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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS
PLAN PARA MANEJAR EL IMPACTO ORGANIZACIONAL EN LAS ESTRUCTURAS DE MERCADO EN CANTV MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Autor: Ricardo Gustavo Chirino Dorta Tutor: Rebeca Quintanilla
Caracas, 03 de Marzo de 2006
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CORDINACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
APROBACIÓN Quien suscribe Rebeca Quintanilla, Tutor del trabajo de Grado “PLAN
PARA MANEJAR EL IMPACTO ORGANIZACIONAL EN LAS
ESTRUCTURAS DE MERCADO EN CANTV MEDIANTE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM (CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT)”, elaborado por el ciudadano Ricardo
Gustavo Chirino Dorta, número de carnet 3153460, para optar al título de
Magíster en Gerencia de Empresas, considera que el mismo reúne los
requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad
Metropolitana, y tiene méritos suficiente como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del Jurado examinador
En la ciudad de Caracas, al 03 día del mes de Marzo de 2006
________________________ Rebeca Quintanilla
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DERECHO DE AUTOR Yo Ricardo Gustavo Chirino Dorta; titular de la Cédula de Identidad
número 13.204.123, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de
reproducir y difundir el presente trabajo titulado PLAN PARA MANEJAR
EL IMPACTO ORGANIZACIONAL EN LAS ESTRUCTURAS DE
MERCADO EN CANTV MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT), con
las únicas limitaciones que establecen la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, al 03 día del mes de Marzo de 2006
_________________________
Ricardo Gustavo Chirino Dorta
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RESUMEN
La presente investigación busca elaborar un plan para manejar el impacto
organizacional en las estructuras de mercado en Cantv por la
implementación de la estrategia CRM (Customer Relationship
Management)
El CRM (Customer Relationship Management) es una filosofía que ayuda
a conocer a los clientes para de esta manera lograr mantener la fidelidad
de dichos clientes. La estrategia centrada en el cliente llamada CRM
permite identificar y conocer mejor a los clientes de cualquier organización
y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y trato
recibido. Al mismo tiempo permite conocer la rentabilidad actual y futura,
su grado de fidelización, las posibles acciones comerciales a realizar o
qué tipo de productos se adecuan al perfil del cliente.
Se consideró relevante para estudiar el cambio organizacional como
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, se
consideró relevante para estudiar la importancia de la gestión de recursos
humanos en el avance tecnológico.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar sistemas
estratégicos de aprendizaje que permitan capitalizar el conocimiento. Para
esto se desarrollaron una serie de estrategias con miras a mejorar el
departamento de mercados masivos de Cantv. Estas estrategias deben
ser tomadas en cuenta por la organización, con el propósito de poder
evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción
basado en la estrategia CRM el cual permitirá a la organización prevenir
la perdida de vigencia y valida de sus procesos de mercadeo.
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Se realizó una investigación de tipo descriptiva; gracias a publicaciones
especializadas, bibliografías, material por Internet, cursos relacionados
directamente con el tema, entrevistas a los gerentes del área de
mercadeo.
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INDICE Pág. Página de aprobación i Derecho de Autor ii Resumen iii Índice General v Índice de tablas ix Introducción 1 CAPITILO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN I. El problema de investigación 5 I.1 Formulación del problema 5 I.2 Importancia de la investigación 6 I.3 Objetivo general 7 I.4 Objetivos específicos 7 I.5 Antecedentes de estudios similares 8 I.6 Limitaciones 8 I.7 Descripción de la empresa 9 I.7.1 Hitos de la transformación de Cantv 11 CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL II. Marco Teórico 14 II.1 ¿Que es el CRM? 14
II.1.1 El CRM es la respuesta a cuatro desafíos básicos 15 II.1.2 Que no es el CRM 15
II.1.3 ¿Cuál es el propósito del CRM? 17 II.1.4 ¿Cuando surgió el CRM? 17 II.1.5 ¿Que tipo de organizaciones pueden utilizar el CRM? 18 II.1.6 Beneficios de CRM 19 II.1.7 En cuanto al costo posible de una iniciativa de CRM 20 II.1.8 ¿Cúales suelen ser la forma de implantar el CRM En una organización? 20 II.1.9 ¿Que tipo de soluciones de CRM suelen utilizar las
Organizaciones? 21 II.1.10 ¿Cuales son los factores críticos para el éxito de un
proyecto CRM? 22 II.1.11 Los peligros del CRM 23
II.2 Definición de lealtad del cliente 24 II.2.1 Conocer la importancia de la lealtad del cliente 26 II.2.2 La importancia de la diferenciación del cliente 27 II.2.3 El modelo del cliente de valoración del feedback 28 II.2.4 El comercio electrónico está proliferando 30 II.2.5 Centrarse en los clientes adecuados 33 II.2.6 Propuesta de valor al cliente 33 II.3 ¿Qué es la cultura corporativa 35
vi
II.3.1 Cómo se forma una cultura corporativa 37 II.3.2 Algunos factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura 37 II.3.3 ¿Cómo aprender de una cultura corporativa? 40 II.3.4 La cultura organizacional 41 II.3.5 Tipos de cultura organizacional 42 II.3.6 La ética gerencial 43 II.4 Estructura de la organización 44 II.4.1 Tipos de estructuras 45 CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO III. Marco metodológico 48 III.1 Diseño de la investigación 48 III.2 Método de recolección de datos 49 III.3 Instrumentos de recolección de datos 49 III.4 Población 50 III.5 Diseño y tamaño de la muestra 50 CAPITULO IV. SOFTWARE MÁS UTILIZADOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CRM IV. Algunos ejemplos de los software más utilizados para la implantación del CRM 53 IV.1 Software 53 IV.2 Tabla comparativa de los software más utilizados para La implementación del CRM 59 CAPITULO V. ANALISIS DE LA INVESTIGACIÓN V. Situación actual de Cantv sin la estrategia CRM 61 V.1. Visión y misión de la corporación 61 V.1.2 Objetivos de la organización 62 V.1.3 Valor al negocio 62 V.2 Estructura organizativa de Cantv 63 V.2.1 Estructura gerencia general cantv mercados
Masivos 63 V.3 Valores corporativos 64
V.3.1 valores organizacionales de la corporación Cantv 66 V.3.2 Orientación al negocio, al servicio y al cliente 65
V.4 Cómo se forma el personal en Cantv 65 V.4.1 Alcance de los programas de formación en Cantv 66 V.4.2 Formación en gestión de negocio 67 V.4.3 Formación en telecomunicaciones y sistemas de información 67 V.4.4 Formación del desarrollo individual y gestión
empresarial 68 V.5 Antecedentes de CRM en Cantv 69
vii
V.6 Procesos de mercadeos 70 V.6.1 Planificación de mercadeo 70 V.6.2 Segmentación de clientes 70 V.6.3 Manejo de campañas 71 V.6.4 Manejo de oportunidades 71 V.6.5 Desarrollo de producto 72
V.7 Análisis de la matriz Foda para el departamento de Mercado masivo en Cantv 73 V.8 Investigación cuantitativa-Encuesta 74
V.8.1 Tiempo del empleado trabajando en Cantv 74 V.8.2 Conocimiento de visión, misión y valores de la corporación Cantv 75 V.8.3 Nivel de satisfacción del personal 75 V.8.4 Evaluación hacia los superiores y frecuencia del aprendizaje 78 V.8.5 Grupos de colaboración 79 V.8.6 Clasificación hacia el jefe inmediato 79 V.8.7 Como la empresa maneja a sus clientes 80
V.8.8 Conocimiento la estrategia CRM 82 V.8.9 Donde se adquirió el conocimiento de la estrategia CRM 82 V.8.10 Aplicación de la estrategia CRM 83
CAPITULO VI. PROPUESTA PARA MANEJAR EL IMPACTO ORGANIZACIONAL. VI. Propuesta para manejar el impacto organizacional en las estructuras de mercado en Cantv 85 VI.1 Pasos para manejar la propuesta 85 VIII.1.1 Características del plan basado en la estrategia CRM 88 VI.2 Factores específicos 90 VI.2.1 La inducción 90 VI.2.2 Educación, capacitación y desarrollo personal 92 VI.2.3 Aspectos culturales 93 VI.2.4 Visión de una estrategia de CRM 94 VI.2.5 propuesta de valor para el cliente 94 VI.2.6 Ejemplos de atributos que satisfacen al cliente 94 VI.2.7 Objetivos y metas de la estrategia CRM 95 VI.2.8 Ideas para un arranque rápido en el departamento de mercados masivos 96 VI.3 Actividades de CRM planteados al departamento de mercados masivos 97 VI.4 Errores que no puede caer el departamento de mercados masivos 99
viii
VI.5 Siebel CRM OnDemand como posible herramienta del CRM 100 VI.5.1 Mercadeo 100 VI.5.2 Ventas 101 VI.5.3 Servicio y atención al cliente 102 VII. CONCLUSIONES 103 VIII. RECOMENDACIONES 106 REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA 108 ANEXOS 111
ix
FIGURAS Y TABLAS Figura 1. Modelo del cliente de valoración Feedback 29 Figura 2. Vista general de las funciones de gestión electrónica de las relaciones con el cliente CRM 32 Figura 3. Ejemplos de atributos 35 Figura 4. Estructura organizativa de Cantv 63 Figura 5. Organigrama de mercados masivos 64 Figura 6. Propuesta del plan para mercados masivos 87 Figura 7. Cuadro del plan basado en la estrategia 88 Figura 8. Proceso de selección con toma de decisión estratégica 89 Figura 9. Modelo para definir una estrategia de CRM 93 Tabla 1. Tiempo del empleado trabajando en Cantv 74 Tabla 2. Conocimiento de visión, misión y valores de la corporación 75 Tabla 3. Nivel de satisfacción del personal 76 Tabla 4. Evaluación hacia los supervisores y frecuencia de aprendizaje 78 Tabla 5. Grupos de colaboración 79 Tabla 6. Calificación hacia el jefe inmediato 80 Tabla 7. Como la empresa maneja a sus clientes 81 Tabla 8. Conocimiento de la estrategia CRM 82 Tabla 9. Donde se aprendió la estrategia CRM 83 Tabla 10. Aplicación de la estrategia CRM 83
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INTRODUCCIÓN
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen
que las organizaciones y las instituciones tanto públicas como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
tecnológicos.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo económico y tecnológico. Una organización cuenta tanto con
variables duras (estructura, estrategia, sistemas) como variables blandas
(gente, cultura, estilo, habilidades).
Las empresas de hoy en día deben saber qué piensan sus clientes de sus
productos o servicios y cómo los están atendiendo con respecto a la
competencia. El mundo de los negocios cada vez se vuelve más difícil,
ya que la globalización trae consigo una gran competencia y una
liberación de las barreras culturales. No hay negocio en el cual no
existan competidores; que pueden causar una disminución considerable
en los márgenes y provocar que las empresas orienten sus esfuerzos al
mejoramiento continuo, con la finalidad de perfeccionar mañana lo que
desarrollan hoy.
La aceptación de las nuevas realidades, así como la decisión de
transformar a la organización y su personal, permitirán establecer un piso
sólido para que se pueda conformar una nueva cultura dentro de una
corporación, una nueva forma de hacer las cosas para que los clientes
sientan lealtad por la empresa con la cual el futuro del negocio, sin duda
será promisorio.
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El CRM (Customer Relationschip Management) permite identificar y
conocer mejor a los clientes de la empresa, lo cual permite, personalizar
con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato prestado. El CRM
contiene amplía información sobre los clientes: sus datos personales, los
servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de
compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya
realizadas y su respuesta en cada una de ellas. Al mismo tiempo de
conocer su rentabilidad actual y futura, las posibles acciones comerciales
a realizar o qué tipo de productos se adecuan a un perfil específico.
La gran ventaja que aporta el CRM es que centraliza toda la información
de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no
actualizados. El CRM hace accesible toda esa información a todos los
empleados autorizados, permitiéndoles disponer de ella en un momento
adecuado.
La estrategia CRM nos permite desarrollar un perfil dinámico de cada
cliente; indagar sobre su nivel de satisfacción que probablemente variará
a lo largo de su relación con la organización. Conocerlo en todo momento,
saber cuando un cliente no está satisfecho y porqué, es fundamental, ya
que permite modificar inmediatamente el contenido de las
comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo.
El presente estudio permite evaluar y afinar un análisis detallado de la
estrategia gerencial CRM con el fin de aplicar al departamento de
mercado masivo de la corporación Cantv.
Los capítulos que componen la investigación están estructurados de la
siguiente manera: En primer lugar, se tiene el capítulo número uno
llamado el tema de la investigación que incluye la descripción de la
empresa, formulación del problema, importancia de la investigación, los
3
objetivos de la investigación, antecedentes y limitaciones del estudio Le
sigue el capítulo dos denominado marco teórico que está integrado por
las referencias y detalles sobre conocimientos teóricos que serán
utilizados a lo largo del trabajo de grado. Luego en el capítulo tres de la
metodología de la investigación se detallan el diseño y tipo de
investigación. El capitulo cuatro se muestran los tipos de herramientas
que se puede utilizar para la implantación de la estrategia gerencial CRM.
El capitulo cinco plantea la situación de Cantv sin la estrategia CRM, las
estructuras organizativas, los valores y formación del personal en Cantv,
la matriz Foda y detalla los resultados de la investigación realizada
directamente al personal de Cantv. En el capitulo seis se desarrolla el
plan basado en la estructura de mercado con la implantación del CRM.
Finalmente, le sigue el capitulo siete que presenta el cierre de la
investigación y donde se detallan las conclusiones y recomendaciones.
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I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN I.1 Formulación del problema
Durante los años 80 así como en la primera mitad de los 90, muchas
empresas creían que la reducción de los costos y el mejoramiento contínuo
de la calidad, era la mejor respuesta para enfrentar el crecimiento de la
competencia a nivel internacional. Fue así que herramientas tales como la
calidad total, el dowsizing y la reingeniería de procesos, ganaron terreno en
muchas de las compañías a lo largo de esos años.
En la actualidad muchas de las organizaciones hacen más hincapié en el
crecimiento de los ingresos que en la reducción de los costos y saben que
para satisfacer a sus accionistas, primero deben garantizar la satisfacción de
sus clientes y de sus empleados. Se sabe que si el objetivo de una compañía
es aumentar sus ganancias, la clave para el éxito es conquistar la lealtad de
sus clientes. Es así que la retención y fidelización de los clientes, se ha
convertido en el principal desafío de la alta gerencia de las organizaciones
más competitivas del mundo. Para eso una de las estrategias más
empleadas es el CRM (Customer Relationschip Management).
Las estructuras de mercadeo en su mayoría, están centradas en conquistar
nuevos clientes y generalmente no le prestan mayor atención a retener y
multiplicar la rentabilidad de los clientes actuales. La implantación de la
estrategia CRM (Customer Relationschip Management)., constituye una
estrategia empresarial que permite estar atento a lo que los clientes “dicen” y
también a lo que “no dicen”, en pensar lo que están pidiendo y para qué lo
necesitan, se trata de pensar como el cliente, poniéndose en sus zapatos,
ubicándose en su situación y contexto.
6
El propósito de este estudio es desarrollar un plan para manejar el impacto
organizacional en las estructuras de mercado en Cantv mediante la
implementación de la estrategia CRM (Customer Relationship Management)
I.2 Importancia de la investigación Cantv es una corporación que maneja mucha información de sus clientes por
lo tanto, clasificar los clientes claves bajo un esquema mas optimizado que
utilice al máximo está información se convierte en una herramienta muy
valiosa para la corporación. Sin embargo, lo importante es saber si la
empresa está preparada o mejor dicho si tiene una verdadera cultura de
atender y saber las necesidades del cliente. A partir de esta premisa, se
comienza a planificar a través de qué medio se puede iniciar la comunicación
con los clientes, es decir, cuáles serán los canales que se deben utilizar para
ofrecerle productos y servicios y de esta manera poder decir y hablar sobre lo
que se quiere vender.
El CRM hace referencia a la estrategia de negocio, enfocada a seleccionar y
gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a
largo plazo, con la aplicación de un software adecuado para procesar la
información de esos clientes y desarrollar dicha relación. El CRM no acaba
en una aplicación informática; un programa de puntos o una tarjeta de
fidelización; si no que va más allá, supone idear una estrategia de negocio en
torno al cliente cuyo éxito está en relacionarse y saber las necesidades del
cliente.
Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de esta filosofía,
nunca puede dejarse un proyecto de CRM solo en manos de la tecnología.
Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de
7
proyectos se tiene que tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una
empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología.
En la presente investigación se pretende dar un enfoque y un plan que
ayuden a minimizar el impacto organizacional que puede sufrir el área de
mercadeo a nivel de formación, cultura, adiestramiento, satisfacción
personal, manejo de una nueva herramienta tecnológica, satisfacer las
necesidades y requerimientos, información integral y unificada para mejorar
el servicio y por último generar un aprendizaje acumulado que facilite las
interacciones con el cliente. Finalmente, con el conocimiento que se tiene de
los clientes se podrá personalizar las ofertas de productos y servicios que
logre traer beneficios a la corporación Cantv.
I.3 Objetivo general
Desarrollar un plan para manejar el impacto organizacional en las estructuras
de mercado en Cantv mediante la implementación de la estrategia CRM
(customer relationship management)
I.4 Objetivos específicos
• Analizar el impacto de la implementación de la estrategia CRM en la
organización, a nivel de estructuras, cultura, formación y valores.
• Analizar los procesos de mercadeo más impactados por la estrategia
CRM.
• Analizar las herramientas tecnológicas para implementar la estrategia
CRM.
• Determinar las áreas en las cuales se manejará el cambio
organizacional en primera instancia por ser modulares para la
empresa.
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• Desarrollar una matriz FODA.
