quale ruolo per il «made in italy» nelle catene globali...

Quale ruolo per il «made in Italy» nelle catene Quale ruolo per il «made in Italy» nelle catene globali del valore ?Il nuovo paradigma competitivo tessile: da fornitor i di commodity a partner nello sviluppo dei prodotti

‘’Le esigenze dei clienti confezionisti e i punti di forza del Distretto di Como nel made in Italy’’

Prof. Massimo SolbiatiPrincipal Associate, Institute for Entrepreneurship and Competitiveness – LIUC

© 2014

INDICE

1. La catena del valore globale

© Prof. M. Solbiati, 20142

2. Le competenze distintive

3. 5 tipologie di gestione di relazioni nella catena del valore

4. Quali punti di forza del Distretto di Como ?

Definizione di catena globale del valore

Una catena globale del valore è la sequenza di attivitànecessarie per produrre un prodotto o fornire un servizio.

- in primo luogo, le attività sono spesso realizzate in diverseparti del mondo, da qui il termine catena del valore globale;



parti del mondo, da qui il termine catena del valore globale;

- alcune attività aggiungono più valore e sono più redditizie dialtre: le imprese dovrebbero puntare alle attività piùredditizie;

- alcuni attori della filiera hanno più potere sugli altri: quelli piùpotenti sono spesso chiamate imprese leader, e cercano digovernare la catena del valore.

MATERIE PRIME FILATURA

TESSITURAWEAVING

FINISSAGGIONOBILITAZIONE

CONFEZIONEGARMENT DISTRIBUZIONE CONSUMATORE



MATERIE PRIMERAW-MATERIAL

FILATURASPINNING

MAGLIERIAKNITING

NOBILITAZIONEFINISHING

GARMENTMAKER

DISTRIBUZIONE CONSUMATORE

L’ analisi della catena del valore permette di generare un approccio semplice ed efficace: il confronto tra produttori e acquirenti ed i fattori di competitività.

Nel settore abbigliamento e fashion i fattori di competitività sono tipicamente:- La qualità del prodotto- Prezzo- Tempo dall'ordine alla consegna



- Tempo dall'ordine alla consegna- Consegna puntuale- Flessibilità- Design innovativo e creatività- Design tecnico (ecotossicologia, vincoli export, …)

Per competere nel mercato globale è fondamentale identificare le proprie competenze distintive, che possono dare vantaggio competitivo e domandarsi:

- Quale prodotto o servizio può offrire un’impresa e che siano diparticolare valore per i clienti ?- Sarebbe difficile per i concorrenti copiare il prodotto o servizio ?

Novità in prodotto o Offrendo qualcosa che nessun altro può


© Prof. M. Solbiati, 2014 8

Novità in prodotto o servizio

Offrendo qualcosa che nessun altro può dare e fare

Novità in un processo o una lavorazione

Offrire qualcosa che altri non possono fare; per esempio, in modo più economico o più veloce

Complessità Offrendo qualcosa che altri trovano difficile fare e/o copiare

Personalizzazione Offrendo qualcosa adattato e su misura alle specifiche del cliente


Customers

Price

End Use

Market Modular

LeadFirm

Turn-key

Relational Captive

LeadFirm

Val

ue

Cha

in

Hierarchy

IntegratedFirm

LeadFirm

RelationalFull-package

Five GVC Governance Types


MaterialsSuppliers

Price

Component and Material

Suppliers

Turn-keySupplier

Captive Suppliers

Component and Material

Suppliers

Val

ue

Cha

in

Low HighDegree of Explicit Coordination

Degree of Power Asymmetry

RelationalSupplier

Full-packageSupplier

Mercato: la governance del mercato comporta operazioni che sono relativamente semplici. Informazioni sulle caratteristiche dei prodotti sono trasmesse facilmente, e i fornitori possono realizzare i prodotti con input minimi da parte degli acquirenti. Questi scambi richiedono poca o nessuna collaborazione formale tra gli attori e il costo del passaggio a nuovi partner è basso per entrambi, produttori e acquirenti. Il meccanismo di governance centrale è il prezzo.



