priruČnik za organizacijski razvoj u lokalnoj … · • organizacijski razvoj općenito povećava...

PRIRUČNIK ZA ORGANIZACIJSKI RAZVOJ U LOKALNOJ SAMOUPRAVIKAKO IZGRADITI I VODITI UČINKOVITU ORGANIZACIJU

PROJEKT REFORME LOKALNE SAMOUPRAVE

Izdavač: The Urban Institute Zagreb, 2006.

NapomenaStavovi autora izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno stavove Američke agencije za međunarodni razvoj ili vlade SAD-a.

Kolovoz 2006.Ova je publikacija pripremljena uz potporu Američke agencije za međunarodni razvoj. Publikaciju su priredili Fred Rosensweig i Victor Wekselberg, a pridonijeli Ksenija Plantak, članica Gradskog vijeća i bivša gradonačelnica Grada Slatine, te Maris Mikelsons, Krzysztof Chmura i Igor Miškulin, Projekt reforme lokalne samouprave / The Urban Institute.

3

PRIRUČNIK ZA ORGANIZACIJSKI RAZVOJ U LOKALNOJ SAMOUPRAVIKAKO IZGRADITI I VODITI UČINKOVITU ORGANIZACIJU

PROJEKT REFORME LOKALNE SAMOUPRAVE

SADRŽAJ

4 SADRŽAJ

PRVI DIO Organizacijski razvoj ...............................................................................................................................1 Defi nicija organizacijskog razvoja ............................................................................................................... 2 Temeljni pristup i načela ............................................................................................................................... 2 Zašto je organizacijski razvoj važan za lokalnu samoupravu? ............................................................. 3 Lokalna samouprava u Hrvatskoj kao organizacija ................................................................................. 3 Važnost organizacijskog razvoja u provedbi upravljačkih modela ....................................................... 4 Ciljevi organizacijskog razvoja ..................................................................................................................... 4

DRUGI DIO Model organizacijskog razvoja ............................................................................................................5

A. Pregled ........................................................................................................................................................... 6 Dizajn modela organizacijskog razvoja ...................................................................................................... 6 Što je model organizacijskog razvoja? ....................................................................................................... 6 Opis procesa organizacijskog razvoja ........................................................................................................ 6 Kako odrediti treba li lokalna samouprava primijeniti ovaj model ..................................................... 7 Potrebne konzultantske vještine i znanja koja se koriste u modelu organizacijskog razvoja ........ 8 Uloga lokalne samouprave u procesu organizacijskog razvoja ............................................................ 9 Veličina lokalnih samouprava i korištenje modela .................................................................................. 9 Rješavanje otpora ........................................................................................................................................10 Održivost procesa organizacijskog razvoja ............................................................................................ 11

B. Koraci u provedbi modela .......................................................................................................................... 13 Pregled 13 Korak 1: Uvod i ugovaranje modela ......................................................................................................... 14 Korak 2: Organizacijska procjena ............................................................................................................. 15 Korak 3: Izrada intervencijskog plana ...................................................................................................... 22 Korak 4: Izrada i provedba određenih intervencijskih mjera .............................................................25 Korak 5: Procjena rezultata ....................................................................................................................... 28 Korak 6: Zaključak .......................................................................................................................................28

C. Predlošci ........................................................................................................................................................30 Predložak br. 1: Dnevni red uvodnog sastanka s gradonačelnikom .................................................31 Predložak br. 2: Zapisnik sa sastanka s gradonačelnikom ...................................................................32 Predložak br. 3: Dnevni red uvodne radionice ..................................................................................... 34 Predložak br. 4: Predstavljanje organizacijskog razvoja .......................................................................36 Predložak br. 5: Organizacijska procjena – postupak vođenja pojedinačnih intervjua .............39 Predložak br. 6: Organizacijska procjena – postupak vođenja razgovora unutar fokusnih grupa .............40

5

SADRŽAJ

SADRŽAJ

Predložak br. 7: Uzorak rezultata intervjua i fokusnih grupa ............................................................41 Predložak br. 8: Organizacijska procjena – primjer anketnog formulara. ......................................45 Predložak br. 9: Primjer sažetka rezultata organizacijske procjene ...................................................51 Predložak br. 10: Primjer intervencijskog plana ..................................................................................... 52 Predložak br. 11: Dnevni red radionice za predstavljanje i raspravu o rezultatima

procjene i intervencijskom planu ............................................................................. 54 Predložak br. 12: Obrazac za procjenu organizacijskog razvoja .......................................................56 Predložak br. 13: Obrazac za procjenu radionice .................................................................................. 57 Predložak br. 14: Osvrt na dosadašnji rad – dnevni red .....................................................................59 Predložak br. 15: Sažetak preporuka konzultanata ............................................................................... 60 TREĆI DIO Intervencijski alati ................................................................................................................................ 62 Strategija ......................................................................................................................................................................... 63 Alat br. 1: Razvoj ciljeva ............................................................................................................................ 64 Alat br. 2: Razvoj organizacijske strategije ............................................................................................. 68 Organizacijska struktura ................................................................................................................................................... 70 Alat br. 3: Uvođenje promjena u organizacijsku strukturu ................................................................. 71 Alat br. 4: Određivanje uloga i odgovornosti ........................................................................................ 74 Alat br. 5: Opis poslova .............................................................................................................................. 76 Upravljanje ljudskim potencijalima ................................................................................................................................ 80 Alat br. 6: Sustav procjene zaposlenika ................................................................................................... 81 Alat br. 7: Sustav nagrađivanja ................................................................................................................... 91 Alat br. 8: Razvoj karijere ......................................................................................................................... 99 Upravljanje i vodstvo ......................................................................................................................................................... 104 Alat br. 9: Razvoj Top Management Teama (TMT) ...............................................................................105 Alat br. 10: Upravljanje kvalitetom rezultata rada ...............................................................................111 Alat br. 11: Vođenje učinkovitih sastanaka .............................................................................................127 Alat br. 12: Coaching rukovodećeg kadra ...............................................................................................132 Suradnja ........................................................................................................................................................................ 135 Alat br. 13: Ustroj učinkovitih odjela ......................................................................................................135 Alat br. 14: Poboljšanje suradnje među odjelima .................................................................................141 Alat br. 15: Razvoj produktivnih odnosa između gradske uprave i poglavarstva ..........................143

Studija slučaja Provedba modela organizacijskog razvoja u Slatini ..........................145

Web izvori ..............................................................................................................................................151

6 ORGANIZACIJSKI RAZVOJ

Defi nicija organizacijskog razvoja

Organizacijski razvoj je proces osmišljen u svrhu promjene i poboljšanja bilo kojeg aspekta organizacije. Aktivnosti koje treba razmotriti kao dio procesa organizacijskog razvoja trebaju zadovoljiti najmanje tri kriterija. Kao prvo, trebaju uključivati više od jednog aspekta organizacije; u protivnom predstavljat će pojedinačni napor za njezinim poboljšanjem. Detaljni proces organizacijskog razvoja po definiciji uključuje niz intervencija osmišljenih kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije. Kao drugo, intervencije organizacijskog razvoja trebaju biti sustavno postavljene i unaprijed planirane, što zahtijeva organizacijsku procjenu kako bi se razvio sustavni program aktivnosti. U organizacijskom razvoju ne postoje brza rješenja. Nadalje, aktivnosti ne bi trebale biti osmišljene samo na osnovu iskustva konzultanata organizacijskog razvoja, već i na osnovu sustava znanja iz područja bihevioralnih znanosti, kao što su organizacijska psihologija, organizacijska znanost, menadžment i sociologija.

Intervencije organizacijskog razvoja mogu se usredotočiti na promjene u sljedećim aspektima organizacije:

• organizacijska struktura • sustav nagrada i poticaja• upravljanje• vodstvo • timski rad i suradnja • ljudski potencijali

Također se mogu usredotočiti na poboljšanje tri osnovna organizacijska modela: donošenje odluka, protok informacija i komunikaciju.

Temeljni pristup i načela

Postoji mnogo različitih filozofija i pristupa vođenju organizacijskog razvoja, ali ovaj model će se usredotočiti na određen pristup razvijen upravo za primjenu u lokalnoj samoupravi u Hrvatskoj. Gornja definicija podrazumijeva određene ključne pretpostavke o pristupu koji su usvojili autori ovog priručnika. Ovaj pristup može se ukratko definirati pomoću četiri načela:

(a) Krajnji cilj organizacijskog razvoja jest poboljšanje kvalitete pružanja usluga od strane lokalne samouprave.

(b) Članovi organizacije u potpunosti sudjeluju u svim aktivnostima organizacijskog modela (dijagnoza, planiranje te provedba intervencija).

(c) Fokus je na cijelu organizaciju, na sustav i ljude. (d) Aktivnosti se kroje prema dostupnom vremenu,

sredstvima i veličini organizacije.

Zašto je organizacijski razvoj važan za lokalnu samoupravu?

Lokalna samouprava (LS) u Hrvatskoj nije više odgovorna samo za provedbu zakona koje donosi središnja vlast. Iskustvo u poslovnom svijetu i vladanju dosad je pokazalo da organizacijski model može pridonijeti učinkovitosti organizacije. Premda se organizacija lokalne samouprave značajno razlikuje od organizacije poslovanja, ona mora biti jednako učinkovita kako bi postigla svoje ciljeve. Međutim, na čelu lokalne samouprave često su ljudi bez potrebnih upravljačkih vještina i iskustva. Okolina u kojoj djeluju zahtijeva od njih fleksibilnost i spremnost na promjene kako bi što učinkovitije upravljali sredstvima u korist svojih građana.

Lokalna samouprava u Hrvatskoj kao organizacija

Moderna lokalna samouprava u Hrvatskoj još je u ranoj fazi. Postoji velik broj faktora koji su usporili njezin razvoj. Oni uključuju metode rada naslijeđene iz prijašnjeg sustava, neučinkovite organizacijske strukture i procese, službenike koji nikad nisu radili u organizaciji koja ima dobro vodstvo ni bili izloženi modernom načinu organizacije, poteškoće u pronalaženju i zapošljavanju kvalificiranog osoblja i političke sustave koji su često rezultirali nametljivim gradskim poglavarstvom ili vijećem. U lokalnoj samoupravi ima previše službenika koji se oslanjaju na metode rada prijašnjeg sustava i još se uvijek trude prilagoditi novim okolnostima rada. Intervencije organizacijskog modela ne mogu poboljšati neučinkovite zakone vezane uz lokalnu samoupravu u Hrvatskoj ni

I.ORGANIZACIJSKI RAZVOJ

7ORGANIZACIJSKI RAZVOJ

staromodnu administrativnu strukturu, ali mogu pomoći u poboljšanju funkcioniranja lokalne samouprave u ovim teškim okolnostima.

S organizacijskog stajališta, lokalna samouprava u Hrvatskoj sastoji se od tri različita dijela: gradske uprave, gradskog poglavarstva i gradskog vijeća. Gradsko poglavarstvo i gradsko vijeće imaju ovlasti donositi odluke. Gradonačelnici imaju formalnu ulogu u sva tri dijela lokalne vlasti, ali njihova vodeća uloga je ograničena jer ih biraju vijeća, a ne građani na izborima. No vjerojatno će uskoro doći do promjene takvog izbornog modela. Gradsko vijeće bira i gradsko poglavarstvo u kojem često rade ljudi bez odgovarajućeg znanja ili obrazovanja. Nepovjerenje među članovima tri dijela lokalne vlasti često otežava protok informacija.

U idealnim okolnostima, model organizacijski razvoj trebao bi uključivati sva tri dijela vlasti, no politički faktori otežavaju idealnu situaciju. Intervencije organizacijskog razvoja koje dotiču sva tri dijela lokalne vlasti mogle bi se usredotočiti na povećanje podudarnosti ciljeva među trima organizacijskim jedinicama. Poželjan rezultat bio bi stvaranje zajedničkih ciljeva za cijelu organizaciju jedinice lokalne samouprave. Uz to, intervencije bi se trebale usredotočiti na poboljšanje odnosa među ljudima zaposlenim u različitim dijelovima lokalne vlasti. Povećanje podudarnosti ciljeva među organizacijskim dijelovima i povećanje povjerenja omogućilo bi rad članova tri dijela vlasti na konkretnim zadacima.

Važnost organizacijskog razvoja u provedbi upravljačkih modela

Tijekom proteklih pet godina Projekt reforme lokalne samouprave razvio je osam upravljačkih modela. Ti modeli pokrivaju niz ključnih funkcija lokalne vlasti uključujući između ostalog i upravljanje financijama, upravljanje imovinom, sudjelovanje građana, informacijski menadžment i gospodarski razvoj. Lokalni konzultanti predstavljali su ove modele diljem Hrvatske i podučavali predstavnike lokalne samouprave u njihovoj primjeni. Budući da je organizacijski razvoj posljednji osmišljeni model, postavlja se pitanje kako je on povezan s ostalim modelima. Ukratko, ovaj model ima razvojnu sposobnost implementiranja svakog modela. Nešto detaljniji odgovor jest da model organizacijskog razvoja može potaknuti učinkovitost primjene prethodno navedenih upravljačkih modela na dva načina.

• Organizacijski razvoj općenito povećava organizacijske sposobnosti ureda jedinica lokalne samouprave, što olakšava provedbu drugih upravljačkih modela. Ako, na primjer, lokalna samouprava jasno definira strateški plan gospodarskog razvoja, uspješna provedba plana zasigurno će ovisiti o jasno definiranim ulogama i

odgovornosti za njegovu provedbu, sposobnosti različitih odjela da učinkovito surađuju i odluci lokalne samouprave o važnosti provedbe plana.

• Pod uvjetom da su uspješno vođeni, programi organizacijskog razvoja, mogu poboljšati opću organizacijsku sposobnost. Osim toga, članovi organizacije vidjet će korist od organizacijskih promjena i neće se opirati provedbi ostalih upravljačkih modela.

Učinkovita provedba svih upravljačkih modela trebala bi uključivati neke intervencije organizacijskog razvoja, čime bi se olakšale promjene te pripremile organizacijske strukture i procesi za novo vođenje posla.

Ciljevi organizacijskog razvoja

Nakon što konzultanti daju završnu ocjenu, zajednički se određuju pojedinačni ciljevi svakog programa organizacijskog razvoja. Međutim, svi konzultanti imaju svoju viziju uspješne organizacije. Iz perspektive autora ovog priručnika, organizacijski razvoj jedinica lokalne samouprave trebao bi se usredotočiti na sljedeće opće ciljeve: • stvaranje organizacije sa svrhom• poboljšanje zajedničkog rada ljudi zaposlenih u

jedinicama lokalne samouprave • razvoj organizacijske strukture s jasnom raspodjelom

uloga i odgovornosti • povećanje sposobnosti lokalne samouprave u razvoju

i provođenju programa koji poboljšavaju živote njihovih građana

8 MODEL ORGANIZACIJSKOG RAZVOJA8

Dizajn modela organizacijskog razvoja

Model organizacijskog razvoja Projekta reforme lokalne samouprave kreiran je u svrhu poboljšanja učinkovitosti lokalne samouprave u Hrvatskoj kao organizacije. Stvoren je u bliskoj devetomjesečnoj suradnji programa Projekta reforme lokalne samouprave i Grada Slatine u periodu između 2004. i 2005. godine, no također se odnosi i na iskustva ostalih jedinica lokalne samouprave kako u Hrvatskoj, tako i u drugim zemljama. Cilj ovog modela je osigurati smjernice za rad stručnih konzultanata organizacijskog razvoja s lokalnim samo-upravama u svrhu poboljšanja njihove organizacijske učinkovitosti.Drugi dio sastoji se od tri poglavlja.• Prvo poglavlje daje pregled modela organizacijskog

razvoja za lokalnu samoupravu u Hrvatskoj. Uključuje preduvjete koji bi trebali postojati kako bi lokalna samouprava uopće imala koristi od ovog modela, ulogu konzultanata organizacijskog razvoja i lokalnih samouprava u procesu, raspravu o utjecaju veličine lokalne samouprave na proces organizacijskog razvoja i vođenje sustavnog procesa poboljšanja organizacije nakon završetka pomoći konzultanata.

• Poglavlje B uključuje šest osnovnih koraka u procesu organizacijskog razvoja.

• Poglavlje C nudi konzultantima organizacijskog razvoja predloške koje mogu koristiti u provođenju ovih koraka.

Što je model organizacijskog razvoja?

Model organizacijskog razvoja je proces u kojem se definiraju ključni organizacijski problemi u lokalnoj samoupravi i dogovaraju intervencije za njihovo rješavanje. Model nudi korake u vođenju procesa organizacijskog razvoja. Cilj modela je razviti organizaciju s visokim stupnjem kvalitete rada, organizaciju koja ima jasno definiran smjer, djelotvorno vodstvo, jasno definirane uloge i odgovornosti te visoko motivirane

djelatnike koji učinkovito izvršavaju svoje poslovne obaveze, uspješno surađuju s gradskim poglavarstvom i vijećem i postižu rezultate koji poboljšavaju uvjete života građana.

