Recursos Humanos - La definición de funciones

  Organigramas

Un organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social.

Pasos para elaborar un organigrama:

1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables; 2. Compararla con una lista de comprobación; 3. Preparar cuadros o plantillas, y 4. Diseñar el organigrama.

Todo organigrama debe contener los siguientes datos: título o descripción condensada de las actividades, fecha de formulación, nombre del responsable de elaboración, aprobación, explicación de líneas y símbolos especiales.

Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.

De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.

b) Ambito de aplicación

Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

c) Presentación

Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más alto hasta el más bajo.

Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.

Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.

Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Manual de organización

Un manual de organización complementa con más detalle la información que bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen la estructura de la empresa; señalan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación, y coordinación y las actividades de los órganos de la empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece información completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los demás de la empresa.

Tipos de manuales de organización:

a. Manuales generales de organización. Son aquéllos que abarcan toda la empresa. b. Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad administrativa en

particular.

El contenido de los manuales de organización varía en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de análisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y obligación, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además los manuales de organización suelen incluir la enunciación del o los objetivos de la empresa.

Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se encuentran:

Presentación o identificación Indice o contenido Prólogo o introducción Directorio Antecedentes históricos Objetivo Estructura orgánica Organigrama Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:

Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar.

Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.

El diseño de la organización de la micro y pequeña empresa es proyectada en la mayoría de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, éstos por lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuración de la empresa.

El diseño de la organización tiene como principal finalidad la eficiencia y humanización de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios.

Como resultado de la interacción de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinámicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en día.

http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=4

6.9.5. ORGANIGRAMA

6.9.5.1. DEFINICIÓN

Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica señalando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad, por tal razón la forma como la organización describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicación formal en la organización, se denomina un Organigrama.

Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organización en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara corrección. El Organigrama también le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una representación exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitación. La impresión que se posee generalmente del Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisión de muchos otros aspectos importantes de una estructura.

Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que se dan en la organización. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organización formal, pero impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma de pirámide, donde los individuos que se sitúan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior. La posición relativa de los individuos dentro de las casillas del Organigrama indican relaciones amplias de trabajo, mientras que las líneas entre las casillas designan líneas formales de comunicación entre los individuos.

6.9.5.2. TIPOS DE ORGANIGRAMA

Existen algunas recomendaciones para la elaboración de un Organigrama:

• Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de líneas.

• Los órganos (o los cargos) del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

• Los órganos auxiliares o de asesoría deberán permanecer yuxtapuestos al órgano principal respectivo.

Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias características: Organigrama Clásico, Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organigrama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras, Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto.

6.9.5.2.1 ORGANIGRAMA CLÁSICO

El mas común de todos los Organigramas y el que presenta características mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización.

6.9.5.2.2. ORGANIGRAMA VERTICAL

En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fácilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquías del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado “efecto de triangulación” porque, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse Organigramas muy alargados.

6.9.5.2.3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

6.9.5.2.4. ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL

Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. a autoridad máxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la

periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados.

6.9.5.2.5. ORGANIGRAMA CIRCULAR

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos (o cargos).

6.9.5.2.6. ORGANIGRAMA DE BARRAS.

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano a otro esta determinada por la continuidad espacial.

Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración.

LISTOGRAMA

Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o alineamiento de los órganos en función de sus niveles jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características del Organigrama de Barras.

6.9.5.2.7. ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD.

Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los diagramas mas completos pero su elaboración es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos:

• Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visión que ofrece de la jerarquía, de las atribuciones de cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo.

• Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de análisis de cargos y verificaciones de tareas.

• Para eliminar errores de organización o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestión, ya que permite una corrección adecuada.

• Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegación de sus responsabilidades.

• Para lograr la distribución correcta de las tareas en un departamento.

• Para facilitar la descripción de los cargos.

• Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operación.

• Como sustituto del diagrama de análisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada.

6.9.5.2.8. ORGANIGRAMA MIXTO

En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

6.9.6. DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización.

Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.

Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual será la magnitud de especialización a asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organización.

Una situación limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los

objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinación.

Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.”

Observemos como la especialización y el grado de independencia inciden en las características y el tipo de departamentalización a adoptar.

6.9.6.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

6.9.6.1.1. DEPARTA MENTALIZACIÓN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES

El método de departamentalización mediante números simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocándolas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el éxito de la empresa depende solo del número de personas que participan en ella. Aunque un examen rápido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnología ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastión del trabajo común fue la agricultura e incluso aquí cada vez mas se limita a la recolección de un numero cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrícolas.

Una segunda razón de la disminución de la departamentalización únicamente por el numero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basados simplemente en números. La reorganización sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adición de artillería y respaldo aéreo táctico a la división de infantería tradicional que si estuvieran organizadas por separado.

Una tercera y antigua razón de la declinación de la departamentalización por número es que solo resulta útil al nivel mas bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalización por números simples de producir buenos resultados.

6.9.6.1.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Una de las formas más antiguas de departamentalización, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la organización, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es común en muchas empresas donde por motivos económicos, tecnológicos o de otro tipo el día normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalización se pueden encontrar en los hospitales donde la atención al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del día. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero también existen razones tecnológicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acería no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos.

VENTAJAS

Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalización por tiempo.

1. Se pueden prestar servicios mas allá del día típico de 8 horas con frecuencia extendiéndolos hasta 24 horas por día.

2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo.

3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al día cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.

4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar en la noche.

DESVENTAJAS

La departamentalización por tiempo también tiene desventajas.

1. Puede faltar supervisión durante el turno de la noche.

2. Existe el factor de la fatiga; para la mayoría de las personas resulta difícil cambiar, por ejemplo, de un turno de día a un turno de noche y viceversa.

3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizás no estén familiarizadas con los problemas particulares de este paciente.

4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.

6.9.6.1.3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA

Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas de la empresa son producción (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los términos “producción”, “ventas”, y “finanzas”; un vendedor mayorista esta interesado en actividades como “compras”, “ventas” y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a “operaciones”, “trafico” y “finanzas”.

Una segunda razón de la diversidad de términos es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de producción. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no están especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras.

Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos organigramas es que quizá se hayan escogido deliberadamente otros métodos de departamentalización. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercialización (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario).

La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalización funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algún nivel en la estructura de la de la organización. Las características de las funciones de las empresas de ventas, producción y finanzas, están tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organización departamental sino también, con mayor frecuencia, de la departamentalización a nivel superior.

La coordinación de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarquía organizacional, los contactos

personales y en ocasiones los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniería y producción para manejar los problemas de diseños o de cambios.

VENTAJAS

La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método lógico y probado a través del tiempo. También es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Además sigue el principio de la especialización ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal.

DESVENTAJAS

Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño del área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos.

6.9.6.1.4. DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

GRADO DE OBLIGACION.

La departamentalización territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estén física o geográficamente dispersas. Sin embargo, una planta quizá sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basándose en esto asignan al personal que recorre los pisos y es una forma común de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles recurren a este método cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como es el caso del montaje de automóviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petróleo. Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base de organización en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma simultánea en todo el país. La departamentalización territorial es la que se usa con más frecuencia en las ventas y la producción; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales.

VENTAJAS

• Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

• Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región.

• Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales.

• La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular.

• Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.

• Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.

DESVENTAJAS

• Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa.

• Tiende a duplicar los servicios.

• Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.

6.9.6.1.5. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

El agrupar las actividades de modo que reflejen un interés principal en los clientes es común en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a un minorista. Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliación de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes.

Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difíciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrícolas, los funcionarios de préstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo hará prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalización por clientes, puesto que el servicio de préstamos se proporciona por tipos de clientes.

VENTAJAS

• Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.

• El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado.

• Las operaciones de una campaña United Way están planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de “clientes” y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros grupos específicos.

DESVENTAJAS

• La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.

• La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes.

6.9.6.1.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

Un ejemplo común de departamentalización por equipos es el departamento de procesamiento electrónico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compañías, e incluso las de tamaño medio, tienen estos departamentos.

En algunos casos las estaciones de computación conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computación. Sin embargo, es indudable que seguirán existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posición bastante alta en la estructura de la organización.

