sykepleielederen nr.1 2006

Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

NR. 1-2006 • ISSN 0807-7002

ny Sykepleielederen 1-2006 06-03-06 13:32 Side 1

Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

NR. 1-2006 • ISSN 0807-7002

L e d e r e n h a r o r d e t

ANSVARLIG UTGIVER:Styret i NSF´s Landsgruppeav Sykepleieledere

REDAKTØRKarl Henrik NygaardTlf.: 55 94 09 64E-post:[email protected]: www.ordtekst.no

LAYOUT OG PRODUKSJON:Designtrykkeriet ASPostboks 3171 Årstad, 5829 BergenTlf.: 55 20 77 88 Faks: 55 20 77 89E-post: [email protected]: 55 29 61 00

ANNONSER:Karl Henrik NygaardTlf.: 55 94 09 64E-post: [email protected]: www.ordtekst.noForsidebilde er tatt av

Karl Henrik Nygaard

Nytt år - nye utfordringer

Det er ennå tidlig på året.Likevel er mange aktiviteterallerede avviklet. Den første avfem nettverkssamlinger er nåavviklet i hver region.Tilbakemeldingene er positive.Det faglige opplegget virkerprofesjonelt og ansporer ogsåtil aktivitet mellom samlingene.Det er nå etablert nesten 50nettverksgrupper på landsbasissom opprettholder kontakt ogmøtes i perioden frem til nesterunde med nettverkssamling imars. Et svært positivt fokus på

ledelse og nettverk for syke-

pleiere. Kanskje et godt grunn-lag for å danne lokalgrupper avLandsgruppen avSykepleierledere?

Årets Fagernesseminar bleavviklet i slutten av januar.Opplandsgruppen har også i årfått til et seminar med høy fag-lig kvalitet. Deltagerne under-streket nytten av seminaret ogsåsom en viktig arena for knyt-ting av kontakter og etableringav eget nettverk.

En ting er sikkert. Ledelse børvære et bevisst valg for denenkelte. Kravet til ledelse og tilden enkelte leder vil nødven-digvis øke i tiden som kommer.Jeg tror kravene vil øke merenn den enkelt leder vil kunneklare alene. De beste lederne erde som også behersker å utviklegode organisasjoner og syste-mer og være del av gode nett-verk.

Ledelse er ingen soloøvelse.Erfaring viser at gode ledere erde som klarer å bruke de somer rundt seg. Hente hjelp.Bygge team. Om du som lederskal være best på alt - hva skal

de ansatte være best i da? Landsgruppen har siden gene-

ralforsamlingen på Lillestrøm imars hatt en svært positivøkning av antall medlemmer.Behov for utveksling av erfa-ringer, tilfang av kunnskap og åvære del av et større ledernett-verk kan være grunner til dette. Vi er nå i gang med en fri-

kjøpsordning av styrets sekre-tær. Gjennom et praktisk sam-arbeid med NSF kan vi nåbruke 40% stilling til å følgeopp ledersatsingen. Ved å brukeopparbeidede midler håper vi åkunne videreutvikle kontaktenmed øvrige faggrupper og øvri-ge instanser i organisasjonenvår. Videre vil vi bedre med-lemstilbudet vårt gjennomarbeid med nettsiden vår ogsatse på ytterligere kvalitetsøk-ning på våre seminarer ogkonferanser.

Allerede nå vil du se en kvali-tetsheving når du går inn pånettsidene våre. Du vil blantannet se at tidligere utgivelser


av Ledertidsskriftet er lagt utder. Videre vil du finne infor-masjon om våre aktiviteter ogkonferanser.

Du finner oss på: www.sykepleierforbundet.no/sykepleierledereJeg vil også minne dere påat ledersatsingen har fått sineegne sider på www.sykepleierforbundet.noDet vil bli lagt opp til aktivbruk av sidene etter hvert.

Så vil jeg minne på at vi somdel av Ledernes Nettverk iNorden arrangerer konferansei Reykjavik i mai. Selv omtiden nå går fort finner dereinformasjon påwww.congress.is/LNN2006Tema her er Lederskap - trendeller evidence? Program og linktil påmelding finner dere også på vår hjemmesidewww.sykepleierforbundet.no/sykepleierledere under fanen aktiviteter.

Samtidig arbeides det nå medplanlegging av vår konferanse iStavanger i oktober. Også heret spennende tema.

Kjønnsnøytral ledelse - er detmulig?? Vi har en tanke og etønske. Vi vet ikke svaret, mentror tiden er inne for å settefokus på dette temaet. Viutgjør en viktig gruppe idagens helsevesen. Vi må der-for være bevisst hva vi står forog hva vi kan tilby som ledere. Vi er stolte av at vi sammenmed NSF’s fagavdeling har lagtgrunnlag for et hefte omledelse, “God på fag og ledelse”.I heftet gjøres en gjennomgangav NSF’s syn på ledelse og ledere. Aktuelleutfordringer og prinsipperknyttet til ledelse i dagens hel-sevesen. At vi er en arbeidsta-kerorganisasjon tydeliggjøres.At det også skal være plass for ledere i organisa-sjonen vår blir også presisert.

I tillegg har det blitt lanserthefter om utdanning, om IKTog om sykepleie. Du finnerheftene ved å gå inn på syke-pleierforbundets hjemmeside,se over.

Vi er godt fornøyde med detarbeidet som er gjort her. Vi ergodt fornøyde med at

Ledersatsningen er kommetgodt i gang. Vi er positive til ågi ytterlige innspill i forhold tilflere tiltak som kan bidra til atenda flere ledere finner sin plassi NSF. En rekke ledere uttryk-ker positive forventninger tiloss.

Ledelse - lønn - likestilling erbegrep vi stadig får spørsmålom fra ledere. Når skal NSF talederne på alvor er spørsmåletvi er blitt vant til å høre. Nå ervi i gang. Bra er det, og bedreskal det bli...

Så ønsker jeg deg velkommeninn i ledernettverket vårt.

JAN MORTEN ANDREASSEN


4

TEMA God på fag og ledelse

Viktige historiske begiven-heter når det gjelder sykepleie og ledelse.Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Satsingen på God på fag og ledelse inngår i en lang tradisjon. Nedfor har vi gitt en kronologisk oversikt over noen av de viktigste begivenhetene.

1856 To stillinger som overgangkoner etableres på Rikshospitalet. Skal ha ansvar for ufaglærte gangkoner.

1868 Undervisning av sykepleiere starter på Diakonisseanstalten i Kristiania.

1870 Diakonissen Rikke Nissen protesterer mot mannlig ledelse av sykepleien.

1895 Røde kors starter verdslig utdanning av sykepleiere i Kristiania.

1898 Marie Joys starter sykepleierutdannelse i Bergen i samarbeid med Røde Kors.

1912 NSF stiftes. Bergljot Larsson forbundets initiativtaker og første leder.

1925 Forsættelsesskolen. NSF starter skolering innen ledelse for sykepleiere.

Bergljot Larsson


5

1933 NSF arrangerer landsomfattende møte for administrerende sykepleiere

1957 Norges Høyere Sykepleieskole etablert. En viktig utdannelsesinstitusjon for sykepleieledere.

1971 Todelt avdelingssledelse i sykehus. Handal-utvalget foreslår at sykepleier skal være administrativt og faglig leder av sykepleieservice og det personell som utfører denne tjenesten. Sjefssykepleier likestilt med overlege og inngår i sykehusets administrative stab.

1979 NSFs landsmøte vedtar at sykepleierne skal ha et selvstendig ansvar for å lede sykepleien

1981 Øie - utvalget foreslår at overlegen skal være sykehusets sjef – modellen blir gjennomført ved Sentralsykehuset i Vestfold og Telemark. NSF boikotter sykepleierstillinger.

1985 Institutt for sykepleievitenskap ved Universitetet i Oslo

1986 Konflikt om ledelse ved Regionsykehuset i Tromsø

1997 Pasienten først NOU 1997:2 Legger premissene for enhetlig ledelse i sykehusene

2001 Innføring av nye helselover basert på ønske om å forenkle. Pasientens rettigheter, krav til internkontroll og forsvarlighet kommer mer i fokus.: Lov om helsepersonell. Lov om pasientrettigheter. Lov om spesialisthelsetjenesten. Lom om psykisk helsevern

2003 Lov om helseforetak blir vedtatt og gjennomført på rekordtid. Elementer fra privat sektor får tydeligere feste i helsesektor og sykehus. New Public Management har blitt en sentral modell for ledelse både i kommuner og sykehus.plan.

2004 NSFs landsmøte gir ledere viktig prioritet i ny handlingsplan.

2005 NSFs hovedstyre vedtar å bevilge midler til omfattende skoleringsprogram for sykepleiere med lederansvar: ”God på fag og ledelse”. NSF presenterer eget hefte der forventningene til ledere i sykepleiertjenesten tydeliggjøres.

2006 Nærmere 400 sykepleieledere skoleres gjennom et landsdekkende lederutviklingsprogram som arrangeres regionalt.


6

Av Trulte Konsmo,prosjektleder, Stiftelsen GRUKFoto: Karl-Henrik Nygaard

Den første runden av regionalenettverkssamlinger er gjennom-ført. Fokuset for denne sam-lingen var dannelse av nettverk.Deltakerne arbeidet medutgangspunkt i Appreciativeinquiry, en ressurs- og medvirk-

ningsbasert metode for utvik-ling og endring av organisasjo-ner. De intervjuet hverandreom sine beste erfaringer fra ådelta i ulike typer nettverk (stu-dier, arbeid, fritid) og arbeidetderetter i grupper med å identi-fisere kloke grep for nettverket.Gruppene avtalte også når oghvor de første møtene i nett-verksgruppene skal være.

På bakgrunn av fremleggene iplenum har jeg utarbeidet enoversikt over de kloke grepene.Disse kan brukes som inspira-sjonskilde i den videre utvik-lingen av de enkelte nettverks-gruppene.

Gruppedannelse

De fleste ønsket å danne grup-

Nettverket -noe å glede seg til - et sted å få næring - en bank - noe å lære av!


Nettverk Sør-Trøndelag. Nettverk Nord-Trøndelag.


7

per på 8-10 faste personer + / -.Geografisk nærhet ble fram-holdt som avgjørende. Mangeønsker at gruppene skulle beståav ledere fra både sykehus ogkommunehelsetjeneste. Noensyntes også at gruppene burdesettes sammen på tvers av leder-nivå, mens noen få mente detvar mest nyttig med gruppersom besto av ledere på sammenivå.

De fleste gruppene mente detvar viktig med regelmessigemøter i nettverksgruppene, ogmange forslo 1-2 møter mellomhver regional nettverksamling.Et par grupper mente at manbør møtes i lunsjen/ arbeidsti-den (der geografi tillater dette).Flere mente det var viktig å for-ankre nettverkene i ledelsen,slik at man fikk aksept på åbruke tid til dette. En gruppegikk så langt at de mente at del-

takelse i nettverksgruppa burdenedfelles i stillingsinstruksen.

Mange var innom ulike siderved gruppestrukturen og nød-vendigheten av enighet og tyde-lighet på kjøreregler ift møte-struktur, agenda, framdrift,rammer, roller etc. ble framhe-vet. De fleste foreslo at ledelseav gruppene bør gå på omgang.Det var bred enighet om at del-takerne måtte forplikte seg til å

møte opp og være delaktige -over tid. Noen grupper varopptatt av at alle måtte forbere-de seg.

Mål og mening

Det var stor enighet om nød-vendigheten av å avklare for-ventningene og bli enige omfelles mål / visjoner for nett-verksgruppene. Forslag til målvar: å gjøre hverandre gode,

Nettverk Møre og Romsdal.

Nettverkdiskusjon Møre og Romsdal.


8

kunne benytte hverandres kom-petanse og erfaring, få hjelp til åse ting med nye øyne, være kre-ative, utvikle fagligheten, samtbli sterkere og tryggere i rollensom leder. Mange var også opp-tatt av å få påfyll og energi, ogat gruppene kunne bli et forumhvor man kan arbeide medstressmestring.

De fleste mente at fokuset igruppene burde være å deleerfaringer, opplevelse, informa-sjon og kunnskap. Mangehadde latt seg inspirere avAppreciative Inquiry og ønsketå fokusere på suksesshistorier.”Nytt om godt” og fokustid varogså konkrete forslag til innslag

på møtene.Enkelte grupper ville også taopp problemer og ha rom for”øyeblikkelig hjelp”.Sykepleiefag var et annet fokussom ble løftet fram, og det bleforeslått å bruke heftet

”Sykepleier med lederansvar”som diskusjonsgrunnlag. Engruppe var opptatt av politikk,mens et par grupper ville foku-sere på samarbeid på tvers avprofesjoner og linjer.

Et trygt klima

For å lykkes med å danne godenettverksgrupper var det bredenighet om at man var nødt tilå bruke tid til å bli kjent.Klimaet i gruppa må preges av

trygghet, åpenhet, respekt ogtillit. Det er nødvendig med enpositiv innstilling og en opple-velse av at man vil hverandrevel. Raushet, toleranse, lydhør-het, støtte, bekreftelse, aner-kjennelse og ”god kjemi” er ordsom de aller fleste gruppenetrakk fram. Nettverkene måvære et fristed hvor man opple-ver å være en del av et felles-skap og kan slippe maska.Klimaet burde også preges av atdeltakerne var likeverdige, samtat alle må yte og alle må få.Mange understrekte at manmåtte kunne stole på at detsom ble sagt i gruppa ikke komut. Rom for refleksjon,undring, spørsmål, å kunne giog få råd og tilbakemeldingerble også fremhevet. En gruppepekte på at man bør skille sakog person.Sist – men ikke minst - pektemange på betydningen av humorog glede, og at man gjør mor-somme og sosiale ting sammen.

Nettverkdiskusjon i Skien.

Nettverkdiskusjon i Skien.


9

InnledningSenter for ledelse i den britiske helse-tjenesten (National Health Service;NHS) og The Modernisation Agencyhar laget et toårig utviklingsprogramfor de 58 øverste lederne i NHS.Hensikten var at de skulle spille nøk-kelroller i ledelse av modernisering avhelsetjenesten. Programmet satser på åutvikle kompetansen hos personersom utmerker seg i krysningsfeltetmellom tre store kunnskapsområdene:ledelse, forbedring og helsetjeneste.

For å definere hva slags kunnskap, fer-digheter og evner deltakerne må ha pådisse feltene for å lykkes, er detgjennomført følgende forskning: • Gjennomgang av publiserte arbei-

der• Intervjuer med eksperter• Analyser av innhold i tilsvarende

programmer• Diskusjoner med deltakere

Begreper og strukturDe tre overlappende sirklene i figuren ovenfor viser dekunnskapsområdene som er relevante for programmet.Kortfattede definisjoner av disse områdene er:Ledelse: Kunsten å få ting gjort ved å sette andre i standtil å gjøre mer enn de ellers kunne eller ville gjøre.Forbedring: Teoretisk og praktisk kunnskap om forbe-dring av arbeidsprosesser og tjenestesystemer. Helsetjeneste: Kunnskap om hvordan profesjonsutø-vere, pasienter og befolkning opplever tjenestene i dag ogser på fremtidige muligheter for utvikling.

Program for utvikling av ledere i den britiskehelsetjenesten


Artikkel av Paul Plsek (2002), oversatt av Hanne Mai Svaboe, NSF.Bearbeidet og tilpasset med forfatterens tillatelse av GRUK

Helsetjeneste

LedelseForbedring

Fokus for programmet


Hovedmålet for programmet er å styrke deltakernes kom-petanse i det feltet der de tre kunnskapsområdene overlap-per hverandre, slik at de kan lede forbedring av helsetje-nestene.

Modellen beskriver kunnskap og ferdigheter på hvert områ-de. Hovedfokuset er synergien mellom områdene, der leder-ne lærer å bruke denne totalkompetansen i sin ledelse, slik atde blir dyktige i:

• Ledelse av helsetjenesten• Forbedring av helsetjenesten• Ledelse av forbedring • Forbedring av ledelse

Helsetjeneste

LedelseForbedring

10

Kunnskap om ledelseHvordan gjennomsyrer kunn-skapsområdet ledelse dettelederprogrammet?

Kort sammendrag av forsk-ningsfunneneHovedmodellen som errådende i dagens ledelseslittera-tur er Transformerende Ledelse

Lede

lse i

helse

tjene

sten

Forbedring i helsetjenesten

Ledelse av forbedringForbedring av ledelse

Ledelse av forbedringav helsetjenesten

(TL). Denne modellen kommerfra store forskningsprosjekter,hovedsakelig utført i USA, meddeltakere fra industri og mili-tærvesen. En beslektet modellhar nylig blitt utviklet medutgangspunkt i DanielGolemans omfattende forsk-ning i USA om EmosjonellIntelligens (EI). Professor

Beverly Alimo-Metcalfe oghennes kolleger ved universite-tet i Leeds (AM&) har forsketpå ledelse i den britiske offent-lige sektoren. De har foreslåttendringer i den vanligeTransformerendeLedelsesmodellen, for å bringeden mer i tråd med kulturen iden britiske helsetjenesten(NHS). Videre ble Hay-grup-pen (HAY) i 2000 gitt i opp-drag av senter for ledelse vedNHS å forske og utvikle enledelsesmodell for direktører ihelsetjenesten. .Sentralt i ledel-sestenkning er begrepet ansvarfor egen læring fra studiet avkollektiv ledelse og kompleksesystemer (EDGE).

Basert på disse kildene, tallrikeavledete arbeider, skriftligmateriale fra ledende forfattere,pensum fra ledelsesutviklings-programmer i USA ogStorbritannia, samt intervjuermed deltakere i dette program-met, har man utviklet listenmed de 10 utsagnene nedenfor.Man har lagt sterkere vekt påfunn og utsagn fra britiske stu-dier fremfor amerikanske arbei-der, og vektlagt utsagn basertpå forskning sterkere ennutsagn som bare stammer fraoppfatninger. Henvisninger iparentes viser til de omtaltearbeidene der det er sterk ogdirekte støtte til utsagnet i denoppgitte kilden.


11

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse:• Kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter

(AM&, HEY, TL, EDGE)

• Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon (EM&, HAY, TL)

• Engasjerer andre for å påvirke strategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)

• Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer (AM&, HAY, EI, EDGE)

• Utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)

• Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)

• Er pådriver for forbedring av resultater (AM&, HAY, EI)

• Praktiserer sosial og politisk kløkt (AM&, HAY)

• Viser selvinnsikt (AM&, HAY, EI)

• Har god administrativ kompetanse (AM&, HAY, TL)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 1.

Kunnskap om forbedringHvordan gjennomsyrer kunn-skap om forbedring lederpro-grammet?

Kort sammendrag av forsk-ningsfunnene. Utvikling av dette kunnskaps-området startet i industrien i1920-årene. Det foreligger fåforskningsstudier med goddesign. Dokumentasjon av deulike tilnærmingenes effekti-vitet består hovedsakelig avcase-rapporter og ekspertopp-fatninger. Et stort antall case-rapporter ble gjennomgått. Detble foretatt innholdsanalyse avde innsamlede ekspertoppfat-

ninger og den forskning somvar utført på opinionsledere i

NHS. Opinionslederforskninghar identifisert Dr. DonaldBerwick ved Institute of HealthCare Improvement (IHI) iBoston som en av de mestrespekterte tenkerne på dettefeltet. Han og hans kollegerbeskriver åtte områder innenforbedringskunnskap. Dette erblitt tilpasset NHS vedgjennomgang av utgivelser og

undervisningsmateriale fraulike ledende britiske organisa-sjoner (UK). Utvikling av for-bedringsvitenskap inkluderer etstort antall forsøk på å gi degrunnleggende tilnærmingeneny innpakning med ny vektleg-ging og terminologi (EVOL);for eksempel Redesign, LeanThinking og det nyeste, SixSigma. Noe av dette er kortva-rige trender, mens andre utvik-ler seg til å bli kjernen i forbe-dringsvitenskap. Ett sentraltelement er pasientsentrertomsorg i helseog sosialom-sorgen (PCC).

På grunnlag av de fire hoved-områdene nevnt av kildeneovenfor, har man utviklet enliste med 11 utsagn. Man søktehovedsakelig etter utsagn somrepresenterte konsensus mellomledende tenkere, NHS-erfaringog varige kjernekonsepter.Disse ble ytterligere bearbeidetav deltakerne i programmet.Henvisninger i parentes viser tilkunnskapsgrunnlaget bak hvertutsagn.


12

Dyktige ledere med kunnskap om forbedring:• Ser hele systemet og dets kompleksitet (UK, IHI, EVOL).

• Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere (UK, IHI, PCC)

• Overfører og tilpasser forbedringskunnskap til praksis (UK, IHI)

• Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser (UK, IHI, EVOL, PCC)

• Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL)

• Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer (UK, IHI, EVOL)

• Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis (UK, IHI, EVOL)

• Etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner (UK, IHI, EVOL)

• Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi (UK, IHI)

• Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring (UK, IHI)

• Videreformidler aktivt forbedringsideer og - kunnskap (UK, IHI)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 2

Kunnskap om helsetjenesteHvordan gjennomsyrer kunn-skap om helsetjenesten dettelederprogrammet?

Kort sammendrag av forsk-ningsfunnene. Helse- og sosialtjenester er ikontinuerlig endring.Gjennomgang av ett eller to årgammel litteratur kan være for-eldet. Derfor fokuserte forsk-ningen innen dette kunnskaps-området utelukkende på inter-vjuer med 7 navngitte ledendetenkere, og på 52 av de 58lederne som deltok i program-met.

De ledende tenkerne identifi-serte aktuelle problemstillinger,utfordringer og trender i helse-tjenestesystemer som har sitt

utspring i politiske pålegg,demografiske endringer og tek-

nologiske fremskritt. Ensammenfattet liste over kjernee-lementer ble så delt ut til delta-kerne i programmet for å tilpas-se elementene til en britisk

kontekst. Gjennom intervjuerreflekterte deltakerne over listenog kom fram til følgende sys-temelementer.

Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten:• Sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til rett tid,

på en effektiv og omsorgsfull måte.• Fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen.• Utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknolo-

gi, finansiering og arbeidsstyrke.• Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer. • Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til

beste for medarbeidere og pasienter.• Prioriterer og fokuserer bruk av begrensede utviklingsressurser• Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effekti-

vitet og prestasjon• Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift til aktiv forbedring

av systemene• Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur• Sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 3.


13

KonklusjonDet har blitt identifisert enavgrenset og kunnskapsbasertmodell for å utvikle ledere til åbli blant de dyktigste i å ledeforbedring av helsetjenesten.

Listen over elementer i hvertkunnskapsområde burde ikkevære noen overraskelse. Detsom er spesielt ved programmeter vektleggingen av hele kunn-skapssystemet og synergiene ogoverlappingene mellom områ-dene. Hensikten er at deltaker-ne blir førsteklasses ledere i hel-setjenesten som forbedrer syste-mene og sin egen ledelse. Vikjenner ikke til noen annetprogram med en så grunnleg-gende kunnskapsbase, og somvektlegger innovasjon så sterktog som har så høye mål for del-takerne.

VEDLEGG 1:Kunnskap om ledelse

Kommuniserer visjonen klarttil ansatte og pasienter(AM&, HAY, TL, EDGE)Dyktige ledere har det klart forseg i hvilken retning organisa-sjonen bør utvikles, og er istand til å kommunisere dettebudskapet både med troverdig-het og klarhet - til forskjellige

grupper, inkludert brukere av

tjenester. Visjonen har solidgrunnlag i felles kjerneverdier,som pasientfokus. Lederne til-passer budskapet i forhold tilmottakerne, ut fra en grundigforståelse av hva som er viktigfor forskjellige grupper ogenkeltpersoner. Lederne vetogså at å være inkluderende iprosessen med å utforme etbudskap er en svært viktig delav kommunikasjonsprosessen,og at aktiv lytting er like viktigsom klar tale. Dyktige ledere forstår videre atenkeltpersoner i en organisasjonblir konstant bombardert medbudskaper om forskjelligeemner. For å trenge igjennomlydmuren, overkommunisererlederne ved å ta i bruk mang-foldige midler for å formidlebudskapet igjen og igjen.

Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon(AM&, HAY, TL)Disse lederne er svært engasjer-te, og inngår ikke kompromis-ser om grunnleggende verdiersom rettferdighet eller pasient-fokusering. De forfølger sakersom er avgjørende for organisa-sjonens visjon. De viser mot,styrke og fasthet, samtidig somde preges av ydmykhet og tje-nestevillighet. Ingen stillerspørsmål ved hvilke holdningerdisse lederne har eller hva debrenner for.

Engasjerer andre for å påvirkestrategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)Dyktige ledere forstår at essen-sen i meningsfull ledelse er å fåandre aktivt med i arbeidet. Deinnser at enkeltpersoner kan hasin egen grunn til hvorfor de vildelta eller ikke, og at det eravgjørende å forstå disse indivi-duelle grunnene. På samme tider lederne strategiske og forstårat ikke alle har like stor innfly-telse. Dyktige ledere går inn forå finne ut hvilke personer somhar evne til å påvirke andre, oginvesterer tid på disse formelleeller uformelle lederne, fordi devet at det får best effekt.

Bygger relasjoner med enkelt-personer, grupper og på tversav skillelinjer(AM&, HAY, EI, EDGE)Utvikling av relasjoner er nøk-kelen til å få ting gjort gjennomandre. Lederen ser relasjoneralle steder og som sentralt ihver eneste sak. Fruktbare rela-sjoner forbereder grunnen forinnovativ og produktiv hand-ling. De dyktige lederne arbei-der aktivt for å bygge konstruk-tive relasjoner på alle nivåerbåde en-til-en, i team, på tversav team, på tvers av organisato-riske skillelinjer og med aktørerutenfor organisasjonen. De erogså i stand til å tilpasse sin stilnår det er nødvendig for å iva-reta relasjoner. Videre kan disse


14

lederne bidra til å gjenoppbyg-ge ødelagte relasjoner, de kanvære diplomatiske eller fungeresom forhandlere når situasjonenkrever det, selv om det også erklart at dyktige ledere ikke vil laen dårlig relasjon eller makt-kamp stoppe viktig utvikling.

Utfordrer tankeganger ogoppmuntrer til fleksibilitet oginnovasjon(AM&, HAY, TL, EI, EDGE)Dyktige ledere får andre til åtenke. De er konstruktivt utfor-drende og tåler motsetninger. Isituasjoner som andre kan opp-leve som et valg mellom toalternativer, spør de hvorfor detikke kan være et både-og. Destiller spørsmål som - Hvorfor? -Hvem har sagt at det må væreslik? og - Kan du tenke deg enannen måte å gjøre det på? De har en positiv innstilling, etstort pågangsmot og en grunn-leggende tro på at svarene liggeri oss selv. Samtidig er de villigetil å ta sjanser og prøve nyeting, og oppmuntrer også andretil dette. De har lav toleransefor syting og utsagn som –Sånn har vi alltid gjort det.

Utvikler andre, gir demmuligheter og oppmuntring(AM&, HAY, TL, EI, EDGE)Dyktige ledere har så storeendringsvisjoner at det er umu-

lig å virkeliggjøre dem selv. Åutvikle andre, gi dem mulighe-ter og oppmuntring er grunn-leggende for å oppnå det leder-ne ser er nødvendig å få gjort.Derfor bruker de størstedelenav tiden sin til å hjelpe andre åfinne mening i arbeidet sitt,skaffe ressurser, fjerne hin-dringer, skaffe rom for å prøvenye ting, veilede, hjelpe andretil å utvikle ferdighetene sine,berømme ærlige forsøk ogaksepterer at folk gjør feil - sålenge de lærer av det. Når slikeledere blir bedt om å nevne detviktigste de har oppnådd i sinkarriere, svarer de ofte med åramse opp enkeltpersoner dehar bidratt til å utvikle.

Er pådriver for forbedring avresultater (AM&, HAY, EI)De dyktige lederne er visjonæ-re, bygger relasjoner og arbei-der for å utvikle andre, menforstår at dette bare er viktighvis det bidrar til virkeligeresultater for organisasjonen.For dem er målet på suksessom pasientene mottar gode tje-nester. Mens lederne er pådri-vere og ikke redde for å si hvasom må oppnås, er de forsikti-ge med å diktere på hvilkenmåte det skal gjøres. Mens deer ivrige etter å berømme suk-sess og belønne dem som hargjort en innsats, spør de segogså kontinuerlig hvordan man

kan gjøre det enda bedre. Deønsker at endringen skal værekonstant.

Praktiserer sosial og politiskkløkt (AM&, HAY)Dyktige ledere er oppmerk-somme på at de handler innen-for en sosial eller politisk kon-tekst, som består av andreledere og maktpersoner bådelokalt og nasjonalt. De har enklar oppfatning av hvem sommå trekkes inn når det skal tasavgjørelser, når det er det bestetidspunktet for å fremme ensak og når det er best å avstå.Lederne har et godt øre forpolitiske sammenhenger, menhandler alltid med personligintegritet – skyr sladder, insinu-asjoner og baktalelser.

Viser selvinnsikt(AM&, HEY, EI)Det lederne gjør og måten degjør det på, får følger formange andre. Dyktige ledereforstår dette og føler et dyptpersonlig ansvar for å forstå sininnvirkning på andre. Derforsøker de tilbakemeldinger fradem over, under og på sammenivå i organisasjonshierarkiet,både innefor og utenfor organi-sasjonen. De reflekterer grundigog ansvarlig over disse uten å gåi forsvar. Disse lederne kjennersine sterke sider, utfordringer


15

og feil. Som et resultat av dettelar de seg ikke lure, er imøte-kommende og trygge på segselv uten å være arrogante, samter tolerante og overbærendemot andre. Slike ledere har detgodt med seg selv og er behage-lige å omgås.

Har god administrativ kom-petanse (AM&, HAY, TL)Enkelte vil skille klart mellomadministrasjon og ledelse.Denne modellen innebærer atledelse er mer enn administra-sjon. Det er imidlertid nødven-dig å ha gode administrativeferdigheter, som å være flink tilå prioritere, styre prosjekter ogtidsbruk, delegere, etablere ogholde andre ansvarlige på enkonstruktiv måte, forstå finansi-elle saker og ha overoppsynmed arbeidet med direkte rap-porter uten å blande seg meddetaljene.

VEDLEGG 2:Kunnskap om forbedring

Ser hele systemet og detskompleksitet(UK, IHI, EVOL)Dyktige ledere tenker system.De forstår at resultatene i enorganisasjon er produkter avsamspillet mellom strukturer,prosesser og mønstre.

Systemene er komplekse, ikke-lineære og noen ganger uforut-sigbare. Dyktige ledere er klarover at hele systemet må invol-veres når det foretas endringer.Videre vet lederne at folk ogsystemer tilpasses og endres overtid, og sammenligner ikke orga-nisasjonen og menneskene idem med maskiner. De forstårnødvendigheten av å arbeidemed prosesser, strukturer ogmønstre i stadig større deler avsystemet.

Benytter seg av erfaringer frapasienter, pårørende og med-arbeidere (UK, IHI, PCC)Dyktige ledere forstår at det erpasienter og pårørende som bestkan vurdere kvaliteten på tje-nestene. De sørger derfor for atde første skrittene i forbedrings-arbeidet er å skaffe en grundigforståelse av pasientenes ogpårørendes erfaringer i samspillmed organisasjonen. Siden for-bedring krever endring, må ogsåmedarbeiderne involveres.


16

Lederne er konstant på jaktetter innovative og systematiskemåter å bringe stemmene tilbåde pasienter, pårørende ogmedarbeidere inn i forbedrings-arbeidet.