• Proponer un plan para manejar las áreas claves en el manejo del
cambio organizacional en las estructuras de mercadeo. I.5 Antecedentes de estudios similares Como parte del proceso de investigación para el desarrollo de este
estudio, se revisaron los trabajos de grado realizados en la Universidad
Metropolitana, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón
Bolívar relacionados con el tema planes ejecutados para las estructuras de
mercadeo en distintas empresas como resultado de la implementación de la
estrategia CRM (Customer Relationship Management) y otros donde
estuviera involucrada la empresa Cantv, utilizando para ello las páginas web
de las bibliotecas de las universidades; donde se obtuvo como resultado que
ninguna investigación planteaba el problema, ni los objetivos, a los que se
pretende dar respuestas en este trabajo de investigación aunque hay otros
trabajos sobre el tema del CRM.
I.6 Limitaciones
Para efectos del estudio debido a las limitaciones de tiempo y recursos se
utilizó el 9 % de error para calcular el tamaño de la muestra del estudio,
generando una muestra de 120 empleados en el departamento de mercados
masivos de Cantv. Se debe tener presente que para este tipo de estudio el
error recomendado y manejado por las empresas para obtener una
información más amplia se encuentra generalmente entre 3 % y 5 %, donde
se obtiene un tamaño de muestra superior.
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Debido a las limitaciones de tiempo y espacio físico se concentro la
investigación en los Cortijos de Lourdes, ubicada en el centro de negocios de
la corporación Cantv, Urb. Industrial Los Cortijos de Lourdes, entre 2 da.
Avenida y 3 era transversal.
El poco conocimiento de la estrategia CRM por parte del personal de
mercados masivos de la corporación Cantv.
I.7 Descripción de la empresa Cantv fue la primera empresa en Venezuela en proveer servicios de
telecomunicaciones y actualmente es la compañía privada más grande del
país. En sus inicios, la telefonía básica era un servicio privilegiado. Hoy en
día, la gama de productos y servicios abarcan desde interconexión hasta
comunicaciones de larga distancia nacional e internacional en toda
Venezuela.
Desde su privatización en 1991, la compañía ha experimentado una
constante transformación para convertirse en una empresa competitiva, con
altos niveles de calidad en la oferta de sus productos y servicios, entre ellos:
telefonía pública, telefonía celular, centros de comunicación comunitaria,
redes privadas, servicios de telefonía rural, transmisión de datos, servicios de
directorios de información y distintos servicios de valor agregado.
Cantv se ha caracterizado por su solidez y liderazgo en el mercado nacional.
Sobre todo a partir del año 98 cuando la empresa inicio un “Programa de
Transformación” que implicó, en primera instancia, la orientación integral
hacia el cliente en la búsqueda de satisfacer sus necesidades específicas de
telecomunicaciones, haciendo uso de las diferentes redes tecnológicas y a
través de la comercialización de un extenso abanico de productos, gracias a
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las sinergias con todas las empresas de la corporación Movilnet, Cantv.net y
Caveguias.
Todo ese proceso de cambio que vivió y que aún continúa viviendo la
corporación, ha actuado positivamente en los múltiples logros de la misma. Él
haber tomado conciencia de la realidad en la que se desenvuelve, un
mercado altamente competitivo y tecnologías cambiantes, ha permitido que
Cantv se adapte a los nuevos escenarios.
Asimismo, el proceso de cambio requirió de todo un proceso de integración
corporativa entre las empresas pertenecientes al grupo-Cantv, Movilnet,
Cantv.net y Caveguias, con la intención de tomar las mejores prácticas de
cada una y replicarlas en el resto de la corporación, así como optimizar los
procesos internos de cara el cliente.
Los cambios tomados en Cantv sobre el proceso de integración con sus
empresas asociadas, ya comienzan a dar sus frutos. Movilnet, Cantv.net y
Caveguias forman un frente único con la corporación Cantv para aprovechar
las sinergias y ofrecer a sus clientes soluciones integrales a sus necesidades
de telecomunicaciones sean estas comunicaciones inalámbricas, fijas,
transmisiones de datos, Internet o servicios de información y directorios
telefónicos.
La actual identidad corporativa de Cantv refleja una profunda transformación
de la empresa; un nuevo estilo de gerencia que ha empezado a traducirse en
acciones claras y que hoy la compromete a ser una empresa que escucha a
sus clientes y esta dispuesta al cambio.
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Comunicación abierta es el concepto que sintetiza la nueva filosofía de
Cantv. Es el lema que describe implícitamente la nueva actitud de servicio y
la capacidad de proveer soluciones innovadoras y accesibles en el dinámico
mundo de las telecomunicaciones.
Con esta cara, Cantv dió el primer paso hacia una comunicación abierta. El
cambio de imagen y sobre todo el de actitud permitirá el disfrute de servicios
más confiables y efectivos.
I.7.1 Hitos de la transformación de Cantv
• En el año 1946 luego de haberse concedido la autorización del
Ejecutivo Nacional para la instalación de los primeros tres teléfonos de
Caracas, y ubicada en la sede principal de la Venezuelan Telephone &
Electrical Apliances Co. Ltd., fue constituida y comenzó a operar la
compañía anónima nacional de teléfonos de Venezuela, Cantv.
• En la década de los años 60, mediante decreto No 782 del 26 de
Junio de 1962 (Gaceta Oficial No 26.887), el Presidente de la
República ordena la reorganización de los servicios de
telecomunicaciones, otorgándole a Cantv la exclusividad de
explotación de los servicios de telefonía local y de larga distancia
nacional e internacional, radiotelefonía, facsímile, telefoto, transmisión
de datos y facilidades para la transmisión de programas de
radiodifusión y televisión.
• En la década de los años 70, entró en servicio la Estación Terrena de
Camatagua I, con la que Venezuela se incorporó al Sistema de
Telecomunicaciones Vía Satélite, con canales para voz, datos y
televisión.
12
• En la década de los años 80, se inauguró el segundo cable
submarino. Se trata del enlace Venezuela-St. Thomas dentro del cable
VENEU, que fue construido en forma conjunta entre Venezuela y
Estados Unidos. Igualmente, fue inaugurada la antena Japonesa
Camatagua II, y comienza a funcionar Camatagua III, antena que lleva
la imagen a Santa Elena de Uairen, San Fernando de Apure y Puerto
Ayacucho.
• Cantv es adquirida en un 40% por Consorcio Venwolrd, liderado por
GTE, hoy Verizon Communications Inc, mediante licitación
internacional en 1991.
• En 1996, a través de una oferta pública en las principales Bolsas de
Valores del mundo, Cantv colocó con éxito el 34,8% de las acciones
pertenecientes del Ejecutivo (entonces llamado Fondo de Inversiones
de Venezuela), convirtiéndose en una empresa de capital abierto con
accionistas distribuidores a nivel mundial.
• En noviembre de 2000, con la apertura del sector, Cantv compite
como empresa de servicios integrales de telecomunicaciones y
procede a cambiar su imagen con el lema “Comunicación Abierta”.
• En 2001, Cantv inicia el proceso de integración corporativa con sus
empresas asociadas, Movilnet, Cantv.net y Caveguias unificando los
servicios compartidos como finanzas, recursos humanos,
comunicaciones, seguridad, transporte y consultoría jurídica, mientras
que la corporación adopta símbolos de identidad de marcas comunes.
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II. MARCO TEÓRICO
II.1 ¿Que es el CRM?
El marketing relacional es, según la definición clásica de Gronroos (1997) “El
proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea
necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros
colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes
involucradas.”
La palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio
focalizada en el cliente como en las aplicaciones informáticas que la
facilitan. En ocasiones, se utilizan como sinónimos CRM y Marketing
relacional.
Según CRMguru.com, “el CRM es la estrategia de negocio enfocada a
seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo
plazo. El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y una
cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing,
ventas y servicios. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la
realización con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la
estrategia y la cultura acertada”.
El CRM se puede definir como una filosofía gerencial centrada en el cliente,
que posibilita el establecimiento, mantenimiento y mejora continua de las
relaciones con los clientes de una organización.
La filosofía CRM no es solo una estrategia de negocio, sino también es una
forma de cambiar la manera de trabajar de empleados y clientes que, con el
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apoyo de nuevas tecnologías, crean nuevas interacciones con nuevos
procesos de trabajos.
II.1.1 El CRM es la respuesta a cuatro desafíos básicos
1. ¿Cómo podemos identificar de manera individual al cliente, en cada
punto de contacto?
2. ¿Cómo podemos diferenciar a los clientes de acuerdo a su valor y sus
necesidades?
3. ¿Cómo podemos mejorar la interacción y establecer una relación de
aprendizaje con los clientes?
4. ¿Cómo podemos personalizar las soluciones del negocio en función
de las características y requerimientos específicos de los clientes?
II.1.2 Que no es el CRM Cuando una organización interactúa con miles de clientes, con necesidades
y comportamientos diferentes, a través de variados puntos de contacto como
por ejemplo; call center, interacción telefónica, correo directo, correo
electrónico, fax, Internet etc. Es imposible mantener todas las relaciones con
los clientes sin el apoyo de alguna solución tecnológica.
Si bien es cierto que la practica del CRM presume el uso de la tecnología de
información, ello no significa que asocie a CRM como una solución de un
software.
Las relaciones con el cliente son de asunto humano y no tecnológico. La
tecnología de CRM es el medio para administrar las relaciones con los
clientes, y no su fin. Por lo tanto el CRM no es una tecnología.
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El éxito de una iniciativa de CRM va mucho más allá de un Software, incluye
cinco componentes claves que se mencionan a continuación:
1. Estrategia: El proceso correcto es que la estrategia CRM sea la
respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a las
relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea
demasiado coherente con ella.
2. Los Procesos: Las compañías se centran principalmente en la mejora
de los procesos internos para optimizar la información de sus clientes
y reducir así los costos de servicios. En este caso, el CRM no define la
estrategia de la compañía, sino que subordina a la ya existente,
intentando que sea más efectiva.
3. Las personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Todo
este esfuerzo llegará con el correcto uso que hagan las personas con
dicha tecnología. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la
organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos
los integrantes.
4. La tecnología: Es importante destacar que hay soluciones CRM al
alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en
función de sus necesidades y recursos.
5. Los Clientes: “El cliente es el Rey”. Este es el concepto sobre el que
gira el resto de la “Filosofía” del marketing relacional. Se ha dejado de
estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar
a una economía centrada en el cliente.
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II.1.3 ¿Cuál es el propósito del CRM?
El propósito subyacente de todo proyecto de CRM es desarrollar una relación
de aprendizaje con los clientes, que posibilita la compresión de sus
características y necesidades, así como la personalización de los productos y
servicios de la organización en función de sus requerimientos individuales.
El objetivo final de una estrategia CRM, es conquistar la lealtad de los
clientes más valiosos para la organización, propiciando el mejoramiento
contínuo de su comportamiento y de su valor, en el mediano y largo plazo.
II.1.4 ¿Cuándo surgió el CRM? La estrategia del CRM no es nueva. Lo que sí es nuevo, son los recursos
tecnológicos que le facilitan a una compañía el establecimiento de relaciones
personalizadas con miles de clientes a la vez.
En menos de cinco años, el CRM se ha transformado en una de las diez
herramientas gerenciales más utilizadas en el mundo. Él más reciente
estudio conducido por Brain & Company, sobre las 25 herramientas más
utilizadas por 708 compañías en el ámbito mundial, revela que el 78 % aplica
estrategias de CRM, lo que representa un crecimiento de más de dos veces
con relación a su utilización en el año 2000 (35%).
18
II.1.5 ¿Que tipo de organizaciones pueden utilizar el CRM? Cada año crece el número de organizaciones que deciden poner en práctica
algún tipo de iniciativa de CRM. ID y Gartner Group estiman que los gastos
en proyecto de CRM oscilan entre 66 y 77 billones de USD a nivel global, en
el 2005 y diversos estudios sugieren que el CRM continuará siendo un tema
de interés en la agenda de cualquier organización en los próximos años.
El CRM creció en sus inicios en el sector financiero y las telecomunicaciones.
En la actualidad se le implantan en organizaciones grandes, medianas y
pequeñas, tanto en el sector privado como en el sector público.
Su utilización suele ser más sencilla en las PYMES y más complejas en las
grandes empresas, con múltiples canales y punto de contacto con el cliente.
En general, se admite que las empresas que disponen de más canales y
puntos de contactos para interactuar con sus clientes, tienen más
necesidades de instalar alguna solución CRM que facilite el manejo de la
información de sus clientes.
Son candidatas naturales a beneficiarse con su utilización, organizaciones
cuyos clientes se caractericen por una alta diferenciación de acuerdo con su
valor (Ejemplo: líneas aéreas, empresas de venta de vehículos) o por sus
necesidades (Ejemplo: librerías) o por una gran diferenciación en ambos
factores (Ejemplo: farmacias, hospitales y fabricantes de sistemas de
computación).
19
II.1.6 Beneficios del CRM El CRM es una estrategia orientada a mejorar los resultados financieros de
un negocio. Se fundamenta en el incontrovertible hecho de que es más fácil y
rentable para una organización mantener un cliente, que crecer con base en
la captación de nuevos clientes.
Entre los beneficios más comunes que aseguran el retorno sobre la inversión
de un proyecto de CRM se destacan:
• Crecimiento de las ventas.
• Disminución de los costos de mercadeo, ventas y servicio.
• Mejoramiento de la efectividad y eficiencia de los procesos de
mercadeo, ventas y servicios al cliente.
• Ascenso de la calidad de la atención y de la satisfacción del cliente
externo.
• Mayor lealtad del cliente.
• Aumento del valor y de la rentabilidad del cliente.
• Mejoramiento de la captación de nuevos clientes.
• Crecimiento de la tasa de retención de clientes.
• Aumento de la cuota de clientes.
• Aumento de la productividad de los empleados.
• Mejoramiento de la satisfacción del cliente interno.
Fuente: Sindell, K. (2000). CRM a través de Internet. Barcelona: Gestión 2000.
20
II.1.7 En cuanto al costo posible de una iniciativa de CRM Desde el punto de vista económico, aplicar una estrategia y/o un programa
de CRM sólo será interesante si los beneficios que obtenga como
consecuencia de su implantación superan los costos totales derivados de su
diseño y desarrollo.
Una estrategia de CRM supone cambios de envergadura en la organización
de una empresa y en su estructura operativa no finaliza al cabo de unos
meses, sino que se prologan durante varios años en el caso de empresas
grandes.
De forma similar a su tiempo de implantación, alta inversión en costos
estimados dependiendo del tipo de solución.
II.1.8 ¿Cúales suelen ser las formas de implementar el CRM en una organización? Algunas organizaciones emplean un enfoque de “Big Bang”, según el cual la
estrategia de CRM se implanta de una vez, en toda la organización.
Otras organizaciones ponen en práctica diversas iniciativas de CRM en
diferentes áreas a la vez (iniciativas múltiples)
En el primer caso, la inversión y la complejidad del proceso de implantación
es considerable, lo que dificulta el éxito del proyecto; en el segundo caso, se
duplican esfuerzos y no suelen lograrse el alineamiento y la visión única del
cliente que trata de lograr el CRM.
21
Las mejores prácticas en la implantación del CRM aconsejan que su
introducción sea gradual, partiendo de la ejecución de un “Proyecto Piloto” en
el departamento de mercados masivos de la corporación Cantv.
II.1.9 ¿Que tipo de soluciones de CRM suelen utilizar las organizaciones? Las organizaciones suelen optar entre las siguientes opciones:
1. Desarrollar soluciones “In House”
2. Comprar la licencia de un software de CRM a algún proveedor
especializado.
3. Rentar una solución de CRM hospedada en Internet.
Los paquetes de soluciones de CRM se popularizaron a mediados de los
años 90 y aun hoy son una de las principales opciones utilizadas por las
organizaciones a nivel mundial. Entre los proveedores más exitosos se
destacan: Siebel, Sap, PeopleSoft, Oracle Microsoft y Pivotal.
El desarrollo de las soluciones basadas en la Web posibilitó la aparición a
finales de los años 90, de los ASP (Application Service Providers). Los ASP
facilitan que las organizaciones introduzcan el CRM con mucha rapidez y aun
menor costo. Entre los ASP de mayor éxito se destacan: SalesForce.com,
SalesNet y SiebelOnDemand.
22
II.1.10 ¿Cúales son los factores críticos para el éxito de un proyecto CRM? En sus inicios, las soluciones de CRM eran consideradas como muy
riesgosas. En el año 2000, investigaciones de compañías tales como Gartner
Group y Meta Group reportaron que entre un 55 % y un 85 % de los
proyectos de CRM fracasaban.
El mejoramiento de la efectividad del CRM ha estado asociado al aprendizaje
que cientos de compañías han atesorado durante la implantación de sus
proyectos de CRM, en los últimos cinco años.
La mayoría de los especialistas coinciden en que entre los factores claves
para el éxito de un proyecto de CRM se destacan:
1. Participación y liderazgo de la alta gerencia desde el comienzo del
Proyecto.
2. Motivación y compromiso del personal hacia la utilización de la
solución de CRM con los resultados.
3. Entrenamiento, participación y soporte al personal que hará uso de la
solución.
4. Desarrollo de las habilidades para manejar el cambio es exclusivo.
5. Transformación de la cultura organizacional del departamento de
mercados masivos.
6. Estrategia de negocios centrada en el cliente.
7. Atención y plena satisfacción de los clientes más valiosos ayuda a
definir segmento.
8. Mejoramiento de los procesos de alto impacto sobre el cliente.
9. Establecimiento de objetivos y monitoreo de resultados.
10. Trabajo en equipo más allá de las fronteras de las áreas de mercadeo,
ventas, servicios y tecnologías de información.
23
II.1.11 Los peligros del CRM
En primer lugar, hay empresas que intentan poner en marcha un proyecto de
CRM sin haber diseñado antes una estrategia de relación con sus clientes y
sin definir claramente su proposición de valor, es decir, el conjunto de
productos y servicios que se ofrecen al cliente.
