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COMPUTO 1
LUIS CASTAÑEDA
RECURSOS HUMANOS BLAZ PORTALES YORDAN
DEDICATORIA
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A Dios que nos da la fuerza, sabiduría
y a nuestros padres por el esfuerzo que
hacen al brindarnos confianza y realizar
este exitoso trabajo.
Los Autores
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AGRADECIMIENTO
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Gracias a la profesor, por la dedicación y la
preocupación para que todos sus alumnos
aprendan.
Gracias a mis padres por el esfuerzo que
hacen día a día por motivarme a ser un
hombre de bien y darme la oportunidad de
tener una educación de nivel superior.
Gracias al rector Cesar Acuña al permitirnos estudiar
en una prestigiosa universidad y a sus profesores
que nos brindan su apoyo y preocupación.
Los Autores
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Índice :DEDICATORIA..........................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTO..................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................4
CAPITULO I..............................................................................................................................................6
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.............................................................................................................7
1.1 Planificación del personal..............................................................................................................7
1.2 SELECCIÓN DEL PERSONAL..........................................................................................................11
Entrevista preliminar.....................................................................................................................12
SOLICITUD DE EMPLEO..................................................................................................................12
INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS.................................................................................................13
ENTREVISTA FORMAL....................................................................................................................14
TIPOS DE ENTREVISTA:......................................................................................................................14
PRUEBAS DE EMPLEO....................................................................................................................15
EXAMEN MEDICO..........................................................................................................................15
ENTREVISTA FINAL.........................................................................................................................15
CONTRATACIÓN............................................................................................................................16
1.3 CAPACITACIÓN............................................................................................................................16
1.4 COMPENSACIÓN..........................................................................................................................18
CAPITULO II...........................................................................................................................................19
2.1. Administración de recursos Humanos........................................................................................20
2.2. Clima Organizacional..................................................................................................................24
2.3. Cultura organizacional................................................................................................................27
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................39
Bibliografías:..........................................................................................................................................40
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INTRODUCCIÓN
En una época llena de incertidumbre, restricciones y problemas, amenazas y dificultades
de toda la índole, en la que podemos encontrar la inflación y el desempleo, el
administrador de recursos organizacionales se hace más complejo y desafiante.
A muchos administradores les resulta difícil logara una reducción de costo simplemente
despidiendo a empleados o quitándoles sus beneficios. Esta estrategia se debe casi
siempre, en las mayorías de las empresas por el desconocimiento de las características,
proporcione y naturaleza del área de recursos humanos y sobre todo, a la falta de
consideración a las personas. Personas como recursos y personas como personas.
Es por ello que hemos elegido el tema de “RECURSOS HUMANOS”, para brindar
información de cuál es su verdadero rol en las empresas.
La investigación recaudada es producto de la investigación en libros relacionados en
gestión del talento humano, revistas e internet. En nuestro primer capítulo hablaremos
sobre “selección de personal”, en el segundo: “personal dentro de la organización” por
ultimo sus beneficios.
Nuestro trabajo ayudara a entender que las personas ya no son un desafío si no una
ventaja competitiva para aquellas personas que sepan manejarlas.
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CAPITULO I
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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1.1 Planificación del personal
Chiavenato, Idalverto (2007, p.500) manifiesta: “La Planificación de persona puede
ser de dos tipos: Una Dinámica y otra estática”
La primera hace referencia a la previsión de necesidades humanas de todo orden y al
estudio de la problemática que se producirá en determinado lapso de tiempo. La segunda
se orienta al conocimiento de los seres humanos de la empresa en el presente y la
utilización de los recursos disponibles y los análisis pasados que se hayan podido llevar a
cabo.
En consecuencia, la primera opción es la más indicada ya que vamos a estar más
prevenidos cuando se nos presente un problema en la organización y así poder resolverlo
de la manera más adecuada y en el tiempo necesario.
James, Jhon (1997, p.158) señala que: hay cuatro puntos claves para llevar a cabo una
efectiva planificación de persona. Estos son los puntos establecidos:
1. Determinar los requerimientos de personal en términos de la
planificación integral de la empresa.
Es necesario que las organizaciones dimensionen el personal necesario para
realizar una buena gestión. No se puede caer en imprecisiones que impidan el
buen uso de los fondos de la organización, aumentando un área de la empresa que
ya de por sí no es muy operante. En la medida que se crean más cargos sin una
adecuada planificación se genera traumatismos para la consecución de metas
previamente establecidas.
2. Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir y planes
futuros.
