Turun kauppakorkeakoulu • Turku School of Economics

FUUSIOT JA YRITYSHANKINNAT MUU-

TOSPROSESSINA

Organisaatiokulttuurin muutos

Liiketaloustiede, johtamisen ja organi-

soinnin kandidaatintutkielma

Laatija:

Anne Kannela

Ohjaaja:

KTT Maija Vähämäki

2.12.2015

Turku

Turun yliopiston laatujärjestelmän mukaisesti tämän julkaisun alkuperäisyys on

tarkastettu Turnitin OriginalityCheck -järjestelmällä.

Sisällys

1 JOHDANTO ............................................................................................................ 5

2 MUUTOSPROSESSI TEOREETTISESSA VIITEKEHYKSESSÄ ...................... 8

2.1 Lewinin muutosmalli – traditionaalinen muutosteoria ................................... 8

2.2 Lewinin mallin jatkokehittely ........................................................................ 9

3 YRITYSJÄRJESTELYT ORGANISOINNIN HAASTEENA ............................. 11

3.1 Organisoituminen fuusioissa ja yrityshankinnoissa ..................................... 11

3.2 Johtamistyylin vaikutus muutokseen ........................................................... 12

3.3 Johdon konkreettinen toiminta muutoksessa................................................ 13

3.4 Kommunikaation merkitys muutoksessa ..................................................... 15

4 ORGANSIAATIOKULTTUURI MUUTOKSESSA ............................................ 18

4.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä ................................................................... 18

4.2 Kahden kulttuurin sulautuminen yhteen ...................................................... 19

4.3 Kulttuurin muutostyylit ................................................................................ 21

5 LOPUKSI .............................................................................................................. 23

5.1 Kriittinen näkökulma aiheeseen ................................................................... 23

5.2 Johtopäätökset ja yhteenveto ........................................................................ 24

LÄHTEET ....................................................................................................................... 26

5

1 JOHDANTO

Nykyisessä globaalissa yritysmaailmassa kilpailu on alati kiristyvää. Se pakottaa yrityk-

siä etsimään keinoja nopeaan ja kannattavaan liiketoiminnan kasvuun. Fuusiot ja yritys-

hankinnat ovat yksi keino vastata kilpailutilanteeseen ja kasvattaa markkinaosuutta

(Appelbaum, Lefrancois, Tonna & Shapiro 2007b, 191). Globaali huono taloustilanne

2000-luvun puolesta välistä asti on luonut kasvu- ja selviytymispaineita yrityksille (Dias

Jordão, Souza & Avelar 2014, 542). Yritysjärjestelyt mahdollistavat markkinaosuuden

kasvun lyhyessäkin ajassa verrattuna tavallisiin investointeihin ja kansainvälistymiseen

perinteisin keinoin (Dias Jordão ym. 2014, 546). Nopean kasvunalustan lisäksi yritys-

hankinnoissa nähdään mahdollisuus hankkia uusia työtapoja, uutta tietoa ja kykyjä sekä

uusia markkinoita (Bagdadli, Hayton & Perfido 2014, 1005). Niiden avulla organisaatio

voi levittäytyä uudelle maantieteelliselle alueelle tai saada palveluilleen uusia segment-

tejä hankinnan myötä (DiGeorgio 2002a, 135). Yritysten yhdistymisellä yritykset voivat

pyrkiä myös valmistautumaan uuden teknologian käyttöönottamiseen ja tällä tavoin

vahvistamaan kilpailuasemaansa (Dias Jordão ym. 2014, 542). Tällaisilla suuren luokan

muutoksilla yritys ja sen johto pyrkii myös kasvattamaan osakkeenomistajan arvoa

(DiGeorgio 2002a, 135).

Ilmiö on herättänyt akateemista kiinnostusta erityisesti siksi, että yrityskauppoihin si-

toutuu paljon pääomaa ja ne ovat yleistyneet nopeassa tahdissa viime vuosikymmeninä.

(Dias Jordão ym. 2014, 542.) Yritysjärjestelyt ovat aiheena sellainen, jota voidaan tutkia

hyvin monenlaisista näkökulmista, jolloin se vaatii paljon tutkijoita eri tieteenaloilta.

(Dias Jordão ym. 2014, 542). Päätin tutkia muutosjohtamista, koska se on aiheena mo-

niulotteinen. Lisäksi muutosjohtaminen on aina ajankohtaista. Lueskeltuani runsaan

määrän lähdeaineistoja huolella, olen päätynyt ottamaan näkökulmaksi tutkielmaan yri-

tyskulttuurin muutoksen yrityshankinta- ja fuusiotilanteessa.

Yritysjärjestelyitä ja etenkin muutosjohtamista on tutkittu paljon. Tämän päivän

haasteena ei ole niinkään toteuttaa ja suunnitella muutosta vaan elää muutoksen kanssa,

sillä tässä hektisessä alati kiristyvässä kilpailutilanteessa muutos on jatkuvaa (Kitchen

& Daly 2002, 48). Muutoksen jatkuvuus ja pysähtymättömyys tuo haasteita johdon toi-

mintaan. Yritysjärjestelyissä on aina monia haasteita, jotka olisivat ratkaistavissa erilai-

silla johtamisen keinoilla. Vaikka fuusioita on tutkittu paljon, organisaatiokulttuurien

yhteensovittaminen on haastavaa sekä yritysjohdolle että ammattilaiskonsulteille.

Yritysmaailmassa toteutuu enemmän yrityshankintoja kuin fuusioita (Dias Jordão

ym. 2014, 542). Yrityshankinnoilla tarkoitetaan sitä, että toinen yritys ostaa yleensä

pienemmän yrityksen osaksi isompaa yritystä. Fuusioissa taas kaksi yritystä yhdistyy

tasavertaisesti isommaksi kokonaan uudeksi yritykseksi. Johtamishaastetta kasvattaa

yrityshankintatilanteet, jossa isompi yritys dominoi pienempää. Yrityshankintatilanteis-

sa korostuu organisaatiokulttuurin muutosprosessin merkitys. Tästä syystä keskityn tut-

6

kielmassani organisaatiomuutokseen ja etenkin sen kulttuuriseen puoleen. Tutkielmassa

otan huomioon myös kommunikoinnin ja johdon toiminnan muutosprosessissa, sillä ne

ovat keskeisessä asemassa organisaatiokulttuurien yhteensovittamisessa.

Viime vuosikymmeninä etenkin kasvavilla markkinoilla kansainväliset ja rajat ylittä-

vät M&A:t ovat yleistyneet eksponentiaalisesti (Chung, Du & Choi 2014, 83). Tämä

lisää kulttuurin merkitystä muutoksessa. Globaali maailma vain lisää kulttuurien yhteen

sulautumisen tutkimisen arvoisuutta yrityshankintaprosesseissa. Tulee huomioon otetta-

vaksi niin kahden yrityskulttuurin kuin kahden tai useammankin eri maan kulttuurien

sopeuttaminen yhteen. Vaikka taloudelliset seikat ovat usein syynä yritysjärjestelyihin,

tässä tutkielmassa keskityn tarkastelemaan organisaatiokulttuurin muutosta ja sen joh-

tamista yritysjärjestelyissä. Tutkielman ulkopuolelle rajaan kansallisten kulttuurien tar-

kastelun kokonaan.

Tutkielmassa käsittelen muutosjohtamisen peruskulmakiviä ja teorioita sekä uudem-

paa näkemystä asioista ja lopussa tarkastelen kritiikkiä aiheesta. Käytäntö tulee esille

tutkielman 3. ja 4. luvussa. Käytännöistä kuitenkin vain osa on tarkemmassa tarkaste-

lussa. Muutosjohtamisen käytäntöihin kuuluvat muun muassa säännöt, työkalut, meto-

dit, kokoukset, strategiaprosessi, johtamismetodit, konflikteissa toimiminen ja kommu-

nikaatiokäytännöt (Jansson 2013, 1009). Edellä mainituista kulttuurin muutoksen joh-

tamiseen läheisesti liittyvät johdon toiminta ja kommunikointi muutosprosessin aikana,

joten tutkielma keskittyy niihin. DiGeorgio (2002a, 137) on todennut, että muutoksessa

yrityksen sisäiset haasteet ovat suuria ja ansaitsisivat enemmän huomiota. Oletan tällä

tarkoitettavan nimenomaan johtamiseen liittyviä haasteita, muun muassa kommunikaa-

tiota, joten tämänkin vuoksi on mielenkiintoista keskittyä tässä tutkielmassa niihin sisäi-

siin johtamiseen liittyviin haasteisiin.

Tutkielman tavoitteena on selvittää organisaatiomuutosten teoriapohjaa, ja sitä kuin-

ka käyttökelpoisia vanhemmat ja uudemmat muutosmallit ovat organisaatiokulttuurin

muutokseen. Tätä lähden käsittelemään kahden muutosmallin avulla. Toisessa osassa

pyrin selvittämään mitkä seikat vaikuttavat organisaatiokulttuurin muutokseen erityises-

ti yritysostoissa ja fuusioissa. Käsittelen muun muassa johdon toimintaa muutoksessa

sekä johtamistyylin vaikutusta organisaatiokulttuurin muutokseen. Kolmannessa osassa

selvitän eri lähteisiin nojautuen, mitä kulttuurin muutos oikeastaan on, ja mitä käytän-

nön toimia sen toteuttamiseen tarvitaan. Tavoitteeni on saada tietää, miten eri tavoin

organisaatiokulttuurin muutos voidaan tehdä yritysjärjestelytilanteissa. Lopuksi esittelen

aiemmin tutkielmassani käyttämieni lähteiden saamaa kritiikkiä.

Tutkielmassani käsittelen yritysjärjestelyistä pelkästään fuusioita ja yrityshankintoja.

