ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

TYÖNANTAJABRÄNDÄYS Työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokulttuurin välinen yhteys

työntekijöiden näkökulmasta

Pro gradu -tutkielma Palvelujohtaminen

Tiina Holkeri (185647) 22.04.2016

Tiivistelmä ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö Kauppatieteiden laitos

Tekijä Tiina Susanna Holkeri

Ohjaaja Mirjami Ikonen

Työn nimi (suomeksi ja englanniksi) Työnantajabrändäys – Työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokult-tuurin välinen yhteys työntekijöiden näkökulmasta

Pääaine Palvelujohtaminen

Työn laji Pro gradu -tutkielma

Aika 22.04.2016

Sivuja 103 + 4

Tiivistelmä Työnanatajabrändäyksen voidaan ymmärtää tarjoavan yrityksille edellytykset potentiaalisim-pien työntekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhteiden ylläpitämiseen. Työn-antajabrändin ja organisaatiokulttuurin ymmärretään vaikuttavan toinen toisiinsa, mutta ilmi-öiden välistä yhteyttä on tutkittu vielä varsin vähän. Tämän tutkimuksen tarkoituksena onkin lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Ilmiöiden välistä yhteyttä tarkastellaan työntekijöiden näkökulmasta. Tutkimus on toteutettu laadullisena tutkimuksena hyödyntämällä teemahaastattelua aineiston-keruumenetelmänä. Tutkimusta varten haastateltiin viittä tutkimuksen kohdeorganisaatioksi valitussa yrityksessä työskentelevää henkilöä. Tutkimuksen avulla pyrittiin lisäämään ymmär-rystä tutkittavien käsityksistä kohdeorganisaatiosta työnantajana ennen yritykseen työllistymis-tä ja yritykseen työllistymisen jälkeen. Aineisto analysoitiin hyödyntäen sisällönanalyysiä. Tutkimustulokset osoittivat, että työntekijät pitivät kohdeorganisaatiota poikkeuksetta houkut-televana ja muista erottuvana työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. Ennakkokäsitykset koettiin lisäksi pääsääntöisesti yhdenmukaisiksi tutkittavien sen hetkisten, yritykseen työllis-tymisen jälkeisten käsitysten kanssa. Tutkimustulosten perusteella yrityksen työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttivat työnantajabrändäyksen 1) aitous ja persoonallisuus, 2) monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, 3) avoimuus ja rehellisyys sekä 4) työn-tekijälähtöisyys. Tutkimustulosten mukaan työnantajabrändillä ja organisaatiokulttuurilla on tiivis ja vuorovaikutteinen keskinäinen yhteys, ja organisaatiokulttuuri toimii merkittävänä perustana työnantajabrändille yrityksen pyrkiessä erottumaan muista alan työnantajista. Tutkimustulosten perusteella johtopäätöksenä voidaan todeta, että ollakseen menestyksekästä työnantajabrändäyksen tulee ensisijaisesti lähteä liikkeelle organisaation sisältä varmistamalla, että yrityksen olemassa oleville työntekijöille tarjotaan erinomainen työntekijäkokemus. Tämä tarjoaa lähtökohdan työnantajabrändin autenttiselle ja monipuoliselle ulkoiselle markkinoinnil-le. Lisäksi tutkimuksen tulosten perusteella esitetään, että työnantajabrändäyksen toteutuksessa eivät merkittävässä roolissa ole pelkästään markkinoinnista ja HR:sta vastaava henkilöstö, vaan koko organisaatio aina liikkeenjohdosta yksittäisiin työntekijöihin saakka. Avainsanat Työnantajabrändäys, työnantajabrändi, organisaatiokulttuuri

Abstract UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty Faculty of Social Sciences and Business Studies

Department Business School

Author Tiina Holkeri

Supervisor Mirjami Ikonen

Title Employer Branding – The Relation Between the External Marketing of an Employer Brand and the Organizational Culture from Employees’ Point of View

Main subject Service Management

Level Master’s Thesis

Date 22.04.2016

Number of pages 103 + 4

Abstract Employer branding can be considered to offer organizations the tools to recruit the best possible employee candidates and to maintain the existing employee relationships. It has been understood that employer branding and organizational culture interact with each other, but the academic research on the relationship between them has been little. Thus the purpose of this study is to increase the understanding of the relation between the external marketing of an employer brand and the organizational culture form employees’ point of view. This study represents qualitative research. The research data was collected by interviewing five employees from the case organization of this study. The interviews were thematical by nature. The aim was to increase the understandig of the employees’ conceptions of the case organization as an employer before and after the employment. The collected data was analyzed by using content analysis. Resarch results of this study indicate that before the employment, the employees considered the case organization to be an attractive employer, which stood out positively from the other employers. According to the results the preconceptions were considered mainly consistent with the conceptions the employees had also after the employment. Four themes related to employer branding came up to be significant for the consistency of the employer image and the organizational culture: 1) authenticity and personality, 2) diversity and consistency, 3) openess and honesty and 4) employee centricity. According to the results employer brand and organizational culture have a close and reciprocal interaction. The organizational culture acts an important role as a premise of the employer brand, when the organization aims to differentiate itself from other employers. In conclusion it can be stated that in order to be successful, employer branding should first and foremost begin from the inside of an organization by ensuring an excellent employee experience for the existing employees. This serve as a premise for an authentic and diverse employer brand external marketing. Furthermore, it can be stated that not only does the organization’s marketing and HR departments have a significant role in employer branding, but so does the other members of the organization from management to single employees. Key words Employer branding, employer brand, organizational culture

TIIVISTELMÄ ABSTRACT

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ............................................................................................................................ 1

1.1 Tutkimuksen taustat ......................................................................................................... 1 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat ................................................................... 2

1.3 Näkökulma ja rajaukset .................................................................................................... 5 1.4 Keskeiset käsitteet ............................................................................................................ 6 1.5 Tutkimuksen rakenne ....................................................................................................... 6

2 TYÖNANTAJABRÄNDÄYS ................................................................................................ 8

2.1 Työnantajabrändäys ilmiönä ............................................................................................ 8

2.1.1 Työnantajabrändäyksen määritelmä .......................................................................... 8

2.1.2 Työnantajabrändäys henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta ..................... 11

2.2 Työnantajabrändäyksen teoreettinen perusta ................................................................. 13

2.2.1 Inhimillinen pääoma ................................................................................................ 13 2.2.2 Psykologinen sopimus ............................................................................................. 14

2.2.3 Brändipääoma.......................................................................................................... 17

2.3 Työnantajabrändäyksen dimensioita ja yhteys organisaatiokulttuuriin ......................... 18

2.3.1 Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti työnantajabrändin perustana ...... 18

2.3.2 Brändiuskollisuus työnantajabrändiä kohtaan ......................................................... 20 2.3.3 Työnantajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot ja työnantajaimago ......................... 23 2.3.4 Yrityksen houkuttelevuus työnantajana .................................................................. 25

2.3.5 Sosiaalisen median hyödyntäminen työnantajabrändäyksen apuvälineenä ............ 27

2.4 Työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria käsittelevä aiempi tutkimus ................ 28 2.5 Työnantajabrändäyksen kohtaama kritiikki ja yhteys lähikäsitteisiin ............................ 31

2.6 Yhteenveto ..................................................................................................................... 33

3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN MENETELMÄLLISET RATKAISUT ........................... 37

3.1 Toimialan ja kohdeyrityksen kuvaus .............................................................................. 37

3.2 Laadullinen lähestymistapa ............................................................................................ 38 3.3 Haastattelu aineistonkeruumenetelmänä ........................................................................ 39 3.4 Empiirisen tutkimusprosessin kuvaus ............................................................................ 41

3.5 Aineiston analyysimenetelmä ........................................................................................ 44

4 TUTKIMUSAINEISTON KUVAUS JA ANALYYSI ........................................................ 49

4.1 Aineiston kuvaus ............................................................................................................ 49 4.2 Aineiston analyysi .......................................................................................................... 49

4.2.1 Käsitykset yrityksestä työnantajana ennen yritykseen työllistymistä ..................... 49 4.2.2 Käsitykset yrityksestä työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen .................. 57 4.2.3 Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavia tekijöitä ja yhdenmukaisuuden seurauksia ....................................................................... 67

4.3 Aineiston yhteenveto ...................................................................................................... 76

5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET .......................................................................... 82

5.1 Tutkimuksen yhteenveto ................................................................................................ 82

5.2 Johtopäätökset ................................................................................................................ 86 5.3 Tutkimuksen arviointi ja rajoitteet ................................................................................. 93 5.4 Jatkotutkimusehdotukset ................................................................................................ 96

LÄHTEET ................................................................................................................................ 98 LIITTEET ............................................................................................................................... 104

KUVIOLUETTELO: KUVIO 1. Tutkimuksen rakenne. (s. 7) KUVIO 2. Tutkimuksen viitekehys. (s. 34) KUVIO 3. Työnantajabrändäyksen dimensioita. Kehitetty Backhausin ja Ti-

koon (2004) pohjalta. (s. 35) KUVIO 4. Arcusysin työnantajaimago ja sen muodostuminen. (s. 56) KUVIO 5. Arcusysin organisaatiokulttuuria luonnehtivia ominaisuuksia.

(s. 67) KUVIO 6. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen

vaikuttavia tekijöitä. (s. 78) KUVIO 7. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen

vaikuttavien tekijöiden yhteys psykologiseen sopimukseen ja in-himilliseen pääomaan. (s. 80)

TAULUKKOLUETTELO: TAULUKKO 1. Esimerkki analyysyyksikön pelkistämisetä. (s. 46) TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten ryhmittelystä alaluokaksi.

(s. 47) TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston käsitteellistämisestä. (s. 48) TAULUKKO 4. Arcusysin työnantajaimagoa ja organisaatiokulttuuria luonnehtivia

tekijöitä. (s. 77)

1

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen taustat

Tässä pro gradu -tutkimuksessa tarkastellaan työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja

organisaatiokulttuurin välistä yhteyttä työntekijöiden näkökulmasta. Brändi voidaan ymmär-

tää yhdeksi yrityksen tärkeimmäksi voimavaraksi, ja brändin johtaminen onkin usein varsin

merkittävässä roolissa johdettaessa yrityksen liiketoimintaa (Backhaus & Tikoo 2004). Perin-

teisesti brändäyksen on ymmärretty kohdistuvan tuote- tai yritysbrändin kehittämiseen (Back-

haus & Tikoo 2004), mutta brändäystä voidaan hyödyntää myös henkilöstöresurssien (HR)

johtamisen käytännöissä. Tällöin on kyse työnantajabrändäyksestä. (Ambler & Barrow 1996;

Backhaus & Tikoo 2004; Ito, Brotheridge & McFarland 2013.) Perinteisenä pidetyn brändä-

yksen lisäksi yritykset ovatkin alkaneet toteuttaa yhä enenevissä määrin myös työnantaja-

brändäystä houkutellakseen potentiaalisia työntekijöitä ja varmistaakseen, että yrityksen ole-

massa olevat työntekijät ovat sitoutuneita yrityksen strategiaan sekä kulttuuriin (Backhaus &

Tikoo 2004).

Liiketoimintaympäristössä ja työelämässä on tapahtunut viime vuosikymmenien aikana suuria

rakenne- ja kulttuurimuutoksia (Baruch 2004, 10; Puusa, Mönkkönen, Kuittinen 2011, 94).

Siinä, missä työ ennen ymmärrettiin vakaaksi uraksi saman työnantajan palveluksessa, on

työn luonne muuttumassa yhä enemmän kohti osa-aikaisuutta ja määräaikaisuutta (Hendry &

Jenkins 1997; Sennett 2002, 7, 148). Myös paikasta riippumattomuus on työlle nykyään var-

sin tyypillistä (Sennett 2002, 7, 148). Työn luonteen muuttumisen lisäksi on myös osaavan ja

asiantuntevan työvoiman tarjonta supistunut (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin &

Michaels 1998; Ewing, Pitt, de Bussy & Berthon 2002; Lievens & Highhouse 2003; Moroko

& Uncles 2008). Ewing ym. (2002) ovat esittäneet, että tulevaisuudessa yritykset joutuvat

kilpailemaan lahjakkaista työntekijöistä jopa enemmän kuin asiakkaista.

Organisaation voidaan ymmärtää rakentuvan ihmisistä, ja ihmiset puolestaan toiminnallaan

joko mahdollistavat tai estävät yrityksen strategian toteuttamisen ja tavoitteiden saavuttami-

sen (Puusa ym. 2011, 95). Erityisesti tietointensiivisissä organisaatioissa yrityksen aineetto-

mien voimavarojen merkitys korostuu, sillä toiminta tapahtuu koneiden ja laitteiden sijaan

asiantuntijuutta käyttämällä (Virtainlahti 2011, 30). Näin ollen organisaatioiden keskeisenä

2

aineettomana varallisuutena voidaankin pitää nimenomaan organisaation henkilöstöä ja heihin

sitoutunutta aineetonta pääomaa (Puusa ym. 2011, 95). Aineettoman pääoman kokonaisuus

rakentuu eri tavoin ja erilaiseksi eri organisaatioissa, ja näin ollen se tarjoaa yritykselle arvo-

kasta kilpailuetua, sillä kilpailijoiden on mahdotonta jäljitellä tätä täysin samanlaisena (Puusa

& Reijonen 2011a, 9). Tällainen kilpailuetu auttaa yritystä pysymään kilpailukykyisenä glo-

balisoituvilla markkinoilla ja kilpailun alati kiristyessä (Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013).

Koska juuri työntekijät voidaan ymmärtää asiantuntijaorganisaatioiden merkittävimmäksi

voimavaraksi ja kilpailuedun lähteeksi (Ambler & Barrow 1996; Berthon, Ewing & Hah

2005; Sivertzen ym. 2013), luo työmarkkinoilla vallitseva pula asiantuntijatason työntekijöis-

tä uusia haasteita organisaatioille. Yritysten on entistä tärkeämpää pystyä erottumaan työnan-

tajana muista alan työnantajista houkutellakseen itselleen parhaat mahdolliset työntekijät.

(Chambers ym. 1998; Ewing ym. 2002; Lievens & Highhouse 2003; Moroko & Uncles 2008).

Mitä vähemmän työvoimaa on tarjolla, sitä tärkeämmäksi muodostuu myös yrityksen suhde

sen olemassa oleviin työntekijöihin (Ambler & Barrow 1996). Yrityksen nykyiset ja potenti-

aaliset työntekijät tulisikin ymmärtää yhtä tärkeäksi, ellei jopa tärkeämmäksi sidosryhmäksi

asiantuntijayritykselle kuin yrityksen asiakkaat (Ewing ym. 2002).

Taatakseen liiketoimintansa menestyksen ja tuottavuuden yritysten on välttämätöntä keksiä

keinoja lahjakkaista työntekijöistä johtuvan pulan aiheuttamiin haasteisiin (Moroko & Uncles

2008). Työnantajabrändäys esittää ongelmaan yhden ratkaisun tarjoamalla yrityksille uuden-

laisen näkökulman parhaiden työntekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhtei-

den ylläpitämiseen osaavasta henkilöstöstä käytävän kilpailun jatkuvasti kiristyessä (Ewing

ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Sivertzen ym. 2013; Biswas &

Suar 2014). Työnantajabrändäys kasvattaa koko ajan merkitystään, ja toissijaisen aseman si-

jaan se tulisikin ymmärtää yhdeksi yritysten ensisijaisista tehtävistä (Ewing ym. 2002; Moro-

ko & Uncles 2008).

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat

Työantajabrändäys ei sinänsä ole uusi ilmiö liike-elämässä, mutta ilmiöön on alettu vasta hil-

jattain viitata itsenäisellä käsitteellä (Ewing ym. 2002). Työnantajabrändäys onkin herättänyt

aiheena paljon kiinnostusta, ja siitä on julkaistu useita kirjoituksia liike-elämän eri julkaisuis-

3

sa (Backhaus & Tikoo 2004). Akateeminen tutkimus aiheesta on kuitenkin vielä varsin vä-

häistä (Backhaus & Tikoo 2004; Biswas & Suar 2014). Työnantajabrändäyksestä tähän asti

tehty tutkimus on kuitenkin osoittanut sen validiksi käsitteeksi sekä liikkeenjohdolle että aka-

teemisille tutkijoille, ja näin ollen ilmiön tieteellisen ymmärryksen lisääminen voidaan ym-

märtää tärkeäksi (Backhaus & Tikoo 2004). Liikkenjohto voi hyödyntää työnantajabrändäystä

laajempana viitekehyksenä erilaisille rekrytointiin ja työvoiman pysyvyyteen liittyville käy-

tännöille sekä luotaessa koordinoitua HR-strategiaa. Akateemiset tutkijat puolestaan voivat

hyödyntää työnantajabrändäystä viitekehyksenä, jonka sisälle on mahdollista yhdistää monia

erilaisia, mutta toisiinsa liittyviä käsitteitä esimerkiksi rekrytointiin sekä työntekijöiden valin-

taan ja pysyvyyteen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.)

Tämän tutkimuksen lähestymistapa lähti liikkeelle tutkimuksen kohdeorganisaation mielen-

kiinnosta selvittää, vastaako yrityksen työnantajabrändin ulkoinen markkinointi työntekijöi-

den käsityksiä yrityksestä työnantajana. Koska näkökulmalle oli löydettävissä työnantaja-

brändäystä käsittelevän aiemman tutkimuksen perusteella selkeä tutkimusaukko, muodostui-

vat tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat näin ollen osoitettavissa olevan tutkimusaukon

sekä kohdeorganisaation toiveiden perusteella.

Työnantajabrändäystä koskevassa aiemmassa tutkimuksessa on havaittu, että potentiaalisilla

työntekijöillä vaikuttaa jostain syystä olevan suotuisampi ja optimistisempi käsitys yrityksestä

työnantajana kuin sen olemassa olevilla työntekijöillä (ks. esim. Dutton, Dukerich & Harquail

1994; Lievens & Highhouse 2003; Lievens, Van Hoye & Anseel 2007). Käsitysten välillä

oleva kuilu tulisi kuitenkin kyetä välttämään. Tämän takia organisaatioissa onkin hiljattain

kiinnostuttu siitä, miten olisi mahdollista edistää työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin

välittämän työnantajakuvan yhdenmukaisuutta työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen

(employee experince) kanssa (Mosley 2007).

Lisäksi esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004) ovat esittäneet, että jotta työnantajabrändäyk-

sen asemaa HR-johtamisen käytännöissä voitaisiin kehittää ja vahvistaa, tulee lisätä ymmär-

rystä niistä tekijöistä, jotka toimivat esteenä työnantajabrändin sisäisen ja ulkoisen markki-

noinnin yhdenmukaisuudelle sekä siitä, miten näitä esteitä olisi mahdollista hallita. Heidän

mukaansa ymmärrystä tulee lisätä myös tilanteista, joissa työntekijät havaitsevat merkittäviä

eroja oman työntekijäkokemuksen ja työnantajabrändin välittämän viestin välillä (Backhaus

& Tikoo 2004). Backhaus ja Tikoo (2004) esittävät, että tätä voisi tutkia esimerkiksi työnanta-

4

jabrändin sisäisen markkinoinnin näkökulmasta. Lisäksi sosiaalisen median tarjotessa yrityk-

sille aivan uudenlaisia mahdollisuuksia viestintään ovat Sivertzen ym. (2013) esittäneet, että

myös sosiaalisen median ja työnantajabrändäyksen välistä suhdetta on oleellista tutkia lisää.

Uusilla työntekijöillä on työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin myötä joukko oletuksia

siitä, millaista kyseisessä yrityksessä on työskennellä (Backhaus & Tikoo 2004). Organisaa-

tiokulttuurin luonnehtiessa tapaa, jolla yrityksessä on totuttu toimimaan (Schein 1985, 9;

O’Reilly 1989; Hatch 1997, 204; Juuti 1994, 39), ollaan tässä tutkimuksessa kiinnostuneita

nimenomaan työnantajabrändäyksen ja organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Tutkimuk-

sen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja yrityk-

sessä vallitsevan organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Tavoitteena on lisätä ymmärrys-

tä tekijöistä, joiden perusteella työntekijät kokevat työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin

välittämän työnantajakuvan toisaalta vastaavan yrityksessä vallitsevaa organisaatiokulttuuria

ja toisaalta eroavan siitä. Tutkimuksen kohdeyrityksen toteuttaessa työnantajabrändäysta pal-

jon sosiaalisen median eri kanavien välityksellä on sosiaalinen media myös tutkimuksessa

osittain tarkastelussa mukana, muttei kuitenkaan varsinaisesti tutkimuksen kohteena.

Päätutkimuskysymys:

- Millainen yhteys on yrityksen työnantajabrändin ulkoisella markkinoinnilla ja yrityk-

sessä vallitsevalla organisaatiokulttuurilla?

Alatutkimuskysymykset:

- Millaisia käsityksiä työntekijöillä oli kohdeyrityksestä työnantajana ennen yritykseen

työllistymistä? - Millaisia käsityksiä työntekijöillä on kohdeyrityksestä työnantajana yritykseen työllis-

tymisen jälkeen?

- Millainen käsitys työntekijöillä on ennen ja jälkeen työllistymistä olleiden käsitysten

yhdenmukaisuudesta, ja miten tämä käsitys on syntynyt?

5

1.3 Näkökulma ja rajaukset

Työnantajabrändäystä tarkastellaan tässä tutkimuksessa organisaatiotieteen näkökulmasta.

Kyseisestä näkökulmasta työnantajabrändäystä voidaan lähestyä ilmiönä useista eri lähtökoh-

dista. Esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004) sekä Sivertzen ym. (2013) ovat lähestyneet ai-

hetta henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta, kun taas Ewing ym. (2002) sekä Lievens

ja Highhouse (2003) tarkastelevat ilmiötä markkinoinnin näkökulmasta. Edwards (2010) on

tutkinut työnantajabrändäyksen yhteyttä organisaatiokäyttäytymiseen (organisational beha-

viour, OB), ja Aggerholm, Andersen sekä Thomsen (2011) ovat puolestaan tarkastelleet työn-

antajabrändäyksen yhteyttä yrityksen yhteiskuntavastuuseen.

Myös ilmiötä markkinoinnin näkökulmasta tarkatelleet Ewing ym. (2002) kuitenkin esittävät,

että työnantajabrändi voidaan ymmärtää avaintekijäksi ainutlaatuisiin rekrytointikäytäntöihin

ja kestävään henkilöstöresurssien johtamiseen. Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä

lähestytäänkin nimenomaan henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta. Lisäksi tämä tut-

kimus on rajattu tarkastelemaan ilmiötä työntekijöiden näkökulmasta, eikä muiden sidosryh-

mien käsityksiä ilmiöstä oteta tässä tutkimuksessa huomioon.

Ambler ja Barrow (1996) esittävät työnantajabrändäyksen olevan erityisen hyödyllinen työka-

lu nimenomaan erilaisille asiantuntijaorganisaatioille. Sen sijaan yrityksissä, joissa työ on

yksinkertaista eikä edellytä korkeaa koulutusta tai voimakasta sitoutumista, ei heidän mu-

kaansa hyödytä työnantajabrändäyksestä asiantuntijaorganisaatioiden tavoin (Ambler & Bar-

row 1996). Ewing ym. (2002) esittävät aiheeseen eriävän näkemyksen. Heidän mukaansa

kaikki organisaatiot toimialasta riippumatta joutuvat kilpailemaan keskenään kyvykkäistä

työntekijöistä, ja näin ollen työnantajabrändäys tulisi ymmärtää tärkeäksi kaikille organisaati-

oille (Ewing ym. 2002). Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä tarkastellaan kuitenkin

nimenomaan asiantuntijaorganisaatioiden kontekstissa, ja myös tutkimuksen kohdeyritys

edustaa asiantuntijaorganisaatiota.

6

1.4 Keskeiset käsitteet

Työnantajabrändi (employer brand)

Työnantajabrändin määritellään korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä

ainutlaatuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin (Backhaus & Tikoo 2004), ja

se voidaan ymmärtää joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä (functional), taloudelli-

sia (economic) ja psykologisia (psychological) etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tarjoaa

(Ambler & Barrow, 1996).

Työnantajabrändäys (employer branding)

Työnantajabrändäys määritellään tunnistettavan ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin raken-

tamiseksi. Työnantajabrändäyksen avulla yritys pyrkii edistämään sekä organisaation sisäises-

ti että ulkoisesti selkeää käsitystä siitä, mikä erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä

ja tekee kyseisestä yrityksestä houkuttelevan työnantajan. (Backhaus & Tikoo 2004.)

Organisaatiokulttuuri (organizational culture)

Organisaatiokulttuurin määritellään edustavan organisaation jäsenten keskuudessa vallitsevia

perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään uusille tulokkaille ja jotka luonnehti-

vat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan (Schein 1985, 9; O’Reilly 1989; Hatch

1997, 204; Juuti 1994, 39).

Ulkoinen markkinointi (external marketing)

Ulkoinen markkinointi määritellään tässä tutkimuksessa työnantajabrändin markkinoinniksi

yrityksen potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmille (Backhaus & Tikoo 2004).

1.5 Tutkimuksen rakenne

Tämä tutkimus muodostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäinen luku toimii johdantona tutki-

mukseen ja tutkittavaan aiheeseen. Luvussa esitellään aluksi tutkimuksen taustat ja perustel-

laan aiheen ajankohtaisuus. Tämän jälkeen esitetään tutkimusaukko, tutkimuksen tavoitteet ja

tutkimusongelmat, minkä jälkeen tarkastellaan tarkemmin valittua lähestymistapaa ja tehtyjä

rajauksia. Luvun lopuksi määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet.

7

Tutkielman toisessa luvussa esitetään tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Luku alkaa työnan-

tajabrändin ja -brändäyksen käsitteiden määrittelyllä sekä ilmiön yleisellä tarkastelululla HR-

johtamisen näkäkulmasta. Tämän jälkeen luodaan katsaus työnantajabrändäyksen teoreetti-

seen perustaan ja tarkastellaan työnantajabrändäyksen eri dimensioita ja yhteyttä organisaa-

tiokulttuuriin. Seuraavaksi esitellään työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria tarkaste-

levaa aiempaa tutkimusta sekä työnatajabrändäyksen kohtaamaa kritiikkiä ja yhteyttä lähikä-

sitteisiin. Luvun lopuksi esitetään yhteenveto tutkimuksen teoreettisesta viitekehyksestä.

Tutkimuksen kolmas luku esittelee tutkimuksen empiirisen osuuden toteutusta. Luvun aluksi

esitellään tutkimukseen valittu kohdeyritys sekä perusteet kohdeyrityksen valinnan taustalla.

Tämän jälkeen esitellään valittu empiirinen lähestymistapa ja aineistonkeruumenetelmä sekä

valintojen perustelut. Luvun lopuksi kuvataan empiirisen tutkimusprosessin toteutus sekä tut-

kimuksessa käytetty aineiston analyysimenetelmä.

Neljännessä luvussa esitetään tutkimuksen tulokset ja niiden yhteenveto. Viidennessä ja tut-

kimuksen viimeisessä luvussa esitetään koko tutkimuksen yhteenveto ja vastataan tutkimus-

kysymyksiin. Lisäksi luvussa verrataan tutkimuksen tuloksia aiempiin tutkimuksiin ja esitel-

lään tutkimustulosten perusteella tehdyt johtopäätökset. Luvun lopuksi arvioidaan tutkimuk-

sen onnistumista ja esitetään ehdotuksia jatkotutkimusta varten. Tutkimuksen rakenne on esi-

tetty tiivistetysti alla kuviossa 1.

KUVIO 1. Tutkimuksen rakenne.

Yhteenveto ja johtopäätökset

Tutkimuksen tulokset

Empiirisen tutkimusprosessin kuvaus

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys

Johdanto

8

2 TYÖNANTAJABRÄNDÄYS

2.1 Työnantajabrändäys ilmiönä

2.1.1 Työnantajabrändäyksen määritelmä

Työnantajabrändäys on akateemisessa kirjallisuudessa suhteellisen uusi käsite, eikä sille ole

vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritelmää (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010; Sivert-

zen ym. 2013). Englanninkielisessä kirjallisuudessa ilmiöön on viitattu useilla eri käsitteillä,

esmierkiksi employer branding (ks. esim. Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004;

Sivertzen ym. 2013), employment branding, employment advertising (ks. esim. Ewing ym.

2002), workplace branding (ks. esim. Love & Singh 2011), employer brand (ks. esim. Am-

bler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004) ja employment brand (ks. esim. Ewing ym.

2002). Käsitteiden määritelmät eroavat jonkin verran toisistaan, mutta niillä viitataan kuiten-

kin samaan ilmiöön. Tässä tutkimuksessa ilmiöön viitataan suomenkielisillä käsitevastineilla

työnantajabrändäys ja työnantajabrändi. Kuten edellä jo todettiin, käsitteiden tuoreudesta ja

runsaudesta johtuen työnantajabrändäykselle ei ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritel-

mää, vaan ilmiötä on tutkijasta riippuen määritelty usealla eri tavalla (Sivertzen ym. 2013).

Työnantajabrändäystä koskeva tieteellinen tutkimus on vielä verrattain vähäistä, ja näin ollen

myös ilmiön teoreettinen perusta on vielä varsin moninainen ja jokseenkin kehittymätön

(Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010; Sivertzen ym. 2013). Ensimmäisessä työnantaja-

brändäystä koskevassa akateemisessa tutkimuksessa Ambler ja Barrow (1996) esittävät, että

markkinointia ja henkilöstöresursseja koskevat toimenpiteet tulisi ymmärtää koko organisaa-

tiota koskeviksi, eikä vain erillisten osastojen vastuulla oleviksi toimenpiteiksi. Heidän mu-

kaansa työnantajabrändi tunnustaa markkinoinnin ja HR:n omaavan samankaltaisia piirteitä,

ja ilmiölle on ominaista, että se hyödyntää näiden kahden erillisenä pidetyn tieteenalan peri-

aatteita saman viitekehyksen sisällä (Ambler & Barrow 1996). Vaikka markkinoinnin tieteen-

alalle tyypillisten termien ja käytäntöjen sisällyttäminen HR-johtamisen käytäntöihin herätti

aikanaan vastarintaa, Ambler ja Barrow (1996) osoittivat työnantajabrändin olevan yrityksille

arvokas käsite. Työnantajabrändäyksen teorian taustalla vaikuttavat siis erityisesti markki-

noinnin, etenkin brändäyksen, sekä henkilöstöresurssien johtamisen tieteenalojen kirjallisuus

(Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Edwards 2010). Työnantajabrändäyksen

teorian taustalla vaikuttavia ilmiötä käsitellään tarkemmin alaluvussa 2.2.

9

Työnantajabrändäyksestä puhuttaessa on ensin oleellista määritellä ilmiön taustalla vaikutta-

vat markkinoinnin tieteenalan käsitteet brändi ja brändäys. Brändi (brand) voidaan määritellä

käsitteenä usealla eri tavalla. Klassisen määritelmän mukaan brändillä viitataan nimeen, lo-

goon, designiin tai johonkin muuhun visuaaliseen merkkiin tai symboliin, joka tekee tuottees-

ta tunnistettavan ja erottaa sen kilpailijoiden vastaavista tuotteista. Ameracan Marketing As-

sociation (AMA) määrittää brändin nimeksi, termiksi, merkiksi, symboliksi tai näiden yhdis-

telmäksi, jonka avulla tuote tai palvelu tunnistetaan tietyn myyjän (tai tiettyjen myyjien) tar-

joamaksi ja jonka avulla se on mahdollista erottaa kilpailijoiden vastaavista tuotteista ja pal-

veluista. (Heding, Knudtzen & Bjerre 2009, 9.) Brändäystä (branding) on perinteisesti hyö-

dynnetty erilaistamaan aineellisia hyödykkeitä toisista vastaavista hyödykkeistä. Myöhemmin

brändäystä on alettu hyödyntää myös yritysten, paikkojen ja ihmisten erilaistamisessa. (Peters

1999; ref. Backhaus & Tikoo 2004, 502.)

Työnatajabrändin käsite esiintyi akateemisessa kirjallisuudessa ensimmäisen kerran vuonna

1996 (Ambler & Barrow 1996). Ambler ja Barrow (1996) määrittivät tuolloin työnantaja-

brändin (employer brand) joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä (functional), talou-

dellisia (economic) ja psykologisia (psychological) etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tar-

joaa. Ambler ja Barrow (1996) esittivät, että työnantajabrändäyksen (employer branding)

päämääränä on tarjota johdolle yhtenäinen viitekehys, jonka avulla voidaan yksinkertaistaa ja

fokusoida prioriteetteja, kasvattaa tuottavuutta ja parantaa rekrytointia sekä työntekijöiden

pysyvyyttä ja sitoutumista. Asiakkaan näkökulmasta työnantajabrändi sekä vahvistaa yrityk-

sen pääomaa että tuottaa sille lisäarvoa (Ambler & Barrow 1996). Amblerin ja Barrown

(1996) esittämän käsitemääritelmän on esitetty muodostuneen keskeiseksi määritelmäksi

työnantajabrändäyksen tutkimuksessa (Aggerholm ym. 2011), ja vaikka käsitettä on sittem-

min määritelty usealla eri tavalla, viitataan aiheesta tehdyssä tutkimuksessa edelleen lähes

poikkeuksetta myös Amblerin ja Barrown (1996) esittämään käsitemääritelmään (ks. esim.

Ewing ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Mosley 2007; Edwards 2010; Foster, Punjaisri &

Cheng 2010; App, Merk & Büttgen 2012; Biswas & Suar 2014).

Myöhemmin Backhaus ja Tikoo (2004) ovat määritelleet työnantajabrändäyksen tunnistetta-

van ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin rakentamiseksi. Heidän mukaansa käsitteen aiem-

pien määritelmien perusteella työnantajabrändäyksen voidaan todeta viittaavan yrityksen pyr-

kimykseen edistää sekä organisaation sisäisesti että ulkoisesti selkeää käsitystä siitä, mikä

erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä ja tekee kyseisestä yrityksestä houkuttelevan

10

työnantajan. (Backhaus & Tikoo 2004.) Työnantajabrändin Backhaus ja Tikoo (2004) määrit-

televät korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä ainutlaatuisia ominai-

suuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin.

Edwards (2010) hyödyntää Amblerin ja Barrown (1996) sekä Backhausin ja Tikoon (2004)

esittämiä käsitemääritelmiä määritellessään työnantajabrändäystä. Edwardsin (2010) määri-

telmä poikkeaa kuitenkin aiemmista, sillä hän sisällyttää käsitteen määritelmään myös työnte-

kijäkokemuksen käsitteen (employment experience / employee experience). Työntekijäkoke-

muksella Edwards (2010) viittaa siihen kokonaisuuteen, mitä yrityksessä työskentely työnte-

kijälle tarjoaa. Koska yksilöiden henkilökohtaiset kokemukset tietyssä yrityksessä työskente-

lystä ovat uniikkeja, viitataan tässä työntekijäkokemuksella laajemmin työntekijöiden kesken

yhteisesti jaettuun yleiseen kokemukseen yrityksessä työskentelystä. Työntekijäkokemus pi-

tää sisällään sekä aineellisia että aineettomia ominaisuuksia. (Edwards 2010.) Edwardsin

(2010) määritelmän mukaan työnantajabrändäyksen avulla brändätään nimenomaan yrityksen

potentiaaliselle työntekijälle tarjaoma ainutlaatuinen työntekijäkokemus.

Ewing ym. (2002) puolestaan määrittelevät työnantajabrändäyksen yksinkertaisesti yrityksen

pyrkimykseksi luoda itselleen imago ”hyvänä työpaikkana” (great place to work) verrattaessa

sitä muihin alan kilpaileviin työnantajiin.

Aggerholm ym. (2011) sen sijaan laajentavat aiempaa ymmärrystä työnantajabrändäyksestä

lisäämällä käsitteen teoreettiseen perustaan brändäyksen ja HR-johtamisen lisäksi yrityksen

yhteiskuntavastuun (corporate social responsibility, CSR). Aggerholmin ym:n (2011) mukaan

työnantajabrändäys määritellään strategiseksi brändäysprosessiksi, jonka avulla yrityksen

muuttuvassa toimintaympäristössä luodaan, neuvotellaan ja toteutetaan kestäviä suhteita po-

tentiaalisten sekä olemassa olevien työntekijöiden kanssa. Päämääränä on luoda yhdessä yksi-

lön, yrityksen sekä koko yhteiskunnan kannalta kestäviä arvoja. (Aggerholm ym. 2011.)

Tässä tutkimuksessa työnantajabrändi ja työnantajabrändäys määritellään mukaillen Amblerin

ja Barrown (1996) sekä Backhausin ja Tikoon (2004) esittämiä käsitemääritelmiä. Työnanta-

jabrändin määritellään korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä ainutlaa-

tuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin (Backhaus & Tikoo 2004), ja se voi-

daan ymmärtää joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä, taloudellisia ja psykologisia

etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tarjoaa (Ambler & Barrow, 1996). Työnantajabrändäys

11

puolestaan määritellään tunnistettavan ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin rakentamiseksi

sekä yrityksen pyrkimykseksi edistää sekä organisaation sisäisesti että ulkoisesti selkeää käsi-

tystä siitä, mikä erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä ja tekee kyseisestä yrityk-

sestä houkuttelevan ja ainutlaatuisen työnantajan (Backhaus & Tikoo 2004).

2.1.2 Työnantajabrändäys henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta

Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä tarkastellaan henkilöstöresurssien johtamisen nä-

kökulmasta. Kyseisestä näkökulmasta työnantajabrändäys voidaan ymmärtää Backhausin ja

Tikoon (2004) mukaan kolmivaiheiseksi prosessiksi. Prosessin ensimmäinen vaihe on työnan-

tajabrändin ilmentämän arvoväittämän (value proposition) luominen (Backhaus & Tikoo

2004). Arvoväittämän tulee perustua sellaisiin ominaisuuksiin, jotka johtavat positiiviseen

mielikuvaan yrityksestä työnantajana (Sivertzen ym 2013). Hyödyntämällä organisaatiokult-

tuurista, yrityksessä vallitsevasta johtamistyylistä, senhetkisten työntekijöiden ominaisuuksis-

ta, senhetkisestä työnantajakuvasta sekä yrityksen tuotteen tai palvelun laatumielikuvista saa-

tavaa informaatiota yritys pystyy luomaan viitekehyksen niistä erityisistä arvoista ja ominai-

suuksista, joita se työnantajana tarjoaa (Backhaus & Tikoo 2004).

