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Los conceptos de Balanced Scorecard

Resumen por James R. Martin

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1. Cuatro Perspectivas Estratégicas

El concepto de Balanced Scorecard implica la creación de un conjunto de mediciones de cuatroperspectivas estratégicas. Estas perspectivas incluyen: 1) financiera, 2) los clientes, 3) procesos denegocio internos y 4) el aprendizaje y el crecimiento. La idea es desarrollar entre cuatro y sietemedidas para cada punto de vista. Dos ilustraciones gráficas aparecen abajo para ayudar a transmitirla idea.

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Las medidas deberían centrarse en una sola estrategia y estar vinculados, coherentes y se refuerzanmutuamente. Algunas mediciones genéricas se presentan en la tabla a continuación.

Perspectiva Medidas genéricas

Financiero Rendimiento del capital invertido, el valor económico añadido,crecimiento de las ventas, flujo de caja

Cliente La satisfacción del cliente, retención, adquisición, rentabilidad, cuotade mercado

Proceso de negocio interno Incluye mediciones a lo largo de la cadena de valor interna para:

Innovación - medidas de lo bien que la empresa identifica lasnecesidades futuras de los clientes.

Operaciones - medidas de calidad, tiempo de ciclo y costos.

Servicio Post Venta - medidas de garantía, reparación y tratamientode los defectos y devoluciones.

Aprendizaje y crecimiento Incluye medidas para:

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La gente - la retención de empleados, capacitación, habilidades, lamoral.

- Sistemas de medida de la disponibilidad de información en tiemporeal crítico necesario para los empleados de primera línea.

2. ¿Qué es una estrategia?

Una estrategia, de acuerdo con Kaplan y sus colaboradores, es un conjunto de hipótesis sobre lasrelaciones causa-efecto. Definición de la estrategia de una organización implica:

1. Definición del mercado de la organización planea servir - local, nacional y global. 2.Definición del cliente . Grupo amplio o estrecho, edad, nivel de ingresos, etc 3. La identificaciónde los procesos internos críticos necesarios para captar y satisfacer esos clientes. 4. Ladeterminación de las capacidades individuales y organizativas exigidas en las otrasperspectivas.

Para más información sobre la estrategia de ver la sección de estrategia de MAAW .

3. Un ejemplo relacionado con la causa y el efecto

La cadena de relaciones de causa y efecto puede comenzar con las mejoras en el área deaprendizaje y crecimiento. Estas mejoras tienden a hacer mejoras en los procesos de negocio, que asu vez producen mejoras en la satisfacción del cliente y posteriormente causan mejoras en lasventas y las medidas financieras de rentabilidad. La dirección de las relaciones de causa y efecto seenfatiza a continuación. Aprendizaje y crecimiento º Interna de procesos de negocios º Customer º Financiera

Para un ejemplo más específico con la causa que un efecto, véase el empleado-cliente-Profit ChainSears siguiente ilustración.

4. ¿Qué tratas de equilibrio?

Una parte importante del concepto de cuadro de mando integral es el énfasis en el establecimientode un equilibrio entre los cuatro tipos de mediciones. Este tipo de medidas son: 1) a corto plazoy largo plazo , 2) externo (para los accionistas y clientes) y la interna (por críticos de negocio , procesos de innovación y aprendizaje y crecimiento), 3) Los principales indicadores(resultados deseados y los conductores de rendimiento) y rezagados indicadores (resultados),

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4) Objetivo medidas (por ejemplo, financieros) y subjetivos medidas (por ejemplo, muchos no financieros). Vea el recuadro más abajo (artículo 7) para la idea.

5. ¿Cómo debe ser usado cuando el BSC?

Kaplan y Norton también hacen hincapié en que "el cuadro de mando se debe utilizar como lacomunicación, la información y el aprendizaje del sistema , no como un sistema de control. "

6. Las mediciones de diagnóstico Versus Estratégico

Kaplan y Norton hacen una distinción entre las medidas de diagnóstico y medidas estratégicas.

Mediciones de diagnóstico supervisar si algo está en control. Un gráfico de control estadísticode procesos con límites superior e inferior es un buen ejemplo de un sistema de tipo de diagnósticoque se puede utilizar para el control de un proceso.

