teza capitol

346
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Facultatea de Management TEZĂ DE DOCTORAT POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI Conducător ştiinţific: Doctorand: Prof. univ. dr. Cârstea Gheorghe Grosu Mădălina Bucureşti 2006

Upload: jurcau-adrian

Post on 10-Aug-2015

218 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: Teza Capitol

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Facultatea de Management

TEZĂ DE DOCTORAT

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR

ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI

Conducător ştiinţific: Doctorand: Prof. univ. dr. Cârstea Gheorghe Grosu Mădălina

Bucureşti 2006

Page 2: Teza Capitol

Cuprins i

CUPRINS INTRODUCERE p. I PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ p. 1 STADIUL CUNOAŞTERII P. 1 Capitolul I

ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL COMPETITIVITĂŢII FIRMEI p. 1

1.1. Locul şi rolul activităţii de vânzare în cadrul activităţii firmei p. 11.2. Definirea activităţii de vânzare p. 101.3. Marketing versus vânzare p. 141.4. Elementele caracteristice activităţii de vânzare p. 20

Capitolul II

MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI p. 47

2.1. Definirea managementului vânzării p. 472.2. Paralelă între managementul firmei şi managementul vânzărilor p. 50

2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei şi managementul vânzărilor p. 50

2.2.2. Funcţiile managementului general al firmei şi managementului vânzărilor p. 51

2.3. Organizarea structurală a activităţilor de vânzare p. 63

Capitolul III

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR p. 783.1. Managementul strategic al vânzărilor p. 78

3.1.1. Filozofia managementului strategic al vânzărilor p. 783.1.2. Prognozele în managementul vânzărilor-componentă esenţială a

managementului strategic al vânzărilor p. 833.1.3. Elaborarea strategiei în vânzări p. 91

3.2. Managementul operaţional al vânzărilor: Managementul forţelor de vânzare p. 933.2.1. Rolul şi obiectivele forţelor de vânzare în activitatea firmei p. 943.2.2. Structura şi mărimea forţelor de vânzare p. 1013.2.3. Resursele umane – element esenţial al competitivităţii activităţii

de vânzare p. 1063.2.3.1. Recrutarea şi selecţia personalului de vânzări – punct de

plecare în managementul forţelor de vânzare p. 1073.2.3.2. Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă

şi permanentă a managementului forţelor de vânzare p. 1193.2.3.3. Evaluarea personalului de vânzări p. 1293.2.3.4. Motivarea forţelor de vânzare p. 131

Page 3: Teza Capitol

Cuprins ii

Capitolul IV

SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE p. 144

4.1. Îmbunătăţirea activităţii de vânzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de vânzare p. 1444.1.1. Vânzarea directă şi relaţia acesteia cu marketingul direct p. 1444.1.2. Vânzarea prin Internet p. 154

4.2. Managementul conturilor cheie p. 1594.3. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare p. 1614.4. Raţionalizarea managementului resurselor umane în activitatea de

vânzare p. 167

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ P. 174 Capitolul V

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI p. 174

5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului p. 1745.1.1. Pădurea – resursă naturală reînoibilă p. 1745.1.2. Piaţa lemnului p. 1775.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului p. 1835.1.4. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului p. 197

5.2. Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului p. 2045.2.1. Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din industria de

prelucrare a lemnului p. 2045.2.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de

prelucrare a lemnului p. 2205.3. Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în

întreprinderile de prelucrare a lemnului p. 251 CONCLUZII FINALE p. 277 CONTRIBUŢII PROPRII p. 292 BIBLIOGRAFIE p. 294 ANEXE p. 299 GLOSAR TERMENI p. 317 LISTA FIGURILOR p. 326 LISTA TABELELOR p. 329 LISTA ANEXELOR p. 332 REZUMATUL P. 333 C.V.-UL P. 341

Page 4: Teza Capitol

Introducere i

INTRODUCERE

Ideea realizarii unui studiu privind managementul vânzărilor, mai corect a

posibilităţilor de raţionalizare a acestuia a fost inspirată de realitatea existentă, şi a nume de

faptul că, în întreprinderile moderne, funcţiunea comercială (aprovizionare – vânzări) este o

funcţiune esenţială. În acest context, activitatea de vânzare şi managementul acesteia şi-au

căpătat rolul lor esenţial în cadul activităţii unei firme competitive.

Lucrarea porneşte, astfel, de la ideea că vânzările reprezintă o problemă vitală pentru

întreprinderi, problemă ce trebuie rezolvată printr-o abordare adecvată. Pe fondul transformării

pieţei din “piaţă a vânzătorului” în “piaţă a cumpărătorului” problemele legate de vânzare au

început să se acutizeze. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai mult decât a încheia o afacere (dau

un bun economic şi primesc o sumă de bani), vâzările urmăresc şi obţinerea unor clienţi

satisfăcuţi, precum şi fidelizarea acestora. Asistăm practic la o trecere de la o atitudine

TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.

În acest context, lucrare îşi propune o cercetare sistemică, coroborată cu o serie de

orientări pragmatice în abordarea managementului vânzărilor firmei, având ca scop realizarea

unei analize complexe a managementului vânzărilor şi a posibilităţilor de raţionalizare a

acestuia. Pentru aceasta, cercetarea a fost structurată pe două nivele: abordarea teoretică şi

abordarea practică.

Abordarea teoretică a avut ca punct de pornire opiniile unor autori consacraţi în

domeniu. Pornind de la acestea s-a încercat şi expunerea unor poziţii personale cu privire la

domeniul analizat, reformulându-se o serie de aspecte şi particularizându-se o serie de concepte

utilizate în managementul general la domeniul vânzărilor. În cuprinsul primei părţi a lucrării

(partea teoretică) au fost lămurite aspectele ce ţin de locul, rolul, definirea şi elementele

caracteristice ale activităţii de vânzare, a fost prezentat managementul vânzării în cadrul

managementului general şi s-a analizat conţinutul managementului vânzărilor sub două aspecte

esenţiale: strategic şi operaţional. Tot în cadrul acestei abordări, au fost identificate şi prezentate

o serie de soluţii generice de creştere a performanţelor managementului vânzărilor, soluţii ce au

vizat: îmbunătăţirea activităţii de vânzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de vânzare (vânzarea

directă şi vânzarea prin Internet), managementul conturilor cheie, raţionalizarea organizării

structurale a activităţii de vânzare şi raţionalizarea managementului resurselor umane în

activitatea de vânzare.

Page 5: Teza Capitol

Introducere ii

Abordarea practică cuprinde o succintă analiză a industriei de prelucrare a lemnului,

diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului şi

posibilităţile de raţionalizare a managementului vânzărilor în aceste întreprinderi.

În dorinţa unei corecte surprinderi şi prezentări a acestor aspecte, diagnosticul

managementului vânzărilor a fost realizat atât la nivelul industriei, cât şi la nivelul a două firme

din sector, de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.

Pentru a prezenta corect managementul vânzărilor şi a identifica obiectiv posibilităţile de

raţionalizare a acestuia în întreprinderile de prelucrare a lemnului s-au studiat o serie de date

despre activitatea industriei la nivel naţional şi o multitudine de documente ale firmelor din

sector (de pe raza judeţului Argeş). De asemenea au fost realizate interviuri cu factorii de decizie

ai acestui sector la nivel regional şi s-au întreprins vizite, investigaţii şi discuţii cu factorii

responsabili în managementul vânzărilor din aceste întreprinderi. Toate acestea, împreună cu

reperele bibliografice studiate cu privire la domeniul analizat, au reprezentat STADIUL

CUNOAŞTERII.

Analiza din studiul de caz a avut drept scop prezentarea obiectivă a managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, realizându-se în acest scop un diagnostic al

acesteia, ţinându-se cont de mediul concurenţial al acestor întreprinderi, de forţele competitive

ale sectorului investigat. De asemenea, prin intermediul studiului de caz s-a dorit identificarea

unor soluţii reale de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de

prelucrare a lemnului, soluţii care să genereze o îmbunătăţire reală a activităţii.

În concluzie, scopul declarat al acestei lucrări a constat în surprinderea corectă şi

completă a managementului vânzărilor, atât la nivel teoretic cât şi la nivelul

întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum şi în dorinţa de a identifica

şi prezenta acele posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor în

industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind întreprinse pe fondul credinţei

că managementul vânzărilor are un rol vital în activitatea firmei, fiind un factor esenţial al

competitivităţii acesteia...

Page 6: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

1

PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ

- STADIUL CUNOAŞTERII -

CAPITOLUL I

ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL

COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

De când în întreprinderea modernă funcţiunea comercială (aprovizionare – vânzări) se

poziţionează ca funcţiune strategică alături de celelalte funcţiuni, activitatea de vânzare şi-a

ocupat locul ei esenţial în cadrul activităţii firmei, aducându-şi un aport hotărâtor la

competitivitatea firmei.

Despre competitivitate1 a început să se vorbească odată cu transformarea „pieţelor

vânzătorilor” în „pieţe ale cumpărătorilor”. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului pe

piaţă, aveau şi mijloacele de a ţine sub control clienţii, în noile condiţii, cumpărătorii sunt cei

care îşi pot impune punctele de vedere.

Competitivitatea unei firme constă în capacitatea sa de a-şi mări veniturile ca urmare a

creşterii vânzărilor şi /sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu scopul de a câştiga

poziţii cât mai bune pe aceasta sau de a-şi apăra poziţiile deţinute.2

Este astfel evident că activitatea de vânzare este un factor al competitivităţii firmei,

aspect ce obligă la acordarea unei atenţii responsabile acestei activităţi. În consecinţă activitatea

de vânzare nu poate fi şi nu trebuie lăsată la voia întâmplării, ea fiind o activitate deosebit de

importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.

1.1. Locul şi rolul activităţii de vânzare în cadrul activităţii firmei

Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul ei de contact

direct cu aceştia3. Aceste operaţii se desfăşoară în miezul activităţii economice şi constituie o

funcţie generatoare de venit, de importanţă vitală.

1 Danciu V., Marketingul strategic competitiv. O abordare internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 29. 2 Bradley F., International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall (UK) Ltd., London, 1995, p. 299. 3 Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998, p. 3.

Page 7: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

2

Vânzarea, prin intermediul tehnicilor şi modalităţilor specifice, are drept scop

fructificarea rezultatelor producţiei, trecerea acesteia în consumul final în cel mai scurt timp

posibil, contribuind astfel la valorificarea întregului potenţial tehnico – productiv de care dispune

firma în permanenta încercare de a oferi cumpărătorului marfă de calitate, la termenele şi în

condiţiile solicitate şi nu în ultimul rând asigură un câştig real cel puţin pe măsura eforturilor.

În egală măsură Compartimentul Vânzări, prin politica şi strategiile adoptate, trebuie să

răspundă permanent cerinţelor efortului financiar al firmei în susţinerea tuturor activităţilor, prin

faptul că acesta este angajat într-un continuu efort de recuperare a contravalorii mărfurilor

vândute (cu atât mai mult cu cât procesul de vânzare se desfăşoară în condiţiile în care

cumpărătorul nu achită contravaloarea mărfurilor la momentul procurării acestora). Din acest

punct de vedere, Compartimentul Vânzări constituie o importantă pârghie în ajutorarea

sistemului financiar al firmei.

Vânzarea, ca activitate funcţională în cadrul firmei, se ocupă de probleme ce privesc:

• Vânzările de produse finite;

• Vânzările de piese schimb;

• Vânzări complexe (mărfuri şi servicii);

• Transporturile şi expediţiile de mărfuri;

• Operaţiunile de service după vânzare;

• Colectarea şi valorificarea ambalajelor;

• Valorificarea resurselor secundare (stocuri materiale, neutilizabile) refolosibile

în vederea reintegrării în circuitul economic la unităţi de profil;

• Etc.

Vânzarea, ca activitate tehnico – funcţională, creează, asigură şi dezvoltă o largă reţea de

relaţii cu producţia, cumpărătorii, intermediarii, unităţile sau reţelele de service, unităţile de

valorificare a ambalajelor şi resurselor refolosibile ş.a.

În oricare din situaţiile de mai sus pentru relaţiile cu producţia şi cumpărătorii, vânzarea

ca sistem funcţional foloseşte drept instrument de lucru mecanismul producţie – piaţă, în

avantajul său, context în care întreţine, dezvoltă şi diversifică relaţiile de valorificare a

rezultatelor producţiei în mediul firmei. În asemenea condiţii, vânzarea, ca entitate a sistemului

economico–organizatoric, corespunzător funcţiunii comerciale a firmei, se poate prezenta ca în

fig. (1.1).

Page 8: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

3

Fig. (1.1): Schema mecanismului funcţional de vânzare.

Mecanismul funcţional din figura de mai sus pune în evidenţă existenţa indispensabile a

două circuite:

a) informaţional, în sensul piaţă producţie aprovizionare, context în care

vânzarea în calitatea sa de compartiment funcţional pentru interesele producţiei, preia

informaţiile din piaţa cumpărătorilor (utilizatorilor), le analizează, prelucrează şi sistematizează,

după anumite reguli, cerinţe şi condiţii, transmiţându-le tuturor activităţilor din amonte;

b) material, în sensul aprovizionare producţie piaţă, situaţie în care vânzarea,

cu aceeaşi calitate de compartiment funcţional al firmei, preia şi execută în condiţii de eficienţă

toate operaţiunile legate de vânzarea (valorificarea) rezultatelor producţiei firmei, a produselor

finite, pieselor de schimb, ambalajelor şi resurselor secundare, la utilizatori – persoane fizice

şi/sau juridice, după caz.

Locul activităţii de vânzare poate fi pus în evidenţă şi prin faptul că vânzarea este un element esenţial al mixului de marketing. Creatorul conceptului de marketing – mix a fost profesorul Neil H. Borden (Universitatea Harvard), care a identificat în anul 1957, 12 elemente: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea (plătită), promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile (post-vânzare), logistica, culegerea şi analiza informaţiilor. E.J. McCarthy sintetizează elementele de mai sus, grupând toate instrumentele aflate la dispoziţia întreprinderii în jurul a patru „piloni” ai activităţii de marketing (cunoscuţi şi sub denumirea de cei 4P): produsul, preţul, plasarea (distribuţia) şi promovarea4.

Mixul de marketing reprezintă potrivit lui Ph. Kotler, „setul de instrumente de marketing pe care le utilizează întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele de marketing, pe piaţa ţintă”5.

Aceste patru instrumente6 (produs, preţ, plasament/distribuţie şi promovare/ comunicare) pot fi combinate în infinite feluri. Combinaţia acestor elemente, cu cel de-al 5-lea „P”: oamenii (clienţii, concurenţa şi angajaţii) reprezintă structura de bază a programului de marketing.

4 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 322. 5 Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 133. 6 Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.

PRODUCŢIA VÂNZARE PIAŢA APROVIZIONARE

FIRMA

Page 9: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

4

Fiecare element al mixului de marketing are importanţa sa: un produs sau un serviciu de

calitate inferioară spune de obicei mai mult decât orice reclamă; preţul este folosit de mulţi

cumpărători ca un indicator al calităţii; locul cumpărării contează şi el: un lucru cumpărat în

Paris are o altă valoare decât unul cumpărat în Bucureşti. Cel de-al patrulea „P”, promovarea

are propriile unelte, ce sunt câteodată numite mixul de promovare sau mixul comunicaţional.

Acest mix include orice mijloc de comunicare disponibil în organizaţie.

În interviul acordat TVR-ului de către Ph. Kotler, cu ocazia vizitei sale în România (18-

19 mai 2005) a fost întrebat care consideră că este cel mai important element din cadrul mixu-lui

de marketing. Kotler a spus că fiecare din cei 4P este important atâta timp cât organizaţia are

drept scop satisfacerea nevoilor consumatorului şi fidelizarea acestora. Kotler a mai adăugat

că piaţa se schimbă, în consecinţă şi marketingul se schimbă, dar grija faţă de client trebuie să

nu se schimbe niciodată.

Consider că aceasta este o opinie justă! În orice firmă, indiferent că vinde confecţii sau

avioane ceea ce ar trebui să primeze este grija faţă de client, satisfacerea maximă a acestuia!

Această filozofie simplă este un lucru esenţial ce asigură succesul şi competitivitatea firmei.

Relaţia dintre mixul de marketing şi mixul de promovare este sugestiv prezentată de P.R.

Smith7:

Mixul de marketing

Mixul comunicaţional (mixul de promovare)

Fig.(1.2.): Relaţia dintre mixul de comunicare şi mixul de marketing. (Sursă: Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.)

7 Smith P.R., op. cit., p. 19.

• Vânzarea • Reclama • Promovarea vânzărilor • Marketingul direct • Publicitate • Sponsorizare • Expoziţii • Identitatea corporaţiei (marca) • Ambalajul • Punctele de vânzare • Comunicarea orală

• Produs • Plasament • Preţ • Promovare

Page 10: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

5

Aşadar potrivit lui P.R. Smith, vânzarea este un element al mixului comunicaţional

alături de: reclama, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea,

expoziţii, identitatea corporaţiei (marca), ambalajul, punctele de vânzare şi comunicarea orală.

Totuşi, acelaşi autor admite că unele companii aleg să lase vânzările şi managementul

vânzărilor în afara bugetului comunicării, incluzând forţa de vânzare în distribuţie. Este de

înţeles şi această abordare având în vedere faptul că una din cele mai mari responsabilităţi ale

forţei de vânzare o reprezintă servirea canalelor existente şi găsirea unora noi.

C. Drăghici8 este de părere că alături de aprovizionare, vânzarea se situează în structura

firmei în zona maximei importanţe, astfel cum se poate observa şi din figura (1.3).

Fig. (1.3): Locul vânzării în structura firmei, în raport cu piaţa consumatorilor, producţia şi

activităţile tehnico – funcţionale.

(Sursă: Drăghici C., Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 9.)

Schema circuitului economic al firmei – fig. (1.4) situează vânzarea în zona maximului interes.

8Drăghici C., op. cit., p. 9 – 12.

F I R M A C A S I S T E M

p I A Ţ A

F U R N I Z O R I

A P R O V I Z I O N A R E

ACTIVITĂŢI TEHNICO – FUNCŢIONALE • Direcţii • Tehnic • Departamente • Economic • Servicii – birouri • Financiar – Contabil • Formaţii tehnologice • Personal – Administrativ

p I A Ţ A

C O N S U M A T O R I

V Â N Z A R E

P R O D U C Ţ I E

Page 11: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

6

Fig. (1.4): Schema circuitului economic al firmei.

– circuitul material

– circuitul informaţiilor

(Sursă: Drăghici C., op. cit., p. 10.)

Din punct de vedere logistic schema circuitului economic al firmei, pentru circuitul

informaţiilor situează vânzarea în poziţia de declanşator al activităţii firmei (vezi fig. (1.5)).

Fig. (1.5): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului informaţional al firmei. (Sursă: Drăghici C., op. cit., p. 11.)

În aceeaşi ordine de idei, în situaţia secvenţei circuitului material, din punct de vedere

logistic, vânzarea se situează în poziţia următoare (vezi fig. (1.6)):

PIAŢA CUMPĂRĂTORI 1

VÂNZARE 2

PRODUCŢIE 3

APROVIZIONARE 4

PIAŢĂ FURNIZORI 5

F U P R I N A I Ţ Z A O R I

C U P M I P A Ă Ţ R A Ă T O R I

A P R O V I Z I O N A R E

P R O D U C Ţ I E

V Â N Z A R E

Page 12: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

7

Fig. (1.6): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului material al firmei. (Sursă: Drăghici C., op. cit., p. 11.)

Figurile (1.5) şi (1.6) evidenţiază o dată în plus faptul că vânzarea, ca activitate

funcţională este indispensabilă firmei, ocupând în ierarhia circuitului economic al acesteia poziţii

de maximă importanţă.

Totodată figura (1.5) şi figura (1.6) relevă faptul că, indiferent de poziţia ierarhică din

circuitele informaţional şi material, vânzarea realizează, dezvoltă şi perfecţionează relaţii de

colaborare directă cu producţia – pentru mediul intern al firmei, şi respectiv cu mediul extern

(clienţii firmei).

În acelaşi timp figurile (1.3) şi (1.4) relevă rolul indispensabil de primitor – distribuitor

de informaţii şi bunuri în relaţia piaţă – producţie, producţie – piaţă, asigurând în acest fel o

permanentă, durabilă şi necesară legătură între producţie şi piaţă, între cerere şi ofertă.

Sintetizând putem spune că VÂNZAREA are un rol esenţial atât în circuitul material,

cât şi în cel informaţional. Iniţial rolul vânzării viza în special circuitul material, dar odată cu

dezvoltarea pieţei şi cu creşterea continuă a concurenţei, vânzarea (prin intermediul forţei de

vânzare) devine o sursă reală de culegere a informaţiilor de pe piaţă (de la clienţii consumatori).

Tocmai acest rol crescând în cadrul circuitului informaţiilor îl determină pe Virgil

Balaure9, citându-l pe Kotler, să poziţioneze forţele de vânzare în cadrul promovării şi tehnicile

de vânzare în cadrul distribuţiei (vezi fig.(1.7)).

9 Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.

PIAŢA FURNIZORI 1

APROVIZIONARE 2

PRODUCŢIE 3

PIAŢĂ CUMPĂRĂTORI 5

VÂNZARE 4

Page 13: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

8

Fig. (1.7): MARKETINGUL – MIX. (Sursă: Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.)

Indiferent de poziţia activităţii de vânzare în cadrul organizaţiei sunt evidente rolul şi

importanţa în continuă creştere a acesteia.

PRODUSUL: • GAMA:

- dimensiuni (lărgime, profunzime, lungime)

- structură (calitate, înnoire, diversificare)

• ATRIBUTE: - design; - culoare; - ambalaj; - nume; - marcă; - servicii post-vânzare; - alte caracteristici de bază;

• COMUNICAŢII REFERITOARE LA PRODUS

• IMAGINEA PRODUSULUI

PREŢUL:

• NIVELUL DE STRUCTURĂ

• DISCOUNTURI • FACILITĂŢI • TERMENE DE PLATĂ • CONDIŢII DE

CREDITARE

DISTRIBUŢIA (plasarea)

• CANALE DE DISTRIBUŢIE • SISTEME DE DISTRIBUŢIE • LOCALIZARE • TEHNICI DE VÂNZARE • TRANSPORT • STOCARE • DEPOZITARE • ALTE COMPONENTE LOGISTICE

PROMOVAREA (comunicarea promoţională)

• MIJLOACE DE PROMOVARE DIRECTĂ (PERSONALĂ): forţele de vânzare, marketingul direct

• MIJLOACE DE PROMOVARE NEPERSONALĂ (DE MASĂ): publicarea, promovarea vânzărilor, relaţii publice

• MANIFESTĂRI EXPOZIŢIONALE

MARKETING MIX

Page 14: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

9

Vânzarea dezvoltă simultan relaţiile cu piaţa, cunoaşte şi percepe necesităţile pieţei

pentru a furniza la timp informaţiile necesare producţiei. Este esenţial ca aceste informaţii să fie

calitative şi corecte astfel încât să se satisfacă în condiţii de rentabilitate cerinţele pieţei.

Vânzarea ca activitate organizatoric – funcţională a firmei, prin componentele sale

sistemice, oferă permanent baza de date şi informaţii din piaţa cumpărătorilor – consumatori,

care atestă cerinţele şi condiţiile pentru specializare şi progres ale firmei (funcţie de specificitatea

elementelor sau variabilelor de condiţionare a pieţelor pe zone geografice, tipuri de consumatori,

restricţii şi libertăţi sub aspectul structurii consumului şi reglementărilor legale, a modalităţilor şi

condiţiilor de realizare a actelor şi faptelor de comerţ şi de serviciu, organizării de reţele pentru

comercializare şi service după vânzare şi/sau demonstrare a condiţiilor de utilizare şi exploatarea

produselor, mărfurilor şi/sau serviciilor efectuate).

Activitatea de vânzare, indiferent de dimensiunea compartimentului funcţional prin care

se desfăşoară (direcţie, serviciu, birou, compartiment), este singura în măsură să recomande

modalităţile strategice şi de competitivitate ce trebuie adoptate de firmă, pentru a face să fie cât

mai substanţial venitul firmei pe termen scurt, mediu şi lung10.

Consider că vânzarea poate fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri,

funcţie de specificul firmei, de strategia, de obiectivele şi de viziunea sa. Totuşi,

poziţionarea vânzării în cadrul mixului comunicaţional (mixul de promovare) mi se pare

cea mai potrivită pentru firmele moderne, deoarece vânzarea nu mai reprezintă de mult o

simplă plasare a produselor, iar persoanele ce se ocupă cu aceasta nu mai sunt de mult

nişte simplii vânzători.

Această plasare apropie şi mai mult vânzarea de marketing, de filosofia acestuia, iar

prin această plasare cele două activităţi coexistă într-o mai mare armonie, interacţionând

între ele, contopindu-se de multe ori.

Cât priveşte rolul vânzării, apreciez că este esenţial, mergând până acolo încât poate

determina competitivitatea sau incompetitivitatea firmei. De asemenea cred că rolul acesteia

este în continuă creştere, că în acest domeniu concurenţa este acerbă, că lucrurile se succed cu o

mare repeziciune şi în consecinţă trebuie să fi extrem de informat şi de motivat pentru a te

menţine şi creşte pe piaţă.

Pentru aceasta este necesar un personal cu calităţi deosebite, deoarece este un domeniu în

care consumul nervos este maxim şi în care este greu să rezişti mulţi ani. Acesta este cu

siguranţă motivul pentru care există puţini oameni care se ocupă cu vânzarea şi au peste 40 de

ani.

10 Grosu M., Mihai D., Instrumente de planificare şi optimizare în managementul organizaţiei, Editura Sitech, Craiova 2005, p. 16.

Page 15: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

10

1.2. Definirea activităţii de vânzare Vânzarea11 este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în

termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului. Poate avea loc între orice

combinaţie de grupuri sau de indivizi, fiind o parte esenţială a strategiei complexe. Într-un

anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte acţiuni de marketing; fără

client nu există nici organizaţie, iar fără vânzare nu există nici client.

Bill Donaldson remarca faptul că, în pofida importanţei cruciale pe care o are activitatea

de vânzare pentru o organizaţie, cursurile de management economic şi de marketing nu

pomenesc decât în treacăt subiectul vânzărilor, dacă nu îl ignoră de tot. În practică, remarcă

acelaşi autor, situaţia este diferită, companiile cele mai bine cotate fiind perfect conştiente de

importanţa vânzării, de faptul că acestea realizează legătura dintre firmă şi clienţii ei12.

Persoanele care se ocupă cu vânzarea pot fi: agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali,

responsabili pentru relaţia cu clienţii, consultanţi comerciali, ingineri de vânzări, reprezentanţi în

teritoriu, agenţi, manageri districtuali şi reprezentanţi de marketing. Profesia de vânzător este una

dintre cele mai vechi din câte se cunosc în lume.

Termenul de agent de vânzări se referă la numeroase profesii. Kotler aminteşte în

„Principiile Marketingului” de una din cele mai cunoscute clasificări după cum urmează13:

Profesia în care sarcina agentului de vânzări este, în principal, aceea de a livra produsul

(lapte, pâine, combustibil, ulei.).

Profesia în care agentul de vânzări este, în principiu, un receptor de comenzi, el

operând fie în interior, în cazul vânzătorilor dintr-un magazin universal, aflaţi în spatele unei

tejghele, fie în exterior, în cazul agenţilor societăţilor de amenajare interioară a locuinţelor sau ai

celor de asigurare, care umblă din casă în casă, convingându-i pe oameni să le cumpere produsul.

Profesii în care agentului de vânzări nu i se cere sau permite să preia comanda, ci doar

să atragă clienţii ori să-i instruiască pe cumpărători (aşa – numita vânzare „misionară”), ca în

cazul unei firme producătoare de medicamente, care ia legătura cu medicii pentru a-i informa în

legătură cu produsele oferite de aceasta şi a le recomanda să prescrie medicamentele respective

pacienţilor proprii.

Profesii în care accentul cade pe cunoştinţele de ordin tehnic: agenţii cu pregătirea

tehnică, al căror rol este acela de consultanţi pentru firmele cliente.

11 Hill E. & O’Sullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243. 12 Donaldson B., op. cit., p. 3. 13 Ibidem.

Page 16: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

11

Profesii care solicită aptitudini de vânzare creatoare a unor bunuri tangibile (aparate de

uz casnic, locuinţe, echipament industrial) sau intangibile (asigurări, servicii de publicitate,

educaţie).

P.R. Smith în Marketing Communications14 prezintă plastic nivelul la care s-a ajuns în

vânzări: „Obişnuiam să am un teritoriu unde eram agent liber…astăzi calculatorul îmi

recomandă ce telefoane să dau…asistentul meu îmi aminteşte ce să spun…managerul meu ştie

unde sunt şi petrec jumătate din timpul meu la cursurile de instruire … dar vând cu 30% mai

mult pe an”.

Acesta pare să fie nivelul la care s-a ajuns în vânzări. Nimic nu este la voia întâmplării,

iar rezultatele nu se lasă nici ele aşteptate.

Într-o lume din ce în ce mai impersonală, plină de faxuri şi căsuţe vocale interminabile,

vânzările personale (faţă în faţă) sunt plăcute, vânzătorul putând răspunde imediat nevoilor şi

stărilor schimbătoare ale cumpărătorilor primind de la aceştia feedback-ul aşteptat. Există însă

unele cazuri în care forţa de vânzare poate fi foarte scumpă, iar rezultatele (materializate în

comenzi) sunt sub cheltuieli. De aceea dimensionarea exactă a forţei de vânzare este o problemă

destul de delicată ce trebuie abordată cu maximul de profesionalism.

Acelaşi autor15 remarcă absenţa cuvântului „vânzări” din cărţile de vizită. „Dezvoltarea

noilor afaceri”, „Account Manager” sau „Director de marketing” sunt deseori preferate,

considerând că acestea au un impact mai puternic. Un studiu făcut în 1991 de Abberton

Associates numit „Echilibrarea ecuaţiei forţei de vânzare” indică faptul că sunt aproximativ

300.000 vânzători profesionişti numai în Regatul Unit al Marii Britani. Asociaţia Profesioniştilor

de Marketing a Şcolii de Afaceri din Londra, citează vânzarea ca fiind un ingredient vital: „Nu

pot să îmi imaginez un produs sau un serviciu care, într-un anumit stadiu în călătoria sa de la

producător la consumator să nu fie subiectul unei negocieri faţă în faţă între consumator şi

vânzător.”

Bugetul alocat forţei de vânzare variază funcţie de tipul de industrie, dar estimările

vizează faptul că aproximativ 3-4% din cifra de afaceri este cheltuită pe vânzări sau altfel spus,

aproximativ 12 miliarde de ₤ se cheltuiesc pe vânzări (forţă de vânzare), comparativ cu 9% pe

publicitate şi 1% pe P.R.

Prin urmare, deşi activitatea de vânzare este esenţială pentru firmă şi mulţi practicieni

sunt preocupaţi de aceasta, la nivelul teoriei există însă puţine abordări ale vânzării (iar cele care

există sunt apărute în ultimii ani şi au cu precădere autori străini).

14Smith P.R., op. cit., p. 189. 15 Idem p.192.

Page 17: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

12

Apreciez că o firmă competitivă va trebui să abordeze activitatea de vânzare din două

unghiuri: strategic şi operaţional.

În cadrul abordării strategice a vânzării, top managementul va trebui să răspundă la

întrebările:

Ce vindem?

Când vindem?

Cum vindem?

Cât vindem?

Unde vindem?

La ce preţ vindem?

Această abordare strategică a activităţii de vânzare trebuie să se sprijine pe doi piloni

esenţiali: marketingul strategic şi managementul vânzărilor strategice.

Marketingul strategic are în vedere acţiunile viitoare pe piaţă sub aspectul orientării şi

conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru această

piaţă şi cu strategiile specifice necesare atingerii lor.16

Prin urmare conducerea activităţii de vânzare este obligată să-şi stabilească din timp

acţiunile viitoare pe piaţă, stabilindu-şi corect obiectivele pe termen lung şi strategiile necesare

atingerii lor.

Cel de-al doilea pilon al abordării strategice este managementul vânzărilor strategice.

Managementul vânzărilor strategice trebuie să urmeze liniile generale ale

managementului strategic al firmei, să respecte filosofia acestuia, dar să se muleze pe specificul

activităţii de vânzare.

Viziunea strategică, denumită de mulţi autori viziunea pe termen lung trebuie să fie luată

în calcul şi în activitatea de vânzare cu toate că în acest domeniu schimbările se petrec cu

repeziciune (poate mai mult decât în orice domeniu). Dar tocmai această viziune strategică

creează posibilitatea de a anticipa eventualele schimbări ceea ce nu este decât un lucru pozitiv

pentru că astfel se vor lua măsurile necesare pentru ca aceste schimbări să nu producă efecte

negative.

Opinia mea este că vor rezista pe piaţă doar acele firme care vor aborda activitatea de vânzare, într-o viziune strategică corectă.

Alături de abordarea strategică, activitatea de vânzare trebuie abordată şi operaţional. Abordarea operaţională a vânzării se sprijină şi ea pe doi piloni esenţiali:

Marketigul clasic; Vânzarea operaţională.

16 Danciu V., op. cit., p. 1.

Page 18: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

13

Marketingul reprezintă o stare de spirit constând în asumarea acţiunilor care permit

întreprinderii să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului în care operează, în vederea adaptării

la acesta şi a obţinerii de profit17.

Marketingul clasic intervine atunci când produsul este deja realizat, iar acesta trebuie

susţinut prin instrumente specifice marketingului. Prin urmare activitatea de vânzare trebuie să

ţină seama de filosofia marketingului clasic, să-şi asume această filozofie şi să o respecte.

Vânzarea şi marketingul sunt două activităţi care trebuie să coexiste fericit în cadrul activităţii

unei firme, să interacţioneze, să se sprijine una pe cealaltă şi să ajungă până acolo încât să nu ştii

unde se termină marketingul şi unde începe vânzarea. Între aceste două activităţi trebuie să existe

o simbioză fericită care va fi cu siguranţă tradusă în creşterea competitivităţii firmei. (Aspecte

legate de relaţia dintre cele două activităţi vor fi pe larg dezvoltate în subcapitolul 1.3.).

Vânzarea operaţională vizează în principal persoanele care realizează vânzarea şi

anume forţele de vânzare.

Forţa de vânzare intervine în momentul în care produsul trebuie vândut. Trebuie acum

răspuns la următoarele întrebări:

Cui vindem produsul?

Cine vinde produsul?

Cum gândesc cei cărora vindem produsul?

Care sunt aşteptările acestora?

Consider că forţa de vânzare este baza piramidei activităţii de vânzare. Într-o firmă

poate să existe o abordare strategică a vânzării; poate fi înţeleasă şi aplicată filosofia

marketingului clasic perfect, dar dacă baza piramidei – cei care vând efectiv - este slabă

totul se năruie ca într-un joc de domino (sau nici măcar, pentru că acolo prăbuşirea este

controlată).

Aşadar, până la urmă importanţi sunt oamenii, cei care vând efectiv, vânzările depinzând

foarte mult de aceştia, de calităţile, abilităţile şi carisma acestora…

Buzan T. şi Israel R. merg mai departe şi spun că: „Orice vânzare nu este altceva decât o

tranzacţie între două creiere – un act de comunicare între creierul vânzătorului şi cel al

cumpărătorului”18. Este o filozofie frumoasă a vânzărilor ce se probează în multe cazuri, o

filozofie ce accentuează credinţa că această activitate este una complexă şi chiar profundă…

În concluzie, astăzi, putem spune că a vinde nu înseamnă a încheia o afacere (dau un bun economic şi primesc o sumă de bani), ci a obţine clienţi satisfăcuţi, fidelizarea acestora etc.

17 Popescu D., Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.52. 18 Buzan T., Israel R., Vânzare inteligentă, Editura CODECS, România, 1998, p. 13.

Page 19: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

14

Aceasta înseamnă trecerea de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.

1.3. Marketing versus vânzare

Deşi cuvântul „versus” din titlul subcapitolului poate da o tentă de război între cele două

activităţi, consider că lucrurile nu stau nici pe departe aşa. Totuşi au fost autori (exemplu Levitt),

care au lăsat să se înţeleagă că cele două activităţi au interese separate: marketingul - să ofere

clientului tot ce doreşte, iar vânzarea – să scape de ceva ce prisoseşte.

Aşa cum a prezentat Levitt situaţia, vânzarea poate fi o activitate lipsită de virtute.

Scopul acestui capitolul este de a prezenta relaţia dintre cele două activităţi şi de a arăta că

între ele nu există diferenţe de principii.

Marketingul19, spunea Kotler, nu trebuie înţeles doar în sensul clasic de „realizare a unei

vânzări” („zis şi făcut-vândut”), ci şi în sens nou, de satisfacere a nevoilor clientului. Dacă

marketingul face o treabă bună din a înţelege nevoile consumatorului, realizează produse care

furnizează o valoare superioară şi apoi stabileşte un preţ, le distribuie şi le promovează cu

eficacitate, aceste produse se vor vinde mai uşor. Prin urmare, vânzarea şi publicitatea sunt doar

o parte dintr-un „mix de marketing”, un ansamblu de instrumente de marketing care funcţionează

împreună pentru a influenţa piaţa.

În istoria marketingului sunt cunoscute patru epoci20: (1) era producţiei; (2) era

vânzărilor; (3) era marketingului şi (4) era relaţiilor, aşa cum se poate observa şi în tabelul (1.1)

Tab. (1.1) Epocile marketingului

Epoca Perioada* Atitudinea predominantă Producţiei Înainte de 1920 „Un bun se vinde singur”

Vânzărilor Înainte de 1950 „Publicitatea creativă şi vânzările vor învinge rezistenţa consumatorilor şi îi va convinge să cumpere”

Marketingului Începând cu 1950 „Consumatorul este rege! Găseşte-i o nevoie şi satisface-o!”

Relaţiilor Începând din 1990

„Relaţiile pe termen lung cu consumatorii şi alţi asociaţi duc la succes.”

* în SUA şi alte ţări cu economii puternic industrializate (Sursă: Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12.)

19 Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, p. 5 – 6. 20 Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12 – 15.

Page 20: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

15

▲ Era producţiei. Până în 1925, majoritatea firmelor - chiar şi acelea din economiile

dezvoltate din vestul Europei şi America de Nord – se bazau doar pe producţie. Fabricanţii

realizau produse de calitate, iar apoi căutau clienţi să le cumpere. Istoria lui Pillsbury ne prezintă

un exemplu excelent de companie cu producţie orientată. Iată cum directorul de dinainte al

firmei, Robert J. Keith, a descris Pillsbury în primii săi ani:

„ Noi suntem de profesie morari. Binecuvântaţi cu provizii din cel mai bun grâu din

America de Nord, cu foarte multă apă şi o excelentă maşină de morărit. Scopul nostru este să

măcinăm făină de cea mai bună calitate şi, desigur trebuie să angajăm vânzători să o vândă, aşa

cum angajăm contabili să ne ţină evidenţa.”

Atitudinea predominantă din această eră susţinea că un produs bun se va vinde

singur. Această orientare a dominat filozofia afacerilor decenii, succesul afacerilor fiind adesea

definit doar în termenii producţiei.

Această epocă a fost dominată de deficitele de produse şi de o cerere mare pentru acestea.

Esenţa erei producţiei este prezentată într-o declaraţie făcută acum 100 de ani de Ralph

Waldo Emerson: „dacă un om scrie o carte mai bună, ţine o predică mai bună sau face o cursă

de şoareci mai bună decât vecinul său, deşi îşi construieşte casa în pădure, lumea va face potecă

la uşa lui.” Totuşi o cursă de şoareci mai bună nu garantează succesul, istoria marketingului

fiind plină de astfel de eşecuri, mai mult de 80% din produsele noi fiind sortite eşecului. Într-un

an apar numai în SUA aproximativ 22.000 de produse noi, din care 18.000 dispar de pe piaţă (în

cursul aceluiaşi an). Prin urmare, a inventa un produs nou nemaipomenit nu este suficient.

Acel produs trebuie să satisfacă o nevoie cerută de piaţă, altfel şi cel mai bine conceput

produs, de cea mai bună calitate, poate eşua…

▲ Era vânzărilor. Între 1925 şi începutul anilor 1950, tehnicile de producţie din

Statele Unite şi alte ţări puternic industrializate au devenit din ce în ce mai sofisticate şi

producţia a crescut. În această perioadă s-a încercat echilibrarea producţiei cu nu numărul

potenţial al cumpărătorilor. Companiile cu o orientare spre vânzare cred că, clienţii se vor opune

cumpărării bunurilor şi serviciilor în care nu au încredere, vânzarea personală şi publicitatea

având însă rolul de a-i convinge să le cumpere.

Deşi departamente de marketing au început să apară, în timpul epocii vânzărilor acestea

rămân subordonate producţiei, finanţelor etc. Mulţi director de marketing aveau denumirea de

directori de vânzări. Iată cum descris Pillsbury în epoca vânzărilor: „Suntem o firmă de morărit,

ce fabrică un număr de produse pentru piaţa consumatorilor. Ar trebui să avem o organizaţie de

evaluare a vânzărilor care să poată dispune de toate produsele la un preţ favorabil. Trebuie să

susţinem această forţă de vânzare cu ajutorul publicităţii şi a marketingului. Ne dorim vânzări

reprezentative!”

Page 21: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

16

Dar vânzările sunt doar o componentă a marketingului. Cum spunea Theodore

Levitt: „ marketingul se diferenţiază de vânzări ca şi chimia de alchimie, astronomia de

astrologie, şahul de tabla de şah.”

▲ Era marketingului. Veniturile personale şi cererea consumatorilor pentru bunuri şi

servicii au scăzut rapid în timpul Marii Crize de la începutul anilor 30, dându-i astfel

marketingului un rol mai important. Organizaţiile care au supravieţuit au declarat că directorii lor

acordă o atenţie deosebită pieţelor pentru bunuri şi servicii.

Apariţia conceptului de marketing. Conceptul de marketing, o schimbare crucială în

filozofia conducerii, poate fi cel mai bine explicat de trecerea de la piaţa vânzătorului (cu

deficit de bunuri şi servicii) la piaţa cumpărătorului (cu o abundenţă de bunuri şi servicii).

Când s-a terminat al doilea război mondial, întreprinderile au încetat să fabrice tancuri şi nave şi

au reînceput să fabrice bunuri de consum, activitate care încetase la începutul anului 1942.

Apariţia unei pieţe puternice a cumpărătorilor a determinat vânzătorii să ţină cont şi de

cererea existentă, nu doar să producă şi să vândă bunurile şi serviciile. Acest aspect a reprezentat

baza apariţiei conceptului de marketing. Recunoaşterea acestui concept şi a rolului său dominant

în afaceri datează din 1952, când, raportul anual al firmei General Electric a prevestit o nouă

psihologie de conducere: „[conceptul] introduce [cumpărătorul] la începutul şi nu la sfârşitul

ciclului de producţie şi integrează marketingul în toate etapele afacerii. Adică marketingul, prin

studiile şi cercetările sale, va stabili forma şi modul de fabricare dorite de consumator, preţul pe

care acesta este dispus să-l plătească, când şi unde îl va dori. Marketingul va avea autoritate în

planificarea şi programarea producţiei, în controlul de inventar ca şi în vânzări, distribuţie şi

service-ul produsului.”

Marketingul nu va mai fi privit ca o activitate suplimentară îndeplinită la sfârşitul

procesului de producţie, cumpărătorii vor juca rolul principal în planificarea producţiei,

iar termenii de marketing şi vânzare nu vor mai fi sinonimi.

Conceptul de marketing, vizează orientarea companiei spre necesităţile consumatorului

cu scopul de a atinge succesul pe termen lung. Cuvântul cheie este orientarea companiei spre

consumator, toată organizaţia trebuind să contribuie mai întâi la evaluarea şi mai apoi la

satisfacerea nevoii consumatorului. Efortul nu trebuie lăsat doar fabricanţilor, contabilii care

lucrează la oficiul de credit şi inginerii care proiectează produsul joacă de asemenea un rol

important. Cuvintele „cu obiectivul de a atinge un succes pe termen lung” diferenţiază conceptul

de politica de maximizare a profitului pe termen scurt. Orientarea firmei spre consumator este

un obiectiv ce va aduce profit pe termen lung.

O puternică orientare spre piaţă îmbunătăţeşte succesul firmei, având un rol pozitiv în

dezvoltarea de noi produse şi în introducerea produselor inovative. Companiile care introduc

Page 22: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

17

strategiile de conducere prin piaţă înţeleg mai bine experienţa cumpărătorilor lor, obiceiurile de

cumpărare şi nevoile acestora. Astfel, ei pot crea produse avantajoase, la un nivel de calitate

cerut de client, noul produs fiind mai repede acceptat de consumator.

▲ Era relaţiilor. Anii 1990 au marcat începutul celei de-a patra epoci a marketingului.

Organizaţiile au împins epoca orientării consumatorului cu un pas mai înainte prin concentrarea

asupra asigurării şi menţinerii relaţiilor atât cu consumatorii cât şi cu furnizorii. Acest aspect este

o schimbare radicală de la conceptul tradiţional al marketingului, ca o simplă schimbare între

vânzător şi cumpărător. Marketingul implică astăzi relaţii pe termen lung, cu valoare

adăugată, dezvoltate de-a lungul timpului cu furnizorii şi cumpărătorii.

Marketingul21 este afacerea de deplasare a bunurilor de la producător la

consumator. „Bunurile” este un termen generic ce înglobează atât bunuri cât şi servicii.

Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie defineşte marketingul ca fiind:

„Procesul de management responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor

consumatorului în mod profitabil.” Acum câţiva ani Asociaţia Americană de Marketing a pierdut

foarte mult timp şi efort în încercarea de a defini corect marketingul. Noua lor definiţie include o

schimbare majoră; au scos „profitul” din conţinutul ei (din cauză că acest termen excludea

numeroşi profesionişti ai marketingului ce lucrau gratuit precum şi organizaţiile non-profit).

Definiţia britanică poate să înlocuiască “profitabilitatea” cu “eficienţa” sau cu „un mod prin

care se ating ţelurile organizaţiei”.

Definiţia britanică este mai complexă, pentru că se arată şi finalitatea activităţii de

marketing, dar nici nu exclude numeroşii specialişti ce lucrează gratuit şi nici organizaţiile non-

profit.

O altă definiţie interesantă a marketingului este procesul de vânzare a bunurilor ce nu se

mai întorc către oamenii care se întorc.

Consider că aceasta este o definiţie simplă dar foarte interesantă, deoarece accentul

cade într-un mod fericit pe ideea de fidelizare a clienţilor, succesul marketingului depinde

de repetiţia afacerii, adică de „oamenii care se întorc”. Consumatorii nu plătesc doar o

conservă de fasole, o maşină sau un aparat de fotocopiat, ei cumpără mii de conserve, zeci

de maşini şi aparate de fotocopiat de-a lungul vieţii. Aceasta este provocarea marketingului

– atragerea şi menţinerea consumatorilor-.

Despre diferenţa dintre marketing şi vânzare a scris, aşa cum am mai amintit, Levitt în

1960, în „Miopia Marketingului”: „Diferenţa dintre marketing şi vânzare este mai mult de cât

una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra

21 Smith P.R., op. cit., p. 17.

Page 23: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

18

nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti produsele

în bani, marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv şi

al unui întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea şi, în final, consumarea

produsului cu pricina”22.

Aşa cum a scris Levitt suntem tentaţi să credem că relaţia vânzare – marketing este una

opusă şi nici de cum complementară. Lucrurile astfel expuse, dau marketingului şi vânzării un

soi de tentă morală. Marketingul (ideea de a-i oferi clientului tot ce doreşte) este considerat plin

de virtute, sănătos, necesar, în timp ce vânzarea (a scăpa de ceva) este considerată cinică, rece şi

nediscriminatorie.

Levitt şi cei care-i susţin ideile au dreptate numai dacă se referă la vânzările nerepetitive,

atunci când o relaţie pe termen lung vânzător cumpărător nu se justifică. Aceste idei se pot astfel

proba în momentul în care vânzătorul doreşte să „scape” de produs şi recurge la o serie de

metode (ortodoxe sau nu) pentru aceasta. Dar, acestea sunt cazuri singulare, vânzarea

presupune mult mai mult decât atât, iar o relaţie sănătoasă între vânzător şi cumpărător

este dorită de majoritatea agenţilor de vânzări.

Prin urmare, între marketing şi vânzare nu sunt diferenţe de principii sau metode, ci mai

curând deosebiri de abordare.

Pentru ca vânzarea să fie o activitate onestă este esenţial să se adopte o filozofie de

marketing de tipul „produce cât se vinde, nu vinde cât se produce”23.

Mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzare spre marketing,

transformând-o într-o veritabilă componentă a sa.

Aşadar24, departe de a fi persoana care îşi pune piciorul în uşă şi îţi vâră un produs pe gât,

cum apare în desenele animate sau în comedii, vânzătorul de succes este o persoană ce încearcă

să înţeleagă nevoile consumatorilor şi să le îndeplinească într-un mod adecvat, privind lucrurile

într-o perspectivă mai largă. În acelaşi timp, empatia cu consumatorul trebuie combinată, cu o

viziune comercială, reprezentantul unei companii fiind exact reprezentantul intereselor sale într-o

relaţie mutuală.

În contextul de astăzi, mulţi autori consideră vânzarea un proces de marketing. Agenţii de

vânzări sunt tot mai des puşi în postura de a trata clientul la nivel individual şi nu la nivel de

grup de clienţi sau segment de piaţă, aşa cum se întâmpla până acum. Agenţii de vânzări trebuie

astfel să posede solide cunoştinţe de marketing. Cuddihy, spunea că în multe companii este de

aşteptat un reviriment al funcţiei de marketing/vânzări.

22 Donaldson B., op. cit., p. 4. 23 Idem, p. 5. 24 Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 243.

Page 24: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

19

Comparaţia marketing/vânzare a stârnit multe controverse de-a lungul timpului. Bill

Donaldson face şi el o astfel de comparaţie (tabelul 1.2.):

Tab. (1.2)

Comparaţie între activitatea de vânzare şi cea de marketing

Nr. crt.

Faza Agentul de vânzări Managerul de marketing

1.

Cercetarea/

evaluarea de

marketing

Îşi utilizează experienţa

personală, evidenţa clienţilor şi

întrebările puse de aceştia

Utilizează o cercetare de piaţă

formalizată, studiază pieţele

ţintă şi defineşte segmentele

de piaţă

2. Strategia/

planificarea

Scoate în evidenţă principalele

caracteristici care identifică

oferta companiei sale

Stabileşte poziţia produs / preţ

/ service a companiei pe piaţa

respectivă

3.

Mixul de

marketing/

implementarea

Face uz de rabaturi, condiţii de

plată şi credite

Politica de preţuri

4. Distribuţia

Face uz de rezerve şi

colaborează cu colegii atunci

când este nevoie

Politica de vânzări

5. Promovarea

Utilizează pliante, mostre,

vizite la fabrică şi diverse

forme de cultivare a clienţilor

Reclame şi promovarea

vânzărilor

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 27.)

Aşa cum am mai spus procesul de vânzare trebuie să vizeze necesităţile şi trebuinţele

clientului şi nu trebuie transformat în oportunitatea de a vinde un produs disponibil.

Concluzia este că vor fi competitive acele firme ce vor înţelege că între marketing şi

vânzări nu sunt deosebiri vitale, că activitatea de vânzare este una onestă, că cele două

activităţi au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea

nevoilor clienţilor…

Page 25: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

20

1.4. Elementele caracteristice activităţii de vânzare

Vânzarea produselor25 reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor

producţiei, este un moment care finalizează toate activităţile pe care le face întreprinderea şi

agentul de vânzare, pentru ca produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de client. Vânzarea este

raţiunea pentru care s-a fabricat un produs, este scopul oricărui producător şi/sau vânzător.

Activitatea de vânzare este ridicată de mulţi autori la rangul de artă.

Vânzarea se poate realiza prin mai multe căi26:

- pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;

- pe bază de comandă anticipată fermă, ce se poate fi sau nu urmată de onorarea ei

imediată;

- la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazine şi depozite proprii sau ale

reţelei comerciale publice.

Indiferent de calea aleasă, un rol esenţial în activitatea de vânzare îi revine

activităţii promoţionale.

Marea majoritate a autorilor delimitează activitatea promoţională, funcţie de natura şi

rolul lor ei în sistemul comunicaţional al întreprinderii în: a) publicitate; b) promovarea

vânzărilor; c) relaţii publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoţionale; f) forţele de

vânzare.

Publicitatea27 cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă

(nepersonală) – orală sau vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau

firmă de către orice susţinător (plătitor identificat). Prin urmare, cu ajutorul acţiunilor publicitare,

întreprinderea urmăreşte să asigure o cuprinzătoare informare a publicului în legătură cu

activitatea organizaţiei, cu produsele şi serviciile sale, cu mărcile sub care acestea sunt prezentate

pe piaţă, pentru a-l convinge şi a-l determina să cumpere.

Dan O’Douoghue, membru al publiciştilor spunea28: „În anii ’80 unii directori de marketing au început să creadă în teoria Thatcherite potrivit căreia reclama poate rezolva orice….aşadar vor fi unii oameni ce vor petrece 50% din timpul lor cu directorii de la creaţie, decât să fie alături de producţie. Cei mai mulţi însă au fost aceia care au păstrat strategia clasică de marketing. Reclama nu trebuie să deţină mai mult de 5% din timpul directorului de marketing”.

25 Băşanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 284. 26 Idem, p. 284 – 285. 27 Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 487. 28 Smith P.R., op. cit., p. 32.

Page 26: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

21

Cheltuielile cu publicitatea sunt considerate cheltuieli „deasupra liniei”, cele „sub linie”

se referă la celelalte mijloace de comunicare, altele decât forţa de vânzare care intră în altă

categorie.

Promovarea vânzărilor29 este o activitate promoţională destinată îmbunătăţirii

vitezei sau volumului vânzării. Operează prin adăugarea unei valori temporare produsului sau

serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcţionată spre consumatori,

intermediari sau agenţi de vânzare, ori combinaţii între aceştia trei. În presa de specialitate,

promovarea vânzărilor este numită deseori „cheltuieli sub linie”, pentru a le diferenţia de

cheltuielile pentru publicitate, acolo unde se plăteşte un comision. Linia imaginară din expresie

se trage pentru a separa cheltuielile sub formă de comision de celelalte.

Rolul promovării vânzărilor este unul complex şi constă în următoarele aspecte:

- Atragerea atenţiei. Pentru un produs nou sau pentru unul reformulat, promovarea

vânzărilor poate tenta noi sau mai vechi consumatori să-l încerce;

- Creşterea loialităţii. Pentru a confirma consumatorilor alegerea făcută şi a-i

încuraja să crească numărul sau cantitatea cumpărăturilor.

- Lărgirea distribuţiei. Atragerea atenţiei unor noi detailişti sau angrosişti asupra

produsului, fie direct prin oferirea unor avantaje, fie indirect prin prezentarea

produsului într-o formă mai atrăgătoare prin intermediul promovării.

- Îmbunătăţirea oportunităţilor de prezentare. În loc să se caute creşterea

volumului ca rezultat direct al promovării departamentul de marketing o poate

utiliza pentru împrospătarea forţei de vânzare, a pieţei sau a interesului

consumatorului pentru produs.

Există anumite mijloace de promovare a vânzărilor după cum urmează:

1. Ambalajul – este un excelent mijloc de comunicare, ce necesită costuri minime,

deoarece produselor oricum le este necesar un ambalaj;

2. Materialele de la locul de desfăşurare. Alături de ambalaj, printre materialele de la

locul de desfacere se află afişele de pe vitrine, etichetele de pe rafturi, imaginile şi toate celelalte

mijloace pentru reclamă;

3. Personalul de pe teren – agenţii de vânzare, echipele de prezentare şi livrare – se

adaugă echipei de vânzare obişnuită. Aceştia pot oferi mostre, pot arăta cum funcţionează

produsul, pot oferi informaţii şi pot răspunde la întrebări.

29 Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 257.

Page 27: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

22

4. Poşta directă. Cei care folosesc poşta directă oferă de obicei o reducere de preţ

noilor abonaţi sau chiar un cadou. Cheia succesului pentru acest mijloc de promovare, este

calitatea listei de adrese.

5. Telefonul oferă un câmp considerabil de posibilităţi în ceea ce priveşte contactul

direct şi creativitatea în promovare, telefonul fiind un mod uşor şi apreciat de oameni pentru

comunicare.

6. Reprezentările promoţionale – câştigă tot mai mult teren în secolul al XXI- lea.

Producătorii trebuie să devină conştienţi de avantajele acestei prezentări şi să comunice echipei

de vânzare şi detailiştilor dorinţa lor de a realiza astfel de prezentări.

7. Cartelele cu mesaj ascuns de vopsea care se poate răzui. În ultimul timp au apărut

cartelele ce trebuie „râcâite” cu muchia unei monede sau cu unghia, fiind un mijloc important de

promovare a vânzărilor. O problemă importantă este legată de securitatea tipăririi şi distribuţiei

acestor scratch-card-uri.

Manifestările promoţionale sunt instrumente din ce în ce mai des utilizate de

firmele moderne cuprinzând participările la manifestări cu caracter expoziţional şi

sponsorizarea.

Participările la manifestări cu caracter expoziţional vizează organizarea de pavilioane

sau standuri proprii la expoziţii, târguri şi saloane sau chiar organizarea unor expoziţii. Acest

domeniu, aşa cum am menţionat mai sus s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp, apărând noi

concepte, noi forme de manifestare şi de participare, noi motivaţii de realizare. Este aşadar un

domeniu în plin avânt ce trebuie luat în calcul de firmele competitive.

Sponsorizarea este o altă modalitate de manifestare promoţională, apărut destul de

recent, reprezentând susţinerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-şi face

cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi serviciile pe piaţă. În ultimul

deceniu numărul firmelor – sponsor a crescut considerabil, în paralel cu lărgirea activităţilor de

sponsorizare30.

Relaţiile publice. Institutul de Relaţii Publice defineşte relaţiile publice ca fiind un

efort deliberat, planificat şi susţinut pentru a stabili şi menţine o înţelegere mutuală între

organizaţie şi publicul ei.

Companiile31 pot decide dacă să-şi facă sau nu reclamă, să facă marketing direct sau să

utilizeze promovarea vânzărilor. Relaţiile Publice se întâmplă chiar dacă vrea, chiar dacă nu

30 Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 505 – 506. 31 Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 362 – 364.

Page 28: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

23

vrea. Singura alegere care se poate face dacă este să se gestioneze procesul sau să fie lăsat să se

desfăşoare de la sine.

După anii ’90 companiile au înţeles mai bine beneficiile pe care le poate aduce relaţii

publice şi îşi îndreaptă atenţia mai mult asupra acestei activităţi, mergând până acolo încât mută

banii din bugetul alocat publicităţii în cel alocat P.R.-ului, deoarece se consideră că avantajele

acestuia sunt mai importante. Publicitatea şi P.R.-ul sunt două tehnici diferite aşa cum rezultă şi

din tabelul de mai jos:

Tab. (1.3)

Relaţii Publice versus Publicitate

Relaţii Publice Publicitate

Informativă Persuasivă

Oferă un background Orientată spre viitor

Editorială Sponsor identificabil

Gratis Plătită

Credibilă Părtinitoare

Unică Repetitivă

(Sursă: Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 362.)

Publicitatea şi promovarea vânzărilor oferă un control mare al organizaţiei asupra

conţinutului şi modului de prezentare al mesajului său, ajungând la publicul ţintă prin mass –

media plătită. În Relaţii Publice mesajele sunt dependente de intermediar.

► Avantajele au în vedere:

Acoperirea – Relaţiile Publice ating persoanele la care publicitatea ajunge mai greu;

Economia – costurile sunt considerabil mai mici decât cele ale publicităţii;

Noi produse – activităţile editoriale de P.R.(Relaţii Publice) sunt deosebit de

eficiente, mai ales pe piaţa întreprinderilor, acolo unde presa de specialitate poate relata în

detaliu acţiunile

Servicii – existenţa unei a treia părţi înseamnă că produsele nefamiliare şi serviciile

pot fi descrise mai larg şi mai credibil decât de publicitate.

► Dezavantajele vizează:

Dificultatea controlului – pentru că se bazează pe o a treia parte, detaliile exacte ale

conţinutului mesajului, prezentarea sau chiar apariţia, nu pot fi controlabile.

Page 29: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

24

Încrederea în noile valori – tipul de repetiţie utilizat în alte forme de promovare nu

poate fi realizat de P.R. (Relaţii Publice). Susţinerea unei teme necesită o planificare şi o

gestionare foarte atentă.

Evaluarea – eficacitatea este greu de cuantificat în orice tehnică de promovare, dar

campaniile de P.R.(Relaţii Publice) oferă o provocare interesantă. Cercetarea pre şi post

companie este scumpă, iar numărarea centimetrilor pătraţi de articole poate fi prea brută şi

subiectivă.

Efortul depus pentru organizarea Relaţiilor Publice32 datează din 1889 când George

Westinghouse a angajat doi oameni care să-i publice avantajele curentului alternativ şi să aducă

argumente pentru sistemele de curent direct.

Relaţiile Publice sunt un canal eficient, indirect de comunicare prin care o firmă poate să-

şi promoveze produsele, chiar dacă serveşte unor obiective mai generale decât cele ale strategiei

promoţionale. Ele sunt asociate cu prestigiul şi imaginea organizaţiei (şi a părţilor integrate ale

acesteia). Astăzi joacă un rol mai important ca niciodată în cadrul mix-ului promoţional şi poate

să accentueze informaţiile privind orientările în marketing. Relaţiile Publice nu au în vedere doar

activităţile tradiţionale cum ar fi sondajele privind atitudini ale publicului şi crearea unor imagini

comune favorabile, ci şi publicitatea pentru promovarea de bunuri şi servicii.

Aproximativ 160.000 de oameni lucrează în domeniul relaţiilor publice, în ambele

sectoare: lucrativ şi non-profit. În SUA operează actualmente 1.800 firme de relaţii publice. Cele

mai importante sunt: Hill &Knowwlton, Burson-Marsteller, Ogilvy Public Relations Group şi

Fleishman-Hillard. Mai mult, mii de firme mici şi persoane private rivalizează în oferirea acestor

servicii.

Relaţiile publice se găsesc într-o perioadă de dezvoltare majoră, cheltuielile cu ele

crescând mai repede decât cele cu publicitatea sau promovarea vânzărilor. Managerii de vârf

devin tot mai preocupaţi şi mai implicaţi în Public Relations. Publicul aşteaptă de la aceştia să-şi

asume o responsabilitate mai mare pentru acţiunile companiei decât o făceau în trecut. Cei care

refuză sunt aspru criticaţi. Departamentul de P.R. este liantul dintre Firmă şi Media. El

furnizează informaţii presei, ţine conferinţe pentru a anunţa noile produse, formarea de

alianţe strategice, schimbări la nivel managerial, rezultate financiare etc. Acest

departament îşi poate edita şi furniza propriile publicaţii, broşuri şi rapoarte.

Este bine să existe un plan al relaţiilor publice care să înceapă cu cercetarea şi definire rolului şi scopului firmei în ceea ce priveşte relaţiile publice în general şi provocările în acest domeniu în particular. Urmează etapa în care se iau decizii strategice cu privire la marketing şi obiective pe termen lung şi scurt; analize asupra produselor viitoare, alegerea canalelor de

32 Boone L., Kurtz D., op. cit., p. 629 – 631.

Page 30: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

25

distribuţie şi a mesajelor sau stabilirea altor strategii cum ar fi luarea unor angajamente sau exprimarea unor conţinuturi pentru fiecare piaţă. Planul de execuţie are în vedere dezvoltarea unor mesaje pe care firma le poate aduce pe piaţă. Pasul final îl reprezintă măsurarea/evaluarea rezultatelor.

Relaţiile publice, ca orice formă de promovare sunt într-o continuă dezvoltare. De

exemplu, creatorul de lenjerie Joe Boxer a fost printre primii care a cerut clienţilor o reacţie prin

Internet. Şi-a publicat de asemenea şi Web site-ul inscripţionând adresa pe produse. Obiectivul

efortului său este o mai bună relaţionare cu clienţii şi o reacţie imediată din partea acestora, mai

presus decât a-şi vinde produsele Joe Boxer on-line.

Există anumite avantaje şi dezavantaje în activitatea de P.R., ca tehnică de comunicare.

Laura Pascu, PR manager33 consideră că cea mai simplă definiţie în ceea ce priveşte

deosebirea este că publicitatea se face pe bani iar relaţiile publice se fac fără bani. În relaţii

publice trebuie să convingi ziariştii să scrie despre tine pentru că ceea ce le trimiţi e important. În

PR nu doar comunicatele de presă sunt importante dar şi relaţia cu presa. De aceea este foarte

important ca un specialist P.R. să fie un om comunicativ, prietenos şi convingător, trebuind să

aibă în acelaşi timp o foarte mare cultură socială şi să anticipeze reacţiile presei dar şi nevoile ei,

să ştie să trimită o informare către presă, să ştie să controleze apariţiile în presă.

Departamentul de PR se ocupă de percepţia publicului despre compania ta, profilează

părerea clienţilor despre tine, sporeşte reputaţia firmei şi concepe imaginea companiei.

Jocul de-a relaţiile publice presupune diferenţiere faţă de concurenţă. Mai întâi însă

publicul trebuie să ştie ce face firma pentru a se diferenţia de concurenţă, aici relaţiile publice se

completează cu publicitatea. Percepţia bună a publicului faţă de companie este greu de construit,

fiind uneori mai valoroasă decât depozitele în bancă. Activitatea departamentului începe prin a

publica articole în presă, a face apariţii publice pe plan local, a sponsoriza organizaţii non-profit.

Scopul este ca firma să devină o autoritate importantă pe sectorul de piaţă pe care se încadrează.

Aceste activităţi contribuie la conştientizarea existenţei companiei devenind materie primă

pentru media. Beneficiile P.R.-ului sunt greu de contabilizat. Se pot număra interviurile în presa

scrisă şi audio – vizual, dar este greu de stabilit cum acestea se transformă în imput-uri…

Utilizarea mărcilor a suferit influenţele revoluţiei tehnologice, fiind supusă unor constrângeri juridice şi financiare, expresie directă a importanţei crescânde ce i se atribuie în economia de piaţă. Politica de marcă a întreprinderii vizează obiective dictate de necesitatea individualizării şi diferenţierii produselor şi serviciilor sale comparativ cu cele ale concurenţei, funcţie de specificul segmentelor de piaţă (determinate printre altele de diferite stiluri de viaţă

33 Pascu L., Relaţii publice versus publicitate, Revista de comerţ, nr. 5/mai 2004, p. 25 – 26.

Page 31: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

26

ale consumatorilor), în raport cu avantajele psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a căror valorificare se urmăreşte34.

Forţele de vânzare35 sunt considerate atât ca unul din canalele cele mai

performante în desfăşurarea dialogului cu agenţii pieţei cât şi ca un important criteriu de estimare

a competitivităţii. Forţele de vânzare, formate din reprezentanţii întreprinderii (angajaţi sau

delegaţi de aceasta) au un dublu rol: ■ de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuţia produselor

fără utilizarea reţelei comerciale clasice, ■ de prospectare şi întreţinere a dialogului în cadrul

pieţei. Forţele de vânzare se alătură celorlalte instrumente promoţionale şi contribuie la atingerea

obiectivelor comerciale ale întreprinderii.

Fiecare ţară europeană are propriile legi privitoare la vânzări, marketing şi promovare.

Anexa nr.1 arată diferitele metode permise în ţările europene.

În cadrul aceluiaşi interviu acordat TVR-ului, Kotler a spus că, consideră Public

Relations şi Direct Maill-ul activităţile promoţionale cele mai competitive. Despre publicitatea

la televizor, Kotler consideră că este foarte scumpă, că poate aduce foarte multe avantaje dacă

este bine făcută, dar poate risipii şi foarte multe fonduri fără a obţine rezultatul aşteptat, dacă este

prost făcută…

Apreciez că în momentul de faţă activitatea promoţională joacă un rol esenţial în cadrul

activităţii firmei. Această activitate trebuie gestionată, în consecinţă raţional şi cu mult

discernământ, fiind important să se găsească acea soluţie care să dea maximul de avantaje cu

resurse cât mai puţine.

După cum s-a văzut mai sus firma are la dispoziţie o serie de instrumente promoţionale la

care poate apela. Măiestria însă constă în a şti să le utilizeze corect şi mai ales optim. Susţin

ideea lui Kotler potrivit căreia PR –ul este o activitate competitivă, deoarece nu presupune

foarte mulţi bani, iar rezultatele pot depăşi aşteptările.

Un element caracteristic activităţii de vânzare este previzionarea cererii. Firmele

competitive acordă timp şi resurse considerabile acestei activităţi. Previzionând cererea se pot

satisface mai rapid necesităţile clienţilor.

Estimările36 (previzionările) cantitative, eşalonate în timp, ale vânzătorilor precizate în

programe speciale elaborate pe clienţi sunt baza pregătirii lansării în fabricaţie a produselor.

Prima etapă în programarea producţiei, consideră aceiaşi autori, constă în compararea cererilor

estimate pentru vânzări, cu stocul existent şi cel estimat a fi disponibil. Această etapă este urmată

34 Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 503. 35 Idem, p. 507. 36 Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 285.

Page 32: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

27

de stabilirea raportului între volumul producţiei de fabricat eşalonat şi nivelul stocurilor de

produse finite, ce urmează a fi asigurat.

E.K. Strong, cunoscut ca părinte al conceptului de „Vânzare a beneficiilor” a susţinut

începând cu anii 40, că procesul de vânzare se compune dintr-o serie de etape:

- identificarea nevoilor clientului;

- prezentarea atributelor şi beneficiilor produsului;

- soluţionarea eventualelor obiecţii ridicate de client;

- încheierea tranzacţiei.

Elizabeth Hill & Terry O’Sullivan identifică la rândul lor şase elemente esenţiale în

procesul vânzărilor personale37:

1. Prospectarea, cea mai importantă parte a procesului, constă în identificarea celor

interesaţi de ofertă (eludarea tuturor clienţilor inadecvaţi încă din această etapă va

cruţa multe resurse şi va economisi timp preţios).

2. Abordarea, această etapă a procesului de planificare a vânzărilor fiind orientată spre

obţinerea accesului la persoana care ia deciziile.

3. Prezentarea permite obţinerea atenţiei integrală a persoanei vizate, impresiile vizuale

fiind foarte importante, astfel că o ţinută potrivită este deosebit de importantă.

4. Eliminarea obiecţiilor, etapă ce are în vedere demolarea tuturor obiecţiilor pe care

clientul le are.

5. Încheierea, care constă în înmânarea comenzii, dar care presupune mult mai mult,

termenul „încheiere” fiind foarte brutal, mai ales datorită faptului că marea majoritate

a vânzărilor sunt repetitive.

6. Urmărirea, etapă deosebit de importantă mai ales datorită faptului că se spune că e

de cel puţin cinci ori mai ieftin să faci afaceri cu clienţi deja existenţi decât să atragi

alţi clienţi noi. De aceea este important să se menţină relaţia.

Tony Buzan şi Richard Israel, în „Vânzarea inteligentă” identifică la rândul lor cinci paşi

ai procesului de vânzare38:

1. deschiderea vânzării;

2. identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului;

3. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor şi foloaselor sau

beneficiilor pentru client (CAB);

37 Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 245. 38 Buzan T., Israel R., op. cit., p. 86 – 91.

Page 33: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

28

4. soluţionarea obiecţiilor;

5. tehnici de încheiere.

Deschiderea vânzării, numită în procesul de vânzare „abordare”, are ca scop deschiderea

unei conversaţii menită să câştige şi să menţină atenţia clientului. Accentul se pune pe contactul

vizual, pe zâmbet şi pe întrebări deschise, ce stimulează răspunsuri detaliate şi constituie un bun

prilej de deschidere a conversaţiei.

În activitatea de vânzare pot fi întâlnite următoarele tipuri de abordare:

♦ Abordare personalizată. Este necesar să aflaţi numele clientului şi să îl folosiţi.

Spre exemplu: “Bună ziua, domnule Popescu. Cum vi se pare noua dumneavoastră slujbă?”

Acest tip de tratament are un impact benefic asupra clientului, care va avea impresia că

beneficiază de un tratament special. De asemenea această abordare va destinde discuţia ce va

urma…

♦ Abordare directă. În acest caz se merge direct la ţintă: „Bună ziua, vă interesează

cumva să schimbaţi mobila?”. Este o întrebare închisă, iar dacă răspunsul este negativ sunt slabe

şansele să se continue discuţia.

♦ Abordarea centrată pe produs sau serviciu. În acest caz discuţia se deschide cu o

frază care va avea în centru numele produsului sau serviciului, ce se vrea a fi vândut. „Vă sun în

legătură cu noul nostru sortiment de mobilă pentru birou, care se vinde foarte bine”. Procedeul

este folosit în special pentru promovarea sau vânzare prin telefon, dorindu-se îndreptarea atenţiei

clientului direct asupra produsului sau serviciului oferit.

♦ Abordarea prin solicitarea unei opinii. Această abordare are în vedere pe

deoparte trezirea interesului clientului faţă de serviciul sau produsul oferit, iar pe de altă parte

provocarea clientului în a-şi spune părerea despre respectivul produs sau serviciu. La telefon

această abordare ar putea fi: „Bună ziua, domnule Ionescu. Facem un sondaj de opinie în

legătură cu noul nostru produs de mobilă pentru hol şi am dori să vă punem câteva întrebări.

Deţineţi cumva astfel de mobilă?”

Abordările de mai sus au ca scop începerea conversaţiei şi crearea unui sentiment de

încredere.

Identificarea nevoilor clientului. A doua etapă are ca scop identificarea nevoilor

clientului în raport cu produsul sau serviciul oferit. Este necesară stimularea sa în exprimarea

necesităţilor.

Agenţii de vânzări din industria de prelucrare a lemnului pot pune în această etapă

următoarele întrebări:

• „Ce fel de mobilă aveţi acum?”

Page 34: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

29

• „Câţi membrii are familia dumneavoastră?”

• „Câţi bani aveţi de gând să cheltuiţi?”

• „Cât de important este pentru dumneavoastră lemnul din care este realizată

mobila?”

• „Cât de important este designul?”

• „Acesta este prima dată când vizitaţi un magazin de mobilă?”

• „Există un element anume care vă interesează în mod special la mobilă?”

• „Cât de repede a-ţi avea nevoie de noua dumneavoastră mobilă?”

Răspunsurile la aceste întrebări ne conferă o idee destul de clară asupra necesităţilor

clientului.

Prezentarea Caracteristicilor, Avantajelor şi Beneficiilor (C.A.B.)

După aflarea necesităţilor clienţilor, toate teoriile despre instruire şi vânzări se opresc

asupra prezentării caracteristicilor, avantajelor şi beneficiilor (C.A.B.)∗ produsului sau serviciului

oferit. Pentru a prezenta produsul, acesta trebuie cunoscut bine de agentul de vânzări, care va

avea în vedere caracteristicile (atributele) intrinseci, avantajele conferite de atribuire, beneficiile

(foloasele) pentru client.

Atributele sunt elemente ce descriu caracteristicile produsului sau serviciului, avantajele

explică şi descriu ce anume fac atributele, iar beneficiile arată modul în care pot folosi clientului

avantajele primite.

Rezolvarea obiecţiilor

Odată prezentarea realizată clientul poate avea anumite obiecţii. Există anumite tipuri

comune de obiecţii, precum şi metode clasice de soluţionare a lor:

→ Solicitarea de informaţii. Clientul cere deseori informaţii suplimentare despre

serviciul sau produsul oferit. Răspunsul dat trebuie să fie corect şi în acord perfect cu CAB.

→ Obiecţii legate de preţ. Este o obiecţie de care se tem mulţi agenţi de vânzări.

Pentru a o rezolva este important de aflat în primul rând termenul de comparaţie folosit de client,

pentru a aprecia preţul produsului sau serviciului oferit, după care este important să se

depăşească obiecţiile prin prezentarea beneficiilor propriului produs.

Exemplu:

Clientul: Am văzut un model de mobilă aproape la fel, dar cu mult mai ieftin.

∗ Conceptul FAB, de la „Features” – Caracteristici, „Advantages” – Avantaje, „Benefits” – Beneficii, este un termen clasic folosit în teoria marketingului, ultimii doi termeni fiind oarecum echivalenţi, deoarece noţiunea de „avantaje” nu presupune comparaţia cu produse similare, ci cu situaţia în care clientul nu posedă respectivul produs. (Buzan T., Israel R., op. cit., p. 87.)

Page 35: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

30

Agentul: Când spuneţi aproape la fel, la ce anume vă referiţi? Vă mai amintiţi cumva

lemnul din care era fabricat?

Clientul: Sincer să fiu, nu prea…

Agentul: Daţi-mi voie să vă explic. Există multe modele de mobilă care arată aproape la

fel, dar sunt extrem de diferite din punct de vedere al calităţii şi al durabilităţii în timp. Modelul

nostru are….

→ Pretexte pentru amânarea deciziei de cumpărare. Atunci când clientul spune

ceva de genul : „Aş vrea să mă mai gândesc” sau „Trebuie să mă consult cu soţia/soţul”,

înseamnă că are anumite rezerve. Prin urmare este necesar de descoperit adevăratul motiv şi

prelungită conversaţia pentru a-l afla şi a demonta rezerva respectivă, prin noi argumente privind

caracteristicile, avantajele, dar mai ales beneficiile produsului sau serviciului.

Tehnici de încheiere. În această etapă trebuie solicitată comanda. Literatura de

specialitate oferă destule modalităţi în care urmează să se realizeze acest lucru:

→ Încheierea prin directa întrebare a clientului, de genul: „Doriţi să vă livrăm astăzi

mobila pentru copil?”

→ Încheierea prin soluţie alternativă, atunci când clientul este întrebat ceva de genul:

„Doriţi un credit sau plătiţi cash?”

→ Încheierea pe seama unui aspect minor, care ascunde de fapt un lucru major, acela de

a cumpăra sau nu. Se întâmplă în practică ca accentul să cadă pe un aspect minor, de

genul „Ce culoare doriţi?”, pentru a încheia cu succes tranzacţia.

→ Încheierea prin oferta specială, care are foarte mare succes, puţine persoane rezistând

în faţa unei reduceri.

→ Încheierea pe baza unei a doua opinii. Atunci când celelalte metode au eşuat şi nu se

vrea să se piardă tranzacţia se practică apelarea la sprijinul unui coleg sau chiar al

şefului agentului de vânzări. Această acţiune poartă denumirea de „turnover” („TO”),

de comutare a clientului către un alt specialist în vânzări, care va avea mai mult

succes…

Există şi alte tipuri de încheiere, una dintre aceste constând în a oferi clientului şi o serie

de accesorii la produsul de bază sau chiar un al doilea produs, mizând pe faptul că, clientul se

află în momentul respectiv într-o etapă propice cumpărării.

Acestea ar fi elementele caracteristice ale unei vânzări la momentul actual, elemente ce

sunt într-o continuă dezvoltare şi diversificare.

Opinia mea este că aceste elemente trebuie cunoscute de orice vânzător şi adaptate

situaţiei respective, pentru că, practic nici o vânzare nu seamănă cu cealaltă. Măiestria

Page 36: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

31

vânzătorului constă în a găsi soluţiile rapid pentru că totul se desfăşoară faţă în faţă, iar

obiecţiunile clientului trebuie rezolvate atunci, nu în altă parte.

Un alt aspect esenţial în vânzări îl reprezintă tipurile de vânzări. O serie de autori de

renume au încercat să clasifice vânzările, după cum urmează39:

1. Clasificarea tipurilor de vânzări după Derek Newton:

După studii ample, desfăşurate la Harvard, Derek Newton a identificat patru categorii de

vânzări: comerciale, de misionariat, tehnice şi de dezvoltare. Newton a realizat o legătură

între tipurile de vânzări, parametrii de performanţă ai agenţilor de vânzări, rata fluctuaţiilor de

personal.

Astfel, a ajuns la concluzia că, în cazul vânzărilor comerciale, persoanele mai în vârstă,

cu mai multă experienţă, a căror remunerare se face prioritar prin intermediul comisionului au

randament mai mare, decât persoanele tinere. Acest tip de vânzare presupune menţinerea şi

consolidarea în timp a relaţiei vânzător-cumpărător şi, de aceea, persoanele cu experienţă sunt

mai competitive în cadrul acestui tip de vânzare.

Vânzarea în sistem misionariat vizează agenţii de vânzare specializaţi pe produse

farmaceutice, care au ca ţintă cabinetele doctorilor, cărora le prezintă produsele, ce vor fi ulterior

prescrise de aceştia. Newton a ajuns la concluzia că atunci când vorbim de vânzarea misionară,

de preferat sunt tinerii, care trebuie să cunoască foarte bine produsele respective şi să prezinte

avantajele şi beneficiile acestora. De asemenea se consideră că există o relaţie directă între

numărul de vizite şi acoperirea teritoriului pe de o parte şi performanţele vânzării pe de altă

parte.

Vânzările tehnice sunt o categorie aparte de vânzări, care necesită cunoaşterea în

profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia. Persoanele care vând

astfel de produse trebuie să aibă solide cunoştinţe tehnice, completate cu cele comerciale.

Deseori, agenţilor de vânzări li se cere specializare în domeniul tehnic. Se remarcă faptul că

tinerii au o mai mare capacitate de adaptabilitate la aceste vânzări, dar performanţele lor trebuie

să fie îndeaproape urmărite.

Vânzările de dezvoltare prind mai bine la persoanele mai în vârstă, cu mai multă

experienţă ce sunt capabile să menţină pe termen lung relaţiile cu clienţii.

2. Clasificarea tipurilor de vânzări după McMurry şi Arnold

McMurry în anul 1961 şi împreună cu Arnold în 1968 au propus clasificarea vânzărilor,

atât după dificultatea efectuării ei, cât şi după gradul de creativitate de care trebuie să dea dovadă

39 Donaldson B., op. cit., p. 30 – 40.

Page 37: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

32

agentul care o efectuează. Ei propun nouă categorii de vânzări, începând cu vânzarea uşoară/de

rutină şi terminând cu vânzarea dificilă/creativă, după cum urmează:

1. Preluarea de comenzi interne – este cazul unui agent de vânzări cu amănuntul ce

trebuie să deservească un client deja existent. Firmele competitive îşi dau seama că

şi acest gen de vânzare este destul de importantă şi îi acordă maximul de atenţie.

2. Livrarea este funcţia de bază a agentului de vânzări fiind rezultatul mişcării

fizice a mărfurilor. Unii autori consideră această funcţie fiindu-i inferioară celei

precedente, totuşi există situaţii în care agenţii exercită o influenţă directă asupra

mărimii comenzilor sau pot chiar determina primirea lor.

3. Plasarea comenzii externe. În această etapă agenţii de vânzări preiau comenzile

fără a face livrarea lor fizică. Aptitudinile lor de vânzători pot determina

dimensionarea spaţiului comercial rezervat produselor pe care le vând în magazinul

de desfacere, ceea ce reprezintă un important factor pentru garantarea succesului

vânzărilor.

4. Agentul misionar – aici accentul cade pe prezentarea produselor şi pe abilitatea

agentului de vânzări de a convinge auditorul de avantajele şi beneficiile produsului,

astfel încât acesta să fie cumpărat şi/sau recomandat.

5. Agentul tehnic, ce are şi rolul de consultant pentru clientul său, deoarece vinde

produse tehnice, cu grad ridicat de complexitate.

6. Agentul creativ, bunuri tangibile, agent ce comercializează bunuri tangibile

precum aspiratoare, enciclopedii.