Prosessin toinen vaihe on työnantajabrändin ulkoinen markkinointi (external marketing), jon-

ka avulla yritys markkinoi työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää potentiaalisille työn-

tekijöille. Yritys voi välittää potentiaalisille työntekijöille tietoa yrityksessä työskentelystä

kertomalla esimerkiksi yrityksen työntekijälle tarjoamista erilaisista mahdollisuuksista muun

muassa urakehitykseen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004.) Työnantajabrändin ulkoisen

markkinoinnin tarkoituksena on herättää kiinnostusta pääasiassa valituissa kohderyhmissä

(Backhaus & Tikoo 2004) ja näin edesauttaa parhaiden mahdollisten työntekijöiden rekrytoi-

mista organisaatioon (Foster ym. 2010).

Potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemisen lisäksi työnantajabrändin ulkoisen markki-

noinnin tarkoituksena on myös tukea ja edistää yrityksen tuote- tai yritysbrändiä (Backhaus &

Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008). Työnantajabrändin tuleekin olla yhdenmukainen yri-

tyksen tuotebrändien sekä yritysbrändin kanssa (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles

2008), sillä on epätodennäköistä, että yrityksen sidosryhmät tulkitsisivat perinteistä tuote- tai

yritysbrändäystä ja työnantajabrändäystä toisistaan erillisinä viesteinä. Sen sijaan työnantaja-

12

brändäyksen avulla välitettävät viestit vaikuttavat potentiaalisten ja olemassa olevien työnte-

kijöiden lisäksi mitä todennäköisimmin myös yrityksen asiakkaisiin. Asiakkaan havaitessa,

että yritys panostaa työntekijöihinsä ja pyrkii rekrytoimaan parhaat mahdolliset työntekijät,

hän uskoo todennäköisesti myös yrityksen tuotteiden ja palveluiden olevan erinomaisia. Pe-

rinteinen brändäys puolestaan vaikuttaa kuluttajien lisäksi osaltaan myös yrityksen potentiaa-

lisiin työntekijöihin, sillä yrityksen markkinoidessa erinomaisia ja erityisiä tuotteita tai palve-

luita tämä lisää myös yrityksen houkuttelevuutta työnantajana. (Ewing ym. 2002.) Erityisesti

palvelusektorilla potentiaaliset työntekijät saattavat olla jo valmiiksi yrityksen asiakkaita, ja

näin myös yrityksen tarjoamat palvelukokemukset vaikuttavat siihen, millaiseksi yksilön kuva

yrityksestä työnantajana muodostuu (Foster ym. 2010). Internetin ja sen tarjoamien viestintä-

mahdollisuuksien myötä yrityksen voi olla varsin haastavaa kohdentaa viestintänsä vain yh-

delle sidosryhmälle (Ewing ym. 2002). Näin ollen on tärkeää, ettei eri brändiaspektien välillä

esiinny ristiriitoja tai epäjohdonmukaisuuksia, jotka voisivat vaikuttaa negatiivisesti toinen

toisiinsa (Moroko & Uncles 2008) ja pahimmillaan johtaa yrityksen kilpailukyvyn heikkene-

miseen työntekijämarkkinoilla sekä työntekijöiden vaihtuvuuteen (Backhaus & Tikoo 2004).

Työnantajabrändäyksen kolmas vaihe, työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ohella, on

Backhausin ja Tikoon (2004) mukaan työnantajabrändin sisäinen markkinointi (internal mar-

keting), josta voidaan käyttää myös termiä sisäinen brändäys (internal branding). Sisäisen

markkinoinnin kohteena ovat yrityksen olemassa olevat työntekijät (Foster ym. 2010), ja sen

taustalla vaikuttaa ajatus siitä, että työntekijät voidaan ymmärtää yrityksen sisäisiksi asiak-

kaiksi ja työ puolestaan yrityksen tarjoamaksi sisäiseksi tuotteeksi (Grönroos 1990, 1993; ref.

Ewing ym. 2002). Kotlerin (1991, 20) esittämän määritelmän mukaan sisäisen markkinoinnin

päämääränä on rekrytoida, kouluttaa ja motivoida menestyksekkäästi kyvykästä henkilöstöä

niin, että he palvelevat yrityksen asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla. Sisäisessä mark-

kinoinnissa brändäyksen periatteet omaksutaan ulkoisten kohderyhmien sijaan organisaation

sisäisesti, ja sen päämääränä on varmistaa, että yrityksen työntekijät välittävät yrityksen an-

taman brändilupauksen sen ulkoisille sidosryhmille (Mosley 2007; Foster ym. 2010). Työan-

tajabrändäyksen näkökulmasta voidaan ymmärtää, että sisäisen markkinoinnin avulla yritys

pystyy lunastamaan työnantajabrändin ulospäin markkinoiman arvoväittämän ja vahvista-

maan työnantajabrändiä organisaatiokulttuurissa. Päämääränä on saada yrityksen työntekijät

sitoutumaan yrityksen arvoihin ja tavoitteisiin sekä samaistumaan organisaatioon ja näin pal-

velemaan yrityksen asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen strategisten tavoittei-

den saavuttamiseksi. (Backhaus & Tikoo 2004; Punjaisri, Evanschitzky & Wilson 2009; Fos-

13

ter ym. 2010.) Työnantajabrändin sisäisen markkinoinnin avulla yritys pystyy myös vahvis-

tamaan kuvaa itsestään laadukkaana työnantajana ja näin vaikuttamaan työntekijöiden haluk-

kuuteen pysyä organisaatiossa myös tulevaisuudessa (Ambler & Barrow 1996; Backhaus &

Tikoo 2004).

2.2 Työnantajabrändäyksen teoreettinen perusta

2.2.1 Inhimillinen pääoma

Työnantajabrändäyksen voidaan ymmärtää perustuvan ilmiönä olettamukseen siitä, että inhi-

millinen pääoma (human capital) on yksi yrityksen arvotekijöistä ja siihen taitavasti investoi-

malla yritys voi parantaa suoriutumistaan (Backhaus & Tikoo 2004). Inhimillinen pääoma

voidaan ymmärtää osaksi yrityksen aineetonta pääomaa (Lönnqvist, Kujansivu & Antola

2005, 11−12; Puusa & Reijonen 2011a, 12−15). Aineettoman pääoman määritelmä on merki-

tykseltään jokseenkin vakiintumaton (Puusa & Reijonen 2011a, 10), mutta esimerkiksi

Choong (2008) on esittänyt, että aineeton pääoma määritellään tyypillisesti sellaiseksi yrityk-

sen pääomaksi, joka ei ole rahallista. Tällainen pääoma ei ole konkreettista, mutta sillä on

arvoa ja se tuottaa tulevaisuudessa yritykselle voittoja (Lönnqvist ym. 2005, 12; Choong

2008). Organisaation keskeisenä aineettomana pääomana voidaan pitää nimenomaan organi-

saation jäseniin sitoutunutta inhimillistä pääomaa (Puusa ym. 2011, 95), joka voidaan ymmär-

tää työntekijöiden sellaisiksi yhteisöllisiksi kyvyiksi, joiden avulla on mahdollista ratkaista

esimerkiksi asiakkaiden ongelmia ja näin luoda arvoa (Puusa & Reijonen 2011b, 19). Inhimil-

listä pääomaa on esimerkiksi organisaation jäsenten osaaminen, henkilöominaisuudet, asenne,

tieto ja koulutus (Lönnqvist ym. 2005, 31).

Resurssilähtöinen näkökulma (resource-based view, RBV) tukee edellä esitettyä toteamalla,

että yrityksen resurssien ominaispiirteet voivat edistää suhteellisen kestävän kilpailuedun saa-

vuttamista (Barney 1991). Barney (1991) esittää, että arvokkaat (valuable), harvinaislaatuiset

(rare) sekä heikosti jäljiteltävissä (imitability) ja korvattavissa (substituability) olevat resurssit

tarjoavat yritykselle sellaista kilpailuetua, jonka avulla sen on mahdollista suoriutua kilpili-

joihinsa nähden paremmin. Tulee huomata, että kilpailuetua eivät tarjoa yritykselle pelkästään

aineelliset resurssit, kuten koneet ja pääoma, vaan myös aineeton pääoma, ja erityisesti inhi-

millinen pääoma toimii yrityksille merkittävänä kilpailuedun lähteenä (Priem & Butler 2001;

Lönnqvist ym. 2005, 76−80; Puusa & Reijonen 2011a, 8; Savolainen 2011, 131; Virtainlahti

14

2011, 30). Yrityksen henkilöstön voidaan näin todeta tarjoavan yritykselle suhteellisen kestä-

vää kilpailuetua, sillä henkilöstö luo yritykselle arvoa, se on ainutlaatuista sekä sitä on mah-

dotonta jäljitellä tai korvata täysin samanlaisena. Tulee kuitenkin huomata, että luodakseen

kestävää kilpailuetua tulee inhimillisen pääoman edustaa korkeatasoista kyvykkyyttä sekä

halukkuutta tuottavaan toimintaan. (Wright, McMahan & McWilliams 1994.)

Työnantajabrändäyksen näkökulmasta yritys markkinoi itseään houkuttelevana työnantajana

työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin avulla, mikä mahdollistaa parhaiden mahdollisten

työntekijöiden eli inhimillisen pääoman tavoittamisen ja rekrytoimisen organisaatioon. Ole-

tuksena on, että ainutlaatuinen työnantajabrändi houkuttelee yritykseen myös ainutlaatuista

inhimillistä pääomaa. Uusilla työntekijöillä on työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin

myötä joukko oletuksia siitä, millaista kyseisessä yrityksessä on työskennellä. Nämä oletukset

tukevat yrityksen arvoja ja edistävät uusien työntekijöiden sitoutumista organisaatioon.

(Backhaus & Tikoo 2004.)

Työnantajabrändin sisäisen markkinoinnin avulla yrityksen on puolestaan mahdollista kehit-

tää sellaista inhimillistä pääomaa, jota kilpailijoiden on hankala kopioida. Yrityksen esittäessä

työntekijöille systemaattisesti työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää organisaatiokult-

tuuri muovautuu yrityksen tavoitteita tukevaksi, ja näin yritys voi saavuttaa sellaisen ainutlaa-

tuisen organisaatiokulttuurin, joka samalla tukee sen päämääriä. (Backhaus & Tikoo 2004.)

Tulee kuitenkin huomata, että inhimillisen pääoman avulla on mahdollista saavuttaa kilpailue-

tua vain, jos se on suhteellisen vakaata. Mikäli kilpailuedun lähde ei ole kestävä, ei ole kilpai-

luetukaan. (Barney 1991.) Näin ollen yrityksen kilpailuedun kannalta voidaan siis pitää tär-

keänä, että yritys ei pelkästään onnistu rekrytoimaan ainutlaatuista inhimillistä pääomaa, vaan

onnistuu myös ylläpitämään olemassa olevat työsuhteet eli jo olemassa olevan inhimillisen

pääoman.

2.2.2 Psykologinen sopimus

Työnantajabrändäyksen voidaan ilmiönä todeta perustuvan myös teoriaan psykologisesta so-

pimuksesta (psychological contract) ja sen vaikutuksesta työntekijän ja organisaation väliseen

suhteeseen (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Edwards 2010). Psykologista

sopimusta voidaan luonnehtia yksilön käsitykseksi työntekijän ja työnantajan välillä olevista

15

vastavuoroisista käytännöllisistä ja tunneperäisistä velvollisuuksista, joita kyseisten osapuol-

ten on perusteltua odottaa toinen toisiltaan (Argyris 1960, 96; Rousseau 1990; Hendry & Jen-

kins 1997).

Työn luonteen muuttumisen myötä on ymmärrys myös psykologisesta sopimuksesta muuttu-

nut (Hendry & Jenkins 1997). Perinteisen ymmärryksen mukaan työntekijän luvatessa olla

työnantajalleen lojaali yritys puolestaan lupaa työntekijälle (varman) työpaikan eläköitymi-

seen saakka. Perinteiseen psykologiseen sopimukseen on viitattu myös ilmauksella relationaa-

linen sopimus (relational contract). (Rousseau 1990; Rousseau & Parks 1993; Hendry & Jen-

kins 1997; Cavanaugh & Noe 1999.) Kuitenkin muun muassa ulkoistamiset ja työvoiman

vähentäminen ovat muuttaneet työn luonnetta niin, että siinä, missä työ ennen ymmärrettiin

vakaaksi uraksi saman työnantajan palveluksessa, työn luonne on muuttumassa enemmän

kohti osa-aikaisuutta ja määräaikaisia työsuhteita (Hendry & Jenkins 1997). Nyttemmin psy-

kologista sopimusta luonnehditaankin termillä transaktionaalinen sopimus (transactional cont-

ract) (Rousseau & Parks 1993; Cavanaugh & Noe 1999).

Uudemman ymmärryksen mukaan työnantajalla sekä työntekijällä on molemmilla aiempaa

matalammat odotukset työsuhteen pitkäkestoisuudesta, sillä kumpikaan ei odota työsuhteen

kestävän työntekijän eläköitymiseen saakka (Cavanaugh & Noe 1999; Baruch 2004, 11).

Työntekijä on itse päävastuussa omasta urakehityksestään ja organisaation ja työpaikan sijaan

työntekijä sitoutuu pikemminkin suoritettavaan työhön (Cavanaugh & Noe 1999). Nyttemmin

psykologinen sopimus voidaankin ymmärtää siten, että työnantajan tarjotessa työntekijälle

mahdollisuuden investoida omaan osaamiseensa työn tarjoamien koulutusten ja kehitysmah-

dollisuuksien myötä tarjoaa työntekijä työnantajalle puolestaan joustavuutta sekä oman työ-

panoksensa. Kun työntekijä tarjoaa työnantajalle laaja-alaista kyvykkyyttä sekä valmiutta

tehdä pitkiä työpäiviä, vastaanottaa lisääntyvää vastuuta ja valmiutta suvaita muutosta sekä

epävarmuutta, työnantaja tarjoaa puolestaan korkeaa palkkaa, suorituspalkkioita ja ennen

kaikkea juuri työpaikan. (Baruch 2004, 11−12.)

Psykologisen sopimuksen merkityksen muuttuessa työn luonteen muuttumisen myötä yrityk-

set voivat hyödyntää työnantajabrändäystä markkinoidessaan potentiaalisille työntekijöille

niitä etuja, joita he yhä tarjoavat, kuten esimerkiksi koulutusta, erilaisia uramahdollisuuksia

sekä henkilökohtaista kasvua ja kehittymistä. Yritys voi näin hyödyntää työnantajabrändäystä

16

työkaluna muutettaessa ihmisten usein negatiivisia käsityksiä muuttuneesta työn luonteesta

positiivisempaan suuntaan. (Backhaus & Tikoo 2004.)

Tulee myös huomata, että koska työnantajabrändäyksen välittämä informaatio vaikuttaa työn-

tekijän ja työnantajan välille muodostuvaan psykologiseen sopimukseen, on täsmällisen ja

paikkansapitävän tiedon välittäminen yrityksen kulttuurista, organisaatio-identiteetistä ja ar-

voista erityisen tärkeää (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010).

Moroko ja Uncles (2008) ovat esittäneet, että työnantajabrändin paikkansapitävyys on keskei-

nen työnantajabrändin menestykseen vaikuttava tekijä. Selkeä työnantajabrändi helpottaa po-

tentiaalista työntekijää muodostamaan mahdollisimman paikkansapitävän ymmärryksen työn-

tekijän ja työnantajan välillä olevista vastavuoroisista velvollisuuksista (Mosley 2007; Moro-

ko & Uncles 2008). Paikkansapitävä ja selkeä työnantajabrändi auttaa yritystä myös puolus-

tautumaan ulkopuolisten lähteiden välittämältä mahdollisesti harhaanjohtavalta viestiltä kos-

kien yritystä työnantajana (Moroko & Uncles 2008). Työnantajabrändin välittämä brändilu-

paus täytyy pystyä lunastamaan (Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008), sillä työnantajan

kyky lunastaa psykologisen sopimuksen muodostamat odotukset vaikuttaa osaltaan työnteki-

jälle syntyvään työntekijäkokemukseen (Edwards 2010).

Työnantajabrändin ilmentämä sisältö tulee siis laatia varmistamaan, että työn tajoamat järki-

peräiset ja tunneperäiset edut ovat yhteneviä olemassa olevien ja potentiaalisten työntekijöi-

den odotusten kanssa (Moroko & Uncles 2008). Näin psykologinen sopimus muodostuu rea-

listiseksi sekä pysyy menestyksekkäänä ja vahingoittumattomana (Backhaus & Tikoo 2004;

Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010). Psykologisen sopimuksen täyttyessä

työntekijän sitoutuminen ja lojaalius työnantajaa kohtaan kasvaa (Rousseau 1990, Rousseau

& Parks1993). Mikäli taas uusi työntekijä kokee, että työnantajabrändin välittämä arvolupaus

ei toteudu, hän kokee todennäköisesti psykologisen sopimuksen rikotuksi. Tämä puolestaan

johtaa helposti työntekijän sitoutumisen ja tehokkuuden heikkenemiseen ja jopa työntekijöi-

den vaihtuvuuteen (Rousseau 1990, Rousseau & Parks1993; Backhaus & Tikoo 2004; Foster

ym. 2010).

17

2.2.3 Brändipääoma

Työnantajabrändäyksen voidaan lisäksi ymmärtää perustuvan teoriaan brändipääomasta

(brand equity) (Ewing ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004). Markkinoinnin näkökulmasta

brändipääoma voidaan määritellä Aakerin (1991, 15) mukaan joukoksi brändiin, sekä sen ni-

meen että symboliin, liitettyjä voimavaroja ja velvoitteita, jotka joko lisäävät tai vähentävät

yrityksen tuotteen tai palvelun luomaa arvoa yritykselle ja sen asiakkaille. Asiakaslähtöisellä

brändipääomalla (customer based brand equity) puolestaan viitataan siihen, miten kuluttajan

bränditietoisuus vaikuttaa tämän suhtautumiseen brändin markkinointia kohtaan. Näkökulman

mukaan brändin vahvuus perustuu asiakkaiden mielissä oleviin vahvoihin, uniikeihin ja suo-

tuisiin mielleyhtymiin brändistä. (Keller 1993.)

Työnantajabrändäyksen kannalta brändipääomalla tarkoitetaan olemassa olevien ja potentiaa-

listen työntekijöiden tietoisuutta työnantajasta (Backhaus & Tikoo 2004). Työnantajabrändi-

pääoma (employer brand equity) voidaan määritellä mukaillen brändipääoman määritelmää

(Ewing ym. 2002). Ambler ja Barrow (1996) ovat määritelleet työnantajabrändipääoman

markkinointi- ja HR-toimenpiteiden luomaksi aineettomaksi varallisuudeksi, joka ilmenee

olemassa olevien ja potentiaalisten työntekijöiden mielissä. Työnantajabrändipääoma on teki-

jä, joka saa potentiaaliset työntekijät hakemaan yritykseen töihin ja kannustaa yrityksen ny-

kyisiä työntekijöitä pysymään yrityksessä sekä tukemaan yritystä. Työnantajabrändäyksen

tavoitteena onkin juuri luoda työnantajabrändipääomaa. (Backhaus & Tikoo 2004.)

Työnantajabrändipääomaa voidaan hyödyntää mitattaessa ja arvioitaessa työnantajabrändin

arvoa ja vahvuutta. Lahjakkaiden työnhakijoiden päätökset liittyen työpaikan hakemiseen

perustuvat suurelta osin nimenomaan yrityksen työnantajabrändipääomaan. Työnantajabrän-

dipääomaa voidaan kehittää erilaisten työnantajabrändäysstrategioiden avulla. Kuitenkin digi-

talisaation ja koko ajan monipuolistuvien viestintämahdollisuuksien myötä yritysten on lähes

mahdotonta kohdentaa viestinsä vain yhdelle sidosryhmälle. Näin ollen työnantajabrändipää-

oma voidaan ymmärtää varsin monimutkaiseksi ja dynaamiseksi käsitteeksi, joka pitää sisäl-

lään useita eri makro- ja mikrotason näkökulmia liittyen yrityksen maineeseen. (Ewing ym.

2002.)

18

2.3 Työnantajabrändäyksen dimensioita ja yhteys organisaatiokulttuuriin

2.3.1 Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti työnantajabrändin perustana

Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti toimivat merkittävässä roolissa yrityksen

luodessa itselleen työnantajabrändiä (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Mikäli yritys

haluaa henkilöstön tuottavan kilpailuetua, sen on ymmärrettävä organisaatiokulttuurin vaiku-

tus rekrytoinnissa (Mosley 2007). Hyödyntämällä muun muassa vallitsevan organisaatiokult-

tuurin ja yrityksen organisaatio-identiteetin tarjoamaa informaatiota yritys pystyy luomaan

viitekehyksen niistä erityisistä arvoista ja ominaisuuksista, joita se työnantajana tarjoaa

(Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Työnantajabrändäystä toteuttamalla yritys viestii

näitä arvoja sekä potentiaalisille että olemassa oleville työntekijöille (Backhaus & Tikoo

2004).

Sen lisäksi, että yrityksen organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti muodostavat poh-

jan työnantajabrändille, vaikuttaa työnantajabrändi ja yrityksen toteuttama työnantajabrändäys

vastavuoroisesti myös organsiaatiokulttuuriin ja organisaatio-identiteettiin. Työnatajabrändin

sisäisen markkinoinnin avulla yritys pystyy vahvistamaan kuvaa itsestään laadukkaana työn-

antajana (Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004; Punjaisri, Evanschitzky & Wil-

son 2009; Foster ym. 2010) ja näin myös vahvistamaan tai tarvittaessa muokkaamaan organi-

saatiokulttuuria ja organisaatio-identiteettiä. (Backhaus ja Tikoo 2004.)

Organisaatiokulttuuri Kulttuuri (culture) voidaan ymmärtää ihmisyhteisön omaksumiksi tavoiksi, taidoiksi, väli-

neiksi ja tekniikoiksi, jotka ovat ominaisia sille tiettynä aikana. Lisäksi kulttuurin voidaan

ymmärtää luovan tietyn viitekehyksen yksilön käyttäytymiselle, sillä kulttuuri liittyy siihen,

miten yksilö jäsentää todellisuutta. Käsitteelle ei kuitenkaan ole olemassa yhtä yksiselitteistä

määritelmää. (Schein 1985, 5; Juuti 1994, 39; Puusa 2007, 68.)

Organisaatiokulttuuri (organizational/corporate culture) voi käsitteenä olla haastavaa erottaa

sen laajemmasta viitekehyksestä eli kulttuurista (Hatch 1997, 200). Käsitteen ymmärtäminen

on kuitenkin hyvin tärkeää pyrittäessä ymmärtämään ihmisyhteisöissä tapahtuvia, joskus vai-

keastikin ymmärrettäviä asioita (Schein 1985, 2−5; Puusa 2007, 67). Organisaatiokulttuuria

on alettu tutkia enenevissä määrin 1970-luvulta lähtien, ja ilmiön tutkiminen yleistyi edelleen

19

1980-luvulla. Vaikka organisaatiokulttuuria on tutkittu paljon eri tutkijoiden toimesta, käsit-

teen määrittämistä hankaloittaa ilmiötä tarkastelevien koulukuntien runsaus ja ilmiön moni-

mutkainen ja monitasoinen luonne. (Juuti 1994, 15, 39; Puusa 2007, 68.) Hatch (1997, 202)

on jopa esittänyt organisaatiokulttuurin olevan kaikista organisaatioon liittyvistä käsitteistä

hankalin määritellä.

Useiden tutkijoiden mukaan organisaatiokulttuurin voidaan luonnehtia edustavan organisaa-

tion jäsenten keskuudessa vallitsevia perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään

uusille tulokkaille ja jotka luonnehtivat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan

(Schein 1985, 9; O’Reilly 1989; Hatch 1997, 204; Juuti 1994, 39). Myös tässä tutkimuksessa

organisaatiokulttuuri ymmärretään edellä esitetyn määritelmän mukaan.

Schein (1985, 6−7) esittää, että eri tutkijoiden esittämät tulkinnat organisaatiokulttuurista ku-

vaavat ilmiötä, mutta eivät kuitenkaan ole sen keskeisin ydin. Scheinin (1985, 6−7) mukaan

organisaatiokulttuurin käsite tulisi rajata koskemaan organisaation jäsenten keskuudessa val-

litsevien perustavanlaatuisten uskomusten ja olettamusten kaikkein syvällisintä ja tiedostama-

tonta tasoa. Nämä olettamukset ja uskomukset luonnehtivat organisaation jäsenille itsestään

selvää ymmärrystä omasta organisaatiosta ja liiketoimintaympäristöstä, jolla organisaatio

toimii. Tämä syvällinen olettamusten ja uskomusten taso tulee erottaa artefakteista ja arvoista,

jotka ovat kulttuurin näkyvä ilmentymä, mutta eivät kuitenkaan kulttuurin ydin. (Schein 1985,

6−7.) Tulee myös huomata, että koska Scheinin (1985, 6−7) mukaan organisaation jäsenten

kesken jaetut perustavanlaatuiset olettamukset ja uskomukset ovat opittuja, on organisaa-

tiokulttuuri myös oppimisen myötä muutettavissa ja muokattavissa.

Kulttuurin voidaan ymmärtää olevan jotain tietyn ryhmän jäsenten kesken muodostamaa ja

jaettua. Organisaation jäsenet muodostavat yhdessä tällaisen ryhmän, mutta tulee myös huo-

mata, että organisaation sisällä voi lisäksi muodostua pienempiä, vain tietyistä organisaation

jäsenistä koostuvia alaryhmiä. Näin ollen myös yhteisesti jaetun organisaatiokulttuurin sisällä

voi siis esiintyä erilaisia alakulttuureita. (Schein 1985, 7; Hatch 1997, 204, 225−227.) Tässä

tutkimuksessa ei kuitenkaan tarkastella tarkemmin erilaisten alakulttuurien ilmenemistä, vaan

tarkastelun kohteena on nimenomaan yhteisesti organisaation jäsenten kesken jaettu organi-

saatiokulttuuri.

20

Organisaatio-identiteetti Organisaatio-identiteetille (organizational identity) ei ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä mää-

ritelmää, vaan eri tutkijat ovat esittäneet käsitteestä jopa keskenään varsin ristiriitaisiakin

määritelmiä (Puusa 2007, 47). Tässä tutkimuksessa organisaatio-identiteetti ymmärretään

Albertin ja Whettenin (1985) organisaatio-identiteetille antaman alkuperäisen määritelmän

mukaan. Albert ja Whetten (1985) luonnehtivat organisaatio-identiteettiä organisaation jäsen-

ten käsityksiksi siitä, mikä organisaatiossa on keskeistä, mikä erottaa sen muista organisaati-

oista ja mitkä organisaation piirteet ovat suhteellisen pysyviä, jatkuvia ja kestäviä. Identiteetti

pitää siis sisällään organisaation keskeisimmät piirteet, kun tarkasteluun liitetään organisaati-

on menneisyys, nykyisyys ja mahdollisesti tulevaisuus. Organisaatio-identiteetin voidaan

ymmärtää pyrkivän vastaamaan kysymykseen ”keitä me organisaationa olemme?”. (Ks. Puu-

sa 2007, 56.)

Organisaatio-identiteetillä voidaan ymmärtää olevan sekä ulkoinen että sisäinen taso. Organi-

saatio-identiteetin ulkoinen taso liittyy markkinointiin, ja siinä korostuvat organisaation ulkoi-

set tunnusmerkit kuten logo, brändi tai fyysiset tilat, siis sellaiset elementit, jotka auttavat

sidosryhmiä tunnistamaan yrityksen ja erottamaan sen muista. Organisaatioidentiteetin sisäi-

sessä tasossa korostuu puolestaan sisältö. Organisaatiotason ilmiönä tarkasteltuna identiteetti

ymmärretään organisaation sisäisenä kehitysprosessina, jossa korostuvat merkityksen, ym-

märtämisen, samaistumisen ja tulkinnan käsitteet. (Puusa 2007, 50−51.) Organisaatio-

identiteetin ulkoisella ja sisäisellä tasolla on luonnollisesti yhteys toisiinsa (Puusa 2007, 51),

ja tässä tutkimuksessa identiteetin tarkastelu käsittää sen molemmat tasot. Lisäksi tässä tutki-

muksessa organisaatio-identiteetti käsitetään luonteeltaan kollektiiviseksi, yhdessä organisaa-

tion jäsenten kesken jaetuksi.

2.3.2 Brändiuskollisuus työnantajabrändiä kohtaan

Hyödyntämällä työnantajabrändin perustana organisaatiokulttuuria ja organisaatio-

identiteettiä sekä niitä edelleen työnantajabrändäyksen avulla vahvistamalla yritys voi vaikut-

taa työntekijöiden uskollisuuteen työnantajabrändiä kohtaan, mikä puolestaan vaikuttaa edel-

leen myönteisesti työntekijöiden tuottavuuteen. Työnantajabrändille lojaalit työntekijät pysy-

21

vät yrityksessä silloinkin, kun olosuhteet muuttuvat ja työntekijän olisi jopa perusteltua harki-

ta työnantajan vaihtamista. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.)

Brändiuskollisuus (brand loyalty) voidaan ymmärtää asiakkaan ja brändin välisen suhteen

mittariksi ja brändipääoman ytimeksi. Se kuvastaa asiakkaiden tyytyväisyyttä brändiä koh-

taan, miten paljon he pitävät brändistä, millaiset ovat vaihtokustannukset ja kuinka sitoutunei-

ta he brändiin ovat. Brändiuskollisuuden voidaan ymmärtää muodostuvan käyttäytymiseen

(behavioral elements) ja asenteisiin liittyvistä tekijöistä (attitudinal elements). (Aaker 1991,

39, 271.)

Markkinoinnin perinteistä määritelmää mukaillen brändiuskollisuus työnantajabrändiä koh-

taan (employer brand loyalty) voidaan ymmärtää työntekijän sitoutumiseksi työantajaan

(Backhaus & Tikoo 2004). Sitoutuminen puolestaan voidaan ymmärtää samaistumiseksi ja

kiintymykseksi organisaatioon. Tämä ilmenee organisaation arvojen ja tavoitteiden hyväksy-

misenä sekä halukkuutena tehdä kovasti töitä ja säilyttää asema organisaation työntekijänä.

(Crewson 1997.) Työnantajabrändin nauttiman brändiuskollisuuden voidaan perinteisen brän-

diuskollisuuden tavoin ymmärtää muodostuvan käyttäytymiseen ja asenteisiin liittyvistä teki-

jöistä. Käyttäytymiseen liittyvillä tekijöillä viitataan työnantajabrändäyksen yhteydessä orga-

nisaatiokulttuuriin ja asenteisiin liittyvillä tekijöillä puolestaan organisaatio-identiteettiin.

(Backhaus & Tikoo 2004.)

Organisaatiokulttuurin ja organisaatio-identiteetin merkitys työnantajabrändin nautti-malle brändiuskollisuudelle Kuten aiemmin esitettiin, organisaatiokulttuuri edustaa organisaation jäsenten keskuudessa

vallitsevia perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään uusille tulokkaille ja jotka

luonnehtivat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan (Schein 1985, 5; Juuti 1994, 39;

Puusa 2007, 68). Kulttuuri kehittyy yrityksessä jatkuvasti ja ohjaa työntekijöitä mukautta-

maan toimintansa muiden organisaation jäsenten toimintaan sopivaksi (Backhaus & Tikoo

2004). Yritykselle kaikkein potentiaalisimmat työntekijät eivät pelkästään edusta työtehtävien

kannalta oleellista tietämystä, osaamista ja kyvykkyyttä, vaan tämän lisäksi heidän henkilö-

kohtaiset arvonsa ja ominaisuutensa ovat yhdenmukaisia yrityksessä vallitsevan kulttuurin

kanssa (Catanzaro ym. 2010).

22

Yrityksessä vallitsevan kulttuurin merkitys on suuri potentiaalisten työntekijöiden harkitessa,

hakevatko he yritykseen töihin vai eivät (Schneider, Goldstein & Smith 1995; Backhaus &

Tikoo 2004; Catanzaro ym. 2010), sillä yrityskulttuuri vaikuttaa potentiaalisen työntekijän

kokemukseen yksilön (hänen itsensä) ja yrityksen yhteensopivuudesta (person-organization

fit) (O’Reilly, Chatman & Caldwell 1991). Potentiaalista työntekijää houkuttelee Judgen ja

Cablen (1997) mukaan sellainen organisaatiokulttuuri, jonka hän kokee olevan yhdenmukai-

nen omien arvojensa, tarpeidensa ja mieltymystensä kanssa. Näin ollen on siis erityisen tärke-

ää, että työnantajabrändi välittää täsmällistä ja riittävää tietoa organisaatiossa vallitsevasta

kulttuurista, sillä mikäli organisaatiokulttuurista viestitään puutteellisesti, se voi helposti joh-

taa työntekijöiden vaihtuvuuteen (Schneider ym. 1995; Backhaus & Tikoo 2004; Catanzaro

ym. 2010). Yksilön kokiessa yhteensopivuutta organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin tämä

vaikuttaa positiivisesti organisaatioon sitoutumiseen, kokonaisvaltaiseen työtyytyväisyyteen

sekä työntekijän haluun pysyä organisaatiossa (O’Reilly ym. 1991; Backhaus ja Tikoo 2004).

Organisaatio-identiteetti vaikuttaa organsiaatiokulttuurin ohella myös työnantajabrändin naut-

timaan brändiuskollisuuteen. Albert ja Whetten (1985) luonnehtivat organisaatio-identiteettiä

organisaation jäsenten käsityksiksi siitä, mikä organisaatiossa on keskeistä, mikä erottaa sen

muista organisaatioista ja mitkä organisaation piirteet ovat suhteellisen pysyviä, jatkuvia ja

kestäviä. Identiteetti pitää siis sisällään organisaation keskeisimmät piirteet, kun tarkasteluun

liitetään organisaation menneisyys, nykyisyys ja mahdollisesti tulevaisuus. (Ks. Puusa 2007,

56.) Albertin ja Whettenin (1985) esittämät organisaatio-identiteettiä luonnehtivat ominaisuu-

det ovat merkittäviä luonnehdittaessa myös työnantajabrändiä (Backhaus & Tikoo 2004; Ed-

wards 2010). Yrityksen viestiessä työnantajabrändistään sen voidaan olettaa viestivän nimen-

omaan ominaisuuksista, jotka ovat organisaatiolle työnantajana keskeisiä, suhteellisen pysy-

viä ja sitä muista erottavia. Omasta organisaatio-identiteettistään viestimällä yritys pystyy

esittämään itsestään tiivistetyn mielikuvan työnantajana. Esimerkiksi viestiminen organisaati-

on arvoista osana työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää on tehokas keino viestiä orga-

nisaation keskeisistä ominaisuuksista ja organisaatio-identiteetistä. (Edwards 2010.)

Työantajabrändäyksessä on olennaista, että työnantajabrändi ilmentää niitä ominaisuuksia,

joita potentiaaliset ja olemassa olevat työntekijät pitävät houkuttelevina. Tämän on esitetty

johtavan mieltymykseen, joka kannustaa olemassa olevia ja potentiaalisia työntekijöitä yhdis-

tämään itsensä, tai osan identiteetistään, organisaatioon. Tästä puhutaan organisaatioon sa-

maistumisena (organizational identification). (Edwards 2010.) Sosiaalisen identiteetin teorias-

23

ta (social identity theory) (ks. esim. Tajfel & Turner 1979; ref Edwards 2010) johdettu organi-

saatioon samaistuminen voidaan ymmärtää yksilön käsitykseksi itsen ja organisaation yksey-

destä tai omasta kuulumisesta osaksi organisaatiota (Ashforth & Mael, 1989; Edwards 2010).

Työnantajabrändäyksen yksi keskeisistä päämääristä on saada olemassa olevat työntekijät

samaistumaan, ja näin myös sitoutumaan, organisaatioon (Edwards 2010).

Organisaatioon samaistumisen teorian (organizational identification theory) mukaan ainutlaa-

tuinen ja houkutteleva organisaatio-identiteetti edistää yksilön samaistumista organisaatioon

(Dutton ym. 1994; Dukerich, Golden & Shortell 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Edwards

2010). Mitä positiivisempi yrityksen organisaatio-identiteetti on, sitä enemmän organisaatioon

kuuluminen vahvistaa sekä työntekijän itsetuntoa että tämän samaistumista organisaatioon

(Dutton ym. 1994; Lievens ym. 2007).

Edwardsin (2010) mukaan tutkijat ovat esittäneet, että samaistumiseen vaikuttavat edellä esi-

tettyjen lisäksi myös yrityksessä vallitsevat johtamiskäytännöt. Sellainen organisaatiokulttuu-

ri, jossa kannustetaan avoimeen kommunikointiin, reiluuteen ja työntekijöiden tukemiseen

sekä panostetaan työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen, saa työntekijät helpommin

samaistumaan organisaatioon. Samaistumisen kannalta on myös erityisen tärkeää, että yksilö

kokee omat arvonsa yhdenmukaisiksi organisaation arvojen kanssa. (Edwards 2010.) Organi-

saatioon samaistumisen vahvistuessa vahvistuu myös organisaatioon sitoutuminen ja työnteki-

jän uskollisuus työnantajaa kohtaan. Työntekijän ollessa sitoutunut ja uskollinen hän on myös

halukkaampi pysymään organisaatiossa. (Dutton ym. 1994; van Dick 2001; Backhaus & Ti-

koo 2004; Cole & Bruch 2006.) Organisaatioon samaistumisella ja siitä seuraavalla uskolli-

suudella työnantajaa kohtaan on edelleen positiivinen yhteys työntekijän tuottavuuteen. Työn-

tekijät, jotka ovat samaistuneita organisaatioon, jossa he työskentelevät, ovat myös normaalia

sitoutuneempia saavuttamaan organisaation strategiset tavoitteet. (Backhaus & Tikoo 2004;

Foster ym. 2010.)