El segundo error de la implementación del CRM no se refleje en un cambio
de los nuevos perfiles a contratar. La estrategia exige que el departamento
de Recursos Humanos tiene que cambiar los roles y perfiles de manera que
la organización cuente con el mejor talento en las posiciones correctas. A
veces, en las organizaciones no se toma en cuenta la capacidad de escuchar
y el saber atender correctamente un potencial empleado, además en
ocasiones los sistemas de compensación no están alineados con la
consecución de determinados niveles de calidad y satisfacción de los
clientes.
Aunque por supuesto la tecnología es necesaria se tiende a caer en el error
de pensar que un proyecto de CRM es, por definición, tecnológicamente
intensivo, y que la tecnología es el factor clave en el éxito de estos
programas. Por el contrario, la realidad demuestra que los objetivos del CRM
pueden alcanzarse sin tener que invertir grandes sumas de dinero en
tecnología.
También es habitual la compra de una solución CRM estándar que no se
ajusta a las necesidades concretas de la compañía, así como la introducción
rápida de una solución sin establecer unas fases de implantación gradual
que faciliten su adopción y aceptación por los empleados.
Por último, muchas empresas intentan abrumar, acechar y acorralar a sus
clientes, en vez de informarlos, atraerlos, convencerlos y enamorarlos. Las
24
empresas dan por hecho que los clientes están deseando mantener una
relación y por tanto están dispuestos a hacer una parte del trabajo. La
predisposición de un cliente depende del tipo de empresa y de la clase de
relaciones que se establecen entre ellos. Si el cliente es quien habitualmente
se pone en contacto con la empresa cada vez que surge un problema, es
natural que no esté muy interesado en mantener una relación a largo plazo.
Si por el contrario, el cliente tiene un sentimiento de pertenencia a la
compañía, cuando ésta intente relacionarse con él lo tendrá más fácil.
II.2 Definición de Lealtad del Cliente Según un reciente informe realizado por Deloitte Consultancy, la lealtad del
cliente es el conductor crítico del valor de un accionista en el mundo. Los
diccionarios definen a menudo la lealtad como “el estado mental o actitud en
la que el cliente siente el deseo de comprar un producto o servicio en un
lugar de la alternativa que le ofrece su competidor”
En el medio comercial, la lealtad puede ser definida como la conducta
consecuente de un cliente, más explícitamente definida en las siguientes
siete categorías de lealtad. A continuación se muestra los diferentes tipos de
lealtad y como algunos de estos tipos de lealtad del cliente son más
deseables que otros.
• Lealtad de monopolio: Cuando no existen otro tipo de elección. Por
ejemplo, debido a las normas gubernamentales solo existe un
proveedor y no hay ningún otro tipo de alternativas.
• Lealtad de inercia: El cliente no siente la necesidad de buscar otras
alternativas de suministro. Son adhesiones débiles, con grandes
compras repetitivas que no se sienten muy satisfechas con la
25
empresa. Estos clientes son fáciles de atraer por los competidores si
se les demuestra que pueden obtener beneficios al cambiarse de
empresa.
• Lealtad latente: Con la lealtad latente, los consumidores tienen una
adhesión débil y unas compras pequeñas y repetitivas. El cliente
desea comprar el producto o el servicio, pero la política interna de
compra o los factores medioambientales dificultan la posibilidad de
repetir los pedidos.
• Lealtad de conveniencia: Los clientes tienen una adhesión muy débil y
hacen unas compras muy pequeñas y repetitivas. Este tipo de lealtad
es muy parecida a la lealtad de inercia.
• Lealtad de precio: Los consumidores que piensan en el precio evalúan
las alternativas que ofrecen los distribuidores y son leales a los
vendedores al por menor que les ofrecen los mejores precios. Estos
clientes de débil adhesión y con escasa frecuencia de pedidos no son
considerados leales.
• Lealtad incentiva: La empresa ofrece un programa de regalos por la
lealtad a aquellos clientes cuya conducta es consecuente. Este tipo de
lealtad es similar a la lealtad de inercia porque los consumidores
tienden a tener una adhesión muy débil y unas compras muy
repetitivas.
• Lealtad de prima: Es la típica lealtad emocional o lealtad de marca, y a
menudo incluye un alto nivel de adhesión y de compras repetidas.
Para muchas empresas, este tipo de lealtad es la fundamental.
26
II.2.1 Conocer la importancia de la lealtad del cliente
Con el avance de los años el medio global sé a puesto muy complejo y
competitivo, las empresas deben desarrollar enfoques centrado en el cliente,
que es la clave para crear la lealtad y la retención del cliente.
Un enfoque centrado en el cliente es importante para conseguir un mínimo
aceptable en su empresa, especialmente si tiene competidores parecidos a
su empresa. A continuación se muestra que el poder de una dirección
basada en la lealtad es una alternativa que produce grandes benéficos a la
empresa:
• En muchas industrias, uno de los costos más elevados es la
adquisición de nuevos clientes.
• A cualquier organización le cuesta de cuatro a seis veces más adquirir
un cliente que retenerlo. Según Heinz Goldmann, “Los profesionales
de ventas y marketing son por naturaleza expansionistas, aún cuando
esto le cueste dinero a la empresa". Jill Griffin afirma, “Como
promedio, las compañías pierden entre un 20% y un 40 % de sus
clientes cada año”.
• Hay una estrecha correlación entre una alta proporción de retención
de clientes y unos sustanciosos beneficios.
• Tanto para una empresa tradicional (con inversiones sólidas), una
empresa combinada o una empresa basada en la web (punto com),
cuando los clientes dicen que están satisfechos, esto no implica que
permanezcan fieles a la empresa.
• Los clientes que acuden a una empresa por referencias constituyen un
25 % más de porcentaje de retención durante los tres primeros años
que los que provienen de otras fuentes.
• Reducir en un 2 % la deserción de los clientes es, a menudo,
equivalente a reducir los costos en un 10 %.
27
• La retención del cliente, no un volumen de ventas, una cuota de
mercado o ser el proveedor con menos costos (por ejemplo, Wall-
Mart) es con frecuencia, el único factor que está en relación con la
rentabilidad a largo plazo.
• Mantener una mejora del 5 % en la proporción de retención de clientes
implica casi duplicar los beneficios en cinco años.
II.2.2 La importancia de la diferenciación del cliente La diferenciación del cliente requiere que se conozca a su cliente. Esto
implica que debe familiarizarse con la unicidad de cada cliente e incluye un
conocimiento de los factores que hacen que un cliente sea distinto de otro.
Para identificar una unicidad del cliente se deben tomar los siguientes
puntos:
• Identificar los segmentos de lealtad del cliente, como puede ser la
madurez del mercado o ciertos grupos afines.
• Concretar las oportunidades de marketing a través de varios
segmentos del cliente.
• Medir la rentabilidad del cliente, llamada algunas veces valor del
cliente.
• Desarrollar estrategias de precios y distribución que lleven a los
clientes rentables y no rentables hacia una rentabilidad.
Este enfoque de conocer al cliente es necesario para un marketing de valor
añadido, un componente clave de la lealtad del cliente. Conocer al cliente
permite ofrecer precios especiales a grupos específicos, basándose en su
valor para la empresa. Para desarrollar unos programas de lealtad con éxito
se necesita saber cuales son los clientes que requieren y merecen ser
miembros de un programa de lealtad.
28
II.2.3 El modelo del cliente de valoración del feedback Según Reichheld (1996) la actual metodología de contabilidad no identifica el
valor de las relaciones con el cliente. Las relaciones con el cliente son el
activo más valorado para su empresa; sin embargo, no todos los clientes se
crean de la misma forma. La estrategia de valoración del cliente va más allá
de la retención del cliente y de la rentabilidad que este genera. El valor del
cliente representa la rentabilidad económica mas óptima que este puede
anticipar de cada cliente durante todo el tiempo que dura el patrocinio
corporativo del cliente.
En la figura 1 se puede observar los componentes utilizados para evaluar el
valor del cliente. Este tipo de enfoque le dan una visión a la alta directiva que
aquellos clientes que se consideran de valor bajo pueden llegar hacer de alto
valor debido a unas bonificaciones sin anticipar.
Dicha figura muestra los seis pasos utilizados en el sistema del cliente de
valoración del feedback. Cada paso en este proceso reiterativo puede ayudar
a aumentar la lealtad y rentabilidad del cliente.
29
Figura 1 Modelo del cliente de valoración del feedback
IiiiiIIIi Identificación del cliente
Primer paso:
Identificar correctamente
al cliente
Segundo
paso: Perfilar cada cliente
Cuarto paso: Identificar que hace a
cada cliente diferente
Quinto paso: Definir y
realizar las reglas de
lealtad de la empresa
Sexto paso:
Medir y analizar los resultados
Tercer paso: Clasificar al
cliente
Fuente: Hewlet-Packar (1996). Evolutionary Fusion, volumen (47)
Utilizar un sistema reiterativo de feedback, es de vital importancia para afinar
el modelo de valor del cliente, así como controlar los riesgos. Por ejemplo,
dividiendo la base de clientes en segmentos (una empresa puede llegar a
tener cientos de segmentos del cliente) puede ayudar al personal de
mercadeo y ventas a gestionar las relaciones con el cliente de forma más
efectiva y con menos costo. Además cuando se logra equilibrar al cliente se
30
observan tres factores: 1) ganancias actuales, 2) incremento potencial de las
ganancias y 3) la probabilidad de lograr ese incremento. Basándose en el
perfil del cliente, se puede:
• Desarrollar un programa efectivo de costos para contactar con el
cliente.
• Clasificar a los clientes según su rentabilidad y los riesgos de
deserción.
• Conocer las necesidades únicas de los clientes.
• Invertir en los clientes individuales basándose en el valor del cliente.
II.2.4 El comercio electrónico está proliferando Las empresas americanas están aprendiendo que la cuota del mercado, la
calidad del servicio y una buena clientela no garantizan el éxito. La nueva
clave del éxito esta en la lealtad del cliente, cuando va unida al valor y a los
beneficios. Esto significa que para que una empresa tenga éxito ahora y en
un futuro, debe ser una empresa centrada en el cliente que utiliza las
tecnologías de gestión de relaciones con el cliente (CRM) y dispone de una
empresa electrónica. Este nuevo enfoque se llama gestión electrónica de
relaciones con el cliente (CRM).
Sindell Kathleen señala: “La diferencia entre el servicio al cliente y el CRM se
puede resumir de la siguiente manera: El servicio al cliente es normalmente
una función reactiva que tiene como meta la eficacia, y el CRM es una serie
de continuas interacciones con el cliente que tiene como meta el valor a largo
plazo del cliente para su organización, así como el desarrollo y una retención
del cliente mediante una creciente satisfacción y lealtad.”
31
El enfoque tradicional del CRM se basa en la dirección y el aumento del valor
del cliente creando unas relaciones empresa-cliente, basadas en la relación
de individuo a individuo. Este proceso suele ser costoso porque es necesario
desarrollar y llevar a cabo un cruce de comunicaciones divisionales para
satisfacer las necesidades del cliente.
Señaló Stewart, T. “El costo que conlleva la adquisición de un nuevo cliente
es cinco veces superior a las que conlleva la retención de dicho cliente”. De
hecho, para muchas industrias, el desarrollo de las existentes relaciones con
el cliente a menudo va acompañado de unas ganancias extras mayores que
las costosas campañas de marketing que tiene como fin la adquisición de
clientes. La siguiente figura muestra una visión general de cómo las
funciones CRM cruzan las más importantes divisiones corporativas para
maximizar el valor del cliente.
La figura 2 muestra las cinco divisiones corporativas principales (ventas,
marketing, servicio al cliente, investigación y desarrollo, distribución y canales
de suministro. Se muestra también las funciones de CRM para el front-office
y la back-office.
32
Figura 2. Vista general de las funciones de gestión electrónica de las relaciones con el cliente (CRM)
Front Office Back Office
Fuerzas de ventas automatizadas y
productos en bases de datos
Clientes enfocados al comercio electrónico
dinámico y a un catalogo
interactivo
Ventas
Extracción de datos de clientes
Relaciones CRM
Comercialización
Comunicaciones y gestión
(interacción) del servicio de atención
al cliente
Clientes autoservicios
Servicio al cliente
Conocimiento del
producto integrado en la base de datos
Feedback directo con el cliente
Investigación y
desarrollo
Sistemas de gestión integrados
Información directa de las transacciones
Distribución y
canales de suministros
Fuentes: Hewlet-Packard. (1996). Customer Incremetal Life Cycle for Fusin. Volumen (47)
33
II.2.5 Centrarse en los clientes adecuados Es el cliente el que determina cual es el valor añadido o no. Y esta
proposición de valor añadido es la que fortalece los lazos de lealtad. La
mejor forma de crear un lazo entre usted, el fabricante y el cliente es
excediendo las expectativas del cliente. Esto crea la percepción de un valor
añadido y tiene como resultado la repetición de compra por parte del cliente y
la recomendación de sus productos o servicios de este cliente a otro cliente.
En consecuencia, para tener éxito una empresa necesita los clientes
adecuados y la adecuada proposición de valor añadido.
Los clientes actuales quieren calidad, precio, ejecución, rapidez,
conveniencia y servicio. La combinación de estos factores es lo que se
considera valor añadido. Un valor alto está en correlación con una cuota de
mercado. Las empresas que ofrecen un alto valor crean una verdadera
lealtad con el cliente. Cuando los clientes son leales hacen compras
repetidamente y dan mas referencias. Sin embargo, lo que valoran los
clientes hoy en día, puede cambiar mañana.
II.2.6 Propuesta de valor para el cliente
• Atributos especiales de la oferta de productos y servicios del
proveedor, para satisfacer y fidelizar a sus clientes. Ver figura 4
ejemplos de atributos.
• Describe su mezcla única de productos, precios, servicio, relación e
imagen de marca para el cliente.
• Identificar la principal contribución ofrecida a sus clientes, así como la
forma como se diferenciara de la competencia.
34
Finalmente, es importante tomar en cuenta que no todos los clientes son
iguales. Saber quien es su mejor cliente y quien le hace perder dinero puede
ayudarle a desarrollar una serie de estrategias de lealtad que hagan
aumentar los beneficios que los clientes reportan a la empresa, esto significa
hacer y contestar un listado de preguntas claves y saber traducir sus datos.
Entre ellas se destacan:
1. ¿Quienes son sus clientes más comunes?
2. ¿Cómo están diferenciados en segmentos de categorías de lealtad?
3. ¿Cúal es el volumen de compra del cliente?
4. ¿Cúal es la tasa de crecimiento de las compras del cliente?
5. ¿Cúal es la duración de las relaciones con el cliente?
6. ¿Cúantos beneficios ha reportado esta relación?
Contestar esta serie de preguntas puede mostrarle que solo una pequeña
base de clientes proporciona los mayores beneficios. Aunque esta
información resulte muy fácil de obtener, hay otros factores que afectan a la
lealtad del cliente.
35
Figura 3. Ejemplos de Atributos
Producto Servicios que acompañan al
producto
Relaciones
Funcionalidad Plazo de entrega Compresión de necesidades del cliente
Adecuación al uso Velocidad de servicio técnico
Empatia
Durabilidad Experiencia del servicio Atención quejas y reclamos
Facilidad de instalación Garantía Facilidad de acceso Facilidad de utilización Servicio postventa Disponibilidad del jefe de
cuentas Calidad - Experiencia y
conocimiento del jefe de cuentas
Integralidad de la solución
- Respecto por los acuerdos y fechas limite
Precio-Valor - Atención telefónica - - Correspondencia amable- - Otros
Fuente: Sindell K. CRM a través de Internet.
II.3 ¿Qué es la cultura corporativa? El concepto genérico de cultura, es decir, la compleja y particular mezcla de
supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que se
entrelazan entre sí y definen lo que significa ser miembro de una sociedad
concreta, no es exclusivo de las civilizaciones o de las sociedades (Enrique
Viloria Vera).
Cada organización tiene su propia cultura, distintas de las demás, lo que le
da su propia identidad, su personalidad. La cultura de una institución incluye
los valores, las creencias y los comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo de la alta
36
gerencia de la empresa, completa la combinación de elementos que forman
la cultura de una compañía.
La cultura de una organización es la manera como las organizaciones hacen
las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para las
organizaciones. Asimismo, la cultura influye en la manera como los gerentes
implementan las estrategias corporativas.
A continuación se citará un conjunto de definiciones que la teoría
administrativa registra acerca de la cultura organizacional.
• Patrones de conducta que diferencia a una organización de otra
(G.Morgan).
• Sistema de significados compartidos entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras (S. Robbins).
• Sistema de significados compartidos entre sus miembros y que
distinguen a una organización de las otras (H.S. Becker).
• Conjunto de comportamientos expresos y tácito compartidos por los
miembros de una determinada organización. (Sathe)
• Similitudes existentes dentro de una misma organización (Harrison).
La cultura puede ser entendida como producto y como proceso. Es producto
en la medida en que incorpora todas las creencias y prácticas que pasan de
generación en generación, de sus primeros integrantes, de los fundadores;
todos aquellos que tuvieron la capacidad de transmitir e influenciar en los
valores y conductas de la organización. Es proceso porque se encuentra en
constante renovación y recreación de esa transmisión de creencias y valores.
La gestión de la cultura es el pilar del nuevo modelo gerencial. Por tanto, la
puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberán considerar los
37
elementos culturales que puedan inducir a los cambios culturales que se
requieran.
II.3.1 ¿Cómo se forma una cultura corporativa? La cultura de una organización es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas inspirados por valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporando a la
empresa.
II.3.2 Algunos factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura:
Los fundadores: Incorporan a la empresa sus iniciativas, principios,
prioridades, la compresión que tienen de la organización.
