UNIVERSIDAD METROPOLITANA

DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL

MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU

APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA

CONCEPTUAL

Mariela Poleo Pacheco

Tutor: Ing. Axel Márquez

Caracas, Junio 2002

DERECHO DE AUTOR Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el

presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente

en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de Junio de 2002.

Mariela Poleo Pacheco

APROBACIÓN

Consideramos que el Trabajo de Grado titulado

MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA

CONCEPTUAL elaborado por la ciudadana

MARIELA POLEO PACHECO para optar al título de

MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL Reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Investigaciones y Postgrado

de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de Junio de 2002.

Tutor: Axel Márquez Profesor de Metodología

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos

en Caracas, el día , con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado titulado:

MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA

CONCEPTUAL elaborado por la ciudadana

MARIELA POLEO PACHECO para optar al título de

MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL Emitimos el siguiente veredicto:

Aprobado Con Mención Honorífica Reprobado

Observaciones:

Nombre del Jurado Nombre del Jurado Nombre del Jurado

INDICE

Introducción 1

Capítulo 1: El manejo de la incertidumbre a través de la historia 2

Capítulo 2:Marco teórico 7

a. Definición de Proyecto y Fases de un Proyecto 7 b. Definición de Riesgo 8 c. Definición de la Gerencia de Riesgos 11 d. Estimados de Costos 14

Capítulo 3:Mejores prácticas en la Gerencia de Riesgos 22

e. Amoco Corporation 22 f. British Petroleum PLC 23 g. Statoil AS 24 h. Petróleos de Venezuela 26

Capítulo 4:La ejecución de proyectos en Venezuela 28

Capítulo 5:Metodología para la ejecución del Análisis de Riesgos 32

i. Identificación de Riesgos 32 i. Estimados de Costos 32 ii. Matriz de Identificación de Riesgos 34

j. Cuantificación de Riesgos 34 i. Matriz de Cuantificación de Costos 39 ii. Selección Distribución de Probabilidades 41 iii. Simulación Montecarlo 43 iv. Evaluación de resultados y establecimiento de

la contingencia 45 k. Control de Riesgos 46

i. Resumen del Proceso 50

Capítulo 6:El futuro de la Gerencia de Proyectos 52

Capítulo 7:Aplicación práctica en un proyecto en la etapa de

Ingeniería Conceptual 56

l. Descripción del Proyecto 56 m. Descripción del esquema contractual y el mecanismo de compensación 57 n. Historia del Campo 57 o. Alcance del Proyecto 58 p. Análisis de Riesgo 59

i. Identificación de Riesgos 59 ii. Cuantificación de Riesgos 62 iii. Control de Riesgos 65

Conclusiones 68

Recomendaciones 69

Glosario de Términos 72

Apéndices 73

Bibliografía

RESUMEN MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU

APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA

CONCEPTUAL

Autor: Mariela Poleo Pacheco

Tutor: Ing. Axel Márquez Caracas, Junio 2002

Los estimados de costos usados en proyectos de ingeniería, procura y construcción utilizan métodos determinísticos que indican el monto estimado del proyecto con un rango de precisión, que depende de la fase de ejecución del proyecto y la información disponible. Sin embargo, se ha determinado que estos estimados determinísticos no son confiables, ya que los proyectos pocas veces son completados en el tiempo ó en el costo estimado.

El objetivo de este trabajo es desarrollar una metodología de fácil aplicación para el análisis de riesgos de estimados de costos, basado en mejores prácticas internacionales, especialmente en la industria petrolera, tomando en cuenta las experiencias de ejecución de proyectos en Venezuela.

El presente trabajo de grado desarrolla una metodología dividida en tres pasos: identificación, cuantificación y control de riesgos. A través de varias matrices, se propone un procedimiento de fácil uso que permite identificar y cuantificar los riesgos asociados a los estimados de costos. Así mismo, se explica el uso de una simulación Montecarlo para obtener un resultado probabilístico, que permita asignar una contingencia a los estimados de costos. Del mismo modo, se propone utilizar una plantilla de registros de riesgos la cual permitirá controlar los riesgos inherentes a un proyecto, mediante la identificación de los riesgos, la cuantificación del impacto que estos podrían crear en los costos del proyecto, y la identificación de acciones a seguir, como por ejemplo, un plan de mitigación de riesgos.

Igualmente, en el trabajo de grado se ilustra la utilización de esta metodología a través de un ejemplo práctico: un proyecto similar a los proyectos de la Tercera Ronda de Convenios Operativos de la industria petrolera. Se concluye que la misma permite crear una conciencia para alertar frente a posibles riesgos que puedan afectar el proyecto, y permite estar preparados con acciones de mitigación del riesgo.

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS: Figura 2.1 Riesgo total en función de sus componentes, pág. 9

Figura 2.2 Riesgos durante la ejecución de un proyecto, pág. 12

Figura 2.3 Proceso de Gerencia de Riesgo, pág. 16

Figura 2.4 Grafico de Precisión – Complejidad y Utilidad, pág. 20

Figura 3.1 Proceso de Costos de la empresa Amoco Corporation, pág. 24

Tabla 2.5 Clasificación de Estimados de Costos, de acuerdo a PDVSA, pág. 22

Tabla 5.1 Matriz de Identificación de Riesgos, pág. 39

Tabla 5.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos, pág. 40

Tabla 5.3 Registro de Riesgos, pág. 50

Tabla 5.4 Proceso de Análisis de Riesgos 52

Tabla 7.1 Matriz de Identificación de Riesgos. Caso práctico, pág. 62

Tabla 7.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos. Caso práctico, pág. 63

Tabla 7.3 Distribuciones por paquete de trabajo WBS. Caso práctico, pág. 64

Tabla 7.4 Distribución acumulada de Probabilidades. Caso práctico, pág. 65

Tabla 7.5 Grafico de Sensitividades. Caso práctico, pág. 66

Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico, pág. 67

1

INTRODUCCIÓN:

En proyectos de ingeniería, procura y construcción se utilizan

estimados de costos de distinta magnitud, dependiendo del grado de

información disponible, a través de las distintas etapas del proyecto. Estos

estimados de costos utilizan métodos determinísticos que indican el monto

estimado del proyecto con un rango de precisión. Sin embargo, se ha

determinado que los proyectos pocas veces son completados en el tiempo y

con los costos estimados.

Es por esta razón que mundialmente se han venido utilizando métodos

probabilísticos que identifican y cuantifican los riesgos asociados a un

proyecto específico, permitiendo tomar decisiones acertadas para su

culminación en el costo previsto. En algunos de los proyectos de inversión de

capital que se realizan en Venezuela se utiliza personal experto extranjero

que conduce ejercicios de análisis de riesgos, para determinar su factibilidad.

Sin embargo este personal no está familiarizado con el análisis de las

oportunidades y amenazas específicas de este país.

El problema consistió en desarrollar una metodología de fácil

implantación, que permitiese la identificación de riesgos asociados a

proyectos de inversión de capital a través de una matriz de identificación y

cuantificación de riesgos asociados a costos, basada en experiencias

anteriores de otros proyectos.

En este trabajo se desarrollará la metodología basada en mejores

prácticas de empresas de la industria petrolera internacional, se preparará

una matriz para la evaluación de amenazas y oportunidades, se utilizará un

modelo matemático para hacer una simulación a través de repetidas

2

iteraciones y se suministraran instrucciones para el análisis de resultados.

Finalmente, se utilizará esta metodología para evaluar un caso práctico, en

un proyecto específico.

3

CAPÍTULO 1: EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE A TRAVÉS DE LA HISTORIA.

La palabra riesgo deriva del italiano risicare, que a su vez viene del

latín, que significa aventurarse o atreverse. En este sentido, el riesgo es una

elección, y no un destino. La historia del riesgo se define como la evolución

en la manera en que el ser humano toma decisiones, dependiendo de cuán

libre seamos para tomarlas.

El riesgo esta asociado en gran parte a las apuestas, y muchas teorías

relacionadas con el manejo de la incertidumbre han surgido gracias a la

búsqueda de maneras de asegurarse ganar un juego. La palabra antigua

eikos, significaba plausible o probable, tiene el mismo significado que el

concepto moderno de probabilidad: “esperar cierto grado de certidumbre”.

Sócrates definió eikos como “posibilidad de verdad”. La verdad para los

griegos sólo podía ser probada con lógica y axiomas. Sin embargo los

griegos nunca cuantificaron el riesgo, debido a su creencia de que el orden

sólo se encuentra en los cielos, y por lo tanto acudían a oráculos para

predecir el futuro.

Los filósofos judíos del Talmud se acercaron un poco más en la

cuantificación del riesgo, sin embargo no hay pruebas que indiquen el

desarrollo de un modelo matemático. Un ejemplo se encuentra en el Talmud,

Kethuboth 9q, donde el filósofo explica que un hombre puede divorciarse de

su esposa por adulterio, sin ninguna penalidad, pero no si reclama que el

adulterio ocurrió antes del matrimonio. El Talmud declara que es una doble

duda, y cuantifica con una impresionante sofisticación estadística, que sólo

hay una probabilidad en cuatro de que el adulterio se haya cometido antes

4

del matrimonio, por lo tanto el hombre no se puede divorciar en esos

términos.

En la época de las cruzadas, las variables de incertidumbre eran

pocas, principalmente debido a la naturaleza de la sociedad, donde había

pocos cambios. En la medida en que la cristiandad se propagó a través del

mundo, y con la existencia de un solo Dios comparado con múltiples dioses

en las culturas anteriores, hubo un cambio en la percepción del futuro, como

un resultado del comportamiento moral y de la fe, y el futuro dejó de ser

inescrutable, para ser un misterio, prescrito por un poder cuyas intenciones

estaban claras para quienes quisieran aprender.

La concepción moderna del riesgo está basada en el sistema

numerológico hindú-arábico, sistema que llegó al oeste hace setecientos u

ochocientos años. El estudio serio del riesgo comenzó en el renacimiento,

cuando ciertas personas rompieron las cadenas del pasado y se abrieron al

cambio. Hasta el renacimiento, se percibía el futuro como un hecho de suerte

o destino, y las decisiones estaban basadas en instintos.

Petter Bernstein, en su libro Against the Gods, the remarkable story of

risk1, describe como “...en 1654, cuando el renacimiento estaba en plena

expansión, el Chevalier de Mere, un noble francés con gusto por las

apuestas y por matemáticas, retó al famoso matemático francés Blaise

Pascal a resolver un rompecabezas. La pregunta era cómo dividir las

apuestas en un juego no terminado entre dos personas, cuando uno lleva la

delantera. Este rompecabezas había confundido a expertos desde hace

doscientos años, cuando el monje Luca Paccioli lo cuestionó. Pascal acudió

a Pierre de Fermat, abogado y matemático brillante para buscar una

1 Traducción libre del libro “Against the Gods, the remarkable story of risk”, Bernstein, Petter L.

5

solución. El resultado de su colaboración fue dinamita intelectual, y llevo al

descubrimiento de la teoría de probabilidad, el corazón matemático del

concepto de riesgo”. Su solución al rompecabezas de Paccioli significó que

se podía tomar decisiones y pronosticar el futuro basándose en números. La

solución al rompecabezas de Paccioli es conocida como el triángulo de

Pascal, herramienta para el análisis de probabilidades.

1

1 1

1 2 1

1 3 3 1

1 4 6 4 1

1 5 10 10 5 1

1 6 15 20 15 6 1

Donde la primera línea muestra la probabilidad de un evento que no

puede fallar. La segunda línea muestra eventos que tienen igual probabilidad

de ocurrencia, por ejemplo que posibilidad existe de tener un hijo varón o un

hijo hembra en un matrimonio sin hijos, y así sucesivamente. Los resultados

de la teoría de la probabilidad pueden ser representados como 2n. En la

primera línea seria 20,en la segunda línea 21, en la tercera 22, y así

sucesivamente.

Durante el renacimiento grandes hombres, entre ellos, filósofos,

matemáticos, inventores, y científicos contribuyeron a definir elementos

claves en la historia del riesgo. Esto se debió en gran parte a los cambios

que estaba sufriendo la sociedad, donde se estaban descubriendo nuevas

tierras, surgió la pólvora, la imprenta con tipos movibles, inclusive la Bolsa de

Ámsterdam estaba en pleno desarrollo. Se hizo necesario ver el futuro de

otra manera, y minimizar los riesgos de nuevas empresas a través de

elementos cuantificables. Fue durante el renacimiento cuando se creó por

6

primera vez una compañía de seguros, y a mediados del siglo XVIII el

negocio de seguros marinos era un negocio creciente y el gobierno inglés se

financiaba a través de anualidades. A principios de 1700 Jacob Bernoulli creó

métodos para muestreo estadístico; en 1725 se crearon tablas de

expectativas de vida; en 1730 Abraham de Moivre sugirió la estructura de

una distribución normal (o campana de Gauss) y descubrió el concepto de

desviación estándar. Estas ideas son elementos esenciales en las técnicas

modernas para cuantificar riesgos.

Pocos años después, el sobrino de Jacob Bernoulli, Daniel, definió por

primera vez el proceso sistemático mediante el cual las personas escogen

opciones y toman decisiones. Aún más importante, propuso la idea de que la

satisfacción resultante de un pequeño incremento en la riqueza “será

inversamente proporcional a la cantidad de bienes poseídos previamente”.2

Posteriormente Thomas Bayes, un ministro inglés disidente, realizó un

gran avance en el campo de las estadísticas, demostrando cómo tomar

mejores decisiones mezclando matemáticamente nueva información con

información del pasado. La aplicación primaria del sistema de Bayes consiste

en comparar posteriores probabilidades con anteriores, basado en un

ejemplo sobre una mesa de billar.