2.3.3 Työnantajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot ja työnantajaimago Markkinoinnin näkökulmasta brändiassosiaatiot (brand association) voidaan ymmärtää mieli-

kuviksi, joita brändi kuluttajan mielessä herättää (Aaker 1991, 28, 272). Brändi-imago (brand

image) puolestaan voidaan ymmärtää sellaiseksi käsitykseksi brändistä, joka kuvastaa kulutta-

24

jien mielissä olevia brändiin liitettyjä assosiaatioita. Brändi-imagon voidaan siis nähdä muo-

dostuvan kuluttajien brändiin liittämistä erilaisista brändiassosiaatioista. Brändi-imagon muo-

dostamat brändiassosiaatiot voidaan ryhmitellä seuraavasti: mielikuvat tuotteeseen suoraan

(product-related) tai välillisesti (non-product related) liittyvistä ominaisuuksista, mielikuvat

tuotteen käytännöllisistä (functional), kokemusperäisistä (experiential) ja symbolisista (sym-

bolic) eduista sekä brändiin yleisesti liitetyt asenteet (overall brand attitudes). (Keller 1993.)

Brändiassosiaation määritelmää vastaavasti työnantajabrändiin liitetyillä brändiassosiaatioilla

(employer brand associations) viitataan mielikuviin, joita yritys herättää ihmisten mielissä

työnantajana. Työantajaimago (employer brand image) tai vastaavasti työnantajakuva voidaan

puolestaan ymmärtää brändi-imagoa vastaavalla tavalla sellaiseksi käsitykseksi yrityksestä,

joka kuvastaa ihmisten mielissä olevia assosiaatioita yrityksestä työnantajana. (Backhaus &

Tikoo 2004.)

Ihmisillä on taipumus liittää brändeihin inhimillisiä persoonallisuuspiirteitä. Tällöin puhutaan

brändipersoonallisuudesta (brand personality). (Aaker 1997.) Myös potentiaalisilla työnteki-

jöillä on taipumus liittää persoonallisuuspiirteitä organisaatioihin. Tutkimukset ovat osoitta-

neet, että nämä organisaation oletetut persoonallisuuspiirteet ovat kytköksissä yrityksen työn-

antajaimagoon. Potentiaaliset työntekijät ovat kiinnostuneempia työnantajana sellaisista yri-

tyksistä, joiden persoonallisuuspiirteet ovat yhdenmukaisia työnhakijan oman persoonallisuu-

den kanssa. (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007.)

Organisaatioiden omaamat persoonallisuuspiirteet voidaan jakaa instrumentaalisiin (instru-

mental) ja symbolisiin (symbolic) persoonallisuuspiirteisiin (Aaker 1997), ja esimerkiksi Lie-

vens ja Highhouse (2003) sekä Lievens ym. (2007) ovat tutkineet niiden yhteyttä työnantaja-

brändiin. Työnantajabrändiin liitetyt instrumentaaliset persoonallisuuspiirteet kuvastavat or-

ganisaatioon tai työhön liitettyjä objektiivisia, fyysisiä sekä aineellisia ominaisuuksia, jotka

organisaatiolla tai työllä yksinkertaisesti joko on, tai ei ole. Tällaisia ominaisuuksia ovat esi-

merkiksi palkka, bonukset, työpaikan sijainti ja työsuhde-edut, kuten joustava työaika. Sym-

boliset persoonallisuuspiirteet puolestaan kuvaavat organisaatioon tai työhön liitettyjä subjek-

tiivisia, abstrakteja sekä aineettomia ominaisuuksia. Tällaisia ominaisuuksia voivat olla esi-

merkiksi käsitykset organisaation innovatiivisuudesta tai arvovaltaisuudesta ja siitä, millaisen

sosiaalisen hyväksynnän yksilö saisi työskennellessään yrityksen palveluksessa. Työnantaja-

brändiin liitetyt instrumentaaliset ja symboliset persoonallisuuspiirteet muokkaavat työnanta-

25

jabrändiin liitettyjä mielikuvia ja näin edelleen yrityksen imagoa työnantajana. (Lievens &

Highhouse 2003; Backhaus & Tikoo 2004; Lievens ym. 2007; Edwards 2010.) Yrityksen

työnantajaimago puolestaan vaikuttaa siihen, kuinka houkuttelevana potentiaaliset työntekijät

kokevat yrityksen työnantajana ja kuinka halukkaita he ovat hakemaan yritykseen töihin

(Backhaus & Tikoo 2004).

Sen lisäksi, että yrityksen työnantajaimago vaikuttaa potentiaalisten työntekijöiden halukkuu-

teen hakea organisaatioon töihin, se vaikuttaa myös olemassa olevien työntekijöiden kykyyn

samaistua ja sitoutua organisaatioon. Organisaatioon samaistumisen teorian mukaan ainutlaa-

tuisen ja houkuttelevan organisaatiokulttuurin sekä organisaatio-identiteetin lisäksi myös ai-

nutlaatuinen ja houkutteleva työnantajaimago edistää yksilön samaistumista organisaatioon.

(Edwards 2010.) Mitä positiivisempi käsitys työntekijällä on yrityksen organisaatiokulttuuris-

ta, organisaatio-identiteetistä ja työnantajaimagosta, sitä enemmän organisaatioon kuuluminen

vahvistaa tämän itsetuntoa ja samaistumista organisaatioon (Dutton ym. 1994; Dukerich ym.

2002; Lievens ym. 2007; Edwards 2010). Erityisesti työnantajaimagon symbolisten ominai-

suuksien, kuten työnantajan tunnettuuden ja arvovaltaisuuden, on esitetty olevan merkittäväs-

sä roolissa työntekijän samaistumisessa ja sitoutumisessa organisaatioon (Edwards 2010).

Tämän lisäksi työnantajaimago vaikuttaa yrityksen sisällä myös välittäen organisaation jäse-

nille tietoa halutusta tavasta toimia, työpaikan normeista ja muista yrityksen menestyksen

kannalta oleellisista tekijöistä. (Backhaus & Tikoo 2004.)

On tärkeää huomata, että työnantajabrändiin liitettyihin mielikuviin vaikuttavat yrityksen to-

teuttaman työnantajabrändäyksen lisäksi myös sellaiset tekijät ja informaatiolähteet, jotka

eivät ole yrityksen kontrolloitavissa (Cable, Aiman-Smith, Mulvey & Edwards 2000; Back-

haus & Tikoo 2004). Työnantajabrändäyksen avulla on kuitenkin mahdollista vaikuttaa pro-

aktiivisesti haluttujen brändiassosiaatioiden syntyyn ja kehittymiseen (Backhaus & Tikoo

2004).

2.3.4 Yrityksen houkuttelevuus työnantajana

Yrityksen houkuttelevuudella työnantajana (employer attractiveness) viitataan niihin etuihin,

joita potentiaalinen työntekijä kokee saavansa tiettyyn organisaatioon työllistymisen myötä

(Berthon ym. 2005). Tutkijat eivät ole kuitenkaan päässeet yksimielisyyteen siitä, mitkä omi-

26

naisuudet tekevät työnantajabrändistä erityisen houkuttelevan (Lievens & Highhouse 2003;

Sivertzen ym. 2013). Eri tutkimusten osittain eriävät tulokset voivat olla selitettävissä esimer-

kiksi kulttuurillisilla tai toimialaan liittyvillä seikoilla (Sivertzen ym. 2013).

Moroko ja Uncles (2008) ovat esittäneet työnantajabrändin houkuttelevuuteen vaikuttavien

tekijöiden olevan hyvin yhdenmukaisia tuote- ja yritysbrändin houkuttelevuuteen vaikuttavien

tekijöiden kanssa. Heidän mukaansa houkuttelevan työnantajabrändin voidaan määritellä ole-

van 1) tunnettu ja havaittavissa oleva, 2) merkityksellinen ja kiinnostusta herättävä sekä 3)

erilainen verrattuna muihin. Vaikka työnantajabrändin menestyksekkyyteen vaikuttavia teki-

jöitä on tutkittu tähän mennessä vielä hyvin vähän, ovat Moroko ja Uncles (2008) esittäneet

nimenomaan työnantajabrändin houkuttelevuuden olevan yksi oleellinen työnantajabrändin

menestykseen vaikuttava tekijä. (Moroko & Uncles 2008).

Yksilön ja organisaation yhteensopivuuden teoriaan pohjautuvien tutkimusten mukaan poten-

tiaaliset työnhakijat vertaavat yrityksen työnantajaimagoa omiin tarpeisiinsa, persoonallisuus-

piirteisiinsä ja arvoihinsa. Mitä paremmin nämä sopivat yhteen, sitä todennäköisemmin yksilö

on halukas hakemaan yritykseen töihin ja myös pysymään yrityksessä. (Backhaus & Tikoo

2004; Catanzaro, Moore & Marshall 2010; Foster ym. 2010.) Kun potentiaaliset työntekijät

pitävät yrityksen työnantajaimagoa positiivisena, he samaistuvat helpommin yrityksen työn-

antajabrändiin ja pyrkivät myös todennäköisemmin yritykseen töihin ajatellessaan organisaa-

tioon kuulumisen kohentavan heidän omaa minäkuvaansa (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards

2010; Sivertzen ym. 2013).

Yrityksen työnantajaimagon ja sen taustalla vaikuttavien organisaation oletettujen persoonal-

lisuuspiirteiden voidaan siis todeta vaikuttavan potentiaalisen työntekijän kokemukseen yri-

tyksen houkuttelevuudesta työnantajana (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007;

Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Organisaation persoonallisuuspiirteiden ollessa

yhteneviä potentiaalisen työntekijän persoonallisuuden kanssa tällä on positiivinen vaikutus

työnhakijan kokemukseen yrityksestä houkuttelevana työnantajana (Lievens & Highhouse

2003). Yrityksen houkuttelevuuteen työnantajana vaikuttavat sekä organisaatioon liitetyt inst-

rumentaaliset että symboliset ominaisuudet. Kuitenkin toimialan työnantajien tarjoamien inst-

rumentaalisten etujen välisten erojen ollessa usein varsin pienet työnantajabrändin symbolis-

ten etujen merkitys korostuu yritysten pyrkiessä erottumaan työnantajana muista kilpailevista

yrityksistä. (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Backhaus & Tikoo 2004; Sivert-

27

zen ym. 2013.) Tutkimukset ovat osoittaneet, että potentiaaliset työntekijät pitävät työnanta-

jan tarjoamia symbolisia etuja jopa organisaatioon tai työhön liittyviä instrumentaalisia etuja,

kuten palkkaa, tärkeämpänä arvioidessaan yrityksen houkuttelevuutta työnantajana (ks. esim.

Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Catanzaro ym. 2010; Sivertzen ym. 2013).

Sivertzenin ym:n (2013) tutkimuksen mukaan potentiaalisen työnhakijan kokiessa, että työl-

listyminen tiettyyn yritykseen parantaisi hänen itsevarmuuttaan ja omaa käsitystä itsestään,

tämä vahvistaa kyseisen työnhakijan halukkuutta työllistyä organisaatioon. Organisaation

omatessa vahvat symboliset ominaisuudet ovat potentiaaliset ja myös olemassa olevat työnte-

kijät vähemmän kiinnostuneita organisaation tarjoamista aineellisista eduista, kuten palkasta

(Edwards 2010). Näin ollen houkuttelevaa työnantajakuvaa luotaessa työnantajabrändin tulisi

keskittyä viestimään ennen kaikkea yritykseen työnantajana liitettävistä symbolisista ominai-

suuksista (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Catanzaro ym. 2010; Sivertzen ym.

2013). Tämä luo lisäarvoa työnantajabrändiin ja vahvistaa sen brändipääomaa (Lievens &

Highhouse 2003).

Viestittäessä yrityksen sekä instrumentaalisista että symbolisista ominaisuuksista on erityisen

tärkeää, että työnantajabrändin välittämä viesti pitää paikkansa. Mikäli työnantaja epäonnis-

tuu lunastamaan työnantajabrändin ulospäin markkinoiman arvoväittämän antamat lupaukset,

tämä johtaa todennäköisesti työntekijöiden vaihtuvuuteen. (Backhaus & Tikoo 2004; Foster

ym. 2010; Catanzaro ym. 2010; Edwards 2010.)

2.3.5 Sosiaalisen median hyödyntäminen työnantajabrändäyksen apuvälineenä

Maailmanlaajuinen Internet-verkko ja sosiaalinen media (social media) tarjoavat yrityksille

tänä päivänä aivan uudenlaisia mahdollisuuksia välittää informaatiota (Sivertzen ym. 2013).

Tämä on muuttanut myös yritysten käytäntöjä houkutella potentiaalisia työntekijöitä, sillä

Internet ja sosiaalinen media mahdollistavat muun muassa potentiaalisten työntekijöiden löy-

tämisen aiempaa kustannustehokkaammin sekä aktiivisten työnhakijoiden lisäksi myös pas-

siivisten työnhakijoiden tavoittamisen (Cappelli 2001; Sivertzen ym. 2013). Näin ollen sosi-

aalista mediaa onkin alettu hyödyntää yhä enenevissä määrin työnantajabrändäyksen ja rekry-

toinnin apuvälineenä (Sivertzen ym. 2013).

28

Sosiaalisen verkostoitumisen sivustot (social networking websites), kuten Facebook, Twitter,

LinkedIn tai YouTube, voidaan ymmärtää verkossa oleviksi palveluiksi, jotka mahdollistavat

1) kokonaan tai osittain julkisen profiilin luomisen, 2) verkostoitumisen ja kontaktien luomi-

sen toisten käyttäjien kanssa ja 3) oman ja toisten sivuston käyttäjien kontaktilistojen tarkaste-

lun. Sosiaalisesta mediasta tekee ainutlaatuisen juuri se, että se mahdollistaa käyttäjälleen

kokonaan tai osittain julkisen profiilin ja sosiaalisen verkoston luomisen. Viestintä tapahtuu

pääasiassa niiden henkilöiden välillä, jotka ovat osa käyttäjän laajaa sosiaalista verkostoa.

(Boyd & Ellison 2008.) Sosiaalisen verkoston laajentaminen auttaa työnhakijoita löytämään

vapaita työpaikkoja ja työnantajia puolestaan tavoittamaan sekä aktiivisia että passiivisia

työnhakijoita. Yritykset hyötyvät sosiaalisen median käytöstä myös esimerkiksi siksi, että sen

käyttö on maksutonta ja rajatonta ja se mahdollistaa nopean reagoinnin ja näin paremman

arvon luomisen vastapuolelle. (Sivertzen ym. 2013.) Kuitenkin on tärkeää huomata, että sosi-

aalisessa mediassa on haasteensa, sillä se voi johtaa myös suureen määrään epärelevantteja

hakemuksia tai jopa yrityksen maineen vahingoittumiseen (Davison, Maraist & Bing 2011).

Sosiaalisen median voidaan näin todeta olevan hyödyllinen työnantajabrändäyksen apuväline,

sillä sen avulla on mahdollista edistää yrityksen houkuttelevuutta työnantajana sekä luoda

positiivisia mielikuvia ja suotuisaa mainetta yrityksestä työnantajana (Davison ym. 2011; Si-

vertzen ym. 2013). Sosiaalinen media on erityisen hyödyllinen apuväline työnantajabrändäyk-

sessä silloin, kun yritys keskittyy viestimään nimenomaan niistä tekijöistä, joita potentiaaliset

työntekijät pitävät olennaisina työnantajia vertailtaessa. Sosiaalinen media voidaan näin ollen

ymmärtää tehokkaaksi työnantajabrändäyksen ja rekrytoinnin välineeksi. Akateeminen tutki-

mus aiheesta on kuitenkin vielä hyvin vähäistä, ja lisää tutkimusta tarvitaan. (Sivertzen ym.

2013.)

2.4 Työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria käsittelevä aiempi tutkimus

Työantajabrändäyksestä tehty tutkimus on ollut tähän asti pääasiassa käsitetutkimusta tai tut-

kimusta, joka tarkastelee työnantajabrändin ulkoisille kohderyhmille, eli potentiaalisille työn-

tekijöille, kohdennettua viestintää. Jonkin verran on tehty tutkimusta työnantajabrändäyksen

ja organisaatio-identiteetin yhteydestä (ks. esim. Dutton ym. 1994; Lievens & Highhouse

2003; Lievens ym. 2007), ja hiljattain organisaatioissa on herännyt kiinnostus myös työnanta-

jabrändin ulkoisen markkinoinnin ja työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen yhdenmu-

29

kaisuuteen vaikuttavia tekijöitä kohtaan (Mosley 2007). Sen sijaan tutkimus työnantajabrän-

din yhteydestä esimerkiksi organisaatiokulttuuriin tai työntekijän sitoutumiseen on vielä hy-

vin vähäistä. (Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010.) Tutkijan ymmärryk-

sen mukaan organisaatiokulttuuria ja työnantajabrändäystä käsittelevää tutkimusta onkin saa-

tavilla hyvin rajallisesti.

Cable ym. (2000) tutkivat artikkelissaan ”The suorces and accuracy of job applicatns’ beliefs

about organizational culture”, kuinka eri informaatiolähteiden kautta muodostuneet käsityk-

set yrityksen organisaatiokulttuurista johtavat joko kulttuurin yliarvioimiseen, aliarvioimiseen

tai paikkansapitävään arvioimiseen. Paikkansapitävyys määriteltiin siten, että työnhakijoiden

käsitykset yrityksen organisaatiokulttuurista olivat yhdenmukaisia olemassa olevien työnteki-

jöiden käsitysten kanssa (Cable ym. 2000). Cable ym. (2000) pyrkivät tutkimuksessaan selvit-

tämään, mitkä informaatiolähteet muokkaavat hakijan käsitystä yrityksen kulttuurisista ar-

voista ja millainen yhteys näillä lähteillä on yliarvioidun, aliarvioidun tai paikkansapitävän

käsityksen muodostumiseen organisaatiokulttuurista. Tutkimuksessa tarkasteltiin neljää in-

formaatiolähdettä: yrityksen tarjoama informaatio, yrityksen tuotteiden tarjoama informaatio,

aiempi kokemus yrityksessä työskentelystä ja suusanallinen viestintä (word of mouth) (Cable

ym. 2000).

Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat, että yritys voi vaikuttaa tarjoamallaan

informaatiolla sekä sen tuotteista saatavalla informaatiolla siihen, millaiseksi työnhakijoiden

käsitykset yrityksen organisaatiokulttuurista muodostuvat. Sen sijaan aiempi työkokemus

yrityksessä työskentelystä tai suusanallinen viestintä eivät tutkimuksen tulosten mukaan, yl-

lättävää kyllä, edistäneet organisaatiokulttuurista olevien käsitysten täsmällisyyttä (Cable ym.

2000).

Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat yritysten olevan taipuvaisia liioittelemaan

työnhakijoiden houkuttelevina pitämiä arvoja, kuten riskinottoa, ja puolestaan vähättelemään

ei niin houkuttelevina pidettyjä arvoja, kuten sääntöorientoituneisuutta. Heidän tutkimuksensa

laajentaa näin aiempaa näkemystä, jonka mukaan yritykset viestivät helposti liian positiivista

kuvaa työhön liittyvistä ominaisuuksista esittämällä yritysten olevan taipuvaisia viestimään

liian positiivista kuvaa myös organisaatiokulttuuristaan (Cable ym. 2000). Tämä voi Cablen

ym:n (2000) mukaan johtaa kahdenlaisiin seurauksiin. Toisaalta harhaanjohtavien mielikuvi-

en luominen voi johtaa työntekijän heikkoon kulttuuriseen yhteensopivuuteen organisaation

30

kanssa, matalampaan sitoutumiseen ja haluun lähteä organisaatiosta. Toisaalta yrityksen pyr-

kiessä muuttamaan kulttuuriaan sen voi olla kannattavaa viestiä potentiaalisille työntekijöille

nimenomaan tavoiteltavasta kulttuurista, jotta se saa rekrytöityä henkilöstöä, joka on yhteen-

sopiva nimenomaan tavoitellun kulttuurin kanssa ja helpottaa näin kulttuurin muutosta. Riski-

nä toki on, etteivät uudet työntekijät pysy organisaatiossa niin kauan, mitä kulttuurin muutos

vaatii. (Cable ym. 2000.)

Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat, että se, kuinka paikkansapitävän käsityk-

sen työnhakija pystyy muodostamaan yrityksen organisaatiokulttuurista, vaikuttaa rekrytoin-

nin menestyksekkyyteen, sillä se vaikuttaa rekrytoitujen työntekijöiden työssä suoriutumiseen

sekä haluun pysyä organisaatiossa. Näin ollen Cable ym. (2000) esittävätkin, että yrityksen

tulee kiinnittää erityistä huomiota siihen, millaista kuvaa se välittää itsestään työnantajana.

Myös Mosley (2007) on käsitellyt artikkelissaan “Customer experience, organizational cultu-

re and the employer brand” työnantajabrändäyksen ja organizaatiokulttuurin yhteyttä artikke-

lin pääpainon ollessa kuitenkin näiden tekijöiden vaikutuksessa kuluttajan asiakaskokemuk-

seen. Mosley (2007) esittää, että työnantajabrändäyksessä on painotettu liiaksi brändilupauk-

sen viestimistä työntekijäkokemuksen pitkän aikavälin johtamisen kustannuksella. Hänen

mukaansa työntekijäkokemusta voidaan lähestyä samoista lähtökohdista kuin kuluttajan ko-

kemaa palvelukokemusta. Työntekijäkokemuksen ollessa ilmiönä paljon monimutkaisempi

voidaan tämän ajattelun myötä kuitenkin ymmärtää, että yrityksen on tärkeää kiinnittää huo-

miota kaikkiin operatiivisiin sekä vuorovaikutteisiin liittymäkohtiin työntekijän kanssa, sillä

nämä muodostavat työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen. Tällaisina liittymäkohtina

voidaan pitää rekrytointiprosessia, perehdytystä, viestintää, työyhteisön jaetuttuja palveluita ja

tiloja, palkitsemiskäytäntöjä, arviointeja (esim. työntekijöiden sitoutumiseen liittyen), suori-

tuksen johtamista ja työntekijän kehittymismahdollisuuksia. Tutkimuksen tulosten perusteella

myös organisaation arvot ja päivittäinen toimintatapa sekä esimiesten ja ylimmän johdon

viestintä ja toiminta vaikuttavat työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen. (Mosley

2007.)

Mosley (2007) esittää edelleen, että menestyäkseen ja tuottaakseen asiakkaalleen erinomaisia

asiakaskokemuksia, yrityksen tulee ensin varmistaa, että sen työnantajabrändi houkuttelee

oikeanlaisia hakijakandidaatteja ja että työnantajabrändin johtaminen edistää oikeanlaista

kulttuuria koko organisaation tasolla. Ainutlaatuinen työntekijäkokemus edistää samalla ai-

31

nutlaatuista asennetta ja käyttäytymistä yrityksen brändiä kohtaan ja ennen kaikkea se edistää

ainutlaatuista asiakaspalvelua, mikä puolestaan lisää arvoa asiakaskokemukseen ja luo yrityk-

selle näin kilpailuetua. (Mosley 2007.)

Sisäisen brändäyksen pyrkiessä muokkaamaan työntekijän käsitystä työnantajabrändistä Mos-

ley (2007) esittää työnantajabrändin johtamisen (employer brand management) menevän vielä

pidemmälle sisällyttämällä brändieetoksen (brand ethos) työntekijän kokonaisvaltaiseen työn-

tekijäkokemukseen. Työnantajabrändin johtamisen avulla brändieetos saadaan osaksi työnte-

kijöiden päivittäistä työntekijäkokemusta, ja tämä puolestaan edistää yrityksen kykyä tuottaa

ainutlaatuisia ja yhdenmukaisia asiakaskokemuksia (Mosley 2007).

Catanzaro ym. (2010) puolestaan ovat tutkineet artikkelissaan “The impact of organizational

culture on attraction and recruitment of job applicants” organisaatiokulttuurin vaikutusta

miesten ja naisten työnhakupäätöksiin ja kokemuksiin potentiaalisen työnantajan houkuttele-

vuudesta. Catanzaron ym:n (2010) tutkimuksen tulosten perusteella voidaan todeta, että orga-

nisaatiokulttuuri, joka tukee yhteistyötä, tiimityötä ja yksityiselämän ja työn tasapainoa, mah-

dollistaa yrityksille kilpailuetua potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemiseen, rekrytointiin

ja työsuhteen ylläpitämiseen liittyen.

2.5 Työnantajabrändäyksen kohtaama kritiikki ja yhteys lähikäsitteisiin

Työnantajabrändäys on saanut osakseen kritiikkiä, sillä sen on väitetty olevan ainoastaan yksi

uusi liike-elämän muotisana. Käsitteen on kritisoitu olevan vain uusi termi ilmiölle, joka on

ollut jo pidempään olemassa, mutta josta on aiemmin puhuttu eri nimikkeillä. Kuitenkin,

vaikka kyseessä olisikin niin kutsuttu uusi muotisana, se ei tee käsitteestä turhaa tai käyttö-

kelvotonta, vaan pikemmin herättää uutta kiinnostusta kyseistä, tässä tapauksessa hyvin tärke-

ää ilmiötä kohtaan. Selkeän käsitteen muodostaminen helpottaa aiheeseen liittyvän tieteellisen

tutkimuksen tekemistä ja käyttökelpoisten hypoteesien muodostamista. (Ewing ym. 2002.)

Sen sijaan, että työantajabrändäystä pyrittäisiin liikaa erottamaan sen lähikäsitteistä, se tulisi

pikemminkin ymmärtää laajempana viitekehyksenä, jonka sisälle voi yhdistää monia erilaisia,

mutta toisiinsa liittyviä käsitteitä esimerkiksi rekrytointiin sekä työntekijöiden valintaan ja

pysyvyyteen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.) Seuraavaksi tarkastellaan

lähemmin työnatajabrändäyksen yhteyttä sen lähikäsitteisiin yritysbrändiin ja maineeseen.

32

Yritysbrändi (corporate brand)

Kun brändäyksen kohteena on yritys, puhutaan yritysbrändistä (Heding ym. 2009). Yritys-

brändäys (corporate branding) puolestaan voidaan ymmärtää systemaattisesti suunnitelluksi ja

toteutetuksi prosessiksi, jossa toimintaa, kommunikointia ja symbolisia tekijöitä johtamalla

viestitään yrityksen sidosryhmille yritysbrändistä. Päämääränä on luoda ja ylläpitää suotuisia

mielikuvia sekä suotuisaa mainetta yrityksestä kokonaisuutena. (Einwiller & Will 2002.)

Työntekijöiden voidaan ymmärtää olevan keskeisessä roolissa yritysbrändin viestinnässä si-

dosryhmille, sillä työntekijät ovat vastuussa siitä, välitetäänkö yritysbrändin brändilupaus

sidosryhmille, vai ei (Foster ym. 2010). Yritysbrändillä ja työnantajabrändillä on keskenään

yhtäläisiä piirteitä, sillä ne molemmat jakavat esimerkiksi ymmärryksen siitä, että brändin on

oltava näkyvä, merkityksellinen ja ainutlaatuinen (Moroko & Uncles 2008).

Toisin kuin yritysbrändi työnantajabrändi on kuitenkin myös työkeskeinen (employment spe-

cific), sillä se kuvaa yrityksen identiteettiä nimenomaan työnantajana. Lisäksi työnantaja-

brändi kohdistetaan sekä yrityksen ulkoisille että sisäisille kohderyhmille, kun yritysbrändi

puolestaan kohdistetaan usein pääasiassa vain yrityksen ulkoisille kohderyhmille. (Backhaus

& Tikoo 2004; Edwards 2010.) Työantajabrändissä ymmärretään potentiaalisten työntekijöi-

den merkitys yrityksen tärkeänä sidosryhmänä, kun taas yritysbrändäystä koskevassa kirjalli-

suudessa potentiaalisten työntekijöiden rooli yrityksen merkittävänä sidosryhmänä on usein

jätetty huomiotta (Backhaus & Tikoo 2004; Foster ym. 2010). Yritysbrändin välittämä brändi-

lupaus johdetaan yrityksen organisaatio-identiteetistä ja organisaatiokulttuurista, ja näin ollen

yritysbrändin ilmentämät arvot toimivat ohjenuorana sekä sisäiselle brändäykselle että työn-

antajabrändäykselle. Siispä sen sijaan, että käsitteitä pyrittäisiin liikaa erottamaan toisitaan,

voidaan yritysbrändi ymmärtää laajemmaksi viitekehykseksi työnantajabrändille. (Foster ym.

2010.)

Maine (corporate reputation)

Charles Formbrunin määritelmän mukaan maineella viitataan joukkoon sosiaalisesti rakentu-

neita käsityksiä, jotka luonnehtivat yrityksen toimintaa menneisyydessä ja odotettavasti tule-

vaisuudessa (Dowling, & Moran 2012). Maine on osa yrityksen aineetonta pääomaa sekä yri-

tyksen työnantajabrändipääomaan vaikuttava tekijä (Ambler & Barrow 1996). Yrityksen mai-

ne vaikuttaa esimerkiksi siihen, onko potentiaalinen työntekijä halukas hakemaan yritykseen

töihin, vai ei (Edwards 2010; Sivertzen ym. 2013). Maine ja työnantajabrändi vaikuttavat toi-

nen toisiinsa, mutta kyseessä on kuitenkin kaksi eri ilmiötä, sillä työnantajabrändi on lähtö-

33

kohtaisesti organisaation itsensä luomaa, kun taas maineella viitataan joukkoon sosiaalisesti

rakentuneita käsityksiä (Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004; Dowling, & Mo-

ran 2012; Sivertzen ym. 2013). Työantajabrändi voidaan siten ymmärtää laajemmaksi viite-

kehykseksi maineelle (Ambler & Barrow 1996).

2.6 Yhteenveto

Työnantajabrändäyksen voidaan ymmärtää tarjoavan yrityksille lähtökohdat parhaiden työn-

tekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhteiden ylläpitämiseen potentiaalisista

työntekijöistä käytävän kilpailun kiristyessä. Akateemisessa kirjallisuudessa työnantajabrän-

däys on vielä suhteellisen uusi käsite, eikä sille ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritel-

mää. Tässä tutkimuksessa työnantajabrändin ymmärretään korostavan yrityksen työtehtäviin

tai työympäristöön liittyviä ainutlaatuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin,

ja se ymmärretään joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä, taloudellisia ja psykologi-

sia etuja, joita työ yrityksessä tarjoaa. Työnantajabrändäys ymmärretään yrityksen pyrkimyk-

seksi viestiä sekä potentiaalisille että olemassa oleville työntekijöille itsestään ainutlaatuisena

työnantajana.

Työnantajabrändäystä koskevan tieteellisen tutkimuksen ollessa vielä verrattain vähäistä on

myös ilmiön teoreettinen perusta vielä varsin moninainen ja jokseenkin kehittymätön. Tässä

tutkimuksessa työnantajabrändäyksen teorian taustalla ymmärretään vaikuttavan erityisesti

henkilöstöresurssien johtamisen sekä markkinoinnin tieteenalojen kirjallisuudessa esiintyvät

ilmiöt. HR-johtamisen sisällä erityisesti inhimillinen pääoma sekä psykologinen sopimus ovat

ilmiöitä, joiden ymmärretään vaikuttavan työnantajabrändäyksen taustalla. Markkinoinnin

tieteenalalta puolestaan erityisesti brändäystä käsittelevän kirjallisuuden ja ilmiönä brändi-

pääoman voidaan ymmärtää vaikuttavan työnantajabrändäyksen teorian taustalla. Tutkimuk-

sen viitekehystä on havainnollistettu seuraavalla sivulla kuviossa 2.

34

KUVIO 2. Tutkimuksen viitekehys.

Tässä tutkimuksessa tarkasteltavat työnantajabränsäyksen dimensiot on esitetty seuraavalla

sivulla kuviossa 3. Kuvio on johdettu Backhausin ja Tikoon (2004) tutkimuksessaan esittä-

mästä kuviosta. Vallitsevan organisaatiokulttuurin ja yrityksen organisaatio-identiteetin tar-

joaman informaation perusteella yritys pystyy luomaan viitekehyksen niistä erityisistä arvois-

ta ja ominaisuuksista, joita se työnantajana tarjoaa. Tämä viitekehys muodostaa yrityksen

työnantajabrändin, jota viestitään työnantajabrändäyksen välityksellä sekä potentiaalisille että

olemassa oleville työntekijöille. Lisäksi työnantajabrändi ja työnantajabrändäys vaikuttavat

vastavuoroisesti organsiaatiokulttuuriin ja -identiteettiin niitä joko tukien ja vahvistaen tai

tarvittaessa myös muokaten. Kuviossa työnantajabrändin ja työnantajabrändäyksen vasem-

manpuoleiset elementit, eli organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti, voidaan ymmär-

tää työnantajabrändin perustaksi. Oikeanpuoleiset elementit puolestaan, eli katkoviivoilla jae-

tut ulkoinen ja sisäinen taso, voidaan ymmärtää työnantajabrändäyksen ilmentymiksi ja seu-

rauksiksi.

Organisaation ulkoisella tasolla on työnantajabrändäyksen avulla mahdollista vaikuttaa ulkoi-

sille sidosryhmille, erityisesti potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmälle syntyviin mieli-

kuviin yrityksestä työnantajana eli työnantajabrändiin liitettyihin brändiassosiaatioihin. Työn-

antajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot voidaan jakaa symbolisiin ja instrumentaalisiin omi-

35

naisuuksiin, ja ne vaikuttavat siihen, millaiseksi yrityksen työnantajaimago muodostuu. Yri-

tyksen työnantajaimago puolestaan vaikuttaa siihen, kuinka houkuttelevana potentiaaliset

työntekijät pitävät yritystä työnantajana ja kuinka halukkaita he ovat hakemaan yritykseen

töihin.

Organisaation sisäisellä tasolla työnantajabrändäyksen ja organisaatiokulttuuria sekä -

identiteettiä ilmentävän työnantajabrändin voidaan ymmärtää vaikuttavan olemassa olevien

työntekijöiden brändiuskollisuuteen työnantajabrändiä kohtaan, toisin sanoen työntekijän si-

toutumiseen työnantajaansa. Lisäksi työntekijöiden brändiuskollisuuteen voidaan ymmärtää

vaikuttavan heidän käsityksensä yrityksen työnantajaimagosta ja ulkopuolisten yritykseen

työnantajana liittämistä mielikuvista. Mitä positiivisempi yrityksen työnantajaimago on, sitä

uskollisempia työntekijät ovat työnantajaansa kohtaan. Työnantajabrändäys vaikutaa siis sekä

suoraan että välillisesti työntekijöiden brändiuskollisuuteen työnantajabrändiä kohtaan, mikä

puolestaan vaikuttaa edelleen työntekijän tuottavuuteen. Mitä uskollisempia työntekijät ovat,

sitä sitoutuneempia he myös ovat saavuttamaan organisaation strategiset tavoitteet sekä säilyt-

tämään asemansa yrityksen palveluksessa. Työnantajabrändille lojaalit työntekijät pysyvät

yrityksessä silloinkin, kun olosuhteet muuttuvat ja heidän olisi jopa perusteltua harkita työn-

antajan vaihtamista.

KUVIO 3. Työnantajabrändäyksen dimensioita. Kehitetty Backhausin ja Tikoon (2004) poh-

jalta.

36

Yrityksillä on tänä päivänä valittavissaan useita eri viestintäkanavia, ja erityisesti digitalisaa-

tion myötä yrityksille tarjoutuu koko ajan uudenlaisia mahdollisuuksia toteuttaa viestintää ja

näin myös työnantajabrändäystä. Sosiaalinen media tarjoaa erinomaisen mahdolliuuden ta-

voittaa kustannustehokkaasti aktiivisten työnhakijoiden lisäksi myös passiiviset työnhakijat

mahdollistaen näin entistä laajemman potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmän tavoittami-

sen. Sosiaalinen media voidaankin näin ollen ymmärtää yhdeksi tehokkaaksi työnantajabrän-

din ulkoisen markkinoinnin välineeksi.

37

3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN MENETELMÄLLISET RATKAISUT

3.1 Toimialan ja kohdeyrityksen kuvaus

Tämän tutkimuksen kohdeyrityksenä toimii Arcusys Oy, joka on vuonna 2003 perustettu

suomalainen kansainvälisesti kasvava IT-alan palveluyritys (Rossi 2015, 207). Joensuussa

sijaitsevan pääkonttorin lisäksi yrityksellä on toimipisteet Oulussa, Helsingissä ja Lappeen-

rannassa sekä tytäryhtiöt Petroskoissa ja Bostonissa. Työnantajana Arcusys työllistää noin

100 työntekijää. (Arcusys 2015.)

IT-alaa voidaan helposti luonnehtia toimialaksi, jolla toiminta ja kilpailuetu muodostuvat ni-

menomaan asiantuntijuudesta (Mosley 2007). Tutkimukset ovat tuoneet esiin, että ammattitai-

toisten työntekijöiden kysyntä on kavanut IT-alalla räjähdysmäisesti ja ettei riittävän asiantun-

tevaa työvoimaa ole kysyntään nähden tarpeeksi tarjolla (Hoffman 1999, ref. Ewing ym.

2002). Menestyäkseen IT-alalla yrityksen on siis erotuttava muista kilpailevista työnantajista

kyetäkseen rekrytoimaan itselleen parhaat mahdolliset työntekijät, ylläpitääkseen olemassa

olevat työsuhteet ja pysyäkseen kilpailukykyisenä. Koska tässä tutkimuksessa ollaan kiinnos-

tuneita työnantajabrändäyksen roolista nimenomaan asiantuntijaorganisaatioissa, voidaan Ar-

cusysia pitää perusteltuna valintana tutkimuksen kohdeyritykseksi.

Asiantuntijaorganisaation luonteen lisäksi Arcusys valikoitui tutkimuksen kohdeyritykseksi

tutkijan yrityksestä omaaman etukäteistietämyksen vuoksi. Arcusysin edustaja, yrityksen

communicatios specialist Anna Purmonen, oli keväällä 2015 luennoimassa työnantajabrändä-

yksen roolista Arcusysilla Itä-Suomen yliopistossa järjestetyllä kurssilla ”kuluttaja-brändi -

suhteet”. Tutkijalle syntyi luennon myötä ymmärrys, että Arcusysilla on toteutettu työnanta-

jabrändäystä jo pidemmän aikaa ja että yrityksessä panostetaan sekä työnantajabrändin ulkoi-

seen että sisäiseen markkinointiin. Tässä tutkimuksessa ollaan lisäksi kiinnostuneita sosiaali-

sen median hyödyntämisestä työnantajabrändäyksen apuvälineenä. Arcusysilla on aktiivinen

presenssi useissa sosiaalisen median kanavissa, ja näin yrityksen voidaan tämänkin perusteel-

la todeta soveltuvan hyvin tutkimuksen kohdeyritykseksi.