7. Agent creativ, bunuri intangibile, agentul se ocupă de asigurări, reclamă sau

programe de calificare în domeniul comercial.

8. Agentul politic sau indirect vizează de regulă contractele de mare amploare pentru

livrarea de materii prime, cum ar fi cărbunele pentru termocentrale, ciment pentru

şantierele de drumuri etc.

9. Agentul multiplu, care se ocupă de o anumită organizaţie pe o perioadă lungă de

timp. El vinde fie produse de înaltă tehnologie, fie servicii precum consultanţă în

management, audituri etc.

Aceste clasificări au plusurile şi minusurile lor, ceea ce trebuie să reţinem este faptul că

nu există un tip standard de clasificare a vânzărilor şi nici a agenţilor comerciali. Vânzarea

Page 38: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

33

prinde tot mai mult teren pe toate pieţele, teoriile în acest domeniul par să se dezvolte şi să

evolueze odată cu piaţa.

În acest context, de mare actualitate este următoarea clasificare, abordată de muţi autori

din acest domeniu:

3. Clasificarea modernă a tipurilor de vânzări, propusă de mai muţi autori printre

care şi Donaldson

a) Vânzarea directă de bunuri de consum. Această vânzare este realizată de agenţii

comerciali ce intră în contact direct cu clienţii. Este categoria cea mai vizibilă, dar este departe

de a fi majoritară printre persoanele implicate în activitatea comercială. Plata se face

preponderent cu ajutorul comisionului, iar persoanele antrenate în această activitate beneficiază

de calităţi native de comercianţi, fără a fi însă înalt instruiţi.

b) Vânzarea directă de bunuri industriale. Agenţii de vânzări din această categorie

sunt tot generatori de comenzi, diferenţa faţă de categoria anterioară constând în mărimea şi

valoarea mărfii vândute, în lungimea negocierii, în natura deciziei de cumpărare, care este luată

la nivel de organizaţie, precum şi în scopul pentru care este cumpărat produsul.

În această categorie sunt cuprinse produse cumpărate pe bază de contract precum:

maşini, utilaje, materii prime etc. Agenţii de vânzări ai acestor produse trebuie să dea dovadă de

atenta cunoaştere a produsului, precum şi de înalte calităţi de negociator. Aceşti agenţi de

vânzări sunt în majoritatea cazurilor bine şi mai ales continuu pregătiţi, pentru a face faţă pe o

piaţă puternic concurenţială.

c) Vânzarea directă către guvern şi alte instituţii. Aceste vânzări sunt deosebit de

costisitoare pentru agentul de vânzări sub aspectul condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească,

a formelor ce trebuie completate şi a numeroaselor obstacole pe care orice organizaţie le

întâlneşte atunci când îşi propune să vândă guvernului sau instituţiilor statului. Aceste vânzări se

realizează de regulă pe bază de licitaţie, iar condiţiile impuse sunt destul de restrictive pentru

mulţi comercianţi.

d) Vânzarea indirectă de bunuri de consum. În cadrul acestor vânzări, agenţii

comerciali vând produsele distribuitorilor pe care îi consideră vis – a – vis de crearea stocurilor

corespunzătoare şi vis – a – vis de etalarea şi promovarea produselor. Acest tip de vânzare atrage

de regulă tinerii agenţi, care doresc să se lanseze în carieră.

e) Vânzarea indirectă de produse industriale. Ponderea mare a acestei activităţi constă

în asistenţa acordată distribuitorilor şi vânzătorilor de întreţinere. Se aseamănă cu vânzarea

indirectă de bunuri de consum, diferenţa constând în faptul că bunurile comercializate au valori

mai mari, iar comercianţii trebuie să se dovedească buni negociatori.

Page 39: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

34

f) Vânzările în regim misionar. Sunt o categorie specială de vânzări, identificată de

Derek Newton şi constau în aceea că agenţii de vânzări (pe care Kotler îi numea în acest caz

prescriptori) încercă să convingă alte persoane să recomande mai departe un anumit produs sau

serviciu. Acest tip de vânzare este specific industriei farmaceutice şi constă în aceea că agentul

de vânzări încearcă să convingă medicii să recomande pacienţilor respectivul medicament. Este o

activitate complexă şi dificilă, iar rezultatele sale sunt greu de cuantificat.

g) Agenţii responsabili de conturile cheie – clienţii importanţi cuprind aşa numiţii

agenţi ce se ocupă cu vânzările în conturile cheie, adică cu vânzările către clienţii foarte

importanţi. Regula lui Pareto spune că 80% din cifra de afaceri se realizează cu 20% din clienţi,

prin urmare este necesar ca acestor conturi să li se acorde tratamentul şi atenţia cuvenite. Agenţii

care se ocupă de aceste vânzări trebuie să dovedească competenţe în domenii diferite precum:

planificarea şi implementarea strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor şi

consolidarea relaţiilor.

h) Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare. Această categorie de vânzare

presupune recurgerea la intermediari în domeniul alimentar, grupaţi în agenţii care reprezintă

mai mulţi producători, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorului cu

amănuntul. Acest tip de vânzare vizează în special vânzările promoţionale şi ofertele speciale

(care ar fi presupus costuri mai mari din partea fiecărei companii alimentare).

i) Vânzările promoţionale. Un aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere un

agent de vânzări este şi capacitatea de a oferi produsul sau serviciul într-o manieră competitivă.

Vânzările promoţionale40 sunt o mare afacere, aducând beneficii mai mari decât reclama.

În Marea Britanie industria vânzărilor promoţionale a crescut cu 10% în perioada 1981-1991. În

1991 pentru vânzările promoţionale s-au alocat 9 miliarde £ , iar pentru publicitate 8,8 miliarde

£. Vânzările promoţionale reprezintă o activitate „sub linie”. Vânzările promoţionale, premiile,

stimulentele şi schemele motivaţionale sunt folosite atât pentru produse cât şi pentru servicii în

vânzarea directă, business - to - business şi în pieţele industriale. Există trei categorii principale:

Clientul (premii, cadouri);

Promoţiile comerciale (condiţii speciale, pixuri gratuite, premii

competiţionale);

Forţa de vânzare (scheme stimulative şi motivaţionale).

Pentru ca vânzările promoţionale să aibă succesul garantat este important ca acestea să fie ajutate (susţinute) prin publicitate sau P.R. O vânzare promoţională grozavă poate eşua dacă nimeni nu află de ea.

Strategia promoţiilor. Este vital ca vânzările promoţionale să fie susţinute de o strategie.

40 Smith P.R., op. cit., p. 223.

Page 40: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

35

Competitorii concurează unii cu alţii folosind diferite elemente ale mixului promoţional,

mixului comunicaţional şi mixului vânzărilor promoţionale. În anii 1960 distribuitorii en-details

de petrol au concurat unii împotriva celorlalţi folosind publicitatea ca mijloc de diferenţiere a

produselor astfel: mai multă putere (tigrul în tancul tău), mai multă deplasare mai multă

siguranţă (poţi să fii sigur cu Shell). Spre sfârşitul anilor 1960 limita competitivă s-a mutat de la

cerinţele de produs la o vânzare promoţională populară în creştere numită Green Shield Stamp.

Asigurarea unei francize exclusive a Green Sheild Stamp a reprezentat unealta competitivă cheie

deoarece timbrele au ajuns să domine bătălia pentru dreptul la cota de piaţă până la prima criză a

petrolului din 1973. Apoi concurenţa s-a focusat pe aprovizionarea şi distribuţia primară a unei

comodităţi insuficiente de preţuri din ce în ce mai mari. Totul a durat până la a doua criză a

petrolului din 1979. Reducerea preţului a necesitat volume mai mari de vânzări, ce au determinat

dezvoltarea de noi reţele de distribuţie, de staţii de servicii mai mari şi mai bine realizate, aceste

aspecte devenind unealta competitivă cheie la începutul anilor 1980. Curţi exterioare mai mari,

fără cozi au distras atenţia conducătorilor auto de la preţuri. Economisirea timpului (realizată

printr-un serviciu mai rapid) a devenit mai importantă decât economisirea banilor. Baldachiri

mai mari, pompe multiple cu două feţe, spaţiu pentru autoserviciu - toate acestea mărind viteza

serviciului.

La mijlocul anilor 1980 bătălia s-a mutat din nou în planul vânzărilor promoţionale cu o

varietate de premii pentru câştigătorii norocoşi. Acest sistem a fost repede înlocuit de câştigătorii

garantaţi.

A urmat un război al vânzărilor promoţionale extinzându-se drepturile garantate, aceste

aspecte devenind arma cheie competitivă. Bugetele publicitare erau folosite să susţină şi să

promoveze diferitele companii de vânzări promoţionale.

La sfârşitul anilor 80 şi începutul anilor 90 lumea se săturase deja de paharele ieftine

gratuite, a fost momentul în care atenţia s-a îndreptat şi spre publicitate nu numai spre vânzările

promoţionale.

Concluzia este că vânzările promoţionale au avantajele lor certe, fiind o cheltuială

„sub line”, dar pentru a fi cu adevărat eficiente ele trebuie susţinute şi de publicitate.

j) Vânzarea prin telefon. Este un tip de vânzare foarte des utilizat mai ales în ultima

vreme, datorită în primul rând costurilor mai scăzute. Acest tip de vânzare necesită, asemenea

vânzării personale, bune aptitudini de comunicare, empatie şi profesionalism. Ea are eficienţă

maximă atunci când se foloseşte un scenariu şi un format standard de răspunsuri. Este esenţial de

asemenea, ca în situaţia în care cererea nu este soluţionată în întregime să existe o linie liberă de

comunicare către un manager superior care să poată soluţiona problema respectivă. Agenţii care

fac vânzări prin telefon lucrează în echipă, ceea ce permite ca membrii ei să se ajute între ei.

Page 41: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

36

k) Vânzarea sistemică: vânzarea în echipă. Este un tip de vânzare în care creşte rolul

consultativ al clienţilor şi factorilor de decizie. În industria calculatoarelor şi în vânzările directe

industriale se întâmplă frecvent să existe trei sau mai muţi oameni care au sarcina de a consilia

clienţii. Aceste echipe sunt formate dintr-un expert pe produs, unul tehnic şi altul financiar.

Evident este foarte greu ca un singur om să fie expert în toate aceste trei domenii de real interes

pentru client. Prin urmare se formează o echipă de vânzare ce poate astfel oferi servicii la

standarde înalte.

l) Vânzarea prin franciză. O modalitate relativ veche de vânzare, ce s-a dezvoltat în

diferite forme şi tipuri în ultimii ani. Franciza (formă mai cuprinzătoare de acord de licenţă, ce

implică transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate către un partener de afaceri)

constă în aceea că o anumită companie licitează sistemul ei de operare, produsele, serviciile şi

procedeele promoţionale unei alte companii sau persoane independente, ce va activa astfel în

numele francizorului, utilizând marca comercială şi numele acestuia, dar plătind în schimbul

acestora anumite taxe şi având responsabilitatea să nu facă rabat de la calitate.

m) Vânzările internaţionale. Pot fi considerate drept cele mai importante vânzări, în

opinia mea o firmă este cu adevărat competitivă atunci când reuşeşte şi pe piaţa externă. (aspecte

legate de această vânzare vor fi dezvoltate mai jos).

n) Alte tipuri de vânzări. Acest domeniu al vânzărilor se dezvoltă de la o zi la alta, în

ultimul timp apărând funcţii noi precum partener pentru client, coordonator al echipei de

cumpărător-vânzător, furnizor de servicii pentru client, expert în comportamentul

cumpărătorului, colector de informaţii, analist prognozator şi tehnolog de piaţă.

Clasificarea modernă a tipurilor de vânzare este evident cea mai complexă, dar şi aceasta

poate fi dezvoltată la rândul ei prin noi tipuri de vânzări sau prin combinarea celor existente.

Consider că managerii de vânzări trebuie să fie preocupaţi în permanenţă de acest

aspect legat de tipul de vânzare, să fie la curent cu noile tendinţe în acest domeniu şi să aibă

discernământul de a adapta tipurile la specificul vânzării într-o manieră competitivă.

Vânzarea pe pieţele internaţionale Munca forţei de vânzare pe pieţele internaţionale capătă valenţe suplimentare datorită

diferenţelor culturale, de limbă şi a interacţiunii dintre familiar şi nefamiliar41. Rolul forţei

de vânzare se amplifică, deoarece vânzarea personală este o funcţie cheie în majoritatea firmelor

ce se desfăşoară pe pieţele internaţionale. Pe pieţele internaţionale se vinde mai ales între firme,

mai rar se întâmplă ca o firmă să se adreseze consumului de masă. Totuşi cu ajutorul dezvoltării

41 Bradley F., Marketing internaţional, Editura Teora, Bucureţti, 2001, p. 495.

Page 42: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

37

marketingului direct şi al Internetului, o firmă se poate adresa direct consumului de masă. Din

păcate, deocamdată aceste aspecte înregistrează procente foarte mici din totalul vânzărilor

internaţionale, dar ceea ce este îmbucurător, este faptul că trendul lor este crescător.

În momentul în care firmă doreşte să abordeze şi piaţa internaţională un prim element ce

trebuie luat în calcul îl constituie mediul cultural.

Cultura42 este un element esenţial ce răzbate în toate relaţiile pe care le stabilim în cadrul

marketingului internaţional. Există mai multe stiluri naţionale sau regionale de a face afaceri şi

de a purta negocieri precum: stilul tipic pentru Orientul Mijlociu, stilul japonez, american şi

englezesc. Între aceste stiluri pot exista diferenţe radicale.

Usunier43 (1996) prezintă în paralel caracterul şi stilul de negociere al arabo – islamicilor şi americanilor după cum urmează:

Tab. (1.4) Paralelă între stilul de negociere arabo-islamic şi american

Stilul de negociere arabo-islamic Stilul de conducere american

1. Este esenţial de ştiut cărui subgrup îi

aparţine partea cu care negociem; relaţiile

dintre părţi trebuie studiate cu multă atenţie,

pentru a ne da seama cu cine avem se-a face şi

ce relaţii întreţine cu celelalte grupări fiecare

participant la negociere.

1. Selecţia metodică a negociatorilor şi

pregătirea lor susţinută pentru negociere;

tendinţa de a nu ţine prea mult seama de

particularităţile culturale ale celeilalte părţi;

convingerea că stilul american de negociere

este cel mai bun.

2. Rolul intermediarilor (numiţi „sponsori” în

Arabia Saudită) este foarte important. Ca

urmare a colonizării europene din ultimele

două secole, majoritatea oamenilor de afaceri

„mediu-orientali” vorbesc franceza sau engleza

şi înţeleg bine civilizaţia europeană. Din

nefericire lucrurile nu sunt valabile şi invers,

de aceea este obligatoriu să angajăm serviciile

intermediarilor şi să nu subestimăm deosebirile

culturale.

2. Accentul pe date concrete şi nevoia de a

ajunge la un acord comun până la un anumit

termen; aprecierea francheţei şi sincerităţii,

deşi în anumite culturi a fi poate semăna cu

aroganţa.

3. Nu trebuie uitat faptul că civilizaţiile din

Orientul Mijlociu au stat la baza civilizaţiei

europene, prin urmare trebuie respectată

mândria persoanei cu care avem de-a face.

3. Mentalitate de câştigător, ce nu lasă loc de

prea multă compasiune pentru învins şi care

face ca principiile de afaceri să fie purtate

după principiul „câştigă cel mai bun”.

42 Donaldson B., op. cit., p. 206. 43 Ibidem.

Page 43: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

38

4. Arabo-islamicii au un comportament teatral,

dar ei sunt adepţii unor relaţii calde, cultivând

destul de uşor prietenia.

4. Recunoaşterea necesităţii de a încheia

contractele cu multă atenţie ţi în forme perfect

legale, deoarece, în eventualitatea unei

dispute este de aşteptat ca acestea să fie

folosite în justiţie, americanii fiind o naţiune

de procesomani.

5. Multă atenţie în abordarea problemelor

legate de dobânzi şi împrumuturi, Coranul

interzice dobânda. Există şi alte forme

acceptabile de finanţare, dar subiectul trebuie

abordat cu grijă.

5. Tendinţa de a căuta rezultate pe termen

scurt, aspect ce s-ar putea constitui un

dezavantaj în timpul negocierilor.

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 207.)

Numeroşi autori44 au studiat stilurile de cumpărare şi vânzare din perspective culturale şi

comerciale diferite. Perspectiva culturală a fost studiată de mulţi autori, între care Francis (1991),

Lewicki şi colectivul (1994) şi Weiss (1993, 1994), iar perspectiva comercială a fost studiată de

Blake şi Mouton (1976) şi de McCall şi Warrington (1989). Cadrul analitic ia în considerare

două dimensiuni: preocuparea faţă de partea adversă cu care negociază (cumpărător sau

vânzător) şi preocuparea faţă de produs (fie că este vândut sau cumpărat). Preocuparea faţă de

partea adversă (din cealaltă ţară) cuantifică măsura în care cumpărătorul sau vânzătorul încearcă

să satisfacă obiectivele părţii adverse, în timp ce preocuparea faţă de vânzarea sau cumpărarea

produsului sau serviciului încearcă să satisfacă obiectivele proprii ale vânzătorului sau

cumpărătorului (vezi fig. (1.8)).

44 Bradley F., op. cit., p. 516.

Page 44: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

39

Mari Mici Mari

Fig. (1.8): Domeniul relaţiilor vânzător – cumpărător.

(Sursă: adapare după Frank Bradley, op. cit., p. 514.)

Pentru a avea succes pe plan internaţional mulţi autori consideră modalitatea cea mai

bună de conducere a negocierilor aceea de a fi sensibil la normele culturale ale părţii adverse şi

a-ţi stabili strategia funcţie de aceste norme.

O altă problemă ce vizează vânzarea internaţională constă în alegerea formei de

organizare.

Există mai multe modalităţi de vânzare a mărfurilor pe pieţele externe: exportul indirect

(în care cel ce vinde marfa nu se află efectiv pe piaţa internaţională) şi export direct, ce permite

firmelor mai mare control asupra pieţei şi le furnizează mai multe informaţii locale comparativ

cu exportul indirect, dar presupune şi o alocare mai mare de resurse (vezi fig. (1.9)).

Piaţă favorabilă vânzătorului Schimbări punctuale • ofertă de bază • (marfă) • comerţ • accent pe preţ • beneficii mici Nici un schimb cumpărător – vânzător

Piaţă favorabilă

cumpărătorului

Relaţie condusă de vânzător şi cumpărător

• se recunosc sistemele diferite de valori

• grad înalt de sensibilitate culturală • ofertă diferenţiată de marketing • adaptare a produsului-serviciului • comunicaţii transculturale • rezolvare a problemelor – soluţionare

a conflictelor • situaţie de tip “câştig – câştig” cu

avantaje mari pentru toată lumea

Relaţie condusă de vânzător:

• comunicaţii transculturale • vizite de vânzare/târguri de

mostre • adoptarea produs-serviciu • vânzătorul câştigă, beneficii

mici pentru cumpărător

Relaţie condusă de cumpărător:

• comunicaţii transculturale • vizite de vânzare/târguri

de mostre • cumpărătorul câştigă,

beneficii mici pentru vânzător

Avantaje aşteptate de vânzător

Avantaje aşteptate de cumpărător

Page 45: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

40

Fig. (1.9): Gradul de control şi disponibilitatea informaţiilor pe piaţă. (Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 211.)

Comerţul exterior direct45 presupune angrenarea directă a producătorului în afacerile

economice internaţionale fie ca exportator, fie ca importator, eliminând sau reducând la

maximum unităţile intermediare, producătorul realizând concomitent cu funcţia de producţie şi

pe cea comercială (producătorul face comerţ exterior în nume şi pe cont propriu).

Comerţul exterior direct se poate realiza prin46:

• Agenţii îl reprezintă pe exportator direct pe piaţă fiind sinonim cu compania în ţara

respectivă. Agenţii pot deveni pentru companie o sursă de informaţii cu privire la piaţa pe care

operează. Pentru a fi competitiv pe piaţa internaţională exportatorul trebuie:

să se implice mult mai substanţial în activitatea de export;

să fie pregătit să investească timp şi resurse în găsirea unui agent bun;

să dezvolte cu acesta o relaţie care să dureze în timp.

Dacă un exportator realizează activitatea de vânzare pe pieţele internaţionale în acest

mod, comisionul pe care îl plăteşte agentului se încadrează în 3-5% din preţul de vânzare.

45 Puiu Al., Management în afaceri economice internaţionale (Tratat), Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999, p. 108. 46 Donaldson B., op. cit., p. 213 – 214.

INDIRECT

Case de comerţ exterior Firme locale de import

Export prin asociere cu un intermediar

Agenţi

Distribuitori

Filiala comercială

DIRECT

Puţine Resurse alocate Multe

Grad ridicat

Grad scăzut

Control

şi informaţii

Page 46: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

41

• Distribuitorii cumpără marfa de la exportator şi o vând pe piaţa externă.

Distribuitorii sunt organizaţii mai mari decât agenţii oferind o gamă mai largă de servicii.

Câştigul distribuitorilor constă în adaosul comercial pe care-l adaugă preţului de cumpărare şi

celorlalte cheltuieli.

• Reprezentanţii de vânzări ai companiilor. Trimiterea reprezentanţilor proprii

comportă o serie de avantaje şi dezavantaje:

► Avantaje:

- datorită specializării lor aceştia cunosc mai bine produsele companiei;

- făcând parte din companie, ei sunt mai bine familiarizaţi cu strategia acesteia,

fiind în măsură să ofere un feed-back legat de pieţe şi clienţi;

- ca şi angajaţi ai companiei, activitatea lor este mai uşor de controlat şi evaluat.

► Dezavantaje:

- depărtarea de casă nu este un lucru benefic pentru un angajat;

- este important ca angajatul să cunoască limbi străine, ceea ce reprezintă o

problemă în recrutare;

- ei nu pot sta tot timpul în ţara respectivă, iar acest aspect poate fi interpretat de

clienţi ca o neangajare totală şi pot fi în consecinţă taxaţi prin apelarea la

distribuitori sau agenţi care stau acolo permanent.

• Filialele comerciale locale. Dacă folosesc această modalitate de comerţ direct,

atunci implicarea companiei creşte deoarece ea va trebui să angajeze personal pentru biroul din

străinătate. Dacă va deschide birouri comerciale în mai multe ţări, problemele se vor amplifica

deoarece va avea de coordonat un personal de naţionalităţi diferite. Şi această modalitate implică

anumite avantaje şi dezavantaje, după cum urmează:

► Avantaje:

- este percepută ca un semn al implicării companiei exportatoare pe piaţa

respectivă;

- facilitează relaţiile firmelor locale cu exportatorul;

- este o modalitate de organizare flexibilă.

► Dezavantaje:

- recrutarea personalului creează probleme;

- reprezentanţii din ţara de origine pot avea probleme în străinătate, iar dacă se

recurge la personal din ţara respectivă aceştia nu sunt familiarizaţi cu firma în

general şi produsele ei în special.

Page 47: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

42

Comerţul exterior indirect47 presupune faptul că între producător şi consumatorul final

există un număr mai mare sau mai mici de verigi intermediare ce preiau în totalitate sau în cea

mai mare parte riscul.

Vânzarea indirectă pe pieţele internaţionale se poate face prin48:

• Casele de comerţ exterior. Rolul principal al caselor de comerţ exterior constă în

a cumpăra produsele unei firme şi a le vinde în străinătate în nume propriu. Această modalitate

de pătrundere pe piaţa internaţională are şi ea o serie de avantaje şi dezavantaje, după cum

urmează:

► Avantaje:

- firma nu mai este nevoită să vândă pe pieţe străine;

- este plătită în moneda pieţei interne;

- nu mai are grija operaţiunilor de export.

► Dezavantaje:

- firma nu mai are nici un control asupra vânzărilor în străinătate;

- imaginea şi reputaţia produselor ies de sub controlul firmei interne.

• Agenţiile de intermedieri. Acţionează în numele cumpărătorilor străini, de la care

percep comision. Agenţiile de intermedieri garantează plata către exportator în momentul

expedierii bunurilor. Avantajele constau în faptul că ele se ocupă de toate aspectele operaţiilor de

export şi garantează plăţile. Faptul că oferă un control limitat al pieţei şi prea puţine informaţii

este un dezavantaj al acestei modalităţi de comerţ.

• Oficiile locale de import. Acţionează în numele clienţilor, care pot fi reţele locale

de magazine universale. Oficiile de import cumpără mărfuri din străinătate, de la producătorii

care doresc să exporte. Avantajele sunt aceleaşi ca şi la agenţiile de intermediere la care se

adaugă faptul că producătorii din ţara de origine sunt contactaţi de casele străine de import, care

le cumpără stocul la export, scutindu-i astfel de orice altă obligaţie în afară de furnizarea mărfii.

Dezavantajele au în vedere faptul că mărfurile producătorilor în cauză pot să nu aibă întâietate pe

listele de desfacere ale oficialilor de importuri, precum şi împiedicarea creşterii vânzărilor de

diverse condiţii contractuale restrictive.

• Exportul prin asociere cu un intermediar. Este vorba de o înţelegere prin care

intermediarul convine cu producătorul să-i vândă produsele, prin plasarea lor în reţeaua de

distribuţie deja construită. Producătorul este de regulă firma cea mai mică, înţelegerea dintre

părţi constând în aceea intermediarul să vândă produsele contra unui comision sau să acţioneze

47 Puiu Al., op. cit., p. 111. 48 Donaldson B., op. cit., p. 211 – 215.

Page 48: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

43

ca un distribuitor obişnuit, cumpărând toată marfa de la producător. Pentru producător metoda

are următoarele avantaje şi dezavantaje:

► Avantaje:

- firma are acces imediat la o reţea de desfacere deja existentă, ceea ce îi permite să

economisească timp şi bani pentru dezvoltarea propriei sale reţele;

- este o metodă de vânzare cu riscuri mici, deoarece exportatorul face investiţii

relativ mici pe pieţele străine;

- dacă producătorul nu este foarte preocupat de dimensiunea internaţională, metoda

îi permite să se lanseze totuşi în comerţul cu străinătatea dar îi lasă o mare

libertate de concentrare asupra pieţei interne.

► Dezavantaje:

- este destul de greu ca producătorii să găsească un asemenea intermediar;

- produsele exportatorului este evident că nu vor avea întâietate în faţa produselor

proprii;

- exportatorul neavând acces direct la piaţa de desfacere nu poate aduna informaţii

referitoare la aceasta.

Sintetizând avantajele şi dezavantajele comerţului direct şi indirect aceste se prezintă

după cum urmează:

Tab. (1.5)

Avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect

Avantaje Dezavantaje

Comerţul exterior direct

1. Comerţul exterior direct dă posibilitatea

producătorului de a participa direct la

realizarea comerţului exterior, preluând în

întregime riscul comercial şi dobândind dreptul

de a încasa profitul comercial;

1. Cheltuielile sunt mari, investiţia comercială

necesitând eforturi financiare considerabile

(cu personalul de specialitate, cu promovarea,

negocierea, contractarea etc.);

2. Producătorul menţine astfel contact

permanent cu pieţele externe, primind direct

impulsul schimbărilor ce au rol în raportul

cerere-ofertă (atât sub aspect calitativ cât şi

valoric);

2. Cheltuielile pot fi suportate numai la un

anumit nivel al afacerilor ce poate fi realizat

de regulă de întreprinderile mijlocii şi mari

(excepţie face comerţul internaţional cu

inteligenţă şi consulting – engineering);

Page 49: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

44

3. Producătorul îşi promovează şi

personalizează întreprinderea pe pieţele

externe, consolidând prestigiul mărcii de

fabrică şi astfel realizează premisa extinderii

segmentului deţinut din piaţa mondială;

3. Riscurile ce decurg din activitatea de

comerţ exterior sunt numeroase, de un grad

superior, consecinţele putând fi dezastruoase,

afectând nu numai substanţa economică a

întreprinderii, dar şi poziţia morală pe termen

lung;

4. Comerţul exterior direct este o modalitate

prin care întreprinderile producătoare îşi

diversifică activitatea economică, făcând

primul pas în a deveni întreprinderi cu vocaţie

internaţională.

4. Preluarea de către producător a activităţii

de comerţ exterior comportă riscul ca

managerii să-şi deplaseze exagerat interesul

de la problemele producţiei către probleme

comerţului exterior.

Comerţul exterior direct

1. Desparte funcţia comercială de cea de

producţie, oferind premisa unui înalt

profesionalism în ceea ce priveşte

managementul şi marketingul internaţional;

1. Creşterea exagerată a numărului de verigi

intermediare poate să ducă la creşterea

cheltuielilor comerciale pe ansamblu şi la

creşterea preţului de vânzare;

2. Organizaţiile comerciale au o anumită

flexibilitate în ceea ce priveşte strategia de

export – import, dar şi în ce priveşte apărarea

faţă de riscuri şi îl feresc pe producător de a

prelua direct şocul unor situaţii dificile;

costurile în cazul comerţului indirect sunt mai

mici deoarece intermediarii servesc mai mulţi

producători, având şi o bază tehnico-materială

proprie;

2. Această formă de organizare a comerţului

exterior reprezintă un canal de alimentare a

inflaţiei;

3. Degrevează manageri de producţie de

preocuparea de răspundere comercială, de

stresul de a găsi pieţe de desfacere, aceştia

putându-se astfel să se preocupe mai mult de

problemele de producţie, de modernizări

tehnice şi tehnologice etc.

3. Datorită numărului mare de intermediari ce

acţionează pe piaţa mondială şi a sistemului

tot mai greu de urmărire a comportamentului

lor, cazurile de practici incorecte s-au

amplificat, ceea ce reclamă o mai mare

precauţie în selectarea partenerilor.

(Sursă: Puiu Al., op. cit., p.108 – 109.)

Page 50: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

45

Analizând avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect, managerul de

vânzări, funcţie de specificul activităţii alege una din cele două variante sau o combinaţie a

acestora.

Vânzarea pe pieţele internaţionale este clar mai complexă decât vânzarea pe piaţa internă,

această vânzare reprezentând provocarea pe care firmele cu adevărat competitive trebuie să şi-o

asume dacă doresc să se menţină şi să crească.

Concluzia este că activitatea de vânzare, prin locul, rolul şi elementele ei caracteristice

este o activitate esenţială a organizaţiei, fiind un factor hotărâtor al competitivităţii acesteia.

Consider că în întreprinderea modernă, această activitate este vitală (fiind prima

funcţiune în cadrul succesiunii acestora), că în practică rolul acesteia este pe deplin

conştientizat, dar că, poate la nivelul teoriei acest domeniu este încă neexploatat suficient

(mai ales de autorii români).

Intenţia mea a fost să prezint în acest capitol activitatea de vânzare văzută ca un factor

esenţial al competitivităţii firmei, concluziile esenţiale fiind:

1. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing

în termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului, putând avea loc în orice

combinaţie de grupuri sau de indivizi, fiind totodată o componentă esenţială a strategiei

complexe;

2. Persoanele care se ocupă cu vânzarea pot fi: agenţi de vânzări, reprezentanţi

comerciali, responsabili pentru relaţia cu clienţii, consultanţi comerciali, ingineri de vânzări,

reprezentanţi în teritoriu, agenţi, manageri districţionali şi reprezentanţi de marketing;

3. Vânzarea poate fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri, totuşi, apreciez

că poziţionarea vânzării în cadrul mixului comunicaţional pare să fie cea mai potrivită pentru

firmele moderne, deoarece, aşa cum am mai precizat, vânzarea nu mai este de mult o simplă

plasare a produselor, iar responsabilii cu aceasta nu mai sunt de mult nişte simpli vânzători;

4. Între marketing şi vânzări nu sunt diferenţe de principii sau metode, ci mai curând

deosebiri de scară, mediul concurenţial împingând tot mai mult activitatea de vânzări spre

marketing, transformând-o astfel într-o veritabilă componentă a sa;

5. Vânzarea se poate realiza pe mai multe căi (pe bază de contract încheiat anticipat,

pe bază de comandă anticipată fermă, la cerere neprogramată), dar indiferent de calea aleasă, un

rol esenţial în activitatea de vânzare îi revine activităţii promoţionale (publicitate, promovarea

vânzărilor, relaţii publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoţionale, forţele de vânzare);

6. Modelul de proces de vânzare, propus de Tony Buzan şi Richard Israel,

presupune cinci paşi:

Page 51: Teza Capitol

Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei

46

a. deschiderea vânzării;

b. identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului;

c. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a

avantajelor şi foloaselor sau beneficiilor pentru client;

d. soluţionarea obiecţiilor;

e. tehnici de încheiere.

7. Există mai multe clasificări ale tipurilor de vânzare, cea mai complexă fiind

clasificare modernă care cuprinde:

a. Vânzarea directă de bunuri de consum;

b. Vânzarea directă de bunuri industriale;

c. Vânzarea directă către guvern şi alte instituţii;

d. Vânzarea indirectă de bunuri de consum;

e. Vânzarea indirectă de produse industriale;

f. Vânzările în regim misionar;

g. Agenţii responsabili de conturile cheie – clienţii importanţi;

h. Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare;

i. Vânzările promoţionale.

8. Vânzarea pe pieţele internaţionale capătă valenţe suplimentare datorită

diferenţelor culturale, de limbă şi a interacţiunilor dintre familiar şi nefamiliar, fiind în opinia

mea, provocarea pe care firmele cu adevărat competitive trebuie să şi-o asume.

În concluzie, Zig Ziglar, un fost agent de vânzări, scria în cartea sa „Arta vânzării”: „A

vinde este mai mult decât o profesie, este un mod de viaţă!”, şi „Cea mai grea şi cea mai bine

plătită muncă din lume este în vânzări, cea mai uşoară şi cea mai prost plătită muncă din

lume este tot în vânzări!” 49

Prin urmare profesia de vânzător îţi poate oferi satisfacţii maxime sau minime, dar ceea

ce este cu adevărat important este că depinde în primul rând de tine dacă alegi prima variantă sau

te complaci în cea de a doua…

49 Ziglar Z., Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002, p. 15 şi 25.

Page 52: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

47

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL

MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o

componentă esenţială a sa, componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp ajungând să

fie un domeniu de sine stătător ce adaptează principiile managementului general la specificul

vânzărilor.

2.1. Definirea managementului vânzării Managementul vânzărilor50, văzut de Bill Donaldson ca una din funcţiile managementului

de marketing ridică numeroase şi complexe probleme atât în faţa celor care îl studiază, cât şi a

celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea performanţelor

comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie căutate soluţii

reale pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale, deoarece costurile de vânzare reprezintă

partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing şi, în ciuda acestei realităţi, respectivul

domeniu este foarte puţin abordat în cercetarea teoretică.

Problemele ridicate de managementul vânzărilor vizează:

Punerea accentului pe operaţiile teoretice şi pe implementare în detrimentul

planificării strategice şi principiilor (elemente considerate a fi prerogativele

marketingului);

Dificultatea de a izola funcţia de determinare a reacţiei la vânzări şi cauzele ei,

funcţie afectată de foarte mulţi factori, nu numai de activitatea de vânzare;

Existenţa unei optice mioape, ce face ca relaţiile şi interacţiunile

comportamentale din cadrul actului de vânzare să fie considerate variabile imposibil de

clasificat şi măsurat;

Dificultatea evaluării şi înţelegerii principiilor organizatorii vânzării şi motivării personalului care se bazează pe principii de tipul “cum să depăşim obiecţiile clienţilor”. Aceste aspecte sunt specifice fiecărui caz în parte şi de cele mai multe ori nerepetitive;

Continua schimbare a terenului pe care se desfăşoară operaţiile atât din punct de vedere al personalului, al clienţilor şi al teritoriului;

50 Donaldson B., op. cit., p. 21 – 22.

Page 53: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

48

Provenienţa multor date cu care lucrează şi operează managementul vânzărilor

vizează zone disparate ale cercetării, ştiinţele comportamentale, cercetarea operativă şi

situaţiile economice.

Apreciez că managementul vânzărilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, că sunt

încă o serie de întrebări – problemă care nu şi-au găsit răspunsurile. Situaţia este oarecum

paradoxală, deoarece acest domeniu implică foarte multe fonduri, deci un motiv destul de

pertinent care ar trebui să stârnească interesul multor autori.

Printre puţinii autori români ce s-au aplecat asupra managementului vânzărilor se află

profesorii Băşanu G. şi Pricop M.51. Aceştia consideră managementul vânzării o componentă

a funcţiunii comerciale a întreprinderii ce are ca obiectiv principal vânzarea produselor

din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.

În acest sens desfăşoară mai multe activităţi specifice după cum urmează:

Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării portofoliului de comenzi şi a

contractelor comerciale, a cunoaşterii concurenţei, cererii, preţurilor, noilor produse ce pot fi

asimilate, produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie

monitorizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a face faţă preferinţelor clienţilor;

Colectarea comenzilor emise de clienţi şi construirea pe această direcţie a

portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile

clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile (se are astfel în vedere contractarea integrală a

producţiei în corelaţie cu potenţialul tehnic, material şi energetic asigurat în condiţiile unui profit

cât mai mare);

Fundamentarea şi elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare-vânzare a

produselor contractate pe sortimente corecte şi pe căile de distribuţie-vânzare stabilite;

Urmărirea continuă a stadiului producţiei, prevenirea realizării de produse

necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea

programelor de fabricaţie;

Crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe

piaţa internă şi externă;

Organizarea sau modernizarea reţelelor proprii de service, în scopul asigurării

eliminării operative a deficienţelor de funcţionalitate a produselor, sporirea interesului

cumpărătorilor pentru produsele ce se vând precum şi a încrederii acestora faţă de unităţile

oferite de producător;

51 Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 26 – 29.

Page 54: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

49

Mărirea certitudinii activităţii de vânzare prin extinderea relaţiilor pe bază de

comenzi, convenţii şi contracte;

Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate

livrărilor, în acord cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vânzare, de urmărire a

derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare (dispoziţii de livrare, facturi, avize de

expediţie);

Realizarea unei activităţi operative de vânzare ceea ce va permite servirea ritmică a

clienţilor programaţi şi neprogramaţi în acord cu cererile acestora specificate în contracte, în

comenzi emise etc.;

Controlul derulării livrărilor către clienţi, al contractelor încheiate, a evoluţiei

stocurilor de vânzare;

Raţionalizarea activităţii de informare cu privire la comportamentul produselor

vândute.

După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfăşoară o gamă largă de

activităţi, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea şi managementul acesteia capătă noi valenţe.

Puţini autori au cutezat să dea o definiţie managementului vânzării, iar Bill Donaldson

este unul dintre aceştia.

El consideră că managementul vânzării poate fi definit ca fiind procesul de planificare,

organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare

realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia52.

În opinia mea este o definire destul de bună a managementului vânzărilor. Există totuşi o

rezervă în ceea ce priveşte „agenţii unei firme”, pe care o consider o formulare nefericită.

„Persoanele abilitate” sau „managerii de vânzări” ar fi în opinia mea o soluţie mai bună.

În „Cuvântul înainte” al cărţii sale acelaşi autor explică faptul că termenul de „management al vânzărilor” a ajuns să nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocupă de vânzări, ci şi managementul şi practica vânzărilor realizate în conturile cheie (către clienţii foarte importanţi). Pe destul de multe pieţe, numărul cumpărătorilor cu care se pot stabilii relaţii de afaceri la nivel de organizaţie a ajuns să fie limitat la câteva persoane cheie, ceea ce a condus nu numai la creşterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci şi la o scădere dramatică a şanselor de a mai găsi înlocuitori pentru cumpărătorii pierduţi sau de a mai crea noi conturi.

În acest gen de companii fiecare cumpărător şi chiar mai mult, fiecare vânzare sunt deosebit de importante, generând o implicare la cel mai înalt nivel.

52 Donaldson B., op. cit., p. 6.

Page 55: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

50

În concluzie putem spune că managementul vânzărilor generează o serie de probleme atât

la nivel conceptual (teoretic) cât şi la nivelul celor care îl practică, neexistând o reţetă a

succesului care să fie probată în toate cazurile şi perioadele. Anumite principii, metode şi tehnici

ale managementului vânzărilor generează succes în anumite situaţii şi eşec în altele sau chiar în

aceleaşi situaţii dar la alt moment.

Profesionalismul şi succesul managerului de vânzări constă tocmai în abilitatea de a

aplica şi adopta modelele teoretice la realitatea practică şi mai ales în capacitatea acestuia de a

inova continuu pentru a se menţine şi a creşte în acest domeniu în continuă schimbare.

2.2. Paralelă între managementul firmei şi managementul vânzărilor

Managementul vânzărilor este o componentă esenţială a managementului firmei;

dezvoltarea vânzărilor şi a managementului acestora ducând lucrurile în direcţia în care

managementul vânzărilor devine un domeniu de sine stătător, cu principiile şi regulile sale.

2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei şi managementul vânzărilor

În întreprinderea clasică funcţiunea de producţie avea un rol prioritar, devansând ca

importanţă celelalte funcţii. Era perioada în care piaţa era condusă de vânzător, în care cererea

depăşea oferta, vânzătorul având privilegiul de a stabilii „regulile jocului”.

În întreprinderea modernă lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pieţelor cererea este

depăşită de ofertă. În aceste noi condiţii, piaţa este condusă de cumpărător, iar funcţiunea

comercială (aprovizionare-vânzare) ocupă un loc privilegiat situându-se înaintea celorlalte

funcţii. Succesiunea funcţiilor în întreprinderea modernă s-ar putea prezenta după cum urmează

(fig.2.1):

Fig. (2.1): Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă.

Aprovizionare – vânzare

Producţie

Cercetare – Dezvoltare

Financiar – Contabilă

Resurse Umane

Page 56: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

51

Această poziţie este determinată în mare parte şi de activitatea de vânzare a cărei

importanţă a crescut covârşitor în ultimul timp. Pe o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai

acerbă, în care oferta depăşeşte cererea, activitatea de vânzare are un rol şi o importanţă

esenţiale.

În consecinţă, managementului acestei activităţi trebuie să i se dea importanţa cuvenită şi,

aşa cum arată teoria şi practica de specialitate, în continuă creştere.

Dacă iniţial managementul vânzărilor se realiza prin managementului general al firmei,

realitatea economică împinge lucrurile într-o direcţie în care managementul vânzărilor devine

domeniu de sine stătător.

Acest nou domeniu utilizează conceptele generale ale managementului firmei pe care le

dezvoltă la specificul activităţii de vânzare.

În consecinţă între managementul firmei şi managementul vânzărilor deosebirile nu sunt

esenţiale ci mai degrabă sunt deosebiri de scară.

În sprijinul celor de mai sus stau şi firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea produselor

şi/sau serviciilor, firme în care managementul general se confundă într-un mod fericit cu

managementul vânzărilor.

2.2.2. Funcţiile managementului general al firmei şi managementului vânzărilor

În cadrul Subsistemului de Vânzări sunt realizate o serie de activităţi sintetizate în tabelul

de mai jos:

Tab. (2.1)

Activităţile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. Conţinutul acestora

Nr. crt.

Activităţi realizate în cadrul Subsistemului Vânzări Conţinutul activităţii

1. Activităţi de negociere – vânzare

evaluarea clienţilor; identificarea de noi clienţi; fundamentarea preţului; negocierea altor modalităţi de vânzare; etc.

2. Activitatea de monitorizare a vânzării

monitorizarea produselor la clienţi; monitorizarea activităţii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienţilor; etc.

3. Activitatea de planificare şi gestiune

fundamentarea planurilor de vânzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.

Page 57: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

52

Pornind de la activităţile de mai sus se poate spune că subsistemului de vânzări i se pot

ataşa următoarele funcţii53:

1. Funcţia de analiză – gestiune

Este o funcţie reprezentativă din punct de vedere al ansamblului cerinţelor de informaţii,

al prelucrării, gestionării şi acţionării acestora în interesul determinării cu maximum de apreciere

a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumpărare, precum şi a potenţialului sistemului

productiv al firmei de a realiza producţia la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor de consum.

Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare, se elaborează sistemele

de gestiune şi bugetele de activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se

elaborează strategiile de vânzare pe piaţă etc.

2. Funcţia de depozitare

Această funcţie are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind deosebit de

importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate, perioadă lungă de exploatare –

utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producţie de serie mare nu permite finalizarea

lor la stadiul şi condiţiile cerute de tehnologia livrării.

3. Funcţia de vânzare

Această funcţie reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea

produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

Principalele direcţii de perfecţionare constau în accelerarea vânzării produselor şi

serviciilor şi încasării contravalorii lor precum şi în penetrarea pe noi pieţe sau segmente de piaţă

la nivel naţional şi internaţional.

4. Funcţia de marketing

Această funcţie cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei

interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea

stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare şi producţie şi de creştere a vânzărilor

organizaţiei şi a satisfacerii cerinţelor acestora.

Activitatea de marketing este reprezentată în general de prospectarea (studiul) pieţei interne şi externe şi elaborarea mix-ului de marketing.

Esenţa managementului firmei şi nu numai este reprezentată de funcţiile sau atributele sale.

53 Nicolescu O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 287 – 288 şi Drăghici C., op cit, p. 35, 44.

Page 58: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

53

La începutul secolului 20, un industriaş francez pe numele său Henri Fayol a identificat

patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Stephen P.

Robbins54 condensează aceste funcţii în: planificare, organizare, conducere şi control.

Funcţia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizaţiei, stabilirea

strategiei generale pentru atingerea acestor obiective şi dezvoltarea ierarhiei

cuprinzătoare a planurilor pentru activităţile integrate şi coordonate.

Funcţia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate,

persoanele ce trebuie să le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine răspunde şi cui,

unde trebuie luate deciziile.

Funcţia de conducere presupune motivarea angajaţilor, direcţionarea

activităţilor lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea

conflictelor între membrii organizaţiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de

către cei care sunt angajaţi în activitatea de conducere, adică de manageri.

Funcţia de control. Pentru a se asigura că lucrurile merg aşa cum îşi doresc,

managementul trebuie să monitorizeze performanţele organizaţiei. Performanţele actuale

trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dacă există orice deviaţie semnificativă,

sarcina managementului este să obţină întoarcerea organizaţiei.

În literatura de specialitate românească cele mai cunoscute abordări au în vedere cinci

funcţii ale managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi

control – evaluare. O scurtă trecere în revistă asupra conţinutului acestor funcţii este realizată în

tabelul (2.2).

Tab.( 2.2)

Funcţiile managementului firmei

Nr. crt.

Funcţia managementului

firmei Descrierea funcţiei

1. Previziunea

Este prima funcţie a managementului firmei şi constă în

ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie

autonomă – şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor.

54 Stephen R.P., Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition, 2003, p. 2 – 3.

Page 59: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

54

Această funcţie răspunde la întrebările ”ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul firmei”.

Funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele

previziunii de împart astfel:

Prognoze - acoperă un orizont de minim 10 ani, au un

caracter aproximativ şi sunt obligatorii;

Planuri - acoperă perioade de timp cuprinse între 5 ani şi o

lună, având un grad de detaliere invers proporţional cu timpul şi sunt

obligatorii;

Programe - acoperă un orizont de timp redus (o decadă, o

săptămână, o zi, un schimb, o oră) sunt foarte detaliate, elementele

cuprinse fiind obligatorii.

2. Organizarea

Organizarea asigură echilibrul între concepţie (previziune) şi

acţiune (antrenare), stabilind în acest sens priorităţile obiectivelor,

asigurând unitatea de conducere şi nivelul de adoptare a celor mai

importante decizii.

Prin organizare se desemnează ansamblul proceselor de

management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează

procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum

şi gruparea acestora pe posturi, compartimente şi atribuirea lor

personalului corespunzător anumitor criterii: economice, tehnice şi

sociale, având ca scop realizarea în cât mai bune condiţii a

obiectivelor previzionate.

3. Coordonarea

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale

subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric

stabilite anterior.

De regulă coordonarea este de două feluri:

Bilaterală - ce se derulează între un manager şi un

subordonat având ca scop preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii,

precum şi obţinerea feed-back-ului. Dezavantajul vizează un consum

mare de timp mai ales din partea managerilor;

Page 60: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

55

Multilaterală - ce vizează un proces de comunicare

concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită

îndeosebi în cadrul şedinţelor.

4. Antrenarea

Funcţie strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului,

constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să

participe eficace la realizarea scopurilor ei. Antrenarea este o funcţie

dificil de exercitat de către manageri datorită complexităţii şi

diversităţii factorului uman şi a greutăţilor întâmpinate în armonizarea

sistemului categorial de interese economice ale principalilor

stakeholders.

5. Control –

evaluarea

Funcţie ce constă în măsurarea şi corectarea performanţelor

înregistrate în activitatea subordonaţilor, poate fi definită ca ansamblul

proceselor prin care performanţele unităţii economice şi a

componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi

standardele stabilite iniţial, având drept scop eliminarea deficienţelor

constatate şi integrării abaterilor pozitive.

(Sursă: Nicolescu O., op cit, p. 43 – 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 148, 174 şi Hobeanu T., Mitrache M.,

Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)

În principiu managementul vânzărilor se structurează pe aceleaşi funcţii. Astfel, în

concepţia lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esenţiale, care pot

fi considerate drept funcţiile managementului vânzării55: planificarea, organizarea, instruirea,

motivarea şi controlul.

1. Planificarea este o activitate a managementului oricărei organizaţii şi a oricărei activităţi. O companie56 trebuie să caute în permanenţă răspunsuri la trei întrebări: „Încotro ne îndreptăm?” ( această reprezentând faza de stabilire a obiectivelor); „Cum ajungem acolo?” (faza de planificare) şi „Cum aflăm dacă am ajuns acolo?” (faza de control). Aceste întrebări se pun mai întâi la nivel înalt, răspunsurile constituindu-se în obiective, planuri şi politici pentru companie, repetându-se apoi la nivelul fiecărui compartiment funcţional al întreprinderii (marketing, producţie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabil etc.). În cadrul compartimentului marketing, managerul de vânzări este cel care trebuie să răspundă la întrebările de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vânzări un cadru în care îşi desfăşoară activitatea.

55 Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 285. 56 Ibidem.

Page 61: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

56

Managerul de vânzări se gândeşte la obiectivele, politicile, strategiile de marketing şi

criteriile de control. El utilizează prognoze asupra vânzărilor sub aspectul veniturilor şi

volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizează un buget de cheltuieli, liste ale produselor

oferite, lista articolelor noi şi a celor retrase de pe piaţă, structuri de preţuri, suport promoţional

etc.

Managerul de vânzări programează evoluţia vânzărilor în viitor. Este prima etapă avută în

vedere în cadrul activităţii de vânzare. După prognoză se întocmeşte planul de vânzări,

managerul fiind nevoit să răspundă la trei întrebări de bază:

→ Ce se vine? Managerul de vânzări oferă informaţii colegilor săi din departamentul

de marketing în legătură cu gradul de absorbţie pe piaţă al diverselor articole existente în ofertă,

precum şi cu cerinţele de produse noi.

→ Cui vinde? Managerul de vânzări trebuie să-i aibă în vedere pe clienţii actuali şi pe

cei potenţiali. El trebuie să studieze pieţele existente şi să decidă care din activităţile reprezentate

are şansa să se extindă, care se află în regres şi care staţionează (acest raţionament trebuie să se

bazeze pe studierea vânzărilor anterioare).

→ La ce preţ se vinde? Una din sarcinile managerului de vânzări vizează şi corecta

stabilire a preţului pentru produsele oferite ştiut fiind că el este un element esenţial în decizia de

cumpărare.

→ La ce costuri? Managerul trebuie să ducă o politică eficientă în privinţa costurilor,

să pună eficient în balanţă costurile cu rezultatele.

Apreciez că această funcţie de previziune este esenţială în managementul

vânzărilor: prognozele şi planurile de vânzări având un rol foarte mare în activitatea de

vânzare, fiind un atribut important al managementului acesteia.

2. Organizarea activităţii de vânzare

Un alt atribut esenţial al managementului vânzării ce succede previziunii este organizarea

activităţii de vânzare

În vânzări, personalul poate fi organizat după mai multe criterii, funcţie de necesităţile

pieţei. Există forţă de vânzare structurată teritorial (atunci când organizaţia vinde un singur

gen de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite), forţă de vânzare structurată pe produse

(când firma vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi), forţa de vânzare structurată pe

clienţi (când vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi şi dacă s-a ajuns la concluzia că forţa

de vânzare structurată pe produse nu mai este eficientă) şi forţă de vânzare complexă (atunci

când firma vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi răspândiţi în teritoriu).

Page 62: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

57

Consider că organizarea, mai ales în vânzări determină direct şi cu consecinţe

puternice succesul sau insuccesul activităţii. Măiestria managerului de vânzări reiese şi din

corecta organizare a activităţii mulată pe necesităţile existente şi din capacitatea de

abordare a acesteia la schimbările ce survin, inevitabil într-un domeniu precum vânzarea.

3. Instruirea echipei de vânzări

În general57 prin formarea angajaţilor se încearcă să se menţină şi să se întărească

pregătirea şi aptitudinile salariaţilor la toate nivelurile şi să se dezvolte potenţialul acestora

pentru promovare şi/sau posturi mai pretenţioase. Aceasta se face pentru a creşte eficienţa şi

flexibilitatea organizaţiei şi pentru a îmbunătăţi motivarea angajaţilor.

Instruirea constă în „transformarea modului în care oamenii gândesc, acţionează şi se

comportă, prin schimbarea – în bine – a cunoştinţelor, capacităţilor, competenţelor sau atitudinii

acestora”58. Termenul cheie al definiţiei este schimbarea, dacă nu s-a petrecut schimbarea (care

poate fi măsurată sau detectată) înseamnă că nu a avut loc nici o instruire.

Organizaţiile competitive înţeleg rolul instruirii şi beneficiile aduse de aceasta şi, în

consecinţă, alocă timp şi bugete din ce în ce mai mari acestei activităţi. Mai ales în vânzări,

activitatea de instruire este indispensabilă, chiar şi cele mai mici şi sărace organizaţii îşi

instruiesc agenţii de vânzări.

Rudyard Kipling59 consideră întrebările esenţiale în activitatea de instruire, următoarele:

1. de ce să instruim? 2. cine are nevoie de instruire? 3. în legătură cu care subiecte instruim? 4. cum ar trebui să instruim? 5. unde şi când?

Pentru a asigura eficienţa pregătirii trebuie avuţi în vedere următorii paşi60:

• identificarea necesarului de pregătire şi a lipsurilor individuale;

• stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectelor specifice de pregătire, în termeni de standarde de capacităţi, cunoştinţe şi activitate;

• consolidarea punctelor tari, a experienţei şi aptitudinilor individuale;

• conceperea unui program sistemic de studiu şi formare, care să fie potrivit individului;

• monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea, pentru a ajusta programul, dacă este necesar şi pentru a identifica viitoarele nevoi.

57 Lucey T., Administrarea afacerilor –Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 204. 58 Hart N., Marketing industrial, Editura CODECS, 1998, p. 158. 59 Ibidem. 60 Lucey T., op. cit., p. 206.

Page 63: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

58

În ceea ce priveşte metodele de pregătire există o mare diversitate, fiecare având

caracteristicile lor, aşa cum rezultă din tabelul (2.3).

Tab. (2.3)

Metode de pregătire şi caracteristicile lor

Trăsături pozitive Trăsături negative

- Antrenare

şi instruire

Specifică muncii,

dezvoltă aptitudini

imediate şi relaţii de

muncă.

Nestructurată, se pot

transmite obiceiuri rele,

probleme de zgomot şi

presiune.

-Rotaţia

posturilor

Se câştigă experienţă

pentru mai multe munci,

înţelegere mai bună.

Poate fi neliniştitoare,

este posibil să nu fie

potrivită noului post.

-Secondare

Experienţă referitoare la

realităţile şi „politicile”

interdepartamentale.

Poate fi consumatoare de

timp şi neproductivă

- Delegarea

Posibilitatea de a exercita

autoritate şi

discernământ.

Poate fi stresantă şi

neliniştitoare.

La locul

de

muncă

- Proiecte Dezvoltarea de capacităţi

şi cunoştinţe aprofundate.

Dificultăţi în găsirea unor

proiecte potrivite şi a

unor conducători /

mentori experimentaţi.

- Cursuri/

discuţii/

demonstra-

ţii

Structurate, utile pentru

materialul real şi abilităţi

de bază.

Puţine posibilităţi de

participare.

- Exerciţii

de interpre-

tare a unor

roluri

Dezvoltă capacitatea de a

lucra cu alţii.

Necesită o organizare

atentă. Feed-back-ul

trebuie să fie specific

pentru a fi folositor.

Pregătire în

cadrul

firmei

În afara

locului

de

muncă

- Studiu

programat

Persoana poate lucra în

propriul său ritm, iar

răspunderile corecte

stimulează învăţarea.

Este cu adevărat folositor

numai pentru capacităţile

şi cunoştinţele de bază.

Page 64: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

59

- Studiu în

grup (grupuri

T) şi discuţii

de grup

Ajută la înţelegerea

propriului comportament,

dezvoltă capacităţi

sociale, generează idei.

Dificultăţi de conducere,

adeseori stresant.

Deseori la calificare,

dezvoltă cunoştinţe/

capacităţi mari.

Subiectele studiate pot să nu fie legate direct de

munca persoanei. - Cursuri de zi/seară şi

alte cursuri scurte la

colegii/universităţi Dezvoltate/aprofundate,

sunt întâlnite şi alte

puncte de vedere.

Frecvenţa cursurilor

poate fi considerată ca o

obligaţie.

- Cursuri mai lungi la

colegii/universităţi

Acoperire cuprinzătoare

a cunoştinţelor şi teoriei.

Pot fi considerate prea

teoretice şi irelevante,

prea lungi.

- Cursuri ţinute de

consultanţi, institute

profesionale etc.

Predare şi abordare

profesionistă. Pot umple

golurile pe care nu le

poate trata organizaţia.

De obicei sunt

actualizate.

Scumpe. Pot să nu fie

suficient de specifice.

Pregătire

exterioară

- Conferinţe

Adesea abordează

subiecte de ultimă oră.

Ocazia de a avea

contacte.

Scumpe. Posibilă lipsă de

importanţă.

(Sursă: Lucey T., op.cit., p. 207.)

Şi această funcţie este importantă având şi ea consecinţele puternice asupra

activităţii firmei. Mai ales în vânzări instruirea trebuie (şi în organizaţiile puternice chiar

aşa e) să fie continuă şi intensă. Chiar dacă această funcţie este considerată costisitoare,

efectele ei depăşesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecinţe devastatoare.

4. Motivarea forţei de vânzare

În mod sigur, motivaţia61 este unul din cele mai fascinante şi stimulatoare subiecte ale

managementului. Motivaţia este determinarea cuiva să facă ceea ce dorim noi să facă. Cea mai

61 Hart N., op.cit., p. 154 – 155.

Page 65: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

60

bună motivaţie este automotivarea, deoarece fiinţele umane nu fac nimic degeaba, motivaţia

fiind inexplicabil legată de obiective.

Herzberg ne ajută să ne concentrăm atenţia asupra factorilor cu adevărat motivanţi şi a

factorilor care previn „demotivarea” sau care înlătură lucrurile care îi fac pe oameni să nu se

simtă bine la serviciu – aşa numiţii factori de igienă. Herzberg spunea: „Ceea ce îi face pe

oameni fericiţi şi motivaţi la serviciu este activitatea pe care o desfăşoară … ceea ce îi face

nefericiţi şi demotivaţi la serviciu este situaţia în care trebuie să o desfăşoare.”62

Abraham Maslow consideră lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic

(oxigenul şi apa) sau psihologic (siguranţa, recunoaşterea propriilor merite etc.). El identifică 5

niveluri de necesităţi după cum urmează63:

- necesităţile elementare – hrană, apă, adăpost;

- necesităţile privind siguranţa – protecţia împotriva pericolelor, ameninţărilor,

privaţiunilor;

- necesităţile sociale – apartenenţa la un grup, acceptarea, prietenia;

- necesităţi ale “ego”-ului – respectul de sine, reputaţia, condiţia socială;

- necesităţi de “autoîmplinire” – nevoia de dezvoltare continuă a personalităţii în

conformitate cu potenţialul propriu.

Aceste nevoi individuale urmează o ordine clară de priorităţi, ordine determinată de

intervalul de timp în care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este

aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, apă, hrană, odihnă, temperatură

corporală constantă şi capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respectă următoarea listă

de priorităţi, de asemenea ordonată începând cu cea mai stringentă: siguranţă / autocontrol, relaţii

sociale, respect de sine, statut social / recunoaşterea meritelor, împliniri / provocări, putere,

creativitate şi autoîmplinire.

Este clar că fiecare element din această listă este prioritar celui ce urmează: un om care se

sufocă nu va fi preocupat de aducerea pe lume a moştenitorilor şi nici un om ce nu are siguranţa

locului de muncă nu va fi preocupat de relaţiile cu ceilalţi colegi. Prin urmare acele firme care

fac angajări şi concedieri la întâmplare nu pot avea pretenţii la crearea unui spirit de echipă.

Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) părintele Teoriei X şi Teoriei Y prezintă o explicaţie

sistemică a comportamentului uman, sugerând că activitatea managerială porneşte în bună parte

de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman64:

62 Hart N., op.cit., p. 156. 63 CODECS – The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea posturilor, 1997, p. 12. 64 McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960, p. 33–34, 47–48.

Page 66: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

61

▲ Teoria X se bazează pe următoarele premise:

omul de rând este inevitabil predispus la delăsare în muncă, pe care ar evita-o

dacă ar putea;

datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi,

controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească;

omul de rând preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţie

relativ redusă şi mai presus de toate vrea să fie liniştit;

omul de rând este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face

parte;

omul de rând doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale;

▲ Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

efortul fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi odihna şi

distracţia;

omul de rând învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi,

dar şi să-şi asume răspunderea din propria iniţiativă;

omul de rând are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest

potenţial este doar parţial utilizat;

omul de rând nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice, ci şi pe cele

de natură psihosocială;

controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a

executanţilor la realizarea obiectivelor.

Dacă vor lua în calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de management

autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de management autoritare. În

schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management

democratic, utilizând metode participative.

Tendinţa existenţei fie a teoriei X, fie a teoriei Y în cadrul unei organizaţii se explică

probabil prin faptul că oamenii reacţionează la modul în care sunt trataţi; dacă angajaţii simt că

nu li se acordă suficientă încredere, ei au tendinţa să se comporte într-un mod mai puţin demn de

încredere.

Această a patra funcţie a managementului vânzării nu ştiu dacă este cea mai importantă,

dar cu siguranţă este cea mai interesantă, suscitând interesul unor categorii diverse de persoane: a

celor implicaţi direct în activitate, a celor care-i coordonează şi conduc şi a teoreticienilor.

Page 67: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

62

Apreciez că motivarea este o pedală pe care se poate accelera cu succes, măiestria constă însă, în aceea de a acţiona raţional această pedală. Este clar însă că motivarea personalului de vânzări are consecinţe directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii!

5. Controlul operaţiunilor de vânzare

Pentru a realiza controlul operaţiunilor de vânzări65 managerul trebuie să-şi stabilească mai întâi un plan şi un obiectiv. Controlul se exercită prin compararea performanţelor realizate cu cele planificate şi prin analiza abaterilor înregistrate. Măsura corectivă trebuie să aibă în vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:

P – S = ± A

unde: ▪ P este performanţa realizată, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea înregistrată. Stabilirea standardelor de performanţă în vânzările pe teren. Este esenţial ca

managerul să aibă în vedere două aspecte: definirea succesului în vânzări şi elementele care

afectează succesul în vânzări.

Într-o activitate de vânzări, succesul poate fi definit ca îndeplinirea scopurilor propuse.

Îndeplinirea obiectivului în ceea ce priveşte vânzările anuale constituie un standard descriptiv,

el urmărind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea târziu pentru a mai redresa situaţia şi mai

mult decât atât el nu indică de ce performanţa a fost atât de slabă.

Există şi standarde pentru diagnosticare, ce identifică motivul pentru care performanţa

realizată se abate de la obiectiv, ele răspund la următoarea întrebare: „Care sunt elementele care

afectează succesul?”

Managerul trebuie să stabilească în cazul unui agent de vânzări care nu şi-a îndeplinit

sarcinile, care sunt modalităţile de acţiune care ar conduce, în opinia agentului, la atingerea

ţintelor. Există patru modalităţi ce ar putea fi identificate răspunzând la întrebările: ce fel de

persoane a contactat?; câte persoane a contactat?; cât de frecvente au fost contactele?; cum a

procedat în cadrul contactelor?.

O problemă importantă în activitatea de control este, aşa cum am mai precizat modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are în vedere controlul activităţii de vânzare încă dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a preîntâmpina eşecurile. Acest aspect poate fi perfecţionat prin compararea cu standardele înainte de demararea acţiunii. Este necesar să-şi verifice propriile planuri, pentru a se asigura că odată puse în aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de activitate a fiecărui agent de vânzări, înainte de a fi puse în aplicare. Acestea se realizează practic prin intermediul unor planuri de contactare, în care agenţii consemnează pe cine intenţionează să viziteze, de ce şi care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).

65 Lock D. (coordonator), op.cit., p. 292 – 293.

Page 68: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

63

Abaterile rezultă din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. Înainte de a se

aplica măsuri corective este necesară o analiză atentă a lor prin stabilirea unor programe de

audienţă. Trebuie bine detectată cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Măsurile

corective vin după ce managerul a identificat corect natura reală a abaterilor: abaterea este

cauzată de standardul inadecvat sau de prestaţia necorespunzătoare a agentului. Dacă prima

ipoteză se verifică, atunci vor trebui modificate standardele, dacă cea de a doua ipoteză este justă

atunci vor trebui îmbunătăţite performanţele agentului respectiv (de regulă prin intermediul unei

instruiri). Acelei persoane va trebui să i se stabilească obiective specifice care să fie atinse într-o

perioadă de timp, astfel încât anumite schimbări să se poată simţi.

Prin activitatea de control se încearcă deci, în prima parte să se compare

performanţele realizate cu cele planificate, iar în cea de a doua parte să se corecteze

abaterile negative şi să se integreze cele pozitive. Evident şi această ultimă funcţie are un

rol esenţial, asigurând buna desfăşurare a activităţii.

Analizând funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzării

observăm că principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate şi la nivelul

managementului vânzărilor, ţinându-se evident cont de specificul activităţii. M.T. Wilson nu a

inclus în elementele esenţiale ale managementului vânzării şi coordonarea care ar putea cu

uşurinţă reprezenta o altă funcţie a managementului vânzării ce ar consta în ansamblul

proceselor de muncă prin care se amortizează deciziile şi acţiunile forţei de vânzare şi ale

componentelor sale în cadrul planificării şi sistemului organizatoric al managementului

vânzării stabilite anterior.

Aşadar, între funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzărilor nu

sunt deosebiri esenţiale, ci mai degrabă deosebiri de scară.

Astfel, managementul vânzărilor începe să fie un domeniu de sine stătător ce adaptează

principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu.

2.3. Organizarea structurală a activităţilor de vânzare

Pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor sale, fiecare întreprindere are o anumită

organizare structurală concretizată într-o structură generală proprie. Structura generală

proprie este formtă la rândul ei din două componente: structura organizatorică şi structura

socială a întreprinderii (ce concretizează modul de organizare structurală a acesteia sub

raportul desfăşurarii activităţilor cu caracter social din cadrul ei)66.

66 Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul prducţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.147.

Page 69: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

64

Donaldson67 consideră că în organizarea structurală a activităţii de vânzare trebuie

respectate o serie de regului:

1. Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Atât în firmele mici

cât şi în cele mari este esenţială o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a

veni în mod real în întâmpinarea cerinţelor consumatorului.

2. Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii, pentru că

raţiunea de a fi a organizării este de a asigura efectuarea unor activităţi şi nu de a satisface

interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut şi cu

cine, nu să se întrebe cine este disponibil să se ocupe de o anumită problemă.

3. Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii, regulă ce are în vedere directa

proporţionalitate între delegarea de autoritate şi responsabilităţii subordonaţilor şi motivarea şi

ataşamentul acestora faţă de organizaţie.

4. Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult în legătură

cu acest aspect, iar părerile sunt împărţite. Totuşi s-a constatat că un număr mai mic de persoane

controlate are avantaje certe în faţa unui număr mare.

5. Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile. Stabilitatea este esenţială

pentru asigurarea continuităţii condiţiilor şi procedurilor capabile să perpetueze în mod eficient

desfăşurarea unei activităţi viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze

la condiţiile dinamice ale pieţei, la profitul unui client mai deosebit sau la condiţiile

concurenţiale.

6. Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată funcţie de activităţile ce trebuie

efectuate. Una din calităţile de care trebuie să dea dovadă managerul are în vedere înlăturarea

diferenţelor care apar între diverse compartimente ale unei organizaţii complexe, unificând

activităţile şi personalul acesteia.

Având la bază aceste reguli, organizarea structurală îşi propune mai multe scopuri

majore:

alegerea unei structuri organizatorice corespunzătoare (eficace şi eficiente);

alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, având în vedere că o parte din

activităţi pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos să

externalizezi anumite activităţi decât să le realizezi cu resurse interne;

asigurarea unei forţe de muncă calificată, performantă şi motivată prin activităţi

specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecţie, formare, motivare

şi control – evaluare). 67 Donaldson B., op.cit., p.155 – 156.

Page 70: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

65

Organizarea structurală se bazează pe funcţiile ce-i revin subsistemului de vânzări şi pe

cerinţele specifice ce trebuie respectate în proiectarea şi implementarea acestora.

Funcţiile subsistemului de vânzări sunt de analiză – gestiune, de depozitare, de vânzare

şi de marketing, ele făcând obiectul analizei în subcapitolul 2.2.

Există o serie de factori ce influenţează organizarea structurală a activităţii de

vânzare. Dintre aceştia se apreciază că cei mai semnificativi sunt:

1. Necesitatea existenţei unor obiective clare de vânzări, obiective care depind de

potenţialul pieţei, de potenţialul firmei şi de potenţialul echipei de vânzări;

2. Este necesară asigurarea unui echilibru între centralizare şi descentralizare. Dacă nu

se poate pune la îndoială necesitatea delegării de autoritate către reprezentanţii de vânzări, tot la

fel se impune şi existenţa unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activităţii

de vânzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficientă;

3. Existenţa unui echilibru între zonele de vânzare şi între activitatea de vânzare.

Necesitatea echilibrului este impusă din cel puţin două puncte de vedere:

Asigurarea unui flux de raţiune al activităţii de vânzare;

Asigurarea corespunzătoare eficientă şi eficace a forţei de muncă.

4. Stabilitatea forţei de muncă pe activităţi şi zone, găsindu-se astfel şanse mai mari

acţiunilor de vânzare prin:

Experienţa căpătată în anumite zone şi domenii;

Stabilitatea relaţiilor cu aceştia.

5. Flexibilitatea organizării structurale în sensul de a fi capabilă să preia anumite

modificări de mediu intern şi extern, de a se adapta rapid la anumite cerinţe. Necesitatea

flexibilităţii este cu atât mai mare dacă avem în vedere dinamica mediului ce caracterizează

economia la începutul mileniului.

6. Adaptarea organizării structurale la piaţă, astfel încât să se facă posibilă realizarea

obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analizând influenţa factorilor determinanţi se

poate trece la construcţia organizării structurale. În domeniul vânzării se recomandă o organizare

de jos în sus, în sensul grupării zonelor şi forţelor de vânzare în diferite verigi organizatorice.

O problemă esenţială în ceea ce priveşte organizarea activităţii de vânzare constă în

a alege serviciile unor agenţi de vânzare externi firmei sau să se organizeze într-un serviciu

(departament) propriu de vânzare.

Este o problemă destul de delicată ce necesită analize amănunţite pentru a determina care

din cele două alternative se potriveşte mai bine specificului organizaţiei. Nu este exclusă, dacă se

dovedeşte avantajoasă nici o combinare a celor două variante.

Page 71: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

66

► Apelarea la agenţii de vânzare. Este o posibilitate de realizare a vânzării prin

apelarea la agenţii, posibilitate ce conferă o serie de avantaje şi dezavantaje care pot fi sintetizate

astfel (tab. 2.4.):

Tab. (2.4.)

Avantajele şi dezavantajele agenţiei de vânzare

Avantaje Dezavantaje

a) existenţa unor contacte (uneori chiar şi contracte) stabilite dinainte cu anumiţi clienţi;

a) reducerea posibilităţilor de control pe întregul ciclu al unui proces de vânzare;

b) existenţa anumitor expertize şi studii de piaţă în domeniul vânzării;

b) folosirea anumitor oportunităţi pe piaţă în folosul propriu, astfel fiind lezate interesele firmei producătoare;

c) reducerea costurilor cu vânzarea, în sensul că o parte va fi suportată de agenţie.

c) feed-back-ul de la client – consumator la producător are de suferit.

Este de reţinut faptul că agenţiile de vânzare nu trebuie confundate cu clienţii „en-gross”

ele fiind nişte piste prin care să se pătrundă mai uşor pe piaţă.

► Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare

Managementul vânzării împrumută componentele generale ale structurii organizatorice

pe care le adaptează la specificul vânzării. Astfel principalele componente ale structurii

organizatorice în vânzări sunt68:

Postul;

Funcţia;

Ponderea ierarhică;

Compartimentul;

Relaţiile organizatorice.

„Triunghiul de aur” al organizării poate fi adaptat şi la organizarea structurală a

Compartimentului Vânzări, după cum se poate observa în fig. (2.3).

Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a Compartimentului

Vânzări, definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce

revin unui angajat al Compartimentului Vânzări.

Obiectivele postului au în vedere definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în

vedere prin crearea sa.

68 Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 200 – 205.

Page 72: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

67

Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de muncă simplu sau o

componentă de bază a unui proces de muncă complex.

Competenţele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de către titularii posturilor din cadrul

Compartimentului Vânzări în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Responsabilităţile vizează obligaţiile ce revin titularului postului din Compartimentul

Vânzări pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.

Funcţia este formată din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vânzări ce

prezintă aceleaşi caracteristici principale.

În cadrul Compartimentului Vânzări întâlnim două tipuri principale de funcţii:

Funcţia managerială (director de vânzări, director de zonă, director de produs etc.)

cuprinde o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele agenţilor de

vânzări din subordine, implicând sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare şi control

ale persoanelor responsabile cu vânzarea;

Funcţia de execuţie (agenţii de vânzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au

asociate competenţe şi responsabilităţi reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii

privind munca altor tipuri de posturi.

Fig. (2.2): „Triunghiul de aur al organizării”. (Sursă: adaptare după Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de agenţi de vânzări conduşi nemijlocit de un

manager de vânzări.

Obiectivele individuale ale titularului postului din cadrul Compartimentului de Vânzări

Sarcinile specifice ce revin titularului postului din

Compartimentul Vânzări

Competenţele ce revin titularului postului din Compartimentul Vânzări

Responsabilităţile ce revin titularului

postului din Compartimentul

Vânzări

Page 73: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

68

Consider că dimensionare corectă a numărului de agenţi de vânzări determină direct

competitivitatea activităţii.

Trebuie evitate atât supradimensionarea acestuia cât şi subdimensionarea lui, deoarece

ambele aspecte ar avea influenţe negative ce s-ar răsfrânge asupra rezultatelor activităţii de

vânzare.

Nu există o formulă miraculoasă care să determine numărul optim de agenţi de vânzări

conduşi, deoarece nici o organizaţie nu este identică cu cealaltă. Opinia mea este că totuşi

numărul acestora s-ar putea situa undeva între 8 – 15 agenţi de vânzări.

Compartimentul reprezintă ansamblul problemelor ce efectuează munci omogene şi

complementare în domeniul vânzărilor, ce contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate,

fiind subordonate aceluiaşi manager de vânzări.

Compartimentul Vânzări prin tradiţie este un compartiment operaţional dar prin faptul că

vânzarea împrumută mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea şi

caracteristicile unuia funcţional.

Relaţiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni

organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

În concluzie, componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare au la

bază componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de

vânzare.

► Forme de organizare structurală în activitate de vânzare

Derularea69 normală a proceselor de vânzare necesită organizarea în cadrul structurii

manageriale a organizaţiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de

divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma

de organizare şi mărimea firmei. Fiecărui compartiment la rândul său, funcţie de natura

activităţilor specifice trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. Organizarea

structurală proprie influenţează direct funcţionalitatea subsistemului de vânzare, o organizare

eficientă este necesar să aibă în vedere:

identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;

definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

stabilirea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;

stabilirea gradului de centralizare – descentralizare, avându-se astfel în

vedere delegarea autorităţii şi responsabilităţii pe niveluri ierarhice;

69 Băşanu G., Pricop M., op.cit., p. 30 – 31.

Page 74: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

69

definirea precisă şi concisă a funcţiilor, ca element esenţial al eficienţei unei

structuri organizatorice etc.

A) Organizarea pe funcţii

În acest prim caz gruparea se face pe principalele funcţii ale Subsistemului Vânzări.

Grafic organizarea capătă următoarea expresie:

Fig. (2.3.): Organizarea pe funcţii.

Acest mod de organizare a activităţii de vânzare denotă un înalt grad de centralizare a

activităţii pe principalele funcţii. Se recomandă atunci când nu există un volum de vânzări

semnificativ care să justifice o organizare pe produse, clienţi sau pieţe. Această organizare

are drept scop folosirea raţională a resurselor (în special a celor de forţă de muncă) în situaţia

dată (volum mic de vânzare). Această organizare se recomandă întreprinderilor mici sau cu un

nomenclator foarte diversificat de produse.

B) Organizarea teritorială

Atunci când firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite se

recomandă organizarea teritorială. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un

teritoriu în care va acţiona pentru vânzarea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.

Acesta structură prezintă o serie de avantaje:

Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură

persoană operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizările sau

nerealizările în cadrul acestuia;

Faptul că un agent comercial se deplasează în interiorul unei suprafeţe restrânse

cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;

celelalte activităţi funcţionale

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

Grupe vânzare Depozitare Marketing Transport

Page 75: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

70

Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte de

afaceri la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei sale.

Fig.(2.4.): Organizarea teritorială.

Din figură se poate observa faptul că se delegă la nivelul teritoriului activităţile specifice

diferitelor funcţii. Evident că există diferite situaţii din punct de vedere al delegării, în sensul că

o parte din activităţi pot să rămână centralizate, ca de exemplu marketingul, uneori şi

depozitarea, după cum la nivelul teritoriului se pot regăsi activităţi de planificare, de analiză şi

evaluare a pieţelor, a clienţilor etc.

Se recomandă această formă de organizare în cazul în care teritoriile se caracterizează

prin omogenitatea clienţilor şi produselor şi volum destul de mare de activitate.

C) Organizarea pe produs

Există situaţii în care organizarea teritorială este neeficientă, iar volumul de activitate la

nivelul unor produse justifică existenţa unor organizări proprii. De remarcat că acest tip de

organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienţi,

organizarea teritorială etc.

Grafic acest tip de organizare se prezintă astfel:

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

Director vânzări Zona A

A1 A2 A3 An

celelalte activităţi funcţionale

Depozitare Zona A

Marketing Zona A

Vânzări Zona A

Page 76: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

71

Fig.(2.5.): Organizarea pe produs.

Şi în această situaţie se observă o descentralizare a funcţiilor subsistemului de vânzare,

descentralizare care poate să fie diferită de la o funcţie la alta sau de la un produs la altul. De

exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul

aceasta să rămână la nivelul subsistemului vânzări.

D) Organizarea pe clienţi

Această formă de organizare se poate realiza pe grupe de clienţi şi/sau pieţe. În acest caz

clienţii de obicei se grupează după diferite criterii:

- tipul produselor cumpărate;

- gradul de importanţă al clienţilor.

În primul caz (al grupării după tipul produselor) vom avea o structură de tipul:

Director vânzări Produs A

A1 A2 A3 An

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

celelalte activităţi funcţionale

Depozitare Produs A

Marketing Produs A

Vânzări Produs A

Page 77: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

72

Fig.(2.6.): Organizarea pe clienţi, funcţie de tipul produselor.

În cazul grupării după importanţa clienţilor structura se va prezenta astfel:

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

Director vânzări pentru clienţi

guvernamentali

Director vânzări produse

industriale

Director vânzări produse de larg

consum

Depozitare pentru clienţi

guvernamentali

Marketing pentru clienţi

guvernamentali

Vânzări pentru clienţi

guvernamentali

Depozitare produse de

larg consum

Marketing produse de

larg consum

Vânzări produse de

larg consum

Depozitare produse

industriale

Marketing produse

industriale

Vânzări produse industriale

celelalte activităţi funcţionale

Page 78: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

73

Fig. (2.7.): Organizarea pe clienţi, funcţie de gradul de importanţă a acestora.

Ca şi în cazurile anterioare, descentralizarea poate să fie diversificată şi în diferite grade

de importanţă.

În practică se găsesc de regulă soluţii mixte de organizare în sensul:

- organizare pe produs – dezvoltată printr-o organizare pe teritoriu;

- organizare pe teritorii - dezvoltată printr-o organizare pe produs sau grupe de

clienţi;

- etc.

Fiecare formă de organizare are anumite avantaje şi dezavantaje şi deci poate să

valorifice mai bine sau mai puţin bine anumite situaţii. Important este să se aleagă acele soluţii

care să asigure eficienţă şi eficacitate dar mai ales competitivitatea activităţii de vânzare.

În concluzie, aspectelor legate de organizarea structurală trebuie să li se acorde şi în

domeniul vânzărilor importanţa cuvenită, deoarece ele influenţează direct şi cu consecinţe

puternice rezultatele acestei activităţi.

Aşa cum am mai precizat, în vânzări organizarea structurală împrumută principiile

organizării structurale ale firmei, adaptându-le la specificul vânzărilor.

Directori vânzări “Mari clienţi”

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

Directori vânzări pe zone sau pe produse: “Alţi clienţi”

Depozitare “Alţi clienţi”

Marketing “Alţi clienţi”

Vânzări “Alţi clienţi”

C1 C2 C3 … Cn

Depozitare “Mari clienţi”

Marketing “Mari clienţi”

Vânzări “Mari clienţi”

C1 C2 C3 … Cn

celelalte activităţi funcţionale

Page 79: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

74

► Relaţiile funcţionale ale Departamentului Vânzări

Activitatea întregului sistem se realizează în contextul unor relaţii funcţionale, fără de

care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista.

Prin urmare existenţa sistemului în mediul său funcţional – comunicativ poate fi pusă în

evidenţă prin Diagrama relaţiilor – fig. (2.9).

Fig. (2.8): Diagrama relaţiilor Departamentului Vânzări, intern – extern.

(Sursă: Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, 1996, p. 391 – 392 şi Drăghici C.,

Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 61.)

