MINISTERUL EDUCȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea Științe Economice

Catedra Administrarea Afacerilor

TEZĂ DE LICENȚĂ

Tema: Modalități de raționalizare a sistemului decizional (în SA „Zorile”)

Autor: Cernei Vera,

Studentă anul III, grupa BA 1001

Specialitatea Business și Administrare

Coordonator științific: Ion Certan,

Doctor în economie, lector superior

Chișinău 2013

1

Cuprinsul

Introducere…………………………………………………………………………....1-2

Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la decizie………………………………....3-19

1.1 Conceptul de decizie managerială……………………………………...…3-8

1.1.1 definirea deciziei, cerințele față de decizie

1.1.2 factorii primari ai deciziei

1.1.3 clasificarea deciziilor

1.1.4 procesul decizional

1.2 Definirea sistemului decizional, funcțiile…………..………………….….9-14

1.2.1 deciziile în opinia experților autohtoni și a celor din afara țării

1.3 Metode și tehnici de cercetare a sistemului decisional……………..…....14-19

Capitolul ll : Evoluția economico-financiară a S.A ”Zorole” ………..…………...20-49

2.1 Descrierea generală a întreprinderii………..………………….….….…20-24

2.2 Dinamica indicatorilor economici și financiari………..…….…….…...25-33

2.3 Sistemul managerial al firmei, analiza SWOT………..……………..…43-49

Capitolul III : Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile” .………50-60

3.1 Organizarea activității decizionale la întreprinderea………..………..…50-52

3.2 Proiectul de raționalizare și modernizare a sistemului decizional în

S.A. „Zorile” ………..…………………………………………………52-62

3.3 Concluzii………..……………………………………………………..62-65

Bibliografie

Adnotație

Anexe

2

ITRODUCERE

Succesul oricărei organizației depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul ei la diferite nivele de

conducere, ceea ce, în condițiile contemporane a mediului de afaceri a devenit dificil. Acest fapt

se datorează creșterii considerabile a cantității de informație și dificultății procesării acesteia, ceea

ce a condus la crearea unui sistem specializat pe elaborarea și fundamentarea deciziilor. Deci

managementul în mod evident e afecat de amprenta progresului ştiinţific şi tehnologic ce se

desfăşoară cu o deosebită rapiditate afectînd societatea comercială si în special conducerea ei.

Studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală, deoarece de modul cum sînt

concepute şi aplicate deciziile, depinde în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoară în

societatea comercială.

Procesul de management constă în alegerea din mai multe alternative posibile de realizat a unei

singure care e cea mai oportună. Principalele componente ale procesului decizional sunt:

decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, obiectivele

decizionale, mediul ambiant şi mulţimea consecinţelor. Fiecare decizie de management trebuie să

fie: fundamentată ştiinţiflc, împuternicită, clară şi necontradictorie, eficientă şi completă. Fără

îndoială că esenţa managementului o reprezintă decizia, acest fapt determinând actualitatea

subiectului propus pentru analiză. În situaţii cotidiene, de cele mai multe ori, deciziile noastre

sunt realizate ocazional, întâmplător şi fără ceremonii sa formalităţi. Noi înregistrăm o problemă,

gândindu-ne la o cale de ieşire, stabilim o soluţie potrivită şi mergem mai departe, spre alte

probleme de rezolvat. Managerii însă au nevoie de metode mult mai sistematice pentru

soluţionarea complexelor probleme care se ivesc într-o varietate de situaţii. Posibilitatea

îmbunătăţirii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaşterea şi analizarea lui prin

diferite metode și tehnici.

Scopul prezentei lucrări constă în evidențierea importanței deciziei, sistemului decizional în cadrul

managementului întreprinderii.

Pentru a atinge scopul mi-am propus următoarele obiective:

1. Delimitarea aspectelor teoretice cu privire la decizii

2. Analiza economico-financiară a S.A ”Zorile” și prezentarea acesteia

3. Analiza sistemului decizional al întreprinderii

4. Aprecierea calității procesului decizional

3

Reieșind din obiectivele propuse lucrarea tezei de licență va avea următoarea structură:

introducere, 3 capitole ce vor reflecta conținutul cercetărilor, concluzii, biografie și anexe.

În introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi importanţa

studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe lângă acestea este indicat

suportul teoretico-ştiinţific al tezei.

Capitolul I: Aspecte teoretice privind decizia, pune în evidenţă particularităţile deciziei etice şi

cerinţele de raţionalizare a acesteia. Delimitează structura procesului decizional şi a sistemului

decisional precum și locul lui în managementul general al firmei. Aflăm că decizia este prezentă

în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a

resurselor sau că este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea

unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate.

Capitolul II: Evoluția economico-financiară a S.A. ”Zorile” – analiza în dinamică indicatorilor

economici și financiari, descrierea acestora prin impactul asupra activității întreprinderii și

descrierea generală a entității economice.

Capitolul III: Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile”, va viza căile rezultative

în domeniul temei cercetate, înaintarea de propuneri proprii pentru modificarea situației existente

(căi de eficientizare-în caz de ineficiență a sistemului, de perfecționare sau idei inovative-în caz

dacă funcționează fără a întilni problem majore). Punctele tari şi slabe în cadrul întreprinderii

referitor la procesul de luare a deciziei. Proiectul de îmbunătățire va include argumentarea

proiectului prin resursele alocate, prin indicatori cantitativi și calitativi; demonstrarea efectului

pozitiv al proiectului.

Bibliografia va conține lista tuturor surselor de informație utilizate, inclusiv și pagini de internet.

Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă experienţa internaţională în domeniul dat de

cercetare.

Metodologia cercetării constă în colectarea datelor necesare pentru efectuarea studiului, intrarea în

esența deciziei, colectarea datelor financiare despre întreprinderea analizată. Pot fi considerate

următoarele etape pentru proiectul de perfecționare:

1. Analiza, înțelegerea informației

2. Recunoașterea teoretică a modelelor posibile de perfecționare

3. Demonstrarea fezabilității modelului propus

4

Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la decizie

1.1 Conceptul de decizie managerială

1.1.1 Definirea deciziei

Decizia reprezintă procesul rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un

număr oarecare de posibilitați pentru a ajunge la un anumit rezultat.[26, p.80] Iar decizia

econimică (managerială) presupune a fi linia de acțiuni, aleasă în mod conștient în procesul de

conducerea întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilitați în scopul atingerii unor obiective

în condiții de eficiență maximă. [23,cap 6]

Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al

managementului, fiind, după numeroși autori, cel mai important instrument de exprimare al său. În

fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile

elaborate și aplicate. [18, p.187]

Decizia constituie deci cum am mai menționat cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau

mai multor obiective.[22, p.113] Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod

obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obictive

mai multe variante pentru atingerea obiectivelor

alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din

posibilitațile conturate.

Decizia este un act specific speciei umane care utilizează drept ”materie primă” informația.

Definiția de mai sus este valabilă pentru orice fel de decizii, indiferent de domeniul în care se ia.

Evident că pentru entitațile economice prezintă interes și proritate decizia managerială. Ea se

deosebește de decizia cotidiană sau personală pe care o adopta fiecare din noi de nenumărate ori

zilnic, prin următoarele elemente:

1. Decizia manageriala implică cel puțin două persoane: managerul care decide și încă una

(sau mai multe persoane) din rîndul executanților sau cadrelor de conducere care patrticipă

la aplicarea deciziei.

2. Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, nu afectează starea numai

unui singur salariat

5

3. Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe si propagate economice, umane,

tehnice, educationale, etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile

strategice au consecințe la nivelul societății comerciale sau regiei autonome în ansamblul

sau.(adica decizia are o arie de răsfrîngere) [26,p. 57]

Aceste deosebiri evidențiază responsabilitate mai mare pe care o implică decizia managerială în

raport cu decizia personală, care cu părere de rău foarte des sunt subapreciate cu efectele negative

asupra activitații și rezultatelor organizației. În practica managerială decizia îmbracă doua forme:

act decizional, decizia este luată într-un timp foarte scurt, se referă la situații

de caracter repetitiv sau de complexitate redusa, situația fiind foarte bine

cunoscută de decident.

Proces decizional, specific deciziilor mai complexe, necesita un timp mai

îndelungat (ore,zile, săptaiini) pe parcursul căruia se analizează o anumită

cantitate de informații.[28, p.137]

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager ia

decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem

spune că a adoptat o decizie managerială, decat daca o aplica și unui subordonat (secretara sau o

altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel putin două

persoane. În consecință, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un

manager în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune ca reprezintă o decizie adoptată de

către un manager în interes de serviciu și care se aplică cel puțin unui subordonat direct sau

indirect.

Cerințe de raționalitate privind decizia

Ca urmare a investigațiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia trebuie să

le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în firma

contemporană. Aceste cerințe sunt:

1. Decizia trebuie să fie fundamentată științific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este

necesar ca personalul managerial să posede cunoștințele și deprinderile decizionale necesare, ca și

înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerință trebuie înțeleasă în dublu sens. Fiecare

decizie este necesar să fie adoptată de catre organismul managerial (compartimentul/

departamentul) în ale carei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.

6

3. Fiecare decizie trebuie să fie întegrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau

proiectate anterior sau care se prevăd a fi luate, ținînd cont de strategia și politicile firmei.

Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cît și pe orizontală, acestea

garantand realizarea principiului unitatii de decizie si acțiune. Integrarea pe verticala se refera la

corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare.

Integrarea pe orizontala privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități implicate cu

care se afla în relații de interdependenta.

4. Decizia trebuie să fie adoptată la timp și aplicată la momentul oportun. Pentru a fi posibila

obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata într-o anumita

perioada de timp.

5. Formularea corespunzătoare a deciziei, reprezintă o condiție esentială pentru aplicarea eficace.

Decizia trebuie formulată clar și concis, să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali,

adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate,

decidentul si perioada sau termenul de aplicare pentru a fi recepționată clar.[17, p.147]

1.1.2 Facatorii primari ai deciziei

Elementele cheie ale situației decizionale sunt factorii primari ai deciziei:

decidentul

mediul ambiant

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitaților circumscrise, adoptă decizia în situația

respectivă. Calitatea deciziei depinde mult de decident, care de obicei este managerul, de aceea el

trebuie să întrunească urmatoarele cerințe:

a) Să posede cunoștințe suficiente în legatură cu problemele ce fac obiectul deciziei.

b) Să aibă capacitatea de a desprinde și utiliza principalele tendințe, modificări și caracteristici

esențiale ale mediului economic.

c) Să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul decizional.[23, cap.4]

Tendința dominantă la nivelul decidenților este amplificarea capacității lor decizionale, ca urmare

a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

7

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației,

care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și

indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

Cu alte cuvinte mediul ambiant este evidențiat de factorii și situațiile interne și externe

întreprinderii care influențează direct sau indirect decizia.

În cadrul mediului ambiant se constată o evoluție permanentă și contradictorie.

Pe de o parte oferă premise mai bune pentru un proces decizional eficient și anume: sporește

nivelul de pregătire generală și de specialitate și a cunoștințelor personalului; sunt oferite mai

multe informații necesare.

Pe de altă parte tinde să devină din ce în ce mai complex prin reducerea ciclului de viață al

produselor și tehnologiilor; accelerarea ritmului lor de uzură morală; volumul mare de cunoștințe

științifice, tehnice, economice, care produc și rapida lor perisabilitae; creșterea competiției pe piața

internațională, inflația, instabilitatea monetară. În cazul Republicii Moldova este un factor

specific: trecerea la economia de piață, condiționînd necesitatea de implicare decizională la nivelul

organizațiilor.

1.1.3 Clasificarea deciziilor

Deciziile se clasifică în funcție de mai multe criterii dupa Nicolescu O. și Verboncu I. și acest fapt

are o deosebită importanță teoretică și practică, determinată de nevoile unității economice.

I. După cunoașterea mediului înconjurător:

a) decizii cu univers cert, deciziile sunt luate în condițiile cînd managerul cunoaște situația

amănunțit; cunoaște toți indicatorii, caracteristicile iar evoluția acestora poate fi anticipată.

b) decizii în condiții de incertitudine, cînd probabilitatea realizării obiectvului este mare, dar există

totuși dubii seroase din motiv că unele aspecte sunt insuficient studiate de unde rezultă și

anticiarea aproximativă a evoluției situației.

c) decizii în condiții de risc, cazul cînd obiectivul este posibil de realizat cu probabilitate, există în

același timp o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat.

Evoluția proceselor este dificil de apreciat iar variabilele sunt greu contolabile.

II. După importanța problemei:

a) decizii strategice, se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani, contribuie

nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale, adesea se adopta la nivelul managerului 8

superior, include strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu și vizează ansamblul

actiității firmei sau componentele sale principale. De exemplu: aprobarea efectuarii unei investitii

în societatea comercială in vederea deschiderii unei filiale, asigurînd creșterea anuală a cifrei de

afacere.

b) decizii tactice, se refera de regula la perioade cuprinse între 2-0,5 ani; contribuie nemijlocit la

realizarea de obiective derivate; include politici, programe, planuri anuale și semestriale.

Exemplu: stabilirea de către Directorul tehnic introducerea unei noi tehnologii.

c) decizii curente, se refera de regula la perioade de maximum câteva luni; contribuie nemijlocit la

realizarea de obiective individuale, specifice unui departament anume și este adoptată de

managerii inferiori. Exemplu: repartizarea zilnica a sarcinilor de producție, pentru a fi realizate de

membrii echipei responsabile.

III. După orizontul de timp:

a) decizii pe termen foarte scurt – cieva zile, chear și ore.

b) decizii pe termen scurt – citeva luni.

c) decizii pe termen mediu – 0,5 ani pina la 1 an

d) decizii pe termen lung – pentru 1 an și mai mult.

IV. După frecvența lor:

a) periodice, se adopta la anumite intervale, reflectînd ciclicitatea proceselor manageriale si de

productie, majoritatea se refera la activitatile de productie, este posibilă utilizarea pe scară largă a

metodelor și algoritmilor în fundamentarea lor. Exemplu: în departamentul ”Aprovizionare” se

stabilește de cîtă materie primă are nevoie întreprinderea, pentru a utiliza rațional resursele.

b) aleatorii, se adopta la intervale neregulate de timp în dependență de situație. Adică se pot repeta

însa fară o ciclitate.

c) unice, au un caracter exceptional, nerepetându-se într-un viitor previzibil, eficacitatea lor

depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. Aprobarea de către administrație a

realizării unor schimbări în sistemul organizațional, ceea ce nu se întîmplă regulat din motiv că ar

putea perturba stabilitatea entității economice.

9

1.1.4 Procesul decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,

adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. [17, p.135]

Procesul decizional cuprinde totalitatea activităților prin care se asigură stabilirea unei linii de

acțiune care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau sistemul decizional este

ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau

ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective şi

configuraţiei ierarhiei manageriale).

Elementele componente ale procesului decizional:

1.decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai

avantajoasă din mulţimea posibilă;

2.mediul decizional – se referă la totalitatea condițiilor interne și externe în care se desfășoară

procesul decizional. În cadrul condițiilor interne se pot enumera: tipul de structură organizatorică;

caracteristicile sistemului informațional; structura de producție și concepție a întreprinderii;

complexitatea procesului de producție; resursele disponibile; relațiile ce se stabilesc între diferitele

verigi structurale ale întreprinderii cu ocazia realizării procesului de producție. Conditiile externe -

sunt reprezentate de relațiile dintre firmă și alte organizații.

3.situația decizională – este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului ambiant.

4.mulţimea variantelor decizionale – reprezintă modalități de realizare a obiectivelor ținînd cont de

starea condițiilor obiective. Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim

doua variante decizionale. Acestea depind de condițiile specifice mediului decizional dar și de

capacitatea decidentului și persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica

modalitățile de rezolvare a situației decizionale.

3.mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu

ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele și se alege cea optimă.

4.obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul așteptat al criteriilor decizionale care pot fi

atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condițiilor obiective. Obiectivele

decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ținînd cont de resursele disponibile și de toate

celelalte condiționări interne și externe.

5.mulţimea consecinţelor – reprezintă totalitatea rezultatelor potențiale ce s-ar obține prin

aplicarea fiecărei variante decizionale, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

10

6.rezultatele finale – reprezintă performanțele obținute, în urma aplicării practice a variantei

optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite inițial. Acestea se compară cu

obiectivele decizionale. [17, p.148]

1.2 Definirea sistemului decizional

Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat constant în ultima jumătate de secol,

ele sunt analizate și concepute tot mai frecvent într-o viziune sistemică.

Un sistem au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un

mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit

(feedback). [23, cap.4]

Sistemul decizional al unei organizații reperezintă ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în

cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărite.

Funcțiile sistemului decizional:

În sistemul reprezentat de entitatea economică, cel decizional deține o poziție prioritară rezultată

din faptul că decizia reprezintă principalul element utilizat de către manageri. Funcțiile sale fiind:

1. Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componenteleor sale.

2. Favorizează armonizarea activităților personalului organizației.

3. Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei [18, p.157]

Structura sistemului decizional:

Elaborarea și fundamentarea deciziilor strategice și tactice reprezintă un proces complex, întrucît

presupune mai multe etape. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor

depind de natura abordării decizionale. În teoria managementului există doua tipuri de abordări:

descriptive

normative

În contextul abordării descriptive accentul este pus pe factorul uman, adică pe experiența din

trecut ci nu pe etape concrete. Aplicabilitatea acestei abordări este limitată de faptul că lipsesc

metode și tehnici de punere în practică. Reprezintă procesul așa cum se desfășoară el la o

întreprindere apelînd doar la unele concepte și noțiuni în vederea redării mecanismului de

derulare. Concepția profesorilor americani Cyert și March este una din cele mai reprezenative

pentru abordarea descriptivă. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:

• scopuri;

11

• nivelurile aspiratiilor umane;

• perspective;

• alegerile;

• rezolvarea conflictului dintre scopuri;

• evitarea incertitudinii;

• cercetarea problemistica;

• experiența organizatională.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în ansamblul

său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent desebit se acordă

rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.

Abordările normative prezintă procesul decizional așa cum ar trebui să se desfășoare în practică

activității de management pentru a adopta decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în

abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său ce presupune o metodologie

anume și ansamblul etapelor, tehnicilor necesare fundamentării deciziei.

