Universidad APEC

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de

Supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de

Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011

Sustentantes

Elvin Moisés Leger Rodríguez – 2001-1861

Raúl Antonio Herrera Piña – 2003-0564

Yancarlos Soto Vargas – 2003-0996

Asesores:

Lissette Guzmán Juana Morales

Anteproyecto de la Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas

Santo Domingo, D.N.

Agosto, 2011

 

 

 

Índice

Introducción ......................................................................................... vi 

Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching. ................................................. i 

1.1  Antecedentes del Coaching. ........................................................................................ 1 

1.2  Coaching; conceptualización y significado. .............................................................. 3 

1.3  Modelos de Coaching. ................................................................................................... 4 

1.4  Proceso de Coaching. ................................................................................................. 14 

1.5  Gerentes vs Coaches. ................................................................................................. 15 

1.6  El perfil del líder-Coach. ........................................................................................... 18 

1.7  Beneficios del Coaching ............................................................................................. 25 

Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo. .................................................. 1 

2.2 ¿Qué es el liderazgo? ........................................................................................................... 28 

2.3 Evolución del liderazgo. ...................................................................................................... 29 

2.4 Tipos de liderazgo. .............................................................................................................. 34 

2.5 Liderazgo en la Dirección de Empresas. .......................................................................... 43 

Capítulo 3: Propuesta de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López de Haro, Departamento de Operaciones. ........................................................................................ 28 

3.1  Historia. ........................................................................................................................ 46 

3.2  Misión Corporativa. ..................................................................................................... 47 

3.3  Visión. ........................................................................................................................... 47 

3.4  Valores. ......................................................................................................................... 47 

3.5  Organigrama de la Empresa. ..................................................................................... 48 

3.6  Función del Departamento de Operaciones. .......................................................... 49 

3.7  Situación que originó la necesidad de la utilización del Coaching como herramienta para desarrollo gerencial.................................................................................... 51 

 

 

 

3.8  Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial. ........................................... 52 

3.9  Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas. .................................... 54 

3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones. ................................................................................................................................. 55 

Conclusión .......................................................................................... viii 

Recomendaciones ................................................................................... ix 

Bibliografía ........................................................................................... x 

Internet: ......................................................................................................................................... x 

Libros: ............................................................................................................................................. x 

Monografías: ................................................................................................................................... xi 

Anexo 1 ............................................................................................... 1 

Anexo 2 ............................................................................................... 9 

Anexo 3 .............................................................................................. 10 

Anexo 4 .............................................................................................. 11 

Anexo 5 .............................................................................................. 14 

Anexo 6 .............................................................................................. 16 

i 

 

 

Dedicatorias

Dedico esta meta alcanzada a:

Mi madre

Jeannette Rodríguez, la mujer que me dio la vida y me enseñó, el respeto, la

responsabilidad y el brindar amor a los demás.

A mi padre

Pedro Leger, (Emperador de la dinastía LEGER) por enseñarme la pasión por el

trabajo y sobre todo obrar con honradez.

A mis hermanos

José Daniel Leger Rodríguez y Pedro Julio Leger Rodríguez para decirles que si

se puede, y que tarde o temprano, en el tiempo de Dios, todo es posible.

A mis amigos

Franklin Marcelino, Yancarlos Soto, Máximo Polanco, Luisa Núñez, Mayerlin Sosa

entre otros. A ellos porque en estos últimos inning (varios años) logramos una

empatía que se mantuvo hasta el final del partido.

Y a todos aquellos que de una manera u otra han puesto su granito de arena,

para que este anhelo se convierta en realidad. Familiares, viejos amigos y otros

no tan viejos.

ii 

 

 

Quiero agradecer a Dios, quien es dueño de todos mis pasos, por ser tan

bondadoso al llenar mi camino de personas especiales, una de ellas mi novia

casi esposa, Susana Borbón, una mujer que nunca paró de decir que sí se

puede; a su familia, especialmente a la abuela Susana, por siempre tenerme en

cuenta en sus oraciones.

Agradecer en el alma a la familia magisterial, en lo personal pienso que los

profesores son la pieza más importante para lograr armar este rompecabezas.

Quisiera nombrarlos a todos, pero temo que se quede alguno sin mencionar.

Profesores 2001 al 2011.

Definitivamente lo más importante de llegar a la meta, es recorrer el camino

hacia ella, que aunque aparezcan dificultades, siempre tendrás alguien que te

ayude a buscar alguna solución.

Como reflexión les digo que el camino está lleno de obstáculos que provocan

los tropiezos. Es por eso que de tantas veces que he caído, ya hasta caigo con

estilo :) …

De corazón GRACIAS,

Moisés Leger Rodríguez

iii 

 

 

Deseo darles las gracias a todos aquellos que me acompañaron de una manera u

otra en esta trayectoria que conforma una muy importante parte de mi vida.

¡A mi Familia, por su apoyo incondicional! Deseo que siempre formen parte de

mi vida y estén presentes en cada uno de mis logros.

A los profesores, por proveerme de los conocimientos necesarios para

completar esta importante tarea la cual no hubiera sido posible sin ellos. En

especial a las Profesoras Juana Morales y Lissette Guzmán Lara por su

atención, comprensión y apoyo a lo largo de esta dura jornada de trabajo.

¡Gracias a todo aquel que me ha ayudado sin pedir nada a cambio!

 

 

 

 

Raúl Antonio Herrera Piña

iv 

 

 

A Dios

Porque sin él no hubiera sido posible, por darme la fuerza y la salud y todo.

A mis padres y hermanos

Bélgica, Alfredo, Arthur y Dari por creer en mí, apoyarme, criarme, darme la

educación que tengo y el apoyo familiar que siempre es tan importante, los

amo.

A mi novia

María Elena, por quererme como lo hace, por apoyarme, por animarme en este

y todos los proyectos y situaciones de la vida en las que me ha acompañado y

sé me acompañará.

A mi tía

Tía Mary, por siempre estar pendiente de cómo iba en la universidad, por

preocuparse y por simplemente ser como es.

A mis compañeros

Moisés Leger (El calvito), Franklin Marcelino (Marcelo), Lalesca Sosa (Lalosca)

porque aunque tuvimos nuestras altas y bajas no nos vencimos y de alguna

forma u otra siempre estuvimos juntos.

Yancarlos Soto

v 

 

 

Resumen

Esta monografía pretende puntualizar sobre los aspectos del Coaching y

liderazgo en pro de aportar ideas de solución a la problemática. El Banco

Múltiple López de Haro presentó una falta de liderazgo a nivel gerencial,

específicamente en el Departamento de Operaciones. Esto reflejó el desinterés

por parte de los miembros de dicho departamento en cumplir las tareas con la

actitud necesaria para realizarlas.

El objetivo principal de nuestra investigación es desarrollar las habilidades de

liderazgo en la gerencia del Departamento de Operaciones mediante la

utilización del Coaching para que estos a su vez influyan sobre los subordinados

de forma positiva para ayudar a lograr los objetivos del equipo y a su vez los de

la empresa.

Según la encuesta realizada al Departamento de Operaciones para obtener la

opinión de los empleados de este, pudimos notar la falta de habilidades

gerenciales necesarias para el desarrollo adecuado de las labores, por ende el

Coaching sería la herramienta idónea para darle solución a las debilidades

encontradas, por tal motivo se propone la contratación de un coach externo

certificado.

vi 

 

 

Introducción

Durante mucho tiempo, las empresas han puesto énfasis en los costes, el

servicio y la calidad. Sin embargo, las competencias que hoy en día se

necesitan para mantener una diferencia competitiva están cambiando. El

mayor cambio lo estamos viendo en los aspectos relativos a la persona, más

que a las áreas de producción. Nos estamos refiriendo a la comunicación, la

innovación, la creatividad y las emociones. Según Jim Selman, “el cambio más

importante es que estamos alejándonos de una noción estructural, mecánica y

sistémica de la organización, orientada a la producción, hacia un paradigma

basado en lo humano, en la coordinación y la comunicación”.

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien

recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor

información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de

enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo.

El objetivo principal de este estudio es proponer el coaching como herramienta

para el desarrollo de las habilidades gerenciales en los niveles de supervisión

del departamento de operaciones del Banco López de Haro.

Esta monografía está estructurada de la siguiente forma: Capitulo I, se

presenta todo lo que es el coaching y sus generalidades. En el capítulo 2, el

vii 

 

 

liderazgo, su evolución y tipos, y finalmente en el capítulo 3, mostramos toda

la información referente al Banco Múltiple López de Haro, así como nuestra

Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades

gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones.

 

 

 

Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching.

1 

 

 

1.1 Antecedentes del Coaching.

Se dice que el coaching tiene su origen en la prehistoria, pero es un dato no

confirmado y poco certero. Actualmente no existen muchos estudios sobre los

antecedentes de esta herramienta, pero si existen diferentes lineamientos o

pensamientos sobre el mismo.

La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en

un acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías de desarrollo

humano. Esto ocurre porque esta herramienta, como axioma fundamental, se

basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo,

desde una perspectiva personal y privada.1

Algunas teóricas ubican su origen en el siglo veinte, entre la década de 1950 y

1960, ya que durante ese tiempo se desarrollaron unos programas de educación

para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en

algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecerían que el auto

concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la

dependencia de otros. Además, afirmaban que el aprendizaje de los adultos

está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de

una forma eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el

                                                            1 Certificación Internacional en Coaching. IESEC ‐ HUMAN 

2 

 

 

desarrollo del Coaching. Además de estos programas relacionados con la

educación y el aprendizaje, esta herramienta tiene especial vínculo con la

psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo

el potencial de la persona, para que así esta logren su objetivo de convertirse

en un magnifico jugador2.

