taller de interacciones difíciles

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Taller de Interacciones

Difíciles


• Gerente de Consultoría de PMB Consulting Group para la Región

Latinoamérica.

• Gerente General PMB Consulting Group Perú y Chile.

• Presidente del Capítulo PMI Lima Perú 2010 - 2011

• Presidente Centro Ingeniería Proyectos en Colegio de Ingenieros

Lima, 2008.

• Liason PMI EF (Education Foundation) para Perú 2010-2013.

• Experto en Gerencia de Proyectos y Planeamiento Estratégico en

las industrias de Minería, Construcción, Energía (Hidroeléctrica y

Petróleo), Tecnología y Gobierno a nivel Latinoamérica, con más

de 16 años de experiencia.

• Expositor internacional en Congresos Globales del PMI realizados

en Cancún – México en 2007, Denver – USA en 2008, Florida – USA

en 2009, LIM Turquía 2013.

• Expositor en Congresos Regionales PMI desde el 2007 en Lima,

Arequipa, Cajamarca, Antofagasta, Santiago, Santa Cruz, Chiapas –

México, Santo Domingo.

• Voluntario del PMI participando en Leadership Meeting en

Panamá, Washington, Buenos Aires, Marsella – Francia, Turquía y

Marruecos-África.

Felipe Meléndez, Ing.,

MBA, PMP, PMI – RMP,

SCRUM Master, Leadership

Master

Acerca del Facilitador


1. La evaluación de los hechos de una interacción difícil a través de la discusión

franca.

2. Identificar y compartir las emociones de forma productiva durante una situación

difícil.

3. Llevar a cabo una conversación orientada específicamente a la solución del

problema.

4. Aprender a preparar y dirigir una discusión.

Objetivos


Estás discutiendo con un compañero acerca de por qué tira constantemente sus

ideas.

•Dos de sus empleados rutinariamente se atacan entre sí verbalmente durante las

reuniones.

•Su jefe a menudo hace comentarios sarcásticos a usted y otros administradores.

•Un cliente sigue haciendo demandas irrazonables en su equipo.

Estos escenarios constituyen interacciones difíciles. Si usted no se ocupa de ellos,

pueden llegar a relaciones altamente indeseables con resultados tensos, la pérdida

de tiempo, y la disminución del rendimiento.

Ejemplos de interacciones difíciles


Superar barreras a la acción

Barreras Formas de Eliminar

El temor a los conflictos interpersonales

Reconoce que, si bien el conflicto puede ser incómodo, es un hecho de la vida. Centrarse en los resultados positivos de abordar el conflicto .

El no reconocer que tienes un problema con otra persona en el lugar de trabajo

Observe la calidad de sus relaciones laborales. Preguntar por qué las relaciones parecen tensas, frustrante, o improductivas. Considerar el reconocimiento de que estas relaciones se ven obstaculizados por las interacciones difíciles.

La creencia de que una interacción difícil es culpa de los demás

Reconocer su papel en la dificultad. Identifique lo que usted puede hacer para mejorar la situación.

La convicción de que la gente no va a cambiar , incluso si se intenta mejorar la situación

Recuerde que usted no está tratando de cambiar a otra persona más bien, desea alterar la manera en que los dos interactúan. Usted puede cambiar su propio comportamiento.

El deseo de aceptar el status quo , ya que no está preparado para gestionar el resultado de la situación

Evaluar si los riesgos de la interacción difícil valen los beneficios de la mejora de la situación. Si lo están, trazar un plan y llevarlo a cabo .

La creencia de que el problema se resolverá

Recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven por sí mismos .


Yo siempre prefiero creer lo mejor de todo el mundo - que ahorra mucho tiempo .

- Rudyard Kipling

La Mejora es posible

Aunque la gestión de las interacciones difíciles es un reto, las recompensas bien valen

el esfuerzo. Cuando usted aprende cómo hacer frente a estas situaciones :

• Las conversaciones difíciles se vuelven fáciles de manejar.

