sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 14-sürekli i̇yileştirme-prof.dr.halit hami öz

Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi

1

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

UNİTE 14/24: Sürekli İyileştirme

Prof.Dr. Halit Hami ÖZKafkas Üniversitesi

Mühendislik Mimarlık FakültesiBilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı

Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı Kars, Türkiye


2

Bilgi:

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan bu sunum

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821 ISBN 978-975-06-1530-6

dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.


3

Sürekli İyileştirmeGİRİŞSürekli iyileştirme, Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

anlayışında bir hayat felsefesidir. Bilinen şeyler en iyi şekilde yapılıyor olsa dahi, bu gelecek için yeterli değildir.

Sürekli iyileştirme, işletme temelinde her türlü koşul ve çevreden gelen (müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, girişimciler ve yönetim gibi) memnuniyetsizlikleri ortadan kaldırmaya yönelik yapıcı, yenilikçi ve yaratıcı bir süreçtir.

Ancak bu sürecin başlaması üst yönetimin kararlılığı ve istekliliği ile olmaktadır.


4

Sürekli İyileştirmeİyileştirme için başlangıç noktası,

problemlerin dışında, iyileştirmeye olan gereksinimin fark edilmesi veya ortaya çıkması ile başlar.

İhtiyaç veya gereksinmeler ise, aslında genel veya özel bir sorunun ve yeni bir değerin fark edilmesiyle ortaya çıkar.


5

Sürekli İyileştirmeBilimsel ve teknolojik gelişmelere paralel olarak

sağlık sektöründeki uygulamalarda da hızlı bir değişim ve gelişim yaşanmaktadır.

Bu değişim, bilginin akışından kişi ve kuruluşların etkileşim biçimlerinin yeniden tanımlanması, değişen hasta beklentileri ve hasta bakım kalitesine kadar pek çok alanı kapsamaktadır.

Dolayısıyla, bu durum hasta bakım kalitesini etkileyen tüm süreçlerde sürekli iyileştirmeler yapılmasını gerektirmektedir.


6

Sürekli İyileştirmeSürekli iyileştirme uzun soluklu bir çabadır.

Tasarlanan bir kalite düzeyine uygunluğu sağlamak ve kalite seviyesini artırmak çok yönlü çabaları gerektirir.

Bu nedenle, müşteri isteklerinden ürün tasarımına, ekonomik muayene planlamasından istatistiksel kalite analizine kadar bir dizi farklı faaliyetin geniş ve kapsamlı şekilde kaliteyi iyileştirme amacına yöneltilmesi ve güdülenmesi gerekir.


7

Sürekli İyileştirmeBu ünitede; sağlık hizmetlerinde

sürekli kalite iyileştirme kavramı, sağlık hizmetlerinde uygulama alanı bulan kalite iyileştirme modelleri, sürekli kalite iyileştirmenin sağlık hizmetlerine katkısı ve sürekli kalite iyileştirmenin başarısını etkileyen faktörler ele alınmıştır


8

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMI Literatürde sürekli kalite iyileştirme (SKİ) çeşitli şekillerde

tanımlanmakta ve adlandırılmaktadır.

Çoğu kez SKİ, Toplam Kalite Yönetimi (TKY), endüstriyel kalite yönetimi bilimi (EKYB) ve kalite iyileştirme süreci aynı anlamda kullanılmaktadır.

Bu farklı isimler, benzer bir dizi prensipler ve yöntemlere işaret etmekte ve tipik olarak birbirinin yerine kullanılmaktadır.

SKİ “müşterilerin beklentilerini karşılayan ya da aşan bir hizmet sağlamak için süreklilik gösteren bir çaba” veya “müşterilerin beklentilerini karşılayan veya aşan bir mal ya da hizmeti sağlama ile ilgili süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi felsefesi” olarak tanımlanmaktadır.


9

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMI TKY “kalitede sürekli iyileştirmenin planlanmasına ve

uygulanmasına bütün örgütün katılımını sağlayan yapısal ve sistematik bir süreç”,

“müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve aşma süreci” veya “hasta bakım hizmetlerinin ve bu hizmetleri destekleyen örgütsel süreçlerin sunumunun sürekli olarak geliştirilmesi yoluyla,

hem verimliliğin,

hem de sadece klinik boyutu değil finansal,

yönetsel ve hasta memnuniyeti ölçülerini de içeren kalitenin iyileştirilmesini amaçlayan bir sistem ya da süreç” olarak tanımlanmaktadır.