El Lic. Gilberto Salazar en su libro “Coaching en Acción”, considera que desde

hace unos cinco años, es que pensadores de las ciencias de la administración de

empresas comenzaron a interesarse por el tema, a darle forma conceptual e

integral. En 1994 fueron presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la

experiencia de unos de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien

fue coach del equipo de la liga de futbol americano “Los Dolphins de Miami”, el

cual los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales durante cinco

temporadas de grandes ligas. Para este autor, Don Shula ha sido el exponente

del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.3

Finalmente, se puede decir que esta herramienta de gestión administrativa ha

tomado en los últimos anos un gran auge debido a los cambios rápidos exigidos

por el mercado.

                                                            2 www.coaching‐personal.com.ar 2 Certificación Internacional en Coaching. IESEC – HUMAN 3 Blanchard Kenneth H.; Shula, Don. The Little book of coaching: motivating people to be winners 1ra Ed (2001).  

3 

 

 

1.2 Coaching; conceptualización y significado.  

Podríamos resumir el coaching como una forma de ayuda y potenciación de las

habilidades de una persona con el fin de que esta pueda lograr un objetivo en

concreto. Así, el coach (maestro) trabaja utilizando con el individuo diversas

técnicas con el propósito de ayudarle a superar sus limitaciones y fortalecer sus

habilidades y le hace reflexionar acerca de lo que piensa, lo que opina y

cualquier acción que lleve a cabo y juntos elaboran un plan para lograr ese

objetivo. Se dice que el coaching tiene la capacidad de producir cambios

profundos en las personas de forma muy eficaz y sencilla ya que el coach

(maestro) actúa como un facilitador de los procesos de reflexión y toma de

decisiones de su cliente pero en ningún caso interviene directamente, sino

simplemente le hace ver desde otra perspectiva qué errores puede estar

cometiendo y le ayuda a superarlos.

El termino más apropiado para traducir el concepto de coaching sería

verdaderamente “acompañamiento”. Esta palabra abarca un sinfín de dominios

(desde deportistas, ejecutivos, estudiantes, entre otros)4. Existen múltiples

definiciones del Coaching y muchas prácticas diferentes. La definición más

frecuente consiste en enfocarla al arte de acompañar a una persona o grupo de

personas en su contexto profesional y relacional para ayudarlos a encontrar su

                                                            4 Certificación Internacional en Coaching. IESEC – HUMAN  

4 

 

 

propia solución a un determinado problema, desarrollándose a través de una

serie de conversaciones5.

En la actualidad, pese a no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una

sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el

campo profesional y empresarial.

Otra definición es enfocar el Coaching como un sistema que incluye conceptos,

estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y

grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma

particular de seleccionar gente o crear grupo de personas en desarrollo6.

1.3 Modelos de Coaching7.  

El concepto de Modelos de Coaching varía dependiendo de su diseño, método

de aplicación y uso. José Manuel Benavent diseñó el método CRA, el cual ha

sido la base para la creación de otros modelos. El mismo se basa en tres fases.

1. Fase de Conciencia

En esta relación de acompañamiento, que es el Coaching, se debe empezar por

definir el punto de salida y el punto de llegada, es decir, elevar la conciencia

del coachee para que defina bien donde desea ir, cuál es su objetivo o meta a

                                                            5 Sociedad Francesa de Coaching. 6 Perry, Zeus; Skiffngton Suzanne. Guía Completa de Coaching en el Trabajo. Editorial Mc‐Graw Hill Interamericana. España. 2002. 7 Certificación Internacional en Coaching. IEEC – HUMAAN.  

5 

 

 

conseguir, y elevar la conciencia en el punto de partida en el que se encuentra

ahora.

2. Fase de Responsabilidad

En esta fase es donde se trabaja aspectos como el compromiso del coachee en

el proceso de Coaching, se analiza la situación por la que está atravesando, y

se define lo que se desea conseguir con el proceso. En esta se revisan los

aspectos que tenga o puedan aparecer y que le impidan conseguir lo que desea

al coachee. También se revisa de quien necesita ayuda o colaboración.

3. Fase de Acción

La fase de acción implica la realización de las actividades que hayan surgido

como necesarias en las lesiones para la obtención de los objetivos planteados.

So no se ejerce una acción, no existe el Coaching.

Por un lado acciones del coachee encaminadas a la consecución de su objetivo

y por otro las que, indirectamente, le ayudarán a crear consciencia de donde

está y donde quiere estar, ampliará opciones, mejorará su auto estima, le

harán reflexionar, cambiará creencias, potenciará sus habilidades, positivará su

actitud. Son lo que llamamos tareas, tareas que el coachee realizará bajo

instrucciones, supervisión y seguimiento del coach.

El tiempo de duración de las tres fases de este método dependerá:

6 

 

 

Del Coach

Del coachee

De los objetivos

Es posible que en una sesión pase por las tres fases o bien que la fase de

consciencia ocupe tres sesiones de Coaching. Todo dependerá de los aspectos

indicados anteriormente. Cada coachee y cada coach tienen su ritmo, sin

embargo lo más importante en Coaching es el coachee por tanto respetaremos

su ritmo siempre y cuando tome acción y no esté estancado.

Durante la sesión o sesiones es muy probable que vaya pasando de una fase a la

otra pero en direcciones inversas, es decir, puede pasar de la consciencia a la

responsabilidad y regresar a la consciencia o bien pasar de la consciencia a la

responsabilidad y luego a la acción y regresar a la consciencia o a la

responsabilidad.

Otros modelos que están siendo aplicados persiguiendo lo que cita el método

CRA, son algunos como:

Modelo Grow

El autor de este modelo es Graham Alexander en los años 80. Aunque no se

trate de su autor, este modelo ha sido utilizado de forma muy acertada por

7 

 

 

John Whitmore. El autor desarrollo este modelo tras su experiencia en el

trabajo con ejecutivos.

(G)oal = Meta, meta de la sesión.

(R)eatlity = Realidad, situación actual, presente.

(O)ptions = Opciones y estrategias que puede tomar el cachee.

(W)hat / (W)hen = Whom, Will, que se va hacer, cuando, quien,

voluntad, plan de acción.

Graham Alexander indica que es importante seguir el modelo desde su inicio y

no alternar el primero paso, es decir la meta.

Coloca la meta antes de la realidad. Según él, la meta puede estar mediatizada

por la realidad, por ello prefiere empezar por la meta. Como experiencia

personal me sumo a esta forma de verlo y expongo un ejemplo; acudes a una

empresa como coach y el inicio es un cúmulo de problemas, las cosas van mal,

puntos débiles por todas partes, el enfoque es del todo negativo. Ver la meta

con posterioridad, cuesta un poco más, por ello si iniciamos con meta puede

que no estemos tan mediatizados. 8

En ocasiones no es así, ya que es aconsejable ver la realidad y luego definir la

meta, dependerá y mucho del coach, que sea capaz de romper el estado

                                                            8 Certificación Internacional en Coaching. IEEC – HUMAAN 

8 

 

 

posterior a la definición de la realidad y que ese estado “dudoso” en definición

de una meta adecuada resulte ser como un resorte motivacional. Recordar que

cada cliente, cada empresa son casos diferentes. Es por ello que incluso el

mismo autor recomienda no seguir el proceso al pie de la letra e ir alternando

según observemos durante la sesiones.

Modelo Outcomes

El autor de este modelo es Allan Mackintosch. La filosofía de este se centra en

directivos y ejecutivos que sigan un proceso de Coaching y que estén muy

ocupados. Cuando se refiere a ocupados, quiere decir que con muchos los

ejecutivos y directivos que no disponen del tiempo suficiente para seguirlo y

que este resulte exitoso.

En el modelo Grow podemos pasar de metas a realidad sin ser conscientes

realmente de ambas, pero que la falta de tiempo o disposición nos haga seguir

adelante sin un pleno convencimiento de donde se está y donde se quiere

estar. Este método trabaja mucho más la motivación para actuar.

Este modelo presenta más fases que los demás. Estas fases se profundizan en

más aspectos importantes, el problema es que en el mundo empresarial no

dispone de tanto tiempo.

9 

 

 

(O)bjetivos

(U)nderstand de reason = Entender las razones

(T)ake Stock of the Present Situation = Situación Presente

(C)larify the Gap = La diferencia entre donde se está ahora y donde se desea

estar. Comprender el que de las cosas

(O)ptions = Opciones

(M)otivate to action = Motivar a la acción

(E)nthusiasm = Entusiasmo y estimulo

(S)upport = Apoyo

El modelo Outcomes es excelente para seguir llevando al coachee a un estado

superior.

Modelo Achieve

Los autores de este modelo son el Dr. Sabine Dembkowski y Dra. Fiona

Eldridge. Su desarrollo data de 2002/2003, tras un estudio de las prácticas de

Coaching en EEUU, Inglaterra y Alemania.

