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Un possibile approccio progettuale

PERCORSO DI LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI

Success Stories

Approccio al Lean Engagement

INDICE

3

Le metodologie Lean rappresentano una delle tecniche più efficaci per diffondereall'interno dell'azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento delpersonale operativo, finalizzata al miglioramento della qualità del servizio erogato al

cliente interno ed esterno.

La revisione dei processi operativi con gli strumenti Lean consente, oltre alla crescita ed allosviluppo delle competenze interne, il raggiungimento dei seguenti obiettivi specifici:

• Semplificare i processi operativi attraverso la riduzione di tempi di attesa nonnecessari, attività ridondanti e non a valore aggiunto (per il cliente)

• Liberare tempo attualmente dedicato ad attività a scarso valore aggiunto, avantaggio di un maggiore presidio della qualità del servizio

• Introdurre metodologie e strumenti di lavoro omogenei, che possono essere ri-utilizzati e applicati in autonomia da parte delle persone coinvolte nei percorsi, in

una logica di estensione e diffusione all’interno dell’organizzazione

Obiettivi

OBIETTIVI

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L'APPROCCIO DEL LEAN ENGAGEMENT

L’approccio SCS al lean engagement prevede, da parte di chi segue i

gruppi di lavoro, una forte integrazione tra competenze tecniche di

business e competenze in materia di gestione e sviluppo delle risorse,

consentendo quindi di caratterizzare l’intervento attraverso:

• la partecipazione attiva delle risorse coinvolte nei processi aziendali,

nell’analisi e nella definizione dei possibili miglioramenti

Pilastri

• l’alternanza di momenti formativi per il trasferimento di metodologie,

tecniche e strumenti di analisi ad attività operative di diagnostico e

definizione delle soluzioni, attraverso workshop strutturati

• lo sviluppo di competenze interne e diffusione di una cultura di

miglioramento continuo e di riduzione dei tempi di attesa, delle

attività non a valore aggiunto, degli sprechi, ..., che consente di

definire in maniera condivisa nuove modalità di lavoro e di ottenere

risultati tangibili e misurabili in tempi brevi, nonché ridurre la resistenza

al cambiamento

Risultati attesi • Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali«snodi» critici sui processi

• Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali

• Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo diun modello di dimensionamento più valido ed efficace

• Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata

• Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno partecipato alla fase dianalisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi impattati

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VISTA COMPLESSIVA DEL PERCORSO PER CIASCUN GRUPPO

SoluzioniKPI e tempiFlussi a valore

• Rilevazione sul campo dei

tempi di processo

(leadtime complessivo,

tempi delle attività, ...),

attraverso

l’affiancamento da parte

della consulenza

• Rilevazione dei volumi di

richieste e attività svolte

(per tipologia di richiesta,

per target, ...)

• Analisi di back office per

l’individuazione di ambiti

di miglioramento da

affrontare nel corso della

2° giornata

• Definire le possibili

soluzioni per eliminare

gli sprechi

• Analisi della fattibilità

realizzativa,

definizione di priorità

di intervento e di

modalità operative

per

l’implementazione

delle soluzioni quick

win

• Mappare i flussi di

processo e analizzarli il

contributo dei

partecipanti e/o

l’analisi preliminare di

materiale

organizzativo

• Censire

interdipendenze tra

ruoli e SLA

• Rilevare macro-

criticità, best practice

e modalità operative

• Trasferire conoscenze

in materia di

misurazione KPI

1° giornata d’aula

Presentazione

Plenaria finale

OBIETTIVI e OUTPUT

• Presentazione delle

soluzioni da parte

del gruppo

Flussi di processo e

interdipendenze

Volumi e Tempi di

attraversamento rispetto

al flusso

Soluzioni e relativa

fattibilità realizzativa

Presentazione alla

Direzione

3° giornata d’aulaRilevazione sul campo

Attività non a valore

2° giornata d’aula

• Individuare aree di

miglioramento

secondo le logiche di

processo snello

• Ricerca delle cause

principali che

determinano

«sprechi», errori e

rallentamenti

Aree di miglioramento del

processo

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STEP LOGICI PER LA REALIZZAZIONE DEI PERCORSI

L’approccio metodologico SCS per la realizzazione di percorsi di Lean Engagement

prevede quattro momenti concettuali distinti e consequenziali

MAPPATURA DEI

FLUSSI A VALORE

ANALISI DEI TEMPI

E KPI DI PROCESSO

ANALISI DELLE

ATTIVITÀ NON A

VALORE (SPRECHI)

INDIVIDUAZIONE DI

SOLUZONI DI

MIGLIORAMENTO

Individuare e mappare i processi e rispetto a tale

mappatura identificare il «flusso a valore»