10

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMIEKYB; istatistik, kantitatif

araştırma, endüstri mühendisliği, sosyoloji ve yönetim teorisini içeren çeşitli disiplinlerden alınan kavramlar ve teknikler ile kalite yönetiminin uygulanması deneyiminin eklektik bir karışımıdır.


11

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMI SKİ aynı zamanda hem bir yönetim felsefesi hem de bir

yönetim yöntemidir.

SKİ, müşteri ihtiyaçlarının kalite için çok önemli olduğunun ve eğitimde, ekonomide, teknoloji ve kültürdeki değişikliklerle zaman içinde değişeceğinin kabul edilmesiyle diğer felsefeler ve yöntemlerden ayrılır.

Değişen beklentiler ve bu beklentileri karşılamak için gösterilen sürekli çabalar arasındaki bu dinamik, Japonca’da kaizen kelimesi ile ifade edilir ve “sürekli iyileştirme” olarak çevrilir.

Bu bakımdan, ürünlerinin ya da hizmetlerinin değerini iyileştirmeyi düşünen bir örgütün geniş amaç cümlesi şu olabilir: Müşterinin bakış açısından iyileştirmeyle sonuçlanacak değişiklikler yapmak.


12

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMISürekli kalite iyileştirme, hem bir

yaklaşımdır hem de bir örgütte yapılabilecek üç tür performans iyileştirme girişiminden birinin adıdır:

� Yerel iyileştirme çabaları. �Örgütsel öğrenme.

� Süreçlerin yeniden yapılandırılması (process reengineering).


13

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMI Belirli bir süreç problemini ya da fırsatını incelemek için özel bir ekip

geliştirildiğinde yerel iyileştirme meydana gelir.

Bu süreç belgelendiğinde, uygulanan politikalar ve prosedürlerin geliştirilmesiyle sonuçlandığında örgütsel öğrenme meydana gelir.

Bunun örnekleri protokoller, prosedürler ve klinik yolların (clinical pathways) geliştirilmesini içerir.

Değişiklikler yapmak için iç ve dış kaynakları birleştiren büyük bir yatırım yapıldığında sürecin yeniden yapılandırılması meydana gelir.

Bu, genellikle temel örgütsel süreçleri kökten etkileyen bir enformasyon sisteminin geliştirilmesini içerir.

Bu üçü arasındaki sınır çizgileri belirgin değildir.


14

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMI TKY/SKİ genellikle şu ortak özellikleri içerir:

� Örgütün stratejik planının temel ögelerine bağlılık.

� Kurumun tepe liderlerinden oluşan bir kalite konseyi. �

Personel için eğitim programları

� İyileştirme fırsatlarını seçme mekanizmaları. �

◦ Süreç iyileştirme ekiplerinin oluşturulması.

� Süreç analizi ve yeniden tasarımı (redesign) için personel desteği.

� Süreç iyileştirmeye personelin katılımını motive eden ve destekleyen personel politikaları


15

SAĞLIK HİZMETLERİNDE SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRME KAVRAMIABD’de TKY ve SKİ terimleri çoğu kez birbirinin

yerine kullanılmakla birlikte, Avrupa’da SKİ’yi TKY şemsiyesi altındaki birçok yaklaşımdan biri olarak, belirli bir kalite yaklaşımı şeklinde görme eğilimi vardır.

Avrupa’da TKY “maliyetleri azaltmak, hastaların ve diğer “müşterilerin” ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla, personelin kalite yöntemlerini öğrenmesine ve kullanmasına olanak veren kapsamlı bir örgütsel değişim ve tutum değişimi stratejisi” anlamına gelmektedir.


16

Sürekli Kalite İyileştirmenin Özellikleri Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin başlangıç ilkesini,

TKY’nin ortaya çıkışını sağlayan ve hatta zorunlu hale getiren koşullarda ve olaylarda aramak gerekir.

Bu koşul; rekabetin ölümcül sıfatını kazanmasıyla ortaya çıkan varlığını sürdürmek veya hayatta kalmak savaşımıdır.

Kendisini bu savaş ortamında bulan firmalar, ölmek ile yaşamak arasında bir tercih yapmak zorunda kalmışlardır.

Bu nedenle geleneksel yönetimin birinci öncelikli amacı olan “kâr etmek” ikincil öncelikli amacı haline gelmiş, birçok firma hiç değilse belirli bir süre, kâr edemese de, batmamak için uğraş vermeye başlamış ve bu uğraş onları TKY’ye sarılmaya sevk etmiştir.


17

Sürekli Kalite İyileştirmenin ÖzellikleriBir kalite iyileştirme yaklaşımı olan TKY, müşteri

ihtiyaçlarını, isteklerini ve beklentilerini karşılama ve aşma sürecidir.

TKY ve Sürekli Kalite İyileştirme terimleri genellikle birbirinin yerine kullanılmaktadır.

SKİ’nin [ve TKY’nin] bir dizi ayırt edici özellikleri ve fonksiyonları vardır.

Bu özellikler ve fonksiyonlar çoğu kez iyi yönetimin özü olarak tanımlanır ve şunları içerir:


18

Sürekli Kalite İyileştirmenin Özellikleri · Örgütün dış çevresini anlama ve buna uyarlanma.

· Süreçleri incelemek ve iyileştirmek için klinisyenler ve yöneticileri güçlendirme (empowering).

· Müşteri tercihlerinin kalitenin en önemli belirleyicileri olduğu ve müşteri teriminin hem süreçteki hastaları hem de hizmet sunucularını içerdiği normunun benimsenmesi.

· Geleneksel, bölümsel ve mesleki hatların ötesine geçen çok disiplinli bir yaklaşımın geliştirilmesi.

· Planlı, açıkça belirtilmiş sürekli değişim ve uyarlama felsefesinin benimsenmesi.

· Planlanmış örgütsel öğrenme yoluyla en iyi uygulamaların yerine getirilmesini sağlayacak mekanizmaların kurulması.

· Süreç analizi ve değişime rasyonel, veriye dayalı ve işbirlikçi bir yaklaşımın benimsenmesi için motivasyon sağlama.


19

Müşteri OdaklılıkToplam Kalite Yönetimi içinde, başarı için müşteri

memnuniyeti anahtardır.

Müşteri memnuniyeti ya da bir başka ifadeyle müşteriye yönelme, her çeşit ikili ilişkilerde davranışların, karşı tarafın düşüncelerini ve durumunu göz önüne alarak düzenlenmesi şeklindeki olumlu tutumun, müşteri-tedarikçi ikilisine uygulanmasıdır.

TKY’de “müşteri” hastadan daha fazlasını içeren bir terimdir; hastaların ailelerini, doktorları, hemşireleri, diğer sağlık bakım profesyonellerini, birlikte çalışanları, mesleki dernekleri, üçüncü taraf olarak ödeme yapanları ve öğrencileri içerir.


20

Müşteri Odaklılık Hastaneler bir işletme olarak geleceklerini

garanti altına almak istiyorlarsa müşteri (iç ve dış müşteri) memnuniyetini ön planda tutmalıdır.

Bunun için de bütün yapı ve süreçlerini müşteri istekleri doğrultusunda belirlemelidir.

Ancak bu şekilde kelime olarak “müşteri” kavramı, hastanedeki gerçek anlamını bulabilir.


21

Müşteri Odaklılık Kalite yönetimi bir örgütteki herkesi bir ya da daha fazla

sürecin parçası olarak görür.

Her bir çalışanın işi, diğerlerinin yaptığı işi almak, o işe değer katmak ve onu süreçte kendisinden sonra gelen kişiye vermektir.

Bu sıklıkla “üçlü rol” olarak adlandırılır-müşteri, işlem yapan (processor) ve tedarikçi (Şekil 5.1).

Önce, diğerlerinden (tedarikçilerden) görevlerimizi yerine getirirken kullandığımız çeşitli girdiler alırız; bu anlamda, bu girdileri sağlayanların müşterileri oluruz.

Sonra işlem yapanlar olarak, bu girdileri kullanarak çeşitli yönetsel, teknik ya da idari görevleri (süreçleri) yerine getiririz.


22

Şekil 5.1: Çalışanların üçlü rolü


23

Müşteri OdaklılıkSon olarak, ürün ya da hizmet sunarak

müşterilerimizin tedarikçileri oluruz.

Kendi ihtiyaçlarımızı anlayarak ve onları dikkatle tanımlayarak, tedarikçilerimizin işlerinin kalitesini iyileştirmelerine yardımcı oluruz.

Aynı şekilde, müşterilerimizin ihtiyaçlarını anlayarak ve bunları dikkatle tanımlayarak kendi yaptığımız işlerin kalitesini iyileştiririz.


24

Ölçüm ve İstatistiksel YaklaşımKaliteye modern yaklaşım, tamamen bilimsel

ve istatistiksel düşünmeye dayanır.

Kalite yönetimi, “Kalite neden düşer?” bilimsel sorusundan hareket eden mühendisler, istatistikçiler, fizikçiler, psikologlar ve diğerleri tarafından geliştirilmiştir.

Bu öncüler, üretim süreçlerinin iyileştirilmesinde, genel bilimsel yöntemin çok önemli olduğu görüşünü geliştirmiştir.


25

Ölçüm ve İstatistiksel Yaklaşım Tıpta, hastalar semptomlarla gelir, doktorlar bunların

nedenlerini bulmak için tanıya yönelik çaba harcar, doktorlar ve hastalar beraberce uygulanacak ve test edilecek tedavi şeklini kararlaştırır ve sonraki adımlarına rehberlik etmesi için tedavinin sonuçlarını değerlendirir.

Burada uygulanan bilimsel yöntem, iyi tıbbi uygulamayı oluşturur.

TKY’nin rekabette etkili bir silah olarak kullanılabilmesi için, kalitenin doğru bir şekilde tanımlanması, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve zaman içinde izlenmesi gerekir.

Sağlık bakım hizmetinin kalitesinin ölçülmesi, hizmetin iyileştirilmesinin temelini oluşturur.


26

Ölçüm ve İstatistiksel Yaklaşım Bir süreç, olay ya da nesne hakkında fikir edinip karar

vermek için onu ölçmek gerekir.

Bir süreci ölçmeden yönetmek çok zordur.

Ölçme, insanların işin belirli yönlerine odaklanmalarını sağlamada da önemli bir rol oynar.

Birçok örgütte, ölçülen şeylerin önemli, ölçülmeyenlerin önemsiz olduğu düşünülür.

Uygun ölçüler geliştirme, mevcut ölçüleri daha iyi kullanma ve ölçüm sistemlerini geliştirme bütün örgütte iyileştirmelere yol açabilir.


27

Ölçüm ve İstatistiksel YaklaşımSağlık hizmetlerinde performans iyileştirme

çalışmalarının süreç odaklı olması durumunda kullanılabilecek önemli araçlardan biri İstatistiki Proses Kontrolü (İPK)’dür.

İPK, üretim/hizmet sürecindeki değişkenliği en aza indirmek ve sürecin kontrol altında olup olmadığını ortaya koymak için kullanılan bir problem çözme aracıdır.

Geleneksel istatistiki analiz metotlarını grafiksel gösterimle birleştiren ve karar vericiye hızlı bilgi sağlayan bir istatistiki metot olarak kullanılmaktadır.


28

Ölçüm ve İstatistiksel Yaklaşım İPK, sağlık sektöründe hasta kalış süreleri, laboratuvar hataları, mortalite oranları, ambulans cevaplama ve hasta bekleme süresi, acil servislerin hastaya cevap verme süreleri, doğum oranları, tedavi hataları ve kan şekeri oranları

gibi pek çok performans göstergesi üzerinde yaygın olarak kullanılan bir kalite kontrol ve problem çözme aracıdır.


29

Tam KatılımÇalışanların katılımı, TKY’nin en önemli ve en

zor ögelerinden biridir.

Çoğu kez bu, yöneticilerin, çalışanlarla ilişkileri kadar yönetim stilini de değiştirmelerini gerektirir.

TKY, yöneticilerden idareciden çok lider olmalarını bekler.

