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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL
TEMA:
VENTAJA COMPETITIVA Y MARKETING RELACIONAL PARA LA
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL CANAL FOOD SERVICES DE LA
EMPRESA ALPINA S.A EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
PORTADA
AUTORES:
GONZALO NEPTALI CAZARES ALVAREZ
VERONICA CECIBEL ORDEÑANA GOYA
TUTOR: ING. ISIDRO RICAURTE GARCÉS.
Guayaquil – Ecuador
2016
II
REPOSITORIO DE SENESCYT
REPOSITORIO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: VENTAJA COMPETITIVA Y MARKETING RELACIONAL PARA LA
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL CANAL FOOD SERVICES DE LA EMPRESA ALPINA
S.A EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Autor/Es: Gonzalo Neptali Cazares Álvarez Verónica Cecibel Ordeñana Goya
REVISORES: Ing. Miriam Pacheco Rodríguez Msc. Ing. Juan Carlos Carriel Wang MFSY PC
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PAGS:125
ÁREA DE TEMÁTICA:
PALABRAS CLAVES: marketing relacional, ventaja competitiva, canales de distribución, fidelización de clientes, estrategia. RESUMEN: La presente investigación “Ventaja competitiva y marketing relacional para la
fidelización de clientes del canal food services de la empresa Alpina S.A en la ciudad de Guayaquil” tiene
como punto de partida el desarrollo de ventaja competitiva y la importancia de un enfoque de marketing
relacional que le permitan establecer un mejor relacionamiento comercial para obtener clientes más
fidelizados hacia el canal y la marca.
Los resultados que se obtuvieron en la investigación metodológica mediante la encuesta a los clientes del
canal” food Service” y la entrevista realizada al gerente comercial nos evidencian la necesidad de la
aplicación de un programa de estrategias de fidelización de clientes que beneficie a la empresa en la
recuperación de clientes perdidos, retención de los mismos y captación de clientes potenciales.
El presente estudio se llevó a cabo a través de una investigación de alcance exploratorio¬-descriptivo, los
métodos empleados fueron de nivel teórico y de nivel empírico, utilizando la técnica de muestreo
probabilístico aleatorio-simple; el procesamiento de los datos estadísticos se lo hizo con la utilización del
programa Excel.
Se concluye que un diseño de estrategia de marketing relacional a través de un programa de fidelización
de clientes llevara a la empresa Alpina Productos Alimenticios S.A a desarrollar una ventaja competitiva
con la fidelización de sus clientes.
No. DE REGISTRO (EN BASE DE DATOS) No. DE CLASIFICACIÓN
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ADJUNTO PDF: (x)SI ( )NO
CONTACTO CON AUTOR/ES:
TELÉFONO 0991317905
E-MAIL: [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:
NOMBRE: TELÉFONO:
III
CERTIFICADO DE TUTOR
Habiendo sido nombrado, como tutor de tesis de grado como requisito para optar
por el título de Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial presentado por
los egresados
GONZALO NEPTALI CAZARES ALVAREZ con C.I. 091339407-8
VERONICA CECIBEL ORDEÑANA GOYA con C.I. 092453546-1
Tema: VENTAJA COMPETITIVA Y MARKETING RELACIONAL PARA LA
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL CANAL FOOD SERVICES DE LA
EMPRESA ALPINA S.A EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Certifico que: He revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto
para su sustentación
-------------------------------------------------------
Ing. Isidro Ricaurte Garcés
TUTOR DE TESIS
IV
CERTIFICADO DE SISTEMA DE COINCIDENCIAS URKUND
V
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis
son de absoluta propiedad y responsabilidad de GONZALO NEPTALI
CAZARES ALVAREZ con C.I.0913394078 y VERONICA CECIBEL
ORDEÑANA GOYA con C.I. 092453546-1.
Tema: “VENTAJA COMPETITIVA Y MARKETING RELACIONAL PARA
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL CANAL FOOD SERVICES DE LA
EMPRESA ALPINA S.A EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
C.I.: C.I.:
VI
DEDICATORIA
A Dios por ser la guía que ilumina mis pasos, por darme las fuerzas,
entendimiento y sabiduría para culminar una de mis metas más importantes; sin él
nunca lo habría logrado.
A mi madre por todo su amor, esfuerzo y apoyo incondicional a lo largo de
mi vida y enseñarme valores que han hecho de mí una persona útil y de bien a la
sociedad.
A mi padre por su esfuerzo diario y haberme enseñado con su ejemplo
salir adelante y vencer todos los obstáculos, hoy que ya no estás conmigo en este
mundo, solo puedo expresarte; que ese esfuerzo no fue en vano.
A mi esposa e hijas por todo su cariño y comprensión, por el tiempo
robado durante todo este proyecto de investigación, esperando además que sirva
de motivación en sus vidas.
A mis profesores y maestros que impartieron lo mejor de sus
conocimientos para el logro y consecución de mi excelencia académica que serán
el punto de partida hacia el campo profesional.
Gonzalo Cazares Álvarez
VII
DEDICATORIA
Sin Dios nada es posible, por eso este logro se lo dedico en primer lugar al
Todopoderoso, por darme la fuerza necesaria, el ánimo y la fe de que todo con
dedicación se logra.
A mi madre por ser ese apoyo incondicional, sus cuidados y su ejemplo
siempre fueron un motivo más para seguir; mi padre por ser ese hombre que me
enseño lo que es la responsabilidad y la disciplina.
A mi esposo e hijos por su aliento y comprensión en días de mucha
presión, para así decir hoy que llegue a la meta.
A mí querida Universidad de Guayaquil y Profesores de la Facultad de
Administración por brindarme una excelente formación académica, que me
permitirá desenvolverme en el ámbito profesional.
Verónica Ordeñana Goya
VIII
AGRADECIMIENTO
Nuestros sinceros agradecimientos al Ing. Isidro Ricaurte Garcés quien con
su ayuda desinteresada, nos brindó sus conocimientos siendo nuestra guía en este
proyecto.
A la gerencia comercial de la empresa Alpina Productos Alimenticios con
sede en Guayaquil los cuáles nos proporcionaron información de la misma para
obtener el gran realce para el éxito del proyecto. Gracias a todas aquellas personas
que, de alguna forma, son parte de su culminación.
Pero, principalmente gracias a Dios y a nuestras familias por siempre
brindarnos su apoyo.
Gonzalo Neptali Cazares Álvarez
Verónica Cecibel Ordeñana Goya
IX
ÍNDICE DE CONTENIDO
PORTADA ............................................................................................................... I
REPOSITORIO DE SENESCYT ........................................................................... II
CERTIFICADO DE TUTOR ................................................................................ III
CERTIFICADO DE SISTEMA DE COINCIDENCIAS URKUND ................... IV
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR .......................................................... V
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... VI
DEDICATORIA .................................................................................................. VII
DEDICATORIA ................................................................................................. VIII
ÍNDICE DE CONTENIDO................................................................................... IX
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... XV
ÍNDICE DE IMÁGENES .................................................................................. XVI
RESUMEN ........................................................................................................ XVII
ABSTRACT ..................................................................................................... XVIII
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
Problema de la investigación .................................................................................. 3
Formulación del problema ...................................................................................... 4
Sistematización del problema ................................................................................. 4
Alcance de la investigación ..................................................................................... 4
Delimitación del objeto de la investigación ............................................................ 5
Justificación del estudio .......................................................................................... 5
Justificación Teórica ............................................................................................ 5
Justificación Social .............................................................................................. 6
Justificación Práctica ........................................................................................... 6
X
Objetivos de la investigación .................................................................................. 7
Objetivo general .................................................................................................. 7
Objetivos específicos ........................................................................................... 8
Hipótesis General .................................................................................................... 8
Variables de la investigación .................................................................................. 9
Aspecto metodológico ............................................................................................. 9
Aporte científico ................................................................................................ 10
CAPÍTULO I ......................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 11
Enfoques teóricos .................................................................................................. 11
1.1. Ventaja competitiva ................................................................................ 11
1.1.1. Tipos de ventajas competitivas ....................................................... 14
1.2. El marketing ........................................................................................... 16
1.2.1. La esencia del marketing ................................................................. 20
1.2.2. Estrategia de marketing ................................................................... 21
1.2.3. El papel del marketing en las organizaciones ................................. 22
1.3. Marketing relacional ............................................................................... 23
1.3.1. Marketing relacional como ventaja competitiva ............................. 26
1.3.2. Implementación del marketing relacional en empresas .................. 27
1.3.3. Importancia del marketing relacional.............................................. 28
1.3.4. Estrategias de marketing relacional ................................................ 29
1.4. La satisfacción del cliente ...................................................................... 36
1.4.1. Importancia de satisfacción ............................................................. 38
1.5. Fidelización de clientes .......................................................................... 38
1.5.1. Los programas de fidelización ........................................................ 40
1.6. Canales de distribución .......................................................................... 42
XI
1.7. Food Services ......................................................................................... 45
1.7.1. Canal food services ......................................................................... 47
1.7.2. Tipologías del canal Food Services ................................................ 48
Limites conceptuales ............................................................................................. 49
CAPÍTULO ll ........................................................................................................ 51
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 51
2.1. Métodos de la investigación ................................................................... 51
2.2. Enfoque de la investigación ................................................................... 52
2.3. Tipo de investigación ............................................................................. 52
2.4. Diseño de la investigación ...................................................................... 54
2.5. Alcance de la investigación .................................................................... 55
2.6. Métodos y herramientas de recolección de datos ................................... 56
2.6.1. La encuesta ...................................................................................... 56
2.7. Instrumento de recolección de datos ...................................................... 57
2.7.1. El cuestionario ................................................................................. 57
2.8. Población y Muestra ............................................................................... 57
2.8.1. Población ......................................................................................... 57
2.8.2. Muestra ............................................................................................ 58
2.9. Análisis e interpretación de los resultados ............................................. 59
CAPÍTULO III ...................................................................................................... 76
PROPUESTA ........................................................................................................ 76
3.1. Tema ....................................................................................................... 76
3.1.1. Título ................................................................................................... 76
3.2. Introducción ............................................................................................ 76
3.3. Objetivos ................................................................................................ 77
3.3.1. Objetivo General ............................................................................. 77
XII
3.3.2. Objetivos Específicos ...................................................................... 77
3.4. Justificación ............................................................................................ 77
3.5. Beneficios de la aplicación de estrategias de marketing relacional ....... 79
3.6. Ventajas de la aplicación de las estrategias de marketing relacional a la
empresa Alpina .................................................................................................. 79
3.7. Misión y visión Alpina S.A. ................................................................... 81
Misión ............................................................................................................ 81
Visión ............................................................................................................. 81
3.8. Análisis situacional ................................................................................. 82
3.8.1. Análisis FODA ................................................................................ 82
3.8.2. Estrategia FOFA – DODA .............................................................. 84
3.8.3. Matriz MEFI ................................................................................... 85
3.8.4. Matriz MEFE .................................................................................. 86
3.8.5. Matriz de competitividad ................................................................ 88
3.9. Análisis PORTER ................................................................................... 91
3.10. Análisis del mercado ........................................................................... 94
3.10.1. Mercado objetivo ............................................................................ 94
3.10.2. Marketing mix ................................................................................. 95
3.11. Estrategias de marketing mix .............................................................. 99
3.11.1. Estrategias de producto ................................................................... 99
3.11.2. Estrategia de precio ....................................................................... 102
3.11.3. Estrategia de plaza......................................................................... 103
3.11.4. Estrategia de promoción ................................................................ 104
3.11.5. Estrategia de comunicación........................................................... 111
3.12. Diseño y presupuesto de estrategias relacionales ............................. 113
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 118
XIII
Conclusiones ................................................................................................... 118
Recomendaciones ............................................................................................ 119
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 121
ANEXOS ............................................................................................................ 125
ANEXO 1. MODELO DE ENCUESTA ......................................................... 125
ANEXO 2. ENTREVISTA AL JEFE COMERCIAL DE VENTAS DE LA
EMPRESA ALPINA S.A DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL ................... 129
XIV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tiempo siendo cliente de Alpina del canal “Food Services” ................... 60
Tabla 2 Motivo que incidió para ser cliente de Alpina ......................................... 61
Tabla 3 Principales productos adquiridos de la empresa Alpina .......................... 62
Tabla 4 Frecuencia solicitud de pedidos a Alpina S.A. ........................................ 63
Tabla 5 Asesoramiento por parte de la empresa Alpina S.A. ............................... 64
Tabla 6 Fidelización de clientes ............................................................................ 65
Tabla 7 Alternativa de mercado (competencia) .................................................... 66
Tabla 8 Motivo que influyó en tomar otra alternativa en el mercado ................... 67
Tabla 9 Relaciones humanas entre la empresa – cliente ....................................... 68
Tabla 10 Importancia que Alpina mantenga una buena comunicación con sus
clientes................................................................................................................... 69
Tabla 11 Tipo de incentivos comerciales .............................................................. 70
Tabla 12 Tipo de premios que le agradaría recibir al cliente ............................... 71
Tabla 13 Medios publicitarios ............................................................................... 72
Tabla 14 Estrategia de FODA CRUZADO ........................................................... 84
Tabla 15 Condiciones del MEFI ........................................................................... 85
Tabla 16 Matriz MEFI .......................................................................................... 85
Tabla 17 Condiciones del MEFE .......................................................................... 87
Tabla 18 Matriz MEFE ......................................................................................... 87
Tabla 19 Datos para evaluaciones ......................................................................... 89
Tabla 20 Evaluaciones de Factores claves ............................................................ 89
Tabla 21 Justificación de ponderaciones .............................................................. 90
Tabla 22 Segmentación de clientes por tipologías ................................................ 94
Tabla 23 Inversión de estrategias de fidelización ............................................... 114
XV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Tiempo siendo cliente de Alpina del canal “Food Services” ................ 60
Gráfico 2 Motivo que incidió para ser cliente de Alpina ...................................... 61
Gráfico 3 Principales productos adquiridos de la empresa Alpina ....................... 62
Gráfico 4 Frecuencia solicitud de pedidos a Alpina S.A. ..................................... 63
Gráfico 5 Asesoramiento por parte de la empresa Alpina S.A. ............................ 64
Gráfico 6 Fidelización de clientes ......................................................................... 65
Gráfico 7 Alternativa de mercado (competencia) ................................................. 66
Gráfico 8 Motivo que influyó en tomar otra alternativa en el mercado ................ 67
Gráfico 9 Relaciones humanas entre la empresa – cliente ................................... 68
Gráfico 10 Importancia que Alpina mantenga una buena relación con sus clientes
............................................................................................................................... 69
Gráfico 11 Tipo de incentivos comerciales ........................................................... 70
Gráfico 12 Tipo de premios que le agradaría recibir al cliente ............................. 71
Gráfico 13 Medios publicitarios............................................................................ 72
Gráfico 14 Proyección de Crecimiento por 2 años ............................................. 116
XVI
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1 Ventajas de marketing relacional .......................................................... 80
Imagen 2 Análisis FODA ...................................................................................... 82
Imagen 3 Análisis Porter ....................................................................................... 91
Imagen 4 Estrategia de Producto........................................................................... 96
Imagen 5. Ubicación de la empresa Alpina S.A ................................................... 98
Imagen 6. Nuevos Productos Alpina ..................................................................... 99
Imagen 7. Diversidad formatos de Producto ....................................................... 100
Imagen 8.Listas especiales de precios ................................................................. 103
Imagen 9. Invitación Congresos Gastronómicos ................................................ 104
Imagen 10. Promoción por volumen de compra ................................................. 105
Imagen 11. Tarjeta Fidepuntos Alpina ................................................................ 106
Imagen 12 obsequios para clientes ...................................................................... 107
Imagen 13. Agenda Ejecutiva Alpina ................................................................. 108
Imagen 14. Bolígrafos Ejecutivos Alpina ........................................................... 109
Imagen 15. Camiseta Sport Alpina ..................................................................... 109
Imagen 16. Gorra Playera Alpina ....................................................................... 110
Imagen 17. Jarro multiuso Alpina ....................................................................... 110
Imagen 18. Llaveros Alpina ............................................................................... 110
Imagen 19. Servicio de Telemarketing ............................................................... 111
Imagen 20. Chef especializado Alpina................................................................ 112
Imagen 21 revista gastronómica Alpina .............................................................. 113
XVII
RESUMEN
La presente investigación “Ventaja competitiva y marketing relacional para la
fidelización de clientes del canal Food Services de la empresa Alpina S.A en la
ciudad de Guayaquil” tiene como punto de partida el desarrollo de competitividad
e importancia de un enfoque de marketing relacional que permitan establecer un
mejor relacionamiento comercial para obtener clientes más fidelizados hacia la
marca. La empresa Alpina S.A, quien se dedica a la producción y
comercialización de diferentes productos lácteo-alimenticios como: quesos
frescos, quesos semimaduros, grasas, yogures y postres, durante 21 años en el
sector gastronómico, ha logrado posicionarse dentro y fuera del país, satisfaciendo
distintas necesidades de los clientes, por lo tanto es indispensable tomar acciones
estratégicas para mantener y mejorar la relación a largo plazo con el cliente. El
presente trabajo se ha enfocado en realizar un estudio sobre el marketing
relacional y la satisfacción al cliente donde cabe recalcar, que para todo negocio
el objetivo principal radica en mantener buenas relaciones con los clientes,
satisfaciendo sus necesidades para luego obtener del cliente lealtad hacia la
empresa Los resultados que se obtuvieron en la investigación mediante la
encuesta y la entrevista realizada al gerente comercial evidencian la necesidad de
la aplicación de un programa de estrategias de fidelización que beneficie a la
empresa en la recuperación de clientes perdidos, retención de los mismos y
captación de clientes potenciales El presente estudio se llevó a cabo a través de
una investigación de alcance exploratorio-descriptivo, los métodos empleados
fueron de nivel teórico y nivel empírico, utilizando la técnica de muestreo
probabilístico aleatorio-simple; el procesamiento de los datos estadísticos se hizo
con la utilización del programa Excel. Se concluye que un diseño de estrategia de
marketing relacional a través de un programa de fidelización de clientes llevara a
la empresa a desarrollar una ventaja competitiva y fidelización de sus clientes.
Palabras claves: marketing relacional, ventaja competitiva, canales de
distribución, fidelización de clientes, estrategia
XVIII
ABSTRACT
This research "Competitive Advantage and relationship marketing for customer
loyalty on the Food Services of the Alpina company SA in the city of Guayaquil"
has as its starting point the development of competitiveness and importance of an
approach to relationship marketing to establishing a better trade relations for more
customers loyal to the brand. The Alpina SA, who is dedicated to the production
and marketing of various dairy-food products such as fresh cheeses, semi-ripe
cheeses, fats, yoghurts and desserts for 21 years in the restaurant industry, has
positioned both inside and outside the country, meet different customer needs,
therefore it is essential to make strategic to maintain and improve long-term
relationship with the customer actions. This work has focused on a study on the
relationship marketing and customer satisfaction where it should be emphasized
that for any business the main objective is to maintain good relations with
customers, meeting their needs and then obtain customer loyalty company results
obtained in research by survey and interview commercial manager show the need
for the implementation of a program of loyalty strategies that will benefit the
company in the recovery of lost customers, retaining them and attracting potential
customers this study was conducted through a descriptive research exploratory¬
scope, methods used were of theoretical and empirical level, using the technique
of random-simple probabilistic sampling; processing of statistical data was made
with the use of the Excel program. It is concluded that a design of relational
marketing strategy through a customer loyalty program take the company to
develop a competitive advantage and customer loyalty.
Keywords: relationship marketing, competitive advantage, distribution channels,
customer loyalty, strategy
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día se observa una gran competitividad en el mercado por la
comercialización de marcas o productos o nivel de participación, siendo estos
factores determinantes en el crecimiento comercial de una empresa no hay que
olvidar que desde el otro lado de este escenario se encuentran los clientes, los
mismos que están asediados por empresas buscando alternativas de captación
para influenciar en su preferencia.