Opis procesa organizacijskog razvoja

Kao što je već navedeno u prvom dijelu, lokalna uprava sastoji se od tri odvojena tijela: gradske uprave sastavljene od stalno zaposlenih djelatnika, gradskog poglavarstva (sastavljenog od 3 - 9 članova) koje imenuje gradsko vijeće i odgovorno je za direktno nadgledanje rada gradskog vijeća te gradskog vijeća izabranog na izborima. Premda gradsko vijeće prvenstveno nadgleda rad gradske uprave, ono uključuje intervencije za poboljšanje zajedničkog rada poglavarstva, vijeća i uprave. Jedno od ključnih pitanja koje treba raspraviti na početku procesa organizacijskog razvoja jest do koje mjere će proces zahvatiti gradsko poglavarstvo i gradsko vijeće. U našem pilot modelu u Slatini, gradonačelnica je na početku zahtijevala da se Projekt reforme lokalne samouprave usredotoči isključivo na gradsku upravu. Kako se proces nastavio i nakon njezina ponovnog izbora, zatražila je da se proces proširi na gradsko poglavarstvo i gradsko vijeće. Članovi gradskog vijeća i gradskog poglavarstva nisu stalno zaposleni na ovim mjestima pa se može očekivati da nemaju toliko vremena sudjelovati u radu poput zaposlenika u gradskoj upravi. Na samom početku procesa, već prilikom razrade opisa organizacijskog razvoja, treba razjasniti do koje će mjere gradsko poglavarstvo i gradsko vijeće uopće sudjelovati u cijelom procesu. Sudjelovanje poglavarstva i vijeća u procesu ima izravan učinak na procjenu procesa i njegove intervencije. Općenito, gradsko poglavarstvo je važnije tijelo nego vijeće, budući da ima bolji uvid u rad gradske uprave, a članovi poglavarstva su osobe koje zapravo upravljaju odjelima za koje su zaduženi, premda to nije njihova primarna uloga.Proces organizacijskog razvoja u gradskoj upravi trebao bi uključiti sve upravne odjele, a ne samo jedan upravni odjel ili se pak baviti samo nekim organizacijskim pitanjima. Kako većina gradskih uprava u Hrvatskoj ima manje od 40 djelatnika, ne bi trebao biti problem surađivati sa svima. U većim organizacijama, rad sa svim

2.MODEL ORGANIZACIJSKOG RAZVOJA

Pregleda)

99MODEL ORGANIZACIJSKOG RAZVOJA

djelatnicima je puno složeniji i najčešće podrazumijeva suradnju isključivo s menadžerima i supervizorima.

Kako odrediti treba li lokalna samouprava primijeniti ovaj model?

Jedan od prvih zadataka jest procijeniti spremnost lokalne samouprave za proces organizacijskog razvoja i prognozirati mogući uspjeh. Konzultanti organizacijskog razvoja nikako ne bi trebali započeti proces u lokalnoj samoupravi za koju misle da ne bi imala koristi od uloženog napora. Uspješni konzultanti organizacijskog razvoja znaju kada odbiti posao. Neuspješan proces organizacijskog razvoja može se također odraziti na stručnost njegovih konzultanata. Postoji nekoliko glavnih pokazatelja spremnosti jedinice lokalne samouprave za model organizacijskog razvoja.• Najvažniji pokazatelj je puna podrška gradonačelnika.

Gradonačelnik mora shvatiti važnost zdrave organizacije, mora biti voljan surađivati sa svojim djelatnicima i sudjelovati na radionicama i u intervencijama procesa, mora biti otvoren za nove ideje i pristupe te spreman posvetiti se primjeni ugovora i novih sustava u praksi.

• Jedan od glavnih pitanja koje treba uzeti u razmatranje prilikom provedbe modela organizacijskog razvoja u lokalnoj samoupravi jest vrijeme izbora. Ima li smisla provoditi organizacijski razvoj u posljednjoj godini gradonačelnikovog mandata? Ako građani ne biraju opet istog gradonačelnika, trud je uzaludan. Međutim, Projekt reforme lokalne samouprave započeo je proces organizacijskog razvoja u Slatini upravo u posljednjoj godini mandata gradonačelnice. Njezin ponovni izbor značio je četiri dodatne godine za jačanje uvedenih promjena, no početak procesa u posljednjoj godini njezinog prethodnog mandata bio je rizičan. Nema pravog odgovora na to pitanje, no svakako se ne preporučuje započinjati organizacijski razvoj ako se gradonačelnik u čije vrijeme je proces započet, ne namjerava ponovo kandidirati za drugi mandat.

• Bitno je također ne raditi s lokalnom samoupravom koja prolazi kroz ozbiljne probleme, nerješive putem modela lokalne samouprave. Neki od problema koje treba izbjegavati su potpuno disfunkcionalna lokalno-politička situacija, vrlo slaba lokalna ekonomija te nedostatak sigurnosti u regiji. Ova pitanja treba riješiti prije rada na samom poboljšanju organizacije.

Potrebne konzultantske vještine i znanja koja se koriste u modelu organizacijskog razvoja

Korištenje ovog modela zahtijeva vještine i znanja vezana uz organizacijski razvoj. One uključuju:• davanje savjeta vezanih uz uspostavu dobrog

odnosa s klijentima, postavljanje realnih očekivanja, izgradnju povjerenja klijenta prema procesu, otkrivanje i rješavanje mogućeg otpora, izradu jasnog akcijskog plana, procjenu rezultata i korištenje raspoloživih sredstava• znanje o organizaciji lokalne samouprave u Hrvatskoj• znanje o provođenju organizacijskih anketa i analizi

rezultata• sposobnost vođenja individualnih intervjua i ciljnih

grupa• sposobnost tumačenja informacija iz anketa i intervjua,

određivanje ključnih saznanja i prijedlog organizacijske intervencije za rješavanje problema

• iskustvo u radu s intervencijama organizacijskog razvoja i sposobnost odabira odgovarajućih intervencija ovisno o situaciji

• kreiranje i facilitiranje radionica• kreiranje trening - programa s naglaskom na razvoj

vještina • procjenu utjecaja intervencija organizacijskog razvoja

Uloga lokalne samouprave u procesu organizacijskog razvoja

Premda proces organizacijskog razvoja vode konzultanti, proces zahvaća lokalnu samoupravu. Ako djelatnici lokalne samouprave žele učinkovit proces, moraju se i sami aktivno uključiti. To podrazumijeva ulaganje vremena i dodatni pritisak, kako bi u kratkom vremenskom periodu, osim obavljanja svojeg posla, mogli sudjelovati i u procesu organizacijskog razvoja. Od djelatnika se očekuje:• sudjelovanje u intervjuima i ciljnim grupama te

spremnost na razmjenu iskustava i mišljenja o procesu organizacijskog razvoja

• ispunjavanje organizacijskih anketa • sudjelovanje na različitim radionicama i sastancima,

od kojih neki mogu trajati po dva ili tri dana• spremnost na provođenje dogovorenih akcija U organizacijskom razvoju posebno je važna spremnost na provođenje dogovorenih akcija. Radionica na temu učinkovitih sastanaka može rezultirati dogovorom o prirodi i učestalosti sastanaka, kao i poboljšanjem vještina vođenja sastanka. Ako se poštuju dogovori, intervencija ima smisla. Radionica ove vrste može rezultirati i poboljšanjem suradnje među odjelima gradske uprave, no i tu je potrebna suradnja nakon dogovorenih akcija. Samo sudjelovanje u intervencijama nije dovoljno ako ne postoji suradnja nakon dogovorenih akcija.

Veličina lokalnih samouprava i korištenje modela

U Hrvatskoj postoji 416 općina od kojih 356 ima manje od 5 000 stanovnika, a samo 68 više od 5 000

10 MODEL ORGANIZACIJSKOG RAZVOJA

stanovnika. Uz to, imamo 123 grada, od kojih 60 ima manje stanovnika od 10 000. Na osnovu ovih statističkih podataka možemo zaključiti da velika većina jedinica lokalne samouprave u Hrvatskoj pripada u kategoriju malih jedinica i premda veličina lokalne samouprave nije uvijek sukladna broju zaposlenika, razumno je pretpostaviti da većina jedinica lokalne samouprave ima mali broj zaposlenika. U organizacijskom razvoju veličina je važna. Neke intervencije se isplate isključivo u onim organizacijama gdje radi dovoljan broj zaposlenika, a nemoguće ih je provesti u organizacijama sa 5 do 7 zaposlenika.Postoji nekoliko smjernica u razmatranju veličine prilikom korištenja ovog modela.• Srednje velike jedinice lokalne samouprave. Osnovni

proces ovog modela funkcionira za jedinice lokalne samouprave s otprilike 15 — 40 zaposlenika. Ovo je okvirni broj i ne bi se trebao uzeti kao polazište procesa. Proces organizacijskog razvoja u ovom modelu kreiran je tako da u njemu sudjeluju svi zaposlenici i svi odjeli gradske uprave. Organizacije ove veličine dovoljno su male da svi zaposlenici mogu direktno sudjelovati u procesu.

• Male jedinice lokalne samouprave. Mnogo manje jedinice lokalne samouprave, s pet do deset zaposlenika, zahtijevaju sasvim drugačiji pristup. Na primjer, ne bi se isplatilo izrađivati sustav procjene kvalitete rada ili raditi na organizacijskoj strukturi malih jedinica lokalne samouprave. Najveći dio intervencija usredotočio bi se na sve zaposlenike kao jednu skupinu te na pitanja raspodjele uloga i odgovornosti, poboljšanje komunikacije ili razvoj organizacijskih strategija.

• Velike jedinice lokalne samouprave. Proces organizacijskog razvoja vrlo dobro će funkcionirati u jedinicama lokalne samouprave sa 50 i više zaposlenika. U većim jedinicama lokalne samouprave, pogotovo onima koje imaju od 80 do 100 zaposlenika, konzultanti organizacijskog razvoja morat će raditi više preko pročelnika odjela ili ostalog nadležnog osoblja. Organizacijske ankete su vrlo bitne u dobivanju informacija od svih zaposlenika. Intervencije će vrlo vjerojatno uključivati organizacijsku strukturu, sustave procjene kvalitete rada i motivacije, trening nadležnog osoblja i suradnju među odjelima.

Rješavanje otpora

Prvi korak u rješavanju otpora je shvaćanje da je on sastavni dio procesa organizacijskog razvoja. Premda se otpor prema procesu ne javlja uvijek, on je prilično predvidljiv dio procesa promjena. Djelatnici lokalne samouprave koji već dugo rade u organizaciji, mogu se osjetiti ugroženi zbog promjena i to pogotovo onih promjena čiji je rezultat veće sudjelovanje u rješavanju ključnih pitanja i donošenju odluka.

Otpor je emocionalan odgovor na proces i suočavanje s teškim organizacijskim problemima. Otpor je odraz zabrinutosti pa je izrazito važno otkriti njegove uzroke. Otpor se očituje na nekoliko načina: • Zaposlenici tvrde kako zbog prezaposlenosti nemaju

vremena uključiti se u proces poboljšanja organizacije • Zaposlenici uprave tvrde kako su predloženi prijedlozi

nepraktični i neće funkcionirati u stvarnom svijetu • Zaposlenici napadaju konzultante te preispituju

njihovu stručnost• Zaposlenici prihvaćaju sve prijedloge bez ikakvih

dodatnih pitanja, međutim šutnja ne znači slaganje. • Zaposlenici ne sudjeluju aktivno u radionicama i na

sastancima. • Zaposlenici inzistiraju na rješenjima prije sagledavanja

problema Konzultanti često nailaze na teške stvarne situacije s kojima se organizacija nije htjela ranije suočiti. Poteškoće uključuju neodgovarajući rad pojedinih zaposlenika, menadžere koji nisu spremni na promjene i prilagodbe, nedostatak potrebnih znanja među djelatnicima lokalnih vlasti ili neodrživu političku situaciju. Uloga konzultanta jest da sagledaju ove poteškoće u realnim situacijama budući da je rješavanje tih pitanja ključno za napredak. Izražavanje zabrinutosti nije otpor. Otpor se javlja kada se zaposlenici odbiju baviti rješavanjem bitnih pitanja ili izražavaju svoju zabrinutost na indirektan način. Tri su koraka u rješavanju otpora: • Odrediti oblik otpora. Na primjer, ako su zaposlenici

tihi za vrijeme radionica ili sastanaka, moguće je da izražavaju otpor prema procesu.

• Neutralnim jezikom objasniti gradonačelniku i za po-slenicima vid otpora koji se događa. Ne treba koristiti jezik prijekora.

• Dopustiti osoblju izražavanje stava o otporu. Ključni stav prema otporu jest da se ne treba boriti protiv njega i shvaćati ga osobno, već pridobiti zaposlenike organizacije da razgovaraju o svojim brigama, umjesto da stalno brane svoj pristup.

Održivost procesa organizacijskog razvoja

Organizacijski razvoj nije poput drugih upravljačkih modela lokalne samouprave, poput upravljanja fi-nancijama ili sudjelovanja građana. U tim modelima konzultanti rade na izgradnji sposobnosti lokalnih vlasti da, na primjer, poboljšaju praksu upravljanja financijama ili više uključe građane u procese donošenja odluka te u većini slučajeva daljnja konzultantska pomoć nije potrebna. Budući da organizacijski razvoj nije nešto što zaposlenici lokalne samouprave mogu provesti sami, konzultanti moraju osigurati održivost provedenih organizacijskih poboljšanja koja nisu ovisna o trajnim odnosima s konzultantima.


Ono što dodatno otežava pitanje organizacijskog razvoja jest činjenica da se proces nikad ne zaključi do kraja, budući da su organizacije podložne stalnim promjenama. Mijenjaju se gradonačelnici, zaposlenici dolaze i odlaze, mijenja se sastav gradskog poglavarstva i vijeća, a ekonomsko i političko okružje je dinamično. Ovi faktori utječu na jedinice lokalne samouprave svih veličina, no najveći trag ostavljaju u malim jedinicama lokalne samouprave. Ključ održivosti organizacijskih poboljšanja sastoji se od: • spremnosti lokalne vlasti na promjene• točne dijagnoze pitanja i problema• odabira intervencija koje su potrebne i praktične, a

čija provedba nije pretjerano skupa ni teška• pažljivog zaokruživanja procesa organizacijskog raz-

voja, kako bi gradonačelnik i zaposlenici uprave znali koji su im budući zadaci. Ovo uključuje zaključnu radionicu, procjenu postignutog napretka, određivanje problema na kojima još treba raditi i sastavljanje pisanih preporuka gradonačelniku.

Treba naglasiti i znanja konzultanata organizacijskog razvoja o održivosti svih intervencija. Što su konzultanti stručniji, vjerojatnija je održivost rezultata procesa.

intervencije. Izrada svake intervencije uključuje od-re đeni proces (npr. trening, radionice rješavanja pro-blema, izradu novog sustava ljudskih resursa, itd.) te materijale potrebne za provedbu

• Korak 5: Ocjena rezultata. U tijeku i na kraju in ter-vencija treba ocijeniti dobivene rezultate. Uobičajene metode ocjene uključuju ankete i upitnike te povratne informacije od zaposlenika gradske uprave.

• Korak 6: Završetak. Organizacijski razvoj treba za-vr šnu točku, najčešće u obliku poludnevne ili jedno-dnevne zaključne radionice. Ovaj formalni korak u procesu organizacijskog razvoja jest ključni trenutak prenošenja odgovornosti u ruke organizacije, a konzultanti prestaju biti pokretačka snaga.

Ostatak dijela B nudi detaljne smjernice za svaki od ovih koraka. Dio C daje predloške za svaki od ovih koraka. Za korak 4 nema predložaka budući da intervencije ovise o lokalnoj samoupravi. Treći dio daje alate za intervencije koje se najčešće očekuju.

Korak 1: Uvod i ugovaranje modela

Korak ugovaranja postavlja okvir cjelokupne aktivnosti organizacijskog razvoja. Većina jedinica lokalne samouprave u Hrvatskoj je slabo upoznata s radom modernih organizacija i ne znaju što bi očekivali na samom početku procesa. Cilj prvog koraka je postavljanje temelja za plodnu suradnju između konzultanata i lokalne vlasti te obvezivanje lokalne vlasti na svoj doprinos. Suradnja između konzultanata i lokalne vlasti treba služiti kao model za suradnju u rješavanju problema unutar jedinice lokalne samouprave. Između ostalog, ovakav pristup suradnji naglašava ulogu lokalnih vlasti, a to je ključni faktor u održivosti organizacijskih poboljšanja.

Detaljniji ciljevi prvog koraka su:• definiranje općeg pojma organizacijskog razvoja i

svega što on uključuje • izrada plana procesa organizacijskog razvoja,

uključujući i dijelove lokalne vlasti koji će biti fokus procesa – gradska uprava, gradsko poglavarstvo ili gradsko vijeće

• definiranje mogućih prepreka• jasno postavljanje očekivanja u procesu organizacijskog

razvoja• dogovaranje pojedinačnih koraka i vremenskih

rokova• dogovaranje načina mjerenja učinkovitosti

organizacijskog razvoja • početak razvoja suradnje, pogotovo s gradonačelnikom

i zaposlenicima gradske uprave Važno je napomenuti da konzultant i gradonačelnik imaju određene zahtjeve koji moraju biti zadovoljeni već u prvom koraku. Konzultant treba imati pristup pravim ljudima, predanost zaposlenika koji će posvetiti

Koraci u provedbi modela

b)

Pregled

Proces organizacijskog razvoja u ovom modelu ima šest koraka. • Korak 1: Početak/ugovaranje. Ovaj korak uključuje

određivanje opsega procesa organizacijskog razvoja, postavljanje jasnih očekivanja od gradonačelnika, zaposlenika i gradske uprave, postizanje dogovora oko procesa, uključujući vremenski okvir procesa i uspostavu odnosa s gradonačelnikom i gradskom upravom.

• Korak 2: Organizacijska procjena. Cilj ovog koraka je procjena prednosti i nedostataka organizacije. Prikupljanjem podataka u intervjuima i anketama konzultanti dobivaju uvid u ključna pitanja i probleme organizacije i imaju čvrstu osnovu za izradu intervencijskog plana.