Todas las herramientas que son usadas hoy en día en la Gerencia de

Riesgos y en el Análisis de Decisiones y Opciones, desde la teoría de

Juegos hasta los retos de la teoría del Caos están basados en los

descubrimientos realizados entre 1654 y 1760, con dos excepciones, Francis

Galton, en 1875 descubrió la regresión a la media, mientras que en 1952 el

ganador del premio Nóbel, Harry Markowitz, demostró matemáticamente por

2 Traducción libre de “Against the Gods, a remarkable story of risk”, Bernsten, Petter L.

7

qué poner todos los huevos en una sola canasta es una estrategia de riesgos

inaceptable, y por qué la diversificación es más importante.

8

CAPÍTULO 2: MARCO DE REFERENCIA

Definición de Proyecto y Fases de un Proyecto:

Debemos comenzar el marco de referencia por definir el concepto de

Proyecto. De acuerdo al Project Management Institute, un proyecto es “una

tarea temporal emprendida para crear un producto o servicio único”.3 Luis

Enrique Palacios lo define como “un trabajo que realiza la organización con

el objetivo de dirigirse hacia una situación deseada. Entre sus características

fundamentales se debe mencionar que es un trabajo temporal, su resultado

es un producto ó servicio único y es ejecutado por un conjunto de recursos y

personas con habilidades multidisciplinarias”. 4 Ambas definiciones tienen en

común los conceptos de temporal y único. Un proyecto es temporal porque

tiene un principio y un fin definido, el cual se logra al cumplir sus objetivos y

es único porque posee unas características irrepetibles. Inclusive, al hacer

plantas cuyas características técnicas son similares, las condiciones del sitio

ó las condiciones laborales lo hacen único e irrepetible.

En el marco referencial dentro del cual se estará ubicado en este

trabajo, un proyecto comprenderá tres fases principales, ingeniería, procura y

construcción. La fase de Ingeniería se define como la fase donde se

desarrolla el proyecto en términos de definición de procesos básicos,

disposición de planta, listado de equipos y materiales, y estrategia de

ejecución, así como estimados de costos. La fase de procura se define como

aquella donde se realizan las compras de materiales y equipos basados en

las especificaciones de ingeniería, y se precisan las estrategias de procura y

de contratación, en caso de que se decida subcontratar por paquetes de

3 ProjecManagement Institute Body of knowledge pag 4., Project Management Institute. 4Principios esenciales para realizar proyectos, un enfoque latino, pag 17, Palacios, Luis Enrique

9

trabajo. La fase de procura incluye los procesos de licitación, el seguimiento,

transporte y nacionalización, de acuerdo a las especificaciones determinadas

en la fase de ingeniería. La fase de construcción abarca la preparación del

sitio y las instalaciones temporales requeridas, las obras civiles, la instalación

de equipos, las conexiones eléctricas y de servicios requeridas, la inspección

y el aseguramiento de calidad, así como por el arranque y puesta en marcha.

Definición de Riesgo:

Harold Kestner define el riesgo como “la medida de la probabilidad y la

consecuencia de no conseguir un objetivo definido”. 5 El riesgo tiene una

característica de incertidumbre asociada.

Fig. 2.1 Riesgo total en función de sus componentes

Fuente: Harold Kestner, Project Management, A System’s Approach,

pág 869

Magnitud del impacto

Prob

abili

dad

de p

erdi

da (o

gan

anci

a)

Alto impactoSin impacto

Baja probabilidad

Alta Probabilidad

El Eve

nto

Bajo riesgo

Riesgo Moderado

Alto riesgo

10

El riesgo tiene tres componentes primarios:

• Un evento (un cambio inesperado, ya sea positivo o negativo)

• Una probabilidad de ocurrencia del evento

• El impacto en caso de que el evento ocurra (monto asociado)

Conceptualmente, el riesgo para cada evento puede ser definido como

una función de incertidumbre y de perjuicio,

Riesgo = función (evento, incertidumbre, perjuicio o beneficio)

El riesgo total de un proyecto puede definirse como la sumatoria de los

riesgos asociados al mismo. Ya que el riesgo constituye la falta de

conocimientos de eventos futuros, se puede definir como el efecto cumulativo

de que estos eventos positivos o negativos afecten los objetivos del proyecto.

Riesgo del proyecto =Suma Riesgos del proyecto.

Los riesgos pueden ser clasificados de diversas maneras. Una de las

maneras más comunes consiste en agruparlos de acuerdo a su naturaleza:

• Riesgos Técnicos: relacionados con las incertidumbres tecnológicas

causadas por la aplicación de una nueva tecnología o por la mala

aplicación de tecnologías existentes. En proyectos de larga duración,

existe también el riesgo de que la tecnología cambie durante la

ejecución del proyecto, haciendo que la tecnología seleccionada sea

obsoleta ó que su implementación resulte poco económica.

• Riesgos contractuales: Relacionados con los derechos y las

responsabilidades de las partes de un contrato. Incluye términos como

falta de claridad en las cláusulas contractuales y pobre comunicación. 5 Harold Kestner, Project Management, a systems approach, pag 869

11

• Riesgos Financieros: Relacionados con las decisiones gerenciales y

con las condiciones financieras al momento de la ejecución.

• Riesgos socio-económicos: relacionados con las incertidumbres

sociales, económicas y políticas propias del sitio de ejecución.

Igualmente, la percepción del riesgo varía en la medida en que el

proyecto transcurre en el tiempo. En la figura 2.2 se explica como el

riesgo es mayor al principio del proyecto, debido a una mayor cantidad de

incertidumbres, al no conocerse el detalle del proyecto en cuestión. En la

medida en que el proyecto se desarrolla, se van eliminando las

incertidumbres, ya que la ingeniería pasa de ser una ingeniería

conceptual, basada en proyectos similares y en estimados factorizados, a

una ingeniería de detalle, donde se toman en cuenta todos y cada uno de

los elementos que conforman el proyecto. Debajo de cada una de las

fases del proyecto se muestran las variables de riesgos que pueden

afectar el proyecto.

Durante la fase de ejecución del proyecto, ya las variables de diseño

están definidas, sin embargo surgen riesgos típicos de la ejecución, como

huelgas, cambios de alcance, cambios en las condiciones contractuales,

y elementos de la naturaleza que impiden el desarrollo adecuado del

proyecto. El monto del proyecto, al contrario, al contrario del riesgo,

aumenta en la medida en que el proyecto se acerca a su culminación.

12

Figura 2.2 Riesgos durante la ejecución de un proyecto. Fuente: Harold Kestner: Project Management, A Systems Approach

Definición de la Gerencia de Riesgos:

La Gerencia de Riesgos es definida de acuerdo al Project

Management Institute como “un proceso sistemático y planificado de

identificación, cuantificación, monitoreo y control de riesgos”6. Su principal

objetivo es mejorar las probabilidades de cumplir las metas del proyecto,

tomando decisiones acertadas y acciones apropiadas, usando una

información limitada. El riesgo es definido en el ámbito de Gerencia de

Proyectos como las oportunidades (eventos positivos) y las amenazas

(eventos negativos) que pueden afectar la ejecución exitosa de un proyecto.

6 Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute.

• Experto en la materiano disponibles

• Pobre definición delproblema

• Estudio defactibilidad nodisponible

• Objetivos poco claros

• No existe plan degerencia de riesgos

• Pobre planificación• Especificaciones de

poca calidad• Objetivos poco claros• No existe soporte de

la gerencia• Equipo de gerencia

sin experiencia

• Mano de obra nocalificada

• Poca disponibilidad dematerial

• Huelgas• Clima• Cambios de alcance• Cambios en la

planificación• Requerimientos

regulatorios• Cumplimiento con

regulaciones ycódigos / normas

• No existen sistemasde control

• Pobre calidad• Inaceptable para el

cliente• Cambios luego de

construido• Problemas de flujo de

caja

Aprobacion de Proyecto Planificacion Ejecucion Cierre

Riesgos Monto $

13

Harold Kestner comenta que “La Gerencia de Riesgo es un medio

organizado de identificar y medir el riesgo, así como el desarrollo, la

selección y la gerencia de opciones para manejar estos riesgos”7 La

Gerencia de Riesgos implica el control de posibles eventos futuros, y es

proactiva, en vez de reactiva.

El objetivo de la Gerencia de Riesgos es maximizar las oportunidades

de negocios y optimizar los objetivos del proyecto alineándolos con las

necesidades del negocio. También busca aumentar las probabilidades de

lograr objetivos, tomando buenas decisiones e instrumentando las acciones

apropiadas, usando información limitada. El proceso no busca reemplazar la

necesidad de juicio gerencial o liderazgo, sino más bien busca hacer uso de

la experiencia colectiva a través de un proceso formal de pensamiento y

aprendizaje.

Los beneficios de la gerencia de Riesgos son:

1. mejorar :

• la clarificación de objetivos,

• la concentración y prioritización de esfuerzos en aspectos

importantes del proyecto,

• el entendimiento del proyecto, forzando a un proceso de

pensamiento, haciendo explicito lo intuitivo, entendiendo el

riesgo y forzando un diálogo entre distintas disciplinas de

ingeniería,

• el proceso de toma de decisiones de una forma estratégica

(contratación, riesgo-beneficio),

• las respuestas a lo inesperado 7 Harold Kestner, Project Management, A systems approach, pag 871.

14

• La confianza en el resultado del proyecto

2. promover y acelerar:

• la efectiva toma de riesgos,

• la formación de equipos,

• la comunicación efectiva,

• el proceso de aprendizaje del proyecto,

• la acción frente a lo desconocido,

• la identificación de data necesaria para proceder a la siguiente

fase del proyecto,

• la identificación de las mejores medidas para el control de

riesgos,

3. evitar o minimizar:

• la selección prematura de estrategias inapropiadas,

• costos imprevistos o retrasos en la planificación,

• excesivos requerimientos de calidad,

• riesgos inaceptables, debido a su alto costo,

• medidas de control innecesarias,

• contingencias excesivas (“double dipping” en inglés, se puede

citar el caso de que en procura se le asigna una contingencia a

los materiales a granel, y a la vez se le asigna una contingencia

a todo el proceso de procura como tal).

El poner demasiado énfasis en procesos que están de moda, al

contrario de hacer de un negocio con una rentabilidad adecuada, puede

llevar a:

• la parálisis a través del análisis,

• ser demasiado rígidos frente a cambios en riesgos,

• ser demasiado estrictos, al considerar por ejemplo cada

elemento de riesgo hasta su mínima expresión,

15

• promover la confusión al introducir términos estadísticos, que

no son parte del negocio de ingeniería,

• usar estrategias inadecuadas de análisis de riesgos (por

ejemplo no usar dependencias entre actividades que están

conectadas),

• la excesiva preocupación por los aspectos negativos del riesgo,

• abusar del proceso a través de opiniones sesgadas en materia

contractual o política.

A pesar de los mejores esfuerzos que se hagan y la habilidosa

manera de gerenciar proyectos, estos no están exentos de riesgos, no todos

los riesgos pueden ser identificados y para algunos proyectos algunos

riesgos residuales se pueden materializar.

Muchos autores definen el proceso de Gerencia de Riesgos de

diversas maneras, pero en síntesis todos coinciden con agrupar el proceso

de identificación, cuantificación, y respuesta de una manera más o menos

detallada.

Chris Chapman y Stephen Ward definen un proceso genérico para el

proceso de Gerencia de Riesgos, (RMP, Risk Management Process) donde

usan una estructura mucho más detallada, como se puede apreciar en la Fig.

2.3:

16

Figura 2.3: Proceso de Gerencia de Riesgos,

Fuente: Chapman and Ward, Project Risk Management, Processes, Techniques and Insights, pág. 48

• Definir se entiende como la consolidación de información existente

acerca del proyecto.

• Enfocar consiste en la preparación de un plan de alcance y un plan

estratégico para el proceso de RMP, así como la preparación de un plan

operacional.

• Identificar consiste en descubrir dónde pueden surgir riesgos y

oportunidades para la ejecución del proyecto, de una manera proactiva y

reactiva a la vez.

Definir

Enfocar

Identificar

Estructurar

Propiedad

Estimar

Evaluar

Planificar

Gerenciar

17

• Estructurar consiste en preparar suposiciones sobre los riesgos y las

posibles respuestas.

• Propiedad (“ownership”) consiste en asignar responsables a cada uno de

los riesgos identificados, de manera de crear una responsabilidad en los

miembros del equipo.

• Estimar implica cuantificar en términos monetarios el impacto en las

áreas de incertidumbre.

• Evaluar consiste en sintetizar y analizar los resultados de la fase de

estimación.

• Planificar se define como la preparación de un plan de reacción frente a

los riesgos y oportunidades del proyecto. De qué manera es posible

mitigar, remediar o aceptar los riesgos inherentes a la ejecución del

proyecto.

• Gerenciar es la etapa de monitoreo, control y retroalimentación del plan.

Diversos autores, Harold Kestner, Chapman y Ward, y el Project

Management Institute coinciden en dividir la Gerencia de Riesgos en

diversas fases. En general las fases principales son:

• Identificación de Riesgos: el proceso de examinar una situación y la

posterior identificación y clasificación de las áreas de riesgo potencial.

• Cuantificación de Riesgos: Consiste en la realización de un análisis

que determine la probabilidad de eventos y las consecuencias

asociadas con su ocurrencia

• Respuesta al riesgo. Incluye técnicas y métodos desarrollados para

enfrentar el riesgo, ya sea mediante la mitigación, la reducción o la

aceptación del riesgo.

• Control de Riesgos o lecciones aprendidas. Esto incluye métodos

para documentar las lecciones aprendidas en Gerencia de Riesgos

de manera de beneficiar la ejecución de proyectos futuros.