• Se evita que estas situaciones se conviertan en crisis.

• Usted participa en las conversaciones más productivas.

• Se siente más libertad para actuar en situaciones difíciles , así como un sentido más

fuerte de la autoestima.

• Usted fortalece sus relaciones de trabajo.


La Mejora es posible

La Gestión de interacciones difíciles requiere mucho trabajo y práctica. Pero usted

puede dominar esta importante responsabilidad gerencial. Para ello, es necesario:

• Comprender el papel de las diferencias en las interacciones difíciles.

• Decida qué interacciones difíciles requieren intervención y cuáles se pueden dejar ir.

• Identificar los hechos en una situación difícil.

• Descubrir las emociones suscitadas por la situación.

• Aclarar las preocupaciones acerca de la auto- imagen que una interacción difícil

puede producir.

• Explorar opciones para resolver el problema, e implementar la mejor solución.

Como gerente, usted también necesita saber cómo hacer frente a las interacciones

difíciles entre sus subordinados directos.


Las diferencias en la posición y los intereses

Randall's Tú

Posición (postura)

"Yo debería recibir las mismas vacaciones que el resto de los jefes de equipo."

“Usted puede tener las mismas vacaciones cuando haya estado aquí por más tiempo."

Interés (deseo) "Yo quiero ser tratado con justicia."

"Necesito que usted esté cerca para gestionar esta aplicación de software de gran tamaño."

A menudo, las interacciones difíciles surgen cuando dos personas tienen diferentes posiciones (posturas) y los

intereses (deseos) que están en juego en relación con un tema en particular.

Consideremos el siguiente ejemplo, en el que el tema en cuestión implica el tiempo de vacaciones:

Usted tiene a varios equipos, cada uno de los cuales tiene un líder. Randall, un líder de equipo que es

relativamente nuevo en la empresa, viene a ti y se queja de tener menos días de vacaciones que el resto de

los líderes del equipo. En este número de días de vacaciones, usted y Randall tiene distintas posiciones e

intereses, como se muestra en la siguiente tabla:


Cuando dos personas se ven cara a cara en diferentes posiciones o intereses, la tensión y el conflicto se

intensifican. Cuanto más se puede enfocar una conversación difícil en los intereses, lo más probable es que se

puede encontrar una solución creativa que por lo menos satisfaga parcialmente los intereses de las dos

personas. En este caso, por ejemplo, se podría proponer a Randall que tome una semana más de vacaciones,

pero que utilice el tiempo como una serie de fines de semana largos en lugar de una semana contigua. De esa

manera, él sabe que está siendo tratado de manera justa, y se asegura de que no está lejos del proyecto por

mucho tiempo en un periodo de tiempo.

Las diferencias en la posición y los intereses


Yo estaba trabajando con un equipo de altos ejecutivos que tenían la responsabilidad de crear el plan

estratégico de su organización. Ellos históricamente lo habían hecho solo el grupo de ejecutivos, y el año

anterior intentaron algo diferente. Ellos habían pedido a los empleados a dar su opinión sobre el plan.

Ahora era el momento de escribir el plan estratégico de este año, y que tenía una verdadera diferencia de

opinión acerca de cómo iban hacer para escribir el plan de este año. ¿Iban a hacerlo de la manera antigua, de

la manera abajo hacia arriba, o la nueva manera, la manera de arriba hacia abajo? Había un montón de dudas

en el equipo acerca de cómo esto iba a funcionar.

Así que ellos me pidieron venir y ayudarles a trabajar en esto. Y lo que me pidieron que hiciera al principio era

sólo tener una conversación al respecto. Fue una conversación muy interesante, porque todo el mundo estaba

hablando al mismo tiempo. Nadie estaba escuchando a la otra. Simplemente continuaron repitiendo sus

posiciones una y otra vez.