Medidas estratégicas definen una estrategia de excelencia competitiva y el éxito futuro. Elcuadro de mando integral es un sistema de medición estratégica.

7. Ejemplos de medidas genéricas

Balanced Scorecard PERSPECTIVAS Y MEDIDAS DE MUESTRA *

Perspectiva MediciónGenérica

Financiero vs nofinanciero

Plazo Plazo vsLargo Corto

Liderando vsLagging

Interna frenteexterno

Financiero ROCE, EVA, crecimiento de lasventas

Financiero Financiero Financiero

Corto plazo Corto plazo Largo plazo

Retraso Retraso del plomo y rezagados

Externo Externo Externo

Cliente Rentabilidad, cuota demercado, retención, lealtad, satisfacción

Financiero no financiero no financiero no financiero no financiero

Corto plazo Largo plazo Corto plazo Corto plazo Corto plazo

Plomo y Retraso Lead & Quedando Lead & Quedando Lead & Quedando Lead & Quedando

Externa ** Externa Externa Externa Externa

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Procesos deNegocio

Costos, productividad, tiempo de ciclo, la calidad

Financiero no financiero no financiero no financiero

Corto plazo Corto plazo Corto plazo Corto plazo

Plomo y Retraso Lead & Quedando Lead & Quedando Lead & Quedando

Interna Interna Interna Interna

AprendizajeOrganizacional

Retención de losempleados, Tecnología, Ambiente deacción o cultura.

No financieros no financiero nofinanciero

Largo plazo Largo plazoLargo plazo

Plomo y Retraso líder líder

Interna Interna Interna

* El objetivo es equilibrar las medidas asociadas a cada punto de vista, todo se centró en una sola estrategia. Estasmedidas deben reforzarse mutuamente. La mayoría de las medidas son a la vez que lleva (drivers) y retraso(resultados). La dirección de las relaciones de causa y efecto es desde la parte inferior de la exposición a la partesuperior.

** Muchos clientes son internos (por ejemplo, la siguiente operación aguas abajo), pero la atención se centra en elcliente externo.

8. Muestra Scorecard genérico

Perspectivas Objetivos Objetivos Mediciones

Cliente Mejorar continuamente lasatisfacción del cliente.

Disminuir el tiempo deplomo. *

Tiempo promedio de plomo.*

Aumentar el tiempo deentrega.

Porcentaje de entregas atiempo.

Reducir quejas de losclientes.

Número de quejas de losclientes.

Negocios Interna Mejorar continuamente losprocesos de negocio.

Disminuir el tiempo de ciclo**

Tiempo de ciclo. **

Aumentar la calidad. Número de defectos y elnúmero de elementosadaptados.

Aumente la productividad. La producción media porempleado.

Innovación y Aprendizaje Continuamente desarrollar yofrecer nuevos productos yservicios innovadores.

Aumentar las ventas denuevos productos yservicios

Porcentaje de las ventasobtenidas de nuevosproductos y servicios.

Reducir el tiempo dedesarrollo.

El tiempo medio desde eldiseño inicial hasta laproducción.

Financiero Mejorar continuamente eldesempeño financiero.

Disminuir los costos. Los costos promediounitarios.

Aumentar el crecimiento delas ventas

La tasa de crecimiento delas ventas.

Aumentar la cuota demercado

Cuota de mercado de laempresa.

Aumentar el retorno de lainversión.

Retorno de la inversión.

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* Plazo de ejecución es el tiempo desde la recepción del pedido hasta la entrega. ** Tiempo de ciclo es el tiempo desde el inicio de un proceso de finalización.

9. Modelo Causal Sears

Otro ejemplo basa en un modelo causal desarrollado en Sears.

Este ejemplo gráfico es una adaptación de una ilustración de Rucci, Kirn y Quinn (1998) .

10. Scorecard Federal de Adquisiciones

Un ejemplo adaptado de una ilustración en la página 182 de Kaplan y 1996 el libro de Norton ( ElCuadro de Mando Integral ) se proporciona a continuación. ( Resumen ).

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11. Cuadro de Mando Integral de ECI

Un ejemplo sobre la base de una empresa de electrónica aparece a continuación sobre la base deuna ilustración de Kaplan y Norton 1992 .

Balanced Scorecard ECI 's

Perspectivas Preguntas Objetivos Mediciones

Cliente¿Cómo nos ven losclientes?

Nuevos productos.Porcentaje de las ventas de nuevosproductos.

Suministro Responsive.La entrega a tiempo según lo definido porel cliente.

Proveedor preferente. Compartir las compras de cuentas clave.

Colaboración del cliente.Número de los esfuerzos de ingenieríacooperativa.

Asuntosinternos

¿Qué debemossobresalir en?

Capacidad para la tecnología.Fabricación geometría frente a lacompetencia.

Excelencia en la fabricación.El tiempo de ciclo, el costo unitario y elrendimiento.

La productividad de diseño.La eficacia y la eficiencia del silicioIngeniería.

Introducción de nuevosproductos.

Horario introducción efectiva contra laintroducción prevista.

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Innovación yaprendizaje

¿Podemos continuarmejorando ycreando valor?

El liderazgo tecnológico. Tiempo para desarrollar la próximageneración.

Aprendizaje fabricación. Procesar el momento de su vencimiento.

Enfoque sobre el producto.Porcentaje de productos igual que 80%de las ventas.

Tiempo al mercado.Introducción de nuevos productos frentea la competencia.

Financiero¿Cómo vemos a losaccionistas?

Sobrevivir. El flujo de caja.

Éxito.Crecimiento de las ventas trimestrales ylos ingresos de explotación de la división.

Prosper.El aumento de cuota de mercado yRentabilidad del capital invertido.

12. United Methodist Editorial Balanced Scorecard

Un ejemplo de un sistema de puntuación desarrollado por una organización sin fines de lucro seilustra a continuación en base a la descripción proporcionada en un artículo de Forsythe, Ramo yBurton 1999 .

United Methodist Editorial Balanced Scorecard

Perspectiva Objetivos Mediciones

Financiero Generar unos ingresos suficientes para cubrirlos gastos y proporcionar reservas para elfuturo.

Aumento en el crecimiento de ventas enrelación a la meta.

Lograr porcentaje de ganancias corporativasen relación a la meta.

Lograr ROI por cada unidad de negocio delmercado (centro de beneficio) en relación a lameta.

Cliente

Mantener la capacidad de atraer y retener alos clientes.

La satisfacción del cliente basado en elcuestionario de la encuesta.

En el desarrollo del producto y el tiempo deentrega.

Las medidas no específicamente definidos.

Proceso interno

Mantener un sistema de distribución eficaz yeficiente.

Medida de las tasas de error en los envíos.

Producir alta calidad, productos rentables. Las medidas no específicamente definidos.

Mantener la efectividad del proceso interno. Las medidas no específicamente definidos.

OrganizaciónInnovación

y Aprendizaje

Mantener la infraestructura necesaria para elcrecimiento y la mejora a largo plazo.

Medidas relacionadas con el éxito en laproducción de nuevos productos, proyectos yservicios.

Mantener la competencia del personal. Las medidas no específicamente definidos.

Objetivos relacionados con el aprendizaje -no está expresamente previsto.

Medidas de aprendizaje no se definenespecíficamente.

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13. Marco para un ES Scorecard

El siguiente gráfico proporciona un marco para el desarrollo de un cuadro de mando para la funciónde los sistemas de información. Para obtener una explicación ver el resumen de Martinsons,Davison y Tse .

14. Críticas al Balanced Scorecard y cómo se utiliza

Ittner y Larcker argumentan que la mayoría de las empresas han adoptado al parecer repetitivoversiones de marcos de medición no financieros tales como Kaplan y Balanced Scorecard deNorton, pero rara vez se establecen los vínculos de causa y efecto entre las medidas y los resultadosdeseados. Esto permite a los administradores egoístas para elegir y manipular medicionesúnicamente para mejorar sus propias ganancias y bonos. Discuten cuatro errores que las empresascometen al tratar de medir el desempeño financiero y dar seis pasos a seguir para hacerlo bien (Ittner y Larcker 2003 resumen).