Está basado en las habilidades esenciales que emplean los grandes Coaches o

los coaches más experimentados y exitosos que compartieron con ellos sus

prácticas y conocimientos.

10 

 

 

El resultado aporto las siguientes cinco habilidades esenciales para la práctica

del Coaching:

Desarrollo de Rapport, (lo que prefiero llamar Clima de Confianza).

Escucha activa.

Preguntas abiertas y creativas.

Feedback honesto y abierto.

Uso de la intuición.

El estudio les ofreció un proceso de siete pasos que ellos consideran que

seguían los coaches de forma consciente o inconsciente.

A: Asses the current situation: Situación actual.

C: Creative brainstorming: Salir de la situación actual, aflorar sugerencias,

probabilidades.

H: Hone goals: Metas.

I: Initiciate options: Búsqueda de opciones.

E: Evaluate options: Evaluar opciones.

V: Valid action programe design: Validad el diseño del plan de acción.

E: Encourage momentum: Mantener la motivación.

11 

 

 

Modelo Spire

En este modelo la situación es la que la persona aporta, sea su problemática,

sea lo que desea lograr, o lo que está viviendo. A partir de ahí se pregunta

sobre la situación.

La persona expresa entonces sus talentos. Lo que es interesante no es lo que

sabe hacer sino los puntos de carencia o débiles, lo que podría mejorar.

Se validan todos los puntos positivos, se centra en cada punto de mejora.

Luego se centra en el problema y se le pregunta.

¿En qué sentido / por qué es un problema para ti?

Aquí, retomar cada uno de los puntos:

¿Qué sucede / que es un problema para ti no saber?

¿Qué sucede / que es un problema para ti no tener?

¿Has hecho ya algo para mejorar la situación?

¿Funcionó?

¿Qué es lo que no funcionó y por qué razón?

¿En qué áreas de tu vida te afecta?

¿Cuáles van a ser las consecuencias para ti, concretamente, si no mejoras tu...,

si no desarrollas tú y si no aprendes a…?

12 

 

 

¿Cuáles podrían ser las consecuencias para ti en términos de energía, de gastos,

de eficacia y de placer?

¿Cuáles serán las consecuencias para ti si no arreglas ese problema a medio y

largo plazo?

¿Cuáles serán las consecuencias en términos de desarrollo personal, pareja,

placer?

Este modelo se parte del principio de que el cliente es de entrada el más

responsable de los dos y que tiene una visión clara de quién es y de su

potencial.

Modelo ABC

Los autores Mike Leibling y Robin Prior crearon modelos alrededor del año

2000. Este se centra en que el coach no es necesario que comprenda todos los

detalles, “no hay tiempo”. Es un modelo rápido para conseguir resultados

rápidos. Las empresas llegan a exigir una calidad superior a un coste inferior y

en plazos temporales más cortos. Los autores establecen inicialmente 30

minutos para seguir todo el proceso:

Paso A: Comprender la situación.

Paso B: Comprender que podría ser mejor.

Paso C: Comprender como podría ser mejor.

13 

 

 

Modelo 5 fases

El modelo cinco fases es el modelo definido por Thomas Leonard y divulgado

por Coach Ville. Este consta de las siguientes fases:

Fase 1: Asunto.

Fase 2: Objetivo.

Fase 3: Realidad.

Fase 4: Opciones.

Fase 5: Compromiso.

Modelo IESEC

Los autores de este modelo José Manuel Benavent y María José Arlandis

desarrollaron este modelo en el año 2002 y se ha ido enriqueciendo en los

últimos años. La filosofía del mismo se centra en obtener lo más destacable de

los tres procesos anteriores.

El modelo consta de cinco fases:

Fase 1: Definir el objetivo.

Fase 2: Situación actual del coachee.

Fase 3: Identificar recursos.

Fase 4: Anticipar y eliminar obstáculos.

Fase 5: Pasar a la acción y compromiso.

14 

 

 

1.4 Proceso de Coaching.  

Consideramos el coaching como un proceso en el que se atraviesan una serie de

etapas. Dichas etapas o siempre aparecen en el mismo orden ni se les dedica

siempre la misma atención, sin embargo, podemos decir que son comunes a

todos los procesos de coaching:

1-Analisis de la situación en la que se encuentra el coachee. En esta fase,

identificamos el tema que se desea trabajar. Desde grandes generalizaciones

“deseo trabajar mi liderazgo”, hasta temas puntuales y concretos “he tenido

una discusión con mi jefe”.

2-Identificamos de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que para el

supondría una situación deseable.

3-Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los objetivos

deseados, la situación deseable. Buscamos las creencias y automatismos que

rifen las acciones del cliente y que están actuando como barreras u obstáculos

en la consecución de sus resultados.

4-Definir el plan de acción y establecer los compromisos, con el fin de que el

coachee actué de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y

experimente las consecuencias.

15 

 

 

5-Realizar el seguimiento del plan de acción y evaluar los resultados de las

acciones que se van llevando a la práctica, como vía para consolidar nuevos

aprendizajes.

Un proceso de coaching supone trabajar sobre las creencias del coachee, como

se explica las cosas que le ocurren, que limitaciones encuentra en su camino,

que impedimentos y bloqueos (los “no sé”, “no puedo”, “no valgo”..). A través

de la conversación, revisamos todos estos juicios y valoramos la conveniencia

de mantenerlos o modificarlos, cuando comprobamos que actúan impidiendo

alcanzar los objetivos deseados.

1.5 Gerentes vs Coaches.  

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las

razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las

acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches

aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

16 

 

 

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.

Los coaches crean una nueva cultura.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches

trabajan para la gente que coachean.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los

coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.

Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen

compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los

coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener

resultados sin precedentes.

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los

coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un

compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que

otros lideren.

17 

 

 

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.

Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso

para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches

demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego

que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches

los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus

compromisos mutuos.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la

gente se motiva a sí misma.

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en

objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los

compromisos de la gente que coachean y alinean los objetivos con los objetivos

comunes de la empresa.

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el desempeño de

su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo

18 

 

 

como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin

precedentes. 9

1.6 El perfil del líder-Coach.  

Uno de los desafíos más grandes de un líder es lograr un buen desempeño por

parte de sus colaboradores, para alcanzar los objetivos trazados. Esto rige

tanto para el que trabaja con un equipo de profesionales, como para quien

lidera un proyecto que empieza y termina.

Estos resultados pueden lograrse a través del coaching, aunque la mayor

resistencia se ubica en el mismo líder. Siempre es más rápido dar las

instrucciones y ofrecer uno mismo las soluciones, pero así, las personas no

aprenden a buscar soluciones por sí mismas.

El líder no será buen coach si prefiere convertir los goles solo, tiene

dificultades para delegar, quiere tener todas las soluciones, tiene tendencia a

controlar y mantiene una posición distante.

El líder será visto por sus colaboradores como un buen coach si presta atención

y brinda su tiempo para escuchar a su gente, ve al otro como persona y no

                                                            9 http://mexico.acambiode.com/notas_prensa/difrencia‐gerente‐vs‐coach_np29723  

19 

 

 

solamente como un empleado, ayuda a otros para que solucionen los

problemas, da el buen ejemplo, da la impresión de que alguien sabe más que

él, desafía y alienta, cuenta lo que realmente sucede, valora el buen trabajo,

expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien, y ayuda al otro

para que descubra y fortalezca sus propias habilidades.

Un coach exitoso desafía, tiene expectativas, es crítico y maestro, analiza el

trabajo, conoce las necesidades de desarrollo, sabe la fuerza que tiene una

estima positiva, y es un modelo a seguir. El estilo del coach debe corresponder

al de su equipo y la situación del momento.

Características del Coach

Según Hendriks Et las características citadas son:

Claridad

Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las

personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan asumir

lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

Apoyo

Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea

información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

20 

 

 

Construcción de confianza

Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que

hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y

otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

Mutualidad

Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo

anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese

que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: ¿Por qué

esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles

pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.

Perspectiva

Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas

para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del

equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucederá en el

interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,

pregúnteles.

Riesgo

Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser

castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

21 

 

 

Paciencia

El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente

reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya

que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y

reaccionar.

Confidencialidad:

Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El

mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a

base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

Respeto

Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos

que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,

pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su

poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir

metas, etc., hace que se comunique poco respeto.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

retroalimentación. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a

lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que

podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos

22 

 

 

necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro

del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches

promueven el éxito.

Dentro de las principales funciones del coach tenemos:

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.

Entrenador de equipos.

Acompañamientos de vendedores en el campo.

Consulto del desempeño individual de los vendedores.

Motivador y mentor de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador.

Conducta del Coach.

Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en

conductas específicas. Por ejemplo:

Atención

Se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando.

Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad.

23 

 

 

Indagar

Herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para

lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo

de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho

para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos.

Reflejar

Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De

esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la

otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra

persona proporcione información que considere importa. Refleja significa

expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la

otra persona ha expresado.

Afirmar

Se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del

aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser

competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al

compromiso de la mejora continua.

Disciplina

Consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las

características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la

24 

 

 

responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el

resultado de la interacción de coaching.

Cualidades de un Coach efectivo

Positivo

Su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad

brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento óptimo.

Entusiasta

Su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada encuentro.

Confiable

El coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor asignada

correctamente.

Directo

Utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta.