18

El proceso más importante dentro del análisis de riesgos es la

identificación de los riesgos asociados al proyecto. Este debe estar orientado

hacia la identificación de riesgos internos y externos, entendiendo los riesgos

internos como aquellos que el Equipo de Gerencia puede controlar, y los

riesgos externos como aquellos que van más allá del control ó la influencia

del equipo.

Posterior a la identificación de riesgos, se procede a la cuantificación

de los mismos. Dependiendo de la naturaleza y la envergadura del proyecto,

es necesario crear un modelo de simulación para cuantificar los riesgos y la

interacción entre ellos.

El análisis de riesgos consiste en la determinación de las

oportunidades y amenazas que puedan afectar la ejecución de un proyecto y

la evaluación e interacción de los riesgos para cuantificar un rango de posible

resultados del proyecto.

Existen varias técnicas de análisis de riesgos, el modelo paramétrico

es usado para proyectos de riesgos relativamente simples, lo cual involucra

calcular medias y desviaciones estándares para varias entradas y su

combinación para mostrar la desviación estándar total del resultado. El

método Montecarlo es también una forma de combinar los efectos de

distribuciones, sin embargo la diferencia radica en que el resultado es el

producto de correr varias iteraciones, es decir correr el modelo en reiteradas

oportunidades. En general, son necesarios alrededor de 1000 cálculos para

simular un rango total de resultados. Existen en el mercado varios paquetes

de computación que utilizan el método Montecarlo para el análisis de riesgos,

entre los cuales se pueden nombrar Crystal Ball y Brisk. El análisis de

19

riesgos puede ser realizado tanto para los estimados de costos como para la

planificación de proyectos, ó puede ser realizado de una manera integrada, si

la planificación de proyectos tiene asignados recursos a cada actividad.

La Gerencia de Riesgos puede ser llevada a cabo en distintos niveles

dentro de la ejecución de proyectos, desde ser aplicada sólo a los estimados

de costos, como es el énfasis en este trabajo de grado, hasta ser aplicada en

toda la extensión del proyecto, inclusive hasta el flujo de caja del negocio

como tal, y el Valor Presente Neto. Es importante que estén involucradas

todas las partes, desde el equipo de Gerencia de Proyecto, hasta los

contratistas y vendedores, especialmente si son un componente importante

dentro del mismo. El proceso de Gerencia de Riesgos debería estar alineado

con los procesos de Aseguramiento de Calidad.

Sin embargo hay que estar conscientes que los beneficios de la

Gerencia de Riesgos están sujetos al nivel de detalle que se considere.

Dedicar muchos esfuerzos y recursos a la Gerencia de Riesgos no significa

que el proyecto estará exento de riesgos, mas bien aumentará los costos del

proyecto. La figura 2.4 ilustra la precisión asociada al nivel de detalle, y

puede observarse que en la medida en que se consideren mas detalles, la

precisión se mantiene mas o menos constante.

20

Figura 2.4: Grafico de Precisión – Complejidad y Utilidad

Fuente: Vose, David “Risk analysis, a quantitative guide”,

Existen dos conceptos claves que se deben manejar, uno es “ tan bajo

como sea razonablemente práctico”, que reconoce que hay un intercambio

riesgo – beneficio entre las medidas para reducir los riesgos y los riesgos

aceptables. El otro concepto clave es el de “Riesgo Residual” que consiste

en saber cuál es el nivel de riesgo que estamos preparados para afrontar,

después que todas las medidas de respuesta de riesgos han sido tomadas.

Estimados de Costos:

Para la preparación de este trabajo de grado se ha revisado la

bibliografía existente sobre el análisis de riesgos de estimados de costos de

inversión de capital. Comenzaremos por describir un poco el concepto de

clases de estimados de costos que son manejados en la industria petrolera,

para definir el alcance del estimado de costos de ingeniería conceptual.

0 60

10

40 80 100 160120 140 180 200

20

30

40

50

60

20

Complejidad= funcion factorial

del numero de items

Precision= Funcion de raiz cuadrada

del numero de items

Utilidad Maxima=minimizar la precision + minimzar la complejidad

Numero de Items

Prec

isio

n + /

- %

0 60

10

40 80 100 160120 140 180 200

20

30

40

50

60

20

Complejidad= funcion factorial

del numero de items

Precision= Funcion de raiz cuadrada

del numero de items

Utilidad Maxima=minimizar la precision + minimzar la complejidad

Numero de Items

Prec

isio

n + /

- %

21

De acuerdo al Project Management Institute Body of Knowledge, los

estimados de costos se definen como “ el desarrollo de una aproximación

(estimado) de los costos de recursos que se requieren para completar las

actividades de un proyecto”8. El estimado de costos es una suposición

documentada del costo total del proyecto, es el resultado cuantitativo

basado en una descripción técnica del concepto de desarrollo, las

condiciones del sitio y el mercado. El precio por el cual se ofertará el mismo

es una decisión de negocios que depende de las políticas y estrategias de la

empresa.

Las empresas petroleras poseen estándares similares en cuanto a

clasificación de estimados de costos, las cuales dependen del nivel de

definición que se posea. En la medida en que los proyectos están más

maduros, es posible desarrollar estimados más detallados con un mayor

grado de certeza.

PDVSA posee una clasificación estándar para definir los estimados de

costos y su margen de certeza, la cual es usada por los contratistas al

ejecutar proyectos para la industria. Hemos considerado que para este

trabajo se usarán las definiciones de clases de estimados de costos

suministradas por PDVSA (Petróleos de Venezuela), ya que esta tesis esta

orientada hacia la industria petrolera en Venezuela.

Anexo se presenta una tabla comparativa de los 5 tipos de estimados

de costos, de acuerdo a la clasificación de PDVSA, la cual define el tipo de

método de estimación utilizado, el nivel de definición y la certeza estimada en

cada etapa.

8 Project Management Institute Body of Knowledge, Procesos de Planificación, pag. 31

22

Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I

OBJETIVO Planificación a mediano plazo Estudio de factibilidad Fondos para ing. Conceptual

Selección entre varias alternativas. Fondos para ing. Básica.

Propuestas tentativas al presupuesto de inversiones Fondos para compra de equipos y materiales

Propuestas firmes al presupuesto de inversiones. Fondos para ing. Detalles, procura, const. y arranque.

Análisis de ofertas de contratación. Control de ejecución contratos y proyectos.

ETAPA DEL PROYECTO

Determinación de la factibilidad del proyecto

Ingeniería conceptual 100% completada.

Ingeniería básica 60% completada.

Ingeniería básica 100% completada.

Ingeniería de detalles en etapa de finalización.

INFORMACION REQUERIDA

Definición Global (visión) del proyecto y sus unidades principales.

Tecnología. Parámetros claves de diseño de plantas y equipos mayores.

Especificaciones de diseño de equipos críticos, diagramas de flujo, instrumentación y control.

Especificaciones de proceso y de los equipos principales, plano de distribución de planta, etc.

Planos detallados. Cómputos métricos. Listado de materiales y equipos, inc. Planificación y estrategia de contratación.

METODOLOGIA Datos históricos de curvas de costos de proyectos similares.

Factorizado y curvas de costos de proyectos similares.

Factorizado y/o semidetallado. Cotizaciones firmes de equipo de largo tiempo de entrega

Mayormente detallado, poca factorización. Cotizaciones firmes de equipos eléctricos.

Detallados Precios unitarios Partidas normalizadas.

PRECISION (*) 10% 10% 10% 10% 10% CONFIABILIDAD Indeterminado 30% 60% 80% 90% * Debe leerse: El estimado de costos Clase II (como ejemplo) cae dentro de un rango de +/- 10% el 80% de las veces.

Tabla 2.5. Clasificación de los estimados de costos. Fuente: Guía de Gerencia para proyectos de Inversión de Capital, PDVSA, 1997.

23

CAPÍTULO 3: MEJORES PRÁCTICAS EN EL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS EN LA INDUSTRIA PETROLERA

En la elaboración de este se ha tratado de recopilar las mejores

prácticas en Gerencia y Análisis de Riesgos usados por algunas de las

principales empresas petroleras. A continuación se presentan extractos de

las metodologías empleadas por algunas de estas empresas. Es importante

resaltar que a medida que se realizó la investigación, se pudo comprobar que

muchas de estas empresas tienen procesos similares, con lo cual podemos

concluir que estas son las mejores prácticas en la industria.

AMOCO CORPORATION:

Amoco Corporation9 utiliza un proceso denominado Cost

Development Process (CDP) es cual se basa por los siguientes principios:

• “El proceso de desarrollo de costos agrupa los estimados, los controles

de costos y planificación, y el mecanismo de retroalimentación de data,

los cuales son todos interdependientes.

• Un estimado está basado en el alcance de trabajo, el plan del proyecto, la

evaluación de incertidumbres / riesgo, y la data histórica.

• Todos los valores estimados tienen una probabilidad de ocurrencia

intrínseca, resultando en un rango de valores, en vez de utilizar un solo

número.

• La variabilidad de un estimado es función de la naturaleza definitiva de la

información proporcionada para el estimado.

• La implementación de elementos de control de costos / planificación a

tiempo, aumenta las probabilidades de éxito mitigando tendencias

desfavorables y maximizando tendencias favorables.

24

• La función de retroalimentación promueve el aprendizaje compartido

mediante la captación y el análisis de información o experiencia del

proyecto, para el uso en futuros proyectos.”

Figura 3.1. Proceso de Desarrollo de Costos

Fuente: Amoco Cost Development Process

BRITISH PETROLEUM PLC:

British Petroleum10 posee un enfoque de identificación de los riesgos

técnicos de costos y de tiempo en un proyecto, los cuales son realizados

usualmente en la etapa de Front End Loading Engineering (se podría

comparar a la ingeniería básica, donde se evalúan las mejores opciones).

British Petroleum ha desarrollado una herramienta para la evaluación de la

certeza de los estimados de costos. El proceso implica: 9 Amoco Common Process, Amoco Intranet, 1998

Funciones delProceso de

Desarrollo de Costos

Estimacion de Costos yAnalisis de Riesgos

Controles de Costos /Planificacion

Retroalimentacion aBase de Datos

Funciones delProceso de

Desarrollo de Costos

Estimacion de Costos yAnalisis de Riesgos

Controles de Costos /Planificacion

Retroalimentacion aBase de Datos

25

• Usar un estimado de costos desarrollado mediante métodos

convencionales.

• Representar las variabilidades en cuanto a alcance, costos y

productividad mediante distribuciones.

• Construir una tabla de dependencia que modele la influencia de cada uno

de los efectos mencionados anteriormente

• Producir una simulación que lleva a un resultado global, lo cual se logra a

través de 1000 iteraciones. El reporte crea un gráfico de la distribución

general de un estimado, así como información tabular de las entradas y

salidas.

La efectividad de la gerencia de riesgos dentro de British Petroleum implica:

• Identificar situaciones donde los análisis de riesgos puedan proporcionar

beneficios gerenciales

• Reconocer y cuantificar la causa y el efecto de los riesgos

• Modelar riesgos para proporcionar información que lleve hacia la

obtención de una respuesta óptima (ya sea la ejecución de un proyecto o

la evaluación de un yacimiento)

STATOIL AS:

Statoil AS11 tiene un enfoque similar en el tratamiento de los estimados de

costos y su clasificación.

• El nuevo modelo de implementación de proyectos trabaja bajo una

integración global de experticia técnica, de yacimientos, de control de

proyectos y de especialistas comerciales. El estimado de costos se

realiza en paralelo con la evaluación de modelos económicos, a 10 BP Engineering Risk Analysis Group, General Risk Analysis Information Package

26

diferencia de cómo era realizado anteriormente, cuando se realizaba

mediante un proceso secuencial, donde el estimado de costos era

requisito para el análisis de riesgos y este para el modelo económico.

• El nuevo modelo de implementación requiere un entendimiento único de

la incertidumbre asociada a ciertas suposiciones y premisas y a los

puntos de decisiones o hitos para las tomas de decisiones.

• Se incluye el concepto de robustez de un proyecto, es decir cuán sensible

es a distintas variables. Un proyecto robusto puede aceptar una

distribución amplia en etapas conceptuales.

• Adicionalmente, se reconoce que existen nuevas tecnologías en

desarrollo de yacimientos así como nuevos mercados, por lo que la data

histórica de proyectos completados no puede ser usada directamente

como la base para nuevos estimados. Razón por la cual se asigna un

mayor grado de incertidumbre a estas actividades.

• Existe una tendencia de deseo de aceptar riesgos, aceptando un nivel

menor de detalles técnicos, así como aceptando suposiciones en el

fundamento de decisiones, siempre y cuando sean aplicados a proyectos

robustos.

• Dentro de las actividades que son centrales para la evaluación de

incertidumbre del estimado de costos se encuentran las siguientes

actividades:

• Condiciones comerciales

• Madurez de concepto / desarrollo técnico

• Nuevas tecnologías

• Bases para el yacimiento / estrategia de drenaje

11 Statoil AS Intranet, Project Development Community http://intranet.statoil.no/TPK/PRU

27

Petróleos de Venezuela:

Petróleos de Venezuela, PDVSA, específicamente posee un instructivo

para el análisis de riesgos de costos y de tiempo, el cual fue publicado por

primera vez en 1999.

• Permite la identificación de las categorías de riesgo que son criticas para

el logro de los objetivos

• Evalúa la severidad de cada factor de riesgo potencial

• Evalúa la probabilidad global de lograr los objetivos

• Desarrolla planes de mitigación de riesgos, para minimizarlos,

• Aplica un método de cálculo de las contingencias para el estimado de

costos.