Rilevare, sulla base di dati oggettivi, i tempi di processo in

modo da quantificare attività a valore e attività non a

valore

Analizzare le attività non a valore e le cause che

sottendono l’insorgere di attese e rallentamenti sul

processo

Individuare azioni di miglioramento (quick win

eventualmente anche quick & dirty) e analizzarne la

fattibilità

Principali step metodologici e relative finalità

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FLUSSI A VALORE

OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ

• Trasferire metodologie di lavoro basate sui principi di lean thinking

• Individuare ambiti e i flussi prioritari

• Censire interdipendenze tra ruoli e SLA

• Rilevare macro-criticità, best practice e modalità operative di dettaglio

• Trasferimento di tecniche e strumenti di analisi dei macro flussi, evidenziando le fasi con maggiore assorbimento di tempo e risorse stimate e le principali interdipendenze

• Realizzazione, partendo dai processi già mappati, delle analisi dei flussi operativi, evidenziando le singole lavorazioni

• Trasferimento di tecniche e strumenti di stima degli FTE

• 1 workshop (1gg) dedicato a:

Catena del valore

Flussi

Attività

Eventuali attività individuali per approfondire informazioni

FLUSSI A VALORE

Mappatura flussi di processo

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KPI E TEMPI


• Trasferire metodologie, tecniche e strumenti per la rilevazione quantitativa delle proprie attività

• Rilevare sul campo i tempi di processo, in funzione delle specifiche caratteristiche delle attività, analizzando il processo dall’inizio alla fine in logica interfunzionale

• Rilevazione dei tempi attivi e tempi di attesa per ciascuna pratica (sotto alcuni esemplificativi)

• Individuazione di KPI utili per il monitoraggio e presidio del processo

• Analisi di back office svolte dalla consulenza per derivare trend e spunti utili per la riflessione rispetto alle possibili aree di intervento

• Affiancamento sul campo da parte della Consulenza

• Analisi di back office rispetto alle estrazione dei dati inviati dalla committenza

KPI e TEMPI

Scomposizione delle richieste per canale di ingresso e per tipologia

ATOL Mail Telefonata Visita da parte dell'agente Interno VISITA IN AGENZIA VARIE Nr totale % totale

Etichette di riga Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr %

Quotazione 92 84% 7 6% 7 6% 3 3% 0% 0% 0,0% 109 100%

Richiesta informazioni 8 14% 8 14% 40 69% 2 3% 0% 0% 0,0% 58 100%

Varie (da specificare) 1 3% 7 18% 6 16% 0% 22 58% 1 3% 1 2,6% 38 100%

Assistenza gestionale 1 9% 3 27% 5 45% 2 18% 0% 0% 0,0% 11 100%

Visita in agenzia 0% 1 13% 0% 0% 0% 7 88% 0,0% 8 100%

Sopralluogo / visita presso il cliente 0% 0% 0% 6 55% 0% 5 45% 0,0% 11 100%

Totale complessivo 102 43% 26 11% 58 25% 13 6% 22 9% 13 6% 1 0,4% 235 100%

TIPOLOGIA DI

RICHIESTA

CANALI DI INGRESSO

INCIDENZA CANALE DI INGRESSO SUL

TOTALE DELLE RICHIESTE

Analisi FIFO-LIFO

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ATTIVITÀ NON A VALORE


• Individuare aree di miglioramento

secondo le logiche di processo

snello

• Ricerca delle cause principali che

determinano «sprechi», errori e

rallentamenti

• Trasferimento di tecniche e strumenti e per la definizione di un processo snello

• Identificazione degli sprechi, intese come attività non a valore aggiunto, la loro fonte, la loro tipologia e l'impatto in funzione dei carichi stimati di lavoro

• Analisi delle cause che determinano questi «sprechi» e di conseguenza gli ambiti su cui individuare soluzioni

• 1 workshop (1gg) su:

Lean e lotta agli sprechi

Individuazione sprechi nelle attività analizzate

ATTIVITA’ NON A VALORE

Fasi critiche evidenziate nella lavorazione di una richiestaDiagramma di Ishikawa per l’analisi delle cause alla base delle

inefficienze evidenziate dalle rilevazioni

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SOLUZIONI


• Definire le possibili soluzioni per eliminare gli sprechi

• Analisi della fattibilità realizzativa, definizione di priorità di intervento e di modalità operative per l’implementazione delle soluzioni quick win

• Ideazione delle possibili soluzioni

• Analisi delle soluzioni per identificare vincoli, difficoltà implementative, attività propedeutiche

• Analisi della fattibilità e definizione piani di implementazione per le soluzioni quick win

• workshop (1gg) su:

Generazione di idee e soluzioni

Analisi di fattibilità Definizione e

realizzazione piani di lavoro per implementazione delle soluzioni

SOLUZIONI

Individuazione delle soluzioni emerse, analisi dei recuperi sul processo e analisi di fattibilità

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PRESENTAZIONE FINALE


• Dare al gruppo la possibilità di

presentare il proprio lavoro,

proponendo direttamente alla

Direzione le proprie soluzioni

• Realizzazione di un incontro di presentazione del

lavoro

• Attività desk in carico alla Committenza per la

valutazione e selezione delle proposte da

implementare

• 1 incontro in plenaria (2 ore) e attività desk ad opera della Direzione

PRESENTAZIONE FINALE

AGENDA

Success Stories

Approccio al Lean Engagement

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LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO BUSINESS

COSA ABBIAMO FATTO

Diffondere una cultura al miglioramento, all’efficienza organizzativa e alla responsabilizzazione

dei singoli ai risultati del Gruppo

Sostenere la realizzazione di progetti di miglioramento in ottica «Lean Thinking»

LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO

Primaria Multiutiliy

del Nord Ovest

Gruppi di Lavoro Interfunzionali orientati al

miglioramento della micro-organizzazione e

all’efficientamento dei processi, attraverso la

responsabilizzazione sugli impatti di contesto e sui

risultati

Formato le prime linee a logiche di Lean Thinkig e Project Management finalizzato alla diretta

applicazione e messa a terra rispetto agli obiettivi di

MBO assegnati, anche attraverso Workshop in

Lamborghini

Sostenuta l’integrazione di aree organizzative,

attraverso un percorso di Lean Engagement, finalizzato

alla riduzione degli sprechi e ad un ritorno di efficienza

operativa da investire nella valorizzazione delle

competenze verso nuove opportunità di business

StorySuccess

13

Semplificare

Rivisitazione procedure interne in ottica di

semplificazione e miglioramento controllo sui processi di business

Riorganizzazione struttura e miglioramenti della micro-organizzazione

Ridistribuzione carichi di lavoro secondo logiche di miglioramento dei servizi

Riorganizzazione Servizio di Progettazione attraverso l’ottimizzazione delle risorse

interne e la responsabilizzazione al miglioramento continuo

RISULTATI OTTENUTI

I NUMERI DEL PROGETTO

40Persone in Aula

15 Persone per miglioramento Area Tecnica

30 persone in gruppi

Multifunzione

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LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO PROCESSI

COSA ABBIAMO FATTO

Elevare il livello di servizio ai «clienti intermedi» (agenzie)

Diffondere in azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale

operativo, utile pure a incrementarne la motivazione e l’accettazione del cambiamento

Rivedere i processi operativi con gli strumenti Lean attraverso interventi correttivi quick win

Promuovere lo sviluppo delle competenze interne



Primario Gruppo

Assicurativo

Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza

dei principali «snodi» critici sui processi

Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà

territoriali

Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per

lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace

Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità

erogata

Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno

partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi

impattati

Diagramma di Ishikawa Analisi di fattibilità delle soluzioni

Mappatura flussi di processo Analisi FIFO LIFO

100Persone

coinvolte7 Strutture organizzative

3.800Agenzie

complessive nella Rete

StorySuccess

14

15

LEAN ENGAGEMENT PER MESSA A TERRA RIORGANIZZAZIONE

COSA ABBIAMO FATTO

Sostenere il funzionamento del nuovo modello organizzativo, a seguito della cessione di una

quota di clienti/attività a un’altra Società del Gruppo, e facilitare la comprensione e la presa in

carico delle azioni di miglioramento da parte delle persone coinvolte nell’ambito di un

approccio bottom up

Supportare all’implementazione del cambiamento organizzativo, con un approccio integrato di

metodologie e strumenti di change management, people e consulting


Primaria multiutilities

del Centro Nord

StorySuccess

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RISU

LTAT

I

Piano delle azioni

correttive Apprendimento

metodologie e

proattività nella

ricerca di soluzioni

Consapevolezza del

nuovo ruolo e della

nuova organizzazione

• Attuazione dei

miglioramento e

omogeneizzazione di

stili gestionali

Sviluppo di logiche di

interfunzionalità e

collaborazione


6 Percorsi individuali

80 persone in 4 gruppi

Multifunzione

10Manager

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LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIOR SERVIZIO CALL CENTER

COSA ABBIAMO FATTO

Identificare punti di miglioramento ed interventi di ottimizzazione dei processi con l’approccio

“lean”, con l’obiettivo recuperare efficienza e contemporaneamente avviare un processo di

miglioramento continuo nel tempo

Definire un dimensionamento coerente con le logiche di processo introdotte ed in grado di

rispondere adeguatamente alle richieste della clientela rispondendo contemporaneamente a

logiche di efficienza interna



Primario operatore

nei servizi di back-

office

Analisi dei flussi a valore

Identificazione degli SLA di servizio dei

call center

Rilevazione dei tempi

Identificazione e analisi delle

anomalie

Coinvolgimento delle persone nelle

scelte e responsabilizzazione nel

controllo delle proprie attività

200al Call Center

111.100Dipendenti

Sedi operative

StorySuccess

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un possibile approccio progettuale - scs consulting · •l’alternanzadi momenti formativi per il...

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