Structura procesului de management constă tocmai în numărul și ordinea etapelor, în conținutul

fiecărei etape a deciziei. Toate acestea diferă însă în funcție de caracteristicile situației decizionale

concrete, precum și în funcție de condițiile concrete ale organizației. Potrivit abordării normative

de fundamentare și elaborare a deciziilor strategice și tactice, procesul decizional cuprinde

următoarele etape:

1. Identificarea și definirea problemei

2. Stabilirea variantelor posibile

3. Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale

4. Caracterizarea, descrierea variantelor decizionale

5. Alegerea variantei optime

6. Aplicarea variantei alese

7. Evaluarea rezultatelor

• Rolul decidentului, pe lingă cel de a adopta decizia, este deasemenea de a sesiza situația

decizională, acest proces constă în a identifica o problemă și existența mai multor căi pentru

soluționarea acesteia. Constatarea se poate baza pe experiența decidentului sau se poate face prin

12

utilizarea unor metode. După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un

scurt rezumat principalele sale caracteristici, ceea ce presupune definirea problemei.

• Variantele posibile de acțiune sunt cercetate în amănunt în dependență de obiectivele

decizionale.

• Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale decidentului. La eleborarea deciziilor pot fi

utilizate numeroase criterii între care: profitul, calitatea, capacitatea de producție, durata de

realizare a unui obiectiv, volumul de investiții etc. Un criteriu are mai multe nivele; de exemplu

”profitul pe unitatea de produs” prezintă mai multe nivele în funcție de tehnologia de fabricație

sau dimensiunea produselor, iar fiecare nivel are obiectve decizionale. Obiectuvul este nivelul

propus a fi realizat pentru criteriul respectiv. (De exemplu pentru criteriul ”profit” obiectivul poate

fi: maximizarea profitului; iar pentru ”durata de realizare a unei lucrări” obiectivul poate fi:

minimizarea duratei).

• În etapa a doua a sistemului decizional a fost sesizată existența mai multor variante iar în

această etapă se caracterizaează aceste variante prin prisma obiectivelor și criteriilor decizionale,

stabilind pentru fiecare variantă consecințele adică rezultatele potențiale care se vor obține prin

aplicarea acestora.

• Această stabilire a consecințelor este o activitate de prevedere, cu cît se vor stabili mai

concret cu atît calitatea procesului decizional va fi mai bună și va favoriza alegerea variantei

optime. Această etapă mai este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de ”decizie

propriu-zisă” deoarece însa-și alegerea variantei potrivite este cel mai important pas.

• După adoptarea deciziei, urmează redactarea , transmiterea și aplicarea acesteia. În cadrul

acestei etape un rol deosebit îi revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea

deciziei luate. Cu cît decidentul reușește mai mult să motiveze din punct de vedere al eficacității,

cu atît aplicarea deciziei respective se va desfașura în condiții mai bune și invers. Atunci cînd

executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la

realizarea acestei decizii.

• Evaluarea presupune compararea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse în vederea

depistării abaterilor și înlăturării acestora. Această etapă are un rol retrospectiv dar și prospectiv,

în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor pe baza la ce a fost aplicat în trecut și se

hotărăște aplicarea sau scoaterea din aplicare a metodei adoptate într-un nou ciclu de management.

13

1.2 .1 Deciziile și sistemul decizional în opinia experților autohtoni și a celor din afara țării

Elaborarea deciziilor reprezintă un proces continuu de corelare și armonizare a obiectivelor cu

resursele, decizia reprezentînd rezultatul prelucrării informațiilor de către o persoană sau un grup

de persoane. Elaborarea deciziilor reprezintă esența funcției de producere.

După E. Mihuleac decizia reprezintă conceptualizarea unei opțiuni, fie sub forma unei imagini

mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implică simplificarea realității.

În DEX decizia este definită astfel: atitudine adoptată după o serie de deliberări, hotărîri.

Herbert A. Simon (SUA 1916-2001, specialist și profesor în științe politice economice și

psihologice la Universitatea Carnegie Mllon, cercetările sale au vizat administrația publică,

economiei, managementului, sociologiei și științelor politice) este de părere că luarea deciziei

manageriale este identică cu întreg procesul managerial. Adică conducerea unei afaceri presupune

un continuu și permanent proces decizional și insistă asupra faptului că luarea deciziilor este

eficientă dacă se fundamentează pe conceptul de sistem și constă din cele patru etape a procesului

de decizie:

Definirea problemei

Stabilirea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Alegerea alternativei potrivite

Economistul mai spune că după al doilea război mondial a avut loc o revoluție totală a tehnicilor

decizionale datorită dezvoltării tehnicilor de calcul.

Pentru noțiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiții, după cum urmează: este alegerea

unei direcții de acțiuni (H. Simion, 1960); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);

Elaborarea unui număr de strategii alternative și alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);

Alegerea unui plan de acțiune (Bonczek, 1984); Cunoștințe care indică o angajare într-o anumită

direcție de acțiune (Whinston, 1996); Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme,

situații etc.; soluția adoptată (dintre mai multe posibilități) (DEX, 1998). O afirmație care denotă

angajamentul pe o direcție de acțiune (Power, 2000); Rezultatul unor activități conștiente de

alegere a unei direcții de acțiune (F.G. Filip, 2002);

Victor H. Vroom susține că procesul de elaborare a deciziilor crează efecte pozitive prin

implicarea mai multor categorii de subordonați în proces, efecele se resimt asupra atitudinilor și

motivării personalului.

După Ion Verboncu, decizia este doar o verigă în sistemul managerial, însă cea mai centrală din

toate. El susține că managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluţiona problemele care apar

14

în cadrul organizaţiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele

condiţii: există o discrepanţă între rezultatele dorite şi situaţia actuală, decidentul este conştient de

această discrepanţă, este motivat să o elimine şi dispune de resursele necesare pentru aceasta.

Dacă e să comparăm accepțiunea lui Verboncu cu cea a lui Simon, observăm în cazul celui deal

doilea o viziune mai largă asupra deciziei ca fiind permanentă în întreprindere, este egală cu de

managementul, decizia reprezintă managementul afacerii; în viziunea lui Verboncu decizia apare

cu o anumită periodicitate în întreprindere.

Nu există o altă componentă managerială care ridică managerilor atîtea probleme complexe ca

schimbarea menționează Ion Petrescu,[24, p.43] Aceasta necesită pentru rezolvare noi metode,

tehnici, proceduri de organizare și conducere, ceea ce presupune multiple decizii.

Procesul decizional implică alternativele modului de acțiune, corelînd cu cerințele impuse de

împrejurimi.

În practică există o mare diversitate de procese decizionale, fiecare în parte puntînd fi considerat

un unicat. Chiar dacă se aseamănă, oricum 2 procese decizionale vor avea de cele mai ulte ori una

sau mai multe caracteristici care să le deosebească între ele. O influență importantă asupra

diversității proceselor decizionale o are comportamentul decidenților. Norbet Simon laureat al

premiului Nobel (1978) pentru economie explică acest comportament cu ajutorul conceptului

devenit clasic, de raționalizare limitată. Fără a nega rolul rațiunii în procesul decizional, Simon

consideră că acest rol este limitat de capacitatea creierului uman de a sesiza și de a prelucra

informațiile aferente unui proces decizional. În practică decizia va fi deci influențată de obicei de

alți factori, unul dintre cei mai importanți fiind contextul cultural. Cultura diferită de la grup la

grup va determina comportamentul decizional al membrilor grupului. Rvenind la componenta

rațională a procesului decizional voi menționa opinia unor cercetători privind existența

raționalităților multiple, cu alte cuvinte inseamnă că fiecare decident are propria sa logică

decizională.

Astfel profesorul B. Roy (Paris), conducătorul unui grup de studiu al metodelor de decizie

exprimînd opinia că metodele moderne de rezolvare a problemelor decizionale au înregistrat

incontestabile succese în tehnică dar au avut drept consecință și unele îndoieli, critici și chear

eșecuri și nu au justificat speranțele pe care le-au generat inițial, se pronunță pentru abordarea

problemei decizionale mai puțin din perspectivă obiectivă și logică și mai mult cu ajutorul

intuițiiei și sensibilității. La rîndul lui cunoscutul economist maghiar J. Kornai e de părere că în

practica economică deciziile se iau de regulă pe bază de rutină rudimentară și chear la întimplare.

15

Inspirîndu-se dintr-o analiză a deciziilor colective făcută de A.Condorcet în secolul al XVIII-lea,

K. Arrow laureat al Premiului Nobel pentru economie(1972), elaborează celebra teorie conform

căreia decizia colectivă într-un număr mare de cazuri, nu poate satisface condițiile de raționalizare

ce i se impun.

Un critic sever al sistemelor decizionale bazate pe informatică, din SUA, J.Gall, apreciază că de

cele mai multe ori, aceste sisteme derutează pe decidenți decît să-i ajute.

Opiniile critice enunțate mai sus pot fi rezumeate astfel:

1. În practica decizională de obicei se utilizează procedee empirice, chiar neraționale.

(KORNAI, Georgescu-Roegen)

2. Nu e posibilă și necesară elaborarea unor norme privind comportamentul decizional

rațional; dacă totuși se elaborează astfel de norme, ele pot duce la insuccese. (Arrow,

Gall)

3. În studiul procesului decizional o deosebită atenție trebuie acordată intuiției. (Roy)

În prezent managerii sunt nevoiți de lua decizii zilnic, de proporții mari sau mici, utilizînd pe larg

și cu succes sistemele informatice. Acestea ajută ca deciziile să fie adoptate și puse în practică în

momentul în care posibilitatea obținerii succesului este maximă.

1.3 Metode și tehnici de cercetare a sistemului decizional

Analiza sistemului decizonal se realizează de obicei pentru a verifica funcționalitatea sa în vederea

perfecționării sale. Putem considera următorul model de reproiectare a sistemului decizional

propus de Ovidiu Nicolaescu și Ion Verboncu ca premisă pentru analiza sistemului decizional în

cadrul unei întreprinderi.

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional:

Întegrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea și sistemului decizional trebuie să

parcurgă mai multe etape şi faze după cum urmează:

Etapa I - Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului

decizional

a) Succinta caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup

-denumire;

-nivel ierarhic pe care se află;

-compartiment;

16

-pondere ierarhică;

-sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin, conform Regulamentului de

organizare şi funcţionare şi a fişelor de post.

b)Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai mulţi ani)

preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din

hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior

c)Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabelul 1.1

Nr

criteriu

Decizia

adoptat

a

Criterii de clasificare Oservații

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizont si implicații

C3 – eșalonul managerial

C4 – frecvența adoptării

C5 – amploarea decidentului

C6 – amploarea competențelor decidentului

C7 – posibilitatea anticipării

d) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului

Tabelul 1.2

Nr

criteriu

Decizia

adoptată

Funcții ale managementului Observații

Previziune Organiz coordon antrenare control PM

PM – procesul de management in ansamblul său

e) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei17

Tabelul 1.3

Nr

criteriu

Decizia

adoptată

Funcții ale firmei Observaț

ii

C – D Producție Personal Come

rcială

Fin-Ct Firma

ansamblu

0 1 2 3 4 5 6 7 8

f) Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Tabelul 1.4

Nr

criteriu

Decizia

adoptat

ă

Cerințele de raționalizare Observaț

ii

Fundamenta

re științifică

Împuterni

cire

Integrare în

ansamblul

deciziilor

Oportuni

tate

Completit

u –dine

0 1 2 3 4 5 6 7

g) Instrumentul decizional utilizat se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de

manageri în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în celetrei stări ale condiţiilor

obiective - de certitudine, incertitudine şi risc.

h) Prezentarea unor procese decizionale strategice – tactice pentru deciziile strategice şi tactice se

vor prezenta mecanismele decizionale utilizate şi maniera de regăsire a etapelor specifice acestora.

i) Alte aspecte privind sistemul decizional.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate, informaţiile furnizate de tabelul ” Criterii de

clasificare”, permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv intensitatea

decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.

b) Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului Tabelul 1.2, pune la dispoziţia

specialistilor care reproiectează sistemul decizional, informaţiile necesare pentru determinarea

18

contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. Tot aici, se vor evidenţia şi

echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenţii investigati.

c) Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei informaţiile din tabelul 1.3 vor fi tratate ca

şi cele din tabelul 1.2

d) Analiza calităţii deciziilor.

Modul de regăsire sau de respectare a principalilor parametric calitativi ai deciziilor adoptate pe

baza tabelului 1.6, constituie o altă “zonă” importantă a analizei sistemului decizional şi, implicit,

o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări aduse acestuia.

e) Analiza instrumentului decizional.

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor

adoptate şi metodele decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului.

Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, în special, cu cerinţa

referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.

f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice.

Aici se urmăreşte scenariul metodologic de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor

strategice şi tactice, maniera de concepere şi disimulare a fiecărei etape a acestuia.

g) Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizional. Elementele

de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive şi negative,

pe baza cărora se vor proiecta soluții decizionale, după următorul model:

Tabelul 1.5

Simptome positive Simptome negative observații

0 1 2

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizaţiei

a) Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional. În această categorie

se includ:

•îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a decidentului;

19

•abordarea echilibrată a proceselor de management;

•tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;

•îmbunătățitea calităţii deciziilor adoptate;

•derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate şi riguros

respectate;

•îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

•pregatirea şi perfecţionarea decizională şi managerial corespunzătoare ale decidenţilor.

b)Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

a) Program de implementare prin care se concretizează reproiectarea decizională prin întocmirea

fişei decizionale pentru fiecare manager.

b) Determinarea eficacităţii soluţiilor decizionale.

Se determină efectele generate de operaţionalizarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului

decizional, eforturile solicitate de aceasta şi eficienţa directă şi indirectă ce rezultă din compărarea

efectelor şi eforturilor.

De asemenea putem cerceta sistemul decizional din perspectiva corespunderii deciziei cu criteriile

de raționalizare:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentată științific.

2. Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre

organismul managerial în ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau

proiectate ținand cont de strategia si politicile firmei.

4. Decizia trebuie sa se încadreze în perioada optima de elaborare și de aplicare. Pentru a fi

posibilă obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută și aplicata într-o

anumita perioada de timp.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esențială pentru aplicarea eficace.

Decizia trebuie formulata clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali,

20

adica ea trebuie să indice obiectivul urmarit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate,

decidentul și perioada sau termenul de aplicare.

În concluzie în baza informațiilor prezentate mai sus (capitolu1) și totodată cu promovarea

unei politici de integrare europeană și de dezvoltare a economiei naționale, putem constata

necesitatea studierii sistemului decizional al întreprinderilor și anume raționalizarea acestor

sisteme, care prevăd realizarea proceselor decizionale și implementarea acestor decizii în practica

de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente atât unitatea economică asupra căreia se

răsfrâng aceste decizii, cât și întreaga economie a statului care nu reprezintă altceva decât

ansamblul întreprinderilor care generează oarecare activități. Unităţii economice în consens cu

principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului decizional.

Decizia constituie punctul central al activităţii de management într –o organizaţie întrucât ea se

regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii

comerciale este subliniat de faptul că prin întermediul ei se determină locul fiecărei verigi

organizaționale a întreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spaţiu și timp

resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan. De cele mai multe ori, decizia

reprezintă o provocare, acestea fiind influențate de anumiți factori endogeni și exogeni. De cele

mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o

planificare mai strictă a obiectivelor şi a conduitei, au surprize în momentul confruntării cu

situaţiile reale. Din acest motiv se acordă o importanță deosebită rolului controlului care  previne

situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale și

executarea continuă a sarcinilor propuse.

În practica mondială există o varietate de metode și procedee cu ajutorul cărora este posibilă

ameliorarea procesului de adoptare a deciziei în condiții diferite și aplicarea cărora în practica

națională ar spori eficacitatea rezultatelor obținute de către antreprenori prin furnizarea unor date

matematice, informații concrete ș.a.

21

Capitolul II: Evoluția economico-financiară a S.A ”Zorile”

2.1 Descrierea generală a întreprinderii

În luna aprilie a anului 1945, pe strada Alexandru cel Bun 74, în locul unui atelier de

confecţionare a încălţămintei, a fost deschisă prima fabrică de încălţăminte din Moldova. Tot

utilajul fabricii consta din patru maşini, aduse din Moscova şi Taşkent. Primii lucrători ai fabricii

erau simpli meşteşugari, care acum trebuia să însuşească prelucrarea mecanizată a încălţămintei.

Zilnic, zece persoane produceau 20-30 perechi de încălţăminte.

În primăvara anului 1946 a început construcţia unei noi fabrici de încălţăminte cu capacitatea de

producere de circa 1000 perechi de încălţăminte pe zi. La construcţie au participat nu doar

constructori, ci şi lucrătorii fabricii. Dorinţa de a începe munca intr-o fabrică nouă era atît de mare

încît se lucra şi duminica. Mulţi dintre constructori s-au încadrat mai apoi în colectivul

întreprinderii.

În anul 1957 s-a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafaţa de 2.3

hectare, pe strada Calea Ieşilor 8. Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul 1961

a început construcţia blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din această perioadă a apărut

marca comercială „Zorile” şi s-a asociat cu începutul unei noi etape în dezvoltarea industriei de

producţie a încălţămintei din Moldova. În anul 1964 începe editarea ziarului „Zorile”, care, pe

parcursul multor ani a oglindit viaţa şi activitatea întreprinderii.

În anul 1969 este dat în exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anuală de 5 mln

perechi de încălţăminte. O dată cu acest eveniment volumul producţiei a crescut la 9.5 mln

perechi, numărul de secţii ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii unităţi, la fabrică

muncesc peste 6000 de angajaţi dintre care 36 au fost decoraţi cu medalii de stat. În aceeaşi

perioadă 70 de articole sunt atestate cu Semnul de Stat al Calităţii.

Către anul 1982 volumul producţiei globale constituie peste 7 mln perechi de încălţăminte pe an.

„Zorile” coopereză cu 16 întreprinderi din ţară şi 7 din străinătae. Producţia fabricii este exportată

în Rusia, RSS Cazahă, RSS Uzbecă, Lituania şi este prezentată la expoziţii din RSSM, la

iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.

În anul 1989 fabrica de încălţăminte „Zorile” este una din cele mai mari întreprinderi din sistemul

industriei uşoare din RSSM. În afară de Uzina de piele din Chişinău, întreprinderea achiziţionează

materiale din mai multe oraşe din URSS: Moscova, Leningrad, Minsk, Kiev, etc. Volumul

producţiei în acest an constituie 7.6 mln perechi.