TKY’ye katılım dört düzeyde gerçekleşmektedir.


30

Tam Katılımİlk düzey bireysel katılımdır.

Bireysel düzeydeki TKY uygulamaları ile firma içinde, çalışanlar arasında müşteri-tedarikçi anlayışına dayalı bir ilişki ve çalışma mekanizması yerleştirilir.

Böylece herkes kendisinden sonra gelen süreci müşteri olarak görür ve onun ihtiyaçlarını tam olarak karşılama çabası içinde olurken,

müşteri ihtiyaçlarının tatmini ile birlikte sürekli gelişme/geliştirme anlayışı bireysel bazda gerçekleşmiş olacaktır.


31

Tam Katılımİkinci düzeyde katılım grup çalışmaları ile

gerçekleşir.

Grup düzeyindeki TKY uygulamaları tüm süreçlerde günlük işlerle iyileştirme faaliyetlerinin birleştirilmesini gerektirir.

Bunun için; ekip çalışması, eğitim ve öğrenme ile birlikte örgütsel yapıda ekipler ve çalışma gruplarının otonom olarak oluşabilmesine izin verebilecek bir yapılanma ve yönetim anlayışına ihtiyaç duyulur.


32

Tam KatılımÜçüncü düzeyde katılım ise, örgüt çapında

gerçekleştirilir.

Örgütsel düzeydeki TKY uygulamaları öncelikle kuruluşun görev tanımı, yönetim politikaları ve hedeflerinde kendisini ifade eder.

Böylece TKY’nin yenilikçi yönetim anlayışının firmanın tüm süreçlerine yayılımı ve toplam katılımın sağlanması için sistematik bir hareket başlatılmış olur.


33

Tam Katılım Son olarak ise, ulusal düzeyde gerçekleşebilir.

Ulusal düzeydeki TKY uygulamaları, kurumun bilgi paylaşımı, kalite kültürünün geliştirilerek yaygınlaştırılması ve kalite sisteminin tüm ülke düzeyine yaygınlaştırılması ve bütünleştirilmesi ile mümkündür.

Genellikle kalite iyileştirme süreci, ilgili süreçten sorumlu

ve o süreç hakkında bilgili kişiler tarafından uygulanır.

Bu da, kalite iyileştirme çalışmasının gruplar ya da iyileştirme ekipleri içinde yapılması gerektiği anlamına gelir.


34

LiderlikLiderlik, sürekli kalite iyileştirmede yaşamsal

öneme sahip, olmazsa olmaz bir koşuldur.

Yönetimin işi, denetlemek değil, liderlik yapmaktır.

Yönetim, gelişim kaynakları, ürün ve hizmetin kalitesinin amacı, bu amacın tasarıma ve ürünün kendisine dönüşmesi ile uğraşmalıdır.

Batı tarzı yönetime dönüştürülmenin şartı, yöneticilerin lider olmasıdır.


35

Liderlik Liderlik zor kullanmayla (“çeneni tut ve dediğimi yap!”)

ilgili olamaz.

Liderlik, planlama ve uygulama işlevlerinin, liderlerin plan yapması ve bunu uygulamak üzere astlarına vermeleri şeklinde ayrılması da değildir.

Liderlik, astları grubun ortak amaçlarını kabul etmeye ve hep birlikte bunları uygulamaya koymaya ikna etmektir.

Bu nedenle astların hedefleri ve bunların değerli olduğunu kabul etmesini sağlamak, amaçlara ulaşırken azim ve sabır göstermek, geliştirmek ve teşvik etmek liderliğin özgül işlevleri arasındadır.


36

Sürekli İyileştirme (Kaizen)Sürekli iyileştirme anlayış olarak, Japon iş kültüründe

Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi”ni bulmaya çalışma olarak kavramsallaştırılmıştır.

Bununla birlikte “en iyinin en iyisini” bulma çabalarının Japon işletme anlayışında,

Kaizen terimi ile ifade edildiği bilinmektedir.

Kaizen “sürekli iyileştirme” demektir.

Kaizen yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir.


37

Sürekli İyileştirme (Kaizen) “Kalite”den söz edildiğinde, akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi

olmaktadır.

Oysa Toplam Kalite Kontrolde insan kalitesi her şeyden önce gelir.

İşin üç yapı taşı vardır; donanım (hardware), yazılım (software) ve insan (“humanware”).

Toplam Kalite Kontrol (TKK) insanla başlar.

Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir.

İnsanlara kaliteyi işlemek onların Kaizen bilincini kazanmasına yardımcı olmaktır.


38

Sürekli İyileştirme (Kaizen) Kaizen kavramı sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir kavramdır. Bu süreçte çalışanlara düşen görev; kendi yaptıkları işi daha iyi

nasıl yapabileceklerini, geliştirebileceklerini düşünmek ve projelendirmektir.

Sürekli gelişmenin varlığından söz edebilmek için ölçüm ve

istatistik ile grup çalışmasının işletme içerisinde var olması gereklidir.

Ölçümleme yapılmadan, etkin bir iyileştirme yapılamaz. Toplam Kalite Yönetimi ve sürekli gelişmenin ayrılmaz bir parçası olan ölçümleme, işletmenin öncelikleri değerlendirmesini sağlar.

Ancak ölçümleme yapıldıktan sonra sürekli gelişme gerçekleştirilebilir.


39

Sürekli İyileştirme (Kaizen)Sürekli gelişme fikri “Deming Çevrimi”ne

dayanmaktadır.

İnsanların, iyileştirmeyi, belli başlangıç ve bitiş noktaları olan bir proje olarak değil, devam eden adımlar dizisi olarak görmelerini sağlamak amacıyla

planla-uygula-kontrol et-önlem al

döngüsü genellikle bir çevrim (çember) olarak gösterilmektedir ve Toplam Kalite Yönetiminin her faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır.


40

Sürekli İyileştirme (Kaizen) İyileştirme anlayışında Kaizen ile klasik gelişme (yenilik)

arasında önemli bir farklılık vardır.

Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda ortaya çıkan küçük çaptaki artırımsal süreçlerdeki yenilikleri (iyileştirmeleri) ifade etmek için kullanılır.

Diğer bir ifadeyle, Kaizen kavramı ile küçük ama sürekli gelişmelerle (iyileştirme) işletmede gelişmenin sağlanması kastedilmektedir.

Oysa, klasik gelişme ile işletmelerin büyük atılımlar yaparak gelişmesi kastedilmektedir.

Dolayısıyla, klasik anlamdaki gelişme (yenilik) kavramı bir seferde yapılan büyük sıçramaları ifade ederken, Kaizen sürekliliği ifade etmektedir (Şekil 5.2).


41

Şekil 5.2: Kaizen (sürekli iyileştirme) düşüncesi


42

KALİTE İYİLEŞTİRME MODELLERİ Diğer sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de yaşanan yoğun

rekabet, bu sektörde faaliyet gösteren işletmelerde kalite çalışmaları ve iyileştirme faaliyetlerinin artmasına neden olmuştur.

Hatta daha da ileri gidilerek kalite ve sürekli iyileştirme öncelikli amaçlar arasında yer almaya başlamıştır.

Sürekli iyileştirme çalışmaları ile işletmeler mevcut kalitenin daha da ötesine geçmeye çalışmaktadır.

Kalite iyileştirme süreci bazı temel kavramların bir model üzerine oturtulması ile gerçekleşmektedir.

Dolayısıyla birçok işletme ve yöneticiler için kalite iyileştirme yılda bir kez yapılan yeni bir sorumluluk olmaktan ziyade, yönetim stillerindeki radikal değişimi, diğer bir ifadeyle işletme kültüründeki değişimi ifade etmektedir.


43

KALİTE İYİLEŞTİRME MODELLERİ Kalite iyileştirmede kullanılan modeller; bir problemi ele

almayı, bir fırsatı değerlendirmeyi ya da yeni bir süreç tasarlamayı amaçlayan planlanmış ekip çalışmalarıdır.

Tüm modellerin ortak bir kavramsal ve teorik temeli paylaşmaları, temelde farklı olmadıklarını göstermektedir.

Bu çerçevede özünde bir gelişmeyi ifade eden, işletmelerin kalite iyileştirme çalışmalarında kullandıkları çeşitli modeller geliştirilmiştir.

