recursos humanos

TEMAS DE RECURSOS HUMANOSCurrculos mentirososPor Fernando Vigorena Prez

Infelizmente, mentir en los currculos es un deporte universal. En Latinoamrica, que se sepa, no hay datos estadsticos al respecto. Pero en Estados Unidos, donde hay estadsticas para todo, ya se sabe que un alto porcentaje miente.Un estudio de la agencia de investigacin corporativa The Risk Advisory Group, seala que el problema se agrav a partir de 2003, con 16% de mentiras ms que el ao anterior.Mientras tanto, otra organizacin estadounidense, Rsum Doctor, de South Burlington, en el Estado de Vermont, tom meses para chequear informacin contenida en mil currculos de todos los niveles. Pasaron por un peine fino informaciones como cargos, formacin educacional, fechas de admisin, desvinculacin de empleos anteriores, y el resultado fue asustador En los Estados Unidos, las mentiras en los currculo costaron la cabeza del CEO de RadioShack, Dave Edmonton, y del entrenador de ftbol americano George OLeary, que invent un cargo.El total de los candidatos que alteraron informaciones personales, segn esa investigacin en los Estados Unidos, es del 43%.Mujeres en los 30 aos de edad fueron las que ms mintieron, con un 77% de los currculos con datos falsos. Los hombres de 20 aos fueron los ms honestos.Inclusive en la categora de los ms honestos, la mitad de los currculos todava contenan errores.En Latinoamrica los datos que mantiene Entrepreneur Consultores, empresa especializada en outplacement desde 1987 en Chile, seala que mientras la vacante es de menor nivel, las mentiras son ms grandes, y que los hombres mienten ms que las mujeres.Cules son las mentiras nuevas que usan los latinos? Entre otras, transformar un seminario de fin de semana en un curso de perfeccionamiento profesional; hacer de un viaje de turismo un curso internacional; de una participacin en un grupo de trabajo en un club, actividades de liderazgo en proyectos; mencionar nmeros que son imposibles de chequear, como reducciones de costos; omisiones, al no colocar la edad o el estado civil. Otros pecan por exceso, colocando hasta las horas de la escuela de conduccin como un curso de habilitacin estratgica de transporte integrado.La prctica de dorar la pldora est tan diseminada, que un amigo me dijo: Yo soy tico. Nunca exagero en las mentiras. Pero en resumen, mentir en el currculo es siempre malo. Porque, tarde o temprano, la mentira vuela. Es mejor esperar con paciencia para conseguir una entrevista, que ver perjudicado su presente corriendo el riesgo de ser despedido por haber mentido.Las mayores mentiras de los currculos latinos1. Permanencia en las empresas. Eliminan uno o ms cargos en empresas donde estuvieron poco tiempo, alterando la permanencia en otras empresas. Por ejemplo, si estuvo cuatro aos en un banco y luego trabaj un ao en una empresa textil, se suele eliminar esta ltima empresa y alargar la permanencia en la primera.2. Diplomas. Falsean ttulos que no poseen, o solo son egresados de una carrera.3. Competencias. Dicen contar con experiencia en funciones que realmente no tienen.4. Idiomas. Sealan hablar 20%, escribir 35% y leer un 50% en ingles, pero apenas superan un "This is the door and this is de window".5. Experiencia marketeada. Usar trminos tcnicos como experiencia, generando siglas que no existen pero impresionan una barbaridad. Por ejemplo, experto en bases NH25 y DGM polarizadas.6. Caractersticas personales. Currculos que dicen "soy un profesional resiliente a los cambios, flexible, desmontable, descartable, desechable, franquiciable y virtual". Lo nico que les falta es decir que vuelan. Pero solo aceptan empleos estables y seguros.7. Estado Civil. Dicen estar solteros o solteras, pero luego se sabe que estn en medio de un tremendo litigio para separarse y con pensin en trmite para los hijos.8. Empleo actual. No muestran claramente que estn sin empleo. Para tal efecto dicen "desde 1999 hasta la actualidad", pero fueron desvinculados hace dos meses.9. Logros. Es muy comn ahora que un profesional muestre logros, pero en algunos casos exagerando realizaciones y cifras, o adjudicndose todos los mritos. Por ejemplo: "Desarroll e implement nuevo plan de atencin al cliente, mejorando los ndices de satisfaccin en un 35%", siendo que fue un equipo el que lo hizo y tuvo ayuda de consultores externos.10. Edad. En algunos casos se entregan antecedentes con edades falsas, sobre todo para quienes cumplen los 40 aos.11. Trabajar en otros pases. Sealan tener mentalidad globalizada, pero cuando a un latino se le ofrece un empleo en otra ciudad, no lo acepta. La globalizacin para estas personas limita al poniente del barrio donde viven.12. Foto. Cuando se cumple el antiguo ritual de la foto, suele incluirse alguna donde el postulante se ve ms joven de lo que es.13. Referencias. Otro ritual de la poca jursica suele incluir el nombre de algunas personalidades con rimbombantes nombres, imposibles de ubicar por cualquier medio, pero que, de lograrlo, ya estn debidamente adoctrinados de lo que deben decir.Un amigo empresario me dijo: Yo le doy excelentes referencias a quienes despido por ser malos funcionarios, y se los recomiendo a la competencia.La incidencia de mentiras vara de acuerdo con el cargo pretendido. Es posible dividirlo en cuatro posiciones.Cargos operacionales:Segn Entrepreneur Consultores, en aproximadamente 20% de los casos se verifican inverdades de pequea envergadura, como formacin escolar, profesional, experiencia, conocimentos, entre otros.Cargos de jefatura baja o media:En estos casos, la estimativa sube a un 50% y contiene falsedades ms problemticas, tales como formacin escolar, profesional, reas de responsabilidad, nmero de subordinados y, principalmente, experiencia, comportamiento y conocimientos. Como en esta situacin los tests son bastante comunes, hay un serio riesgo de ser descubierto. Cargos profesionales de nivel medio o alto:Cerca de un 30% contiene inverdades mucho ms graves y problemticas. Razn: esa persona conoce el funcionamiento interno de las empresas, sabe de las limitaciones de un recurso humano en entregar verdades. En este estadio son aplicables tests ms sofisticados, siendo que el riesgo de ser descubierto es ms elevado.Cargos ejecutivos:En este caso creemos que los currculos, en un 80% de los casos, no mienten. De todas formas, los errores ms comunes se refieren a la remuneracin, beneficios, subsidios, participacin en las utilidades, premios y cosas parecidas.Detectando a los mentirososExiste un tipo de evaluacin bastante aplicada, la seleccin por competencias, en la cual el entrevistador pide al candidato que comente algunas de sus experiencias de acuerdo a lo declarado en el currculo. Si usted, por ejemplo, seal poseer competencias en liderar equipos, el evaluador podr cuestionar algn episodio que le mueva a duda. Es mucho ms fcil detectar alguna falla pues la persona, en muchos casos, no consigue completar la historia.ConsecuenciasPor eso, es recomendable, nuevamente, ser sincero y estar al tanto de sus capacidades y calificaciones. Especialistas afirman que, aunque la mentira pase inclume por el entrevistador, el candidato corre el serio riesgo de no conseguir desempear las funciones a ejercer despus de la contratacin.