• Korak 3: Izrada intervencijskog plana. Intervencijski plan slijedi odmah nakon procjene. U planu su izraženi problemi i pojedinačne intervencije za rješavanje tih problema i važnih pitanja u organizaciji u zadanom vremenskom okviru.

• Korak 4: Izrada i provedba pojedinačnih intervencija. Nakon konačnog usvajanja intervencijskog plana, slijedi pomna izrada i provedba svake pojedinačne


svoje vrijeme sudjelovanju u različitim aktivnostima, pristup informacijama i spremnost lokalne vlasti da prate dogovorene aktivnosti, što je možda najvažnije od svega. Gradonačelnik će vjerojatno htjeti određene preporuke, konkretne rezultate, stvarne i praktične intervencije te osobne savjete i podršku. U prvom koraku preporučuju se tri konkretne aktivnosti:• Uvodni sastanak s gradonaèelnikom. Cilj sastanka ili

sastanaka je određivanje okvira učinaka organizacijskog razvoja, potvrda sudjelovanja gradonačelnika i početak razvoja djelotvorne suradnje. Vidi predložak br. 1 za dnevni red sastanka s gradonačelnikom.

• Zapisnik sa sastanka. Na osnovu rezultata uvodnog sastanka s gradonačelnikom, konzultant priprema zapisnik sa sastanka koji bi trebao uključivati ciljeve i opis procesa, uloge i odgovornosti svih ljudi uključenih u proces, sve potrebne informacije i materijale, potrebnu podršku/logistiku i zadane vremenske rokove. Vidi predložak br. 2 kao primjer zapisnika sa sastanka s gradonačelnikom.

• Radionica sa svim djelatnicima. Nakon postignutog dogovora, konzultant bi trebao organizirati cjelodnevnu radionicu s djelatnicima lokalne samouprave. Svrha radionice je predstavljanje organizacijskog razvoja djelatnicima gradske uprave, raspravljanje o okviru učinaka, objašnjavanje procesa i vremenskih rokova i prikupljanje početnih informacija za sastavljanje organizacijske ankete. Vidi predložak br. 3 kao primjer dnevnog reda uvodne radionice. Predložak br. 4 nudi osnovne podatke za predstavljanje organizacijskog razvoja. Ovaj se predložak može koristiti na radionici.

Premda se uvijek očekuje nastavak procesa organizacijskog razvoja, konzultant ne mora žuriti s nastavkom ako nema potrebnih elemenata za uspješnu intervenciju. Proces organizacijskog razvoja koji ima ograničene šanse za uspjeh, neće koristiti ni konzultantu ni lokalnoj vlasti. Druge jedinice lokalne samouprave vrlo brzo će se upoznati s neuspješnim aktivnostima organizacijskog razvoja, što bi moglo smanjiti njihovu zainteresiranost za isti proces. Za početak procesa organizacijskog razvoja trebaju biti prisutni svi pokazatelji spremnosti, navedeni u drugom dijelu poglavlja A.

Vidi predložak• Predložak br. 1: Dnevni red uvodnog sastanka s

gradonaèelnikom• Predložak br. 2: Zapisnik sa sastanka s

gradonaèelnikom • Predložak br. 3: Dnevni red uvodne radionice

• Predložak br. 4: Predstavljanje organizacijskog razvoja

Korak 2: Organizacijska procjena

Organizacijska procjena nije jednokratna aktivnost, već se provodi tijekom cijelog procesa organizacijskog razvoja. Za uspjeh procesa potrebno je mnogo metoda i izvora informacija. Korištenje različitih metoda ima svrhu povećanja točnosti informacija jer metode organizacijske promjene svaka za sebe nisu dovoljno točne, kao na primjer, toplomjer. Primjena različitih metoda procjene zahtijeva određeno znanje o njihovoj primjeni.Proces procjene započinje u uvodnoj fazi prilikom prvih kontakata između lokalne vlasti i konzultanata. Prvi dojmovi i pretpostavke kasnije se provjeravaju u strožem procesu procjene. Korištenjem formalnih metoda procjene (npr. intervjui i ankete) te manje formalnim metodama tijekom procesa organizacijskog razvoja, konzultanti dobivaju dublji i potpuniji uvid u organizaciju i njezin rad.

Defi nicijaOrganizacijska procjena je proces prikupljanja podataka koji konzultantima služe za bolje shvaćanje organizacijskih, društvenih i ljudskih odlika organizacije. Uspjeh procjene ovisi o suradnji djelatnika organizacije i njihovoj spremnosti da dijele svoje znanje i iskustvo rada u organizaciji. Rezultati procjene se koriste za oblikovanje i provođenje intervencija čiji je cilj poboljšanje organizacijske učinkovitosti.

Povjerljivost Procjena stanja u nekoj organizaciji je vrlo osjetljiv posao. U uspješnoj procjeni organizacije otkriva se mnogo informacija, čije neispravno korištenje može izazvati sukobe. Informacije koje se prikupljaju ne odnose se samo na strukturu i procese unutar organizacije, već i na njezine djelatnike i njihove međuljudske odnose.

Proces procjeneProces organizacijske procjene odvija se u tri faze. • Prva faza je prikupljanje podataka korištenjem nekoliko

metoda. Kako su zasebne metode ograničene u točnosti podataka, potrebno je koristiti više od jedne metode. U stvari, što se više metoda koristi, to je točnija procjena stanja organizacije. Ono što je važno, no ne i presudno, jest da korištenje više metoda omogućava «unakrsnu provjeru podataka». Unakrsna provjera podataka omogućava usporedbu prikupljenih informacija, čime se utvrđuje njihova pouzdanost i točnost.

• Takve usporedbe dio su drugog dijela procesa procjene – analize prikupljenih podataka. Analize po svojoj prirodi nisu samo kvalitativne, već i kvantitativne, a koriste se i statističke metode analize podataka.

13

• Treća faza procesa procjene je priprema sažetog i preciznog dokumenta koji predstavlja rezultate procjene. Konzultanti organizacijskog razvoja koriste ovaj dokument kako bi saželi rezultate procjene i predstavili organizacijske intervencije.

Metode prikupljanja podataka

1. Pojedinačni intervjui

Intervju nije samo svakodnevni razgovor između dvoje ljudi. Kao i kod svake druge tehnike prikupljanja podataka, tako i kod intervjua, osoba koja provodi intervju mora imati odgovarajuće znanje i iskustvo. U metodologiji društvenih znanosti postoje određena pravila i tehnike vođenja intervjua. Intervjui mogu biti strukturirani ili djelomično strukturirani. U strukturiranom intervjuu, osoba koja vodi intervju, postavlja svakom ispitaniku isti skup unaprijed pripremljenih pitanja. U djelomično strukturiranom intervjuu, osoba koja vodi intervju, postavlja unaprijed pripremljena pitanja, ali i dodatna pitanja koja spontano nastaju tijekom samog intervjua kao reakcija na odgovore ispitanika. Svi odgovori trebaju biti zabilježeni, bilo zapisani rukom, bilo snimljeni nekim elektroničkim uređajem. Kako bi prikupljeni podaci ostali povjerljivi, važno je ne dati ih pojedincima na korištenje. Tijekom organizacijske procjene, vode se pojedinačni intervjui s pročelnicima odjela, gradonačelnikom, dogradonačelnikom i ostalim važnim djelatnicima gradske uprave. Vidi predložak br. 5 kao primjer postupka vođenja pojedinačnih razgovora.

2. Fokusne grupe

Fokusne grupe su intervjui vođeni sa skupinom djelatnika. Pitanja se postavljaju cijeloj grupi, premda nije uvijek nužno da svaka osoba odgovori na svako pitanje. Kao i u pojedinačnim intervjuima, svi se odgovori ispitanika snimaju. U lokalnim samoupravama, fokusne grupe se mogu organizirati unutar svakog pojedinog odjela (preporučuje se da pročelnici odjela ne sudjeluju na intervjuima kako bi zaposlenici njihovih odjela bili u potpunosti iskreni) ili s određenim skupinama zaposlenika koje se kreiraju po nekom načelu, npr. pročelnici odjela. Nedostatak fokusnih grupa, u usporedbi s pojedinačnim intervjuima, jest u tome da pojedinci ne mogu biti toliko otvoreni i iskreni budući da su prisutne njihovi kolege. Kao i kod pojedinačnih intervjua, pojedinci nemaju uvid u prikupljene podatke. Vidi predložak br. 6 primjer postupka vođenja razgovora unutar fokusne grupe. Vidi predložak br. 7 kao uzorak rezultata pojedinačnih intervjua i fokusne grupa.

3. Organizacijske ankete

Organizacijske ankete su najobjektivnija metoda prikupljanja podataka. Pomoću njih možemo prikupiti podatke od velikog broja zaposlenika, a u malim i srednje velikim organizacijama, mogu ih ispuniti svi

članovi organizacije. Za ovakav tip prikupljanja podataka potrebno je manje vremena nego za intervjue ili fokusne grupe. Međutim postoje neka osjetljiva pitanja zbog kojih organizacijske ankete nisu u potpunosti prihvatljive. Uobičajena organizacijska anketa sadrži od 50 do 80 pitanja i može se ispuniti za 15 do 30 minuta. Ankete su obrasci koji se daju skupinama ljudi ili se šalju u elektroničkom obliku putem interneta. Jedan od osnovnih uvjeta za podjelu anketa jest da ih dijele ljudi odgovarajućeg znanja koji su prošli trening u radu s organizacijskim anketama. Kako bi se dobivene informacije što bolje iskoristile, potrebno je znanje o metodologiji pripreme i vođenja takvih alata, kao i znanje o statističkoj analizi. Proces provođenja organizacijskih anketa sastoji se od nekoliko koraka: (a) priprema ankete, (b) slanje ankete, (c) analiza dobivenih podataka, (d) priprema izvještaja koji sadrži dijagnozu organizacije i preporuke i (e) radionica/seminar za prikupljanje povratnih informacija o rezultatima ankete. Ankete se uglavnom dijele anonimno, no uključuju neke osobne/identifikacijske podatke, npr. odjel u kojem ispitanik radi, koliko je dugo djelatnik zaposlen u organizaciji, podatke o formalnom obrazovanju itd. Vidi predložak br. 8 kao primjer anketnog formulara.

4. Promatranje

U svim fazama procesa organizacijskog razvoja (radionice, intervjui, neslužbeni razgovori) konzultanti će prikupljati informacije i promatranjem ponašanja ljudi u organizaciji. Informacije prikupljene na taj način nisu pouzdane same po sebi, ali mogu pomoći u potvrdi informacija prikupljenih pomoću drugih metoda.

5. Analiza dokumenata

Znanje o organizaciji može se prikupiti i pregledom dostupnih dokumenata koji sadrže informacije o organizacijskoj strukturi (npr. nacrt organizacije), propise i procedure (npr. unutar-organizacijske odredbe, primjerice postupke nagrađivanja), organizacijske sustave (npr. dokumentaciju u sustavu nagrađivanja uspješnog rada) i već postojeće analize i izvještaje.

6. Anketiranje građana (provedeno kao dio modela sudjelovanja građana)

Ako je u lokalnoj samoupravi provedeno anketiranje građana, izvještaj ankete predstavlja dobar izvor informacija o prednostima i nedostacima organizacije na području pružanja usluga. Metodologija anketiranja građana opisana je u Priruèniku za anketiranja graðana (Urban Institute, 2004. godine).

Područja procjene U daljnjem tekstu nalazi se opis najčešćih područja procjene u organizacijskom razvoju te najčešći elementi svakog područja. Ne procjenjuju se uvijek svi elementi;



njihov odabir ovisi o intervencijama uključenim u proces organizacijskog razvoja.

1. Organizacijski ciljevi

Najvažnije pitanje ovog područja jest do koje mjere je organizacija razvila svoje organizacijske ciljeve. Jednom kad se postave ciljevi unutar organizacije, lakše ih je mjeriti prema različitim kriterijima. Neki od kriterija mjerenja ciljeva su njihova jasnoća, težina postizanja, mogućnost postizanja, vremenski rokovi, razina specifičnosti, podudarnost s organizacijskom strategijom itd.

2. Pojedinačni ciljevi

Mjerenje prevladavajućih pojedinačnih ciljeva podrazumijeva analizu odnosa između organizacijskih i pojedinačnih ciljeva. Mjerenje i razumijevanje pojedinačnih ciljeva također daje informacije o motiviranosti djelatnika.

3. Procjena organizacijske strukture

Djelatnici obično imaju odgovarajuće poimanje jakih i slabih aspekata organizacijske strukture. Procjena također može uključivati i prijedloge promjena u samoj strukturi. Pojedinačna pitanja mogu se baviti pojedinim dijelovima organizacije, kao što je, na primjer, funkcionalnost povezivanja određenih odjela u šire organizacijske odjele. Procjena se također može usredotočiti na pojedinačnu razinu djelovanja i odrediti funkcionalnost zadataka i odgovornosti.

4. Protok informacija

Protok informacija utječe na sve aspekte organizacijskog života. Protok informacija može se podijeliti u tri glavne faze: prikupljanje informacija, preradu informacija i slanje informacija. Važna pitanja prilikom prikupljanja informacija odnose se na razumijevanje formalnih i neformalnih kanala i medija kroz koje se informacije prenose. Jedno od bitnih pitanja je svakako pristup informacijama, što može utjecati na mnoga područja informacijskog razvoja. Protok informacija može se proučavati iz perspektive prepreka učinkovitosti u organizaciji, kao što su organizacijska struktura, motivacija članova, sukobi moći i tehnološke prepreke.

5. Donošenje odluka

Za provedbu odluka svih organizacijskih promjena potrebno je razumjeti proces donošenja odluka u organizaciji. Lokalna samouprava može se usredotočiti na poboljšanje ovog važnog dijela organizacijskog procesa. Prikupljene informacije mogu se odnositi na bilo koju fazu procesa donošenja odluka: prikupljanje informacija, predstavljanje alternativa, odabir najboljeg rješenja, provedbu odluke i procjenu rezultata. Poboljšanje se može odnositi i na bilo koju moguću zapreku dobrog donošenja odluka, kao što su neučinkovit sustav protoka

informacija, pogrešna organizacijska struktura, nedostatak potrebnog znanja ili vještina u donošenju odluka, nedostatak motivacije ili loša motivacija te sukobi u razini moći među zaposlenicima. Također je bitno raspraviti količinu sudjelovanja zaposlenika u procesu donošenju odluka.

6. Upravljanje

Važno područje procjene su glavne upravljačke funkcije (zapošljavanje osoblja, motivacija zaposlenika, planiranje, pitanje proračuna, organiziranje, monitoring). Procjena ovih stavki je bitna čak i ako intervencije organizacijskog razvoja nisu usredotočene na poboljšanja ovih aspekata organizacije budući da učinak većine, ako ne svih organizacijskih promjena, ovisi o kvaliteti upravljanja.

7. Vodstvo

Postoji mnogo različitih pristupa vodstvu. Ovaj priručnik predlaže korištenje koncepta transformacijskog vodstva, koje ima 5 osnovnih funkcija: • izaziva poštovanje i ponos zajednice prema osobi koja

je vodi • odašilje vrijednosti, svrhu i važnost poboljšanja

organizacijske strukture • unosi optimizam i potiče rad prema postavljenim

ciljevima • nudi nove mogućnosti rješavanja problema i

provođenja zadataka • fokusira se na razvoj i daljnju edukaciju te skreće

pozornost na posebne potrebe Procjena se može usredotočiti na definiranje načina na koji gradonačelnik i načelnici odjela trenutno vode organizaciju. Nadalje, može se usredotočiti na prednosti i nedostatke vodstva. Ako se bilo koja intervencija planirana u sklopu organizacijskog razvoja tiče poboljšanja vodstva, procjenom se trebaju detektirati oni aspekti vođenja organizacije kojima je najpotrebnije unapređenje.

8. Suradnja unutar i između odjela

Suradnja – sposobnost ljudi da učinkovito rade zajedno – izrazito je važna društvena i organizacijska aktivnost. Bez razumijevanja suradnje unutar organizacije jedinice lokalne samouprave, bilo bi teško provesti većinu organizacijskih intervencija. Što se tiče aktivnosti, postoje četiri osnovna aspekta suradnje koja vode k organizacijskim i grupnim ciljevima: komunikacija, koordinacija akcije, stupanj sudjelovanja u podakcijama te količina i kvaliteta. Što se tiče društvene interakcije, najvažnije su tri sljedeće karakteristike: podudarnost ciljeva (osobni cilj-odjel, odjel-organizacija), međusobno razumijevanje i slično poimanje događanja u organizaciji ili odjelu. Organizacijske ankete precizno mjere aktivnosti i karakteristike, ali i ostale metode procjene mogu ponuditi korisne informacije. Tema koja se nadovezuje na pitanje suradnje jesu

15

sukobi unutar i između odjela. Sukobi su svakodnevna i normalna pojava unutar svake organizacije i moraju se riješiti bez izazivanja većih problema. Važno je pronaći mjesta i razloge sukoba te definirati načine njihova rješavanja. Uspješno riješeni sukobi poboljšavaju suradnju u organizaciji.