Yritysjärjestely-sanaan liittyy usein kielteinen konnotaatio, koska se mielletään liittyvän

konkursseihin taikka yrityssaneerauksiin, joten jätän sen käytön vähäiseksi. Se kuiten-

kin esiintyy tutkielmassani selkeyden vuoksi tietyissä kohdissa tarkoittaen tällöin vain

fuusioita ja yrityshankintoja, jättäen ulkopuolelle muut järjestelyt mm konkurssitilan-

7

teet. Tutkielmassa käsitellään fuusioita ja yrityshankintoja myös erikseen, jolloin ne

sanan mukaan yksinään ilmaistuina tarkoittavat vain nimenomaan sitä prosessia. Mo-

lemmista puhuttaessa käytän muotoa yrityshankinnat ja fuusiot taikka yritysten yhdis-

tyminen, tämä selkeyden vuoksi.

8

2 MUUTOSPROSESSI TEOREETTISESSA VIITEKEHYK-

SESSÄ

2.1 Lewinin muutosmalli – traditionaalinen muutosteoria

Kurt Lewin on hahmotellut muutosprosessiin kolmivaiheisen mallin. Vaikka malli on jo

vanha, se on yhä käyttökelpoinen sellaisenaankin. Vaikuttaa siltä, että malli on kehitetty

nimenomaan muutoksen jälkeistä organisoitumista varten, mutta ajan saatossa siitä on

tullut käyttökelpoinen työkalu uusienkin muutoshaasteiden kanssa. Esimerkiksi kyseistä

mallia voidaan soveltaa organisaatiokulttuurin muutokseen aivan yhtä hyvin. Sen tasot

sopivat tämänkaltaiseen käyttötarkoitukseen. Lewinin kehittämässä mallissa tarkoituk-

sena on keskittyä ihmisiin. (Medley & Akan 2008, 487).

Lewinin muutosmalli koostuu kolmesta vaiheesta. Ensimmäinen vaihe on sulattami-

nen (unfreeze), toinen vaihe muuttaminen (change) ja kolmas vaihe jäädyttäminen (ref-

reeze). Ensimmäisessä vaiheessa valmistellaan käyttäytymistä ja herätellään muutos-

valmiutta. Aluksi sulatetaan, jotta voidaan tuoda uusia tapoja työhön. (Hayes 2006, 153

mukaan.) Tässä vaiheessa luodaan johtajille ja alaisille tunne siitä, että muutosta tarvi-

taan. Samalla myös motivaatiota muutokseen perustellaan. Jo ennen siirtymistä toiseen

vaiheeseen, vanhojen toimintamallien ja asenteiden tiedostaminen auttaa myöhemmissä

vaiheissa uusien tapojen vastaanottamisessa. Johtajan tehtävänä on muuttaa oma käyt-

täytymisensä uudenlaiseksi ja luoda kannustimia muutokseen. (Medley & Akan 2008,

487).

Toisessa vaiheessa muutetaan eli pyritään muokkaamaan käyttäytymistä uudenlai-

seksi, ja viedään toiminta uudelle tasolle. Tähän vaiheeseen kuuluu uusien käyttäyty-

mismallien kehittely. (Hayes 2006, 153 mukaan.) Sulattamisen jälkeen muutoksen jäse-

niä ohjataan vuorovaikutteiseen prosessiin, jossa he itse tunnistavat ja oivaltavat halutun

muutoksen loppu tuleman. Tässä vaiheessa johdon olisi luonnollista esitellä uudet arvot,

visio, organisaatiorakenne ja uusi teknologia, mikäli sellaista tulee muutoksen mukana

käyttöön. (Medley & Akan 2008, 488.)

Viimeisessä vaiheessa on tarkoituksena vakiinnuttaa muutokset organisaatioon, tämä

vaihe vie aikaa paljon enemmän kuin itse muutosprosessi. Vakiinnuttaminen vaatii joh-

tajilta aktiivisuutta ja esimerkkiä uusien tapojen omaksumisessa. (Hayes 2006, 153 mu-

kaan). Viimeisenä keskitytään vahvistamaan ja vakiinnuttamaan kakkosvaiheessa esitel-

lyt asiat. Tämä vaihe vaatii aikaa, palautetta ja esimerkkiä johdolta. (Medley & Akan

2008, 488.)

Vaikka kyseinen malli on yksinkertainen, se on erittäin käyttökelpoinen ja se jakaa

muutosprosessin vaiheisiin, joita on helpompi lähteä suunnittelemaan pienempinä pala-

sina. Mallia voidaan käyttää ohjaamaan toimintaa ja johdon työtä suuressa organisaa-

9

tiomuutoksessa. Tästä hyvänä sovelluskohteena voisi mainita fuusiot ja yrityshankinnat.

Malli ei kuitenkaan ole ohjekirja käytännön toimista, vaan enemmänkin toimintaa mal-

lintava ja analysoiva työkalu. Se antaa suuntaviivoja muutosstrategiaan. Muutos ei to-

teudu noudattamalla vain yhtä edellä mainituista vaiheista, vaan prosessin täytyy sisäl-

tää kaikki kolme vaihetta.

Yllä esitelty muutoksen kolmivaiheinen malli on osa laajempaa Lewinin esittelemää

muutosmallia. Laajempi malli sisältää neljä monimutkaista osa-aluetta. Ensimmäinen

neljästä on osa-alue teoria (field theory), jolla pyritään kartoittamaan ihmisten käyttäy-

tymistä kokonaisvaltaisesti. Toinen alue on ryhmädynamiikan teoria, jonka tavoitteena

on ymmärtää ryhmien käyttäytymistä. Kolmas osa-alue on toiminnan tutkimus, joka

pyrkii analysoimaan tilanteen ja valitsemaan parhaan muutostyylin organisaatioon. Nel-

jäs osa-alue on yllä esitelty muutoksen kolmivaiheinen suunnittelun malli. (Medley &

Akan 2008, 487 mukaan.)

2.2 Lewinin mallin jatkokehittely

Kirjallisuudessa korostetaan tällä hetkellä uuden tyyppisiä muutosstrategioita ja suunni-

teltuja muutoksia. Yhtä laajasti hyväksyttyä muutosteoriaa, kuten erimerkiksi 50–80-

luvuilla oli Lewinin muutosmalli, ei kuitenkaan ole löytynyt. (Todnem 2005, 373.) Sen

sijaan on kehitetty niin paljon eriytyneitä muutosteorioita, että lähes jokaiseen muutosti-

lanteeseen löytyy omansa.

Vertailukohteeksi Lewinin mallille valitsin Bullockin ja Battenin kehittelemän muu-

tosmallin. Malli on samantyyppinen kuin aiemmin esitelty Lewinin kolmivaiheisen

muutoksen malli, joten otan vertailevan lähtökohdan esittelyyn. Bullockin ja Battenin

suunnitellun muutoksen malli jakaa prosessin neljään osaan, tutkimukseen, suunnitte-

luun, toimintaan ja integrointiin (Todnem 2005, 374 mukaan). Tämä kuten Lewininkin

muutosmalli on sovellettavissa hyvinkin erilaisiin tilanteisiin kuten kulttuurin muutok-

seen suuremman muutoksen osana. Myös Bullockin ja Battenin mallissa on tärkeää, että

kaikki neljä vaihetta toteutetaan muutoksessa (Todnem 2005, 374).

Molemmat esitellyistä teorioista ovat monenlaisissa konteksteissa käyttökelpoisia,

mukautettavia ja niistä löytyvät samat perusasiat. Sanoisin, että Bullockin ja Battenin

malli on hyvin pitkälti Lewinin mallin jatkojalostettu versio. Siihen on lisätty yksi vai-

he, ja vaiheet on nimetty eritavoin. Päätarkoitus niissä kuitenkin säilyy, eli että muutok-

sen suunnittelu on tärkeää, mutta pelkästään sillä ei päästä haluttuun lopputulokseen,

vaan on tehtävä työtä myös muutoksen integroinnin eteen. Näitä kahta mallia voidaan

soveltaa organisaatiomuutoksessa rinnakkain, Bullockin ja Battenin malli yleisempänä

ohjeena muutokseen, sen osa-alueiden sanamuotojen vuoksi, joihin sisällytetään monia

asioita. Lewinin malli voidaan puolestaan nähdä toimintaa ohjaavana, sisältäen kolme

10

toiminnan askelta, jotka on toteutettava kaikki tietyssä järjestyksessä, se lisäksi ohjaa

muutostoimintaa tiettyyn suuntaan. Näitä malleja on laajasti käytetty yritysten muutosti-

lanteissa hahmottamaan sitä, mitä kaikkea muutosprosessiin tarvitaan. Muutosmalleja

on mukautettava jokaisen yrityksen omaan kontekstiin sopivaksi. Kokematon yritysjoh-

to ei kuitenkaan pelkästään näitä malleja käyttämällä pääse muutoksen tavoitteisiin,

vaan tarvitaan kommunikointia ja erityistä johtamista muutoksessa. Näitä käsitellään

tulevissa luvuissa.

11

3 YRITYSJÄRJESTELYT ORGANISOINNIN HAASTEENA

3.1 Organisoituminen fuusioissa ja yrityshankinnoissa

Fuusiot ja yritysostot ovat yksi suurimmista ja haastavimmista muutostilanteista työnte-

kijöille heidän uransa aikana. Jo pelkästään saman kansallisen kulttuurin sisällä tapah-

tuvissa yritysjärjestelyissä suurena haasteena on kulttuurin muutos, mutta rajat ylittävät

tapaukset ovat entistä haastavampia työntekijöille kansallisten kulttuurien eroavaisuuk-

sien vuoksi. Rajat ylittävissä järjestelyissä vuorovaikutus saattaa tuottaa ahdistusta ja

stressiä osalle kielen vaihtuessa. (Chung ym. 2014, 78.) Fuusiotilanteissa osapuolina

ovat usein kaksi samansuuruista yritystä, jotka liittyvät yhteen ja jakavat vallan. Yritys-

hankinnoissa taas yleensä suurempi yritys ostaa pienemmän, ja valta on hankkivalla,

suuremmalla yrityksellä. (Dias Jordão ym. 2014, 543.) Suurimmat haasteet fuusioissa ja

yrityshankinnoissa liittyvät ihmisiin. Ongelmia ilmenee kulttuurien yhteen sulauttami-

sessa, motivaatiossa, avainhenkilöiden menetyksessä tai niiden puutteessa. (Bryson

2003, 14–15.)

