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RONA Inc. S&P TSX 6 Décembre 2010


Tables des matières


ANALYSE ECONOMIQUE

VARIABLES ECONOMIQUES CLÉS

PERSPECTIVE COURT ET MOYEN TERMES

ANALYSE DE L’INDUSTRIE

DESCRIPTION

Rona fait parti de l’industrie des “marchands de matériaux de construction et de materiel et fournitures de jardinage”, l’entreprise se retrouve également dans les sous-secteur dont l’activité principale est la “vente au detail de materiel de contruction et renovation”, et celle de “materiel de fournitures de jardinage, materiel motorise pour l’exterieur”. (1)Le marché dans ce secteur, s’évalue à environ 1200 milliards de dollars US et plus de 68% de ces revenus sont les résultats de la vente de produits de construction. Les compagnies de ce secteur utilisent principalement la stratégie consistant à consolider leur position et continuer leur expansion grâce aux acquisitions et fusions d’autres entreprises du secteur. [Comme le secteur extrêment competitif, éviter de surinvestir dans les investissement d’immos (capex) des regions en trop forte croissance.]

En ce moment, plus d’un tiers des ventes se font en asie pacifique (secteur en croissance) car ils cherchent à se développer géographiquement sur les marchés en croissance et ainsi attenuer le risque de saturation dans les marchés comme les Etats-Unis et l'Europe occidentale.Le marché compose de grands joueurs (qui misent sur les bas prix et ont 50% des parts de marché) et beaucoup de petites entreprises (qui misent sur leur localization).

PRINCIPAUX JOUEURS

Le leader du marché est Rona avec 600 magasins dans tout le Canada, l’entreprise est surtout présente au Québec (296 magasins) et en Ontario (145). Home Depot est le principal concurrent grace à 179 magasins au Canada dont 86 en Ontario, dans les autres provinces les magasins se situent aux alentours de 25. Sears Canada possède un très grands nombres de magasins car l’entreprise est plus diversifiée, toutefois ses magasins d’entreprise et magasins concession sont principalement basés en Ontario (129) et au Québec (61). Lowe’s qui est un joueur très important aux États-Unis commence à se développer en Ontario (16 magasins) et en Alberta (4 magasins), c’est un concurrent majeur car sa croissance est très rapide au Canada. (note2)

EVOLUTION

Jusqu’en 2008, le marché était en pleine croissance (environ 10% de croissance


par an). A partir, de 2008, on note une décroissance de 5% , en 2009 c’est même un recul de la croissance qui se fera sentir (-1,2%). Ce déclin d’intérêt pour le marché de la construction est expliquée par la crise immobilière qui a, d’une part, diminuer les débours de gros montants d’argent et de consommation matérialiste chez les particuliers et d’autre part, freiné les construction résidentielle (correlation de 89,9%). On note présentement un retour de la croissance de [chiffre 2010!!!!!!!]. En effet le marché de 2009 se situe à 44 135,1 millions de $CAD et la valeur du marché prévue pour 2014 est de $44,912.4 millions, soit une augmentation de 16.2 %.

COMPARAISON ENTRE ZONE GEO

Aux États-Unis, le marché a été beaucoup plus fortement touché, par exemple, en 2009 le taux de regression était de (-8,8%).En revanche, le marché mexicain a vu une augmentation de 5,6%, ceci est bénéfique car ce marché est une cible dans l’optique de la stratégie de croissance dans les pays en développement. La nuance est les previsions moins prometteuses du marché canadien (“CAGR de 3% par an de 2009-2014” alors que les US 5,6% et le mexique 3,9%) [source: rapport de l’industrie 2009 Markeline.ca]

Figure 1: Canada home improvement market value: $ million, 2005–09Source: Datamonitor D A T A M O N I T O R

REGLEMENTATION

Credit d’impôthttp://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/commerce-de-detail/201011/10/01-4341269-rona-hausse-ses-profits-a-502-millions.phpPOTENTIEL DE NOUVEAUX ENTRANTS

La baisse de la croissance du secteur décourage la venue de nouveaux concurrents et intensifie la rivalité entre ceux déjà presents. Les exigences de capital d’entrée sont faibles, ce qui reflète la possibilité de commencer à petite échelle en se spécialisant dans un sous-secteur du marché. Ceci explique le nombre important de marchands indépendants. Toutefois, il est très difficile de rivaliser avec les grandes entreprises (comme Rona ou Home Depot) qui misent leur stratégie sur les plus bas prix possibles. Ces entreprises sont assez grandes pour faire de sérieuses economies d’échelle et proposer des prix impossibles à battre pour des petits concurrents. De plus le manqué de fidelité des consommateurs diminue les chances de percer le marché. Les nouveaux entrants trouveront leur demarcation dans le lieu plutôt que dans les prix (lieu plus proche des maisons face aux géants situés dans les grandes villes). En dépit de ses hauts niveaux de croissance précédents, le marché canadien a connu un déclin en 2009, ce qui a tendance à décourager les nouveaux entrants, en effet ils devront rivaliser avec acharnement face aux joueurs existants, bien établis. Le


potentiel de nouveau entrant est modéré

RIVALITE

Les bas prix et le manqué d’attachement aux produits des clients poussent à la forte rivalité.. Comme nous l’avons dit, il y a très peu de barrières à l’entrée. Anisi, les joueurs doivent se différencier par les moyens différents : essentiellement par leurs gammes de produits, mais aussi l'offre des services supplémentaires, comme la livraison gratuite, la coupure de bois, ou la capacité d'offrir les conseils sur les techniques et pratiques, services à la clientele. Pourtant, les joueurs importants du marché sont assez semblables dans la nature de leur service et dans le type de produits qu'ils proposent. C’est pourquoi ils auront tendance à être plutôt concentrés sur l'amélioration des produits offerts et les acquisitions potentielles. La rivalité se fait surtout sentir par la course au plus bas prix et par le manqué d’Attachement des consommateurs pour un détaillant en paritculier.

MENACE DE SUBSITUTS

Les principaux produits de substitution sont les services directes donnés par des professionnels (rénovateur, installateur, ..) toutefois ils sont considérablement plus chers, ce qui réduit la menace de substitution. La plus-part considèreront ce substitut comme au dessus de leur moyen ainsi la menace de substitut est faible.Pouvoir de négociation des acheteurs:

Il n’y a pas de menace d’oligopsone (marché faussé par la presence de peu d’acheteurs) car la clientele regroupe beaucoup de petits acheteurs (particuliers aux faibles revenus), ils n’ont donc pas les moyens financiers pour se mettre en opposition face aux grosses entreprises. L’image de marque est faible car les produits Presque identiques dans tous les points de vente. L’acheteur accorde de l’importance au faible prix, à l’indispensabilité du produit, c’est pourquoi son pouvoir se situe la tendance à changer de fournisseurs très facilement. Le pouvoir de l’acheteur est évalué comme modéré.Pouvoir des fournisseurs:Les fournisseurs dans ce marché sont les pourvoyeurs d'équipement. En raison de la nature de diversification du commerce, les fournisseurs sont soit de grands groupes (Black and Decker ou AKzo Nobel, soit plusieurs petites entreprises indépendantes.Leur pouvoir est faible car ils sont très nombreux a désiré tourver des fournisseurs de la taille de RONA ou Home Dépôt.En raison de l'espace réduit de produit fini, les fournisseurs doivent persuader les détaillants, qui exercent souvent le fort pouvoir négociant, à vendre leurs produits. La forte rivalité entre les fournisseurs (due au grand nombre) les pousse à absorber l’impact de la hausse des coûts des matières premières car le détaillant choisira le plus offrant (et n’acceptera pas d’absorber lui l’augmentation qui se repercutera sur le prix aux clients qui est très sensible à ce critère). Le seul pouvoir que le fournisseur peut obtenir c’est en


développant de nouveaux produit ou de nouvelle lignes privée pour le détaillant dans le but de concurrencer les marques déjà existantes. Ainsi le pouvoir du fournisseur est modéré.Variables clés:Soulinons parmi les variables clés, le suivi minutieux du contrôle des coûts. Le prix de vente le plus bas possible donc pour garder sa position concurrentielle et ne pas perdre de part de marché il est nécessaire de se focaliser sur les coûts. C’est pourquoi le fournisseur choisi sera souvent le meilleur offreur tout en concervant une qualité acceptable. La marge n’est pas tellement un indicateur pertinent face aux concurrents car la stratégie est de cibler le plus de monde possible. En effet, les 4 concurrents majeurs ont une marge se situant autour de 4% (3% pour Rona). Une autre variable importante est la localisation et le nombre de magasin (indirectement le nombre d’acquisition et d’ouverture). À cause de la facilité des clients à changer de distributeur il est néscessaire pour se démarquer des concurrents d’être le plus visible. L’emplacement des magasins doit être très réfléchi pour avoir la meilleure visibilité et cibler le plus de monde. (Rona a beaucoup de magasins dans les mêmes villes, cela lui permet d’augmenter ses probabilités d’être choisi face à un concurrent).Une dernière variable clé est le service supplémentaire offert: developper un service d’aide à la construction et la renovation est un facteur pouvant determiner le choix du consommateur. De plus, cela peut diminuer l’importance de l’infidelité du client face au choix d’achat.

ANALYSE DE LA COMPAGNIE

DESCRIPTION

Rona fut fondée en 1939 par plusieurs marchands en quincaillerie, dont Rolland Dansereau et Napoléon Piotte, afin de diversifier la gamme de produits et de profiter d’une meilleure rentabilité. Elle fut incorporée en 1962, dans le but de pousser les ventes par le biais de la publicité. Depuis ses débuts, l’entreprise n’a pas cessé de croitre, grâce à de nombreux achats d’entreprises, de chaines de magasins, et de fusions, qui lui ont permis de renforcer sa position au Québec, de se diversifier et gagner du terrain, notamment en Ontario et dans l’ouest du Canada. Parmi les importantes transactions, nous retenons l’achat de Botanix, Dismat, Home Hardware Stores, Revy Home Centers, Cashway Building Centers…A partir des années 2000, Rona a connu une croissance fulgurante portant sur quatre volets principaux que sont la croissance interne, l’acquisition, la construction de nouveaux magasins, et le recrutement de nouveaux propriétaires de magasins. Ce qui lui valut son entrée à la Bourse de Toronto en 2002. L’un des meilleurs investissements de Rona fut l’achat de Réno-dépôt, car l’entreprise pu consolider sa position dans le Canada anglais.


Aujourd’hui Rona, est le plus grand distributeur et détaillant canadien de produits de quincaillerie, jardinage et de rénovation, avec un chiffre d’affaire de 4 677 359$ et un bénéfice net de 138 252$. Elle répond à la demande d’une clientèle variée par ses différents types de magasins : les grandes surfaces pour les particuliers, les commerces de proximité spécialisés pour les professionnels, et des magasins de quartier affiliés. Avoir des magasins de grande et de petite taille permet à Rona de jouir de l’efficience d’une chaine nationale, et de répondre à des besoins spécifiques.L’entreprise a également su se démarquer grâce aux services qu’elle propose. Contrairement à ses concurrents, Rona ne se limite pas à la vente, mais a développé un service d’aide aux clients pour la construction. Ici, il s’agit d’une aide personnalisée, fondée sur les besoins particuliers de chaque client. L’entreprise s’assure ainsi de suivre ses clients à chaque étape de la construction du bien, depuis la sélection des matières premières, jusqu’à la réalisation du produit final.

Tout au long de l'histoire de l'entreprise, de par les nombreux achats et fusions, différentes bannières sont apparues. Tous les magasins portent dorénavant le nom de RONA, sauf Réno-Dépôt et Botanix. Voici les différentes enseignes sous lesquelles Rona exerce son activité :

▪ Les grande surfaces :

▪ RONA L'entrepôt▪ RONA Warehouse

▪ RONA Home & Garden▪ Réno-Dépôt▪ RONA le Régional▪

▪ Les centres de rénovations :

▪ RONA le Rénovateur▪ RONA Home Centre▪ RONA Cashway▪ RONA L'Express

matériaux▪ RONA Lansing▪ RONA Building Centre

▪ Les quincailleries :

▪ RONA L'Express▪ RONA Le Quincaillier▪ RONA Hardware

▪ Les centres d'horticulture :

▪ Botanix

POSITION COMPÉTITIVE ?

D’année en année Rona n’a cessé de voir augmenter ses parts de marché, atteignant 17,5% pour le secteur de la rénovation-construction en 2008 et en 2009. (graphiques du rapport annuel page 4)Le secteur de la rénovation-construction a été touché par la récession économique de ces dernières années, mais Rona a su traverser cette difficile période en mettant l’accent sur le marketing, par une gestion acidue de la trésorerie, et en s’adaptant au nouveau type de consommateurs post-récession.