Overfører og tilpasser kunn-skap om forbedring til prak-sis (UK, IHI)Nøkkelen til forbedring av pro-sesser og systemer er kunnskapom hva som fungerer. Dyktigeledere spør hele tiden hvordanman vet at noe virker, - entendet dreier seg om dagens prak-sis eller en foreslått endring.Målet er å kontinuerlig reduseregapet mellom det vi vet og detvi gjør i våre organisasjonspro-sesser og systemer. Ledernehenter inn kunnskap fra for-melle studier, case-rapporter,praktisk erfaring, ekspertsyns-punkter og fornuftige slutning-er basert på pålitelig teori ellermodeller. På samme tid harlederne inngående innsikt i ogrespekt for kontekstens betyd-ning og forstår derfor at tilnær-mingen til endring nødvendig-vis må omfatte lokal overføringog tilpasning.

Sørger for kartlegging, analy-se og forbedring av prosesser(UK, IHI, EVOL, PCC)Selv om alt arbeid består avprosesser, er de som arbeider i

systemet ofte ikke oppmerk-somme på dette. Folk, systemerog prosesser påvirkes og endresogså hele tiden. Dette gjør dettil en viktig lederoppgave å syn-liggjøre prosessene, slik at mankan reflektere over dem oggjøre nødvendige forbedringer.

Bruker tilnærminger som flyt,kapasitet, etterspørsel ogeffektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL)Dyktige ledere forstår at selvom hvert system på mangemåter er unikt, er det oftemange likheter. Ett eksempel erat det er felles trekk mellomkøer i helsetjenesten og andresteder. Uten å trivialisere viktigeforskjeller, klarer de å nyttiggjø-re seg tilnærmingsmåter som erutviklet av ingeniører i heltandre sammenhenger i sittarbeid med å skape en bedrepasientflyt.

Oppmuntrer til fleksibel, inn-ovativ revurdering av proses-ser og systemer(UK, IHI, EVOL)Dyktige ledere tenker radikaltog leter alltid etter en bedremåte å gjøre ting på. De erutfordrende på en konstruktivmåte, ikke redd for å ta sjanserog er uvanlig åpne når det gjel-der organisatoriske prosesser ogsystemer. Videre bruker de

mange ulike metoder for å opp-muntre til kreativ tenkning hosandre.

Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektertpraksis (UK, IHI, EVOL)Dyktige ledere ser på seg selvsom veiledere. De forstår ategen innsikt har begrensetpraktisk verdi, fordi bare desom utfører arbeidet kan gjørevarige endringer. Derfor leggerlederne til rette for involveringog refleksjon, slik at medarbei-derne selv oppdager hva somkan gjøres bedre.

Etablerer målingssystemer for å vise effekt og oppnåinnsikt i variasjoner(UK, IHI, EVOL)Lederne ønsker å dokumentereog evaluere effekten av endring-er med objektive data og fakta.De har kunnskaper i statistikkog er opptatt av å skille reelleendring fra tilfeldig variasjon.På samme tid aksepterer de atalt ikke kan måles og kombine-rer derfor kvantitative og kvali-tative metoder.

Arbeider konstruktivt medarbeids- og endringspsykologi(UK, IHI)All forbedring krever endringsom involverer mennesker.


17

Lederne tar hensyn til at folk erbåde rasjonelle og emosjonellevesener. De vet at teknisk rasjo-nelle endringer kan slå feil hvisde sosiale og emosjonelleendringsaspektene ikke er godtivaretatt. Lederne har ekterespekt for andre, forsøker åforstå hvorfor folk handler somde gjør, og fremstiller endringerpå en måte som både trefferhjerte og hjerne hos dem somberøres.

Opprettholder tidligere forbe-dringer og er pådriver forkontinuerlig forbedring(UK, IHI)Fordi systemer endres og tilpas-ses over tid, vet dyktige ledereat forbedringsarbeid er en kon-tinuerlig prosess. De tar bevissteskritt for å få på plass struktu-rer, prosesser og mønstre somkan sikre at resultatene ikke fal-ler tilbake til tidligere nivå.Videre er de klar over at ressur-sene er begrenset og at forbe-dringsinnsatsen derfor må prio-riteres.

Videreformidler aktivt forbe-dringsideer og -kunnskap(UK, IHI)Dyktige ledere er flinke til åspre kunnskap. De vet at tankerom forbedring som oppstår i endel av en organisasjon kan værenyttige for andre deler av orga-

nisasjonen. Samtidig forstår deat spredningen av forbedrings-kunnskap forutsetter en invol-veringsprosess, hvor individerog grupper aktivt må gjøre ide-ene til sine egne og gjennomfø-re dem. De legger derfor tilrette for denne prosessen.

VEDLEGG 3:Kunnskap om helsetjeneste

Gir kunnskapsbasert pleie irett tid, på en effektiv ogomsorgsfull måteDette er den grunnleggendefunksjonen helsetjenesten har,og det er også utgangspunktetfor de andre delene i dettekunnskapsområdet. Det inne-bærer ikke at det er enkelt ådekke denne grunnleggendefunksjonen, men at det ermålet man streber mot.

Gjør seg fortjent til og behol-der tillit hos politikere og ibefolkningenHelsetjenesten krever ressurser.I et offentlig finansiert systemkommer ressursene fra skattebe-talere, via politikerne. For åsikre finansieringen må mansynliggjøre resultatene. Hvis

man mister politikere ogbefolkningens tillit, risikerer

man at ressursene blir omfor-delt.

Iverksetter en strategiskvisjon - som omfatter trenderi samfunn, teknologi, finansi-ering og arbeidsstyrkeFremgangsrike organisasjonerskaper og opprettholder lang-siktige visjoner. Lederne er all-tid ute etter nye mulighetersom passer sammen med orga-nisasjonens verdier og som kanhjelpe dem med å virkeliggjørevisjonen. Fremtidsvisjonen blirgjennomsyret av sosiale strøm-ninger, teknologiske fremskrittsom skaper nye muligheter(medisinsk teknologi, datatek-nologi, nye tilnærmingsmåterinnen tjenesteytelser osv.),finansieringsstrømmer som let-ter eller hindrer innovasjon,samt ønskemål og dyktighethos dem som arbeider medpasientene. Slike visjoner blir bare tommeord uten strategier, planer oghandlinger som hjelper til medå realisere dem. Samtidig somlederne tar seg av løpendeutfordringer, holder de blikketfestet på fremtiden og unngår åla alle sine ressurser bli slukt avdagens problemer.

Utvikler systemene ut fra ver-dier og brukererfaringerHelse- og sosialtjenestens for-


18

mål er å gi befolkningen godetjenester. Uansett om de somyter tjenestene mener at tjenes-tene er gode, er det til syvendeog sist pasientene som avgjørdette. Dyktige ledere søker der-for å få fram pasientenes erfa-ringer og bruker dette somutgangspunkt for forbedring avarbeidsprosessene i pleie ogomsorg. Dette skjer i samsvarmed grunnleggende samfunns-verdier som rettferdighet ogrespekt for den enkelte.

Skaper et smidig samarbeidpå tvers av alle slags skillelin-jer, til beste for ansatte og tje-nestebrukere.Grenser og skillelinjer er nød-vendige for at komplekse syste-mer skal kunne fungere. Tenkbare hvordan kroppen ville værthvis det ikke hadde vært indivi-duelle celler med vegger som larnæringsstoffer slippe gjennom,samtidig som de blokkerer elleravstøter giftige kjemikalier. Påsamme måte er det å arbeide påtvers av skillelinjer essensielt foren godt fungerende helsetjenes-te. Vellykkede systemer kreverat makt og ressurser blir foku-sert på det som er best for pasi-entene, snarere enn på det somer best for ens egen lille del avorganisasjonen eller ens egenprofesjon. Man må utvikle etsamarbeid ut over det som tra-disjonelt betraktes som helse-

og sosialtjenester, som ogsåinkluderer andre relevante aktø-rer.

Prioriterer og fokuserer brukav begrensete utviklingsres-surserDet er begrensede ressurser tilutvikling av helsetjenesten.Lederne må derfor sikre atorganisasjonene bruker ressur-sene på en slik måte at de kom-mer flest mulig til gode. I detteavklarende arbeidet søker leder-ne informasjon både internt ogeksternt.

Øker tjenestekapasiteten kon-tinuerlig ved å forbedre effek-tivitet og prestasjonÅ yte helsetjenester er kjerne-virksomheten til hvilket somhelst helsetjenestesystem. Det eret naturlig mål å øke kapasite-ten på tjenestene. Dette kanskje ved å tilføre stadig økenderessurser, for eksempel ved åbygge flere operasjonsstuer ellerøke bemanningen. Lederne ten-ker grundig gjennom slikeinvesteringer og har nøye utar-beidede planleggingsprosesser.Samtidig forstår de at det ikkeer noen vits å ansette flere hvisman arbeider på en ineffektiveller dårlig måte. De arbeiderkontinuerlig for å redusere inef-fektivitet, udyktighet og bedreutnyttelsen av ressursene.

Engasjerer medarbeidere i kli-nikk og drift i aktiv forbe-dring av systemeneFor å øke kapasitetene på tje-nestene er det nødvendig åengasjere hjerte og hjerne hosalle medarbeiderne.

Utvikler en endringsvilligorganisasjonskultur En organisasjon der man foku-serer mye på hva man ikke kaneller ikke vil endre, eller hvemsom har skylden for proble-mene, hemmer egen utvikling.Gode organisasjoner serendring som styrkende, ønske-lig og mulig. De vektlegger enpositiv tankegang hos ledere ogmedarbeidere til å skape dendrivkraften som trengs for ådrive organisasjonen fremover.

Sikre at alle sentrale støtte-funksjoner understøtter tje-nesteneEnhver stor organisasjon måsentralisere noen støttefunksjo-ner og overordnede struktu-rer. Siden disse strukturene bru-ker av de ressursene som kunneblitt brukt i direkte tjenestey-telse, må man kontinuerligavveie balansen mellom støtte-funksjoner og tjenesteytelse.Unødvendig byråkrati må byg-ges ned.


19

VEDLEGG 4: Rammeverket for programmet

Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten:• Sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte.• Fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen.• Utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke.• Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer. • Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til beste for medarbeidere og pasienter.• Prioriterer og fokuserer bruk av begrensete utviklingsressurser• Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon• Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift i aktiv forbedring av systemene• Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur• Sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse:• Kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter • Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon • Engasjerer andre for å påvirke strategisk • Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og

på tvers av skillelinjer• Utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet

og innovasjon • Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring • Er pådriver for forbedring av resultater• Praktiserer sosial og politisk kløkt • Viser selvinnsikt • Har god administrativ kompetanse

Dyktige ledere med kunnskap om forbedring:• Ser hele systemet og dets kompleksitet • Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere• Overfører og tilpasser kunnskap om forbedring til praksis • Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser • Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk • Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer • Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis • Etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner • Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi • Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring • Videreformidler aktivt forbedringsideer og - kunnskap

Helsetjeneste

Ledelse Forbedring

Ledelse av forbedring av helsetjenesten

Ledelse av forbedring Forbedring av ledelse

Lede

lse i

helse

tjene

sten

Forbedring av helsetjenesten


20

VEDLEGG 5:Evaluering av utdanningsprogrammeti NHS

Utdanningsprogrammet gikkover 18 måneder og besto av 6to dagers samlinger for delta-kerne, en del dagssamlingermed inviterte foredragsholdere,pensumliste, telefonveiledningfra dem som ledet programmet,og mulighet for å bruke pro-grammet som del av et doktor-gradsarbeid (en fjerdedel av del-takerne benyttet seg av dette).Etter de 18 månedene arranger-te gruppen selv videre samling-

er i ett år for å fortsette læring-en. Evaluering er gjennomført aven gruppe på 10 personer fraSchool of Care Sciences,University of Glamorgan, ogSchool og Health, Communityand Education Studies,Northumbria University, UK.Evalueringen brukte fokusin-tervjuer med deltakerne bådeindividuelt og i grupper. Degjennomførte også 5 studier avregionale helseforetak, hvor deintervjuet medarbeidere somhadde deltatt i forbedringsar-beid under ledelse av deltaker-ne i programmet.

Anbefalinger for programmet

1. Støtt læring gjennom reflek-sjon i større grad gjennomprogrammet og etterpå for åsikre at læringen vedvarer.

2. Ta vare på nettverkene ogden uformelle læringen ifremtidige programmer.

3. Utvikle læringsressurser fraprogrammet som gjøres til-gjengelig for flere ledere.

4. Utvide helsemodellen til åinkludere offentlig helse ogikke-øyeblikkelige tjenester.

Anbefalinger for ledelse

1. Utforsk flere muligheter forledere til å utfordre styrings-signaler og krav ovenfra somikke er i samsvar med lokalebehov. Anerkjenn komplek-siteten i lederrollen der dener plassert mellom politisknivå og lokalt nivå.

2. Involver i større grad andreaktører, ikke minst bruker-ne, styrene i helseforetakene,og medarbeiderne.

3. Sørg for at deltakerne ersynlige i de regionale helse-foretak, ut fra de betydeligefordelene programmet harfor å bedre forholdet mellomulike deler av organisasjone-ne.


21

Anbefalinger for forbedring

1. Videreutvikle modeller ogverktøy for forbedring somkan benyttes, og anerkjennspesielt nytten av multiplemodeller som gir mangfoldog utfordrer og foredler tje-nestene.

2. Utvid perspektivet i pro-grammet for å ta hensyn til

forhold mellom organisasjo-nene og analyser av lokalbe-folkningens behov forendring av tjenestene.

3. Videreutvikle forståelsen avhvordan spredning og vedli-kehold av forbedringer skjer.

4. Utvikle måter å arbeide medog påvirke konteksten slik atforbedringer skjer i en utvik-lingsvillig kultur.

Konklusjon

Programmet skulle utvikleledere med best mulig overlap-pende kompetanse innenledelse, forbedringskunnskap ogforståelse av helsetjenestesyste-mer. I løpet av programperio-den på 2 år skjedde det foran-dringer i forståelsen av disse 3kompetanseområdene, og for-andringer i gruppedynamikkenhos deltagerne. Forståelsen avhelsetjenestesystemer nærmetseg kompleksitetsteori, ledelsebeveget seg mot endringsteoriog situasjonsbestemt ledelse, ogforbedringskunnskap nærmetseg ”kunsten” og kreativiteten iforbedringsarbeid. Endringeneskjedde i en meget flytende sty-rings- og politisk kontekst, ogprogrammet måtte forholde segtil dette. Programmet skullesette deltakerne i stand til å for-bedre sine tjenester der dearbeidet og dette ble i hovedsakoppnådd. Utfordringen liggernå i å beholde denne kompe-tansen i helsetjenesten og spreden på en måte som støtternasjonale føringer, måloppnå-else i tjenestene og vurdering avlokale behov.

1 Dette er et sammendrag skrevet av

GRUK på bakgrunn av en omfattende

evaluering. Evalueringsrapporten vil

bli lagt ut på Sykepleierforbundet sine

hjemmesider.


22


23

TRULTE KONSMO er glad i hatter. Hun bærer dem med stolthet. Det gjør hun også den

dagen vi er sammen i Trondheim der hun sammen med Michael de Vibe i GRUK holder

ledere fra Trøndelagsfylkene og Møre og Romsdal i ånde en hel dag. Dagen før var vi i

Bergen der “pilotsyken” i SAS hadde skapt mye trøbbel for noen av kursdeltakerne.

GRUK og Trulte Konsmo er hyret inn av NSF for å styrke sykepleiere med lederansvar til å bli

bedre og dyktigere både når det gjelder fag og ledelse. Dette er en type utfordringer hun elsker.

På laptoppen der hun oppbevarer både foredrag og bilder av familien sin, finnes også et bilde

av den gamle dødssyke kvinnen – Karen - som med hatt og slør møter den siste tiden i livet med

et smil. Det var denne vakre kvinnen som ga grunnlaget for den fortellingen som dannet grunn-

laget for boken En hatt med slør… Om omsorgens betydning for sykepleie som Trulte Konsmo

ga ut i 1995. Siden er den kommet i flere opplag.

Med hattuten slør…Møte med Trulte Konsmo

Tekst og foto KARL-HENRIK NYGAARD


24

Mønstereksempler

Hun innleder boken med etmønstereksempel i den narrati-ve tradisjon, der det er dengamle Karen som er i sentrum:

”En hatt med slør,.. Karen varsvært dårlig da hun ble innlagt.Hun måtte holde senga heledagen, og det skyldtes at kreftsyk-dommen hennes var kommet sålangt at den ikke lenger lot segbehandle.Karen hadde levd sitt åttitoårigeliv uten mann eller barn. Hunhadde ikke noen nære slektninger,bare en god venninne som oftekom på besøk. I hele sitt livhadde hun arbeidet hardt somtjener for andre, og hun haddeselv levd under meget enkle for-hold.

Karen kom snart til å dø. Hunhadde gjort sine forberedelser førinnleggelsen, blant annet ved ågi bort alt tøyet sitt tilFrelsesarmeen. På samme måtesom hun hadde levd hele sitt livuten å få noe særlig fra andre,var hun nå opptatt av at hennesdød heller ikke skulle volde andrebry. Det var vanskelig for henneå være den som skulle mottahjelp. Jeg var hennes primærsyke-pleier. Vi brukte lang tid på stel-let hver dag, for kreftsykdommenga henne mange plager. En dagfortalte jeg henne at jeg dagen førhadde kjøpt en hatt som jeg

kunne tenke meg at hun villelikt; en sort hatt med slør og sløy-fe på. «Kan jeg få låne den»?spurte Karen ivrig. Jeg ble littoverrasket over spørsmålet, mentok den med neste dag.

Karen grep hatten begjærlig ogtok den på seg. Hennes vanligeforpinte uttrykk forsvant idethun begynte å synge“Sønnavindsvalsen”.

“Og jenta sa til sønnavind Rør itte sløret på hatten min, for den lyt vara rein og pen så je kæin få møte min elskede venn i hatt med slør og silkestrå og kjole med blonder på kragen, to kvite skor med sløyfer på og strømper så klare som dagen.

Og jinta sov med smil på kinn og drømte så deilig om gutten sin, hu vogga seg i søvnen inn,og ute på klessnora vogga i vind en hatt med slør og silkestrå og kjole med blonder på kragen, to kvite skor med sløyfer på og strømper så klare som dagen”.

Karen forandret seg helt da hunfikk hatten på. Hun ble til ung-piken i sangen. Hatten tok henneut av pasientrollen og tilbake tillivet. Den ble et symbol for hen-nes personlighet. «Så godt dukledde den!» sa jeg. «Ja, hvemskulle gå med en slik hatt hvisikke jeg? » svarte hun.. Hunhadde alltid brukt hatt. Fra den

dagen ble hatten en selvfølgeligdel av Karen. Når hun ikkehadde den på, hang den godtsynlig over lampen hennes. Oftetok hun den ned fra lampen fora ta den nærmere i øyensyn. Detvar lange dager med mange pla-ger, så hatten ble en kjærkommenavledning. Det var en typisk ute-hatt, - såhver dag kjørte jeg Karen ut entur i senga. Det var sent på vin-teren, og sneen var ennå i luftennoen dager. Andre dager var detregnvær eller sol når vi kom ossut. Karen fikk noen ekstra tepperover seg og et lag med plast påtoppen. Man har ikke tid til å tahensyn til været når man snartskal dø.

Hver dag sang hun «Sønnavinds-valsen» når hun fikk hatten på.Ofte sang hun andre sanger også.Det var virkelig en glede å sehvordan hun blomstret oppunder disse halvtimes turene utav den travle avdelingen. Karenfortalte meg om barndommensin, om forholdet til moren ogom problemer hun hadde slittmed gjennom livet. Hun gauttrykk for at det for at det vargodt å få snakket gjennom livetsitt før hun skulle dø. Noendager hadde hun imidlertid ikkelyst til å snakke. Da lagde vi fan-tasireiser til påskefjellet, og drøm-te oss til solkremer, appelsiner ogKvikk-lunsj.


25

Vi rakk mange turer ut sammenfør hun stille sovnet inn en kveldjeg var på vakt. Jeg var glad forat jeg fikk være der da hun døde. Etter at jeg hadde stelt hennefor siste gang, la jeg noen snø-klokker på brystet hennes som ensiste hilsen. Dem hadde vi pluk-ket i sykehusets blomsterbed påvår siste utflukt. Noen trengerblomster mer enn andre. Hatten tok jeg med meg hjem.Jeg har aldri klart å bruke den.Det ble Karen sin hatt. Denhenger på veggen og er en verdi-full påminnelse om at en hattkan ha stor betydning i mennes-kers liv og i sykepleie. Det gjelderå finne ut hva som er viktig forpasienten, og ivareta det i syke-

pleien. Det er det denne bokahandler om. ”

Benner og Wrubel

En hatt med slør …er full avhistorier om mennesker somtrenger omsorg og som opple-ver den kvaliteten det ligger iomsorgsfull sykepleie. Boken eren presentasjon av PatriciaBenner og Judith Wrubelssykepleierteori slik den erbeskrevet i deres bok ThePrimacy of Caring fra 1989. DaTrulte Konsmo skrev boken,håpet hun at den skulle være tilnytte og inspirasjon både forstudenter og for sykepleieresom arbeider ute i praksis, og

at boka kunne stimulere til dis-kusjoner om hva sykepleie er ogbør være. Hun ønsket i likhetmed Benner og Wrubel å opp-vurdere den kompetansen somsykepleiere som arbeider i prak-sis har for utviklingen av syke-pleiefaget. Trulte Konsmo har tro på for-tellingene fra virkeligheten. Iprosjektet som hun nå er invol-vert i brukes en teknikk somkalles AI (appreciative inquiry).Det er en type løft-teknikk derfokuset er på deltakernes besteerfaringer innenfor bestemteområder.Kompetansesområdene sam-lingene vil fokusere på er syke-pleie, ledelse og kvalitetsforbed-

Foto TRULTE KONSMO


26

ring, samt synergienmellom disse områdene.Deltagerne intervjuerhverandre om historiene,og reflekterer i grupperover de kloke grepene somavdekkes. I de regionalesamlingene som tjueledere fra hvert fylke erplukket ut for å delta i, vilhistoriene og de kloke gre-pene etter hvert danne etmønsterleksikon som villegges ut på www.syke-pleierforbunder.no/ledelse. Her kan alle interessertehente inspirasjon.

Det handler om å leve

I En hatt med slør knytterTrulte Konsmo møsterek-semplene til synet påkunnskap, synet på men-nesket, stress og mestring,det å fremme helse og vel-være, samt mestre sympto-mer og sykdom. Trulte Konsmo formidler ibåde det hun har skrevetog sin fremtoning et posi-tivt syn på livet. Hun eren fargeklatt i landskapet.Når skydekket er lavt ogregnet ligger der som enjevn fuktighet i luften, erdet som solen skinner nårhun stiller seg opp forfotografering vedNidelvens bredder. Smilet,måten å sminke seg på og


27

den intense tilstedeværelsenoverfor den andre, må ha gjorthenne elsket som sykepleierblant alle de kreftsyke hun harhatt omgang med siden hun varferdig utdannet sykepleier fortjue år siden. Hun har interna-lisert sin sykepleierkunnskap påen måte som gjør at den treng-er ut gjennom huden på henne.Trulte Konsmo har selv fått følelivets smerte på kroppen. Hunhar en kronisk sykdom somhun har måttet lære seg å levemed. ”Jeg er litt døv”, sier hungjerne og vender det venstreøret mot meg når jeg ikke snak-ker høyt nok. Hun gjør det påen smilende måte og vil ikkelate som om hun hører det hunikke har fått med seg. Det gjel-der å være tilstede her og nå. Idet ligger et positivt budskapsom hun gjerne formidler nårhun snakker om gleden ved åvære frisk. Hun trekker samti-dig frem et sitat fra Tuva på 8år som kommenterte morensutsagn om at ”vi er heldige somer friske” med at : ” Mamma,det viktigste er ikke at vi er fris-ke, men at vi lever.” I det utsag-net ligger det viktige perspekti-ver på livet, mener hattedamenfra Skien. For Trulte Konsmobetyr det at det er viktigere åvære enn å være aktiv. Hun harsansen for å finne roen i segselv. Å lytte til god musikk ellertil GRUK-kollega Michael deVibes innleste stressmestrings-

CDer, gir henne balanse oghvile – og bidrar til å holdehenne frisk! ”Jeg har blittavhengig av det!, sier hun medbegeistring – også til de ledernesom skal lære seg stressmestringi løpet av kursene som arrange-res under vignetten ”God påfag og ledelse” dette året. Ellersliker Trulte Konsmo å gå. Huner gift med en jeger og sammenmed ham vandrer hun gjerne –time etter time kan de gå ellersykle i Telemarks skoger ellerpå fjellet i Valdres sammen medde to døtrene sine på 8 og 10 år.

Gode forbilder

Som sykepleier fikk hun bruktdet spekter av følelser og denevnen hun hadde til å kommu-nisere med andre på en positivmåte. Å lytte med på en aner-kjennende måte til andresmeninger og holdninger frem-hever hun som et viktig aspektved det å være sykepleier ogmenneske. Det er også viktigefor å kunne lede på en godmåte, fremhever hun. Den lyt-tende og anerkjennende hold-ningen er viktig når lederenskal kjenne hvor medarbeidernestår i for eksempel endringspro-sesser. I tillegg er gode ledereflinke til å stimulere og å stillekrav, og ikke minst til det åstøtte og hjelpe. Trulte Konsmofremhever flere slike gode lederehun har hatt gjennom livet som

har bidratt til hennes egenutvikling: Eldri Steen var lederfor fagutviklingen påRadiumhospitalet da Trulte varnyutdannet. ”Hun var en dyk-tig veileder og inspirator formeg da jeg satte i gang med åinnføre primærsykepleie på pos-ten jeg arbeidet. Hun stilte ogsåkrav om at jeg skulle skrive enartikkel for å få delta på enkonferanse, - og hjalp megmed å skrive den.” Det var enslags peek experiance for dennyutdannede sykepleieren. Enskrivende karriere var lagt –lenge før En hatt med slør…var påtenkt.

Årene i København

Som ung sykepleier vendteTrulte Konsmo blikket motDanmark, det deilige landetsom ligger sør for Norge. Herfikk hun både gode venner ogen mulighet for å lære omhvordan sykepleierne samarbei-det med pasientene i å skrivepleieplaner. Til sin overraskelseoppdaget hun at danske syke-pleiere ikke kjente til sykepleie-faglig veiledning. De var sværtinteresserte i å høre om dette,og man satte i gang et systema-tisk prosjektarbeid for å utdan-ne veiledere og innføre veiled-ning på kreftsykehuset hvorhun arbeidet. På Finsen-Instituttet som nå er en del avRikshospitalet i København,


28

møtte hun sykepleiere og ikkeminst ledere som støttet ogoppfordret til fagutvikling.“Det var en dejlig tid”, sierTrulte Konsmo, og forteller omstor kjærlighet til Danmark ogsine venner der. Flere av demer sykepleiere og en svært viktigdel av hennes faglige nettverk.

Inspiratorer

Det er mange ledere som har be-tydd mye for Trulte Konsmo oggitt henne verdifull støtte oghjelp. Innen sykepleien trekkerhun frem Aud Sissel Digernes,Mardon Breimoen, Anne-LiseTeslo og Mette Karoliussen. I til-legg kommer selvsagt også Patri-cia Benner som hun har hattgleden av å møte flere gangerda den renommerte sykepleier-forskeren var i Norge i 1994.

Trulte Konsmo ønsket å utvidesin sykepleiehorisont. Hunbegynte etter hvert å studereved Institutt forSykepleievitenskap. I 1993skrev hun sin hovedoppgave utfra tenkningen i Benners bokFrom Novice to Expert . TrulteKonsmo forteller at arbeidet

dreide seg om å avdekke denpraktiske kunnskapen til femeksperter på sykepleiefaglig vei-ledning ved å studere deresmønstereksempler. De fem vei-lederne var blitt inspirert avulike tradisjoner, og en av hen-

siktene med arbeidet hennes varå vise noe av det mangfoldetsom finnes innenfor veiledning.Hun opplevde det som enlevende og morsom måte åarbeide på, som ga lyst til åbefatte seg mer med Bennersskriftlige arbeider. Etter at hunsommeren 1993 leste ThePrimacy of Caring, har hun fåttet entusiastisk forhold til den.Spesielt vil trekker hun fram atden har økt hennes forståelse avhva holisme betyr, og hvilkemuligheter dette gir for praktis-ke metoder i sykepleie. Hunfremhever også hvordan teorienverdsetter den kompetansenekspertsykepleiere i praksis har,og at dette er med på å minskeskillet mellom teori og praksis.Trulte Konsmo peker også påat denne teorien har vekkethennes forståelse for betydning-en av å ha et bevisst forhold tilvitenskapsfilosofi, fordi det harkonsekvenser for den praktiskesykepleien.

Den gode sykepleien

Med sitt engasjement i GRUKopplever Trulte Konsmo at hunfår brukt mye av den kunnska-pen hun har ervervet seggjennom mange år. Den vilhun gjerne bruke til å fremmekvalitet i helsetjenesten og isykepleien. Dette er hovedfoku-set til GRUK. Når jeg spørhenne hva hun mener med god

sykepleie trekker hun fremomsorgsevne, kunnskap oggode hender som særlig viktige,- samtidig som sykepleierenevner både å lytte til og stå påfor pasientene og ha en godporsjon humor. Den gode syke-pleieren tar ansvar for pasien-tene, mener hun. Som pasienthar hun selv kjent deres omsorgpå kroppen, men også erfart ånesten miste livet på grunn avlegenes feilbehandling og atsykepleierne ikke hadde nokkunnskap og mot til å bli hørt isystemt.

Nye samlinger

Trulte Konsmo vet å nytedagene. Hatten kler henne –den er en vakker rammeomkring et ansikt og øyne somstråler av karisma. Nå skal hunløfte lederne opp og frem. Deskal fortelle om de gode erfa-ringene som gjør at de har lyk-kes. For henne handler det omet vi : godt lederskap handlerom å involvere flest mulig iprosessene. Erfaringene ogtilbakemeldingene fra de sam-lingene som ble arrangert ijanuar tyder på at så vil skje.

Hun gleder seg til nye samling-er, men før det blir det nyeturer til Danmark, vandringer,lesing, samtaler, rødvin ….. dethandler om å leve. Det kanTrulte Konsmo når hun smilerunder hatten uten slør….


29

Redaktøren har ordet.

Fallet - eller hvordan jeg lærte å kjenne et sykehus fra innsidenI sluttfasen av arbeidet meddette nummeret avSykeleieleden opplevde jeg å”gå på trynet” midt i Bergensentrum. Det endte med kom-plisert brudd i venstre hånd-ledd, to operasjoner og fjortendager som pasient på ortope-disk avdeling med tilhørendepåfølgende sykemelding. Jegskal ikke her gjøre noe poengut av mine egne plager, mentrekke frem noen av de erfa-ringene jeg fikk som pasient.

Når hånden står vridd i førti-femgrader feil vei, smerten erintens og flere av fingrene erfølelsesløse, vil nok de fleste haet sterkt behov for å møte enprofesjonell lege som kjennersine begrensinger og ikke fore-tar seg noen overilt. Jeg trengteen som tok hensyn til meg. Jegtrengte hjelp.

Jeg følte at jeg fikk hjelp. Jegfølte jeg møtte slike leger. Bådepå legevakten, på akuttmottakpå Haukeland Universitetsyke-hus og på sengeposten (OT

Vest) var jeg imponert over denhyggelige tonen, velvillighetenog evnen til å lytte til det jeghadde på hjertet. Det sammegjaldt også da jeg lå på opera-sjonsbordet og fikk anestesi.Profesjonalitet hele veien – engod opplevelse, selv om jegskulle ønske at den første ope-rasjonen skulle kunne ha gjortden andre unødvendig.

Hva så med sykepleierne? De var der slik jeg ønsker atsykepleierne skal være der nårlivet går en imot. Hele veienopplevde jeg kvalitet ogomsorg. Alle jeg møtte fra lege-vakt til post hadde et høytomsorgsnivå og kunne sineprosedyrer. Særlig imponert varjeg over det høye faglige nivåetpå oppvåkingsavdelingen. Jegopplevde at sykepleierne heletiden var hos meg og at de varder for meg. Da følte jeg megstolt over å tilhøre samme fag-fellesskapet. Sykepleiere kan!Sykepleiere er en krumtapp ihelsetjenesten sammen medlegene. Jeg opplevde hele veien

et godt samspill de to profesjo-nene imellom – til pasientens –mitt eget beste.

