1. Cules son las caractersticas del mercado de RH en situacin de oferta? Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. 1.Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. a. El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. b. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. d. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada. 2.Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3.Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como:

a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. b. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. d. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones. 1.Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: a. Dificultad para obtener empleo b. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento c. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. d. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes e. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento f. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. a. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. c. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia. La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de uno es la entrada de otro. SITUACIN DE OFERTA -Excesiva cantidad de datos -Competencia entre candidatos para obtener empleos. -Disminucin de las pretensiones salariales. -Extrema dificultad en conseguir empleo -Temor de perder el empleo actual y mayor fijacin en la compaa -Disminucin de los problemas de ausentismo -Un candidato acepta cualquier oportunidad desde que surja. -Orientacin hacia la supervivencia.

SITUACIN DE BUSQUEDA -Insuficiente cantidad de candidatos. -Falta de competencia entre candidatos -Elevacin de las pretensiones salariales -Extrema facilidad en conseguir empleo -Voluntad de perder el empleo actual -Aumento en los problemas de ausentismo. -Un candidato selecciona las mltiples oportunidades. -Orientacin hacia el mejoramiento y desarrollo.

2. Qu es rotacin de personal y cmo puede calcularse? * Rotacin de Personal Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos o turnover. El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones. La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autoregularse y garantizar as un equilibrio dinmico. Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema. * ndice de Rotacin de Personal Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad). Rotacin es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organizacin. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la organizacin. Segn su grado de intencionalidad la rotacin puede ser

involuntaria o voluntaria. Ser esta ltima la que represente un problema para las organizaciones. Este tipo de rotacin voluntaria supone otros efectos, costos directos para la organizacin tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los asociados con la seleccin y capacitacin de la persona as como del sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la perdida de productividad o fallas en la calidad o en la prevencin de riesgos laborales. Junto con estos costos aparecen otros problemas asociados a la rotacin, tales como la disrupcin de las estructuras sociales y de comunicacin de la organizacin que puede conllevar a la salida de personal. Algunos autores comenzaron a estudiar tambin los efectos positivos que la rotacin voluntaria tiene en la organizacin (SATW 1980, Levin y Kleiner, 1992) Una tasa alta de rotacin reflejara un bajo ndice de efectividad organizacional. El clculo de ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. 1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacion de RH, se utiliza la ecuacin: ndice de rotacin de personal= A + D / 2 * 100 / PE Donde: A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas). D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados) durante el periodo considerado (salidas). PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.

2. Cuando se trata de analizar prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institucin o por parte de los empleados: ndice de rotacin de personal= D *100 / PE

3. Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los causados por la organizacin. ndice de rotacin de personal= D * 100 / N1 + N2 +. NN / 2). Donde: D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse; N1 + N2 +.N n = sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes A = numero de meses del periodo. 4. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamento o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la ecuacin: ndice de rotacin de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100 Donde: A= personal admitido D= personal desvinculado R= recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones) T= transferencias de personal hacia otros subsistemas ( departamentos o secciones).

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado. Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.

Hay empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente: ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas T = Transferencias de personal para otros subsistemas. * Determinacin de las causas de Rotacin de Personal La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, porlotanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. 3. Cules son las posibles causas internas y externas de rotacin de personal? Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin podemos citar: La poltica salarial de la organizacin; La poltica de beneficios de la organizacin; Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organizacin; El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin; La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin; La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos; Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos; A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal.

4. Haga un plan o formulario para la entrevista de desvinculacin? La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos: Verificacin del motivo bsico de desvinculacin Opinin del empleado sobre la empresa; Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin; Opinin del empleado sobre el jefe directo; Opinin del empleado sobre su horario de trabajo; Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su trabajo; Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin; Opinin del empleado sobre su salario Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin; Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organizacin; Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo; Opinin del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado de trabajo Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son claramente percibidos por ellos. Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepcin y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin. Esos datos son los siguientes: Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria profesional dentro de la empresa; Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo; Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ; Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin ; Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organizacin Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin , experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos anteriores y Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc. Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal. Ese anlisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:

Reclutamiento y seleccin; Integracin de personal recin admitido Remuneracin Beneficios sociales; Entrenamiento; Movimiento planificado del personal (plan de carreras ); Higiene y seguridad de trabajo; Mantenimiento de disciplina y organizacin; Relaciones formales e informales con los empleados; Evaluacin del desempeo. La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos ellos en conjunto. 5. Elabore un esquema para hacer una tabla de los costos primarios de la rotacin de personal * Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidas en la aplicacin de los recursos . El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: 1. Costo de reclutamiento y seleccin Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado; Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin ( salarios del personal de reclutamiento) Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el numero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin 2. Costos de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal , gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

3. Costos de integracin: Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin; Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin. 4. Costo de desvinculacin: Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el numero de empleados desvinculados; Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes) ; Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS, ( Fondo de Garanta de Tiempo de Servicios) ; y Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, 13. Salario proporcional, aviso previo El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados desvinculados. Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos. 6. Defina los costos secundarios de la rotacin de personal Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn : 1. Reflejos de la produccin Prdida de la produccin causad por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido; Produccin generalmente inferior , por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo; Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros. 2. Reflejos en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose transmite a sus compaeros ; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.