RISQUE COMMERCIAL

RONA fait face à une quantité non négligeable de risque commercial due à la nature de ses opérations. En effet, bien que la compagnie se diversifie légèrement en offrant des articles d’automobile, de jardin et de rénovation en plus d’articles de construction, ses ventes restent hautement reliées à la construction immobilière. En effet, on remarque une très forte corrélation (89.91%) entre le bénéfice net de RONA et les départs de constructions résidentielles au Canada sur les cinq dernières années. Cette corrélation illustre donc la forte dépendance entre la santé de RONA et l’économie. De plus, on remarque une forte corrélation négative (-89.18%) entre les ventes de RONA et le « Random Lengths Structural Composite Price Index », soit un indicateur du prix du bois d’œuvre. Ceci indique le fait que le chiffre de ventes de RONA est fortement lié aux prix de ses intrants.Cependant, l’entreprise reste un des plus grands joueurs de son industrie au Canada, possédant 17.5% des parts de marché du secteur rénovation/construction avec 686 différents magasins. RONA réussi à toucher cette part de marché en exploitant un imposant réseau de magasins franchisés et affiliés, en plus des enseignes « purement RONA ». Ces réseaux d’affiliés et de magasins franchisés, en plus du fait que RONA est une entreprise de vente et non de manufacture, permet à RONA d’opérer

avec relativement peu de coûts fixes, diminuant son risque commercial.On peut donc dire que RONA subit un risque commercial moyen-fort (4/5).

ANALYSE DE DUPONT

Le rendement des fonds propres de RONA (8.45%) est inférieur à celui de l’industrie (15.61%), due principalement à une faiblesse au niveau de leur marge bénéficiaire nette (2.96% < 4.02%). En effet, bien que traditionnellement la MBN de RNA fût supérieure à l’industrie, elle a fortement chuté au cours de l’année 2009, pendant que le reste des compétiteurs ont creusé l’écart.RONA reste par contre une entreprise plus rentable que l’industrie, avec une rotation des actifs plus élevée que l’industrie (1.78 > 1.64). Par contre, ces ratios ont chuté pour les deux industries en 2009, suite très certainement à la crise. RONA garde dans tous les cas un cycle de conversion de la monnaie raisonnable et au niveau de l’industrie (42.9 vs 40.4).L’entreprise est de plus très saine financièrement. En effet, elle porte moins de dette que les autres membres de son industrie, avec un fort ratio A/FP (64.7 > 57.78). De plus, elle creuse l’écart en remboursant 15,819K$ de dette à long terme, et en émettant pour 176M$ d’actions en 2009. Ses principaux ratios de liquidité sont d’ailleurs eux aussi supérieurs à l’industrie (voir tableau Ratios de Liquidité 1), et ses FTGE/BAIIA sont


positifs et couvrent plusieurs fois leur portion à court terme de la dette. En conclusion, RONA est une compagnie solide opérationnellement et financièrement, dont la profitabilité a beaucoup souffert de la crise de 2009, mais dont on peut espérer une relance suite aux résultats des plans PEP et PNM. On peut donc dire que RONA subit un risque commercial faible (1/5).Ratio RONA IndustrieLiquidité Générale

2.79 1.96

Liquidité Restreinte

1.07 0.6635

FTGE/PCTDLT 28.3BAIIA/PCTDLT 43.6

FFMO

Forces- Joueur imposant dans son

marché- Solidité financière et

operationelle- Confiance continue des

investisseurs, avec une émission de 172.5 millions de dollars d’actions

- Réputation de respect de l’environnement

- Résultats de PEP et PNM .Faiblesses

- Résultats liés à conjoncture- Pas de diversification

géographique- Fort risque commercial limite

opportunités d’effet de levierMenaces

- Croissance des concurrents Américains (Home Hardware,

Lowe’s) au Canada. Lowe’s entre autre a comme politique d’implanter quelques magasins dans un territoire pour le « tater », pendant quelques années. Avec leurs premiers pas en Décembre 2007, et 20 magasins en Ontario et Alberta, on peut s’attendre à une acceleration de la croissance de Lowes Canada.