Tutkijoilla on erilaisia näkemyksiä siitä, kuka on hyvä ehdokas muutoksen johtoon.

Tutkijoilla on kuitenkin yhteinen ymmärrys siitä, että tulevan johtajan on kyettävä or-

ganisaatiokulttuurien yhdistämiseen, ja hänen on oltava valmis sekä motivoitunut muu-

tokseen. Organisaatiokulttuurien integrointi on yhtä tärkeä osa muutosprosessia kuin

strategiatyö tai finanssipuolen asiat (Dias Jordão ym. 2014, 546). Organisaatioiden hen-

kilöstö-osastot ovat mukana tiimien ja johtajien valinnoissa. Sen ensisijaisena tehtävänä

on miettiä, millaisia tiimejä muutokseen tarvitaan ja millaista kokemusta ja osaamista

talon sisäisiltä henkilöiltä löytyy. (DiGeorgio 2002b, 265–266.)

Tutkimuksen mukaan muutosjohtotiimissä tärkeässä osassa ovat ne johtajat, joilla on

vaikutusvaltaa ja tietoa organisaatiosta. Luottamus johtajaa kohtaan kasvaa kun johtaja

toimii objektiivisesti tehtävässään ja kommunikoi riittävästi alaistensa kanssa. Ihmis-

suhdetaidot korostuvat johtajan tehtävässä, mutta etenkin muutoksen johtamisessa.

(Garg & Singh 2006, 47–48.)

Uuden organisaation johtajien valinta on erityisen tärkeä prosessi silloin, kun iso yri-

tys yhdistyy huomattavasti pienemmän yrityksen kanssa ja niiden organisaatiorakenteet

poikkeavat toisistaan huomattavasti. Muutos voidaan nähdä potentiaalisena tilaisuutena

johtajille ja koko yritykselle olla aivan erilainen kuin ennen ja myös toimia aivan erita-

valla aikaisempaan verrattuna. Uusien johtajien valinta ja nimitys on koko henkilökun-

nalle näyttö tulevaisuudesta. Valinnoissa nopeuden katsotaan toimivan organisaation

hyväksi, jotta vastuut ehditään jakaa varhaisessa vaiheessa eikä muutos sen vuoksi pit-

kity. (DiGeorgio 2002b, 265–266.) Monesti yritykset eivät kuitenkaan halua käyttää

aikaa ja resursseja muutosjohtajien valintaan, vaan tehtävään valitaan kokenein tiimi,

12

jonka uskotaan tehtävässä pärjäävän parhaiten. Huolellinen johtajien valinta kuitenkin

tukisi kulttuurin muutosta, ja sitä kautta edesauttaisi ihmisten sopeutumista uudenlai-

seen ympäristöön. (DiGeorgio 2002b, 262.)

Käytännön toiminnassa auttaa se, että johtaja antaa ohjeita ja pitää huolen muutoksen

kokonaisuudesta. Jotta kokonaisuus pysyy kasassa, tulevan organisaation tiimit tulisi

muodostaa aikaisessa vaiheessa muutosta. Vastuualueiden jako tiimien rakennusvai-

heessa selkeyttää kokonaisuutta. (DiGeorgio 2002b, 26.) Muutoksen myötä henkilöstö

voi saada uusia haasteita ja ainakin pääsee oppimaan uusia tapoja tehdä työtä. Osalle

henkilökunnasta fuusio/yrityshankinta voi olla helpotus, sillä joku on saattanut miettiä

työpaikan vaihtoa saadakseen uutta haastetta työhönsä. Yritysjärjestelytilanteet antavat

mahdollisuuden henkilöstölle kehittyä ammatillisesti, esimerkiksi päästessään johta-

maan entistä useampaa ihmistä tai yletä hierarkiassa. (Kira, Balkin & San 2012, 40.)

Johtajien tehtävänä muutoksessa on pitää ryhmä kasassa ja motivoida ydinhenkilöitä

eteenpäin, jotka taas vievät motivaatiota hierarkiassa alaspäin. (DiGeorgio 2002b, 265.)

Osa organisaation työntekijöistä näkee muutoksen positiivisena helpommin kuin toiset.

Muutosta vastustavia on hyvin hankala kääntää ajattelemaan positiivisesti muutoksesta.

Taustalla voi olla esimerkiksi oman aseman heikentymisen pelkoa. Positiivisen ilmapii-

rin luominen organisaatioon on paljolti kiinni siitä, huokuuko johtajista motivaatio muu-

tokseen. Johtajistolla on usein motivaatio muutokseen, sillä heillä on käsillään kaikki

fakta, jolla fuusiota tai yrityshankintaa on perusteltu. Positiiviset kokemukset aiemmista

muutoksista myös edesauttavat innostuksen näyttämisessä. Innostus saattaa johtajilla

olla vähissä, jos oma kohtalo muutoksen jälkeen ei ole selvillä. (Neal 2008, 31.)

Johdon tukena muutoksen johtamisessa on henkilöstöosasto. Esimerkiksi muutoksen

tuomat uudet työpaikat taikka irtisanomiset ovat henkilöstöasiantuntijoiden vahvuusalu-

etta. Heitä ei pidä nähdä vain muutoksen tukitoimena vaan aktiivisena osana johtoa

muutoksessa. Ihmisiin liittyvissä asioissa henkilöstöosasto on täysillä mukana, ja huo-

lehtii esimerkiksi suunnitelman tulevan organisaation henkilöstöstä johdolle, joka asias-

ta viime kädessä päättää. Muutossuunnitelma henkilökunnasta sisältää myös suunnitel-

man työntekijöiden sitouttamisesta uuteen organisaatioon sekä suunnitelman poikkeuk-

sellisista kyvykkyyksistä. Henkilöstöasiantuntijat myös mentoroivat johtajia tuen lisäksi

muutosprosessissa. (Neal 2008, 33-34). Johdon ei siis tarvitse pärjätä yksinään muutok-

sessa. Kun henkilöstösuunnitelmaa laaditaan, pohditaan tarkkaan, että jokaisen ihmisen

voisi korvata toisella missä vaiheessa prosessia tahansa. (DiGeorgio 2002a, 140).

3.2 Johtamistyylin vaikutus muutokseen

Johtamistyylillä on tutkimusten mukaan vaikutusta muutosprosessiin. Johtamistyyli

vaikuttaa esimerkiksi työntekijöiden tyytyväisyyteen muutosprosessin jälkeen. Appel-

13

baum (2007b, 197) esittää, että työntekijät ovat sitä tyytyväisempiä muutosprosessiin

sen jälkeen, mitä selkeämmät suuntaviivat muutoksessa on ollut ja mitä selkeämmin

johtaja näyttää suunnan jonne mennä, tällöin vältytään myös väärinymmärryksiltä, jotka

tuottavat pettymyksiä. Aiemmassa tutkimuksessa on esitetty, että karismaattisesta johta-

jasta voisi olla hyötyä muutosprosessissa. Esimerkiksi isähahmona oleva muutosjohtaja

otetaan vakavammin ja hänen sanaansa luotetaan (Dias Jordão ym. 2014, 546).

Tutkimuksissa transformationaalinen johtamistyyli on liitetty johtajien sitoutuneisuu-

teen muutostilanteessa. Johtajan sitoutumista muutokseen ja organisaatioon lisää trans-

formationaalinen tyyli kun taas transaktionaalinen tyyli vaikuttaa negatiivisesti johtajan

sitoutuneisuuteen. Transformationaalisuus on myös liitetty pitkän aikavälin hyötyihin.

Transformationaaliseen johtamiseen liitetään monia ominaisuuksia, kuten karisma, idea-

lismi, innostavuus, motivointikyvyt, älyllinen stimulointi, yksilöllinen harkinta sekä

muiden huomioiminen. Transformationaalinen johtaja kannustaa omaan pohdintaan ja

harkintaan. Transaktionaalisessa johtamistyylissä johtajalla on selkeästi yksi tavoite ja

saavutuksista palkitaan. Tämä tyyli esitellään usein negatiivisessa valossa. Feminiiniset

johtajat usein toimivat transformationaalisen tyylin mukaan. Johtajan käyttäytymisellä

on suora yhteys työyhteisön hyvinvointiin. Transformationaalinen johtaja edistää muu-

tosta vakuuttavuudellaan, ja hänen saamansa luottamus alaisten keskuudessa saa ihmiset

muutokseen mukaan. (Holten & Brenner 2015, 2-4.)

Molemmat yllä esitellyt johtamistyylit vaikuttavat positiivisesti työntekijöiden osal-

listumiseen, sitoutumiseen ja informaation jakamiseen. Transformationaalisella johta-

misella oli positiivisia vaikutuksia alaisten kokemukseen muutoksesta. Visionäärinen

muutosroolimalli johtaa siihen, että työntekijät ovat loppuvaiheessa tyytyväisiä proses-

siin. Transaktionaalisella tyylillä taas on negatiivisia vaikutuksia kokemukseen muutok-

sesta, muutos koettiin vain dynaamisena prosessina eikä tukea ole riittävästi prosessin

aikana saatavilla. (Holten & Brenner 2015, 12.) Tutkimuksen mukaan muutoksessa

enemmän avustaisi transformationaalinen johtamistyyli (Appelbaum ym. 2007a, 133).

