MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Catedra „Management”

Стратегическое планирование-важный фактор успеха в бизнесе

Chişinău 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................................3

ГЛАВА I. ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ФАКТОР

УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ...............................................................6

1. 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ,

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ...................................................................................................6

1.2 МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. КЛАССИФИКАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ

ЦЕЛЕЙ................................................................................................................................12

1.3. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ

ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ................21

1.4. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ.................38

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ORHEI-VIT. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.........................51

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ..................................................................51

2.2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.....................................................57

2.3. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСОВ...............................................67

2.4. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АО “ORHEI-VIT” НА 2010 ГОД................................70

ГЛАВА III. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМА

ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИЕ И ФАКТОРЫ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.....71

3.1 ФОРМУЛИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА 2010 ГОД........71

3.2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.................................................................................75

3.3. SWOT – АНАЛИЗ.......................................................................................................84

3.4. РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ.............................................86

3.5. ФАКТОРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ...88

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................90

БИБЛИОГРАФИЯ.............................................................................................................92

2

.Введение

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в рыночной

экономике невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и

эффективно спланирована деятельность, собрана и аккумулирована

информация как о состоянии целевых рынков, положении на них

конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Поэтому проблема номер один для любой организации, действующей в

условиях рынка, - это проблема ее выживаемости, обеспеченности

непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и

обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в

ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации

конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы

раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой

концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять

управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и

неопределенной среды?» нарастание нестабильности, отражением которой

являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация

бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов

товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и

другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный

вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки

внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во

времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно

поддерживала соответствие между средой, характером, и результатами

деятельности организации.

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ

стратегического планирования, его функционирования и успешной

реализации в отечественных организациях. В соответствии с этой целью, в

работе сформулированы следующие задачи:

3

Изучить современные концепции и теории стратегического

планирования.

Исследовать различия планируемого и стратегического

менеджмента.

Систематизировать факторы, влияющие на разработку и

реализацию успешных планов в организации посредством

изучения опыта преуспевающих компаний мира.

Научной и методологической базой работы являются труды

зарубежных авторов, таких как Игорь Ансофф, Рассел Акофф, Питер Друкер,

Генри Минцберг, Майкл Мескон, Томпсон А. и Стрикленд Дж., и

отечественных авторов – Белостечникова М., Котельник А., Сырбу И.,

Хрищев Е. и т.д.

Предметом исследования данной работы является система

стратегического планирования на отечественном предприятии.

Объектом исследования данной работы является АО “ORHEI-VIT”,

функционирующее на рынке натуральных соков Молдовы.

Информационной базой выполненной работы послужили

финансовые отчеты предприятия, баланс, ретроспективная информация и

планируемые данные развития, а также статистические данные

рассматриваемой отрасли.

Работа включает три главы. В Главе I «Значение стратегического

планирования как фактор успешного развития организации»

рассматриваются сущность и функции стратегического планирования. В

Главе II «Характеристика и анализ деятельности предприятия ORHEI-VIT.

Система планирования на предприятие» рассматривается предприятие

ORHEI-VIT как успешный экономический агент на рынке Молдовы, а в

Главе III «Маркетинговая стратегия увеличения объема продаж на

предприятии и факторы ее совершенствования» обосновывается

маркетинговая стратегия предприятия на 2008 год.

Стратегическое управление выступает как процесс, посредством

которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В

4

то же время стратегическое управление – это область научных знаний,

изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических

решений и способы их практической реализации. Деятельность по

стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач

организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и

окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее

внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к

требованиям внешней среды.

Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех

точек зрения:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии: маркетинг,

производство продукции, снабжение, сбыт, управление персоналом.

2. Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление

проблем, определение цели, планирование деятельности по достижению

цели, осуществление рыночной деятельности, контроль и оценка

достигнутых результатов.

3. Элементы механизма управления: информация, кадры, техника

управления, структура организации, финансовые средства, технология

процессов управления.

Стратегия же представляет собой систему управленческих решений,

определяющих перспективные направления развития организации, сферы,

формы, и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок

распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Таким образом, процесс стратегического планирования по своей сути

является доминантой, которой определяются все управленческие функции.

Практика показывает, что используя преимущества стратегического

планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки

эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия.

5

Глава I. Значение стратегического планирования какфактор успешного

.развития организации

1. 1. : ,Стратегическое планирование сущность , .функции понятие стратегии

Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и

ограничений, которые определяют направление развития фирмы в

соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный

«коридор» использования различных тактик.

Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в

соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая

представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках

стратегического направления.

Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана

со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной

тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех

обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это

обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления,

внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными

противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория

движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери. [1]

Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных

разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки

возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее). [14]

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием

развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть

совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и

увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в

развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает

6

тенденции изменения интересов, которые определяют деятельную

активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них

главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия

прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и

аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего,

реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия

«миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих

тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием

«методология управления». Методология требует стратегического подхода к

управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без

методологии управления, без соответствующего внимания к ней.[1]

С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую

проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

Стратегическое планирование – одна из функций менеджмента,

которая представляет собой процесс определения целей и путей их

достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. [2]

По форме стратегия – это разновидность управленческих документов,

которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д.

По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для

достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии

является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности

организации.[1]

План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее

целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков

выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Общий

стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую

деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом

7

постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и

социальной обстановкой. Отсутствие планирования ставит организацию в

такое положение, когда они:

- не понимают поставленных целей, будущих задач;

- хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где

текущие действия органически связаны с будущими;

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в

основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла

происходящих событий;

- оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с

конкурентами.

Применение планирования:

- улучшает координацию действий в организации;

- позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней

среде;

-делает возможным реализацию благоприятных возможностей для

организации;

- улучшает информационный обмен в организации;

- способствует оптимальному распределению ресурсов;

- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

- стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а

менеджеров – к большей обоснованности и реализации своих решений;

- улучшает контроль в организации. [6]

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех

управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля

ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя

преимущества стратегического планирования, организации в целом и

отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления

корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования

обеспечивает основу для управления членами организации.

8

Стратегический план придает фирме определенность,

индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот

план открывает перспективу для организации, которая направляет ее

сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия

или услуги.[15]

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы

не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени,

но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было

осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический

план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность

фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в

том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная

обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Методология стратегического планирования, являясь научной основой

разработки системы прогнозов, проектов программ и планов, позволяет

получить ответ на следующие вопросы.

Каковы цели развития организации?

Какой должна быть последовательность процесса разработки

управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и

планов?

Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и

планы, и каким требованиям они должны удовлетворять?

Какие методологические подходы к решению каких проблем

стратегического планирования следует использовать?

С помощью какой системы показателей и методов можно

обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов?

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и

менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития

бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие

9

организационные и структурные изменения должны произойти в компании,

чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие

инструменты необходимы ей для успешного развития.

Стратегический план должен обосновываться обширными

исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать

в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и

анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции

и других факторах.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования

является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в

достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида

управленческой деятельности в рамках процесса стратегического

планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней

среде, внутренняя координация и организационное стратегическое

предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя

распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды,

дефицитные управленческие таланты и технологический опыт

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует

интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия

стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее

окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как

благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие

варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к

окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих

компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей

посредством разработки более совершенных производственных систем,

путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию

стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон

10

фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших

или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность

предусматривает осуществление систематического развития мышления

менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на

прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает

возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое

направление и повысить профессионализм в области стратегического

управления. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное

стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать

будущее. [15]

Исходя из вышеизложенного, мы можем обозначить функции

стратегического планирования, которые обеспечивают конкурентное

преимущество для организации.

Функции стратегического планирования

Основная функция стратегического планирования – обеспечить основу

для управления организацией.

Стратегический план задает направления для деятельности

организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых

исследований, процессы изучения потребителей, планирования

продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в

организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами

компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных

функциональных направлений.

11

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные

и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в

окружающей среде.

Стратегический план определяет альтернативные действия или

комбинации действий, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур

оценки деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что учитывая современный темп

изменения и увеличения знаний, стратегическое планирование

представляется единственным способом формального прогнозирования

будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству

средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование

дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация

хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии

решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые

решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за

ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или

о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для

формулирования установленных целей, помогает создать единство общей

цели внутри организации.

1.2 .Миссияицели организации .Классификацияи стратегия целей

 Формирование стратегического плана представляет собой

тщательную, систематическую подготовку к будущему и требует высокой

ответственности и масштабных действий со стороны высшего руководства.

Стратегия фирмы определяет совокупность её главных целей и основных

12

способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – значит,

определять общие направления её деятельности. Обычно перспективное

планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих

молдавских организациях стратегия основывается на среднесрочном

планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Но

стратегическое и долгосрочное планирование – процессы неоднозначные.

Стратегия – это не индикатор времени, а в первую очередь – направление

развития. Она не только сосредоточена на конкретном периоде времени, но

включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего,

руководство фирмы.

Начало перспективного планирования – постановка задач предприятия

и выбор миссии. Миссия фирмы – ее основная, глобальная задача. Миссия

отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих

предприятия.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном

направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия,

описываются основные принципы его работы, действительные намерения

руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных

характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее,

показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие

ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна

зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться

финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение

прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение

прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и

ориентиры для определения целей и стратегий на различных

организационных уровнях.[22] Формулировка миссии организации должна

содержать следующее:

13

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее

основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой

предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие

принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует

внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? [15]

Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем

больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Опасен

как выбор слишком сложной, так и чересчур скромной миссии. Опасность

для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Например, в то время как гигант «Ай Би Эм» может и должен определять

свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в

отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением

программного обеспечения, совместимого с «Ай Би Эм», или оборудования

для обработки текстов, или микроЭВМ для бытовых целей и малых

предприятий. [15]

Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При

этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную

картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при

самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода

определяется тем, что он является хорошим средством мотивации

работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в

едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности

организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач,

стоящих перед фирмой.[17]

У миссии компании есть своя финишная черта – период времени, в

рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть

сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным

напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть

обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть

14

результаты своего труда.

Принимая во внимание все вышеизложенное, мы можем

охарактеризовать миссию как цель, для которой организация существует и

которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение

миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

- является основой для всех плановых решений фирмы, для

дальнейшего определения ее целей и задач;

- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые,

ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном

направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников

организации.[1]

Второе место в стратегическом планировании отводится установлению

целей в соответствии с миссией фирмы. Общефирменные цели

формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и

определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее

руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели

должны обладать рядом характеристик: конкретностью и измеримостью,

ориентацией во времени, достижимостью, совместимостью целей фирмы в

целом и ее организационных единиц. Здесь учитываются факторы,

сдерживающие развитие и возможности среды, требования акционеров,

внутренние ресурсы и общая корпоративная культура. Определив

стратегические цели, важно, установить их приоритеты, ранжировать, ибо

нет возможности решать все проблемы одновременно.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать

в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои

задачи и отвечать за их выполнение. Эти цели должны быть максимально

конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как

задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года».

Различают три типа организационных целей:

15

официальные

оперативные

операционные

Официальные цели определяют общее назначение организации. Они

абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах,

оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим

целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что

организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю

направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще

более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют

поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и

выражаются в количественных терминах.[17]

Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную

информацию для понимания логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и

сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.

Формирование целей – процесс весьма сложный, к нему предъявляются

определенные требования.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт

прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных

целей. Следует точно определять не только, что организация хочет

осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные

промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт

планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для

передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в

большинстве случаев представляет один из планов организации, который

следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт

планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.

16

Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются

средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Например, долгосрочная цель в отношении производительности может

формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять

лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели

повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит

краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-

материальных запасов, повышение квалификации сотрудников,

модернизация завода, более эффективное использование имеющихся

производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с

профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать

долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие

цели организации. Например, положение о том, что следует «заключить

договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую

премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10%

за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную

цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих

ресурсов.[15]

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, — чтобы

служить повышению эффективности организации. Установление цели,

которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности

ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим

последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда

попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому,

что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм».

Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер,

цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях,

потому что обычно люди хотят достичь тех целей, которые установлены для

организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху

будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной

17

жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с

достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства,

используемые в организации для мотивации сотрудников, менее

эффективными. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.[15]

ВЗАИМНО ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЦЕЛИ. Наконец, чтобы быть

эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно

поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения

одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель

поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не

смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в

течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно

поддерживающими ведет к возникновению конфликта между

подразделениями организации, которые отвечают за достижение

установленных целей.

Т.е. цели индивидов, групп и организации в целом должны быть

совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и

подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките,

возмущению.

Общие цели организации часто являются результатом постоянного

процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения

договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои

интересы, и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и

устранить разногласия. [15]

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренности

по организационным целям между подразделениями функциональной,

технологической или производственной цепочки. Задача руководителя

предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в

общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:

- авторитарно установить место и роль каждого из указанных

подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса,

как желание каждого из подразделений не нарушать стабильности своей

18

работы в противовес проведению в ней существенных изменений;

- использовать эффективные механизмы горизонтальных связей, где

представители различных подразделений будут организационно связаны

одной целью;

- методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание

руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее

важными для организации в рамках всей производственной цепочки.[5]

Согласование целей по вертикали включает достижение

договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее

руководителем или собственником, институтами общества (центральная и

местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко

представленными их союзами. [5]

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует

определять цели. Существует множество вариаций, зависящих от каждой

компании и ситуации в отдельности. Ниже мы приводим перечень,

составленный профессором Антони Райа, который выделил наиболее важные

для предприятия области, в которых необходимо ставить цели и планировать.

Описание целей организации

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких

как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты

дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.

В этой области цели могут описываться такими конкретными и

специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный

капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить

прибыль до 6 млн. долл. В течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том

числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в

денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В

качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как

«увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс.

19

единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж

коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора

до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена

отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц

продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели

можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по

отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена,

например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент

товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства

резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены

различными способами в зависимости от компании, например, структурой

капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной

наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом

инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как

«уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить

оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить

долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать

с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты,

единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут

быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц

продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до

100 тыс. тонн в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в

долларах, так же как и в других показателях, например, «разработать

двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в

течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».

20

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может

выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить

матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать

региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде

показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов

профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня

ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую

программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для

120 руководителей низшего звена к концу 2010 г. при издержках, не

превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в

форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером

может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в

течение следующих двух лет».[15]

Таким образом, можно сделать вывод, что миссия компании определяет

философию предприятия и основное направление деятельности, а

стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед

компанией.

1.3. .Оценка и анализ внешней среды Управленческое обследование сильныхи

.слабых сторон предприятия

После установления своей миссии и целей руководство должно начать

диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым

шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают

внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты

текущей стратегии. Например, повышение цен на сырье и т.д.

21

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей

стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет

руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Например,

когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический

план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои

усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для

организации. [15]

Анализ и оценка внешней среды представляет собой процесс,

посредством которого разработчики стратегического плана контролируют

внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы

определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.[1]

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на

среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда

организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно

влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние

операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения

государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда

организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать

прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее,

сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы,

состояние экономики, международные события, научно-технический

прогресс.[1]

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль

анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования

заключается, по существу, в ответе на вопросы:

- где организация находится в настоящее время;

- где организация должна находиться в будущем;

- что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась

из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение,

22

где ее хочет видеть руководство.[15]

При помощи анализа внешней среды организация может создать

перечень угроз и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Угрозы и возможности внешней среды обычно можно выделить в семь

областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок,

технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое

состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели

организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде

должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы

инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный

баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый

из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность

для фирмы. Что для одной организации представляется экономической

угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например,

отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает.

Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои

старые автомашины, а не покупать новые.[15]

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и

предпринимательских фирм в политическом процессе является четким

указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее

говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных

органов, правительства; отношением политиков к антитрестовской

деятельности; кредитами правительства для финансирования долгосрочных

вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью

получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле,

направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых

вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за

политической деятельностью.[15]

23

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда

представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В

анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые

могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы

организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические

условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость

проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень

конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает

возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию

фирмы по отношению к конкурентам. [15]

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел

в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет

«футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в

индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком

короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут

поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное

положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей

мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в

проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии

средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого

научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить,

какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию

«футурошока», который может разрушить организацию. [15]

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и

тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство

сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой

более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате

легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных

картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических

решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или

рынков.[15]

24

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других

странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании

или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная

стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка,

поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на

расширение международной активности для противодействия стратегиям

других компаний.[17]

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе

позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих

конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как

конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство:

«Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может

сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических

элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей

стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и

отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное

изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству

тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых

вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет

конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные

ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают

меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным

в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства

по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных

меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и

движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные

25

факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы

эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация

сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение,

приспособленное к новой окружающей среде.[15]

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных

и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству

необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних

проблемах.[20]

Внутренняя среда организации – это совокупность ситуационных

факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством

которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по

отношению к организации факторы окружения, чтобы определить

возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся

внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться

«минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде

управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С

целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг,

финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие

ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу

подвергаются:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночная демографическая статистика;

- рыночные исследования и разработки;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыли. [8]

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может

26

принести пользу организации и содействовать повышению эффективности

процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает

организации постоянный контроль финансового положения, сил и

возможностей организации значительно перевешивают недостатки и

затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ

финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные

слабости в организации, ее положение относительно конкурентов. Изучение

финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних

сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.[8]

Производство. Важным для длительного выживания фирмы является

непрерывный анализ управления операциями (производством).[8]

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления

операциями, необходимо установить:

- может ли организация производить свои товары или услуги по более

низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

- какой доступ имеет организация к новым материалам;

- зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного

количества поставщиков;

- является ли оборудование (мощности) организации современными, и

хорошо ли оно обслуживается;

- рассчитаны ли закупки организации на снижение величины

материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли

адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими

изделиями;

- подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса,

обуславливающие временное увольнение работников, если это так, то как

можно исправить данную ситуацию;

- может ли организация обслуживать те рынки, которые не

обслуживают ее конкуренты;

- обладает ли организация эффективной и результативной системой

контроля качества;

27

- насколько эффективно организация спланировала и спроектировала

процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях

могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует

определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при

обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов

любой организации.[15]

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного

перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и

предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация

обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо

мотивированными целями, она в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться

улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью

будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые

прямую ответственность несет только высшее руководство организации,

чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации.

Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение

для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним

относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в

организации называются культурой. Культура отражает преобладающие

обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту

культуру для привлечения работников определенных типов и для

стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как

внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое

создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в

целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение

товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может

привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее

28

репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения

ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей?

Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли?

Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают,

насколько удачны культура и образ данной организации.

При проведении внутреннего обследования компании, руководство

должно знать о внутреннем состоянии своего предприятия. Поэтому

используется анализ SWOT – оценка сильных (strong) и слабых (weak) сторон

работы предприятия, а также возможностей (possibilities) и угроз (threats), с

которыми можно столкнуться в течение своей деятельности.

Американские ученые Артур Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили

примерный набор характеристик, положительное заключение по которым

должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а

также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде:

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,

придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в

навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или

конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме

преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная

технология, известность товарной марки). Сила также может являться

результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером,

имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления

конкурентоспособности компании.[20]

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая квалификация персонала;

- хорошая квалификация у покупателей;

29

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- доступ к получению экономии от размера;

- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования

компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее

ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того,

насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию

уязвимой.[20]

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность, потому что;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- мучение с внутренними производственными проблемами;

30

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности - определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать

что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить

новую технологию и т.п.[20]

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

31

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Предприятие может дополнить набор характеристик среды в

зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится. После того,

как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и

возможностей определен, составляется матрица SWOT

Схема 1

Матрица SWOT [20]

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются

четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и

угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и

угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации,

выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и

которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.

32

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует

разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить

отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде. Для тех пар, которые

оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом,

чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации

слабости. Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна

предполагать использование силы организации для устранения угроз. Если

пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую

стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и

попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [20]

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и

слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство

может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те,

которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы

воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние

силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями,

руководство готово к выбору соответствующей стратегической

альтернативы. При выборе стратегической альтернативы всегда учитывается

диапазон потенциальных возможностей, т.е. функциональный потенциал.

[18]

Функциональный потенциал это диапазон потенциальных

возможностей, включающий функциональные службы организации:

маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки

общеорганизационного управления, например, развития, диверсификации.

О функциональном потенциале начали говорить еще на заре

предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует активнее,

когда ее работа распределяется между специализированными

организационными подразделениями, так называемыми функциональными

службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация,

33

техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие

потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - оно

обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

- способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой

специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но

лишается гибкости. Агрегированные (присоединенные, суммированные) и не

жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб

эффективности;

- способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует

функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

- структура полномочий внутри функций и между ними, а также

способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует

повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия

повышают возможность перемен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повышения качества

функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и

способности. Еще большее значение они имеют при повышении

эффективности общего руководства фирмой.

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за

эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится

разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы

обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа.

Причем определение функции общего руководства как возможность и

способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение

целей организации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство можно оценить двумя взаимодополняющими

способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения

организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть

нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере

возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ –

34

определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на

проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным

климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех

параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от

организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать

определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или

стараться избегать.

Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы

предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима

система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к

изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с

которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей

зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие

проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются

внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при

резкой смене стратегии организации.[18]

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить

соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:

Руководители

1. Настрой:

- сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних

проблем;

- ориентация на прошлое/будущее;

- готовность рисковать;

- модель действительности, характерная для данного руководителя: что

в его представлении является важнейшим фактором успеха и, каково

соответствующее поведение;

- ценности, нормы и личные цели руководителя.

35

2. Полномочия:

- сила власти в должностной иерархии организации;

- честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция:

- способности, личные качества;

- умение решать проблемы;

- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях,

вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);

- знание организации и ее окружения.

4. Возможности:

- личная работоспособность;

- манера работы (например, типичный «трудоголик»).

Б. Климат

5. Культура:

- отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или

полное энтузиазма;

- готовность к риску: что предпочитает руководство – избегать риска,

относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно

знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

- временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои

проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с

настоящим или делает акцент на будущее;

- перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на

внутренней деятельности или на внешнем окружении;

- цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической

эффективности или к росту производства и новшествам;

- что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные

результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к

обновлению;

- общее представление о действительности: в чем видит руководство

важнейшие факторы успеха.

36

6. Полномочия:

- распределение полномочий между группами с различными

культурами;

- степень стабильности структуры полномочий;

- бдительность лиц, наделенных властью.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют

культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения

руководителей высшего уровня.

В. Компетенция

7. Метод решения проблем в организации:

- апелляция к прошлому опыту;

- метод проб и ошибок;

- оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем:

- отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей

организации.

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы):

ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления:

- получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции,

или из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура:

- тип структуры и степень ее сложности,

- гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы:

- труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям,

критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей:

- узкорегламентированное или открытое, повторяющее поиск и

инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений

37

(вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.

д.):

- ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на

новшества и перемены.

15. Организационный потенциал:

- совокупные возможности линейных и функциональных

управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую

может выполнить общее руководство.[18]

Следовательно, мы можем сделать вывод, что после тщательного

анализа внешней среды, руководство организации должно выяснить,

обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться

внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые

могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот

процесс и называется управленческим обследованием.

1.4. . Выбор и реализация стратегии Оценка и .контроль

Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный

рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.[15]

Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого,

скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях

промышленности со статичной технологией, когда организация в основном

удовлетворена своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения

уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей

предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро

изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост

достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет 38

место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального

роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в

никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста

является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют

руководители и которую часто называют стратегией последнего средства,

является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей

устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих

организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и

переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть

несколько вариантов.[15]

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная

распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным

отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной

экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей

деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения

прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации

продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения

организации.[14]

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего

придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких

отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из

трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.[14]

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство

обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической

альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность

организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так

и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает

глубокое влияние на всю организацию.[17]

39

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство

должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор

стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную

эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую,

разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность

какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую

стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному

исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные

факторы:

o риск (фактор жизни фирмы);

o знание прошлых стратегий;

o реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;

o фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.[12]

Однако, выработка стратегии организации - не самоцель

стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает

смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно

реализуется. Реализация преобразует стратегический план в действие.

Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных

программ, политики, процедур и правил.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс уп-

равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в

себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, рас-

пределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не-

обходимую координацию усилий подразделений организации и соот-

ветствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие,

реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обес-

печении: организационном, финансовом, информационном, матери-

ально-техническом и кадровом. [15]

40

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным про-

цедурам реализации обычных тактических управленческих решений.

Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре

организации, организационной структуре и персонале. При этом реа-

лизация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей спе-

цифических черт этих составляющих организации. [5]

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется

простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют

метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и

катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана

имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.[21]

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с

целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи

для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна

проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный

процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса

стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями

организации?

- Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов

фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были

выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии,

применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в

основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и

ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты,

полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с

41

предварительными ориентирами и целями. Непосредственному

количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно

формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует

устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае

весь процесс управления теряет всякий смысл. [12]

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться

по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии

двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе

взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и

оперативными подразделениями). [5]

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть

уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации

вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты,

мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Конкретная реализация стратегического плана требует долгосрочных и

краткосрочных программ, политики, правил.

Реализация стратегического плана, по мнению М.Мескона [15], должна

предусматривать решение следующих проблем:

- разработку тактики реализации;

- выработку определенной политики;

- разработку процедуры;

- определение правил для решения конкретных ситуаций;

- формирование бюджета;

- процедуру управления по целям.

Реализация стратегического планирования во многом зависит от

разработанных целей и представляет неограниченную свободу действий в

решении поставленных задач, в зависимости от принятых на "вооружение"

тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка

стратегии реализации предполагает разработку тактики, которая согласуется

42

с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная

стратегия).

Политика представляет собой систему руководства по принятию

решений для достижения поставленных перед организацией задач и целей,

которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и

других видов планов. Она формируется, как правило, на длительную

перспективу.

Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить

всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры

верхнего уровня разрабатывают методические и практические подходы

(процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью

предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления. По своей

сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом

опыта решения задач в прошлом.[16]

Управление реализацией стратегического плана и его составляющей -

четкая система контроля над ходом его выполнения. Наукой и практикой

выработано достаточное количество методов согласования процесса

планирования и контроля. Среди множества методов, тем не менее, можно

выделить два главных: управление по целям и бюджеты.[16]

Известно, что выполнение стратегического планирования побуждает

менеджеров разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся

ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации

имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать бюджеты. Бюджет

представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и

качественном аспектах для достижения поставленных целей, который

формируется в виде отдельного документа.

По мнению М.Мескона [12], бюджет и прочие его разработки должны

осуществляться в четыре этапа:

- регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема

продаж;

43

- разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков

реализации;

- проверка и анализ проекта и предложений по бюджету,

распределение бюджета по структурным подразделениям;

- разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к

менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического

направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или

бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного

развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения

членами организации целей для каждой должности и координации усилий по

их достижению. Этот процесс является методом управления, обладающим

потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер

производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность

оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств. [16]

В свете целей высшего уровня работники совместно со своим

руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые

они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя

работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов

достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с

точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности.

Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в

достижении поставленных целей. В конце планового периода производится

окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся

с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий

период (обычно на год).[5]

Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и

любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы

управления по целям можно отнести:

- отсутствие внимания со стороны высшего звена управления;

44

- искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители

среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе;

- трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко

оценить;

- увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях

управления;

- отсутствие соответствующей квалификации работников;

- слабые стимулы для повышения мотивации;

- недостаточная интеграция с другими системами;

- частое внесение изменений в действующую систему.[8]

УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

- повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

- чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше

уровень исполнения;

- постановка конкретных целей приводит к значительно более

высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать

все возможное;

- если работники считают цели недостижимыми, то их

производительность снижается;

- установление приоритетов целей помогает создать благоприятное

отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

- установление ясных целей и проведение частных обзоров хода

работы, способствует достижению положительных результатов;

- обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с

которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия работников

в управлении достаточно. [8]

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой

менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной

45

организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс

постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во

всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях

имеет свою специфику.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от

общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при

разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для

групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое

решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений,

критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание

индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад

отдельного индивида невозможно.[5]

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым

менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем

периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения

определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не

достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки

корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно

вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей может

вызвать трудности в достижении целей других функциональных

подразделений. Обычно рекомендуется разграничить периодическую

проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и

применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для

определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно

учитывать дополнительные факторы, например способность к

сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование УПЦ дает

много преимуществ

- повышается эффективность управления. Так, в одном случае

руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут

достигнуты, то экономия составит 500 тыс. лей (Фактически цели были

достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

46

- совершенствуется планирование. УПЦ является средством,

нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

- возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует

самоконтролю и периодической проверке результатов;

- улучшаются взаимоотношения между подчиненными и

руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается

потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей

участвовать в процессе планирования, а руководитель получает

дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов

их работы;

- расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя

УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию

и обучению управляющих нижних уровней;

- обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения,

поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности

в определении этих стандартов;

- облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было

введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без

ослабления централизованного контроля.[1]

Необходимо обязательно отметить, что реализация стратегического

плана должна проходить проверку на свою жизненность, т.е. производится

его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки,

количественных и качественных. К количественным можно отнести:

- рост объема продаж;

- уровень затрат и эффективности производства;

- текучесть кадров;

- прибыль на капитал;

- выплаты по ценным бумагам и т.д.

К качественным показателям относятся:

- подбор и расстановка кадров в соответствие с требуемой

квалификацией;

47

- расширение объема услуг;

- углубление знания рынка;

- исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа

производственно-экономической деятельности предприятия с

поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве

механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке

процесса стратегического планирования менеджеры должны ответить на

следующие вопросы:

1. Насколько стратегическое планирование соответствует

возможностям предприятия?

2. Имеет ли стратегия определенную долю риска для действующей

системы управления?

3. Имеется ли на предприятии достаточно ресурсов для реализации

стратегии?

4. Учитывает ли стратегия в достаточной степени факторы внешней

среды?

5. Способствует ли стратегия рациональному использованию

имеющихся ресурсов? [6]

Процесс реализации стратегического планирования завершается

проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения,

способствует ли она достижению поставленных целей.

Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной

структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности

и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать

реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в

следующей последовательности:

1. Оценка и корректировка организационной структуры.

2. Распределение ресурсов по структурным подразделениям.

3. Выделение ключевых управленческих задач.

4. Внесение изменений в действующую структуру управления.

48

5. Делегирование полномочий и установление методов координации.

6. Определение политики в качестве ориентира.

7. Уточнение целей.

8. Определение критериев.

9. Создание информационной системы.

10. Организация стимулирования.

11. Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями

организации.

12. Оценка результатов и выявления резервов.

13. Определение стратегии.[15]

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как

именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к

достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда

фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это

бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные

выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во

внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что

управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы

потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к

использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых,

цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем,

чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и

неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности

добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по

реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только

своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации

стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых

установок и фиксировать достижение каждой цели.

49

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства

решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним

функции.[6]

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически

последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как

идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с

принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в

результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к

достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический

контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не

интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность

осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ,

функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в

дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их

реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по

результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и

целей фирмы.[15]

50

Глава II. Характеристика и анализ деятельности предприятия ORHEI-VIT. Система

.планированияна предприятии

2.1. .Характеристика предприятияДля предприятий Молдовы можно отметить две сферы, особенно

важные для применения планирования. Это, прежде всего, вновь возникшие

частные фирмы. Вторая область внедрения планирования – государственные

и приватизированные предприятия.

В данной работе, мы хотим осветить деятельность акционерного

общества “ORHEI-VIT” и показать значение стратегического планирование в

рамках функционирования данного предприятия.

Для начала, дадим определение понятию «Акционерное общество».

Акционерное общество — одна из разновидностей хозяйственных

обществ. Акционерным обществом признается коммерческая организация,

уставный капитал которой разделён на определённое число акций,

удостоверяющих обязательственные права участников общества

(акционеров) по отношению к обществу. Деятельность акционерного

общества в Республике Молдова регулируется законом «Об акционерных

Обществах».

Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его

обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества,

только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество является юридическим лицом, имеет в

хозяйственном ведении обособленное имущество, несёт самостоятельную

ответственность по своим обязательствам, может от своего имени

приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные

права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Акционерное общество ORHEI-VIT было основано в 1945 году.

Современное очертание компании установилось в начале 80-х, когда были

сданы в эксплуатацию вторая производственная очередь и цех асептического

хранения соков. Компания была приватизирована в 1994 году и 51

зарегистрирована как Акционерное общество «Орхей-Вит» Регистрационной

палатой под № 1450414752 от 07 июля 1994 года с уставным капиталом

30 241 035 леев РМ, состоящих из 2 016 069 простых именных акций,

номинальной стоимостью 15 леев.

Основными владельцами ценных бумаг являются юридические лица,

на их долю приходится 73% в Уставном капитале.

Юридический адрес предприятия:

MD-2069, str. Mesager, 16, mun.Chisinau

Tel +373 22 835-444 Fax +373 22 835-404 e-mail: info@orhei-vit.com

Акционерное общество осуществляет свою деятельность в

соответствии с законодательством Республики Молдова и Уставом.

Сегодня АО "ORHEI-VIT" - это современное производство,

занимающее одно из ведущих мест среди отраслевых производителей

Молдовы

Акционерное общество “ORHEI-VIT” входит в число крупнейших

компаний-налогоплательщиков Республики Молдова и крупнейших

компаний Молдовы по экспорту промышленной продукции.

Основной вид деятельности предприятия согласно Классификатору

видов экономической деятельности Молдовы (КЭДМ, издание 2005 г.)

является D 15320 «Производство соков из фруктов и овощей». Доля

компании АО "ORHEI-VIT" в общем объеме продаж хозяйствующих

субъектов с основным видом деятельности D 15320 «Производство соков из

фруктов и овощей» составляло 48% в 2008г. и 30% в 2007г.

Также необходимо отметить, что международный финансовый кризис

не обошел стороной и АО "ORHEI-VIT". В 2009 г. предприятие реализовало

продукцию на сумму 125,1 млн. лей, что на 20% меньше чем за 2008г. и в два

раза меньше чем за 2007г.

Среднесписочная численность персонала компании за 2009г. составило

490 человек, а на 31 декабря 2009 г. - 411 человек.

52

Основные направления деятельности компании сосредоточены на двух

главных рынках: рынок готовой продукции и промышленный рынок

концентрированных фруктовых соков и других полуфабрикатов.

Основной акцент в отношении готовой продукции предприятие ставит

на производство соков и детского питания, а так же плодовоовощной

консервации. Производство соков имеет большое значение для населения и

народного достояния нашей страны. Высокое содержание минеральных

веществ и витаминов в соках обусловливает их высокую пищевую ценность.

Фруктовые соки выпускают осветленными и с мякотью, из одного вида

овощей и смешанные из двух или более видов плодов. Консервированные

пищевые продукты позволяют в значительной степени сократить затраты

труда и времени на приготовление пищи в домашних условиях,

разнообразить меню, обеспечить круглогодичное питание населения, а также

создавать текущие, сезонные и страховые запасы. Плодоовощные консервы,

богатые витаминами и минеральными веществами, необходимы для питания

населения в зимний период времени.

АО "Орхей-Вит" расположено на территории в 15,1 га в зоне г. Орхей,

важного административного, туристического и культурного центра

Молдовы. Расположение в непосредственной близости от поставщиков сырья

облегчает деятельность компании, которая направлена на удовлетворение

потребностей и ожиданий потребителей при производстве натуральной

продукции высшего качества.

Завод АО «ORHEI-VIT» оснащен самым современным оборудованием.

В 2001 году в процессе модернизации основного цеха была установлена

линия TBA8-1000 с производительностью 6000 тетра-пакетов в час и линия

розлива соков в стеклобутылку емкостью 200, 750, 1000 мл итальянской

фирмы FBL производительностью 6000, 5000 и 3600 бутылок в час, а в 2005

году была установлена линия TPA3/Flex ТВА 2000 (vc.ТРА1000g), с

закручивающей крышкой с производительностью 10000 тетра-пакетов в час.

Таким образом, предприятие располагает возможностью ежегодно

производить 30 млн. пакетов и 15 млн. бутылок различных натуральных

53

соков и нектаров многих наименований. Но в связи с финансовым кризисом

предприятие не работает на полную мощность.

В настоящее время соковый цех оснащен самым

высокопроизводительным оборудованием фирм BUCHER, UNIPECTIN,

TETRA-PAK, FBR-ELPO и многими другими.

Для обеспечения предприятия качественным сырьем на 420 гектарах

собственной пахотной земли выращиваются овощи и фрукты на основе

интенсивных технологий. На предприятии создан фермерский сервисный

центр для обслуживания частных хозяйств, которые занимаются

выращиванием фруктов и овощей в Орхейском районе.

Основные направления деятельности предприятия являются:

- переработка фруктов, овощей и ягодных культур в плодоовощные

консервы;

- производство консервов детского питания;

- производство соков концентрированных и полуфабрикатов, как

для собственного производства, так и на продажу;

- продажа продукции и товаров, в том числе и в сфере

общественного питания

- оказание транспортных услуг;

- оказание услуг по разливу вина;

- прочие услуги.

Продукция имеет все необходимые сертификаты, включая РСТ,

сертифицирована согласно европейским стандартам качества ISO и HACCP,

обладает достойным внешним видом и современным дизайном, не

уступающим её высокому качеству. Это позволяет позиционировать

продукты VITA в категории премиум.

Основные рынки сбыта готовой продукции:

- Молдова,

- страны СНГ: Россия, Белоруссия, Казахстан, Кыргызстан, Украина

54

- другие страны: Канада, США, Румыния, Прибалтика, Бельгия, Чехия,

Ирландия, Израиль, Дания, Германия, Польша, Монголия, Турция,

Австрия, США.

Ассортимент экспортируемых товаров АО «ORHEI-VIT»

составляет:

Мед натуральный;

Овощи, фрукты, орехи и другие части растений, приготовленные или

консервированные с добавлением уксуса или уксусной кислоты;

Томаты, приготовленные или консервированные без добавления уксуса

или уксусной кислоты;

Овощи прочие, приготовленные или консервированные без добавления

уксуса или уксусной кислоты;

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое,

паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки;

Фрукты, орехи и прочие съедобные части растений, приготовленные

или консервированные иным способом;

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные,

несброженные и не содержащие добавок спирта;

Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки

сахара или других подслащивающих или вкусо-ароматических

веществ, и прочие безалкогольные напитки;

Современная система управления в компании держится на трех

«китах»: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности;

бюджетный процесс. Они делают компанию прозрачной для регулирующих

органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать

деятельность предприятия. Современные стратегические планы предприятия

состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рынка и

продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности,

прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа

55

управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы,

применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели

производственной программы, нормативы запасов сырья, объемы ремонтных

работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели

реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели

ликвидности и еще ряд показателей.

Миссия предприятия:

Компания видит себя активным участником процесса возрождения

молдавской консервной промышленности. Основным приоритетом

является, в первую очередь, качество продукции. Компания концентрирует

свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых

технологий производства, расширении ассортимента продукции для

удовлетворения потребностей потребителей.

56

2.2. Анализ деятельности предприятияТаблица 1

Объем продаж за 2008 - 2009

тыс. лей

Название 2009 2008 2009 г. в % к 2008 г.

Всего 125139,9 156082,2 80.2

в том числеот производство соков из фруктов и овощей

121243,0 148411,4 81.7

переработка и консервирование фруктов и овощей, не включенных в другие категории (кроме картофеля)

1973,3 4915,3 40.1

оптовая торговля 74,9 142,5 52.6

транспортно-экспедиционные услуги 384,2 797,0 48.2

сдача внаем долгосрочных активов. 1276,7 1015,8 125.7

прочие услуги 187,8 800,2 23.5

В 2009 г. объем продаж всего по предприятию составил 125139,9 тыс.

лей и уменьшился по сравнению с 2008 г. на 30942 тыс. лей (на 20%).

Наибольший удельный вес в объеме продаж занимает продажи

промышленной продукции (98,5%). Также необходимо отметить, что

наибольший удельный вес промышленной продукции АО «ORHEI-VIT»

производит из собственного сырья (96,7%). Помимо этого услуги

промышленного характера, оказанные другим юридическим и физическим

лицам, а именно услуги по переработки и консервированию фруктов и

овощей из давальческого сырья (сырье которое принадлежит клиентам)

составляют 1973,2 тыс. лей (что в 2,5 раз меньше чем за 2008 г.).

Как было отмечено, в связи с финансовым кризисом, предприятие не

использует на полную мощность свои долгосрочные активы (оборудование,

недвижимое имущество). Поэтому в 2009г. в результате сдачи внаем

долгосрочных активов объем продаж составил 1276,7 тыс. лей.

57

Таблица 2

Объем произведенной промышленной продукции (из собственного

сырья и давальческого сырья) в натуральном выражении за 2008-2009 г.

Наименование продукции (согласно номенкла-туры промышленной продукции и услуг промышленного характера Республики Молдовы)

Ед. изм

2009 2008 2009 г. в % к 2008 г.

Сок апельсиновый неферментированный, незамороженный, без добавок спирта

л 880488,5 1684317 52,3

Сок грейпфрутовый неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 189504 0 X

Соки прочих цитрусовых неконцентрированные, неферментированные, без добавок спирта

л 493005,3 968679 50,9

Сок ананасовый, неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 77068,8 146865 52,5

Сок томатный неферментированный, без добавок спирта

л 860949 680180 126,6

Сок виноградный (включая сусло) неконцентриро-ванный, неферментированный, без добавок спирта

л 418688,4 6842 в 61 разбольше

Сок яблочный неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 2182471,4 2573675 84,8

Сок сливовый неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 364613 779811 46,8

Сок абрикосовый неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 20023 608763 3,3

Сок вишневый (черешневый) неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 255421,5 61358 в 4 раза больше

Сок персиковый неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 482798 1748885 27,6

Сок морковный неконцентрированный, неферментированный, без добавок спирта

л 20713 68241 30,3

Смеси соков неконцентрированных, неферментиро-ванных, из фруктов и овощей, без добавок спирта

л 0 347951 0

Смеси соков неконцентрированных, неферментиро-ванных, из фруктов и овощей, без добавок спирта

л 2582683 4367460 59,1

Сок яблочный концентрированный л 2171530 2468165 88,0Прочие соки концентрированные из фруктов и овощей

л 2640 0 X

Томаты, консервированные без добавления уксуса или уксусной кислоты, целые или резаные на части

т 39,8 65 61,2

Пюре томатное неконцентрированное т 381,6 184,4 в 2 раза больше

Огурцы консервированные с применением уксуса или уксусной кислоты

т 210,8 X

Томаты консервированные с применением уксуса или уксусной кислоты

т 36,5 0 X

Варенье фруктовое т 335,9 381,2 88,1Джемы фруктовые т 97,3 117 83,2Компоты фруктовые т 0 165,4 XПюре фруктовое т 490,4 3631 13,5Паста плодовоягодная т 215,1 635 33,9Прочие продукты и отходы растительные для корма животных, не включенные в другие группировки

т 1870 0 X

Продукты гомогенизированные фруктовые (джемы, варенье, мармелады, желе, пасты и пюре фруктовые или ореховые)

кг 144,8 0 X

Вина красные и розовые, прочие (ординарные) не относящиеся к винам качественным

тыс. дал 0 10,8 X

58

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в производственной

сфере занимает производство яблочных соков концентрированных и

неконцентрированных, апельсиновых соков, томатных соков.

Анализируя объем видов произведенной продукции, наблюдается спад

большинство производства в 2009г. по сравнению с 2008г., а именно объем

производство в 2009г. по сравнению с 2008г сократился:

- абрикосового сока в 30 раз;

- фруктового пюре в 7,4 раз-

- персикового неконцентрированного сока в 3,6 раз;

- морковного неконцентрированного сока в 3,3 раз;

- плодово-ягодной пасты в 2,9 раз;

- сливового неконцентрированного сока в 2,1 раз;

- сока из цитрусовых фруктов в среднем в 2 раза;

- яблочного сока в среднем на 15%;

- фруктовые джемы и варенье в среднем на 15%

По некоторым видам произведенной продукции, произошло

увеличение объема производства в 2009г. по сравнению с 2008г., а именно:

- томатного сока на 27%;

- томатного пюре в 2 раза;

- вишневого сока в 4 раза

- виноградного сока в 61 раз

Также необходимо отметить, что в период финансового кризиса,

руководство кампании старается разнообразить ассортимент выпускаемой

продукции. Так в 2009г. появилось производство новых видов

промышленной продукции:

- консервированных огурцов -211 т;

- прочих продуктов и растительных отходов для корма животных 1870 т;

- грейпфрутового сока 189504 л;

59

Анализ промышленной деятельности и затрат на производство

продукции

Стоимость произведенной продукции в 2009г. в текущих ценах

составил 118953 тыс. лей, что на 66277 тыс. лей (на 36%) меньше чем за

2008г.

Таблица 3

Стоимость произведенной продукции за 2008-2009 г

тыс. лей

Показатели 2009 2008 2009г. в % к

2008г.

Стоимость произведенной продукции (работ, услуг) в продажных ценах без НДС и акцизов

- в действующих ценах соответствующего года 118953 185230 64,2

- в средних ценах предыдущего года 149346 233774 63,9

Стоимость проданной промышленной продукции (работ, услуг) в действующих ценах без НДС и акцизов

117435 148573 79,0

Остатки готовой продукции в действующих ценах без НДС и акцизов

- на начало отчетного года 176382 Х Х

- на конец отчетного года 105693 Х Х

Стоимость произведенной продукции в 2009г. в средних ценах 2008 г.

составляет 149346 тыс. лей, что указывает на снижение продажных цен

произведенной продукции АО «ORHEI-VIT» в 2009 по сравнению с 2008г.

(большинство произведенной продукции экспортируется). Стоимость

проданной промышленной продукции (работ, услуг) в действующих ценах

без НДС и акцизов в 2009г. составило 117435 тыс. лей, что на 31138 тыс. лей

(на 21%) меньше чем за 2008г. Из всего реализованной промышленной

продукции 43727 тыс. лей (37%) отгружено на внутренний рынок Молдовы,

73708тыс. лей (63%) отгружено на внешний рынок.

60

Анализируя остатки готовой продукции на конец и начало 2009 года

видим, что остатки готовой продукции уменьшились на 70689 тыс. лей

(105693 – 176382), что указывает, что кампания ориентируется производить

тот ассортимент промышленной продукции, который полностью покупается

потребителями, стараясь уменьшить затраты на хранения и складирования

готовой продукции.

Операционные затраты и расходы всего по предприятию за 2009

составили 119326, 6 тыс. лей, что на 73175,3 тыс. лей (на 38%) меньше чем за

2008г.

Таблица 4

Операционные затраты и расходы за 2008-2009 г

тыс. лей

Показатели 2009 2008 2009г. в % к

2008г.

Объем продаж – всего по предприятию 125139,9 156082,2 80,2

Стоимость произведенной продукции (работ, услуг) в продажных ценах без НДС и акцизов

118953 185230 64,2

Операционные затраты и расходы - всего1 119326,6 192501,9 62,0

в том числе

Материальные затраты и расходы – всего 68936,7 111923,4 61,6

Затраты и расходы на услуги, оказанные сторонними лицами

10834,4 20192,2 53,7

из них

транспортные 4248,4 6099,6 69,7

аудиторские, нотариальные и юридические, пожарные, охранные, реклама

2457,8 3121,7 78,7

Износ (амортизация) долгосрочных активов 7483,5 10360,4 72,2

Оплата труда 11835,8 19169,3 61,7

Отчисления на обязательное социальное и медицинское страхование

3136,5 5175,7 60,6

Другие операционные затраты и расходы 17099,6 25680,7 66,6

из них:

расходы по процентам за кредиты и займы 8707,2 7680,7 113,4

1 В состав операционных затрат и расходов входит затраты и расходы связанные с производственным процессом, общие и административные расходы, расходы связанные с торговой деятельности

61

Из таблицы видно, что по основным элементам состава операционных

затрат и расходов зарегистрировано уменьшения стоимости затрат и

расходов в 2009г. по сравнению с 2008г.

Также необходимо отметить, что в 2009г. объем продаж всего по

предприятию в сумме 125139,9 тыс. лей покрывает полученные всего затраты

и расходы которые составили 119326,6 тыс. лей, что нельзя сказать об этом в

2008г. (объем продаж составил 156082,2 тыс. лей, всего затраты и расходы -

192501,9).

Анализируя соотношения стоимости всего операционных затрат и

расходов к стоимости произведенной продукции (работ, услуг) в продажных

ценах, определяем, что в 2009г. на 1 лей стоимость произведенной

продукции стоимость операционных затрат и расходов составляет 1,003 лей

(119326,6 тыс. лей / 118953 тыс. лей). За 2008г. этот показатель составил

1,039 лей (192501,9 тыс. лей / 185230 тыс. лей).

Таблица 5Структура операционных затрат и расходов за 2008-2009 г

тыс. лей

Показатели

2009 2008

тыс. лейСтруктура,

%тыс. лей

Структура, %

Операционные затраты и расходы - всего 119326,6 100 192501,9 100

в том числеМатериальные затраты и расходы – всего

68936,7 57,8 111923,4 58,1

Затраты и расходы на услуги, оказанные сторонними лицами

10834,4 9,1 20192,2 10,5

Износ (амортизация) долгосрочных активов 7483,5 6,3 10360,4 5,4

Оплата труда 11835,8 9,9 19169,3 10,0

Отчисления на обязательное социальное и медицинское страхование

3136,5 2,6 5175,7 2,7

Другие операционные затраты и расходы 17099,6 14,3 25680,7 13,3

62

Анализируя структуру основных элементов состава затрат и расходов,

видим что наибольший удельный вес занимают материальные затраты и

расходы которые составили 58% от общей стоимости операционных затрат и

расходов. Большой удельный вес материальных затрат и расходов

характерно для предприятий промышленной деятельности.

Удельный вес оплаты труда занимает 10% от общей стоимости

операционных затрат и расходов.

Диаграмма 1

Удельный вес основных элементов состава затрат и расходов в 2009г

58%

9%

6%

10%

3%

14%

Материальные затратыи расходы

Затраты и расходы науслуги, оказанныесторонними лицами

Износ долгосрочныхактивов

Оплата труда

Отчисления на социальное имедицинскоестрахование

Другие операционныезатраты и расходы

Удельный вес основных элементов состава затрат и расходов в 2009г.

больших изменений не претерпел по сравнению с 2008г.

63

Анализ имущественного состояния предприятия.

Оборачиваемость активов

Показатели указывают на значительное ухудшение эффективности

использования активов. Из-за мирового финансового кризиса число оборотов

активов уменьшилось по сравнению с 2007 годом более чем в 2 раза и

составило 0,40 по сравнению с 0,97 в 2007 году и по сравнению с 0,52 в 2008

году. Число оборотов текущих активов также уменьшилось с 0,96 до 0,84,

при этом в 2007 году этот показатель составлял 1,68. Оборачиваемость

товарно-материальных запасов (готовой продукции, материалов, товаров)

значительно уменьшилось и составило 372 дня, в сравнении с 341 днем в

2008 году, при этом следует отметить что в 2007 оборачиваемость была в 2,7

раза быстрее и составляла 138 дней. Это может указывать о проблемах в

сбыте продукции в связи с уменьшением спроса.

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Таблица 3

Показатели 2008 2009

Объем продаж за период, тыс.леев 156 082 125 140

Стоимость дебиторской задолженности на конец периода 34 862 36 021Число оборотов дебиторской задолженности в год (стр.1:стр.2)

4,48 3,47

Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни (365:cтр.3)

81 105

Дебиторская задолженность характеризуется отвлечением средств из

оборота предприятия и использование их дебиторами. Своевременное

взыскание дебиторской задолженности - одно из важных условий

обеспечения благоприятного финансового состояния предприятия. За 2009г

оборачиваемость дебиторской задолженности по ГП уменьшилось и

составило 105 дней по сравнению с 81 днем в 2008 году, что на фоне

снижения объемов продаж является отрицательным фактором и говорит о

снижении платежной дисциплины клиентов, что в значительной степени

объясняется падением покупательского спроса на фоне финансового кризиса.

64

Финансовые результаты

Предприятие за 2009 г понесло убытки в размере - 24 294 тыс. леев, по

сравнению с убытками в размере 8 137 тыс. лей в 2008 г., в 2007 г. АО

“Orhei-Vit” получило прибыль в размере 28 051 тыс.лей. На итоговый

финансовый результат 2009г значительное влияние оказали результаты, не

связанные с основной деятельностью предприятия, особенно повлияли

результаты от финансовой деятельности, а именно от курсовых валютных

разниц.

Финансовые результаты

Таблица 4.

тыс. лей

Показатели 2008г 2009г2009г /2008 г.

%Чистые продажи 156082,2 125139,9 80,2Себестоимость продаж 117965,4 98508,3 83,5Затраты на 1 лей реализованной продукции (бань) 0,756 0,787 104,1Валовая прибыль 38116,8 26631,7 69,9Другие операционные доходы 11355,2 5222,1 46,0Коммерческие расходы 19763,8 13887,5 70,3Общие и административные расходы 22466,8 14295,8 63,6Другие операционные расходы 22758,6 15994,9 70,3Результат от операционной деятельности -15517,1 -12324,4 79,4Результат от инвестиционной деятельности -149,0 -75,1 50,4Результат от финансовой деятельности 4085,7 -11832,3 x

проценты по лизингу -1996,8 -1476,8 74,0курсовые валютные разницы 6082,6 -10355,4 x

Прибыль отчетного периода до налогообложения -11580,3 -24231,7 В 2 разаРасходы по подоходному налогу -3443,7 620,2 xЧистая прибыль -8136,6 -24293,9 В 3 раза

Затраты на 1 лей реализованной продукции (в целом по готовой

продукции и полуфабрикатам) в 2009г в сравнении с 2008г незначительно

увеличились (на 4,1 %) и составили 79 бань. На увеличение убыточности

предприятия в отчетном периоде в значительном степени повлияли

понесённые убытки от курсовых разниц, которые достигли 10,36 млн. лей в

сравнении с прибылью от курсовых разниц в 2008 году. Стоит отметить, что

при снижение объемов продаж на 19,8 %, уменьшились пропорционально и

понесённые убытки от операционной деятельности на 20,6%.

65

Анализ рентабельности

Норма валовой прибыли за анализируемый период составила 21,26%,

т.е. на 1 лей продаж получено 21,26 банов валовой прибыли, что на 3,14

банов меньше прибыли прошлого года и на 8,82 банов меньше по сравнению

с докризисным 2007 годом. Это свидетельствует об относительном

увеличении себестоимости продаж.

Таблица 5.

Коэффициенты рентабельности 2006-2009гг.

Показатель 2006 год 2007 год 2008 год 2009 годНорма валовой прибыли, % 29,9 30,08 24,40 21,26(Валовая прибыль / продажи) (47,8/159,8) (78,1/259,65) (38,1/156,1) (26,6/125,1)Норма операционной прибыли, % 7,15 8,64 -9.94 -9,84(Операционная прибыль / продажи) (11,4/159,8) (22,44/259,65) (-15.52/156.1) (-12,32/125,14)Экономическая рентабельность, % 0,66 6,76 -3,88 -7.81(прибыль до налогообложения / средняя стоимость активов) (1,63/246,4) (18,03/266,64) (-11,58/298.83) (-24,23/310,1)Финансовая рентабельность, % 1,14 11,34 -4,85 -13,77(чистая прибыль / собственный капитал) (1,4/123) (15,33/135,17) (-8,14/167,94) (-24,29/176,38)Чистая прибыль на акцию 0,69 7,66 -4,05 -12,15(чистая прибыль / акции в обращении) (1,4/2) (15,33/2) (-8,1/2) (-24,3/2)Оборачиваемость активов 0,65 0,974 0,52 0,40(продажи / средняя стоимость активов) (159,8/246,4) (259,65/266,64) (156,1/298,8) (125,1/310,1)

Значительное уменьшение объемов продаж и не такое значительное

снижения операционных расходов по сравнению с 2007 привели к

появлению убытков в размере -9,84% по сравнению с прибылью в 2007 году

в размере 8,64% и осталось на уровне убыточности 2008 года.

Показатели финансовой и экономической рентабельности стали

отрицательными в 2008-2009 по сравнению с положительными показателями

в докризисном 2007 году что может привести в будущем к серьёзным

проблемам если ситуация не будет изменена и является фактором риска для

дальнейшего развития предприятия.

66

2.3.. Управление человеческимиресурсами

A). Планирование, управление и развитие человеческих ресурсов

Система формирования профессионализма в рамках предприятия

развивается за счет повышения квалификации сотрудников,

совершенствования учебных программ, методов обучения. Ежегодно

планируется программа профессиональной подготовки сотрудников, а также

должностных лиц за счет тренингов и курсов повышения квалификации

внутри компании, а также в других специализированных учреждениях.

B). Выявление, развитие и поддержка знаний и компетентности

персонала.

В рамках развития высококвалифицированных кадров, на предприятие

работает Оценочный Комитет, который занимается оценкой персонала,

поощрением и мотивацией сотрудников в зависимости от уровня

квалификации. Данный орган определяет стабильность квалифицированного

персонала на предприятии в течение последних 3 лет.

С) Вовлечение сотрудников в реализацию политики и стратегий, а

также делегирование обязанностей сотрудников.

Подготовки и проведения оценки работников на основе стандартов ISO

2001 и HACCP. В должностных обязанностях технологов и мастеров, на

рабочих местах прописаны инструкции по техническому и технологическому

процессу производства консервированной продукции. На верхнем и нижнем

уровне управления четко говорится о практическом осуществлении

политических и бизнес - стратегий.

D) Взаимодействие персонала на предприятии.

Проведение работы по простой системе двусторонних и

многосторонних связей между работодателем и работником, которая

обеспечивает прямое и оперативное взаимодействие. В нормальных деловых

условиях, для ключевых сотрудников создан доступ к технологической

67

информации, необходимой для осуществления основных функций и задач, и

эффективного решения производственных вопросов.

Анализ численности и оплаты труда наемных работников

Среднесписочная численность персонала компании за 2009г. составило

490 человек, а на 31 декабря 2009 г. - 411 человек. Необходимо отметить, что

в связи с финансовым кризисом в последние годы произошли значительные

сокращения численности персонала. Так среднесписочная численность

персонала в 2008 г. составила – 582 человек, а в 2007г. – 619 человек.

Юридический адрес предприятия находится в Кишиневе на ул..

Mesager, 16. Здесь в головном офисе работают 32 человек, которые в

основном являются административным руководствующим персоналом.

Средняя месячная заработная плата административно – руководствующего

персонала в головном офисе составляет 6810 лей.

Также необходимо отметить, что АО «ORHEI-VIT» имеет несколько

филиалов и структурных подразделений по всей территории Молдовы. Но

основная промышленная деятельность АО «ORHEI-VIT» осуществляется на

заводе, который расположен в г. Орхей. Исходя из этого, проанализируем

более подробно численность и оплата труда наемных работников на заводе.

Средняя численность наемных работников на заводе за 2009г.

составило 340 работников, в том числе 275 рабочих. Средняя месячная

заработная плата за 2009г. составляет 2100 лей.

Таблица 6

Численность наемных работников на заводе за 2009г

Показатели К-во человек Структура, %

Всего по заводу 340 100

в том числе по видам деятельности согласно КЭДМ

Производство соков из фруктов и овощей292 86

Снабжение паром и горячей водой, сбор и распределение воды

33 10

Строительство 10 3

Столовая 5 1,5

68

Численность работников занятых в производстве соков из фруктов и

овощей составляет 292 человека или 86% от общего количества наемного

персонала на заводе.

Таблица 7Затраты на рабочую силу по заводу за 2009г.

тыс. лейПоказатели Сумма Структура,

%Затраты на рабочую силу - всего 10820,2 100

в том числеОплата труда - всего

8583,0 79,3

из нее:Прямая заработная плата

6789,7 62,8

Вознаграждение за неотработанное время 721,3 6,7

Премии и денежные вознаграждения 1072,0 9,9

Выплаты и расходы, не включенные в оплату труда 2237,2 20,7из них:расходы работодателя на социальное обеспечение (социальное и медицинское страхование)

1728,3 16,0

Расходы на профессиональное обучение работников 428 4,0

Прочие расхода на рабочую силу 80,9 0,7

Всего затраты на рабочую силу составили 10820,2 тыс. лей. Из них

оплата труда персонала 8583,0 тыс. лей или 79% от общих затрат на рабочую

силу; выплаты и расходы работодателя не включенные в оплату труда –

2237,2 тыс. лей или 21% от общих затрат на рабочую силу.

Из общей сумы оплаты труда, 6789,7 тыс. лей (79%) приходится на

прямую заработную плату, 721,3 тыс. лей (8%) - на вознаграждение за

неотработанное время, 1072 тыс. лей (13%) – на премии и денежные

вознаграждения.

На АО «ORHEI-VIT» разработана помесячная, поквартальная и

годовая система премий. Дополнительно выдаются премии по случаю 20, 25,

30, 35. 50, 55 и 60-летних юбилеев. Также руководство предприятия

оказывает поддержку работникам, вышедшим на пенсию. Ко Дню Фабрики

выдаются подарки и материальные премии. Также администрация

предприятия уделяет особое внимание профессиональному обучению

работников. За 2009г. расходы на профессиональное обучение работников

составили 428 тыс. лей.

69

2.4. “Стратегия развитияАО ORHEI-VIT” 2010на .год

1. Увеличение объема продаж.

2. Оптимизации рекламной деятельности и методов продвижения

продукции, расширение внутреннего и внешнего рынков сбыта.

3. Дальнейшее развитие сырьевой базы.

4. Модернизация технологического оборудования.

5. Улучшение планирования и организации всех процессов.

6. Улучшение качества продукции за счет постоянного улучшения и

развития СМК в соответствии с ИСО 9001 и HACCP.

7. Расширение ассортимента. Обновление дизайна продуктов.

8. Сокращение производственных и технологических потерь, соблюдение

режима экономии топливно-энергетических ресурсов. Повышение

эффективности использования трудовых ресурсов и снижение

трудозатрат.

9. Расширение использования информационных технологий на

предприятии. Обучение персонала в этой области.

10.Улучшение условий хранения готовой продукции и полуфабрикатов за

счет оптимального использования складских помещений.

11.Создание творческой среды в коллективе, эффективное использование

мотивационных факторов для повышения производительности и

качества труда.

12.Всемерное повышение квалификации специалистов, персонала,

обслуживающего оборудование, с целью повышения

производительности труда, уменьшения, количества ручного труда,

уменьшения общей численности персонала с одновременным

увеличением Фонда оплаты труда АО ««ORHEI-VIT».

70

Глава III. Маркетинговая стратегия увеличения объема продажна предприятие и

.факторыее совершенствования

3.1 Формулированиемаркетинговой стратегии 2010 .на год

На основании финансового анализа, предоставленного финансовой

службой предприятия и прокомментированного в Главе II, мы можем

вывести показатели продаж по группам товаров и по странам за 2008 - 2009

года.

Таблица 8

Экспорт АО «ORHEI-VIT» по группам товаров за 2008-2009г.

Наименование товара2 Количество Стоимость, тыс. лейед.

изм.2008г. 2009 2009 в %

к 20082008г. 2009 2009 в %

к 2008

Мед натуральный кг 44740.0 28460.0 63.6 2227.5 1763.9 79.2

Овощи, фрукты, орехи и другие части растений,

кг 385783.0 52836.0 13.7 3874.7 585.0 15.1

Томаты, приготовленные или консервированные

кг 69802.0 89963.0 128.9 1069.1 1143.6 107.0

Овощи прочие, приготовленные или консервированные без добавления уксуса

кг 126322.0 40857.0 32.3 2328.9 823.9 35.4

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

кг 1136082.0 930381.9 81.9 20051.8 15439.6 77.0

Фрукты, орехи и прочие съедобные части растений, приготовленные или консервированные иным способом

кг 99150.0 101847.9 102.7 1044.1 728.4 69.8

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные, несброженные и не содержащие добавок спирта

т 5843.3 6649.3 113.8 55307.8 48866.7 88.4

Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки сахара или других подслащивающих веществ

де-калитр 279572.2 248870.5 89.0 18328.2 16637.8 90.8

Бумага и картон, картонные коробки, ящики, коробки, мешки, пакеты и другая упаковочная тара

кг 1906.0 6916.3 362.9 77.9 273.0 350.4

Всего х х х 104310 86261.9 82.7

2 Наименование товаров представлены согласно Товарной номенклатуры Республики Молдовы для внешнеэкономической деятельности

71

Анализируя данные по экспорту АО ««ORHEI-VIT».по группам

товаров, видим что в количественном измерении экспорт уменьшился в

2009г. по сравнению с 2008г. по следующим группам товаров:

- Мед натуральный в 1,6 раз;

- Овощи, фрукты, орехи и другие части растений в 7,3 раз

- Овощи прочие, приготовленные или консервированные без

добавления уксуса в 3,1 раз

- Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое,

паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки на

18%;

- Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки

сахара или других подслащивающих веществ на 11%.

Увеличения экспорта в количественном измерении в 2009г. по

сравнению с 2008г. произошло по следующим группам товаров:

- Томаты, приготовленные или консервированные на 29%;

- Фрукты, орехи и прочие съедобные части растений, приготовленные

или консервированные иным способом на 2,7%;

- Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные,

несброженные и не содержащие добавок спирта на 13,8%;

- Бумага и картон, картонные коробки, ящики, коробки, мешки, пакеты

и другая упаковочная тара в 3,6 раз.

Динамика экспорта в количественном и в стоимостном измерении

указывает на то что, несмотря на увеличения экспорта в количественном

измерении по некоторым группам товаров соответствующего увеличения

экспорта по этим группам товаров в стоимостном измерении не произошло.

Это произошло в результате уменьшения экспортных цен по некоторым

группам товаров и снижения курса иностранной валюты. Это в значительной

мере повлияло на финансовый результат 2009г., в результате чего АО

««ORHEI-VIT» понесла огромные убытки.

72

Например:

- по группам товаров «Фрукты, орехи и прочие съедобные части

растений, приготовленные или консервированные иным способом»

увеличился экспорт в количественном измерении на 2,7%, а в стоимостном

измерении уменьшился на 30,2%;

- по группам товаров «Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и

соки овощные, несброженные и не содержащие добавок спирта» увеличился

экспорт в количественном измерении на 13,8%, а в стоимостном измерении

уменьшился на 11,6%.

Таблица 9

Диверсификация экспорта по странам в 2008 – 2009г.

тыс. лейСтрана 2008 2009 2009г. в % к

2008г.Казахстан 38577.5 26849.2 69.6Российская Федерация 4378.9 6809.1 155.5Беларусь 12105.5 2934.6 24.2Украина 927.1 3291.9 355.1Кыргызстан 1275.5 440.8 34.6Таджикистан 327.2 0.0 0.0Туркменистан 0 2132.3 ХКанада 470.2 293.0 62.3США 2377.7 1866.7 78.5Израиль 406.6 0.0 0.0Монголия 639.8 0.0 0.0Румыния 11841.1 15608.2 131.8Латвия 520.7 362.3 69.6Литва 5690.1 4949.1 87.0Чехия 3331.5 116.6 3.5Германия 5474.3 9040.4 165.1Италия 78.2 21.3 27.2Дания 163.0 0.0 0.0Другие страны 15725.1 11546.4 73.4Всего 104310.0 86261.9 82.7

Экспорт данных по странам указывает, что по большинству

странам уменьшился экспорт в 2009г. по сравнению с 2008г.

Наибольшее уменьшение произошло по странам: Чехия в 28 раз;

Беларусь в 4,1 раз; Италия в 3,7 раз; Кыргызстан в 2,9 раз; Канада в 1,6

раз.

73

В некоторых странах вообще был потерян рынок сбыта, а именно

Таджикистан, Израиль, Монголия, Дания.

В некоторых странах увеличился экспорт (в стоимостном

выражении) в 2009г. по сравнению с 2008г. а именно: Украина в 3,6 раз;

Германия в 1,7 раз; Российская Федерация в 1,6 раз; Румыния в 1,3 раз.

Необходимо отметить, в 2009г. в Туркменистане появился новый рынок

сбыта на продукцию АО ««ORHEI-VIT».

В целом по странам уменьшился экспорт в 2009г. по сравнению с

2008г. на 17,3% (86261.9 тыс. лей /104310.0 лей Х 100-100)

Таблица 10

Структура экспорта по странам в 2009г.тыс. лей

Страна Тыс. лей Структура, %Всего 86261.9 100.0Казахстан 26849.2 31.1Румыния 15608.2 18.1Германия 9040.4 10.5Российская Федерация 6809.1 7.9Литва 4949.1 5.7Украина 3291.9 3.8Беларусь 2934.6 3.4Туркменистан 2132.3 2.5США 1866.7 2.2Другие страны 12780.4 14.8

Наибольший удельный вес в структуре экспорта по странам в 2009г.

занимает Казахстан – 31%, Румыния – 18%, Германия – 11%, Российская

Федерация – 8%, Литва – 6%.

На основании анализа данных показателей, мы можем вывести

маркетинговую стратегию на последующие ближайшие годы, а также

определить краткосрочные цели.

Общей стратегией предприятий является увеличение объема продаж и

оборачиваемости активов предприятия, за счет соблюдения выбранной

маркетинговой стратегии.

В дальнейшим АО “ORHEI-VIT” планирует ориентирование своей

деятельности по следующим маркетинговым стратегиям:

74

Стратегия увеличения объема продаж

Стратегия развития и инновации

Стратегия продвижения и рекламы, расширение внутреннего и

внешнего рынков сбыта.

Высокое качество продукции позволит предприятию осваивать новые

рынки сбыта, удерживать прочные позиции и оставаться лидером по

производству соков и детского питания на рынке Молдовы. Стратегия

развития и инновации необходима для постоянного поддержания высокого

качества продукции, а также непрерывного развития предприятия как

успешного экономического агента на территории Молдовы.

Краткосрочные цели:

1. Увеличение продаж на внутреннем рынке.

2. Развитие дистрибуции продукта на освоенные рынки экспорта,

путем ориентации на крупных дилеров.

3. Улучшения и поддержка связей с клиентами

4.Обеспечения продвижения продукции на рынки сбыта

маркетинговыми программами и бюджетом.

5. Предвидение требований потребителя;

6. Выпуск продукции более высокого качества;

7. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

8. поддержание репутации фирмы у потребителей.

3.2. .Анализ внешней среды

В настоящее время рынок соков практически сформирован. Соки

ежемесячно покупают около 50% городского населения. Покупка соков и их

частота зависит от возраста, размера семьи, уровня доходов. Чаще всего

покупают сок высокодоходные категории потребителей. Основными

местами покупок являются маркеты и супермаркеты. При выборе сока

потребитель ориентируется на цену, упаковку, вид и марку сока. Наиболее

75

предпочтительными являются апельсиновый сок, яблочный, затем следует

томатный, персиковый, и мультифруктовый (мультивитамин).

Рынок Молдовы

Конъюнктура внутреннего рынка определена жесткими условиями

работы. Основными конкурентными игроками сокового рынка как не

странно являются украинские производители (Sandora и Jaffa), главным

преимуществом которых является наличие широкого ассортимента

продукции. Производители молдавских соков, и в первую очередь АО

«Orhei-Vit» в отличие от других производителей СНГ,- слабо развивают

политику защиты внутреннего рынка, что, по сути, на данный момент ставит

всех в равные, но не справедливые условия работы. Исследование рынка

соков Молдовы (компанией TNS Ukraine) 2005 года показывает, что

потребителями соков и нектаров было 37% жителей города Кишинева и 17%

населения Молдовы, данные за последние годы показывают, что их

количество постоянно увеличивается до 65% в Кишиневе и 30 % по всей

Молдове.

Основные шаги:

a) Укрепление регионов: Юг, Север и центр Молдовы.

b) Проведение специальных акций среди торговых

представителей;

c) Стимулирование руководства торговых точек;

d) Акции для конечных потребителей (дегустации и т.д.)

e) Рекламные акции на телевидении - участие в

специализированных передачах

f) Реклама в прессе

g) Реклама на ТВ

h) Разработка и печать POS (point of sales) материалов,

сувенирная продукция.

Рынок России

76

Таблица 11

Экспорт по группам товаров за 2008-2009г. в Россию

Наименование товара

Количество Стоимость, тыс. лей

ед. изм.

2008г. 2009

2009 в % к 2008

2008г. 2009

2009 в % к 2008

Мед натуральный кг 2900.0 - Х 83.3 - ХОвощи, фрукты, орехи и другие части растений, приготовленные или консервированные

кг 20012.0 20339.0 101.6 152.5 198.1 129.9

Томаты, приготовленные или консервированные

кг 5589.0 37333.0 668.0 37.8 363.7 962.2

Овощи прочие, приготовленные или консервированные

кг 1451.0 8077.0 556.7 17.0 88.1 518.2

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

кг 34465.0 19069.0 55.3 479.5 207.3 43.2

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные

т 333.7 774.0 231.9 2285.9 5712.0 249.9

Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки сахара или других подслащивающих или веществ

дал. 21371.2 3280.9 15.4 1322.9 239.9 18.1

Всего 4378.9 6809.1 155.5

Внутренний рынок РФ соков защищен. На российском рынке соков

сложилась уникальная ситуация, когда ярко выраженный лидер отсутствует.

Более 90% всех продаж соков контролируется четырьмя компаниями,

причем доли первых трех отличаются друг от друга довольно незначительно.

Первую строку в рейтинге занимает «Лебедянский» – ему принадлежали

26,2% общего объема продаж в натуральном выражении. Далее следует

компания «Мултон», уступающая «Лебедянскому» лишь 0,6%. Третью

позицию с показателем 22,5% занимает компания «Вимм-Билль-Данн». Пару

лет назад «Вимм- Билль-Данн» был явным лидером сокового рынка, однако

на протяжении последних двух лет существенно проиграл по темпам

развития своим основным конкурентам. Четвертый по объемам продаж на

российском рынке игрок – компания «Нидан» за рассматриваемый период

существенно укрепила свои рыночные позиции.

Наиболее емким – и самым быстрорастущим – на рынке является

низкий, или массовый, ценовой сегмент. В нем представлены соки и нектары

неплохого качества и в то же время доступные по цене для значительной

77

части потребителей. Ведущими марками этого сегмента являются «Добрый»

(«Мултон»), «Любимый сад» («Вимм-Билль-Данн»), «Моя семья» («Нидан-

Фудс»), «Фруктовый сад» («Лебедянский»). Цена соков компании Orhei-Vit в

конечной торговой точке варьирует между средним и верхним ценовым

сегментом, а зачастую и вообще в высоком сегменте. Основным

локомотивом на сегодняшний день является детское питание.

Основной стратегией развития на данном рынке должно стать выбор

тех ниш, где мы являемся конкурентоспособными (детское питание).

Необходимо сконцентрироваться на сегменте детского питания для

завоевания доверия и укрепления связей с клиентами. Для этого необходимо

создать из продукта ДП бренд, способный укрепиться на рынке и быть

конкурентоспособным. При наличии данного положения можно вводить на

рынок соки. Этот шаг применим к львиной доле клиентов не желающих

работать с соковой продукцией. Основные шаги:

a) Проведение специальных акций среди торговых представителей;

b) Стимулирование руководства торговых точек;

c) Акции для конечных потребителей (дегустации и презентации,

"подарок при покупке", "Купи и накопи" и др.).

d) Рекламные акции на телевидении - участие в специализированных

передачах (только для детского питания) и наружное размещение для сока

e) Реклама в специализированных журналах и торговой прессе

f) Разработка и печать POS материалов, сувенирная продукция;

g) Участие в выставках.

78

Рынок УкраиныТаблица 12

Экспорт по группам товаров за 2008-2009г. в Украине

Наименование товара

Количество Стоимость, тыс. лей

ед. изм

2008г. 20092009 в % к 2008

2008г. 20092009 в % к 2008

Овощи прочие, приготовленные или консервированные

кг7776.

0 988.0 12.7 155.3 25.8 16.6

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

кг 10713.0

9702.0

90.6 215.0 253.6 118.0

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные

т 27.4 409.1 1493.1

556.8 3012.5

541.0

Всего 927.1 3291.9 355.1

В какой-то степени схож с общей ситуацией на рынке России.

Защищенность местных производителей отражает реальность жестких

условий работы импортеров. Ситуация в отношении соков идентична

российской. Особо ликвидной востребованностью пользуется фруктовая и

овощная консервация. Основное и пожалуй главное развитие получило

детское питание, которое пользуется спросом.

Основными игроками на рынке соков Украины являются - ООО

«Сандора», СП «Витмарк-Украина» (TM Jaffa) и ЗАО «Эрлан» (TM «Соки

Биола»), они делят между собой 84% рынка. На рынке действуют более 400

игроков, при этом 95% объемов продаж приходятся на долю 15-20

производителей.

Предпочтения по вкусам традиционны – апельсин, яблоко, томат (36%

продаж), однако многие компании делают акцент и на экзотику, предлагая

потребителю оригинальные вкусы – например, кокосово-ананасовый нектар

«Джаффа», сок из белого аргентинского грейпфрута — Sandora Fruit of the

World и др. Довольно быстро на Украинском рынке развивается сегмент

овощных соков, потребители благосклонно относятся к овощным новинкам.

79

Также активно развивается направление «функциональных» соков,

подпадающих под пиар здорового образа жизни, многие компание

предлагают соки с мякотью (источник пектина), делая акцент на полезность

продукции.

Создание корректной сбытовой политики.

1) Вхождение в крупные сети, максимальным количеством

ассортимента.

2) Стимулирование руководства торговых точек и покупка полок

3) Развитие социально-рекламных проектов для популяризации потребления VITA BABY. Работа с роддомами, поликлиниками. Производство обучающих кассет для молодых мам, где будет реклама бренда VITA BABY.

Рынок РумынииТаблица 13

Экспорт по группам товаров за 2008-2009г. в Румынии

Наименование товара

Количество Стоимость, тыс. лей

ед. изм.

2008г. 20092009 в % к 2008

2008г. 20092009 в

% к 2008

Овощи, фрукты, орехи и другие части растений, кг 10236.0 - Х 105.1 - Х

Томаты, приготовленные или консервированные

кг 5109.0 3670.0 71.8 78.0 81.1 104.0

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

кг 38104.0 41122.0 107.9 849.9 945.6 111.3

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные

т 1274.7 1403.8 110.1 8395.1 9825.4 117.0

Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки сахара или других подслащивающих веществ

дал 36752.8 67124.2 182.6 2335.1 4483.1 192.0

Бумага и картон кг 1906.0 5306.0 278.4 77.9 253.1 324.9

Большие картонные коробки, ящики, коробки, мешки, пакеты и другая упаковочная

кг - 1610.3 Х - 19.9 Х

80

тара

Всего 11841.1 15608.2 131.8

Основными игроками рынка являются компании-производители:

Parmalat, Prigat, La Festa, Coca Cola, European Drinks.

Данный рынок определен отсутствием сильного представителя-

дистрибутора. В настоящее время ведутся переговоры с новыми

дистрибуторами

Рынок Прибалтики

Находится в стадии развития. Основным направлением реализации

компании Orhei-Vit является детское питание, соки в упаковке Tetra Pak, а

также в стекле. Конкуренция растет не по дням, а по часам. Кроме "гигантов"

— компаний Gutta и Cido pўrtikas grupa, которым "на двоих" принадлежит

почти 85% местного рынка (cоки компании Gutta занимают долю в 44%, а

соки Cido — 41%) соками в Латвии торгуют многие.

Рынок Казахстана

Таблица 14

Экспорт по группам товаров за 2008-2009г. в Казахстане

Наименование товара

Количество Стоимость, тыс. лей

ед. изм

2008г. 20092009 в % к 2008

2008г. 20092009 в % к 2008

Мед натуральный кг 27640.0 19431.0 70.3 1411.7 1190.4 84.3

Овощи, фрукты, орехи и другие части растений,

кг 195235.0 10095.0 5.2 2185.2 129.4 5.9

Томаты, приготовленные или консервированные

кг 16688.0 21158.0 126.8 259.6 279.9 107.8

Овощи прочие, приготовленные или консервированные

кг 36400.0 27008.0 74.2 732.4 601.3 82.1

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

кг 282487.0 168770.0 59.7 6258.0 3893.9 62.2

Фрукты, орехи и прочие съедобные части растений

кг 98659.0 84303.0 85.4 1039.3 619.9 59.6

81

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные,

т 2243.4 1394.0 62.1 18288.5 11525.6 63.0

Воды, включая минеральные и газированные, содержащие добавки сахара или других подслащивающих веществ

дал 122830.4 125644.3 102.3 8402.8 8608.8 102.5

Всего 38577.5 26849.2 69.6

Рынок Казахстана относится к категории развивающихся рынков.

Активизация местных производителей соков в значительной степени

усложняет процесс реализации продукции компании «Orhei-Vit».

Казахстанский рынок по потребительским тенденциям правильнее

сравнивать с так называемой "северной моделью" напиточной отрасли

Западной Европы, которая предлагает высокий уровень потребления соков, а

так же пива и крепких алкогольных напитков, в то время как в

южноевропейских странах превалирует потребление сокосодержащих

напитков и вина. Тем не менее, казахстанское потребление до сих пор

существенно отстает от средних показателей в северных странах Европы (24-

28 литров на душу населения). В Германии потребление соков особенно

высоко: 42-44 литра на душу населения. Даже в России данный показатель

находится на уровне 10 литров. В Казахстане же на душу населения

приходится только 6 литров соков.

Сегодняшний соковый рынок Казахстана сегментирован в основном

по ценовому признаку. Доля высокого ценового сегмента в общей структуре

рынка соков невелика и составляет всего 3,6%. Самый крупный сегмент

этого рынка соков - это сегмент средней цены - его доля составляет 81,7%,

где и позиционируется наша продукция.

Однако, по результатам аудита розничной торговли, проведенного

компанией "BRIF Business Analytica"** в 10 крупнейших городах

Казахстана, первое место в рейтинге продаж принадлежит соку "Juicy"

(47,55%). Следом за ним со значительным отставанием следуют соки "Palma"

82

и "Piko" (12,52% и 11,39% соответственно). Доли остальных марок

составляют менее 10%. Среди них соки марок "ДаДа", "ДигиДон", "Sio"

Цели на 2010 год

Укрепление сбытовой политики каждого региона в отдельности.

a) Повышение покрытия каналов сбыта

b) Покупка полок в магазинах, заключение эксклюзивных договоров

c) Проведение дегустаций и BTL акций

Создание концептуального восприятия продуктов с четко, построенной

брендинговой политикой

a) Проведение тренингов с торговыми представителями по развитию брендов

b) Формирование и распространение печатной информационной продукции

c) Работа с продавцами: информированность о продукции и мотивация

d) Рекламная поддержка (пресса, радио, TV в спец передачах)

Рынок Белоруссии

Таблица 15

Экспорт по группам товаров за 2008-2009г. в Белоруссии

Наименование товара

Количество Стоимость, тыс. лей

ед. изм 2008г. 2009

2009 в % к

2008

2008г. 20092009 в

% к 2008

Овощи, фрукты, орехи и другие части растений, 21362.0 6999.0 32.8 266.0 95.3 35.8

Томаты, приготовленные или консервированные 38161.0

24086.0 63.1 658.3 363.6 55.2

Овощи прочие, приготовленные или консервированные

59901.0 1959.0 3.3 1061.8 51.8 4.9

Джемы, желе фруктовое, мармелады, пюре фруктовое или ореховое, паста фруктовая или ореховая, полученные путем тепловой обработки

112775.0 6650.0 5.9 2130.4 158.2 7.4

Соки фруктовые (включая виноградное сусло) и соки овощные

573.9 183.0 31.9 6149.7 1715.0

27.9

Воды, включая минеральные и 26917.2 7478.7 27.8 1839.3 550.7 29.9

83

газированные, содержащие добавки сахара или других подслащивающих веществ

Всего 12105.5 2934.6 24.2

Рынок Белоруссии представляет особую востребованность в товаре.

Однако существует затруднительная ситуация в работе с дистрибуторами,

что сказывается на общей результативности. Нет четкого территориального

разделения. Основные направления продукции: детское питание и соки.

Производством соков в Белоруссии занимаются 39 консервных заводов,

которые работают под патронатом "Белгоспищепрома" и облпищепромов. В

целом ассортимент производимых в Белоруссии соков составляет - около 100

наименований, в том числе для детского питания - около 20.

В общей структуре потребления соков в целом по стране импортная

продукция составляет около 30%. Импортируются, в основном, соки с

мякотью из фруктов, которые в Беларуси не выращиваются, приготовленные

на основе натуральных концентратов, причем львиная доля этой продукции

завозится из России.

Цель на 2010 год:

Создание корректной сбытовой политики.

a) Территориальное разделение работы дистрибуторов

b) Проведение дегустаций и BTL акций

Развитие основных направлений готовой продукции.

a) Детское питание и соки

Создание концептуального восприятия продуктов с четко построенной

брендинговой политикой

a) Проведение тренингов с торговыми представителями по развитию

брендов.

b) Работа с медицинскими учреждениями

c) Формирование и распространение печатно-информационной продукции

84

d) Рекламная поддержка

3.3. SWOT – анализ Сильные стороны предприятия

Большая известность компании и продуктов в целом на рынке Молдовы

Высокий потенциал компании

Крупный промышленный потенциал

Широкий ассортимент продукции

Менее дорогое сырье местного происхождения;

Единственный производитель детского питания в РМ

Действительно натуральная и полезная продукция.

Слабые стороны, которые не позволяют должным образом

развиваться предприятию

Небольшая (не значительная) известность на внешних рынках

Необходимость повышения квалификации работников производства и

др. специалистов предприятия (ознакомительные посещения современных

производств, специальные образовательные курсы)

Отсутствие работы отдела кадров по подготовке, поиску специалистов

Слабая работа технологической службы и лаборатории

Лимитированные складские площади

Возможности

Повышаются темпы производства и потребления, что влечет

увеличение спроса

Выход на новые рынки или сегменты рынка, освоение рынков

Расширение доли рынка

Использование экономии, обусловленной масштабами

производства

расширение производственной линии ( тетра – пак, линия по

розливу.)

Разработка новых товаров

85

Прирост населения - следствие большое потребление детского

питания и всей продукции в целом.

Повышение уровня квалификации работников

Угрозы

Растущее конкурентное давление на всех рынка

Нововведения конкурентов несут угрозу потери части

потребителей (разработанные новые вкусы)

Установление специальных пошлин на экзотические соки

Отсутствие помощи со стороны руководства страны и совета

директоров АО «Orhei-Vit» по борьбе с нелояльной внутренней

конкуренцией импортных соков

Спад объема продаж в условиях мирового финансового

кризиса экономической рецессии, которая коснулась также и республики

Молдовы.

Лимитированные возможности банковского кредитования,

обусловленные мировым экономическим кризисом.

3.4. .Реализациямаркетинговой стратегииПосле анализа внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия,

была выбрана стратегия роста.

Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить

на два этапа.

1. Этап внедрения на рынки (Румыния, Прибалтика).

Продолжительность этапа - 4-5 месяцев.

На данном этапе предполагается решение следующих задач:

1. наработка клиентской базы (новые рынки);

2. участие в специализированных выставках

2. увеличение объемов продаж

3. создание положительного имиджа компании.

На этом этапе решается также ряд задач организационного характера,

которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию

86

стратегии "глубокого проникновения", которая составит содержание второго

этапа.

2. Этап глубокого проникновения. Функционирующие рынки

(Молдова, Белоруссия, Россия, Казахстан).

Этот этап предусматривает реализацию мероприятий по:

1. повышению качества работы в каналах сбыта;

2. расширению ассортимента продукции;

3. проникновению в новые географические сегменты рынка (региональные

расширения).

4. закрепление имиджа компании.

87

Приоритетные направления маркетинговых мероприятий

Обновление корпоративного стиля «Orhei – Vit».

Создание зонтичных ТМ «VITA» - укрепления ТМ «VITA» и

повышения узнаваемости, через распространение и адаптации

обновленного дизайна ТМ «VITA» на другие товарные группы (сладкая,

овощная группы).

Продвижение торговых марок на основные рынки – Казахстан,

Молдова, Белоруссия, и на перспективные – Прибалтика, Румыния.

Организация Службы связи с общественностью.

Общее направление действий, по готовой продукции

Продвижение и позиционирование товарных групп:

VITA и Naturalis – более четкое разделение по параметрам цена и

качеству

GUSTOS, Vita premium - премиум брэнды, сконцентрировать на

отдельных рынках и каналов сбыта.

ре - брэндинг “VITA mini” под ТМ VITA.

Развитие новых видов, соки в пакете слим, в группе сладкой продукции.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса

взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию,

распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к

повышению конкурентоспособности предприятия на рынках.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и

внешнего рынков в основу маркетинговой стратегии положена концепция

концентрированного маркетинга, которая предполагает сосредоточение

усилий на одном или нескольких прибыльных сегментах рынка (рынок

детского питания и рынок соков). На этих сегментах рынка компания

концентрирует внимание на одном или несколько продуктов (детское

питание или соки) и сопровождает их целевыми маркетинговыми

программами (описанные раннее) плавно переходя к стратегии

дифференцированного маркетинга, которая направлена на выбор целевого

88

рынка. Эта стратегия позволит предприятию действовать в нескольких

сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой и коммуникационной

стратегией. Цены продаж устанавливаются на базе ценовой

чувствительности каждого сегмента. Эта стратегия ориентирована на

покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их

мотивам и представлениям.

3.5. Факторы совершенствования .маркетинговой стратегии

Исходя из анализа экспорта продаж по группам товаров по странам, мы

можем сделать вывод, что продвижение товаров АО «ORHEI-VIT» на

внешние рынки (кроме Казахстана) затруднено за счет очень жестких

условий конкуренции на внешних рынках и малой узнаваемости бренда за

рубежом. Показатели экспорта группы товаров уменьшился в 2009г. по

сравнению с 2008г. по следующим странам: Чехия в 28 раз; Беларусь в 4,1

раз; Италия в 3,7 раз; Кыргызстан в 2,9 раз; Канада в 1,6 раз. В некоторых

странах вообще был потерян рынок сбыта, а именно Таджикистан, Израиль,

Монголия, Дания.

В целях обеспечения продукции ORHEI-VIT конкурентными

преимуществами, предлагаем расстановку следующих акцентов по

стратегическим целям:

Конкурентоспособная цена продукции за счет снижения себестоимости

как залог успеха в конкурентной борьбе.

Инновационные технологии при производстве, что позволит продукции

ORHEI – VIT выделяться среди конкурентов.

Акцент на соизмеримость цены и качества. Плодородная молдавская

почва позволяет выращивать высококачественное и недорогое сырье для

производства продукции.

Исходя из нынешней экономической ситуации и платежеспособности

населения, прогнозируется рост потребления продуктов из эконом-сегмента.

89

Поэтому, считаем, что в 2010 г. надо больше обратить внимания на

дистрибуцию, выставленность на полках и продвижение дешевых линеек.

Добавление в товарной линейке новых вкусов и сочетаний.

Внедрение стандартов мерчандайзинга для торговых агентов, с целью

оптимизации и контроля присутствия товара в торговых точках.

Финансово-экономический кризис в мире прямым образом отражается

на объеме продажах как внутри страны, так и за рубежом, поэтому нужно

предпринять шаги на сохранение лояльности клиентов.

90

Заключение

В заключении изученной работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора

целей для организации и решения о том, что следует делать для их

достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются

цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса

планирования.

3. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т. е.

смысла ее существования. Миссия должна быть официально

сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и

принципы и помогает объединить усилия в одном направлении.

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели оп-

ределяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в

процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

5. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное

представление не только о существенных внешних проблемах, но и о

внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые

стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во

внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как

маркетинг, бухгалтерский учет, производство, управление человеческими

ресурсами.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические

91

альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех

этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ

внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон

и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и

ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

10. Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по

обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное

выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее

ресурсное обеспечение.

11. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы

с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи

для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна

проводиться системно и непрерывно.

В практической части данной работы было показано, как процесс

стратегического планирования оказывает влияние на деятельность АО

“ORHEI-VIT”. Было доказано, что процесс выработки стратегии необходим

для функционирования такого крупного предприятия как ORHEI-VIT.

92

Библиография1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СП. Питер. 1999г. с. 210-

2152. Акоф Р. Планирование будущего организации. СП. Питер. 2008г. с.45-

493. Белостечник М.4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М:

Юнити, 2006. – 106 с.5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.:

Гардарики, 1998. – 252 с.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

7. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 685 с.

8. Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-2699. Котельник А.10.Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и

стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.

11.Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Наука, 2007г. 129 с.12.Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в

России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 34 – 40.13.Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А.

«Стратегическое планирование на предприятии» М., ПРИОР, 2002. 96с.

14.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000. с. 339-360

15.Мескон М. «Основы Маркетинга», М., 2003. с. 339-37016.Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. Гапоненко

А.Л., 17.Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New

York: Harper & Row, 1973), p. 61.18.Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. С-Пбг.:

Лениздат, 1992.

19.Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 1999. - №1. – с. 42 – 47.

20.Томпсон Артур и А. Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа с.69-78

21.Уткин Э.А., Стратегическое планирование. М., ЭКМОС, 2000, с. 1-22. http :// www . businessvoc . ru / bv / TermWin . asp ? theme =& word _ id =27096 23.http://business.rin

93

АННОТАЦИЯ

на мастерскую работу на тему: «Стратегическое планирование-

важный фактор успеха в бизнесе»

В рыночной экономике невозможно добиться стабильного успеха, если

не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана и

аккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении

на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Проблема номер один для любой организации, действующей в

условиях рынка, - это проблема ее выживаемости, обеспеченности

непрерывности развития, а это кропотливая и трудоемкая работа по

созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и

организацию этой работы раскрывает концепция стратегического

менеджмента.

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ

стратегического планирования, его функционирования и успешной

реализации в отечественных организациях.

Процесс стратегического планирования по своей сути является

доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика

показывает, что используя преимущества стратегического планирования,

организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный

способ оценки цели и направления развития предприятия.

94

ANNOTATION 

to the master’s thesis on the topic: "Strategic Planning - the important

factor of the success in business”  

In market economy it is impossible to achieve stable success without

clearly and effectively planned activities, the information has to be collected

and accumulated both on the state of the target market, the situation on their

competitors, and about their own prospects and opportunities.

The first problem for any organization operating in the market

conditions is the problem of its survival, ensuring continuity in development,

but it is laborious and time-consuming work on the creation and

implementation of competitive advantage. The content and organization of

this thesis is the concept of strategic management.

The aim of this thesis is to examine the theoretical bases of strategic

planning, its functioning and successful implementation in domestic

organizations.

The process of strategic planning is essentially dominant, which

identifies all management functions. The experience shows that taking

advantage of strategic planning, a number of organizations and some people

get an effective way to evaluate the goals and direction of the enterprise

development.

95