Vaikka Arcusysilla on toteutettu työnantajabrändäystä jo kauan, muuttui työnantajabrändäys

edelleen aiempaa johdonmukaisemmaksi ja syntemaattisemmaksi, kun yritykseen luotiin uusi

38

viestintään keskittynyt positio. Yrityksessä on toiminut viestinnästä vastaava communications

specialist marraskuusta 2014 lähtien, mikä on mahdollistanut aiempaa suunnitelmallisemman

ja systemaattisemman panostamisen työnantajabrändäykseen, erityisesti työnantajabrändin

ulkoiseen markkinointiin. (Purmonen, haastattelu; Vihtkari, haastattelu.)

3.2 Laadullinen lähestymistapa

Tämä tutkimus on toteutettu laadullisena eli kvalitatiivisena tutkimuksena. Laadullista tutki-

musta on olemassa monenlaista ja erilaisten lähestymistapojen myötä tutkimuksilla voi tutki-

musotteesta riippuen olla myös hyvin erilaisia tavoitteita. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena

voi olla esimerkiksi ymmärtämään pyrkiminen, uuden tiedon hankinta, ilmiön kuvaus, ym-

märryksen syventäminen, ilmiön tulkinta tai teoreettisesti mielekkään tulkinnan tekeminen tai

kyseenalaistaminen. (Puusa & Juuti 2011, 48.)

Laadulliselle lähestymistavalle voidaan ymmärtää olevan tunnuksenomaista, että se painottaa

todellisuuden ja siitä saatavan tiedon subjektiivista luonnetta. Tutkimuksessa keskitytään tar-

kastelemaan yksittäisiä tapauksia ja oleellista on tutkittavien näkökulman korostaminen ja

tutkijan vuorovaikutus tutkittavan kanssa. Tutkittavien kokemukset ovat keskeisessä roolissa

laadullisessa tutkimuksessa, ja laadullisessa lähestymistavassa keskitytäänkin tyypillisesti

tarkastelemaan ihmisen ajatuksia, tuntoja, käsityksiä ja tulkintoja erilaisista asioista. Tarkoi-

tuksena on antaa teoreettisesti mielekäs tulkinta tutkittavasta ilmiöstä. Tulkinnassa keskeistä

on pyrkiä ylittämään välitön havaintotaso ja saavuttaa johtopäätöksissä ymmärrys tutkittavien

todellisuuden pinnanalaisista, usein subjektiivisista rakenteista ja tulkinnoista. (Puusa & Juuti

2011, 47−48, 52.)

Laadullisen tutkimuksen tarkoituksena on usein kokonaisvaltaisen, holistisen ymmärryksen

tuottaminen tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä, jolloin tutkittavasta ilmiöstä esitetään

tulkintaa, joka johtaa ilmiön uudelleen tarkasteluun ja lopulta ymmärryksen syvenemiseen ja

uuden tulkinnan tekemiseen (Puusa & Juuti 2011, 51). Laadullista lähestymistapaa voidaan

pitää perusteltuna tässä tutkimuksessa, sillä tämän tutkimuksen tarkoituksena on nimenomaan

lisätä ymmärrystä tutkittavasta aiheesta sekä tutkia työntekijöiden subjektiivisia käsityksiä

tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä. Tutkimuksen tarkoituksena ei myöskään ole tuottaa

yleistettävissä olevia tutkimustuloksia, ja laadulliselle tutkimukselle onkin ominaista, ettei

39

sillä pyritä määrällisen tutkimuksen tavoin tuottamaan yleistettävissä olevia päätelmiä (Eskola

& Suoranta 2005, 61; Tuomi & Sarajärvi 2006, 87).

3.3 Haastattelu aineistonkeruumenetelmänä

Koska laadullisessa tutkimuksessa on oleellista tutkittavien näkökulman tavoittaminen, voi-

daan pitää tarkoituksenmukaisena, että tutkimuksessa suositaan sellaisia menetelmiä, joissa

tutkittavien näkökulmat ja ääni pääsevät hyvin esille. Erilaiset haastattelu- ja havainnointime-

netelmät ovat tästä johtuen varsin tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä toteutettaessa laadul-

lista tutkimusta. (Puusa & Juuti 2011, 56.) Puusa (2011a, 73) on esittänyt erilaisten haastatte-

lujen olevan jopa eniten käytetty tutkimusaineistonkeruumenetelmä laadullisessa tutkimuk-

sessa.

Myös tässä tutkimuksessa tutkimusaineisto kerättiin haastattelujen avulla. Haastattelu voidaan

ymmärtää keskusteluksi, jolla on etukäteen määrätty tavoite ja joka tapahtuu tutkijan aloit-

teesta ja on näin tietyllä tavalla hänen johdattelemaansa. Kyse on vuorovaikutuksesta, ja näin

ollen haastattelun osapuolet vaikuttavat aina toinen toisiinsa. Haastattelu on tietoisuuden ja

ajattelun sisältöihin kohdistuva menetelmä. Tavoitteena on kerätä aineistoa, jonka avulla voi-

daan tehdä uskottavia päätelmiä tutkittavasta ilmiöstä. (Puusa 2011a, 73.) Haastattelu on hy-

vin joustava aineistonkeruumenetelmä ja soveltuu näin ollen moniin tilanteisiin palvellen eri-

laisia tarkoitusperiä (Hirsjärvi & Hurme 2008, 34). Haastattelu soveltuu menetelmänä hyvin

myös erilaisten abstraktien ilmiöiden tutkimiseen (Puusa 2011a, 76). Koskinen, Alasuutari ja

Peltonen (2005, 106) ovat jopa esittäneet haastattelun olevan ainoa menetelmä kerätä tietoa

ihmisten asioille antamista merkityksistä ja tulkinnoista. Edellä esitetyn perusteella haastatte-

lua voidaan pitää perusteltuna aineistonkeruumenetelmänä tässä tutkimuksessa.

Laadullisessa tutkimuksessa haastattelua voidaan luonnehtia enemmän tai vähemmän vapaa-

muotoisten kysymysten esittämiseksi valituille henkilöille tai ryhmille (Metsämuuronen 2006,

88; Puusa 2011a, 80). Puusa (2011a, 80) on esittänyt, että vaikka tutkimushaastattelun lajeja

on olemassa useita, ne eroavat toisistaan kuitenkin vain lähinnä haastattelun strukturointias-

teen, eli ohjailevuuden perusteella. Erilaisia haastattelutyyppejä on esimerkiksi strukturoitu

haastattelu, puolistrukturoitu haastattelu, teemahaastattelu, avoin haastattelu sekä syvähaastat-

telu. Eri tutkijat ovat ottaneet laajalti kantaa eri haastattelutyyppien käyttöön ja määrittelyyn.

40

Yksilöhaastattelujen lisäksi haastattelut on mahdollista toteuttaa myös pari- tai ryhmähaastat-

teluina. (Puusa 2011a, 80−81.)

Tässä tutkimuksessa haastattelumetodina hyödynnetään teemahaastattelua ja haastattelut to-

teutetaan yksilöhaastatteluina. Hirsjärven ja Hurmeen (2008, 48) mukaan teemahaastattelu

korostaa yksilön elämismaailmaa ja subjektiivisia käsityksiä asioista perustuen uskomukselle,

jonka mukaan kaikkia yksilön kokemuksia, uskomuksia ja ajatusrakenteita voidaan tutkia

teemahaastattelun avulla. Ihmisten tulkinnat asioista ja heidän asioille antamansa merkitykset,

samoin kuin ymmärrys siitä, että merkitykset syntyvät vuorovaikutuksessa, ovat keskeistä

teemahaastattelussa (Hirsjärvi & Hurme 2008, 48). Lähtökohtana on oletus, että tutkittavat

ovat käyneet läpi tai kokeneet tietyn asian tai prosessin. (Puusa 2011a, 81.)

Tiettyjen yksityiskohtaisten kysymysten esittämisen sijaan teemahaastattelu etenee ennalta

valittujen teemojen varassa. Näin tutkija pystyy ohjaamaan haastattelua ilman, että kontrolloi

sitä kokonaan ja tutkittavan ääni pääsee myös hyvin kuuluviin. (Hirsjärvi & Hurme 2008, 48;

Puusa 2011a, 81.) Haastattelun aihepiirit, eli teema-alueet ovat teemahaastattelussa kaikille

tutkittaville samat (Hirsjärvi & Hurme 2008, 48). Teemojen läpikäynnin järjestys ja laajuus,

kysymysten esittämisen tapa ja sanamuodot kuitenkin vaihtelevat tyypillisesti paljonkin haas-

tatteluittain. Tämä johtuu siitä, että haastateltavien halu ja tapa kertoa asiat ovat erilaisia, ja

näin myös heidän vastauksensa muodostuvat erilaisiksi. Tutkijan rooli voi erota siis paljonkin

haastatteluittain, roolin ollessa välillä lähinnä aktiivinen kuuntelija ja huomioiden esittäjä,

välillä taas aktiivinen suorien kysymysten kysyjä. (Puusa 2011a, 82.)

Edellä esitettyjen seikkojen perusteella teemahaastattelun todettiin palvelevan haastattelume-

todina tätä tutkimusta parhaalla mahdollisella tavalla. Strukturoidun tai puolistrukturoidun

haastattelun hyödyntäminen tässä tutkimuksessa olisi voinut pitää sisällään riskin, etteivät

kaikki tutkimuksen kannalta oleelliset asiat olisi tulleet tutkijan tietoon, sillä kyseiset haastat-

telumetodit ovat teemahaastatteluun verrattuna enemmän strukturoituja. Avoin haastattelu

puolestaan hylättiin vaihtoehtona muun muassa siksi, että siinä on vaarana puheen kääntymi-

nen helposti tutkimuksen kannalta epäolennaisiin seikkoihin.

41

3.4 Empiirisen tutkimusprosessin kuvaus

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen markki-

noinnin ja organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä työntekijöiden näkökulmasta. Ennen

varsinaisen tutkimusaineiston keruuta, eli työntekijöiden haastatteluita, päätettiin toteuttaa

kaksi esihaastattelua, joissa haastateltaisiin Arcusysilla työnantajabrändäystä toteuttavia hen-

kilöitä: henkilöstöpäällikkö Maria Vihtkaria sekä communications specialist Anna Purmosta.

Näiden haastattelujen tarkoituksena oli taata tutkijalle tutkimuksen toteutuksen kannalta riit-

tävä ymmärrys Arcusysin toteuttamasta työnantajabrändäyksestä sekä yrityksessä vallitsevas-

ta organisaatiokulttuurista. Lisäksi näiden esihaastattelujen oletettiin helpottavan varsinaisten

tutkimushaastattelujen toteutusta sekä aineiston analyysiä ja tulkintaa. Esihaastattelut oli tar-

koitus toteuttaa ennen varsinaisen aineiston keruuta, mutta aikataulullisista syistä Arcusysin

henkilöstöpäällikön haastattelu jäi toteutettavaksi vasta työntekijöiden haastattelujen jälkeen.

Communications specialistin haastattelu toteutettiin heinäkuussa 2015 ja henkilöstöpäällikön

haastattelu elokuussa 2015. Esihaastattelun teemat muodostettiin tutkimuksen teoriaosuuden

pohjalta. Teemat, ilman apukysymyksiä, lähetettiin haastateltaville tutustuttavaksi sähköpos-

tilla kahta arkipäivää ennen haastattelua. Esihaastattelujen teemat apukysymyksineen on esi-

tetty liitteessä 1.

Laadullisessa tutkimuksessa aineiston koolla ei ole välitöntä vaikutusta tai merkitystä tutki-

muksen onnistumiseen, eikä riittävän aineiston koon määrittämiseen näin ollen ole olemassa

mekaanisia ohjeita. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston tehtävänä on toimia tutkijan apuna

rakennettaessa ja lisättäessä ymmärrystä tutkittavasta aiheesta. Yksi tapa arvioida aineiston

riittävyyttä on aineiston kyllääntyminen eli saturaatio. Tällöin uudet tapaukset eivät tuota tut-

kimusongelman kannalta enää uutta tietoa. (Eskola & Suoranta 2005, 61−62.) Tätä tutkimusta

varten valittiin haastateltavaksi viisi Arcusysin työntekijää. Mikäli viiden haastattelun jälkeen

aineisto olisi todettu riittämättömäksi, tutkija oli varautunut lisäämään tutkittavien määrää ja

toteuttamaan lisää haastatteluja kohdeyrityksessä. Viiden haastattelun avulla kerätty aineisto

todettiin kuitenkin riittäväksi aineiston saturaation perusteella.

Tässä tutkimuksessa ollaan erityisen kiinnostuneita niiden työntekijöiden käsityksistä tutkitta-

vasta aiheesta, jotka ovat aloittaneet työskentelyn Arcusysilla communications specialistin

palkkaamisen jälkeen ja jotka näin ovat saaneet mahdollisuuden olla Arcusysin toteuttaman

entistä systemaattisemman työnantajabrändäyksen kohderyhmänä. Näin ollen, koska Arcusy-

42

silla on ollut viestinnästä vastaava commucations specialist marraskuusta 2014 lähtien, vali-

koituivat haastateltavat työntekijät yhtä poikkeusta lukuun ottamatta vuonna 2015 aloittanei-

den työntekijöiden joukosta. Lisäksi tutkimukseen osallistuvien haastateltavien valintaan vai-

kutti se, että mukaan haluttiin erilaisissa ja eri tasoisissa työtehtävissä työskenteleviä henkilöi-

tä. Tästä johtuen tutkimukseen valittiin mukaan yksi haastateltava, joka on aloittanut työsken-

telyn kohdeyrityksessä loppuvuodesta 2014. Jotta tutkimuksen aineisto muodostuisi mahdolli-

simman kattavaksi, valittiin tutkimukseen osallistuvat haastateltavat yhdessä Arcusysyin

communications specialistin kanssa. Tutkijan käsityksen mukaan tämän ei kuitenkaan voida

katsoa vaikuttaneen tutkimuksen luotettavuuteen negatiivisesti.

Tutkittaviin otettiin ensikertaa yhteyttä sähköpostilla toukokuussa 2015, jolloin heiltä pyydet-

tiin haastattelulupaa. Tätä ennen Arcusysin communications specialist oli ollut yhteydessä

valittuihin tutkittaviin kertoen, että heihin tullaan olemaan yhteydessä haastattelututkimuksen

tiimoilta. Tutkija oli myös vastaanottajana kyseisessä viestissä, eikä kyseisen yhteydenoton

voida näin ollen myöskään katsoa vaikuttaneen negatiivisesti tutkimuksen luotettavuuteen.

Lupa haastatteluihin saatiin kaikilta viideltä etukäteen valitulta työntekijältä ja haastattelut

toteutettiin heinä- ja elokuussa 2015 viikoilla 31 ja 32. Haastattelut toteutettiin yksilöhaastat-

teluina. Kolme haastattelua toteutetiin kasvokkain ja ne toteutettiin Arcusysin tiloissa. Kaksi

haastattelua toteutettiin puolestaan Skype-palvelun välityksellä johtuen siitä, että tutkija ja

kyseiset tutkittavat asuivat eri paikkakunnilla. Skypen avulla toteutetun haastattelun voidaan

kuitenkin todeta vastaavan varsin hyvin kasvokkaista haastattelutilannetta, sillä haastattelija ja

haastateltava näkevät ja kuulevat toinen toisensa reaaliajassa. Myös Skype-haastattelut toteu-

tettiin haastateltavien osalta Arcusysin tiloista ja tutkijan osalta puolestaan kotoa. Jokaista

haastattelua varten oli varattu rauhallinen ja yksityinen tila.

Haastattelun teemat (ks. liite 2) muodostettiin tässä tutkimuksessa esitetyn työnantajabrändä-

yksen teoriaosuuden pohjalta. Teemoja oli kaksi: 1) käsitykset Arcusysista työnantajana en-

nen yritykseen työllistymistä ja 2) käsitykset Arcusysista työnantajana yritykseen työllistymi-

sen jälkeen. Teemojen apukysymykset (ks. liite 2) muodostettiin myös teorian pohjalta ja li-

säksi niitä hienosäädettiin communications specialistin haastattelusta saadun aineiston perus-

teella kohdeyritykseen sopiviksi.

Haastattelulle on aineistonkeruumetodina ominaista, että sen avulla pyritään saamaan mahdol-

lisimman paljon tietoa tutkittavasta aiheesta ja monipuolinen kuva kiinnostuksen kohteena

43

olevasta ilmiöstä (Puusa 2011a, 76). Tuomi ja Sarajärvi (2006, 75) esittävätkin, että tämän

tavoitteen saavuttamiseksi on perusteltua antaa haastattelun aiheet haastateltaville etukäteen

tutustuttaviksi. Käytäntöä on kuitenkin myös kritisoitu esittämällä, että etukäteistieto voi

suunnata, rajata tai jopa kahlita tutkittavien ajatuksia ennakkoon ja näin vaikuttaa ei-toivotulla

tavalla haastattelun sisältöön (Puusa 2011a, 73). Tässä tutkimuksessa tutkittavan aiheen luon-

teen vuoksi voidaan pitää perusteltuna haastattelun teemojen antamista haastateltaville etukä-

teen. Teemat, ilman apukysymyksiä, lähetettiin haastateltaville tutustuttavaksi sähköpostilla

kaksi arkipäivää ennen haastattelua.

Koska tutkijalla ei juuri ole aiempaa kokemusta haastattelujen toteutuksesta, pyrittiin haastat-

telujen onnistuminen takaamaan seuraavasti. Haastattelujen teemat ja teemojen apukysymyk-

set muodostettiin niin, etteivät ne olisi johdattelevia, ja esimerkiksi suoria kysymyksiä vältet-

tiin. Ennen varsinaisen aineiston keräämistä apukysymyksiä testattiin ystävillä ja perheenjä-

senillä ja niitä muokattiin tarvittaessa, mikäli jossain kysymyksessä havaittiin esimerkiksi

liikaa tulkinnanvaraisuutta. Vastausten johdattelemista pyrittiin lisäksi välttämään siten, ettei

tutkittavasta aiheesta kerrottu haastateltaville ennen haastattelua kuin vain kaikkein oleellisin.

Haastateltaville kerrottiin tutkimuksen otsikko sekä tutkittava aihe lyhyesti muutamalla lau-

seella. Haastattelutilanteessa tutkijan ja haastateltavan välille pyrittiin luomaan luottamuksel-

linen ja rento ilmapiiri, jotta haastateltava kertoisi käsityksistään vapaasti, sosiaalisesti hyväk-

syttyjen vastausten antamisen sijaan. Luottamus pyrittiin varmistamaan korostamalla haasta-

teltaville jo ensikontaktista lähtien, että haastattelu on luottamuksellinen ja aineisto käsitellään

ja raportoidaan täysin anonyymisti. Tätä korostettiin myös vielä haastattelun alussa.

Itse haastattelutilanteessa ennen varsinaisten teemojen käsittelyä tutkittavilta kysyttiin muu-

tama taustatietoihin liittyvä kysymys. Kysymysten tarkoituksena oli saada haastattelu käyntiin

luontevasti, eikä näitä taustatietoja raportoida tutkimuksessa tarkemmin tutkittavien anonymi-

teetin turvaamiseksi. Taustatiedoilla ei myöskään katsota olevan merkitystä tutkimuksen tu-

losten kannalta, sillä tulosten avulla ei pyritä yleistettävyyteen.

Tutkittavien luvalla kaikki haastattelut nauhoitettiin, minkä jälkeen ne litteroitiin eli puhtaak-

sikirjoitettiin. Laadullisessa tutkimuksessa litterointia käytetään tutkittavien puheen tai kirjoi-

tuksen organisoinnin ymmärtämisen helpottamiseen (Metsämuuronen 2006, 88). Koska tässä

tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita kielellisen ilmaisun sijaan tutkittavien vastausten sisällös-

tä, ei litteroinnissa ole otettu huomioon esimerkiksi puheessa esiintyviä taukoja tai täyteil-

44

maisuja. Aineiston litteroinnin jälkeen litteroitu aineisto analysoitiin ja siitä tehtiin tulkinta ja

johtopäätökset.

3.5 Aineiston analyysimenetelmä

Laadullisen tutkimusaineiston analyysimenetelmän valintaan ei ole olemassa yksiselitteisiä

ohjeita, vaan aineiston käsittelytapa vaihtelee tutkimuskohtaisesti. Analyysimenetelmän valin-

ta riippuu tutkimuksen tarkoituksesta sekä siitä, millaiseksi tutkimusaineiston kokonaisuus

lopulta muodostuu. Laadullisen aineiston analyysille on kuitenkin tyypillistä, että siinä yhdis-

tyvät analyysi ja synteesi. Tyypillisesti kerätty aineisto pilkotaan ensin osiin valitun ana-

lyysimenetelmän mukaisesti, minkä jälkeen aineiston pohjalta muodostetaan synteesejä ja

kootaan aineisto uudelleen. Lopuksi uudelleen kootusta aineistosta tehdään johtopäätöksiä,

jotka esitetään tutkimuksen lopputulemina. On tutkimuskohtaista, millaiseksi kokonaisuus

lopulta muodostuu. Aineiston analyysin päämääränä on luoda aineistosta mielekäs kokonai-

suus, jonka avulla tutkittavasta ilmiöstä voidaan tehdä monipuolisia ja onnistuneita tulkintoja

ja johtopäätöksiä. Käytännössä analyysiprosessi on monivaiheinen, jolloin edellä esitetyt vai-

heet esiintyvät osin päällekkäisesti ja tulkintaa tapahtuu koko prosessin ajan. (Puusa 2011b,

114−117.)

Tässä tutkimuksessa aineisto analysoidaan hyödyntäen sisällönanalyysia, joka kansainvälises-

sä tutkimusmenetelmäkirjallisuudessa tunnetaan myös termillä temaattinen analyysi (Ruusu-

vuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 19). Sisällönanalyysin katsotaan soveltuvan analyysime-

netelmänä hyvin monenlaiseen laadulliseen tutkimukseen. Sen sijaan, että se ymmärrettäisiin

yksittäiseksi menetelmäksi, sitä voidaan pitää laajana metodisena viitekehyksenä, joka mah-

dollistaa aineiston monipuolisen tarkastelun. (Puusa 2011b, 117.) Tuomi ja Sarajärvi (2006,

93) ovat jopa kuvanneet sisällönanalyysiä menetelmäksi, jota voidaan hyödyntää kaikenlaisen

laadullisen tutkimuksen analyysissä.

Sisällönanalyysin tarkoituksena on etsiä tekstin merkityksiä (Tuomi & Sarajärvi 2006, 106).

Aluksi kerätty aineisto käydään tarkasti useaan kertaan läpi ja siitä erotetaan tutkimuksen

kannalta olennaiset asiat. Tämän jälkeen erotellut ja merkityt asiat kerätään jälleen yhteen

erilleen muusta aineistosta, minkä jälkeen aineisto luokitellaan, teemoitellaan tai tyypitellään.

Lopuksi kirjoitetaan yhteenveto. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 94, 106; Puusa 2011b, 117.) Sisäl-

45

lönanalyysissä tavoitteena on järjestää aineisto tiiviiseen ja selkeään muotoon kadottamatta

kuitenkaan sen sisältämää informaatiota. Aineiston pelkistämisellä pyritään aineiston infor-

maatioarvon lisäämiseen luomalla hajanaisesta aineistosta mielekästä, selkeää ja yhtenäistä

informaatiota sisältävä kokonaisuus, jonka perusteella on mahdollista tehdä johtopäätöksiä

tutkittavasta ilmiöstä. Sisällönanalyysi voidaankin ymmärtää työkaluksi jäsentää empiiristä

aineistoa tulkintaa varten. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 105, 110; Puusa 2011b, 117−118.)

Analyysiprosessin kuvaus

Laadulliseen tutkimusaineistoon voidaan suhtautua eri tavoin (Puusa 2011b, 118). Tässä tut-

kimuksessa aineistoa tarkastellaan faktanäkökulmasta. Kyseisestä näkökulmasta tarkasteltuna

haastattelun avulla tuotettujen tekstien tarkastelussa keskitytään siihen, mitä haastateltavat

kertovat puheensa kohteena olevasta ilmiöstä (Koskinen ym. 2005, 71). Analyysin kohteena

ovat usein haastateltavien kokemukset ja tulkinnat tietyistä asioista. Faktanäkökulma olettaa

haastateltavien kertovan avoimesti ja rehellisesti itsestään sekä tuntemuksistaan keskustelun

kohteena olevasta aiheesta. Näkökulman mukaan haastateltavien epärehellisyys veisi aineis-

tolta sen arvon. (Puusa 2011b, 117.) Aineistoon voidaan lisäksi suhtautua eri tavoin sen mu-

kaan, miten teoriaa hyödynnetään analyysissa (Puusa 2011b, 118). Laadullisen aineiston sisäl-

lönanalyysia voidaan lähestyä joko aineistolähtöisesti, teoriasidonnaisesti tai teorialähtöisesti.

Tässä tutkimuksessa aineisto analysoidaan teoriasidonnaisesti, mikä tarkoittaa sitä, että ana-

lyysi etenee aineiston ehdoilla teorian toimiessa kuitenkin apuna analyysissä. Teoriasidonnai-

selle analyysille on tyypillistä, että abstrahointivaiheessa empiirinen aineisto liitetään jo ole-

massa oleviin teoreettisiin käsitteisiin. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 98, 116.)

Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä, että aineistoa kerätään useassa vaiheessa ja että ana-

lyysia tehdään koko tutkimusprosessin ajan (Puusa 2011b, 118). Myös tässä tutkimuksessa

aineiston keruu ja analyysi osin limittyivät, ja esimerkiksi jo haastattelujen litterointivaiheessa

kirjoitettiin muistiin tutkijalle aineistosta nousevia havaintoja. Varsinainen analyysiprosessi

aloitettiin kuitenkin vasta sen jälkeen, kun tutkimusaineisto oli kerätty ja litteroitu. Tuomi ja

Sarajärvi (2006, 110−116) esittävät Milesin ja Hubermanin (1984) malliin perustuen, että

teoriasidonnaisessa sisällönanalyysissä voidaan edetä karkeasti kolmivaiheisen prosessin mu-

kaisesti. Ensimmäisessä vaiheessa aineisto redusoidaan eli pelkistetään, minkä jälkeen aineis-

to klusteroidaan eli ryhmitellään. Lopuksi kolmannessa vaiheessa aineisto abstrahoidaan ja

46

empiirinen aineisto liitetään olemassa oleviin teoreettisiin käsitteisiin. (Tuomi & Sarajärvi

2006, 98, 110−116).

Tässä tutkimuksessa aineiston pelkistämisessä eli redusoinnissa lähdettiin liikkeelle lukemalla

litteroitu aineisto huolellisesti useaan kertaan läpi. Seuraavaksi aineistosta erotettiin tutkimuk-

sen kannalta olennainen ja pelkistetty aineisto koottiin uudelleen yhteen haastattelun teemojen

ja teemojen sisällä käsiteltyjen aiheiden mukaan. Pelkistetyn aineiston huolellisen tarkastelun

perusteella tutkimuksen analyysiyksiköksi valittiin haastateltavien esittämät ajatuskokonai-

suudet, jotka muodostuivat joko yhdestä tai useammasta lauseesta tai lauseen osasta. Pelkis-

tämisvaihetta jatkettiin muuttamalla analyysiyksiköt pelkistetyiksi ilmauksiksi ja kokoamalla

ne kolmeen eri taulukkoon tutkimuksen alatutkimuskysymysten mukaan seuraavasti: 1) käsi-

tykset yrityksestä työnantajana ennen yritykseen työllistymistä, 2) käsitykset yrityksestä työn-

antajana yritykseen työllistymisen jälkeen ja 3) ennakkokäsitysten ja työllistymisen jälkeisten

käsitysten yhdenmukaisuuteen vaikuttavia tekijöitä. Alla taulukossa 1 on esitetty esimerkki

analyysiyksiköstä muodostetusta pelkistetystä ilmauksesta.

Analyysiyksikkö Pelkistetty ilmaus ”Sitten kun katto näitä projekteja, mitä Arcusys oli tehny, niin ne vaikutti tosi mielenkiintoselta myös.” Houkuttelevat työtehtävät

TAULUKKO 1. Esimerkki analyysyyksikön pelkistämisetä.

Aineiston klusterointi- eli ryhmittelyvaiheessa pelkistetyt ilmaukset ryhmiteltiin edelleen niitä

kuvaavien alaluokkien alle. Aineisto tiivistyy, sillä yksittäiset tekijät sisällytetään yleisimpiin

käsitteisiin. Aineiston klusterointi luo pohjan tutkimuksen perusrakenteelle sekä antaa alusta-

via kuvauksia tutkittavasta ilmiöstä. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 113.) Seuraavalla sivulla tau-

lukossa 2 on esitetty esimerkki aineiston klusteroinnista tässä tutkimuksessa.

47

Pelkistetty ilmaus Alaluokka Ammattimainen Hyvät ammatilliset Houkuttelevat työtehtävät mahdollisuudet Haasteelliset työtehtävät

Monipuolinen työ Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön Matala hierarkia

TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten ryhmittelystä alaluokaksi.

Klusterointivaiheessa sama pelkistetty ilmaus, esimerkiksi ”matala hierarkia”, saatettiin liittää

useamman kuin yhden alaluokan alle. Tämä johtui siitä, että pelkistettyjen ilmausten taustalla

olevat analyysiyksiköt luonnehtivat erilaisia tilanteita. Matalan hierarkian esimerkissä yksi

haastateltava kuvasi matalan hierarkian ilmenemistä nimenomaan mahdollisuutena vaikuttaa

omaan työhön, toinen puolestaan toverillisena ilmapiirinä. Näin ollen matala hierarkia luon-

nehti pelkistettynä ilmauksena kahta alaluokkaa: 1) hyvät ammatilliset mahdollisuudet ja 2)

rento ja hauska ilmapiiri.

Osa pelkistetyistä ilmauksista oli myös sellaisia, että ne olisi hyvin ollut ryhmiteltävissä use-

ampaan kuin vain yhteen alaluokkaan kuuluvaksi. Tämän voidaan ymmärtää johtuvan käsi-

tysten ja alaluokkien aineettomasta luonteesta. Näin ollen myös analyysissä esitetyissä aineis-

tosta nostetuissa sitaateissa voi samassa sitaatissa esiintyä useampaan alaluokkaan liittyviä

mielikuvia.

Analyysin seuraava vaihe on abstrahointi. Aineiston abstrahoinnissa eli käsitteellistämisessä

edetään aineiston alkuperäisilmauksista teoreettisiin käsitteisiin ja johtopäätöksiin (Tuomi &

Sarajärvi 2006, 114). Koska tässä tutkimuksessa hyödynnettiin teoriasidonnaista analyysiä,

abstrahointivaiheessa aineisto liitettiin teoriasta lähtöisin oleviin käsitteisiin. Aineiston abst-

rahoinnissa jatkettiin luokitusten yhdistelemistä aineiston tarjoamien mahdollisuuksien mu-

kaan mahdollisimman pitkälle yhdistäen alaluokat joko suoraan yhdeksi pääluokaksi tai ylä-

luokiksi, jotka sitten yhdistettiin yhdeksi pääluokaksi. Seuraavalla sivulla taulukossa 3 on

esitetty esimerkki aineiston käsitteellistämisestä.

48

Alaluokka Yläluokka Pääluokka

Houkutteleva ja muista erottu-va

Työnantajabrändiin liitetyt instrumentaaliset ominaisuu-det

Työnantajaimago

Hyvät ammatilliset mahdolli-suudet

Rento ja hauska ilmapiiri Työnantajabrändiin liitetyt symboliset ominaisuudet

Yhteisöllisyys

Työntekijöistä välittäminen

TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston käsitteellistämisestä.

Seuraavassa aineiston analyysia kuvaavassa luvussa on nostettu haastatteluaineistosta esiin

sitaatteja analyysin ja tulkinnan tueksi. Sitaataatit on valittu aineistosta niin, että tutkittavia

tulisi lainatuksi mahdollisimman tasapuolisesti ja jokaiselta tutkittavalta onkin nostettu analy-

siin useampia sitaatteja. Sitaatit merkittiin haastateltavia kuvaavilla tunnuksilla H1, H2, H3,

H4 tai H5, jotta tutkija pystyi analyysin edetessä varmistamaan, että haastateltavia todella

lainataan mahdollisimman tasapuolisesti. Lopullisesta raportista tunnisteet päätettiin jättää

kuitenkin pois haastateltavien anonymiteetin turvaamiseksi. Anonymiteetin turvaamiseksi

myös voimakkaat murre-ilmaukset muutettiin yleiskielisempään muotoon, jottei lainauksia

olisi mahdollista tunnistaa tietyn haastateltavan vastaukseksi tämän käyttämän murteen perus-

teella. Sitaattien lauserakenteet on pidetty kuitenkin alkupeäisinä, millä on pyritty varmista-

maan, ettei sitaatin sisältö pääse vahingossa muuttumaan. Kuten edellä on jo todettu, tutki-

mukseen osallistuvat haastateltavat valittiin yhdessä Arcusysin edustajan kanssa, ja näin ollen

myös kohdeyrityksellä on tiedossa, ketkä heidän työntekijänsä ovat osallistuneet tähän tutki-

mukseen. Tunnisteiden poisjättämisellä ja sitaattien muuttamisella tarvittavilta osin yleiskieli-

sempään muotoon haluttiin varmistaa, etteivät sitaatit ole kytkettävissä toisiinsa ja näin tutkit-

tavan henkilöllisyys pääteltävissä.

49

4 TUTKIMUSAINEISTON KUVAUS JA ANALYYSI

4.1 Aineiston kuvaus

Tämän tutkimuksen empiirinen aineisto muodostuu viiden kohdeyrityksessä työskentelevän

työntekijän haastattelusta. Tutkimusta varten haastateltiin eilaisissa ja eritasoisissa työtehtä-

vissä työskenteleviä työntekijöitä, joista yksi on aloittanut työskentelyn loppuvuodesta 2014

ja neljä vuonna 2015. Tarkemmin haastateltavien postioita tai työsuhteiden alkamisajankohtia

ei tutkimuksessa raportoida tutkittavien anonymiteetin turvaamiseksi. Samasta syystä jätetään

raportoimatta myös tutkittavien ikä ja sukupuoli. Koska tällä tutkimuksella ei pyritä yleistet-

tävyyteen, ei näillä seikoilla katsota olevan merkitystä tutkimuksen tulosten ja luotettavuuden

kannalta. Haastattelut olivat kestoltaan 42−65 minuuttia. Litteroitua aineistoa syntyi yhteensä

74 sivua, kahden haastattelun ollessa litteroituna 13 sivua, yhden 14 sivua ja kahden 17 sivua.

4.2 Aineiston analyysi

4.2.1 Käsitykset yrityksestä työnantajana ennen yritykseen työllistymistä

Kaikki tutkittavat kertoivat saaneensa tietoa Arcusysista työnantajana yrityksen verkkosivujen

ja sosiaalisen median eri kanavien kautta. Osalla haastateltavista informaatiolähteenä toimi

myös yrityksen avoin työpaikkailmoitus, ja osa puolestaan oli päässyt jo ennen yritykseen

työllistymistä vierailemaan Arcusysin toimistolla opintoihin tai aiempaan työhön liittyen. Osa

haastateltavista kertoi hakeneensa yrityksestä tietoa Internetin hakukoneen, kuten Googlen

avulla. Informaatiota oli saatu myös ”puskaradion” välityksellä sekä tuttavilta, jotka olivat

joskus työskennelleet tai työskentelivät paraikaa yrityksessä.

Aineistosta nousi esiin viisi pääteemaa, jotka luonnehtivat haastateltavien mielikuvia Arcusy-

sista työnantajana ennen yritykseen työllistymistä: 1) houkutteleva ja muista erottuva, 2) hy-

vät ammatilliset mahdollisuudet, 3) rento ja hauska ilmapiiri, 4) yhteisöllisyys ja 5) työnteki-

jöistä välittäminen.

50

Houkutteleva ja muista erottuva

Aineistosta nousi selkeästi esille, että haastateltavien käsitykset ja mielikuvat Arcusysista

työnantajana ennen yritykseen työllistymistä olivat poikkeuksetta positiivisia. Arcusysia pi-

dettiin mielenkiintoisena ja todella houkuttelevana työnantajana. Mieltymysten voimakkuuk-

sissa oli kuitenkin havaittavissa jonkun verran eroja, yhden kuvatessa käsitystään hillitymmin:

”Aika positiivinen vaikutelma heti tuli firmasta” ja toisen puolestaan voimakkaammin: ”Se

oli niin mielenkiintonen, että mun oli pakko hakea. Se ajo kaikkien muitten ajatusten ohi, tai

siis muitten vaihtoehtojen. (…) Ihan niinkun 100 prosenttisesti tonne mä haluan, se oli niinku

selvä.”

Positiivisia mielikuvia herätti esimerkiksi yrityksen eri kanavien kautta totoeuttama monipuo-

linen viestintä sekä yrityksen menestys Great Place to Work -instituutin toteuttamissa parhaat

työpaikat -tutkimuksissa. Osa haastateltavista oli päässyt myös ennen varsinaisia haastatteluja

vierailemaan yrityksen toimistolla, mikä oli osaltaan vaikuttanut positiivisten mielikuvien

syntyyn. Yksi haastateltavista kuvasi opintoihin liittyvällä vierailulla syntyneitä ajatuksia seu-

raavasti: ”Mulla sillon jo tuli semmonen, et tonne mä haluun töihin, että tuo kuulostaa tosi

hyvältä paikalta.”

Osalle haastateltavista Arcusys ei ollut yrityksenä lainkaan tuttu, ennen kuin he rupesivat et-

simään töitä ja löysivät yrityksen avoimen työpaikkailmoituksen. Arcusysin koettiin erottuvan

positiivisesti muista alan työnantajista jo työpaikkailmoituksesta lähtien: ”Meillähän ei työ-

paikkailmotukset oo semmosta perustekstiä, vaan niihin on panostettu, ne on persoonallisia.”

