projektni zadatak mljp

SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVUOPATIJA

IME

ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. - HRVATSKA

PROJEKTNI ZADATAK

OPATIJA, 2012.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVUOPATIJA

ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. - HRVATSKA

PROJEKTNI ZADATAK

Predmet: Student: Br. Indeksa: Mentor:

Smjer: Status:

OPATIJA, svibanj 2012.

SADRŽAJ

UVOD

U današnje vrijeme ljudski potencijali predstavljaju jedan od najvažnijih čimbenika opstanka i djelovanja svake organizacije i svakog poduzeća. U zadnjih sto godina dogodile su se značajne promjene u pogledu pribavljanja, odabira i općenito odnosa prema zaposlenicima.

Dok je na početku prošlog stoljeća radnik doživljavan kao stroj, te se jako malo pažnjeposvećivalo kvalitetnom procesu odabira novih radnika, u današnje vrijeme radnik je dobioposve drugo značenje. Sve više poduzeća shvaća da ulaganje u kvalitetan proces odabira idaljnje ulaganje u radnika nije bespotrebni trošak, već temelj za dobro i kvalitetno poslovanje,koje će rezultirati određenim profitom.

Svrha rada je staviti naglasak na važnost kvalitete odabira kandidata, da bi se dobili kvalitetni radnici koji će imati znanja, vještine i sposobnosti tražene za određeno slobodno radno mjesto također i važnost upravljanja ljudskim potencijalima kod već zaposlenih radnika.

Svrha ovog projektnog zadatka je prikazati proces kao niz aktivnosti koje se moraju pažljivo planirati i određenim redoslijedom provoditi. Prilikom izrade rada korištene su razne znanstvene metode koje se dijele na metode analize i sinteze, opservacije, deskripcije i grafičkog prikazivanja podataka. Rad je podijeljen u tri poglavlja. Prvo poglavlje posvećeno je procesu pribavljanjakandidata te se detaljnije opisuje izvore pribavljanja koji mogu biti unutarnji i vanjski.Obrađuje postupak odabira kandidata, navedene su i detaljnije opisane tehnike i metode kojese koriste u procesu odabira kandidata. Najdetaljnije je opisana metoda intervjua zbognjegove važnosti i popularnosti pri zapošljavanju novih radnika. Također se spominje zaštomože doći do donošenja loših odluka prilikom procesa pribavljanja i odabira novih radnika teposljedice koje loše odluke imaju na cjelokupno poduzeće. U drugom i trećem poglavljuposebna pozornost posvećena je i dan je kratak uvod o počecima ovekompanije te njenom razvitku. Prikazana je i struktura zaposlenih po spolu, stručnoj spremi ipodjela po sektorima. Slijedi opis procesa pribavljanja i odabira novih radnika u ovojkompaniji iz kojeg se može vidjeti da zapravo nema nekih većih odstupanja od uobičajenihaktivnosti koje se inače provode prilikom ova dva procesa.

1. OPĆI PODACI O PODUZEĆU

Današnji Ericsson Nikola Tesla (ETK) svoje korijene vuče iz poduzeća «Nikola Tesla» osnovanoga 1949. godine. Međutim, kompanija se tijekom godina uspješno prilagođavala novim tehnologijama i načinima poslovanja na telekomunikacijskim tržištu pa je tijekom svih ovih godina bila najveći specijalizirani isporučitelj telekomunikacijske opreme u Srednjoj i Istočnoj Europi. Dugogodišnji poslovni uspjesi kompanije, rezultat su zajedničkog rada, zalaganja, znanja, stručnosti i iskustva svih sadašnjih i bivših zaposlenika.

Kompanija se tijekom godina, od kada je u sastava korporacije Ericsson, potpuno transformirala i postala moderna tvrtka koja u prvome redu «proizvodi» znanje – razvija softver i usluge te isporučuje cjelovita komunikacijska rješenja za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije te velike poslovne korisnike diljem svijeta. U potpunosti je okrenuta novome svijetu komunikacija koji karakteriziraju rješenja i usluge za mobilni Internet te više uslužne komunikacijske mreže. Kao sastavni dio korporacije, kompanija nudi svojim kupcima kompletnu Ericssonovu listu telekomunikacijskih proizvoda, rješenja i usluga.

Ericsson Nikola Tesla već duži niz godina uz svoju lidersku ulogu u informacijsko komunikacijskim tehnologijama, aktivno sudjeluje u stvaranju nove ekonomije i prosperiteta u zemljama u kojima posluje.