• Define la contingencia como: “ previsiones de tiempo y costos que se

incluyen en la planificación del proyecto para compensar los riesgos no

identificados en el análisis de Riesgos de Costo y Tiempo del proyecto, y

que pueden ocurrir pero no pueden ser anticipados o mitigados en el

momento de elaborar el estimado de clase II del Proyecto.”12

• El análisis de riesgos de costos y tiempo debe ser cualitativo y

cuantitativo.

• Divide el análisis en tres etapas, evaluación de riesgos, análisis de

riesgos y mitigación de riesgos.

• Considera que el proceso debe ser realizado durante la etapa de

conceptualización, y posteriormente actualizado en las distintas fases del

proyecto, al obtener mayor información.

Similitudes con otras técnicas o metodologías:

Los principios de la Gerencia de Riesgos pueden ser agrupados como un

proceso estructurado que permite un proceso de “empowering” o de

28

reforzamiento, donde el proyecto establece y trata de asegurar que no se

pierdan las oportunidades de mejoramiento en la ejecución del proyecto, ni

que se expongan a pérdidas mayores no planificadas por no haber sido

tomadas en cuenta. Se puede considerar la Gerencia de Riesgos como

complementaria de los principios de Aseguramiento de Calidad o Gerencia

de Calidad Total, donde se tiene el lema de “hacer las cosas bien la primera

vez”, con “cero defectos”. Los procesos de la Gerencia de Riesgos son

similares en la medida en que:

• Se deben establecer claras estrategias para el logro de los objetivos

• Se deben usar procedimientos simples y documentados

• Debe existir un examen crítico de los procesos

• Se debe crear un enfoque de equipo, donde se expongan problemas

a una gran diversidad de personas con diferentes conocimientos, lo

cual crea climas organizacionales efectivos y refuerza la participación

del individuo en el proceso

• Se usa el control estadístico de procesos

12 Procedimiento de Análisis de Riesgo de Costo y Tiempo, PDVSA Ingeniería y Proyectos, 1999.

29

CAPITULO 4: LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN VENEZUELA

Venezuela tiene una larga trayectoria en la ejecución de proyectos,

sobre todo en el área petrolera, de servicios e infraestructura. En el área

especifica de petróleo, debido a la aparición del petróleo se instalaron en el

país muchas de las grandes empresas petroleras internacionales, tales como

Shell y Exxon, las cuales contribuyeron al desarrollo de la Gerencia de

Proyectos debido a la transferencia de tecnología y conocimientos entre

estas empresas y las empresas nacionales. Es a finales de los años 70

cuando se crean las primeras empresas de consultoría nacionales, las cuales

fueron creciendo en tamaño y en experticia gracias a asociaciones

estratégicas con firmas consultoras extranjeras.

En la historia de Gerencia de Proyectos en Venezuela se pueden

mencionar varios hitos importantes, que determinaron el crecimiento

acelerado de las mismas. La construcción de refinerías petroleras, y su

posterior adecuación así como la construcción de grandes obras de

infraestructura, tales como la represa de Guri contribuyó al desarrollo de

estas empresas. Más recientemente podemos mencionar el proceso de

apertura petrolera que condujo Petróleos de Venezuela (PDVSA), el cual

propició la participación de empresas nacionales en la licitación de campos

marginales, mediante la oferta de cinco campos que debían ser operados por

empresas venezolanas. Las empresas consultoras de ingeniería vieron ahí la

oportunidad de ser parte del proceso productivo, en vez de ser sólo entes

ejecutantes de la obra, y lograron esto a través de asociaciones con

empresas extranjeras con la experticia en la operación de crudo.

30

La Gerencia de Riesgos en Venezuela ha tenido un crecimiento en los

años recientes, pudiéndose decir que en parte se debe a la apertura

petrolera, la cual permitió que nuevas empresas se establecieran en el país,

trayendo con ellas nuevas tecnologías y mejores prácticas, las cuales se han

difundido en los últimos años. En proyectos de ejecución reciente el Análisis

de Riesgos ha sido utilizado durante la ejecución de los proyectos, con la

ayuda de expertos en la materia. Inclusive ya se dictan cursos de Gerencia y

Análisis de Riesgos, en el CIED, el centro de formación y educación continua

de PDVSA.

Podemos mencionar varios proyectos de gran envergadura que han

sido completados recientemente, que han hecho uso de las técnicas

mencionadas extensamente en este trabajo de grado. La empresa Sincrudos

de Oriente, Sincor, empresa formada por PDVSA, Total Fina Elf y Statoil

Venezuela AS, y cuyo objetivo es extraer crudo extrapesado de la Faja del

Orinoco, transportarlo hasta el Complejo de Refinación de Jose, en

Barcelona, donde el crudo es mejorado hasta hacerlo un crudo liviano y

exportarlo a mercados internacionales, es un ejemplo de ello. Este proyecto

se puede considerar un proyecto exitoso en términos de tiempo de ejecución,

ya que se planificó que la construcción duraría 44 meses, y fue completada

en el tiempo planificado. Para cumplir con el objetivo de terminar a tiempo el

proyecto, se valieron de técnicas de Gerencia de Riesgos, que permitieron

identificar los riesgos que podrían afectar el tiempo de ejecución y preparar

planes de mitigación de riesgos. En términos de costos, el proyecto se

completo también en el costo previsto, exceptuando cambios de alcance que

se produjeron, específicamente el terminal de sólidos.

Citaremos a continuación un extracto de uno de los análisis de

Riesgos de Costos realizados en el proyecto Sincor, cuyo principal objetivo

31

era determinar la contingencia requerida para cada uno de los principales

paquetes del proyecto. El procedimiento seguido duró una semana,

involucrando al Gerente de Control de Proyectos, los Gerentes de

Construcción e Ingeniería de los distintos paquetes, ingenieros de costos y

otros. La metodología utilizada fue una simulación usando el modelo de

Montecarlo basada en la opinión de expertos, para determinar una

distribución probable para los requerimientos de contingencia. En líneas

generales, el procedimiento seguido se menciona a continuación:

• Un formato estandarizado fue desarrollado para permitir un

análisis mas detallado de las áreas de incertidumbre que

podrían impactar los costos del proyecto. Las diferentes

incertidumbres fueron catalogadas de acuerdo a las siguientes

áreas generales:

1. Ordenes de cambio requeridas hasta la fecha (incluyen

ordenes no aprobadas)

2. Ordenes de cambio identificadas potencialmente

3. Nuevos cambios de diseño o de alcance

4. Problemas de interfases con otros proyectos

5. otros

• Se logró un acuerdo con el personal participante en relación a

los objetivos del ejercicio, definición de casos más probables y

menos probables (P10 y P90), etc.

• Para cada uno de los componentes principales de cada

paquete, se realizó una tormenta de ideas para identificar

riesgos potenciales basados en el nivel de definición del

alcance y la incertidumbre asociada. En muchos casos, a fin de

acelerar el proceso, se le pidió a los participantes que acudieran

a la sesión con estos riesgos identificados previamente.

32

• Una vez que las áreas de riesgo fueron identificadas, se les

pidió a los participantes que estimaran el caso menos probable

y el caso más probable (P10 y p90). Estos valores fueron

usados como la base para la simulación que generaría los

perfiles de distribución de la contingencia.

33

CAPÍTULO 5: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS

En este trabajo hemos elaborado un plan de Gerencia de Riesgos basado

en tres pasos solamente, los cuales pueden ser divididos posteriormente en

sub-fases, dependiendo de la complejidad del proyecto. Los pasos en que

hemos dividido el plan de Gerencia de Riesgos son:

• Identificación de Riesgos

• Cuantificación de Riesgos

• Control de Riesgos

El Análisis de Riesgos debe ser aplicado en cada una de las fases del

proyecto, desde la ingeniería conceptual hasta la construcción. En la

aplicación práctica se hará un estudio de caso focalizado solamente a la

etapa de la ingeniería conceptual.

Identificación de riesgos:

Es el proceso de identificar los riesgos y oportunidades que puedan

ocurrir durante el periodo de ejecución del proyecto y que pueden afectar de

una manera positiva o negativa el estimado de costos.

Estimado de costos:

Se inicia esta etapa con la recepción del estimado de costos, el cual

debe excluir toda contingencia, a no ser que sea aquella que esta dictada por

los márgenes de diseño o por los márgenes de contingencia de materiales.

34

El estimador deberá producir un estimado de costos usando métodos

aprobados previamente y dependiendo de la fase de ejecución del proyecto,

el cual representará el costo presente del proyecto incluyendo márgenes de

error para desarrollo de ingeniería, cambios de diseño y factores de

mercado, pero deberá excluir toda escalación o contingencia. Este costo se

denomina costo no ajustado. Cuando se estima el costo de cualquier

renglón, el estimador acostumbra a agregar un margen por error de diseño

(en el caso de que haya habido una mala medición o un mal cálculo) y un

margen adicional por materiales, ya que siempre existen desperdicios en la

procura de materiales, debido a que las dimensiones de los materiales, por

ejemplo láminas de acero no coinciden siempre con la cantidad requerida.

Los elementos de costos que conforman el estimado son

esencialmente los siguientes:

• Costos de materiales directos: Son aquellos que son independientes

de una labor directa

o Procura de materiales y equipos

o Procura de materiales a granel

• Costos de trabajo directo: Consisten en los costos relacionados

directamente con la mano de obra directa.

o Fabricación

o Instalación ó montaje

• Costos indirectos:

o Indirectos de construcción: movilización por ejemplo.

o Diseño y gerencia

El estimado debe ser dividido en partes que sean manejables, ya que un

Análisis de Riesgo no debe ir hasta el mínimo detalle, porque la relación

costo-beneficio no lo permite. Es preferible tratar con paquetes de trabajo, de

35

acuerdo al WBS (“Work Break-down Structure”o Estructura Analítica de

Trabajo), y éstos dividirlos de acuerdo a la clasificación mencionada

anteriormente.

Identificación de Riesgos:

Existen diversos métodos para la identificación de riesgos en proyectos.

Dependiendo de la magnitud del proyecto y la experticia que tenga el Equipo

de Proyectos, puede ser recomendado traer personal experto en ciertas

áreas que proporcionen una visión no parcializada de los riesgos y

oportunidades inherentes a un proyecto. El Gerente de Proyecto y el

facilitador podrán determinar el método que se utilizará y el personal

involucrado en la identificación de riesgos.

• Tormenta de ideas: Este método es el más usado en el análisis de

riesgos, ya que es uno de los más comunes en diversos procesos. Se

designa un facilitador, que bien puede ser del equipo de Gerencia de

Proyectos, ó un experto designado por el departamento, el cual es el

responsable de establecer los objetivos al inicio de la reunión, y velar

por que se cumplan los mismos. Es recomendable usar una matriz de

evaluación que permita ayudar al equipo a identificar resultados

posibles, basado en experiencias anteriores. La desventaja de este

método es que los profesionales involucrados pueden sentir temor de

expresar riesgos que no habían identificado anteriormente, por lo que

no siempre la información suministrada es completa. El facilitador y el

Gerente de Proyectos serán responsables de crear un ambiente de

confianza que permita que todos los miembros del equipo participen y

sientan que su opinión es respetada. En este proceso, ninguna idea

es descartada desde el principio, por más ilógica que pueda sonar.

36

Posteriormente el mismo equipo seleccionara y asignará prioridades a

los riesgos y oportunidades seleccionadas.

• Reuniones Estructuradas: Este método consiste en llevar acabo

entrevistas estructuradas con miembros del equipo de Gerencia de

Riesgos, usando como base una matriz de evaluación de riesgos

preparada anteriormente. Se recomienda enviar con anticipación la

matriz a los entrevistados, por lo que en la reunión el facilitador se

encargará de recibir los resultados, verificar que exista claridad en la

información y creará un registro de la información recibida. El

facilitador deberá crear confianza en los miembros del equipo para

que estos respondan abiertamente a las preguntas.

• Método Delphi: Este método esta diseñado para conjugar la

experiencia de muchos profesionales de una manera tal que se

eliminen las influencias de las jerarquías y las personalidades propias

de cada individuo, resultando en un análisis más racional. Se designa

un grupo de “expertos en riesgos”, compuesto usualmente por

miembros del equipo de Gerencia de Proyectos y personal experto de

la misma compañía. Los miembros no pueden tener contacto entre

ellos mientras se realiza la identificación de riesgos, y cada uno

proporciona los riesgos identificados y las probabilidades de

ocurrencia en cada uno de los eventos. El facilitador compila los

resultados, y los circula nuevamente, sin mencionar persona de

origen, de manera de permitir que los expertos revisen sus

pronósticos, basados en la información resultante. Este proceso de

pronóstico y retroalimentación puede continuar hasta que los

miembros se sientan satisfechos con el resultado.

• Análisis de valor: Es un método usado para evaluar críticamente todos

los elementos del alcance del proyecto, a fin de determinar si cada

uno de ellos añade valor al proyecto.

37

• Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas):

Consiste en colocar en cuatro cuadrantes las debilidades,

oportunidades, fortalezas y oportunidades que se visualizan en el

proyecto.

• Análisis del Balón: (Baloon Chart) Consiste en graficar en el eje y el

riesgo, de bajo a alto, y en el eje x la manejabilidad del mismo, desde

poca capacidad de manejar el riesgo hasta mucha capacidad. Los

elementos de riesgo son colocados en el grafico.

• Análisis de Sensibilidad: Consiste en medir cuantitativamente el efecto

de ciertos elementos en el valor del proyecto. Usualmente en

proyectos petroleros se toman en cuenta variables tales como precio

del crudo, reservas, inversiones de capital, costos operativos, regalías,

opciones en la ejecución de proyectos (energía eléctrica vs. uso de

fuel gas como combustible para equipos) y retrasos o adelantos en el

proyecto. Se utiliza el impacto en el Valor Presente Neto del proyecto,

asumiendo variaciones porcentuales. Los resultados son graficados

en el llamado Diagrama de Tornado, donde el elemento que tiene un

mayor impacto se ubica en la parte superior del grafico, y los otros

elementos son jerarquizados en orden descendente. Estas

sensibilidades permiten, en conclusión, evaluar cuales son los

elementos que tienen un mayor impacto en el proyecto.