Ejemplos clásicos de esta situación, donde los fundadores influyen en la
cultura de sus empresas, son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato, en
Colombia. También se puede mencionar la influencia de Mary Kay Ash sobre
la marca de cosméticos que lleva su mismo nombre, o la organización de
Armas en América Latina, o el grupo Alemán en México, o los Cisneros en el
desarrollo empresarial Venezolano.1
El estilo de dirección: Uno de los factores críticos de la puesta en marcha de
una estrategia gerencial es el estilo de dirección, especialista en los niveles
altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones entre los
1 Peter, Thomas J. y Waterman, Robert H. En búsqueda de la excelencia, Editorial Norma, Bogota, Colombia, 1984
38
miembros de la organización, influye el sistema de comunicaciones, la toma
de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.
La claridad de los valores empresariales: Las organizaciones deben hacer
explícitos los valores que inspiran su vida institucional. Deben divulgarlos y
ser consecuentes con ellos. De esta manera se crea una cultura, viviendo los
valores en cada dirección, en cada operación empresarial. No puede haber
culturas neutras, es decir, sin valores.
Los códigos de comportamiento: Como una manera de consolidar una
cultura centrada en valores, las organizaciones han desarrollado códigos de
comportamiento entendidos como “Protocolos de actuación” que los
miembros de una organización acuerdan cumplir y respetar.
Los códigos éticos pueden ser parte de los contratos o reglamentos de
trabajo y deben ser difundidos con amplitud. La educación de la organización
en el manejo de los protocolos de actuación es una tarea importante en una
estrategia de mercadeo corporativo.
Autonomía individual: El grado de responsabilidad, independencia,
autonomía y creatividad permitida a los miembros de la organización también
crea cultura. Los niveles y grados de centralización en la administración
generan contextos culturales diferentes.
Estructura: La estructura de la organización crea cultura. Hay estructuras
altas que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan
supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los
miembros de la organización.
39
Las estructuras planas son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación
entre los diferentes niveles de la organización, requieren menos reglas y
procedimientos. Además, fomentan la integración entre los miembros de la
organización y están más cerca del cliente.
Sistema de apoyo: La cultura de una organización también se define por las
situaciones de apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa.
Especialmente en una era como la actual, el manejo y distribución de la
información crea una cultura. Unas son manualidades; otras, automatizadas.
Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la manipulación de la
información es un paso cultural de gran trascendencia.
Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones: La manera como
una organización incentiva, evalúa, reconoce o sanciona a sus miembros
crea cultura. Los sistemas de evaluación de oficio y de desempeño, las
formas de remuneración, los sistemas de promoción y ascenso y los
procedimientos de sanción, son elementos que contribuyen a la formación de
una cultura empresarial.
El estimulo al riesgo: Hay organizaciones que limitan y generan en sus
ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad
empresarial, la innovación y el riesgo calculado. Una y otra actitud crea
contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de
liderazgo. Así mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de
toma de decisiones.
40
Direccionamiento Estratégico: Hay organizaciones operativas con objetivos
de corto plazo. Otras con visión empresarial de mediano plazo, y muchas con
una perspectiva de largo plazo. Esta visión corporativa también influye como
elemento en la configuración de la cultura empresarial.
El Talento Humano: El talento humano, su nivel educativo, su experiencia,
compromiso y pertenencia a la organización, representan un elemento
fundamental de la cultura empresarial.
La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su
reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la
remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y
la evaluación justa, son componentes no solo del clima sino de la cultura
empresariales.
II.3.3 ¿Cómo aprender de una cultura corporativa? Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la
cultura de su empresa, debe conocerla a fondo. La cultura por sí misma no
puede ser observada directamente, sino que expresa a través de
comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una
forma mucho más tangible.
Deal & Kennedy 2, en su libro Culturas Corporativas, identifica tres tipos de
héroes:
2 Deal, Terence E. y KENNEDY, Allen A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, Reading Mass, 1982
41
• El Visionario: Éste es un líder que sirve de modelo para todos los
empleados. Ejemplifica la cultura de la organización y la trasmite a
otros trabajadores a través de sus acciones, sus palabras y sus
proyectos.
• El Temporal: Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones
extraordinarias temporales y que influyen y sirven de ejemplo a un
grupo menor de empleados. Este tipo de héroe es reconocido por la
organización mediante premios o distinciones especiales.
• El Rebelde: Es un líder que busca el cambio y promueve la innovación
en la organización. En su tarea puede violar algunas normas o valores
de la cultura empresarial, acción que es omitida por la organización
gracias a la contribución dada.
II.3.4 La cultura organizacional Los aspectos relacionados con la cultura organizacional han ido
progresivamente demandando mayor atención por los gerentes y directivos
de las organizaciones. Todos concluyen que la cultura y los elementos que la
conforman, y muy especialmente, la ética corporativa son variables
fundamentales para el desempeño de las organizaciones.
• La cultura corporativa puede tener, en el largo plazo, un impacto
significativo en el desempeño económico de las empresas.
• La cultura corporativa en una perspectiva de mediano plazo puede ser
un factor de éxito o de fracaso de las empresas.
• La cultura corporativa puede influir negativamente en el desempeño
financiero de las empresas.
42
• La cultura corporativa reforzada y consolidada influye decisivamente
en el buen desempeño de las empresas.
II.3.5 Tipos de cultura organizacional
Charles Handy diferencia cuatro tipos de culturas organizacionales,
dependiendo del énfasis que le otorgan a alguno de los siguientes
elementos: poder, rol, tareas y personas. Sobre la base de esta
diferenciación distingue los siguientes fenotipos:
• La cultura del poder: Se caracteriza por ser dirigida y controlada desde
un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones.
• La cultura basada en el rol: Es usualmente identificada con la
burocracia en sentido weberiano y se sustenta en una clara y
detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro
de la organización.
• La cultura por tareas: Esta apoyada en el trabajo o proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos.
• La cultura centrada en las personas: Como su nombre lo indica, está
basada en los individuos que integran la organización.
43
Existe una diferencia entre lo que denominan culturas corporativas
adaptables y no adaptables. En las primeras, las adaptables, los gerentes
centran su atención en los clientes, los accionistas, y los empleados están
orientados hacia las personas y son proclives al cambio, incluso si éstos
implican altos riesgos. Este tipo de cultura es la más recomendada para una
organización que requiera implantar una filosofía como el CRM.
Las culturas no adaptables, los gerentes se ocupan más de su pequeña
parcela de acción, de su grupo de trabajo y, en general, de todos aquellos
que tenga que ver con su ámbito de competencia; valoran la estabilidad de
los procesos y en general, tienen dificultades para generar y adaptarse a los
cambios organizacionales.
II.3.6 La ética gerencial El término ética tiene su origen en el vocablo griego etho que significa
comportamiento, costumbres, principios, pautas o patrones de conducta. Los
autores están de acuerdo en considerarla como una rama de la filosofía de
carácter normativo porque se ocupa de los principios, pautas o patrones de
la conducta humana.
Stoner, Freeman y Gilbert Jr. distinguen cuatro niveles de planteamientos
éticos en los negocios:
• El de la sociedad: En el que surgen interrogantes acerca de la
bondad, la integridad o lo correcto de determinados aspectos de una
sociedad.
44
• El de los grupos de interés: Tiene que ver con los relacionados de la
empresa: proveedores, contratistas, accionistas, clientes y demás
grupos sociales organizados que interactúan con la empresa.
• El de política interna: Se refiere fundamentalmente al carácter,
modalidad y naturaleza de las relaciones de la empresa con sus
empleados, tanto en términos materiales como espirituales.
• El personal: Se relaciona con interrogantes acerca de la honestidad en
el trato y, en especial, sobre la tolerancia y el respeto que debe existir
entre los miembros de una determinada organización.
II.4 Estructura de la organización Cuando se habla de una organización, la mayoría de los directivos hablan de
la estructura de su compañía; el particular ordenamiento de obligaciones es
de informar y de responsabilidades, que se dan dentro de una firma
determinada. La estructura de una organización debe corresponderse, o
“ajustarse”, con la estrategia de una firma. Asimismo, debe estar en
consonancia con los recursos humanos, cultura organizativa y procesos de
dirección precisos para que la firma se encamine hacia sus objetivos
declarados. Si se hacen bien, los cambios de organización pueden se una
poderosa arma para implementar la estrategia.
45
II.4.1 Tipos de estructuras Los enfoques tradicionales sobre organización son relativamente estáticos.
Muy a menudo se diseñan la estructura tras haber decidido la estrategia, y
permanece vigente hasta que se forma una estrategia. Sin embargo, es
frecuente que para cuando la nueva organización llega a funcionar acorde,
se haya acometido una nueva estrategia que se hace obsoleta a la actual
estructura.
Cuando se elabora una estrategia, se deberían incluir las cuestiones de
organización como parte esencial de los procesos de formulación e
implementación de la misma. A continuación se mencionan diferentes tipos
de estructuras, entre los cuales destacan los siguientes:
Estructuras funcionales: En las estructuras funcionales, las actividades se
agrupan de acuerdo con su naturaleza y se pueden asimilar con el conjunto
de insumos requeridos para elaborar u obtener el bien o producto ofrecido
por la organización.
Las características fundamentales de estas estructuras funcionales pueden
ser resumidas de la siguiente manera:
• Especialización del personal.
• Descomposición en sub-funciones.
• Crecimiento vertical del personal.
• Clara diferenciación entre funciones de línea y funciones asesoras.
• Necesidades de un adecuado esquema de interrelaciones entre las
diferentes funciones.
• Autoridad funcional altamente centralizada.
• Tramos de control limitados en número.
46
Estructura por productos: El rango fundamental de las estructuradas por
productos, como su propio nombre lo indica, radica en la estructuración
sobre la base de los diferentes tipos o líneas de productos ofrecidos por la
organización.
Estructuras por áreas geográficas: Como su propio nombre lo indica, este
tipo de estructuras se sustenta en el criterio geográfico, con la finalidad de
formalizar el conjunto de actividades que se realizan en la organización.
Estructuras por proyectos: La estructura de proyectos es un valioso
instrumento para concentrar, durante un determinado período, el talento
requerido para alcanzar un objetivo específico dentro de una organización.
El rasgo fundamental de la estructura por proyectos es su carácter finito o
contingente, puesto que una vez que se ha obtenido el objetivo, el grupo
asignado al proyecto regresa a sus lugares naturales de trabajo.
Estructuras matriciales: Es una forma mixta en la cual se integran una
estructura jerárquica vertical con una estructura lateral, por proyectos,
produciéndose, en consecuencia, una combinación de características de las
estructuras funcionales con las de proyecto.
Estructuras por tipo de cliente: La influencia de los estudios de calidad ha
puesto el énfasis en los clientes. De esta forma, algunas empresas,
especialmente las que trabajan en las áreas de consultoría o servicios.
Estructuras por procesos: Esta estructuración implica un estudio preliminar y
en profundidad de las actividades fundamentales de la empresa con la
finalidad de determinar los macroprocesos sustantivos y la interrelación entre
ellos.
48 III. MARCO METODOLÓGICO III.1 Diseño de la investigación En este capítulo se presenta la información asociada al marco metodológico
bajo el cual se desarrolló el proceso de investigación del presente trabajo. Se
especifica el tipo de estudio realizado, el método de investigación y las
técnicas de recolección de datos utilizados.
El tipo de investigación utilizada en este Trabajo de Grado fue la
investigación descriptiva y cuantitativa con trabajo de campo. Mediante la
cual se pudo conocer y evaluar las características particulares del fenómeno
estudiado, consideradas por los empleados y gerentes de Cantv, para luego
analizar los resultados obtenidos y llegar a conclusiones que fueran de
utilidad para la corporación Cantv a la hora de implantar una estrategia CRM
(Customer Relationship Management) tomando como modelo de estudio el
área mercados masivos. El estudio no pretende realizar comprobación de
hipótesis ni predicciones.
Se utilizó la estrategia de investigación de campo mediante entrevistas no
estructuradas, la observación directa y cuestionarios estructurados. Ya que
los datos se obtuvieron directamente de la realidad a través de contacto
directo con los expertos, gerentes y empleados de la corporación y mediante
fuentes mixtas, tanto externas como internas.
49 III.2 Método de recolección de datos Para el desarrollo de la investigación de campo se utilizó como método de
recolección las entrevistas en profundidad dirigidas a los gerentes de la
corporación con el objetivo de conocer y analizar la situación actual de la
empresa en relación al enfoque y tipo de cultura de la compañía, su gestión y
el alcance del negocio, su estructura, sus valores, ventajas competitivas, los
mecanismos utilizados para comunicarse con sus principales clientes, sus
procesos para acceder a sus necesidades y requerimientos, entre otros.
Para la investigación cuantitativa, la encuesta fue el método de recolección
seleccionada ya que permite conocer de forma rápida y amplia las opiniones
de los empleados de Cantv, sobre los procedimientos aplicados en sus
departamentos y su conocimiento específico de la empresa donde trabaja,
así como el tipo de instrucción que poseen sobre la estrategia de CRM. El
tipo de encuesta seleccionada fue el cara a cara en las oficinas de la
corporación, de esta manera se evaluó eficientemente la información. De
igual forma, se recurrió a fuentes internas de la empresa específicamente a
través de la revista de orientación corporativa denominada “Contacto”
III.3 Instrumentos de recolección de datos El instrumento utilizado para las entrevistas a profundidad fueron preguntas
relacionadas con los aspectos significativos de la compañía en relación al
ámbito del negocio, valores, estructura y estrategias que permitieron
desarrollar un profundo análisis la situación actual de la corporación Cantv.
Además, se indagaron los conocimientos y aplicación de la estrategia CRM,
la formación que requiere el personal para conocer y adaptarse a esta nueva
50 estrategia y finalmente los procesos que serán impactados en el área de
atención al cliente.
Para extraer la información de las encuestas dirigidas a los empleados se
diseño un cuestionario que evaluó los objetivos de la investigación y estuvo
conformado por preguntas cerradas con el fin de profundizar sobre las
opiniones o motivos de comportamiento de los entrevistados hacia la
corporación. El modelo de encuesta aplicado puede ser revisado en el anexo
1 del presente trabado de investigación.
III.4 Población
El universo de está investigación está compuesta por el personal tanto fijo
como contratado que conforma las estructuras de mercados masivos de
Cantv; En total de acuerdo a la información suministradas por el
departamento de Recursos Humanos por una población de 230 personas,
donde 10 funcionan como gerentes y el resto 220 como analistas,
consultores, líderes funcionales, coordinadores, asistentes, entre otros.
III.5 Diseño y tamaño de la muestra Para llevar a cabo las entrevistas de profundidad se utilizó un procedimiento
no probabilístico por conveniencia identificando los gerentes accesibles como
verdaderos expertos que manejan información vital para conocer la situación
actual de la empresa. La cual se seleccionaron seis gerentes del
departamento de mercados masivos.
51 Asimismo, el diseño de la muestra para desarrollar la encuesta cara a cara
en los departamentos de mercados masivos, se utilizó el muestreo
probabilístico, donde se seleccionó una muestra representativa de
empleados utilizando la base de datos del total de empleados suministrado
por el departamento de recursos masivos. El tamaño de la muestra para
efectos de la investigación fue de 120 empleados ubicados en los
departamentos de mercados masivos. Para determinar el tamaño de la
muestra se utilizará la fórmula estadística, la cual es comúnmente utilizada
en estudios de investigaciones de mercado.
n = Z2 * (p * q)
e2
En donde:
n = tamaño de la muestra.
Z = constante en función del nivel de significación, error estándar
asociado
p = variación de la población
q = (1 - p)
e = error máximo que se está dispuesto a asumir
Una vez aplicada la formula, se obtuvo un tamaño de la muestra de 120, es
decir se entrevistaron 120 empleados.
53
IV. Algunos Ejemplos de los Software más utilizados para la implementación del CRM IV.1 Software Sin lugar en duda el crecimiento de las soluciones de CRM con la ayuda de
sistemas ha ido en ascenso en los últimos años. Ante tal panorama, es
imperativo para las empresas cuenten con operaciones altamente rentables y
eficiente. Para ello se toma a las tecnologías de información como un punto
central en la consecución de los objetivos. Sin lugar en duda este parece ser
el camino que deben tomar las empresas para garantizar una adecuada
satisfacción a sus clientes. Una empresa que atiende a clientes que no
perdonan el más mínimo error, requiere un funcionamiento milimétrico. Y
para esto es necesaria una adecuada implementación de alguna de estas
soluciones.
El mayor reto que tienen las empresas para implementar sistemas de
información empresariales modernos es poner en funcionamiento este tipo
de soluciones en una forma exitosa, dentro de un adecuado presupuesto y
en un tiempo estipulado.
PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo
que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad
del cliente. Permite además que ejecutivos de mercadeo, ventas y soporte
sean más estratégicos en la manera como manejan la interacción con sus
clientes.
Identifica a los clientes que compran o que no están interesados en hacerlo.
Además, puede incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir
la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos, así
54
como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los más
importantes.
Peoplesoft representa una solución integral con los siguientes módulos:
• Colaborativo: Voz, Web, Email, Fax, Wireless.
• Operacional: Back Office; Finanzas, RRHH, cadena de abastecimiento
• Analítico: Exploración valor de los datos; patrones de compra, factores
de retención, conducta, etc
• Características básicas: Rapidez de implantación y facilidad de uso.
Navision: Permite adelantarse en la economía de e-business de hoy. Ofrece
un conjunto integrado de soluciones de administración para la gestión de las
relaciones con los clientes, desde compañías que implementan un CRM por
primera vez, hasta compañías con una larga experiencia en esta filosofía.
Solución Ambición se integra con el front office y back office. Soporta más de
3500 usuarios simultáneos. Esta herramienta fue adquirida por Microsoft.
Incluye: El Modulo ERP: finanzas, recursos humanos etc, el modulo de
comercio electrónico y CRM.
Amdocs: Solución centrada en la parte de CRM operacional. Ventas y
pedidos: Automatización para optimizar procesos, predicciones, presupuesto
y comisiones. Marketing: Uso de datos procedentes del business intelligence
para análisis del riesgo del cliente, descubrir clientes de gran valor,
comportamientos y preferencias con el objeto de optimizar campañas.