Surge entonces tratar de encontrar acciones no solo direccionadas al
manejo del marketing tradicional y elaborar estrategias que permitan desarrollar
una mejor ventaja competitiva a través de un enfoque de relacionamiento
obteniendo fidelidad de los clientes ya que los mismos representan la
sostenibilidad comercial.
Pero para que esto ocurra el principal cambio debe darse en el
fortalecimiento de la competitividad generando valor agregado a largo plazo con
los clientes actuales y potenciales, por lo que la implementación de estrategias de
marketing relacional en la empresa ya mencionada ayudaría directamente a
mejorar el nivel de competitividad del canal comercial y fidelidad de sus clientes.
En un mercado saturado de competidores la solución perfecta es el aspecto
diferenciador que genere una ventaja competitiva permitiendo de esta manera
tener clientes más fidelizados a la empresa.
El objetivo primordial de este proyecto de investigación es proporcionar
mediante el desarrollo de ventaja competitiva y marketing relacional, un mejor
fortalecimiento comercial del canal Food Services, contribuyendo no solo la
captación sino además la retención de los clientes mediante la fidelización
2
haciendo frente a una competencia cada vez creciente en este segmento
especializado.
El presente proyecto de investigación está estructurado con los siguientes
capítulos: Introducción, en la cual se da una breve explicación del tema a estudiar,
planteamiento del problema donde se expone las causas de los inconvenientes de
acciones que beneficien la fidelización de los clientes en el canal Food Services de
la empresa, se detalla el objetivo general y los objetivos específicos que se quieren
alcanzar, se realiza la justificación del proyecto y se plantea la hipótesis con sus
respectivas variables, y los Aspectos Metodológicos aplicados.
Capítulo I, se definió el marco teórico para sustentar las variables de la
hipótesis con sus respectivas teorías.
Capítulo II, se estableció el tipo y el diseño para llevar a cabo el estudio de
investigación, y se analizaron los resultados de las respectivas encuestas a los
clientes del canal especializado Food Services, así como también la entrevista
realizada al gerente comercial de la empresa.
Capítulo III, se presenta una propuesta con la que se justifica la
factibilidad del diseño de estrategias de Marketing Relacional que desarrollen
ventaja competitiva buscando la fidelización en los clientes proyectando además
los objetivos de la propuesta y el planteamiento de la misma, se formulan las
conclusiones y recomendaciones correspondientes. Finalmente se detalló la
bibliografía consultada que sustenta la investigación, así como los Anexos
adjuntos.
3
Problema de la investigación
El canal “Food Services” es un canal de ventas especializado de la
empresa Alpina Productos Alimenticios S.A y representa una unidad de negocio
cuya atención está enfocada a ciertas tipologías de clientes del sector
gastronómico-comercial. Actualmente la empresa ha perdido clientes y por ende
ha sufrido un decrecimiento en sus ventas debido a un debilitamiento de ventaja
competitiva y relacionamiento con sus clientes, además la competencia busca
incidir en estrategias un poco engañosas basadas en la sensibilidad al precio
intentando influenciar en los clientes de estas tipologías a cambiarse de proveedor
logrando una captación manipulada que afecta consecuentemente a la pérdida de
clientes en el canal.
A lo largo del tiempo no se han realizado acciones que permitan re
potencializar el canal comercial y optar por estrategias que alcancen mayor
competitividad y así llegar a los clientes con acciones de fidelización hacia el
canal comercial y portafolio de productos.
Es de vital importancia entonces proteger la cartera de clientes de estas
injerencias de competitividad a partir de un desarrollo de ventaja competitiva y
mejor relacionamiento orientada a la fidelización de los clientes.
Por lo tanto diseñar estrategias de marketing relacional será la ventaja
competitiva que adopte el canal “Food Services” de la empresa Alpina S.A
desarrollando así un modelo de fidelización y que los clientes puedan encontrar un
valor agregado diferenciándose de otros competidores generando satisfacción y
lealtad de la marca a largo plazo.
4
Formulación del problema
¿Cómo contribuir al desarrollo de ventajas competitivas para la
fidelización del cliente del canal Food Services de la empresa Alpina Productos
Alimenticios S.A?
Sistematización del problema
¿Cuál es el nivel de competitividad con el que cuenta el canal Food
Services en la empresa Alpina S.A?
¿Con qué nivel de satisfacción cuenta actualmente los clientes del canal
Food Services de la empresa Alpina Productos Alimenticios S.A?
¿Qué estrategias orientadas al Marketing Relacional contribuirán a mejorar
la fidelización del cliente en el canal Food Services de la empresa Alpina
Productos Alimenticios S.A?
¿Con qué nivel de fidelización de clientes cuenta actualmente la
compañía?
Alcance de la investigación
El presente trabajo de investigación puede llegar a ser de gran ayuda y
orientación estratégica para la empresa Alpina Productos Alimenticios S.A si
desea poner en marcha la propuesta planteada en la investigación y generar de esta
manera beneficios tanto para su cartera de clientes y la compañía.
De igual manera el trabajo de investigación propone encontrar las técnicas
adecuadas para el desarrollo de relaciones duraderas empresa-cliente con el
5
propósito de generar retención en los clientes para la organización objeto de
estudio.
Además, el estudio investigativo podrá ser tomado en cuenta por cualquier
organización o investigador que pretenda desarrollar estrategias o programas cuyo
objetivo sea la fidelización con sus clientes a largo plazo.
Delimitación del objeto de la investigación
Campo: Marketing
Área: Marketing Relacional
Aspecto: Fidelización de cliente:
Delimitación Espacial: la investigación se llevará a cabo en la Empresa Alpina
Productos Alimenticios S.A. ubicada en el Km 11,5 de la vía a Daule en la ciudad
de Guayaquil.
Delimitación Temporal: la investigación se realizará en el periodo Enero -
Marzo del 2016
Unidades de observación: clientes del canal “Food Services” de la empresa
Alpina S.A.
Justificación del estudio
Justificación Teórica
El presente estudio conlleva una justificación teórica, según Berry &
Parasuraman (2012) sostienen que el marketing relacional constituye una nueva
tendencia cuyo enfoque pretende lograr a que las relaciones con los clientes
6
actuales y potenciales sean de largo plazo, interactivas y generadoras de valor
añadido para las empresas- clientes.
El relacionamiento que se realiza en la Agencia Sur de la empresa
ALPINA S.A. ubicada en la Ciudad de Guayaquil tiene una carencia que no
permite obtener una mejor dinámica comercial, debido a un ineficiente diseño de
estrategias de marketing relacional y una mayor entrega de valor agregado. Lo
anterior ocasiona que los clientes tengan una percepción solo transaccional
dejando una posibilidad de peligro latente en la protección de su cartera de
clientes.
Justificación Social
El presente trabajo de investigación conlleva una justificación social ya
que las empresas al incrementar notablemente sus relaciones con los clientes
permiten dinamizar de mejor manera la gestión comercial generando mayores
ventas al tener clientes fidelizados lo que provoca que la producción de productos
e insumos por los requerimientos y comportamientos de compra se incrementen
fomentando la formación de nuevos puestos de trabajo y de mano de obra.
Justificación Práctica
El trabajo de investigación permitirá diseñar adecuadas estrategias de
marketing relacional que permitirán mejorar los procesos de comunicación y
relación empresa-cliente.
Se busca mejorar la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento
de expectativas y que estas sean satisfechas con un valor agregado en que los
7
clientes encuentren no solo un intercambio comercial si no la conceptualización
de un socio estratégico que amplía sus beneficios mediante el fortalecimiento de
las relaciones en pro de un éxito comercial bidireccional.
A nivel práctico, esta investigación viene a representar una oportunidad
importante para la empresa objeto de estudio, de abordar con precisión cuáles son
los problemas que actualmente se presentan en la proceso de captación y retención
de clientes en el canal “Food Services” y los factores que faciliten su
mejoramiento. Otro de los aportes de este trabajo, se encuentra en el hecho
de que, a través de su ejecución, se abran las posibilidades de innovar estrategias
hasta ahora utilizadas por la institución y, por lo tanto, una mayor rapidez de los
mismos para lograr la fidelidad y lealtad de los clientes de del canal “Food
Services”.
Finalmente, el presente trabajo de investigación es de importancia para los
autores del mismo ya que como futuros profesionales en” Marketing y
Negociación Comercial”, les permite poner en práctica los conocimientos
adquiridos en la universidad, en relación a conceptos de marketing, así como
también proponer un mejoramiento a la empresa objeto de estudio.
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Analizar la situación actual de la empresa Alpina S.A. respecto a la
aplicación del marketing relacional en el canal Food Services de la ciudad de
Guayaquil.
8
Objetivos específicos
Determinar los fundamentos teóricos que sustentan la investigación para el
diseño de estrategias de marketing relacional y mejorar el relacionamiento
comercial del canal Food Service en la Agencia Sur de la empresa
ALPINA S.A.
Realizar un estudio de mercado que proporcione información relevante
respecto de las preferencias y gustos de los clientes a través de la
recolección de datos y técnicas de investigación para el diseño de
estrategias eficaces.
Proponer estrategias de marketing relacional y ventaja competitiva que se
deben diseñar para mejorar las relaciones de la empresa con los clientes
externos consiguiendo su lealtad de marca a largo plazo y fidelización de
su cartera de clientes.
Hipótesis General
La elaboración de estrategias de marketing relacional contribuirá a mejorar
las ventajas competitivas y fortalecer el relacionamiento comercial para la
fidelización del cliente del canal Food Service de la empresa Alpina S.A.
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Variables de la investigación
Variable independiente
Marketing relacional
Variable dependiente
Fidelización de clientes
Aspecto metodológico
El diseño investigativo de este proyecto está dirigido a los enfoques tanto
cuantitativo, como cualitativo. El enfoque cualitativo permitirá conocer la
percepción que tienen los directivos comerciales de la empresa Alpina S.A en
cuanto a los beneficios que podría proporcionarles el direccionamiento comercial
con la aplicación de un nuevo enfoque de relacionamiento con su cartera de
clientes a través del diseño de estrategias de marketing relacional.
Mediante el enfoque cuantitativo se buscará conocer datos numéricos para
saber aquellas necesidades, preferencias, gustos y expectativas de los clientes de
las distintas tipologías del canal especializado Food Services y mediante un mejor
relacionamiento comercial poder determinar acciones de fidelización de los
clientes, establecer la población y el tipo de muestreo que se llevara a cabo para
aplicar las técnicas de investigación tales como la encuesta, y la entrevista. El
análisis de los resultados proporcionará las condiciones sobre las cuales se
realizará la propuesta en el diseño de estrategias de marketing relacional que la
empresa deberá llevar a cabo para alcanzar una mayor fidelización de sus clientes
protegiéndose así de un entorno comercial de mucha competitividad en el
mercado.
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Aporte científico
El presente trabajo de investigación tiene la finalidad de mejorar el
relacionamiento comercial con la cartera de clientes del canal Food Services de la
empresa Alpina S.A de la ciudad de Guayaquil. Este estudio es de vital
importancia para la empresa en mención, como para los clientes del canal, ya que
podrán evidenciar las necesidades, preferencias y expectativas que no son
atendidas para los clientes.
Es importante también sostener que la investigación permite evaluar la
situación de cada uno de los clientes que se encuentran atendidos por la empresa,
información valiosa que será una herramienta indispensable en el propósito de
fidelización mediante la entrega de valor para el desarrollo comercial de ambas
partes.
A los autores de este este estudio de investigación, les permitirá desarrollar
sus conocimientos sobre el marketing relacional, desarrollo de ventaja competitiva
y técnicas promocionales, brindando a la sociedad y específicamente a la empresa
Alpina S.A una herramienta de gestión eficaz, a fin de que su crecimiento
competitivo y comercial mejoren por medio de un enfoque relacional para la
fidelización de sus clientes y el desarrollo empresarial.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Enfoques teóricos
1.1. Ventaja competitiva
Para tener éxito, una empresa debe poseer una ventaja competitiva y
mientras se vaya ganando mercado e innovando se tendrá que incrementar
ventajas competitivas que permitan impulsar el producto en el mercado y
conseguir los objetivos establecidos; al no haber ventajas competitiva tanto la
empresa y sus productos se convierten en sólo una oferta.
Según Ferrel (2012), “La ventaja competitiva es algo que la empresa hace
mejor que sus competidores, que le otorga superioridad para satisfacer las
necesidades del cliente o para mantener relaciones satisfactoria con los grupos de
interés importante” (p.18).
También se la define según Tilde (2010), “La habilidad que tiene una
empresa para obtener mejores resultados que sus competidores, se refiere ya sea
por percepción del cliente a la superioridad que tenga nuestro producto, marca o
ya sea una ventaja en coste” (p.75).
La ventaja competitiva es de suma importancia ya que establece la
dirección o el enfoque estratégico de un plan de marketing completo; por
consiguiente deben estar asociadas con el desarrollo de las estrategias de una
unidad de negocio.
Para desarrollar y obtener una visión más clara de la ventaja competitiva se
debe hacer un análisis FODA que es una herramienta de planeación que ofrece los
siguientes beneficios según Ferrel y Hartline (2012) son:
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Simplicidad
No requiere capacitación extensa o habilidades técnicas para utilizarlo de
manera exitosa. El analista solo necesita una comprensión profunda de la
naturaleza de la empresa y la industria en la cual compite.
Costos más bajos
Al no ser necesario la capacitación o habilidades técnica, se reduce los
costos asociados con el planeamiento estratégico. Al tiempo que las empresas
comprueban los beneficios de análisis FODA van reduciendo o eliminando el
tamaño del departamento de planeación estratégica.
Flexibilidad
Ofrece la posibilidad de mejorar la calidad de la planeación estratégica de
una organización inclusive sin sistema de información de marketing extenso. A
pesar que se presente sistema exhaustivo se puede diseñar para alimentar la
información de manera directa en el marco de referencia de FODA
desarrollándose sin problemas y más eficientes.
Integración y síntesis
Brinda la facilidad de incorporar y reducir información cuantitativa y
cualitativa. Organiza la información que es ampliamente conocida, así como la
que se adquirió o descubrió recientemente. El análisis FODA se puede tratar con
una amplia gama de información. Convirtiendo una debilidad del proceso de
planeación en una de sus principales fortaleza.
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Colaboración
Fomenta la colaboración y el intercambio de información abierta entre
diferentes áreas funcionales; al investigar lo que hacen tu competencia , que
saben, que piensa y como se sienten , el analista puede llenar vacíos en el análisis
y eliminar desacuerdos potenciales antes de finalizar el plan de marketing.
Según Aguado (2004) Una ventaja competitiva para ser sustentable debe cumplir
con 4 características importantes:
Debe ser apreciada y valiosa para el consumidor
Difícil de imitar
Debo de tener capacidad de organización para capturar valor.
Debe ser diferente, raro.
Las ventajas lo son solo de forma temporal, las compañías exitosas son las
que, de forma permanente, reconstruye sus ventajas competitivas, apoyándose en
las anteriores.
Las empresas pueden crear sus ventajas competitivas de diferentes formas.
Pueden ser superiores en calidad, velocidad, seguridad, diseño, fiabilidad y todo
ello con un menor costo. Es muy frecuente que las ventajas competitivas sea una
combinación única de estrategias, a que una sola estrategia proporcione la
superioridad. Una compañía superior es aquella que proporciona varias ventajas
competitivas que se refuerzan alrededor de una idea básica. Las ventajas
competitivas son relativas no absolutas.
Se puede decir que la ventaja competitiva crece a partir del sistema
integrado de actividades, reduciendo considerable el costo o aumentando la
diferenciación el adecuar las estrategias en los procesos o las actividades no solo
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ayuda a la ventaja competitiva sino también la mantiene. Es más difícil para la
competencia igualar, un conjunto de actividades que se relacionan entre sí, que
actividades aisladas.
1.1.1. Tipos de ventajas competitivas
Para Tilde (2010) en una empresa existen dos tipos de ventajas competitivas:
Interna
Externa
La ventaja competitiva interna se refiere a la optimización de coste de
fabricación, de administración o de gestión de productos ofreciendo un coste al
producto unitario inferior al del competidor prioritario. Este tipo de ventajas
permite a la empresa obtener mejores utilidades y aumenta la productiva; al
mismo que se resiste a posibles variaciones de precio en el mercado.
Mientras que la ventaja competitiva externa se logra a través de una
estrategia de diferenciación, que se lo mide sabiendo utilizar el marketing en una
empresa, por medio de la capacidad de detectar las expectativas y necesidades del
público objetivo.
15
Gráfico 1. Relación entre la estrategia y la ventaja competitiva
Fuente: (Tilde, 2010, pág. 77)
Elaborado: Gonzalo Cazares, Verónica Ordeñana
Para que una empresa cree ventaja competitiva se necesita estar vinculada
al concepto de cambio, para esto se requiere que la compañía tenga diferente
dotaciones de recursos y capacidades. Por consiguiente debe de tener capacidad
de respuesta frente al cambio, que no es más que la oportunidad que las empresas
deben de detectar y responder a dicha situación. Esto se llama capacidad
emprendedora y se refiere a la habilidad de responder con rapidez y moverse
primero, esto es clave para aprovechar esta ventaja.
Una vez obtenida la ventaja competitiva, la empresa deberá mantenerlas
en el largo plazo, para esto se debe de diseñar mecanismo de aislamientos, esto
mecanismo son barrera creada por la entidad para evitar imitaciones por parte de
la competencia.
Factores clave
Del entorno
Estrategia
Capacidades
Recursos
Ventaja
Competitiva
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1.2. El marketing
El marketing es un término general usado para describir todos los pasos
que conducen a las ventas finales. Según Adell (2013) “Es el proceso de
planificación y ejecución de la fijación de precios, promoción y distribución para
satisfacer las necesidades de manera individual y organizacional” (p.12).
A partir de esta definición, es fácil ver que el marketing es más que el
proceso de venta de un producto o servicio. El marketing es una parte esencial del
negocio, y sin el marketing, incluso los mejores productos y servicios fallan.
Las empresas fracasan constantemente porque no saben lo que está
sucediendo en el mercado y, en consecuencia, no están cumpliendo plenamente
las necesidades de sus clientes. Ellos creen erróneamente que, con la cantidad
apropiada de la publicidad, los clientes van a comprar todo lo que se les ofrece.
De manera general, se puede decir, de acuerdo a Kotler (2013) “El
marketing es un proceso social por medio del cual las personas o grupo de
personas adquieren lo que necesitan y desean, por medio de creación y oferta los
productos o servicios” (p.78).
El marketing es una vía entre el mercado y las organizaciones, que busca
en el público información sobre sus deseos y necesidades, recibiendo como
retorno en esta primera fase, la información. Como paso siguiente, las
organizaciones pasan a ofrecer al mercado los productos y servicios de acuerdo
con los deseos y necesidades de los clientes, teniendo como retorno los recursos
financieros y clientes satisfechos.
17
El proceso de marketing es fundamental para el rendimiento económico de
las empresas, tanto grandes como pequeñas, porque se ocupa de los aspectos más
importantes del mercado. Se trata de entender el mercado competitivo y la
garantía de que puede aprovechar las tendencias clave, llegar a los consumidores
con el producto adecuado al precio adecuado, el lugar y el tiempo.
De acuerdo con Stanton (2014) el marketing básicamente se desarrolla con
las 4 Ps: producto, precio, plaza y promoción.
Producto
No hay ningún punto en el desarrollo de un producto o servicio que nadie
quiere comprar, sin embargo, muchas empresas deciden qué ofrecer en primer
lugar, para después esperar encontrar un mercado. Por otro lado, las empresas
exitosas en primer lugar averiguan lo que necesitan o desean los clientes y luego
desarrollan un producto adecuado con el nivel correcto de calidad, que cumplan
sus expectativas tanto ahora como en el futuro.
Un producto no tiene que ser tangible.
El producto perfecto proporciona un valor para el cliente. Este valor está en el
ojo del espectador.