“Debemos hacerlo de arriba hacia abajo.” ”Debemos hacerlo de abajo hacia arriba” Una y otra vez, e incluso

empezaron a atacarse unos a otros. Los arriba-abajo llamaron a los abajo-arriba personas irresponsables que

quieren delegar su responsabilidad de tomar la decisiones difíciles que enfrentan las empresas. Los abajo-

arriba llamaron a los arriba-abajo jerárquicos y dinosaurios pasados de moda. Así que en realidad no estaban

progresando mucho.

Caso 1: Percepción de Liderazgo:

Centrarse en los Intereses


Les pedí que detener esa parte de la conversación. Y en vez de defender sus puntos de vista, sólo para preguntar

entre sí, para tratar de entender por qué se sentía tan fuertemente sobre sus puntos de vista. ¿Cuáles fueron los

intereses subyacentes a sus posiciones?

Y resultó que sus intereses no eran tan distantes. El grupo que quería seguir con el enfoque de arriba hacia abajo, su

interés fundamental era que querían evitar decepcionar a los empleados de nuevo - ya que el año anterior, cuando los

empleados habían tenido entrada en el plan, una gran cantidad de empleados pensaron que la entrada significaba

que todo lo que sugirieron se haría. No fue así, y se decepcionaron. Así que los arriba-abajo querían evitar eso.

Los de abajo-arriba querían seguir capturando las buenas ideas que habían adquirido de los empleados en el año

anterior. Ellos realmente entienden las preocupaciones de que los arriba-abajo tenían. Al final lo que se terminó

haciendo fue aceptar las sugerencias de los empleados, pero esta vez fue muy claro que el equipo en sí sería la de

diseñar el plan, y no cada sugerencia de los empleados se haría.

Fue sorprendente para mí y creo que esta es la lección que tomé lejos de esto - ¿cómo acaba la comprensión de los

intereses que subyacen en la posición de que tu oponente tiene, si se toma el tiempo para hacer eso, se crea un

espacio completamente nuevo para usted que en realidad tienen una conversación acerca de cuál debería ser la

solución.

Cuando surgen desacuerdos, examinar de cerca las motivaciones subyacentes e intereses de tu oponente es posible

encontrar nuevas oportunidades para una solución mutuamente aceptable.

Caso 1: Percepción de Liderazgo:

Centrarse en los Intereses


Las diferencias en las percepciones,

motivaciones y estilo

Diferencia Ejemplo

Las percepciones sobre lo que es crítico

Usted ve las directrices de gestión como más importante que lo que un miembro del equipo hace.

Las motivaciones y las intenciones

Usted está motivado por la calidad, mientras que un colega está motivada por el logro personal.

Estilo de trabajo A usted le gusta poner todos los temas sobre la mesa de una vez, pero su supervisor prefiere lidiar con los problemas de uno en uno.

Estilo de comunicación Prefiere estar al día de los problemas a través de la comunicación escrita, mientras que un empleado le resulta más fácil ponerle al día con una conversación informal.

Además de las diferencias en las posiciones y los intereses sobre un tema en particular, otros

tipos de diferencias pueden generar interacciones difíciles. La siguiente tabla proporciona

ejemplos:


Las diferencias en las experiencias de vida

y los antecedentes culturales

”Un gran número de personas piensan que están pensando cuando simplemente están

reorganizando sus prejuicios.” - William James

Las diferencias en el fondo de dos personas culturales, experiencias educativas y profesionales,

el género, la edad y la raza también pueden crear malentendidos y tensiones en el lugar de

trabajo. La totalidad de las experiencias de vida de cada persona influye en sus suposiciones

acerca de cómo el mundo debe trabajar y lo que razonablemente se puede esperar de los

demás.

Cuando dos individuos vienen de muy diferentes orígenes y experiencias , los conflictos

pueden surgir en torno a casi cualquier situación en el lugar de trabajo .


Ejemplo :

Stella es un administrador de 61 años de edad, a cargo de un proyecto de desarrollo de sitios

web . A medida que el proyecto se desarrolla , comienza a tener una idea vaga de que algunos

de sus miembros del equipo no dan suficiente atención a sus sugerencias para la gestión del

proyecto. Un día, ella escucha a un miembro del equipo más joven le decía a otra : " Que se

puede esperar de casi un jubilado en entender realmente la web«. En este caso, las diferencias

de edad pueden haber causado que los miembros de los equipos más jóvenes a asumir que ,

debido a su edad , Stella es incapaz de gestionar un proyecto web con eficacia , por lo que no

aceptan plenamente su liderazgo o valoran los conocimientos que aporta al proyecto .

A menos que ella se ocupa de esta difícil situación , Stella probablemente tendrá problemas en

llevar a su equipo a un trabajo eficaz.

Las diferencias en las experiencias de vida

y los antecedentes culturales


Interacciones difíciles entre los empleados

Una interacción difícil puede provenir de más de una diferencia interpersonal. También puede

surgir entre dos individuos, supervisor y subordinado directo, dos compañeros, o varios

miembros de un departamento o equipo.

Cuando este tipo de situaciones surgen entre dos de sus subordinados por ejemplo, varios

miembros del equipo sostienen en varias ocasiones sobre quién es responsable de qué tareas

o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con un proyecto. Que necesita para

actuar con rapidez ?, de lo contrario, la productividad de su equipo puede disminuir.

Considere la posibilidad de la interacción más difícil que está experimentando en su puesto

actual. ¿Qué diferencias podrían estar involucrados? ¿Cómo describiría usted su posición e

intereses en relación con el tema que nos ocupa?


Encontrar las diferencias esenciales detrás de una interacción difícil es clave para resolver el conflicto. Identificar las

diferencias que se encuentran debajo de los conflictos de los empleados:

Caso 2.1 : Dennis está teniendo problemas con su jefe, Vishal. Vishal es un torbellino de energías, siempre trabajando en

varios proyectos a la vez. Como resultado, espera que Dennis también sea multitareas. Aunque Dennis ve la importancia del

trabajo que Vishal le asigna, el prefiere firmemente estar concentrado en un proyecto por largos periodos de tiempo. Por otra

parte, cuando Vishal le pregunta a Dennis por algo, el rara vez hace una pausa para darle las gracias o para preguntarle si

necesita ayuda.

¿Qué diferencia clave generan problemas entre Dennis y Vishal?

Las diferencias en la percepción

Dennis y Vishal coinciden en la importancia de su trabajo. Ellos comparten las mismas prioridades, aunque tienen diferentes

métodos preferidos de la gestión de su trabajo.

Las diferencias en el estilo de trabajo

Mientras Vishal prefiere abordar varias tareas a la vez, Dennis prefiere trabajar en una tarea a la vez. Esta es una diferencia

clave que genera un conflicto.

Las diferencias en el estilo de comunicación

Vishal aparentemente no pasa mucho tiempo en cortesías. Esta es probablemente una diferencia en el estilo de

comunicación. Vishal puede preferir llegar "directo al grano" cuando se habla de cuestiones de trabajo.

Caso 2: Actividad: Analizar las diferencias


CASO 2.2: Tina y Gerry trabajan juntos en el departamento de ventas. Recientemente, la compañía anunció

que los recortes pueden ser necesarios el próximo año si los ingresos por ventas no mejoran. Tina tiende a

mantener la cabeza fría bajo presión. Sin embargo, su colega Gerry está en pánico, y no puede entender por

qué Tina no parece estar preocupado. Además, Gerry y Tina están en desacuerdo sobre qué clientes vale la

pena perseguir, haciendo las cosas muy tensas entre ellos.

¿Qué diferencia clave generan tensión entre Tina y Gerry?


Tina y Gerry están en desacuerdo sobre qué clientes deben perseguir.

Las diferencias en la motivación

Tina y Gerry comparten una motivación: quieren aumentar los ingresos de la empresa para ayudar a reducir

la posibilidad de despidos.


Las diferentes reacciones de Tina y Gerry a altos niveles de estrés son una causa significativa de la tensión

entre ellos.