JD Edwards: Esta solución representa los siguientes módulos:
• Automatización de fuerza de ventas (SFA) y marketing: integración y
automatización de la información de ventas y marketing para hacer
más eficaces los equipos de venta.
55
• Centro de contactos y servicios: La información para los agentes.
• Gestión de relaciones con los socios: Acceso vía Web a la información
de la empresa.
• Autoservicio a clientes: Acceden a información sobre pedidos,
cuentas, créditos, inventarios, etc
• Configuración avanzada de pedidos: Fabricación a la carta.
Salomon: Esta diseñado para que el mismo usuario pueda realizar
adaptaciones en forma rápida y sencilla sin modificar el código fuente. Al día
de hoy Solomon está presente en casi todos los tipos de industrias.
Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta de
agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es
posible enviar a todos los clientes un correo electrónico confirmando la
recepción de sus pedidos. Al acceder la base de datos de Solomon, es
posible generar gráficas, reportes analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas,
solicitudes de pago, confirmación de pedidos o cualquier documento que se
requiera.
Chordiant (www.chordiant.com): Es un sistema flexible de servicio al cliente
que permite la interacción viva y la de autoservicio. Las personas que llaman
más de tres veces reciben prioridad y son dirigidos a un personal con más
experiencia, al mismo tiempo que aparece en la pantalla un historial
completo del cliente. Chordiant es un juego CRM que permite, entre otras
cosas, oportunidades de envío, un surtido combinado de productos, unos
precios individuales, así como promociones y cambios en las opciones del
servicio al cliente.
56
CyberCall (www.atio.com): Ofrece a los usuarios un botón de devolución de
llamadas que muestra un formulario solicitando el nombre y el número
telefónico del usuario. El usuario mecanografía la información solicitada y el
servidor web la envía al sistema telefónico de la empresa, que coloca el
mensaje en una cola, de forma, cuando el próximo agente esta disponible, lo
despliega en la pantalla. CyberCall cuesta 4.995 dólares por diez agentes y
alrededor de 110,000 dólares un centro de llamadas para cien puestos.
Efusión (www.efusion.com): Ofrece páginas web con capacidad de voz. Los
usuarios tienen contacto directo e inmediato con los representantes del
servicio al cliente sin necesidad de apagar sus computadoras para utilizar el
teléfono. El centro de llamada puede mezclar interacciones web con
llamadas dirigidas a través de un ACD tradicional. Este tipo de metodología
no requiere que los usuarios esperen a una devolución de llamada por parte
del agente.
Remedy (www.remedy.com): Ofrece un juego completo de CRM capacitado
en la Web que automatiza las ventas, el marketing, el apoyo al cliente, los
procesos de seguro de calidad a través de la organización. Remedy también
proporciona Actino Request System 4.0, que consolida la gestión de las
operaciones internas y Remedy HelpDesk 4.0, que incluye un servidor de
correo electrónico e integra el problema de gestión, resolución y otras tareas.
Los precios varían, pero probablemente tendrá que pagar como mínimo
10.000 dólares por HelpDesk 4.0
Siebel Systems (www.siebel.com): Proporciona una gran familia de productos
empresariales CRM basados en la web, incluyendo las ventas, el marketing,
los centros de llamadas, el campo de los servicios y el correo electrónico.
Siebel también ofrece productos elaborados para pequeñas, medianas y
grandes empresas. Una versión básica de Siebel Sales Enterprise y del
57
Service Enterprise cuesta 1.350 dólares por cada usuario. La solución Siebel
integra los siguientes módulos:
• CRM Colaborativo: Venta; agenda, personalidades según usuarios,
recomendaciones sobre la estrategia de venta. Marketing; asistente
para programas de marketing y un diseñador de campanas gráficos.
• Servicios: Optimiza relaciones mediante contact center
• CRM operacional: Contactos mediante call center, web y móvil
• CRM analítico: Datamining.
Pivotal Relationship 2000 (www.pivotal.com): Es una manera de extender la
base de conocimiento de sus clientes a todas las empresas y a las unidades
de venta, marketing y servicio con los clientes externos, los socios y los
proveedores. Pivotal Relationship 2000 incluye tres módulos (empleados,
ventas y socio de servicio, y clientes). Los cambios hechos a la empresa a
través de Pivotal ´s Web Client están a disposición de los usuarios basados
en Lan y son enviados automáticamente a los clientes móviles a través de
proceso de sincronización de datos de relaciones.
La solución Pivotal para back office integra funciones de marketing, ventas y
servicios a clientes. Los módulos son:
• Marketing: Campañas, proyectos.
• Venta: Agenda y gestor de ventas.
• Servicio a clientes: Mantenimiento
• Acceso para empleados: Intranet
• Acceso para colaboradores: Proveedores, franquiciados, distribuidores
• Acceso para clientes: Integrada con la web corporativa
• Catalogo online
• Flexible, adaptable y implantación global o modular.
58
Microsoft Business Solutions CRM: Representa una solución integrada,
flexible y fácil de utilizar que permite a la corporación y a sus empleados
tomar decisiones bien fundamentadas, aumentando el éxito de las ventas y
proporciona un servicio de mayor calidad al cliente.
SAP: La solución mySap.com comprende tres ámbitos:
• Relación con clientes (CRM)
• Potencial el canal de telefonía (telemarketing y televentas). Crea lista
de llamadas, asigna agentes, diseña guiones
• Integración con información de “ Back office” y “business intelligence”
• Relación con partners (PRM)
• Relación con empleados (ERM)
“Con el producto mySap.com CRM, Sap entrega la propuesta única en el
mercado capaz de integrar completamente las aplicaciones front-office y
back-office. Proporcionando el mecanismo a las empresas para ganar
constantemente consistentemente interacciones con sus clientes y con toda
la cadena de valor gracias a sus funciones e-commerce, SAP esta
proporcionando un completo ciclo comercial, ofreciendo altos índices de
satisfacción al cliente que redundan en mejoras en los beneficios”1
“La débil funcionalidad de SAP en e-mail (sin auto-propuesta o auto-
respuesta), débil gestión del conocimiento (compilación compleja y débil
integración con las herramientas de integración de cliente) y una interfaz de
usuario algo compleja (varios clicks para llegar a la funcionalidad) puede
comprometer un call-center”2. “SAP esta muy por detrás de Siebel en
funcionalidades y rendimiento”.
1 Vic Muschiano, Director of Consulting, ARC Advisor Group 2 Giga Research Note, SAP CRM is Cooking but Not Hot, August 17, 2001
IV.2 Tabla comparativa de los Software más utilizados para la implementación del CRM.
Softw
are Aplicado a
grandes empresas
Transformación de datos complejos en información útil
Facilidad de uso
Rapidez de implementación
Generación de graficas y reportes
Diferentes módulos para el CRM
Software mas utilizado a nivel mundial
Precios de los Software
Facilidad con las interfaces
People Soft X X X X X 16.000 $10
usuarios X Navision X X X N/S Amdocs X X N/S
JD Edwards X X X X N/S X Salomon X X N/S Chordiant X N/S CyberCall X N/S Efusion X 4.995 $
10 usuarios
Remedy X X X 10.000 $ Siebel X X X X X X X 13.500 $
10 usuarios
X
Pivotal X X X X 14.000 $10
usuarios Sap X X X X X 180.000 $
10 usuarios
X
Fuente: Propia
61 V. Situación actual de Cantv sin la estrategia CRM El presente capitulo detalla el análisis de la situación actual de la
corporación Cantv el cual se obtuvo utilizando fuentes primarias
empleando de la recolección directa de información a través del contacto
cercano y abierto con 6 de los gerentes de la compañía que forman parte
del área de mercadeo masivo, así como la colaboración del departamento
de RRHH, además, de utilizar fuentes documentales, material informativo
vía Internet, boletines informativos y revistas internas.
El resultado de las entrevistas en profundidad dirigidas a los gerentes de
la corporación nos permitió conocer y profundizar sobre la situación actual
de la empresa en relación al enfoque y tipo de cultura de la compañía, su
gestión y el alcance del negocio, su estructura, sus valores, ventajas
competitivas, los mecanismos utilizados para comunicarse con sus
principales clientes, sus procesos para acceder a sus necesidades y
requerimientos, entre otros. Asimismo, se obtuvo información precisa
sobre los conocimientos actuales de la estrategia CRM.
A continuación se describen los puntos de mayor relevancia, revisados y
analizados que dan a conocer de manera general el escenario de negocio
vigente en la corporación Cantv.
V.1.1 Visión y misión de la corporación Cantv La visión de Cantv: “Ser el proveedor preferido de servicios integrales de
telecomunicaciones de Venezuela; y satisfacer plenamente las
necesidades especificas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes
patrones de ética y rentabilidad.”
62 La misión de Cantv: “Mejorar la calidad de vida de la gente en Venezuela
al proveer soluciones de comunicaciones que exceden las expectativas
de nuestros clientes.”
V.1.2 Objetivos de la organización
• Ser el proveedor dominante de soluciones integrales de
telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el
cliente.
• Aplicar la tecnología para resolver oportunamente a las
necesidades y requerimientos del mercado.
• Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la
información de nuestra base de clientes.
• Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de
los recursos humanos y servicios.
V.1.3 Valor al negocio Apoyar la nueva identidad corporativa como respuesta a la inminente
apertura total del sector de telecomunicaciones. Impulsar la marca de
Cantv en el sector de las telecomunicaciones, apoyando el lema de
“Comunicación abierta”. Otros beneficios:
• Afianzar la lealtad de los clientes y la confianza en los productos y
servicios ofrecidos por Cantv.
• Aumentar el nivel de satisfacción del cliente a través de una
atención personalizada acorde con sus necesidades y
expectativas.
• Optimizar los procesos de atención al cliente a través del uso
adecuado de los canales de comunicación.
• Optimizar los procesos de Telemercadeo.
63
• Ofrecer canales modernos que brinden nuevos puntos de
encuentro con el cliente, con la capacidad de aportar soluciones
integrales.
• Entender con anticipación las necesidades del cliente.
V.2 Estructura organizativa de Cantv
Presidente de
Cantv
Vicepresidente Ejecutiva de Cantv
Presidencia Movilnet
PresidenciaCaveguias
PresidenciaCantv.net
Figura 4. Estructura organizativa de Cantv Fuente: Revista de orientación corporativa No 190 Agosto 2005.
V.2.1 Estructura gerencia general Cantv mercados masivos
Presidente de Cantv
Presidente Movilnet Presidente Caveguías
Mercados Masivos
Vicepresidente Ejecutivo
64
Coordinación Control y
Seguimiento
Planificación y Servicio de Mercadeo
Mercadeo Hogares Canales
Servicios al Cliente y Aprovisionamiento
Soporte Comercial
Mercadeo Telecomunicaciones
Públicas
Canales Telefónicos y Virtuales
Comerciales Occidentales
Mercados Masivos
Comercial Oriente
Figura 5. Organigrama de Mercados masivos. Fuente: Revista de orientación corporativa No 190 Agosto 2005. Cantv
V.3 Valores corporativos V.3.1 Valores organizacionales de la corporación Cantv Los valores organizacionales de las empresas se identifican como el
conjunto de creencias, principios y normas considerados apropiados para
la corporación y que se manifiestan a través de nuestras conductas en el
trabajo, y que junto a nuestros valores personales, reflejan la cultura
corporativa en Cantv, Movilnet, Cantv.net y Caveguias.
La corporación Cantv de acuerdo a la totalidad de los gerentes
entrevistados ha identificado cinco valores como fundamentales, que
debe poseer y practicar cada uno de los trabajadores: Compromiso con la
organización, orientación al negocio, al servicio y al cliente,
responsabilidad por resultado, alto nivel de profesionalismo y
responsabilidad social.
65 Plantean sus propios valores como persona, unidos a los valores que
poseen como equipo de trabajo y los valores corporativos, identificados
por la empresa, son los que conforman la cultura corporativa de Cantv. De
acuerdo a la mayoría mientras más coincidan esos grupos de valores
entre si, más sólida será la cultura de la empresa.
V.3.2 Orientación al negocio, al servicio y al cliente Entre los valores de mayor importancia se encuentran: orientación al
negocio y servicio al cliente que debe enfocar cada empleado en la
empresa, de la siguiente manera:
• En primer lugar, conocer las características específicas de cada
uno de los clientes, entender las necesidades y la búsqueda de
soluciones más efectivas, incluso con anticipación.
• Luego, atender con rapidez y cordialidad los planteamientos de
nuestros clientes, a los cuales se deben dar respuestas efectivas
que los hagan sentirse plenamente satisfechos.
• Finalmente atender el negocio, estudiar permanentemente el
comportamiento del mercado, la competencia y el entorno, y
evaluar las tendencias mundiales de la industria de
telecomunicaciones.
V.4 ¿Cómo se forma el personal en CANTV?
De acuerdo a información suministrada por RRHH, además de la
inversión en tecnologías y procesos, la corporación Cantv, bajo la
responsabilidad de la gerencia corporativa de Formación de la Gerencia
General de Organización y el apoyo del Departamento de Recursos
Humanos, dedica un espacio fundamental al aprendizaje y desarrollo del
66 capital humano, a través de la ejecución de acciones de formación
orientadas a potenciar las habilidades y destrezas de los individuos y
equipos de las distintas áreas de la organización Cantv.
Señalan que el diseño, desarrollo y ejecución de las soluciones de
formación requeridas por la corporación Cantv, enmarcan la razón de ser
dentro de la estrategia del negocio para desarrollar el capital humano
como ventaja competitiva, proporcionando soluciones de formación que
satisfagan las necesidades oportunas y rentablemente.
V.4.1 Alcance de los programas de formación de Cantv Según la opinión de los gerentes entrevistados para poder aplicar
correctamente los programas de formación en Cantv, se toman en cuenta
los siguientes puntos:
• Primero, identificar las oportunidades de formación necesarias para
la adquisición y desarrollo de conocimientos, requeridos por el
capital humano de la organización Cantv para la ejecución de los
planes, la transformación empresarial y la compresión del entorno
de negocio.
• Segundo, se diseña, desarrolla y evalúan las distintas modalidades
de aprendizaje que facilitan la adquisición de las habilidades y
conocimientos necesarios de manera que estén vinculados al
negocio de Cantv.
• Luego, se evalúa y selecciona las acciones de aprendizaje y
proveedores de formación que contribuyan a la adquisición de
conocimientos del personal de la corporación Cantv.
67
• Finalmente se certifica y valida la selección de programas
orientados a la formación de clientes y personal de terceros que
presten servicios a la corporación Cantv.
V.4.2 Formación en gestión de negocio
En relación a las soluciones de formación en el área del mercadeo, esta
se encuentra dirigida al desarrollo de las competencias necesarias para
lograr los objetivos del Plan Estratégico de la corporación, mediante la
compresión del mercado, la tecnología y las necesidades de los clientes,
identificando oportunidades definiendo y resaltando el valor agregado
de los productos, servicios y soluciones para construir relaciones
mutuamente satisfactorias y rentables con los clientes, accionistas y
aliados.
V.4.3 Formación en telecomunicaciones y sistemas de información
En referencia a las soluciones de formación que deben conocer los
trabajadores de Cantv, según las políticas mencionadas por RRHH y
algunos gerentes se destacan las siguientes menciones:
Los datos, que son dirigidos a la operación, instalación, mantenimiento,
ingeniería, planificación y gestión de los equipos y sistemas de la redes
de datos de la corporación.
La tecnología de información, asociada con las aplicaciones propietarias
de Cantv (Legacys: sistemas de interfases), aplicaciones no propietarias
de Cantv como lenguaje de programación, sistemas manejadores de
bases de datos y sistemas operativos.
68 Las conmutaciones orientadas al desarrollo de conocimientos y
habilidades para la operación y mantenimiento de las centrales y equipos
analógicos y digitales en los procesos de conmutación.
V.4.4 Formación del desarrollo individual y gestión empresarial Asimismo, se indicaron las bases fundamentales aplicadas en la
formación de los empleados de Cantv, entre ellas se encuentran:
La supervisión y gerencia: orientada al desarrollo de habilidades,
destrezas, conocimientos en el personal que ejerce función en el rol de
supervisor o se desarrolla en el mismo.
La efectividad personal: orientada a desarrollar y fortalecer las
competencias del individuo, para manejarse de manera efectiva y
oportuna en el cumplimiento de su rol.
El trabajo en equipo: focalizado a desarrollar y fortalecer las competencias
para trabajar en colaboración con otros para formar parte de un equipo y
trabajar juntos en el logro de objetivos comunes.
La responsabilidad social: basadas en desarrollar y fortalecer la
vinculación de los empleados del negocio con el desarrollo y bienestar del
país.
Los procesos y la calidad: que están orientadas a proporcionar
herramientas y metodologías para la identificación, diseño, desarrollo y
evaluación de procesos y la gestión de calidad.
69 V. 5 Antecedentes de CRM en Cantv Con relación a las referencias y precedentes nombrados por los
gerentes se resumen continuación los intentos de implementación de la
estrategia CRM:
En el año 1995 se establece sistemas y datos que estuvieron orientados
únicamente al producto/servicio y no al cliente.
En el año 1996 soluciones de sistemas aisladas relacionadas con la
gestión comercial sin visión corporativa.
En el año 1997 se realizó el proceso de transformación organizacional de
la empresa orientada al cliente. (Unidades de Negocio).
En 1998, Cantv reorienta su estructura organizativa en función de la
creación de Unidades de Negocio que se dedican a la atención
segmentada de sus clientes.
En el año 1999 se produjo un acuerdo entre las unidades de negocio para
seleccionar una herramienta CRM. Para este año se escogió la
herramienta Vantive.
En el año 2000 se crearon las oficinas de integración de sistemas, con el
fin de implantar el SGC de carácter corporativo.
En el año 2001 se efectuó el sistema de gestión de clientes Versión 1
para las empresas de Cantv (Operativo y Analítico).