Astfel, principalele relaţii în baza cărora Departamentul Vânzări îşi desfăşoară activitatea

sunt următoarele70:

R1: PRIMEŞTE:

• strategii, programe vânzări produse finite, piese schimb vânzări en-gross, en-detail, reţea service; rezultate studii – cercetare piaţă însuşite şi aprobate, în vederea aplicării; aprobări practicare strategii reconsiderare pieţe, structuri oferte, resurse financiare promovare vânzări, reclamă – publicitate, forţă de muncă; sarcini – orientări, aprobări organizare sisteme de imagine – popularitate: târguri, expoziţii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini – orientări nivele vânzări – cifră de afaceri, cheltuieli, profit, eficienţă;

70 Drăghici C., op.cit., p. 61 – 63 şi Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, p. 391 – 392.

R3 R2

DEPARTAMENT

VÂNZĂRI

R1

R4 R5

CONDUCEREA FIRMEI

CONDUCEREA COMERCIALĂ

P R O D U C Ţ I A

C P L I I A E Ţ N A Ţ I I

COMPARTIMENTE FUNCŢIONALE FIRMĂ

INSTITUŢII FINANCIARE , AGENŢI EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE

Page 80: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

75

● TRANSMITE:

• raportări situaţii zilnice vânzări produse finite, piese schimb, piaţa clienţi, livrări piese schimb reţea service; situaţii zilnice încasări; cheltuieli, recuperări creanţe; rezultate aplicare studii piaţă; propuneri strategii eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;

R2: PRIMEŞTE:

• confirmări fabricaţie comandă, volum şi structură ofertă, cerinţe calitate, planificare fabricaţie; rapoarte activitate; îmbunătăţiri – modernizări tehnologii produse, asimilare produse noi, situaţii disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;

● TRANSMITE:

• portofoliu comenzi execuţie, volum, structură vânzări (oferte), cerinţe calitate, termene fabricaţie – livrare; propuneri modificări constructive – modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitări produse – cerinţe clienţi etc.;

R3: PRIMEŞTE:

• cereri livrări – vânzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestaţii; propuneri condiţii preţuri, eşalonare livrări, ambalare, transport, colaborare imagine – publicitate, studii cercetare piaţă; solicitări informaţii utilizare produs, condiţii service, reţea, perioadă, termen staţionare intervenţie etc.;

● TRANSMITE:

• oferte condiţii solicitare; acceptări preţ – negociere; condiţii eşalonare livrări – vânzări; ambalare – transport, colaborare studii – cercetare piaţă, informaţii utilizare produs, service – reţea, termene intervenţie, alte condiţii etc.;

R4: PRIMEŞTE:

• colaborare solicitare: informaţii, studii tehnice, condiţii organizare, salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; cărţi tehnice exploatare – utilizare produs, asigurare, securitate parametrii, personal, condiţii de muncă etc.;

● TRANSMITE:

• solicitări colaborare condiţii: tehnice, tehnico – economice, administrative, financiare, materiale, personal, protecţie, securitate mediu de muncă etc.;

Page 81: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

76

R5: PRIMEŞTE:

• acorduri colaborare, asistenţă financiară, comercială, socială, juridică etc.; solicitări obligaţii funcţionalitate centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigurări, reguli, uzanţe; obligaţii personal condiţii străinătate etc.;

● TRANSMITE:

• solicitări acorduri colaborare, asistenţă: financiară, comercială, socială, juridică; informări + note, rapoarte achitare obligaţii funcţionalitate externă, taxe, impozite, asigurări, respectare reguli, uzanţe; achitare obligaţii personal condiţii externe etc.

Aşadar Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi

conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale precum şi cu

instituţiile financiare, agenţii externi, instituţiile administrative.

Activitatea acestui departament nu poate fi concepută în lipsa acestor relaţii esenţiale, a

căror importanţă este uşor de sesizat.

Relaţia este unul din elementele esenţiale ale managementului, deoarece ea asigură

legătura între elementele interne precum şi între acestea şi cele externe.

Acest capitol a prezentat managementul vânzării în cadrul managementului firmei.

Managementul vânzării, componentă a managementului firmei s-a dezvoltat în ultimul timp

foarte mult (pe fondul dezvoltării activităţii de vânzare) astfel încât devine un domeniu de sine

stătător ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vânzare.

CONCLUZII:

1. Managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător ce a dezvoltat

principiile managementului general la specificul vânzărilor. În sprijinul celor afirmate mai sus

vin firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea, firme în care managementul general se confundă

cu managementul vânzărilor;

2. O definire concisă a managementului vânzărilor este dată de Bill Donaldson care

consideră că acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare,

înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme,

în vederea atingerii obiectivelor acesteia71.

3. Între managementul general al firmei şi managementul vânzării nu pot fi deosebiri

esenţiale ci mai curând deosebiri de nuanţare şi priorităţi;

71 Donaldson B., op.cit., p. 6.

Page 82: Teza Capitol

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

77

4. Activităţile principale în cadrul Subsistemului Vânzări sunt: activitatea de

negociere-vânzare, activitatea de monitorizare a vânzării, activitatea de planificare şi gestiune;

5. Funcţiile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vânzării sunt: planificarea,

organizarea, instruirea, motivarea şi controlul;

6. Există câteva reguli generale de care trebuie să se ţină seama în activitatea de

organizare a subsistemului vânzări:

Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing;

Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii;

Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii;

Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate;

Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile;

Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată, funcţie de activităţile

ce trebuie efectuate.

7. Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt componentele

structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de vânzăre;

8. Există mai multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii,

organizarea teritorială, organizarea pe produs, pe clienţi etc.) fiecare dintre acestea având

avantajele şi dezavantajele lor;

9. Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi

conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale, precum şi cu

instituţii financiare, agenţi externi etc.

Page 83: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

78

CAPITOLUL III

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR

Managementul vânzărilor are scopul major de a operaţionaliza managementul firmei în

domeniul vânzărilor. Acesta este constituit din doi piloni esenţiali: managementul strategic al

vânzărilor şi managementul operaţionale al vânzărilor.

3.1. Managementul strategic al vânzărilor

Managementul strategic al vânzărilor îşi propune să dezvolte managementul strategic

al firmei într-o manieră performantă.

3.1.1. Filozofia managementului strategic al vânzărilor

Strategia pentru o organizaţie descrie calea prin care organizaţia îşi va urmări obiectivele,

subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului precum şi resursele şi capabilităţile

organizaţiei72.

În opinia profesorilor Nicolescu O. şi Verboncu I.73, prin strategie desemnăm ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună

cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Igor Ansoff74 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic, de exemplu:

criterii ce permit măsurarea actuală şi viitoare a firmei: criteriile calităţii sunt

denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie

trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra

72Rue L.W., Holland Ph.G., Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1996, p. 4. 73 Nicolescu O., Verboncu I., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 37. 74 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p. 110.

Page 84: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

79

concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia

comercială.

regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,

cunoscute sub numele de strategie administrativă.

regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari

orientări operaţionale.

Ansoff consideră că lupta nu trebuie angajată decât pe terenul în care firma deţine

atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, disponibilitatea ofertei etc. Ceea ce

contează este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar,

soluţia este una singură: replierea strategică.

Un alt principiu este cel al riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul

riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor

serioase sau a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile.

Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a

cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie

rentabile.

Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi calculul

celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluţie.

Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea de schimbare rapidă a

planurilor şi structurilor.

În opinia mai multor specialişti o strategie are mai multe caracteristici75:

♦ formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi amelioreze

poziţia;

♦ strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va

permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea

posibilităţilor în contradicţie cu acesta;

♦ strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat spre

sectoarele preferate;

♦ în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care

vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu

privire la tipurile alternativelor.

75 Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 18.

Page 85: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

80

Yvan Allaire şi Fîrşirotu M.76 definesc managementul strategic ca fiind un proces de

creare şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces ce constă în efortul conducerii superioare

de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă formulare,

evaluare şi implementare a strategiei.

Strategia managerială vizează ansamblul deciziilor, modul în care întreprinderea îşi

concepe dezvoltarea pe termen lung având la bază rezultatul interacţiunilor dintre cele

două medii (intern şi extern) ale întreprinderii. În acest sens Ansoff I şi McDonnell E.J.77

consideră că managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între

organizaţie şi mediu, aspect ce-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, în concordanţă cu

posibilităţile organizaţiei, care răspunde în mod continuu schimbărilor mediului.

Un model de management strategic, prezentat schematic în fig. (3.1), ce poate fi aplicat

atât firmelor cu un singur obiect de activitate cât şi celor cu mai multe obiecte de activitate este

divizat în patru segmente majore78:

Analiza situaţiei curente;

Examinarea perspectivelor pentru viitor;

Stabilirea cursului viitor;

Punerea strategiei în practică.

Rezultatul aplicării conceptului de management strategic este strategia întreprinderii ce

cuprinde o gamă de decizii prin care organizaţia79:

îşi determină şi fundamentează obiectivele;

realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;

defineşte sfera de activitate în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie

economică şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi neeconomice pe

care intenţionează să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi comunităţii.

În elaborarea strategiei organizaţiilor un rol esenţial îl are activitatea de vânzare. Strategia

organizaţiei se reflectă apoi direct asupra activităţii de vânzare, influenţând-o într-o măsură

foarte mare.

76 Allaire Y., Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 156. 77 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990, p. 78. 78 Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 57. 79 Christensen C., Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediţia 9, 1995, p. 45 – 48.

Page 86: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

81

Fig. (3.1): Procesul managementului strategic.

(Sursă: Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 58.)

Prin funcţiunea comercială, de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de „întrebări

esenţiale”80:

→ ce produs doreşte clientul?…- ce se cere?

→ care este piaţa?……………. - cât se cere?

80 Băşanu G., Pricop M., op. cit., 1996, p. 282.

Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Identificarea misiunii

Identificarea strategiei prezente şi trecute

Diagnosticul performanţelor prezente şi trecute

ANALIZA SITUAŢIEI CURENTE

Analiza mediului Analiza internă

EXAMINAREA PERSPECTIVELOR

Compararea alternativelor strategice

Alternativele organizaţiei Alternativele de afaceri

STABILIREA CURSULUI VIITOR

Strategiile funcţionale Factorii organici

PUNEREA ÎN OPERĂ A STRATEGIEI

Evaluarea strategică şi controlul

Page 87: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

82

→ cât vrea să plătească?…….. - la ce preţ îl cere?

→ cum îl vrea pe produs?……. - cum îl cere?

→ când îl doreşte?……… - când se cere?

→ unde îl doreşte?……… - unde se cere?

→ cine îl solicită?……… - cine îl cere?

iar, pe această bază se decide:

→ ce produs trebuie fabricat?

→ ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească?

→ ce valoare trebuie să aibă?

→ ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai bine cererilor clienţilor?

Răspunsuri la aceste întrebări dau studiile de piaţă (de marketing). Pornind de aici

organizaţia conturează strategia, în directă concordanţă cu piaţa, cu concurenţa şi cu potenţialii

cumpărători.

Elaborarea strategiei81 în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând un

volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor

mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele pieţei de produse şi

servicii. După ce a fost elaborată strategia în domeniul vânzării se adaptează sistematic în raport

cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele avute iniţial în vedere.

Aceeaşi autori consideră că o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în

vedere toate activităţile componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă

corelaţie cu interdependenţele ce le sunt specifice, dintre care82:

♦ informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se

pot oferii pentru comercializarea directă sau prin intermediari (promovată prin:

publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru

vânzare etc.);

♦ studiul pieţei în vedere identificării cerinţelor dimensional-structurale ale

viitorilor cumpărători;

♦ evaluarea previziunilor în vânzări;

♦ întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice;

♦ organizarea activităţii de servire-vânzare;

♦ livrarea – expediţia produselor;

♦ organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;

81 Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 282. 82 Idem, p. 283.

Page 88: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

83

♦ oferirea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;

♦ oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor;

♦ urmărirea comportamentului produselor la utilizatori etc.

Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale, diversificându-se pe

particularităţile domeniului vânzare, un domeniu ce ocupă un rol din ce în ce mai important în

strategia generală a organizaţiei.

Astfel strategia în vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări

obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile

Subsistemului Vânzări, iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit ca fiind un

proces de creare şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul

conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele

acesteia, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.

3.1.2. Prognozele în managementul vânzărilor – componentă esenţială a managementului

strategic al vânzărilor

Prognoza83 reprezintă evaluarea evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative

ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prin prognoză (rezultatul unei cercetări complexe) se estimează stările probabile ale domeniului

studiat. Ea este în măsură să furnizeze factorilor de decizie soluţiile alternative cu caracter

strategic, constituindu-se totodată ca un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de prefigurare a

viitorului.

Prognoza se caracterizează prin84:

domeniul de activitate la care se referă (economic, social, demografic etc.);

obiectul de referinţă (producţie, vânzări, consum etc.);

sfera de cuprindere (macro sau microeconomică, teritorială, regională etc.);

gradul de agregare (înţelegându-se prin aceasta numărul subdomeniilor sau al

componentelor analizate în prognoza unei activităţi):

orizontul ales funcţie de care prognozele pot fi: pe termen lung (10 – 30 ani); pe

termen mediu (5 – 10 ani); pe termen scurt (1 – 5 ani).

83 Russu C., Management, Editura Expert, 1996, p. 63. 84 Ibidem.

Page 89: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

84

Prognozele în vânzări sunt esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari după cum

urmează85:

a) Pentru cei care realizează produsele sau serviciile

Atât în cazul produselor tangibile cât şi în cazul serviciilor este esenţial să se cunoască o

prognoză pentru a se putea planifica operaţiile, utilajele, forţa de muncă şi materialele (în cazul

produselor), precum şi pentru a anticipa când, cum şi de către cine vor fi efectuate anumite

servicii.

b) Pentru distribuitori

Sunt necesare prognozele pentru a stabili spaţiile de depozitare, transportul şi forţa de

lucru de care au nevoie.

c) Pentru personal

Prognozarea vânzărilor este esenţială în stabilirea politicii de personal. Funcţie de această

prognoză se recrutează personalul necesar.

d) Pentru achiziţii

Departamentul de achiziţii trebuie să cunoască şi el volumul estimativ al vânzărilor

pentru a realiza din timp achiziţiile necesare şi pentru a beneficia de anumite facilităţi în cazul

achiziţiilor mari.

e) Pentru finanţe

Prognoza vânzărilor reprezintă baza de plecare pentru toate departamentele din

organizaţie atunci când se stabilesc bugetele de venituri şi cheltuieli. Este evident că o

programare defectuasă are consecinţe dramatice asupra organizaţiei ca sistem cât şi asupra

tuturor departamentelor în parte. De asemenea lipsa prognozelor ar influenţa negativ organizaţia

prin faptul că s-ar face cheltuieli nejustificate.

f) Pentru marketing

Acest departament răspunde de întocmirea prognozelor dar le şi foloseşte pentru a găsi

momentul şi fondurile necesare activităţii promoţionale.

g) Pentru cercetare – dezvoltare

Acest departament este interesat mai ales de prognozele pe termen lung, prognoze ce pot

indica corect modificări în semnificaţiile produselor sau noile cerinţe impuse în evoluţia pieţelor.

Aşadar, este esenţial să se realizeze prognoze, iar acestea trebuie să fie corect elaborate.

În elaborarea prognozei trebuie avute în vedere anumite cerinţe86:

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;

85 Donaldson B., op. cit., p. 135 – 136. 86 Russu C., op. cit., p. 63.

Page 90: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

85

efectuarea analizei respective a fenomenelor şi proceselor la cere se referă

prognoza, cu intenţia stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a factorilor generatori de

schimbări;

asigurarea echilibrului între obiectivele de evoluţie avute în vedere şi nivelul

resurselor umane implicate în realizarea acestora;

efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în

mod global, complex şi multilateral.

Problema ce se pune în cadrul oricărei organizaţii cu privire la prognoze are în

vedere compromisul între costuri şi inexactitatea prognozelor. Chambers ne propune un

raport între costuri şi exactitatea prognozei (vezi figura de mai jos):

1. Speculaţii, metode bazate pe consum 3. Metode statistice şi regresii

2. Metode de cercetare mai complexe 4. Modele cauzale, econometrice

Fig. (3.2): Raportul dintre costuri şi exactitatea prognozării. (Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 135 – 136.)

Top managementul, funcţie de resurse şi de strategia organizaţiei apelează la metodele de

prognozare pe care le consideră eficiente pentru organizaţia sa.

R. Guay şi Y. Lachance consideră că pentru estimarea vânzărilor există diverse metode

grupate după cum urmează87:

87 Guay R., Lachance Y., Gestion de la force de vente, Gaëton Mrin, Quebec, 1996, p. 321.

– 10÷15% + 10÷15%

3

4

Costuri totale

Costurile inexactităţii

1

Costurile prognozei

Costuri ridicate

Costuri scăzute

Precizie Inexactitate pronunţată

2

ZONĂ EFICIENŢĂ

Page 91: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

86

Metode subiective:

• Ancheta;

• Însumarea previzionării reprezentanţilor;

• Juriul experţilor;

• Metoda Delphi. Metode obiective:

• Testul de piaţă;

• Analiza seriilor temporale: - Metoda descompunerii; - Metoda mediei multiple; - Metoda lisajului exponenţial.

Metode de analiză statistice:

• Metoda regresiei simple;

• Metoda regresiei multiple. Bill Donaldson consideră următoarele metode88:

1. Utilizarea studiilor de piaţă şi a anchetelor desfăşurate printre clienţi

Această metodă se dovedeşte de multe ori dificilă şi inexactă, ea putând fi utilizată cu

precădere în cadrul bunurilor industriale unde există un număr relativ mic de cumpărători.

Procedeele şi anchetele mai complex folosite pentru studierea pieţei pot să reducă

posibilitatea de a apărea erori şi pot îmbunătăţi acurateţea, dar ele se dovedesc destul de

costisitoare pentru a fi utilizate la un singur produs şi totodată ele nu dau rezultate destul de bune

în cazul prognozelor continue.

Principalele impedimente vizează atitudinea excesiv de optimistă a clienţilor, lipsa lor de

seriozitate şi interes, valoarea reprezentativă a eşantionului şi calitatea respondentului.

Pentru succesul utilizării acestor metode se recomandă zonele unde există un număr

limitat de utilizatori, capabili să-şi identifice cerinţele viitoare.

Totuşi pentru acurateţea datelor obţinute se recomandă combinarea acestor metode cu alte

forme de realizare a prognozelor.

2. Utilizarea metodei consensului

Aceste metode sunt realizate de cadre de conducere, experţi în domeniu sau chiar de

personalul de vânzări. Bill Donaldson, pentru a exemplifica această metodă ne prezintă o situaţie

ce a dat rezultate în practică.

88 Donaldson B., op. cit., p. 139 – 146.

Page 92: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

87

Procesul a constat în următoarele etape:

a) Agenţii de vânzări au completat la fiecare trei luni un formular de prognoză pentru o

perioadă de trei luni, iar în continuarea acestei perioade una pentru patru semestre.

Astfel a fost realizată o prognoză pe 15 luni (pe baza cunoştinţelor agenţilor despre

clienţi şi teritoriu, precum şi a datelor extrase din evidenţele vânzărilor trecute) (a se

vedea tabelele de mai jos).

Tab. (3.1)

Pognoza vânzărilor pe o perioadă de trei luni

Prognoza vânzărilor Valoarea netă

pe o perioadă de 3 luni în moneda ţării respective

Produsul/Grupul Luna 1 Luna 2 Luna 3 Total

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 140.)

Tab. (3.2)

Pognoza vânzărilor pe o perioadă de patru trimestre

Prognoza vânzărilor Valoarea netă în

pe 4 trimestre moneda ţării respective

Produsul/Grupul Trim. I Trim II Trim III Trim IV Total

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 141.)

b) Aceste prognoze au fost văzute apoi de managerii zonali/regionali (aproximativ 5-8

formulare pentru fiecare manager), iar acestora li s-a cerut să examineze şi să elimine

anomaliile şi neconcordanţele.

c) Formularele au fost analizate de către biroul central, după care au fost prelucrate de

serviciul marketing care a extras tendinţele pieţei, noile evoluţii şi corecţia erorilor

din trecut.

d) Cifrele revizuite au fost convertite în indicatori calitativi, folosindu-se în acest scop

mix-ul vânzărilor din trecut.

e) Prognoza obţinută a fost trimisă departamentelor de producţie şi de control al

stocurilor.

Page 93: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

88

f) În fine, ultima fază a avut în vedere întocmirea unei propuneri de armonizare lunară a

performanţelor companiei la nivel de regiune, fiecare agent de vânzări primind la

fiecare trei luni o fişă de reconciliere a performanţelor comerciale cu prognoza

realizată (vezi tab. (3.3)).

Tab. (3.3)

Armonizarea prognozelor pentru vânzări

Armonizarea prognozelor pentru vânzări pe următoarea perioadă de trei luni

Diferenţa Produsul/Grupul

Valoarea

prognozată

Valoarea

realizată În u.m. În %

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 141.)

Acest sistem asigură în practică un nivel acceptabil de acurateţe. Principalul avantaj

vizează faptul că la realizarea lui îşi dau concursul toate persoanele care au contact cu clienţii.

De asemenea modelul impune agenţilor de vânzări o anumită disciplină obligându-i să identifice

oportunităţile şi pericolele. Totuşi metoda are şi o serie de dezavantaje ce constau în:

consum mare de timp;

precizie slabă în cazul produselor sau clienţilor individuali;

afectarea prognozelor valorice de inflaţii;

tendinţa agenţilor de vânzări de a depăşi prognozele şi nu de ale confirma

acurateţea;

prognozele pe termen lung se dovedesc de cele mai multe ori exagerate;

decalaj mare de timp între declaraţiile de armonizare şi următoarele prognoze.

O metodă foarte cunoscută de prognoză este procedeul Delphi cu ajutorul căruia se fac

prognoze sistemice pentru evenimentele viitoare, determinându-se probabilitatea producerii lor.

Metoda constă în:

a. selectarea atentă a experţilor, aceştia putând fi agenţi de vânzări, clienţi, teoreticieni

etc. Este de preferat ca doar coordonatorul să cunoască compoziţia grupului, pentru

a nu exista nici o colaborare între aceştia;

b. distribuirea unui chestionar care să cuprindă întrebări cu privire la probabilitatea de

producere a unui eveniment. Întrebările este de preferat să aibă un răspuns ce va fi

ales din mai multe variante posibile;

Page 94: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

89

c. se distribuie un al doilea chestionar, ce va fi însoţit în această etapă şi de soluţia

stabilită prin consens în prima fază. Participanţilor li se cere să-şi reevalueze prima

poziţie, şi li se adresează totodată şi anumite întrebări mult mai detaliate;

d. răspunsurile sunt procesate şi înapoiate participanţilor;

e. celor care s-au îndepărtat de la soluţia găsită li se cere să-şi expună motivele;

f. se poate astfel continua până se va ajunge la un consens sau până sunt explicate

suficient toate variantele.

Avantajul principal al acestei metode constă în aceea că se ajunge la soluţia optimă fără

influenţa opiniilor conducerii. Metoda este utilizată în special în prognozele pe termen mediu şi

lung.

3. Utilizarea procedeelor obiective

Aceste procedee se împart în două categorii:

- serii temporale;

- metode cauzale.

Prima categorie se referă la o grupare de tehnici în care timpul este folosit drept

înlocuitor pentru toate celelalte variabile independente, ce permite rezolvarea unor probleme

complexe prin soluţii aritmetice simple. Acest procedeu este o combinare de costuri reduse şi

pragmatism.

Cea mai simplă metodă are în vedere alcătuirea unui model de evoluţie din trecut a

vânzărilor şi determinarea, prin extrapolare a traseului viitor acestei evoluţii. Metoda, în forma ei

cea mai simplă constă în determinarea mediei mobile (media vânzărilor din lunile anterioare

celei pentru care se realizează prognoza), după formula:

Mt = 1/6 (dt+ dt-1+dt-2+…+dt-5) ,

în care:

Mt – prognoza pentru o perioadă de timp;

d – cererea înregistrată în perioadele anterioare;

O problemă a acestei metode este că nu are în vedere acele produse ce înregistrează

creşteri semnificative în cadrul anumitor luni (exemplu: jucăriile în decembrie). Totodată, dacă

cererea este în creştere sau scădere, calcularea unei ponderi egale pentru fiecare lună estompează

efectul temporar. Vânzările cele mai reprezentative sunt realizate în lunile cele mai recente.

Pentru a depăşi acest inconvenient se utilizează o variantă a formulei mediei mobile, în

care se ponderează variabilele pentru lunile cele mai recente. Această variantă a metodei se

numeşte medie mobilă ponderată sau atenuare exponenţială.

Page 95: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

90

Mt = a1 dt + a2 dt-1 + a3 dt-2 + … + a6 dt-5

unde:

a1 > a2 >… > an şi

a1 + a2 +…+ an = 1

Valorile sugerate aici ar putea fi 0,2 pentru a1, 0,16 pentru a2 şi 0,128 pentru a3. Aceasta

presupune că 20% din schimbare este reală, iar 80% se datorează altor factori.

O analiză mult mai complexă este metoda descompunerii, ce realizează prognoza vânzărilor

pornind de la o anumită tendinţă, corelată cu un factor ciclic, unul sezonier şi unul rezidual.

Fig. (3.3): Componentele unei prognoze a vânzărilor. (Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 144.)

Acest aspect poate fi exprimat:

St = Tt x Ct x St x Nt

tendinţă de fluctuaţii fluctuaţii motive creştere/scădere ciclice sezoniere necunoscute

Astfel vânzările din perioada t sunt rezultatul acţiunii unei tendinţe, a fluctuaţiei în jurul

acelei tendinţe, a influenţei sezoniere şi a unor motive necunoscute.

Concluzia este ca progresele sunt esenţiale, atât pentru cei ce realizează produsele

sau serviciile, cât şi pentru distribuitori, pentru personal şi departamente, precum achiziţii,

financiar, marketing sau cercetare – dezvoltare.

influenţă reziduală

tendinţă

fluctuaţie

sezon

Page 96: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

91

În concluzie, prognozele sunt importante în orice activitate, în vânzări însă ele sunt

vitale fiind esenţiale unor diverşi beneficiari. O problemă majoră cu privire la prognoze

are în vedere compromisul între costuri şi inexactitatea prognozelor.

3.1.3. Elaborarea strategiei în vânzări

Strategia firmei89 este un proces organizaţional, inseparabil de structura,

comportamentul şi cultura organizaţiei respective. Aşadar în elaborarea strategiei trebuie să

se ţină seama de toate aceste aspecte. Strategia vânzării este o parte importantă a strategiei de

ansamblu, care împrumută toate instrumentele strategiei generale.

Elaborarea şi implementarea strategiei în vânzări cuprinde: formularea strategiei în

vânzări, aplicarea strategiei în vânzări şi evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea

strategiei în vânzări.

a. Formularea strategiei în vânzări. Prima etapă include analiza a patru elemente

principale:

1. identificarea oportunităţilor şi riscurilor pieţei în domeniul vânzărilor;

2. identificarea competenţelor (resurselor materiale, tehnice şi manageriale) ale

activităţii de vânzare, mai exact ce poate face firma;

3. sistemul de valori şi aspiraţiile managementului de vânzări cu privire la ceea ce

intenţionează să facă;

4. formularea strategiei de vânzări.

În formularea strategiei se poate utiliza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and

threats) şi anume punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările mediului.

b. Aplicarea strategiei în vânzări. În această etapă sunt mobilizate toate resursele

compartimentului vânzări pentru îndeplinirea strategiei, dezvoltându-se totodată un plan de

acţiune în care tacticile sunt fundamentale.

În acest proces intervin următoarele elemente:

1. organizarea structurală şi relaţiile din cadrul activităţii de vânzare, diviziunea

muncii, coordonarea responsabilităţii, sistemul informaţional;

2. procesele din cadrul activităţii de vânzare, sistemul motivaţional de control,

perfecţionarea structurii umane.

89 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 26.

Page 97: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

92

c. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării strategiei în vânzări. Această

etapă presupune evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, care să conducă la revizuirea optimă a

strategiei în vânzări (în cazul în care rezultatele nu sunt satisfăcătoare), totuşi, chiar şi atunci

când rezultatele sunt pozitive trebuie luată în calcul o redimensionare a strategiei sau o nuanţare

a celei existente pentru că, mai ales în acest domeniu lucrurile se succed cu o mare repeziciune

şi, în consecinţă, rezultatele se pot schimba destul de repede şi destul de dramatic.

În concluzie, o viziune strategică presupune o viziune pe termen lung ceea ce face să se ia

în calcul nu numai punctele tari, punctele slabe, pericolele şi oportunităţile prezente ci mai ales

cele viitoare.

Studii recente cu privire la managementul strategic ne pun la dispoziţie şase paşi ai

procesului strategic, paşi ce pot fi adaptaţi şi procesului strategic în vânzări90:

1. Identificarea misiunii curente, obiectivelor şi strategiei activităţii de vânzare.

În această etapă se identifică misiunea activităţii de vânzare, obiectivele şi strategia

acestuia. Misiunea trebuie să răspundă la întrebări legate de clienţi, produse, piaţă etc. Este o

etapă esenţială în procesul strategic.

2. Analiza externă.

Mediul extern are o importanţă vitală în aplicarea managementului strategic în vânzări

fiind deosebit de utile informaţiile cu privire la competiţia ce există pe anumite pieţe, legislaţia,

oferta de muncă în zona respectivă. În urma acestei analize se pot identifica oportunităţile şi

pericolele.

3. Analiza internă.

Această analiză are în vedere evaluarea activităţii de vânzare, a resurselor acesteia, a

capacităţii şi performanţelor ei în activităţi precum: marketingul, vânzarea etc.

Această analiză scoate la iveală punctele tari şi punctele slabe ale activităţii de vânzare.

Evident primele trebuie valorificate, iar ultimele eliminate. Etapele 2 şi 3 sunt practic o analiză

SWOT pentru că ele vizează punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele.

4. Formularea strategiei în vânzări.

În această etapă, având la bază cele precedente, managerii de vânzări trebuie să decidă

cum vor dezvolta strategiile alternative propuse, trebuind să o selecteze pe cea care oferă cele

mai multe avantaje.

90Năstase C., Teză de doctorat: “Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial”, Bucureşti, 2005, p. 76 – 77.

Page 98: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

93

5. Implementarea strategiei în vânzări.

În această etapă are loc implementarea strategiei ţinându-se cont de oportunităţile

activităţii de vânzare precum şi de relaţiile între oportunităţile activităţii de vânzare şi resursele

acestei activităţi. Specialiştii consideră că oportunităţile firmei, în cazul nostru oportunităţile

activităţii de vânzare sunt date de intersecţia între oportunităţile mediului cu cea a resurselor şi

capabilităţilor activităţii de vânzare.

Fig. (3.4): Identificarea oportunităţilor activităţii de vânzare.

(Sursă: adaptare după Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third Edition,

1993.)

6. Evaluarea rezultatelor.

În această etapă se evaluează rezultatele procesului strategic în vânzări, propunându-se

modalităţile de integrare a aspectelor pozitive şi de evitare a celor negative.

Poate mai mult decât în orice activitate, în vânzări strategia îţi joacă rolul ei, un rol

destul de important. Se vor menţine şi vor creşte pe piaţă acele firme care vor şti să

analizeze corect punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele şi mai ales vor şti

în urma acestei analize să-şi creeze un avantaj competitiv real.

Concluzia este că managementul strategic al vânzărilor este un pilon esenţial al

managementului vânzărilor ce dezvoltă principiile managementului strategic al firmei la

specificul domeniului.

3.2. Managementul operaţional al vânzărilor: Managementul forţelor de vânzare

Cel de-al doilea pilon al managementului vânzărilor îl constituie managementul

operaţional al vânzărilor şi anume managementul forţelor de vânzare.

Oportunităţile mediului

Resursele firmei

Oportunităţile firmei

Page 99: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

94

Multe organizaţii abordează concepţia orientată spre vânzare, potrivit căreia

consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei dacă aceasta nu depune

un efort mare de vânzare şi promovare91.

În companiile în care greul efortului de prezentare a ofertelor se află în sarcina forţei de

vânzare, importanţa funcţiei vânzării nu este deloc subestimată. Acest lucru are în vedere pieţele

de bunuri de larg consum. M.T. Wilson remarcă faptul că nu ar fi deloc exagerat să spunem că

diferenţa cea mai importantă dintre companiile aflate în competiţie stă în calitatea forţei de

vânzare, în special pe anumite pieţe.

Forţa de vânzare poate aduce contribuţii valoroase în definirea segmentelor de piaţă şi a

cerinţelor clienţilor, a dezvoltării sau raţionalizării produselor. Acest lucru vizează în special

pieţele industriale, unde se recurge mai puţin la cererea formală a pieţei.

3.2.1. Rolul şi obiectivele forţlor de vânzare în activitatea firmei

Vânzarea personală92 este braţul interpersonal al comunicaţiilor de marketing prin care

forţa de vânzare intercondiţionează cu clienţii actuali şi potenţiali pentru a vinde şi a construi

relaţiile.

Când vorbeşte despre forţa de vânzare, Kotler remarcă93: „Când cineva spune –

reprezentant de vânzări - ce vă vine în minte? Probabil stereotipul - vânzătorului călător -,

comerciantul care vorbeşte rapid şi care zâmbeşte tot timpul, ce călătoreşte pe teritoriul său

pentru a-i „păcăli” pe clienţii sceptici să-i cumpere marfa”. Totuşi, Kotler revine asupra

afirmaţiei remarcând corect că aceste stereotipuri sunt demodate, că azi majoritatea

reprezentanţilor de vânzări profesionişti sunt bărbaţi sau femei bine educaţi şi bine pregătiţi, ce

lucrează pentru a construi relaţii pe termen lung cu clienţii lor. Ei fac aceste lucruri nu prin

păcălirea clienţilor, ci prin ajutarea lor, evaluându-le atent nevoile şi rezolvându-le prompt

problemele.

Răzvan Zaharia defineşte forţa de vânzare după cum urmează94: „Forţa (sau forţele) de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii”.

91 Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti 2004, p. 15 – 16 . 92 Kotler Ph., op. cit., p. 755. 93 Ibidem. 94 Zaharia R., Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001, p. 9.

Page 100: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

95

Prin urmare, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu

angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu potenţialii sau efectivii clienţi.

Sarcina forţei de vânzare este pe de o parte să vândă (produse sau servicii ale firmei pe care o

reprezintă), iar pe de altă parte să depună toate eforturile pentru a face să se vândă produsele sau

serviciile organizaţiei (în acest caz forţa de vânzare nu realizează ea efectiv vânzarea). Forţa de

vânzare este poziţionată în cadrul politicii comunicaţionale, deoarece unul dintre rolurile

importante ale acesteia vizează transmiterea informaţiilor de la producător la consumator, dar

mai ales de la consumator la producător. Feed-back-ul consumatorilor ajunge astfel prompt la

organizaţia producătoare prin intermediul forţei de vânzare.

Multă vreme, vânzarea a fost văzută ca cea mai slabă componentă a marketingului.

Definirea marketingului95, ca o filozofie de afaceri compară deseori avantajele oferite de

conceptul de marketing faţă de gândirea orientată spre vânzări sau producţie. Nu trebuie ignorat

faptul că marketingul are nevoie atât de producţie (produse de calitate) cât şi de vânzare.

Companii precum Marks and Spencer sau IBM (cu o bogată activitate de marketing), recunosc

importanţa deosebită a vânzărilor. Departe de a încerca să vâre pe gât produse unor clienţi

inocenţi, aceste companii fac eforturi să afle ce doresc clienţii lor pentru a le putea satisface

dorinţele prin servicii personale.

Prin urmare, forţa de vânzare este departe de a fi persoana care îşi pune piciorul în

uşă şi îţi vâră un produs pe gât (aşa cum apare în desenele animate sau comedii),

vânzătorul de succes este o persoană care încearcă să înţeleagă nevoile consumatorului şi să

le satisfacă într-un mod corespunzător, privind lucrurile într-o perspectivă mai largă. El

este, de asemenea şi reprezentantul unei companii (şi acesta este elementul esenţial ce nu ar

trebui nici un moment neglijat), un reprezentant al intereselor ei într-o relaţie mutuală.

Bill Donaldson96 remarcă diferenţa esenţială între vânzare şi celelalte elemente ale activităţii de marketing şi anume – contactul personal –. Nevoia stabilirii unui contact personal poate diferi, funcţie de o varietate de factori precum: tipul de client, frecvenţa cumpărării, noutatea produsului etc.

Domeniile de aplicare şi oportunitatea vânzării personale variază, funcţie de etapa în care se află procesul de cumpărare şi de diferitele categorii de bunuri (vezi fig. (3.5) şi (3.6)). În procesul de vânzare personală se pot identifica mai multe etape după cum urmează:

Realizarea contactului; Trezirea interesului; Crearea unor performanţe;

95 Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 244. 96 Donaldson B., op. cit., p. 9.

Page 101: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

96

Formularea unor propuneri; Încheierea tranzacţiei; Menţinerea relaţiilor de afaceri.

Cota de cheltuieli

Bunuri cu ciclu Bunuri de Bunuri scurt de utilizare larg consum industriale Bunuri de Bunuri de Utilizare investiţii folosinţă industrială

îndelungată repetată

Fig.(3.5): Importanţa vânzării funcţie de tipul de produs. (Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 9.)

Cota de cheltuieli

Conştientizare ----------Înţelegere--------------Convingere-------------Cumpărare

Fig.(3.6): Importanţa vânzării funcţie de etapa procesului de cumpărare. (Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 10.)

Vânzarea personală

Promovarea vânzărilor şi publicitatea

Reclama

Mare

Mică

Vânzarea personală

Promovarea vânzărilor şi publicitatea

Reclama

Mare

Mică

Page 102: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

97

Despre rolul personalului de vânzări s-a vorbit mult şi deseori în contradictoriu, Bill

Donaldson consideră că acesta ar consta în97:

• Soluţionarea problemelor clientului;

• Menţinerea (şi dezvoltarea) reţelei existente de relaţii comerciale;

• Crearea de noi debuşeuri;

• Furnizarea către clienţii existenţi şi cei potenţiali a unor servicii adecvate, cum ar fi

ofertarea unor cotaţii de preţuri, consilierea clienţilor şi gestiunea plângerilor;

• Reprezentarea companiei;

• Asigurarea fluxului de informaţii dinspre clienţi spre companie şi invers.

În ultimul timp au început să se manifeste mai multe tendinţe ce par să afecteze

rolul personalului de vânzări, după cum urmează:

• Apariţia unor agenţi de vânzări mai bine instruiţi şi calificaţi, ce pun mai mult accent

pe calitate;

• Echipele de vânzări dau dovadă de mai mult profesionalism, cultivând relaţii mai

strânse cu clienţii;

• Se observă o utilizare mai susţinută a calculatoarelor, a e-mail-ului, a Internetului şi

marketingului prin baze de date;

• Mai puţini clienţi, dar mai interesaţi, cicluri de vânzare mai lungi;

• Mai multe sarcini de rezolvat, precum managementul logisticii şi vânzările

promoţionale;

• Un nivel de concurenţă continuă şi la nivel înalt mai ales pe pieţele internaţionale.

Obiectivele pe care forţele de vânzare ale firmelor trebuie să le îndeplinească diferă

destul de mult, funcţie de o serie de aspecte. Totuşi, în mod obişnuit, ele îndeplinesc cel puţin

una din următoarele sarcini98 :

Prospectarea – găsesc clienţi noi ;

Comunicarea – transmit informaţii cu privire la produsele şi serviciile firmei ;

Vânzarea – vând produse contactându-i pe clienţi, prezentându-le marfa, răspunzând

obiecţiilor acestora şi încheind afacerea ;

Servirea – personalul de vânzări prestează servicii pentru clienţi (oferă sprijin în

rezolvarea problemelor, asigură asistenţă tehnică, acordă sprijin financiar);

97 Donaldson B., op. cit., p. 9. 98 Kotler Ph., Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 907.

Page 103: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

98

Culegerea informaţiilor – personalul de vânzări efectuează studii de piaţă, culege

informaţii cu privire la aceasta şi întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute.

În firmele orientate spre piaţă, forţa de vânzare trebuie să se concentreze asupra acesteia

şi să se orienteze către client. Firmele orientate spre piaţă vor avea mult mai mult de câştigat

decât cele orientate spre desfacere. Personalul de vânzări nu trebuie doar să vândă, el

trebuie să ştie cum să-l satisfacă pe client şi cum să maximizeze profitul. El trebuie de

asemenea să cunoască tehnicile de analiză a pieţei, mai ales dacă deţine o funcţie de conducere.

Printre principalele obiective pe care le are de îndeplinit forţa de vânzare se număra:

1. Vânzarea propriu-zisă, adică comercializarea produselor întreprinderii;

2. Cunoaşterea şi definirea profilului clienţilor. Piaţa, clienţii sunt elemente prioritare

în orice activitate de vânzare şi prin urmare cunoaşterii lor trebuie să i se acorde

importanţa meritată.

3. Identificarea pieţelor potenţiale. Forţa de vânzare care se va mulţumi doar cu

păstrarea clienţilor vechi nu va rezista prea mult pe piaţă.

4. Culegerea informaţiilor despre concurenţă, trebuie să reprezinte un alt obiectiv

prioritar al activităţii forţei de vânzare. Permanenta monitorizare a concurenţei va

avea ca efect rezultate pozitive. Firmele competitive ştiu asta şi speculează fiecare

mişcare a concurenţei, fie că este pozitivă sau negativă.

5. Desfăşurarea de activităţi de merchandising şi de publicitate la locul vânzării.

Personalul forţei de vânzare are ca sarcină şi desfăşurarea activităţilor de

merchandising şi de publicitate la locul vânzării nu doar de vânzarea efectivă.

6. Acordarea de consultanţă tehnică şi comercială. Forţa de vânzare trebuie să

cunoască în profunzime produsele comercializate, mai ales când acestea sunt

complexe şi să acorde informaţiile tehnice şi comerciale necesare.

7. Negocierea şi încheierea de contracte. Poate cădea în sarcina forţei de vânzare care

este astfel însărcinată şi cu calitatea de negociator. Ea poate negocia în numele

producătorului şi încheia contracte.

Având în vedere obiectivele enumerate mai sus este evident că membrii forţei de vânzare

nu sunt simplii vânzători, sarcinile şi atribuţiile lor fiind deosebit de complexe şi necesitând

cunoştinţe complexe, abilitate, atenţie, profesionalism etc.

Poziţionarea forţei de vânzare în structura întreprinderii este un subiect destul de

larg şi contradictoriu dezbătut.

Page 104: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

99

Dacă se pleacă de la definiţia şi de la obiectivele acesteia, forţa de vânzare a

întreprinderii, în raport cu activitatea de marketing desfăşurată de aceasta, se poate poziţiona în

unul din următoarele moduri99:

Forţa de vânzare se poate situa în afara activităţii de marketing, fiind reprezentată

dintr-un grup de persoane care se ocupă în principal de vânzări şi nu are legături foarte mari cu

marketingul;

Forţa de vânzare să se situeze în cadrul activităţii de marketing, fiind o componentă

distinctă a mixului de marketing;

Forţa de vânzare să se situeze în cadrul activităţii de marketing, ca o componentă a

submixului distribuţie;

Forţa de vânzare să fie situată în cadrul activităţii de marketing ca o componentă a

submixului de comunicaţie promoţională.

Răzvan Zaharia consideră că cea mai avantajoasă poziţionare a forţei de vânzare

este aceea de componentă a sistemului comunicaţional al întreprinderii, respectiv

componentă a submixului de comunicaţie promoţională. Argumentele aduse în sprijinul

acestei poziţionări sunt următoarele100:

Situarea forţei de vânzare în afara activităţii de marketing presupune neglijarea

tuturor celorlalte obiective pe care acestea le pot îndeplinii, în afara vânzării propriu-zise. În

plus, în plan conceptual, acest lucru demonstrează absenţa spiritului de marketing la nivelul

angajaţilor întreprinderii, lucru nepermis, în special, în cazul celor care intră în contact direct cu

clienţii;

Situarea forţei de vânzare ca un element de sine-stătător a mixului de marketing se

întâlneşte, mai ales, în cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, unde rolul personalului este

foarte important, ceea ce îi determină pe unii specialişti să considere o a cincea componentă a

mixului;

Situarea forţei de vânzare în cadrul politicii de distribuţie accentuează rolul acestora

în comercializarea produselor întreprinderii, fiind privite ca un canal direct de distribuţie ce

poate fi utilizat. În realitate, prin contactul cu clienţii efectivi şi potenţiali, forţa de vânzare joacă

un rol esenţial în conturarea imaginii întreprinderii în rândul acestora. Şi, cum marketingul se

ocupă mai mult de imagine decât de vânzări, strict din perspectiva marketingului, este necesar să

fie subliniat rolul jucat de forţa de vânzare în formarea imaginii, ceea ce o încadrează, mai

degrabă, în sfera de cuprindere a politicii comerciale.

99 Zaharia R, op. cit., p. 11 – 12. 100 Idem, p. 12 – 13.

Page 105: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

100

Potrivit lui George Butoiu101, activitatea forţei de vânzare este una de marketing direct.

Prin urmare ele vor fi probabil integrate complet în departamentul de marketing direct (la rândul

lui subordonat departamentelor de marketing sau de comunicaţii) şi vor avea atribuţii sporite în

domeniul comunicaţiei: culegerea de informaţii, identificarea pieţelor potenţiale, definirea

profilului clienţilor, ca exponent al imaginii firmei pe care o reprezintă, verificarea efectelor unor

activităţi promoţionale etc.

Aşa cum am arătat şi înainte, P.R. Smith poziţionează vânzarea în cadrul mixului

comunicaţional alături de: reclamă, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitate,

sponsorizare, expoziţii, marcă, ambalare, puncte de vânzare, comunicare orală.102

Elizabeth Hill & Terry O’Sullivan vede vânzarea ca vârf al unei piramide promoţionale,

fiind rezultatul tuturor celorlalte acţiuni de marketing (vezi fig. (3.7)).

Fig.(3.7): O piramidă promoţională. (Sursă: Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 243.)

Legătura dintre marketingul întreprinderii şi forţa de vânzare este foarte clar subliniată de

Philip Kotler103: „Pe măsură ce firmele manifestă o tot mai puternică orientare către piaţă,

forţele lor de vânzare trebuie să se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoii pieţei şi a clientului.

Viziunea clasică are la bază ideea că agenţii de vânzări trebuie să se preocupe doar de vânzare,

de vânzare şi iar de vânzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina să se ocupe de

rentabilitate şi de strategia de marketing. Conform viziunii noi, însă, agenţii de vânzări trebuie

să ştie cum să producă atât satisfacerea clientului, cât şi profit pentru firmă. Ei trebuie să ştie să

analizeze datele referitoare la vânzări şi să măsoare potenţialul pieţei, să aducă informaţii

referitoare la piaţă, să elaboreze strategii şi planuri de marketing. Agenţii de vânzări trebuie să

101 Butunoiu G., Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti, 1998, p. 21. 102 Smith P.R., op. cit., p. 18. 103 Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 875 – 876.

Vânzarea

Promovarea vânzărilor

Relaţii cu publicul

Page 106: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

101

aibă capacitatea de a realiza analize de marketing, iar această calitate a lor devine esenţială în

cazul în care ei ocupă poziţii mai înalte în cadrul conducerii compartimentului comercial.

Specialiştii în marketing cred că personalul de vânzări va deveni mai eficient pe termen lung

dacă va înţelege ştiinţa marketingului la fel de bine ca şi „arta vânzării””.

În concluzie, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi

sau nu angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu potenţialii sau

efectivii clienţi. Rolul personalului de vânzări este unul complex şi se amplifică continuu o

dată cu apariţia noilor tendinţe, iar principalele obiective ale forţei de vânzare sunt:

prospectarea, comunicarea, vânzarea, servirea, culegerea de informaţii.

Cea mai delicată problemă o ridică poziţionarea vânzării în cadrul firmei, opinia mea

fiind aceea că cea mai avantajoasă poziţionare este în cadrul submixului comunicaţional al

întreprinderii.

3.2.2. Structura şi mărimea forţelor de vânzare

Aspectele legate de structura şi mărimea forţei de vânzare suscită interesul atât al

teoreticienilor cât şi al practicienilor, fiind două probleme destul de delicate ce trebuie gestionate

cu profesionalism de către managerii de vânzări.

Literatura de specialitate ne oferă mai multe posibilităţi de structurare a forţei de vânzare

şi anume 104:

▲ Forţa de vânzare structurată teritorial. Atunci când firma vinde un singur gen de

articole unor clienţi situaţi în locuri diferite avem de a face cu forţă de vânzare structurată

teritorial. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un teritoriu în care va acţiona

pentru vinderea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.

Acesta este cea mai simplă structură şi prezintă o serie de avantaje:

Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură

persoană operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizările sau

nerealizările în cadrul acestuia;

Faptul că un agent comercial se deplasează în interiorul unei suprafeţe restrânse

cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;

Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte

de afaceri la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei sale.

104 Kotler Ph., op. cit., p. 909 – 910.

Page 107: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

102

▲ Forţa de vânzare structurată pe produse. Atunci când firma vinde mai multe produse

unor clienţi diferiţi avem de a face cu forţă de vânzare structurate pe produse.

Spre exemplu, dacă o forţă de vânzare are ca obiectiv vinderea mobilei şi a unor produse

semifabricate din lemn se pot constitui două divizii separate, pe cele două categorii distincte de

produse. Mai mult, în cadrul diviziei „Mobilă” se pot constitui o serie de subdivizii, funcţie de

strategia adoptată de organizaţia respectivă.

Exemplu: □ Subdivizia „ Mobilă pentru uz casnic”

□ Subdivizia „Mobilă pentru spitale”

□ Subdivizia „Mobilă pentru birou” etc.

Există o serie de dezavantaje. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca într-o zi membrii a

două subdivizii („Mobilă pentru spitale”, „Mobilă pentru birou”) să contacteze conducerea

unui spital, făcând acelaşi drum pentru a întâlnii aceeaşi oameni.

Aceste dezavantaje (costuri suplimentare) trebuie comparate cu avantajele care rezultă

din cunoaşterea mai bună a produselor şi concentrarea atenţiei asupra fiecărui produs în parte.

▲ Forţa de vânzare structurată pe clienţi. Dacă vinde mai multe produse unor clienţi

diferiţi şi dacă s-a ajuns la concluzia că forţa de vânzare structurată pe produse nu mai este

eficientă atunci se va apela la forţa de vânzare structurată pe clienţi.

Membrii forţei de vânzare vor vinde toată gama de produse şi servicii dar doar unei

singure categorii de clienţi. Aceştia vor fi împărţiţi funcţie de criteriile pe care le va stabili

conducerea superioară a organizaţiei.

▲ Forţa de vânzare cu structură complexă. Când firma vinde o gamă largă de produse

mai multor clienţi diferiţi răspândiţi în teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe

de vânzare. Personalul de vânzări se poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe,

pe produse şi pe pieţe sau pe zone, produse şi pieţe.

Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs şi de

personal.

Iată deci că literatura de specialitate pune la dispoziţie o serie de posibilităţi de

structurare a forţei de vânzare ce pot fi adaptate cu succes la specificul firmei.

Mărimea forţei de vânzare este un element ce trebuie determinat cu multă

responsabilitate, el constituind unul din cele mai productive şi mai costisitoare active ale firmei.

Creşterea dimensiunii ei duce la creşterea vânzărilor dar şi a costurilor.

Page 108: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

103

Kotler observă că mai multe firme stabilesc mărimea forţei de vânzare pe baza volumului

de muncă evaluat. Folosind metoda volumului de muncă, o firmă îşi grupează clienţii după

mărime şi apoi stabileşte câţi agenţi de vânzări sunt necesari, astfel încât clienţii să fie vizitaţi de

câte ori se doreşte. Raţionamentul este următorul: să presupunem că avem 1.000 clienţi tip A şi

2.000 tip B, fiecare client tip A trebuie vizitat de 36 ori pe an, iar tip B de 12 ori pe an. În acest

caz volumul de muncă al forţei de vânzare reprezentat de numărul de vizite care trebuie realizat

într-un an, este de (1.000 x 36) + (2.000 x 12) = 36.000 + 24.000 = 60.000 vizite. În ipoteza că

un agent de vânzări poate face în medie 1.000 vizite/an, firma va avea nevoie de 60 agenţi de

vânzări.

Mărimea forţei de vânzare105 este în directă legătură cu atribuirea sarcinilor vânzătorilor.

De atribuirea corectă a sarcinilor depinde evident eficienţa acestei activităţi. Nu există nici o

regulă precisă în această privinţă, sarcinile vânzătorilor putând fi diferite, funcţie de mărimea

firmei, de strategia comercială, de numărul total de vânzători etc. Vânzătorii, au început să aibă

un rol din ce în ce mai important în domeniul comunicaţiei, ca emiţători, transmiţători şi

receptori de mesaje. Şi asta datorită faptului că, comunicarea interpersonală este cea mai

eficientă formă de comunicare, fiind interactivă. Forţa de vânzare mai poate avea sarcini şi în

elaborarea strategiilor de marketing, deoarece este în contact permanent cu piaţa. Alte misiuni

ale acesteia pot fi: prospectarea (detectarea şi descrierea clienţilor potenţiali), culegerea de

informaţii, consultanţa, asistenţa tehnică pentru clienţi etc.

Bill Donaldson consideră că directorii de vânzări şi de marketing ar trebui să-şi pună cât

mai des întrebările: ”Ce s-ar întâmpla dacă numărul personalului de vânzări ar fi înjumătăţit

(sau dublat)? S-ar înjumătăţi (sau dubla) şi vânzările şi care ar fi efectul pe termen scurt şi lung

al acestei măsuri asupra profitului?”

Sunt foarte puţine firmele care şi-au sporit vânzările şi profitul pe termen lung prin

reducerea personalului de vânzări. Costurile unui agent mediu de vânzări în Marea Britanie se

ridică la aproximativ 45.000 ₤ după cum urmează:

105 Butunoiu G., op. cit., p. 24.

Page 109: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

104

Tab. (3.4)

Costurile medii pentru un agent de vânzări

Costuri anuale (₤)

Salariu, comision 19.000

Alte beneficii (asigurări) 5.000

Maşină de serviciu 10.000

Cheltuieli de protocol 2.000

Telefon, taxe poştale etc. 2.500

Cazare şi masă 3.500

Mostre 1.500

Costuri diverse 1.500

Total 45.000

(Sursă: Donaldson B., op.cit., p. 11.)

Este clar că agenţii de vânzări sunt costisitori, iar timpul real petrecut de aceştia cu

clienţii faţă în faţă este prea mic (vezi tabelul (3.5)).

Tab. (3.5) Alocarea timpului rezervat vânzărilor

Ore pe zi Procent de timp Pregătirea anterioară apelului Deplasarea şi parcarea maşinii Vânzarea prin contact faţă în faţă Rapoarte administrative/ gestionarea contului Telefoane, şedinţe, altele

1 2 3 2 2

10 20 30 20 20

Total 10 100

(Sursă: Donaldson B., op.cit., p. 11.)

Ceea ce este oarecum paradoxal este că, deşi agenţii de vânzări sunt costisitori,

timpul efectiv petrecut cu clienţii este mic şi cu toate că telemarketingul, e-mail-ul şi

Internetul ameninţă mulţi lucrători de vânzări, astăzi numărul angajaţilor în vânzări este

mai mare ca niciodată!…

Pentru a determina dimensiunea personalului de vânzări, Bill Donaldson ne prezintă

metoda normei de lucru (propusă în 1961 de Talley)106.

106 Donaldson B., op.cit., p.167 – 168.

Page 110: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

105

Metoda se bazează pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea totală

de timp avut la dispoziţie, timpul alocat activităţilor de vânzare şi timpul petrecut cu fiecare

client existent sau potenţial. Se obţine de regulă luând în calcul valoarea venitului obţinut din

vânzarea în fiecare cont. Este cea mai des întâlnită metodă în Marea Britanie şi se calculează

astfel:

- Se determină timpul total de lucru aflat la dispoziţia unui agent de vânzări. Acesta va

fi de 40 ore pe săptămână x 48 săptămâni = 1920 ore

- Se determină timpul de lucru alocat activităţii de vânzare, care constă din:

transport – 25%;

mese şi pauze – 12%;

aşteptare – 15%;

vânzare – 30%;

probleme administrative – 18%.

Rezultă că timpul disponibil pentru vânzare este de 1920 x 30% = 576 ore.

- Se clasifică clienţii pe baza volumului potenţial de vânzări sau a profitabilităţii,

clasificare ce poate arăta aşa:

A – conturi mari, cca. 500;

B – conturi medii, cca. 2.000;

C – conturi mici, cca. 4.000.

- Se stabileşte durata cea mai potrivită pentru un contact şi frecvenţa contactelor pentru

fiecare tip de cont. Aceasta se poate prezenta:

Tipul A – 60 minute/contact, o dată la 2 săptămâni;

Tipul B – 30 minute/contact, o dată la 4 săptămâni;

Tipul C – 15 minute/contact, o dată la 8 săptămâni.

- Se calculează cât de mare trebuie să fie norma de lucru pentru ca o firmă să-şi poată

acoperi toate vizitele necesare:

A – 500 x 60min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore

B – 2.000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore

C – 4.000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore

Total = 30.000 ore

- Nu mai rămâne de calculat decât numărul de agenţi de care este nevoie:

30.000 /576 = 52 agenţi de vânzări

Page 111: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

106

Metoda propuse de Donaldson este mai corectă decât cea propusă de Kotler, deoarece ia

în calcul mai multe aspecte. totuşi în practică, „pe teren” lucrurile se nuanţează destul de mult,

ştiut fiind că mai ales atunci când sunt implicaţi oamenii nici o teorie nu se verifică 100%.

În concluzie, aspectele legate de structura şi mărimea forţei de vânzare sunt destul

de complexe şi ele trebuie astfel gestionate cu maximum de responsabilitate şi

profesionalism.

3.2.3. Resursele umane – element esenţial al competitivităţii activităţii de vânzare

În urmă cu 50 de ani107 era încă larg răspândită concepţia că a fi un bun vânzător este o

calitate cu care cineva se naşte („Încă din şcoală le vindea colegilor timbre şi abţibilduri”…).

Acum, se consideră că a fi vânzător este o meserie care se învaţă ca oricare alta, existând pentru

aceasta teorii bine puse la punct. Vânzătorul trebuie să fie un specialist complet care să facă faţă

unor clienţi din ce în ce mai exigenţi, mai bine informaţi, mai bine protejaţi (de legi, de

organisme guvernamentale, de presă etc.). În principiu oricine ar putea fi vânzător, dar, pentru a

fi bun trebuie să aibă anumite trăsături şi cunoştinţe.

George Butunoiu consideră caracteristicile unui bun vânzător următoarele108:

1. O cultură generală solidă, pentru a fi un partener credibil şi o companie agreabilă.

2. Cunoştinţe juridice, pentru a fi protejat de legi şi pentru a şti să redacteze un

contract.

3. Cunoştinţe specifice (tehnice), cunoştinţe despre propria firmă, despre firmele

concurente, despre produsele oferite.

4. Anumite cunoştinţe precum:

comunicarea nonverbală: o persoană îşi exprimă ideile şi stările sale nu

numai prin cuvinte, ci şi printr-o serie alte canale: mimică, gestică, poziţie,

respiraţie etc. Deseori, acestea arată cu totul altceva decât exprimă

interlocutorul prin cuvinte. Comunicarea nonverbală este instrumentul cu care

se încearcă decodificarea acestor sensuri. Pe de altă parte, cel care stăpâneşte

acest mod de comunicare se poate autocontrola astfel încât să nu se lase

descoperit fără voia sa.

107 Butunoiu G., op.cit., p. 27. 108 Idem, p. 30.

Page 112: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

107

psiholingvistica: studierea influenţelor pe care le exercită psihologia

vorbitorilor, intenţiile, atitudinile, inteligenţa, personalitatea lor, şi situaţiile în

care se află vorbitorii asupra utilizării corecte a limbii;

morfopsihologie: descoperirea personalităţii interlocutorului prin analiza

formei şi a echilibrului feţei;

grafologie: studiul particularităţilor individuale ale scrisului, cu aplicaţie în

decodificarea personalităţii subiectului;

analiza tranzacţională: metodă de decodificare a personalităţii, a obiectivelor,

a mesajelor, a tipului de scenariu pus în joc, de descoperire a modului în care

eşti perceput, înţeles de partenerul de discuţie, prin studierea limbajului şi a

comportamentului său.

Sociologie: studierea proceselor sociale, a relaţiilor dintre oameni şi a

instituţiilor din orânduirea socială existentă; psihosociologie: studierea

fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic

5. Noţiuni de psihologie, considerate esenţiale pentru un bun vânzător.

3.2.3.1. Recrutarea şi selecţia personalului de vânzări – punct de plecare în managementul forţelor de vânzare

Recrutarea personalului reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage

candidaţi potenţiali în număr suficient de mare şi de calitatea necesară, pentru ocuparea unui post

nou creat sau a unui post devenit vacant109.

Determinarea mărimii şi structurii forţei de vânzare este vitală110. „Care este frecvenţa optimă a unei vizite?” „Cine ar trebui să servească clientul respectiv?” Sunt întrebări pe care orice manageri de vânzări trebuie să şi le adreseze frecvent. Pe măsură ce o organizaţie se schimbă sau creşte, la fel şi forţa de vânzare şi responsabilităţile ei trebuie să se schimbe. În acest domeniu apar deseori probleme legate de forţa de muncă. Unii agenţi de vânzare se mută la companii noi, alţii sunt avansaţi sau concediaţi, alţii ies la pensie etc. Aceste aspecte fac din recrutare un proces continuu care necesită aptitudini, bani şi timp.

Managerul de vânzări are ca sarcină recrutarea şi selecţia personalului şi el trebuie să se ferească de anumite greşeli, frecvent făcute111:

109 Nicolescu O., Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 578. 110Smith P.R., op.cit., p. 195. 111 Stewart G., Succesul în managementul vânzărilor “cum să faci ca echipa ta să fie cea mai bună?”, Editura Alternative, 1993.

Page 113: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

108

Recrutare unei persoane nepotrivite determină pierderea clienţilor, pierderi în afaceri

şi costuri mari de recrutare;

Nerecrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate să treacă la

concurenţă;

Dacă cei recrutaţi pleacă repede se vor suporta din nou costurile de recrutare.

Numeroşi specialişti din domeniul resurselor umane precum George T. Milkovich şi John

W. Boudreau112, consideră că recrutarea personalului constituie, în general, primul contact dintre

cei care angajează şi cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Managerii de vânzări au la dispoziţie mai mute modalităţi de recrutare după cum

urmează:

1. Interviul. Este o metodă de selecţie des întâlnită, definită de Raymond A. Noe, John

R. Hollenbeck, Barry Gerthart şi Patrick M. Wright astfel: "un dialog iniţiat de una sau mai

multe persoane pentru a culege informaţii şi a evalua pregătirea (calificarea) unui aplicant"113.

Utilitatea interviului depinde de o serie de factori:

Gradul de structurare a interviului, care prezintă măsura în care a fost pregătit

interviul în prealabil. În practica şi teoria de specialitate se întâlneşte interviul nestructurat

(care implică o pregătire minimă, intervievatorul pregătind doar o listă sumară a posibilelor

subiecte de discutat) şi interviul structurat (care implică adresarea tuturor candidaţilor a

aceloraşi întrebări într-o ordine strictă).

Primul tip oferă flexibilitate ridicată interviului, dar are ca dezavantaj discontinuitatea şi

lipsa concentrării candidatului pe un anumit subiect. Al doilea tip are ca dezavantaj limitarea

subiectelor de discutat dar asigură completitudinea şi similitudinea informaţiilor.

Evident există şi un compromis între cele două tipuri de interviu şi anume interviul

semistructurat, unde întrebările pregătite în prealabil sunt adresate tuturor candidaţilor, dar,

acolo unde intervievatorul consideră că trebuie aprofundată informaţia colectată, acesta poate

adresa întrebări auxiliare, ce nu au fost prestabilite.

Pregătirea intervievatorilor este un element esenţial de care depinde direct calitatea

interviului. Intervievatorii trebuie să fie bine pregătiţi şi să nu examineze candidaţii pe baza unor

criterii personale.

Relevanţa postului. Intervievatorii trebuie să se concentreze pe întrebările ce au

legătură directă cu postul nu să se lanseze în întrebări fără relevanţă.

112 Milkovich G.T., Boudreau J.W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 218. 113 Noe R.A., Hollenbeck J. R., Gerthart B., Wright P.M., Human resource management. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 320.

Page 114: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

109

Numărul de intervievatori. Practica a demonstrat că sunt mult mai relevante

interviurile panel (formate din mai mulţi intervievatori). Dezavantajul principal al acestora

constă în faptul că aceste interviuri sunt mai costisitoare.

Subiectivismul. Este un element esenţial şi uman. Pentru a-l evita pe cât posibil este

utilizat interviul telefonic.

Mulţi angajatori înregistrează acum interviurile şi apoi trimit benzile (mai degrabă decât

aplicanţii) pe ici pe colo din loc în loc. Acestea pot fi vizionate ca nişte mijloace eficace din

punct de vedere al costurilor de a permite numeroşilor evaluatori să evalueze candidaţii în

condiţii standard114.

2. Documentele de prezentare personală. Acestea sunt reprezentate de cele mai multe

ori de către Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenţie a candidatului şi de scrisori de

recomandare.

Înaintea interviului (etapă esenţială în procesul de angajare în vânzări), angajatorii

folosesc diverse metode pentru a obţine mai multe informaţii despre candidaţi. Acestea pot fi

solicitate de la diverse persoane care îl cunosc pe candidat verificând, cu permisiunea acestuia,

referinţele şi recomandările prezentate de la locurile de muncă anterioare.

Un Curriculum Vitae standard vizează experienţa de muncă de la locurile de muncă

prezente şi trecute ale candidatului, într-o înşiruire cronologică de date, poziţii deţinute şi

responsabilităţi pentru fiecare poziţie.

Acesta are în vedere cele mai importante domenii de experienţă ale candidatului, în

ordine anti-cronologică, prezentând pentru fiecare poziţie deţinută seria celor mai importante

realizări formulate prin folosirea verbelor la trecut.

Exemple:

- "am pus la punct implementarea proiectului..." - "am dezvoltat activitatea în zona de interes..." - "am crescut volumul vânzărilor la cifra de..." - "am stabilit tendinţa pe termen scurt a pieţei locale din..."

Istoricul realizărilor profesionale este urmat de detalii privind calificările profesionale ale

candidatului, educaţia şi alte informaţii personale ale acestuia.

Dovezile asupra utilităţii informaţiilor colectate direct de la aplicanţi pentru slujbe sunt

mai mult decât pozitive, în special pentru anumite categorii ocupaţionale cum ar fi posturile de

vânzări şi pentru rezultate particulare cum ar fi fluctuaţiile de personal. Costul scăzut de obţinere

114 Libby T., Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, p. 190; Dipboye, Selection Interviews, p. 210.

Page 115: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

110

a unor astfel de informaţii îmbunătăţeşte semnificativ utilitatea lor, mai ales atunci când

informaţia este utilizată împreună cu un interviu succesiv (de urmărire) bine construit care

completează, mai mult decât copiază, golul de informaţie bibliografică.

Scrisoarea de intenţie semnată de candidat, însoţeşte de obicei CV-ul persoanei atunci

când acesta îşi depune candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conţine

exprimarea intenţiei persoanei de a aplica pentru postul respectiv, motivaţia pentru care acesta a

ales tocmai organizaţia şi postul în discuţie, şi o trecere în revistă a intereselor profesionale ale

sale privite prin prisma experienţei profesionale şi a postului pentru care candidează.

Scrisorile de recomandare sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca,

profesionalismul şi eficienţa de care a dat dovadă candidatul în perioada la care se referă

recomandarea. Desigur că nici un candidat nu va solicita vreodată o scrisoare de recomandare

din partea unui şef cu care a avut numeroase conflicte sau care l-a concediat prin incompetenţă în

serviciu.

De aceea, autenticitatea acestor recomandări, precum şi referinţele trecute de către

candidaţi în celelalte documente, trebuie verificate cu atenţie deoarece pot apărea candidaţi care

îşi falsifică trecutul cu bună ştiinţă, acoperind prin orice mijloace toate informaţiile ce i-ar putea

descalifica în cursa pentru obţinerea unui post. 3. Testele fizice şi examenele medicale. Acestea pot fi:

- probe de aptitudini fizice;

- examene medicale (inclusiv investigările genetice);

- teste de depistare a abuzurilor de alcool sau droguri;

- teste anti-SIDA

Aceste teste (mai ales testele de rezistenţă) au un impact nefavorabil asupra unor

solicitanţi cu incapacităţi (infirmităţi) şi asupra multor femei. De exemplu, aproximativ 2/3 din

toţi bărbaţii au înregistrat un punctaj mai mare decât femeia cu cel mai mare punctaj (scor) la

testările tensiunii musculare115. Există două întrebări cheie care se pun pentru a decide dacă

utilizăm aceste tipuri de testări. Mai întâi, capacitatea fizică este esenţială pentru realizarea

activităţii de vânzări şi este aceasta menţionată suficient de vizibil în descrierea postului? Nici

articolele din Dreptul civil nici ADA nu cer angajatorilor să angajeze indivizi care nu pot efectua

funcţii esenţiale ale postului, şi ambele acceptă o descriere scrisă a postului ca dovadă a

funcţiilor esenţiale ale activităţii. În al doilea rând există probabilitatea ca eşecul în efectuarea

adecvată a activităţii să provoace anumite riscuri cu privire la sănătatea sau siguranţa

115Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 323.

Page 116: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

111

solicitantului, colegilor sau clienţilor? Clauza "ameninţări directe" sau "pericole directe" din

ADA precizează clar că impactul nefavorabil asupra celor cu incapacităţi este garantat în astfel

de condiţii.

4. Testele de abilităţi cognitive şi psihomotorii vizează potenţialul candidatului de a

utiliza cu eficienţă maximă abilităţile sale pentru a ajunge la performanţele dorite.

Abilităţile cognitive au mai multe faţete, dominante fiind116:

• capacitatea de înţelegere şi exprimare verbală,

• fluenţă verbală,

• aptitudinile de lucru cu numere,

• capacitatea de a raţiona logic şi inductiv,

• capacitatea de memorare,

• viteza de percepţie.

Abilităţile psihomotorii vizează capacitatea de control muscular, dexteritate în operaţii de

decizie. Anumite posturi necesită doar una sau două din aceste faţete ale abilităţii cognitive. În

aceste condiţii, menţinerea separaţiei dintre faţete este corespunzătoare. Multe posturi care au

complexitate mare necesită cele mai multe dintre faţete, dacă nu toate şi de aceea un test general

este adesea la fel de bun ca mai multe teste cu faţete separate. Testele comerciale de foarte mare

încredere, care măsoară aceste tipuri de abilităţi sunt larg disponibile, şi sunt "prezicători" de

încredere ai performanţei pe post.

Valabilitatea acestor tipuri de teste este legată de complexitatea slujbei, totuşi, unii autori

şi practicieni văd o validare mai înaltă legată de criterii pentru posturi complexe decât pentru

posturi simple.

5. Testele de personalitate, interese şi preferinţe. Testele de personalitate au ca scop

sondarea acelui amestec unic de caracteristici ale unei persoane, ale unei individualităţi,

determinând modelul după care individul interacţionează cu mediul. Pentru aceasta sunt

specifice inventarele de personalitate, care măsoară trăsăturile de personalitate ale indivizilor.

Ele pot fi relevante pentru previzionarea performanţei viitoare a candidatului testat într-o

măsură mai mare sau mai mică, funcţie de cât de importante sunt pentru postul respectiv

eventualele tendinţe spre patologic a unor trăsături de personalitate ale aplicantului.

116 Inescu G., Bugariu S.A., Nicolaesu D., Iosif R., Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004, p. 32.

Page 117: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

112

Astfel, faptul că un candidat are o personalitate echilibrată, fără tendinţe ce ţin de

psihopatologie, nu reprezintă în nici un fel o garanţie pentru o bună performanţă pe post a

candidatului respectiv.

În timp ce candidaţii pot avea potenţialul şi abilităţile necesare obţinerii de performanţe

pe un post, inventarele de interese şi preferinţe sunt destinate evaluării compatibilităţii postului

cu interesele şi preferinţa candidatului pentru o activitate sau alta.

Ele sunt foarte utile angajatorului pentru a se asigura că oamenii pe care îi angajează vor

muncii pe posturile respective nu numai cu succes dar şi cu interes şi plăcere. Degeaba un

angajat este foarte capabil dacă el este foarte puţin atras de activitatea pe care o desfăşoară; el se

va simţi în scurt timp demotivat.

6. Probele de lucru. Simularea activităţii în cadrul postului pentru care un angajat

aplică, mai ales cunoscută sub numele de probe de lucru, necesită îndeplinirea de către candidat a

unor activităţi verbale, mentale şi fizice, în condiţii de testare structurate după modelul real al

activităţilor postului.

Deoarece sunt o replică destul de fidelă a muncii efective la post, probele de lucru sunt

foarte greu de contrafăcut de către candidaţi, fiind de multe ori mai relevante decât orice alt

instrument de selecţie al personalului.

Ele au totuşi o artificialitate ridicată, creând anxietate şi tensiune în rândul candidaţilor

(emoţia dinaintea oricărui examen), având şi un cost relativ ridicat, dezvoltarea unui sistem de

probe de lucru, fiind rentabilă pentru un număr mare de candidaţi ce trebuie testaţi.

7. Teste de sinceritate şi teste pentru utilizarea medicamentelor (droguri). În

interiorul organizaţiilor există multe din problemele cu care se confruntă societatea, acestea

conducând la două noi tipuri de teste:

teste de sinceritate (onestitate) şi

teste referitoare la utilizarea drogurilor.

O mare parte din companii obişnuiau să folosească teste cu poligraful, sau detectoare de

minciuni, pentru a evalua aplicanţii pentru slujbă, dar acest lucru s-a schimbat o dată cu intrarea

în vigoare a Legii Poligrafului în 1988. Acest act legislativ a interzis utilizarea poligrafului la

examinările pentru angajare pentru cele mai multe organizaţii. Rezultatul a fost naşterea

industriei testării onestităţii cu „hârtie şi creion”.

În mod curent, testele de onestitate cu „hârtie şi creion” întreabă direct angajaţii despre

poziţia sau atitudinea lor vis-a-vis de furt/hoţie sau despre experienţele lor anterioare legate de

hoţie. Un exemplu de articole eşantion este prezentat în cele ce urmează:

Page 118: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

113

Tab. (3.6)

Eşantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Morală)

1. Este OK să iei ceva dintr-o companie care are prea mult profit?

2. Furtul este doar o cale (modalitate) de a-ţi lua partea ce ţi se cuvine?

3. Când un magazin îşi încarcă la preţ clienţii, este OK să schimbi eticheta de pe mărfuri

la preţ?

4. Dacă ai putea să intri la un film fără să plăteşti şi fără să fi prins, ai face-o?

5. Este în regulă să mergi în jurul legii dacă nu o încalci de fapt?

(Sursa: T or F? Honesty Tests (Adevărat sau fals? Test de onestitate), Inc. Magazine, 1992, p. 104.)

O analiză pe scară largă a studiilor privind validitatea, condusă de editorii multor teste de

integritate, sugerează că ele pot fi predictive (previzionale) atât pentru hoţie cât şi pentru alte

comportamente deviante. Unul din puţinele studii previzionale conduse de altcineva decât

editorul testelor de onestitate (cinste) sugerează de asemenea că aceste testări prevăd (prezic)

hoţia în cadrul magazinelor cu program prelungit.

Unii sunt îngrijoraţi ca oamenii care se confruntă cu un „test de onestitate” îşi pot simula

comportamentul pentru un scor de trecere. Dovezile sugerează că oamenii instruiţi să-şi simuleze

comportamentul pentru a obţine un scor înalt (care indică onestitatea) pot face acest lucru.

Totuşi, nu este clar dacă asta influenţează valabilitatea previziunilor făcute, utilizând

astfel de teste. Se pare că în ciuda acestor atitudini părtinitoare încorporate, scorurile la testare

prevăd viitoarea hoţie. Astfel, efectul atitudinii părtinitoare false nu este suficient de mare pentru

a scădea valabilitatea testelor.

Deşi este întotdeauna o regulă bună să evaluezi local siguranţa şi valabilitatea tuturor

metodelor de selecţie, din cauza noutăţii acestei tipuri de măsuri, această regulă poate fi mai

critică cu testele de onestitate.

De exemplu, Nordstrom’s cel mai mare lanţ de magazine departamentale utilizează

„Supravegherea Reid”117 pentru a examina tendinţele spre violenţă, utilizarea drogurilor şi

necinstea. Iniţial, testul a fost doar unul din mulţimea de factori care erau luaţi în considerare în

117 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 327.

Page 119: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

114

decizia de angajare finală, astfel că existau oameni angajaţi care nu erau recomandaţi de testul

„Reid”. Studiile de urmărire au arătat că rata fluctuaţiei de personal pentru cei recomandaţi de

testul „Reid” a fost de doar 22%, comparativ cu 44 % pentru aceia care n-au trecut testul dar

oricum au fost angajaţi. De vreme ce testul costă doar 5 dolari pentru a-l administra, rezultă o

economie de costuri majoră în magazinele testate.

Ca şi pentru furt, se constată o percepţie în creştere a problemelor provocate de utilizarea

drogurilor printre angajaţi. Într-adevăr, 79% din 1000 de şefi executivi, citează abuzul de

substanţe narcotice ca o problemă semnificativă în organizaţiile lor. Pentru că proprietăţile fizice

ale drogurilor sunt subiect al testărilor chimice riguroase, siguranţa şi valabilitatea testelor pentru

droguri sunt foarte mari.

Controversele majore din jurul testelor cu droguri implică nu atât siguranţa şi

valabilitatea lor cât faptul că reprezintă o încălcare a intimităţii, o cercetare şi capturare / ocupare

nerezonabilă, sau o violare a drepturilor şi intimităţilor omului.

Angajatorii consideră că utilizarea testelor pentru droguri ar trebui bine informată

(documentată) pentru a fi siguri că programele lor de testare anti-drog se conformează unor

reguli generale. Mai întâi aceste teste ar trebui să fie administrate sistematic tuturor aplicanţilor

care concurează pentru aceeaşi slujbă.

Rezultatele testărilor ar trebui raportate înapoi aplicantului căruia i-ar trebui permisă o

cale de apel (şi poate o retestare). Testările ar trebui conduse într-un mediu care să fie pe cât mai

mult posibil discret, şi rezultatele de la aceste testări ar trebui să fie ţinute în strictă

confidenţialitate. În final, când se testează angajaţi curenţi, programul ar trebui să facă parte

dintr-un program organizatoric mai larg care furnizează reabilitarea asistenţei / consilierii.

Un aspect esenţial în cadrul recrutării şi selectării vizează sursele de recrutare.

Acestea pot fi interne şi externe, sau combinaţii ale acestora. De regulă organizaţiile aleg

să combine cele două surse de recrutare, realizând o recrutare internă şi externă.

Evident atât recrutarea internă cât şi cea externă conferă anumite avantaje şi dezavantaje

după cum urmează:

Page 120: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

115

Tab. (3.7)

Avantajele şi dezavantajele recrutării interne şi externe

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Surse interne

1. organizaţiile cunosc mai bine

minusurile şi plusurile candidaţilor, deoarece

există informaţii suficiente despre aceştia, de

asemenea atragerea şi selecţia candidaţilor

este mult mai uşoară; motivarea personalului

creşte, promovările reprezentând recompense

importante pentru angajaţi;

1. recrutările interne nu sunt posibile atunci

când organizaţia se dezvoltă rapid existând

posibilitatea ca angajaţii existenţi să nu facă

faţă şi atunci când nu s-a realizat o pregătire

corespunzătoare propriilor angajaţi pentru ca

aceştia să fie capabili să-şi asume

responsabilitatea; de asemenea recrutarea

internă nu este dorită mai ales când se constată

o stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o

amplificare a rutinei;

2. deşi multe posturi ce aparţin unor

organizaţii diferite sunt similare, numai

recrutarea din interiorul organizaţiei permite

obţinerea calificărilor specifice sau a

cunoştinţelor şi experienţei solicitate de

anumite posturi;

2. în cazul organizaţiilor dispersate

geografic, o problemă importantă o constituie

gradul în care sunt dorite sau încurajate

transferurile dint-un loc în altul, în sensul

acesta, multe organizaţii au înţeles să suporte

unele costuri şi să suporte mai multă grijă

pentru angajaţii lor;

3. probabilitatea de a lua decizii

necorespunzătoare este diminuată, deoarece

există un volum mare de informaţii despre

angajaţii organizaţiei, iar timpul aferent

orientării şi îndrumării pe posturi a noilor

angajaţi este şi el mult diminuat;

3. există cazuri în care un şef ierarhic

facilitează promovarea unui subaltern mediocru

din dorinţa de a pleca din compartimentul său;

4. probabilitatea ca angajaţii să nutrească

aşteptări sau perspective inadecvate sau să

devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de

organizaţie este mult mai redusă.

4. împiedică infuzia de suflu proaspăt, de

idei noi în cadrul organizaţiei;

Page 121: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

116

5. datorită folosirii depline a capacităţii

şi experienţei candidaţilor proveniţi din

interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi

îmbunătăţească rezultatele sau să-şi

îndeplinească obiectivele pe seama

investiţiilor făcute;

5. favorizează manifestarea principiului lui

Peter, potrivit căruia oamenii tind să se ridice

pe scara ierarhică până la nivelul lor de

incompetenţă; de asemenea în situaţiile în care

promovarea se face îndeosebi pe baza vârstei

sau vechimii în muncă, se poate manifesta

favoritismul sau pot apărea numeroase conflicte

în muncă;

6. sentimentul de apartenenţă la

organizaţie, de loialitate sau de ataşament

faţă de aceasta creşte deoarece angajaţii

percep mult mai clar oportunităţile de

promovare a căror materializare duce la

creşterea satisfacţiei în muncă.

6. implică elaborarea unor programe

adecvate de pregătire profesională care să

permită dezvoltarea corespunzătoare a

propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi

capabili să-şi asume noi sarcini sau

responsabilităţi.

Surse externe

1. permite identificarea şi atragerea unui

număr mai mare de candidaţi potenţiali;

1. identificarea, atragerea şi evaluarea

candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă

se are în vedere complexitatea pieţei muncii;

2. permite îmbunătăţirea procesului de

recrutare datorită posibilităţilor oferite de a

compara candidaturile interne şi externe;

2. există riscul pronunţat de a angaja

personal care ulterior nu se pot menţine la

potenţialul înalt demonstrat în timpul procesului

de selecţie;

3. noii angajaţi pot aduce acel suflu nou

atât de necesar tuturor organizaţilor;

3. costul recrutării personalului este mult

mai ridicat;

4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea, fiind mai ieftin să angajezi un personal calificat din afara organizaţiei, decât să pregăteşti unul din interior;

4. timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, atrăgând costuri suplimentare;

5. sunt favorabile aceste recrutări mai ales atunci când sunt dorite schimbări semnificative;

5. atunci când apar frecvente angajări din afara organizaţiei personalul se poate simţi frustrat şi nemotivat;

Page 122: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

117

6.permit corectarea eventualelor practici

discriminatorii anterioare privind angajarea

sau îndeplinirea unor planuri sau a unor

măsuri active de acţiune prin identificarea şi

angajarea unor grupuri speciale de candidaţi.

6. atunci când noul angajat a lucrat într-o

organizaţie şi a semnat o anumită înţelegere,

fostul patron poate acţiona în judecată atât

angajatul cât şi firma la care el lucrează în

prezent.

(Sursă: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.269.)

În consecinţă trebuie foarte bine analizate aceste avantaje şi dezavantaje şi determinată cu

maximum de profesionalism soluţia optimă pentru situaţia dată.

Procesul de selecţie cuprinde următoarele etape:

1. descrierea precisă a postului;

2. stabilirea profilului personal;

3. atragerea candidaţilor;

4. selectarea răspunsurilor;

5. numirea;

6. verificarea referinţelor;

Funcţie de importanţa şi complexitatea muncii pe care o va presta, recrutarea trebuie

realizată diferenţiat după cum urmează118:

Recrutare generală, practicată în general pentru activităţi mai puţin complexe.

Această recrutare se realizează prin metode simple precum: anunţ în presă, radio, prin oficiile de

forţă de muncă, prin agenţiile de recrutare, prin apelarea la instituţii precum şcoli, licee,

universităţi, prin Internet;

Recrutarea specializată, atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane înalt

calificate şi pentru funcţii de conducere. În acest caz se poate apela la recrutarea din interior, la

promovare.

Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii, prin care se aleg, în vederea

angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute

de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.

118Bărbulescu C-tin, Tatiana G. (coordonatori), Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 344 şi Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V, Popescu D., Ramos M., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti 2001, p.114-115.

Page 123: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

118

Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura

organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor

necesare.

Potrivit lui Răzvan Zaharia, etapele procesului de angajare a membrilor forţei de vânzare

sunt cele prezentate în figura de mai jos:

Fig. (3.8): Etapele procesului de angajare.

(Sursă: Zaharia R., op.cit., p. 57)

Aşadar, în vânzări procesul de angajare începe cu determinarea numărului şi tipului de

vânzători necesari, continuă cu recrutarea aplicanţilor, selecţia candidaţilor, angajarea

personalului şi asimilarea noilor angajaţi.

Urmărirea comportării angajaţilor în perioada de probă şi sprijinirea acestora

Asimilarea noilor angajaţi

Determinare numărului şi tipului de vânzători necesari

Determinarea numărului necesar de vânzători

Analiza posturilor

Pregătirea descrierii (fişei) postului

Anunţarea ofertei de posturi

Elaborarea unui sistem pentru măsurarea aptitudinilor candidaţilor

Măsurarea aplicanţilor în privinţa calificărilor cerute de angajare

Luarea deciziei de angajare

Închiderea contractului de angajare

Recrutarea aplicanţilor

Selecţia candidaţilor

Angajarea personalului

Page 124: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

119

Forţele de vânzare sunt recrutate din următoarele surse:

personalul propriu al firmei, astfel angajaţi ai altor departamente pot trece în cadrul

forţei de vânzare;

alte firme (concurenţi, clienţi, furnizori etc.);

instituţii de învăţământ;

anunţuri de mică şi mare publicitate;

candidaturi spontane;

agenţii de recrutare şi oficii de plasare a forţei de muncă;

agenţii specializate în asigurare personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp

parţial.

Necesitatea recrutării apare fie la începutul activităţii, fie în momentele de extindere a

activităţii, fie în momentul plecării unui membru al forţei de vânzare, plecări care pot fi:119

plecări voluntare;

concedieri;

promovări în alte compartimente;

plecări naturale (deces, îmbolnăvire, pensionare etc.)

Iată deci că procesul de recrutare şi selectare este destul de complex, existând

necesitatea ca el să fie realizat raţional şi competitiv de către persoane avizate cu vastă

experienţă în teoria şi practica managementului resurselor umane.

Aşa cum am mai precizat, „oamenii” sunt cel mai de preţ activ al organizaţiei, fiind

în acelaşi timp şi foarte costisitori sub aspectul costurilor. În consecinţă, activitatea

resurselor umane este de o reală importanţă necesitând cunoştinţe, abilităţi, aptitudini şi

responsabilităţi din cele mai variate şi complexe.

3.2.3.2. Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă şi permanentă a managementului forţelor de vânzare

Fiecare etapă a procesului de vânzare necesită pregătire, antrenament şi practică. P.R.

Smith vorbeşte de cei 7 P în aptitudinile necesare vânzării şi anume120: 1. Prospecting – prospectare (căutarea potenţialilor clienţi); 2. Preparation – pregătirea (stabilirea obiectivelor, cercetarea clientului etc.); 3. Presentation – prezentarea (demonstrare, discuţii);

119 Zaharia R., op.cit., p. 55, după Churchill Jr. G.A.; Ford N.M.; Walker Jr. O.C. – Sales force management, Irwin, Homewood, 1981. 120 Smith P.R., op. cit., p. 196.

Page 125: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

120

4. Possible problems – probleme posibile (mărimea obstacolelor);

5. „Please give me the order” – „Te rog dă-mi comanda” (încheierea vânzării sau luarea

comenzii);

6. Pen to paper – stiloul pe hârtie (înregistrarea corectă a tuturor detaliilor);

7. Post – sales service – servicii post vânzare (construirea unui perete de protecţie pentru

client).

Aşadar, pregătirea personalului este o etapă esenţială, de care depinde în mod direct

productivitatea viitoare a personalului de vânzări şi care se va reflecta direct în profilul

organizaţiei.

Este depăşită ideea potrivit căreia agenţii de vânzări erau trimişi aproape imediat

pe teren. Este drept că programele de pregătire necesită costuri suplimentare precum şi

pierderea unor oportunităţi urmare a faptului că personalul nu se află pe teren, dar lipsa

acestora ar avea efecte negative puternice.

Potrivit lui Kotler, programele de pregătire trebuie să aibă mai multe obiective121:

Agenţii de vânzări trebuie să cunoască organizaţia şi să se identifice cu ea. De

aceea majoritatea programelor de instruire încep cu prezentarea istoricului şi obiectivelor firmei,

a structurii organizatorice, a structurii şi facilităţilor financiare, a principalelor produse ale

acesteia şi a pieţelor pe care le deserveşte;

Agenţii de vânzare trebuie să cunoască produsele firmei, prin urmare acestora le

sunt arătate modul de fabricare şi de funcţionare a acestora;

Agenţii de vânzări trebuie să ştie prin ce se caracterizează clienţii şi concurenţii

lor. În acest sens trainerii le prezintă trăsăturile, nevoile şi obiceiurile de cumpărare ale clienţilor

precum şi strategiile folosite de concurenţă;

Agenţii de vânzări trebuie să înveţe să efectueze o prezentare reuşită. Prin urmare,

cursurile de pregătire trebuie să acopere regulile de bază ale vânzării şi să scoată în evidenţă

motivul vânzării fiecărui produs.

Agenţii de vânzări trebuie să cunoască tehnicile de lucru în teren şi

responsabilităţile ce le revin. Ei învaţă, aşadar, cum să-şi împartă timpul între clienţii efectivi şi

cei potenţiali, cum să folosească un cont de cheltuieli, să întocmească rapoarte şi să comunice în

mod eficient.

Caracteristicile organizaţionale, precum gradul de integrare a organizaţiei în mediul de

afaceri, imaginea companiei, condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, strategia de personal a

121 Kotler Ph., Principiile Marketingului, Ediţie europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 914.

Page 126: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

121

companiei, planificarea resurselor umane, implicarea sindicatului în organizaţie, precum şi

implicarea managerului, angajatului şi specialistului HR în pregătire, influenţează programele de

perfecţionare a angajaţilor122.

Gradul de integrare în mediul de afaceri afectează modul în care se desfăşoară

activitatea de pregătire profesională. Dacă este vorba de o companie cu o activitate puternic

integrată, angajaţii trebuie să cunoască şi alte sectoare ale activităţii, servicii şi produse din

cadrul companiei. Pregătirea luând în considerare şi alte activităţi poate conduce la posibilitatea

de a muta resursele umane în alte posturi decât cele pe care sunt angajate la început (rotaţia pe

posturi), pentru a reuşi să înţeleagă întreaga activitate.

Condiţiile în care compania îşi desfăşoară activitatea. Condiţiile afacerii creează

cerinţe specifice pentru angajaţi. Pentru companiile ce desfăşoară activitatea într-un mediu

instabil (caracterizat prin fuzionare, achiziţie, absorbţie) activităţile de perfecţionare a angajaţilor

pot fi abandonate, lăsate la discreţia managerilor, sau pot fi desfăşurate pe o perioadă mai scurtă

de timp decât cea programată.

Angajaţii care rămân în cadrul unei companii care a trecut printr-o fuziune, achiziţie sau

absorbţie, descoperă faptul că posturile lor acum au responsabilităţi diferite cerând noi calificări,

abilităţi.

Pentru angajaţii din companiile aflate în expansiune (caracterizată printr-o cerere în

creştere a produselor şi serviciilor) pot fi multe oportunităţi pentru alte posturi şi promovări.

Aceşti angajaţi sunt de obicei încântaţi de a participa la programe de perfecţionare deoarece noi

poziţii oferă de obicei salarii mai mari precum şi sarcini mai provocatoare.

În timpul perioadelor în care companiile încearcă o revitalizare sau redirecţionare a

afacerilor, câştigurile sunt deseori fixe. Ca rezultat, sunt disponibile puţine stimulente pentru

dezvoltarea profesională: promovări sau creşteri salariale. În multe cazuri, companiile îşi reduc

forţa de lucru în ideea de a reduce costurile. Perfecţionarea angajaţilor în aceste condiţii se

realizează în scopul ca angajaţii să fie disponibili (pregătiţi) să ocupe posturile devenite vacante

prin pensionare sau urmare a fluctuaţiei forţei de muncă. Perfecţionarea implică ajutarea

angajaţilor să evite plafonarea.

122Campbell R.J., HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N. Wexley (Washingtong, DC: BNA Books, 1991), cap. 5.1, 5.34; Berry J. K., Linking Management Development to Business Strategy, Training and Development Journal (August 1990), p. 20 – 22.

Page 127: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

122

Imaginea companiei. Pentru companiile cu activitate internaţională, programele de

perfecţionare includ pregătirea angajaţilor pentru responsabilităţi de amploare, folosind sarcini

temporare şi internaţionale. De asemenea în funcţie de prestigiul companiei, se va determina

dacă formarea profesională va fi îndreptată şi coordonată central, de la societatea mamă sau va fi

responsabilitatea fiecărei filiale sau sucursale în parte.

Strategia de personal influenţează perfecţionarea prin: criteriile utilizate în vederea

promovării şi numirii în funcţii decizionale (fluxul de desemnare) şi locurile unde compania

preferă să obţină resurse umane pentru a umple poziţiile vacante (flux de furnizare)123.

Companiile diferă, pe o scală, privind modul cum fac promovările şi numirile în posturi

decizionale, în funcţie de performanţa individuală sau de grup, sau pe baza performanţei unităţii

de afaceri. De asemenea, ele variază funcţie de gradul în care nevoile lor de personal sunt

îndeplinite prin apelarea la angajaţii existenţi în companie (piaţa forţei de muncă internă) sau pe

angajaţii de la companiile concurente şi pe intrările recente în piaţa forţei de muncă cum ar fi

absolvenţii de şcoli (piaţa forţei de muncă externă).

Figura (3.10) prezintă cele două dimensiuni ale strategiei de personal. Interacţiunea între

fluxul de desemnare şi fluxul de furnizare constă în patru tipuri distincte de companii:

fortăreaţă,

echipă de baseball,

cluburi,

academii.

Fiecare tip de companie pune un accent diferit pe activităţile de perfecţionare. De

exemplu, unele companii cum ar fi cele de cercetare medicală pun accent pe inovaţie şi

creativitate. Aceste tipuri de companii sunt etichetate "Echipa de baseball", deoarece poate fi

dificil să dezvolţi aptitudini legate de inovaţie şi creativitate. Au tendinţa să manipuleze nevoile

de personal prin ţinerea angajaţilor departe de competitori, sau, prin angajarea absolvenţilor, cu

aptitudini (profesii) specializate.

123 Sonnenfield J. A. and Peiperl M. A., Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems, Academy of Management Review 13 (1998), p. 588 – 600.

Page 128: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

123

Piaţa

externă a forţei

de muncă

Flux de

"FORTĂREAŢĂ" Perfecţionarea

bazată pe evitarea plafonării perfecţionare nesistematică

Caracteristicile strategice cheie supravieţuire luptă pentru resurse

Industriile resurse naturale

"ECHIPĂ DE BASEBALL" Perfecţionarea

utilizează experienţa pe post nici un fel de perfecţionare în vederea planificării succesiunii

Caracteristicile strategice cheie inovaţie creativitate

Industriile publicitate, consultanţă, cercetare biomedicală

furnizare

Piaţa internă a forţei de

muncă

"CLUB" Perfecţionarea

rotaţia pe post sarcini speciale o dată cu avansarea

în carieră

Caracteristicile strategice cheie monopol înalt reglementate

Industriile utilităţi, sector public, sanatoriu

"ACADEMIE" Perfecţionarea

evaluare şi sponsorizare utilizarea mişcărilor în sus, lateral şi în jos în cadrul şi între diverse funcţii

Caracteristicile strategice cheie dominant pe piaţă

Industriile produse de consum şi farmaceutice

Performanţă

de grup

desemnare

individuală Flux de Performanţă

Fig. (3.9): Implicaţiile strategiei de personal privind perfecţionarea angajaţilor.

(Sursa: Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 386)

Planificarea resurselor umane permite companiei să anticipeze mişcările resurselor

umane în companie datorate rotaţiei pe posturi, transferurilor, pensionărilor şi promovărilor.

Planificarea ajuta la identificarea locurilor din companiile unde sunt necesari angajaţi cu anumite

abilităţi. Programele de perfecţionare pot fi iniţiate pentru a pregăti angajaţii în vederea unor

responsabilităţi crescute, pentru promovări, mutări pe aceeaşi linie ierarhică (laterale),

transferuri, şi oportunităţi pentru posturi mai joase ierarhic care sunt prezise de planul de resurse

umane.

Sindicalizarea. Sindicatele pot privi programele ca pe o altă încercare de a face

angajaţii să muncească mai greu fără să împartă nici unul din câştigurile productivităţii.

Programele de management ale Sindicatelor asigură că toate părţile (sindicate, patronate,

Page 129: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

124

salariaţi) înţeleg scopurile perfecţionării şi sunt dezvoltate să facă schimbările necesare pentru ca

societatea să aducă profituri şi pentru ca angajaţii să-şi menţină atât posturile cât şi să

împărtăşească orice profituri crescute.

Implicarea managerului, angajatului şi a specialistului de HR în derularea

programelor de perfecţionare. Eficienţa şi eficacitatea angajaţilor depind de gradul în care

managerii, angajaţii şi personalul specializat în perfecţionare profesională sunt implicaţi în

proces. Desfăşurarea activităţii de perfecţionare profesională a angajaţilor unei companii de către

un personal specializat în resurse umane poate conduce la o gamă largă de oportunităţi de

perfecţionare bazate pe instruiri (seminarii). Dacă directorii de linie ar fi conştienţi de ceea ce

poţi obţine prin activitatea de instruire (cum ar fi reducerea timpului pentru recrutarea unui

personal competent pe un post devenit vacant) vor fi mai dornici să fie implicaţi în această

activitate. Vor deveni de asemenea interesaţi de procesul de dezvoltare dacă vor fi remuneraţi

pentru participare. La Xerox, evaluările performanţelor sunt direct corelate cu creşterile

salariale124. O parte a obţinerii performanţelor managerilor, constă în activităţile pe care aceştia

le-au întreprins pentru a promova şi dezvolta femeile şi minorităţile (mutarea femeilor şi a

minorităţilor în slujbe polivalente care le pot furniza experienţa de care au nevoie în a ajunge

manageri seniori).

O tendinţă în ziua de astăzi în domeniul perfecţionării profesionale este aceea în care

angajaţii sunt cei care iniţiază procesul de planificare a programelor de perfecţionare. Cu cât

acceptarea din partea companiei a unei filosofi de învăţare continuă este mai mare, cu atât mai

mult este aşteptată planificarea acesteia. Companiile vor susţine activităţile de dezvoltare precum

rambursări ale cheltuielilor cursurilor, seminariilor, întâlnirilor de lucru, acordând libertate

angajatului de a opta pentru diferite programe.

În vânzări acest principiu poate avea succes, deoarece persoana care se ocupă de vânzări

îşi cunoaşte mai bine aspectele vulnerabile pe care doreşte să şi le perfecţioneze. Forţa de

vânzare a unei firme trebuie să conştientizeze deci că fără o pregătire temeinică şi constantă nu

pot fi competitivi pe o piaţă cu o concurenţă acerbă.

▲ Selectarea metodei de instruire adecvate

O problemă delicată a managementului resurselor umane în general şi a activităţii de

pregătire şi instruire în particular o reprezintă selectarea metodei de instruire adecvată.

124 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 387.

Page 130: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

125

În practică apar două mari posibilităţi de instruire: programe de instruire la locul de

muncă (on-the-job training) şi programe de instruire în afara locului de muncă (off – the – job

training).

► Programe de instruire la locul de muncă. Aceste programe de instruire au un

caracter informal şi includ: pregătirea, sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaţiile

pe post etc.

Pregătirea. Este o modalitate de transferare a cunoştinţelor şi aptitudinilor de la un

angajat experimentat la unul mai puţin experimentat125. Instruirea se realizează în 4 paşi:

- Pasul nr. 1: Persoana care-l pregăteşte pe angajat trebuie să petreacă împreună cu

acesta un interval de timp "protejat" adică scutit de întreruperi. Prima sarcină este definirea

problemei sau a acţiunii care trebuie efectuată.

- Pasul nr. 2: După ce îi explică angajatului care este situaţia şi de ce are nevoie de

pregătire, persoana care-l pregăteşte trebuie să-i pună întrebări clarificatoare, pentru a se lămuri

că individul în cauză gândeşte şi discută despre aceeaşi problemă. Gândirea acestuia trebuie

încurajată şi lărgită prin îndemnuri făcute cu delicateţe.

- Pasul nr. 3: Individului trebuie să i se ofere idei noi, o dată cu încurajările de a-şi

găsi propriile soluţii. Persoana care-l pregăteşte trebuie să se abţină de la a-i spune "Eu aş face

aşa!", dacă nu i se cere în mod expres acest lucru. Dacă este necesar, problema trebuie redefinită.

- Pasul nr. 4: Se ajunge la un punct în care trebui adoptată o decizie. Persoana care-l pregăteşte pe angajat trebuie să-i asigure acestuia toate informaţiile de care are nevoie. Se încheie discuţia, se trag concluziile şi se rezumă ceea ce a avut loc precum şi măsurile adoptate. Dacă este necesar, se apreciază avantajele obţinute sau îmbunătăţirea rezultatelor muncii, în comparaţie cu cele pe care le-ar fi obţinut angajatul dacă şi-ar fi urmat propriile metode.

Rotirea pe posturi – este un proces de instruire în care participantul învaţă pe baza

observărilor şi a practicării şi nu pe baza unor instrucţiuni. Rotirea înseamnă mutarea angajaţilor

în alte compartimente în posturi diferite pe o perioadă dată de timp. Pe perioada instruirii

participantul este în “grija” unui şef care se va ocupa de orientarea, instruirea şi evaluarea

participantului.

Rotirea pe posturi este frecvent utilizată pentru instruirea primului nivel de management

mai ales pentru noii angajaţi. În ciclul de instruire prin rotirea pe posturi participantul se aşteaptă

să înveţe cum funcţionează fiecare departament inclusiv rolurile cheie, politicile şi procedurile.

125 CODECS, Open University Business School, BZT654 Management competitiv, vol. 5, Dezvoltarea şi evaluarea personalului, 1997, p. 59.

Page 131: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

126

Îndrumarea (coaching). Managerii realizează că trebuie să aibă un rol activ şi pozitiv

în performanţa angajaţilor pentru a se asigura că obiectivele sunt atinse. Ei nu sunt plătiţi special

pentru ceea ce fac, ci pentru ceea ce realizează subordonaţii lor.

Activitatea de îndrumare este asemănătoare pregătirii personalului, deşi una dintre

deosebirile fundamentale este că îndrumătorul nu trebuie să fie managerul direct al angajatului.

De regulă, mentorii aleşi să îndrume personalul sunt persoane mai vârstnice sau cu mult mai

multă experienţă decât cel îndrumat. Mentorii trebuie să ofere sprijin, încurajări şi oportunităţi de

dezvoltare, acţionând ca nişte cutii de rezonanţă pentru ideile angajatului.

Etapele unui astfel de program se prezintă astfel:

Tab. (3.8) Etapele unui program de instruire

Etapa

pregătitoare

Are în vedere: ♦ stabilirea obiectivelor pentru atingerea eficienţei dorite ♦ asigurarea echipamentelor necesare de lucru şi amenajarea propice a

locului de muncă

Etapa I –

Pregătirea

Vizează: ♦ identificarea gradului de stăpânire de către cursant a deprinderilor

necesare activităţii respective ♦ trezirea interesului şi dorinţei cursantului de a învăţa

Etapa II – Asimilarea

cunoştinţelor şi operaţiunilor

practice

♦ cursantul este informat teoretic în legătură cu operaţiile ce trebuie efectuate, în acest sens trainerul foloseşte tehnica exemplificării;

♦ cursantul este motivat în a adresa întrebări în vederea clarificării nelămuririlor şi înţelegerii de ansamblu a informaţiilor şi operaţiunilor ce trebuie asimilate;

♦ cursantul este instruit complet cu răbdare, clar asupra cea are de făcut; ♦ se repetă insistent până începe să se formeze deprinderea; ♦ trainerul se asigură că angajatul a înţeles fiecare operaţie înainte de a

prezenta următoarea informaţie; ♦ la finalul instruirii se asigură retenţia prin reprezentarea procesului în

integralitatea sa ca sumă de operaţii.

Page 132: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

127

Etapa III – Verificarea

performanţelor

♦ se testează la nivel teoretic modul de însuşire a sarcinilor; ♦ se adresează întrebări despre ce trebuie făcut; ♦ la nivel practic se observă performanţa, se corectează erorile; ♦ se continuă această etapă până la însuşirea efectivă a cunoştinţelor şi

deprinderilor

Etapa IV – Sesiunea de

evaluare (follow-up)

♦ se verifică dacă sunt respectate instrucţiunile; ♦ se stabilesc posibilele ameliorări ale programului de instruire.

(Sursă: Pânişoară G., Pânişoară I., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, Bucureşti,

2004, p. 98.)

Atunci când vorbim de formarea forţei de vânzare se pun mai multe întrebări:

1. Cine este persoana care va asigura pregătirea?

2. Cine sunt beneficiarii programului?

3. Care este momentul optim pentru realizarea activităţii de formare?

4. Unde se va desfăşura pregătirea?

5. Ce metode şi instrumente de pregătire vor fi utilizate?

→ În privinţa persoanei care va asigura pregătirea există două posibilităţi: instruirea să

se realizeze de către agenţii de vânzări cu experienţă din interiorul sau exteriorul firmei sau să se

apeleze la traineri specializaţi.

→ Beneficiarii programului pot fi fie proaspeţii angajaţi, fie agenţii cu experienţă, fie

tot personalul forţei de vânzare. Firmele competitive din industria de prelucrare a lemnului

apelează în mod sistematic la formarea tuturor agenţilor de vânzări şi nu doar celor proaspeţi

angajaţi.

→ Despre momentul optim al formării există diferite păreri, mai ales privitor la noii

angajaţi. Există posibilitatea ca aceştia să beneficieze de instruire înainte de a porni pe teren sau

să beneficieze de această instruire după un stagiu de practică. Se pare că cea de a doua variantă

este mai avantajoasă pentru că astfel se vor instrui doar persoanele care prezintă interes şi

aptitudini, scutindu-se în acest caz eventualele costuri cu formarea unor vânzători fără calităţi în

domeniu.

Agenţilor cu experienţă trebuie să li se ofere şi lor periodic asemenea cursuri de instruire,

deoarece activitatea de vânzare este una deosebit de complexă şi concurenţială. Prin urmare forţa

Page 133: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

128

de vânzare trebuie în permanenţă instruită, cu noile tehnici de vânzare, cu aspecte legate de

schimbarea legislaţiei etc.

→ Locaţia desfăşurării instruirii poate fi una familială (sediul firmei) sau alte locaţii

unde se poate îmbina activitatea de formare cu cea recreativă (ex. săli de conferinţe la un hotel

dintr-o staţiune montană). În ultimul timp multe din firmele competitive din industria de

prelucrare a lemnului şi nu numai apelează la a doua variantă, ce pare a avea mai mult succes.

Activitatea teoretică de formare poate fi însoţită şi de cea practică, pe teren.

→ Metodele didactice utilizate pot fi următoarele126:

Metode didactice clasice precum prelegerile sau expunerile şi seminariile.

Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora.

Se are deci în vedere, în principal, doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman, ignorându-

se componentele aptitudini, deprinderile şi comportamente.

Metode didactice moderne sau active, care se axează asupra formării şi dezvoltării

de aptitudini, deprinderi şi comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, putere

de sinteză, abilitatea de a stabilii obiectivele şi a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri

dinamice în legătură cu utilizarea unor metode etc.

În cadrul acestor metode întâlnim cazul şi simularea.

În vânzări pregătirea este esenţială, deoarece este un domeniu în care schimbările

se petrec cu repeziciune, iar cei care nu ţin pasul vor fi eliminaţi de concurenţă. Acestei

activităţi îi trebuie acordată o atenţie sporită şi continuă din partea ambelor părţi (a

personalului de conducere şi a membrilor forţei de vânzare). Toată lumea trebuie să fie

conştientă că nu există un punct unde te poţi opri considerând că ai învăţat totul; acest

punct se depărtează pe măsură ce te apropii de el pentru că nimeni, niciodată nu va deţine

toate cunoştinţele, tehnicile şi abilităţile necesare vânzării!…

Aceasta este şi credinţa lui Zig Ziglar, care remarcă: „Dacă mă uit în urmă la cariera

mea de agent de vânzări, director de vânzări şi formator de vânzări, nu am nici o îndoială că

profesionistul cel mai de succes continuă să aibă atitudinea unui începător. Profesionistul din

vânzări care ajunge şi stă în vârful profesiei este un „boboc cu experienţă”. Ceea ce înseamnă

că dacă privim vânzările ca pe un proces continuu de învăţare, vom învăţa fără încetare „micile

lucruri” care produc „marile diferenţe” în cariera noastră de profesionişti în vânzări. (Nu avem

profit de pe urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o)”127.

126 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică 1999, p. 457. 127 Ziglar Z., op. cit., p. 14.

Page 134: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

129

Autorul pune, în consecinţă, mare accent pe instruirea continuă în activitatea de vânzări.

„Nu avem profit de pe urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o.” – este poate ca mai

realistă frază scrisă vreodată despre vânzări. Ar pute fi tradusă cu ceva de genul … imnul nu se

câtă decât pentru locul I… Pentru a avea însă succesul garantat, forţa de vânzare trebuie să-şi

asume sintagma „long life learning” („învăţarea continuă pe toată perioada vieţii”) ca pe o

stare de fapt.

3.2.3.3. Evaluarea personalului de vânzări

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient

sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.128

Metodele şi tehnicile de evaluare129 se împart în generale şi speciale. În cadrul metodelor

de evaluare generale (aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deţinut)

întâlnim: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională.

→ Notaţia constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post

realizează obiectivele circumscrise acestuia.

→ Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se

sintetizează principalele calităţi şi, îndeosebi, munca şi rezultatele în muncă ale persoanei

respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.

→ Aprecierea funcţională constă în formularea unor evaluări pe baza comparării

calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui component al

firmei, cu cerinţele postului actual sau vizat, evidenţiindu-se concordanţele sau neconcordanţele

constatate.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate mai ales pentru manageri şi specialişti de

înaltă calificare. Printre acestea amintim: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare.

→ Cazul vizează constituirea unei comisii de evaluare ce examinează munca persoanei în

cauză, pentru luarea unei decizii importante cu privire la aceasta sau pentru elucidarea anumitor

dubii.

→ Metoda testelor de autoevaluare constă în una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluţionare oferă persoanelor în cauză indicii importante asupra potenţialului.

128 Pânişoară G., Pânişoară I., op. cit., p. 156. 129 Nicolescu O., Verboncu I. op. cit., p. 457.

Page 135: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

130

→ Centrul de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea

organizatorică de realizare. Sistemul constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3 – 5 zile

utilizându-se un complex de metode de evaluare: teste psihologice, jocuri manageriale, discuţii

de grup fără conducător, dezbateri de cazuri, teme pregătite individual etc. Pe perioada în care

persoana în cauză dă aceste teste ea este monitorizată de membrii grupului de evaluare,

utilizându-se un ghid de evaluare special elaborat, care uniformizează concepţia de evaluare şi

implementarea ei. La final pe baza rapoartelor întocmite se stabileşte evaluarea finală, ce este

însoţită de o recomandare.

Consider că activitatea de evaluare este esenţială mai ales în vânzări. În acest

domeniu, pentru a avea succes este vital ca managerii să cunoască în permanenţă gradul în

care personalul de vânzări îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile circumscrise postului.

În activitatea de management a forţei de vânzare un moment esenţial şi vital îl constituie

stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent de vânzări130. În acest sens se apelează la „cotele de

vânzare” şi anume la volumul desfacerilor ce trebuie realizate de fiecare agent comercial sau

alte aspecte ale activităţii desfăşurate de acesta. Comensurarea gradului de îndeplinire a

acestor cote va deveni elementul esenţial al determinării performanţei fiecărui vânzător.

Procesul de stabilire a cotelor se confruntă cu rezolvarea unor probleme131:

1. Selectarea tipurilor de cote. Organizaţia are de ales între trei tipuri de cote:

Cote care au la bază volumul vânzărilor sau un aspect al acestuia;

Cote care se bazează pe activităţile ce trebuie desfăşurate de către agentul

comercial;

Cote care utilizează criterii financiare.

Prima categorie de cote este cel mai des utilizată, mulându-se cel mai bine pe activitatea

agentului de vânzări.

2. Stabilirea importanţei relative a fiecărui tip.

Atunci când firma utilizează mai multe tipuri de cote se pune problema stabilirii importanţei relative a fiecărui tip de cotă, performanţa fiecărui membru al forţei de vânzare calculându-se ca o medie a gradului de îndeplinire a fiecărui tip de cotă, ponderată cu importanţa relativă prestabilită.

Spre exemplu, o întreprindere poate aprecia performanţa agenţilor săi comerciali luându-

se în calcul trei indicatori (cote):

volumul vânzărilor; considerat cel mai important (i s-a atribuit coeficientul 3);

130 Zaharia R., op. cit., p. 135. 131 Ibidem.

Page 136: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

131

profitul brut, a cărui importanţă relativă a fost stabilită la 2;

atragerea de noi clienţi (coeficientul 1).

Prin urmare, pentru aprecierea performanţei unui agent comercial se va folosi formula:

Performanţa generală = (3 x volumul vânzărilor +1 x noi clienţi + 2 x profitul brut) / 6

3. Stabilirea nivelului fiecărui tip de cotă.

Această etapă este deosebit de importantă şi cu consecinţe din cele mai complexe, pentru

că nivelul fiecărui tip de cotă influenţează în mod direct performanţa agentului comercial şi este

deosebit de greu de stabilit pentru că implică o foarte bună cunoaştere a posibilităţilor fiecărei

zone geografice şi a fiecărui membru al forţei de vânzare.

Evaluarea activităţii forţei de vânzare este deci o activitate destul de costisitoare,

necesitând multă atenţie, îndemânare şi cunoaştere.

Consider că prin gestionarea optimă a acestei activităţi se pot obţine rezultatele

aşteptate de către managerii de vânzări, iar îmbunătăţirea activităţii de evaluare va avea

ca efect direct îmbunătăţirea activităţii de vânzare.

3.2.3.4. Motivarea forţelor de vânzare

Activitatea care suscită un real interes atât în rândul autorilor cât şi al practicienilor este

motivarea.

Motivarea132 este definită ca fiind mijlocul de a satisface o nevoie. Unele motive sunt

învăţate (cultivate) în societate (de exemplu a dori să te căsătoreşti), iar altele sunt instinctive (a

dori să mănânci când eşti flămând).

Sigmud Freud a sugerat că un individ este motivat de forţele conştientului sau

inconştientului. Abordarea sa psihanalitică a spart personalitatea în SINE (acţiuni instinctive,

exemplu să mănânci), EGO-ul (procesul social de învăţare care permite individului să

interacţioneze cu mediul (exemplu să ceri politicos mâncare sau să plăteşti pentru mâncare)) şi

ALTER EGO-ul, care este un arbitru moral între SINE şi EGO.

Freud a sugerat că „toate acţiunile sunt rezultatul condiţiilor antecedente”133. Ocazional,

aceste tulburări inconştiente se manifestă în vise, ca răspunsuri la stimuli ambigui în greşelile de

exprimare (scăpări freudiene).

132Smith P.R., op. cit., p. 80 – 82. 133 Idem, p. 82.

Page 137: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

132

Fig. (3.10): Ierarhia nevoilor după Maslow.

(Sursă: Smith P.R., op. cit., p. 82.)

Aşa cum am mai precizat, ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1954) oferă o simplă,

dar folositoare explicaţie a modului în care lucrează nevoile pentru individ. Iniţial este

satisfăcut nivelul cel mai de jos şi după aceea, se trece la nivelul superior al nevoilor.

Această teorie subliniază că motivarea poate să fie ciclică. Ierarhia trebuinţelor lui Maslow se

prezintă în fig. (3.10).

Motivarea134 în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţii. Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

Pe lângă teoria lui Maslow, în literatura de specialitate mai sunt întâlnite şi alte teorii135: A) Teoria lui Clazton Alderfer Această teorie încearcă să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi:

134 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 471. 135 Pânişoară G., Pânişoară I., op.cit., p. 164 – 170.

Nevoi fiziologice (sete, foame)

Nevoi de securitate (protecţie)

Nevoi sociale (apartenenţă, iubire)

Nevoi de stimă(recunoaştere)

Nevoi de împlinire de sine

Page 138: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

133

Nevoi de existenţă, similare nevoilor fiziologice şi a celor de securitate ale lui Maslow;

Nevoi relaţionale, similare nevoilor de apartenenţă şi a celor de stimă din ierarhia lui Maslow;

Nevoi de dezvoltare/creştere, similare nevoilor de autoîmplinire ale lui Maslow.

Această teorie poate fi considerată ca o rezumare a celei a lui Maslow. Totuşi originalitatea acestei teorii (numită ERG) constă în aceea că pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior nu trebuie obligatoriu să îndeplinim mai întâi o necesitate de ordin inferior. Alderfer introduce astfel teoria regresiei prin frustrarea unei nevoi.

B) Teoria lui Frederik Herzberg Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influenţează

sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori (intrinseci, de conţinut) şi igienici (extrinseci, de context).

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici). Totuşi, absenţa factorilor motivatori nu conduc în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Factori de igienă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei; când lipsesc ei acţionează tocmai prin absenţa lor ca sursă de insatisfacţie.

Tab. (3.9) Grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de muncă

Factori de igienă Factori motivaţionali

Supravegherea Condiţiile de muncă

Relaţiile interpersonale Salariul

Securitatea muncii Administrarea şi politica organizaţiei

Realizările personale Recunoaşterea

Responsabilitatea Posibilităţi de avansare

Dezvoltare proprie Munca însăşi

Insatisfacţie Non-satisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie

(Sursă: Pânişoară G., Pânişoară I., op. cit., 2004, p. 168.)

C) Teoria achiziţiei succeselor

Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane

prin „Thematic Apperception Test- Test Tematic de Apreciere”. Autorul arată ca nivelul de

Page 139: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

134

aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care

variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute anterior.

Evaluarea performanţelor drept o realizare sau o nerealizare formează un proces complex,

dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care in final hotărăsc asupra

caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de

putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, au

focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare.

Plecând de la ipoteza ca forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a

produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecinţă

obţinerea stimulentului şi valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei:

Motivaţia = f (Motiv X Aşteptare X Stimulent).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai

înaltă şi cea mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea acestui

obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă (puterea utilizată în scop

personal) şi una pozitivă (puterea utilizată în scop social).

Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe

baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.

D) Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în

explicaţia motivaţiei, factorii individuali cu cei organizaţionali. Ideea care domină teoria este că

indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor

nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de

factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.), de factori organizaţionali (sistemul de

recompense, performanţe etc.). Relaţia comportament – performanţă este caracterizată de

existenţa a trei mărimi: ▪ raportul „efort – performanţă” (aşteptarea); ▪ raportul „performanţă –

recompensă” (instrumentalitate); ▪ valenţa.

→ Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a

atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea

subiectivă a urmării unui anumit act, de un anumit rezultat. Ea se identifică cu probabilitatea

subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat.

→ Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la

recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dacă individul nu este recompensat

Page 140: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

135

în funcţie de performanţa atinsă poate apărea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima

tot prin probabilităţi.

→ Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” este valoarea

pozitivă (de atracţie) sau negativă (de evitare) atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate

de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a

reuşii, interesul de a împlini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).

În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei

mărimi: F = ∑ (A x I) x V .

E) Teoria echităţii are, pe lângă celelalte teorii menţionate anterior, caracteristica că

pune în evidenţă şi echitatea.

Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul,

dar mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea se

referă la echitate şi vizează imput-urile şi realizările.

Imput-urile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,

vârsta, experienţa, productivitatea, alte talente şi eforturi.

Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul imput-urilor.

Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O

recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul

rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre

performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echitaţii este procesul de

schimb şi comparaţie.

Menţinerea motivaţiei forţei de vânzare este o parte vitală a managementului vânzării.

Managerul de vânzări trebuie să construiască un spirit de echipă şi să-i convingă pe toţi să

muncească în echipă (împărtăşindu-şi ideile, nu ascunzându-le unii de alţii).

„Venitul psihologic”136 este deseori o motivaţie mai puternică decât venitul financiar, în

plus compania nu trebuie să cheltuiască mai mulţi bani decât pe stimulentele financiare

tradiţionale.

Profitul psihologic oferă recompense care ţintesc către cele mai înalte nivele ale nevoii

(precum acela de a fi apreciat, recunoscut, recompensat şi promovat).

Un cec de 1.000 £ bonus tinde să fie cheltuit pe lucruri stupide şi monotone precum

reducerea deficitului contului în bancă sau plata ipotecii. Aceeaşi sumă de 1.000 £ poate fi

136 Smith P.R., op. cit., p. 196 – 197.

Page 141: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

136

cheltuită pe o vacanţă în doi sau pe o piesă extraordinară de sticlă Waterford (ceea ce va aminti

de o slujbă bine îndeplinită). O bătaie pe umăr, o ceremonie de prezentare, o fotografie la avizier

sau un raport anual pot să trezească sentimente care satisfac cele mai înalte nivele ale piramidei.

Aceste aspecte nu se compară cu cei 1.000 £, care sunt folosiţi pentru a satisface nivele mai

scăzute, monotone, stupide şi curând uitate ale nevoilor137.

Recompensa psihologică se păstrează pentru mai mult timp şi oferă un mai bun potenţial

motivaţional.

În teorie şi practică există mai multe tipuri de motivare, grupate perechi: motivarea

pozitivă şi negativă; economică şi moral spirituală, intrinsecă şi extrinsecă; cognitivă şi

efectivă.

Fig. (3.11): Tipuri de motivare.

(Sursă: adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică, 1999, p. 488.)

Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu defineşte cele patru perechi de tipuri de motivare după

cum urmează138:

1. a) Motivarea pozitivă vizează creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul

muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

137 Smith P.R., op. cit., p. 196 – 197. 138 Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 487 – 491.

TIPURI DE MOTIVARE

Motivarea Motivarea Pozitivă Negativă

Intrinsecă Extrinsecă

Economică Moral spirituală

Cognitivă Afectivă

Page 142: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

137

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent

asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor

acestora.

1. b) Motivarea negativă are în vedere sporirea eforturilor şi contribuţiei

personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul

muncii sau a ameninţării cu reducerea lor.

2. a) Motivarea economică se realizează prin mijloace clasice, care au în vedere

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor. Astfel de motivaţii sunt:

salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, împrumuturi financiare, amenzi

etc.

2. b) Motivarea moral – spirituală presupune satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi

comportamentele salariaţilor.

3. a) Motivarea intrinsecă (internă sau directă) determină angajatul să se implice, să

depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii

ce ţin de eul, de personalitatea sa.

3. b) Motivarea extrinsecă (externă sau indirectă). Constă în determinarea salariatului

să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din

partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral – spirituale care îi

vor produce satisfacţii. Motivarea extrinsecă este o relaţie individ – organizaţie, având drept

conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei privitoare la el, în raport

cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.

4. a) Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,

concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea

afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat, să se

manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc.

4. b) Motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, vizând

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi

„controla” mediul în care îşi defineşte activitatea ca şi în cazul oricărui tip de angajat şi în

privinţa forţei de vânzare a întreprinderii din industria lemnului aceste teorii se aplică şi putem

concluziona precizând că motivarea îmbracă forma unui set coerent de recompense şi sancţiuni

de natură financiară şi morală, intrinseci sau extrinseci, afective sau cognitive.

Page 143: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

138

Despre motivare şi recompensare s-a vorbit mult mai ales în ultimul timp. A. Manolescu

ne prezintă, în sensul acesta, schematic, sistemul de recompensare la dispoziţia directorului de

resurse umane.

Fig. (3.12): Sistemul de recompensare.

(Sursă: Manolescu A., op. cit., p. 387.)

Salariu de merit

Salariu de bază

Recompense indirecte

Recompense directe

Plată Salariu

Servicii şi alte recompense

♦ Facilităţi pentru petrecerea timpului liber;

♦ Maşină de serviciu;

♦ Consultaţii financiare;

♦ Plata şcolarizării;

♦ Concedii fără plată;

♦ Echipamente de protecţie;

♦ Plata transportului;

♦ Mese gratuite; ♦ Servicii

specifice.

Programe de protecţie

♦ Asigurări medicale

♦ Asigurări de viaţă

♦ Asigurări de accidente

♦ Asigurări pentru incapacitate de muncă

♦ Pensii; ♦ Prime de

pensionare; ♦ Ajutor de şomaj; ♦ Protecţie

(securitate socială)

Plata timpului nelucrat

♦ Concedii de odihnă;

♦ Sărbători legale; ♦ Concedii

medicale; ♦ Aniversări; ♦ Stagiul militar; ♦ Pauza de masă; ♦ Timpul de

deplasare.

Plată amânată ♦ Planuri de

economii; ♦ Cumpărarea

de acţiuni; ♦ Distribuirea

veniturilor în timpul anului;

♦ Distribuirea profitului la sfârşitul anului.

Sistemul de stimulare

♦ Premiile; ♦ Comisioanele; ♦ Salariul pe

bucată (acordul direct);

♦ Adaosuri şi sporuri la salariu,

♦ Salariul diferenţiat (acordul progresiv);

♦ Cumpărarea de acţiuni;

♦ Participarea la profit.

Sistemul de recompense

Page 144: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

139

Remunerarea este un element esenţial în motivarea oricărui angajat, deci şi al forţei de

vânzare. Mijloacele de remunerare ale forţei de vânzare au fost împărţite de R.Y. Darmon după

cum urmează:

Tab. (3.10) Mijloace de remunerare

Componente necondiţionate de realizarea unui nivel

prestabilit al performanţei

Componente condiţionate de realizarea unui nivel prestabilit al

performanţei

Componente fixe salariul beneficii marginale alocaţii fixe pentru deplasări

prime fixe (sumă fixă, depinzând de o performanţă – de exemplu, atingerea unei cote sau unui volum al vânzărilor)

Componente

proporţionale

(sau funcţionale)

comisioane cu niveluri fixe sau progresive (funcţii continue)

alocaţii variabile pentru acoperirea cheltuielilor

prime variabile (direct proporţionale cu performanţa)

comisioanele cu niveluri progresive sau regresive (funcţii discontinue)

plafoane impuse câştigurilor din comisioane

(Sursă: Zaharia R., op. cit., p. 55,

după Darmon R.Y., Management des Ressources Humaines des Fources de vente, Editura Economică, Paris,

1993, p. 119.)

Potrivit lui Răzvan Zaharia, de regulă sistemul de remunerare al forţei de vânzare

cuprinde următoarele elemente139:

salariul fix; comisionul; bonusuri, prime; acoperirea cheltuielilor.

Organizaţia poate apela doar la salariul fix sau doar la comision pentru a remunera

agentul de vânzări. Totuşi cele mai răspândite sunt cazurile în care se apelează la ambele

modalităţi de remunerare, variind proporţia acestora, funcţie de obiectivele organizaţiei.

În activitatea unui vânzător, la începutul carierei, când experienţa în vânzări este mai

mică ponderea salariului fix este mai mare, pe măsură ce el se rodează comisionul începe să

câştige teren.

139 Zaharia R., op.cit., p. 105.

Page 145: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

140

Salariul fix asigură agentului de vânzări un minim de securitate financiară şi permite

firmei să-l însărcineze şi cu alte atribuţii decât vânzarea. Este evident că o remuneraţie

constituită doar din salariu fix este foarte puţin motivantă.

O remuneraţie constituită doar din comision are şi ea avantaje şi dezavantaje. Ca avantaj,

firma plăteşte funcţie de vânzări şi doar dacă există acestea, este simplu de calculat (procent din

vânzări) şi deosebit de motivant pentru agentul de vânzări.

În acest caz vânzătorii incompetenţi se autoexclud, iar cei profitabili au o mai mare

libertate în organizarea activităţii lor.

Printre dezavantaje se numără şi incapacitatea folosirii vânzătorilor în alte scopuri decât

vânzarea, precum şi costuri destul de mari pentru organizaţie într-o anumită conjunctură

favorabilă a pieţei.

Pentru vânzător comisionul nu are darul de a-i asigura nici un fel de siguranţă financiară

şi are darul de a amplifica stresul, ceea ce se poate reflecta direct în activitatea acestuia.

În practică se întâlnesc mai multe tipuri de comisioane140:

1. Comisionul proporţional este forma cea mai simplă şi cea mai des utilizată şi constă

în aceea că vânzătorul primeşte un procent x din contravaloarea produselor vândute.

2. Comisionul decalat. Vânzătorul primeşte un procent x din valoarea vânzărilor ce

depăşesc valoarea y, dar nu primeşte nimic pentru vânzări mai mici decât această valoare.

3. Comisionul progresiv. Agentul comercial primeşte a% pentru vânzări sub x dolari ,

plus b% pentru vânzări între x şi y dolari, plus c% pentru vânzări peste y dolari∗.

4. Comisionul prag. Vânzătorul primeşte spre exemplu z dolari plus a% din vânzări,

dacă aceste ating sau depăşesc x dolari, dar nu primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici de x

dolari.

5. Comisionul în trepte. Vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt mai mici de x dolari, b% din vânzări dacă acestea sunt între x şi y dolari, c% din vânzări dacă aceste sunt mai mari decât y dolari.

6. Comisionul regresiv. Vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt sub x

dolari, b%, dacă sunt între x şi y dolari, c% pentru vânzări mai mari de y dolari∗∗.

Bonusurile sunt sume de bani acordate periodic, dacă agenţii de vânzări au îndeplinit

anumite obiective. Ele pot ajunge la 10 – 15 % din total venituri şi cel mai adesea sunt acordate

trimestrial.

140 Zaharia R., op. cit., p. 108. ∗ a < b < c; x < y. ∗∗a > b > c; x < y

Page 146: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

141

Bonusurile sunt acordate funcţie de: volumul vânzărilor, rata profitului brut, atragerea

de noi clienţi, diversificarea vânzărilor, vânzarea de noi produse, reducerea cheltuielilor,

perioada încasării etc.

Ca urmare a desfăşurării unor activităţi speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite

se acordă prime, care reprezintă aproximativ 5 – 10% din total venituri.

În practică se întâlnesc de asemenea şi o serie metode tradiţionale de stimulare a

agenţilor comerciali141:

Concursul de vânzări este o metodă concurenţială, stimulativă, dar care poate conduce

şi la efecte negative în legătură cu conexiunea forţei de vânzare şi a spiritului de echipă.

Convenţia anuală a agenţilor comerciali asociată, de regulă cu o ieşire cu caracter

turistic sau cu un spectacol special organizat, ceea ce-i conferă un caracter festiv. Durează de

regulă 2-3 zile şi la ea participă pe lângă agenţii de vânzări şi familia acestora, membrii altor

compartimente. Este o atmosferă destinsă care să creeze impresia că aparţin unei companii

performante. Este momentul în care sunt apreciaţi public cei mai buni membrii ai forţei de

vânzare şi în care se acordă premii diferitelor concursuri de vânzări.

Voiajul de stimulare este o modalitate de a stimula cei mai merituoşi vânzători care

însoţesc clienţii câştigători ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se răsplătesc clienţii,

iar pe de altă parte se recompensează cei mai buni vânzători şi mai presus de orice se întăresc

relaţiile între companie, angajaţi şi clienţi.

Primele de catalog reprezintă un sistem de adiţionare de puncte de către agenţii

comerciali, pe parcursul unei perioade în care îşi îndeplinesc obiectivele, sistem ce le permite să

obţină un produs dintr-un catalog al unei firme de vânzare prin corespondenţă.

Aşadar în literatura şi practica de specialitate există mai multe posibilităţi de remunerare

şi de stimulare a agenţilor comerciali.

Opinia mea este că acestea trebuie gestionate optim pentru ca ambele părţi să fie

satisfăcute; iar satisfacţia să fie extrapolată în volumul crescut al vânzărilor şi mai departe

în profitul firmei.

În ultimul timp a fost des susţinută, mai ales în ţările dezvoltate ideea că în era post-

robotică, motivaţia şi relaţiile interumane vor fi având o importanţă redusă. Oamenii nu vor

mai lucra înghesuiţi la benzile rulante; aparatele îi vor elibera, permiţându-le să devină

"muncitori intelectuali", mai bine educaţi şi mai bine pregătiţi profesional. Principala relaţie pe

141 Zaharia R., op. cit., p. 115.

Page 147: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

142

care o vor întreţine aceşti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele – telefonul şi computerul –,

ele formalizând şi filtrând mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alţii, fără a

fi nevoiţi să se deplaseze de la casele lor de vacanţă, colaborând telefonic cu ceilalţi lucrători,

aflaţi de asemenea în căminele lor. În ultimii ani s-a înregistrat într-adevăr o scădere dramatică a

forţei de muncă în numeroase companii din Europa şi Statele Unite. Şi nu din cauză că indicele

demografic ar fi scăzut, ci fiindcă oamenii s-au retras către zonele mai puţin industrializate, unde

au reuşit să piardă câteva din kilogramele în exces. Dar nu trebuie să ne închipuim că forţa de

muncă ar fi dispărut în solitudinea cabanelor montane; spre surprinderea multora, robotica şi

tehnologia informaţională au amplificat valoarea contactului uman între lucrători, aceştia fiind

despovăraţi acum de rutina, preluată de aparate şi maşini. Muncitorii la domiciliu, care urmau să-

şi îndeplinească sarcinile stând acasă, au preferat să-şi continue însă activitatea la sediul firmelor.

Nevoia de contact uman şi de relaţii sociale a crescut în cadrul noii clase de muncitori –

intelectuali. Conform schemei imaginate de Maslow, această creştere s-ar fi făcut în

detrimentul creativităţii şi autoîmplinirii.

Consider forţa de vânzare drept un element esenţial al activităţii de vânzare,

element ce trebuie riguros planificat şi gestionat de către persoane competente. Pentru a se

menţine şi a creşte pe piaţă, activităţile legate de recrutare şi selectare, pregătire, evaluare

şi motivare trebuie desfăşurate raţional şi într-o viziune strategică.

În concluzie, în ceea ce priveşte managementul vânzărilor recomandăm:

1. Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale, diversificându-se

pe particularităţile domeniului, iar elaborarea acesteia este o acţiune complexă necesitând un

volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor

mutaţii ce se înregistrează în oferta producătorilor ca şi în cerinţele pieţei de produse şi servicii;

2. Pornind de la strategia generală şi de la managementul strategic general, strategia

în vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind

ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile Subsistemului Vânzări,

iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit ca fiind un proces de creare şi de

modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii

subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia, printr-

o atentă formare, evaluare şi implementare a strategiei.

3. În vânzări prognozele sunt esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari;

existând o serie de metode şi modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat în calcul

vizează raportul dintre costuri şi exactitatea programării (evident cele mai exacte sunt şi mai

scumpe).

Page 148: Teza Capitol

Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor

143

4. Procesul strategic de elaborare a strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi:

identificarea misiunii curente, obiectivelor şi strategiei Compartimentului Vânzări; analiza

externă; analiza internă; formularea strategiei în vânzări; implementarea strategiei în

vânzări şi evaluarea rezultatelor.

5. Forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni care nu sunt obligatoriu

angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în relaţiile cu clienţii. Rolul şi obiectivele

acesteia sunt complexe şi într-o continuă dezvoltare; iar ca poziţionare aceasta se poate plasa în

mai multe locuri printre care se remarcă poziţionarea în cadrul Sistemului Comunicaţional.

6. Forţa de vânzare poate fi structurată teritorial, pe produse, pe clienţi sau o

combinaţie a acestor posibilităţi, iar metoda normei de lucru (propusă de Talley) este o metodă

destul de bună în stabilirea mărimii ei.

7. Aspectele legate de resursa umană sunt esenţiale în activitatea de vânzare şi

presupun recrutarea şi selectarea personalului de vânzări, pregătirea acestuia, evaluarea şi

motivarea sa.

8. Nevoia de contact uman şi relaţiile sociale sunt puternice pentru individ, iar

domeniul vânzărilor oferă posibilitatea satisfacerii acestora.

Page 149: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

144

CAPITOLUL IV

SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR

MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE

Teoreticienii şi practicienii acestui domeniu trebuie să fie preocupaţi permanent de

găsirea de noi soluţii de creştere a performanţelor manageriale şi ale firmei.

Prezentul capitol propune o serie de soluţii generice ce pot influenţa în mod pozitiv

activitatea de vânzare şi managementul acesteia.

4.1. Îmbunătăţirea activităţii de vânzare

prin dezvoltarea unor noi tipuri de vânzare

Vânzarea directă şi vânzarea prin Internet sunt două tipuri de vânzare relativ noi,

dezvoltate mai ales în ţări cu potenţial economic ridicat (în special SUA, Canada şi cele din

Europa de Vest), dar cu reale posibilităţi de dezvoltare şi în România.

În încercarea de a îmbunătăţii activitatea de vânzare a unei organizaţii, managerii de

vânzări pot apela cu succes la aceste noi tipuri de vânzare, beneficiind astfel de avantaje certe ale

vânzării directe şi vânzării prin Internet.

4.1.1. Vânzarea directă şi relaţia acesteia cu marketingul direct

Acest tip de vânzare poate completa cu succes vânzarea tradiţională.

Vânzarea prin corespondenţă142 s-a născut în Europa, în urmă cu câteva secole, o dată cu

apariţia tiparului şi a primelor cataloage, care nu erau altceva decât liste de lucrări scrise pe larg,

pe care editorii le expediau prin poştă cumpărătorilor potenţiali (personalităţi din provincie,

nobili izolaţi în castelele lor, librari din marile oraşe etc.).

Muzicianul Rameau s-a numărat printre primii utilizatori ai marketingului direct, el

vânzându-şi partiturile prin corespondenţă în toate colţurile Europei. Primul catalog francez de

142 Le Men Y., Bruzeanu M., Marketing direct, Curs practic, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 10.

Page 150: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

145

vânzare prin corespondenţă, cel al firmei Vilmorin a fost editat în 1771, cu un secol înaintea

primului catalog american, al firmei Montgomery Ward, apărut abia în 1872.

În anul 1917 a apărut în SUA Direct Mail Advertising Association (Asociaţia de

Publicitate Directă) care, în prezent se numeşte Direct Marketing Association – DMA

(Asociaţia de Marketing Direct), aceasta fiind cea mai importantă asociaţie internaţională din

domeniu.

În SUA succesul marilor firme ce propun achiziţionarea prin sistem teleshopping, QVC şi

Home Shopping Network evidenţiază potenţialul uriaş al serviciilor la domiciliu.

Datorită tehnologiilor informaţionale sofisticate, ce permit preluarea comenzilor 24 de

ore din 24, datorită mijloacelor logistice extrem de performante ce asigură livrarea în 24 de ore

în orice colţ al ţării, datorită unui „punct de vânzare” exhaustiv, catalogul, în care produsele sunt

prezentate, vânzarea prin corespondenţă posedă un număr mare de atuuri capabile să atragă

consumatorul.

Şi în vânzarea directă există raportul de aur 80/20 întâlnit în vânzarea tradiţională, care

are în vedere faptul că 80% din vânzările firmei provin de la 20% din clienţi, adică de la clienţii

fideli.

Vânzarea prin corespondenţă143, datorită tehnicii şi ingeniozităţii sale este într-o oarecare

măsură anticamera marketingului direct. Totuşi nimeni nu ar putea limita marketingul direct la

domeniul restrâns al vânzărilor directe.

În SUA se lansează aproximativ 2.000 de cataloage de vânzări prin corespondenţă,

completând astfel în mod eficient vânzarea prin magazine∗.

Teleshopingul reprezintă cumpărarea prin intermediul televiziunii. Piaţa americană a

teleshopping-ului este dominată de două firme mamut: Home Shopping Network şi QVC, care

se adresează unui număr de 50 şi respectiv 47 de milioane de locuinţe abonate la televiziunea

prin cablu, 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7. Este impresionant cum prezentatoarele emisiunilor

laudă un produs, cu privirea aţintită asupra monitorului care indică în timp util numărul exact al

produselor existente în stoc, numărul produselor vândute şi cifra de afaceri realizată. 2000 de

telefoniste ale firmei HSN primesc comenzile telefonice, care sunt imediat prelucrate şi livrate

din patru centre situate pe întreg teritoriul SUA (aproximativ 4.500 de pachete zilnic). Vedete

precum Omar Sharif se transformă în vânzători pentru a comercializa produsele proprii.

143 Le Men Y., Bruzeanu M., op. cit., p. 13 – 15. ∗ Muzeele Naţionale din SUA, Anglia şi Franţa apelează la această metodă, oferind clienţilor săi posibilitatea de a achiziţiona obiecte specifice prin corespondenţă, un lucru favorabil dacă ne gândim că marea majoritate a vizitatorilor sunt turişti străini şi ar fi neplăcut pentru ei să-şi sporească bagajul. De asemenea acest mod de vânzare poate fi şi o eficientă formă de publicitate pentru respectivele muzee, care stârnesc astfel curiozitatea potenţialilor vizitatori.

Page 151: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

146

Pe lângă avantajele economice (preţurile sunt de regulă cu 20-30% mai mici decât în

comerţul tradiţional), acest tip de vânzare prezintă şi avantaje sociale, 80% din cumpărătorii

firmei HSN sunt femei, iată deci că vânzarea prin corespondenţă este o alternativă viabilă a

vânzării tradiţionale.

Aceasta este vânzarea directă! Totuşi a pune semnul egal între vânzarea directă şi

marketingul direct este prea mult şi este evident o greşeală…

În ceva mai mult de un secol, marketingul direct s-a dezvoltat considerabil, depăşind cu

mult limitele rădăcinilor sale aflate în tradiţionalul comerţ prin poştă, însuşindu-şi o multitudine

de noi tehnologii, de tehnici de construire a relaţiei cu clientul şi de evaluare a performanţelor, ce

au fixat jaloanele pentru viitorul comunicaţiilor de marketing. El a devenit instrument puternic

pe care orice companie trebuie să-l considere ca parte a unei strategii integrate generale de

marketing144.

DMA145 (The Direct Marketing Association) considera la începutul anilor 80 marketingul

ca fiind: „un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe medii pentru a

obţine un răspuns măsurabil sau, în măsura în care este posibil, chiar o cumpărare”.

Astăzi DMA redefineşte marketingul direct ca fiind ”un sistem interactiv de marketing

direct care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obţine un rezultat

cuantificabil şi/sau a finanţa o tranzacţie într-un domeniu oarecare”.

DRI – WEFA Group and The Direct Marketing Association defineşte marketingul direct

ca fiind146: “comunicaţie directă cu un consumator individual sau instituţional menită să

genereze un răspuns sub forma unei comenzi (a unei comenzi directe), a unei cereri de

informaţii (pregătirea vânzării) şi/sau vizita la un magazin sau alt loc pentru cumpărarea unui

anumit produs sau serviciu (creare de trafic)”.

Definiţia este explicată în continuare din perspectiva fiecărui obiectiv urmărit:

Comenzile directe includ: “toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct, indiferent

de mediul de comunicare utilizat, care sunt proiectate în mod special pentru a facilita sau a

finaliza o tranzacţie. Toate informaţiile necesare clientului potenţial pentru a adopta decizia de

cumpărare şi a realiza tranzacţia vor fi finalizate în mod corespunzător în anunţul publicitar”.

Pregătirea vânzării include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspund direct,

indiferent de mediul de comunicare utilizat, menite să genereze interesul faţă de un produs sau

144 Stone B., Jacobs R., Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău. 2004, p. 3. 145 www.the-dma.org. 146 Vegheş C., Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p. 35 – 35, după Economic Impact: US Direct and Interactive Marketing Today, eighth edition, DRI – WEFA Group and The Direct Marketing Association, 2002., p. 35.

Page 152: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

147

serviciu şi care furnizează clientului potenţial mijloacele pentru a solicita şi a primi informaţii

suplimentare despre produs sau serviciu”.

Crearea de trafic vizează: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct indiferent

de mediul de comunicare utilizat, care sunt menite să motiveze clientul potenţial să vizeze un

magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare pentru a cumpăra produsul sau

serviciul promovat”.

Acelaşi studiu defineşte şi mediile utilizate în marketingul direct, după cum urmează147:

Direct mail–ul include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct prin

intermediul poştei sau al altor servicii de expediere realizate folosind cataloage, cărţi poştale,

pachete de cărţi poştale, scrisori, broşuri, pliante, fluturaşe, casete video, casete audio, dischete

şi articole promoţionale. Sunt incluse toate acţiunile specifice organizate de către întreprindere

sau cu sprijinul unui prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs sau

serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.

Marketingul telefonic cuprinde: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct

realizate prin intermediul telefonului şi a unor servicii de telecomunicaţii uzuale sau speciale.

Sunt incluse toate acţiunile specifice organizate de către întreprindere sau cu sprijinul unui

prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării

unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.

Televiziunea cuprinde „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin

intermediul canalelor de televiziune locale, naţionale sau prin cablu în vederea vânzării

imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la

punctele de vânzare”.

Radioul include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin

intermediul posturilor de radio locale şi naţionale, în vederea vânzării imediate a unui produs

sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.

Presa cotidiană cuprinde: “ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns direct, inserturile

publicitare autonome şi alte inserturi publicitare utilizate în publicaţiile cotidiene comunitare,

locale, regionale sau naţionale, distribuite zilnic, săptămânal, lunar sau duminical în vederea

vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de

trafic la punctele de vânzare”.

Presa periodică include: “ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns indirect,

inserturilor publicitare şi anunţurilor publicitare utilizate în publicaţiile periodice în vederea

147Vegheş C., op. cit., p. 16.

Page 153: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

148

vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de

trafic la punctele de vânzare”.

Alte medii includ: „activităţile publicitare cu răspuns direct implicând utilizarea

panotajului cu răspuns direct, materialele preluabile de către consumatori, inserturile în

ambalaje, informaţiile şi serviciile de marketing interactive (on-line sau prin intermediul

televiziunii), faxurile, chioşcurile interactive, publicitatea exterioară realizate în vederea

vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de

trafic la punctele de vânzare”.

Călin Vegeş dă o definiţie românească marketingului direct ca fiind: „un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către consumator, urmărind generalizarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung”148.

Şi în marketingul direct se poate vorbi de elemente ale mixului de marketing (direct). Acestea sunt149:

Baza de date – suport operaţional al campaniilor de marketing direct desfăşurate de către organizaţiile interesate. Ea este definită ca fiind un sistem informatizat de gestiune a datelor ale cărui componente sunt reprezentate de datele conţinute şi structurate, echipamentele de gestiune (componenta hardware a bazei de date); aplicaţiile de gestiune (componenta software a bazei de date), utilizatorii (intermediari sau finali) şi procedurile de utilizare specifice.

Oferta – privită ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing tradiţional, incluzând atât elementele referitoare la produs şi preţ cât şi la distribuţie şi comunicare. În contextul marketingului direct organizaţie oferă consumatorului un pachet de caracteristici ale produsului sau serviciului sub forma unui set de avantaje excepţionale oferite consumatorului.

Comunicarea – ce cuprinde elemente de ordin conceptual şi operaţional ca şi în cazul comunicării tradiţionale.

Logistica – activităţi similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului tradiţional.

148 Vegheş C., op. cit., p. 37. 149 Idem, p. 115, 120, 160.

Page 154: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

149

Schematic mixul de marketing direct s-ar prezenta ca în figura de mai jos:

Fig. (4.1.): Mixul de marketing direct.

Regula „40 – 40 – 20” are în vedere faptul că succesul unei companii de marketing direct

este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40%), elaborarea ofertei (40%) şi

comunicarea directă (20%) ( vezi fig. (4.2)).

Baza de date 40%Elaborarea ofertei 40%Comunicarea directă 20%

Fig. (4.2): Regula “40 – 40 – 20”.

Aşadar vânzarea directă poate constitui o alternativă sau o completare a vânzării tradiţionale ce merită a fi luată în calcul de către conducerea strategică şi operativă a activităţii. Pentru ca succesul să fie pe măsura aşteptărilor, vânzarea directă trebuie să se sprijine pe filosofia marketingului direct, împrumutând o parte din principiile acestuia.

MIXUL DE

MARKETING DIRECT

BAZA DE DATE

LOGISTICA

OFERTA

COMUNICAREA

Page 155: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

150

În România industria de vânzări directe are o istorie recentă. La finele anului 1990150 sistemele de marketing în reţea au apărut prin intrarea pe piaţa locală a unor agenţi individuali de asigurări de viaţă din Austria, colaboratori ai holdingului Sefe Invest. Demararea oficială a companiilor de acest gen a fost îngreunată de condiţiile economice, lipsa legislaţiei adecvate şi reticienţa oamenilor de a începe o afacere pe cont propriu. Timp de 4 – 5 ani intră timid pe piaţă colaboratori din Italia, Olanda, Austria, Ungaria, Germania şi SUA ce încercau să-şi construiască reţele pentru diverse companii precum Herbalife, Amway etc. Aceste activităţi se desfăşurau la limita legii, deoarece niciuna din companiile furnizoare nu era înregistrată în România.

1994 este anul în care se înregistrează oficial primele companii de MLM în România (Seif Invest România, Serveco România, GWC), iar peste câţiva ani apar marile companii Network Marketing (Oriflame, California Fitness, Amway, Golden NeoLife Diamite, Carion,

Forever Living Products, Avon, Eurolife etc.). Apar în acelaşi timp şi firme autohtone de MLM∗,

dar nu înregistrează succesul dorit datorită lipse de capital şi de experienţă în management. În prezent cifra de afaceri a industriei de vânzări directe din România a ajuns în anul

2005 la 220 milioane dolari (200 milioane Euro), înregistrând o creştere cu 20% faţă de 2004. Cumulat pe o perioadă de 7 ani (1999 – 2005), cifra de afaceri a depăşit 646 milioane de

dolari (553 milioane Euro), având evoluţia din graficul (4.3).

Fig. (4.3.): Evoluţia cifrei de afaceri a industriei de vânzări directe din România realizată în perioada 1999 – 2005.

(Sursă: : www.rodsa.ro.)

Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe şi sisteme de MLM cuprinde:

150 www.rodsa.ro, după Dumitraş H. D., „Introducere în Managementul Sistemelor MLM”. ∗ Multy Level Marketing.

Page 156: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

151

Tab. (4.1) Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe

şi în sisteme de MLM în România

Nr. crt. Gama de produse distribuite

1 produse tehnice, maşini, cărţi, etc. – 5,5%

2 asigurări de viaţă – 11,5%

3 bunuri de consum casnic – 13%

4 cosmetice – 29%

5 suplimente nutriţionale – 41%

(Sursă: www.rodsa.ro.)

Primul oraş în care s-a creat o structură MLM a fost Cluj-Napoca, prin compania Safe

Invest, după care sistemul MLM a avut o dezvoltare constantă cuprinzând aproape toate judeţele

ţării (vezi fig. (4.4)).

Fig. (4.4): Dezvoltarea sistemul MLM în România. (Sursă: www.rodsa.ro.)

Page 157: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

152

În prezent sunt 55 companii de distribuţie MLM, 25 sunt membre RODSA∗, 9 sunt

furnizoare de servicii, iar 6 au încetat activitatea MLM. Publicul românesc nu este foarte bine informat despre Network Marketing, unii asociindu-l cu vânzările piramidale ilegale.

Sunt patru factori de creştere a vânzărilor directe din România, care ne permit să spunem că acesta este momentul optim al creşterii acestei industrii151:

Tehnologia – Network Marketing este o afacere de comunicaţii între oameni, astfel că orice noutate tehnologică duce la creşterea industriei. Utilizarea pe scară largă a noilor descoperiri tehnologice, cum sunt telefonia digitala, Internetul şi satelitul, va conduce la dezvoltarea fără precedent a industriei Network Marketing.

Implicarea marilor corporaţii – Bunurile de consum occidentale, produse de marile corporaţii: Panasonic, Motorola, Gillette, Colgate-Palmolive, Microsoft, Compaq, US Sprint şi altele cu profil multinaţional, sunt implicate direct sau indirect în industria Network Marketing pe tot globul. Numele acestor companii întăresc credibilitatea în aceasta industrie.

Situaţia financiară – Crizele financiare asiatice sau est-europene nu au condus la o criză financiară în România (cum a fost în Bulgaria în anii 1996-1997), datorită resurselor macroeconomice gestionate de Guvern si a politicii raţionale a Băncii Naţionale a României. Totuşi, România a fost practic atacată de "virusul" crizelor politice, pe fondul unei reforme economice insuficient susţinute de Parlament, dar si obstrucţionată de interesele de grup locale. Adoptarea legislaţiei Comunităţii Europene şi stabilizarea monetara în raport cu EURO va duce cu siguranţă la revigorarea economiei româneşti. În aceste condiţii, industria Network Marketing va deveni tot mai atractivă, datorită produselor şi serviciilor de înalta calitate la care vor avea acces oamenii. Folosirea cărţilor de credit va determina creşterea volumului de cumpărături directe şi va da semnalul intrării în al doilea val de creştere a industriei Network Marketing în România.

Cultura şi educaţia – Unul din obiceiurile tradiţionale româneşti este plăcerea de a sta de vorba la o ceaşcă de cafea între prieteni, rude sau cunoştinţe, prilej cu care oamenii îşi împărtăşesc unul altuia diverse informaţii din viaţa cotidiana, noutăţi din magazine sau experienţa lor în legătură cu folosirea unor produse sau servicii. Acest obicei constituie un factor important pentru creşterea structurilor Network Marketing. Aici se formează caractere puternice şi se întăreşte încrederea în forţele proprii. Tinerii din România nu au experienţa capitalismului, astfel că Guvernul ar trebui să încurajeze dezvoltarea acestei industrii.

∗ Asociaţia de Vânzări Directe din România. 151 www.rodsa.ro.

Page 158: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

153

În prima fază de dezvoltare ciclului de afaceri Network Marketing (faza pionieratului),

populaţiei României implicate de în acest sistem a crescut de la 0,25% (în 1998) la 1% (în anul

2000).

În faza a doua, perioada profesională, ponderea populaţiei participante la acest sistem este

de aproximativ 2% (în 2005).

Cea de a treia fază, perioada informaţională, este în curs de formare, datorită numărului

redus de calculatoare şi accesului slab la Internet.

Fig. (4.5): Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vânzărilor directe în România. (Sursă: www.rodsa.ro.)

În concluzie industria vânzărilor directe, o alternativă sau o completare a vânzării

tradiţionale reprezentată de MLM/network marketing, este o industrie a secolului al XXI-lea ce

prezintă avantaje certe atât pentru cumpărător şi vânzător. În România această industrie începe să

prindă destul de bine, ritmul de creştere al ei fiind mai mare chiar decât în ţările dezvoltate…

Faptul că vânzările directe nu sunt încă foarte dezvoltate în România, constituie în

opinia mea un avantaj pentru firmele care vor adopta cât mai curând acest tip de vânzare,

deoarece ar fi printre primele pe piaţă, deci ar putea pătrunde mai uşor, iar publicul le-ar

reţine.

Iată deci că vânzarea directă poate reprezenta o soluţie viabilă de creştere a

activităţii generale de vânzare care va genera efecte pozitive ce se vor răsfrânge în mod

fericit asupra rezultatelor activităţii.

Page 159: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

154

4.1.2. Vânzarea prin Internet

O altă alternativă a vânzării tradiţionale în plină expansiune este vânzarea prin Internet.

Operând 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7 fără a avea nevoie de prea multă supraveghere,

site-urile comerţului electronic sunt capabile să lărgească aria de accesibilitate a unei companii

dincolo de programul obişnuit de lucru, fără a avea vreo restricţie legată de localizarea în

spaţiu152.

Pe Internet, organizaţiile se transformă prin utilizarea unor noi modalităţi ingenioase de a

produce venituri, ce contravin adesea vechilor credinţe. În acest sens există site-uri finanţate prin

publicitate, ce pierd bani la vânzarea produselor, dar speră să-i recupereze din publicitate. Există

de asemenea site-uri ce percep bani pentru tranzacţii, deoarece ele îi aduc alături pe cumpărători

şi pe vânzători. Programele asociate oferă comisioane site-urilor ce permit legarea în vederea

direcţionării clienţilor lor către site-ul intern al asociatului. Compania Amazon.com are mii de

asemenea asociaţi, aceştia contribuind la succesul companiei.

Dezvoltarea afacerilor efectuate exclusiv pe Internet (denumite dot-com-uri) au plecat de

la o bază solidă, afacerile tradiţionale din „cărămidă şi mortar” devenite ulterior afaceri din

„clicuri şi mortar” (prin combinarea strategiilor de afaceri tradiţionale cu cele bazate pe

Internet).

Există trei tipuri de strategii de afaceri electronice multicanal şi anume:

Clicuri şi mortar – avanposturile on-line ale unor companii tradiţionale din

„cărămidă şi mortar”, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea

activităţilor lor pe Internet;

Clichează şi trimite comanda – site-uri Internet create de companiile ce se

pricep să facă marketing direct către consumator şi sunt familiarizate cu

deservirea clienţilor, cu executarea comenzilor şi cu alte activităţi importante de

încheiere. Lands′End şi Hanna Andersson sunt două companii ce se încadrează în

această categorie de comerţ electronic;

Clicuri, cărămizi şi comenzi – tendinţă în curs de apariţie pentru companiile care

percep Internetul exact ca pe un alt canal de vânzări, această categorie cuprinde

companii care sunt angajate în activităţi de vânzare cu amănuntul, de comenzi

prin poştă şi on-line.

152 Stone B., Jacobs R., op. cit., pag. 256.

Page 160: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

155

Zona cea mai profitabilă când vine vorba de Internet este e-tailing-ul153, termen ce este

prescurtarea pentru „electronic retailing” sau comerţ electronic cu amănuntul. E – tailingul

(comerţul electronic cu amănuntul) suscită un interes atât de mare pentru marketingul pe Internet

din mai multe considerente:

Clientul trebuie servit conform necesităţilor sale, marketingul şi vânzarea

mergând mână în mână pentru realizarea acestui scop;

Acum câţiva ani comerţul pe Internet nu exista, la mijlocul ultimului deceniu al

secolului XX majoritatea organizaţiilor cu site Web îl foloseau pentru comunicare

(81%) şi în mică măsură pentru distribuţie (19%);

Veniturile obţinute din comerţul cu amănuntul pe Internet cunosc o dinamică

ascendentă.

La numai cinci ani de la lansarea primului browser comercial s-au dezvoltat foarte

puternic mecanismele unui nou mod de consum, putându-se cumpăra aproape totul de pe Internet

într-un mod comod şi mai ieftin cu cel puţin 10% decât în magazinele normale.

Dezvoltarea e-tailing-ului (comerţul electronic cu amănuntul) este strâns legată şi de

creşterea numărului utilizatorilor de Internet, evident proporţia acestui tip de comerţ fiind mai

mare în ţările dezvoltate economic.

America de Nord (Statele Unite şi Canada) şi Europa (mai ales ţările nordice) se

delimitează cert de restul zonelor prin valoarea tranzacţiilor electronice. În SUA în 2005

vânzările cu amănuntul au ajuns la 43,47 miliarde dolari cu 25,64% mai mult decât în 2004.

Creşterea este cu atât mai spectaculoasă cu cât per ansamblu vânzările din SUA au crescut doar

cu 2,9%.

În ţările Uniunii Europene vânzările au fost estimate în 2005 la 63 miliarde euro,

Germania având cei mai mulţi cumpărători on-line (18 milioane) care au cheltuit 2,2 miliarde de

euro în 2004, urmată fiind de Marea Britanie.

În ţările din Europa Centrală şi de Est necesarul de condiţii pentru un comerţ electronic

puternic este precar în multe ţări. În ţările recent intrate în UE (Cehia, Polonia şi Ungaria)

situaţia este mai bună decât în restul ţărilor din zonă. Per ansamblu însă ratele penetrării

Internetului cresc, estimându-se o creştere de 27% până la sfârşitul anului 2006.

Asia – Pacific înregistrează modeste tranzacţii pe Internet, majoritatea acestor tranzacţii

fiind efectuate în Japonia, Australia şi Coreea.

În America de Sud e-comerţul cu amănuntul a cumulat 2,3 miliarde dolari în 2004 şi 4,5

miliarde dolari în 2005, Brazilia, Mexic şi Argentina fiind considerate cele mai mari pieţe.

153 Grosseck G., E. Tailing (electronic retailing), Revista de comerţ, nr. 5/mai 2005, p. 43 – 45.

Page 161: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

156

Vânzările pe Internet în Africa reprezintă o perspectivă deosebită, ţările care domină piaţa

on-line pe continentul negru fiind situate în zona centrală (Sudan, Congo, Ciad şi Republica

Centrală Africană).

În concluzie pe plan mondial e-tailing-ul (comerţul electronic cu amănuntul) este dominat

de SUA şi ţările dezvoltate din Europa, grupa de vârstă 30-39 de ani fiind cea care înregistrează

cea mai mare pondere în acest tip de comerţ, aproximativ 19%, deşi tinerii sub 20 de ani

utilizează cel mai mult Internetul (ponderea lor în cadrul utilizatorilor fiind de 60%). Cele mai

mari vânzări pe internet sunt înregistrate de produse cu un puternic conţinut informaţional, cărţi

şi Cd-uri cu muzică sau filme, urmate de articole de îmbrăcăminte şi bijuterii, produse electrice

şi electrocasnice etc.

În şcolile cu profil economic se obişnuieşte să se spună :“lumea organizaţiilor este într-o

continuă schimbare, singurul lucru constant, este schimbarea”154. Nu este o dovadă mai

concludentă pentru aceasta decât revoluţia Internetului. Aşa cum am văzut în ultimii ani,

Internetul schimbă organizaţiile, şi modul în care acestea operează. Comerţul electronic, ca de

exemplu, rescrie o mare parte a modului în care produsele sunt vândute şi promovate.

Întâlnim în ultima vreme termeni precum comerţ electronic şi companie electronică,

termeni ce creează de multe ori confuzii asupra a ceea ce reprezintă în fapt. Literatura străină

(mult mai dezvoltată în acest domeniu decât cea românească) lămureşte aceşti doi termeni.

Termenul de comerţ electronic155 devine denumirea standard ce descrie partea de

vânzări a întreprinderilor electronice. Aceasta include: prezentarea produselor pe site-uri Web, şi

completarea formularelor de comenzi. Când auzim despre formidabilul număr de oameni care

fac cumpărături pe Internet şi cum companiile pot să-şi creeze site-uri Web, unde pot să-şi vândă

produsele, să facă tranzacţii, să fie plătiţi, să facă comenzi, atunci auzi despre comerţul

electronic. Este o schimbare dramatică în modul în care o firmă intra în legătură cu clienţii ei, iar

comerţul electronic este în explozie. Trebuie ştiut că, 90% din vânzările înregistrate în comerţul

electronic sunt tranzacţii între companii. Marea majoritate a vânzărilor ar fi lucruri de genul:

Intel Chip vinde procesoare către compania Compaq, sau Goodyear furnizează pneuri companiei

Ford.

În contrast, companiile electronice se referă la întreaga gamă de activităţi incluse într-o

întreprindere de succes bazată pe Internet. Aşa deci, comerţul electronic este un subsistem al

companiilor electronice. Acestea din urmă includ şi dezvoltarea unor strategii pentru

154 Stephen R.P., Organizational Behavior – San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition, 2003, p. 3 – 5. 155Stephen R.P., op. cit., p. 6.

Page 162: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

157

funcţionarea noilor tipuri de întreprinderi bazate pe Internet, îmbunătăţirea comunicaţiilor cu

furnizorii, clienţii, colaborând cu partenerii pentru a coordona electronic design-ul şi producţia,

identificând un nou tip de lider pentru a conduce o întreprindere “virtuală”, provocarea de a găsi

oameni iscusiţi care să construiască şi să opereze reţele Intranet şi site-uri Web, şi să asigure

funcţionarea unei “camere din spate”, sau partea administrativă.

O companie electronică foloseşte Internetul (o reţea de computere legate între ele şi

răspândită în întreaga lume), Intranet-ul (Internet-ul privat al unei companii) şi Ex-tranet-ul

(o reţea externa extinsă, accesibilă doar unor angajaţi selectaţi, şi persoanelor din exterior

autorizate), pentru a crea un canal de comunicare al organizaţiei, făcând posibilă colectarea şi

împărţirea de informaţii, şi care de asemenea permite clienţilor, furnizorilor, angajaţilor, şi altora

să comunice cu şi prin organizaţie într-un timp real.

Companii ca Amazon.com, E*Trade, e-Toys, VarsityBooks, şi drugstore.com nu existau

acum 15 ani. Ele au apărut urmare a revoluţiei Internetului. Clienţii lor nu păşesc niciodată în

mod fizic în magazinele lor, şi de asemenea nu întâlnesc nici un angajat. Acestea sunt exemple

de firme care sunt bazate pe Internet în totalitate.

Toys “R” Us, J.C.Penny, Tupperware, Merrill Lynch, şi Office Depot de asemenea au

site-uri Web, şi vând bunuri şi servicii pe Internet. Dar operaţiile pe Internet la aceste companii

reprezintă, până la urmă, o mică parte din afacere. În acest sens, comerţul lor electronic este

secund modului tradiţional de comerţ. Ne putem gândi la aceste companii ca fiind doar

îmbogăţite (îmbunătăţite) prin Internet.

O aplicaţie populară şi în creştere a companiilor electronice, şi care nu este luată prea

mult în discuţie este folosirea Internetului pentru a conduce mai bine o companie în plină

funcţionare. Literalmente, sunt milioane de firme care nu vând nimic pe Internet, dar care

folosesc aplicaţiile companiilor electronice pentru a-şi îmbunătăţi comunicaţiile cu acţionarii

interni şi externi şi pentru a efectua mai bine funcţiile tradiţionale ale companiei. De exemplu,

General Motors, îşi îmbunătăţeşte eficienţa internă şi furnizează servicii de sprijinire a reţelei

dealer-ului larg răspândită, a vânzătorilor on-line (cum ar fi AutoByTel şi CarPoint), prin crearea

unei reţele integrate împărţită. General Motors, doreşte de asemenea să uşureze efortul clienţilor

care fac cumpărăturile, prin crearea unei baze de date, din care acesteia, îşi pot personaliza

maşina, prin selectarea anumitor accesorii, care intră în paleta de opţiuni ale producătorului. Ford

Motor Company dăruieşte celor 400.000 de angajaţi ai săi un computer pentru acasă, şi acces la

Internet pentru numai 5$ pe lună. Aceasta va permite managementului de la Ford să stea în

legătură cu angajaţii, şi permite angajaţilor să comunice între ei, şi să acceseze informaţii ale

companiei.

Page 163: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

158

Fig. (4.6): Ce defineşte o Organizaţie Electronică? (Sursă: Stephen R.P., Organizational Behavior – San Diego State University, 9th Edition, e–business updated

edition, 2003, p. 5.)

Este mai corectă utilizarea termenului de organizaţie electronică în loc de companie

electronica. Termenul organizaţie electronică nu se referă doar la întreprinderi de tip electronic.

Organizaţiile non-profit şi cele guvernamentale de asemenea au intrat pe cale electronică.