22

Anul 1991 este marcat de o decădere cauzată de trecerea la economia de piaţă, destrămarea URSS

şi ruperea relaţiilor de contract dintre republici. Are loc o scădere a volumului de producţie. Anul

de cotitură este anul 1995, cînd este elaborată strategia de depăşire a crizei. Începe procesul de

restructurare a întreprinderii, este deschisă o reţea de magazine „Zorile” prin care se

comercializează 40% din încălţăminte. Este semnat un contract de colaborare la condiţii LOHN cu

firma italiană „Loncar Due” IRL şi în decembrie este efectuat primul export în Italia.

Pînă în anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de încălţăminte, produse colecţii noi de

încălţăminte pentru bărbaţi, dame şi copii. Cresc volumele de producţie şi se stabilizează situaţia

financiară a întreprinderii. În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiţii LOHN cu

mai multe state. Către anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi.

În anul 2008, 63 % din acţiunile de stat sunt cumpărate de fondul american de investiţii Done

Invested Limited, sub unitatea grupei NCH. Un an mai tîrziu a fost lansat noul program de

dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienţii străini în privinţa producţiei de

pantofi, dar şi spre vînzarea cu amănuntul. Este realizat restyling-ul brand-ului „Zorile”, se

deschide o reţea din 25 de magazine. Astăzi fabrica Zorile este plasată pe un teritoriu de 3,18 ha,

cu sediul pe una din străzile principale ale oraşului Chişinău. Adresa poştală a companiei este: MD

– 2069, Republica Moldova, Chişinău, Calea Ieşilor 8.

În conforitate cu legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.92 la

15.08.95 firma Zorile a fost înregistrată de către Camera de Comerţ ca societate pe acţiuni (nr. de

indentificare de stat- cod fiscal 1002600001349). Întreprinderea e proprietara clădirilor în care îşi

desfăşoară activitatea şi are drepturi de proprietate asupra terenurilor pe care sunt construite.

Denumirea şi marca comercială au fost înregistrate în conformitate cu Legislaţia Republicii

Moldova în vigoare de către Agenţia pentru protecţia proprietăţii industriale, certificat de

înregistrare a mărcii nr. 3406 din 28.10.1993. La momentul înregistrării capitalul social al

întreprinderii era de 19 767 645 lei împarţit în 2 196 405 acțiuni ordinare normative cu valoarea

nominala de nouă lei fiecare.

În 2005, 60,3 % din acţiuni sunt în proprietatea statului, 26,7% sunt a persoanelor fizice iar

13,00% aparţin fondurilor de investiţii. La situaţia din 01.01.12 capitalul statutar al întreprinderii

constituie 79.0 mln. lei împărţit în 2 196 405 acţiuni. Iar pentru moment:

72,9% din acțiunile firmei este deţinut de fondul de investiţii american „Done Investment

Limited”, subdiviziune a grupului NCH, care acum trei ani a răscumpărat pachetul de acţiuni de

control (60,3%) pentru $8,4 mil.

23

15,27% dintre acţiuni aparţin „White City”.

11,68% aparţin persoanelor fizice.

SA “Zorile” reprezintă o întreprindere de încalţămite de calitate superioară, activitatea sa de bază

este producerea încălţămintei care ar satisface toate cerinţele pieţii autuhtone cît şi a pieţilor

străine. Dacă să comparăm SA ,,Zorile” cu alte întreprinderi din Moldova atunci se poate de spus

cu fermitate că această întreprindere deţine poziţia de lider în fabricarea încălţămintei.

Toate genurile de activitate ale întreprinderii indicate în statut sunt:

• Fabricarea încalţămintei

• Producţia energiei termice de către centralele termice independente

• Comerţul cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei

• Comerţul cu amănuntul a băuturilor alcoolice şi a altor băuturi

• Comerţul cu amănuntul al producţiei de tutun

• Comerţul cu amănuntul al încălţămintei şi articolelor din piele

• Cantine şi desfacerea alimentelor gata

• Închirierea bunurilor imobiliare proprii

• Activităţi de testări şi analize tehnice

Activităţi auxiliare şi alte servicii

• Darea în arendă a spaţiilor neutilizate în procesul de producţie;

• Acordă servicii ca: reparaţia încălţămintei, servicii ceremonii- cafenea;

• Acordă servicii de transportare;

• Servicii de testări a încălţămintei şi eliberarea certificatului de calitate.

În activitatea întreprinderii figurează serviciul LOHN, acesta reprezintă un tip de contract

internaţional prin care un producător (executant) se obligă să execute un produs la comanda unui

beneficiar (ordonator), în schimbul unei remuneraţii şi pe baza documentaţiei tehnice pusa la

dispozitie de ordonator. În ţările unde forţa de muncă este ieftină, in cazul Republicii Moldova de

exemplu şi al statelor din Europa de Sud-Est sau al statelor asiatice(Ghina, India, Taiwan...) se

practică frecvent sistemul de producţie LOHN. Beneficiarul pune la dispoziţia producătorului

materiale şi materie primă, documentaţie de execuţie (modele, proiecte, desene) după care va fi

realizat produsul finit, stabileşte parametrii tehnici şi indicatorii de calitate a produsului finit. La

rîndul său producătorul se angajează să realizeze condiţiile date, specificate în contract. Avantajul

maxim al societăţii este că beneficiarul asigură retehnologizarea fabricii, calificînd şi mîna de

lucru la standartele occidentale.

24

Structura organizatorică a întrepriderii este prezentată în anexa nr. 1, este de tip linear-funcțională,

a fost aprobată de Directorul general și reflectă totalmente situația actuală. Activităţile companiei

cuprind șase domenii principale (managementul superior, domeniul tehnic, funcţional, de

producere, precum și al serviciilor acordate producerii și reţelei proprii de distribuţie). Numărul

nivelurilor ierarhice este mai mare în domeniul producerii (Managerul principal, Director

producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Comform raportului 1-M (anexa nr. 5) nr

de lucrători în 2009 acesta constituia 818 persoane, în 2010 era deja de 1039 persoane iar în 2011

de 1460.iar in 2012 de 794

Caracteristica pieţei de desfacere

Consumatorii finali ai produselor Zorile sunt copiii, tinerii(adolescenţi), populaţia rurală, populaţia

urbană cu venituri medii. Repartizarea pe ţări a distribuţiei producţiei:

1. Italia – 17 %

2. Germania – 73 %

3. Moldova – 10 %

Societatea îşi comercializează mărfurile în magazinele specializate din ţară, dintre care 5 sunt

plasate în Chişinău (Magazin specializat-str. Calea Ieşilor 8, în centrul comercial Grand Hall-Bd.

Negruzzi 2-4, Magazin specializat-str. Kiev 16-1, centrul comercial Unis-str. Ştefan cel Mare 8,

Magazin de firmă în incinta centrului comercial Plaza-str. Brîncuşi 3), parteneri (realizatori) ai

societăţii sunt distribuiţi în toată ţara (Cahul, Bălţi, Cimişlia, Căuşeni, Nisporeni, Orhei, Soroca,

Ungheni, Basarabeasca). În Romania SA „Zorile” are un partener care distribuie încălţămintea

altor agenţi economici.

Concurenţii companiei sunt:

• Producătorii străini (Polonia, China, Republica Cehă, Turcia, Romania, Rusia, Germania,

Italia) încălţămintea cărora este importată prin canale legale şi ilegale, fiind vîndută în

preponderenţă pe piaţă.

• Producătorii locali: „Tighina” SA, „Cristina” - Chişinău, „Floare” - Tighina, „Tocuşor”

SRL – Chişinău, „Romaniţa”SA , „Hîncu” ÎI, „Acont” SRL.

Penetrarea pieţei autohtone se realizează prin deschiderea filialelor în diferite localităţi din ţară. Iar

pentru pătrunderea pe pieţile de peste hotarele ţării Zorile utilizează unele strategii, se orientează

spre preţurile încălţămitei existente pe piaţă sau poate recurge la preţuri chear la o micşorare

neînsemnată a lor. De asemenea încălţămintea trebuie sa corespundă standardelor internaţionale.

25

Ulterior întreprinderea pune accent pe marfa care a fost solicitată de cumpărători. Întreprinderea

foloseşte un sistem de preţuri adecvate, pentru a obţine un avantaj maximal pe piaţă. Sursa

preţurilor accesibile o prezintă cumpărarea materiei prime ieftine din ţările orientele şi

comercializarea acestora în ţările occidentale. Cel mai mare avantaj al produselor este pielea

naturală preferată de cetățeni. Piața este supra saturată cu produse din piele sintetică ce au prețuri

asemănătoare cu cele a societății pe acțiuni „Zorile”.

Conform legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, antreprenoratul reprezintă activitatea de

fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi

asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, pe riscul propriu şi sub răspunderea

lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venit.

Singura dar şi cea mai mare deficienţă a activităţii (de fabricare a producţiei) de antreprenoriat a

SA „Zorile” este faptul că nu capacitatea de producţie a fabricii nu poate fi exploatată în întregime

de sinstătător. În acest sens întreprinderea prestează serviciile LOHN pentru firme din Italia şi

Germania. Privită din alt unghi, problema pare a fi rezolvată, adică încăperile nu sunt lăsate pustii

sau date în arendă cu o altă destinaţie, utilajele fiind vîndute. Avantajul cel mai mare este că

executantul (societatea prestatoare de serviciu) ţine ocupată forţa de muncă, beneficiarul reutilează

fabrica. Un aspect negativ este adevărul că acesta e unica modalitate de retehnologizare şi persistă

o limitare a dezvoltării întreprinderii pentru că profiturile pe care le încasează aceasta sunt mici în

comparaţie cu exportul realizat.

Atunci cînd vorbim de eficienţa afacerii observăm o creştere în dinamică a veniturilor din vînzări

însă se observă şi o creştere a cheltuielilor. Dacă ne conducem după ideea că eficienţa activităţii

unei entităţi economice este exprimată prin raportul dintre efect (rezultate) și efortul depus pentru

a obţine efectul dat, atunci oservăm o tendinţă stabilă a eficienţei.

Actele normative ce reglementează afacerea:

1. Legea privind licenţierea unor genuri de activitate din 30 iulie 2001.

2. Legea Rrepublicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi 03.01.92.

3. Legea cu privire la protecţia consumatorului.

4. Legea privind limitarea activităţii monopoliste şi dezvoltarea concurenţei 29.01.92.

5. Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător 31.07.2001.

6. Legea cu privire la piaţa valorilor mobiliare 18.11.1998.

7. Legea insolvabilităţii 14.11.2001

26

2.2 Dinamica indicatorilor economici și financiari

Analiza financiară - reprezintă procesul ce se efectuează în baza unui şir de indicatori

economici, financiari. Indicatorii ne servesc drept suport prin care conducerea poate să măsoare

performanţa întreprinderii într-un interval de timp şi apoi să comparăm cu indicatorii din setorul

economic din care face parte. Din cei mai utilizaţi indicatori economici sunt:

1.Cifra de afaceri - Cifra de afaceri, fiind un indicator de volum, evidenţiază dimensiunea

portofoliului de afaceri realizate de societateape acțiuni.

Acest indicator ne exprimă volumul obţinut din activitatea economică de bază a firmei într-

o perioadă de timp .

Cifra de afaceri = ∑(venituri din vânzări+ venit din activitatea operaţională, financiară,

de investiţii).

Cifra de afaceri SA "Zorile"

44091622

70698414

83790641

0100000002000000030000000400000005000000060000000700000008000000090000000

2009 2010 2011

Anii

Cifra de afaceri

Figura 2.1. Cifra de afaceri a SA “Zorile”

Elaborată în baza tabelului nr 1 din anexă 1.

În urma datelor prezentate în diagrama de mai sus constatam faptul ca cifra de afaceri a SA Zorile

se majorează pe parcursul peroadei analizate. Astfel in anul 2011 cifra de afacere înregistrează

valoare maximă de 83790641 lei acest fapt se datorează venitului din activitatea operaţională care

a înregistrat o valoare pozitivă în anul 2011 de 1022747 lei. Aceasta fiind cu 13092227 lei mai

mult decit in anul 2010 înregistrînd o valoare de 70698414 lei. În anul 2009 cifa de afacere

înregistrează valoarea minimă de 44091622 lei sau cu 39699019 lei mai puțin comparativ cu anul

de gestiune. SA „Zorile” trebuie să mențină în creștere acest indicator pentru ca activitatea

înreprinderii să fie în dezvoltare continuă.

27

I. Analiza potenţialului tehnico economic a SA „Zorile”

Evoluţia activelor (determinarea coerenţei gestiunii activelor în întreprindere)

Din datele tabelului 2.2 din Anexă 1. constatăm faptul ca patrimoniul SA „Zorile” a înregistrat o

diminuare în dinamică în valoare de 14440476 lei în anul 2011 față de anul 2010. Pe cînd în anul

2010 activele totale au înregistrat o majorare de 17589319 față de anul 2009.

Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea firmei prevalează ATL, acestea fiind

în scădere din anul 2009 constituiau 78,65% din total active pîna în anul 2010 în care constituiau

68,16%, iar în anul 2011 se înregistrează o creştere 2,36% fiind de 71,88% acest fapt se datorează

activelor materiale în curs de execuţie (conform datelor raportului financiar), cea mai mare cota

din ATL o deține AMTL care variază de la an la an astfel în anul 2009 fiind de 78% care scade în

anul 2010 pină la 67,59% și se majorează pînă la 69,95% în anul 2011. Ca valoare ATL au scăzut

cu 6068798 lei în anul 2010 comparativ cu anul 2009 și respectiv cu 3307548 lei în anul curent

față de cel precedent. La acestă micșorare a contribuit cel mai mult AMTL care sau diminuat cu

6005013 lei în anul 2010 comparativ cu anul 2009, iar în anul 2011 s-au diminuat cu 5628985 lei

față de anul precedent. Este de remarcat faptul că AFinTL în anul 2011 au înregistrat o creștere

semnificativă cu 2137730 lei față de anul precedent ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea

întreprinderii.

AC înregistrate în cadrul SA „Zorile” au o pondere de doar 21,35% în anul 2009 care se

majorează pînă la 31,84% în anul 2010 și scad în anul 2011 fiind de doar 28,11%. Acest clasament

din AC este urmat de SMM care constituiau 10,45% în anul 2009 s-au majorat astfel în anul 2010

a înregistrat o cota de 21,04% , iar în anul 2011 fiind de 19,05%. Ca valoare SMM a inregistrat o

creștere de 21931845 lei în anul 2009 față de 2010 iar în anul 2011o scădere de 6528625 lei față

de anul 2010. Urmată de Mijloace Bănești cu o pondere de7,97% în anul 2009 dupa care scade

brusc pîna la 3,85% în anul 2010 continuind să scadă ajungand la 2,49% , ca valoare acesta scade

cu 6428931 lei în anul 2010 comparativ cu 2009 și respectiv cu 2936787 lei în anul de gestiune

față de precedent. Creanţele sunt în creştere reprezentînd în anul 2009 o pondere de 2,82% în

totalul activelor curente, în 2010 constituie 6,74% iar în 2011 scade cu 0,54% un procent

nesemnificativ; ponderea fiind considerabil mai mare decît în 2009. Alte active curente

înregistrează o majorate continuă și anume cu 218379 lei în anul 2010 comparativ cu 2009 și

respectiv cu 275373 lei în anul 2011 față de cel precedent ceea ce se apreciază pozitiv.

Deci rezultatele obținute în urma analizei întreprinderii ne permite sa concluzionăm faptul că ATL

depășesc AC ceea ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii analizate. Ceea ce

28

semnifică că 70% din activele totale a SA „Zorile” sunt înghețate și nu aduc avantaj economic

direct societății pentru că ATL sunt greu realizabile.

Evoluţia pasivelor (determinarea coerenţei gestiunii pasivelor)

Analizînd datele din tabelului 2.3 ( anexă 1), putem diagnostica întreprinderea ca una fară mari

probleme. Observăm că datoriile pe termen lung lipsesc cu excepţia anului 2010, însă pînă în anul

următor acestea au fost stinse, SA „Zorile” îşi poate realiza activitatea din propriile surse.

Datoriile pe termen scurt ocupă o pondere mică în totalul pasivelor rămînînd constante în anul

2009 şi 2010, constituind 2,82%, iar în anul 2011 are loc o majorare pînă la 3,93%. Aceasta se

datorează măririi datoriilor pe termen scurt calculate (din raportul financiar) şi anume societatea

nu îşi onorează datoriile faţă de muncitori privind retribuirea muncii, faţă de bugetul de stat şi

datoriile privind asigurările. Însă în bilanţul contabil sunt reflectate datoriile faţă de fondatori doar

pe anul 2009, în anul 2010 şi 2011 acestea fiind lichidate. Deci întreprinderea şi-a concentrat

forţele pentru a menţine credibilitatea fondatorilor, ceea ce joacă un rol important în activitatea

oricărei societăţi.

Capitalul propriu al SA „Zorile” are un nivel relativ stabil, indicînd în 2009 cota de 97,18%, în

anul 2010 - 87,65% şi în 2011 - 96,07% în totalul pasivelor firmei. Ponderea rezervelor este în

creştere pe parcursul perioadei analizate. La micşorarea cu 9,53% a capitalului propriu în anul

2010 faţă de 2009 a contribuit o pierdere care în următorul an a fost acoperită. Coreleția teoretică

este 50% surse împrumutate și 50% surse proprii,la SA „Zorile” aceasta coreletie nu se respectă

CP fiind de 96,07% , acest fenomen este unul pozitiv pentru că sursele proprii depașesc pe cele

împrumutate, dar în acelaș timp semnifica că societatea nu are o istorie creditară pozitivă.

II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare

VMA=(Total Active perioada curentă+Total active perioada precedentă)/2

Pentru anul 2009 VMA=(172196709+82023197)/2=127109953 lei

2010 VMA=(189786028+172196709)/2=180991368.5 lei

2011 VMA=(175345552+189786028)/2=182565790 lei

VMCP=(Capital propriu perioada curentă+Capital propriu perioada precedentă)/2

Pentru anul 2009 VMCP=(167338597+76278309)/2=121808453 lei

2010 VMCP=(166343699+167338597)/2=166841148 lei

2011 VMCP=(168448698+166343699)/2=167396198,5 lei

29

Tabelul 2.4.

