1.DEFINIRANJE ORGANIZACIJE

- počinje s pojavom čovjeka- korištenje primitivnih sredstava u korisnom radu kako bi preoblikovao materijal i dobio proizvod- povezivanje s drugim ljudima kako bi se zajednički smanjila ovisnost o prirodi- čovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, društva, države, poduzeća, grupa itd)različita shvaćanja organizacije- u širem smislu (svaki oblik udruživanja ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva)- u užem smislu (svaki oblik udruživanja radi postizanja privrednih ciljeva)- znanost – temelji se na principima i načelima čija primjena pomaže u što boljem ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije- vještina (sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklađuje ih kako bi se ostvarili ciljevi praksa)- znanost ima: -područje istraživanja i metode -načela ili principe -specifičan jezik -hipoteze (argumentima predočiti dokaze)- stanje (stanje organiziranosti); proces (aktivnosti)- bavi se ljudima; bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava- uspostavljanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa: regulira život i rad svih pripadnika zajednice

2. DEFINIRANJE I ZNAČENJE ORGANIZACIJE

organizacija rada-usklađivanje svih činitelja radi ostvarivanja što boljih rezultata rada

organizacija-udruživanje ljudi kako bi se odgovarajućim sredstvima ispunili zadaci i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje moguće napore

suvremeni tehnološki razvoj i informatizacija omogućili: unapređenje života i rada u svim društvenim aktivnostima uporabu fleksibilnijih organizacijskih oblika i rješenja povezivanje sve većeg broja ljudi i premošćivanje njihove prostorne

udaljenosti uporaba novih sredstava za rad, predmeta rada i materijala sustavnu uporabu akumuliranog znanja i iskustava…..

3.ORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINA

- samostalna znanstvena disciplina nastala kombinacijom više disciplina (društvena znanost) :o sociologije i psihologije (bavi se odnosima među ljudima unutar različitih skupina;

njome se bavi određeni broj sociologa i psihologa)o političkih znanosti (organizacijska komponenta političkih tvorevina važna; najranija istraživanja organizacije radila su se u okolici političkih organizacija-država, crkva, vojska)

1

o ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što manje troškove čimbenika rada)

- znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka

4.NAČELA ORGANIZACIJE

- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži- razlike od autora do autora- sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki)I. sistematizacija načela:H. Fayol: -podjela rada -autoritet -jedinstvo naređivanja -jedinstvo upravljanja -podčinjavanje pojedinih interesa općim -nagrađivanje -centralizacija -hijerarhija -naređivanje i red -pravičnost -stalnost osoblja -inicijativa -udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja

5.NAJVAŽNIJA NAČELA ORGANIZACIJE

podjela rada i specijalizacija- njome se postiže veća racionalnost i efikasnostpodjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih zadataka na pojedinačne- povećava se radni učinak zaposlenih- mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada- treba imati svoje granice

povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacijapovezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnjekoordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka (horizontalnih i vertikalnih)vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa sve do radnikahorizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini

načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju - najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća

2

standardizacija i tipizacijastandardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj. tehničko-tehnološki propis- standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same)- standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda; projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport proizvoda, čuvanje i sl.- tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava)tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)

centralizacija i decentralizacijacentralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatkedecentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu samostalnost u obavljanju zadataka

3

6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE

- saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci (velike građevine-piramide, sustavi za navodnjavanje i sl.)- pisani dokumenti- Hamurabijev zakonik (popis stanovništva, organizacija državne uprave, javni radovi, inventura, visina zarade u naturi)- prvi zapisi u Europi kod Grka - (ustavi)- kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i racionalizaciju putem podjele rada); Galileo Galilei (proučavao prirodu umora)- teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti, omogućili istraživanje odnosa među elementima proizvodnje)- klasici Marksizma (proučavali podjelu rada, specijalizaciju, kooperaciju i povezanost radnih procesa)- Babage (podjela rada i specijalizacija, studij vremena i pokreta, troškova i učinaka- racionalnost)- Poor (načela organizacija, komunikacije i informacije)

7. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD)

- mikroekonomski pristup i metoda indukcije- glavni predstavnik F.W. Taylor

• počeo kao običan radnik u čeličani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan, napredovao je i postao glavni inženjer

• radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost• radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao• uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno)• primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme, da imaju tzv. višak pokreta• radio je znanstvenu analizu tzv. studij vremena i pokreta, a to znači da je mjerio koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se posao obavio• nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla• djela: ˝Upravljanje pogonom˝ (1903.); ˝Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911.)• proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu• podjela rada između radnika i rukovoditelja• proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme• uveo je stimulativno plaćanje• smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada

(slaganje između radnika i rukovoditelja)• uveo je funkcionalni sustav upravljanja - 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu, režim rada strojeva, kontrolu kvalitete, održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje materijala, izrada uputa za rad, određivanje vremena izrade, praćenje troškova)

- ostali predstavnici: H. Ford, supružnici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson…..Taylorova 4 načela:

1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad

4

4) podjela rada između radnika i rukovoditelja

Kritike F. W. Taylora: a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati nepotrebni) b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog upravljanja)- najveća zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad- sljedbenici: H. Ford (tekuća traka), H. L. Gant (Gantova traka)

8. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI

- makroekonomski pristup i metoda dedukcije- glavni predstavnik H. Fayol

• glavno djelo ˝Opće industrijsko upravljanje˝ (1916.)• prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t. upravljanja, uveo je tradicionalno-štabni sustav rukovanja)• poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku, financijsku, rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predviđanje, organiziranje, komandiranje, usklađivanje i kontrola)• proučavao raspon rukovođenja - broj neposrednih podređenih radnika jednom rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15, na višim razinama 1:4-5)

- M .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada, svaki član ima točno utvrđen položaj, obveze i dužnosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa)

**ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE(uz pitanje i za SAD i Europu)

- usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje)- istražuje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovođenja, struktura i funkcije poduzeća- ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog ponašanja- pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja

9. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE

- 30-ih godina 20-og st.- klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja- neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi- O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom- E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne kompanije Western Electric (1927.-1931.)- eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor, dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika

5

- čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima- radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i uvjerenja- ostali teoretičari: Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor- individualna motivacija, grupno ponašanje, neformalna organizacijaosnovne postavke neoklasične teorije:

ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima koji vladaju u poduzeću, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izložen

ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju radnicima i njihovim problemima čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo osporava se vrijednost stroge podjele rada polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem radnicima treba dati osjećaj veće slobode, autonomije, sigurnosti i mogućnosti

solidarnog povezivanja

10.SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE

- 60-ih godina 20-og st.- produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika, humanizira rukovođenje, posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline- najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t.- poduzeća postala složenija, usklađivanje rada kompliciranije, donošenje odluka teže- akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera, ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje)- nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije, ali su uvedene određene izmjene- P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff- sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener - poduzeće je otvoren, složen i dinamičan sustav - potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline (horizontalne i vertikalne komunikacije) - organizacija na temelju integriranja aktivnosti- teorija odlučivanja - proučava sadržaj i proces donošenja odluka - u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja- matematički pristup - usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u organizaciji- pristup organizacijskog ponašanja - smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi - situacijski pristup - smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi, o ciljevima i svrsi organizacije

6

11.NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE

- za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno - sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije- globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice- dominacija uslužnog sektora- znanje i informacije proizvodni čimbenik- globalni problemi okoliša- promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jača, a resursi oskudniji i skuplji- promjene u poduzećima (brža automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih, novi međuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja)- razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna, lean (vitka) organizacija itd)- traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i reinžinjering poslovnih procesa

12.UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA

- sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa: oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi

povećali vrijednost za kupca oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća),

ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih dijelova poduzeća)

temelje se na sustavnom pristupu poduzeća prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih

funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima, tj. sa kupcima, dobavljačima i poduzećima iz industrije)

imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse)

12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM

- usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena je na poboljšanje unutar postojećih sustava- rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje)- projekti UPK-a imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja- podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini hijerarhijske ljestvice- u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom

7

12. (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA

- reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire definirana)- ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa (nastoji preoblikovati postojeće sustave rada)- uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i autoritet koji zahtijevaju velike promjene - reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita poduzeća

8

ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

- Unutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija, veličina, životni ciklus poduzeća, proizvod, lokacija) - vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije, okoliš)

13.CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE

Ciljevi

- željeno stanje organizacije u budućnosti; krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje- moraju biti: jasni, određeni i razumljivi vezani za određeno razdoblje poticajni- važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napraviti usporedba zadanog i postignutog- u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama)- ˝vizija˝- cilj najviše hijerarhijske visine; misija - glavna svrha poduzeća- glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju, misiju, glavne ciljeve) donose top menadžeri, a podređene ciljeve menadžeri nižih razina- glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak

-npr.: -komplementarni: povećanje profita + tržišnog udjela, profita + vrijednosti dionica -konfliktni: povećanje kvalitete, smanjenje troškova -kombinacija (do određene mjere komplementarni, onda konfliktni); ekonomija obujmaStrategije

9

A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA

B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST CILJEVA

CILJ X A

B

C

CILJ Y

- ciljevi definiraju što organizacije žele postići, a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti- strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća (oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije)- za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje- podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću, kojima se strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju- odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća- niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s prilikama i prijetnjama u okruženju- utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler “Struktura slijedi strategiju”- I. Ansof “struktura ide ispred strategije”- strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene- Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? - Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzeće treba odabrati strategiju diferencijacije, u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je poduzeće sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere cilj snižavanja troškova, ono bira strategiju troškovnog vodstva, a to znači da mora biti sposobno u nabavi, fizičkoj distribuciji, tehnici i proizvodnji

14.ZADACI I TEHNOLOGIJA

Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti- definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja, vremena i troškova izvršenja- zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s informacijamaTehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaća proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja - izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevipodjela tehnologija:-proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi, tehnička komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi, kapitalno intenzivna (cipele)-uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu, neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer)- na strukturu najviše utječe ključna tehnologija- poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana)

ISTRAŽIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJUJ. WOODWARD 1953-1961

- tehnologija: pojedinačna, masovna i procesna - broj hijerarhijskih razina se povećava kako se ide od pojedinačne prema masovnoj i procesnoj teh.

10

- raspon rukovođenja na najnižoj razini poduzeća je najuži u procesnoj (plitka organizacijska piramida - manji broj razina menadžmenta), širi u pojedinačnoj, a najširi u masovnoj teh (duboka piramida).- fleksibilne strukture – u pojedinačnoj i procesnoj teh.; birokratske strukture u masovnoj tehnologijipojedinačna (marketing, razvoj, proizvodnja)-brodogradnjamasovna (razvoj, proizvodnja, marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potražnju (šećer)procesna (razvoj, marketing, proizvodnja)-kućanski aparati- zašto masovna tehnologija može imati birokratsku strukturu?-zato što npr, šećer je isti stalno i događaju se samo male promjene- što tehnologija više napreduje, to zahtijeva fleksibilniju strukturu (hijerarhijska razina=menadžerska razina=organizacijska razina)

15.VELIČINA

- mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće), veličinom ukupnog prihoda, veličinom profita, vrijednosti osnovnih sredstava, tržišnim udjelom i sl.- distribucija poduzeća po veličini- tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J. Woodward više vrijede što su poduzeća manjaorganizacija s obzirom na veličinumala poduzeća:-karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim količinama, podjela rada manja, radna mjesta široki djelokrug poslova, org. piramida plića (jer ima malo radnika), fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura velika poduzeća: -mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, veća specijalizacija radnika, struktura dublja i složenija, veća decentralizacija (odluke delegirane na niže razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati), timsko rukovođenje, stvaraju se strateške poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda- SPJ - strateške poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod ili uslugu, svoje kupce, tj. tržište, pravo donošenja svoje strategije – relativno samostalni dijelovi poduzeća, tzv. poduzeća u malome; od njih se traže rezultati u ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE - veća formalizacija - manja formalizacija - veća decentralizacija - manja decentralizacija - veća vertikalna i - manja vertikalna i horizontalna složenost horizontalna složenost- formalizacija – propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se uređuje ponašanje u organizaciji- vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća- horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini

11

16. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavršavanja, obnove ili nestanka)

poduzetnička faza (izgradnje, poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu, jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obično je neformalna i nebirokratska - kriza rukovođenja - (poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu; trebaju menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada) - ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta

faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada, uvodi se detaljnija podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, više varijanti proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menadžeri, zdrava radna klima - kriza delegiranja - (top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti, potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora od strane top menadžera)- postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati

faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila, procedure i formalni sustav u organizaciju, top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju inovativne skupine; tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine - kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. računovodstva), poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati

faza elaboracije (elaboracije, konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom, razvija se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R - kriza je zastarjevanje - promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi - treba

pratiti zbivanja (podloga za miš); potreba za revitalizacijom (obično svakih 15-20 god) i inoviranjem

faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano dozrijevanje i nazadovanje

- poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze; postoje određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome

17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano)

Utječu na organizacijsku strukturu:- svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom)- svojim vrijednostima, stavovima, potrebama jedini čimbenici koji su subjekti, a svi

12

ostali su objekti- radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom, znanjima i sposobnostima- kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja, tj. znanja i sposobnosti, oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju, veću autonomiju te samostalnost u radu, veći autoritet i participaciju u odlučivanju fleksibilna struktura

18. PROIZVOD-kombinirano(količina i vrsta proizvoda, način proizvodnje, namjena proizvoda)

više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima); jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, putem slične tehnologije – funkcijska organizacijska strukturaproizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci – masovna ili procesna proizvodnjapojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), važnost nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi)serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja, kontinuirani proizvodni proces, važnost prodajne funkcije)

19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija)

- unutarnji čimbenik- makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta, izvora energije, prometnica, kadrova…- mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona, odjela, službi)-utječe na organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa- u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska struktura <vrsta divizijske>- ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima manji utjecaj na organizaciju

20. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj tehnologije, okoliš)

- okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno, složeno ili jednostavno- jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti, čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića)- složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati, čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta, osiguravajuća društva)- jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika, ali je teško predvidjeti kada će nastupiti (ind. odjeće, igračaka)- složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika, čimbenici se mijenjaju često i