Se debe brindar a los clientes lo que quieren, no lo que se puede suponer que
quieren.
Hay que averiguar cuáles son las necesidades actuales y cuál de estas
cambiarán en el futuro.
18
Precio
Un producto sólo vale lo que los clientes están dispuestos a pagar por ello.
El precio debe ser competitivo, pero esto no significa que tenga que ser el más
barato en el mercado. En el caso de los pequeños negocios, pueden competir con
rivales más grandes, ofreciendo un servicio más personal, valores agregados o
mejor valor de calidad-precio.
Por otro lado, también se debe considerar el obtener un beneficio. El
precio es el único elemento del marketing que le atribuye ganancias a la
compañía, todo lo demás genera un costo para los dueños. Cuando se considera el
precio del producto, es importante tomar en cuenta la perspectiva de los clientes:
El precio es lo que posiciona a una empresa en el mercado
El precio les dice a los consumidores donde colocar a la empresa en relación a
los competidores.
Mientras el precio está más elevado, los clientes exigirán mayor calidad.
Todo lo que el cliente ve debe ser consistente con las expectativas de mayor
calidad - envasadas, medio ambientes, materiales de promoción, página web,
membretes, facturas, etc.
Los clientes existentes son generalmente menos sensibles a los precios que los
clientes nuevos, por eso hay que cuidarlos.
Plaza
El producto debe estar disponible en el lugar correcto, en el momento
adecuado y en la cantidad correcta, manteniendo los costos de almacenamiento,
inventario y distribución a un nivel aceptable. El lugar donde los clientes compran
19
un producto, y los medios de distribuir su producto a ese lugar, debe ser apropiado
y conveniente para el cliente.
Las encuestas a los clientes muestran que el rendimiento de entrega es uno de
los criterios más importantes a la hora de elegir un proveedor.
La plaza también significa las formas de mostrar el producto al cliente.
Promoción
La promoción es la manera en que la empresa comunica lo que hace y el
servicio o producto que puede ofrecerle a sus clientes. Incluye la marca,
publicidad, relaciones públicas, identidad corporativa, difusión en los medios
sociales, gestión de ventas, ofertas especiales y exposiciones. La promoción debe
ganar la atención del público, ser atractivo, enviar un mensaje coherente y, sobre
todo, darle razones al cliente para adquirir el producto en lugar del de la
competencia.
La promoción debe comunicar los beneficios que un cliente recibe de un
producto, no sólo sus características.
La promoción brinda una manera de dialogo con los consumidores, de manera
personal o en línea.
El material de promoción impreso debe captar la atención de los clientes.
Debe ser fácil de leer y que el cliente pueda identificar qué deben comprar el
producto.
20
1.2.1. La esencia del marketing
Para Paris (2013), “La esencia del marketing es el desarrollo de
intercambios donde las organizaciones y clientes participan voluntariamente en
transacciones que son beneficiosos para ambos” (p.216).
Así que el marketing es una filosofía que guía el pensamiento de toda la
organización, desde el proceso de toma de decisiones para la aplicación de los
planes acordados; una manera de organizar todas las actividades de la
organización; y un conjunto de herramientas, técnicas y actividades a las que están
expuestos los clientes y el público de la organización. La mejor manera de
mantenerse en el mercado y ganar nuevos clientes es a gusto del segmento, tener
un posicionamiento y orientación mercadológica de la organización.
Se trata de la unión y la sinergia de los tres elementos que crea una
situación favorable en la búsqueda del éxito de la organización propuesta y la
longevidad en el mercado. Por lo tanto, los productos, servicios, precios que se
ofrecen en el mercado, así como los programas de comunicación y de relación
deben ser traducidos de forma continua y perfecta forma la imagen deseada.
Esto sólo es posible con información sobre las necesidades y deseos de los
clientes, más allá del compromiso de satisfacer plenamente las expectativas del
público objetivo, sin tener la orientación de distancia a la consecución de
resultados de la organización, personales y profesionales, que llevan a cabo.
21
1.2.2. Estrategia de marketing
El marketing se centra en las prácticas fundamentales que toda empresa
debe llevar a cabo la identificación de los clientes, la investigación de sus
necesidades y preferencias, el análisis de los factores que influyen en sus
decisiones de compra y persuadir a comprar productos y servicios de la empresa
en lugar de un competidor. Todo esto requiere una estrategia coordinada,
considerada y realista en términos de hacer el uso más eficaz de los recursos y los
presupuestos disponibles.
Kotler & Armstrong (2011), “La estrategia de marketing se formaliza a
continuación, dentro de un plan de acción específico, que está constantemente
revisada y actualizada, y la campaña de marketing progresa” (p.509).
La planificación de una estrategia de marketing comienza con una
investigación detallada y continua del mercado, sus sub-mercados o segmentos.
Las empresas buscan en las tendencias sociales, políticas, económicas, culturales
y tecnológicas que están dando forma al mercado, su propia posición dentro de
ella y de los recursos que pueden cambiar o influir en él. Esto a veces se conoce
como la auditoría de marketing.
Un plan de marketing define objetivos, metas e indicadores de
rendimiento, junto con un presupuesto económico. Cuando se han definido los
objetivos específicos, las alternativas a la situación actual pueden ser discutidas, y
las maneras de lograr esas alternativas pueden ser elegidos.
Las actividades de las empresas, como las finanzas, la investigación, el
desarrollo y la producción, son importantes para la implementación efectiva de la
22
estrategia de marketing. El marketing es un esfuerzo de equipo que requiere la
orquestación de una gama de diferentes habilidades, perspectivas y
personalidades.
Algunos aspectos del acuerdo de marketing únicamente se encuentran
ligados en los hechos las finanzas; otros exploran las ambigüedades e
incertidumbres del cambio de estilos de consumo. Una estrategia de marketing
coherente es esencial para la gestión del cambio, ya que las empresas de todo el
mundo operan en entornos tecnológicos, legislativos, empresariales y de mercado
de rápida transición y cambio.
1.2.3. El papel del marketing en las organizaciones
En los últimos años, las organizaciones están sufriendo y experimentando
cambios tan rápidos e incluso violentos, causados por las fusiones y los clientes
que son cada vez más exigente. Además de la globalización y el cambio
tecnológico, el marketing también está sufriendo grandes cambios en la situación
de las empresas, lo que da origen a las siguientes preguntas:
¿El marketing va a desaparecer? ¿Hay lugar para las empresas de
marketing en el siglo XXI? De acuerdo con las tendencias actuales que se pueden
ver a continuación, parecen indicar negativo.
Con la globalización, las inversiones persistentes y los gastos en las
campañas publicitarias de grandes maneras ya no son lo que eran, pues comienza
a perder y sentirse presionados por las marcas rivales con productos similares o
más baratos. Para Guiltman (2012 ) “Las empresas de las principales marcas
23
comenzaron a recortar el gasto en sus presupuestos; otros tratan de verificar,
analizar a localizar el origen del fallo” (p.30).
Los departamentos de marketing, a su vez, casi han desaparecido en
muchas organizaciones, convirtiéndolos en víctimas de la reducción de personal y
la reingeniería de los esfuerzos de los empresarios; en las estructuras más
aerodinámicas, el departamento de marketing tradicional ha sido sustituido por un
conjunto de funciones bien definidas y con responsabilidades bien delimitadas.
Según Hartline (2014), “Los conocimientos en marketing se tornan cada
vez más escasos” (pág.603). Con la evolución de la informática, cualquier gestor
puede acceder directamente a una de las tareas tradicionales de marketing basado
en la recogida y análisis de datos para su posterior difusión en la empresa, dando
evidencia de que el marketing en la organización se extinguirá con el tiempo.
Aunque el marketing ha sufrido grandes cambios, estos indicios indican
que el marketing está vivo y es mucho más resistente como para participar e
influir en las decisiones estratégicas de la organización, surgiendo así una
aparente contradicción. El análisis indica que la función de marketing ha sufrido
una metamorfosis cuya eficacia satisface las necesidades de las empresas frente a
la rápida evolución y altamente competitivo.
1.3. Marketing relacional
Según Faus (2014), “El marketing relacional es nada más que todas las
acciones tomadas por la empresa como una forma de crear y mantener una
relación positiva con sus clientes” (p.721).
24
El marketing relacional tiene como objetivo crear una relación de fidelidad
entre los clientes y la empresa, y esto ofrece algunos beneficios que los clientes
siguen siendo leales a sus servicios. El objetivo del marketing de relación es hacer
que los clientes se convierten en fanáticos de los productos y servicios prestados
por la empresa
Las organizaciones necesitan contar con estrategias de marketing que
representan un conjunto de esfuerzos para mantener una relación comercial
duradera y estable con sus clientes; marketing relacional. El marketing relacional
es capaz de ofrecer a las empresas una serie de ventajas importantes, como el
desarrollo de la lealtad entre los clientes beneficiarse de un entorno que fomenta
soluciones innovadoras, establecer un lugar adecuado para poner a prueba nuevas
ideas y alinear la empresa con los clientes que valorar lo que tiene que ofrecer.
Ante el aumento de la competencia y los cambios, el marketing de
relaciones en una organización puede ofrecer condiciones de la empresa para
satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes, así como para verificar
cuales son los puntos fuertes, neutros, y principalmente deficientes de la
organización o incluso de sus competidores. Por lo tanto, vale la pena subrayar la
importancia y necesidad del marketing relacional con el cliente en una
organización.
En vista de este mercado de contingencia, las organizaciones tienen que ir
más allá del marketing con un enfoque centrado en los clientes. También es
necesario que las organizaciones busquen aliados, junto con proveedores y
distribuidores para desarrollar un sistema de red de cooperación para satisfacer
mejor las necesidades del cliente.
25
En respuesta a esta nueva realidad se puso en marcha el marketing
relacional, debido a que los consumidores se vuelven más exigentes, requieren
respuestas claras y precisas, rápidas y en tiempo real, y quieren ser tratados de
forma diferenciada, es decir, quieren atención especial de acuerdo a sus
necesidades.
El marketing de relacionamiento da una posibilidad que las relaciones
entre organizaciones y sus clientes tengan un carácter más duradero que las
simples transacciones eventuales. Las organizaciones procuran también conocer
más al consumidor, escuchándolo, dedicándose a él, comprendiéndolo y
anticipándose a sus deseos, con el fin de cautivarlos.
Christopher, Payne & Ballantyne (2011) comentan que el marketing
relacional tiene cinco niveles que hay que superar con los clientes:
a) Básico: venta de producto, más no existe post-venta.
b) Reactivo: la venta es realizada y los clientes son incentivados a volver en
caso de preguntas o problemas.
c) Confiable: hay un post-venta. Las opiniones de los clientes son buscadas
en relación con la venta que se produjo.
d) Proactivo: hay una venta acompañada con conexiones regulares con el
cliente en busca de ofertas de productos o de mejora.
e) La asociación: la compañía se centra en el cliente para identificar maneras
de ofrecer un mejor valor.
En un sentido estratégico, Berry & Parasuraman (2012) definen que el
marketing relacional se puede practicar en dos niveles:
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Nivel uno: el uso de incentivos de precios para animar a los clientes a traer
más negocio a la empresa.
Nivel dos: va más allá de los precios de incentivos, haciendo hincapié en el
contacto con el cliente, ya que trata de formar lazos sociales y vínculos
financieros. Ofrece un servicio personalizado y se centra en la transformación
de los consumidores puros a los clientes leales.
Nivel tres: la compañía consolida los vínculos estructurales con los lazos
sociales y financieros. En este nivel, la empresa proporciona servicios que
dan valor, que son difíciles o caros para los clientes, y no son fácilmente
disponibles en otros lugares.
En este sentido, le corresponde a cada empresa para analizar su tipo de
negocio y el número de enlaces que puede utilizar para promover la lealtad del
cliente. "Cuanto mayor sea el nivel en el que se practica la comercialización de la
relación, mayor será la recompensa potencial."
De hecho, la importancia de la comprensión de los niveles es establecer la
relación del grado en el que el cliente es con el proceso de mercado utiliza la
empresa. Se entiende que la relación de marketing no es algo que sucede al igual
que la toma de decisiones, sino un proceso que necesita ser construido, con la
planificación, el diálogo y la flexibilidad.
1.3.1. Marketing relacional como ventaja competitiva
Las organizaciones exitosas saben que la clave del éxito es el encanto de
su cliente. Para ello, utilizan el marketing relacional como una ventaja
competitiva. Según Reinares (2012) “el marketing relacional implica actividades
27
dirigidas al desarrollo de vínculos a largo plazo rentables entre una organización y
sus clientes para el beneficio mutuo” (p.827).
De este modo, la organización que posee el marketing de relacionamiento
de forma activa, envolviendo principalmente a los empleados que prestan
servicios directamente con los clientes, poseen grandes posibilidades de
rentabilidad a largo plazo.
Para que esta herramienta sea utilizada en beneficio de la organización
como diferencial competitivo, todos los involucrados en este proceso,
especialmente los empleados que tratan directamente con los clientes, deben ser
constantemente entrenados y motivados para que el servicio siempre deleitar al
cliente recibirá.
El marketing de relaciones, junto con profesionales cualificados y
motivados, se traduce en la prestación de servicios de calidad y buen servicio al
cliente, encantador y lealtad de los mismos. En resumen, es una herramienta
extremadamente competitiva.
1.3.2. Implementación del marketing relacional en empresas
De acuerdo a López (2013), para que una empresa cree un plan de
marketing relacional, necesita poner en práctica la cultura de fidelización de
clientes entre sus empleados, ya que la relación entre la empresa y el cliente
comienza en el primer contacto del cliente con la empresa.
Por lo tanto, desde el principio, la empresa debe tener un sistema de
atención que cautive y conquiste a su cliente, por lo que la relación se completa
con la venta del producto o servicio y se extiende a otras operaciones de venta.
28
Para que la empresa logre un éxito con el plan de marketing relacional, es
importante que los clientes hablen de sus productos y servicios de una manera
positiva, que muestra la importancia de tenerlos en su vida. Los clientes
estimularán a las nuevas personas a que compren los productos y servicios, pues
se convertirán en fans de la marca e irán a propagar de forma gratuita el retorno de
sus productos y servicios para ellos.
Para que la empresa cree e implante el marketing relacional positivo y éste
genere frutos, es importante que tenga todas las acciones dirigidas a sus clientes,
haciéndoles sentir la parte más importante de esta relación comercial, ya que los
clientes son fuente de ingresos para mantener la empresa.
De la misma manera, para fortalecer los lazos y relaciones con los clientes, las
empresas deben utilizar todos los medios posibles para mantener una relación
directa con su público: las redes sociales (Facebook, Twitter, etc.), la
comercialización de contenidos, etc. La empresa debe tratar de personalizar la
experiencia con sus clientes.
1.3.3. Importancia del marketing relacional
Para Rodríguez (2014)
La relación con los clientes se ha convertido en la principal
ventaja competitiva de las empresas en pleno siglo XXI.
Mantenga con sus clientes una relación sana de la amistad y
el enfoque es un paso importante para ganar la preferencia
del consumidor (p.104).
La principal preocupación de las empresas está relacionada con la
satisfacción de su público, que generalmente procura los bienes y servicios que
satisfagan sus necesidades en forma completa a un precio justo. También es
29
importante que nos centramos en la satisfacción de las expectativas, que a menudo
son creados por el marketing, el reconocimiento de marca o por la necesidad del
consumidor.
Atender las necesidades de los clientes, principalmente sus expectativas, es
importante para que se tengan clientes más felices y para que se pueda trabajar el
hechizo de esas personas con la marca, dando un paso muy importante para la
fidelización.
Para la empresa para lograr este éxito, es necesario el desarrollo de un plan
de acción y unos objetivos y metas preestablecidas. Por otra parte, es muy
importante que la organización está preparada para el desarrollo, la inversión en la
formación profesional de sus empleados y la disponibilidad de recursos logísticos
capaces de promover la optimización de los resultados esperados.
1.3.4. Estrategias de marketing relacional
Según Quesada (2015)
El marketing relacional es una filosofía de gestión
empresarial basada en la aceptación de la orientación al
cliente y sacar provecho de toda la compañía, y el
reconocimiento de que hay que buscar nuevas formas de
comunicación para establecer una relación profunda y
duradera con clientes, clientes potenciales, proveedores y
todos los intermediarios, a fin de lograr una ventaja
competitiva sostenible (p.292).
Por lo tanto, el marketing relacional utiliza la comercialización de
herramientas de base de datos, telemarketing y comunicaciones seleccionadas,
basándose en la información, el conocimiento y la experiencia, (Knowledge-based
y experience-based):
30
Acerca de la tecnología que compite.
Acerca de su competencia.
Acerca de los clientes.
Sobre las nuevas fuentes de tecnología que puede cambiar el entorno
competitivo.
Sobre propia organización:
Capacidades
Planos
Recursos
Manera de hacer el negocio
Teniendo en cuenta también otro tipo de estrategias que tengan como
objetivo el aumento de la fidelización y el incremento de las ventas. Las
principales características del marketing de relacionamiento relacionadas con el
paradigma “Knowledge-based” según Gonzales (2012) son:
a. La integración del cliente en el proceso de planificación de los productos o
servicios para asegurar que se desarrollan, no sólo en términos de las
necesidades y deseos de los clientes, sino también de acuerdo con la
estrategia de clientes. Esto se aplica principalmente al mercado de
"business-to-business".
31
b. El desarrollo de nichos de mercado donde el conocimiento de la compañía
de los canales de distribución y la identificación de segmentos, conduce a
una ganancia de mercado.
c. Desarrollo de infraestructura de proveedores, ventas, socios, gobierno y
clientes, en el que la relación va a ayudar a crear y mantener la imagen de
la empresa y su desarrollo tecnológico.
En cuanto a los aspectos de "experience-based” el marketing relacional
hace hincapié en la interactividad, la conectividad y la creatividad, lo que significa
que:
a. La compañía desprenderá esfuerzos mercadológicos y tiempo con sus
clientes, monitoreando constantemente los cambios que ocurren en el
ambiente competitivo, a través de un sistema de suporte de decisiones
mercadológicas, posicionando un eficiente sistema de “inteligencia de
mercado” integrado a toda la empresa.
b. La supervisión constante de la competencia en el sentido definido por
Porter, donde se utiliza un análisis de la competencia como un importante
punto de partida para predecir las condiciones futuras de la industria. En
los movimientos probables de cada competidor y su capacidad para
responder a los cambios puede determinar la pérdida o ganar ventaja
competitiva de la empresa.
32
c. Desarrollo de un sistema de análisis de mercado, donde la
"retroalimentación" (principalmente por la capacidad de medición)
devuelve información sobre el mercado, la competencia, y el
comportamiento de los clientes, proveedores y otros intermediarios para el
sistema de soporte de decisión, perfeccionando el propio sistema y
permitiendo una tomada de decisión ágil y consistente, en un proceso
continuo de adaptación a las condiciones cambiantes de ambiente
competitivo.
Según Moliner (2011), “la experiencia ha demostrado que el marketing
relacional es aplicado con éxito en las siguientes líneas estratégicas” (p.128). En
base Moliner se procede a detallar esas líneas que son las siguientes:
Apoyo en la fuerza de ventas
Generación de Leads
Cross Selling
Ventas directas
I. Apoyo en la fuerza de ventas
El marketing relacional, como apoyo en la fuerza de ventas, permite
aumentar la productividad del vendedor, realizando todas las actividades de
prospección, de apoyo (por ejemplo, el envío de información al cliente), liberando
tiempo para que el vendedor se dedique a trabajar en la negociación y cierre de la
venta.
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Para Talaya (2012), las características específicas del marketing relacional
en el apoyo de la fuerza de ventas son las siguientes:
Hace una prospección de los clientes potenciales, separando aquellos
efectivamente interesantes de la enorme masa de compradores aparentes.
En otras palabras, identifica los prospectos entre los clientes potenciales.