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Se debe dar un adecuado tratamiento a la conformación de nuevos puestos de
trabajo, es decir obedezca a necesidades reales de las organizaciones, efectuando
estudios con el fín de conocer los pros y los contras de su creación.
3. Evaluar la efectividad y potencial del personal actual.
Es importante entrar a verificar cual es el grado de preparación del recurso
humano, explorando sus posibles potencialidades para el futuro beneficio personal
y de las organizaciones. También se deben identificar las falencias del personal
para corregirlas oportunamente por medio de una adecuada capacitación.
4. Establecer un sistema de coordinación entre planificación de personal y
operaciones diarias.
Se trata de hacer seguimiento al trabajo de los funcionarios, con el objeto de lograr
una mayor eficiencia en las labores que llevan a cabo, evitando la improvisación a
la hora de la entrega de resultados.
También nos resalta que dentro de la planificación encontraremos problemas y por
consiguiente los fines. Podemos enunciar los siguientes problemas:
La falta de apoyo de la alta administración. A las personas se les reúne
de forma improvisada cuando sobreviene alguna crisis.
El problema de algunas entidades, es que cuando están bien no tomas
precauciones para que perdure dicho bienestar y en los momentos de crisis se
inicia todo un proceso de improvisación, con el afán de mantenerse en la cima.
Pero estoy puede ser catastrófico porque todo intento que se haga por mejorar sin
seguir unos lineamientos establecidos previamente en un plan, conducirá
irremediablemente al fracaso. Por lo tanto, se debe brindar apoyo a la alta
gerencia en la planeación oportuna de todas sus actividades.
Por lo general es unidimensional y unilateral.
En muchas oportunidades el problema de la planeación ha sido ir en una sola
dirección (de arriba hacia abajo), es decir que no se tiene en cuenta el recurso
humano, desaprovechando su potencialidad. Así como ese reto de planear sin
participación compartida, de la misma manera deberán afrontar las situaciones
negativas que se lleguen a presentar por sus actuaciones. Hay unilateralidad en
las opiniones, por lo general son los jefes quienes toman decisiones y los
subalterno pasa a ser figuras decorativas.
Se hace sin conocer bien la compañía, su historia.
Cuando la organización no es conocida a fondo por sus integrantes, corre el riesgo
de que fracasen sus políticas. Las directivas están en la obligación de hacer
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conocer a todo el personal los fines y objetivos que persigue. Aquellos funcionarios
que no conocen de su creación, para que estos se identifiquen con ella y con su
proceder. Al no conocer bien su institución terminan por cometer irregularidades
en detrimento de su imagen y de las instituciones a que pertenecen. La planeación
es dejada de a un lado porque la consideran un pasatiempo.
Los fines de la Planeación de personal son:
La mejor utilización del recurso humano dentro de un buen clima de
trabajo.
El ambiente de trabajo es definitivo para que el personal sea más productivo.
Cuando un funcionario encuentra la “calidez” que anhela un puesto de trabajo, por
más que éste sea intensivo, se sentirá satisfecho por cumplirlo. Cuantas veces un
funcionario se levanta de su cama pensando en buscar otras alternativas para no
tener que ir a su lugar de trabajo, porque sabe que le espera un día lleno de
situaciones desagradables, bien sea porque está rodeado de personas complicadas
que objetan y critican toda labor que realice, o bien sea que las instalaciones son
un suplicio por la incomodidad para laborar.
Asegurar el suministro de personal directivo, técnico y de cualquier otro
orden, necesario para cumplir los objetivos de desarrollo planificados.
Conseguir que el personal se sienta más satisfecho al ser valorado
periódicamente teniendo en cuenta por vacantes de mayor
responsabilidad.
La iniciativa que tengan las organizaciones orientadas al desarrollo del personal
imprimiéndole movilidad a la pirámide organizacional, es de vital importancia para
que el recurso humano se mantengas motivado y realice una labor cada vez más
productiva.
Combinar los ascensos del personal y la actividad de formación y
desarrollo.
En la medida que de la formación suministrada de los funcionarios dependa su
posibilidad de ascenso, hace que todo el personal participe activamente y se
mantengas en constante evolución. Por ello es casi seguro, que nadie se rehusé a
prepararse si tiene la certeza de que sus esfuerzos van a tener respuesta.
Integrar la actividad de planificación del personal dentro de la
planificación general.
Así como se efectúan planes de desarrollo organizacional, de la misma manera se
debe planear buscando el desarrollo del recurso humano, pero esa planeación no
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debe ser preparada, por el contrario, debe haber armonía en lo que las entidades
aspiran para sí, con lo que los individuos desean alcanzar.
Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
La colaboración que se preste a las organizaciones en la obtención de resultados
positivos, requiere el concurso de todos los funcionarios, por tal razón organización
y funcionarios deben caminar juntos hacia la consecución de objetivos y metas que
se tracen.
En conclusión lo dicho anteriormente muchas organizaciones subestiman el valor e
importancia que tiene la planificación de personal y cuando por fuerza mayor al
presentársele un problema se llevan a cabo, lo hacen como si se tratara de algo que no
amerita mucha importancia. Cuando se dan cuenta de su error es demasiado tarde.
1.2 SELECCIÓN DEL PERSONAL
Reyes, A (2002, 235p) define a las selección de personal como: “El proceso en el que se
van a determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los
requisitos”.
La selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles
solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una
elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige
de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el
primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del
cargo que será ocupado.
Este proceso es una comparación entre cualidades de cada candidato con las exigencias
del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados, varios candidatos
solicitarán una posición y la empresa contratará a que juzgue más idóneo.
Tovalino, T (2011) nos da a conocer el proceso de selección de personal que es el
siguiente:
En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la
persona adecuada para puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen
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los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto(edad, escolaridad,
experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas,
pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la
organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede
hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones
elaboradas para otros puestos.
Marequillet, D (2005, p.279) nos indica las técnicas de selección de personal:
Entrevista preliminar
Se pretende “detectar”, los aspectos más ostensibles del candidato y su
relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física,
facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de
destacar de aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a
fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para
cerciorarse “ a primera vista”, de los requisitos más obvios fundamentales:
edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo;
por eso suele llamársele “entrevista previa”.
SOLICITUD DE EMPLEO
Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del
empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos
notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc, No suele
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ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse
fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través
de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de
acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De
no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede
completarse con un curriculum vitae para ejecutivos.
INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS
La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable
proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades
acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.
Tipos de investigaciones:
Investigación de antecedentes de trabajo: Permite comprobar la
idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajdor, ya que si las posee,
debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es
conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajos
anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajaos,
ya que muchas veces pueden ocultar un trabjao del que fue despedido
por faltas graves.
Investigación de antecedentes penales: Es importante su verificación,
pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.
Investigación de las cartas de recomendación: Su validez puede
depender de la persona que lo recomienda.
Investigación en el domicilio y familia del solicitante: Consiste en que
una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo
solicitante, con el fin de darse cuenta del medio en que vive.
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ENTREVISTA FORMAL
La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos
personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos más sencillo, pero a la vez más valiosos.
Sum importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador ( que es la persona
que desea obtener datos) y el entrevistado ( persona que se de obtener los
datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar;
implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las
palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. Del entrevistado, para
obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde
investigado para obtener la mayor posible de elementos, aunque éstos deben
ser más tarde investigados a fondo y valorados.
TIPOS DE ENTREVISTA:
o Entrevista no dirigida: El solicitante recibe considerable libertad para
expresarse por sí mismo para determinar el curso de la entrevista.
“Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo”, “Qué
sucedió entonces?, ¿Cuáles eran las circunstancias?”. El entrevistador
no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no
interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad
se proporcione al solicitante en la entrevista, mayo será la oportunidad
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que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera
tocar.
o Entrevista profunda: Se estructura con preguntas que cubran distintas
áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo;
sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben
ser diseñadas de manera que permita al entrevistador obtener la
información que baste para hacer una evaluación. “¿Podría decirme algo
acerca de sus empleos anteriores?, etc.
o Entrevista estandarizada: Más altamente estructurada, la cual se apega
estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en
forma especialmente preparadas(se utiliza una forma con dos tipos de
tinta y espacio para un resumen).
PRUEBAS DE EMPLEO
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el
puesto. Las pruebas empleo se puede dividir en:
Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.
De capacidad: Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un
“período de prueba”.
Temperamento: Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y
menos confiables.
EXAMEN MEDICO
El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurar
de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
ENTREVISTA FINAL
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una
entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la
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selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la
oficina de reclutamiento y selección de personal.
CONTRATACIÓN
Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar
sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común
pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de
selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el
seleccionador trata de predecir si el candidato será efectico y si obtendrá
satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones
están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de selección.
1.3 CAPACITACIÓN
Drucker, Peter (2004) enuncia lo siguiente: “En cualquier institución importante, sea
empresa organismos estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial
humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y
atención”.