13

nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička, komunikacijska ind.) - moguća velika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija

Organizacija prema vrsti okruženja:jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; manji broj odjela; slaba integracija među odjelima; slabo oponašanje okruženja; orijentiranost na tekuće poslovesloženo + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; više odjela; jača integracija među odjelima; malo oponašanja okruženja; manja potreba planiranjajednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na oponašanje okruženja; veća važnost planiranjasloženo + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno odjela; velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću; spremnost na oponašanje okruženja; intenzivno planiranje i prognoza- velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare, monopolisti…)

21. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I PRAVNI UVJETI – kombinirano

- vanjski čimbenik- u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj- od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište, poduzeće i poduzetništvo, pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima)- trebali bi biti relativno stabilni- u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika

22. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano

-vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat, trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim -utječu na poduzeća koja se integriraju, ali i na ostala-obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol) b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor) -u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po svim elementima organizacijske strukture-u slučaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku strukturu većeg kao organizacijska jedinica, razgraničit će se poslovi koji se trebaju zadržati na razini pripojenog poduzeća, te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzeća-u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša poduzeća), a manji broj na razini poduzeća kao cjeline

14

-u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bit će smješten na razinu poduzeća

23. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE, TRŽIŠTE PRODAJE, KONKURENCIJA)

Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje- ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska

jedinica - ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz - ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&RTržište nabave (za sirovine, materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave

- ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina, materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine sirovine i dijelove

- JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju

24. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U ZNANOSTI, TEHNICI I TEHNOLOGIJI)

- tehnologija dostupna na tržištu, ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik- tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time, koja su nositelji tehnološkog razvoja; za visoko razvijena poduzeća- poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja- informatičke tehnologije: brže komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija, dislocirana radna mjesta

25. PODUZEĆA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA, FARMACEUTSKA, KOMPJUTORSKA, ELEKTRONIČKA, AVIONSKA, RAKETNA, UREDSKA

OPREMA

- tri trenda: integracija, multifunkcionalnost, multitehnologija1.) integracija: zbog visokih troškova I&R, koncentracije resursa, sposobnosti, kompetencija (u širem smislu to su joint ventures i strateške alijanse)- sposobnosti su naši kapaciteti da kombiniramo vještine s resursima da bi ostvarili rezultate ≠ kompetencija 2.) multifunkcionalnost – višestruka namjena tehnologija3.) multitehnologija – proizvodi se baziraju na više tehnologija- visoko fokusiranje – usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda, na sržni program ⇓ (core business) usko fokusiranje nije dobro jer ne možemo biti uspješni u svim segmentima- usmjerena diverzifikacija – usvajanje proizvoda koji su povezani s postojećim- organske strukture nisu birokratske

15

- intrapoduzetništvo ≠ poduzetništvo (termin vezan za mala poduzeća) znači da se u velikim poduzećima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli)

koji se ponašaju kao poduzeća u malome, a od zaposlenika se traži da se ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada

- brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas- vodeća poduzeća u SAD-u, Europi i Japanu:

komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda primjenjuju 2-3 puta više tehnologija proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja

- inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. ona koja inovira više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje profitabilna)- inovacija – razvoj i primjena novih ideja, prilagođena stara ideja- imitacija – kopiranje tuđih ideja- broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima, nego u velikim- hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu, I&R, fleksibilnosti, inovativnosti…

26. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK, TLO, VODU, KLIMU, BIOTSKE ČIMBENIKE, KULTURNU BAŠTINU, NJIHOVO

STANJE, OBLIK I KAKVOĆU

♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša- podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova, itd.- u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi- o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća uzrokuju neželjene učinke po okoliš- utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija, prerađivačka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. S druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj na okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada)♦UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU- u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša)- odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, istraživanje i razvoj)- odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima, u kojima poslovi okoliša nisu preopsežni, mogu uključiti u neki veći sektor, npr. u proizvodnju- zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća

16

27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Struktura – građa, sklop, sastavOrganizacijska struktura ≠ organizacijaOrganizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupkeOrganizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture - čimbenici strukture (materijalni, ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje strukture

28. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme) organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje

radnih mjesta, integraciju i socijalizaciju) organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i

posebnih na pojedinačne) organizacija upravljanja i managementa organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost

čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)

29. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

- ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije- načini oblikovanja strukture:

1. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine, onda srednje, a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih reorganizacija)

2. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog)3. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji)4. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide)5. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama

organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima)- ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali- većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjene čak 1-2 puta godišnjeKVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI:• Ostvarivanje ciljeva organizacije• Prikladnu podjelu rada

17

• Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji• Efikasnu uporabu raspoloživih resursa• Dostatnu fleksibilnost• Jasno definiranje odgovornosti• Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vještina)Adekvatan sustav informacija i komunikacija

30. FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena; njome se:- određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti- spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta, pogone, odjele

- određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni) - propisuju se pravila i norme ponašanja- ona se nalazi u statutu ili tome slično Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture- razmimoilaženje stvarne i formalne Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija - skup relativno

trajnih odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada

- to mogu biti: interesne skupine – rezultat prirode poslaprijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća- ima svoje ciljeve, hijerarhiju, vođe- ima utjecaj na ciljeve organizacije

31. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

- na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela, divizija - divisions)- temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu:• Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija)• Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potrošača)- Vrste struktura:

1. Funkcijska (čista i procesna) - tradicionalna2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potrošačima) - tradicionalna3. Projektna - organska4. Matrična - organska5. Moderne (T, mrežna, virtualna, timska, ameba, fraktalna)

- ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura- u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture koriste različiti kriteriji podjele- mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više kriterija)

18

- vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam)

32. FUNKCIJSKA STRUKTURA

- ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama- tradicionalna, birokratska - funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu- u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova- 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski poslovi, nabava, prodaja, financije - računovodstvo, proizvodnja)- u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca- tri glavna oblika: početni, standardni i razvijeni početni – onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica- gotovo najrašireniji oblik org. strukture- PREDNOSTI:

Visok stupanj specijalizacije i podjele rada Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije Primjena jednoobraznih metoda i postupaka Racionalna uporaba prostora i opreme Niski režijski troškovi

- NEDOSTACI:Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odlukaRascjepkanost poslova i otežana koordinacijaOdsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžeraOdsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat

- PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA :- procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna, a češće se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana)- slična funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije- razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. između funkcija se formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi)- prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, veća fleksibilnost i dinamika

19

- okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi, pribavljanju kupaca, razvoju proizvoda)- osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa- može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisu izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture- najčešće će postojati kao derivirana, a rijeđe kao primarna org. struktura

33. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potrošača- tradicionalna, birokracijska- kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. mnoštva proizvoda)- s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:

1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu)2. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u srodne poslove)3. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u

nesrodna područja)- usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne)- vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati)- divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i odgovornosti, a uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata- divizijska je struktura vrlo često primarna, ali se može koristiti i kao derivirana na drugoj razini podjele- tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)- svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni teritorij ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu- primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na različitim teritorijimaPrednosti:

veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije objedinjeno upravljanje svakom divizijom veća se pozornost posvećuje proizvodu, teritoriju ili kupcima

Nedostaci:20

• poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove

• otežana kontrola divizija

34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu)- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda tj. skupina proizvoda- organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i održavanje proizvoda- primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na različitim tehnologijama, namijenjenih različitim kupcima, različit im je način prodaje- organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit- češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako poduzeće proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti)

35. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema teritoriju- svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju- koristi se u poduzećima:

1. Koja posluju na većem geografskom području2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća, 3. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća4. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, šumarstvo, promet, trgovina,

bankarstvo, ugostiteljstvo)- češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje)- viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave

36. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potrošača- koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga namijenjenih različitim kategorijama kupaca- Primjeri:- Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle, djecu, mladež, udžbenici i sl.)- Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.)- Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu, školsku, odrasle)- Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.)

21

- Elektronske tvrtke (kućanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, inform. sustavi i sl.)- maksimalno je orijentirana prema potrošačima, osim kod nas u domovima zdravlja koji su državna poduzeća

37. PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA

- organska i fleksibilna- prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-ih godina- privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen, projektni tim se raspušta)- Projekt – cjelovit, složen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u određenom vremenu i koji traži koordinirane napore radnika

- s obzirom na učestalost projekata razlikujemo:

- Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija

- Projektni procesi (ponavljaju se više puta, slični su po izvođenju, zahtijevaju ustaljen način vođenja) – stalna projektna organizacija

- Osim nestalne i stalne razlikujemo:

- Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzeća, nema projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti)

- Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju stalni tim, voditelji projekta direktno vezani za direktora, članovi tima disciplinski i stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom projektu, a ne rade više za svoje organizacijske jedinice)

- češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt- može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe (građevinska, arhitektonska i sl.)- prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju

38. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele izvršena prema dvije dimenzije- optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij, matrica proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloženiji organizacijski oblik

22

- najkompleksniji oblik org. strukture- karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica Proizvodno/funkcijska matrica- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.)- odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost) Proizvodno/teritorijalna matrica- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony Projektno/funkcijska matrica- koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata- primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna- uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije)- neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije Programsko/funkcijska matrica- prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice, različitih studija na fakultetu)- kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta- ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali (projektno/funkcijska)- karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima- Prikladna za poduzeća koja:

1. Imaju pojedinačnu proizvodnju2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za

proizvodnju industrijskih postrojenja i sl.- PREDNOSTI:

• Fleksibilnost• Pojačana koordinacija i komuniciranje• Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji

- SLABOSTI: Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između

linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadžmenta

Sporije odlučivanje Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta

SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI

39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.)

- informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima, regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)

23

- T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju- informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača (otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera, elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju- poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi i virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca)Omogućava:

plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima informacijska tehnologija);

decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadžera srednje razine,

zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka multidimenzionalnim poslovima

menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih- raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) urediNEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima)

40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA

- prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija - npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u skladištu u poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji su dislocirani po teritorijima)- suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja- virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije, I&R, proizvode i usluge; - ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća)- u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider- eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih

24

članica virtualne organizacije- članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove- povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike: partnerstva, zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno dođe do tražene informacije)- najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su partnerstvo, zajedničko ulaganje, strateška udruženja- funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka potrebna - JIT)- iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih poduzeća- da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju, formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrškePREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao, obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesimaNEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje funkcioniranje mreže- glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i troškova; povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl.- poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije kojima sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl.

41. MREŽNA ORGANIZACIJA

- oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj organizaciji- poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem računala- sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju

25

- oblici mreže mogu biti u obliku:♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze)♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu)♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane)- primjeri:

1. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u sustavu

2. mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard, MasterCard…), povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom načinu prodaje proizvoda

3. Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške, financijske, informacijske i opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija, industrijskih konglomerata i malih poduzeća koja opskrbljuju velika

4. poduzeće Nike - ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vrše proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere, proizvođače i prodavače)5. Benetton - centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sustavom) – partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje na slobodnom tržištu

- u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži često ima marketing, a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i proizvodni inženjering- marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučajaRazlikujemo:♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća)♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije♦ Mreže između odvojenih poduzeća- mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo- prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije

42. IZVRNUTA ORGANIZACIJA

- oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija- ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, već pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima- individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije, težište je na samokontroli zaposlenika- u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata)- direktna prodaja: Oriflame, Zepter,…Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u - 5000 terapeuta koji rade iste poslove

26

- pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a - terapeuti su samostalni, ostale službe im ne naređuju, nego ih podržavaju - menadžeri, umjesto da naređuju, djeluju kao savjetnici - jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umrežava zaposlenike te im omogućava osamostaljivanje i autonomijuPrikladna je za poduzeća:• u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije• koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području

(kozmetika, posuđe, usisavači, životno osiguranje)• imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji

su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu

• brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije, projektantske i informatičke tvrtke

•

43. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

- specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika)- uglavnom interpolirana u neku org. mrežu- nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom- nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida)- paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se stvara kako bi se riješio određeni problem- povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija

44. TIMSKA ORGANIZACIJA

- način organizacije u kojoj dominira timska struktura- čak se izmjenjuju voditelji tima- središnje mjesto imaju članovi tima čijim se formiranjem unosi dinamika u klasične organizacijske strukture - stvaraju se međufunkcijski timovi (sačinjavaju ih predstavnici iz različitih funkcija) ili međudivizijski timovi (pripadaju različitim divizijama)- ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica, ublažava se hijerarhija, organizacijska piramida postaje plića, više je horizontalnih veza- timovi su relativno samostalni, klasične menadžere koji daju naredbe, zamjenjuju menadžeri treneri koji pomažu članovima tima da zajednički riješe problem- temeljni zadatak menadžera je stvaranje vizije, razvijanje i osposobljavanje zaposlenika- stvaraju se karakteristike zrcalne strukture – unutrašnja struktura je po proizvodima ili dijelovima proizvoda, a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki proizvod ili dio proizvoda

27

45. AMEBA ORGANIZACIJA

- organizacije bez hijerarhije (jednorazinske) - to je samo dio neke druge strukture- članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima)- amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova)- oblik samoorganizacije tj. radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična timskoj organizaciji- fleksibilan oblik organizacije- ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske strukture- razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa, u amebi ne; ljudi su sami sebi organizatori - primjer japansko poduzeće Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizirane u 400 ameba

46. HIPERTEKST ORGANIZACIJA

- organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih timova, sloj zasnovan na znanju- središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasičnu hijerarhijsku strukturu- sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na znanju za razvoj novih proizvoda), članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim sustavima te ublažavaju hijerarhiju- sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih sustava i projektnih timova

47. EKONOMSKI, PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA

- Pravni status - organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u slučaju ako su te organizacijske jedinice poduzeća kćeri, tj. poduzeća koja su dio holdinga) - Ekonomski status - predstavlja razinu tehnološko ekonomske zaokruženosti i sposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice- divizionalne organizacijske jedinice su tehnološko ekonomski zaokružene cjeline koje imaju sposobnost samostalnog razvoja, dok funkcionalne to nisu- Organizacijski status – predstavlja vrstu centara odgovornosti- centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadžera koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budžetska odgovornost)

28

- budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje- na temelju ostvarenja pojedine kategorije budžeta ocjenjuje se svaki pojedini centar odgovornosti- četiri su glavne budžetske veličine: rashodi, prihodi, profit i investicije- četiri vrste centara odgovornosti su: troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i investicijski centri- u pravilu, troškovni i prihodni centri javljat će se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi, dok će se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi

Troškovni centri(servisne ili pomoćne službe, računovodstvo, kadrovi, opća i pravnaslužba, I&R)

U troškovnim centrima (T.C.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. troškove, dok je dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj. prihodima – T.C. imaju kontrolu nad troškovima, ali ne i nad prihodima

Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća

Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi materijala), no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera

Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni centri

Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom

Prihodni centri (prodaja ili marketing)

P.C. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima, ali imaju veliki utjecaj na marketinški output (generiranje prihoda i povećanje prometa)

Svaki P.C. dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) – postavljaju se prodajne kvote

P.C. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače

29

UPRAVA

MARKETING NABAVA PROIZVODNJAtroškovi

prihodi

UPRAVA

MARKETING NABAVA PROIZVODNJAtroškoviprihodi

Profitni centri (samostalne divizije, trgovine)

Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima Cilj im je ostvarenje što većeg profita U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta, no kontrolira se

ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske

strukture, decentralizacije ovlaštenja Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom

strukturom Rijetko se Pr. C. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org.

jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi)

Investicijski centri -I.C. (podružnice matične kompanije)

U I.C. menadžeri imaju kontrolu nad prihodima, troškovima i stopom povrata na uloženi kapital

Stopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapital Kriterij za ocjenu uspješnosti I.C. je stopa povrata na uloženi kapital To su najsamostalnije org. jedinice u koje roditeljsko poduzeće često investira

određenu količinu kapitala, te traži i određenu stopu povrata kapitala Što je stopa povrata kapitala veća, kraće je vrijeme povrata kapitala, pa je I.C.

uspješniji

Odnos org. strukture i menadžmenta Raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menadžeru Uzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odlučivanje i otežano

komuniciranje, manje zadovoljni radnici) dok širok raspon kontrole stvara plitku organizaciju

Hijerarhijsku piramidu srušit će kompjutori U našim poduzećima u većoj mjeri postoji uži raspon kontrole i dublja piramida Raspon odgovornosti – broj ljudi koji su posredno i neposredno podređeni jednom

menadžeru

30

PROFITNI CENTRI(divizijski)

troškovi

prihodtroškovi

profit

48. ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) – izbor, struktura,prostorni raspored opreme i njezino korištenje

-oprema se u prošlosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativno stabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali)-danas je zbog tehnološkog razvoja oprema mnogo dinamičniji čimbenikOrganizacija opreme- ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuću opremu i

organizaciju – ovisi o količini, ritmu i rasporedu proizvodnje)- izbor opreme vrši se prilikom osnivanja poduzeća, ali i rekonstrukcije te modernizacije, a ovisi o: vrsti, tipu i količini proizvodnje, cijeni, mogućnosti postizanja ušteda u vremenu ili radu, preciznosti, režimu i stupnju rada, troškovima popravka i održavanja, troškovima uporabe i sl.

Struktura opreme (odnos između različitih i unutar iste vrste opreme)- između različitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljniji odnosi kako ne bi došlo do uskih grla ili neiskorištenih kapacitetaVrste opreme:

koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. strojevi i alati) za dobivanje i prijenos energije kontrolni i mjerni instrumenti transportna sredstva i uređaji ostala oprema (telekomunikacijski uređaji, kompjuteri, uredski uređaji, inventar i

sl.)Prostorni raspored opreme- raspored mora omogućiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom procesu (što kraće i pravolinijsko)Raspored ovisi o:

preciznom definiranju proizvodnog procesa razrađenim tehnološkim postupcima vrsti opreme raspoloživom prostoru i površini terena rasporedu građevinskih objekata

- tri klasična rasporeda opreme su: linijski, grupni i kombinirani

LINIJSKI

GRUPNI

31

O1 O2 O1 O3 O4

O1

O1

O2

O2

O2

O1

O3

O4

vrste opreme grupirane prema tehnološkim karakteristikama

Linijski raspored:- strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja do stroja u istom smjeru)- koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente – radnje slijede jedna iza druge, obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima, uzajamno su uvjetovani, sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)

Grupni raspored:- strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na jednom mjestu, “bušilice” na drugom i sl.)- pretpostavlja neravnomjerno, krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces

Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u uporabi (tehnološki proces to zahtijeva)

- raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opremeUporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o:

o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesao vrsti i pritjecanju materijalnih inputao kvaliteti i stručnosti kadrovao vanjskim čimbenicima (širina tržišta, cijena…)

Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se: -metodom uporabe strojnih sati, metodom instalirane snage elektromotora, linearnim programiranjem i sl. -u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta

49. ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA

- unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda u procesu proizvodnje- prema nekim istraživanjima na troškove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnih troškova proizvodnjeZašto je važna organizacija unutarnjeg transporta?

o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skraćuje vrijeme prijevoza, doprinosi bržem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje troškove

32

o Uvođenjem automatizacije, proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven proizvodni proces u kojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta

(integrirani proizvodni sustavi)o Način obavljanja transporta utječe i na druge stvari kao što su npr. proizvodnja

Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječu:• raspored prostorija i radnih mjesta• izbor pravaca kretanja• izbor transportnog sredstva

- pri gradnji novih i proširenju postojećih prostorija treba voditi računa da te prostorije i radna mjesta prate proizvodni proces te omogućuju direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvodaPravac kretanja mora biti:- prostorno i vremenski što kraći- treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvišna zaustavljanja- izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta, ali vrijedi i obrnuto- unutarnji transport može se prikazati grafički; grafikonom kretanja- grafikon kretanja može biti izrađen na prostornoj (koji se materijali kreću kroz određeni prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi, a trebao bi precizirati:

radna mjesta prema tehnološkom redoslijedu operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima vrijeme trajanja operacije vrijeme kretanja između pojedinih operacija dužinu transportne relacije količine koje se prevoze

- kretanje može biti: vertikalno i horizontalno- vertikalno je u uporabi ako se može iskoristiti sila teže.- horizontalno kretanje:

sustav obične relacije – materijalni inputi prevoze se do jedne točke, a zatim se vraćaju u pravilu bez tereta (transportno sredstvo je iskorišteno 50%)

sustav radijalne relacije – složena varijanta obične relacije – materijalni inputi se prevoze na više mjesta te se vraćaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko puta sustav obične relacije, iskorištenje je 50%)

sustav kružne relacije – radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako da se materijalni inputi kružno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te završavaju na polaznom radnom mjestu (ne vraća se svaki put u skladište već ukrca više vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjesta kružno raspoređena, oko > 50%)

sustav ciklične (složene kružne) relacije – složena varijanta kružne relacije (kao sustav relacije u odnosu na običnu, > 50%)

- izbor transportnog sredstva ovisi o: tipu proizvodnje i vrsti proizvoda karakteristikama transportnih sredstava troškovima nabave i korištenja

- transportna se sredstva dijele na: mehanička (pokretna i stabilna) i ručnaMehanička pokretna - ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna i

33

električna kolica, viličari, vagoneti, pokretne dizalice…)Mehanička stabilna - sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejerina valjcima, s košarama, pneumatski i hidraulični, viseći i sl.) – sigurnija + racionalnija u smislu troškova i sigurnosti prijevoza U transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva, plastike, lima i sl. točno određenih dimenzija u kojima se prevoze materijali i proizvodi – palete moraju biti standardizirane)Paletizacija je pojeftinila transport jer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu, a kasnije se prevoze u paletiZa transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viličari. Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu “od skladišta do skladišta” (spremišta tj. vagoni standardiziranih dimenzija). Prema procjenama, troškovi transporta uz pomoć paleta su 18 puta manji od troškova uz pomoć transportne trake bez palete, a 30 puta manji nego troškovi s klasičnim načinom prijevoza ili uz pomoć ručnih kolica. Znatne se uštede postižu i korištenjem kontejnera.

50. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala)

- u prošlosti se pretpostavljalo da org. mat. inputa obuhvaća utvrđivanje optimalne količine nabave, cijena, rokova i ostalih uvjeta isporuke – organiziranje je bilo prepušteno samo nabavnoj službi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzeća- kada se organizacijom bavila samo nabavna služba javljali su se ovi problemi: visok otpad i škart, doprema mat. inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana, uskladištavanje nepravilno i nesinkroniziranoOrganizacija materijalnih inputa obuhvaća:

Izbor materijalnih inputa Pravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjesta Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija Uskladištenje Evidencija i nomenklatura

Izbor materijalnih inputa uvjetovan je: Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda Komparativnim troškovima nabave Visinom troškova prerade ili obrade Trajnošću materijalnih inputa

U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je: Izraditi grafikon proizvodnje – u njega se upisuje oznaka radnog mjesta, vremena svake

operacije i početak rada na pojedinim radnim mjestima; grafikon prikazuje kako teče određeni proces

34

Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala – prikazuje kretanje materijalnih inputa kroz proizvodni proces

Određivanje redoslijeda i broja radnih operacija (određeno je proizvodnim procesom)vrši se polazeći od slijedećeg:

Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod Koji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklop Koje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestima Može li se precizirati redoslijed radnim operacija Kakve su druge okolnosti (prostor, putovi, transportna sredstva)

Organizacija uskladištavanja: Uskladištena roba se mora čuvati od kvarenja Za svaku vrstu materijala, poluproizvoda, proizvoda treba postojati zaseban

skladišni prostor Skladište treba biti smješteno tako da omogući najbrži i najefikasniji istovar (utovar)

iz vanjskog transportnog sredstva, a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraćaEvidencija obuhvaća:

Izdanu i primljenu količinu Stanje zaliha Količinu blokiranu za buduću proizvodnju Naručenu količinu

Nomenklatura (jednoznačno označavanje sirovina + materijala) i označavanje materijala Grupiranje materijala prema određenom brojčanom sustavu Primjerice, grupiranje materijala prema:

- skladištima- granama djelatnosti- vrstama- kvaliteti- dimenzijama, obliku ili drugim značajkama

51. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV, IZBOR, DODJELJIVANJE ZADATAKA, OSPOSOBLJAVANJE) – stvaranje, popunjavanje i održavanje

35

- ljudski resurs – najvažniji element organizacijske strukture i jedini subjekt- organizacija ljudskih resursa posebno je važna prilikom formiranja novog ili promjene postojećeg skupa zaposlenika- skup zaposlenih predstavlja:

skup ljudi međusobno povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju određenog zajedničkog cilja

skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju pojedinačne ili grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća

Formiranje skupa zaposlenih: Izbor novih kadrova treba biti što objektivniji (npr. kad zaposlenici odlaze u mirovinu) Temelj za formiranje skupa zaposlenih je:

1. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta) (znamo kakav profil zaposlenika trebamo)2. ocjena ličnosti kandidata – utvrđuje se profil radnika tj. skup osobina koje bi

trebao imati radnik za određeno radno mjesto te se određuje odgovaraju li stručne fizičke i ostale karakteristike kandidata zahtjevima radnog mjesta

Za uspješnu ocjenu ličnosti potrebno je:♦ Prikupiti dokumente o činjenicama (stručna sprema – npr. diploma, itd.)♦ Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju, test)♦ Izvršiti liječničko ispitivanje (zdravstveno stanje, određeni defekti ili invalidnost &

specijalni zahtjev – npr. avijatičar)Intervju – direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvršila bolja ocjena ličnosti (mana je subjektivnost, trema kod sugovornika, stoga se uvode ostala ispitivanja)Testovi – pismena ocjena ličnosti (… inteligencije, znanja i psihološke konstitucije)- liječničko ispitivanje obuhvaća utvrđivanje:

zdravstvenog stanja kandidata fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu

- kako bi se ocjena ličnosti izrazila u numeričkim vrijednostima koriste se različiti postupci kvantificiranjaBodovno analitički postupak: Određuje se niz osobina i sposobnosti koje su važne za određeno radno mjesto (stručna

sprema, radno iskustvo, inteligencija, zdravstveno stanje, itd.) Određuje se težinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. koliko nama znači stručna

sprema (npr. 50%), radno mjesto (npr. 20%)…..) Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost, najčešće prema ljestvici s pet

stupnjeva (1 - nezadovoljavajući, 2 - dovoljan, 3 - dobar, 4 – vrlo dobar, 5- izvrstan) – ocjenjujemo kandidata za svaku osobinu i množimo ocjenu s ponderom (0.5, 0.2,…) i dobivamo konačnu ocjenu ličnosti

Ocjena za određenu sposobnost množi se težinskim faktorom sposobnosti, umnošci se zbroje te se dobiva ukupna ocjena ličnosti

- Izvori kadrova: Vlastito poduzeće Konkurentska poduzeća

36

Škole Institucije za zapošljavanje Institucije “Head hunting”

Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati zajedničke ciljeve, dobar radni moral, ali će omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljevaFaktori integracije: primjeren položaj u poduzeću, pravilna podjela rada, samodisciplina, zadovoljenje motiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, organizacija zdravstvene zaštite, prijevoza, prehrane, rekreacije i sl.

Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u odlučivanje

o svom životu i radu u poduzeću Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu

njegov rad s radom ostalih radnika Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa poduzeća Osnovni motivi za rad:- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom

rezultatu- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća)- sigurnost zaposlenja- mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.

Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi (kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće, da se ne bi bezrazložno plašili) Dobri uvjeti rada – mikroklima Prehrana, prijevoz, rekreacija itd.

Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se:♦ nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih pozicija♦ neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla, nekorektno određivanje plaća♦ frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve♦ ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovažavanje drugih i sl.