Evoluţia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii

Indicatori 2009

(lei)

2010

(lei)

2011

(lei)

Abatere (+,-) în 2011 (lei)

în raport cu

2009 2010

Venitul din vînzări 41569786 70785135 81393166 39823380 10608031

Valoarea medie

anuală a activelor

127109953 180991368,

5

182565790 55455837 1574421.5

Valoarea medie

anuală a capitalului

propriu (VMCP)

121808453 166841148 167396198,5 45587745,5 555050,5

Profit brut 8657301 23688751 26018480 17361179 2329729

Profit pînă la

impozitare

2431836 (910997) 2397475 -34361 3308472

Profit net 2431836 (910997) 2844605 412769 3755602

Sursa : Anexa 2 ( Raportul privind rezultatele financiare pentru perioada 2009-2011)

Abaterea pentru anul 2011 în raport cu 2009 se va calcula în modul următor: anul 2011-anul 2009,

iar în raport cu 2010: anul 2011-anul 2010.

Analizînd tabelul de mai sus observăm un asalt al venitului din vînzări din anul 2009 spre anul

2010 în valoare aproximativ de 30 000 000 lei. În comparaţie cu 2010, în 2011 se observă de

asemenea o creştere însă în jur de 10 000 000 lei, astfel în anul de baza SA „Zorile” înregistrează

un VV de 81393166 lei. Acest fapt condiţionează creşterea profitului brut cu 17361179 lei în anul

de bază față de anul 2009 și cu 2329729 lei în anul curent comparativ cu cel precedent, însă la

finele anului 2009 venitul din vînzări nu acoperă toate cheltuielile, acestea fiind acoperite din

activitatea de investiţii şi activitatea financiară a întreprinderii. Aceeaşi situaţie persistă şi în anul

2010, mai mult ca atît SA „Zorile” suferă o pierdere de 910997 lei, favorizată de rezultatul din

activitatea operaţională avîn pirdere în sumă de 24472181 lei. În anul 2011 profitul net constituie

2844605 lei sau mai mult cu 3755602 lei comparativ cu anul precedent, deci cheltuielile au fost

din nou acoperite. Valoarea medie a activelor creşte continuu, din 2009 pîna în anul 2011

majorîndu-se cu 55455837 lei, astfel în anul 2011 înregistrează o valoare de 182565790 lei, acest

lucru a determinat creşterea productivităţii şi repectiv a venitului din vînzarea mărfurilor finite.

Capitalul propriu nu a fost influenţat de pierderea netă a societăţii, acesta creşte pe parcursul

perioadei analizate cu 45587745,5 lei și cu 555050,5 lei în anul curent față de cel precedent,

30

datorită rezervelor şi a capitalului suplimentar în anul de bază fiind de 167396198,5 lei cee ce se

apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

Analiza rentabilitatii intreprinderii

-5,05

1,99 1,69

16,05

3,03

30,36

1,91 1,51-0,54

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

2009 2010 2011

Anii

Rentabilitatea activelorROA(%)

Rentabilitatea financiarăROE (%) (CapitaluluiPropriu)

Rentabilitatea comercială(%)

Figura 2.2. Analiza rentabilității întreprinderii

Elaborată în baza tabelului nr 5 din anexă 1.

Rentabilitatea activelor sau rentabilitatea economică, arată cît de eficient se utilizează activele

întreprinderii, se are în vedere măsurarea capacităţii societăţii de a produce profit cu mijloacele

active disponibile. Aceasta are o tendinţă de micşorare în anul 2010 cu 0,14%, însă în anul

următor situaţia revine aproape de cea existentă în 2009 astfel aceasta crește de la valoarea

negativă de 5,05% înregistrată în anul 2010 pînă la 1,51% în anul 2011 sau mai mult cu 6,56% .

Deci la fiecare leu investit în anul 2011 SA „Zorile” va obţine profit pîna la impozitare de 1, 51

de bani, ceea ce se apreciază pozitiv pentru că în anul 2010 societatea înregistra pierdei pîna la

impozitare de 5,05 de bani la fiecare leu investit .

Rentabilitatea financiară sau rentabilitatea Capitalului Propriu suferă un dezechilibru ca şi ROA.

Acest fapt se datorează pierderei nete a firmei în 2010. În 2011 situaţia se restabileşte, ROE

constituind 1,69%, cu 2,23% mai mult decît în 2010 cînd rentabilitatea capitalului propriu

înregistra pierdere de 0,54%, ceea ce semnifică că la un leu din CP investit SA „Zorile” are profit

net în valoare de 1,69 bani în anul de gestiune. Este un rezultat bun deoarece rentabilitatea

financiară este calculată ca raport între profitul net obţinut de companie şi capitalurile proprii,

acestea din urmă reprezentînd practic contribuţia acţionarilor la finanţarea afacerii, iar cel mai

important pentru o afacere este să maximizeze rezultatele de pe urma investiţiilor acţionarilor.

31

Rentabilitatea comercială sau rentabilitatea vînzărilor, reprezintă capacitatea întreprinderii de a

obține un rezultat exprimat în unități monetare, în anul 2011 societatea înregistrează cea mai mare

valoare de 30,61% comparativ cu anii precedenți care a crescut cu 14,31% în anul de gestiune față

de anul 2009 și cu 27,33% în anul de baza față de cel precedent, adica anul 2009 care a înregistrat

cea mai mică valoare de doar 3,03%. Astfel SA „Zorile” obține un cîștig de 30,60 bani la un leu

din VV investit în anul de gestiune.

III. Analiza potenţialului financiar

7,56

3,382,28

11,29

3,83

1,36

7,14

2,03

0,63

0

2

4

6

8

10

12

2009 2010 2011

Anii

Indicatorii lichidității SA "Zorile"

Lichiditatea generală Lichiditatea intermediară Lichiditatea imediată

Figura 2.3. Indicatorii lichidității

Elaborată în baza tabelului nr 6 din anexă 1.

Lichiditatea generală(curentă,grIII) este indicatorul ce măsoară capacitatea întreprinderii, la un

moment dat, de a-şi acoperi datoriile pe termen scurt, prin valorificarea tuturor activelor curente

ale firmei. Valoarea minimă a lichidităţii generale este de 2,0 iar cea maximă de 2,5 observăm că

la SA „Zorile” este depăşită cu mult limita teoretică în toţi cei trei ani analizaţi. În anul 2009 are

valoarea de 7,56, în anul 2010 una mai mare cu 3,37 unităţi ajungînd la valoarea maxima de 11,29

iar în anul 2011 scade pînă la 7,14 sau mai putin cu 4,15 unități. Această creștere se explică prin

faptul că AC depăsesc considerabil valoarea DTS. Astfel, o valoare peste 2,5 ar însemna o

structură neraţională a activelor curente, mijloacele fiind îngheţate în stocuri, creanţe şi alte

elemente de activ curent în loc a fi investite.

Lichiditatea intermediară(relativă, grII) fiind examenată constatam faptul că la fel nu se încadrează

în limitele valorilor recomandate, el caracterizează ce cotă din datoriile pe termen scurt

întreprinderea este capabilă să achite la un moment dat utilizînd pentru aceasta nu numai

mijloacele băneşti, dar şi creanţe, hârtii de valoare pe termen scurt, în afară de stocurile de mărfuri

şi materiale, acestea considerîndu-se instabile.

32

Indicatorul depăşeşte limita recomandabilă de 0,8-1,00. Astfel in anul 2009 lichiditatea

intermediară înregistrează o valoare de 3,38 care crește pîna la 3,83 în anul 2010 sau mai mult cu

0,45 unități. În anul de gestiune se observă o reducere a indicatorului cu 1,8 ajungînd pînă la 2,03

acest fapt este unul binefic pentu activitatea intreprinderii, dar totuși nu se încaderează în limitele

teoretice astfel întreprinderea dispune de prea multe lichidități,dar lichiditate în exces nu e

benefică. Aceasta presupune ca societatea trebuie să întreprindă o politică de eficientizare a

gestiunii AC nu luînd în considerație SMM.

Lichiditatea imediată scade treptat în perioada analizată de la 2,8 la 1,36 pînă la 0,63 respectiv în

anii 2009, 2010 şi 2011. Valoarea optimă a acestui indicator se cuprinde între 0,20 şi 0,25; el însa

depaşeşte limita de sus. Deoarece acest indicator reprezintă capacitatea întreprinderii de a face

faţă la timp obligaţiilor de plată pe TS cu mijloace băneşti observăm că întreprinderea îşi poate

onora obligaţiunile. Cu alte cuvinte compania are capacitatea de a plăti datoriile pe termen scurt

utilizînd activele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilanţ. Este recomandabil ca societatea s-ă

mai scada din lichiditati și anume MB care sunt în exces pentru a se pute încadra în limitele

teoretice si s-ă investească în ramurele necesare.

Tabelul 2.7.

Dinamica creanţelor şi datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe TS)

Indicatori 2009 2010 2011

Creanţe (lei) 4869993 12806853 10863928

Datorii creditoare pe TS 14699 9667 0

Raportul Creanţe/Datorii creditoate pe TS 331,31 1324,80 0

Sursa: Anexa 2 (Bilanțul contabil pentru perioada 2009-2011)

Din datele tabelului observăm o creştere bruscă a creanţelor în anul 2010 faţă de anul 2009,

acestea majorînduse de la 4869993 lei pîna la 12806853 lei sau mai mult cu 7936860 lei. Existenţa

creanţelor la întreprindere este un semn bun deoarece cresc veniturile din vînzări, dacă datori ne

sunt clienţii, se micşorează stocurile de produse finite, atragem noi clienţi. Acestea pot afecta însă

şi negativ întreprinderea deoarece ele sunt reflectate în bilanţ ca venit din vînzări, iar banii nu sunt

încasaţi la moment, şi apare riscul de neachitare al acestor creanţe. Pentru a evita acest risc trebuie

ca firma să adopte o politică fermă de colectare a creanţelor la termenul prestabilit în contract. În

2011 creanţele scad cu 1 942 925 lei, dovadă a achitării acestora, înregistrind o valoare de

10863928 lei. Deşi SA „Zorile” are datorii creditoare acestea sunt neconsiderabile, în anul 2009

fiind de 14699 lei, în 2010 scad pînă la 9667 lei, iar în 2011 valoarea lor este echivalentă cu zero.

33

Raportul dintre creanţe şi datorii este influenţat de nivelul datoriilor creditoare pe termen scurt.

Astfel în anul 2009 fiind de 331,31 lei, iar în 2010 crește pîna la 1324,80 lei. În anul de gestiuna

acesta este nul.

Tabelul 2.8.

Evoluţia indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanţează activele din sursele

proprii şi gradul de acoperire a riscului de credit).

Indicatori de solvabilitate 2009 2010 2011

Solvabilitatea patrimonială 0,97 0,87 0,96

Solvabilitatea generală 35,44 8,09 25,42

Rata autonomiei financiare 34,44 7,09 24,42

Sursa: Anexa 2 (Bilanțul contabil pentru perioada 2009-2011)

S.p=Capital propriu/(Capital propriu+Datorii totale)

S.g=Active totale/Datorii totale

R.a.f= Capital propriu/Datorii totale

S.p(2009)=167338597/(167338597+4858112)=0,97

S.p(2010)=166343699/189786028=0,87

S.p(2011)=168448698/175345552=0,96

S.g(2009)=172196709/4858112=35,44

S.g(2010)=189786028/23442329=8,09

S.g(2011)=175345552/6896854=25,42

R.a.f(2009)= 167338597/4858112=34,44

R.a.f(2010)= 166343699/23442329=7,09

R.a.f(2011)= 168448698/6896854=24,42

Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face faţă

obligaţiunilor de plată, indicînd ponderea capitalului propriu în totalul pasivului. Este considerată

bună cînd rezultaul obţinut depăşeşte 0,3 sau 30%. În cazul „Zorile” SA pe parcursul anilor

analizați constatam că aceasta depaseste limitele teoretice. Astfel cea mai mare valoare înregistrată

este de 0,97 sau 97% în anul 2009 care se manține cu mici abateri în anul 2010 este de 0,87, iar în

2011 revine la 0,96 ceea ce înseamnă că ponderea capitalului propriu în pasivul total este de 96%

în anul de gestiune, aceasta fiind un rezultat bun.

Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face faţă tuturor scadenţelor

sale, atît pe termen scurt cît şi pe termen mediu şi lung; arată gradul de acoperire a datoriilor pe

34

seama activelor totale aflate la dispozitia întreprinderii. Mărimea acestui indicator trebuie să fie

mai mare decît 2 observăm ca întreprinderea în anul 2010 înregristreaza cea mai mica valoare de

8,09 care în 2011 crește pîna la 25,42, astfel SA „Zorile” nu are probleme de solvabilitate şi e în

stare să îşi acopere datoriile, dar trebuie fie atentă în gestionarea corecta a AT pentru ca o prea

mare solvabilitate nu este binefic pentru activitatea societatii.

Rata autonomiei financiare arată cît din patrimoniul întreprinderii este finanţat pe seama

resurselor împrumutate și cota parte a CP în suma totala s surselor de finantare. Nivelul de

sigurantă a coeficientului este de cel puțin 0,5. Constatăm faptul că în cazul SA „Zorile” acest

coeficient depașește mult limita teoretică pe parcursul a toți 3 ani analizați. Astfel în anul 2009 se

înregistreză cea mai mare valoare de 34,44 care scade in anul 2010 pîna la 7,09 și revine pîna la

24,42 în anul de bază. Societatea trebuie sa mentină acest indicator la valoarea anului 2011.

Evoluţia fluxului de mijloace băneşti

Informaţia privind fluxul mijloacelor băneşti poate fi folosită la estimarea capacităţii

întreprinderii de a cîştiga mijloace băneşti. Permite compararea cu performanţele precedente sau

cu cele al altor firme. Conform datelor din tabelul 2.9 (Anexă1), observăm un flux net total

negative pe parcursul întregii perioade analizate. În anul 2009 acesta este influenţat de activitatea

operaţională care a suportat pierderi în valoare de 11810849 lei, plăţile fiind mai mari decît

încasările şi de plata dividentelor din activitatea financiară în valoare de 38616 lei , fluxul net

înregistrind o valoare negativă de 11836628 lei. În anul 2010 fluxul net total este mai mare decît

în 2009 cu 5825796 lei, avind o valoare negative de 6010832 lei, încasînduse bani din activitatea

financiară cu o valoare de 18325675 lei. SA „Zorile” recurge la un credit, activitatea operaţională

înregistrînd pierderi în continuare de 24472181 lei în anul 2010.

În pofida faptului că este negativ, fluxul net total continuă să crească, în anul 2011 are o

valoare negativă de 2 755 696 lei cu aproximativ de 9000000 lei mai mare decît în 2009,

obţinînduse în final un flux pozitiv din activitatea operaţională de 15445409 lei și la fel cerește

fluxul net din activitatea de investiţii cu 57323 lei mai mult în anul de gestiune comparativ cu cel

precedent înregistrind o valoare de 192997 lei, întreprinderea fiind pe cale de a-şi achita creditele

şi împrumuturile, activitatea revine treptat la o funcţionare normală. SA „Zorile” trebuie s-ă

mențina politica începută și s-ă înregistreze flux net total pozitiv în urmatorii ani.

35

2.3 Sistemul managerial în cadrul SA „Zorile”

La baza sistemului de management dintr-o organizaţie modernă și competitivă se află un

complex de principii, reguli, cerînţe care așigură modelarea sa, corespunzător principiilor

manageriale. De reţînut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în

conșiderare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimenșiunea şi structura

resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în

contextul economic naţional. Astfel, pentru a concepe sistemul managerial al oricărei

întreprinderi, apare necesitatea analizei funcțiilor sale, cunoașterea și înțelegerea cărora constituie

o premisă pentru descifrarea procesului managerial, evidențiînd prioriățile, dificultățile și

oportunitățile existente, la fel o importanță deosebita o are persoanele ce reglementează, adoptă,

controlează și evaluează desfășurarea funcțiilor de management.

Organele de conducere a SA „Zorile”

Adunarea Generală a Acţionarilor

Figura: 2.4 Elaborată în baza structurii organizatorice a SA „Zorile”

Adunarea generală a acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii şi se adună cel

puţîn o dată pe an. Atribuţiile acesteia sunt:

- Aprobă statutul societăţii în redacţie nouă sau modificările şi completările aduse în statut

- Hotărăşte modificarea capitalului social

- Aprobă regulamentul consiliului societăţii, alege membrii, stabileşte remunerarea lor

- Examinează darea de seamă financiară anuală a societăţii

- Aprobă normativele de repartizare a profitului societăţii, înclusiv plata dividentelor

- Hotărăşte cu privire la modificarea tipului societăţii

- Aprobă activitatea prioritară

- Aprobă regulamentul organului executiv al societăţii şi deciziile privind numirea

conducătorului acestuia

- Hotărăşte deschiderea, transformarea sau lichidarea filialelor

Consiliul societăţii este organul de conducere subordonat Adunării generale a acţionarilor, el

36

Comisia de cenzori

Organul executiv: director general

execută conducerea în limitele atribuţiilor sale şi controlul asupra activităţii societăţii. Acesta

decide cu privire la convocarea AGA, cu privire la încheierea tranzacţiilor de proporţii mari,

aprobă emisiunea de noi acţiuni, decide cu privire la folosirea capitalului de rezervă şi a celui

suplimentar, face la adunarea generală a acţionarilor propuneri cu privire la plata dividentelor

anuale. Poate modifica statutul în caz cînd hotărăşte mărirea capitalului social. Membrii

Consiliului se aleg de către AGA pe termen de 1 an, la moment este compus din 5 persoane

înclusiv o persoană din partea colectivului. Conform Legii cu privire la SA se permite minimum

3 membri.

Organul executiv are în competenţa sa toate chestiunile de conducere a activităţii curente a

societăţii, cu excepţia celor ce ţîn de competenţa adunării generale a societăţii şi a consiliului

societăţii. De asemenea organul executiv asigură îndeplînirea hotărîrilor AGA şi a Consiliului.

Acesta se supune Consiliului societăţii şi după caz şi Adunării generale a Acţionarilor, fiind ales

de aceasta din urmă în fiecare an. Statutul întreprinderii prevede existenţa a două organe

executive: colegial(comitet de conducere) şi unipersonal(director general), în acest caz organul

executiv unipersonal îndeplineşte şi funcţia de conducător al organului executiv colegial.