Koska organisaatiomuutoksen johtajilta vaadittavat taidot ovat monimuotoisia, tarvi-

taan osaamista asioiden ja ihmisten johdosta, ei aivan kokematon ihminen voi hypätä

fuusion tai yritysoston kaltaisen muutoksen johtajistoon.

3.3 Johdon konkreettinen toiminta muutoksessa

Jopa 70 %:ssa muutoksista sen tavoitteet eivät täyty halutulla tavalla tutkimusten mu-

kaan. On ilmennyt, että suurena syynä tähän ovat erinäiset johtamisongelmat. Huomion

kiinnittäminen ihmisiin, asioiden sijaan on nähty tuloksia parantavana toimena. Asioi-

den johtaminen ei ole niin monimutkaista kuin ihmisten käyttäytymisen ennustaminen.

14

Stressaantuneet ja huonosti voivat työntekijät eivät kykene antamaan koko työpanostaan

muutoksen eteen. (Jansson 2013, 1003.)

Muutoksen suunnittelussa tulevaisuuteen suuntautunut ajattelu nähdään tulokselli-

sempana pitkällä aikavälillä, päivä kerrallaan ajattelutyylillä voi aluksi pärjätä, mutta se

tulee näyttämään huonot puolensa ajan kuluessa. (DiGeorgio 2002b, 264). Esimerkiksi

strategiatyössä asioita suunnitellaan tulevaisuutta ennustaen, 5-10 vuoden päähän. Su-

lautuvien yhtiöiden strategioiden yhdistäminen on yrityshankinnassa ja fuusiossa muu-

toksen alun tehtäviä. Yritysten henkilöstöstrategioiden yhdistäminen ja työntekijöiden

tulevaisuuden työtehtävien hahmottelu on nähty tutkimuksessa positiivisena asiana ta-

voitteisiin pääsyssä. (DiGeorgio 2002a, 137.) Ilman strategiaa ei tiedetä minne ollaan

menossa ja miten. DiGeorgio (2002a, 147) esittää, että hyvä vuoropuhelu organisaatioi-

den välillä muutoksen mahdollisuuksista ja käytännöistä muodostaa luottamusta ja edis-

tää muutoksen toteutumista. Yhteinen päätöksenteko saa johtajat sitoutumaan keskitet-

tyä päätöksentekoa paremmin muutokseen ja organisaatioon, jolloin yhteistyön merkitys

korostuu organisaation edun lisäksi myös johtajan hyvinvoinnissa (Dias Jordão ym.

2014, 546).

DiGeorgio (2002b, 266–267) esittää artikkelissaan 100 päivän teorian. Se korostaa

sitä, että muutoksen on alettava nopealla tahdilla. Teorian mukaan muutoksen ensim-

mäiset sata päivää määrittävät muutoksen sävyn, suunnan ja tulevan organisaation elin-

voiman. Nopea alku muutoksessa ennustaa siis teorian mukaan organisaation menestyk-

sekästä tulevaisuutta. Kun muutosta on suunniteltu johtajistotasolla jo pitkään, voi olla,

että osa johtajista on jo väsyneitä ja stressaantuneita kun muutos pistetään alkuun käy-

tännössä. Stressi ja energian puute vaikuttaa negatiivisesti muutoksen tavoitteiden saa-

vuttamisessa motivaation heikentymisen kautta (DiGeorgio 2002a, 144). Ei kuitenkaan

riitä, että on tehty hyvä päätös yrityshankinnasta tai fuusioista ja suunniteltu se saumat-

tomasti, johdolla tulisi olla energiaa myös viedä asia käytännössä loppuun saakka. (Di-

Georgio 2002b, 266–267.)

Suurimpia johtamisongelmia yrityshankinnoissa sekä fuusioissa ovat yrityskulttuuri-

en yhteensopimattomuus, hidas päätöksenteko sekä väärien ihmisten valinta avainroo-

leihin. Liian nopea ja huonosti suunniteltu muutoskin osoittautui johtamisongelmaksi

tutkimuksessa (DiGeorgio 2002a, 136–137 mukaan). Tiedonpuute on johtajalle suuri

virhe, jos johtaja ei itsekään tiedä kaikkia tarvitsemiaan faktoja muutoksesta, miten hän

pystyisi uskottavasti esittämään muutoksen tarpeet henkilöstölleen (Appelbaum ym.

2007a, 131).

Monille työntekijöille muutos tarkoittaa työtapojen muutosta, työpaikan muuttoa tai

jopa työn menetystä. Tämä johtaa väistämättä siihen, että mennään ulos vanhalta muka-

vuusalueelta ja joudutaan opettelemaan paljon uusia asioita lyhyessäkin ajassa. (Kitchen

& Daly 2002, 51.) Appelbaum esittää, että muutosjohtajan toimessa tunneälystä on

apua. Muutos aiheuttaa työntekijöissä hyvinkin vaihtelevia tunteita, ja johtajan tulisi

15

osata käsitellä jokaista työntekijää yksilönä. Eniten tunteita herää silloin kun työntekijät

ensimmäistä kertaa kuulevat fuusiosta/yrityshankinnasta, tällöin heidän tilannettaan

auttaa, kun johtajalla on kyky käsitellä heidän tunteitaan ja kyky lukea ihmisiä tilantees-

sa. Johtajalta vaaditaan kuuntelua ja ymmärrystä alaistensa tunteista, mutta johtajien on

käsiteltävä samalla omia tunteitaan muutoksesta ja osattava olla näyttämättä niitä liikaa

alaisilleen. Tutkimuksessa esitettiin avoimien ovien työkalua muutostilanteisiin lisää-

mään avointa kanssakäymistä johtajien kanssa. Työkalu toimii niin, että johtajisto ei

lukittaudu omiin huoneisiinsa piiloon, vaan jättää toimistojen ovet auki ja kiertelee

työntekijöiden keskuudessa kysymyksiin vastaillen. Tällöin johtajalta vaaditaan kykyä

kannustaa, motivoida, ohjata, opettaa ja mentoroida alaisiaan omalla innostuksellaan ja

esimerkillään. Yritysjärjestelyt ovat täynnä mahdollisuuksia muuttaa asioita. Innosta-

vuus ja kannustavuus luovuuteen saa aikaan uusia hyviä käytäntöjä organisaatioon.

(Appelbaum ym. 2007a, 129–130.) Motivoiva johtaja saa tiiminsä kanssa tehokkaam-

min asiat hoidettua (Dias Jordão ym. 2014, 544).

Yhdistyneen organisaation tulevaa menestystä edesauttaa muutosjohtajan harjoittama

avoin dialogi ja – käyttäytyminen. Selkeä kommunikaatio ja sen kulku organisaatiossa

auttaa muutoksessa, vähentäen väärinymmärryksiä ja edesauttaen ongelmien ratkaisua.

(DiGeorgio 2002b, 261, 265.)

3.4 Kommunikaation merkitys muutoksessa

Ensisijassa organisaatiokulttuurinmuutos on kommunikatiivinen keskusteluprosessi,

muutos ei tapahdu itsellään vaan se on koko ympäristön interaktiivista toimintaa (Jans-

son 2013, 1004–1005). Etenkin organisaatiokulttuurin muutostilanteessa kommunikoin-

ti on ensiarvoisen tärkeää (Tienari & Vaara, 2004, 94). Monissa yrityksissä oikea aikai-

nen viestintä ja koulutus on otettu käyttöön ennaltaehkäisemään muutosvastarintaa ja

negatiivista ilmapiiriä (Chung ym. 2014, 79).

Kun uutinen fuusiosta tai yrityshankinnasta kommunikoidaan työntekijöille, heidän

tunteensa heittelevät, koetaan pelkoa, jännitystä, hyväksymistä ja hämmennystä. Teho-

kas ja oikea-aikainen kommunikaatio voi auttaa pienentämään muutosvastarintaa pro-

sessin aikana. (Appelbaum ym. 2007a, 129–130.) Tutkimuksen mukaan myös ahdistus

ja stressi, joita koetaan suurten muutosten vuoksi, voi vähentyä avoimen ilmapiirin vai-

kutuksesta. Ahdistuksen ja stressin aiheuttamat vaikutukset tulevat kuitenkin usein

muutoksessa esiin pitkällä aikavälillä, joka luo haastetta tilanteen hallintaan. (Appel-

baum ym. 2007b, 195.) Työntekijät tarvitsevat realistista tietoa tulevaisuuden mahdolli-

suuksistaan sekä siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa. Tällainen kommunikaa-

tio vähentää huhupuheita, väärinymmärryksiä ja epärealistisia odotuksia tutkimuksen

16

mukaan. Kommunikoinnin taito tulee olla muutosjohtajalla, sillä sen puute voi johtaa

muutoksen tavoitteiden saavuttamattomuuteen. (Appelbaum ym. 2007a, 129–130.)

Työntekijöiden epäluottamus ja kyynisyys johtamista kohtaan on korkea etenkin

muutostilanteissa. Vain 20 prosenttia alaisista luottaa esimiehensä kertomuksiin muu-

toksen aikana. Monet työntekijät suhtautuvat varovaisesti johdon parannustoimiin työ-

paikoilla. Pelkona muutosprosessissa on työn menettäminen. (DiGeorgio 2002b, 269–

271.)

Tutkimusten mukaan muutosvastarinta vähenee, mikäli työntekijöille kommunikoi-

daan selkeästi sulautumisen hyödyt nyt ja tulevaisuudessa. Osoitus siitä, että muutosta

johdetaan ja kaikki on hallinnassa vaikuttaa rauhoittavasti työntekijöihin. Viestintä siitä,

että ihmisillä on merkitystä uudessakin yrityksessä, motivoi työntekijöitä muutokseen.

Yksittäiset työntekijät haluavat erityisesti kuulla mitä muutos tarkoittaa hänen kohdal-

laan ja juuri hänen työlleen, epätietoisuus saa aikaan muutosvastarintaa. (DiGeorgio

2002b, 269–271.) Myös kommunikointi siitä, ettei tässä vaiheessa ole mitään tiedotetta-

vaa rauhoittaa henkilöstöä, tällöin henkilöstö luottaa siihen, että heille tiedotetaan kai-

kista tärkeistä asioista (Charland 2008, 11, 14–15). Luottamusta johtajien ja työntekijöi-

den välille tutkimuksen mukaan lisää se, että johtajat toimivat niin kuin puhuvat. Myös

huonot uutiset on uskallettava kertoa työntekijöille rehellisesti. On organisaation par-

haaksi, ettei ole salailua, ja että työntekijät kuulevat huonot uutiset yrityksen johdolta

eivätkä esimerkiksi median välityksellä. (DiGeorgio 2002b, 269–271.)

Vuoropuhelu lähentää ihmisiä, joten johtajan kuuntelun taito auttaa muutostilantees-

sa. Ihmiset eivät kuuntele, mitä johtaja kertoo, mikäli he eivät tunne olevansa huomioi-

tuja tilanteessa. Alaisten ymmärrys tilannetta kohtaan tulee vasta kun he tuntevat ole-

vansa huomioituina tilanteessa. Työntekijät alkavat ymmärtää muutosta vasta kun heille

on kommunikoitu mihin muutoksella tähdätään ja mihin kaikkeen muutos vaikuttaa

(Kitchen & Daly 2002, 51–52). Alaiset ja johtajat tarvitsevat välilleen luottavan ilmapii-

rin, jotta toimintatavat muuttuvat uuteen suuntaan. (DiGeorgio 2002b, 269–271.)

Tehokas kommunikaatio vaatii laajamuotoista ymmärrystä asioista ja niiden taustois-

ta. Etenkin lähiesimiehiä auttaa muutoksessa laajamuotoinen tieto tilanteesta, sillä he

ovat ensimmäisiä, jotka kohtaavat suuren kysymystulvan alaisiltaan. Usein heillä ei kui-

tenkaan ole kaikkea tietoa, jotta osaisivat vastata alaisten kysymyksiin, joka taas johtaa

epäluottamukseen yrityksen johtoa kohtaan. Esimiehen rooli muutoksessa on oman

ryhmänsä motivoija. Kyky nähdä muutos positiivisessa valossa luo lisää uskottavuutta

kommunikaatioon. Tutkimuksessa huomattiin, että suurin tiiminvetäjän virhe on kuiten-

kin, kannattaa muutosta liian hanakasti alaistensa keskuudessa. Luonnollisuus kommu-

nikoinnissa ja suhtautumisessa asiaan luo hyvän pohjan muutokselle. Muutoksen johta-

minen omana itsenään on kunnioitettavaa, ja alaiset arvostavat tällaista johtajaa. (DiGe-

orgio 2002b, 269–271.)

17

Monet hankaluudet muutoksessa johtuvat kommunikoinnista suoraan tai välillisesti

(Kitchen & Daly 2002, 46). Jopa 20 prosenttia väärinkäsityksistä sekä tietämättömyy-

destä olisi voitu tutkimuksen mukaan ratkaista laatimalla kommunikointi säännöt.

Kommunikointi säännöillä tarkoitetaan yhtenäistä linjaa miten yrityksen sisällä muutok-

sesta kommunikoidaan. Muutostilanteessa juuri yrityksen sisäinen viestintä on yksi tär-

keimmistä tekijöistä. (Kitchen & Daly 2002, 51–52.) Tästä voidaan päätellä, että mikäli

kommunikoidaan avoimesti ja sen linja on yhtenäinen, voidaan muutoksissa välttää mo-

net hankaluudet.

18

4 ORGANSIAATIOKULTTUURI MUUTOKSESSA

4.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä

Yksinkertaisesti organisaatiokulttuuria ovat kaikki se, miten työntekijät työskentelevät

yrityksessä, eli kaikki tavat tehdä työtä, olla töissä, käyttäytyä ja toimia muiden ihmis-

ten kanssa. Jokaisessa yrityksessä on oma ainutlaatuinen yrityskulttuurinsa. (Appel-

baum ym. 2007b, 192.) Koska yrityksissä on aivan omanlaisensa yrityskulttuurit, tuovat

yritysostojen ja fuusioiden kaltaiset muutokset omat haasteensa, kun kahdesta yritys-

kulttuurista täytyy muodostaa yksi yhtenäinen kulttuuri yhdistyvään yritykseen. Usein

yrityksen työntekijät eivät tule edes ajatelleeksi, että jokin heidän tapansa toimia on

yrityskulttuuria.

Tienari ja Vaara määrittelevät kulttuurin yrityksen työntekijöitä yhdistäväksi tekijäk-

si. Heidän mukaansa yrityskulttuurilla on työntekijöitä yhdistävä voima merkitysten ja

käytäntöjen kautta. Kulttuurisiin käytäntöihin he luettelevat kuuluvaksi muun muassa

tavat tehdä töitä juuri siinä yrityksessä, jossa he toimivat. Yrityksessä voi olla myös

monia sisäkulttuureita, etenkin jos kyseessä on iso yritys, ja siinä on monia osastoja tai

jopa monia toimipisteitä ehkäpä ympäri maailman. Yksittäinen ihminen on siis koko-

ajan monen kulttuurin vaikutuksen alaisena, niin monen yrityskulttuurin kuin esimer-

kiksi kansallisenkin kulttuurin. (Tienari & Vaara 2004, 95–97.)

Toisen määritelmän mukaan organisaatiokulttuuri on johdonmukainen kokonaisuus,

johon liittyvät arvot ja oletukset, joita yrityksen ihmisillä on. Määritelmään pätee sama

kuin kansalliseen kulttuuriinkin. Usein organisaatiokulttuuri mukailee kansallista kult-

tuuria, mutta voi poiketa siitä paljonkin. Kansallisen ja yrityskulttuurin rajat ovat useis-

sa yrityksissä häilyviä. (Stahl & Mendenhall 2005, 108.)

Yrityskulttuurin voi ajatella myös jakautuvan kahteen osaan. Syvällisempi ja näky-

mättömämpi puoli ovat jaetut arvot, nämä pysyvät yli ajan samana työntekijän vaihdok-

sista huolimatta. Esimerkiksi joissain yrityksissä arvostetaan työntekijöiden hyvinvoin-

tia kun taas toisissa rahaa. Tämän näkemyksen kautta ajateltuna, organisaation sekä

organisaatiokulttuurin muutos vaikuttaa erittäin vaikealta. Näkyvämpi taso jaottelussa

taas koostuu käyttäytymisestä ja työskentelytyylistä organisaatiossa. Nämä asiat uudet

työntekijät oppivat seuraamalla vanhoja työntekijöitä. Tällöin käy mahdolliseksi se, että

jos fuusiossa tai yrityshankinnassa tiimejä ja työporukoita sekoitellaan, tavat alkavat

pikkuhiljaa muuttumaan, ainakin helpommin kuin arvoperusta. Tästä näkökulmasta or-

ganisaatiokulttuurin muutos on haastava, mutta ei vaikuta läheskään niin haastavalta

kuin ensimmäisen näkökulman pohjalta. Mitä näkyvämpi osa kulttuuria jokin asia on,

sitä helpompi sitä on muuttaa. Kulttuuria ei kuitenkaan pidä sekoittaa samaksi asiaksi

kuin yrityksen strategia, visio ja missio. (Kotter & Heskett 1992, 4-5.)

19

4.2 Kahden kulttuurin sulautuminen yhteen

Kulttuurin muutoksessa lähdetään siitä liikkeelle, että sitä voi ja tulee johtaa koko muu-

tosprosessin ajan, jotta säästytään isoilta pettymyksiltä. Kulttuuri on ennen kaikkea ih-

misten välistä vuorovaikutusta. Kulttuuria ei ole yrityksessä ilman ihmisiä, se siis syn-

tyy vuorovaikutuksessa. Tienari ja Vaara näkevät, että kulttuurin johtaminen ilmaisee

tavoitteellisuutta ja järjestelmällisyyttä organisaatiossa, etenkin kun kyseessä ovat ihmi-

set voi väärinkäsityksiä syntyä helposti. Ihmisten yhteensovittaminen onkin kulttuurien

muutoksessa keskiössä. (Tienari & Vaara 2004, 92–95.) Kulttuuria ei kuitenkaan voi

pakottaa muuttumaan. Se muuttuu ajansaatossa kun työntekijät ovat omaksuneet uusia

tapoja työskennellä ja toimia työpaikalla. Ihmiset saadaan toimimaan uudella tavalla

jatkossakin kun ensin näytetään uusi toimintatapa ja sitten he käytännössä saavat itse

huomata uuden tavan hyödyt esimerkiksi suoritusten tehostumisena. Kun johtaja ym-

märtää olemassa olevaa kulttuuria, on hänen helpompi tunnistaa miten perustella muu-

tosta. Muutos on saatava tuntumaan välttämättömältä, hyvältä sekä tärkeältä yrityksen

ja sen henkilöstön tulevaisuuden kannalta. (Kotter 1996, 136, 149)

Kulttuurien yhdistäminen yhdeksi yhtenäiseksi on haasteellista, mutta prosessissa

auttaa keskustelu positiivisessa hengessä kahden eri kulttuurien eroista, yhteentör-

mäysmahdollisuuksista ja niiden hyvistä puolista. Nämä toimivat ja käytännöstä otetut

puolet otetaan molemmista kulttuureista ja niistä luodaan uutta kulttuuria tulevaan yri-

tykseen yritysoston tai fuusion jälkeen. Ensin täytyy rikkoa vanhat kulttuurit ja niiden

rajat, jotta voidaan lähteä luomaan uutta toimintakulttuuria (Tienari & Vaara 2004, 94).