Identifica todas las personas clave en la cadena de toma de decisiones de
compra del producto o servicio para alcanzarlos con información para dar
secuencia al proceso de venta.
A través de la información y estructuración de un Database, se pueden
accionar campañas de comunicación segmentada, a través de la
comunicación dirigida (correo directo) o telemarketing, dirigida a romper
barreas iniciales, fortalecer argumentos básicos, hacer una preventa del
concepto de producto/servicio, y encima de todo, colocar al vendedor en
una posición favorable a la perspectiva y predispuesto a iniciar una
negociación.
Administrar el trabajo de ventas, pues al calificar la perspectiva a través
del marketing relacional, la compañía ofrece a sus vendedores sólo las
oportunidades realmente interesantes, por lo que el esfuerzo de ventas es
más eficiente y controlable, impidiendo que gran parte de la función de
34
marketing se vuelva dependiente del estilo personal y la suerte de cada
vendedor.
II. Generación de Leads
Es una de las aplicaciones como el mayor potencial de crecimiento;
consiste en una serie de acciones que buscan generar nombres calificados para
revendedores y fuerza de ventas. "Nombre Calificado" significa que la
perspectiva respondió a la comunicación y que están interesados en el producto o
información que estaba disponible en la campaña. (García A. , 2012).
El factor clave del éxito es la estrategia de comunicación, que ira a
transmitir el mensaje correcto, por el medio más pertinente, proporcionando el
medio de respuesta más adecuado para alcanzar el mercado objetivo, y así obtener
una mayor tasa de respuesta positiva.
El factor decisivo es la capacidad de la base de datos, principalmente
orientar con precisión el mercado, y luego medir los resultados, proporcionando
una manera de comparar y realizar un seguimiento de los costos por nombre
generado, tasa de conversión, y el costo total por unidad vendida y el número
generado de los medios de comunicación por su nombre, por tipo de oferta o por
tipo de mensaje publicitario.
III. Cross Selling
Se trata de la venta de otro producto (adicional o no) a los clientes o
clientes actuales de un producto en particular. A través de las herramientas que
35
soportan el marketing relacional se detectan las necesidades y oportunidades de
venta:
- Las bases de datos y sistemas de soporte de decisiones para identificar
público objetivo, producto / necesidad.
- Telemarketing y la comunicación dirigida permiten la activación y
estimulación de la compra y los medios de respuesta.
Además, los esfuerzos realizados para las medidas y se profundiza el
conocimiento de la audiencia debido a su comportamiento de compra. La venta
cruzada o Cross Selling aumenta la rentabilidad de los clientes a su valor durante
toda la vida, que es el promedio de tiempo en el que el cliente va a traer beneficios
a la empresa a través de la compra repetida o la compra de reemplazo.
IV. Las ventas directas
La aplicación de herramientas de marketing relacional como un canal de
ventas (activo o receptivo), parte de los canales de comercialización para la venta
y distribución de productos y servicios han tenido éxito en el mundo. El canal de
marketing tradicional normalmente puede tener múltiples intermediarios entre el
fabricante y el consumidor final, a diferencia de las ventas directas. (Moliner,
2011)
En este último, las dos funciones principales del canal de distribución son:
Como un compuesto intermedio.
Como facilitador.
36
Como intermediario desarrolla actividades de venta de productos, asume
los riesgos de transmisión de la propiedad y la concesión del crédito. No todos los
intermediarios asumen todas las funciones. Como facilitadores, cubre la
publicidad y promoción de productos o servicios, el transporte y el
almacenamiento, pero no necesariamente implican transacciones directas entre
compradores y vendedores.
Los facilitadores son esencialmente los proveedores de servicios, más que
agentes de canal. Por lo tanto, la estructura centrada en las ventas directas cumple
ambas funciones tanto como un intermediario y facilitador, transfiere la propiedad
del producto o realiza el servicio, utilizando la publicidad para generar una
respuesta directa e inmediata por el tipo de comunicación que se establece con los
clientes y consumidores (Ongallo, 2013).
1.4. La satisfacción del cliente
Los clientes son la razón principal de la existencia de cualquier compañía
y satisfacen ellos debe ser el foco principal de las organizaciones. Después de
todo, son ellos los que permiten el desarrollo de la empresa en un mercado cada
vez más competitivo, así que tender a las necesidades del cliente es esencial.
Investigar sobre cuánta es la satisfacción de los clientes por los bienes
prestados por la empresa, es relacionar opiniones favorables respecto a la
creatividad y la fiabilidad. Los informes de insatisfacción también existen y están
relacionados con las fallas de comunicación y el flujo lento de información.
37
Según Haydes (2013), "La satisfacción es el sentimiento de placer o
decepción resultante de una persona comparando el rendimiento (o resultado)
percibe un producto y sus expectativas" (p.129).
La principal preocupación de las organizaciones debe estar en relación con
la satisfacción del cliente, las organizaciones deben ofrecer productos y servicios
que satisfagan las expectativas de sus clientes. La satisfacción de los clientes es
una estrategia para las organizaciones para lograr sus objetivos; la satisfacción del
cliente es el objetivo principal de la organización y es la única manera para que
una empresa sobreviva a largo plazo.
De acuerdo a lo descrito por Grijalva (2014) “la satisfacción es ofrecer
productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes” (p.21). Una organización sólo va a la plena satisfacción de los clientes en
los productos y / o servicios prestados por ellos cuando cumple con los requisitos
de la audiencia objetivo.
El hecho de que un cliente se encuentre satisfecho con un producto
servicio, hará que sean fieles a la empresa, al contrario de un cliente que no está
satisfecho en lo absoluto. Satisfacer clientes significa saber lo que quiere o desea,
y la gran mayoría de la gente no sabe exactamente lo que quieren. Para esto, hay
que invertir en investigación motivacional y tecnológica, además de mejorar
continuamente el rendimiento de los productos o servicios de la organización.
La búsqueda continua de la satisfacción tiene como objetivo garantizar la
prevalencia del cliente en las organizaciones, lo que genera su fidelización.
Además, los clientes más satisfechos son más leales a las empresas que serán.
38
Debido a esto, el siguiente tema se abordará la fidelidad de los clientes en las
organizaciones.
1.4.1. Importancia de satisfacción
Según Salazar (2012)
Las primeras investigaciones sobre la importancia y la
formación de satisfacción están relacionadas con el final de
los años sesenta, donde empieza a ser detectada una
preocupación particular en el conocimiento de los fenómenos
que se producen en respuesta a una experiencia del
consumidor (p.42).
Los principales efectos que reflejan la importancia de la satisfacción están
abordados en la revisión de la literatura efectuada y pueden ser descritos en orden
al consumidor o en la perspectiva de la empresa. En el nivel de atención al cliente
las consecuencias de la satisfacción pueden referirse a variables tales como las
actitudes, las intenciones y los fenómenos de comportamiento que incluyen las
diferentes respuestas a la satisfacción o insatisfacción, como, lealtad,
recomendaciones, intenciones de recompra, entre otros.
Por otro lado, la importancia de la satisfacción desde el punto de vista de
la empresa, que a su vez deriva del comportamiento pasado de los clientes, se
reflejan en la rentabilidad y cuota de mercado como consecuencia de la retención
de clientes.
1.5. Fidelización de clientes
De acuerdo con Juanra (2014), “para que una empresa tenga éxito, debe
proporcionar más valor a sus clientes y satisfacerlas más que sus competidores”
(p.18). Los vendedores no sólo deben tratar de apuntar a las necesidades del
39
consumidor, también tienen que lograr ventajas estratégicas, posicionando sus
ofertas con respecto a los de sus competidores.
Para lograr la lealtad del cliente, la organización puede funcionar
básicamente en dos vértices: tener una marca fuerte que crea lealtad de los clientes
y atraer a los clientes a través de los servicios que ofrece. Según Vilaginés (2013)
hay dos tipos de clientes fieles:
Lealtad de tienda: el consumidor sabe que en la tienda encontrará un
determinado producto que le agrada; cuando encuentra nuevamente ese
producto, su fidelización es reforzada, lo que aumenta la probabilidad de que
se repita la compra en la misma localidad.
Lealtad de marca: ser leal en este sentido significa buscar una marca
específica que el cliente ya ha consumido, pues así el cliente sabe lo que va a
encontrar. El cliente compra un producto de una marca en particular y de
aprobarla, aumenta la probabilidad de que se repita la compra de la misma
marca.
Iglesias & Torres (2012) “La empresa que construye una relación duradera
o compromiso, gana la batalla por clientes” (p.66). Una organización debe darse
cuenta de que su relación con sus clientes debe evolucionar. La lealtad y la
confianza mutua deben ser obtenidas de forma gradual y selectivamente.
Cuando una organización es parte de un mercado debe ser consciente de
que existe la competencia y debe trabajar para ganar su lugar en el mercado. El
autor lo compensa con respecto a la necesidad de conocer al cliente, un trabajo de
paso a paso. Al igual que en una relación, una organización tiene que ser de
40
confianza por parte del cliente; a partir de ese punto, se puede construir una
relación duradera.
Según Gaviria (2012),
Todavía hay gerentes que piensan que la fidelidad de los
clientes es aumentar el gasto de la empresa en la distribución
de regalos y descuentos, pero esto es un efecto a corto plazo y
no prolonga los clientes de la organización (p.82).
La lealtad es para deleitar al cliente, es sorprender con la diferencia en el
servicio, es decir, la forma de actuar de forma estratégica mediante el
almacenamiento de información sobre los clientes.
1.5.1. Los programas de fidelización
Según Ponzoa (2015), “estos programas buscan a través de campañas de
persuasión personalizadas, construir y mantener la lealtad de los clientes y
consumidores. La lealtad del cliente es, básicamente, construido por la relación
constante, diferenciada y personalizada con ellos” (pág.539).
Algunos ejemplos de programas de fidelidad se pueden encontrar en las
compañías aéreas en un "programa de viajero frecuente", donde un plan de
kilometraje puede conceder ventajas progresivas uso constante gratificante.
Otro ejemplo son los programas de "comprador frecuente" desarrollado
por algunos grandes almacenes, hoteles, alquiler de carros, etc. Estos, descuentos
diferenciados de subvención se les brindan a los titulares de tarjetas, así como
ofertas especiales y descuentos para el volumen y la frecuencia de compra o uso
de los servicios.
41
La asunción de un programa de fidelización es que el 80% de las ventas de
la repetición proviene del 20% de la base de clientes, de acuerdo con Lara (2014).
Todo el esfuerzo de focalización, por lo tanto, se centra en la identificación de los
20% de la base de clientes y desarrollar una serie de actividades en red que
mantiene el cliente y el consumidor constantemente motivado para repetir la
compra.
Dentro del contexto de marketing relacional los programas de fidelidad,
cualquiera que sea su magnitud, se consideran extremadamente importantes en la
construcción de relaciones estables y duraderas. La decisión de repetir la compra
puede basarse en factores objetivos y subjetivos.
La lealtad puede resultar de características intrínsecas y extrínsecas de los
productos o valores. En ambos casos, la lealtad se refiere a la satisfacción con el
producto o sus atributos, tal satisfacción puede ser real o sólo una percepción.
Animar a la compra repetida a través de un círculo vicioso de descuento y
promociones, hace que los consumidores a comprar el producto o servicio por
razones periféricas de las cualidades de los mismos. Para construir la lealtad es
esencial para entender las necesidades, deseos y valores, como la comunicación
constante en este contexto, deben reforzar la percepción del producto o servicio
con el mensaje correcto en el momento adecuado.
Un diálogo sistemático con los clientes ayuda a la empresa para obtener
datos relevantes para la formación de la base de datos de los clientes, lo que
agrega los datos de compra, permite desarrollar estrategias de marketing
personalizadas y programas para individuos o pequeños grupos de clientes, la
creación de una fuerte afinidad con la empresa (Reinares, 2012).
42
1.6. Canales de distribución
Gómez (2013), “un canal de distribución es un conjunto de organizaciones
interdependientes que intervienen en el proceso de suministro de bienes para uso o
consumo” (p.35).
En general, las definiciones de distribución se refieren al canal por el cual
los bienes de una industria llegan a manos del consumidor. Medida que los
productos se vuelven menos diferenciados unos de otros, mayor es la búsqueda de
las ciencias de distribución.
Los canales de distribución están formados por los corredores, agentes,
mayoristas, distribuidores especializados y minoristas. La gestión de los canales
de comercialización implica diversos tipos de decisiones estratégicas, desde la
formulación de estrategias para evaluar el desempeño de los miembros del canal y
la gestión de conflictos.
Los participantes del canal agregan un valor al producto como un fluido
productor en dirección a su consumidor, y, de esa manera, consumen recursos que
pueden variar conforme al tipo de producto o la complejidad de la ruta que hay
que recorrer. Las empresas que perfeccionaron la prestación del servicio de
distribución al menor costo posible lograrán una ventaja competitiva sostenible en
otra empresa (Roche, 2014).
Las decisiones sobre los canales de comercialización se encuentran entre
los más importantes que una empresa puede tener, ya que afectan a todas las
demás decisiones de marketing. Algunos autores clásicos de la zona citan la
estrategia de la distribución como una de las estrategias clave de la empresa, no
sólo la comercialización.
43
Por ejemplo, Casielles (2012) clasifica los canales de distribución entre
aquellos que pueden generar sinergia para la empresa, lo que sería un componente
clave en la planificación estratégica. Porter (2012) concede una gran importancia
al área de distribución dentro de la estrategia competitiva. Según él, la
coordinación y la optimización junto con los canales pueden reducir el coste o
aumentar la diferenciación.
Wheeler (2015) hace una revisión de los autores clásicos de la literatura
del área de estrategia y muestra que las decisiones sobre las instituciones
utilizadas en la intermediación de los canales de comercialización son
estratégicas, la competencia de los más altos niveles de las organizaciones.
1.6.1. Métodos de distribución
Hay tres formas básicas de distribución: exclusivo, selectivo e intensivo.
La elección de un canal de distribución eficiente es un paso importante de la
comercialización, ya que es a través de ella que la empresa llega a su público
objetivo.
Sistema de distribución exclusiva: el propio fabricante selecciona a sus
distribuidores, lo que les permite distribuir en exclusiva los productos y el
control de gran parte de las actividades de estos últimos. En este caso, el
fabricante debe vender a través de uno o unos pocos intermediarios (De
Castro, 2012 ).
Por lo general, este sistema es utilizado cuando la naturaleza del negocio
precisa la lealtad del distribuidor. Un buen ejemplo son las concesionarias de
vehículos autorizadas. En este sistema, cuando se trata de venta al por menor,
44
los intermediarios pueden ser representantes de ventas que llevan el producto a los
puntos de venta o almacenes de cadena que tienen los derechos exclusivos para
distribuir el producto.
Sistema de distribución selectiva: se produce cuando el fabricante vende
a través de un grupo seleccionado de los intermediarios. Se utiliza cuando
la naturaleza de la empresa necesita la apreciación.
Por lo tanto, se entiende que los intermediarios elegidos son considerados
los mejores productos para vender en base a su ubicación, la reputación, la cartera
de clientes y otros puntos fuertes.
La distribución selectiva se utiliza cuando los clientes buscan comprar
productos comparados. Esta pareja de selección termina haciendo posible el
desarrollo de relaciones más estrechas con cada uno de ellos, lo que permite al
fabricante para obtener una buena cobertura del mercado con más control y menos
costos (De Castro, 2012 ).
Sistema de distribución intensiva: se aplica la lógica de "cuanto más,
mejor." El fabricante vende a través de muchos intermediarios que sea
posible. Se utiliza cuando se tiene que tener gran disponibilidad del
producto en un gran número de puntos de venta. Esta divulgación es
saludable para el alto consumo y productos de bajo valor añadido. Un buen
ejemplo son los productos de higiene y alimentación.
En este sistema, las salidas pueden ser alcanzadas por los equipos de
ventas de los fabricantes de los representantes de ventas o distribuidores
45
mayoristas, equipos propios se pueden utilizar para servir a los grandes minoristas
como hipermercados y cadenas de supermercados (Thompson, 2011 ).
1.7. Food Services
Según García (2013 ), “food services se refiere al tipo de industria
dedicada a las actividades de comercialización de comida preparada fuera de casa,
está involucrado en el segmento de producción de alimentos directamente al
consumidor final” (pág. 66).
Esta es la definición que generalmente se considera por la mayoría de los
profesionales, el cual se dedica a la producción y comercialización de alimentos
para el consumo directo, esto también implica; equipos, suministros y distribución
para los establecimientos que preparan y proporcionan estas comidas.
Esta industria incluye algunos segmentos de las cuales se mencionan a
continuación:
Restaurantes.
Cafeterías.
Operaciones de catering.
Otros formatos.
Las empresas que ofrecen servicios alimentarios son llamados
“operadores alimenticios” existiendo además una pequeña subdivisión que por el
tamaño de su estructura y logística que se conoce como “catering”.
El desarrollo de mercado de los servicios de alimentos es una tendencia
mundial y está creciendo a un ritmo muy rápido, en diferentes países del mundo,
46
debido a que facilita una alimentación instantánea y más fácil para los individuos.
Por otra parte, esta industria tiene su propia composición, la cual está integrada de
la siguiente manera:
Empresas de alimentación pública
Se dedican a la fabricación de productos culinarios, pastelería y productos
de panadería, así como su aplicación, y la organización (o) del consumo.
Empresas de productos para comercializar
Estas realizan la producción mecanizada centralizada de productos semi-
acabados, productos culinarios, pastelería y productos de panadería,
suministrándoles alimentos a las empresas y minoristas.
Empresas de productos para el consumo
Esta realizará la cocción de los semielaborados y productos alimenticios,
su venta y consumo de la organización.
Como parte de los servicios de la industria de preparación de alimentos se
encuentra el Catering, el mismo que ofrece servicios de la producción y
distribución de productos culinarios, y su aplicación a la nutrición de los
diferentes grupos de la población, entre las actividades que se desarrollan dentro
del catering son:
Servicio de restaurante.
Servicio de bar.
47
Servicio de café.
Servicio de pizzería.
Quiosco, y venta de comidas rápidas, etc.
1.7.1. Canal food services
Se trata de una unidad de negocio especializada en la elaboración,
distribución y comercialización de productos que cubren necesidades específicas
en los clientes principalmente porque dichos productos constituyen la materia
prima para la elaboración de otros y no necesariamente para la reventa como
sucede en otros canales de distribución. Aquí los fabricantes y proveedores
centran sus esfuerzos en aquellos clientes que se dedican a la alimentación y que
tradicionalmente se han volcado en un segmento diferenciador.
El canal food services es muy diferente al de gran consumo y requiere un
tratamiento diferenciado, muy especialmente en lo que a servicio y logística
respecta, por lo tanto tiene unas características propias, las más significativas entre
ellas las siguientes.
En lo que respecta a los clientes, hablamos de un mercado que se
estructura heterogéneamente con un 80% de negocios independientes gestionados
por empresarios individuales de los más variados perfiles y con una gran
dispersión geográfica en la localización de los puntos de venta. Además de ello,
tampoco la tipología es homogénea, dando lugar a una variada segmentación por
tipos imprescindible para responder a sus necesidades.
El mercado en sí es potencialmente de muy alto volumen, y con un poder
de compra individual En cuanto a los productos, en general requieren una
48
transformación última en el punto de venta, bien por convertirse en materias
primas de determinados desarrollos o por servirse en presentaciones o formatos
distintos de los del fabricante. La marca de éste en muchos casos no llega al
consumidor final, la exigencia del nivel de servicio es alta, con entregas de
importante facturación y horarios bastante delimitados y no siempre coincidentes.
1.7.2. Tipologías del canal Food Services
A continuación detallaremos aquellas referencias de negocios hacia donde
el canal Food Services direcciona sus esfuerzos de atención y fidelización de
clientes:
Cadenas de comida rápidas.
Restaurantes Gourmet.
Hoteles.
Servicios de Catering.
Operadores alimenticios.
Empresas alimenticias.
Cafeterías.
Banqueteros.
Delicatesen.
.Pastelerías
Pizzerias.
Unidades académicas gastronómicas.
49
El mercado al que se dirige este canal es de muy alto volumen con un
poder de compra individual en donde en general se requiere una transformación
última para el punto de venta con el fin de convertirse en materias primas de
determinados desarrollos o por servirse en presentaciones o formatos distintos de
los del fabricante.
Limites conceptuales
Canales: conducto para la entrega de los bienes, servicios o información.
Clientes: una persona que paga una persona u organización profesional
para que le brinden productos o servicios.
Comportamiento de consumidor: el comportamiento de un cliente en la
búsqueda, compra, o evaluación y disposición de los productos y servicios que
esperan que va a satisfacer sus necesidades.
Distribución: el movimiento de bienes y servicios desde la fuente a través
de un canal de distribución, hasta el cliente final, el consumidor o usuario, y el
movimiento de pago en la dirección opuesta, hasta el productor o proveedor
original.
Estrategia: un plan de acción diseñado para lograr un objetivo a largo
plazo
Fidelización: el estado o cualidad de ser leal; fidelidad a los compromisos
u obligaciones.
Food services: aquellas empresas, instituciones y empresas responsables
de cualquier comida preparada fuera del hogar
Relaciones: una conexión existente; una asociación significativa entre
personas o cosas.
50
Valor del cliente: la diferencia entre lo que un cliente recibe de un
producto, y lo que él o ella tiene que dar para conseguirlo.
Ventas: contrato que implica la transferencia de la posesión y la propiedad
(título) de un bien o propiedad, o el derecho a un servicio, a cambio de dinero o
valor.
51
CAPÍTULO ll
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Métodos de la investigación
En el estudio de investigación se utilizó los métodos teóricos y empíricos.
Del nivel teórico se aplicaron los siguientes:
El analítico – sintético, se utilizó para determinar cada uno de los
elementos que establecen el proceso investigativo y su integración para el
cumplimiento de las tareas en las diferentes etapas. Es decir, los fundamentos
teóricos el análisis y su síntesis a través de información bibliográfica para conocer
datos relevantes de la competencia tales como participación del mercado,
potencial de ventas, posicionamiento del mercado y otros y permitan la
comparación de información.
Con el método histórico-lógico, se realizó un análisis minucioso sobre la
problemática, es decir las deficiencias presentadas en el canal Food Services de la
empresa Alpina S.A. La experiencia de los autores permite detectar los elementos
que inciden de forma negativa en la gestión comercial del canal.
Del nivel empírico se utilizaron los siguientes métodos:
Se realizaron encuestas a los clientes del canal especializado “food services”
para conocer necesidades y preferencias no cubiertas hasta ahora por la
empresa que representen el desarrollo de una mejor competitividad.
52
Se realizó encuestas a los clientes del canal food services para conocer la
satisfacción del servicio prestado en las distintas tipologías de negocio.
Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa de Excel para
cálculos porcentuales.
2.2. Enfoque de la investigación
Según lo establece Doorman & Miranda (2014), “la investigación
científica se aplican conjuntos de procesos sistemáticos, críticos y empíricos con
el fin de tener conocimiento en relación a un determinado problema o fenómeno,
por ende, se puede discriminar que existen dos tipos de enfoques: cuantitativo y
cualitativo” (p. 2).
En cuanto al estudio a realizar, se define que este será desarrollado bajo un
enfoque cuantitativo, con el fin de alcanzar conocimientos que permitan a los
autores llevar a cabo mediciones cuantificables de forma exhaustiva y controlada
para poder alcanzar resultados justificables y certeros.
Es por ello que para efectuar una investigación eficiente en cuanto al
levantamiento de la información es conveniente para este caso aplicar el método
de la estadística para cumplir de la mejor manera con la recolección de los datos
en relación al enfoque establecido.
2.3. Tipo de investigación
Investigación de campo
Según lo aludido por Moreno (2013), “La investigación de campo brinda
la posibilidad de recabar la información relevante recurriendo específicamente al
53
lugar donde se encuentran suscitando los hechos o problemas; para recopilar datos
el estudio se orienta en los individuos que mantengan información del
acontecimiento” (p. 42).
Para palpar mejor la problemática que presenta la empresa Alpina, es
preciso recolectar la información de forma directa llevando a cabo la investigación
de mercado enfocándose en los individuos inmersos en aquella problemática,
siendo en este caso, los clientes que mantiene la empresa Alpina en su canal
“Food services”, puesto que de los resultados que arroje la investigación se podrá
validar la necesidad que tiene esta organización para diseñar estrategias de
marketing relacional que brinden mayor competitividad alcanzando fidelización
con sus clientes.
Investigación descriptiva
Según lo manifestado por García (2013), “investigación descriptiva aporta
conocimientos a través del detalle exacto del problema, puesto que principalmente
se objeta en caracterizar hechos o situaciones del problema que se encuentra bajo
investigación para así responder a las interrogantes planteadas del objeto de
estudio” (p. 32)
En base a la investigación descriptiva, se necesita conocer el perfil del
consumidor, en este caso los clientes de la empresa Alpina en su canal “Food
Services”, discernir sobre sus gustos, preferencias y necesidades en cuanto a los
productos que ofrece dicha organización, conocer el índice de clientes que se
mantienen fidelizados con Alpina, medir el nivel de satisfacción que tienen con la
empresa y sus productos, y con ello determinar la necesidad de elaborar
54
estrategias de marketing relacional para mejorar la situación actual de dicha
organización.
2.4. Diseño de la investigación
De acuerdo con León & Toro (2013), “El diseño que comprende el marco
metodológico es aquel que constituye el meollo de la investigación, se refiere
básicamente, a la estructura o pasos que se deben de constituir para el desarrollo
propiamente del trabajo investigativo” (p. 90).
En cuanto al diseño de la investigación, es imprescindible definir que el
presente estudio será descriptivo no experimental, puesto que al tener la necesidad
de recabar datos se requiere tomar la información tal como la proporcionan las
fuentes de información consideradas, siendo así que, definido los aspectos más
relevantes que intervienen en el estudio, a continuación, se expondrán los
procesos que cumplirán los autores para el levantamiento de la información:
- Se justifica que la presente investigación tendrá un alcance de tipo
exploratorio, así como también descriptivo, producto de ello, son las
fuentes de información consideradas para la obtención de la información,
siendo las primarias y secundarias.
- Por otro lado, el tipo de investigación a desarrollar principalmente será el
de campo.
- Tomando en cuenta la problemática planteada en el proyecto, parte de la
investigación se debe de enfocar en extraer datos de fuentes primarias, por
55
ello es preciso definir las unidades de análisis correspondientes, siendo la
población y la muestra.
- Para cumplir eficientemente en el levantamiento de la información se
precisa utilizar como principal instrumento el cuestionario.
- La encuesta será la principal técnica que se aplicará para la recopilación de
los datos.
- La información que haya sido obtenida al finalizar el proceso de
investigación, será analizada e interpretada.
2.5. Alcance de la investigación
Investigación exploratoria
Lo expuesto por Fernández (2012), “investigación exploratoria es aquella
que se enfoca en brindarle al investigador una aproximación al problema o
acontecimiento que se estudia, siendo útil específicamente cuando se tiene la
necesidad de elevar conocimientos por investigaciones que han sido poco o nada
desarrolladas” (p. 31).
El primer paso que se llevará a cabo en el estudio será emplear la
investigación exploratoria debido a que es preciso tener enfoques teóricos que
permitan a los autores discernir con plenitud acerca de la fidelización de los
clientes, los procesos que se deben cumplir para mantenerlos fidelizados, y lo más
importante, conocer acerca del marketing relacional y ventaja competitiva que se
puede desarrollar como valor agregado para la fidelización , puesto que este es el
56
principal problema que presenta la empresa Alpina con los clientes del canal
“Food Services”.
Por ende, para poder recabar la información teórica conceptual antes mencionada,
la investigación en aquella fase de estudio se direccionará específicamente a
fuentes secundarias, tomando en cuenta esencialmente a textos científicos,
enciclopedias virtuales, periódicos y toda aquella referencia confiable que brinde
la información requerida por los autores.
2.6. Métodos y herramientas de recolección de datos
2.6.1. La encuesta
Render & Stair (2014) menciona que, “La encuesta es un procedimiento
que se emplea para recolectar información de forma sistemática en donde el
investigador pregunta a los sujetos investigados sobre la información que requiere
conocer, tal como sus aptitudes, creencias y opiniones, entre otros aspectos” (p.
5).
Se aplicará la encuesta para la recolección de los datos, (Ver Anexo No. 1)
puesto que se precisa desarrollar mediciones numéricas que ayuden a los autores
en lo posible a obtener la información de forma puntual y directa, siendo factible
su aplicación debido a que el procesamiento, análisis hasta la interpretación de los
resultados sería menos complejo para los mismos, minimizando tiempo y
recursos.
57
Además se realizó una entrevista personal al jefe comercial de ventas (Ver
Anexo No. 2) con el fin de conocer los métodos y prácticas de fidelización que se
aplican en la dinámica comercial con el cliente.
2.7. Instrumento de recolección de datos
2.7.1. El cuestionario
Para Kanuk (2012), “El cuestionario es un instrumento básico que se
utiliza comúnmente en la investigación científica para cumplir con el proceso de
recogida de información, este documento consta de un conjunto de preguntas
sistemáticas y lógicas en donde pueden ser abiertas o cerradas” (p. 44).
En relación al instrumento a utilizar para el levantamiento de la
información, se elaborará un solo cuestionario, el mismo que estará conformado
con preguntas cerradas de carácter dicotómico y policotómico; este constará con
diez preguntas de investigación sujetadas a los objetivos del proyecto, además de
ello, serán formuladas con un lenguaje sencillo para que puedan ser entendidas
por los individuos que formarán parte del proceso investigativo.
2.8. Población y Muestra
2.8.1. Población
Según lo definido por Cáceres (2013), “La población en estadística es un
conjunto conformado por elementos, observaciones o individuos que comparten
una o varias características y que son de interés evaluar por el investigador; la
población puede ser finita o infinita” (p.299).
58
Se considera como población a los clientes del canal “Food Services” de la
empresa Alpina S.A., la misma que se encuentra conformada por 220 clientes
según datos proporcionados por la misma organización.
2.8.2. Muestra
Según lo indicado por Devore (2012), “Se representa como muestra, a un
subconjunto, parte o grupo tomada de una determinada población, siendo los
individuos que la componen aquellos que reflejarán las características de la
población a la que pertenecen” (p.35).
Se utilizará la fórmula para la población finita, debido a que el tamaño de
la población considerada no excede de los 100.000 individuos.
𝐧 =𝐙𝟐 ∗ 𝐍 ∗ 𝐏 ∗ 𝐐
((𝐞𝟐(𝐍 − 𝟏)) + (𝐙𝟐 ∗ 𝐏 ∗ 𝐐))
Considerando que:
𝐧 =1,9602 ∗ 220 ∗ 0,50 ∗ 0,50
((0,052(220 − 1)) + (1,9602 ∗ 0,50 ∗ 0,50))
𝐧 =1,9602 ∗ 220 ∗ 0,50 ∗ 0,50
((0,0025(219)) + (1,9602 ∗ 0,50 ∗ 0,50))
Z= Nivel de confianza (1.96)
e= Margen de error (0.05)
p= Probabilidad de éxito (0.5)
q= Probabilidad de fracaso (0.5)
N= Total de la población
59
𝐧 =3,8416 ∗ 220 ∗ 0,50 ∗ 0,50
(0,0025 ∗ 219) + 0,9604
𝐧 =211,288
0,5475 + 0,9604
𝐧 =211,288
1,5079
𝐧 = 140
Por ende, a través de la fórmula aplicada, se puede conocer que la muestra
estará conformada por 140 clientes del canal “Food Services” de la empresa
Alpina S.A.
2.9. Análisis e interpretación de los resultados
Para el levantamiento de la información, los autores realizarán las
encuestas acudiendo a cada uno de los clientes del canal “Food Services” de la
empresa Alpina, para así poder recopilar los datos requeridos. Una vez que la
información haya sido alcanza totalmente en la investigación de campo, a través
del software Microsoft Excel se procesarán minuciosamente los datos para luego
ser tabulados y presentados en gráficos y tablas de frecuencias.
Como último proceso en la investigación, los resultados adquiridos
cuantitativamente serán analizados e interpretados.
60
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
1. ¿Hace cuánto tiempo es cliente de la empresa Alpina Productos
Alimenticios S.A.?
Tabla 1 Tiempo siendo cliente de Alpina del canal “Food Services”
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 2 Tiempo siendo cliente de Alpina del canal “Food Services”
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
De una muestra constituida por 140 clientes del canal “Food Services” que
maneja la empresa Alpina S.A., se logra conocer que el 45% de los negocios
tomados para la investigación llevan entre 4 – 7 años siendo clientes de la
empresa, por ello se puede decir que la mayoría de los establecimientos
encuestados, entre ellos restaurantes, hoteles, heladerías, gasolineras, mantienen
poco tiempo fidelizados con Alpina, por ende, es preciso definir que las
estrategias de marketing relacional debería de enfocarse más a aquel segmento de
mercado que mantiene poco periodo con la organización, puesto que la
probabilidad a que opten por una alternativa de mercado (competencia) es alta.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
1 - 3 años 35 25%
4 - 7 años 63 45%
8 años en adelante 42 30%
Total 140 100%
61
2. ¿Cuál es el motivo por el que usted decidió ser cliente de la empresa
Alpina S.A.?
Tabla 2 Motivo que incidió para ser cliente de Alpina
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 3 Motivo que incidió para ser cliente de Alpina
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Al preguntar en la encuesta el motivo por el que decidieron formar parte de la
cartera de clientes de la empresa Alpina, se tuvo que el mayor peso porcentual, se
dio en la calidad de los productos que ofrece, representado por un 48%,
priorizando que la principal fortaleza con la que cuenta Alpina y la que la hace
diferenciadora de la competencia son los altos estándares de calidad en sus
procesos de producción que aplica en cada uno de los productos que comercializa
el canal “Food Services”. Estas respuestas orientan a que se debe fidelizar a los
clientes a través de un relacionamiento que permita evidenciar la propuesta de
valor con quienes demandan los productos.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
La calidad de sus productos 67 48%
La imagen 39 28%
La confianza 34 24%
Otros 0 0%
Total 140 100%
62
3. ¿Cuáles son los principales productos que adquiere de la empresa Alpina
S.A.?
Tabla 3 Principales productos adquiridos de la empresa Alpina
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 4 Principales productos adquiridos de la empresa Alpina
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Tomando en cuenta los productos que ofrece la empresa Alpina en su
canal “Food Servicie” se indicó a los encuestados que den a conocer los
principales productos que adquieren para su negocio, logrando evidenciar que el
Queso es el producto que mayor demanda tiene por parte del grupo objetivo, en
donde muchos de los clientes resaltaron los quesos semi-maduros, tales como
queso Mozzarella, holandés y Chédar, además de los quesos maduros, como el
parmesano, ya que consideran esenciales en sus actividades gastronómicas. Se
evidencia con las respuestas obtenidas que se puede incentivar a los clientes a una
mejor fidelización mediante un relacionamiento de marca-producto con aquellos
ítems que más demanda el cliente generando un sentido de asociación y
pertinencia en la relación comercial.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Quesos 79 56%
Postres 16 11%
Grasas 6 4%
Leche 39 29%
Total 140 100%
63
4. ¿Con qué frecuencia solicita usted los productos alimenticios de la
empresa Alpina S.A.?
Tabla 4 Frecuencia solicitud de pedidos a Alpina S.A.
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 5 Frecuencia solicitud de pedidos a Alpina S.A.
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Un aspecto muy esencial que se tuvo que conocer, fue la frecuencia con la
que solicitan los clientes los productos de la empresa Alpina, en donde el 46%, (la
mayor parte), indicó que siempre requieren de dichos productos, por lo tanto, se
puede llegar a la conclusión que la demanda del mercado en el canal “Food
Services” es alta, y constante debido a que los productos que ofrece son
esenciales. De acuerdo a los valores obtenidos se puede determinar la demanda
proyectada de los clientes y optar por estrategias de fidelización mediante un
control de stock exclusivo de inventario ajustado a clientes de gran demanda.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Siempre 64 46%
Algunas veces 46 33%
Pocas veces 30 21%
Nunca 0 0%
Total 140 100%
64
5. ¿Ha recibido alguna clase de asesoramiento que contribuya al
mejoramiento de su negocio por parte de la empresa Alpina S.A.?
Tabla 5 Asesoramiento por parte de la empresa Alpina S.A.
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 6 Asesoramiento por parte de la empresa Alpina S.A.
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Se preguntó a los clientes que formaron parte del estudio si han recibido
alguna clase de asesoramiento que contribuya al mejoramiento de sus negocios
por parte de Alpina, en donde un mayor peso porcentual reflejó de manera
negativa, estando representado por el 89%, por lo que se puede aludir, que una de
las acciones para mantener fidelizados a los clientes del canal “Food Services”,
sería la capacitación sobre los productos que ofrece dicha organización, por ello,
una de las estrategias de marketing relacional, se deberá enfocar en contratar
personal especializado, tal como chefs, que den a conocer los beneficios y
ventajas del producto que adquieren sus clientes, siendo esta, principalmente una
ventaja competitiva.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 16 11%
No 124 89%
Total 140 100%
65
6. ¿Actualmente además de la empresa Alpina mantiene usted otro
proveedor? (De responder negativamente pase a la pregunta 10)
Tabla 6 Fidelización de clientes
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 7 Fidelización de clientes
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Para conocer la lealtad que tienen los encuestados en relación a la
empresa Alpina, se preguntó si actualmente además de esta organización
mantienen otro proveedor de productos alimenticios, en donde se logra observar
que el 54% respondió de forma negativa, mientras que con un porcentaje poco
diferenciador el 46% aludió lo contrario. De esto se puede interpretar que la
organización cuenta con la mitad de sus clientes fidelizados de los 220 que
dispone actualmente en su canal “Food Services”, entre ellos, se encuentran
inmersos los que llevan un buen periodo siendo cliente de la misma, no obstante,
existe otro grupo que ha recurrido a la competencia, debido a que Alpina no ha
cumplido del todo con sus necesidades.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 64 46%
No 76 54%
Total 140 100%
66
7. Indique a la empresa que tomó como alternativa de mercado
Tabla 7 Alternativa de mercado (competencia)
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 8 Alternativa de mercado (competencia)
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Se precisó conocer en la investigación de mercado la competencia con la
que cuenta la empresa Alpina, del listado de la competencia el mayor peso
porcentual se dio en la empresa Floral S.A., por ello a través de los resultados se
puede concluir que la empresa Floral es la principal competencia en el canal
“Food Services”, y se enfatiza en ofrecer variedad de quesos, línea de productos
que Alpina requiere mejorar para captar un mayor segmento de mercado y
fidelización de sus clientes.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Floralp S.A. 28 44%
Chivería 19 30%
Salinerito 4 6%
Rey Lecho 13 20%
Otros 0 0%
Total 64 100%
67
8. ¿Cuál fue el motivo principal que influyó para tomar otra alternativa en
el mercado?
Tabla 8 Motivo que influyó en tomar otra alternativa en el mercado
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 9 Motivo que influyó en tomar otra alternativa en el mercado
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Tomando en cuenta los resultados se pudo conocer que los clientes del
canal “Food Services” de la empresa Alpina que han tomado alternativas de
mercado, en primera instancia se inclinaron por la competencia debido a que la
empresa no cuenta con todos los productos que requieren para sus negocios,
siendo notorio un debilitamiento de ventaja competitiva que les impide captar un
mayor mercado y mantenerlos fidelizados; por ello es preciso tomar en cuenta que
las acciones de marketing relacional deberían enfocarse en aumentar la línea de
productos, además de otorgar premios y promociones para motivar a los clientes
en ser leales a largo plazo.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
No cuenta con todos los productos
requeridos 39 61%
La competencia brinda mejor atención
al cliente 0 0%
Los precios de la competencia son más
asequibles para el negocio 3 5%
La competencia ofrece mayores
incentivos 22 34%
Otros 0 0%
Total 64 100%
68
9. ¿Considera usted que para mantener la fidelidad del cliente es necesario
sostener buenas relaciones humanas entre empresa – cliente?