37

52. SADRŽAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U), RUKOVOĐENJA (R) I IZVRŠENJA (I)

S aspekta vlasničkih odnosa i društveno ekonomskog sustava (prema F. Lipovac) Mijenjanjem vlasništva, jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije

upravljanja, menadžmenta i izvršenja Upravljanje u širem smislu obuhvaća R, I, i U u užem smislu U privatnom vlasništvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno društvo) pojedinac

je nositelj cjelokupne funkcije upravljanja (U, R, I) U individualnom vlasničkom upravljanju vlasnik je upravljač i menadžer, a u početku i

izvršitelj dok kasnije, razvojem poduzeća, izvršenje prepušta najamnim radnicima U ortačkom vlasništvu prisutno je kolektivno vlasništvo te ujedinjene funkcije

upravljanja i menadžmenta U dioničkom društvu razdvajaju se sve tri funkcije (U, R, I)- vlasnici, tj. dioničari

upravljaju preko skupštine dioničara, rukovode profesionalni menadžeri, izvršavaju izvršitelji

U državnom kapitalističkom i socijalističkom poduzeću upravljaju predstavnici vlasnika, tj. države, rukovode menadžeri, izvršavaju izvršitelji

U samoupravnom poduzeću izvršitelji su i upravljači; nevlasnici imaju vlasnička prava što ima za posljedicu neracionalnost

Funkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasništva vlasnici su upravljači (oni kažu “Da!”, “Ne!”)

Funkcija izvršenja pripada nevlasnicima Vlasnik određuje rukovoditelje (menadžere) smjenjuju ih ako ne valjaju Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničke podjele rada u kojoj najveći broj zaposlenih

obavlja izvršne poslove, a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovođenja (planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola)

U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvršitelji, a u odnosu na izvršitelje oni su upravljači

Menadžment nije nova pojava u novije vrijeme on je funkcija samo određene kategorije ljudi

53. POJAM I DEFINIRANJE MENADŽMENTA

U literaturi zapadnih zemalja menadžment se spominje u tri značenja: organizacija, upravljanje i rukovođenje

Metode koje su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije u SAD-u označene su terminom Scientific Management – znanstveno upravljanje, znanstveno rukovođenje, znanstvena organizacija)

U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration, leadership, government

S obzirom na sadržaj pojma menadžment, s menadžmentom se najviše podudara izraz rukovođenje manus = ruka

38

funkcija = aktivnost, uloga vezana za poziciju – niz očekivanja od ponašanja Menadžment je proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika

prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća Menadžment je znanost ali i umjetnost Menadžeri trebaju biti: kreativni, inovativni, sposobni, talentirani, fleksibilni i

samouvjereni, moraju imati izraženu individualnost, moraju motivirati, koordinirati i povezivati druge, pronaći dobre suradnike

54. RAZINE MENADŽMENTA

- broj razina menadžmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture, decentralizaciji tj. dubini organizacijske strukture- Prema “Management Enzyklopadie” četiri su razine menadžmenta: 1. menadžeri najviše razine (Top Management) 2. stariji menadžeri (Senior Management) 3. viši srednji menadžeri (Upper Middle Management) 4. niži srednji menadžeri (Lower Middle Management)- “stariji” ne po godinama nego po funkcijama iskustvo- Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadžmenta: 1. menadžeri najviše razine (Top Management) 2. menadžeri srednje razine (Middle Level Managers) i 3. prva razina nadzornika (Supervisors). U top menadžere ubrajamo : predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board),

predsjednika ili direktora poduzeća (President) i potpredsjednika (Vicepresident), glavnog izvršnog direktora (Chief Executive Officer- CEO), glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer-COO).

U menadžere srednje razine ubrajamo : direktore divizija (Division Directors), menadžere područja (Area Managers), menadžere tvornica (Plant Managers), menadžere odjela (Department Managers).

U menadžere najniže razine ubrajamo : nadzornike (Supervisors) i menadžere ureda (Office Managers)

- menadžeri različitih razina moraju obavljati sve menadžerske funkcije, a razlikovat će se po tomu koje su od tih funkcija ključne, a koje marginalne- Prema Management Enzyklopadie:

menadžeri najviše razine najviše vremena troše na organiziranje, nešto manje na planiranje, a manje na kontrolu i vođenje

menadžeri najniže razine najviše rade na vođenju, zatim na organiziranju, planiranju te kontroli.

Prema P. Sikavica razdioba funkcija je nešto drugačijaTop menadžeri - postavljaju ciljeve poduzeća, Menadžeri srednje razine - postavljaju ciljeve divizija i funkcija, Menadžeri najniže razine - postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina

39

Top menadžment Postavljaju ciljeve i strategiju Donose malobrojne, ali složene, tj. strateške, nerutinske odluke Imaju najveću odgovornost glavni krivci ako poduzeća loše posluju Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije, izgradnja

organizacije, alociranje resursa, nadgledanje poslovanja, razvijanje menadžera na nižim razinama

Velik dio vremena troše na komuniciranje, najčešće sa direktno podređenima (trebali bi slušati što njihovi suradnici misle o strategiji, organizaciji, konkurenciji, drugim zaposlenicima i sl. uz slušanje, bilo bi dobro i da surađuju sa svima)

Menadžeri srednje razine U najnovije vrijeme narasla važnost i potreba za tim menadžerima kao posljedica

diverzifikacije i decentralizacije Imaju trostruku ulogu: ulogu nadređenih, ulogu kolega i ulogu podređenih Donose taktičke odluke Istovremeno su stratezi i izvršitelji

Menadžeri najniže razine U neposrednom su kontaktu s izvršiteljima Donose operativne odluke i provode operativne zadatke U mogućnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava poduzeće

(izravno nadgledaju operativne radnike) Imaju najmanju odgovornost

Znanja i vještine koje trebaju imati menadžeri- na svim razinama menadžeri trebaju imati ista znanja i vještine, a to su: tehnička znanja, znanja u ophođenju s ljudima, konceptualne vještine i vještine oblikovanja

Tehnička znanja su znanja struke, tj. metode i tehnike izvršavanja posla Konceptualne vještine su sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove

aplikacije na određenu specifičnu situaciju Znanja u ophođenju s ljudima podrazumijevaju tehnike ponašanja kao što su

komuniciranje, vođenje, motiviranje, i “team building”.- tehnička su znanja najvažnija na nižim razinama, konceptualne vještine i vještine oblikovanja na najvišim razinama, dok su znanja u ophođenju s ljudima podjednako važna na svim razinama menadžmenta.

SUSTAVI MENADŽMENTA (različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)

Klasični sustavi: linijski, funkcijski i štabno-linijski Suvremeni: projektni i matrični

55. LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA40

- najstariji sustav – prvi se razvio- razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadžmenta - rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu moć i vlast u odlučivanju (vezano za personalno-patrijarhalni sustav),

- asocira na obitelj u kojoj je otac glava kuće;- moguće ga je naći u malim privatnim poduzećima u kojima vlasnik ima sva prava, odgovornost i direktno je nadređen radnicima- linijski sustav (hijerarhijski, piramidalni)- strogo poštivanje hijerarhijskog reda- karakterističan je za vojsku, crkvu, državne organizacije, poduzeća- svaki zaposlenik prima naređenja od jednog njemu direktno nadređenog menadžera (princip jedinstva zapovijedanja)- naređenja idu “odozgo prema dolje” i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja)- centraliziran je način donošenja odluka- dubina organizacije ovisit će o broju zaposlenih i rasponu kontrole- dobre strane: precizno i jasno određene nadležnosti - slabosti: od menadžera na višim razinama traži se široko polje znanja

(ako je poduzeće veće dublja piramida, ako je veći broj podređenih plića piramida)

56. FUNKCIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA

- posljedica je rasta i razvoja poduzeća- teorijske osnove postavio F.W. Taylor- u ovom sustavu izvršitelj dobiva naredbe od većeg broja menadžera od kojih je svaki specijalist za svoje područje- u praksi će najčešće postojati modificirani funkcijski sustav menadžmenta – u poduzećima koja imaju divizijsku strukturu može se javiti situacija da funkcijske organizacijske jedinice (organizirane na razini poduzeća) servisiraju divisione- najveća prednost: olakšava osposobljavanje menadžera (specijalisti u jednom području), decentralizirano rukovođenje- najveća slabost: miješanje kompetencija i zbrka koja se može javiti jer izvršitelj prima upute od većeg broja nadređenih

57. ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA (kombinacija linijskog i funkcijskog sustava)

- pojam štab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog- časnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni koji planiraju stvorili su štabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanje glavnog komandanta)- teorijsku osnovu štabno-linijskog sustava razvio je H. Emerson- u štabno-linijskom sustavu osnovna struktura je linijska, a u nju se na pojedinim razinama uvode štabovi funkcijskih stručnjaka

41

- štab sačinjavaju stručnjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu- štabovi se uglavnom uvode na višim razinama, ali se u većim poduzećima mogu uvoditi i na nižim- prednosti: djelotvorniji menadžment, efikasnije poduzeće- nedostaci: opasnost da štabovi teže preuzeti naredbodavnu ulogu, veći troškovi, konflikti,...

58. PROJEKTNI SUSTAV MENADŽMENTA

- vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture- svaki projekt mora imati svog menadžera koji je odgovoran za njegovu realizaciju- napušta se načelo jedinstva zapovijedanja (menadžer projekta je prvi među jednakima)- ako se radi o velikim projektima moguće je da projektna organizacija ima linijsku strukturu i blagu hijerarhiju- prednosti: uklanja se stroga hijerarhija, menadžment se demokratizira - nedostaci: između projektnih i linijskih menadžera mogu se javiti potencijalni konflikti

Osnovne zamke projektnog sustava menadžmenta Kako projektnim menadžerima raste važnost, linijski se menadžeri mogu osjetiti

ugroženi, pa se može javiti borba za moć i utjecaj (da bi se to spriječilo, projekt se treba postaviti kao zajednički zadatak oba menadžera i treba razviti timski duh)

Linijski menadžeri degradiraju se na izvršnu snagu (to se rješava tako da linijski menadžeri ne budu zaduženi samo za servisiranje projekta, već i za razvijanje struke i svog linijskog područja)

Projektni menadžeri tretiraju se kao protuorganizacija (to se rješava tako da se linijski menadžeri postavljaju kao članovi projektnog tima)

Razmirice oko stupnja utjecaja između linijskog i projektnog menadžmenta

59. MATRIČNI SUSTAV MENADŽMENTA

- javlja se u matričnoj org. strukturi- postoje dva lanca zapovijedanja, tj. komandi- prednost: decentralizirano odlučivanje u kojem se donošenje odluka prenosi na niže razine u organizaciji, presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura- najveća slabost: dualna odgovornost- sve zamke projektnog menadžmenta vrijede i za matrični menadžment

60. OSTALI SUSTAVI MENADŽMENTA

1. Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives) – menadžment je usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajednički postavljaju menadžeri i suradnici2. Upravljanje s izuzetkom (management by exceptions) – decentralizirano upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima, a menadžeri se uključuju u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od

42

standardnog načina rješavanja problema3. Upravljanje pomoću rezultata (management by results) – menadžment je usmjeren na ostvarivanje rezultata, usporedbom postavljenih i ostvarenih rezultata mjeri se uspjeh; rezultat se najčešće izražava visinom profita

61. TIPIČNE POGREŠKE U MENADŽMENTU

Licemjerstvo menadžera - menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto

napravi na točno određen i nikakav drugačiji način - menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega - menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog, ne drži se organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog Nedostatno informiranje

- ako podređeni nisu dostatno informirani, teško će se identificirati sa organizacijom i adekvatno raditi na realizaciji zadataka

Osamljene odluke- ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika, teško mogu očekivati

da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji - odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera Nespremnost za razgovor i diskusiju

- držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera, nego i

od posla Pogreške u komuniciranju

- umjesto napadanja podređenih, što kod njih potiče obrambeni stav, potrebno je

potaći njihovu spremnost za rješavanje problema

62. PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U MENADŽMENTU

Kod svakog kontakta sa podređenima treba voditi računa da svi rade na zajedničkom zadatku koji se može riješiti samo zajedničkim snagama

U kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov položaj i dati im do znanja da prema vama mogu otvoreno nastupiti

Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podređene Ne treba interpretirati podređene, već ih treba nastojati shvatiti; treba slušati

podređene Treba imati čvrste stavove, ali ih braniti argumentima Treba izbjegavati dvosmislene riječi i geste koje bi suradnike mogli povrijediti U ophođenju sa suradnicima treba osigurati da budete pravilno shvaćeni Treba imati određenu dozu ljudskosti

43

Treba voditi računa da su podređeni samo ljudi sa svojim brigama, emocijama i raspoloženjima; ponekad im treba dopustiti da se izjadaju, podijeliti njihove obiteljske brige i radosti (s mjerom)

Ne treba se ustručavati ponekad pokazati svoje emocije (ne smije postati pravilo)

Kako menadžeri trebaju upravljati svojim vremenom- upravljanju vremenom može pomoći:

o Priprema dnevnih rezultata koji se trebaju ostvaritio Pravljenje liste zadataka koje treba obavitio Određivanje prioriteta zadatakao Delegiranje poslovao Rad na samo jednom poslu u isto vrijemeo Poboljšanje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima

- treba svesti na najmanju mjeru nepotrebne prekide u radu zbog davanja informacija i pomoći podređenima- radno vrijeme menadžera oduzimaju slučajni posjeti, čavrljanje u uredu, dugi telefonski razgovori, nepredviđeni sastanci

Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetiteljao Školovanje i odgoj o Međuljudske vještine treba pokazivati, ali s mjeromo Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije)o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju)o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i

povjerljive razgovore)o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla

Struktura menadžerskih poslova po važnosti Prioriteti – poslovi koje menadžeri moraju sami obaviti: postavljanje ciljeva,

planiranje, delegiranje poslova, samorazvoj, kreativnost (stvaranje), organiziranje, obrazovanje, obiteljski život

Vremenske obveze – poslovi koje menadžeri moraju delegirati: službena putovanja, čitanje materijala, posjetioci, korespondencija (dopisivanje), sastanci (neki), prekidi posla zbog upada drugih

Aktivnosti na koje se gubi vrijeme – trebali bi ih potpuno eliminirati («gutači vremena»): odugovlačenje, zaboravljanje stvari, traženje izgubljenih stvari, prevrtanje papira, neodlučnost, nesposobnost da se kaže ne, neslušanje

Načini na koje se mogu riješiti nepoželjni posjetitelji Zatvaranje vrata ureda Vlastitim ponašanjem (dočekivanjem posjetitelja na nogama, kontroliranjem dužine

odgovora suradnika, davanjem do znanja da nemate vremena)

Zlatna pravila upravljanja vremenom

44

1. Rasporedite fiksne dnevne rutine poput: otvaranja pošte, sastanaka, obroka,...2. Radite umno zahtjevne stvari u onom periodu dana kada vam to najviše

odgovara (odlučite da li ste jutarnji ili noćni tip).3. Odredite rokove za sve poslove i držite ih se.4. Izbjegavajte odgađati neugodne poslove jer se oni neće promijeniti sa

vremenskim odmakom.5. Odgodite rješavanje tzv. problema jer većina njih ima tendenciju samo rješavanja

kroz vrijeme.6. Analizirajte kradljivce i pokušajte ih izbjegavati (ili barem minimalizirati

njihov utjecaj).7. Definirajte vrijeme kada ne želite da vas itko ometa, ako treba stavite znak

"Ne smetaj" na vrata. Zamolite tajnicu ili kolege da se pobrinu o eventualnimposjetiocima ili telefonskim pozivima. Recite svima sa kojima radite kadaniste dostupni i kada vas ponovno mogu kontaktirati. Budite prisutni.