En el año 2002 se inicia el desarrollo del Proyecto SGC Versión 2.2
integrado con FAST y el nuevo Siscon 2K para Cantv Empresas y Cantv
Corporaciones (Operacional y Analítico).
70 En el año 2003 entra el sistema de Gestión de Clientes Versión 1.1 para
las empresas Cantv (Operacional), se continúa con el desarrollo del
Analítico Versión 1.1 y el proyecto integrado SGC-FAST-Siscon 2K
En el año 2004, entra en vigencia el proyecto de Atención Total como una
iniciativa clave para lograr los retos estratégicos, introducir mejores
prácticas en la atención al cliente.
V.6 Procesos de Mercadeo
En referencia a los procesos de mercadeo fueron enumerados y
explicados por los gerentes entrevistados, los de mayor impacto y
ejecución los cuales influyen directamente en las estrategias y actividades
de mercado aplicadas por la corporación.
V.6.1 Planificación de mercado Es un proceso anual, su punto de partida en este proceso comienza con
la elaboración del plan estratégico de la corporación, en el cual, la unida
de negocios (UN) de mercados masivos es responsable de listar y
clasificar por líneas de productos, a partir de las grandes interrogantes y
sus soluciones estratégicas, aquellas iniciativas que se llevarán a cabo en
mercados a corto, mediano y largo plazo. A partir de la elaboración del
plan estratégico y sus objetivos las unidades elaboran los planes de
mercadeo por productos y sus correspondientes planes tácticos.
V.6.2 Segmentación de Clientes Este proceso lo realiza la coordinación de análisis de la demanda de la
gerencia de planificación a solicitud de las coordinaciones de mercado. La
segmentación de clientes se centra en la elaboración de análisis de
cluster con base en la data dura de que se dispone: Ingresos, tráficos,
71 regiones. Dicha data es suministrada por la coordinación de base de
datos, adaptada para trabajarse en el programa SPSS y el resultado final
es entregado a mercado en Excel. También se realizan otros tipos de
análisis como factoriales, correlaciones y octogonales, así como
estimaciones de demanda.
V.6.3 Manejo de Campañas Si el producto es descentralizado, el proceso de manejo de las campañas
es liderado por la coordinación de publicidad de la gerencia de mercados
masivos. Sin embargo, el presupuesto está centralizado en la gerencia
corporativa de comunicaciones de mercadeo corporativo. En caso de que
sea un producto centralizado el responsable del proceso será la gerencia
de comunicaciones de mercadeo corporativo. Las campañas que se
realizan actualmente son básicamente utilizando medios masivos como
son: Televisión, radio, prensa, entre otros.
El proceso de manejo de campañas se inicia con la elaboración de un
brief de comunicación por parte de la coordinación de mercado, el cual se
entrega a la coordinación de publicidad de la unidad. Posteriormente, se
elabora un segundo brief con la gerencia de mercadeo corporativo bajo un
formulario específico. Este material se entrega a la agencia de publicidad
seleccionada y el producto final es sometido a cuatro niveles de
aprobación.
V.6.4 Manejo de oportunidades para el CRM Es un proceso casi inexistente ya que no se lleva registro ni clasificación
de los clientes de acuerdo a la información que se tiene de cada contacto,
las relaciones con los clientes son puntuales (contratos) y el trabajo es
manual por lo que no se levanta una base de datos.
72 V 6.5 Desarrollo de producto Esta liderado por la coordinación de desarrollo de productos en la unidad
de negocio de masivos cuando los productos requieren exigencias o
regulaciones complejas. Dicho proceso usa como insumo lo relativo a
imposiciones regulatorias, tendencias internacionales, experiencia en
otras unidades, entre otras. Si el proceso es sencillo se acopla a la
metodología corporativa PDP y representa los siguientes pasos:
• Conceptualización: Es el paso donde se conceptualiza la idea, se
realiza una pre-factibilidad de la misma y se somete a niveles de
aprobación.
• Validación: Se realiza los procesos de validación por parte de la
red de costos, de sistemas de comunicación y se valida el caso de
negocios.
• Implantación: Una vez aprobado el caso de negocio se procede a
la adquisición de la plataforma y de equipos, se realizan ajustes
necesarios y se inician los procesos de inducción.
• Ajustes: Se realizan las acciones de control y seguimiento una vez
el producto en el mercado.
Es importante señalar que las herramientas que utilizadas en
generalmente por la empresa son Project de Microsoft y un Check List.
73 V. 7 Análisis de la matriz FODA para el departamento de mercado masivos en Cantv
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas 1. Resistencia al cambio por parte de los empleados del departamento de mercados masivos. 2. Desconocimiento de la estrategia CRM por la mayoría de los empleados del departamento de mercados masivos.
1. Clientes insatisfecho en el mercado de las telecomunicaciones. 2. Mejor manejo de las comunicaciones con los clientes. 3. Demanda insatisfecha en algunos sectores de la telefonía fija o móvil. 4. Nuevos software de manejo del CRM
1. El departamento de mercados masivos de Cantv presta servicio a un número grande de clientes en el sector de las telecomunicaciones. 2. Altos niveles de calidad en la oferta de sus productos y servicios. 3. Poca competencia en el mercado de telefonía fija.
1. Competidores con nuevas estrategias de manejo al cliente. 2. Inestabilidad política y económica.
Fuente: Propia
74 V.8 INVESTIGACION CUANTITATIVA - ENCUENTAS Se aplicaron, 120 encuestas cara a cara en el departamento de mercados
masivos ubicado físicamente en el edificio los Cortijos III, que forma parte
del centro de negocios de la corporación Cantv, durante el mes de
Septiembre del 2005.
V.8.1 Tiempo del empleado trabajando en Cantv
Al indagar sobre el tiempo que tienen los empleados trabajando en la
corporación Cantv en el departamento de mercados masivos se logro
obtener los siguientes resultados: un 12,50% con menos de tres años, un
29,17% entre tres y cinco años, 25,00% entre cinco y diez años, 25,00%
entre diez y quince años y por ultimo 8,33% más de quince años. A
continuación se puede observar detalladamente en la siguiente tabla 1.
Tabla 1. Tiempo del empleado trabajando en Cantv
Tiempo de empleo Porcentaje
Menos de 3 años 12,50% Entre 3 y 5 años 29,17% Entre 5 y 10 años 25,00% De 10 a 15 años 25,00% Mas de 15 años 8,33%
Fuente: Encuestas - Base 120
Con base en estos resultados se puede destacar que la mayoría del
personal que labora en el departamento de mercados masivo está entre
tres y cinco años con un porcentaje del 29,17%.
75 V.8.2 Conocimiento de visión, misión y valores de la corporación Cantv Con relación a las preguntas de conocimiento sobre la visión, misión y
valores de la corporación. Se realizaron estas preguntas con el fin de
averiguar si los empleados que trabajan en el departamento de mercados
masivos tienen conocimiento de estos principios básicos de la corporación
Cantv. A continuación se puede observar detalladamente en la siguiente
tabla 2.
Tabla 2. Conocimiento de la visión, misión y valores de la corporación
Opciones P1 P2 P3 Si 100,00% 100,00% 100,00%No 0,00% 0,00% 0,00%
Total 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: Encuestas - Base 120 Como resultado de estas preguntas se puede notar que el total de los
encuestados tienen un conocimiento profundo de la visión, misión y los
valores de la corporación donde trabajan.
V.8.3 Nivel de satisfacción del personal A continuación se pretende investigar el nivel de satisfacción que tienen
los empleados del departamento de mercados masivos con el fin de
entender como se sienten con el entorno de la corporación Cantv. Entre
estas preguntas se tiene: conocimiento de los valores de la corporación,
el clima laboral, los métodos de divulgación y difusión, la participación en
los proyectos, los salarios y beneficios, el conocimiento de los clientes, la
motivación que tienen los empleados, sus oportunidades de crecimiento,
la comunicación interna y el conocimiento de los servicios que la
corporación provee a sus clientes. A continuación se puede observar
detalladamente en la siguiente tabla 3.
76
Tabla 3. Nivel de satisfacción del personal
Preguntas 1 M
uy S
atis
fech
o
2 Sa
tisfe
cho
3 In
dife
rent
e
4 Po
co S
atis
fech
o
5 In
satis
fech
o
Tota
l
5.1 Con el conocimiento que tiene de los valores y normas que rige en la empresa 0,00% 83,33% 8,33% 8,33% 0,00 100,00% 5.2 Con la gente que trabaja en su área 29,17% 45,83% 12,50% 12,50% 0,00 100,00% 5.3 Con el apoyo que recibe de su supervisor inmediato 12,50% 50,00% 16,67% 8,33% 0,13 100,00%
5.4 Con los métodos de divulgación y difusión que utiliza la empresa 8,33% 58,33% 4,17% 16,67% 0,13 100,00% 5.5 Con el clima laboral en que UD. Se desempeña 12,50% 45,83% 12,50% 12,50% 0,17 100,00%
5.6 Con el conocimiento que tiene de los servicios que presta la empresa 12,50% 62,50% 25,00% 0,00% 0,00 100,00%
5.7 Con la participación en los proyectos que ejecuta su departamento 0,00% 45,83% 33,33% 12,50% 0,08 100,00% 5.8 Con el salario y los beneficios 0,00% 66,67% 12,50% 12,50% 0,08 100,00%
5.9 Con el conocimiento que tengo de los clientes que maneja la empresa 0,00% 50,00% 29,17% 12,50% 0,08 100,00% 5.10 Con la motivación y los estímulos que recibo 0,00% 45,83% 16,67% 20,83% 0,17 100,00% 5.11 Con las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal 0,00% 41,67% 12,50% 33,33% 0,13 100,00% 5.12 Con el sistema de comunicación interna 8,33% 45,83% 12,50% 25,00% 0,08 100,00%
5.13 Con la calidad del servicio que la empresa provee a sus clientes 4,17% 45,83% 16,67% 33,33% 0,00 100,00%
Fuente: Encuestas - Base 120
77 En general los resultados obtenidos por la encuesta fueron satisfactorios;
Sin embargo se encontraron las siguientes observaciones: Al parecer los
encuestados tienen un gran conocimiento de los valores y normas que
rigen la empresa con un 83,33%.
La pregunta 5.4 trata de conocer como es el nivel de satisfacción de los
métodos de divulgación y difusión que utiliza la empresa. Mostró un
porcentaje positivo del 58.33 % de los encuestados.
La pregunta 5.6 se quiere conocer como es el conocimiento de los
encuestados con los servicios que presta la corporación. La cual gran
cantidad de los encuestados tienen buen conocimiento de los servicios
que presta la corporación con un 62.50%.
La pregunta 5.7 se plantea para conocer la participación en los proyectos
que se ejecutan en el departamento de mercados masivos. La cual no se
tiene mucho conocimiento ya que presento un 45,83%.
La pregunta 5.9 busca conocer cual es el conocimiento que tienen los
empleados del mercados masivos con los clientes que maneja la
corporación. La cual produjo un 50% de los encuestados.
La pregunta 5.12 busca saber como es el sistema de comunicación
interna de la corporación. La cual arrojó un 45.83%. La pregunta 5.13
Busca conocer la calidad del servicio que la corporación provee a sus
clientes. La cual el servicio que se presta es un poco bajo con el 45.83%
de satisfacción y 33.33% de poca satisfacción.
78 V.8.4 Evaluación hacia los supervisores y frecuencia del aprendizaje
Para las preguntas seis, siete y ocho se elaboraron con el fin de identificar
como es el comportamiento de los superiores con el personal del
departamento que elabora en mercados masivos; A su vez de evaluar el
tiempo de aprendizaje que invierte el departamento de mercados masivos
en sus empleados. A continuación se puede observar detalladamente en
la siguiente tabla 4.
Tabla 4. Evaluación hacia los supervisores y frecuencia del aprendizaje
Opciones Responsabilidad,
Autoridad y Acceso de Información
Recomendaciones Sugerencias e
ideas para procesos
Aprendizaje, destrezas, habilidad y
conocimientoSiempre 16,67% 33,33% 37,50%
A Menudo 41,67% 20,83% 12,50% Ocasionalmente 16,67% 20,83% 25,00%
Muy pocas veces 0,00% 0,00% 0,00% Nunca 25,00% 25,00% 25,00% Total 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: Encuestas - Base 120
Para la pregunta número seis la cual busca saber como es la
responsabilidad, autoridad y acceso de información de los supervisores
hacia los empleados del departamento de mercados masivos. La cual
arrojó un porcentaje del 41,67% de A menudo. Para la pregunta número
siete busca saber si el supervisor brinda recomendaciones, sugerencias e
ideas o procesos. La cual arrojó un 33,33% de siempre y un 25,00% de
nunca. Para la pregunta número ocho. Se pretende investigar el
aprendizaje destrezas, habilidades y conocimientos de los supervisores.
La cual se mostró un poco baja con el 37,50% de siempre y u 25,00% de
nunca.
79 V.8.5 Grupos de colaboración
La estrategia CRM necesita elevados índices de colaboración con los
departamentos de ventas, canales y atención al cliente; por lo tanto, se
formuló la siguiente pregunta con el fin de saber si existen grupos de
colaboración en el departamento de mercados masivos. A continuación se
puede observar los resultados detalladamente en la siguiente tabla 5.
Tabla 5. Grupos de Colaboración
Opciones P9
Si 58,33% No 41,67%
Total 100,00%
Fuente: Encuestas - Base 120
En conclusión se obtuvo un porcentaje positivo del 58,33% de preguntas
afirmativas con respecto a si existe grupos de colaboración en el
departamento de mercados masivo; este punto es muy importante ya que
la estrategia CRM requiere de grupos de colaboración para dicha
implantación.
V.8.6 Calificación hacia el jefe inmediato
Se procedió a elaborar una calificación por parte de los empleados que
elaboran en el departamento de mercados masivos para evaluar el
comportamiento de sus jefes en el departamento. A continuación se
puede observar detalladamente en la siguiente tabla 6.
80
Tabla 6. Calificación hacia el jefe inmediato
Términos
Exce
lent
e
Bue
na
Reg
ular
Mal
a
Tota
l
10.1 Calidad de su trabajo 12,50% 54,17% 20,83% 12,50% 100,00% 10.2 Habilidad y disposición para orientar, apoyar y realizar un seguimiento a sus colaboradores
20,83% 37,50% 25,00% 16,67% 100,00%
10.3 Habilidad para manejar sus responsabilidades 12,50% 45,83% 33,33%
8,33% 100,00% 10.4 Respeto por las personas 37,50% 33,33% 20,83% 8,33% 100,00% 10.5 Habilidad para comunicarse 25,00% 41,67% 29,17% 4,17% 100,00% 10.6 Liderazgo 20,83% 33,33% 29,17% 16,67% 100,00%
Fuente: Encuesta - Base 120
Como resultado de dicha evaluación se obtuvo los siguientes datos en
materia de como ven los empleados a sus superiores; Con la calidad de
su trabajo se obtuvo un porcentaje de 54,17% de buena; Con la habilidad
y disposición para orientar, apoyar y realizar un seguimiento a sus
colaboradores con un 37.50% de buena; Habilidad para manejar sus
responsabilidades un 45,83% de buena y un 33,33% de regular; Con el
respeto por las personas un 37,50% de excelente y 33,33% de buena;
Habilidad para comunicarse un 41,67% de buena y un 29,17% regular;
Liderazgo un 33,33% buena y un 29,17% regular.
V.8.7 Como la empresa maneja a sus clientes
Se procedió a elaborar una serie de preguntas con el fin de evaluar el
conocimiento de los empleados del departamento de mercados masivos
sobre como su departamento conoce y evalúa a sus clientes, el cual
representa un punto muy importante en la investigación. A continuación
se puede observar los resultados detalladamente en la siguiente tabla 7.
81
Tabla 7. Como la empresa maneja a sus clientes
Menciones Excelente Buena Regular Deficiente Mala Total
11.1 Manejo de relaciones continuas con los clientes
0,00% 29,17% 45,83% 25,00% 0,00% 100,00%
11.2 Conoce a sus clientes 4,17% 25,00% 37,50% 29,17% 4,17% 100,00%11.3 Tiene conocimiento de sus necesidades
0,00% 29,17% 45,83% 12,50% 12,50% 100,00%
11.4 Se adapta a las necesidades del cliente
0,00% 25,00% 50,00% 12,50% 12,50% 100,00%
11.5 Soluciona los problemas de los clientes
0,00% 16,67% 66,67% 4,17% 12,50% 100,00%
11.6 Presta una atención cordial y adecuada
4,17% 45,83% 45,83% 0,00% 4,17% 100,00%
11.7 Da respuesta efectiva y rápidas 0,00% 20,83% 58,33% 12,50% 8,33%
100,00%11.8 Tiene personal adecuado y calificado para la atención al cliente
0,00% 37,50% 50,00% 0,00% 12,50%
100,00%11.9 Captación de nuevos clientes 8,33% 45,83% 37,50% 4,17% 4,17%
100,00%11.10 Programas de fidelidad y lealtad de clientes
12,50% 33,33% 37,50% 8,33% 8,33% 100,00%
Fuente: Encuesta - Base 120
Como resultado se noto un porcentaje elevado de la opción regular en los
siguientes puntos: Manejo de relaciones continuas con los clientes con un
45,83% regular; Conocimiento de las necesidades de los clientes con un
45,83% regular; Se adapta a las necesidades del cliente con un 50,00%
regular; Soluciona los problemas de los clientes con un 66,67% regular;
Da respuesta efectiva y rápidas con un 58,33% regular; Tiene personal
adecuado y calificado para la atención al cliente con un 50,00% regular.
82
V.8.8 Conocimiento de la estrategia CRM
Se procedió a investigar uno de los puntos fuertes de la investigación con
la finalidad de determinar si el personal de mercados masivos conoce la
estrategia del CRM. A continuación se puede observar detalladamente en
la siguiente tabla 8.