CASO 2.3: Charles y David han trabajado bien juntos durante cinco años. Se comunican con facilidad y se acercan a el trabajo

en grupo de la misma manera, cada uno trabajando individualmente con breves sesiones de colaboración. Sin embargo, en su

último proyecto, Charles se siente frustrado con David. David parece menos dispuesto a poner el esfuerzo extra que solía

poner y a veces toma tiempo libre durante las horas regulares de trabajo para hacerse cargo de las obligaciones familiares.

¿Qué diferencia fundamental subyace en la frustración de Charles con David?


Nada en el escenario indica que Charles y David perciben sus metas para el proyecto actual de forma diferente.

Las diferencias en la motivación

David tiene otras motivaciones. Obligaciones como reuniones familiares que compiten con su deseo de hacer un esfuerzo

extra en el trabajo.


En el pasado, Los estilos de trabajo de Charles y David han engranado muy bien juntos. No hay ninguna indicación de que sus

estilos de trabajo han cambiado.

Las diferencias en el estilo de comunicación

Charles y David se han comunicado bien en el pasado, y no hay ninguna indicación de que sus estilos de comunicación han

cambiado.



Evaluación de los Hechos

•¿Por qué es importante ver con precisión la situación desde la perspectiva de la otra

persona?

•¿Cuáles son algunas de sus técnicas para asegurarse de que usted está escuchando

el lado de la otra persona de la historia durante una conversación?


Dinámica 1:

Evaluación del Comportamiento y las Percepciones

Evaluación de los Hechos


•¿Cuáles fueron sus sentimientos en el momento de la interacción difícil?

•¿Cuándo las emociones se convierten en intensamente destructivas, lo que se tiene

o no se tiene, funcionó bien para Usted al intentar suavizar situaciones intensas?

Identificando las Emociones

Emociones

Impaciencia Frustración Cólera

Molestia Celos Decepción

Rabia Miedo Ansiedad

Tristeza Vergüenza Preocupación

Actitud defensiva Burla Escepticismo

Traición Daño Desconcierto

Confusión Duda Soledad

Bochorno Autoconciencia Nerviosismo


Con un compañero, discutir:

•¿Qué has dicho, actuado, o no que ha funcionado bien durante su conversación?

•¿Qué podría haber dicho o preguntado de manera diferente con el fin de resolver el

problema de manera más eficaz?

Individualmente:

•Considere la conversación o conversaciones que tuvo con la otra persona en su

ejemplo de interacción difícil.

•Tómese unos minutos para llenar la Evaluación de las interacciones difíciles en las

discusiones para este ejemplo.

Resolviendo el Problema


Dinámica 2:

Evaluación de las Interacciones Difíciles en las discusiones

Resolviendo el Problema


•Considere la posibilidad de la elaboración de un plan para el cambio con la otra

persona en base a su nueva comprensión acerca de los intereses, motivaciones y

diferencias.

Plan de Cambio


Dinámica 3:

Hoja de Trabajo para la creación de un plan para el cambio

Plan de Cambio


Dinámica 4:

Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil

Interacciones difíciles


Dinámica 5:

Hoja de trabajo para encontrar el origen de la dificultad

Interacciones difíciles


" La buena enseñanza requiere valor, el valor de exponer la propia ignorancia ,

así como una visión , para invitar a la contradicción, así como el consentimiento,

ceder algo de control con el fin de potenciar el grupo, para evocar la vida de

otras personas, así como revelar la propia. " - Parker J. Palmer

Tips para Preparar y dirigir una discusión

Su papel principal como el líder de la discusión es conseguir que su equipo hable de por qué y

cómo ciertos conceptos se aplican a su equipo. Como el líder de la discusión , su tarea no es tanto

enseñar a los participantes, sino es fomentar el aprendizaje a través del intercambio de

experiencias , desafíos , preguntas y puntos de vista. Es probable que usted encontrará que usted

es también un miembro del grupo de aprendizaje , ya que los líderes a menudo aprenden tanto de

su equipo como el equipo aprende de ellos .