8. Radite stvar po stvar, posao po posao.9. Planirajte telefonske pozive. Napravite si kratak plan onoga što želite reći i

saznati. 10. Spremajte sve ideje na jedno mjesto i zapišite ih na papir čim vam padnu na pamet. Revidiraj te ih redovito i poduzmite nešto u svezi istih. 11. Kada s nečim krenete isto i završite, ako je moguće. Ako radite previše poslova

odjednom gubi se koherentnost,, cjelovitost i vrijeme za "zagrijavanje".12. Redovito provjeravajte kako koristite vlastito vrijeme te se pitajte

kako ste ga mogli iskoristiti bolje?!13.. Izbjegavajte nositi posao doma osim ako niste sigurni da ćete nešto i

poduzeti. Bolje je raditi duže i završiti posao u uredu.14. Posao napravite dovoljno dobro. Nemojte biti pretjerani perfekcionista.

15.Stres i nezadovoljstvo se najčešće javljaju zbog stvari koje nismo napravili a ne zbog stvari koje smo napravili. Realni ciljevi nam pomažu u optimalnoj izvedbi. Pokušajte do kraja završiti "posao dana" jer će vam to dati osjećaj da niste cijeli dan ništa napravili (postoji veća vjerojatnost da nećete otići kući umorni).16. Razlikujte hitno od bitnoga.17.K a d a j e c i l j j a s a n i s r e d s t v a p o z n a t a , o n d a p o d u z m i t e n e š t o u s v e z i s a t im e . S v i

e f e k t i v n i l j u d i i m a j u n e š t o z a j e d n i č k o , s p o s o b n o s t s m a n j e n j a r a z d a l j i n e i z m e đ u

misli i akcije.

45

63. DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI

- Ovlast - ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u određenom pravcu, a vezan je za poziciju koju pojedinac zauzima u organizacijiOsnovne vrste ovlasti: linijska, štabna i funkcijskaLinijska ovlast:

- temeljna ovlast u poduzeću koja se prenosi s nadređenog na podređenog- stvara se hijerarhija, tj. lanac zapovijedanja

Štabna ovlast – pravo davanja savjeta osobama koje imaju linijsku ovlast- osnovni tipovi štaba su: savjetodavni, uslužni, osobni- vrste štabne ovlasti su : 1. savjetodavna – pravo davanja savjeta linijskim menadžerima kad oni to zatraže 2. obvezne konzultacije – pravo člana štaba da mora biti konzultiran od strane

linijskog menadžera prilikom donošenja odluka3. konkurentna – pravo štabnog osoblja da se suprotstavi odlukama linijskih

menadžera- štabni autoritet se povećava od savjetodavne ovlasti preko obveznih konzultacija

do konkurentne ovlasti Funkcijska – pravo člana štaba da ima ovlast i odlučivanje u nekom području djelatnosti (nekim pitanjima); linijski menadžer članovima štaba delegira pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji- linijska unutar štaba – organiziranje štaba po načelu linijske organizacijeOdgovornost – obveza izvršenja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje- odnos između ovlasti i odgovornosti mora biti razmjeran- kad se vrši podjela zadataka i odgovornosti treba izbjegavati:

preklapajuću odgovornosti (dvije ili više osoba odgovorne za izvršenje istih aktivnosti) – samo u timu je to OK

jaz odgovornosti (postoje zadaci za koje nitko nije odgovoran) aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju ciljeva

64. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI – PRENOŠENJE OVLASTI I ZADATAKA PRIMATELJIMA KOJI ĆE BITI ODGOVORNI ZA NJIHOVO

IZVRŠENJE

- jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati, ne može sve sam obaviti- u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinci, a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu; to se može riješiti tako da menadžeri obiju org. jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje

46

MANAGER ADIREKTOR MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A, a ona će utjecati vitalno na njega

Osnovne poteškoće u delegiranju ovlasti i odgovornosti♦ Zapreke na strani nadređenih (nesklonost za delegiranje) nadređeni misle da svaki posao mogu napraviti bolje, nedostatak povjerenja u podređene, smatraju da je to rizičnije, nedostatne komunikacije između nadređenih i podređenih♦ Zapreke na strani podređenih strah od pogreške, nedostatak samopouzdanja, nedostatak informacija, nedostatak poticaja, podređeni smatraju da je lakše pitati šefa ili da imaju previše posla♦ Značajke organizacije

u malim poduzećima menadžeri mogu biti nespremni delegirati, jer smatraju da to nije nužnoOtklanjanje zapreka u delegiranju

Razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih Princip jednakosti između ovlasti i odgovornosti Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost (dodatno plaćanje, nagrade,

unapređenje,...)

47

STIL MENADŽMENTA

65. STILOVI VOĐENJA

- dva glavna stila vođenja: autokratski i demokratski- između njih se interpoliraju brojni drugi stilovi

AUTOKRATSKI STIL VOĐENJAo U rukama jedne osobe koncentrirana sva vlasto Ta osoba ima neograničenu moć u odlučivanjuo Zapovijeda i koristi sustav nagrada i kaznio Jednosmjerne veze od nadređenog prema podređenimao Donošenje odluka je brzo, veća je moć autokrate da utječe na izvršenje zadataka

DEMOKRATSKI STIL VOĐENJAo U donošenju odluka sudjeluju podređenio Velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosimao Ovdje se ubraja Likertov participativno-demokratski stil kojeg karakterizira:

potpuno povjerenje u podređene, uporaba ideja i mišljenja podređenih, grupno nagrađivanje, nadređeni djeluje s podređenima kao homogena cjelina

o Postiže se veće zadovoljstvo radnika što rezultira većom proizvodnošćuo Ovaj stil više odgovara suvremenim uvjetima poslovanj

Uspješan menadžer je onaj koji: ne koristi dominaciju nad drugima, već stvara klimu koja omogućuje podređenima

da razviju samostalnost i odgovornost, ne donosi odluke za podređene, već ih uči kako mogu riješiti probleme na poslu ne prisiljava podređene da slijede njegovu volju, već im pokazuje što trebaju

napraviti osposobljava podređene da postanu vođe sami sebi

Teorija X i teorija Y (sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja)- autor Douglas McGregor

◊ Teorija X (tradicionalni, autokratski stil) - ljudi su prirodno lijeni i izbjegavaju posao pa ih treba primoravati, kontrolirati i prijetiti kaznama - ljudi traže sigurnost i vole da ih netko vodi jer izbjegavaju odgovornost◊ Teorija Y (suvremeni, demokratski stil) - ljudi vole raditi, fizički i umni rad stvara im zadovoljstvo kao i odmor ili zabava

- nije im potrebna vanjska kontrola, mogu imati samokontrolu i preuzeti odgovornost za izvršenje zadataka

48

66. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum, W. H. Schmidt)

- između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi- nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji, karakteristikama vođe i podređenih- Stilovi su:

o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćajuo menadžer “prodaje” odlukuo menadžer prezentira odluku, ali mora odgovoriti na pitanja podređeniho menadžer donosi probnu odluku koja se može promijenitio menadžer iznosi problem, prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi

odlukuo menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku

Menadžerska mreža

- nastaje kombiniranjem dviju dimenzija - brige za ljude i brige za proizvodnju u 9 stupnjeva - nastaje matrica s pet stilova vođenja:

1. Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju; traži se minimalno ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji

2. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju; integracija zadataka i ljudi, odnosi povjerenja i poštovanja

3. Country club management – velika briga za ljude, a mala za proizvodnju; potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere

4. Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude5. Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja

zadovoljavajućeg morala ljudi

67. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE

Odlučivanje je generički proces koji obuhvaća izbor između dvije ili više mogućih opcija te provedbu odabrane opcije, kako bi se postigao unaprijed zadani cilj donositelja odluke

Odlučivanje je složeni, dinamični i sekvencijalni proces, koji se ne može svesti samo na pitanje izbora raspoloživih opcija odluke

Svijest o potrebi za odlukom

Priprema odluke

Izbor

49

Provedba odluke

Vrste odluka

Prva podjela: Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva, svrhe, politike, strategije

Druga podjela: Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka

Programirano i neprogramirano odlučivanje

Odluke su programirane kad: - - su ponavljajuće i rutinske, - - postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama - - ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja - su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke

Odluke su neprogramirane:- ako su nove, nerutinske i nestrukturirane - kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju; zato:

(1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila, (2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne, (3) ako je važno imati posebni tretman odluke

Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje

Intuitivno odlučivanje:- donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke- dominantno u svakodnevnom životu, u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke - ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija- ponekad, u nestabilnoj okolini, jedini je način odlučivanja

Odlučivanje na temelju prosuđivanja:- koristi se u situacijama koje se ponavljaju- temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija

Racionalno odlučivanje- temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza:

-dijagnosticiranje problema,

50

-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti moguća rješenja)

-određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru)-procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera)-izbor najbolje opcije

- koristi se u situacijama koje se ne ponavljajuOkolnosti u kojima se odlučuje- usporedo s razvojem opcija odluke, potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji mogu utjecati na posljedice odluke - stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati, dok su činitelji okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja - sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te vjerojatnost njihova nastupanja- postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost (neizvjesnost)- Sigurnost - ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti; zna posljedice i uvjete provedbe opcija; budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj može jednoznačno odrediti - Rizik - ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu vjerojatnost njihova nastupanja; poznati su ishodi svake opcije, ali se ne može sa sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti- odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih odluka- NesigurnostNesigurnost u širem smislu - vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se objektivno utvrditi; donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost)Ne sigurnost u užem smislu - donositelj odluke nema informacije o okolnostima; zbog obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu- Objektivna neizvjesnost - složene i dinamične promjene u okolini, a o tomu nema spoznaje i informacije- Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke: (1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili informacije nisu pouzdane (2) posjeduje informacije o okolnostima, ali ih ne zna interpretirati jer nema znanja ni iskustva (3) nema jasne motive i ciljeve (4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke- u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke

- odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi, intuiciji, kreativnosti

Vroom Yetton-ov model odlučivanja51

Vroom Yetton-ov model odlučivanja spada u situacijske modele odlučivanja, a karakterizira ga pet stilova vođenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka. Stilovi vođenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju sudjelovanja podređenih u donošenju odluka. Prvi stil karakterizira autokratski način odlučivanja, nakon čega slijede stilovi koji postupno u taj proces uključuju podređene, dok peti stil karakterizira potpuno sudjelovanje podređenih u odlučivanju. Koji će se od definiranih pet stilova uporabiti u praksi, ovisi o

ZNAČAJKAMA PROBLEMA kojeg treba riješiti, te o SITUACIJI u kojoj se donosi

odluka.

Tablica 1. pokazuje niz tipova odlučivanja prema Vroom Yetton-ovom modelu. Svaki tip

odlučivanja prikazanje simbolom. Prvo slovo simbola označava stil odlučivanja (A

označava autokratski način odlučivanja, C odlučivanje uz konzultaciju, a G grupno

odlučivanje). Rimsko slovo označava varijantu prikladnog stila. AI predstavlja prvu

varijantu autokratskog odlučivanja, Ali drugu varijantu autokratskog odlučivanja itd.

Tablica 1Vrste stilova odlučivanja menadžeraAI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su vam dostupneAll Dobivate nužne informacije od svojih podređenih, te sami nalazite rješenje problema. Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Uloga vaših podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije, a ne da stvaraju rješenjaCI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno, te od njih dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. Donosite odluku koja može, ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika.CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke ideje i prijedloge. Tada donosite odluku koja može, ali ne mora sadržavati utjecaj vaših podređenihCIl Dijelite problem s grupom podređenih. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke, te pokušate postići sporazum o rješenju. Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg. Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako rješenje koje podupre grupa

68. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

- organizacijske promjene su uvjetovane promjenama čimbenika organizacije, teži se fleksibilnosti (provode se zbog nove tehnologije, integracija; konkurentski potezi,žalbe kupaca)- promjene su nužne, no one nose neizvjesnost i rizik te opasnost od porasta troškova (ekonomskih i psiholoških)- važno je procijeniti kada je potrebno provesti promjene - indikatori su najčešće prikriveni, a kad postanu vidljivi najčešće je prekasno (indikator

52

može biti kriza poduzeća)- k od promjena potrebno je definirati: a) koji se ciljevi žele postići i utječu li na promjenu strategije b) kako će se promjene odraziti na organizaciju i zaposlenike- promjene predstavljaju mijenjanje postojeće organizacije; one su prelazak iz sadašnjeg u buduće stanje organizacije (što je okruženje nestabilnije i složenije = promjene su češće)- promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (I&R je usmjereno na promjene, a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove) - prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene jednom godišnje, a veće promjene jednom u četiri do pet godina- jednadžba provođenja promjena simbolički se izražava EP = N x V x Z, pri čemu je: EP – energija za promjenom N – nezadovoljstvo postojećim stanjem V – vizija Z – znanje za provođenje promjeneDa bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:

potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna) djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da

prelazno razdoblje bude što kraće)

Promjene su uspješno provedene ako je: poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike

- organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene u promjene; najveću odgovornost ima top menadžment

69. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI

Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze: potreba za promjenom (javlja se kao posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem) ideja o tomu kako se nešto treba obavljati bolje implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju)

- da bi promjena bila uspješno provedena potrebni su i odgovarajući resursi- uspjeh promjena ovisi o: inicijatoru promjene, određivanju onoga što treba promijeniti, o vrsti promjene, o zaposlenicima na koje promjene utječu, o vrednovanju promjenaInicijator promjena – osoba koja pokreće promjene u organizaciji

- inicijator promjena može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća (trebao bi biti osoba koja najviše zna o problemu) - inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, međutim nedovoljno poznaje poduzeće i zaposlene - inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike - vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku

53

promjenu mogu podnijeti zaposlenici - za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će prevelike otpore i stres)Određivanje onoga što treba promijeniti

- ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definiranoGlavne vrste promjena su: promjene tehnologije, ljudi, strukture i proizvoda - promjena ljudi podrazumijeva: promjenu položaja ljudi u organizaciji (na istoj hijerarhijskoj razini), promjenu hijererhijskog ranga, sposobnosti, vještina, znanja, stavova zaposlenika (ako nisu prikladni za potrebe nove organizacije i nove tehnologije) - strukturalna promjena uključuje promjenu strukture, politike, procedura, procesa, kontrole (provode se i kad stvarna odstupa od formalne organizacije) - promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću neprikladna tehnologija, konkurencija ima suvremeniju tehnologiju)- načini promjene tehnologije: (1) PULL – imamo kupce pa tražimo prikladnu tehnologiju, (2) PUSH – mi imamo tehnologiju i tražimo kako da to pretočimo u proizvodnju - promjena proizvoda podrazumijeva poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda (konkurenti imaju bolje proizvode, poduzeće može izaći s novim ili poboljšanim proizvodima)

Zaposlenici pogođeni promjenama

- pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik) - ljudi različito reagiraju na promjene; postoje ljudi:

• koji brzo prihvaćaju promjene (uglavnom mlađi, neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno znanja da prihvate i prilagode se promjeni)

• koji u početku pružaju otpor promjenama (kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto nakon promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene)

• koji teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti, smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne)

Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze: a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja), b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem), c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)

70. VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

Prva podjela: adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa) inovativne (koje su novost za poduzeće) radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće)

- složenost, nesigurnost i visina troškova najmanji su kod adaptivnih, a najveći kod radikalno inovativnih promjenaDruga podjela: promjene ljudi, proizvoda/usluga, strukture i tehnologije

54

- promjena ljudi ne mora izazvati promjene tehnologije, proizvoda/usluga i strukture- promjene strukture mogu izazvati promjene ljudi, ne moraju promjene tehnologije i proizvoda/usluga- promjene proizvoda/usluga i tehnologije izazvat će promjene strukture, često i promjene ljudiPromjene tehnologije

- motivi za promjene su: jeftinija ili kvalitetnija proizvodnja, veća ažurnost, točnost, brzina (brže poslovno odlučivanje kod informatičke tehnologije) - tehnologija izaziva promjene zaposlenih: - oslobađa ih rutinskih poslova, a ostavlja više prostora za kreativne - zahtijeva nove vještine i znanja - tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga - tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: sve veću decentralizaciju, bolju informiranost i komunikaciju, prelazak s tradicionalnih u nove strukturePromjene strukture

- posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije; često je uzrokuju spajanja, pripajanja, promjena u top menadžmentu i ostalog - može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture kako bi bila djelotvornija bez mijenjanja izvornih značajki) ili transformacija (podrazumijeva radikalne promjene strukture) - turbulentna, složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura (prema plićoj organizaciji, org. na temelju procesa, timskoj, tehnološki zasnovanoj, virtualnoj i sl.)Promjene zaposlenih

- motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada, neadekvatna znanja, vještine, sposobnosti, stavovi i sl. - promjene se mogu izvršiti:

a) mijenjanjem postojećih zaposlenika (stalnim obrazovanjem, treningom, mijenjanjem stavova i org. kulture)

b) primanjem novih ljudi - organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri, znanstvenici, dizajneri, tehničko osoblje, osoblje u marketingu i prodaji), a uz njih će se zapošljavati honorarni i privremeni radnici Promjene proizvoda/usluga

- motivi: kupci gube interes, neodgovarajuća kvaliteta, cijena, dizajn i sl. - proizvodi/usluge brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u djelatnostima visokih tehnologija) - u razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj, proizvodnja i marketing - ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga, manje su organizacijske promjene, a ako se radi o razvoju novih, promjene su veće - važna je brzina komercijalizacije - ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti

55

veće, nego ako se plasiraju na postojeća tržišta

71. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

- upravljanje organizacijskim promjenama provode menadžeri tj. inicijatori promjena- menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena- prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi, rizik, koordinacija, manjak kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama)Otpor prema promjenama

- otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima; među zemljama (kultura, tradicija, razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)- javlja se iz više razloga:

neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti, a što oduzeti) socijalni gubici (ako promjene mijenjaju klimu i socijalne odnose) ekonomski gubici (mogućnost gubitka posla za zaposlenike koji se nisu uspjeli prilagoditi potrebama novog radnog mjesta) smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja, tehnike i procedure) gubitak kontrole gubitak moći nepredvidive posljedice (zaposlenici ne mogu predvidjeti kako će promjena na njih utjecati) udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena) ideološki razlozi (neki ljudi misle da je postojeći način rada najbolji)

- otpor prema promjenama može se ispoljavati na različite načine: povlačenjem u sebe, agresijom, stvaranjem konflikata, smanjenjem učinka, smanjenjem kvalitete rada, izostancima,..Promjene i stres

- promjene izazivaju stres zaposlenih- stres će ovisiti o vrsti promjene, posljedicama za zaposlene, ali i o psihofizičkim karakteristikama pojedinca- stres je psihički i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih čimbenika- može izazvati psihološki poremećaj, negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti- čest je razlog izostanaka s posla- lako se prenosi na druge radnike- menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru- u upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti: utjecaj stresa na učinak, identificirati stres, pomoći da se prevlada

a) Utjecaj stresa na učinak- prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom, a najbolji učinak je kod srednje razine stresa

56

- niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada, ravnodušnost, nemotiviranost, izostanci)- prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja--nesanica, razdražljivost, više pogrešaka- kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija, koncentracija, velika motivacija)

b) Identificiranje stresa - putem simptoma - ponašanje (neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje alkohola, poremećaj u prehrani - prejedanje ili gubitak teka, tjeskoba, kronična zabrinutost) - fiziologija (visoki krvni tlak, kolesterol, oboljenja srca, probavne smetnje, stalni umor, slabost) - spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka, dekoncentracija, zaboravnost)

c) Upravljanje stresom podrazumijeva djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje zaposlenicima da svladaju stres)

o Uzročnici stresa su :a) na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla, nejasna uloga pojedinca,

sukob uloga, odgovornost za ljude)b) na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,

neprimjeren status u skupini)c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil

menadžmenta)d) na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života,

nemobilnost i sl.)o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o : odgoju, dobi, spolu, karakteru,

sposobnostima, prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze

U sprečavanju uzročnika stresa korisno je:-stvaranje dobre organizacijske klime -stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetativnih poslova-stvaranje programa karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju svoju poslovnu budućnost

72. SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE

Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i ostavljanje dovoljno vremena da se zaposlenici upoznaju s promjenom)

Pomoć zaposlenicima da stvarno razumiju promjene (smanjuje se strah od neizvjesnosti i gubitka); potrebno ih je informirati o tomu:

-hoće li izgubiti posao -hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon promjene -hoće li biti sposobni učinkovito obavljati posao nakon promjene

57

-hoće li njihova vlast, moć i autoritet opasti -hoće li dobiti više odgovornosti -hoće li morati raditi duže i više Stvaranje uvjeta za provođenje promjena – menadžment se treba zalagati za

promjene koje će povećati djelotvornost poduzeća Izvođenje probnih promjena - kako bi se zaposlenici privikli, prije nego što se donese odluka o njezinom prihvaćanju ili neprihvaćanju - menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih - zaposlenici bolje upoznaju potencijalne promjene što će utjecati na njihove stavove o promjenama - menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima će provesti promjene Participacijom zaposlenih u pripremanju promjena Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o planiranim promjenama Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja plaće Provođenjem promjena koje su doista potrebne Čuvanjem dobrih običaja i neformalne organizacije Izgradnjom povjerenja menadžera Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla, premještanjem na drugo manje

atraktivno radno mjesto)

73. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA

Svaka veća organizacijska promjena suočava se s tri glavna problema: - otpor od strane zaposlenih - kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj org. strukturi) - gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (odnosi se na neformalnu org. strukturu)

Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene. Koraci u tomu su:

1.poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem 2.uključivanje zaposlenih u proces promjena 3.nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje)4.davanje dovoljno vremena da se prihvati novo stanje Koraci u upravljanju prijelazom:1.predočenje zaposlenima jasne slike buduće organizacije2.utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh promjena3.izdvajanje potrebnih sredstava, izrada plana prijelaznog perioda i uspostavljanje menadžmenta za provođenje promjena4.razvijanje povratne veze za praćenje dinamike provođenja promjena i provođenje korekcije Koraci u upravljanju odnosom moći i ovlasti:1. osiguranje podrške ključnih, moćnih pojedinaca i skupina2. usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem pridobije zaposlenike za promjene3. korištenje govora jezika i simbola kako bi se psihološki poticalo zaposlenike na

58

prihvaćanje promjena4. građenje stabilnosti – definiranje onoga u organizaciji što se neće mijenjati

74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

- 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje pomoću ciljeva (MBO)- 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama- 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu- koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava utjecaj ljudskog čimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzećaOrganizacijska kultura je:

relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja)

- kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća- imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci, konkurenti, poslovni partneri,

59

javnost, mediji)- vizija je željena slika poduzeća- organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode)- vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) - statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, priče- nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) - vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjećaji- temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio Simboli organizacijske kulture:- Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići, iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnosti, pouzdanost, kreativnost - postaju ključni čimbenik uspješnih poduzeća- Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje poželjno, a kakvo je nepoželjno i kažnjivo

- Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje; najteže ih je uočiti- Običaji, rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja; rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ručku ili kavi), dok su ceremonije posebni događaji (domjenci, nagradne igre), običaji (način na koji se održavaju sastanci, prihvaćaju novi ljudi,...)- Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike; slengovi, metafore, fraze)- Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio, na koji način i sl.) - Povijest i tradicija poduzeća- Statusni simboli (odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i ureda, prisutnost na važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo na tajnicu, privilegije)- Igre

75. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

- važan je instrument realizacije strategije- omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima- stvara pozitivan imidž poduzeća- pomaže poduzeću da se prilagođava okolini- određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van- usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva

60

76. USPOREDBA IZMEĐU KULTURE JAPANSKIH I AMERIČKIH PODUZEĆA

- William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate objavio u knjizi “Teorija Z”o Tipično američko poduzeće:

- Zaposlenje na kraći rok- Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu- Specijalistički određena karijera- Naglasak je na kontrolu- Individualno odlučivanje i odgovornost- Naglašavaju se pravila i uloge- Briga o ljudima u poduzeću

o Tipično japansko poduzeće- Doživotno zaposlenje- Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje- Nespecijalistički određena karijera- Naglasak na samokontrolu- Kolektivno odlučivanje i odgovornost- Briga o životu ljudi općenito

o Teorija Z – hibridni model između američkog i japanskog poduzeća:

- Zaposlenje na duže razdoblje, razvoj talenata postojećih zaposlenika- Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na sposobnostima, a ne duljini rada u poduzeću- Umjereno specijalistička karijera, široke sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta- Kombinacija kontrole i samokontrole- U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka odnosi- Individualna odgovornost- Briga o ljudima na poslu i izvan posla

77. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

- Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina unutar poduzeća); pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj kulturi- Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti, stalna uporaba simbola kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti)- Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je); nejasnu kulturu često imaju poduzeća s menadžerima koji ništa ne poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred mirovinu i sl.-Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost, zaposlenici se osjećaju kao članovi obitelji), užasna (zbrka, neugodna klima i frustracije)

61

-Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini), prilagodljiva (poduzeća koja posluju u turbulentnoj okolini)-Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje), neparticipativna (menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima); najveća prednost participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada; najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za donošenje odluka i veći troškovi

Razlozi za mijenjanje org. kulture

- Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera- Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu- Osrednje ili loše performanse poduzeća- Ako je poduzeće manje i brzo se razvija U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole

78. POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA

62

- postoji veza između organizacijskih promjena i sukoba u organizaciji- menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje sukobom- važno je pravovremeno uočavanje sukoba- potencijal za povećanje sukoba javlja se s: rastom poduzeća, broja org. razina, divizionalizacijom, diverzifikacijom, složenosti njegove strukture itd. - konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba- konfliktna akcija – manifestacija sukoba- sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve, ideje, filozofiju i poslovnu orijentaciju- tri su bitna elementa sukoba: (a) za njega su potrebne barem dvije strane (b) strane u sukobu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije (c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni- prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna pojava koju pod svaku cijenu treba izbjeći- prema modernoj teoriji sukobi su normalna, neizbježna pa i poželjna pojava; oni u određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća, mogu povećati kreativnost, dinamičnost, omogućiti različite poglede na problemeUzroci sukoba (neki će biti u prirodi poduzeća, a neki u ljudskoj prirodi)- Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena)- Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu usklađeni ni koordinirani); ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom- Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva (posebno ako je iznenadna)- Razlike u percepcijama, paradigmi i vrijednostima- Osobni stil, odgoj i obrazovanje- Slaba i nedovoljna komunikacija- Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici- Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti)- Različite organizacijske kulture- Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge)Vrste sukoba- Sudionici sukoba mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije

Prva podjela sukoba - horizontalni (na istoj org. razini)- vertikalni (na različitim org. razinama) Druga podjela sukoba:

- Intrapersonalni (unutar pojedinca); pojedinac ne zna koju odluku donijeti, ne može napraviti ono što se od njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme; javlja

se u matričnoj organizacijskoj strukturi, u neadekvatnoj organizaciji; dovodi do frustracije, nezadovoljstva i agresivnosti - Interpersonalni (između pojedinaca); uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod

63

uzroka; blagi interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade više od kolega - Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva, ima svoje standarde, norme rada i ponašanja; ako se pojedinci u grupi ponašaju suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi; tri su vrste intragrupnih sukoba; (a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati druga osoba u skupini; pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno, (b) sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i kako riješiti problem i ostvariti rezultate, (c) sukob interakcija – članovi skupine uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge - Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji, nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa, neformalnom organizacijom, nedostatnim resursima, nepostojanjem pravila i procedura - Interorganizacijski sukobi (između poduzeća)