Finanţele publice, de exemplu, intră în contact cu contribuabilii pe Internet, muzeele îşi vând

exponate pe site-urile lor Web, Guvernul statului foloseşte Internetul pentru orice cumpărare,

livrare şi eliberare a carnetelor de conducere, iar conducerile oraşelor îşi conectează computerele

lor la furnizori pentru a scurta lanţul de furnizare∗.

Figura (4.6) prezintă o cale de a defini vizual organizaţiile electronice, prin estimarea

gradului în care foloseşte reţelele globale (Internetul) şi cele private (Intranet şi Extranet). Tipul

A sunt organizaţiile tradiţionale, cum ar fi micii comercianţi şi firmele de servicii. Multe

organizaţii intră în această categorie. Tipul B sunt organizaţiile contemporane care se bizuiesc

foarte mult pe intranet şi extranet. Tipul C sunt micile firme de comerţ. Cu toate că sunt mici,

∗ În SUA.

A

B D

C

Înalt

Scăzut

Scăzut Înalt

Ce defineşte o Organizaţie Electronică ?

Reţele de Internet

A B C D Nimic Complet

Gradul de Organizaţii Electronice

Page 164: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

159

tipul C primeşte o atenţie excesivă uneori chiar exagerată, în presa economică, din ultimii ani. În

final, tipul D sunt organizaţii electronice în adevăratul sens al cuvântului, cu reţele integrate

globale şi private, care constituie baza lor de funcţionare. Tipul D ar include firme cum sunt :

eBay, Cisco Systems, Amazon.com, Dell Computer, şi Wal-Mart. Aşa cum ilustrează figura,

organizaţiile ce se deplasează de la tipul A către tipul D, îşi cresc gradul de electronizare.

Este clar că Internetul a devenit un element esenţial în viaţa oricărei organizaţii. Fie

că este utilizat doar pentru informare sau comunicare, fie pentru a vinde sau cumpăra,

viaţa organizaţiilor în absenţa Internetului devine practic de neconceput, iar vânzarea prin

intermediul acestuia constituie o alternativă viabilă a vânzării tradiţionale sau o

completare a acesteia.

Şi în România vânzarea prin intermediul Internetului începe să se dezvolte, iar

aceasta poate reprezenta un suflu nou în activitatea de vânzare; o soluţie eficientă de

îmbunătăţire a acesteia.

Apreciez că firmele care vor avea curajul să apeleze la vânzarea directă şi la

vânzarea prin Internet cât mai curând îşi vor îmbunătăţii activitatea de vânzare, iar

efectele acestei îmbunătăţiri nu vor întârzia să apară.

4.2. Managementul conturilor cheie

Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi) poate

reprezenta o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare

Conturile cheie reprezintă un număr mic de unităţi cumpărătoare corespunzătoare celor

mai importanţi cumpărători. În SUA conturile cheie sunt grupate într-o asociaţie numită NAMA:

National Account Management Association (Asociaţia Naţională pentru Managementul

Conturilor). Clienţii care formează conturile cheie au o importanţă strategică pentru firma

respectivă, posedând una din caracteristicile următoare156:

Constituie o parte substanţială a activităţii existente sau potenţiale a firmei în cauză;

Reprezintă o verigă într-un lanţ de aprovizionare a cărui eficienţă este condiţionată de

cooperarea cu ei şi evitarea conflictelor;

Interdependenţa în relaţia cu aceştia prezintă beneficii care se traduc în costuri de

tranzacţionare mai mici, o calitate mai bună a bunurilor comercializate, cooperarea în domeniul

dezvoltării produselor – în cazul ideal toate aceste trei beneficii la un loc;

156 Donaldson B., op. cit., p. 164.

Page 165: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

160

Relaţia cu aceşti clienţi vizează nu numai furnizarea de bunuri ci şi aspecte legate de

servicii (fie că este vorba de asistenţă tehnică de producţie „în momentul cererii” sau de

dezvoltarea potenţialului pieţei);

Părţile sunt în primul rând preocupate de menţinerea unei relaţii strânse, deschise,

nepreocupându-se exclusiv de eficienţa tranzacţiilor.

Relaţia aceasta prezintă anumite dezavantaje tinzând să devină unilaterală, presupunând

costuri din ce în ce mai mari pentru furnizori existând pericolul de a instala o dependenţă

excesivă unul sau mai mulţi clienţi.

Pentru a stabili dacă este rentabil să se facă un management al conturilor cheie (al

clienţilor importanţi) este necesar să se procedeze la o analiză a tipului de relaţie existentă între

firmă şi clientul respectiv.

Millman şi Wilson (1985) ne propun un model de dezvoltare relaţională157:

Faza 1 corespunde managementului premergător stadiului de cont cheie (pre

MCC) ea cuprinzând pregătirea şi identificarea conturilor cheie potenţiale de acum şi din

viitor;

Faza 2 corespunde unui MCC incipient, acum fiind necesar să se încerce

perpetuarea primelor comenzi, căutându-se căi de menţinere a contului, de dezvoltare şi

amplificare a relaţiei de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma;

Faza 3, corespunzătoare unui MCC mediu. În această fază cumpărătorul a

înclinat balanţa către firma dumneavoastră, dar trebuie făcute încă eforturi pentru

consolidarea statutului de furnizor preferat. Cumpărătorul doreşte şi el să i se acorde

statutul de privilegiat, acest aspect fiind transpus în reducerea preţurilor. Se alcătuiesc

planuri comune dorindu-se o dezvoltare şi o colaborare comună.

Faza 4 corespunde unui MCC sinergic, fiind astfel ultima fază de dezvoltare a

relaţiilor. În această etapă ambele firme acceptă interdependenţa, căutând de altfel să-şi

dezvolte pieţele în comun.

Consider că în pofida anumitor dezavantaje a managementului conturilor cheie

(relaţia tinde să devină unilaterală, ceea ce antrenează costuri din ce în ce mai mari pentru

furnizori, existând astfel pericolul de a se instala o dependenţă excesivă faţă de unul sau mai

mulţi clienţi) firmele competitive trebuie să şi-l asume, acordând astfel clienţilor de

categoria A importanţa cuvenită.

157 Donaldson B., op. cit., p. 165 – 166.

Page 166: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

161

4.3. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare

De organizarea structurală a activităţii de vânzare depinde foarte mult rezultatul

acestei activităţi şi mai departe prin directă proporţionalitate rezultatul întregii activităţi.

Aşadar o soluţie de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

vizează raţionalizarea organizării structurale.

În determinarea organizării structurale trebuie să se ţină cont de orientarea spre marketing

(spre piaţă, spre client). Firmele care nu vor ţine cont de această observaţie vor fi sortite, mai

devreme sau mai târziu eşecului.

În organizarea structurală a activităţii de vânzare orice manager va trebui să aibă în

vedere: stabilirea unei structuri organizatorice eficace şi eficiente; alegerea gradului de

dezvoltare a structurii proprii (uneori este mai eficient să apelezi la structuri externe decât să-ţi

dezvolţi propria structură;, asigurarea unei forţe de muncă care să se muleze pe necesităţile

activităţii.

Nici unul dintre aceste aspecte nu trebuie să scape din vedere dacă se doreşte o activitate

de vânzări raţională.

Marea dilemă a activităţii de vânzare constă în a alege serviciile unor agenţi de vânzare

externi firmei sau organizarea unui serviciu propriu. Uneori se poate ajunge chiar la un

compromis între aceste două variante, utilizându-se în consecinţă o combinare a acestora.

Optimizarea între cele două variante se poate realiza evaluându-se fiecare formă de

acţiune. Evaluarea se poate baza atât pe factori economici cât şi pe factori ce ţin de strategia

firmei şi de posibilităţile de control ale acesteia.

a) Factorii economici. Aceşti factori se vor regăsi în costurile de vânzare implicate de

cele două variante. Pe baza acestor costuri se poate aplica metoda punctului critic şi pe această

bază să se determine volumele de activitate ce favorizează o variantă sau alta:

Page 167: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

162

Pr Q Fig. (4.7): Determinarea punctului critic.

Graficul şi realitatea economică ne evidenţiază faptul că în cazul unui volum de vânzări

redus este recomandat să se apeleze la agenţiile de vânzare. Volumul de vânzare redus şi profitul

scăzut obţinut din valorificarea acestuia ar face ineficientă crearea unei structuri de vânzare

proprii. Pe măsură însă ce volumul vânzărilor creşte, creşte şi eficienţa organizării unei structuri

proprii de vânzare.

b) Factori ce ţin de strategii şi de activitatea de control. Agenţiile nu pot sau nu doresc

să aplice întotdeauna strategia firmei în domeniul vânzărilor. Aceste agenţii sunt în fond şi ele

firme şi dezvoltă la rândul lor strategii proprii. Deseori în practică strategia firmei producătoare

se intersectează cu strategia agenţiei de vânzare, ceea ce constituie evident un mare dezavantaj.

Cât priveşte controlul, influenţa se regăseşte mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea unei

acţiuni de corecţie ce pot şi trebuie să apară. După cum se ştie, eficacitatea ca şi eficienţa

acţiunilor de corecţie este cu atât mai mare cu cât controlul este anticipativ şi reactiv. În cazul

agenţiilor de vânzare timpul de reacţie se lungeşte şi deci controlul se bazează mai mult pe efecte

şi nu pe anticiparea acestora.

O altă posibilitate de îmbunătăţire vizează corecta dimensionare a forţei de vânzare,

ştiut fiind faptul că aceasta este destul de costisitoare (vezi subcapitolul 3.2.2.). Literatura de

specialitate pune la dispoziţie şi alte metode de dimensionare a personalului, metode ce se pot

dovedi mult mai eficiente158:

Metoda potenţialului de vânzare

Prin intermediul acestei metode se realizează o prognoză a vânzărilor pe baza

obiectivelor de management şi a cotei de piaţă. Pornind de la premisa că toţi agenţii de vânzări

158 Donaldson B., op. cit., p. 168 – 172.

Costuri fixe şi costul total în cazul

organizării proprii

Costul în cazul unei agenţii

Page 168: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

163

îşi îndeplinesc sarcinile specificate în fişa postului, se poate calcula nivelul mediu de

productivitate individuală (luându-se în considerare şi pierderile cauzate de concedii,

aproximativ 10% anual). Formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânzări este

următoarea:

N = S/P + T(S/P)

sau:

N = S/P + (S)(T)/P

Ceea ce este echivalent cu:

N = S/P (1+T)

unde:

N – numărul de agenţi de vânzări;

S – prognoza vânzărilor;

P – nivelul productivităţii individuale;

T – fluctuaţia personalului de vânzări, în procente.

Presupunând că S = 20 milioane £, T este 10 %, iar P este 500.000 £, dimensionarea

personalului de vânzări va fi:

20/0,5 x (1 + 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni.

Un minus al acestei metode are în vedere acurateţea cu care se poate estima fiecare

variabilă şi în special P şi T, în condiţiile în care timpul necesar pentru recrutare, efectul

vânzărilor pierdute şi nivelul de productivitate individuală scontat variază şi ele. De asemenea

metoda presupune prezenţa pe o piaţă relativ statică, realitatea fiind deseori alta.

Metoda incrementală

Pentru a depăşi deficienţele celorlalte metode s-a propus această nouă metodă. Formula

prezentată este o simplificare extremă a factorilor economici legaţi de vânzare. Se pleacă de la

ipoteza că mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zonă acoperită pot fi

apreciaţi corect dinainte. Costurile aferente selectării, recrutării sau disponibilizării agenţilor de

vânzări pot fi rar prevăzute cu exactitate, iar formele de promovare (precum reclama) pot avea

efecte ce variază de la un client potenţial la altul.

Formula simplă, bazată pe relaţia directă dintre volumul vânzărilor şi activitatea

comercială a fiecărui agent de vânzări, în condiţiile în care ceilalţi factori ar fi constanţi nu este

valabilă. Dinamica pieţelor (corelată cu tiparele de creştere şi descreştere economică)

distorsionează calculele privind eficienţa agenţilor de vânzări din punct de vedere al vitezei de

Page 169: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

164

reacţie a funcţiei vânzări. Fluctuaţiile sezoniere, ciclice şi concurenţiale creează o incertitudine a

pieţei, ducând la pericolul de a avea un personal de vânzări excesiv, lucru ce ar genera o

insuficienţă din punct de vedere a costurilor. Aceste probleme pot fi agravate prin angajarea de

vânzători suplimentari în perioadele în care profitul este pozitiv. Aceste aspecte se prezintă

formalizat astfel:

S (P) – C > 0 ,

unde:

S – volumul vânzărilor;

P – marja de profit din vânzări;

C – costurile cu agenţii de vânzări.

Deficienţa majoră a acestei metode constă în aceea că agenţii de vânzări ajung să fie

dependenţi de vânzare decât să fie creatori de vânzare. Formula nu ţine cont, de asemenea de

efectele diferenţelor de capacitate, cunoştinţe, îndemânare şi aptitudini ale agenţilor de vânzări.

Nici aceste două forme nu reprezintă modalităţi perfecte de determinare a mărimii

personalului de vânzări, iar dinamica mediului de marketing sporeşte complexitatea acestei

probleme. Cele două metode, chiar dacă nu sunt perfecte, pot fi adaptate şi perfecţionate în

practică, funcţie de specificul oricărei firme şi funcţie de specificul vânzării. Teoria de

specialitate nu va oferi niciodată soluţii miraculoase ce pot fi utilizate în toate cazurile, ci

soluţii ce trebuiesc adaptate fiecărui caz în parte. Măiestria managerului Sistemului de

Vânzări constă în a adapta conceptele teoretice la sistemul său de vânzări (care este

întotdeauna un sistem unic) într-o manieră raţională şi competitivă.

Shapiro afirmă că orice proces raţional de structurare a formei de organizare a vânzărilor

trebuie să urmeze următoarele stadii159:

1. Analiza nevoilor ce trebuie să le satisfacă organizarea personalului de vânzări.

2. Structurarea personalului de vânzări la nivelul cel mai de jos, astfel că organizarea

va fi concepută în aşa fel încât să permită gestionarea personalului, evitându-se

astfel recrutările menite doar să umple o structură de management deja existentă.

3. După ce s-au stabilit structuri la nivel de agenţi de vânzări se operează în

continuare modificări la nivel managerial.

4. Integrarea agenţilor individuali şi a personalului auxiliar în structura nou creată

(este bine ca această etapă să se realizeze simultan cu primele două faze, dar în

nici un caz înaintea lor).

159 Donaldson B., op. cit., p. 169 – 170.

Page 170: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

165

5. Dezvoltarea sistemelor de control (măsurare, evaluare şi recompensare) care să

asigure stabilirea acestei structuri de organizare.

6. Repartizarea personalului după sarcinile ce urmează să le efectueze.

Acelaşi autor consideră că implementarea trebuie să se realizeze după ce s-a decis care va

fi rolul vânzării personale în cadrul mixului de marketing.

Managerul de vânzări, dacă doreşte ca activitatea pe care o coordonează să fie una de

succes trebuie să aibă în vedere alegerea unei forme de organizare structurală eficientă.

Dacă formele de organizare structurale clasice, prezentate în subcapitolul 2.3 nu sunt

eficiente pentru activitatea pe care o desfăşoară, managerul de vânzări poate apela la o

combinare a acestora, ceea ce va duce la realizarea unor structuri complexe.

O astfel de structură complexă se poate realiza din combinarea celei teritoriale şi pe

produse. Această formă de organizare este eficientă atunci când firma vinde produse de categorii

total diferite în zone diferite.

Fig.(4.8): Organizarea pe zone şi pe produs.

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

celelalte activităţi funcţionale

Director vânzări Zona A, Produs A

Depozitare Zona A, Produs A

Marketing Zona A, Produs A

Vânzări Zona A, Produs A

A1 A2 A3 … An

Director vânzări Zona A, Produs B

Depozitare Zona A, Produs B

Marketing Zona A, Produs B

Vânzări Zona A, Produs B

A1 A2 A3 … An

Director vânzări Zona B, Produs A

Depozitare Zona B, Produs A

Marketing Zona B, Produs A

Vânzări Zona B, Produs A

B1 B2 B3 … Bn

Director vânzări Zona B, Produs B

Depozitare Zona B, Produs B

Marketing Zona B, Produs B

Vânzări Zona B, Produs B

B1 B2 B3 … Bn

Page 171: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

166

Evident este un exemplu extrem, deoarece unele activităţi precum marketingul şi

depozitarea pot rămâne centralizate sau pot fi comune în cadrul zonei tuturor produselor. Mai

ales activitatea de depozitare este raţional să rămână comună în cadrul unei zone.

Combinarea se poate realiza şi invers: pe produse şi pe zone, iar în aceste condiţii

organigrama ar arăta:

Fig.(4.9): Organizarea pe produse şi pe zone.

Alte posibilităţi de combinare vizează zone şi clienţi, clienţi şi zone sau zone, produse şi

clienţi, funcţie de necesităţile, oportunităţile şi tipul de activităţi de vânzare.

În concluzie, raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare constituie

o soluţie viabilă de creştere a performanţelor activităţii de vânzare şi a managementului

acesteia.

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

celelalte activităţi funcţionale

Director vânzări Produs A, Zona A

Depozitare Produs A,Zona A

Marketing Produs A,Zona A

Vânzări Produs A, Zona A

A1 A2 A3 … An

Director vânzări Produs A, Zona B

Depozitare Produs A,Zona B

Marketing Produs A,Zona B

Vânzări Produs A, Zona B

A1 A2 A3 … An

Director vânzări Produs B, Zona A

Depozitare Produs B,Zona A

Marketing Produs B,Zona A

Vânzări Produs B, Zona A

B1 B2 B3 … Bn

Director vânzări Produs B, Zona B

Depozitare Produs B,Zona B

Marketing Produs B,Zona B

Vânzări Produs B, Zona B

B1 B2 B3 … Bn

Page 172: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

167

4.4. Raţionalizarea managementului resurselor umane în activitatea de vânzare

O parte semnificativă a managementului vânzării este reprezentată de managementul

personalului de vânzări. În vânzări, mai mult decât în alte domenii, personalul joacă un rol

determinant, de calitatea acestuia depinzând în mod direct succesul sau insuccesul

activităţii.

Problema raţionalizării forţei de vânzare este o problemă pe care orice manager de

vânzări trebuie să o ia în calcul în toate etapele activităţii sale.

Atragerea şi păstrarea unui personal competent şi competitiv este o posibilitate reală de

îmbunătăţire a managementului resurselor umane cu directe şi puternice implicaţii în

îmbunătăţirea managementului vânzării.

Persoanele de conducere trebuie să fie preocupate în permanenţă de calitatea angajaţilor

săi, deoarece factorul uman are, în vânzări, mai mult şi mai pregnant poate decât în orice

domeniu, o reală importanţă.

Ca manager de vânzări poţi să deţii cele mai noi şi performante tipuri şi tehnici de

vânzări; poţi să ai la dispoziţie cea mai bine organizată activitate de vânzări, dacă personalul de

vânzări este slab calitativ, totul este în zadar.

Aşadar, atragerea şi păstrarea celui mai bun personal trebuie să reprezinte o

preocupare constantă pentru conducerea activităţii de vânzare.

Pentru a sublinia importanţa factorului uman, Gary S. Backer (economist câştigător al

Premiului Nobel) menţiona în Business Week: „Capitalul uman este o parte a avuţiei naţiunilor

în aceeaşi măsură ca şi fabricile, locuinţele, utilajele şi alte tipuri de capital fizic.”160.

Pentru a atrage şi reţine talentele de vârf organizaţiile trebuie să deţină sisteme de

recompensare credibile, bazate pe performanţă. Cea mai complicată problemă pentru organizaţie

va fi probabil satisfacerea nevoilor psihice ale angajaţilor săi, precum dorinţa de

autodeterminare, ocazii de a conduce şi de a fi promovat, satisfacerea muncii depuse161.

Pentru a satisface astfel de cereri singura modalitate pe care o are o organizaţie va consta

în îmbrăţişarea unei creşteri planificate agresive, a spiritului de iniţiativă şi a descentralizării,

toate acestea creând nevoia de îmbunătăţire rapidă a calificării forţei de muncă.

160 Hesselbein F. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 151. 161 Ibidem.

Page 173: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

168

Instruirea162 este o modalitate reală prin care toţi managerii de vânzări încearcă să

îmbunătăţească prestaţia agenţilor de vânzări din subordinea lor.

Instruirea îi ajută pe agenţi în muncă şi le compensează tendinţele negative. Pentru a fi

eficientă instruirea trebuie orientată spre individ şi spre activitatea sa concretă. O instruire de

calitate se face în cadrul programelor adaptate specificului fiecărei companii sau la locul de

muncă al fiecărui individ.

Pentru a avea ca efect îmbunătăţirea activităţii de vânzare un program de instruire trebuie

să cuprindă:

Tab. (4.2)

Conţinutul programului de instruire

Noii angajaţi subiecte

Pondere în program

(%)

Personal existent subiecte

Pondere în program (%)

Cunoaştere produselor 30 Tehnici de vânzare 30 Tehnici de vânzare 20 Informaţii despre produse noi 20 Administrarea vânzărilor 10 Administrarea vânzărilor 15 Informaţii despre companie 10 Informaţii despre piaţă / clienţi 20 Cunoaşterea clientului 15 Politica firmei 15 Cunoaşterea pieţei 15

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 251.)

Un studiu al asociaţiei Americane de Management163 a descoperit că organizaţiile care au

mărit bugetele de pregătire, mai ales după ce au anunţat concedieri, au şanse de două ori mai

mari să-şi sporească profiturile în raport cu firmele care nu şi-au sporit investiţiile în pregătirea

forţei de muncă. Dintre organizaţiile care şi-au sporit cheltuielile pentru pregătire, 79% şi-au

îmbunătăţit profiturile pe termen lung, iar 70% productivitatea. Dar, indiferent dacă au recurs la

restrângerile de personal sau nu, orice organizaţie care doreşte să-şi îmbunătăţească activitatea

recurge la forme de pregătire şi perfecţionare. Se pare că, doar învăţarea la locul de muncă nu

mai garantează succesul.

În figura (4.10) se poate observa diferenţa dintre organizaţiile tradiţionale şi cele ale

viitorului din punct de vedere al vitezei de învăţare în organizaţie.

162 Donaldson B., op. cit., p. 249. 163 Hesselbein F. (coordonator), op.cit., p. 153.

Page 174: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

169

Învăţa

rea

în o

rgan

izaţ

ie;

dezv

olta

rea

capi

talu

lui u

man

Organizaţiile viitorului

Organizaţiile trecutului

Timpul

Fig.(4.10): Viteza învăţării în organizaţie. (Sursă: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 153.)

Aşadar în organizaţiile viitorului se pune mai pregnant accentul pe învăţare, aceasta fiind

considerată o posibilitate reală de îmbunătăţire a resursei umane.

Pentru a îmbunătăţii managementul resurselor umane în vânzări, organizaţiile trebuie să

se implice şi în încorporarea şi socializarea noilor angajaţi. Trebuie depăşită concepţia

conform căreia angajaţii îşi asimilează pe parcurs cultura organizaţională şi în special din greşeli.

Trebuie găsite mijloacele eficiente pentru a pune la curent noii angajaţi cu propria cultură

organizaţională. În acest sens vor fi încorporaţi mult mai rapid, lucru benefic pentru întreaga

organizaţie.

În încercarea de a avea cei mai buni salariaţi trebuie avute în vedere o serie de

componente esenţiale: îndrumarea în timp real, pregătirea formală, conexiunea inversă în timpi

reali şi pregătirea responsabilă. (vezi fig. (4.11)).

Page 175: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

170

Pregătirea formală

Conexiunea inversă în timp real

Îndrumarea în timp Pregătirea responsabilă

Răspândirea celor mai bune practici,

modele şi noi cunoştinţe

Împărtăşirea observaţiilor despre

munca sau performanţele unei

persoane

Presupunerea că oamenii nu au

capacitatea de a se corecta şi a se

schimba pe cont propriu

Un proces în care oamenii învaţă o serie de calificări de

la un profesor îndrumător care, la rândul lui, are o

responsabilitate condiţionată asupra celor care învaţă

Folosirea aptitudinilor şi primirea unei

conexiuni inverse

Împărtăşirea sugestiilor pentru

schimbare şi dezvoltare

Oferirea sugestiilor şi a resurselor

pentru schimbare

Se încheie o înţelegere, nu un contract, pentru măsurarea

responsabilităţii, clarificând recompensele şi consecinţele

Reţea de legături, împărtăşire, reflectare şi încurajare

Asigurarea că oamenii au însuşirile

necesare şi capacitatea de a se

corecta şi a se schimba pe cont

propriu

Urmărirea periodică a oamenilor pentru

a superviza progresele şi a oferi

sprijin şi sugestii continue

Responsabilitate condiţionată pentru dezvoltarea

calificărilor, dezvoltarea carierei şi îndeplinirea

sarcinilor

A fi impulsionat de primirea şi analiza unei

conexiuni inverse permanente

Întărirea modelelor şi celor mai bune

practici răspândite prin pregătirea

formală

Încurajarea oamenilor pentru a se perfecţiona prin conexiune inversă şi formare continuă

Fig.(4.11): Dezvoltarea celor mai buni.

(Sursă: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 156.)

Îndrumarea Pregătirea în timp formală real

Conexiune inversă în timp real

Pregătire

responsabilă

Page 176: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

171

Dezvoltarea celui mai bun personal de vânzări constituie în mod evident un mijloc de

îmbunătăţire a activităţii de vânzare, deoarece un personal competitiv va aduce cu siguranţă

succesul în această activitate.

O altă posibilitate de îmbunătăţire a managementului vânzărilor are în vedere munca în

echipă, ce creează un avantaj faţă de munca individuală.

Este evident că anumite sarcini sunt mai eficiente individual, totuşi munca în echipă

permite o învăţare accelerată şi plăcută constituindu-se chiar un atuu în recrutare, deoarece

oamenii preferă să lucreze în echipă.

Totuşi lucrul în echipă nu se întâmplă întotdeauna natural într-un grup164. Deseori

membrii şi liderii muncesc din greu pentru a se întâmpla aceasta. În sportul mondial, de exemplu

antrenorii şi managerii se focusează pe munca în echipă atunci când construiesc, la începutul

fiecărui sezon, o nouă echipă. Chiar şi echipele experimentate au probleme, chiar şi aici se

întâmplă ca jucătorii talentaţi să-şi piardă motivaţia. Atunci patronii, managerii şi jucătorii

trebuie să examineze problema lor, să întreprindă acţiunile corective pentru a reconstrui echipa,

astfel încât să obţină iar performanţa.

Munca în grup şi echipele au dificultăţi similare. Când sunt proaspeţi formaţi, ei se confruntă cu probleme în fiecare stadiu al dezvoltării grupului; chiar şi când sunt mature, multe echipe au probleme şi diferite opinii.

Când apar dificultăţi sau când se doreşte să se prevină acestea, un proces sistematic al construirii echipei poate ajuta. Paşii sunt comuni pentru construirea fiecărei echipe şi ei se prezintă astfel:

164Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, 2002, p. 103 – 104.

Page 177: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

172

Fig.(4.12): Procesul de construire a echipei. (Sursă: Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc.,

USA, 2002, p. 104.)

Procesul de constituire a echipei trebuie să se desfăşoare corect şi să se permită

eventualele fluctuaţii ale membrilor echipei.

Vânzarea este un domeniu care adoptă pe scară largă această muncă în echipă, ceea ce

este evident un lucru pozitiv. Oamenii preferă să muncească în echipă, iar munca în echipă

prezintă totuşi o mulţime de avantaje faţă de cea individuală…

Aşa cum am mai precizat, în opinia mea, în activitatea de vânzări „oamenii”

reprezintă elementul cel mai important. Extrapolând, putem spune că încercarea de

îmbunătăţire a resursei umane reprezintă soluţia cea mai bună de îmbunătăţire a

activităţii de vânzare. Atâta timp cât oamenii sunt aceia care îşi pun cel mai pregnant

amprenta pe activitatea de vânzare; optimizarea aspectelor legate de ei va reprezenta o

soluţie reală de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare.

Pornind de la ideea că orice activitate este perfectibilă, capitolul a prezentat posibile

soluţii de creştere a performanţelor în activitatea de vânzare şi în managementul acesteia.

Concluziile desprinse în cuprinsul capitolului pot fi sintetizate astfel:

Pasul II: Culegerea şi

analiza datelor

Pasul III:

Îmbunătăţirea jocului pentru echipă

Pasul V: Evaluarea

rezultatelor

Pasul I: Probleme sau oportunităţi în eficienţa

echipei

Munca în echipă (participarea

tuturor membrilor)

Pasul IV: Acţiuni în

îmbunătăţirea funcţionării echipei

Page 178: Teza Capitol

Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare

173

1. Vânzarea directă, văzută în relaţia ei cu marketingul direct, poate reprezenta o

soluţie de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare, aceasta fiind

dezvoltată în special în ţări cu potenţial economic ridicat, dar având posibilităţi reale de

dezvoltare şi în România (ritmul ei de creştere aici fiind chiar mai mare decât în ţările

dezvoltate).

2. Vânzarea prin Internet poate constitui o alternativă sau o completare a

completare a comerţului tradiţional. Site-urile comerţului electronic operează 24 de ore din 24 şi

7 zile din 7, fără a necesita prea multă supraveghere, fiind astfel capabile să lărgească aria de

accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obişnuit, fără a avea vreo restricţie

legată de localizarea în spaţiu.

3. Managementul conturilor cheie (al clienţilor importanţi) trebuie să preocupe

orice manager, deoarece pe multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul

conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienţilor importanţi trebuie să li se acorde importanţa

cuvenită, deoarece regula 80/20 este probată întotdeauna (80% din vânzări vin de la 20% dintre

clienţi).

4. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare reprezintă o altă

posibilitate viabilă de îmbunătăţire a activităţii şi a managementului acesteia. Performanţele

activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată precum şi dacă forma de

organizare structurală este eficientă. Faţă de formele de organizare clasice, există o serie de

forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone şi pe produs; pe

produs şi pe zone; pe zone şi pe clienţi; pe clienţi şi zone sau pe zone, produse şi clienţi).

5. Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă,

raţionalizarea managementului resurselor umane a reprezentat o posibilă soluţie de creştere a

performanţelor activităţii de vânzare şi a managementului acesteia. Accentul s-a focusat pe

atragerea şi păstrarea celui mai bun personal; instruirea continuă a acestuia, încorporarea

rapidă a noilor angajaţi şi munca în echipă.

Page 179: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

174

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL V

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR Î N ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A

LEMNULUI

Prezentul capitol îşi propune să prezinte posibilităţile de raţionalizare a

managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, debutând cu un

succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului, continuând cu analiza managementului

vânzărilor în întreprinderile din sector şi terminând cu posibile soluţii de raţionalizare a

managementului vânzărilor.

5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului

Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, ce are ca

principală materie primă LEMNUL. Subramurile acestei industrii sunt: industria cherestelei,

industria de placaje şi industria mobilei.

5.1.1. Pădurea – resursă naturală reînnoibilă

Pădurea constituie una din principalele resurse naturale reînnoibile ale globului, care este

utilizată abuziv şi tăiată sălbatic, procesul de replantare fiind extrem de lung şi dificil. Pădurea a

fost în trecut sectorul care a furnizat materii prime necesare industriei pe tot globul, în principal

din trei raţiuni :

În primul rând, creşterea populaţiei a necesitat o suprafaţă mai mare de teren arabil

evident pentru a obţine mai multă hrană, având ca rezultat direct scăderea suprafeţei

destinate pădurii care, în mai multe regiuni a devenit inevitabilă pentru susţinerea

creşterii sectorului agricol;

În al doilea rând, a crescut necesarul de lemn pentru foc şi materiale de construcţii,

aspect mai accentuat în ţările industrializate;

În al treilea rând, războaiele au avut efecte dezastruoase asupra pădurii, în special în

Europa.

Page 180: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

175

Din nefericire, istoria pare că se repetă în întreaga lume. În graba lor de a atinge un nivel

ridicat de dezvoltare, ca şi de a hrăni o populaţie în continuă creştere, multe din ţările occidentale

au pus accent pe o agricultură şi o industrie în expansiune fără a lua în considerare diminuarea

fondului forestier. Acest aspect se poate constitui într-un exemplu pentru ţările din lumea a treia

care vor trebui să nu mai repete greşelile făcute de ţările industrializate în privinţa despăduririlor.

Dintre toate formaţiile vegetale, pădurile au cea mai mare însemnătate, atât pentru rolul

lor în biosferă, cât mai ales pentru produsul lor principal LEMNUL. Ele contribuie la

reglementarea conţinutului în oxigen al atmosferei, fiind considerate un adevărat plămân al

Terrei.

Ca sursă de resurse naturale, pădurile reprezintă un important rezervor de materii prime,

constând din material lemnos de diferite calităţi, diverse substanţe utilizate în industria

farmaceutică, alimentară, pielăriei sau chimică.

Suprafaţa totală a pădurilor Terrei este de circa 4,2 miliarde hectare, dintre care pădurile

propriu - zise însumează aproximativ 4 miliarde hectare, diferenţa fiind reprezentată de pădurile

rărite, degradate, de incendii şi păşunat intensiv.

Aproximativ 40% din suprafaţa pădurilor este greu accesibilă omului, corespunzând

teritorial cu zone nelocuite din spaţii reci sau tropicale, lipsite de căi de transport şi aflate la

distanţe mari de aşezările omeneşti. Astfel de păduri rămân o rezervă potenţială de lemn, pentru

viitor, exploatarea lor implicând însă mari eforturi financiare şi materiale.

În numeroase state ale lumii s-au întreprins măsuri pentru gospodărirea mai judicioasă a

fondului forestier, deoarece defrişările s-au extins în mod îngrijorător.

S-au creat planuri de reîmpădurire pentru o suprafaţă de peste 400 mld. ha., la nivel

mondial. În Marea Britanie, Danemarca, Spania, Algeria, S.U.A., R.P. Chineză s-au realizat deja

împăduriri. Se folosesc în acest scop arbori care se adaptează bine condiţiilor de climă şi sol, au

o creştere rapidă, realizează mari producţii de lemn la hectar (ex. bradul Douglas – bradul alb,

pinul, plopul negru canadian, eucaliptul) şi care reduc durata de regenerare la 1/3 şi dau o

producţie anuală de peste 100 m.c./ha.

Ponderea pădurilor din suprafaţa uscatului este de aproximativ 29%, suprafeţele cele mai

întinse fiind cuprinse în America de Sud, Federaţia Rusă, America de Nord şi Africa, teritorii

care deţin 73 % din pădurile lumii.

Sub aspectul total al materialului lemnos, pădurea însumează 238.000.000 m³, din care

138.000.000 m³ economic exploatabili. Repartiţia rezervelor de material lemnos nu concordă,

însă, strict cu repartiţia suprafeţelor împădurite, datorită diferenţelor de productivitate a

pădurilor. Din acest punct de vedere se remarcă pădurile ecuatoriale din bazinele fluviilor

Page 181: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

176

Amazon şi Congo (Zair) (185 m³/ha), pădurile de conifere din America de Nord şi Eurasia (până

la 100 m³/ha). O productivitate mult mai redusă o au pădurile mediteraneene, cele din sud-estul

Australiei şi extremitatea sudică a Americii de Sud (sub 50 m³/ha). Slab productive sunt şi

pădurile – galerii din savane.

De o însemnătate deosebită este capacitatea de creştere anuală a volumului de material

lemnos, apreciabil la 1.800.000 m³/an, ceea ce înseamnă o cantitate medie de 0,5 m³ pe locuitor

al globului, în curs de un an. Această cantitate ar putea fi mărită (prin ameliorarea structurii pe

specii a unor păduri, introducându-se specii cu creştere mult mai rapidă, prin protecţia faţă de

incendii şi dăunători, prin controlul exploatărilor). În condiţiile în care astăzi consumul depăşeşte

capacitatea de regenerare se impune înlocuirea pe scară largă, a lemnului cu produse minerale.

Din punct de vedere economic, cele mai importante sunt pădurile de răşinoase, al căror

lemn se prelucrează uşor, se foloseşte mult în industria materialelor de construcţie, a celulozei şi

hârtiei, a chibriturilor, chimică. Ca răspândire răşinoasele deţin 33% din suprafaţa împădurită,

dar datorită productivităţii lor mari deţin 48% din masa lemnoasă a pădurilor globului. Ele se

remarcă printr-o creştere rapidă (2-3 m³/ha/an) şi prezintă avantajul apropierii de zonele

industriale ale Europei, Americii de Nord şi Japoniei – mari consumatoare. În privinţa rezervelor

de material lemnos de răşinoase pe primul loc se află Uniunea Sovietică cu 54% din volumul

total de lemn de răşinoase exploatat, urmată de Canada, S.U.A., Suedia, Finlanda, Japonia.

Aşa cum am mai amintit, datorită penetrabilităţii dificile, pădurile din zonele tropicale

umede şi ecuatoriale sunt încă slab exploatate, deşi conţin o mare cantitate de esenţe foarte

valoroase.

Printre speciile acestor păduri, cu importanţă economică, amintim: teckul, cu lemn dur şi

uşor, imputrescibil, răspândit în pădurile Asiei de Sud şi Sud – Est; santalul, cu lemn roşu,

extrem de căutat pentru sculpturi fine şi extragerea unui ulei vegetal, răspândit în Indonezia, în

Asia de Sud-Est, mahonul – pentru mobilier de lux, fiind răspândit în Africa; okoume – cu lemn

trandafiriu, uşor prelucrabil, folosit pentru furnir, răspândit în Africa Ecuadorială; blasa – cu

lemn uşor, rezistent folosit în industria aeronautică, răspândit în estul Ecuadorului şi Perului;

tagua (corosso), din ale cărui seminţe se extrage fildeş vegetal, răspândit în pădurile Braziliei.

În restul globului pădurile nu au o valoare economică deosebită, totuşi specii valoroase

mai apar în zona mediteraneană cum ar fi: cedrul de Liban, stejarul de plută din peninsula

Iberică, în sud –estul Australiei unde cresc multe specii de eucalipt (cu lemn rezistent şi bogat în

uleiuri eterice) precum şi în pădurile – galerii din Paraguay şi Nordul Argentinei unde creşte

quebracho, cu lemn foarte dur şi rezistent, folosit în special pentru tanaţii.

Page 182: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

177

De asemenea pădurile sunt utile omului ca moderator al climei, ele adăpostind în acelaşi

timp o floră secundară foarte variată şi bogată, a cărei valorificare economică nu este deloc

neglijabilă: ciuperci, fructe etc., întâlnite în special în parcele cu pădure tăiată.

Iată deci că pădurea este una dintre resursele naturale reînnoibile ale globului ce

necesită a fi exploatată raţional şi protejată corespunzător (de tăieri abuzive, de incendii,

de dăunătoare). Ea constituie principala materie primă pentru industria lemnului, pe care

o influenţează în mod puternic.

5.1.2. Piaţa lemnului

În România piaţa lemnului este una monopol, deoarece oferta de lemn este controlată de

un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (ROMSILVA), care determină nivelul

preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la

cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung, deoarece oferta este

stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung, inadaptabilă la cererea

fluctuantă a pieţei.

Fondul forestier165 se constituie din totalitatea suprafeţelor pădurilor, a terenurilor

destinate împăduririi, a celor care servesc nevoile de cultură, producţie şi administraţie silvică şi

a terenurilor neproductive incluse în amenajamentele silvice.

Fondul forestier al României la 31.12.2004 se prezenta după cum urmează166:

• Suprafaţa totală a fondului forestier naţional 6,4 mil. ha - din care proprietate publică a statului 4,2 mil. ha (65,6%)

• Terenuri acoperite cu pădure 6,2 mil. ha - din care proprietate publică a statului 4,1 mil. ha (66,1%)

• Compoziţia pădurilor României

- răşinoase 29,9 %

- fag 31,5 %

- stejar 18,0 %

- diverse alte specii tari 15,7 %

- diverse specii moi 4,9 %

• Fondul forestier pe picior 1.350 mil. mc (39% răşinoase, 37% fag, 13% stejar şi 11% alte foioase)

165 Anuarul Statistic al României 2005. 166 www.romsilva.ro.

Page 183: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

178

• Volumul mediu de masă lemnoasă la hectar 217 mc

• Creşterea medie anuală la hectar 5,6 mc

• Repartiţia pădurilor pe zone geografice:

- munte (30% din teritoriu) cu păduri

de răşinoase şi fag 66 %

- deal (37% din teritoriu) cu păduri de

stejar şi fag 24 %

- câmpie (33% din teritoriu) cu păduri

de şleauri şi de luncă 10 %

• Suprafaţa pădurilor pe locuitor 0,27 ha

• Principalele tipuri de păduri din România sunt următoarele:

arborete de Quercus pubescens, Q. frainetto şi Q. cerris în zona de câmpie din

sudul ţării, cu climă caldă şi precipitaţii scăzute;

arborete de plop şi salcie din Delta şi Lunca Dunării şi din luncile râurilor

interioare;

arborete de şleau compuse în principal din specii de Quercus, Carpinus,

Fraxinus şi Tilia;

arborete de Q. petraea, în zona colinară cu precipitaţii abundente;

arborete de amestec cu Fagus sylvatica şi răşinoase în zona de munte;

arborete de Picea sp., Abies sp., Pinus sp. şi Larix decidua în zonele de munte.

La nivelul anului 1990, întregul fond forestier naţional se afla în proprietatea statului. Ca

urmare a aplicării legilor de reconstituire a dreptului de proprietate asupra fondului funciar

(Legea nr. 18/1991 şi Legea nr. 1/2000), la data de 31.12.2004 fondul forestier proprietate

publică a statului era de 4.227,7 mii ha respectiv reprezenta 66,3 % din fondul forestier naţional.

În temeiul Legii nr. 18/1991 au fost retrocedate, din proprietatea publică a statului, 355,1 mii ha

(5,6%), iar 1.723,6 mi ha au fost retrocedate în temeiul Legii nr. 1/2000167.

Structura proprietăţii fondului forestier naţional se prezintă în perioada 2000 – 2004 după

cum urmează:

167 www.romsilva.ro..

Page 184: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

179

Tab. (5.1)

Structura proprietăţii fondului forestier naţional

Proprietate publică

Stat Unităţi adm. teritoriale

Proprietate privată

Anul

TOTAL

mii ha mii ha % mii ha % mii ha %

2000 6366,7 5873,3 92,2 137,7 2,2 355,7 5,6 2001 6366,7 5483,5 86,1 384,0 6,0 499,2 7,9 2002 6373,5 4694,9 73,7 702,5 11,0 976,1 15,3 2003 6384,7 4443,7 69,6 756,7 11,9 1184,3 18,5 2004 6382,2 4127,7 66,3 806,1 12,6 1348,4 21,1

(Sursă: www.romsilva.ro.)

În conformitate cu prevederile Codului silvic (Legea nr. 26/1996), fondul forestier

domeniu public al statului este administrat de Regia Naţională a Pădurilor – ROMSILVA.

Volumul de lemn recoltat reprezintă volumul brut (pe picior) atribuit agenţilor

economici, pe bază de autorizaţie de exploatare şi caiet de sarcini, eliberate de unităţile silvice, în

vederea exploatării.

Volumul de lemn recoltat a înregistrat în perioada 1991 – 2004 următoarea evoluţie:

Tab. (5.2)

Volumul de lemn recoltat mii m³ – volum brut

1991 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Volumul de lemn recoltat

– total 16649 13813 14803 14509 12642 13718 14285 13410 16383 16692 17082

Răşinoase 5813 4973 5751 5836 5195 5564 5346 4915 7166 7139 6357

Fag 44958 4215 4266 4263 3635 4115 4509 4260 4439 4748 5412

Stejar 2045 1551 1656 1489 1276 1358 1333 1288 1495 1532 1694

Diverse specii tari 2071 1774 1876 1757 1491 1588 1731 1673 1805 1823 2030

Diverse specii moi 1762 1300 1252 1164 1045 1093 1366 1274 1478 1450 1589

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 515.)

Page 185: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

180

Aşadar, în anul 1991 s-au recoltat 16.649 mii m³, după care volumul lemnului recoltat a

înregistrat valori mai mici, până în anul 2002, când volumul de lemn recoltat a început să crească

din nou. În 2004 s-au recoltat 17.082 mii m³.

Structura volumului de lemn recoltat se prezenta în 2004 după cum urmează:

2004

RăşinoaseFagStejarDiverse specii tariDiverse specii moi

Fig. (5.1): Structura volumului de lemn recoltat în 2004. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Aşadar, răşinoasele ocupă primul loc în ceea ce priveşte volumul de lemn recoltat în anul

2004, urmate de fag, diverse specii tari, stejar şi diverse specii moi.

În anul 2004 volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi înregistra

următoarele valori:

Tab. (5.3) Volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi

Tipul de lemn exploatat Cantitatea (mii m³) Volum de lemn exploatat – total 13.324

Volum de lemn rotund – total 11.915 Buşteni pentru prelucrare în cherestea 6.568

Buşteni pentru furnire 504 Buşteni pentru rezonanţă 16

Lemn pentru celuloză 805 Lemn pentru plăci (PAL şi PFL) 378

Lemn pentru mină 57 Lemn pentru construcţii rurale 594

Lemn pentru distilerie - Lemn pentru tananţi 3

Page 186: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

181

Lemn pentru mangalizare 82 Lemn pentru alte utilităţi 37

Lemn pentru foc 2.869 Volumul cojii 950

Volumul pierderilor tehnologice de exploatare 459

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 515.)

Aşadar volumul total de lemn exploatat a fost de 13.324 mii m³, dintre care 6.568 mii m³

au reprezentat buşteni pentru prelucrare în cherestea.

Exportul şi importul României de lemn şi produse din lemn în perioada 2001 – 2004 se

prezintă ca în tabelul următor:

Tab. (5.4) Volumul exportului şi importului de lemn şi produse din lemn în perioada 2000 – 2004

Export FOB (milioane euro) Import CIF (milioane euro) Denumirea activităţii 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004

Export total 12722 14675 15614 18935 17383 18881 21201 26281 Lemn şi plută 395 418 424 468 9 12 10 19 Articole din lemn (exclusiv mobilă) 74 154 257 322 147 217 278 338

Mobilă şi părţile ei 558 653 699 833 90 104 124 156

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 676-677.) Pe activităţi, importul şi exportul se prezintă grafic astfel:

0100200300400500600700800900

2001

2002

2003

2004

2001

2002

2003

2004

milioane euro milioane euro

Export FOB Import CIF

Lemn şi plutăArticole din lemnMobilă şi părţile ei

Fig. (5.2): Evoluţia exportului şi importului de lemn şi produse din lemn ale României în perioada 2001 – 2004.

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Page 187: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

182

La activitatea Lemn şi plută exportul a depăşit net importul. În anul 2001 importul a

reprezentat 2,27% din export, în 2002 2,87% , în 2003 2,35%, iar în 2004 4,06%.

La Articole din lemn (exclusiv mobilă) situaţia este mai echilibrată, totuşi în toată

perioada analizată importurile au depăşit exporturile.

La activitatea Mobilă şi părţile ei exporturile au dominat importurile, după cum

urmează:

• în 2001 ponderea importurilor în exporturi a fost de 16,12%;

• în 2002 ponderea a fost de 15,92%;

• în 2003 importurile au reprezentat 17,73% din exporturi;

• în 2003 importurile au reprezentat 18,73% din exporturi.

De precizat faptul că produsele industriei lemnului au fost unele dintre puţinele produse

la care exporturile au depăşit importurile încă din anii ‘90. Pe lângă acestea, doar la textile,

articole din piatră, ciment, sticlă şi metal, exporturile au mai depăşit importurile168.

▲ Modalităţi de vânzare a lemnului

Atunci când analizăm piaţa lemnului o problemă esenţială o constituie modalităţile de

vânzare a lemnului.

În orice tranzacţie cel care cumpără are mai puţine informaţii decât cel care vinde. Acest

aspect a fost numit de economişti drept asimetria informaţie, dar, în majoritatea modelelor de

stabilire a preţului el a fost ignorat.

Pentru piaţa liberă este o adevărată binefacere, dar totodată şi cauza multor semne de

îndoială privind motivele pentru care există diferenţe între preţurile de adjudecare de la un ocol

silvic la altul şi de la o partidă la alta.

Nu trebuie să existe o singură modalitate de vânzare a lemnului, deoarece miza desfacerii

lemnului nu este numai economică ci şi ecologică: dacă parţial condiţionează vânzarea lemnului,

iar vânzarea condiţionează aplicarea planurilor de recoltare, atunci de piaţă depinde, indirect, şi

procesul de normalizare a structurii fondului de producţie.

Sub aspect metodologic, forma de licitaţie poate avantaja sau dezavantaja vânzătorul

şi/sau pe unii din potenţialii cumpărători. Licitaţiile deschise pot ,,strica” piaţa (datorită unei

concurenţe agresive între cumpărători), iar licitaţiile închise pot conduce la preţuri prea mici,

atunci când între cumpărători există o anumită ,,înţelegere”. Atunci când se pune problema unui

mecanism sofisticat de licitare, acesta poate genera probleme de ordin administrativ.

168 Rădulescu M., Grosu M., Descurajarea importurilor de importanţă secundară în România, Sesiunea Naţională de Comunicări Ştiinţifice: Economia contemporană. Prezent şi perspective., Piteşti, 24-25 aprilie 2004.

Page 188: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

183

Luând în calcul aspectele de mai sus coroborate cu asimetria informaţiei şi cu necesitatea

reducerii costurilor tranzacţiilor, se pot contura mai multe soluţii:

• generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a

serviciului de exploatare a lemnului;

• exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buştenilor prin

licitare sau prin intermediul sistemului bursier;

• continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual

prin intermediul unor firme de licitare.

Cea mai consacrată formă de vânzare a lemnului este, prin urmare, aşa cum s-a putut

desprinde şi din rândurile de mai sus vânzarea prin licitaţie.

Licitaţiile au fost consemnate pentru prima data de câtre Herodot aproximativ în anul 500

ÎHr. Ele erau o modalitate organizată de vânzare a fetelor de măritat, în vechiul Babilon.

Armatele romane vindeau la licitaţie prăzile de război, iar din China secolului şapte datează o

mărturie potrivit căreia efectele personale ale călugărilor decedaţi erau vândute la licitaţie. În

terminologia de specialitate există aşa numitul ,,blestem al câştigătorului”, prin care se înţelege

epuizarea economiilor celui care câştigă o licitaţie oferind un preţ prea mare.

Diversitatea formelor de licitaţie nu trebuie să le fie străină nici silvicultorilor, deoarece

fiecare din aceste modalităţi are o serie de particularităţi şi de riscuri asociate – blestemul

câştigătorului ce plăteşte preţuri prea mari, a luat forma creanţelor, prea bine cunoscute de unele

unităţi silvice.

În cazul în care obiectul licitaţie îl constituie încheierea unui contract, beneficiarul caută

să plătească cât mai puţin, iar executantul să încaseze cât mai mult. Într-o economie de piaţă,

acestea sunt motivaţii normale. Este posibil însă ca motivaţia cumpărătorului – respectiv a

executantului – să fie aceea de a elimina un posibil concurent de pe piaţă, lucru ce nu ar trebui

însă să-i fie indiferent celui ce vinde materie primă sau beneficiază de pe urma unui contract de

prestări servicii.

Efectul direct al acestui lucru ar fi ca în timp să rămână unul sau mai puţini cumpărători

şi să se ajungă astfel la o piaţă de monopson sau oligopson, iar preţul va fi dictat de un

cumpărător sau de grupul de compărători, ceea ce, în cazul lemnului, ar constitui o întoarcere în

timp.

Licitaţiile169 sunt pieţe de mărfuri cu caracteristici proprii care funcţionează periodic sau

ocazional, după un ansamblu de norme şi concentrează în acelaşi timp şi în acelaşi loc oferta şi

169Puiu Al., op. cit., p. 626.

Page 189: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

184

cererea de mărfuri. În măsura în care la licitaţii participă firme din două sau mai multe ţări,

aceste tehnici comerciale devin internaţionale.

Licitaţiile pot fi organizate de: firmele producătoare sau de către cele cumpărătoare, de

comercianţi, de intermediari, de agenţi sau firme specializate.

În cazul lemnului există mai multe metode de licitare170:

→ Licitaţia olandeză (descrescătoare)

Potrivit acestei metode se porneşte de la un preţ suficient de mare care să nu poate fi

oferit de nici un cumpărător, preţ care scade treptat până în momentul în care marfa este

adjudecată.

Dezavantajul acestei metode (folosită foarte mult în Franţa pentru lemnul doborât şi

fasonat) constă în dificultatea dimensionării corecte a taxei de participare la licitaţia lemnului pe

picior. De regulă taxa este un procent din preţul de pornire; dacă acesta este prea mare, reduce

indirect gradul în care cumpărătorii se concurează între ei, deoarece însăşi nivelul taxei de

participare îi împiedică pe unii agenţi să participe la licitaţie. Dacă taxa este prea mică există

riscul de a nu mai funcţiona ca un mijloc de a-l obliga pe cumpărător să onoreze integral

contractul de exploatare, fapt ce îngreunează vânzarea lemnului în anul următor.

→ Licitaţia englezească (crescătoare)

Weintraub a semnalat faptul că licitaţiile deschise limitează competiţia dintre

cumpărători, estimată prin numărul celor ce participă la astfel de licitaţii. Această ipoteză a fost

confirmată şi de o serie de alte studii. Din punct de vedere al preţului mediu de adjudecare,

licitaţiile închise asigură şi preţuri mai mari, potrivit estimărilor făcute de piaţa nord –

americană. Pe de altă parte, alţi autori au demonstrat, cu ajutorul unor modele mai mult sau mai

puţin sofisticate, că toate formele de licitare conduc la aceleaşi rezultate, inclusiv licitaţia închisă

la al doilea preţ, ceea ce pare cel mai puţin curios la prima vedere.

Licitaţia descrescătoare fiind cea mai frecventă formă de vânzare a mărfurilor, în general,

este interesant de semnalat faptul că s-a evaluat economic şi efectul înţelegerii dintre

cumpărători; de exemplu, la licitaţia contractelor de exploatare s-a stabilit că preţul de

adjudecare scade cu două procente dacă numărul licitatorilor creşte cu unul.

→ Licitaţia dublă închisă

Potrivit acestei metode, atât cumpărătorii, cât şi vânzătorii fac oferte închise, în plic

(cumpărătorii consemnează pe un formular cât sunt dispuşi să plătească, iar vânzătorul sau

170Drăgoi M., Economie forestieră, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 176 – 179.

Page 190: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

185

vânzătorii, pe un alt formular, preţul la care vor să vândă). Prin ordonarea descrescătoare a

ofertelor de preţ ale cumpărătorilor, se obţine o funcţie a licitaţiei în trepte. Similar se procedează

pentru ofertele vânzătorului. Intersecţia reprezentărilor grafice ale celor două funcţii corespunde

unei anumite cantităţi şi al unui interval al preţului. Preţul efectiv urmează a fi stabilit în acest

interval, folosind reguli mai mult sau mai puţin arbitrare. Dacă sunt suficienţi cumpărători şi

vânzători nu există alt mecanism care ar conduce la creşterea câştigurilor unei părţi fără a afecta

câştigurile celeilalte părţi angajate într-o tranzacţie.

Licitaţia dublă închisă diferă de licitaţia închisă prin aceea că, în cazul licitaţiei închise

simple, doar cumpărătorii sau prestatorii de servicii, dacă ne referim la lemnul pe picior,

licitează, vânzătorul alegând oferta cea mai convenabilă, dacă aceasta este deasupra sau sub un

nivel prestabilit, pe care ofertanţii nu îl cunosc totuşi. În cazul licitaţiei duble închise şi

vânzătorii şi cumpărătorii fac oferte succesive de preţ, în plicuri închise, iar tranzacţia se

consideră încheiată atunci când preţul cerut de cel ce vinde este egalat doar de una din ofertele

făcute de compărători. Dacă oferta vânzătorului este egalată de două oferte din partea

cumpărătorilor sau de nici una, procesul de licitare se reia!

Acest tip de licitare este greoi şi costisitor, dar înlătură orice posibilă înţelegere între

cumpărători şi orice speculaţie din partea vânzătorului.

Acest tip de licitare este recomandat în cadrul contractelor cu un grad ridicat de risc.

→ Licitaţia reversibilă, deschisă

Atât licitaţia crescătoare, cât şi cea descrescătoare au dezavantajul de a diminua uneori

războiul preţurilor dintre cumpărători. Până la urmă o licitaţie se reduce la o problemă de

alocare, în care „n” obiecte trebuie împărţite la „m” persoane, (m < n). Algoritmul ce combină

cele două tehnici de licitare este conform BERTSEKAS et CASTANON următorul:

1. Ciclu de licitaţie crescătoare: vinde prin licitaţie crescătoare până când cel puţin

cumpărătorul adjudecă o unitate de produs, respectiv partidă. Dacă a mai rămas un

cumpărător care să fi cumpărat cel puţin o partidă se trece la pasul 2, altfel se trece la

pasul 3.

2. Ciclul de licitaţii descrescătoare: Execută câteva licitaţii descrescătoare, până când cel

puţin o partidă este cumpărată, sau până când primul preţ oferit este mai mic decât

preţul de rezervă al vânzătorului. Dacă a mai rămas un licitator se trece la pasul 1,

altfel se trece la pasul 3.

3. Licitaţia descrescătoare. Se vinde în continuare prin licitaţie descrescătoare până când

se adjudecă toate partizile, vânzătorul acceptând preţuri de adjudecare chiar mai mici

decât preţul de rezervă.

Page 191: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

186

Ideea centrală a acestui algoritm este de a renunţa la preţul de rezervă atunci când nu

există temerea că preţurile de adjudecare nu vor afecta negativ veniturile planificate ale

vânzătorului. A fost adaptată şi la vânzarea lemnului pe picior, cu modificările de rigoare, ţinând

cont de faptul că lemnul este un produs departe de a fi omogen.

→ Licitaţia închisă

În cazul lemnului şi în condiţiile unei concurenţe perfecte, licitaţia închisă oferă garanţia

obţinerii unui preţ foarte apropiat de valoarea reală a patizii. Licitaţia închisă poate fi cu un preţ

de rezervă secret – preţul minim acceptat este cunoscut numai de vânzător sau la al doilea preţ

(cunoscută şi sub numele de licitaţia vikrey) când câştigător nu este declarat cel ce oferă cel mai

mare preţ, ci cel ce oferă preţul imediat următor, adică al doilea preţ în ordinea valorii.

Aceste două forme de licitaţie au un solid fundament statistic.

În literatura de specialitate şi în practica economică, fie că e vorba de comerţul cu lemnul

şi nu numai, se întâlneşte des aspectul de distorsionare a licitaţiei.

Un cartel este un grup de cumpărători ce s-au înţeles anterior licitaţiei să nu se concureze

la preţ şi să nu ofere un preţ mai mare decât un prag stabilit de comun acord, ca apoi să

reliciteze, între ei, obiectul cumpărat. După ce licitează din nou obiectul cumpărat, profitul este

împărţit între componenţii inelului.

De exemplu, un cartel compus din cinci cumpărători (A, B, C, D, E) îl desemnează pe B

să adjudece o partidă de lemn la un preţ de 50 unităţi monetare. După licitaţie, partida de lemn

este relicitată în cadrul cartelului şi adjudecată de E cu 100 UM, din care plăteşte lui B, 50 UM,

iar restul de 50 UM sunt împărţite în mod egal membrilor cartelului. Deci cartelizarea l-a ajutat

pe B să cumpere partida de lemn cu 90 UM, iar pe restul membrilor să înregistreze un profit de

10 UM.

Teoretic, orice formă de licitaţie este susceptibilă de a conduce la înţelegeri între

cumpărători, dar licitaţia englezească-deschisă şi crescătoare – creează un mediu mai prielnic

înţelegerii anticipate.

În cadrul vânzării prin licitaţie a lemnului o problemă importantă este reprezentată de

stabilirea unui preţ corect de pornire a licitaţiei.

Stabilirea unui preţ corect de pornire vine să preîntâmpine două pericole potenţiale: supra

şi subevaluarea, chiar prin preţul de pornire (în cazul licitaţiilor deschise) sau a preţului de

rezervă (în cazul licitaţiilor închise).

Supraevaluarea are drept consecinţe silviculturale, neefectuarea lucrărilor de regenerare

sau de conducere, partizile sunt scoase de două ori la licitaţie, multe fiind vândute prin

negociere, deci cu o întârziere ce poate fi de un an.

Page 192: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

187

Subevaluarea creează probleme în finanţarea lucrărilor necesare a fi executate în fondul

forestier.

Prin urmare o problemă esenţială este corecta estimare a preţului de pornire, astfel încât

să nu fie nici prea mare şi să nu atragă licitatorii, nici prea mic ca să nu se poată acoperii

cheltuielile de cultură.

Preţul de pornire trebuie astfel stabilit încât să se vândă prin licitaţie cantităţi cât mai mari

de masă lemnoasă, dar, totodată, să permită şi obţinerea unor preţuri cât mai mari pentru partizile

vândute. Cele două obiective sunt contradictorii, compromisul dintre cele două alternative

trebuie să răspundă şi obiectivelor silviculturale, deoarece exploatarea masei lemnoase este mai

mult decât o sursă de venituri incluzându-se aici şi latura ecologică.

Prin urmare, vânzarea lemnului la un preţ corect are şi o dimensiune strategică, ce

vizează normalizarea structurii fondului de producţie sau menţinerea unor recolte constante,

odată realizat dezideratul normalizării structurii pădurilor.

O altă problemă importantă, ce priveşte vânzarea lemnului este reprezentată de

diferenţierea preţului pe specii de sortimente171.

Prin diferenţierea adecvată a preţului de adjudecarea pe specii se realizează orientarea

sectorului de producere şi industrializare a lemnului spre valorificarea superioară a speciilor ce

tind să devină rare, precum cireşul, sau identificarea unor noi posibilităţi de utilizare a speciilor

relativ abundente, precum teiul.

Diferenţierea preţului de adjudecare pe grupe de specii şi sortimente dimensionate este

sarcina cumpărătorului (se presupune că oferta de preţ pe care acesta o face şi în virtutea căreia

îşi adjudecă o partidă de lemn pe picior este rezultatul unor calcule economice). În practică,

datorită vânzării prin licitaţii deschise cu strigare, oferta de preţ nu are totodată o justificare

economică, motiv pentru care unele partizi sunt abandonate după ce s-a recoltat o cantitate de

masă lemnoasă valoroasă, suficientă pentru a compensa pierderea garanţiei depuse înainte de

licitaţie.

Sortimentele lemnoase sunt de două categorii: sortimente ce pot fi valorificate superior

prin industrializare şi sortimente ce nu pot fi vândute decât pe piaţa locală: lemnul mijlociu al

anumitor specii şi lemnul de foc.

O diferenţiere corectă a preţurilor necesită prognozarea indicilor lunari de creştere a

preţurilor pentru sortimentele comerciale, în condiţiile în care cuantumul garanţiei nu trebuie să

depăşească o anumită valoare.

171 Drăgoi M., op. cit.,, p. 190.

Page 193: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

188

Lemnul nu poate fi exploatat pe sortimente dimensionale, ci pe specii (mai exact pe

arbori aparţinând diverselor specii). Pentru agentul de exploatare, lemnul pe picior al arborilor

aparţinând unei specii este o resursă neregenerabilă, iar recoltarea se face potrivit rentelor

Hotelling, în aşa fel încât valoarea prezentă a veniturilor să fie maximă. Funcţie de câte specii

sunt în partidă, agentul de exploatare are tot atâtea probleme de optim Hotelling de rezolvat,

evident coroborând soluţiile şi cu regulile silviculturale de exploatare şi cu cele de organizare a

şantierelor de exploatare.

Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde două faze: prima fază se referă la tăierea şi

transportul arborilor din pădure, iar în a doua fază lemnul se prelucrează în produse

semifabricate şi finite.

Cererile de produse din lemn pe piaţa internă, conform părerilor specialiştilor se vor

menţine la acelaşi nivel de 23 % din producţia de mobilă şi în următorii ani.

Această prognoză este susţinută de următoarele aspecte172:

nu se prognozează o creştere a cererii de mobilă (consumul de mobilă pe locuitor în

România este de circa 5 ori mai redus decât consumul mediu din ţările UE). Bunăstarea numai a

unui segment din populaţia României nu creează premise în viitor pentru o creştere importantă a

cererii interne. Segmentul majoritar, populaţia săracă, tinde să amâne achiziţia de mobilă pentru

timpuri mai bune;

creşterea demografică actuală şi construcţiile de locuinţe duc la creşterea

nesemnificativă a achiziţiilor de mobilă;

va creşte cererea de lemn în agricultură, construcţii;

cererea de mobilier pentru locuinţe nu va creşte semnificativ în următorii câţiva ani,

dar vor exista schimbări de structură: va creşte cererea pentru mobilier uşor, modern, cu finisaje

îmbunătăţite;

va creşte cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj, plăci din aşchii şi

fibre din lemn) paralel cu creşterea producţiei de mobilier;

dezvoltarea turismului, modernizarea spaţiilor de cazare sau construirea altora noi,

impun o creştere a cererii de mobilier specifice spaţiilor de cazare;

dezvoltarea turismului în zona Bucovinei va impune şi cereri de mobilier rustic sau în

stilul local caracteristic zonei;

înfiinţarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina creşterea

corespunzătoare a cererii de mobilier pentru spaţiile comerciale, birouri etc.;

172Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 – 2010, Ministerul Industriei şi Comerţului.

Page 194: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

189

creşterea producţiei de mobilier caşerat, la preţuri avantajoase, pentru familiile cu

putere de cumpărare scăzută;

creşterea cererii de mobilier modern în defavoarea celui clasic.

Aşa cum s-a putut observa, piaţa lemnului este o piaţă complexă şi destul de specială

cu multe reguli stricte pe care „actorii” ei trebuie să le respecte, fie că este vorba de agenţii

economici angrenaţi în prima fază a procesului de prelucrare a lemnului (tăierea şi

transportul arborilor din pădure), fie de cei angrenaţi în cea de a doua faza, când lemnul se

prelucrează în produse semifabricate şi finite.

5.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului

Industria lemnului şi prelucrării lemnului în România constituie una din ramurile

industriale cele mai importante din ţară atât din punct de vedere al producţiei cât şi a celui

de folosire şi export.

Înainte de a analiza industria de prelucrare a lemnului în România este interesant să

observăm cum se prezintă această industrie la nivel mondial.

Principalele ţări producătoare de masă lemnoasă sunt: C.S.I. (cca. 400 mil. m³), S.U.A.

(338 mil. m³), R.P. Chineză (312 mil. m³), Brazilia (160 mil. m³), Canada (156 mil. m³) ş.a.

Lemnul se prelucrează în următoarele subramuri:

Industria cherestelei este cea mai importantă ca volum în cadrul industriilor de

prelucrare a lemnului (377 mil. m³). Cele mai mari producţii de cherestea provin din C.S.I. (99,6

mil. m³ ), S.U.A. (106 mil. m³), Canada (54,7 mil. m³), Japonia (27,5 mil. m³), Suedia (12,7 mil.

m³), Germania, Finlanda, Franţa, Polonia, Austria.

Este de remarcat faptul că, fără a dispune de un patrimoniu forestier extins, Japonia,

Franţa, Germania au mari producţii de cherestea, fiind mari importatoare de buşteni.

Cele mai mari unităţi ale producţiei de cherestea, sunt în cadrul C.S.I.: Mezeu, Onega,

Sankt Petersburg, Murmansk, Mins Kirov, Ufa, Volvograd, Kansk, Irkutsk, Cito, Eniseisk, Ust-

Kamceatsk.

În Canada: Otawa, Kitchener, Vonconver, în S.U.A.: Portland, Seattle, Nect, Greenboro,

Spokone, Grand Rapide şi în Japonia: Nanping şi Hokodate.

La acestea se adaugă numeroase centre din Carpaţii Orientali, Alpi, Finlanda, Suedia sau

Brazilia.

Page 195: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

190

Industria plăcilor aglomerate şi a plăcilor fibrolemnoase. Este o ramură a industriei

lemnului, recent dezvoltată, ca rezultat al valorificării superioare a întregii mase lemnoase

exploatate.

Produsele acestei industrii se prezintă sub forma placajelor, furnirelor şi plăcilor. Aceste

produse se utilizează tot mai mult în industria mobilei şi construcţii.

Cele mai mari producţii le asigură Canada, S.U.A., C.S.I., urmate de Japonia, Germania,

Franţa, Suedia, Finlanda, Spania.

Industria mobilei este prezentă în special în marile centre urbane, având o largă piaţă de

desfacere. O dată cu creşterea cererii de mobilă s-a conturat producţia de serie mare.

Ţări mari producătoare de mobilă sunt: S.U.A., C.S.I., Germania, Suedia, Italia, Japonia,

Canada, România, Franţa.

Din prelucrarea lemnului se mai obţin şi o serie de alte produse după cum urmează:

rechizite şcolare, ambarcaţiuni, instrumente muzicale, butoaie de dogărie, ambalaje, chibrituri.

Ţările producătoare sunt: R. Cehă şi R. Slovacă, Austria, Finlanda, Germania, România, Franţa.

Pădurile mai furnizează şi unele produse speciale cu proprietăţi deosebite, ce le fac

valoare în utilizarea industriei moderne:

• Pluta se foloseşte ca pardoseli, izolatori, acoperitori antiacustici. Recolta

mondială este de 360.000 t, din care jumătate este dată de Portugalia;

• Taninul utilizat în industria pielăriei, este obţinut prin prelucrarea arborelui de

chinină, existent în bazinul Amazonului, Munţii Anzi, Insulele Jawa şi Sumatra.

Ponderea cea mai mare a schimburilor de produse lemnoase revine Europei, apoi

Americii de Nord şi C.S.I., acestea deţinând mai mult de 2/3 din import şi peste 3/4 din export.

Principalele ţări exportatoare de produse lemnoase sunt:

• Pentru produse răşinoase: Federaţia Rusă, Canada, S.U.A., Suedia, Norvegia;

• Pentru produse foioase: ţări din Africa precum Ghana, Gabon, Zair, Coasta de

Fildeş, cât şi Brazilia, Indonezia şi Sri Lanka.

Principalele ţări importatoare sunt: Marea Britanie, Germania, S.U.A., Franţa, Japonia,

Italia, Spania, Olanda.

Circuitele şi schimburile de produse lemnoase sunt:

dintre ţările scandinave şi Europa estică spre vestul şi sud – estul Europei;

între Canada şi S.U.A. (1/4 din volumul comerţului mondial);

între America Centrală şi America de Sud şi între Asia şi Europa, dar de mai mică

intensitate.

Page 196: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

191

România se află printre ţările cu o puternică industrie de prelucrare a lemnului, în cadrul

căreia se valorifică superior întreaga masă lemnoasă exploatabilă.

Prelucrarea lemnului sub forma meşteşugărească se făcea în ţara noastră de mai multă

vreme (şindrila, ciubere, roţi pentru care). Întreprinderi de prelucrare modernă a lemnului au

apărut către sfârşitul secolului al XIX-lea. Până la primul război mondial se producea mai ales

cherestea din răşinoase, destinată în cea mai mare parte exportului, iar mai târziu apar fabrici de

mobilă, furnire, placaje.

Fondul forestier reprezintă 26,7% din suprafaţa ţării. Cu secole în urmă, pădurile aveau o

întindere mai mare. În special în regiunile de dealuri şi câmpie ele au fost defrişate, începând din

secolul al XIX-lea, pentru extinderea terenurilor arabile şi a izlazurilor. În regiunile muntoase

defrişările s-au făcut în pădurile de răşinoase pentru lemnul destinat fabricării cherestelei.

Principala zonă forestieră a ţării o constituie munţii, cu peste 66% din suprafaţa pădurilor

(mare parte în Carpaţii Orientali), cuprinzând în principal răşinoase. În zonele deluroase pădurile

formate din fag, stejar şi alte foioase reprezintă 24%, iar în regiunea de câmpie numai 10% din

fondul forestier.

Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde două faze: prima fază se referă la tăierea şi

transportul arborilor din pădure, iar în a doua fază lemnul se prelucrează în produse

semifabricate şi finite.

Subramurile industriei de prelucrare a lemnului din România sunt:

Industria cherestelei – cea mai importantă subramură a industriei de prelucrare a

lemnului, înainte de al doilea război mondial. Foloseşte ca materie primă atât lemnul de

răşinoase cât şi lemnul de stejar şi fag. Fabricile de cherestea sunt situate mai ales în Carpaţii

Orientali şi în Subcarpaţii Moldovei, datorită extinderii mari a pădurilor în aceste forme de relief.

Fabrici de cherestea din lemn de răşinoase se găsesc la: Falcău, Gura Humorului, Vatra

Dornei, Vişeul de Sus, Piatra Neamţ, Topliţa, Gheorghieni, Reghin, Covasna, Nehoi şi Măneciu

– Ungureni. În Carpaţii Meridionali sunt cunoscute fabricile de cherestea de la Brezoi şi

Tălmaciu, iar în Carpaţii Occidentali la Câmpeni şi Huedin.

Fabrici de cherestea din foioase sunt la Fălticeni, Oneşti, Ciurea (lângă Iaşi), Gueşti

(Vrancea), Stâlpeni (Argeş).

Industria de placaje, furnire, plăci aglomerate şi plăci fibro - lemnoase, folosite la

fabricarea mobilei, valorifică complet masa lemnoasă şi chiar unele subproduse (rumeguşul,

lemnul de dimensiuni mici, deşeuri). Aceste produse s-au obţinut încă înainte de primul război

mondial la Balta Sărată (lângă Caransebeş), Delta (Jud. Timiş) şi Gugeşti (Jud. Vrancea).

Page 197: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

192

După al doilea război mondial, placaje, furnire PAL şi PFL se fabrică în combinate mari

de prelucrare complexă a lemnului de la Gălăuţaş, Comăneşti, Constanţa, Drobeta Turnu

Severin, Râmnicu Vâlcea, Suceava, Blaj, Piteşti.

Industria mobilei este ramura care utilizează pe cale superioară produse ale industriei de cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobilă se găsesc pe tot teritoriul ţării, pentru a satisface nevoile populaţiei pe plan local, dar şi pentru export. Fabrici mari şi moderne de mobilă se găsesc în ţara noastră la: Bucureşti, Oradea, Fălticeni, Orăştie, Tălmaciu.

Instrumente muzicale şi articole de sport se produc la Reghin şi Bucureşti; rechizite şcolare (Timişoara şi Sibiu), chibrituri (Bucureşti, Brăila, Timişoara, Gherla).

Mobila173 este cel mai reprezentativ produs care capitalizează materialul lemnos pe o piaţa internaţională relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai înclinat spre soluţiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic făcut din lemn vor continua să crească la nivel internaţional). Produsele beneficiază de un segment tradiţional de distribuţie, cu posibilităţi de expansiune şi resurse materiale care pot fi furnizate din ţară în proporţie de peste 90%.

În sectorul de mobilă, în ciuda faptului că se adaugă valori importante într-un lanţ naţional (furnizori de materii prime), trei lanţuri valorice externe – marketing/publicitate/ branding şi vânzător en-gross/retail sunt de o importanţă covârşitoare. Factorii de succes critici identificaţi sunt: preţul, pachetul de servicii, design-ul, eticheta ecologică. Design-ul, controlul calităţii, implementarea cerinţelor esenţiale ale Directivelor Europene în domeniul procesării lemnului şi informaţiile despre piaţă sunt esenţiale pentru a adăuga mai multă valoare.

Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gamă de mobilă pentru: locuinţe, birouri, şcoli, zone comerciale, instituţii, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea de mobilă clasică, imitând stilul vechi şi mobilă modernă, răspunzând astfel unor cerinţe diversificate ale clienţilor de pe piaţa internă precum şi de pe cea externă.

Investiţiile făcute au fost în principal pentru achiziţionarea de aparaturã şi echipamente. Există o lipsă acută de capital pentru modernizarea capacităţilor de producţie, existând foarte multe unităţi care produc doar pentru export. Principalele pieţe de vânzare pentru mobilierul din România au fost ţările UE care au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. Aceste pieţe au fost următoarele: Germania, Italia, Franţa, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia.

România exportă în principal mobilă care încorporează o valoarea adăugată mare cum ar fi: sufragerii şi dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate), din esenţe de lemn scumpe (stejar, cireş, lămâi, arţar, nuc), cioplite sau cu intarsii şi un finisaj de calitate.

173 Academia Română: Studiu privind industria mobilei.

Page 198: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

193

În multe cazuri pe lângă lemn se adaugă şi alte materiale în timpul procesului de fabricaţie (granit, sticlă transparentă, sticlă faţetată, ferestre din sticlă pictată, cristal, oglinzi, plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan etc.). Mobila tapisată, clasică sau modernă, făcută din piele în diferite culori, funcţie de cerere, executată cu materiale acoperitoare făcute din textile alese cu bun gust se află în atenţia consumatorilor externi şi interni. În mod similar scaunele care completează seturile de sufragerie sau cele cerute ca atare sunt de asemenea apreciate. Scaunele tip dulgher sunt exportate individual, tapiţate sau netapisate, scaune şi fotolii făcute din lemn curbat, scaune simple sau în combinaţie cu alte materiale.

Pe ansamblu, producţia industriei de prelucrare a lemnului a înregistrat următoarele valori:

Tab. (5.5) Producţia industriei de prelucrare a lemnului

miliarde lei – preţuri curente

1990 1995 2001 2002 2003 2004

Total industrie 1163 60333,2 966445 1286425,9 1578363,4 1868315,9

Industria prelucrătoare 998 48593,5 769938,6 1001578,7 1235124,4 1483119,8Prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn (exclusiv mobila)

18,6 1127,8 23827 33131,8 42866,7 55437,4

Mobilier şi alte activităţi industriale neclasificate în altă parte

25,1 2508,5 22083,2 34051,1 41161,6 51931,4

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 625-626.)

Structura producţiei industriei de prelucrare a lemnului în aceeaşi perioada de timp se

prezintă ca în tabelul nr. (5.6).

Tab. (5.6) Producţia industriei de prelucrare a lemnului

(Procente) 1990 1995 2001 2002 2003 2004

Total industrie 100 100 100 100 100 100

Industria prelucrătoare 85,8 80,5 79,7 77,8 78,2 79,38

Prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn (exclusiv mobila)

1,6 1,9 2,5 2,6 2,7 2,97

Mobilier şi alte activităţi industriale neclasificate în altă parte

2,2 2,6 2,3 2,6 2,6 2,78

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Page 199: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

194

Aşadar industria de prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn a înregistrat un salt de

la 1,6% din total industrie cât înregistra în 1990 la 2,7% în 2003, respectiv 2,97% în 2004.

Industria mobilei a cunoscut şi ea un salt de la 2,2% în 1990 din total industrie la 2,6% în 2003 şi

2,78 în 2004. Din datele de mai sus reiese că la sfârşitul lui 2004 producţia industriei de

prelucrare a lemnului şi a produselor din lemn depăşise producţia mobilei.

Situaţia producţiei principalelor produse din lemn în anii 1995, 2001, 2002, 2003, 2004

este prezentată în tabelul de mai jos:

Tab. (5.7)

Producţiei principalelor produse din lemn

U.M. 1995 2000 2001 2002 2003 2004

Prelucrarea lemnului (exclusiv mobilă)

Cherestea Mii m³ 1636 1405 2530 2706 2568 2987

De răşinoase Mii m³ 817 744 1459 1659 1613 1925

De fag Mii m³ 568 520 859 747 697 778

De stejar Mii m³ 88 49 96 147 129 144

Furnire estetice Mii m² 37 19 27 32 30 31

Placaje din lemn Mii m³ 90 74 87 90 98 117

Placaje din aşchii de lemn Mii m² 16571 8257 10275 6646 10575 14397

Plăci fibrolemnoase Mii tone 103 86 206 238 216 280

Uşi şi ferestre din lemn Mii m² 984 785 1386 1673 1632 1632

Mobilier

U.M. 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Mobilier Mld. lei 9320,9 14308 22083,2 34051,1 41161,6 51931,4

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 630.)

Grafic producţia principalelor produse din lemn, exclusiv mobila se prezintă, în perioada

analizată astfel:

Page 200: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

195

1636

1405

2530

2706

2568

2987

817

744

1459

1659

1613

1925

568

520

859

747

697

778

88

49

96

147

129

144

37

19

27

32

30

31

90

74

87

90

98

117

1995

2000

2001

2002

2003

2004

Uş i ş i ferestre din lemn

Plăci fibrolemnoase

Placaje din aşchii delemnPlacaje din lemn

Furnire estetice

Cherestea

Fig. (5.3): Graficul producţiei principalelor produse din lemn, exclusiv mobilă.

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

În 2003 s-au înregistrat creşteri faţă de 2002 la producţia placajelor din lemn şi din aşchii de lemn, precum şi la mobilă, la restul produselor înregistrându-se scăderi. În 2004 comparativ cu 2003 s-au înregistrat creşteri la toate categoriile de produse cu excepţia categoriei „uşi şi ferestre din lemn” unde producţia a ramas constantă.

O mare relevanţă în analiza industriei de prelucrare a lemnului o reprezintă concentrarea întreprinderilor în această industrie (vezi tabelul nr. (5.8)).

Tab. (5.8) Concentrarea întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului

la sfârşitul anului 2004

Cumulat % din totalul cifrei de afaceri

Cumulat % din totalul numărului de salariaţi Activitatea Număr

întreprinderi

Număr mediu

salariaţi Primele 5 Primele 20 Primele 5 Primele 20 Prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn (exclusiv mobila)

7280 89444 5,7 18,1 6,6 16,3

Mobilier şi alte activităţi industriale neclasificate în altă parte

4500 114302 6,9 24,2 9,3 21,6

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 574.)

Page 201: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

196

În industria de prelucrare a lemnului, numărul întreprinderilor a fost la sfârşitul anului

2004 de 11.780, iar numărul mediu al salariaţilor a fost de 203.746 salariaţi.

Se observă faptul că numărul întreprinderilor de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

este mult mai mare comparativ cu numărul întreprinderilor de mobilă, totuşi în acestea din urmă

sunt mai mulţi angajaţi (numărul lor fiind cu 27,79% mai mare decât în industria de prelucrare a

lemnului).

Evoluţia numărului de salariaţi în cele două ramuri ale industriei de prelucrare a lemnului

a înregistrat următoarele valori:

Tab. (5.9)

Numărul mediu de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului Mii persoane

1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004

Prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn (exclusiv mobila)

94 77 70 70 76 78 75

Mobilier şi alte activităţi industriale neclasificate în altă parte

204 141 95 99 99 106 103

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 126.)

Grafic evoluţia se prezintă astfel:

0

50

100

150

200

250

1990

1995

2000

2001

2002

2003

2004

Prelucrarealemnului şi aproduselor dinlemn (exclusivmobila)Mobilier şi alteactivităţiindustrialeneclasificate înaltă parte

Fig. (5.4): Evoluţia numărului de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Page 202: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

197

Atât din tabel cât şi din grafic se poate observa o variaţie mai mare a numărului de

salariaţi în ramura mobilă (de la 204 mii persoane în anul 1990 la 103 mii persoane în 2004),

decât în prelucrarea lemnului (de la 94 mii persoane în 1990 la 74 mii persoane în 2004).

Câştigul salarial brut în octombrie 2005 în ramura prelucrarea lemnului şi a produselor

din lemn şi plută, cu excepţia mobilei a fost de 574 lei RON, iar cel net de 456 lei RON. În

producţia de mobilă, câştigul brut a fost de 663 lei RON, iar cel net de 530 lei RON174.

Aşadar, industria de prelucrare a lemnului reprezintă o ramură cu tradiţie în

România, cu o pondere crescută în total industrie.

5.1.4. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului

Potrivit estimărilor175 exprimate în luna noiembrie 2005 de către managerii societăţilor

comerciale, pentru următoarele trei luni se aşteaptă o creştere a activităţii din industrie, comerţul

cu amănuntul, servicii şi o scădere a activităţii din construcţii, în raport cu lunile anterioare.

