1

1.1.1.1. DEFINIRANJE ORGANIZACIJEDEFINIRANJE ORGANIZACIJEDEFINIRANJE ORGANIZACIJEDEFINIRANJE ORGANIZACIJE

- počinje s pojavom čovjeka - korištenje primitivnih sredstava u korisnom radu kako bi preoblikovao materijal i dobio proizvod - povezivanje s drugim ljudima kako bi se zajednički smanjila ovisnost o prirodi - čovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, društva, države, poduzeća, grupa itd) različita shvaćanja organizacije - u širem smislu (svaki oblik udruživanja ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva) - u užem smislu (svaki oblik udruživanja radi postizanja privrednih ciljeva) - znanost – temelji se na principima i načelima čija primjena pomaže u što boljem ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije - vještina� (sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklađuje ih kako bi se ostvarili ciljevi �praksa) - znanost ima: -područje istraživanja i metode -načela ili principe -specifičan jezik -hipoteze (argumentima predočiti dokaze) - stanje (stanje organiziranosti); proces (aktivnosti) - bavi se ljudima; bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava - uspostavljanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa: regulira život i rad svih pripadnika zajednice

2.2.2.2. DEFINIRANJE I ZNADEFINIRANJE I ZNADEFINIRANJE I ZNADEFINIRANJE I ZNAČENJE ORGANIZACIJEENJE ORGANIZACIJEENJE ORGANIZACIJEENJE ORGANIZACIJE

� organizacija rada-usklađivanje svih činitelja radi ostvarivanja što boljih rezultata rada � organizacija-udruživanje ljudi kako bi se odgovarajućim sredstvima ispunili zadaci i

ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje moguće napore suvremeni tehnološki razvoj i informatizacija omogućili :

� unapređenje života i rada u svim društvenim aktivnostima � uporabu fleksibilnijih organizacijskih oblika i rješenja � povezivanje sve većeg broja ljudi i premošćivanje njihove prostorne udaljenosti � uporaba novih sredstava za rad, predmeta rada i materijala � sustavnu uporabu akumuliranog znanja i iskustava…..

3.3.3.3. ORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINAORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINAORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINAORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINA

- samostalna znanstvena disciplina nastala kombinacijom više disciplina (društvena znanost) : o sociologije i psihologije (bavi se odnosima među ljudima unutar različitih skupina;

njome se bavi određeni broj sociologa i psihologa) o političkih znanosti (organizacijska komponenta političkih tvorevina važna; najranija istraživanja organizacije radila su se u okolici političkih organizacija-država, crkva, vojska) o ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što manje

troškove čimbenika rada) - znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka

4.4.4.4. NANANANAČELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJE

2

- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži - razlike od autora do autora - sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki) I. sistematizacija načela: H. Fayol: -podjela rada -autoritet -jedinstvo naređivanja -jedinstvo upravljanja -podčinjavanje pojedinih interesa općim -nagrađivanje -centralizacija -hijerarhija -naređivanje i red -pravičnost -stalnost osoblja -inicijativa -udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja

5.5.5.5. NAJVANAJVANAJVANAJVAŽNIJA NANIJA NANIJA NANIJA NAČELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJEELA ORGANIZACIJE

� podjela rada i specijalizacija

- njome se postiže veća racionalnost i efikasnost podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih zadataka na pojedinačne - povećava se radni učinak zaposlenih - mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada - treba imati svoje granice

� povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacija povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnje koordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka (horizontalnih i vertikalnih) vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa sve do radnika horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini

� načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju - najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća

� standardizacija i tipizacija standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj. tehničko-tehnološki propis - standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same) - standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda; projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport proizvoda, čuvanje i sl. - tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava) tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda

3

koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)

� centralizacija i decentralizacija centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu samostalnost u obavljanju zadataka

6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE - saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci (velike građevine-piramide, sustavi za navodnjavanje i sl.) - pisani dokumenti- Hamurabijev zakonik (popis stanovništva, organizacija državne uprave, javni radovi, inventura, visina zarade u naturi) - prvi zapisi u Europi kod Grka - (ustavi) - kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i racionalizaciju putem podjele rada); Galileo Galilei (proučavao prirodu umora) - teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti, omogućili istraživanje odnosa među elementima proizvodnje) - klasici Marksizma (proučavali podjelu rada, specijalizaciju, kooperaciju i povezanost radnih procesa) - Babage (podjela rada i specijalizacija, studij vremena i pokreta, troškova i učinaka- racionalnost) - Poor (načela organizacija, komunikacije i informacije)

7. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD) - mikroekonomski pristup i metoda indukcije - glavni predstavnik F.W. Taylor

• počeo kao običan radnik u čeličani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan, napredovao je i postao glavni inženjer

• radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost • radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao • uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno) • primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme, da imaju tzv. višak pokreta • radio je znanstvenu analizu tzv. studij vremena i pokreta, a to znači da je mjerio koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se posao obavio • nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla • djela: ̋Upravljanje pogonom˝ (1903.); ̋Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911.) • proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu • podjela rada između radnika i rukovoditelja • proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme • uveo je stimulativno plaćanje • smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada

(slaganje između radnika i rukovoditelja) • uveo je funkcionalni sustav upravljanja - 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu, režim rada strojeva, kontrolu kvalitete, održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje

4

materijala, izrada uputa za rad, određivanje vremena izrade, praćenje troškova) - ostali predstavnici: H. Ford, supružnici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson….. Taylorova 4 načela:

1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo 2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike 3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad 4) podjela rada između radnika i rukovoditelja

Kritike F. W. Taylora: a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati nepotrebni) b) od starne rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog upravljanja) - najveća zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad - sljedbenici: H. Ford (tekuća traka), H. L. Gant (Gantova traka)

8. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI - makroekonomski pristup i metoda dedukcije - glavni predstavnik H. Fayol

• glavno djelo ̋Opće industrijsko upravljanje˝ (1916.) • prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t. upravljanja, uveo je tradicionalno-štabni sustav rukovanja) • poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku, financijsku, rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predviđanje, organiziranje, komandiranje, usklađivanje i kontrola) • proučavao raspon rukovođenja - broj neposrednih podređenih radnika jednom rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15, na višim razinama 1:4-5)

- M .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada, svaki član ima točno utvrđen položaj, obveze i dužnosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa)

** ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE

(uz pitanje i za SAD i Europu) - usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje) - istražuje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovođenja, struktura i funkcije poduzeća - ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog ponašanja - pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja

9. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE - 30-ih godina 20-og st. - klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja - neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi - O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom - E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne kompanije Western Electric (1927.-1931.)

5

- eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor, dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika - čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima - radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i uvjerenja - ostali teoretičari: Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor - individualna motivacija, grupno ponašanje, neformalna organizacija osnovne postavke neoklasične teorije:

� ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima koji vladaju u poduzeću, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izložen

� ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju radnicima i njihovim problemima � čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo � osporava se vrijednost stroge podjele rada � polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem � radnicima treba dati osjećaj veće slobode, autonomije, sigurnosti i mogućnosti solidarnog

povezivanja

10. SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE - 60-ih godina 20-og st. - produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika, humanizira rukovođenje, posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline - najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t. - poduzeća postala složenija, usklađivanje rada kompliciranije, donošenje odluka teže - akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera, ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje) - nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije, ali su uvedene određene izmjene - P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff - sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener - poduzeće je otvoren, složen i dinamičan sustav - potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline (horizontalne i vertikalne komunikacije) - organizacija na temelju integriranja aktivnosti - teorija odlučivanja - proučava sadržaj i proces donošenja odluka - u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja - matematički pristup - usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u organizaciji - pristup organizacijskog ponašanja - smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi - situacijski pristup - smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi, o ciljevima i svrsi organizacije

11. NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE - za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno

6

- sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije - globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice - dominacija uslužnog sektora - znanje i informacije proizvodni čimbenik - globalni problemi okoliša - promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jača, a resursi oskudniji i skuplji - promjene u poduzećima (brža automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih, novi međuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja) - razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna, lean (vitka) organizacija itd) - traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i reinžinjering poslovnih procesa

12. UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA

- sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa: � oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi povećali vrijednost za kupca � oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća), ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih dijelova poduzeća) � temelje se na sustavnom pristupu poduzeća � prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima, tj. sa kupcima, dobavljačima i poduzećima iz industrije) � imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse)

12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM - usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena je na poboljšanje unutar postojećih sustava - rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje) - projekti UPKa imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja - podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini hijerarhijske ljestvice - u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom 12. (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PRO CESA - reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire definirana) - ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa (nastoji preoblikovati postojeće sustave rada) - uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i autoritet koji zahtijevaju velike promjene - reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita

7

poduzeća

ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE - Unutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija, veličina, životni ciklus poduzeća, proizvod, lokacija) - vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije, okoliš)

13. CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE

Ciljevi - željeno stanje organizacije u budućnosti; krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje - moraju biti: jasni, određeni i razumljivi vezani za određeno razdoblje poticajni - važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napraviti usporedba zadanog i postignutog - u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama) - ˝vizija˝- cilj najviše hijerarhijske visine; misija - glavna svrha poduzeća - glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju, misiju, glavne ciljeve) donose top menadžeri, a podređene ciljeve menadžeri nižih razina - glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak Strategije - ciljevi definiraju što organizacije žele postići, a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti - strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća (oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije) - za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje - podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću, kojima se strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju - odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća - niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s prilikama i prijetnjama u okruženju - utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler “Struktura slijedi strategiju” - I. Ansof “struktura ide ispred strategije” - strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene - Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? - Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzeće treba odabrati strategiju diferencijacije, u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je poduzeće sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere cilj snižavanja troškova, ono bira strategiju troškovnog vodstva, a to znači da mora biti sposobno u nabavi, fizičkoj distribuciji, tehnici i proizvodnji

14. ZADACI I TEHNOLOGIJA Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti

8

- definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja, vremena i troškova izvršenja - zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s informacijama Tehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaća proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja - izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevi podjela tehnologija: -proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi, tehnička komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi, kapitalno intenzivna (cipele) -uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu, neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer) - na strukturu najviše utječe ključna tehnologija - poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana)

15.VELIČINA - mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće), veličinom ukupnog prihoda, veličinom profita, vrijednosti osnovnih sredstava, tržišnim udjelom i sl. - distribucija poduzeća po veličini - tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J. Woodward više vrijede što su poduzeća manja organizacija s obzirom na veličinu mala poduzeća: -karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim količinama, podjela rada manja, radna mjesta široki djelokrug poslova, org. piramida plića (jer ima malo radnika), fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura velika poduzeća: -mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, veća specijalizacija radnika, struktura dublja i složenija, veća decentralizacija (odluke delegirane na niže razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati), timsko rukovođenje, stvaraju se strateške poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda - SPJ - strateške poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod ili uslugu, svoje kupce, tj. tržište, pravo donošenja svoje strategije – relativno samostalni dijelovi poduzeća, tzv. poduzeća u malome; od njih se traže rezultati u ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE - veća formalizacija - manja formalizacija - veća decentralizacija - manja decentralizacija - veća vertikalna i - manja vertikalna i horizontalna složenost horizontalna složenost - formalizacija – propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se uređuje ponašanje u organizaciji - vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća - horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini

9

16. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavršavanja, obnove ili nestanka)

poduzetnička faza (izgradnje, poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu, jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obično je neformalna i nebirokratska - kriza rukovođenja - (poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu; trebaju menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada) - ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada, uvodi se detaljnija podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, više varijanti proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menadžeri, zdrava radna klima - kriza delegiranja - (top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti, potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora od strane top menadžera) - postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila, procedure i formalni sustav u organizaciju, top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju inovativne skupine; tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine - kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. računovodstva), poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati faza elaboracije (elaboracije, konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom, razvija se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R - kriza je zastarjevanje - promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi - treba

pratiti zbivanja (podloga za miš); potreba za revitalizacijom (obično svakih 15-20 god) i inoviranjem

faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano dozrijevanje i nazadovanje - poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze; postoje određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome

17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano) Utječu na organizacijsku strukturu: - svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom) - svojim vrijednostima, stavovima, potrebama � jedini čimbenici koji su subjekti, a svi ostali su objekti - radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom, znanjima i sposobnostima - kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja, tj. znanja i sposobnosti, oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju, veću autonomiju te samostalnost u radu, veći autoritet i participaciju u odlučivanju � fleksibilna struktura

18. PROIZVOD-kombinirano

10

(količina i vrsta proizvoda, način proizvodnje, namjena proizvoda) više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima); jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, putem slične tehnologije – funkcijska organizacijska struktura proizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci – masovna ili procesna proizvodnja pojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), važnost nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi) serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja, kontinuirani proizvodni proces, važnost prodajne funkcije)

19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija)

- unutarnji čimbenik - makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta, izvora energije, prometnica, kadrova… - mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona, odjela, službi)-utječe na organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa - u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska struktura <vrsta divizijske> - ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima manji utjecaj na organizaciju

20. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj tehnologije, okoliš)

- okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno, složeno ili jednostavno - jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti, čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića) - složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati, čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta, osiguravajuća društva) - jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika, ali je teško predvidjeti kada će nastupiti (ind. odjeće, igračaka) - složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika, čimbenici se mijenjaju često i nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička, komunikacijska ind.) - moguća velika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija Organizacija prema vrsti okruženja: jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; manji broj odjela; slaba integracija među odjelima; slabo oponašanje okruženja; orijentiranost na tekuće poslove složeno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; više odjela; jača integracija među odjelima; malo oponašanja okruženja; manja potreba planiranja jednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na oponašanje okruženja; veća važnost planiranja složeno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno odjela; velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću; spremnost na oponašanje okruženja; intenzivno planiranje i prognoza - velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare, monopolisti…)

11

21. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I PRAVNI

UVJETI – kombinirano - vanjski čimbenik - u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj - od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište, poduzeće i poduzetništvo, pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima) - trebali bi biti relativno stabilni - u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika

22. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano

-vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat, trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim -utječu na poduzeća koja se integriraju, ali i na ostala -obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol) b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor) -u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po svim elementima organizacijske strukture -u slučaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku strukturu većeg kao organizacijska jedinica, razgraničit će se poslovi koji se trebaju zadržati na razini pripojenog poduzeća, te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzeća -u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša poduzeća), a manji broj na razini poduzeća kao cjeline -u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bit će smješten na razinu poduzeća

23. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE, TRŽIŠTE PRODAJE, KONKURENCIJA) � Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje - ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska

jedinica - ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz - ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&R � Tržište nabave (za sirovine, materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave

- ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina, materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine sirovine i dijelove

- JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju

24. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U ZNANOSTI,

TEHNICI I TEHNOLOGIJI) - tehnologija dostupna na tržištu, ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik - tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time, koja su nositelji

12

tehnološkog razvoja; za visoko razvijena poduzeća - poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja - informatičke tehnologije: brže komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija, dislocirana radna mjesta 26. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK, TLO,

VODU, KLIMU, BIOTSKE ČIMBENIKE, KULTURNU BAŠTINU, NJIHOVO STANJE, OBLIK I KAKVOĆU

♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša - podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova, itd. - u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi - o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća uzrokuju neželjene učinke po okoliš - utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija, prerađivačka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. S druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj na okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada) ♦ UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU - u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša) - odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, istraživanje i razvoj) - odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima, u kojima poslovi okoliša nisu preopsežni, mogu uključiti u neki veći sektor, npr. u proizvodnju - zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća

27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura – građa, sklop, sastav Organizacijska struktura ≠ organizacija Organizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupke Organizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture - čimbenici strukture (materijalni, ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje strukture

28. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

� organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme) � organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje radnih

mjesta, integraciju i socijalizaciju) � organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i posebnih

na pojedinačne) � organizacija upravljanja i managementa � organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)

29. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

- ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije

13

- načini oblikovanja strukture: 1. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine, onda

srednje, a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih reorganizacija)

2. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog) 3. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji) 4. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide) 5. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama

organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima) - ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali - većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjene čak 1-2 puta godišnje � KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI: • Ostvarivanje ciljeva organizacije • Prikladnu podjelu rada • Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji • Efikasnu uporabu raspoloživih resursa • Dostatnu fleksibilnost • Jasno definiranje odgovornosti • Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vještina) • Adekvatan sustav informacija i komunikacija

30. FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA � Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena; njome se:

- određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti - spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta, pogone, odjele

- određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni) - propisuju se pravila i norme ponašanja - ona se nalazi u statutu ili tome slično � Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture - razmimoilaženje stvarne i formalne � Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija - skup relativno trajnih

odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada - to mogu biti: interesne skupine – rezultat prirode posla prijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća - ima svoje ciljeve, hijerarhiju, vođe - ima utjecaj na ciljeve organizacije

31. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA - na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela, divizija - divisions) - temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu: • Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija) • Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potrošača) - Vrste struktura:

1. Funkcijska (čista i procesna) - tradicionalna 2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potrošačima) - tradicionalna

14

3. Projektna - organska 4. Matrična - organska 5. Moderne (T, mrežna, virtualna, timska, ameba, fraktalna)

- ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura - u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture koriste različiti kriteriji podjele - mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više kriterija) - vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam)

32. FUNKCIJSKA STRUKTURA - ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama - tradicionalna, birokratska - funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu - u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova - 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski poslovi, nabava, prodaja, financije - računovodstvo, proizvodnja) - u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca - tri glavna oblika: početni, standardni i razvijeni � početni – onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija � standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica � razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica - gotovo najrašireniji oblik org. strukture - PREDNOSTI:

� Visok stupanj specijalizacije i podjele rada � Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije � Primjena jednoobraznih metoda i postupaka � Racionalna uporaba prostora i opreme � Niski režijski troškovi

- NEDOSTACI: Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat

PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA: - procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna, a češće se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana) -slična funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije - razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. između funkcija se formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi) - prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, veća fleksibilnost i dinamika - okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi, pribavljanju kupaca, razvoju proizvoda)

15

- osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa - može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisu izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture - najčešće će postojati kao derivirana, a rijeđe kao primarna org. struktura

33. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potrošača - tradicionalna, birokracijska - kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. mnoštva proizvoda) - s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:

1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu) 2. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u srodne poslove) 3. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u nesrodna

područja) - usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne) - vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati) - divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i odgovornosti, a uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata - divizijska je struktura vrlo često primarna, ali se može koristiti i kao derivirana na drugoj razini podjele - tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima) - svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni teritorij ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu - primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na različitim teritorijima Prednosti:

� veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije � objedinjeno upravljanje svakom divizijom � veća se pozornost posvećuje proizvodu, teritoriju ili kupcima

Nedostaci: • poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije

organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove • otežana kontrola divizija

34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu) - broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda tj. skupina proizvoda - organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i održavanje proizvoda - primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na različitim tehnologijama, namijenjenih različitim kupcima, različit im je način prodaje

16

- organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit - češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako poduzeće proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti)

35. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema teritoriju - svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju - koristi se u poduzećima:

1. Koja posluju na većem geografskom području 2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća, 3. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća 4. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, šumarstvo, promet, trgovina,

bankarstvo, ugostiteljstvo) - češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje) - viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave

36. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potrošača - koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga namijenjenih različitim kategorijama kupaca - Primjeri: - Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle, djecu, mladež, udžbenici i sl.) - Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.) - Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu, školsku, odrasle) - Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.) - Elektronske tvrtke (kućanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, inform. sustavi i sl.) - maksimalno je orijentirana prema potrošačima, osim kod nas u domovima zdravlja koji su državna poduzeća

37. PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA - organska i fleksibilna - prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-ih godina - privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen, projektni tim se raspušta) - Projekt – cjelovit, složen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u određenom vremenu i koji traži koordinirane napore radnika - s obzirom na učestalost projekata razlikujemo:

- Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija

- Projektni procesi (ponavljaju se više puta, slični su po izvođenju, zahtijevaju ustaljen način vođenja) – stalna projektna organizacija

- Osim nestalne i stalne razlikujemo:

17

- Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzeća, nema projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti)

- Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju stalni tim, voditelji projekta direktno vezani za direktora, članovi tima disciplinski i stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom projektu, a ne rade više za svoje organizacijske jedinice)

- češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt - može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe (građevinska, arhitektonska i sl.) - prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju

38. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele izvršena prema dvije dimenzije - optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij, matrica proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloženiji organizacijski oblik - najkompleksniji oblik org. strukture - karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica � Proizvodno/funkcijska matrica - koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.) - odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost) � Proizvodno/teritorijalna matrica - koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony � Projektno/funkcijska matrica - koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata - primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna - uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije) - neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije � Programsko/funkcijska matrica - prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice, različitih studija na fakultetu) - kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta - ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali (projektno/funkcijska) - karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima - Prikladna za poduzeća koja:

1. Imaju pojedinačnu proizvodnju 2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata 3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za proizvodnju

industrijskih postrojenja i sl. - PREDNOSTI:

• Fleksibilnost • Pojačana koordinacija i komuniciranje • Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji

- SLABOSTI:

18

� Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadžmenta

� Sporije odlučivanje � Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta

SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI

39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.)

- informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima, regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa) - T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju - informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača (otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera, elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju - poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi i virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca) Omogućava:

� plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima informacijska tehnologija);

� decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadžera srednje razine,

� zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka multidimenzionalnim poslovima

� menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih - raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) uredi NEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima)

40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA - prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija - npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u skladištu u poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji su dislocirani po teritorijima) - suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja - virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije, I&R, proizvode i usluge; - ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća)

19

- u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider - eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih članica virtualne organizacije - članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove - povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike: partnerstva, zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno dođe do tražene informacije) - najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su partnerstvo, zajedničko ulaganje, strateška udruženja - funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka potrebna - JIT) - iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih poduzeća - da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju, formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrške PREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao, obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje funkcioniranje mreže - glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i troškova; povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl. - poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije kojima sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl.