Fernando Vigorena Prez es Consultor de Empresas y Director de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., una de las ms importantes empresas orientadas a los servicios de Outplacement y Coaching en Chile.

TEMAS DE RECURSOS HUMANOSQu es el Assessment Center?Por Carlos Alberto Ramrez Passo

En los ltimos aos, el rpido crecimiento en el uso del mtodo de Assessment Center en la Argentina, ha resultado en una amplia y diversa utilizacin del mismo en diferentes tipos de organizaciones, con diferentes modalidades y propsitos.La intencin de este artculo es, por un lado, mostrar aquellos aspectos caractersticos del mtodo y adems, que resulte en una especie de gua que permita diferenciarlo de otras tcnicas de evaluacin que a veces indebidamente utilizan el nombre de Assessment Center. El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples estmulos e inputs. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato. Los siguientes aspectos son, a nuestro juicio, los elementos y pasos esenciales para que un proceso de evaluacin sea considerado un AC. Anlisis del puesto Clasificacin de los comportamientos Utilizacin de tcnicas especficas Utilizacin de mltiples tcnicas Simulaciones Grupo de Evaluadores/Consultores/Tcnicos Capacitacin de los Evaluadores Recoleccin y registro de los datos Informes Integracin de los datos

Anlisis del PuestoEs el procedimiento o mtodo utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observacin, job check lists) para determinar las competencias vinculadas con el desempeo exitoso en un puesto, rol o familia de puestos. Un anlisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar qu dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior y as poder identificar qu es lo que debe ser evaluado por el AC. Clasificacin de los comportamientosLos comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categoras relevantes y significativas, tales como: dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos. Utilizacin de tcnicas especficasLas tcnicas utilizadas en el AC deben ser diseadas especficamente para obtener informacin acerca de las dimensiones o competencias previamente determinadas durante la etapa de anlisis del puesto. El diseo o construccin del AC debera establecer claramente un vnculo entre los comportamientos observables, las competencias y los ejercicios o tcnicas de assessment. Este vnculo deber ser documentado en una matriz de competencias-ejercicios/tcnicas de assessment. Utilizacin de mltiples tcnicas de evaluacinDebern utilizarse mltiples tcnicas de evaluacin. Estas pueden incluir: tests, entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son especficamente seleccionadas para permitir la emergencia de una amplia variedad de comportamientos e informacin relevante/significativa en relacin con las competencias seleccionadas. SimulacionesLas tcnicas de evaluacin deben incluir un nmero suficiente de ejercicios de simulacin relacionados con el puesto de trabajo, tareas o familia de puestos que faciliten la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes en relacin con cada competencia evaluada. Como mnimo, un ejercicio de simulacin debe ser incluido en la construccin del AC. En el caso de puestos con tareas sencillas, generalmente uno o dos ejercicios de simulacin son suficientes para obtener la informacin que el anlisis del puesto ha determinado como relevante. Evaluadores Observadores TcnicosDeben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante. El ratio mximo de evaluadores est en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores-observadores, la experiencia del team y el propsito del AC, aunque un ratio adecuado es dos observadores por evaluado. Capacitacin de los ObservadoresLos evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y adems demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades debern poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Recoleccin y registro de los datosLos observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin. Estos procedimientos pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas debern ser analizadas en una reunin posterior. InformesLos evaluadores debern preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusin de integracin de datos o del proceso de integracin estadstico. Integracin de los datosLa integracin de los comportamientos observados se basar en el anlisis y discusin de un pool de informacin suministrado por los observadores. La integracin de la informacin se obtendr mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisin en forma conjunta.

Carlos Alberto Ramrez Passo es Licenciado en Psicologa. Posee, adems, un Master en Direccin de Empresas y es Consultor en Recursos Humanos. Es Director Ejecutivo de www.atencionalcliente.ws, un excelente lugar de consulta sobre temas de atencin al cliente.

INDICADORES DE BATERIAS DE PRUEBAS

Caractersticas de la persona Actitudes de la persona Habilidades de la persona Habilidades Comerciales Habilidades Administrativo Financieras

- Bondad - Tolerancia - Honradez - Altruismo - Inteligencia - Nivel de reflexin- Laboriosidad - Constancia - Optimismo - Inconformismo - Responsabilidad - Trabajo en equipo - Tendencia al liderazgo- Memoria- Cultura General- Capacidad deductiva- Capacidad creativa- Capacidad de persuasin- Firmeza de carcter- Capacidad de mtodo y disciplina- Facilidad para relacionarse.- Dominio de Tcnicas Comerciales.- Actitud Comercial.- Dominio contable- Dominio operativo.- Conocimiento Fiscal.

Test de Personalidad BF5

El test BF5 de personalidad se basa en el concepto popular Big Five Model de personalidad. Lo aprecian mucho los psiclogos y los profesionales. En contraste con la mayora de los modelos contemporneos, ste se basa en investigacin emprica psicolxica que origin a los principios del siglo XX y ante todo es un modelo descriptivo. Este test aparenta 5 rasgos esenciales Apertura, Conciencia, Extraversin, Complacencia y Neuroticismo, todo junto reconocido como unidad estructural de personalidad.

Nuestros clientes utilizan este test como una herramienta para evaluar la personalidad del candidato antes de la entrevista.A continuacin, le presentamos una descripcin breve de cada uno de los rasgos evaluados por este test.

Sociabilidad-dinamismo (Extraversin)- energa, emociones positivas, aparicin, y la tendencia de intentar conseguir simulacin y la compaa de los otros. Meticulosidad (Conciencia) tendencia de mostrar autodisciplina, actuar sumisamente, y dirigirse hacia el xito, comportamiento planeado ms que espontaneo. Equilibrio emocional (Neuroticismo) - tendencia de experimentar emociones desagradables con facilidad, como enfado, angustia, depresin o vulnerabilidad, a veces referido como inestabilidad emocional.Apertura / Imaginacin- Aprecio por el arte, emocin, aventura, ideas raras, imaginacin, curiosidad y mucha experiencia, Conciencia de los otros (Complacencia) tendencia de ser compasivo/a y cooperativo /a ms que comportar como sospechoso/a y antagonista.

Puntos fuertes del test- Cuestionario rpido (6-7 minutos).- Facilidad de lectura de resultados. - Adecuado para personas con pocas calificaciones. - Versiones en francs, ingls, espaol y neerlands. - Control de la deseabilidad social. - Posibilidad de parametrar sus propios puestos de referencia.- Ficha tcnica.

ESPECIFICACIONES Objetivo

Identificar la personalidad general de una personal evaluando su fuerza relativa de cada uno de los cinco rasgos.

Destinarios

Todos los perfiles

Versin empresa exclusiveEste test es exclusivamente para nuestros clientes profesionales (Departamentos de RRHH, Empresas de evaluacin, etc.).

Cuestionario 15 preguntas, cada uno con 4 declaraciones

Tiempo estimado: 5 - 7 minutos

Ejemplos de preguntas

1/ Yo soy una persona : simptica y que desborda energa creativa e imaginativa comprensiva y tolerante equilibrada, estable, cmoda conmigo mismaModelos psicolgicos de referencia : Big Five

- Sociabilidad-dinamismo ( opuesto a introversin ) - Meticulosidad ( o consciencia, opuesto a intuicin )- Equilibrio emocional ( opuesto a nerviosismo )- Apertura / Imaginacin ( opuesto a conservadurismo ) - Conciencia de los otros ( opuesto a la competitividad )

Presentacin de resultados

Rasgo dominante Grfico Comentarios El Cuadro detallado Validacin Control reciente de la deseabilidad social y de las correlaciones entre los tems y los factores

Se desarrollan los tests siguiendo normas estrictas de los estndares de desarrollo y validacin fijadas por cuerpos profesionales como APA, BPS, etc.

Test de Habilidades directivas

El Test de Habilidades directivas es una prueba que evala las aptitudes y el estilo de gestin empresarial. nico en su categora, puede ser utilizado en el marco de una formacin, de un coaching o de una seleccin de personal. Est destinado a equipos de direccin y a gerentes de empresa.

Puntos fuertes del test Enfoque preciso de la personalidad y de las competencias bajo un punto de vista de la gestin empresarial.

Cuestionario rpido.

Identificacin de los puntos fuertes y puntos a mejorar. La persona evaluada no tiene la sensacin de ser "puntuada".

7 perfiles de tipo de Manager, con ejemplos de puestos y sectores de actividad.


Evaluacin de las aptitudes y estilos de gestin empresarial

Pblico objetivo

Mandos superiores, directivos, emprendedores...

Cuestionario49 preguntasTiempo estimado: de 8 a 10 minutos

Ejemplos de preguntas

1/ Para usted, un gerente eficaz : Debe dominar los aspectos y los requisitos tcnicos Evala principalmente el alcance global de un proyecto2/ Es ms estimulante para usted : Seguir una estrategia a largo plazo Seguir sus resultados a medio plazoEl test se basa en los 7 ejes fundamentales de gestin empresarial :

Experto vs Enfoque / Aproximacin global

Pragmatismo vs Ideas y Conceptos

Espontaneidad vs Reflexin

Discrecin vs Valoracin

Delegacin vs Intervencin directa

Productividad vs Conciencia social

Conservadurismo vs Innovacin

Comparacin con 7 perfiles de tipo de Manager

Gestor

Emprendedor

Movilizador

Estratega

Jefe-lder

Experto

Jefe de proyecto

Presentacin de los resultados Grficos y comentarios personalizados

Cuadro sinttico

Comparacin con los perfiles de gestin empresarial

Validacin Este test ha sido objeto de una validacin psicomtrica sobre una muestra de ms de 3.000 internautas hispanohablantes, de los cuales una mayora son mandos intermedios y dirigentes. Tras los anlisis, se han confirmado la sensibilidad, la estructura factorial y la fidelidad del test.

Test de Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es uno de los elementos claves en la gestin empresarial del siglo XXI. Por otra parte, es frecuente que individuos emocionalmente inteligentes ocupen puestos de alta responsabilidad y dirijan a otras personas cuyas habilidades tcnicas (inclusive el Cociente Intelectual) pueden llegar a ser superiores. Este test mide, de manera fiable, la inteligencia emocional; facultad esencial para el desarrollo de la persona, su xito profesional as como el de la empresa.

Puntos fuertes del test Herramienta ideal para coaching, formacin en desarrollo personal, etc.

Cuestionario rpido y ldico. Puntuacin global de inteligencia emocional. El modelo de comportamiento se inspira en las teoras clsicas de la inteligencia emocional.


Evaluacin de las capacidades de percibir y conocer las emociones de uno mismo, as como de detectar las de los dems y saber gestionarlas de la manera ms oportuna (en el trabajo o en la vida personal).

Este test puede ser utilizado en seleccin de personal, no obstante existe un riesgo de sobrestimacin para ciertos candidatos (preguntas de auto-evaluacin).

Pblico objetivo

Todos los perfiles: estudiantes, empleados y mandos intermedios.

Cuestionario

40 preguntas de auto-evaluacin y de puesta en situacin Tiempo estimado: 10 minutos (test no cronometrado)

Ejemplos de preguntas 1/ Cuando tengo que expresarme en pblico :a) Suele asustarmeb) Suele estimularmec) No me afecta demasiado2/ Es el moderador(a) de una reunin en la que una persona critica a otra que est ausente :a) A pesar de todo, piensa que es mejor dejar que cada uno se expreseb) Lo convoca en su despacho con el fin de decirle que no tolera esta actitud indignac) Le reprocha delante del grupo que el hecho de criticar a un compaero estando ausente no le parece correctoPerfil comparado con 8 factores repartidos en dos dimensiones : (dimensin personal)

(dimensin inter-personal)

Conciencia de s mismo

Auto-regulacin

Auto-motivacin

Auto-estima

Empata

Expresin emocional

Resolucin de conflictos

Asertividad

Presentacin de resultados Puntuacin del Cociente Emocional

Descripcin general de la inteligencia emocional

Sntesis de puntos fuertes y puntos dbiles

Resultados detallados por factor

Test, cal es tu grado de empata?

Bueno, sin que sirva de precedente por aqu os dejo un test nuevo, en concreto trata sobre la empata que como bien sabeis es "la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales"

Ah va..., para cada respuesta os dar un porcentaje "de empata" y el significado de ese resultado comparado con el grueso de la poblacin_________________________

1. Puedo captar con facilidad si otra persona quiere tomar parte en una conversacin.

a) Acuerdo totalb) Acuerdo parcialc) Desacuerdo parciald) Desacuerdo total

2. Me gusta cuidar de otras personas.


3. Me resulta fcil ponerme en el lugar de otra persona.


4. Enseguida me doy cuenta de si alguien se siente molesto en un grupo.


5. Las otras personas me dicen que tengo facilidad para entender cmo se sienten y que es lo que estn pensando.


6. Cuando hablo con otras personas tiendo ms a hablar de sus experiencias que de las mas.


7. Me da pena ver sufrir a un animal.


8. Puedo captar fcilmente si a alguien le aburre o le interesa lo que estoy diciendo.


9. Mis amistades suelen hablarme de sus problemas porque dicen que realmente les comprendo.


10. Me doy cuenta de que molesto incluso si la otra persona no me lo dice.


11. Tengo tendencia a implicarme en los problemas de mis amigos o amigas.


12. Suelo apreciar el punto de vista de otras personas, incluso si no estoy de acuerdo con ellas.


13. Encuentro difcil explicar a otras personas las cosas que yo entiendo con facilidad, cuando ellas no las entienden a la primera.


14. Encuentro difcil saber qu es lo que hay que hacer en una situacin social.


15. A menudo, al verme envuelto en una discusin, la gente me dice que voy demasiado lejos defendiendo mi punto de vista.


16. Las amistades y las relaciones son demasiado difciles de mantener, as que procuro no pensar en ello.


17. Me resulta difcil ver porqu algunas cosas molestan tanto a las otras personas.


18. Si cuando yo hablo alguien se siente ofendido pienso que el problema es suyo, no mo.


19. A veces no entiendo porqu alguien se ha sentido ofendido por una determinada observacin ma.


20. Soy muy sincero, lo que hace que algunos me consideren maleducado aunque esa no sea mi intencin.


21. Soy capaz de tomar decisiones sin que me influencien los sentimientos de los dems.


22. A veces la gente me dice que he ido demasiado lejos con mis bromas.


23. Si hay alguien nuevo en un grupo pienso que es cosa suya hacer el esfuerzo para integrarse en el mismo.


24. Por lo general me mantengo emocionalmente indiferente cuando veo una pelcula.


_____________________

(Este test es una interpretacin libre del que existe en http://espectroautista.googlepages.co m/EQ-es.html)-

TESTS DE LIDERAZGO GERENCIAL

1) Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas?

Nunca o slo cuando aparece alguna crisis.

Una vez al mes.

Una vez a la semana.

2) Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo.

Con cortesa. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados.

Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoracin.

3) Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?

Nunca. Ya es trascendente tener empleo.

Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.

Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen.

4) De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?

Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy confiable.

De acuerdo a cada situacin, si es necesario.

Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo.

5) Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.

Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el respeto.

Invierto permanentemente en fortalecer los vnculos interpersonales.

6) Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca.

Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisin directa.

Muy poco. Confo en sus capacidades para enfrentar cualquier desafo.

7) Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte?

Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.

De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso.

Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo.

8) Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se ajusta.

Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar a otro.

Casi nunca. Es ms costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en l.

9) Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su trabajo.

A veces. Slo si la delegacin no supone ningn tipo de riesgo para m.

Permanentemente. Su expansin personal impacta la expansin del negocio.

TEST 001

Instrumento Sobre las

Modalidades de Resolucin

de Conflictos

En las pginas siguientes se hallan diversos pares de afirmaciones que describen respuestas conductuales. Para cada par, haga un crculo, en la hoja especial de respuesta adjunta N 001, en la afirmacin A o B, marcando la que es ms caracterstica de su propio comportamiento.

En muchos casos, ni la opcin A o la B son muy tpicas para su comportamiento, de todas maneras seleccione, por favor, aquella que usted usara con mayor probabilidad. Todas las respuestas son validas, elija la que ms le interprete.

IMPORTANTE:NO MARQUE ESTE CUADERNILLO, USE SOLO LA HOJA DE RESPUESTA

EVALUACION DE LA MODALIDAD DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

HOJA DE PUNTAJES

Competicin Colaboracin Compromiso Evitacin Acomodarse

1.AB

2.BA

3.AB

4.AB

5.AB

6.BA

7.BA

8.AB

9.BA

10.AB

11.AB

12.BA

13.BA

14.BA

15.BA

16.BA

17.AB

18.BA

19.AB

20.AB

21.BA

22.BA

23.AB

24.BA

25.AB

26.BA

27.AB

28.AB

29.AB

30.BA

Total ________ _________________ ________ _________

Modalidad __________________________________________

CALIFICACION, PUNTAJE E INTERPRETACION DEL INSTRUMENTO DE EVALUACION DE LA MODALIDAD DE CONFLICTO DE THOMAS & KILMANN.

Las Cuatro Modalidades de Manejo de Conflictos:

El instrumento de evaluacin de la modalidad de conflictos ha sido diseado para evaluar el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto. Situaciones de conflicto se definen como situaciones en las cuales las preocupaciones e intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales situaciones, podemos describir la conducta de una persona a lo largo de dos dimensiones:

1) Asertividad el grado en que el individuo trata de satisfacer sus necesidades e intereses.

2) Cooperatividad el grado en que un individuo intenta satisfacer los intereses y necesidades de otras personas.

Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden ser utilizadas para determinar cinco mtodos especficos de tratar los conflictos. Estas cinco modalidades de manejo de conflicto se muestran en el siguiente esquema:

Competitividad Acomodacin Evitacin Colaboracin Compromiso

I. COMPETITIVIDAD:El comportamiento competitivo es asertivo y no cooperativo un individuo persigue sus propios intereses a expensas de otras personas. Estas es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno usa cualquier poder que parezca apropiado para ganar su propia posicin: la habilidad para discutir, el rango de uno, sanciones econmicas, etc.

Competitividad puede significar luchar por tus derechos, defender una posicin que usted piensa que es correcta, o simplemente, tratar de ganar siempre.

II. ACOMODARSE:Esta modalidad es no asertiva y cooperativa la opuesta de la competitividad. Cuando un individuo se acomoda, l neglig sus propios intereses para satisfacer los intereses de otra persona; hay un elemento de auto sacrificio en esta modalidad. La acomodacin puede asumir la forma de generosidad o caridad, obediencia a las rdenes de otra persona aun cuando uno prefiera no obedecer, contribuir al punto de vista de otro.