Gratulerer Helse Bergen! Detvar et ufrivillig opphold, mendere besto prøven til tross foren natt på korridoren der jegfølte meg som en KristofferSchou i glassbur. Godt at vi haret helsevesen som fungerer ogleger og sykepleiere som mes-trer kunsten å kommunisere.Det gjør godt når smertene rirkroppen og fremtiden plutseligblir litt usikker.

Mitt ufrivillige sykehusoppholder over, hånden verker fortsatt,fingrene er ikke brukendes tilså mye, men jeg har følt at deter omsorg og kunnskap i norskhelsevesen … en dyrkjøpt erfa-

ring, men godt at sykepleiere ergode på fag …. Og stadig blirbedre på ledelse.Jeg unner flere enn meg selv enslik opplevelse om uhellet førstskulle være ute.

KARL-HENRIK NYGAARD


30

TEMA ledelse

Genefagprleder

PEDER KRAGH JESPERSEN, Universitetet i Aalborg, forleste i slutten av november

2005 på Rokkansenteret ved Universitetet i Bergen. Han presenterte et svært spen-

nende perspektiv på forholdet mellom ulike yrkesgrupper i helsevesenet i forhold til

ledelse. Hans hovedinteresse har vært hva som karakteriserer organisasjoner med

mange profesjonelle grupper. I denne sammenheng fremstår sykehuset som en mulig

prototyp på morgendagens organisasjon.


31

En rekke ledere og sykepleieresom deltar på lederutviklings-program ved Rokkan-senteretvar til stede. I etterkant avJespersens forelesing var detgruppearbeid der ledere og for-skere var fordelt i ulike grupper.

Den strukturelle kontekstfor ledelse i Danmark

Peder Kragh Jespersen presen-terte den strukturelle oppbyg-gingen av dansk helsevesen. IDanmark er helsevesenet deltinn i fem regioner som skaloverta ansvar for alle sykehus,

praktiserende leger, spesialleger,tannleger osv. De fem regione-ne ledes av folkevalgte regions-råd. Rådene har ikke fullmakttil å kreve inn skatt slik kom-munene har. Finansieringenskjer via tilskudd fra staten.Kommunene bidrar med finan-siering per innleggelse.Kommunenes ansvar vil ihovedsak ellers være rettet motforebygging og gjenopptrening.I denne reformen som skal tre ikraft i 2007, vil det danskeSunnhetsministeriet få en ster-kere posisjon. Det gjelder særligi forhold til spesialplanlegging.

Den historiske konteksten

Jespersen har hatt fokus påutviklingen de siste 30 årene.Han viste til at det på 70-talletvar en betydelig øking i antallsykehussenger i Danmark ogfokus på sykehusbygging. Hanpekte videre på at det i dennetrettiårsperioden har vært enbevegelse fra enighet til konfliktnår det gjelder desentralisertpolitiske styre. Perioden på 70-tallet var også preget av at detskulle være skiller på de ulikenivåer og en styringsform pre-get av langsiktige planer. I dag

eralister eller rofesjonelle somre i sykehus?

Eksempelet DanmarkTekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD


32

fremstår likhet som et ideal ogsykehusene styres av enkeltsakerpå sentralt nivå. Jespersen vistetil at et amts beslutning kanoverprøves av Folketingetsbeslutninger. Den danske for-skeren fremstilte denne viljentil sentral inngripen som etdilemma. Det ble videre frem-hevet at sykehusene etter hvertogså skal kunne betraktes somvirksomheter som skal konkur-rere med hverandre. Dette inn-går som en del av New PublicManagement- tenkingen.Dilemmaet er imidlertid at detkan synes som om man iDanmark har gått fra en modellmed planlegging til New PublicManagement og tilbake igjen. Idag konkurrerer markedsorien-tert styring med faglig sentrali-sert planlegging. Den nye helsereformen sominnføres i Danmark fra 1. jan.2007, minner om den norske.Det er likevel noen forskjeller.Her vil planlegging få størrebetydning. Sykehusene vil blistyrt fra sentralt nivå og ikke fraregionene. Det forebyggendehelsearbeidet vil imidlertid blistyrt regionalt.De profesjonelles posisjon isykehusene er endret, men erfortsatt sterkt. De profesjonellegruppene er ikke lenger repre-sentert på utvalgsnivå når detgjelder lovforberedelser iDanmark. I dag fattes beslut-ningene på disse nivåene av

embetsverket alene. Det erimidlertid ikke samme inngri-pen i de profesjonelles situasjonsom i USA, Storbritannia ogNew Zealand.Jespersen la vakt på at de pro-fesjonelle ikke nødvendigvis harmistet innflytelse, men at de nåskaffer seg innflytelse på andremåter. Han betegnet dette somen endring fra formell utvalgs-representasjon til lokal interes-seivaretakelse. Videre pekte hanpå at den legefaglige utvikling-en er styrende når det gjeldersykehusstruktur, utdannelse ogforskning. Hvor behandlingenskal foregå, opprettholdelse avlokale sykehus blir debattertblant leger og på et faglig nivå.Det lokale folkelig engasjemen-tet som har vært omkring lokal-sykehusene i Norge, har værtfraværende i Danmark til trossfor at man i tiden etter 1995har lagt ned en rekke sykehus.

Mellom tradisjon og fornyelse

Peder Kragh Jespersen pekte påat det danske sykehusfeltet stårmellom tradisjon og fornyelse.Han la vekt på at begrepet

“felt” i denne forbindelse erbredere enn “sektor”. Detinkluderer instanser som samar-beider med sykehusene.Reformene påvirker i liten gradden reelle organisasjonen,mente han. Det er betydelig

stabilitet når det gjelder profe-sjonelle normer, arbeidsdelingog daglig praksis.. Endringer tarform av faglig utvikling, menbetyr ikke store endringer idaglig praksis. I de daglige ruti-ner på sykehuset har det ikkeskjedd store forskjeller. Deansatte har ikke merket de storereformene i noen særlig grad,de merker engang ikke at de erder. Dette til tross for omfat-tende strukturendringer, nyeorganisasjonsformer og ledelses-modeller. Jespersen pekte imid-lertid på at det ligger motset-ningsfylte verdier i reformensom utfordrer stabiliteten. Hantrakk frem profesjonsstyrekontra NPM, plan kontra mar-ked og desentralisering kontrasentralisering og spesialitetsom særlig utfordrende. I tilleggkommer forhold som er knyttettil organisasjonsprinsippene.Skal sykehusorganisasjonenorganiseres ut fra spesialitetereller er det pasientforløpet somskal være bestemmende ?

Utfordringer til sykehus-organisasjon og ledelse

Peder Kragh Jespersen pekte påat hurtig skiftende reformer ogmotstridende styringssignalerbetyr en tendens til permanentforandring. Vedtatte endringerfaller ikke til ro før en nyreform kommer. Dette utfor-drer de profesjonelle gruppens


33

autonomi og selvstyre. Det bliren lokal utfordring hvordanman skal kunne bevare ogutvikle de profesjonelles enga-sjement samtidig som man økerderes lojalitet til organisasjonen. På det samfunnsmessige planetla han vekt på at profesjonenessamspill med politikere ogadministratorer endres.

SYOL projektet

SYOL prosjektet som PederKragh Jespersen er involvert ihar sykehusorganisasjon ogledelse som fokus. Prosjektetsikter mot å belyse møtetmellom mer eller mindre insti-tusjonaliserte NPM-reformerog de profesjonelle på det utfø-rende nivå. Dataene som liggertil grunn for de analyseneJespersen presenterte er samletinn i løpet av tre år. Man harher særlig sett på kvalitetsutvik-ling, ledelsesmodeller ogkontraktstyring som tre refor-mer som i ulik grad kunneutfordre de profesjonelle. Treulike sykehus og 17 kliniskeavdelinger er inkludert i studi-en. Det var ett stort sykehus (4000

ansatte), ett middels stort syke-hus ( 800 ansatte) og ett lite(330 ansatte). Det er gjort i alt120 intervjuer med totalt 220personer. I tillegg er det gjortobservasjoner under møter ogstudier av dokumenter. Tre for-

skere fulgte sykehusavdelingenei tre år. Peder Kragh Jespersengjorde et poeng ut av det blirumulig å forstå det som skjerinnen et sykehus uten å ta hen-syn til det som skjer utenfor.De ansatte tar med seg moterog tendenser som de tar medseg inn i organisasjonen. Til tross for den ulikhet somsykehusene i utvalget represen-terte var de likevel forbløffendelike i forhold til de data somkom frem i studien. Jespersentar dette som et tegn på at kon-teksten for studien var riktig.

Utviklingen av ledelses-modeller i Danmark

Før 1984 var legene den domi-nerende gruppen innen ledelsebåde på avdelings- og sykehus-nivå. Peder Kragh Jespersenpekte også på at det var paral-lelle faglige hierarkier innensykepleie og administrasjon. På1980-årene utviklet det segtroikaledelse på sykehusnivå ogfelles avdelingsledelse der legerog sykepleiere var sidestilte.Tanken var at produktivitetenpå denne måten ville øke.Dette var ikke lovbestemte

modeller.Organisasjonsmodellene vartenkt videreført og spredt viaimitasjon i amtene. Denne typeorganisasjonsorganisering bleimplementert i 1993- 94.Peder Kragh Jespersen satte et

nytt skille ved 1997. Da bleenhetlig ledelse satt på dagsor-den av den danske sykehus-kommisjonen. Det skjedde etoppbrudd når det gjaldt ledel-sesmodeller på slutten av 90-årene. Det er vanskelig å pekepå at en spesiell modell varrådende. Det var fortsatt enblanding av generalister og fag-profesjonelle i ledelsene påsykehusnivå. Jespersen mente atdet var mest vanlig at generalis-ter ( økonomer. Jurister ogstatsvitere) var direktører. Detfantes imidlertid også leger ogsykepleiere som var administra-tive toppledere i sykehusene.Det var i liten grad konfliktermellom de ulike profesjons-gruppene på dette nivået.Annerledes var det imidlertidpå avdelingsnivå. Skulle detvære sykepleier eller lege somskulle være den fremste admi-nistrative leder innen et enhet-lig system? De fleste ledere varher leger, men det er ogsåeksempler på at det var to side-ordnede ledere. Striden omhvem som skulle lede ble ikketatt på sentralt nivå, men detvar opp til den lokale ledelsenpå velge type ledelse.

Profesjonene og ledelsesmodellene

Peder Kragh Jespersen la vektpå at profesjonens streben etterposisjoner i ledelsen av sykehus


34

kan knyttes til deres strebenetter samfunnsmessig og yrkes-messig autonomi. Det gjelderså vel i samfunnet som lokalt.Dette mente han kan forklaresut fra profesjonsteori. De nye ledelsesmodellene somer inspirert av forvaltningspoli-tikk og NPM, fungerer etterJespersens mening som arenaerfor profesjonenes bestrebelserfor å oppnå kontroll. Når strukturen i danske syke-hus var så desentralisert ville delokale tolkningene bli viktige.De kan bli avgjørende forutviklingen på det nasjonaleplanet.

Profesjonenes samfunns-messige og ledelses-messige prosjekter

Organisasjonsforskeren PederKragh Jespersen tok utgangs-punkt i organisasjonsteori nårhan skulle forklare stridenomkring ledelse. Spørsmåletsom her står sentralt, er hvasom karakteriserer profesjoner.Han viste til at det er typisk foren profesjons utvikling at demonopoliserer kunnskapsområ-der som andre ikke kan anfek-

te. Han mente at det er særliglegene som er flinke til dette.Sykepleierne har større proble-mer med å få til en slik mono-polisering. Profesjonene streberetter å oppnå høy status, offisi-ell anerkjennelse og tillit i sam-

funnet. De søker også å kon-trollere seg selv for på denmåten å oppnå autonomi.Dette er ikke gitt i seg selv. Detkan endres over tid og bevaresikke i det uendelige. Det betyrat profesjonene hele tiden måsloss for å sikre og forsvare sitteget domene. Jespersen knytterprofesjonenes ledelsesprosjekttil at de skal befeste sine egneposisjoner. Profesjonene interes-ser seg stekt for ledelse ikke forledelsen i seg selv, men fordidet er en del av det å være enprofesjon. På spørsmål om profesjonenessøken etter autonomi er natur-bestemt eller bestemt av fagfor-eningene, mente Jespersen atdette ikke er naturgitt. Hanhevdet at en “profesjon” er entilskrevet status som oppnåsover tid. Denne statusen måforsvares for å bevares. Noenprofesjoner kan degenerere. Detblir imidlertid nærmeste umu-lig å være del av en profesjonuten å ta del i ledelse. Uansetthvilken modell som lages så vildet allikevel være et forsøk fraprofesjonelle søke å få del iledelsen. I forhold til syke-pleiere understreket også han atdet å bli leder er en viktig karri-erevei for sykepleiere.Om profesjonene holdes uten-for ledelsesnivået, vil det kunnesvekke deres samfunnsmessigposisjon. Jespersen mente atdet som skjer lokalt er like vik-

tig som lovgivingen når detgjelder synet på profesjonene.Det er ikke bar et spørsmål omeffektiv ledelse, men om åbevare kontrollen.

Legenes ledelsesprojekt

Ledelse er en del av det å væreprofesjonell. Profesjonene vilalltid søke å ta over ledelsenuansett hvordan ledelsen erorganisert. Jespersen gjorderede for legenes ledelsesprosjektslik han oppfatter det. Hanviste her til de intervjuer somvar gjort i forbindelse meddette prosjektet, men også tilgjennomgang av tidsskrifter desiste 30 år. Det er de sammeformuleringene som går igjenhele tiden. Han mener atlegene søker å bevare og sikredet de oppfatter som historiskerett til å lede behandlingsakti-viteter. Det er også et ledd ilegenes ledelsesprosjekt at deskal være ledende profesjoninnenfor hele helseområdet. Idette ligger det også at legeneskal føre tilsyn og instruere deandre faggruppene i helsesekto-ren. Ingen skal kunne overprø-ve legene. Jespersen hevdet ogsåat generell ledelse ikke har inn-gått i legenes ledelsesprosjekt.

Sykepleiernes ledelsesprojekt

Når det gjelder sykepleiere la


35

Jespersen vekt på at de ønsker åvære ledende i forhold tilomsorg og pleie. Han pekteogså på at sykepleiere ønsker åvære likestilte med legene i for-hold til ledelse av eget fagområ-de. Videre kommer det tydeligfrem i de undersøkelsene somer gjort, at sykepleierne ønskerå ta del i ikke-faglig ledelse somøkonomistyring, personal-ledelse, administrative oppgaveretc. på like fot med legene.Han trakk også frem formule-ringene slik de brukes av fag-gruppene selv. Her heter det atlegene skal, mens sykepleierneønsker å ta del i ledelse.

Betydningen av ledelsesprosjektene

Profesjonenes ledelsesprosjekterhar været viktige for dannelse,spredning og iverksettelse avnye ledelsesmodeller iDanmark. Profesjonene harsøkt å styre utviklingen av nyemodeller. Peder KraghJespersen pekte på at legenehadde lagt ned arbeidet og boi-kottet modeller som la opp tilat andre enn leger kunne væreledere. Han viste til en lokal

konflikt i ett amt der legeneikke ønsket at leger og syke-pleiere skulle likestilles i for-hold til posisjoner. Dette var etforsvar for legenes prosjekt iforhold til autonomi. Jespersenmente at de formelle modellene

for ledelse har fungert somarena for profesjonenes egneledelsesprosjekter. Disse er blitttolket og forstått lokalt og pådenne måten spredt via organi-sasjonene selv. Det ble etterhvert bestemt at dersom det blekonflikt skulle det utpekes enleder med det øverste ansvaret. Jespersen mente at legenesledelsesprosjekt med dem selvsom eneansvarlige har vært sta-bilt og at det står sterkere etter1997. Dette har gått ut oversykepleiernes prosjekt om like-stilling med legene. Det bleogså pekt på at ledelsesorgani-

seringen i Norge har en heltannen formell ramme gjennomlovgivingen enn i Danmark.

NPM strategiene

NPM måte å tenke ledelse påpreget ifølge Kragh Jespersen,både troikamodellene, synet påfelles avdelingsledelse på 80-tal-let og 90-årenes prinsipp omenhetlig ledelse. Når det gjelderargumentene innen NPM forgenerell ledelse pekte KraghJespersen på følgende som sær-lig viktige:


36

• Ledelse skal utøves av generalister med ledelsesom profesjon.

• Det skal gis mer kompetanse og ansvar til lokaleledere.

• Ledelseskompetansen skal være entydige. • Det legges vekt på rollen som utvikler, entrepre-

nør og personalleder. • Lederne lønnes ut fra dokumenterte resultater.

Han mente også at det ikke ble utformet modellersom stred mot de ulike profesjonenes modeller.Derfor har profesjonene stadig stor betydning forledelsesmodeller. Dette gjelder særlig på det utø-vende nivået.

Hvordan opplever legene selv lederoppgavene?

I undersøkelsen ble 23 administrerende overlegerspurt om hvilke oppgaver de mente var de viktig-ste innen egen ledelse. De spurte har ansvar formellom 40 og 400 ansatte. I forhold til svarenekommer de faglige oppgavene overlegent fremsom den type oppgaver de anser som viktigst.Svarene fordelte seg som følger:

Faglig utvikling, evidens, klinisk utvikling 16

Lede på tvers av spesialiteter og faggrupper,organisere faget 4

Økonomi og “forene fag og økonomistyring” 3

Få tingene til å fungere/”klaveret til å spille” 2

Utøve service til avdelingene og pasientene 2

Skape kontinuitet 1

Brannslukking 1

Være bindeledd mellom politikere og fagfolk 1

Når gjelder deres holdning til enhetlig ledelse,mente de at det var positivt under forutsetning atdet var en lege som var den øverste lederen. Dettetydeliggjør profesjonsaspektet, ifølge KraghJespersen.

Legene ble også spurt om hvilken oppgaver de ansåsom de vanskeligste. Her var svarene som følger:

Ledelse av overleger/spesialister 13

Få økonomi og personale til å passe sammen 3

Sikre faglig kvalitet 1

Rekruttering av leger 1

Få spesialiteten anerkjent av andre avd. og politikere 1

De mange administrative møter 1

For mange ukoordinerte beslutninger på høyere nivåer 1

Merk at legene selv ser på ledelse av egen yrkes-gruppe som den største utfordringen.

Den gode legelederen

Når det gjelder spørsmål om hva som bør kjenne-tegne den gode legelederen var spørsmålene deltinn i fire ulike områder; lederstil, lederkvalifikasjo-ner, det som var knyttet til lederen beslutningsta-ker og driftsleder og eksterne roller.

Lederstil

Være lydhør, samarbeidsorientert og støttende 8

Være troverdig og spille med åpne kort 2

Være visjonær, inspirere, tenke nytt, utfordre 3

Lederkvalifikationer

Skal ha utdannelse som leder 6

Skal ha sans for økonomi og ha bedre stab 6

Beslutningstaker og driftsleder

Være faglig leder og delta i klinikken 7

Skal skjære igjennom, stikke ut retning og løse probl. 3

Skal delegere ut oppgaver og kompetanse 3

Eksterne rolle

Skal plassere avdelingen, skaffe ressurser og penger 3

Skal sette pasienter før økonomi 1


37

Legenes ledelsesopfattelse

Peder Kragh Jespersen fortolket undersøkelsen.Han la vekt på at spørreundersøkelsen viser godtat fag og ledelse henger uløselig sammen forlegene. Det er imidlertid vanskelig å lese ut avundersøkelsen om de er gode til å lede eller ikke.Den gode lege prioriterer faglig utvikling, avbalan-serer faglige visjoner og faste retningslinjer meddelegering, informasjon og diskusjon før vedkom-mende tar sine beslutninger. Utfordringen forlegene ligger særlig i å finne en modell for ledelseav overlegegruppen. Verken de legene som erledere eller de ansatte legene tillegger de generelleledelsesoppgavene stor betydning.

Oversykepleiernes vurdering av viktigsteledelsesoppgaver

I undersøkelsen ble 18 oversykepleiere spurt omhvilke oppgaver de anså som de viktigste i leder-rollen.

Faglig igangsetter, sikring av faglig nivå,kvalitet og utvikling 10

Personalpleie, sikre godt miljø og samarbeid i pleiegruppen 10

Sikre løpende drift, få tingene til å gå,holde sammen på alt. 7

Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig 6

Budsjettstyring, Budsjettplanlegging 6

Sikre tverrfaglig samarbeid internt og eksternt 5

Bruke mellomledere, avbalansere mellom helhet og spesialiteter 4

Sikre pasientomsorg og forbedre pasientforløp 2

Passe avdelingen inn i forhold til andre avd.og sykehusets mål 2

Undersøkelsen viser at oversykepleierne er orien-tert mot kollektive lederoppgaver. Generell ledel-sesoppgaver kommer høyere opp enn hos legene.Definerer flere lederoppgaver i større utstrekningenn legene.

De vanskeligste oppgavene for oversykepleierne

Peder Kragh Jespersen pekte på at oversykepleiernehar funnet en modell for ledelse. De fleste har erfa-ring med ledelse når de blir ledere. Han mente atdette sjeldnere var tilfelle for legene. Leger har ofteikke noen ledererfaring eller utdanning når de blirutnevnt til ledere.Oversykepleierne mente at de vanskeligste oppga-vene var:

Omstille, pleie, utvikle og holde personale faglig ajour 10

Håndtere personalekonflikter og – saker 6

Styre økonomi og balansere økonomi og faglighet 5

Samarbeide med leger 5

Balansere helhet mot delinteresser 3

Argumentere for sykepleiens relevans 2

Problemer med reformer som ikke følges opp 1

Forbedring av pasientforløp 1

Den gode sykepleieleder iflg. de ansatte

På samme måte som med legene ble de ansattespurt hva som kjennetegne god sykepleieledelseknyttet til lederstil, det å ta beslutninger, eksternrolle og lederkvalifikasjoner.Her kom følgende resultater fram:

Lederstil

Være lydhør, vise interesse og omsorg for andre 10

Være visionær, holde fast, tovholder, utfordre 5

Overblikk, engasjere og være synlig, kommunisere 5

Innrømme feil 1

Beslutníngstaker

Utvikle sykepleien, gå foran, skape miljø 6

Skjære igjennom, ta konflikter 6


38

vanskelige å integrere med den faglige ledelsen.Både leger og sykepleiere lederne prioriterer bud-sjettene og ikke det lederne selv hevder at de prio-riterer.

Hybridlederen

Peder Kragh Jespersen reiste spørsmålet om hvemsom ville være fremtidens avdelingsleder. Dette bleogså grunnlag for diskusjonen i etterkant av møtet.Et av utgangspunktene var betegnelsen hybridleder.En hybridleder ble definert som en leder sombalanserer mellom den generelle ledelsesverden ogden profesjonelle verden og har mulighet for å for-binde og formidle mellom dem. Hybridlederenhar potensial til å handle i begge disse verdener. Dette kom frem i intervjuene. Hybridrollen har de allerede i dag. De får tid til åagere i begge verdener. Blir mer gunstig enn en rengeneralistisk verden. Som profesjonell kan man til-egne seg språket, etc. men uten å bli spesialist i

Ledelsesverdenen og den professionelle verden

Kragh Jespersen anskueliggjorde forholdet mellom ledelsesverden og profesjonell verden med følgendediagram:

Ledelsesverdenen Profesjonell verden

Kilde til legitimitet Hierarkisk betinget autoritet Ekspertise og faglig viten

Mål Økonomisk effektivitet Faglig teknisk kompetense

Kontrollsystem Via regler og lydighet Via tillid og avhengighet

Refererer til Overordnete i hierarkiet Professjonelle kolleger

Hvordan reguleres Gjennom hierarkiet Kollegial selvjustits

Hvem tjener man Organisationen Pasientene

Ekstern rolle

Plassere sykepleien 2

Lederkvalifikationer

Være faglig dyktig 3

Kunne økonomistyring 1

Ha utdannelse som leder 1

Sykepleiernes oppfattelse av ledelse

Peder Kragh Jespersen pekte på at undersøkelsenviser at sykepleiere tillegger faglig utvikling ogkvalitet stor betydning. Særlig synes lederenskoordinatorrolle å være viktig for sykepleierne.Det er viktig for sykepleierne at sykepleieren medlederansvar leder ved å utvikle kollektivet av syke-pleiere og hele avdelingen.De generelle ledelsesoppgavene fyller mye av tidentil den sykepleiefaglige lederen, men synes å være


39

generell leder. De fagprofe-sjonelles overlegenhet er atde kan agere i begge ver-dene og kan skape synergi ifag- og generell verden.Det handler ikke bare om åforlate sin profesjon, menogså om å ta innover seg engenerell verden. KraghJespersen mente at måten åutfylle rollen var ulik for deulike profesjonene. Hangikk spesielt inn på hvasom kjennetegner leger ogsykepleiere som hybridle-dere.

Leger som hybridledere

Hva skjer når man kombi-nerer en faglig og en øko-nomisk verden? Integrererøkonomi i en faglig verden,hvilken dynamikk skjer såher? Dette blir kombinasjonerav kunnskap som avhengerav deres profesjonelle bak-grunn.Kragh Jespersen presentertetre ulike ledertyper innenlegegruppen som erfarings-messig fremstår somhybridledere; klinikeren. for-midleren og generalisten. Hanbygget her på canadiske studier( Jean Claude). Han mente atklinikeren i denne sammenhenger orientert mot ledelse av egenfaggruppe og er klinisk aktiv.Vedkommende fokuserer på

kollegiet av overleger og ledervia konsensus. Den hybridle-dende klinikeren distanserer seggjerne fra den generelle ledel-sesverden. Formidleren er ori-entert mot begge leire og er kli-nisk aktiv. Generalistlederen erifølge Kragh Jespersen orientert

mot fellesskapet av ledere.Vedkommende formidler pri-mært fra ledelsesverden til denfaglige verden.Generalistlederen er også eks-ternt orientert. Prioriteten er

knyttet til avdelingens strategis-ke utvikling.


40

Sykepleiere som hybridledere

Når det gjelder sykepleiere medlederansvar pekte KraghJespersen på to varianter. Hankalte dem driftslederen og gene-ralisten.Driftslederen er orienteret motden daglige drift og ”har finge-ren på pulsen”Vedkommende bygger bro ogformidler mellom den generelleledelsesverden og pleieverdenen.Fokuset er imidlertid på drif-ten. Generalistlederen er primærtorientert mot økonomi- ogpersonaleledelse og det overord-nede ledelsesfaglige fellesskapGeneralistlederne leder pleie-området gjennom mellemle-dere. Etter Kragh Jespersensoppfatning er de orientert motutvikling av avdelingsledelsenog organiseringen av avdeling-en.Kragh Jespersen mente at detkanskje var det samme i norskesykehus som i Canadiske. Hanhevdet at det var store mulighe-ter for at de ulike profesjonenekan lære av hverandre. Det eren utfordring å komplimenterehverandre og for lite eksperi-mentering i sykehus når detgjelder ledelsesmodeller, sa han.

Utfordringer for hybridledere

I sin avslutning pekte den dan-ske sykehusforskeren på flereviktige utfordringer innen syke-husledelse; • Å utnytte rollen som binde-

ledd og formidler mellomden generelle ledelsesverdenog egen fagprofesjonell ver-den.

• Arbeide med samspilletmellom egen og andre profe-sjoners oppfattelse avledelse.

Dette er et spørsmål om kom-plementaritet og integrasjon avviten, mente han.Han la videre vekt på å arbeidemed å utvikle og dyrke synergi-er mellom fagprofesjonellledelse og generell ledelse. Dethandler også om ledelse af fag-profesjonelle, oversettelse avgenerelle ledelseskonsepter ogradikale eksperimenter medegen professionel praksis.

Krav til fremtidige ledelsesmodeller på avdelingsnivå

Peder Kragh Jespersen la vektpå at alle ledere må ha etter-eller videreutdannelse i generellledelse. Modeller for ledelse skalfremme dialog og integrasjonmellom forskjellige faglige

ledelsesverdener. Det er ogsåviktig at en modell for ledelse

innen helsevesenet fremmerintegrasjon av fagprofesjonellledelse og generell ledelse.Kragh Jespersen la også vekt påat det her er snakk om enmodell som tydeliggjør hvordanavgjørelser om uenighet skaltakles. Men denne funksjonenskal ikke på forhånd reserveresfor en bestemt gruppe. Og ikkeminst understreket han, at detmå være tydelig hvem som hardet faglige ansvaret.I sin oppsummering pekte denfremtredende forskeren på atfagprofesjonell ledelse på deutførende nivåene endres. Deutfordres hele tiden på grunnav overordnede strukturrefor-mer. Det er i tillegg en stadigstrøm av mer konkrete ledelses-verktøy. Dette vil vedvare ogikke gå over. De profesjonelleledelsesprosjekter vil være tilste-de og øve innflytelse uansetthvilken formell modell som vel-ges. Profesjonenes trang tilautonomi forvinner heller ikkeav seg selv. Den er dypt kultur-elt forankret. Det er ellers entendens til at generalister vinnerfrem på de øverste nivåene. Pålavere nivåer trenger imidlertidfaglig ledelse i større grad inn.På det utøvende nivået vilimidlertid hybridledere domi-nere. Det er derfor svært viktighvordan denne rollen utvikles,avsluttet Peder Kragh Jespersenfør gruppearbeidet og diskusjo-nen fortsatte.


41

Haldor Byrkjeflot er leder for det såkalte ATM-prosjektet ved Stein Rokkan-

senteret ved Universitetet i Bergen. ATM-prosjektet er forkortelse for begre-

pene Autonomi, Transparens og Management. Formålet med prosjektet er å

utvikle forskningsbasert kunnskap om hvordan sykehusreformen virker i prak-

sis. Prosjektet er også praktisk rettet. Det er et ønske om at det skal bidra til

bedre samhandling, forbedre kommunikasjonen mellom helseinstitusjonene og

befolkningen, ikke minst i forhold til pasientene og brukerne. Flere høyskoler,

Helse Vest og Helse Bergen er også delaktige i dette prosjektet. Internasjonalt

samarbeides med forskningsinstitusjoner i Sverige og Danmark. I vinter har

Byrkjeflot forlest både for ledere i Hordaland og for ansatte ved NSFs fagpoli-

tiske avdeling. Byrkjeflot synspunkt vil være nyttige i den videre diskusjonen

om utviklingen av helsevesenet i Norge.

Politikk,organisasjon og ledelse i helsevesenet

HALDOR BYRKJEFLOTmed tankevekkende foredrag.

TEMA ledelse


42

Tekst og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Haldor Byrkjeflot tok opputfordringer i kjølvannet avsykehus-reformen. Han satteden inn i en internasjonal ogskandinavisk sammenheng.Den danske sykehusreformenfra 2002 har mange likhets-trekk med den norske. Ogsåher var det en målsetning åredusere den politiske innblan-

dingen i driften og skape enmer klar arbeidsdeling og enty-dighet.

Hybridløsning

Sykehusreformen i Norge harskapt til dels hissige politiskedebatter. Byrkjeflot la vekt påat det er krav om evalueringerav reformen fra ulike hold, mendet er få som spør seg hva slagsspørsmål evalueringene skal ta

for seg.Når det gjelder utviklingen avreformen er det ulike erfaringerrundt om i landet. Regionenehar gått i ulike retninger.Administrasjonene på høyerenivå synes å være mest fornøy-de. Det foreligger imidlertid enstor grad av uforutsigbarhet ogen manglende rolleavklaringmellom de ulike nivåene iSykehus-Norge. Det er også allgrunn til å spørre seg om ikke


43

reformen har medført enøkt byråkratisering, sa HaldorByrkjeflot. Han ga en foreløpigkonklusjon om at dette mer varen forvaltning i fåreklær enn enren foretaksmodell. Forskerenfra Rokkan-senteret kalte detteen hybridløsning der politikkenblir som nissen på lasset. Dethandler mye om en sammen-satt, tvetydig og til tider liteforutsigbar statlig eierstyring.Byrkjeflot viste også til at det erstadige motsetninger mellombåde geografiske steder og nivå-er i systemet.Fortolkningsrammen for vurde-ringen er bestemmende for omreformen kan oppfattes som ensuksess eller ikke.

Tre styringsmodeller

Haldor Byrkjeflot pekte viderepå tre ulike modeller for styringog organiseringer av helsesekto-ren. I mye av debatten harfokuset vært på den såkalteNew Public Management-modellen. I en slik modell erstatens enevelde fortid. Det nyeer at det er pasienten og marke-det som skal råde. Byrkjeflottrakk frem tre viktige søyler nårgjelder NPM. Managementeller ledelsessøylen er viktig.Den innebærer blant annetenhetlig ledelse, individuellekontrakter, lederutvikling ogfokus på den gode lederensrolle. Såkalte kvasi-markeder er

en annen viktig søyle. Dethandler om å etablere indremarkeder der blant annet pasi-entene kan velge fritt mellominstitusjoner og styrket bruker-innflytelse gjennom rettigheterog målinger. Begrepet autono-mi brukes om en tredje viktigsøyle. I det ligger det at detutvikles foretaksmodeller medprofesjonelle styrer, spesialiserteorganisasjoner og en størregrad av tilsyn fra eksterne eta-ter. Både i foredraget og i artiklerHaldor Byrkjeflot tidligere harskrevet, har han påpekt at detmangler en del forhold for atsykehusreformen skal kunnebetegnes som en ren NPMmodell. Dette er et synspunkthan også deler med OECD.OECD legger i sin kritikk sær-lig vekt på at Statens rolle fort-satt er sterkt tilstede i de regio-nale foretakene og at de der-med ikke tilfredsstiller det kra-vet til autonomi som ligger iNPM.Profesjonsstaten og Helsestatener to andre modeller for orga-nisering av helsevesenet, hantok opp. Når det gjelder profe-sjoner, er legens eneveldigeposisjon blitt erstattet av dethan kalte en multiprofesjons-stat. Han pekte også på atmedisinens posisjoner under-graves av alternativ kunnskap,individualisering, forsterketepasientrettigheter, nye målein-

strumenter og ambisjoner omekstern kvalitetskontroll. Denevidensbaserte fagutviklingenknyttet Byrkjeflot til at profe-sjonene ønsker å gjenopprettesine posisjoner. Det er ikkenødvendigvis slik at administra-torene og økonomene tar overpå bekostning av profesjonene,hevdet han. Han viste her blantannet til at profesjonene haddestøttet reformen og til og medfått lønnsøking som konsekvensav denne. Det er også slik at detfortsatt er medisinerne som sty-rer sykehusene. Det er ikkeadministratorene eller densåkalte ”blårussen”. HaldorByrkjeflot spurte seg også på enforskers vis, om hvem somegentlig vant frem i kontrover-sen om enhetlig ledelse. Ble detegentlig noen reell endring?

Helsestaten

Helsestatens grunnlegger erifølge Byrkjeflot Karl Evang.Han var helsedirektør i perio-den 1938-1972. Det er denviktigste perioden i norsk histo-rie for etableringen av den nor-ske velferdsstatsmodellen. Denstatlige styringen er ikke svek-ket, men fortsetter gjennom denye reformene. Byrkjeflot visteher til at standardisering ogIKT har gitt styresmakteneunike muligheter til å innsikt ide fleste aspekter av produksjo-nen av helsetjenester. Dette gir


44

mulighet for en i utgangspunk-tet perifer eier, til å utøve detal-jert kontroll. Han viste herblant annet til lederen for HelseMidt-Norge (Hellandsvik) somhar hevdet at sykehusene varumulige å styre, men at de idag kan styres. Byrkjeflotmener at Hellandsviks styrings-ambisjoner nå er sterkere enndet helsedirektør Karl Evang isin tid ga uttrykk for.

Byrkjeflot pekte på at den vel-ferdslokalisme som fylkeskom-munene representerte i forholdtil eierskap, er blitt erstattet aven langsiktig overgang til at densentrale staten dominerer helt.Fylkeskommunens rolle kanderfor sees på som et mellom-spill i utviklingen.

Haldor Byrkjeflot delte vel-ferdsstatens utvikling inn i treperioder som i noen grad over-lapper hverandre. Perioden fra 1880 til 1980 varpreget av sterke ambisjoner omå skape en velferdsstat i Norge.Det handlet om en universiali-sering av det offentlige ansva-ret. I dette hundreåret fikk manførst en oppbyggingsfase somsenere avløst av en ombyggingav velferdsstaten.1970-2002 var en periode forregional og lokal helseorganise-ring. 19 fylker hadde ansvar former enn 80 sykehus. Fra 1975var fokuset på styring og å eta-

blere kontroll over kostnader ogkvalitet i helsevesenet gjennomdesentralisering. I 2002 tarHelsestaten over. Vi får en regi-onalisering med fem regionalehelseforetak og deretter fusjone-ring av lokale helseforetak fra42 til foreløpig 28. Det kantyde på at vi står foran en merdirekte konsernstyring.Byrkjeflot reiste også spørsmåletom det ikke nå var slik atNorge nå fremstår som en pio-ner i Norden ved å ta fra fyl-kene det ansvaret de har hatt.På mange måter fremstår visom en pådriver i forhold tilSverige og Danmark. Byrkjeflot mener de vil lære avoss, men finne sine egne veier iretning av regionalisering ogstyrking av statens rolle, mende oppfatter ikke den norskeløsningen som forbilde pgakostnadsøkningen den har førttil og på grunn av manglendelokal demokratisk forankring.

Velferdslokalisme,ikke velferdsstat

Haldor Byrkjeflot pekte også påden sterke motsetningen somofte kommer frem mellom sen-trum og periferi i norsk helse-debatt. Det er svært typisk forNorge, sammenlignet medandre land, at vi har hatt et såsterkt lokalt engasjement for delokale sykehusene.Sykehusstrukturen i Norge er

ikke skapt ovenfra som ”vel-ferdsstat”, men av lokal mobili-sering og sykehusstrid. Han viste til at denne sterkevelferdslokalisme har vært akti-visert mot forsøk på å etablerefunksjonsfordeling også etter2002. Som eksempel nevntehan at sykehuset på Røros harvært reddet 18 ganger.

Den sterke lokalismen har somnevnt blitt svekket etter 2002.Byrkjeflot la vekt på at vi påmange måter har fått en ster-kere statlig styring til tross forall retorikken om ny offentligledelse og NPM. Han visteblant annet til hvordanHelseminister Gabrielsen grepdirekte inn vurderingen avbehandlingen av en kreftpasientpå Vestlandet. Vi kan spørre ossom vi har fått helsevesenet det ermeg - holdning, sa Byrkjeflot.Etter annet eksempel tidligerehelseminister Tore Tønnes utta-lelse ; ‘Hvis helseforetakenebegynner å drive med politikkved å sette i gang lokaliserings-strider eller andre saker som ermot instrukser ovenfra, da vil jegblande meg inn som helseminis-ter.. staten kan fremdelesbestemme alt” Byrkjeflot nevnteogså liknende eksempler fraHøybråtens tid som minister.

Noe av dynamikken bak dennye helsestaten er at de øktekostnadene har fått mer opp-


45

merksomhet. Byrkjeflot nevntevidere medias dekking av helseog det som skjer lokalt som enviktig drivkraft. Han pekte ogsåpå en rekke utfordringer knyt-tet til prioriteringer inne fød-sels- og kreftmedisin.

Helt til slutt tok den kunn-skapsrike forskeren for seg tremulige scenarier knyttet tilNPM. Profesjonsstaten og hel-sestaten.

En fremskrevet NPM trend vilkunne gi mer privatisering, sta-ten kan trekke seg mer tilbake,vi vil kunne få en større grad avbestiller-utfører-modeller og entotal gjennomføring av såkaltekvasimarkeder.Han var ikke overbevist om atså ville skje. Byrkjeflot mente atdette manglet empirisk doku-mentasjon, men som den kri-tiske forskeren han er, fremhe-vet han mer spørsmålene ennsvarene. Det gjaldt også hanssyn på profesjonene og profe-sjonsstaten.

Profesjonene og profe-sjonsstaten.

Byrkjeflot mente at profesjone-ne endres og griper makten pånye måter. Det han kalte meta-medisin – den delen av medisi-nen som bestemmer hva som erkorrekt behandling, prosedyreog metode, har blitt en kjerne-

kunnskap i flere profesjoner.Det gjelder også innen syke-pleiefaget. Når all kunnskapskal dokumenteres er det lett åeksternalisere kontrollen avkunnskapen. Han mente at dette kan bety

en svekkelse av kunnskapsmaktog muligheter for å utøve fagle-delse. Ut fra en kritisk analysemente han at dette kunne væreet svært sannsynlig utvikling.Han mente også det var lett åundervurdere innflytelse fra tre-djeparter. Han nevnte den tek-nologiske utviklingen og nyeproduksjonsordninger someksempel på dette. Profesjonene splittes, men inn-lemmes i nye hierarkier, mentehan..

Helse-stats-scenariet

I sin oppsummering tok han tilslutt for seg et scenarium knyt-tet til utviklingen av helsesta-ten. Han spurte om dette villekunne gi en ny-paternalistiskog populistisk stat. Dette kangjerne kombineres med et kun-desentrert og medisentrert hel-seregime som kjennetegnes vedet pro-aktivt helsedepartementder fokuset på kunnskap stårsentralt.At staten konsentrerer seg omhelse og velferd tyder på enutvikling i retning av en for-sterket helsestat. Striden om de

regionale helseforetakene ogdekking av underskudd peker ien slik retning. En slik utvik-ling vil også bety at statentrenger nye kontrollinstrumen-ter og utredningsorganer for åstyre. Han nevnte Statenskunnskapssenter ogHelsetilsynet som eksempler.Det som ville kunne motvirkeen slik utvikling, mente han låi en revitaliering av lokalismeog regional politikk. Det vi serav pasientsentrerte reformbeve-gelser, tyder også på dette.Haldor Byrkjeflot pekte ogsåpå at den alternative eksperti-sen som har vokst frem de sisteårene vil kunne undergravkunnskapsstaten som har værtså viktig for å opprettholdehegemoniet til eksperteneinnen helseprofesjonene.

Haldor Byrkjeflot løftet medsitt foredrag debatten om syke-hus og helse opp på et høytsamfunnsvitenskapelig nivå.Han stilte mer spørsmål ennhan ga svar, men ga samtidigogså de tilstedeværende lederneog rådgiverne i NSF et redskaptil å gå videre med i den helse-politiske forståelse av eget fag-felt. Her er det fortsatt mangeuavklarte spørsmål, som nokByrkjeflot og forskerne vedRokkansenteret vil kunneavklare i tiden fremover. Antallprosjekt tyder på det.


46

stress og usikkerhet. Menneskethar et behov for å se selv i ensammenheng, påpekte han. Atsituasjonen er begripelig, hånd-terbar og meningsfull er særde-les viktig når det gjelder mest-ring.

Om mestring

Han hadde her tatt utgangs-punkt i Aaron Antonovskysteori om mestring. Antonovskyer israelsk professor i medisinsksosiologi. Han gjennom sinforskning forsøkt å finne fremtil faktorer som virker helse-

fremmende. Han legger mervekt på helse enn på sykdom.Han bruker begrepet salutogenom sin modell. Begrepet eravledet av det latinske salus,som betyr helse og velferd, ogdet greske ordet genesis sombetyr fødsel eller utspring.

Hovedpunktene i Antonovskysmodell er i første rekke men-neskets opplevelse av ensammenheng i tilværelsen. Atnoe er begripelig betyr at indi-videt ser at det en sammenhengmellom årsaker og konsekven-ser. Dermed får individetmulighet til å forutse hva somkommer til å skje og til å kunneta kontroll over dette.Situasjonen er håndterbar. Atnoe er meningsfylt, betyr atindividet tar del i de prosessersom former individet og detvedkommende opplever. Mankjenner at problemer og krav

som er stilt til et mennesket erverdt å ta på alvor og å enga-sjere seg i. At noe er menings-fylt er også en betingelse for atindividet opplever situasjonenvedkommende står i heller somen utfordring enn som enbyrde.

Omstilling og forandrin

LEO KANT er utdannetpsykolog og arbeider påNUTECs avdeling forberedskap og kriseledelse iGravdal i Bergen. PåNSF i Hordalands leder-konferansen i novemberholdt han et engasjert for-drag om omstilling og for-andring. Emnet er stadigaktuelt og Kant ga mangenyttige ideer til hvordanomstillinger kan mestres.

Innledningsvis la Leo Kant vektpå at dette kun måtte bli enoverflatisk gjennomgang av etstort tema. Utfordringene forledere også i helsetjenesten, er istor grad knyttet til endring,omstiling, profesjon og leder-

skap, sa han. Når store endring-er skjer på kort tid skaper det

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD


ng


48

ProfesjonsbegrepetLeo Kant var også innom profe-sjonsbegrepet. Her finnes detrekke organisasjonsteoretiske ogpsykologiske definisjoner. Hansøkte tilbake til begrepets emy-tologiske kilder ved å peke på atprofessio kommer fra latin ogbetyr yrke eller fag. Verbet pro-fiteor betyr ifølge Kant, ”jeg for-klarer åpent”. Han nevnte ogsåden amerikanske organisasjons-psykologen Abbotts betegnelseom at “ profesjoner er en slagseksklusiv gruppe av individersom mener å ha en slagsabstrakt kunnskap innen for enspesielt område” i

Denne samme Abbott menerogså at en profesjon er karakte-risert av begrepene autonomi,kunnskap og organiserte grup-per. Kant viste også til en annendefinisjon som viste til at profe-sjonsbegrepet er knyttet til spe-sialisert arbeid, et spesialisertspråk, et komplekst og særligviktig og godt arbeid.ii

Dette koker imidlertid, ifølgeKant, ned til å handle om kon-troll over arbeidsoppgaver. Hanmener det foregår en kontinuer-lig kamp om knyttet til dennekontrollen. Det innebærer bådeen kamp mellom profesjoner ogen kamp innad i de ulike profe-sjonene. Når det gjelderendringer i organisasjoner kandet kjennes vanskelig og utfor-drende. Det gjelder ikke alenepå det menneskelige planet,

men like mye sett ut fra profe-sjonenes perspektiv. Omstillinginnebærer gjerne at den kon-trollen og makten profesjonentidligere har hatt, kan væretruet. Leo Kant viste her tilundersøkelser som viser at deter en sammenheng mellomhvilken gruppe som hadde høy-est status og om der var til-hengere eller motstandere i enbestemt situasjon.

Hva bestemmer arbeidshelsen?

Leo Kant reiste spørsmålet omhva som bestemmer arbeids-helsen? Her pekte han på flereviktige forhold. Han la vekt pådet å ha en god ledelse, tydelig-het, innflytelse og delaktighet itillegg til at de fysiske og ergo-metriske forholdene betyr mye.Han trakk også at arbeidsbelast-ningen må være rimelig og kra-vene til den enkelte må være velavveide. Av de øvrige ti viktig-ste faktorene pekte han på kra-vet til at arbeidet må være sti-mulerende, gi høyere kompe-tanse, gi arbeidsglede og enakseptabel belønning.

Hva innebærer det så å være engod leder? Her mente Kant atdet å være tydelig og våge å tabeslutninger er svært viktig.Videre bør den gode lederen hafagkunnskap om det områdetvedkommende skal lede. En

god leder bør også kunne opp-muntre sine medarbeidere til åta initiativ samtidig som ved-kommende bør stimulere tilinnsats og gi tilbakemeldingerpå det som er gjort. Viktig er detogså at lederen må fremme kom-petanseheveing hos medarbei-derne og fremme arbeidsglede.Det har lenge vært kjent atmellomlederne særlig har storekrav på seg. Leo Kant pektesærlig på kravet til dem om ågjennomføre det som topple-delsen har bestemt samtidigsom de ofte mangler informa-sjon om de prioriteringer somtoppledelsen har gjort.Mellomledere står normalt setti rollekonfliktsituasjon der degjerne har uklare instruksjonerog føler seg sviktet, klandret ogmisforstått av sine overordnede.Det synes også å var utbredtmed manglende informasjonom de prioriteringene somtoppledelsen har gjort. Ledelsenpå sin side tar gjerne for gitt atmellomlederne skjønner såkalteselvfølgeligheter. De føler segogså ofte presset til å gjennom-føre tiltak som de gjerne kanvære motstandere av. Mye av problemene sommellomlederne sliter med hand-ler om kommunikasjon ellermangel på kommunikasjon.Dette kommer blant annet tiluttrykk ved at mellomledernegjerne mangler klare instruksjo-ner. Det medfører at mellomle-


49

deren i stor grad må improvi-sere og gjøre skjønnsmessigevurderinger.Det er også vanlig at mellomle-derne føler seg beleiret av mot-strebende og lite engasjertemedarbeidere. Mellomlederneutfordres også gjerne gjennomsine tette bånd til de ansatte.Krysspresset blir derfor ogsåtydelig ved at de presses av egnekolleger, fagorganisasjoner ogfra bruker og bevisste pasienterog pårørende. Ifølge Leo Kantblir det tøft å stå i en slik situa-sjon over tid. Mellomlederenføler seg opp i det hele ogsågjerne ensom og isolert, sviktet,klandret og misforstått av sineoverordnede. Den støtten deføler at de trenger i tunge tideruteblir svært ofte.

Mellom krav og kontroll

For å anskueliggjøre noen av deutfordringene ledere og andrekan stå i brukte Leo Kant enmodell med to akser. På denvertikale aksen satte graden avkrav til stillingen. På den hori-sontale aksen satte han gradenav kontroll. Innen for dette dia-grammet søkte han å plasserehvilke muligheter til å fattebeslutninger over eget arbeid,den ansatte har. Han pekte påat dette også gjelder graden avmulighet til å påvirke arbeids-

miljøet, medbestemmelse, bru-ken av egen kunnskap, stimule-

ring, overgripende kontroll oglangtidsplanering.

Leo Kant pekte også på atansvar og evne til å påvirkesituasjonen ofte ikke korre-sponderer med hverandre. I detnevnte diagrammet satte hankirurgen og dirigenten someksempel på yrker med stortkrav til seg og stor grad av kon-troll. Flypilot er eksempel på enperson som har høye krav tilyrkesutøvelse, men som samtigi liten grad er selvstendig oghar kontroll.Leo Kant brukte også begrepetinnlåsning for karakteriserevisse forhold i arbeidslivet.Arbeidsplassinnlåsning referertil at arbeidstakeren ikke harmulighet til å flytte til andrearbeidsplasser. Yrkesinnlåsningreferer til at en arbeidstaker blirfaglig isolert og mister mulighe-tene til å utvikle faglig kompe-tanse. Eksempel på dette vilkunne være en ortoped somarbeider på et sykehus i et gris-grent område der de fagligeutviklingsmulighetene erbegrenset.Ved dobbelinnlåsing vil bådeyrkesinnlåsing og arbeidsplas-sinnlåsning være tilstede.

Konsekvenser av organisa-toriske endringer

Leo Kant la vekt på en rekkemulige positive konsekvenser av

organisatoriske endringer. Hanpekte blant annet på at det vilkunne gi en mer effektiv orga-nisasjon, bedre ressursbruk,større fleksibilitet, bedre pro-duktivitet og bedre arbeidsfor-hold. Kant mente at både tryg-gere arbeidsplasser og størreutfordringer for de ansatte kanvære positive konsekvenser avorganisatoriske endringer. Hanmente her å kunne vise tilforskningsbaserte resultater.

Det er viktig å være bevisst atendringer i organisasjoner alltidberører menneskene i organisa-sjonen, påpekte Leo Kant.Organisasjoner ER mennesker.Det er menneskene som define-rer om organisasjonen blir ensuksess eller en fiasko. Stress vilvære en normal reaksjonsformfor mennesker i en omstillings-fase. Stress er kroppens og sje-lens normale tilpasning tilendringer i omgivelsene. I enomstillingssituasjon vil det værebåde en utfordring og et pro-blem at vi ofte reagerer sterkereenn det som behøves. Nårendringene oppleves som entrussel, vil denne stressbered-skapen kunne vare lenge ogdermed utmatter den gjerneogså kroppens egne ressurser.

Normale faser og fokus iomstillingsprosesser

Leo Kant lav vekt å skifte fokus


50

i omstillingsprosesser fra å seendringene som en trussel til ålegge vekt på de mulighetenesom kunne by seg. Han oppfor-dret til ikke å låse seg fast i enmotstand mot endringen. Detville gjøre livet surt for den somselv stod i endringsprosessen.Dersom man blir fastlåst i envarig motstand mot endringmente han, at det vegreren somselv vil stagnere. Det er viktig åvåge å undersøke om den tenk-te fremtiden likevel ikke er såille som det man lett kan fanta-sere om. Å mestre endringhandler mye om hvordan viselv mestrer vårt eget stress.Denne stressmestringen eravhengig av tidligere erfaring,rammebetingelsene, graden avkontroll, personlighet og støtteog oppbakking i miljøet, menteLeo Kant.

Mye er opp til oss selv!

Den svenske psykologen somhar mye av sin utdannelse fraUSA, advarte også mot såkalteselvoppfyllende profetier. Det viser etter, og dermed også det vioverser, er det vi legger merketil, mente han. Det preger vårt

virkelighetsbilde og hvordan vihar det. Han mente at vi selvhar ansvar for reaksjonene våreog hva vi gjør med oss selv. Dethandler mye om å ikke havne inegative sirkler. Det er viktig åvære bevisst at en omstillings-

prosess alltid inneholder bådepositive og negative sider. Hanga en del råd om hvordan foku-set kunne bli mer positivt:

• Oppsøk muligheter for at dukan få informasjon ommuligheter, ikke trusler

• Ikke dyrk og forsterk denegative følelsene og tankene

• Diskuter muligheter og posi-tive aspekt, ikke det negativeog dystre

• Tenk på hva du kan gjøre,ikke hvor ille det er.

• Se mot fremtiden, ikke bak-over, det er der livet vilkomme til å være.

• Still krav• Unn deg selv noen positive

opplevelser!

Hvordan være en god kollega overfor medarbeidere i krise?

Når en medarbeider og kollegastår i en vanskelig situasjon blirstøtteapparetet viktig. Hermente Kant at det er mye somogså kan gjøres ved at kollegerstøtter hverandre.Han fremhevet det å ta seg tidtil å lytte og være engasjert somviktig. Andre gode råd villevære å:• Akseptere, ta på alvor, vise

respekt• Ventilere følelser, men ikke

forsterke bitterhet• Hjelpe personen til å forstå

situasjon og reaksjon• Støtte personens egne ressur-

ser• Hjelpe personen til å bestem-

me seg for handling

Hvem trenger hjelp?

Skal man kunne hjelpe blir detogså viktig å kunne identifiserehvem som trenger ekstra støtteog hjelp. Kant mente at det daville være nyttig å stille seg noeviktige spørsmål som:• Har personen innsikt i situa-

sjonen?• Har personen tilgang til sosi-

al støtte?• Opplever personen nye hen-

delser som trusler?• Kan personen se framover?• Kan personen se muligheter i

den kommende situasjonen?• Kan personen planlegge og

handle?

Leo Kant mente det også erviktig å ha klart for seg de klas-siske reaksjonsfasene som erknyttet til kriser og sjokk. Detblir også viktig for den enkelteog ikke minst for lederen ogstøtte opp om de positivesidene ved endringen. Å snudet negative til noe positivtmente han kan gjøres gjennomå peke på at omstillingen vilkunne gi:• Mer effektiv organisasjon• Bedre ressursbruk• Større fleksibilitet


51

• Bedre produktivitet• Bedre arbeidsforhold• Tryggere arbeidsplass• Utfordringer for de ansatte• Større muligheter for de

ansatte

Leo Kant har arbeidet medulike typer bedrifter og virk-somheter som står i enendringssituasjon. Det er ogsånoe av det viktigste som denavdelingen han jobber iNUTEC har som sitt spesielleengasjement. Det var flere av detilstedeværende lederen somgjerne ville ha oppfølging avden sjarmerende og dyktigepsykologen. Å ha kunnskap om

å takle endringer vil væreviktig i tiden fremover. Vilever i et samfunn sombæres oppe av kontinuerli-ge endringsprosesser, å par-kere seg på siden av disseog ikke kunne brukemulighetene til å skape noesom kan være til beste foralle blir lett en destruktivprosess. Leo Kant visteveien til noe bedre byggetpå: kontroll, KASAM, for-andring som tilstand, vik-tigheten av informasjon oginvolvering og fokus påindividets tanker, hand-linger og ikke minstfølelser.

i professions are somewhat exclusive groups of individuals apply-ing somewhat abstract knowledge to particular cases (Abbott, 1988).

ii ”specialized work ... esoteric, complex ... especially important... also Good Work” (Friedson, 1994)

MEDLEMMER I NSF-LSL STYRET

Leder: Jan Morten AndreassenAdresse: Schjøllshagen2850 LenaTelefon: 61 16 98 44 / 971 83 460mobil 99408230 E-mail : [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Akershus og Nordland

Nestleder: Linda WareliusAdresse: Dalsrudåsen 263070 Sandetlf 33776956 arbeid : tlf 33308221mobil 91140795e-mail: [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Vestfold, Oslo, Finnmark og Troms

Kasserer: Eli LinnerudAdresse:Vesetvegen 8322827 Hunndalentlf 61170984arbeid : tlf 61146941 mobil 91117299e-mail: [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Oppland og Hedemark

Sekretær og Web-ansvarlig: Astrid EnbergetAdresse:Kaptein Hannevigsvei 93619 SkollenborgTlf 32 76 60 09mobil 47259212 E-mail: [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Buskerud, Telemark og Østfold

Medlemsansvarlig: Marianne DalenAdresse: Bøneskogen 375152 Bønestlf 55123043 Jobb: tlf 55973510mobil90645131E-mail: [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Hordaland, Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane

Seminarransvarlig: Anne Helene FrostestadAdresse: Syftesokkbakken 30B4046 HafsfjordTlf 51 59 15 83arbeid: Tlf 51 50 80 39mobil 99516723E-mail: [email protected]

Kontaktperson for fylkene: Rogaland, Vest Agder og Aust Agder

Seminaransvarlig og LNL-ansvarlig: Målfrid BogenGrensen 197300 Orkangertlf 72486339 arbeid: tlf 72471900 mobil 41306313e-mail: må[email protected]

Kontaktperson for fylkene: Sør Trøndelag og Nord Trøndelag

Nr. Utgivelse Manusfrist Annonsefrist

2 5.juni 5.mai 20.mai

3 5. september 5. august 20. august

4 5. desember 5. november 20. november

Forespørsel om annonsepriser og manus kan sendes tilredaktør Karl-Henrik Nygaard elektronisk [email protected].

Sykepleielederen 2006


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

TEMA juss

52

Ytringsfrihet og varslings-plikt for sykepleiere

Den engasjerte jussprofessorenfra Universitetet i Bergen trakklinjene tilbake til Hipokrates dahan gjorde rede for de juridiskeaspektene knyttet til varslings-plikt og ytringsfrihet for syke-pleiere.

Allerede i antikken var fokusetat skade skulle hindres og atman ikke skulle vente til skadehadde oppstått. Dette var ogsåutgangspunktet for lovgiverne -Stortinget - når helselovene bleformulert. Dette er imidlertid

ikke så enkelt, understreketBernt. Enda verre blir når

FFookkuuss ppååyyttrriinnggssffrriihheetteenn

Viktig møte i BergenTekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Jussprofessor Jan Fridthjof Bernt er en landets fremste jurister. Han har ledet en rekke offent-

lige utvalg og er en hyppig brukt kommentator når det gjelder spørsmål knyttet til helserett.

Han fokuserte på ytringsfrihet og varslingsplikt i et foredrag senhøstes 2005. Spørsmålet om

varsling er blitt mer aktuelt. Senest i Nordfjord der en sykepleier ble sterkt irettesatt av direk-

tøren i Helse Førde etter at hun hadde skrevet leserinnlegg i lokalavisen for ikke så lenge siden.

departementet har uttalt seg og“forklart” lovteksten.Bernt harselerte over det domi-nerende fokuset på budsjett ogøkonomi i helsevesenet.

Varslingsplikten

Lovens formulering om at“Helsepersonell skal av eget til-tak gi tilsynsmyndigheteneinformasjon om forhold somkan medføre fare for pasientens

sikkerhet” innebærer en pliktfor alt helsepersonell, ifølgeBernt. Det er her en tilsynela-tende lav terskel for å si fra.Samtidig befinner bestem-melsen seg i et spenningsfeltmellom flere, hver for seg, legi-

time interesser, mente han. Deter et dilemma.

Bernt reiste spørsmålet om hvaslags forhold som innebærer enplikt. Kjerneområdet er det fag-medisinske. Det handler omforhold som knytter seg til pro-fesjonsutøvingen - dvs. diagno-se, behandling og pleie. Det ersærlig viktig å ha fokus på for-svarlig pleie, mente han.

Selvrespekten

Faktorer som kan medføre fareknytter lovgiverne, ifølge Bernt,til blant annet manglende ellermangelfull behandling, dårligehygieniske forhold, mangelfull


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

53

Ingen eksakt vitenskap

Juss er ingen eksakt vitenskap.Det finnes alltid uenighet omtolkning av lovtekster. Berntstår i denne sammenheng forden holdningen at sikkerhetsbe-stemmelsen i loven viser ut overdet som gjelder helse alene.Hele tilbudet knyttet til pasien-ten må kunne tas med i vurde-ringen av hva som innebærerrisiko. Han pekte blant annetpå at mangelfull bemanning ertilstrekkelig for at lovens vilkårikke er oppfylt. Han viste til atdet i Ot.prp.nr.13,1998-1999,heter at “Det er tilstrekkelig at

forholdet representerer en fare,slik at skade ikke behøver å ha

inntrådt”. Det betyr ifølgedenne en av landets fremstejussprofessorer, at det ikke ernoe krav til at svikten har skapten farlig konkret situasjon.Loven gjelder også svikt som isin karakter kan skape faresitu-asjoner. Foreldede behandlings-teknikker, mangelfulle kontroll-eller rapporteringsrutiner, dårli-ge hygieniske forhold og dårligutstyr kan være slike forhold.

Viktig er det her også å ha etklart bilde av hva som er farefor pasientens sikkerhet.

Departementet gir uklaresignaler

Jan Fridthjof Bernt er kritisk tildepartementet fortolkning.Ofte handler det mer om hvaDepartementet ønsker det skul-le stå i lovteksten, heller ennom det som egentlig står der. Ågi uklare signaler, kan også væreen form for hersketeknikk,mente foreleseren. Når departe-mentet i et rundskriv leggervekt på at begrepet “fare forpasientens sikkerhet” skal tolkesstrengt, mener Bernt at dettebagatelliserer lovens kriterium.Lovens kriterium er fare alene.Farevurderingen har to kompo-nenter; sannsynlighet og skade-potensiale. Dersom noe ersvært farlig må man kunne for-vente 100 % sikkerhet.Skadepotensialet er det viktig-

teknisk apparatur og mangelfulljournalføring. Viktig er imidler-tid også forhold knyttet til pasi-entens integritet og autonomi.Integritetsvernet brytes vedbrudd på taushetsplikten. Detkan skje ved dårlig skjerming avjournalopplysninger. Det erbare journal som har en aktivfunksjon for behandlingen somskal være tilgjengelig.

Krenking av pasientens selvbe-

stemmelsesrett skjer ombehandlingen starter uten atpasienten har gitt sitt samtykke,ved mangelfull informasjon tilpasienten og ved at pasientenikke får innsyn i sin egen jour-nal.


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

54

ste i vurderingen av risiko,mente han. Bernt oppfordretsykepleierne til å gripe tilbaketil egen faglig kunnskap. Noentyper risiko må aksepteres, mendet må være faglige vurderingersom bestemmer.

Varlingsplikten mener Bernt,opptrer når behandlingen erkommet under den standardensom oppfattes som faglig for-svarlig. Dette er ikkeDepartementet sitt syn.

Faglig forsvarlighet somgrunnlegende målestokk

Faglig forsvarlighet er grunnle-gende målestokk i flere av hel-selovene. Bernt viste tilHelsepersonelloven §4, Lov omspesialisthelsetjenester §2-2 ogKommunehelsetjenesteloven§6-3. I forslaget til ny lov omsosial-og helsetjenester er detinterne ansvaret for faglig for-svarlighet styrket. Bernt harledet utvalget som står bak for-slaget. I den nye lovens § 11-1,nr.3 heter det om interntansvar for faglig forsvarlighetat: “Kommunen skal utpekefaglig ansvarlige for tjenesteneetter loven her. Den enkeltefaglige ansvarlige har et selv-stendig og personlig ansvar forå påse at det tjenestetilbudetsom gis oppfyller lovens kravom faglig forsvarlighet, og for å

melde fra til kommunensledelse og om nødvendig til til-

synsmyndigheter om så ikke ertilfelle.”

Bernt pekte på at dette villeinnebære at det er ulovlig å for-holde seg passivt til forholdsom ville være tjenestesvikt hvisvedkommende selv var ansvar-lig for det.

“Med andre ord innebærer deten plikt til å varsle om alle for-hold som avviker fra kravet omfaglig forsvarlighet hvis nødven-dig.”, sa Jan Fridthjof Bernt.

Tjenesteveien først?Departementet forvirrer!

Bernt uttrykte seg svært kritisktil Departementets rundskriv.Han mente at departementethar flyttet perspektivet fra plikttil å varsle til en rett til å varsle.Dette kan lett innebære usik-kerhet. Diffuse tolkninger ska-per forvirring. Denne forvir-ringen er neppe utilsiktet,mente den frittalende jusspro-fessoren. Han mente at en klarlovtekst er forsøkt pakket inn ibomull av departementet. Førsti proposisjonen, og så med flerelag i rundskrivet. Dette er ut-trykk for et verdivalg fra Depar-tementet side, mente han. Ar-beidsro er viktigere for Departe-mentet enn pasientenes sikker-het. På denne måten gir sentra-le myndighetsorganer klare sig-

naler om at fløyteblåsere ikke erønsket i norsk helsevesen.

For stort fokus på økonomi!

Bernt mente at fokuset på øko-nomi var for stort i helsesekto-ren. Ressurser til helsevesenet eren politisk og ikke en juridiskproblemstilling. Det er opinio-nen som setter premissene forpolitiske beslutninger. Dethandler som regel om hvilkekrefter i samfunnet som er ster-kest. Dette er verdivalg.

“Pasientens beste er denhøyeste lov!”

I sin avslutning pekte Bernt påat det er en tjenesteforsøm-melse ikke å melde fra til over-ordnede om man ser noe somkan utgjøre en fare for pasien-ten. Den største feilen helseper-sonell kan gjøre er ikke å varslei det hele tatt. Det nest versteer å varsle leder, men at detikke skjer noe. Varslingspliktener imidlertid ikke knyttet tiltjenestevei. Den står ubeskåretog er overordnet interne tjene-stemessige forhold. Sikkerhetfor pasienten og faglig forsvar-lighet er viktigere enn ro påarbeidsplassen! Departementet

må så raskt som mulig kommemed en nytt rundskriv omdette! sa Bernt som avsluttetmed å si at “Pasientens beste erden høyeste lov!”


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

55

Omfattende debatt

Arbeidslivslovutvalget (ALLU)ble oppnevnt av den forrigeStoltenberg - regjeringen i2001 for å lage grunnlaget foren ny lov for arbeidslivet iNorge. Hensikten var blantannet å forbedre og forenkleloven og tilpasse den til EU-lovgivingen som Norge er for-pliktet overfor gjennom EØS-avtalen.Arbeidslivslovutvalgets utredingførte til en omfattende offentligdiskusjon i 2004 og 2005.Utvalget der blant annet NSF -LSL s leder Jan MortenAndreassen var medlem, avgasin innstillingi 20. 1 februar

2004. Ett år senere laBondevik-regjeringen frem for-slag til ny arbeidsmiljølov –Ot.prp. nr. 49 (2004-2005)Kommunalkomiteen avga sininnstilling til Odelstinget i mai2005. I Odelstinget ble lovfors-laget behandlet 6. juni 2005,og i Lagtinget 14. juni 2005.Loven ble sanksjonert i Statsråd17. juni 2005, hvor det samti-dig ble bestemt at loven – medunntak for enkelte bestemmel-serii – skulle tre i kraft fra 1.januar 2006.Loven ble en viktig del av denpolitiske diskusjonen i valg-kampen sist høst. Motstandenmot deler av den nye loven varstor fra fagbevegelsen. Det

gjaldt også NSF. Det var gjorten god del endringer i forholdtil utvalgets forslag. Blant annethadde man gått bort fra å kalledet en Arbeidslivslov. Det skul-le fortsatt hete Arbeidsmiljølov.Arbeidsgiversiden var imidlertidmer fornøyd enn fagbevegelsenmed den nye loven, selv om dehadde ønsket at Regjeringen istørre grad skulle følge forslagetfra Arbeidslivslovsutvalget. Denpolitiske striden var særligknyttet til spørsmål om adgang-en til midlertidig ansettelse,arbeidstidsbestemmelsene ogarbeidstakeres rett til å fortsettei stillingen under ankesakensbehandling etter at arbeidstakerikke har fått medhold i spørs-

Den nye arbeidsmiljøloven

Av KARL-HENRIK NYGAARD Foto: DAMM FORLAG

Den nye arbeidsmiljøloven trådte i kraft 1. januar 2006. Den nylig vedtatte arbeidsmiljøloven ble endret av Stortinget ved endringslov av 21. desember 2005 nr. 121.

I denne artikkelen presenteres noen av de bøkene som er aktuelle i forhold til den nye loven. Det er arbeidsrett.no ( Damm forlag), Arbeidsmiljøloven 2005 – en introduksjon

(Damm forlag 2006) og Oversikt over arbeidsretten. 3 utgave. (Damm forlag 2005.) og Arbeidsmiljøloven før og nå. Lovspeil med kommentarer. (Gyldendal akademisk forlag.)

AKTUELL L ITTERATUR


§ § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § §

56

målet om oppsigelsen skullekjennes ugyldig. Ut fra den politiske mobilise-ringen som ble gjort i forbin-delse med saken, er det allgrunn til å anta at den rød-grønne alliansen profiterte stortpå å gå til valg med garanti omå sikre de deler av lovverketsom fagbevegelsen hadde slossfor. Noe det første den nyeStoltenberg - regjeringen somhar flertallet i Stortinget i ryg-gen, gjorde, var derfor å endreloven. Lovforslaget ble behand-let i Odelstinget 16. desember2005 og i Lagtinget 20. desem-ber 2005. Lovendringene blesanksjonert statsråd 21. desem-ber 2005. Det ble samtidigbestemt at lovendringene skulletre i kraft 1. januar 2006.

Videreføring

Den nye loven er i hovedsak envidereføring av den tidligereArbeidsmiljøloven av 1977 irevidert og ajourført Stand. Detsom fremstår som nye lovbe-stemmelser er i stor grad lovfes-ting av bestemmelser velkjente iarbeidslivet gjennom praksis og

tariffavtaler.Ifølge Henning Jakhelln ogHelga Aune gjelder dette bl.a.de nye bestemmelsene om kon-trolltiltak (§§ 9-1 og 9-2) ogbestemmelsene om informasjonog drøfting (§§8-1, 8-2 og 8-Henning Jakhelln


§ § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § § §

57

3). De påpeker i bokenIntroduksjon til Arbeidsretten attidligere rettspraksis fortsatt errelevant.

Formålet med loven

En lov tolkes i stor grad ut fraformålsbestemmelsen til loven.En formålsbestemmelse skaluttrykke lovens overordnedevisjon og verdisyn, samtidigsom formålsbestemmelsen skalgi veiledning ved at den angirretning og gir inspirasjon.iii

Derfor blir lovens formål viktig.I debatten om lovforslaget vardette et svært omstritt punkt.Det ble stilt spørsmål ved omforslaget fra arbeidslivslovutval-get ivaretok intensjonene om åsikre arbeidervernperspektivenegodt nok. I forslaget ble nemligarbeidstakernes, virksomhetenesog samfunnets behov likestilt.Fra kritikernes side ble dettesett på som en undergraving avarbeidervernperspektivet.Ifølge Jakhelln og Aune er for-målsbestemmelsen i den nyeloven ikke vesentlig forskjelligfra den tidligere loven. Noenformuleringer er likevel nye. § 1-1 Lovens formål Lovens formål er: a) å sikre etarbeidsmiljø som gir grunnlagfor en helsefremmende ogmeningsfylt arbeidssituasjon,som gir full trygghet mot fysis-ke og psykiske skadevirkninger, Helga Aune


§

§§

§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

§ § §§§ §§ §§ §§ §

§ § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

58

og med en velferdsmessig stan-dard som til enhver tid er i sam-svar med den teknologiske ogsosiale utvikling i samfunnet,

Formuleringen helsefremmendeer ny. Den en innebærer at detikke er nok å hindre skader ellersykdom. Ifølge Jakhelln ogAune i arbeidsrett.no er dettemer å regnesom envisjon iarbeids-miljøarbei-det. Deviser til atden må for-ståes påsamme måtesom i aml(1977). Denkan dermedikke tas til inn-tekt for et forbudmot farlig arbeid.De skriver ; ”tvertom innebærerethvert arbeid enstørre eller mindrerisiko – men at arbeidsmiljøfor-holdene ”må stadig bli gjen-stand for nyvurdering medtanke på forbedringer», jf.Ot.prp. nr. 3 (1975-76) s. 101.”Opprinnelig var det angitt, somen del av lovens formål, at lovenskulle «bidra til et inkluderendearbeidsliv som på best muligmåte ivaretar arbeidstakernes,virksomhetenes og samfunnets

behov». Etter lovendringen av21. desember 2005 er det fort-satt angitt at loven skal «bidratil et inkluderende arbeidsliv»,men den brede og omfattendehenvisningen til «arbeidstaker-nes, virksomhetenes og samfun-nets behov» er fjernet.Endringen

tar sikte på «å tydeliggjøre atden nye arbeidsmiljøloven påsamme måte som den gjeldendeer en vernelov for arbeidstaker-ne, og at det er av vesentligbetydning at ikke formålsbe-stemmelsen gir noe signal omat arbeidstakervernet er mindreviktig i den nye loven enn i dengamle».

Bedre lovstruktur

Det synes å være enighet blantde forfatterne vi her har for-holdt oss til atden nye arbeidsmiljøloven ergitt en bedre lovstruktur ennden gamle. Det blir blant annetpekt på at paragrafinndelingenefølger de enkelte kapitlene i

loven oger ikkenumme-rert fort-løpendegjennomhele loven.

Aktuelllitteratur

Allerede ihøst førStoltenberg-regjeringenhadde tiltrådt,forelå detkommentarut-gaver til dennye loven.

Blant annet var Damm forlagute med sin mursteintykkekommentarutgave av HenningJakhelln og Helga Aune. Andreforlag var mer tålmodige ogventet til etter valget og dennye regjeringens lenge varsledelovendring før de publiserte

kommentarutgaver.


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

§ § §§ § § §

§ §§§ §

§ § §§ § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

59

Arbeidsrett.noiv

Henning Jakhelln og HelgaAune er to av våre fremstearbeidsrettjurister. Arbeidsrett.nokommenterer den nye lovenparagraf for paragraf. Dennekommentarutgaven tilArbeidsmiljøloven finnes i entradisjonell bokversjon ogsom en inte-mettbasert ver-sjon. Boken gir en sam-let oversikt overden nye arbeids-miljøloven. Det gisdetaljerte og fyldigekommentarer. I nett-versjonenwww.arbeidsrett.nokan du for hver enkeltbestemmelse klikke degrett inn til de ulike retts-kilder i norsk og interna-sjonal rett. Forfatterneholder sine kommentarerløpende oppdatert. I tilleggtil arbeidsmiljøloven, vil duogså få tilgang til andre arbeids-rettslige emner som er regulert iandre lover eller på ulovfestetgrunnlag. Bokversjonen ognettversjonen henger naturlignok tett sammen. Det vil i bok-versjonen være enkelte henvis-ninger til andre arbeidsrettsligeemner som i denne førsteutga-ven foreløpig bare finnes i nett-versjonen

Da det ble klart at arbeidsmilj-øloven (1977) skulle revideres,samlet professor HenningJakhelln og stipendiat HelgaAune tretti jurister som hverfikk ansvaret for å skrive kom-mentarer til «sine» bestem-melser. Forfatterne har hattmånedlige

møter for å diskutere praktiskjuss og problemstillinger. Iboken er det lagt vekt på å fåmed det internasjonale perspek-tivet innenfor de ulike arbeids-rettslige temaene.I forhold til hver paragraf iloven refereres det til annenrelevant litteratur, aktuelle lov-forarbeider, forskrifter, retts-praksis og annet (f,eks. uten-landske lover, forskrifter)

Boken er skrevet på et lettfatte-lig norsk og er lett å finne fremi. Den foreligger i en oppdatertutgave februar 2006.

Arbeidsmiljøloven 2005 –en introduksjon v

Henning Jakhelln og HelgaAune har også forfattet en kort-fattet oversikt over den nyeloven og de viktigste endring-ene. Her behandles også lovensenkelte kapitler med en omtaleav bestemmelsene, med særlighenblikk på det som er nytt iforhold til tidligere rett. For å

gjøre fremstillingen mestmulig til-gjengeligi praksis erlovens sys-tematikklagt tilgrunn iboken.Arbeidsrettenpåvirkes stadigsterkere av deninternasjonalerettsutviklingen,

og internasjonal rett er av stadigstørre betydning for forståelsenav den norske arbeidsretten. Eteget avsnitt om internasjonalarbeidsrett er derfor tatt med idenne boken. Boken har 178sider.


§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §§ § § § § § § § § §

60

Oversikt over arbeidsretten vi

Henning Jakhelln har også for-fattet Oversikt over arbeidsretten.Dette er tredje utgave av dennegrunnboken. Siktemålet er å gien samlende oversikt overarbeidsretten. Det er lagt vektpå å få frem hovedtrekkene ogsammenhengen i regelverket,og de hensyn som ligger bak deforskjellige regler, og å konkre-tisere fremstillingen med illus-trerende eksempler fra retts-praksis og annen praksis. Det ertatt sikte på å unngå en fordetaljert gjennomgåelse av spe-sielle enkeltspørsmål, samtidigsom det i petitavsnitt er gitt ennoe nærmeie Utdypning av endel slike spørsmål. Enkeltespørsmål som er særlig egnet tilå belyse prinsipielle problem-stillinger er gitt en mer utførligdrøftelse.

Den første delen av bokenomtaler grunnbegrepene iarbeidsretten. Deretter gis deten oversikt over arbeidsrettensrettskilder. De internasjonalekonvensjonene gis bred omtale.Det gjelder også tariffavtaler. Avandre forhold som omtales erblant annet;den individuellearbeidsavtale, arbeidsreglemen-ter, sedvane og praksis, retts-praksis og forholdet mellomrettspraksis fra Høyesterett ogrettspraksis fra Arbeidsretten.Av andre forhold som er omtaltmed egne kapitler er den indi-viduelle arbeidsavtale, organisa-sjonsrett, tariffavtaler ogarbeidskamp, Arbeidsmiljø,internkontroll og arbeidstilsyn,styringsrett og medbestemmel-sesrett og norsk eller uten-landsk rett? Boken har en fyldig litteratur-liste og et godt stikkordregister.

Arbeidsmiljøloven før ognå. Lovspeil med kommen-tarer.vii

Gyldendal akademisk er aktuellmed et lovspeil med kommen-tarer. Børre Pettersen har herskrevet et oversiktelig kommen-tarhefte der den nye lovensammenlignes med den gamleparagraf for paragraf. Dette er ingen omfattendekommentarutgave, men et verk-tøy slik at man raskt finnerendringer og ny plassering avgamle bestemmelser. Bokenhenviser fra gammel til ny lov,og fra ny til gammel lov. Alleendringer av betydning er kom-mentert. Boken har 218 sider.

i NOU-2004-5 Arbeidslivslovutvalget.ii Blant annet vernet om varslereiiiJakhelln og Aune arbeidsrett.noiv Arbeidsrett.no Damm forlag. 2006v Arbeidsmiljøloven før og nå. Damm forlag 2006vi Oversikt over arbeidsretten. Damm forlag 2005.vii Arbeidsmiljøloven før og nå. Lovspeil med kommentarer. Gyldendal akademisk forlag 2005.


61

26. – 27. OKTOBER 2006PÅ RADISSON SAS ATLANTIC HOTELLSTAVANGER

TEMA:

KJØNNSNØYTRAL LEDELSE – ER DET MULIG??

Målgruppe: ledere på alle nivå, i privat og offentlig sektor og andre interesserte

KONFERANSE


Styremedlemmene i LSL AnneHelene Frostestad og MarianneDalen (bildet) kan love enspennende konferanse for syke-pleiere med lederansvar 26.-27.oktober. De to har lengeforberedt det som de håper skalbli årets mest spennende konfe-ranse for sykepleiere med lede-ransvar. Konferansen skal værepå Radisson SAS hotell midtStavanger sentrum. Tema forkonferansen er ”Kjønnsnøytralledelse – er det mulig?”

Har kjønn betydning for utø-velse av ledelse?

- hva viser forskning?- sentrale utviklingstrekk- nødvendige ulikheter?Dette er ett av teamene som vilbli tatt opp. En av hovedforeleserne vil væreadministrerende direktør BjørnZ. Eklund i konsulentfirmaetHuman Factors norske avde-ling. Kjerneområdene til firmaet erteam, ledelse, kultur og kom-munikasjon, rekruttering ogutvelgelse, omstilling og karri-ere, prosjektledelse, testverktøyog testsertifiseringer. HumanFactors ønsker å stå for:

Troverdighet, Engasjement,Respekt, Raushet ogSkaperglede.

Human Factors ble etablert iNorge av Bjørn Z. Ekelund i1993. Han er fortsatt leder oghovedaksjonær.

ForskningHuman Factors har løpendesamarbeid med en rekke akade-miske institusjoner i inn- ogutland. Nytteverdien for kun-den har ofte vært spennendeforskning og utvikling knyttettil tjenester som er levert av sel-

Marianne Dalen og Anne Helene Frostestad


skapet.

Eklund er en av de mest erfar-ne organisasjonskonsulenter iNorge. Han har siden 1985ledet ulike konsulentmiljøinnen sitt fagområde og harlevert over 600 oppdrag for ca150 kunder i inn- og utland,herunder foredrag, organisa-sjons- og teamutviklingsproses-ser, konflikthåndteringer ogorganisasjonsanalyser osv.

Han deltar i nasjonale og inter-nasjonale faglige organisasjoner,publiserer ofte i vitenskapeligetidsskrifter og har presenterteget arbeide på konferanser iinn- og utland . Han har paral-lelt med konsulentvirksomhe-ten hatt ulike universitets- oghøyskoleengasjement og sørgeralltid for å være svært godtoppdatert på sitt fagområde.Han har i et par perioder værtleder av NOS (NorskOrganisasjonspsykologiskSelskap).

Parallelt med konsulentvirk-somheten jobber han nå ogsåmed en doktorgrad om hvor-dan konsulenter støtterendringsarbeide i organisasjonerved bruk av psykologiske måle-metoder.

Bjørn Z.Ekelund er regnet somen kunnskapsrik og inspire-rende foredragsholder somgenerøst deler sin kompetansemed små og store forsamlinger.Hans ledige og lite prestisjefyltestil skaper raskt en god og tillit-svekkende atmosfære. Han erogså en populær samtalepartnerfor ledere i endringsprosesser.

Sammen med seg i Stavangervil han ha sin kollega LeneRønning-ArnesenHun har lang erfaring somøverste leder i organisasjoner ogfra skoleverket. Hun har bredforhandlingskompetanse og er

en god konfliktløser. LeneRønning-Arnesen er også enerfaren kursholder, dyktig fore-leser og en dreven møteleder.Hennes metoder er erfaringsba-serte og de gir resultater for del-takere som ønsker endring.

Lene Rønning-Arnesen harorganisasjoner og offentlig virk-somheter som spesialområderog er regnet som en dyktig råd-giver i utviklings- og endrings-prosesser. Små og mellomstorelederteam eller arbeidsteam tri-ves hun også å arbeide sammen med.Hun er utdannet pedagog ersertifisert som individuell coachog trent i relasjonscoaching”Organization and RelationshipSystems Coaching” fra TheCoaches Training Institute iSan Fransisco. Hun er ogsåuteksaminert fra deres ettårigeprestisjefylte ”LeadershipProgramme”.Lene Rønning-Arnesen er en avkurslederne i det internasjonaleLederprogrammet ”Courage toAct a Leadershipprogram forWomen” utviklet av KathleenHoward i Canada. www.coura-getoact.com

Mer om konferansen finnerdu på side 102


64

MachiaveTekst: KARL-HENRIK NYGAARD

NICCOLÒ MACHIAVELLI levde fra 1469 til 1527 i Firenze. Til

tross for at dette nærmer seg 500 år siden, er hans tanker

og skrifter fortsatt aktuelle. I dag leses Machiavelli av

ledere og politikere over hele verden. Han er pensum på

handelshøyskoler. Mange næringslivsledere og politikere

har hans hovedverk Fyrsten som inspirasjonskilde.

Machiavelli har med andre ord blitt et navn i tiden som alle

ledere må forholde seg til.

Klass ikeren


65

velli


66

Samfunnsforskeren og lederenav det norskeEuropaprogrammet JonBingen, ga i 2004 ut en biogra-fi om renessansemennesketNiccoló Machiavelli. Han hartidligere oversatt Machiavellishovedverk Fyrsten. Samtidigsom Bingen presenterte dennye biografien omMachiavelli forlå ogsåMachiavellis bok DiscorsiEn drøftelse av TitusLivius`ti første bøker forførste gang i norsk over-settelse. Det er Bingensom også står bakdenne oversettelsensom er utgitt i trebind på Cappelenforlag. Bøkene avMachiavelli og bio-grafien foreliggeralle i serienCappelens upopu-lære skrifter. Detteer en bokseriesom siden 1948har bidratt til å gi ut viktigebøker i europeisk kulturhistoriepå norsk. Biografien omMachiavelli forligger som nr.50 i serien. Fyrsten forliggerogså i Bingens oversettelse iinnbundet utgave iBokklubbens kulturbibliotek.Boken er også gitt ut iBokklubben jobb og ledelse.Steinar Bjartveit skrev da foror-det i boken. I et intervju pektehan på at : ” Fyrsten er kjent

fordi den er rå og utbehøvlet.Den gir så sterke råd at denkan virke helt amoralsk. Det erhelt forkastelig bare å lese litther og litt der. Machiavelli måforstås i sin helhet ellers kanhan oppfattes som en oppfor-

dring til mord.” Han

sa videre at”…Machiavelli er en av de fåsom fokuserer på makt- kamperog skjulte spill, ting vi alle veter der og som vi ikke snakkerom. Han vil ha ledere somtakler makt. Han vil ha ledersom tør å stå for noe. Han erikke så glad i leiegeneraler somhopper fra tue til tue og eropptatt av sine egne karrierer.”Steinar Bjartveit forteller ellers

til Aftenposten, at deltakernepå kursene i ”Master ofManagement” på BI oppfordrestil å lese denne type klassiskledelseslitteratur. ”Mye som haroverlevd fem hundre eller totusen år beskriver noe som ergenerelt menneskelig ellermellommenneskelig. Om fem

hundre år vil det troligvære flere som leserMachiavelli ennMichael Porter. Mye avden klassiske litteraturendanner teorier for dagenstenkning….” I moderne samfunn derstrategisk ledelse og tenkinghar fått en mer og ner sen-tral plass, er det ikke overras-kende at Machiavelli på nytthentes frem. Når det handlerom strategiske spill var han enmester. Den amerikanske pro-fessoren Michael A. Ledeen erknyttet til The AmericanEnterprise Institute. Denne“tenketanken” har stor innfly-telse på Bush-adminstrasjonen..I boken Machiavelli on moderneleadership argumenterer han forhvorfor Machiavellis tanker erviktige både inne næringsliv ogpolitisk administrasjon. Blantannet skriver han at ”ingenandre har tatt for seg de politis-ke og moralske fordringeneknyttet til ledelse med slik bru-tal tydelighet som Machiavelli.”Han peker i denne sammen-heng på at det derfor han er


67

blitt tiljublet og sett opp til avbåde filosofer som Fichte ogHegel Leo Strauss, generaler,krigsherrer og politiske revolu-sjonære som Lenin og Gramscifor å nevne noen få. Ledeenfremhever hvor viktig det varfor Machiavelli å ta lærdom avhistorien. Han oppfordreramerikanske ledere til å ta etoppfriskningskurs i historie.Han mener de fleste svarer galtpå det basale spørsmålet tilMachiavelli; ”er det bedre å blimer elsket enn fryktet enn merfryktet enn elsket ?” Michael A.Ledeen hevder i boken fra2000 at en rekke politikere harvært mest opptatt av å få aner-kjennelse og å bli likt av bådevenner og motstandere. Dettemener han har ødelagt mulig-hetene for suksess både nasjo-nalt og internasjonalt.Politikere som Ronald Reagan,Margaret Thatcher, næringsle-dere som Bill Gates og paveJohn Paul II visste imidlertidbedre og klarte dermed å endreverden i sitt bilde, ifølgeLedeen. Ledeen legger vekt påat de nevnte ledere har et merrealistisk bilde av verden ogmenneskets sanne natur. Dennekunnskapen erverves gjennom åskaffe seg kunnskap om histori-en. Ledeen hevder videre atenhver som tar den moderneverden i øyesyn gjennomMachiavellis øyne, slik også hanså det, vil se korrupsjonen som

har fått epidemiske dimensjo-ner og som har medført en far-lig mangel på dygdige ledere ogen økt trussel mot friheten.Ledeen fremhever atMachiavelli har løsninger pådette, men at det er en smerte-full terapi. Den som har fulgtmed på amerikansk politikk desiste årene vil kunne gjenfinnemye machiavellisme her. Detgjelder imidlertid også en rekkeandre lands politikk.Når det gjelder machiavelliskemetoder i politikken viser dennorske italiakjenneren og filoso-fen Trond Berg Eriksen til BillClinton når han i sin bok Veienti Toscana skriver: ”I politikkener moralen og religionen bareto sett av midler. De er betyd-ningsfylle nok som ledd i denpolitiske beregningen. Det erviktig å gi inntrykk av å væremoralsk. Det fremmer maktenskonsolidering. Det er viktig a giinntrykk av å være from. Påden måten kan man lokke fleretilhengere til seg. Politikkenomgjør moralen og religionentil overtalelsesmidler.

Når Bill Clinton i sin presi-denttid gikk i kirken, lot hanseg avfotografere med et dusinforskjellige predikanter, sangjulesanger med funksjonshem-mede og kokte suppe til utelig-gere flere ganger i uken i kritis-ke perioder, var det Machiavellisom hadde lært ham kunsten.

Den amerikanske presidentenhadde lært å stille både fromhe-ten og moralen i maktens tje-neste. Det betyr at politikkenfaktisk er et eget felt – slikMachiavelli hevdet – hvor trik-sene er begrenset i antall og vilbli brukt så lenge feltet eråpent.” i Vi trenger ikke gå tilUSA eller Clinton for å finneeksempler på denne type ”mer-kevarebygging” eller branding .Norsk valgkamp er full aveksempler. Det handler om åbli identifisert med verdier somvelgerne finner positive. Barn,omsorg, styrke, handlekraft osver eksempler på verdier somkan brukes manipulerende.Både Stalin, Hitler og Mao fin-nes avbildet i tusentalls posisjo-ner mens de klapper små barnpå kinnet. Slik skaptes en illu-sjon om den omsorgsfulle stats-mann og leder. Det samme hardemokratisk valgte ledere ogsågjort. Machiavellis aktualitet harlenge vært stor. Her i Norge varforfatteren Hans Kinck opptattav Machiavelli. For snart hun-dre år siden skrev han både etomfattende historisk essay og etskuespillii om den italiensketenkeren og statsmannen.Omtrent samtidig ble den eng-elske forfatteren H.G.Wellsinspirert av Machiavelli til åskrive boken The NewMachiavelli i 1910. Aktuell nå er professor Siri


68

Meyer som har blitt inspirert tilå kalle sin siste bok for Den lilleMachiavelli. Den svenske for-fatteren Göran Rosenberg dis-kuterer også Machiavelli i sinbok Plikten, profitten og kunstenå være menneske. Det er medandre ord all grunn til å bry segom Machiavelli.

Machiavellii hverdagen

Machiavelliskeholdninger kanogså gjenfinnes påmange nivåer sam-funnet. Her synesjeg det er interessantå trekke fram deholdningene til andremennesker som kom-mer frem i tv-serier som;Hotell Cæsar, Farmen ogspørrekonkurransen Detsvakeste leddet som NRK sendtefor et par år siden. Det somkjennetegner disse seriene er ataktørene driver et utsøkt spillder manipulering, utnyttelse avandre og forakt for svakhet erviktige stikkord. Alt handler

om å vinne og å være sterk oghandlekraftig!Sosialdemokratisk tankegodssom at det er deltakelse som erviktig og ikke seier, er utgått pådato og har ikke noen viktigplass i disse programmene. Her

er det den ærlige som er dendumme. Den seirende er densom bryter både bånd og prin-sipper og smir mens

jernet ervarmt og har maktens tindersom fokus lengst mulig.

Hvem var Machiavelli ?

Niccolo Machiavelli (1496-1527) var italiensk politiker ogskribent. Ham skrev bådeskjønnlitteratur og om politiske

emner. Det er imidlertid depolitiske skriftene som har gjorthan så kjent i ettertiden. Førstog fremst er det Fyrsten («Ilprincipe») og hans DISCORSI

En drøftelse avTitus Livius’ tiførste bøkeiiir

(Discorsisopra la prima deca diTitus Livius) han er kjentfor. Machiavelli var sentrali Firenzes politiske liv fra1498 inntil republikkens falli 1512. Han var rådgiver for

republikkens ledere. Han vardiplomat og utsending fraFirenzes utenriks- og sikker-hetspolitiske råd. Han var der-med i en unik posisjon til å blikjent med samtidens uroligepolitiske liv. Han reiste myeutenlands og ble godt kjentmed de politiske forholdene iregionen. Ved en omvelting i


69

1512 ble det imidlertid sattpunktum for hans egen karri-ere. Han ble forvist til ”landet”sør for Firenze. Her på sitt iso-lerte vertshus var det han skrevnoen av de viktigste bøkene iVestens kulturhistorie. I tilleggtil de to allerede nevnte verkskrev han her også skjønnlitte-ratur og en studie i krigskunst.