Aikataulu- ja menestyksen paine voi kuitenkin johtaa siihen, että etenkin yritysostoissa

vuoropuhelu unohtuu kohdeorganisaation kanssa. Tällöin saattaa olla niin, että yhden-

tymissuunnitelma tehdään yksipuolisesti ostavan yrityksen toimesta. Yksipuoliset toi-

mintatavat eivät rakenna luottamusta taikka hyviä suhteita organisaatioiden välille. (Di-

Georgio 2002b, 260–261.)

Kulttuurin muutokseen liittyvät yritysten arvot. Kulttuurin muutoksessa auttaa se, jos

uudella syntyvällä organisaatiolla on jo heti muutosprosessin alussa molempien osa-

puolten kanssa neuvotellut yhteiset arvot, sillä lopullisessa organisaatiossa tulee ole-

maan vain yhdet yhteiset arvot, joiden mukaan pyritään toimimaan. (Neal 2008, 32.)

Kulttuurin muutoksessa yksinkertaiset ja helposti ymmärrettävät arvot ovat avuksi muu-

tosprosessissa, sillä molempien yritysten vanhat työntekijät omaksuvat uudet arvot sil-

loin helpommin. (Garg & Singh 2006, 55.) Tästä voidaan johtaa myös sellainen päätel-

mä, että jos yhdistyvien yritysten arvot ovat samankaltaisia toistensa kanssa, kulttuurin

muutos saattaa olla helpompi prosessi, sillä silloin ihmisillä on yrityksissä samoja asioi-

ta, joita he pitävät tärkeänä työskentelytavoissa tai työympäristössä.

Toisaalta taas on esitetty väite, jonka mukaan kahden samanlaisen kulttuurin yhdis-

tyessä kulttuurisiin asioihin ja sen johtamiseen ei kiinnitettäisi yhtä paljoa huomiota

20

kuin silloin kun yritysten kulttuurit poikkeavat toisistaan paljon. (Stahl & Mendenhall

2005, 418-419.) Kun uudet toimintatavat ovat juurtuneet organisaation yhteisiin arvoi-

hin, ollaan muutoksessa jo pitkällä. Sitä ennen uudet toimintamallit ovat vaarassa unoh-

tua pian muutoksen jälkeen. (Kotter 1996, 12) Kulttuurin muutos vaikuttaa molempien

yritysten henkilökuntaan, jolloin kaikki kohtaavat samoja haasteita uudessa yrityskult-

tuurissa ja muuttuneessa työssä (Appelbaum ym. 2007b, 192). Samassa veneessä olo

yhdistää ihmisiä ja saa heidät puhaltamaan yhteen hiileen.

Kulttuurin muutos yritysjärjestelyissä on aina vaikea prosessi, mutta kahden yrityk-

sen ja kahden yrityskulttuurin yhdistäminen voi luoda ainutlaatuisen mahdollisuuden

suorituskyvyn kasvulle. (DiGeorgio 2002b, 262.) Uuden kulttuurin kautta saadaan muu-

tosta myös esimerkiksi tuotantoon, taloudellisuuteen, laatuun ja valvontaan (Dias Jordão

ym. 2014, 548). Muutos luo alustan aivan uudelle toiminnalle, jolloin kaikki käytännön

asiat täytyy miettiä alusta loppuun asti tarkkaan, tällöin voidaan saada aikaan säästöjä ja

laadun parannusta. Yritysjärjestelyissä, kun kaksi yritystä yhdistyy yhdeksi lyhyessäkin

ajassa, ei voida olla liikaa vanhojen toimintatapojen kahleissa, on päästettävä irti van-

hasta ja samalla luotava alustaa uudelle.

Aiempina vuosikymmeninä yrityshankinnoissa ja fuusioissa keskittyminen on koh-

dentunut enimmäkseen operatiiviseen strategiaan ja finanssipuolen asioihin. Henkilö-

kunnan johtamiseen ei ole käytetty yhtä paljon resursseja, ja etenkin kulttuurin johta-

mista ei ole nähty tärkeänä. (Bryson 2003, 18.) Monien yritysjohtajien mielestä kulttuu-

rin johtaminen muutenkin isossa muutosprosessissa voi tuntua turhalta menoerältä, mut-

ta Tienari ja Vaara esittävät kulttuurin johtamisen olevan pitkän aikavälin investointi

yritykseen ja yrityksen henkilökuntaan (Tienari & Vaara 2004, 94). Tutkimuksen mu-

kaan ylin johto ei aseta prioriteettien kärkeen organisaatiokulttuurin muutosta prosessis-

sa (Soderberg & Vaara, 2003, 170). Erityisesti muutostilanteessa ihmisiin keskittyminen

luo kilpailuetua, sillä ihmiset ovat yritysten tärkein voimavara, jota ilman yritys ei pysty

toimimaan. Ihmiset ovat se mihin yritys luottaa, ja joka tuottaa kilpailuetua markkinoil-

la. (Appelbaum ym. 2007b, 193.) Johtajien herkkyys kulttuurisissa keskusteluissa ja

vuorovaikutustilanteissa on tekijä, joka saa henkilöstön luottamaan johtoon ja uskomaan

muutokseen. Kulttuurista tulee avoimesti puhua aina ylimmästä johdosta lähiesimiehiin

saakka (DiGeorgio 2002b, 261), sillä se kannustaa ja motivoi työntekijöitä muutoksessa.

Se, että näytetään suuntaa alaisille siitä mihin ollaan menossa, on esimerkin avulla te-

hokasta kulttuurin johtamista (Tienari & Vaara 2004, 94).

Yrityskulttuurin muutoksessa arkipäivän toiminnan uudelleen järjestely on haasta-

vaa, työntekijöiden toiminta ei välittömästi muutu uuden kulttuurin mukaiseksi vaan se

vaatii aikaa (Tienari & Vaara 2004, 92). Voi kestää seitsemästä kymmeneen vuotta,

jotta henkilöstö sisäistää ja omaksuu kulttuurisen muutoksen (Appelbaum ym. 2007b,

197, DiGeorgio 2002b, 262). Yritysostoissa ja fuusioissa kulttuurin muutos voi olla

nopeampaa, sillä se pakotetaan alkuun (vrt. organisaatiokulttuurin muutos normaaliti-

21

lanteessa), johdon huomio on tehokkaassa kulttuurin johtamisessa ja sen aikaan saami-

sessa (DiGeorgio 2002b, 262). Muutos jää pysyväksi kuitenkin vain silloin kun yritys-

kulttuuri on omaksuttu ja sen mukaan toimitaan pitkän aikaa. Tavoitteena on tila, jossa

uudesta asiasta tulee tapa toimia kyseisessä organisaatiossa. (Kotter 1996, 12.) Erityi-

sesti ylimmän johdon panos kulttuurin muutokseen on tärkeässä asemassa, jos ylin johto

ei usko kulttuurin muutokseen, se välittyy alemmille tasoille organisaatiossa lietsoen

muutosvastarintaa. (DiGeorgio 2002b, 262.) Myös johtajien on muutettava omaa käyt-

täytymistään muutostilanteessa uusien tapojen mukaisesti. Haasteena kulttuurin muu-

toksessa on se, että kahden yrityksen yhdistyessä niiden työntekijöillä voi olla suuriakin

ajattelu- ja toimintatapaeroja. Tämä muodostuu suureksi johtamishaasteeksi yritysjärjes-

telyissä. (Tienari & Vaara 2004, 103.)

On yhä enemmän näyttöä siitä, että kulttuurien yhteensopimattomuus on suurin yk-

sittäinen syy, etteivät muutokselle asetetut tavoitteet toteudu, esimerkiksi taloudelliset

tavoitteet. Keskeisten johtajien lähtö organisaatiosta saattaa olla kulttuurien törmäyksen

syy tai seuraus. Lisäksi alkuvaiheen konfliktitilanteet organisaatioiden välillä ennustavat

huonompaa suorituskykyä. (Appelbaum ym. 2007b, 192 & Dias Jordão ym. 2014, 543.)

Konfliktien välttämisessä auttaa avoin keskustelu sekä selkeän tavoitteen asettelu, joka

on molempien osapuolien tiedossa. Tämänkaltaiset toimet minimoivat myös kulttuurien

yhteentörmäyksiä. (Dias Jordão ym. 2014, 543.) Kulttuureilla on suurta vaikutusta yri-

tysjärjestelyiden tulosten saavuttamiseen (Tienari & Vaara 2004, 93), ja kulttuureita

pystytään johtamaan muutostilanteissa.

4.3 Kulttuurin muutostyylit

Barros on kehittänyt kulttuurisen integraation teorian. Teoriassa esitetään, että on kol-

me eri tyyliä toteuttaa kulttuurin muutos. Ensimmäinen kulttuurin muutoksen vaihtoeh-

to on kulttuurinen mukautuminen. Siinä hankkijayrityksen tai dominoivamman yrityk-

sen kulttuuri jää voimakkaasti osaksi uutta organisaatiota. Tämä vaihtoehto vaatii oste-

tulta tai alistuvammalta yritykseltä paljon ponnistelua tottua toisen yrityksen kulttuuriin,

joka on alussa aivan vieras ja osa työntekijöistä on työskennellyt kulttuurissa jo kauan.