Opportunités- Solidifier réseau existant de

distribution au Canada afin d’augmenter les économies d’échelles et les marges, comme avec l’acquisition de TruServ en Alberta.

- Grand volume de quincailleries indépendantes à acquérir au Canada (55%)1, soutient stratégie de posséder des magasins de proximité.

- Établir des magasins et acheter des quincailleries indépendantes aux États-Unis, en effet, ce dernier est aussi extrêmement fragmenté (en 2008, le plus gros joueur Home Depot ne possède que 7.7% des parts de marché, et 66.7% des parts sont partagées par des quincailleries de petite taille)2.

1 http://www.lesaffaires.com/archives/generale/robert-dutton-outille-RONA-pour-qu-elle-sorte-gagnante-de-la-crise/5019912 Euromonitor International, Company Shares (by Global Brand Owner), DIY and Gardening, USA, Consulted online on 15/11/2010.

http://www.lesaffaires.com/archives/generale/robert-dutton-outille-rona-pour-qu-elle-sorte-gagnante-de-la-crise/501991




PERSPECTIVE DE RONA

Comme l’affirme le PDG de Rona, « Il y a deux choses que savent bien faire les entreprises qui durent : gérer le quotidien, aussi difficile qu’il soit ; et toujours planifier l’avenir, quelles que soient les difficultés quotidiennes ». C’est dans l’optique de suivre ces deux lignes directrices que Rona a développé un plan stratégique 2008-2011 en deux temps. La première phase (PEP pour productivité, efficacité et profitabilité) a consisté à s’adapter à un ralentissement anticipé des activités, et la seconde, à se lancer dans une aire de croissance forte, par l’innovation, la gestion des couts et l’amélioration de la productivité.Le principal défi de la première phase du plan allant de 2008 à 2009, était de mettre l’accent de la productivité, l’efficacité et la profitabilité. En cette période économique hostile, il s’agissait de concentrer ses efforts sur ces indicateurs, afin de ne pas sombrer sous les couts, les fermetures successives de magasins, un trop fort endettement, ou encore la faillite, mais aussi afin de pouvoir mieux aborder la période post-récession, pour pouvoir répondre à une demande qui se trouvera transformée. Au début, il fut difficile de maintenir le niveau de rentabilité puisque la marge d’exploitation baissa de 8% à 7.7% entre 2007 et 2008, et de atteignit 7.4% en 2009. Cependant, c’est

en 2009 que l’on peut mesurer les bienfaits du plan PEP, puisque les ventes et la marge brute n’ont cessé d’augmenter trimestriellement, et on note même une augmentation de la marge d’exploitation de 10 points de base et du bénéfice net pour le 4ème

trimestre.Globalement, le rigoureux plan PEP aura permis de limiter les dégâts. La 2ème phase du plan de 2010 à 2011, a pour but le renouvellement de la croissance, tout en continuant à maitrises les couts et toujours dans cette optique d’amélioration de la productivité. Rona se fonde sur des signes avant coureurs en 2010 d’une reprise économique, mais sans savoir quel sera l’impact sur son secteur. L’entreprise articulera ses effort autours de quatre facteurs : la construction de nouveaux magasins, le développement du réseau de magasins affiliés, les acquisitions et la croissance clients. Pour ce faire, Rona mise entre autre sur le développement de sa nouvelle chaine de magasins Studio par Rona, qui touche une nouvelle clientèle, à savoir les peintres professionnels et les designers, la mise en marché de nouveaux produits et de nouvelles marques, des programmes de fidélisation, des efforts marketing importants, la commandite des Jeux Olympiques d’hiver 2010… Plus précisément, l’entreprise souhaite augmenter ses part de marché à 20% et augmenter le BPA en deux temps, une croissance modérée au début, suivi d’une croissance de 10% par la suite.


CROISSANCE SOUTENABLE

Le RFP des fonds propres de Rona est de 12.87%. Rona n’a pas versé de dividendes pour l’exercice 2009. Ainsi, sa croissance soutenable est égale à son RFP. Cette stratégie de croissance est profitable si l’entreprise est en croissance, c’est à dire, si son RFP est supérieur au k de l’industrie. Si en revanche ce n’est pas le cas, alors cette stratégie tendra à diminuer la valeur de l’entreprise.

EVALUATION DE L’ACTION

RECOMMANDATIONS

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