Independientemente del proceso de identificación de riesgos, se debe

tratar de considerar todos los aspectos positivos ó negativos que puedan

influenciar al ejecución del proyecto y de qué manera. En la siguiente fase se

procederá a la cuantificación de los mismos, a fin de crear un modelo que

simule los resultados posibles basados en una distribución de

probabilidades, y se asignará un porcentaje de contingencia al proyecto, lo

cual conformará el estimado de costos ajustado.

38

Matriz de Identificación de Riesgos

A continuación se muestra una tabla que servirá como ejemplo para

evaluar los elementos de riesgo en un proyecto relacionado con la industria

petrolera. Se ha dividido la matriz en cinco columnas,

1. la primera enumera los riesgos, amenazas y oportunidades,

2. la segunda columna mide la manejabilidad del riesgo, en

términos de alta, media o baja, dependiendo de la capacidad

que tiene el proyecto para enfrentar dicho riesgo,

3. la tercera mide el impacto en el caso de que el riesgo se

materialice, en términos monetarios,

4. la cuarta mide la probabilidad de ocurrencia, en términos de

frecuencia en base a proyectos anteriores, medido como bajo,

medio ó alto,

5. la ultima columna hace una selección de los riesgos en función

de los elementos mencionados anteriormente. Por ejemplo un

riesgo que sea altamente manejable por el proyecto, con

acciones de mitigación, que tenga un impacto económico bajo

en términos monetarios y que tenga una probabilidad de

ocurrencia baja, tendrá una puntuación baja, significando que

no será el elemento de mayor énfasis en el análisis. Se debe

recordar la Ley de Paretto, donde es preferible atacar el 20% de

los elementos que tengan un impacto del 80%, en vez de

asignar recursos a atender riesgos que tienen un impacto

mínimo en el proyecto.

Esta matriz servirá de guía al Equipo de Gerencia de Proyectos para

evaluar los riesgos potenciales que pueden afectar cada uno de los

elementos del estimado de costos.

39

Riesgo, Amenaza, Oportunidad

Manejabilidad Impacto Prob. Ranking

Técnicos Condiciones del sitio.

Tecnología: cambios, manejo inapropiado, riesgos de “performance”.

Definición del alcance.

Estimados de costos y de tiempo

Condiciones ambientales.

Condiciones de Seguridad y Salud

Contractuales Condiciones contractuales

Penalidades por entrega tardía

Condiciones operacionales

Tarifas Permisos requeridos Financieros Condiciones de

mercado

Retrasos en las aprobaciones de fondos.

Fluctuaciones de la moneda

Tendencias inflacionarias.

Cambios en los impuestos.

Socio-económicos

Influencia cultural

Condiciones del mercado para productos y servicios de proyectos.

Equipo de Trabajo

Tabla 5.1 Matriz de Identificación de Riesgos

40

Cuantificación de Riesgos:

Esta etapa consiste en la medición del impacto que puede tener cada

riesgo identificado en la ejecución del proyecto. En esta etapa se diseña y se

elabora el modelo en el cual se hará la simulación matemática .

Matriz de Cuantificación de Riesgos:

Una vez recibido el estimado de costos detallado de acuerdo a los

paquetes de trabajo, se medirá la variación probable en cada uno de los

componentes, basado en la tabla numero 5.1, Matriz de Identificación de

Riesgos. Esta matriz permitirá de una manera clara identificar los riesgos

asociados a cada componente, y permitirá, en base al juicio experto del

equipo de Análisis de Riesgos, cuantificar los costos menos probables y los

costos más probables. A continuación se muestra una tabla donde se podrán

documentar los resultados del proceso.

Categoría

de Costos

Costo base (mill USD)

Impacto de

riesgos técnicos

Impacto de riesgos

contractuales

Impacto de riesgos

financieros

Impacto de riesgos socio-

económicos

P10 (Costo menos

probable)

P90 (Costo

más probable)

Elemento 1

XX -x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

XX-x% XX+x%

Elemento 2

YY -x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

XX-x% XX+x%

Costo Total

Suma -x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

-x% /

+x%

XX-x% XX+x%

Tabla 5.2: Matriz de cuantificación de Riesgos

Selección de variables:

Los estimados de costos están basados en la mejor información

disponible al momento de realizarse, y pueden variar en el tiempo durante la

41

ejecución del proyecto. Se han definido tres variables que pueden modificar

el estimado de costos:

• Alcance: Ilustra la incertidumbre relacionada con el alcance físico de un

proyecto. Algunos factores que influyen en la incertidumbre del alcance

son las indefiniciones en las dimensiones o características del equipo, la

calidad de la información técnica disponible, el grado de complejidad del

proceso.

• Costo: las variables de costos se refieren a la incertidumbre asociada con

las tarifas usadas en el momento de realizar el estimado. Esto incluye

tarifas de suministro de materiales, equipos, mano de obra, transporte,

alquiler de equipos, servicios de contratos, fletes, seguros y tarifas de

consultoría. Estas tarifas dependen de las condiciones del mercado.

• Duración o Productividad: se refiere a las incertidumbres en el programa

de ejecución. El programa indica el tiempo de ejecución, basado en la

cantidad de obra y la productividad estimada. Las productividades no

pueden ser logradas debido a múltiples factores, tales como huelgas,

malas condiciones climáticas, retrasos en la entrega de materiales,

accidentes o requerimientos externos que dificulten el trabajo, como

permisos diarios de trabajo.

Estas variables no son necesariamente independientes una de la otra. En

el caso de un equipo cuyas dimensiones sean modificadas, el precio o la

tarifa será modificada, al igual que la duración. En otros casos puede

suceder que las variables si sean independientes entre sí. Estas variables

tienden a disminuir en la medida en que el proyecto se va definiendo a través

de sus fases.

Basado en la incertidumbre de estas tres variables, se podría decir que el

costo ajustado de cada actividad será:

42

Costo ajustado = costo más probable x alcance x precio x productividad

Selección de Distribuciones de Probabilidades:

Existen dos maneras de seleccionar distribución de probabilidades para la

Cuantificación de Riesgos. En la tabla 5.2, matriz de cuantificación de

Riesgos, se muestra como se definen los estimados más probables y menos

probables, y esto permite definir la distribución probabilística de cada

actividad. En caso de que no se realicen los estimados menos probables y

más probables, el equipo de Gerencia de Proyectos puede definir

distribuciones probabilísticas para cada actividad o paquete de trabajo. A

continuación mencionamos las distribuciones probabilísticas empleadas

comúnmente.

• Distribución uniforme: Todos los valores entre el mínimo y el máximo

ocurren con igual probabilidad.

• Distribución Normal: Describe muchos fenómenos naturales. Las tres

condiciones para la distribución normal son: algún valor de la variable

incierta es el mas frecuente (la media), la variable incierta puede estar

simétrica sobre la media, y la variable incierta esta en las proximidades de

la media.

• Distribución triangular: Describe una situación donde es conocido el

mínimo, el máximo y los valores más probables de ocurrencia. El mínimo

y el máximo valor son fijados, y los valores en el rango intermedio forman

una distribución triangular, mostrando que los valores más cercanos al

mínimo y al máximo tienen menor probabilidad de ocurrencia.

• Distribución binomial: Describe el número de veces que un evento en

particular ocurre en un número fijo de pruebas, donde para cada prueba,

hay dos resultados posibles, cada prueba es independiente de la anterior

y la probabilidad de ocurrencia de un evento se mantiene en cada prueba.

43

• Distribución de Poisson: Describe el número de veces en que un evento

ocurre en un intervalo de tiempo, donde el número de ocurrencias

posibles no está limitado, las ocurrencias son independientes unas de

otras, y el promedio de ocurrencias debe permanecer igual.

• Distribución geométrica: Describe el número de pruebas hasta la primera

ocurrencia exitosa, donde el número de pruebas no es fijo, las pruebas

continúan hasta el primer éxito, la probabilidad de éxito es la misma en

diferentes pruebas.

• Distribución lognormal: Es usada ampliamente en situaciones donde los

valores están inclinados positivamente (cerca del valor mínimo), donde la

variable incierta puede aumentar sin limites, pero no puede bajar de cero,

el logaritmo natural de la variable incierta da una distribución normal.

• Distribución exponencial: Es usada ampliamente para describir eventos

recurrentes al azar, esta relacionada con la distribución de Poisson, la

cual describe el número de eventos que ocurren en un intervalo dado. La

distribución no es afectada por eventos anteriores y describe el tiempo

entre las ocurrencias.

• Distribución Weibull (o Rayleigh): Describe información que resulta de

pruebas de vida y de fatiga.

• Distribución Beta: Representa variabilidad sobre un rango fijo, es usada

para representar la incertidumbre en la probabilidad de ocurrencia de un

evento. La variable incierta es un valor al azar entre 0 y un valor positivo

y la forma de la distribución puede ser especificada usando dos valores

positivos.

44

Simulación en Montecarlo:

La información base requerida para hacer una simulación en Montecarlo,

es el estimado de costos base o P50, y los estimados más y menos

probables. (P90 y p10). Una vez determinados estos estimados, basados en

la participación del equipo de Análisis de Riesgos, se determinan las

dependencias entre los componentes del estimado de costos, y se definen

las distribuciones que se le asignarán a cada elemento. La razón para

escoger el uso de una simulación Montecarlo consiste en que en un proyecto

existen demasiadas combinaciones de probabilidades para calcular una

posible respuesta. El método Montecarlo emula, a través de repetidas

iteraciones, resultados probables, y los gráfica en una curva de

probabilidades versus costo.

Existen distintos programas de computación (software) disponibles en el

mercado para realizar Análisis de Riesgos usando simulaciones de

Montecarlo. Para este trabajo de grado se ha usado Crystal Ball Versión 3.0,

el cual se utiliza en conjunción con la hoja de cálculo Excel.

De acuerdo a lo expresado en el manual del usuario de Crystal ball, “La

simulación Montecarlo es una técnica eficiente para analizar este tipo de

problemas. Es una técnica simple que requiere solo una tabla de números al

azar, o un generador de números al azar, en una computadora. En vez de

calcular todas las posibles combinaciones de valores de entrada (input data),

Montecarlo escoge al azar un número relativamente pequeño de valores

como entrada al problema, para generar una muy buena aproximación al

mismo. Durante la simulación, Crystal Ball usa la simulación de Montecarlo

para crear al azar valores de entrada al problema, de manera que parezcan

soluciones de la vida real, calcula los resultados y los grafica. Los números al

45

azar son distribuidos de acuerdo a rangos de estimados que son definidos en

las celdas de suposiciones.”13

Podemos resumir el proceso de simulación en Montecarlo, usando el

programa Crystal Ball, en los siguientes pasos:

1. Definición de suposiciones: En la hoja de calculo se definen cuales

son los valores de entrada. En el análisis de riesgo de costos los

paquetes de trabajo que conforman el estimado total serán los

valores de entrada. Para cada uno de los valores se utilizarán los

perfiles que resultaron del análisis de riesgo, de acuerdo a la tabla

5.2, y se le asignará una distribución de probabilidades de acuerdo

al juicio experto del equipo. Crystal Ball tiene la opción de utilizar 16

tipos de distribuciones.

2. Selección de correlaciones entre las suposiciones: Crystal Ball

calcula las suposiciones independientemente unas de otras, sin

embargo en la vida real se pueden dar casos que una suposición

afecte el resultado de otra actividad. Es por esta razón que el juicio

experto debe definir cual actividades dependen de otra, de manera

de tener un resultado que se asemeje a la vida real. Se recomienda

tener precaución ya que mientras más correlaciones se determinen,

se pude crear un conflicto en el programa, y no se podrá realizar la

simulación.

3. Definición del Pronóstico: Las celdas de pronóstico ó variables

dependientes, contienen formulas que refieren a una ó más celdas

de suposiciones. Las celdas de pronostico combinan los valores en

las celdas de suposiciones para calcular un resultado. Para el

análisis de riesgo de costo consideraremos la celda de pronóstico

13 Crystal Ball User Manual, pag.18

46

como la sumatoria de todos los paquetes de trabajo, que definen el

costo total del proyecto.

4. Establecimiento de las preferencias para correr el programa: Una

vez introducidos todos los valores, se debe configurar las

preferencias, tales como el número de iteraciones. Crystall Ball

tiene la opción de usar el método Montecarlo o Latin Hypercube

para el muestreo de resultados. El programa genera un “grafico de

frecuencia”, que muestra los valores que ocurren en cierto intervalo.

5. Emisión de resultados: Crystal Ball muestra varios gráficos que son

útiles, uno es el gráfico de frecuencia, otro es el grafico de

probabilidades acumuladas, y muestra también tablas de

estadísticas, donde se muestran detalles como el número de

iteraciones, la media, la mediana, la moda, la desviación estándar,

la varianza, la kurtosis, el coeficiente de variabilidad, y una tabla

con percentiles, que no es mas que la expresión tabular del

segundo gráfico mencionado anteriormente.

Evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia:

Una vez emitidos los resultados, el equipo de Análisis de Riesgos se

deberá reunir para la contingencia requerida para el proyecto, dependiendo

del nivel de confianza que se tenga.