Orientado a la meta

Fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.

Experto

Atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.

25 

 

 

Observador

Es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los

gestos.

Respetuoso

Trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a

conocerlos y tratarlos mejor.

Paciente

No insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asignó.

Claro

Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.

Seguro

Mantiene siempre una presencia fuerte.

1.7 Beneficios del Coaching  

El Coaching va dirigido al cuerpo, a la mente o al comportamiento. Podemos

decir que el Coaching ayuda a optimizar la gestión, de forma que:

De la información

Mejora la capacidad de atención, de concentración, de anticipación, de

aprendizaje, de creatividad.

26 

 

 

De las emociones

Mejora el control del estrés, facilita la recuperación nerviosa y física, favorece

la canalización de las emociones.

De las relaciones

Mejora la comunicación, optimiza el liderazgo, desarrolla la autoafirmación.

De la energía

Controla la actividad mental, refuerza la motivación, estimula la ambición,

favorece la gestión de objetivos.

De la imagen de sí mismo

Estimula las creencias y los pensamientos positivos, controlando los negativos.

En lo que se refiere al Coaching empresarial y ejecutivo, además de los

anteriores beneficios, podríamos añadir:

Mejora el trabajo en equipo.

Mayor satisfacción en el empleo.

Mejora las relaciones con los compañeros de trabajo.

Mejora las técnicas interpersonales, explorando comportamientos

demasiado controladores, ásperos y poco empáticos.

Ayuda a que haya menos conflictos.

Contribuye a que se establezca una política de confianza y

responsabilidad dentro de la empresa y con los clientes.

27 

 

 

Ayuda a encajar una retroalimentación y aprender de ella.

Descubre e investiga los puntos fuertes y los puntos débiles, así como las

oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta la empresa.

Desarrolla el liderazgo.

Agiliza la asimilación de líderes recién designados.

Ayuda en las transiciones de director general, líderes y ejecutivos.10

                                                            10 Certificación internacional en Coaching. ISESC‐ HUMAN. 

 

 

 

Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo.  

28 

 

 

2.2 ¿Qué es el liderazgo?  

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos

continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado

con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y

características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y

desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los

fenómenos menos entendidos.

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la

dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos

y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su

desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los

tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de

comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los

líderes nacen o se hacen?), entre otros.

____________________

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoact.htm  

29 

 

 

2.3 Evolución del liderazgo.  

Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett

contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando,

posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de

mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad

del siglo cuando se desarrolla con más profundidad.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los

rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como

inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas

de las más aceptadas, pero su validación a lo largo del tiempo en diversas

organizaciones resultó infructuosa. El éxito en la dirección era independiente,

en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia

de investigaciones con disímiles metodologías arrojaba resultados diferentes en

cuanto a los rasgos de personalidad significativos.

Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepción Taylorista de la

dirección, donde el papel del capataz y dueño se sintetizaban en una sola

persona y los métodos de ordeno y mando, así como la baja calificación de la

fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo básicas), eran

prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones

sociales y productivas.

30 

 

 

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor

(estudian el comportamiento del líder), asociadas a las teorías de las relaciones

humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección hasta la

década de los 50. Estas teorías tienen como núcleo central la variable

autoritarismo-democracia, definida como el grado de participación que el jefe

otorga a los subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las

decisiones.

Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de

pensamiento, los que dieron origen a un gran número de investigaciones y

teorías en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos

factores para el éxito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia

(líder orientado a la producción) y la satisfacción que producía en los

subordinados (líder orientado a los empleados), como indicador del desempeño

que estos tendrían y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la

eficacia laboral.

Aquí también los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron

identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y

el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series

diferentes de circunstancias.

31 

 

 

La Revolución Científico-Técnica de la década del 60, trajo un vuelco profundo

en las concepciones del mundo de la dirección. Los trabajadores requerían

mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas

tecnologías, se diversificó la cantidad de opciones disponibles para solucionar

problemas y ya no era suficiente con “la satisfacción de los empleados” o

“cohesionar al grupo” para obtener los resultados de inteligencia que la nueva

industria demandaba (ya que el hombre comprendía el papel que jugaba dentro

de la empresa, por lo que exigía cada vez más que se le fuera dando el lugar

que le correspondía dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados más

complejos de relaciones sociales y de producción, en mercados que

aumentaban, poco a poco, su diversificación y su competencia.

Esta realidad demandaba del líder nuevos atributos, pues al manifestarse la

importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo

necesario manejar nuevos conceptos (aunque todavía no se asumían

totalmente), como: motivación, delegación de autoridad (participación), entre

otras.

Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las

investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el

estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la

situación, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A

32 

 

 

la pregunta ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? estas teorías respondían:

depende de la interacción de las características del líder, las características

del grupo y la situación en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de

actividad, relación entre líder y miembros, normas del grupo, información

existente, entre otras.

En la década del 80, con la introducción de la “red”, se reciben los efectos más

fuertes de la revolución científico-técnica sobre las organizaciones. Las aguas

tranquilas en las que el mundo industrializado había venido trabajando se

convulsionaron y comenzó la era de los grandes cambios (información a la mano

de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado

y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores económicos, cultura de la

innovación y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las

organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel

competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizar, por

tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: “Hay que

empezar de nuevo lo que sabíamos sobre dirección ya no es válido”.

Ante esta realidad, también es susceptible de cambio la sensibilidad de la

persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con

una cierta autonomía, cuestionando la sumisión y la resignación pasiva, siendo

consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si

33 

 

 

las enseñanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrán serlo mañana.

Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no

espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no

funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por

tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,

indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a

figurar en el vocabulario habitual del líder. De hecho, la gestión del cambio es

una de las tareas más complicadas del liderazgo para la supervivencia de

cualquier organización.

Así mismo, y partiendo de nuestra concepción tradicional del trabajo, la cual

ha sido que éste era fundamentalmente manual, surge otra visión: El trabajo

Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través de conversaciones.

Por esta razón se entiende a las organizaciones como un Sistema de redes

conversacionales, donde el líder debe ser centro y vida en la empresa de este

sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir

el crecimiento organizacional, de explotar el desempeño y creatividad del

subordinado, así como de favorecer su satisfacción laboral.

34 

 

 

Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son

los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento,

entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que

determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.

Esto implica en el nuevo milenio, el desafío de formar líderes que sean

innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte.

Pero para lograrlo él debe partir de proporcionarle a los empleados (por la

importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para

tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se

suele conocer como: empowerment movement.

Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a través de promover

nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la información, que

revolucionan las concepciones sobre el líder.

2.4 Tipos de liderazgo.  

El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes modificaciones

durante el siglo XX. Con el paso del tiempo, ésta ha dejado de ser una

característica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una

competencia crítica buscada en todos los niveles de la organización. En muchas

35 

 

 

organizaciones, el liderazgo está incluido en los perfiles de competencias

esperados de los directivos y mandos medios y, en algunos casos, incluso, los

profesionales de primera línea también son evaluados sobre la base de esta

competencia. No es de extrañar que, en un estudio realizado por profesores del

IESE sobre las competencias críticas más valoradas en 148 grandes empresas, el

liderazgo ocupara el segundo lugar en orden de importancia, después de la

orientación al cliente.

Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue.

Muchas empresas, a pesar de que presentan el liderazgo como uno de sus

valores fundamentales dentro de sus principios corporativos, en la práctica,

siguen reteniéndolo en la cúpula de la organización. Esto se debe a que la

inercia de la cultura les lleva a seguir practicando un liderazgo de vértice.

Como dato que avala esta realidad, en un estudio que hemos realizado

recientemente en el que han participado más de 6.000 directivos y mandos

medios de 106 grandes empresas, el liderazgo resultó ser una de las

competencias menos desarrolladas en las organizaciones. Para explicar cómo

superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de manera

efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo

de la relación de influencia que existe entre líder y colaborador: liderazgo

transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.

36 

 

 

Liderazgo transaccional

Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. El líder

transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus

subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad

de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece reglas de juego claras y

objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de ordeno y mando,

con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira

con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera

eficiente. El líder transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la

mejora continua a base de una mayor estandarización, orden y repetición de

los procesos ya conocidos y bien experimentados. Los buenos líderes

transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios e incluso

agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación de influencia

económica que han creado. Este fruto, sin embargo, es sub óptimo en

comparación con otras relaciones de mayor valor añadido, puesto que abarca –

en el mejor de los casos– únicamente aquellos comportamientos exigidos

formalmente.

Liderazgo transformador

Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional. En una

relación profesional, el colaborador o sólo está interesado en la retribución

económica que percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en

37 

 

 

sí: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta.

La influencia del líder transformador es más profunda que la del

transaccional, puesto que ésta no se basa sólo en premios y castigos, sino

también en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los colaboradores

aprendan y se comprometan. El líder transformador es típicamente

inconformista, visionario y carismático, y replantea de forma continua tanto el

modo de hacer las cosas en la empresa como las propias aspiraciones e ideales

de los seguidores.

Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, convence, y

tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión. Dispone de un alto grado

de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone. El

líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un

líder transaccional enriquecido. Según Bass y Abolió, “el liderazgo

transformador es una expansión del liderazgo transaccional”. Éste es el

liderazgo que proponen varios autores, como, por ejemplo, W.G. Bennis: “[Los

líderes] saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de comunicarlo a

otros para ganar su cooperación y apoyo”. Este liderazgo crea una distinción

clara entre el líder y el resto de los profesionales: el líder es uno y los demás

son seguidores. Podríamos decir que el líder transformador retiene el liderazgo

en el vértice: es el garante de la visión y el generador del cambio en su

organización.

38 

 

 

Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser

efectivo, dificulta enormemente el desarrollo de nuevos líderes a lo largo de la

organización y, además, es un freno para la captación, desarrollo y retención

del talento de liderazgo. Esto se debe a que, si los colaboradores que

presentan un alto potencial no consiguen subir a la cúspide en un plazo

relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas

para poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos u organizaciones.

Además, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático cuando

la visión personal del líder se convierte en un fi n en sí mismo o, aún peor, en

un ejercicio de auto-engrandecimiento. La literatura está llena de ejemplos de

líderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de

liderazgo transformador se suele llamar “narcisista”. El peligro del líder

narcisista es que tiende a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los

colaboradores para que hagan lo que él quiere. Este lado oscuro del líder

transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente

transformador y el pseudotransformador. El primer tipo lo formarían los líderes

transformadores que, además de carismáticos, tienen un fondo ético, y, el

segundo, los que se dejan llevar por la tentación narcisista. Sin embargo, esta

distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una

categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros.

39 

 

 

Liderazgo trascendente

Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. En una relación

personal el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del

trabajo, busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales

de personas, colectivos o de la sociedad, en general. Este liderazgo no excluye

a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al

contrario, estas cualidades podrán impulsar aún más su liderazgo, siempre y

cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los demás. En

este sentido, la influencia del líder trascendente es aún más profunda que la

del transformador, puesto que puede influir no sólo con premios y castigos, o

con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad que

otros tienen de contribuir a un proyecto que vale la pena.

El líder trascendente es aquél que está fuertemente comprometido con

determinadas personas o colectivos como, por ejemplo, sus clientes, sus

colaboradores, sus compañeros de otras áreas o, incluso, determinadas causas

u obras sociales. Ahora bien, para ser un líder trascendente no basta con estar

comprometido con determinados colectivos, sino que hay que ser capaz de

impulsar este mismo compromiso entre los colaboradores. Además, al promover

este espíritu de servicio, el líder trascendente no retiene el liderazgo a su

nivel, sino que procura que trascienda en sentido vertical. Es un líder

generador de líderes que tiene una mayor capacidad para captar, desarrollar y

40 

 

 

retener el talento de liderazgo. Entiende su labor como un servicio a sus

colaboradores, ya que, en el fondo, está al servicio de los otros.

Por ello, está más desprendido de su propio criterio e, incluso, de su puesto

cuando esto significa que una mejor manera de servir. Como líder de líderes,

exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus

colaboradores en lugar de acumular las medallas para sí mismo. Podríamos

decir que el líder trascendente es más ambicioso y, a la vez, más humilde que

el transformador. Ahora bien, en una organización donde se intente promover e

impulsar el liderazgo trascendente, es necesario que los líderes posean un

entendimiento común sobre los colectivos a los que deben servir y en qué

consisten los compromisos que adquieren con ellos. En caso contrario, cabe el

peligro de que, dentro de una misma organización, unos estén al servicio de,

por ejemplo, los clientes, y otros al servicio de otros colectivos, como los

accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situación puede generar

inconsistencias y tensiones internas, ya que los líderes, aunque ejercen un

mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo común. 11

Según Daniel Goleman (2005) los directivos, utilizan muy a menudo seis estilos

de liderazgo, en los cuales se pueden destacar los siguientes:

                                                            11 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW pág, 48 ‐ 49 

41 

 

 

El Estilo Coercitivo

Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo

afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La

toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz.

El Estilo Orientativo o Coaching

Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la

claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas

aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto

completa que contempla la organización.

El Estilo Afiliativo

Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el

orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la

persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de

las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por

encima de las tareas y los objetivos.

El Estilo Participativo

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder

fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los

42 

 

 

empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la

forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa

notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.

El Estilo Imitativo

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un

líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo

imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral

extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor

y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su

alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos.

El Estilo Capacitador

Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a

identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas

personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer

objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para

lograr llegar a ese fin primordial.

43 

 

 

2.5 Liderazgo en la Dirección de Empresas.  

El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de

tomar decisiones aceptadas en el momento oportuno. Implica muchas otras

cosas desde el punto de vista emocional.

Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender

e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor

estabilidad emocional (inteligencia emocional).

La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus

subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en

conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y

servicios en los que se concreta la misión de la empresa.

Responsabilidad del Líder como Coach

Sin lugar a dudas, uno de los desafíos de un líder es lograr que su equipo

mantenga un buen desempeño y a la vez delegar en éste para que sus

colaboradores puedan desarrollarse por sí mismos.

El autor Alejandro Altilio (2005) plantea algunas reflexiones importantes a

destacar: El líder no será buen coach si prefiere convertir los goles solo, tiene

dificultades para delegar, quiere tener todas las soluciones, tiene tendencia a

controlar y mantiene una posición distante.

44 

 

 

Por otra parte, Altilio indica que el líder puede ser visto como un buen coach si

presta atención y brinda su tiempo para escuchar a su gente, ve al otro como

persona y no solamente como un empleado, ayuda a otros para que solucionen

problemas, ofrecen el buen ejemplo, practican la impresión de que alguien

sabe más que ellos, desafían y alientan.

Para llegar a ser un líder coach existe un periodo de transición de líder al líder

coach. En el manual de certificación Internacional de Coaching de la IESEC-

Human se presentan los aspectos que hay que contemplar previo al periodo de

transición. Entre estos se encuentran:

El liderazgo que se tiene empleado hasta el momento. Dependerá del estilo de

liderazgo previo, si el estilo resulta inadecuado, patriarcal, tirano.

Es importante tomar en cuenta la situación actual de la empresa,

departamento, sucursal. La situación de la empresa en cuanto a planes futuros,

proyectos, ya que estos influyen en el momento del proceso de transición del

líder y el equipo.

El líder debe estar seguro, convencido de lo que quiere obtener con el

coaching. Esto porque va afrontar un proceso de cambio del que no puede dar

marcha atrás.

45 

 

 

Por último, hay que tomar en cuenta al grupo en cómo se encuentran a nivel

general y a nivel individual cada uno de los miembros. Conocer el estado

anímico del grupo y si existen luchas de poder e incertidumbres importantes.

 

 

 

Capítulo 3: Propuesta de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López de Haro, Departamento de Operaciones.

46 

 

3.1 Historia.

              

El Banco López de Haro inició sus operaciones en 1986 bajo el nombre de

"Sociedad Financiera López de Haro, S.A.", con una clara orientación hacia los

negocios corporativos y a la banca patrimonial. Luego se fue convirtiendo en la

financiera de mayor importancia en la República Dominicana.

En vista del importante crecimiento alcanzado por la Sociedad Financiera

López de Haro y de las necesidades de sus clientes, se decide realizar un

cambio de franquicia: de Financiera a Banco de Desarrollo. En 1997, la razón

social de la Sociedad Financiera López de Haro, S. A. se convierte en Banco

López de Haro de Desarrollo y Crédito, S.A.

Tras la Ley Monetaria y Financiera, el 7 de agosto del 2005, se hace un nuevo

cambio de franquicia: de Banco de Desarrollo a Banco de Ahorro y Crédito, con

el fin de cumplir con la normativa vigente.

El Banco López de Haro se mantiene adecuando sus servicios y productos a la

realidad del mercado y a las necesidades de sus clientes, convirtiéndose así en

uno de los bancos de ahorro y crédito de mayor importancia dentro del sistema

financiero de la República Dominicana.

47 

 

El 30 de enero del 2007, la institución recibe, de parte de las autoridades

monetarias, la certificación como Banco Múltiple; cumpliéndose una de las

metas planteadas para ese año. Este paso viene a posicionar al Banco Múltiple

López de Haro dentro los principales bancos del país, asumiendo el reto de

ofrecer todos los productos posibles para seguir brindando un mejor servicio a

sus clientes. La entidad se enfoca en el servicio integral para los clientes. Su

filosofía de trabajo contempla una misión, visión y valores para lograr sus

objetivos

3.2 Misión Corporativa. Somos un banco orientado a empresas grandes y medianas, así como a

particulares de renta media y alta, a los cuales servimos con elevados

estándares de calidad y productos personalizados, a través de un personal

altamente calificado, con sistemas tecnológicos de vanguardia y en estricto

apego a las prácticas bancarias más exigentes.

3.3 Visión.

Ser el mejor banco en servicio al cliente, eficiencia y calidad de activos.

3.4 Valores.

• Excelencia en el Servicio.

• Cumplimiento leyes y regulaciones.

• Ética.

• Prudencia.

• Accesibilidad.

48 

 

3.5 Organigrama de la Empresa.  

49 

 

3.6 Función del Departamento de Operaciones.  

Asegurar la eficacia y el mínimo nivel de riesgo en las operaciones y

transacciones del Banco, así como el cumplimiento de los procesos internos y

las leyes, normas y reglamentos exigidos por las entidades reguladoras de la

Industria Bancaria. Dentro de dicha función este departamento debe de cumplir

con una serie de responsabilidades tales como:

Dirigir y supervisar la gestión de operaciones del Banco.

Coordinar la definición de los procesos que garanticen los debidos

controles internos y el cumplimiento de las regulaciones externas.

Ofrecer apoyo en el desarrollo de nuevos productos y servicios de

acuerdo con expectativas y perspectivas del mercado y los objetivos del Banco.

Garantizar el correcto cierre y cuadre diario de las operaciones del

Banco.

Supervisar y dar soporte a las sucursales en el manejo de efectivo y

documentos de valor, y en el control de las transacciones procesadas.

Asegurar el debido y oportuno registro contable de las transacciones.

Asegurar la aplicación correcta de las normas de contabilidad.

Asegurar el cumplimiento de las obligaciones fiscales del Banco.

Validar los Estados Financieros presentados por el Banco.

50 

 

Determinar necesidades de adquisición de nuevas tecnologías, muebles y

equipos necesarios para las operaciones del Banco, evaluar opciones y

presentar a los niveles de autorización requeridos.

Planificar y coordinar la implantación de mejoras tecnológicas.

Supervisar la gestión del área de tecnología de la información.

Supervisar que las gerencias de TI gestionen correctamente todo lo

relativo al

mantenimiento de las licencias necesarias para operar todos los

programas de acceso del banco.

Supervisar la correcta gestión de seguridad de información.

Fungir como contacto ante las entidades que intermedian servicios

financieros con el Banco.

Notificar a la Superintendencia de Bancos acerca de lo dispuesto en el

Artículo 37 del Reglamento sobre Riesgo Operacional en cuanto a la instalación

y/o implementación de centros de procesamientos de datos y accesos externos

a los sistemas del Banco.

Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a Tercerización de

servicios críticos, como: procesamiento de datos, hosting, entre otros.

Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a la

descentralización total o parcial del procesamiento de datos fuera del país.

Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a la implementación

de nuevos sistemas o tecnologías desde la última inspección.

51 

 

Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a los cambios

significativos en los recursos humanos, tales como gerentes de tecnología,

auditoría y seguridad o conversión de sistemas.

Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a cambios en las

líneas de negocio, en las cuales los controles internos y el sistema de manejo

de riesgo dependan fuertemente de TI.

Coordinar la gestión del departamento de Seguridad Física.

Supervisar la gestión de los servicios internos, tales como: suministro,

transportación y servicios generales.

Asegurar respuesta oportuna a los requerimientos de las entidades

supervisoras y reguladoras.

Administrar, controlar y garantizar el buen uso de los recursos,

materiales y equipos puestos a disposición para el cumplimiento de las

responsabilidades.

3.7 Situación que originó la necesidad de la utilización del Coaching como herramienta para desarrollo gerencial La situación que originó la necesidad del Coaching como herramienta para el

desarrollo gerencial en el Banco Múltiple López de Haro se debe a la falta de

comunicación, lo cual tiene una inherencia en el liderazgo. Dicha carencia se

origina en niveles bajos así como puestos gerenciales. Esta falta de

comunicación es la culpable de que los empleados entiendan que no cuentan

con la motivación y las herramientas necesarias para que el departamento de

52 

 

operaciones funja su función a cabalidad con el ánimo deseado. Algunos

factores específicos que ayudaron a originar esta situación, como antes se

menciona, son la falta de comunicación, motivación, trabajo en equipo,

capacitación y liderazgo. Las encuestas hechas a los empleados de dicho Banco

nos dieron a conocer las debilidades antes mencionadas.12 Otro factor que

tiene una incidencia en la falta de motivación de los empleados son las

evaluaciones hechas a los mismos anualmente y que no han dado procedencia a

alguna recompensa o castigo, dejando las mismas sin ninguna validez. Dichas

evaluaciones parecen ser hechas para llenar requisitos en vez de ostentar el

peso necesario para motivar al empleado a superar las expectativas laborales o

puntos débiles señalados por su empleador.

El último factor determinante que completa este triángulo laboral, es el

ambiente del departamento. Según un sondeo hecho, los empleados sienten

que el ambiente laboral se ha convertido en uno más tenso. Dicha evolución se

ha dado desde el año 2010.

3.8 Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial.  

Se desea que las personas a nivel gerencial puedan desarrollar las habilidades

de liderazgo para poder servir como ente motivador y obtener un mejor

manejo con los empleados. De forma tal que estos influyan en los demás y así

                                                            12 Anexo 1 de Encuesta Realizada a Empleados del Depto. de Operaciones del Banco Múltiple Lopez de Haro 

53 

 

la situación actual mejore positivamente y que esto a su vez contribuya a

lograr los objetivos del departamento de operaciones.

El coaching en las empresas nos ayuda a establecer un equilibrio entre las dos

posiciones, mediante el cambio de nuestro comportamiento frente a un

colaborador y viceversa. La formación para empresas mediante el coaching es

un elemento de gran utilidad para mejorar los beneficios de la empresa y la

situación laboral de los colaboradores. El coaching analiza los procesos

productivos desde otro punto de vista diferente a los tradicionales, el gran

cambio debe producirse en ambas partes jefe y empleados, por lo que tanto

jefes como empleados deben recibir formación en coaching, cada parte a su

nivel para aunar esfuerzos y comprenderse mutuamente.

Sus principales objetivos van dirigidos a potenciar y mejorar habilidades

personales para:

- Mejorar la comunicación con los colaboradores

- Mejor gestión de los recursos humanos

- Efectividad en la toma de decisiones

- Mayor eficacia en la gestión del tiempo de trabajo

- Aprender a controlar el stress en el trabajo

- Saber cuándo podemos delegar en nuestros colaboradores

- Conciliar la vida profesional con nuestra vida personal

- Eficacia en la gestión de equipos y en el logro de objetivos

- Alcanzar una equidad en nuestra conducta emocional y conductual

54 

 

3.9 Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas.  

El objetivo principal de las encuestas es conocer el pensar de los empleados y

el nivel de desarrollo de las habilidades de liderazgo en la gerencia, de acuerdo

a esto podemos interpretar lo siguiente:

El 92% de los empleados tienen conocimiento sobre el Coaching,

mientras que un 8% no tiene conocimiento. Esta pregunta muestra una

frecuencia de 12 con respuestas afirmativas y 1 con respuesta negativa.

El 100% de los empleados entiende que existe una falta o debilidad en el

liderazgo del departamento de operaciones. La frecuencia de esta pregunta fue

de 13 con respuestas afirmativas.

Los aspectos fundamentales del liderazgo que según el encuestado están

afectando al departamento son:

o Falta de Comunicación, que cuenta con un 46%.

o Falta de Motivación, que cuenta con un 31%.

o Falta de Trabajo en equipo, que cuenta con un 15%.

o Falta de Capacitación, que cuenta con un 8%.

Las frecuencias son de 6, 4, 2, y 1 respectivamente.

El 100% de los empleados encuestados entienden que existe una

situación que amerita la aplicación del Coaching como una herramienta para el

desarrollo Gerencial.

55 

 

Los encuestados entienden que las situaciones que ameritan u origina la

implementación de dicha herramienta son:

o Falta de liderazgo, que cuenta con un 23%.

o Poco entrenamiento, que cuenta con un 15%.

o Falta de técnicas interpersonales y de comunicación, que cuenta con un

62%.

Las frecuencias son de 3, 2 y 8 respectivamente.

El 100% de los empleados del Departamento de Operaciones está

dispuesto a recibir coaching en caso de que sea necesario.

El 100% de los empleados entiende que los Gerentes deben de ser Coach

en vez de Líderes.

El 100% de los empleados recomendarían esta herramienta del coaching

a otras instituciones bancarias.

3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones. Luego de realizar el levantamiento de la información necesaria e identificar las

necesidades que posee el departamento de operaciones del Banco Múltiple

López de Haro, se sugiere la implementación del Coaching como una

herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales.

56 

 

La falta de liderazgo, comunicación y motivación son las principales debilidades

que pudimos encontrar a nivel gerencial en el departamento en cuestión, luego

de aplicar una encuesta en la cual buscamos determinar la opinión de los

empleados respecto a la situación actual. Otro de los aspectos tomados en

cuenta para sugerir dicha implementación es que el 100% de los encuestados

coinciden en que existe un escenario que amerita la aplicación de esta

herramienta.

Una vez identificada la problemática real del departamento de operaciones,

sugerimos la aplicación del método de Coaching GROW. Esto debido a que el

autor Graham Alexander desarrolló el modelo tras su experiencia en el trabajo

con ejecutivos, lo cual va acorde con nuestro caso.

El método GROW, por sus siglas en inglés:

G : Goal / Meta – La gerencia debe establecer objetivos. Es decir, a

dónde quiere llegar, qué quiere lograr.

R : Reality / Realidad – La gerencia debe sopesar sobre la situación que

le afecta (carencia de liderazgo, comunicación, motivación, etc.).

O: Options / Opciones – Capacitarse (tomar cursos afines, dar

participación al equipo e incentivar la motivación).

57 

 

W : What / When / Who / Whill / Qué / Cuándo / Quién / Voluntad – La

gerencia debe tomar plan de acción, ¿qué va a hacer?, ¿Cuándo?, ¿quién o

quiénes?, y crear la voluntad de hacerlo.

Realizar reuniones periódicas con su equipo donde se defina el plan de trabajo

y estos puedan expresar sus opiniones e ideas, involucrarlos, dar participación

colectiva e incentivar la motivación, mediante el establecimiento de un

programa de objetivos logrados, pautar fechas para esto, quién o quiénes serán

los responsables de dirigirlas, y finalmente comprometerse con el logro del

objetivo inicial.

Aunque el autor de este modelo (Graham Alexander) nos indica que es

importante seguir el modelo desde su inicio y no alternar el primer paso, es

decir la meta, entiende que la misma puede estar mediatizada por la realidad

por esto prefiere empezar por la meta. Siempre se debe recordar que cada

cliente, cada empresa son casos diferentes. Es por ello que incluso el mismo

autor recomienda no seguir el proceso al pie de la letra, (luego de establecer la

meta), e ir alternando según observemos durante las sesiones.

Se propone contratar un Coach externo certificado y de experiencia probada

que tendrá la función de acompañar a los coachee en todo el proceso y

garantizar el seguimiento de acuerdo a los planes.

58 

 

Según las informaciones levantadas y los aspectos de trabajo que se estarán

evaluando, sugerimos una primera etapa que consta de tres sesiones

quincenales para desarrollar planes de acción medibles y reales de forma

inmediata, luego una segunda con tres sesiones mensuales para determinar que

tan comprometidos y dispuestos se encuentran los coachados y una tercera con

cuatro sesiones mensuales para evaluar lo ejecutado, poder visualizar efectos y

dar retroalimentación; Para un total de ocho meses y medio (este tiempo

dependerá tanto del Coach como de los Coachados)

El objetivo primordial es desarrollar aquellas habilidades que pudimos notar

hacen falta a la gerencia y que son tan importantes para optimizar la

realización del trabajo en equipo.

viii 

 

Conclusión  

El Coaching como herramienta permite a los ejecutivos y niveles gerenciales de

hoy en día contar con un conjunto de actitudes y aptitudes necesarias para el

buen manejo del personal en las organizaciones. Una de las responsabilidades

primarias de los gerentes es la de mantener a las personas dentro de la

institución motivadas e identificadas con los objetivos por los cuales trabajan

día a día. Lo que a su vez beneficiará y permitirá la consecución de las metas

de la empresa.

Para lograr lo antes mencionado el gerente debe de poseer un estilo de

liderazgo participativo y democrático, lo que permitirá que los empleados bajo

su mando se sientan libres, motivados y con el serio compromiso con las metas

de la organización. Dicha demostración de liderazgo por parte de la gerencia

permitirá una mejor comunicación entre los empleados y la consecución de las

metas de una manera más armoniosa.

Se puede concluir que el Coaching como herramienta ayuda al desarrollo de las

habilidades gerenciales así como al desarrollo del liderazgo. Como

consecuencia se percibirá que las organizaciones tendrán una buena evolución

y desempeño gracias a las capacidades que desarrollarán mediante esta

herramienta, siendo una de las primordiales el liderazgo.

ix 

 

Recomendaciones  

Recomendamos al Banco Múltiple López de Haro el uso de la herramienta del

Coaching de manera habitual por parte de los gerentes para que los mismos

desarrollen sus habilidades de liderazgo y puedan influir sobre sus respectivos

departamentos así como combatir las debilidades existentes.

Mejorar la comunicación ascendente y descendente dentro de la empresa para

poder tener una mayor interacción entre los empleados de diferentes niveles y

al mismo tiempo poder determinar cualquier síntoma que pueda afectar el

ambiente laboral.

Capacitar a los altos directivos (Vicepresidentes, Gerentes y Encargados

Departamentales) vía seminarios, manejo de personal, inteligencia emocional,

Taller de Coaching y Liderazgo y otros con el fin de desarrollar las habilidades

necesarias para el buen desempeño de sus funciones e interacción con

subordinados.

Así mismo, capacitar a los niveles operativos en los temas relacionados al

manejo de sus funciones y emociones, así como planificación y gestión del

tiempo, de forma tal que puedan eficientizar el tiempo gracias al

conocimiento.

x 

 

Bibliografía

Internet:  

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoa

ct.html

http://www.blh.com.do

http://www.guiacoaching.es/coaching-para-empresas.html

http://ww.arquitecturadelexito.com

http://www.tdd-online.com/noticia/722/

http://mexico.acambiode.com/notas_prensa/difrencia-gerente-vs-

coach_np29723

http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching

Libros:

Blanchard Kenneth H.; Shula, Don. The Little book of coaching:

motivating people to be winners 1ra Ed (2001).

Carlyle, Th. (1902): On Heroes. Hero Worship and the Heroic in History,

Ginn & Co., New York.

Ciulla, J. B.: "Leadership Ethics: Mapping the Territory", en Ciulla, J. B.

(ed.): Ethics in the Heart of Leadership, Praeger, New York (1998).

Coaching en acción, Gilberto Salazar y Mauricio Molano, Cap. 1, Pág. 4

Folleto facilitado por Lissette Guzmán. Fuente: IESEC-Human.

Certificación Internacional en Coaching.

xi 

 

Harvard Deusto Business Review

Hersey, P. and Blanchard, K.: "Life-Cycle Theory of Leadership", Training

and Development Journal, 23, pp. 26-34 (1969).

Perry, Zeus; Skiffngton Suzanne. Guía Completa de Coaching en el

Trabajo. Editorial Mc-Graw Hill Interamericana. España. 2002.

Stodgill, R.: "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of

the Literature", Journal of Psicology, 25, pp. 35-71 (1994).

Joseph o´ Connor y Andrea Lages: ¨Coaching con PNL¨ Guía práctica

para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás.

Monografías:

Análisis del proceso de implementación de la herramienta de gestión

administrativa "coaching" en una entidad bancaria del Distrito Nacional, RD.

Caso: "Scotiabank". 2010, Sustentantes: Jenniffer Mejía Tejada, Wilbert Suazo

Domínguez. Santo Domingo, 2010.

Contribución de coaching en las metas organizacionales bancarias

dedicadas a las microfinanzas en Santo Domingo. Caso: Banco de Ahorro y

Crédito ADOPEM, Período 2008-2010, Sustentantes: Damaris Andrea García

Cortorreal, Arlette Carolina Naut Lerebours, Tania Sánchez Germán. Santo

Domingo, 2010.

 

 

A N E X O S.-

1 

 

Anexo1Anteproyecto

Universidad APEC

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de

supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de

Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011

Sustentantes

Elvin Moisés Leger Rodríguez – 2001-1861

Raúl Antonio Herrera Piña – 2003-0564

Yancarlos Soto Vargas – 2003-0996

Asesores:

Lissette Guzmán

Juana Morales

Anteproyecto de la Monografía para optar por el título de

Licenciado en Administración de Empresas

Santo Domingo, D.N.

2011

2 

 

1. Selección del título y definición del tema

Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de

Supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de

Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011.

2. Planteamiento del problema

Las entidades Financieras de hoy en día toman muy en cuenta su capital

humano. Por tal razón una empresa dedicada a dicha activad debe contar con

un personal Gerencial con las competencias de liderazgo que les permitan

desempeñarse exitosamente en su gestión. El Banco López de Haro presenta

una falta de liderazgo a nivel gerencial; específicamente en el departamento

de operaciones. Esto se refleja en el no interés por parte de los miembros del

departamento en cumplir las tareas con la actitud necesaria para realizarlas.

Al no existir el liderazgo necesario podemos notar que existe una baja

motivación en la gestión del departamento de operaciones y una baja en la

productividad.

El coaching hoy día se ha convertido en un sistema de liderazgo integral, un

conjunto de principios de direccionamiento y movilización humana y

empresarial hacia el logro de resultados que, conjugados de una manera

especial y diferenciada, cambia la forma de hacer las cosas en el día a día

empresarial, mejora la calidad integral en el proceso total requerido para la

3 

 

satisfacción de clientes, y así lleva a las empresas a grandes resultados en

ventas y utilidades y las proyecta al grupo de los líderes del mercado13. 

3. Objetivos de la investigación

a. Objetivo general

Aplicar el proceso de coaching como herramienta de desarrollo para el

fortalecimiento de las habilidades gerenciales en los niveles de supervisión del

departamento de operaciones del banco López de Haro.

b. Objetivos específicos

Definir los conceptos generales del coaching.

Plantear los términos generales de liderazgo y su relación con el coaching

Dar a conocer el aporte del coaching como herramienta de desarrollo gerencial

en entidades financieras y su aporte en el desarrollo de las habilidades de

liderazgo.

Presentar propuesta de coaching para el desarrollo de las habilidades

gerenciales de los líderes en el departamento de operaciones del Banco López

de Haro.

                                                            13 Coaching en acción, Gilberto Salazar y Mauricio Molano, Cap. 1, Pág. 4 

4 

 

4. Justificación de la investigación.

Justificación Teórica

Las empresas bancarias como entes financieros y lucrativos tienen la necesidad

de contar con un personal calificado, motivado y liderado por sus gerentes

eficaces y efectivos. Identificando las debilidades del área de operaciones que

posee el Banco López de Haro nos permitirá justificar la aplicación de la

herramienta de coaching para el desarrollo gerencial. Estas ofrecen las pautas

a seguir para lograr la consecución de dichas metas, dígase minimizar las

debilidades internas del departamento. La correcta aplicación de este proceso

también permitirá a la empresa tener operaciones más eficientes debido al

valor agregado que este ofrecerá.

5. Tipo de investigación

Se elige el tipo (ESTUDIO DE CASOS) ya que nos enfocamos en la situación

actual del departamento de operaciones del Banco López de Haro.

6. Marcos de referencia

Marcos conceptual.

Coaching: El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach

(facilitador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo

mejor de sí mismo. El coach acompaña a la persona a alcanzar ciertos

5 

 

objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más

eficaz.

Coach: El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el

crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del

suyo propio.

Coachee: Se refiere al entrenado, al discípulo. El coach ayuda y el coachee es

el ayudado. Es la persona que busca la ayuda.

Coaching y liderazgo: Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creación

de valor y el logro de ventajas competitivas en la organización laboral

moderna. Un líder trata a las personas (no empleados) como adultos

responsables pero sobretodo las alienta para actuar en el interés del éxito

mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es sinónimo de líder, sin

embargo el administrador motiva mientras que los líderes inspiran. Las

empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el coaching es una

manera directa y práctica de inspirar esta nueva cultura en la vida corporativa.

El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es capaz de

liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y reforzarlo

donde ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organización no son

consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se

realiza un trabajo excelente”.

6 

 

Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo.

“El liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y

alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos

hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.”

(degerencia.com, pág. s/p)

El liderazgo tiene el propósito de gestionar el cambio a través de ideas

aceptables y motivadoras de líderes y sus seguidores que permiten llevar a la

práctica las acciones que lograran el cumplimiento de los objetivos planteados.

(Lussier N. & Achua F., 2005)

7. Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación

Métodos:

Se utilizará el método descriptivo ya que es necesario plantear las

herramientas del coaching, la conceptualización del liderazgo y los beneficios

que estos aportan. También se utiliza el método de análisis ya que existe una

correlación entre la herramienta del coaching y el resultado devengado del

mismo.

7 

 

Procedimientos y técnicas:

El levantamiento de la información se realizará a través de cuestionarios y

entrevistas que se realizarán a empleados y directivos de la empresa.

8. Tabla de contenido.

Dedicatorias.

Introducción.

1. Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching.

1.1 Antecedentes del Coaching.

1.2 Coaching; conceptualización y significado.

1.3 Modelos de Coaching.

1.4 Proceso de Coaching.

1.5 Gerentes vs Coaches.

1.6 El perfil del líder-Coach.

1.7 Beneficios del Coaching.

2. Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo.

2.1 ¿Qué es el liderazgo?

2.2 Evolución del liderazgo.

2.3 Tipos de liderazgo.

2.4 Liderazgo en la Dirección de Empresas.

8 

 

3. Capítulo 3: Propuesta del Coaching como herremienta para el

desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López

de Haro y el Departamento de Operaciones.

3.1 Historia.

3.2 Misión Corporativa.

3.3 Visión.

3.4 Valores.

3.5 Organigrama de la Empresa.

3.6 Función del Departamento de Operaciones.

3.7 Situación que origino la necesidad de la aplicación del Coaching para

desarrollo gerencial.

3.8 Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial.

3.9 Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas.

3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo

de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento

de operaciones.

Conclusión

Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

 

 

 

9 

 

Anexo2 

Encuesta realizada a empleados del departamento de operaciones.

1. ¿Tiene conocimiento sobre el Coaching? Sí___ No___ 2. ¿Entiende usted existe una falta o debilidad en el liderazgo del l departamento de operaciones? Sí___ No___ 3. ¿Cuáles aspectos de liderazgo están afectando en el departamento de operaciones? 4. ¿Cree usted existe una situación que amerite la aplicación del Coaching en el departamento de operaciones? a. Si b. No (si elige esta opción ha concluido el cuestionario, Gracias) 5. ¿Cuál cree usted es la situación que amerita u origina la implementación del coaching en el departamento? a. Falta de liderazgo b. Bajo desempeño c. Poco entrenamiento d. Mejorar las técnicas interpersonales y de comunicación 6. ¿Estaría dispuesto a recibir coaching en caso de que sea necesario? a. Si b. No 7. ¿Cree que los gerentes deben de ser Coach en vez de Líderes? Sí___ No___ 8. ¿Recomendaría el uso de esta herramienta en otra institución? Sí___ No___ Cargo__________ Tiempo en la empresa_________ Sexo_____

10 

 

Anexo3 Entrevista escrita a la Vicepresidenta y Gerente. 1- ¿Qué es coaching para usted? 2- ¿Qué resultados espera lograr el departamento de operaciones con la aplicación de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? 3- ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar 4- ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? 5- ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? 6- ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? 7- ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos?

11 

 

Anexo4 

Entrevista escrita a la Vicepresidenta y Gerente Respondida. (Gerente) 1- ¿Qué es coaching para usted? Es un sistema que utilizamos para entrenar a nuestros supervisados. 2- ¿Qué resultados esperaría lograr el departamento de operaciones con la aplicación del Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? Que los empleados se encuentren en la capacidad de asumir y desempeñar funciones en sus puestos, sin la necesidad de un seguimiento continuo. 3- ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar Si, desarrollar el trabajo de forma eficiente, en el tiempo requerido, y sin errores. 4- ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? Muy Bueno. 5- ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? Acceso a los sistemas tecnológicos que utiliza la institución para desarrollo de sus funciones. Capacidad para trabajar bajo presión. Conocimientos en manuales internos concernientes al área de operaciones y departamentos afines.

12 

 

6- ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? Si, de hecho nuestro objetivo en el entrenamiento del personal persigue el mismo objetivo que el coaching, que el personal esté capacitado en todo momento para enfrentar las situaciones que se presenten en el desarrollo de sus funciones. 7- ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos? Ayuda a formar los futuros líderes, quedando en la institución un relevo generacional. Entrevista de Coaching (Vicepresidenta) 1. ¿Qué es coaching para usted? Es un método con el cual logramos dirigir, instruir y entrenar al personal de trabajo, con el objetivo lograr la meta o de desarrollar alguna habilidad 2. ¿Qué resultados esperaría lograr el departamento de operaciones con la aplicación del Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? La mejora en el proceso de toma de decisiones y el alcance más rápido y efectivo de objetivos y metas, sin olvidar el alcance de nuevas competencias y responsabilidades. 3. ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar Actualmente el departamento de operaciones tiene sus parámetros definidos con respecto al tiempo de respuesta de los casos y la medición de los errores en el proceso.

13 

 

4. ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? Eficiente y con buen nivel de cumplimiento de sus funciones 5. ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? Retroalimentación constante de los manuales, políticas y procedimientos del área de operaciones. Optimizar sus resultados tanto cualitativos como cuantitativos Capacitación y manejo sobre tomas de decisiones difíciles, estados de tensión, estrés, etc. Dar mayor acceso y seguridad tecnológica al equipo de operaciones para el trabajo diario. 6. ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? El departamento de operaciones desarrollaría las competencias espera ya que con el coaching lograría potenciar sus fortalezas y sus resultados, tanto cuantitativos como cualitativos. El coaching ofrece herramientas y estrategias muy poderosas, que potencian las relaciones con colaboradores, colegas, jefes, clientes, proveedores, etc. Así mismo es una excelente herramienta para identificar las metas que se desean alcanzar y para poner en marcha las acciones orientadas a facilitar su seguimiento. 7. ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos? El coaching influye en el liderazgo y el desarrollo de equipos ya que encuentran la manera de desarrollarse y mejorar sus resultados, porque aprenden a operar con elevados niveles de confianza, comunicación, cooperación y creatividad.

14 

 

Anexo5 

Resultados de la Encuesta.

1.- ¿Tiene conocimiento sobre el Coaching?

Frecuencia Porcentaje Si 12 92% No 1 8%

Total 13 100%

2.- ¿Entiende usted existe una falta o debilidad en el

liderazgo del departamento de operaciones?

Frecuencia Porcentaje Si 13 100% No 0 0%

Total 13 100%

3.- ¿Cuáles aspectos de liderazgo están afectando en el departamento de

operaciones? Frecuencia Porcentaje Falta de comunicación 6 46%

Falta de Motivación 4 31%

Falta de Trabajo en equipo

2 15%

Falta de Capacitación 1 8%

Total 13 100%

4.- ¿Cree usted existe una situación que amerite la aplicación del

Coaching en el departamento de operaciones?

Frecuencia Porcentaje Si 13 100% No 0 0%

Total 13 100%

15 

 

 

5.- ¿Cuál cree usted es la situación que amerita u origina la implementación del coaching en el departamento?

Frecuencia Porcentaje Falta de

Liderazgo 3 23%

Bajo Desempeño 0 0%

Poco entrenamiento 2 15%

Mejorar técnicas interpersonales

y de comunicación

8 62%

Total 13 100%

6.- ¿Estaría dispuesto a recibir coaching en caso de que sea

necesario? Frecuencia Porcentaje

Si 13 100% No 0 0%

Total 13 100%

8.- ¿Recomendaría el uso de esta herramienta en otra institución?

Frecuencia Porcentaje Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%

7.- ¿Cree que los gerentes deben de ser Coach en vez de Líderes?

Frecuencia Porcentaje Si 11 85% No 2 15%

Total 13 100%

16 

 

Anexo6 

Gráficos

17 

 

18 

 

19