Toinen vaihtoehto on kulttuurien yhdentäminen (integration). Siinä molemmissa yrityk-

sissä koetaan kohtalaisia muutoksia organisaatiokulttuuriin. Vaihtoehdossa noin puolet

kulttuurista tulee toisesta ja puolet toisesta. Kolmas vaihtoehto on monikulttuurillista-

minen. Siinä tarkoituksena on huolellisesti johtaa ja integroida organisaatiokulttuuria,

siten, ettei dominoiva yritys pakota kulttuureita yhteen. Tässä korostuu vuorovaikutus ja

yhdessä uuden kulttuurin luominen. (Dias Jordão ym. 2014, 544 mukaan.)

Toinen samankaltainen teoria on Berryn (2005) kehittämä. Hän määrittelee kulttuu-

rin muutoksen kaksisuuntaiseksi prosessiksi. Siinä kulttuurin muutostapoja on kolmen

22

sijasta neljä. Vaihtoehdot ovat integraatio, yhtäläistyminen (assimilation), erottautumi-

nen (separation) ja kulttuurien häviäminen (deculturation). Integraatiolla tässä teoriassa

tarkoitetaan sitä, että molempien yritysten kulttuureista otetaan perusasioita uuteen kult-

tuuriin, määritelmä on näissä kahdessa teoriassa integraatiolle samankaltainen. Kulttuu-

rien yhtäläistymisellä tarkoitetaan samaa kuin Barrosin teoriassa assimilaatiolla. Eli

kulttuurin muutosprosessi on yksipuolinen ja alistuva yritys mukautuu vahvemman yri-

tyksen kulttuuriin täysin. Erottautumisella tarkoitetaan sitä, että molemmat yritykset

pyrkivät säilyttämään oman kulttuurinsa ja tapansa erillään toisesta yrityksestä. Tässä

vaihtoehdossa molemmat yritykset taloudellisesti ovat samaa, mutta kulttuurisesti kui-

tenkin toimivat erillään omilla tavoillaan. (Hodges & Gill, 2015, 269 mukaan.) Tämä

vaihtoehto sopii silloin kun yritykset toimivat eri maissa tai muuten erillisissä toimipai-

koissa. Jos yritysten tiimejä sekoitetaan keskenään, tämä vaihtoehto ei toimi.

Dekulturaatio liittyy siihen, että työntekijät ovat torjuneet kulttuuriset yhteydet sekä

omaan yrityskulttuuriin että toisen osapuolen yrityskulttuuriin. Käsitteenä dekulturaatio

tarkoittaa kulttuurin hälvenemistä ja häviämistä. Työntekijät eivät arvosta yrityskulttuu-

ria, siihen voi olla syynä yrityksen epäonnistuminen, ja taas toisaalta he eivät halua rin-

nastua ostavaan yhtiöön ja sen kulttuuriin. (Hodges & Gill, 2015, 269 mukaan.) Tämä

tila on siis sellainen, että kulttuurin muodostus on vaikeaa ja asettaa haasteita johdolle

sen suhteen saadaanko fuusio/yritysosto koskaan toimimaan käytännössä.

Suurimpana erona teorioilla on se, että Berry nostaa dekulturaation mukaan yhdeksi

vaihtoehdoksi. Erilaiset kulttuurinmuutoksen mahdollisuudet tulisi ottaa huomioon tar-

kemmin isoja muutoksia etenkin fuusioita ja yrityshankintoja pohdittaessa. Suunnittelu

ja yritysten välinen vuoropuhelu ovat tärkeässä osassa kulttuurinmuutoksen läpiviennis-

sä. Barrosin teoriassa oletetaan, että kulttuurit saadaan sovitettua yhteen kirjaimellisesti

edes jotenkin, Berryn teoria taas antaa vaihtoehdon sille, ettei kulttuureja ehkä soviteta

yhteen maantieteellisten syiden vuoksi. Berry ottaa teoriassaan myös käyttöön dekultu-

raatio-termin, jonka kaltaista tilannetta Barros ei teoriassaan tunnusta ollenkaan. Mo-

lemmissa malleissa esillä on kahden eri kulttuurin valtasuhteet muutostilanteessa. Eli

muutostyyliin vaikuttaa minkälaiset valtasuhteet yrityksillä fuusio- tai yrityshankintati-

lanteessa ovat.

23

5 LOPUKSI

5.1 Kriittinen näkökulma aiheeseen

Hallitsevana oletuksena muutosjohtamisesta ja kulttuurin johtamisesta on, että käytän-

teet ovat yleismaailmallisia (Jansson 2013, 1008). Ei kuitenkaan voida olettaa muuta-

maa toimialaa tai maata tutkimalla, että samat tavat toteuttaa muutosta toimisivat kaik-

kialla. Vastanäkökohtiakin asiasta on, mutta ne ovat selvästi vähemmistönä. Esimerkik-

si organisaatiohierarkian vaikutus käytökseen on huomioitava (Jansson 2013, 1008),

jolloin niin sanotut parhaat käytänteet eivät sovellu samanlaisina kaikkiin aivan erilai-

siin organisaatioihin. Konteksti on aina otettava huomioon kun jossain esitellään hyviä

käytäntöjä ja toimivia tapoja toteuttaa muutosta. Kontekstin merkitystä korostavat Tie-

nari & Vaara (2004, 103). He esittävät artikkelissaan väitteen, että vanhat hyväksi ha-

vaitut keinot eivät ole sellaisenaan käyttökelpoisia, vaan niitä täytyy muokata kontekstin

mukaan sopiviksi.

Myös Jansson (2013, 1011) kirjoittaa artikkelissaan, siitä kuinka organisaatiomuu-

toksen konteksti tulee huomioida erityisen tarkasti, jotta muutoksen tavoitteet toteutui-

sivat. Jokaisessa organisaatiossa on omat erityispiirteensä, ja ne on otettava huomioon

muutoksessa. Vaikka jokin muutosmalli olisi toiminut toisessa organisaatiossa, ei se

välttämättä sellaisenaan toimi käytännössä toisessa organisaatiossa.

Todnem (2005, 370) kyseenalaistaa muiden tutkijoiden tekemiä löydöksiä siitä, että

suurin osa muutoksista epäonnistuu, ja että onnistumisia arvioidaan usein vääristyneesti.

Monet tutkijat eivät kunnolla määrittele, millä perusteella muutos on onnistunut tai epä-

onnistunut. Varmasti jokaisessa muutoksessa on jotain, mikä on mennyt hyvin, jotain

minkä olisi voinut tehdä toisin, ja josta opitaan tulevaisuutta varten. Tutkijat ovat kui-

tenkin yhtä mieltä muutoksen tarpeesta organisaatioissa. Aiempi tutkimus antaa ymmär-

tää, ettei organisaatio voi olla tehokas ilman muutoksia. Toisaalta rutiinit luovat tehok-

kuutta. Jossain vaiheessa kuitenkin, kun ei osata luopua vanhasta tavasta ja hylätään

uusi tapa, voi tehokkuus kärsiä. (Todnem 2005, 370-371.)

Tämän hetkisistä muutosteorioista ja lähestymistavoista tutkijat ja asiantuntijat esit-

tävät ristiriitaisia näkemyksiä, useimmista teorioista puuttuu empiiriset todisteet (Tod-

nem 2005, 369). Kontekstin vaikutus muutosmalleihin on suuri, jolloin samaa muutos-

mallin käyttöä ei voi vertailla yrityksestä toiseen olosuhteiden poiketessa suurestikin.

Elsass ja Veiga (1994, 103) esittävät artikkelissaan näkökantoja fuusioihin ja organi-

saatiokulttuureihin liittyen. Heidän mukaansa kulttuurin johtamiseen keskittymisen si-

jaan fuusioissa parempi lähestymistapa voisi olla keskittyä tehokkaiden yhdistymisme-

kanismien luomiseen, joiden avulla saadaan minimoitua kulttuurieroavaisuuksien voi-

mia fuusioissa. Kun taas, valtavirtatutkimusten mukaan painopisteenä tulisi nimen-

24

omaan olla kulttuurien muuttamisessa. He korostavat artikkelissaan myös prosessia

enemmän kuin sen tuloksia. Suurimmassa osassa tutkimuksia tulosajattelu on hallitseva.

Itse prosessissa säännöt luodaan yhdessä molempien osapuolten kesken.

5.2 Johtopäätökset ja yhteenveto

Tämän tutkielman tavoitteena oli selvittää mitä toimia ja vaihtoehtoja on toteuttaa orga-

nisaatiokulttuurin muutos, sekä mitä asioita tulee ottaa huomioon hyödynnettäessä ylei-

siä muutosmalleja organisaatiokulttuurin muutokseen. Tutkimus keskittyi organisaa-

tiokulttuurin muutokseen yritysostoissa ja fuusioissa. Lopuksi tarkastelussa tuli esiin

myös käytännön toimet organisaatiokulttuurin muutokseen. Tarkasteluun tuotiin valta-

lähteiden lisäksi kritiikkiä aiheeseen liittyen.

Tutkielman näkökulmaksi valitsin yritysjohdon ja sen toimet kulttuurin muutospro-

sessissa. Tutkielman edetessä huomasin, että monet yritykset näkevät kulttuurin muu-

toksen osana fuusiota tai yritysostoa turhana menoeränä, ja että siihen ei monissakaan

tapauksissa panosteta.

Tutkimuksessa selvisi, että Lewinin muutosmallia on päivitetty ajansaatossa hieman

eri muotoon, mutta pitäen sisällään edelleen samoja asioita kuin sen kehittelyhetkellä-

kin. Yleiset muutosmallit tuntuivat soveltuvan hyvin myös organisaatiokulttuurin muu-

tokseen, sillä muutoksen kaava toistuu, mutta kuten jokaisessa erillisessäkin muutokses-

sa myös kulttuurin muutoksessa mallia hyödynnettäessä tulee ottaa huomioon konteksti.