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero
una de la más importantes es el contexto actual. Y con eso me refiero a que vivimos en
un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se
modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación,
transformación y desarrollo y por eso que debemo estar siempre actualizados. Por lo
tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les
garanticen unos resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización
puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal).
Debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda es
capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su importancia
estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su
personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento,
habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es
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valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar
ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para logar un desempeño óptimo.
Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores a
sus tareas diarias. Y para esto no existe mejro medio que la capacitación, que también
ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y
solidaridad en el personal de la organización.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son:
incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los
resultados esperado de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los
conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos
empleados a la empresa.
Pain (1993) dijo: “Normalmente, la satisfacción expresada por los participantes
inmediatamente después del curso, con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y
surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para
verificar los resultados de la capacitación. Dicha necesidad se completa con la evaluación
del aprendizaje y transferencia. Por último se debe realizar la evaluación de resultados,
para demostrar a nivel organizacional dicho impacto”.
La evaluación de los recursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la acción de la capacitación: condiciones materiales,
métodos, instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,
cancelación.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.
Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitación futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logró los objetivos.
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Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo/ beneficio de un programa.
1.4 COMPENSACIÓN
Marcic (2006,p.329) señala que: El termino compensación se refieres a todos los pagos
monetarios y todos los bienes o satisfactores que se usan en lugar del dinero para
compensar a los empleador. El desarrollo de un sistema eficiente de compensaciones es
una parte importante de la administración de recursos humanos porque ayuda a atraer y
retener trabajadores talentosos. Además el sistema de compensaciones de una compañía
tiene un impacto sobre el desempeño estratégico.
Para Aguilar (2007, p.281), un adecuado sistema de compensación puede ejercer un
efecto altamente positivo no solo sobre la motivación de los empleado, sino que también
sobre la capacidad de la empresa para atraer y retener a los trabajadores valiosos,
constituyéndose así en instrumento útil para aislar el capital humano del posible ataque
de la competencia.
Balkin, T (2006, p.352) enuncia: “Retribución total: el conjunto de las recompensas
cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Incluyendo tres elementos: salario
base, incentivos salariales y prestación o retribuciones indirectas.
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CAPITULO II
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2.1. Administración de recursos Humanos
Machicas;(2007, p.807) El tema general del presente estudio es la Administración de
Recursos Humanos, por lo que se darán a conocer algunos aspectos de interés.
La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente reciente,
así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización.
La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
La Administración de Recursos Humanos está constituida por subsistemas
independientes:
Subsistema de alimentación de recursos humanos: Incluye la investigación del
mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.
Subsistema de aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y descripción de
los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño,
movimiento de personal.
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Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneración,
planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles de personal.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes
de desarrollo de personal.
Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas
de información de recursos humanos y auditoría de Recursos Humanos.
Estos sistemas son íntimamente interrelacionados e interdependientes.
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la organización, en
el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los objetivos de la
organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la
creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la
creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la
organización.
El presente estudio investigativo contiene una justificación de su elaboración y de la
elección que se hizo de investigar del tema Administración de Recursos Humanos el
subtema Planeación de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere de un
funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la organización
y de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar los aspectos
relacionados a la Planeación de Recursos Humanos.
Luego se presentan el objetivo general, el cual describe los aspectos generales que
presenta la Planeación de Recursos Humanos que se abordarán con el fin de conocer
ampliamente su ámbito de acción, y los objetivos específicos los cuales se desglosan
explicando los aspectos a estudiar de cada subtema para después pasar al desarrollo de
los subtemas.
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La investigación se basa en la Planeación de Recursos Humanos, para lo cual se decidió
abordar seis subtemas, los cuales son:
Generalidades de la Planeación de Recursos Humanos
La Planeación de la Organización y de Recursos Humanos
Dotación de personal a la Administración
Pronósticos de las Necesidades de Personal
Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos
La Relación de la Planeación de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso
de Administración de Recursos Humanos.
En el primer subtema explicaremos las Generalidades de la Planeación de Recursos
Humanos, su concepto y objetivos. Luego describiremos el proceso de planeación de
recursos humanos.
Abordaremos las políticas, su concepto, definición, objetivos, ventajas y desventajas.
Después, analizaremos las políticas de planeación de recursos humanos. Para luego dar la
clasificación y características de las políticas.
Después, analizaremos los modelos de planeación de recursos humanos. Luego,
describiremos la importancia, características, funciones y el alcance de la planeación de
recursos humanos.
En el segundo subtema que es Planeación de la Organización y de Recursos
Humanos dichos términos están interrelacionados, debido que el trabajo humano es el
insumo más crucial de cualquier empresa por ello se decidió abordarlo de manera breve
pero concisa. La planeación de la organización tiene una concepción de los recursos
humanos más amplia, pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia
prima, equipos, terrenos, además del trabajo humano.
Luego se conceptualizarán la planeación de la organización y luego se analizarán las
variables que la afectan. Después se compararán los términos de planeación de la
organización contra planeación de recursos humanos.
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Para terminar el desarrollo se abordará la auditoría y planeación de recursos humanos, la
cual es un importante paso para obtener información sobre el personal actual de la
organización.
El tercer subtema trata de la Dotación de Personal a la Administración, en el cual se
explicará la planeación del personal en las empresas privadas y en las organizaciones
públicas. Además que se analizará la determinación de las necesidades de la dotación de
personal.
En los pronósticos de las necesidades de personal, se abordarán las proyecciones de los
requerimientos de personal, así como las distintas técnicas para determinar los
requerimientos de personal como el análisis de tendencia, análisis de margen, análisis de
correlación, uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal, el
juicio administrativo. También otros métodos como los pronósticos basados en la
experiencia, pronósticos basados en tendencias, análisis de presupuestos y planeación y
análisis de nuevas operaciones.
Este es importante puesto que para realizar una buena planeación se deben conocer
todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se
encuentran los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de
información, los ingredientes básicos de un inventario computarizado. Además de conocer
todas las proyecciones de suministro de candidatos externos a través del estudio de las
condiciones económicas generales, condiciones del mercado local y las condiciones del
mercado ocupacional.
Se finalizará este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronósticos
como son la cantidad de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y
demanda y la planeación de carrera.
2.2. Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de
estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar
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aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral
de la organización.
Respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en términos
objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos referimos a los
aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con
la percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.
Brunet, (1987,p.181) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido
por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este
concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt
y la escuela funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados
en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma
en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está
influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno.
Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de
un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
Para Chiavenato, (1992, p.523) el clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra
diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,
como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
ADMINISTRACION DE EMPRESAS 22
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Anzola, (2003, p.148) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra.
Para Seisdedos, (1996, p.456) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción
entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del
individuo que de la organización.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979,p.255) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control,
toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
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percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima
organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una
organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo
de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar
que la percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en
la organización por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.
2.3. Cultura organizacional
Robbins (1991, p.439) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización .
Al respecto Davis (1993, p.230) dice que "la cultura es la conducta convencional de
una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con
facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno
donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con
los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados,
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como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los
procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Delgado (1990, p.130) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de
una comunidad" .
Schein (1988, p.130) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles
de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias,
rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e
ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995,p.325), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y
se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto
dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como
su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989, p.26) definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento
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del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de
la imagen.
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.
Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la
cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
Monsalve (1989, p.52) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que
fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Katz y Kahn (1995,p.123) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la
cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de
los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
líderes.
Al respecto Deal y Kennedy (1985, p.56) ven a la cultura organizacional como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través
de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional.
Al respecto Guerin (1992), sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de
una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de
los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
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el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,
(citado por Newstrom, cuando sostiene que el comportamiento individual depende de
la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría
una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay
prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo
tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.
Al respecto Silíceo (1995, p.96) sostiene que la capacitación continua al colectivo
organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a
crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un
lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas Schein, es
decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura
encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias
(Guédez,1996, p.25)."La cultura determina lo que las personas involucradas en ella
consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos"La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se
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considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de
cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces
toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están
representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992, p. 181-182) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción
de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece
una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse
poder, posición social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que
la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático.
Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los
esfuerzos y las estrategias de la organización.
Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del
individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con
lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización .
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de
su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de
factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura
organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente
compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.
Para Robbins (1991,p.444)La cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los
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comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus
miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema
social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados.
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del
tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situación del individuo.
Al respecto Schein (1985, p.47) señala: “Los efectos del mal conocimiento de la
cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la
cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la
presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integración.
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micro motivos de los actores (necesidades, creencias, valores,
reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene
aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo
del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas,
esto significa que en una organización puede existir sub-culturas dentro de una misma
cultura.
Al respecto (Robbins1995 p.256) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas
descentralizadas de la organización".