Treća podjela sukoba - Funkcionalni - poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća- Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova)- Oni koji ne stvaraju velike troškove - Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati)

Faze konfliktnog procesa- prema L. R. Pondy-u faze procesa su:

Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba) Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što

nije izbio) Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski

raspoloženi) Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se

manifestirati preko apatije do agresije Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba

Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob- proces (taktika koja se koristi)- prethodni odnosi strana u sukobu (često određuju ishod)- priroda sukoba (lakši ili teži sukob)- karakteristike strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba)- procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u sukob)- uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti)Učinci sukoba- kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski, dok se kod srednje razine sukoba postiže optimalna uspješnost- niski sukob (osobe nemotivirane, nema suradnje) - treba potaći više sukoba- previsoki sukob – osobe su nekooperativne, rastrgane, neprijateljski raspoložene prema ostalim jedinicama – sukob treba smanjiti; - optimalni sukob (osobe su produktivne, surađuju s ostalim org. jedinicama) – pozitivni učinci su stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje, kreativnost i rješenja; omogućavaju se različiti uvidi u rješavanje problema; oslobađa se kreativna energija, nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati; ako se radi o ograničenim

64

resursima sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali da su oni najvredniji tih resursa- treba izbjegavati osobne sukobe u koje se unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni sukobi- Negativni učinci javljaju se uglavnom kod previsokih sukoba:

- po organizaciju: rast troškova, pad proizvodnosti, pogoršanje međuljudskih odnosa- po pojedince: fizičke i psihičke smetnje, alkoholizam, uzimanje sredstava za

smirenje, odlazak na bolovanje, smanjenje učinka, odlazak iz poduzećaUpravljanje sukobima- prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji, sudionicima (potrebno je poznavati prijašnje odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju- važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to menadžer više organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org. razini- prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanja sukoba - ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim stavovima koji su doveli do sukoba- treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba- najteže je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih ž stavova- sukob se može riješiti na različite načine:

- Prilagođavanjem jedne strane drugoj- Povlačenjem jedne strane iz sukoba- Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom- Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu- Forsiranjem rješavanja sukoba- Pregovaranjem među stranama- Nadmetanjem između strana- Kompromisom između sukobljenih strana- Suradnjom između sukobljenih strana

- u postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)

79. PODUZEĆE

65

- začeci poduzeća javljaju se u 12. st. – imali privremeni karakter- krajem 14. st. poduzeća poprimaju karakter trajnih udruženja; temelje se na kućnoj zajednici članova obitelji; nastaju kad se poslovna imovina vlasnika odvojila od privatne i kad se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena- poduzeće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina - poduzeće je organizacijsko-pravni pojam; u poduzeću se odlukama menadžera i vlasnika kombiniraju proizvodni čimbenici i ostvaruje poslovna djelatnost radi ostvarenja ciljeva poduzeća- osnovne karakteristike poduzeća su: privatno vlasništvo na sredstvima za proizvodnju, preuzimanje rizika, težnja za maksimalizacijom dohotka (profita)- osnovni preduvjeti za uspjeh mladog poduzeća su: blizina tržišta, suradnika i menadžmenta, postojanje dobre ideje, vizije i strategije, razvijanje timskog duha, inzistiranje na kvaliteti i usluzi, fleksibilnost, iskorištavanje kooperacije, tehnologija, vezivanje za vlastitu kućnu banku- u razvoju poduzeća javljaju se brojne prepreke i zamke Zamke u razvoju poduzeća Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo, ako ujedno nije

ekonomski isplativo Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća Strateška zamka – oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje budućnosti

poduzeća Zamka suradnika – važnost brige o izboru suradnika i njihovom raspoređivanju na

odgovarajuća radna mjesta Zamka poduzetnika – nesklonost poduzetnika za delegiranje Zamka priliva novca – nelikvidnost poduzeća Zamka početničke pogreške – pretjerano oduševljenje i gubljenje kritičkog

razmatranja u odlučivanju Zamka preuzimanja poduzeća – opasnost traženja izlaza iz problema u jačim

partnerima Simptomi koji ukazuju na krizu poduzeća: neorganiziranost, propuštene prilike na

tržištu, variranje cijene koštanja, loša radna klima, slaba motivacija Vrijeme izlaska iz krize može se podijeliti u tri faze:a) faza intenzivnog programa (do 1 god.) – hitna intervencija, saniranje stanja,

zaustavljanje propadanja poduzeća, kontrola i smanjenje troškovab) faza restrukturiranja (1-3 god.) - stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku,

poduzeće se reorganizira, stvara se sustav upravljanja i menadžmentac) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o

novim tehnologijama, proizvodima, tržištu, kooperaciji itd.

66

80. PODUZETNIŠTVO

- u 15.st. Dubrovčanin Benedikto Kotruljević opisuje savršenog trgovca i navodi osnovne poduzetničke funkcije- poduzetništvo se kao pojam prvi put pojavljuje sredinom 18. st.; Richard Cantillon spominje ga u vezi s kapitalom, neizvjesnošću i rizikom- Jean-Baptista Say je najzaslužniji za razvoj teorije poduzetništva – definira poduzetničku funkciju kao kombinaciju proizvodnih čimbenika i poduzetnički profit- J. Schumpeter navodi inovatorstvo kao važnu poduzetničku funkciju- u tradicionalnim teorijama poduzetništva razlikujemo tri pristupa u definiranju:

◊ personalni – djelatnost ljudi posebnih psiholoških karakteristika◊ neoklasični – djelatnost kojom se postiže najbolja kombinacija proizvodnih

čimbenika◊ sociokulturni – djelatnost ljudi u okviru socio-kulturnih institucija u kojima

oni koriste socio-ekonomske potencijale- Definicije poduzetništva (prema različitim autorima):

- stvaranje tj. osnivanje poduzeća tamo gdje taj posao nije prije postojao- analiziranje i preuzimanje rizika, pokušaj dovođenja rizika na umjerenu razinu- kombiniranje proizvodnih čimbenika- korištenje nove kombinacije čimbenika kako bi se stvorila prva “marka” u

određenoj djelatnosti - poduzimanje poslovnih pothvata i kombiniranja čimbenika proizvodnje radi maksimaliziranja učinka (dobiti ili profita) pri čemu se poduzima određeni rizik i neizvjesnost- poduzetništvo podrazumijeva inovacije i korištenje talenta, sposobnosti i znanja uz potporu odgovarajućih sredstava tj. kapitala - Dva su pravca modernog poduzetništva:

a) individualno poduzetništvo: vezano za mala poduzeća (integracija funkcije vlasništva, upravljanja i rizika)

b) korporativno (unutarnje) poduzetništvo: - vezano za srednja i velika poduzeća - proces stvaranja relativno autonomnih dijelova poduzeća koji dobivaju potrebne

resurse i koji omogućuju pojedincima s poduzetničkim idejama, talentom i sposobnostima da realiziraju svoje ideje

- traži se poduzetničko ponašanje tj. novo kombiniranje resursa, novi poslovni pothvati, stalni razvoj i promjene

- formiraju se male, inovativne i prilagodljive organizacijske jedinice - na taj način mogu se privući i zadržati kvalitetni kadrovi te se može bolje

konkurirati malim poduzetničkim tvrtkama- bit poduzetništva čini: težnja za uspjehom, mašta, pustolovina, samopotvrđivanje, naporan rad, samouvjerenost, borbenost, tolerancija na neizvjesnost, intuicija i procjena - u stvaranju poduzetničkog ponašanja važan čimbenik su:

- individualne značajke ličnosti pojedinca- značajke društva u kojem pojedinci žive

- poduzetničko ponašanje = funkcija subjektivnih i objektivnih čimbenika- poduzetništvo se može razvijati u različitim uvjetima, ali njegovom nastajanju pogoduju:

67

privatno vlasništvo, kapital, tržište, konkurencija - za poduzetništvo je važno vlasništvo – mora se znati tko je vlasnik, a vlasništvo mora biti pravno regulirano (ne mora nužno biti privatno)

81. PODUZETNIK

- A. Marshall navodi da se poduzetnik pojavio u prvoj fazi razvoja engleske poljoprivrede (farmeri su uzeli u najam zemlju od vlasnika zemlje, unajmili potrebnu radnu snagu te bili odgovorni za gospodarenje i rizik posla)- broj poduzetnika se povećao sredinom 15. st. u industriji preradi vune (u proizvodnji i trgovinama)- što se tiče literature o poduzetniku, R. Cantillon prvi definira poduzetnika kao osobu koja kupuje po određenoj cijeni, a prodaje po neodređenoj, nesigurnoj čime snosi rizik poslovnog pothvata - poduzetnik je osoba koja poduzima poslovne pothvate i koja na sebe preuzima rizik i neizvjesnost za učinak pothvata- poduzetnik je kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzeće, pokreće poslovni pothvat, snosi rizik i ima viziju; nosilac je novih ideja i inovacija, donosi odluke, razvija poduzeće- razlozi koji motiviraju poduzetnike: želja za samostalnošću, želja za osobnim i poslovnim rastom, želja za zaradom (profitom), snalaženje nakon otpuštanja, bijeg od ranijeg posla u kojem je postojalo nezadovoljstvo- uspješne poduzetnike karakteriziraju sposobnosti: odlučnost, upornost, radinost, inicijativnost, energičnost, fleksibilnost, pregovaračka sposobnost, sposobnost upravljanja ljudima, sposobnost učenja na pogreškama itd.- poduzetnik može, ali ne mora biti vlasnik kapitala- menadžersku i poduzetničku funkciju može, ali ne mora nositi ista osoba- u različitim fazama životnog ciklusa poduzeća potrebna su drugačija znanja i sposobnosti tj. drugačiji tip poduzetnika- tip poduzetnika prikladan za prvu fazu (izgradnje) je pionir, za drugu fazu (rasta) maher, za treću fazu (diferencijacije) strateg, a za četvrtu fazu (konsolidacije) trener; nijednom poduzeću ne treba poduzetnik za četvrtu fazu likvidacije- tipovi poduzetnika razlikuju se prema toleranciji rizika i brzini odlučivanja, ali i po ostalim karakteristikama, - Pionir je poduzetnik koji je brz u donošenju odluka i sklon je visokom riziku- Maher je brz u odlučivanju, ali nije sklon visokom riziku- Strateg je spreman na visoki rizik, ali sporo odlučuje- Trener je spor u odlučivanju i nije spreman na visoki rizik- Pionir: osnivači tvrtke, puni energije i ideja, odlučni, jake ličnosti, individualisti, zaokupljeni idejom koju nastoje po svaku cijenu ostvariti; zbog jednostrane orijentacije ponekad ne postižu uspjeh koji bi trebali- Maheri: snažni, autoritativni, ambiciozni, dobro organizirani, vode rast poduzeća; nedostaje im vizije, ideja i inovacije- Strateg: angažirani, kreativni, imaju viziju, školovani na dobrim sveučilištima, spremni decentralizirati i divizionalizirati poduzeće

68

- Treneri: šire dobru radnu klimu, ostvaruju dobre međuljudske odnose, motiviraju i koordiniraju suradnike; prijeti opasnost od stagnacije poduzeća jer treneru nedostaje kreativnost, hrabrost i odlučnost

82. INTEGRACIJA PODUZEĆA (spajanje i pripajanje poduzeća radi postizanje učinka sinergije)

- povezivanju poduzeća pogoduje informacijska tehnologija i telekomunikacije- integracija je proces centralizacije i koncentracije proizvodnje tj. kapitala- razlozi integracije poduzeća su: jačanje konkurentnosti na tržištu, eliminiranje konkurenata, povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti- spajanje (fuzija, engl. merger) je integracija dva ili više poduzeća u jedno novo u koje integrirana poduzeća prenose svu svoju imovinu.- pripajanje (akvizicija, engl. acquisition) je integriranje jednog ili više manjih poduzeća u veće poduzeće, pri čemu manja poduzeća gube pravnu samostalnost i unose svu svoju imovinu u veće poduzeće, dok poduzeće koje vrši pripajanje zadržava pravnu samostalnost i oblik

83. SPAJANJE

- iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće; njegov naziv najčešće sadrži elemente naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB) - najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi, dogovorom- najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine- ako se radi o dioničkom društvu, dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća- dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća

84. PRIPAJANJE

- poduzeće koje se pripaja (najčešće manje poduzeće) prestaje postojati i integrira se u poduzeće koje vrši pripajanje (najčešće veće poduzeće)- pripojeno poduzeće dobiva status podružnice i postaje dio roditeljskog poduzeća, a može ali ne mora zadržati ime- podružnica najčešće dobiva status posebne organizacijske jedinice (engl.division), ili obične jedinice (engl. unit)- roditeljsko poduzeće određuje poslovnu politiku i strategiju podružnice, a može je i reorganizirati- pripajanje se može vršiti na različite načine:

a) Kupnjom imovine jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of Assets)

69

b) Kupnjom običnih dionica jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of Common Stock)

c) Razmjenom dionica jednog poduzeća za imovinu drugog (engl. Exchange of Stock for Assets)d) Zamjenom dionica jednog poduzeća za dionice drugih (engl. Exchange of Stock for Stock)

- u procesu integracije, stjecanje vlasništva nad poduzećem može se odvijati preuzimanjem (engl. Takeover) ili kupnjom (engl. Buy out)- preuzimanje (naziva se i neprijateljsko preuzimanje) je situacija u kojoj jedno poduzeće preuzima kontrolu i vlasništvo nad drugim; preuzimanje podliježe antimonopolskim i antitrustovskim zakonimaPoduzeće koje vrši preuzimanje: najčešće provodi akcije kojima pokušava oslabiti tvrtku koju namjerava preuzeti; daje ponudu dioničarima ciljanog poduzeća za otkup svih ili većine dionica, obično

po cijeni koja je viša od tržišne, uz vremensko ograničenjeUpravni odbor poduzeća koje je meta preuzimanja suprotstavlja se i provodi akcije odvraćanja: pokušava uvjeriti dioničare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja vrši preuzimanje; pokušava učiniti svoje poduzeće manje zanimljivim za preuzimanje pokušava realizirati povratnu kupnju dionica (engl. Buy out) s namjerom da se

umjetno poveća njihova cijena kako bi postale neatraktivne za tvrtku preuzimača; za povratnu kupnju dionica se najčešće koriste krediti; otkup dionica može biti od strane menadžera ili od strane zaposlenih

