strategisen hyvinvoinnin tila suomessa 2009 tutkimus...tiiviimmän työnantajayhteistyön ja...

Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2010

Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen

T U T K I M U S R A P O R T T I

Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2010

Kustantaja: Excenta OyHelsinki 2010

ISBN 978-952-5848-06-9 nidottu

ISBN 978-952-5848-07-6 - pdf

T U T K I M U S R A P O R T T I

Ossi Auratieteellinen johtaja,

Excenta Oy

Juhani IlmarinenEmeritus professori, Työterveyslaitos

toimitusjohtaja, Juhani Ilmarinen Consulting Oy

Guy Ahonentutkimusprofessori,

Työterveyslaitos

Guy Ahonen on

henkilöstötilinpäätöksen kehittäjä ja

hyvinvoinnin talousvaikutusten tutkija, joka on selvittänyt työhyvinvoinnin ja

tuottavuuden välisiä ulottuvuuksia yli 30 vuoden ajan.

Ahonen on Excenta Oy:n strategisen ja tieteellisen neuvonantaja-

ryhmän jäsen.

Ossi Aura on

väitellyt filosofian tohtoriksi Hankenilla

työpaikkaliikunnan ja osaamispääoman

yhteyksistä vuonna 2006.

Aura vastaa Excenta Oy:n palvelujen

tieteellisestä tasosta.

Aura on Henkilöstöjohdon ryhmän

HENRY ry:n työhyvinvoinnin

edistämisen jaoksen puheenjohtaja.

Juhani Ilmarinen on

ollut TYKY-toiminnan johtava tutkija ja

kehittäjä Suomessa 30 vuoden ajan.

Hän on vaikuttanut suomalaisen TYKY-

osaamisen ja ikäjohtamisen vientiin Eu-

roopan lisäksi mm. Aasiaan. Ilmarinen

toimii nykyään konsulttina. Ilmarinen on Excenta Oy:n strategisen

ja tieteellisen neuvonantaja-ryhmän jäsen.

Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2010 –tutkimus 1 Tutkimusraportti

Tutkimuksen tuottaja: Excenta Oy Tutkijaryhmä: Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen

TUTKIMUSRAPORTIN SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ............................................................................................................................. 2 1. Tutkimuksen kuvaus .............................................................................................................. 3

1.1. Tutkimuksen asetelma ja tutkimusongelma ................................................................... 3 1.2. Tutkimuksen eteneminen ............................................................................................... 4

1.2.1. Otos ja tietojen keruu .............................................................................................. 4 1.2.2. Vastaajien kuvaus ................................................................................................... 5

2. Strategisen hyvinvoinnin sisältö, tavoitteet ja suunnitelmallisuus ......................................... 7 2.1. Strategisen hyvinvoinnin sisältö ..................................................................................... 7 2.2. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteet................................................................................. 8 2.3. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmien taso ................................................................. 9 2.4. Yhteenveto strategisen hyvinvoinnin sisällön, tavoitteiden ja suunnitelmallisuuden tuloksista ............................................................................................................................. 10 2.5. Muutokset hyvinvoinnin sisältömäärityksessä, tavoitteissa ja suunnitelmien perusteellisuudessa vuodesta 2009 .................................................................................... 12

3. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ................................................................................... 13 3.1. Strategisen hyvinvoinnin vastuullinen .......................................................................... 13 3.2. Strategisen hyvinvoinnin organisoija ............................................................................ 14 3.3. Strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmä ........................................................................ 15

4. Strateginen hyvinvointi yrityksen toiminnoissa .................................................................... 16 4.1. Strateginen hyvinvointi johdon toiminnoissa ................................................................ 16 4.2. Strateginen hyvinvointi esimiesten vastuualueilla ........................................................ 18

5. Hyvinvointityön eri toiminnot ................................................................................................ 20 5.1. Työterveyshuolto .......................................................................................................... 20 5.2. Työsuojelu .................................................................................................................... 22 5.3. Terveyden edistäminen ................................................................................................ 23

5.3.1. Luennot ja tietoiskut terveyden edistämisessä ..................................................... 23 5.3.2. Projektit terveyden edistämisessä ........................................................................ 24

5.4. Työpaikkaliikunta .......................................................................................................... 25 5.5. Kulttuuri- ja virkistystoiminta ......................................................................................... 26 5.6. Henkilöstöruokailu ........................................................................................................ 27 5.7. Strategiseen hyvinvointiin liittyvä viestintä ................................................................... 28

6. Strategisen hyvinvoinnin investoinnit .................................................................................. 29 6.1. Investoinnit vuonna 2010 ............................................................................................. 29 6.2. Vertailu vuoden 2009 investointeihin ........................................................................... 31

7. Strategisen hyvinvoinnin seuranta....................................................................................... 32 7.1. Strategisen hyvinvoinnin mittarit .................................................................................. 32 7.2. Strategisen hyvinvoinnin raportointi ............................................................................. 33 7.3. Strategisen hyvinvoinnin arvioitu tuottavuus ................................................................ 34

8. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi ....................................................................... 36 8.1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin kuvaus ja päätulokset .......................... 36 8.2. SHJI:n tulokset eri toimialoilla ja kokoluokissa ............................................................. 40 8.3. Strategisen hyvinvoinnin toimintojen yhteydet sairauspoissaoloihin ja työeläkkeiden työkyvyttömyysmaksuosuuteen .......................................................................................... 41

9. Toimet työurien pidentämiseksi ja niiden yhteydet sairauspoissaoloihin ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuteen ............................................................................................... 43 10. Tutkimuksen yhteenveto ja johtopäätökset ....................................................................... 46

10.1. Tutkimuksen menetelmällinen arviointi ...................................................................... 46 10.2. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja esimiesten rooli kehittyneet vuodesta 2009 46 10.3. Strategisen hyvinvoinnin investointien taso pysynyt samana .................................... 46 10.4. Hyvinvointitoimintoihin kaivataan lisää tehokkuutta ................................................... 47 10.5. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen käytännössä – mitä se on? ............................. 47 10.6. Tutkimuksen tärkeimpiä tunnuslukuja ........................................................................ 50

Listaus raportin taulukoista ja kuvista ............................................................................. 51



TIIVISTELMÄ

Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2010 tutkimus toteutettiin satunnaisotan-nalla valituille yrityksille puhelinkontaktin jälkeen sähköpostitse toimitetun internet-kyselyn avulla. Tutkimuksessa saatiin vastaus 405 yritykseltä, jotka edustivat seitsemää toimialaa kaikissa kokoluokissa. Toimialat olivat (valtio, kunta, teollisuus, rakentaminen, kauppa, kuljetus ja logistiik-ka sekä liike-elämän palvelut). Tutkimuk-sen vastaus-% oli 59,6% Strateginen hyvinvointi on selkeästi johdet-tua vain n. 1/3-osassa suomalaisista yri-tyksistä. Tässä arviossa johtamisen edelly-tyksiksi nostettiin normaalit johtamispro-sessin elementit – sisällön määrittäminen, tavoitteet, suunnitelmat, resurssit, seuran-ta. Myös esimiesten roolissa suhteessa alaistensa hyvinvoinnin edistämiseen oli kehittämistä, vain 37% yrityksistä oli mää-rittänyt esimiehille roolin asiassa. Strategisen hyvinvoinnin perinteiset asian-tuntijatoiminnot ovat suhteellisen hyvässä kunnossa. Näihin funktioihin voidaan sisäl-lyttää työterveyshuolto, työsuojelu, työ-paikkaliikunta ja henkilöstöruokailun järjes-telyt. Työterveyshuollossa on haasteita tiiviimmän työnantajayhteistyön ja rapor-toinnin kehittämisessä, työpaikkaliikun-nassa haasteena on yhä useamman akti-voiminen liikuntapalvelujen käyttäjäksi. Strategisen hyvinvoinnin investointien kokonaisuus kartoitettiin toista kertaa Suomessa ja päädyttiin 724€:oon henkilöä kohden ja 1,8 mrd €:n kokonaissummaan vuodessa. Tästä summasta lähes puolet vie henkilöstön koulutus (307€/v), työter-veyshuollon osuus oli 238€/ henkilö/v. Loppu jakaantui virkistys- ja kulttuuritoi-minnan (127€/hlö/v), liikunnan (86€/ hlö/v), TYHY-toiminnan (61€/hlö/v), projektien (59€/hlö/v) ja viestinnän (13€/hlö/v) kes-ken.

Strategisen hyvinvoinnin nykyinvestointien katsottiin olevan melko vähäisiä verrattuna sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyys-eläkkeiden aiheuttamiin kustannuksiin. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja uhkakuvien mukaan voidaan arvioida, että investointien taso tulisi jopa nelinkertaistaa kansallisesti kestävän tuloksen saavutta-miseksi. Strategisen hyvinvoinnin toiminnot selitti-vät 37% yritysten sairauspoissaoloprosen-tista. Tärkeimmät selittävät muuttujat olivat osaamisen kehittämisen perusteellisuus, terveyden edistämisen projektit sekä tietyt työterveyshuollon toimet. Vastaavasti kes-kisuurissa ja suurissa yrityksissä strategi-sen hyvinvoinnin toiminnot selittivät 15% työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuprosen-tista. Tärkeimmät selittävät muuttujat tässä olivat esimiestyön ja HR:n prosessit, ter-veyden edistäminen sekä työpaikkaliikun-ta. Tutkimuksessa käytettiin vuonna 2009 kehitettyä strategisen hyvinvoinnin johta-misen indeksiä, jonka avulla voitiin verrata eri toimintojen tasoa sekä määrittää niiden summana yrityskohtainen kokonaispiste-määrä (Strategisen hyvinvoinnin johtami-sen indeksi, SHJI). Tällä hetkellä suoma-laisten yritysten keskiarvo ao. mittarissa on 44,6, kun maksimiarvo on 100. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen in-deksin mukaan hyvinvoinnin johtaminen analysoitiin 40%:n tasolle, yrityksen hyvin-vointia tukevat strategiat 37%:n tasolle, esimiestyön ja HR:n funktiot 30%:n tasolle, sekä hyvinvoinnin tukifunktiot 51%:n tasol-le. Tämä kokonaisanalyysi antaa suuntaa strategisen hyvinvoinnin kehittämiselle Suomessa.

Strategisen hyvinvoinnin määritelmä on: ”Strateginen hyvinvointi tarkoittaa henki-löstön terveyden ja hyvinvoinnin huomioimista osana liiketoiminnan ja henkilöstö-johtamisen tavoitteita. Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty tavoit-teet, vastuut, resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksin yritys- ja yksilöta-solla. Strategisella hyvinvoinnilla on selkeä vaikutus henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen.”



1. Tutkimuksen kuvaus

1.1. Tutkimuksen asetelma ja tutkimusongelma

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää stra-tegisen hyvinvoinnin sisältö ja resursointi Suomessa vuonna 2010, sekä sen muu-tokset vuodesta 2009. Tutkimus kattoi kaikki yritysten kokoluokat, mutta se rajat-tiin seitsemään toimialaan (valtio, kunta, teollisuus, rakentaminen, kauppa, kuljetus ja logistiikka sekä liike-elämän palvelut). ”Strategisella hyvinvoinnilla” tarkoitetaan tässä raportissa toimintaa, jonka tavoittee-na on kytkeä henkilöstön hyvinvoinnin edistäminen kiinteästi osaksi yrityksen liiketoimintaa. Määrittelemme strategisen hyvinvoinnin seuraavasti: ”Strateginen hyvinvointi tarkoittaa henkilöstön terveyden ja hyvinvoinnin huomioimista osana liike-toiminnan ja henkilöstöjohtamisen tavoittei-ta. Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty tavoitteet, vastuut, resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksin yritys- ja yksilötasolla. Strategisella hyvin-

voinnilla on selkeä vaikutus henkilöstötuot-tavuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kan-nattavuuteen.” Tutkimuksen asetelmana oli Euroopan laatupalkinnosta (EFQM-malli) mukautettu ”Hyvinvoinnin edistämisen malli työyhtei-sössä”. Sitten vuoden 2009 tutkimuksen mallia on hieman kehitetty vastaamaan paremmin yrityksissä totuttuja organisaa-tiokokonaisuuksia ja termejä. Mallissa (ku-va 1) on esitetty myös ”mahdollistajien” painotusarvot strategisen hyvinvoinnin kokonaisuutta laskettaessa. Strategisen hyvinvoinnin tulosten osalta ei painotusar-voja ole esitetty, koska niitä ei nähty mah-dolliseksi kartoittaa kyselytutkimuksen keinoin. Varsinaisista tulosmuuttujista ky-syttiin sairauspoissaolot (sairauspoissaolo-%) sekä TEL-maksun työkyvyttömyysmak-suluokka.

Kuva 1 Hyvinvoinnin edistämisen malli työyhteisössä.



1.2. Tutkimuksen eteneminen

1.2.1. Otos ja tietojen keruu

Tutkimuksen otoksessa hyödynnettiin Fonecta B2B Pro Finder palvelua. Otokseen valittiin aluksi kaikki yritykset seuraavilta toimialoilta: kunta teollisuus rakentaminen kauppa, (sekä vähittäiskauppa että tukkukauppa) kuljetus ja logistiikka liike-elämän palvelut; (tieto, viestintä, rahoitus, vakuutus) Otokseen valikoituneet yritykset jaettiin yrityksen henkilöstömäärän mukaan seuraaviin koko-luokkiin: alle 50 työntekijää 50-249 työntekijää yli 250 työntekijää Vastaajat (siis henkilöt) valittiin eri kokoluokissa vastaajan aseman mukaan seuraavasti: alle 50 työntekijää, toimitusjohtaja tai vastaava 50-249 työntekijää, henkilöstöpäällikkö, -johtaja, tai vastaava yli 250 työntekijää, henkilöstöpäällikkö, -johtaja, tai vastaava Valtion virastojen vastaukset kerättiin laajan tutkimuksen (Aura, Ahonen, Ilmarinen 2010. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen valtion virastoissa 2010) yhteydessä. Tuossa tutkimuk-sessa kerättiin tiedot vastaavalla metodiikalla 112 virastolta, joista satunnaistaen puolet (56 virastoa) valittiin tähän tutkimukseen. Virastojen tutkimuksen menetelmissä oli pieniä eroja, joten tietyissä tuloksissa valtion tulokset on jätetty pois. Näissä tuloksissa vertailu vuoden 2009 tuloksiin tapahtuu vastaavasti aineistoon, jossa valtiotyönantajan vastaukset on jätetty pois.

Valintojen jälkeen tutkimuksen kohderyh-miksi muodostui siten 18 ryhmää kuudelta toimialalta ja kolmesta kokoluokasta. Muodostettujen kohderyhmien yritykset satunnaistettiin ja nämä lopulliset listauk-set toimitettiin puhelinpalveluun, joka oli yhteydessä vastaajiin, esitti heille tutki-muksen aiheen ja pyysi suostumusta in-ternet-kyselyyn vastaamiseen. Tutkijoiden tavoitteena oli saada 60 vas-taajaa jokaiselta toimialalta, jolloin vastaa-jien kokonaismäärä olisi ollut 420. Tähän

pyrittiin sillä oletuksella, että 70% vastaa-maan lupautuneista vastaisi kyselyyn. Puhelinpalvelu otti kontaktin 585 yrityk-seen, joista pieniä (alle 50 työntekijää) yrityksiä oli 35%, keskisuuria (50-249 työn-tekijää) 30% ja suuria (yli 250 työntekijää) 35%. Puhelinyhteyden jälkeen vastaajat saivat sähköpostilla linkin internetkyselyyn, johon vastaamisesta muistutettiin kolme kertaa seuraavien kolmen viikon aikana..



1.2.2. Vastaajien kuvaus

Lopullinen vastaajien määrä on 405, joista valtion virastoja 56 ja muilta toimialoilta 349. Näille muille toimialoille kyselyjä toi-mitettiin vastaajille sähköpostilla 585 kap-

paletta, joten heidän osaltaan vastaus-% oli 59,6%, jota voidaan pitää kohtuullisen hyvänä. Eri toimialoilla vastauksia saatiin taulukon 1. osoittamalla tavalla

Taulukko 1. Tutkimuksen vastaajamäärät eri toimialoilla ja kokoluokissa.

alle 50 50-249 yli 250 Yhteensä

valtio 8 26 22 56

kunta 7 16 32 55

teollisuus 23 32 26 81

rakentaminen 22 15 10 47

kauppa 15 17 21 53

kuljetus 16 17 13 46

liike-elämän palvelut 29 18 20 67

Yhteensä 120 141 144 405

%-osuus vastaajista 30 % 35 % 36 % 100 % Kokonaisuudessaan tutkimukseen vastat-tiin kohtalaisesti. Eri kokoluokkien vastaa-jamäärät olivat riittävät, eritoten pienten yritysten vastauksia saatiin kiitettävästi. Rakentamisen, kaupan ja kuljetuksen ha-

luttua pienempi vastausmäärä tuo tulkin-nanvaraisuutta tuloksiin. Näiden toimialo-jen tuloksia tulee käsitellä suuntaa antavi-na.

Tutkimukseen vastanneiden 405 yrityksen palveluksessa oli 180.427 työntekijää. Henkilöstön rakenne on esitetty taulukossa 2.

Taulukko 2 Tutkimukseen vastanneiden yritysten henkilöstömäärät (keskiarvot) sekä

jakaumat ikärakenteen, sukupuolen ja työntekijä-toimihenkilöjakauman suhteen.

keskiarvot, jakaumat valtio kunta teollisuus

raken-

taminen kauppa kuljetus

liike-

elämän

palvelut alle 50 50-249 yli 250 kaikki

Henkilöstömäärä, keskiarvo 306 801 292 240 472 681 418 18 114 1126 445

ikärakenne

enemmän alle 40v 14% 2% 28% 23% 38% 37% 37% 33% 23% 22% 26%

yhtä paljon alle ja yli 40v 2% 5% 25% 34% 23% 24% 24% 21% 18% 20% 20%

enemmän yli 40v 84% 93% 47% 43% 40% 39% 39% 46% 59% 58% 55%

sukupuolijakauma

enemmän miehiä 30% 4% 72% 89% 58% 80% 28% 50% 55% 48% 51%

miehiä ja naisia yhtä paljon 2% 4% 11% 4% 11% 11% 18% 11% 9% 8% 9%

enemmän naisia 68% 93% 17% 6% 30% 9% 54% 39% 36% 44% 40%

työntekijä-toimihenkilöjakauma

enemmän työntekijöitä 2% 75% 57% 77% 47% 78% 40% 61% 48% 49% 52%

työntekijöitä ja toimihenkilöitä yhtä paljon 2% 14% 13% 11% 7% 3% 8% 5% 9% 7%

enemmän toimihenkilöitä 98% 24% 30% 11% 42% 15% 57% 32% 47% 42% 40%

henkilöstömäärän kehitys

pysyy ennallaan 34% 62% 62% 57% 60% 72% 49% 61% 59% 50% 56%

kasvaa 9% 12% 32% 28% 11% 45% 27% 15% 19% 20%

vähenee 66% 29% 26% 11% 11% 17% 6% 13% 26% 31% 24%



Kuntatyönantajan työpaikat olivat henkilös-tömääriltään suurimpia, keskimäärin 801 henkilöä työllistäviä. Pienimmät henkilös-tömäärät olivat keskimäärin kuljetusalalla. Vanhin ikärakenne oli kuntatyönantajalla, jossa 93% vastaajista ilmoitti että enem-mistö henkilöstöstä on yli 40 vuotiasta. Nuorin ikärakenne oli kaupan alalla, jossa 38% vastaajista ilmoitti että enemmistö henkilöstöstä on alle 40 vuotiaita. 51% vastaajista ilmoitti, että on enemmistö henkilöstöstä on miehiä. Eritoten teollisuu-den, rakentamisen ja kuljetuksen henkilös-tö on miesvaltaista. Naisvaltaisimmat alat

olivat julkinen sektori (kunta ja valtio) sekä liike-elämän palvelut. Henkilöstön jakaantuminen työntekijöihin ja toimihenkilöihin noudatti pitkälti eri toi-mialojen erityispiirteitä. Toimihenkilövaltai-sia olivat valtiotyönantaja ja liike-elämän palvelut; kun taas muut toimialat olivat työntekijävaltaisia. Henkilöstömäärän kehittymisessä valtio-työnantaja oli selkeästi vähenemisen linjal-la, muilla toimialoilla nykyisellään pysymi-nen oli yleisin vastaus. Liike-elämän palve-luissa on suurin henkilöstömäärän kas-vuennuste, 45% vastanneista yrityksistä.

Taulukko 3. Vastaajien arvioiden jakaumat yrityksen taloudellisesta tilasta nyt ja vuo-

sina 2010-11.

Taloudellinen

tilanne nyt valtio kunta teollisuus

raken-


liike-

elämän

palvelut alle 50 50-249 yli 250

kaikki

v 2010

kaikki

2009

erinomainen 4 % 11 % 6 % 7 % 6 % 6 % 9 % 1 % 5 % 9 %

hyvä 20 % 26 % 38 % 40 % 35 % 55 % 36 % 33 % 38 % 35 % 37 %

kohtalainen 51 % 44 % 36 % 30 % 35 % 30 % 38 % 44 % 33 % 38 % 35 %

välttävä 20 % 19 % 11 % 17 % 11 % 7 % 14 % 9 % 19 % 14 % 11 %

heikko 9 % 6 % 2 % 4 % 9 % 1 % 5 % 4 % 6 % 5 % 5 %

en osaa sanoa 0 % 1 % 2 % 4 % 4 % 0 % 0 % 1 % 4 % 2 % 2 %

Taloudellisen tilan

näkymä lähiaikoina,

vuosina 2010-11 valtio kunta teollisuus

raken-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

2009

erinomainen 0 % 4 % 2 % 8 % 4 % 6 % 4 % 6 % 2 % 4 % 1 %

hyvä 15 % 42 % 47 % 57 % 46 % 72 % 52 % 44 % 44 % 47 % 30 %

kohtalainen 40 % 46 % 45 % 28 % 35 % 19 % 35 % 37 % 34 % 35 % 42 %

välttävä 29 % 5 % 4 % 2 % 7 % 3 % 6 % 8 % 11 % 8 % 19 %

heikko 15 % 1 % 0 % 2 % 4 % 0 % 3 % 3 % 5 % 3 % 4 %

en osaa sanoa 2 % 2 % 2 % 4 % 4 % 0 % 0 % 3 % 4 % 2 % 4 % Taustatietona kysyttiin myös yrityksen taloudellista tilaa ja sen ennustetta seu-raavalle vuodelle. 40% vastaajista arvioi työnantajansa taloudellisen tilan nyt hy-väksi tai erinomaiseksi, kun vastaava luku vuoden 2009 tutkimuksessa oli 46%. Seu-raavalle vuodelle erinomaisen tai hyvän ennusteen antoi 50% vastaajista, kun tä-mä luku oli vuoden 2009 tutkimuksessa 31%. Taloudellisen tilan kohtalaiseksi ar-vioi tällä hetkellä 38% ja seuraavan vuo-den aikana 35% vastaajista. Heikon tai välttävä arvion antoi puolestaan 19% tällä hetkellä ja 11% seuraavan vuoden aikana. Taloudellisen tilanteen paraneminen ver-

rattuna vuonna 2009 annettuihin vastauk-siin näkyi siis jonkin verran vastauksissa, jotka pääsääntöisesti annettiin tässä tut-kimuksessa maaliskuussa 2010. Toimialoista valoisimman tulevaisuu-denarvion antoivat liike-elämän palvelut ja kauppa, joiden vastaajista 78% ja 65% arvioi seuraavan vuoden olevan taloudelli-sesti erinomainen tai hyvä. Pessimisti-simmät arviot tulevaisuudesta saatiin kun-tasektorilta, jossa vastaajista vain 15% arvioi seuraavan vuoden olevan taloudelli-sesti erinomainen tai hyvä.



2. Strategisen hyvinvoinnin sisältö, tavoitteet ja suunnitelmallisuus

2.1. Strategisen hyvinvoinnin sisältö

Strategisen hyvinvoinnin sisältö kysyttiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin ky-syttiin: Onko yrityksessänne määritelty mitä hyvinvoinnin kokonaisuuteen sisäl-tyy? Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja ei. Ne vastaajat, jotka vastasivat ”kyllä” saivat toisen kysymyksen vastatakseen: ”Miten hyvinvoinnin SISÄLTÖ on määritetty yri-tyksessänne virallisissa dokumenteissa ja miten olette priorisoineet eri osa alueita?” Tässä lisäkysymyksessä oli 9 osa-aluetta, joiden tärkeyttä pyydettiin arvioimaan skaalalla 1 – 5. Skaalan alkupää (1) oli

määritetty ”ei lainkaan tärkeä” ja loppupää (5) vastaavasti ”erittäin tärkeä”. Vastaajien yrityksistä 42%:ssa oli määritet-ty kirjallisesti hyvinvointia edistävän toi-minnan sisältö. Aktiivisin tässä suhteessa oli kuntatyönantaja, jossa sisällön määritys oli tehty 47%:ssa, ja vastaavasti passiivi-sin rakentamisen toimiala, jossa määritys oli tehty 23%:ssa yrityksistä. Sisällön mää-rittämisen ”kyllä / ei” kysymys puuttui valti-on virastojen tutkimuksesta, mutta alakoh-tien priorisointi oli siinä samanlaisena kuin muussa aineistossa. Tulokset alla (Taulukko 4).

Taulukko 4. Strategisen hyvinvoinnin sisällöllinen määrittely ja sisältö eri toimialoilla ja

kokoluokissa.

Hyvinvoinnin sisältö valtio kunta teollisuus

rakenta-

minen kauppa kuljetus

liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki v

2009

Sisältö määritetty 47% 43% 23% 40% 46% 46% 21% 42% 60% 42% 32%

Eri osa-alueiden tärkeys, 4 & 5 vastanneiden %-osuus niiden keskuudessa, joissa hyvinvoinnin sisältö on määritetty

lähiesimiestyön kehittäminen 71 % 96 % 89 % 91 % 95 % 75 % 90 % 79 % 87 % 94 % 90 %

osaamisen kehittäminen 89 % 81 % 89 % 91 % 95 % 80 % 84 % 83 % 87 % 86 % 86 %

ilmapiirin, yhteishengen kehittäminen 89 % 85 % 91 % 73 % 90 % 70 % 94 % 88 % 91 % 82 % 86 %

johtamisen kehittäminen 74 % 92 % 86 % 64 % 100 % 65 % 87 % 88 % 70 % 93 % 85 %

henkilöstön terveyden edistäminen 85 % 88 % 89 % 73 % 75 % 75 % 68 % 67 % 87 % 78 % 79 %

työkyvyn kehittäminen 72 % 81 % 89 % 64 % 60 % 70 % 55 % 71 % 72 % 71 % 71 %

työolojen kehittäminen 66 % 73 % 77 % 73 % 60 % 60 % 55 % 79 % 68 % 61 % 66 %

työn sisällön kehittäminen 72 % 81 % 63 % 64 % 45 % 50 % 74 % 92 % 53 % 63 % 64 %

terveellisten elämäntapojen edistäminen 49 % 58 % 60 % 73 % 60 % 65 % 48 % 54 % 70 % 53 % 59 % Yrityskoon mukaan oli odotettavaa, että pienemmässä kokoluokassa hyvinvoinnin sisällön määrittäminen olisi harvinaisem-paa. Tulosten mukaan näin oli; alle 50 henkilöä työllistävistä yrityksistä 21% oli määrittänyt hyvinvoinnin sisällön, kun vas-taava luku keskisuuressa kokoluokassa oli 42% ja isojen yritysten luokassa 60%. Hyvinvointia edistävän toiminnan sisällöis-tä tärkeimmäksi koettiin lähiesimiestyön kehittäminen, jonka arvioi 4 tai 5:ksi 90% hyvinvoinnin sisällön määrittäneistä. Seu-

raavina tärkeysjärjestyksessä olivat osaa-misen, ilmapiirin ja johtamisen kehittämi-nen. Vähiten tärkeäksi koettiin terveellisten elämäntapojen edistäminen. Vertailu vuoteen 2009 on tehty ilman val-tiotyönantajan tuloksia johtuen virastotut-kimuksen erilaisesta kysymysmenetelmäs-tä. Kuntatyönantajan ja yksityissektorin osalta hyvinvoinnin sisällön määrittäminen oli kehittynyt erittäin positiivisesti 32%:sta 42%:iin.



2.2. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteita kysyt-tiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin kysyttiin: Onko yrityksessänne asetettu hyvinvointityölle tavoitteita, siis kirjallisesti dokumentoidut tavoitteet? Vastausvaihto-ehdot olivat kyllä on tavoitteet ja ei ole tavoitteita. Ne vastaajat, jotka vastasivat ”kyllä on tavoitteet” saivat toisen kysymyk-sen, vastatakseen: Miten konkreettisia ovat organisaatiossanne asetetut hyvin-voinnin TAVOITTEET eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot tässä olivat ”ei kirjat-tua tavoitetta”, ”sanallinen / laadullinen tavoite”, sekä ”määrällinen / numeraalinen tavoite”.

Vastaajien yrityksistä 34%:ssa oli määritet-ty kirjallisesti hyvinvointia edistävän toi-minnan tavoitteet. Vuoden 2009 aineistos-sa (ilman valtiotyönantajaa) vastaava luku oli 30%, joten kehittymistä on tapahtunut hieman. Aktiivisin tavoitteiden asettaja oli kuntatyönantaja, jossa tavoitteiden määri-tys oli tehty 42%:ssa, ja vastaavasti pas-siivisin rakentamisen toimiala, jossa määri-tys oli tehty 17%:ssa yrityksistä. Muut tu-

lokset alla (Taulukko 5), jossa eri osa-

alueiden tavoitteiden laatu on esitetty nii-den yritysten osalta, joissa tavoitteet on yleensä määritetty.

Taulukko 5. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden määrittely ja tavoitteiden laatueri

toimialoilla ja kokoluokissa.

Hyvinvoinnin

tavoitteet valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki v

2009

Tavoitteet määritetty 41,8% 34,6% 17,0% 37,7% 26,1% 38,8% 10,7% 31,3% 56,6% 33,5% 30%

lähiesimiestyön kehittäminen

ei kirjattua tavoitetta 19 % 13 % 24 % 13 % 25 % 25 % 23 % 47 % 24 % 12 % 20 %

sanallinen tavoite 67 % 78 % 62 % 88 % 60 % 67 % 54 % 53 % 66 % 68 % 66 %

numeraalinen tavoite 15 % 9 % 14 % 0 % 15 % 8 % 23 % 0 % 10 % 20 % 14 %

osaamisen kehittäminen




ilmapiirin ja yhteishengen kehittäminen




johtamisen kehittäminen




henkilöstön terveyden edistäminen




työkyvyn edistäminen




työolojen kehittäminen




työn sisällön kehittäminen




terveellisten elämäntapojen edistäminen






Myös tavoitteiden kohdalla oli yrityskoon mukaan odotettavaa, että pienemmässä kokoluokassa hyvinvoinnin tavoitteiden määrittäminen olisi harvinaisempaa. Tu-losten mukaan näin oli; alle 50 henkilöä työllistävistä yrityksistä 11% oli määrittänyt hyvinvoinnin tavoitteet, kun vastaava luku keskisuuressa kokoluokassa oli 31% ja isojen yritysten luokassa 57%. Hyvinvointia edistävän toiminnan tavoittei-den laadussa on paljon kehitettävää. Tau-lukon 6 mukaan esimerkiksi lähiesimies-työn kehittämisessä vain 14% tavoitteita yleensä asettaneista yrityksistä oli asetta-nut selkeät numeraalisen tavoitteet lä-hiesimiestyön kehittämiselle. Koko yritys-kunnassa tämä vastaa vajaata 5%:a.

Numeraalisten tavoitteiden asettaminen toteutui parhaiten henkilöstön terveyden edistämisessä, jossa 35% tavoitteita yleensä asettaneista yrityksistä oli asetta-nut selkeät numeraalisen tavoitteet. Käy-tännössä tässä oli oletettavasti kyse saira-uspoissaolojen numeraalisesta tavoittees-ta. Tavoitteiden selkeys (numeraaliset tavoit-teet) on yksi tärkeä vaihe edettäessä suunnitelmalliseen ja johdettavaan strate-giseen hyvinvointiin. Selkeä tavoite (esim. 75% henkilöstöstä kokee lähimmän esi-miehen tuen hyväksi tai erinomaiseksi) antaa kehittämiselle ja sen seurannalle hyvän pohjan.

.

2.3. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmien taso

Strategisen hyvinvoinnin suunnittelusta kysyttiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin kysyttiin: Onko yrityksessänne kirjal-linen hyvinvoinnin edistämisen suunnitel-ma vuositasolla? Vastausvaihtoehdot oli-vat kyllä ja ei. Ne vastaajat, jotka vastasi-vat ”kyllä” saivat toisen kysymyksen, vas-tatakseen: Mitkä ovat hyvinvointityön suunnitelman osa alueet yrityksessänne ja miten niiden painotus vaihtelee eri osa alueiden välillä? Tässä lisäkysymyksessä vastausvaihtoehdot vaihtelivat 1 ja 5 välillä seuraavasti: 1 = ei suunnitelmaa ... 5 = perusteellinen suunnitelma.

Vastaajien yrityksistä 28%:ssa oli tehty kirjallinen hyvinvointia edistävän toiminnan suunnitelma. Luku on sama kuin vuonna 2009 ilman valtiotyönantajaa. Aktiivisim-mat tässä suhteessa olivat kuntatyönanta-ja, sekä kaupan ja liike-elämän palvelui-den toimialat, joissa suunnitelma oli tehty 36%:ssa, ja vastaavasti passiivisin raken-tamisen toimiala, jossa suunnitelma oli tehty vain 4%:ssa yrityksistä. Erot eri toi-mialojen välillä olivat erittäin suuria. Muut tulokset: Taulukko 6.

Yrityskoko oli yhteydessä strategisen hy-vinvoinnin suunnitelman tekemiseen; pie-nistä yrityksistä 16% ilmoitti tekevänsä suunnitelman, kun vastaava luku kes-kisuuressa kokoluokassa oli 25% ja isojen yritysten luokassa 41%. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden suunnitelman arvio perustui vastaajien omaan arviointiin, ja siten tuloksia voidaan tulkita lähinnä eri osa-alueiden välisten erojen suhteen. Tällä tavalla arvioituna vastaajat antoivat parhaan arvion työter-veyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan suunnitelmalle, jonka osalta kirjallisen suunnitelman tehneistä 38% arvio sen ”5” arvoiseksi. Vastausten skaalassa ”5” oli

siis määritetty sanoilla ”perusteellinen suunnitelma”. Suunnitelmien perusteellisuuden vertailus-sa huolestuttavaa on useiden tärkeäksi koettujen osa-alueiden (esim. lähiesimies-työn, johtamisen ja ilmapiirin kehittäminen) saama heikko arvio suunnitelmien perus-teellisuudesta – oheisilla esimerkkialueilla kaikissa 15% kirjallisen suunnitelman teh-neistä arvioi osa-alueiden suunnitelmien tason perusteelliseksi. Vastauksista on helposti hahmotettavissa sellainen vaara, että eri asioita pidetään tärkeinä, mutta niille ei tehdä kunnollista kehittämissuunni-telmaa. Tähän ilmiöön pureudutaan seu-raavassa kappaleessa tarkemmin.



Taulukko 6. Hyvinvointia edistävän toiminnan kirjallisen suunnitelman tekeminen ja

eri osa-alueiden suunnitelmien tason arviointi eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Hyvinvoinnin

suunnitelma valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki v

2009

on hyvinvointisuunnitelma 36% 23% 4% 36% 28% 36% 16% 25% 41% 28% 28%

Eri osa-alueiden suunnitelman arvio "5" - perusteellinen suunnitelma

organisaation osaamisen

kehittäminen 10 % 10 % 16 % 0 % 21 % 8 % 29 % 8 % 11 % 20 % 15 %

johtamisen kehittäminen 15 % 10 % 11 % 0 % 21 % 15 % 21 % 8 % 11 % 21 % 15 %

lähiesimiestyön

kehittäminen 6 % 10 % 21 % 0 % 16 % 15 % 17 % 0 % 7 % 20 % 12 %

työterveyshuollon

ennaltaehkäisevä toiminta 23 % 50 % 58 % 100 % 53 % 38 % 29 % 32 % 31 % 45 % 38 %

työterveyshuollon

sairaanhoidollinen toiminta 23 % 15 % 58 % 100 % 42 % 46 % 38 % 36 % 30 % 37 % 34 %

työsuojelun kehittäminen 15 % 25 % 58 % 50 % 63 % 31 % 21 % 32 % 20 % 38 % 31 %

henkilöstön psyykkisen

hyvinvoinnin kehittäminen 4 % 5 % 11 % 0 % 11 % 15 % 8 % 16 % 4 % 7 % 7 %

työn sisällön kehittäminen 6 % 10 % 0 % 0 % 0 % 8 % 4 % 8 % 2 % 6 % 5 %

työmenetelmien

kehittäminen 6 % 10 % 5 % 0 % 0 % 8 % 4 % 8 % 2 % 7 % 5 %

työolojen kehittäminen 8 % 15 % 5 % 0 % 5 % 15 % 8 % 12 % 4 % 11 % 9 %

työkyvyn kehittäminen 4 % 5 % 0 % 0 % 0 % 23 % 8 % 4 % 2 % 8 % 5 %

terveellisten elämäntapojen

edistäminen 6 % 10 % 16 % 0 % 0 % 0 % 8 % 12 % 6 % 6 % 7 %

ilmapiirin, yhteishengen

kehittäminen 15 % 10 % 0 % 0 % 26 % 23 % 17 % 20 % 13 % 14 % 15 %

sisäisen työnantajakuvan

kehittäminen 2 % 0 % 5 % 0 % 5 % 8 % 8 % 4 % 0 % 7 % 4 %

asiakastyytyväisyyden

kehittäminen 6 % 5 % 5 % 0 % 37 % 31 % 38 % 16 % 15 % 18 % 17 %

2.4. Yhteenveto strategisen hyvinvoinnin sisällön, tavoitteiden ja suunni-telmallisuuden tuloksista

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrit-täminen (eri osa-alueiden koettu tärkeys), tavoitteiden konkreettisuus ja kehittämis-suunnitelmien taso tulisi olla tasapainossa. Tässä kokonaisuudessa tämä tutkimus tuo esiin paljon puutteita. Kuva 2 osoittaa, että 60% yrityksistä, joissa hyvinvointityön sisältö on määritetty asetetaan kirjalliset tavoitteet ja 50%:ssa tehdään kirjallinen strategisen hyvinvoinnin suunnitelma. Edelleen 66% tämän ryhmän yrityksistä on

asettanut hyvinvointityölle mittarit. Vastaa-vat luvut yrityksissä, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältöä ei ole määritetty ovat 15% tavoitteiden, 12% kirjallisen suunni-telman ja 31% mittareiden osalta. Tämä kuvastaa suunnitelmallisen työn kokonaisuutta; jos määrität sisällön ja ta-voitteet, teet myös kirjallisen suunnitelman niiden saavuttamiseksi.



Sisältö määritetty 42%

Sisältöä ei määritetty

58%

Tavoitteet määritetty

60%

Ei tavoitteita 40%

Tavoitteet määritetty

15%

Ei tavoitteita 85%

On suunnitelma 50%

Ei suunnitelmaa 50%

On suunnitelma 12%

Ei suunnitelmaa 88%

Mittarit asetettu 66%

Ei mittareita 34%

Mittarit asetettu 31%

Ei mittareita 69%

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien jakaantuminen vastaajilla kuu-

della toimialalla, ilman valtiotyönantajaa.

Kuva 3:ssa on ristiintaulukoitu ne yritykset, jotka määrittivät hyvinvoinnin eri osa-alueet erittäin tärkeiksi samojen yritysten itse antaman kehittämissuunnitelman pe-rusteellisuutta kuvaavan arvion kanssa. Esimerkiksi lähiesimiestyön kehittämisen koki erittäin tärkeäksi 19% yrityksistä, ja kuitenkin näistä yrityksistä vain 30% arvioi oman kehittämissuunnitelmansa tällä alu-eella perusteelliseksi. Koko vastaajakun-nassa tämä tarkoittaa 6%:n osuutta. Toi-sena esimerkkinä voidaan mainita työky-vyn kehittäminen. Sen koki erittäin tärke-äksi 8% vastaajista, ja näiden keskuudes-sa 13% arvioi oman kehittämissuunnitel-

mansa perusteelliseksi. Koko yrityskun-nassa tämä tarkoittaa 1%:n osuutta. Tulos on hämmästyttävän pieni – ja johtuu osin siitä, että vain 42% yrityksistä oli yleensä määrittänyt sisällöt strategiselle hyvinvoin-nille. Edelleen näiden 42%:n keskuudessa 19% , mutta kaikista yrityksistä vain 8% oli määrittänyt työkyvyn kehittämisen erittäin tärkeäksi osa-alueeksi – ja heistä siis 13% arvioi oman suunnitelmansa perusteelli-seksi. On pakko tulkita, että 1990-luvun alussa aloitettu TYKY-toiminta kaipaa uuden terästyksen – osana laajempaa strategisen hyvinvoinnin kokonaisuutta.

16 %

9 %

12 %

7 %

27 %

21 %

10 %

10 %

54 %

57 %

44 %

63 %

60 %

57 %

60 %

40 %

30 %

34 %

44 %

30 %

13 %

21 %

30 %

40 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

lähiesimiestyön kehittäminen (19%)

johtamisen kehittäminen (18%)

osaamisen kehittäminen (17%)

ilmapiirin, yhteishengen kehittäminen (17%)

työkyvyn kehittäminen (8%)

työn sisällön kehittäminen (7%)

työolojen kehittäminen (7%)

terveellisten elämäntapojen edistäminen (5%)

Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden koettu tärkeys ("erittäin tärkeä) ja saman osa-alueen kehittämissuunnitelman perusteellisuuden arviointien jakaumat

ei osa-alueen suunnitelmaa "2" "3" "4" perusteellinen suunnitelma

Kuva 3. Hyvinvointia kehittävän suunnitelman perusteellisuuden arviointien jakaumat

hyvinvointityön sisällön tärkeyden mukaan jaetuissa alaryhmissä.



Strategisen hyvinvoinnin johtamisen mitta-rissa pisteytetään eri osa-alueiden sisällöt ja toiminnat. Menetelmä antaa mahdolli-suuden myös hyvinvointia edistävän työn sisältömääritysten, tavoitteiden asettami-sen ja toteutussuunnitelmien perusteelli-suuden arviointiin. Arviointien pisteytys perustuu monivaiheisiin painotuksiin ja niistä laskettaviin eri osa-alueiden piste-määriin (ks. Kuva 12, sivulla 37). Alla ole-

vassa kuvassa (Kuva 4) hyvinvoinnin si-sältöjen, tavoitteiden ja suunnitelmien pistemäärät on muutettu suhteelliselle skaalalle 0-100%. Kuva 4 osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisen pe-ruselementit ovat parhaiten määritetty valtiosektorilla. Selkeimpiä puutteita oli havaittavissa rakentamisen ja kaupan toimialoilla.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

valtio kunta teollisuus rakentaminen kauppa kuljetus liike-elämän palvelut

Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärittelyn, tavoitteiden konkreettisuuden ja eri osa-alueiden suunnitelmien perusteellisuuden arviot eri toimialoilla

hyvinvoinnin sisältö tavoitteiden konkreettisuus suunnitelmien perusteellisuuden itsearvio

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärittelyn, tavoitteiden konkreettisuuden ja eri osa-

alueiden suunnitelmien perusteellisuuden suhteelliset arvioinnit eri toimialoilla.

2.5. Muutokset hyvinvoinnin sisältömäärityksessä, tavoitteissa ja suun-nitelmien perusteellisuudessa vuodesta 2009

Tärkeä tavoite vuoden 2010 tutkimukses-sa oli vertailu vuoden 2009 tutkimuksen tuloksiin. Strategisen hyvinvoinnin johta-

misen peruselementtien osalta kehitystä oli tapahtunut jonkin verran – selkeimmin keskisuurissa yrityksissä.

18%21%

16%

11%14%

16%

27%

42%

23%

31%28%

25%

55%

60%

53%57%

45%

41%

%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

sisältö 2009 sisältö 2010 tavoitteet 2009

tavoitteet 2010

suunnitelma 2009

suunnitelma 2010

Strategisen hyvinvoinnin perusasioiden yleisyys eri yrityskokoluokissa 2009 ja 2010

alle 50

50 - 249

yli 250

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, tavoitteiden asettamisen ja kirjallisen ke-

hittämissuunnitelman yleisyys eri yrityskokoluokissa 2009 ja 2010.



3. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen

Strategisen hyvinvoinnin johtamista kartoi-tettiin kolmella kysymyksellä. Avoimilla kysymyksillä kysyttiin hyvinvointityöstä päättävän henkilön asemaa sekä hyvin-vointityötä päävastuullisena toteuttavan

henkilön asemaa. Strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän jäseniä kysyttiin valintaky-symyksellä, jossa oli valmiit vaihtoehdot annettuina.

3.1. Strategisen hyvinvoinnin vastuullinen

Strategisen hyvinvoinnin vastuullista päät-täjää kysyttiin seuraavalla kysymyksellä: Kuka yrityksessänne on päävastuussa henkilöstön hyvinvoinnista? Voitteko antaa

tämän henkilön roolin tai aseman yrityk-sessänne – vain yksi vastuuhenkilö vasta-taan. Annetut vastaukset luokiteltiin ohei-sen taulukon (Taulukko 7) mukaan.

Taulukko 7. Strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Taulukossa annettujen vastausten prosentuaaliset jakaumat.

valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2009

toimitusjohtaja 100 % 42 % 32 % 62 % 32 % 59 % 45 % 77 % 50 % 32 % 51 % 51 %

henkilöstövastaava 42 % 59 % 19 % 55 % 35 % 42 % 13 % 38 % 58 % 38 % 39 %

johtajat, esimiehet 7 % 5 % 19 % 13 % 4 % 9 % 8 % 10 % 6 % 8 % 5 %

työsuojelupäällikkö 4 % 2 % 2 % 1 % 1 % 1 % 1 % 2 %

ei määritetty 4 % 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 2 %

työterveyshuolto 2 % 3 % 1 % 1 % 1 % 0 %

Strategisen

hyvinvoinnin

vastuullinen

kokoluokkatoimiala

Strategisen hyvinvoinnin päävastuullisen asema on puolessa vastaajista toimitus-johtaja (tai vastaava) ja 38%:ssa henkilös-tövastaava (henkilöstöjohtaja, -päällikkö). Muiden ammattiryhmien tai tahojen merki-tys on marginaalinen. Vastuu henkilöstön hyvinvoinnista on siis vahvasti johdon käsissä, ainakin kuvainnollisesti. Erot toimialojen välillä olivat osin yllättävän suuria; valtion virastoissa toimitusjohtaja (virastopäällikkö) oli päävastuullinen 100%:sti, kun luku teollisuuden ja kaupan alalla oli 32%. Yrityskoon mukaan erot

olivat luontevat; pienissä yrityksissä pää-vastuullinen oli toimitusjohtaja 77%:ssa vastauksista, kun luku keskisuurissa yri-tyksissä oli 50% ja isoissa 32%. Vastaa-vasti henkilöstövastaavan rooli päävas-tuullisena kasvoi yrityskoon kasvaessa; 13% pienissä, 38% keskisuurissa ja 58% suurissa yrityksissä. Erot vuoteen 2009 verrattuna olivat erittäin pieniä. Ainoa muutos oli johtajien ja esi-miesten vastuun kasvaminen 5%:sta 8%:iin.