Den politiske utviklingen iItalia hadde to tendenser påMachiavellis tid. Det forgikken omfattende sentralisering.Det ble etablert færre og størrepolitiske enheter samtidig sta-dig flere av byene gikk over frarepublikansk styre til enmanns-styre. Fyrsten stod på toppenav den lokale maktpyramiden.Tidens politiske litteraturendret seg å være rettet mot enbredere krets til nå å være rettetmer direkte mot fyrsten. BokenFyrsten må sees og forståes idenne politiske sammenheng. Machiavellis oversetter og bio-graf Jon Bingen viser i bokenom Machiavelli iv til at”Niccolo Machiavelli mente segå leve i en brytningstid, oghans forfatterskap er en tidvisfortvilet streben etter å forståog etter å kunne angi et pro-

gram for kontrollert endring.Fremtiden ville ikke bli verkensom den nære eller den fjernefortid, gitt de enorme endring-er som fant sted. ”Machiavelli brøt med den klas-siske tradisjonen i politisk teori.Denne så politikken i kontinu-itet med den praktiske filosofi-en, og dermed med den nor-mativ moralfilosofi. Machiavelli sin problemstillinger derfor ifølge HansSkjervheim ”korleis ein kanvinna makt, halda på makta, ogkorleis ein kan risikera å tapahenne. Fyrsten skal respekteramoralen som eit faktum ein mårekna med, men han stiller denpolitiske kalkylen over mora-len. På spørsmålet om fyrstenskal halda lovnader, svarar hanat det skal han æra – så lengehan har nytte av det. Det somligg føre hjå Machiavelli, er eiabsoluttering av strategiskhandling. Av det følgjer at ivalet av middel kan ein ikkjelata seg hindra av moralskerestriksjonar.”v

Spørsmålene som Machiavellitok opp var vanlige i rennessan-sens Italia. Han var også enigmed sine forgjengere i under-

strekningen av at fyrstens målmåtte være å vinne ære, storhetog berømmelse. For at fyrstenskulle lykkes med sin politiskestrategi måtte han være i besit-telse av en overlegen dygd(virtù). Fortuna – forsynet - såMachiavelli som motsetningentil denne dygden.Machiavelli behandler forholdetmellom forsynet og dygden i eteget kapittel i Fyrsten.Machiavelli har blitt kritisertfor innta en hedensk og anti-kristen holdning, men også løf-tet frem for sin realistiske hold-ning til makt og historie.

Aktuell litteratur:Niccoló Machiavelli. (biografi)Jon Bingen, Discorsi bibd I-III.En drøftelse av Titus Livius’ tiførste bøker og Fyrsten. De firebøkene er alle utgitt påCappelen akademisk forlag iserien Cappelens upopulære. Jon Bingen har oversatt bøkenetil Niccoló Machiavelli. Hanhar også oversatt den innbun-dede utgaven av Fyrsten somforeligger i Bokklubbens kul-turbibliotek.

i Trond Berg Eriksen Veien til Toscana. Ascehoug forlag 2002ii H. E. Kinck: Mot karneval (Dramatisk dikt om og Machiavelli.) Oslo 1915iii Cappelens upopulære skrifter bok nummer 47,48 og 49iv Jon Bingen NICCOLO MACHIAVELLI J.W. Cappelens Forlag a.s., Oslo 2004 v Artikkel i Pax leksikon signert Hans Skjervheim. Pax forlag 1980


70

Jon Bingen mener NiccolòMachiavelli har vist seg viktigfor enhver tid, fordi han skriverom forhold og strukturer somutgjør og utvikler våre liv somenkeltpersoner og ikke minstsom samfunn og stater. De fles-te av de tema man har drøftetinnen moderne samfunnsviten-skap og filosofi er hentet ogførst drøftet av nettopp NiccolòMachiavelli - fra maktdeling istaten til valgperioders varighetpå fire til fem år.

Hva kan dagens ledere læreav Machiavelli?

- Machiavelli er krystallklar påat ledelse ikke er en “selvrealise-

ringsprosess”, slik det gjerne siesom det meste av det vi gjør i

dag. For ham er ledelse fremfornoe et spørsmål om forpliktelseog oppofrelse. Lederen har baretilsynelatende privilegier, tillagtham for å sikre ham autoritetog å bli fulgt av dem han er satttil å lede. Egentlig er lederska-pet en tung og ikke minst farligbyrde som ikke kan skape andregleder enn andres lykke og vel-stand. De som tror lederskapeter til lederens glede, kan ikke fåblitt ledere i NiccolòMachiavellis oppfatning. De erbare begjærlige og i bunn oggrunn like hjelpeløse som demde skal være satt til å lede.Platon foreskrev i sin dialog omStaten ca. 350 f. Kr., at bare debør og blir virkelige ledere somikke ønsker å være i besittelseav lederansvar og makt eller rik-

dom. Machiavelli følger dettehelt til siste slutt. Lederskapethos ham, blir en bør, de færres-te mennesker kan makte.

Hvorfor bruke tid på å lesMachiavelli?

- Få forfattere har skapt og erfortsatt så mye vår tid og vårtsamfunn som NiccolòMachiavelli, nettopp fordi haner den moderne tids politikk,stat og samfunns første teoreti-ker. Selv om han ble stående påPavens liste over forbudtebøker, er han blitt lest av stats-menn, militære ledere, filosoferog av politisk engasjerte men-nesker i vel 500 år. Hvis manønsker å forstå vårt samfunn

må man lese forfatterne og ten-

Jon Bingen om MachiavelliJon Bingen arbeider som forsker ved det norske Europaprogrammet. Han er aktuell med sine overset-telser av Niccolò Machiavellis hovedverk til norsk i tillegg til å ha skrevet en omfattende biografi omden italienske makttenkeren og historikeren. - Vi har bedt han kommentere Machiavellis aktualitet.

Ledelse er ikke en “selvrealiserings-

prosess”


71

kerne som har forsøkt forstå,forklare og gi det et innhold. Idette henseende overgårMachiavelli de fleste.- Hva springer ditt sterke enga-sjement for å oversetteMachiavelli til norsk ut fra?- Mitt engasjement springerdels ut fra Machiavellis betyd-ning, og hans rolle som floren-tinsk tjenestemann. Firenze varen liten, velstående og strategiskviktig stat i 1500-tallets Europa.Dessverre gikk det byens repu-blikanske styre og NiccolòMachiavelli ille. Republikkenble knust av sine motstandere isom utenfor byen. Machiavellible kastet i fengsel og forvist.Machiavelli forsøker å forklarehvordan det kunne gå slik. Detbehøvde jo ikke å gjøre det.Firenze var en av Europas mestmoderne samfunn, et industri-elt sentrum med stor finansiellstyrke. Men de klarte seg ikke idatidens stormaktsrivalisering. I2005 er Norge er på mangemåter i samme situasjon. Vi erav stor strategisk betydning.Stormaktsspillet rundt oss og påområder av vital betydning foross - som olje og gass - er likeintenst som datidens stormakts-spill i Italia. Det kan gå oss likeille som det gikk Firenze. Menvi kan også se, om bl.a.Machiavellis innsikt og erfa-ringer, gjør det mulig for oss ågå den motsatte skjebne i møte.


72


73

gjøre den makten som møteross til daglig. Denne maktenoverskrider, etter hennesmening, maktutøvelse fra synli-ge og formelle posisjoner. Dethandler om maktspill hvor viselv er aktører og hvor maktengjerne utfolder seg ubemerket. Den fremtredende forskerenhar brukt sitt eget nettverk avbeleste og reflekterende kvinneri noe de kaller Jeanne d’Arc-klubben. Dette blir nesten åregne som en lokal ”Tenketank”for moderne feminister.Klubben er oppkalt etter denfranske helgenen Jeanne d’Arc.Jeanne d’Arc også kjent somJomfruen av Orléans er ennasjonal heltinne i Frankrike ogen helgen i den katolske kirke.Hun levde på begynnelsen av1400-tallet. Under hundreårs-krigen ledet hun Frankrike ikamp mot England frem tilhun til slutt ble tatt til fange og

henrettet. Kvinnene i klubbentil Meyer, arbeider alle i offent-

lig sektor. Det må ha vært livli-ge diskusjoner når de har disku-tert seg frem til svar på spørs-mål knyttet til normalitet, god-het, det å bli sett, kjærlighet,seksualitet, menn, verdighet,humor, tid, det nye og ledelse.Det er interessante og spen-nende tanker de har gjort seg.Siri Meyer bruker pseudony-met Anna Dahl når hun gjørsine refleksjoner.

Kontoristenes tidsalder

Siri Meyer beskriver vår tid somkontoristenes tidsalder. Når visitter innelåst på våre kontorermed blikket festet på dataskjer-mene, er vi stilt overfor enannen type makt enn det somvar rådende i Italia på 1600-tal-let. I offentlig sektor viser ikkemakten seg for oss ansikt tilansikt, men som ord på papirersom sirkulerer i systemet.Meyer oppfordrer oss til å værepå vakt overfor denne anony-

Maktspill til hverdagsbruk

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Den lille Machiavelli Maktspill til hverdagsbrukSiri MeyerH. Aschehoug & Co. (W. Nygaard), Oslo 2005ISBN 82-03-23195-0

Jeanne d’Arc-klubben.

Professor Siri Meyer vedUniversitetet i Bergen er enav de mange som har latt seginspirere av renessansefiloso-fen Niccolo di Bernardo deiMachiavelli og hans hoved-verk Fyrsten. I boken Den lilleMachiavelli Maktspill til hver-dagsbruk som Aschehoug for-lag ga ut i fjor, reflektererhun over noe av det makt-spillet vi møter i hverdagenog ikke minst det maktspilletsom skjer mellom kjønnene.Formålet med boken er ifølge forfatteren, å anskuelig-


74

miserte og upersonlige makten.Staten er ingen enkeltpersonmed følelser og personlighet.Om vi misliker denne maktennytter det ikke å kjempe imotpå det personlige plan. Det ersom Meyer skriver: ” Signalerog rundskriv egner seg ikke tildueller. Et hull i papiret eringen heltedåd.”

Etter å ha gjort rede for denkyniske makten som liggerinnebygget i Machiavellis tek-ning, peker Meyer på at mak-ten også kan ha andre ansikter.Hun mener den også kan inne-bære noe annet - som foreksempel livsbegjær og skaper-kraft. ”Makt handler om å skape seget livsrom. Og livsrom dannesikke uten strid. Det gjør skilletmellom de mektige og deavmektige mindre absolutt, merflytende, enn Machiavelli villeha det til.” skriver hun. Hunviser også innsiktsfullt til at detå ha tilskuere er nødvendig forat man skal kunne føle seg stor.”Vi trenger bekreftelse, noen åspeile oss i.” Dette krever minstto personer. En som beundrerog en som beundres. Da er viover på forholdet mellom mennog kvinner. Dette var aldriMachiavellis perspektiv. Meyersperspektiv er knyttet til kjønn,den indre forbindelse mellommakt og avmakt og det hunkaller ” det skapende livsbegjæ-

ret”. Dette livsbegjæret utfolderseg mellom makten og avmak-ten. Denne makten er hellerikke først og fremst politisk.Den er menneskelig og formeross som mennesker, individerog samfunn, ifølge forskerenved Universitetet i Bergen.

Synet på vitenskap

Siri Meyer viser hvordanMachiavelli så på seg selv somen som på utsiden av samfun-net kunne sitte å betrakte detog gjøre sine ”objektive” obser-vasjoner. Denne vitenskapsfor-ståelsen knytter Meyer til etmannlig verdensbilde. ”Det ermannens erfaringer som styrerbruken av ordet.” skriver hun.Maktutøveren, slik den frem-står hos Machiavelli, er ifølgeMeyer en som ikke lar seg styreav sjelelivet. Her handler maktom å tenke strategisk og for-målrasjonelt. Den machiavellis-ke maktutøver skal ikke la segstyre av sjelelivet. Fokus påfølelser er en avsporing. Denkyniske og beregnende logikkom hva som er den beste strate-gi for å nå målet er kardinal-veien til makt hos den omdis-

kuterte middelalderfilosofen.. Siri Meyer trekker frem virtu –dygd – som en viktig egenskapved Machiavellis maktmennes-ke. I følge henne, innebærerdet at den som har makt ikkelar seg overvelde av blinde til-

feldigheter. Det handler om åkunne dra nytte av tilfeldighe-tene. Denne maktens fyrste børogså skaffe seg et troverdigimage som fremmer hans maktog posisjon. ”En god fyrste i Machiavellisøyne er parat til å lyve, drepeog ofre sine beste venner for åvinne frem.” I likhet medmange andre som har skrevetom Machiavelli trekker ogsåhun frem Hitler og Lenin somgode machiavellister, men viserogså til at Fyrsten er blitt pen-sum på ulike Handelshøyskolerog blir hyppig lest av lederemed makt og innflytelse. Nårdet gjelder moderne politikerebør det i tillegg til de to dikta-toriske herrer, kunne trekkesfrem eksempler på politiskeledere som i dag under demo-kratiske regimer sminker ogsmisker seg til posisjoner destrengt tatt burde holdt segunna.. Som eksempel på en maktper-son etter Machiavellis smaktrekker Siri Meyer frem den tid-ligere presidenten i Jugoslavia,Slobodan Milosevic. Det erikke så overraskende, men detoverraskende og spennende ihennes analyse er hvordan hunknytter hans karakter, utviklingog fremtoning som maktmen-neske til hans forhold til MiraMarkovic, hans hustru.Stikkordet er kjærlighet, skriverMeyer. Skal vi forstå makten i


75

politikken må vi gripe dyperened enn til upersonlige strate-giske handlinger og valg, menerhun. Her er det mer innsikt åhente hos Shakespare enn hosMachiavelli, skriver hun, ogviser til skuespillet Machbeth.Makten er fylt av følelser, per-soner og privathet. Å påstå atvi handler strategisk og rasjo-nelt når vi har makt, er ålure oss selv. ”Vi smigrer ossselv ved å hevde at vi styresav forstanden. Vi liker åfremheve oss selv somMennesket med stor”M”: et mesterverk avsivilisasjon.” Vi kan ikkeforstå makten uten avvi også tar kroppen ogsjelen med i betrakt-ning, ifølge Meyer.

Troen på Staten

Siri Meyer hargode poenger nårhun trekker fram

Arbeiderpartipolitikeren RuneGerhardsen, som i 1995 uttryk-te i forbindelse med bolig ogbyggeplanlegging i Oslo, at”Der det er pent, blir man snill.

Der det er stygt, blir manslem.” Meyer kritiserer dennetroen på politikk som et grense-løst prosjekt der politikernesambisjoner er større enn det selvromerske keisere hadde. De villeifølge Meyer, aldri sagt at poli-

tikkens mål var å skape snillemennesker.Hun mener også at forflytningav makten fra det ytre til detindre forsterkes av nyliberalis-men. Hun beskriver kapitalis-

men som ” en kjem-

pemessig begjærs-maskin” der det personlig ”jeg”skapes gjennom forbruksvarer.”Makten har flyttet inn i oss ogkommer til syne som selvdisi-plinering og selvkontroll.” I sinargumentasjon viser hun herblant annet til den omdiskuter-te boken ”Empire” av Hardt ogNegri. Det er blitt et fokus pågodhet som virkemiddel i spil-

let mellom mennesker. Sommaktmiddel mener hun godhet,ikke skaper grenser mellom enarbeiderklasse og et borger-skap;” kampen utspiller segmellom mennesker som gjernebefinner seg på samme sosialenivå”.

Et spill om normalitet

I kapitlet Et spill omnormalitet tar Meyerutgangspunkt i den eng-elske kunstneren AlisonLapper, som er født nær-mest uten armer og bein,men som har hevet seg oversitt handikapp, gjort kunst-nerisk karriere, blitt mor oghedret av dronningen. Lapperer et interessant når norma-litet skal diskuteres. Hun trek-kes av Meyer frem som viktigfordi hun har skapt seg et fri-rom i forhold til det Meyer kal-ler; normalitetsmakten.”Normalitetsmakten derimot,de målestokkene vi anvender forå skille naturlig fra unaturlig,riktig fra galt, pent fra stygt, erbyggesteiner i dannelsen av helenasjoner. Vi ville ikke hatt sam-funn uten. Denne makten bådeskaper oss og merker oss sommennesker.” Siri Meyer menerat normalitetsmakten har sinepositive sider ved at den skaperlikhet. Problemet er imidlertidat den også støter mennesker ut


76

av fellesskapet ved å defineredem som unormale og forskjel-lige.

Siri Meyer og hennes venner iJeanne dÁrc- klubben, menerat menn er redd for kvinnersom er kommet i posisjoner –som har fått formell makt. Demener at de fleste menn vil havanlige kvinner – ”normalekvinner” - det hun og disku-sjonspartnerne hennes kallervaffelhjertekvinner.”Karrierekvinner, tenker mangen mann, er kvinner utenvarme og omsorgsevne. Kanikke steke vafler, tenker bare påseg selv. Det finnes til og medkvinner som tenker slik.” skri-ver Meyer om sine medsøstere:vaffelhjertekvinnene. Er det vir-kelig så gale – hva sier deremenn; er det ikke nettoppmøtet med de unormale kvin-nene som skaper spenninger ogbegjær. Er det ikke nettopp imøtet med kvinnene i posisjo-ner at vi utfordres på de kva-litetene som gjør oss til mennfor et nytt århundre?

I godhetens fengsel

Å møte det alltid gode mennes-ket, kan skape både skyldfølelseog frustrasjon. Den som alltider snill, pliktoppfyllende oggod – selve inkarnasjonen av deti bud, kan være vanskelig åforhold seg til over tid og ikke

minst å leve sammen med. Ikapitlet Et spill om godhet, gri-per Siri Meyer tak i nettoppgodhetens diskurs. Hun brukerboken Tatt av kvinnen avErlend Loe som utgangspunktfor en interessant diskusjon.Her er det den kvinneligehovedpersonen Marianne sombruker godhetsspråket som sinubevisste? hersketeknikk. Huner en av de mange vaffelhjer-tekvinnene som bekymrer segover det meste – barna, ektefel-len, fremtiden, huset, familienosv. Siri Meyer skriver at det åvære bekymret er et kjennetegnpå vaffelhjertekvinnene. Hunpeker på at denne godhetsmak-ten kan skape sterke familie-bånd, men spør seg samtidigom den skaper lykke. I likhetmed resten av boken har ogsådette kapitlet gode beskrivelserog karakteristikker. Som nårSiri Meyer beskriver godhetenssom hersketeknikk når vaffel-hjertekvinnene opptrer somgode mennesker, som først ten-ker på andre og nesten aldri påseg selv. ”Den som utøver maktved å skape skyldfølelse, appel-lerer gjerne til noe som erabstrakt, til sosiale normer somingen vil si imot, så lenge de erhevet over tid og sted.”, skriverMeyer og peker på at den typeusynlige gjeldskontrakter somoppstår i vaffelhjertekvinnensgodhetsunivers ikke gir grunn-lag for å bygge opp vennskap.

Det blir viktig å bryte ut avgodhetsmakten, men det krevermot til å gå inn i konflikter, derdet også blir viktig å sette ordpå egne følelser.” Her og nå, førdu er fanget.”

Å bli sett

Å bli sett og hørt, er viktig i detmoderne samfunnet. Ut fra dis-kusjonene i Jeanned’Arcklubben tar Siri Meyer i eteget kapitel utgangspunkt i his-torien om Signe som sattbakerst i klassen og var grå ogunnselig, men som en dag gjor-de seg synlig for resten av klas-sen ved å beskrive en sjeldensommerfugl. Gjennom det syn-liggjorde hun en kunnskap somde andre ikke viste at hunhadde. I kapitlet trekker Meyervidere perspektivene tilMachiavelliske tanker om usyn-liggjøring som hersketeknikkog maktmiddel. Å stille andre iskyggen ved at man selv inntaren plass i solen, har vært kjenttil alle tider. I dag er imidlertidbehovet for å vise seg frem –vår ekshibisjonisme mer tydeligenn noen gang før. Meyer bru-ker Michael Jackson, Madonna

og filmen Lost in translationsom eksempler der trangen til åvise seg fram blir satt på spis-sen. Michael Jackson blir ogsåfor Siri Meyer det tragiskeeksempelet på et menneske somrealiserer seg selv i de andres


77

bilde. ”Han tok bokstaveligtalt farge av sine beundrere,idet han skapte seg et selv.”ifølge Meyer.

Kjærlighet og begjær

I kapitlet et spill om kjærligheter det klassiske kjærlighetsro-maner som danner rammen foranalysen av kjærlighetens vesen.Det er særlig D.H. Lawrencesin bok Women in Love, somdanner utgangspunkt for analy-sen av forholdet mellom sosialstatus og kjærlighet mellommann og kvinne. Det konkreti-seres i romanen i forholdetmellom Gudrun med bohem-fortid og gruveeieren Gerald.Det er et forhold preget avlidenskap og begjær, men ogsåav den avgrunnen som truer iforhold til risikoen for Geraldssosiale fall. Ut fra diskusjonen iJeanne d’Arcklubben konklude-rer Siri Meyer med at: ”Mulighetene for å oppleveromantisk kjærlighet øker nårfølelser kan straffes med døden.En mann og en kvinne som fårhverandre med en gang, utenforhindringer, er rett og sletthandikappet.” Hun trekkerperspektivet fra Women in lovetil dagens situasjon der detsynes som om kvinner gifterseg oppover i det sosiale hierar-kiet, med menn som både tje-ner bedre og har en merrespektert stilling. Og skriver

hun: ” mennene gifter seg ned-over. Forlenger vi dette utvik-lingsmønsteret inn i fremtiden,vil det få store konsekvenser.De mannlige direktørene vilfortsatt gifte seg med sine sek-retærer. De dårligst stilte der-imot – de arbeidsledige, somgjerne er menn – vil få storeproblemer: Det vil ikke finnesnoen norske kvinner som stårunder. Men globaliseringenkommer dem til unnsetning:nye kvinner fra andre land.Kanskje vil den norske lands-bygda i fremtiden være befolketav russiske kvinner og thaida-mer. Små odelsgutter og odel-sjenter vil snakke gebrokkentog ha besteforeldre på denandre siden av kloden.”Hun konkluderer imidlertidmed at de nye kvinnelige direk-tørene ikke vil gifte seg. De blirdessuten flere og flere. Omkvinnene d’Arc-klubben erblant dem, vet jeg ikke, men atmenn duellerer om deres gunstsynes verken Meyer eller restenav klubben å ha noe imot.

Seksualitetsspillet

I kapitlet om Et spill om seksua-litet velger Meyer et nestenFoucaulsk perspektiv når hunpeker på at kontrollen over sek-sualiteten har gått som en rødtråd gjennom historien. Dethar vært mannssamfunnetskontroll over den kvinnelige

seksualitet. Den makten man-nen tidligere hadde er imidler-tid blitt sterkt svekket gjennomkvinners økonomiske uavheng-ighet og kontroll med egen sek-sualitet gjennom prevensjon ogabort.”Så lenge eiendom, innflytelseog sosial prestisje gikk i arv ogvar knyttet til biologisk slekt ogfamilie, var det derfor viktig formannen å kunne kontrollerekvinnens lyst. Og så lengekvinnen var økonomiskavhengig av mannen, underkas-tet hun seg denne makten.Derfor hører seksualiteten innunder straffeloven, i motset-ning til ganens og magens lys-ter.”, skriver Meyer. Også idette kapitlet velger hun en lit-terær referanse ved å vise tilteaterstykket Ved Kattemyra avirske Marina Carr. Dette er enhistorie hvor voldsomme kref-ter er i spill, i et drømmespillom betingelsesløs og brutalkjærlighet.Hester Swane lever med sindatter på den irske landsbygda,i en husvogn ved Kattemyra.Hesters avdøde mor, taterenStore-Josie, følger dem som enskygge, som en gjenganger somgir skjebne til sine etterfølgere.Hester forfølges av morens his-torie, faren til hennes datter,Chartage, har forlatt henne forå gifte seg til langt bedre utsik-ter og en fortsatt besettelse avdenne mannen skal vise seg å få


78

skjebnesvangre konsekvenser.Den dramatiske historien omHester Swane tegner den korteveien fra kjærlighet til hat, fraomsorg til brutalitet, fra håp tillidelse. Hester representerer,slik Meyer ser henne, den sek-suelle urkraften som tiltrekkermenn. Hun er skjøvet ut avnormaliteten. ”Hun hører ikkehjemme i sivilisasjonen, menpå myra. Mennene dras motKattemyra med sine fuktigesøkk og rå dunst av død og for-råtnelse.” Meyer bruker stykketfor å illustrere den kraften somligger i seksualiteten. Hunmener at seksualitet handlerom transformasjon. At det eren forvandling av blikket og avkroppen.” Det uskjønne blirvakkert. Det avskyelige blirgjenstand for lyst.” Siri Meyermener at det ikke er noe sam-funnsbyggende ved seksualite-ten. Hun mener at den har entrang til å slette ut alle sosialeidentiteter. ”Den erotiske eksta-sen fører oss i retning av denrene eksistens, hinsides enhversosial orden.”, skriver hun.Når Chartage velger en kvinnefra de høyere sosiale lag for åklatre på den sosiale rangstigen,valgte han makt og prestisjeheller enn kjærlighet. ”Det sek-suelle begjæret trakk ham frem-deles i en helt annen retning:mot Hester i Kattemyra.”, skri-ver Meyer. Når seksualitetenknyttes til trangen til å stige

sosialt, har den dårlige vilkår,mener Meyer. ”Seksualitetenskilde er rå og mørk. Og den erlite oppbyggelig, det motsatteav sosialitet. «Den lille død»kalles samleiet på folkemunne.”

Menn

I kapitelet Et spill om mennskriver Meyer interessant omen del av utfordringer sommenn og maskuliniteten ståroverfor i dagens samfunn. Hunbruker her den kjente filmenFalling down der MichelDouglas spilte hovedrollen somden frustrerte og på mangemåter mislykkete amerikanskemannen William Foster. Haner en arketypisk fremstilling avde deklasserte mannen viss fall-høyde er høy når han misterbåde jobb og familie. Da griperhan ( på amerikansk vis?) tilvåpen og blir en drapsmann.Meyer peker på viktige aspekterved mannlighetens krise i detmoderne samfunnet. Hun refe-rer her også til boken Snytt somkom for noen år siden og somdokumenter mye av den krisensom menn (i USA) opplever.Dette er svært aktuelle pro-blemstillinger – ikke minst isituasjon der unge menn oggutter i større og større gradfremstår som samfunnetstapere. ”Klassiske mannlige dyderknyttet til bruken av muskler

og maskiner er på vei ut avarbeidslivet. De er blitt erstattetav immaterielle tegn, språk, bil-der og symboler, i informa-sjons- og reklamebransjen, iadministrasjon og forvaltning, imedie- og underholdningsin-dustrien. Det kjempes omkunder, penger og konsum.Dagens kapitalisme krever noeannet enn maskiner og muskel-kraft; den forlanger hjerter oghjerner. Kanskje de unge men-nene føler seg snytt? ”, skriverMeyer innsiktfullt.Menn er også i fokus når SiriMeyer skriver om verdighet.Også her bruker hun litteræreeksempler. Denne gang fra densørafrikanske forfatteren J.M.Coetzees bok Vanære.

Latteren

Latter kan være et maktmiddelom det blir brukt på riktigmåte. Meyer nevner Mullaløftettil Shabana Rehmans som etgodt eksempel på hvordanhumor kan brukes for rivemaktmennesker ned fra derespidestaller. Dette gjelder ikkeminst menn som har tilranetseg maktposisjoner og brukerreligiøse eller historiske kilderfor å holde på sin makt. Atdette kan være livsfarlig har densiste tidens brølende horder avkrenkede troende vist. Likevelhar Meyer gode poeng når hunskriver at: ”Latteren er et nyttig


79

maktmiddel. Billig er det også.I kampen mot terrorisme bru-kes det milliarder av dollar påsoldater og våpen. En kvinneog en fotograf ville gjøre job-ben langt mer effektivt. Det erbare å sende Shabana Rehmanog en fotograf inn til BinLaden og gjøre et nytt latter-løft. Med bildet av Bin Ladensprellende i en dames armer,ville terrornettverket fordampeumiddelbart: Bin Ladens makt-posisjon ville forsvinne sammenmed krenkelsen av mannlighe-ten.” Det er imidlertid histori-en om Don Quijote som bærerdette kapitlet og som viser hvil-ken styrke det ligger i humo-ren. Det gjelder imidlertid åberegne sitt publikum. At latte-ren også gir styrke vise Meyerved å peke på at den som blott-stiller sin egen sårbarhet ved åle av seg selv, demonstrerer enualminnelig sjeleligstyrke.”Denne styrken kan gideg en opphøyet posisjon, somden «suverene» i en forsamlingav mindre suverene, og utnyttesi en presset situasjon. Du følerdeg ovenpå, som den somgjennomskuer og har oversynover det hele. Dette mentaleovertaket kan føre samtalen innpå et avgjørende spor, og beve-ge penger og beslutninger ifavør av den saken du harfremmet.”, skriver hun.

Et spill om tid

I kapitlet om tid viser SiriMeyer til historien om Den lilleprinsen av Antoine de Sait-Exupéry. Hun peker innled-ningsvis på at det er en del avmaktspillet å bli sett og å sirku-lere. ”Den som blir stående forlenge sammen med én person,har tatt feil av spillet og gårmot et nederlag.” En slik mobi-litet krever at man beherskertiden: Tiden blir ifølge Meyeret maktmiddel i dette spillet.Siri Meyer viser til ulike måterå oppleve tiden på i ulike kul-turer og historiske perioder.Innføringen av klokketid blesåledes et viktig redskap for atkapitalismen skulle vokse frem.Klokketiden ble en målestokksom blant annet kunne brukestil å fastesette prisen på varerog arbeidskraft. ”Den gav ogsånye rammevilkår for å tenke påfremtiden. Når tiden blir enabstrakt størrelse som kan delesopp i små og store stykker, altetter hvilke formål den skaltjene, kan den også gjøres uen-delig lang.”, skriver Siri Meyer.I forlengelsen av opplevelsen avlineær tid dukker også ideenom fremtiden opp som enmulighet. ”Fremtiden er dentiden som ennå ikke har inn-truffet, men som dagen i daggår svanger med. Mulighetenestid. Fremtiden er ikke baretiden for strategisk planlegging

og forretningskalkyler, menogså for drømmer og lengselenetter et annet liv.”

Det nye

I bokens to siste kapitler foku-serer Meyer på spillet om ”detnye” og ledelse.Hun viser til at det nye er blitten selvstendig og tung maktfak-tor, som må tenkes med og reg-nes inn. Hun mener at dettemedfører at bedrifter investereri ny ledelsesstrategi, selv om deikke har noen konkrete proble-mer som skal ases. Fornyelse erblitt et symbol på at man følgermed og har vilje til å overleve iet konkurransepreget marked.Siri Meyer hevder at det bådeer blitt en livsbetingelse og enbesettelse. I dette ligger ogsåideen om at fremtiden skal sty-res. Tanken om det nye kan møtemotstand og møter motstand.Meyer viser til betegnelser somJanteloven og Bygdedyret somkollektive krefter som holderigjen med sin motstand motforandring. Denne motstandenkan representere det hun kallerdet “gjennomsnittlige” og “ord-nære”. Det kan brukes til åholde andre nede – de som harstå-på-vilje, ”killerinstinkt” ogvilje til å slåss.Hun viser til Nietzsches beteg-nelse Resentement. Det er etfransk ord for agg og motvilje.


80

Mennesker som er bærere avdenne egenskap mener Meyerer mennesker som ikke vil noenverdens ting annet enn å hindreandre i å slippe til. Dette er enurgammel egenskap ved men-nesker.