Suvremene poslovne uvjete karakterizira: - povezivanje poduzeća u mreže radi ostvarivanja određene djelatnosti (outsourcing)

bez formalne integracije- zajednička ulaganja – dva ili više poduzeća udružuju sredstva na većem projektu i

dijele rizik (motiv: komplementarnost proizvodnih programa, zadataka i ciljeva)

85. TIPOVI INTEGRACIJE (proizvodno-tehnološka povezanost integriranih poduzeća)

a) Poduzeća koja su međusobno čvrsto povezana

Serijska veza – izlaz iz jednog poduzeća je ujedno ulaz u drugo poduzeće; u linijskoj proizvodnji gdje svako prijašnje poduzeće sudjeluje u jednoj fazi proizvodnje

Paralelna veza – jedno poduzeće opskrbljuje dva ili više poduzeća; primjerice, veletrgovina opskrbljuje poduzeća maloprodaje ili proizvođač sirovine isporučuje sirovinu u poduzeća koja vrše daljnju proizvodnju i preradu

Neposredna povratna veza – proizvodi se vraćaju u ishodišnu točku radi određene faze obrade koja se može obaviti tek nakon što su se određeni postupci obavili u drugim poduzećima; primjerice u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji

Posredna povratna veza – interpolira se treće poduzeće koje mora obaviti određene radnje prije nego se proizvod vrati u ishodišnu točku; također u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji

70

Agregatna veza – povezanost u kojoj dva ili više poduzeća dijelovima i sklopovima opskrbljuju jedno poduzeće koje izrađuje finalne proizvode; primjerice automobilska industrija u kojoj proizvođači dijelova i sklopova opskrbljuju proizvođača finalnog proizvoda

b) Poduzeća koja su međusobno slabije povezana – čvrstina povezanosti ovisit će o intenzitetu (broju) međusobnih veza, ali i vezama koje postoje s poduzećima izvan integracijec) Poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana; nameće se pitanje zašto su se poduzeće integrirala; najčešće se radi o drugim poslovnim vezama

86. MODELI INTEGRACIJE

Horizontalna – povezuju se poduzeća koja proizvode iste proizvode tj. skupina proizvoda; nakon integracije svako poduzeće proizvodi određeni dio ili sklop, a zajednički proizvode cijeli proizvod; primjerice, integracija među proizvođačima automobila, kućanskih aparata i sl.

- motivi su: učinak sinergije, ostvarivanje podjele rada i specijalizacije što dovodi do smanjenja troškova i veće kvalitete, brži razvoj i unapređenje proizvoda

Vertikalna integracija – povezuju se poduzeća koja proizvode sirovine, energiju, poluproizvode i finalne proizvode; primjerice integracija šumskog gospodarstva, pilane, tvornice i trgovine namještaja, integracija predionice, tkaonice, konfekcije

- motivi su: sigurna opskrba sirovinama i dijelovima, bolja povezanost s tržištem za svoje proizvode, smanjenje troškova, povećanje kvalitete i sl.

Vertikalna integracija može biti prema unaprijed ili prema unatrag Vertikalna integracija prema unaprijed podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje slijede njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira s tvornicom namještaja) Vertikalna integracija prema unatrag podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje prethode njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira sa šumskim gospodarstvom)Integracija na osnovu podjele asortimana je varijanta horizontalne integracije; integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode, nakon integracije svako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko proizvoda (dio asortimana), a zajednički proizvode cijeli asortiman; primjerice udružuju se poduzeća koja proizvode mušku, žensku, dječju, sportsku obuću ili odjeću

Kružna integracija – integracija između nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode namijenjene istoj kategoriji kupaca (istom tržištu); za razliku od ostalih nabrojanih modela integracije, ovdje nema proizvodno-tehnološke povezanosti već se uspostavljaju poslovne veze s ciljem iskorištavanja učinka obujma, smanjenja troškova poslovanja, posebice troškova prodaje

Konglomeratska (mješovita) integracija - integracija u kojoj se kombiniraju različiti modeli povezivanja poduzeća; primjerice konglomerat ITT čije poslovanje obuhvaća elektroniku, telekomunikacije, lanac hotela, proizvodnju hrane

87. OBLICI INTEGRACIJE

71

- u suvremenim uvjetima povezivanje poduzeća kreće se od različitih oblika poslovne suradnje, strateških saveza do čvrstog integriranja- mnoga poduzeća ulaze u zajednička ulaganja; nizozemska tvrtka “Philips” ima mnoštvo sporazuma s drugim sličnim ili srodnim tvrtkama: s ITT-om dijeli troškove I&R nove generacije telefonskih sklopova, sa Sony-em ima ugovor o standardizaciji kompakt diskova, s američkim poduzećem RCA i Intelom ima sporazum o suradnji na području integriranih krugova, sa Sharpom ima sporazum o transferu znanja i informacija na području ekrana od tekućeg kristala itd.- u mnogim područjima, a posebice u djelatnostima visokih tehnologija stvaraju se strateški savezi; udružuju se čak i nekadašnji konkurenti; Velik broj strateških saveza imaju tvrtke Mitsubishi Group, Hitachi, Ericson, Nippon Telephone and Telegraph,Toshiba, Siemens, Olivetti, Philips, Sony i druge kompanije.- pod oblicima integracije posebno ćemo se osvrnuti na čvršće oblike povezivanja poduzeća; najznačajniji oblici su:Kartel – horizontalno povezivanje konkurentskih poduzeća sa svrhom ograničavanja konkurencije i stvaranja monopolskog položaja na tržištu; može biti kartel cijena, kartel podjele tržišta, kartel prodajnih kvota i sl.; poduzeća u kartelu zadržavaju pravnu i ekonomsku samostalnostKoncern – vertikalno povezivanje poduzeća, oblik monopolskog udruživanja u kojem jedno snažno poduzeće otkupljuje dionice drugih poduzeća iz različitih djelatnosti; poduzeća zadržavaju ekonomsku, ali gube pravnu samostalnostTrust – oblik udruživanja poduzeća iz iste privredne grane u jedno poduzeće koje ima monopolski položaj na tržištu; poduzeća koja ulaze u trust gube ekonomsku i pravnu samostalnost, a zadržavaju samostalnost u tehničkom pogledu (organizaciji proizvodnje); uprava trusta može smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima i poduzećima, a povećati je u rentabilnimKonzorcij – oblik udruživanja poduzeća i/ili banaka s namjerom zajedničkog financiranja određenog većeg poslovnog pothvata; stvara se radi ostvarenja razvojnih programa, radi podjele rizika kod velikih investicija, izvođenja investicijskih radova i sl.Pul – vrsta kartela - privremeno udruženje koje traje dok traje ugovoreni posao; članice se obvezuju da će poštovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje; primjerice, naftni pul- u razvijenim ekonomijama na snazi su antimonopolski zakoni koji sprečavaju pojavu Monopola

72

88. PROIZVODNA FUNKCIJA

- glavni zadatak jest da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenom vremenu, po određenoj količini i kvaliteti s najmanjim mogućim troškovima- potrebno je osigurati kontinuiranu proizvodnju koja će omogućiti maksimalno korištenje kapaciteta, eliminirati gubitke vremena, težiti optimalnom ritmu rada, ekonomično iskorištavati predmete rada, pomoćni materijal i energiju- proizvodna funkcija u velikoj mjeri određuje ukupnu organizaciju proizvodnog poduzećaOrganizacija proizvodnje (divizijska, funkcijska, procesna)- s gledišta organizacije proizvodnje razlikuju se

a) tri vrste proizvodnje: osnovna, sporedna i pomoćnab) tri tipa proizvodnje: pojedinačna, serijska i masovnac) dva načina proizvodnje: kontinualan i diskonstinualand) dva osnovna sustava: linijski i grupni

- do tehničke dokumentacije (nacrta, procedura) neka poduzeća dolaze preko funkcije I&R, a druga poduzeća kupuju licence- Raširena varijanta organizacije proizvodnje većih i tehnički naprednijih poduzeća koja imaju serijsku proizvodnju mogla bi obuhvaćati slijedeće glavne odjele: priprema proizvodnje, proizvodnja i pogoni, kontrola proizvodnje i održavanjePriprema proizvodnje- Njezin je zadatak utvrditi sve okolnosti proizvodnje kako bi se proces odvijao normalno, bez improvizacija-Priprema proizvodnje obuhvaća: tehnološku i operativnu pripremu, pripremu alata i studij rada- Tehnološka priprema obuhvaća pregled i razradu dobivenih nacrta, određivanje tehnološkog postupka, izbor alata i naprava i određivanje kvalitete materijala i dijelova- Operativna priprema obuhvaća: izradu planova proizvodnje za pojedine pogone, određivanje količine materijala i dijelova koje treba dostaviti na određena radna mjesta, određivanje vremena dostavljanja, ispostava potrebne dokumentacije i sl.Tehnička kontrola i nadzor- Glavni zadatak je nadgledati proizvodnju prvenstveno po kvaliteti, vrsti, dimenzijama, boji itd. (utvrđuje se odgovaraju li proizvodi određenim standardima), te tako spriječiti proizvodnju s pogreškom- Treba ukloniti defektni materijal/dijelove i zaustaviti pogrešan način rada- Zaposlenicima treba predočiti kvalitetu materijala i proizvedenih proizvoda- Voditelj nadzora može biti odgovoran tehničkom direktoru ili čak glavnom direktoruOdržavanje

73

- Glavni zadatak je briga za sigurnost postrojenja, uređaja, zgrada i ostalog- Dijeli se na investicijsko i tekuće- Trend je da poslove tekućeg održavanja obavljaju radnici angažirani u proizvodnom procesu, dok se investicijsko povjerava specijaliziranim organizacijama - Održavanje može biti odgovorno direktoru proizvodnje, to može biti posebna služba sigurnosti i sl.Zaštita na radu- Glavni je zadatak briga za postizanje optimalnih uvjeta rada, olakšavanja rada i postizanje zaštite- Potrebno je proučavati čimbenike koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje (temperatura, vlažnost, osvjetljenje, buka, prašina, industrijske štetne tvari), predlagati adekvatna zaštitna sredstva;- Potrebno je, nadalje, proučiti kako na radnu sposobnost utječu umor, odmor, vrijeme i ritam rada, položaj tijela, monotonija i sl.

89. PRODAJNA FUNKCIJA

- važna funkcija koja omogućava da se proizvedeni proizvodi/usluge realiziraju tj. pretvore u novac i dostave krajnjem potrošaču - tako se dolazi do potrebnih novčanih sredstava nužnih za obnavljanje poslovnog procesa- osnovni zadatak je ostvarenje kontinuirane i rentabilne razine prodaje- razvojem suvremenih uvjeta poslovanja prodaja dobiva sve veće značenje- mnoga naša poduzeća prodaju zajedno s nabavom i/ili uskladištenjem uključuju u komercijalni sektor iako njihovi zadaci imaju relativno malo zajedničkih problema i dodirnih točaka- te bi funkcije bilo prikladnije organizirati odvojeno u posebne službe jer imaju različite zadatke i ciljeve, pristupe i metode- postavlja se pitanje kako te funkcije organizirati u manjim poduzećima zbog njihovog manjeg opsega rada- u manjim poduzećima nabava bi se mogla spojiti s proizvodnjom, a prodaja ostaviti samostalna ili obrnutoZadaci prodaje

- priprema prodaje – o kvaliteti priprema ovisi plasman i razina prodaje u budućnosti- istraživanje tržišta (prikupljanje, tumačenje i ocjena podataka kako bi odluke u prodaji imale racionalnu osnovu); pomaže utvrđivanju kapaciteta tržišta, prodajnih kvota i ostalog - ekonomsku promidžbu (obavještavanje kupaca o značajkama i prednostima proizvoda); djeluje aktivno i utječe na sklonost i želje potencijalnih kupaca za proizvodom/uslugom poduzeća; oglasi u tisku, plakati, leci, promidžbeni program i filmovi, nagradni natječaji...- davanje ponuda (jedan od prvih konkretnih dodira s kupcem) – potrebno je da ponude budu privlačne, a ne odbojne- ugovaranje prodaje – utvrđivanje uvjeta prodaje (kvalitete, cijene, roka isporuke, troškova prijevoza, načina prijevoza, osiguranja, montaže, i sl.)- briga o proizvodima nakon prodaje (za proizvode trajne vrijednosti) – rješavanje

74

reklamacije kupaca, analiza reklamacija, servisna služba i sl.Organizacija prodajne funkcije (teritorijalna, proizvodna, funkcijska)- ovisit će o tipu proizvodnje, vrsti proizvoda, metodama prodaje, situaciji na tržištu i sl.- ako poduzeće proizvodi više vrsta proizvoda, prodaja može biti decentralizirana po proizvodu (kad svaki proizvod zahtijeva specifično znanje i tehniku prodaje)- ako poduzeće posluje na širokom tržištu prodaja može biti decentralizirana po teritoriju, primjerice: domaća prodaja i izvoz (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu znatno razlikuju od problema u izvozu)- u manjim poduzećima zadatke prodaje mogu obavljati pojedinačni radnici ili jedan - radnik obavljati više zadataka; u velikim poduzećima zadaci će se obavljati u posebnim org. jedinicamaOrganizacija istraživanja tržišta (funkcijska)- relativno mali broj poduzeća ima dobro organiziranu funkciju istraživanja tržišta- istraživanje tržišta može biti organizirano unutar prodajne službe ili unutar službe istraživanja i studija proizvoda- mnoga poduzeća traže usluge od specijaliziranih marketinških agencija- organizacija istraživanja tržišta trebala bi imati slijedeću strukturu:

a) programiranje istraživanja tržišta (definiranje cilja i područja istraživanja, metode istraživanja, izvor podataka, troškovi i vrijeme istraživanja)b) proces istraživanja (prikupljanje, nadzor i obrada podataka)c) analiza rezultata i izrada zaključaka

- u poduzećima koja proizvode pojedinačne proizvode istraživanje tržišta ima nešto manje značenje nego u poduzećima koja proizvode potrošna dobra; okvir istraživanja će biti uži, a metode istraživanja drukčije- najvažniji elementi istraživanja tržišta su: proizvod (zahtjevi i potrebe kupaca), ponašanje kupaca, konkurencija, prodajna mreža (najekonomičnija i najefikasnija prodaja), promidžba, promocija, publicitet (korist od različitih oblika)

75