3.2. Strategisen hyvinvoinnin organisoija

Strategisen hyvinvoinnin vastuullista to-teuttajaa kysyttiin seuraavalla kysymyksel-lä: Kuka käytännössä toteuttaa hyvinvointi-työtä ja on sen pääasiallinen toteuttaja ja organisoija? Voitteko antaa tämän henki-

lön tai tahon rooli yrityksessänne – vain yksi vastuuhenkilö vastataan. Annetut vastaukset luokiteltiin oheisen taulukon (Taulukko 8). mukaan.

Taulukko 8. Strategisen hyvinvoinnin toteuttamisen vastuullinen eri toimialoilla ja ko-

koluokissa. Taulukossa annettujen vastausten prosentuaaliset jakaumat.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2009

henkilöstövastaava 98 % 51 % 60 % 23 % 66 % 43 % 52 % 24 % 70 % 73 % 58 % 49 %

toimitusjohtaja 9 % 17 % 40 % 9 % 41 % 25 % 52 % 9 % 3 % 20 % 24 %

johtajat, esimiehet 16 % 15 % 26 % 15 % 9 % 16 % 19 % 11 % 12 % 14 % 11 %

työsuojelupäällikkö 2 % 9 % 4 % 6 % 2 % 1 % 5 % 3 % 3 % 4 %

työterveyshuolto 4 % 2 % 2 % 2 % 4 % 2 % 5 % 2 % 1 %

TYHY-ryhmän puheenjohtaja 7 % 2 % 4 % 1 % 1 % 3 % 2 % 1 %

ei määritetty 4 % 1 % 4 % 2 % 1 % 2 % 1 % 1 % 2 %

joku muu 2 % 1 % 1 % 1 % 0 % 6 %

kokoluokkaStrategisen hyvinvoinnin

pääasiallinen toteuttaja ja

organisoija

toimiala

Strategisen hyvinvoinnin pääasiallinen toteuttaja oli reilussa puolessa (58%) yri-tyksistä henkilöstövastaava. Toimitusjohta-ja (tai vastaava) toteuttaa hyvinvointityötä 20%:ssa yrityksistä ja esimiesten vastuulla hyvinvointi on 14%:ssa vastaajista. Toimialojen erot ovat varsin pieniä, raken-tamisen ja kuljetuksen aloilla toimitusjohta-ja rooli korostuu muita toimialoja enem-män. Yrityksen koon mukaan asetelma selkiytyy; pienissä yrityksissä toimitusjoh-taja vastaa hyvinvoinnin toteuttamisesta 52%:ssa yrityksistä, kun henkilöstövastaa-van rooli hyvinvoinnin toteuttajana on kes-

kisuurista yrityksistä 70%:lla ja isoista yrityksistä 73%:lla. Kokonaisuudessaan voidaan tulkita, että strategisen hyvinvoinnin toteuttaminen on yrityksen henkilöstöjohdon käsissä. Ope-ratiivisen johdon ja esimiesten rooli on selvästi vähäisempi. Myös eri ryhmien ja (ainakin osin) yrityksen ulkopuolisen työ-terveyshuollon vastuu hyvinvoinnin orga-nisoinnista on erittäin pientä. Oleellisin muutos vuodesta 2009 oli henki-löstövastaavan roolin kasvaminen strate-gisen hyvinvoinnin toteuttajana / organisoi-jana.



3.3. Strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmä

Strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmää kysyttiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin tiedusteltiin ryhmän olemassaoloa ja sen jälkeen esitettiin valmiit vaihtoehdot ryhmän jäseniksi. Ohjausryhmää kysyttiin:

”Onko yrityksessänne ohjaus tai työryh-mää hyvinvoinnin edistämisessä, siis esi-merkiksi tyhy tai tyky ryhmä tms, jos on ketkä (asema) osallistuvat ryhmän toimin-taan?” Vastaukset alla (Taulukko 9).

Taulukko 9. Yhteenveto strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän yleisyydestä eri toimi-

aloilla ja kokoluokissa, sekä olemassa oleviin ryhmiin kuuluvien henkilöiden asema.

Strategisen

hyvinvoinnin

ohjausryhmä valtio kunta teollisuus

raken-


liike-

elämän


kaikki

v 2009

on ohjausryhmä - % 79% 75% 41% 23% 28% 33% 37% 17% 55% 60% 45% 44%

osallistujat niissä joilla on

ohjausryhmä

työsuojelu 100% 88% 88% 64% 87% 73% 92% 75% 90% 91% 89% 89%

henkilöstövastaava 80% 90% 88% 64% 100% 87% 100% 80% 84% 93% 88% 84%

henkilöstön edustaja 95% 90% 88% 73% 73% 87% 79% 90% 86% 87% 87% 82%

työterveyshuolto 32% 64% 58% 55% 60% 80% 79% 35% 48% 72% 58% 66%

esimiehet 32% 48% 55% 45% 67% 73% 38% 50% 42% 53% 48% 49%

viestintävastaava 27% 17% 24% 18% 33% 27% 8% 15% 25% 20% 21% 39%

toimitusjohtaja 32% 38% 30% 36% 40% 27% 17% 45% 39% 21% 31% 31%

liikuntavastaava 37% 40% 18% 18% 27% 33% 21% 30% 29% 31% 30% 27%

henkilöstökerho 39% 17% 36% 45% 33% 27% 25% 45% 34% 26% 31% 25%

toimiala kokoluokka

Taulukko 9:n mukaan strategisen hyvin-voinnin ohjausryhmä oli 45%:ssa yrityksis-tä. Eri toimialoista julkinen sektori oli tässä asiassa aktiivisin; valtiotyönantajalla ohja-usryhmä oli 79%:lla työpaikoista ja kunta-työnantajalla 75%:lla. Teollisuudessa luku oli 41%, liike-elämän palveluissa 37%, mutta rakentamisen ja kaupan toimialoilla reilun 20%:n tasolla. Yrityskoon mukaan erot olivat selkeät; pienistä yrityksistä 17% oli perustanut hyvinvoinnin ohjausryhmän, kun keskisuurissa ja suurissa yrityksissä luku oli 55-60%. Strategisen hyvinvoinnin edistämisen oh-jausryhmän jäsenistä vakioryhmän muo-dostivat työsuojelun ja henkilöstön edusta-jat sekä henkilöstövastaava. Heitä oli yli

80%:ssa olemassa olevista ohjausryhmis-tä. Työterveyshuollon edustaja oli mukana vajaassa 2/3:ssa ryhmässä (58%); esi-miehiä oli puolessa ryhmistä (48%). Toimi-tusjohtaja oli mukana joka kolmannessa ohjausryhmässä (31%), heidän osuus korostui luontevasti pienemmissä yrityk-sissä (45%). Liikuntavastaava ja henkilös-tökerhon edustaja oli mukana joka neljän-nessä ohjausryhmässä. Muutokset vuodesta 2009 olivat melko pieniä. Kokonaisuus säilyi käytännössä ennallaan, ainoastaan viestinnän rooli väheni merkittävästi, vuonna 2009 viestin-nän edustaja oli 39%:ssa ohjausryhmistä, kun luku vuonna 2010 oli 21%.



4. Strateginen hyvinvointi yrityksen toiminnoissa

4.1. Strateginen hyvinvointi johdon toiminnoissa

Tutkimuksessa kartoitettiin strategisen hyvinvoinnin sisällyttämistä yrityksen eri toimintoihin ja johdon prosesseihin seu-raavalla kysymyksellä: Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan hyvinvoinnin nä-kökulma huomioon. Seuraavassa listassa on eri toimintoja, joihin toivon teidän vas-taavan jonkun vaihtoehdoista "ei lain-kaan", ”vähän”, ”kohtalaisesti” tai ”paljon”, siis sen mukaan miten hyvinvointi on otet-tu huomioon kyseisen toiminnon ohjeis-tuksessa. Haemme nimenomaan tietoa yrityksenne kirjatuista käytännöistä ja nii-den toteuttamista. Taulukko 10:ssä seuraavalla sivulla on yhteenveto tuloksista. Tulosten mukaan hyvinvointi on otettu yleisimmin huomioon kehityskeskusteluissa, joiden ohjeistuk-

sessa 78% yrityksistä ottaa esiin hyvin-voinnin kohtalaisesti tai paljon. Tämä on rohkaiseva tulos. Eri toimialoista tässä suhteessa aktiivisimmat olivat julkinen sektori ja liike-elämän palvelut, joissa hy-vinvoinnin ohjeistaminen kehityskeskuste-luihin oli 90%:n tasolla. Rakentamisen toimialalla jäätiin 58%:iin. Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa otetaan hyvinvointi huomioon kohtalaisesti tai paljon 77%:ssa yrityksistä. Tässä asi-assa liike-elämän palvelut saavuttaa 94%, kun valtiotyönantaja jäi 62%:iin. Perehdyt-tämistoiminnassa on hyvinvointi mukana kohtalaisesti tai paljon 68%:ssa yrityksistä. Tässä asiassa valtiotyönantajan tulos on 88%, kun kaupan toimiala jää 53%:iin.

% 20% 40% 60% 80% 100%

Kehittämiskeskusteluissa

Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa

Perehdyttämistoiminnassa

Työkuormituksen säätelyssä

Työn ja perheen yhteensovittamisessa

Esimiesten koulutuksessa

Tasa-arvo-ohjelmassa

Johdon strategiatyössä

Henkilöstön palkitsemisessa

Jatko- ja täydennyskoulutuksessa

Rekrytointiohjeissa

Ikäjohtamisessa

kohtalaisesti tai paljon %-osuus

Hyvinvoinnin huomioon ottaminen eri johtamisen ja HR:n toiminnoissa 2009 ja 2010

v 2010

v 2009

Kuva 6. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen ”kohtalaisesti” tai ”paljon” yrityksen toiminnoissa.

Johdon strategiatyö on yrityksen tärkeim-piä prosesseja. Hyvinvoinnin näkökulma on mukana tässä työssä ”kohtalaisesti” tai ”paljon” yhteensä 45%:ssa yrityksistä. Julkisella sektorilla asia on paremmin esil-lä, valtiolla 66% ja kuntapuolella 55% työnantajista ilmoittaa hyvinvoinnin olevan osana johdon strategiatyötä. Vastaavasti

teollisuuden, rakentamisen ja kaupan toi-mialoilla jäädään n. 35%:n lukuihin. Hyvin-voinnin merkitys johdon strategiatyössä heijastelee koko hyvinvointityön toteutuk-seen – tulosesimerkki tästä raportin lopus-sa kappaleessa 10.5.



Taulukko 10. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen yrityksen eri toiminnoissa eri toimi-

aloilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

2009

Johdon strategiatyössä

ei lainkaan 7% 15% 13% 25% 15% 15% 23% 12% 6% 13% 14 %

vähän 32% 38% 49% 55% 40% 46% 34% 39% 40% 46% 42% 38 %

kohtalaisesti 11% 44% 32% 32% 32% 37% 43% 29% 37% 33% 33% 41 %

paljon 55% 11% 4% 4% 2% 7% 9% 11% 15% 12% 7 %

Esimiesten koulutuksessa

ei lainkaan 75% 4% 10% 13% 13% 20% 7% 31% 17% 13% 20% 11 %

vähän 4% 35% 38% 43% 26% 28% 24% 28% 29% 28% 28% 30 %

kohtalaisesti 2% 44% 41% 40% 47% 46% 51% 36% 40% 40% 39% 44 %

paljon 20% 18% 11% 4% 13% 7% 18% 5% 14% 19% 13% 14 %

Rekrytointiohjeissa

ei lainkaan 9% 20% 22% 32% 26% 28% 24% 32% 18% 19% 23% 23 %

vähän 16% 45% 41% 30% 40% 39% 36% 39% 35% 33% 36% 34 %

kohtalaisesti 70% 35% 31% 38% 34% 28% 36% 24% 43% 46% 39% 36 %

paljon 4% 6% 4% 4% 5% 2% 2% 3% 6 %

Jatko- ja täydennyskoulutuksessa

ei lainkaan 11% 9% 19% 26% 26% 26% 15% 26% 16% 14% 18% 17 %

vähän 13% 47% 49% 47% 32% 33% 39% 33% 41% 38% 38% 39 %

kohtalaisesti 70% 36% 30% 26% 38% 37% 40% 34% 37% 46% 39% 40 %

paljon 4% 7% 2% 2% 4% 4% 6% 7% 5% 1% 4% 4 %

Perehdyttämistoiminnassa

ei lainkaan 2% 7% 13% 4% 9% 4% 13% 3% 2% 5% 7 %

vähän 11% 25% 23% 28% 43% 35% 24% 32% 24% 24% 26% 26 %

kohtalaisesti 70% 64% 57% 57% 45% 43% 54% 45% 60% 62% 56% 50 %

paljon 18% 9% 12% 2% 8% 13% 18% 11% 13% 12% 12% 17 %

Kehittämiskeskusteluissa

ei lainkaan 2% 5% 11% 9% 13% 3% 14% 4% 6% 6 %

vähän 2% 15% 19% 32% 21% 17% 13% 22% 14% 15% 17% 14 %

kohtalaisesti 55% 51% 54% 47% 40% 50% 55% 46% 55% 51% 51% 53 %

paljon 41% 33% 22% 11% 30% 20% 28% 18% 26% 35% 27% 27 %

Työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa

ei lainkaan 16% 2% 4% 6% 2% 9% 8% 6% 3% 5% 4 %

vähän 20% 27% 14% 21% 19% 17% 6% 13% 15% 23% 17% 22 %

kohtalaisesti 39% 47% 53% 57% 53% 57% 54% 47% 55% 52% 51% 43 %

paljon 23% 24% 30% 15% 26% 17% 40% 33% 25% 22% 26% 30 %

Työkuormituksen säätelyssä

ei lainkaan 2% 4% 2% 11% 4% 11% 1% 9% 4% 1% 4% 5 %

vähän 36% 33% 23% 26% 40% 26% 15% 24% 27% 31% 28% 29 %

kohtalaisesti 41% 53% 62% 55% 49% 50% 63% 50% 57% 55% 54% 50 %

paljon 20% 11% 12% 9% 8% 13% 21% 17% 13% 12% 14% 15 %

Työn ja perheen yhteensovittamisessa

ei lainkaan 27% 7% 5% 11% 8% 13% 1% 12% 9% 8% 10% 9 %

vähän 27% 40% 32% 26% 28% 30% 10% 22% 28% 31% 27% 26 %

kohtalaisesti 30% 45% 52% 57% 47% 43% 58% 50% 47% 48% 48% 46 %

paljon 14% 7% 11% 6% 17% 13% 30% 17% 16% 12% 15% 18 %

Ikäjohtamisessa

ei lainkaan 9% 20% 15% 13% 15% 28% 13% 24% 15% 10% 16% 18 %

vähän 32% 45% 40% 47% 45% 26% 37% 36% 38% 43% 39% 40 %

kohtalaisesti 54% 33% 44% 40% 36% 37% 43% 36% 45% 43% 41% 35 %

paljon 4% 2% 1% 4% 9% 6% 4% 2% 4% 3% 7 %

Tasa-arvo-ohjelmassa

ei lainkaan 7% 13% 10% 17% 21% 22% 15% 28% 10% 7% 14% 22 %

vähän 13% 31% 36% 47% 23% 28% 25% 28% 31% 28% 29% 23 %

kohtalaisesti 68% 51% 43% 34% 47% 39% 43% 37% 50% 51% 47% 40 %

paljon 11% 5% 11% 2% 9% 11% 16% 8% 8% 14% 10% 14 %

Henkilöstön palkitsemisessa

ei lainkaan 9% 11% 17% 17% 25% 28% 13% 18% 17% 16% 17% 17 %

vähän 14% 49% 42% 45% 25% 30% 31% 33% 33% 37% 34% 37 %

kohtalaisesti 66% 29% 38% 34% 42% 37% 45% 40% 45% 40% 42% 39 %

paljon 9% 11% 2% 4% 9% 4% 10% 10% 5% 7% 7% 6 %

kokoluokkaHyvinvointi yrityksen johdon ja

HR:n toiminnoissa

toimiala



4.2. Strateginen hyvinvointi esimiesten vastuualueilla

Esimiesten roolia ja vastuuta kartoitettiin kaksivaiheisesti seuraavilla kysymyksillä. Ensin kysyttiin: Onko yrityksessänne mää-ritelty lähiesimiehille selkeä rooli henkilös-tön (alaisten) hyvinvoinnin kehittämises-sä? Ja jos vastaaja vastasi tähän kysy-mykseen ”esimiehillä on määritelty rooli hyvinvoinnissa”, seurasi toinen kysymys:

Mitä osa alueita esimiesten vastuulle on määritetty yrityksessänne, ja millä tavalla niitä toteutetaan? Tässä kysymyksessä oli 12 osa-aluetta ja jokaisessa kolme vasta-usvaihtoehtoa (ei määritetty, rooli määritet-ty, toteutetaan satunnaisesti; sekä rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti). Tulokset alla (Taulukko 11).

Taulukko 11. Esimiesten roolin määrittäminen hyvinvoinnin edistämisen eri osa-alueilla

eri toimialoilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki v

2010

kaikki v

2009

on määritetty - % 55 % 36 % 17 % 30 % 37 % 43 % 23 % 30 % 56 % 37 % 35 %

jakaumat niiden osalta, joilla esimiesten rooli on määritetty

hyvinvointi mukana kehityskeskusteluissa

ei määritetty 2 % 3 % 3 % 0 % 0 % 6 % 0 % 0 % 3 % 2 % 2 % 32 %

määritetty, toteutetaan satunnaisesti 23 % 43 % 48 % 50 % 25 % 6 % 24 % 36 % 18 % 36 % 30 % 33 %

määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti 75 % 53 % 48 % 50 % 75 % 88 % 76 % 64 % 78 % 62 % 68 % 63 %

esimies seuraa alaistensa hyvinvointia

ei määritetty 4 % 0 % 0 % 0 % 6 % 0 % 0 % 0 % 2 % 2 % 2 % 2 %



esimies tukee alaistensa jaksamista, hyvinvointia, työkykyä

ei määritetty 9 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 3 % 3 % 3 % 1 %



esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista

ei määritetty 0 % 17 % 21 % 13 % 19 % 12 % 17 % 21 % 15 % 7 % 12 % 10 %



esimies valvoo työn kuormittavuutta, kehittää työn organisointi

ei määritetty 2 % 3 % 0 % 0 % 0 % 6 % 3 % 0 % 5 % 1 % 2 % 3 %


määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti 77 % 47 % 62 % 56 % 59 % 72 % 76 % 62 % 57 % 62 % 63 %

vastaa kompetenssin kehittymisestä

ei määritetty 8 % 17 % 7 % 13 % 0 % 18 % 0 % 9 % 12 % 6 % 8 % 8 %



hyväksyy joustavat työajat

ei määritetty 15 % 23 % 14 % 13 % 13 % 18 % 3 % 9 % 18 % 13 % 14 % 9 %



hyväksyy yksilölliset työratkaisut

ei määritetty 19 % 13 % 21 % 13 % 13 % 12 % 7 % 12 % 15 % 16 % 15 % 16 %



estää työpaikkakiusaamista

ei määritetty 4 % 0 % 0 % 0 % 0 % 12 % 7 % 6 % 3 % 2 % 3 % 7 %



erottelee työn ja vapaa-ajan

ei määritetty 26 % 33 % 24 % 25 % 13 % 23 % 14 % 12 % 25 % 27 % 24 % 24 %



kohtelee kaikkia tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti

ei määritetty 2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 6 % 0 % 0 % 2 % 1 % 1 % 2 %



edistää työuran suunnittelua

ei määritetty 19 % 23 % 7 % 13 % 6 % 35 % 3 % 12 % 17 % 16 % 15 % 12 %



kokoluokkaEsimiehen rooli määritetty

hyvinvoinnin edistämisessä

toimiala



Taulukko 11:n tulokset ovat erittäin mie-lenkiintoisia. Ensinnäkin vain 37%:lla yri-tyksistä esimiehillä oli selkeä määritelty rooli henkilöstön hyvinvoinnin edistämi-sessä. Vuodesta 2009, vertailukelpoisessa aineistossa, tilanne oli kehittynyt kahdella %-yksiköllä. Esimiehen roolin määrittämi-nen oli yhteydessä yrityskokoon (isoissa yrityksissä rooli määritetty 56%:ssa, pie-nissä 23%:ssa). Toimialoista paras oli kuntatyönantaja (56%) ja heikoin rakenta-minen (17%). On huomioitava, että esi-miehen roolin määrittämisessä valtiotyön-antajan kysymysmenetelmä oli erilainen ja niinpä siltä ei vastaavaa yleistulosta voitu laskea. Esimiesten roolitus eri hyvinvoin-nin osa-alueiden tehtiin valtiotyönantajalla samaan tapaan kuin muillakin. Esimiesten rooleista tärkeimmäksi on lin-jattu henkilöstön tasapuolinen ja oikeu-denmukainen kohtelu; siinä 74% kaikista niistä vastaajista, joilla esimiesten rooli strategisessa hyvinvoinnissa oli määritetty valitsi vaihtoehdon ”rooli määritetty, toteu-tetaan järjestelmällisesti”. Erityisen korke-alle nostettiin tasapuolisuus ja oikeuden-mukaisuus liike-elämän palvelujen toimi-alalla (86%). Mielenkiintoisia vastauksia saatiin kysy-myksiin esimiesten vastuusta suhteessa

alaisten hyvinvointiin. Esimiehen roolin alaisten hyvinvoinnin seuraajana oli mää-rittänyt selkeästi 59% niistä vastaajista, joilla esimiesten rooli hyvinvointityössä yleensä oli määritetty. Vastaava luku ky-symykseen ”esimies tukee alaistensa jak-samista, hyvinvointia, työkykyä” oli 56% ja vastaavasti kysymykseen ”esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista” 43%. Kokonaisuudessaan voidaan sanoa, että vain noin 20% suomalaisista työsken-telee yrityksissä, joissa esimiehille on sel-keästi vastuutettu henkilöstön hyvinvoinnin tukeminen. Tähän päästään kun muiste-taan, että vain 37%:lla yrityksistä esimie-hille oli määritetty rooli henkilöstön hyvin-voinnin kehittämisessä. Tällä tavalla laske-

tut tulokset on esitetty alla (Kuva 7), joka

osoittaa selkeästi että kaikkein huonoiten on ohjeistettuja ja johdettuja ovat työn ja vapaa-ajan erottelu sekä työuran suunnit-telu. Vuoden 2009 ja 2010 tulosten välillä erot olivat varsin pieniä. Positiivista oli nähdä kehityskeskustellun ja työpaikkakiusaami-sen saamat paremmat tulokset. Toisaalta heikennystä nähtiin kompetenssin kehit-tämisen ja aidon hyvinvointivastuun tulok-sissa.

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

kohtelee kaikkia tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti

hyvinvointi mukana kehityskeskusteluissa

estää työpaikkakiusaamista

esimies valvoo työn kuormittavuutta, kehittää työn organisointi

hyväksyy joustavat työajat

esimies seuraa alaistensa hyvinvointia

esimies tukee alaistensa jaksamista, hyvinvointia, työkykyä

hyväksyy yksilölliset työratkaisut

vastaa kompetenssin kehittymisestä

esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista

erottelee työn ja vapaa-ajan

edistää työuran suunnittelua

rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti

Hyvinvointitoiminnot määritety esimiesten vastuulle - tulokset kaikkien yritysten osalta 2009 ja 2010

v 2010 v 2009

Kuva 7. Esimiehille määritetty, ja järjestelmällisesti toteutettu rooli henkilöstön hyvin-

voinnin kehittämisessä kaikkien vastaajien mukaan laskettuna.



5. Hyvinvointityön eri toiminnot

5.1. Työterveyshuolto

Työterveyshuollon toimintoja kartoitettiin kahdella kysymyksellä, joista ensimmäi-nen oli: ”Mitä seuraavista toimenpiteistä /

palveluista työterveyshuoltonne tekee säännöllisesti vuosittain?” Vastaukset alla (Taulukko 12).

Taulukko 12. Työterveyshuollon vuosittain tekemien toimintojen yleisyys eri toimialoilla

ja kokoluokissa.

Työterveyshuolto tekee vuosittain


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

Tekee kirjallisen toimintasuunnitelman 88% 73% 77% 60% 79% 76% 82% 55% 82% 90% 77% 75%

Tukee työkykyä ylläpitävää toimintaa 54% 91% 83% 60% 74% 67% 75% 53% 75% 87% 73% 78%

Osallistuu aktiivisesti terveys- ja

työkyvyttömyysriskien vähentämiseen 39% 78% 75% 47% 53% 52% 54% 32% 57% 81% 58% 62%

Osallistuu työhyvinvoinnin

edistämiseen työyhteisötasolla 64% 76% 60% 47% 49% 41% 46% 25% 62% 74% 56% 57%

Raportoi tavoitteiden toteutumisesta ja

vaikuttavuudesta 54% 56% 60% 45% 51% 50% 51% 23% 58% 73% 53% 56%

Osallistuu työkuormituksen säätelyyn 38% 53% 25% 15% 26% 26% 21% 15% 29% 40% 29% 24%

kokoluokkatoimiala

Taulukko 12 osoittaa, että yrityksistä 77% tekevän vuosittain kirjallisen toimintasuun-nitelman ja 73% ilmoitti työterveyshuollon tukevan työkykyä ylläpitävää toimintaa ja; luvut olivat pienimpiä pienissä yrityksissä. Vastaavasti työterveyshuolto osallistuu aktiivisesti (vuosittain) terveys- ja työkyvyt-tömyysriskien vähentämiseen 58%:ssa yrityksistä. Työyhteisötasolla työhyvinvoin-tia edistetään vuosittain 56%:ssa yrityksis-tä ja tavoitteiden toteutumisesta ja vaikut-tavuudesta raportoidaan vuosittain 53%:ssa yrityksistä. Ollakseen lakisäätei-siä toimintoja nämä funktiot saavuttivat huonon tuloksen – luvunhan pitäisi olla kaikissa näissä 100%! Erityisen vähän myönteisiä vastauksia sai työterveyshuollon osallistuminen työkuor-mituksen säätelyyn, vain 29%:ssa yrityk-sistä tätä tehdään vuosittain. Työkuormi-

tuksen säätely on selkeä yhteistoiminnalli-nen alue työterveyshuollon ja työnantajan välillä ja saattaa siten jäädä ”harmaalle alueelle”. Jos yhteistyöstä asian suhteen ei ole sovittu, kumpikin osapuoli odottaa siinä toisen aktiivisuutta. Muutokset työterveyshuollon perustoimin-noissa olivat varsin pieniä vuodesta 2009. Kirjallisen toimintasuunnitelman laatiminen oli lisääntynyt yhdellä %-yksiköllä, mutta muissa toiminnoissa oli 1-5%-yksikön las-kua. Toinen kysymys työterveyshuollon toimin-noista kartoitti eri hyvinvointiin liittyvien toimintojen riittävyyttä: ”Seuraavista työ-terveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveys-huolto niitä mielestänne tekee.” Vastauk-set seuraavalla sivulla, Taulukko 13.



Taulukko 13. Työterveyshuollon eri toimintojen riittävyyden jakaumat eri toimialoilla ja ko-

koluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

Tekee työpaikkaselvityksiä

ei lainkaan 0 % 0 % 4% 4% 2% 13% 1% 9% 1% 1% 4% 5%

jossain määrin 18% 53% 33% 55% 40% 41% 45% 56% 51% 43% 50% 43%

riittävästi 82% 47% 63% 40% 58% 46% 54% 35% 48% 56% 47% 51%

Tekee kohdennettuja terveystarkastuksia

ei lainkaan 4% 2% 6% 8% 13% 6% 12% 4% 1% 5% 8%

jossain määrin 16% 31% 23% 28% 30% 17% 30% 33% 26% 17% 25% 30%

riittävästi 80% 69% 74% 66% 62% 70% 64% 55% 70% 82% 70% 62%

ei lainkaan 7% 5% 9% 19% 25% 24% 27% 38% 9% 5% 16% 21%

jossain määrin 11% 45% 42% 47% 47% 41% 34% 29% 45% 38% 38% 46%

riittävästi 82% 49% 49% 34% 28% 35% 39% 33% 45% 57% 46% 32%

ei lainkaan 4% 18% 17% 28% 40% 30% 30% 45% 18% 10% 23% 26%

jossain määrin 43% 58% 57% 55% 42% 52% 52% 35% 61% 56% 52% 51%

riittävästi 54% 24% 26% 17% 19% 17% 18% 20% 21% 34% 25% 23%

Tekee poissaolojen seuranta

ei lainkaan 20% 44% 27% 45% 36% 48% 46% 68% 32% 17% 37% 46%

jossain määrin 46% 31% 27% 36% 32% 26% 33% 22% 33% 42% 33% 24%

riittävästi 34% 25% 46% 19% 32% 26% 21% 11% 35% 41% 30% 30%

Tukee ihmisiä työhön paluussa

ei lainkaan 14% 13% 17% 26% 28% 30% 31% 47% 18% 6% 22% 27%

jossain määrin 48% 62% 49% 57% 53% 48% 45% 39% 57% 56% 51% 53%

riittävästi 38% 25% 33% 17% 19% 22% 24% 14% 24% 38% 26% 20%

toimiala kokoluokka

Toteuttaa vajaakuntoisen työssä

selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen

ohjausta

Toteuttaa terveyden edistämistä

henkilötasolla tai kurssien kautta

Vastaajien arviot työterveyshuollon

toimintojen riittävyydestä

Taulukko 13:n mukaan aktiivisin työterve-yshuollon toiminto kysytyistä oli kohdenne-tut terveystarkastukset, joita tehtiin riittä-västi 70% vastaajien mielestä. Aktiivisim-min työterveyshuolto toimi tässä asiassa valtiotyönantajan ja teollisuuden toimialoil-la, passiivisin se oli kaupan ja liike-elämän palvelujen toimialoilla. Työpaikkaselvityk-siä tehdään riittävästi 47%:ssa työpaikois-ta, heikoin tilanne on rakentamisen ja kul-jetuksen toimialoilla – joissa tarve var-maan olisi suurin. Aktiivinen työhyvinvoinnin edistäminen sai erittäin alhaiset arvioinnit. Vajaakuntoisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntou-tukseen ohjausta tehtiin riittävästi 46% yrityksistä; aktiivisimmat toimialat olivat valtio, kunta ja teollisuus, passiivisin vas-taavasti kaupan toimiala. Terveyden edis-täminen henkilötasolla tai kurssien kautta oli riittävää vastaajien mielestä vain 25%:ssa yrityksistä; aktiivisin toimiala oli jälleen valtio ja passiivisin kuljetus. Ihmis-ten tukeminen työhön paluussa sai myös varsin alhaisen arvion; 26% vastaajista koki työterveyshuollon tekevät sitä riittä-västi.

Työterveyshuollon tekemän poissaolojen seurannan arvioi riittäväksi 30% yrityksis-tä. Tilanne oli parempi isoissa yrityksissä (41%) ja heikoin pienissä (11%). Yleinen kysymys työterveyshuollon tavoitteiden toteutumisesta ja vaikuttavuudesta sai vuositasolla paremman arvion; edellisen sivun taulukon (Taulukko 12) mukaan 53% yrityksistä ilmoitti sitä tehtävän vuosittain. Kokonaisuudessaan yritystason raportoin-nissa näyttäisi olevan kehittämisen varaa, vaikkakin esim. poissaoloseurannassa on suuria menetelmällisiä haasteita. Toisaalta poissaolot ovat toiseksi yleisin yritysten käyttämä mittari strategisen hyvinvoinnin mittaamisessa (ks kappale 7.1.) Tätä taus-taa vasten on hämmästyttävää, että isois-sakin yrityksissä vain 41% vastaajista oli sitä mieltä, että työterveyshuolto teki ”riit-tävästi” poissaolojen seurantaa. Muutokset vuodesta 2009 olivat varsin pieniä. Positiivisia olivat muutokset koh-dennettujen terveystarkastusten, vajaa-kuntoisten tukemisessa ja työhön paluun tuessa; negatiivisia muutoksia nähtiin työ-paikkaselvitysten riittävyydessä.



5.2. Työsuojelu

Työsuojelun toimintaa kartoitettiin kahden kysymyksen avulla, joista ensimmäinen paneutui työsuojelun perustoimintojen kartoittamiseen ja toinen eri toimintojen tekemisen aktiivisuuteen. Kysymykset olivat: ”Mitä seuraavista hyvinvointiin liitty-

viä toimenpiteitä sisältyy työsuojelun oh-jelmaan yrityksessänne?” ja ”Seuraavista työsuojelun toiminnoista haluaisimme tie-tää, miten usein niitä tehdään.” Vastaukset on vedetty yhteen alla (Taulukko 14).

Taulukko 14. Työsuojelun toimintojen yleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Työsuojelun toimintojen

esiintyminen ja arvio niiden

riittävyydestä valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

työpaikkojen turvallisuusohjeisto 91% 76% 89% 83% 85% 80% 82% 73% 87% 91% 84% 81%

työolojen kehittäminen (lämpö,

kosteus, melu, kemiallinen altistus) 84% 78% 81% 79% 81% 72% 60% 65% 77% 85% 76% 73%

työhön perehdyttäminen 86% 76% 93% 91% 81% 91% 94% 88% 89% 86% 88% 93%

työpisteiden ergonomia tarkistetaan

ei lainkaan 32% 2% 6% 4% 13% 11% 7% 6% 8% 4%

jossain määrin 27% 55% 47% 74% 51% 50% 43% 58% 50% 40% 49% 50%

riittävästi 41% 45% 51% 19% 45% 37% 57% 32% 43% 54% 44% 47%

tapaturmien määrän seuranta

ei lainkaan 20% 2% 2% 6% 6% 4% 10% 16% 4% 3% 7% 8%

jossain määrin 9% 25% 10% 23% 17% 26% 22% 32% 16% 9% 18% 20%

riittävästi 71% 73% 88% 70% 77% 70% 67% 53% 79% 88% 75% 72%

tapaturmien syiden analysointi

ei lainkaan 29% 7% 5% 4% 13% 7% 10% 18% 6% 8% 11% 12%

jossain määrin 5% 38% 16% 34% 32% 39% 34% 39% 23% 22% 27% 31%

riittävästi 66% 55% 79% 62% 55% 54% 55% 43% 70% 70% 62% 58%

toimiala kokoluokka

Taulukko 14 osoittaa, että työsuojelun perustoiminnot ovat varsin hyvällä mallilla yrityksissä. Työhön perehdyttämistä teh-dään 88%:ssa yrityksistä, turvallisuusoh-jeisto on 84%:ssa ja työolojen kehittämistä tehdään 76%:ssa yrityksistä. Luvut pienis-sä yrityksissä olivat yleensä alhaisempia kuin keskisuurissa ja suurissa yrityksissä. Puutteitakin toki oli havaittavissa, turvalli-suusohjeisto puuttui kunta-alalla 24%:lta työpaikoista sekä työolojen kehittäminen oli puutteellista kuljetusalalla 28%:lla ja liike-elämänpalveluissa peräti 40%:ssa työpaikoista. Työpisteiden ergonomian tarkastamisessa 44% vastaajista ilmoitti, että sitä tehdään riittävästi; suurimmat puutteet pienissä yrityksissä (32%) sekä rakentamisen (19%) ja kuljetuksen (37%) toimialoilla.

Tapaturmien määrää seurataan riittävästi 75%:ssa yrityksistä, mutta tapaturmien syiden analysointia tehdään riittävästi vain 62%:ssa yrityksistä. Heikointa aktiivisuus oli kuntatyönantajan, kaupan, kuljetuksen ja liike-elämän palvelujen toimialoilla, sen sijaan työturvallisuuden kannalta perintei-sesti haasteellisilla aloilla (teollisuus, ra-kentaminen) tilanne oli parempi – teolli-suudessa jopa erinomainen. Muutokset työsuojelun toiminnoissa vuo-desta 2009 olivat pieniä, mutta pääsään-töisesti positiivisia. Turvallisuusohjeiston tekeminen lisääntyi 81%:sta 84%:iin ja tapaturmien määrän seurannan riittävyys vastaavasti 72%:sta 75%:iin. Kaikki työ-suojelun lukemat tulisi saada 100%:iin, joten kehitystyölle on vielä tehtävää.



5.3. Terveyden edistäminen

5.3.1. Luennot ja tietoiskut terveyden edistämisessä

Terveyden edistäminen kuuluu työnanta-jan aktiivisen toiminnan piiriin strategises-sa hyvinvoinnissa ja sen takia siihen pu-reuduttiin kahden kysymyskokonaisuuden kautta. Työterveyshuollon osalta asiaa

kartoitettiin myös ja Taulukko 13 osoitti,

että 25%:n vastaajien mielestä työterveys-huolto tekee terveyden edistämistä yksilö- tai ryhmätasolla riittävästi. Ensimmäinen kysymyskokonaisuus ter-veyden edistämisessä oli luentojen ja tie-toiskujen järjestäminen. Ensimmäinen kysymys oli seuraava: ”Järjestetäänkö

yrityksessänne luentoja tai tietoiskuja ter-veyden ja terveyteen liittyvien elämäntapo-jen edistämiseksi?” Jos tähän kysymyk-seen vastasi myöntävästi, avautui kolme tarkentavaa kysymystä: ”Mitä aihepiirejä hyvinvointiin liittyvät luennot ja tietoiskut käsittelevät? Miten usein luentoja ja tie-toiskuja järjestetään, antakaa oikea vasta-us seuraavista vaihtoehdoista. ja Kuinka suuri osa henkilöstöstä osallistuu luennoil-le tai tietoiskuihin? Antakaa arvionne 10% yksikön tarkkuudella.” Tulokset alla (Taulukko 15).

Taulukko 15. Luentojen ja tietoiskujen järjestämisen yleisyys ja niiden sisällöt eri toi-

mialoilla ja kokoluokissa.

Työsuojelun toimintojen esiintyminen ja arvio

niiden riittävyydestä valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

kyllä järjestetään luentoja- % 77% 60% 38% 21% 47% 33% 55% 25% 52% 63% 48% 47 %

mitä luentoja - % niiden osalta joissa järjestetään

yleinen hyvinvointi 79% 85% 71% 80% 80% 93% 84% 80% 82% 80% 81% 75 %

liikunta-aktiivisuuden kehittäminen 56% 82% 81% 70% 68% 87% 78% 70% 75% 73% 73% 77 %

fyysisen kunnon kehittäminen 56% 70% 77% 70% 72% 100% 68% 63% 74% 69% 70% 71 %

henkisen vireyden kehittäminen 74% 67% 58% 60% 56% 73% 59% 60% 62% 68% 64% 59 %

painonhallinta 49% 70% 55% 50% 68% 73% 51% 47% 51% 68% 58% 64 %

tuki- ja liikuntaelinten vaivojen vähentämien 42% 52% 55% 80% 52% 87% 62% 47% 55% 60% 56% 68 %

tupakoinnin lopettaminen 37% 73% 55% 70% 40% 67% 38% 37% 41% 63% 51% 55 %

sydänterveyden edistäminen, verenpaine 58% 52% 61% 40% 40% 73% 30% 40% 45% 57% 50% 49 %

alkoholin käytön vähentäminen 37% 33% 42% 50% 32% 53% 22% 27% 34% 40% 36% 42 %

Luentoja keskimäärin, krt/v 0,9 1,6 1,9 1,2 1,6 2,1 2,0 1,2 1,5 1,8 1,6 1,7

Luennoille osallistujia (%) niissä yrityksissä, joissa

luentoja järjestetään 42% 28% 47% 50% 42% 60% 44% 66% 47% 32% 43% 46 %

Luennoille osallistujia (%) kaikissa yrityksissä 32% 17% 18% 11% 20% 20% 24% 16% 24% 20% 20% 20 %

toimiala kokoluokka

Luentoja ja tietoiskuja järjestettiin melko aktiivisesti, tosin vain 20% työväestöstä

osallistuu niihin vuosittain. Taulukko 15:n

mukaan vajaa puolet yrityksistä (48%) järjesti luentoja tai tietoiskuja keskimäärin 1,7 kertaa vuodessa ja niihin osallistui keskimäärin 43% ao. yritysten henkilöstös-tä; ja siis 20% koko työväestöstä. Luento-jen ja tietoiskujen aiheista suosituimmat olivat perinteiset yleinen hyvinvointi, liikun-ta-aktiivisuuden kehittäminen ja fyysisen kunnon kehittäminen.

Toimialoista aktiivisin luentojen ja tietois-kujen järjestäjä oli valtiotyönantaja (77%) ja passiivisimmat kuljetus (33%) ja raken-taminen (21%). Yrityskoon mukaan aktiivi-suus oli suurinta isoissa yrityksissä ja pie-nintä pienissä. Huomiota voidaan kiinnittää siihen, että jos pienissä yrityksissä luento-ja järjestetään, osallistuu niihin sitten mel-kein kaikki (keskimääräinen osallistujien osuus 66% henkilöstöstä). Muutokset vuodesta 2009 terveyden edis-tämisen luennoissa olivat erittäin pieniä.



5.3.2. Projektit terveyden edistämisessä

Toinen kysymyskokonaisuus terveyden edistämisessä oli pidempien projektien toteuttaminen . Ensimmäinen kysymys oli seuraava: ”Järjestetäänkö yrityksessänne projekteja terveyden ja terveyteen liittyvien elämäntapojen edistämiseksi ja hyvinvoin-nin tukemiseksi. Projektilla tarkoitetaan tässä yhteydessä säännöllisesti toistuvaa, vähintään useita kuukausia jatkuvaa toi-mintaa.” Jos tähän kysymykseen vastasi

myöntävästi, avautui kolme tarkentavaa kysymystä: ”Mitä aihepiirejä hyvinvoinnin projektit käsittelevät? Miten usein hyvin-voinnin projekteja järjestetään, antakaa oikea vastaus seuraavista vaihtoehdoista. Kuinka suuri osa henkilöstöstä osallistuu hyvinvoinnin projekteihin? Antakaa arvion-ne 10% yksikön tarkkuudella.” Tulokset alla (Taulukko 16).

Taulukko 16. Terveyden edistämisen projektien järjestämisen yleisyys ja sisällöt eri

toimialoilla ja kokoluokissa.

Terveyden edistämisen projektien

yleisyys, sisällöt ja

osallistumisaktiivisuus valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

Järjestetäänkö projekteja 66% 31% 21% 13% 30% 26% 29% 8% 33% 47% 31% 28 %

Mitä projekteja - % niiden osalta, joissa

projekteja järjestetään

liikunta-aktiivisuuden kehittäminen 81 % 76 % 76 % 100 % 69 % 100 % 74 % 80 % 80 % 79 % 80 % 79 %

fyysisen kunnon kehittäminen 81 % 82 % 82 % 67 % 69 % 83 % 63 % 80 % 74 % 78 % 77 % 71 %

yleinen hyvinvoinnin edistäminen 65 % 59 % 76 % 67 % 63 % 92 % 74 % 70 % 70 % 69 % 69 % 69 %

painonhallinta 68 % 94 % 59 % 50 % 44 % 75 % 74 % 50 % 61 % 75 % 68 % 60 %

yleinen terveyden edistäminen 68 % 71 % 82 % 67 % 31 % 67 % 63 % 50 % 59 % 71 % 65 % 67 %

henkisen vireyden kehittäminen 65 % 65 % 53 % 33 % 38 % 67 % 53 % 40 % 61 % 56 % 56 % 50 %

tuki- ja liikuntaelinten vaivojen

vähentämien 59 % 59 % 65 % 50 % 31 % 58 % 53 % 40 % 46 % 63 % 55 % 69 %

tupakoinnin lopettaminen 32 % 71 % 71 % 67 % 31 % 25 % 47 % 37 % 59 % 46 % 62 %

sydänterveyden edistäminen,

verenpaine 68 % 53 % 29 % 33 % 6 % 42 % 26 % 10 % 30 % 54 % 42 % 44 %

alkoholin käytön vähentäminen 27 % 47 % 35 % 17 % 6 % 33 % 21 % 20 % 37 % 27 % 30 %

Hyvinvointiprojekteja keskimäärin krt/v 1,5 1,7 2,2 1,3 1,1 1,2 1,8 1,4 1,6 1,5 1,6 1,7

Hyvinvointiprojekteihin osallistujia (%)

niissä yrityksissä, joissa projekteja

järjestetään 24 % 26 % 26 % 35 % 44 % 43 % 37 % 66 % 33 % 26 % 32 % 40 %

Projekteihin osallistujia (%) kaikissa

yrityksissä 16 % 8 % 6 % 4 % 13 % 11 % 11 % 6 % 11 % 12 % 10 % 11 %

toimiala kokoluokka

Taulukko 16 osoittaa, että terveyden edis-tämisen projekteja järjestettiin 31%:ssa yrityksistä keskimäärin 1,6 kertaa vuodes-sa ja niihin osallistui 32% ao. yritysten henkilöstöstä. Projektien sisällöistä suosi-tuimmat olivat jälleen perinteisesti liikunta-aktiivisuuden kehittäminen, fyysisen kun-non kehittäminen sekä yleinen hyvinvoin-nin edistäminen. Toimialoista aktiivisin terveysprojektien toteuttaja oli valtiotyönantaja (66%) ja passiivisimmat rakentaminen (13%) ja teollisuus (21%). Yrityskoon mukaan aktii-visuus oli suurinta isoissa yrityksissä ja pienintä pienissä. Huomiota voidaan kiin-nittää siihen, että jos pienissä yrityksissä projekteja toteutetaan, osallistuu niihin

sitten melkein kaikki (keskimääräinen osal-listujien osuus 66% henkilöstöstä). Terveyden edistämisen projekteja järjes-tettiin melko vähän, vain reilussa neljän-neksessä yrityksistä. Tuloksen mukaan 10% suomalaisesta työväestöstä osallis-tuu vuosittain johonkin terveyden edistä-misen projektiin. Tämä on vähän, kun kohderyhmä eri terveysongelmien ja –riskien kautta arvioitaessa on 50%, jopa 70%. Muutokset vuodesta 2009 olivat melko pieniä. Projekteja toteuttavien työnantajien osuus lisääntyi hieman (28% - 31%), mut-ta toisaalta osallistujien osuus pieneni näissä työyhteisöissä 40%:sta 32%:iin.



5.4. Työpaikkaliikunta

Työpaikkaliikunnan toimintoja kartoitettiin kaksiosaisella kysymyksellä seuraavasti: ”Onko yrityksessänne käytössä seuraavia henkilöstön liikunnan harrastamista tuke-via toimintoja? Kuinka suuri osa henkilös-

töstä käyttää säännöllisesti työnantajan liikuntatukea (tuetut palvelut ja liikun-tasetelit yms). Antakaa arvionne 10% yk-sikön tarkkuudella.” Vastaukset alla (Taulukko 17).