Tabla 9 Relaciones humanas entre la empresa – cliente
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 10 Relaciones humanas entre la empresa – cliente
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Fue preciso conocer la percepción de los sujetos investigados concerniente
a la influencia de las relaciones humanas entre empresa – cliente, en donde se
logra observar claramente que el 77% estuvo en total acuerdo. Por lo tanto es muy
esencial que la empresa les demuestre interés constante dando a conocer la
importancia y valoración que tienen hacia ellos en su entorno personal.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Total acuerdo 108 77%
Parcial acuerdo 25 18%
Ni acuerdo / Ni desacuerdo 7 5%
Parcial desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 140 100%
69
10. ¿Qué tan importante es para usted que la empresa Alpina mantenga una
buena comunicación con sus clientes?
Tabla 10 Importancia que Alpina mantenga una buena comunicación con sus
clientes
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 11 Importancia que Alpina mantenga una buena relación con sus
clientes
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
A través de la investigación se puede conocer que para el 94% de los
encuestados es muy importante que la empresa Alpina mantenga una buena
comunicación con sus clientes, en donde se logra justificar que dicha organización
debe aplicar ventajas competitivas que le permita diferenciarse de la competencia,
siendo en este caso lo más factible desarrollar un canal comunicacional tomando
en cuenta los procesos que integran el servicio al cliente para la fidelización.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Muy importante 131 94%
Poco importante 9 6%
Nada importante 0 0%
Total 140 100%
70
11. ¿Qué tipo de incentivos comerciales le gustaría a usted recibir por parte
de la empresa Alpina S.A.?
Tabla 11 Tipo de incentivos comerciales
Características Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Auspicio 40 28%
Aumento de crédito 16 11%
Promociones por
volumen de compra 69 49%
Descuento por pronto
pago 15 12%
Ninguno 0 0%
TOTAL 140 100%
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 12 Tipo de incentivos comerciales
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Entre los recibir por parte de la empresa Alpina S.A., el mayor peso
porcentual de esto se puede llegar a la conclusión que sin lugar a dudas para que
Alpina genere fidelización en sus clientes, es indispensable que ofrezca
promociones viables para incentivar la compra de sus productos.
29%
11% 49%
11%
0% Auspicio
Aumento de crédito
Promociones por volumende compra
Descuento por prontopago
71
12. ¿Qué tipo de premios asociados a su preferencia le agradaría recibir como
cliente de la empresa Alpina?
Tabla 12 Tipo de premios que le agradaría recibir al cliente
Características Frec.
absolut
Frec.
relativa
Artículos de uso personal 85 61%
Rifas 5 4%
Comida 8 6%
Eventos 31 22%
Deportes 11 7%
TOTAL 140 100%
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 13 Tipo de premios que le agradaría recibir al cliente
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Entre los tipos de premios que el cliente le gustaría recibir según su
preferencia por parte de la empresa Alpina S.A., el mayor peso porcentual se vio
reflejado, en los artículos de uso personal con un 61% y los premios relacionados
con algún tipo de eventos con un 22%, de esto se puede llegar a la conclusión que
sin lugar a dudas para que Alpina genere un mejor ambiente de relacionamiento
en sus clientes, es indispensable que interactúe un enfoque emocional-comercial
con el cliente. Los incentivos comerciales que les gustarían a los clientes se vieron
reflejados, en las promociones por volumen de compra con un 49% y de auspicio
de marca con un 28%.
61%
3%
6%
22%
8%
Artículos de uso personal Rifas Comida Eventos Deportes
72
13. ¿A través de qué medio normalmente usted desearía informarse acerca de los
avances gastronómicos de la empresa Alpina S.A?
Tabla 13 Medios publicitarios
Características Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Televisión 3 2%
Radio 2 1%
Revistas 96 69%
Mailing 37 26%
Volantes/afiches 2 1%
TOTAL 140 100% Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Gráfico 14 Medios publicitarios
2% 2%
69%
26%
1%
Televisión Radio Revistas Mailing Volantes/afiches
Fuente: La Encuesta
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis:
Para dar a conocer avances y novedades de interés comercial aplicados a los
clientes del canal “Food Service” se solicitó a los encuestados que den a conocer
el medio por el que les gustaría informarse, donde se logra evidenciar que en su
totalidad prefieren los medios impresos y mailing puesto que les permite mantener
una comunicación directa e interactiva con la empresa, además de ser factible
desarrollarlo por los bajos gastos publicitarios que incurre.
73
ENTREVISTA PERSONAL
Con el objetivo de conocer y tener una mayor apreciación para la elaboración
de la investigación, se realizó un levantamiento de información cualitativa que se
respaldó con la entrevista personalizada al principal ejecutivo del área comercial y
de esta manera comprobar el conocimiento y la aplicabilidad en el enfoque
relacional y de fidelización con los clientes del canal food service.
Entrevista al Jefe de Ventas de la Agencia Sur de la Ciudad de Guayaquil.
¿Qué entiende usted por fidelización de clientes? ¿Qué importancia tiene?
La fidelización encierra en sí un proceso de búsqueda de lealtad por parte
de los clientes de una empresa u organización hacia la misma o hacia sus
productos o servicios que esta brinda es decir convertir a sus clientes en
permanentes consumidores de su marca por lo tanto es indispensable establecer
esfuerzos después de la venta de tal manera que la relación empresa-cliente n
represente una mera transacción comercial sino más bien que esta sea generadora
de un valor agregado.
Considero que la importancia de la fidelización de clientes está orientada
no solo a la satisfacción de los mismos sino también a lograr relaciones de largo
plazo generando mediante la retención de sus clientes un crecimiento comercial
permanente.
Bueno en primer lugar considero que el factor primordial está en ofrecerle
a los clientes respuestas satisfactorias a las necesidades que este nos plantea, es
decir lo que necesita para yo poderle satisfacer
74
¿De qué manera la empresa Alpina Productos Alimenticios SA realiza
acciones de fidelización en especial con los clientes del canal food services?
Bueno actualmente la empresa no posee un programa debidamente
diseñado en cuanto a acciones de fidelización, lo que la empresa hace es que a
través del buen servicio tanto por parte de los asesores comerciales y del
permanente aseguramiento de la calidad de sus productos entrega a sus clientes
esa sinergia empresarial para que estos a su vez reciban un servicio de calidad y
de satisfacción.
¿Qué estrategias ha realizado la empresa para tener un mejor
relacionamiento con sus clientes?
El relacionamiento que brinda la empresa a sus clientes del canal food
services es solo por parte de la fuerza de ventas, ellos son el primer contacto
directo que el cliente tiene con la organización y es a través de los asesores
comerciales que mantenemos un frecuente de comunicación más que todo en la
solución a algún inconveniente generado con entregas de pedidos y calidad de
productos
¿Cómo evalúa la empresa Alpina SA la satisfacción del servicio percibida por
sus clientes?
No contamos con un proceso de evaluación periódica en cuanto a evaluar o
monitorear la satisfacción del servicio y esto es debido a que la empresa no cuenta
con un departamento de servicio al cliente, ese es precisamente uno de los retos
que la organización tiene que aplicar y que pueda contar con una herramienta de
retroalimentación para tener clientes más satisfechos
75
¿Qué planificación estratégica ha desarrollado la empresa en el ámbito de la
fidelización con sus clientes?
En algún momento la empresa tuvo la intención de desarrollar una
planeación al respecto sin embargo se lo vio como un costo y no se lo ha incluido
desde allí en el presupuesto de mercadeo para su implementación
¿Qué considera usted que la empresa Alpina S A debería hacer para
incrementar los niveles de fidelización de los clientes?
Hay muchas cosas que se pueden hacer en ese ámbito y una de ellas
obviamente es el relacionamiento más intrínseco que la empresa debe tener con
sus clientes es decir me refiero a que los clientes nos vean y nos sientan como sus
aliados y no solo como un proveedor más de sus negocios, diferenciarnos del resto
de empresas, interactuando más con distintas actividades, esto es más o menos
como ir construyendo cada día lazos de afectividad con quienes nos rodean
¿Actualmente la empresa cuenta con un programa de fidelización de clientes
y qué resultados le ha dado?
Bueno no se cuenta actualmente con un programa de fidelización y la
verdad desde mi punto de vista es algo que se deberá hacer ya, más aun cuando
nos damos cuenta que cada día la competencia es sumamente agresiva y esa sería
una buena opción que nos ayudaría a generar un plus de satisfacción con los
clientes y también a retenerlos
76
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1.Tema
Ventaja competitiva y marketing relacional para la fidelización de clientes
del canal Food Services de la empresa Alpina S.A. en la ciudad de Guayaquil.
3.1.1. Título
Estrategias de marketing relacional para la fidelización de los clientes del
canal FOOD SERVICES de la empresa Alpina Productos Alimenticios SA en la
ciudad de Guayaquil.
3.2.Introducción
El diseño de estrategias de marketing relacional se aplica para la adecuada
fidelización de los clientes del canal FOOD SERVICES de la empresa Alpina en
donde se trata de obtener mayores relaciones de largo plazo con los que adquieren
los productos con la finalidad de mantenerlos fieles a la marca.
La aplicación de diversas estrategias de marketing ayuda a que los clientes
se encuentren motivados a la constante adquisición de los productos disponiendo
de un servicio al cliente apropiado mediante agiles operaciones internas para
satisfacer las necesidades de servicio y lograr obtener clientes más fieles.
Es notorio que la aplicación de tecnologías de punta ayuda en la
comercialización de los productos del canal food services de la empresa Alpina
para tener un mejor seguimiento, almacenamiento, y a disponer de una
información sobre los clientes dando a lugar a clientes leales a la marca.
77
La aplicación de una constante interacción mediante las redes sociales o
página web con los clientes ayuda en la aplicación del marketing relacional para
que los clientes perciban un valor agregado en la gestión comercial.
3.3.Objetivos
3.3.1. Objetivo General
Fidelizar a los clientes del canal Food Services de la empresa Alpina S.A.
3.3.2. Objetivos Específicos
Realizar un análisis situacional de la realidad actual de la empresa Alpina
S.A.
Determinar la mezcla de marketing óptima que pueda ser utilizada por
estrategias de marketing relacional.
Definir estrategias de marketing relacional que generen fidelización de los
clientes del canal Food Services de la empresa Alpina S.A.
3.4. Justificación
Esta propuesta se justifica puesto que proponer el diseño de estrategias de
marketing relacional para la empresa Alpina en su canal FOOD SERVICE brinda
un cambio de enfoque rompiendo en parte con los esquemas tradicionales del
marketing que por su naturaleza están orientados más a la captación y no a la
retención de los clientes.
La aplicación de estas estrategias es para los diversos clientes puesto que
se desarrolla acciones de ventaja competitiva con un enfoque de marketing
78
relacional que vuelven leales a los clientes al atender sus necesidades, gustos y
preferencias.
El desarrollo de estas estrategias de marketing relacional brinda una
atención apropiada para que la marca y la imagen de la empresa puedan generar y
formar parte de un sentido de pertinencia con los clientes.
Se destaca que un cliente es fiel a la marca cuando estos disponen no solo
de buenos tratos por parte de la empresa en donde intervienen descuentos y
promociones sino además que el servicio otorgado sea generador de valor
agregado para la satisfacción de sus necesidades.
La aplicación de este tipo de estrategias genera un reconocimiento boca a
boca que se genera por la opinión de terceros y ayuda a dar una mayor
credibilidad del servicio proporcionado por la empresa Alpina brindando
información que genera una mejor salud para los consumidores.
En particular los clientes disponen de una opción amplia en donde se busca
más allá de la primera impresión, fortalecer la marca en un diverso escenario de
negocios.
Mantener a un cliente contento forma parte del desarrollo de una ventaja
competitiva sostenible que permite la supervivencia de las empresas a través del
objetivo de tener clientes fidelizados a sus productos.
La empresa debe de estar realmente preparada para la implementación de
este tipo de estrategias de marketing relacional puesto que debe de disponer de un
contenido realmente motivador donde se brinde la capacidad de construir
relaciones fuertes a través de cada punto de contacto con el cliente potencial para
su fidelización.
79
3.5.Beneficios de la aplicación de estrategias de marketing relacional
La aplicación de este tipo de beneficios de estrategias de marketing
relacional ayuda a obtener algunas ventajas competitivas ante el mercado como
son las siguientes:
Clientes fieles a la marca en donde se ayuda a expandir el negocio
mediante la recomendación hacia otros clientes del sector alimenticio.
Clientes dispuestos a la adquisición de nuevos productos porque confían
en la marca de calidad y prestigio.
Lealtad de los clientes que aceptan los ajustes de los precios puesto que se
dispone de un producto y servicio de calidad.
Clientes pueden generar cambios o innovación para una mejor y adecuada
comercialización de los productos.
Estos beneficios se disponen a los clientes con el fin de la aplicación de
estrategias de marketing relacional para que estos puedan generar un alto
reconocimiento en el mercado y puedan efectuar difundir la información
apropiada del servicio agradable que brinda el canal Food Services de la empresa
Alpina.
3.6.Ventajas de la aplicación de las estrategias de marketing relacional a la
empresa Alpina
Como parte principal ante de mencionar las ventajas de la aplicación de
estrategias de marketing relacional para la empresa Alpina es necesario conocer
que con este tipo de actividades se lograra obtener la lealtad del cliente ante la
80
marca y negocio, el mismo que está dirigido al canal especializado food services
en donde se aplica promociones especiales de servicios o productos.
Las ventajas que se obtendrán por la implementación de estas estrategias
de marketing relacional son los siguientes:
Imagen 1 Ventajas de marketing relacional
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Valor al cliente
La relación que se tiene con los clientes es de maximizar su rentabilidad en
términos de sus esfuerzos de ventas en donde se identifica a los clientes que son
altamente rentables para brindarles beneficios por sus compras con el fin de
motivarlos a que hagan de manera más repetitivas sus pedidos.
Comunicación
La comunicación y satisfacción hacia el cliente por la aplicación de este
beneficio aumenta la relación que se tiene con el canal de distribución resulta más
beneficioso puesto que mediante este tipo de actividades se logra actualizar la
base de datos y el adecuado seguimiento de las personas que compran de manera
frecuente y no frecuente cada producto en donde se brinda descuentos y
promociones para cada cliente.
Valor al cliente
Comunicación
Costos
Seguridad
81
Costos
Los costos en la aplicación de este tipo de estrategias de marketing
relacional para el canal comercial Food Services son mínimos lo que permite una
adecuada implementación de los mismos puestos que estos requieren de un
beneficio para ambas partes tanto para los clientes de la empresa Alpina y también
para la compañía.
Seguridad
Una de las principales ventajas de la aplicación de estrategias de marketing
relacional es la obtención segura de la información total de los clientes mediante
el almacenamiento de los datos para darle el mayor aprovechamiento en la entrega
de promociones y descuentos para los clientes del canal de Food Services de la
empresa Alpina.
3.7. Misión y visión Alpina S.A.
Misión
Ser una empresa innovadora, eficiente y responsable, que produce y
comercializa productos lácteos de calidad garantizada, a través de una cultura de
servicio y crecimiento, aportando al desarrollo de la industria nacional y
contribuyendo a una alimentación saludable de nuestros clientes.
Visión
En el 2022, ser una empresa reconocida a nivel mundial por la prestación
de excelentes servicios tangibles e intangibles de calidad incrementando la cartera
de clientes de la empresa Alpina.
82
3.8.Análisis situacional
3.8.1. Análisis FODA
Imagen 2 Análisis FODA
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Análisis Interno
Debilidades
D.1. Falta de diversidad del portafolio de producto.
D.2. Carencia de estrategias de promociones y publicidad.
D.3. Poca capacitación a la fuerza de ventas.
D.4. Falta de asignación de presupuesto de mercadeo.
D.5. Débil manejo de comunicación empresa-cliente.
D.6. Poca extensión de la línea de productos que comercializa el canal food
services.
Interno Externo
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
83
Fortalezas
F.1. Marca altamente posicionada en el mercado por la prestación de
diversos productos de calidad.
F.2. Óptimos canales de distribución.
F.3. Buena calidad de los productos.
F.4. Segmentación adecuada de los clientes.
F.5. Liquidez y rentabilidad financiera.
F.6. Posicionamiento de marca.
Análisis Externo
Oportunidades
Crecimiento de la industria gastronómico
Incremento de participación de mercado
Nuevas tecnologías favorables a la industria
Desarrollo de nuevos nichos de mercado
Empresas del mercado interesadas en realizar alianzas comerciales.
Amenazas
Recesión económica
Mejoramiento de calidad de productos sustitutos
Competencia desleal de precios
Nuevos competidores
Clientes compartidos con competidores
Pérdida de clientes
84
3.8.2. Estrategia FOFA – DODA
Tabla 14 Estrategia de FODA CRUZADO
INTERNOS
EXTERNOS
FORTALEZAS
Empresa líder en el mercado
Óptimos canales de
distribución
Buena calidad de los
productos
Segmentación adecuada de
clientes
Liquidez financiera
Posicionamiento de marca
DEBILIDADES
Falta de diversidad del
portafolio de producto
Carencia de estrategias de
promociones y publicidad
Poca capacitación a la
fuerza de ventas
Falta de asignación de
presupuesto de mercadeo
Débil manejo de
comunicación cliente-
empresa
OPORTUNIDADES
Crecimiento gastronómico
del mercado
Innovación de nuevos
productos
fortalecer relaciones con los
clientes
Desarrollo de nuevos
nichos de mercado
Alianza comercial con otras
empresas
ESTRATEGIA FO
Crear mayor variedad de
productos al canal
Mejoramiento del servicio a
los clientes
Ampliar nuevos mercados de
consumo
Aumentar número de clientes
ESTRATEGIA DO
Crear nuevos productos en
la oferta del portafolio
Capacitar al personal
interno
Contratación de asesoría
especializada
Mejorar comunicación con
los clientes
Desarrollar plan de
incentivos al cliente
AMENAZAS
Recesión económica
Mejoramiento de calidad de
productos sustitutos
Competencia desleal de
precios
Nuevos competidores
Clientes compartidos con
competidores
Pérdida de clientes
ESTRATEGIA FA
Incremento de capacidad
tecnológica
Desarrollar mayor calidad de
los productos
Modelo de fidelización sobre
la cartera de clientes
ESTRATEGIA DA
Desarrollar mayor
comunicación con el
servicio a clientes del
canal
Incentivar al cliente
externo
Mejorar rentabilidad para
reducción de costos
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
85
3.8.3. Matriz MEFI
En la realización de la matriz MEFI se dispone de una adecuada
clasificación como es la creación de este tipo de evaluaciones hacia los factores
internos como son las fortalezas y debilidades de Alpina en su canal Food
Services.
Tabla 15 Condiciones del MEFI
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Tabla 16 Matriz MEFI
Factores Internos Clave PESO CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADA
FORTALEZAS
Empresa líder en el mercado 0.15 4 0.60
Óptimos canales de distribución 0.08 3 0.24
Buena calidad de los productos 0.12 4 0.48
Segmentación adecuada de clientes 0.07 3 0.21
Liquidez financiera 0.08 3 0.24
Posicionamiento de marca 0.10 4 .40
DEBILIDADES
Falta de diversidad del portafolio de
producto 0.10 2 0.20
Carencia de estrategias de promociones y 0.07 1 0.7
PESO CALIFICACIÓN
0,0 (Sin importancia) 4 (Superior)
1,0 (De gran importancia) 3 (Encima del promedio)
2 (Resultado promedio)
1 (Deficiente)
CONDICIONES MEFI
86
publicidad
Poca capacitación a la fuerza de ventas
0.07 1 0.07
Falta de asignación de presupuesto de
mercadeo
0.08 2 0.16
Débil manejo de comunicación cliente-
empresa
0.08 1 0.08
TOTAL 1,00 2,75
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
La matriz MEFI analiza la situación interna de la empresa evaluando
diferentes factores, dividiéndolos en fortalezas y debilidades.