41. MREŽNA ORGANIZACIJA - oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj organizaciji - poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem računala - sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju - oblici mreže mogu biti u obliku: ♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze) ♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu) ♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane) - primjeri:

20

1. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u sustavu

2. mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard, MasterCard…), povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom načinu prodaje proizvoda

3. Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške, financijske, informacijske i opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija, industrijskih konglomerata i malih poduzeća koja opskrbljuju velika

4. poduzeće Nike - ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vrše proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere, proizvođače i prodavače)

5. Benetton - centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sustavom) – partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje na slobodnom tržištu

- u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži često ima marketing, a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i proizvodni inženjering - marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučaja Razlikujemo: ♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća) ♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije ♦ Mreže između odvojenih poduzeća - mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo - prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije

42. IZVRNUTA ORGANIZACIJA - oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija - ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, već pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima - individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije, težište je na samokontroli zaposlenika - u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata) - direktna prodaja: Oriflame, Zepter,… Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u - 5000 terapeuta koji rade iste poslove - pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a - terapeuti su samostalni, ostale službe im ne naređuju, nego ih podržavaju - menadžeri, umjesto da naređuju, djeluju kao savjetnici - jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umrežava zaposlenike te im omogućava osamostaljivanje i autonomiju Prikladna je za poduzeća: • u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije • koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području

(kozmetika, posuđe, usisavači, životno osiguranje) • imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji su u

kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu

21

• brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije, projektantske i informatičke tvrtke

43. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

- specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika) - uglavnom interpolirana u neku org. mrežu - nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom - nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida) - paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se stvara kako bi se riješio određeni problem - povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija

45. AMEBA ORGANIZACIJA - organizacije bez hijerarhije (jednorazinske) - to je samo dio neke druge strukture - članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima) - amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova) - oblik samoorganizacije tj. radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična timskoj organizaciji - fleksibilan oblik organizacije - ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske strukture - razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa, u amebi ne; ljudi su sami sebi organizatori - primjer japansko poduzeće Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizirane u 400 ameba

46. HIPERTEKST ORGANIZACIJA - organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih timova, sloj zasnovan na znanju - središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasičnu hijerarhijsku strukturu - sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na znanju za razvoj novih proizvoda), članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim sustavima te ublažavaju hijerarhiju - sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih sustava i projektnih timova

74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE - 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje pomoću ciljeva (MBO) - 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama - 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu - koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava utjecaj ljudskog čimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzeća

22

Organizacijska kultura je: � relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja � nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja)

- kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća - imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci, konkurenti, poslovni partneri, javnost, mediji) - vizija je željena slika poduzeća - organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode) - vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) - statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, priče - nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) - vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjećaji - temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio Simboli organizacijske kulture: - Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići, iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnosti, pouzdanost, kreativnost - postaju ključni čimbenik uspješnih poduzeća - Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje poželjno, a kakvo je nepoželjno i kažnjivo - Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje; najteže ih je uočiti - Običaji, rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja; rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ručku ili kavi), dok su ceremonije posebni događaji (domjenci, nagradne igre), običaji (način na koji se održavaju sastanci, prihvaćaju novi ljudi,...) - Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike; slengovi, metafore, fraze) - Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio, na koji način i sl.) - Povijest i tradicija poduzeća - Statusni simboli (odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i ureda, prisutnost na važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo na tajnicu, privilegije) -Igre

75. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE - važan je instrument realizacije strategije - omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima - stvara pozitivan imidž poduzeća - pomaže poduzeću da se prilagođava okolini - određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van - usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva

77. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA - Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina unutar poduzeća); pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj kulturi

23

- Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti, stalna uporaba simbola kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti) - Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je); nejasnu kulturu često imaju poduzeća s menadžerima koji ništa ne poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred mirovinu i sl. -Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost, zaposlenici se osjećaju kao članovi obitelji), užasna (zbrka, neugodna klima i frustracije) -Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini), prilagodljiva (poduzeća koja posluju u turbulentnoj okolini) -Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje), neparticipativna (menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima); najveća prednost participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada; najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za donošenje odluka i veći troškovi Razlozi za mijenjanje org. kulture - Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera - Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu - Osrednje ili loše performanse poduzeća - Ako je poduzeće manje i brzo se razvija � U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole