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INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRATRANSCRIPT
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍAINSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTÓBAL ESTADO TÁCHIRA
INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA
San Cristóbal, Diciembre de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍAINSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTÓBAL ESTADO TÁCHIRA
INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al título de Técnico Superior Universitario en: Banca y Finanzas
AUTORES:Cárdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352Gelvis A., Yéssica V- 21.000.300Gómez L., María J. V- 21.000.005Guerrero A., Yrahizar C. V- 19.597.116Quevedo, Yarima Y. V- 21.282.295Vejar G., Paola M. V- 20.120.398Vivas C., Miguel A. V- 21.003.225Tutor metodológico: Luis GómezTutor de Contenido: Danny MorosLapso Académico: 2014 – 2Sección: B6NA
San Cristóbal, Diciembre de 2014
EVALUACIÓN DEL TUTOR
San Cristóbal, ___ de Diciembre de 2014.
Ciudadano:Coordinador de Trabajo Especial de GradoCoordinación de InvestigaciónPresente.-
Yo, ___________________________________________________, titular de la Cédula de Identidad V.- ____________________ por medio de la presente participo a la Coordinación de Investigación que realicé tutorías durante el ___ de Septiembre hasta el ____ de Diciembre de 2014 del trabajo especial de grado denominado INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA, presentado por los estudiantes: Cárdenas O. Geoconda Y. C.I. N° V- 23.610.352; Gelvis A. Yessica C.I. N° V- 21.000.300; Gómez L. María J. C.I. N° V- 21.000.005; Guerrero A. Yrahizar C.I. N° V- 19.597.116; Quevedo, Yarima Y. C.I. N° V- 21.282.295; Vejar G. Paola, M. C.I. N° V- 20.120.398 y Vivas C. Miguel A. C.I. N° V- 21.003.225; para optar al título de Técnico Superior Universitario en Mención Banca y Finanzas, el cual fue revisado y considero reúne los requisitos y méritos suficientes para ser presentado.
Asimismo, me comprometo a estar presente en la Presentación del
Trabajo, como tutor en la fecha que establece el Flujograma de Actividades
propuestas por la Coordinación.
Atentamente,
________________________
Nombre del TutorC.I. V.-
iii
AGRADECIMIENTO
iv
DEDICATORIA
v
ÍNDICE GENERAL
pp
Hoja de Evaluación del Tutor iii
Agradecimiento iv
Dedicatoria v
Índice de Cuadros viii
Índice de Gráficos x
Resumen xi
Introducción 1
CAPÍTULO I 3
EL PROBLEMA 3
1. 1 Planteamiento del Problema 3
1. 2 Objetivos de la Investigación 6
1. 3 Justificación de la Investigación 6
1. 4 Delimitación 7
CAPÍTULO II 8
MARCO TEÓRICO 8
2.1 Antecedentes de la Investigación 8
2.2 Bases Teóricas 10
2.3 Marco Legal 45
2.4 Elaboración de Hipótesis 47
2.5 Operacionalización de Variables 48
CAPÍTULO III 49
MARCO METODOLÓGICO 49
3. 1 Diseño de la Investigación 49
3. 2 Tipo de Investigación 50
3. 3 Modalidad de la Investigación 50
3. 4 Población y Muestra 51
3. 5 Técnicas para la Recolección de los Datos 52
3. 6 Validez de los Instrumentos 53
vi
3. 7 Técnicas para el Análisis de los Datos 54
CAPÍTULO IV 55
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 55
4. 1 Análisis e Interpretación de los resultados 55
4. 2 Conclusiones 81
4. 3 Recomendaciones 83
BIBLIOGRAFÍA 85
ANEXOS 88
vii
ÍNDICE DE CUADROS
pp1 Operacionalización de Variables 48
2¿Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir sugerencias?
56
3¿Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le son propias a él?
57
4¿Se realiza en su empresa reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes?
58
5 ¿Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace? 59
6¿A través de recompensas e incentivos, es reconocido su trabajo por sus jefes?
60
7¿La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por destacarse en el cumplimiento de sus funciones?
61
8¿La empresa brinda programas de capacitación y formación para el desarrollo profesional?
62
9 ¿Su supervisor le trata con respeto y consideración? 63
10¿Considera que el trato entre usted y sus compañeros se mantiene dentro de los límites del respeto?
64
11¿Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias entre unos y otros en beneficio de la empresa?
65
12¿Se siente comprometido con las metas organizacionales de la empresa?
66
13 ¿Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institución? 6714 ¿Se siente orgulloso de trabajar en Banesco? 68
15¿Dejaría Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con igual remuneración?
69
16¿La gerencia se preocupa de que las normas, métodos y procedimientos se cumplan correctamente?
70
17¿Están claramente definidas sus funciones y responsabilidades?
71
18 ¿Cumple su horario aunque no sea supervisado? 7219 ¿Busca diferentes modos para resolver problemas? 7320 ¿Resuelve situaciones superando las expectativas? 74
21¿Cree usted que el empleo de las redes de comunicación amplía el mercado financiero de la empresa Banesco?
75
22¿Se prepara buscando información constantemente con respecto a su trabajo para lograr mejores beneficios a la empresa?
76
viii
23¿Considera que la automatización lograda por Banesco se encuentra acorde con los avances tecnológicos en el campo financiero?
77
24¿Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en el banco causan satisfacción en el trabajo realizado?
78
25¿El banco realiza evaluación de sus trabajadores periódicamente?
79
26¿Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad en su desempeño?
80
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
pp
Gráfico 1 56
Gráfico 2 57
Gráfico 3 58
Gráfico 4 59
Gráfico 5 60
Gráfico 6 61
Gráfico 7 62
Gráfico 8 63
Gráfico 9 64
Gráfico 10 65
Gráfico 11 66
Gráfico 12 67
Gráfico 13 68
Gráfico 14 69
Gráfico 15 70
Gráfico 16 71
Gráfico 17 72
Gráfico 18 73
Gráfico 19 74
Gráfico 20 75
Gráfico 21 76
Gráfico 22 77
Gráfico 23 78
Gráfico 24 79
Gráfico 25 80
x
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍAINSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTÓBAL ESTADO TÁCHIRAINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA(2014 – 2)
Trabajo especial de grado presentado para optar al título de Técnico Superior Universitario en Banca y Finanzas
AUTORES:Cárdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352Gelvis A., Yéssica V- 21.000.300Gómez L., María J. V- 21.000.005Guerrero A., Yrahizar C. V- 19.597.116Quevedo, Yarima Y. V- 21.282.295Vejar G., Paola M. V- 20.120.398Vivas C., Miguel A. V- 21.003.225Tutor metodológico: Luis GómezTutor de Contenido: Danny MorosLapso Académico: 2014 – 2Sección: B6NA
RESUMENEn el trabajo de investigación se planteó como objetivo evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan Bautista, San Cristóbal, Estado Táchira. Para lo cual se empleó un diseño de investigación no experimental en vista de que las variables no fueron manipuladas deliberadamente sino que se observaron en su ambiente natural con un tipo de investigación descriptiva donde se buscaron las características de personas que se sometieron a análisis enmarcadas en la modalidad de campo porque los investigadores se desplazaron al espacio donde se localizaron las variables de interés y así se tomó la muestra intencional distintiva de la población representada por el banco en estudio y se aplicó el instrumento de la encuesta previamente validada por un grupo de expertos en contenido y metodología, con la intención de medir con cierto grado de exactitud el comportamiento de las variables. Así, los resultados obtenidos consistieron en la verificación de los factores que determinan una percepción por parte de los trabajadores de un clima organizacional inadecuado, el cual se pudo comprobar, es causa de un bajo desempeño laboral. Por lo que se realizaron recomendaciones dirigidas a mejorar factores como el liderazgo, la comunicación, oportunidades de desarrollo, trabajo cooperativo y relaciones interpersonales.Descriptores: Clima organizacional, desempeño laboral, satisfacción laboral.
xi
INTRODUCCIÓN
El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control
relativamente intenso o bien promover normas, reglamentaciones y orden;
así, el clima laboral es el entorno y ambiente dentro de cual se desarrollan
las tareas, actividades y relaciones de trabajo entre los empleados. Sin
embargo, clima organizacional considerado como el conjunto de condiciones,
características del ambiente de trabajo y realidades en la actividad rutinaria
de un trabajador, que pueden ser percibidas por este de manera directa o
indirecta y comprende además la parte física y emocional de cada miembro
que compone la organización puede influir positiva o negativamente en el
desempeño laboral, ocasionando sentido de pertenencia, motivación,
compromiso, liderazgo, respeto, entre otros; o todo lo contrario según sea el
caso.
Asimismo, las características que le proporciona el ambiente de trabajo
a sus empleados deben otorgar confortabilidad y seguridad a todos los
individuos involucrados en cada uno de los procesos de la organización y
para los niveles gerenciales debe ser de gran importancia obtener
conocimiento en relación con los resultados de medición del clima
organizacional en vista de que los mismos reflejarán el impacto que tiene el
desempeño laboral de los trabajadores y por ende en la productividad de la
empresa.
Del mismo modo, el conjunto de resultados obtenidos por el desempeño
del personal, es el reflejo del buen o mal clima que proporciona la
organización, el mismo que permite que cada individuo llegue a su
realización tanto personal como profesional dando una ventaja competitiva a
la empresa. El aprovechamiento al máximo de las diferentes capacidades
que posee el personal es también reflejo de la motivación que se brinda para
generar compromiso y niveles de satisfacción en las funciones
desempeñadas, además del logro de los objetivos establecidos en el corto y
1
largo plazo.
De tal modo, que la investigación se desarrolló en cuatro capítulos: el
capítulo I comprende el planteamiento del problema, los objetivos, la
justificación y delimitación de la problemática planteada; el capítulo II
contiene los antecedentes, bases teóricas, bases legales, definición de
términos básicos, elaboración de la hipótesis y sistemas de variables que
sustentan la investigación; el capítulo III se refiere al marco metodológico, es
decir el diseño, tipo y modalidad de la investigación; población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección de datos y validez del instrumento. Y,
el capítulo IV posee el análisis, presentación y tabulación de los resultados a
través de cuadros y gráficos estadísticos, lo que permitió a los autores
establecer las conclusiones y recomendaciones necesarias para atender el
problema estudiado; finalmente, se presentan las referencias bibliográficas y
anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente, no obstante los avances tecnológicos, los seres humanos
son indispensables para las organizaciones, pues de ellos se desprende el
conocimiento y la aplicación del mismo. Sin embargo, las personas, además
de desempeñar funciones o desarrollar habilidades, poseen los sentimientos.
Son estos sentimientos los que le permiten a las personas tener
percepciones acerca de la estructura, de los procesos de la empresa y de
sus compañeros de trabajo con quienes interactúa. Por tanto, de acuerdo
con éstos, se desarrolla el clima organizacional.
En otras palabras, motivado a que el recurso humano es considerado
como uno de los más importantes porque es el que hace posible el éxito y el
desarrollo de una organización, el clima organizacional ejerce efectos sobre
los trabajadores y en el establecimiento de sus compromisos con los
objetivos de la empresa en pro de la respectiva visión organizacional. Toda
vez que los gerentes y administradores comprendan que en la calidad de sus
empleados radica el producto o servicio que se ofrece al consumidor final.
De esta forma, el clima organizacional, junto con las estructuras,
características organizacionales y la motivación de los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico, que en
la medida que fluye armónicamente, se pueden alcanzar patrones de
eficiencia y satisfacción.
Por lo tanto, los administradores tienen el compromiso de diferenciar lo
que en palabras de Robbins (2009) define como grupo “dos o más individuos
que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
3
particulares” (p. 318); lo que indica que el trabajo que se logra con estos
grupos está en razón de los aportes de cada integrante al respecto; no hay
intención de apoyar las funciones de los demás, sino en el cumplimiento de
la parte que a cada uno corresponde, se constituyen para un fin y no tienen
interés en funcionar para otro; a menos que sus objetivos individuales estén
en consonancia con los del grupo. Estos objetivos, al ser establecidos como
formales, son definidos por la estructura de la organización, con trabajos
designados que establecen tareas, además quedan estipulados por las
metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas.
Pero, lo más asertivo, es que la gerencia propicie y facilite la evolución
de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. En
este sentido, Urdaneta, (citado en Ballesteros, 2004), comenta que “un grupo
se convierte en equipo cuando los miembros del grupo están centrados en
ayudarse entre sí para alcanzar las metas de la empresa”. A fin de buscar
que los grupos sean eficaces, tengan ideas innovadoras, alcancen las metas
y se adapten al cambio en aras de mejorar las respuestas que ofrecen a sus
clientes.
Por consiguiente, el trabajo en grupo o equipo dentro de una entidad es
considerado como un elemento fundamental o como factor clave para el
desarrollo de las actividades y la interacción social dentro de los equipos de
trabajo. De esta forma, queda claro que el trabajo en equipo fortalece la
participación y compañerismo entre los mismos; dado que el equipo cuenta
con los mecanismos para fomentar las diferencias de opinión entre sus
miembros, y es capaz de manejar los conflictos que se podrían presentar.
Del mismo modo, la percepción que tiene cada miembro de lo que vive
en su ambiente laboral, de las actitudes, interacciones y experiencias que
cada uno tenga con la empresa, precisa lo que es el clima organizacional.
Tal como lo define Tubán (citado en Alanis, 2014): “Clima organizacional es
un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
4
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)” (p. 58).
