sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 04-türkiye’de durum-prof.dr.halit hami öz

Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi

1

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

ÜNİTE 04/24: Türkiye’de Durum

Prof.Dr. Halit Hami ÖZKafkas Üniversitesi

Mühendislik Mimarlık FakültesiBilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı

Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı Kars, Türkiye


2

Bilgi:

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan bu sunum

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821 ISBN 978-975-06-1530-6

dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.


3

Türkiye’de DurumABD’de kalitenin iyileştirilmesi konusundaki

baskının çoğu pazara dayalı iken, diğer ülkelerde hükümet daha önemli rol oynamaktadır ve bu konudaki girişime hız kazandıran kuvvet daha fazla düzenleyici niteliktedir.

Türkiye’de de sağlık hizmetlerinde kaliteye artan bir ilgi vardır.

Sağlık Bakanlığının bu konudaki çalışmaları ivme kazanarak devam etmektedir.


4

Türkiye’de Durum2001 yılında, Sağlık Bakanlığına bağlı yataklı

tedavi kurumlarında sunulan bütün hizmetlerin ve yürütülen faaliyetlerin, TKY anlayışı ile; kalite, güven, yüksek verim, motivasyon, süreklilik, rekabet, ekip anlayışı ve kalite kültürü içinde yürütülmesine ilişkin usul ve esasları düzenlemek amacıyla hazırlanan “Yataklı Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi Hizmet Yönergesi” yürürlüğe girmiştir.

Böylece, Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarına aktif olarak geçilmiştir.


5

Türkiye’de DurumSağlık Bakanlığının 2003 yılında yayımlanan

“Sağlıkta Dönüşüm Programı”nın sekiz bileşeninden biri “Nitelikli ve Etkili Sağlık Hizmetleri için Kalite ve Akreditasyon”dur.

Programda, son zamanlara kadar kalitenin, ihmal edilmiş bir konu olmasına rağmen bugün hem hizmet sunucuları hem de finansal kaynak sağlayıcıları tarafından daha fazla dikkat çekmeye başladığı belirtilmektedir.


6

Türkiye’de Durum2005 yılında, sağlık hizmetlerinin

iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun sağlanması ve Bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak yataklı tedavi kurumlarının bu hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir, karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu sürece yansıtılması ile buna katkısı olan personelin teşvik edilmesi amacıyla “Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi” hazırlanmıştır.


7

Türkiye’de Durum Kurumsal performans ve kaliteyi geliştirme çalışması

ile, sağlık hizmetine erişim, hizmet altyapısı, süreçlerin değerlendirilmesi, hasta memnuniyetinin ölçülmesi ve belirlenen hedeflere ulaşma derecesinin ölçümüne dayalı bir hastane değerlendirme sistemi hayata geçirilmiştir.

Ayrıca, yönergeye göre hesaplanan kurum performans katsayısı, kurumda görevli personele döner sermaye gelirlerinden ek ödeme yapılmasına dair yönerge esasınca yapılacak ek ödemeye esas teşkil etmiştir.

Böylece, kalite iyileştirme çalışmaları, personelin geliriyle ilişkilendirilerek maddi olarak teşvik edilmiştir.


8

Türkiye’de DurumYönerge kapsamında hazırlanan ve 100

sorudan oluşan “kalite geliştirme ve değerlendirme kriterleri” zaman içinde yönerge ile birlikte revize edilerek “Hizmet Kalite Standartları” adını almıştır. Yönergenin 1 Mart 2011 tarihinde yayımlanan Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi isimli en son versiyonunda Hastane Hizmet Kalite Standartları 5 boyuttan oluşmaktadır:


9

Türkiye’de Durum1. Kurumsal hizmet yönetimi.

2. Sağlık hizmeti yönetimi.

3. Destek hizmeti yönetimi.

4. İndikatör yönetimi.

5. Hasta ve çalışan güvenliği.


10

Türkiye’de DurumSağlık Bakanlığı Sağlıkta Dönüşüm Programı ile

hedeflediği insan odaklı çalışmalarına hız vermek, niteliğini ve etkinliğini artırmak amacıyla 2012 yılında birtakım yapısal değişiklikler gerçekleştirmiştir.

Yeni yapılanmada sağlık hizmetlerinde hizmet kalitesinin artırılması, hasta ve çalışan güvenliğinin sağlanması, klinik kalitenin geliştirilmesi ve verimliliğin artırılmasını esas alacak şekilde tüm sağlık kurumlarına rehberlik yapmak amacıyla Sağlıkta Kalite ve Akreditasyon Daire Başkanlığı kurulmuştur.


11

Türkiye’de DurumBaşkanlığın sağlık hizmetlerinde kalite

standartları geliştirme, kalite değerlendirme, kalite eğitimleri, uluslararası çalışmalar ve sağlık kurumlarının akreditasyonu alanlarında faaliyetlerini yürüteceği ve öncelikle;

Sağlıkta Ulusal Akreditasyon yapısını kurmak, ülke genelinde tüm sağlık kurumlarını belirlenmiş olan bir eşik kalite ve hasta güvenliği hedeflerinin üzerine çıkarmak konularında çalışmalarına hız vereceği belirtilmiştir.


12

Türkiye’de DurumSağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan ve 2010-

2014 yıllarını kapsayan ilk stratejik planda yer alan 3 stratejik amaçtan ikincisi “ihtiyaç duyulan sağlık hizmetinin güvenli ve kaliteli olarak sunulmasını sağlamak”tır.

Hedefe yönelik stratejiler arasında, sağlıkta performans yönetimi, kalite ve akreditasyon sisteminin altyapısının tamamlanacağı, kurum ve kuruluşlarda sunulan hizmetin performansını ölçmek ve kalitesini değerlendirmek için değerlendirme sistemi geliştirilmesine devam edileceği belirtilmektedir.


13

Türkiye’de Durum Bazı sağlık kurumları kendi içlerinde yürüttükleri kalite

çalışmaları ile yetinmeyip dış kuruluşlardan kalite onayı veya belgesi almak da istemektedir.

Bu eğilim önce özel hastanelerde başlamış, sonra kamu hastanelerine de yayılmıştır.

Sayıları çok fazla olmamakla beraber Türkiye’de Uluslararası Birleşik Komisyon (Joint Commission International) tarafından akredite edilerek uluslararası akreditasyon belgesi alan,

ISO 9001 Kalite Güvence Sistemi belgesi alan ve/veya EFQM Mükemmellik Modeli uygulayarak ödül alan hastaneler bulunmaktadır.

Sağlık hizmetlerinde akreditasyon, belgelendirme ve kalite ödülleri, bu kitabın 7. Ünitesinde ayrıntılı olarak ele alınmıştır.


14

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜKalite iyileştirmeyi gerçekleştirmek için

gerekli olduğu en sık belirtilen faktör, üst düzey yönetimin güçlü desteğidir.

Kalite çabalarının etkili olduğu durumlarda, üst düzey yönetimin desteğinin başarının en önemli nedeni olduğu düşünülür.

Kalite programlarının etkili olmadığı durumlarda ise, üst düzey yönetimin yetersiz desteğinin başarısızlığın temel nedeni olduğuna hükmedilir.


15

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜYönetim kademesinde bulunan

her bireyin iki temel görevi vardır:

1. Kuruluşun performansını yükseltmeye imkân veren sistemleri kurmak ve geliştirmek.

2. Mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak.


16

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜBaşka bir ifade ile, sistem geliştirmek ve sistem içinde çalışmak.

Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlerin sorumluluğundadır.

Diğer çalışanlar kimi zaman sisteme dönük öneriler getirseler bile yetkileri sistemi değiştirmeye yetmeyebilir.

Onlar sadece yönetimin tespit ettiği sistemin içinde çalışır.


17

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Juran, bir kuruluşun performansını sistem ve

insan olarak iki faktörün belirlediğini söyler.

Bu iki faktörün sonuç üzerindeki etkilerini de genelde %85 ve %15 şeklinde ifade eder.

Deming ise, bu faktörlerin ağırlıklarını %94 ve %6 olarak ifade etmektedir.

Buna göre, performansın, problemlerin ya da iyileştirme fırsatlarının %85-94’ü sistemlerle ve süreçlerle ilgilidir, sadece %6-15’i doğrudan çalışanlara atfedilebilir (Şekil 1.5).


18

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ


19

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Berwick’e göre, iyileştirmenin merkezi kuralı şudur: Her sistem, ulaştığı

sonuçlara varmak için mükemmel bir şekilde tasarlanmıştır.

Bu kural, performansı, bir çaba konusu olarak değil, tasarım konusu olarak ifade etmektedir.

Kural, sağlık hizmetlerinin sonuçlarının (örneğin, mortalite hızları ya da bir hastanın sıkıntısını giderme hızı) hizmet sistemimizin özelliklerinden kaynaklandığını anlatır.

Bu, maksimum atlama uzunluğumuzun vücudumuzun doğasına (ki bu da bir sistemdir) bağlı olmasına benzer.

Herhangi bir otomobil de bir sistemdir ve bu sistemin bir özelliği olarak ulaşabileceği hızın bir üst sınırı vardır; bu üst sınır teşvik veya ölçümle değişmez.

Bir otomobilin hızını değiştirmenin yolu, otomobili değiştirmektir; karbüratörü yenilemek veya yeni ve daha aerodinamik bir biçim tasarlamaktır.


20

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜŞüphesiz, sadece çaba ile bazı

iyileştirmeler yapılabilir. Fakat bu tür iyileştirmeler esasa ilişkin değildir; genellikle yeni bir kapasite düzeyini temsil etmez.

Gerçek iyileştirme sistemleri değiştirerek olur, sistemlerin içinde değişiklik yaparak değil.


21

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜPerformansın bir sistem özelliği olduğunu söylemek,

performansın hiç değişmediği anlamına gelmez.

Gerçekte, varyasyon kaçınılmazdır.

Bekleme süreleri ve mortalite hızları artar ve azalır.

Bununla birlikte, merkezi kural, bir tür kararlılık anlamına gelir.

Yani, hem ortalama performansın hem de zaman içinde o ortalama etrafındaki varyasyon derecesinin sistemin bir özelliği olduğunu ifade eder.


22

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜEğer bir sistemin performansı

optimalden düşükse, bunun nedeni sistemin bunu üretecek şekilde tasarlanmış olmasıdır;

sistem içindeki bireylerin tembel, bilgisiz olması ya da motive olmaması değildir.


23

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Tipik bir firmada çalışanlar, kendi işlerini çevreleyen

durumları çok seyrek olarak kontrol edebilir veya değiştirebilir; bunu yapmak için genellikle yetki, güvenlik ve özerklikleri yetersizdir.

Çözüm, yöneticilerin üretim süreçlerini iyileştirmek için çabaları organize etmelerini gerektirir.

Çalışanların çoğu işlerini iyi yapmak ister.

Yöneticilerin işi, izleme, kontrol ve teşvik sistemleri yoluyla insanların işlerini doğru şekilde yapmalarını sağlamaktan çok, tüm işgücünün gizli yeteneklerini ve enerjisini harekete geçirmek ve güçlendirmektir.


24

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Kalite iyileştirmenin gerçekleştirilmesi kültür, davranış, stratejik

öncelik ve örgütsel yöntemlerde değişiklikler yapılmasını gerektirir.

Sağlık bakım kalitesi profesyonelleri (işinin büyük bir kısmı kalite stratejileri, sistemleri, girişimleri, projeleri ya da faaliyetlerinin planlanması veya uygulanması ile ilgili olan bireyler) kendi başlarına bu değişimi meydana getirecek pozisyonda değildir.

Bu derece önemli bir değişim, en üst düzey yönetim grubunun rolüdür ve bu grubun bütün üyelerinin aktif katılımını gerektirir.

Bu grubun liderliği yaşamsal öneme sahiptir.

Onlar, kalitenin herkesin rolünün bir parçası haline geldiği iklimi yaratmalıdır


25

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜSadece en üst düzey yöneticiler, örgütün yeni

becerileri öğrenmesi için gereken zaman ve para kaynaklarını harekete geçirebilir.

Sadece onlar örgütsel kültürü stratejik olarak değiştirebilir.

Birçok hastanede olduğu gibi, doktor liderliği ve örgütsel liderlik ayrı olduğunda, her ikisinin de bağlılığı gereklidir.

Hiçbiri tek başına tam bir etkiyle davranamaz.


26

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Toplam Kalite Yönetimini başlatmak, yerleştirmek ve

sürdürmek için çok enerji ve kaynak gerektiğinden, üst düzey yönetimin desteği çok gereklidir.

Üst düzey yöneticiler, kalitenin örgüt için ne anlama gelebileceği konusunda bir vizyona sahip olmalı ve bu vizyon uzun dönemli stratejik planın içine alınmalıdır.

Vizyon aynı zamanda bütün örgüte etkili bir şekilde iletilmelidir.

Hem yöneticilerin hem de çalışanların, TKY’yi uygulamanın uzun süreli bir süreç olduğunu ve kolay, hızlı çözümler üretmeyeceğini anlamaları çok önemlidir.


27

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Üst düzey yöneticiler kaliteyi benimseyip

bağlılıklarını/kendini adadıklarını açıkça ifade etse de, kalite iyileştirme çabalarına ayrılan kaynaklar, yönetimin gerçekten bağlı olma derecesini gösterir.

Bir kalite programının en önemli ve pahalı kısmı, özellikle başlangıçta, eğitimdir.

Çalışanlar, uygun ve yeterli eğitim olmadan kalite prensiplerini ve uygulamalarını gerçekleştirmek için gereken bilgi ve becerilere sahip olmayacaktır.

Yönetimin başlangıçta eğitim için yeterli kaynakları ayırmadığı durumlarda, kalite iyileştirme programları duraklamakta ve başarısızlığa uğramaktadır.


28

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Kaynaklar, teşvikler ve ödüller yaratmak için de

kullanılmalıdır.

Parasal teşvikler önemlidir, fakat etkili olan tek ödül değildir.

Kişisel tanıma ve takdir, kalite iyileştirmenin etkili bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunan çalışanları teşekkür ederek tanımak için birçok örgütte kullanılan temel ödüldür.

Uygun ödüller, çalışanların kalite iyileştirme çabalarına katılmalarını teşvik eder ve üst yönetimin bağlılığını somut ve görünür şekilde gösterir.


29

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Yöneticinin fonksiyonları şunları içerir:

Amaçlar konusunda açık iletişim, görevleri ve kaynakları planlama ve organize etme, gerekli eğitimi organize etme, performansı izleme, bağlılıkla ve örnek olarak liderlik etme, ekiplere önerilerde bulunma ve teşvik etme.

Toplam Kalite Yönetimi yenilikçi bir tutum, sürekli iyileştirme isteği ve hasta ihtiyaçlarının her şeyden önce geldiğinin kabulü ile birlikte bu fonksiyonların hepsini gerektirir.

Yönetici, kendi kontrolü altındaki kaliteyle ilgili bütün faaliyetleri sürekli olarak gözden geçirmeli, gerektiğinde yardım ve önerilerde bulunmalı ve pozitif sonuçlara doğru ilerlemelerini desteklemek için her ekibe zaman ayırmalıdır.


30

KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ Toplam Kalite Yönetiminde yönetici, çeşitli profesyonellerin ve

proje yönelimli ekiplerin bağımsız faaliyetlerini düzenleyen bir senfoni orkestrası şefi haline gelir.

Üst düzey yönetimin rolü, kültürü yönetmek ve değişim sürecini destekleyecek kaynakları tahsis etmektir.

Toplam Kalite Yönetiminde üst düzey yönetim; ortak kültürü belirler, vizyonu belirler ve yayar,

Toplam Kalite Yönetimi sürecine liderlik eder ve süreçte yön belirler.

Çalışanların katılımından ve güçlendirilmesinden sorumlu olmakla birlikte, kalite konusunda son sorumluluk üst düzey yönetimindir.


31

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami

ÖZ

sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 04-türkiye’de durum-prof.dr.halit hami öz

Education