Et spill om ledelse

Siri Meyer skriver spennendeom ledelse. Hun er kritisk tilden stadige søken etter mennes-ker med magisk lederevner somheadhunterbyråene står for.Hun mener at lederegenskaperer personlige. Både den somden naive og godtroende somaltfor lett lar seg bruke og denaltfor selvsikre og upåvirkelige,er etter hennes mening, uduge-lige som ledere. Lederskaphandler etter Siri Meyersmening, om en dømmekraftsom får deg til å se noe annetog mer enn det som er tett pådeg selv som person. ”I denforstand er lederegenskapeneupersonlige.”, skriver hun. Hunmener likevel at lederen og per-sonen ikke kan skilles ad. Siri Meyer fremhever evnen tilå kommunisere som en vesent-lig egenskap hos den gode lede-

ren. Hos sammenligner dengode lederen med den godelæreren. Begge er henvist til demenneskene som allerede erder. Det handler om å investerei den menneskelige kapitalen.Målrettethet, meningsskaping

og medopplevelse er nødvendigfor å skape en god bedriftskul-tur, ifølge Meyer. ”Den godelederen gir bedriften eller insti-tusjonen en visjon eller et over-ordnet mål, som gir retning ogmening til arbeidet. Det holderikke med en formålsparagrafeller tomme ord som «kvalitet»og «produktivitet». Den godelederen er en magiker: Haneller hun skaper mening ved åtrylle med ord. Det er foreksempel lettere å få folk til å«bygge byen» bygge byen» gjørarbeidet viktig. Vi bruker ossselv, samtidig som vi går opp inoe som er mye, mye større.Det hvelves en himmel over oss.Visjoner som «å bygge byen»kan skape et emosjonelt ogmentalt bånd mellom de ansat-te og bedriften. Arbeidet blir endel av et personlig livsprosjekt,en del av det å bebo stedet.Dette gjelder i politikken, ikunnskapsinstitusjoner så velsom i bedriftenes merkevare-bygging. Gode arbeidsplassergir livsenergi.”

En viktig bok

Den lille Machiavelli er ingenvolumøs bok. Den er imidlertidstor i betydningen av at den erviktig og nyttig. Siri Meyer skri-ver godt. Hun har god innsikt idet feltet hun omtaler. Hunkjenner maktens diskurser somtidligere medlem i Makt- og

demokratiutrednings ledergrup-pe. Hun brøt med flertallet igruppen og skrev sin egen,meget leseverdige, dissensutta-lelse. Hun er belest og har hen-tet innsikt fra ulike kulturelleog litterære kilder. Det styrkerhennes fremstilling. Dessutenhar hun hatt god nytte av dis-kusjonene i venninnegruppenJeanne d’Arc-klubben. De harvært hennes gode konsulenter.Dette er en bok som bør lesesav ledere som er opptatt avmaktens janusansikter. Maktenkan brukes både til å skape fel-lesskap og utstøtelse, slik ogsåSiri Meyer skriver. Å værebevisst sin rolle i dette spillet,er en forutsetning for å lykkes iå lede andre og ikke minst i detå lede seg selv.


81

god norsk oversettelse på Fluxforlag. Det er bok som tar forseg noen av de største utfor-dringene i vår vestlige kultur;forholdet mellom frihet ogsamfunnsmessig ansvar.Forfatteren har gjennom denneboken forsøkt å forstå hva somgjør oss til både individer ogsamfunnsvesener, og hva somdermed kreves at vi selv gjør.Han vier mye plass til å analy-sere helesektoren og vårt for-hold til omsorg overfor ”vårneste”. Boken er høyaktuellbåde i forhold til utviklingen avvelferdsstaten og forholdetmellom kollektivitet og indivi-dualitet.Allerede i innledningskapitletpeker Rosenberg på at våravhengighet av andre er en

grunnleggende dimensjon veddet å være menneske. Han skri-ver blant annet at: ” Ingen vel-ger fritt hvordan man blir til.Hver og én av oss blir til i etdyptgripende følelsesmessig ogsosialt samspill med andremennesker. Hver og én av ossfødes inn i en bestemt og påforhånd gitt krets av fortelling-er og erindringer. Individet vel-ger ikke å bli et sosialt vesen.Man må være et sosialt vesenfør man kan bli et individ.Man må bli bevisst sin avheng-ighet før man kan bli bevisstsin frihet. Et menneske blirikke til ved å opplyses om prin-sippene for menneskelig opp-førsel. Det blir til ved å innpo-des det følelsesmessige grunnla-get for disse prinsippene.”

Det heter ikke jeg nå lenger – her etter heter det viAv KARL-HENRIK NYGAARD

Plikten, profitten og kunsten å være menneskeGöran RosenbergFlux forlag, 2005236 siderISBN 82-996657-7-9

Den svenske forfatteren ogjournalisten Göran Rosenbergtar også opp Machiavelli til dis-kusjon i sin siste bok.Han har hatt stor suksess medboken Plikten, profitten og kun-sten å være menneske i Sverige.Boken foreligger både innbun-det og som pocketbok påsvensk. Denne personlige essay-boken foreligger nå også i en


82

Göran Rosenberg diskutererinteressant hvordan menneskerslites mellom frihet og plikt. Iplikten overfor fellesskapet lig-ger vårt menneskelige lodd.Dette er livsviktig. ”Vår evne tilå opprettholde et menneskeligsamfunn henger proporsjonaltsammen med vår evne til ålevendegjøre mennesketslodd.” , skriver han.

Göran Rosenberg brukerprofittbegrepet som beteg-nelse på den kraften somdriver mennesket til åoppnå noe for sin egenvinnings skyld.Pliktbegrepet knytterhan til handlinger somhar den andre og felles-skapet som mål. Hanmoraliserer ikke over-for disse begrepenesplass, men konstate-rer at de to ordenerepresenterer toulike drivkrefter imenneskets tilvæ-relse, begge nød-vendige og ufra-vikelige, beggeinnbyrdes uforenlige.

Plikten

I kapitlet om plikten referererGöran Rosenberg både tilantikke og moderne kilder.Blant annet siterer han Cicerosom sier til sin sønn at: ” Alt

som er ærbart i menneskets liv,er ’ forbundet med kultivering-en av plikter, alt som er vanæ-rende, er forbundet med negli-sjeringen av plikter». Jeg for-står Rosenberg dit hen atdenne pliktfølelsen er grunn-leggende for å opprettholde et

sosialt og

omsorgsfullt felles-skap. Dersom vi ikke makter åoppdra kommende generasjo-ner innenfor en slik plikttradi-sjon vil det menneskelige felles-skapet som kaller et samfunnforvitre og ingen vil bry seg omandre enn seg selv. Svikter

ansvaret – plikten til å ta seg avnesten i det nære, svikter ogsåviljen til å opprettholde de fel-lesskapsløsninger vi har valgt ivelferdsstaten. Jeg tror GöranRosenberg har rett i at pliktfø-lelsen var sterkere før. Ansvaretoverfor kommende generasjo-ner var en del av bondens plikttil å videreføre gården i bedre

stand enn slikhan selv haddefått den overle-vert. Dette er eteksempelRosenberg nevner.Denne pliktfølelsenkommer imidlertidikke av seg selv.”Pliktfølelsen oppstårikke naturlig hos hvertindivid alene. … Denmå overføres, levende-gjøres og innlæres fradem som kommer før tildem som kommer etter.Plikter er det som bindermennesker sammen hinsi-des den enkeltes død.Plikter er det som får men-nesket til å stå vakt om delangsiktige forutsetningenefor egen eksistens.”

Profitten

Profittbegrepet er ikke av øko-nomisk karakter hos GöranRosenberg. Det viser til allehandlinger som har som hen-sikt å berike vårt eget liv her og


83

nå. Uten denne drivkraften villeikke menneskeheten ha kunnetutvikle seg videre. Her i liggervår evne til å kunne forestilleoss at livet skal kunne bli bedreenn det det er. Det er imidler-tid å ha klart for seg at det somberiker enkeltindividet ikkenødvendigvis beriker fellesska-pet og samfunnet. Rosenberghar en rekke interessante disku-sjoner om dette og peker på atplikten aldri kan erstattes avprofitten. Plikten kommerførst.

Kunsten å være menneske

Göran Rosenbergs posisjon erklart humanistisk ved at hanblant annet peker på at det ermennesket selv som avgjør hvil-ket samfunn det lever i. Her gårhan tilbake til renessansens ten-kere og viser blant annet tilMachiavelli som henter lærdomav historien for å kunne endreog forme det samfunnet fyrstenskal regjere. Rosenberg innrøm-mer at han leser Machiavelli påsin måte. Han har valgt å lesehan som ” en radikal fortolkerav den antikke oppdagelsen atsamfunnsbygging er en men-neskelig ferdighet, og som entidlig forløper for nåtidens inn-sikt om at evnen til å kunneskjelne og handle etter ulike oginnbyrdes uforenlige moralprin-sipper tilhører denne ferdighe-ten. Machiavelli fornekter ikke

de kristne verdienes godhet,han fornekter bare deres gyl-dighet og brukbarhet i allesituasjoner. Å vende det andrekinnet til kan være en godhandling, men det kan også enskånselløs underkuelse av enfiende være. Når samfunnetseksistens står på spill, kan detvære riktig å gjøre det somellers ville vært feil. «Bare densom bruker vold for å ødeleggeer ond, ikke den som brukervold for å bygge opp,» er engjennomgående tanke iDiscorsi.” Göran Rosenberg viser godthvordan både den fremvok-sende individualismen, mar-kedstenkingen og statens over-takelse av den plikten vi haroverfor nesten undergraver vårsosiale plikt. Han skriver i enkommunitaristisk ånd når hanviser til familien som den plikt-baserte moralens viktigstekilde. Göran Rosenberg kanvanskelig plasseres inn i detpartipolitiske landskapet.Boken bør kunne vekke til dis-kusjon i de fleste politiske mil-jøer. De mange eksemplene frahelsesektoren bør gjøre denaktuell for våre ledere. Dettehandler om noe av det viktigstei vår tid: hvordan vi skal betymer for hverandre og skape etsamfunn og institusjoner derdette blir mulig og normalt. ”Kunsten å være menneske er, idag som i går – under skif-

tende materielle forutsetningerog ut fra skiftende kollektiveforestillinger, bygd på ulikeerfaringer og tradisjoner – åskape seg institusjoner somutvider den mulige friheten vedå utvide den kretsen av men-nesker som kan organisere denuunngåelige avhengigheten.Kunsten å være menneske er idag å organisere det modernesamfunnets grenseløs frihet i engrenseløs krets av avhengighe-ter.”Dette er en av vårens viktigstebøker. Det er bare til å begynneå lese og diskutere.


84

Vidarforlaget ga i høst ut en avde viktigste bøkene innenmoderne ledelseslitteratur.Prinsippene for vitenskapeligledelse fra 1911 av amerikanskeFrederick W. Taylor. FrederickW. Taylor er blitt kalt den ame-rikanske organisasjonsteorienspioner, og hans tanker er blittgjenstand for vekselvis beun-dring og avsky opp gjennomdet 20. århundret. Der MaxWebers målsetting var å forbe-dre byråkratiet, var Taylorsanliggende «idealfabrikken».Gjennom tidsstudier, spesiali-sert overvåking, standardiseringav redskaper og arbeidsmetoderosv. skulle produktiviteten økes.

Det er dette som har gitt opp-hav til begrepet taylorisme – ogsom skulle finne sin anvendelseikke bare i industrien, men ihjemmet, på skolen, i kirken,politikken, forskningen, det fri-villige arbeidet og gårdsdriften.Taylor så dette som en univer-

sell og vitenskapelig metode.Taylorismen preget ikke aleneorganiseringen av arbeidslivet,men også arkitektur, vår måte åse arbeidslivet på og vår forstå-else av tid.Forlaget viser til at det de sisteti årene har det vært en renes-sanse for hans tanker.Gjenoppdagelsen av Taylorstankegods har i vår såkalt pos-tindustrielle epoke vært knyttettil teksten som kilde til histo-risk selvrefleksjon. Særlig gjel-der dette vårt forhold til tid,penger og arbeidsetikk – menogså våre tallrike forsøk på åfinne frem til det ene rette svarpå styringsproblemer.

Objektivitet og vitenskap

Taylorismen bidro sterkt til åsystematisere og vitenskapelig-gjøre produksjonsteknikken. På1800-tallet var arbeidsformerog organisasjoner preget av

Vitenskapelig ledelse ogfabrikkens tidsalderTekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Frederick W. Taylor:

PRINSIPPENE FOR VITENSKAPELIGLEDELSE

Oversatt av: Hans KolstadOriginaltittel: The Principles of Scientific ManagementISBN 82-7990-031-4VIDARFORLAGET A.s2005

FABRIKKENHåkon W. Andersen,Terje Borgersen,Thomas Brandt,Knut Ove Eliassen,Ola Svein Stugu, Audun Øfsti.Spartacus forlag 2004690 siderISBN: 82-304-0004-0

Aktuel le bøker


85

erfaring, tradisjon og produk-sjonsteknisk sett av tilfeldighe-ter. Taylorisme betydde envidereutvikling av tids- ogmetodestudier og jobbanalyse.Blant annet med utgangspunkti hvordan de dyktigste og hur-tigste arbeidere utførte et arbeidog dels ved syntetiske metodes-tudier. Taylor begynte med tids-studier allerede i 1880-årene.Han så dette som en objektivtilnærming som ville kommealle til gode. Selv om hansmetoder møtte motstand blantarbeiderne, var verdien av tids-beregninger for å rasjonalisereproduksjonen udiskutabel ogkonsekvensene for massepro-duksjonen betydelig.Masseproduksjon var i sintur nødvendig for å øke vel-standen og konsumet i detamerikanske samfunnet.Taylor viser innledningsvistil president Roosveltstale til amerikanskeguvernører om behovet for åøke det amerikanske folks pro-duksjonsevne. Han fremheverbehovet for dyktige ledere, menpåpeker også behovet forendring av fokus. Innledningentil Prinsippene for vitenskapeligledelse, skriver han:

Fokus på systemet

”Hittil er personligheten blittsatt først; i fremtiden må syste-met komme først. Dette betyr

på ingen måte at det ikke erbehov for betydningsfulle per-soner. Tvert imot må den førsteoppgave for ethvert godt sys-tem være å utdanne arbeidsta-gere på et førsteklasses nivå, Ogder hvor bedriftsledelsen er sys-tematisk organisert, der vil også

den beste person ras-

kere og sikrere enn noengang før kunne komme til enledende stilling. Denne boken er skrevet 1) for gjennom en serie enkle

eksempler å påpeke det storetap som hele landet liderunder på grunn av denmanglende effektivitet i nes-ten alt vi daglig foretar oss;

2) for å prøve å overbevise lese-ren om at botemidlet fordenne manglende effekti-

vitet ligger i systematiskorganisasjon og ikke såmeget i arbeidet med å sporeopp uvanlige og ualminneli-ge ledere;

3) for å bevise at den bestemåten å lede og å adminis-trere en bedrift på består i envirkelig vitenskap som ergrunnet på bestemte lover,

regler og prinsipper, ogvidere for å vise atgrunnprinsippene forvitenskapelig bedriftsle-delse kan tillem pes på allemulige menneskelige akti-viteter, fra våre enklesteindividuelle handlinger tilden virksomhet som drivesav våre Store selskaper, ogsom krever det mest fullend-te samarbeid. Leseren skalkort sagt gjennom en serieeksempler overbevises om athver gang disse grunnset-ningene på riktig måte kom-mer til anvendelse, vil isannhet forbausende resulta-ter vise seg. ”

Tidsstudier

Det finnes ulike tidsstudiemo-deller. MTM (Methods TimeMeasurement)er knyttet tilTaylors vitenskapelige modell.Det er et av mange systemer forberegning av den tid som bru-kes til å gjennomføre et bestemt

type arbeid. Ved bruk av stop-peklokke og oppsplitting av


86

den enkelte handling i mindrebevegelser skulle man kunnekomme frem til den mest muligrasjonelle arbeidsform. Slikkunne effektiviteten og dermedøkes profitten. Denne tenkemå-ten er nok noe modifisert i dag,men når for eksempel sykepleie-tjenester deles opp i enkelt-handlinger som tidsbestemmesfor i større grad å kunne kost-nadsbestemme og definere ved-tak i hjemmetjenesten, er dettehelt i taylorismens ånd. MTM er tenkt som et hjelpe-middel til å forhåndskalkuleretidsforbruket og til planleggingav antallet av arbeidere, f.eks.på de forskjellige arbeidsoppga-ver langs et samlebånd. MTMinnebærer, at alt tankearbeidskal gjøres på forhånd av tekni-kere, slik at arbeideren vedmaskinen skal fritaes for dette.

Prinsippene

I Prinsippene for vitenskapeligledelse skriver Taylor at det nyesystemet pålegger både ledereog arbeidere nye plikter. Handeler pliktene inn i fire hoved-grupper. ”1) Hver enkelt arbeidsopera-

sjon skal fra bedriftsledelsensside gjøres til gjenstand for envitenskapelig metode som skalerstatte bruken av de gamletommelfingerreglene.” Utgangspunktet er, at maskinenskal være i arbeid hele tiden og

at teknikerne er mer kvalifiserttil å bestemme, hvordan arbei-det skal utføres end arbeiderneselv. MTM innebærer, at allearbeidsoppgavene - f.eks. langset samlebånd - blir omtrent likekrevende. Taylorismen antar atalle arbeidere utfører arbeidetpå samme måte. Rutiner oginternkontrollsystemer skalsikre at alle gjør arbeidet påsamme måte. Fokuset kan der-for være på arbeidstempoet.Trenede arbeidere skal dannebasisen i systemet.”2) Bedriftsledelsen skal på etvitenskapelig grunnlag velge utde best egnede arbeidere, trene,undervise og utdanne dem.

Istedenfor som tidligere å over-late til den enkelte arbeider å

velge sitt arbeid og å lære segselv opp så godt han kan. ” Taylor har også et demokratiskbudskap når peker på nødven-digheten av å inkludere arbei-derne i prosessen. Her ligger toav fire pliktene han fremheversom viktig:”3) Bedriftsledelsen skal arbei-de i god forståelse med arbei-derne slik at den kan være sik-ker på at alt arbeid blir utført isamsvar med de vitenskapeligegrunnprinsippene som er blittutarbeidet. 4) Arbeid og ansvar deles nes-ten likt mellom bedriftsledelseog arbeidere. Ledelsen overtarden type arbeid som den harbedre forutsetninger for å utfø-re enn arbeiderne, mens nestenalt arbeid og størstedelen avansvaret tidligere lå på arbei-derne. ”Denne modellen for organise-ring av produksjonen er særligkjent fra Henry Fords masse-produksjon av biler i USA i deførste tiårene av forrige århun-dre. Ford adopterte rasktTaylors modell. Taylorisme ogfordisme blir dermed å ansesom to nærmets identiskebegreper som griper mye avden dominerende tankegang ivår vestlige kultur. Senere erden blitt en dominerende glo-bal tenkemåte. «Scientific Management»,vitenskapelig ledelse, var analy-tisk i sin karakter. Den bidro


87

til å systematisere og vitenska-peliggjøre arbeidsprosessen.Fokuset ble flyttet fra persontil system. Dette er også noeKjersti Halvorsen peker på ibokens interessante etterord,som hun har kalt Kampen motsløseriet. Her setter hun Taylorsforståelse av arbeidslivet inn ien ide og kulturhistorisksammenheng.

Fabrikken

Dette gjøres også på enutmerket måte i bokenFabrikken. Her pekes detpå hvordan fabrikken ikkealene er en fysisk stør-relse, men også enbestemt måte å tenke påog å se verden på.Boken ble kåret tilden beste fagboken i2004. Det er etimponerende bokbåde når det inn-hold og volum. Forfatterne harsin bakgrunn fra Norges tek-nisk-naturvitenskapelige uni-versitet i Trondheim. Bokengår grundig inn på modernite-tens kulturhistorie slik dengjenspeiler seg gjennom frem-

veksten av fabrikken og denrasjonelle produksjonen. Detpekes på at fabrikken lenge stosom selve bildet på utviklingenav den moderne vestlige ver-den. Ikke bare gjorde fabrik-kene biler, bomullstøy og data-

maskiner til allemannseie. Deforandret også språket vårt,omgivelsene våre og måtene vitenker på. De mønstre, utfor-dret estetiske idealer, produsertehele samfunn og la andre i grus. Fabrikken handler om fabrik-kenes utvikling og hvilke ideerog kulturuttrykk

som har ledsaget

den industrielleformen for produksjon.Forfatterne bruker fabrikkensom prisme til å belyse detmoderne samfunnets historie,fra sagbruk til multinasjonalekonsern, fra renessansekunst tilbetongsiloer og fra smog iSheffield til shoppingsenter istålverket. De viser også hvor-dan den fabrikkmessige måten åtenke på også påvirker de”myke” sektorer som helse og

skole.Boken er vakker i sin layout,har et utmerket bildemateriale itillegg til at den både er velskre-vet og spennende. Dette er enviktig bok som bør ha mangeårs levetid. Derfor burde forla-get ha spandert en skikkeliginnbinding på den.

Fabrikken i kulturen

I kapitlet Fabrikken ikulturen heter det:”I det moderne samfun-net er fabrikken likemye en idé, den være segaldri så feilaktig, som dener en bestemt type byg-ninger hvor det foregår for-skjellige former for maski-nell framstilling av varer.Det dreier seg om et feno-men som har blitt så selvføl-gelig at vi knapt har blikk fori hvilken grad det utgjør kjer-nen i en omfattende sammen-heng av kulturelt betingedeforestillinger. Fabrikken hørerhjemme i det moderne samfun-nets mest sentrale tankegods.Det vi kaller ”fabrikk.», er ikkeet utelukkende fysisk objekt, etmaterielt historisk faktum som

lar seg beskrive og forklare i tek-nologiske, økonomiske ellersosiologiske termer. Denmoderne industriverden harvært en fabrikkultur hvorfabrikkene også har fungert somleverandører av begreper, bilder,


88

ideer og, ikke minst, verdier.Disse har tjent til å beskrive,forklare og forstå forhold somogså ligger utenfor det som harmed selve produksjonen av varerå gjøre. Vår forkjærlighet for åomtale vårt eget samfunnssy-stem som «industrisamfunnet»viser i hvilket omfang vår kultu-relle og sosiale identitet er knyt-tet til industriproduksjonen.Slik har fabrikken blitt en sen-tral kulturell referanse. Ikke barehar den tjent som en nyttig oghyppig anvendt metafor i demest forskjellige sammenhenger;den lar rett og slett fungert somen forklaringsnøkkel, som idealog prinsipp; ja, den brukes rettog slett ”til å tenke med”.

Fabrikkens ideer

I kapitlet om fabrikkens ideerpekes det at fabrikken ved inn-gangen til det tjuende århundreframsto ”som det materielleuttrykket for en ekspansjons-drift, en kraft og en vilje tilmakt rettet mot den absoluttebeherskelse av verden, av densråstoffer og krefter, til og medav de mennesker som befolkerden. Sett med Taylors og Fords

øyne blir mennesket i grunnenen maskin i den store maskinen,fabrikken. Verdier av annenkarakter var nærmest et forstyr-rende element for den ordensom ble ansett som nødvendigfor utviklingen av samfunnets

produktivkrefter, og de kunnedermed avfeies som «tomtsnakk» eller «føleri», eventueltreserveres for bruk i festtaler.Fabrikken og de teknologierden gir rom til, uttrykker slikmodellaktig en særlig måte åbetrakte og forholde seg til ver-den på. Fabrikken blir rett ogslett til et prinsipp or handlingsom også lar seg applisere påandre områder. For å anvendeen av Heideggers betraktningerover teknikkens vesen, kan mansi at fabrikken er en måte å«avdekke verden på”.”

Om man ser verden i etfabrikkperspektiv fremstår ver-den, ifølge forfatterne i ettbestemt lys. I boken hevdes det at:”Fabrikken produserer boksta-velig talt noen ytterst håndfastemålestokker for hva som gjeldersom sant og usant. Når denmoderne verden gjør fabrikkentil utopi, enten som et bilde påeffektivitet eller på det totalitæ-re samfunn, demonstrerer detfabrikkens anvendelighet somsjablong for å forstå verden ogmenneskets plass i den. I slikeutopier begripes verden ogmennesket på teknologiens ogden instrumentelle fornuftenspremisser…” Det påpekes at idisse utopiene er det ingeniørensom har en sentral rolle. ”Ingeniøren var intet mindreenn inkarnasjonen av den

samme rasjonaliteten fabrikkenvar den materielle og sosial for-melen for. Et berømt uttrykkfor denne rasjonaliteten er tay-lorismens vektlegging av ergo-nomien, den korrekte og mestrasjonelle utførelsen av arbeids-opperasjonene. Et annetuttrykk for den samme tankeer det mer odiøst klingendeSocial Engineering.”

Når det gjelder Frederick W.Taylor peker forfatterne avFabrikken på at han var skuffetat så få forsto at det dreide segom en «revolusjon i tenkemå-te» og ikke bare et effektivise-ringsmiddel. Det var imidlertidsom effektiviseringsmiddel atScientific Management gikk sinseiersgang verden over. Detkom til å prege tenkningenikke bare innenfor fabrikkpro-duksjon, men også innenfortjenesteytende næringer, i skoleog helsevesen, i hjemmet og påarbeidsplassen. Det innebar enrevolusjon i måten å tenke påknyttet til effektivitet og viten-skapelig objektivitet.Taylorismen innebar et syn påat menneskelige relasjonerkunne effektiviseres og objekti-veres på vitenskapelig grunnlag.Dette kom til å prege det 20.århundre på mange vis, også ihelsesektoren.


89

UTDRAG FRA PRINSIPPENE FORVITENSKAPELIG LEDELSEAv FREDERICK W. TAYLOR:

[…] De fleste er av den mening at arbeidsgivernes og arbeidsta-gernes grunnleggende interesser nødvendigvis må være i stridmed hverandre. Vitenskapelig bedriftsledelse bygger derimot påden faste overbevisning om at begge partene i virkeligheten harde samme interesser, at arbeidsgivernes velstand i lengden ikkekan eksistere hvis den ikke går sammen med velstand forarbeidstageren og vice versa, og at det er mulig å gi arbeiderenhva han mest av alt ønsker – høyere lønninger – og arbeidsgive-ren hva han etterstreber – lavere produksjonsutgifter. Det er å håpe at i det minste noen av dem som ikke sympatiserermed disse ideer, skulle komme til å skifte mening! Måtte mange arbeidsgivere, som hittil harbestrebet seg på å tvinge arbeiderne til å yde mest mulig mot minst mulig betaling, bli overbevistom at en mer liberal behandling av arbeiderne vil lønne seg bedre! Og måtte de arbeidere sommisunner sine arbeidsgivere en hederlig eller overhodet en større gevinst, og som tvert imot er avden oppfatning at fruktene av deres arbeide tilhører dem selv, og at de som de arbeider for, ogden kapital som er investert i selskapet, er berettiget til lite eller intet utbytte, forandre sine syns-punkter! Ingen vil bestride at for det enkelte individs vedkommende kan størst mulig velstand bare opp-nåes når det står på høyden av sin yteevne, det vil si når dets daglige produksjon har nådd sittmaksimum. Sannheten av denne kjensgjerning blir fullkommen klar om man tenker seg to personer somarbeider sammen. Anta for eksempel at du og din arbeider er blitt så dyktige at dere tilsammenfremstiller to par sko hver dag, mens din konkurrent og hans arbeider på samme tid bare lager ettpar sko. Det er klart at du etter å ha solgt dine to par sko, kan betale din arbeider en langt størrelønn enn hva din konkurrent, som bare har produsert ett par sko, kan betale sin arbeider, og atdet fremdeles vil være igjen tilstrekkelig med penger til å gi deg et større utbytte enn ham. Selv i spørsmålet om mer komplisert fabrikksdrift er det likeledes fullkomment klart at størstmulig vedvarende velstand for arbeider og arbeidsgiver først blir virkeliggjort når driften skjermed minst mulig forbruk av menneskelig kraft, naturressurser og råvarer, og dessuten av bruk avkapital i form av maskiner, bygninger, etc. Eller sagt med andre ord, at størst mulig velstand barekan forekomme som et resultat av den størte mulig produktivitet hos mennesker og maskiner ibedriften – det vil si når hvert menneske og hver maskin presterer så meget som mulig. […]


90

TEMA bøker

Grunnleggendesykepleie i fire bind


91

Det foreligger nå tre

serier med grunnbøker

i sykepleie i det norske

bokmarkedet. Cappelen

forlag kom med sin

grønne serie i tre bind

for fire år siden. Det

var del av et større nor-

disk samarbeid. På

Akribe forlag foreligger

de to første bindene i

en serie på tre. Det tre-

dje bindet skal være

klart høsten 2006. Vi

kommer tilbake til en

presentasjon av disse

bøkene senere.

Gyldendal akademisk

forlag lanserte sitt fire-

bindsverk

Grunnleggende syke-

pleie i høst. I tillegg til

de tre nevnte har også

Fagbokforlaget gitt ut

bøker som kunne ha

blitt et helhetlig verk.

Grunnleggende sykepleie

Læreverket Grunnleggende syke-pleie er en omfattende oggjennomgående revisjon av tre-bindsverket Generell sykepleie.Nina Jahren Kristoffersen erredaktør for både det gamle ogdet nye verket. Arbeidet medGenerell sykepleie ga henne dok-torgradskompetanse. NinaJahren Kristoffersen er syke-pleier og har embetseksamen isykepleievitenskap fraUniversitetet Oslo. Hun harogså lærerutdanning, og utdan-ning i gestaltveiledning og ergodkjent veileder. Hun har kli-nisk erfaring hovedsakelig frakirurgisk avdeling og i tilleggfra sykehjem og hjemmesyke-pleie. Hun er nå førsteamanu-ensis ved høgskolen i Østfoldmed arbeidsområde innenforetter- og videreutdanning.Hennes fagutvikling og forsk-ning har de seneste årene særligvært knyttet til praksisstudier isykepleierutdanningen og til vei-ledning som virkemiddel i kom-petanseheving. Kristoffersen harmed seg Finn Nortvedt og Eli-

Anne Skaug som medredaktører.I tillegg har de knyttet til seg enrekke medforfattere til bøkenesmange kapitler.

Finn Nortvedt er sykepleiermed lærerutdanning fra NorgesSykepleierhøgskole. Han harklinisk erfaring fra kirurgiskavdeling og barneavdelingenved Rikshospitalet. Han harogså arbeidet som sykepleier iambulansetjenesten. Han er nåførstelektor og doktorgradssti-pendiat ved Høgskolen iBuskerud. Han har i en rekkeår vært opptatt av smerte ogsmertebehandling. Det forelig-ger flere artikler og bøker frahans hånd om dette emnet.

Eli-Anne Skaug har spesialut-danning i intensivsykepleie,lærerembetseksamen i syke-pleievitenskap fra Universiteteti Oslo. Klinisk erfaring har huni hovedsak fra medisinsk avde-ling, overvåking og rehabilite-ring. Hun i en rekke år arbei-det med utvikling av læreplanerog er nå høgskolelektor vedHøgskolen Østfold.

Gyldendal satser igjen på grunnbøker i sykepleie.Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD Foto: GYLDENDAL AKADEMISK FORLAG


92

Seriens første bind og det fjerdebindet har fokus på sykepleiensteoretiske, samfunnsmessige ogjuridiske aspekter. Bind to taropp den praktiske sykepleienslik den foreligger i forhold tilsirkulasjon, respirasjon, kropp-stemperatur, væske og ernæ-ring, eliminasjon, hygiene,aktivitet og søvn og hvile.Det tredje bindet tar oppforhold knyttet til psykiskeog sosiale forhold. Her erfokus på egenverd, lidelse,håp og livsmot, kapitlerom trygghet, kjærlighet,nærhet og seksualitet,kontakt med andre, livs-mot, stress og mestringog døden.I denne omtalen kon-sentrere jeg meg ombind en og bind fire.

Det første bindet iGrunnleggende syke-pleie har syv kapit-ler. Emnene somher tas opp er: sykepleie, helseog sykdom, interkulturell syke-pleie, kropp og velvære, relasjo-nen mellom sykepleier og pasi-ent, beslutningsprosesser i syke-pleie – kunnskap og kompe-tanse. Hvert emne gis en grun-dig behandling.

Hva er sykepleie?