En consecuencia, entre otras cosas, éste puede verse reflejado en la
preocupación por la calidad de vida de los trabajadores y por ende, en el
funcionamiento financiero; es decir, se incrementa el valor de mercado y la
productividad; se reducen costos operativos; mejora la habilidad para retener
y atraer a los mejores empleados; se fortalece la confianza y lealtad de
quienes ya están en la empresa; se reduce el ausentismo y se fortalece la
imagen corporativa.
Entonces, la importancia del clima organizacional radica en que, si no
se les maneja adecuadamente a los factores que lo conforman, los efectos
pueden oscilar hacia resultados no deseables en el grado de satisfacción del
empleado y por ende, en la atención al consumidor final que es el usuario
bancario. En relación con esta premisa, en el banco Banesco sucursal
Sambil, se ha observado insatisfacción en los empleados dentro de la
organización a la que pertenecen.
Lo cual, se evidencia en la actitud que demuestran en la interacción con
los clientes, a quienes no les ofrecen el trato de cortesía apropiado,
demuestran desinterés en la atención, las respuestas a sus necesidades las
proporcionan con dilación y falta de claridad, entre otras.
En referencia a las premisas expuestas, se formularon las siguientes
interrogantes: ¿Cómo perciben el clima organizacional los empleados de la
agencia Banesco Sucursal Sambil? ¿Cuáles son los factores del entorno
empresarial que influyen en el clima organizacional de los empleados del
Banco Banesco Sucursal Sambil? ¿Cuáles son los efectos del clima
organizacional en el desempeño de los trabajadores del banco Banesco
Sucursal Sambil?
5
1.2 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeño de los
trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan
Bautista, San Cristóbal, Estado Táchira.
Objetivo Específicos
Diagnosticar como perciben los trabajadores el ambiente de trabajo de
la agencia para el desempeño de sus actividades en el banco
Banesco sucursal Sambil.
Determinar los factores del entorno empresarial que influyen en el
clima organizacional de los empleados del banco Banesco sucursal
Sambil.
Describir los efectos del clima organizacional en el desempeño de los
trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil.
1.3 Justificación de la Investigación
La investigación que aquí se presenta con base en el clima
organizacional de una agencia bancaria y sus efectos en la atención al
cliente, representa aspectos que la justifican por sus aportes teóricos en
cuanto a la revisión de los factores que conforman el clima organizacional y
el manejo que de éstos se haga en beneficio directo del empleado que
pertenece a la organización bancaria y, por ende, al usuario de dicha
entidad. Tales como la importancia de las habilidades en las relaciones
interpersonales y las funciones y roles del gerente para propiciar el adecuado
clima organizacional.
En cuanto a la justificación metodológica, a través del método científico,
se tiene que el empleo de diferentes instrumentos para la recolección de
datos, el manejo respectivo y el análisis, a fin de descubrir hechos y
6
relaciones importantes, que además provea una base desde la cual sea
posible realizar pronósticos más exactos del comportamiento humano, los
cuales resultarán en el aporte de un compendio de recomendaciones
sistematizadas ajustadas a la realidad social en la agencia bancaria y sirva
de modelo a otras, en función de mejorar el nivel de desempeño del
empleado en aras de la prestación de un mejor servicio y atención al cliente.
Enfoque sistemático que permitirá descubrir hechos y relaciones relevantes
que servirán de sustento a los pronósticos que en cuanto a clima
organizacional se planteen.
Finalmente, en relación con el aspecto práctico, se justifica este trabajo
investigativo en la medida en que las acciones que se toman en el curso de
la misma, son tendientes a solucionar los problemas encontrados. Para
realizar una buena labor mediante la reducción de estas deficiencias y
canalizar esfuerzos en pro de la satisfacción del cliente.
1.4 Delimitación
La investigación está delimitada al espacio geográfico de la institución
financiera Banco Banesco, sucursal Sambil, ubicada en Parroquia San Juan
Bautista del Estado Táchira, en el lapso comprendido entre septiembre y
diciembre del año 2014.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
A continuación, se examinan los trabajos previos efectuados acerca del
problema en estudio. Toda investigación para ser consumada desde los
puntos de vista teórico y conceptual necesita de las consultas de fuentes
previas de información que guardan relación directa o indirecta con ella para
consolidarse. Todo tiene un comienzo que en muchas ocasiones se
desconoce, pero que resulta importante conocer, de esta manera se
comprende mejor los sucesos del presente y permite afrontar con seguridad
los acontecimientos del futuro. De este modo, se presentan trabajos de
investigación que guardan relación con el tema de estudio.
En el ámbito internacional, León (2013), realizó en Arauca, Colombia
una investigación donde el interés fue identificar los aportes de las
dimensiones Liderazgo, Comunicación y Trabajo en equipo al clima
organizacional en el caso Bancolombia. Para ello, se utilizó el instrumento de
recolección de datos adaptado Organizational Climate Questional, modelo de
Litwin y Stringer. Los resultados demostraron que las 03 dimensiones
aplicadas para la determinación del clima se encuentran percibidas de forma
positiva por los empleados de la organización.
De este modo, se constató que el liderazgo, la comunicación y el
trabajo en equipo son componentes claves que aportan significativamente a
la gestión administrativa del sistema, convirtiéndose en un valor agregado
para la competitividad y productividad de la empresa Grupo Bancolombia,
Arauca. A partir de dicho resultado se presentaron recomendaciones para
mejorar la percepción del clima organizacional.
8
Con referencia a lo anterior, se encuentra que los elementos estudiados
por León, son también considerados en el estudio que actualmente se
ejecuta por los autores de este trabajo.
En el ámbito nacional, Díaz (2012), en Ciudad Bolívar, Estado Bolívar
realizó un estudio referido a la evaluación sobre la calidad de servicio como
estrategia financiera para impulsar la productividad en el mercado bancario;
con el fin de determinar la importancia que representa la satisfacción del
cliente en el porvenir, mantenimiento y competitividad en este tipo de
mercado complejo y exigente. La metodología empleada es una
investigación transaccional descriptiva. La población representada por 260
trabajadores bancarios y 177.300 clientes del mercado bancario de Ciudad
Bolívar.
Finalmente, los resultados de la investigación permitieron concluir que
ambas poblaciones conocen e interpretan la relevancia de la calidad de
servicio y su significado para el proceso productivo de estas organizaciones
financieras. De allí que se deba realizar la implementación de una
programación de calidad de servicio, ya que la misma es vital para poder
mantenerse y competir en el mercado bancario, el cual es muy exigente y
demandante en todos los aspectos de la realidad comercial y económica.
Se infiere del estudio revisado, una convergencia de ideas en los
resultados presentados. En el sentido que después de efectuarse la medición
del clima de una empresa y el respectivo análisis de los resultados
obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y
mantener efectos positivos en el ambiente laboral.
En el ámbito regional, Pacheco y Sánchez (2014), en San Juan de
Colón, Estado Táchira, realizaron un trabajo titulado Lineamientos
estratégicos para el mejoramiento del clima organizacional del personal del
Colegio Sucre. Con el objetivo de indicar recomendaciones para la mejora
del clima organizacional en esa institución. Lo cual fue realizado bajo el
paradigma cualitativo, estudio de campo no experimental. Concluyendo que
9
se requiere efectuar talleres, conformar espacios de intercambios donde se
destaque un clima relacional positivo para mejorar la comunicación y lograr
mayor flexibilidad laboral.
Ante la investigación considerada, se evidencia una pertinencia con el
trabajo en estudio que aquí se trata, debido a que los autores coinciden con
las apreciaciones con respecto al clima organizacional en tanto cumple un
papel fundamental para lograr una eficiencia significativa en las actividades
laborales que se ejecutan en una determinada empresa de servicio. Así,
como lo define García (2012):
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización (p. 5).
Por lo tanto, se hace necesario desarrollar un ambiente laboral que
permita a las diferentes organizaciones mantener un clima organizacional
óptimo y adecuado a las diferentes actividades que se ejecuten en pro de los
requerimientos y opciones que satisfagan las necesidades de los usuarios de
una determinada empresa.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Clima Organizacional
La relación del empleado con la organización no se proyecta solamente
a nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en el sistema en
función y posiciones del trabajador, sino que cada ocupante de un puesto
tiene ciertos patrones en su relación con otras personas de la organización.
Al respecto, Méndez (2010), define que el clima organizacional es “el
resultado de la forma como las personas establecen procesos de interacción
social” (p. 30). Tal proceso está influenciado por el sistema de valores,
10
actitudes y creencias de su ambiente o entorno interno (estos constituyen
elementos del denominado componente de la acción social).
Esta interacción permite construir percepciones que por su origen e
impacto colectivo se constituyen en atributos de la organización como un
todo y de igual forma, de los subsistemas que la conforman. Tales
percepciones influyen en los comportamientos y actitudes que las personas
asumen en la organización.
Litwin (citado en Méndez, 2010) encuentra que el clima organizacional
es “el resultado de los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el
estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada” (p. 32).
En este sentido, el empleado no solo establece interacción social con
otros, sino que además la forma como se realiza tal proceso, determina
conductas que se explican en las percepciones que ellos tienen entre sí. Por
ejemplo, las conversaciones (como fuente de relacionamiento), pues mucho
del éxito organizacional tiene que ver con la calidad, velocidad e integridad
de las comunicaciones.
Históricamente, han transcurrido según Cole (2012), cuatro periodos
que caracterizan los cambios en relación con el clima organizacional, a
saber:
La era de la conducción científica, filosofía de conducción antes del
comienzo de la Segunda Guerra Mundial, en la que prevaleció la
preponderancia de personal obrero sobre la administración, “los
gerentes conducían al personal con la típica mano dura, puesto que
creían que los empleados son perezosos, pasivos, necesitan ser
manipulados y controlados por la organización” (p. 77). Por tanto,
deben ser motivados a trabajar por la organización, incentivos
económicos y así, las organizaciones debían controlar sus
sentimientos y disciplinarlos.
11
La era de las relaciones humanas, durante la Segunda Guerra
Mundial, a causa de la escasez de mano de obra, se buscaron formas
de incrementar la satisfacción del personal, tales como la atención que
los supervisores debían dar a sus trabajadores, el aspecto del medio
social laboral y los objetivos de los individuos como más importantes
que los de la organización. Pues se consideró que las personas
básicamente estaban motivadas por las necesidades sociales ya que
responden más a las fuerzas sociales de su grupo de pares que a los
incentivos y controles de la conducción.
La era de la conducción por compromiso del subordinado, se
consideró que los empleados solo se interesan por sus objetivos
personales. Que el mejor modo de motivar a las personas es
ofrecerles la oportunidad de confrontar desafíos y autorrealizarse. La
autoridad raramente es delegada porque esto ubicaría algún tipo de
responsabilidad por los errores en la personal a la cual se ha
delegado. Los empleados son evaluados según la medida de su
compromiso. Así, esto representó la destrucción para aquellos
individuos brillantes, con iniciativa, a quienes se les exige demasiado y
cuando presentan alguna falla, considerados incompetentes.
La conducción por compromiso de equipo, donde existe el
establecimiento de objetivos mutuos y la cooperación de equipo que la
organización puede llegar a satisfacer, se presenta la necesidad de
pertenencia dentro del proceso de trabajo en sí mismo.
Al respecto, Durán (citado en Cole 2012), menciona entre otras cosas
que el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un
buen empleador. En dicho artículo Durán indica que las mejores empresas
donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en
atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las
compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se
contagia y es una buena inversión".(p.4).
12
Por ejemplo, para trabajar con eficacia con personas de diferentes
culturas, es necesario que se entienda la forma en que fueron moldeados por
su cultura, geografía y religión, y cómo adaptar su estilo de administración a
sus diferencias. Entonces, el reto para las organizaciones es volverse más
hospitalarias para los diversos grupos de personas, a través de aceptar sus
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos.
2.2.1.1 Características del Clima Organizacional
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan de una gran variedad de factores. Unos comprenden los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros).
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar las siguientes características:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
estas pueden ser internas o externas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y
de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
13
altamente dinámico.
2.2.1.2 Elementos del clima Organizacional
Los elementos del clima organizacional deben tenerse en cuenta en la
generación de procesos creativos y espacios para la innovación. En palabras
de Ciampa (citado en Marín 2009), “Influencia, trabajo en equipo,
satisfacción, deseo de cambio y responsabilidad” (p. 17), son los elementos
más representativos de los que se debe componer entonces el clima para
que surjan ideas que posteriormente se cristalicen como innovaciones.
Pues, se hace necesario que los miembros de la organización se
sientan parte integral de ésta, sean tomados en cuenta y no deben temer a
opinar, de hecho, a criticar los elementos de la organización que no
contribuyen a los procesos de cambio, proponiendo nuevas formas de
realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes que se fomentan en
los individuos, cuando el clima organizacional es propicio para esto.
2.2.1.3 Variables del Clima Organizacional
El clima organizacional puede comprenderse mejor considerando una
serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
Variables a nivel individual
Es una variable independiente en el Clima Organizacional, en tanto el
individuo posee características propias que le van a permitir un
comportamiento particular dentro de la organización: edad, sexo y estado
civil; características de la personalidad; valores y actitudes; niveles básicos
de habilidad; percepción, toma de decisiones individual, capacidad de
aprendizaje y motivación, entre otros.
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e
importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la
14
organización, enfrentarán serias dificultades cuando intenten ser útiles en la
práctica al asistir a las organizaciones en la solución de problemas.
Las personas constituyen el sistema social interno de la organización,
que está compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños.
Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. El hombre
tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de
igual modo sus necesidades debido a que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
Asimismo, dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia,
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los
objetivos de la organización o también pueden ir en contra de los objetivos
de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organización
como un todo único e indivisible y lleva en si toda su contribución psicológica.