Aceste evoluţii preconizate se prezintă grafic astfel:

Evoluţii Industrie Construcţii Comerţul cu

amănuntul Servicii

Situaţia economică ↑ ↓ ↑ ↑

Numărul de salariaţi ↓ ↓ ↑ → Preţuri ↑ ↑ ↑ ↑

(Sursă: www.insse.ro.)

Estimările arată o tendinţă pozitivă pentru volumul producţiei din industria prelucrătoare

(sold conjunctural +13%). Numărul de salariaţi va înregistra în continuare o uşoară tendinţă de

scădere (sold conjunctural –8%), iar preţurile produselor industriale vor creşte în perioada

următoare (sold conjunctural +16%).

Guvernul României176 consideră obiectivul strategic al politicii industriale creşterea

competitivităţii şi performanţelor industriei româneşti în context european şi mondial. În

acest sens, obiectivele generale ale politicii industriale sunt:

174 Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 61/7.12.2005 privind câştigul salarial în luna octombrie 2005. 175 Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 59/29.11.2005 privind tendinţe în evoluţia activităţii economice în perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006. 176 Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.

Page 203: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

198

Creşterea competitivităţii;

Sporirea rolului cercetării şi dezvoltării;

Promovarea unui management durabil al resurselor şi protecţia mediului;

Îmbunătăţirea pregătirii profesionale şi ocuparea forţei de muncă.

Acelaşi Guvern consideră că aceste obiective vor putea fi atinse în condiţiile în care

politica industrială a României va respecta principiile economiei cunoaşterii adoptate la Lisabona

în anul 2000. Instrumentele pentru aplicarea viitoarei politici industriale a României sunt:

asistenţa sectorială, privatizarea şi restructurarea, asistenţa pentru export, susţinerea

IMM-urilor şi dezvoltarea regională, accesul la informare şi tratarea externalităţilor.

Guvernul României are în vedere o serie de măsuri în diferite domenii ce ţin de industrie

după cum urmează:

Tab. (5.10)

Măsuri ale Guvernului României cu privire la industrie,

cuprinse în Programul de Guvernare

Măsuri:

Politica în

domeniul

asistenţei

sectoriale

– reevaluarea politicii în domeniul asistenţei sectoriale pentru orizontul de timp

2005-2008;

– modernizarea rolului autorităţii publice centrale în domeniul industriei;

– dezvoltarea pieţei interne de produse industriale prin utilizarea sistemului de

achiziţii publice;

– încurajarea alianţelor strategice pe baze tehnologice şi industriale, economice

sau financiare, urmărindu-se încadrarea lor în prevederile legislative, interne

şi internaţionale;

– promovarea clusterelor industriale pe principiul specializării internaţionale şi

complementarităţii industriale cu ţările UE, Central şi Est Europene sau din

alte zone apropiate;

– asistenţa sectorială pentru produse cu valoare adăugată mare (prelucrare

înaltă, tehnologie complexă) şi cu bazin de resurse intern (cum ar fi industria

mobilei şi industria alimentară).

Politica

comercială,

exportul şi

investiţiile

străine

– utilizarea facilităţilor tarifare convenite prin Acordurile de liber schimb,

negociate de România pe plan internaţional şi participarea la liberalizarea

comerţului internaţional prin negocieri comerciale multilaterale în cadrul

Organizaţiei Mondiale de Comerţ;

Page 204: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

199

– creşterea ponderii exporturilor româneşti de produse industriale în comerţul

mondial prin găsirea unor nişe de piaţă pentru acestea, în special pentru

produsele cu grad avansat de prelucrare;

– acordarea de sprijin pentru extinderea ofertei de servicii specializate de

consultanţă şi de instruire în domeniul comerţului;

– acordarea de garanţii de risc comercial sau necomercial;

– programe pentru delocalizarea producţiei în zone mai puţin industrializate;

– promovarea exportului de capital;

– creşterea volumului de investiţii străine în România, prin asigurarea unui

climat investiţional, stimulativ şi predictibil.

Politica în

domeniul

întreprinderilor

mici şi

mijlocii

– reluarea procesului de evaluare anuală a domeniului în parteneriat cu

reprezentanţii IMM-urilor;

– ridicarea progresivă a procentului de alocare de resurse financiare pentru

stimularea înfiinţării şi sprijinirea funcţionării IMM-urilor de la 0,2% din

PIB în prezent la 0,4% din PIB

– implementarea Cartei Europene privind întreprinderile mici şi mijlocii;

– încurajarea iniţiativei individuale, îmbunătăţirea pregătirii manageriale prin

instruire în cadrul învăţământului liceal şi universitar;

– stimularea extinderii sistemului de subcontractare, de către întreprinderi mici

şi mijlocii, în scopul colaborării acestora cu mari companii industriale;

– asigurarea accesului la achiziţiile publice;

– îmbunătăţirea ofertei de servicii pentru IMM prin dezvoltarea de reţele de

consultanţă;

Politica în

domeniul

privatizării şi

restructurării

– continuarea privatizării societăţilor comerciale de talie mare şi mijlocie;

– restructurarea sectorului de stat, inclusiv prin închideri de capacităţi

neviabile;

– elaborarea unei strategii integrate privind privatizarea sectorului energetic;

– privatizarea societăţilor din industria de apărare;

– monitorizarea contractelor post-privatizare;

– lichidarea pachetelor minoritare deţinute de către stat prin mecanisme de

piaţă;

Page 205: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

200

– modernizarea, retehnologizarea şi optimizarea fluxurilor tehnologice din

unităţi industriale cu potenţial de competitivitate, în condiţiile legii;

– reorganizarea activităţilor indirect productive (externalizări).

Politica în

domeniul

mediului şi

resurselor

– utilizarea de noi instrumente de tratare a externalităţilor mediului-permisele

de mediu şi licenţe bazate pe principiul poluatorul plăteşte;

– acordarea asistenţei necesare pentru dezvoltarea de strategii de firmă

orientate către protecţia mediului şi a resurselor;

– introducerea sistemului de management de mediu ISO 14001 la nivelul

operatorilor economici;

– sprijin pentru cazurile speciale de neconformitate pentru întreprinderi sau

zone geografice cu probleme grave de poluare;

– înăsprirea sancţiunilor pentru poluarea mediului de către operatorii

economici.

Integrarea

politicilor de

cercetare –

dezvoltare şi

de

infrastructură

a calităţii în

politica

industrială

– susţinerea dezvoltării activităţilor şi infrastructurilor specializate pentru

asistenţă şi informare în domeniul tehnologic, precum şi pentru transfer

tehnologic, la nivel naţional şi regional;

– deducerea cheltuielilor de cercetare - dezvoltare;

– stimularea dezvoltării parcurilor tehnologice;

– dezvoltarea şi susţinerea pieţelor în continuă expansiune în cadrul promovării

investiţiilor intangibile (cultură, protecţia mediului, biotehnologie, sănătate,

etc.);

– preluarea armonizată a directivelor bazate pe principiul Noii Abordări şi

introducerea procedurilor europene pentru evaluarea conformităţii

produselor;

– susţinerea unei politici active în domeniul calităţii, axată pe dezvoltarea şi

optimizarea infrastructurii calităţii, precum şi pe stimularea implementării de

către operatorii economici a sistemului de management al calităţii (ISO

9000).

(Sursă: Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.)

Industria prelucrării lemnului, ca ramură importantă a industriei româneşti se aliniază

obiectivelor generale ale dezvoltării economice a României precum şi obiectivelor politicii

industriale.

Page 206: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

201

Industria lemnului din România, îşi desfăşoară activitatea şi se dezvoltă având la bază

fondul forestier al României, prin urmare, Guvernul ţării precizează în documentul Politica

industrială că întregul său program de restructurare a fost conceput în principal astfel încât să

asigure un mediu favorizant pentru dezvoltarea cu prioritate a industriei de mobilier,

întrucât mobila este produsul care valorifică în cel mai înalt grad materialul lemnos.

Analiza SWOT a sectorului producţiei de mobilier pune în evidenţă următoarele puncte

tari:

tradiţia şi experienţa îndelungată în producţia de mobilier;

resurse interne de materii prime;

existenţa unei pieţe şi clienţi tradiţionali;

forţa de muncă calificată şi ieftină;

diversitatea sortimentelor de produse din nomenclatorul de produse ;

capacitatea mare de adaptare la cerinţele pieţei;

gradul crescut de privatizare a sectorului.

Punctele slabe ale sectorului vizează existenţa unei reţele de distribuţie redusă pe piaţa

internă şi lipsa unei reţele proprii de distribuţie pe piaţa externă.

Oportunităţile pentru acest sector ţin de stabilitatea cererii pieţei externe pentru mobilier

si cu posibilităţi de extindere în special vizând relansarea exportului către piaţa CSI si cu

prioritate către Federaţia Rusa.

Preocuparea pentru dezvoltarea serviciilor în acest domeniu va conduce la creşterea

cererilor de mobilier pentru bănci, magazine, colectivităţi sociale, birouri etc., existând

perspectiva relansării cererii interne. Ponderea mare a manoperei în preţul mobilei în ţările

dezvoltate va determina o delocalizare a industriei mobilei din aceste ţări către cele cu mâna de

lucru ieftina, fenomen favorabil şi pentru industria mobilei din România.

Riscurile care pot apare în calea dezvoltării sectorului ţin de asigurarea unui management

şi strategii de marketing corespunzătoare şi de dezvoltarea unei şcoli proprii de design pentru

proiectarea mobilierului.

Având în vedere tendinţele pieţei, Guvernul României estimează ca în perspectivă

în industria lemnului activităţile de producţie se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor

domenii:

- Industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru birotica, mobilier

hotelier şi pentru comerţ;

- Componente şi semifabricate pentru mobila;

Page 207: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

202

- Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din

lemn, articole de uz gospodăresc etc.);

- Activităţile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL,

placi înnobilate, celuloza si hârtie);

- Articolele de feronerie pentru mobilă.

Guvernul României, în cadrul documentului de Politică Industrială, a avut în vedere şi

aspecte legate de implementare prevederilor cuprinse în textul documentului.

Astfel, complexitatea procesului de implementare a politicii industriale a necesitat din

partea Ministerului Industriei şi Comerţului, o abordare perseverentă şi responsabilă care să

vizeze în principal trei planuri:

– perfecţionarea cadrului instituţional de gestionare/monitorizare;

– elaborarea unui calendar de măsuri şi acţiuni, care să pună în practică prevederile

politicii industriale;

– etapizarea pe termen mediu a acestor măsuri şi acţiuni.

Ministerul Industriei şi Comerţului a iniţiat un proiect finanţat de UNDP şi Guvernul

Elveţian, asigurând o înaltă asistenţă pentru dezvoltarea producţiei pentru export şi diversificarea

pieţelor de export pentru industria mobilei. Ajutorul va fi acordat Institutului de Design

Bucureşti, Institutului Naţional de Lemn şi Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din România

pentru îmbunătăţirea capacităţii lor şi pentru a oferi asistenţă tehnică micilor producători de

mobilă din România. Programul contribuie la creşterea capacităţii de proiectare până la nivelul

SME, diversificând nivelul de producţie şi pătrunderea pe noi pieţe.

Pentru mobilă177 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos)

viziunea strategică pentru perioada 2006 – 2009 implică trecerea graduală către producţia

specializată cu o mai mare valoare adăugată în acord cu nevoile crescânde ale

consumatorilor pentru tipuri de mobilier cum ar fi:

– Mobilierul ecologic;

– Mobilierul modular creat din piese independente;

– Mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;

– Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;

– Mobilier special tapiţat.

Acest efort de specializare implică intrarea în funcţiile de design şi marketing, implicând

încurajarea şi întărirea verigilor interne între producătorul produsului final şi producătorii români

de materii prime. De asemenea este necesară îmbunătăţirea tehnologiei şi a productivităţii la

177 Academia Română – Studiu privind industria mobilei.

Page 208: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

203

nivel de companie prin tehnologii avansate de automatizare şi computerizare, o mai bună

organizare a producţiei, dezvoltarea de noi lanţuri valorice pentru furnizarea de accesorii locale,

fabricarea de materii prime pentru producţie, cum ar fi adezivi şi materiale de finisare se numără

printre priorităţi, precum şi o mai competitivă adaptare a ariei curriculare a şcolilor la noile nevoi

ale companiilor în procesul de modernizare va avea un impact major în competitivitatea

sectorului.

În încercarea de a asigura o dezvoltare de durată a industriei mobilei este necesar ca

sectorul să ia în calcul tendinţele folosirii lemnului manifestate pe plan european şi mondial.

Pentru a creşte competitivitatea mobilierului românesc pe pieţele străine

producătorii industriali vor lua următoarele măsuri în perioada 2006 – 2009178:

Promovarea de tehnologii “curate” ca parte a activităţilor de modernizare şi dotare

cu aparatură;

Extinderea folosirii sistemului informatic în activităţile de producţie, management,

design, financiar – contabile;

Adaptarea aptitudinilor manageriale şi de marketing la cerinţele necesare pentru

dezvoltarea exporturilor;

Diversificarea continuă a structurii producţiei în conformitate cu nevoile

consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare;

Înfiinţarea şcolii de design pentru mobilier şi decoraţiuni interioare;

Înfiinţarea de capacităţi separate pentru fabricarea de componente de mobilier;

Redotarea capacităţilor existente de fabricare a produselor semifabricate şi

prefabricate necesare industriei mobilei;

Dezvoltarea de activităţi de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii

producţiei şi promovarea unora dintre produsele eficiente;

Restructurarea activităţilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;

Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenţilor economici la târguri şi

expoziţii internaţionale;

Menţinerea coeziunii sociale îmbunătăţind nivelul de pregătire profesională a

personalului;

Extinderea implementării sistemului de asigurare a calităţii şi de certificare a

conformităţii produselor;

Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice şi îmbunătăţirea sistemului

de management al deşeurilor.

178 Academia Română – Studiu privind industria mobilei.

Page 209: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

204

Apreciez că atâta timp cât piaţa internă absoarbe doar o parte din producţia de mobilă,

producătorii trebuie să se orienteze şi spre exterior şi să-şi asume în acest sens modalităţile de

creştere a competitivităţii mobilierului românesc prezentate mai sus.

În concluzie putem spune că industria prelucrării lemnului în România este o industrie cu

tradiţie, a cărei pondere în total industrie este de 5,75% (la sfârşitul anului 2004), având un

număr mediu de salariaţi de 203.746 şi un număr de 11.780 întreprinderi.

5.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului

5.2.1. Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului

Mediul concurenţial al firmei179 este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei

(această concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).

Analiza mediului concurenţial ocupă un loc esenţial mai ales în cadrul firmelor ce îşi

desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă. Managementul acestora pune accentul pe

identificarea prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi, funcţie de atuurile firmei trece

la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurenţial este oportună şi

prioritară pentru două cauze esenţială:

pentru a identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările, iar pe această bază să se

evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

pentru a identifica şi a evalua variantele de acţiune strategică, iar pe această bază să se

aleagă strategia firmei.

În analiza mediului concurenţial se remarcă trei mari abordări: modelul lui M. Porter;

modelul filierelor (reţelelor) şi modelul ariei strategice.

▲ Modelul lui M. Porter se concentrează pe analiza forţelor concurenţiale, analiză ce

are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe.

Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către

studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are

firma de a influenţa. Intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, dar este determinată

în general de aceleaşi forţe de bază. Acestea sunt:

gradul de rivalitate între concurenţii existenţi;

ameninţările noilor intraţi;

179 Cârstea Gh., op. cit., p. 24 – 25.

Page 210: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

205

presiunea exercitată de produsele de substituţie;

puterea de negociere a clienţilor;

puterea de negociere a furnizorilor.

În cele ce urmează vor fi analizate forţele concurenţiale în industria de prelucrare a

lemnului:

A) Rivalitatea între concurenţii existenţi

Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi aceloraşi riscuri, concurenţii din industria de

prelucrare a lemnului luptă unii împotriva celorlalţi pentru a obţine poziţii avantajoase,

rivalitatea lor îmbrăcând diverse forme, după cum urmează:

concurenţă prin preţ;

dispute publicitare;

introducerea de produse noi;

îmbunătăţirea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi.

În anul 1997, în industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 întreprinderi (4.012 în

industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila şi 2.679 în industria de mobilier şi alte

activităţi neclasificate), iar în 2004 numărul lor a ajuns la 11.780 întreprinderi (7.280 în industria

de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila şi 4.500 în industria de mobilier şi alte activităţi

neclasificate). Aşadar în 7 ani, în această industrie numărul întreprinderilor a crescut cu 5.639

unităţi.

Concentrarea întreprinderilor în această industrie se prezintă în perioada 1997 – 2004

după cum urmează:

Tab. (5.11)

Concentrarea întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului

Cumulat în % din totalul C.A.

Cumulat în % din totalul numărului de

salariaţi Activităţi

Nr.

întreprinderi

Nr. mediu salariaţi Primele 5 Primele 20 Primele 5 Primele 20

1997

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

4012 95795 15,6 35,0 22,2 50,1

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

2679 134567 12,6 34,4 12,0 33,0

Page 211: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

206

1998

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

4331 91874 9,3 22,6 13,3 35,2

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

2828 124428 10,7 28,8 11,4 31,0

1999

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

4669 85691 9,3 22,6 13,3 35,2

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

2936 115594 10,8 28,8 11,4 31,0

2000

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

5478 89111 5,1 13,7 9,1 24,5

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

2887 114916 12,8 28,1 13,3 30,7

2001

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

5775 84941 4,0 11,0 7,9 20,5

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

3101 113841 10,7 23,9 12,2 28,5

2002

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

5931 86540 5,5 15,1 8,2 20,3

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

3548 114306 9,1 21,9 11,3 25,7

2003

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

6641 88622 6,7 17,2 7,8 19,1

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

3962 113395 8,5 20,3 10,5 23,4

Page 212: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

207

2004

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

7280 89444 5,7 18,1 6,6 16,3

Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

4500 114302 6,9 24,2 9,3 21,6

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 574.)

Dacă luăm în considerare doar numărul de întreprinderi, atunci situaţia în perioada

analizată se prezintă grafic după cum urmează:

Fig. (5.5): Evoluţia numărului întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Aşadar în perioada analizată a avut loc o creştere consistentă a numărului de întreprinderi

în acest sector ceea ce a dus la intensificarea concurenţei.

Este interesant de analizat evoluţia procentului din total C.A. deţinut de primele 5

întreprinderi (cumulat).

În ceea ce priveşte producţia de mobilier procentul deţinut de primele 5 întreprinderi

cumulat din cifra de afaceri a oscilat în perioada analizată de la o valoare de 12,6% în anul 1997,

la 10,7% în 1998, 12,8% în 2000 şi 6,9% în 2004. Aşadar procentul a scăzut de la 12,6% în

1997 la 6,9% în 2004, ceea ce înseamnă că puterea primelor 5 companii din acest domeniu a

scăzut, scăderea putând fi coroborată cu creşterea numărului de companii (între 1997 – 2004

numărul a crescut cu 1.821 unităţi).

Număr întreprinderi

0

2000

4000

6000

8000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate

Page 213: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

208

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) a înregistrat variaţii mai mari,

procentul primelor 5 întreprinderi cumulat după cifra de afaceri scăzând de la 15,6% (în 1997) la

4% (în 2001). În 2002 şi 2003 procentul a crescut la 5,5%, respectiv 6,7%, iar în 2004 procentul

a fost de 5,7%. Comparând 2004 cu 1997 observăm o scădere de aproximativ 10 procente, ceea

ce înseamnă că puterea primelor 5 companii din sector s-a diminuat, în primul rând datorită

creşterii numărului de companii (care s-a mărit cu 3.278 unităţi).

Grafic situaţia se prezintă după cum urmează:

15.6

9.3

9.3

5.1

4

5.5

6.7

5.7

12.6

10.7

10.8

12.8

10.7

9.1

8.5

6.9

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Producţia demobilier şi alteactivităţineclasificateIndustria deprelucrare alemnului (exclusivmobila)

Fig. (5.6): Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul C.A. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Acest grafic ne arată variaţia raportului de forţe al primelor cinci întreprinderi şi, aşa cum

am precizat mai sus şi reiese din acest grafic, în industria de prelucrare a lemnului (exclusiv

mobila) s-au produs cele mai mari variaţii. O explicaţie logică ar fi faptul că numărul de

întreprinderi în această industrie a cunoscut o creştere mult mai accentuată decât în cazul

întreprinderilor producătoare de mobilă (3.278 unităţi faţă de numai 1.821 unităţi).

Analizând top 20 vom avea următoarea situaţie:

Page 214: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

209

35

22.6

22.6

13.7

11

15.1

17.2

18.1

34.4

28.8

28.8

28.1

23.9

21.9

20.3

24.2

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Producţia demobilier şi alteactivităţineclasificate

Industria deprelucrare alemnului(exclusivmobila)

Fig.(5.7): Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul C.A. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Şi atunci când se i-au în calcul primele 20 de întreprinderi observăm că tot în cadrul industriei de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila au avut loc cele mai radicale schimbări. Astfel în 1997 primele 20 de întreprinderi cumulând cifra de afaceri deţineau 35,0% (din totalul cifrei de afaceri), iar în 2004 primele 20 de întreprinderi cumulau doar 18,1% din totalul cifrei de afaceri, după ce în 2001 ajunseseră să cumuleze doar 11%.

Dacă se i-a drept criteriu numărul de personal atunci vom observa:

22.2

13.3

13.3

9.1

7.9

8.2

7.8

6.6

12

11.4

11.4

13.3

12.2

11.3

10.5

9.3

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Producţia demobilier şi alteactivităţineclasificateIndustria deprelucrare alemnului (exclusivmobila)

Fig. (5.8): Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul

numărului de salariaţi. (Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Page 215: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

210

Procentul cumulat al primelor 5 întreprinderi din totalul numărului de salariaţi s-a

diminuat în industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) de la 22,2% în 1997 la 6,6% în

2004, ceea ce presupune o scădere de peste 15 puncte procentuale, iar în ceea ce priveşte

întreprinderile prelucrătoare de mobilier procentul s-a diminuat de la 12,0% (în 1997) la 9,3% (în

2004), reprezentând o scădere de doar 2,7 puncte procentuale.

50.1

35.2

35.2

24.5

20.5

20.5

23.4

21.6

33

31

31

30.7

28.5

25.7

19.1

19.1

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Industria deprelucrare alemnului (exclusivmobila)Producţia demobilier şi alteactivităţineclasificate

Fig. (5.9): Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul

numărului de salariaţi.

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Primele 20 de întreprinderi deţineau în anul 1997 în industria de prelucrare a lemnului

(exclusiv mobila) 50,1% din numărul de salariaţi, procentul scăzând în 2004 la doar 16,3%. În

industria de mobilier, top 20 deţinea în 1997 33,0% din totalul salariaţilor, iar în 2004 21,6%.

Aceasta înseamnă că în industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) procentul din

numărul de persoane deţinut de top 20 s-a micşorat cu 33,8 puncte procentuale, iar în industria

de mobilier, procentul s-a modificat doar cu 11,4 puncte procentuale.

În concluzie, industria de prelucrare a lemnului poate fi caracterizată printr-o

concurenţă ridicată, datorată în principal costului scăzut de intrare, iar rivalitatea în

sector este puternic bazată pe preţ.

B) Ameninţarea „noilor intraţi” în industria de prelucrare a lemnului

„Noii intraţi” reprezintă întreprinderi care pot intra sau care au intrat deja în sectorul prelucrării lemnului, concurând firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi din piaţă.

În fiecare an în industria de prelucrare a lemnului au intrat pe piaţă „noi actori” astfel încât numărul întreprinderilor s-a mărit de la an la an, intensificându-se astfel concurenţa.

Page 216: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

211

Astfel, în perioada 1996 – 2004, numărul întreprinderilor în industria de prelucrare a lemnului a avut următoarea evoluţie:

Tab. (5.12)

Evoluţia numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului

Anul Numărul întreprinderilor

1996 6.141 1997 6.691 1998 7.159 1999 7.605 2000 8.365 2001 8.876 2002 9.474 2003 10.603 2004 11.780

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Aşadar, aşa cum am mai precizat, în toată perioada analizată a avut loc o creştere a numărului de întreprinderi, care procentual se prezintă astfel:

Tab. (5.13)

Creşterea procentuală a numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului

Anul % faţă de anul precedent

1996 100 1997 108,95 1998 106,99 1999 106,22 2000 109,99 2001 106,10 2002 106,73 2003 111,91 2004 111,10

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)

Cea mai mare creştere s-a înregistrat în anul 2003, când numărul întreprinderilor din

sector s-a mărit faţă de anul precedent cu 11,91%. Cumulat, în toată perioada analizată creşterea

a fost de 69%.

Page 217: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

212

Pentru a stopa intrarea în sector există anumite tipuri principale de bariere. Potrivit lui

Porter acestea sunt180:

economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe

termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să

pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor

concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost,

ambele variante fiind deci indezirabile;

diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot

constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau

cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă

cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

accesul la canalele de distribuţie;

dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;

politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării

accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte

directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

În industria de prelucrare a lemnului se poate intra uşor pe piaţă datorită costului

scăzut de intrare, ceea ce a determinat creşteri substanţiale ale numărului de întreprinderi

(69% în perioada 1996 – 2004).

C) Produsele de substituţie în industria de prelucrare a lemnului

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului

analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:

Cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate – preţ în

comparaţie cu ce propune actualmente sectorul;

Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii

preţului devine importantă.

O problemă esenţială care se ridică este următoarea: trebuie întreprinderile să se angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie?181 Răspunsul este că eforturile nu trebuie să se concentreze spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce trebuie să conştientizeze

180 Porter M.E., Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 54. 181 Cârstea Gh., op. cit., p. 198.

Page 218: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

213

managerul întreprinderii este faptul că, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi necesităţi consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile produse.

Pentru industria prelucrării lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce în ce mai

mulţi adepţi); tocăria din aluminiu (care a început să înlocuiască pe scară largă tocăria clasică din

lemn); uşile realizate din aluminiu, fier şi alte metale (ce înlocuiesc uşile din lemn mai ales la

birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce înlocuieşte clasicul mobilier) sunt

produse de substituţie ce reprezintă ameninţări pentru întreprinderile din acest sector.

Totuşi, per ansamblu în industria de prelucrare a lemnului există o ameninţare

scăzută din partea produselor de substituţie.

D) Puterea de negociere a clienţilor şi a furnizorilor în industria de prelucrare a

lemnului

Clienţii încearcă să obţină anumite avantaje precum reducerile de preţ, servicii mai

întinse şi mai calitative intensificând astfel rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile

acestora pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii industriei de prelucrare a lemnului, iar

intensitatea lor este funcţie de puterea deţinută de fiecare grup.

Potrivit lui Porter, un grup de cumpărători este puternic dacă sunt îndeplinite următoarele

condiţii182:

este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele

vânzătorului;

produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o

pondere semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;

când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea

produselor şi serviciilor cumpărătorului;

când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe

piaţă şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

182 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, 1980, Prentice Hall 1988, p. 123.

Page 219: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

214

Furnizării183 reprezintă una dintre forţele concurenţiale esenţiale cu care se „confruntă”

o firmă în mediul său concurenţial. Managementul firmelor conştientizează tot mai mult că

spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută

acordată vânzătorilor, ci şi celorlalte pieţe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării,

dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.

Analiza strategică a pieţei furnizorilor este vitală în elaborarea unei strategii de

dezvoltare pentru că184:

resursele materiale deţin în costul producţiei o pondere mai mare (în general peste

50% şi de obicei 70 – 80%) şi impactul pe care pot să-l aibă pentru conceperea unei strategii de

dezvoltare în care costul devine opţiune strategică majoră este important;

calitatea ofertei ce trebuie asigurată (în condiţiile în care calitatea reprezintă

criteriul cel mai important în definirea competitivităţii) depinde şi de calitatea intrărilor.

Asigurarea unei calităţi în sensul ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ se cere nu poate fi concepută

decât în condiţiile unei activităţi de asigurare cu resurse materiale eficiente şi eficace, care la

rândul ei nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate;

orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin două strategii parţiale:

strategia de desfacere (vânzări) şi strategia de asigurare cu resurse materiale.

Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de

activitate în care-şi vinde produsele;

nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi

sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de

afaceri.

Aşa cum s-a putut observă în industria de prelucrare a lemnului există foarte multe

companii care-şi dispută poziţia pe piaţă. Oferta lor este deosebit de variată, venind în

întâmpinarea clienţilor cu o gamă variată de produse specifice industriei după cum urmează:

183 Cârstea Gh., op. cit., p. 139. 184 Ibidem.

Page 220: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

215

Tab. (5.14)

Principalele categorii de produse fabricate de întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului

Nr. crt.

Categorii de produse

1. Cherestea, cherestea geluită, lemn cojit, tranşat şi impregnat

2. Lemn compozit şi placaje

3. Talaş, lână şi fibre din lemn, rumeguş

4. Produse de dulgherie şi de tâmplărie. Uşi şi ferestre din lemn

5. Scări din lemn

6. Pardoseli din lemn. Parchet.

7. Construcţii prefabricate din lemn

8. Lăzi, cutii şi coşuri din lemn pentru ambalare, depozitare şi transport

9. Lăzi şi cutii montate, din lemn, decorative şi pentru prezentare

10. Butoaie, butoiaşe, găleţi şi cuve din lemn

11. Forme şi rame din lemn

12. Articole din lemn pentru uz industrial

13. Articole din lemn pentru uz neindustrial

14. Lemn sculptat, pirogravat şi lemn cu intarsii

15. Plute şi articole din plută

16. Articole din trestie, răchită, paie, papură şi lemn de bambus

17. Mobilier de uz casnic

18. Mobilier pentru copii

19. Paturi, leagăne şi cărucioare pentru copii

20. Mobilier pentru bucătării de uz casnic

21. Mobilier pentru grădini

22. Mobilier din împletituri de răchită şi trestie

23. Mobilier pentru hoteluri, restaurante, cantine şi baruri

24. Mobilier pentru şcoli

25. Mobilier pentru dormitoare comune

26. Mobilier pentru spitale şi cabinete medicale

27. Mobilier pentru săli de spectacol, complexe sportive, terminale pentru călătorii şi edificii religioase

Page 221: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

216

28. Mobilier pentru vapoare

29. Mobilier pentru ateliere de desen tehnic

30. Mobilier pentru bănci, biblioteci, arhive, muzee şi camere de consiliu

31. Mobilier şi rafturi pentru industrie şi laboratoare

32. Mobilier şi accesorii pentru magazine şi saloane de prezentare

33. Mobilier pentru înglobarea aparaturii şi maşinilor

34. Mobilier tapiţat

35. Servicii pentru industria mobilei

(Sursă: www.kompass.com.)

Pentru a realiza aceste categorii de produse, întreprinderile din industria de prelucrare a

lemnului apelează la o serie de furnizori de servicii, maşini, echipamente, produse, materii prime

necesare derulării activităţii în condiţii optime. Principalele servicii, maşini şi echipamente

necesare derulării activităţii în industria de prelucrare a lemnului sunt următoarele:

Tab. (5.15)

Principalele servicii, maşini şi echipamente necesare derulării activităţii în industria de prelucrare

Nr. crt.

Categoria de produse sau servicii

1. Produse din material plastic pentru industria mobilei

2. Unelte pentru prelucrarea lemnului

3. Maşini şi utilaje pentru prelucrarea cherestelei

4. Maşini pentru tăierea lemnului

5. Maşini de rindeluit pentru lemn

6. Maşini de frezat şi de rindeluit ciubucării pentru lemn

7. Maşini de alezat şi maşini de mortezat, pentru lemn

8. Strunguri pentru prelucrarea lemnului

9. Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn

10. Maşini pentru deformarea lemnului

11. Maşini de îmbinare a lemnului şi de acoperire a suprafeţelor din lemn

12. Echipamente pentru condiţionare lemnului şi pentru tratamentul suprafeţelor lemnoase

13. Maşini combinate pentru prelucrarea lemnului

14. Maşini speciale pentru prelucrarea lemnului

Page 222: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

217

15. Echipamente auxiliare pentru maşini de prelucrare a lemnului

16. Maşini pentru prelucrarea lemnului portabile

17. Unelte, dispozitive şi accesorii pentru maşini de prelucrare a lemnului

18. Maşini şi dispozitive pentru prelucrarea plutei

19. Servicii de uzinare a diverselor materiale, altele decât metalele şi materialele plastice

20. Uzinarea diverselor materiale, altele decât metalele şi materialele plastice

21. Acoperiri, metalizări şi tratamente chimice superficiale, pentru diverse materiale, altele decât metalele şi materialele plastice

22. Manechine şi machete

(Sursă: www.kompass.com.)

Există o multitudine de furnizori ce oferă servicii, echipamente şi maşini necesare

întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului. Astfel, aceste întreprinderi pot apela la un

număr restrâns de furnizori sau dimpotrivă pot recurge la o politică ce are în vedere diversitate

furnizorilor. Numai în domeniul maşinilor necesare industriei de prelucrare a lemnului există o

mare diversitate de furnizori aşa cum se poate observa din tabelul de mai jos.

Tab. (5.16)

Furnizori de maşini pentru industria de prelucrare a lemnului

Nr. crt. Maşini utilizate în industria de prelucrare a lemnului

Nr. de companii care oferă aceste

maşini 1. Maşini de rindeluit pentru lemn 680

2. Maşini de rindeluit pe o faţă pentru lemn 392

3. Maşini de rindeluit pe feţe multiple pentru lemn 373

4. Rindele de canelat (fălţuit) pentru lemn 89

5. Maşini de rindeluit la grosime pentru lemn 307

6. Maşini de frezat şi de rindeluit ciubucării pentru lemn 792

7. Maşini de frezat, orizontalele, pentru lemn 234

8. Maşini de frezat de profilat pentru lemn 348

9. Maşini de gravat în adâncime pentru lemn 155

10. Maşini de modelat pentru lemn 29

11. Maşini de rindeluit ciubucării, cu fus, pentru lemn 230

12. Rindele pentru profunzime pentru lemn 57

13. Maşini pentru nivelarea colţurilor, pentru lemn 50

Page 223: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

218

14. Maşini de frezat, pentru modele din lemn şi cutii din miez de turnare, lemn, pentru turnătorii 81

15. Maşini de alezat şi maşini de mortezat pentru lemn 627

16. Maşini de găurit pentru lemn 368

17. Maşini de găurit şi alezat, orizontale pentru lemn 165

18. Maşini de găurit şi alezat, verticale pentru lemn 203

19. Maşini de găurit şi alezat, simple pentru lemn 146

20. Maşini de găurit şi alezat, multiple, cu funcţionare independentă a axelor principale pentru lemn 245

21. Maşini de mortezat, cu lanţ şi daltă, pentru lemn 137

22. Maşini de mortezat, cu daltă de scobit, pentru lemn 33

23. Maşini de mortezat cu cuţit de gealău pentru lemn 78

24. Maşini de mortezat cu lame multiple pentru lemn 42

25. Maşini de mortezat cu banc pentru lemn 109

26. Maşini de mortezat cu unelte oscilante pentru lemn 57

27. Maşini de mortezat cu canal pentru lemn 104

28. Maşini de mortezat, pneumatice, pentru lemn 28

29. Maşini de rindeluit pentru găurile nodurilor din lemn 73

30. Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn 906

31. Maşini de şlefuit (sablat), cu bandă pentru lemn 458

32. Maşini de şlefuit (sablat), cu disc, pentru lemn 275

33. Maşini de şlefuit (sablat), tambur, pentru lemn 164

34. Maşini de şlefuit (sablat), cu burete, pentru lemn 47

35. Maşini de şlefuit (sablat), cu pat plan pentru lemn 148

36. Maşini de şlefuit (sablat), cu banc, pentru lemn 68

37. Maşini de şlefuit (sablat), fără centru, pentru lemn 42

38. Maşini de şlefuit (sablat), pentru canturi, muchii, pentru lemn 227

39. Maşini de şlefuit (sablat), pentru falţuri şi profile pentru lemn 133

40. Maşini de şlefuit (sablat), pentru pardoseli din lemn 124

41. Maşini de şlefuit (sablat), vopsit şi lăcuit pentru lemn 108

42. Maşini de polizat pentru lemn 141

43. Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn, după specificaţia clientului 158

(Sursă: www.kompass.com.)

Page 224: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

219

Totuşi atunci când vorbim despre furnizorii din industria de prelucrare a lemnului un loc

privilegiat îl ocupă furnizorii de materii prime şi anume furnizorii de masă lemnoasă.

În România, aşa cum am mai precizat, piaţa lemnului este una monopol, deoarece oferta

de lemn este controlată de un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (Romsilva), care

determină nivelul preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare a

Romsilva la cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung,

deoarece oferta este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung,

inadaptabilă la cererea fluctuantă a pieţei.

Pe lângă furnizorii de masă lemnoasă, servicii, echipamente, maşini necesare acestei

industrii, există o serie de alţi furnizori la care firmele din industria de prelucrare a lemnului

apelează şi anume: furnizorii de lacuri, vopsele, cuie, feronerie, ambalaje şi alte materiale

necesare desfăşurării procesului de producţie; furnizorii de utilităţi; furnizori de servicii de

transport etc.

Clienţii întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului sunt:

persoane fizice ce achiziţionează mobilier (de uz casnic, pentru grădină etc.) şi alte

articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn

sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);

persoane juridice ce achiziţionează mobilier (pentru birouri, pentru uz industrial,

pentru hoteluri, restaurante, cantine şi baruri, pentru bănci, laboratoare, magazine etc.) şi alte

articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn

sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);

spitale ce achiziţionează mobilier pentru spitale, cabinete medicale, laboratoare,

birouri;

instituţii ce achiziţionează mobilier pentru săli de curs, amfiteatre, laboratoare,

biblioteci, birouri etc.;

instituţii publice ce achiziţionează mobilier pentru birouri, ghişee şi pentru alte

activităţi specifice.

Aşadar, furnizorii şi clienţii sunt două forţe competitive importante din industria de

prelucrare a lemnului, caracterizaţi prin:

- furnizorii: capacitatea mare de negociere a ROMSILVA;

- cumpărătorii: putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi

puterea redusă a cumpărătorilor în domeniul casnic.

În concluzie, în industria de prelucrare a lemnului sunt întâlnite următoarele forţe

competitive (vezi fig. 5.10 ).

Page 225: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

220

Fig. (5.10): Forţele competitive în industria lemnului. (Sursă: Studiu Academia Română.)

Prin urmare, în acest sector există:

→ capacitate mare de negociere a ROMSILVA;

→ concurenţă ridicată datorită costului scăzut de intrare;

→ putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere

redusă a cumpărătorilor din domeniul casnic;

→ ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie;

→ rivalitate puternică bazată pe preţ.

5.2.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului

Managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie să ţină

seama de forţele competitive din industrie, adică de faptul că ROMSILVA are o capacitate

mare de negociere, de faptul că există concurenţă ridicată datorată în special costului scăzut de

Competitorii potenţiale

Concurenţă ridicată datorată costului scăzut

de intrare

Furnizori

Capacitate mare de negociere a lui ROMSILVA

Cumpărători

Putere mare de negociere a

cumpărătorilor pe piaţa externă şi puterea redusă a

cumpărătorilor din domeniul casnic

Competitorii din sector

Rivalitate puternică

bazată pe preţ

Produse substituite

Ameninţare scăzută din partea produselor

de substituţie

Page 226: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

221

intrare, de rivalitatea puternică din sector bazată pe preţ şi în special de faptul că pe piaţa

externă cumpărătorii au o putere mare de negociere, iar în domeniul casnic aceasta este

scăzută.

În cadrul Subsistemului Vânzări al întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului

sunt realizate o serie largă de activităţi, după cum urmează:

1. Activitatea de negociere – vânzare. În cadrul acestei activităţi are loc evaluarea

clienţilor întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clienţilor potenţiali,

fundamentarea preţului produselor rezultate în urma prelucrării lemnului, negocierea altor

modalităţi de vânzare etc.

2. Activitatea de monitorizare a vânzării. Aici sunt cuprinse: monitorizarea

produselor din lemn la clienţi, monitorizarea activităţilor de service, monitorizarea gradului de

satisfacere a clienţilor etc.;

3. Activitatea de planificare şi gestiune. Această activitate cuprinde:

fundamentarea planurilor de vânzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de

activitate.

Plecând de la aceste activităţi putem spune că Subsistemului Vânzări al întreprinderilor

din industria de prelucrare a lemnului i se pot ataşa următoarele funcţii:

1. Funcţia de analiză – gestiune. Este o funcţie reprezentativă pentru Subsistemul

Vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului, deoarece prin intermediul ei se determină

nevoile cumpărătorilor de produse din lemn, puterea lor de cumpărare precum şi potenţialul de

producţie al firmelor şi capacitatea lor de a produce la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor de

consum. Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare ale

întreprinderilor de prelucrare a lemnului, se elaborează sistemele de gestiune şi bugetele de

activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se elaborează strategii de vânzare

pe piaţă etc.

2. Funcţia de depozitare. Este o altă funcţie reprezentativă pentru Subsistemul

Vânzări, ce are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor rezultate prin prelucrarea

lemnului. Este o funcţie importantă, deoarece aceste produse au perioadă lungă de exploatare –

utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate şi complexitate înaltă.

3. Funcţia de vânzare. Funcţia reuneşte ansamblul atribuţiunilor prin care se

asigură trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera producţiei în sfera

circulaţiei. Perfecţionarea acestei funcţii are în vedere accelerarea vânzării produselor din lemn şi

Page 227: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

222

încasarea contravalorii lor precum şi puterea unei pieţe sau segmente de piaţă la nivel naţional şi

internaţional.

4. Funcţia de marketing. Funcţia cuprinde atribuţiunile prin care se asigură

studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor de produse din lemn şi a

comportamentului consumatorilor în vederea orientării producţiei de produse din lemn şi de

creştere a vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Pentru Subsistemul Vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului toate aceste

funcţii au importanţa lor deoarece concurenţa în acest sector este puternică (aşa cum a reieşit din

subcapitolul 5.2.1) şi se bazează în special pe preţ, iar costul de intrare în sistem este unul scăzut,

aşa că sunt „şanse” reale ca aceasta să se intensifice.

Prin urmare, managerii subsistemului trebuie să se preocupe real de activitatea de analiză

– gestiune, de cea de depozitare, de vânzare şi de marketing, în încercarea de a se poziţiona mai

bine pe piaţă, de a cunoaşte mai bine piaţa şi necesităţile ei şi în primul rând de a intensifica

vânzarea produselor din lemn. Pentru că până la urmă scopul central al subsistemului este de a

vinde aceste produse sau de a face ca ele să se vândă.

Managementul vânzărilor în orice sector de activitate poate fi diagnosticat în mai multe

feluri. Pentru industria de prelucrare a lemnului am ales diagnosticarea pe funcţii ale

managementului vânzărilor, diagnosticare pe care am realizat-o în contextul mediului

concurenţial al acestor întreprinderi.

1. Funcţia de planificare

Este prima funcţie a managementului vânzărilor întreprinderilor din industria de

prelucrare a lemnului şi constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor.

Mediul concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului, caracterizându-se prin

concurenţă puternică şi prin putere mare de negociere a furnizorilor şi a clienţilor de pe piaţa

externă impune o atentă planificare a activităţii de vânzare.

Managerul de vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileşte obiectivele,

politicile, strategiile de marketing şi criteriile de control utilizând prognoze asupra vânzărilor,

asupra profitului brut etc. După etapa de prognozare se întocmeşte planul de vânzări. În această

etapă managerul de vânzări răspunde la anumite întrebări precum:

Page 228: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

223

Ce se vinde? – se are aici în vedere gradul de absorbţie pe piaţă a diferitelor produse

rezultate din prelucrarea lemnului existente în ofertă, precum şi

cerinţele de produse noi.

Cui vinde? – se pune accentul pe clienţii actuali ai produselor din lemn ai firmei,

precum şi pe cei potenţiali;

La ce preţ se vinde?- deoarece în industria de prelucrare a lemnului concurenţa este

bazată în special pe preţ, trebuie avută mare grijă pentru ca acesta să

fie stabilit corect;

La ce costuri? – având în vedere că ROMSILVA are o capacitate mare de

negociere, fiind cam singurul furnizor de masă lemnoasă, managerul

de vânzări va trebui să reducă celelalte costuri, astfel încât produsele

sale să fie competitive prin preţ (dar asta să nu se întâmple în

detrimentul calităţii).

Consider că funcţia de planificare este esenţială pentru managementul vânzărilor

întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, iar pentru ca aceasta să aducă

rezultatele aşteptate trebuie abordată în contextul mediului concurenţial al sectorului,

ţinându-se cont de forţele competitive ale industriei de prelucrare a lemnului.

2. Funcţia de organizare

Organizarea activităţii de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului desemnează

ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează

procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe

posturi, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător criteriilor economice, tehnice

şi sociale, cu scopul realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

În cadrul acestui sector, personalul de vânzări este organizat în mai multe feluri, funcţie

de necesităţile existente:

a. Organizare pe funcţii. În acest caz gruparea este făcută pe principalele funcţii ale

subsistemului vânzări (analiză – gestiune, depozitare, vânzare, marketing). Acest mod de

organizare se întâlneşte atunci când nu există un volum de vânzări semnificativ pentru a justifica

o organizare pe produse, clienţi sau pieţe. Organizarea pe funcţii are ca obiective folosirea

raţională a resurselor (în special a forţei de muncă) în situaţia dată (volum mic de vânzare) şi ea

se întâlneşte mai ales în întreprinderile mici de prelucrare a lemnului, cu un nomenclator

diversificat de produse.

Page 229: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

224

b. Organizarea teritorială. Este specifică întreprinderilor mari şi mijlocii de

prelucrare a lemnului care vând o singură linie de produse din lemn unor clienţi situaţi în locuri

diferite. Această organizare este întâlnită atunci când există o omogenitate mare a produselor şi

clienţilor, iar volumul de activitate este mare. În acest caz va exista un director de vânzări pentru

fiecare zonă geografică (Director de vânzări Zona sud, Director de vânzări Zona centrală etc.).

c. Organizarea pe produs. Este întâlnită atunci când există un nivel mare de activitate

la nivelul unor produse ce justifică existenţa unei organizări proprii. În acest caz există un

director de vânzări pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori vânzări

Mobilă casnică, Director vânzări Mobilă pentru birouri, Director vânzări Mobilă pentru spitale,

Director vânzări Cherestea. Este evident că atunci când firmele vând produse diferite, cu funcţii

diferite, ce se adresează unor clienţi diferiţi, organizarea pe produs este mai eficientă decât

organizarea teritorială.

d. Organizarea pe clienţi. Această organizare foloseşte criteriul „clienţi” care pot fi

grupaţi după diferite criterii: după tipul produselor cumpărate, după gradul de importanţă etc. În

cazul primului criteriu se întâlnesc Directori de vânzări pentru Instituţii publice, Directori de

vânzări pentru Spitale, Directori vânzări pentru Magazine specializate. În cel de al doilea caz

avem: Directori vânzări „Mari clienţi” şi Directori vânzări „Alţi clienţi”. Evident şi această

organizare este întâlnită în firmele ce au un volum mare de vânzări.

e. Organizare mixtă. Se întâlneşte în acest domeniu şi organizarea mixtă a activităţii

de vânzare şi anume:

Organizarea pe produs, dezvoltată printr-o organizare în teritoriu;

Organizare pe teritorii, dezvoltată printr-o organizare pe produs şi/sau grupe

de clienţi.

În concluzie, funcţia de organizare este cea de a două funcţie a managementului

vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Poate că importanţa acestei funcţii va creşte o dată cu conştientizarea puterii de

negociere a clienţilor. Este adevărat că, clienţii domestici din sector au o putere mică de

negociere, totuşi clienţii juridici, Instituţiile publice şi mai ales clienţii externi au putere

mare de negociere. În special firmele mari din acest sector sunt preocupate de funcţia de

organizare, totuşi preocuparea ar trebui extinsă şi către baza piramidei (firmele mici şi

mijlocii).

Page 230: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

225

3. Funcţia de instruire a echipei de vânzări

Mai ales în vânzări, activitatea de instruire este esenţială, iar în acest sector instruirea este

făcută folosindu-se principiile generale ale vânzării adaptate la specificul produselor

comercializate (produse prelucrate din lemn).

Paşii instruirii sunt generali, adaptaţi la specificul vânzării produselor din lemn şi constau

în:

identificarea necesarului de pregătire şi a lipsurilor individuale;

stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectivelor specifice de pregătire, în

termenii de standarde de capacităţi, cunoştinţe şi activităţi;

consolidarea punctelor tari, a experienţei şi a aptitudinilor individuale;

conceperea unui program sistemic de studiu şi formare, care să fie potrivit

individului;

monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea pentru a ajusta

programul dacă este necesar şi pentru a identifica viitoarele nevoi.

În industria de prelucrare a lemnului există mai multe metode de pregătire, după cum

urmează:

Tab. (5.17) Metode de pregătire

Antrenarea şi instruirea

Rotaţia posturilor

Secondare

Delegarea

La locul de muncă

Proiecte

Cursuri/ discuţii/ demonstraţii

Exerciţii de interpretare a unor roluri

Studiu programat

Pregătire în cadrul firmei

În afara locului de muncă

Studiu în grup (grupuri T) şi discuţii de grup

Cursuri de zi/seară şi alte cursuri scurte la colegii/universităţi

Cursuri mai lungi la colegii/universităţi

Cursuri ţinute de consultanţi, institute profesionale etc. Pregătire exterioară

Conferinţe

(Sursă: adaptare după Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 207.)

Page 231: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

226

Pornind de la realitatea că există o mică capacitate de negociere a consumatorilor

casnici din sector şi o mare capacitate de negociere a cumpărătorilor de pe piaţa externă,

atenţia instruirii este îndreptată în acest sector în special către forţa de vânzare de la

extern.

Totuşi, având în vedere că accesul în sector este uşor, deoarece presupune costuri

scăzute de intrare, concurenţa crescând de la an la an, firmele de prelucrare a lemnului vor

trebui să înceapă să acorde o mai mare importanţă acestei activităţi. Firmele mari,

puternice şi o parte din firmele mijlocii deja au conştientizat acest fenomen şi în consecinţă

şi l-au asumat!

4. Motivarea forţei de vânzare

Motivarea forţei de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului presupune

corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vânzări cu

realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în

cadrul organizaţiei.

Întâlnim şi în motivarea forţei de vânzare din acest sector cele patru perechi de motivare

şi anume:

- Motivarea pozitivă şi motivarea negativă; - Motivarea economică şi motivarea moral – spirituală; - Motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă; - Motivarea afectivă şi motivarea cognitivă.

Industria de prelucrare a lemnului este un sector în care veniturile sunt din păcate destul

de scăzute. Astfel, în octombrie 2005, câştigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de

465 lei RON (pentru ramura prelucrării lemnului şi a produselor din lemn şi plută) şi de 663 lei

RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobilă.

Prin urmare acestei funcţii i-ar trebui acordată mai multă atenţie, lucru care va

aduce cu siguranţă îmbunătăţiri în activitatea de vânzare a acestui sector.

5. Controlul operaţiunilor de vânzare

Controlul185 constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor

unei organizaţii.

În întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, pentru a realiza controlul

operaţiunilor de vânzare, managerul compară performanţele realizate cu cele planificate şi

analizează abaterile înregistrate.

185 Moldoveanu Gh. Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureţti, 1999, p. 235.

Page 232: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

227

Prin urmare operaţionalizarea acestei funcţii presupune: - Stabilirea standardelor de performanţă în vânzările de produse din lemn; - Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite; - Stabilirea măsurilor corective.

Controlul operaţiunilor de vânzare este astfel o funcţie foarte importantă deoarece permite compararea performanţelor realizate cu cele planificate, putându-se detecta eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) şi eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate).

În dorinţa de a prezenta corect şi complet toate aspectele ce ţin de managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la două firme de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3.650 salariaţi) şi S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi).

Prezentarea generală a S.C.ALPROM S.A şi a S.C. ALPITEX S.R.L

S.C. ALPROM S.A.

În cele 4 decenii de experienţă şi tradiţie în prelucrarea lemnului, S.C.ALPROM S.A. a reuşit să ocupe un loc de frunte printre cele mai apreciate societăţi similare din ţară şi străinătate. Societatea a fost gândită, proiectată, construită şi pusă în funcţiune în anul 1965, având ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.

La înfiinţare a avut în componenţa sa: fabrica de cherestele, fabrica de placaj, fabrica de mobilă. În decursul anilor, societatea a cunoscut o continuă dezvoltare, astfel că în prezent pe aceeaşi platformă funcţionează: 2 fabrici de cherestele, o fabrică de placaj, o fabrică de furnire, o fabrică de PAL, o fabrică de PFL, 6 fabrici de mobilier corp, o fabrică de mobilier tapiţat, o secţie de case prefabricate din lemn şi mobilier de grădină precum şi instalaţii de chimizare a lemnului care produc făină de lemn şi drojdie furajeră.

În anul 1997 se înfiinţează Mobalp Furniture, specializată în producţia de scaune şi bucătării, şi compania de exploatare forestieră Alpex, iar în 2000 sunt înfiinţate societăţile Mobtap Alprom, Alp Invest Construct, Alp Fiv şi Alp Market Complex. În anul 2003 S.C.ALPROM S.A este certificată conform standardului ISO 9001/2001. În 2005 este finalizat procesul de privatizare al societăţii, iar în 2006 se continuă consolidarea grupului ALPROM prin înfiinţarea Timber Product Alprom, Furmipord Alprom şi Alpstart Alprom.

Societatea este amplasată în zona industrială Nord a oraşului Piteşti, la 150 Km depărtare de Bucureşti, pe drumul european E 15 A, suprafaţa ocupată fiind de 47 hectare.

S.C. ALPROM S.A. are un personal de 3.650 salariaţi, inclusiv personalul de întreţinere, administrare şi cercetare – proiectare.

Page 233: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

228

Societate este dotată cu linii de fabricaţie, roboţi pentru finisare, utilaje şi instalaţii modernizate, achiziţionate din import: Italia, Anglia, Germania, Suedia etc.

Materiile prime lemnoase sunt în totalitate indigene, consumul de masă lemnoasă pe an ridicându-se la peste 150.000 mc, fiind reprezentat de toate esenţele la un grad de valorificare în produse superioare de peste 92 % .

Societatea importă o mare parte din materiale de finisare, feronerie pentru mobilierul corp şi tapiţat, materiale de acoperire pentru mobilierul tapiţat, scule tăietoare pentru prelucrarea lemnului.

Principalii parteneri externi ai societăţii sunt firme din: Germania, Olanda, Franţa, Belgia, Suedia, Elveţia, C.S.I., S.U.A., Anglia, Norvegia, Cehia, Slovacia şi altele.

Cercetarea – proiectarea ocupă un loc important în cadrul societăţii şi are ca obiectiv modernizarea, înnoirea tehnologiilor, crearea de produse noi, cu înalt grad de modernizare şi design la nivelul consumatorilor şi cerinţelor de vârf.

În 1996 S.C. ALPROM S.A. a devenit societate cu capital integral privat. Societatea este înmatriculată în Registrul Comercial al Camerei de Comerţ şi Industrie a Judeţului Argeş sub nr. J03/31/1991, fiind luată în evidenţa D.G.P.S. ca societate plătitoare de TVA, având cod unic de înregistrare fiscală nr. R129227 din data de 30.11.1992.

Capitalul social al S.C. ALPROM S.A. este de 32.197 milioane lei, împărţit în 1.287.880 acţiuni nominative în valoare de 25.000 lei fiecare. Structura actuală a acţionariatului este următoarea:

SIF BANAT CRIŞANA 2,9 % PERSOANE FIZICE 97,5 %

La rândul său S.C. ALPROM S.A. este acţionar la următoarele societăţi : ♦ Compania de Exploatare ALPEX S.A. Piteşti, deţinând 72,2 % din capitalul social; ♦ S.C. FOREST PRODUCT S.R.L. Piteşti, deţinând 49 % din capitalul social; ♦ Societatea de asigurare – reasigurare ASIRAG, deţinând 10 % din capitalul social, la

care este şi membru fondator. ♦ S.C. MOBALP FURNITURE S.A. Piteşti, deţinând 50 % din capitalul social. În conformitate cu decizia nr.108/28.06.2002 s-a confirmat de către C.N.V.M. ca S.C.

ALPROM S.A. are caracter de societate închisa, neputând tranzacţiona pe piaţa valorilor

imobiliare.

Aşadar, S.C. ALPROM S.A. este o societate reprezentativă pentru judeţul Argeş,

impunându-se prin experienţa şi tradiţia sa în prelucrarea lemnului.

Page 234: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

229

S.C. ALPITEX S.R.L.

S.C. ALPITEX S.R.L. a luat fiinţã ca urmare a iniţiativei a 3 asociaţi specializaţi în

sectorul industriei lemnului, mecanicii şi electronicii, în anul 1993 şi în prezent a devenit

recunoscutã în domeniul exploatării şi prelucrării lemnului pe plan intern. Folosind utilaje mici,

tehnologie proprie, muncă manuală certificată, rezultată din absorţia personalului disponibilizat

de la marile întreprinderi de profil care deveniseră nerentabile, firma a obţinut posibilitatea să

producă, să desfacă şi să obţină un profit imediat, astfel că într-o perioadă scurtă afacerea a

devenit rentabilă, cu atât mai mult cu cât profitul a fost integral reinvestit în mijloace necesare

unei producţii mai mari.

Ulterior firma a trecut la reevaluarea potenţialului financiar şi uman existent, începându-

se modernizarea si diversificarea capacităţii de producţie. S-au mai realizat calificarea şi

selectarea în mod riguros a unei părţi a personalului, informatizarea evidenţei de gestiune şi

evitarea blocajelor financiare.

În momentul de faţă, firma face parte dintr-un grup de companii, toate conduse de acelaşi

consiliu director şi care colaborează foarte bine împreună, toate având în principal acelaşi

domeniu de activitate, dar fiecare fiind specializată pe diverse pieţe de desfacere.

Unitatea de producţie a firmei ALPITEX este amplasată în localitatea Albota, sat Mareş,

la 15 km de Piteşti, calea de acces fiind drumul european Piteşti – Craiova şi drumul judeţean

Albota – Moşoaia.

Sediul general, acolo unde îşi desfăşoară activitatea directorul general, directorul

economic împreună cu sectorul financiar – contabil şi unde se află magazinul de prezentare şi

vânzare al firmei, este situat in Piteşti, str. Sfânta Vineri, nr. 48, Judeţul Argeş. Este conectat la

sistemul de telefonie naţional, existând 4 linii internaţionale şi 2 linii de telefonie mobilă plus

Internet prin fibră optică. Clădirea sediului este închiriată de către firmă, ea aparţine unuia dintre

asociaţi.

Punctul de lucru este conectat la sistemul de telefonie naţională prin 3 linii cu acces

intern şi internaţional.

Pe teritoriul societăţii de aproximativ 5,6 ha se află clădirile care compun unitatea de

producţie şi sunt în proprietatea firmei :

• 4 hale producţie pe un singur nivel;

• 3 uscătoare cherestea;

• 1 sediu administrativ pentru expoziţie şi birouri directorii tehnic şi de producţie;

• clădiri anexe.

Page 235: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

230

Cele patru hale de producţie sunt realizate din BCA şi structură metalică şi au o suprafaţă

totală de aproximativ 4000 m.p.. Dintre acestea, 3 au fost construite în anul 1985 şi renovate în

1997, iar una dintre hale a fost ridicată în 2001 şi este realizată după normele actuale de

siguranţă. Investiţiile realizate pentru renovarea celor 3 hale şi construcţia celei de-a patra au

costat în jur de 6,5 miliarde lei.

Cele 3 uscătoare de cherestea au o capacitate totală de 1100 de m³ de cherestea. Acestea

sunt de origine italiană şi au fost cumpărate în 1996, 1999 şi 2001. În momentul de faţă, firma a

mai comandat un uscător de mari dimensiuni. Costul mediu al unui uscător este de 120.000 Euro.

Sediul administrativ al unităţii de producţie este compus din parter şi un etaj şi este

realizat din lemn.

Clădirile anexe sunt compuse din 5 depozite de cherestea, o hală în care se află un gater

şi încă un spaţiu pentru cele 2 centrale pe lemne ale întreprinderii realizate de către sectorul

mecanic din 2 locomotive pe abur.

Firma dispune de un generator de mare capacitate şi de un transformator electric.

Şi S.C. ALPITEX S.R.L., deşi mai tânără decât S.C. ALPROM S.A., a reuşit să se

impună, dovadă fiind rezultatele înregistrate: 39.367.103 mii lei (3.936.710,3 RON) în 2005, din

vânzarea mărfurilor; 127.742.936 mii lei (12.774.293,6 RON) cifra de afaceri în 2005.

Produsele oferite de S.C.ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

S.C. ALPROM S.A. are, aşa cum am mai spus, ca obiect de activitate industrializarea

lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.

S.C. ALPROM S.A. produce şi comercializează o gamă diversificată de produse după

cum urmează:

Tab. (5.18)

Gama de produse S.C. ALPROM S.A.

A. Mobilier : B. Produse din lemn :

Dormitoare PAL

Programe sufragerii PFL

Camere tineret Placaj

Mobilier tapiţat Cherestea fag

Biblioteci Cherestea răşinoase

Bucătării Cherestea diverse specii

Page 236: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

231

Camere hotel Furnire

Făină lemn

Semifabricate

Prefabricate

Mic mobilier: ♦ Comode ♦ Măsuţe ♦ Mese ♦ Scaune

Drojdie Furajeră ( Substanţă nutritivă pentru animale obţinută printr-un proces de chimizare a lemnului)

(Sursă: www.arg.pitesti.ro.)

Produsele S.C. ALPROM S.A. pot fi observate detaliat în Anexa nr. 2.

Dintre aceste produse cele mai mari vânzări înregistrează dormitoarele (Edimburg,

Francesca, Constanţa) şi livingurile (Colonial, Mara, Elga) cu 60 – 70% din total vânzări. Firma

va trebui să acorde în continuare o mare atenţie acestor produse care se vând bine, corelând în

acest sens producţia cu vânzarea şi cu politica de promovare a produselor.

Până la sfârşitul anului 2004, ponderea exportului în cifra de afaceri era de aproximativ

90%. Din anul 2005, pe fondul deprecierii euro şi a dolarului strategia de producţie şi vânzare s-a

modificat, astfel încât din structura de fabricaţie 30% se îndreaptă către intern, dorindu-se chiar

ca procentul să crească.

S.C. ALPITEX S.R.L. îşi desfăşoară activitatea, aşa cum am mai amintit în domeniul

exploatării şi prelucrării lemnului. 90% din totalul angajaţilor firmei lucrează în sectorul

productiv. Principalele produse ale firmei sunt:

cherestele - de fag (aburită, neaburită, verde şi uscată) ;

mobilă - tapiţată (holuri – 14 modele) ;

- mobilă corp (măsuţe, mese, vitrine, biblioteci, dormitoare).

Nomenclatorul produselor S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentat în tabelele de mai jos,

iar o parte din aceste produse pot fi vizualizate în Anexele nr. 3 a, b, c, d, e, f.

Tab. (5.19)

Mobilă tapiţată

Nr. crt. Denumire produs Nr.

crt. Denumire produs

1 HOL VERONA 321 EXT 17 COLŢAR SAN REMO 3C21

2 HOL VERONA 311 EXT 18 COLŢAR RAVENA

3 COLŢAR VERONA 3C21 19 HOL BETA 311

4 CANAPEA VERONA 3L EXT 20 HOL BETA 321

Page 237: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

232

5 CANAPEA VERONA 2L FIX 21 COLŢAR MIRABELLO

6 FOTOLIU VERONA 22 HOL MIRABELLO 311

7 COLŢ VERONA 23 HOL MIRABELLO 321

8 LATERALĂ VERONA 24 HOL TORINO 311

9 HOL ROMA 321 25 HOL TORINO 321

10 HOL ROMA 311 26 COLŢAR MONACO

11 COLŢAR ROMA 3C21 27 HOL MONACO 311

12 CANAPEA ROMA 3L EXT 28 HOL MONACO 321

13 CANAPEA ROMA 2L FIXA 29 HOL ANCONA 311

14 FOTOLIU ROMA 30 HOL ANCONA 321

15 COLŢ ROMA 31 HOL SUMO 321

16 LATERALĂ ROMA

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Tab. (5.20)

Mobilă corp

Nr. crt. Denumire produs Nr.

crt. Denumire produs

1 DORMITOR VERONA 4 UŞI GLISANTE 20 LIVING MD2

2 DORMITOR VERONA 4 UŞI 21 BUFET CU 4 UŞI SI 2 SERTARE

3 DORMITOR VERONA 3 UŞI 22 VITRINĂ 2 UŞI

4 DULAP 4 UŞI GLISANTE VERONA 23 ETAJERĂ

5 DULAP 4 UŞI VERONA 24 COMODE

6 DULAP 3 UŞI VERONA 25 COMODĂ MD3

7 DULAP 2 UŞI VERONA 26 COMODĂ MD4

8 PAT VERONA 2000x900 27 COMODĂ DE COLT

9 PAT VERONA 2000x1400 28 MASĂ DREPTUNGHIULARĂ 1850 x 900

10 PAT VERONA 2000x1600 29 MASUŢE

11 NOPTIERĂ VERONA 30 MASUŢĂ MILANO

12 COMODĂ VERONA 31 MASUŢĂ MONACO

Page 238: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

233

13 RAMĂ OGLINDĂ 32 MASUŢĂ ANCONA

14 DORMITOR MADRID 4 UŞI 33 MASUŢĂ SUMO

15 DULAP MADRID 4 UŞI 34 LIVING MD2

16 PAT MADRID 2 PERSOANE 35 BUFET CU 4 UŞI ŞI 2 SERTARE

17 COMODĂ MADRID 36 VITRINĂ 2 UŞI

18 NOPTIERĂ MADRID 37 ETAJERĂ

19 RAMĂ OGLINDĂ MADRID 38 COMODE

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Profitul realizat de fiecare produs în anii 2001 – 2005 este prezentat în tabelul (5.21),

fiind suma cu care fiecare produs a contribuit la realizarea profitului total realizat din vânzarea

produselor de mobilă tapiţată şi mobilă corp.

Tab. (5.21)

Profitul realizat de fiecare produs în perioada 2001 – 2005

RON 2001 2002 2003 2004 2005

0 1 2 3 4 5

Hol Verona 321 6.104,52 3.337,20 2.505,15 2.989,31 3.772,52 Hol Verona 311 21.941,20 10.968,00 3.792,4 7.646,20 9.093,16 Colţar Verona 20.083,50 10.010,40 10.479,43 13.363,62 6,491,36 Hol Roma 321 12.002,52 6.096,00 3.201,50 2.070,40 1.045,00 Hol Roma 311 42.553,20 19.014,60 9.124,69 10.814,56 5.996,12 Colţar Roma 30.232,00 8.955,20 5.413,13 4.956,98 1.645,41 Colţar San Remo 14.878,35 7.936,00 2.425,56 6.079,00 1.591,20 Colţar Ravena - 2.332,00 1.555,50 2.337,89 878,40 Hol Beta 311 17.453,70 6.315,70 2.330,27 4.628,80 2.863,20 Hol Beta 321 6.114,60 2.430,20 2.303,62 2.260,01 1.489,60 Colţar Mirabello - - 754,04 710,98 - Hol Mirabello 311 29.608,31 9.702,80 2.446,37 5.777,66 2.069,35 Hol Mirabello 321 4.631,44 1.417,60 1.578,24 231,48 - Hol Torino 311 - 2.812,48 5.679,74 3.975,97 2.741,78 Hol Torino 321 - 1.120,60 1.689,34 2.041,31 3.222,22 Colţar Monaco - - 151,36 998,98 1.564,00 Hol Monaco 311 - 2.005,90 3.477,82 11.618,42 6.156,43 Hol Monaco 321 - 345,42 627,41 4.946,12 5.943,30

Page 239: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

234

0 1 2 3 4 5

Hol Ancona 311 - - 829,16 9.949,92 12.185,02 Hol Ancona 321 - - 341,47 1.862,95 1.508,10 Dormitor Verona 4 uşi 26.785,44 8.466,90 11.238,79 36.008,20 23.247,80 Dormitor Verona 3 uşi 33.677,06 8.760,00 8.003,92 49.213,50 25.211,25 Dormitor Madrid 4 uşi - - 443,33 7.970,69 12.639,68 Living MD2 - 2.545,20 4.643,98 447,55 744,55 Bufet cu 4 uşi 137,10 - 1.533,97 649,60 952,00 Etajeră 77 396,00 270,40 423,09 422,82 195,75 Măsuţă Milano 2.155,43 1.570,40 1.068,32 773,40 1.006,00 Măsuţă Monaco - 594,50 799,70 913,21 3.350,00 Măsuţă Ancona - - - 809,91 1.143,90

În următoarele grafice este prezentată compoziţia profitului pe ani, compoziţie realizată

din suma profitului pe produse pe fiecare an în parte. Din grafice se observă că profitul în primii

ani a fost compus în mare parte din dormitoare şi din holurile ‘Verona 311’, ‘Mirabello 311’ şi

‘Roma 311’.

2001 Hol Verona 321Hol Verona 311Coltar VeronaHol Roma 321Hol Roma 311Coltar RomaColtar San RemoHol Beta 311Hol Beta 321Hol Mirabello 311Hol Mirabello 321Dormitor Verona 3usiDormitor Madrid 4usiEtajeraMasuta MilanoMasuta Monaco

Fig. (5.11): Compoziţia profitului în anul 2001.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 240: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

235

2002 Hol Verona 321Hol Verona 311Coltar VeronaHol Roma 321Hol Roma 311Coltar RomaColtar San RemoColtar RavenaHol Beta 311Hol Beta 321Hol Mirabello 311Hol Mirabello 321Hol Torino 311Hol Torino 321Hol Monaco 311Hol Monaco 321Dormitor Verona 4usiDormitor Verona 3usiLiving MD2EtajeraMasuta MilanoMasuta Monaco

Fig. (5.12): Compoziţia profitului în anul 2002.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

2003 Hol Verona 321Hol Verona 311Coltar VeronaHol Roma 321Hol Roma 311Coltar RomaColtar San RemoColtar RavenaHol Beta 311Hol Beta 321Coltar MirabelloHol Mirabello 311Hol Mirabello 321Hol Torino 311Hol Torino 321Coltar MonacoHol Monaco 311Hol Monaco 321Hol Ancona 311Hol Ancona 321Dormitor Verona 4usiDormitor Verona 3usiDormitor Madrid 4usiLiving MD2Bufet cu 4 usiEtajeraMasuta MilanoMasuta Monaco

Fig. (5.13): Compoziţia profitului în anul 2003.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 241: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

236

2004 Hol Verona 321Hol Verona 311Coltar VeronaHol Roma 321Hol Roma 311Coltar RomaColtar San RemoColtar RavenaHol Beta 311Hol Beta 321Coltar MirabelloHol Mirabello 311Hol Mirabello 321Hol Torino 311Hol Torino 321Coltar MonacoHol Monaco 311Hol Monaco 321Hol Ancona 311Hol Ancona 321Dormitor Verona 4usiDormitor Verona 3usiDormitor Madrid 4usiLiving MD2Bufet cu 4 usiEtajeraMasuta MilanoMasuta MonacoMasuta Ancona

Fig. (5.14): Compoziţia profitului în anul 2004.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

2005 Hol Verona 321Hol Verona 311Coltar VeronaHol Roma 321Hol Roma 311Coltar RomaColtar San RemoColtar RavenaHol Beta 311Hol Beta 321Hol Mirabello 311Hol Torino 311Hol Torino 321Coltar MonacoHol Monaco 311Hol Monaco 321Hol Ancona 311Hol Ancona 321Dormitor Verona 4usiDormitor Verona 3usiDormitor Madrid 4usiLiving MD2Bufet cu 4 usiEtajeraMasuta MilanoMasuta MonacoMasuta Ancona

Fig. (5.15): Compoziţia profitului în anul 2005.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 242: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

237

În concluzie, se poate observa că în 2004 şi 2005, produsele de baza ale companiei sunt

dormitoarele ‘Verona’ care aduc împreună aproximativ 35% din profitul total al companiei din

vânzarea produselor prezentate.

Se poate observa că a scăzut cota holurilor ‘Verona’ şi ‘Roma’, dar a câştigat puternic în

profit holul ‘Ancona 311’ care s-a vândut foarte bine în ultimul an. În acelaşi timp gama de

produse s-a diversificat.

Se presupune că în viitorul apropiat cota de profit a dormitoarelor va rămâne constantă,

dar întreprinderea trebuie să se bazeze în realizarea profitului pe o gama mai restrânsă de

produse deoarece în acest moment sunt foarte multe produse care aduc un profit redus, dar

necesită o forţă de muncă mare şi resurse consumate multe, neoferind personalului oportunitatea

de a se specializa pe un anumit produs pentru a-l perfecţiona şi a reduce costurile.

Trebuie marşat în continuare pe produsele care au vânzările cele mai ridicate,

impunându-se renunţarea la cele cu vânzări reduse, chiar cu riscul de a renunţa la nişte produse

tradiţionale ale firmei şi chiar ale pieţei.

Prin urmare trebuie corelată mai bine producţia cu vânzarea şi cu profitul înregistrat de

fiecare produs în parte pentru ca firma să se axeze pe acele produse cu adevărat competitive.

Diagnosticarea economico – financiară

S.C. ALPROM S.A. a înregistrat în perioada 1998 – 2005 următoarele valori în ceea ce

priveşte cifra de afaceri:

Tab. (5.22)

Evoluţia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A

RON Anul C.A.

1998 14.432.880,2

1999 18.770.070,5

2000 29.044.880,0

2001 38.041.230,3

2002 52.062.709,8

2003 63.427.995,2

2004 74.704.986,7

2005 94.675.502,6 (Sursă: S.C. ALPROM S.A.)

Evoluţia profitului brut şi a celui net a înregistrat următoarele valori:

Page 243: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

238

Tab. (5.23)

Evoluţia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A RON

An Profit brut Impozit pe profit Profit net

1998 1..374.438,8 725.027,0 649.411,8

1999 2.145.659,0 861.508,6 1.284.150,4

2000 4.491.349,4 149.514,7 2.996.202,3

2001 2.964.435,0 369.781,3 2.594.653,7

2002 3.498.741,4 394.705,4 3.104.035,7

2003 4.367.342,2 471.475,3 3.895.866,9

2004 5.057.219,9 835.058,2 4.222.161,3

2005 7.915.354,6 1.937.399,2 5.977.955,4

(Sursă: S.C. ALPROM S.A.)

Aşadar, în perioada analizată societatea a înregistrat creşteri ale cifrei de afaceri,

ajungând ca în anul 2005 aceasta să fie de 946.755.026 mii lei vechi (94.675.502,6 RON) .

În toată perioada S.C. ALPROM S.A. a înregistrat profit, iar acesta a fost în continuă

creştere. În anul 2005 profitul net a fost de 59.779.554 mii lei vechi (5.977.955,4 RON) (cu

17.557.937 mii lei vechi (1.755.793,7 RON) mai mare decât în 2004).

Prin urmare situaţia economico-financiară a S.C. ALPROM S.A. se prezintă destul de

bine, rezultatele activităţii crescând de la an la an.

S.C. ALPITEX S.R.L. a înregistrat următoarele rezultate în perioada 2001 – 2005:

Tab. (5.24)

Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L.

RON 2001 2002 2003 2004 2005 Vânzări de mărfuri 590.114,80 1.058.012,20 1.687.091,00 3.058.836,50 3.936.710,30

Cifra de afaceri 4.195.084,10 4.959.515,00 7.991.152,00 11.929.293,80 12.774.293,60 Rezultatul exploatării înainte de impozitare

342.378,10 57.509,20 71.776,30 265.246,90 111.916,50

VAB 1.905.560,40 2.525.053,90 3.794.355,40 6.189.620,60 7.148.900,40 Rezultatul net al exploatării 268.766,81 45.144,72 56.344,40 208.218,82 87.854,45

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 244: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

239

Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. reliefează faptul că activitatea acestei

societăţi este mult mai restrânsă decât cea a S.C. ALPROM S.A. (lucru normal având în vedere

că S.C. ALPROM S.A. are 3.650 salariaţi în timp ce S.C. ALPITEX S.R.L. doar 220 salariaţi).

Totuşi S.C. ALPITEX S.R.L a înregistrat creşteri la vânzarea de mărfuri, la cifra de

afaceri cât şi la profit, ajungând ca în anul 2005 să înregistreze o cifră de afaceri de 127.742.936

mii lei vechi ( 12.774.293,6 RON) şi un profit de 878.544 mii lei vechi (87.854,4 RON).

Personalul specializat al S.C. ALPITEX S.R.L. a calculat următoarele rate ale

rentabilităţii comerciale:

Tab. (5.25) Analiza ratelor rentabilităţii comerciale

2001 2002 2003 2004 2005

Rata EBE 0.309 0.343 0.369 0.428 0.454

Rata marjei brute 0.088 0.024 0.012 0.018 0.011

Rata marjei nete 0.069 0.023 0.009 0.013 0.009 Rata marjei brute de exploatare 0.082 0.012 0.009 0.022 0.009

Rata marjei nete de exploatare 0.064 0.009 0.007 0.017 0.007

Rata marjei asupra valorii adăugate % 68% 67% 78% 82% 81%

Rata rentabilităţii comerciale în funcţie de producţia vândută

18% 7% 3% 4% 3%

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

În urma analizei s-au desprins următoarele aspecte:

Pentru perioada analizată, rata excedentului brut de exploatare a fost în creştere

continuă ceea ce înseamnă că firma are posibilitatea financiară de reînnoire rapidă a

echipamentelor de exploatare ale întreprinderii. Creşterea excedentului brut de exploatare

semnifică o creştere a productivităţii întreprinderii.

Rata marjei brute de exploatare este într-o scădere continuă deoarece creşterea

cifrei de afaceri este mai rapidă decât ceea a rezultatului exploatării înainte de impozitare,

deoarece cheltuielile de exploatare ale firmei au crescut, ca pondere, în valoarea cheltuielilor

totale; excepţie a făcut anul 2004 când a avut loc o mica creştere, datorata faptului că rezultatul

brut din exploatare a crescut mai mult decât cifra de afaceri în 2004 faţă de 2003.

Page 245: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

240

Profitul pe care îl înregistrează firma în perioada pentru care s-a efectuat analiza se

situează pe un trend descendent, fapt confirmat şi de evoluţia descrescătoare a rezultatului brut,

după deducerea cheltuielilor de exploatare. Se spera ca o infuzie de capital ar ajuta la refacerea

firmei şi la revenirea sa la un profit asemănător cu cel din 2000.

Rata marjei asupra valorii adăugate a fost în creştere şi a ajuns la valorare de 81%

în ultimul an. Această valoare reflectă rezultatul brut de care dispune întreprinderea după

deducerea cheltuielilor de exploatare pentru un leu valoare adăugată.

În urma scurtei diagnosticări economico-financiară putem observa că între cele

două firme există diferenţe semnificative de scară, iar dacă ar fi să luăm drept criteriu

valoarea cifrei de afaceri în anul 2005, am putea spune că activitatea S.C. ALPROM S.A. a

fost de 7,41 ori mai intensă decât cea a S.C. ALPITEX S.R.L..

Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

Pentru a surprinde corect managementul vânzării în aceste două întreprinderi se

impune a fi mai întâi stabilite punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele,

realizându-se în acest sens o analiză SWOT a celor două societăţi.

Tab. (5.26)

Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX SRL

S.C. ALPROM S.A. S.C. ALPITEX S.R.L.

PUN

CT

E T

AR

I

Existenţa pieţei externe de desfacere, având ca puncte terminus state din Europa, cât şi din America, Africa şi Asia. Principalele centre de export ale societăţii sunt: Germania, Franţa, Olanda, S.U.A., Anglia, Belgia, Italia, Siria, Maroc etc.; Poziţie pe piaţa internă a producătorilor

de mobilă şi produse din lemn, cu tendinţe de îmbunătăţire a acesteia; Posibilităţile de asigurare a bazei

materiale şi un grad de dotare cu maşini şi utilaje care permit adaptarea rapidă la cerinţele clienţilor (îndeosebi externi);

Producţia este vândută atât prin magazinul propriu de mobilă cât şi către o reţea bine organizată în timp de distribuitori din toată ţara datorită experienţei câştigate de-a lungul timpului în producţia de mobilier; Datorită utilajelor de prelucrare primară

a lemnului pe care firma le are în dotare şi datorită echipei de tăiere, se reuşeşte asigurarea necesarului de materie primă (cherestea) în regie proprie la preţuri avantajoase;

Page 246: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

241

Gamă largă de produse din lemn, datorită

caracterului de combinat integrat (de la

prelucrarea primară a buşteanului şi până la

obţinerea de produse finite), la un nivel

calitativ ridicat cu un grad înalt de

valorificare a materiei prime lemnoase şi cu

pondere semnificativă a valorii adăugate;

Societatea dispune de personal cu

experienţa şi vechime în producţia de

mobilier şi produse din lemn. Ponderea cea

mai mare a personalului este cuprinsă între

limita de vârstă 25-35 ani, ceea ce asigură

societăţii o rezervă de forţă de muncă

viitoare;

Împrumuturile prin care firma a reuşit

să pătrundă pe piaţă au fost returnate într-

un timp scurt, iar în acest moment firma

se autofinanţează;

Datorită producţiei relativ ridicate,

firma reuşeşte să se menţină sub nivelul

preţurilor competitorilor săi;

Firma foloseşte centrale termice pe

lemn unde se ard deşeurile din prelucrare

nefolosind reţeaua de gaz metan, reducând

astfel costurile; în prezent se are în vedere

montare unei turbine eoliene pentru

reducerea costurilor cu energia electrică.

PUN

CT

E S

LA

BE

Caracterul integrat al S.C. ALPROM

S.A. generează un ciclu de fabricaţie care

se întinde pe o perioadă lungă de

aproximativ 5,6 luni, fapt ce atrage după

sine, apariţia incertă a unor decalaje

temporare între fluxurile de fonduri reale

pentru producţie şi fluxurile financiare. În

acest fel necesarul de fond de rulment ca

parte a necesarului de finanţare a producţiei,

neasigurată în totalitate de sursele de

finanţare proprii pe care le are Alprom-ul,

creează dezechilibre financiare temporare

(lipsa temporară de lichidate), cu toate

eforturile manageriale făcute pentru a

preîntâmpina sau diminua efectul negativ al

acestora, efect accentuat şi de dezechilibrele

financiare din economia ţării.

Utilajele existente în fabrică, sunt în

mare parte uzate fizic, dar mai ales moral,

şi nu permit realizarea nivelului solicitat

de producţie pentru produse la standardele

impuse pe pieţele externe, iar muncitorii

sunt în mare parte necalificaţi;

Se foloseşte o reţea de distribuitori în

ţară care nu sunt întotdeauna motivaţi

suficient pentru a promova exclusiv

produsele firmei;

Piaţă slabă, putere redusă de cumpărare

a populaţiei din interiorul ţării;

Nu sunt organizate cursuri de

reconversie sau formare profesională; nu

există o strategie de dezvoltare în teritoriu.

Page 247: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

242

Aceste dezechilibre financiare pot fi

eliminate prin:

- reducerea ciclurilor de fabricaţie la

toate produsele prin încadrarea într-un

sistem riguros de organizare tehnică şi

tehnologică;

- redimensionarea stocurilor tehnice la

materii prime şi materiale care să

creeze fluenţa tehnologică şi ritmicitate;

- creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor

de produse finite şi mărfuri, producţie

strict corelată cu cererea de piaţă;

- reducerea timpilor de formare a

partizilor comerciale ce urmează a se

livra, pentru a se elimina timpii de

staţionare în depozitele finale.