III. EVITAR:Esta modalidad es no asertiva y no cooperativa el individuo no persigue inmediatamente sus propios objetivos o aquellos de otra persona. No enfrentan el conflicto. La evitacin puede tomar la forma de dejar de lado un problema de manera diplomtica, posponer un problema para mejores tiempos, o simplemente, retirarse de una situacin amenazante.

IV. COLABORACIN:Esta modalidad es asertiva y cooperativa al mismo tiempo la opuesta de la evitacin. La colaboracin implica un intento de trabajar con otra persona para encontrara un solucin que satisfaga completamente los intereses de ambas personas. Ello significa que las personas se sumergen en un problema a objeto de identificar los intereses subyacentes de los dos individuos y para encontrar soluciones alternativas que puedan satisfacer ambos conjuntos de intereses. La colaboracin entre dos personas pueden tomar la forma la exploracin de un desacuerdo para aprender recprocamente de las visiones al otro; de arribo a una conclusin para resolver alguna condicin que, de otro modo, los tendra compitiendo por los recursos, o bien, de confrontacin e intento de encontrara una solucin creativa a un problema interpersonal.

V. COMPROMISO:Esta modalidad es intermedia entre Asertividad y Cooperatividad. El objetivo es encontrar algn expediente, una solucin mutuamente aceptable la que slo parcialmente satisface a ambas partes. Esta modalidad se encuentra en un campo intermedio entre competencia y acomodacin. La modalidad compromiso renuncia a ms cosas que la de la competencia, pero a menos que la de la acomodacin. Del mismo modo, esta modalidad maneja un problema de manera ms directa que la modalidad de evitacin, pero no explora mucho en profundidad como lo hace la modalidad de cooperacin. La modalidad compromiso puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones, o buscar una posicin de campo intermedio.

INTERPRETACION DE LOS PUNTAJES

Habitualmente, despus de recibir los resultados de cualquier test, la gente quiere saber: Cules son las respuestas correctas?. En el caso de la conducta para el manejo de conflictos, no hay respuestas universales correctas. Las cinco modalidades son tiles en algunas situaciones: cada uno de ellas representa un conjunto de habilidades sociales tiles.

Nuestra sabidura convencional reconoce, por ejemplo, que frecuentemente dos cabezas piensan ms que una. (Colaboracin). Pero tambin dice: Mata a tus enemigos con la gentileza (Acomodacin). Repartamos las diferencias (Compromiso). Deja que las cosas se arreglan solas (Evitacin). El poder de derechos. (Competencia). La efectividad de una modalidad de manejo de conflictos dad depende de los requerimientos de la situacin conflictiva especifica y la habilidad con la cual esa modalidad dada es utilizada.

Cada uno de nosotros es capaz de usar las cinco modalidades de manejo de conflictos: ninguno de nosotros puede ser caracterizado como teniendo solo estilo rgido. Sin embargo, todo individuo usa algunos modos de mejor manera que otros, y por ello, tiende a descansar en esas modalidades ms que en otras, sea esto por cuestin de temperamento o por prctica.

Las conductas conflictivas que los individuos usan son, por ello, el resultado de sus predisposiciones naturales y de los requerimientos de la situacin en la cual se encuentran. Este instrumento ha sido diseado para medir las mezclas de modalidades de manejo de conflictos.

Para ayudarle a juzgar cun apropiadas es su utilizacin de las cinco modalidades en su situacin, hemos hecho un listado con una cantidad de usos para cada modalidad basada en listas generadas por presidentes de diversas compaas. Su puntaje, alto o bajo, indica la utilidad en su situacin. Sin embargo, existe la posibilidad de que sus capacidades sociales lo conduzcan a descansar sobre comportamientos ms o menos necesarios. Para ayudarlo a determinar esto, hemos hecho una lista con algunas preguntas de diagnostico concerniente a las seales de advertencia sobre el sub uso y el sobre uso de cada modalidad.

I. COMPETITIVIDAD:

USOS:1) Cuando acciones rpidas y decisivas son vitales o sea, emergencias.

2) En asuntos importantes donde cursos de accin impopulares necesitan ser implementadas, por ejemplo, reduccin de costos, introduccin de reglas impopulares, disciplina, etc.

3) En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted est convencido que est en lo correcto.

4) Para protegerse a s mismo contra gente que toma ventajas del comportamiento no competitivo.

Si su puntaje es alto:

1) Est usted rodeado de gente que dice siempre que s a todo?.

Si es as, eso tal vez se deba a que han aprendido que no es muy conveniente estar en desacuerdo con usted, o bien porque ha renunciado a ejercer alguna influencia sobre usted. Esto le impide obtener la informacin que necesita.

2) Sus subordinados tienen quizs miedo de admitir su ignorancia e incertidumbre frente a usted?

En climas competitivos se debe luchar por influencia y respeto lo cual significa que uno debe actuar ms seguro y con ms confianza en s de lo que uno realmente siente. La resultante es que la gente est menos inclinada a pedir informacin y opiniones, y por lo tanto, estn menos capacitadas para aprender.

Si su puntaje es bajo:

1) Se siente usted a menudo impotente frente a las situaciones?

Pueden ser que usted no est plenamente conciente del poder que tiene, porque se siente no especializado en algn tema o bien se siente incmodo con la idea de utilizar ese poder. Esto puede impedir el desarrollo de su efectividad reduciendo su influencia.

2) Tiene dificultades para tomar una posicin firme, aun cuando usted ve la necesidad?

A veces la preocupacin por los sentimientos de los otros o las ansiedades acerca del uso del poder nos lleva a vacilar, lo cual significa posponer la decisin contribuyendo al sufrimiento y/o al resentimiento de los otros.

II. COOPERATIVIDAD

USOS:1) Para encontrar una solucin integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso.

2) Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus propias teoras e hiptesis, comprenderle punto de vista de los otros.

3) Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema.

4) Ganar compromiso incorporando el inters de los otros en una decisin consensual.

5) Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relacin interpersonal.

Si su puntaje es alto:1) Ocupa usted mucho tiempo discutiendo problemas en profundidad y que tal vez no lo ameritan?

La colaboracin toma tiempo y energas es tal vez el recurso organizacional ms escaso. Los problemas triviales no requieren de soluciones ptimas, y no todas las diferencias personales deben forzosamente ser eliminadas. El sobreuso de la cooperacin y decisin consensual representa a veces un deseo de minimizar riesgos, difundiendo la responsabilidad sobre una decisin o posponiendo la accin.

2) Su comportamiento cooperativo no logra licitar respuestas colaborativas de parte de los otros?

La naturaleza exploratoria y tentativa de algunos comportamientos cooperativos pueden hacer muy fcil para otros el no tomar en consideracin las aperturas colaborativas; o bien se toma ventaja de la confianza y la apertura, usted quizs ha perdido de vista alguna clave que indica la presencia de defensividad, sentimientos fuertes, impaciencia o intereses conflictivos.


1) Es difcil ver las dificultades como oportunidades para lograr ganancias en conjunto como oportunidades para aprender o para resolver problemas?

Aun cuando hay a menudo aspectos amenazantes y no productivos en los conflictos, el pesimismo indiscriminado le pueden impedir ver las posibilidades colaborativas y deprivarlo as de ganancias y satisfacciones mutuas que acompaan la colaboracin de xito.

2) Sus subordinados estn descomprometidos con sus decisiones o sus polticas?

Tal vez sus propios intereses no han sido incorporados en esas decisiones y polticas.

III. COMPROMISO:

USOS:1) Cuando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupcin de modalidades ms asertivas.

2) Cuando dos oponentes de igual poder estn fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes como por ejemplo en las negociaciones entre la administracin y el sector laboral.

3) Para alcanzar arreglos temporarios a problemas complejos.

4) Para arribar a soluciones expeditas bajo presin de tiempo.

5) Como modalidad de respaldo cuando la cooperacin o la competencia no logran tener xito.


1) Se concentra usted tan fuertemente sobre la practicabilidad y las tcticas de compromiso que usted a veces pierde de vista asuntos ms importantes principios, valores, objetivos de largo plazo, el bienestar de la compaa?

2) El nfasis en la negociacin y la tratativa crea acaso un clima cnico de jugadores?

Tal clima puede afectar seriamente la confianza interpersonal y desviar la atencin de los mritos de los asuntos en discusin.


1) Se encuentra usted demasiado sensible o turbado como para ser afectivo en situaciones de negociacin y regateo?

2) Encuentra difcil hacer concesiones?

Sin esta vlvula de seguridad, puede encontrar dificultades para salir bien de peleas mutuamente destructivas, luchas de poder, etc.

IV. EVITACION

USOS:1) Cuando un problema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otro problema mas importante se hace sentir.

2) Cuando usted no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus intereses, es decir, cuando usted tiene poco poder o est frustrado por algo que sera muy difcil de cambiar (polticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.).

3) Cuando el dao potencial vinculado a la confrontacin del conflicto sobrepasa los beneficios de resolucin.

4) Para permitir que la gente se enfre, para reducir tensiones a un nivel productivo y reconquistar la perspectiva y la compostura.

5) Cuando el reunir ms informacin sobrepasa las ventajas de una decisin inmediata.

6) Cuando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente.

7) Cuando el problema parece tangencial o sintomtico de otro problema ms fundamental.


1) Su coordinacin sufre a razn de gente con dificultades para adoptar sus aportes a los problemas?

2) Parece ser que la gente anda sobre cscaras de huevo?

3) Las decisiones sobre asuntos importantes se toman por omisin?


1) Siente usted que hiere los sentimientos de la gente o estimula las hostilidades?

Puede que usted necesite ejercer mayor discrecin para confrontar los problemas o ms tacto para abordar los asuntos de una manera no amenazante.

1) Se siente usted apurado o abrumado por una gran cantidad de asuntos?

Puede que necesite consagrar ms tiempo para colocar prioridades, decidir cules asuntos son relativamente poco importantes y tal vez delegarlos a otros.

V. ACOMODACION:

USOS:1) Cuando se da cuenta que usted est mal para permitir que una mejor posicin sea escuchada, y mostrar que usted es razonable.

2) Cuando el problema es ms importante para otra persona que para usted para satisfacer las necesidades de otros, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relacin cooperativa.

3) Para construir crditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted.