Variables a nivel de grupo
El comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma total
de cada individuo actuando por sí solo. La complejidad de nuestro modelo se
incrementa si se reconoce que el comportamiento de la gente cuando está
en grupos es diferente de su comportamiento cuando está sola. Así, en el
comportamiento grupal, se incluyen normas, roles, formación de equipos,
liderazgo y conflicto.
Sobre la base de las consideraciones anteriores un grupo está
conformado por dos o más individuos. Tal como lo expresa Robbins (2009),
“son interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar
determinados objetivos específicos”, es decir, sus miembros tienen una
característica en común que les permite relacionarse. Cabe agregar, que el
mismo autor, realiza una clasificación de los grupos en atención a la
15
rigurosidad en la formación, a saber: “grupos formales, los que están
definidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo
designadas que les establecen tareas” (p. 284). Según se ha visto, en los
grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan
estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de
éstas. Por otra parte, este autor expresa en relación con los grupos no
formales, “son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones
espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la
necesidad de tener contacto social” (p. 284), están conformadas por
intereses o comportamientos propios de los individuos dentro de las
organizaciones laborales.
En referencia a la clasificación anterior, Sayles (Citado en Robbins,
2009), “es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de
mando, tarea, interés y amistosos” (p. 284). En efecto, un grupo de mando
está compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente
asignado; un grupo de tarea, lo representan quienes trabajan juntos para
efectuar una tarea incluida en sus deberes; un grupo de interés, está
conformado por las personas que pertenecen o no a grupos comunes de
mando o tarea, pero pueden coincidir en la consecución de un objetivo
común que les interese. Finalmente los grupos amistosos, son aquellos que
se desarrollan porque sus miembros individuales tienen una o más
características comunes, se basan en alianzas sociales que con frecuencia
se extienden fuera del trabajo.
En su evolución, como lo indican McGrew, Bilotta y Deeney (citados en
Robbins, 2009), “los grupos por lo general pasan a través de una secuencia
estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un
grupo” (p. 286). Según se ha citado, la etapa de formación o primera etapa
en el desarrollo de un grupo, caracterizada por la incertidumbre. La etapa de
tormenta, se caracteriza por el conflicto que surge en éste. La etapa de
16
normalización, se caracteriza por las relaciones y cohesión estrechas. La
etapa de desempeño, cuando éste es funcional por completo. Y, la etapa de
terminación, se caracteriza por la preocupación por finalizar las actividades
en lugar de por el rendimiento en la tarea.
Por otra parte, tienen propiedades que moldean el comportamiento de
sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual tanto dentro del grupo como el desempeño de
éste. Así, la primera propiedad es el rol o conjunto de patrones de
comportamiento esperado atribuido a alguien que ocupa una posición dada
en la unidad social; la segunda y tercera propiedad son las normas y el
estatus, que son los estándares aceptables de comportamiento dentro de un
grupo y que son compartidos por los miembros de éste.
Igualmente, el estatus es la posición definida socialmente o rango que
los demás dan a los grupos o a sus miembros. La cuarta propiedad es el
tamaño, el cual afecta el comportamiento general del grupo, pero el efecto
depende de las variables que se consideren. Por ejemplo, las evidencias
indican que los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para
culminar tareas, y que los individuos se desempeñan mejor en grupos
pequeños.
Por otra parte, los grupos grandes (formados por doce o más
miembros) son buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan
más eficaces si la meta es hacer descubrimientos. Sin embargo, si se trata
de resolver problemas, los grupos grandes lo hacen mejor que sus
contrapartes más pequeñas, de manera consistente.
La quinta propiedad, es la cohesión, que consiste en el grado en que
los miembros de un grupo se ven atraídos uno con otro y están motivados
para permanecer en el grupo.
Variables a nivel de sistema organizacional
17
En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma de
los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los
grupos que los forman. El diseño de la organización, la tecnología, los
procesos de trabajo; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la
organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación,
métodos para la evaluación del desempeño); la cultura interna; los niveles de
tensión en el trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.
En este sentido, las organizaciones son unidades y sistemas sociales
coordinados, compuestos por individuos que funcionan en forma
relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite que
los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podrían lograr de
manera aislada, debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que están dentro de la organización, a través
de la percepción, evalúan e interpretan su entorno, se forman de él un
modelo con significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la
conducta de ellos mismos.
La aserción de las organizaciones como un conjunto de individuos, con
una amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares,
cuya búsqueda de satisfacción personal y control del medio en el que
trabajan influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y
conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un
ajuste entre el individuo y la organización, que conjugue los procesos de
socialización y de personalización de organizaciones e individuos
respectivamente.
Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptación mutua, y debe
combinar de manera recíproca y complementaria los esfuerzos de la
organización para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de
éstos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la
organización total, a sus intereses particulares.
En este sentido, la satisfacción de las necesidades individuales y el
18
logro de las metas organizacionales serán influenciadas en el grado en que
las organizaciones presten atención y promuevan que sus miembros
adquieran habilidades técnicas para el desempeño de su tarea y capacidad
para interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para
desenvolverse con productividad.
Pero, las organizaciones al hacer esto, no sólo proveen a las personas
con estas oportunidades de autoexpresión, sino que el efecto multiplicador
que proporciona a una estructura contribuye a que el individuo derive una
mayor satisfacción, especialmente si los objetivos personales y los de la
organización se orientan hacia una misma dirección.
Es más, la satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las
metas organizacionales serán afectadas por el grado en que la organización
y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de
crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y
potencial en la organización.
Desde el punto de vista del modelo de integración individuo-
organización, y teniendo en cuenta la necesidad de motivación del individuo,
se puede relacionar con la teoría de Maslow (Pirámide de las necesidades:
fisiológicas, seguridad, afiliación, estima y autorrealización), en el sentido de
la importancia de que cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser
satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad
es satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras
palabras, conforme se satisface una necesidad, la siguiente necesidad se
vuelve dominante. El individuo va ascendiendo así en la jerarquía de
necesidades. De modo que la organización reconoce y valora la identidad del
individuo, mientras que éste corresponde adoptando los valores de la
organización. Este es un proceso del que se deriva satisfacción al imprimir el
individuo su estilo personal a la tarea y responsabilidad de su cargo.
2.2.1.4 Factores del Clima Organizacional
19
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores, entre ellos se tienen:
Liderazgo
Es el proceso de influencia interpersonal para motivar y ayudar a los
demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor crucial
que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas. En donde se aprecian tres elementos
significativos que son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de
las metas.
Es evidente que, sin liderazgo, una organización sería sólo una masa
confusa de gente y máquinas. Se da en grupos sociales, donde una persona
lo asume en una situación dada y la dirige a través del proceso de
comunicación humana, ya que posee los cuatro factores que le caracterizan
como líder, siendo éstos, las influencias, situación, proceso de comunicación
y objetivo por seguir.
Y, de acuerdo con su comportamiento se puede definir como
autocrático, el que ejerce la dominación e impone sus decisiones, en otras
palabras es un dictador; el participativo o líder que apoya a sus subalternos
sin perder la autoridad y responsabilidad en las decisiones; el permisivo, es
el que deja en manos de otros la toma de decisiones considerando que éstas
siempre persiguen el fin común. En todo caso, la prueba definitiva del
liderazgo de una persona es la medida en que identifica, desarrolla, canaliza
y enriquece el potencial que ya está en una organización y su personal, y lo
sostiene tanto en épocas buenas como malas.
20
Motivación
Se refiere a la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el
logro de las metas, sean estas personales u organizacionales; también es la
forma en que la conducta se inicia, energiza, sostiene, dirige, detiene y el tipo
de reacción subjetiva que esté presente en la organización, pues está
condicionado por la capacidad para satisfacer alguna necesidad personal.
En este orden de ideas, la motivación es el impulso que da eficacia al
esfuerzo colectivo dirigido a conseguir los objetivos de la empresa y empujan
al individuo a la búsqueda continua de mejores prestaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad
donde su acción cobra significado.
Comunicación
Es una acción fundamental en el desarrollo de cualquier interacción
humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la actividad
laboral, en donde es preciso que los mensajes sean leídos con un mínimo de
distorsión para alcanzar un desempeño eficiente; es una función estratégica
y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en
un instrumento para la calidad. Por lo que, la comunicación es la actividad
siempre presente por la cual la gente se relaciona entre sí y combina sus
esfuerzos.
Debido a que la comunicación es la transferencia de información y el
entendimiento de una persona con otra; en definitiva es lo que el receptor
entiende, no lo que el emisor dice.
Por lo tanto, si la organización es una empresa, la comunicación
distingue tres sistemas, como lo son: operacionales, los que se refieren a
tareas u operaciones; reglamentarios, relacionados con órdenes e
instrucciones. Y, comunicaciones de mantenimiento, que corresponden con
relaciones públicas, captación y publicidad.
21
Por consiguiente se logrará, si los mensajes fluyen adecuadamente y si
la arquitectura de la organización está acorde para lograr una comunicación
que esté integrada con sus objetivos. Además, desarrollar canales para una
buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el entorno tiene de
la empresa.
Actitud
Es evidente que las actitudes de los empleados son importantes para
las organizaciones, como lo define Newstrom (2011), “son los sentimientos y
creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados
perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en última
instancia, se conducen” (p. 217). Es decir, forman una estructura mental que
afecta el modo en que se ven las cosas y se juzgan los factores que rodean
el trabajo.
Las actitudes son buenas predictoras de la conducta pues son estados
emocionales que suelen ser estables a través del tiempo y se centran en un
elemento concreto del trabajo que se desempeña. Proporcionan indicios de
los propósitos o inclinaciones de los empleados para actuar de cierto modo.
Las actitudes laborales positivas predicen conductas constructivas; las
actitudes laborales negativas predicen conductas indeseables.
Es importante observar, entender y administrar las actitudes de los
empleados. Ya que, se desarrollan como consecuencia de las apreciaciones
de equidad o inequidad en el sistema de recompensas y también del
tratamiento del supervisor. De allí, que los administradores están
particularmente interesados en cuatro tipos de actitudes: satisfacción laboral,
involucramiento con el trabajo, compromiso con la empresa y estado de
ánimo laboral.
Al respecto, la satisfacción en el trabajo se entiende como un conjunto
de emociones y sentimientos favorables o desfavorables del empleado hacia
su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensación de relativo gusto
22
o disgusto hacia algo. Estos sentimientos de satisfacción concernientes al
trabajo son muy diferentes a partir de otros dos elementos presentes en las
actitudes del empleado.
Por consiguiente, el mismo empleado puede tener una actitud mental
de respuesta hacia su trabajo cuando establece el objetivo intelectual
(creencia). Y en otra ocasión, el empleado puede revelar sus intenciones de
conducta a un compañero. En consecuencia, las actitudes consisten en
sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta.
Por otra parte, el involucramiento con el puesto se refiere a la medida
en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y
energía, y lo considera parte central en su vida. Por lo tanto, los empleados
que se involucran con su trabajo son propensos a creer en la ética de
trabajo, a demostrar grandes necesidades de crecimiento y a disfrutar
cuando participan en la toma de decisiones.
Asimismo, el compromiso con la organización, o lealtad del empleado,
es la medida en que el empleado se identifica con la organización y desea
continuar participando activamente en ella. Es semejante a sentir una fuerte
conexión e interés por la organización en un nivel emocional. Entonces, es
frecuente que refleje la convicción del empleado respecto de las metas y la
misión de la empresa, su disposición a invertir el esfuerzo necesario para
contribuir a alcanzarlas y su propósito de seguir trabajando allí.
Finalmente, los estados de ánimo en el trabajo, son las actitudes
variables en el empleado hacia su trabajo; fluctúan de negativo a positivo y
de frágil a fuerte e intenso. Considerándose que en los estados de ánimo
muy positivos son evidentes la energía, pasión, vitalidad y entusiasmo del
empleado.
Desempeño
Son aquellas funciones que una empresa le asigna al empleado a fin de
que este pueda desempeñarse en el cargo que ocupa, ya que son relevantes
23
para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos
de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
empresa para obtener calidad y productividad. Es propicio mencionar la
relación esfuerzo desempeño que consiste en la capacidad apropiada que
dispone el individuo al desempeñar sus actividades a través de la dedicación
al cargo. No obstante, esta relación es importante en una organización ya
que a medida que el trabajador se esfuerce por cumplir con sus funciones se
puede obtener mejores resultados de su desempeño.
Por otra parte, es importante referir la administración del desempeño,
que consiste en el proceso mediante el cual la compañía asegura que el
empleado trabaje alineado con las metas de la organización, de la misma
manera con las prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y
revisado, el desarrollo de las capacidades y la distribución de las
recompensas en las organizaciones.
En este orden de ideas, la teoría de los profesores Litwin y Stinger,
(citados en López y Mata 2011), establece nueve factores que a criterio de
ellos, repercuten en la generación del clima organizacional: “estructura,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad” (p. 32). Los cuales se definen a continuación:
Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su
fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica,
plasmada en el organigrama, y que comúnmente se conoce como Estructura
Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa,
para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas,
reglas, políticas, procedimientos, entre otros, que facilitan o dificultan el buen
desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados
24
los trabajadores en el desempeño de su labor.
Responsabilidad
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución
de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el
tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores. Para quienes su labor siempre será importante, manteniendo la
idea de que aporta apoyo a la organización, la cual se mide con una relación
directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que
propone la actividad y el compromiso a asumir con los mejores resultados.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo. En este sentido, los
alicientes que pueden motivar a una persona, pueden ser el dinero, la
seguridad, la afiliación, la estima y la autorrealización. Estos factores pueden
ser determinantes dentro de la organización, para aumentar la productividad
y mejorar el clima.
Desafíos
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
25
tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas se fundamentarán
en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con
sustento en la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en
límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés,
acoso laboral y otros inconvenientes de este estilo. De forma que, dentro de
una organización, conforma uno de los factores esenciales, que promueven
un mayor incremento de la motivación en el trabajo en equipo.
Cooperación
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Permitir que los empleados tomen ciertas decisiones para implementar una
cultura de autonomía en la toma de éstas y darle al empleado la confianza
que se merece. Promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado,
se aumenta el nivel de satisfacción y autorrealización dentro de la empresa.
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. En la medida que los
estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que
puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
Conflicto
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento puede ser generado por motivos
relacionados con el trabajo o lo social. Y podrá darse entre trabajadores de
26
un mismo nivel o en la relación con superiores. Por tanto, los empleados
aceptan las opiniones discrepantes sin temor a enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. Asimismo, los canales de comunicación se
deben mantener abiertos para poder conservar la motivación y el buen
desempeño por parte de las personas que trabajan en la empresa. Para este
fin, se pueden realizar reuniones con el personal, implementar buzones de
sugerencias o un programa de retroalimentación positiva.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Es el orgullo de pertenecer a la empresa, ser miembro activo de ella y tener
la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organización.
2.2.1.5 Interacción del clima organizacional con otras variables
Diversos estudios han demostrado que el 70% del clima percibido, se
debe a la influencia del estilo de dirección del líder; y el 30% del clima está
influido por la organización a través de diversas variables que no son el
liderazgo. Cuando se habla de otras variables, se refiere a otros aspectos
que influyen el ambiente de trabajo como son: las características del trabajo,
la estructura de la organización y los sistemas de recompensa; a su vez esta
influencia genera una interacción bidireccional entre el ambiente y los
individuos afectando así la gestión organizacional en algunos efectos como
la toma de decisiones, la comunicación, el desempeño, las oportunidades de
desarrollo, entre otros.
Estructura Organizacional
27
Esta, se basa en algunos elementos como el tamaño, la centralización,
la formalización, el ambiente físico, la especialización de la tarea, la
tecnología, entre otros. Algunos autores han realizado estudios con respecto
a la interacción de esta variable con el clima organizacional para determinar
como algunas características estructurales crean patrones de
comportamiento e influyen en los resultados.
Según Indik (citado en Chávez 2013), “las correlaciones obtenidas
confirmaban que las organizaciones de gran tamaño presentaban una mayor
especialización, menor comunicación y menor coordinación; estos resultados
apoyaban que las variables estructurales tales como el tamaño y la
estructuración de las tareas afectan al clima” (p. 64). Donde se evidencia que
el gran tamaño de una organización aparentemente posee un clima
organizacional deteriorado, es decir, la percepción de los empleados se ve
afectada en relación con la empresa motivada a escasa comunicación.
Por su parte, Newman (citado en Chávez 2013), “muestra la
importancia de la experiencia que los empleados tienen del grupo funcional
del trabajo, la cual ejerce gran influencia sobre las descripciones que éstos
hacen del clima y sobre las reacciones afectivas que muestran en
situaciones laborales” (p. 65). Lo que indica, que cuando los empleados
tienen una idea producto de una experiencia laboral, que consideraron
funcional, la extienden a otros grupos en otras empresas, por ejemplo, si en
su experiencia la actividad laboral funcionó a pesar de un mal clima
organizacional, transfieren esa idea a otros de la misma manera.
Por otro lado, están las características del trabajo, en donde se
consideran a los procesos y prácticas organizacionales como el liderazgo, la
comunicación, la innovación y el cambio, entre otras. Para el análisis de esta
variable, también se citan algunos autores que investigaron el tema. Dado
que, la comunicación es un proceso y práctica organizacional esencial en
toda organización, Roberts y O ZReilly (citado en Chávez 2013) desarrollan
uno de los primeros instrumentos para medir el clima de comunicación, el
28
mismo que fue analizado por Muchinsky (citado por el mismo autor) con los
siguientes resultados: El 47% de las correlaciones entre la comunicación y el
clima son estadísticamente significativas.
Asimismo, se producen correlaciones positivas significativas entre los
procesos de comunicación vertical y el tono afectivo hacia la dirección. Al
respecto, O ZDriscoll y Evans (Chávez et al), indican que el flujo, la precisión y
la aceptación de la comunicación son elementos básicos del clima. Enfatizan
el lugar central de los procesos de comunicación como correlatos del clima,
por encima de la implicación en la toma de decisiones.
Además, West y King (Chávez et al) indican que una empresa será
innovadora cuando desarrolle un clima apto para la innovación y se concluye
que una Organización innovadora desarrolla un clima favorecedor y de apoyo
al cambio. Indicando, que estas variables tienen una interacción bidireccional
y por ende, algunos sistemas de gestión como el desempeño pueden verse
influenciados positiva o negativamente, dado que la exposición continua a
una situación o a una atmósfera en particular en la que están inmersas las
personas repercute en sus actitudes y comportamientos que conducirán a un
tipo u otro de desempeño.
Apreciándose, en tres maneras: 1) Definiendo los estímulos que
provenientes del ambiente confrontan al individuo y le hacen experimentar
unos elementos determinados, 2) Mediante las restricciones a las que se ve
sometida la libertad de los individuos en la elección de su comportamiento y
3) Mediante tipos de recompensas o los castigos que la organización otorga
a los desempeños en la organización.
Evidenciándose, que el clima es simplemente una herramienta útil para
la mejor comprensión y posible mejora del desempeño. De la misma forma,
el impacto potencial del clima sobre el desempeño como un determinante
indirecto de la misma, es considerado como un predictor en el sentido
correlacional. Otros sistemas de gestión, como el desarrollo y el sistema
retributivo interactúan con el clima organizacional de forma bidireccional ya
29
que la oportunidad de desarrollo representa el grado en que un individuo
siente que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, al
percibir sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
También, el sistema retributivo en cambio, corresponde a la percepción
de los miembros sobre la recompensa que recibirá por el trabajo bien hecho,
y la equidad de esta relación. Ya que, es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
Gestión del Tiempo
Sin duda el tiempo es un recurso valioso, especialmente en el trabajo.
Saber aprovechar el tiempo puede ser la diferencia entre una gestión exitosa
y un fracaso. Para ello, lo más importante es la adecuada planificación de
actividades, escoger un momento propicio y aprender a establecer
prioridades. No menos importante es la delegación como punto esencial para
administrar mejor el tiempo. Pues, determinar qué tareas es crucial cumplir y
cuáles pueden esperar o mejor aún pueden delegarse, esto ayudará a ser
cada día más productivo.
También, el no contar con mayor cantidad posible de información lleva
también a pérdidas importantes de tiempo. Igualmente, la falta de
preparación o capacitación del personal suele ser otro factor importante. El
personal puede estar desaprovechado si, aún siendo competente, carece de
formación específica en ciertos aspectos de su tarea, que los obliga a
duplicar el tiempo de la misma.
Otros aspectos que deben considerarse para administrar el tiempo, son
el manejo de reuniones, que suele ser increíblemente deficitario, el análisis
de fallas, sobre todo si son reiterativas, y que exigen una solución más a
fondo. Una falla puede no solamente paralizar una parte del trabajo, sino
indirectamente a toda una sección de la empresa, con un costo muy alto.
Habilidades Organizativas
30
Son las fuerzas, capacidad y destrezas para realizar algo, que se
obtiene en forma innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del
aprendizaje y la práctica. Las habilidades o destrezas pueden darse en
múltiples ámbitos de la vida pero en la empresa le permiten competir y que le
dan una ventaja competitiva, siempre y cuando sean difíciles de imitar, de
cómo aprovecha, con su estrategia, las oportunidades que le presenta el
entorno e incluso, hablando más proactivamente, cómo crea necesidades; es
decir, cómo encuentra maneras más eficientes de satisfacer necesidades
saturadas de modo limitado.
Las habilidades organizacionales y los recursos permiten lograr las
propuestas de valor que la empresa ofrece a sus clientes, permitiéndole
aprovechar las oportunidades que presenta el entorno e incluso crear esas
oportunidades. Contar con capacidades de esta naturaleza permitirá adoptar
estrategias cada vez más ambiciosas. En este sentido, la organización trata
de mantener las cosas en el orden correcto. Entonces, para cualquier
empresa, la organización tiene un papel importante en ayudar a alcanzar sus
metas. Así, practicar las habilidades de organización eficaces ayuda tanto a
nivel personal como profesional, y las buenas habilidades de organización se
reflejan en la realización de todas las responsabilidades diarias. Produciendo
una sensación de control que permite una mayor productividad.
2.2.1.6 Tipos de clima organizacional
La interacción de tres grandes variables, a saber, las causales o
independientes (orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados), dentro de las cuales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Las
intermedias (orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en
aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones), que revisten gran importancia pues constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización. Y, las finales (surgen como
31
resultado del efecto de las variables causales y las intermedias, estando
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida).
En este sentido, Brunet (citado en Méndez, et al) trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacional,
estos son:
Clima de tipo autoritario
Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula
y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Sistema II. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
Efectos del clima organizacional Autoritario
Conformidad y falta de compromiso.
Escasa o nula creatividad por parte del empleado.
Genera en el empleado sentimientos de opresión.
Bajo rendimiento.
Sindicalización, robo, vandalismo, quejas, huelgas, tasa elevadas de
accidentes, rotación y ausentismo.
Conflictos entre superior y subordinado, descontento y falta de
compromiso.
Incumplimiento de los objetivos, baja productividad, perjudica los
32
programas administrativos generando resultados intangibles.
Clima de tipo Participativo
Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación.
Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participación en grupo: existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma
vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida y un clima, es desfavorable; los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando
un clima favorable dentro de la organización.
Efectos del clima organizacional Participativo
Empleados participativos
33
Aumento del rendimiento y productividad.
El empleado está motivado a utilizar y desarrollar sus potenciales.
Se conocen los resultados y objetivos organizacionales en toda la
empresa.
Conducta favorable de los empleados y éxito en la organización.
Sentimiento de pertenencia a la organización y sus objetivos, favorece
el compañerismo y las relaciones sociales.
Salud, organización, acceso a una fuente de información pertinente y
reducción de conflictos.
Tasa baja de accidentes.
Satisfacción.
2.2.2 El empleado bancario
Es la persona encargada de interpretar, analizar y conciliar los
movimientos financieros de particulares en bancos y cajas, lo cual significa
comprobar que los movimientos realizados por los clientes coinciden con lo
efectuado por la banca. También, lleva a cabo la atención directa a los
clientes y gestiona operaciones bancarias tanto de carácter comercial como
administrativo. Por lo que debe tener unas habilidades particulares
comunicativas, de iniciativa, motivación, entusiasmo, capacidad de
adaptación, numéricas, en relación con las tecnologías de la información,
una forma de trabajar precisa, metódica y un aspecto elegante.
2.2.2.1 Características individuales del empleado bancario
Las personas que desempeñan funciones en una institución bancaria,
requieren de ciertas cualidades, habilidades o características, por ejemplo,
habilidades comunicativas para el servicio de atención al cliente, iniciativa,
motivación, entusiasmo, capacidad de adaptación, habilidades numéricas y
de tecnologías de la información, una presentación personal en concordancia
con el servicio que ofrece la entidad bancaria, una forma de trabajar precisa
34
y metódica, entre otros.
No obstante, las cualidades pretendidas por el banco, el empleado
posee un comportamiento que refleja la forma como se siente con respecto a
su trabajo (actitud). Cuyos componentes cognitivo (creencia), afectivo
(emocional) y de comportamiento (Intención de comportarse de cierto modo),
son de utilidad para entender la complejidad de los juicios y las formas de
actuar en relación con el ambiente laboral. En este sentido, las actitudes
primordiales son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el interés
propio o la identificación con individuos o grupos que la persona valora.
Una persona tiene miles de actitudes, pero el clima organizacional
reclama la atención para un número muy limitado de aquellas que se
relacionan con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas
que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente laboral.
Huy, (citado en Robbins, et al) indica que “la mayor parte de investigaciones
en el clima organizacional se han dedicado a tres actitudes: satisfacción en el
trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional” (p. 79).
En este orden de ideas, el término satisfacción en el trabajo se define
como una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la
evaluación de sus características.
De esta manera, el involucramiento en el trabajo mide el grado en que
una persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera el
nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella, esto significa
identificarse con un trabajo específico. Asimismo, el compromiso
organizacional, se define como el grado en que un empleado se identifica
con una organización en particular y las metas de ésta; lo que le lleva a
desear mantener su relación con ella. Y, tiene tres componentes distintos:
Compromiso afectivo: carga emocional hacia la organización y la
creencia en sus valores.
Compromiso para continuar: valor económico que se percibe por
permanecer en una organización comparado con el de dejarla.
35
Compromiso normativo: Obligación de permanecer con la
organización por razones morales o éticas.
Cabe destacar, la importancia que debe observar el empleado bancario
con respecto a los mensajes, deseos y necesidades de la organización y los
clientes. Por ende, nada mejor que esmerarse en alcanzar la eficacia, que se
refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Es decir, lo importante no es solo hacer bien las
cosas sino saber qué cosas hay que hacer. De esta manera se precisa de
otras condiciones individuales en el empleado bancario, entre ellas:
Ser proactivo: es la actitud en la que el sujeto asume el pleno control
de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en
el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras,
no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que quiere
hacer y cómo lo va a hacer.
Ser social: es la condición propia del ser humano para interactuar con
los demás. Sin embargo, como característica dentro de la
organización bancaria, le exige ir más allá de esta definición, en
cuanto a que su actitud le debe permitir, además de desarrollarse en
compañía de otras personas o con algunos grupos, debe contribuir a
los logros y metas de la empresa. Manteniendo su identidad y
bienestar.
Ser con diversas necesidades: estas existen con una doble
naturaleza, como carencia (lo fisiológico, sensación, falta de algo) y
como potencialidad que compromete, motiva y moviliza a las
personas; es decir, constituyen una motivación y puede transformarse
en un recurso para que las personas puedan realizar cosas.
Ser que percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas
por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que
más se adecuen a sus valores y necesidades, redundando en su
36
comportamiento. Así, cuando se desempeña de manera insuficiente,
puede poner en evidencia procesos equivocados de percepción,
selección, orientación, decisión y respuesta; afectando la organización
a la que pertenece.
Ser compatible con la tecnología: para el mejor desempeño en su
empleo, debe adaptarse al empleo de nuevas tecnologías, ya que el
trabajo automatizado produce un aumento en la autonomía y la
complejidad de la tarea mientras que libera al trabajador de las tareas
más rutinarias permitiéndole hacer tareas más especializadas y
significativas. Así, debe tener una actitud positiva hacia el uso y
eficacia de los ordenadores. Lo cual dependerá de premisas como: a
mayor tiempo de uso, mejores actitudes; a mayor nivel de
conocimientos y formación, mayor conocimiento de su utilidad para la
tarea; a mayor entrenamiento para el manejo de los sistemas
tecnológicos desarrollados en el propio puesto de trabajo, actitud más
positiva.
2.2.3 Satisfacción Laboral
Es el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en
relación con los beneficios que percibe, por ejemplo, salario, supervisión,
reconocimiento, oportunidades de ascenso, entre otros; ligados a sus
factores personales como la edad, salud, relaciones familiares, posición
social, recreación y demás actividades en organizaciones laborales, políticas
y sociales. Con base en la satisfacción de las necesidades como
consecuencia del ámbito y factores laborales y siempre estableciendo que la
misma se logra mediante diversos factores motivacionales.
En este orden de ideas, Stephen (citado en Herrera y Parra 2011),
define la satisfacción laboral “como la actitud del individuo hacia su puesto de
trabajo en lo referente a: interacción con los compañeros de trabajo y jefes;
condiciones de trabajo, cumplimento de reglas y políticas de organización”
37
(p. 38). Por consiguiente, la satisfacción en el trabajo es el sentimiento
positivo que resulta de la evaluación de las características del que se
desempeña.
Igualmente, Locke (citado en Sotomayor, 2013), la define como:
Un estado emocional positivo o placentero resultante de una percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. No se trata de una actitud específica, sino de una actitud general resultante de varias actitudes específicas que un trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados (p. 39).
De acuerdo con lo expresado por este autor, la manera como asuma las
experiencias laborales, el ambiente, las exigencias y otros, conformarán un
estado que provocará en él respuestas hacia esas mismas experiencias, los
otros y hacia sí mismo.
Por su parte, Javier Flores (citado en Sotomayor, 2013), la refiere como
“La manera como se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos
aspectos, como salario, estilo de supervisión, condiciones del trabajo,
oportunidades de promoción y compañeros de labor” (p. 40). Por ser una
actitud, la satisfacción laboral es una tendencia relativamente estable de
responder consistentemente al trabajo que desempeña la persona. Por tanto,
está basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona
hacia su trabajo.
Asimismo, Robbins y Judge (citados en Sotomayor, 2013), la definen
como “Una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la
evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el
trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra
insatisfecha los tienen negativos” (p. 40). Entonces, la satisfacción laboral es,
básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia a las
actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo.
2.2.3.1 Factores de la satisfacción laboral
Meliá y Peiró (citados en Vila, 2009) afirman que la satisfacción laboral
38
está asociada a tres factores que son:
Satisfacción con la supervisión: la satisfacción de un individuo es
afectada por las relaciones personales con sus supervisores, la forma
en la que estos juzgan su tarea, proximidad y frecuencia de
supervisión, el apoyo recibido de los superiores y, la igualdad y justicia
de trato recibida por la organización.
Satisfacción con el ambiente físico de trabajo: la satisfacción de un
individuo también se ve influenciada por el entorno físico, espacio de
lugar de trabajo, limpieza y temperatura del lugar donde desempeña
su función.
Satisfacción con las prestaciones recibidas: se refiere a la satisfacción
del individuo respecto al grado en que se da la negociación en la
empresa sobre aspectos laborales.
Por otra parte, Robbins (citado en Sotomayor, 2013), con respecto a los
hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados, considera que los
principales factores organizacionales que determinan la satisfacción laboral
son:
Reto del trabajo: los empleados tienden a preferir trabajos que les den
oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando,
de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción.
Sistema de recompensas justas: existen dos tipos de recompensas
relacionadas con la satisfacción laboral: las extrínsecas y las
intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son las que otorga la
organización, según el desempeño y el esfuerzo de los empleados,
por ejemplo: sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene
en la organización, los elogios y los reconocimientos por parte del
supervisor. Las intrínsecas son las que el empleado experimenta
internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad
manual por un trabajo bien hecho.
39
Así, este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo,
no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. Ya que, en la percepción de justicia influyen la
comparación social, las demandas del trabajo en sí, las habilidades
del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Condiciones favorables de trabajo: a los empleados les interesa su
ambiente de trabajo. Se interesan en que les permita el bienestar
personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico
cómodo y adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y
favorecerá la satisfacción del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa,
todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador
y expresado a través del clima organizacional también contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que se
considere que las metas organizacionales y las personales no son
opuestas.
Colegas que brinden apoyo: el trabajo también cubre necesidades de
interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfacción. Si bien la relación no es simple,
según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados
con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que
con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados.
Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en
sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable
que tener un líder que sea considerado y tolerante sea más importante
para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes.
En lo que se refiere a la conducta de orientación, la tarea por parte del
líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los
40
papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe
que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el
contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder
que no ejerza una supervisión estrecha.
Cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los
presione para mantener estándares altos de ejecución y/o
desempeño. De manera general un jefe comprensivo, que brinda
retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y
demuestra interés, permitirá una mayor satisfacción
Compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo: un alto
acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es
muy probable al considerar que las personas que tengan talentos
adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más
exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción.
2.2.3.2 Causas de la satisfacción laboral
La satisfacción laboral no es un concepto unitario, ya que un individuo
puede estar satisfecho con unos aspectos de su trabajo y con otros no, en
función de esto, Kreitner y Kinicki (citados en Vila 2009) plantean las
siguientes causas:
Cumplimiento de necesidades: la satisfacción está determinada por el
grado hasta el que las características de un trabajo permiten al
individuo satisfacer sus necesidades personales.
Discrepancia: es el resultado de las expectativas encontradas. Las
cumplidas representan la diferencia entre lo que un individuo espera
recibir de un empleo y lo que realmente recibe.
41
Consecución de valores: es importante para el individuo tener la
percepción que su trabajo es importante para la consecución de
objetivos valiosos.
Equidad: la satisfacción es una función de qué tan justo percibe un
individuo que es tratado en comparación con otros; es la percepción
de la existencia de condiciones justas de trabajo y sus consecuencias.
Componentes genéticos / rasgos: las diferencias estables individuales
son tan importantes para explicar la satisfacción laboral como lo son
las características del medio que los rodea.
2.2.3.3 Consecuencias de la satisfacción laboral
La satisfacción tiene implicaciones importantes en el trabajo, según
Kreitner y Kinicki (citados en Vila, 2009) son:
Ausentismo: se refiere a la ausencia de un empleado a su puesto de
trabajo, inclusive la impuntualidad podría considerarse un ausentismo
parcial de la jornada.
Movimiento de personal: el movimiento de personal es importante
porque rompe la continuidad organizativa y es muy costoso.
Conducta cívica organizativa: son aquellas que van más allá del deber
ser del empleado, es aquella actitud que le da valor al desempeño,
pueden ser aportes relacionados a su función, departamento o incluso
en la organización. Los directivos pueden evaluar la frecuencia de
dichas conductas incrementando así la satisfacción laboral,
aumentando a su vez la productividad del empleado.
Compromiso organizativo: grado en el que un individuo se identifica
con la organización y sus objetivos.
Rendimiento laboral: una de las mayores controversias dentro de los
centros de investigación organizativa son las relaciones entre la
satisfacción y el rendimiento laboral.
Votación a favor de los sindicatos: los resultados de varios estudios
42
han arrojado que existe una relación negativa significativa entre la
satisfacción laboral y la votación a favor de los sindicatos.
Implicaciones más generales: la insatisfacción laboral se produce
cuando las características del trabajo no se ajustan a las expectativas
o necesidades del trabajador, como pueden ser un sueldo inferior al
esperado, poca promoción interna, relaciones tóxicas con los
compañeros o el superior, turnos excesivamente largos o poco
flexibles, excesiva jerarquía, la realización de tareas poco
estimulantes y los problemas de comunicación interna en la empresa.
2.2.4 Rendimiento laboral
Uno de los autores de mayor renombre en este ámbito, Motowidlo
(citado en Jaen 2010), lo concibe como:
El valor total que la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento, supone la contribución que ese empleado hace a la consecución de la eficacia de su organización (p. 13).
Por esto, se podría decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que
el empleado ha hecho y su evaluación consiste en asignar un juicio del valor
o la calidad de esa medida cuantificada del rendimiento. Asimismo, existe
otro grupo de especialistas y autores para quienes lo correcto es considerar
el rendimiento como un conjunto de conductas en el entorno laboral, en lugar
de definirlo como el resultado de las mismas.
Desde este punto de vista, los términos productividad, excelencia,
eficiencia o eficacia se referirían a los resultados, mientras que el
rendimiento se refiere a los comportamientos que se dirigen a la consecución
de dichos resultados. Por estas razones, al gestionar el rendimiento se
necesita tanto los resultados como las conductas, y ésta es precisamente, la
tendencia actual en las organizaciones a la hora de evaluar el rendimiento de
43
sus trabajadores.
Particularmente, las empresas de servicio para poder ofrecer una buena
atención a sus clientes deben considerar aquellos factores que se
encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el rendimiento de
los trabajadores, por ejemplo, satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo
en equipo y capacitación para el trabajo.
2. 2.4.1 Factores que inciden en el rendimiento laboral
Resulta oportuno mencionar la relación existente entre la cantidad de
bienes o servicios producidos y los gastos de trabajo invertido en producirlos
inherente a la productividad en el trabajo. La cual es afectada por dos
factores a saber, los factores técnico–materiales, son aquellos que tienen
que ver con el nivel de desarrollo de los medios y objetos de trabajo y su
mejor utilización. Por ejemplo, los relacionados con el progreso científico-
técnico (electrificación, mecanización, automatización, electrónica, energía
nuclear) y otros que se relacionan con la utilización racional de los medios y
objetos de trabajo, entre los que se pueden destacar la concentración de la
producción; la especialización; la mejor organización del mantenimiento; la
reducción y utilización de los desperdicios y el mejoramiento de la calidad de
la producción.
Y, los factores económicos – sociales, son aquellos que tienen que ver
con la elevación de la calificación, la motivación y el uso racional de la fuerza
de trabajo. Como la organización del trabajo, calificación de los trabajadores,
la emulación, estimulación, disciplina laboral y tecnológica; y, finalmente,
Condiciones del trabajo y los riesgos de accidentes.
2.3 Marco Legal
Es oportuno mencionar, que como base legal de la presente
investigación se tomaron en cuenta algunos artículos de leyes que rigen en
Venezuela en aras de proteger y enaltecer el trabajo, amparar la dignidad de
44
la persona humana del trabajador, dictar normas y lineamientos de las
políticas para el mejor cumplimiento de su función como factor de desarrollo,
bajo la inspiración de la justicia social y la equidad.
A fin de garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo propicio para el
ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción
del trabajo seguro y saludable, incentivo al desarrollo de programas para la
recreación, utilización del tiempo libre. A los efectos, se menciona de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), el Artículo 87:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca (p. 14).
En el que se establece, la obligación que tiene el Estado de garantizar,
promover y propiciar el bienestar del trabajador en función de su buen
desempeño dentro de una organización y una vida noble y adecuada a sus
necesidades. Asimismo, en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y
las Trabajadoras (2012), el Estado vela por otros aspectos inherentes a la
integridad del trabajador, en tanto hace referencia al derecho de un sano
esparcimiento, ocupación del tiempo libre y recreación. Lo cual se refleja en
el Artículo 185:
El trabajo deberá prestarse en condiciones que: a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal; b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreación y expansión lícita; c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; y
45
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias (p. 38)
En donde se instituye el deber del patrono a propiciar las mejores
condiciones de trabajo, físicas, psicológicas, sociales, culturales y
estructurales para poder realizar confortablemente su labor dentro de
cualquier empresa. Además, la garantía de los beneficios en función de su
bienestar.
Por otra parte, según lo previsto en la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005), Capítulo VI, De las
Obligaciones de los Empleadores y de los Trabajadores, Artículo 19, Son
obligaciones de los empleadores, Literal 6:
Oír de los trabajadores sus planteamientos y tomar por escrito las denuncias que éstos formulen en relación a las condiciones y medio ambiente de trabajo. Hacer la participación correspondiente y tomar las medidas que el caso requiera. El patrono en ningún caso podrá despedir al trabajador o aplicar cualquier otro tipo de sanción por haber hecho uso de los derechos consagrados en esta Ley (p. 10)
Esto indica que, es un deber de los patronos como se establece en
este Artículo, escuchar los planteamientos de sus trabajadores en relación
con el ambiente de trabajo y además, realizar los ajustes necesarios a favor
del bienestar del trabajador. De esta forma, se evidencia la voluntad del
Estado, para garantizar al trabajador, sus derechos en relación con el
ambiente de trabajo, duración de las jornadas, derecho a la capacitación y
formación, indemnizaciones y otros beneficios dirigidos a la creación,
mantenimiento y mejoramiento de sus condiciones laborales y por ende, una
mejor calidad de vida.
2.4 Elaboración de Hipótesis
Si se les maneja adecuadamente, a los factores que conforman el clima
organizacional, los efectos tienden hacia resultados deseables en el
grado de satisfacción del empleado y por ende, en la atención al
46
consumidor final que es el usuario bancario.
2.5 Operacionalización de VariablesCuadro 1Objetivo General: Evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan Bautista, San Cristóbal, Estado Táchira.
Objetivos específicos Variable Variable
conceptual Dimensiones Indicadores Ítem
47
Diagnosticar como perciben los trabajadores el ambiente de trabajo de la agencia para el desempeño de sus actividades en el banco Banesco sucursal Sambil.
Clima organizacional
Son percepciones que tienen los
integrantes de una organización de su
funcionamiento estructural y
dinámico y sus consecuencias
sobre el comportamiento
laboral.
Nivel de percepción del
trabajador
Liderazgo 1,2,3
Motivación 4,5,6,7,8
Comunicación 9,10
Actitud 11,1213,14
Determinar los factores del entorno empresarial que influyen en el clima organizacional de los empleados del banco Banesco sucursal Sambil.
Factores del entorno
empresarial
Estructura organizativa 15,16
Gestión del tiempo 17
Habilidades organizativas 18,19
Describir los efectos del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil.
Efectos del Clima
Organizacional
Productividad 20,21
Calidad del Trabajo
22,23 24,25
Fuente: Autores, (2014)
48
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo, que corresponde a la proyección del curso a seguir
durante la investigación, se requiere de la sistematización de las acciones, es
decir, que haya una disciplina para realizar la investigación científica y que
no se dejen los hechos a la casualidad. Por lo cual se emplean técnicas y
métodos para obtener la información que sustente el desarrollo del estudio.
En este sentido, el marco metodológico dará cuenta de la manera en que se
consiguen los datos, se organizan y su posterior análisis en función de una
necesidad o problema encontrado.
Es preciso entonces, indicar lo que señala Pimienta (2012), “La
metodología es el estudio de las características, estructura, funciones y tipos
de métodos de investigación, así como de los principios generales que
regulan la investigación científica” (p. 48). Por consiguiente, la metodología
puede entenderse como una ciencia que estudia cómo proceder
científicamente, es decir, busca garantizar el uso de un método analizando
sus posibilidades y limitaciones.
3.1 Diseño de la Investigación
El término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener
la información que se desea, a fin de aportar evidencia respecto de los
lineamientos de la investigación. Dentro de este marco se hace referencia al
diseño no experimental que según Hernández, Fernández y Baptista (2010)
es “Los estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables
y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
después analizarlos” (p. 149). Lo que podría definirse como la investigación
49
que se realiza sin manipular deliberadamente las variables independientes
para ver su efecto sobre otras variables.
De allí pues, no se genera ninguna situación, sino que se observan
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la
investigación por quien la realiza. En la investigación no experimental las
variables independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene
control directo sobre dichas variables ni se puede influir sobre ellas, porque
ya sucedieron, al igual que sus efectos.
3.2 Tipo de Investigación
La investigación es de tipo descriptiva, tal como lo señala Díaz (2009),
“Buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis” (p. 180). Miden o evalúan diferentes
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Es decir,
supone la identificación, compilación de datos, análisis e interpretación del
fenómeno y los procesos relacionados. Con la intención de presentar una
interpretación correcta.
En otras palabras, la investigación permite reunir los resultados de las
observaciones para describirlos tal cual y como se presentan en su ambiente
natural, también se encarga de convertirlos en datos de comparación con la
finalidad de determinar el fenómeno.
3.3 Modalidad de la Investigación
En este orden de ideas, la investigación se enmarca en la modalidad de
campo, por cuanto como lo plantea Pimienta (2012), “el investigador se
desplaza al espacio concreto en que se localizan las variables observables
de interés” (p. 54), para procurar obtener datos relevantes y fidedignos de un
informante con el objetivo de entender, verificar, corregir y aplicar
conocimiento.
50
3.4 Población y Muestra
Una población puede estar referida a cualquier conjunto de elementos
de los cuales se pretende indagar y conocer sus características, o una de
ellas y para la cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la
investigación. Por esta razón, previo a la definición de la población se
requiere establecer las unidades de análisis, sujetos y objetos a ser
estudiados. Según Ramírez (citado en Vázquez, 2011), el término población:
Reúne a individuos, objetos, pertenecientes a una misma clase por poseer características similares, pero con la diferencia de que se refiere a un conjunto limitado por el ámbito del estudio a realizar en atención a un determinado número de variables que se van a estudiar (p. 6).
Es decir, los elementos de la población no tienen que estar referidos
única y exclusivamente a personas; pueden ser instituciones, animales,
objetos físicos. Ahora bien, el tamaño de la población es sumamente
importante porque ello determina o afecta al tamaño de la muestra que se
vaya a seleccionar, además que la falta de recursos y tiempo también limita
la extensión de la población que se vaya a investigar.
Cuando, por diversas razones, resulta imposible abarcar la totalidad de
los elementos que componen la población a estudiar, se recurre a la
selección de una muestra. Por lo tanto, la muestra es según Tamayo y
Tamayo (citados en Franco, 2011), “el grupo de individuos que se toma de la
población, para estudiar un fenómeno estadístico” (p. 1)
De acuerdo con esto, el tipo de muestra que se seleccione dependerá
de la calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población.
La cual puede seleccionarse al azar y cada miembro tiene igual oportunidad
de ser incluido. Otra forma, es subdividirla en subgrupos según las variables
o características que se pretenden investigar; donde cada uno debe
corresponder proporcionalmente a la población. Otra opción es tomar la
muestra estableciendo un patrón o criterio de manera intencional.
51
Al respecto, en el estudio de investigación que se lleva a cabo, se toma
como población a la conformada por el Banco Banesco Sucursal Sambil y la
muestra está conformada por 20 trabajadores de la agencia tomados en
forma intencional siguiendo el criterio de cumplir la función de atención al
cliente.
3.5 Técnicas para la Recolección de los Datos
El proceso de recolección de datos para una investigación se lleva a
cabo mediante la utilización de métodos e instrumentos, los cuales se
seleccionan según se trate de información cuantitativa o cualitativa. Algunos
procedimientos son directos como la observación y la entrevista, otros
indirectos como los cuestionarios y formatos. El método seleccionado
depende de los objetivos y el diseño del estudio, de la disponibilidad de
personal, el tiempo y los recursos financieros.
Cabe destacar, que un factor importante a tener en cuenta en la
selección del método de recolección de datos es la intención del investigador
de producir información tendiente a medir con cierto grado de exactitud los
fenómenos, o el deseo de profundizar en la comprensión de los mismos.
A estos efectos, Chávez (citado en Arvin, Bautista, Maldonado y otros,
2013) argumenta que los instrumentos de investigación “son los medios que
utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables, entre los cuales se destacan los cuestionarios, entrevistas y
escalas de clasificación entre otros” (p. 78).
En este sentido, el estudio que se realiza actualmente, emplea la
encuesta, a través de un cuestionario que según Hernández, Fernández y
Baptista (2010), “ Se basan en preguntas que pueden ser cerradas o abiertas
y sus contextos pueden ser autoadministrados o entrevistas, personal,
telefónica o vía internet” (p. 197). El empleado en esta investigación es el
autoadministrado individual, es decir, se entrega al participante y éste lo
responde en su lugar de trabajo. De donde se obtendrán los datos toda vez
52
que, las personas estén dispuestas a informar en relación con los hechos o
características inherentes al estudio.
3.6 Validez de los instrumentos
La validez es un concepto que hace referencia a la capacidad de un
instrumento de medición para cuantificar de forma significativa y adecuada el
rasgo para cuya medición ha sido diseñado. En este sentido, Hernández,
Fernández y Baptista (2010), indican con respecto a la validez, “es el grado
en que un instrumento mide la variable que pretende medir” (p. 197).
De esta manera, en este estudio, la validez del instrumento se realiza a
través del procedimiento denominado Juicio de Expertos que según Utkin
(citado en Hernández, Fernández y Baptista 2010), plantea que “el juicio de
expertos en muchas áreas es una parte importante de la información cuando
las observaciones experimentales están limitadas” (p. 204).
Lo cual es una opinión informada de personas con trayectoria en el
tema, que son reconocidas por otros como expertos cualificados en éste, y
que pueden dar información, evidencia, juicios y valoraciones. Cuya
identificación de las personas que formarán parte del juicio de expertos es
una parte crítica en este proceso.
Pues, va a depender de la experiencia en la realización de juicios y
toma de decisiones basada en evidencia o experticia (grados,
investigaciones, publicaciones, posición, experiencia y premios entre otras),
la reputación en la comunidad, la disponibilidad, motivación para participar, la
imparcialidad y, cualidades inherentes como confianza en sí mismo y
adaptabilidad. También, los expertos pueden estar relacionados por
educación similar, entrenamiento, experiencia, entre otros; y en este caso la
ganancia de tener muchos expertos disminuye.
A estos efectos, se seleccionaron un experto en metodología y dos de
contenido, a quienes se les entregará un formato que contiene: los objetivos
del estudio, operacionalización de variables, instrumento, guía para validar el
53
cuestionario, hoja para sus datos personales, observaciones y
recomendaciones generales.
3.7 Técnicas para el Análisis de los Datos
Corresponde a esta sección la descripción de las distintas operaciones
a las que serán sometidos los datos que se obtengan, en función de las
bases teóricas que orientarán el sentido del estudio y del problema
investigado. Al respecto, se incorporan algunos procedimientos generales
para analizar los datos, su codificación, tabulación, técnicas de presentación
y análisis estadístico a que se someterán los datos.
De esta manera, se efectuará el análisis cuantitativo descriptivo de
distribución de frecuencias. Que, según Flores (2009), “El nivel descriptivo
está referido al estudio y análisis de los datos obtenidos en una muestra (n) y
como su nombre lo indica describen y resumen las observaciones obtenidas
sobre un fenómeno un suceso o un hecho” (p. 2). Y, en esta ocasión se
utilizará esta forma para el manejo de los datos provenientes de las
encuestas aplicadas a los empleados del banco Banesco, sucursal Sambil.
En este orden de ideas, y realizado el análisis estadístico descriptivo se
deberá agregar una información técnica para comunicar los resultados, en el
que se procederá a interpretar los resultados en términos del problema.
Asimismo, se utilizarán gráficos (tablas y representaciones gráficas) de
presentación de la información. De manera, que ésta se pueda visualizar de
forma más sistemática, resumida y complementaria de los cuadros para
visualizar mejor la información; en tanto es la forma gráfica, uno de los más
rápidos y eficientes recursos en este sentido.
54
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Presentación, Análisis e Interpretación de Resultados
Al concluir la recolección de datos, se procede a realizar la tabulación y
codificación de los mismos para concretar una de las más importantes
etapas de la investigación: el análisis de los datos. De esta manera,
establecer el análisis de los datos y los instrumentos acordes a estos efectos.
Para ello, el análisis de los datos antecede a la interpretación de los
resultados de la investigación. Por lo tanto, esta actividad reside en
establecer relaciones entre las variables estudiadas para extraer
conclusiones y recomendaciones.
De esta forma, en este capítulo se pretende dar a conocer los aportes
del trabajo en la forma más clara posible a partir de los objetivos de la
investigación. En suma, los datos obtenidos son registrados, clasificados,
tabulados, codificados y analizados en términos de frecuencias y
porcentuales mediante gráficos circulares, de acuerdo con las alternativas
ofrecidas a la muestra seleccionada para el presente estudio. Los cuales se
presentan a continuación:
55
56
Cuadro 2
1 ¿Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir sugerencias?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 16 80
Algunas Veces 4 20
Nunca
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 1
Fuente: Cuadro 2
Análisis e interpretación
Ante este cuestionamiento, el 80% de los empleados encuestados
manifestaron que siempre sus jefes imponen la forma de ejecutar su trabajo
sin permitir sugerencias; mientras que un 20% manifestó que esto solo
sucede algunas veces. Lo cual indica que en un alto porcentaje, los jefes
practican un liderazgo impositivo, en el que las ideas o soluciones que
proponen los empleados en favor de la entidad son poco tomadas en cuenta.
Cuadro 3
57
2 ¿Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le son
propias a él?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 7 35
Algunas Veces 11 55
Nunca 2 10
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 2
Fuente: Cuadro 3
Análisis e interpretación
El 55% manifestó que algunas veces el jefe delega en ellos el
cumplimiento de funciones que les son propias a la jefatura de la entidad, el
35% indicó que siempre les asignan este tipo de funciones y solo un 10%
manifestó que nunca les son encomendadas. En este sentido se observa que
esta práctica es frecuente, evidenciándose que los jefes delegan las
funciones que les competen a ellos en los trabajadores confirmándose el
escaso liderazgo.
Cuadro 4
58
3 ¿Se realizan en su empresa reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 17 85
Nunca 3 15
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 3
Fuente: Cuadro 4
Análisis e Interpretación
Solo el 15% de las personas encuestadas expresó en forma afirmativa
en relación con la ejecución de reuniones para resolver problemas
importantes, aunque el 85% de ellos indicó que algunas veces si se efectúan
encuentros laborales con este fin. Por lo tanto, se infiere que los líderes
toman en cuenta pocas veces las opiniones de los empleados para obtener
un consenso sobre los problemas importantes.
Cuadro 5
59
4 ¿Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 10 50
Nunca 10 50
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 4
Fuente: Cuadro 5
Análisis e Interpretación
El 50% de los empleados encuestados respondió que algunas veces
consideran equivalente la remuneración que perciben en relación con el
trabajo que ejecutan y el 50% manifestó que nunca sienten esta
consideración. Se asume de estas respuestas que la motivación a través de
las remuneraciones sobre el trabajo cumplido, es baja. Verificándose que la
percepción del trabajador con respecto a la valoración que los jefes de la
entidad tienen acerca de sus funciones es poco significativa. Por ello, para
que el dinero sea motivador, debe estar contingente a la superación de las
exigencias presentadas.
Cuadro 6
60
5 ¿A través de recompensas e incentivos, es reconocido su trabajo por sus jefes?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 7 35
Nunca 13 65
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 5
Fuente: Cuadro 6
Análisis e Interpretación
Al respecto, el 35% reportó que algunas veces su trabajo es reconocido
a través de recompensas e incentivos. Por su parte, el 65% mostró que
nunca reciben estas compensaciones. Confirmándose así, que los elementos
de motivación a través del sistema de recompensas ocasionalmente se
ponen en práctica por parte de los jefes. Con lo cual, la empresa estaría
demostrándole al empleado que es consciente de su esfuerzo en el trabajo,
que éste se le reconoce y en esta situación encontrada no se logra.
Cuadro 7
6 ¿La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por destacarse en el cumplimiento de
61
sus funciones?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 7 35
Nunca 13 65
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 6
Fuente: Cuadro 7
Análisis e Interpretación
Un alto porcentaje de los empleados (65%), respondió negativamente a
esta interrogante, mientras que el 35% indicó que algunas veces avizoran
oportunidades de ascenso por medio de su actuación laboral. De lo que se
percibe que uno de los elementos motivacionales en uso por parte de los
jefes no necesariamente es proporcionado en forma monetaria directa, sino
que las oportunidades de ascenso de modo implícito, a futuro se verán
recompensados. Aunque esta compensación solo es percibida por unos
cuantos, se presume entonces que este elemento no se cumple cabalmente.
Cuadro 8
7 ¿La empresa brinda programas de capacitación y formación para el desarrollo
62
profesional?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 11 55
Nunca 9 45
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 7
Fuente: Cuadro 8
Análisis e Interpretación
Se demuestra que un 55% de los empleados algunas veces reciben
capacitación y formación por parte de la empresa y el 45% indicó que nunca.
De tal manera que, la entidad cumple medianamente con el compromiso de
formar a los empleados en pro de su desarrollo profesional como parte de los
mecanismos de motivación puestos en práctica. Aunque la jefatura debería
asumir que cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de
mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su
motivación son mayores.
Cuadro 9
8 ¿Su supervisor le trata con respeto y consideración?
63
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 3 15
Algunas Veces 17 85
Nunca
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 8
Fuente: Cuadro 9
Análisis e Interpretación
Ante esta interrogante, los empleados indicaron que sus jefes algunas
veces les tratan con respeto y consideración, el otro 15% manifestó que
siempre es de esta forma. En este sentido, cuando los trabajadores
desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y que
potencia las relaciones humanas, estos se sienten más integrados con la
empresa y, por tanto, tienen mejor productividad. Sin embargo estas
respuestas encontradas indican que los empleados perciben ocasionalmente
estos estímulos sociales, para los cuales se requiere una comunicación
apropiada.
Cuadro 10
9 ¿Considera que el trato entre usted y sus compañeros se mantiene dentro de los
64
límites del respeto?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 14 70
Algunas Veces 6 30
Nunca
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 9
Fuente: Cuadro 10
Análisis e Interpretación
El 70% de las personas encuestadas, respondió afirmativamente que se
ejercita el respeto entre los empleados. Y el 30% expresó que algunas veces
aprecian el ejercicio de este valor en su ambiente de trabajo. Encontrándose
que los procesos comunicacionales adecuados garantizarían laborar en un
ambiente grato y confortable. Por consiguiente, las respuestas encontradas
al respecto destacan que el proceso de comunicación entre compañeros de
trabajo se efectúa adecuadamente.
Cuadro11
10 ¿Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias entre unos y otros en
65
beneficio de la empresa?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 1 5
Algunas Veces 10 50
Nunca 9 45
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 10
Fuente: Cuadro 11
Análisis e Interpretación
Se observó que un 5% de los trabajadores siempre colaboran entre
ellos a fin de mejorar sus acciones en pro de la empresa. A su vez, el 50%
manifestó que algunas veces se preocupan por apoyarse para mejorar
profesionalmente en función de la entidad donde cumplen sus funciones y el
45% de los encuestados nunca se interesan en colaborar con sus
compañeros. Aunque se infirió buen trato en la interrogante anterior, los
trabajadores con las respuestas proporcionadas a esta pregunta, demuestran
que no se sienten parte de la organización y no son conscientes de que sus
actuaciones son importantes y necesarias para el funcionamiento de esta.
Cuadro12
11 ¿Se siente comprometido con las metas organizacionales de la empresa?
66
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 9 45
Nunca 11 55
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 11
Fuente: Cuadro 12
Análisis e Interpretación
El 55% de los encuestados, respondió negativamente en cuanto a su
compromiso con la entidad y el 45% contestó que algunas veces asumen la
actitud positiva con respecto a las metas organizacionales de la entidad
bancaria donde trabajan. Se expone de esta forma que la intensidad de la
participación de la mayoría de los empleados y su identificación con la
organización no está cónsona con sus creencias, aceptación de las metas y
los valores de la organización, redundando en la escasa disposición a
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y el deseo de
pertenecer a ella.
Cuadro13
12 ¿Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institución?
67
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 3 15
Algunas Veces 11 55
Nunca 6 30
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 1 2
Fuente: Cuadro 13
Análisis e Interpretación
En relación con la interrogante, el 15% acotó que siempre conocen cual
es el alcance de sus funciones con respecto a la institución. Y el 55% cree
que algunas veces reconocen este aporte en función del trabajo ejecutado y
el 30% reportó desconocimiento del alcance de sus funciones en pro de la
entidad donde laboran. Evidenciándose una actitud bastante negativa de los
empleados en cuanto a asumir sus funciones como importantes para la
empresa. Entonces, la actitud encontrada, reporta escaso beneficio para la
organización; ya que, muchas de estas personas no se sienten
comprometidas, trabajando solo por alcanzar un objetivo personal y no de la
organización en general.
Cuadro14
13 ¿Se siente orgulloso de trabajar en Banesco?
68
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 11 55
Nunca 9 45
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 13
Fuente: Cuadro 14
Análisis e Interpretación
Se observa como el 55% de los trabajadores de la entidad bancaria se
sienten algunas veces orgullosos de pertenecer a esta institución y el 45%
manifestó una actitud contraria. Comprobándose con estas respuestas una
percepción en el empleado en cuanto a que su trabajo no le satisface
completamente y solo lo realiza por subsistir. Y se aprecia una especie de
enajenación con respecto a él y a la organización. Por lo que tiene poco o
ningún sentimiento de identificación con su trabajo ni con la entidad bancaria.
Pudiendo esto ser la causa para que ellos busquen otro empleo o no realicen
eficientemente el propio.
Cuadro15
14 ¿Dejaría Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con igual remuneración?
69
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 15 75
Algunas Veces 3 15
Nunca 2 10
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 14
Fuente: Cuadro 15
Análisis e Interpretación
El 75% de los encuestados respondió que dejaría la empresa Banesco
si le ofrecieran otro empleo con igual remuneración, el 15% dijo que algunas
veces y el 10% respondió que nunca aceptaría esta condición. Esta
tendencia a abandonar la empresa si pudieran obtener un salario en iguales
condiciones, reporta que no solamente es importante que esta organización
tenga mejores recursos tecnológicos, económicos, materiales o financieros,
sino que represente un clima organizacional que cause una mejor percepción
de ello a sus trabajadores. Quienes a su vez, puedan desarrollar sus
capacidades profesionales, laborales, personales y se puedan comprometer
con su desempeño ante la entidad a la que pertenecen.
Cuadro16
15 ¿La gerencia se preocupa de que las normas, métodos y procedimientos se cumplan
correctamente?
70
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 4 20
Algunas Veces 12 60
Nunca 4 20
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 15
Fuente: Cuadro 16
Análisis e Interpretación
El 20% de los empleados manifestó que siempre la empresa ejerce las
acciones en función del cumplimiento de las disposiciones en forma
apropiada, otro 20% expresó que nunca se cumple y el 60% dijo que algunas
veces lo hacen. Estas respuestas indican que los procedimientos normativos
de la empresa no son consistentes con lo establecido por las leyes o lo
esperado para el funcionamiento adecuado de una organización. Lo cual
constituye falencias en cuanto a las directrices sobre procedimientos
emanadas por la entidad bancaria. Ya que la ausencia de regularidad y
orden impiden el mantenimiento de la estructura organizativa.
Cuadro17
16 ¿Están claramente definidas sus funciones y responsabilidades?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
71
Siempre 2 10
Algunas Veces 9 45
Nunca 9 45
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 16
Fuente: Cuadro 17
Análisis e Interpretación
El 10% de los empleados encuestados respondió que sus funciones
siempre están bien definidas, el 45% respondió que algunas veces y el otro
45% indicó que nunca. Al respecto, es necesario relacionar estas respuestas
con las encontradas en la interrogante anterior; pues son congruentes en
cuanto a la dificultad que encuentran los empleados para conocer
exactamente lo que debe cumplir, lo que se espera de ellos y los
procedimientos adecuados para lograr los objetivos que plantea la empresa.
Por tanto, se debe considerar la importancia que reviste el tener reglas que
indiquen cómo ha de funcionar la organización aunque muchas de estas
puedan ser declaradas explícitamente y otras implícitas o no declaradas, si
bien, no necesariamente menos eficaces.
Cuadro18
17 ¿Cumple su horario aunque no sea supervisado?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
72
Siempre
Algunas Veces 17 85
Nunca 3 15
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 17
Fuente: Cuadro 18
Análisis e Interpretación
El 85% de los trabajadores que participaron en la encuesta respondió
que algunas veces cumple el horario aunque no esté supervisado y el 15%
indicó que si no está supervisado no lo cumplen. Estas respuestas indican
una ausencia de compromiso por parte de los encuestados, quienes dan más
importancia a la vigilancia de sus supervisores sobre el horario establecido
que a las metas por lograr. Esta actitud de violación de la norma constituida
con respecto al horario es propia de los trabajadores que no perciben los
factores del entorno empresarial a su favor.
Cuadro19
18 ¿Busca diferentes modos para resolver problemas?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
73
Siempre 2 10
Algunas Veces 11 55
Nunca 7 35
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 18
Fuente: Cuadro 19
Análisis e Interpretación
El 10% indicó que siempre buscan otras formas para resolver
problemas, el 55% algunas veces y el 35% resuelven los problemas de la
misma forma. Se manifiesta así escasa falta de creatividad en los
empleados, quienes de acuerdo con las respuestas presentadas en las
primeras interrogantes, se encuentran bajo presión para ser más productivos
en lugar de más creativos, a pesar de que se espera cada vez más que
piense de manera creativa en su trabajo. Obteniéndose una fuerza de trabajo
condicionada a dar prioridad a la conformidad, al cumplimiento de normativas
vigiladas. Si bien es importante mantener el orden y las reglas dentro de la
organización, estas parecieran ser las causantes de que las buenas ideas de
los trabajadores se pierdan y las oportunidades de crear en beneficio de la
empresa como parte del desarrollo empresarial se vean afectadas.
Cuadro 20
19 ¿Resuelve situaciones superando las expectativas?
74
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 1 5
Algunas Veces 19 95
Nunca
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 19
Fuente: Cuadro 20
Análisis e Interpretación
Un considerable bajo porcentaje de los encuestados respondió que
siempre superan las expectativas al resolver los problemas empresariales
que se les presentan y el 95% restante refirió que solo algunas veces lo
hacen. Este comportamiento es el resultado de una deficiente habilidad
organizativa en el empleado. La cual debe relacionarse con los
comportamientos por parte de los directivos de la entidad para organizar el
trabajo de sus empleados; directamente relacionado con su capacidad de
organización en el lugar de trabajo, la planificación, la gestión del tiempo, la
programación, coordinación de los recursos y el cumplimiento de plazos. Ya
que este aspecto está ligado a los factores del entorno empresarial.
Cuadro 21
20 ¿Cree usted que el empleo de las redes de comunicación amplía el
75
mercado financiero de la empresa Banesco?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 1 5
Algunas Veces 19 95
Nunca
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 20
Fuente: Cuadro 21
Análisis e Interpretación
El 5% señaló afirmativamente con respecto a esta interrogante y el 95%
consideró que algunas veces el empleo de las redes de comunicación amplía
el mercado financiero de la empresa. El hecho de elevar el nivel de
comunicación intraorganizacional incide sobre el rendimiento del empleado,
sobre los resultados de los proyectos que se desarrollen y la productividad
general de la empresa. No obstante, los empleados consideran que las redes
de comunicación no repercuten en la ampliación del mercado financiero. Por
lo que se requiere una política de comunicación formal abriendo canales en
todas las direcciones en tanto se constituyen en herramientas valiosísimas
para elevar la productividad a través de la comunicación.