Inexistenta unei reţele de distribuţie a

mobilei si a produselor stratificate din lemn

în marile oraşe ale ţări ;

Dependenţa directă a majorităţii

produselor S.C. ALPROM S.A. de puterea

de cumpărare a populaţiei, care generează

stocuri la produse finite şi mărfuri în

general. În condiţiile în care restrângerea

pieţei interne este o dominantă actuală a

economiei ţări, principiul sezonalităţii

vânzărilor sub influenţa cererii şi ofertei nu

se poate aplica în 2006 pentru o programare

lunară a vânzărilor, de care să se ţină seama

în programarea lunară a producţiei;

Page 248: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

243

OPO

RT

UN

ITĂŢ

I

Apelarea la intermediari, dar numai pentru pătrunderea pe noi pieţe externe, în acest caz riscurile suportate direct de către societate fiind mai redus; Relansarea comerţului cu C.S.I., care ar

putea absorbi o mare parte din gama de mobilier produs de societate, dar numai în condiţii de garantare a plăţilor de către importatori; Cucerirea pieţei Chinei ţinând seama de

particularităţile acesteia; Dezvoltarea mobilierului combinat (lemn

– metal sau lemn şi alte materiale combinate) şi multifuncţional, în vederea cuceririi de noi pieţe; Modernizarea centralei termice şi a

instalaţiilor de transport cu un efort investiţional propriu redus; Cererea internă şi externă crescândă de

P.F.L. creează oportunitatea modernizării fabricii de P.F.L. în vederea reducerii costurilor de fabricaţie, creşterii calităţii produsului finit şi diversificării sortimentale (P.F.L. emailat şi caşerat) ;

S.C. ALPITEX S.R.L. a câştigat în ultimul timp 2 proiecte de finanţare externe din resurse europene de tip PHARE, permiţându-şi astfel să achiziţioneze utilaje de ultimă generaţie care să-i ajute la o productivitate crescută; Cucerirea de noi pieţe externe; Mărirea producţiei de P.F.L., datorită

cererii crescânde a acesteia pe cele două pieţe (internă şi externă); Modernizarea desing-ului şi utilizarea

mobilierului combinat.

PER

ICO

LE

Lipsa facilităţilor bancare : - dobânzi atractive; - perioada de rambursare mai mare; - perioada de graţie mai mare de un an.

Liberalizarea exportului de lemn, inexistenţa controlului asupra preţului pentru masa lemnoasă pe picior, nescoaterea la licitaţie a buştenilor de calitate superioară pentru furnir tehnic şi estetic, dificultăţi în aprovizionare cu materie primă de calitate şi la un nivel al preţurilor acceptabil.

Lipsa facilităţilor bancare : - dobânzi atractive; - perioada de rambursare mai mare; - perioada de graţie mai mare de un an.

Adaptabilitatea la normele europene de mediu; Interzicerea exportului de cherestea; Limitarea exploatărilor forestiere; Lipsa forţei de muncă calificate.

Page 249: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

244

În continuare vom analiza managementul vânzărilor în cele două întreprinderi pe baza

funcţiilor managementului vânzărilor:

Funcţia de previziune a managementului vânzării la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.

Funcţia constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum şi resursele şi principalele mijloace

necesare realizării lor.

La S.C. ALPROM S.A. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa

managerială stabileşte obiectivele ţinând cont de următoarele criterii:

1 – piaţa de desfacere;

2 – clienţi tradiţionali şi potenţiali clienţi;

3 – raport preţ /calitate/produs.

1. Referitor la obiectivele legate de piaţă de desfacere, S.C. ALPROM S.A urmăreşte

menţinerea pe pieţele existente, în actuala recesiune economică şi intrarea pe pieţe prin

satisfacerea cererii de piaţă, astfel:

1.a. Menţinerea pieţei franceze prin:

- consolidarea relaţiilor cu clienţii tradiţionali;

- continuarea şi consolidarea colaborării începute în anii anteriori;

- contracte cu noi firme.

1.b. Recucerirea pieţei germane ţinând cont de recesiunea economică şi de schimbările

structurii cererii survenită pe această piaţă:

- tendinţa de dispariţie a mobilierului rustic pe stejar;

- apariţia mobilierului modern din alte esenţe: mesteacăn, tei, anin, plop;

- mobilier modern folosind: pal caşerat, rame din aluminiu, geam sablat.

1.c. Cucerirea pieţei engleze care oferă avantajul unor preţuri cu minim 10% în plus

pentru acelaşi produs faţă de alta piaţă. Mobilierul specific acestei pieţe este:

- rustic pe răşinoase + MDF

1.d. Consolidarea pieţei americane :

- dezvoltare afacerilor cu firmele existente;

- contracte cu noi firme.

Page 250: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

245

1.e. Stabilizarea pieţei C.S.I. prin normalizarea problemei plăţilor. Este piaţa care

absoarbe toata gama produselor executate de S.C. ALPROM S.A..

1.f. Descoperirea pieţelor pentru mobilierul tapiţat în vederea acoperirii cu contracte

şi la acest gen de mobilier.

1.g. Găsirea pieţelor resursă, respectiv pieţe de materii prime şi materiale, cu abordare

eficienţa sub raport calitate – preţ.

2. Referitor la obiectivele legate de clienţi, S.C. ALPROM S.A. promovează

următoarea politică:

2.a. Păstrarea clienţilor tradiţionali şi dezvoltarea cu aceştia a noi programe de

fabricaţie, fapt pentru care se poartă în permanenţă tratative în vederea ofertării de noi produse,

executării de noi prototipuri care în final să se concretizeze în comenzi noi pentru producţia în

serie.

2.b. Atragerea de noi clienţi. Pentru acest motiv S.C. ALPROM S.A acţionează astfel:

- participă la târguri internaţionale de mobilă de la Paris, Koln, Birmingham,

Bucureşti, atât cu standuri proprii cât şi prin intermediari;

- îşi face reclamă prin cataloage, pliante, afişe şi mai nou prin intermediul

INTERNET-ului.

3. Referitor la obiectivele legate de preţ /calitate/produs la S.C. ALPROM S.A:

3.a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor şi se cer majorări de preţ pentru

cele nerentabile sau cu rentabilităţi sub cele propuse prin planul de afaceri.

3.b. Se tinde spre eliminarea pe cât posibil a tuturor reclamaţiilor privind calitatea.

3.c. Se creează modele proprii în vederea promovării mărcii produselor şi asigurării

exclusivităţii modelelor S.C. ALPROM S.A..

3.d. Se urmăreşte încheierea de contracte conţinând comenzi cu cantităţi mari din acelaşi

sortiment la nivel de an, în vederea rentabilizării produsului şi reducerii numărului de sortimente

impuse de clienţi.

3.e. Se urmăreşte păstrarea pe un termen cât mai lung a modelelor deja existente în

producţia de serie, prin livrarea aceluiaşi produs către mai mulţi parteneri care nu se întâlnesc pe

aceeaşi piaţă de desfacere, de exemplu Piaţa Est – Piaţa Vest, sau către parteneri de pe aceeaşi

piaţă (piaţa Vest) care nu ridică probleme din punct de vedere al exclusivităţii pe piaţă, precum

Page 251: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

246

Germania – Slovacia, Germania – Belgia, Franţa – Polonia, Franţa – Cehia. Acest lucru conduce

la folosirea tehnologiilor existente diminuând astfel costurile de producţie şi crescând

rentabilitatea produselor.

De planificarea activităţii de vânzare la S.C. ALPITEX S.R.L. se ocupă şeful

Departamentului Vânzări, coordonat de echipa managerială şi în primul rând de Directorul

Comercial. Fiind o firmă mai mică, iar activitatea de vânzare fiind una esenţială, de ea se

preocupă toată conducere superioară a firmei.

Principalul obiectiv al Subsistemului Vânzări are în vedere creşterea vânzărilor atât la

intern cât şi la extern, prin cucerirea de noi pieţe şi intensificarea tranzacţiilor pe cele existente.

S.C. ALPITEX S.R.L. are la extern parteneri din ţări precum Armenia, Ungaria, Elveţia,

Croaţia, Egipt, China, iar la intern parteneri din Piatra Neamţ, Târgovişte, Râmnicu Vâlcea,

Bistriţa Năsăud etc.

Principalul obstacol în calea intensificării relaţiilor cu pieţele externe este dat de faptul că

utilajele folosite au o productivitate scăzută, iar calitatea obţinută nu este întotdeauna foarte

bună. Îmbunătăţirea calităţii produselor, odată cu optimizarea raportului preţ /calitate/produs este

un obiectiv esenţial al S.C. ALPITEX S.R.L., ce va aduce cu sine intensificarea tranzacţiilor

comerciale.

Pentru a atrage clienţi noi S.C. ALPITEX S.R.L. desfăşoară activităţi promoţionale prin

cataloage, broşuri, pliante, reclame în mass media. Totodată, convinşi fiind de amploarea

fenomenului informaţional şi de potenţialul acestui mijloc de promovare, firma are construită

propria pagină web, astfel că în orice moment, din orice colţ al lumii, un potenţial client poate să

“vizioneze” produsele intrând pe www.alpitex.ro.

Pieţele pe care firma acţionează în prezent sunt în creştere şi datorită faptului că raportul

calitate / preţ pe care îl oferă produsele sale este mai mult decât tentant. Strategia de marketing

constă în diversificarea pieţelor de desfacere, astfel încât o eventuală scădere a cererii pe o

anumită piaţă să nu o afecteze în mod semnificativ. Creşterea productivităţii, dublată de o bună

calitate a produselor va crea premisa creşterii vânzărilor. În felul acesta poziţia firmei pe piaţă se

va consolida, iar potenţialul financiar al firmei va creşte, cu consecinţe directe asupra creşterii

locurilor de muncă şi a pachetului salarial oferit.

În momentul de faţă, prin magazinul de desfacere propriu, firma oferă un sistem de rate

prin intermediul BRD – Group Societe General, iar contractele se pot încheia direct în magazin.

Astfel, firma are un avantaj competiţional deoarece este singura care foloseşte acest sistem în

domeniul său de activitate.

Page 252: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

247

Se mai oferă servicii de garanţie (un an de la data cumpărării) şi post – garanţie la

domiciliu pe raza oraşului Piteşti şi în Bucureşti. De asemenea, transportul la domiciliu este

gratuit pe o distanţă de maxim 15 km de sediul firmei.

Prin urmare, funcţia de planificare este mult mai complexă la S.C. ALPROM S.A.

comparativ cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dacă avem în vedere că între cele două

firme există diferenţe de mărime, activitate, personal etc., diferenţe ce sunt evident în

favoarea S.C. ALPROM S.A.

Funcţia de organizare a managementului vânzării la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.

În conformitate cu statutul societăţii, conducerea S.C. ALPROM S.A. este asigurată de

către:

a. Adunarea Generală a Acţionarilor;

b. Consiliul de Administraţie;

c. Comitetul de Direcţie;

d. Preşedintele Consiliului de Administraţie

e. Conducerea executivă.

Organigrama S.C. ALPROM S.A. este prezentată în Anexa nr. 4. Din organigramă se

observă că activitatea de vânzare se realizează prin intermediul a două departamente:

Departamentul Export şi Departamentul Vânzări, departamente conduse de doi directori

distincţi.

Aşadar există departamente distincte pentru vânzarea produselor la extern şi intern,

fiecare din aceste departamente beneficiind de personal specializat pe cele două pieţe: externă şi

internă.

Ponderea exporturilor prin comisionari era până la sfârşitul anului 2004 de 80%, iar

începând cu anul 2005 aceasta a scăzut vertiginos până la 20%. Aşadar, în momentul de faţă

80% dintre vânzările la extern se realizează direct, fără intermediul comisionarilor. Comisionarii

S.C. ALPROM S.A. sunt firme cu sediu în România, înfiinţate de beneficiarii finali.

După cum reiese din Anexa nr. 4, S.C. ALPROM S.A. are magazine de desfacere în

cinci oraşe din România: Bucureşti, Braşov, Piteşti, Cluj şi Constanţa.

Din discuţiile purtate cu personalul de specialitate al S.C. ALPROM S.A. a reieşit faptul

că Departamentul Vânzări nu este încă foarte bine organizat (el fiind de altfel un departament

nou înfiinţat) şi că, în momentul de faţă se fac eforturi pentru îmbunătăţirea lui. Această

Page 253: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

248

îmbunătăţire trebuie însă repede realizată, mai ales datorită faptului că, aşa cum am mai precizat,

strategia de vânzări a S.C. ALPROM S.A. s-a schimbat şi se încearcă creşterea vânzărilor

interne şi creşterea ponderii lor în total vânzări.

Datorită faptului că până în 2005 vânzările externe reprezentau aproximativ 90% din total

vânzări, produsele S.C. ALPROM S.A. sunt mai cunoscute pe plan extern decât pe cel intern. Şi

în ceea ce priveşte politica de promovare Departamentul Vânzări doreşte o reformulare a

strategiei, un prim pas fiind deja făcut, din martie 2006 S.C. ALPROM S.A. fiind promovat la

Kiss F.M. şi PRO TV Piteşti. De asemenea S.C. ALPROM S.A. participă sub nume propriu

prin închirieri de spaţiu la toate târgurile de mobilă din România, precum şi la târgurile de casă

din Olanda, Anglia, Germania, Franţa şi Ucraina. La extern S.C. ALPROM S.A. participă la

târguri prin intermediul firmelor cu care lucrează şi prin A.P.M.R. (Asociaţia Producătorilor

de Mobilă din România).

Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentată în Anexa nr. 5. Din organigramă

rezultă faptul că Departamentul Vânzări este subordonat directorului comercial. Activitatea de

vânzare, aşa cum am mai amintit vizează cele două pieţe: internă şi externă.

Pe piaţa externă firma exportă prin intermediul comisionarilor cu care are încheiate

contracte ferme de care se ocupă Departamentul Contracte. Prin intermediul S.C. Wool Worth –

Reşiţa firma exportă mobilă în Croaţia, prin S.C. Framsilver Holding, S.C. Sinorom şi S.C. 94

Bitex Trading firma exportă cherestea în Egipt, China, respectiv Liban. De asemenea firma, prin

intermediul S.C. ALPITEX INTERNAŢIONAL exportă direct mobilă pe piaţa externă.

Pe piaţa internă, S.C. ALPITEX S.R.L. a avut în anul 2004 contracte cu o serie de

parteneri interni, după cum urmează:

Tab. (5.27) Principalii parteneri pe piaţa internă

Numele si adresa clientului Forma de proprietate

Valoarea tranzacţiilor (echivalent în EURO)

S.C. Compania Piaf S.R.L.– Iaşi, str. Clopotari, nr. 7 privată – 4.218

S.C. Sebastien S.R.L. – Piatra Neamţ, str. Unirii, nr. 9 privată – 3.579

S.C. Quadra Invest S.R.L. – Târgovişte, Dâmboviţa privată – 30.569 S.C. Sinorom S.R.L. – Râmnicu Vâlcea, Str. Mihai Eminescu, nr. 24

privată – 25.335

S.C. Framsilver S.R.L. – Bistriţa – Năsăud, str. Decebal, nr. 52, sc. B, et. 4, ap. 38

privată – 54.546

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 254: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

249

De asemenea S.C. ALPITEX S.R.L. are magazin de prezentare în Piteşti prin

intermediul căruia sunt oferite clienţilor produse ce se diferenţiază de produsele principalilor

competitori (S.C. VASICOS S.R.L. Piteşti, S.C. ALPROM S.A. Piteşti şi S.C. FORESTAL

Stâlpeni) prin preţ, produsele S.C. ALPITEX S.R.L. fiind mai ieftine.

În concluzie, la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncţionalităţi ale

acestei funcţii, recunoscute, mare parte dintre ele chiar de către reprezentaţii societăţilor.

Dacă doresc să menţină şi să crească vânzările, îmbunătăţirea acestei funcţii ar putea

reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, aşa cum am mai precizat,

organizarea în vânzări este esenţială.

Funcţia de instruire a personalului de vânzări la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.

Deşi ambele societăţi sunt conştiente de importanţa instruirii în activitatea de vânzare,

sunt totuşi destul de deficitare la acest capitol.

Atât S.C. ALPROM S.A. cât şi S.C. ALPITEX S.R.L. utilizează în special instruirea la

locul de muncă. Totuşi S.C. ALPROM S.A. apelează şi la instruirea în afara locului de muncă,

beneficiind în acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizează cursuri de instruire

pentru diferite nivele.

Pe viitor însă, ambele firme îşi doresc intensificarea acestei funcţii, convinse fiind de

importanţa pe care aceasta o are în activitatea de vânzări.

Opinia mea este că multe succese sau probleme în activitate pleacă de la această

funcţie de instruire, mai ales datorită faptului că vânzarea implică contactul uman. Aşadar,

este problema fiecărei firme dacă doreşte să înregistreze succese (investind astfel în

instruirea personalului) sau eşecuri (neacordând astfel importanţă instruirii).

Funcţia de motivare a forţei de vânzare la S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

La ambele firme veniturile personalului de vânzări depind de volumul vânzărilor. La S.C.

ALPROM S.A. personalul din magazin este remunerat funcţie de vânzările din magazin, iar

celălalt personal care se ocupă cu vânzarea are un salariu fix la care se adaugă un procent din

profitul realizat din încasările din luna respectivă.

Page 255: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

250

La S.C. ALPITEX S.R.L. personalul are un salariu fix la care se adaugă un procent din

vânzări. Totuşi la ambele firme personalul de vânzări de la extern are venituri mai mari

comparativ cu cel de la intern.

Şi această funcţie trebuie îmbunătăţită la ambele societăţi în dorinţa de a avea un

personal mai motivat şi o politică salarială mai eficientă.

Funcţia de control a operaţiunilor de vânzare la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.

Managerii societăţilor, în exercitarea acestei funcţii compară performanţele realizate cu

cele planificate integrând abaterile pozitive şi corectându-le pe cele negative.

Ambele societăţi sunt conştiente de importanţa acestei funcţii în activitatea de vânzare, şi,

deşi sunt încă deficitari în exercitarea ei sunt hotărâţi ca pe viitor să-i acorde o mai mare

importanţă.

Opinia mea este că viitorul trebuie să înceapă cât mai curând, deoarece controlul

este o funcţie esenţială în orice activitate şi mai cu seamă în vânzări. Din discuţiile purtate

cu personalul din cadrul ambelor societăţi a reieşit faptul că, practic, există un slab control

al activităţii de vânzare, care evident trage în jos rezultatele activităţii. Pentru

îmbunătăţirea acesteia se impune, aşadar, o cât mai rapidă revizuire a atitudinii faţă de

această funcţie atât la S.C. ALPROM S.A. cât şi la S.C. ALPITEX S.R.L.

În concluzie, acest capitol a prezentat diagnosticul managementului vânzărilor în

întreprinderile de prelucrare a lemnului, particularizând pe două firme de profil de mărimi

diferite din judeţul Argeş. Diagnosticul a fost realizat pe funcţiile managementului vânzărilor

întreprinderilor de prelucrare a lemnului: funcţia de planificare, organizare, instruire, motivare

şi control, identificându-se astfel modul de funcţionare a managementului vânzărilor în aceste

întreprinderi, plusurile şi minusurile lui.

Particularizarea pe două firme s-a realizat din dorinţa de a exemplifica mai exact acest

management, iar mărimea diferită a fost aleasă din dorinţa de a surprinde exact mecanismele fine

de funcţionare ale acestui management, atât la firmele mari, cât şi la cele de dimensiuni mai

mici.

Apreciez că, mai ales în ultimul timp se observă o îmbunătăţire în managementul

vânzărilor în acest sector, dar este încă destul loc de mai bine (posibile soluţii de

îmbunătăţire vor fi prezentate în continuare, în subcapitolul 5.3)

Page 256: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

251

5.3. Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor

în întreprinderile de prelucrare a lemnului

O primă soluţie de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de

prelucrare a lemnului o reprezintă diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem.

Diagnosticarea186 este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei

echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în

identificarea punctelor forte şi, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor

care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Funcţie de sfera de cuprindere, deosebim187:

– analize diagnostic generale sau globale, ce vizează organizaţia în ansamblul

său, având în vedere principalele sale domenii de activitate şi rezultatele obţinute;

– analize diagnostic parţiale, ce au în vedere doar unele componente

reprezentative ale firmei.

Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a

lemnului cuprinde două laturi:

A) Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile de

prelucrare a lemnului;

B) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

A) Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile

de prelucrare a lemnului;

Scopul acestei diagnosticări constă în identificarea problemelor cheie (prioritare) şi a

anumitor soluţii (piste) de rezolvare cu privire la funcţionalitatea managementului vânzării în

acest sector.

Diagnosticul cuprinde următoarele etape:

1. identificarea punctelor cheie: fiecare şef identifică problemele cheie pe care le

apreciază ca esenţiale pentru funcţionalitatea managementului vânzărilor în sector;

2. reţinerea problemelor esenţiale: se face de către echipa de diagnosticare;

3. identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor: de către echipa managerială;

4. stabilirea consecinţelor: de către echipa de diagnosticare.

186 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1999, p. 366. 187 Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.51.

Page 257: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

252

Un exemplu ar fi următorul:

Cauza: rivalitatea între Popescu Ion şi Georgescu Marian;

Probleme cheie: Coordonarea defectuasă dintre Departamentului Analize şi

Departamentului Vânzări;

Consecinţe: Pierderi de clienţi, care au determinat o reducere a C.A. cu 5%.

Aşadar în dorinţa de a îmbunătăţii managementul vânzărilor trebuie rezolvată cauza

disfuncţionalităţii şi anume problema rivalităţii dintre cei doi şefi, ce se va extrapola într-o mai

bună coordonare a celor două departamente şi, în final, în câştigarea clienţilor pierduţi (ce vor

duce la creşterea cifrei de afaceri).

B) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector

Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări trebuie realizată în

contextul diagnosticării sistemului general de management, deoarece orice problemă apărută în

cadrul acestuia afectează direct sau indirect şi managementul vânzării. Prin urmare,

diagnosticarea sistemului de management cuprinde:

B.1.) Diagnosticarea sistemului informaţional;

B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere);

B.3.) Diagnosticarea organizării structurale;

B.4.) Diagnosticarea stilului de management.

B.1.) Diagnosticarea sistemului informaţional. Această primă diagnosticare va avea în

vedere:

1. Diagnosticarea condiţiilor necesare funcţionării corecte a Sistemului

Informaţional, adică existenţa unei organizări structurale adecvate segmentelor de activitate

strategică; existenţa unor grupe de coordonare transversale; existenţa unei politici de rotaţie a

personalului – de asigurare a funcţiunilor de conducere şi existenţa accesibilităţii la responsabili

a subordonaţilor.

2. Diagnosticarea fluxurilor informaţionale, identificându-se astfel fluxurile

informaţionale pentru fiecare verigă organizatorică: care ies, fiind destinate altor verigi, care

sosesc, de la alte verigi, stabilindu-se care sunt informaţiile esenţiale şi care sunt fluxurile

(informaţiile) „problemă”. Stabilirea fluxurilor (informaţiilor) esenţiale şi/sau problemă se face

evaluând corespondenţa dintre acestea şi obiectivele sistemului de vânzări.

Page 258: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

253

Diagnosticarea va avea în vedere fluxul de informaţii cu partenerii direcţi, nivelul de

informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern şi extern al firmei; selectivitatea

sistemului de informare strategică; eficienţa folosirii instrumentelor informatice.

În urma diagnosticării Sistemului Informaţional sunt detectate problemele din acest

sistem ce vor trebui rezolvate, lucru ce va duce evident la îmbunătăţirea managementului

vânzărilor în orice întreprindere, deci şi în cele de prelucrarea lemnului, pentru că mai ales

în vânzări informaţia este esenţială.

B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor.

Sistemul de decizie (putere) este deosebit de important în managementul vânzărilor

întreprinderilor de prelucrare a lemnului. Prin urmare, în încercarea de raţionalizare a

managementului, o importanţă deosebită trebuie acordată sistemului de decizie (putere). Acesta

trebuie corect diagnosticat, detectate disfuncţionalităţile şi cauzele lor şi în final îmbunătăţite.

Aşadar, diagnosticarea acestui sistem va cuprinde:

1. Evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu

segmentarea strategică. Scopul acestei evaluări are în vedere existenţa unei delegări de

autoritate (putere) adecvate în managementul vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului

(vezi fig. (5.16)).

- Competenţă - Resurse

+ +

- Nevoia de putere - Informaţii

+ +

- Charismă - Relaţii

Autoritatea informală Autoritate formală

Fig. (5.16): Sistemul de putere.

PUTEREA

Puterea dependentă de persoană

Puterea dependentă de poziţie

Page 259: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

254

Şi în managementul vânzărilor se pune problema soluţionării corespunzătoare a dilemei

încredere – control, fiind evident că atunci când încrederea creşte, controlul scade. Măiestria

constă în detectarea acelui optim de încredere şi control menit să declanşeze progresul.

2. Evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice. Şi în managementul

vânzării trebuie realizată adaptarea puterii la poziţiile critice strategice. Pentru a evalua această

adaptare se recomandă completarea listelor de mai jos:

Tab. (5.28)

Lista persoanelor care deţin puterea şi a persoanelor esenţiale pentru strategie

Lista persoanelor care deţin putere: Lista persoanelor esenţiale pentru strategie:

- Popescu I. – Director vânzări - Popescu I. – Director vânzări

-…… -…….

De aici rezultă corelaţia dintre necesităţile strategice şi distribuirea puterii formale;

evaluarea persoanelor critice (competenţă, charismă, nevoia de putere, acces la informaţii,

relaţii manageriale); evaluarea atitudinii faţă de obiectivele strategice (convergenţă, mentalitate,

conflict).

3. Evaluarea relaţiilor de putere orizontale cu scopul de a observa dacă există

relaţii de colaborare şi în ce măsură acestea asigură rezolvarea problemelor critice pentru

managerii vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului. Aceste relaţii de colaborare sunt

esenţiale în orice domeniu şi în orice organizaţie, funcţionalitatea sau disfuncţionalitatea unei

activităţi depinzând şi de acestea. Aşadar, în dorinţa de a raţionaliza managementul vânzărilor

nici aceste aspecte nu trebuie trecute cu vederea, având şi ele importanţa lor, importanţă ce

merge până acolo încât acestea pot rezolva anumite probleme critice pentru managementul

vânzărilor din orice domeniu, deci şi din industria de prelucrare a lemnului.

4. Evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de

dezvoltare ale Sistemului de Vânzări:

Scopul acestei evaluări vizează identificarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări

(de către directorul de vânzări sau de către o echipă) precum şi identificarea gradului de delegare

a autorităţii în elaborarea strategiilor Sistemului de Vânzări în industria de prelucrare a lemnului.

Centralizarea, respectiv descentralizarea sunt influenţate de o serie de factori (vezi figura

de mai jos):

Page 260: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

255

Fig. (5.17): Factori de influenţă ai centralizării (descentralizării)

Aşadar, centralizarea se recomandă atunci când există turbulenţă scăzută a mediului,

resurse locale scăzute şi diferenţe culturale scăzute, coroborate cu asemănări puternice între

activităţi, iar descentralizarea se recomandă în caz contrar.

5. Evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului

vânzărilor, între diferitele nivele de management. Evaluarea are în vedere cine ia hotărârile

şi cine controlează pe tipuri de decizie semnificative.

Repartizarea puterii în cadrul top managementului vânzării trebuie făcută raţional, iar

hotărârile şi controlul trebuie exercitate la nivelele corespunzătoare.

În dorinţa de a evalua corect şi complet sistemul de putere trebuie realizată această

evaluare, utilizându-se în acest scop următorul tabel:

Tab. (5.29)

Cine decide şi cine controlează activităţile specifice vânzării

Cine decide D; Cine controlează C Activitatea

Tipul de decizie

DIRECTOR GENERAL AL

SISTEMULUI DE VÂNZĂRI

Divizia Departamentul

Alegerea canalului de distribuţie D C

Evaluarea forţelor de vânzare C D

Recrutarea personalului de vânzări C D

Formarea personalului de vânzări C D

Sinteză 1D+2C 2D+2C 1D

CENTRALIZARE

şi

CONTROL

DESCENTRALIZARE

(Autonomia

filialelor)

- Turbulenţa mediului +

- Resursele locale +

- Diferenţe culturale +

- Asemănări între activităţi +

Page 261: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

256

Prin intermediul acestui tabel poate fi determinat gradul de delegare al puterii în

întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, iar dacă se observă că acesta nu este

corespunzător se pot lua măsurile corective.

Aşadar, diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor

din industria de prelucrare a lemnului are ca scop evaluarea acestui sistem, detectarea

problemelor şi îmbunătăţirea lor, ceea ce va induce o îmbunătăţire a managementului

vânzărilor în sistem, deoarece sistemul de decizie este vital în vânzări.

B.3.) Diagnosticarea organizării structurale. Această diagnosticare are următoarele

obiective:

1. Evaluarea existenţei unei organizări formalizate într-o organigramă;

2. Evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare fiecărei unităţi decizionale, corect

definite şi scrise;

3. Evaluarea procedurilor de decizie şi controlul (dacă acestea sunt definite clar şi

înscrise în documente);

4. Evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).

Organizarea structurală are şi ea o foarte mare importanţă în cadrul oricărui management,

din orice firmă. Şi în managementul vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului

organizarea structurală este esenţială, de ea depinzând în mod direct funcţionalitatea sau

disfuncţionalitatea sistemului. Aşadar, diagnosticarea organizării structurale este o

modalitate reală de raţionalizare a managementului vânzărilor, prin aceasta detectându-se

punctele tari, punctele forte, cauzele care le determină, iar în final recomandându-se soluţii

cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

B.4.) Diagnosticarea stilului de management

Diagnosticarea managementului vânzărilor se încheie prin diagnosticarea stilului de

management. Stilul de management are o importanţă esenţială în cadrul managementului

vânzărilor întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului şi nu numai, de el depinzând

într-o măsură mai mică sau mai mare rezultatele activităţii de vânzare. Aşadar, în încercarea de a

raţionaliza managementul vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,

diagnosticarea stilului de management reprezintă o etapă ce poate avea urmări pozitive.

Diagnosticarea presupune două etape:

Page 262: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

257

Etapa I: Evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul

de decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi

planificare folosite, orizontul de timp.

Etapa II: Evaluarea procesului strategic în vânzări, pornind de la modalitatea de

abordare a acestuia.

- mărimea firmei +

- diversitatea portofoliului +

- amploarea schimbărilor +

- ciclul de investiţii +

1. deciziile sunt luate an de an şi zi de zi prin tatonări succesive;

2. între patron şi management există o viziune viitoare apropiată;

3. există viziuni de abordare asemănătoare: modelele de analiză şi planificare sunt simple,

obiectivele sunt pe termen scurt;

4. orizontul de timp este lung, se foloseşte planificarea multianuală;

5. orizontul de timp este lung, metodele de analiză sunt complexe, obiectivele sunt pe termen

lung, se folosesc variante de strategii în analiză şi evaluare.

Fig. (5.18): Modalităţi de abordare a procesului strategic.

3 2

1

3 2

1

5

3 4 5

4 3 4

4

Gradul de turbulenţă al mediului

Page 263: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

258

Aşadar, în urma acestei evaluări este determinată modalitatea de abordare a procesului

strategic în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Se ştie că în vânzări strategia este esenţială

şi, în consecinţă, abordarea procesului strategic trebuie făcută corespunzător, funcţie de gradul de

turbulenţă a mediului (pe deoparte) şi de mărimea firmei, diversitatea portofoliului, amploarea

schimbărilor şi ciclul de investiţii (pe de altă parte).

După stabilirea modalităţii de abordare a procesului decizional se trece la evaluarea

acestuia. Scopul acestei evaluări are în vedere identificarea tipului de proces (vezi tab. nr.

(5.30)): autocrat, consultativ, participativ, democratic.

Tab. (5.30)

Identificarea tipului de proces strategic

Proces strategic Nr. crt.

FAZELE PROCESULUI STRATEGIC Autocrat Consultativ Participativ Democratic

1. Identificare problemei I+II I+II+II III+II+I III+II+I

2. Definirea regulilor jocului I I I I+II

3. Diagnosticul problemei critice I I+II I+II+II I+II+II

4. Elaborarea deciziilor I I+II I+II+II I+II+II

5. Stabilirea obiectivelor de tip 1 I I I I+II

6. Stabilirea obiectivelor de tip 2 I I I+II II+II

7. Controlul de tip 1 I I+II I+II+II II+II

8. Controlul de tip 2 I I I+II I+II+II

Observaţie: I, II, III – nivelul ierarhic care realizează faza.

Procesul strategic poate fi ales funcţie de maturitatea firmei, pe deoparte, şi de factorul

uman, importanţa informaţiei şi inovaţiei, confidenţialitatea informaţiilor şi urgenţa deciziilor, pe

de altă parte (vezi fig. (5.19)).

Page 264: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

259

- factorul uman +

- importanţa informaţiei şi inovaţiei +

- confidenţialitatea informaţiilor +

- urgenţa deciziilor +

Fig. (5.19): Alegerea tipului de proces strategic

Aşadar, atunci când maturitatea firmei, factorul uman, importanţa informaţiei şi inovaţiei

şi urgenţa deciziilor sunt scăzute, procesul strategic trebuie să fie autocrat. Când maturitatea

firmei este crescută şi toate celelalte elemente se menţin scăzute procesul trebuie să fie autocrat –

consultativ. Când maturitatea firmei este scăzută, iar celelalte elemente sunt medii, procesul

trebuie să fie consultativ, iar când maturitatea este crescută, celelalte elemente fiind tot medii,

procesul se recomandă a fi participativ. Atunci când maturitatea este scăzută, iar factorul uman,

importanţa informaţiei şi inovaţiei, confidenţialitatea informaţiilor şi urgenţa deciziilor sunt

crescute, procesul se recomandă a fi participativ – consultativ. În fine, când toate elementele sunt

crescute, procesul se impune a fi democratic – participativ.

Prin urmare, evaluarea procesului strategic porneşte de la modalitatea de abordare a

acestuia, continuă cu identificarea tipului de proces strategic şi se finalizează cu alegerea tipului

de proces strategic corespunzător, această evaluare fiind esenţială dacă se doreşte diagnosticarea

corectă a managementului vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Autocrat consultativ

Participativ

Democratic participativ

Maturitatea firmei

Participativ consultativ

Autocrat

Consultativ

Page 265: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

260

Etapa III: Evaluarea tipului de manager

Şi în vânzări există două tipuri de conducători: lideri şi manageri. Liderul este o persoană care obţine rezultate notabile cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent la oameni, iar managerul este acea persoană care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă188. Aceştia au următăarele caracterisrici:

Tab. (5.31) Caracteristicile managerului şi liderului

Managerul Liderul

Decizie Viziune creatoare

Organizare Confidenţă

Delegare – control Comunicare

Eficienţă - eficacitate Constantă de poziţie

Decident Auto – imagine pozitivă

Accent pe termen mediu şi lung Vizionar

Etica competiţiei Accent pe termen lung

Disciplina Etica creaţiei

Foloseşte proceduri Iubeşte jocul

Deleagă şi controlează Experimentează

Refuză eroarea Se confesează

Inflexibil Eroarea este omenească

Este foarte ocupat Flexibil

Este foarte liber

Aşadar, managerul în vânzări decide, organizează, delegă şi controlează, pune accent pe termenul mediu şi lung, pe etică şi disciplină, folosind proceduri şi fiind inflexibil şi foarte ocupat, în timp ce liderul are o viziune creatoare, auto – imagine pozitivă, pune accent pe termenul lung, iubeşte jocul, este flexibil şi consideră că eroarea este omenească.

188 Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.103.

Page 266: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

261

În continuarea evaluării se stabileşte cu exactitate ce fel de şef are Sistemul de Vânzări.

Funcţie de gradul de angajare şi cooperare, managerul poate fi (vezi fig. (5.20)):

organizator;

antreprenor,

negociator;

maximalist;

cooperant.

Fig. (5.20): Tipologia managerilor.

Când există un grad mare de angajare, coroborat cu unul scăzut de cooperare, managerul

este antreprenor (automat). Când şi angajarea şi cooperarea sunt scăzute, managerul este

organizator (birocrat), când acestea sunt medii este negociator (cameleon), iar când sunt maxime

este maximalist (utopic). Dacă angajarea este scăzută şi cooperarea maximă, managerul este

cooperant (demagogic).

Acesta este un model de diagnosticare a resurselor manageriale în vânzări, aplicabil

întreprinderilor de prelucrare a lemnului. Modelul are la bază principiile generale ale

diagnosticării şi anume:

analiza cauză – efect atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe,

cât şi în formularea recomandărilor;

Ang

ajar

ea

Antreprenor

(Automat)

Organizator

(Birocrat)

Cooperant

(Demagogic)

Negociator

(Cameleon)

Maximalist

(Utopic)

Cooperarea

Page 267: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

262

caracterul participativ ce constă în implicarea mai multor persoane de

specialităţi diferite.

În concluzie, diagnosticarea prin identificarea punctelor slabe şi forte ale

managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, prin evidenţierea

cauzelor care le generează şi prin finalizarea sa cu recomandări având caracter corectiv

sau de dezvoltare, reprezintă o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului

vânzărilor din acest sector.

O altă posibilitate de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile din

industria de prelucrare a lemnului o constituie Total Performance Scorecard (TPS) –

Performanţa Totală a Scorecardului.

Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului este un

proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept

îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care

dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează

reciproc.189

Acest concept reprezintă o combinaţie şi, de asemenea o extindere a conceptelor Balance

Scorecard (Balanţa Scorecardului), Managementul Calităţii Totale şi Managementul

Competenţelor, fiind definit ca un proces sistematic de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare

continuă, graduală şi de rutină, procesul fiind focusat pe creşterea durabilă a performanţelor

personale şi organizaţionale.

Procesul constă în următoarele elemente190:

Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC), care cuprinde: misiunea şi viziunea, rolurile esenţiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel personal, incluzând îmbunătăţirea continuă a abilităţilor şi comportamentului personal, concentrându-se pe bunăstarea personală şi pe succesul în societate. Misiunea, viziunea şi rolurile esenţiale la nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea şi autoîndrumarea sunt în centrul PBSC, adresându-se tuturor angajaţilor unei organizaţii (fie că sunt cadre de conducere sau simplii executanţi).

Balanced Scorecard-ul Organizaţional (Organizational Balanced Scorecard – OBSC). Acesta cuprinde misiunea şi viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel organizaţional.

189Rampersad H.K., Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 17. 190 Idem, p. 27 – 29.

Page 268: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

263

Misiunea, viziunea şi valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaţiei. Conceptul include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale din organizaţie, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe obţinerea de avantaje competitive pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat în scorecard-uri la nivel de departamente/unităţi de activitate, scorecard-uri la nivel de echipă şi planuri de performanţă la nivel de angajat. În OBSC accentul cade pe dezvoltarea şi implementarea strategiei.

Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) este un

mod disciplinat de a funcţiona într-o organizaţie, al cărei pilon central este îmbunătăţirea

continuă. TQM pune accentul pe mobilizarea întregii organizaţii în scopul de a satisface nevoile

clienţilor. Aici accentul este pus pe învăţare.

Managementul competenţelor cuprinde procesul de continuă dezvoltare a

potenţialului uman într-o organizaţie, având ca scop continua furnizare de performanţe de vârf cu

personal motivat şi dezvoltat şi concentrându-se pe dezvoltarea la maxim a angajaţilor şi pe

optima folosire a potenţialului lor în scopul atingerii ţelurilor organizaţiei. Procesul implică

dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului. Informaţiile, abilităţile, experienţa,

aptitudinile, standardele, valorile şi principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a

cerinţelor postului. Aici se găseşte în centrul atenţiei ciclul dezvoltării, ce constă în următoarele

faze:

- planificarea rezultatelor;

- îndrumare (coaching);

- evaluarea şi dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului.

Ciclul de învăţare Kolb. Procesul de învăţare instinctivă sau învăţare prin

experienţă este observat în toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste

forme de învăţare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual şi colectiv. Ciclul

de învăţare Kolb conţine patru faze, fiind utilizat pentru crearea condiţiilor necesare schimbării

eficace a organizaţiei:

- câştigarea de experienţă practică;

- observarea acestei experienţe, analizarea ei şi apoi evaluarea experienţei;

- tragerea concluziilor din această experienţă şi transformarea percepţiilor în

reguli, concepte, ipoteze, modele şi teorii având ca scop învăţarea extragerii

de concluzii din experienţe similare şi

Page 269: Teza Capitol

Fig. (5.21): Conceptul TPS.

Capitolul V

– Posibilităţi de raţionalizare a managem

entului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lem

nului 264

TPS = PROCES CONTINUU DE [ <ÎMBUNĂTĂŢIRE> + <DEZVOLTARE> + <ÎNVĂŢARE> ]

TPS = BALANCED SCORECARD PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL

TQM MANAGEMENT

MANAGEMENTUL COMPETENŢELOR

Ciclu Deming (Învăţare PDCA)

Ciclu de dezvoltare (Dezvoltarea

competenţelor specifice slujbei)

Ciclu de învăţare Kolb (Învăţare în urma

experienţei)

Acţio- nează

Planifică

Contro- lează

Reali- zează

Experi- mentare

Câştigare experienţă

Tragere concluzii

Observare şi reflectare

Dezvoltare competenţe

de slujbă

Planificare rezultat

Analiză Coaching

CUNOAŞTERE, ÎNVĂŢARE Obiective

Măsuri de performanţă Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

Viziune şi strategie personală şi

organizaţională

PERSONAL Misiune

+ Viziune

+ Roluri cheie

+ Factori critici de succes

+ Obiective

+ Măsuri de performanţă

+ Ţinte

+ Acţiuni de îmbunătăţire

ORGANIZAŢIONAL Misiune

+ Viziune

+ Valori fundamentale

+ Factori critici de succes

+ Obiective

+ Măsuri de performanţă

+ Ţinte

+ Acţiuni de îmbunătăţire

TPS =

PROCESE INTERNE Obiective

Măsuri de performanţă Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

CLIENŢI Obiective

Măsuri de performanţă Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

ASPECT FINANCIAR Obiective

Măsuri de performanţă Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

Page 270: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

265

- testarea acestor idei în experimente, din care vor rezulta noi comportamente

şi experienţe.

După planificarea paşilor de mai sus, ciclul se reia.

Fig. (5.22): Interrelaţionarea dintre părţile componente ale conceptului TPS.

Există o corelare între diferite elemente ale TPS-ului (vezi fig. (5.21)), precum şi

suprapuneri între Balanced Scorecard-ul Personal, Balanced Scorecardul Organizaţional,

Managementul Calităţii Totale şi Managementul Competenţelor (vezi fig. (5.22)), suprapuneri

reprezentând asemănările dintre aceste concepte de management, adică: IMBUNĂTĂŢIREA∗,

DEZVOLTAREA∗∗, ÎNVĂŢAREA∗∗∗.

∗ Acest proces cuprinde îmbunătăţirea abilităţilor persoanelor şi a proceselor afacerii bazate pe învăţarea PDCA. Accentul cade pe îmbunătăţirea abilităţilor şi comportamentului persoanelor şi a proceselor afacerii legate de funcţionarea lor în societate ca şi de îmbunătăţirea proceselor. ∗∗ Procesul înseamnă evoluţia graduală a persoanei şi educarea prin absorţia de cunoştinţe, concentrându-se pe îmbunătăţirea performanţelor care sunt legate direct de activităţile zilnice ale angajaţilor în organizaţie (dezvoltarea competenţelor legate de realizarea cerinţelor postului). ∗∗∗ Procesul înseamnă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul schimbării comportamentului, învăţarea fiind o transformare personală care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea comportamentului colectiv.

MANAGEMENT AL CALITĂŢII TOTALE

MANAGEMENTCOMPETENŢE

BALANCED SCORECARD

ORGANIZAŢIE Îmbunătăţire

Dezvoltare Învăţare

BALANCED SCORECARD PERSONAL

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

Page 271: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

266

Conceput la începutul anilor 90191 de către Robert Kaplan şi David Norton , TPS oferă un mijloc de menţinere a echilibrului între indicatorii financiari şi cei nefinanciari şi de a face conexiunea între managementul strategic şi cel operaţional.

Atunci când se doreşte îmbunătăţirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta o soluţie viabilă. În acest caz Balanţa Scorecardului Organizaţional se transformă în Balanţa Scorecard-ului Sistemului de Vânzări, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele sistemului de vânzări. În acest sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de vânzare.

Spre exemplu, pentru secţiunea „clienţi” Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din industria de prelucrare a lemnului va arăta astfel:

Tab. (5.32)

Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din industria de prelucrare a lemnului, pentru secţiunea „clienţi”

Factorii critici de

succes

Obiective strategice

Indicatorii de performanţă Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire

- Extinderea activităţii firmei în alte zone

- Dezvoltarea de programe de marketing orientate pe obiective

- Dezvoltarea unui plan de marketing direct

- Cota de piaţă mai mare

- Cota de piaţă

- 10% creştere pe 10 ani

- Comunicarea cu clienţii folosind instrumente de E - business

- Realizarea unui studiu de piaţă pentru pieţele vizate

- Cota dominantă pe piaţa globală - Cunoaşterea

mai în profunzime a pieţei globale privind cererea de produse din lemn

- Venituri potenţiale

- 20% creştere în 5 ani

-Crearea unei baze de date care include caracteristicile clienţilor potenţiali

191Rampersad H.K., op. cit., p. 30.

Page 272: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

267

- Realizarea periodică de investigaţii printre clienţii de produse din lemn

- Îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al clienţilor privind produsele din lemn, serviciile şi angajaţii

- Numărul de chestionare privind satisfacţia clienţilor

- Cel puţin 10 pe an - Note cu obiceiurile de

cumpărare de asemenea produse

- Realizarea periodică de investigaţii printre clienţi

- Numărul de chestionare privind satisfacerea clienţilor

- Cel puţin 10 pe an - Note cu obiceiurile de

cumpărare ale clienţilor

- Crearea de centre de asistenţă pentru clienţi

- Prima alegere a clienţilor pentru mobilă

- Îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al clienţilor privind produsele din lemn, serviciile şi angajaţii

- Gradul de satisfacţie al clienţilor

- Cel puţin 75% în 3 ani

- Dezvoltarea de ghiduri pentru satisfacerea optimă a clienţilor

- Numărul de reclamaţii al clienţilor

- Scade cu cel puţin 30% pe an

- Oferirea de bonusuri suplimentare pentru angajaţii orientaţi spre clienţi

- Conceperea unei proceduri de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi executarea ei permanentă

- Dezvoltarea şi implementarea unui plan de îmbunătăţire a încrederii şi loialităţii clienţilor

- Produse din lemn şi servicii complementare acestora de înaltă calitate

- Grad ridicat de satisfacere şi încredere al clienţilor pentru produsele din lemn şi serviciile complementare oferite

- Gradul de loialitate al clienţilor

- Creştere cu 30% în 4 ani

- Măsurarea gradului de loialitate al clienţilor

- Benchmarking în ce priveşte loialitatea clienţilor

- Imagine

- Îmbunătăţirea gradului de cunoaştere a firmei de către public

- Gradul de cunoaştere - ca fiind o firmă ce oferă produse şi servicii superioare

- Creşte cu cel puţin 70% în 4 ani

- Realizarea de studii de imagine

(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 – 106 + opinia autorului.)

Page 273: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

268

- Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC) va

cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul personalului de vânzări, fie că sunt şefi

sau simplii executanţi;

Un exemplu de Balanced Scorecard Personal, pentru un director interimar de vânzări

este următorul:

Tab. (5.33)

Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vânzări intermediar, din industria de prelucrare a lemnului

Factorii critici de succes personal

Obiective personale

Indicatorii de performanţă

personali Ţinte personale

FINANCIAR

- Mai multe venituri - Creştere de salariu - Cel puţin 5% pe an

- Contract de angajare

- De la contract temporar (ca director interimar) la contract de angajare permanent (pe timp nelimitat) în timp de 2 ani

- Pensie - 13% din salariu brut

- Venituri mai sigure

- Asigurare - 5% din salariu brut

- Sănătate financiară

- Controlul cheltuielilor

- Procentul din venit dedicat cheltuielilor

- Să crească cu cel puţin 5% în doi ani

EXTERN

- Să fiu apreciat de tovarăşul de viaţă

- Numărul de ieşiri împreună într-un cadru plăcut

- Cel puţin o dată pe săptămână

- Să fiu apreciat de proprii copii

- Să fiu plăcut de către copiii mei

- De fiecare dată când există ocazie pentru asta

- Să fiu apreciat de familie, prieteni, colegi şi angajator

- Să fiu apreciat de prieteni

-Numărul de prieteni adevăraţi

- Creşte depinzând de circumstanţe

- Să ofer muncă de înaltă calitate

- Să fiu apreciat de către angajator

- Nivelul de recompensă primit

- Creşte cu cel puţin 5% pe an

Page 274: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

269

- Numărul de sarcini implicând autoritate delegată

- Creşte cu cel puţin 25% în doi ani

- Nivelul îmbunătăţit de satisfacţie al angajaţilor

- Gradul de satisfacţie al angajaţilor

- Cel puţin 80% în 1,5 ani

- Încredere mai mare din partea angajatorului în realizarea muncii mele

- Nivelul de satisfacţie al angajatorului

- Cel puţin 80% în 1,5 ani

- Nivel îmbunătăţit de satisfacţie a celorlalţi privind munca în echipă şi contactul personal

- Scorul concepţiei celorlalţi faţă de munca în echipă şi contactul personal

- Cel puţin 80% în 2 ani

- Să lucrăm împreună armonios, ajutându-ne unul pe celălalt, inspirând pe ceilalţi şi împărtăşind cunoştinţe noi

- Satisfacţie - Ajutorarea celorlalţi - Trebuie determinat

INTERN

- Procentul de concediu medical

- Mai puţin de 2% în 1 an

- Nivelul de tensiune - Scade cu cel puţin 50% în 2 ani

- Să fiu sănătos fizic şi psihic

- Nivelul de imunitate la stres

- Scade cu cel puţin 50% în 2 ani

- Mai mult timp liber

- Numărul de zile de vacanţă plătite pe an

- Cel puţin 17

- Să lupt pentru sănătate fizică şi psihică

- Să mă bucur de lucruri bune în viaţă

- Plăcere - Trebuie determinat

Page 275: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

270

CUNOŞTINŢE ŞI ÎNVĂŢARE

- Productivitatea muncii crescute

- Productivitatea muncii

- Creşte cel puţin cu 25% în 2 ani

- Să am iniţiative, să învăţ din propriile greşeli, să mă perfecţionez şi să mă dezvolt continuu

- Competenţe de management îmbunătăţit

- Numărul de iniţiative eficiente

- Creşte cel puţin cu 30% pe an

- Numărul de propuneri de îmbunătăţiri strategice de succes

- Creşte cel puţin cu 30% pe an - Oportunitate de autoperfecţionare în domeniul de management

- Procentul de competenţe de management disponibile

- 85% în 2 ani

- Numărul de cursuri de management urmate

- 3 cursuri pe an

- Numărul de cărţi noi de management citite

- Cel puţin 10 cursuri pe an

- Să învăţ zilnic

- Abilităţi de leadership îmbunătăţite

- Procentul de angajaţi care simt că lucrează sub un leadership eficace

- 85% în 2 ani

(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 – 72 + opinia autorului.)

- Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza

funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări având ca pilon central

îmbunătăţirea continuă.

- Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a

potenţialului uman din cadrul Sistemului Vânzări, cu scopul de a furniza

performanţe de vârf cu personal motivat şi dezvoltat. Procesul va implica

dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului de

Page 276: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

271

Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele, valorile

şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor postului.

- Ciclul de învăţare Kolb va conţine aceleaşi patru faze, şi va fi utilizat pentru

crearea condiţiilor necesare schimbării eficace în Sistemul de Vânzări din

întreprinderile de prelucrare a lemnului.

Evident Performanţa Totală a Scorecard-ului Sistemului de vânzări depinde de TPS –

ul organizaţiei, influenţându-se reciproc.

Procesul porneşte de la ansamblul organizaţiei şi se dezvoltă la nivel de departament,

echipă şi angajat, în aşa fel încât îmbunătăţirea şi schimbarea managementului vânzărilor să se

producă pe fondul îmbunătăţirii şi schimbării managementului general al întreprinderilor de

prelucrare a lemnului.

Iată deci că TPS poate reprezenta o altă posibilitate reală de îmbunătăţire a

managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, aceasta fiind un

proces sistemic de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare continuă, graduală şi de rutină.

Acest concept poate avea mai mult succes decât cele tradiţionale (în care de multe ori

îmbunătăţirea este cosmetizată), deoarece schimbarea reală şi îmbunătăţirea

organizaţională se obţin dacă oamenii se schimbă şi se îmbunătăţesc în interior, această

implicare interioară fiind parte integrantă a TPS-ului, al cărui scop urmărit vizează

implicarea maximă şi devotamentul tuturor celor implicaţi, ca şi încurajarea învăţării

individuale, învăţării în echipă şi creativităţii. Principalul argument adus în scopul acestei

teorii este că, dacă scopul personal al unui angajat este în concordanţă cu cel al

organizaţiei; atunci el se va gândi şi lucra în direcţia atingerii scopului împărtăşit al

organizaţiei192.

Multe dintre întreprinderile de prelucrare a lemnului ce exportau asemenea produse s-au

confruntat în anul 2005 cu scăderi ale profitului, datorate scăderii accentuate a valutei (atât a

dolarului cât şi a lui euro). Problemele acestor întreprinderi păreau să se amplifice prin apariţia

ordonanţei 196/2005 care propunea o nouă taxă: „taxa pentru mediu de 3%”, taxă ce ar fi

provocat o mulţime de falimente.

În data de 02.02.2006, Ministrul Mediului, doamna Sulfina Barbu a anunţat că va renunţa

la taxa de mediu privind produsele din lemn şi în consecinţă Ordonanţa 196/2005 va fi corectată

printr-o nouă ordonanţă de urgenţă. Ministru a recunoscut că nu este normal să se aplice taxă la

192 Rampersad H.K., op. cit., p. 32.

Page 277: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

272

taxă. „Vom corecta legea pentru că nu este normal să se aplice taxă peste taxă. Prima taxă, de

3% este percepută pe lemnul vândut de ROMSILVA, iar a doua, tot de 3% pe cherestea.”193

Această măsură a fost luată după ce producătorii au protestat împotriva taxării unui

material ecologic cum este lemnul, iar dubla-tripla taxare nu este compatibilă nici cu politicile

U.E. Producătorii s-au plâns că măsura va pune în pericol competitivitatea exportatorilor şi va

umfla mult preţul pentru mobilă, parchet, uşi, ferestre etc.

Aşadar, acest sector se confruntă cu o serie de probleme, iar pentru a supravieţuii

întreprinderile trebuie să posede un management performant pe care trebuie să-l îmbunătăţească

permanent.

Regula 80/20 se probează şi în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări

sunt realizate de 20% dintre clienţi, aşadar managementului acestor clienţi trebuie acordată

atenţia cuvenită. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes

Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi), care dincolo de

anumite dezavantaje precum pericolul instalării dependenţei excesive faţă de unul dintre clienţi,

ar reprezenta o soluţie reală de îmbunătăţire a managementului vânzărilor.

Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de prelucrare a

lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzacţionează o serie de produse specifice

industriei. De asemenea multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea

lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziţia clienţilor 24 de ore din 24 şi 7 zile

din 7.

Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări reprezintă de asemenea o soluţie viabilă de

raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Pornind de

la cele prezentate în subcapitolul 4.4 îmbunătăţirea resursei umane în vânzările acestui domeniu

trebuie să cuprindă:

o Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal;

o Instruirea continuă a personalului;

o Încorporarea noilor angajaţi;

o Îmbunătăţirea muncii în echipă.

Aşa cum s-a mai prezentat, în acest domeniu câştigurile salariale sunt destul de mici, prin

urmare creşterea salariului ar reprezenta cu siguranţă o soluţie reală de îmbunătăţire a resurselor

umane în vânzări.

193 www. infowood.ro.

Page 278: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

273

În concluzie, atunci când se doreşte raţionalizarea managementului vânzărilor în

întreprinderile de prelucrare a lemnului se poate apela la una sau mai multe dintre

posibilităţile prezentate mai sus.

Aşadar, capitolul V a prezentat posibile soluţii de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestui capitol sunt

următoarele:

A. Concluzii rezultate în urma diagnosticării industriei de prelucrare a lemnului:

1. Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, ce are

ca principală materie primă – lemnul -;

2. În România, piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este

controlată de un singur producător (ROMSILVA) care determină nivelul preţurilor;

3. Cea mai consacrată formă de vânzare a lemnului este vânzarea prin licitaţie,

existând în acest sens mai multe metode de licitare: licitaţie olandeză (descrescătoare), licitaţie

englezească (crescătoare), licitaţie dublă închisă, licitaţie reversibilă, deschisă şi licitaţie

închisă;

4. Pentru mobilă (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos)

viziunea strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către producţia

specializată cu o mai mare valoare adăugată în acord cu nevoile crescânde ale consumatorilor

pentru tipuri de mobilier cum ar fi:

mobilierul ecologic;

mobilierul modular creat din piese independente;

mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;

mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;

mobilier special tapiţat.

B. Concluzii rezultate în urma diagnosticului managementului vânzărilor în industria

de prelucrare a lemnului:

5. Industria de prelucrare a lemnului se caracterizează printr-o concurenţă ridicată,

datorată în principal costului scăzut de intrare, rivalitatea în sector fiind puternic bazată pe preţ:

6. În indusrtria de prelucrare a lemnului se poate intra uşor pe piaţă, datorită

costului scăzut de intrare, ceea ce a determinat creşteri substanţiale ale numărului de

întreprinderi (5.639 unităţi în 8 ani).

7. În ansamblul industriei de prelucrare a lemnului există o ameninţare scăzută din

partea produselor de subsţituţie;

Page 279: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

274

8. În această industrie, furnizorii şi cumpărătorii sunt două forţe competitive

importante, caracterizaţi prin:

- furnizorii: capacitate mare de negociere a ROMSILVA;

- cumpărătorii: putere mare de negociere pe piaţa externă şi putere redusă a

cumpărătorilor în domeniul casnic.

9. Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a

lemnului s-a ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare,

instruire, motivare şi control), diagnosticarea fiind făcută în contextul mediului concurenţial al

acestor întreprinderi;

10. În dorinţa de a fi prezentate cât mai corect toate aspectele ce ţin de managementul

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului s-a analizat acest management şi la două

firme din sector, de mărimi diferite (S.C. ALPROM S.A şi S.C. ALPITEX S.R.L.),

reprezentative pentru judeţul Argeş.

C. Propuneri de raţionalizare a managementului vânzărilor:

11. Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări este o

posibilitate de raţionalizare a managementului vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a

lemnului, această diagnosticare cuprinzând două laturi:

a) Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile de

prelucrare a lemnului;

b) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

b1) Diagnosticarea sistemului informaţional, ce are în vedere fluxul de informaţii

cu partenerii direcţi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra

mediului intern şi extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică;

eficienţa folosirii instrumentelor informatice. În urma acestei diagnosticări sunt

detectate problemele din acest sistem ce vor trebui îmbunătăţite.

b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor,

diagnosticare ce cuprinde:

– evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu

segmentarea strategică;

– evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice;

– evaluarea relaţiilor de putere orizontale;

– evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de

dezvoltare ale Sistemului de Vânzări;

Page 280: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

275

– evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului

vânzărilor, între diferitele nivele de management.

b3) Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde:

– evaluarea existenţei unei organizări formalizate într-o organigramă;

– evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare fiecărei unităţi decizionale,

corect definite şi scrise;

– evaluarea procedurilor de decizie şi control (dacă acestea sunt definite

clar şi înscrise în documente);

– evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite

corect).

b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:

– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în

vedere tipul de decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi

instrumente de analiză şi planificare folosite, orizontul de timp;

– Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea

de abordare a acestuia;

– Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Şi în vânzări există două tipuri de

conducători: managerul şi liderul. Funcţie de gradul de angajare şi de

cooperare, în vânzări managerul poate fi: organizator, antreprenor,

negociator, maximalist sau cooperant.

12. Total Performance Scorecard proces holistic de management al îmbunătăţirii şi

schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca

procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi

implicarea internă se consolidează reciproc.194 T.P.S. poate fi adaptat şi la managementul

vânzărilor, în acest caz având următoarele elemente:

– Balanţa Scorecardului Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea,

viziune, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă,

ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele Sistemului de Vânzări. În acest

sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor

funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltare strategiilor care se

concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de

vânzare;

194Hubert K. Rampersad, op. cit., pag.17;

Page 281: Teza Capitol

Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

276

– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul

personalului de vânzări;

– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va

viza funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări având ca pilon

central îmbunătăţirea continuă;

– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a

potenţialului uman din cadrul Sistemului Vânzări, cu scopul de a furniza

performanţe de vârf cu personal motivat şi dezvoltat. Procesul va implica

dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului

Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele,

valorile şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor

postului;

– Ciclul de învăţare Kolb va conţine aceleaşi patru faze şi va fi utilizat pentru

crearea condiţiilor necesare schimbării eficace în Sistemul Vânzări din

întreprinderile de prelucrare a lemnului.

13. Alte propuneri de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în industria de

prelucrare a lemnului:

– Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi).

– Vânzarea prin Internet

– Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări prin:

o Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal;

o Instruirea continuă a personalului;

o Încorporarea noilor angajaţi;

o Îmbunătăţirea muncii în echipă.

Page 282: Teza Capitol

Concluzii finale 277

CONCLUZII FINALE

Obiectivul central al cercetării „Posibilităţi de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului” a fost acela de a prezenta complet şi

corect managementul vânzărilor şi de a descoperi acele soluţii reale de raţionalizare a acestuia

în întreprinderile de prelucrare a lemnului.

S-a observat că activitatea de vânzare şi managementul acesteia sunt deosebit de

importante pentru activitatea unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia şi, prin

urmare, aspectele legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în dorinţa

de a se menţine şi creşte pe o piaţă în care concurenţa este destul de ridicată (aşa cum se întâmplă

în industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate acele soluţii care ar îmbunătăţii

managementul vânzărilor în mod real şi nu doar ar cosmetiza situaţia existentă.

Lucrarea este structurată în două mari componente. Prima parte a lucrării este o

expunere detaliată a activităţii de vânzare (văzută ca un factor esenţial al competitivităţii firmei),

a managementului vânzărilor în cadrul managementului firmei, a managementului strategic şi

operaţional al vânzărilor. De asemenea această parte conţine o serie de soluţii generice de

creştere a performanţelor managementului în activitatea de vânzare, soluţii ce au la bază o serie

de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei părţi sunt:

1. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în

termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciilor. Ea poate avea loc în orice

combinaţie de grupuri sau de indivizi şi este, totodată, o componentă esenţială a strategiei

complexe, putând fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri (totuşi opinia personală este

că cea mai potrivită poziţionare vizează situarea ei în cadrul Mixului Comunicaţional).

2. Între marketing şi vânzări nu sunt diferenţe de principii sau metode, sunt mai curând

deosebiri de abordare (mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzări spre

marketing şi o transformă într-o veritabilă componentă a sa).

3. Procesul de vânzare propus de Tony Buzan şi Richard Israel presupune cinci paşi:

i. deschiderea vânzării;

ii. identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului;

iii. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor

pentru client;

iv. soluţionarea obiecţiilor;

v. tehnici de încheiere.

Page 283: Teza Capitol

Concluzii finale 278

4. Managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător ce a dezvoltat

principiile managementului general la specificul vânzărilor (firmele ce se ocupă exclusiv cu

vânzarea, firme în care managementul general se confundă în mod fericit cu managementul

vânzărilor vin să sprijine această teorie).

5. Managementul vânzărilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare,

direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii

firmei, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.

6. Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt în mare măsură

componentele organizatorice a firmei, dezvoltate la specificul vânzării, existând totodată mai

multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii, teritorială, pe produs, pe clienţi

etc.), fiecare dintre acestea având avantajele şi dezavantajele lor.

7. Conţinutul managementului vânzării este analizat şi prezentat într-o manieră

personală, din cele două unghiuri: strategic şi operaţional.

8. Managementul strategic al vânzării îşi propune să dezvolte managementul strategic

al firmei, într-o manieră performantă la acest domeniu destul de sensibil.

9. Având la bază strategia generală şi managementul strategic general, strategia în

vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind

ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile Subsistemului Vânzări,

iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit ca fiind un proces de creare şi de

modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii

Subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia, printr-

o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.

10. Un loc esenţial în managementul strategic al vânzărilor îl ocupă prognozele

(esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari). S-a observat faptul că, deşi există o serie de

metode şi modele de estimare a vânzărilor, este destul de greu să le identifici pe acelea ale căror

raport costuri/exactitatea programării este optim.

11. Managementul strategic al vânzărilor este, aşadar, deosebit de important pentru

activitatea de vânzări (în special) şi pentru activitatea organizaţiei (în general), iar procesul de

elaborare a strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi: identificarea misiunii curente, a obiectivelor

şi strategiei activităţii de vânzări; analiza externă; analiza internă; formularea strategiei în

vânzări; implementarea strategiei în vânzări şi evaluarea rezultatelor.

12. Cel de-al doilea pilon pe care se sprijină managementul vânzărilor este

managementul operaţional al vânzărilor - managementul forţelor de vânzare, pilon la fel de

important ca şi managementul strategic al vânzărilor.

Page 284: Teza Capitol

Concluzii finale 279

13. Forţa de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă

întreprinderea şi care are ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă

produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potenţiali (prospecţii), cu

distribuitorii sau cu prescriptorii. Aşadar, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de

oameni, care pot fi sau nu angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu

potenţialii sau efectivii clienţi.

14. Rolul personalului de vânzări constă în195:

• Soluţionarea problemelor clientului;

• Menţinerea (şi dezvoltarea) reţelei existente de relaţii comerciale;

• Crearea de noi debuşeuri;

• Furnizarea către clienţii existenţi şi cei potenţiali a unor servicii adecvate,

cum ar fi ofertarea unor cotaţii de preţuri, consilierea clienţilor şi gestiunea

plângerilor;

• Reprezentarea companiei;

• Asigurarea fluxului de informaţii dinspre clienţi spre companie şi invers.

iar obiectivele forţelor de vânzare au în vedere:

• Vânzarea propriu-zisă;

• Cunoaşterea şi definirea profilului clienţilor;

• Identificarea pieţelor potenţiale;

• Culegerea informaţiilor despre concurenţă;

• Desfăşurarea de activităţi de merchendising şi de publicitate la locul

vânzării;

• Acordarea de consultanţă tehnică şi comercială;

• Negocierea şi încheierea de contracte.

15. Poziţionare forţei de vânzare în structura întreprinderii stârneşte vii controverse,

opinia personală fiind aceea că poziţionarea în cadrul Submixului Comunicaţional al

întreprinderii este cea mai avantajoasă.

16. Există mai multe posibilităţi de structurare a forţei de vânzare (teritorial, pe

produse, pe clienţi, complexă) precum şi de determinare a mărimii forţei de vânzare (pe baza

volumului de muncă evaluat, prin metoda normei de lucru etc).

17. Elementul prioritar al forţei de vânzare îl constituie resursa umană. Concepţia

potrivit căreia a fi un bun vânzător este o meserie cu care te naşti este învechită, acum se

consideră că a fi vânzător este o meserie care se învaţă ca oricare alta, existând pentru aceasta

195 Donaldson B., op. cit., p. 9.

Page 285: Teza Capitol

Concluzii finale 280

teorii bine puse la punct. Aşadar, vânzătorul trebuie să fie un specialist competent care să fie în

măsură să facă faţă unor clienţi din ce în ce mai exigenţi, mai bine informaţi şi mai bine protejaţi

(de legi, de organisme guvernamentale, de presă etc.)

18. Recrutarea şi selectare personalului de vânzări au un rol esenţial în managementul

forţelor de vânzare. Există o serie de modalităţi de recrutare precum: interviul, documentele

de prezentare personală (C.V.-ul, scrisoarea de intenţie, scrisoare de recomandare), testele

fizice şi examenele medicale, testele de personalitate, interese şi preferinţe, probele de

lucru, testele de sinceritate şi testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care

ridică o serie de probleme ce trebuie obiectiv şi optim rezolvate; iar procesul de selecţie

cuprinde următoarele etape: descrierea precisă a postului, stabilirea profilului personal,

atragerea candidaţilor, selectarea răspunsurilor, numirea şi verificarea referinţelor.

19. Este depăşită ideea potrivit căreia agenţii de vânzări erau trimişi aproape imediat pe

teren. Deşi programele de pregătire necesită costuri suplimentare, totuşi, lipsa lor ar avea efecte

negative puternice. Prin urmare, toată lumea angrenată în activitatea de vânzare şi în

managementul acesteia trebuie să fie conştientă că nu există un punct unde te poţi opri,

considerând că ai învăţat tot, acest punct se depărtează pe măsură ce te apropii de el, pentru că

nimeni, niciodată nu va deţine toate cunoştinţele, tehnicile şi abilităţile necesare vânzării. Zig

Ziglar are aceeaşi credinţă când remarcă: „Dacă mă uit în urmă la cariera mea de agent de

vânzări, director de vânzări şi formator de vânzări, nu am nici o îndoială că profesionistul cel

mai de succes continuă să aibă atitudinea unui începător. Profesionistul din vânzări care ajunge

şi stă în vârful profesiei este un „boboc cu experienţă”. Ceea ce înseamnă că dacă privim

vânzările ca pe un proces continuu de învăţare, vom învăţa fără încetare „micile lucruri” care

produc „marile diferenţe” în cariera noastră de profesionişti în vânzări. (Nu avem profit de pe

urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o)”196.

20. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor

umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc

eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Există o serie complexă de metode şi tehnici

de evaluare: generale, aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deţinut

(notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională) şi speciale, utilizate mai ales pentru

manageri şi specialişti de înaltă calificare (cazul, metoda testelor de autoevaluare, centrul de

evaluare).

21. Motivarea este deosebit de importantă în managementul forţelor de vânzare, existând

o serie de teorii cu privire la aceasta, teorii ce au fost prezentate în cuprinsul lucrării: Teoria lui

196 Ziglar Z, op. cit., p. 14.

Page 286: Teza Capitol

Concluzii finale 281

Maslow, Teoria lui Clazton Alderfer, Teoria lui Frederik Herzberg, Teoria achiziţiei succeselor,

Teoria performanţelor aşteptate al lui Victor Vroom şi Teoria echităţii.

22. În ultimul timp a fost des susţinută, mai ales în ţările dezvoltate, ideea că în era post-

robotică, motivaţia şi relaţiile interumane vor avea o importanţă redusă. Oamenii nu vor mai

lucra înghesuiţi la benzile rulante; aparatele îi vor elibera, permiţându-le să devină "muncitori

intelectuali", mai bine educaţi şi mai bine pregătiţi profesional. Principala relaţie pe care o vor

întreţine aceşti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele – telefonul şi computerul – , ele

formalizând şi filtrând mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alţii, fără a fi

nevoiţi să se deplaseze de la casele lor de vacanţă, colaborând telefonic cu ceilalţi lucrători, aflaţi

de asemenea în căminele lor. În ultimii ani s-a înregistrat într-adevăr o scădere dramatică a forţei

de muncă în numeroase companii din Europa şi Statele Unite, iar aceasta nu s-a întâmplat din

cauză că indicele demografic ar fi scăzut, ci fiindcă oamenii s-au retras către zonele mai puţin

industrializate, unde au reuşit să piardă câteva din kilogramele în exces. Dar nu trebuie să ne

închipuim că forţa de muncă ar fi dispărut în solitudinea cabanelor montane; spre surprinderea

multora, robotica şi tehnologia informaţională au amplificat valoarea contactului uman între

lucrători, aceştia fiind despovăraţi acum de rutina, preluată de aparate şi maşini. Muncitorii la

domiciliu, care urmau să-şi îndeplinească sarcinile stând acasă, au preferat să-şi continue însă

activitatea la sediul firmelor. Nevoia de contact uman şi de relaţii sociale a crescut în cadrul noii

clase de muncitori – intelectuali, iar conform schemei imaginate de Maslow, această creştere s-ar

fi făcut în detrimentul creativităţii şi autoîmplinirii.

23. Teoreticienii şi practicienii acestui domeniu trebuie să se declare continuu interesaţi

de descoperirea de noi şi reale soluţii generice de creştere a performanţelor managementului

activităţii de vânzare.

24. Vânazrea directă, văzută în relaţia ei cu marketingul direct poate reprezenta o

soluţie generică de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare, aceasta fiind

dezvoltată în ţări cu potenţial economic, dar având posibilităţi reale de dezvoltare şi în România,

unde ritmul ei de creştere este mai mare decât în ţările dezvoltate. Pentru România, Asociaţia de

Vânzări Directe a identificat patru factori de creştere a vânzărilor directe:●tehnologia,

●implicarea marilor corporaţii, ●situaţia financiară, ●cultura şi educaţia.

25. Vânzarea prin Internet poate constituii o alternativă sau o completare a comerţului

tradiţional; aici organizaţiile se transformă prin utilizarea unor noi modalităţi ingenioase de a

produce venituri, ce contravin adesea noilor credinţe. Site-urile comerţului electronic operează

24 de ore din 24 şi 7 zile din 7, fără a necesita prea multă supraveghere, fiind astfel capabile să

lărgească aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obişnuit, fără a

avea vreo restricţie legată de localizarea în spaţiu. Aceste afaceri prin Internet (denumite dot-

Page 287: Teza Capitol

Concluzii finale 282

com-uri) au plecat de la o bază solidă, afacerile tradiţionale din „cărămidă şi mortar” şi au

devenit ulterior afaceri din „clicuri şi mortar” (prin combinarea strategiilor de afaceri

tradiţionale cu cele bazate pe Internet). Cea mai profitabilă afacere prin Internet este e-tailing-ul

(prescuraterea de la electronic retailing sau comerţul electronic cu amănuntul).

26. Managementul conturilor cheie (al clienţilor importanţi) trebuie să preocupe orice

manager, deoarece pe multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul

conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienţilor importanţi trebuie să li se acorde importanţa

cuvenită, deoarece regula 80/20 este probată întotdeauna (80% din vânzări vin de la 20% dintre

clienţi).

27. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare este şi ea o altă

posibilitate viabilă de îmbunătăţire a activităţii şi a managementului acesteia. Performanţele

activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată precum şi dacă forma de

organizare structurală este eficientă. Faţă de formele de organizare clasice, există o serie de

forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone şi pe produs; pe

produs şi pe zone; pe zone şi pe clienţi; pe clienţi şi zone sau pe zone, produse şi clienţi).

28. Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă, raţionalizarea

managementului resurselor umane reprezintă o posibilă soluţie de creştere a performanţelor

managementului activităţii de vânzare. Accentul s-a focusat pe atragerea şi păstrarea celui mai

bun personal, instruirea continuă a acestuia, încorporarea rapidă a noilor angajaţi şi

munca în echipă.

Importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării

(partea practică) care cuprinde posibilităţile de raţionalizare a managementului vânzărilor

în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul debutează cu un succint diagnostic al

industriei de prelucrare a lemnului în România, ce conţine aspecte legate de resursa naturală

reînoibilă:-pădurea-, de piaţa lemnului, de starea şi importanţa industriei de prelucrare a

lemnului, precum şi o serie de aspecte de o reală importanţă ce au în vedere tendinţele acestei

industrii. În continuare este realizat diagnosticul managementului vânzării în aceste întreprinderi,

diagnostic realizat pe baza funcţiilor managementului vânzărilor, în contextul mediului

concurenţial al acestor întreprinderi. Pentru ca cercetarea să capete şi mai mulă substanţă,

managementul vânzărilor a fost diagnosticat şi la două firme de profil, reprezentative pentru

judeţul Argeş, de mărimi diferite: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L. În fine,

studiul este finalizat prin prezentarea unor posibilităţi reale de raţionalizare a managementului

vânzărilor, în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, posibilităţi de natură să

creeze o îmbunătăţire reală, nu doar să cosmetizeze situaţia existentă.

Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a urmat paşii:

Page 288: Teza Capitol

Concluzii finale 283

P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional;

P2: Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului,

detrminarea forţelor competitive în acest sector;

P3: Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de

prelucrare a lemnului, diagnostic realizat în contextul mediului concurenţial al acestor

întreprinderi, pe baza funcţiilor managementului vânzărilor. Diagnosticul a fost realizat

atât la nivelul întregii industrii cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite,

reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C.ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile din sector.

P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional.

Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, având ca

principală materie primă LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje

şi industria mobilei. În România piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn

este controlată de un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (ROMSILVA), care

determină nivelul preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare a

ROMSILVA la cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung,

deoarece oferta este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung,

inadaptabilă la cererea fluctuantă a pieţei. La 31.12.2004 suprafaţa totală a Fondul forestier al

României era de 6,4 mil ha, din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala

modalitate de vânzare a lemnului o constituie vânzarea prin licitaţie, deoarece miza desfacerii

sale nu este una economică ci şi ecologică. Cu privire la vânzarea lemnului, prezenta cercetare

oferă mai multe soluţii:

• generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a

serviciului de exploatare a lemnului;

• exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buştenilor prin

licitare sau prin intermediul sistemului bursier;

• continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual

prin intermediul unor firme de licitare.

Mobila197 este cel mai reprezentativ produs care capitalizează materialul lemnos pe o

piaţa internaţională relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai înclinat

spre soluţiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic făcut din lemn vor continua să crească

197 Academia Română: Studiu privind industria mobilei

Page 289: Teza Capitol

Concluzii finale 284

la nivel internaţional). Produsele beneficiază de un segment tradiţional de distribuţie, cu

posibilităţi de expansiune şi resurse materiale care pot fi furnizate din ţară în proporţie de peste

90%.

Pentru acest sector factorii critici de succes identificaţi sunt: preţul, pachetul de

servicii, designul, eticheta ecologică, controlul calităţii, implementarea cerinţelor esenţiale

ale Directivelor Europene în domeniul procesării lemnului şi informaţiile despre piaţă.

Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gamă de mobilă pentru:

locuinţe, birouri, şcoli, zone comerciale, instituţii, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea

de mobilă clasică, imitând stilul vechi cât şi pe mobilă modernă, răspunzând astfel unor cerinţe

diversificate ale clienţilor de pe piaţa internă precum şi de pe cea externă.

Principalele pieţe de vânzare pentru mobilierul din România au fost ţările UE (Germania,

Italia, Franţa, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia,

Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor.

România exportă în principal mobilă care încorporează o valoarea adăugată mare cum

ar fi: sufragerii şi dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate),

din esenţe de lemn scumpe (stejar, cireş, lămâi, arţar, nuc), cioplite sau cu intarsii şi cu un finisaj

de calitate.

În multe cazuri pe lângă lemn se adaugă şi alte materiale în timpul procesului de

fabricaţie (granit, sticlă transparentă, sticlă faţetată, ferestre din sticlă pictată, cristal, oglinzi,

plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.).

Guvernul României estimează, că în perspectivă, în industria lemnului activităţile de

producţie se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor domenii:

- Industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru birotică, mobilier

hotelier şi pentru comerţ;

- Componente şi semifabricate pentru mobilă;

- Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din

lemn, articole de uz gospodăresc etc.);

- Activităţile care valorifică lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL,

placi înnobilate, celuloză si hârtie);

- Articolele de feronerie pentru mobilă.

Pentru mobilă198 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos) viziunea

strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către producţia specializată cu o

198 Academia Română – studiu privind industria mobilei

Page 290: Teza Capitol

Concluzii finale 285

mai mare valoare adăugată, în acord cu nevoile crescânde ale consumatorilor pentru tipuri de

mobilier cum ar fi:

– Mobilierul ecologic;

– Mobilierul modular creat din piese independente;

– Mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;

– Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;

– Mobilier special tapiţat.

P2: Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului,

determinarea forţelor competitive în acest sector.

Mediul concurenţial al firmei199 este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există

situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această

concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).

Analiza mediului concurenţial ocupă un loc esenţial mai ales în cadrul firmelor ce îşi

desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă fiind oportună şi prioritară pentru două cauze

esenţiale:

pentru a identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările, iar pe această bază să se

evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

pentru a identifica şi a evalua variantele de acţiune strategică, iar pe această bază să

se aleagă strategia firmei.

În urma analizei mediului concurenţial în industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la

concluzia că forţele competitive sunt caracterizate prin:

capacitate mare de negociere a ROMSILVA;

concurenţă ridicată datorită costului scăzut de intrare;

putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere redusă a

cumpărătorilor din domeniul casnic;

ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie;

rivalitate puternică bazată pe preţ.

P3: Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de

prelucrare a lemnului, diagnostic realizat în contextul mediului concurenţial al acestor

întreprinderi, pe baza funcţiilor managementului vânzărilor. Diagnosticul a fost realizat

atât la nivelul întregii industrii cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite,

reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

199 Cârstea Gh., op.cit., p. 24 – 25.

Page 291: Teza Capitol

Concluzii finale 286

Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

trebuie să ţină cont de analiza mediului concurenţial realizată la P2.

În cadrul Subsistemului Vânzări al întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului

sunt realizate o serie de activităţi: activitatea de negociere – vânzare, activitatea de monitorizare

a vânzării, activitatea de planificare a vânzării şi, pornind de la aceste activităţi, Subsistemului

Vânzări i se pot ataşa următoarele funcţii: funcţia de analiză – gestiune, funcţia de depozitare,

funcţia de vânzare şi funcţia de marketing.

Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului s-a

ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare,

instruire, motivare şi control).

În dorinţa de a prezenta corect şi complet toate aspectele ce ţin de managementul

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management şi la două

firme de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650

salariaţi) şi S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi). În urma analizei au reieşit următoarele:

• funcţia de planificare este mult mai complexă la S.C. ALPROM S.A. comparativ

cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dacă avem în vedere că între cele două

firme există diferenţe de mărime, activitate, personal etc., diferenţe ce sunt

evident în favoarea S.C. ALPROM S.A.

• la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncţionalităţi ale funcţiei de

organizare, recunoscute, mare parte dintre ele, chiar de către reprezentaţii

societăţilor. Dacă doresc să menţină şi să crească vânzările, îmbunătăţirea acestei

funcţii ar putea reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, organizarea

în vânzări este esenţială.

• multe succese sau probleme în activitate pleacă şi de la funcţia de instruire, mai

ales datorită faptului că vânzarea implică contactul uman. Aşadar, atât S.C.

ALPROM S.A. cât şi S.C. ALPITEX S.R.L., dacă doresc să înregistreze

succese, vor trebui să acorde importanţa cuvenită acestei funcţii, îmbunătăţind-o

real şi cât mai curând.

• şi funcţia de motivare necesită îmbunătăţiri la ambele societăţi, cu scopul de a

avea un personal mai motivat şi o politică salarială mai eficientă.

• controlul este o funcţie esenţială în orice activitate şi mai cu seamă în vânzări.

Din discuţiile purtate cu personalul din cadrul ambelor societăţi a reieşit faptul că,

practic, există un slab control al activităţii de vânzare, care evident trage în jos

rezultatele activităţii. Pentru îmbunătăţirea acesteia se impune, aşadar, o cât mai

Page 292: Teza Capitol

Concluzii finale 287

rapidă revizuire a atitudinii faţă de această funcţie atât la S.C. ALPROM S.A. cât

şi la S.C. ALPITEX S.R.L.

P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile din sector.

Aşa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esenţial în întreprinderile de

prelucrare a lemnului, influenţând direct competitivitatea acestora. În urma cercetării

domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncţionalităţi la nivelul managementului

vânzărilor, disfuncţionalităţi ce necesită îmbunătăţiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la

realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea acestor

posibilităţi reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în întreprinderile din

industria de prelucrare a lemnului.

Soluţiile prezentate au fost următoarele:

A. Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile din

industria de prelucrare a lemnului. Diagnosticarea200 este acea metodă folosită în

management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al

cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv slabe ale domeniului

analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter

corectiv sau de dezvoltare.

Pentru managementul vânzărilor acestor întreprinderi, diagnosticarea se recomandă a

cuprinde două laturi:

• Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile

de prelucrare a lemnului;

• Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

Scopul primei laturi a diagnosticării vizează identificarea problemelor cheie (prioritare) şi

a anumitor soluţii (piste) de rezolvare cu privire la funcţionalitatea managementului vânzării în

acest sector, iar etapele diagnosticării vor avea în vedere: identificarea punctelor cheie; reţinerea

problemelor esenţiale; identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor şi stabilirea consecinţelor.

Cea de-a doua latură a diagnosticării trebuie realizată în contecxtul diagnosticării

sistemului general de management, deoarece orice problemă apărută în cadrul acesteia afectează

direct sau indirect şi managementul vânzărilor. Această parte a diagnosticării cuprinde:

– Diagnosticarea sistemului informaţional (Diagnosticarea condiţiilor necesare

funcţionării corecte a sistemului informaţional şi Diagnosticarea fluxurilor

200 Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 366.

Page 293: Teza Capitol

Concluzii finale 288

informaţionale), ce are ca scop detectarea problemelor din acest sistem şi stabilirea

modalităţilor de rezolvare a lor, rezolvare ce va duce la îmbunătăţirea managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului.

– Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, ce are în

vedere: evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu

segmentarea strategică, evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice,

evaluarea relaţiilor de putere orizontale, evaluarea repartizării puterii de decizie în

elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări şi evaluarea repartizării

(delegării) puterii în cadrul top managementului vânzărilor, între diferitele nivele de

management.

– Diagnosticarea organizării structurale, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea existenţei

unei organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenţei tuturor funcţiilor

necesare fiecărei unităţi decizionale, corect definite şi scrise; evaluarea procedurilor de

decizie şi control (dacă acestea sunt definite clar şi înscrise în documente); evaluarea

funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).

– Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde: evaluarea modului de elaborare a

strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de decizii, relaţiile dintre centrele de

decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi planificare folosite, orizontul de

timp; evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea de abordare a

acestuia; evaluarea tipului de manager.

B. Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului.

Total Performance Scorecard (TPS) - Performanţa Totală a Scorecardului este un

proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept

îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care

dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează

reciproc.201 Conceptul reprezintă o combinaţie şi, de asemenea, o extindere a conceptelor

Balance Scorecard (Balanţa Scorecardului), Managementul Calităţii Totale şi

Managementul Competenţelor, fiind definit ca un proces sistematic de îmbunătăţire,

dezvoltare şi învăţare continuă, graduală şi de rutină, procesul fiind focusat pe creşterea durabilă

a performanţelor personale şi organizaţionale.

Atunci când se doreşte îmbunătăţirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta o

soluţie viabilă. În acest caz:

201Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.

Page 294: Teza Capitol

Concluzii finale 289

– Balanţa Scorecardului Organizaţional se transformă în Balanţa Scorcardului

Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de

succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire

la nivelul Sistemului de Vânzări. În acest sens, conceptul ar include îmbunătăţirea

continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi

dezvoltarea strategiilor care se concentrează pentru obţinerea avantajelor

competitive ale activităţii de vânzare.

– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul

personalului de vânzări;

– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza

funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări, având ca pilon central

îmbunătăţirea continuă.

– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a

potenţialului uman din cadrul Sistemului Vânzări, cu scopul de a furniza

performanţe de vârf cu personal motivat şi dezvoltat. Procesul va implica

dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului

Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele, valorile

şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor postului.

– Ciclul de învăţare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiţiilor necesare

schimbării eficace în Sistemul de Vânzări din întreprinderile de prelucrare a

lemnului.

Evident Performanţa Totală a Scorecardului Sistemului de vânzări depinde de TPS –

ul organizaţiei, influenţându-se reciproc.

Procesul porneşte de la ansamblul organizaţiei şi se dezvoltă la nivel de departament,

echipă şi angajat, în aşa fel încât îmbunătăţirea şi schimbarea managementului vânzărilor să se

producă pe fondul îmbunătăţirii şi schimbării managementului general al întreprinderilor de

prelucrare a lemnului.

Conceptul poate avea mai mult succes decât metodele tradiţionale de îmbunătăţire,

deoarece schimbarea reală şi îmbunătăţirea organizaţională se obţin dacă oamenii se schimbă şi

se îmbunătăţesc în interior, această implicare interioară fiind parte integrantă a TPS-ului, al cărui

scop urmărit vizează implicarea maximă şi devotamentul tuturor celor implicaţi, ca şi încurajarea

învăţării individuale, învăţării în echipă şi creativităţii. Principalul argument adus în scopul

acestei teorii este că, dacă scopul personal al unui angajat este în concordanţă cu cel al

Page 295: Teza Capitol

Concluzii finale 290

organizaţiei, atunci el se va gândi şi lucra în direcţia atingerii scopului împărtăşit al

organizaţiei202.

C. Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi). Regula

80/20 se probează şi în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări sunt realizate

de 20% dintre clienţi, aşadar managementului acestor clienţi trebuie acordată atenţia cuvenită.

Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes avantajele acestui

management, care, dincolo de anumite minusuri precum pericolul instalării dependenţei

excesive faţă de unul dintre clienţi, ar reprezenta o soluţie reală de îmbunătăţire a

managementului vânzărilor.

D. Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de

prelucrare a lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacţionându-se o serie de

produse specifice industriei. De asemenea, multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate

prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziţia clienţilor 24 de ore din

24 şi 7 zile din 7.

E. Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări constituie şi ea o soluţie reală de

îmbunătăţire a managementului vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului, aceasta

având ca scop:

– Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal;

– Instruirea continuă a personalului;

– Încorporarea noilor angajaţi;

– Îmbunătăţirea muncii în echipă.

Pentru a creşte competitivitatea pe pieţele străine, producătorii industriali vor trebui să

îmbine îmbunătăţirea managementului vânzărilor cu o serie de măsuri esenţiale pentru perioada

2006-2009, precum203:

Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activităţilor de modernizare şi dotare

cu aparatură;

Extinderea folosirii sistemului informatic în activităţile de producţie, management,

design, financiar-contabil;

Adaptarea aptitudinilor manageriale şi de marketing la cerinţele necesare pentru

dezvoltarea exporturilor;

Diversificarea continuă a structurii producţiei în conformitate cu nevoile

consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare;

202 Rampersad H.K., op. cit., p. 32. 203Academia Română – studiu privind industria mobilei

Page 296: Teza Capitol

Concluzii finale 291

Înfiinţarea şcolii de design pentru mobilier şi decoraţiuni interioare;

Înfiinţarea de capacităţi separate pentru fabricarea de componente de mobilier;

Redotarea capacităţilor existente de fabricare a produselor semifabricate şi

prefabricate necesare industriei mobilei;

Dezvoltarea de activităţi de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii

producţiei şi promovarea unora dintre produsele eficiente;

Restructurarea activităţilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;

Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenţilor economici la târguri şi

expoziţii internaţionale;

Menţinerea coeziunii sociale îmbunătăţind nivelul de pregătire profesională a

personalului;

Extinderea implementării sistemului de asigurare a calităţii şi de certificare a

conformităţii produselor;

Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice şi îmbunătăţirea sistemului

de management al deşeurilor.

Aşadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate

de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor

posibilităţi reale de raţionalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a

prelucrării lemnului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole,

precum apariţia ordonanţei 196/2005, ce propunea o nouă taxă: „taxa de mediu de 3%”, taxă la

care s-a renunţat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaţia Producătorilor de Mobilă din

România).

Page 297: Teza Capitol

Contribuţii proprii 292

CONTRIBUŢII PROPRII

Cercetarea se bazează pe metodologia clasică: metode descriptive şi analitice în studierea temei abordate: „Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului”. Studiul îşi propune să prezinte obiectiv şi într-o manieră personală toate aspectele ce ţin de managementul vânzărilor în cadrul firmei şi să identifice acele posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor care să producă o îmbunătăţire reală a acestuia în cadrul întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului. În acest sens a fost elaborat un instrumentar propriu de cercetare care să slujească scopului propus.

Managementul vânzărilor a fost analizat în raport cu managementul firmei, observându-se că realitatea economică a împins lucrurile într-o direcţie în care managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător, ce utilizează conceptele managementului firmei, dezvoltate la specificul vânzării. Aşadar, între managementul firmei şi managementul vânzărilor nu sunt deosebiri esenţiale, ci mai degarbă deosebiri de scară. Originalitatea lucrării constă şi în abordarea managementului vânzărilor din două unghiuri: strategic şi operaţional, precum şi în furnizarea unor soluţii generice pertinente de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare.

Totuşi, cea mai mare importanţă a lucrării o are cercetarea pracatică, cercetare care a avut în vedere:

• conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului în România;

• prelucrarea, prezentarea şi interpretarea datelor, realizate cu ajutorul a 22 de figuri şi 33 de tabele;

• prezentarea modalităţilor de vânzare a lemnului şi a unor soluţii de îmbunătăţire a acestora (deoarece miza desfacerii lemnului nu este numai economică, ci şi ecologică);

• realizarea unei analize SWOT a industriei la nivel naţional şi prezentarea tendinţelor din această industrie;

• analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din acest sector şi identificarea forţelor concurenţiale în industria de prelucrare a lemnului;

• diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului;

• analiza comparativă SWOT la S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.;

• diagnosticul comparativ al managementului vânzărilor la S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.;

Page 298: Teza Capitol

Contribuţii proprii 293

• identificare problemelor în managementul vânzărilor în cadrul acestor întreprinderi;

• găsirea unor posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor, aplicabile întreprinderilor din orice industrie, deci şi celor din industria de prelucrare a lemnului.

Posibilităţile de raţionalizare propuse au vizat:

• Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, diagnosticare ce cuprinde două laturi: diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului şi diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

• Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului (proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul căruia îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea sunt tratate ca procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează reciproc204). Cercetarea a adaptat acest proces la managementul vânzărilor întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, arătând că acesta poate avea succes datorită faptului că, atât managementul vânzărilor, cât şi TPS-ul, au în centrul lor oamenii, oameni ce trebuie încurajaţi spre învăţare individuală, învăţare în echipă şi stimulare a creativităţii. Prin urmare, activitatea managementului vânzărilor se îmbunătăţeşte concomitent cu oamenii din interior, armonizându-se astfel scopul personal al angajatului cu cel al organizaţiei. Pe acest fond, personalul din interior va gândi şi va lucra în direcţia atingerii scopului urmărit de organizaţie.

• Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi), care dincolo de anumite minusuri precum pericolul instalării dependenţei excesive faţă de unul dintre clienţi, reprezintă o soluţie reală de îmbunătăţire a managementului vânzărilor, deoarece Regula 80/20 se probează şi în acest sector de activitate (80% dintre vânzări sunt realizate de 20% dintre clienţi).

• Vânzarea prin Internet (vânzare ce se dezvoltă tot mai mult în industria de prelucrare a lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacţionându-se o serie de produse specifice industriei) şi îmbunătăţirea resursei umane în vânzări (îmbunătăţire ce are ca scop atragerea şi păstrarea celui mai bun personal, instruirea continuă a personalului, încorporarea noilor angajaţ şi îmbunătăţirea muncii în echipă.)

În concluzie, scopul declarat al acestei cercetări a fost de a identifica acele posibilităţi reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor, aplicabile în orice industrie, deci şi în cea de prelucrare a lemnului, posibilităţi care să genereze o îmbunătăţire reală şi nu doar ameliorări ale situaţiei existente....

204Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.

Page 299: Teza Capitol

Bibliografie 294

BIBLIOGRAFIE

- Allaire Y. Fîrşirotu M

Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

- Ansoff I. Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989.

- Ansoff I.

McDonnell E.J.

Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990.

- Balaure V. (coordonator)

Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

- Bradley F. Marketing internaţional, Editura Teora, Bucureşti, 2001. - Bradley F.

International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall (UK) Ltd., London, 1995.

- Bărbulescu C.

Bâgu C.

Managementul producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

- Bărbulescu C,

Tatiana G.

(coordonatori)

Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999,

- Băşanu G. Pricop M.

Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

- Berry J. K. Linking Management Development to Business Strategy, Training and Development Journal (August 1990).

- Boone L. Kurtz D.

Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002;

- Burduş E., Căprărescu Gh.,

Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.103.

- Butunoiu G. Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti, 1998.

- Buzan T. Israel R.

Vânzare inteligentă, Editura CODECS, România, 1998.

- Campbell R.J. HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N. Wexley (Washingtong, DC: BNA Books, 1991).

- Cârstea Gh. Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

- Ceauşu I. Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, 1996;

- Chivu I., Garcia Sabchez A.,

Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti 2001.

Page 300: Teza Capitol

Bibliografie 295

Lefter V., Popescu D., Ramos M.

- Christensen C. Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediţia 9, 1995.

- Churchill Jr. G.A. Ford N.M. Walker Jr. O.C.

Sales force management, Irwin, Homewood, 1981.

- Danciu V. Marketingul strategic competitiv. O abordare internaţională. Editura Economică, Bucureşti, 2004.

- Donaldson B. Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998.

- Drăghici C. Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

- Drăgoi M. Economie forestieră, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

- Faulkner D. Bowman C.

Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

- McGregor D. The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960.

- Grosseck G. E. Tailing (electronic retailing), Revista de comerţ, nr. 5/mai 2005.

- Grosu M. Mihai D.

Instrumente de planificare şi optimizare în managementul organizaţiei, Editura Sitech, Craiova 2005.

- Grosu M. Teorii motivaţionale în context internaţional, Tribuna Casim nr.2./2002.

- Grosu M. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului cuprinse în politica industrială a României, Tribuna Casim nr 3(7)/2003.

- Grosu M. Definire şi importanţa planului de afaceri în economia românească, Tribuna Casim nr.2(10)/2004.

- Grosu M. Tuţă L.

Motivarea personalului-componentă esenţială a managementului firmei, Sesiunea Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Integrare Europeană în Contextul Globalizării Economice, Piteşti, 17-18 mai 2003.

- Grosu M. Rădulescu M.

Radiografia industriei de prelucrare a lemnului în România, Sesiunea Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Economia Contemporană. Prezent şi Perspective, Piteşti, 24-25 aprilie 2004.

- Grosu M. Privire de ansamblu asupra mecanismului pieţei lemnului, Sesiunea Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Economia Contemporană. Prezent şi Perspective, Piteşti, 24-25 aprilie 2004.

- Grosu M. Raportul dintre managementul firmei şi managementul vânzărilor, A X-a Sesiune de Comunicări Ştiinţifice Înternaţionale: Leadership şi management la orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26 noiembrie 2005.

- Grosu M. Radiografia activităţii de vânzare în cadrul organizaţiei, A X-a Sesiune de Comunicări Ştiinţifice Înternaţionale: Leadership şi management la orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26 noiembrie 2005.

Page 301: Teza Capitol

Bibliografie 296

- Grosu M. Analiza resursei umane în vânzări, Sesiunea Naţională de Cominicări Ştiinţifice: Integrare şi globalizare, Piteşti, 15-16 aprilie 2005;

- Grosu M. Forţa de vânzare în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, Sesiunea Naţională de Cominicări Ştiinţifice: Integrare şi globalizare, Piteşti, 15-16 aprilie 2005;

- Guay R. Lachance Y.

Gestion de la force de vente, Gaëton Mrin, Quebec, 1996.

- Hart N. Marketing industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.

- Hesselbein F. (coordonator)

Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

- Hill E. & O’Sullivan T.

Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.

- Inescu G. Bugariu S.A. Nicolaesu D. Iosif R.

Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004.

- Kotler Ph. Managementul marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998.

- Kotler Ph. Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998.

- Kotler Ph. Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 2004.

- Le Men Y. Bruzeanu M.

Marketing direct. Curs practic, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

- Libby T. Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, Dipboye, Selection Interviews.

- Lock D. (coordonator)

Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001.

- Lucey T. Administrarea afacerilor –Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

- Milkovich G.T. Boudreau J.W.

Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991.

- Mihai D. Grosu M.

Management, aplicaţii în comerţ. Managementul activităţii turistice, Editura Universitaria şi Editura Sitech, Craiova, 2005.

- Năstase C. Teză de doctorat: “Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial”, Bucureşti, 2005.

- Nicolescu O. Verboncu I.

Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

- Nicolescu O. Verboncu I.

Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.

- Nicolescu O.

Verboncu I.,

Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 37.

Page 302: Teza Capitol

Bibliografie 297

- Nicolescu O. Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

- Noe R.A. Hollenbeck J.R. Gerthart B. Wright P.M.

Human resource management. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997.

- Moldoveanu Gh. Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureţti, 1999.

- McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960.

- Norman H. Marketing industrial, Editura CODECS, 1998.

- Pânişoară G. Pânişoară I.

Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, Bucureşti, 2004.

- Pascu L. Relaţii publice versus publicitate, Revista de comerţ, nr. 5/mai 2004.

- Popescu D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002,

- Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, 1980.

- Porter M.E. Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

- Puiu Al. Management în afaceri economice internaţionale (Tratat), Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999.

- Rampersad H.K. Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005.

- Rădulescu M. Grosu M.

Descurajarea importurilor de importanţă secundară în România, Sesiunea Naţională de Comunicări Ştiinţifice: Economia contemporană. Prezent şi perspective., Piteşti, 24-25 aprilie 2004.

- Rue L.W. Holland Ph.G.

Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1996.

- Russu C. Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

- Schermerhorn J. Hunt J. Osborn R.

Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, 2002.

- Smith P.R. Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993.

- Sonnenfield J. A. Peiperl M. A.

Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems, Academy of Management Review 13 (1998).

- Stephen R.P. Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition, 2003.

- Stewart G. Succesul în managementul vânzărilor “cum să faci ca echipa ta să fie cea mai bună?”, Editura Alternative, 1993.

- Stone B. Jacobs R.

Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău, 2004.

Page 303: Teza Capitol

Bibliografie 298

- Vegheş C. Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003.

- Verboncu I. Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

- Zaharia R. Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001.

- Ziglar Z. Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002.

- * *

*

Academia Română – Studiu privind industria mobilei.

- * *

*

Anuarul Statistic al României 2002.

- * *

*

Anuarul Statistic al României 2003.

- * *

*

Anuarul Statistic al României 2004.

- * *

*

Anuarul Statistic al României 2005.

- * *

*

Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.

- * *

*

Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 59/29.11.2005 privind tendinţe în evoluţia activităţii economice în perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006.

- * *

*

Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 61/7.12.2005 privind câştigul salarial în luna octombrie 2005.

- * *

*

Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 – 2010, Ministerul Industriei şi Comerţului.

- * *

*

CODECS – The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea posturilor, 1997.

- * *

*

CODECS, Open University Business School, BZT654 Management competitiv, vol. 5, Dezvoltarea şi evaluarea personalului, 1997.

- * *

*

www. infowood.ro.

- * *

*

www.rodsa.ro.

- * *

*

www.romsilva.ro.

- * *

*

www.the-dma.org.

Page 304: Teza Capitol

Anexe 299

ANEXE

Page 305: Teza Capitol

ANEXA 1

TABEL SUMAR CARE ARATĂ DIFERITELE METODE DE VÂNZARE, MARKETING ŞI PROMOVARE PERMISE ÎN ŢĂRILE EUROPENE

Marea

Britanie Irlanda Spania Germania Franţa Danemarca Belgia Olanda Portugalia Italia Grecia Luxembourg Austria Finlanda Norvegia Suedia Elvetia

Reduceri în pachet ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Oferte de legatură ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ Premii în pachete ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ▲ ● ▲ ▲ ○ Oferte pentru cumpărări repetate ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ Produse extra ● ● ● ▲ ● ● ▲ ▲ ● ● ● ● ▲ ● ● ▲ ▲ Produse gratuite ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Pachete reciclabile ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ● Poşta gratuită ● ● ● ○ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ▲ ○ ● ▲ ○ ○ Premii la cumparare ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ▲ ● ▲ ▲ ○ Oferte încrucişate ● ● ● ○ ● ▲ ○ ▲ ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ Mecanisme de colectare ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ○ ▲ ○ ○ ○ Competiţii ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ▲ ▲ ● ● ● ● Premii de lichidare ● ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ○ ● ● ○ ● ○ Desene gratuite ● ● ● ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ○ ● ○ ○ ○ Ieşiri ● ● ● ○ ▲ ○ ○ ○ ● ▲ ● ○ ○ ▲ ▲ ○ ○ Loterie ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ● ○ ○ ○ Reduceri la facturi ● ● ● ○ ● ▲ ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ○ Reduceri la urmatoarea cumparare ● ● ● ○ ● ○ ● ● ● ▲ ● ○ ○ ▲ ○ ○ ○ Resturi de bani ● ● ● ▲ ● ● ● ● ● ○ ● ○ ▲ ▲ ▲ ● ○ Mostre în magazin ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● – permise ; ○ – nepermise ; ▲ – pot fi permise.

Anexe 300

Page 306: Teza Capitol

Anexe 301

ANEXA 2

Gama de produse ALPROM 1. Dormitor model 1400 Dimensiuni : L x l x H Comodă : 1050 x 480 x 900 Ramă oglindă : 690 x 22x 940 Dulap 5 uşi : 2479 x 582 x 2210 Pat 1400 : 1690 x 2040 x 930 Noptieră : 580 x 380 x 670

2. Dormitor model 1380 Dulap cu ancadrament + pat:3930x3300x2215/650 Comodă : 1570 x 460 x 900 Taburet : 495 x 440 x 450 Ramă oglindă : 890 / 960 x 900 x 30

3. Dormitor model 1101 Dulap 5 uşi : 2510 x 620 x 2070 Pat 1400 : 1584 x 2027 x 983 Pat 1600 : 1784 x 2027 x 983 Noptieră : 546 x 402 x 570 Comodă : 1160 x 550 x 855 Coafeză : 1055 x 257 x 1016

4. Dormitor model 1280 Dulap : 1750 x 610 x 2040 Pat 1400 : 1580 x 880 x 680 Noptieră : 475 x 320 x 560

5. Dormitor model 1000 Pat 1400 : 1584 x 2047 x 983 Noptieră : 540 x 400 x 620 Dulap : 2045 x 620 x 2045

Page 307: Teza Capitol

Anexe 302

6. Dormitor model 1002 Pat : 1596 x 2040 x 950 Noptieră : 540 x 400 x 620 Dulap : 1754 x 622 x 2030 Comodă : 1380 x 487 x 768

7. Dormitor model 1003 Pat : 1596 x 2040 x 950 Noptieră : 475 x 320 x 563 Dulap : 1244 x 622 x 2030

8. Dormitor model 1040 Comodă : 1493 x 460 x 880 Ramă oglindă : 960 x 25 x 900 Dulap 6 uşi : 3063 x 634 x 2022 Dulap 5 uşi : 2563 x 634 x 2022 Dulap 4 uşi : 2063 x 634 x 2022 Pat 1800 : 2040 x 2055 x 880 Pat 2000 : 2240 x 2055 x 880 Noptieră : 604 x 415 x 398

9. Dormitor model 1160 Comodă : 1280 x 380 x 730 Dulap : 2968 x 594 x 2220 Pat 1800 : 2080 x 1920 x 800 Noptieră : 637 x 18 x 245

10. Dormitor model 1200 Dulap 4 uşi : 1578 x 618 x 2085 Pat 1400 : 1880 x 2020 x 920 / 685 Noptieră : 542 x 396 x 604 Comodă : 1014 x 472 x 798 Ramă oglindă : 900 x 600 x 32

Page 308: Teza Capitol

Anexe 303

11. Cameră tineret model 2019 3260 x 2200 x 2460

12. Cameră tineret model 2018 3500 x 2700 xz 2460

13. Cameră de hotel model 1240 Dulap : 1800 x 600 x 2100 Pat : 2042 x 946 x 325 Dulap mic : 850 x 600 x 2100 Noptieră : 350 x 300 x 260 Suport saltea : 1995 x 895 x 80 Panou perete : 1485 x 760 x 19 Comodă : 1000 x 450 x 750 Oglindă hol : 600x 20x 1400 Taburet : 570 x 540 x 450

14. Cameră de hotel model 1220 Pat : 940 x 2040 x 350 Capăt pat : 3130 x 140 x 1030 Noptieră : 550 x 380 x 550 Toaletă : 1000 x 450 x 750 Ramă oglindă : 450 x 29 x 800 Ancadrament dulap : 1030 x 40 x 1960 Cuier : 850 x 45 x 1200 Banchetă bagaje : 720 x 400 x 750 Comodă : 850 x 450 x 750

Page 309: Teza Capitol

Anexe 304

15. Bibliotecă model 2030 3397 x 540 x 2200

16. Bibliotecă model 2017 3050 x 630 x 2180

17. Bibliotecă model 2009 3300 x 500 x 2120

18. Bibliotecă model 2012 2020 x 500 x 2285

Page 310: Teza Capitol

Anexe 305

19. Bibliotecă model 2010 2910 x 525 x 2150

20. Bibliotecă model 2005 3120 x 568 x 2060

21. Bibliotecă model 2006 2340 x 560 x 2100

22. Hol model 3025 C3 : 2040 x 940 x 940 C2 : 1490 x 940 x 940 C1 : 940 x 940 x 940

23. Hol model 3010 C1 : 960 x 940 x 940 C2 : 1460 x 940 x 940 C3 : 1970 x 940 x 940

Page 311: Teza Capitol

Anexe 306

24. Hol model 3028 C3 : 1950 x 900 x 930 C2 : 1450 x 900 x 930 C1 : 950 x 900 x 930

25. Hol model 3032 C3 : 1950 x 850 x 970 C2 : 1450 x 850 x 970 C1 : 830 x 800 x 970

26. Hol model 3030 C3 : 1940 x 970 x 930 C2 : 1440 x 970 x 930 C1 : 870 x 970 x 930

27. Colţar model 3017 C2 : 1230 x 900 x 970 C3 : 1800 x 900 x 970 Colţ : 940 x 940 x 970

28. Colţar model 3014 Otoman : 1560 x 840 x 980 Canapea : 1600 x 900 x 980

Page 312: Teza Capitol

Anexe 307

29. Colţar model 3015 Taburet : 620 x 590 x 410 F : 750 x 850 x 890 C2 : 1400 x 850 x 890 Colţ : 830 x 830 x 890 Racord : 830 x 830 x 890

30. Birou model 2100 Corp suprapus : 1500 x 400 x 950 Corp mobil 4 sertare : 400 x 600 x 626 Birou faţă : 1500 x 760 x 760 Birou lat : 1200 x 450 x 690 Corp computer : 750 x 630 x 760 Corp imprimantă : 600 x 610 x 430

31. Birou model 2401 1430 x 680 x 775

(Sursă: www.arg.pitesti.ro)

Page 313: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX – Mobilă tapiţată: holuri Anexa 3.a.

HOL VERONA

Mobilier tapiţat cu elemente decorative din masiv de fag ▪ Componenţă - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 ▪ Dimensiuni de gabarit: - C3 = 2270x950x1000 (H); - C2 = 1480x950x1000 (H); - C1 = 920x950x1000 (H); ▪ Materiale - C3 – extensibilă, sistem “clic-clac” – cu lada pentru aşternut; - C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag şi PAL; - Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la şezut; - Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la şezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar şi brasiere; - Vata de tapiţerie; - Materiale de acoperire: plus şi piele ecologica; ▪ Finisare - Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băiţuire P43, P44, cireş şi alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice şi se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene;

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 314: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: holuri Anexa 3.b.

HOL BETA

▪ Componenţă - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 ▪ Dimensiuni de gabarit: - C3 = 1960X920X980 (H); - C2 = 1520X920X980 (H); - C1 = 960X920X980 (H); ▪ Construcţia : - C3 – fixă sau extensibilă, cu extensia import Italia şi salteluţă 1900x1360; - C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia ş salteluţa 1900x960; - C1 – fix; ▪ Materiale - Scheletul din cherestea de fag şi PAL; - Perne şezut din miez elastic cu arcuri bitronconice şi poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 si ρ=21 kg/m3 la spătar şi brasiere; - Vată de tapiţerie; - Materiale de acoperire: pluş şi piele ecologica; ▪ Finisare - Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băiţuire P43, P44, cireş şi alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice şi se antichizează, finisaj acceptat de normele europene;

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 315: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: colţare Anexa 3.c.

COLŢAR VERONA

Mobilier tapiţat, cu elemente decorative din lemn masiv ▪ Componenţa - C3 – COLŢ –C2 si C1 ▪ Dimensiuni de gabarit: - C3 – COLT – C2 = 3100X2300X1000 (H); - C1 = 920X950X1000 (H) ▪ Soluţii constructive: - C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu ladă pentru aşternut; - Colţul, C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag şi PAL; - Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la şezut; - Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la şezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar şi brasiere; - Vată de tapiţerie; - Materiale de acoperire: pluş şi piele ecologică; ▪ Finisaj - Elemente ornamentale din cherestea de fag, se colorează prin băiţuire P43, P44 cireş şi alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice si se antichizează, finisaj acceptat de normele europene;

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 316: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX- Mobilă corp Anexa 3.d.

PROGRAM MADRID

PROGRAM VERONA

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 317: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX - Mobilă corp: măsuţe Anexa 3.e.

MASĂ DREPTUNGHIULARĂ - EXTENSIBILĂ

MASĂ ANCONA

Page 318: Teza Capitol

MASĂ MILANO

MASĂ SUMO

MASĂ MONACO

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 319: Teza Capitol

Gama de produse ALPITEX: Cherestea Anexa 3.f.

(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)

Page 320: Teza Capitol

ANEXA 4

ORGANIGRAMA S.C. ALPROM S.A.

(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

COMISIA DE CENZORIAUDIT FINANCIAR

DIRECŢIA PRODUCŢIE

DIRECŢIA VÂNZĂRI

DIRECŢIA MECANO – ENERGETIC

DIRECŢIA EXPORT

DIRECŢIA ECONOMICĂ

Org

aniz

are

– an

aliz

e –

preţ

uri –

bug

ete

Contabil Şef

Fina

ncia

r – o

ntab

ilita

te

Mar

ketin

g in

tern

+ V

ânză

ri

Mag

azin

e

Mar

ketin

g

Creaţie

+ M

obilă

B

Der

ular

e Ex

port

AM

A +

Ele

ctro

ener

getic

Aut

o +

CFU

Secţ

ia M

ecan

ică

+ pr

. Teh

n.

Term

oene

rget

ic +

util

ităţi

Nts

– d

ispe

nsar

– a

dmin

istra

tiv

Ofic

iu Ju

ridic

Res

urse

Um

ane

Dep

arta

men

t IT

Dep

arta

men

t Cal

itate

Fabr

ica

Mob

ilă 3

+ A

mba

laj

Secţ

ia P

refa

bric

ate

Cro

it pa

l fur

nire

+ e

lem

. mul

ate

Fabr

ica

Mob

ilă 4

+ A

mba

laj

Semi

fabric

ate+C

M S

etejar

+PF

L+FE

+CH

F

Prod

ucţie

+ A

prov

izio

nare

+ Im

portu

ri

Serv

iciu

l Teh

nolo

gic

Fabr

ica

Mob

ilă 1

Fabr

ica

Mob

ilă 2

Anexe 315

Page 321: Teza Capitol

ANEXA 5

ORGANIGRAMA S.C. ALPITEX S.R.L.

(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR ECONOMIC

ATELIER MECANIC

DEPARTAMENT FINANCIAR

DIRECŢIA COMERCIAL

SECŢIA MOBILĂ

SECŢIA CHERESTEA

DEPARTAMENT VÂNZĂRI

DEPARTAMENT CONTRACTE

DIRECŢIA PRODUCŢIE

ADUNAREA ASOCIAŢILOR

DIRECTOR GENERAL

CENZOR

Anexe 316

Page 322: Teza Capitol

Glosar termeni 317

GLOSAR TERMENI

Activitatea de monitorizare a vânzării

Cuprinde: monitorizarea produselor la clienţi; monitorizarea activităţii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienţilor etc.

Activitatea de planificare şi gestiune

Cuprinde: fundamentarea planurilor de vânzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.

Activităţile de negociere – vânzare

Cuprind: evaluarea clienţilor; identificarea de noi clienţi; fundamentarea preţului; negocierea altor modalităţi de vânzare etc.

Angajarea Presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor necesare.

Antrenarea Funcţie strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului, constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să participe eficace la realizarea scopurilor ei.

Balanţa Scorecard-ului Organizaţional (Organizational Balanced Scorecard – OBSC)

Cuprinde misiunea şi viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel organizaţional. Misiunea, viziunea şi valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaţiei. Conceptul include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale din organizaţie, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe obţinerea de avantaje competitive pentru companie.

Balanţa Scorecard-ului Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC)

Cuprinde: misiunea şi viziunea, rolurile esenţiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel personal, incluzând îmbunătăţirea continuă a abilităţilor şi comportamentului personal, concentrându-se pe bunăstarea personală şi pe succesul în societate.

Balanţa Scorecard-ului Sistemului de Vânzări

Cuprinde: misiunea, viziune, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele sistemului de vânzări. În acest sens, conceptul include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltare strategiilor care se concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de vânzare.

Ciclul de învăţare Kolb

Procesul de învăţare instinctivă sau învăţare prin experienţă Aceste forme de învăţare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual şi colectiv.

Clichează şi trimite comanda

Site-uri Internet create de companiile ce se pricep să facă marketing direct către consumator şi sunt familiarizate cu deservirea clienţilor, cu executarea comenzilor şi cu alte activităţi importante de încheiere.

Page 323: Teza Capitol

Glosar termeni 318

Clicuri şi mortar Avanposturile on-line ale unor companii tradiţionale din „cărămidă şi mortar”, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea activităţilor lor pe Internet.

Clicuri, cărămizi şi comenzi

Această categorie cuprinde companii care sunt angajate în activităţi de vânzare cu amănuntul, de comenzi prin poştă şi on-line.

Comenzile directe Toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct, indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt proiectate în mod special pentru a facilita sau a finaliza o tranzacţie.

Comerţ electronic Denumirea standard ce descrie partea de vânzări a întreprinderilor electronice.

Comisionul decalat.

Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte un procent x din valoarea vânzărilor ce depăşesc valoarea y, dar nu primeşte nimic pentru vânzări mai mici decât această valoare.

Comisionul în trepte.

Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt mai mici de x dolari, b% din vânzări dacă acestea sunt între x şi y dolari, c% din vânzări dacă aceste sunt mai mari decât y dolari.

Comisionul prag. Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte spre exemplu z dolari plus a% din vânzări, dacă aceste ating sau depăşesc x dolari, dar nu primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici de x dolari.

Comisionul progresiv

Modalitate de remunerare prin care agentul comercial primeşte a% pentru vânzări sub x dolari, plus b% pentru vânzări între x şi y dolari, plus c% pentru vânzări peste y dolari∗.

Comisionul proporţional

Este forma cea mai simplă şi cea mai des utilizată şi constă în aceea că vânzătorul primeşte un procent x din contravaloarea produselor vândute.

Comisionul regresiv

Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt sub x dolari, b%, dacă sunt între x şi y dolari, c% pentru vânzări mai mari de y dolari∗∗.

Companiile electronice

Întreaga gamă de activităţi incluse într-o întreprindere de succes bazată pe Internet.

Competitivitatea Capacitatea unei firme de a-şi mări veniturile ca urmare a creşterii vânzărilor şi/sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu scopul de a câştiga poziţii cât mai bune pe acestea sau de a-şi apăra poziţiile deţinute.

Concursul de vânzări

Metodă concurenţială, stimulativă, dar care poate conduce şi la efecte negative în legătură cu conexiunea forţei de vânzare şi a spiritului de echipă.

Control – evaluarea

Funcţie ce constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele unităţii economice şi a componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, având drept scop eliminarea deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

∗ a < b < c; x < y. ∗∗ a > b > c; x < y.

Page 324: Teza Capitol

Glosar termeni 319

Conturile cheie Un număr mic de unităţi cumpărătoare reprezentând cei mai importanţi cumpărători.

Coordonarea Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Crearea de trafic Toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt menite să motiveze clientul potenţial să viziteze un magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare pentru a cumpăra produsul sau serviciul promovat.

Curriculum Vitae Vizează experienţa de muncă de la locurile de muncă prezente şi trecute ale candidatului, într-o înşiruire cronologică de date, poziţii deţinute şi responsabilităţi pentru fiecare poziţie.

Dezvoltarea Procesul înseamnă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul schimbării comportamentului, învăţarea fiind o transformare personală care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea comportamentului colectiv.

Diagnosticarea Metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Documentele de prezentare personală.

Sunt reprezentate de cele mai multe ori de către Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenţie a candidatului şi de scrisori de recomandare.

Evaluarea performanţelor

Este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.

Ex-tranet-ul O reţea externa extinsă, accesibilă doar unor angajaţi selectaţi, şi persoanelor din exterior autorizate.

Fondul forestier Totalitatea suprafeţelor pădurilor, a terenurilor destinate împăduririi, a celor care servesc nevoile de cultură, producţie şi administraţie silvică şi a terenurilor neproductive incluse în amenajamentele silvice.

Forţa (sau forţele) de vânzare

Este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.

Funcţia de analiză – gestiune

Funcţie reprezentativă din punct de vedere al ansamblului cerinţelor de informaţii, al prelucrării, gestionării şi acţionării acestora în interesul determinării cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumpărare, precum şi a potenţialului sistemului productiv al firmei de a realiza producţia la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor de consum. Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare, se elaborează sistemele de gestiune şi bugetele de activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se elaborează strategiile de vânzare pe piaţă etc.

Page 325: Teza Capitol

Glosar termeni 320

Funcţia de depozitare

Funcţia are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind deosebit de importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate, perioadă lungă de exploatare – utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producţie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul şi condiţiile cerute de tehnologia livrării.

Funcţia de marketing

Funcţia cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare şi producţie şi de creştere a vânzărilor organizaţiei şi a satisfacerii cerinţelor acestora.

Funcţia de vânzare

Funcţie reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

Gradul de structurare a interviului,

Prezintă măsura în care a fost pregătit interviul în prealabil. În practica şi teoria de specialitate se întâlneşte interviul nestructurat (care implică o pregătire minimă, intervievatorul pregătind doar o listă sumară a posibilelor subiecte de discutat) şi interviul structurat (care implică adresarea tuturor candidaţilor a aceloraşi întrebări într-o ordine strictă).

Imbunătăţirea Acest proces cuprinde îmbunătăţirea abilităţilor persoanelor şi a proceselor afacerii bazate pe învăţare. Accentul cade pe îmbunătăţirea abilităţilor şi comportamentului persoanelor şi a proceselor afacerii legate de funcţionarea lor în societate ca şi de îmbunătăţirea proceselor.

Industria cherestelei

Cea mai importantă subramură a industriei de prelucrare a lemnului, înainte de al doilea război mondial. Foloseşte ca materie primă atât lemnul de răşinoase cât şi lemnul de stejar şi fag. Fabricile de cherestea sunt situate mai ales în Carpaţii Orientali şi în Subcarpaţii Moldovei, datorită extinderii mari a pădurilor în aceste forme de relief.

Industria de placaje, furnire, plăci aglomerate şi plăci fibro - lemnoase

Valorifică complet masa lemnoasă şi chiar unele subproduse (rumeguşul, lemnul de dimensiuni mici, deşeuri). Aceste produse s-au obţinut încă înainte de primul război mondial la Balta Sărată (lângă Caransebeş), Delta (Jud. Timiş) şi Gugeşti (Jud. Vrancea).

Industria mobilei Ramura care utilizează pe cale superioară produse ale industriei de cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobilă se găsesc pe tot teritoriul ţării, pentru a satisface nevoile populaţiei pe plan local, dar şi pentru export.

Internetul O reţea de computere legate între ele şi răspândită în întreaga lume.

Interviul Metodă de selecţie des întâlnită, definită ca fiind un dialog iniţiat de una sau mai multe persoane pentru a culege informaţii şi a evalua pregătirea (calificarea) unui aplicant.

Intranet-ul Internet-ul privat al unei companii.

Învăţarea Reprezintă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul schimbării comportamentului, învăţarea fiind o transformare personală care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea comportamentului colectiv.

Page 326: Teza Capitol

Glosar termeni 321

Licitaţiile Pieţe de mărfuri cu caracteristici proprii care funcţionează periodic sau ocazional, după un ansamblu de norme şi concentrează în acelaşi timp şi în acelaşi loc oferta şi cererea de mărfuri.

Liderul O persoană care obţine rezultate notabile cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent la oameni.

Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM)

Un mod disciplinat de a funcţiona într-o organizaţie, al cărui pilon central este îmbunătăţirea continuă. TQM pune accentul pe mobilizarea întregii organizaţii în scopul de a satisface nevoile clienţilor.

Managementul competenţelor

Cuprinde procesul de continuă dezvoltare a potenţialului uman într-o organizaţie, având ca scop continua furnizare de performanţe de vârf cu personal motivat şi dezvoltat şi concentrându-se pe dezvoltarea la maxim a angajaţilor şi pe optima folosire a potenţialului lor în scopul atingerii ţelurilor organizaţiei. Procesul implică dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului.

Managementul strategic

Este acel management preocupat de menţinerea unui set de relaţii între organizaţie şi mediu, aspect ce-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei, care răspunde în mod continuu schimbărilor mediului.

Managementul strategic în vânzări

Proces de creare şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii Subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia, printr-o atentă formare, evaluare şi implementare a strategiei.

Managementul vânzării

Procesul de planificare, organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.

Managerul Acea persoană care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

Marketingul

Este afacerea de deplasare a bunurilor de la producător la consumator. „Bunurile” este un termen generic ce înglobează atât bunuri cât şi servicii. Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie defineşte marketingul ca fiind: „Procesul de management responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor consumatorului în mod profitabil.” Acum câţiva ani Asociaţia Americană de Marketing a pierdut foarte mult timp şi efort în încercarea de a defini corect marketingul. Noua lor definiţie include o schimbare majoră; au scos „profitul” din conţinutul ei (din cauză că acest termen excludea numeroşi profesionişti ai marketingului ce lucrau gratuit precum şi organizaţiile non-profit). Definiţia britanică poate să înlocuiască “profitabilitatea” cu “eficienţa” sau cu „un mod prin care se ating ţelurile organizaţiei”. Definiţia britanică este mai complexă, pentru că se arată şi finalitatea activităţii de marketing, dar nici nu exclude numeroşii specialişti ce lucrează gratuit şi nici organizaţiile non-profit.

Page 327: Teza Capitol

Glosar termeni 322

Marketingul direct

Un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către consumator, urmărind generalizarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung.

Marketingul strategic

Vizează acţiunile viitoare pe piaţă sub aspectul orientării şi conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru această piaţă şi cu strategiile specifice necesare atingerii lor.

Marketingul telefonic

Toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin intermediul telefonului şi a unor servicii de telecomunicaţii uzuale sau speciale. Sunt incluse aici toate acţiunile specifice organizate de către întreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare.

Mediul concurenţial al firmei

Este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).

Mixul de marketing

Setul de instrumente de marketing pe care le utilizează întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele de marketing, pe piaţa ţintă. Aceste patru instrumente (produs, preţ, plasament/distribuţie şi promovare/ comunicare) pot fi combinate în infinite feluri. Combinaţia acestor elemente, cu cel de-al 5-lea „P”: oamenii (clienţii, concurenţa şi angajaţii) reprezintă structura de bază a programului de marketing.

Motivarea În sens restrâns aceasta constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţii. În sens larg motivarea rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

Motivarea afectivă

Vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc.

Motivarea cognitivă

Are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, vizând satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi „controla” mediul în care îşi defineşte activitatea ca şi în cazul oricărui tip de angajat.

Motivarea economică

Este acea motivaţie realizată prin mijloace clasice, care au în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor. Astfel de motivaţii sunt: salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, împrumuturi financiare, amenzi etc.

Page 328: Teza Capitol

Glosar termeni 323

Motivarea extrinsecă (externă sau indirectă).

Constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral – spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivarea extrinsecă este o relaţie individ – organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei privitoare la el, în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.

Motivarea intrinsecă (internă sau directă)

Este acea motivaţie ce determină angajatul să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea moral – spirituală

Presupune satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor.

Motivarea negativă

Are în vedere sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu reducerea lor.

Motivarea pozitivă

Vizează creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor acestora.

Organizarea Prin organizare se desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii: economice, tehnice şi sociale, având ca scop realizarea în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Participările la manifestări cu caracter expoziţional

Constă în organizarea de pavilioane sau standuri proprii la expoziţii, târguri şi saloane sau chiar organizarea unor expoziţii.

Previziunea Este prima funcţie a managementului firmei şi constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Primele de catalog

Reprezintă un sistem de adiţionare de puncte de către agenţii comerciali, pe parcursul unei perioade în care îşi îndeplinesc obiectivele, sistem ce le permite să obţină un produs dintr-un catalog al unei firme de vânzare prin corespondenţă.

Probele de lucru. Simularea activităţii în cadrul postului pentru care un angajat aplică, necesită îndeplinirea de către candidat a unor activităţi verbale, mentale şi fizice, în condiţii de testare structurate după modelul real al activităţilor postului.

Page 329: Teza Capitol

Glosar termeni 324

Produsele de substituţie

Acele produse care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat.

Prognoza Reprezintă evaluarea evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Prin prognoză (rezultatul unei cercetări complexe) se estimează stările probabile ale domeniului studiat.

Promovarea vânzărilor

Activitate promoţională destinată îmbunătăţirii vitezei sau volumului vânzării. Operează prin adăugarea unei valori temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcţionată spre consumatori, intermediari sau agenţi de vânzare, ori combinaţii între aceştia trei.

Publicitatea

Cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă (nepersonală) – orală sau vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice susţinător (plătitor identificat). Astfel, cu ajutorul acţiunilor publicitare, întreprinderea urmăreşte să asigure o cuprinzătoare informare a publicului în legătură cu activitatea organizaţiei, cu produsele şi serviciile sale, cu mărcile sub care acestea sunt prezentate pe piaţă, pentru a-l convinge şi a-l determina să cumpere.

Recrutarea personalului

Reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage candidaţi potenţiali în număr suficient de mare şi de calitatea necesară, pentru ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant.

Relaţiile publice. Efort deliberat, planificat şi susţinut pentru a stabili şi menţine o înţelegere mutuală între organizaţie şi publicul ei.

Scrisoarea de intenţie

Însoţeşte de obicei CV-ul persoanei atunci când acesta îşi depune candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conţine exprimarea intenţiei persoanei de a aplica pentru postul respectiv, motivaţia pentru care acesta a ales tocmai organizaţia şi postul în discuţie, şi o trecere în revistă a intereselor profesionale ale sale privite prin prisma experienţei profesionale şi a postului pentru care candidează.

Scrisorile de recomandare

Sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca, profesionalismul şi eficienţa de care a dat dovadă candidatul în perioada la care se referă recomandarea.

Selecţia Presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii, prin care se aleg, în vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.

Sponsorizarea Rerezintă susţinerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-şi face cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi serviciile pe piaţă.

Strategia Descrie calea prin care organizaţia îşi va urmări obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului precum şi resursele şi capabilităţile organizaţiei.

Strategia în vânzări

Descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile Subsistemului Vânzări.

Page 330: Teza Capitol

Glosar termeni 325

Strategia managerială

Vizează ansamblul deciziilor, modul în care întreprinderea îşi concepe dezvoltarea pe termen lung având la bază rezultatul interacţiunilor dintre cele două medii (intern şi extern) ale întreprinderii.

Teleshopingul Cumpărarea prin intermediul televiziunii.

Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului

Proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează reciproc.

Utilizarea mărcilor

Vizează obiective dictate de necesitatea individualizării şi diferenţierii produselor şi serviciilor organizaţiei comparativ cu cele ale concurenţei, funcţie de specificul segmentelor de piaţă, în raport cu avantajele psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a căror valorificare se urmăreşte.

Vânzarea Astăzi, putem spune că a vinde nu înseamnă numai a încheia o afacere (dau un bun economic şi primesc nişte bani), ci şi a obţine clienţi satisfăcuţi, fidelizarea acestora etc. Aceasta înseamnă trecerea de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.

Vânzarea personală

Este braţul interpersonal al comunicaţiilor de marketing prin care forţa de vânzare intercondiţionează cu clienţii actuali şi potenţiali pentru a vinde şi a construi relaţiile.

Vânzarea prin corespondenţă

S-a născut în Europa, în urmă cu câteva secole, o dată cu apariţia tiparului şi a primelor cataloage, care nu erau altceva decât liste de lucrări scrise pe larg, pe care editorii le expediau prin poştă cumpărătorilor potenţiali (personalităţi din provincie, nobili izolaţi în castelele lor, librari din marile oraşe etc.).

Vânzările tehnice Sunt o categorie aparte de vânzări, care necesită cunoaşterea în profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia. Persoanele care vând astfel de produse trebuie să aibă solide cunoştinţe tehnice, completate cu cele comerciale. Deseori, agenţilor de vânzări li se cere specializare în domeniul tehnic.

Voiajul de stimulare

Modalitate de a stimula cei mai merituoşi vânzători care însoţesc clienţii câştigători ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se răsplătesc clienţii, iar pe de altă parte se recompensează cei mai buni vânzători şi mai presus de orice se întăresc relaţiile între companie, angajaţi şi clienţi.

Page 331: Teza Capitol

Lista figurilor 326

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Schema mecanismului funcţional de vânzare. p. 3

Figura 1.2 Relaţia dintre mixul de comunicare şi mixul de marketing. p. 4

Figura 1.3 Locul vânzării în structura firmei, în raport cu piaţa consumatorilor, producţia şi activităţile tehnico – funcţionale.

p. 5

Figura 1.4 Schema circuitului economic al firmei. p. 6

Figura 1.5 Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului informaţional al firmei.

p. 6

Figura 1.6 Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului material al firmei.

p. 7

Figura 1.7 MARKETINGUL – MIX. p. 8

Figura 1.8 Domeniul relaţiilor vânzător – cumpărător. p. 39

Figura 1.9 Gradul de control şi disponibilitatea informaţiilor pe piaţă. p. 40

Figura 2.1 Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă. p. 50

Figura 2.2 Triunghiul de aur al organizării p. 67

Figura 2.3 Organizarea pe funcţii. p. 69

Figura 2.4 Organizarea teritorială. p. 70

Figura 2.5 Organizarea pe produs. p. 71

Figura 2.6 Organizarea pe clienţi, funcţie de tipul produselor. p. 72

Figura 2.7 Organizarea pe clienţi, funcţie de gradul de importanţă a acestora. p. 73

Figura 2.8 Diagrama relaţiilor Departamentului Vânzări, intern – extern.

p. 74

Figura 3.1 Procesul managementului strategic. p. 81

Figura 3.2 Raportul dintre costuri şi exactitatea prognozării. p. 85

Figura 3.3 Componentele unei prognoze a vânzărilor. p. 90

Figura 3.4 Identificarea oportunităţilor activităţii de vânzare. p. 93

Figura 3.5 Importanţa vânzării funcţie de tipul de produs. p. 96

Page 332: Teza Capitol

Lista figurilor 327

Figura 3.6 Importanţa vânzării funcţie de etapa procesului de cumpărare. p. 96

Figura 3.7 O piramidă promoţională. p. 100

Figura 3.8 Etapele procesului de angajare. p. 118

Figura 3.9 Implicaţiile strategiei de personal privind perfecţionarea angajaţilor.

p. 123

Figura 3.10 Ierarhia nevoilor după Maslow. p. 132

Figura 3.11 Tipuri de motivare. p. 136

Figura 3.12 Sistemul de recompensare. p. 138

Figura 4.1 Mixul de marketing direct. p. 149

Figura 4.2 Regula “40 – 40 – 20”. p. 149

Figura 4.3 Evoluţia cifrei de afaceri a industriei de vânzări directe din România realizată în perioada 1999 – 2005.

p. 150

Figura 4.4 Dezvoltarea sistemul MLM în România. p. 151

Figura 4.5 Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vânzărilor directe în România.

p. 153

Figura 4.6 Ce defineşte o Organizaţie Electronică? p. 158

Figura 4.7 Determinarea punctului critic. p. 162

Figura 4.8 Organizarea pe zone şi pe produs. p. 165

Figura 4.9 Organizarea pe produse şi pe zone. p. 166

Figura 4.10 Viteza învăţării în organizaţie. p. 169

Figura 4.11 Dezvoltarea celor mai buni. p. 170

Figura 4.12 Procesul de construire a echipei. p. 172

Figura 5.1 Structura volumului de lemn recoltat în 2004. p. 180

Figura 5.2 Evoluţia exportului şi importului de lemn şi produse din lemn ale României în perioada 2001 – 2004.

p. 181

Figura 5.3 Graficul producţiei principalelor produse din lemn, exclusiv mobilă. p. 195

Figura 5.4 Evoluţia numărului de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului.

p. 196

Figura 5.5 Evoluţia numărului întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului.

p. 207

Page 333: Teza Capitol

Lista figurilor 328

Figura 5.6 Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul C.A.

p. 208

Figura 5.7 Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul C.A.

p. 209

Figura 5.8 Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul numărului de salariaţi.

p. 209

Figura 5.9 Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul numărului de salariaţi.

p. 210

Figura 5.10 Forţele competitive în industria lemnului. p. 220

Figura 5.11 Compoziţia profitului în anul 2001. p. 234

Figura 5.12 Compoziţia profitului în anul 2002. p. 235

Figura 5.13 Compoziţia profitului în anul 2003. p. 235

Figura 5.14 Compoziţia profitului în anul 2004. p. 236

Figura 5.15 Compoziţia profitului în anul 2005. p. 236

Figura 5.16 Sistemul de putere. p. 253

Figura 5.17 Factori de influenţă ai centralizării (descentralizării) p. 255

Figura 5.18 Modalităţi de abordare a procesului strategic. p. 257

Figura 5.19 Alegerea tipului de proces strategic p. 259

Figura 5.20 Tipologia managerilor. p. 261

Figura 5.21 Conceptul TPS p. 264

Figura 5.22 Interrelaţionarea dintre părţile componente ale conceptului TPS. p. 265

Page 334: Teza Capitol

Lista tabelelor 329

LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1.1 Epocile marketingului p. 14

Tabel nr. 1.2 Comparaţie între activitatea de vânzare şi cea de marketing p. 19

Tabel nr. 1.3 Relaţii Publice versus Publicitate p. 23

Tabel nr. 1.4 Paralelă între stilul de negociere arabo-islamic şi american p. 37

Tabel nr. 1.5 Avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect p. 43-44

Tabel nr. 2.1 Activităţile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. Conţinutul acestora

p. 51

Tabel nr. 2.2 Funcţiile managementului firmei p. 53-55

Tabel nr. 2.3 Metode de pregătire şi caracteristicile lor p. 58-59

Tabel nr. 2.4 Avantajele şi dezavantajele agenţiei de vânzare p. 66

Tabel nr. 3.1 Pognoza vânzărilor pe o perioadă de trei luni p. 87

Tabel nr. 3.2 Pognoza vânzărilor pe o perioadă de patru trimestre p. 87

Tabel nr. 3.3 Armonizarea prognozelor pentru vânzări p. 88

Tabel nr. 3.4 Costurile medii pentru un agent de vânzări p. 104

Tabel nr. 3.5 Alocarea timpului rezervat vânzărilor p. 104

Tabel nr. 3.6 Eşantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Morală) p. 113

Tabel nr. 3.7 Avantajele şi dezavantajele recrutării interne şi externe p. 115-117

Tabel nr. 3.8 Etapele unui program de instruire p. 126-127

Tabel nr. 3.9 Grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de muncă

p. 133

Tabel nr. 3.10 Mijloace de remunerare p. 139

Tabel nr. 4.1 Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe şi în sisteme de MLM în România

p. 151

Tabel nr. 4.2 Conţinutul programului de instruire p. 168

Tabel nr. 5.1 Structura proprietăţii fondului forestier naţional p. 179

Tabel nr. 5.2 Volumul de lemn recoltat p. 179

Page 335: Teza Capitol

Lista tabelelor 330

Tabel nr. 5.3 Volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi p. 180-181

Tabel nr. 5.4 Volumul exportului şi importului de lemn şi produse din lemn în perioada 2000 – 2004

p. 181

Tabel nr. 5.5 Producţia industriei de prelucrare a lemnului (miliarde lei – preţuri curente)

p. 193

Tabel nr. 5.6 Producţia industriei de prelucrare a lemnului (procente) p. 193

Tabel nr. 5.7 Producţiei principalelor produse din lemn p. 194

Tabel nr. 5.8 Concentrarea întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului la sfârşitul anului 2004

p. 195

Tabel nr. 5.9 Numărul mediu de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului

p. 196

Tabel nr. 5.10 Măsuri ale Guvernului României cu privire la industrie,

cuprinse în Programul de Guvernare

p. 198-200

Tabel nr. 5.11 Concentrarea întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului

p. 205-207

Tabel nr. 5.12 Evoluţia numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului

p. 211

Tabel nr.5.13 Creşterea procentuală a numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului

p. 211

Tabel nr. 5.14 Principalele categorii de produse fabricate de întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului

p. 215-216

Tabel nr. 5.15 Principalele servicii, maşini şi echipamente necesare derulării activităţii în industria de prelucrare

p. 216-217

Tabel nr. 5.16 Furnizori de maşini pentru industria de prelucrare a lemnului p. 217-218

Tabel nr. 5.17 Metode de pregătire p. 225

Tabel nr. 5.18 Gama de produse S.C. ALPROM S.A. p. 230-231

Tabel nr. 5.19 Mobilă tapiţată p. 231-232

Tabel nr. 5.20 Mobilă corp p. 232-233

Tabel nr. 5.21 Profitul realizat de fiecare produs în perioada 2001 – 2005 p. 233-234

Tabel nr. 5.22 Evoluţia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A p. 237

Tabel nr. 5.23 Evoluţia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A p. 238

Tabel nr. 5.24 Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. p. 238

Page 336: Teza Capitol

Lista tabelelor 331

Tabel nr. 5.25 Analiza ratelor rentabilităţii comerciale p. 239

Tabel nr. 5.26 Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX SRL p. 240-243

Tabel nr. 5.27 Principalii parteneri pe piaţa internă p. 248

Tabel nr. 5.28 Lista persoanelor care deţin puterea şi a persoanelor esenţiale pentru strategie

p. 254

Tabel nr. 5.29 Cine decide şi cine controlează activităţile specifice vânzării p. 255

Tabel nr. 5.30 Identificarea tipului de proces strategic p. 258

Tabel nr. 5.31 Caracteristicile managerului şi liderului p. 260

Tabel nr. 5.32 Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din industria de prelucrare a lemnului, pentru secţiunea „clienţi”

p. 266-267

Tabel nr. 5.33 Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vânzări intermediar, din industria de prelucrare a lemnului

p. 268-270

Page 337: Teza Capitol

Lista anexelor 332

LISTA ANEXELOR

Anexa nr. 1 Tabel sumar care arată diferitele metode de vânzare, marketing şi promovare permise în ţările europene

p. 300

Anexa nr. 2 Gama de produse ALROM p. 301

Anexa 3.a. Gama de produse ALPITEX – Mobilă tapiţată: holuri p. 308

Anexa 3.b. Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: holuri p. 309

Anexa 3.c. Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: colţare p. 310

Anexa 3.d. Gama de produse ALPITEX- Mobilă corp p. 311

Anexa 3.e. Gama de produse ALPITEX - Mobilă corp: măsuţe p. 312

Anexa 3.f. Gama de produse ALPITEX: Cherestea p. 314

Anexa nr. 4 Organigrama S.C. ALPROM S.A. p. 315

Anexa nr. 5 Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L. p. 316

Page 338: Teza Capitol

Rezumat 333

REZUMAT OBIECTIVE

METODE DE CERCETARE

CUVINTE CHEIE

PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ

STADIUL CUNOAŞTERII

Capitolul I: ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

Capitolul II: MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Capitolul III: CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR

Capitolul IV: SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ

Capitolul V: POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI

CURRICULUM VITAE

▲OBIECTIVE

Obiectivul central al lucrării are în vedere realizarea unei cercetări sistemice coroborată cu o serie de orientări pragmatice în abordarea managementului vânzărilor firmei, având ca scop realizarea unei analize complexe a managementului vânzărilor şi a posibilităţilor de raţionalizare a acestuia.

Astfel, prima parte a lucrării (abordarea teoretică) a avut ca punct de plecare opiniile unor autori consacraţi în domeniu şi, pornind de la acestea, scopul primei părţi a fost acela de a prezenta şi reformula o serie de aspecte ce ţin de managementul vânzărilor, precum şi de a dezvolta conceptele utilizate în managementul general al firmei la domeniul vânzărilor. Un alt obiectiv al acestei părţi a avut în vedere găsirea unor soluţii generice de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare, soluţii care să producă o îmbunătăţire reală a activităţii.

Studiul de caz a avut ca obiectiv realizarea unei succinte analize a industriei de prelucrare a lemnului, realizarea unui diagnostic al managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, precum şi prezentarea unor posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în aceste întreprinderi. Pentru a surprinde corect aspectele esenţiale, lucrarea s-a axat pe realizarea diagnosticului managementului vânzărilor atât la nivelul industriei în general, cât şi la nivelul a două firme din sector, de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

În concluzie, scopul declarat al acestei lucrări a constat în surprinderea corectă şi completă a managementului vânzărilor, atât la nivel teoretic cât şi la nivelul întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum şi în dorinţa de a identifica şi prezenta acele posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind făcute pe fondul credinţei că managementul vânzărilor are un rol vital în activitatea firmei, fiind un factor esenţial al competitivităţii acesteia...

Page 339: Teza Capitol

Rezumat 334

▲METODE DE CERCETARE

Principalele metode de cercetare au vizat:

1. studierea literaturii de specialitate română şi străină cu privire la domeniul analizat; 2. studierea revistelor de specialitate pentru industria de prelucrare a lemnului, a Anuarelor

Statistice, a site-urilor ce oferă informaţii despre această industrie; 3. analiza unor studii realizate de Academia Română cu privire la industria de prelucrare a

lemnului; 4. vizitarea şi investigarea la faţa locului; 5. studierea documentelor puse la dispoziţie de către conducerea firmelor din industria de

prelucrare a lemnului (de pe raza judeţului Argeş); 6. interviuri cu factori de decizie din domeniul industriei de prelucrare a lemnului. Această combinare de tehnici utilizate s-a impus pentru asigurarea unei orientări

generale, evitarea omisiunilor şi cuantificarea pertinentă a informaţiilor valoroase.

▲CUVINTE CHEIE Angajarea, Antrenarea, Balanţa Scorecard-ului Organizaţional (Organizational

Balanced Scorecard – OBSC), Balanţa Scorecard-ului Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC), Balanţa Scorcard-ului Sistemului de Vânzări, Ciclul de învăţare Kolb, Comenzile directe, Comerţ electronic, Comision, Companiile electronice, Competitivitatea, Conturile cheie, Coordonarea, Crearea de trafic, Dezvoltarea, Diagnosticarea, Evaluarea performanţelor, Fondul forestier, Forţa (sau forţele) de vânzare, Funcţia de analiză – gestiune, Funcţia de depozitare, Funcţia de marketing, Funcţia de vânzare, Îmbunătăţirea, Industria cherestelei, Industria de placaje, furnire, plăci aglomerate şi plăci fibro - lemnoase, Industria mobilei, Internetul, Învăţarea, Liderul, Managementul Calităţii Totale, Managementul competenţelor, Managementul strategic în vânzări, Managementul vânzării, Managerul, Marketingul, Marketingul direct, Marketingul strategic, Marketingul telefonic, Mediul concurenţial al firmei, Mixul de marketing, Motivarea, Organizarea, Previziunea, Primele de catalog, Probele de lucru, Produsele de substituţie, Prognoza, Promovarea vânzărilor, Publicitatea, Recrutarea personalului, Relaţiile publice, Selecţia personalului, Strategia în vânzări, Teleshopingul, Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului, Vânzarea, Vânzarea personală, Vânzarea prin corespondenţă, Vânzările tehnice.

PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ - STADIUL CUNOAŞTERII -

Capitolul I: ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL

COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

Activitatea de vânzare este un factor ce îşi aduce un aport major la competitivitatea firmei, aspect ce obligă la acordarea unei atenţii responsabile acestei activităţi. În aceste condiţii activitatea de vânzare nu poate fi şi nu trebuie lăsată la voia întâmplării, ea fiind o activitate deosebit de importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.

Vânzarea205 este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului. Într-un anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte acţiuni de marketing; fără client nu există nici organizaţie, iar fără vânzare nu există nici client. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai mult decât a încheia o afacere (dau un bun economic şi primesc o sumă de bani), vâzările urmăresc şi obţinerea unor clienţi satisfăcuţi precum şi fidelizarea acestora. Asistăm practic la o trecere de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.

205 Hill E. & O’Sullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243.

Page 340: Teza Capitol

Rezumat 335

Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul ei de contact direct cu aceştia206. Aceste operaţii se desfăşoară în miezul activităţii economice şi constituie o funcţie generatoare de venit, de importanţă vitală.

Potrivit lui P.R. Smith207, vânzarea este un element al mixului comunicaţional alături de reclama, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expoziţii, identitatea corporaţiei (marca), ambalajul, punctele de vânzare şi comunicarea orală. Totuşi, acelaşi autor admite că unele companii aleg să lase vânzările şi managementul vânzărilor în afara bugetului comunicării, incluzând forţa de vânzare în distribuţie. Este de înţeles şi această abordare având în vedere faptul că una din cele mai mari responsabilităţi ale forţei de vânzare o reprezintă servirea canalelor existente şi găsirea unora noi.

Consider că o firmă competitivă trebuie să abordeze activitatea de vânzare din două unghiuri: strategic (sprijinindu-se pe doi piloni esenţiali: marketingul strategic şi managementul vânzărilor strategice) şi operaţional (având ca piloni marketingul clasic şi vânzarea operaţională – forţele de vânzare). Apreciez că forţa de vânzare este baza piramidei activităţii de vânzare. Într-o firmă poate să existe o abordare strategică a vânzării; poate fi înţeleasă şi aplicată filosofia marketingului clasic perfect, dar dacă baza piramidei – cei care vând efectiv - este slabă, totul se năruie.

Între marketing şi vânzări nu sunt diferenţe de principii sau metode, ci mai curând deosebiri de scară, mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzare spre marketing, transformând-o într-o veritabilă componentă a sa. Aşadar, cele două activităţi au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea nevoilor clienţilor.

Modelul de proces de vânzare propus de Tony Buzan şi Richard Israel presupune cinci paşi: deschiderea vânzării; identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului; prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor şi foloaselor sau beneficiilor pentru client; soluţionarea obiecţiilor; tehnici de încheiere.

Zig Ziglar, un fost agent de vânzări, scria în cartea sa „Arta vânzării”: „A vinde este mai mult decât o profesie, este un mod de viaţă.” şi „Cea mai grea şi cea mai bine plătită muncă din lume este în vânzări, cea mai uşoară şi cea mai prost plătită muncă din lume este tot în vânzări!” 208. Prin urmare profesia de vânzător îţi poate oferi satisfacţii maxime sau minime, dar ceea ce este cu adevărat important este că depinde în primul rând de tine dacă alegi prima variantă sau te complaci în cea de a doua…

CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o

componentă esenţială a sa, componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp ajungând să fie un domeniu de sine stătător ce dezvoltă principiile managementului general la specificul vânzărilor.

Donaldson B. defineşte managementul vânzării ca fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme în vederea atingerii obiectivelor acesteia209.

Managementul vânzărilor210, văzut de Bill Donaldson ca una din funcţiile managementului de marketing, ridică numeroase şi complexe probleme, atât în faţa celor care îl studiază, cât şi a celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea performanţelor comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie căutate soluţii reale pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale, deoarece costurile de vânzare reprezintă partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing şi, în ciuda acestei realităţi, respectivul domeniu este foarte puţin abordat în cercetarea teoretică.

206 Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998, p. 3. 207 Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18. 208 Ziglar Z, Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002, p. 15 şi 25. 209 Donaldson B., op. cit., p. 6. 210 Idem, p. 21 – 22.

Page 341: Teza Capitol

Rezumat 336

În principiu managementul vânzărilor se structurează pe aceleaşi funcţii ca şi managementul general al firmei. Astfel, în concepţia lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esenţiale, care pot fi considerate drept funcţiile managementului vânzării211: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea şi controlul. Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt componentele structurii organizatorice a firmei adaptate la specificul activităţii de vânzăre. În managementul vânzărilor există mai multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii, organizarea teritorială, organizarea pe produs, pe clienţi etc.) fiecare dintre acestea având avantajele şi dezavantajele lor. Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale, precum şi cu instituţii financiare, agenţi externi etc.

CAPITOLUL III: CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR

Managementul vânzărilor are ca scop major operaţionalizarea managementul firmei în domeniul vânzărilor. Acesta este constituit din doi piloni esenţiali: managementul strategic al vânzărilor şi managementul operaţional al vânzărilor.

Managementul strategic al vânzărilor îşi propune să dezvolte managementul strategic al firmei într-o manieră performantă.

Elaborarea strategiei212 în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând un volum mare de informaţii, ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele pieţei de produse şi servicii. După ce a fost elaborată, strategia în domeniul vânzării se adaptează sistematic în raport cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele avute iniţial în vedere. Aceeaşi autori consideră că o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în vedere toate activităţile componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu interdependenţele ce le sunt specifice.

Pornind de la opiniile unor autori consacraţi în domeniu, putem preciza că strategia în vânzări descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile Subsistemului Vânzări, iar managementul strategic în vânzări poate fi definit ca fiind un proces de creare şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.

În vânzări prognozele sunt esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari, existând o serie de metode şi modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat în calcul vizează raportul dintre costuri şi exactitatea programării (evident cele mai exacte sunt şi mai scumpe).

Procesul strategic de elaborare a strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi: identificarea misiunii curente, a obiectivelor şi strategiei Compartimentului Vânzări; analiza externă; analiza internă; formularea strategiei în vânzări; implementarea strategiei în vânzări şi evaluarea rezultatelor.

Cel de-al doilea pilon al managementului vânzărilor îl constituie managementul operaţional al vânzărilor şi anume managementul forţelor de vânzare.

Multe organizaţii abordează concepţia orientată spre vânzare, potrivit căreia consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei dacă aceasta nu depune un efort mare de vânzare şi promovare213.

Răzvan Zaharia defineşte forţa de vânzare după cum urmează214: „Forţa (sau forţele) de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile 211 Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 285. 212 Băşanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 282. 213 Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti 2004, p. 15 – 16 . 214 Zaharia R., Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001, p. 9.

Page 342: Teza Capitol

Rezumat 337

acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii”.

Prin urmare, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu angajaţii firmei, dar care o reprezintă (pe aceasta) în contactul cu potenţialii sau efectivii clienţi. Sarcina forţei de vânzare este, pe de o parte, să vândă (produse sau servicii ale firmei pe care o reprezintă), iar pe de altă parte să depună toate eforturile pentru a face să se vândă produsele sau serviciile organizaţiei (în acest caz forţa de vânzare nu realizează ea efectiv vânzarea). Forţa de vânzare este poziţionată în cadrul politicii comunicaţionale, deoarece unul dintre rolurile importante ale acesteia vizează transmiterea informaţiilor de la producător la consumator, dar mai ales de la consumator la producător. Feed-back-ul consumatorilor ajunge astfel prompt la organizaţia producătoare prin intermediul forţei de vânzare. Rolul personalului de vânzări este unul complex şi se amplifică continuu odată cu apariţia noilor tendinţe, iar principalele obiective ale forţei de vânzare sunt: prospectarea, comunicarea, vânzarea, servirea, culegerea de informaţii.

Forţa de vânzare poate fi structurată teritorial, pe produse, pe clienţi sau o combinaţie a acestor posibilităţi, iar metoda normei de lucru (propusă de Talley) este o metodă destul de bună în stabilirea mărimii ei.

Aspectele legate de resursa umană sunt esenţiale în activitatea de vânzare şi presupun recrutarea şi selectarea personalului de vânzări, pregătirea acestuia, evaluarea şi motivarea sa. Nevoia de contact uman şi relaţiile sociale sunt puternice pentru individ, iar domeniul vânzărilor oferă posibilitatea satisfacerii acestora.

CAPITOLUL IV: SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A

PERFORMANŢELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE

Prin intermediul acestui capitol s-a încercat identificarea şi expunerea unor soluţii

generice de creştere a performanţelor activităţii de vânzare, soluţii menite să producă o îmbunătăţire reală a respectivei activităţi.

În încercarea de a îmbunătăţii activitatea de vânzare a unei organizaţii, managerii de vânzări pot apela cu succes la noi tipuri de vânzare precum vânzarea directă şi vânzarea prin Internet, beneficiind de avantajele certe ale lor. Aceste tipuri de vânzare sunt dezvoltate mai ales în ţări cu potenţial economic ridicat (în special SUA, Canada şi cele din Europa de Vest), dar există posibilităţi de dezvoltare şi în România.

Vânzarea directă poate constitui o alternativă sau o completare a vânzării tradiţionale ce merită a fi luată în calcul de către conducerea strategică şi operativă a activităţii. Pentru ca succesul să fie pe măsura aşteptărilor, vânzarea directă trebuie să se sprijine pe filosofia marketingului direct, împrumutând o parte din principiile acestuia. În România există patru factori benefici de creştere a vânzărilor directe215: ●tehnologia, ●implicarea marilor corporaţii, ●situaţia financiară, ●cultura şi educaţia.

Vânzarea prin Internet este o alternativă a vânzării tradiţionale, ea aflându-se în plină expansiune. Operând 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7 fără a avea nevoie de prea multă supraveghere, site-urile comerţului electronic sunt capabile să lărgească aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul obişnuit de lucru, fără a avea vreo restricţie legată de localizarea în spaţiu216.

Managementul conturilor cheie (managementul clienţilor importanţi) poate reprezenta o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare. Conturile cheie reprezintă un număr mic de unităţi cumpărătoare corespunzătoare celor mai importanţi clienţi. Managementul acestor clienţi trebuie să preocupe real orice manager, deoarece pe multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul conturilor cheie.

Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare reprezintă o altă posibilitate viabilă de îmbunătăţire a activităţii şi a managementului acesteia. Performanţele

215 www.rodsa.ro. 216 Stone B., Jacobs R., Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău, 2004, p. 256.

Page 343: Teza Capitol

Rezumat 338

activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată, precum şi dacă forma de organizare structurală este eficientă. Faţă de formele de organizare clasice, există o serie de forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone şi pe produs; pe produs şi pe zone; pe zone şi pe clienţi; pe clienţi şi zone sau pe zone, produse şi clienţi).

Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă, raţionalizarea managementului resurselor umane reprezintă o soluţie de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare. Accentul trebuie focusat pe atragerea şi păstrarea celui mai bun personal, instruirea continuă a acestuia, încorporarea rapidă a noilor angajaţi şi munca în echipă. PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL V: POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE

PRELUCRARE A LEMNULUI

Cercetarea nu a avut ca scop doar descrierea unor concepte teoretice privind managementul vânzărilor şi posibilităţile de raţionalizare a acestuia, ci şi aplicarea lui în practică, într-o industrie importantă precum cea a prelucrării lemnului. Astfel, importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării (partea practică) care cuprinde posibilităţile de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul debutează cu un succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului în România, ce conţine aspecte legate de resursa naturală reînoibilă: - pădurea -, de piaţa lemnului, de starea şi importanţa industriei de prelucrare a lemnului, precum şi o serie de aspecte de o reală importanţă ce au în vedere tendinţele acestei industrii. În continuare este realizat diagnosticul managementului vânzării în aceste întreprinderi de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat pe baza funcţiilor managementului vânzărilor, în contextul mediului concurenţial al acestor întreprinderi. Pentru ca cercetarea să capete şi mai mulă substanţă, managementul vânzărilor a fost diagnosticat şi la două firme de profil, reprezentative pentru judeţul Argeş, de mărimi diferite: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L. În fine, studiul este finalizat prin prezentarea unor posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor, în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, posibilităţi de natură să creeze o îmbunătăţire reală, nu doar să cosmetizeze situaţia existentă.

Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a urmat paşii: P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, având ca

principală materie primă LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje şi industria mobilei. În România piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este controlată de un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (ROMSILVA), care determină nivelul preţurilor. Principala modalitate de vânzare a lemnului o constituie vânzarea prin licitaţie, deoarece miza desfacerii sale nu este doar una economică ci şi una ecologică. Cu privire la vânzarea lemnului, prezenta cercetare oferă mai multe soluţii: generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a serviciului de exploatare a lemnului; exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buştenilor prin licitare sau prin intermediul sistemului bursier; continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual prin intermediul unor firme de licitare.

Guvernul României estimează că în perspectivă, în industria lemnului, activităţile de producţie se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor domenii: Industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru birotică, mobilier hotelier şi pentru comerţ; Componente şi semifabricate pentru mobilă; Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din lemn, articole de uz gospodăresc etc.); Activităţile care valorifică lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL, placi înnobilate, celuloză şi hârtie); Articolele de feronerie pentru mobilă. Pentru mobilă217 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material

217 Academia Română – studiu privind industria mobilei

Page 344: Teza Capitol

Rezumat 339

lemnos) viziunea strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către producţia specializată cu o mai mare valoare adăugată, în acord cu nevoile crescânde ale consumatorilor, pentru tipuri de mobilier cum ar fi: Mobilierul ecologic; Mobilierul modular creat din piese independente; Mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină; Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern; Mobilier special tapiţat.

P2: Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului, determinarea forţelor competitive în acest sector

Mediul concurenţial al firmei218 este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).

În urma analizei mediului concurenţial în industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la concluzia că forţele competitive sunt caracterizate prin: capacitate mare de negociere a ROMSILVA; concurenţă ridicată, datorită costului scăzut de intrare; putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere redusă a cumpărătorilor din domeniul casnic; ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie; rivalitate puternică bazată pe preţ.

P3: Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat în contextul mediului concurenţial al acestor întreprinderi, pe baza funcţiilor managementului vânzărilor. Diagnosticul a fost realizat atât la nivelul întregii industrii, cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.

Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie să ţină cont de analiza mediului concurenţial realizată la P2. Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului s-a ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare, instruire, motivare şi control).

În dorinţa de a prezenta corect şi complet toate aspectele ce ţin de managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management şi la două firme de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650 salariaţi) şi S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi).

P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile din sector

Aşa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esenţial în întreprinderile de prelucrare a lemnului, influenţând direct competitivitatea acestora. În urma cercetării domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncţionalităţi la nivelul managementului vânzărilor, disfuncţionalităţi ce necesită îmbunătăţiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibilităţi reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului.

Soluţiile prezentate au fost următoarele: 1. Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări ce cuprinde două

laturi: a) Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile

de prelucrare a lemnului; b) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector, ce

vizează următoarele aspecte: ● Diagnosticarea sistemului informaţional, ce are în vedere fluxul de informaţii cu

partenerii direcţi, nivelul de informare cu privire la factorii cu impact asupra mediului intern şi extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică; eficienţa folosirii instrumentelor informatice. În urma acestei diagnosticări sunt detectate problemele din acest sistem ce vor trebui îmbunătăţite. ● Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu segmentarea strategică; evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice; evaluarea 218 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002; p. 24 – 25;

Page 345: Teza Capitol

Rezumat 340

relaţiilor de putere orizontale; evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări; evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top- managementului vânzărilor, între diferitele nivele de management. ● Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde: evaluarea existenţei unei organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare fiecărei unităţi decizionale, corect definite şi scrise; evaluarea procedurilor de decizie şi controlul (dacă acestea sunt definite clar şi înscrise în documente); evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect). ● Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape: – Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de

decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi planificare folosite, orizontul de timp;

– Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări, pornind de la modalitatea de abordare a acestuia;

– Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Şi în vânzări există două tipuri de conducători: managerul şi liderul. Funcţie de gradul de angajare şi de cooperare, în vânzări, managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant.

2. Total Performance Scorecard (Performanţa totală a scorecardului) proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează reciproc.219 T.P.S. poate fi adaptat şi la managementul vânzărilor, în acest caz având următoarele elemente: – Balanţa Scorecardului Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii

critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele Sistemului de Vânzări. În acest sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de vânzare;

– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente, dar la nivelul personalului de vânzări;

– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza funcţionarea disciplinară în cadrul Subsistemului Vânzări, având ca pilon central îmbunătăţirea continuă;

– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a potenţialului uman din cadrul Subsistemului Vânzări, cu scopul de a furniza performanţe de vârf, cu personal motivat şi dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele, valorile şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor postului;

– Ciclul de învăţare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiţiilor necesare schimbării eficace în Sistemul Vânzări din întreprinderile de prelucrare a lemnului.

3. Alte propuneri de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului: managementul conturilor cheie (managementul clienţilor importanţi), vânzarea prin Internet, îmbunătăţirea resursei umane în vânzări.

Aşadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor posibilităţi reale de raţionalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a prelucrării lemnului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole, precum apariţia ordonanţei 196/2005, ce propunea o nouă taxă: „taxa de mediu de 3%”, taxă la care s-a renunţat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România).

219Hubert K. Rampersad, Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p.17.

Page 346: Teza Capitol

Curriculum Vitae 341

CURRICULUM VITAE

GROSU N.S. MĂDĂLINA Date personale:

Data şi locul naşterii: 21 noiembrie 1977, Piteşti, Argeş; Stare civilă: necăsătorită; Telefon: 0721242301 Experienţă profesională:

2004-prezent: asistent universitar în cadrul Universităţii Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative, Catedra Management - Marketing (management);

2002-2004: preparator universitar în cadrul Universităţii Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative, Catedra Management – Marketing - Turism (management, management strategic);

2001: Economist în cadrul S.C. Subansamble Auto S.A.- Piteşti, Biroul C.F.I. Studii:

2002: Curs de Consultanţă în Management organizat de AMCOR şi Camera de Comerţ şi Industrie a României;

2002-prezent: Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative, Specializarea Drept;

2001-prezent: doctorand Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de Management, domeniul: Managementul firmei;

1996-2000: absolventă a Facultăţii de Management-Marketing în Afaceri Economice, Piteşti (media anilor de studiu 9.36), licenţiaţă a Academiei de Studii Economice-Bucureşti, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale (media examenului de licenţă 9.35);

1992-1996: absolventă a Liceului „Alexandu Odobescu”, Piteşti, Secţia Matematică-Fizică. Activitate ştiinţifică:

Paisprezece articole publicate în reviste de specialitate naţionale sau în volumele Sesiunilor de Comunicări Ştiinţifice Naţionale şi Internaţionale (management, managementul vânzării, tehnici de vânzare, gestiunea forţelor de vânzare);

Coautor a unei cărţi publicate în editură cu ISBN şi a unei lucrări utile pentru activitatea de seminar (de asemenea publicată în editură cu ISBN).

Alte informaţii: Limbi străine: Engleză (scris/citit/vorbit);

Birotică: Word, Excel, Power Point, Utilizare Internet;

Abilităţi de comunicare, organizare (organizatoare de Sesiuni Ştiinţifice Studenţeşti şi de Sesiuni de Comunicări Ştiinţifice), spirit de echipă şi capacitate de muncă prelungită (contribuţie la elaborarea documentaţiei în vederea acreditării Specializării Management şi autorizării Specializării Marketing din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative – Universitatea Piteşti).