Taulukko 17. Työpaikkaliikuntapalvelujen yleisyys ja henkilöstön osallistumisaktiivi-

suus eri toimialoilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

tuettuja yhteisiä liikuntapalveluita

(esim. yhteiset jumpat, pelit) 86% 78% 67% 34% 58% 43% 64% 27% 73% 83% 63% 66%

liikuntasetelit tai muu yksilöllinen

taloudellinen tuki 70% 67% 83% 49% 79% 70% 75% 49% 77% 85% 72% 75%

yhteisiä liikuntatapahtumia (koko

henkilöstölle) 84% 64% 53% 53% 49% 43% 70% 48% 71% 59% 60% 62%

liikuntakampanjoita 63% 53% 44% 28% 40% 26% 43% 18% 50% 58% 43% 44%

Työpaikkaliikuntaa yleensä (jokin

ym neljästä) 98% 98% 91% 74% 89% 78% 85% 67% 96% 99% 88% 91%

työmatkaliikunnan olosuhteet

(suihkut, pyörävarasto) 91% 49% 81% 51% 64% 70% 76% 55% 75% 78% 70% 68%

aktiivisesti ohjattua taukoliikuntaa 41% 29% 11% 6% 9% 7% 18% 2% 22% 26% 18% 12%

Työpaikkaliikuntaan säännöllisesti

osallistuvat 35 % 30 % 38 % 23 % 41 % 32 % 42 % 26 % 38 % 37 % 34 % 41 %

toimiala kokoluokka Työpaikkaliikunnan palvelujen

yleisyys ja henkilöstön

aktiivisuus

Taulukko 17 osoittaa, että 88% työnanta-jista tuki taloudellisesti tai järjesti työpaik-kaliikuntaa. Työpaikkaliikunnan yleisyys oli lähes 100% keskisuurissa ja suurissa yri-tyksissä, kun pienissä luku oli 67%. Toimi-aloista vähäisintä tuki oli kuljetuksen ja rakentamisen aloilla. Eri toiminnoista yleisin oli liikuntapalvelu-jen taloudellinen tukeminen, jota toteutti 72% yrityksistä. Yhteisiä liikuntapalveluja toteutti 63%, yhteisiä tapahtumia 60% ja liikuntakampanjoita 43% yrityksistä. Työ-matkaliikunnan olosuhteet olivat vastaus-ten mukaan kunnossa 70%:lla yrityksistä. Sen sijaan aktiivista taukoliikuntaa toteu-

tettiin erittäin vähän, vain 18% yrityksistä ilmoitti siitä. Työpaikkaliikuntaan osallistui aktiivisesti keskimäärin 34% henkilöstöstä, kun vas-taukset pyydettiin 10%-yksikön välein (0%, 10%, 20%, 30%, …). Aktiivisinta henkilös-tö oli liike-elämän palveluissa. Eri koko-luokkien välillä ei ollut eroja henkilöstön aktiivisuudessa. Muutokset vuodesta 2009 olivat pieniä, tosin kautta linjan hieman laskevia. Erityi-sesti henkilöstön aktiivisuus väheni, 41%:sta 34%:iin.



5.5. Kulttuuri- ja virkistystoiminta

Kulttuuri- ja virkistystoiminnan yleisyyttä kartoitettiin kaksiosaisella kysymyksellä seuraavasti: ”Onko yrityksessänne käytös-sä seuraavia henkilöstön kulttuuri ja virkis-tystoimintaa tukevia toimintoja? Kuinka

suuri osa henkilöstöstä käyttää säännölli-sesti työnantajan tukemia kulttuuripalvelui-ta. Antakaa arvionne 10% yksikön tark-kuudella.” Tulokset Taulukko 18.

Taulukko 18. Kulttuuri- ja virkistyspalvelujen yleisyys ja henkilöstön osallistumisaktii-

visuus eri toimialoilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

henkilöstötapahtumia 91% 82% 74% 74% 75% 63% 88% 69% 83% 83% 79% 82 %

kulttuuritapahtumiin osallistutaan

yrityksen tuella 59% 45% 40% 28% 43% 22% 51% 26% 40% 57% 42% 45 %

kulttuuriseteli tai vastaava vapaasti

käytettävä taloudellinen tuki 41% 27% 33% 21% 34% 28% 36% 18% 31% 44% 32% 21 %

säännölliset kulttuuripalvelut (esim.

henkilöstökerhon yhteydessä) 50% 15% 22% 17% 26% 13% 31% 9% 23% 42% 25% 22 %

kulttuuria tuetaan jollain tavalla (palvelut,

tapahtumat, seteli) 82 % 56 % 54 % 36 % 64 % 37 % 64 % 39 % 55 % 74 % 57 % 53 %

Kulttuuripalveluihin osallistujia

keskimäärin (%) 32% 19% 22% 24% 20% 30% 33% 30% 24% 20% 24% 33 %

toimiala kokoluokka

Kulttuuripalvelujen yleisyys ja

henkilöstön aktiivisuus

Taulukko 18 osoittaa, että suosituin kult-tuurin ja virkistyksen toiminto oli henkilös-tötapahtumat, joita toteutti 83% yrityksistä. Erot toimialojen ja kokoluokkien välillä olivat pieniä. Kulttuuritapahtumiin osallistuttiin yrityksen tuella 42%:ssa yrityksistä, säännöllisiä kulttuuripalveluja toteutettiin 25%:ssa yri-tyksistä ja vapaasti käytettävää taloudellis-ta tuke kulttuuriin oli saatavissa 32%:ssa yrityksistä. Jokin näistä kolmesta oli käy-tössä 57%:ssa yrityksistä. Tämä on selke-ästi vähemmän kuin työpaikkaliikunnan tukeminen, jota toteutti 88% yrityksistä.

Kulttuuripalveluihin osallistui keskimäärin 24% henkilöstöstä. Tässä aktiivisuusvas-tauksessa ei pyydetty erottelemaan mihin palveluun (ts. säännölliseen vai kertaluon-teisiin) henkilöstö osallistui. Muutokset vuodesta 2009 olivat yleensä melko pieniä, tosin kulttuurisetelin (tms) yleistyminen oli melko selkeää – 21%:sta 32%:iin. Tämä heijastui kuitenkin melko vähän kulttuurin yleiseen tukemiseen (53% - 57%). Tämä selittynee sillä, että kulttuurisetelin yleistyminen pienensi muita kulttuurin tukimuotoja.



5.6. Henkilöstöruokailu

Henkilöstöruokailun järjestelyjä ja henki-löstön aktiivisuutta kartoitettiin kaksiosai-sella kysymyksellä. Henkilöstöruokailun järjestelyjä kysyttiin seuraavasti: ”Miten henkilöstöruokailu on toteutettu yritykses-sänne? Miten henkilöstö osallistuu eri vaihtoehtoisiin työpaikkaruokailun toimin-toihin?” Vaihtoehdot olivat oma henkilöstö-ravintola, taloudellinen tuki lounassetelin

(tms) avulla, sekä oma henkilöstöravintola että lounasseteli. Henkilöstön aktiivisuutta kysyttiin: ”Miten henkilöstö osallistuu eri vaihtoehtoisiin työpaikkaruokailun toimin-toihin? Vastatkaa käytäntönne mukaan jos teillä ei ole esim. henkilöstöravintolaa vas-tatkaa siihen "ei kukaan". Tulokset ohei-sessa taulukossa.

Taulukko 19. Työpaikkaruokailun järjestämisen yleisyys ja tapa sekä henkilöstön palve-

lujen käyttöaktiivisuus eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Henkilöstöruokalilun järjestäminen

ja henkilöstön aktiivisuus valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

Työpaikkaruokailun järjestetty 88% 93% 67% 47% 70% 59% 90% 55% 78% 86% 74% 69 %

Miten henkilöstöruokailu on toteutettu

yrityksessänne?

oma henkilöstöravintola 7% 69% 43% % 23% 26% 26% 20% 27% 40% 29% 32 %

taloudellinen tuki lounassetelin (tms)

avulla 13% 12% 31% 25% 26% 44% 26% 25% 13% 21% 26 %

sekä oma henkilöstöravintola että

lounasseteli 80% 11% 11% 16% 23% 7% 20% 9% 26% 33% 24% 10 %

Palvelun käyttö niissä yrityksissä,

joissa henkilöstöruokailu on järjestetty

käyttää omaa henkilöstöravintolaa 30% 37% 40% 14% 36% 30% 38% 28% 30% 41% 34% 31 %

käyttää lounasseteliä tms tukea 26% 8% 21% 55% 35% 33% 45% 41% 30% 24% 30% 32 %

toimiala kokoluokka

Taulukko 19 osoittaa, että 74% yrityksistä oli järjestänyt henkilöstöruokailun, oma henkilöstöravintola oli 29%:lla, taloudellista tukea tarjosi 21% ja sekä näiden yhdistel-mä oli käytössä 24%:lla yrityksistä. Tämä on hyvä tulos, ja se tukee terveellisen ruokavalion tavoitteita. Henkilöstöravinto-lassa syöty lounas on usealla työssä käy-vällä päivän ainoa lämmin ateria ja silloin sen terveellisyys on erityisen tärkeää. Tässä kyselyssä ei ruoan terveellisyyteen voitu pureutua. Erot toimialojen välillä olivat selkeitä; julki-sella sektorilla henkilöstöruokailu oli järjes-tetty lähes jokaisella työpaikalla, kun taas rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla jäätiin hieman alle tai yli puoleen. Tämä selittynee osin ao. alojen pienyritysvaltai-suudella; yrityskoon mukaan henkilöstö-ruokailun järjestämisessä oli selkeät erot;

pienissä yrityksissä asia oli järjestetty 55%:lla, kun luvut olivat keskisuurissa 78% ja suurissa yrityksissä 86%. Henkilöstön aktiivisuus – siis ruokailupal-velujen käyttö – oli melko suurta. Yrityk-sissä, joissa henkilöstöruokailu oli järjes-tetty palvelua käytti 64% henkilöstöstä. Aktiivisinta käyttö oli liike-elämän palve-luissa (83%) ja vähäisintä kuntatyönanta-jalla (45%). Yrityskoon suhteen pienten yritysten henkilöstö oli tässä asiassa hie-man aktiivisempaa kuin suurempien yritys-ten (69% vs 60-65%). Muutokset vuodesta 2009 olivat pieniä, mutta kokonaisuudessaan positiivisia. Henkilöstöruokailun järjestäminen oli li-sääntynyt 69%:sta 74%:iin ja vastaavasti henkilöstön aktiivisuus 63%:sta 64%:iin.



5.7. Strategiseen hyvinvointiin liittyvä viestintä

Strategiseen hyvinvointiin liittyvää sisäistä viestintää kysyttiin vaihtoehdoilla käyte-tään – ei käytetä kymmenen eri viestintä-menetelmän suhteen seuraavalla kysy-

myksellä: ”Sisäinen viestintä. Mitä viestin-nän menetelmiä yrityksessänne käytetään hyvinvointiin liittyvien toimintojen viestin-nässä?” Tulokset alla (Taulukko 20).

Taulukko 20. Hyvinvointiin liittyvän sisäisen viestinnän välineiden ja tapojen käy-

tönyleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Hyvinvoinnin viestinnässä

on käytössä… valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

sähköposti 96% 93% 89% 74% 89% 76% 84% 68% 94% 94% 86% 85%

suullinen viestintä

yksikköpalavereissa 88% 95% 84% 79% 85% 85% 82% 78% 89% 88% 85% 87%

suullinen viestintä koko

yrityksen tapahtumissa 82% 69% 83% 77% 74% 63% 85% 80% 83% 69% 77% 77%

tiedotteet 55% 87% 78% 60% 60% 67% 61% 59% 72% 70% 68% 69%

ilmoitustaulu 50% 76% 83% 53% 75% 74% 52% 57% 74% 69% 67% 74%

intranet 84% 58% 63% 36% 66% 50% 66% 23% 65% 91% 61% 57%

aktiivinen viestintä

yhdyshenkilöverkoston avulla 57% 47% 42% 28% 34% 35% 30% 23% 39% 53% 39% 43%

kampanjaesitteet 43% 36% 46% 21% 38% 17% 37% 19% 38% 47% 36% 34%

julisteet 46% 31% 41% 13% 38% 28% 39% 20% 38% 44% 35% 32%

henkilöstölehti 48% 22% 41% 30% 36% 33% 18% 4% 37% 52% 33% 33%

toimiala kokoluokka

Taulukko 20 osoittaa, että yleisimmin käy-tössä olevat viestinnän menetelmät ovat sähköposti ja suullinen viestintä yksikkö-palavereissa. Hyvinvointiasiaa kerrotaan yksikköpalavereissa 85%:ssa ja koko yri-tyksen tapahtumissa 77%:ssa yrityksistä. Nämä olivat positiivisia, erittäin korkeita prosentteja. On hyvä, että hyvinvointi nos-tetaan keskusteluun työpalavereissa eri tasoilla. Sähköposteilla hyvinvointia viesti-tetään 86%:ssa yrityksiä. Varsinaiset strategiseen hyvinvointiin sel-keästi kohdennetut viestinnän välineet ovat käytössä vähemmän. Yhdyshenkilö-

verkosto on 39%:lla yrityksistä, kampanja-esitteitä käytetään 36%:ssa yrityksistä ja julisteita kiinnitellään seinille 35%:ssa yri-tyksistä. Hyvää viestinnässä on suullinen viestintä eri tapahtumissa erittäin laajasti, toisaalta kehitettävää on hyvinvointiin kohdennettu-jen viestinnän välineiden käytössä. Viestinnän välineiden ja tapojen muutokset vuodesta 2009 olivat erittäin pieniä. Säh-köisen viestinnän käyttö (sähköposti ja intranet) lisääntyivät hieman.



6. Strategisen hyvinvoinnin investoinnit

6.1. Investoinnit vuonna 2010

Strategisen hyvinvoinnin investointeja kartoitettiin seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointi-investoinnit. Kirjaa hyvinvoin-nin investoinnit vuositasolla (euroa vuo-

dessa). Kirjoita eri kohtiin kokonaissumma. Käytä pelkkiä numeroita ja yhtä lukua, siis mieluummin 300, kuin 250-400. Jos inves-tointeja ei ole, kirjoita nolla (0).”

Osa-alueet, joihin vastauksia pyydettiin olivat tarkalleen seuraavat: työterveyshuolto, sisältäen kuntoutuksen (siis yrityksen osuus, josta on vähen-

netty Kelan korvaus); työpaikkaliikunta, kokonaissumma; yleinen TYKY tai TYHY toiminta, kokonaissumma; virkistys ja kulttuuri (sisältäen henkilöstöjuhlat), kokonaissumma; henkilöstön koulutus, kokonaissumma; hyvinvointiin liittyvä viestintä, kokonaissumma; muuta (projektit, jne), kokonaissumma; sekä YHTEENSÄ, kokonaissumma

Annettujen vastausten henkilöä kohden laskettujen summien keskiarvot toimialoilla ja kokoluokissa oheisessa taulukossa (Taulukko 21). Valtion virastojen tutkimuk-sessa hyvinvoinnin investoinnit saatiin Valtionvarainministeriön tietojärjestelmäs-tä, joten niiden keruun metodiikka erosi tässä tutkimuksessa käytetystä. Valtion

osalta eroavat kohdat on jätetty pois ja siten myös valtion hyvinvointi-investointien kokonaissummaa ei ole laskettu. Yritysko-koluokissa investointien keskiarvot on laskettu ilman valtion virastoja sekä vuo-den 2010 että 2009 osalta. Näin vertailus-sa vuoteen 2009 ovat mukana kunta-työnantaja ja viisi yksityistä toimialaa.

Taulukko 21. Hyvinvointi-investointien keskiarvot henkilöä kohden laskettuna eri osa-

alueilla eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Investoinnit henkilöä

kohden laskettuna, €/v valtio kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

työterveys 319 158 266 194 261 211 307 220 274 220 238 211

työpaikkaliikunta 84 35 72 84 120 68 126 127 89 55 86 72

yleinen TYKY tai TYHY

toiminta ** 43 66 69 47 61 83 90 66 45 61 66

virkistys ja kulttuuri 125 31 103 148 236 91 155 153 157 59 127 141

henkilöstön koulutus ** 183 327 211 363 178 497 287 357 271 307 352hyvinvointiin liittyvä

viestintä ** 6 7 21 12 13 20 19 15 7 13 14

muuta (projektit, jne) ** 62 51 74 55 42 63 83 82 18 59 40

YHTEENSÄ ** 450 747 581 926 516 1026 666 889 615 724 740

Yhteensä vuonna 2009 1291 470 708 723 711 432 1303 785 676 728

toimiala kokoluokka

** = valtion virastojen osalta näihin kohtiin ei ollut vertailukelpoisia tuloksia Vuoden 2009 vertailutuloksissa ei ole mukana valtion virastoja.



Taulukko 21:n mukaan voidaan laskea (tai arvioida), että hyvinvoinnin edistämiseen tehtyjen investointien kokonaissumma olisi Suomessa suuruusluokkaa 1,8 mrd euroa. Tähän päädytään, kun kerrotaan kaikkien yritysten antamien vastausten keskiarvo (kaikki hyvinvointi-investoinnit keskimäärin 724€ vuodessa henkilöä kohden) suoma-laisen työväestön määrällä. Laskelman tarkkuutta heikentää se, että n. 10% vas-taajista jätti tämän kysymyksen vastaa-

matta. Taulukko 21 osoittaa myös, että eri

osa-alueiden investointien summa on suu-rempi kuin kokonaisuus. Tämä johtuu siitä, että monet vastaajat vastasivat vain joi-denkin osa-alueiden investointeihin. Toi-saalta muutamat vastaajat antoivat epä-loogisia osa-alueiden ja kokonaissumman vastauksia, jotka hieman sekoittivat koko-naisuutta. Näiden epäloogisuuksien vaiku-tus oli 5%:n luokkaa, joten ne eivät vaikut-taneet investointien kokonaisarvioon. In-vestointien kokonaistasoa arvioidaan tut-kimuksen johtopäätöksissä kappaleessa 9. Työterveyshuollon investoinnit

Eri osa-alueiden investointien tarkastelus-sa voidaan kiinnittää ensiksi huomiota ilmoitettuihin työterveyshuollon investoin-teihin. Investoinnit olivat keskimäärin 238€/henkilö, joka on hieman enemmän kuin Kelan tilastojen mukainen työnantajan osuus työterveyshuollon kustannuksista. Erot eri toimialojen välillä olivat melko suuria; valtiolla investoinnit olivat 319€/henkilö, kun summa oli kunta-alalla 158€ henkilöä kohden. Työpaikkaliikunnan investoinnit

Työpaikkaliikunnan investoinnit olivat kes-kimäärin 86€/henkilö, joka on selkeästi alempi kuin Suomen Kuntoliikuntaliiton Työpaikkaliikuntabarometri 2007. Ero joh-tunee pitkälti siitä. että Työpaikkaliikunta-barometrissa liikunnan investointeja kysyt-tiin laajasti sisältäen mm aktivointiin, TY-KY-toimintaan ja viestintään liittyvät inves-toinnit. Tässä tutkimuksessa nuo summat kysyttiin erikseen. Työpaikkaliikuntainvestointien osalta erot toimialojen välillä olivat suuria; kun liike-elämän palveluissa summa oli 126€/henkilö, oli se kuntatyönantajalla 35€/henkilö. Yrityskoon mukaan tulos oli yllättävä; isojen yritysten investoinnit olivat

keskimäärin 55€ henkilöä kohden, kun summa pienissä yrityksissä oli 127€/henkilö. TYKY/TYHY:n ja virkistyksen investoinnit Yleisen TYKY tai TYHY-toiminnan inves-toinnit olivat keskimäärin samaa luokkaa kuin työpaikkaliikunnan, keskimäärin 61€/henkilö vuodessa. Erot toimialojen ja kokoluokkien välillä olivat samanlaisia kuin työpaikkaliikunnan investoinneissa. Virkistys- ja kulttuuritoiminnan investoinnit olivat lähes saman suuruiset kuin työpaik-kaliikunnan ja TYHY-toiminnan investoinnit yhteensä, keskimäärin 127€ vuodessa henkilöä kohden laskettuna. Kaupan alalla virkistykseen käytettiin 236€/henkilö, kun summa kunta-alalla oli 31€/henkilö. Vas-taavasti yrityskoon mukaan erot olivat selkeitä; pienissä ja keskisuurisa investoi-tiin virkistykseen yli 150 euroa vuodessa, kun summa isoissa yrityksissä oli 59€/henkilö. Henkilöstökoulutuksen investoinnit Investoinnit henkilöstön koulutukseen vaihtelivat erittäin paljon eri toimialojen välillä. Liike-elämän palveluissa koulu-tusinvestointi oli henkilöä kohden lähes 500€ vuodessa, kun kunta- ja kuljetusalal-la jäätiin alle 200 euron vuodessa. Yritys-koon suhteen ei suuria eroja ollut, pienissä (287€/hlö/v) ja suurissa (271€/hlö/v) yri-tyksissä investointi oli hieman alhaisempi verrattuna keskisuuriin (357€/hlö). Hyvinvoinnin viestinnän ja projektien in-vestoinnit olivat melko pieniä. Viestinnän osalta syynä on varmaan osin investoin-tien erottelun vaikeus sisäisen viestinnän kokonaisuudesta, projekti-investointien pienuus signaloi niiden vähyyttä. Taloudellisen tilan yhteys hyvinvointi-investointeihin Yrityksen taloudellisen tilan mukaan jaotel-luissa ryhmissä strategisen hyvinvoinnin investoinnit erosivat selkeästi (Taulukko 22). Positiivista tuloksissa oli, että strategi-sen hyvinvoinnin kannalta perusinvestoin-nit (työterveyshuolto) olivat samalla tasolla yrityksen taloustilanteesta huolimatta. Toisaalta hyvä tai erinomainen taloustilan-ne oli yhteydessä suurempiin investointei-



hin koulutuksessa, työpaikkaliikunnassa, yleisessä TYHY-toiminnassa sekä erityi-sesti kulttuuri ja virkistystoiminnassa. Koh-talaisen ja heikon taloustilanteen arvioi-

neiden yritysten välillä suurimmat erot olivat työterveyshuollon ja yleisen TYHY-toiminnan investoinneissa.

Taulukko 22. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot yrityksen taloudellisen

tilan arvioiden mukaan jaetuissa ryhmissä.

Investoinnit

keskimäärin / henkilö

hyvä -

erinomainen kohtalainen

välttävä -

heikko

hyvä -

erinomainen kohtalainen

välttävä -

heikko

työterveys 256 220 221 243 217 171

työpaikkaliikunta 127 82 58 140 82 24

yleinen TYKY tai TYHY

toiminta 98 58 40 77 57 34

virkistys ja kulttuuri 178 136 95 184 127 63

henkilöstön koulutus 425 250 276 473 250 206

hyvinvointiin liittyvä

viestintä 31 8 8 28 8 16

muuta (projektit, jne) 65 49 42 61 55 39

YHTEENSÄ 977 649 603 1023 636 463

Taloudellinen tila nyt Taloudellinen tila jatkossa

.

6.2. Vertailu vuoden 2009 investointeihin

Investoinneissa on mielenkiintoista verrata saatuja tuloksia vuoden 2009 tuloksiin. Investointien kokonaismäärä putosi vertai-lukelpoisessa aineistossa 2,2%, jota voi-daan pitää melko pienenä ottaen huomi-oon syksyllä 2009 investointien budjetoin-tivaiheessa vallinnut talouslama.

Kokonaisinvestointien muutos eri koko-luokissa oli mielenkiintoinen. Investoinnit putosivat sekä pienissä että suurissa yri-tyksissä, mutta nousivat keskisuurissa. Ehkä isoissa yrityksissä seurattiin tarkasti talouden yleisiä trendejä ja säästettiin tässäkin asiassa. Toisaalta on positiivista, kun investoinnit nousivat keskisuuressa yrityskunnassa.

0 €

50 €

100 €

150 €

200 €

250 €

300 €

350 €

400 €

työterveys liikunta TYHY virkistys koulutus viestintä projektit

© Excenta Oy 2010

Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien

keskiarvot 2009 ja 2010

v 2009

v 2010

Kuva 8. Hyvinvointi-investointien keskiarvot eri osa-alueilla vuonna 2009 ja 2010, vertailukel-

poinen aineisto ilman valtion virastoja.



Kuva 8 esittää hyvinvointi-investointien keskiarvoja hyvinvoinnin eri osa-alueilla. Investointien kasvua oli havaittavissa työ-terveyshuollossa (211 – 238€, 13%), työ-paikkaliikunnassa (72 – 86€, 19%), sekä projekteissa (40 – 59€, 45%). Näistä työ-terveyshuollon ja liikunnan investoinnit ovat vakiintuneita, joten niiden kasvu ei ole yllättävää. Projektien määritelmä on varsin epäselvä, joten niiden summaa ei voida tarkastella kovinkaan tarkkana.

Investointien vähenemistä oli havaittavissa henkilöstökoulutuksessa (352 – 307€, -13%). Tätä voidaan pitää varsin hälyttä-vänä ilmiönä, talouden alhon ei tulisi vai-kuttaa henkilöstökoulutukseen resursoin-tiin. Investoinnit laskivat myös virkistystoi-minnassa (141 – 127€, -10%), sekä TY-HY-toiminnassa (66 – 61€, -8%).

7. Strategisen hyvinvoinnin seuranta

7.1. Strategisen hyvinvoinnin mittarit

Strategisen hyvinvoinnin mittareita kartoi-tettiin kaksivaiheisen kysymyksen kautta. Ensin kysyttiin: ”Miten henkilöstön hyvin-vointia mitataan yrityksessänne? Mainit-kaa mitkä mittarit ovat käytössä. Mittarin kriteeri on tässä yhteydessä se, että asiat mitataan ja kirjataan mielellään numeraali-sina dokumentteihin. Hyvinvoinnin mittarit – vaihtoehdot olivat ”on mittareita” ja ”ei ole mittareita”. Ne yritykset, jotka vastasi-vat mittareiden olemassaoloon myöntei-sesti saivat jatkokysymyksen: ”Kirjoittakaa

oheisiin tekstikenttiin mitkä mittarit ovat käytössä.” Hyvinvoinnin mittareiden kaikille avoin jatkokysymys oli: ”Voitteko antaa mahdol-lisimman tarkan arvion yrityksenne sairas-tavuudesta, siis sairauspoissaolo-%:n. Entä tiedättekö mikä on yrityksenne mak-suluokka työeläkkeissä (vaihteluväli on siis 1 - 11, joista 4 on normaali…)” Näiden kolmen kysymyksen yhteenveto on alla (Taulukko 23).

Taulukko 23. Hyvinvoinnin mittareiden käyttö ja niiden sisältö sekä keskimääräiset

sairauspoissaoloprosentit eri toimialoilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


Mittareita on - % 98% 55% 56% 17% 53% 37% 46% 26% 54% 74% 53% 49%

eri osa-alueiden mittareiden yleisyys niissä yrityksissä, joissa mittareita on

henkilöstötutkimus 100% 57% 67% 50% 75% 47% 71% 77% 71% 74% 73% 66%

sairauspoissaolot 78% 50% 71% 50% 54% 65% 68% 35% 68% 73% 66% 69%

työ, työn sisältö 87% 30% 22% 25% 21% 29% 48% 39% 50% 42% 44% 13%

tapaturma 73% 13% 44% 25% 14% 35% 16% 19% 41% 41% 38% *

osaaminen 69% 27% 27% 25% 21% 29% 23% 19% 36% 42% 36% 35%

TTH:n toiminnat 93% 7% 4% 0 % 4% 18% 19% 32% 30% 30% 30% **

työhyvinvointi 64% 30% 13% 38% 14% 18% 16% 29% 32% 30% 30% 22%

työkyvyttömyyseläke 51% 3% 11% 13% 11% 12% 16% 13% 13% 29% 21% **

työkyvyn tila 49% 7% 11% 13% 4% 0 % 10% 6% 18% 21% 18% 22%

elämäntavat 44% 7% 9% 0 % 7% 0 % 0 % 6% 20% 14% 15% 13%

Sairauspoissaolo-% 3,8 5,6 4,3 3,2 4,1 5,4 5,1 4,4 4,6 4,5 4,5 4,9

TyEL työkyvyttömyysmaksu-% *** 1,1 1,4 1,5 1,1 1,3 1,0 1,4 1,2 1,2 1,2

kaikki

v 2009

toimiala kokoluokka

kaikki

v 2010

* tapaturmatilastot sisältyivät vuonna 2009 sairauspoissaolotilastoihin ** vastaavia jaotteluja ei vuonna 2009 tehty *** valtion virastojen aineistossa ei tätä tunnuslukua



Taulukko 23 osoittaa, että reilussa puoles-sa yrityksistä (53%) oli käytössä jonkinlai-sia hyvinvoinnin mittareita. Erot toimialojen ja kokoluokkien välillä olivat suuria, valtio-työnantajalla mittareita oli 98%:lla, kun rakentamisessa jäätiin 17%:iin ja kuljetuk-sessa 37%:iin. Vastaavasti mittareita oli isoissa yrityksissä enemmän (74%) kuin keskisuurissa (54%) ja pienissä (26%). Jatkokysymyksessä vastatut mittarit luoki-teltiin kymmeneen luokkaan, joista ylei-simmin olivat käytössä henkilöstötutki-mukset (ilmapiiri, työtyytyväisyys, ym) 73%:ssa ja sairauspoissaolojen seuranta 66%:ssa niistä yrityksistä joissa mittareita oli yleensä käytössä. Henkilöstötutkimukset olivat yleisin mitta-ristokokonaisuus, niiden käyttö oli muita

yleisempää toimihenkilövaltaisilla aloilla, valtiolla ja liike-elämän palveluissa. Osaamisen mittareita käytti 35% niistä yrityksistä, joilla mittarit olivat käytössä. Vastaavasti varsinaisia työkyvyn ja työhy-vinvoinnin mittareita oli käytössä 22%:lla yrityksistä. Taulukko 23:n mukaan sairauspoissaolo-prosentin keskiarvo koko aineistossa oli 4,5%, joka vastaa varsin hyvin yleisesti raportoitua tasoa Suomessa. Muutoksen vuodesta 2009 olivat positiivi-sia. Ensinnäkin mittareiden käyttö yleistyi 49%:sta 53%:iin yrityksistä ja toisaalta mittareiden laatukin kehittyi. Henkilöstötut-kimusten käyttö lisääntyi ja työn / työn sisällön mittarit yleistyivät.

7.2. Strategisen hyvinvoinnin raportointi

Strategisen hyvinvoinnin raportointia kar-toitettiin vaihtoehtokysymyksellä (käytössä – ei käytössä). Kysymys oli seuraava: ”Miten hyvinvointityötä ja hyvinvoinnin tuloksia raportoidaan yrityksessänne?” ja vaihtoehdot olivat julkinen henkilöstötilin-

päätös, sisäinen henkilöstöraportti, osana julkista toimintakertomusta, erillinen hyvin-vointiraportti, työterveyshuollon raportti, työterveyshuollon Kela korvausanomus, sekä projektikohtainen raportointi. Vasta-ukset alla (Taulukko 24).

Taulukko 24. Strategisen hyvinvoinnin eri raportointitapojen käytön yleisyys eri toimi-

aloilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän


kaikki

v 2010

kaikki

v 2009

työterveyshuollon Kela-

korvausanomus 100% 91% 86% 74% 91% 80% 90% 77% 90% 95% 88% 84%

työterveyshuollon raportti 98% 60% 75% 68% 62% 65% 82% 62% 77% 81% 74% 65%

sisäinen henkilöstöraportti 61% 31% 38% 19% 36% 30% 40% 18% 38% 52% 37% 32%

projektikohtainen

raportointi 55% 31% 32% 19% 30% 33% 30% 11% 35% 50% 33% 27%

julkinen

henkilöstötilinpäätös 88% 73% 5% 4% 2% 4% 7% 10% 26% 38% 25% 22%

osana julkista

toimintakertomusta 98% 65% 19% 9% 11% 20% 21% 11% 23% 27% 21% 34%

erillinen hyvinvointiraportti 63% 13% 10% 6% 6% 11% 7% 9% 19% 19% 16% 11%

toimiala kokoluokka



Taulukko 24:n mukaan yleisin hyvinvoinnin raportti oli työterveyshuollon Kela-korvaus-hakemus, jonka teki 88% yrityksistä. Työ-terveyshuollon raportti oli käytössä 74%:lla yrityksistä, mutta muiden raporttien käyttö oli huomattavasti vähäisempää. Hyvinvointi sisällytetään osaksi toiminta-kertomusta keskimäärin 21%:ssa yrityksis-tä. Aktiivisin on tässä suhteessa julkinen sektori (valtio 98% ja kunta 65%), ja pas-

siivisimmat rakentamisen ja kaupan toimi-alat, jossa n. 10% yrityksistä sisällyttää hyvinvoinnin osaksi toimintakertomusta. Ulkoisesti raportoitava henkilöstötilinpää-tös noudattaa samaa kaavaa; yleisin se on kunta- (73%) ja valtiotyönantajalla (88%), ja vähäisemmin käytetty kaupan, kuljetuk-sen ja rakentamisen toimialoilla (2-4%). Projektikohtaista raportointia toteuttaa 33% yrityksistä ja varsinaista erillistä hy-vinvointiraporttia 16% yrityksistä.

7.3. Strategisen hyvinvoinnin arvioitu tuottavuus

Hyvinvoinnin tuottavuutta pyydettiin arvi-oimaan seuraavan kysymyksen avulla: ”Miten arvioitte yrityksenne Strategisen hyvinvoinnin tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla. Vastatkaa joku vaihtoehdois-

ta. erittäin suuri tuottavuus (5), suuri tuot-tavuus (4), kohtalainen tuottavuus (3), pieni tuottavuus (2), ei tuottavuutta (1).” Vastaukset alla (Taulukko 25).

Taulukko 25. Keskiarvot vastaajien arvioista hyvinvoinnin tuottavuudesta eri vaikutus-

tapojen kautta eri toimialoilla ja kokoluokissa.

kunta teollisuus

rakenta-


liike-

elämän


kaikki v

2010

kaikki v

2009

ilmapiirin kautta 3,6 3,6 3,6 3,6 3,7 4,1 3,7 3,7 3,7 3,7 3,8

henkilöstön

sitoutumisen kautta 3,5 3,5 3,4 3,5 3,5 4,0 3,5 3,6 3,6 3,6 3,6

työkyvyn kannalta 3,5 3,5 3,4 3,5 3,5 3,9 3,4 3,5 3,7 3,6 3,6

terveyden kautta 3,4 3,5 3,5 3,5 3,5 3,9 3,4 3,6 3,6 3,5 3,6

yrityskuvan kautta 3,4 3,4 3,2 3,3 3,4 3,8 3,3 3,5 3,5 3,4 3,4

talouden kannalta 3,3 3,2 3,1 3,0 3,2 3,6 3,1 3,2 3,4 3,2 3,2

toimiala kokoluokka

Taulukko 25 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin tuottavuus nähtiin suurim-maksi ilmapiirin, henkilöstön sitoutumisen

ja työkyvyn kautta. Erot näissä olivat eri toimialojen välillä melko suuria ja olivat osin yhteydessä toimihenkilövaltaisuuteen.

8 %

12 %

15 %

13 %

18 %

19 %

30 %

38 %

39 %

41 %

38 %

42 %

44 %

36 %

35 %

34 %

30 %

29 %

15 %

10 %

9 %

10 %

11 %

7 %

3 %

4 %

2 %

2 %

3 %

2 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

talous

yrityskuva

työkyky

terveys

sitoutuminen

ilmapiiri

Hyvinvointityön tuottavuus eri osa-alueiden kautta; vastausten jakauma

erittäin suuri suuri kohtalainen pieni ei tuottavuutta

Kuva 9. Strategisen hyvinvoinnin tuottavuuden arviointien jakaumat eri osa-alueilla.



Kuva 9 osoittaa havainnollisesti vastaajien näkemykset strategisen hyvinvoinnin tuot-tavuuden elementeistä. Vastaajista 61% oli sitä mieltä, että hyvinvoinnin tuottavuus on suuri tai erittäin suuri ilmapiirin kehitty-misen kautta. Vastaavasti henkilöstön sitoutumisen kautta tuottavuus oli suuri tai erittäin suuri 56%:n vastaajien mielestä. Hyvinvoinnin ”perinteisten” ydinasioiden – työkyvyn ja terveyden – kautta näkee 54%

vastaajista saatavan suurta tai erittäin suurta tuottavuutta. Yrityskuvalla vastaava luku on 50% ja taloudella 38%. Strategisen hyvinvoinnin tuottavuuden tulokset laskettiin hyvinvoinnin tavoitteiden asettamissn mukaan jaetuissa ryhmissä. Siis erikseen niille yrityksille joissa tavoit-teita oli asetettu ja erikseen niille, joissa tavoitteita ei ollut.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

talouden kannalta

yrityskuvan kautta

terveyden kautta

työkyvyn kannalta

henkilöstön sitoutumisen kautta

ilmapiirin kautta

Strategisen hyvinvoinnin tuottavuus eri osa-alueiden kautta; suuri tai

erittäin suuri tuottavuus hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen mukaan jaetuissa ryhmissä

ei ole asetettu tavoitteita on asetettu tavoitteet

Kuva 10. Strategisen hyvinvoinnin tuottavuus eri osa-alueiden kautta; suuri tai erittäin

suuri tuottavuus vastausten %-osuudet hyvinvoinnin mittareiden

käytön mukaan jaetuissa ryhmissä.

Kuva 10 osoittaa, että ne yritykset, jotka asettivat tavoitteita strategiselle hyvinvoin-nille arvioivat tuottavuuden paremmaksi kaikkien osa-alueiden kautta. Erityisen suuri ero oli työkyvyn, terveyden ja talou-den kautta saavutettavassa tuottavuudes-sa. Kokonaisuudessaan tulokset strategisen hyvinvoinnin tuottavuudesta tukevat käsi-

tystä siitä, että strateginen hyvinvointi tu-kee yrityksen osaamispääomaa. Osaa-mispääoma koostuu kolmesta osa-alueesta, jotka ovat inhimillinen pääoma, rakennepääoma ja suhdepääoma. Yrityk-sen ilmapiiri ja henkilöstön sitoutuminen ovat rakennepääoman ydinelementtejä, kun taas terveys ja työkyky ovat osa inhi-millistä pääomaa. Yrityskuva taas edustaa osaamispääomassa suhdepääomaa.



8. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi

8.1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin kuvaus ja päätulokset

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen in-deksi on kehitetty alun perin tutkimuk-seemme Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2009, ja sitä on edelleen kehi-tetty valtion virastoille kohdennetussa tut-kimuksessamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen (2010) Strategisen hyvinvoinnin johtami-

nen valtion virastoissa 2010). Indeksistä käytetään tässä tutkimuksessa lyhennettä SHJI (Strategisen Hyvinvoinnin Johtami-sen Indeksi). SHJI:n taustalla on strategi-sen hyvinvoinnin johtamisen malli, jota kuvataan oheisessa kuvassa (Kuva 11).

Johtajuus

Hyvinvoinnin

johtaminen20%

Yhteydet

ja

heijasteet

liiketoiminnantehokkuuteen

Yrityksen

strategia ja

toimintatavat 15%

Esimiestyön

ja HR:n funktiot

ja resurssit 20%

Hyvinvoinnintukifunktiot

ja resurssit 45%

Kustannussäästöt

Työkyky, -teho

Terveyden ja

hyvinvoinnin

kehittyminen

Tehokas ja kan-

nustava ilmapiiri

SitoutuminenYrityskuva

Mahdollistajat Tulokset

Innovaatiot + oppiminen

Yksilötulokset

Työyhteisö-

tason tulokset

Kuva 11. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin rakentuminen hyvinvoinnin

edistämisen mallin kautta.

Kuva 11 esittää strategisen hyvinvoinnin johtamisen, yrityksen strategian, esimies-työn ja HR:n funktioiden sekä hyvinvoinnin tukifunktioiden yhteydet strategisen hyvin-voinnin tuloksiin yksilö- ja työyhteisötasol-la, sekä niiden heijasteet liiketoiminnan tehokkuuteen. SHJI:n perusajatus tässä tutkimuksessa on mitata strategisen hyvinvoinnin johta-misen ja muiden toimintojen tasoa parhai-siin käytäntöihin verrattuna. Mittarin loppu-tuloksena on siis kokonaisindeksi, joka kuvaa hyvinvoinnin johtamisen ja toiminto-jen käytäntöjen tasoa skaalalla 0-100 %. Kokonaistuloksen (SHJI) lisäksi indeksi tuottaa jokaiselle osa-alueelle ja niiden elementeille oman arvionsa, joita tässä tutkimuksessa tulososioissa esitetään

suhteellisilla asteikoilla, edelleen siis skaa-lalla 0-100 %. Rakennettaessa SHJI:n pisteytysmallia ensimmäinen askel on hyvinvoinnin joh-tamisen mallin neljän osa-alueen (hyvin-voinnin johtaminen, yrityksen strategia, esimiestyön ja HR:n funktiot sekä hyvin-voinnin tukifunktiot) painotusten määrittä-minen. Nämä painotukset perustuivat tut-kimuksen tekijöiden asiantuntemukseen ja ne olivat seuraavat:

- hyvinvoinnin johtaminen 15 %

- yrityksen strategiat ja toimintatavat

hyvinvoinnin kannalta 15 %

- HR:n ja esimiesten toiminnat hy-

vinvoinnin edistämisessä 25 %

- hyvinvoinnin tukifunktiot 45 %



1. Vaihe; Hyvinvoinnin johtamisen mallin osa-alueiden painotukset

Johtaminen 15%Strategiat ja

toimintatavat 15%

HR:n ja esimiesten

toiminnat ja resurssit 25%

Hyvinvoinnin

tukiprosessit 45%

2. Vaihe; Eri osa-alueiden elementtien painotukset – esim. prosessit

työter-

veys 30%

terveyden edis-

täminen 20%

työpaikka-

liikunta 15%

työsuo-

jelu 20%

kulttuuri- ja

Virkistys 5%

sisäinen

viestintä 5%

henkilöstö-

ruokailu 5%

3. Vaihe; Eri toimintojen osa-alueiden painotukset – esim. terveyden edistäminen

Tiedollinen terveyden edistäminen; luentojen

ja tietoiskujen järjestäminen, aiheet ja osallis-

tumisaktiivisuus – painoarvo 25%

Aktiivinen terveyden edistäminen; kohdennettujen ja

vapaaehtoisten projektien järjestäminen, aiheet ja osallis-

tumisaktiivisuus – painoarvo 75%

4. Vaihe; Eri osa-alueiden sisällä olevien kysymysten keskinäiset painotukset

Kuva 12. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin painotusten periaatteet.

Kuva 12 kuvaa strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin pisteytyksen eri vai-heita. Kyseisen prosessin jälkeen voitiin määrittää kunkin osa-alueen sisältöjen painotukset, jotka esitetään alla (Taulukko 26) vuosien 2009 ja 2010 mallien osalta.

Taulukko 26 osoittaa selkeästi, miten SHJI-mittaria on kehitetty. Esimiesten roolin painoarvoa on lisätty mittareiden ja raportoinnin kustannuksella ja samoin työsuojelun painoarvo on noussut kulttuu-rin ja viestinnän alentuneen painoarvon kautta.

Taulukko 26. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin painotusten muuttuminen ja 2010

aineiston mukaan laskettujen keskiarvojen erot vuoden 2009 ja 2010 mallien mukaan laskettuna.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin

painotusten muutokset vuoden 2009

tutkimuksesta vuoden 2010 tutkimukseen

v 2009

malli

v 2010

malli

v 2009

malli

v 2010

malli

HYVINVOINNIN JOHTAMINEN 20 15

Hyvinvoinnin vastuut, johtaminen ja ohjausryhmä 4,5 6 3,2 4,2

Hyvinvoinnin mittarit 7 5 1,4 1,0

Hyvinvoinnin raportointi 8 4 2,8 1,4

YRITYKSEN STRATEGIAT JA TOIMINTATAVAT 16 15

Hyvinvoinnin tavoitteet, sisältö ja suunnittelu 6 6 1,7 1,6

Hyvinvointi yrityksen strategisissa toiminnoissa 10 9 4,7 4,2

ESIMIESTYÖN JA HR:n TOIMINNOT 20 25

Esimiesten rooli hyvinvoinnissa 4,5 10 1,5 3,4

Hyvinvointi esimies- ja HR-toiminnoissa 5 5 2,3 2,3

Hyvinvointi-investoinnit 10 10 3,1 3,1

PROSESSIT 45 45

Työterveyshuolto 13,5 13,5 7,9 7,9

Työsuojelu 4,5 9 3,5 6,9

Työpaikkaliikunta 6,75 6,75 3,6 3,6

Terveyden edistäminen 9 9 1,5 1,5

Työpaikkaruokailu 2,25 2,25 1,2 1,2

Kulttuuri ja virkistyspalvelut 4,5 2,25 1,8 0,9

Sisäinen viestintä 4,5 2,25 2,8 1,4

YHTEENSÄ 100 100 42,9 44,6

Painotukset Keskiarvot



Taulukko 26 esittää myös eri osa-alueiden pisteytyksen keskiarvot sekä koko aineis-ton SHJI:n summan vuosien 2009 ja 2010 painotuksilla laskettuna. Aineistona tässä laskelmassa oli vuoden 2010 kerätty 405 yrityksen aineisto. Tehdyistä painotusmuu-toksista johtuen SHJI:n kokonaissumma nousi 1,7 pisteellä 42,9:stä 44,6:een. Mai-nittakoon, että vuoden 2009 mallilla lasket-tu summapistemäärä 42,9 oli hieman suu-rempi kuin vuoden 2009 tutkimuksen summapistemäärä 42,4. Strategisen hy-vinvoinnin kokonaisuus oli siis pysynyt käytännössä samana. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen in-deksin jakauma vastanneiden 405 yrityk-sen joukossa on esitetty ohessa (Kuva 13). Tilastollinen jakauma on erinomainen, joten siinä mielessä mittari on toimiva.

Kuva 13. Strategisen hyvinvoinnin mit-

tarit tulosten jakauma.

Kuva 13:n mukaan strategisen hyvinvoin-nin johtamisen indeksin keskiarvo oli 44,6 ja vastaavasti pienimmät arvot olivat 6-7 luokkaa ja parhaat 78-83 tasolla. Kuva 14 esittää SHJI:n jakaumat eri yrityskoko-luokissa.

Kuva 14 osoittaa sen, että vaikka SHJI:n keskiarvo on pienissä yrityksissä selkeästi alempi kuin muissa kokoluokissa, on pie-nissäkin yrityksissä joitakin erinomaisen SHJI:n arvon saaneita. Vastaavasti suu-rissa yrityksissä on joitakin todella heikon arvon saaneita yrityksiä

Ka 33,7 13,7

Ka 46,5 13,7

Ka 51,8 12,7

Kuva 14. SHJI:n jakaumat eri yrityskokoluokissa.



Kuva 15. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden pisteytykset parhaisiin käytäntöihin

verrattuna, sekä näiden osa-alueiden väliset korrelaatiot.

Kuva 15 esittää strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin eri osa-alueiden pis-teytysten jakaumat (histogrammit), osa-alueiden pisteytysten keskiarvot sekä vielä osa-alueiden väliset korrelaatiot. Kokonaisuudessa Kuva 15 osoittaa ensin-näkin, että hyvinvoinnin tukifunktioiden tilanne on parempi kuin muiden osa-alueiden. Tämä on varsin ymmärrettävää, onhan hyvinvoinnin tukifunktioihin panos-tettu osin jo vuosikymmeniä, ja ponnek-kaasti koko 1990- ja 2000-luvut TYKY- ja TYHY-toiminnan viitekehyksessä. Toisaalta Kuva 15 osoittaa, että esimies-työn ja HR:n toimintojen ja strategisen hyvinvoinnin talousresurssien pisteytys oli osa-alueista heikoin. Tämä on osa-alue, jossa hyvinvointi nidotaan osaksi yrityksen normaalia toimintaa – tässä on vielä paljon kehitettävää. Tulosten mukaan (tukifunkti-ot 51% ja esimiestyö/HR 30%) voidaan tulkita, että hyvinvointityö vieläkin vastuu-tetaan liikaa asiantuntijoiden (usein ulkois-ten) vastuulle.

Hyvinvoinnin johtamisen osa-alue sai 40% parhaista käytännöistä ja yrityksen strate-giat ja toimintatavat hyvinvoinnin näkökul-masta 37% parhaista käytännöistä. Näissä on selkeästi kehitettävää. Eri osa-alueiden väliset korrelaatiot ovat mielenkiintoisia. Korrelaatiot on siis lasket-tu 405 työyhteisön tulosten perusteella, ja sillä aineistomäärällä kaikki lasketut korre-laatiot ovat tilastollisesti erittäin merkitse-viä. Tämä korostaa strategisen hyvinvoin-nin kokonaisuuden – siis kaikkien osa-alueiden tärkeyttä. Korrelaatioissa erityistä huomiota voidaan kiinnittää hyvinvoinnin johtamisen ja esi-meistyön ja HR:n funktioiden väliseen varsin korkeaan korrelaatioon, r=0,70. Tämä tarkoittaa sitä, että hyvinvoinnin johtamisen kokonaisuus (vastuut, johta-juus, mittarit, raportointi) selittää 50% esi-miestyön ja HR:n toimintojen hyvinvointia kehittävästä intensiteetistä. Tätä voidaan myös tulkita siten, että kun johtamisen vastuut ja mittarit asetetaan kohdalleen, heijastuu se selkeinä vastuina ja mitattavi-na oikeina asioina esimieskunnassa.



8.2. SHJI:n tulokset eri toimialoilla ja kokoluokissa

Kuva 16 esittää strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden suhteellisten arvioiden keskiarvot kaikkien yritysten osalta. Kuva osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudessa parhaat

arvioinnit saivat työsuojelu ja hyvinvoinnin vastuut ja ohjausryhmä. Heikoimmat ar-vioit löytyvät hyvinvoinnin tavoitteiden, sisällön ja suunnittelun; mittareiden sekä terveyden edistämisen osa-alueilla.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

HYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Hyvinvoinnin vastuut, johtaminen ja ohjausryhmä

Hyvinvoinnin mittarit

Hyvinvoinnin raportointi

YRITYKSEN STRATEGIAT JA TOIMINTATAVAT

Hyvinvoinnin tavoitteet, sisältö ja suunnittelu

Hyvinvointi yrityksen strategisissa toiminnoissa

ESIMIESTYÖN JA HR:n TOIMINNOT

Esimiesten rooli hyvinvoinnissa

Hyvinvointi esimies- ja HR-toiminnoissa

Hyvinvointi-investoinnit

PROSESSIT

Työterveyshuolto

Työsuojelu

Työpaikkaliikunta

Terveyden edistäminen

Työpaikkaruokailu

Kulttuuri ja virkistyspalvelut

Sisäinen viestintä

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen mittarin eri osa-alueiden suhteellisten tulosten keskiarvo vuosina 2009 ja 2010

v 2010

v 2009

Kuva 16. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden arviointien keskiarvot

kaikkien vastaajien osalta.

Kuva 16 osoittaa strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden tulosten pysyneen melko samoina verrattuna vuoteen 2009. Kuten jo aikaisemmin tässä raportissa on todettu, on selkeää kehittymistä tapahtunut strate-gisen hyvinvoinnin sisältömääritysten, tavoitteiden asettamisen ja suunnitelmalli-suuden osalta. Positiivista kehittymistä on tapahtunut myös esimiesten roolissa hy-

vinvoinnin edistämisessä. Hyvinvointi-investointien arvioinnissa on tapahtunut kehittymistä, vaikka euromääräinen sum-ma oli pienentynyt. Arvioinnin paranemi-nen on merkki investointien paremmasta kohdentamisesta – siis strategisen hyvin-voinnin kannalta oleellisiin kohteisiin.

Taulukko 27 esittää strategisen hyvinvoin-nin indeksin eri osa-alueiden keskiarvot eri toimialoilla. Taulukko 27 osoittaa selkeät ero toimialojen välillä; valtiotyönantaja on tässä suhteessa ylivoimainen; seuraavas-sa ryhmässä ovat liike-elämän palvelut,

teollisuus ja kuntatyönantaja. Alimmat kokonaispisteiden keskiarvot olivat kulje-tuksen ja rakentamisen toimialoilla. Yritys-koon mukaan trendi oli selkeä; strategisen hyvinvoinnin indeksi oli pienin pienissä yrityksissä ja suurin suurissa yrityksissä.



Taulukko 27. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden pisteiden keskiarvot sekä

kokonaispisteiden keskiarvot eri toimialoilla ja kokoluokissa.


rakenta-


liike-

elämän

palvelut alle 50 50-249 yli 250 kaikki v 2010

HYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Hyvinvoinnin vastuut, johtaminen ja ohjausryhmä 4,7 4,4 4,1 4,0 4,0 4,2 4,1 4,0 4,3 4,3 4,2 69 %

Hyvinvoinnin mittarit 3,5 0,7 0,8 0,2 0,7 0,5 0,7 0,4 1,0 1,5 1,0 19 %

Hyvinvoinnin raportointi 2,2 2,2 1,2 0,9 1,0 1,1 1,3 0,9 1,5 1,8 1,4 35 %

YRITYKSEN STRATEGIAT JA TOIMINTATAVAT

Hyvinvoinnin tavoitteet, sisältö ja suunnittelu 3,2 1,7 1,5 0,7 1,4 1,3 1,6 0,9 1,6 2,3 1,7 28 %

Hyvinvointi yrityksen strategisissa toiminnoissa 4,9 4,6 4,0 3,5 3,9 3,8 4,7 3,7 4,3 4,6 4,2 47 %

ESIMIESTYÖN JA HR:n TOIMINNOT

Esimiesten rooli hyvinvoinnissa 7,7 3,9 2,5 1,0 2,3 2,8 3,6 2,1 3,3 4,7 3,4 34 %

Hyvinvointi esimies- ja HR-toiminnoissa 2,7 2,2 2,2 2,0 2,2 2,1 2,6 2,1 2,3 2,4 2,3 46 %

Hyvinvointi-investoinnit 4,0 1,8 2,7 2,3 2,9 2,0 3,5 2,9 3,6 2,7 3,1 31 %

PROSESSIT

Työterveyshuolto 8,5 8,8 8,8 6,7 7,5 7,1 7,5 5,0 8,4 10,0 7,9 59 %

Työsuojelu 6,8 6,9 7,6 6,9 7,0 6,7 6,6 6,0 7,2 7,5 6,9 77 %

Työpaikkaliikunta 3,7 3,3 3,9 2,5 3,8 3,2 4,1 2,5 4,0 4,1 3,6 53 %

Terveyden edistäminen 2,8 1,7 1,2 0,6 1,2 1,3 1,5 0,5 1,6 2,2 1,5 16 %

Työpaikkaruokailu 1,2 1,2 1,1 0,8 1,2 1,0 1,8 0,9 1,2 1,4 1,2 53 %

Kulttuuri ja virkistyspalvelut 0,7 0,9 0,9 0,7 0,9 0,8 1,2 0,7 0,9 1,0 0,9 40 %

Sisäinen viestintä 1,6 1,5 1,5 1,2 1,4 1,3 1,3 1,1 1,5 1,6 1,4 62 %

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi 58,2 46,0 44,0 33,9 41,5 39,1 46,0 33,8 46,7 52,0 44,6 44,6 %

toimiala kokoluokka

8.3. Strategisen hyvinvoinnin toimintojen yhteydet sairauspoissaoloihin ja työeläkkeiden työkyvyttömyysmaksuosuuteen

Sairauspoissaolot ovat aktiivisesti esillä keskusteltaessa hyvinvoinnin edistämises-tä, varsin usein sairauspoissaolojen vä-hentäminen on toiminnan päätavoite. Tä-män tutkimuksen aineisto antoi mahdolli-suuden selvittää eri toimintojen ja toimin-tamallien yhteyksiä yritystason sairaus-poissaoloihin. Menetelmänä käytettiin askeltavaa regres-sioanalyysia, jossa selitettävänä muuttuja-na oli sairauspoissaoloprosentti ja selittä-vinä muuttujina kaikki strategisen hyvin-voinnin johtamisen ja edistämisen toimin-tojen kerätyt tunnusluvut. Regressio-analyysin tuloksena saatiin malli, jossa sairauspoissaolojen vaihtelusta selittivät 37% terveyden edistämisen projektit (hen-kinen vireys, painonhallinta, liikunta-aktiivisuuden ja fyysisen kunnon kehittä-minen), organisaation osaamisen kehittä-misen suunnitelman taso, sekä työterve-yshuollon toiminnoista vaikuttavuuden raportointi ja työkuormituksen säätely. Eri muuttujien ja sairauspoissaolojen väli-siä yhteyksiä esitetään seuraavassa ku-vassa (Kuva 17). Kuten kuva osoittaa, on

joidenkin muuttujien yhteys sairauspoissa-oloihin negatiivinen ja joidenkin positiivi-nen. Regressioanalyysin tuloksena saatua mallia tulee tarkastella kokonaisuutena ja siitä voidaan vetää johtopäätöksiä saira-uspoissaolojen ja eri toimintojen varsin monisäikeisistä yhteyksistä. Kuva 17 osoittaa joitakin selkeitä yhteyksiä hyvinvoinnin toimintatapojen ja sairaus-poissaoloprosentin välillä. Ensinnäkin ter-veyden edistämisen projektien järjestämi-nen (henkinen vireys, liikunta-aktiivisuus) oli yhteydessä alempiin sairauspoissaoloi-hin, paitsi painonhallinnan projektit, joiden järjestäminen oli yhteydessä korkeampiin sairauspoissaoloihin. Nämä löydökset ovat hyviä – terveyden edistäminen siis kannat-taa. Organisaation osaamisen kehittämisen suunnitelman perusteellisuus oli yhteydes-sä alempiin sairauspoissaoloihin. Tämä löydös on myös positiivinen; osaamisella katsotaan olevan selkeä yhteys hyvinvoin-tiin ja sen kautta sairauspoissaoloihin.



Kuva 17. Sairauspoissaoloprosentin keskiarvot eri toimintatapoja toteuttavissa yrityksissä, ter-

veyden edistämisen projektien järjestämisen mukaan, organisaation osaamisen kehittämisen

suunnitelman tason mukaan, sekä työterveyshuollon toimintojen mukaan.

Työterveyshuollon toiminnoista tavoittei-den ja vaikuttavuuden raportointi sekä työkuormituksen säätelyyn osallistuminen heijastuivat korkeampiin sairauspoissa-

oloihin. Voidaan olettaa, että korkeat sai-rauspoissaolot ovat tehostaneen näitä toimintamalleja.

Kuva 17 antaa mahdollisuuden arvioida, tai jopa laskea ”turhien” sairauspoissaolo-jen osuutta. Jos tarkastellaan eri selittävi-en muuttujien parhaita arvoja ja niissä saavutettuja sairauspoissaolojen keskiar-voja, ovat ne keskimäärin 1,5 sairauspäi-vää pienempiä kuin vastaavien muuttujien heikoimmissa arvoissa. Tällöin voidaan

laskea, että Suomessa olisi mahdollista hyvien toimintatapojen kautta vähentää 1,5 sairauspoissaolopäivää vuodessa jokaiselta työväestöön kuuluvalta. Tämä tarkoittaisi hieman yli miljardin euron kus-tannussäästö vuosittain.



Työkyvyttömyyseläkkeiden työkyvyttö-myysmaksuosuus on työeläkemaksun työnantajakohtaisesti vaihteleva osa. Työ-kyvyttömyysmaksuosuus määräytyy vuo-den viiveellä edellisen kahden vuoden aikana toteutuneiden työkyvyttömyyselä-ketapausten mukaan. Maksuluokkia on 11, joissa maksuosuuden prosentti vaihtelee 0,1 – 7,2%:n välillä. Tämän tutkimuksen aineistossa kysyttiin työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuluokka, joka analyysia varten muutettiin mak-suosuuden prosentiksi. Edelleen analyy-sissa jätettiin pois pienet yritykset, joilla lähes kaikilla on käytännössä vakio mak-suluokka ja sen kautta sama maksupro-sentti. Regressioanalyysi tuotti tuloksen, jonka mukaan strategisen hyvinvoinnin johtami-sen ja toimintojen selitys-% työkyvyttö-myysmaksuprosentista on 15%.

Tärkeimmän selittävät muuttujat olivat ”Esimiestyön ja HR:n funktiot”, ”Yrityksen strategiset toiminnot”, ”Terveyden edistä-minen” ja ”Työpaikkaliikunta”. Näissä kai-kissa korkeat pisteytykset selittivät mata-laa työkyvyttömyysmaksuprosenttia. Kuva 18 esittää tulokset työkyvyttömyysmaksu-prosentin keskiarvoista SHJI:n sekä esi-miestyön ja HR:n funktioiden tasoluokkien mukaan jaetuissa ryhmissä. Parhaissa tasoluokissa työkyvyttömyysmaksupro-sentti oli 0,4%-yksiköä alempi kuin alim-missa tasoluokissa. Tämä 0,4%:n ero tarkoittaa 1000 ihmisen yrityksessä n, 150000€:n kustannusta ja koko työväestön osalta lähes 350M€:a. Käytännössä las-kennallinen summa on tasoa 200-250M€, koska SHJI:n keskimmäiseen ja kahteen alimpaan tasoluokkaan kuuluu n. 65% yrityksistä. Tämä laskelma on karkeahko arvio, mutta kuvaa hyvin hyvinvoinnin joh-tamisen ja työkyvyttömyyseläkekustannus-ten välisen yhteyden suuruusluokkaa.

Kuva 18. Työeläkkeen tyuökyvyttömyysmaksu-%:n keskiarvot strategisen hyvinvoinnin johta-

misen indeksin sekä esimiesttön ja HR:n funktioiden tasoluokkien mukaan jaetuissa ryhmissä.

9. Toimet työurien pidentämiseksi ja niiden yhteydet sairauspois-saoloihin ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuteen

Tämä tutkimus antoi hyvän mahdollisuu-den kerätä tietoa työnantajien toiminnoista työurien jatkamiseksi. Asia on ollut paljon keskustelussa pääministeri Vanhasen asettaman Vanhalan ryhmän työtä seurat-taessa ja analysoitaessa. Työnantajan toimia työurien pidentämisek-si kartoitettiin kymmenen osa-alueen osal-ta suhteellisella skaalalla. Kysymys vasta-usskaaloineen oli seuraava. Mitä eri toi-menpiteitä olette toteuttaneet TYÖURIEN PIDENTÄMISEKSI? Anna vastauksesi

oheisista osa alueista siten, että 0=asiaan ei ole kiinnitetty huomiota työurien piden-tämisen kannalta; ja 10=asiaan on panos-tettu aktiivisesti ja tuloksellisesti. Osa-alueet olivat: terveyden edistäminen, osaamisen kehittäminen, työn sisältöjen kehittäminen, työolosuhteiden kehittämi-nen, johtamisen kehittäminen, esimiestyön parantaminen, työn kuormituksen vähen-täminen, työaikajärjestelyt, osa-aikaiset työt, sekä seniorivapaat.



16 %

16 %

18 %

15 %

18 %

19 %

22 %

18 %

32 %

77 %

20 %

21 %

19 %

23 %

21 %

26 %

24 %

32 %

20 %

10 %

48 %

43 %

42 %

46 %

40 %

45 %

39 %

44 %

28 %

9 %

16 %

20 %

20 %

16 %

21 %

10 %

15 %

6 %

20 %

3 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

työolosuhteiden kehittäminen

esimiestyön parantaminen

johtamisen kehittäminen

osaamisen kehittäminen

työaikajärjestelyt

työn sisältöjen kehittäminen

terveyden edistäminen

työn kuormituksen vähentäminen

osaaikaiset työt

seniorivapaat

Työurien pidentämiseen panostamisen arvioiden jakaumat kaikkien vastaajien (405) osalta

alle 5 5 - 6 7 - 8 9 - 10

Työurien pidentämiseen panostettu: 0=asiaan ei ole kiinnitetty huomiota työurien pidentämisen kannalta;ja 10=asiaan on panostettu aktiivisesti ja tuloksellisesti.

Kuva 19. Työurien pidentämiseen toteutettujen toimenpiteiden aktiivisuuden arvioinnin ja-

kauma eri osa-alueilla.

Kuva 19 osoittaa, että yli 60% työnantajien edustajista arvioi panostamisen työurien pidentämiseen olleen aktiivista (arvio 7 – 10) työolosuhteiden kehittämisen, esimies-työn parantamisen, johtamisen kehittämi-sen, osaamisen kehittämisen ja työaikajär-jestelyjen osalta. Näissä kaikissa tosin todella aktiivisen panostamisen (arvio 9-10) vastausosuudet jäivät 16-21%:n tasol-le.

Taulukko 28 esittää tulokset eri toimialoilta ja kokoluokista. Panostusta työurien pi-dentämiseen on ollut (vastaajien oman arvion mukaan) eniten suurissa yrityksis-sä, sekä toimialoista liike-elämän palve-luissa. Vastaavasti vähiten panostus oli pienissä yrityksissä ja rakentamisen toimi-alalla.

Taulukko 28. Työurien pidentämiseksi tehtyjen toimenpiteiden aktiivisuuden keskiarvot eri toi-

mialoilla ja kokoluokissa. Arviontien skaala: 0=ei panostus … 10=aktiivinen panostus


rakenta-


liike-

elämän


esimiestyön parantaminen 6,3 6,7 6,7 5,7 6,5 6,2 7,3 5,7 6,3 7,4 6,5

työolosuhteiden kehittäminen 6,4 6,5 7,0 5,8 6,2 6,3 6,9 6,1 6,4 6,9 6,5

osaamisen kehittäminen 6,3 6,6 6,6 5,9 6,2 6,4 7,2 6,0 6,4 7,0 6,5

työaikajärjestelyt 6,3 6,5 6,7 5,1 6,4 6,7 7,4 6,3 6,4 6,8 6,5

johtamisen kehittäminen 6,3 6,5 6,8 5,6 6,3 6,0 7,2 5,8 6,2 7,2 6,5

työn sisältöjen kehittäminen 6,5 6,2 6,2 5,4 5,5 5,9 6,7 5,7 6,0 6,5 6,1

terveyden edistäminen 6,2 6,1 6,2 5,1 5,9 6,0 6,4 5,2 6,0 6,8 6,0

työn kuormituksen vähentäminen 6,1 6,2 6,1 5,5 5,8 5,8 6,4 5,5 6,1 6,4 6,0

osaaikaiset työt 6,2 6,6 5,4 3,4 5,3 5,6 6,2 4,3 5,9 6,4 5,6

seniorivapaat 1,4 2,0 1,7 2,0 2,1 2,2 2,9 1,6 2,3 2,2 2,0

panostusten keskiarvo 5,8 6,0 5,9 5,0 5,6 5,7 6,5 5,2 5,8 6,4 5,8

toimiala kokoluokkaTyöurien pidentämiseksi tehtyjen

toimenpiteiden aktiivisuus

skaalalla: 0=ei panostus …

10=aktiivinen panostus



Työurien pidentämisen toimenpiteiden aktiivisuuden yhteyksiä itse ilmiöön (työ-urien pidentäminen) testattiin tilastollisesti sairauspoissaolojen ja työeläkkeen työky-vyttömyysmaksuosuuden avulla. Näin haluttiin testata olivatko työurien pidentä-

miseen tähtäävien toimenpiteiden aktiivi-suus yhteydessä alhaisempiin sairaus-poissaoloihin ja pienempään työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuteen, joka ehkä parhaiten kuvaisi työurien pidentymistä saatavilla olevassa kyselyaineistossa.

Regressioanalyysi sairauspoissaolopro-sentin ja työurien pidentämiseen tähtäävi-en toimenpiteiden aktiivisuuden yhteyksis-tä ei tuottanut tilastollisesti merkitseviä tuloksia. Työurien pidentämiseen tähtäävi-en toimenpiteiden arvioitu aktiivisuus ei ollut siis yhteydessä sairauspoissolojen määrään. Vastaava regressioanalyysi työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuden ja työurien pidentämiseen tähtäävien toimenpiteiden

aktiivisuuden yhteyksistä tuotti tilastollises-ti merkitsevän tuloksen. Tuloksen mukaan työn sisältöjen kehittämisen ja johtamisen kehittämisen aktiivisuus oli yhteydessä matalampiin työkyvyttömyysmaksuosuuk-siin. Regressiomallin selitys-% oli vain 4%, mutta tulos on silti rohkaiseva, ja toimenpi-teiden painottamisen kannalta suuntaa antava. Kuva 20 esittää löydettyjen tilastol-lisesti merkitsevien muuttujien tason yh-teydet yritysten työeläkkeen työkyvyttö-myysmaksuosuuden (%) keskiarvoihin.

,5

,7

,9

1,1

1,3

1,5

1,7

1,9

2,1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Työ

elä

kkeen

työ

kyvytt

öm

yy

sm

ak

su

os

uu

s

(%)

Työurien pidentämiseen tähtäävien toimenpiteiden aktiivisuus;0=ei panostusta ... 10=panostus erittäin aktiivista

Työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuden keskiarvot työn sisältöjen ja johtamisen kehittämisen mukaan jaetuissa ryhmissä

Työn sisältöjen kehittäminen

Johtamisen kehittäminen

Kuva 20. Työn sisältöjen ja johtamisen kehittämisen toimenpiteiden arvioidun aktiivisuuden

yhteydet yritysten työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuteen (%).



10. Tutkimuksen yhteenveto ja johtopäätökset

10.1. Tutkimuksen menetelmällinen arviointi

Tutkimuksen kohdejoukkona oli 585 yritys-tä kuudelta toimialalta. Tämän lisäksi voi-tiin hyödyntää valtion virastoille keväällä 2010 tehdyn tutkimuksen vastauksia 56 viraston osalta. Lopullinen vastaajien mää-rä oli 59,6% kyselyn saaneista, jota voi-daan pitää hyvänä tämän tyyppisessä tutkimuksessa. Vastauksia saatiin kaikilta halutuilta toimialoilta sekä erityisesti kaikis-ta yrityskokoluokista. Valitut toimialat kat-tavat suuren osan Suomen työmarkkinois-ta. Näin tutkimus kuvaa varsin hyvin stra-tegisen hyvinvoinnin tilaa Suomessa

vuonna 2010. Tutkimus on jatkoa vuonna 2009 tehdylle tutkimukselle, jonka tiedot kerättiin samalla tavalla samaan aikaan keväällä 2009. Näin näiden tutkimusten vertaaminen on erittäin luotettavaa. Tutkimuksen luotettavuutta tukee se seik-ka, että useat sen havainnot ovat so-pusoinnussa aikaisempien tutkimus- ja tilastotietojen kanssa, kuten sairauspois-saoloja, työterveyshuoltoa ja henkilöstöin-vestointeja koskevien tietojen kanssa.

10.2. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja esimiesten rooli kehittyneet vuodesta 2009

Strateginen hyvinvointi on selkeästi johdet-tua vain n 1/3-osassa suomalaisista yrityk-sistä. Strategiselta hyvinvoinnilta johtami-nen, jos johtamisen edellytyksiksi noste-taan normaalit johtamisprosessin elementit – sisällön määrittäminen, tavoitteet, suun-nitelmat, resurssit, seuranta. Tällä alueella on kuitenkin tapahtunut kehittymistä, eri-tyisesti strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäminen (=mitä tehdään) on lisään-tynyt 10%-yksiköllä vuodesta 2009. Lisäys on ollut suurinta keskisuurissa yrityksissä,

jotka muutenkin ovat kehittäneet toimin-taansa vuoteen 2009 verrattuna. Esimiesten rooli hyvinvoinnin edistäjänä oli kehittynyt hieman vuodesta 2009. Vertai-lukelpoisessa aineistossa (ilman valtion virastoja) kehitys oli 2%-yksikköä. Positii-vista oli nähdä kehityskeskustellun ja työ-paikkakiusaamisen saamat paremmat tulokset, näihin panostetaan edellistä vuot-ta enemmän.

Suosituksena voidaan esittää, että järjes-telmälliseen strategisen hyvinvoinnin edis-tämiseen sisältyy vahva lähiesimiesten panos alaistensa hyvinvoinnin edistäjinä. Konkreettisesti tämän tarkoittaa mm. kehi-

tyskeskustelujen hyödyntämistä edistämis-toimenpiteiden aloittamiseksi, työn ja työ-ilmapiirin edistämistä sekä henkilökohtais-ta tukemista.

10.3. Strategisen hyvinvoinnin investointien taso pysynyt samana

Tutkimuksen tulosten pohjalta voitiin tehdä arvio strategisen hyvinvoinnin investoin-neista Suomessa vuonna 2010. Kokonai-sinvestoinneissa päädyttiin 1,8 miljardiin euroon vuodessa. Summa on sinänsä suuri (1800 miljoonaa euroa!), mutta suh-teutettuna kansallisiin työhyvinvoinnin tavoitteisiin melko pieni. Positiivista oli se, että investointien taso ei pudonnut 2%:a enemmän vuodesta 2009, vaikka talousti-

lanne erityisesti investointien budjetointi-vaiheessa oli vaikea. Työkyvyttömyyseläkkeiden kokonaiskus-tannusten alentaminen on yksi strategisen hyvinvoinnin tavoitteista. Guy Ahonen on laskenut ennenaikaisen eläköitymisen työpanoksen menetyksen kautta aiheut-tamaksi kustannukseksi 24 mrd euroa vuodessa. Kustannuslaskelmaan voidaan



sisällyttää myös sairauspoissaoloista ai-heutuva n. 2 mrd euron lisäkustannus. Edellä mainitut kustannukset (yhteensä siis 26 mrd€) luovat sen ”uhkakuvan”, jota strategisen hyvinvoinnin investoinneilla torjutaan. Monet kansainväliset alan tie-teelliset yhteenvetoartikkelit ovat pääty-neet työhyvinvoinnin panos/tuotos –suhteessa 1:3 suhteeseen; siis sijoitettu investointi tuottaa kolminkertaisen tuotok-sen. Tätä tietoa tulkittaessa tässä tutki-

muksessa saatu arvio 1,8 mrd€ on varsin pieni kansalliseen uhkakuvaan verrattuna. Tutkijat suosittelevat näiden laskelmien tarkkaa pohdintaa sekä yrityksissä että poliittisen päätöksentekijöiden keskuudes-sa. Yrityksissä uusien investointien perus-teltu kohdentaminen on oleellista; poliitti-sella päätöksenteolla on varmistettava tehtävien investointien mahdollisesti vaa-tima infrastruktuuri.

10.4. Hyvinvointitoimintoihin kaivataan lisää tehokkuutta

Tutkimus toi esiin muutamia huolestuttavia tuloksia hyvinvointitoiminnoista. Työterve-yshuollossa (ks. Taulukko 13) monien toimintojen riittävyys arvioidaan heikoksi. Tämä tarkoittanee erityisesti työterveys-huollon palvelutuottajan ja asiakasyrityk-sen välisen yhteistyön kehittämistä.

Terveyden edistämisen luvuissa (Taulukko 16) huomiota herättävää on alhainen osal-listumisaktiivisuus sekä luentoihin, että eritoten projekteihin. Tässä esimiesten aktiivisuudella ja sisäisellä viestinnällä on tehostamisen paikka.

10.5. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen käytännössä – mitä se on?

Strategisen hyvinvoinnin määritelmän mukaan se on hyvinvointia, joka pohjautuu yrityksen henkilöstöstrategiaan ja tukee yrityksen liiketoimintaa. Hyvinvoinnin joh-tamisen malli (ks. Kuva 1, sivulla 3) esittää

hyvinvoinnin johtamisen peruselementit ja tuotosten logiikan yksilö- ja työyhteisö-tasoilla. Strategisen hyvinvoinnin käytän-nön johtamista kuvataan seuraavalla ku-valla, Kuva 21.

Yrityksen strategiasta johdetut kehittämisen

painopistealueet

Johdon asettamat tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin kehittämisprosessit – esim.

VastuuJohto, esimiehet

ToimijatHR

Asiantuntijat

Palvelutuottajat

Henkilöstö

Muutosanalyysi - kehittäminen

Mittarit eri osa-alueilla

Asiakas-

tyytyväi-

syyden

kehittä-

minen

Ilmapiirin

kehittä-

minen

Hyvin-

voinnin

kehittä-

minen

Työkyky-

riskin

minimointi

Kuva 21. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen operatiivinen malli.



Kuva 21 esittää vastauksia strategisen hyvinvoinnin johtamisen ”mitä se on?” kysymyksiin. Hyvinvoinnin edistäminen lähtee yrityksen strategiasta johdetuista kehittämisen painopistealueista, siis sisäl-löistä – vastaukset kysymykseen ”mitä tehdään?”. Seuraava vaihe on selkeät johdon asetta-man (=numeraaliset) tavoitteet. Tässä esimerkkitapauksessa tavoitteita voisivat olla mm. esimiestyöhön tyytyväisten osuu-den nostaminen 65%:sta 75%:iin, ja hy-vinvointi-indikaattorin kehittyminen 70%:sta 80%:iin. Kolmas vaihe on kokonaisuuden johtami-nen ja toteuttaminen selkeinä prosesseina, joissa vastuut ja työnjako määritetään johdon ja toimijoiden välillä. Vastuu tulee aina olla johdolla ja esimiehillä; toimijoina voivat heidän ohellaan olla yrityksen asi-antuntijat ja ulkoiset palvelutuottajat.

Hyvinvoinnin kehittämisen prosessiin voi-daan liittää esimerkiksi työterveyshuollon, terveyden edistämisen ja työpaikkaliikun-nan toiminnat. Prosessiin tulee sisältyä selkeitä palveluja hyvinvoinniltaan eri ta-soisille ihmisille. Henkilöstön hyvinvoinnin kartoittaminen palvelee ennaltaehkäisevä-nä toimenpiteenä ja palvelujen kohdenta-misen ohessa myös osa-alueen mittaritie-don kerääjänä. Hyvinvoinnin mittaaminen eri ole itsetar-koitus, mutta se tuo toimintaan järjestel-mällisyyttä – tiedetään miten toimenpiteet vaikuttavat ja osataan oppia kehittämis-prosesseista. Hyvät tulokset palkitsevat tekijöitä! Mitatut tulokset ovat pohjana hyvinvointiprosessien kehittämiselle. Tämän tutkimuksen aineisto antoi mahdol-lisuuden strategisen hyvinvoinnin johtami-sen operatiivisen mallin (Kuva 21) tilastol-liseen testaamiseen. Tulokset analyyseista on esitetty alla, Kuva 22

Yrityksen strategiasta johdetut kehittämisen painopistealueet

Sisältöä ei määritetty 58% Sisältö on määritetty 42%

Johdon asettamat tavoitteet

ei tavoitteita 49% on tavoitteet 9% ei tavoitteita 17% on tavoitteet 25%

Strategisen hyvinvoinnin kehittämisprosessit

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

Sisältöä ei

määritetty, tavoitteita ei

asetettu

Sisältöä ei

määritetty, tavoitteet asetettu

Sisältö


asetettu

Sisältö


Pro

sess

ien

su

hte

ellin

en t

eho

kkuu

s

Prosessien tehokkuus strategisen hyvinvoinnin peruselementtien mukaan

jaetuissa ryhmissä

Ilmapiiri Hyvinvointi Työkykyriski

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

Sisältöä ei


asetettu

Sisältöä ei


Sisältö


asetettu

Sisältö


"Su

uri

" ja

"er

itäi

n s

uu

ri t

uo

ttav

uu

s" v

asta

uste

n %

-osu

us

Hyvinvointityön tuottavuusstrategisen hyvinvoinnin peruselementtien mukaan

jaetuissa ryhmissä

Ilmapiirin kautta Terveyden kautta Työkyvyn kautta

Mittarit hyvinvoinnin asetettu

ei mittareita 26% on mittarit 57% ei mittareita 53% on mittarit 75%

Kuva 22. Strategisen hyvinvoinnin painopistemäärittelyn ja tavoitteiden asettamisen yhteydet

hyvinvoinnin kehittämisprosessien tehokkuuteen ja arvioituun tuottavuuteen.



Kuva 22 esittää yläosassa strategisen hyvinvoinnin perusteiden – kehittämisen painopisteiden määrittämisen ja tavoittei-den asettamisen tilanteen suomalaisissa yrityksissä vuonna 2010. Aineistossa ei ole metodisista eroista johtuen valtion virastoja, vaan muut kuusi toimialaa. 49% yrityksistä ei ollut määrittänyt hyvin-voinnin sisältöjä, eikä asettanut tavoitteita. Näistä yrityksistä 26% oli asettanut hyvin-voinnille mittarit. Toisessa ääripäässä 25% yrityksistä oli määrittänyt sisällöt ja asetta-nut tavoitteet. Näistä yrityksistä 75% oli asettanut hyvinvoinnille mittarit. Loput 26% yrityksistä olivat näiden välissä. Näiden yritysten tekemien perusvalintojen jälkeen testattiin, miten tehokkaita heidän hyvin-vointiprosessinsa olivat ja miten yritysten edustajat arvioivat hyvinvointityön tuotta-vuutta. Hyvinvointiprosessien tehokkuuden las-kemisessa käytettiin strategisen hyvin-voinnin johtamisen mittarin osa-alueita seuraavasti. Ilmapiirin kehittämisen pro-sessiin sisällytettiin ”Hyvinvointi yrityksen strategisissa toiminnoissa”, ”Esimiesten rooli hyvinvoinnissa” sekä ”Hyvinvointi esimies ja HR-toiminnoissa” osa-alueiden

pisteytykset (ks. Taulukko 26, sivulla 37). Hyvinvoinnin kehittämisen prosessiin sisäl-lytettiin työterveyshuollon, terveyden edis-tämisen ja työpaikkaliikunnan pisteytykset ja Työkykyriskin minimoimisen prosessiin sisällytettiin työterveyshuollon ja työsuoje-lun pisteytykset. Kunkin prosessin tehok-kuutta kuvataan suhteellisella asteikolla, jossa maksimipisteytys antaisi 100% ja nolla 0%. Hyvinvointiprosessien tuottavuutta arvioi-tiin kuuden osa-alueen kautta (ks. Kuva 9, sivulla 34). Valitun kolmen hyvinvointipro-sessin tuottavuutta mitattiin ilmapiirin, ter-veyden ja työkyvyn kautta arvioidun tuot-tavuuden avulla. Yksikkönä oli ”suuri” ja ”erittäin suuri tuottavuus” vastanneitten yhteinen %-osuus. Kuva 22 osoittaa selkeät yhteydet strate-gisen hyvinvoinnin perusvalintojen ja hy-vinvoinnin kehittämisprosessien tehokkuu-den ja arvioidun tuottavuuden välillä. Pe-rusvalintojen jälkeen myös mittareiden käyttö menee loogisesti linjassa – jos si-sällön määrittäminen on tekemättä, on mittareidenkin asettaminen vaikeaa.

Strateginen hyvinvointi – mitä se on? Strateginen hyvinvointi on määritelty tämän raportin kappaleessa 1, sivulla 2. Tätä määritel-mää voidaan selkeyttä seuraavalla termien ketjutuksella:

Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitys-tä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työter-veyshuolto ja henkilöstöetuudet. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi (SHJI) kuvaa SHJ:n tilaa skaalalla 0-100. Indeksi kattaa toiminnan suunnitelmien, tavoitteiden, mittaamisen ja resurs-sien tason.



10.6. Tutkimuksen tärkeimpiä tunnuslukuja

Tutkimuksessa nousi esiin mm. seuraavia yksittäisiä mielenkiintoisia havaintoja. Hyvinvoinnin johtaminen - vastaajaorganisaatioista 42 % oli mää-

ritellyt kirjallisesti hyvinvointityön sisäl-lön, 34 % tavoitteet

- 28 % oli tehnyt kirjallisen kehittämis-suunnitelman ja 53% käytti hyvinvoin-nin mittareita

- vain 10% yrityksistä seuraa työkyvyt-tömyyseläkkeiden syitä

- 51 %:ssa toimitusjohtaja tai vastaava määriteltiin hyvinvointityön päävastuul-liseksi, käytännön organisoija oli 58 %:ssa yrityksistä henkilöstöpäällikkö tai vastaava

- hyvinvoinnin ohjausryhmä on 45%:lla työyhteisöistä

- 41% organisaatioista ottaa huomioon henkilöstön hyvinvoinnin johdon strate-giatyössä

- hyvinvointityön arvioidaan vaikuttavan tehokkaimmin työilmapiiriin ja sitoutu-miseen

Hyvinvointi HR-toiminnoissa - henkilöstön hyvinvointi on huomioitu

rekrytoinnissa 42%:lla vastaajista, pe-rehdyttämisessä 62%:lla, henkilöstö-koulutuksessa 43%:lla ja kehityskes-kusteluissa 78%:lla

Esimiesten rooli hyvinvoinnissa - 37% vastaajaorganisaatioista oli mää-

rittänyt esimiehille roolin alaisten hyvin-voinnin tukemisessa

- hyvinvointi oli otettu osaksi esimiesten koulutusta 52%:lla

Hyvinvoinnin investoinnit - investoinnit vähenivät vertailukelpoi-

sessa aineistossa 2% vuodesta 2009, keskimäärin 740€:sta 724€:oon henki-löä kohden vuodessa

- investointien laskennallinen kokonais-summa oli 1,8mrd€

Hyvinvoinnin tukitoiminnot - työterveyshuollon toimintasuunnitelma

tehdään 77%:ssa vastaajista, työterve-yshuolto tukee hyvinvointia työyhteisö-tasolla 56%:ssa. Työterveyshuollon koetaan tekevän riittävästi toimenpiteitä

työpaikkaselvityksissä 47%:ssa, ter-veyden edistämisessä 25%:ssa ja sai-rauspoissaolojen seurannassa 30%:ssa työyhteisöistä

- työsuojelussa turvallisuusohje on 84%:lla vastaajista, mutta 11 %:ssa ei analysoida tapaturmien syitä lainkaan

- terveyden edistämisen projekteja toteu-tetaan 31 %:ssa organisaatioista, osal-listujia laskennallisesti 10% koko työ-väestöstä

- työpaikkaliikuntaa tuetaan tavalla tai toisella 88 %:ssa organisaatioista, osal-listujia näissä organisaatioissa 34% henkilöstöstä

- aktiivisten kulttuurin harrastamista tue-taan 57%:ssa organisaatioista, kulttuu-ritapahtumiin osallistuu keskimäärin 24 % henkilöstöstä

Hyvinvoinnin johtamisen ja toimintojen yhteydet sairauspoissaoloihin ja työeläk-keiden kustannuksiin - organisaation osaamisen kehittäminen,

terveyden edistämisen prosessit ja työ-terveyshuollon toiminnat selittivät 37% sairauspoissaolojen vaihtelusta

- hyvinvoinnin kannalta tärkeiden HR:n ja esimiestyön taso, sekä terveyden edis-tämisen ja työpaikkaliikunnan taso selit-tivät 15% työeläkkeiden työkyvyttö-myysmaksuluokan vaihtelusta

- työurien pidentämiseen tähtäävistä toiminnoista työn sisällön ja johtamisen kehittäminen olivat yhteydessä alem-piin työeläkkeiden työkyvyttömyysmak-suluokkiin

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen in-deksi - tuloksissa havaittiin suuria eroja yritys-

kokoluokkien ja toimialojen välillä - isot yritykset olivat parempia kuin kes-

kisuuret; jotka taas olivat parempia kuin pienet yrityksen

- toimialoista paras oli valtiotyönantaja, liike-elämän palvelut ja kuntatyönantaja muodostivat toisen ryhmän – eniten ki-rittävää oli rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla.



Listaus raportin taulukoista ja kuvista

Taulukko 1. Tutkimuksen vastaajamäärät eri toimialoilla ja kokoluokissa. ............................... 5 Taulukko 2 Tutkimukseen vastanneiden yritysten henkilöstömäärät (keskiarvot) sekä jakaumat ikärakenteen, sukupuolen ja työntekijä-toimihenkilöjakauman suhteen. ................... 5 Taulukko 3. Vastaajien arvioiden jakaumat yrityksen taloudellisesta tilasta nyt ja vuosina 2010-11. ..................................................................................................................................... 6 Taulukko 4. Strategisen hyvinvoinnin sisällöllinen määrittely ja sisältö eri toimialoilla ja kokoluokissa. ............................................................................................................................. 7 Taulukko 5. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden määrittely ja tavoitteiden laatueri toimialoilla ja kokoluokissa. ......................................................................................................................... 8 Taulukko 6. Hyvinvointia edistävän toiminnan kirjallisen suunnitelman tekeminen ja eri osa-alueiden suunnitelmien tason arviointi eri toimialoilla ja kokoluokissa. ................................... 10 Taulukko 7. Strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen eri toimialoilla ja kokoluokissa. Taulukossa annettujen vastausten prosentuaaliset jakaumat. ................................................ 13 Taulukko 8. Strategisen hyvinvoinnin toteuttamisen vastuullinen eri toimialoilla ja kokoluokissa. Taulukossa annettujen vastausten prosentuaaliset jakaumat. ......................... 14 Taulukko 9. Yhteenveto strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän yleisyydestä eri toimialoilla ja kokoluokissa, sekä olemassa oleviin ryhmiin kuuluvien henkilöiden asema........................... 15 Taulukko 10. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen yrityksen eri toiminnoissa eri toimialoilla ja kokoluokissa. ........................................................................................................................... 17 Taulukko 11. Esimiesten roolin määrittäminen hyvinvoinnin edistämisen eri osa-alueilla eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................................... 18 Taulukko 12. Työterveyshuollon vuosittain tekemien toimintojen yleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa. ........................................................................................................................... 20 Taulukko 13. Työterveyshuollon eri toimintojen riittävyyden jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa. ........................................................................................................................... 21 Taulukko 14. Työsuojelun toimintojen yleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa. ...................... 22 Taulukko 15. Luentojen ja tietoiskujen järjestämisen yleisyys ja niiden sisällöt eri toimialoilla ja kokoluokissa. ........................................................................................................................... 23 Taulukko 16. Terveyden edistämisen projektien järjestämisen yleisyys ja sisällöt eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................................... 24 Taulukko 17. Työpaikkaliikuntapalvelujen yleisyys ja henkilöstön osallistumisaktiivisuus eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................................... 25 Taulukko 18. Kulttuuri- ja virkistyspalvelujen yleisyys ja henkilöstön osallistumisaktiivisuus eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................................... 26 Taulukko 19. Työpaikkaruokailun järjestämisen yleisyys ja tapa sekä henkilöstön palvelujen käyttöaktiivisuus eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................... 27 Taulukko 20. Hyvinvointiin liittyvän sisäisen viestinnän välineiden ja tapojen käytönyleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................................... 28 Taulukko 21. Hyvinvointi-investointien keskiarvot henkilöä kohden laskettuna eri osa-alueilla eri toimialoilla ja kokoluokissa. ................................................................................................ 29 Taulukko 22. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot yrityksen taloudellisen tilan arvioiden mukaan jaetuissa ryhmissä. .................................................................................... 31 Taulukko 23. Hyvinvoinnin mittareiden käyttö ja niiden sisältö sekä keskimääräiset sairauspoissaolo-%:t eri toimialoilla ja kokoluokissa. .............................................................. 32 Taulukko 24. Strategisen hyvinvoinnin eri raportointitapojen käytön yleisyys eri toimialoilla ja kokoluokissa. ........................................................................................................................... 33 Taulukko 25. Keskiarvot vastaajien arvioista hyvinvoinnin tuottavuudesta eri vaikutustapojen kautta eri toimialoilla ja kokoluokissa. ..................................................................................... 34 Taulukko 26. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin painotusten muuttuminen ja 2010 aineiston mukaan laskettujen keskiarvojen erot vuoden 2009 ja 2010 mallien mukaan laskettuna. ............................................................................................................................... 37 Taulukko 27. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden pisteiden keskiarvot sekä kokonaispisteiden keskiarvot eri toimialoilla ja kokoluokissa. ................................................. 41 Taulukko 28. Työurien pidentämiseksi tehtyjen toimenpiteiden aktiivisuuden keskiarvot eri toimialoilla ja kokoluokissa. Arviontien skaala: 0=ei panostus … 10=aktiivinen panostus ..... 44



Kuva 1 Hyvinvoinnin edistämisen malli työyhteisössä. ............................................................. 3 Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien jakaantuminen vastaajilla kuudella toimialalla, ilman valtiotyönantajaa. .......................................................................... 11 Kuva 3. Hyvinvointia kehittävän suunnitelman perusteellisuuden arviointien jakaumat hyvinvointityön sisällön tärkeyden mukaan jaetuissa alaryhmissä. ......................................... 11 Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärittelyn, tavoitteiden konkreettisuuden ja eri osa-alueiden suunnitelmien perusteellisuuden suhteelliset arvioinnit eri toimialoilla. .................... 12 Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, tavoitteiden asettamisen ja kirjallisen kehittämissuunnitelman yleisyys eri yrityskokoluokissa 2009 ja 2010. ................................... 12 Kuva 6. Hyvinvoinnin huomioon ottaminen ”kohtalaisesti” tai ”paljon” yrityksen toiminnoissa.16 Kuva 7. Esimiehille määritetty, ja järjestelmällisesti toteutettu rooli henkilöstön hyvinvoinnin kehittämisessä kaikkien vastaajien mukaan laskettuna. ......................................................... 19 Kuva 8. Hyvinvointi-investointien keskiarvot eri osa-alueilla vuonna 2009 ja 2010, vertailukelpoinen aineisto ilman valtion virastoja. .................................................................... 31 Kuva 9. Strategisen hyvinvoinnin tuottavuuden arviointien jakaumat eri osa-alueilla. ............ 34 Kuva 10. Strategisen hyvinvoinnin tuottavuus eri osa-alueiden kautta; suuri tai erittäin suuri tuottavuus vastausten %-osuudet hyvinvoinnin mittareiden ................................................... 35 Kuva 11. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin rakentuminen hyvinvoinnin edistämisen mallin kautta. ....................................................................................................... 36 Kuva 12. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin painotusten periaatteet. ................... 37 Kuva 13. Strategisen hyvinvoinnin mittarit tulosten jakauma. ................................................. 38 Kuva 14. SHJI:n jakaumat eri yrityskokoluokissa. ................................................................... 38 Kuva 15. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden pisteytykset parhaisiin käytäntöihin verrattuna, sekä näiden osa-alueiden väliset korrelaatiot. .................................. 39 Kuva 16. Strategisen hyvinvoinnin indeksin eri osa-alueiden arviointien keskiarvot kaikkien vastaajien osalta. ..................................................................................................................... 40 Kuva 17. Sairauspoissaoloprosentin keskiarvot eri toimintatapoja toteuttavissa yrityksissä, terveyden edistämisen projektien järjestämisen mukaan, organisaation osaamisen kehittämisen suunnitelman tason mukaan, sekä työterveyshuollon toimintojen mukaan. ...... 42 Kuva 18. Työeläkkeen tyuökyvyttömyysmaksu-%:n keskiarvot strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin sekä esimiesttön ja HR:n funktioiden tasoluokkien mukaan jaetuissa ryhmissä. ................................................................................................................................. 43 Kuva 19. Työurien pidentämiseen toteutettujen toimenpiteiden aktiivisuuden arvioinnin jakauma eri osa-alueilla. .......................................................................................................... 44 Kuva 20. Työn sisältöjen ja johtamisen kehittämisen toimenpiteiden arvioidun aktiivisuuden yhteydet yritysten työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuosuuteen (%). ...................................... 45 Kuva 21. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen operatiivinen malli. ......................................... 47 Kuva 22. Strategisen hyvinvoinnin painopistemäärittelyn ja tavoitteiden asettamisen yhteydet hyvinvoinnin kehittämisprosessien tehokkuuteen ja arvioituun tuottavuuteen. ....................... 48

Excenta on johtava suomalainen strategiseen hyvinvointiin erikoistunut yritys. Kehitämme henkilöstön hyvinvointia ja tuotamme yritysjohdolle

hyvinvoinnin johtamiseen tarvittavat välineet. Palveluissamme yhdistyvät tieteellinen lähestymistapa

sekä tavoitteellinen käytännön työ.

www.excenta.fi

Excenta OyKutomotie 18

00380 Helsinki

ISBN 978-952-5848-06-9 nidottu

ISBN 978-952-5848-07-6 - pdf

strategisen hyvinvoinnin tila suomessa 2009 tutkimus...tiiviimmän työnantajayhteistyön ja...

Documents