Työpaikkailmoitukset koettiin poikkeuksellisen mukaansatempaaviksi ja mielenkiintoisiksi.

Lisäksi Arcusysin työpaikkailmoituksen kerrottiin erottuneen positiivisesti muista alan ilmoi-

tuksista siksi, että siinä viestittiin organisaatiokulttuurista. Yksi haastateltavista kertoi tästä

sauraavaa: ”Semmosia asioita, mitkä siinä [työpaikkailmoituksessa] kiinnitti huomion erityi-

sesti, oli, että siinä puhuttiin, se oli ensimmäinen työnhakuilmotus ja ainoa tähän asti, missä

puhuttiin yrityskulttuurista.”

Seuraavien alaotsakkeiden alla esitellään tarkemmin tekijöitä, jotka vaikuttivat tutkittavien

kokemukseen Arcusysista houkuttelevana työpaikkana.

51

Hyvät ammatilliset mahdollisuudet

Aineistosta nousi voimakkaasti esille mielikuva Arcusysista organisaationa, jossa on hyvät

ammatilliset mahdollisuudet. Työnantajan tarjoamat ammatilliset mahdollisuudet olivat selke-

ästi kaikille haastateltaville hyvin merkittävässä roolissa yrityksen houkuttelevuuteen vaikut-

tavana tekijänä. Ammatillisten mahdollisuuksien merkitys korostui aineistossa myös muita

yritystä työnantajana luonnehtivia tekijöitä voimakkaammin. Yksi haastateltava kuvasi työn

sisällön tärkeyttä esimerkiksi seuraavasti: ”Mulle on hirveen tärkee ne työmahollisuudet, mitä

saa tehä ja ne työtehtävät. (…) Mulle oli ykköstä ne työtehtävät.” Arcusys miellettiin houkut-

televaksi työnantajaksi, koska sen ymmärrettiin tarjoavan mahdollisuuden työskennellä mie-

lekkäiden työtehtävien parissa. Oman ydinosaamisen ja mielenkiinnon kohteiden parissa

työskentely arvostettiin korkealle: ”Oikeestaan se oli se houkuttelevuus, että sai mahdollisuu-

den päästä tekemään sitä, mikä on oikeestaan se ydinosaaminen.”

Arcusys miellettiin aineiston perusteella asiantuntevaksi organisaatioksi. Mielikuva välittyi

esimerkiksi toimialaa koskevista ajankohtaisista julkaisuista yrityksen verkkosivuilla: ”Suht

aktiivista blogikirjotusta myös nettisivuilla oli sitten sen ammatin puolesta. (…) Vaikutti sem-

moselta ammattimaiselta. (…) Teksti ei ollu ihan semmosta liibalaabaa, vaan ihan oikeeta

asiaa tästä toimialasta.”

Aineistoston perusteella Arcusysin miellettiin myös tarjoavan monipuolisia ja haasteellisia

työtehtäviä. Yksi haastateltavista kuvasi työn monipuolisuuden tärkeyttä seuraavasti: ”Yks

tärkeimmistä oli, että siellä oli sitä volyymia, siellä oli montaa erilaista asiaa, oli monta si-

vustoo, oli monta projektia.” Tämä mielikuva oli välittynyt Arcusysin verkkosivuilla esillä

olevista Arcusysin toteuttamista projekteista. Toinen haastateltava puolestaan korosti työn

tarjoamien haasteiden merkitystä: ”Mä haluan, että töissä on (…) haasteellista.” Lisäksi

eräälle haastateltavista oli ammatillisessa mielessä tärkeää päästä työskentelemään nimen-

omaan yksityisellä sektorilla.

Osalle haastateltavista oli välittynyt mielikuva Arcusysista organisaationa, jossa on matala

hierarkia ja byrokratia ja näin myös työntekijöillä mahdollisuus ottaa vastuuta ja vaikuttaa

esimerkiksi omaan työhönsä. Mielikuva matalasta hierarkiasta koettiin välittyneen jo työpaik-

kailmoituksen perusteella. Tästä kerrottiin esimerkiksi suraavasti:

52

”Täällä löytyy projekteja erilaisia ja sitten pystyy itse vaikuttamaan siihen, mitä

tekee. Taidettiin puhua myös siitä, et ei oo kovin hierarkista täällä tämä työnte-

ko, että ei oo montaa porrasta, mistä tarvii varmistella asioita, vaan saa itse

otettua vastuuta enemmän jos niin haluaa. Se kuulosti hyvältä.”

Rento ja hauska ilmapiiri

Vaikka Arcusys näyttäytyi haastateltaville asiantuntevana ja ammattimaisena organisaationa,

näyttäytyi se samalla rentona ja avoimena työpaikkana, jossa on mukava, hauska ja nuorekas

ilmapiiri. Yksi haastateltavista kiteytti mielikuvansa Arcusysista ammattimaisena, mutta ren-

tona työpaikkana seuraavasti:

”Arcusysin sivuilta esimerkiks sai oikein tämmösen avoimen ja hiukan leikki-

mielisen kuvan, että täällä työn ohessa työyhteisön kanssa pidetään hauskaa.

(…) Täällä tehdään töitä kyllä, mutta sen lisäks osataan myös rentoutua aina

välillä. (…) Vakavasti otettava firma, mutta ei niin tiukkapipoista kuitenkaan.”

Mielikuvaa avoimuudesta synnytti myös mielikuva vuorovaikutuksen mutkattomuudesta:

”Tuli sellanen fiilis, et se on rentoo ja sellasta helppoo niin sanotusti. Ei oo semmosta, et ke-

neltähän mä uskallan kysyy, jos mulla on jotain kysyttävää.”

Mielikuvaa nuorekkaasta ilmapiiristä loi esimerkiksi yrityksen näkyvyys sosiaalisessa medi-

assa: ”Törmään tavallaan tommosessa itselle jokapäiväisessä kanavassa [sosiaalinen me-

dia]” ja ylipäätään tieto siitä, että työyhteisössä on paljon nuoria omanikäisiä henkilöitä. Nuo-

rekkuuden ja hauskuuden koettiin välittyneen esimerkiksi sosiaalisen median kuvien kautta,

koska ”Niistä vaan tuli semmonen fiilis. Ne oli silleen huumorintajusia ja mieleenpainuvia.”

Myös muualla aineistossa korostui tutkittaville syntynyt positiivinen ”fiilis” työyhteisössä

vallitsevasta ilmapiiristä. Tämän Arcusysin synnyttämän ”fiiliksen” koettiin selkeästi erottu-

van esimerkiksi muiden yritysten työnantajana synnyttämästä jäykemmästä ”fiiliksestä”. Yksi

haastateltavista luonnehti ”fiiliksen” syntyneen Arcusysilla vallitsevasta poikkeuksellisen

kotoisasta tunnelmasta verrattuna muihin kilpaileviin työnantajiin: ”Ihan ensimmäinen asia

mitä huomasin, se oli ihan hirveen hauska, oli, et kengät heitettiin pois kun tultiin sisälle. Se

53

oli jotenki heti silleen, et tuli vähän niinkun kotiin (…), siihen heti tulee semmonen kotonen

fiilis.”

”Fiiliksen” syntymisen perustelu koettiin kuitenkin varsin haastavaksi ja sen esitettiinkin pe-

rustuvan yrityksessä olevaan sanattomaan vuorovaikutukseen. Yksi haastateltavista kuvasi

tätä seuraavasti: ”En mä tiiä, se vaan tuli se hyvä fiilis. (…) Se on vaan semmosta niinkun

sanatonta kommunikaatiota enemmänkin. (…) Siellä ei niinkun ihmiset kumartele, kun menee

siellä ja rennosti jutellaan ja ollaan ja tällasta.”

Yhteisöllisyys

Ennen yritykseen työllistymistä Arcusys näyttäytyi haastateltaville niin ikään työpaikkana,

jossa on hyvä yhteishenki ja yhteisöllinen ilmapiiri. Yksi haastateltavista kuvasi yhteisölli-

syyden ja hyvän yhteishengen välittyneen jo työpaikkailmoituksesta:

”Se [työpaikkailmoitus] oli vapaamuotosta, mutta silti sellanen lämminhenkinen

omalla tavallaan. Tämmönen viesti, mikä siitä välitty on esimerkiks, että ’terve-

tuloa porukkaan’ ja että meillä on olemassa tämmönen yhteishenki ja se on tär-

keetä tälle yritykselle, et on semmonen hyvä yhteishenki.”

Hyvän yhteishengen koettiin välittyneen lisäksi esimerkiksi sosiaalisen median kuvien väli-

tyksellä. Myös yrityksen verkkosivuilta löytyvä tieto Great Place to Work -instituutin toteut-

tamissa parhaat työpaikat -tutkimuksissa menestymisestä tuki mielikuvaa työyhteisössä vallit-

sevasta hyvästä ilmapiiristä: ”Se [parhaat työpaikat -tutkimuksissa menestyminen] oli sem-

monen, että vau. (…) Se oli mulle tosi merkittävä asia, että työpaikka on semmonen, jossa on

hyvä tehä töitä. (…) Ja mä pystyin löytää siihen faktaa näistä materiaaleista, että täällä on

semmonen.”

Haastateltaviin teki vaikutuksen myös työyhteisöstä välittynyt toverillinen ilmapiiri. Yksi

haastateltavista kuvasi tätä esimerkiksi näin: ”Se oli jotenkin niin semmonen hierarkiton mei-

ninki, että siellä oli kavereita kaikki heti.” Kyseinen haastateltava oli päässyt vierailemaan

yrityksen toimistolla ennen työllistymistään, mutta toverillisuuden koettiin välittyneen myös

esimerkiksi yrityksen verkkosivujen kautta. Yksi haastateltavista kuvasi, kuinka häneen teki

vaikutuksen työtovereiden yhteinen harrastetoiminta ja yhdessä tekeminen myös vapaa-ajalla:

54

”Kun lueskelin Arcusys-blogia, niin siellä kerrottiin, että täällä on tämmönen

olutkerho, joka tekee omaa olutta, omalla olutmerkkillä (…). Ja mä ihan yllä-

tyin, et tää vaikuttaa tosi mielenkiintoselta, et tämmönen työporukka, mikä tekee

yhdessä muutakin ku vaan hommia ja se on tosi hienoo.”

Työyhteisön monimuotoisuuskin nousi aineistossa esiin positiivisesti koettuna asiana: ”Mä

tykkään siitä, että on monimuotonen ja siinä mielessä rikas työpaikka, että täältä löytyy eri-

laisia ihmisiä ja erilaisilta taustoilta. Se on hienoa.”

Työntekijöistä välittäminen

Lopuksi myös työntekijöistä välittäminen korostui tekijänä, joka luonnehti haastateltavien

käsityksiä Arcusysista työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. Käsitys Arcusysista

työnantajana, joka välittää työntekijöistään, syntyi haastateltaville esimerkiksi yrityksen verk-

kosivuilla ja sosiaalisessa mediassa olevan viestinnän myötä. Yksi haastateltava kuvasi hänel-

le syntynyttä mielikuvaa seuraavasti: ”Siellä [nettisivuilla ja sosiaalisessa mediassa] oli sillä

lailla paljon kuvia eri tapahtumista ja tämmösestä, niin tuli semmonen fiilis heti, että täällä

järjestetään oikeesti työntekijöiden eduks tommosia erilaisia tapahtumia.”

Ylipäätään yrityksen henkilöstöön liittyvän viestinnän koettiin luovan mielikuvaa siitä, että

yritys välittää ja on ylpeä työntekijöistään. Yksi haastateltava kuvasi tätä seuraavin sanoin:

”Täällähän [Twitter] hirveen vahvasti näkyy henkilöstön tekemistä. (...) Näkyy se, että firma

välitti työntekijöistä, se oli se, minkä viestin siitä sai. Työntekijät oli esillä ja niistä oltiin yl-

peitä, niitten aikaansaannoksista.”

Positiivisena koettiin myös yrityksen työntekijöilleen järjestämä erilainen harrastetoiminta,

kuten esimerkiksi jo yhteisöllisyyden yhteydessä esiin tullut olutkerho. Lisäksi työntekijöistä

välittäminen työympäristöön panostamalla oli tehnyt vaikutuksen osaan haastateltavista. Yksi

kuvasi työympäristön luomaa positiivista mielikuvaa seuraavasti: ”Ja sitten ku tuut tänne

sisälle, niin on ensinnäkin avokonttori. Sitten tääl on bilispöydät, telkkarit, sohvat, tääl on

niinkun olohuone. (…) Et ehkä sitten tavallaan tää koko työympäristöki toi semmosta niinkun

fiilistä.”

55

Arcusysin työnantajaimagoa luonnehtivia ominaisuuksia Kuten aiemmin on jo todettu, työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin avulla yritys viestii

potentiaalisille työntekijöille yrityksestä työnantajana. Työnantajabrändäyksen avulla yritys

pystyy vaikuttamaan potentiaalisten työntekijöiden yritykseen liittämiin symbolisiin ja inst-

rumentaalisiin ominaisuuksiin sekä heille muodostuviin mielikuviin, eli brändiassosiaatioihin,

yrityksestä työnantajana ja näin edelleen yritykselle muodostuvaan työnantajaimagoon. (Lie-

vens & Highhouse 2003; Backhaus & Tikoo 2004; Lievens ym. 2007; Edwards 2010.)

Arcusysin toteuttaman työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin voidaan tämän tutkimusai-

neiston perusteella ymmärtää vaikuttaneen huomattavasti tutkittaville muodostuneisiin käsi-

tyksiin yrityksestä työnantajana. Näitä erilaisia käsityksiä on kuvattu yllä tässä alaluvussa ja

niiden voidaan ymmärtää luonnehtivan Arcusysiin työnantajana liitettyjä mielikuvia eli brän-

diassosiaatioita, joissa on tunnistettavissa sekä symbolisia että instrumentaalisia ominaisuuk-

sia. Näiden Arcusysiin työnantajana liitettyjen brändiassosiaatioiden voidaan puolestaan ym-

märtää vaikuttavan Arcusysin työnantajaimagoon. Tämän tutkimusaineiston perusteella Ar-

cusysin työnantajaimagon ymmärretään muodostuvan ainakin seuraavista Arcusysia työnanta-

jana luonnehtivista ominaisuuksista: hyvät ammatilliset mahdollisuudet, rento ja hauska ilma-

piiri, yhteisöllisyys ja työntekijöistä välittäminen. Kaikki luonnehdinnat implikoivat ainoas-

taan positiivisiksi koettuja ominaisuuksia.

Työnantajaimagon on esitetty vaikuttavan siihen, kuinka houkuttelevana potentiaaliset työn-

tekijät kokevat yrityksen työnantajana ja kuinka halukkaita he ovat hakemaan yritykseen töi-

hin (Backhaus & Tikoo 2004). Tämän tukimuksen aineiston perusteella voidaan tulkita Ar-

cusysin onnistuneen luomaan työnantajabrändäyksen avulla itselleen houkuttelevan ja muista

alan työnantajista erottuvan työnantajaimagon, sillä aineiston perusteella tutkittavat pitivät

Acusysia poikkeuksetta houkuttelevana ja muista erottuvana työnantajana. Arcusysin työnan-

tajaimagoa ja sen muodostumista on havainnollistettu seuraavalla sivulla kuviossa 4.

56

KUVIO 4. Arcusysin työnantajaimago ja sen muodostuminen.

Tämän tutkimuksen aineiston perusteella Arcusysia luonnehti työnantajana sekä symboliset

että instrumentaaliset ominaisuudet, joiden perusteella yritys koettiin houkuttelevaksi ja muis-

ta erottuvaksi työnantajaksi. Kuten tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä esitettiin, työn-

antajabrändiin liitetyt instrumentaaliset ominaisuudet kuvastavat organisaatioon tai työhön

liitettyjä objektiivisia, fyysisiä sekä aineellisia ominaisuuksia, jotka organisaatiolla tai työllä

yksinkertaisesti joko on, tai ei ole. Symboliset ominaisuudet puolestaan kuvastavat organisaa-

tioon tai työhön liitettyjä subjektiivisia, abstrakteja sekä aineettomia ominaisuuksia. (Lievens

& Highhouse 2003; Backhaus & Tikoo 2004; Lievens ym. 2007; Edwards 2010.)

Aineiston perusteella voidaan päätellä, että tutkittavien käsitykset Arcusysin työnantajana

tarjoamista hyvistä ammatillisista mahdollisuuksista luonnehtivat erityisesti yrityksen instru-

Työnantajabrändin ulkoinen

markkinointi

Arcusysin työnantajabrändiin liitetyt symbolisista ja

instrumentaalisista ominaisuuksista muodostuvat

brändiassosiaatiot

Arcusysin työnantajaimago:

x hyvät ammatilliset mahdollisuudet x rento ja hauska ilmapiiri x yhteisöllisyys x työntekijöistä välittäminen

Arcusysin houkuttelevuus ja muista erottuvuus

työnantajana

57

mentaalisia ominaisuuksia, kun taas käsitykset rennosta ja hauskasta ilmapiiristä luonnehtivat

voimakkaasti yrityksen symbolisia ominaisuuksia. Käsityksissä yhteisöllisyydestä sekä työn-

tekijöistä välittämisestä oli havaittavissa sekä instrumentaalisia että symbolisia piirteitä. Yh-

teisöllisyyteen liittyen aineistossa korostuivat erityisesti symboliset ominaisuudet esimerkiksi

työyhteisössä vallitsevan hyvän ilmapiirin ja toverillisuuden muodossa, mutta esiin nousi

myös instrumentaalisia ominaisuuksia, kuten harrastetoiminta työtovereiden kesken. Käsityk-

siä työntekijöistä välittämisestä luonnehtivat erityisesti yritykseen liitetyt instrumentaaliset

ominaisuudet, kuten työntekijöille tarjottavat monipuoliset edut. Työntekijöistä välittämiseen

liittyviä symbolisia ominaisuuksia, joita aineistosta nousi esiin, oli esimerkiksi käsitys siitä,

että yrityksessä ollaan ylpeitä sen työntekijöistä.

4.2.2 Käsitykset yrityksestä työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen

Aineiston perusteella kävi ilmi, että kaikki haastateltavat kokivat ennakko-odotustensa Ar-

cusysista työnantajana vastaavan myös nykyistä käsitystään yrityksestä työnantajana. Aineis-

tosta oli havaittavissa, että yritykseen työllistymisen myötä ennakkokäsitykset olivat selkey-

tyneet ja saaneet syvemmän merkityksen. Yksi haastateltavista kuvasi käsitystensä selkeyty-

mistä esimerkiksi seuraavasti:

”Kyllä mun mielestä voin sanoa, että se käsitys, mikä mulla oli ennen ja mikä

mulla on nyt, niin ei se oo muuttunu. Se on selkiytyny, koska sillon alussa ne on

ollu ajatuksia ja aavistuksia siitä, että mikä se firma on ja sitten tämä arki on

osottanu, että ne on oikeita.”

Kyseinen haastateltava kertoi yllättyneensä jopa positiivisesti siitä, miten hyvin ennekko-

odotukset todella vastasivat nykyistä käsitystä Arcusysista työnantajana: ”Mä aavistin, että se

on jotain semmosta, mutta en mä voinu uskoa, että se on niin paljon juuri sitä, mitä mä itse

oon hakenu.”

Aineistosta kävi ilmi myös käsitysten realisoituminen. Yksi haastateltavista kertoi, että vaikka

hän koki ennakkokäsitystensä vastaavaan nykyistä mielikuvaansa Arcusysista työnantajana,

hän koki ennakkokäsityksensä olleen kuitenkin kenties turhan optimistinen, niin sanotusti

58

”kultareunainen”, ja käsityksen realisoituneen työn tekemisen kautta. Haastateltava kertoi

käsitystensä realisoitumisesta seuraavasti:

”Eihän sinne [sosiaaliseen mediaan] kukaan laita mitään, että kylläpä meni nyt

perseelleen tämä. Että tavallaan näähän jää kaikki peittoon. (…) Totta kai, kun

tulee uuteen paikkaan töihin, niin eihän sitä ensimmäisenä ajattele kaikkea niitä

paskoja hetkiä, mitä siellä tulee olemaan. Mutta kun ne kuuluu joka työhön. (…)

Osaa jatkossa sit silleen realistisemmin, nyt oli vaan ne kaikki hyvät puolet mie-

lessä kun tuli tänne. Mutta totta kai, miks mä tulisin sillee tänne töihin, että kyllä

täällä varmaan niitä huonojakin juttuja (…), että sitten sen työn kautta realisoi-

tuu kuitenkin sitten semmoset.”

Sitaatista on havaittavissa, että haastateltava pitää käsitysten realisoitumista kuitenkin luon-

nollisena, koska jokaiseen työhön ja työyhteisöön kuuluvat omat hyvät ja huonot puolensa.

Myös toinen haastateltava toi esille saman asian, mutta hän korosti, ettei koe tällaisten seikko-

jen vaikuttavan mielikuvaansa siitä, millainen yritys on työnantajana: ”Eihän mikään asia ole

täydellinen, ei tietenkään. (…) Ainahan sitä on kaikkee, ihmisillä huonoja päiviä tai jotain

tällasta, mut eihän sitä voi pistää tällasen [yritys työnantajana] piikkiin, se on ihan eri juttuja

sitten.”

Aineistosta nousi esille neljä teemaa, jotka luonnehtivat tutkittavien käsityksiä Arcusysista

työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen: 1) yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksi-

en korostaminen, 2) avoimuus, 3) vahva yhteisöllisyys ja 4) aito välittäminen työntekijöistä.

Vaikka haastateltavat poikkeuksetta kokivat, että heidän sen hetkinen käsityksensä yrityksestä

työnantajana vastasi heidän ennakko-odotuksiaan, ovat työntekijöiden tämän hetkiset käsityk-

set Arcusysista työnantajana edeltäävään alalukuun verrattuna tässä kuitenkin koottu erilais-

ten teemojen alle. Yritykseen työllistymisen myötä haastateltavien käsitys yrityksestä työnan-

tajana on selkeytynyt ja syventynyt, ja näin ollen myös tämän alaluvun teemat ovat syvälli-

sempiä ja spesifisempiä edellisen alaluvun verrattain pinnallisiin teemoihin verrattuna.

Yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien korostaminen

Aineistosta nousi erityisen voimakkaasti esiin haastateltavien käsitys Arcusysista sellaisena

työnantajana, joka korostaa yksilön vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia. Yksilöille annettava

59

vastuu ja vaikutusmahdollisuudet ilmenivät monin eri tavoin. Aineiston perusteella voidaan

esimerkiksi päätellä, että työntekijöille syntyi käsitys mahdollisuudesta vaikuttaa oman työnsä

sisältöön ja haasteellisuuteen:

”Aika paljon riippuu siitä, siis omat työtehtävät, että uskaltaako tavallaan su-

keltaa tämmösiin monimutkasiin asioihin, hypätä sinne altaan syvempään pää-

hän, vai haluaako keskittyy helpompiin asioihin. Itsellä on aika paljon vaikutus-

ta siihen, minkälaisiin työtehtäviin päätyy, siltä vaikuttais.”

Tämän lisäksi haastateltavat toivat esille käsityksen siitä, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa

myös omiin työskentelytapoihinsa. Yksi haastateltavista kertoi tästä seuraavasti:

”Annetaan semmoset tietynlaiset pelisäännöt, mut sit niihin annetaan vapauk-

sia, et miten se toteutetaan se ite homma. (…) Monet asiat on turhia opetella

uuestaan eri tavalla tekemään. Jos sä osaat tehä jonkun omalla tavallasi, siihen

annetaan mahollisuus, se on oikein mukavaa ja toimivaa.”

Yksilöille suotava vapaus toteuttaa omaa työtään ei kuitenkaan herättänyt pelkästään positii-

visia mielikuvia, vaan sen koettiin johtavan mahdollisesti myös ajoittaiseen epäjohdonmukai-

suuteen toiminnassa: ”Ehkä täällä ei oo kaikki toimintatavat kauheen yhdenmukaisia aina

(…). Mä en tiedä, et eiks ne oo vakiintunu ne toimintatavat, vai annetaanks tavallaan niin

paljon yksilöille vastuuta.” Kyseinen haastateltava toivoi, että olisi olemassa tietyt vakiintu-

neet käytännöt, jolloin olisi mahdollista ennakoida asioiden kulkua. Toisaalta haastateltava

myös pohti, johtuuko käsitys yhdenmukaisten toimintatapojen puutteesta vain siitä, että hän

on vielä suhteellisen uusi talossa: ”(…) ei oo ehkä päässy vielä ees sisälle, siinä kuitenkin

kestää niin kauheen pitkään, että opit uuden työn ja (…) toimintatavat.”

Aineistosta kävi ilmi, että oman työn lisäksi yksilön vaikutusmahdollisuudet ulottuivat koko

yrityksen toimintaan. Tutkittavat kokivat, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten

yrityksessä toimitaan. Yksi haastateltavista kertoi tästä seuraavasti: ”Otetaan vastaan työnte-

kijöiltä kehitysehotuksia tosi sillä lailla avoimesti ja niistä voidaan ehkä palkita. (…) Kuun-

nellaan työntekijöitä, jos on oikeesti jotain hyviä ideoita, esimerkiks joku uus etu, niin sitä

oikeesti kuunnellaan.”

60

Vaikka haastateltaville oli välittynyt jo ennen yritykseen työllistymistä kuva Arcusysista työ-

paikkana, jossa on matala hierarkia ja byrokratia, kävi aineistosta ilmi, että haastateltavia yl-

lätti, kuinka paljon yksilölle todella suodaan vapautta. Arcusysin tapa vaikutti poikkeavan

siitä, mihin tutkittavat olivat esimerkiksi aiemmassa työssään tottuneet, eivätkä he näin osan-

neet edes ajatella, että toiminnalle olisi myös vapaamuotoisempi vaihtoehto. Yksi haastatelta-

vista kuvasi tätä seuraavasti: ”Mä ootin paljon virallisempaa, kun se sit oli. Eli en mä aatellu,

et se poikkeais mitenkään muitten yritysten tavasta toimia.”

Arcusysia työpaikkana luonnehtivana tekijänä korostui yksilöille suotavan vapauden rinnalla

myös yksilön vastuu. Aineiston perusteella tutkittavat kokivat, että työntekijöihin luotetaan ja

vastuuta ja haasteita annetaan jo työsuhteen alusta asti: ”On annettu isoja hankalia projekteja

vastuulle, vaikka oot uus. (…) Suhun luotetaan ja tiietään, et säkin osaat tehä ite päätöksiä

eikä tarvii kaikkia tehä johtoportaassa.”

Kaikki haastateltavat eivät kokeneet yksilölle annettavaa vastuuta kuitenkaan pelkästään posi-

tiivisessa valossa. Esimerkiksi yksi haastatateltavista kertoi kokeneensa työntekijään kohdis-

tetut vaatimukset välillä melko raskaiksi: ”Kyllä täällä joutuu työntekijänä silleen ehkä aika

kovillekin välillä kaiken kiireen ja paineen alla.” Haastateltava arvelee kokemuksensa kui-

tenkin johtuvan kenties työkokemuksen vähäisyydestä, ja samassa yhteydessä hän korostaa

työnantajan inhimillisyyttä: ”Mulla on kyllä myös semmonen fiilis, että täällä voi myös kes-

kustella asiasta, että ei täällä pitäs mahdottomia vaatia.” Toisaalta, eräs haastateltavista puo-

lestaan ilmaisi, että: ”Ite en esimerkiks pysyis täällä, jos ei haasteita annettas.”

Aineistosta kävi ilmi, että Arcusys on viestinyt työntekijöille annettavasta vastuusta hyvin

rehellisesti ja avoimesti jo rekrytointivaiheessa, eikä vastuu tullut negatiivisessa mielessä yllä-

tyksenä vasta työllistymisen jälkeen. Yksi työntekijä kertoi tästä seuraavaa: ”(…) mutta se

kyllä myös esimerkiks työhaastattelussa tehtiin selväks, että paineen alla pitää pystyä toimi-

maan.” Työllistymisen jälkeen puolestaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa on muistutettu

työntekijöiden vastuusta omassa urakehityksessä: ”Siinä [kehityskeskustelussa] aktiivisesti on

puhuttu, että mieti sitä, mitä haluat tehdä ja kerro meille, niin me sitten autetaan, joka on tosi

hieno juttu, että itse pystyy vähän niinkun ohjaamaan sitä omaa urakehitystään.”

Toisaalta yksi haastateltavista kertoi yllättyneensä jopa positiivisesti siitä, miten paljon työn-

tekijöihin todella luotetaan ja miten paljon heille uskalletaan antaa vastuuta ja haasteita: ”Se

61

jaksaa aina positiivisesti yllättää edelleen. Mut sekin on varmaan semmonen, et siinä vertaa

muihin firmoihin ja tätä firmaa ei kannata verrata muihin firmoihin, kun tää on niin ainutlaa-

tunen.”

Avoimuus Avoimuus nousi esille tutkittavien käsityksissä Arcusysista työnantajana jo ennen yritykseen

työllistymistä, mutta korostui erityisesti Arcusysia luonnehtivana ominaisuutena yritykseen

työllistymisen jälkeen. Yksi haastateltavista kiteytti käsityksensä avoimuudesta seuraavasti:

”Varmaan semmonen avoimuus on tässä firmassa se juttu tavallaan. Ei sillä lailla hulluna

salailla juttuja, myös sillai julkisesti niitä ilmotellaan ja esitellään.”

Yleisesti yritykseen liittyvistä asioista tiedotetaan yrityksen sisäisesti kuukausittain pidettä-

vässä ”kuukausi-infossa”, jossa erään haastateltavan mukaan muun muassa ”Kerrotaan, mitä

uusia projekteja tulee, miten menee rahallisesti firmalla, mitä uusia työntekijöitä on tullu.”

Yrityksen sisäisesti ja ulkoisesti toteuttaman avoimen viestinnän lisäksi avoimuuden koettiin

ilmenevän helppoutena lähestyä työtovereita esimerkiksi työhön liittyvissä ongelmatilanteis-

sa. Yksi haastateltavista kertoi tästä seuraavaa: ”(…) eikä oo semmosta, että no mitä sinä ky-

selet, nämähän on ihan perusjuttuja, vaan sitten neuvotaan. (…) Kun on jotain kysyttävää,

niin uskaltaa kysyä.”

Lisäksi, mikäli toiminnassa havaittiin epäkohtia, koettiin, että niistä pystyttiin avoimesti ker-

tomaan, jolloin ongelmat pyrittiin aina myös ratkaisemaan: ”Kaikesta pystytään sanomaan,

jos ei toimi. Jos joku ärsyttää, niin sanot, että tämä ei oo hyvä näin, ja sitä sit korjataan.”

Vahva yhteisöllisyys

Aiempi pintapuolisempi käsitys yrityksestä rentona ja hauskana työpaikkana, jossa vallitsee

yhteisöllinen ilmapiiri, on yritykseen työllistymisen myötä syventynyt ymmärrykseksi organi-

saatiossa vallitsevasta vahvasti yhteisöllisestä organisaatiokulttuurista. Ennen yritykseen työl-

listymistä erityisesti käsitys rennosta ja hauskasta ilmapiiristä korostui, mutta yritykseen työl-

listymisen jälkeen kyseinen käsitys ei enää noussut itsessään yhtä selkeästi esiin, vaan ilmeni

pikemminkin yhteisöllisyyden ja toveruuden rinnalla ja osatekijänä. Mielikuva vahvasti yhtei-

söllisestä organisaatiokulttuurista kävi ilmi aineistosta monella tavalla. Yksi haastateltavista

62

kiteytti mielikuvansa esimerkiksi seuraavasti: ”Täällä se yhteisöllisyys, se on kyllä ollu ihan

totta, että täällä on semmonen porukka, semmonen henki, että ollaan arcusyslaisia.”

Vahvasti yhteisöllistä organisaatiokulttuuria luonnehti aineiston perusteella työyhteisössä val-

litseva lämminhenkinen, toverillinen ja suvaitseva ilmapiiri. Aineiston perusteella haastatelta-

ville oli erityisen tärkeää, että töihin on mukava tulla ja että töissä on hyvä olla. Yksi haasta-

teltavista kuvasi tätä esimerkiksi seuraavasti:

”Kaikkien kanssa tulee juttuun, se on se tärkein. (…) Se on tärkeintä, että ei tar-

vii silleen jäykistellä turhaan ihmisten kanssa ja pokkuroida, että kukas sinä oot

ja tämmöstä, vaan se aina on sellasta kaverin kanssa jutteluu enemmänkin. (...)

Se on se itelle se tärkee pointti tässä, et on mukava tulla töihin.”

Yksi haastateltavista toi esille, että työyhteisössä arvostetaan erilaisuutta: ”Jokainen saa olla

omanlaisensa tyyppi.” Työyhteisön monimuotoisuus koettiin positiivisena asiana, eikä esi-

merkiksi toisten kanssa toimeentuloa hankaloittavana tekijänä. Lämminhenkisen, toverillisen

ja suvaitsevan työilmapiirin lisäksi ilmapiiriä luonnehdittiin kannustavaksi: ”Täällä on tosi

hyvä työilmapiiri, jotenkin on mun mielestä semmonen kannustava fiilis.”

Työyhteisön voimakasta yhteisöllisyyttä korosti aineiston perusteella sekin seikka, että pelkän

työtoveruuden sijaan työpaikalla koettiin syntyneen myös kaveruus- ja ystävyyssuhteita. Yksi

haastateltava kertoi omasta kokemuksestaan näin: ”Ollaan monenki tyypin kanssa työpaikan

ulkopuolellakin yhteyksissä. Sekinhän siellä lukee siellä meillä työpaikan sivuilla, että ollaan

kavereita töissä ja työpaikan ulkopuolella. Niin ollaan.” Eräs toinen haastateltava puolestaan

kuvasi työyhteisössä syntyneitä kaverisuhteita eräänlaisina ”klikkeinä”, muttei kuitenkaan

negatiivisessa mielessä:

”Täälläkin on työporukassa selkeesti muodostuneet vähän niinkun kaveripiirit,

tietynlaiset ihmiset luonnollisestikin harrastaa omia juttujansa. (…) Siellä on

semmosia klikkejä niin sanotusti, mutta ei millään negatiivisella tavalla siinä

mielessä, että kaikki on kavereita kyllä keskenään, ei tunnu, että mitään on

semmosta nokkimista tai semmosta.”

63

Työyhteisössä koettiin vallitsevan aito, vuorovaikutuksellinen ja toinen toisensa huomioiva

ilmapiiri, mitä pidettiin tärkeänä: ”Ei oo vaa sellasia kasvoja, mille sanoo terve aamulla ja sit

illalla moi, vaan et oikeesti on henkilöitten kanssa tekemisissä.” Haastateltavat kertoivat, että

työtovereiden kesken pidetään hauskaa sekä töiden ohessa että työajan ukopuolella esimerkik-

si saunailtojen merkeissä. Keskenään saatetaan myös leikkimielisesti pilailla: ”Heti ekasta

päivästä oli jäynää tehty. (…) Heti oli silleen semmonen kaverillinen fiilis ja semmonen mu-

kava. Uskalsin heti silleen vitsailla ja olla.”

Aineiston perusteella työhön alusta asti kiinni pääseminen vahvisti yhteisöön kuulumisen tun-

netta ja edesauttoi vuorovaikutusta ja yhteisöllisyyden kokemista. Yksi haastateltavista kertoi

tästä seuraavasti:

”Jotenkin heti otettiin projekteihin mukaan, (…) heti oli siinä homman syrjässä

niin sanotusti kiinni (…) ja se oli ehkä se tärkein, koska se on ihan turhanpäi-

västä sellanen, et yritetään vähän niinkun väen vänkään ihmisiä kaverustuttaa.

Se niin luonnollisesti jotenkin tulee tolleen, kun sul on tilanne, et sun pitää kysyy

asioita ja sun pitää oikeesti heittäytyy. Siinä jotenkin luonnostaan tulee se, et

oot yhtä sen porukan kanssa. (…) Se oli ehkä se vahvin, mikä tuki sitä ajatusta

[ennakkokäsitystä], että sitten otettiin oikeesti mukaan.”

Matalan hierarkian seurauksena ilmenevä yhdenvertaisuus oli aineiston perusteella myös eräs

tutkittavien tämänhetkisiä mielikuvia Arcusysista työnantajana luonnehtiva tekijä. Haastatel-

tavat kertoivat, että asemaan katsomatta kaikki ovat työyhteisössä samanarvoisia ja ettei kes-

kinäisessä kanssakäymisessä tarvitse miettiä toisen titteliä, vaan toiminta on rentoa ja kaveril-

lista asemaan katsomatta. Yksi haastateltavista tiivisti ajatuksensa seuraavasti: ”Ihmisiä ei

luokitella täällä, että kaikki ollaan semmosta yhtä porukkaa. (…) Se semmonen yhteisöllisyys

on se juttu.”

Aineiston perusteella voidaan päätellä, että haastateltavat kokivat Arcusysin työnantajana

haluavan panostaa aidosti yhteisöllisyyteen. Yksi haastateltavista kertoi yhteisöllisyyteen pa-

nostamisesta seuraavaa:

”Työntekijät saa paljon, ja täällä panostetaan siihen yhteisöllisyyteen. Aika ää-

rimmilleen. Meillä on Helsingissä kämppä, jossa majotutaan, (…) et halutaan

64

viedä se yhteisöllisyys noinki pitkälle, että on tämmönen Arcusys-kämppä. Et ei

olla yksin majottuneina hotellihuoneisiin. Osa tykkää, osa ei, musta se on aina-

kin ihan kivaa.”

Eri paikkakunnilla sijaitsevien toimistojen välisestä yhteisöllisyydestä tuli ilmi erilaisia käsi-

tyksiä. Haastateltavat kokivat, että Arcusys pyrkii panostamaan koko organisaation väliseen

yhteisöllisyyteen, esimerkiksi järjestämällä säännöllisesti koko organisaation jäsenet yhteen

kokoavia tapahtumia tai tekemällä vierailuja toimistolta toiselle. Toisaalta koettiin, että yhtei-

söllisyys ulottuu läpi organisaation: ”Esimerkiks [x-kaupungin työntekijöiden] kanssa oon

tekemisissä päivittäin ja enkä mä ikinä oo ajatellu, että mä oon [x-kaupungin työntekijöiden]

kanssa tekemisissä, vaan mä vaan olen työkavereiden kanssa töissä.” Toisaalta taas yhteisöl-

lisyyden koettiin korostuvan nimenomaan toimistokunnittain: ”Toimistokunnittain se vähän

luonnollisestikin menee niin, että jokaisella toimistolla on omat porukkansa.”

Aito välittäminen työntekijöistä

Lopuksi työntekijöiden tämänhetkisissä käsityksissä korostui ennakkokäsityksiä syvällisem-

min käsitys Arcusysista työnantajana, joka välittää aidosti henkilöstöstään ja panostaa työnte-

kijöidensä hyvinvointiin. Yksi haasteltavista kertoi tästä esimerkiksi näin: ”Firma panostaa

siihen työhyvinvointiin mun mielestä tosi hyvin, pitää työntekijöitä sillä lailla tosi hyvässä

arvossa.” Toinen haastateltava puolestaan kertoi, että vaikka hänellä oli ollut ennakkokäsitys

Arcusysista työntekijöistä välittävänä työnantajana, tuli yritykseen työllistymisen myötä to-

dellinen työntekijöistä välittämisen aitous jopa positiivisena yllätyksenä:

”Ainahan kaikki firmat sanoo, että ne välittää työntekijöistä ja työntekijöitten

hyvinvointi on tärkeää ja blaablaablaa. (…) Mutta [täällä] se on niin vahvasti

totta joka ikisen johdon henkilön takana. Se oikeasti on aidosti totta ja se on ai-

dosti sitä, niin se hämmästytti. Ja välillä edelleenkin hämmästyttää.”

Työntekijöistä välittäminen ilmeni aineistossa monella tavalla. Haastateltaville jo ennen yri-

tykseen työllistymistä syntynyt käsitys yrityksestä työnantajana, joka mahdollistaa ja järjestää

työntekijöilleen erilaisia tapahtumia ja harrastetoimintaa, nousi esille Arcusysia luonnehtivina

mielikuvina myös työllistymisen jälkeen. Yksi haastateltavista kertoi tästä esimerkiksi seu-

raavaa:

65

”Täällä on paljon semmosta aktiviteettia työn ulkopuolella. (…) Työpaikka tu-

kee sitä, et ruvetkaa tekee jotain porukalla, niin firma järjestää jonkin näköstä

tukee siihen, jos tarvii vaikka tiloja tai vastaavaa. Semmosta mahdollisuutta on

ollu ja sitä rohkastaan tosi voimakkaasti, mikä on loistava juttu.”

Työyhteisölle järjestettävät tapahtumat koettiin haastateltavien keskuudessa hyvin positiivisi-

na ja tapahtumissa koettiin vallitsevan miellyttävä tunnelma: ”Tosi lämmin tunnelma, tosi

helppo olla siellä.” Erilaiset työntekijöille järjestetyt tapahtumat koettiin myös erinomaiseksi

keinoksi edistää yhteisöllisyyttä: ”Juhliahan jonku verran järjestellään, ja sehän lähentää

yleensä aina, paras tapa lähentää sitä porukkaa.” Lisäksi haastateltavat kokivat, että tapah-

tumien järjestämisessä on otettu huomioon myös työyhteisön monimuotoisuus ja että Arcusys

pyrkii järjestämään työntekijöilleen monipuolisesti erilaisia tapahtumia aina saunailloista ja

”bileistä” myös liikunnallisiin tapahtumiin.

Erilaisten tapahtumien ja harrastemahdollisuuksien lisäksi koettiin, että henkilöstöstä välite-

tään tarjoamalla heille monipuolisesti myös muita etuja: ”Täällä on niin älyttömästi kaikkee,

miten työntekijöistä huolehditaan. Ja jos jollekin kerrot, että meillä on tätä kaikkee, niin puo-

let unohat kertoo, koska niitä on niin paljon.” Eduista tuotiin esille esimerkiksi joustava työ-

aika, etätyömahdollisuus, saldovapaat myös miinussaldojen muodossa sekä bonukset. Lisäksi

tuotiin esille työskentely-ympäristöön panostaminen ja sen tarjoamat edut:

”Mä nään tuossa tommosen rentoutumishuoneen, jossa voi käyä päivänokosilla

tai panna musiikit korville ja keskittyä työhönsä paremmin. Sit meillä on kau-

heesti kaikkea välineitä ja työvälineet on hyvät. Yks hauska juttu on se, että

meillä on täällä kitara ja sitä voi käyä soittelemassa ja porukka soittaa yhessä

tuossa kesken päivän ja kahvitunnilla ja voi pelata biljardia.”

Myös pienemmät yhteisöllisyyttä korostavat edut nousivat aineistossa esille: ”Me saadaan nyt

hupparit, meillä on kaikilla omat mukit.” Työntekijöistä välittämisen myötä yksi haastatelta-

vista tiivistikin sen hetkisen mielikuvansa yrityksestä työnantajana seuraavasti: ”Tuntuu, että

täällä välitetään työntekijöistä. (…) Reilu ja joustava työnantaja on ehkä se mielikuva nyt-

ten.”

66

Mielikuva aidosta välittämisestä korostui myös erityisesti tilanteissa, joissa asiat eivät suju-

neet toivotulla tavalla. Aineiston perusteella tutkittavat kokivat työnantajan panostavan myös

niin kutsuttuun jälkihoitoon ja pitävän huolta työntekijän hyvinvoinnista myös tilanteissa,

joissa koettiin haasteita tai epäonnistumista. Yksi haastateltavista kertoi tästä seuraavanlaisen

esimerkin:

”Nytkin kun esimerkiks oli sellanen tilanne, että kaikki ei todellakaan menny

putkeen, niin koin, että en oo yksin, ei tullu semmonen, että nyt oon minä tehny

virheen. Ja kuulinkin myös jälkikäteen, että oli ihan hirveesti tehty siellä taustal-

la töitä, että miten minua olisi voitu auttaa siinä tilanteessa. Ja samoin sen ti-

lanteen jälkeen heti keskusteltiin ja kysyttiin, että ootko elossa ja näin.”

Työntekijät kokivat, että vaikka työntekijöistä välittämisen keinot ovat jo tällä hetkellä run-

saat ja monipuoliset, Arcusys haluaa koko ajan kehittyä paremmaksi työnantajaksi: ”Arcusys

pyrkii selkeesti kehittämään myös itseensä. (…) Se ei oo jämähtäny paikalleen missään vai-

heessa, että vaikka asiat on hyvin, pyritään myös, että tulevaisuudessakin olis hyvin. Se on

hienoa.” Keinoja, joilla työntekijöistä voidaan huolehtia sekä heidän työntekoaan helpottaa ja

hyvinvointiaan parantaa, pyritään kehittämään ja lisäämään koko ajan: ”Jos aattelen sitä

työntekijäkulttuuria, työntekijöistä välittämistä, niihin panostamista, niin sehän vaan lisään-

tyy koko ajan. Se tavoitetila ei siellä takana muutu mikskään, mutta keinot ja tavat monipuo-

listuu koko ajan, eli ne paranee tavallaan ne olosuhteet.”

Arcusysin organisaatiokulttuuria luonnehtivia ominaisuuksia Aineistosta nousi esiin neljä teemaa, jotka luonnehtivat työntekijöiden käsityksiä Arcusysista

työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen: yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien

korostaminen, avoimuus, vahva yhteisöllisyys ja aito välittäminen työntekijöistä. Tämän ai-

neiston perusteella näiden ominaisuuksien voidaan ymmärtää luonnehtivan tapaa, jolla yrityk-

sessä toimitaan eli Arcusysin organisaatiokulttuuria. Yhtälailla näiden ominaisuuksien voi-

daan ymmärtää luonnehtivan myös työntekijälle syntynyttä kokemusta yrityksessä työskente-

lystä eli työntekijäkokemusta. Organiaatiokulttuurilla voidaan siis ymmärtää olevan tärkeä

merkitys siinä, millaiseksi työntekijän kokemus yrityksessä työskentelystä muodostuu. Tut-

kimuksen tulosten perusteella voidaan lisäksi ymmärtää organisaatiokulttuurin muodostuvan

sekä suoraan itse työhön liittyvistä toimintatavoista, mutta myös niistä toimintatavoista, jotka

67

eivät liity suoraan itse työhön, vaan organisaatiossa tapahtuvaan yleiseen ja kenties vapaa-

muotoisempaan vuorovaikutukseen. Arcusysin organisaatiokulttuuria luonnehtivia ominai-

suuksia on havainnollistettu alla kuviossa 5.

KUVIO 5. Arcusysin organisaatiokulttuuria luonnehtivia ominaisuuksia.

4.2.3 Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavia teki-jöitä ja yhdenmukaisuuden seurauksia

Tutkimusaineiston perusteella tutkittavat kokivat poikkeuksetta ennakkokäsitystensä Arcusy-

sista työnantajana vastaavan myös heidän sen hetkisiä käsityksiään yrityksestä työnantajana.

Arcusysin toiminta ja viestintä ei aineiston perusteella ollut johtanut virheellisiin käsityksiin

yrityksestä työantajana tai yrityksessä vallittsevasta kulttuurista. Huomionarvoista kuitenkin

Arcusysin organisaatiokulttuuria

luonnehtivia ominaisuuksia

Yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien

korostaminen

Avoimuus

Vahva yhteisöllisyys

Aito välittäminen työntekijöistä

Tapa, jolla yrityksessä toimitaan – suoraan työhön liittyvät tavat

Tapa, jolla yrityksessä toimitaan – yleinen vuorovaikutus

organisaation jäsenten kesken

Työntekijäkokemus

68

on, että tutkittavilla oli ennakkokäsityksiä myös sellaisiin asioihin liittyen, joista he eivät ol-

leet saaneet Arcusysin viestinnän tai muun toiminnan kautta etukäteen tietoa. Nämä ennakko-

käsitykset liittyivät pääasiassa konkreettisiin ja varsin spesifeihin työskentelytapoihin ja ne

perustuivat esimerkiksi siihen, mitä koulussa oli opittu erilaisista toimintamalleista tai miten

aikaikaisemmissa työpaikoissa oli toimittu. Tällaisten spesifisempien toimintatapojen koettiin

yritykseen työllistymisen myötä jossain määrin eroavan ennakko-odotuksista. Syynä pidettiin

kuitenkin lähinnä sitä, että ei tiedetty toisenlaisista vaihtoehdoista eikä näin osattu edes ajatel-

la, että tilanteessa voi toimia myös toisella tavalla. Yksi tutkittavista kuvasi tätä seuraavasti:

”Ehkä tämmöset tavallaan niin sanotut pehmeemmät asiat vastaa tosi hyvin sitä

mielikuvaa, mitä oli, elikkä se fiilis ja se porukan ryhmähenki. Mutta sitten

tommoset asiat, mitä eroo, niin ne on semmosia spesifisempiä, niinkun työnte-

kometodologia, se on aika spesifinen asia verrattuna tämmöseen fiilikseen. Tai

sitten että miten kehitystehtäviä jaetaan, se on hyvin spesifi asia verrattuna fii-

likseen. Tommoset hyvin spesifit tekniikat, semmoset asiat, niin ne ehkä eroo

enemmän kun semmonen yleisfiilis.”

Aineiston perusteella voidaan siis todeta, että konkreettisesti työhön liittyviä spesifejä toimin-

tatapoja lukuun ottamatta yrityksessä vallitseva organisaatiokulttuuri oli välittynyt tutkittaville

jo ennen yritykseen työllistymistä. Aineistosta nousi esiin neljä teemaa, joiden voidaan ym-

märtää vaikuttaneen Arcusysin työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuu-

teen: 1) aitous ja persoonallisuus, 2) viestinnän monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, 3) avoi-

muus ja rehellisyys sekä 4) työntekijälähtöisyys.

Aitous ja persoonallisuus

Organisaatiokulttuurin välittymiseen potentiaalisille työntekijöille vaikutti tämän tutkimusai-

neiston perusteella ensinnäkin viestinnän eli työnantajabrändäyksen aitous ja persoonallisuus.

Aitouden ja persoonallisuuden eli autenttisuuden koettiin välittyneen monin tavoin. Aineiston

perusteella haastateltavat kokivat, että Arcusysin verkkosivuilla sekä sosiaalisessa mediassa

olevasta viestinnästä kävi selkeästi ilmi, että se on yrityksen itsensä toteuttamaa eikä esimer-

kiksi muualta ostettua, ja tämän koettiin vaikuttavan persoonallisen, Arcusysia luonnehtivan

tyylin ja aitouden välittymiseen. Eräs haastateltava kertoi tästä seuraavasti: ”Se ei tuntunu

semmoselta, mitä mainostoimisto kirjottaa esittelytekstiks. (…) Se tuntu siltä, niinkun ihminen

69

kirjottaa omasta tahdostaan ja omalla tyylillään. (…) Se oli helposti lähestyttävää ja se ei

tuntunu markkinointitekstiltä.” Lisäksi haastateltavat kokivat hyvin positiivisena, että per-

soonattomien kuvapankkikuvien sijaan Arcusys käytti kuvituksena kuvia yrityksen omasta

henkilöstöstä.

Paikkansapitävien mielikuvien syntyyn vaikutti aineiston perusteella näin ollen myös viestin-

nässä käytettävien kuvien luonne. Haastateltaville välittyi käsitys, että kuvissa viestitään ai-

doista tilanteista eikä niitä ole niin sanotusti tekemällä tehty esimerkiksi vain markkinointi-

mielessä: ”Ne oli kyllä ihan aitoja asioita, mitä siellä oli. Ei ole silleen, että mikäs ois nyt

tämän kuukauden hyvä some-päivitys, että kaikki saatas jakamaan sitä, vaan ne oli oikeita

tilanteita ja oikeita asioita.” Syitä aitouden välittymiseen ei kuitenkaan osattu tarkemmin

selittää, vaan sen koettiin perustuvan intuitioon: ”Kyllä niistä huomaa sen, mikä on väen vän-

kään tehty niin sanotusti.(…) En mä osaa oikein sitä silleen selittää, niistä vaan tuli aina hyvä

fiilis.”

Aineiston perusteella haastateltaville oli lisäksi välittynyt verkkosivuilla ja sosiaalisessa me-

diassa käytettävistä kuvista näkemys, että niissä jokainen henkilö on omana itsenään eikä

niissä yritetä esimerkiksi esittää jotain muuta: ”Ne oli oikeesti Arcusys-henkilöstöä, ja jokai-

nen oli omantyyppisensä henkilö siinä ja se oli hienoa myös.” Tutkittaville välittyi, että yri-

tyksessä ollaan rohkeasti ylpeitä omasta tekemisestä ja organisaatio-identiteetistä. Yksi haas-

tateltavista kertoi tästä seuraavanlaisen esimerkin:

”En tiiä ootko nähny sitä Valamis-videoo, mut siis se on todella eeppinen. (…)

Se on silleen hauska, että siinä puhutaan semmosta rehellistä ralli-englantia, ei

yritetä esittää, että täällä osattas mitään muuta ku ralli-englantia. (…) Jotenki,

et mennään tavallaan tosi voimakkaasti eteenpäin siinä mielessä sillä alkuperäl-

lä ja ei niinkun ehkä esitetä mitään.”

Tästä voi kenties päätellä, että kun yrityksen työntekijät ovat aidosti ylpeitä omasta organisaa-

tio-identiteetistään ja organisaatiokulttuuristaan, tällöin ei koeta edes tarvetta esittää jotain

muuta. Tämän voidaan ymmärtää tarjoavan lähtökohdan aidolle ja persoonalliselle viestinnäl-

le, joka puolestaan voidaan edelleen ymmärtää lähtökohdaksi vallitsevan organisaatiokulttuu-

rin välittymiselle työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin seurauksena. Kun viestinnässä

annetaan välittyä ja näkyä yrityksen organisaatio-identiteetin ja organisaatiokulttuurin mukai-

70

nen tyyli ja kun viestintä tapahtuu aidoista tilanteista, tämä tarjoaa myös edellytykset paik-

kansapitävien mielikuvien välittymiselle.

Viestinnän monipuolisuus ja yhdenmukaisuus

Toiseksi aineistosta nousi esille monipuolinen ja yhdenmukainen viestintä työnantajaimagon

ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavana tekijänä: ”Kai se varmaan on, kun

ne sitä tietoa on tuonu esille paljon esimerkiks siellä netissä ja sosiaalisen median kautta.”

Monipuolisella viestinnällä viitattiin siihen, että yrityksen verkkosivuilla ja sosiaalisessa me-

diassa viestittiin sekä itse työstä että myös yrityksen henkilöstöstä ja organisaatiokulttuurista.

Viestinnästä välittyi, että potentiaalisten asiakkaiden lisäksi myös potentiaalisten työntekijöi-

den kohderyhmä oli otettu huomioon:

”Siihen oli selvästikin panostettu, semmoseen ulkoiseen viestintään, myös työn-

hakijoille. Se ei ollu pelkästään semmosta markkinointipuhetta, missä kerrottai-

siin, että minkälaista projektia tehdään mahdollisille ostajille, vaan se oli mie-

lenkiintosta myös työnhakijalle se tieto, mitä sieltä löyty.”

Aineiston perusteella potentiaalisten työntekijöiden tuntemaan mielenkiintoon viestintää koh-

taan vaikutti erityisesti se, että asiantuntijasisällön lisäksi eri kanavissa oli näkyvissä myös

työyhteisöön liittyvää sisältöä, muun muassa sosiaalisen median päivityksiä erilaisista tapah-

tumista. Eräs haastateltava kertoi tästä esimerkiksi näin: ”Siellä [verkkosivuilla ja sosiaalises-

sa mediassa] oli myös tämmösiä henkilöstöasioita, et se ei ollu pelkästään tämmöstä, että nyt

on julkaistu se ja se, nyt on julkaistu tämä ja tämä, vaan siellä oli myös jotain illanistuijaisis-

ta tai vastaavasta, joka oli mielenkiintosta ja hauskan näköstä.” Kuitenkin, vaikka työyhtei-

söstä kertovaa epävirallista viestintää pidettiin arvossa, koettiin myös perinteisemmän asian-

tuntijasisällön viestiminen tärkeäksi: ”Suht aktiivista blogikirjotusta myös nettisivuilla oli

sitten sen ammatin puolesta tavallaan (…). On oikeesti joku firmassa, joka keskittyy myös

niihin asioihin, että myös nettiin kirjotellaan, et suht tärkee asia mun mielestä.”

Viestinnän monipuolisuuteen liittyen aineistosta nousi esiin, että myös työntekijöitä kannuste-

taan viestimään organisaatioon liittyvää sisältöä. Aineistosta kävi ilmi, että työntekijöistä oli

mukavaa, että he voivat jakaa työnantajaan liittyvää sisältöä myös omissa esimerkiksi sosiaa-

lisen median kanavissaan. Yksi haastateltavista kertoi tästä seuraavanlaisen esimerkin:

71

”Rohkastaan myös työntekijöitäkin päivittelee jotakin tämmösiä Arcusysiin liit-

tyviä juttuja. (…) Siellä voi olla vaikka jonkun pitsan kuva, että pitsapäivä, se ei

oo kovin semmosta virallista se, mitä sinne päivitellään. (…) Mun mielestä se

tuo yrityksestä semmosta rentoa kuvaa, että mukava paikka olla töissä, musta se

on ihan hyvä juttu.”

Työntekijöiden jakaessa yritykseen liittyvää sisältöä saadaan viestintään erilaista ulottuvuutta.

Näin viestinnän voidaan todeta kenties olevan myös uskottavampaa, kun yrityksen itsensä

sijaan sitä jakaa yrityksen työntekijä. Jakaessaan yritykseen liittyvää sisältöä työntekijät voi-

daan ymmärtää eräänlaisiksi oman työnantajansa lähettiläiksi, mistä tässä tutkimuksessa käy-

tetään nimitystä työntekijälähettilyys.

Viestinnän monipuolisuuden rinnalla aineistossa korostui eri kanavissa olevan viestinnän yh-

denmukaisuus. Esimerkiksi kysyttäessä eräältä haastateltavalta, millaisia mielikuvia Arcusy-

sin viestintä Twitterissä herätti, hän kertoi seuraavaa: ”Mä en niin syvällisesti siihen paneutu-

nu, mä lähinnä katsoin vaan nopeesti sen läpi, et mitä siellä oli. Ehkä siitä olis syntyny, jos se

ois eronnu kovasti tästä muusta, niin sitten siitä ois syntyny jotain.” Myös yrityksen toimitilo-

jen koettiin henkivän yrityksestä välittyneitä ennakkokäsityksiä: ”Tilatkin oli saman tyyppi-

set, mikä oli se firman henki.”

Aineiston perusteella voidaan todeta, että autenttisen viestinnän ohella myös monipuolinen ja

yhdenmukainen viestintä edistää työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuut-

ta. Monipuolinen viestintä on tärkeää, jotta potentiaalinen työntekijä kykenee muodostamaan

mahdollisimman monipuolisen ja paikkansapitävän kuvan yrityksestä työnantajana sekä itse

työn että työyhteisön osalta. Lisäksi viestinnän yhdenmukaisuudella varmistetaan, ettei vies-

tintä herätä potentiaalisissa työntekijöissä ristiriitaisia tuntemuksia tai saa heitä epäilemään

viestien totuudenmukaisuutta.

Avoimuus ja rehellisyys Kolmanneksi aineiston perusteella työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukai-

suuteen voitiin ymmärtää vaikuttaneen viestinnän avoimuus ja rehellisyys. Viestinnän avoi-

muus ja rehellisyys korostui työnantajabrändin ulkoisessa markkinoinnissa ylipäätään, mutta

aivan erityisesti rekrytointiprosessin aikana. Aineistosta kävi ilmi, että työntekijöille oli rekry-

72

tointivaiheen aikana kerrottu avoimesti ja rehellisesti Arcusysin tarjoamien mahollisuuksien

lisäksi myös työssä ja työyhteisössä olevista haasteista. Yksi haastateltavista kertoi avoimen

ja rehellisen viestinnän merkityksestä esimerkiksi seuraavasti: ”Luulen, että koska kerrottiin

avoimesti ja rehellisesti, niin sillon jo tiesi, mihin tulee. Ja oli nähtävissä myös osittain ne

haasteet, mitkä täällä on, koska se oli niin avointa ja rehellistä, niin ne ei tullu sitten yllätyk-

senä tässä matkan varrellakaan.”

Viestinnän ollessa avointa ja rehellistä potentiaaliselle työntekijälle muodostuu realistiset

odotukset työstä, työyhteisöstä ja yrityksen organisaatiokulttuurista. Tämä mahdollistaa työn-

tekijän ja työnantajan välisen psykologisen sopimuksen muodostumisen realistiseksi. Sopi-

muksen ei koeta rikkoutuvan sellaisissakaan tilanteissa, joissa kohdataan ylisuuria haasteita,

sillä myös niistä on kerrottu avoimesti etukäteen.

Työntekijälähtöisyys

Neljänneksi työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen voidaan aineiston

perusteella todeta vaikuttaneen Arcusysin voimakkaasti työntekijälähtöinen toiminta. Aineis-

ton perusteella tutkittavat kokivat Arcusysin työnantajana pyrkivän jatkuvasti miettimään

vaihtoehtoja, miten oman henkilöstön työntekoa voidaan helpottaa ja hyvinvointia parantaa.

Toiminta koettiin aidosti työntekijälähtöiseksi, eikä vain niin sanotusti ”tehdä tekemisen ta-

kia”. Yksi haastateltava kertoi tästä seuraavasti:

”Se on aitoa, henkilöt, jotka niihin asioihin voi eniten vaikuttaa, on aidosti siellä

takana mukana. Se ei oo semmosta, et tehäänpä nyt tuota, että työntekijät on

tyytyväisiä vaan mietitään, että miten ne työntekijät voisivat olla tyytyväisiä, mi-

kä niitten työntekoa helpottais ja niitten hyvinvointia. Eli mennään sinne taustal-

le miettimään ja sit keksitään siihen keinoja. Ja sitten työntekijät voi aidosti olla

ite mukana kehittämässä lisää. Kun se on niin aitoo, niin sillon se on siinä sitä

erilaista, sillon se on niin monipuolista.”

Aineiston perusteella voidaan todeta, että kun työntekijät voivat työyhteisössään aidosti hy-

vin, silloin aito hyvinvointi myös välittyy ulospäin. Pohtiessaan syitä Arcusysista syntyneiden

mielikuvien taustalla yksi haastateltavista kiteytti tämän hyvin seuraavasti:

73

”Ehkä se sit on, kun on hyvä meininki täällä, niin se myös näkyy sit ulospäin, et

on hyvä meininki. Varmaan siitä sit muodostuu se, et miks mullakin oli se alku-

käsitys. (…) Kyllä sen huomaa sitten täältä päin katsottuna, että kun on hyvä

meininki täällä, niin se myös näkyy se hyvä meininki. Siitä kai se sitten tulee se

miks, et sen näkee, et se on ihan oikeita asioita niin sanotusti.”

Aineiston perusteella on pääteltävissä, että työntekijät kokivat, että aito välittämäninen työn-

tekijöiden hyvinvoinnista välittyi myös työntekijän kohdatessa vastoinkäymisiä työssään.

Eräs haastateltava kertoi tästä seuraavaa: ”Koska tahto on aito ja se aitous välittyy, niin sillon

vaikka joku asia ei menis aina putkeen, niin se mielikuva asiasta jää positiivinen, koska siinä

on se aito välittäminen taustalla ja aito nälkä kasvaa ja pärjätä.” Aineiston perusteella aito

välittäminen henkilöstöstä myös vastoinkäymisiä kohdattaessa myötävaikuttaa siihen, että

psykologinen sopimus pysyy vahingoittumattomana myös työssä kohdattavissa vastoinkäymi-

sissä.

Aito panostaminen työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen, esimerkiksi panostamalla

työntekijöiden hyvinvointiin ja hyvään työyhteisöön, edesauttaa hyvän ilmapiirin syntymistä

ja kokemusta siitä, että töissä on mukava olla ja työkavereiden kanssa viihtyy. Ja kun töissä

on aidosti hyvä olla, sen voidaan aineiston perusteella todeta välittyvän myös ulospäin. Tämä

luo lähtökohdat autenttiselle, monipuoliselle ja rehelliselle työnantajabrändin ulkoiselle

markkinoinnille, ja tekee siitä edellee entistäkin kannattavampaa.

Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuden merkitys työntekijän sitoutumiseen

Tämän tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä esitettiin, että brändiuskollisuus työnanta-

jabrändiä kohtaan voidaan ymmärtää työntekijän sitoutumiseksi työantajaan (Backhaus &

Tikoo 2004) ja että sitoutuminen puolestaan voidaan edelleen ymmärtää työntekijän samais-

tumiseksi ja kiintymykseksi organisaatioon (Crewson 1997). Tutkimusaineiston perusteella

haastateltavien kokemukset Arcusysiin samaistumisesta erosivat kuitenkin jossain määrin

toisistaan. Osa haastateltavista koki selkeästi samaistuvansa Arcusysin organisaatiokulttuuriin

kuvaamalla samaistuvansa esimerkiksi työyhteisössä vallitsevaan ilmapiiriin ja organisaation

ihmislähtöiseen toimintatapaan. Eräs haastateltavista kertoi samaistumisestaan seuraavaa:

”Semmosta nuorekasta meininkiä ja semmosta rentoa, mikä on henkillökohtasesti itellekin

74

sydäntä lähellä. Mutta kuitenkin semmosta ammattimaista toimintaa, että hommat tietenki

tehään, mutta on myös sitä rentoa puolta. Että se nyt on mihin samaistuu ehkä ite myös.” Eräs

toinen haastateltava puolestaan toi esille samaistuvansa erityisesti organisaation arvoihin, ja

organisaation jäsenten yhdenvertaisuuden vaikuttavan voimakkaasti tähän samaistumiseen:

”Tässä firmassahan se et joku on omistaja, niin se ei sinänsä näy, vaan kaikki

on yhtä porukkaa, niin sen takia taas sitten tämäkin tuntuu omalta. Kaikki on

mukana yhdessä tässä ja me työntekijätkin ollaan osa sitä porukkaa ihan saman

arvosina ja se on ehkä sitä samaistumista, et puhuu meiän firmasta, vaikkei

omistakaan sitä firmaa.”

Aineistosta kävi kuitenkin ilmi, että organisaatioon samaistumisessa koettiin osittain myös

epävarmuutta. Eräs haastateltava esimerkiksi kertoi voimakkaasti tulosorientoituneeseen toi-

mintatapaan samaistumisen omalta osaltaan osittain vieraaksi: ”Ehkä tämmönen, että miten

tavotellaan tosi voimakkaasti voittoo ja tavallaan mennään se tulos edellä, niin se ei ehkä oo

sitä ominta.” Haastateltava koki voimakkaan tulosorientoneisuuden johtavan siihen, ettei

työntekijöille välttämättä aina anneta mahdollisuutta tehdä työtä niin hyvin kuin itse haluaisi,

mikä on toimintatapana vaatinut sopeutumista ja aiheuttanut ”ristiriitaisia fiiliksiä”. Kuiten-

kin haasteltava samalla pohtii, johtuvatko ristiriitaiset tuntemukset tässä vaiheessa vain työ-

kokemuksen vähäisyydestä: ”Mutta kyl niinkun koen, että tääkin on varmasti semmonen asia,

mikä kokemuksen karttumisen myötä muuttuu.”

Aineiston perusteella tutkittavat suhtautuivat Arcusysiin sitoutumiseen lähtökohtaisesti posi-

tiviisesti, mutta sitoutumisen asteessa oli tutkittavien kesken havaittavissa selkeitä eroja. Yksi

haastateltavista kuvasi sitoutumisensa olevan ”hyvällä mallilla”, mutta koki kuitenkin, että

voisi edelleen melko helposti vaihtaa työpaikkaa: ”Ei mulla oo semmonen hirveen sitoutunu

Arcusysiin sen takia, että se on Arcusys, semmosta ei oo vielä tullu.” Kyseinen haastateltava

kertoi tämän johtuvan siitä, että koki, ettei vielä kuulu tiettyyn kaveriporukkaan tai ole onnis-

tunut muodostamaan syvällisempiä ystävyyssuhteita työtovereiden kanssa:

”Kavereita on kyllä ja semmosia hyviä tyyppejä, voi mennä afterworkeille poru-

kalla, semmosia löytyy, mutta ne on taas semmosia, mitkä tulee tosi nopeesti ja

tulee eri paikoissakin, että se ei oo Arcusys-spesifinen asia. Sitouttaminen mun

75

mielestä, mulle kaikista tehokkain on se, et tulee selkeesti ystäviä sieltä työpai-

kalta ja se kestää pitkään.”

Eräs haastateltavista puolestaan kertoi olevansa hyvinkin sitoutunut Arcusysiin työnantajana:

”Mä oon sitoutunu (…) Mä hain tietynlaista firmaa ja mä löysin sellasen, niin mä oon tyyty-

väinen siihen, mitä mä teen.” Myös eräs toinen haastateltava kertoi olevansa hyvin sitoutunut

sekä työhön että Arcusysiin työnantajana. Kyseinen haastateltava kuitenkin korosti työn sisäl-

lön tärkeyttä sitoutumisessa: ”Yllättäen kun tämä [työ] on vähän tämmönen elämäntyyli jol-

lain tapaa, et vaikka se olisikin vaikka joku eri firma, se on silti se ite työ siinä se tärkee jut-

tu.”

Haastateltavien keskuudessa oli havaittavissa myös neutraalimpaa suhtautumista sitoutumi-

seen. Tällöin tuotiin kuitenkin esille, että haastateltavat kokivat olevansa sitoutuneempia tai

halukkaampia sitoutumaan juuri Arcusysiin kuin esimerkiksi aiempiin työnantajiinsa. Yksi

haastateltavista kertoi tästä esimerkiksi seuraavasti: ”Tämä on tämmöstä toimintaa, et vois

ihan hyvinkin sitoutua, taas vertaa edelliseen firmaan, johon ei voinu yhtään.”

Aineistosta ilmeni siis erilaisia käsityksiä yritykseen samaistumisen ja sitoutumisen osalta.

Työntekijä, joka esimerkiksi koki samaistuvansa Arcusysiin, ei välttämättä kokenut olevansa

vielä kovin sitoutunut. Vastaavasti työntekijä, joka koki organisaatioon samaistumisen osit-

tain epävarmaksi, koki puolestaan olevansa Arcusysiin selvästi sitoutuneempi kuin esimerkik-

si aikaisempiin työnantajiinsa. Sitoutumisen ilmetessä organisaatioon samaistumisena ovat

edellä esitetyt havainnot mielenkiintoisia. Näidenkin haasteteltavien kohdalla, jotka toivat

esiin osin ristiriitaisen käsityksen samaistumisen ja sitoutumisen välillä, voidaan todeta, että

sitoutumiseen ei suhtauduttu negatiivisesti, vaan sen voitiin ymmärtää olevan pikemmin ra-

kentumisvaiheessa. Tuleekin ottaa huomioon, että haastateltavat olivat haastattelujen toteu-

tusvaiheessa olleet Arcusysilla töissä vasta suhteellisen lyhyen ajan: kaikki alle vuoden, suu-

rin osa vasta noin puoli vuotta. Tämän voidaan ymmärtää mahdollisesti osaltaan vaikuttaneen

kokemukseen sitoutumisen ja samaistumisen vahvuudesta. Tulokset voisivat näin ollen olla

toisenlaisia, jos haastateltavat olisivat ehtineet työskennellä yrityksessä pidemmän aikaa.

Huomionarvoista on, että vaikka haastateltavien samaistumisen ja sitoutumisen aste vaihteli,

kävi aineiston perusteella selkeästi ilmi, ettei haastateltavilla ollut negatiivisia ajatuksia yri-

tykseen sitoutumisesta. Aineiston suppeuden vuoksi ei työnantajaimagon ja organisaatiokult-

76

tuurin yhdenmukaisuuden vaikutuksesta työntekijän sitoutumiseen voida tämän aineiston pe-

rusteella tehdä yksiselitteisiä johtopäätöksiä. Aineiston perusteella voidaan kuitenkin selkeästi

esittää, että työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuden voidaan ymmärtää

edistävän ja edesauttavan organisaatioon sitoutumista.

4.3 Aineiston yhteenveto

Tämän tutkimusaineiston perusteella voidaan todeta, että haastateltavilla oli poikkeuksetta

positiivinen mielikuva Arcusysista työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. He pitivät

Arcusysia houkuttelevana ja muista erottuvana työnantajana. Haastateltavien käsitykset Ar-

cusysista työnantajana ennen yritykseen työllistymistä voidaan ymmärtää Arcusysin työnanta-

jabrändiin liitetyiksi brändiassosiaatioiksi, ja ne pitivät sisällään sekä instrumentaalisia että

symbolisia ominaisuuksia. Aineiston perusteella Arcusysin työnantajabrändiin liitetyt mieli-

kuvat oli jaettavissa neljään Arcusysin työnantajaimagoa luonnehtivaan teemaan: hyvät am-

matilliset mahdollisuudet, rento ja hauska ilmapiiri, yhteisöllisyys ja työntekijöistä välittämi-

nen. Aineistossa korostui erityisesti ammatillisten mahdollisuuksien, mutta myös työyhteisös-

sä vallitsevan ilmapiirin tärkeys potentiaalisille työntekijöille työnantajan houkuttelevuuteen

vaikuttavina tekijöinä.

Aineiston perusteella kävi ilmi, että työntekijät kokivat poikkeuksetta Arcusysin työnantaja-

brändin ulkoisen markkinoinnin myötä syntyneiden ennakkokäsitysten vastaavan myös sen

hetkisiä käsityksiään Arcusysista työnantajana. Kuitenkin Arcusysin yrityskulttuuria luonneh-

tivat hyvin spesifit toimintatavat, kuten työntekometodologia, erosivat jossain määrin ennak-

ko-odotuksista. Tämä ei kuitenkaan johtunut Arcusysin välittämästä ristiriitaisesta informaa-

tiosta, vaan siitä, ettei tutkittavilla ollut spesifisemmistä toimintatavoista Arcusysin osalta

etukäteen tietoa, ja näin oletukset perustettiin aiempaan kokemukseen.

Aineiston perusteella haastateltavien käsitykset Arcusysista työnantajana ovat yritykseen työl-

listymisen myötä sekä syventyneet että realisoituneet. Työntekijöiden mielikuvaa Arcusysista

työnantajana luonnehtivat yritykseen työllistymisen jälkeen seuraavat tekijät: yksilön vastuun

ja vaikutusmahdollisuuksien korostaminen, avoimuus, vahva yhteisöllisyys ja aito välittämi-

nen työntekijöistä. Näiden tekijöiden voidaan ymmärtää luonnehtivan tapaa, jolla yrityksessä

toimitaan eli Arcusysin organisaatiokulttuuria. Lisäksi kyseiset tekijät luonnehtivat työnteki-

77

jän kokemusta yrityksessä työskentelystä eli työntekijöille syntynyttä työntekijäkokemusta.

Aineistossa korostui erityisesti käsitys Arcusysista työnantajana, joka painottaa yksilön vas-

tuuta ja vaikutusmahdollisuuksia.

Aineistosta esiin nousseet Arcusysin työnantajaimagoa sekä organisaatiokulttuuria luonnehti-

vat ominaisuudet on havainnollistettu rinnakkain taulukossa 4. Ominaisuudet on esitetty tau-

lukossa osin limittäin. Tämä johtuu siitä, että organisaatioon työllistymisen myötä työnteki-

jöiden käsitykset Arcusysista työnantajana ovat syventyneet ja selkeytyneet, ja näin ollen

esimerkiksi nykyistä mielikuvaa vahvasti yhteisöllisestä organisaatiokulttuurista luonnehtivat

ennakkokäsitykset sekä rennosta ja hauskasta ilmapiiristä että yhteisöllisyydestä. Vaikka solu-

jen koot ovat taulukossa osin erikokoiset, tämä ei symboloi ominaisuuksien tärkeyttä toisiinsa

verrattuna, vaan limittäisyydellä on pyritty nimenomaan havainnollistamaan työnantajaima-

goa ja organisaatiokulttuuria luonnehtivien käsitysten suhdetta toisiinsa.