Sin embargo, el BSC es más controvertido que indica Ittner y Larcker. Algunos investigadores hansido muy críticos con el cuadro de mando integral. Por ejemplo, Norreklit construye un caso contrael cuadro de mando integral, mostrando que no se basa en argumentos racionales o lógicos. Encambio, según Norreklit, el texto BSC (es decir, el libro de 1996) apela principalmente a la emocióny la autoridad de Kaplan y Harvard y es un modelo conceptual claro que depende de adjetivosatractivos y un amplio uso de analogías y metáforas sin restricciones. Es impresionista y se parecemucho a la propaganda con las palabras con mucha carga, metáforas, ironía, exageraciones,incoherencia y un clímax. ( Norreklit resumen).

Otra crítica se refiere a un concepto desarrollado por Reilly y Reilly referido como "una red de

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medida". Desde su punto de vista el cuadro de mando integral es incompleta, y los vínculos entrelas medidas y entre las perspectivas no es explícita. El uso de una red de medida se sugiere como unmejor enfoque. ( Reilly & Reilly resumen).

15. Gráficos Estrategia: Mapas, lienzos y curvas de valor

Mapas Estratégicos

Kaplan y Norton se extienden los conceptos relacionados con el Cuadro de Mando Integral en laOrganización basada en la estrategia: ¿Cómo las empresas Balanced Scorecard prosperar en elnuevo entorno de negocios . ( Resumen ). Mapas Estratégicos se combinan con cuadros de mandopara proporcionar un nuevo marco para describir e implementar la estrategia. Según Kaplan yNorton, un mapa de estrategia es "una arquitectura lógica completa para la descripción de laestrategia. Proporciona la base para el diseño de un Cuadro de Mando Integral, que es la piedraangular de un sistema de gestión estratégica" (p. 10). Mapas estratégicos revelan las relacionescausa-efecto necesarios para transformar los activos intangibles en los resultados financierostangibles. Mapas Estratégicos, si se diseñan correctamente, pueden proporcionar la solución a losproblemas tratados por Ittner y Larcker mencionado en el apartado anterior. Una adaptación delBalanced Scorecard Genérico Mapa Estrategia aparece a continuación se ilustra.

Cuadros estratégicos y curvas de valor

Los cuadros estratégicos ilustradas en varios artículos de Kim y Mauborgne ( 1997 , 1999 y 2002 )pueden proporcionar una mejor manera de comenzar el análisis de la estrategia de una empresa. Uncuadro estratégico muestra gráficamente cómo la estrategia de una organización (representada por lacurva de valor de la empresa) es diferente de sus competidores. El Suroeste estrategia lienzoAerolíneas continuación transmite la idea. Según Kim y Mauborgne, innovador valor también

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necesita un eslogan fuerte, por ejemplo, para el Suroeste, "La velocidad del avión en el precio delcoche - siempre que lo necesite".

Tal vez, a partir del análisis de la estrategia y el proceso de desarrollo de cuadros estratégicos ycurvas de valor serviría de base para los mapas más estrategias efectivas y cuadros de mando.

Otros Conceptos y artículos relacionados

Relación entre la estrategia, PLC y BSC

Hayes y Wheelwright discuten la conexión entre un ciclo de vida del proceso de empresas y el ciclode vida del producto y la forma en que la relación se refiere a la estrategia. Los conocimientosproporcionados por estos autores tiene algunas implicaciones importantes para el desarrollo deestrategias y el diseño de un cuadro de mando integral. Vea los dos Hayes & resúmenesWheelwright en la sección de referencias a continuación para obtener más información.

El ecosistema de negocios

El ecosistema de negocios descrita por Iansiti y Levien es otro concepto interesante relacionado conla estrategia de desarrollo. En pocas palabras la idea principal es que una empresa necesita paradefinir el entorno empresarial o ecosistema en el que opera, y reconocer la posición de la empresadentro del sistema, para ayudar a determinar la estrategia a seguir.

17. Referencias y enlaces con el artículo Resúmenes

Fonvielle, W. Carr y LP. 2001. Lograr la alineación estratégica:. Hacer scorecards trabajo

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