Tabla 8. Conocimiento de la estrategia CRM
Opciones P12 Si 25,00% No 75,00% Total 100,00%
Fuente: Encuesta - Base 120
Una buena parte del personal de mercados masivos no conoce la
estrategia CRM; se obtuvo un 75,00% de respuestas negativas. Contra un
25,00% de respuestas afirmativas.
V.8.9 Donde se adquirió el conocimiento de la estrategia CRM
Para saber un poco más de como se adquirió el conocimiento de la
estrategia CRM se procedió a verificar a través de una serie de opciones
el posible medio utilizado. A continuación se puede observar
detalladamente en la siguiente tabla 9.
83
Tabla 9. Donde se aprendió la estrategia CRM
Opciones P13
En Cantv 66,67% Cursos 0,00% Internet 16,67% Conocimiento General 16,67% Otros 0,00% Total 100,00%
Fuente: Encuesta- Base 120
La encuesta arrojo un porcentaje positivo en la opción en Cantv con un
66,67% de respuestas afirmativas; Y un 16,67% en las opciones Internet y
conocimiento general.
V.8.10 Aplicación de la estrategia CRM
Como última pregunta se quiso indagar si la estrategia CRM es bien vista
por parte del personal de mercados masivos para lograr la
implementación de dicha estrategia en el departamento de mercados
masivos. A continuación se puede observar detalladamente en la
siguiente tabla 10.
Tabla 10. Aplicación de la estrategia CRM
Opciones P12 Si 66,67%No 33,33% Total 100,00%
Fuente: Encuesta
La respuesta a la aplicación de la estrategia CRM fue de un 66,67% de
aceptación por parte del personal de mercados masivos y 33% de
respuestas negativas.
85
VI. Propuesta para manejar el impacto organizacional en las estructuras de mercado en Cantv Tomando en cuenta toda la información teórica estudiada en el capitulo II
del presente trabajo de investigación; Además del análisis de las
encuestas desarrollada en Cantv tanto a sus gerentes como empleados
que laboran en el departamento de mercados masivos, se llevo a cabo la
siguiente propuesta para manejar el impacto organizacional.
En primer lugar, para a corporación Cantv hoy en día es vital saber qué
piensan sus clientes de sus productos o servicios y cómo los están
atendiendo con respecto a la competencia., ya que el mundo de los
negocios de telecomunicaciones cada vez se vuelve más difícil y la
globalización trae consigo una gran competencia y una liberación de las
barreras culturales para la corporación Cantv es importante entender que
lo que desarrolle hoy debe mejorarlo continuamente en un futuro cercano.
Asimismo, ante este mundo globalizado en que nos encontramos, se
debe ordenar las ideas, que se encuentran en la corporación y aplicar la
regla de oro de la planificación: “Cuando tenemos demasiadas cosas de
por medio, debemos arreglarlas en forma ordenada”.
VI.1 Pasos para manejar la propuesta La elaboración del plan para el departamento de mercados masivos
contempla los siguientes puntos:
Investigación del entorno: El departamento de mercados masivos está
inmerso en un entorno, en el cual tiene que convivir con otros
departamentos, con leyes, con situaciones del mercado y también tienen
que lidiar con situaciones de tipo interno como por ejemplo, el tipo de
86
equipo que se tiene, la motivación de sus empleados, clima
organizacional, cambios organizacionales, etc.
Para esto se procedió a realizar como primer paso inicial una serie de
reuniones, encuestas con el personal que elabora en el departamento de
mercados masivos para así tomar los datos y analizar los puntos fuertes y
débiles de la corporación Cantv y determinar las oportunidades y
amenazas existentes en el mercado. De esta manera, a partir ese
momento se propone un plan para manejar las áreas claves del
departamento de mercados masivos.
Revisión del entorno: Usualmente en la mayoría de las empresas como es
el caso de la corporación Cantv, no se tiene un conocimiento global de lo
que se está haciendo en la corporación; en pocas palabras buscar “saber
que es lo que se sabe”; para esto se necesita crear un proceso de
administración del conocimiento en el departamento de mercados
masivos con el fin de aprovechar y maximizar el conocimiento del
personal y de esta manera darle una correcta utilización. Este proceso es
precisamente, donde cada gerente debe enterarse todo lo que está
sucediendo en el entorno que lo rodea, así como lo que está pasando en
la corporación. De igual forma, todo el personal que trabaja en la empresa
debe enterarse de todo lo que se está produciendo en el entorno, así
como lo que está ocurriendo en la corporación. En general ambos deben
conocer la empresa, tanto lo bueno y lo malo de ella y así poder tomar
decisiones basadas en realidades que todos conocen por igual.
Definición de una matriz FODA: Diseñar una matriz FODA con el fin de
analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el
departamento de mercados masivos.
Debido al alto impacto organizacional de los cambios efectuados, es
necesario gestionar el cambio cultural para conseguir la alineación de los
87
integrantes de la corporación, y a su vez, comunicar al departamento de
mercados masivos un mensaje de renovación y dinamismo propio de la
verdadera atención al cliente.
Figura 6. Propuesta del plan para mercados masivos
(1) Entrada
(Preparación)
(2) Plantear la Estrategia
CRM
(6) Salida
(Evaluación)
(5) Aplicar y Controlar
(3) Diagnostico
de Clientes
Desarrollar y Comprometer
al Personal
(4) Desarrollar
Soluciones y Mejoras
Fuente: Ortis R. (2005). Customer Relationship Management. Caracas. Page
88
VI.1.1 Características del plan basado en la estrategia CRM
• Liderazgo de la alta dirección.
• Enfoque centrado en el cliente.
• Orientación hacia los procesos.
• Participación y compromiso.
• Formación y desarrollo del personal.
• Transformación de los valores y de la cultura organizacional.
• Soluciones a corto plazo y mejoramiento continuo en el mediano y
largo plazo
Figura 7. Cuadro del plan basado en la estrategia
Etapas Resultados esperados
Entrada (preparación) Identificar necesidades y expectativas de la organización
Entrada (preparación) Seleccionar área para proyecto piloto (área de mercados masivos)
Entrada (preparación) Definir estructura paralela de apoyo al departamento
Entrada (preparación) Definir jefe del proyecto Entrada (preparación) Team de CRM
Estrategia de CRM Realizar seminario de CRM orientado a la alta gerencia y al Team CRM
Estrategia de CRM Definir plan de acción para el logro de resultados inmediatos
Diagnóstico de clientes Diagnosticar atención, satisfacción, comportamiento y valor al cliente
Diagnóstico de clientes Diagnosticar la satisfacción del cliente interno
Diagnóstico de clientes Identificar las mejores prácticas
Desarrollar soluciones y mejoras
Búsqueda de soluciones rápida y de mejoras a corto plazo
Desarrollar soluciones y mejoras
Mejoramiento y/o rediseño de los procesos claves de mercadeo
Desarrollar soluciones y mejoras
Desarrollo de soluciones de Software de CRM
Aplicar y controlar Establecer medidas de resultados
89
Aplicar y controlar Controlar los resultados Aplicar y controlar Celebrar los éxitos
Aplicar y controlar Corregir las desviaciones a medida que se presenten
Salida (Evaluación) Evaluar los resultados y medir el retorno sobre el CRM
Salida (Evaluación) Expandir conveniencia de extender el CRM a otras áreas de la organización
Fuente: Propia
Figura 8. Proceso de selección como toma de decisión estratégica
Persona Currículo
Cargo Competencias
Entrevista
Entrevista Preselección
Decisión Oferta
Examen Médico
Test
Inducción Empresa
Cargo
Toma de decisión
estratégica
Desempeño seguimiento
Análisis Curricular
Fuente: Casona, R (2004). Postgrado. Unimet
90
VI. 2. Factores específicos El departamento de mercados masivos de la corporación Cantv debe
tener los siguientes subprocesos del proceso de gestión del talento
humano en la organización:
a. La inducción.
b. La capacitación y el desarrollo.
c. La participación.
d. Medir la satisfacción del empleado.
VI.2.1 La inducción
La inducción es el primer programa de mercadeo interno que debe
diseñar la corporación Cantv. Este punto con el pasar del tiempo ha
perdido importancia por parte de la corporación; Se ha vuelto un
programa aburrido y rutinario que los altos ejecutivos consideran como
una carga adicional.
Por lo tanto se debe plantear a los altos directivos la importancia de la
inducción como el momento más importante de la vida laboral del
trabajador. Debe ser el primer contacto oficial con la empresa; es una
oportunidad donde el trabajador está disponible para prestar la mayor
atención posible; es el momento donde se debe conocer cabalmente la
historia de la corporación, su filosofía, la misión, los valores y objetivos
que inspiran su vida empresarial. De igual manera, debe informársele
sobre la estructura, los procesos productivos, los productos que se
ofrecen, los mercados a los cuales sirve, e incluso, una descripción muy
general de la competencia.
91
En el proceso de inducción al personal que se dirige a los empleados del
departamento de mercados masivos, debe dársele especial atención a las
explicaciones sobre el funcionamiento de las áreas relacionadas con el
cliente interno. Es decir, comunicarle al nuevo miembro de la organización
cuáles son sus deberes, derechos y los mecanismos de participación
existente.
A continuación se enumeran algunos elementos mínimos para un
programa de inducción:
1. Historia de la compañía.
2. Misión y valores corporativos.
3. Objetivos empresariales.
4. Estructura empresarial.
5. Productos que se ofrecen.
6. Procesos productivos-tecnología.
7. Información básica de la competencia.
8. La filosofía y estrategia de calidad
9. La filosofía y estrategia de servicio.
10. Personal Interno de la empresa.
10.1 Deberes del empleado.
10.2 Bienestar social.
10.3 Código ético.
10.4 Mecanismo de participación.
11. Inducción especifica
11.1 Estructura del área o departamento.
11.2 Niveles de autoridad.
11.3 Procesos productivos.
11.4 Relaciones horizontales.
11.5 Manual de funciones.
11.6 Sistemas de evaluación de desempeño.
11.7 Otros
92
VI.2.2 Educación, capacitación y desarrollo del personal Una de las estrategias más importantes de mercadeo corporativo interno
es la educación, capacitación y el desarrollo del recurso humano. Esto
refleja la preocupación de la corporación por sus miembros, su progreso y
desarrollo personal.
La corporación Cantv debe esforzarse en poder contar con unos recursos
humanos de cantidad y calidad suficiente, y con la necesaria motivación
que les permita comprometerse con los objetivos, políticas y valores que
la organización predica y lleva a cabo.
Hay gerentes que consideran la capacitación y el desarrollo del talento
humano como un gasto innecesario; generalmente, es lo primero que
limitan o recortan cuando la organización necesita hacer ahorros. Esta
creencia es uno de los errores más graves y muy comunes en la
corporación Cantv.
La capacitación y el desarrollo deben considerarse como una inversión a
largo plazo que incrementa la rentabilidad y estabilidad de la
organización. La corporación debe invertir en su talento humano de la
misma manera que lo hace en equipos o en estrategias de promoción y
publicidad para conquistar nuevos clientes.
Los programas de capacitación y desarrollo que se organicen dentro de la
corporación deben tener en cuenta las características del personal
directivo, profesional, técnico y operativo. Entre estas características se
tienen:
• Debe ser permanente estimulado; de otra manera, su función en la
creación y selección de estrategias empresariales puede ser nulo.
93
• Debe mantener una alta motivación, un sentido de pertenencia a la
corporación; sentirse identificado con la corporación.
• Su capacidad analítica debe ser permanente estimulada, por lo
cual ha de tener siempre acceso a nuevos conocimientos y nuevas
oportunidades de aprendizaje.
• Debe ser flexible para compenetrase con la corporación y así
compartir con las áreas funcionales.
VI.2.3 Aspectos Culturales El departamento de mercados masivos debe lograr tener una cultura
controlada centrada en las personas, basada en los individuos que
integran la organización. Además de minimizar la resistencia a la
utilización de la estrategia CRM
Se debe tener una cultura adaptable donde los gerentes centren su
atención en los clientes, los accionistas y los empleados tanto fijos como
contratados, deben estar orientados hacia las personas y proclives al
cambio.
Figura 9. Modelo para definir una estrategia de CRM
Fuente: Propia
Visión/Valores Propuesta de Valor
Objetivos/Metas
Barreras Estrategias Gerenciales
Planes de Acción
94
VI.2.4 Visión de una estrategia de CRM La visión de una estrategia de CRM debe ser una definición del éxito.
Debe expresar la imagen que le permitirá a la corporación cumplir con su
misión.
Una visión debe plantearse los siguientes objetivos:
• Establecer una dirección y las características de la corporación.
• Posicionar en la percepción del cliente y en la del personal, la
imagen que esta debe reflejar.
• Inspirar a la organización en la búsqueda y alcance de sus
objetivos
VI.2.5 Propuesta de valor para el cliente
• Atributos especiales de la oferta de productos y servicios del
proveedor, para satisfacer y fidelizar a los clientes.
• Describir su mezcla única de productos, precios, servicios, relación
e imagen de marca para el cliente.
• Identificar la principal contribución ofrecida a sus clientes, así como
la forma de cómo se diferencia de la competencia. VI.2.6 Ejemplos de atributos que satisfacen al cliente
Producto:
Funcionalidad Adecuación de uso Durabilidad Facilidad de Instalación Facilidad de utilización Calidad Integralidad de la solución Precio-Valor
95
Servicios que acompañan al producto:
Plazo de entrega (Muy importante; muchas de las perdidas
de clientes se debe a este punto)
Velocidad de servicio técnico
Garantía
Servicio postventa
Relaciones:
Comprensión de necesidades del cliente
Empatía
Atención a quejas y reclamos
Facilidad de acceso
Atención telefónica
Respeto por los acuerdos y fechas límites
Correspondencia amable
Otros
VI.2.7 Objetivos y metas de estrategia CRM Son los pasos concretos hacia el logro de la visión de la estrategia CRM.
Estos objetivos facilita la identificación de los inductores de resultados
clave, especialmente para variables como: valor, comportamiento y
satisfacción.
Los objetivos deben ser:
• Medibles
• Estimulantes
• Tensos
• Alcanzables
• Sensatos.
96
VI.2.8 Ideas para un arranque rápido en el departamento de mercados masivos
No Actividades 1 Reunir e introducir más nombres de clientes en la base de
datos exigentes. 2 Reunir más información sobre los clientes 3 Identificar los principales clientes de la organización 4 Determinar qué clientes cuestan dinero a la organización 5 Averiguar qué clientes se han quejado de los productos o
servicios más de una vez en el último año. 6 Hacer una búsqueda de los clientes importantes del último
año cuyos pedidos se han reducido a la mitad o han disminuido en el presente año.
7 Que clientes compran sólo uno o dos productos de la corporación, pero adquieren muchos de otras
8 Clasificar a los clientes en A, B y C 9 Llame a las tres personas más importantes de su 5% de
clientes de más valor 10 Utilice las llamadas recibidas como oportunidades de venta 11 Comprometer la unidad de respuesta telefónica de su centro
de atención al cliente 12 Determinar cuántas quejas se reciben al día e intente mejorar
al índice de las que se resuelven a la primera llamada 13 Hacer ofertas especiales, por liquidación de existencias 14 Obtener las direcciones electrónicas de los clientes y hacer
seguimiento con ellas 15 Llamar a los clientes que la empresa ha perdido en los dos
últimos años y hacer motivos para regresar 16 Iniciar un programa regular para que la gente adecuada de su
organización llame a los ejecutivos adecuados de la empresa 17 Intentar eliminar pasos y cortar el proceso para acelerar la
respuesta a los clientes 18 Añadir mensajes personalizados en las facturas, los informes
y los sobres 19 No remitir el catálogo completo a los clientes que no lo
desean 20 Preguntar a los clientes cómo y con qué frecuencia quieren
recibir noticias de la Corporación 21 Preguntar a los diez mejores clientes de la corporación qué
pueden variar para mejorar sus productos y servicios. 22 Invitar a grupos reducidos de clientes para que expresen su
opinión. Solicitando la opinión respecto a sus productos, servicios, políticas y procedimientos
Fuente: Propia
97
VI. 3 Actividades de CRM planteados al departamento de mercados masivos
Realizar Análisis de Mercadeo Y Definición de Estrategia (Planificación Estratégica) Establecer presupuesto y metas de Mercadeo (Gerente de Mercadeo) Conducir revisiones de rendimiento (Gerente de Mercadeo) Planificar y monitorear costos de campañas y volúmenes de productos (Gerente de Campañas) Asegurar la disponibilidad de capacidad y establecer cantidad logística (Gerente de Aprovisionamiento) Evaluar la cantidad planificada y calcular la ganancia esperada (Planificador Financiero)
Planificación de Mercadeo
Mercadeo (Promoción de
Productos y Servicios)
Mercadeo (Promoción de
Productos y Servicios)
Segmentación de Clientes
Preparación de la Segmentación Preparación de la muestra del segmento Creación de Target Groups (Definición de Target Groups) Modelaje y análisis de respuestas Procesamiento del target group Preparación de la campaña
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Planificación y preparación de las campañas Modelaje de la campaña Simulación y optimización de la campaña Implantación de la campaña a través de los canales Análisis y monitoreo de la campaña
Manejo de Campañas
Mercadeo (Promoción de
Productos y Servicios)
Mercadeo (Promoción de
Productos y Servicios)
Manejo de Oportunidades
Creación/Calificación de Oportunidades Calificación y despacho y Oportunidades Implantación de la campaña a través de los canales Calificación y determinación de la oportunidad Seguimiento a las oportunidades por parte de la fuerza de ventas, canales y aliados de negocios.