Según la compañía una de sus mayores fortalezas es el liderazgo en el
mercado, a pesar de tener competidores en el sector; otra de sus mayores
fortalezas es la calidad de sus productos que lo ha obtenido gracias al uso de una
adecuada tecnología, a su capacidad en plantas, a su cobertura, experiencia y
precios competitivos. De acuerdo al resultado de la matriz (2.75), se puede decir
que la empresa ha hecho buen uso de sus fortalezas para tener un buen
desempeño. Sin embargo es aconsejable que se siga trabajando en la mejoría de
las debilidades para aprovechar todas sus fortalezas y obtener mejores resultados
en un futuro.
3.8.4. Matriz MEFE
En la creación del análisis MEFE del presente proyecto se toma a
consideración diversos factores importantes como es el peso y la calificación para
la elaboración de esta matriz en donde se disponen de algunas ponderaciones.
87
Tabla 17 Condiciones del MEFE
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Tabla 18 Matriz MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO Calificación Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES
Crecimiento gastronómico del mercado 0.15 4 0.60
Innovación de nuevos productos 0.10 3 0.30
fortalecer relaciones con los clientes 0.08 3 0.24
Desarrollo de nuevos nichos de mercado 0.08 4 0.32
Alianza comercial con otras empresas 0.06 3 0.18
Aumento de consumidores y turistas en el
mercado
0.10 4 0.40
AMENAZAS
Recesión económica
0.12 1 0.12
Mejoramiento de calidad de productos
sustitutos
0.05 1 0.05
Competencia desleal de precios
0.05 1 0.05
Nuevos competidores
0.07 2 0.14
PESO CALIFICACIÓN
0,0 (Sin importancia) 4 (Superior)
1,0 (De gran importancia) 3 (Encima del promedio)
2 (Resultado promedio)
1 (Deficiente)
CONDICIONES MEFE
88
Clientes compartidos con competidores
0.06 2 0.12
Pérdida de clientes
0.08 1 0.08
TOTAL 1,00
2,60
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
3.8.5. Matriz de competitividad
En la realización de la matriz de competitividad se mostrarán las diversas
claves de éxito en las que cuenta el canal “food services” en la empresa Alpina
.S.A la misma que la hace diferente de la competencia existente en el mercado
para permitir el mejor servicio y lograr la selección de las ventajas y desventajas
que esta proporciona a sus clientes.
Factores clave de éxito del canal food services
Tecnología
Participación de mercado
Calidad de producto
Competitividad precios
Experiencia en el mercado
Competitividad
Todos estos factores claves del canal serán evaluados ante la competencia
para observar que grado se da ante las empresas externas.
89
Tabla 19 Datos para evaluaciones
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Tabla 20 Evaluaciones de Factores claves
Factores claves del éxito
Pon
dera
ción
Alpina Floralp Rey
Califica
ción
Resultado
ponderad
o
Califica
ción
Resultado
ponderad
o
Calificaci
ón
Resultado
ponderad
o
Participación del
mercado 0.14 4 0.64 2 0.28 1 0.14
Tecnología 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36
Calidad de los productos 0.22 4 0.88 3 0.66 1 0.22
Experiencia 0.12 3 0.36 3 0.36 1 0.12
Gama de productos 0.15 2 0.30 3 0.45 1 0.15
Competividad precios 0.05 1 0.05 2 0.10 3 0.15
Posición financiera 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Servicio al cliente 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10
Total 1,00 3,21 2,39 1,44
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
1= Debilidad grave 3= Fortaleza menor
2= Debilidad menor 4= Fortaleza importante
Ponderación:
0,0 = sin importancia
1,0 = muy importante
90
De este análisis podemos asumir que Alpina tiene una posición fuerte en el
mercado pero tiene un competidor (Floralp SA) que está en una posición de
constante ataque retador y puede superar si la empresa no se esmera y baja los
brazos.
Tabla 21 Justificación de ponderaciones
Factor Clave de Éxito ALPINA S.A FLORALP SA REY
Participación de
mercado
4
Empresa líder en el
mercado
2
Empresa retadora en
el mercado
1
Empresa
seguidora en el
mercado
TECNOLOGIA
4
Tecnología de
vanguardia
2
Tecnología actual
3
Tecnología estándar
CALDAD DE
PRODUCTOS
4
Posee buenos
estándares de
calidad en los
procesos de
producción
3
La calidad de los
productos es
aceptable en el
mercado
1
No posee una
buena calidad en
sus productos
EXPERIENCIA
3
Trayectoria en el
mercado por más de
25 años
3
Trayectoria de 16
años en mercado
1
Poca trayectoria en
el mercado por un
tiempo de 8 años
DVERSIIDAD DE
PRODUCTOS 2 3
1
No tiene una línea
definida de
productos en la
oferta del mercado
POSICION
FINANCIERA
3
Buena posición
2
Mediana posición
2
Mediana posición
SERVICIO AL
CLIENTE
2
Falta de
mejoramiento
comunicacional
con los clientes
1
Bajo
relacionamiento con
el cliente
1
Deficiente enfoque
de servicio al
cliente
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
91
En la justificación de las ponderaciones se puede observar que la gran
competencia que dispone de Alpina es la empresa Floralp S.A., puesto que esta
empresa es internacional y dispone de varios modelos y sabores de queso los
mismos que son el principal producto que comercializa la empresa de estudio.
3.9.Análisis PORTER
Imagen 3 Análisis Porter
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Rivalidad entre competidores existentes
Los productos existentes son marcas que se encuentran en el mercado
durante algunos años. Existe una competencia intensa en esta industria
debido a la gran oferta que existe en el mercado donde se pueden
mencionar algunas de estas empresas:
o Floralp S.A.
o La Holandesa
o Rey Leche
o Salinerito
Rivalidad entre competidores
existentes
Poder de negociación con los proveedores
Poder de negociación con
los clientes
Amenaza de ingreso de
nuevos competidores
Amenazas de productos sustitutos
92
o Arca Continental - Toni
o Nestlé
o Chivería
Estas empresas tienen distinta trayectoria en el mercado y disponen de una
oferta de productos de similares características.
Poder de negociación con los proveedores
El poder de negociación con los proveedores es bueno y moderado ya
que la empresa fomenta lealtad de compra con todos aquellos proveedores
que le abastecen de los insumos necesarios para los procesos de
producción de sus productos, especialmente con los ganaderos de la región
que son sus principales abastecedores en el acopio de leche, La empresa
además brinda asesoramiento y mediante un compromiso de pago justo y
competitivo establece relaciones comerciales a largo plazo.
Poder de negociación con los clientes
El poder de negociación con los clientes es moderado ya que debido a
la demanda trata de disponer una serie de acciones comerciales con los
mismos para que estos efectúen una compra constante y repetitiva de los
productos proporcionados por la empresa, la negociaciones con los
clientes son de un trato personalizado al ser un canal especializado n
necesita de intermediarios, los clientes suelen ser el consumidor final para
el canal.
93
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
La amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta puesto que
existen diversas industrias en el mercado alimenticio las mismas que están
posicionadas en la mente de los consumidores con marcas de calidad y
brindan una oferta confortable para la salud además de enfrentar con
buenas posibilidades las barreras de entrada por su categorización
industrial.
Amenazas de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es de impacto moderado puesto que
existen algunos productos con los cuales los clientes del canal food
services podrían reemplazar la adquisición de materia prima en la
elaboración de sus recetas como se menciona a continuación:
o Bebida láctea
o Margarina vegetal
o Quesos artesanales
o Dulce de leche artesanales
Estos productos se encuentran en el mercado con gran diversidad y
aunque varían en calidad son una alternativa de consumo para las distintas
tipologías de clientes.
94
3.10. Análisis del mercado
3.10.1. Mercado objetivo
El mercado objetivo en donde se desarrolla este presente proyecto
representan los clientes del canal food services de la empresa Alpina Productos
Alimenticios SA de la ciudad de Guayaquil los mismos que varían según las
distintas tipologías de negocio
Segmentación de los clientes mediante tipologías
La segmentación de los clientes mediante tipologías se clasifica de la
siguiente manera
Tabla 22 Segmentación de clientes por tipologías
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
TIPOLOGIAS NUMERO DE CLIENTES
Cadena de comidas rápidas 25
Restaurantes Gourmet 63
Hoteles 20
Servicios de Catering 11
Operadores Alimenticios 14
Empresas Alimenticias 5
Cafeterías 24
Banqueros 8
Delicatesen 21
Pastelerías 14
Pizzerías 33
Unidades Académicas 5
TOTAL 220
95
3.10.2. Marketing mix
3.10.2.1. Producto
El canal food services en la empresa Alpina Productos Alimenticios S.A
garantiza la elaboración, comercialización y distribución de una gama de
productos de la industria láctea los mismos que se encuentran clasificados en
distintas categorías y son utilizados en distintas tipologías de negocios, las mismas
que según Alpina (2016) se detallas a continuación:
• Quesos de pasta fresca
• Quesos semimaduros
• Grasas
• Postres dulces
• Bebidas lácteas
• Yogures
Estos productos se encuentran orientados a los diversos gustos y preferencias
de los clientes, donde el desarrollo de la presente propuesta no trata de brindar las
estrategias de marketing tradicional en donde solo se efectuaba el intercambio
monetario por un producto de calidad sino el de disponer de estrategias
relacionales que permitan obtener la fidelización de los clientes mediante una
mejor competitividad de los mismos
96
Características de los servicios
Las características diferenciales que dispone el canal food services a sus
clientes es el buen trato hacia ellos, la disponibilidad de la demanda mediante la
toma de pedidos apropiadas a la cantidad que el cliente requiera.
La aplicación de las estrategias de producto potencializara el incremento de
la fidelización de los clientes del canal food Services ya que se pretende mejorar la
interacción con todos los clientes de esta gama de productos con el fin de tener éxito
comercial y llegar a obtener una publicidad boca a boca de todos los
beneficios que proporciona la empresa Alpina SA además del buen servicio y
abastecimiento apropiado en la demanda de productos alimenticios lácteos cuyos
procesos de producción garantizan una excelente calidad.
Imagen 4 Estrategia de Producto
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
COMPONENTE DEL
PRODUCTO
MARCA
DISEÑO
EMPAQUE
ENVASE
EMBALAJE
ETIQUETA
COLOR
PRECIO
GARANTIA
CALIDAD DE PRODUCTO
CARACTERISTICAS FISICAS DEL PRODUCTO
SERVICIO DEL VENDEDOR
97
Por lo tanto las estrategias que se pretenden implementar es la
diversificación en el portafolio de productos para que de esta manera se pueda
ampliar la oferta por parte del canal “Food Services” y llegar a cubrir en un alto
porcentaje las necesidades y requerimientos de los clientes ya que por su
diversidad de tipologías las mismas son variadas y exigen incluso diferentes
especificaciones y presentaciones de producto llegando así a ser más competitivos
en el mercado.
3.10.2.2. Precio
Para determinar el precio se necesita saber cuál es el valor que le da el
cliente a cambio de los beneficios de tener o usar un producto o servicio. En el
caso de Alpina el precio se ha determinado por sus estándares de calidad e
infraestructura operaria; por lo cual sus valores son un poco más altos que la de su
competencia. Este tipo de estrategia lo que busca es un posicionamiento alto y se
consigue por medio de una ardua labor del Branding.
La aplicación de esta estrategia incrementa la participación del mercado,
aumentado los volúmenes de venta pero sin bajar el precio, ofreciendo al cliente
más beneficio en el valor agregado y calidad de los productos.
3.10.2.3. Plaza
El lugar en donde se desarrolla el presente proyecto será en la Empresa
Alpina Productos Alimenticios S.A., ubicada en el Km 11.5 de la vía a Daule de
la ciudad de Guayaquil.
98
Imagen 5. Ubicación de la empresa Alpina S.A
Fuente: Google Maps 2016
3.10.2.4. Promoción
Esta estrategia sirve para combinar las herramientas específicas de la
promoción de venta, la publicidad, relaciones públicas, ventas personales, y
marketing directo que la compañía utiliza para comunicar de manera persuasiva el
valor a los clientes y fomentar más las relaciones con ellos.
La aplicación de las estrategias de fidelización permitirá incrementar el
desarrollo del marketing relacional con los clientes del canal FOOD SERVICES
en la empresa Alpina Productos Alimenticios S.A:
A continuación se detalla cada una de las estrategias diseñadas para la
propuesta de estrategias de marketing relacional.
99
3.11. Estrategias de marketing mix
3.11.1. Estrategias de producto
E1. Desarrollo competitivo de producto
Marketing Relacional: Se propone desarrollar nuevos productos del
portafolio para que de esta manera el cliente perciba un mejor valor agregado
tratando de cubrir ciertas demandas específicas para la elaboración de sus platos y
recetas, muchos clientes del canal se evitarían el tener que buscar en otros
proveedores aquellos productos que requieran como insumo de materia prima. Se
propone que el canal Food Services comunique esa oferta a sus clientes; por
ejemplo; un queso sin sal, mantequilla con sal, queso crema, y quesos
semimaduros de mayor variedad.
Fidelización: con la implementación de esta estrategia se obtendrá clientes
más fidelizados a la empresa.
Imagen 6. Nuevos Productos Alpina
Fuente: (Alpina Colombia, 2016)
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
100
E.2. Diversidad de uso de producto
Marketing Relacional: Se propone que en el canal food Services oferte a
los clientes ,diferentes presentaciones en ciertas referencias ya que de esta manera
se podrá atender aquellos requerimientos que más se ajusten a las necesidades de
los mismos y así un producto determinado pueda llegar a ser más competitivo
tanto en su comercialización y valor agregado para el cliente; por ejemplo en el
caso del queso mozzarella pizza que por el momento se vende en bloques enteros
de 3 kilos se podría ofertar una presentación ralladla o cubicada para las tipologías
de pizzerías y comidas rápidas, así también para las tipologías de hoteles o
restaurantes gourmet la presentación de “ bolitas de mantequilla “entre otras
diversidad de presentaciones que justifiquen su innovación.
Fidelización: con el diseño de esta estrategia se conseguirá clientes más
satisfechos atraves del valor de uso de los productos y necesidades cubiertas.
Imagen 7. Diversidad formatos de Producto
101
E3. Personalización de producto
Marketing Relacional: Se propone que en algún producto determinado de
mayor demanda en ciertos clientes del canal food services se personalice su
presentación, pudiendo ser esta en el empaque o etiquetado del mismo, se sugiere
que se pueda colocar un sticker asociado a la identificación del cliente generando
de esta manera una percepción exclusiva de inventario por parte de la empresa en
el cliente
Fidelización: con el diseño de esta estrategia se conseguirá otorgar un
sentimiento de pertinencia en el cliente e importancia bidireccional en las
relaciones comerciales
E4. Manejo de control exclusivo de stock en clientes de mayor volumen
Marketing Relacional: Se propone tener un aseguramiento exclusivo de
stock para aquellos clientes cuyo potencial de compras es fuerte para que de esta
manera garantizar sus requerimientos y evitar el desabastecimiento que podría
provocar los picos de demanda dicho control exclusivo se lo llevara a cabo
mediante el análisis histórico de ventas realizadas al cliente de seis meses como
mínimo.
Fidelización: con el diseño de esta estrategia se propone llegar a la
fidelización de los clientes del canal especializados food services asegurándole un
abastecimiento sin complicaciones y evitando que los mismos tengan que buscar a
otras empresas para su abastecimiento de materia prima.
102
3.11.2. Estrategia de precio
E5.Formulación de listas de precios especiales:
Marketing Relacional: se propone que el canal especializado maneje lista
de precios especiales con las q se pueda llegar a una mejor negociación con los
clientes, estas listas especiales tendrán precios muchos más competitivos con los
que se podía aplicar negociaciones de acuerdo al volumen de compras
identificando aquellas referencias que más sean requeridas. De esta manera se
puede desarrollar una matriz de oportunidades dentro de todas las necesidades del
cliente y escoger solo aquellos ítems que más volumen de compra genera. Los
precios negociables de estas listas asilaran en un porcentaje de descuento de
acuerdo a la rentabilidad y costos de cada producto.
Fidelización: esta estrategia de precios permitirá llegar a una fidelización
de clientes a través de un mayor margen de utilidad otorgado a los clientes
mediante una reducción de los precios.
103
Imagen 8.Listas especiales de precios
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
3.11.3. Estrategia de plaza
E5. Invitación a congresos gastronómicos y viajes a la planta de producción
en Quito y Machachi.
Marketing Relacional: La invitación a congresos gastronómicos y viajes
a la planta de producción en Quito y Machachi serán para que estos clientes
puedan disponer de altos conocimientos de las características específicas de cada
producto elaborado para el canal food services en donde se pretende que estas
personas puedan evidenciar de manera presencial y directa los procesos de
producción y altos estándares de calidad con los que la empresa emplea en la
elaboración de todos los productos que comercializa.
Fidelización: Esta estrategia permitirá fidelizar los clientes del canal
“Food Services” al poder relacionar interacción y evidencia en el valor
104
percibido de la marca, calidad de productos y garantía en los procesos de
elaboración.
Imagen 9. Invitación Congresos Gastronómicos
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
3.11.4. Estrategia de promoción
E6.Promoción por volumen de compra
Esta estrategia dispondrá de un beneficio para los clientes que efectúen compras
de mínimo $3.000 en donde se obsequiara de manera gratuita la cubeta del queso
que más compran cada cliente para la disposición de metas establecidas y lograr
un objetivo en donde cada tipología demande en grandes cantidades y obtener
mayores ingresos con un beneficio para las dos partes.
Se propone además en esta estrategia aplicar volúmenes de compra en ciertas
referencias establecidas de acuerdo al producto que más compre el cliente y de
105
aquellas referencias del portafolio que generen mayor rentabilidad para la
empresa, por ejemplo promociones de (12+1) en quesos semimaduros o (12+1) en
líneas de grasas como la crema de leche de galón.
Imagen 10. Promoción por volumen de compra
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
E7. Premios por acumulación de puntos (Tarjeta fidepuntos)
Marketing Relacional: En lo referente a los premios por acumulación de
puntos se propone realizar, que a cada cliente se le entregue una tarjeta a la cual
denominaremos “Tarjeta Fidepuntos” en donde se estipulan 3 tipos de metas como
son las siguientes:
106
1. $3.000
2. $3.000 a $8.000
3. $8.001 en adelante
Cada cliente estará categorizado de acuerdo a su volumen de compras
mensual estableciendo un mínimo de compra de $ 500 equivalentes a 2 puntos en
su tarjeta hasta llegar a completar 10 puntos para ganar un obsequio por parte de
la empresa Alpina con la finalidad de lograr incrementar las ventas de estos
clientes y la fidelización de los mismos.
Imagen 11. Tarjeta Fidepuntos Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
E8.Manejo de relaciones humanas con el cliente
Marketing Relacional: La estrategia de relacionamiento con el cliente
conlleva a que la empresa fortalezca y desarrolle el buen uso de las relaciones
personales con sus clientes haciéndoles notar un comportamiento afectivo y de
empatía en el ámbito de las relaciones humanas tomando en cuenta sus gustos,
107
hobbies, pasatiempos, y otros detalles personales como fechas de cumpleaños,
gustos en deportes, familia.
En el diseño de esta estrategia de relación se propone entregar a los
clientes del canal “Food Services” bolsas con productos del portafolio de la marca
por un monto de $ 25 en fechas especiales como día de cumpleaños, días de la
madre, día del padre, etc.
De igual manera se podrá entregar algunas entradas a conciertos artísticos
del momento, fidelizando de esta manera a través del relacionamiento personal
con los clientes.