Kompanija smatra svojom dužnošću poticanje pozitivnih društveno-ekonomskih promjena, te iniciranje takvih aktivnosti koje će stvoriti preduvjete za prosperitet i povećanje životnog standarda u Hrvatskoj. Zaposliti mlade, kreativne i školovane ljude, osigurati im visokovrijedne poslovne prilike, stvoriti ugodno radno okruženje i ispunjenje profesionalnih težnji ovdje u Hrvatskoj, neki su od prioritetnih zadataka kompanije Ericsson Nikole Tesle.

2. ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. - HRVATSKA

Korporacijsko upravljanje označava okvir za vođenje poslova i nadzor u Društvu te ima za cilj stvaranje dugoročne ekonomske vrijednosti za dioničare. Uprava i Nadzorni odbor Ericssona Nikole Tesle kontinuirano podupiru poštivanje osnovnih načela korporacijskog upravljanja kako bi osigurali zaštitu prava i jednak tretman dioničara, transparentnost poslovanja i odgovornost prema svim zainteresiranim stranama. Ericsson Nikola Tesla veliku pozornost pridaje pravodobnom i objektivnom informiranju zajednice o svojim aktivnostima i ostvarenim rezultatima poslovanja te njeguje ugled tvrtke koja primjenjuje kodeks etičkog ponašanja. Načela korporacijskog upravljanja Ericssona Nikole Tesle, koje je Društvo usvojilo u travnju 2005. godine, temelje se na zakonodavstvu Republike Hrvatske te preporukama objavljenim u OECD načelima za korporacijsko upravljanje te jasno definiraju prava i obveze Uprave, Nadzornog odbora i dioničara.

2.1. Poslovanje poduzeća Ericsson Nikola Tesla d.d. - Hrvatska

Društveno odgovorno poslovanje definira se kao predanost poslovnog svijeta održivom ekonomskom razvoju kojem će doprinositi radeći sa zaposlenicima, njihovim obiteljima, lokalnom zajednicom i društvom u cjelini kako bi poboljšali kvalitetu njihova života. Bit društvene odgovornosti sastoji se u održavanju dobrih odnosa ne samo unutar poduzeća, već sa svim dionicima koji sudjeluju u poslovnom procesu, što donosi višestruke koristi, kao što su: unapređenje prodaje, razvoj ljudskih potencijala, izgradnja povjerenja u poduzeće i mnoge druge. U Hrvatskoj se od 2005.godine uviđaju značajni pomaci na tom području. Hrvatska gospodarska komora i Hrvatski poslovni savjet za održivi razvoj najznačajniji su inicijatori promocije društveno odgovornog poslovanja, te pokretači različitih inicijativa koje su rezultirale uvođenjem društveno odgovornog poslovanja u mnoga hrvatska poduzeća.

Jedno od tih poduzeća jeste i Ericsson Nikola Tesla d.d. Zagreb koji, kao lider na području informacijsko-telekomunikacijske tehnologije u Hrvatskoj, već niz godina posluje po načelima društveno odgovornog poslovanja, što dokazuje i Društveni izvještaj 2007.godine. Rukovodeći se načelom odgovornosti u svim segmentima svog poslovanja i prema svim zainteresiranim skupinama, ENT smatra da društvena odgovornost pomaže kompaniji u izgradnji ugleda, osigurava motiviranost i zadovoljstvo zaposlenika kao i širu društvenu prihvaćenost, jača konkurentnost i dugoročno omogućava brži poslovni razvoj tvrtke. Takvo poslovanje donijelo je ENT mnoga priznanja i certifikate, među kojima je i prvo hrvatsko priznanje za društveno odgovorno poslovanje, dodijeljeno u prosincu 2008.godine.

2.2. Organizacijska struktura poduzeća Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

UPRAVA DRUŠTVA

Uloga Uprave u vođenju poslova Društva uređena je Zakonom o trgovačkim društvima, Statutom i internim pravilnicima Ericssona Nikole Tesle. Uprava je dužna obnašati svoje dužnosti s pozornošću savjesnog gospodarstvenika vodeći pritom računa o interesima Društva i njegovih dioničara. Uprava Ericssona Nikole Tesle sastoji se od jednog člana koji se imenuje na razdoblje od pet godina s mogućnošću ponovnog izbora od strane Nadzornog odbora. Obveza Uprave je da izvješćuje Nadzorni odbor o financijskim i poslovnim rezultatima, strategiji i planu poslovanja. Uprava je također dužna podnijeti Glavnoj skupštini izvještaj o svom radu te provoditi odluke donesene na Glavnoj skupštini.Primanja Uprave ovise o rezultatima poslovanja Društva, a određuje ih Nadzorni odbor.

NADZORNI ODBOR

Temeljna zadaća Nadzornog odbora jest nadziranje Uprave u vođenju poslovanja. Pritom je Nadzorni odbor dužan primjenjivati visoke etičke standarde i voditi računa o interesima Društva i njegovih dioničara. Nadzorni odbor sastoji se od pet članova koji se biraju na razdoblje od četiri godine s mogućnošću ponovnog izbora. Nadzorni odbor podnosi Glavnoj skupštini izvještaj o obavljenom nadzoru vođenja poslovanja, daje mišljenje o prijedlogu Uprave glede uporabe dobiti, te predlaže Glavnoj skupštini imenovanje revizora Društva. Sukladno odluci Glavne skupštine članovi Nadzornog odbora primaju mjesečnu naknadu u visini od pola prosječne mjesečne bruto plaće zaposlenika Društva. Predstavnici Ericssona odrekli su se naknade sukladno politici korporacije.

U 2010. godini došlo je do promjene u sastavu Nadzornog odbora. Naime, dr. sc. Dubravko Radošević, znanstveni suradnik s Ekonomskog instituta u Zagrebu izabran je na Glavnoj skupštini Društva održanoj 20. svibnja 2010. godine za novog člana Nadzornog odbora Ericssona Nikole Tesle.

REVIZORSKI ODBOR

S ciljem učinkovitog izvršavanja svojih obveza oko nadziranja vođenja poslova Društva, uključujući utvrđivanje godišnjih financijskih izvještaja, Nadzorni odbor je u lipnju 2006. godine osnovao Revizorski odbor.Revizorski odbor održao je pet sjednica u 2010. godini na kojima je raspravljao o financijskimrezultatima poslovanja tijekom godine i godišnjim financijskim izvještajima, planu revizije za 2010. godinu, sustavu interne kontrole i sustavu upravljanja rizicima te obavljao druge zadaće utvrđene Zakonom o reviziji. Svoje zaključke i preporuke ovaj odbor je redovito prezentirao ostalim članovima Nadzornog odbora.

GLAVNA SKUPŠTINA DIONIČARA

Dioničari Društva ostvaruju svoja prava na Glavnoj skupštini. Glavna skupština dioničara odlučuje o raspodjeli dobiti, izmjenama/dopunama Statuta, izboru i opozivu članova Nadzornog odbora. Glavna skupština odlučuje i o radu Uprave i Nadzornog odbora, imenovanju neovisnog revizora godišnjih financijskih izvješća te o drugim pitanjima izričito određenim zakonom i Statutom Društva.

Shema 1. Organizacijska struktura Ericsson Nikola Tesla d.d. - Hrvatska>> Vodim

Izvor: Vlastita izrada prema internim materijalima Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

Kao što je vidljivo iz sheme Nadzorni odbor nadzire upravu (direktora) u vođenju poslovanja. Direktoru su neposredno odgovorni odjeli instituta za telekomunikacije, centra za komunikacijska rješenja, marketinga i prodaje, financija i nabave, upravljanja nekretninama te odjel upravljanja ljudskim potencijalima.Sektor marketinga i prodaje se dijeli na razvoj poslovanja i upravljanje cijenama.

NADZORNI ODBOR

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

UPRAVLJANJE NEKRETNINAMA

FINANCIJE I NABAVLJANJE

INSTITUT ZA TELEKOMUNIKACIJ

E

CENTAR ZA KOMUNIKACIJSKA

RJEŠENJA, USLUGE,LOGISTIK

U I E-SUSTAVE

MARKETING I PRODAJA

UPRAVRAVLJANJE CIJENAMA

UPRAVA(DIREKTOR)

RAZVOJ POSLOVANJA

2.3. Kadrovska struktura poduzeća Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

Da bi zadržali zadovoljne korisnike veliki su izazovi i obveze pred zaposlenicima. Onimoraju stalno rasti i razvijati se u profesionalnom smislu te osluškivati potrebe korisnika.

Grafikon 1. Broj zaposlenih od 2000. do 2012. godine

2000200120022003200420052006200720082009201020110

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1317

11621109

10201094

12811363

1468

1622165215951636

Broj zaposlenikaProsječni broj zaposlenika


Na dan 31. prosinca 2011. godine u Ericssonu Nikola Tesla d.d. Hrvatska ukupno je bilo zaposleno 1636 radnika (2010. g. 1595 radnika), što predstavlja povećanje za 41 radnika. Broj radnika je jače varirao između 2001. i 2007. godine no od 2008. Godine broj radnika je približno isti.

Grafikon 2. Broj zaposlenika po spolu na dan 31.12.2011.godine

Muški 117574%

Ženski 42026%

Muški 1175Ženski 420


Odnos između muških i ženskih zaposlenika je 74% muškaraca i 26% žena.

Grafikon 3. Broj zaposlenika podobi na dan 31.12.2011.godine

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-640

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

MuškarciŽene


Struktura zaposlenika po starosti pokazuje da najviše zaposlenih ima od 25-29 godina a slijede ih zaposlenici od30-34 godine.

Kvalifikacijska struktura zaposlenika prikazana je grafikonom 2.

Grafikon 4. Kvalifikacijska struktura zaposlenika u 2011. godini.

VSS 85%

VS 6,9%

SSS 22,9%

VKV 5,2%

KV 5,1%

Ostali 13,9%


Kvalifikacijska struktura zaposlenih pokazuje da najveće učešće od cca. 85% ima VSS.Slijedi SSS od 22,9% te VS od 6,9%. Može se zaključiti da je stupanj obrazovanja u ETK viši od prosjeka u drugim poduzećima.

Grafikon 5. Stalno zaposleni / Sezonski radnici od 2009. do 2012. godine.

Stalno zaposleni Sezonski radnici0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

200920102011


Iz grafikona broj 5 vidljivo je da u protekle tri godine zapošljavan mali broj sezonskih radnika

3. Organizacija funkcije upravljanja ljudskim kapitalom

Služba za upravljanje ljudskim potencijalima organizirana je kao zasebna organizacijska jedinica unutar Erisson Nikole Tesle.Jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima može se promatrati kroz četiri cjeline:

Prvi dio koji se bavi HR poslovima; to su poslovi vezani za zapošljavanje, rukovođenje, izobrazbu, nagrađivanje, motiviranje i osobnu administraciju zaposlenika.Drugi dio koji se brine za radne uvjete i zaštitu zdravlja zaposlenika.Treći dio je vezan za organizaciju, procese, kvalitetu i okoliš.Četvrti dio pokriva područje pravnih propisa, zaštite zaposlenika, etike i koda u poslovanju.

Vrlo velika pažnja se poklanja stvaranju dobrih međuljudskih odnosa. Unutar Ericsson Nikola Tesle smatraju da su dobri profesionalni i međuljudski odnosi jedan od ključnih čimbenika koji doprinose zadovoljstvu zaposlenika što se sve dalje odražava na uspjeh kompanije.

Zadovoljstvu zaposlenika sve Ericssonove kompanije poklanjaju veliku pažnju i u tu svrhu se svake godine i u ETK provodi anonimna Ericssonova anketa DIALOG koja kroz set pitanja vezanih za područje organizacije, pitanja vezana za osobno mišljenje i rukovođenje daje odgovor o stupnju zadovoljstva zaposlenika.

Područje kojim se bave u ETK ( telekomunikacije ) zahtjeva stalno usavršavanje kako bi mogli udovoljiti zahtjevima tržišta i biti u toku s novim trendovima.Za svakog zaposlenika izrađuje se individualni plan izobrazbe usklađen sa planovima kompanije i zahtjevima njegovog radnog mjesta.Izobrazba se provodi kroz niz tečajeva workshop-ova organiziranih u zemlji, inozemstvu ili dovođenjem stranih predavača i organiziranjem u prostorijama kompanije ali i putem weba (web learning).

U skladu s Ericssonovim standardima, koji su vrlo visoki, organizirani su i radni uvjeti. U ETK postoji jedinica pod nazivom « Zaštita na radu i zaštita zdravlja zaposlenika» koja vodi kontinuiranu brigu o uvjetima rada; klima, osvjetljenje, buka, izbor namještaja koji udovoljava ergonomskim uvjetima.

Ova jedinica provodi i niz aktivnosti s ciljem brige o zaštiti zdravlja zaposlenika; kroz organiziranje sistematskih pregleda, edukaciju organiziranjem različitih predavanja liječnika, psihologa, provođenjem istraživanja i organiziranjem radionica s ciljem utvrđivanja i smanjenja stresa na radnom mjestu, u cilju prevencije organiziranje čitavog niza sportsko rekreativnih programa u krugu kompanije ( tečaj joge, Body & Mind, Body Workout, korektivna gimnastika, Tae kwon-do, stolni tenis.

U ETK se koriste razne mogućnosti u cilju kvalitetnog i pravovremenog informiranja; redovito razmjenjivanje informacija na kratkim informativnim sastancima, prezentacijama, putem web- stranica Interneta (dostupnog svima) i Intraneta (interne web stranice dostupne samo ETK zaposlenicima), objavom u kompanijskim novinama, stavljanjem informacija od zajedničkog interesa na serwere- dostupne svima, e- mailom.

4.Odabir i motiviranje zaposlenika u poduzeću Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

Ključ svake kompanije, ključ svakog poslovanja ne leži u tehnologiji, ne leži u kvaliteti proizvoda. Tehnologija se kupi ili usavrši. Proizvod se kopira ili razvije. Ono što se najteže kopira i falsificira jest kvaliteta ljudskih resursa i oni su kompetitivna prednost kompanije.

Kako bi se moglo što bolje i efikasnije razvijati zaposlenike, prvi korak u tom procesu predstavlja kvalitetno pribavljanje i odabir. Proces odabira ima tri osnovna cilja, a to su: postavljanje prave osobe na pravo radno mjesto, zapošljavanje najkvalitetnijih zaposlenika na tržištu, odabir zaposlenika u koje će se najviše isplatiti ulagati u budućnosti. Radna uspješnost nekog zaposlenika predstavlja rezultantu nekoliko aspekata ljudskog funkcioniranja koji trebaju biti predmet mjerenja i odabira: kognitivni, afektivni i konativni aspekt. Ljudski kapital je koncept koji ističe izuzetno značenje znanja, obrazovanja i sposobnosti kadrova (radne snage) za gospodarski razvoj. Određeni potencijali se unapređuju obrazovanjem i inoviranjem znanja koje treba dalje razvijati, usavršavati i promovirati, kako bi se potencijali pretvorili u kapital, odnosno stvarnu svjesnu i svrsishodnu aktivnost u procesu proizvodnje i drugih djelatnosti.1

Pribavljanje je proces privlačenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje ciljeva.2 Ova aktivnost je vrlo važna, jer o tome kako se kvalitetno ona obavi, ovise i mnoge druge aktivnosti.

Pridobivanje je važno jer osigurava kvalitetan odabir. Kontinuirani opstanak i razvoj organizacije, ovisi o privlačenju i zadržavanju visoko sposobnih ljudi te motiviranju tih ljudi da primjene svoje sposobnosti za dobrobit organizacije. Procesu pribavljanja je potrebno posvetiti što više pozornosti, vremena, energije i sredstava. Također, uz ovu aktivnost su povezani i mnogobrojni troškovi, koji se u suvremeno doba konstantno povećavaju. Dolazi se do zaključka da proces pribavljanja postaje sve skuplji posao, pogotovo ako se pribavljaju kandidati za visoke i stručne poslovne pozicije Prilikom procesa pribavljanja, poduzeća moraju osigurati dovoljno velik broj prijavljenih kandidata, kako bi mogli izabrati dovoljan broj kvalificiranih novih zaposlenika koji u potpunosti udovoljavaju njihovim potrebama.

Kod odabira novih kadrova prva faza je prikupljanje i obrada svih pristiglih ponuda ( koju vrši osoba iz HR-a ), nakon toga se kandidatima upućuje poziv na razgovor.Razgovoru uvijek prisustvuju HR predstavnik i 1-2 predstavnika jedinice u kojoj bi novi zaposlenik trebao raditi.

Za donošenje konačne odluke- ključne su informacije dobivene kroz razgovor, jer glavni cilj je dobiti što potpuniju sliku o kandidatu, njegovim sklonostima i odmah na licu mjesta eventualno razjasniti neke dileme, a smatraju da se to može kvalitetnije kroz razgovor.

1 V. Vujić: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,Rijeka, 2005., str. 262 F. Bahtijarević – Šiber: Management ljudskih potencijala ,Golden marketing, Zagreb,1999.,str.290

4.1. Postupak i metode odabira zaposlenika u poduzeću Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

Odabir kandidata odvija se u nekoliko krugova, a eliminiranje se provodi primjenom stručnih metoda, postupaka i unaprijed definiranih uvjeta i kriterija. Prilikom odabira novih kadrova koriste se različitim testovima; to su testovi inteligencije, testovi znanja i testovi osobnosti.• Testovi inteligencije mjere mentalni kapacitet i brzinu mišljenja te sposobnost logičkog zaključivanja.• Testovi znanja otkrivaju poznavanje materije i mogući potencijal za stjecanje novih znanja.• Testovi osobnosti su osmišljeni kako bi otkrili osobine nekog kandidata.

Što se tiče testa sposobnosti, u ETK smatraju da je to jedna od korisnih metoda, ali je za sada ne koriste jer smatraju da su gore navedeni testovi dovoljni , uz priloženu diplomu te prosjek ocjena dovoljna garancija da posjeduju odgovarajuće sposobnosti i znanja.Kod traženja novih kadrova u direktnom su kontaktu s Fakultetom elektrotehnike i računarstva; ali se oglašavaju i preko portala MojPosao.

4.2. Strategija motiviranja zaposlenika u poduzeću Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

Prema V. Aniću motiv je ono što pokreće na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna okolnost; motivacija je obrazloženje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima motiv.3

Motiviranost je također moguće tumačiti psihičkim procesima koji pokreću ljude na neku aktivnost ili promjenu ponašanja. Motivirani zaposlenici odgovarajućih kompetencija suključni za trajnije postizanje izvrsnih rezultata. Motiviranost zaposlenika je najveća kada sunjihovi interesi primarno uvažavani i to tako da budu sukladni interesima kompanije. To značistvaranje zaposlenicima životnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putemizvrsnoga rada. Zaposlenici e u tom slučaju činiti ono što se od njih očekuje, ali i ono štorado ine iz vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama uokruženju, planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku.4

Pored toga kompanija sustavno provodi godišnje mjerenje zadovoljstva svih zaposlenika pomoću ankete objavljene na Intranetu. Na osnovi odgovora zaposlenika, nakon statistike obrade, dobiva se kompleksan kvantitativan pokazatelj ljudskoga kapitala (Human Capital Index-HCI). On se sastoji iz pokazatelja za: motiviranost, kompetencije, odgovornosti i inicijativu, ovlasti i suradnju. Vodstvo kompanije svake godine određuje potrebno povećanjeza HCI.

Cijela kompanijska klima kreće se u smjeru motivacije zaposlenika- od izazovnih radnih zadataka koji se nude zaposlenicima, mogućnostima za kontinuiranu izobrazbu, napredovanjem u poslu, uključivanjem u zajedničke projekte bilo u kompaniji, na regionalnom nivou i/ili u Ericssonu, motivirajućeg načina nagrađivanja- osnovna plaća i varijabilni dio plaće prema postignutim rezultatima rad, razne vrste nagrada ( individualne, timske, po natječaju, za sve zaposlenike ), beneficije (financijske, materijalne i nematerijalne).

3 V. Anić: Rječnik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 1991.4 I. Oslić: Motiviranje za kvalitetu, Kvaliteta, godina III, broj 3-4, 2004.

Na ove načine potiču participaciju zaposlenika, te stvaraju radni moral unutar kompanije; i naravno uz dobre radne uvjete i u motivirajućem okruženju.

5.Prijedlog poboljšanja upravljanja ljudskim potencijalom u poduzeću Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

5.1. Prijedlog poboljšanja organizacije funkcije ULJP

5.2. Prijedlog poboljšanja procesa odabira zaposlenika u poduzeću Ericsson Nikola Tesla d.d. Hrvatska

ZAKLJUČAK

LITERATURA

1. Anić, V. : Rječnik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 1991.

2. Bahtijarević – Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,1999.

3. Oslić, I.: Motiviranje za kvalitetu, Kvaliteta, godina III, broj 3-4, 2004.

4. Vujić, V. : Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Rijeka, 2005.

OSTALO

1. Godišnji izvještaj Ericsson Nikola Tesla, 2010.

POPIS SHEMA I GRAFIKONA

Shema 1. Organizacijska struktura Ericsson Nikola Tesla d.d. – Hrvatska…………

Grafikon 1. Broj zaposlenih od 2000. do 2012. godine……………………………….

Grafikon 2. Broj zaposlenika po spolu na dan 31.12.2011.godine……………………..

Grafikon 3. Broj zaposlenika podobi na dan 31.12.2011.godine………………………..

Grafikon 4. Kvalifikacijska struktura zaposlenika u 2011. godini…………………………

Grafikon 5. Stalno zaposleni / Sezonski radnici od 2009. do 2012. godine……………….

projektni zadatak mljp

Documents