Tips para preparar el tema:

1 . Revise el tema: Para prepararse para el debate, revise el tema.

2 . Reflexione sobre su audiencia y personalice: Considere adaptar las preguntas para satisfacer las

preferencias específicas o problemas de su equipo.

3 . Considere la posibilidad de emparejamiento : Considere el emparejamiento con un colega para co- dirigir la

discusión para sus equipos combinados . Esto puede hacer que se conduzca la discusión un poco más fácil, y

cada equipo pueda beneficiarse de ideas y preguntas del otro equipo.

4 . Aclarar tu perspectiva : Antes del debate, reflexionar sobre sus propias perspectivas con respecto a los

conceptos que se tratarán . Aunque se le anime a los participantes a compartir sus puntos de vista durante el

debate, se puede predicar con el suministro de información sobre la importancia y la eficacia de ciertas ideas y

cómo las ideas se aplican a su equipo.



5 . Identificar historias y ejemplos relevantes : Compartir ejemplos o historias de su experiencia durante el

debate puede ser muy beneficioso. Son muy memorables y pueden traer al público más cercano a la realidad

de cómo ciertos conceptos se aplican a ellos.

6 . Identificar el momento y el lugar para el debate : Seleccione un tiempo de reunión adecuado y la

ubicación , y confirmar la disponibilidad de espacio y todo el equipo necesario. Considere la posibilidad de la

celebración de una discusión durante una parte de una reunión de equipo o incluso durante el almuerzo.

Además, tenga en cuenta que aunque las diapositivas de PowerPoint se proporcionan para su uso durante el

debate, no se requieren las diapositivas. Muchos líderes piensan que tener una conversación informal con su

equipo alrededor de una mesa de conferencias con diapositivas no puede ser una manera eficaz de tratar los

conceptos.

7 . Adapte su invitación : Puede adaptar el texto del correo, según sea necesario para adaptarse a su

situación.



Bibliografia

Interaction Associates, LLC, is a performance-improvement company

offering a powerful suite of collaboration consulting and learning

services. The company equips clients with practical new strategies,

skills, and mindsets, so they can leverage the power of collaborative

action to solve problems and create opportunities. Since 1969,

Interaction Associates has helped global leaders, the Fortune 100, and

government agencies to overcome their most difficult challenges.

Learn: Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People

Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San

Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994.

Rick Brinkman, with Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand:

How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York:

McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients,

Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

http://www.interactionassociates.com/

http://www.interactionassociates.com/


Bibliografia

Learn: Amy Delpo and Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide.

Berkeley, CA: Nolo Press, 2001.

Paul Friedman. How to Deal with Difficult People. Mission, KS: SkillPath

Publications, Inc., 1994.

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop

taught in cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of

Participation." A three-day workshop taught in cities across the United

States.

Interaction Associates. "Mastering Meetings." A two-day workshop taught in

cities across the United States.

Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to

Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.

David Whitemyer. "Don't Just Do Something-Sit There." Harvard Management

Update. December 2002.


Bibliografia

Steps: Personnel Decisions. Successful Manager's Handbook: Development

Suggestions for Today's Managers. Edina, MN: Personnel Decisions

International, 1992.

Tips: Rick Brinkman and Rick Kirschner. Dealing with People You Can't

Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New

York: McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients,

Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

Harvard Business School Publishing. Face-to-Face Communications

for Clarity and Impact. The Results-Driven Manager Series. Boston:

Harvard Business School Press, 2004.

Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations:

How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books,

1999.


Información de contacto

• Nombre: Ing., Felipe Meléndez, MBA, PMP, RMP, Scrum

Master, PMI LEADERSHIP INSTITUTE MASTER CLASS 2013

• PMB Consulting Group Perú, Chile, República Dominicana,

Bolivia, Florida - USA, Australia y Canadá.

• Teléfono: RPC 987965224, RPM #120853, 975488853

• Email: [email protected],

[email protected]


Preguntas y Respuestas


¡Muchas gracias

por su atención!

taller de interacciones difíciles

Documents