Työnantajaimago Organisaatiokulttuuri

Hyvät ammatilliset mahdollisuudet Yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien

korostaminen

Rento ja hauska ilmapiiri Avoimuus

Yhteisöllisyys Vahva yhteisöllisyys

Työntekijöistä välittäminen Aito välittäminen työntekikijöistä

TAULUKKO 4. Arcusysin työnantajaimagoa ja organisaatiokulttuuria luonnehtivia tekijöitä.

Tämän tutkimusaineiston perusteella oli havaittavissa neljä keskeistä tekijää, jotka vaikuttivat

tutkittavien käsityksiin Arcusysin työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukai-

suudesta. Nämä työnantajabrändäykseen liittyvät tekijät ovat: 1) aitous ja persoonallisuus, 2)

viestinnän monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, 3) avoimuus ja rehellisyys sekä 4) työntekijä-

78

lähtöisyys. Tekijät ja niihin sisältyvät tarkemmat ominaisuudet on havainnollistettu alla kuvi-

ossa 6.

KUVIO 6. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavia teki-

jöitä.

Työntekijälähtöisyys ja sitä luonnehtiva organisaation aito halu pyrkiä jatkuvasti helpotta-

maan työntekijöidensä työtä ja parantamaan heidän hyvinvointiaan nousi aineistosta erityisen

voimakkaasti esille, ja ominaisuuden merkitystä onkin korostettu kuviossa tummennetuin

reunuksin. Yrityksen aidosti työntekijälöhtöisen toiminnan ja halun panostaa työntekijälle

syntyvään työntekikäkokemukseen voidaan ymmärtää tarjoavan edellytykset aidolle ja per-

soonalliselle, monipuoliselle ja yhdenmukaiselle sekä avoimelle ja rehelliselle työnantaja-

79

brändin ulkoiselle markkinoinnille. Kuvion ympärillä oleva kehä kuvastaa yhdenmukaisuu-

teen vaikuttavien tekijöiden vuorovaikutusta keskenään ja sitä, kuinka ne liittyvät tiiviisti toi-

siinsa. Vuorovaikutuksen merkityksen korostuessa voidaan myös koko henkilöstön rooli or-

ganisaation rajat ylittävästi ymmärtää merkittäväksi työnantajabrändäyksen kannalta. Tutki-

muksen tulosten perusteella voidaan ymmärtää, että työnantajabrändäyksessä ei korostu pel-

kästään yrityksen HR- ja markkinointiosastojen rooli, vaan jokaisen organisaation jäsenen

rooli aina liikkeenjohdosta työtekijöihin saakka.

Aineistosta esiin nousseiden työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen

vaikuttavien tekijöiden voidaan katsoa vaikuttavan työntekijän ja työnantajan välille muodos-

tuvaan psykologiseen sopimukseen sekä yrityksen inhimilliseen pääomaan. Kyseisten teki-

jöiden voidaan ymmärtää vaikuttavan voimakkaasti siihen, muodostuuko työntekijän ja työn-

antajan välinen psykologinen sopimus realistiseksi vai ei. Mitä kokonaisvaltaisemman käsi-

tyksen potentiaalinen työntekijä kykenee muodostamaan yrityksessä työskentelystä ja yrityk-

sestä työnantajana, sitä realistisemmaksi muodostuu myös psykologinen sopimus. Lisäksi

viestinnän ollessa avointa ja rehellistä potentiaalinen työntekijä osaa varautua myös työssä ja

työyhteisössä mahdollisesti kohdattaviin haasteisiin. Haasteellisissakaan tilanteissa psykolo-

gista sopimusta ei koeta rikotuksi, koska kyseisiin tilanteisiin on osattu varautua ja niiden

mahdollisuus on tiedostettu jo etukäteen. Tämän voidaan puolestaan tulkita edelleen edistävän

työntekijöiden valmiutta sitoutua organisaatioon. Tämän tutkimusaineiston perusteella ei kui-

tenkaan voida tehdä kovin syvällisiä tulkintoja ja johtopäätöksiä sitoutumiseen liittyen.

Aineistosta esiin nousseiden työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen

vaikuttavien tekijöiden voidaan katsoa vaikuttavan myös organisaation inhimilliseen pää-

omaan. Kun työnantajabrändäyksen avulla onnistutaan viestimään yrityksessä vallitsevasta

organisaatiokulttuurista mahdollisimman paikkansapitävästi, voidaan sen aineiston perusteella

nähdä edistävän kyseiseen kulttuuriin sopivan inhimillisen pääoman tavoittamista ja rekry-

toimista. Tämän puolestaan voidaan edelleen ymmärtää ylläpitävän ja vahvistavan yrityksen

ainutlaatuista inhimillistä pääomaa ja organisaatiokulttuuria.

Edellä esitettiin, että työnantajaimagon yhdenmukaisuus organisaatiokulttuurin kanssa edistää

realistisen psykologisen sopimuksen muodostumista. Realistisen psykologisen sopimuksen

voidaan puolestaan ymmärtää edistävän ainutlaatuisen inhimillisen pääoman säilymistä orga-

nisaatiossa, minkä puolestaan voidaan edelleen nähdä vahvistavan ainutlaatuista organisaa-

80

tiokulttuuria ja -identiteettiä. Aineistosta esiin nousseiden työnantajaimagon ja organisaa-

tiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavien tekijöiden yhteyttä psykologiseen sopimukseen

ja inhimilliseen pääomaan ja edelleen organisaatiokulttuuriin ja -identiteettiin on havainnollis-

tettu alla kuviossa 7.

KUVIO 7. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavien teki-

jöiden yhteys psykologiseen sopimukseen ja inhimilliseen pääomaan.

Tutkimuksen tulosten perusteella Arcusysin voidaan todeta onnistuneen viestimään työantaja-

brändäyksen avulla paikkansapitävästi sekä yrityksestä työnantajana että yrityksessä vallitse-

vasta organisaatiokulttuurista. Aineistossa korostui useita kertoja, että tutkittavat luonnehtivat

Arcusysin toteuttaman työnantajabrändäyksen synnyttäneen tietyn positiivisen ”fiiliksen”,

jota he eivät oikein osanneet itsekään selittää tai perustella, vaan kokivat sen pikemminkin

perustuvan intuitioon. Schein (1985, 6−7) onkin esittänyt, että organisaatiokulttuurin käsite

tulisi ymmärtää nimenomaan organisaation jäsenten keskuudessa vallitsevien perustavanlaa-

tuisten uskomusten ja olettamusten kaikkein syvällisimmäksi ja tiedostamattomaksi tasoksi.

Ainutlaatuinen organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti

Työnantajabrändin ulkoinen markkinointi •Aitous ja persoonallisuus •Monipuolinen ja yhdenmukainen viestintä

•Avoimuus ja rehellisyys •Työntekijälähtöisyys

Työntekijän kokemus työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuudesta

Realistinen psykologinen sopimus &

ainutlaatuinen inhimillinen pääoma

81

Nämä olettamukset ja uskomukset luonnehtivat organisaation jäsenille itsestään selvää ym-

märrystä omasta organisaatiosta ja liiketoimintaympäristöstä, jolla organisaatio toimii (Schein

1985, 6−7). Scheinin (1985, 6−7) mukaan tämä syvällinen olettamusten ja uskomusten taso

tulee erottaa artefakteista ja arvoista, jotka ovat kulttuurin näkyvä ilmentymä, mutta eivät kui-

tenkaan kulttuurin ydin. Scheinin (1985) ymmärrykseen nojaten voidaan kenties päätellä, että

Arcusys on onnistunut työnantajabrändin ulkoisessa markkinoinnissa välittämään nimen-

omaan organisaatiokulttuurin kaikkein syvällisintä ja tiedostamatonta olemusta. Näin ollen

työnantajabrändäyksen aitous ja persoonallisuus, monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, avoi-

muus ja rehellisyys sekä työntekijälähtöisyys voidaan kenties tulkita lähtökohdiksi nimen-

omaan organisaatiokulttuurin syvällisimmästä olemuksesta viestittäessä.

Arcusysin voidaan edelleen todeta onnistuneen työnantajabrändäyksessä ylipäätään, sillä

haastateltavilla oli poikkeuksetta positiivinen mielikuva yrityksestä työnantajana ennen yri-

tykseen työllistymistä. Mielikuva yrityksestä työnantajana oli käsitysten realisoitumisesta

huolimatta pääosin positiivinen myös yritykseen työllistymisen jälkeen. Työnantajabrändäyk-

sen aitouden ja persoonallisuuden, monipuolisuuden ja yhdenmukaisuuden, avoimuuden ja

rehellisyyden sekä työntekijälähtöisyyden voidaan todeta tarjonneen työntekijöille edellytyk-

set sitoutua Arcusysiin työnantajana.

82

5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET

5.1 Tutkimuksen yhteenveto

Tässä pro gradu -tutkimuksessa tarkasteltiin työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja

organisaatiokulttuurin välistä yhteyttä työntekijöiden näkökulmasta. Työntekijät voidaan

ymmärtää yrityksen tärkeimmäksi voimavaraksi ja kilpailuedun lähteeksi. Liiketoimintaym-

päristön muuttuessa luo työmarkkinoilla vallitseva pula asiantuntevista työntekijöistä uuden-

laisia haasteita organisaatioille. Houkutellakseen itselleen parhaat mahdolliset työntekijät ja

ylläpitääkseen olemassa olevat työsuhteet organisaation tulee kyetä erottumaan positiivisesti

muista alan työnantajista. Työnantajabrändäys esittää ongelmaan yhden ratkaisun, sillä se

tarjoaa yrityksille uudenlaisen näkökulman parhaiden työntekijöiden rekrytoimiseen sekä

olemassa olevien työsuhteiden ylläpitämiseen osaavasta henkilöstöstä käytävän kilpailun jat-

kuvasti kiristyessä. Toissijaisen aseman sijaan työnantajabrändäys tulisikin ymmärtää yhdeksi

yrityksen ensisijaisista tehtävistä.

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä työnantajabrändäyksen ja organisaa-

tiokulttuurin välisestä yhteydestä. Päätutkimuskysymys oli seuraava: Millainen yhteys on

yrityksen työnantajabrändin ulkoisella markkinoinnilla ja yrityksessä vallitsevalla organisaa-

tiokulttuurilla? Päätutkimuskysymykseen pyrittiin saamaan vastaus kolmen alatutkimuskysy-

myksen avulla, jotka esitettiin seuraavasti:

- Millaisia käsityksiä työntekijöillä oli kohdeyrityksestä työnanatajana ennen yritykseen

työllistymistä? - Millaisia käsityksiä työntekijöillä on kohdeyrityksestä työnantajana yritykseen työllis-

tymisen jälkeen? - Millainen käsitys työntekijöillä on ennen ja jälkeen työllistymistä olleiden käsitysten

yhdenmukaisuudesta, ja miten tämä käsitys on syntynyt?

Ensimmäisen alatutkimuskysymyksen avulla pyrittiin ymmärtämään, millaisia käsityksiä

työntekijöillä oli kohdeyrityksestä työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. Tutkimustu-

losten mukaan ennen yritykseen työllistymistä työntekijät pitivät yritystä poikkeuksetta hou-

kuttelevana ja muista erottuvana työnantajana. Tutkittavien käsitykset kohdeyrityksestä työn-

83

antajana ennen yritykseen työllistymistä oli jaettavissa neljään eri teemaan seuraavasti: hyvät

ammatilliset mahdollisuudet, rento ja hauska ilmapiiri, yhteisöllisyys ja työntekijöistä välit-

täminen. Näiden käsitysten voidaan ymmärtää luonnehtivan kohdeorganisaation työnanta-

jaimagoa. Tämän lisäksi kyseiset ominaisuudet luonnehtivat tutkittavien käsityksiä kohdeor-

ganisaation organisaatio-identiteetistä ja eritysesti organisaatiokulttuurista. Tutkimuksen tu-

losten perusteella voidaan todeta, että aivan erityisesti hyvät ammatilliset mahdollisuudet,

mutta myös työyhteisössä vallitseva ilmapiiri korostuivat yrityksen työnantajaimagoa luon-

nehtivina ominaisuuksina. Koska työnantajabrändäyksen avulla pyritään nimenomaan luo-

maan kuvaa yrityksestä houkuttelevana ja muista erottuvana työnantajana (Ambler & Barrow

1996; Backhaus & Tikoo 2004), voidaan kohdeyrityksen todeta tämän perusteella onnistu-

neen työnantajabrändin ulkoisessa markkinoinnissa. Tämän tutkimuksen tulosten voidaan

ymmätää tukevan aiempaa esitystä (ks. esim. Schneider ym. 1995; Backhaus & Tikoo 2004;

Catanzaro ym. 2010) siitä, että yrityksessä vallitsevan kulttuurin merkitys on suuri potentiaa-

listen työntekijöiden harkitessa hakevatko he yritykseen töihin, vai eivät.

Toisen alatutkimuskysymyksen avulla pyrittiin ymmärtämään työntekijöiden käsityksiä koh-

deyrityksestä työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen. Yritykseen työllistymisen myötä

työntekijöiden käsitykset yrityksestä työnantajana olivat sekä realisoituneet että syventyneet.

Työntekijöiden käsityksiä kohdeyrityksestä työnantajana luonnehtivat seuraavat neljä teemaa:

yksilön vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien korostaminen, avoimuus, vahva yhteisöllisyys ja

aito välittäminen työntekijöistä. Kyseisten teemojen voidaan ymmärtää luonnehtivan yrityk-

sessä vallitsevaa organisaatiokulttuuria. Erityisesti käsitys yksilön vastuusta ja vaikutusmah-

dollisuuksista korostui aineistossa.

Kolmannen alatutkimuskysymyksen avulla pyrittiin ymmärtämään, millainen käsitys työnte-

kijöillä on ennen ja jälkeen työllistymistä olleiden käsitysten yhdenmukaisuudesta ja miten

tämä käsitys on syntynyt. Tutkimustulosten perusteella Arcusysin työnantajabrändin ulkoisen

markkinoinnin myötä syntyneet ennakkokäsitykset yrityksestä työnantajana vastasivat poik-

keuksetta myös työntekijöiden nykyisiä käsityksiä yrityksestä työnantajana. Eroja ennakkokä-

sitysten ja työllistymisen jälkeisten käsitysten välillä oli sellaisten tekijöiden osalta, joista ei

ollut etukäteen tietoa, ja ennakkokäsitys perustui aiemmin opittuun. Yritykseen työllistymisen

myötä työntekijöiden käsitykset yrityksestä työnantajana olivat realisoituneet, mutta myös

syventyneet. Tästä johtuen työllistymisen jälkeisiä käsityksiä leimasi ennakkokäsityksiä sy-

vällisempi luonne. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan todeta, että ennakkokäsitysten ja

84

yritykseen työllistymisen jälkeisten käsitysten eli työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin

yhdenmukaisuuteen vaikutti ainakin neljä tekijää, jotka ovat työnantajabrändäyksen 1) aitous

ja persoonallisuus, 2) monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, 3) avoimuus ja rehellisyys sekä 4)

työntekijälöhtöisyys. Erityisesti työntekijälähtöisyyden merkitys korostui muiden tekijöiden

mahdollistajana ja lähtökohtana. Esitettyjen työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yh-

denmukaisuuteen vaikuttavien tekijöiden mukainen työnantajabrändäys voidaan ymmärtää

jatkuvaksi prosessiksi, jossa kyseiset tekijät ovat tiiviissä ja vuorovaikutteisessa suhteessa

toinen toisiinsa ja jossa työnantajabrändäykseen vaikuttaa jokainen organisaation jäsen toi-

minnallaan.

Päätutkimuskysymyksen avulla tavoitteena oli lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen

markkinoinnin ja yrityksessä vallitsevan organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Tutki-

muksen tulosten perusteella työnantajabrändin ulkoisella markkinoinnilla ja organisaatiokult-

tuurilla voidaan ymmärtää olevan tiivis ja vuorovaikutteinen keskinäinen yhteys. Organisaa-

tiokulttuuri voidaan tutkimustulosten perusteella ymmärtää keskeiseksi lähtökohdaksi työnan-

tajabrändille, ja siitä viestiminen suo organisaatiolle mahdollisuuden viestiä nimenomaan yri-

tykselle työnantajana ainutlaatuisista ominaisuuksista verrattuna muihin alan työnantajiin.

Organisaatio rakentuu ihmisistä, ja organisaatiokulttuuri puolestaan siitä, miten ihmiset orga-

nisaatiossa ovat tottuneet toimimaan. Kulttuuria voidaan ymmärtää luonnehtivan spesifit suo-

raan itse työhön liittyvät totutut toimintatavat, mutta myös sellaiset totutut toimintatavat, jotka

eivät liity suoraan itse työhön, vaan luonnehtivat esimerkiksi vuorovaikutusta työtovereiden

kesken. Näin ollen, koska inhimillinen pääoma rakentuu ainutlaatuiseksi kussakin organisaa-

tiossa, voidaan myös organisaatiokulttuurin ymmärtää rakentuvan ainutlaatuiseksi ja mahdol-

listavan näin yritykselle sellaista kilpailuetua, jota kilpailijoiden on mahdotonta kopioda täy-

sin samanlaisena. Tutkimuksen tulosten perusteella organisaatiokulttuuri voidaan ymmärtää

keskeiseksi lähtökohdaksi työnantajabrändille ja siitä viestiminen ensiarvoisen tärkeäksi to-

teutettaessa työnatajabrändäystä.

Kun työnantajabrändäyksen ulkoisen markkinoinnin avulla viestitään yrityksen organisaa-

tiokulttuurista aidosti ja persoonallisesti, monipuolisesti ja yhdenmukaisesti sekä avoimesti ja

rehellisesti, se edistää potentiaalisten työntekijöiden mahdollisuutta luoda mahdollisimman

kokonaisvaltainen ja paikkansapitävä käsitys yrityksessä vallitsevasta organisaatiokulttuuris-

ta. Käsitykset ovat kuitenkin aina subjektiivisia ja näin ollen sitä, mikä on paikkansapitävä ja

mikä ei, on hankala arvioida. Paikkansapitävyydellä viitataankin tässä organisaation jäsenten

85

kesken yleisesti jaettuun ymmärrykseen organisaation kulttuurista. Organisaatiokulttuurista

viestiminen työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin avulla tarjoaa edellytykset työntekijän

ja työnantajan välille muodostuvan realistisen psykologisen sopimuksen muodostumiselle.

Kun psykologinen sopimus muodostuu realistiseksi aidon, monipuolisen ja rehellisen viestin-

nän myötä, ei työntekijä koe sopimuksen rikkoutuvan haastavissakaan tilanteissa, koska ky-

seisiin tilanteisiin on osattu varautua etukäteen. Lisäksi tutkimustulosten perusteella voidaan

todeta, että organisaatiokulttuurista paikkansapitävästi viestiminen ja realistiseksi muodostuva

psykologinen sopimus luovat edelleen edellytykset työntekijän valmiudelle sitoutua organi-

saatioon.

Tutkimuksen tulosten perusteella sosiaalinen media voidaan ymmärtää erinomiaiseksi keinok-

si toteuttaa työnantajabrändäystä ja näin viestiä yrityksen organisaatiokulttuurista. Sosiaalinen

media mahdollistaa muihin kanaviin verrattuna aktiivisemman ja täten myös monipuolisem-

man tavan viestiä. Sosiaalisen median tarjoamat mahdollisuudet viestiä asioista reaaliaikaises-

ti ja kuvien kera mahdollistaa organisaatioille keinon välittää tietoa ja tunnelmaa niin sanotus-

ti ”kulissien takaa”. Sosiaalista mediaa voidaan näin ollen pitää erinomaisena keinona viestiä

yrityksessä vallitsevasta kulttuurista. Parhaassa tapauksessa myös työntekijät ovat halukkaita

jakamaan työnantajansa julkaisuja omissa sosiaalisen median profiileissaan. Viesti voidaan

ymmärtää mahdollisesti uskottavammaksi, kun sen jakaa yrityksen itsensä sijaan joku sen

työntekijöistä. Lisäksi yritys tavoittaa olemassa olevien työntekijöidensä välityksellä entistä

laajemman potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmän. Voidaan nimittäin ajatella, että ole-

massa olevilla työntekijöillä on verkostoissaan jo valmiiksi useita yritykselle potentialisia

työntekijöitä esimerkiksi opintojen aikana tai aiemmissa työsuhteissa solmittujen suhteiden

myötä.

Organisaatiokulttuurin tarjotessa yritykselle keinon erottua työnantajana muista alan työnanta-

jista edistää monipuolinen ja paikkansapitävä organisaatiokulttuurista toteutettu viestintä

myös ainutlaatuisen ja kulttuuriin sopivan inhimillisen pääoman tavoittamista ja rekrytoimista

yritykseen. Kun organisaatiokulttuurista viestittän autenttisesti, monipuolisesti, avoimesti ja

rehellisesti, tämän voidaan ymmärtää edesauttavan kyseiseen kulttuuriin sopivan inhimillisen

pääoman tavoittamista organisaatioon. Tämä puolestaan edelleen tukee ja vahvistaa organi-

saatiossa vallitsevaa kulttuuria ja ainutlaatuista työyhteisöä.

86

5.2 Johtopäätökset

Tässä alaluvussa verrataan aluksi tämän tutkimuksen tuloksia aiempiin tutkimuksiin, minkä

jälkeen tuodaan esiin tutkimustulosten perusteella tehdyt varsinaiset johtopäätökset. Koska

työnantajabrändäys on akateemisessa tutkimuksessa suhteellisen uusi aihe ja koska ilmiön

yhteyttä organisaatiokulttuuriin ei ole tutkittu aiemmin vastaavista lähestymistavoista, on tä-

män tutkimuksen tulosten vertailu aiempiin tutkimuksiin sinänsä haastavaa. Tämä tutkimus

voidaankin ymmärtää merkittäväksi nimenomaan sen tarjoaman uutuusarvon perusteella. Joi-

tain havaintoja aiempaan tutkimukseen verraten on kuitenkin mahdollista tehdä.

Tämän tutkimuksen tulokset tukevat vahvasti aiemmin todettua (ks. esim. Backhaus & Tikoo

2004; Moroko & Uncles 2008; Edwards 2010) psykologisen sopimuksen ja työnantajabrän-

däyksen välistä yhteyttä esittämällä, että yrityksen viestiessä työnantajabrändäyksen keinoin

kokonaisvaltaista ja paikkansapitävää kuvaa organisaatiokulttuuristaan tämä edistää realisti-

sen psykologisen sopimuksen muodostumista työntekijän ja työnantajan välille. Cavanaugh ja

Noe (1999) ovat esittäneet, että psykologisen sopimuksen luonteen muuttumisen myötä työn-

tekijät sitoutuvat organisaation sijaan ensisijaisesti itse työhön. Tämän tutkimuksen tulokset

tukevat osin Cavanaugh’n ja Noen (1999) esitystä, sillä ne osoittivat, että työn tarjoamat am-

matilliset mahdollisuudet, ja nimenomaan työn sisältö, olivat tutkittaville ensiarvoisen tärkeitä

seikkoja heidän arvioidessaan yrityksen houkuttelevuutta työnantajana. Aiempaa tutkimusta

(ks. esim. Rousseau 1990, Rousseau & Parks1993; Backhaus & Tikoo 2004; Foster ym. 2010)

tukien psykologisen sopimuksen täyttymisen voitiin tämän tutkimuksen tulosten perusteella

ymmärtää edistävän valmiutta sitoutua organisaatioon. Tutkimustulosten voidaan siis edelleen

ymmärtää tukevan käsitystä (ks. esim. Schneider ym. 1995; Backhaus & Tikoo 2004; Catan-

zaro ym. 2010), jonka mukaan on erityisen tärkeää, että työnantajabrändi välittää täsmällistä

ja riittävää tietoa organisaatiossa vallitsevasta kulttuurista, sillä mikäli organisaatiokulttuurista

viestitään puutteellisesti, tämä voi helposti johtaa työntekijöiden vaihtuvuuteen.

Tämän tutkimuksen tulosten perusteella kävi myös selkeästi ilmi, että Arcusys oli vaikuttanut

työnantajabrändäyksensä avulla merkittävästi potentiaalisille työntekijöille syntyneeseen käsi-

tykseen yrityksen kulttuurista. Tämä havainto tukee esimerkiksi Cablen ym:n (2000) tutki-

muksen tuloksia, joiden mukaan yritys voi vaikuttaa tarjoamallaan informaatiolla sekä sen

tuotteista saatavalla informaatiolla siihen, millaiseksi työnhakijoiden käsitykset yrityksen or-

ganisaatiokulttuurista muodostuvat. Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulosten perusteella se,

87

kuinka paikkansapitävän käsityksen työnhakija pystyy muodostamaan yrityksen organisaa-

tiokulttuurista, vaikuttaa rekrytoinnin menestyksekkyyteen, koska se vaikuttaa myös rekrytoi-

tujen työntekijöiden haluun pysyä organisaatiossa. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella ei

voida tehdä suoria johtopäätöksiä työntekijöiden sitoutumisen osalta. Tulosten voidaan kui-

tenkin osin ymmärtää tukevan Cablen ym:n (2000) esitystä, sillä tämän tutkimuksen tulokset

osoittivat, että työnantajaimagon ja organisaationkulttuurin yhdenmukaisuus edistää työnteki-

jöiden valmiutta sitoutua organisaatioon.

Tämän tutkimuksen tulokset tukevat myös aiempaa esitystä (ks. esim. Lievens & Highhouse

2003; Lievens ym. 2007; Backhaus & Tikoo 2004; Sivertzen ym. 2013), jonka mukaan yri-

tyksen houkuttelevuuteen työnantajana vaikuttavat sekä organisaatioon liitetyt instrumentaali-

set että symboliset ominaisuudet. Aiempi tutkimus kuitenkin esittää, että toimialan työnantaji-

en tarjoamien instrumentaalisten etujen väliset erot ovat usein pienet ja että työnantajabrändin

symbolisten etujen merkitys korostuu yritysten pyrkiessä erottumaan työnantajana muista alan

yrityksistä. Aiempi tutkimus myös esittää, että potentiaaliset työntekijät pitävät symbolisia

ominaisuuksia instrumentaalisia tärkeämpinä heidän vertaillessaan työnantajien houkuttele-

vuutta. (ks. esim. Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Backhaus & Tikoo 2004;

Sivertzen ym. 2013.) Tämän tutkimuksen tulokset tuovat aiheeseen toisenlaisen näkökulman,

sillä tulosten perusteella voidaan esittää, että yrityksen on mahdollista erottua työnantajana

muista alan työnantajista myös sen tarjoamien instrumentaalisten ominaisuuksien avulla. Tu-

losten perusteella potentiaaliset ja olemassa olevat työntekijät arvostivat korkealle myös työn-

tekijälähtöiset työntekijöiden hyvinvointiin ja työn helpottamiseen tähtäväävät instrumentaali-

set ominaisuudet, kuten erilaiset edut. Lisäksi aiemmasta tutkimuksesta (ks. esim. Lievens &

Highhouse 2003; Lievens ym. 2007) poiketen esimerkiksi arvovaltaisuudella yrityksen sym-

bolisena ominaisuutena ei tämän tutkimuksen tulosten perusteella vaikuttanut olevan yksise-

litteistä merkitystä yrityksen houkuttelevuuden kannalta – Arcusysia pidettiin todella houkut-

televana työnantajana, vaikka yritys ei ollut entuudestaan lainkaan tuttu. Tämän tutkimuksen

tulosten perusteella voidaan siis todeta, että myös instrunementaalisilla eli aineellisilla omi-

naisuuksilla on mahdollista erottua muista alan työnantajista ja että potentiaaliset työntekijät

pitävät näitä ominaisuuksia myös arvossa vertailtaessa yritysten houkuttelevuutta työnantaja-

na.

Mosley (2007) on esittänyt, että työnantajabrändäyksessä on painotettu liiaksi brändilupauk-

sen viestimistä työntekijäkokemuksen pitkän aikavälin johtamisen kustannuksella. Tämän

88

tutkimuksen tulokset tukevat Mosleyn (2007) esitystä, sillä myös tässä tutkimuksessa työnte-

kijälähtöisyys työnantajabrändäyksen lähtökohtana korostui erittäin voimakkaasti. Mosleyn

(2007) tutkimustulosten mukaan organisaation arvot, päivittäinen toimintatapa sekä esimies-

ten ja ylimmän johdon viestintä ja toiminta vaikuttavat työntekijälle syntyvään työntekijäko-

kemukseen. Myös tämän tutkimuksen tuloksissa ilmeni vastaavia ominaisuuksia työntekijöille

syntyneessä työntekijäkokemuksessa, eli käsityksessä Arcusysista työnantajana yritykseen

työllistymisen jälkeen.

Catanzaron ym:n (2010) tutkimuksen tulokset puolestaan osoittivat, että sellainen organisaa-

tiokulttuuri, joka tukee yhteistyötä, tiimityötä ja yksityiselämän ja työn tasapainoa, mahdollis-

taa yrityksille kilpailuetua potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemiseen, rekrytointiin ja

työsuhteen ylläpitämiseen liittyen. Tämän tutkimuksen tulokset tukevat selvästi Catanzaron

ym:n (2010) tutkimuksen tuloksia, sillä kyseiset ominaisuudet nousivat esille myös Arcusysin

houkuttelevuutta luonnehtivina ominaisuuksina sekä ennen että jälkeen yritykseen työllisty-

mistä.

Vaikka tämän tutkimuksen perusteella ei voida tehdä yksiselitteisiä johtopäätöksiä samaistu-

misen ja sitoutumisen osalta, voidaan tutkimuksen tulosten ymmärtää tukevan Edwardsin

(2010) esitystä siitä, että työntekijän kykyyn samaistua työnantajaan vaikuttavat yrityksessä

vallitsevat johtamiskäytännöt. Edwardsin (2010) mukaan sellainen organisaatiokulttuuri, jossa

kannustetaan avoimeen kommunikointiin, reiluuteen ja työntekijöiden tukemiseen ja jossa

panostetaan työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen, saa työntekijät helpommin sa-

maistumaan organisaatioon. Myös tämän tutkimuksen tuloksissa korostui avoimuus, reiluus ja

työntekijöistä välittäminen ominaisuuksina, joita työntekijät arvostavat työnantajassa.

Edellä suoritetun vertailun jälkeen keskitytään tämän tutkimuksen varsinaisiin johtopäätök-

siin. Tämän tutkimuksen tulokset tukevat ylipäätään vahvasti ymmärrystä, jonka mukaan

työnantajabrändäys tajoaa yrityksille mahdollisuuden erottua positiivisesti muista alan työn-

antajista houkutellakseen itselleen parhaat mahdolliset työntekijät (ks. esim. Ambler & Bar-

row 1996; Ewing ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Siverzen ym. 2013). Organisaatiokult-

tuurin luonnehtiessa tapaa, jolla yrityksessä toimitaan, voidaan organisaatioidentiteetin ym-

märtää ilmenevän organisaatiokulttuurissa. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella organi-

saatiokulttuurista ja nimenomaan sen kaikkein syvällisimmästä ja tiedostamattomasta tasosta

(ks. Schein 1985) viestiminen voidaan ymmärtää keskeiseksi tekijäksi työnantajabrändäyk-

89

sessä. Jo esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004), Mosley (2007) sekä Edwards (2010) ovat

ymmärtäneet organisaatiokulttuurin yhtenä työnantajabrändin lähtökohtana. Tämän tutkimuk-

sen tulokset vievät ymmärrystä organisaatiokulttuurin merkityksestä työnantajabrändille kui-

tenkin vielä aimpaa tutkimusta pidemmälle esittämällä, että juuri organisaatiokulttuurista

viestiminen mahdollistaa ainutlaatuisella tavalla yrityksen erottumisen muista alan työnanta-

jista.

Catanzaro ym. (2010) ovat esittäneet, että yrityksille kaikkein potentiaalisimmat työntekijät

eivät pelkästään edusta työtehtävien kannalta oleellista tietämystä, osaamista ja kyvykkyyttä,

vaan lisäksi heidän henkilökohtaiset arvonsa ja ominaisuutensa ovat yhdenmukaisia yrityk-

sessä vallitsevan kulttuurin kanssa. Tämän tutkimuksen tulokset tukevat vahvasti esitystä sii-

tä, kuinka yrityksessä vallitsevan kulttuurin merkitys on suuri potentiaalisten työntekijöiden

harkitessa, hakevatko he yritykseen töihin, vai eivät (ks. esim. Schneider ym. 1995; Backhaus

& Tikoo 2004; Catanzaro ym. 2010). Organisaatiokulttuurin voidaan näin ollen ymmärtää

vaikuttavan merkittävästi siihen, kuinka houkuttelevana potentiaaliset työntekijät pitävät yri-

tystä työnantajana ja näin myös työnantajabrändin menestykseen.

Tämän tutkimuksen tulosten perusteella voidaan päätellä, että houkuttelevan organisaatiokult-

tuurin ominaisuudet eivät ole yksiselitteisiä. Käsitys organisaatiokulttuurin houkuttelevuudes-

ta voidaan ymmärtää subjektiiviseksi, sillä yksilöt arvostavat työnantajassa ja työyhteisössä

erilaisia asioita. Näin ollen organisaatiokulttuurista viestiminen työnantajabrändäyksen kei-

noin voidaankin ymmärtää ensisijaisen tärkeäksi tekijäksi, kun pyritään tavoittamaan sellaisia

potentiaalisia työntekijöitä eli inhimillistä pääomaa, jonka arvot ja ominaisuudet ovat yhtene-

viä yrityksessä vallitsevan organisaatiokulttuurin kanssa. Mikäli yritys viestii organisaa-

tiokulttuuristaan puutteellisesti, tämä voi johtaa helposti kulttuuriin sopimattoman inhimilli-

sen pääoman rekrytoimiseen ja näin työntekijöiden vaihtumiseen sekä ylimääräisiin rekrytoin-

tikustannuksiin (ks. myös Schneider ym. 1995; Backhaus & Tikoo 2004; Catanzaro ym.

2010).

Tämän tutkimuksen tuloksia voidaan pitää sikäli merkittävinä, että ne toivat esiin, että työnan-

tajabrändin ulkoisen markkinoinnin perustuessa aitouteen ja persoonallisuuteen, monipuoli-

seen ja yhdenmukaiseen viestintään, avoimuuteen ja rehellisyyteen sekä ennen kaikkea työn-

tekijälähtöisyyteen on yrityksessä vallitseva organisaatiokulttuuri ja sen syvällinen ja tiedos-

tamaton olemus (ks. Schein 1985) mahdollista saada välittymään yrityksen työnantajaima-

90

goon. Vaikka laadullisella tutkimuksella ei pyritä yleistettävyyteen, nämä tutkimuksessa esiin

nousseet työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavat tekijät

voidaan kuitenkin ymmärtää sellaisiksi, että niitä voi olla mahdollista soveltaa yrityksestä ja

toimialasta riippumatta. Lisäksi aiemmasta tutkimuksesta poiketen (ks. esim. Lievens &

Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Backhaus & Tikoo 2004) tämän tutkimuksen tulokset

myös osoittivat, että yrityksen on mahdollista erottua työnantajana muista alan työnantajista

myös yrityksen tarjoamien instrumentaalisten ominaisuuksien perusteella. Tutkimustulokset

osoittivat, että sekä potentiaaliset että olemassa olevat työntekijät arvostavat itse asiassa var-

sin korkealle työntekijälähtöiset työntekijöiden hyvinvointiin ja työn helpottamiseen tähtä-

väävät instrumentaaliset ominaisuudet, kuten erilaiset edut.

Tämän tutkimuksen tulokset osoittivat, että organisaatiokulttuurista viestiminen keskeisenä

osana työnantajabrändäystä vaikuttaa merkittävästi kulttuuriin sopivan inhimillisen pääoman

tavoittamiseen ja realistisen psykologisen sopimuksen muodostumiseen työntekijän ja työnan-

tajan välille. Tutkimuksen perusteella ei kuitenkaan voida vetää yksiselitteisiä johtopäätöksiä

organisaatiokulttuurista paikkansapitävästi viestimisen ja työntekijän sitoutumisen välillä.

Tutkimusten tulosten perusteella voidaan kuitenkin päätellä, että työnantajabrändäyksen avul-

la toteutettu paikkansapitävä ja monipuolinen viestintä yrityksessä vallitsevasta organisaa-

tiokulttuurista edistää työntekijän valmiutta sitoutua organisaatioon, muttei kuitenkaan vält-

tämättä johda automaattisesti sitoutumiseen. Sitoutuminen voidaan näin ollen mahdollisesti

ymmärtää ilmiöksi, joka on useiden eri osatekijöiden summa.

Jo työantajabrändäystä käsittelevässä ensimmäisessä tutkimuksessa Ambler ja Barrow (1996)

esittivät, että markkinointia ja henkilöstöresursseja koskevat toimenpiteet tulisi ymmärtää

koko organisaatiota koskeviksi, eikä vain erillisten osastojen vastuulla oleviksi tehtäviksi.

Tämän tutkimuksen tulokset tukevat voimakkaasti kyseistä esitystä, eikä työnantajabrändäys-

tä tulisikaan ymmärtää pelkästään HR- ja markkinointitehtävissä työskentelevien henkilöiden

vastuuksi niin kuin usein esitetään (ks. esim. Moroko & Uncles 2008), vaan ilmiöksi, johon

jokainen organisaation jäsen vaikuttaa. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella työantaja-

brändäys voidaan ymmärtää jatkuvana ja vuorovaikutteisena prosessina, jossa siihen vaikuttaa

koko yrityksen henkilöstö aina liikkeenjohdosta yksittäisiin työntekijöihin saakka. Yrityksen

johtohenkilöt antavat yleensä kasvot koko organisaatiolle, ja näin ollen on tärkeää, että heidän

toimintansa on sekä ulkoisesti että sisäisti yhdenmukaista, ei pelkästään yritysbrändin, vaan

myös työnantajabrändin kanssa. Lisäksi myös yksittäisten työntekijöiden merkitys korostuu.

91

Työntekijät vaikuttavat toki työnantajabrändin ilmenemiseen yrityksen sisällä, mutta myös

ulkoisesti. Kertoessaan työnantajastaan omille verkostoilleen työntekijän voidaan ymmärtää

toimivan eräänlaisena työnantajan lähettiläänä, joko hyvässä tai pahassa, viestin sisällöstä

riippuen.