Cuadro 22
21 ¿Se prepara buscando información constantemente con respecto a su trabajo para
76
lograr mejores beneficios a la empresa?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 9 45
Nunca 11 55
TOTAL 20 100Fuente: Encuesta
Gráfico 21
Fuente: Cuadro 22
Análisis e Interpretación
El 55% respondió que no se preparan en función de los beneficios de la
organización y el 45% reveló que algunas veces lo hacen. Aunque un mejor
acceso a una formación profesional pertinente pone en condiciones a más
trabajadores para participar de los beneficios del avance tecnológico y el
crecimiento económico y es un importante instrumento de política para
asegurar un justo y eficiente proceso de ajuste a los cambios tecnológicos;
los empleados de la entidad se muestran mayormente desinteresados en
estos logros. Si bien se realiza una correlación con otros comportamientos
encontrados de acuerdo con las respuestas presentadas, se infiere que estas
son consecuencias esperadas ante un clima organizacional inconveniente.
Cuadro 23
22 ¿Considera que la automatización lograda por Banesco se encuentra acorde con los
77
avances tecnológicos en el campo financiero?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 2 10
Algunas Veces 18 90
Nunca
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 22
Fuente: Cuadro 23
Análisis e Interpretación
El 10% respondió afirmativamente a esta pregunta, mientras que el
90% de los encuestados dijo que algunas veces la automatización está
acorde con los avances tecnológicos en el campo financiero. Ello demuestra
que en su mayoría los empleados del banco perciben positivamente las
adecuaciones que en este campo realiza la entidad bancaria.
Cuadro 24
23 ¿Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en el banco causan
satisfacción en el trabajo realizado?
78
Opción Frecuencia Porcentaje (%)Siempre
Algunas Veces 11 55Nunca 9 45TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 23
Fuente: Cuadro 24
Análisis e Interpretación
55% de las personas que participaron en la encuesta refirieron que
algunas veces estas acciones causan satisfacción en el trabajo que se
realiza y el otro 45% están en desacuerdo. Es sabido que la comodidad está
dirigida a lograr la armonía entre el ser humano y su entorno. Así cuando se
refiere a ésta en el ámbito laboral, se asegura la eficacia productiva en estos
ambientes. En razón que aspectos como la seguridad, la comodidad y la
salud están relacionados para producir un clima laboral agradable como
herramienta eficaz para aumentar los índices de rendimiento laboral, se
entiende que a pesar de los cambios mobiliarios ofrecidos por la entidad solo
han sido percibidos esporádicamente.
Cuadro 25
24 ¿El banco realiza evaluación de sus trabajadores periódicamente?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
79
Siempre 1 5
Algunas Veces 11 55
Nunca 8 40
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 24
Fuente: Cuadro 25
Análisis e Interpretación
El 5% contestó que sí, el 55% respondió que algunas veces y el 40%
indicó que nunca el banco realiza evaluaciones de sus trabajadores
periódicamente. Observándose que no todos los trabajadores de la empresa
participan de las apreciaciones formales que realiza la entidad bancaria.
Causando el deterioro de la calidad de trabajo que brinda el banco. Porque,
si no se efectúan propuestas de indicadores a lograr, ni los respectivos
seguimientos, se tiende a aminorar la intención de superación.
Cuadro 26
25 ¿Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad en su
80
desempeño?
Opción Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre
Algunas Veces 11 55
Nunca 9 45
TOTAL 20 100
Fuente: Encuesta
Gráfico 25
Fuente: Cuadro 26
Análisis e Interpretación
El 55% expresó que algunas veces se esfuerza para lograr una mejor
calidad en su desempeño y el otro 45% manifestó que nunca lo hacen.
Comprobándose con esto que los índices de exigencias, las normativas, las
propuestas de objetivos para ser alcanzados, requieren de un conjunto de
acciones y elementos para causar el compromiso en el trabajador a fin de
superar con esfuerzos adicionales los estándares establecidos.
4.2 Conclusiones
81
La percepción que tienen los empleados con respecto a la organización
a la que pertenecen está afectada por aspectos como el entorno, el ambiente
físico, las comunicaciones, las relaciones interpersonales, entre otros. Lo
cual redunda en el desarrollo de emociones que pueden ser favorables o no
para el desarrollo de conductas en pro del desarrollo de la empresa. En este
sentido, el ambiente o entorno laboral, ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros, ya que este refleja las
facilidades o dificultades que percibe el trabajador para aumentar o disminuir
su productividad o para sentirse satisfecho de pertenecer a ella.
De esta forma, los esfuerzos para mejorar la vida laboral, conforman
tareas ordenadas que llevan cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una sensación de bienestar y lograr con ello que las acciones del
trabajador contribuyan al desarrollo empresarial. Es así como en el capítulo
anterior se procesó la información obtenida de la aplicación de una encuesta
en el banco Banesco sucursal Sambil; a través de la cual se analizaron
dimensiones como el nivel de percepción del trabajador, los factores del
entorno empresarial y efectos del Clima Organizacional.
De cuyos resultados, luego de analizarlos y relacionarlos con los
objetivos planteados, se obtuvieron las conclusiones que se presentan a
continuación. Por tanto, los trabajadores de la agencia Banesco sucursal
Sambil, de acuerdo con los resultados obtenidos, perciben que el liderazgo
autocrático - permisivo ejercido por la dirección de la agencia, los escasos
mecanismos motivacionales proporcionados cuando cumplen
satisfactoriamente los objetivos propuestos, o cuando realizan eficientemente
las funciones encomendadas; las pocas oportunidades de desarrollo para los
empleados, la baja compensación monetaria por los esfuerzos que realizan
en la ejecución de las jornadas laborales, a pesar que las funciones
asignadas son complejas, desafiantes, variadas y que exigen un mayor
desempeño por su grado de complejidad. No satisfacen sus expectativas,
ocasionando una percepción negativa del clima organizacional en la agencia
82
Banesco sucursal Sambil. Evidenciándose actitudes de ausencia de
compromiso con las metas empresariales, desinterés por el sentido de
pertenencia y posibilidades de abandono a la empresa si se les ofreciera la
oportunidad de pertenecer a otra organización.
En relación con los factores del entorno empresarial que influyen en el
clima organizacional de los empleados del banco Banesco sucursal Sambil,
se obtuvo que los procedimientos normativos de la empresa no son
consistentes con lo establecido por las leyes o lo esperado para el
funcionamiento adecuado de una organización, las funciones de los
empleados no están claramente definidas, las responsabilidades no son
compartidas y en consecuencia, difícilmente ponen en práctica sus
habilidades y destrezas para generar ideas productivas al momento de
realizar sus actividades y carecen de la intención de colaborar o el apoyo
mutuo entre los compañeros en el desempeño de sus tareas.
En cuanto la incidencia del clima organizacional en el desempeño
laboral de los empleados, se concluye que los empleados consideran que las
redes de comunicación no repercuten en la ampliación del mercado
financiero, no se esfuerzan para mejorar la calidad de su desempeño,
presentan desinterés en el mejoramiento profesional y se comportan
indiferentes a los cambios físicos y a la relación que esto conlleva con
respecto a la comodidad, seguridad y bienestar laboral.
En este sentido se concluye que el clima organizacional tiene efectos
importantes en el desempeño laboral de los empleados, lo cual redunda a su
vez en la realización de baja calidad del trabajo encomendado cuando el
clima que perciben los trabajadores no es adecuado.
4.3 Recomendaciones
83
El tener conocimiento de las características del clima organizacional
permite que las personas que dirigen la organización introduzcan cambios
planificados; los cuales impacten en la conducta de las personas de manera
que estas sean orientadas a los objetivos y metas organizacionales. En este
sentido, es importante saber que cuando una persona se desarrolla en un
ambiente favorable que le permite desempeñarse laboralmente, encuentra
una satisfacción personal que se ve reflejada en una mayor productividad, es
por ello que es importante que las empresas, organizaciones e instituciones
conozcan la percepción que tienen las personas acerca del ambiente en el
que se desempeñan ya que esto les va a permitir mejorar la productividad,
brindar un mejor servicio y ser más competitivos.
El trabajo llevado a efecto, a través del cual se verificó la importancia
del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores del banco
Banesco sucursal Sambil, ha permitido la identificación y descripción de las
debilidades encontradas en esta agencia bancaria; presentándose a
continuación las siguientes recomendaciones en función de mejorar la
percepción que de la agencia bancaria poseen los trabajadores:
Es preciso trabajar en la promoción y seguimiento; que exista un mayor
involucramiento y participación en actividades que deriven en un
crecimiento profesional de las personas. Por lo tanto se deben efectuar
actividades de adiestramiento y capacitación para el personal
independientemente de las funciones asignadas.
Crear incentivos que mejoren la perspectiva de los empleados,
ofreciendo beneficios sociales y una remuneración acorde a su
desempeño, lo que permitiría tener un personal con un nivel de
motivación alto.
Reconocer la labor de los empleados, a través de estímulos sociales
tales como: cartas de felicitaciones, publicación, entre otros.
Debe fortalecerse la comunicación asertiva, particularmente la
comunicación entre subordinados y superiores, la difusión de información
84
clara y precisa así como de los logros alcanzados, fomento de la libertad
de expresión y buscar alternativas para evitar que la comunicación
informal cause conflictos.
Se debe promover la igualdad y equidad de trato por medio de una
relación de confianza, amistosa y profesionalmente amena con sus
compañeros. Como también, la calidad humana y profesional de las
personas, el compañerismo, el respeto y la convivencia.
Fomentar el desarrollo del sentido de pertenencia en los trabajadores de
la organización, que los empleados se sientan orgullosos, de trabajar allí,
que consideren a la agencia sucursal Sambil como un buen lugar para
trabajar, se comprometan a desempeñarse con calidad y puedan opinar
que sus compañeros dan su mejor esfuerzo en el trabajo.
Los directivos de la agencia deben realizar su mejor esfuerzo para
demostrar el respeto que se merecen quienes cumplen funciones
laborales en la organización que dirigen a fin de hacerlas sentir
satisfechas con las actividades que realizan y se sientan miembros
importantes independientemente del cargo que ocupen.
Prestar especial atención en lo referente a la necesidad de motivar a las
personas a proponer mejoras en las actividades que realizan y el
otorgarles una mayor libertad y participación en la toma de decisiones
que conciernen con su trabajo.
Ejercer las acciones correspondientes a la consecución de un plan de
capacitación interno que incluya jornadas mediante las cuales los
empleados adquieran habilidades que les permitan mantener una
altísima relación con los compañeros de trabajo, habilidades para
mejorar su comunicación y para solucionar problemas de manera
efectiva.
85
BIBLIOGRAFÍA
Alanis, G. (2014) Diagnóstico de clima laboral de una empresa de telefonía celular en México. Tesis no publicada. Universidad de las Américas Puebla. México.
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ANEXOS
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Anexo A[Encuesta dirigida a los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Parroquia San Juan Bautista, San Cristóbal, Estado Táchira]
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIASAN CRISTÓBAL ESTADO TÁCHIRA
Banca y Finanzas
Fecha: Noviembre de 2014
INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
Encuesta a los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Instrucciones
Las respuestas que usted proporcione a esta encuesta servirán para desarrollar un trabajo de investigación para analizar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores. Las cuales, además de ser totalmente anónimas, reflejarán su percepción al respecto. Debe responder con sinceridad a todas las preguntas. Muchas gracias.
A continuación se presentan unas interrogantes, las cuales tienen tres alternativas de respuesta: S=Siempre, AV= Algunas Veces y N=Nunca.
S AV N
1¿Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir sugerencias?
2¿Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le son propias a él?
3¿Se realiza en su empresa reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes?
4 ¿Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?
5¿A través de recompensas e incentivos, es reconocido su trabajo por sus jefes?
6¿La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por destacarse en el cumplimiento de sus funciones?
7¿La empresa brinda programas de capacitación y formación para el desarrollo profesional?
8 ¿Su supervisor le trata con respeto y consideración?
9¿Considera que el trato entre usted y sus compañeros se mantiene dentro de los límites del respeto?
10 ¿Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias
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entre unos y otros en beneficio de la empresa?
11¿Se siente comprometido con las metas organizacionales de la empresa?
12 ¿Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institución?
13 ¿Se siente orgulloso de trabajar en Banesco?
14¿Dejaría Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con igual remuneración?
15¿La gerencia se preocupa de que las normas, métodos y procedimientos se cumplan correctamente?
16¿Están claramente definidas sus funciones y responsabilidades?
17 ¿Cumple su horario aunque no sea supervisado?
18 ¿Busca diferentes modos para resolver problemas?
19 ¿Resuelve situaciones superando las expectativas?
20¿Cree usted que el empleo de las redes de comunicación amplía el mercado financiero de la empresa Banesco?
21¿Se prepara buscando información constantemente con respecto a su trabajo para lograr mejores beneficios a la empresa?
22¿Considera que la automatización lograda por Banesco se encuentra acorde con los avances tecnológicos en el campo financiero?
23¿Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en el banco causan satisfacción en el trabajo realizado?
24¿El banco realiza evaluación de sus trabajadores periódicamente?
25¿Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad en su desempeño?
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