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura
compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la
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cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en
dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser
conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del
equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos
cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que
permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
Guédez (1995, p.59) plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula
con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos
son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos
que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y
valores.
Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema
filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,
relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación
participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal
del clima organizacional .
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la
empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los
objetivos.
La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de
las respuestas satisfactorias que se le dé acerca del objetivo principal, ético y
trascendente de la existencia de la organización Denison. Es decir, que equivale a la
respuesta del para qué existe la organización.
El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier
organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito,
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RECURSOS HUMANOS BLAZ PORTALES YORDAN
definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo
funciones individuales con respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta
manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización
configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y
una descripción de la organización futura deseada.
El planteamiento que hace Senge, sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a
los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales,
y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las
visiones personales de los individuos en toda la organización.
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos Jackson, es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir
la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma
como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que
implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales,
forman la médula de la cultura organizacional (Denison).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Como
esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins .
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RECURSOS HUMANOS BLAZ PORTALES YORDAN
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los
valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas
de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en
patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el
desarrollo del personal que integra la organización.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organización Robines.
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través
de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo
en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad
para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,
convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o función .
Valores compartidos
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En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de
cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar
la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos Jackson.
La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica
con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso,
correcto o deseable.
Al pro activarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar
los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la pro activación por su
parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las
acciones concretas de los integrantes de la organización.
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global
que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que
hacen.
Al respecto Der Erve (1990, p.54) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización.
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CONCLUSIONES
Al realizar este estudio investigativo me permitió comprender que para planificar los
recursos humanos se deben formular los planes estratégicos de la empresa como primer
paso. En la planeación de recursos humanos se realizan previsiones sobre el número de
personas que se necesitarán en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se
deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y
no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina la calificación que
deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.
La planeación de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona más apta para
el puesto más adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es importante
tomar en cuenta las políticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.
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Existen varios modelos de planeación de recursos humanos los cuales se aplican en
dependencia de las características y del giro de la empresa. Por lo que se deben buscar
las herramientas que se ajusten a las necesidades de cada empresa.
La importancia de la planeación de recursos humanos radica en que mejora la utilización
de los recursos humanos, además de responder a las necesidades futuras de mano de
obra o tener que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben
tomar en cuenta la planeación de la organización, la cual permite efectuar un cambio
positivo de crecimiento. Tanto la planeación de la organización y la planeación de
recursos humanos son conceptos que están interrelacionados puesto que ambos
consideran el trabajo humano como el insumo más crucial de cualquier organización.
Se considera que la auditoría de recursos humanos permite evaluar las habilidades y el
desempeño de cada individuo en la organización.
La planeación de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las
organizaciones públicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos están
determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, además que deben traducirse en
aplicaciones a puestos y posiciones específicas.
Actualmente existen varias técnicas de pronóstico de las necesidades de personal que
utilizan los profesionales del área entre las que se encuentran el análisis de tendencia,
análisis de margen, análisis de correlación, pronósticos basados en la experiencia,
pronósticos basados en tendencias, etc. De acuerdo a sus bondades se utilizan las
diferentes técnicas y se analiza cual es el que más se ajusta.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS 35
RECURSOS HUMANOS BLAZ PORTALES YORDAN
Bibliografías:
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6. Reyes, A;(2002).Administración de personal.1raedición. Mexico:Lisuma.235p
7. Tovalino,T;(2011).Manual de gestión de recursos humanos Perú: Ediciones
caballero Bustamante.234p
Glosario:
1. Planeación: es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo
determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras
definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual
y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”.
2. Control: Dirección o dominio de una organización o sistema.
3. Pacificar: Establecer la paz o la calma donde no la había.
4. Dominar: tener poder sobre personas o cosas.
5. Dirección: Consejos, enseñanzas o normas que se dan para encaminar una
actividad.
6. Recursos: Procedimiento o medio del que se dispone para satisfacer una
necesidad, llevar a cabo una tarea o conseguir algo.
7. Humanos: De la humanidad o el ser humano, o con sus características.
8. Reclutar: reunir gente para un propósito determinado.
9. Obedecer: Cumplir lo que se manda.
10. Remuneración: Pago de un trabajo, servicio, etc.
11. Remover: Mover repetidamente, agitar.
12. Agilizar: facilitar y acelerar la ejecución de un proceso o procedimiento.
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13. Promover: Iniciar o activar una cosa procurando su realización.