Tämän tutkimuksen tulokset tukevat Siverzenin ym:n (2013) esitystä siitä, kuinka sosiaalinen

media voidaan ymmärtää erinomaiseksi työnantajabrändäyksen välineeksi. Tutkimustulosten

perusteella sosiaalinen media voidaan ymmärtää eristyisen hyödylliseksi viestittäessä myös

yrityksessä vallitsevasta kulttuurista, sillä se mahdollistaa aktiivisen viestinnän kuvien kera ja

näin tunnelman välittämisen myös niin sanotusti ”kulissien takaa”. Sosiaalinen media tarjoaa

työnantajabrändäykseen erinomaiset mahdollisuudet myös kannustettaessa työntekijöitä työn-

tekijälähettilyyteen, eli jakamaan omissa kanavissaan yritykseen liittyvää sisältöä joko itse

tuottamalla tai yrityksen julkaisuja edelleen jakamalla. Työntekijälähettilyys voidaankin ym-

märtää varsin tehokkaaksi keinoksi vahvistaa ja viestiä yrityksen työnantajabrändiä. Ensinnä-

kin viestin voidaan ajatella olevan uskottavampi, kun sen jakaa yrityksen itsensä sijaan yri-

tyksen työntekijä. Toiseksi yrityksen on näin mahdollista myös tavoittaa entistä laajempi po-

tentiaalisten työntekijöiden verkosto. Työntekijälähettilyydessä voidaan ymmärtää luottamuk-

sen korostuvan molempien osapuolten välillä. Myös työntekijälähtöisyys korostuu, sillä tus-

kin kukaan työntekijä on halukas viestimään yrityksestä hyvänä työpaikkana, jos oma työnte-

kijäkokemus on tässä kohdin ristiriitainen.

Tutkimuksen merkittävimpänä tuloksena voidaankin pitää nimenomaan työntekijälähtöisyy-

den merkitystä työnantajabrändäyksessä. Esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004) ovat esittä-

neet, että yritys pyrkii erottumaan työnantajana muista alan työnantajista viestimällä potenti-

aalisille ja olemassa oleville työntekijöille niistä ainutlaatuisista ominaisuuksista, joita se

työnantajana tarjoaa. Kuitenkin, jotta yritys voisi viestiä ainutlaatuisesta työnantajabrändistä

ulospäin, täytyy työnantajabrändäyksessä aina ensin lähteä liikkeelle organisaation sisältä.

Hiljattain onkin alettu ymmärtää myös työntekijäkokemuksen merkitys osana työnantajabrän-

däystä (ks. esim. Edwardsin 2010). Voidaan ajatella, että mikäli yrityksen olemassa olevat

työntekijät eivät koe yritystä houkuttelevana tai hyvänä työpaikkana, onko yrityksellä silloin

olemassa oikeastaan mitään, mitä brändätä ja viestiä ulospäin.

Tämän tutkimuksen tulokset esittävät aiempiin työnantajabrändäystä koskeviin tutkimuksiin

verrattuna voimakkaammin, että ollakseen menestyksekästä ja taatakseen realistisen psykolo-

92

gisen sopimuksen muodostumisen, työnantajabrändäyksen tulee lähteä ensisijaisesti yrityksen

sisältä. Työnantajabrändäyksen avulla yritys viestii potentiaalisille työntekijöille niistä omi-

naisuuksista, jotka tekevät siitä ainutlaatuisen työnantajan verrattuna muihin alan työnantajiin

(ks. esim Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004). Tässä esityksessä lähtökohta on,

että yritys on jo ainutlaatuinen työnantaja ja tarjoaa työntekijälleen paremman työpaikan kuin

kilpailevat työnantajat. Asia ei kuitenkaan välttämättä ole näin yksinkertainen. Tämän tutki-

muksen tulokset lisäävätkin ymmärrystä siitä, että voidakseen lähtökohtaisesti toteuttaa työn-

antajabrändäystä kannattavasti ja menestyksekkäästi myös potentiaalisten työntekijöiden koh-

deryhmä huomioiden tulee yrityksen ensin tarjota olemassa oleville työntekijöilleen ainutlaa-

tuinen työntekijäkokemus. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella ainutlaatuinen työntekijä-

kokemus voidaan ymmärtää subjektiiviseksi käsitykseksi. Oleellista kuitenkin on, että organi-

saatiokulttuurissa vaalitaan työntekijälähtöisyyttä, jotta ymmärrettäisiin, mikä juuri oman or-

ganisaation työntekijöille luo ainutlaatuisen työntekijäkokemuksen. Kun olemassa oleville

työntekijöille on ensin luotu ainutlaatuinen työntekijäkokemus, välittyy työnantajabrändi

ulospäin autenttisesti, ja myös työntekijöiden voidaan ymmärtää olevan halukkaampia toimi-

maan yrityksen lähettiläinä ja markkinoimaan työnantajaansa.

Tämän tutkimuksen tulosten perusteella voidaan esittää, että työn luonteen koko ajan muuttu-

essa organisaatioille on ensiarvoisen tärkeää toimia työntekijälähtöisesti menestyäkseen ja

pysyäkseen kilpailukykyisinä. Voitaneen kenties jopa esittää, että tänä päivänä menestyvät ne

organisaatiot, joissa työntekijöiden rooli organisaation strategisten päämäärien toteutumisessa

on todella ymmärretty. Tämä tarkoittaa sitä, että perinteisen byrokraattisen ylhäältä alas -

johtamisen ja -viestinnän sijaan viestintä muuttuu koko ajan horisontaalisemmaksi ja vuoro-

vaikutteisemmaksi ilman turhia väliportaita. Kun työntekijöiden rooli yrityksen merkittäväm-

pänä voimavarana ymmärretään, se tuo heille entistä enemmän päätäntävaltaa ja mahdolli-

suutta vaikuttaa yrityksen asioihin. Menestyksekkäimmissä organisaatioissa ei ole vain ym-

märretty työntekijöiden roolia yrityksen strategian mahdollistajina tai estäjinä, vaan on myös

kyetty luomaan sellainen organisaatiokulttuuri, joka tukee yrityksen strategian toteutumista ja

ainutlaatuisen työntekijäkokemuksen syntymistä. Tämä kulttuuri pitää sisällään suoraan työ-

hön liittyvät toimintatavat, mutta myös epämuodollisemman töissä tapahtuvan kanssakäymi-

sen ja vuorovaikutuksen. Nämä molemmat organisaatiokulttuurin ulottuvuudet ovat merkittä-

viä työntekijöiden arvoidessa työnantajan houkuttelevuutta.

93

Organisaatiokulttuuri on merkittävä tekijä, jonka avulla yritys voi erottua muista alan työnan-

tajista, ja jos organisaatiokulttuuri saadaan työnantajabrändäyksen avulla välittymään potenti-

aalisille työntekijöille, se edistää kulttuuriin sopivien henkilöiden rekrytoimista. Työnantaja-

brändäyksen lähtökohtana toimivan ainutlaatuisen työntekijäkokemuksen luominen, ylläpitä-

minen ja viestiminen edellyttävät paljon laajempaa yhteistyötä kuin vain markkinointi- ja HR-

osaston yhteistyö. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella voitaneenkin esittää, että erilaiset

työroolit organisaatiossa hämärtyvät entisestään, sillä esimerkiksi työnantajabrändäyksen

osalta voidaan tämän tutkimuksen perusteella esittää, että jokainen organisaation jäsen on

siinä tärkeässä roolissa aina johtohenkilöistä työntekijöihin saakka.

5.3 Tutkimuksen arviointi ja rajoitteet Tutkimuksen luotettavuuden arviointi on osa hyvää tutkimuskäytäntöä sekä laadullisessa että

määrällisessä tutkimuksessa (Aaltio & Puusa 2011, 153). Luotettavuuden arviointi rakentuu

kyseisissä tutkimuksissa kuitenkin eri tavoin (Eskola & Suoranta 2005, 208), eikä laadullisen

tutkimuksen luoettavuutta voida ilmaista määrällisen tutkimuksen tapaan jonkin objektiivisen

tai määrällisen mittarin mukaisena arviona (Aaltio & Puusa 2011, 153, 155). Laadullisen tut-

kimuksen luotettavuuden arviointiin ei ole yksiselitteisiä ohjeita (Tuomi & Sarajärvi 2006,

135; Aaltio & Puusa 2011, 157), mutta eräänlaisena ohjesääntönä voidaan kuitenkin pitää

totuudenmukaisuutta, sillä tutkimuksessa pyritään tuomaan esiin tutkittavien käsityksiä (Aal-

tio & Puusa 2011, 153).

Tutkimuksen luotettavuutta tarkastellaan tyypillisesti reliabiliteetin ja validiteetin käsitteiden

avulla (Tuomi & Sarajärvi 2006, 133; Aaltio & Puusa 2011, 154). Reliabiliteetilla viitataan

perinteisesti tulosten toistettavuuteen eli siihen, tutkitaanko kohdeilmiötä luotettavasti siten,

etteivät tilanne, tutkija tai satunnaiset tekijät vaikuta tutkimuksen tuloksiin. Validiteetin avulla

puolestaan arvioidaan, kohdistuuko tutkimus todella siihen ilmiöön, mitä on tarkoitus tutkia.

Mainittujen käsitteiden hyödyntämistä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa on kritisoitu, sillä

ne ovat syntyneet alun perin määrällisen tutkimuksen arvioinnin välineiksi. (Tuomi & Sara-

järvi 2006, 133−135; Aaltio & Puusa 2011, 154−155.)

Kuitenkin esimerkiksi Aaltio ja Puusa (2011, 155) esittävät, että käsitteitä voi hyödyntää so-

veltaen myös laadullisessa tutkimuksessa. Tällöin reliabiliteetin tarkastelussa on syytä ottaa

94

huomioon, että ihmisten käyttäytymisen voidaan ymmärtää olevan kontekstisidonnaista ja

näin ollen voidaan pitää mahdottomana, että kahdella eri menetelmällä olisi mahdollista pääs-

tä täysin samaan lopputulokseen. Laadullista tutkimusta arvioitaessa voidaankin käyttää ideaa

siirrettävyydestä, eli olisiko vastaavanlaisia tuloksia saatavissa eri tutkimusympäristössä tai

voisiko aihetta tutkia uudelleen ja päätyä samanlaisiin tutkimustuloksiin. Laadullisessa tutki-

muksessa validiteettilla tarkoitetaan puolestaan esimerkiksi sitä, kuinka eheä tutkimuksen

kohteeksi määritelty ilmiö on. Lisäksi validiteetilla viitataan siihen, miten läpinäkyvästi tut-

kimusprosessi on kuvattu. (Aaltio & Puusa 2011, 155−156.)

Laadullisen tutkimuksen luotettavuus tulee kuitenkin ymmärtää pelkästään reliabiliteetin ja

validiteetin käsitteitä laajemmin, sillä tutkija on tyypillisesti vuorovaikutuksessa tutkimuskoh-

teen kanssa tutkimusprosessin aikana. Näin ollen tutkimukseen liittyy alusta alkaen nimen-

omaan kyseiselle tutkimukselle luonteenomaisia kysymyksiä. Tutkijan tekemät valinnat ja

tulkinnat vaikuttavat tutkimukseen sen eri vaiheissa ja kaksi eri tutkijaa voi tehdä samasta

aineistosta varsin erilaisiakin tulkintoja. Tämä ei viittaa automaattisesti jommankumman tut-

kimuksen heikkoiteen, vaan on pikemminkin osoitus päättelyketjun kokonaisvaltaisuudesta ja

tutkimustilanteen ainutlaatuisuudesta. (Aaltio & Puusa 2011, 155−157.)

Tässä tutkimuksessa luotettavuus on pyritty varmistamaan jo tutkimuksen alusta lähtien ja

siihen on kiinnitetty huomiota koko tutkimusprosessin ajan. Kaikki tehdyt valinnat on pyritty

esittämään mahdollisimman selkeästi, perustellusti ja läpinäkyvästi niin, että lukijan olisi

mahdollisimman helppo seurata tutkijan ajatuksen kulkua ja että vastaavan tutkimuksen toteu-

tus olisi mahdollista myös myöhemmissä vaiheissa. Tämä tutkimus aloitettiin kokonaisvaltai-

sella tutustumisella työnantajabrändäykseen ja siitä tehtyyn aiempaan tutkimukseen. Tällä

pyrittiin varmistamaan, että tutkijalla on riittävä ymmärrys tutkittavasta aiheesta ennen aineis-

ton keruuvaihetta, jotta haastattelut on mahdollista toteuttaa mahdollisimman laadukkaasti.

Teemahaastattelun onnistumisen kannalta onkin keskeistä, että tutkijalla on ennen haastatte-

lun teemojen muodostamista riittävä ymmärrys tutkittavan aiheen keskeisistä ominaisuuksis-

ta, siihen mahdollisesti vaikuttavista tekijöistä sekä ilmiöstä kokonaisuutena (Puusa 2011a,

73).

Empiirisen tutkimuksen menetelmälliset ratkaisut on pyritty kuvaamaan luvussa kolme mah-

dollisimman läpinäkyvästi ja perustellusti. Erityisesti alaluvuissa 3.4 ”empiirisen tutkimus-

prosessin kuvaus” ja 3.5 ”aineiston analyysimenetelmä” on kuvattu tutkimuksen empiirisen

95

osuuden toteutusta ja tutkimusprosessin eri vaiheet on pyritty selventämään mahdollisimman

perustellusti ja läpinäkyvästi.

Tämän tutkimuksen aihe voidaan ymmärtää siinä suhteessa arkaluontoiseksi, että tutkittavilta

tiedustellaan heidän käsityksiään työnantajastaan. Näin ollen on perusteltua pohtia, onko saatu

aineisto totuudenmukainen ja ovatko tutkittavat todella rohjenneet kertoa käsityksistään

avoimesti ja totuudenmukaisesti kaunisteltujen vastausten antamisen sijaan. Jo ensimmäisestä

yhteydenotosta lähtien tutkittaville korostettiin, että haastattelut toteutetaan täysin luottamuk-

sellisesti, eikä tutkittavien henkilöllisyys tule käymään ilmi tutkimusraportissa. Kerätyn ai-

neiston perusteella voidaan arvioida, että tutkija onnistui saavuttamaan tutkittavien luotta-

muksen, sillä tutkimuksen tuloksena saatiin rikas aineisto, josta ilmeni erilaisia käsityksiä

kohdeyrityksestä työnantajana. Vaikka käsityksiä leimasivatkin pääasiassa positiiviset piir-

teet, tuotiin myös muunlaisia käsityksiä esille. Useampi haastateltava lisäksi ilmaisi haastatte-

lun aikana yrittävänsä pohtia, mitä sellaisia asioita voisi kertoa, mitkä eivät olisi vastanneet

ennakkokäsityksiä tai mitkä eivät olisi niin positiivisia. Haastateltavien voidaan näin ollen

ymmärtää pyrkineen mahdollisimman totuudenmukaiseen kuvaukseen; negatiivisia käsityksiä

ei vain ollut syntynyt samalla tavalla suhteessa positiivisiin käsityksiin.

Haastatteluaineistot ovat aina tilannesidonnaisia, eikä niitä voida liialti yleistää (Puusa 2011a,

73). Laadullisen tutkimuksen tarkoituksena ei olekaan pyrkiä yleistettävyyteen (Eskola &

Suoranta 2005, 61; Tuomi & Sarajärvi 2006, 87) ja myös tässä tutkimuksessa tarkoituksena

oli ymmärryksen lisääminen tutkittavasta ilmiostä yleistettävien johtopäätösten tekemisen

sijaan.

Voidaan todeta, että tutkimuksen avulla saatiin vastaukset tutkittaviin ongelmiin. Näin ollen

voidaan siis myös esittää, että tutkimuksessa onnistuttiin tutkimaan juuri sitä ilmiötä, mitä oli

tarkoituskin tutkia. Tämä tutkimus oli luonteeltaan ymmärryksen lisäämiseen pyrkivää, ja

myös sen tavoitteen voidaan ymmärtää täyttyneen. Tutkimuksen luotettavuutta lisää myös se,

että tulokset ovat vertailtavissa aiempaan aiheesta tehtyyn tutkimukseen.

96

5.4 Jatkotutkimusehdotukset

Työnantajabrändäyksestä tähän asti tehty tutkimus, tämä tutkimus mukaan lukien, on osoitta-

nut työnantajabrändäyksen validiksi käsitteeksi sekä liikkeenjohdolle että akateemisille tutki-

joille, ja näin ollen ilmiön tieteellisen ymmärryksen lisäämistä voidaan pitää tärkeänä (Back-

haus & Tikoo 2004). Työnantajabrändäyksen ollessa akateemisessa tutkimuksessa vielä var-

sin uusi aihe on tieteellisen tutkimuksen lisääminen aiheesta ylipäätään tärkeää, ja relevantteja

tutkimusaukkoja on löydettävissä useista eri lähtökohdista.

Tämän tutkimuksen päämääränä oli lisätä ymmärrystä työnantajabrändäyksen ja organisaa-

tiokulttuurin välisestä yhteydestä. Vastaavanlaista tutkimusta ei ainakaan tutkijan käsityksen

mukaan ole aiemmin tehty ja näin ollen voidaan perustellusti esittää, että ymmärrystä työnan-

tajabrändäyksen ja organisaatiokulttuurin yhteydestä tulee edelleen lisätä. Yhtenä jatkotutki-

musehdotuksena voidaan tämän tutkimuksen perusteella esittää vastaavanlaisen tutkimuksen

toteuttamista eri organisaatiossa tai eri toimialalla ja näin saatujen tulosten vertailua tämän

tutkimuksen tuloksiin.

Työnantajabrändäyksestä tehty tutkimus on käsitellyt tähän asti suurimmaksi osaksi työnanta-

jabrändin ulkoista markkinointia ja potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemista ja rekry-

tointia. Kaikkein parhaimpien potentiaalisten työntekijöiden eli talenttien (ks. esim. Chambers

ym. 1998) houkutteleminen omaan organisaatioon on toki tärkeää, mutta osaavista työnteki-

jöistä käytävän kilpailun kiristiyessä on möys ensiarvoisen tärkeää, että yritykseen jo saadut

talentit saadaan myös pidetyksi organisaatiossa. Rekrytointiprosessit merkitsevät suurta ku-

luerää organisaatioille, ja jotta saavutettuja talentteja ei menetettäisi kilpaileville työnantajille,

tulee talentit saada työn lisäksi sitoutumaan myös organisaatioon. Näin ollen tämän tutkimuk-

sen perusteella esitetäänkin toisena jatkotutkimusehdotuksena ymmärryksen lisäämistä myös

työntekijäkokemuksesta. Aihetta voisi tarkastella esimerkiksi tutkimalla eri ikäryhmiä. Lähtö-

kohdaksi voisi tällöin muodostua kiinnostus selvittää, millaista työntekijäkokemusta esimer-

kiksi milleniaalit arvostavat.

Jo Sivertzen ym. (2013) esittivät tutkimuksessaan, että työnantajabrändäystä ja sosiaalista

mediaa koskevaa tutkimusta tulee lisätä. Myös tämän tutkimuksen perusteella on mahdollista

kolmantena jatkotutkimusehdotuksena esittää työnantajabrändäyksen ja sosiaalisen median

97

välisen yhteyden tutkimista. Yksi mielenkiintoinen lähtökohta voisi olla tutkia työnantaja-

brändäystä sosiaalisessa mediassa työntekijälähettilyyden näkökulmasta.

98

LÄHTEET Aaker, D. A. 1991. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. New York: Free Press. Aaker, J. L. 1997. Dimensions of brand personality, Journal of Marketing Research, vol. 34 (3), 347−356. Aaltio, I. & Puusa, A. 2011. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa: Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Helsinki: Johtamistaidon opisto, JTO, 153−166. Aggerholm, H. K., Andersen, S. E. & Thomsen, C. 2011. Conceptualizing employer branding in sustainable organisations, Corporate Communications: An International Journal, vol. 16 (2), 105−123. Ambler, T. & Barrow, S. 1996. The employer brand, The Journal of Brand Management, vol. 4 (3), 185−206. App, S., Merk, J. & Büttgen, M. 2012. Employer branding: sustainable HRM as a competitive advantage in the market for high-quality employees, Management Revue, vol. 23 (3), 262−278. Argyris, C. 1960. Understanding organizational behavior. London: Tavistock. Ashforth, B. E. & Mael, F. A. 1989. Social identity theory and the organization, Academy of Management Review, vol. 14 (1), 20−39. Backhaus, K. & Tikoo, S. 2004. Conceptualizing and researching employer branding, Career Development International, vol. 9 (5), 501−517. Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Manage-ment, vol. 17 (1), 99−120. Baruch, Y. 2004. Managing careers: theory and practice. Harlow: FT Prentice-Hall. Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L.L. 2005. Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding, International Journal of Advertising, vol. 24 (2), 151−172. Biswas, M. K. & Suar D. 2014. Antecedents and consequences of employer branding, Journal of Business Ethics. Julkaistu verkossa: 20.12.2014. (Luettu 20.5.2015) Boyd, D. M. & Ellison, N.B. 2008. Social network sites: definition, history and scholarship, Journal of Computer-Mediated Education, vol. 13 (1), 210−230. Cable, D. M., Aiman-Smith, L., Mulvey, P. W. & Edwards, J. R. 2000. The sources and accu-racy of job applicants’ beliefs about organizational culture, Academy of Management Journal, vol. 43 (6), 1076−1085.

99

Cappelli, P. 2001. Making the most of on-line recruiting, Harvard Business Review, March, 139−146. Catanzaro, D., Moore, H & Marshall, T. R. 2010. The impact of organizational culture on attraction and recruitment of job applicants, Journal of Business and Psychology, vol. 25, 649−662. Cavanaugh, M. A. & Noe, R. A. 1999. Antecedents and consequences of relational compo-nents of the new psychological contract, Journal of Organizational Behavior, vol. 20, 323−340. Chambers, E.G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M. & Michaels, E. G. 1998. The war for talent, The McKincey Quarterly, no. 3, 44−57. Choong, K. K. 2008. Intellectual capital: definitions, categorization and reporting models, Journal of Intellectual Capital, vol. 9 (4), 609−638. Cole, M. S. & Bruch, H. 2006. Organizational identity strength, identification, and commit-ment and their relationships to turnover intention: does organizational hierarchy matter? Jour-nal of Organizational Behaviour, vol. 27 (5), 585−605. Crewson, P. E. 1997. Public-service motivation: building empirical evidence of incidence and effect, Journal of public administration research and theory, vol. 7 (4), 499−519. Davison, H. K., Maraist, C. & Bing, M. N. 2011. Friend or foe? The promise and pitfalls of using social networking sites for HR decisions, Journal of Business and Psychology, vol. 26 (2), 153−159. Dell, D., Ainspan, N., Bodenberg, T., Troy, K. & Hickey, J. 2001. Engaging employees through your brand, The Conference Board, New York, NY. Dowling, G. & Moran. P. 2012. Corporate reputations: built in or bolted on?, California Man-agement Review, vol. 54 (2), 25−43.

Dukerich, J. M., Golden, B. R. & Shortell, S. M. 2002. Beauty is in the eye of the beholder: the impact of organizational identification identity and image on the cooperative behaviors of physicians, Administrative Science Quarterly, vol. 47 (3), 507−533. Dutton, J. E., Dukerich, J.M. & Harquail, C. V. 1994. Organizational images and member identification, Administrative Science Quarterly, vol. 39 (2), 239−263. Edwards, M. R. 2010. An Integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39 (1), 5−23. Einwiller, S. & Will, M. 2002. Towards an integrated approach to corporate branding – an empirical study, Corporate Communications, vol. 7 (2), 100−109. Eskola J. & Suoranta J. 2005. Johdatus laadulliseen tutkimukseen, 7. painos. Tampere: Vasta-paino.

100

Ewing, M. T., Pitt, L. F., de Bussy, N. M. & Berthon, P. 2002. Employment branding in the knowledge economy, International Journal of Advertising, vol. 21 (1), 3−22. Foster, C., Punjaisri, K. & Cheng, R. 2010. Exploring the relationship between corporate, internal and employer branding, Journal of Product & Brand Management, vol. 19/6, 401−409. Hatch, M. J. 1997. Organization theory: modern, symbolic and postmodern perspectives. New Yourk: Oxford UP. Heding T., Knudtzen C. F. & Bjerre M. 2009. Brand management: research, theory and prac-tice. Abingdon; New York: Routledge. Hendry, C. & Jenkins, R. 1997. Psychological contracts and new deals, Human Resource Management Journal, vol. 7 (1), 38−44. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2008. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. Ito, J. K., Brotheridge, C. M. & McFarland, K. 2013. Examining how preferences for employ-er branding attributes differ from entry to exit and how they relate to commitment, satisfac-tion, and retention, Career Development International, vol. 12 (7), 732−752. Judge, T. A. & Cable, D. M. 1997. Applicant personality, organizational culture, and organi-zation attraction, vol. 50, 359−394. Juuti, P. 1994. Yrityskulttuurin murros. Aavaranta-sarja, 2. painos. Tampere: Tammerpaino Oy. Keller, K. L. 1993. Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity, Journal of Marketing, vol. 57 (1), 1−22. Koskinen, I., Alasuutari, P. & Peltonen, T. 2005. Laadulliset menetelmät kauppatieteissä. Tampere: Vastapaino. Kotler, P. 1991. Marketing management: analysis, planning, implementation and control, 7. painos. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Lievens, F. & Highhouse, S. 2003. The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer, Personnel Psychology, vol. 56 (1), 75−102. Lievens, F., Van Hoye, G. & Anseel, F. 2007. Organizational identity and employer image: towards a unifying framework, British Journal of Management, vol. 18 (1), 45−59. Love, L. F. & Singh, P. 2011. Workplace branding: leveraging human resource management practices for competitive advantage through “best employer” surveys, Journal of Business and Psychology, vol. 26 (2), 175−181. Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antola, J. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen. Tampere: Tammerpaino.

101

Metsämuuronen, J. 2006. Laadullisen tutkimuksen perusteet. Teoksessa: Metsämuuronen, J. (toim.) Laadullisen tutkimuksen käsikirja. Helsinki: International Methelp, 79−147. Miles, S. J. & Mangold, G. 2004. A conceptualization of the employee branding process, Journal of Relationship Marketing, vol. 3 (2−3), 65−88. Moroko, L. & Uncles, M. D. 2008. Characteristics of successful employer brands, Journal of Brand Management, vol. 6 (3), 160−175. Mosley, R. W. 2007. Customer experience, organizational culture and the employer brand, Journal of Brand Management, vol. 15 (2), 123−134. O’Reilly, C. A. 1989. Corporations, culture, and commitment: motivation and social control in organizations, California Management Review, vol. 31 (4), 9−25. O’Reilly, C. A., Chatman, J. A. & Caldwell, D. E. 1991. People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit, Academy of Management Journal, vol. 34 (3), 487−515. Piekkari, R. & Welch, C. 2011. Tapaustutkimuksen erilaiset tyypit. Teoksessa: Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Helsinki: Johtamistaidon opisto, JTO, 47−57. Priem, R. L. & Butler, J. E. 2001. Is the resource based view a useful perspective for strategic management research, The Academy of Management Review, vol. 26 (1), 22−40. Punjaisri, K., Evanschitzky, H. & Wilson, A. 2009. Internal branding: an enabler of employ-ees’ brand-supporting behaviours, Journal of Service Management, vol. 20 (2), 209−226. Puusa, A. 2007. Tulkinta organisaatio-identiteetin luonteesta ja ilmentymisestä: ”Keitä me organisaationa oikeastaan olemme?” Joensuu: Joensuun yliopisto. Puusa, A. 2011a. Haastattelu laadullisen tutkimuksen menetelmänä. Teoksessa: Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Helsinki: Johtamistaidon opisto, JTO, 73−87. Puusa, A. 2011b. Laadullisen aineiston analysointi. Teoksessa: Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Hel-sinki: Johtamistaidon opisto, JTO, 114−125. Puusa, A., Mönkkönen, K. & Kuittinen, M. 2011. Onko kaikki todella vain johtamisesta kiin-ni? – Alais- ja työyhteisötaitojen kasvava merkitys muuttuvassa työelämässä. Teoksessa: Puu-sa, A. & Reijonen H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuopio: UNI-press, 94−116. Puusa, A. & Juuti, P. 2011. Mitä laadullinen tutkimus on? Teoksessa: Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valin-taan. Helsinki: Johtamistaidon opisto, JTO, 47−57.

102

Puusa, A. & Reijonen H. 2011a. Johdanto: aineeton pääoma organisaation voimavarana. Te-oksessa: Puusa, A. & Reijonen H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuo-pio: UNIpress, 8−16. Puusa, A. & Reijonen H. 2011b. Johdanto: yksilöllinen ja yhteisöllinen inhimillinen pääoma organisaatioissa. Teoksessa: Puusa, A. & Reijonen H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuopio: UNIpress, 19−29. Rossi, A. 2015. Kulttuuristrategia 2: kohti Euroopan parasta työelämää. Helsinki: Kauppakamari. Rousseau, D. M. 1990. New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: a study of psychological contracts, Journal of Organizational Behavior, vol. 11, 389−400. Rousseau, D. M. & Parks, J. M. 1993. The contracts of individual and organizations, Research in Organizational Behavior, vol. 15, 1−43. Ruusuvuori, J., Nikander, P. & Hyvärinen, M. 2010. Haastattelun analyysin vaiheet. Teokses-sa: Ruusuvuori, J., Nikander, P. & Hyvärinen, M. (toim.) Haastattelun analyysi. Tampere: Vastapaino. Savolainen, T. 2011. Luottamusjohtajuus inhimillisen pääoman uudistamisessa. Teoksessa: Puusa, A. & Reijonen H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuopio: UNIpress, 117−141. Schein, E. H. 1985. Organizational culture and leadership. San Francisco, California: Jossey-Bass Publishers. Schneider, B., Goldstein, H. W. & Smith, D. B. 1995. The ASA framework: an update, Per-sonnel Psychology, vol. 48, 747−773. Sennett, R. 2002. Työn uusi järjestys: miten uusi kapitalismi kuluttaa ihmisen luonnetta. Tampere: Vastapaino. Sivertzen, A.-M., Nilsen, E. R. & Olafsen, A. H. 2013. Employer branding: employer attrac-tiveness and the use of social media, Journal of Product and Brand Management, vol. 22 (7), 473−483. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2006. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi, 4. painos. Helsinki: Tammi. Van Dick, R. 2001. Identification and self-categorization process in organizational contexts: linking theory and research from social and organizational psychology, International Journal of Management Reviews, vol. 3 (4), 265−283. Virtainlahti, S. 2011. Hiljainen tietämys ja aineeton pääoma organisaation voimavarana. Te-oksessa: Puusa, A. & Reijonen H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuo-pio: UNIpress, 30−42.

103

Wright, P. M., McMahan, G. C. & McWilliams, A. 1994. Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective, International Journal of Human Re-source Management, vol. 5 (2), 301−326. Toissijaiset lähteet Albert, S. & Whetten, D. A. 1985. Organizational identity. Teoksessa: Cummings, L. L., Bar-ry, M. & Staw, B. M. (toim.) Research in organizational behavior: an annual series of analyti-cal essays and critical reviews. Greenwich: Jai Press, vol. 7, 263−295. Grönroos, C. 1990. Relationship approach to marketing in service context: the marketing and organizationalbahavior interface, Journal of Business Research, vol. 20, 3−11. Grönroos, C. 1993. Towards a third phase in service quality research: challenges and future directions. Teoksessa: Swarz, T. A., Bowen, D. E. & Brown, S. W. (toim.) Advances in ser-vices marketing management. Vol. 2. Greenwich, CT: JAI Press. Hoffman, L. 1999. Redefining the “public” in PR, MC Technology Marketing Intelligence, vol. 19 (10), 62−66. Miles, M. B. & Huberman, A. M. 1994. Qualitative data analysis, 2. painos. California: Sage. Peters, T. 1999. The brand you 50: fifty ways to transform yourself from an employee into a brand that shouts distinction. New York: Knopf Publishers. Tajfel, H. & Turner, J. C. 1979. An integrative theory of social conflicts. Teoksessa: Austein, W. & Worchel, S. (toim.) The Social Psychology of Inter-group Relations, 2. painos. Chica-go IL: Nelson Hall. Elektroniset lähteet Arcusys 2015. Uutiset. [Arcusyksen Internet-sivuilla] Saatavissa www-muodossa: <URL:http://www.arcusys.fi/web/fi/-/arcusys-oy-avasi-tytaryhtion-bostoniin> (Luettu 1.4.2015)

104

LIITTEET

Liite 1: Haastattelun teemat ja etukäteen suunnitellut apukysymykset: työnantaja. Taustatiedot Sukupuoli

Ikä

Työtehtävä

Milloin aloitit työskentelyn Arcusysilla ja nykyisessä työtehtävässäsi

Teemat

1. Arcusysin työnantajabrändi (Työnantajabrändin ilmentämä arvoväittämä)

- Millaisia ajatuksia aihe sinussa herättää?

- Kuinka kauan Arcusysilla on toteutettu työnantajabrändäystä?

- Kenen / keiden toimesta työnantajabrändäystä toteutetaan ja on toteutettu ajan mit-

taan?

- Millaista sisältöä Arcusysin työnantajabrändi pyrkii välittämään / ilmentämään?

- Mitä yrityksestä halutaan viestiä työpaikkana?

- Millaisia mielikuvia (brändi-assosiaatioita) työnantajabrändi pyrkii herättämään?

- Onko jotain mitä haluaisit vielä kertoa teemaan liittyen?

2. Työnantajabrändin markkinointi potentiaalisille työntekijöille (Työnantajabrändin

ulkoinen markkinointi)

- Millaisia ajatuksia aihe sinussa herättää?

- Millaista sisältöä viestitään?

- Miten työnantajabrändiä markkinoidaan potentiaalisille työntekijöille?

- Mitä kanavia Arcusys käyttää työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin apuväli-

neenä?

- Millaista sisältöä eri kanavissa välitetään?

- Mikä kanava / mitkä kanavat koetaan tehokkaimmaksi?

105

- Millaisessa roolissa yrityskulttuurista viestiminen on työnantajabrändin markki-

noinnissa potentiaalisille työntekijöille?

- Miten pontentiaalisten työntekijöiden kohderyhmä valitaan?

- Onko jotain mitä haluaisit vielä kertoa teemaan liittyen?

3. Työnantajabrändin viestiminen olemassa oleville työntekijöille (Työnantajabrän-

din sisäinen markkinointi)

- Millaisia ajatuksia aihe sinussa herättää?

- Millaista sisältöä viestitään

- Miten työnantajabrändiä viestitään Arcusysin työntekijöille? Millaisia kanavia on

käytössä ja millaista sisältöä eri kanavissa välitetään?

- Millainen on työnantajabrändin ja yrityskulttuurin välinen yhteys / suhde?

- Miten työnantajabrändin ulospäin markkinoimaa viestiä pyritään / on pyritty sisäl-

lyttämään yrityksen kulttuuriin?

- Miten pyritään varmistamaan työntekijän uskollisuus työnantajaa (brändiä) koh-

taan / sitoutuminen ja samaistuminen työnantajaan?

- Miten työnantajabrändäystä hyödynnetään vahvistettaessa / muokattaessa yritys-

kulttuuria ja organisaatio-identiteettiä?

- Onko jotain mitä haluaisit vielä kertoa teemaan liittyen?

106

Liite 2: Haastattelun teemat ja etukäteen suunnitellut apukysymykset: työntekijät.

Taustatiedot Sukupuoli

Ikä

Työtehtävä

Milloin aloitit työskentelyn Arcusysilla ja nykyisessä työtehtävässäsi

Teemat

1. Käsitykset Arcusysista työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. - Millaisia käsityksiä / mielikuvia sinulla oli Arcusysista työnantajana ennen yrityk-

seen työllistymistä?

- Miten kyseiset mielikuvat / käsitykset olivat syntyneet?

(Mitä tekijöitä vaikutti kyseisten mielikuvien syntyyn? Mitä kautta olit saanut ky-

seisen informaation (yrtyksen toteuttama viestintä, wom, media…)?)

- Minkä eri lähteiden / kanavien kautta olit saanut tietoa Arcusysista työnantajana?

- Minkälaisia mielikuvia näiden kanavien viestintä Arcusysists työnantajana herätti?

- Mitä tekijöitä vaikutti näiden mielikuvien syntyyn? / Osaatko kertoa, miksi sinulle

heräsi mainitsemiasi mielikuvia?

- Millainen käsitys sinulla oli tavasta, jolla yrityksessä on yleisesti tapana toimia?

Miksi?

- Kuinka houkuttelevaksi koit Arcusysin työnantajana?

- Kuinka lopulta päädyit Arcusysille töihin? / Mistä syistä halusit hakea juuri Ar-

cusykselle töihin?

- Mikäli harkitsit myös muita työnantajia, mikä sai sinut valitsemaan juuri Arcusy-

sin?

- Onko jotain, mitä haluaisit vielä kertoa teemaan liittyen?

2. Käsitykset Arcusysista työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen. - Millaisia käsityksiä / mielikuvia sinulla on Arcusysista työnantajana tällä hetkellä?

- Miksi ajattelet näin?

107

(Miten kyseiset mielikuvat / käsitykset olivat syntyneet? / Kuinka yritys toiminnal-

laan on vaikuttanut näiden ajatusten syntyyn?)

- Äsken kerroit käsityksistäsi Arcusysista työnantajana tällä hetkellä. Onko sinulla

mahdollisesti ollut muita käsityksiä yrityksestä työnantajana näiden X kuukauden

aikana, kun olet ollut täällä töissä?

- Miten koet nykyisten mielikuviesi Arcusysista työnantajana suhtautuvan ennakko-

odotuksiisi? Miksi?

- Millaisia ajatuksia sinussa herättää tapa, jolla yrityksessä toimitaan? Miten se suh-

tautuu ennakko-odotuksiisi? Miksi?

- Millaisia ajatuksia Arcusyksen ulkoinen viestintä yrityksestä työpaikkana herättää

sinussa tällä hetkellä? Miksi?

- Mitä ajattelet sitoutumisestasi ja samaistumisestasi organisaatioon? Miksi? (Kuin-

ka sitoutunut koet olevasi Arcusykseen työnantajana? / Koetko samaistuvasi orga-

nisaatioon?)

- Onko jotain, mitä haluaisit vielä kertoa teemaan liittyen?