Mercadeo (Promoción de
Productos y Servicios)
Manejo de Lista Externas
Creación y Mantenimiento de Listas Preparación de la Campaña Ejecución de Campaña Procesamiento de la actividad del negocio Análisis de listas externas
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VI.4 Errores que no puede caer el departamento de mercados masivos
Errores estratégicos Poner en marcha un estrategia de CRM sin diseñar antes una estrategia de relación con el cliente
Errores estratégicos No definir la proposición de valor
Errores estratégicos No segmentar adecuadamente a los clientes
Errores estratégicos No definir el target del programa de marketing
Errores estratégicos No establecer unos objetivos de ventas y satisfacción de cliente
Errores estratégicos Delegar la implantación exclusivamente al departamento de sistema
Errores estratégicos No crear grupos de trabajos multidisciplinarios en las distintas divisiones
Errores estratégicos No crear una prueba piloto
Errores en la gestión de la organización
Implantar un CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que debe introducirse en la organización
Errores en la gestión de la organización
Falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados
Errores en la gestión de la organización Inexistencia de un plan de formación
Errores en la gestión de la organización
Cultura de empresa orientada a los resultados a corto plazo
Errores en la gestión de la organización
Sistema de selección de personal y retribución inadecuadas
Errores relacionados con la tecnología
No diseñar un plan de introducción paulatina de las aplicaciones
Errores relacionados con la tecnología
Destinar gran parte del presupuesto del CRM en tecnología
Errores en la estrategia comercial
Abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en vez de informales, atraerles, convencerles y enamorarles
Errores en la estrategia comercial Confundir satisfacción con fidelidad
Fuente: Harvard Business (2002) “Avoid the tour perils of CRM”.
100
VI.5 Siebel CRM OnDemand como posible herramienta del CRM De acuerdo con el capitulo IV sobre algunos ejemplos de los software
más utilizados para la presentación de la estrategia CRM; se puede
recomendar la solución Siebel CRM OnDemand por ser una innovadora
solución de gestión de las relaciones con el cliente CRM (Customer
Relationship Management) para unificar, controlar y gestionar la
información de los clientes y los procesos de ventas, mercadeo y servicio
al cliente, ofrecida como servicio Ondemand por IBM; Además de ser una
solución que ofrece el modulo de CRM a un precio más económico que
las otras soluciones tecnológicas. Siebel es una herramienta que se
adapta a las necesidades de la corporación Cantv.
Con Siebel CRM OnDemand los profesionales de ventas verán cómo se
disparan sus resultados. Su equipo de mercadeo se centrará en los
clientes potenciales más interesantes, con los mensajes más adecuados y
en el momento preciso. Su equipo de atención al cliente ofrecerá en todo
un momento ejemplar. El equipo de dirección dispondrá de una completa
visión del negocio en tiempo real, para poder responder a los cambios de
las condiciones del mercado en el momento oportuno. De está manera los
clientes comenzarán a tratar con una empresa perfectamente integrada.
VI.5.1 Mercadeo Si se dispone de todo un equipo de profesionales de mercadeo. Siebel
CRM OnDemand le permitirá al departamento de mercados masivos:
1. Generar más potencial: Con potentes herramientas para crear,
controlar y ejecutar campañas de mercadeo, por ejemplo, creando
listas segmentadas para envío masivo de emails con mensajes
personalizados en función del perfil de los clientes.
2. Capturar y asignar automáticamente el potencial: Procedente de su
sitio Web o campaña. Conseguir todos los clientes potenciales se
asignen a la persona adecuada, usando reglas basadas en
101
asignaciones de territorio, experiencia en el producto u otros
parámetros que defina.
3. Convertir clientes de alto potencial: En oportunidades de venta.
Los detalles del potencial son fáciles de ver y actualizar y cuando
esté preparado para convertirlo en una oportunidad de venta,
Siebel CRM OnDemand le permite hacerlo con un sencillo paso de
conversión. Al mismo tiempo, la aplicación permitirá conservar el
valioso historial del potencial, para poder hacer su seguimiento
desde el origen al cierre.
VI.5.2 Ventas
1. Generar nuevas oportunidades de negocio: En las cuentas
existentes. Se puede analizar las cuentas por región, sector
económico y ventas anuales y supervisar actividades relativas a la
cuenta para obtener mayores ingresos por cliente.
2. Agilizar los pronósticos: Se puede generar automáticamente
pronósticos semanales o mensuales de productos e ingresos,
conservar los datos de ingresos y previsiones para evaluación
histórica y realizar análisis comparativos y de tendencias históricas
para conseguir que las previsiones sirvan de guía a la estrategia de
ventas.
3. Cerrar más operaciones: En menos tiempo, ofreciendo a los
equipos de ventas una imagen completa de todas las
oportunidades, incluyendo los principales ejecutivos, partners y
competidores asociados a la oportunidad; su historial y su potencial
de ventas.
102
4. Acceder a la información de ventas Offline: A través de Microsoft
Outlook, Palm PDAs y el cliente Siebel Offline OnDemand, con una
interfaz de usuario idéntica a la versión online. En Siebel CRM
OnDemand también podrá asociar fácilmente los emails de entrada
y salida de Microsoft Outlook con clientes potenciales, cuentas,
contactos, oportunidades y solicitud de servicio.
VI.5.3 Servicio y atención al cliente
1. Mejorar la eficacia del servicio: Las flexibles reglas de asignación
de Siebel CRM OnDemand puede garantizar que todas las
solicitudes de servicio que se reciben se envían automáticamente a
la persona adecuada, para que las necesidades de los clientes se
satisfagan de manera rápida y eficaz.
2. Reducir los tiempos de resolución de solicitudes de servicio:
Proporcionando a sus profesionales acceso instantáneo a una
información detallada y fiable del cliente; a una base de
conocimientos electrónica, con soluciones conocidas y
documentales para problemas comunes.
Después de observar las bondades del la herramienta Siebel OnDemand
se procedió al siguiente análisis: Con la herramienta Siebel OnDemand
proporcionará a la corporación Cantv mercados masivos una inteligencia
comercial personalizada con la que los empleados podrán actuar “justo a
tiempo”. Con esta herramienta se podrá conocer los motivos de haber
ganado o perdido una venta, identificar los clientes más rentables y
reducir los costes del servicio descubriendo los problemas existentes.
Cuando se almacenan los datos permite realizar análisis históricos para
identificar y gestionar anticipadamente las tendencias que están
surgiendo. Mejora los resultados con los informes listos, permite identificar
rápidamente las oportunidades y amenazas y poner en marcha acciones
coordinadas de distintos equipos y departamentos.
103
VII. CONCLUSIONES Al analizar el impacto de la implementación de la estrategia CRM en el
departamento de mercados masivos a nivel de estructuras, cultura,
formación y valores se llegó a las siguientes conclusiones:
• Las estructuras de mercados masivos dependen más del talento
que las desarrolla. Por eso se debe contar con la mejor gente en
las posiciones correctas para así poder asumir los roles y construir
los procesos adecuados.
• La cultura en el departamento de mercados masivos debe
orientarse a tener una cultura de atender al cliente; Se debe
reflejar en la forma de atenderlos, otorgándoles servicios y
ofreciéndoles soluciones a sus necesidades.
• La formación personal en la corporación cantv debe ser un plan de
trabajo fundamental para la estrategia CRM. El departamento de
Recursos Humanos debe poner mayor responsabilidad en los
perfiles a contratar. Asumir el desarrollo y la formación del
personal.
• Los valores están bien definidos por la corporación. Solo se debe
de mantener y reforzarlos cada día dentro y fuera de la
corporación.
Los procesos más impactados por la estrategia CRM pueden definirse de
la siguiente manera:
• Planificación de mercado: La cual debe realizar el análisis de
mercado, definir las estrategias, establecer presupuestos, metas,
monitorear costos de campañas, volumen de productos, calcular
ganancias esperadas entre otras.
104
• Segmentación de clientes: La cual juega un papel de suma
importancia dentro de la estrategia CRM; Ya que se encarga de
preparar la muestra del segmento, creación de Target group y
preparación de campañas.
• Manejo de campañas: Es el encargado de planificar y preparar
campañas, modelar campañas, implantación de las campañas a
través de los canales.
• Manejo de oportunidades: Crear y calificar oportunidades,
seguimiento a las oportunidades por parte de las fuerzas de
ventas, canales y aliados de negocios.
En lo que respecta a las herramientas tecnológicas, este estudio busco
diferentes herramientas que sean viables para la implementación de la
estrategia CRM. La cual se propone la herramienta Siebel OnDemand por
ser una innovadora solución de gestión de las relaciones con el cliente
con el fin de unificar, controlar y gestionar la información de los clientes y
los procesos de ventas, mercadeo y servicio al cliente.
Las áreas donde se manejará el cambio organizacional se pueden
representar en las áreas de venta, mercadeo y sin lugar a duda el área
de servicios probablemente la más crucial cuando se habla de las
relaciones con los clientes. Es la clave principal para manejar la lealtad de
ese cliente.
Como resultado del análisis FODA en el departamento de mercados
masivos se logro obtener los siguientes puntos más relevantes:
• Las estructuras de mercados están centradas en conquistar
nuevos clientes y no le prestan atención a retener y multiplicar la
rentabilidad de los clientes.
105
• Minimizar la resistencia al cambio por parte de los empleados en
utilizar nuevas filosofías gerenciales.
• La cultura actual de la corporación está localizada en una cultura
no adaptable donde los gerentes se ocupan de sus pequeñas
parcelas de trabajo.
• La mejor forma de implementar el CRM es introducirlo de manera
gradual, partiendo de un proyecto piloto.
Con la puesta en marcha de este plan se logrará una adecuada
implementación de la estrategia CRM en el departamento de mercados
masivos lo cual permitirá los siguientes beneficios:
• Minimizar la resistencia al cambio de trabajar con nuestras
estrategias gerenciales.
• Conocer a los diferentes tipos de clientes de forma individual, lo
que permitirá aumentar de forma inmediata la efectividad de las
ventas reduciendo de esta manera los costos de mercadeo y venta.
• Aumentar la satisfacción del cliente ayudando así a la retención de
los mismos.
• La relación individual con los clientes, permitirá a la corporación
“aislarse” de la competencia agregando un valor en vez de tener
que golpear sus precios.
106
VIII. RECOMENDACIONES
Como recomendación para los procesos más impactado por la estrategia
CRM se tiene el proceso de segmentación de clientes la cual se debe
implantar una herramienta que apoye el proceso de clasificación de la
cartera de clientes de cada unidad de negocio de la corporación Cantv,
soportado por un archivo maestro de datos que contenga todas las
consideraciones de data del negocio y de mercado, y que además pueda
permitir la agrupación de clientes.
Como herramienta tecnología para la implementación de la estrategia
CRM se recomienda Siebel CRM On-Demand por ser una innovadora
solución de gestión de las relaciones con el cliente para poder unificar,
controlar y gestionar la información de los clientes y los procesos de
ventas, mercadeo y servicio al cliente, ofrecida como servicio on demand
por IBM. Siendo una herramienta que se adapta a las necesidades de la
corporación Cantv por ser un proveedor a nivel mundial de CRM; por
ofrecer una excelente calidad en las interfaces de los legacys de Cantv a
demás de ofrecer un precio más económicos en comparación a sus
competidores.
Aunque la herramienta Siebel OnDemand sea la herramienta para el
desarrollo de la estrategia CRM no debe dejarse este plan solo en manos
de está herramienta. Es muy importante destacar que para alcanzar el
éxito en este tipo de plan se tiene que tener en cuenta los cuatro pilares
básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología.
Se debe considerar la capacitación y el desarrollo del talento humano
como un punto vital para la corporación. La corporación Cantv debe
esforzarse por contar con un recurso humano en cantidad y calidad
suficiente, y con la necesaria motivación que le permita comprometerse
con los objetivos, políticas y valores que la corporación predica.
107
Se debe plantear a los altos directivos la importancia de la inducción al
personal; ya que es el momento más importante de la vida laboral del
trabajador. Es el momento que se debe conocer la historia de la
corporación, su filosofía, la misión, visión, los valores y objetivos que
inspiran su vida empresarial
Los programas de capacitación y desarrollo que se organicen dentro de
de la corporación deben tener en cuenta las características del personal
directivo, profesional, técnico y operativo. Entre estas características se
pueden obtener:
• Debe ser permanente estimulado, de otra manera, su función en la
creación y selección de este plan de manejo organizacional puede
ser nulo.
• Debe mantener una alta motivación, un sentido de pertenencia a la
corporación; sentirse identificado con la corporación Cantv.
• Debe ser flexible para compenetrarse con la corporación y así
compartir con las áreas funcionales.
El departamento de mercados masivos debe lograr tener una cultura
controlada centrada en las personas, basada en los individuos que
integran la organización; donde los gerentes centren su atención en los
clientes, los empleados tanto fijos como contratados, deben estar
orientados hacia las personas y proclives al cambio.
108
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Disponible en: http://www.forobuscadores.com/crm-articulo.php [2005, 30
de Abril]
PROYECTO: Plan de Implementación CRM – Opinión Empleados CANTV
Cuestionario No.________ Nombre del Empleado: ___________________________ Fecha: _______________
Cargo: ___________________________________ Departamento: ____________________________________
Buenos días/tardes, mi nombre es (identificarse) y soy representante de la compañía (nombre la empresa de investigaciones), una empresa especializada en estudios de mercado. Actualmente estamos realizando un estudio con la finalidad de conocer datos específicos y procesos sobre la compañía donde trabaja, los cuales permitirá tener información básica para elaborar una propuesta de una nueva estrategia de atención al cliente. La información es confidencial y solo será utilizada para dicho fin ¿Seria Ud. tan amable de colaborar con nosotros contestándonos algunas preguntas por favor? 1.- Por favor podría indicarme cuantos años lleva Ud. trabajando en la corporación, de acuerdo a los rangos indicados en esta tarjeta (Mostrar Tarjeta No. 1)
Menos de 3 años 1 Entre 3 y 5 Años 2 Entre 5 y 10 Años 3 De 10 a 15 Años 4 Mas de 15 Años 5
2.- Conoce Ud. cual es la visión de la corporación 3.- Conoce Ud. cual es la misión de la corporación 4.- Conoce Ud. cuales son los valores de la corporación
Opciones P2 P3 P4 Si 1 1 1 No 2 2 2
5.- A continuación le voy a mencionar un listado de preguntas, donde quisiera saber cual es su nivel de satisfacción actual que siente hacia cada una de ellas, de acuerdo a los rangos indicados en esta tarjeta (Mostrar Tarjeta No. 2)
Preguntas 1 Muy Satisfecho
2 Satisfecho
3 Indiferente
4 Poco Satisfecho
5 Insatisfecho
5.1 Con el conocimiento que tiene de los valores y normas que rigen en la corporación
5.2 Con la gente que trabaja en su área
5.3 Con el apoyo que recibe de su supervisor inmediato
5.4 Con los métodos de divulgación y difusión que utiliza la corporación
5.5 Con el clima laboral en que Ud. se desempeña
5.6 Con el conocimiento que tiene de los servicios que presta la corporación
Preguntas 1 Muy Satisfecho
2 Satisfecho
3 Indiferente
4 Poco Satisfecho
5 Insatisfecho
5.7 Con la participación en los proyectos que ejecuta su departamento
5.8 Con el salario y los beneficios
5.9 Con el conocimiento que tengo de los clientes que maneja la corporación
5.10 Con la motivación y los estímulos que recibo
5.11 Con las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal
5.12 Con el sistema de comunicación interna
5.13 Con la calidad del servicio que la corporación provee a sus clientes.
6.- Una vez que su superior le delega sus responsabilidades, le proporciona la autoridad y el acceso de información que Ud. requiere para que el trabajo se haga debidamente. (Mostrar Tarjeta No. 3) 7.- Su jefe inmediato escucha y toma en cuenta las recomendaciones, sugerencias, nuevas ideas para mejorar los procesos. (Mostrar Tarjeta No. 3) 8.- La empresa le ofrece cursos de información o aprendizaje, para adquirir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas que pueden ser aplicados para mejorar su trabajo. (Mostrar Tarjeta No. 3)
Opciones P6 P7 P8 Siempre 1 1 1 A menudo 2 2 2 Ocasionalmente 3 3 3 Muy pocas veces 4 4 4 Nunca 5 5 5
9.- Existen grupos de colaboración dentro del departamento donde trabaja y con otras áreas.
Opciones P9 Si 1 No 2
10.- Como califica Ud. a su jefe inmediato de acuerdo a los siguientes términos, ver rangos indicados en esta tarjeta (Mostrar Tarjeta No. 4)
Términos Excelente Buena Regular Mala 10.1 Calidad de su trabajo 10.2 Habilidad y disposición para orientar, apoyar y realizar un seguimiento a sus colaboradores
Términos Excelente Buena Regular Mala 10.3 Habilidad para manejar sus responsabilidades 10.4 Respeto por las personas
10.5 Habilidad para comunicarse
10.6 Liderazgo
11.- De las siguientes menciones sobre la relación que la empresa maneja con sus clientes, podría calificar su aplicación y ejecución de acuerdo a los siguientes rangos (Mostrar Tarjeta No. 4)
Menciones Excelente Buena Regular Deficiente Mala 11.1 Manejo de relaciones continuas con los clientes
11.2 Conoce a sus clientes
11.3 Tiene conocimiento de sus necesidades
11.4 Se adapta a las necesidades del cliente
11.5 Soluciona los problemas de los clientes
11.6 Presta una atención cordial y adecuada
11.7 Da respuestas efectivas y rápidas 11.8 Tiene personal adecuado y calificado para la atención al cliente
11.9 Captación de nuevos clientes
11.10 Programas de fidelidad y lealtad de clientes 12.- Conoce Ud. la estrategia de negocios CRM (Customer Relationship Management).
Opciones P12 Si 1 Continuar P13 No 2 Terminar Encuesta
13.- Como adquirió sus conocimiento o aprendió sobre la estrategia de negocios CRM (Customer Relationship Management). (Mostrar Tarjeta No. 5)
Opciones P13 En CANTV 1 Cursos 2 Internet 3 Conocimiento General 4 Otros (Especifique) 5
14.- De acuerdo a sus conocimientos de CRM (Customer Relationship Management). Piensa que esta sería una buena estrategia que podría se aplicada en CANTV
Opciones P14 Si 1 No 2 Por Qué