PDVSA recomienda “tomar la diferencia entre el costo del proyecto y el

valor resultante del análisis de riesgo de costos al 80% de probabilidad

acumulada a cada ítem evaluado en el proyecto”14

PDVSA define la contingencia de costos como:

14 Procedimiento de Análisis de Riesgos de Costo y Tiempo, PDVSA Ing. Y proyectos, 1999, pag 5.

47

• el monto correspondiente a la porción de riesgo remanente que no

se logra mitigar con el Análisis de Riesgo del Proyecto, por lo que

debe incluirse en el presupuesto del proyecto.

• Permite colocar la probabilidad de ocurrencia de desviaciones al

presupuesto, tanto por encima como por debajo, en un porcentaje

que debe ser determinado con el Análisis de Riesgo de costo.

• Permite manejar fluctuaciones normales en las cantidades y

precios de materiales.

Es la impresión del autor que las contingencias no deben ser aplicadas

solo como una fórmula matemática, sino debe existir también un componente

de juicio gerencial. En las licitaciones de ofertas para la industria petrolera el

autor ha observado que muchas veces las empresas prefieren absorber

parte del riesgo, a fin de ganar una licitación.

Así mismo el programa permite hacer análisis de sensitividades, lo cual

servirá para determinar cuales son los elementos de mayor impacto en

determinado proyecto, y enfocar los esfuerzos del plan de mitigación de

riesgos en dichos aspectos.

Control de Riesgos:

El siguiente paso en esta metodología es el control de riesgos, el cual se

puede definir como el establecimiento de mecanismos de control.

Existen diversas maneras de enfrentar el riesgo. Statoil AS y British

Petroleum coinciden en definir cinco respuestas frente al riesgo:

1. Eliminar el riesgo: A través de cambios de diseño, donde se mejora

el proceso. Esta alternativa esta orientada a reducir la probabilidad

48

de ocurrencia. Tiene la desventaja de que puede ser sumamente

costoso, y por lo tanto destruir el valor de un proyecto económico, y

convertirlo en un proyecto no rentable. No se pueden eliminar todos

los riesgos en un proyecto. Las acciones que se pueden tomar

incluyen revisar los objetivos, cancelar parte o todo el proyecto,

hacer algo distinto ó en otra parte.

2. Reducir el riesgo, buscando oportunidades: Se puede tratar de

reducir el riesgo introduciendo mejoras en el diseño, sin eliminarlo

completamente. Al igual que en el caso de eliminación de riesgos,

esta orientado a reducir la probabilidad de ocurrencia de un cierto

riesgo, y debe estar alineado en función de costos. Se pueden

mencionar algunas acciones para reducir el riesgo, como usar

personal ó tecnología probadas, cambiar métodos, materiales o

estrategias de contratación, enfocarse en las competencias

organizacionales y prioridades en las áreas de alto riesgo, prever

planes de contingencia, establecer medias de control, usar medidas

de control de perdidas, proporcionar entrenamiento, consultar

terceras partes, usar auditorias externas o promover estudios

adicionales.

3. Transferir el riesgo: A través del diseño del negocio, se puede

transferir el riesgo a una tercera parte. Está orientado a reducir las

consecuencias del riesgo, pero la causa permanece ahí. Algunos

elementos de transferencia son buscar nuevos socios para

compartir el riesgo, subcontratar, incluir o excluir cláusulas

condicionales de responsabilidad limitada, usar seguros, garantías

bonos o fianzas. Podemos citar el ejemplo de los contratos llave en

mano de Ingeniería, Procura y Construcción, donde el dueño del

proyecto transfiere a un subcontratista el riesgo de ejecución, en

términos de costo y de tiempo, ya que se establece un precio global

49

por la ejecución de un contrato en un tiempo determinado, y existen

cláusulas de penalización por la terminación tardía del proyecto.

Otro ejemplo es un proyecto donde algunos servicios son

transferidos a una tercera parte, que es responsable de ejecutar el

trabajo y operarlo, transfiriendo el riesgo. Estos contratos reciben el

nombre de contratos BOO o BOT, por sus siglas en inglés para

Build, Operate and Own (BOO) o Build, Operate and Transfer

(BOT). Ejemplos de estos contratos existen la industria petrolera

nacional, por ejemplo el Terminal de Sólidos de Sincor.

4. Aceptar y prepararse: Asume el riesgo como parte del proyecto, y

se prepara un plan de contingencia, en caso de que ocurra. Este

acercamiento está orientado a reducir las consecuencias del riesgo,

pero asume una preparación preliminar. Las contingencias

adicionales, incentivos a los contratistas, planes de contingencia

son ejemplos de aceptación de riesgos, al igual que establecer

medidas de control, establecer un sistema para avisos tempranos,

como control de cambios o de reclamos. . Un claro ejemplo de este

acercamiento son los planes de contingencia en caso de derrames

de hidrocarburos, existe el riesgo, pero la empresa se prepara en

caso de que ocurra para minimizar el impacto.

5. Ignorar el riesgo: Este acercamiento simplemente no considera el

riesgo en la ejecución del proyecto, no se toman acciones ni se

reduce el riesgo en lo absoluto. Puede ser debido a que el riesgo de

ocurrencia es mínimo, pude ser debido a que el impacto es mínimo,

o simplemente por cuestiones de naturaleza humana no se

considera. Este acercamiento debe ser el menos usado en una

Gerencia de Riesgo bien manejada, ya que el proyecto debe estar

preparado frente a los riesgos. En caso de que se asuma ignorar el

50

riesgo, el Gerente de Proyecto debe asegurarse de cuantificar el

impacto y la probabilidad de ocurrencia del riesgo sea mínima.

Se recomienda que una vez realizado el Análisis de Riesgos, y

determinado la contingencia para el estimado de costos, el equipo de

Análisis de Riesgos se reúna una vez mas y elabore un Registro de Riesgos.

Este registro estará basado en la información preparada por el equipo de

Análisis de Riesgos, en la matriz de identificación de riesgos y en la matriz de

cuantificación de riesgos, pero irá un paso mas adelante, al buscar acciones

de mitigación de riesgos, e identificar responsables y fechas, para hacer un

seguimiento. El principio básico para asignar riesgos al personal consiste en

alocar los riesgos a las personas que puedan controlar mejor el riesgo, y que

tengan cierta libertad de acción.

La tabla que se muestra a continuación es un ejemplo de un registro de

riesgos, donde se indica el riesgo ó la oportunidad, el posible impacto, la

acción requerida para minimizar el riesgo, y comentarios.

Ítem no.

Fase del proyecto

Impacto Acción requerida

Responsable de la acción

Fecha meta

Progreso / comentarios

Nueva acción

Tabla 5.3. Registro de Riesgos

Una vez establecido el registro de riesgos, este debe ser comunicado a

todas las partes relevantes en la organización y debe ser monitoreado

frecuentemente. El proyecto Sincor, por ejemplo, incluía dentro de su reporte

mensual de progreso del proyecto, un capitulo especial de Gerencia de

Riesgos, donde incluía un registro de riesgos, y este era actualizado

mensualmente. El tener una tabla actualizada periódicamente con personas

51

responsables por cada acción crea una sensación de responsabilidad y de

compromiso dentro del equipo de Gerencia de Proyectos, que crea un

beneficio impresionante.

Otro factor importante en la etapa de control de riesgos es la

retroalimentación o feedback. Al terminar fases claves dentro del proyecto, es

importante evaluar las lecciones aprendidas durante esta fase, y aplicar este

aprendizaje en las posteriores fases, así como en la estructura de la

organización y en otros proyectos. Statoil AS, BP y otras grandes empresas

petroleras hacen de las lecciones aprendidas un proceso importante. Esto

permite evitar cometer errores similares en proyectos posteriores.

Resumen del Proceso de Gerencia de Riesgos:

A fin de facilitar el proceso, el autor ha resumido en un pequeño esquema

los pasos requeridos para el análisis de Riesgos de Proyectos.

Paso No. Persona Responsable / área

Acciones / responsabilidades

1 Gerente de proyectos Solicita al gerente de Planif. El análisis de riesgos.

2 Gerente de Planificación y Control

Establece el objetivo del análisis y define el alcance del trabajo , separando el proyecto de acuerdo a la estructura analítica de trabajo (WBS) y determinando cual es el nivel al cual se quiere llegar.. Forma el equipo de trabajo, asigna los recursos necesarios y contrata los no disponibles.

52

3 Equipo de análisis de riesgos

Recolecta la data para la sesión de identificación de riesgos (Matriz de evaluación de riesgos, figura xxx) Efectúa la sesión de evaluación de riesgos, estableciendo rangos de costos, basado en el impacto potencial de los riesgos de cada variable. Efectúa el análisis de riesgos utilizando un software especializado y el informe de evaluación de riesgos. Establece la contingencia usando la curva costo vs. probabilidad. Prepara un plan de mitigación de riesgos, asignando responsables a cada actividad. Cuantifica el costo del programa de mitigación de riesgos.

4 Gerente de proyecto Documenta los registros del análisis de riesgos. Elabora un cronograma de seguimiento.

Tabla 5.4. Proceso de análisis de Riesgos

53

CAPÍTULO 6: EL FUTURO DE LA GERENCIA DE RIESGOS

La Gerencia de Riesgos se ha convertido en una disciplina reconocida

a nivel mundial, que forma parte de la gerencia integrada de proyectos. A

través del estudio de prácticas en empresas petroleras que se ha realizado

en este trabajo de grado se ha podido observar que se esta llegando a un

consenso sobre cuales son las mejores prácticas aplicables. Sin embargo,

este campo no esta maduro completamente, y es la opinión de muchos

autores de que existen áreas dentro de la Gerencia de Riesgos que

requieren una mayor profundización.

David Hillson, en una publicación en The International Journal of

Project and Business Risk Management,15 identifica 5 áreas donde percibe la

necesidad de un activo desarrollo, y que son propuestas para una agenda de

cambio en el corto a mediano plazo.

1. Benchmarking organizacional: Muchas empresas se encuentran en

el proceso de desarrollar o mejorar procesos de gerencia de

riesgos propios. Es importante que la empresa determine,

mediante el uso de métodos comparativos como Benchmarking, si

sus procesos son adecuados, estableciendo medidas de

comparación con las mejores practicas en su área y con los

competidores. En el abstracto, el autor se refiere a un Modelo de

Madurez de Riesgos16 para evaluar la posición de una empresa

contra otras, y describe cuatro niveles medibles con los cuales la

organización puede compararse. Cada uno de estos cuatro niveles

se define en función de cuatro atributos: cultura, proceso,

15 Hillson DA, “Project Risk Management: Future Developments”, INT J Project & Business Risk Management 16 Hillson DA, “Towards a Risk Maturity Model”, INT J Project & Business Risk Management

54

experiencia y aplicación. Estos cuatro niveles pueden ser

resumidos de la siguiente manera:

a. Nivel 1, RMM: La organización de riesgos ingenua o naive,

la cual no está al tanto de la necesidad de la Gerencia del

Riesgo, y no tiene un acercamiento estructurado para el

manejo de la incertidumbre.

b. Nivel 2, RMM: La organización de riesgos novicia, la cual ha

empezado a experimentar con la Gerencia de Riesgos,

muchas veces a través de unos pocos individuos, pero no

tiene un proceso formal, por lo cual tampoco disfruta de

todos los beneficios.

c. Nivel 3, RMM: La organización de riesgos normalizada, en la

cual la Gerencia de Riesgos es parte integral de los

procesos de rutina del negocio, y esta es implementada en

todos los proyectos.

d. Nivel 4, RMM: La organización de riesgos natural, donde la

organización tiene una conciencia de riesgos, con un

acercamiento proactivo dentro de todos los aspectos del

negocio.

2. Integración de la Gerencia de Riesgos con la cultura corporativa y

la Gerencia de Proyectos: La Gerencia de Riesgos en proyectos es

usualmente manejada por especialistas en la materia, que son

asignados temporalmente para el ejercicio de análisis de riesgo y la

implantación de un plan de mitigación, sin embargo no es

manejada por el grueso del personal de proyectos, usualmente.

David Hillson se refiere a este proceso de integración como Total

Risk Management. Al nivel de Gerencia de Proyectos, la

integración de la gerencia de Riesgos es necesaria en tres puntos:

55

a. La cultura: es importante que el proyecto reconozca la

existencia de la incertidumbre como una parte inherente a la

ejecución, y a la vez se este conciente de los beneficios o

desventajas (relación riesgo – beneficio).

b. La integración en los procesos de la gerencia, ya que

comúnmente se ve a la Gerencia de Riesgos como algo

alternativo, que se puede hacer ó no. El futuro de la

Gerencia de Riesgos depende en gran parte de que se

desarrollen procesos de proyectos que naturalmente

incluyan el manejo del riesgo.

c. La integración de herramientas para el manejo de riesgos en

las herramientas de control de proyectos.

3. Incremento en la profundidad del análisis y la amplitud de las

aplicaciones: Se requiere un mayor desarrollo para mejorar las

técnicas de riesgo, en términos de operación y funcionalidad, así

como el alcance de las situaciones donde es aplicada. Existen

diversas maneras de mejorar esta situación:

a. a través del desarrollo de mejores herramientas y técnicas,

que tengan una mejor funcionalidad, que sean más

amigables y que permitan la integración con otras técnicas

de control de proyectos.

b. A través del uso de tecnología de la información avanzada

que permita la efectiva gerencia del conocimiento y el

aprendizaje de la experiencia. Se sugiere el uso de

inteligencia artificial, sistemas expertos o sistemas basados

en conocimientos, que permitan nuevos análisis.

c. Mediante el desarrollo de técnicas existentes de otras

aplicaciones en el área de gerencia de riesgos. Se

mencionan métodos como análisis de riesgos operacionales,

56

(HAZOPs y HAZIDs), soporte integrado de logística,

dinámica de sistemas. La adecuación de estos métodos

debe estar basada en la relación costo- beneficio.