Aşağıda bu modellerden İyileştirme Modeli, FOCUS-PDCA Modeli, Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli, Yalın Düşünce ve Altı Sigma açıklanmıştır.


44

İyileştirme Modeli Bu model Associates in Process Improvement tarafından

geliştirilen basit bir iyileştirme modelidir.

Modelin öğrenilmesi ve kullanılmasının kolay olması, geniş bir uygulama alanı bulmasına neden olmuştur.

Modelin temelini, iyileştirme için sorulan üç soru ve PUKÖ döngüsü oluşturmaktadır (Şekil 5.3). Üç soru şunlardır:

1. Neyi başarmaya çalışıyoruz?

2. Bir değişimin iyileştirme olduğunu nasıl bileceğiz?

3. İyileştirme ile sonuçlanacak hangi değişikliği yapabiliriz?


45

İyileştirme Modeli


46

a. Neyi başarmaya çalışıyoruz? İyileştirme modelinin ilk sorusu, stratejik amaçları kesin ve

açık olarak belirtmenin kritik önemini ortaya koymaktadır.

Amaçlar, yüksek kaliteli bakım sağlama ya da müşterilerin memnuniyetini artırma ile ilgili belirsiz ve soyut ifadelerin yerine, özel ve ulaşılabilir olmalıdır.

Örneğin__bir hastanedeki tıbbi hataların veya işlem maliyetlerinin belirli bir oranda azaltılması gibi__ Amaçların sadece yönetim tarafından bilinmesi yeterli olmayacaktır.

Önemli olan bu amaçların gerçekleştirilmesi için hastanede çalışan tüm personel tarafından bilinmesi ve desteklenmesinin sağlanmasıdır.


47

b. Bir değişimin iyileştirme olduğunu nasıl bileceğiz? İkinci aşamada sorulan bu sorunun asıl amacı bir

ölçüm gerçekleştirilmesidir.

Çünkü biliyoruz ki, ölçüm olmadan iyileştirme yapmamız mümkün olmayacaktır.

Ancak buradaki ölçüm işleminin temel amacı bir karara varmaktan ziyade öğrenmektir.

Bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, ölçülecek olan şeylerin tanımlarının açık bir şekilde yapılması, nesnel olması, veri toplamada kullanılacak araç ve prosedürlerin geçerli olması ve elde edilen verilerin açık ve güvenilir bir şekilde sunulmasıdır.


48

b. Bir değişimin iyileştirme olduğunu nasıl bileceğiz? . Bu noktada diğer bir önemli husus, toplanacak

verilerin amaçlara uygun olmasına dikkat edilmesidir.

Çünkü bu doğrultuda elde edilecek veriler yönetime organizasyonun zaman içindeki değişimini izleme imkânı sunacaktır.

Dolayısıyla bu şekilde kritik bilgilerin oluşturduğu tablolar yönetimin işini kolaylaştırıcı rol oynayacaktır.

Tüm bu verilerin toplanması veyorumlanması aşamasında uzman kişilerin görevlendirilmesi önemli kararların yanlış veya eksik verilerle alınmasını önleyecektir.


49

c. İyileştirme ile sonuçlanacak hangi değişikliği yapabiliriz?Modelin son sorusu bizi iyileştirmelerin özüne

götürecektir.

Çünkü belirlenen yeni amaçlar veya değişiklikler mevcut sistemi değiştirmeyi gerektirecektir.

Değişim konusundaki yeni fikirler alandaki uzmanlardan, teorilerden, bilim ve deneyimlerden gelebilir.

Dolayısıyla bu noktada dikkat edilmesi gereken, ümit verici olan değişikliklerin, faydasız olanlardan ayırt edilebilmesidir.


50

c. İyileştirme ile sonuçlanacak hangi değişikliği yapabiliriz?İyileştirme modelinin dördüncü ögesi

Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al (PUKÖ) döngüsüdür.

Hemen hemen bütün süreç iyileştirme modelleri, PUKÖ döngüsünün az çok değişik bir şekliyle sona erer.

Bu nedenle, aşağıda döngü ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.


51

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami

ÖZ

sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 14-sürekli i̇yileştirme-prof.dr.halit hami öz

Education