiene Duracell con
respecto a la competencia.
Tal como fue indicado, la estrategia de posicionamiento de la
marca, debe ser implementada de manera local bajo los lineamientos
globales para cada una de las marcas, por lo tanto la estrategia local es
similar a las indicaciones globales, se mantiene el posicionamiento de la
Marca de acuerdo a la percepción que debe tener el consumidor y el
mensaje que debe ser trasmitido, “La mejor pila alcalina del mundo”
El posicionamiento que debe tener Duracell Ultra debe ser la pila
Alcalina más potente del Mundo, mientras que para Duracell Coppertop
se mantiene como la pila alcalina de mejor calidad con más larga
duración, el mensaje que debe ser transmitido varía para cada uno de los
países según el porcentaje de usuarios de pilas zinc-carbón y las
oportunidades que hay de convertirlos al segmento alcalino, el utilizado
localmente es “Dura más, mucho más…Hasta 8 veces más que las pilas
corrientes de carbón”, pero el posicionamiento principal de la marca se
mantiene.
En cuanto al detalle de la estrategia de posicionamiento a seguir
con respecto al Rol de Producto, Consumidores Claves, Mensaje
Principal y Soporte se mantienen bajo los lineamientos y reglas reflejadas
e indicadas globalmente.
139
Puntos de Comunicación
Global La comunicación debe acompañar el posicionamiento que se
quiere de la marca, en tal sentido es importante mantener el mensaje
tanto para Duracell Ultra como para Duracell Coppertop.
Duracell Ultra es la pila alcalina más potente del mundo, diseñada
para maximizar el funcionamiento y disfrute diario en equipos
electrónicos de alta tecnología, donde se incluyen cámaras fotográficas,
mini-disk, PDA´s, teléfonos celulares y juguetes a control remoto. El
mensaje que debe ser comunicado es “Duracell Ultra la Pila Alcalina más
Potente del Mundo”.
Duracell Coppertop es la pila de calidad con más larga duración
para ser usada en aparatos de uso diario, donde se incluyen juguetes,
walkmans, linternas, radios, etc. El mensaje que debe ser utilizado es
“Dura más, mucho más…”. Algunos puntos claves que son importantes
en la comunicación son los siguientes:
• Calidad que dura como el mensaje y promesa al consumidor.
• Dura al menos 70% más que las anteriores pilas de Duracell.
• Nueva y mejorada para durar más, y más… y más.
• Calidad que dura más, mucho más… (que las pilas ordinarias
de zinc-carbón).
• Esta garantizada su fecha de vencimiento por 7 años.
140
En el momento de comunicar el mensaje es importante no
transmitir que Duracell Ultra y Duracell Coppertop han sido diseñados
para un uso en los equipos electrónicos de forma específica ya que esto
podría sugerir y limitar el mercado, además de incidir en la frecuencia de
uso que podría tener el producto.
Es importante recordar que desde el punto de vista de Marca
Global, Duracell debe tener como mensaje principal “La mejor pila
alcalina del mundo”, es importante que el mensaje esté presente como
parte de la comunicación que se debe transmitir de la marca.
Local
La Comunicación local debe estar muy alineada a las indicaciones
globales y debe acompañar el posicionamiento que se quiere de la marca,
es importante mantener el mensaje que se quiere transmitir al
consumidor.
Siendo Venezuela un país con oportunidades de convertir a los
usuarios de pilas zinc-carbón al segmento alcalino, la comunicación está
muy dirigida a la Marca Duracell Coppertop, ofreciendo una alternativa
de entrada a este Segmento Alcalino, se efectúa mucho énfasis en el
Mensaje a transmitir “Dura más, mucho más…Hasta 8 veces más que las
pilas ordinarias de carbón”, tratando así de lograr el objetivo propuesto.
De manera individual para cada una de las marcas se debe
mantener la comunicación soportada en los puntos claves indicados en
141
los lineamientos globales tanto para Duracell Ultra como para Duracell
Coppertop.
El mensaje a transmitir es exactamente el mismo indicado bajo los
lineamentos Globales, Duracell Ultra como “la Pila Alcalina más potente
del Mundo” y Duracell Coppertop como “Dura más, mucho más… Hasta
8 veces más que las pilas ordinarias de carbón”, debido a que se trata de
un mercado local con oportunidad de convertir al consumidor al
segmento alcalino se efectúa énfasis en la durabilidad de 8 veces más que
las pilas corrientes de carbón, siendo esta una adaptación local al
mensaje.
El mensaje a ser transmitido por Duracell como Marca Global,
debe ser el mismo en todos los países “La mejor pila alcalina del
mundo”, por lo cual es el usado localmente.
Es importante dejar claro localmente como uno de los puntos que
deben ser comunicados al consumidor, el referente al uso que debiera
darse a cada una de las marcas de pilas, pero al mismo tiempo se debe
tener cuidado de no restringir ese uso de forma específica ya que podría
limitar la frecuencia de uso por parte del consumidor.
Uno de los puntos que deben ser considerados es la utilización de
la figura del Conejo como imagen de comunicación de la marca, figura
usada globalmente por Duracell, en el mercado local la competencia
(Energizer) utiliza una liebre como imagen propia de su marca y un
142
elemento que siempre está presente en los mensajes que transmite al
consumidor, siendo ambas imágenes muy similares, hace bastante difícil
la implementación de este lineamiento global como punto a ser
considerado dentro de la comunicación de Duracell, tanto en los
comerciales de televisión como en el material promocional, este mismo
caso se presenta también en República Dominicana, Turquía y México.
(Ver Anexo A)
Promoción
Global
Las actividades promocionales deben proveer un fuerte incentivo
al consumidor para que seleccione a Duracell en lugar de la
competencia, adicionalmente es importante incrementar la calidad y
cantidad de exhibidores, asegurando la colocación de los mismos en
puntos estratégicos que incrementen la rotación del producto.
Algunos de los lineamientos promocionales a seguir son los
siguientes:
• Incentivar al cliente a incrementar los inventarios de Duracell
Coppertop y animarlo a adquirir Duracell Ultra en el caso que
no se haya iniciado con esta marca.
• Las promociones deben estar soportadas por la estructura y
posicionamiento de la marca:
o Duracell Coppertop: calidad que dura, pila de calidad, la
pila que dura más.
143
o Duracell Ultra: la mejor pila alcalina, la pila alcalina más
potente del mundo.
• Impulsar las actividades promocionales conjuntamente con la
publicidad en medios, maximizando así el impacto durante los
períodos claves de ventas.
• Las actividades promocionales a través de combos deben estar
enfocadas en los empaques de mayor tamaño, otorgar un valor
adicional al consumidor por un menor costo. La estrategia
promocional debe mantener los siguientes puntos:
o Empaques de mayor tamaño para obtener economía de
escalas a través del mayor volumen por compra.
o Deben estar soportadas con la imagen Premium del
producto.
• Los Combos y Promociones a través de cupones y rifas no
pueden ser usados con Duracell Ultra debido a que existe el
riesgo de modificar la percepción Premium del producto, costo,
proliferación del producto, interferencia con el mensaje clave
en la comunicación, etc.
• Las etiquetas promocionales solo podrán ser utilizadas bajo
previa aprobación del gerente de grupo regional y antes de ser
presentado a la fuerza de venta o a los clientes. De igual forma
no podrán ser utilizadas como un medio publicitario.
• La utilización de promociones con producto gratis solo podrán
ser utilizadas cuando soporta la estrategia de estar dirigida a un
144
mercado de mayor valor agregado, además que las condiciones
de demanda del mercado y rentabilidad pueden ser mantenidas.
• Deben evitarse las promociones con producto gratis por la
utilización de cupones y rifas en los empaques; pero puede
considerarse previa autorización del Gerente de Grupo
Regional la implementación de la estrategia de producto gratis
para competir en el mercado y defender la participación en el
mismo.
• El fútbol debe ser el deporte utilizado para apoyar e impulsar
las actividades promocionales, usando de manera marcada la
Copa Mundial como herramienta principal.
• Los gastos de promoción por marca deben cumplir lo siguiente:
o Duracell Ultra: 30%
o Duracell Coppertop: 70%
Local
Debido a que el mercado local presenta una oportunidad de
convertir a los consumidores del segmento zinc-carbón al segmento
alcalino, las promociones están especialmente dirigidas a proveer un
fuerte incentivo al consumidor a adquirir Duracell Coppertop, buscando
así incrementar la participación de Duracell en el mercado, además de
obtener un nuevo consumidor de pilas dentro del segmento donde la
marca compite.
145
Algunos lineamientos locales que se siguen en el momento de
implementar alguna actividad promocional son los siguientes:
• Promociones con multi-empaques (x4 y x8), asegurando que se
le otorgue un mayor valor agregado al consumidor, además de
un mejor precio, basado en un mayor volumen por compra.
• Las promociones son efectuadas a través de descuentos,
dejando a un lado las rifas por la falta de credibilidad que
pueden tener el mercado local y los cupones ya que existe una
gran cantidad de comercios locales sin scanner que no permite
la implementación de este tipo de herramienta promocional.
(Ver Anexo B)
• Las actividades promocionales están apoyadas en el béisbol
como el deporte local de mayor penetración, dejando a un lado
el lineamiento establecido de manera global donde el fútbol
debe ser el deporte donde se debe apoyar las actividades
promocionales, deporte de poco seguimiento en los
campeonatos locales.
• Debido a la fuerte competencia de precios, se buscan
implementar promociones donde se ofrece producto gratis, sin
dejar a un lado los objetivos de rentabilidad de la marca y
buscando ofrecerlo a un canal específico para asegurar la
competencia en el mercado. (Ver Anexo B)
• La utilización de etiquetas promocionales sobre el empaque es
utilizado de manera regular, pero asegurando que el producto
siga siendo percibido como Premium. (Ver Anexo B)
146
• Las promociones deben estar soportadas por la estructura y
posicionamiento de la marca:
o Duracell Coppertop: calidad y durabilidad de la pila.
“Dura más, mucho más…Hasta 8 veces más”.
o Duracell Ultra: la mejor pila alcalina, “La pila alcalina
más potente del mundo”.
• Las actividades promocionales son realizadas conjuntamente
con una actividad publicitaria en los medios, buscando
incrementar el impacto de la promoción en el mercado.
Si bien se busca seguir los lineamientos establecidos de manera
global, las características del mercado local hacen difícil poder
implementar algunas herramientas promocionales bajo estos lineamientos
globales. Existe una fuerte competencia en el mercado local, altamente
sensible a los cambios de precios, las actividades promocionales juegan
un papel importante para asegurar la participación dentro del mercado en
los distintos canales de comercialización.
Publicidad
Global
La publicidad es realizada por la casa matriz de forma centralizada
para asegurar la creación de la marca Duracell de forma Global.
La publicidad de Duracell Ultra ha sido bien efectiva creando una
fuerte identificación con los consumidores de los segmentos que buscan
147
poder y leales a la marca, esto ha sido logrado a través de los siguientes
puntos:
• Establece el Poder como un diferenciador clave de la
competencia y Duracell Ultra.
• Resalta el buen desempeño de la pila, larga duración y la gran
satisfacción del cliente.
• Mantiene a Duracell Coppertop como producto de gran valor en
comparación con la competencia, el cual tiene una gran
aceptación en los segmentos leales, cambiantes y neutrales.
Local
La publicidad es realizada por la casa matriz de forma centralizada
para asegurar la creación de la marca Duracell de forma Global, la
totalidad de la publicidad transmitida localmente tiene que estar
soportada por los lineamientos Globales de la Marca.
Los comerciales transmitidos en el mercado local a través de los
medios de comunicación son diseñados y realizados globalmente de
acuerdo a las necesidades de los distintos mercados, tratando de unificar
las diferentes variables y requerimientos de los mercados con un solo
mensaje publicitario que permitida asegurar el impulso y consolidación
de la marca como Global, tomando en consideración el lanzamiento de
determinados y diferentes mensajes publicitarios de acuerdo a la
segmentación de los mercados, si son mayormente alcalinos o con una
mayoría de consumidores situados en el segmento zinc-carbón.
148
La publicidad debe estar dirigida a obtener los objetivos
primordiales de la marca, en tal sentido debe asegurar el crecimiento de
la categoría de pilas, además de conseguir que los consumidores
adquieran un producto de valor agregado.
Como fue indicado anteriormente, la utilización de la figura del
conejo como una imagen que debe ser utilizada globalmente por la
marca, representa también uno de los inconvenientes en el manejo
centralizado de la publicidad realizada de manera centralizada por la casa
matriz, en el mercado local, el mayor competidor de Duracell, está
usando una figura similar, una liebre, en sus mensajes publicitarios para
impulsar la marca localmente, es el caso de Energizer.
Debido a la unificación y creación de comerciales publicitarios
globalmente, en muchas ocasiones estos no se adaptan totalmente a las
necesidades locales de la marca, provocando en algunos momentos que
la comunicación al consumidor no sea efectiva.
Producto
Global
El principal rol del producto es lograr satisfacer las necesidades del
consumidor basado en los segmentos de consumo.
149
El rol secundario del producto es hacer crecer la categoría de pilas
en el mercado de consumidores para que adquieran productos más
Premium, de mayor valor agregado.
Para poder cumplir con esta estrategia es importante:
• Proveer el producto adecuado a las necesidades del
consumidor.
• Asegurar que los beneficios de la marca son efectivamente
comunicados.
• Convencer a los consumidores que todas las pilas no son
iguales, y que es mejor pagar más por los beneficios que ofrece
un producto de mayor valor agregado.
Local
El producto ha sido creado y lanzado al mercado para satisfacer las
necesidades del consumidor basado en los segmentos de consumo,
asegurando que el consumidor pueda conseguir el mismo producto en
diferentes países, con la misma calidad y beneficios.
El producto comercializado localmente es importado directamente
de una de las Plantas de Duracell ubicada en USA, específicamente en
Bethel, Connecticut.
Localmente no se tiene participación en las decisiones y cambios
que pudieran ser requeridos para el mercado desde el punto de vista de
150
las características y beneficios del producto, existen direccionamientos en
cuanto a los productos y presentaciones que deben ser lanzados y
comercializados en cada uno de los países, pero el rol del producto tanto
principal como secundarios son similares en todos los mercados.
Estrategia de la Marca
Global
La estrategia a nivel global de la marca está alineada con los
objetivos que se quieren alcanzar:
• El crecimiento de la categoría, incentivando a los consumidores
a adquirir productos de mayor valor agregado.
• Implementar la estrategia de marca enfocada en el mercado de
alto poder adquisitivo basada en los segmentos de
consumidores identificados a través de la investigación de
mercado global.
Para asegurar la implementación de una estrategia total de
crecimiento es importante tener en cuenta los siguientes puntos:
• Las inversiones en Duracell Coppertop no aseguran el liderato
del mercado, pero si proporciona una sólida plataforma para el
lanzamiento del segmento Premium.
• Para el rápido crecimiento del segmento Premium se debe
trasladar la inversión hacia Duracell Ultra.
151
• Una vez que el segmento Premium ha sido establecido
exitosamente, es importante retornar a balancear el portafolio
de inversiones y planes de impulso entre las marcas, Duracell
Ultra y Coppertop.
La estrategia de la marca debe estar soportada por una muy
efectiva comunicación, donde se incluyan los siguientes puntos:
• Fuerte y Claro Posicionamiento.
• Fuerte Comunicación en el punto de venta.
• Énfasis en el valor que tiene Duracell por el dinero que se da a
cambio del producto.
• Fuerte Imagen de Duracell como una pila confiable y de larga
duración.
• Pila de Excepcional Calidad.
• Fuerte Publicidad que incentive la compra del producto.
• Realzar el valor de la marca desde el punto de vista emocional
al consumidor, alineados con las oportunidades basadas en la
segmentación.
Esta estrategia de crecimiento total de la marca debe ser
implementada de manera global en cada uno de los mercados con la
finalidad de obtener y cumplir con los objetivos del negocio.
152
Local
La estrategia está dirigida a consolidar el liderazgo en la categoría
de pilas en el mercado local, estando alineados a los objetivos que se
persiguen globalmente y el tratar de conseguir esos mismos objetivos
localmente soportados en la estrategia de la marca.
Los lineamientos indicados globalmente deben ser tomados en
consideración en el momento de implementar la estrategia local de la
marca, asegurando una estrategia común y unificada en todos los países,
hacia el objetivo común de consolidar el liderato mundial en la categoría
de pilas, específicamente en el segmento alcalino.
Las Estrategias de inversión tanto para Duracell Coppertop como
Duracell Ultra son similares a las mencionadas en los lineamientos
globales, así como los puntos estratégicos que deben ser considerados
para lograr una comunicación efectiva de la marca en el mercado local.
Empaque
Global
La información y diseño del empaque es manejada de manera
centralizada por la casa matriz de acuerdo a las necesidades globales del
negocio, algunos de los principales objetivos que se buscan a través del
empaque son los siguientes:
• Realzar y fortalecer el posicionamiento y mensaje de la marca.
• Realzar la diferenciación, los atributos de la marca.
153
• Comunicar el buen desempeño que tiene el producto sobre la
competencia, la razón para creer.
• Transmitir el mensaje de la marca, “la pila alcalina más potente
del mundo”, “dura más, mucho más…”, “la mejor pila alcalina
del mundo”, etc.
En el empaque se mantienen los lineamientos en cuanto al diseño
del logo y colores que deben ser usados, estos deben ser mantenidos en
todo el material promocional usado y en cualquier comunicación
realizada que requiera la utilización del logo de la marca. (Ver Anexo C)
Es importante comentar que no está permitido el uso de etiquetas
promocionales en el empaque del producto, desvirtuando así el diseño e
imagen estandarizada del empaque a nivel global.
Las unidades por cada bulto están definidas para cada presentación
y estas no pueden ser modificadas.
Local
El diseño del empaque es manejado de acuerdo a las necesidades
globales del negocio, de igual manera la información y el mensaje
transmitido en el empaque responde a estas necesidades.
La estrategia de mantener centralizada toda la información, diseño
y características del empaque, asegura la comercialización y unificación
del producto bajo una imagen o apariencia similar en cada uno de los
154
diferentes países. Desde el punto de vista local es considerada la
información legal requerida para la comercialización del producto en
cada país.
El empaque usado en el mercado local es el correspondiente al
diseño unificado para el mercado Latinoamericano, en el idioma español,
una vez más se pueden tener inconvenientes desde el punto de vista local
con la estrategia global de usar en el empaque la imagen del conejo de la
marca Duracell, siendo muy similar a la figura que usa actualmente la
competencia, tal como se mencionó, a pesar que es una liebre, pudiera
traer confusiones al consumidor. (Ver Anexo D)
Las modificaciones o adaptaciones realizadas al empaque son
producto de la realización de combos promocionales lanzados
localmente, los cuales, debido a que están diseñados para un canal
específico, requieren unas características especiales para poder tener una
buena aceptación en el mercado, pudiendo modificar las unidades de
tarjetas exhibidoras (blisters) por cada bulto o incluso variar la imagen
uniforme del empaque para permitir el lanzamiento de una promoción
específica. (Ver Anexo E)
Debido a la alta competencia de precios y el poder adquisitivo de
los consumidores, las presentaciones comercializadas en el mercado local
corresponden a tarjetas exhibidoras de pocas unidades de pilas por cada
una, estas son las que requieren un menor desembolso de dinero, en tal
sentido las presentaciones son las siguientes:
155
• AAx2, AAx4, AAAx2, AAAx4, AAx8, AAx1, Dx2, Cx2, 9V y
12V.
Las presentaciones de dos pilas son las que más se comercializan
en el mercado local, ocupando la mayor importación en ventas locales, al
referirnos a las presentaciones de cuatro pilas y especialmente las de
ocho pilas son las utilizadas para la realización de promociones dirigidas
al consumidor.
Muchas de las promociones que se realizan localmente, son
identificadas a través de etiquetas promocionales sobre el empaque, lo
cual no está alineado al direccionamiento global de la marca, ya que
puede distorsionar la imagen global que se quiere conseguir con el
empaque unificado en diferentes países (Ver Anexo B). De igual forma el
uso de etiquetas informativas sobre el empaque para resaltar un atributo
diferenciador del producto son usadas localmente. (Ver Anexo F)
Exhibición
Global
Las reglas a seguir para la exhibición del producto son las
siguientes:
• La sección de pilas debe estar exhibida en bloques por marca,
asegurando que Duracell Ultra y Duracell Coppertop estén una
al lado de la otra. (Ver Anexo G)
156
• Duracell Ultra y Duracell Coppertop deberían asegurar un lugar
Premium dentro de la sección primaria de pilas:
o Al nivel de la vista.
o Siguiendo las reglas de tráfico y de acuerdo a los
patrones de compra del consumidor.
• Todos los esfuerzos deben estar realizados para asegurar la
rotación del producto en el punto de venta, la cual es medida a
partir de la información reflejada a través del scanner en cada
uno de los puntos de venta, y debe estar alineada con el
planograma usado en ese punto.
• El espacio utilizado para la colocación de pilas debería seguir
las siguientes proporciones para cada marca:
o Sección Primaria: Duracell Coppertop (60%), Duracell
Ultra (40%)
o Exhibiciones Secundarias: 50% para cada Marca.
o Puntos de Salida: 50% para cada Marca.
o En total la exhibición debería estar dividida en un 60%
para Duracell Coppertop y un 40% para Duracell Ultra.
• La principal prioridad en cuanto a las presentaciones a impulsar
en los mercados alcalinos son las siguientes: AA4, AAA4,
AA8, D4, C4, 9V2, AAA8, AA12, AAA12, AA2, AAA2, D2,
C2 y 9V1; tal como podemos observar la prioridad son los
empaques de mayor tamaño.
• Los puntos de salida (cajas registradoras) deben tener una alta
prioridad en los mercados alcalinos debido a que proporcionan
157
una alta productividad y buena visibilidad de la marca. Este
tipo de exhibición debería ser utilizado en los establecimientos
que presentan más de un punto de salida.
• Los exhibidores son realizados de acuerdo a diseños globales
para su implementación en los mercados locales y en algunas
ocasiones pudieran ser pre-empacados de acuerdo a una mezcla
estándar de las distintas presentaciones de acuerdo a las
necesidades que se quiere de la marca.
• En los mercados alcalinos, la mayoría de los Puntos de Salida
deberían ser utilizados para Duracell Ultra, siguiendo los
siguientes lineamientos:
o Si es exclusivo para Duracell: 100% Duracell Ultra.
o Con la Competencia: 50% para Duracell Ultra y 50%
para Duracell Coppertop.
o Con varios competidores en precio: 100% Duracell
Coppertop.