4. Inclusión de aspectos conductuales en los procesos de riesgo: Se

debe considerar en el desarrollo del futuro de la Gerencia de

Riesgos los aspectos de conducta, ya que está ligada en gran

parte a juicios expertos que pueden estar parcializados y pueden

modificar el resultado. Se debe determinar medios confiables para

medir las actitudes de riesgo de los componentes del equipo

(adversos o propensos al riesgo), y conformar equipos de trabajo

que tengan esto en consideración.

5. Desarrollo de un cuerpo de evidencia para justificar y apoyar el uso

de la Gerencia de Riesgos: Se ha visto un incremento en la

difusión de la Gerencia de Riesgos, a través de cursos, capítulos

dentro de organizaciones reconocidas como el Project

Management Institute, inclusive post-grados especializados en esta

área, al igual que una creciente existencia de material de

conocimiento. Sin embargo, es importante hacer del conocimiento

publico dentro de la organización los beneficios que esto trae, para

conseguir adeptos y mejorar el proceso.

57

CAPÍTULO 7: APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN PROYECTO EN LA ETAPA DE INGENIERÍA CONCEPTUAL

Al inicio de esta tesis se pretendió utilizar un proyecto en desarrollo

para realizar el Análisis de Riesgos. Sin embargo debido a lo delicado de la

información que se maneja durante la fase de ingeniería conceptual, que

será la base para las licitaciones de los paquetes de cada proyecto, y debido

a lo estricto de las cláusulas de confidencialidad tanto en las empresas

dueñas del proyecto como en las empresas de consultoría que desarrollan

los planes de ejecución, se ha decidido desarrollar un proyecto ficticio,

basado en proyectos existentes, con un plan de desarrollo, una planificación

y un estimado de costos. Este proyecto servirá como base para probar la

metodología de Análisis de Riesgo en estimados de costos.

Descripción del proyecto:

El proyecto consiste en la reactivación de un campo petrolero, ubicado

en el Lago de Maracaibo, basado en un convenio de Operación de la Tercera

Ronda, en la apertura petrolera.

El campo “Cretácico” se encuentra ubicado en la zona central del Lago

de Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Será operado por la empresa

estatal, Petróleos de Venezuela, PDVSA, pero mediante un Convenio de

Servicios Operativos, será operado directamente por la “Empresa

Contratista”. El acceso se logró en base a un bono de 50 millones de

Dólares, a través de una subasta publica, compitiendo con otras compañías

petroleras.

58

Descripción del esquema contractual y mecanismo de compensación:

Los Convenios de la Tercera Ronda, o Convenios de Servicios

operativos, están basados en un esquema donde PDVSA es el dueño del

crudo, y ejecuta la actividad primaria, pero en ciertos campos donde no es

rentable para la empresa, le ceden el campo a una empresa contratista, para

que ésta opere el campo durante 20 años. La empresa contratista elabora un

plan de desarrollo que debe ser aprobado por PDVSA, y anualmente debe

preparar un presupuesto, el cual es igualmente aprobado por la empresa

estatal. Generalmente los campos están en producción marginal, y la

empresa contratista debe intentar incrementar el factor de recobro de la

producción secundaria a través de tecnologías.

El esquema de compensación se basa en un mecanismo de Factor de

Recobro ó Service Fee, donde la empresa contratista es compensada por los

costos operativos en los cuales incurre en el manejo de la producción base,

la cual consiste en la producción al momento de la toma del campo por la

contratista, con un factor de declinación, más la compensación por (el

incremento en la producción) la producción incremental, la cual consiste en la

producción adicional que logra la empresa contratista a través de

inversiones. En el Apéndice 1 se muestra en detalle como funciona la

compensación en Convenios de Servicios Operativos. Es importante hacer

notar que los activos que sean construidos para incrementar la producción,

son considerados propiedad de PDVSA, y la empresa contratista recupera la

inversión a través del Service Fee.

59

Historia del campo:

El campo Cretácico fue descubierto en 1950, y ha estado operando

desde entonces. Se han perforado 100 pozos desde sus inicios, de los

cuales solo se encuentran en producción 48, con una taza de producción de

producción de 200 barriles por día. La producción base fue definida entonces

como 9600 barriles por día, con una declinación del 15%. Se acordó que el

costo por barril producido para la producción base será de 1.75 USD/barril.

La profundidad de los pozos es de aproximadamente 7000 pies hasta

finalizar, en las arenas C5 y C6, principalmente, aunque también se puede

producir en las arenas C3 y C4. El Convenio permite una opción de

exploración, y posteriormente si se consiguen reservas, y se prueba

comercialidad, se puede explotar también.

La calidad del crudo es aproximadamente 30grados API, es decir es

un crudo ligero. Para el plan de desarrollo se propone desarrollar no solo las

reservas probadas, que representan el 10% de la producción original en sitio

(STOOIP), sino también las reservas probables, que aumentan las

economías del proyecto. Se planea recuperar las reservas secundarias a

través de inyección de agua, ya que el yacimiento muestra una baja en la

presión inicial. Al inyectar agua en el yacimiento, se represuriza el mismo, y

esto permite una recuperación adicional.

Alcance del proyecto:

El proyecto se ha dividido en dos partes, la Fase A consistirá en la

ejecución de las facilidades necesarias para manejar la producción

incremental (el incrmento en la producción) de crudo, destacándose las

60

plataformas de perforación, las tuberías necesarias para el transporte de

crudo desde los pozos hasta la unidad de producción y tratamiento, y la

tubería de transporte hasta la estación de flujo AA-1, la cual es el punto de

entrega a PDVSA. Posteriormente este crudo tratado será enviado hasta

tierra, a un patio de tanques propiedad de PDVSA. También se incluye la

ejecución de infraestructura necesaria para inyectar agua en el yacimiento

para aumentar el factor de recobro.

Análisis de Riesgos: Para el caso practico se utilizado la metodología indicada en el Capitulo 5. Identificación de Riesgos:

Esta etapa comprende la recepción del estimado de costos y las sesiones necesarias para la preparación de la matriz de identificación de riesgos. Estimado de Costos:

Se preparo un estimado de costos, dividido en 8 paquetes de trabajo: • Costos generales: Equipo de Gerencia de Proyectos, y los

impuestos de importación. • Plataforma de Inyección de Agua: Ingeniería de detalle, materiales,

fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.

• Plataforma de Producción de Crudo: Ingeniería de detalle, materiales, fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.

• Plataforma de Compresión de Gas: Ingeniería de detalle, materiales, fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.

• Modificación de Facilidades Existentes (Estaciones de flujo) Ingeniería de detalle, materiales, fabricación, modificaciones e inspección.

61

• Tuberías y Oleoductos: Ingeniería de detalle, surveys batimétricos, materiales, procura y prefabricación de la tubería, instalación, inspección y pruebas.

• Otras Instalaciones: Ingeniería de detalle, materiales y fabricación para los puentes de conexión entre las plataformas y mechurrio

• Perforación de Pozos: Incluye la gerencia de perforación y de yacimientos, la adquisición de data de los pozos, la movilización del taladro, las plataformas de los cabezales de los pozos, con sus conexiones, la perforación de los pozos, terminación y pruebas, así como los work-overs para reactivar algunos pozos existentes.

Estos estimados fueron preparados sin contingencias, las únicas

contingencias son las propias de errores de diseño y contingencias de procura. En el Apéndice 2 se muestra el detalle del estimado de Costos. El Total estimado para la ejecución del proyecto es de 511.4 mill USD, de los cuales 345.9 mill USD corresponden al área de perforación, y 165.5 mill USD a las instalaciones. Matriz de Identificación de Riesgos:

Para la identificación de riesgos se acudió a diversos especialistas en las áreas de perforación, de instalaciones en el lago y de las distintas disciplinas que conforman el proyecto. A cada uno de ellos se les pidió que analizara el proyecto, y (clasificaran) ranquearan los riesgos que se podían asociar a cada uno de los paquetes de trabajo, por separado, y posteriormente el autor agrupó los resultados en la tabla que se muestra a continuación.

Para posteriores análisis, se recomienda conocer a los participantes

del equipo, de manera de tener una percepción sobre las actitudes individuales hacia el riesgo. Fue la experiencia del autor que algunas personas resultaron muy conservadoras, de alguna manera tratando de justificar el trabajo hecho, mientras otras personas se fueron al extremo opuesto, y asignaron unos rangos demasiado amplios.

También es recomendable utilizar otra metodología para integrar los

resultados. En esta ocasión el análisis fue realizado de la manera descrita, debido a limitaciones de tiempo y de ubicación física, sin embargo es preferible reunir a todo el equipo de trabajo, de manera de establecer una comunicación, y de esta manera, las tendencias individuales pueden ser modificadas, con un resultado grupal mas integrado.

62

Tabla 7.1 Matriz de Identificación de Riesgos. Caso práctico

Definiciones:Manejabilidad: Alta=1, media=2, baja=3Impacto: Alto (>15%)=3, medio (>5%)=2, bajo (>0%)=1Probabilidad: Alta (>60%),=3 Media (>30%)=2, Baja (>0%)=1

Costos Generales Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Defincion de Alcance alta alta baja 5Contractuales LOT establece % nacional alta baja baja 3Financieros 0Socio-Economicos Equipo de Trabajo multicultural media media media 6

Plataforma de inyeccion de Agua Riesgo Manejabilidad Impacto ProbabilidadTecnicos Tecnologia de diseño

Estimados de Costosmedia alto baja 6

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

media media alta 7

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

baja alto media 8

Socio-Economicos Condiciones del mercado baja media media 7

Plataforma de Produccion de Crudo Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia de diseño

Estimados de Costosmedia alto baja 6

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

media media alta 7

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

baja bajo media 6

Socio-Economicos Condiciones del mercado baja bajo media 6

Plataforma de Compresion de Gas Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia de diseño

Estimados de Costosmedia alto baja 6

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

media alto alta 8

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

baja alto media 8

Socio-Economicos Condiciones del mercado baja alto media 8

Modificacion de Facilidades Existentes Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos 0Contractuales 0Financieros Fluctuaciones de la moneda

Tendencias Inflacionariasbaja baja media 6

Socio-Economicos 0

Tuberias y Oleoductos Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Condicion del sitio (dificil de instalar

tuberias)Condiciones de HSE

Alta Alto Baja 5

Contractuales Permisos Requeridos media medio media 6Financieros Tendencias Inflacionarias baja baja media 6Socio-Economicos 0

Otras instalaciones (puentes ) Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos 0Contractuales 0Financieros Tendencias Inflacionarias baja baja media 6Socio-Economicos 0

Perforacion de pozos Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia diseño plataformas

Permormance del Yacimientomedia alto media 4

Contractuales Condiciones Contractuales del taladro media media media 4Financieros Fluctuaciones de la moneda

Tendencias inflacionariasbaja alto media 5

Socio-Economicos Equpo trabajando off-shore alta media baja 2

Matriz de Identificacion de Riesgos

63

Identificación de Riesgos: Esta fase comprende las actividades de cuantificación de riesgos, a través de la matriz sugerida por el autor, la simulación Montecarlo y la evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia. Matriz de Cuantificación de Costos:

A continuación se muestra la matriz de cuantificación de riesgos, la cual está basada en la matriz de identificación de Riesgos. El ranking que es mostrado en esta matriz esta en el rango de 0 a 9, por lo que se acordó entre las personas que participaron en este ejercicio, asignar unos porcentajes para el caso menos probable y el mas probable, basados en esta puntuación. De 0 a tres puntos de ranking el rango de variación es entre un –5% y un +10%, de 4 a 6 puntos, entre –10% y +15%, y entre 7 y 9 puntos, entre –015% y 20%.

Tabla 7.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos. Caso práctico

Simulación Montecarlo:

Se utilizo el software Crystal Ball, se tomaron los valores P50 como media en la mayoría de los casos, y se construyeron las curvas basados en el input de los casos P90 y P10.

En la tabla que se muestra a continuación se puede observar la curva utilizada para cada uno de los paquetes de trabajo en cuestión.

- + - + - + - +Costos generales 29.42 -10% 15% -5% 10% 0% 0% -10% 20% 22.64 44.66Plataforma de iny. Agua 38.68 -10% 15% -15% 20% -15% 20% -15% 20% 21.38 76.86Plataforma de Prod. de Crudo 28.82 -10% 15% -15% 20% -10% 15% -10% 15% 17.86 52.59Plataforma de Comp.Gas 50.82 -10% 15% -15% 20% -15% 20% -15% 20% 28.09 101.00Modif.Facilidades Existentes 2.90 0% 0% 0% 0% -10% 15% 0% 0% 2.61 3.34Tuberias y Oleoductos 12.81 -10% 15% -10% 15% -10% 15% 0% 0% 9.34 19.49Otras instalaciones (puentes ) 2.08 0% 0% 0% 0% -10% 15% 0% 0% 1.87 2.39Perforacion de pozos 345.87 -10% 15% -10% 15% -10% 15% -5% 10% 239.53 578.63Subtotal Instalaciones 165.53 103.78 300.32Subtotal Pozos 345.87 239.53 578.63Gran Total 511.40 343.32 878.95

P10 P90WBS Sumarizado Costo Base Tecnicos Contractuales Financieros Socio-Econ.

64

Tabla 7.3 Distribuciones por Paquete de Trabajo (WBS). Caso práctico

Mean = 31.72

13.75 23.31 32.88 42.44 52.00

costos generales

Mean = 45.64

21.38 35.25 49.12 62.99 76.86

Plataforma Inyeccion Agua

Mean = 33.09

17.86 26.54 35.23 43.91 52.59

Plat. Produccion Crudo

Mean = 59.97

28.09 46.32 64.55 82.77 101.00

Plat. Compresion Gas

Mean = 2.98

2.12 2.55 2.98 3.40 3.83

Modif. Facilidades Existentes

Mean = 12.81

6.24 10.92 15.59 20.27 24.95

Tuberias y Oleoductos

Mean = 2.13

1.52 1.83 2.13 2.43 2.74

Otras instalaciones

Mean = 345.87

-14.13 165.87 345.87 525.87 705.87

Performacion

65

Evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia La tabla que se muestra continuación indica algunos detalles del proceso de Simulación en Montecarlo.