14. Trabajar: Tener una ocupación estable, ejercer una profesión, arte u oficio.
15. Ganancias: Beneficio, provecho que se saca de algo.
Recomendaciones:
Hoy en día hablar de efectividad en las empresas sigue siendo un tema sumamente
importante pero a la vez controversial, en virtud de las diferentes opiniones que
puedan tenerse al respecto, no pretendemos "inventar el hilo negro" pero sí
recordar que, en primera instancia, para lograr la efectividad del recurso humano se
requiere de un ambiente favorable. Las siguientes recomendaciones prácticas
ayudarán a propiciar un ambiente adecuado para lograr la efectividad del factor
humano en las organizaciones:
1. Determinar de manera clara, sencilla y objetiva: visión, misión, valores y objetivos
de la empresa; la organización obtiene resultados cuando centra la acción de
mejoría en una filosofía que rige su diario desarrollo.
2. Elaborar los objetivos departamentales que apoyan a los de la empresa, con la
participación y colaboración del personal subordinado.
3. Verificar la elaboración y actualización constante de normas, políticas y
procedimientos de las áreas vitales de la organización.
4. Implementar un sistema claro de definición de responsabilidades por departamentos
y puestos que tome en cuenta lo siguiente:
Evite que el personal haga lo que le guste hacer y no lo que tiene que hacer.
Evite que el personal poco activo haga poco y el que abarca todo haga más de lo
que le corresponde.
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Separe claramente por cada puesto de trabajo las responsabilidades personalmente
desempeñadas de las delegadas a subordinados, definiendo el criterio para
determinar qué se hace y qué se delega.
5. Establezca un sistema competitivo y equitativo de administración de sueldos que
tome en cuenta:
La capacidad real de pago de la empresa.
La situación del mercado laboral de la industria que opera.
La situación de la zona donde radica.
El valor del puesto en función de su contribución al logro de los objetivos de la
empresa y, sobre todo, "que establezca una equidad interna de pago".
6. Establecer una definición clara del rol de las áreas corporativas de las
organizaciones (asesoría, servicio, dirección), definiéndose claramente la relación
cliente-proveedor, generando hasta donde sea posible las áreas corporativas su
propia información, para evitar entorpecer las operaciones de las entidades a las
que se da servicio y asesoría.
7. Concienciar a los líderes de las organizaciones que para mandar no se requiere
únicamente la autoridad, es necesario también un liderazgo. Un buen líder
demuestra en su actuación diaria en el trabajo:
Constancia
Congruencia
Integridad
Confiabilidad
Autenticidad.
En pocas palabras un buen líder debe dar el ejemplo.
8. Vigilar constantemente la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace en la
organización el: "haga lo que le digo y no lo que hago" no funciona ni con los niños.
9. Evitar invertir más tiempo en buscar culpables, que a descubrir soluciones creativas
a los problemas que aquejan a la organización.
10. Mantener como parte de la cultura de la empresa, estar a la vanguardia y atento a
los últimos adelantos en tecnología y equipos, no sólo en áreas técnicas sino en las
administrativas.
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11. Clarificar los objetivos y el rol de cada puesto, definiendo objetivamente el perfil
del mismo, elaborar políticas claras para contratar al personal con base en ello y no
en el criterio personal del jefe inmediato y/o reclutador.
12. Al distribuir cargas de trabajo entre el personal hay que evitar dar más trabajo a
quienes dan mejores resultados y menos a quienes dan resultados poco aceptables,
ya que esto incentiva la ineficiencia de los poco activos y tiende en el mediano y
largo plazo a propiciar que quienes tienen una buena actuación la pierdan.
13. Implementar en cada departamento, área o sección, sistemas planeados de
rotación de puestos para lograr que todos conozcan de todo y evitar que se
presenten crisis derivadas de renuncias, ausentismo, etcétera.
14. Capacitar es muy importante, pero no lo haga sin ton ni son, sino sobre
necesidades reales que apoyen a los objetivos de la empresa bajo un programa y
una evaluación constante.
15. Fomentar programas de desarrollo humano o superación personal, si el empleado
o trabajador crece como persona, propiciará el crecimiento de la empresa.
16. Diagnosticar el estilo del personal con mando dentro de la organización y evaluar
si éste es acorde con la filosofía de la misma, de ser necesario mejore, modifique,
cambie o fortalezca los estilos. Es vital la atención organizacional en este punto.
17. Cuando implemente alguna técnica administrativa para mejorar el control de sus
operaciones métase a fondo a ella, estúdiela adecuadamente, comprenda su
contenido y alcance; siempre que sea posible "tropicalícela" o adáptela a las
necesidades o cultura de la empresa.
18. Respecto a los subordinados, mantenga un adecuado y congruente equilibrio entre
autoridad y responsabilidad.
19. La competencia en los diferentes departamentos es buena; hágala, incentívela,
propíciela, pero contrólela para evitar que se reviertan estos efectos.
20. Fomentar las actividades deportivas en la organización ayuda a liberar tensiones,
propicia la camaradería en el personal y ayuda al mejoramiento físico.
21. Hacer que anualmente la familia del trabajador o empleado visite las instalaciones
de la empresa, creará algunos trastornos operativos, habrá que cuidar a los niños,
etcétera, pero vale la pena, ya que esto contribuirá a la integración de la familia y la
empresa.
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22. Al diseñar programas adecuados de evaluación, de actuación o calificación de
méritos, que sean objetivos, claros y realistas, hágalo con base en las actividades de
los diferentes grupos de la organización, ejemplo: gerentes, jefes, secretarias,
vigilantes, auxiliares, operadores, etcétera; evite usar el mismo sistema para todos,
cada grupo ocupacional requiere un formato acorde a las responsabilidades que
ejerce.
23. Hacer que el personal diferencie claramente lo "importante" de lo "urgente", ya
que la mayor parte de las actividades urgentes no son importantes, y a la inversa, la
mayor parte de las actividades importantes no son urgentes, ejemplo: una actividad
importante en la empresa es la determinación de: misión, visión, valores y objetivos,
pero no es urgente.
24. Dar instrucciones claras y precisas a los subordinados, pero al mismo tiempo
fomentar la creatividad y la iniciativa de los mismos.
25. Hacer los cambios estructurales necesarios en la organización para evitar que los
subordinados trabajen para agradar al jefe, y no para contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.
26. Mantener un sistema objetivo de planeación de recursos humanos que permita
potencializar quiénes en el corto y mediano plazo estarán listos para cubrir futuras
posiciones, o bien determinar si no existe personal con talento para ello.
27. Concienciar a los altos niveles de la empresa para capacitarse y mantenerse
actualizados; aunque parezca ilógico, por una u otra causa es el nivel que menos
participa en esto.
28. Implementar programas tendentes a hacer que los jefes, gerentes y directores
dejen el escritorio y salgan al campo de trabajo a conocer y palpar las necesidades y
problemas del personal operativo; incluso, de ser posible, que al menos
esporádicamente hagan físicamente este trabajo; ¡se maravillaran de los
resultados!
29. Cuando dé incentivos o reconocimientos y decida darlos en especie, otorgue
artículos acordes al nivel socioeconómico, idiosincrasia y costumbres de quienes los
recibirán, para que éstos realmente se conviertan en satisfactores de necesidades.
30. Si desea implementar un sistema de cambio en la organización no pretenda
hacerlo por decreto, evalúe y jerarquice qué hacer primero, hágalo por partes,
generalmente esto requiere tiempo, no quiera comerse el pastel de un solo bocado,
ya que no se puede, apóyelo con un programa de "desarrollo organizacional",
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recuerde: la empresa no cambia siempre será la misma, lo que hay que cambiar es
la forma de ser y actuar de las personas que tienen a su cargo la organización.
31. Por salud de la organización diseñe y mantenga vigente una política sobre
"conflictos de interés", que evite:
Compadrazgos
Formación de grupos de poder
Mala utilización o desvío de recursos
Compromisos derivados de la aceptación de "regalos".
32. Mantenga un programa de revisión y actualización constante de los reportes
semanales, mensuales o trimestrales; representan una gran ayuda cuando están
debidamente diseñados y actualizados y cumplen con los objetivos propuestos; por
el contrario pueden convertirse en una importante carga de trabajo que no
represente beneficios para la productividad de la empresa. Evite interesarse más en
diseñar controles que en atender las causas reales de las desviaciones.
33. Establecer un sistema de reconocimiento que sirva para resaltar comportamientos
que evidencien el compromiso con los objetivos de la empresa, que reconozca
esfuerzos y premie resultados.
34. Implemente un sistema constructivo de disciplina y orden que evite
comportamientos inadecuados y señale que hacer en caso de desviaciones.
35. Mantener, como costumbre organizacional en la empresa, auditorias periódicas en
todas las áreas de la misma (no sólo las contables), con el objetivo de señalar
posibles desviaciones a normas políticas y procedimientos. Esto evitará que los
problemas hagan crisis por no tener un sistema que los detecte en su inicio.
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