Local
Si bien es cierto que las exhibiciones locales están soportadas
sobre los lineamientos globales de la marca en cuanto a las reglas que se
deben seguir para conseguir una alta rotación del producto y obtener los
objetivos que se persiguen globalmente, algunas de estas reglas no
pueden ser implementadas localmente debido a las características del
mercado, entre estas reglas están las siguientes:
158
• Los puntos de salida (cajas registradoras) no pueden ser
utilizados en algunas ocasiones debido a los altos riesgos de
mermas (robo) que presenta el producto en los puntos de venta.
• Debido a la marcada diferencia en la rotación de cada una de
las presentaciones en los diferentes puntos de venta no pueden
ser usados los exhibidores pre-empacados con una mezcla
estándar de pilas suministradas globalmente para cada uno de
los mercados.
• Los exhibidores usados localmente son diseñados con base a
los lineamientos globales, pero son ajustados, modificados y
realizados localmente para poder cumplir con los
requerimientos del cliente y las necesidades específicas del
mercado, de acuerdo a las dimensiones y espacio donde debe
ser ubicado. (Ver Anexo H)
• Debido al poder adquisitivo del consumidor, la principal
prioridad en cuanto al impulso que se le debe dar a las
presentaciones en el mercado local son las presentaciones de
AAx2 y AAAx2, adicionalmente se busca la colocación de un
mayor volumen con las presentaciones de mayor tamaño, estas
no son comercializadas en todos los puntos de venta, debido al
desembolso de dinero que requieren estas presentaciones.
• Debido a la falta de scanner en algunos de los puntos de venta
es difícil llevar la información de la rotación de las pilas
soportada en esta herramienta para cada una de las
presentaciones comercializadas en el mercado local.
159
El resto de las reglas indicadas globalmente deben ser consideradas
en el momento de realizar exhibiciones en el punto de venta, los espacios
usados para las exhibiciones locales deben ser las secciones primarias o
naturales para la categoría de pilas e incluso se trata de negociar el uso de
los puntos de salida (cajas registradoras), los cuales, tal como se indicó
anteriormente representan un punto de alto riesgo de robo, pero son
también un punto de alta rotación, por lo que debe ser prioritario
conseguir la negociación para poder tener presencia en este punto de
exhibición, sabiendo que la compra de la pila es realizada por impulso.
Las exhibiciones secundarias también tienen una gran importancia
en el mercado local a través de exhibidores colocados de forma exclusiva
en los distintos puntos de venta.
A pesar que los espacios usados en el punto de venta no son de
gran tamaño se trata de respetar las indicaciones porcentuales indicadas
en la estrategia de exhibición global para cada una de las marcas de
Duracell y las variables que puede representar la competencia y el precio
del producto.
Es importante mantener la exhibición al nivel de la vista del
consumidor y seguir los patrones de compra y tráfico, además de
asegurar la exhibición en bloques de las Marcas Duracell Ultra y
Duracell Coppertop en la sección de Pilas.
160
Precio
Global
El diseño de la estrategia de precio debe estar alineado con el
posicionamiento que se quiere del producto, y a la vez debe estar
soportado por la calidad y desempeño en el mercado en comparación con
la competencia.
Es importante recordar que Duracell Ultra es un producto que tiene
como principal objetivo asegurar el crecimiento del mercado de mayor
valor agregado, en competencia con las otras pilas del mercado, inclusive
con Duracell Coppertop, en tal sentido la estrategia de precio que se ha
establecido es la siguiente:
• Duracell Ultra debe tener un precio ligeramente mayor (5%) y
puede llegar como mínimo a ser igual a una pila Premium de la
competencia, es este caso e2 de Energizer.
• Duracell Ultra debe situarse en un precio 20% superior a
Duracell Coppertop y 25% superior a Energizer.
• Duracell Ultra debe mantener un precio significativamente
superior a las pilas corrientes de zinc/carbón, situándose así
40% por encima de estas pilas, donde se incluye a Rayovac,
Panasonic, Varta, Philips, etc.
161
Local
Debido a la fuerte competencia de precios que existen en el
mercado local de pilas, además de las múltiples imitaciones de Duracell
que son comercializadas localmente (Ver Anexo I), la estrategia de
precios debe estar alineada para asegurar el posicionamiento que se busca
en el mercado, asegurando que el producto sea percibido de calidad y
buen desempeño en comparación con la competencia, y que estas
características sean consideradas conjuntamente con el precio del
producto en el momento de tomar la decisión de compra.
El precio del producto varía de acuerdo al canal y la competencia,
tomando en consideración los objetivos de liderazgo que se persiguen en
el mercado sin perder el enfoque que se quiere en cuanto a rentabilidad.
El diseño de la estrategia de precios local está alineado con el
objetivo de crecimiento del mercado de mayor valor agregado, en ese
sentido se busca cumplir con el lineamiento global de precios con
respecto a la competencia, en algunas ocasiones, para asegurar el
liderazgo y competitividad de Duracell en el mercado estos lineamientos
no son cumplidos totalmente, ofreciendo temporalmente, un precio
menor al que realmente debiera ofrecerse a un determinado canal, sin
dañar los precios reales del mercado.
La estrategia local para Duracell Ultra se sostiene con un 20% por
encima de Duracell Coppertop, la cual a su vez se sitúa ligeramente por
encima del inmediato competidor, en este caso Energizer, la diferencia
162
nunca supera el 5%. Al fijar la estrategia con respecto a las pilas del
segmento zinc-carbón, Duracell Coppertop se sitúa entre 35% y 40% por
encima de las marcas que compiten en este segmento, en este caso,
Rayovac, Varta y Eveready.
Distribución y Ventas
Global
La estrategia de distribución debe estar enfocada a incrementar la
venta en el canal conformado por grandes detallistas, asegurando que la
venta en estos puntos sea cada vez mayor, y tratar de dejar que el canal
conformado por los mayoristas y distribuidores represente un menor
porcentaje de las ventas.
Siguiendo las estrategias globales de la marca los grandes
detallistas deben representar el 80% de las ventas, mientras que el 20%
restante debe estar conformado por el canal representado por el
mayorista y distribuidor.
La Fuerza de Ventas debe estar conformada por representantes
especializados, que puedan conocer la totalidad de las características y
beneficios de cada uno de los productos que se ofrecen al consumidor,
para así asegurar que el cliente conozca y pueda transmitir los
conocimientos y atributos diferenciadores del producto en el mercado,
impulsando e incidiendo sobre la decisión de compra en el consumidor.
163
Local
Debido a las características del mercado local, el cual se encuentra
en desarrollo con respecto a la existencia y aparición de una gran
diversidad de grandes detallistas, si bien todavía no logran ser el canal de
mayor importancia en las ventas, se espera que con el pasar del tiempo,
este canal siga incrementando su importancia; la situación local para
Duracell en estos momentos indica que el canal realmente importante es
el conformado por los mayoristas y distribuidores donde se alcanza un
60% de las ventas de la marca, cifra que no está ajustada a las sugeridas
en los lineamientos globales, en contraposición el canal representado por
el detallista, el cual representa un 40% de las ventas locales.
Si se analizan los niveles de intermediación para llegar al
consumidor final en cada uno de los canales, vemos que están
conformados de la siguiente manera:
• Canal Cadenas de Autoservicios: conformado tan solo por un
nivel de intermediación, representado por cada uno de los
detallistas, como lo son: las cadenas de supermercados,
autoservicios, etc.
• Canal Hipermercados: conformado tan solo por un nivel de
intermediación, representado por cada uno de los detallistas,
como lo son: los Hipermercados, en el caso específico local, se
encuentra Makro y Éxito.
164
• Canal Distribuidor: conformado por tres niveles de
intermediación, representado por el propio distribuidor, el
mayorista y el pequeño - mediano comercio.
• Canal Mayorista: conformado por dos niveles de
intermediación, representado por el propio mayorista y el
comercio pequeño-mediano.
• Canal Especializado: conformado por un nivel de
intermediación, que está representado por las Ferreterías y
Fototiendas que llegan directamente al consumidor.
En relación a la Fuerza de Ventas, luego de distintas
reestructuraciones locales, los representantes de ventas han pasado a
comercializar la totalidad de los productos que ofrece la Compañía, en
este caso Gillette, dejando a un lado la característica de representantes
especializados en la categoría de pilas; si bien poseen el conocimiento de
los beneficios y características que poseen las pilas ofrecidas al
consumidor, en muchas ocasiones estas no son transmitidas al cliente
debido al gran número de productos que poseen en su portafolio,
perdiendo así el impulso que pudiera representar el mensaje diferenciador
transmitido por el cliente a la hora de ofrecer el producto.
165
Comparación de la Estrategia de Mercadeo Global vs. Local
Luego de conocer el detalle de los elementos de mercadeo que
integran la estrategia global de Duracell y poder contrastar esos mismos
elementos desde el punto de vista local podemos notar ciertas diferencias
en la estrategia y lineamientos seguidos localmente con la finalidad de
buscar la aceptación del consumidor y participación en el mercado que
permita mantener el liderazgo frente a los competidores locales, si bien
se busca en todo momento mantener la base estratégica global, desde el
punto de vista local existen modificaciones propias del mercado.
Si bien existen numerosas ventajas que aseguran el éxito de la
implementación de una estrategia global de mercado, resulta bastante
difícil poder implementarla localmente en su totalidad, los extremos no
son buenos, y las libertades que se ofrecen para permitir realizar
modificaciones durante la implementación local, pudieran traer
beneficios a la estrategia de mercadeo local para asegurar el éxito en el
mercado.
Para poder tener una clara visión de los elementos presentes en la
estrategia de mercadeo global y las diferencias que existen desde el punto
de vista local, se ha realizado el siguiente resumen a través de un cuadro
comparativo donde se pueden identificar los puntos donde existen ciertas
diferencias en la estrategia, las mismas pueden ser vistas en el cuadro 4.
166
Global Local
Segmentación
1-. Soportada por una
investigación global de
mercado.
2-. Definida según los atributos
de consumo, usos y
posicionamiento de la marca.
1-. No se realiza ningún tipo de
investigación de mercado
localmente.
2-. Definida según las
características de la pila, es
decir, Alcalina o Zinc- Carbón.
Posicionamien
to de la Marca
1-. Se establece el rol primario
y secundario de la marca.
2-. Mensaje de Duracell Ultra:
“la pila alcalina más potente
del mundo”
3-. Mensaje de Duracell
Coppertop: “dura más, mucho
más…”
1-. Rol primario y secundario
ajustado a los lineamientos
globales.
2-. Se mantiene el mensaje de
Duracell Ultra.
3-. Debido al porcentaje de
consumidores de las pilas
Zinc- Carbón se hace énfasis
en el mensaje de Duracell
Coppertop “dura más, mucho
más…hasta 8 veces más que
las pilas corrientes de carbón”.
Puntos de
Comunicación
Puntos de
Comunicación
1-.Ajustado al posicionamiento
global de la marca.
2-. Utilización de la Figura del
Conejo como imagen de la
marca.
1-. Ajustado a los lineamientos
Globales.
2-. La Competencia localmente
utiliza una figura similar, en
este caso una liebre como
imagen de la marca. Puede
traer confusiones.
1-. No se debe colocar
etiquetas promocionales al
empaque.
1-. La etiqueta promocional es
usada constantemente en el
empaque para transmitir
167
Promoción
2-. Las promociones deben
realizarse con cupones o rifas y
no con producto gratis.
3-. Realizar actividades
promocionales soportadas en el
Fútbol como deporte, énfasis
en la Copa Mundial.
descuentos en el producto.
2-. Las rifas tienen poca
credibilidad en el mercado, los
cupones no pueden ser
implementados en todos los
puntos de venta debido a la
falta de scanner. Las
promociones son realizadas
con producto gratis y
descuentos.
3-. El deporte local de mayor
aceptación es el Béisbol,
soportando las promociones en
este deporte.
Publicidad
1-. Centralizada por la casa
matriz para asegurar la
creación de una marca global.
1-. Ajustada a los lineamientos
globales.
Producto 1-. Diseñado para satisfacer la
demanda global.
1-. Ajustado a los lineamientos
globales.
Estrategia
de Marca
1-. Alineada con los objetivos
de la marca
1-. Ajustado a los lineamientos
globales.
Empaque
Empaque
1-. No está permitido el uso de
etiquetas promocionales o
informativas sobre el empaque.
2-. No debe existir ningún tipo
de modificaciones en las
unidades x bulto para cada
presentación.
3-. El diseño del empaque es
1-. Las etiquetas sobre el
empaque son usadas de forma
habitual para la realización de
promociones.
2-. La realización de combos
promocionales puede
modificar la imagen del
empaque, en algunas ocasiones
168
unificado para todo el mercado
latinoamericano.
se modifica las unidades x
bulto originales.
3-. La utilización de la figura
del conejo como imagen de la
marca pudiera provocar
confusión con la competencia.
Exhibición
Exhibición
1-.La información de Rotación
es medida a través de los
scanner en el punto de venta, a
partir de esta se mide la
efectividad de la exhibición.
2-. La prioridad en las
exhibiciones son las
presentaciones de mayores
unidades de pilas por cada
tarjeta exhibidora.
3-. Las cajas registradoras son
la prioridad en la exhibición.
4-. Los exhibidores son
diseñados globalmente, incluso
despachados con un mix
estándar de unidades y
presentaciones.
1-. Muchos de los puntos de
venta no poseen scanner para
poder medir la rotación del
producto en el punto de venta.
2-. Debido al desembolso
monetario que requiere las
presentaciones de mayor
unidades, la alta rotación se
produce en los empaque de
menores unidades de pilas por
cada tarjeta exhibidora.
3-. Si bien las cajas
registradoras son puntos de
alta rotación, presentan
problemas de merma de
producto, lo cual dificulta la
negociación de la exhibición.
4-. Los exhibidores son
realizados localmente y
ajustados a clientes específicos
y de acuerdo a la rotación de
cada una de las presentaciones.
1-. Se define una estrategia de 1-. Estrategia de precio
169
Precio
precios vs. la competencia. ajustada con base a los
lineamientos globales, pero
con modificaciones temporales
de acuerdo a la competencia, el
canal y el cliente.
Distribución y
Ventas
1-. Los detallistas deben
representar el 80% de las
ventas y los mayoristas y
distribuidores el 20%.
2-. Fuerza de Ventas
especializada.
1-. Los detallistas representan
el 40% de las ventas y los
mayoristas y distribuidores el
60%.
2-. Fuerza de Ventas no
especializa, unificada para
todos los productos de la
compañía.
Cuadro 4. Diferencias entre la Estrategia Global y Local de
Mercadeo
170
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de efectuada la presente investigación y tomando en
consideración los objetivos planteados se puede concluir lo siguiente:
Ante la aparición de una nueva economía global, interconectada y
sin fronteras, las compañías están cambiando y unificando su estrategia
de mercadeo con la finalidad de conseguir una ventaja competitiva en el
mercado global.
La cultura se vuelve una herramienta para conseguir una ventaja
competitiva en el proceso de globalización de la estrategia de mercadeo
cuando se comprende las similitudes y diferencias entre la gente, las
compañías y los países.
Los líderes de las empresas deben desarrollar conocimientos
globales que le permitan afrontar los retos del mundo globalizado y
multicultural para poder adquirir una buena comprensión de las culturas
nacionales. Al aprender de otros países, los líderes desarrollan el mejor
pensamiento y las mejores prácticas de todo el mundo, utilizando la
cultura como herramienta.
171
El conocimiento global es una competencia del siglo XXI, es un
nuevo lenguaje, una nueva perspectiva y un conjunto de herramientas
necesarias para comprender e identificar los puntos nacionales fuertes y
ser conscientes de los defectos, preservar lo mejor del país y aprender de
otros países del mundo. Además se debe pensar local, regional y
globalmente a la vez y en todo momento. Las empresas son globales,
aunque los mercados son locales.
En la estrategia global, la clave es encontrar el mejor equilibrio
entre adaptación local y estandarización global, mercadeo global no
significa adhesión ciega a la estandarización de todos los elementos del
mercadeo por si mismos, sino, un enfoque global distinto para desarrollar
la estrategia y los programas, en el cual se combine la flexibilidad con la
uniformidad.
Las ventajas del mercadeo global se pueden concretar sin obtener
una uniformidad total de los elementos de la estrategia, un enfoque
principalmente unificado que cubra los mercados principales de los
cuales proviene el mayor porcentaje de los ingresos puede ser adecuado.
En realidad, la extrema uniformidad probablemente produce
rendimientos decrecientes. Los beneficios netos pueden declinar
rápidamente si el mercadeo global y otros programas globales se
exageran en cuanto a uniformidad.
La Globalización busca minimizar costos sin arriesgar la
participación del mercado local.
172
Se presentan algunas desviaciones y diferencias en la estrategia de
mercadeo local de acuerdo a los lineamientos globales con respecto a las
promociones, precio, exhibiciones, empaque, segmentación, distribución
y ventas.
La utilización de la figura del conejo como imagen global de la
marca, pudiera traer confusiones con su implementación en el mercado
local debido a que el competidor más cercano, Energizer, utiliza una
figura similar como imagen comercial en el mercado local, en este caso
una liebre.
Para mantener la competitividad en el mercado local, Duracell
presenta una estrategia de precio ajustada a los lineamientos globales,
pero flexible desde el punto de vista de permitir modificaciones en la
estrategia en función de la importancia del cliente, el canal y los precios
de la competencia, sin perder de vista los objetivos de rentabilidad.
Debido a que el mercado venezolano presenta una oportunidad de
captar nuevos consumidores del segmento zinc-carbón hacia el alcalino,
se efectúa una modificación al mensaje de Duracell Coppertop haciendo
énfasis en el desempeño de la pila al compararla a las pilas ordinarias de
carbón, “Dura más, mucho más…hasta 8 veces más que las pilas
corrientes de carbón”
173
En lo que respecta a los elementos de publicidad, puntos de
comunicación, estrategia de marca y producto no existen modificaciones
locales con respecto a los lineamientos de globales, los mismos son
manejados de forma centralizada por la casa matriz.
Las promociones realizadas localmente presentan modificaciones
para poder adaptar su funcionalidad al mercado venezolano, las mismas
son realizadas con producto gratis, descuentos, etiquetas en el empaque y
bajo el impulso del béisbol como deporte de mayor aceptación
localmente, lo cual, es contrario a los lineamientos globales de la marca.
De igual forma con la realización de combos promocionales pueden
provocarse algunos cambios al empaque del producto.
Los exhibidores son realizados localmente con base a los diseños
globales de la marca, con la finalidad de ajustar el tamaño, características
y requerimientos a determinado punto de venta y adaptado a las
necesidades del consumidor y el mercado. Los exhibidores diseñados y
pre-empacados globalmente no se adaptan a las características del
mercado venezolano.
Las características del mercado venezolano dificulta la utilización
de determinadas exhibiciones debido a la susceptibilidad de de que
produzcan mermas, especialmente las ubicadas en los puntos de salida
(cajas registradoras), a pesar que representan uno de los puntos de mayor
rotación del producto, debido a que se considera una compra por
impulso.
174
Existen diferencias con respecto a los lineamientos establecidos en
la estrategia global de mercadeo y los resultados obtenidos localmente
con respecto a la distribución, localmente, indica que la mayor
concentración de las ventas se ubica en los mayoristas con 60% y el
detallista representa un 40%, mientras que los lineamientos globales
indican que esto último debería abarcar el 80% de las ventas, siendo tan
solo el 20% correspondiente a los mayoristas.
Existen diferencias con respecto a la fuerza de ventas, los
lineamientos globales indican que la misma debe ser especializada en la
categoría de pilas, mientras que localmente la fuerza de ventas está
unificada para el total de los productos de la compañía, en este caso
Gillette.
Recomendaciones
Considerando las ventajas que ofrece la utilización de una
estrategia global de mercadeo, Duracell debe mantener su estrategia local
con base a los lineamientos globales de la marca, a si mismo, es
necesario permitir su adaptabilidad y funcionalidad al mercado local para
asegurar la implementación bajo criterios que no sean completamente
uniformes y rígidos, que asegure el incremento de las ventajas
competitivas como resultado de la estrategia de mercadeo de la marca.
175
La estrategia local de la marca debe estar soportada en los
objetivos globales que se quieren alcanzar, con la finalidad de centrar
esfuerzos locales bajo un mismo sentido global.
Debido a las características del mercado local, Duracell debe
adaptar y modificar algunos elementos de la estrategia de mercadeo
global para poder implementar con éxito y efectividad la estrategia en el
mercado venezolano.
Se debe considerar la realización de un estudio de investigación de
mercado local para determinar y conocer los hábitos y comportamientos
de compra del consumidor, con la finalidad de asegurar la adaptabilidad
adecuada del plan de mercadeo global.
Se recomienda, efectuar un estudio detallado de las posibles
consecuencias que podría traer la utilización de la imagen global de la
marca en los empaques, promociones y comunicación localmente, para
así determinar el impacto que pudiera provocar en la percepción del
consumidor.
Es importarte impulsar y desarrollar líderes con conocimientos
globales dentro de la organización que le permitan crear numerosas
oportunidades de crecimiento y éxito, actuar y pensar flexiblemente,
atravesar las fronteras y límites entre los países y regiones, utilizando la
cultura como una herramienta que le permita crear una ventaja
competitiva dentro de la organización.
176
Se recomienda la creación de planes estratégicos globales de
mercado que no sean completamente uniformes y permitan su
adaptabilidad a los mercados locales, sin perder el trasfondo global que
se quiere de la marca y el producto.
Por último, se considera importante recordar que a pesar que las
empresas son globales, los mercados continuarán siendo locales, y
presentan características propias que lo hacen diferentes.
177
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Mc Graw Hill, 1999 Yip, George S. Globalización. Estrategia para
obtener una ventaja competitiva internacional
Editorial Norma, Colombia, 1993
180
ANEXO A. Imagen de la marca Duracell vs. la competencia
181
ANEXO B. Empaques Promocionales
182
ANEXO C. Empaque de Duracell Coppertop y Duracell Ultra
183
ANEXO D. Empaque del Producto con la Imagen Global del Conejo
184
ANEXO E. Combo Promocional
185
ANEXO F. Empaque con Etiqueta Informativa
186
ANEXO G. Exhibición
Tráfico
Exhibición en bloques
187
ANEXO H. Exhibidores locales
188
ANEXO I. Imitación de la Marca Duracell
189
ANEXO J. Material Promocional
190
191
192