Muutosmallia muokkaamalla kontekstin mukaan saadaan toimivia työkaluja kauan sit-

ten kehitellyistä malleista. Muutoksissa ja etenkin organisaatiokulttuurin muutoksessa

huomioon otettavaa on se, että kyseessä on ihmiset, ja ihmisten toiminnan muuttuminen

on hidasta ja vaatii siksi suunnittelua tavoitteeseen pääsemiseksi. Niin vanhemmissa

kuin uudemmissakin lähteissä muutoksissa korostuu suunnitelmallisuus.

Tutkimani kirjallisuus painottaa sitä, että kulttuureja tulee ja voi johtaa. Kulttuurin

muutos- ja johtamistapoja on useita, kuten aiemmin olen esittänyt, mutta niistä vain osa

on empiirisissä tutkimuksissa osoittautunut tehokkaiksi. Kulttuurinmuutoksen tavoittei-

den saavuttamiseen vaikuttaa johdon motivaatio, ja kuinka hyvin se onnistuu motivoi-

maan alaisiaan. Johtamistyylillä on tutkittu myös olevan vaikutusta kulttuurin muutok-

seen, etenkin siihen sitoutumiseen. Transformationaalinen johtamistyyli on liitetty muu-

tokseen sitoutumiseen niin johtajistossa kuin alaistenkin keskuudessa. Tyylin kannusta-

vuus omaan pohdintaan ja harkintaan vaikuttaa varmasti kulttuurinmuutokseen positii-

visesti. Kun työntekijät tuntevat, että heitä kohdellaan ja he voivat vaikuttaa asioihin,

tulee heille myötämielisempi olo kulttuurinmuutosta kohtaan ja motivaatiota toteuttaa

muutosta. Transaktionaalinen tyyli taas on liitetty ylhäältäpäin johdettuun muutokseen,

25

joka taas kulttuurinmuutoksessa on hankalaa johtajiston työskennellessä kuitenkin vä-

hän erillään muista. Kulttuuri syntyy vuorovaikutuksessa ja ajattelisin muutoksessa aut-

tavan vuorovaikutteinen transformationaalinen johtamistyyli.

Kommunikoinnin merkitystä organisaatiokulttuurinmuutoksessa ei voine liikaa ko-

rostaa. Kulttuurin rakentuessa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, kommunikointi

kulttuurinmuutoksen aikana nousee suureen rooliin.

Käytännön teoriaa muutosjohtamisen alueesta voisi laajentaa, sillä tällä hetkellä tun-

tuu, että sitä löytyy lähinnä muutosstrategiasta ja ihmistenjohtamisesta. Organisaa-

tiomuutoksista on kuitenkin tehty lukuisia tutkimuksia (Jansson 2013, 1012) ja käytän-

nön tiedon vähäisyys yllätti. Tulevaisuudessa tutkimusta organisaatiomuutoksista tarvit-

taisiin useilta toimialoilta ja etenkin rajat ylittävistä yritysjärjestelyistä, joissa huomioon

tulisivat niin organisaatiokulttuurit kuin kansallisetkin kulttuurit. Tällä hetkellä rajat

ylittävistä fuusioista ja yritysostoista on paljonkin tutkimusta, joissa korostuvat kansalli-

set kulttuurit. Kulttuurin vaikutus on niissä vielä suurempi, kun otetaan huomioon, että

yrityskulttuuri muuttuu sekä se, että organisaatioissa vaikuttaa vielä eri kansalliset kult-

tuuritkin. (Appelbaum ym. 2007a, 134.)

Kiinnostavana jatkotutkimusaiheena pitäisin kulttuurien yhteensovittamista. Eli onko

niin, että tehokkaalla johtamisella saadaan minkälaiset yrityskulttuurit tahansa yhteen

vai onko niin, että jotkut yrityskulttuurit eivät vain yksinkertaisesti sovi yhteen. Tässä

tutkielmassa lähtökohtana on ollut se, että johtamalla yrityskulttuureita ne saadaan sovi-

tettua yhteen. Tutkijat ovat esittäneet väitteen, jonka mukaan kulttuurien ja täten yritys-

ten arvojen samankaltaisuus edistäisi yhdistyvien yritysten välistä luottamusta, joka

osaltaan vaikuttaa positiivisesti kulttuurien yhteen sulauttamiseen (Stahl & Mendenhall

2005, 89).

Tämän tutkielman pohjalta voisi lähteä jatkamaan yritysjärjestelyistä ja kulttuurin

muutoksesta työntekijöiden näkökulmasta. Tällaisesta näkökulmasta tutkimusta ei ole

kovinkaan paljoa tehty, joten se olisi raikas, toki vaatisi varmasti rinnalleen jonkinlaista

empiriaa, esimerkiksi haastatteluaineistoa tukemaan jo tutkittua tietoa.

26

LÄHTEET

Appelbaum, Steven – Lefrancois, Frederic – Tonna, Roberto – Shapiro, Barbara (2007a)

Mergers 101 (part two): training managers for culture, stress, and change

challenges. Industrial and commercial training, Vol. 39 (3), 128–135.

Appelbaum, Steven – Lefrancois, Frederic – Tonna, Roberto – Shapiro, Barbara

(2007b) Mergers 101 (part two): training managers for culture, stress, and

change challenges. Industrial and commercial training, Vol. 39 (4), 191-

200.

Bagdadli, Silvia – Hayton James C. – Perfido, Osvaldo. (2014) Reconsidering the role

of HR in M&As: What can be learned from practice? Human Resource

management, Vol. 53(6), 1005–1025.

Bryson, Jane (2003) Managing HRM risk in a merger. Employee Relations, Vol. 25(1),

14–30.

Charland, M. Brent (2008) Innovapost executes on high-speed merger and acquisition

activities. Strategic HR review, Vol. 7(6), 11–15.

Chung, Goo Hyeok – Du, Jing – Choi, Jin Nam (2014) In the past decade, cross-border

M&As have increased exponentially, especially in emerging markets.

Journal of World Business, Vol 49, 78-86.

Dias Jordão, Ricardo Vinícius – Souza, Antônio Artur – Avelar, Ewerton Alex (2014)

Organizational culture and post-acquisition changes in management cont-

rol systems: An analysis of a successful Brazilian case. Journal of Bu-

siness Research, Vol. 67, 542-549.

DiGeorgio, Richard M. (2002a) Making mergers and acquisitions work: What we know

and don’t know – Part I. Journal of Change Management, Vol. 3 (2), 134-

148.

DiGeorgio, Richard M. (2002b) Making mergers and acquisitions work: What we know

and don’t know — Part II. Journal of Change Management, Vol. 3(3),

259-274.

Elsass, Priscilla – Veiga, John (1994) Acculturation in acquired organizations: A force-

field perspective. Mergers and acquisitions – A critical reader. Edited by

Risberg, Annette (2006). Routledge, New York.

Garg, R.K- Singh, T.P (2006) Management of change – A comprehensive review. Glo-

bal Journal of Flexible Systems Management, Vol. 7(1&2), 45-60.

Hayes, John (2006) The Theory and Practice of Change Management. Asian Business &

Management, Vol. 5, 153-155.

Hodges, Julie – Gill, Roger. (2015) Sustaining change in organizations. SAGE publica-

tions, California.

27

Holten, Ann-Louise – Brenner, Sten Olof. (2015) Leadership style and the process of

organizational change. Leadership & Organization Development Journal,

Vol. 36(1), 2-16.

Jansson, Noora (2013) Organizational change as practice: a critical analysis. Journal of

Organizational Change, Vol. 26 (6), 1003–1019.

Jiatao, Li – Cuili, Qian (2013) Research notes and commentaries principal – Principal

conflicts under weak institutions: A study of corporate takeovers in China.

Strategic Management Journal, Vol. 34, 498-508.

Kotter, John P. (1996) Muutos vaatii johtajuutta. (alkuteos Leading Change 1996,

käännös Maarit Tillmann) Harvard Business School Press, USA.

Kotter, John P. – Heskett, James L. (1992) Corporate sulture and performance. The

Free Press, New York.

Kira, Mari – Balkin, David B. – San, Elina (2012) Authentic Work and Organizational

Change: Longitudinal Evidence from a Merger. Journal of Change Mana-

gement, Vol. 12(1), 31–51.

Kitchen, Philip – Daly, Finbarr (2002) Internal communication during change manage-

ment. Corporate communications: An international Journal, Vol. 7(1) 46–

53.

McDeavitt, J. – Wade, K. – Smith, R. – Worsowicz, G. (2012) Understanding Change

Management. American Academy of Physical Medicine and Rehabilitati-

on, Vol. 4, 141–143

Medley, Barbara C. – Akan, Obasi Haki (2008) Creating Positive Change in Com-

munity Organizations A Case for Rediscovering Lewin. Nonprofit mana-

gement & Leadership, Vol. 18(4), 485–496.

Neal, Andy. (2008) Preparing the organization for change. Strategic HR Review, Vol.

7(6), 30–35.

Soderberg, Anne-Marie. – Vaara, Eero. (2003) Merging across borders – people, cultu-

res and politics. Copenhagen Business School Press, Denmark.

Stahl, Günter K. – Mendenhall, Mark E. (2005) Mergers and acquisitions. Stanford

University Press, California.

Tienari, Janne – Vaara, Eero. 2004. Suomalaiset, ruotsalaiset ja yritysjärjestelyt: Miten

kulttuurit eletään todeksi ja miten niitä voi yrittää johtaa. Liiketaloudelli-

nen ajankausikirja/The Finnish Journal of Business Economics, Vol.

53(1): 92–108.

Todnem, Rune (2005) Organisational Change Management: A Critical Review. Journal

of Change Management, Vol. 5(4), 369–380.