Conducătorul, adică directorul general este în drept să acţioneze de sine stătător în numele

societăţii în limitele atribuţiilor sale, să emită ordine şi dispoziţii, să efectueze tranzacţii Comisia

de Cenzori exercită controlul obligatoriu al activităţii economico-financiare a SA „Zorile” e

aleasă (în fiecare an) şi se subordonează numai Adunării Generale a Acţionarilor.

Funcţiile de management:

1. Funcţia de previziune, previziunea a devenit o parte componentă a mentalităţii

managerilor în SA „Zorile” pentru a anticipa modul de desfăşurare a activităţilor în cadrul

întreprinderii. Pentru îndeprlinirea acestei funcţii managementul respectă 5 etape:

Stabilirea perspectivei, se stabilesc acţiunile posibile de îniţiat pe baza

informaţiilor cercetate.

Definirea obiectivelor, pe baza informaţiei colectate şi analizate la etapa

precedentă, se formulează obiectivele generale(la nivel de entitate economică) cît

şi cele derivate (la nivelul subdiviziunilor organizatorice).

Stabilirea programului

Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare pentru obiectivele propuse,

se realizează o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea

factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor.

Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate.

37

Planificarea, care se realizează pentru un an de zile, adică business planul. Se planifică cîte

perechi deîncălțăminte se vor produce, necesarul de materiale, de asemenea se planifică cîte

perechi vor fi vîndute şi cîte vor fi exportate. Întrbările la care dă raspuns SA „Zorile” pentru a-şi

planifica activitatea sunt:

1) Care este starea actuală a sistemelor conduse?

2) Ce dorim să obţinem?

3) De ce posibilităţi dispunem pentru a realiza trecerea de la „ceea ce este” la „ceea ce

am dori să fie”?

2. Funcţia de organizare, este cea mai comlexă, realizînd conexiuni între toate

departamentele firmei: compartimentul financiar, de producere, departamentul dezvoltării

şi cel tehnic. În acest mod acţiunile sunt lansate în condiţii de eficienţă şi profitabilitate,

manifestarea acestei funcţii are drept consecînţă constituirea unităţii ca sistem economic.

Structura organizatorică a întrepriderii este prezentată în anexa nr. 3, este de tip linear-

funcţională, a fost aprobată de Directorul general F.Iacovlenco şi reflectă totalmente situaţia

actuală. Activităţile companiei cuprind șase domenii principale (managementul superior,

domeniul tehnic, funcţional, de producere, precum și al serviciilor acordate producerii și reţelei

proprii de distribuţie). Numărul nivelurilor ierarhice este mai mare în domeniul producerii

(Managerul principal, Director producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Din punct

de vedere al subordonării compartimentelor şi angajaţilor este de menţionat două aspecte. Primul

este faptul că deşi în organigramă nu este evident, un şir de salariaţi sunt în subordine dublă.

Acest tip de organizare (similar cu modelul matrice) este flexibil şi da posibilitatea de a utiliza

eficient resursele umane. Al doilea aspect ce merită menţionat este numărul mare de subalterni ce

îi revîn unui manager. Managementul superior este asigurat de către conducerea executivă.

Preşedintele Comitetului de conducere efectuiază administrarea zilnică, așigură conducerea

întreprinderii prin directorii tehnic, de producţie, vînzări, economic, resurse umane. La nivelul

companiei, echipa de management rezolvă obiectivele sale bazîndu-se pe resursele disponibile,

experienţa bogată în domeniul fabricării încălţămîntei şi competenţa personală a fiecărui

manager. Tipul de management implementat în societate este managementul prin obiective.

Menţinerea sistemului de management cere participarea nemijlocită a conducerii de vîrf a

organizaţiei. Directorul general acordă o importanţă deosebită angajamentului conducerii de vârf,

definînd clar rolul acestora în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Acest fapt va fi

demonstrat în tabelul 3.1 de mai jos:

38

Nr. Funcţia Responsabilităţi

1. Director general - gestionarea activităţii firmei.

2.

Manager producere/

Tehnolog

- planificarea, supravegherea şi controlul fluxului tehnologic;

- administrarea personalului în producere; totalitatea activitatilor care ce

asigură desfașurarea procesului de producție.

3. Manager tehnic - administrarea controlului calitțtii;

-funcționarea tuturor echipamentelor și rețelelor de distribuire a

utilităților

-menținerea și reparația utilajului tennologic.

4. Manager comercial - dezvoltarea relaţiilor între firmă şi exterior;

- cercetări de marketing;

- publicitate;

- relații economice înternaționale- import/export

- realizarea produselor fabricate, încheerea a noilor contracte

- contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor, astfel

orientând activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.

5. Manager

R.U.

- asigurarea firmei cu fortă de munca calificată, necesară pentru

realizarea activităților în ansamblu;

- stabilirea relaţiilor favorabile între salariaţi;

-selectarea, pregatirea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea

personalului.

6. Contabil - evidenţa şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare

pentru desfașurarea activitaţii în ansamblu a firmei;

- înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea şi

transportarea factorilor de producţie;

- determînarea costurilor de producţie şi veniturile firmei;

5. Manager calitate - asigurarea sistemului de calitate.

3. Funcţia de coordonare, prin întermediul acesteia managerul general reuşeşte să menţină

armonia între activităţile societăţii, oameni şi compartimentele de muncă pe care le are în

subordine; pe baza cunoaşterii structurii personalului, sarcinilor fiecărui post exisent,

precum şi pe baza aducerii la cunoştinţa fiecărui angajat despre cîmpul său de acţiune.

39

Sistemul de comunicaţii prezent la SA „Zorile” permite realizarea mai rapidă a acestei

funcţii, fiecare loc de muncă cu exepţia celor unde se produce, sunt dotate cu computere şi

telefoane fixe. Adică pentru exercitarea eficientă a funcţiei de coordonare e nevoie de un

sistem informaţional bine pus la punct.

Coordonarea cu personalul se petrece prin informarea permanentă a colectivului despre

strategia întreprinderii, a planurilor curente şi îndepînirea acestora, despre succese şi

probleme prin emiterea foilor informaţionale, ordinelor şi dispoziţiilor, adunări în brigăzi

la locul de muncă.

4. Funcţia de antrenare şi motivare, deoarece fără participarea forţei de muncă realizarea

obiectivelor este imposbilă, antrenearea şi motivarea acestora deţîne un rol determînant.

Zorile practică înstruirea persoanelor tînere pentru a ridica nivelul de profesionalism a

lucrătorilor, motivăndu-i prin avansare în post. La baza motivării materiale stă creşterea

permanentă şi stabilă a salariului, care este calculată în dependenţă de calitatea şi

cantitatea îndividuală a muncii, îndeplînirea normei de producere. Stimularea are loc prin

acordarea premiilor pentru înalta calitate a lucrului, creşterea permanentă a volumelor de

producere.

Stilul de conducere a Directorului general şi echipei de management este unul participativ, este

deschis pentru discuţii şi decizii cu angajaţii, astfel angajaţii participă activ la luarea deciziilor,

fiind trataţi nu ca simpli angajaţi ci ca colaboratori.

Motivarea nematerială e prezentată prin:

Vizitarea de către conducator a salariaţilor nemijlocit la locul de muncă;

Recunoaşterea în colectiv, stimă;

Sunt evidenţiaţi cei mai buni în concursurile desfăşurate pentru titlu "Cel mai bun în

profesie";

Posibilităţi de perfecţionare profesională (cursuri, specializari, schimburi de

experienţă);

Trecerea într-o muncă cu o mai mare răspundere;

Mulţumiri din partea conducatorului cu înscrierea în carticica de muncă;

Recompense de merit pentru atîngerea unor performanţe deosebite;

Desfaşurarea activităţilor colective, întreceri sportive, odihna la mare, excursie pe

teritoriul Moldovei;

Recompensele non-financiare au meritul că pot fi utilizate cu promptitudine ori de cate ori se

dorește să recompenseze un comportament. Acesta este un avantaj major, avînd în vedere că

angajații mai degrabă sunt înfluențații de recompensele imediate.

40

5. Funcţia de control şi evaluare, în ceea ce priveşte programul de producere, se urmăreşte

atîngerea cantităţii propuse spre realizare în business planul societăţii la început de an,

precum şi corespunderea calităţii standartelor naţionale şi înternaţionale. Deci se

urmăreşte în ce măsură rezultatele obţînute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cel a

diferitor standarte. În caz de existenţă a abaterilor se măsoară diferenţa şi se identifică

cauzele care le-au generat. Funcţia de control la SA ”Zorile” se realizează direct(în urma

contactului nemijlocit al managerului cu o persoană anumită) şi indirect(analiza

rapoartelor de către manager primite de la subordonaţi). Autocontrolul nu se practică.

Distingem următoarele metode administrative practicate în managementul afacerii:

Metode cu acţiune organizaţională – un sistem de mijloace şi procedee de creare şi

raţionalizare a sistemelor organizaţionale, prin întermediul reglementării activităţilor

acestora(legile de stat, statutul întreprinderii, regulament întern, fişele de post), prin

întermediul proiectării structurii organizatorice, elaborării înstrucţiunilor şi

recomandărilor pentru funcţionarea lor.

Metode cu acţiune operativ-dispoziţională – asigură funcţionarea întreprinderii şi

componentelor sale operaţionalizînd prin: ordine, hotărîri, directive, dispoziţii, îndicaţii

verbale, decizii, şedinţe operative.

Metodele economice utilizate sunt:

Analiza economică, pentru planificare este necesar de a analiza sitaţia întreprinderii din

anii precedenţi şi de a prognoza unele evenimente posibile pe baza estimării îndicilor

economico-financiari.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele

motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările

la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei,

amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Motivarea economică are un rol decisiv în

întreprindere deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o

organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privînd

asigurarea de hrană, locuînţă, adăpost decente. Aşa se şi explică de ce sistemele

motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea preponderentă a motivaţiilor

economice.

Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este procesul de transmitere a informațiilor din organizație. Cunoaşterea

41

particularităţilor îndividuale ale fiecărui subaltern este o atribuţie managerială importantă: aceasta

oferă informaţie pentru îndividualizarea comunicării, găsirea căilor şi modalităţilor optime de

înteracţiune cu fiecare om, evidenţierea unor trăsături specifice şi crearea condiţiilor pentru ca

fiecare să-şi simtă importanţa şi să-şi satisfacă aspiraţiile. În întreprindere se asigură un climat

psiho-social favorabil, se stimulează comunicarea organizaţională, se stabileşte o cultură şi o etică

managerială.

Tipurile de comunicare prezente în SA ”Zorile” sunt:

Comunicarea verbală - este cea mai des utilizată în grupurile de muncă și îmbracă forma

comunicării față în față sau la telefon.

Comunicarea scrisă - este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note înterne de funcționare și

organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri.

Comunicarea comportamentală(non-verbală) - se bazează pe schimbul de priviri, mimici, gesturi,

postura corpului, limbajul spațiului, limbajul timpului.

Tipurile de comunicare înternă folosite sunt:

1. Comunicarea formală – se realizează prin anumite canale prestabilite. Scopul de bază al

acesteia este transmiterea informației între nivelurile ierarhice și dintre departamentele

funcționale.

Comunicarea ascendentă – are ca emitent slariații și destinatarii fiind managerii

Comunicarea descendentă – este inițiată de către mamageri și orientată spre

subordonanți, se folosește pentru transmiterea dispozițiilor și derectivelor

2. Comunicarea neformală – se realizează cînd mesajele circulă prin canale care nu se înscriu

în relațiile se subornare.

Tipurile de comunicare externă foloșite sunt:

1. Comunicarea externă operațională se realizează între membrii întreprinderii cu

înterlocuitorii din exteriorul întreprinderii, se referă la faptul ca unii salariați relaționează pe plan

profesional cu clienții, furnizorii și autoritățile puplice.

2. Comunicarea externă promovare se desfașoară unilateral dinspre întreprindere spre mediul

extern al acesteia, relațiile cu exteriorul se realizează nu de către membrii întreprinderii ci de către

înstituție în ansamblu.

3. Comunicarea externă strategică  îmbracă doua forme de baza: dezvoltarea de relații de 

comunicare  cu  mediul  extern  și  previzionarea evoluției  și  schimbarilor  care  se  pot  produce  

în exteriorul  organizației  și  care  pot  afecta  activitatea  acesteia.

Perfecţionarea comunicării organizaţionale:

1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informațielor.

42

2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.

3.Sisteme de colectare a propunerilor.

4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio întern).

5.Stabilirea legăturii inverse.

Analiza funcțiunilor în cadrul SA „Zorile”

Funcțiunea Cercetare-Dezvoltare.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților prin care se studiază,

concepte, elaborează și realizează cadrul tehnic, tehnologic și organizatoric al întreprinderii.

Pentru realizarea Funcțiunii de Cercetare – Dezvoltare întreprinderea efectuează studii, elaborează

documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor sau pentru dezvoltarea serviciilor și

modernizarea capacităților lor.

Strategia generală a SA „Zorile” urmăreste scopul păstrarii pieţelor existente, şi extînderea

vânzărilor prin acoperirea tuturor segmentelor, adaptînd sortimentul la cele mai importante

segmente de piaţă.

În cazul segmentuli adulţi “Zorile” S.A. va concentra efortul asupra atragerii unui număr cît mai

mare de consumatori şi obţînerii unui flux constant de venituri. În special pentru dame s-a lansat o

colectie nouă 2013 pantofi cu atitudine, designul Italian, realizarea impecabilă, culorile actuale şi

materialele naturale. Designerii italieni au creat un calapod nu doar elegant, ci şi foarte confortabil

pentru o purtare zilnică. Pentru segmentul copii un obiectiv important în dezvoltarea sortimentului

pentru copii este diversificarea modelelor, lărgirea gamei de culori, folosirea în producere a unor

pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea şi modernizarea elementelor de furnitură şi a celor

decorative. Pentru segmentul tineret va fi aplicata o politică de lansare în producere a unor

modele noi, moderne, ce ţin de necesităţile îndividuale ale consumatorilor urbani şi rurali.

Încălţămîntea Zorile este produsă din materiale de cea mai înaltă calitate, selectate cu grijă din

toată Europa. Din acest motiv SA “Zorile”  punem la dispoziţie un termen de garanţie  extîns  –

90 de zile din ziua efectuării cumpărăturii, perioada extînsă de garanţie permite consumatorilor

identificarea defectelor ascunse de materiale sau de execuţie, care se pot manifesta doar în urma

exploatării mai îndelungate a produsului. Aceasta este o politică perfectă pentru a atrage și a

convînge consumatorii în calitatea produselor întreprinderii. SA “Zorile” folosește un sistem de

preţuri adecvate, pentru a obţine un avantaj maximal pe piaţă. Compania Zorile a fost desemnată

cu premiul mare – Mercuriul de Aur în nominaţia “Reputaţie şi încredere” în cadrul concursului

“Marca Comercială a anului 2012”, organizat de Camera de Comerţ şi Îndustrie a RM.

43

Funcțiunea Comercială

Funcțiunea Comercială este acea funcțiune care permite ca ideea să se transforme în bani. Ea

conține de asemenea un ansamblu de activități: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea

serviciilor, comerțul și cooperarea economică. Din acest motiv îndeplinirea acesteia se

repartizează în trei activități ce revîn diferitor departamente, în marketîng-se efectuează studii ale

necesităților și comportamentului consumatorului, departamentul de aprovizionare - calculează

necesarul de resurse (energie, materiale, utilaje ...); se ocupă de desfacere - încheie contractele de

prestare a serviciilor, organizează participări la diferite expoziții.

În perioada ultimilor ani focusarea principală a întreprinderii a fost la acordarea serviciilor

LOHN. Serviciile fiind acordate firmelor străîne: Rieker(Romania) filială a firmei germane,

Loncar(Italia), Lones(Italia) şi Ara(Romania). Producţia proprie nu depăşeşte 10% din vînzări.

Mediul concurenţial deasemenea a devenit foarte aspru, dar totodată arată şi oportunităţi existente:

piaţa este destul de vastă şi este supra saturată deîncălțăminte confecţionată din materiale

artificiale, populaţia preferă încălţămintea naturală. Pentru a cuceri o parte esenţială a pieţei sunt

necesare schimbări tehnologice, tehnice şi creative (gama de modele) la încălţămîntea autohtonă.

Principalele obiective strategice de marketîng:

1. Promovarea vînzărilor de produse “Zorile” pînă la atîngerea cifrei de afaceri de 85,5 mln. şi

obţînerea unui nivel de profitabilitate maximă pentru întreprindere;

2.Extînderea, diversificarea şi penetrarea pe piaţa locală în continuu; promovarea pe pieţele

externe;

3. Concentrarea eforturilor asupra tuturor segmentelor de piaţă, care aduc avantaje dorite pentru

întreprindere;

4.Orientarea preţurilor la încălţămîntea “Zorile” în raport cu concurenţa;

5.Extînderea activităţilor de comercializare a încălţămîntei prin circuite şi canale noi de

distribuţie;

6. Lărgirea bazei de activităţi ce ţîn de publicitate, reclamă, relaţiile cu publicul.

Clienţi ai firmei sînt în prezent toţi locuitorii republicii, însă, practic cumpărători ai încălţămîntei

“Zorile” sînt acei, care locuiesc în municipiile şi sectoarele judeţelor, unde există magazîne de

firmă – filiale ale Complexului de comerţ al fabricii. Baza de clienţi pe parcursul anilor va fi

lărgită, luînd în consideraţie două aspecte ale mediului economico-social actual:

- nivelul mijlociu al puterii de cumpărare pentru populaţia republicii, pe care se va

axa întreprinderea.

- competitivitatea încălţămîntei „Zorile” în unele segmente a pieţei, care va fi

44

menţinută şi dezvoltată.

Penetrarea pieţelor de desfacere de peste hotarele republicii.

Pentru a atînge acest obiectiv, încălţămîntea “Zorile” deșigur trebuie să posede calităţi înalte

ergonomice, antropometrice, igienice, estetice ş.a. Un aspect important în practicarea cu succes a

exporturilor este orientarea preţurilor laîncălțămintela nivelul celor existente pe piaţa de desfacere

dorită sau chiar o neînsemnată micşorare a lor.

Metode pentru îndeplînirea pentru cele propuse:

1. Publicitate radio, televiziune, ziare, articole în presă.

2. Tîrguri şi manifestări comerciale, expoziţii, demonstraţii de modele noi.

3. Relaţii publice prin întermediul discursurilor în direct între vînzător şi cumpărător,

sponsorizări, participări la evenimente speciale.

4. Vînzare în cadrul prezentărilor comerciale, expoziţiilor, dezvoltarea şi extînderea imaginii

prin participarea activă a tuturor angajaţilor.

Strategia întreprinderii urmărește scopul păstrării pieţelor existente, şi extinderea vânzărilor prin

acoperirea tuturor segmentelor, adaptînd sortimentul la cele mai importante segmente de piaţă.

Pentru segmentul copii se va aplica politica consolidării şi menţînerii preţurilor la încălţămîntea

pentru copii la nivelul celor existente, majorînd, totodată, acoperirea pieţelor de desfacere şi

menţinând (sau ridicând permanent) calitatea produselor. Încălţămîntea pentru copii (segmentul

rural şi urban) va fi o sursă sigură de numerar pentru întreprindere, de aceea acest segment va fi

strict menţînut şi, în măsura creşterii puterii de cumpărare a populaţiei, dezvoltat cantitativ. Un

obiectiv important în dezvoltarea sortimentului pentru copii este diversificarea modelelor, lărgirea

gamei de culori, folosirea în producere a unor pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea şi

modernizarea elementelor de furnitură şi a celor decorative.

Pentru segmentul tîneret va fi aplicată o politică de lansare în producere a unor modele noi,

moderne, ce ţin de necesităţile îndividuale ale consumatorilor urbani şi rurali. Segmentul tineret

va fi în creştere dinamică, de aceea cantităţile de produse “Zorile” destinate tineretului vor

prezenta partide deîncălțămintenu prea mari, dar actualmente cu cerere sporită.

Pentru segmentul adulţi “Zorile” S.A. va concentra efortul asupra păstrării unui număr constant

de consumatori şi obţinerii unui flux constant de venituri. Este necesară şi o menținere la nivelul

actual a preţurilor, şi o îmbunătăţire permanentă a calităţii. Pentru segmentul adulţi urban va fi

aplicată politica de safisfacere totală a modelelor deîncălțăminteprin folosirea unor noi tălpi, unor

noi materii prime şi materiale, unor elemente de furnitură şi finisare mai moderne.

La “Zorile” S. A. operaţiile de distribuţie pot fi grupate în două funcţii:

- comerţul cu ridicata (angro),

45

- comerţul cu amănuntul.

Concluzie generală

Fabrica deîncălțăminte„Zorile” SA a încheiat anul 2011 cu un beneficiu de 2,84 mil. lei (240 mii

dolari SUA), după pierderile de 911 mii lei, suportate în anul precedent. Cifra de afaceri a crescut

cu 10,61 mil. lei, până la 81,4 mil. lei, preţul de cost al vânzărilor – cu 8,3 mil. lei, până la 55,4

mil. lei; rezultatul activităţii operaţionale a depăşit 1 mil. lei, al activităţii de învestiţii - 2,3 mil.

lei, al activităţii economico-financiare pierdere de 1 mil. lei. Rentabilitatea vânzărilor a atins

nivelul de 46,98%, iar a activelor - 1,55%.

În anul 2011, compania a urcat şapte trepte în topul celor mai mari exportatori din Moldova, şi se

situează pe locul al 20-lea.

Funcțiunea de producție

Deoarece calitatea şi aspectul sunt principalele calităţi ale unui produs, care satisfac aproape în

întregime cerinţele consumatorului, SA „Zorile” trebuie să se concentreze mai mult şi permanent

asupra acestora. Standardele de calitate utilizate de societate sunt standardele de stat sau STAS.

Prezentul standart prevede cerînţele de corespundere a materialelor şi calităţii lor şi cerînţele

tehnologice. Încălţămîntea trebuie să fie confecţionată din piele tăbăcită cu crom sau piele

sintetică şi înlocuitor de piele de calitate superioară, materiale textile. Încăţămîntea trebuie să

corespundă cu mostra (etalon) aprobată de sfatul de creaţie a întreprinderii. STAS-rile aplicate la

SA „Zorile”:

1. STAS 26165-84 – prezentul standard se răspîndeşte pentru copii mici, copii, elevi,

adolescenţi (fete, băieţi). Aceste tipuri deîncălțămintetrebuie să fie confecţionate din

piele tăbăcită,

2. STAS 23251-83 – se răsfrînge asupra metodei de lipire a încălţămintei,

3. STAS 15007 – lansarea în producţie este lansată în strictă conformitate cu acest

standart. Acest STAS stabileşte principiile de bază de elaborare şi aprobare a

mostrelor-etalon, producerea lor.

4. STAS 9289-78 şi STAS 28371-89, controlul calităţii producţiei gata e efectuată

conform acestor standarde.

Dacă pentru modelele deja existente există oarecare standarde, deşi învechite, întreprinderea nu

are un standard pentru lansarea modelelor noi, multe dintre cele actuale fiind demodate şi nu se

bucură de succes în vînzări. Nu se analizează cercetări de marketîng pentru argumentarea

modelelor propuse. Acest mînus se resimte mai mult în modelele de încălțăminte pentru femei

care necesită o diversificare enormă şi atenţie asupra multor detalii sau accesorii adiţionale la

pantofi din evidentul motiv că fiece doamnă vrea să arate bine în timp ce poartă încălțăminte

46

comodă. Adică cerinţa de vîrf este comoditate+stil. O soluţionare a situaţiei poate fi adoptarea în

cadrul întreprinderii a familiei de standarte ISO cu seria ISO 9000. Acesta include normele ISO

9001, ce reglementează proiectarea, dezvoltarea, fabricaţia, înspecţia(controlul), testarea

producţiei întreprinderii, ISO 9003 şi ISO 9004 asigură managementul calităţii. Efectul

certificatului ISO 9000 nu poate fi transferat nemijlocit asupra produselor finite ale firmei

deoarece norma vizează calitatea activităţii organizaţiei nu a produsului. Iar în urma unei

activităţi calitative rezultă un produs calitativ.

STAS-rile utilizate de SA „Zorile” sunt binefice din punct de vedere al utilizării materialelor

netoxice ce permit respiraţia pielii. Ele determină numai felul în care trbuie să se producă

încălţămîntea, cum sa fie fixată, cum sa fie încleiată, dimensiunile elementelor ce urmează a

deveni un pantof. Însă ISO 9001 stabileşte unele reglementări ca: determînarea rezistenţei la tălpi,

rezistenţa cusăturilor, folosirea tălpilor antiderapante, greutatea încălţămîntei, partea posterioară a

modelului mai ridicată pentru protejarea tendonului achilian, înterior cu formă anatomică şi tratat

antimicotic apoi antibacterian, sistem de aerisire a piciorului pentru a preveni alunecarea sau

descălţarea, gradul de înclînare a tocului de care depînde poziţia verticală a corpului şi oboseala

în picioare; astea toate pe lîngă cele prevăzute de STAS. Aceste elemente pot îmbunătăţi şi

aspectul fizic. Ceea ce ţine de design, rezolvarea problemei constă în angajarea specialiştilor.

Actualmente SA „Zorile” fabrica încalțămînte design-ul careia este elaborat de un studiou de

creatie Italian.

Funcțiunea financiar-contabilă

Functiunea financiar - contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se asigură obținerea și

folosirea rațională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum și

activitățile de înregistrare, evidențiere și analiză a fenomenelor economice manifestate în

întreprindere. Deciziile luate în domeniul respectiv le aproba contabilul șef, deasemenea el se

ocupă şi cu controlul activităţii financiare şi contabile. Activitatea contabilă în cadrul organizaţiei

are următoarele funcţii :

1) înregistrarea cronologică şi sistemică a documentelor privînd operaţiunile  economico –

financiare după care sunt grupate în registre contabile, numerotate şi arhivate

2) evaluarea elementelor de pasiv și activ

3) înventarierea patrimoniului și înregistrarea diferențelor depistate

4) ținerea registrelor contabile obligatorii

5) întocmirea bilanțurilor contabile și a rapoartelor

Există două grupe mari de resurse financiare pentru întreprindere: resurse interne şi resurse

47

externe.

Resursele înterne sau autofinanţarea reprezintă partea resurselor adusă de exploataţia întreprinderii

şi capitalurile aduse de către proprietarul întreprinderii, fiind sursele de fînanţare din propriile

rezultate: profitul şi amortizarea activelor imobilizate.

Resursele externe sunt formate din totalitatea aportului adus de acţionari, împrumuturilor

obligatare, creditelor, fondurilor structurale şi de coeziune.

Activitatea financiară în cadrul întreprinderii analizate cuprinde ansamblul proceselor prin care se

determînă şi se obţin resursele necesare fînanţării obiectivelor întreprinderii.

Funcțiunea de personal.

Forţa de muncă este unicul factor important care este capabil să producă valori noi. Concomitent,

acest factor joacă un rol determînat în dirijarea procesului de producţie, este creatorul şi

animatorul mijloacelor de producţie. Unitatea de producţie trebuie să asigure necesităţile în resurse

umane de sine stătător, precum şi utilizarea lor eficientă. Folosirea raţională a resurselor umane

este rezultatul îmbinării justificate a aspectelor cantitative şi calitative care presupun respectiv

utilizarea lor întegrală în procesul de produţie, activitatea de producţie poate fi desfăşurată cu

eficacitate maximă cu condiţia că unitatea economică este asigurată la timp cu resurse umane

necesare din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ.

Politica de cadre la S.A. "Zorile" presupune urmatoarele etape:

1. Planificarea cadrelor în corespondenţă cu strategia activităţii

2. Selecţia şi recrutarea personalului

3. Motivarea personalului

4. Înstruirea profesională, calificarea înalta a personalului

5. Aprecierea personalului şi rezultatele activităţii muncii.

Pentru a examina modul de asigurare a unitaţilor de producţie cu resurse umane se utilizează

îndicatorul generalizator "numarul mediu scriptic al salariaţilor". Acest indicator reflectă situaţia

asigurării întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ. În anul 2012 efectivul salariaților

se numară la 794 persoane,(M.3, Anexa5). La S.A."Zorile" la asigurarea cu resurse umane se

procedează în felul urmator: pentru fiecare an se planifică numarul de persoane necesar după

specialităţi profesii şi cheltuielile pentru pregătirea muncitorilor calificaţi care sunt întroduși în

planul de afaceri. Persoanele care se adresează cu întrebarea de angajare în serviciu se supun unui

înterviu îniţial de selecţie. Înterviul îniţial de selecţie este realizat înainte ca solicitantul să

completeze formularele de angajare avînd în scop de a vedea dacă acesta are şansa de a fi ales în

funcţia disponibilă. Persoanele noi venite la S.A. "Zorile" sînt întilnite şi informate de lucratorii

serviciul personal despre:

48

• activitatea întreprinderii,

• tehnologia şi producţia fînită,

• se face cunoştinţă cu secţiile de producţie,

• cu regulamentul întreprinderii,

• cerințele în domeniul calității.

Cu persoanele care au dat acordul să lucreze, se încheie contractul de drept civil în corespundere

cu articolul 216 CMRM. În acest contract se redă obligaţiunile ucenicului.

Persoanele, cu care conducerea întreprinderii a încheiat contract de drept civil de ucenic sînt

repartizate în secţiile de producere.

Cercetarea structurii personalului după sex denotă urmatoarea situaţie:

-femei 83,3 %

-barbaţi 16,7 %

Tabelul 3.2

Productivitatea muncii

Anul 2009 2010 2011

Nr. scriptic de personal 818 1039 1360

Venitul din vînzări 41569786 70785135 81393166

Productivitatea med. a muncii 50818,80 68128,13 59847,91

Dupa cum observăm că nr scriptic de personal în cadrul SA”Zorile” se majorează începînd de la

818 persoane în anul 2009 pînă la 1360 persoane în anul 2011, la fel o tendință de creștere se

observă și în cazul VV, dar cu toate aceasta productivitatea medie a muncii în anul 2011 a

înregistrat o scădere de la 68128,13 lei/pers. pînă la 59847,91 lei/pers. Astfel putem constata

faptul că SA”Zorile” nu are o politică corectă de gestiune a resurselor umane. Este de recomandat

ca aceasta s-ă scadă numărul scriptic de personal la nivelul anului 2010 pentru a înregistra o

productivitate medie a muncii maxime de 68128 lei/persoană

La întreprindere cu succes sunt combinate motivarea materială şi nematerială a personalului.

La baza motivării materiale stă creșterea permanentă şi stabilă a salariului, care este calculată în

dependenţă de calitatea şi cantitatea îndividuală a muncii, îndeplinirea normei de producere.

Stimularea are loc prin acordarea premiilor pentru înalta calitate a lucrului, creşterea permanentă

a volumelor de producere, în anul 2012 s-a acordat premii plătite ocazional în valoare de 533,7

mii lei pe total salariați. La fel în sumă de 101,9 mii lei s-a acordat ajutor material salariaților cu

ocazia unor evenimente familiale.(M.3, anexa 5)

Lucru la întreprindere este organizat într-un schimb. Începutul lucrului are loc la ora 8:00 și

49

sfîrșitul lucrului la ora 17:00, timpul întreruperii pentru odihnă şi masă – 30 mîn.

Timpul pentru masă şi odihnă este diferit de la un grup de persoane la altul, astfel încît procesul

de producţie să nu fie stopat, în timpul amiezii confecţionîndu-se 25 perechi de încălţăminte.

Resursele financiare sunt distribuite procesului de producţie în dependenţă de necesităţi şi de

programa de producţie pe întregul an; prcum şi altor departamente pentru plata salariilor,

deservirea utilajului, perfecţionări, reparaţia clădirilor fabricii (Business Plan, anexa 6). Cu toate

acestea dirijează directorul compatrimentului de contabilitate şi evidenţă financiară.

Pentru o întegrare rapidă şi eficace, noul angajat primeşte atât informaţii cu privire la obiectul de

activitate, modul de organizare, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la

postul ocupat şi subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenţele,

responsabilităţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul

aşteptat. Din colectiv este numită o persoană mentor (nastavnic) care-l ajută pe noul angajat atât

în munca sa cât şi în cadrul relaţiilor cu colegii şi conducătorii.

Din practică întreprinderea în afară de angajarea cu resurse umane cantitative, are nevoie şi de

resurse umane sub aspectul calitativ şi structural.

După ce se termină perioada de ucenic a persoanelor cu profesia indicată, comisia de calificare

examinează cunoştinţele teoretic şi practice şi se confirmă categoria procesului tehnologic

îndeplinit. Având ca activitate de bază producerea de bunuri, aceasta ne semnifică existenţa în

organizaţie a două categorii de personal şi a două categorii de relaţii:

-personalul direct implicat în realizarea produsului de bază,

-personal care contribuie îndirect la realizarea produsului de bază, prin executarea proiectarii,

controlul calităţii, încadrarea cu personal, complexul comercial.

Deoarece încheierea contractului cu întreprinderea şi angajarea la muncă presupune în sine o

răspundere, responsabilitate, cunoaşterea postului mai bine zis a fişei de post este obligatorie

pentru fiecare angajat. Fişa postului se realizează în baza activităţilor impuse de post conţinînd

caracteristicile persoanelor ce trebuie să fie angajaţi pentru respectivul post. Astfel pentru

cusătorese sunt suficiente cursuri de croitorie, pentru confecţionişti nu sunt obligatorii deoarece ei

sunt înstruiţi pe loc, pentru personalul administrativ sunt obligatorii studiile superioare, pentru

tehnicieni-studii corespunzătoare. Exemplu de fişă de post anexa 4.

Conflictele din cadrul organizaţiei sunt soluţionate pe cale paşnică, relaţiile înterumane fiind

unele colegiale şi prieteneşti.

Managementul prin obiective generează alinierea obiectivelor fiecărui departament şi manager de

departament la cele ale întreprinderii. Se respectă structura ierarhică conform organigramei

întreprinderii.

50

Analiza diagnostic a Societăţii pe Acţiuni Zorile

Puncte tari Puncte slabe

- Propriul sistem de distribuţie în oraş şi

în localităţile rurale

- Poziţie favorabilă pe piaţă, pentru

segmentul copii

- Dinamismul managerial

- Existenţa unui echipament relativ bun

la întreprindere

- Competenţă înaltă a personalului

- Vechime în muncă a angajaţilor

- Productivitatea înaltă

- Muncitori responsabili(sistem de

organizare eficient)

- Producţie naturală, comodă

- Sistem informaţional bun

- Capcitate redusă de a se adapta la

cerinţele pieţei (segmentul încălțămint

ebarbaţi, doamne)

- Politică nestabilă a preţurilor

- O percepţie incorectă a calităţii

- Capacitatea de creativitate în modelare

însufiecientă

- Înexistenţa funcţiei de marketing în

vînzări

- Însuficienţa de utilaje pentru a produce

mai multe tipuri deîncălțăminte(în

special pentru femei)

- Gestiunea incorectă a ATL

- Cota de piaţă mică, mulţi concurenţi

Oportunităţi Riscuri

- Ca rezultat al crizei, unii mici

importatori vor falimenta, eliberînd o

cotă de piaţă

- Populaţia caută mărfuri cu implicarea a

mai puţine surse fianciare

- Existenţa preţurilor accesibile

- Vînzarea producţiei ne-proprie prin

reţeaua de distribuţie proprie.

- Creşterea clienţilor serviciului LOHN,

datorită forţei de muncă ieftine

- Micşorarea preţului la seviciile LOHN,

consecinţă a crizei.

- Scăderea capacităţii de cumpărare,

saturația pieții cu podusele propuse de

întreprindere

- Apariţia concurenţei puternice

(Salamander, Leonardo,Sandalîni)

- Probabilitatea diminuării veniturilor

încasate ca urmare a neachitării

serviciilor și a mărfii expediate către

clienți.

În concluzie pot menționa faptul că SA “Zorile” este o întreprindere mare fapt ce îi acordă o

stabilitate și o prioritate față de concurenții săi, dar acest avantaj repezintă concomitant și un

dezavantaj care se explică prin faptul că mai greu se adaptează la schimbările și tendințele pieții.

Este foarte important să țină cont de tendințele moderne în fabricarea încălțămintei pentru că

există permanent riscul de piață, scăderea capacităţii de cumpărare din cauza saturația pieții.

51

Capitolul III : Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile”

III.1 Organizarea activității decizionale la întreprinderea

Fiind o societate pe acţiuni, decizia este elaborată la toate nivelele întreprinderii, atît la cele

superioare (Adunarea Generală a Acţionarilor, Director General) cît şi la nivelele medii şi

înferioare. În cadrul firmei deciziile cele mai importante care nu pot fi luate de către consiliu sunt

elaborate de catre membrii AGA (un exemplu ar fi decizia privînd modificarea statutului

întreprinderii) cu implicarea Directorului General d-nul Tudor Iacovlenco, iar celelalte decizii

sunt elaborate de către directorii de departamente Nîna Dudarionoc(director producere), Maria

Popescu(director economie și comerț) și de catre contabilul șef SA „Zorile” Sîtnic Emilia.

Tipurile de decizii care sunt cel mai frecvent întîlnite în cadrul S.A. ,,Zorile ‘’ sunt de tipul:

Strategice – se referă la o perioada mai mare de un an, de regulă 3-5 ani şi contribuie nemijlocit la

realizarea de obiective fundamentale sau derivate.

Curente – acest tip de decizie se referă de regulă la perioade de maximum cîteva luni şi contribuie

nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate. Ele predomină în

exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu al întreprinderii, adică şefii de birouri

sau şefii de secţii a S.A. ,, Zorile”. De exemplu ea se aplică în cazul în care în cadrul întreprinderii

se ia o anumită decizie la care nu participă conducerea S.A. ,,Zorile”.

Superioare - se adoptă de eşalonul superior al managementului, adică organismele de management

participativ, managerul general al întreprinderii, însă nu şi de conducere. De exemplu cînd se ia o

decizie la nivel de departament.

Medii – se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi

atelierele S.A iar majoritatea din aceste decizii sunt curente şi tactice.

Îndividuale – se adoptă de către un cadru de conducere din întreprindere şi se adoptă de în

majoritatea cazurilor de către un anumit manager şi se bazează adesea în exclusivitate pe

experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv. Avantajul deciziei date este că

“costă” mai ieftin decît decizile participative.

În procesul decizional al întreprinderii, managerii respectă anumite cerinţe de bază pentru a fi

eficienţi în conducerea realizării obiectivelor la luarea acestor decizii şi anume:

• acumulează informaţii cît mai vaste asupra problemei, situaţiilor ce apar;

• înlocuieşte întîmplarea, improvizaţia, imitaţia în luarea deciziilor cu metodele, tehnicile

definite ştiinţific;

• înlocuieşte deciziile intuitive cu cele argumentate;

• preîntîmpină tensiunile, conflictele iscate din cadrul procesului decizional;

52

• asigură unitatea între decizie, acţiune, control, reglare;

• precizează clar aspectele operaţionale: sarcini, responsabilităţi, modalităţi de rezolvare,

condiţii, mijloace, timp, rezultate aşteptate, paşi în aplicare, factori implicaţi, relaţii.

În practica managerilor, numeroase decizii ale lor se dovedesc necorespunzătoare, din cauza lipsei

unor obiective clare, analizei încomplete a datelor situaţiei, neglijării unor stări obiective,

elaborării unui număr redus de variante-soluţii, însuficienței informări, necunoaşterii specificului

procesului decizional, neprecizării rezultatelor aşteptate, neantrenării elevilor, lipsei de fermitate

în aplicare şi control, slabei puteri de convingere şi influenţare etc..

Adoptarea deciziilor la SA „Zorile” devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi

tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrîndu-se

într-un anumit model decizional. Printre metodele cele mai utilizate în sistemul decizional

la ,,Zorile” putem evidenţia următoarele:

Pentru etapele primare de sesizare a problemei sunt folosite metode specifice sistemului

informaţional: observaţia, analiza comparativă, analiza organizatorică, analiza cantitativă, analiza

riscului, analiza logică (de pertînenţă), analiza rolurilor (atribuţiilor), analiza operaţională, analiza

de caz, analiza-diagnostic, analiza contextuală, analiza situaţiei, analiza de sarcină.

Iar pentru antrenarea participării manegerilor de departamente în procesul decizional, conducerea

de vîrf a întreprinderii (Adunarea Generală a Acţionarilor) poate folosi: managementul pe bază de

obiective, managementul prin motivaţie, conducerea prin delegare, managementul prin cooperare,

schimbul de experienţă, critica şi autocritica, convîngerea (persuașiunea), explicaţia, punerea în

context situaţional, exerciţiul.

Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup în cadrul întreprinderii.

În general, şedinţa este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii

privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informaţii, sau

armonizarea unor atitudini pe baza comunicării directe între-un număr de participanţi, reuniţi

(fizic sau, mai nou, prin întermediul mijloacelor de comunicaţie electronice) pentru scurt timp, sub

coordonarea unei persoane împuternicite, sau alese chiar de către participanţi.

Cel mai des în cadrul întreprinderii se iau decizii ale Adunărea Generale a Acţionarilor prin

convocarea şedinţei -în cazul în care trebuie de abordat anumite decizii importante ale organizaţii.

În ziua şi la ora arătată în convocare, şedința adunării generale se deschide de către preşedintele

consiliului de administraţie sau de către altă persoană care-i ţine locul. Preşedintele va desemna

dintre acţionari doi sau mai mulţi secretari care vor verifica lista de prezentare a acţionarilor,

aratînd capitalul social pe care-l reprezintă fiecare. Hotărîrile adunării generale pentru anumite

decizii se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor consiliului

53

de administraţie şi a cenzorilor, pentru revocarea lor şi pentru luarea hotărîrilor referitoare la

răspunderea admnistratorilor. Deciziile adunării generale sunt obligatorii pentru toţi acţionarii,

chiar şi pentru acţionarii care nu au luat parte la adunare ori au votat împotrivă.

O altă metodă de luare a deiziei la S.A. ,,Zorile” este convocarea adunării ordinare, care se

numeşte cel puţîn o dată pe an, la cel mai mult trei luni de la încheierea exerciţiului financiar.

Această adunare are drept scop abordarea şi luarea deciziei cu privire la modificarea bilanţului

după ascultarea raportului administratorilor şi al cenzorilor şi să fixeze dividentele precum şi să

fixeze remuneraţia cuvenită, pentru exerciţiu în curs, administratorilor şi cenzorilor, dacă nu a fost

stabilită prin actul constitutiv. Ea se mai pronunţă asupra gestiunii administratorilor, stabilirea

bugetului de venituri şi cheltueli şi, după caz, programul de activitate, pe exerciţiul următor

precum şi luarea deciziei privînd gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau mai multora

dintre unităţile societăţii.

Adunarea extraordinară se întrunește ori de cîte ori este necesară pentru a se lua o decizie în

problemele care presupun modificarea actului constitutiv şi anume: schimbarea formei juridice a

societăţii; mutarea sediului societăţii; schimbarea obiectului de activitate al societăţii; prelungirea

duratei societăţii; mărirea capitalului social; reducerea capitalului social sau reintregirea sa prin

emisiuni de noi acţiuni; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii; dezolvarea anticipată a

societăţii; emisiunea de obligaţiuni sau oricare altă modificare a actului constitutiv sau oricare alta

decizie pentru care este cerută aprobarea adunării generale extraordinare.

3.2.Proiectul de raționalizare și modernizare a sistemului decizional în SA „Zorile”

Asemeni oricărui proces, cel decizional este înfluențat de unii factori înterni sau externi care

favorabili care mai puțin favorabili, care generează probleme activității decizionale.

Tabelul 4.1.

Factorii și cauzele ce infuențează procesul decizional

Nr. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Implicații

1 Încertitudinea Cel mai vulnerabil punct al SA

„Zorile”, nu există persoane

numite pentru colectarea zilnică

sau cel puțin periodică a

informației.

Lipsa informațiilor

despre prețurile și

calitatea la

produsele

concurenților.

Cercetare a

pieței, este un

factor

determinant în

luarea

deciziilor.

2 Nu sunt utilizate

diverse metode

Ședința este metoda cea mai des

utilizata, însă nu se utilizează

Predomină

personalul în vîrstă

Utilizarea

delegării,

54

de luare a

deciziilor, ci doar

unele de rutină

modalități dinamice. la conducerea

întreprinderii.

tehnicii

Brainstorming,

abordării

creative.

3 Lipsa unor

programe suport

în luarea

deciziilor

Asemenea programe există

numai în departamentul

financiar, unde sunt gestionați

banii-ceea ce este un semn bun.

Însă lipsa acestora se simte și în

alte compartimente precum:

producere(la proiectare),

vînzări(distribuirea marfurilor).

Lipsa informării

despre avantajele

programelor.

informarea

despre

programele

informatice.

4 Tehnica,

tehnologiile

utilizate, se are în

vedere gradul

mic de înzestrare

a întreprinderii

În ultimi ani se înregistrează o

pronunţată amplificare a

gradului de dotare tehnică a

întreprinderii. Însă societatea nu

face față înfluenţei continue

exercitată de revoluţia tehnico-

stiinţifică.

Fiecare loc de

muncă este dotat cu

calculator, însă fără

ieșiri la alte

calculatoare sau în

exteriorul firmei.

Posibilitatea

creării unei

rețele interne de

comunicare sau

conectarea la

rețeaua globală

de internet.

5 Decizii

neraționale

Desigur, ideal ar fi ca deciziile

managerilor sa fie complet

raționale. În realitate, acest

lucru nu se întampla aproape

niciodată. Și, dacă se întamplă,

atunci mai degrabă datorită

șansei!

procesul de luare a

deciziei se

circumscrie unui

cadru limitat,

determinat de

limitele

capacităților

mentale și de

emoțiile oamenilor,

factorii de mediu

asupra cărora

decidenții au un

control redus sau

nici un control.

traininguri,

formarea

cîtorva grupuri

care să lucreze

asupra aceleiași

probleme.

6 Lipsa de Un manager nu va fi ataşat faţă Obictivele Realizarea

55

atașament față de

obiective

de obiective care întră în

contradicţie cu propriile sale

interese. Acest fapt poate

genera limite în luarea deciziei

organizaționale nu

sunt în acord cu

cele îndividuale.

obiectivelor

întreprinderii în

concordanță cu

ale lucrătorilor

Obiectivul principal al proiectului:

1. Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional în cadrul SA „Zorile”.

Obiectivele ce vor ajuta la realizarea celui esențial:

1. Optimizarea deciziilor în condiții de încertitudine.

- Analiza deciziei în SA „Zorile” după cel puțin una din tehnicile de optimizare a

deciziiolor

- Descrierea altor tehnici existente

2. Propunerea diverselor metode de îmbunătățire a procesului decizional

3. Descrierea programelor suport de luare a deciziilor și prezentarea costurilor aferente la

înstalarea și utilizarea acestora.

4. Analiza poșibilitaților de a crea o acceșibilitate mai mare la sistemul decizional pentru toți

angajații.

Optimizarea deciziilor în condiții de încertitudine, fără considerarea probabilității, poate fi

realizată cu ajutorul mai multor modalități. Mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau

prudenței (Abraham Wald), optimistă, optimalității (Leonid Hurwicz), echilibrului sau

echiprobabilității (Bayes Laplace) și minimizării regretelor (Leonard I.Savage).

Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rînd managementului de

nivel superior.

Tehnica pesimistă stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea

variantă care presupune avantaje maxime în cazul în care condițiile obiective sunt cele mai

nefavorabile.

Vi / Cj C1 C2..... Cn

V1 R11 R12 R1n

V2 R21 R22 R2n

.

.

Vm Rm1 Rm2 Rmn

56

Unde: Vi= varianta decizională, Cj= starea obiectivă, Rij= consecința decizională aferentă

variantei i și stării obiective j.

Optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimistă se va realiza după rezultatul:

Voptimă=max(i)min(j)

Exemplu de decizie în cadrul SA „Zorile” : începînd cu anul 2009 profitul net al societății era în

scădere contînuă, însă întreprinderea a recurs la un credit bancar pe TL de 18 092 427 lei abia în

anul 2010 cînd situația devenise critică, adică în raportul financiar s-a înregistrat pierdere în loc de

profit. Adică varianta dată de acțiune este cea mai optimă deoarece a fost adoptată în situația

obiectivă cea mai nefavorabilă.

Vi / Cj C1 anul 2009(profit) C2 anul2010(pierdere) C3 anul 2011 (profit)

V1 – micșorarea

creanțelor

V2 – nedistibuirea

dividentelor

V3 – contractarea

creditului bancar

Voptimă=max(i)min(j

)

Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în situația în care condițiile obiective se

prezintă cel mai favorabil. De exemplu: Voptimă=max(i)max(j)

Tehnica de mînimizare a regretelor stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este

acea pentru care regretul este minim. Iterațiile ce se parcurg în operaționalizarea acestui procedeu

au în vedere:

- Determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obține scăzînd din

valoarea sa înițială elementul maxim de pe coloană.

- Determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obținute.

După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiții

de încertitudine observăm obținerea unor variante optime diferite în dependență de metoda aleasă.

În orice caz informarea prealabilă mărește probabilitatea de obținere a unor rezultate superioare.

Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devîne posibilă prin apelarea la o gamă

variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime. Sedința

decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup care constă în soluționarea unor

probleme pe baza comunicării directe între un număr de participanți (reuniți fizic și mai nou prin

57

întermediul mijloacelor electronice de comunicație) pe scurt timp și sub coordonarea unei

persoane împuternicite sau alese de grup.

Obiectivul numărul II prevede metode de îmbunătățire a sistemului decizional, ca exemplu pot

servi metodele bazate pe stimularea creativității care nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea

procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de către manageri și pentru activitatea aptitudinilor

de inovare ale indivizilor și grupului și, mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care

împiedică, prin inhibiție, manifestarea acestor aptitudini.[20, p.164-165]

1. Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson este o formă a

ședinței însă bazată pe stimularea creativității. Ea se compune dintr-o secvență de

activități: a).Redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant,

b).Afișarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toți participanții, c).Discutarea în

secvență a ideilor numai după afișarea acestora, d).Acordarea de priorități fiecărei idei de

către fiecare participant în mod individual, e).Discutarea în grup a priorităților propuse,

f).Rearanjarea priorităților în mod individual. Implementarea acestei tehnici nu costă

nimic, doar explicarea regulelor participanților și duce la creșterea interesului acestora la

implicarea în procesul de luare a deciziei. Aplicabilitate pe scară largă a metodei practic în

toate compartimentele.

2. Metoda anchetei Delphi, urmărește realizarea consensului între experți cu evitarea întîlnirii

față în față. Interacțiunea mijlocită va avea loc prin întermediul unui moderator sau

coordonator al grupului. Deci apar cheltuieli suplimentare pentru activitatea acestei

persoane, acestea nu sunt exagerate și depînd de mărimea perioadei în care se va realiza

procesul decizional. Etapele procesului vor fi următoarele:

a. Moderatorul pregătește și transmite fiecărui participant cîte un pachet informațional de

spre problema iscată.

b. Participanții completeză în mod îndependent unul față de altul formularele primite și le

transmit moderatorului într-un timp relativ scurt.

c. Coordonatorul aduce la cunoștința tuturor lista de păreri, cu rugămintea de a-și

reconsidera punctul de vedre în funcție de informația suplimentară primită. Astfel

ajungîndu-se la un consens.

3. Sinectica reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului întreprinderii.

Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativităţii

tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de

tehnica Gordon.

58

Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în

afară de leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate.

Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt,

discuţia ar putea fu direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în

general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera

de cuprindere a discuţiei.

Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane,

având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane,

astfel:

- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea

problemei supuse procesului inovator;

- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;

- asigură generarea de idei noi privind problema abordată.

Ultima caracteristică a managementului este folosirea frecventă a computerului (obiectivul nr. 3).

Multe probleme manageriale sunt complexe, presupunînd numeroase variabile înterdependente. În

multe cazuri calculul manual ar fi imposibil, rezolvarea problemei putînd dura o viață întreagă. De

aceea multe probleme își găsesc rezolvarea exclusiv cu ajutorul metodelor computerizate și anume

prin sistemele informatice și sistemele suport pentru decizii.

Sistemele informatice reprezintă ansamblul de echipamente conectate între ele, care lucrează

împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice pentru colectarea, procesarea stocarea şi

diseminarea informațiilor, în vederea susținerii proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare,

control, analiză şi monitorizare a activităților organizaționale. Sistemul informatic reprezintă acea

parte a sistemului informațional în care prelucrarea datelor se realizează automat folosind tehnica

modernă de calcul. Oamenii sunt înfluențați de cunoștințe, atenție, emoții, sensibilitatea la

schimbări mari, dirijați de anumite scopuri astfel sistemele de suport a deciziilor ii vor ajuta să-și

reformuleze percepția despre evenimentele care intervin, să efectueze schimbări cu impact pozitiv

și să fie mereu informați.

59

Tabelul 4.2

Cadru general privind tehnologile utilizate în asistarea diverselor tipuri de decizie

Nivelul decizional

Tipul de decizie operațional Tactic Strategic Tehnologii

suport

Structurată

(programabilă)

Facturi, plăți,

comenzi

Analiza

bugetului,

planificare pe

TS, situații

privind

personalul

Management

financiar, sistem

de distribuție,

amplasarea

depozitelor

Evidența și

agregarea

datelor, modelare

matematică

Semistructurată Planificarea

producției,

gestiunea

stocurilor

Evaluarea

creditelor,

elaborarea

bugetului,

planificarea

proiectelor

Construirea de

noi unități,

fuziuni și

achiziții, noi

produse sau

servicii

Modelare

matematică,

sinteză și analiza

datelor

Nestructurată

(neprogramabilă)

Aprobarea

împrumuturilor

Negocieri,

angajări la

nivelul conduceri

Cercetare –

Dezvoltare,

planificare pe

TL, dezvoltarea

de noi tehnologii

Sinteza și analiza

datelor,

înteligența

artificială

Tehnologii suport Sinteza datelor,

modelarea

matematică.