4) Cuando la preservacin de la armona y la evitacin de disrupciones es esencialmente importante.

5) Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permitindoles experimentar y aprender de sus propios errores.


1) Siente usted que sus propias ideas e intereses no concitan la atencin que se merecen?.

2) Es laxa la disciplina?

Aun cuando esta disciplina por s misma sea de poco valor, hay, sin embargo, reglas, procedimientos y asignaciones cuya implementacin es crucial para usted o para la organizacin.


1) Tiene dificultades para construir una buena voluntad con los otros?

La acomodacin en asuntos menores que son importantes para otros son gestos de buena voluntad.

2) Los otros, aparentemente, le consideran como poco razonables?.

3) Tiene dificultades para admitir que usted est errado?

4) Reconoce excepciones legtimas a las reglas?

5) Sabe cuando retirarse?

A: Hay veces en que dejo que otros tomen la responsabilidad de resolver los

problemas.

1._______________________________________________________________

B: En lugar de negociar sobre los puntos que estamos en desacuerdo, trato de

subrayar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.

A: Trato de encontrar una solucin de compromiso.

____________________________________________________________

2.

B: Intento negociar con todos sus problemas y los mos.

A: Habitualmente soy muy firme en perseguir mis objetivos.

____________________________________________________________

3.

B: Puedo tratar de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

A: Trato de encontrar una solucin de compromiso.

______________________________________________________________

4.

B: A veces sacrifico mis propios deseos por los de los otros.

A: Busco siempre los aportes del otro para encontrar soluciones a los problemas.

5.______________________________________________________________

B: Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones intiles.

A: Trato de evitar crearme situaciones desagradables a mi mismo.

______________________________________________________________

6.

B: Trato de ganar mi posicin.

A: Trato de posponer el problema hasta que haya tenido un tiempo para reflexionar.

7._______________________________________________________________

B: Resigno algunos puntos en el intercambio con los otros.

A: Habitualmente soy firme en el logro de mis objetivos.

_______________________________________________________________

8.

B: Pongo atencin en dejar todo claro desde un principio.

A: Siento que preocuparse de las diferencias no siempre vale la pena.

_______________________________________________________________

9.

B: Hago cierto esfuerzo para que las cosas se hagan a mi forma.

A: Soy firme al perseguir mis objetivos.

_______________________________________________________________

10.

B: Trato de encontrar una solucin de compromisos.

A: Intento colocar todos los problemas y conflictos en cuestin abiertamente

sobre la mesa.

11.______________________________________________________________

B: Trato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

A: A veces evito tomar posicin que pueda crear controversias.

_____________________________________________________________

12.

B: Respeto la posicin del otro si este respeta la ma.

A: Propongo un campo intermedio.

_______________________________________________________________

13.

B: Presiono para que mis puntos queden claro.

A: Comunico a la otra persona mis ideas y le pido las suyas.

____________________________________________________________

14.

B: Trato de demostrarle al otro la lgica y los beneficios de mi posicin.

A: Trato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

____________________________________________________________

15.

B: Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

A: Trato de no herir los sentimientos del otro.

_____________________________________________________________

16.

B: Trato de convencer a la otra persona de los mritos de mi posicin.

A: Habitualmente soy firme al perseguir mis objetivos.

_______________________________________________________________

17.

B: Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

A: Si los hace feliz dejo que mantengan sus posiciones.

_______________________________________________________________

18.

B: Dejo a la gente mantener algo de sus posiciones si ellos me dejan mantener

algo de las mas.

A: Intento plantear todos los problemas abiertamente.

_____________________________________________________________

19.

B: Trato de posponer el asunto hasta haber tenido tiempo de reflexionar.

A: Trato de elaborar y encontrar soluciones inmediatas a los problemas.

____________________________________________________________

20.

B: Trato de encontrar una combinacin justa de ganancia y prdida para ambos.

A: Siempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos..

_____________________________________________________________

23.

B: Hay veces en que dejo que otros tomen la responsabilidad de resolver los

problemas.

A: Trato de encontrar una posicin que sea intermedia entre las de los otros y

las mas.

22._____________________________________________________________

B: Expreso claramente mis deseos.

A: Al abordar las negociaciones, trato de ser considerado con respecto a los

deseos de las otras personas.

21._____________________________________________________________

B: Siempre me inclino hacia una discusin directa del problema.

A: Si la posicin de la otra persona parece ser muy importante para ella trato

de complacer sus deseos.

24.__________________________________________________________

B: Trato que la otra persona se doblegue para lograr un compromiso.

A: Trato de mostrarle al otro la lgica y beneficios de mi posicin.

_______________________________________________________________

25.

B: Al abordar negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de los otros.

A: A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversias.

_______________________________________________________________

27.

B: Si hace feliz al otro dejo que mantenga sus propias posturas.


_______________________________________________________________

26.

B: Casi siempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos.

A: Habitualmente soy firme en perseguir mis objetivos.

_______________________________________________________________

28.

B: Habitualmente busco la ayuda del otro para encontrar y elaborar soluciones.


_______________________________________________________________

29.

B: Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

A: Trato de no herir los sentimientos de los otros.

_______________________________________________________________

30.

B: Siempre comparto el problema con otra persona de modo que podemos

encontrar una solucin

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