3. Costo extralaboral: Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacio existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado; Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado . 4. Costo extra-operacional: Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado ; Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado. 5. Costo extra-inversin: Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de entrenamiento ; y Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos . 6. Perdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados . Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin . Lo que realmente interesa es la concientisacin por parte de los dirigentes de las organizaciones , de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo. La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como un todo. La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del desarrollo econmico y provoca una mayor concentracin de la renta . A su vez ocasiona la cada

del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economa de escala en el pas y hay lugar aserias restricciones en las pequeas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorcin del mercado interno; De este modo, las pequeas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin ms rpida y de generacin de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun ms las posibilidades de crecimiento de la demanda Los efectos inmediatos de la menor demanda son disfrazados ya que es artificialmente alimentada por las visiones del FGTS , comprometiendo los mecanismos de la economa nacional. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y , principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia. 7. Defina el concepto de ausentismo y apunte la ecuacin de ausentismo El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares , ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin . Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la organizacin , en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo Entre las principales causas de ausentismo estn: Enfermedades efectivamente comprobadas; Enfermedad no comprobada; Razones diversas de carcter familiar; Retrasos involuntarios; y Faltas voluntarias por diversos motivos. Otras causas que tambin pueden citarse: Fallecimiento del empleado; Jubilacin; Desvinculacin de la empresa; Licencias por diversos motivos; Abandono voluntario del empleo. Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los ndices de ausentismo de diversas organizaciones.

2.8 Factores intrnsecos del ausentismo Benhrend anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son: Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reduccin del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados. Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificacin : 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel . Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan. Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de ausentismo Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen menos de veinte de aos de edad. Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organizacin puede combatirlo eficazmente. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l: Las mujeres faltan mas al trabajo que los hombres. El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves. La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de fiesta El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fabricas . El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo El ausentismo es menor en los das de calor.

Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo mas que los de las pequeas empresas. Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido. Los empleados que faltan mucho en el primer ao De trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes. Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad publica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus superiores inmediatos y a sus compaeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo sta asociado con las siguientes problemas: Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor; Falta de sentimiento de solaridad del grupo; Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin; Insatisfaccin en cuanto al salario; Falta de reconocimiento por el buen desempeo; e Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin ) Sternhagen recomienda accin al nivel de supervisin con el debido soporte de polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para el control eficaz de los niveles de ausencia y retrasos de personal. l propone que el calculo del ndice de ausentismo sea calculado mediante la siguiente formula: Ecuacin del ausentismo: ndice de ausentismo = Total de hombres/horas perdidas ----------------------------------------------- X 100 Total de hombres/horas trabajadas

8. Defina reclutamiento de personal y qu son las fuentes de reclutamiento? Reclutamiento de Personal Definicin: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo para llenar. El reclutamiento exige una planificacin rigurosa constituida por una investigacin interna sobre necesidades, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se emplear.

* Etapas del Proceso de Seleccin 1. Descripcin del cargo. 2. Determinacin del perfil. - Competencias, aptitudes y habilidades. - Conocimientos. - Caractersticas personales. - Condiciones fsicas y ambientales. 3. Reclutamiento y preseleccin. 4. Evaluacin - Entrevistas - Psicotcnicos - Tcnicas de grupo o simulacin - Exmenes o pruebas profesionales. - Exmenes mdicos. 5. Explicitacin de condiciones de contratacin. 6. Verificacin de antecedentes y referencias. 7. Informe. 8. Devolucin. Etapas del Proceso de Seleccin * Pruebas de Evaluacin de Conocimientos Pruebas de Conocimiento: Generales: - Cultura general. - Idiomas. Especficas: - Cultura profesional. - Conocimientos tcnicos. * Tcnicas de Evaluacin Psicolaboral Aptitudes y Habilidades: Nivel Intelectual Capacidad atencional Razonamiento mecnico Rapidez y precisin perceptiva Coordinacin visomotriz Habilidad verbal/numrica Relaciones espaciales Personalidad: Relacionamiento Interpersonal Iniciativa, Proactrividad Creatividad Autonoma Tolerancia al stress Ajuste a normas

Tcnicas Individuales: Test del rbol, Machover, DFH, Persona bajo la lluvia, Wartegg, Persona trabajando, T.A.T, Phillipson, Zulliger, Rorschach, Tcnicas Grupales: Tcnicas de Simulacin, Psicodrama, Role-Playing, * Induccin Concepto: Es un proceso que incluye una serie de etapas que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin. Debera ser planificado y su funcin es orientar y procurar la adaptacin, lo mas pronto posible, del reciente empleado a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones, etc. * Etapas del Proceso de Induccin. La Empresa: Bienvenida. Como es la empresa. Recorrido. Objetivo y fines. Historia y situacin actual. Productos o servicios de la empresa, sucursales. Clientes. Mercado y competidores. Organigrama. Nmero de empleados. Logros alcanzados, reputacin, etc. Como se ingresa a la empresa: Informacin de la oficina de RRHH. Documentos a completar en el momento de la contratacin: contrato formal (legislacin laboral, manual de comportamiento, etc). Sueldo: Salario nominal y descuentos. Beneficios y derechos, seguridad social, seguros de accidente, anticipos, prstamos, etc. Poltica de Retribuciones: Definicin de los puestos de trabajo, evaluacin de estos, escala salarial e informacin sobre aumentos y promociones. Condiciones de Trabajo: Horario de trabajo. Lugar de trabajo. Polticas y reglas de Seguridad e Higiene. Informacin sobre supervisores y jefes de rea a recurrir. Ausencias, vacaciones, quejas. Responsabilidades: Normas de comportamiento,

confidencialidad, ms informacin del puesto, incompatibilidades y disposiciones ticas. Oportunidades que ofrece la empresa: salario, estabilidad, formacin y desarrollo profesional, ambiente de trabajo, promociones. Representacin sindical. Actividades sociales: convenios, club de la empresa, boletines, etc. La induccin es realizada preferentemente por un tutor o mentor que cumple el rol o papel de gua que posibilita la adaptacin e integracin del nuevo empleado a la empresa. 9. Reclutamiento es una responsabilidad de linea y una funcin de staff. Explique El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito en todos los aspectos posibles. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones con respecto a la organizacin y a sus recursos. Lo mismo sucede con la administracin de recursos humanos: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc. as, cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe. Para que las jefaturas acten de modo uniforme, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora, que les proporcione la orientacin debida, las normas y los reglamentos, las reglas, los procedimientos, acerca de cmo administrar a sus subordinados. El organismo de staff debe prestar servicios especializados (reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.). La administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe). El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades. Los roces entre la lnea y el staff jams desaparecern, pero podrn minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinacin organizacional de manera

conjunta. La asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. La responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de recursos humanos. 10. Explique el proceso de reclutamiento Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto * Diferentes medios de Reclutamiento Interno. Externo. Mixto. 11. Compare ventajas y desventajas de reclutamiento interno y externo

- Ventajas y desventajas * Reclutamiento Interno: La vacante se intenta llenar mediante la reubicacin de sus empleados, los que pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). Puede implicar: A) Transferencia de personal. B) Ascensos de personal. C) Programas de desarrollo de personal. D) Planes de profesionalizacin de personal. Ventajas Fuentes de Reclutamiento Interno: Es mas econmico (ni prensa, ni curriculums, etc). Recompensa el esfuerzo y la dedicacin, es una fuente de motivacin. Aumento del compromiso. Fomenta perspectiva de largo plazo. Se conoce mejor a los candidatos y es mas rpido. Exige menos induccin y capacitacin. Presenta mayor ndice de validez y seguridad.

Desventajas Fuentes de Reclutamiento Interno: Posible frustracin de quienes no consiguen el puesto. Posibles dificultades para el nuevo jefe, puede generar conflictos de intereses. Tendencia a mantener el status quo. Exige que los empleados tengan condiciones para poder ascender. Los empleados pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. Solo puede hacerse cuando el candidato interno posea las condiciones de al menos igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. * Reclutamiento Externo: La vacante se intenta llenar con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Fuentes de Reclutamiento:

Archivos de candidatos, presentacin espontnea de postulantes. Presentacin de candidatos por parte de funcionarios de la empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contacto con sindicatos y gremios. Fuentes de Reclutamiento: Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, institutos, etc. Anuncios en diarios, revistas, internet, etc. Empresas de Seleccin de Personal: consultoras, etc. Contacto con otras empresas que actan en el mismo mercado (head hunter). Ventajas Fuentes de Reclutamiento Externo: Aporta sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo del personal, realizadas por otras empresas o por los propios candidatos. Desventajas Fuentes de Reclutamiento Externo: Es ms lento; cuanto mas elevado es el nivel del cargo mayor el perodo de induccin. Es mas costoso: anuncios de prensa, consultoras. En principio es menos seguro, los candidatos son desconocidos ya que su trayectoria profesional no puede ser verificada con exactitud por la empresa. Los empleados perciben el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa. Afecta el rgimen salarial, sobre todo cuando hay desequilibrios entra la oferta y la demanda.

12. Explique y compare las principales tcnicas de reclutamiento mixto * Reclutamiento Mixto: Conviven ambos tipos de reclutamiento. En el caso del interno implica tener que cubrir la vacante del candidato y en algunos casos si no se cubre se suprime. En relacin al reclutamiento externo, planteara algn

desafo, oportunidad al nuevo empleado.

13. Cmo se puede utilizar el reclutamiento mixto?

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a.- Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal. b.- Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c.- Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.