Tabla 7.4 Resultados de la simulación en Montecarlo. Caso Practico

El resultado del análisis de riesgos realizado para el Proyecto “Cretácico” muestra que la media es realmente 531 mill USD, presentando una diferencia con respecto al estimado base de 19.64 mill USD. Existe un 70% de probabilidad de que el estimado de costos termine siendo 594 millones, lo que significaría asignar una contingencia de 16%. Considerando que el estimado es un estimado conceptual, un 16% de contingencia es un numero bien conservador, pero nos garantiza un 70% de probabilidad de terminar el proyecto en ese monto.

Tabla 7.5 Distribución acumulada de probabilidades para el estimado de costos. Caso Práctico

Estadisticas ValoresIteraciones 1,000.00Media 531.04Mediana 531.45Moda ---Desviacion estandard 120.21Varianza 14,450.49Kurtosis 2.77Coef. Variabilidad 0.23Rango Minimo 160.12Rango maximo 904.08Amplitud de rango 743.96Error estandard medio 3.80

Cumulative Chart

mill USD

Mean = 531.04.000

.250

.500

.750

1.000

0

250

500

750

1000

253.12 407.57 562.01 716.45 870.89

1,000 Trials 9 Outliers

Forecast: C12

66

Se ha querido evaluar cuál es el impacto que cada uno de los componentes del estimado de costos tiene sobre el monto total, y resulta obvio que el paquete de perforación es el componente que tiene un impacto mayor.

Tabla 7.6. Grafico de Sensibilidades. Caso Practico

Se ha querido mostrar cuál es el efecto en el estimado de costos

dentro de este proyecto, por lo que en el Apéndice 4 se muestra el flujo de caja de este proyecto, con la contingencia incluida, así como una tabla resumen con los indicadores económicos.

Control de riesgos

Para la fase de control de riesgos se hizo una tormenta de ideas para definir de que manera se podría afrontar los riesgos que se prevén pueden afectar la ejecución del proyecto, a fin de establecer un plan de mitigación de riesgos. A continuación se muestra el registro de riesgos resultado del proceso de Análisis de Riesgo. Sólo se muestran las columnas que son relevantes para este trabajo de grado, sin embargo durante la ejecución del proyecto es de suma importancia asignar responsables de cada actividad, así como el establecimiento de fechas límites para cumplir las acciones requeridas.

Target Forecast: C12

Performacion 96.4%

Plat. Compresion Gas 1.8%

costos generales 1.0%

Plataforma Inyeccion Agua 0.3%

Modif. Facilidades Existentes 0.2%

Plat. Produccion Crudo 0.2%

Tuberias y Oleoductos 0.1%

Otras instalaciones 0.0%

0% 25% 50% 75% 100%

Measured by Contribution to Variance

Sensitivity Chart

67

Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico

Riesgo Fase del Proyecto

Impacto Accion Requerida

Tecnicos Defincion de Alcance Ing. Basica alta Front End LoadingAuditoria Externa (IPO)

Contractuales LOT establece % nacional Todas baja Plan de sucesionFinancierosSocio-Economicos Equipo de Trabajo multicultural Todas media Seminarios

Team Buildings

Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos

Ing. Basica/ detalle

alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

Procura / Fabricacion

media Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos

Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion

media Registro de Proveedores

Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos

Ing. Basica/ detalle

alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

Procura / Fabricacion

media Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

Todas bajo Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos

Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion

bajo Registro de Proveedores

Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos

Ing. Basica/ detalle

alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos

Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional

Procura / Fabricacion

alto Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos

Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos

Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion

alto Registro de Proveedores

Costos Generales

Plataforma de inyeccion de Agua

Plataforma de Produccion de Crudo

Plataforma de Compresion de Gas

68

Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico

Riesgo Fase del Proyecto

Impacto Accion Requerida

TecnicosContractualesFinancieros Fluctuaciones de la moneda

Tendencias InflacionariasTodas baja Gerencia Financiera

Formulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos

Socio-EconomicosTuberias y OleoductosTecnicos Condicion del sitio (dificil de

instalar tuberias)Condiciones de HSE

Construccion Alto SurveysExperiencia local

Contractuales Permisos Requeridos Construccion medio Establecer procedimientosEstablecer contactos

Financieros Tendencias Inflacionarias Todas baja Formulas escalatoriasSocio-Economicos

TecnicosContractualesFinancieros Tendencias Inflacionarias Todas baja Formulas escalatoriasSocio-Economicos

Tecnicos Tecnologia diseño plataformasPermormance del Yacimiento

Ingenieria / operacion

alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos

Contractuales Condiciones Contractuales del taladro

Operacion media Invol. AbogadosPreveer opciones de salida

Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias inflacionarias

Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos

Socio-Economicos Equpo trabajando off-shore Operacion media Motivacion a traves de premios

Modificacion de Facilidades Existentes

Otras instalaciones (puentes )

Perforacion de pozos

69

Conclusiones:

Durante la ejecución del presente trabajo de grado se revisaron los

distintos conceptos relacionados con la ejecución de proyectos y la Gerencia

de Riesgos. A través del estudio de distintos procedimientos empleados en la

industria petrolera se llegó a la conclusión que la mayoría de estas empresas

han desarrollado similares acercamientos a la Gerencia de Riesgo, y a través

de la ejecución de proyectos de gran magnitud han llegado al

establecimiento de mejores prácticas.

El autor propone en este trabajo una metodología de fácil uso, basado

en las mejores prácticas, donde la Gerencia de Riesgos es separada en tres

componentes principales, identificación, cuantificación y control de riesgo, y

la prueba a través de un caso práctico. En este ejemplo se puede observar

que un estimado determinístico no siempre es la mejor opción al momento de

analizar un proyecto, ya que este arroja solo un 50% de probabilidades de

que sea terminado en dicho costos. A través de un concienzudo Análisis de

Riesgos, se logra llegar a un estimado de costos probabilístico que permite

tener una mayor confianza en el resultado, y ayuda en el proceso de toma de

decisiones. Igualmente se obtiene un conocimiento previo de los riesgos

probables que pueden afectar la ejecución del proyecto, y permite tomar una

posición proactiva desde una fase temprana del proyecto.

70

RECOMENDACIONES:

Se recomienda la realización de una encuesta que recoja las

experiencias de proyectos realizados en Venezuela, que permita

posteriormente mejorar la matriz de identificación de riesgos utilizada en este

trabajo de grado y que pueda ser usada en el proceso de Análisis de Riesgos

que se está proponiendo.

Esta encuesta se deberá realizar entre un universo de gerentes de

proyectos de empresas consultoras y empresas contratantes. Se deberán

establecer ciertos parámetros para definir el tamaño y el alcance de los

proyectos, se sugiere escoger proyectos de ingeniería, procura y

construcción, tipo suma global, cuyo rango este entre los 50 y 200 millones

de dólares americanos. A fin de restringir la información, se sugiere

seleccionar proyectos relacionados con la industria petrolera, la cual es el

alcance de este trabajo de grado.

A continuación mostramos un modelo de encuesta a ser usada, esta se ha

dividido en dos partes, una es la identificación del proyecto y su descripción,

y la segunda parte se refiere a la identificación de riesgos que afectaron la

ejecución de los proyectos y su impacto en cuanto a costos y tiempo.

Para la recolección y análisis de datos, se recomienda mostrar los

resultados en forma tabular. La primera tabla deberá mostrar el rango en

costos de proyectos encuestados, la segunda tabla las desviaciones en costo

y en tiempo de cada uno de los proyectos, y la tercera tabla deberá mostrar

en un diagrama de torta, los riesgos más comunes que han afectado la

ejecución de proyectos en el país.

71

Encuesta sobre la Ejecución de proyectos en Venezuela

Instrucciones:

1. Llene todos los campos en letra clara

2. La primera parte de la encuesta consiste en una corta descripción del

proyecto. En el renglón de costos se debe definir en términos de

porcentaje el monto en el cual fue completado el proyecto.

3. La segunda parte se debe definir los riesgos que afectaron la ejecución

del proyecto, mencionando el impacto en porcentaje en términos de

costos o tiempo. En caso de que no sea posible cuantificar el impacto en

porcentajes, por lo menos se debe dar una breve descripción del impacto.

Los riesgos que se mencionan en esta encuesta son solo algunos de los

posibles riesgos, en caso de que exista algún otro riesgo que afecte la

culminación del proyecto, se debe mencionar en el renglón de otros.

Parte I: Descripción del proyecto Nombre del proyecto: Cliente: Empresa ejecutante: Periodo de Ejecución: Ubicación: Alcance:

Características especiales del proyecto:

Monto del Contrato: Tipo de Contrato: Indicadores de Ejecución del proyecto:

Costos: El proyecto fue ejecutado:

a. Por debajo del 20% del costo estimado ____________ b. En el rango estimado (-20% a 20%) ____________ c. Por encima del 20% del costo estimado ____________

72

Tiempo: El proyecto fue completado:

a. Antes del 20% del tiempo estimado ____________ b. En el rango de tiempo estimado (-20% a 20%) ____________ c. Después del 20% tiempo estimado ____________

Parte II: Indique los riesgos que afectaron la ejecución del proyecto y de que manera: Riesgos técnicos: Condiciones del sitio:

Impacto: Cambios de tecnología:

Impacto: Retrasos en la entrega de equipos:

Impacto: Retrasos en la movilización al sitio:

Impacto: Deficiencia en el suministro de servicios:

Impacto: Otros:

Impacto: Riesgos Contractuales: Poca claridad en el contrato:

Impacto: Cambios de alcance:

Impacto: Otros:

Impacto: Riesgos Financieros: Inflación :

Impacto: Devaluación:

Impacto: Aumento en las tasas de interés:

Impacto: Control de cambio:

Impacto: Variación en impuestos:

Impacto: Retrasos en los pagos:

Impacto: Riesgos Socioeconómicos:

Aumentos de sueldos p/decreto: Impacto: Impacto:

Huelgas: Impacto:

Falta de mano de obra clasificada: Impacto:

73

GLOSARIO DE TERMINOS:

Equipo del Análisis de Riesgos: Es el grupo conformado por miembros de organizaciones que tienen

responsabilidad para lograr hitos del proyecto, tales como representantes de

todas las fase del proyecto, procesos, operaciones, mantenimiento, y procura

de materiales.

Riesgo de un Proyecto: Es un evento o suceso posible, que puede obstaculizar el cumplimiento de

las metas de un proyecto. Un riesgo siempre tiene asociado una probabilidad

de ocurrencia y un impacto en el proyecto.

Contingencia: Previsiones de tiempo y costos que se incluyen en la planificación de un

proyecto para compensar los riesgos no identificados.

análisis de Riesgos: Es una metodología de gerencia que permite analizar opciones de manejo de

riesgos, de tal manera de mantenerse dentro de los limites del presupuesto.

Debe ser cualitativo y cuantitativo.

Simulación Montecarlo: Es un sistema que usa números al azar para medir los efectos de

incertidumbre en una hoja de calculo.

Probabilidad: La posibilidad de un evento.

Distribución de Probabilidades: Un (conjunto) set de eventos posibles y sus probabilidades asociadas.

74

APÉNDICE 1. DESCRIPCIÓN DEL MECANISMO DE COMPENSACIÓN DE LA TERCERA RONDA DE CONVENIOS OPERATIVOS

Fuente: Mariela Poleo, Project Controller, Statoil AS, 2000

Valor Neto deLos

Hidrocarburos

Claculo del mecanismo de Compensacion en proyectos de la Tercera Ronda de Convenios Operativos, PDVSA

Regalias +

% PDVSA

Costos(Inversiones

+Costos

x Service Fee %

0

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Baseline production Incremental production

Produccion BaseProduccion * Costo

•Produccion inical acordada•Tasa de declinacion acordada•Costos operativos acordados•(1.75-2.5$bbl)

Produccion incrementalMin {NHV: (SF%*(NVH-Costos))+Costos}

Ingresos: Ingresos Produccion Base + Ingresos Produccion incremental

VHT=

Pro d

. In c

. * P

rec i

oc r

u do

-15%

5%

25%

45%

65%

85%

105%

1 3 5 7 9 11 13 15 17

year

%

MIRR Service Fee %

75

APÉNDICE 2. ESTIMADO DE COSTOS DETALLADO POR WBS

76

APÉNDICE 3: PERFILES DE INVERSIÓN, GASTOS OPERATIVOS Y PRODUCCIÓN CASO PRÁCTICO

0

10

20

30

40

50

60

Mill

US

D

Ano

Gastos Operativos

Gastos operativos

0

20

40

60

80

100

120

Mill

USD

Ano

Costos de Inversion

Costos de Capital

77

Perfiles de Produccion

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Ano

Mill

US

D

Produccion Base Produccion Incremental

78

APÉNDICE 4: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO E INDICADORES ECONÓMICOS

Flujo De Caja del Proyecto

-100-80

-60-40

-200

2040

60

Flujo De Caja del Proyecto

NPV @ 9% 106.6 mill USDTIR 18.2 %NPV/bbl 0.4 USD/bblCapex/bbl 2.1 USD/bblOpex/bbl 2.0 USD/bblExposicion Maxima -96.0 mill USDAño 2002Pay-Back 3 añosGobierno (Inc. regalias, impuestos & PDVSA) 89.4%

Indicadores Economicos

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