6.9.6.1.7. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresa de líneas múltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compañías y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniería, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvió compleja y la amplitud de la administración limito su capacidad para aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganización basada en la división por productos. Esta estructura le permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división amplia autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con un determinado producto o línea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes.

VENTAJAS

• Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carrocerías de automóviles)

• Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado.

• Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

• Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estén coordinadas.

• Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades.

• Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales.

DESVENTAJAS

• La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas generales.

• Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

6.9.6.1.8. DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su genero. Esta estrategia de organización adapta la estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.

La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

VENTAJAS

• Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamaño.

• Orientada hacia resultados concretos.

• Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.

• Adaptación al desarrollo tecnológico.

• Ideal para productos altamente complejos.

DESVENTAJAS

• Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.

• Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.

• Discontinuidad y parálisis.

• Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

6.9.7 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

6.9.7.1. CENTRALIZACIÓN

El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. En la organización de línea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad, que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. La verdad es difícil decidir cuál es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es más fácil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se esté utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administración se destacarán las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.

Diferentes significados de centralización:

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; es característica, por ejemplo, de una compañía, que opera en una sola localidad.

• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.

• La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, ¡os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel o cerca del mismo.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

b Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados, que quienes están en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional.

c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.

d Elimina ia duplicación de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralización.

e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

a Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los Hechos.

b Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización.

c Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales.

d Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa.

6.9.7.2 DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización implica mas delegación refleja una filosofía de la organización y, de la administración. Requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar en forma descendente por ¡a estructura de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas, de quien la toma de decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una política de descentralización/ afecta a todas las áreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo.

El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma, aún menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de descentralización.

A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. La delegación es necesaria para que exista la organización. Así como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones.

Para entender esto mejor se debe saber el cómo se delega la autoridad.

El proceso de delegación implica los siguientes parámetros:

a. Determinar los resultados esperados de un puesto.

b. Asignar tareas al puesto.

c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.

d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.

En la práctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. El cómo se recuperará esta autoridad delegada, también es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de la autoridad.

Factores que determinan el grado de descentralización

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación, otros factores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el éxito puede dejar de tomarlos en cuenta.

a. Costo de la decisión: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización es su costo. Como regía general, mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión, es más probable que se tome en los más altos niveles jerárquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputación de la compañía. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no se necesariamente en la suposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados.

b. Deseo de uniformidad de las políticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de la autoridad centralizada, puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. La política

uniforme también tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confían que esa falla y uniformidad estimule la innovación gerencial.

c. Tamaño y carácter de la organización: cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos gerentes de cada nivel, pues quizá el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobación vertical. Los costos del gigantismo quizá se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rápidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carácter de una unidad también es importante para determinar el tamaño. Para que la descentralización sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, producción, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamaño pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa.

d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.

e. Filosofía administrativa: El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralización como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posición social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamaño.

f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas líneas de comunicación y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos, intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridad además del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por la autoridad del departamento de personal. Además, la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad.

Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeño está centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad esté extremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la delegación. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralización de la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes.

g. Dinámica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansión, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extraño, esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, con el fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de la capacitación administrativa. Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansión. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad.

En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas dé la

política uniforme y de las economías es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralización puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio político son sólo algunos pocos factores que podrían generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situación como si la autoridad estuviera descentralizada.

h. Influencias ambientales: La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entre las más importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. La reglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la hace imposible. Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos políticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aún podría descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyes son muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez más a menudo, un sindicato nacional entra en la negociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañía, con independencia del lugar donde estén ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en él caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estas políticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansión de las plantas, las políticas de mercado en las operaciones económicas. La uniformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para la administración de la compañía. Esta situación provoca la centralización, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sólo proporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales, sino también como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

a. Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.

b. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.

c. Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.

d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivación.

e. Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales.

f. Facilita la creación de centros de utilidades.

g. Facilita la diversificación del producto.

h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

i. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

a. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

b. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades, organizacionales descentralizadas.

c. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos.

d. Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.

e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.

f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.

g. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores.

h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales).

i. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.

Organigramas

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. 

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.. 

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

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¿Para qué sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:

La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicación. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada. 

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Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

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Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos.  

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional. 

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también le muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura

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Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.  

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición –los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama está por debajo del secretario de General Motors.

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Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares

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Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. 

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia,

administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas. 

Ventajas:

1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.

b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. 

Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. 

Ventajas:

1. Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo. 3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

 Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. 

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. 

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. 

 

 

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

Ejemplo

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Actividades que pueden realizarse dentro de este departamento: 

Dirigir a los departamentos de la empresa. Organizar a dichos departamentos. Autorizar gastos. Proteger bienes y valores. Promover eficiencia del personal. Prevenir fraudes. Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc. Actualiza la tecnología. Maneja presupuestos. Planeación estratégica. Maneja recursos financieros y económicos. Organiza y recluta al personal. Mide riesgo. Limita a la autoridad. Representa intereses de los diversos grupos de una institución. Coordina mejor planes y políticas. Transmite información. Consolida la autoridad.

Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participación de las tareas administrativas.

Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta. Etc.

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm#superior

ORGANIGRAMA

Concepto: Es una herramienta muy útil para organizar la estructura formal de una organización, en el cual se representa gráficamente, el nivel jerárquico, las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organización que conlleva cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad. Lo anterior atendiendo a las necesidades de cada grupo social.

Clasificación:Por su objetivo: Estructurales y funcionalesPor el área: Generales y departamentalesPor su conocimiento: Esquemáticos o analíticos

Objetivo: Presentar en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una organización.

Utilidad: Uniforma y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan actividad, responsabilidad y funciones. Aumenta la eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce el costo al incrementar la eficiencia.

Contenido:1.- Títulos de descripción condensada de las actividades, nombre de la empresa y la actividad que se defina.2.- Nombre del funcionario que formuló3.- Fecha de formulación4.- Aprobación5.- Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales6.- La carta debe ser de tamaño manuable y fácil de leer7.- No contener nombre de personas. Ser claros.

TIPOS DE ORGANIGRAMA

Organigramas Verticales

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por líneas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

 

 

 

Organigramas Horizontales:

Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

 

 

Organigramas Circulares:

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

 

Organigramas Escalares:

Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

 

Conclusión

Los organigramas se conocen como la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se dá a conocer de manera formal la relación que existe entre los departamentos o puestos que integran la empresa. Se consideran instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

Es por esto que los organigramas dentro de las empresas tienen gran importancia, es decisión de la empresa para elegir la que más se adapte a sus necesidades.

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/index.htm

1. Introducción

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada unodebe ejecutar en la empresa.Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos que están referidos al organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores ocasiones.

2. Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,

un autor define el organigrama de la manera siguiente:"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo demanifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organización Los aspectos más importantes de la organización Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vías Las vías de supervisión Los niveles y los estratos jerárquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del OrganigramaUn organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del OrganigramaEl uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

Muestra quién depende de quién (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del OrganigramaNo obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del OrganigramaUn organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.3. Fecha de formulación.4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de

organización, etc.).5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1.  

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

 

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

 

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

2. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

3. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

4. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

5. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

6. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

7. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.

 

4. Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:2.

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

d.

e. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

f. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

g. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

h. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

3. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

5. La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo.2. La jerarquía del rango.3. La jerarquía dada por la capacidad.4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas

empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

6. Estructuras organizacionales

Explicación del organigrama del departamento de cocina de un hotelEl departamento de cocina tiene como función preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes.Según el anexo se observa que la máxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina caliente, pastelería, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de transformar la mercancía que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas frías, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparación y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la última partida su labor cotidiana se desarrolla en las áreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería, almacén de stewards, banquetes y general; ésta partida tiene a su cargo el jefe de steward y éste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de máquinas y el steward delegando este último su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.

Organigrama 1

GERENCIA:HABITACIONES:A & B: Sergio VielmanMANTENIMIENTO: Arturo EchazúCONTRALORÍA: Antonio YépezRECURSOS HUMANOS: Ysmery MarcanoANIMACIÓN: Oswaldo MarcanoSEGURIDAD: Néstor Martínez

Organigrama 2Organigrama Del Mercosur

 

Organigrama 3Organigrama funcional de la corte suprema de justicia

 

7. Conclusión

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

http://www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml