sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami...

Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi

1

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

ÜNİTE 09/24: ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI

Prof.Dr. Halit Hami ÖZKafkas Üniversitesi

Mühendislik Mimarlık FakültesiBilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı

Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı Kars, Türkiye


2

Bilgi:

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan bu sunum

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821 ISBN 978-975-06-1530-6

dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.


3

ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASIKalite ölçülerinin oluşturulması aşağıdaki üç

adımı izlemelidir:

1. İlgilenilen konunun belirlenmesi.

2. Ölçünün geliştirilmesi.

3. Veri toplama sisteminin tasarlanması.

Bu adımlar zaman alıcı olabilir fakat ölçülerin kalite yönetiminde faydalı olması için gereklidir.


4

İlgilenilen Konunun Belirlenmesi Bir performans ölçüsünün oluşturulmasının ilk adımı, neyi bilmek

istediğinizi belirlemektir. Sadece bir fonksiyonu ele alalım, örneğin, radyoloji bölümünde hastaların röntgen filmlerinin çekilmesi. Bu fonksiyon çeşitli adımları içerir:

1. Hastanın doktoru röntgen tetkiki isteminde bulunur.

2. Radyoloji bölümü röntgen çekimini programlar.

3. Hasta radyoloji bölümüne geldiğinde kayıt yaptırır.

4. Röntgen filmi çekilir.

5. Radyoloji uzmanı röntgen filmini yorumlar. 6. Radyoloji uzmanı hastanın doktoruna röntgen sonuçları ile

ilgili bilgi verir.


5

İlgilenilen Konunun BelirlenmesiRöntgen işlemleri için performans ölçüleri seçmek

amacıyla, ABD Tıp Enstitüsünün sağlık hizmetlerinin kalitesiyle ilgili altı boyutunu ve Tablo 3.3’te bunlara ilişkin olarak listelenen performans sorularını düşünelim.

Bu sorulara verilecek cevaplar, radyoloji bölümünün her bir kalite boyutundaki performansını ölçmesine yardım edebilir.

Bölüm, hangi kalite özelliklerini düzenli olarak ölçmesi gerektiğine ve ölçüm amaçları açısından hangi soruların en faydalı cevapları sağlayacağına karar verecektir.


6

Tablo 3.3: Radyoloji hizmetleri için kalite boyutları ve performans soruları

Kalite Boyutu

Performans Soruları

Güvenli

� Kaç hasta röntgen boyasına ters tepki vermektedir? � Hamile hastalar radyasyona maruz kalmaktan yeterince korunuyor mu?

Etkili

� Önemli (örneğin, yaşamı tehdit edici) röntgen bulguları hastanın

doktoruna hızlı bir şekilde iletiliyor mu? � Ameliyat öncesi röntgen bulguları hangi sıklıkta ameliyat sırasında

doğrulanıyor?

Hasta merkezli

� Hastalar röntgen çektirmek için kullandıkları soyunma odalarında

mahremiyet eksikliğinden sıklıkla şikâyet ediyorlar mı? � Kaç hasta bölüme geldiğinde resepsiyonist tarafından karşılanıyor?

Vaktinde

� Hastalar çekim öncesinde bekleme alanında ne kadar bekliyor? � Ayaktan hasta röntgen raporları hastanın doktoruna vaktinde sunuluyor mu?

Verimli

� Hangi sıklıkla ilk çekim doğru bir biçimde yapılmadığı için röntgen

çekiminin tekrarlanması gerekiyor? � Röntgen filmleri yanlış yere konulduğu için çalışanların bazen filmleri

bulamadığı oluyor mu?

Adil

� Sigortasız hastalar, sigortalı hastalar gibi aynı düzeyde hizmet alıyor mu? � Mobil mamografi ünitesi kırsal alanlarda yaşayanlara ne sıklıkta ulaşabiliyor?


7

İlgilenilen Konunun Belirlenmesi Radyoloji yöneticisinin bölüm için performans ölçülerini seçerken dikkate

alacağı faktörler şu şekilde özetlenebilir:

� Ölçü, devlet düzenlemelerini ya da akreditasyon standartlarını karşılamak için mi gereklidir? � Bu ölçüde, geri ödeme iyi performans ile bağlantılı mıdır?

� Bu ölçüde, kuruluşun performansı halka ulaşıyor mu (duyuruluyor mu)?

� Ölçü, hizmetin, kuruluşun iyileştirme amaçlarından biri ile bağlantılı bir yönünü değerlendiriyor mu?

� Ölçü, hizmetin, bölümün iyileştirme amaçlarından biri ile bağlantılı bir yönünü değerlendiriyor mu?

� Bu ölçüde performansı iyileştirmeyi amaçlayan girişimlerin, bundan etkilenecek doktorlar ve çalışanlar tarafından desteklenmesi olası mıdır?

�Kaynaklar, ölçüm sonuçlarını toplamak, raporlamak ve analiz etmek için

uygun mudur?


8

Ölçünün GeliştirilmesiPerformans soruları belirlendikten sonraki adım,

bu soruları cevaplamada kullanılacak ölçülerin tanımlanmasıdır.

Ölçünün geliştirilmesi adımında mutlak sayı, yüzde, ortalama veya oran kullanılabilir.

Şekil 3.2 bir kalite ölçüsünün nasıl tanımlanacağını grafikle göstermektedir.

Olayların sayısı ölçünün “pay”ını, bu olayın gerçekleşme fırsatlarının sayısı ise “payda”sını oluşturur.


9

Ölçünün Geliştirilmesi Örneğin, kaç düşmenin kırıkla sonuçlandığını incelemekle ilgilenirseniz,

ölçünün payı tam da bu olur – kırıkla sonuçlanan hasta düşmelerinin sayısı.

Payda, bütün düşmelerin toplamını içerir.

Eğer 20 düşme kırıkla sonuçlandıysa ve toplamda 100 düşme olduysa, pay (20) paydanın (100) bir altkümesidir.

Düşme ölçüsü, hız olarak hesaplanır, bu örnekte 20/100 ya da yüzde 20. Ölçünün payı, neyi incelemek istediğinizi, hangi soruyu araştırmak istediğinizi ya da hangi hipotezi test etmek istediğinizi tanımlar.

Bu yüzden pay uygun olduğu kadar spesifik ya da genel olabilir.

Eğer yardımcı cihaz kullanımının düşme üzerindeki etkisini belirlemek ile ilgilenirseniz, yardımcı cihaz kullanan hastaların düşme hızını bilmek isteyebilirsiniz.

Bu durumda ölçü (olaylar / fırsatlar, ya da pay / payda), düşen yardımcı cihaz kullanan hasta sayısı / düşen toplam hasta sayısı olur (Şekil 3.3).


10

Şekil 3.3: Yardımcı cihaz kullanımının hastaların düşmesi üzerindeki etkisinin hesaplanması


11

Ölçünün GeliştirilmesiKalite yönetimi amacıyla sağlık kuruluşu

tarafından kullanılan sistem ve faaliyet düzeyindeki ölçüler iç ve dış faktörlerden etkilenir.

Dışsal olarak, çeşitli devlet düzenlemeleri, akreditasyon standartları ve satın alıcılartarafından istenen şartlar, ölçümfaaliyetlerini doğrudan etkiler.

Performansı değerlendirmede kullanılan ölçülerin sayısı ve türleri, kuruluşun karşılamak zorunda olduğu dışsal gerekliliklerin sayısına göre değişir.


12

Ölçünün Geliştirilmesi Gittikçe artan sayıda dışsal gruplar, sağlık kuruluşlarının kalite

yönetimi amacıyla spesifik performans ölçümleri yapmalarını gerektirmektedir.

Bu ünitede “Türkiye’de Sağlık Hizmetleri Kalitesinin Ölçümü” başlığı altında, Sağlık Bakanlığı’nın Hizmet Kalite Standartları kapsamında hastaneler tarafından izlenmesi için belirlediği kalite indikatörleri hakkında bilgi verilmiştir.

Tablo 3.4’te ise Türkiye’den gönüllü olarak PATH (Hastanelerde Kalite Geliştirme için Performans Değerlendirme Araçları) projesine katılan hastanelerin izlemesi gereken indikatörlerin neler olduğu, bu indikatörlerin kısa tanımları ve hesaplama yöntemi verilmiştir.

Kuruluşlar performans ölçülerini seçerken ilgili devlet düzenlemelerinin, akreditasyon kuruluşlarının ve satın alıcıların en güncel ölçüm direktiflerini dikkate almalıdır.


13

Tablo 3.4: PATH Türkiye indikatörleriİndikatörler

Kısa Tanım

Pay

Payda

Sezaryen Oranı

Toplam canlı doğumlar içinde sezaryen sayısının yüzde olarak ifade edilmiş halidir.

Toplam sezaryen sayısı

Toplam doğum sayısı

Kesici- Delici Alet Yaralanmaları

Kesici delici alet yaralanmalarının mesleki oranı ve kesici delici alet yaralanmasına neden olan alet oranının belirlenmesidir.

Kesici delici alet yaralanma oranı

Raporlanan toplam kesici delici alet yaralanma sayısı

Sağlık çalışanları sayısı

Kesici delici alet yaralanmasına maruz kalan çalışanların mesleki

oranı

Olaya maruz kalan çalışan sayısı

Olaya maruz kalan kişi ile aynı meslek grubundan olan toplam çalışan sayısı

Kesici delici alet yaralanmasına neden olan kesici delici alet oranı

Kesici delici alet yaralanmasına neden olan aletlerin her birinin sayısı

Raporlanan toplam kesici delici alet yaralanma sayısı

Bir Gecelik (Günübirlik) Cerrahi Oranı

Hastanede yapılan belirlenmiş izlenecek cerrahi işlemlerden sadece bir gece kalışı olan cerrahi süreçlerin sayısını verir.

Bir gecelik cerrahi kapsamındaki cerrahi işlemlerin sayısı

İzlenecek cerrahi işlem yapılan toplam hasta sayısı

Kalış Süresi

Seçilmiş izlenen durum ve cerrahi işlemler için yatışların gün sayısı hesaplanarak elde edilir.

Toplam kalış süresi

Toplam hasta sayısı


14

Ölçünün GeliştirilmesiÖlçüler ve veritabanları;

� Liderlik önceliklerini yansıtmalı,

� Dış ve iç gerekliliklere cevap vermeli, �En iyi uygulamaları yansıtmalı,

� Kanıta dayalı araştırmayı temel almalı,

� Toplamak ve analiz için gerçekçi bir şekilde erişilebilir olmalı; açık pay ve paydası olmalıdır.


15

Ölçünün Geliştirilmesi Aşağıdaki basit prensipler, ölçümün iyileştirme çabalarına

yardım etmesine rehberlik edebilir:

� Ölçümde mükemmelliği değil, faydalılığı arayın.

� Dengeli bir süreç, sonuç ve maliyet ölçüleri grubu kullanın.

� Ölçümü basit tutun; büyük düşünün fakat küçük başlayın.

� Kalitatif ve kantitatif verileri kullanın.

� Ölçülerin operasyonel tanımlarını yazın.

� Küçük, temsil edici örnekleri ölçün.

� Ölçümü günlük çalışmaların içine katın.


16

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması Kalite ölçülerinin oluşturulması için, ilgilenilen konu belirlendikten ve

ölçü geliştirildikten sonra, veri toplama sisteminin tasarlanması gerekir.

Faydalı ve doğru performans bilgisinin toplanmasını sağlamak için güvenilir ve geçerli veri kaynakları belirlenmelidir.

Güvenilir bir veri kaynağı, performans ölçüsünü oluşturmak için ihtiyaç duyulan bilgiyi tutarlı olarak içeren bir veri kaynağıdır.

Geçerli bir veri kaynağı, performans ölçüsünü oluşturmak için ihtiyaç duyulan doğru bilgiyi içeren veri kaynağıdır.

Güvenilir bir veri kaynağı geçerli olmayabilir.

Örneğin, hemşireler bir hastanın ağırlığını tutarlı olarak kaydedebilirler, fakat tartı düzgün çalışmıyorsa, hastanın kayıtlarındaki veri geçerli değildir.


17

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması Pay, payda ve ölçüyü geliştirmek için gereken diğer ögeleri

oluşturmak amacıyla veri toplamak için aşağıdakileri içeren çeşitli bilgisayarlı veri tabanları ve yazılı dokümanlar kullanılabilir:

Yönetsel dosyalar. Kuruluşun faturalama veri tabanı, performans verisi toplamak için

sıklıkla kullanılan yönetsel dosyalar arasında yer alır.

Bu dosya tipik olarak, hastanın demografik bilgileri, tanıların ve yapılan işlemlerin kodları, faturalandırılan ücretler gibi bilgileri içerir.

Röntgeni çekilen hasta sayısı gibi sayım verisi, faturalama veri tabanından elde edilebilir.

Diğer veri tabanları, eczaneler ve sigorta kuruluşları tarafından tutulan veri tabanlarını içerir.


18

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması � Hasta kayıtları. Tedavi sonuçları hasta

kayıtlarında bulunur. Hasta kayıtları, sonuç ölçüleri için genellikle tek veri kaynağıdır. Elektronik hasta kayıtlarından veri elde etmek, kâğıt tabanlı (elle tutulan) kayıtlardan veri elde etmeye göre genelikle daha kolaydır ve daha az zaman alır.

� Çeşitli iş bilgileri ve klinik bilgiler. Performans ölçüm verisi diğer çeşitli kaynaklardan da elde edilebilir. Bu kaynaklar, hasta ve çalışan anketlerini, klinikler ve acil servisler tarafından tutulan hasta bakım kayıtlarını ve özel çalışmaların sonuçlarını içerir.


19

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması Her veri kaynağının avantajları ve sakıncaları vardır.

Örneğin, sağlık sigortası şirketleri tarafından kullanılan veri tabanlarında ilgili klinik veri eksik olabilir.

Hizmet sunucularının faturalama veri tabanları esasen finansal ve yönetsel kullanım için tasarlanmıştır ve genellikle kaliteyi ölçmek için gereken bilgiyi içermez.

Hasta kayıtları da kaliteyi ölçmek için gereken bilgi yönünden eksik olabilir.

Örneğin, klinikler tarafından kullanılan hasta kayıtları, reçetelenen ilaçların isimlerini içerebilir fakat doktorun hastayla ilacın yan etkileri hakkında görüştüğünü doğrulayan bir belge içermez.

Böyle bir bilgi istenirse, bunun gözlem gibi başka bir kaynaktan elde edilmesi gerekir.

Gözlem de zaman alıcı bir faaliyettir ve her zaman performans ölçümü için tam bir veri seti üretmeyebilir.

Hiçbir veri kaynağı mükemmel değildir; her zaman düşünülmesi gereken ödünler vardır.


20

Veri Toplama Sisteminin TasarlanmasıVeri toplamak için planlama yaparken ilk

önce mevcut bilgi kaynaklarına bakmak gerekir.

Genellikle veriler hazırdır ve kolaylıkla toplanabilir.

Ancak, bir ölçüyü hesaplamak için gereken verinin elde edilmesinin kolay olmadığı ve yeni veri kaynakları geliştirilmesinin gerektiği durumlar da olabilir.


21

Veri Toplama Sisteminin TasarlanmasıVeri toplama sisteminin

tasarlanmasını tamamlamak için yöneticinin veri toplama ile ilgili olarak ne, kim, ne zaman, nasıl konularında karar vermesi gerekir:

� Ne: Ölçülecek nüfusu ifade eder. Payda’da, ölçülecek nüfusun bir örneği mi yoksa nüfusun tamamı mı yer alacaktır?


22

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması � Kim: Veri toplayacak kişileri ifade eder.

Yönetici performans ölçümü için gereken bütün veriyi toplayacak mıdır?

Çalışanlardan bazı verileri toplamaları istenecek midir?

Kuruluştaki bilişim uzmanlarının yönetsel veri tabanlarından veri çekmeleri istenecek midir?

Eğer veri toplayacak kişi sayısı birden fazla ise, verilerin tutarlı bir şekilde toplandığından nasıl emin olunacaktır (değerlendiricilerarası güvenirlik)?

Veri toplayacak kişiler belirlendikten sonra, genellikle eğitilmeleri gerekir.

Ölçüleri oluşturmak için hangi verilerin gerekli olduğu ve doğru bilginin nasıl toplanacağı konusunda bilgilendirilmelidirler.


23

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması � Ne zaman:

Veri toplama ve raporlama sıklığını ifade eder. Hangi sıklıkla bilgi toplanacaktır?

Performans ölçüm sonuçları ne sıklıkta raporlanacaktır?

Farklı veri toplama ve raporlama aralıklarının maliyet açısından etkileri nelerdir?

Bu kararlar yöneticiye bırakılabilir ya da kuruluş raporlama sıklığını belirleyebilir (örneğin, ayda bir veya üç ayda bir gibi).


24

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması� Nasıl: Veri toplamak için kullanılan süreci ifade

eder.

Performans ölçümü amacıyla bilgiye erişmek için; anketler, gözlemler, elektronik veri tabanı sorguları ve kâğıt belgelerin gözden geçirilmesini içeren çeşitli yöntemler kullanılır.

Bilginin doğru ve faydalı olması için veri toplama süreci dikkatle planlanmalıdır.


25

DENGELİ PUAN CETVELİ (BALANCED SCORECARD)Sağlık hizmetleri ölçüm sistemi; klinik

ölçülerle birlikte, müşterilerin kalite algıları, iç süreç performansı ve finansal performansa ilişkin ölçüleri de içermelidir.

Harvard Üniversitesi profesörlerinden Robert S. Kaplan ve bir bilgi teknolojisi danışmanlık firmasının başkanı olan David P. Norton, bu tür ölçüleri içeren kapsamlı bir ölçüm çerçevesi geliştirmiş ve buna “Balanced Scorecard” (BSC) ismini vermişlerdir.


26

DENGELİ PUAN CETVELİ (BALANCED SCORECARD) İlk olarak özel sektörde performansın ölçülmesi için bir çerçeve

olarak geliştirilen BSC, sağlık kuruluşları tarafından operasyonelamaçlara ulaşma durumunu değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. İngilizce “Balanced Scorecard” terimi, Türkçe’ye aşağıdakileri içeren çeşitli şekillerde çevrilmektedir:

� Dengeli Puan Cetveli. �Dengeli Performans Göstergesi.

�Kurumsal Karne. �Dengeli Performans Değerleme Tablosu. �Dengeli Başarı Göstergesi. �Dengeli Skor Kartı.


27

DENGELİ PUAN CETVELİ (BALANCED SCORECARD) BSC, bu ünitede “Dengeli Puan Cetveli” olarak çevrilmiştir.

Birçok sağlık kuruluşu, sistem düzeyindeki performansı ölçmek için Dengeli Puan Cetvelinin bir türünü kullanır. Genel “kurumsal” Dengeli Puan Cetvellerine ilaveten, skor kartları kurumun her bir birimine yönelik olarak da hazırlanabilmektedir.

Dengeli Puan Cetveli ölçüleri, tipik olarak, Kaplan ve Norton tarafından 1996 yılında önerilen dört stratejik kategori altında gruplanır:

Müşteri ölçüleri, iç işletme süreçleri ölçüleri, yenilik ve öğrenme ölçüleri, finansal ölçüler (Şekil 3.4).


28

Şekil 3.4: Dengeli Puan Cetveli ölçüleri


29

DENGELİ PUAN CETVELİ Dengeli Puan Cetveli üst düzey yöneticilere, işletmenin hızlı

fakat kapsamlı bir görünümünü veren bir dizi ölçüyü içerir.

Dengeli Puan Cetveli, geçmişte yapılan faaliyetlerin sonuçlarını gösteren finansal ölçüleri içerir ve finansal ölçüleri;

müşteri memnuniyeti,

iç süreçler ve

örgütün yenilik ve iyileştirme faaliyetleri ile ilgili operasyonel ölçülerle tamamlar.

Operasyonel ölçüler, gelecekteki finansal performansa götürür.


30

DENGELİ PUAN CETVELİDengeli Puan Cetveli, yöneticilerin işletmeye

dört önemli perspektiften bakmalarına olanak verir.

Dört farklı perspektif,

Dengeli Puan Cetvelinin ana çerçevesini oluşturur.

Bu perspektiflere göre performans ölçülerinin belirlenebilmesi için dört temel soruya cevap verilmelidir:


31

DENGELİ PUAN CETVELİ 1. Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza

nasıl görünmeliyiz? (finansal perspektif).

2. Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? (müşteri perspektifi).

3. Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun edebilmek için hangi işletme süreçlerinde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir? (iç işletme süreçleri perspektifi).

4. Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve iyileştirme yeteneklerimizi nasıl sürdürmeliyiz? (yenilik ve öğrenme perspektifi).


32

DENGELİ PUAN CETVELİ Bu perspektiflerle ilgili genel ölçüler aşağıdaki şekilde

belirtilebilir:

1. Finansal perspektifle ilgili ölçüler: Yatırımın kârlılığı ve ekonomik katma değer.

2. Müşteri perspektifiyle ilgili ölçüler: Tatmin, sadakat, pazar ve müşteri payı.

3. İç işletme süreçleri perspektifiyle ilgili ölçüler: Kalite, tepki süresi, maliyet ve yeni ürün sunumu.

4. Yenilik ve öğrenme perspektifiyle ilgili ölçüler: Personelin tatmini ve mevcut bilgi sisteminin ulaşılabilirliği


33

DENGELİ PUAN CETVELİ Kaplan ve Norton, bu genel ölçülerin yanı sıra, her

şirketin kendi stratejisinden türetilen özel ölçülere de Dengeli Puan Cetvelinde yer verilmesinin çok önemli olduğunu vurgulamaktadırlar.

Dört temel perspektifte örgütün stratejisine uyacak şekilde değişiklik yapılmalıdır.

Bazı sağlık kuruluşları Kaplan ve Norton’un önerilerinde biraz değişiklik yapmış ve kendi ölçülerini iki ila sekiz perspektif altında gruplamışlardır.

Örneğin, Minnesota’daki Mayo Clinic, kliniğin odaklandığı alanları yansıtacak şekilde beş perspektif belirlemiştir


34

DENGELİ PUAN CETVELİ· Klinik prodüktivite ve verimlilik.

· Karşılıklı saygı ve çeşitlilik.

· Sosyal taahhüt

� Dış çevre değerlendirmesi.

� Hasta özellikleri.


35

DENGELİ PUAN CETVELİ Kaplan ve Norton, Dengeli Puan Cetvelinin her bir perspektifinin

en fazla beş ölçü içermesini önermişlerdir (yukarıdaki klinik örneğinde, toplamda en çok 25 ölçü).

Tablo 3.5’te dört geleneksel Dengeli Puan Cetveli kategorisi ve bu kategoriler içindeki ölçülere örnekler sunulmuştur.

Bazı ölçüler farklı kategorilerde olmak üzere birden çok kez yer almıştır.

Örneğin, hasta memnuniyeti ile ilgili ölçüler hem müşteri perspektifi hem de iç işletme süreçleri perspektifi içinde rapor edilebilir.

Sağlık kuruluşları arasında, Dengeli Puan Cetvelinde rapor ettikleri ölçülerin türleri, sayısı ve bunları nasıl kategorize ettikleri konusunda bir tutarlılık bulunmamaktadır.


36

DENGELİ PUAN CETVELİTürkiye’de sağlık hizmetleri sunan kurumların

uyguladıkları performans ölçüm sistemlerine bakıldığında, Dengeli Puan Cetveli kullanımının sektörde henüz çok yeni olduğu görülmektedir.

Hastanelerimizde Dengeli Puan Cetveli kullanım oranı sanayi işletmelerinde olduğu kadar yüksek değildir.

Tablo 3.6’da, bir tez çalışması kapsamında, literatür bilgilerinden ve Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesine ait verilerden yola çıkarak söz konusu hastane için oluşturulan bir Dengeli Puan Cetveli örneği verilmiştir.


37

Tablo 3.5: Dengeli Puan Cetveli kategorileri ve ölçü örnekleriKategori

Ölçüler

Müşteri

Kuruluşu önerebilecek hastaların yüzdesi Hizmetlerden memnun olan hastaların yüzdesi Hizmetlerden memnun olan ödeyicilerin yüzdesi Hizmetlerden şikâyet sayısıÇalışan devir hızı

Hizmetlerden memnun olan doktorların yüzdesi Bağış miktarıHastane yemeklerini “beklentilerin üzerinde” şeklinde değerlendiren ortalama hasta sayısıAğrısının uygun şekilde kontrol edildiğini bildiren hastaların yüzdesi

İç İşletm

e Süreçl

eri

Ortalama hasta yatış süresi

Aynı/ benzer durum için yeniden yatan hastaların yüzdesi Hasta düşme hızıİlaç hatası hızı

Çalışanların mesleki yaralanma sayısı Çağrı merkezinin çağrı cevaplama süresi Vaka başına maliyetDolu yatak yüzdesi

Vardıktan sonraki 15 dakika içinde görülen acil hastaların yüzdesi Hasta şikâyetlerinin sayısıHata nedeniyle sigorta şirketleri tarafından reddedilen alacakların yüzdesi Provizyondan hizmetin faturalanmasına kadar geçen ortalama süre

Yenilik ve

Öğrenme

Anahtar altyapı hedefleri için yapılan sermaye harcamalarının yüzdesi Çalışanların eğitim ücretleri geri ödemelerinin miktarıTam zamanlı çalışan başına sürekli eğitim kredisi sayısı Ekip çalışması eğitimi alan klinik personel yüzdesi Sunulan yeni hizmetlerin sayısıYeni araştırma projesi sayısı Çalışan devir hızıEn az bir formal eğitime katılan personel yüzdesi Lisans üstü eğitim almış personel yüzdesi


38

Tablo 3.5: Dengeli Puan Cetveli kategorileri ve ölçü örnekleri (devam ediyor)

Finansal

Anahtar hizmet hatlarına göre miktar artışı (büyüme hacmi) Yeni anlaşmalardan sağlanan kazançlarBağış miktarı Net gelir artışı İşletme kârıNet gelirin yüzdesi olarak ifade edilen amortisman ve harcama Vaka başına maliyetTaburcu başına maliyetCerrahi vaka başına ameliyathane malzeme harcamaları


39

Tablo 3.6: Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi için hazırlanan örnek kurumsal karne (Dengeli Puan Cetveli) Amaçlar

Göstergeler

Hasta ve Toplum Boyutu

1. Hasta ve paydaş beklentilerini karşılamak

� Yatan hasta memnuniyet oranı

� Poliklinik hasta memnuniyet oranı Hasta yakını memnuniyet oranı

2. Hastaların yüksek düzeyde kaliteli

ve güvenli hizmete erişimini sağlamak

� Bekleme süreleri;

acil servis, poliklinik, yatış, ameliyat, kan alma, laboratuvar sonuç,görüntüleme çekim, görüntüleme sonuç

3. Eğitim ve araştırmada lider bir kurum olmak

TUS’ta tercih edilme sırası Toplam atıf yapılan yayın sayısı Uluslararası yayın sayısı Düzenlenen tıbbi etkinlik sayısı

Finansal Sürdürülebilirlik

1. Gelirleri artırmak

� Gelir artış oranı

� Toplam tahsilatın toplam tahakkuka oranı

2. Maliyet etkin bir hastane olmak

� Toplam gelirin toplam gidere oranı � Borçluluk oranı

Vaka başı maliyet

Klinik ve Operasyonel Mükemmellik Boyutu

1. Kurum içi süreçlerin güvenilir ve güvenli olmasını sağlamak

� Hastane enfeksiyon oranı � Düşme oranı� Bası yarası oranı

� Kesici delici alet yaralanması

� Kenarından dönülen hata sayısı

2. Hizmet sunumunun, kalite ve

sürekliliğini; sorgulama, yenilik ve öğrenme ile destekleyerek mükemmelleştirmek

Yapılan araştırma sayısı Tedavide bulunan yeni yöntem

3. Süreçlerin entegrasyonu

ile hizmetlerde, kalite ve etkililiği geliştirmek

Süreç liderleri arasında yürütülen ortak çalışma sayısıHizmet süresi kısaltılan süreç sayısı

� Düzeltici önleyici faaliyet sayısı


40

Tablo 3.6: Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi için hazırlanan örnek kurumsal karne (Dengeli Puan Cetveli) (devam ediyor)

Öğrenme ve Gelişme Boyutu

1. Kurumsal hedeflere ulaşmak için kurumsal yetkinlikleri geliştirmek

� Kurumsal hedeflere ulaşma derecesi

2. Verimli, uyumlu ve adanmış çalışanlar

yetiştirmek

� Çalışan memnuniyet oranıÇalışan devir oranı

3. Öğrenen organizasyon olma kültürünü

güçlendirerek devam ettirmek

� Çalışan başına düşen eğitim sayısı ve süresi

4. Liderlik yeteneklerini geliştirmek ve

beslemek

Çalışanlar tarafından gönüllü yürütülen proje sayısıÇalışanlar tarafından uygulanan iyileşme önerileri

5. Süreçleri, çıktıları ve sonuçları, bilgi teknolojileri, araçlar ve sistemlerle desteklemek

Bilgi sistemlerinin değişikliklere uyum süresi Teknolojik altyapının yönetimindeki başarı oranı

- Cihazların ortalama bozuk kalma süresi - Servislerin müdahale süreleri- Kalibrasyon sürelerine uyum

oranı � Altyapı kaynaklı şikâyet oranı


41

DENGELİ PUAN CETVELİPerformans indikatörlerini (göstergelerini)

seçerken, yöneticiler Dengeli Puan Cetveli kategorilerini ve ölçüm türlerini dengelemelidir.

Tıbbi ölçüm türleri, bu Ünitede “Ölçüm Kategorileri” başlığı altında anlatılan yapı, süreç ve sonuç ölçüleridir.

Bu üç tür ölçü, operasyonel ve yönetsel göstergeleri tanımlarken ve seçerken de dikkate alınmalıdır


42

KIYASLAMA (BENCHMARKING) Sağlık bakım sektöründen bakım kalitesini ve sonuçlarını

iyileştirmesi istenmektedir.

Bu durumda, hizmet sunucuları, yöneticiler ve kontrol eden kuruluşlar şunu soracaktır: “Neye göre iyileştirme?”

Bunu izleyen sorular şunlardır: “Gerçekçi, ulaşılabilir amaçlar nelerdir?

Şu anda hedef kaliteye ulaşanlar ya da geçenler kimler?

Bunu nasıl yapıyorlar?

Kalite standartları nelerdir ve iyileştirmeye giden yol boyunca gerçekçi iyileştirme kilometre taşlarını nasıl belirleyeceğiz?”


43

KIYASLAMA (BENCHMARKING)Doğrudan bu konuları ele alan ve kalite

iyileştirmede merkezi bir rol oynayan kıyaslama (benchmarking),

bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi,

bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması,

bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulaması olarak tanımlanabilir.


44

KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama temel yaklaşımı itibarıyla, bir işletmenin, sürekli olarak ve

bilinçli bir şekilde,

kendi dallarında ve sektörlerinde en iyi (başarılı) olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarını araştırması,

incelemesi, kendi usulleri ile karşılaştırarak sonuç çıkarması,

çıkardığı bu sonuçları bir uygulama planı çerçevesinde uygulayarak daha yüksek bir başarı düzeyine ulaşma çabalarını ifade etmektedir.

Sağlık hizmetlerinde kıyaslama,

örgütsel performansı değerlendirmede,

anahtar iş süreçlerinin sonuçlarını ölçme ve performansı en iyi olanlar ile karşılaştırma ile ilgili sürekli ve işbirlikçi bir disiplin olarak tanımlanmaktadır.


45

KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama tekniğinin İngilizce karşılığı olarak kullanılan

“benchmarking” kavramı esas itibarıyla “benchmark” sözcüğünden gelmektedir.

Benchmark terimi çok farklı şekillerde kullanılabilmektedir.

Bu terimin sözlük anlamı “sabit nokta ya da bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işarettir.”

Bunun dışında bu kavram, bir referans noktası, üzerinde mil işareti bulunan kilometre taşı, bir aşama/evre, bir karşılaştırma anlamına gelebilmektedir.

Ancak, benchmark kavramının en yaygın bilinen şekli, kabul edilen bir standart olmasıdır.

Benchmark’lar, sınıfında en iyi olan süreçlerin ölçüleridir.


46

KIYASLAMA (BENCHMARKING)Genellikle sağlık hizmetleri dışındaki yöneticiler

tarafından kullanılan benchmark’lar, endüstride en iyi performans gösteren kuruluş tarafından gerçekleştirilen performans düzeyini temsil eder.

Sağlık hizmetlerinde, benchmark’lar, yüksek performanslı klinisyenler ve sağlık kuruluşlarını belirler ve katkıda bulunan faktörlerin araştırılmasına imkân verir.

Performansı en iyi olan sunucular tarafından başarılan performans düzeyini temsil eden benchmark’lar, hizmeti iyileştirmek için gerçekleştirilebilir hedefler belirlemek için de kullanılabilir.


47

KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama tekniğinin özellikleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

� Kıyaslama tekniği, süreklilik gerektiren sistematik bir çalışmadır.

� Kıyaslama tekniği çift yönlü (karşılıklı) bir bilgi alışverişi ve çıkar sağlamayı amaçlar.

� Kıyaslama tekniği salt diğer örgütlerin elde ettiği sonuçlarla değil, bu sonuçların nasıl elde edildiği ile ilgilenir.

� Kıyaslama tekniği, yalnızca “rakiplerle karşılaştırma yapma” anlamına gelmemekte; örgüt içi, sektörel ve genel anlamda çok yönlü araştırma ve karşılaştırmalara olanak tanımaktadır.

� Kıyaslama tekniği, kesinlikle bir kopyalama ve taklit aracı değildir, bir uyarlama faaliyetidir.

� Kıyaslama tekniği, tüm sektörlerde uygulanabilen bir tekniktir.


48

KIYASLAMA (BENCHMARKING)Kıyaslama tekniği şu şekilde

sınıflandırılabilir:

� Seçilen ortağa göre kıyaslama

� İşletme içi kıyaslama

� İşletme dışı (sektörel) kıyaslama � Sektör dışı kıyaslama

� Jenerik (genel) kıyaslama � Küresel kıyaslama


49

KIYASLAMA (BENCHMARKING)� İşletmenin odaklandığı

noktaya göre kıyaslama

� Fonksiyonel kıyaslama �Süreç kıyaslama

� Örgütsel performansa dayalı kıyaslama


50

KIYASLAMA (BENCHMARKING)� İlişkinin amacına göre

kıyaslama

� Stratejik kıyaslama �Rekabetçi kıyaslama

� İşbirliğine dayalı kıyaslama


51

KIYASLAMA (BENCHMARKING)Hasta güvenliği ve kalite performansını

değerlendirmek için içsel ve dışsal kıyaslama kullanılabilir.

İçsel kıyaslama bir kuruluş içindeki en iyi uygulamaları belirlemek, en iyi uygulamaları kuruluş içinde karşılaştırmak ve mevcut uygulamayı zaman içinde karşılaştırmak için kullanılır.

Rekabetçi ya da dışsal kıyaslama, performans hakkında yargıya varmak ve diğer kuruluşlarda başarılı olduğu kanıtlanmış iyileştirmeleri belirlemek için kuruluşlar arasında karşılaştırmalı veri kullanmayı içerir.


52

Tipik bir kıyaslama sürecinin başlıca safhaları ise şunlardır: � Kıyaslama konularının belirlenmesi.

� Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi.

� Veri toplama yöntemini belirlemek ve veri toplamak. � Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak.

� Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak. � Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak.


53

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami

ÖZ

sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami...

Education