Når det gjelder avgrensingen avsykepleie til andre fag pekes det

på at: ”Sykepleie er ikke deteneste fagområdet innenfor hel-setjenesten som har mennesketshelse i fokus. Det som karakte-riserer vårt fag er at utgangs-punktet for vår virksomhet erpasientens grunnleggendebehov og opplevelser og reak-sjoner på sin tilstand. Behovet

for sykepleieoppstår når alder, sykdom elleren ytre hendelse fører til at per-sonen befinner seg i en situa-sjon der hans ressurser ikkelenger er tilstrekkelige for å iva-reta de grunnleggende beho-vene og for å håndtere de opp-levelsene og reaksjonene hanerfarer. Sykepleiere møter men-nesker med behov for hjelp pådisse områdene i alle deler avhelsetjenesten.”

Når det gjelder sykepleierensfunksjoner er det de direktepasientrettede oppgaver somblir omtalt: den helsefrem-mende og forebyggende funk-sjon, den lindrende funksjon ogsykepleierens behandlendefunksjon. Den teoretiske tek-sten illustreres med historier frapraksis. Det gjelder alle de fire

bindene.

Helse og sykdom

Dette kapitteletomhandler helse og syk-dom. Hva betyr det å hahelse, og hva innebærerdet å være syk? Helse ogsykdom er sentrale feno-mener og begreper i syke-pleie. Mens helse er ett avsykepleiens mål, pekes detpå at sykdom er kjennetegnved sykepleierens pasienter. Helsebegrepet settes inn i ethistorisk perspektiv og detpekes på helse som et helhet-lig ideal i det antikke Hellas.

Framveksten av naturvitenska-pene endrer denne oppfatning-en av helse. Det spøres også om helse kanvære en objektiv verdi og den”utopiske” definisjonen av helsetil WHO omtales som et viktigskritt bort fra en rent sykdom-sorientert helseoppfatning.Helse er mer enn fravær av syk-dom i denne definisjonen fra1946. «Helse er ikke frihet fra


93

sykdom og svakhet, men full-stendig fysisk, psykisk og sosialvelvære». Finske Katti Eriksonsdefinisjon av helse som: ” ettintegrerat tillstånd av sundhet,friskhet och vålbefinnande(men inte nodvåndigtvis från-varo av sjukdom)», nevnes ogsåi tillegg til at Aron Antonovskyshelsebegrep omtales. Hos haner evnen til å mestre det viktig-ste. Det er en sterk opplevelseav sammenheng i tilværelsensom dominerer i AronAntonovskys helsebegrep. Detgis også grundig omtale avandre måter å forstå helse på.Her må den interessante omta-len av danske SteenWacherhausen nevnes. SteenWacherhausen definerer helsesom et subjekts evne til å innfrisine mål under gitte livsbeting-elser. Det vises til at han ogsåskiller mellom ekte og uektemål. ”Et ekte mål springer ut avpersonens faktiske selvbestem-melse, det vil si av vedkom-mendes eget valg og verdi-grunnlag, mens et uekte mål eret resultat av andre forhold. Etuekte mål kan være påtvungetutenfra, for eksempel når «deandre» - familien, legen, helse-myndigheter eller andre –direkte eller indirekte leggerpress på en person eller gir feil-aktige opplysninger. «Å slutte årøyke» er et eksempel på et målsom kan være uekte dersom deter påtvunget, og ekte dersom

det er et resultat av personensegen selvbestemmelse. Et anneteksempel kan være når et eldremenneske «ønsker å komme påsykehjem». Hvis dette ønsketgjenspeiler press fra familie oghelsearbeidere, er det et uektemål. Hvis det springer ut avvedkommendes egen beslut-ning, er det et ekte mål. For atet mål skal være ekte, må hen-synet til personens selvbestem-melse eller autonomi være iva-retatt.” Av andre modeller for helseomtales også Siri Næss sin livs-kvalitetsmodell, forholdetmellom illness, desease og sick-nes og den biomedisinskemodellen. Den siste kritiseresut fra et fenomenologisk ståstedmed referanse til vanskelig til-gjengelige filosofer som Husserlog Heidegger. Her er begrepetlivsverden sentralt.

Interkulturell sykepleie

Interkulturell sykepleie har fåttbred omtale i dette verket. Setti forhold til at vår verden i stør-re og større grad blir globalisertog pasienter og kolleger ofterekommer fra andre kulturer, blirdette viktig. Det fokuseres påhvordan kulturen innvirker påmenneskers tenkning rundtsykdom og helse, behandlingog pleie. Språket og livssynetsbetydning for menneskers tolk-ningsrammer for livet stå der-

med sentralt. Her hentes detkunnskap fra samfunnsviten-skap og antropologi. Boken haren viktig og interessant disku-sjon om forholdet mellom indi-vidualitet og kollektivisme. Herligger det store etiske og politis-ke utfordringer både i forholdtil pasienter og samfunnsutvik-ling. Det pekes blant annet påat det i mellommenneskeligerelasjoner er viktig å opprett-holde en kritisk sans overforegne sannheter og normer.Disse er jo ikke nødvendigvissanne og riktige for medlem-mer av enhver etnisk gruppeeller for enhver person bosatt ilandet. Det påpekes at det måvære mennesket og ikke kultu-ren som skal være i sykepleie-rens fokus. Dette handler bådeom etikk, dannelse og evne til åkommunisere. Kommunikasjongis derfor en bred plass i boken.

Kropp og velvære

Ulike sider ved det å arbeidenært med andres kropper tasopp i eget kapitel. Det pekes påat kroppslige forandringer i for-bindelse med sykdom, skade ogaldring kan ha betydelig innfly-telse på pasientens livskvalitetog i ytterste konsekvens fåbetydning for helbredelsespro-sessen. Å hjelpe pasienten til åkunne forstå og leve med krop-pen på tross av endring og til åoppleve velvære ved egen


94

kropp, er en viktig oppgave forsykepleiere, som det her fokuse-res på.I diskusjonen om kroppen gjø-res det også rede for ulike typerfilosofiske kroppsmodeller. Somi det meste av nyere sykepleie-litteratur kritiseres også her detkartesianske synet påmennesket. Som motvektbringes det inn et feno-menologisk syn medutgangspunkt blantannet i franskeMerleau-Ponty og hanssyn på den ” levdekroppen”. Den idehis-toriske gjennomgang-en er formidlet på enpedagogisk god måtesamtidig som forfat-terne klarer å rela-tere problemstil-lingene til konkre-te omsorgsituasjo-ner. Det bringesogså inn viktigesynspunkt knyt-tet til estetikk, rom-mets og arkitekturens betyd-ning for god omsorg og syke-pleie. Rommet danner denfysiske rammen for det relasjo-nelle forholdet mellom pasientog sykepleier. Det relasjonelleforholdet mellom sykepleier ogpasient har fått et eget kapitel.Her sees det på betydningen avmellommenneskelige forhold imenneskers liv helt genereltDeretter og gjøres det et skille

mellom vennskapsrelasjoner ognære familiære relasjoner påden ene siden og profesjonellehjelperelasjoner på den andre.Det legges stor vekt på at verdi-grunnlaget i sykepleien erhumanistisk og altruistisk. Noesom betyr at sykepleie somvirksomhet bygger på et men-

neskesyn somer humanistisk, og på verdiersom nestekjærlighet, barmhjer-tighet og omsorg Dette verdi-grunnlaget blir utførlig drøftet ikapittelet.

Omsorgen

Sitatet fra Løgstrup om at;”Menneskets menneskelighetligger i vår utleverthet til andre,

i en avhengighet der vi blirgjort sårbare og ansvarlige over-for andre menneskers livssitua-sjon, også deres lidelse og smer-te.”, står sentralt i bokens dis-kusjon om omsorg. Her gis deten fin presentasjon avLægstrup, Emmanuel Levinasog norske Kari Martinsen.Her blir også skillet mellom

naturlig og etiskomsorg tatt opp. Dennaturlige omsorgen erden som er rettet motmennesker innenfor vårindre sirkel - mor, far,ektefelle, egne barn. Detpekes på at den etiskeomsorgen forutsetter eninnsats, eller anstrengelse,fra omsorgsutøverens side,som den naturlige omsorgenikke forutsetter. Her trekkesdet inn perspektiv i forholdtil hva der innebærer å væreprofesjonell yrkesutøver.

Verdigrunnlaget

I kapitlet som omhandler rela-sjonen mellom sykepleier ogpasient legges det stor vekt ver-digrunnlaget i sykepleien. Detgis gode begrunnelser for dekristne og humanistiske verdi-ene som har preget og skalprege sykepleiefaget. Det pekespå nestekjælighetstanken og detdobbelte kjærlighetsbudet; duskal elske din neste som degselv. Lignelsen om den barm-


95

hjertige samaritan er sentralfordi den synliggjør hvordankjærlighetsbudet kan virkelig-gjøres i praksis. I forhold tilsykepleiens sekulære verdierlegges det vekt på en omsorgsom er følelsesmessig begrun-net. Som referanser vises til detpsykoterapeuten Rollo May, PerNortvedt og Kari Martinsen.Det legges vekt på omsorgenshandlingsaspekter og densmoralske side før menneskesy-net i sykepleien diskuteres.

Med utgangspunkt i amerikan-ske Dorothea Orem pekes detpå at sykepleierens tiltro tilmenneskets ressurser og mulig-het til vekst og utvikling månedfelle seg i en hensiktsmessigorganisering og tilretteleggingav det daglige tilbudet til pasi-entene. Det pekes i en rekkesammenhenger på forholdetmellom verdier og praksis oghvordan krenkelser kan oppstå.

Ressursknapphet

Ressursknapphet og en uballan-se mellom faglige forventningerog faktiske bevilgninger opple-ves av mange sykepleiere ogledere som et kronisk dilemma.Dette behandles i noen gradsom en trussel mot samhand-ling. Det spørres om det ermulig å forene ulike hensyn ogpekes på at det neppe er såenkelt som at omsorg og

behandling representerer de vir-kelig moralske verdiene, menskostnad-nytte- og produktivi-tetshensyn er amoralske verdier.Snarere er det snakk om for-skjellige og til dels uforenligeverdihensyn. Det er positivt atstudenten tidlig blir stilt over-for muligheten til å diskuteredenne type dilemma. I bokenheter det ellers at: ”Poenget erat overindividuelle hensyn for-trenger iniividuelle hensyn iomsorg og behandling til denenkelte pasient. Legene merkerdette når prioritering mellompasienter blir stadig hardere, oggrensene for hva som er medi-sinsk forsvarlig, er under kon-stant press fordi akutte behand-lingsbehov skal løses for andrepasienter. Men sykepleien mer-ker det kanskje i enda størregrad fordi ansvaret for den sykeer konstant og døgnkontinuer-lig. Spørsmålet om hvilke pliktervi har overfor den enkelte pasi-ent, blir dermed viktig å stille.”I forhold til forpliktelser pekesdet også på de kravene til for-svarlighet som er nedfelt iHelsepersonelloven både i for-hold til helsepersonell ogarbeidsgivers ansvar.

Beslutningsprosesser isykepleien

Bokens nest siste kapitel harfokus på beslutningsprosesser isykepleien. Det pekes på at det å være sykepleier innebærer å

møte mennesker i situasjonerder deres helse og velvære ertruet. Eksempler på problema-tiske og uproblematiske situa-sjoner diskuteres.Kapittelet viser godt de tanke-prosesser (kognitive prosesser)som ligger til grunn for syke-pleierens datainnsamling,beslutninger og handlinger.Krav til data i sykepleiediagno-ser og medisinske diagnoser ogforskjellen på de to kommerogså godt frem.

Synet på kunnskap i sykepleien

Bokens siste kapitel gir en godinnføring i noe av det som harvært et sentralt diskusjonstemainnen sykepleiefaget de sistetjue årene; forholdet mellomteori, vitenskap og praksis.Denne diskusjonen er fortsattaktuell. Forfatterens fremstillingkan anbefales for alle somønsker en oppdatering på detteemnet.

Fem teorityper, tre per-spektiver og seks teorier

Seriens siste bind har, teoretiskeperspektiver på sykepleie, syke-pleiedokumentasjon, kvalitet ogkvalitetsutvikling i sykepleie,sykepleier i organisasjon ogsamfunn og framtidens syke-pleie – nye arenaer og endretevilkår som hovedkapitler. Fem


96

ulike teorityper diskuteres. Deter utviklingsteorier, interaksjons-teorier, systemteorier, behovsteo-rier og omsorgsteorier.Joyce Travelbees sykepleiefiloso-fi, Virginia Hendersons syke-pleiedefinisjon og grunnprin-sipper, Dorothea Orems egen-omsorgsteori, KatieErikssons omsorgsteori,Kari Martinsens omsorgs-filosofi og PatriciaBenner og JudithWrubels omsorgsfilosofipresenteres på oversik-telige måter før det taesopp til diskusjon hvor-dan teoriene kan utø-ves i praksis.

Det er viet nestenførti sider til presen-tasjon av kravet tildokumentasjon,ulike klassifika-sjonssystemer ogbruk av elektro-nisk pasientjour-nal. Det gis også ethistorisk perspektiv på utvik-lingen av dokumentasjon innenfaget vårt.

Kvalitet i praksis

Kravet til kvalitet og forsvarlig-het er essensielt i sykepleiefaget.I et eget kapitel defineres kvali-tetskriteriene i sykepleiefaget,systemer for kvalitet, utvikling-en av kvalitet i helsesektoren og

fremtidige utfordringer.Tilgjengelighet, lydhørhet, fag-lighet, forsvarlighet, ansvarlig-het, punktlighet, åpenhet.Helhet, vennlighet og gjensidig-het fremheves som kardinaldy-dene når det gjelder sykepleiek-valitet. Kapitlet legger også storvekt på mer formelle spørsmål

knyttet tilkvalitet og kvalitetsystemer –herunder også utarbeidelse avindividuell plan.Samfunnskompetanse

Å ha organisasjonskunnskap ogå se eget fag og fagutøvelse i etdemokratisk og samfunnsmes-sig perspektiv er viktig for densom tar på seg det ansvarsfullearbeidet som sykepleier. Et eget

kapitel har fokus på dette. Herer en kort diskusjon om hva detinnebærer å være leder. Herrefereres det nesten utlukkendetil R. Pfeiffers bok fra 2002. Deto siste årenes utvikling innenledelse er i liten grad berørt. Deadministrative oppgavene fåretter min mening for stor plassi forhold til det å være leder,

motivator og endrings-agent. Ledelse er enviktig karrierevei forsykepleiere. Det blir iliten grad tatt hensyn tilher. Kapitlet har også endiskusjon om sykepleie-ren som politisk aktør.Det vises her til undersø-kelser som dokumentererlite politisk engasjementblant sykepleiere. Kapitletoppfordrer ikke til politiskengasjement direkte, mengjør det tydelig at sykepleie-ren også har et ansvar på detpolitiske nivå.

Boken avsluttes med å se inn ikrystallkulen for å få øye på

hvordan sykepleiefaget vil værei fremtiden. Det pekes på atsykepleierrollen er både statiskog dynamisk. I innledningen tilseriens siste kapitel heter det:”På den ene siden kan detundre en at litteratur fraFlorence Nightingale og RikkeNissens tid fortsatt er aktuell ogleses av stadig nye sykepleiestu-denter for å forstå sykepleiefa-


97

gets karakter og utfordringer.Det har å gjøre med at mangeav de oppgavene som syke-pleiere skjøtter, er de sammesom det Rikke Nissen, BergljotLarsson og deres samtidige iva-retok. Sykepleierens primæreoppgave er å ivareta grunnleg-gende menneskelige behovknyttet til helse og sykdom, ogdisse endrer ikke karaktervesentlig selv om de sam-funnsmessige forholdenemennesker lever under,er i stadig forandring. Påden andre siden harsykepleiere til alle tiderprøvd å tilpasse seg desamfunnsmessige ram-mene og endringene ihelsevesenet som fagetutøves innenfor, ogtilpasset sykepleientil stadig nye behovog pasientgrupper.”

Oppsummering.

Grunnleggendesykepleie har værtet spennende verkå lese for en som fortsatt følerseg som sykepleier, men som desiste tjue årene i hovedsak harvært leder og konsulent.Bøkene er velskrevne, holder ethøyt faglig nivå og har mangespennende synspunkt. De harfungert som en god oppsum-mering av et fag som på mangemåter har endret seg mye siden

jeg selv arbeidet som sykepleier.Bøkene klarer gjennom teksteneå inspirere meg og viser godthvilket viktig fag dette fortsatter. Bildene og en del av eksem-plene virker imidlertid foreldet.Det fungerer godt for et teksto-rientert menneske som meg,men om jeg leser bøkene slik en

tjueåring ville gjøre

det, vil jeg savne både farger,nyere bilder og mer friskhet. Jeghar ikke lest bind to og tre sånøye, men når det her gis eninnføring i bruk av rektal tem-peraturmåling virker det forel-det i en sektor der elektronik-ken har overtatt for lenge siden. Her er gode spørsmål til stu-

dentene, gode eksempler frapraksis, nyttige henvisninger oggode stikkordregistre.Bøkene kan anbefales både forden tilårskomne sykepleieleder,den som fortsatt står ved sengenog studenten – evige studenterer vi jo alle etter hvert.


98

Mastergradsstudiet skal være enerfaringsbasert mastergrad á 90studiepoengs omfang. Studietskal bygge på kompetanse ogyrkeserfaring og skal fungere isamspill mellom yrkeserfaringog utdanning parallelt med atman kan være i arbeid.

Fakultet for økonomi og sam-funnsfag er det største fakultetet

ved HiA med ca. 2000 studen-ter, 110 ansatte i faglige stilling-

er, 18 doktorgradsstudenter, 7professor II stillinger og 18administrativt tilsatte.Fakultetet tilbyr i dag 7 bache-lorstudier og 3 mastergradsstu-dier; master i informasjonssy-stemer, master i offentlig admi-nistrasjon og master i økonomiog administrasjon - siviløko-nom. De tre studiene som gispå masternivå gir grunnlag for

opptak til doktorgradsstudium.

Studieplanen består av trehoveddeler: en fellesdel, spesia-liseringsdel og masteroppgave.Hver del er på 30 studiepoeng.Det er skissert 4 ulike spesiali-seringer.

Opptakskravet vil være 3 årshøgere utdanning (180 studie-poeng) fra høgskole eller uni-versitet. Det stilles videre kravtil 2 års relevant yrkeserfaring.

ErfaringsbasertMastergrad i ledelseved Høgskolen i AgderBehovet for formell skolering i ledelse er stort. Dette er noe av bakgrunnen for Høgskolen i

Agder nå ønsker å starte opp et erfaringsbasert mastergradstudium i ledelse. Høgskolen i

Kristiansand har bygget opp et bred faglig forskningsmiljø som nå står klar til også å skolere

ledere. Høgskolen i Agder har lange tradisjoner innen dette fagområde, bl.a som den første dis-

triktshøgskole startet de opp med studier i helseadministrasjon fra 1979. Høgskolen i Agder

forventer å få universitetsstatus i løpet av 2006 og har etablert flere dr.gradsprogrammer.

Høgskolen har i dag ca 8000 studenter og ca 850 ansatte.

UTDANNELSE&SEMINARER


99

Mål for studiet

Hovedvekten legges på kunn-skap om organisasjon ogledelse, samt økonomi og jus,innefor ulike sektorer i offentligforvaltning og næringsliv. Måletfor studiet er å utvikle studen-tenes evne til selvstendig reflek-sjon, kritisk vurdering, logiskanalyse og personlig mestring,gjennom forelesninger, selvsten-dige studier, oppgaveløsningerog øvelser. Gjennom å bringestudenter med ulik bakgrunnog arbeidserfaring sammen, erdet et siktemål at studenteneogså skal ha mye å lære av hver-andre. Denne læringsprosessenkan forsterkes på mange måter:gjennom praktiske oppgaver,gruppediskusjoner, arbeid medoppgaver og term papers ogsamarbeid om masteroppgaven.Studiet skal ta for seg de utfor-dringer ledere og mellomlederestår overfor og gå i dybden påområder som har med organisa-sjon og ledelse å gjøre innenforulike sektorer. Det legges vektpå at kunnskapen skal værepraktisk anvendbar og ha nytte-verdi for deltakerne og deresarbeidsgivere. Studiet skal liggepå et høyt, internasjonalt aner-kjent faglig nivå.

Studiets målgruppe

Studiet retter seg mot arbeidsta-kere som har minst 2 års yrke-serfaring og som ønsker å stu-

dere ledelse enten på heltideller deltid. Førstelektor DagTorjussen som har ansvaret fordet faglige opplegget, peker påat høgskolen ønsker å rekrut-tere fra både offentlig og privatvirksomhet. Det planlegges

opptak av 30 studenter for hverspesialisering.

Studiemodell

Studiet omfatter 90 studiepo-eng. Av disse er 30 studiepoengobligatoriske fellesemner.Studenten velger en spesialise-ring blant de 4 spesialiseringenesom foreløpig tilbys i program-met. Masteroppgaven er på 30

Dag Torjussen


100

studiepoeng og kan skrivesindividuelt eller av to studenteri samarbeid. Masteroppgavenbygger videre på den valgte spe-sialiseringen.

Kursopplegg er beskrevet forfire aktuelle spesialiseringer • Personalledelse

og kompetanseutvikling• Helseledelse• Kommunal ledelse• Kulturledelse

Førstelektor Dag Torjussen for-teller at mastergradsstudiet iledelse har en normert studietidpå tre semestre.Undervisningen vil bli organi-sert i bolker og gi mulighet forfleksibilitet for personer somhar arbeidsforpliktelser. - Dette vil gjøre det mulig ågjennomføre studiet over foreksempel 2,5 år, noe som forstudenter med arbeidstilknyt-ning er en realistisk tidsramme.Det vil også være mulig å tadeler av programmet.

Mastergradsstudiet i ledelse erdelt inn i tre moduler:1. Fellesemner for mastergra-

den, 30 studiepoeng:Organisasjon, innovasjon ogendringsledelse (10sp),Økonomistyring (10sp),Arbeids- og avtalerett (10sp)

2. Spesialiseringsemner, 30 stu-diepoeng

3. Masteroppgave, 30 studiepo-eng

Spesialiseringer

Studentene kan velge mellom 4spesialiseringer:• Personalledelse og kompetan-

seutvikling• Helseledelse• Kommunal ledelse• Kulturledelse

Faglig innhold og progresjon i studiet

Alle emner er delt inn i 10 stu-diepoengs enheter, som er nor-malenheten ved de fleste studi-er ved Høgskolen i Agder. Dag Torjussen peker på at det eren særlig utfordring at studen-tene vil ha forskjellig utdanningog yrkeserfaring ved opptak.- Fellesemnene er derfor ment åvære av en introduserendekarakter som raskt skal bringestudentene opp på et noenlun-de likt kunnskapsnivå.Spesialiseringene vil byggevidere på fellesemnene i ulikeretninger, og planleggingen avmasteroppgaven vil begynneunder spesialiseringene. Metodevil inngå som en del av kurset iorganisasjon, innovasjon ogendringsledelse og i spesialise-ringene. Masteroppgaven vilstarte med et innledningssemi-nar med metode. Metodedeleni masterprogrammet vil til sam-men utgjøre 10 studiepoeng.

Torjussen peker også på at deten utfordring å skape et opp-

legg som gir god progresjon oglæringsnytte for den enkelte.

- Det er vår erfaring fra andrestudietilbud at hensynet til for-kunnskapskrav er noe mer kri-tisk innenfor kvantitative fag,herunder en del økonomifag.Det betyr at fellesemnet økono-mistyring faglig og pedagogiskmå legges opp slik at studen-tene får tid til å bli fortroligmed tenkemåte og analytisketilnærminger.

Spesialiseringene

Personalledelse og kompetan-seutvikling: Spesialiseringen vilbli tett koblet til bedrifter ogoffentlige virksomheter i regio-nen. Studentene skal praktiskog teoretisk bidra i utviklings-prosjekter i bedrifter.Prosjektene vil handle om reelleproblemstillinger i arbeidslivet,særlig knyttet til læring,arbeidsmiljøutvikling ogarbeidsfastholdelse. Det leggesvekt på å trene studentene imedvirkningsbasert og løsning-sorientert utviklingsarbeid.Studentene skal utvikle kunn-skaper og ferdigheter til å frem-

me trivsel og helse i arbeidsli-vet. Videre skal de utvikle deresforutsetninger for å arbeidetverrfaglig og tverretatlig medsikte på å fremme inkludering iarbeidslivet.


101

Kommunal ledelse:Spesialiseringen vil bli kobletopp mot faktiske problemstil-linger som ledelse i kommunalsektor byr på. Studentene skaloppøves til å gjennomføre selv-stendige økonomiske analyserog utredningsoppgaver. Detskal også utvikles ferdigheter i ålede en offentlig organisasjonpå en effektiv måte. Videre skalstudentene bli i stand til å vur-dere juridiske konsekvenser vedvalg av ulike organisasjonsstruk-turer, herunder konkurranseut-setting av offentlig virksomhet.Manglende kunnskap omanbudsregler i forbindelse medoffentlige innkjøp har vist seg åvære et stort problem i de flestekommuner, og studentene skalutvikle kunnskap på detteområdet slik at offentlige inn-kjøp blir gjennomført i samsvarmed gjeldende regelverk.

Helseledelse:Spesialiseringen skal gi studen-tene kompetanse innen økono-mistyring i helseinstitusjoner,og de skal gjøre seg fortroligemed verktøy som brukes i denforbindelse. Det skal ogsåutvikles ferdigheter innenledelse og styring i helseforetakder erfaring fra reformprosesseri de nordiske land vil bli truk-ket inn. Med bakgrunn i øktfokus på juridiske rettigheter ogplikter innen helsesektoren, skalstudentene få innsikt i rettslig

regulering av pasientrettigheterherunder saksbehandlingsregler,samt rettslig regulering av helse-personells plikter og ansvar.

Kulturledelse:Kulturformidling er en praktiskog strategisk utfordring somstiller kulturarbeidere overfornye valg i et globalisert, kom-mersialisert og mediefiksertsamfunn. Utfordringen harkunnskapsmessige, retoriske,økonomiske og organisatoriskesider for kulturarbeidere i bådeoffentlig og privat sektor.Spesialiseringen har som formålå ta utgangspunkt i de praktiskeutfordringene knyttet til ledelseog planlegging av kulturformid-ling, kulturaktiviteter og kultur-virksomheter. Studiet vil gi stu-denter med arbeidserfaring fraen eller flere av kulturfeltetsbransjer kompetanse i å ledeprosjekter, institusjoner ogannen kulturvirksomhet.

Spesialiseringen legger vekt påtre hovedfelter:• Kulturarbeidere står overfor

nye kunnskapsbehov i spen-ningsfeltet mellom global oglokal samfunnsendring.Hvordan lede og utvikle kul-turinstitusjoner i spennings-feltet mellom det lokale ogdet globale?

• Hvordan kan kulturfeltet tas ibruk som strategisk virkemid-del i by- og regionalpolitikk

og i regional næringsutvik-ling?

• På hvilke måter stiller medi-esamfunnets priviligering avpopulærkulturelle opplevelserog uttrykk kulturformidlereoverfor nye utfordringer?

Undervisnings- og vurderingsformer

Det legges opp til varierteundervisnings- og vurderings-former som i størst mulig gradvil gi utbytte for studentene ogsom vil gjøre det mulig å spillepå mangfoldet av yrkeserfaringsom studentene representerer.Det vil også bli benyttet gjeste-forelesere fra næringsliv ogoffentlig forvaltning for å kobleteori og praktisk erfaring.Undervisningen legges opp slikat det vil være mulig å kombi-nere jobb og utdanning, nor-malt med samlinger á to til tredager. I tråd med kvalitetsrefor-men vil evalueringsform ogsåinkludere løpende tilbakemel-ding gjennom semesteret, ogomfatte kombinasjoner avskriftlig eksamen, muntligeksamen, oppgaver/case innle-veringer, skrevet individuelt

eller i grupper.


Det flytende kjønn

Flytende kjønn - Hva er det - og får vi mer avdet i ledelsen av morgendagens arbeidsliv? eren annen problemstilling som vil bli belyst.

Foreleser vil her være Birte Folgerø Johannesen.Hun er er psykolog, dr. philos. I perioden 1984-1987 var hun stipendiat ved AdministrativtForskningsfond v/Norges Handelshøyskole, ogderetter forsker ved LOS-senteret v/Universitetet iBergen i1987-1994. Hun har erfaring fra pedagogisk-psykologisk rådgivningsarbeid, barne- ogungdomspykiatri og voksenpsykiatri og har arbei-det flere år som spesialpsykolog vedModum Bad. Hun er nå tilsatt som spesialpsyko-log i Helse-Bergen, Bjørgvin DPS, og ertilknyttet ATM-prosjektet ved Rokkansenteret ien 50% prosjektstilling.

Her har hun ansvar for og arbeider med et pro-sjekt med tittelen “Lederskap, evidens og behand-lingstenkning innen det psykiske helsevern”. Det aktuelle prosjekt retter fokus mot bevegelsenfor evidensbasert medisin (EBM) og evidensbasertpsykoterapi, i en situasjon hvor enhetlig ledelse nåsøkes innført på alle nivå i helseforetakene. I trådmed nye modeller for enhetlig ledelse, bidrarEBM til økt transparens, eller økt innsyn i kunn-skapsgrunnlaget for klinisk praksis.Birte Folgerø Johannesen har vært opptatt av for-holdet mellom kjønn og ledelse i en rekke år.Rapporten ”Det flytende kjønnet” Om lederskap,politikk og identitet som hun forfattet i 1994, erfortsatt viktig. I sitt foredrag i Stavanger vil hundra linjene tilbake til resultatene fra den empiriskestudien i 1994 og se fremtidens mulige lederskap ilys av dette. Her kan vi forvente mye spennende

og kanskje provoserende synspunkt.Det bør også nevnes at Birte Folgerø Johannesenhar vært redaktør av et viktig nummer avTidsskrift for kvinneforskning som hadde ledelsesom tema.Anne Helene Frostestad og Marianne Dalen lovermer informasjon om Stavanger – konferansen påLandsgruppens hjemmesider med det første. Detvil også bli presentert et detaljert program iSykpleielederen nr. 2 2006, som kommer ut ca. 5.juni.Pass imidlertid på å holde av 26. – 27. oktober tillærerike dager i Stavanger.

102


Abonner på Sykepleielederen!Nå kan andre enn medlemmer i NSF LSL få Sykepleielederen i postkassen. Individuelt abonnement: kr. 300,- pr år.Institusjoner og biblioteker: kr. 350,-.Du får et tidsskrift i postkassen som holder deg oppdatert påfaglitteratur og utviklingen av helsevesenet. Her vil du og finneaktuelle reportasjer og intervjuer med fremtredende ledere ogforskere.

Bibliotek/Institusjoner som er medlem i NorskBibliotekforening, kan bestille abonnement her:

NBF TidsskriftfformidlingenMalerhaugveien 20, 0661 OsloTlf.: 23 24 34 30 Faks: 22 67 23 68E-post: [email protected] NBFT Interaktiv (www.norskbibliotekforening.no)

Abonnementsadresse : Sykepleielederen v. Karl-Henrik Nygaard, Nygårdsmyren 19, 5164 Laksevåg eller E-mail: [email protected].

Hold deg oppdatert om ledelse! Les Sykepleielederen.

Følg med på :

www.sykepleierforbundet.no/sykepleieledere

Bli medlem av

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE

Medlemsnummer i NSF:

Navn:

Adresse:

Postnummer: Poststed:

Tittel: Arbeidssted:

Sendes til:

LSL v/Marianne Dalen, Bønesskogen 37, 5152 Bønes

www.sykepleierforbundet.no/faggrupper/s.ledere.nsf


B Returadresse:Karl Henrik NygaardNygårdsmyren 195169 Laksevåg

Vi gir lederne tid til å lede.

–i o

ppdr

ag fo

r en

bedr

e hv

erda

g

Telefon: 23 33 33 00Telefax: 23 33 33 01

E-post: [email protected]: www.achima.no

Adresse: Thereses g 14 B0452 Oslo

Bemanningsløsninger for helsesektoren.


sykepleielederen nr.1 2006

Documents