Modelare

matematică,

sinteză și analiza

datelor

Sinteza și analiza

datelor,

înteligența

artificială

La SA „Zorile” la nivel tactic și strategic nu sunt utilizate asemenea programe. Pentru deciziile

tactice pot fi utilizate cu succes analiza și sinteza datelor. Sunt din ce în ce mai des utilizate

tehnologii moderne de centralizare a datelor, de exemplu OLAP (on-lîne analytical processing

data) program de procesare analitică on-line; deci baza de date este mult mai largă. Cea mai

simplă formă de analiză a datelor oferită de programele de acest tip este compararea datelor. De

exemplu situația vînzărilor pe anul acesta se poate compara cu vînzările pe anul trecut din aceeași

60

zonă a unei firme concurente. Recet apărută tehnica theory-driven compară datele reale cu cele

teoretice, formînd o imagine mai clară a situației practice din punct de vedere teoretic. Pot fi

folosite și programele Excel, Lotus, însă în acest caz formulele de calcul nu sunt încorporate iar

decidentul trebuie să fie apt de a le emita. Deoarece un SSD (sistem de susținere a deciziei)

funcționează pe baza a trei subsisteme esențiale: baza de date, baza de modele și funcțiunea de

dialog om – mațină, adoptarea deciziei îi revine decidentului. Sistemele expert sunt aplicații

informatice care vîn în ajutorul decidentului dintr-un anumit domeniu, cu mai multe alternative de

acțiune fiecare fiind evaluată și argumentată prin consecînțele posibile după adoptare. Aici sunt

patru componente ce contribuie la funcționarea programei: baza de cunoștințe care conține reguli

și fapte care descriu un domeniu de cunoaștere (nu este o simplă bază de date), motorul de

inferență sau de deducție carea crează raționamentele, funcția de dialog om-mașînă, o componentă

de dezvoltare. Acestea sunt mai utile pentru deciziile strategice, se utilizează programe ESS

(executive suport sistem) pentru asistarea deciziilor luate în cadrul managementului executiv.

Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a întreprinderii, implementarea acestuia în SA

„Zorile” va costa mult timp pentru adaptarea personalului spre utilizarea acestuia, analiza

realizîndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate în șase direcții de analiză: financiar, marketing,

tehnologie, calitate, management și resurse umane. Apoi există o scară a situațiilor: faliment,

situație critică, echilibru dificil, adaptare satisfăcătoare, viabilitate în mediul concurențial. După

executarea comenzii prin întermediul funcției dialog om-mașînă, apare situația existentă și

oportunitățile. La înstalarea sistemului expert pentru analiza diagnostic a firmei, acesta se

subordonează obiectivului general al societății ca unitate și sistem și a subsistemelor sale de

conducere. Prețul unui program informatic de acest gen este în jur de 100 euro.

Necesitatea sistemelor expert de suport pentru decizii în SA „Zorile” se exprimă prin lipsa

acestora în:

Departamentul producere,

Secția de aprovizionare a departamentului de producere

Departamentul dezvoltare

Secția marketing și desfacere

Secția prognoză și evidență financiară.

Avantajele pe care le va obține întreprinderea în achiziționarea acestuia:

1. Suplinirea insuficienței numărului de experți

2. Asigurarea informațiilor veridice pe anumite domenii

3. Standartizare a deciziilor

61

4. Posibilitatea utilizării la nivelul managementului inferior

5. Investiția se recuperează totalmente.

Tehnica și tehnologiile (obiectivul nr. 4) după cum am menționat mai sus au o importață mare în

sistemul decizional prin prisma susținerii decidentului și a informării sale permanente. Între

sistemul informational al organizației și sistemul de management al ei există conexiuni directe și

inverse. Satisfacînd cerințele de informare, sistemul informațional contribuie la elaborarea unor

decizii corecte și, prin aceasta, la folosirea optimă are surselor umane, materiale si financiare ale

organizațiilor, la încadrarea lor supla în circuitul de valori  a societaților.[8, p.170]

Însă un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapidă între angajați în cazul cînd

decizia a fost luată deja, ca să fie comunicată tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o rețea de

calculatoare care să cuprindă întreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administație.

Zorile dispune de asemenea active, numai că ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o

conexiune între ele. Adică angajatul poate întreprinde anumite operațiuni care îi facilitează munca,

însă pentru transmiterea informațiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizică a unui

reprezentant. De aceea mai comodă este conectarea la o rețea de intranet care este o retea de

comunicare asemănătoare cu internetului ce utilizează aceleași instrumente, în special browser-ele

www.

Diferența dintre Intranet și Internet este aceea că rețeaua intranet este o retea privată și internă a

companie. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondială

ca în cazul internetului. Dat fiind faptul că întreprinderea execută lucrări de circa 73% pentru

germania și 17% italia prin interiorul contractelor LOHN aceasta are nevoie de o legatură

permanentă cu partenerii săi astfel folosind telefonia fixă este mai costisitor și incomod pentru

ambele părți.

O altă variantă este conectarea la o rețea de internet (cu blocarea site-urilor de rețele sociale).

Proiect pentru conectarea a 71 de calculatoare la înternet:

1. StarNet Wifi este cel mai convenabil, viteză înaltă, preț acceșibil care permite

înterconectarea cu reţelele de fibră optică din Uniunea Europeană.

2. Un modem are o arie de 300m Wifi, oficiile dotate cu calculatoare la SA „Zorile” sunt doar

la etajul 2, astfel sunt nevoie de 5 modeme.

3. Conectarea este gratuită cu condiția încheierii unui contract pentru 6 luni.

4. Abonamentul pentru 6 luni este de 3000 lei. Pentru 5 modeme va fi = 15000 lei pentru

jumate de an. Respectiv cheltuieli pentru un an vor fi în valoare de 30000lei

62

Avantajele

1.Reducerea timpului nelucrat aferent salariaților. La moment pentru transmiterea unui document

este nevoie deplasarea fizica ceea ce duce la majorarea timpului nelucrativ. În cazul internetului

sau a intranetului această transmitere poate fi efectuată într-o minută

2.Efectuarea ședințelor on-line, fiecare fiind la locul său de muncă pot discuta și rezolva în comun

anumite obiective, sarcini și probleme.

3.Reducerea cheltuielilor pentru telefonia fixă cu partenerii străini. Sunt o mulțime de rețele ce

permite comunicarea în direct cu video indiferent de țară.

4.Inițierea unor cursuri on line de instruire sau perfecționare a personalului.

5.O propunere pentru dezvoltarea afcerii este e-comerțul. SA “Zorile” are site unde își promovează

și reclamează produsele noi aparute pe piață, dar nu permite procurarea on-line și livrarea la

domiciliu. Propunerea reprezintă o opurtunitate pentru întreprindere, aceasta fiind capabilă să-și

lărgească segmentul de piață precum și sporirea vînzărilor. Sunt nevoie de urmatoarele investiții:

angajarea unui programator pentru crearea programei speciale ce va permite introducerea mărfii

pe site precum și procurarea acesteia on-line, închierea unui contract cu o companie de curierat

pentru livrarea marfii la domiciliu, angajarea unei persoana responsabilă de vînzări și îngrijirea

site-lui precum și o secritară. Avantajul este că întreprinderea are deja depozit adică nu are nevoie

de cheltuieli suplimentare pentru întreținerea stocurilor precum și un magazin on-line este mai

ușor de intreținut și necisită cheltuieli de douăorimai mici. E-comerțul este relativ nou pentru

Republica Moldova, dar consumatorii tineri vor reacționa cu interes față de această idee.

Concluzii

În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate

din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează

acţiunile și comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corectitudinile necesare

pentru desfăşurarea efieientă a activităţii în unitatea economică. Funcţionarea unităţii economice

în consens cu principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului

decizional. Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica

managerială și, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a

viitorului societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o influenţă activă

asupra formelor concrete ale relaţiiior sociale cu salariaţii, cu proprietarii, astfel ca ele să

contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie și la satisfacerea

cît mai completă a nevoilor sociale

63

În urma analizei sistemului decizional în cadrul SA”Zorile” am efectuat un proiect de raționalizare

a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea și modernizarea proceselor

decizionale din cadrul întreprinderii. Astfel am analizat situația actual am depistat deficiențele,

punctele forte, riscurile și opurtunitățile.

Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imaginimentale sau a unui

model explicit. Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie

întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că

integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde decalitatea ei. În acelaşi timp, calitatea

procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării tuturor resurselor

organizaţionale.

Concluzii și recomandări

 Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarată artă, talent însușit

prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe

creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experiență au fost folosite în rezolvarea problemelor de

același tip, și aceasta în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor știintifice. Complexitatea

afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a crescut, cauze majore care au determinat

aceasta creștere a complexității - numărul de  soluții posibile foarte mare; dificultatea prezicerii

consecințelor pe termen lung datorită creșterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea

deciziilor pot fi dezastruoase datorită complexității operațiilor și reacției în lanț pe care o eroare

poate sa o cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro și macroeconomic.

Decizia este un element esențial al managementului, unii autori consider că acesta fiind cel

mai important instrument specific de exprimare, pe cînd alți autori susțin că decizia reprezintă

însăși esența actului de conducere. Oricum, decizia constituie pisa de rezistență a

managementului,expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar

funcțiile.

În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate

din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, armonizează acţiunile

și comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corectitudinile necesare pentru

desfăşurarea efieientă a activităţii în unitatea economică. Funcţionarea unităţii economice în

consens cu principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului

decizional. Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica

managerială și, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a

viitorului societăţii comerciale.

64

Totodată cu promovarea unei politici de integrare europeană și de dezvoltare a economiei

naționale, astăzi apare necesitatea studierii sistemului decizional al întreprinderilor și anume

raționalizarea acestor sisteme, care prevăd realizarea proceselor decizionale și implementarea

acestor decizii în practica de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente atât unitatea

economică asupra căreia se răsfrâng aceste decizii, cât și întreaga economie a statului care nu

reprezintă altceva decât ansamblul întreprinderilor care generează oarecare activități. În practica

mondială există o varietate de metode și procedee cu ajutorul cărora este posibilă ameliorarea

procesului de adoptare a deciziei în condiții diferite și aplicarea cărora în practica națională ar

spori eficacitatea rezultatelor obținute de către antreprenori prin furnizarea unor date matematice,

informații concrete ș.a. Există mai multe cerințe pe care decizia trebuie să le întrunească în

vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în firma contemporană.

Cu ajutorul deciziilor managerul exercită o înfluenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiilor

socialeale cu salariaţii, cu proprietarii, astfel ca ele să contribuie într-o măsură sporită la

dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie și la satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.

Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat de faptul că prin

întermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a întreprinderii. Tot cu ajutorul

deciziilor se coordonează în spaţiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea

sarcinilor de plan.

Deciziile sunt adoptate de către o persoană sau un grup de persoane din cadrul organizaţiei. În

general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, pe aceea care este

considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective, luând în consideraţie anumite

criterii. Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie întrucât

ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia.

Analizind situația economico-financiară a întreprinderii putem menționa faptul că cifra de afacere

pe parcursul perioadei analizate este în creștere percum și venitul din vinzări, ceea ce se apreciază

pozitiv dînd dovadă că firma ia decizii corecte și raționale în conducerea sa. Dar totuși există o

gestiune incorectă a activelor pe termen scurt și lung, ceea ce înseamnă că firma trebuie să decidă

adoptarea unei politici eficiente de gestiune a activelor. Decizia este influiențată de factorul uman

determinat de limitele capacităților mentale și de emoțiile oamenilor, factorii de mediu, factorii

economici care nu permit ca rezultatele planificate să corespundă cu cele efective.

În urma analizei sistemului decizional în cadrul SA”Zorile” am efectuat un proiect de raționalizare

a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea și modernizarea proceselor

decizionale din cadrul întreprinderii. Astfel am analizat situația actual am depistat deficiențele,

punctele forte, riscurile și opurtunitățile.

65

Problemele principale fiind 1.lipsa atașamentului față de obictivele întreprinderii, personalul nu

este implicat și motivat în luarea deciziilor, 2.incertitudenea(lipsa de informații) nu sunt efectuate

cercetări de piață aprofundate precum și nu sunt studiați concurenții, 3.utilizarea metodelor de

rutină, în cadrul întreprinderii predomină personalul în vîrstă respective lipsesc metodele dinamice

și de stimulare a creativității 4.echipamentul ethnic și tehnologic demodat, fiecare loc de muncă

este dotat cu calculator, însă fără ieșiri la alte calculatoare sau în exteriorul firmei. 5. Lipsa unor

programe support în luarea deciziei, asemenea programe există numai în departamentul financiar,

unde sunt gestionați banii ceea ce este un semn bun. Însă lipsa acestora se simte și în alte

compartimente precum: producere(la proiectare), vînzări(distribuirea marfurilor).

Recomandări în legătură cu problemele depistate la S.A.”Zorile”: utilizarea metode de

îmbunătățire a sistemului decizional, ca exemplu pot servi metodele bazat e pe stimularea

creativității cum ar fi 1.tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson,

2.sinectica concepută de William Gordon 3.metoda delphi aceste metode implică personalul în

luarea deciziilor astfel motivîndui că parerea lor contează.

Însă un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapidă între angajați în cazul cînd

decizia a fost luată deja, ca să fie comunicată tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o rețea de

calculatoare care să cuprindă întreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administație.

Zorile dispune de asemenea active, numai că ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o

conexiune între ele. Adică angajatul poate întreprinde anumite operațiuni care îi facilitează munca,

însă pentru transmiterea informațiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizică a unui

reprezentant. De aceea mai comodă este conectarea la o rețea de intranet care este o retea de

comunicare asemănătoare cu internetului ce utilizează aceleași instrumente, în special browser-ele

www. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondială ca în

cazul internetului. O altă variantă este conectarea la o rețea de internet (cu blocarea site-urilor de

rețele sociale).

O altă recomandare este medernizarea sistemelul informatic care reprezintă ansamblul de

echipamente conectate între ele, care lucrează împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice

pentru colectarea, procesarea stocarea şi diseminuarea informațiilor, în vederea susținerii

proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare, control, analiză şi monitorizare a activităților

organizaționale. La moment sunt din ce în ce mai des utilizate tehnologii moderne de centralizare

a datelor, de exemplu OLAP (on-lîne analytical processing data) program de procesare analitică

on-line; deci baza de date este mult mai largă. Pot fi folosite și programele Excel, Lotus, însă în

acest caz formulele de calcul nu sunt încorporate iar decidentul trebuie să fie apt de a le emita.

Sistemele expert sunt aplicații informatice care vîn în ajutorul decidentului dintr-un anumit

66

domeniu, cu mai multe alternative de acțiune fiecare fiind evaluată și argumentată prin

consecințele posibile după adoptare. Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a

întreprinderii, implementarea acestuia în SA „Zorile” va costa mult timp pentru adaptarea

personalului spre utilizarea acestuia, analiza realizîndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate în

șase direcții de analiză: financiar, marketing, tehnologie, calitate, management și resurse umane,

dar analizînd pe termen lung firma va obține o muțime de beneficii în urma implementării acestor

programe suport.

Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că întegrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde

de calitatea ei. Astfel apare necesitatea efectuării controlul atât pentru prevenirea problemelor în

activitate,cât şi pentru îmbunătăţirea activităţii. Analiza sistemului decizonal se realizează de

obicei pentru a verifica funcționalitatea sa în vederea perfecționării sale, precum și a preveni

situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale.

Astfel controlul fazei postdecizionale oferă numeroase avantaje întreprinderii, în acelaşi timp,

calitatea procesului decizional înfluenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării tuturor

resurselor organizaţionale precum și eficacitatea firmei.

67

Bibliografie

1. Legea R.Moldovei cu privire la arendă Nr.861-XII din 14.01.92// Monitor nr.1 din 30.01.1992.

2. Legea R.Moldova privind societăţile pe acţiuni Nr. 1134 din  02.04.1997// Monitorul Oficial

Nr. 1-4 din 01.01.2008 

3. Legea R.Moldovei privind înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor Nr. 1265 din 

05.10.2000// Monitorul Oficial Nr. 31-34 din 22.03.2001

4. LegeaR.Moldovei privind licenţierea unor genuri de activitate  Nr. 451 din  30.07.2001 //

06.09.2001 în Monitorul Oficial Nr. 108  

5. Regulamentul intern al S.A. “Zorile” aprobat în anul 2010

6. Raportul statistic privind cîștigurile salariale și costul forței de muncă al S.A. “Zorile” în anul

2012

7. R. Boaden ,,G.. Lockett,, Information Technology,, Information Systems and Information

Management: Definition and Development, in Information Systems,, vol.. 1,, nr.. 1,, 1991

8. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizatiei, Ed. All Beck, Bucuresti,

2003, p.170

9. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu “Management-Baze Generale” , Ed. Actami, București

1998, p. 164-165

10. Draft L.R. Management, The Druden Press, NewYork, 1989

11. Duncan J.W., Management, Random House, Business Division, 1983

12. Gheorghiu Al., Analiza economic-financiară la nivel microeconomic” ,Editura Economică,

București, 2004;

13. Griffin R.W., Business, Prentic Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1991

14. D. Klein ,,The Strategic Management of Intelectual Capital,, Butter Worth –– Heineman

Boston,, Oxford,, 1998

15. Lezeu D.N., Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii ,Editura Economică, București,

2004;

68

16. Naneş M. – „Management general – fundamente teoretice”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2003,

17. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ioan Verboncu, ”Management”, 1995, p.135-

148

18. O. Nicolaescu, I. Verboncu ”Fundamentele managementului organizației” Editura

Universitatii, București, 2002, p. 157

19. O. Nicolaescu, I. Verboncu ”Fundamentele managementului organizației” Editura

Universitatii, București, 2008, p. 187

20. Ovidiu Nicolescu, Strategii managerial de firmă ,Editura Economică, București, 1996, p.164-

165

21. O. Nicolescu (coord..) ,,Sisteme,, metode şi tehnici manageriale,, Editura Economică,,

Bucureşti,, 2000

22. O. Nicolescu, Suciu, C., Sistemul decizional al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998,

p.113

23. O.. Nicolescu (coord..),, Strategii manageriale de firmă,, Editura Economică,, Bucureşti,, 1996.

24. Conf. univ. dr. Silvia Olaru, ”Managementul întreprinderii”Editura ASE, București, 2005

25. Ion Petrescu, “Locul și rolul subsistemelor organizatoric și decisional în managementul

întreprinderii modern” Sibiu, 2008, p.43

26. Rădăceanu E., ”Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe”, Editura Militară,

București, 1985, p. 57

27. Fundătura și colab. Dicționar de management p.80

28. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=

Prof.univ.dr. Toader MOGA, Prof.univ.dr. Radu VOICU, Lect.univ.drd. Carmen

Valentina RADULESCU

29. http://www.scritube.com/tehnica-mecanica/PROCESUL-DE-DECIZIE11194722.php ;

30. http://www.fisc.md/Regulamente.aspx

69