Imagen 12 obsequios para clientes
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
E 9. Obsequio de artículos promocionales
Marketing Relacional: Se dispondrá de obsequios como artículos
promocionales para los clientes de las distintas tipologías del canal “Food
Services” buscando incentivar una fidelización mediante estos incentivos, cada
cliente recibirá un tipo de presente por ser alguien frecuente a la compra de los
108
productos y preferir la marca de los mismos además de destacar que esta puede
efectuar una publicidad mediante la imagen corporativa utilizada en la repartición
de estos materiales. Cabe recalcar que la entrega de estos elementos u artículos
promocionales se entregaran exclusivamente a quienes mantienen directamente la
relación comercial con el represéntate de ventas de la empresa Alpina S.A tales
como (jefes de compras, dueños del local, asistentes de compras).
Fidelización: se pretende incentivar mediante el trato amable, y
recordatorio de marca a través de detalles personales un clima de relacionamiento
con los clientes.
Imagen 13. Agenda Ejecutiva Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
109
Imagen 14. Bolígrafos Ejecutivos Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Imagen 15. Camiseta Sport Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
110
Imagen 16. Gorra Playera Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Imagen 17. Jarro multiuso Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Imagen 18. Llaveros Alpina
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
111
3.11.5. Estrategia de comunicación
E10. Crear oficina de telemarketing
Marketing Relacional: La estrategia de telemarketing que se propone es
para generar un mejor servicio a los clientes del canal food services y disponer
de una asesora comercial que tenga todos los conocimientos apropiados para la
atención al cliente además de un perfil comercial, la oficina de telemarketing se
encargará del relacionamiento con los clientes mediante la comunicación , envíos
de mails de notificaciones, solución de quejas o reclamos a clientes, monitoreo de
entrega de pedidos en ruta, entre otras acciones que puedan servir de
retroalimentación con los clientes.
Fidelización: con el diseño de esta estrategia se pretende llegar a una
fidelización a través de un mejor relacionamiento en la comunicación con los
clientes.
Imagen 19. Servicio de Telemarketing
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
112
E11.Asesoramiento especializado a clientes
Marketing Relacional: Esta estrategia propone la contratación de 2 chefs
los mismos que de manera conjunta con la fuerza de ventas del canal “Food
Services” podrán realizar visitas constantes a los clientes de las distintas tipologías
del canal como son: restaurantes gourmet, cafeterías, catering, operadores
alimenticios y otros, y en base a sus conocimientos técnicos y prácticos en el
ámbito de la gastronomía poder brindar asesoría fomentando así además la
interacción empresa-cliente. Los chefs proporcionaran a los clientes el desarrollo
de nuevos platos, postres y recetas aplicadas a su modelo de negocio.
Fidelización: Esta estrategia pretende fidelizar a través de la interacción
con la asesoría y sugerencias de nuevas recetas para la elaboración y
comercialización de nuevos platos en las diferentes tipologías que maneja el canal
“Food Services” dando respuesta inmediata y solucionando cualquier queja de los
clientes especialmente en temas de calidad de producto, generando de esta manera
una constante retroalimentación con los clientes.
Imagen 20. Chef especializado Alpina
Fuente: Revista gastronómica
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
113
E12. Aplicar Comunicación BTL
Marketing Relacional: La estrategia de comunicación BTL que se
efectuará será mediante la repartición a sus clientes del canal food services, una
revista gastronómica en la cual el cliente pueda encontrar diferentes y variadas
recetas para la elaboración de platos (entradas , platos fuerte, sopas, postres), y
otros indicando además los beneficios de cada producto del portafolio ,y las
características técnicas y de composición nutricional generando de esta manera
fidelización por medio de la confianza que el cliente percibe al comprar
productos de calidad los mismos que serán utilizados en la transformación y
elaboración de nuevos platos hacia sus consumidores finales.
Fidelización: con esta estrategia se pretende llegar a una fidelización
mediante el desarrollo del interés interactivo en los productos y recetas de
sugerencias gastronómicas.
Imagen 21 revista gastronómica Alpina
Fuente: Revista Gastronómica Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
3.12. Diseño y presupuesto de estrategias relacionales
Se propone que el departamento de mercadeo deberá asignar un 5% de las
ventas proyectadas del año 2016 para el desarrollo del plan relacional.
114
Tabla 23 Inversión de estrategias de fidelización
N.- ESTRATEGIA DESCRIPCION OBJETIVO INVERSION
ANUAL
1 Desarrollo competitivo
de producto.
Se pretende incrementar la gama de
productos en este canal
Crear la
fidelización
de la tipología
del clientes
del canal
FOOD
SERVICES
de la empresa
Alpina
NA
2 Diversidad de uso de
producto
Desarrollar un mayor valor de uso de
los productos para cubrir necesidades
operativas de los clientes
NA
3 Personalización de
producto.
.crear un sentido de pertinencia en la
relación del cliente con el producto y
la marca
3.558
4 Manejo de control
exclusivo de stock en
clientes de mayor
volumen
Crear una competitividad de servicio
asegurando el abastecimiento de
clientes
NA
5 Formulación de listas
de precios especiales
Se pretende fidelizar al cliente atraves
de negociaciones más competitivas de
precios.
NA
6 Invitación a congreso
gastronómico y visita
a las plantas de
producción
Este tipo de actividades se crea para
dar un recordatorio de marca y
evidenciar a los clientes la calidad d
los procesos de producción y calidad
de los mismos que se utiliza en la
preparación de cada alimento.
53.362
7 Promoción por
volumen de compra
Incentivar a los clientes que realicen
grandes compras para la obtención de
premio.
177.875
8 Concurso tarjeta
fidepuntos
La relación para el cliente que se le
ofrezca un beneficio a quienes
realicen compras repetitivas
75.610
9 Relaciones humanas
con el cliente
Se enfoca en el fortalecimiento de las
relaciones personales con el cliente
7.115
10 Obsequio de artículos
promocionales
Se disponen a los clientes del canal
FOOD SERVICES diversos
obsequios con la imagen corporativa
7.115
11 Estrategia de
Telemarketing
Ayuda a mejorar la comunicación
actual mediante un servicio
personalizado y directo
9600
12 Asesoramiento
especializado a clientes
Las capacitaciones se realizan para
brindar un mejor servicio a sus
clientes finales.
14.400
13 Estrategia
cunicacional BTL
Es creada para difundir la
información mediante un medio
impreso, como son la revista pequeña
donde se encuentra las características
de estos productos.
7.115
Total
anual
355.750
Total
mensu
al
29.646
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
115
PROYECCIÓN FINANCIERA DEL DISEÑO DEL PLAN RELACIONAL
Tabla 24. Proyección Financiera del Diseño del Plan Relacional
DESCRIPCIÓN DE VENTAS/costo-beneficio
SIN DISEÑO DEL PLAN Relacional
VS
CON DISEÑO DEL PLAN Relacional
2015 2016
VENTA TOTAL $ 6.187.000 $ 7.115.000
ESTIMACION DEVOLUCIONES (0.5%)
$ 30.935 $ 35575
VENTA REAL $ 6.156.065 $ 7.079.425
MARGEN BRUTO 40% 40%
UTILIDAD BRUTA $ 2.462.400 $ 2.831.770
PROYECCION % DE INCREMENTO DE LAS VENTAS AÑO 2016
15%
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
En la tabla 24 muestra que en el año 2015 el canal tuvo una venta total de
$ 6.187.000 dólares, al implementar el diseño del plan relacional se determina que
la empresa Alpina S.A ubicada en la Ciudad de Guayaquil logrará una facturación
de $7.115.000 dólares para el año 2016 logrando un incremento neto del 15%. Si
el canal food services aplica las estrategias planteadas en la tabla 23, se logrará
que la cartera de clientes se encuentre más fortalecida junto con la rentabilidad de
la empresa.
Tabla 27. Proyección de Crecimiento por 2 años
Elaborado Por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
AÑOS VENTAS % CRECIMIENTO
2015 $ 6.187.000,00 13%
2016 $ 7.115.000,00 15%
2017 $ 8.182.250,00 18%
TOTAL $ 15.297.250,00 %
116
Gráfico 1 Proyección de Crecimiento por 2 años
Elaborado Por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
$6,187,000.00 $7,115,000.00 $8,182,250.00
15%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
$-
$2,000,000.00
$4,000,000.00
$6,000,000.00
$8,000,000.00
$10,000,000.00
2015 2016 2017
PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO
Año Crecimiento
117
Tabla 25. Proyección de Ventas para el año 2016 con el Diseño del Plan Relacional
PROYECCIÓN DE VENTAS EN DÓLARES DEL AÑO 1 (2016) CON EL DISEÑO DEL PLAN RELACIONAL
Presupuesto de Ventas del Año 2016
ENERO FEB. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCT. NOV. DIC. PRESUPUESTO
DE VENTAS DEL AÑO 2016
Quesos Fresco 46.500 43.400 46500 48000 52.000 52.000 52000 52.000 52.000 55.000 55.000 76.560 630.960
Q. Semimaduros 260.000 243.000 260.000 280.000 358.200 358.200 358.200 358.200 358200 358.200 358.200 486.400 4.036.800
Grasas/crema 78.000 70.000 78.000 78.000 85.000 85.000 90.000 100.900 100.900 100.900 100.900 136.400 1.104.000
Postres/dulces 12.000 7.000 12.000 12.000 15.000 15.000 15.000 15.000 18.000 18.000 18.000 23.000 180.000
Bebida lácteas 72.000 65.000 72.000 75.000 80.000 80.000 80.000 80.000 83.000 83.000 83.000 107.000 960.000
Yogurt 14.500 9.740 15.000 15.000 17.000 17.000 17.000 18.500 18.500 18.500 18.500 24.000 203.240
VENTAS TOTALES 483.000 438.140 483.500 508.000 607.200 607.200 612.200 624.600 630.600 633.600 633.600 853.360 7.115.000
Elaborado Por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
Tabla 26. Proyección de Ventas a 2 años
CATEGORIA DE PRODUCTOS AÑO 2016 AÑO 2017
QUESOS FRESCOS 630.960 668.000
QUESOS SEMIMADUROS 4.036.800 4.844.200
GRASAS/CREMA 1.104.000 1.259.000
POSTRES Y DULCES 180.000 187.200
BEBIDAS LACTEAS 960.000 1.013.000
YOGURT 203.240 210.850
VENTAS TOTALES EN DÓLARES $7.115.000 8.182.250
Elaborado por: Gonzalo Cazares y Verónica Ordeñana
118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El desarrollo del presente proyecto es para dar a conocer sobre la
factibilidad y el alcance del desarrollo de las diversas estrategias de marketing
relacional del canal food services de la empresa Alpina hacia su tipología de
clientes, en donde fue necesario realizar una investigación de mercado que valide
dichas falencias.
El tiempo que los clientes llevan adquiriendo materia prima en la empresa
es de 4 a 7 años, donde el principal motivo en la decisión de compra es por la
calidad de los productos.
Los principales productos que son adquiridos por la empresa Alpina en un
alto porcentaje son los quesos semimaduros y la leche puesto que estos son los
que más se comercializan mediante este canal dado que la solicitud de pedidos por
estos ítems es utilizado para la preparación de diversos productos que satisfacen
los necesidades de las diferentes tipologías de clientes.
La calificación que los clientes le dan a los productos que comercializa la
empresa Alpina S.A., es excelente, en donde predomina el tiempo de entrega de
los productos, dado que son puntuales y coinciden con las fechas del calendario
establecidas lo que permite dar a conocer una buena imagen corporativa para la
empresa.
En la actualidad no se ha efectuado ningún tipo de asesoramiento a los
clientes que contribuya al mejoramiento de sus negocios por parte de la empresa
Alpina S.A., en donde este es un factor importante ya que en base a esta actividad
119
se otorga un beneficio único, lo que permite una ventaja competitiva para la
empresa.
Es notorio que el sujeto de estudio opina que para tener buenas relaciones
empresa- cliente es adecuada una fidelización del mismo en donde se destaque el
interés, importancia y valoración hacia ellos.
Recomendaciones
Se recomienda la extensión del portafolio de productos entre otros
servicios que se mencionaron anteriormente en la clasificación de las estrategias
que permitan la obtención de una buena relación con los clientes que incremente
los ingresos y la preferencia de marca.
Se recomienda que la empresa desarrolle acciones de competitividad para
luego a través de un enfoque relacional pueda entregar a sus clientes un valor
agregado en el servicio, que traducido en términos de satisfacción a sus clientes
alcance una mayor fidelización y desarrollo comercial.
Se debe mejorar las oportunidades de comercialización en cuanto a
políticas de precios en el canal Food Services de la empresa Alpina S.A para que
la empresa pueda tener mayor flexibilidad de negociación a través de un análisis
de rentabilidad de su portafolio de productos.
Es importante desarrollar una comunicación bidireccional en donde la
empresa retroalimente la satisfacción de sus clientes dando solución inmediata
mediante un mejor relacionamiento comercial.
Se recomienda fomentar una cultura organizacional centrada en el cliente
para que la empresa pueda alcanzar mayor sostenibilidad ya que el desarrollo de
120
las empresas está en la atención que esta le otorgue a sus clientes abriendo la
posibilidad de encontrar una ventaja competitiva mediante la fidelización de los
mismos.
Este diseño de estrategias puede ser aplicado en cualquier tipo de negocio
siempre y cuando disponga de información apropiada para la descripción de cada
proceso a desarrollar en el transcurso de la disposición de la solución del presente
problema.
121
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e9b71!8m2!3d-2.1342506!4d-79.9336239
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125
ANEXOS
ANEXO 1. MODELO DE ENCUESTA
TRABAJO DE TITULACIÒN PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE
INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL
ENCUESTA SOBRE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
DEL MARKETING RELACIONAL PARA MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS CLIENTES DEL CANAL FOOD SERVICE DE LA EMPRESA
ALPINA
1.- ¿Hace cuánto tiempo es cliente de la empresa Alpina Productos
Alimenticios S.A.?
1 a 3 años 4 a 7 años 8 años en adelante
2.- ¿Cuál es el motivo por el que usted decidió ser cliente de la empresa
Alpina S.A.?
Calidad de sus productos
Imagen
Confianza
Otros
3.- ¿Cuáles son los principales productos que adquiere de la empresa Alpina
S.A.?
126
Quesos Postres Grasas Leche
4.-¿Con qué frecuencia solicita usted los productos alimenticios de la
empresa Alpina S.A.?
Siempre Algunas Veces Pocas Veces Nunca
5.-¿Ha recibido alguna clase de asesoramiento que contribuya al
mejoramiento de su negocio por parte de la empresa Alpina S.A.?
SI
No
6.-¿Actualmente además de la empresa Alpina mantiene usted otro
proveedor? (De responder negativamente pase a la pregunta 10)
Si
No
7.-¿Indique a la empresa que tomó como alternativa de mercado?
Floralp S.A
Chivería
Salinerito
Rey Leche
Otros
8.-¿Cuál fue el motivo principal que influyó para tomar otra alternativa en el
mercado?
No cuenta con todos los productos requeridos
La competencia brinda mejor atención al cliente
127
Los precios de la competencia son más asequibles
La competencia ofrece mayores incentivos
Otros
9.-¿Considera usted que para mantener la fidelidad del cliente es necesario
sostener buenas relaciones humanas entre empresa – cliente?
Total Acuerdo
Parcial Acuerdo
Indiferente
Parcial Desacuerdo
Total Desacuerdo
10.-¿Qué tan importante es para usted que la empresa Alpina mantenga una
buena comunicación con sus clientes?
Muy importante Poco importante Nada importante
11.- ¿Qué tipo de incentivos comerciales le gustaría a usted recibir por parte
de la empresa Alpina S.A.?
Auspicio
Aumento de crédito
Promociones por volumen de compra
Descuento por pronto pago
Ninguno
12.- ¿Qué tipo de premios asociados a su preferencia le agradaría recibir
como cliente de la empresa Alpina?
Artículos de uso personal
Rifas
128
Comida
Eventos
Deporte
13.- ¿A través de qué medio usted desearía informarse sobre nuevos avances
en el área gastronómica de la empresa Alpina S.A.?
Televisión
Radio
Revistas
Mailing
Volantes/afiches
129
ANEXO 2. ENTREVISTA AL JEFE COMERCIAL DE VENTAS DE LA
EMPRESA ALPINA S.A DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
1. ¿Qué entiende usted por fidelización de clientes? ¿Qué importancia tiene?
La fidelización encierra en sí un proceso de búsqueda de lealtad por parte de
los clientes de una empresa u organización hacia la misma o hacia sus productos o
servicios que esta brinda es decir convertir a sus clientes en permanentes
consumidores de su marca por lo tanto es indispensable establecer esfuerzos
después de la venta de tal manera que la relación empresa-cliente n represente una
mera transacción comercial sino más bien que esta sea generadora de un valor
agregado
Considero que la importancia de la fidelización de clientes está orientada no
solo a la satisfacción de los mismos sino también a lograr relaciones de largo
plazo generando mediante la retención de sus clientes un crecimiento comercial
permanente.
2.- ¿Cómo considera usted que se debe fidelizar a los clientes?
Bueno en primer lugar considero que el factor primordial está en ofrecerle a los
clientes respuestas satisfactorias a las necesidades que este nos plantea, es decir lo
que necesita para yo poderle satisfacer
3.- ¿De Qué manera la empresa Alpina Productos Alimenticios SA realiza
acciones de fidelización en especial con los clientes del canal food services?
Bueno actualmente la empresa no posee un programa debidamente diseñado en
cuanto a acciones de fidelización, lo que la empresa hace es que a través del buen
servicio tanto por parte de los asesores comerciales y del permanente
aseguramiento de la calidad de sus productos entrega a sus clientes esa sinergia
130
empresarial para que estos a su vez reciban un servicio de calidad y de
satisfacción
4.- ¿Qué estrategias ha realizado la empresa para tener un mejor
relacionamiento con sus clientes?
El relacionamiento que brinda la empresa a sus clientes del canal Food
Services es solo por parte de la fuerza de ventas, ellos son el primer contacto
directo que el cliente tiene con la organización y es a través de los asesores
comerciales que mantenemos un puente de comunicación más que todo en la
solución a algún inconveniente generado con entregas de pedidos y calidad de
productos
5.- ¿Cómo evalúa la empresa Alpina SA la satisfacción del servicio percibida
por sus clientes?
No contamos con un proceso de evaluación periódica en cuanto a evaluar o
monitorear la satisfacción del servicio y esto es debido a que la empresa no cuenta
con un departamento de servicio al cliente, ese es precisamente uno de los retos
que la organización tiene que aplicar y que pueda contar con una herramienta de
retroalimentación para tener clientes más satisfechos
6.- ¿Qué planificación estratégica ha desarrollado la empresa en el ámbito de
la fidelización con sus clientes?
En algún momento la empresa tuvo la intención de desarrollar una planeación
al respecto sin embargo se lo vio como un costo y no se lo ha incluido desde allí
en el presupuesto de mercadeo para su implementación
7.- ¿Que considera usted que la empresa Alpina S A debería hacer para
incrementar los niveles de fidelización de los clientes?
131
Hay muchas cosas que se pueden hacer en ese ámbito y una de ellas
obviamente es el relacionamiento más intrínseco que la empresa debe tener con
sus clientes es decir me refiero a que los clientes nos vean y nos sientan como sus
aliados y no solo como un proveedor más de sus negocios, diferenciarnos del resto
de empresas, interactuando más con distintas actividades, esto es más o menos
como ir construyendo cada día lazos de afectividad con quienes nos rodean.
8.- ¿Actualmente la empresa cuenta con un programa de fidelización de
clientes? ¿Qué resultados le ha dado?
Bueno no se cuenta actualmente con un programa de fidelización y la verdad
desde mi punto de vista es algo que se deberá hacer ya, más aún cuando nos
damos cuenta que cada día la competividad e sumamente agresiva y esa sería una
buena opción que nos ayudaría a generar un plus de satisfacción con los clientes y
también a retenerlos