Modulare: la gestione modulare si verifica quando si hanno transazioni complesse, ma relativamente facili da codificare. In genere, i fornitori di catene modulari fanno prodotti in base a specifiche del cliente, con piena responsabilità per la tecnologia di processo utilizzando macchinari generici che ammortizzano gli investimenti attraverso una ampia base di clienti. Ciò mantiene i costi di conversione bassi e limita gli investimenti per operazioni commerciali specifiche, anche se le interazioni con il fornitore possono essere molto complesse.



essere molto complesse. I legami (o le relazioni) sono più consistenti rispetto ai semplici mercati a causa del grande volume di informazioni che viene generato attraverso il collegamento tra imprese.

La tecnologia dell'informazione e gli standard per lo scambio di informazioni sono sia la chiave per il funzionamento della gestione modulare.

Relazionale: la governance relazionale si verifica quando acquirenti e venditori si basano su informazioni complesse che non si trasmettono o vengono apprese facilmente. Ciò si traduce in frequenti interazioni e condivisione delle conoscenze tra le parti. Tali legami richiedono fiducia e generare fiducia reciproca, che sono regolati attraverso la reputazione, la vicinanza sociale e spaziale, legami familiari ed etnici. Nonostante la dipendenza reciproca, l’imprese leader specifica ciò che gli serve e, quindi, ha la possibilità di esercitare un certo livello di



gli serve e, quindi, ha la possibilità di esercitare un certo livello di controllo sui fornitori. I produttori nelle catene relazionali sono più propensi a fornire prodotti differenziati in base alla qualità, l'origine geografica o altre caratteristiche uniche. I legami relazionali necessitano tempo per essere costruiti, così che i costi, nonché le difficoltà, necessarie per passare ad un nuovo partner tendono ad essere elevati.

Prigioniero: In queste catene, i piccoli fornitori dipendono da uno o pochi acquirenti che spesso esercitano un grande potere. Tali reti presentano un elevato grado di controllo e comando dalla azienda leader. L'asimmetria di potere in reti prigioniero costringe i fornitori a collegarsi al proprio acquirente alle condizioni da lui stabilite, spesso specifiche per quel particolare acquirente, portando a legami forti e alti costi di sostituzione per entrambe le parti.Dal momento che la competenza principale delle imprese leader



Dal momento che la competenza principale delle imprese leader tende ad essere in aree al di fuori della produzione, aiutano i loro fornitori ad aggiornare le loro capacità di produzione per non ledere questo nucleo di competenze, ma ne beneficia l'azienda leader, aumentando l'efficienza della propria catena di fornitura.La leadership etica in questi casi è importante per garantire che i fornitori ricevano trattamento giusto e una quota equa del prezzo di mercato.

Gerarchia: gestione della gerarchica descrive catene caratterizzati da integrazione verticale e di controllo gestionale all'interno di imprese leader che sviluppare e realizzare prodotti in-house. Questo di solito si verifica quando le specifiche dei prodotti non possono essere codificati, i prodotti sono complessi, o fornitori altamente competenti non possono essere trovati. Meno comune che in passato, questo tipo di integrazione verticale è ancora un elemento importante nell'economia globale.




Quali sono le capacità strategiche per ottenere il vantaggio competitivo ?


Ci sono due motivi principali per quali acquirenti globali tendono a costruire una catena del valore con aziende partner:

- Specifiche di prodotto: più gli acquirenti perseguono una strategia di differenziazione del prodotto, per esempio, attraverso la progettazione, il design, il branding, tanto maggiore è la necessità di dotarsi di fornitori capaci di garantire specifiche di prodotto e di garantire che tali specifiche siano soddisfatte.



- Rischio di fallimento del fornitore: la crescente importanza della concorrenza basata su fattori come la qualità, tempo di risposta e l'affidabilità di consegna, unitamente a preoccupazioni crescenti di problemi sulla sicurezza e sugli standard, pone l’attenzione sulla affidabilità del fornitore. Questo significa che gli acquirenti non vogliono essere vulnerabili a carenze nella performance dei loro fornitori.


I Fattori Critici di Successo sono i fattori da cui dipende il vantaggiocompetitivo dell’impresa e dei diversi business, e sono i fattori per i quali uncliente, esterno o interno, sceglie l’offerta di un fornitore rispetto a quella diun altro.

L’individuazione dei F.C.S. permette al management di indirizzare gli sforzi ele risorse aziendali verso le variabili ed i processi che determinano ilsuccesso competitivo. Inoltre la loro individuazione permette di stimolare


successo competitivo. Inoltre la loro individuazione permette di stimolareun’analisi critica del modello di business aziendale, in quanto i F.C.S.rappresentano uno snodo di collegamento tra ambiente competitivo esternoe profilo gestionale interno dell’impresa.

PROCESSI CHIAVE AREE COINVOLTE

Quali sono i motivi per cui un cliente

(interno/esterno) dovrebbe

scegliere un fornitore (fabbisogni

dei clienti) ?

Quali sono le fonti e gli elementi di

vantaggio competitivo (dove

eccelliamo) ?

Quali processi influenzano gli

elementi di vantaggio

competitivo ?

Quali sono le

Organization Unit

coinvolte ?

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO


I Fattori Critici di Successo per le aziende del Distretto di Comopossono essere:

- Creatività e fantasia

- Qualità certificata del prodotto, con quasi completaeliminazione per il cliente del rischio dei costi di gestione dellanon qualità


- Tessuto rispondente a normative internazionali

- Affidabilità nella fornitura

- Personalizzazione nel servizio al cliente, con servizio dicustomizzazione

- Velocità nella risposta al cliente

- …


Risorse interne / esterne

Attività

Funzionalità

Prodotti/ servizi

E ci sono alcuni processi e attività che permettono di soddisfare i fabbisogni dei clienti ed i fattori critici di successo, per ottenere vantaggio competitivo.


Attività

Processi

servizi

Fabbisognidel cliente

Fattori Criticidi Successo


CU

ST

OM

ER

SA

TIS

FAC

TIO

NC

US

TO

ME

R S

AT

ISFA

CT

ION

Alta

APOSTOLI MERCENARI

Ma alla fine i nostri clienti sono «Apostoli» o «mercenari» ?

E riusciremo ad aumentare gli «Apostoli» ?


CU

ST

OM

ER

SA

TIS

FAC

TIO

NC

US

TO

ME

R S

AT

ISFA

CT

ION

FIDELIZZAZIONEFIDELIZZAZIONEAlta

Bassa

Bassa

TERRORISTI

Massimo Solbiati

Si è laureato in Economia Aziendale presso l’Università Bocconi di Milano, dove è stato anche professore di Management Accounting,

nonché docente senior nell’area Amministrazione, Finanza e Controllo in SDA Bocconi.

Dottore Commercialista e Senior Partner di DIMENSIONE STRATEGIA Consulting, da più di 30 anni ha maturato esperienze

professionali in imprese operanti in tutti i settori. Attualmente consigliere indipendente di Cerved Rating Agency SpA.

È Pricipal Associate dell’Institute for Entrepreneurship and Competitiveness, nato da una partnership con l'analogo istituto

diretto dal Prof. Michael Porter presso la Harvard Business School.

È professore incaricato presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo – LIUC , dove è anche

docente senior in alcuni Master nonché in alcune Business Academy.


docente senior in alcuni Master nonché in alcune Business Academy.

Collabora come docente senior con la Business School del Sole 24 ORE.

Fondatore e Partner di Monterosa Outdoor, prima società in Italia ad effetuare formazione di leadership e team building esperenziale

in montagna con guide alpine.

È autore di numerose pubblicazioni sui temi di Pianificazione, Controllo di Gestione, Finanza Aziendale e Management.

[email protected] www.dimensionestrategia.com

[email protected] www.liuc.it

[email protected] www.monterosaoutdoor.com

Contacts

Prof. Massimo Solbiati

Pricipal AssociateInstitute for Entrepreneurship and Competitiveness LIUC University

c.so Matteotti, 2221053 Castellanza (VA), ItalyTel. +39.0331.572.217 – 211

Email: [email protected]

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