9. Procjena suradnje s vanjskim okruženjem

Nijedna organizacija lokalne samouprave ne djeluje u društvenom ili organizacijskom vakuumu. Osnovna organizacija lokalne samouprave sastoji se od tri elementa: gradskog vijeća, gradskog poglavarstva i gradske uprave. Za potpuno razumijevanje organizacije lokalne samouprave, potrebno je razmotriti odnose organizacije s vanjskim okruženjem. Osim građana, okruženje uključuje dvije važne skupine organizacija — poslovne organizacije i organizacije civilnih društava, uključujući organizacije zasnovane na suradnji u zajednici. Postoji nekoliko važnih aspekata suradnje, među kojima je najvažniji podudarnost ciljeva organizacije lokalne samouprave i ostalih organizacija s kojima lokalna samouprava surađuje. Važan aspekt je i izmjena informacija s organizacijama u okruženju te međusobno razumijevanje lokalne samouprave i organizacija s kojima surađuje.

10. Procjena učinkovitosti organizacije

Organizacijski razvoj ima drugačiji pristup procjeni učinkovitosti organizacije. Učinkovitost poslovne organizacije može se djelomično utvrditi na temelju njezinog financijskog uspjeha. U slučaju lokalne samouprave, najbolji kriterij mjerenja učinkovitosti je kvaliteta usluga koju nude svojim klijentima, dakle građanima. Koristan je izvor informacija mišljenje građana o djelatnicima lokalne samouprave, dobiveno anketiranjem građana. Takve ankete ocjenjuju najvažnije pokazatelje učinkovitosti lokalne samouprave. Pokazatelji mogu uključivati različite aspekte procesa donošenja odluka (kao što su brzina, kvaliteta, pravednost), pristup informacijama te kvalitetu i kvantitetu usluga koje nudi lokalna samouprava. Osim toga, zaposlenici uvijek mogu dati informacije o kvaliteti upravljanja i vodstva (vidi poglavlje Područja procjene pod 6 i 7).

11. Novi upravljački modeli

Mnoge organizacije lokalne samouprave u Hrvatskoj primijenile su različite suvremene upravljačke modele (poput modela koje je predstavio i proveo Urban Institute). U idealnom slučaju, takvi modeli (npr. programski proračun, sudjelovanje građana) trebaju se provesti nakon uspješno provedenog modela organizacijskog razvoja u organizaciji lokalne samouprave. U nekim slučajevima, provedba upravljačkih modela može rezultirati poboljšanjem unutar organizacije (npr. osnivanje novog odjela), no takve zasebne promjene ne

mogu imati učinka na cijelu organizaciju. Ako se drugi upravljački modeli provedu prije organizacijskog razvoja, procjena mora uključivati učinkovitost provedbe takvog modela, razumijevanje modela kod zaposlenika i njihov stav prema svakom provedenom modelu.

12. Sustavi motivacije

Ako organizacija koristi neke od sustava motivacije (npr. pohvale i nagrade za rad), potrebno je prikupiti informacije o njihovoj učinkovitosti. Ispitivanjem stavova i mišljenja te provjerom znanja zaposlenika o takvim sustavima, kreiraju se intervencije organizacijskog razvoja te poboljšava rad djelatnika i njihov odnos prema ostalim organizacijskim sustavima.

13. Motivacija rada zaposlenika

Razumijevanje motivacije zaposlenika ključno je pitanje mnogih intervencija organizacijskog razvoja i ono se uzima u obzir prilikom izrade sustava nagrađivanja, provedbe programa upravljanja kvalitetom rada ili pri izradi programa treninga za upravljačke modele. Takva znanja važna su za cijelu organizaciju, kao i za njezine manje dijelove.Na širem području motivacije zaposlenika postoji nekoliko važnih elemenata za procjenu. Jedno od područja odnosi se na faktore koji povećavaju zadovoljstvo na poslu. Ti se faktori odnose na motivaciju koja je povezana sa samim poslom (proizvodi i proces rada), rezultate rada vezane uz samog zaposlenika (npr. plaća, unapređenje) i ostali poslovni rezultati koji se ne tiču isključivo samog zaposlenika (npr. pomaganje suradnicima, zadovoljni unutarnji i vanjski klijenti). Još jedno bitno područje je procjena radnih uvjeta (fizičkih, organizacijskih, socijalnih i psiholoških) te dostupnost alata i opreme koji su potrebni zaposlenicima za obavljanje njihovog posla.

14. Potrebe treninga

Provedba nekih intervencija organizacijskog razvoja zahtijeva određene vještine i znanje članova organizacije. Potreba za treningom proizlazi iz rezultata mjerenja trenutnih vještina i znanja koje zaposlenici primjenjuju tijekom rada. Štoviše, informacije o postojećim vještinama ili znanju mogu pomoći u točnoj prilagodbi intervencija organizacijskog razvoja situaciji u svakoj pojedinoj organizaciji.

Pogledaj predloške: • Predložak br. 5: Organizacijska procjena – postupak

voðenja pojedinaènih intervjua • Predložak br. 6: Organizacijska procjena – postupak

voðenja razgovora unutar fokusnih grupa• Predložak br. 7: Uzorak rezultata intervjua i fokusnih

grupa • Predložak br. 8: Organizacijska procjena – primjer

anketnog formulara



Korak 3: Izrada intervencijskog plana

Nakon procjene i definiranja saznanja procjene, slijedi korak izrade glavnog intervencijskog plana. Rezultati pro-cjene su početna točka za odabir intervencija. U ovoj fazi procesa nije nužno pripremiti intervencije do najsitnijeg detalja onako kako će ih trebati oblikovati u stvarnoj provedbi. Intervencije trebaju biti pripremljene i opisane tako da gradonačelnik i zaposlenici razumiju njihovo značenje i izraze svoje mišljenje o njihovoj prikladnosti.Odabir intervencija ne može biti mehaničke prirode budući da je broj mogućih intervencija zaista velik. Ovo je korak u kojem je izrazito bitno iskustvo konzultanata organizacijskog razvoja. Što je veći broj intervencija na kojima je konzultant radio, to će izbor ispravnih intervencija biti točniji.

Moguće intervencije Na osnovu pilot-iskustva u Slatini i iskustava u radu s lokalnim samoupravama u Hrvatskoj i drugim zemljama, zaključili smo da su sljedeće kategorije intervencija i ključne intervencije unutar svake od tih kategorija najpotrebnije u modelu organizacijskog razvoja. Treba naglasiti da se ovdje radi o općenitim intervencijama, a ne određenim intervencijama vezanim uz pojedinačne slučajeve. Na primjer, jedna od intervencija u sklopu organizacijske strukture može biti razvoj nove strukture ili poboljšanje postojeće strukture. Intervencije se mogu odnositi i na uloge i odgovornosti zaposlenika pa tako biti usmjerene na pojedini odjel ili pododjel unutar odjela. A. Strategija 1. Određivanje ciljeva 2. Razvoj organizacijske strategijeB. Organizacijska struktura 3. Organizacijska struktura 4. Uloge i odgovornosti 5. Opis poslovaC. Upravljanje ljudskim potencijalima 6. Sustav nagrađivanja 7. Motivacijski sustav 8. Razvoj karijere D. Menadžment i vodstvo 9. Stvaranje TMT-a (Top Management Team) 10. Razvoj supervizorskih vještina 11. Upravljanje kvalitetom rezultata rada 12. Vođenje učinkovitih sastanaka 13. Učinkovit treningE. Timski rad i suradnja 14. Poboljšanje suradnje unutar odjela 15. Poboljšanje suradnje među odjelima 16. Poboljšanje radnih odnosa između ureda

grada i gradskog poglavarstva

Odabir intervencijaKako je već spomenuto, odabir intervencija znatno ovisi o iskustvu konzultanata i znanju o organizacijskom razvoju. Imajući to na umu, prilikom odabira intervencija treba pratiti sljedeće ključne kriterije: • do koje se mjere intervencije direktno podudaraju sa

saznanjima procjene • mogućnost provedbe intervencija s obzirom na

troškove i dostupne resurse • vjerojatnost održivosti intervencija u lokalnoj

samoupravi• dogovor gradonačelnika i zaposlenika o važnosti

intervencija Posljednja stavka – dogovor gradonačelnika i zaposlenika gradskog ureda – izrazito je važan dio završne faze izrade intervencijskog plana. Kako bi uspješno ovladali procesom organizacijskog razvoja, gradonačelnik, a zatim i djelatnici gradske uprave, moraju se u potpunosti upoznati s rezultatima procjene i složiti se s tim da prepoznati organizacijski problemi zahtijevaju rješavanje. Potom se moraju složiti s tim da predložene intervencije odgovaraju organizacijskim pitanjima i rješenjima.

U ovom koraku predlažu se tri temeljne aktivnosti:• Pregled rezultata procjene i razrada predloženih

intervencija. Tim konzultanata organizacijskog razvoja pregledat će rezultate procjene i odrediti koje su intervencije potrebne za rješavanje definiranih problema. Zatim će pripremiti kratak opis problema (nekoliko stranica) i dati prijedlog intervencija. U predlošku br. 9 nalazi se primjer sažetka rezultata organizacijske procjene. Predložak br. 10 je primjer intervencijskog plana.

• Sastanak s gradonaèelnikom o rezultatima i predloženim intervencijama. Opće prihvaćena praksa na području organizacijskog razvoja je predstavljanje zaključaka i prijedloga glavnom klijentu prije nego se predstave široj publici. U ovom modelu glavni klijent je gradonačelnik pa se tim organizacijskog razvoja treba pobrinuti da se gradonačelnik slaže s prijedlozima.

• Cjelodnevna radionica sa zaposlenicima o zakljuècima i predloženim intervencijama te postizanje dogovora. Svrha radionice je osigurati potpunu transparentnost procesa i pobrinuti se da svi zaposlenici budu upoznati s organizacijskim pitanjima i problemima prepoznatim u fazi procjene te dogovoriti sa zaposlenicima odgovaraju li im predložene intervencije. Zaposlenici trebaju sudjelovati što je više moguće. Ako se javi ikakvo neslaganje s podacima, potrebno je sjetiti se da konzultanti samo izlažu ono što su čuli. Neslaganje također može značiti da su podaci iznimno točni. Sudjelovanje zaposlenika u radionici dat će ton cijelom procesu organizacijskog razvoja i omogućiti im da daju svoj doprinos, bez obzira na njihovo radno mjesto ili status. Predložak br. 11 je primjer dnevnog reda radionice.


Vidi predloške • Predložak br. 9: Primjer sažetka rezultata organizacijske

procjene• Predložak br. 10: Primjer intervencijskog plana• Predložak br. 11: Dnevni red radionica za predstavljanje

i raspravu o rezultatima procjene i intervencijskom planu

Korak 4: Izrada i provedba određenih intervencijskih mjera

Korak 4 odnosi se na izradu i provedbu određenih intervencija koje su dogovorene nakon rasprave o intervencijskom planu u koraku 3. Kao što smo već naglasili, točna kombinacija intervencija u potpunosti ovisi o situaciji u lokalnoj samoupravi i razlikuje se od situacije do situacije. Budući da postoji velik broj intervencija koje se mogu primijeniti, u ovom poglavlju dat ćemo opći pregled izrade i provedbe svake pojedine intervencije.

Neke od intervencija su: • treniranje određenih vještina, npr. vođenje učinkovitih

sastanaka • treniranje viših menadžera• održavanje radionica za zaposlenike na temu

rješavanja problema, određivanja ciljeva, izrade planova, poboljšanja komunikacije itd.

• razvijanje sustava motivacije i poticaja

Imajte na umu da će većina intervencija u nekom trenutku zahtijevati stanovitu vrstu događanja.S obzirom na vrstu planiranih intervencija, postoje opće natuknice kojih se treba pridržavati. Svaka intervencija zahtijeva dobro osmišljen i izravan proces u kojem trebaju sudjelovati oni zaposlenici na koje se intervencija odnosi i koji treba imati odgovarajuću podršku. Taj proces uključuje: • određivanje podataka koje treba prikupiti uz

već postojeće podatke prikupljene u početnoj organizacijskoj procjeni. Na primjer, jedna od intervencija u Slatini bilo je i poboljšanje sustava poticaja. Kako bi se to pitanje raspravilo sa skupinom menadžera, bilo je potrebno saznati odnos bonusa i plaća isplaćenih tijekom prošle godine te njihovu raspodjelu među zaposlenicima lokalne samouprave.

• izradu određenog plana za intervencije. U slučaju radionice, to uključuje detaljno isplaniranu radionicu i pripremu svih materijala za radionicu. Konzultanti organizacijskog razvoja trebaju imati na umu sve korake plana potrebne za provedbu intervencija.

• pregled intervencijskog plana s gradonačelnikom kako bi se postigao dogovor na visokoj razini

• provedbu plana • pregled uspješnosti provedbe u svrhu procjene do

koje mjere je postignut željeni rezultat i do koje mjere je cijeli proces bio učinkovit

Konačno, provedba može uspjeti jedino ako se zaposlenici lokalne samouprave posvete novim aktivnostima i ponašaju se u skladu s dogovorom. Same odluke o promjenama unutar radionice nisu dovoljne. Zaposlenici moraju biti spremni na stvarnu promjenu. Izgradnja podrške stvarnim promjenama predstavlja pravi izazov. U nastavku slijede neke od natuknica za što bolju provedbu intervencija.

• Odredite tko treba biti ukljuèen u intervencije. U većini slučajeva, ako su u nedoumici, konzultanti organizacijskog razvoja bi se trebali odlučiti za proces koji uključuje većinu zaposlenika. Međutim, neke intervencije su predodređene isključivo za vodeće ljude ili gradonačelnika i u njima ne moraju sudjelovati svi zaposlenici. Konzultant treba zajednički s gradonačelnikom odlučiti o tome tko od zaposlenika treba biti uključen u koju intervenciju.

• Odaberite intervencije koje æe ohrabriti djelatnike lokalne samouprave da preuzmu više odgovornosti u donošenju i provedbi odluka. Ključni način postizanja odgovornosti je stvarna i smislena interakcija. Ona uključuje proces uključivanja, pogotovo na sastancima i radionicama. Konzultanti organizacijskog razvoja ne mogu biti učinkoviti ako nisu vješti u planiranju i provedbi događaja na kojima se mora sudjelovati. Ovakva događanja stvaraju javno okruženje u kojem se moć raspodjeljuje među sudionicima. Ako konzultant organizacijskog razvoja djeluje kao moderator, svi sudionici imaju pravo pridonijeti raspravi. Uz to, radionica s participacijskim pristupom neminovno rezultira dogovornim donošenjem odluka. Zahtjevno je tražiti doprinos skupine i njihovu reakcije na različiti odabir, a zatim ne slijediti njezinu odluku.

• Organizirajte radionice tako da se postigne odgovarajuæa ravnoteža izmeðu prezentacije i sudjelovanja prisutnih zaposlenika. Premda su prezentacije odličan način pružanja informacija, nisu dovoljne za uključivanje zaposlenika. Uz prezentacije, radionice s participacijskim pristupom moraju također uključivati zdravu količinu rasprava u malim grupama, plenarnih rasprava, individualnih aktivnosti i primjera vježbi iz stvarnog života. Moderator se treba pobrinuti da je prostorija u kojoj se organizira radionica pogodna za izmjenu različitih pristupa. Treba izbjegavati tradicionalni izgled učionice te organizirati prostoriju kako bi sudionici što više sudjelovali u raspravi i bili okrenuti jedni prema drugima tijekom razgovora. Stolovi mogu biti okrugli ili, ako se ne radi o velikoj skupini, sudionici mogu sjediti u krugu.

• Omoguæite skupini odabir. Posljednje što bi konzultant organizacijskog razvoja trebao učiniti jest ponuditi grupi ispravan odgovor. Konzultant treba pomoći ljudima da na pravilan način shvate probleme i načela rada te ponuditi niz mogućnosti, razloge za i protiv za


svaku od njih, kao i niz primjera. Na kraju moderira raspravu u kojoj skupina odlučuje koja od mogućnosti najviše odgovara situaciji.

• Transparentnost. Jedan od načina zadobivanja interesa zaposlenika za proces jest javno razmatranje teških pitanja. Događaji koji podrazumijevaju sudjelovanje djelatnika su odličan način stvaranja mehanizma za takvu transparentnost. Uz to, dijeljenje informacija na sastancima zaposlenika i putem elektroničkih mehanizama kao što je internet, može također pomoći u postizanju transparentnosti.

• Potražite nove naèine voðenja rasprava. Sve organizacije imaju svoje uobičajene načine razmatranja bitnih pitanja. U Hrvatskoj većina lokalnih samouprava ne koristi participacijski pristup i uglavnom se oslanja na gradonačelnike, pročelnike i, do neke mjere, na članove gradskog poglavarstva. Korištenje participacijskog pristupa kojeg predlaže ovaj model, otvara mogućnosti novih načina raspravljanja o organizacijskim pitanjima. Oni uključuju otvorenu raspravu o doprinosu zaposlenika trenutnoj situaciji, raspravu o utjecaju promjene na osobni učinak zaposlenika, pokušaj shvaćanja problema prije rješenja i prihvaćanje uloge svakog zaposlenika u promjeni načina rada organizacije.

Za ovaj korak nema postojeæih predložaka jer se intervencije razlikuju od organizacije do organizacije. Umjesto toga u dijelu 3 nalaze se odreðeni alati za 15 predstavljenih intervencija.

Korak 5: Procjena rezultata

Procjena rezultata intervencija organizacijskog razvoja posljednja je faza u provedbi organizacijskih promjena. Potrebno je utvrditi do koje mjere je postignut organizacijski program i pojedinačne intervencije. Ciljevi uključuju neke od navedenih kategorija: (a) uspješnu provedbu pojedinih elemenata i/ili cijele intervencije (npr., ako se odvija nova organizacijska struktura), (b) poboljšanje organizacijskih procesa (npr., bolji protok informacija između odjela), (c) poboljšanje usluga prema građanima (npr., brze izdavanje dozvola). Procjena rezultata je od iznimne važnosti jer je poboljšanje organizacije proces koji nema kraja. Općenito se preporučuje da konzultanti provedu ukupnu procjenu sredinom i na kraju procesa organizacijskog razvoja. Vidi predložak br. 12 u kojem se nalazi primjer obrasca za procjenu organizacijskog razvoja. Procjena radionica i treninga provodi se rutinski tijekom procesa organizacijskog razvoja korištenjem kratkih anketa. U tim anketama, nakon svake aktivnosti, sudionici daju svoje reakcije na sadržaj i formu radionice ili treninga. Nakon provedbe organizacijskih promjena, pomoću intervjua i/ili organizacijskih anketa prikupljaju se informacije o kvaliteti promjena, mišljenja i stavovi o promjenama. Vidi predložak br. 13 u kojem se nalazi

primjer obrasca za procjenu radionice. Budući da je krajnji cilj intervencija organizacijskog razvoja u jedinicama lokalne samouprave poboljšanje kvalitete i kvantitete usluga prema građanima, u idealnim okolnostima procjena bi trebala uključivati i procjenu od strane građana. Takvi podaci mogu se dobiti posebnim anketama i/ili kao dio općeg anketiranja građana.

Vidi predloške: • Predložak br. 12: Obrazac za procjenu organizacijskog

razvoja• Predložak br. 13: Obrazac za procjenu radionice

Korak 6: Zaključak

Kao što proces organizacijskog razvoja zahtijeva početni korak dogovora o samom procesu, na kraju procesa potreban je završni korak zaključka cijelog procesa. Proces organizacijskog razvoja je prilično intenzivan i u većini slučajeva traje od 6 do 9 mjeseci, ako ne i duže. U tom vremenu provest će se niz intervencija, a različite promjene koje će započeti u procesu, neće završiti. Kako je proces organizacijskog razvoja trajna promjena i ne završava u jednom određenom trenutku, posebno je bitno da konzultanti organizacijskog razvoja formalno označe kraj svojeg sudjelovanja i pobrinu se da su riješena sva ključna pitanja i da lokalna samouprava ima jasnu ideju o daljnjim koracima potrebnim za održavanje postojećeg stanja.

Ciljevi ovog koraka su:• procjena dosadašnjeg napretka i definiranje prepreka

daljnjem poboljšanju • formalno završavanje rada konzultanata• sažetak sljedećih koraka potrebnih za održavanje

postojećeg stanja • upoznavanje gradonačelnika s ulogama koje slijede

Tri posebne aktivnosti koje se predlažu u ovom koraku:• Organiziranje poludnevne radionice sa svim

zaposlenicima. Konzultant bi trebao organizirati radionicu na kojoj će predstaviti glavna postignuća u procesu organizacijskog razvoja i odrediti posebna pitanja koja treba raspraviti. Radionicu treba organizirati za sve zaposlenike. Radionica je pravi trenutak da konzultanti i zaposlenici kažu što su najviše cijenili u procesu organizacijskog razvoja. Radionica je ključni element u procesu zatvaranja organizacijskog razvoja. U predlošku br. 14 nalazi se primjer dnevnog reda zaključne radionice.

• Sastavljanje detaljnog zapisnika sa sljedećim koracima. Svrha preporuka u ovom zapisniku je dati smjernice za poboljšanje provedene organizacijske intervencije, kao i sastaviti neke općenite preporuke. Zapisnik je namijenjen prvenstveno gradonačelniku, iako se


može podijeliti i pročelnicima pojedinih odjela. Vidi predložak br. 15 kao primjer sažetka preporuka konzultanta.

• Održati kratki sastanak s gradonačelnikom. Konzultanti bi trebali raspraviti preporuke s gradonačelnikom. Svaku preporuku treba pregledati kako bi gra do na-čelnici dobro shvatili o čemu se radi. Sastanak je ta-kođer prilika za razgovor o osjetljivijim temama na ve-denih u zapisniku.

Vidi predloške• Predložak br. 14: Osvrt na dosadašnji rad – dnevni red • Predložak br. 15: Sažetak preporuka konzultanata

PREDLOŽAK br. 1: Dnevni red uvodnog sastanka s gradonaèelnikom

PREDLOŽAK br. 2: Zapisnik sa sastanka s gradonaèelnikom

PREDLOŽAK br. 3: Dnevni red uvodne radionice

PREDLOŽAK br. 4: Predstavljanje organizacijskog razvoja

PREDLOŽAK br. 5: Organizacijska procjena – postupak voðenja pojedinaènih intervjua

PREDLOŽAK br. 6: Organizacijska procjena – postupak voðenja razgovora unutar fokusnih grupa

PREDLOŽAK br. 7: Uzorak rezultata intervjua i fokusnih grupa

PREDLOŽAK br. 8: Organizacijska procjena – primjer anketnog formulara

PREDLOŽAK br. 9: Primjer sažetka rezultata organizacijske procjene

PREDLOŽAK br. 10: Primjer intervencijskog plana

PREDLOŽAK br. 11: Dnevni red radionice za predstavljanje i raspravu o rezultatima procjene i intervencijskom planu

PREDLOŽAK br. 12: Obrazac za procjenu organizacijskog razvoja

PREDLOŽAK br. 13: Obrazac za procjenu radionice

PREDLOŽAK br. 14: Osvrt na dosadašnji rad – dnevni red

PREDLOŽAK br. 15: Sažetak preporuka konzultanata

PREDLOŠCI


Uvodni sastanak trebao bi trajati otprilike dva sata.

1. Uvod• Predstavljanje sudionika• Pregled dnevnog reda sastanka

2. Zašto je grad zainteresiran za aktivnosti organizacijskog razvoja?• Koje probleme i pitanja treba naglasiti?• Što bi se htjelo postići?• Na koje posebne okolnosti konzultanti trebaju obratiti pažnju? • Opis aktivnosti organizacijskog razvoja (npr. treba li se usredotočiti samo na ured grada ili i na gradsko poglavarstvo

i gradsko vijeće?)

3. Konzultanti objašnjavaju sadržaj procesa organizacijskog razvoja • Proces – šest koraka• Predviđeno trajanje procesa• Vrste intervencija

4. Rasprava o elementima potrebnim za us pje šno proveden proces organizacijskog razvoja • Podrška gradonačelnika • Sudjelovanje zaposlenika u različitim aktivnostima• Posvećenost radu u procesu i praćenje dogovorenih aktivnosti• Otvorenost prema novim metodama rada• Pristup informacijama, naročito tijekom or ga ni za cij ske procjene

5. Što grad može očekivati od konzultanata?

6. Pristanak gradonačelnika na sudjelovanje u procesu

7. Dogovor o sljedećim koracima• Zapisnik sa sastanka • Termin uvodne radionice za zaposlenike na kojoj će biti predstavljen proces organizacijskog razvoja

Dnevni red uvodnog sastanka s gradonačelnikom

PREDLOŽAK br. 1


PREDLOŽAK br. 2

Svrha ovog zapisnika je postizanje dogovora između (ime grada) i (ime konzultanta) o provođenju aktivnosti organizacijskih promjena. Krajnja svrha intervencija je poboljšanje organizacijske učinkovitosti (ime grada).

Ciljevi Opći ciljevi intervencija organizacijskog razvoja su:

• stvoriti temelje lokalnoj samoupravi za kvalitetno pružanje usluga građanima • povećati svijest o modernoj upravljačkoj praksi• poboljšati znanja i vještine zaposlenika lokalne samouprave te ih osposobiti za rad u dobro vođenoj organizaciji • stvoriti uvjete unutar lokalne samouprave za daljnju održivost poboljšanja koja su rezultat organizacijskog

razvoja

Trajanje procesaProces organizacijskog razvoja trajat će otprilike šest mjeseci, počevši od (datum).

ProcesProces organizacijskog razvoja započinje organizacijskom procjenom koja uključuje definiranje organizacijskih problema i pitanja koja treba raspraviti. Zatim slijedi korak određivanja intervencija za rješavanje identificiranih problema. U dogovoru sa zaposlenicima raspravlja se i donosi zajednička odluka o intervencijskom planu. Najduži dio procesa je provedba intervencija. Konzultanti će s vremena na vrijeme pitati zaposlenike kako napreduje proces organizacijskog razvoja te jesu li potrebne ikakve promjene. .

Uloge i odgovornostOd lokalne samouprave očekuje se aktivno sudjelovanje u procesu organizacijskog razvoja. Zaposlenici lokalne samouprave pristaju:

• sudjelovati u intervjuima i fokusnim grupama te spremno razmjenjivati svoja mišljenja • ispuniti organizacijske ankete• aktivno sudjelovati na različitim radionicama i sastancima, u trajanju i po nekoliko dana• pratiti i pridržavati se dogovorenih radnji

Konzultant organizacijskog razvoja odgovoran je za:• održavanje najviših standarda profesionalnog ponašanja• savjetovanje o rasporedu događanja i odvijanju dogovorenih intervencija • pridržavanje dogovora o predviđenom proračunu, ako se dogovor ne promijeni uz pristanak obiju strana • pisanje kratkih i korisnih sažetaka dogovora i daljnjih radnji • korištenje konzultantskog i participacijskog pristupa tijekom cijelog procesa

Očekivani rezultati Konzultant će sastaviti pisane materijale u vezi odabranih intervencija te ih pripremiti za dijeljenje zaposlenicima. Nakon završenih intervencija, konzultant će sastaviti sažetak preporuka koje će pomoći gradonačelniku u uspješnom nastavljanju intervencija.

Zapisnik sa sastanka s gradonačelnikom

Potpisali:

____________________ ______________________Gradonačelnik Konzultant

____________________ ______________________Datum Datum


Ciljevi radionice• Definirati pojam organizacijskog razvoja i opisati uvjete potrebne za uspjeh procesa• Raspraviti proces i vremenske okvire• Prikupiti podatke o organizacijskoj anketi• Uspostaviti početni odnos konzultanta i zaposlenika lokalne samouprave• Dogovoriti sljedeće korake

Dnevni red8:30 Uvod Dobrodošlica Predstavljanje konzultanata i sudionika radionice Uvodna aktivnost • Podijelite sudionike u četiri grupe i zamolite ih da nacrtaju sliku svoje vizije lokalne samouprave kao organizacije.

Nisu dopuštene riječi, samo slike i simboli. • Rasprava o slikama i isticanje glavnih tema sa slika Pregled dnevnog reda i ciljeva Pravila radionice

9:30 Što je organizacijski razvoj? Predstavljanje procesa (vidi Predložak br. 4) Rasprava

10:30 Pauza

10:45 Kontekst lokalne samouprave Podijelite sudionike u parove i pitajte ih što je specifično za lokalnu samoupravu kao organizaciju Rasprava (npr. izabrani dužnosnik, uloge poglavarstva i vijeća itd.)

11:30 Organizacijski problemi Razgovor u malim grupama, sudionici definiraju 4-5 glavnih organizacijskih problema s kojima je suočena gradska

uprava Izvješća razgovora u grupama

13:00 Ručak

14:00 Organizacijska procjena Objasnite dvije glavne tehnike procjene i cijeli proces • Intervjui i fokusne grupe • Organizacijska anketa

14:30 Sljedeći koraci i zaključak Rasprava o sljedećim koracima i rokovima Zamolite sudionike da iznesu svoje reakcije i dojmove o radionici

15:00 KRAJ

Dnevni red uvodne radionice

PREDLOŽAK br. 3


Predstavljanje organizacijskog razvoja

PREDLOŽAK br. 4

slajd 1 slajd 2

slajd 3 slajd 4

slajd 5 slajd 6

slajd 7 slajd 8

Pregled organizacijskog razvoja

Cilj organizacijskog razvoja u lokalnoj samoupravi

poboljšanje organizacijske kvalitete rada kako bi lokalna samouprava pružala bolje usluge

svojim građanima

OSNOVNI PRISTUP

• visoko participativni• temelji se na suradnji zaposlenika i

konzultanata• fokus je na sustavu i zaposlenicima• sistematičan i planiran• fokus je na cijeloj organizaciji

Organizacijski razvoj

Uključuje promjene u:• Strategiji, strukturi, kadru

- organizacijska struktura- nagrade i poticaji- upravljanje i vodstvo- timski rad i suradnja- sustav upravljanja ljudskim

potencijalima (npr. sustav nagrađivanja)

Organizacijski razvoj (2)

• Procesima - donošenje odluka- protok informacija- komunikacija

UVJETI POTREBNI ZA USPJEH

1) suradnja top management teama2) zaposlenici spremni na promjene3) spremnost na aktivno sudjelovanje u

procesu4) spremnost na provođenje dogovorenih

odluka

Lokalna samouprava u Hrvatskoj

Tri različita, ali povezana dijela• gradska uprava• gradsko poglavarstvo• gradsko vijeće

Glavni fokus procesa je gradska uprava, ali se također mogu uključiti i gradsko poglavarstvo i gradsko vijeće

SPECIFIČNE NAPOMENE VEZANE UZ LOKALNU SAMOUPRAVU

1. Gradonačelnik/ca se bira svake četiri godine.

2. Odnos s poglavarstvom i vijećem utječe na rad gradske uprave kao organizacije.

3. Lokalna samouprava ima periodički i politički karakter.


slajd 9 slajd 10

slajd 11 slajd 12

slajd 13

slajd 14

slajd 15

slajd 16

Vrsta intervencije

Strategija

Organizacijska struktura

Upravljanje ljudskim potencijalima

ANKETA SA ZAPOSLENICIMA LOKALNE SAMOUPRAVEKORACI:

1. Izrada ankete2. Provođenje ankete3. Analiza podataka4. Sastavljanje izvješća s organizacijskom

dijagnozom i preporukama

MOGUĆE TEME ZA ANKETU (1)1. Analiza komunikacije i učinkovitosti2. Analiza procesa donošenja odluka3. Analiza razvojnih potreba menadžera i zaposlenika4. Analiza potreba za treningom5. Razumljivost organizacijskih ciljeva6. Podudarnost organizacijskih i odjelnih ciljeva7. Podudarnost organizacijskih/odjelinih i

pojedinačnih cijeva8. Procjena suradnje između odjela 9. Procjena postojećeg sustava ocjene kvalitete

rezultata rada10. Procjena zadovoljstva unutar odjela ili zadovoljstva

od strane klijenata

MOGUĆE TEME ZA ANKETU (2)11. Procjena nove organizacijske inicijative12. Procjena rukovodećeg kadra13. Faktori koji utječu na motivaciju zaposlenika14. Faktori koji utječu na poistovjećivanje s

organizacijom15. Stilovi upravljanja16. Razina poistovjećivanja s organizacijom17. Mjerenje znanja zaposlenika u pojedinim područjima18. Mjerenje izvora ne/zadovoljstva kod zaposlenika 19. Mjerenje potrebe zaposlenika za povratnom

infrmacijom o rezultatima rada20. Otpor prema pojedinim organizacijskim

promjenama21. Otpor prema cijelom procesu

Što možete očekivati od nas?

• spremnost da saslušamo Vaše probleme• povjerenje• iskrenost• neutralnost – ne zauzimamo strane• praktične i konkretne savjete• partnerski odnos

Primjer intervencije

- razvoj ciljeva na razini organizacije i odjela

- razvoj organizacijske strategije

- određivanje uloga i odgovornosti

- noviji opis poslova- sustav procjene

zaposlenika- sustav nagrađivanja- razvoj karijere

Vrsta intervencije

Upravljanje i vodstvo

Suradnja

Primjer intervencije- razvoj top management

teama - trening vještina

upravljanja organizacijom

- trening iz upravljanja kvalitetom rezultata rada

- trening iz vođenja učinkovitih sastanaka

- coaching rukovodećeg kadra

- poboljšanje suradnje unutar odjela

- poboljšanje suradnje među odjelima

Pregled procesa organizacijskog razvoja

Procjena

Izrada intervencijskog

plana

Primjena intervencija

Ocjena i povratne informacije

Razine intervencije:Razina organizacijeRazina odjelaIndividualna razina

Top management

odjel 1

odjel 2

odjel 3

odjel 4


PREDLOŽAK br. 5

Pitanja za intervju s pročelnikom odjela

Dajte sljedeće upute prije intervjua:

• Koristim ista pitanja za intervju svakog pročelnika odjela. • Sve što kažete, povjerljivo je. Ništa što kažete neće biti upotrijebljeno protiv Vas.• Molim Vas, budite iskreni tako da dobijem što jasniju sliku stanja stvari. • Intervju će trajati otprilike od 60 do 75 minuta.

1. Koje su Vaše glavne odgovornosti?

2. Mislite li da s Vaše odgovornosti jasno definirane? Postoji li išta nejasno u definiranju Vaših odgovornosti?

3. Je li organizacijska struktura lokalne samouprave učinkovita?

4. Surađuju li različiti odjeli dobro? Koji mehanizmi potiču zaposlenike na dobru suradnju?

5. Održavaju li se redoviti sastanci pročelnika odjela i gradonačelnika? Održavate li redovite sastanke sa svojim odjelom?

6. Izrađuje li Vaš odjel godišnji plan rada sa zadacima koje treba izvršiti te odgovornim osobama i vremenskim okvirima?

7. Koliko je uspješan protok informacija unutar Vašeg odjela? U gradskom vijeću općenito?

8. Ima li mnogo sukoba unutar organizacije? Rješavaju li se uspješno?

9. Koje su prednosti, a koji nedostaci vodstva?

10. Dobivate li redovitu povratnu informaciju o kvaliteti svoga rada? Od koga?

11. Koji bi Vam dodatni trening pomogao da učinkovitije i bolje obavljate svoj posao?

12. Dobivate li odgovarajuću nagradu za dobro obavljen posao? Opišite nagradu.

13. Na kraju, koja su, po Vašem mišljenju, tri najvažnija poboljšanja potrebna u upravljanju organizacijom?

Organizacijska procjena – postupak vođenja pojedinačnih intervjua


Pitanja za intervju fokusne grupe

Dajte sljedeće upute prije intervjua:

• Koristim ista pitanja za intervju sa zaposlenicima svakog odjela.• Ne moraju svi odgovoriti na sva pitanja. Ako želite išta dodati, slobodno recite. • Mogu pitati ostale slažu li se s tvrdnjama drugih sudionika fokusne grupe.• Sve što kažete, povjerljivo je. Ništa što kažete neće biti upotrijebljeno protiv Vas.• Molim Vas, budite iskreni tako da dobijem što jasniju sliku stanja stvari.• Razgovor s fokusnom grupom trajat će otprilike sat vremena.

Prošećite prostorijom i pitajte svaku osobu za ime i zanimanje.

Zatim postavite sljedeća pitanja:

1. Mislite li da su Vaše odgovornosti jasno definirane? Postoji li išta nejasno u definiranju Vaših odgovornosti?

2. Je li organizacijska struktura lokalne samouprave učinkovita?

3. Surađuju li različiti odjeli dobro?

4. Izrađuje li Vaš odjel godišnji plan rada sa zadacima koje treba izvršiti te odgovornim osobama i vremenskim okvirima?

5. Održavate li redovite sastanke zaposlenika svoga odjela?

6. Sudjelujete li u procesu donošenja odluka? Kako se uglavnom donose odluke?

7. Dobivate li informacije potrebne za obavljanje svoga posla?

8. Ima li mnogo sukoba unutar organizacije? Rješavaju li se uspješno?

9. Dobivate li redovitu povratnu informaciju o kvaliteti svoga rada? Od koga?

10. Dobivate li odgovarajuću nagradu za dobro obavljen posao? Opišite nagradu.

11. Koji bi Vam dodatni trening pomogao da učinkovitije i bolje obavljate svoj posao?

Na kraju prošećite prostorijom i zamolite prisutne da vam odgovore s jednom ili više rečenica na sljedeće pitanje: Kad biste mogli uvesti samo jedno poboljšanje u način upravljanja u organizaciji, koje biste uveli?

Organizacijska procjena – postupak vođenja razgovora unutar fokusnih grupa

PREDLOŽAK br. 6


PREDLOŽAK br. 7

Ovaj dokument je sažetak intervjua i fokusnih grupa koje su konzultanti organizacijskog razvoja vodili s gradonačelnicom i svim pročelnicima, osim s pročelnikom za javne potrebe. Fokusne grupe održane su s djelatnicima Odjela za komunalno gospodarstvo, Gradske uprave i Odjela za proračun i računovodstvo.

Rezultati intervjua grupirani su u šest tema. U okviru svake od tema su citati iz intervjua i fokusnih grupa. Citati su vrlo slični onome što su zaposlenici rekli, uz neznatne izmjene potrebne radi lakšeg razumijevanja. Navedeni citati potrebni su kako bi se što bolje objasnila tema. Vidjet ćete da su neki od njih međusobno kontradiktorni. To je posljedica postojanja različitih mišljenja. Citati ne predstavljaju sve što je rečeno, ali predstavljaju opseg gledišta o pojedinoj temi.

Dok čitate rezultate intervjua, molimo Vas da imate na umu kako oni predstavljaju ono što je uistinu rečeno, a ne mišljenje konzultanata. Konzultanti samo iznose ono što su čuli. Zajedno s rezultatima ankete, ovi bi rezultati intervjua trebali pružiti jasnu sliku o tome na koja pitanja organizacije i upravljanja treba obratiti pozornost.

1. Nema opće prihvaćenog shvaćanja strateških prioriteta lokalne samouprave.

“Naši strateški prioriteti trebale bi biti tvrtke u gradskom vlasništvu, komunalna infrastruktura i sprečavanje stečajeva.“

“Naši unutarnji organizacijski prioriteti su bolji rad, dovršenje nove organizacijske strukture, bolja razmjena informacija i pružanje dodatne edukacije.“

“Naši strateški prioriteti su jednaki kao u našem gospodarskom planu razvoja: izgradnja komunalne infrastrukture, otvaranje gospodarskih razvojnih zona te veća zaposlenost.”

“Trenutni prioriteti su smanjivanje nezaposlenosti, veća sigurnost prometa, okoliš i zdravlje, kao i razvoj civilnog društva, naročito nevladinih organizacija.“

2. Organizacijska struktura postoji, ali još ne funkcionira dobro.

“Organizacijska struktura logičnija je nego ona koju smo imali ranije. Lakše je raditi u specijaliziranoj grupi.”

“Organizacijska struktura nam ne predstavlja veliku promjenu. Radimo isto kao i prije.”

“Struktura još ne funkcionira dobro. Nemamo odgovarajuće ljude na svim mjestima, a neka mjesta još nisu popunjena.“

“Odjel za komunalno gospodarstvo je prevelik. Kombinira različite funkcije na nelogičan način.”

“Odjel za javne potrebe bolje bi funkcionirao s pročelnikom.”

“Pravna služba i sektor za imovinska pitanja ne uklapaju se dobro u Odjel za komunalno gospodarstvo. Sektoru je potrebna jasnija definicija uloga i zadaća.”

“Sektor za gospodarski razvoj nije dobro integriran u Odjel za komunalno gospodarstvo.”

“Sve zadaće nisu prenesene.”

3. Suradnja između odjela nije dobra.

“Nedostaje komunikacija između odjela, bilo zato što su nezainteresirani za suradnju, bilo zato što ne cijene kvalitetu rada drugih odjela.“

“Podatke od drugih odjela često dobivamo u zadnji trenutak ili ih uopće ne dobivamo.”

“Odjeli dobro surađuju. Ponekad dolazi do zakašnjenja i drugim odjelima se informacije ne pružaju pravovremeno. Razlog za to je najčešće preopterećenost poslom.”

“Surađujemo sa svim odjelima, ali ponekad se javljaju problemi. Raspravljamo ih i rješavamo na sastancima.”

“Komunikacija unutar odjela je dobra, ali trebamo poboljšati komunikaciju između odjela. Važno je da dobijemo informacije koje trebamo za svoj posao.”

4. Nema sustavnog procesa planiranja poslova, davanja zadataka te nadzora, zbog čega većinu vremena funkcioniramo u kriznim uvjetima.

“Poslovi se obavljaju ad hoc, umjesto da ih se planira. To rezultira dodatnim sukobima. Trebala bi nam edukacija o tome kako izraditi godišnji plan rada.”

“Politička struktura misli da možemo sve.”

“Odjeli ne pripremaju planove rada.”

“Ne koristimo godišnje planove rada za nadzor svoga rada.”

Uzorak rezultata intervjua i fokusnih grupa


“Postavljamo glavne prioritete, ali ne izrađujemo detaljne planove rada. Bilo bi korisno pokazati ih političarima. U našem poslu se ne može sve planirati.”

“Imamo standarde za opise svojih radnih mjesta, ali ne i za upravu kao cjelinu. Kad bismo imali planove na razini odjela, možda bi bilo manje praznog hoda.”

5. Djelatnici ne dobivaju redovito povratne informacije o svojem ukupnom radnom učinku.

“Razgovaramo jedino kad napravimo pogrešku.”

“Ponekad dobivamo povratnu informaciju o pojedinim poslovima.”

“Nemamo cjelovitu povratnu informaciju o svojem radnom učinku.”

“Ne dobivamo pozitivne reakcije.”

“Dobivamo pozitivne reakcije od gradonačelnice.”

“Sve reakcije koje dobivamo vezane su uz rokove za obavljanje posla.”

“Nemamo sustav redovite ocjene rada.”

“Dobivamo mjesečne nagrade, ali obično ne znamo zašto. Za njih saznajemo tek kad dobijemo plaću.”

“Nagrade nisu nužno u vezi s dobrim obavljanjem posla.“

“Povratne informacije nisu nešto što dobivamo uobičajeno.”

6. Ne postoji redoviti način razmjene informacija.

“Redoviti kolegiji bili bi korisni radi organiziranja hitnih poslova i određivanja prioriteta.”

“Kako bismo dobili informacije potrebne za svoj posao, moramo obilaziti više različitih mjesta.”

“Nemamo redovite kolegije.”

“Previše smo zaposleni za održavanje redovitih kolegija. Pod pritiskom smo zbog obnove komunalne infrastrukture.”

“U načelu svaka dva tjedna imamo kolegij na razini rukovoditelja, obično subotom.“

“ Nemamo redovite kolegije. Ovise o rasporedu gradonačelnice.”

“Sastanci se održavaju kad imamo veće projekte.”

“Bilo bi korisno održavati redovite kolegije, ali nam tempo rada to ne dopušta. Možda bismo mogli odvojiti prvih pola sata svakog jutra.”

“Sastanke imamo prema potrebi, ali ne po nekom ustaljenom rasporedu.”

“Većina naših sastanaka je usmjerena na probleme.”

“Informacije se razmjenjuju neformalno. Kad nešto trebate, pitate.”

“Nema kolegija po odjelima. Nisam siguran/sigurna da su nužni. Svi znamo koji su nam zadaci i kako stvari funkcioniraju. Možemo procijeniti koji su nam prioriteti. Neki ljudi smatraju da su redoviti kolegiji potrebni, ali ne prečesto.“

7. Navedite jednu stvar koju biste učinili radi poboljšanja unutarnjeg upravljanja lokalnom samoupravom?

Na kraju intervjua i fokusnih grupa svima je postavljeno pitanje o tome koje poboljšanje smatraju najvažnijim za unapređivanje upravljanja u organizaciji. Slijedi lista odgovora:

• češći sastanci u okviru odjela radi razmjene informacija• redoviti kolegiji• češći sastanci na razini sektora i odjela• izrada planova rada pod nadzorom pročelnika/ce • redoviti kolegiji radi raspravljanja o poslu• dovršenje reorganizacije, tako da pročelnici/ce budu trajno na tim mjestima, te popunjavanje praznih radnih mjesta• povećanje komunikacije između odjela

• bolja razmjena informacija između odjela• smanjivanje sukoba između odjela• smanjivanje utroška vremena na nevažne poslove, npr. kao što je nabava materijala• edukacija o upotrebi računala• dovršenje nove strukture popunjavanjem praznih radnih mjesta• unapređenje suradnje između odjela• organiziranje redovitih kolegija kako bi se postavili prioriteti i raspravili projekti

PREDLOŽAK br. 8

ANKETA O MIŠLJENJU ZAPOSLENIKA

Organizacijska procjena - primjer anketnog formulara

Molimo Vas da pažljivo pročitate navedeno objašnjenje.Jamčimo Vam da će sve informacije koje ćete iznijeti u ovoj anketi biti strogo povjerljive i dostupne isključivo trojici konzultanata (Fredu Rosensweigu, Victoru Wekselbergu i Igoru Miškulinu). Svi će izvještaji biti pripremljeni bez navođenja imena osoba koje su izvor informacija. Svi zaposlenici dobit će izvještaj sa sažetkom prikupljenih rezultata. Zbog razumijevanja načina na koji gradska uprava djeluje kao organizacija, ne možemo provesti anonimnu anketu. Nakon što svi zaposleni ispune anketu, Igor će prikupiti anketne obrasce i odnijeti ih u Zagreb. Nitko u Slatini neće imati pristup prikupljenim odgovorima bez izričitog pristanka ispitanika.

I. Koliko snažno lokalna samouprava kao organizacija treba stremiti prema navedenim ciljevima?

Molimo Vas, zaokružite jednu brojku za svaki ponuðeni odgovor.

1. Poboljšanje usluga za koje je odgovorna gradska uprava.

2. Osiguravanje dobrog funkcioniranja nove organizacijske strukture.

3. Poboljšanje komunikacije među odjelima.

4. Poboljšanje suradnje s komunalnim i građevinskim poduzećima.

5. Poboljšanje kvalitete života građana Slatine.

6. Poboljšanje komunikacije između pročelnika/ca odjela i zaposlenika odjela.

7. Dovršetak infrastrukturnih projekata koji su u tijeku.

8. Bolje poznavanja rada na računalu zaposlenika gradske uprave.

9. Unapređivanje povjerenja građana u gradsku upravu.

10. Poboljšanje suradnje među zaposlenicima unutar odjela.

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

vrlo snažno snažno ni snažno ni slabo slabo vrlo slabo

II. Koliko su VAMA OSOBNO na radnom mjestu važni sljedeći ciljevi?


1. Poboljšanje usluga za koje je odgovorna gradska uprava.2. Ispunjavanje očekivanja mojeg nadređenog.3. Poboljšanje komunikacije među odjelima.4. Poboljšanje komunikacije između mene i mojeg /a pročelnika/ce. 5. Ostvarivanje bolje financijske naknade za rad.6. Dovršetak infrastrukturnih projekata koji su u tijeku.7. Omogućavanje kontinuiranog profesionalnog usavršavanja.8. Unapređivanje povjerenja građana u gradsku upravu.9. Pomoć kolegama u njihovom poslu.10. Točno poznavanje načina na koji nadređeni vrednuju moj rad.11. Poboljšanje kvalitete života građana Slatine.12. Sudjelovanje u većem broju odluka koje se donose.13. Znati više o onome što se događa u gradskoj upravi.

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

iznimno ni važni potpuno važni važni ni nevažni nevažni nevažni



III. U kojoj se mjeri slažete s navedenim tvrdnjama? Molimo Vas, zaokružite jednu brojku za svaki ponuðeni odgovor.

1. Većini je zaposlenika struktura gradske uprave jasna.2. Gradska uprava često surađuje s lokalnim nevladinim

udrugama.3. Moj odjel vrlo dobro obavlja sve svoje zadatke.4. Gradska uprava često surađuje s poslovnim organizacijama.5. Postoji optimalna podjela zadataka između različitih odjela.6. Gradska uprava izvršava sve svoje zadatke.7. Većini je zaposlenika struktura gradske uprave jasna.8. Gradska uprava održava produktivan odnos s Vijećem.9. Broj odjela gradske uprave je optimalan. 10. Moj odjel izvršava sve zadatke koji su mu stavljeni u

nadležnost.11. Gradska uprava održava produktivan odnos s Poglavarstvom

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

izrazito se niti se slažem ne izrazito se slažem slažem se niti se ne slažem slažem se ne slažem

IV. U kojoj se mjeri slažete s navedenim tvrdnjama? Molimo Vas, zaokružite jednu brojku za svaki ponuðeni odgovor.

1. Moj odjel izrađuje periodičke planove rada koji sadrže zadatke koje treba obaviti, odgovorne osobe i rokove za to.

2. Načelno se osjećam informiranim/om o svemu što se događa u mojem odjelu.

3. Moj odjel većinu vremena djeluje u kriznim okolnostima. 4. U mojem odjelu rijetko dolazi do sukoba.5. Moj mi nadređeni/a obično daje negativne reakcije na moj radni učinak.6. Ako u mojem odjelu dođe do sukoba, on obično biva

razriješen na zadovoljavajući način.7. Obično dobivam sve informacije koje su mi potrebne za

obavljanje posla.8. Moj odjel ima dobar sustav praćenja glavnih zadataka za koje je

odgovoran.9. Često surađujemo unutar odjela.10. Aktivno sudjelujem u donošenju odluka u svojem odjelu.11. Kada je to potrebno, odjeli međusobno dobro surađuju.12. U mojem se odjelu većinom donose dobre odluke.13. Činim sve što je potrebno da provedem odluke.14. Načelno se osjećam informiranim/om o svemu što se događa

izvan mojeg odjela.15. Moj mi nadređeni/a daje pozitivne reakcije na moj radni učinak.16. Dobro surađujemo unutar odjela.

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2



V. U kojoj se mjeri slažete s navedenim tvrdnjama?


1. Jasno je što trebam činiti na svojem poslu.2. Jasno je koja je razina izvrsnog učinka za moj posao.3. Moj pretpostavljeni povremeno govori o očekivanjima u

odnosu na moj posao.4. Kako bih bio/bila učinkovit/a, moram usvojiti nove vještine.5. Moj/a nadređeni/nadređena sa mnom je razgovarao/la o

drugim vještinama koje trebam usvojiti kako bih bolje obavljao/la svoj posao.

6. Potiče me se na preuzimanje inicijative.7. Posao koji obavljam poticajan je i izazovan.8. Gradska uprava mi daje mogućnost za daljnje unapređivanje

vještina. 9. Jasne su mi mogućnosti napredovanja u gradskoj upravi.10. Gradska uprava pruža potrebna sredstva i opremu za

obavljanje mojeg posla (npr. računala, software i sl.)11. Jasno je koja je prihvatljiva razina učinka za moj posao.12. Imam osjećaj da za dobre rezultate dobivam prikladno

priznanje i nagradu.13. Imam potrebno znanje i vještine za obavljanje svog posla.14. Općenito sam zadovoljan/a svojim poslom.

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2


VI. U kojoj se mjeri slažete sa sljedećim tvrdnjama?Molimo Vas, zaokružite jednu brojku za svaki ponuðeni odgovor.

1. Organizacije trebaju doprinositi boljitku zajednice.2. Za uspjeh na poslu treba nastojati pomagati suradnicima.3. Ispunjavanje zadataka u uspješnim organizacijama zahtijeva

veliki trud.4. Za postizanje uspjeha treba aktivno sudjelovati u svim

aspektima organizacije.5. U uspješnim organizacijama ljudi blisko surađuju.6. Za postizanje uspjeha na poslu treba teško raditi.7. Za postizanje uspjeha na poslu ponekad treba ciljeve

organizacije staviti iznad osobnih ciljeva.8. Uspješne organizacije postavljaju si visoke ciljeve.

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -22 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2


Molimo Vas da pažljivo pročitate:Gradska uprava je nedavno primijenila sljedeće modele upravljanja:• Model informacijskog menadžmenta• Programski proračun• Plan kapitalnih ulaganja • Model gospodarskog razvoja


VII. Molimo Vas zaokružite po jednu brojku za svaki ponuđeni odgovor, ili 8 ili neki drugi broj od 1 do 5.

1. Model informacijskog menadžmenta

2. Programski proračun

3. Model gospodarskog razvoja


5. Plan kapitalnih ulaganja




9. Model gospodarskog razvoja




8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

1 2 3 4 5jednostavan za upotrebu složen za upotrebu

1 2 3 4 5koristan nije koristan1 2 3 4 5jednostavan za upotrebu složen za upotrebu1 2 3 4 5koristi se ne koristi se1 2 3 4 5koristan nije koristan1 2 3 4 5koristan nije koristan1 2 3 4 5jednostavan za upotrebu složen za upotrebu1 2 3 4 5koristan nije koristan1 2 3 4 5jednostavan za upotrebu složen za upotrebu1 2 3 4 5koristi se ne koristi se1 2 3 4 5koristi se ne koristi se1 2 3 4 5koristi se ne koristi se

Ne znam dovoljno o tome

VIII. Koliko se često, prema Vašem mišljenju, sljedeće stvari događaju u organizaciji?

Molimo Vas da za svaku tvrdnju zaokružite odgovarajuæu brojku.

1. Gradonačelnica aktivno radi na izgradnji odnosa s Vijećem i Poglavarstvom.

2. Pročelnik/pročelnica mojeg odjela aktivno podržava prioritete gradonačelnice.

3. Gradonačelnica se aktivno uključuje u rješavanje problema.4. Gradonačelnica predvodi u nastojanju za poboljšanjem vođenja

gradske uprave.5. Gradonačelnica potiče suradnju između odjela.

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2

vrlo često često ni često ni rijetko rijetko vrlo rijetko

Ime_________________________ Prezime __________________________

Radno mjesto_______________________________

Najljepše Vam zahvaljujemo na pomoći i suradnji.


PREDLOŽAK br. 9

1. Postoji značajna razina sukladnosti između individualnih i organizacijskih ciljeva. To je važan temelj svake organizacije. Djelatnici se slažu s organizacijskim ciljevima lokalne samouprave i aktivno ih podržavaju.

2. Iako je na snazi, nova organizacijska struktura još ne funkcionira na najbolji način. Većina je smatra logičnom, ali i drži da podjela poslova između odjela treba biti dodatno razrađena te da treba popuniti prazna radna mjesta kako bi nova struktura bila učinkovita.

3. Vodstvo ne funkcionira kao koherentna cjelina i ne pruža onu vrstu vođenja koja je potrebna za rukovođenje lokalnom samoupravom. Učinkovite organizacije zahtijevaju od vodstva da postavi prioritete, razmjenjuje informacije, koordinira aktivnosti i rješava probleme.

4. Djelatnici ne razmjenjuju informacije na redoviti i sustavni način ni unutar ni između odjela. Informacije se razmjenjuju neformalno, a ne redovito i sustavno. Kolegiji se ne održavaju na razini odjela i menadžmenta.

5. Nema sustavnog postupka postavljanja prioriteta, planiranja poslova i osiguravanja da se odvijaju prema planu. Nema planova za odjele koji bi pružili osnovu za individualne planove rada. Rezultat toga je da se poslovi često obavljaju ad hoc i pod presingom.

6. Djelatnici ne dobivaju redovite povratne informacije o svojem poslu. Povremeno dobivaju povratnu informaciju o pojedinim rezultatima rada, ali rijetko o sveukupnom obavljanju posla. Rezultat toga je da djelatnici nemaju jasnu sliku o tome što trebaju činiti kako bi unaprijedili svoj radni učinak.

7. Postojeći sustav nagrađivanja ne povezuje poticaje s radnim učinkom na adekvatan način. Javljaju se mjesečni bonusi na plaću a da djelatnici ne znaju zašto su ih dobili. Treba izraditi sustav nagrađivanja koji bi izravno povezao nagrade i ukupni radni učinak.

8. Pojedini odjeli trebaju se pozabaviti konkretnim pitanjima. Primjerice, Odjel za komunalno gospodarstvo funkcionira kao četiri odvojena segmenta, a ne kao jedinstvena cjelina. Odjel za društvene djelatnosti nema pročelnika i još ne djeluje kao odjel.

Primjer sažetka rezultata organizacijske procjene


1. Sastanci zaposlenika Problem: Zaposlenici različitih odjela ne dijele informacije, a ponekad ne postoji suradnja ni među zaposlenicima istog odjela. Informacije se razmjenjuju neformalno i većinom se to događa ad hoc. Zaposlenici se sastaju uglavnom kad trebaju raspraviti neke veće projekte. Rezultat nesuradnje je nesistematičnost rada unutar odjela i stresni način suradnje. Budući da informacije ne kruže među odjelima, neki odjeli teško obavljaju svoj posao. Intervencija: Jednodnevna radionica posvećena učinkovitom vođenju sastanka. Radionica uključuje i dogovor o tome koje informacije treba redovito prenositi i koliko se često trebaju održavati sastanci.

2. Jačanje i stvaranje učinkovitijeg rukovodećeg kadraProblem: Rukovodeći kadar (pročelnici odjela i gradonačelnik) ne sastaje se redovito i nisu povezan tim. Dobro vođena lokalna samouprava mora imati učinkovit i dobro uređen rukovodeći kadar čija je uloga koordinacija aktivnosti i vođenje organizacije. Intervencija: Jednodnevna interaktivna radionica na kojoj će se dogovoriti načini boljeg funkcioniranja rukovodećeg kadra te razviti posebne mjere koje će omogućiti stvaranje učinkovitog vodećeg tima. Ova intervencija mogla bi zahtijevati i drugu interaktivnu radionicu u trajanju od jednog dana.

3. Organizacijsko restrukturiranje Problem: Nova organizacijska struktura nije u potpunosti provedena. Dok većina zaposlenika osjeća da je nova struktura logičnija nego prošla, potrebno je još mnogo truda i vremena za njezinu uspješnu provedbu. Neki zaposlenici ne smatraju da je podjela zadataka među različitim odjelima idealna i da je nova organizacijska struktura dovoljno jasna. Uz to je potrebno popuniti još neka radna mjesta, a Odjel za komunalno gospodarstvo pogotovo treba jasnije definirati svoju ulogu i ulogu svojih pododjela. Intervencija: Popuniti prazna radna mjesta. Održati jednodnevni seminar za sva četiri odjela. Na seminarima treba definirati probleme te razraditi plan rješavanja problema pomoću kojeg će se uspostaviti bolja organizacijska struktura.

4. Sustav upravljanja kvalitetom rezultata rada Problem: Nema sustavnog procesa planiranja rada u kojem su precizno određeni poslovi svakog zaposlenika, u kojem postoji jasno razrađen sustav provjere rada zaposlenika, koji nudi redovitu povratnu informaciju zaposlenicima i trajnu obuku koja bi poboljšala kvalitetu rada zaposlenika. Odjeli nemaju godišnje planove rada koji su osnova ovakve vrste individualnog planiranja kvalitete rada. Kao rezultat nepostojanja plana, posao se uglavnom obavlja ad hoc i pod pritiskom, a zaposlenici ne dobivaju povratnu informaciju o svojoj učinkovitosti i kvaliteti rada. Intervencija: Trodnevna radionica o upravljanju kvalitetom rezultata rada na kojoj će zaposlenici dobiti uvid u taj pojam te na kojoj će razviti vještine uspješne provedbe upravljanja kvalitetom rezultata rada.

5. Restrukturiranje sustava nagrađivanjaProblem: Trenutni sustav mjesečnih nagrada ne nudi odgovarajuće poticaje za poboljšanje kvalitete rezultata rada. Zaposlenici dobivaju mjesečne bonuse bez pravog znanja zašto su ga dobili. Učinkovit sustav nagrađivanja povezuje kvalitetu rezultata rada s nagradom. Nadalje, mjesečni bonusi ne ostavljaju dovoljno vremena za odgovarajuću ocjenu ukupne kvalitete rada. Treba stvoriti sustav poticaja koji će povezati kvalitetu rezultata rada s nagradom. Intervencija: Restrukturiranje sustava nagrađivanja u sustav u kojem postoji izravna veza između kvalitete rada i nagrade.

Primjer intervencijskog plana

PREDLOŽAK br. 10


PREDLOŽAK br. 11

Ciljevi radionice• predstavljanje rezultata organizacijske ankete i intervjua• dogovor o intervencijama za rješavanje definiranih organizacijskih pitanja• rasprava o potrebnim koracima za provedbu intervencija

Dnevni red

8:30 Uvod Pregled ciljeva i dnevnog reda Pravila radionice

9:20 Rezultati ankete Predstavljanje rezultata ankete Pitanja i odgovori

10:45 Pauza

11:00 Rezultati intervjua Predstavljanje rezultata intervjua Pitanja i odgovori

11:45 Sažetak ključnih rezultata Predstavljanje krajnjih rezultata Rad u grupama od tri člana (zaposlenici iz različitih odjela) Reakcije na rezultate: slaganje, neslaganje, promjene? Izvještaji rada u grupama Rasprava

13:00 Ručak

14:00 Intervencije Predstavljanje predloženih intervencija Pitanja i odgovori Rasprava o intervencijama u malim grupama Izvještaji Rasprava i zaključak

15:30 Sljedeći koraci Prijedlog vremenskih okvira za provođenje intervencija Rasprava Sažetak radionice

16:00 ZAVRŠETAK

Dnevni red radionice za predstavljanje i raspravu o rezultatima procjene i intervencijskom planu


U potpunosti se slažem Slažem se Niti se slažem, niti se ne slažem Ne slažem se U potpunosti se ne slažem 2 1 0 -1 -2Molim Vas zaokružite jedan broj za svaku tvrdnju.

Obrazac za procjenu organizacijskog razvoja

PREDLOŽAK br. 12

OBRAZAC ZA PROCJENU - PROJEKT ORGANIZACIJSKOG RAZVOJA

1. Organizacijska struktura je bolje provedena2. Bolje se vode sastanci3. Smisao organizacije je jasniji 4. TMT (Top Management Team) jasno je definiran i učinkovit je5. Poboljšana je komunikacija s kolegama6. Poboljšani su odnosi među odjelima7. Povećala se svijest o važnosti dobro vođene organizacije8. Više sudjelujem u donošenju odluka9. Bolja i redovitija razmjena informacija10. Bolji identitet odjela 11. Ukupna učinkovitost procesa organizacijskog razvoja

2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2

1. Koje ste promjene primijetili u upravljanju gradom od početka procesa? Do koje mjere se slažete s promjenama?

2. Koji dio procesa organizacijskog poboljšanja je dosad bio najbolji?

3. Koji dio procesa organizacijskog poboljšanja je dosad bio najlošiji?

4. Koji organizacijski problemi i dalje trebaju najviše pažnje?

Upiši podatke u sljedeće rubrike:

_________ broj i ime odjela

_________ član TMT-a

_________ nisam član TMT-a


PREDLOŽAK br. 13

Obrazac za procjenu radionice

TRENING UPRAVLJANJA KVALITETOM REZULTATA RADA

Do koje mjere smatrate da su dolje navedeni dijelovi radionice bili korisni? Molimo Vas, zaokružite. Vrlo korisni Dosta korisni Korisni Ne baš korisni Potpuno beskorisni 2 1 0 -1 -2

I. Procjena pojedinih dijelova radionice

1. Planiranje kvalitete rezultata rada2. Praćenje kvalitete rezultata rada3. Davanje povratnih informacija o kvaliteti rezultata rada

2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2

Jesu li, prema Vašem mišljenju, postignuti ciljevi radionice? U potpunosti jesu uglavnom jesu 50/50 uglavnom nisu uopće nisu 4 3 2 1 0

2. Procjena postignutih ciljeva

1 Izrađivanje vlastitih planova za kvalitetu rada, usklađenih s ciljevima odjela i Grada

2 Praćenje individualne kvalitete rada, kako bi se utvrdilo što se dobro odvija, a što treba poboljšati

3 Sudjelovanje i vođenje konstruktivnih sastanaka o procjeni kvalitete rada

4 3 2 1 0

4 3 2 1 0

4 3 2 1 0

Dodatne primjedbe:

3. Opća procjena

Molimo Vas, zaokružite jedan broj za svaku tvrdnju.

U potpunosti se slažem Slažem se Niti se slažem, niti se ne slažem Ne slažem se U potpunosti se ne slažem 2 1 0 -1 -2Koliko se slažete sa sljedećim tvrdnjama?

1. Ciljevi radionice su jasno izrečeni.2. Pokrivene su sve bitne teme.3. Osigurani su svi potrebni materijali.4. Aktivnosti tijekom radionice pomogle su postizanju ciljeva. 5. Radionica je trajala dovoljno dugo.6. Radionica je prilagođena vještinama sudionika.7. Teme su povezane s ciljevima radionice.8. Odgovarali su mi mjesto, oprema i smještaj. 9. Radionica će mi pomoći u izvršavanju svakodnevnih obaveza

na poslu.

2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2

2 1 0 -1 -2


Osvrt na dosadašnji rad – dnevni red

PREDLOŽAK br. 14

Ciljevi• osvrt na dosege u sferi organizacije postignute u proteklih šest mjeseci• određivanje preostalih organizacijskih pitanja

Dnevni red

8:30 Pregled ciljeva i dnevnog reda

8:40 Pregled aktivnosti organizacijskog razvoja Sažetak primijenjenih intervencija u sklopu organizacijskog razvoja

9:00 Dosadašnji dosezi u sferi organizacije Grupe po odjelima U grupama po odjelima,

• Razmišljajući o proteklih šest mjeseci, definirajte najvažnija organizacijska poboljšanja u gradskoj upravi.• Uključite kako konkretna poboljšanja (npr. redovite kolegije), tako i općenita (npr. bolju komunikaciju).

Izvještaji po grupama

10:15 Pauza

10:30 Preostala pitanja i daljnji koraci U četiri “miješane” grupe raspravite:

• Koja organizacijska pitanja još treba riješiti?• Kako ih možete riješiti bez dodatne potpore PRLS-a?

Izvještaji

12:00 Zahvale Neka svi prisutni ukratko iznesu što ih se najviše dojmilo u postupku organizacijskog razvoja.

12:30 Završetak


PREDLOŽAK br. 15

Sažetak preporuka konzultanata

Top Management Team (TMT)• Pojačati vodeću ulogu koju ima TMT održavanjem redovitih sastanaka, grupnim raspravama i donošenjem odluka

koje se odnose na cijelu organizaciju te redovitom komunikacijom.• Razviti jednogodišnji plan rada TMT-a u kojem će biti sadržani glavni zadaci koje treba ostvariti. Plan je dodatak

redovitoj razmjeni informacija i koordinaciji svakodnevnog posla.

Sastanci• Koristite smjernice za učinkovito vođenje sastanaka, predstavljene na radionici provedenoj krajem ožujka, koje će

Vam pomoći u trajnoj procjeni učinkovitosti sastanaka u lokalnim samoupravama. • Poštujte raspored sastanaka dogovoren na radionici. Gradonačelnik bi trebao nadgledati pridržava li se svaki pročelnik

odjela ovog rasporeda.

Organizacijska struktura• Na kraju izbora bitno je donijeti konačne odluke o mjestima pročelnika odjela. Odjeli se ne mogu nastaviti razvijati

bez dosljednog vodstva. • Osigurati da Odjel javnih potreba počne djelovati kao i svi ostali odjeli. Za vrijeme trajanja, činilo se kako se Odjel

stapa s Odjelom gradske administracije i nije uvijek zaseban. Ovo zahtijeva imenovanje stalnog pročelnika čija zaduženja uključuju zaduženja koja ima svaki pročelnik odjela.

Upravljanje kvalitetom rezultata rada• Svaki odjel treba predati svoj plan rada izrađen potpuno u skladu s godišnjim proračunom. Plan treba uključivati

glavne zadatke, ključne događaje i datume.• Svaki pročelnik odjela treba zahtijevati od svojih zaposlenika izradu individualnog plana rada koji je u skladu s planom

rada odjela.• Svaki pročelnik odjela trebao bi barem jednom godišnje dati svakom zaposleniku povratnu informaciju o kvaliteti

rezultata njegova ili njezina rada (a bilo bi poželjno i češće). • Na isti bi način gradonačelnik trebao jednom godišnje razgovarati sa svakim pročelnikom odjela o kvaliteti rezultata

njihova rada. Razgovor bi trebao uključivati i raspravu o učinkovitosti pročelnika u treningu i uspješnosti davanja povratnih informacija zaposlenicima.

Nagrađivanje• Zaključno definirati sustav nagrađivanja, prema okviru koji su izradili konzultanti Projekta reforme lokalne samouprave

u suradnji s članovima TMT-a. Ključni dio restrukturiranja sustava nagrađivanja trebao bi se fokusirati na mjesečne nagrade. Njih treba dovesti u vezu s kvalitetom rezultata rada.

Opće preporuke • Nastaviti s otvorenom komunikacijom među zaposlenicima. Ona se može očuvati jednim dijelom održavanjem

redovitih sastanaka, no dobiva na vrijednosti i ako se stalno naglašava u svakodnevnom obavljanju zadataka. • Poticati stalno sudjelovanje u donošenju odluka. To ne znači da sve odluke treba donijeti demokratskim putem, nego

da prije donošenja konačne odluke svi zaposlenici trebaju dati svoje mišljenje o problemu. Neke, ali nikako ne sve odluke, treba donijeti u dogovoru sa svim zaposlenicima.

• S vremena na vrijeme, organizirajte veliki sastanak sa svim zaposlenicima kako biste se uvjerili funkcionira li u organizaciji sve kako treba, što se treba poboljšati i što učiniti, a tada donesite konačne odluke. Razvijanje organizacije je neprekidan proces koji nikad ne završava. Proces ne zahtijeva uvijek vanjskog konzultanta. Bitno je nastaviti razgovarati u procesu i djelovati u okviru promjena.

Od rujna 2004. godine kad je započeo proces organizacijskog razvoja, lokalna samouprava je napravila značajan napredak u svojem razvoju. Pred zaposlenicima lokalne samouprave nalazi se ogroman zadatak očuvanja ovih promjena i nastavka napredovanja u procesu organizacijskog razvoja.

40 INTERVENCIJSKI ALATI

3.INTERVENCIJSKI ALATI

• Razvoj ciljeva

• Razvoj organizacijske strategije

STRATEGIJA


Razvoj ciljeva

Nijedna organizacija ne može dobro funkcionirati bez postavljanja jasnih ciljeva na svim razinama. U lokalnoj

samoupravi to uključuje ciljeve za cijelu organizaciju i za svaki odjel unutar organizacije. Ciljevi u organizaciji

imaju četiri glavne funkcije:

• određivanje smjernica (što raditi)

• sustavno planiranje (kada poduzeti pojedine mjere)

• motivacija zaposlenika (zašto treba poduzeti mjere)

• određivanje standarda procjene (koliko su poduzete mjere bile uspješne)

Organizacije ili odjeli često ne rade izravno na svojim ciljevima, što za rezultat ima nejasno definirane ciljeve i

djelomično ispunjene funkcije. Ovaj alat predlaže proces razvoja organizacijskih ciljeva koji uključuje sastavljanja

upitnika, iz kojeg nastaje popis mogućih ciljeva, te se nudi način njihove procjene.

Koraci

Gradonačelnik mora odigrati ključnu ulogu u razvoju ciljeva na razini cijele lokalne samouprave, dok pročelnik odjela ima sličnu ulogu u razvoju ciljeva odjela. Premda zaposlenici odjela trebaju sudjelovati u razvoju ciljeva, vodeći kadar se mora složiti s konačnom odlukom u vezi s njihovim razvojem. Prije nego izraze svoje viđenje i daju prijedloge, zaposlenici se trebaju upoznati s pitanjima koje vodeće osobe u organizaciji smatraju prioritetima. Vodeći ljudi mogu iznijeti svoje prioritete zaposlenicima kao uvod u raspravu. Slijede elementi pristupa razvoju ciljeva za lokalnu samoupravu.

1. Razvoj ciljeva

Prvi korak u razvoju sustavnijih organizacijskih ciljeva i ciljeva svakog pojedinog odjela jest radionica o razvoju ciljeva. Uvodna aktivnost takve radionice je prikupljanje niza mogućih organizacijskih ciljeva. Drugi je pristup radionici prikupljanje ciljeva pomoću sredstava kao što su organizacijske ankete ili intervjui. Unutar tog pristupa konzultant provodi detaljnu analizu podataka pomoću kojih će odrediti najvažnije ciljeve za organizaciju (vidi materijal 1 – Upitnik za prikupljanje mogućih ciljeva).

2. Procjena ciljeva

Sljedeći je korak procjena važnosti ciljeva. Rezultat procjene je temelj rasprave u grupama čiji je cilj sastavljanje početnog popisa organizacijskih ciljeva. Jednom kad se sastavi opći popis ciljeva, zaposlenici mogu poredati ciljeve prema važnosti (vidi materijal 2 – Anketa za procjenu ciljeva).

3. Usuglašavanje oko ciljeva

Sastavljanje popisa najvažnijih ciljeva u organizaciji ili odjelu organizacije samo je početak rada na razvoju ciljeva. Bitno pitanje je i usuglašavanje članova organizacije oko važnosti pojedinih ciljeva. Kako bi ciljevi utjecali na kvalitetu rezultata rada organizacije, članovi organizacije moraju se složiti oko težine provedivosti pojedinih ciljeva, mogućnosti njihove provedbe i vremenskom okviru unutar kojeg se trebaju provesti. Anketom se može utvrditi koliko se djelatnici slažu oko ovih pitanja.

4. Pojedinačni ciljevi

Uz ciljeve koji se odnose na cijelu organizaciju i odjele unutar organizacije, vrlo važnu ulogu u svim organizacijama igraju i pojedinačni ciljevi. Oni karakteriziraju motivaciju zaposlenika čiji odnos prema organizacijskim ciljevima (bilo da se slažu ili ne slažu) i ciljevima odjela ima znatan utjecaj na cjelokupnu učinkovitost organizacije.

ALAT br. 1

43INTERVENCIJSKI ALATI

Materijal 1

Upitnik za prikupljanje mogućih ciljeva

ORGANIZACIJSKI/GRUPNI CILJEVI

Razmislite o odgovorima na sljedeća pitanja vezana uz ciljeve Vaše organizacije. Drugim riječima, kojim ciljevima teži Vaša organizacija ili što očekuje postići?

1. Koji su ciljevi Vaše organizacije vezani uz proizvode i usluge lokalne samouprave? Ovo se odnosi na ciljeve koje organizacija želi postići. Na primjer, «poboljšanje kvalitete života stanovnika Slatine» ili «završavanje infrastrukturnih projekata koji su trenutno u tijeku».

2. Koji su ciljevi Vaše organizacije vezani uz metode, postupke, pristupe i/ili tehnike rada? Ovo pitanje se odnosi na djelovanje organizacije ili način postizanja rezultata rada. Na primjer, «poboljšanje vještina rada na računalu zaposlenika gradske uprave».

3. Koji su ciljevi Vaše organizacije vezani uz smanjenje emocionalne nelagode, tuge, tjeskobe i/ili povećanje zadovoljstva zaposlenika? Na primjer, «poboljšanje radnih uvjeta zaposlenika» ili «informacije o tome kako moj nadređeni ocjenjuje kvalitetu rezultata mojeg rada.»

4. Koji su ciljevi organizacije usmjereni prema poboljšanju kvalitete rezultata rada, povećanju uloženog truda i poboljšanju cjelokupnog rada? Drugim riječima, koji su ciljevi organizacije vezani uz pitanja samog djelovanja organizacije? Na primjer, «kako poboljšati rad organizacijske strukture».

5. Navedite na poleđini stranice sve organizacijske ciljeve koji nisu već navedeni.


Materijal 2

Upitnik za procjenu ciljeva

I. Koliko bi lokalna samouprava kao organizacija trebala stremiti prema navedenim ciljevima? Molimo Vas da odaberete jednu brojku za svaki ponuđeni odgovor i upišete je u desni stupac.

vrlo snažno snažno ni snažno ni slabo malo vrlo malo 2 1 0 -1 -2

1. Unapređivanje usluga za koje je odgovorna gradska uprava2. Dobro funkcioniranje nove organizacijske strukture3. Unapređivanje komunikacije među odjelima4. Unapređivanje suradnje s komunalnim i građevinskim poduzećima5. Unapređivanje kvalitete života građana Slatine6. Unapređivanje komunikacije između voditelja/voditeljice odjela i njegovih/njezinih podređenih 7. Dovršetak infrastrukturnih projekata koji su u tijeku8. Unapređivanje poznavanja rada na računalu zaposlenika gradske uprave9. Unapređivanje povjerenja građana u gradsku upravu10. Unapređivanje suradnje među zaposlenicima unutar odjela

II. Koliko su VAMA OSOBNO na radnom mjestu važni sljedeći ciljevi? Molimo Vas da odaberete jednu brojku za svaki ponuđeni odgovor i upišete je u desni stupac.

vrlo važni važni ni važni ni nevažni nevažni potpuno nevažni 2 1 0 -1 -2

1. Unapređivanje usluga za koje je odgovorna gradska uprava2. Ispunjavanje očekivanja nadređenoga3. Unapređivanje komunikacije među odjelima4. Unapređivanje komunikacije između Vas i Vašeg pročelnika/ce5. Ostvarivanje bolje financijske nadoknade za rad6. Dovršetak infrastrukturnih projekata koji su u tijeku7. Omogućavanje kontinuiranog profesionalnog usavršavanja8. Unapređivanje povjerenja građana u gradsku upravu9. Pomoć kolegama na poslu10.Točno poznavanje načina na koji nadređeni vrednuje moj rad11. Unapređivanje kvalitete života građana Slatine12. Sudjelovanje u donošenju većeg broja odluka13. Veća obaviještenost o onome što se događa u gradskoj upravi


Razvoj organizacijske strategije

U Hrvatskoj je postao popularan razvoj strategija zajednice pa bi i jedinice lokalne samouprave trebale razviti

svoje organizacij ske strategije sukladno strategijama zajednice. Dva su glavna pristupa razvoju organizacijske

strategije: tradicionalni pristup i strateški pristup. Tradicionalni pristup daje naglasak na usklađivanje dostupnih

sredstava i trenutnih mogućnosti. Strateški pris tup naglašava postavljanje ciljeva koji možda i nisu ostvarivi u

kratkom roku, a zatim prikupljanje sredstava za njihovo pos ti zanje.

Organizacijske strategije sastoje se od različitih ciljeva za čiju je provedbu potrebno različito vrijeme. Takve

strategije variraju od najopćenitijih (vizije), za koje je potrebno najdulje vrijeme provedbe, preko onih manje

specifičnih (strateški ciljevi) i srednjim vremenom potrebnim za provedbu, pa do onih posve specifičnih

(operativni ciljevi) s relativno kratkim vremenom provedbe. Svaki od ovih tipova ciljeva može se uklopiti u

skladnu strukturu u kojoj su odnosi među ciljevima jasno određeni. Osim definiranih ciljeva, organizacijska

strategija treba sadržavati i akcijski plan za svaki operativni cilj te sredstva koja se koriste za postizanje ciljeva.

Konzultanti mogu pomagati lokalnim samoupravama tako da prikupljaju podatke potrebne za razvoj strategije

i vode razvoj organizacijskih strategija. Mogu facilitirati na radionicama i/ili u posebnim radnim skupinama koje

se sastavljaju u svrhu razvoja strategija.

Koraci

1. Organizacijska analiza

Razvoj nove organizacijske strategije prvo zahtijeva opis trenutnog stanja u organizacijskoj strukturi i postojećim procesima. To zahtijeva prikupljanje podataka koji uključuju ukupnu procjenu lokalne samouprave, procjenu svakog odjela i svih glavnih usluga. Ako postoji strategija zajednice, i ona treba biti uključena kao važan izvor informacija. Neke informacije potrebne za razvoj organizacijske strategije dolaze izravno iz početne organizacijske procjene (korak 2).

2. Sastavljanje radne skupine

Radna skupina sastavljena je od top menadžera i predstavnika različitih skupina zaposlenika, gradskih vijećnika i članova gradskog poglavarstva. Rad radne skupine mogu nadgledati konzultanti organizacijskog razvoja.

3. Priprema početnog nacrta organizacijske strategije po radnim skupinama – prijedlog

Radna skupina treba prikupiti sve potrebne informacije (uključujući informacije prikupljene putem organizacijske analize) i održati nekoliko sastanaka na kojima će ustanoviti sve elemente organizacijske strategije. Elementi strategije su: • vizija, odnosno opći ciljevi koji opisuju smjernice organizacijskog rasta i promjena • razvoj strateških ciljeva koji su logički povezani s vizijom. Oni trebaju predstavljati različite aspekte i usluge

organizacije. Strateški ciljevi mogu se postići kroz operativne ciljeve. • razvoj operativnih ciljeva koji će biti osnova akcijskih planova za postizanje ciljeva. Akcijski planovi trebaju uključivati

mjerenja koliko se uspješno postižu operativni ciljevi.

ALAT br. 2


4. Predstavljanje prijedloga većem broju zaposlenika u organizaciji i prilagodba strategiji

Mogućnosti uspješne provedbe organizacijske strategije povećavaju se nakon predstavljanja nacrta većem broju zaposlenika organizacije (na primjer, tijekom radionice). Za vrijeme predstavljanja, zaposlenici organizacije trebaju dobiti priliku iznijeti svoje prijedloge za razradu ciljeva i akcijskih planova, odnosno bilo kojih drugih dijelova strategije. Završnu verziju strategije treba usvojiti većina zaposlenika, što je vjerojatnije u slučajevima kad se njihovi prijedlozi uvrste u organizacijsku strategiju.

5. Provedba strategije

Nakon što objave konačnu verziju strategije, svi je zaposlenici trebaju službeno usvojiti. Treba razraditi detaljan plan provedbe i rasporediti odgovornost za pojedinačne komponente po odjelima. Treba nadgledati napredak provedbe strategije i rezultate predočiti svim zaposlenicima. Treba održavati sastanke o povratnim informacijama (npr. kvartalne sastanke zaposlenika) i na njima razgovarati o uspjehu i problemima.


• Uvođenje promjena u

organizacijsku strukturu

• Određivanje uloga i odgovornosti

• Opis poslova

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA


Uvođenje promjena u organizacijsku strukturu

Promjena organizacijske strukture bilo koje organizacije često je složenija nego što se to u početku predviđa.

Promjene mogu imati višestruke posljedice. Uglavnom se mijenjaju odnosi moći unutar organizacije. Može

se dogoditi da na kraju promjena zaposlenici podnose izvješća o radu drugoj osobi, a ne onoj kojoj su

podnosili prethodnih godina. Povjerenje i vjerodostojnost koju su dugogodišnjim radom izgradili kod prijašnjeg

nadređenog, sada moraju iznova zaraditi kod novog nadređenog. Mijenja se protok informacija i razvijaju se

novi odnosi među kolegama. Restrukturiranje može rezultirati novim definiranjem odgovornosti i zahtjevom za

učenjem novih radnih vještina.

Unatoč ovim poteškoćama, organizacijsko restrukturiranje nužno je za uvođenje promjena u vrsti proizvoda

i usluga koje se nude i koje vode do učinkovitijeg rada. Ovaj alat sadržava prijedloge promjena organizacijske

strukture čiji su cilj minimalne negativne posljedice koje uglavnom prate ovaj proces te razvoj nove strukture

koja je, u većini slučajeva, poboljšana verzija prethodne.

Načela

Glavna načela bilo kojeg organizacijskog restrukturiranja uključuju: • jasan sustav upravljanja kvalitetom rezultata rada kako bi se definirale razine odgovornosti, jednoznačne uloge i

poslovi te načine kako što učinkovitije obaviti posao• osnivanje Top Management Teama (TMT) tako da teret upravljanja nije u potpunosti na gradonačelniku • porast broja zaposlenika • rad zaposlenika u različitim odjelima • temeljitu organizacijsku analizu prije uvođenja promjena u organizacijsku strukturu

Koraci

Organizacijsko restrukturiranje treba dobro osmisliti i provesti u određenom vremenskom roku, najčešće od periodu od 3 do 6 mjeseci. Ovaj proces nije moguće završiti na jednom jedinom sastanku ili radionici. Ključno je i sudjelovanje svih zaposlenika i potpuna transparentnost cijelog procesa. Promjene u organizaciji ne bi trebale biti tek odluka gradonačelnika i pročelnika odjela, donesene bez razgovora sa svim zaposlenicima. Premda konzultanti organizacijskog razvoja ponekad daju pojedinačne preporuke, njihova primarna uloga u procesu restrukturiranja je uloga facilitatora i oni ne bi trebali zagovarati ikakav model restrukturiranja. Uloga konzultanata organizacijskog razvoja je definiranje načela i kriterija procesa te pomoć organizacijskom voditelju tijekom samog procesa. Različite mogućnosti koje će se razmatrati tijekom procesa moraju doći od zaposlenika, jer oni su najbolje upoznati sa specifičnostima jedinice lokalne samouprave i znat će što bi moglo funkcionirati, a što ne. U najboljem slučaju, odluka se bazira na dogovoru, a ako on nije moguć, gradonačelnik će donijeti konačnu odluku.

1. Organizacijska analiza

Prvi je korak u organizacijskoj analizi upoznavanje s trenutnom strukturom i njezinim djelovanjem. Ukupna organizacijska procjena na početku procesa organizacijskog razvoja dat će koristan opći uvid u postojeću strukturu, no svakako će je trebati upotpuniti ciljanom procjenom. Ciljana procjena treba odrediti do koje mjere je postojeća struktura pogodna za učinkovito donošenje odluka i obavljanje zadataka, protok informacija, do koje su mjere jasno definirane uloge i odgovornosti zaposlenika u organizaciji te kakva je linija odgovornosti. Procjena se može obaviti pomoću ankete i intervjua s ključnim zaposlenicima. Rezultati procjene mogu se usporediti s analizom glavnih poslova, kao što su mjesta pročelnika odjela.

ALAT br. 3


2. Uvodna radionica

Drugi korak je uvodna poludnevna radionica za sve zaposlenike na kojoj će se definirati konačan okvir organizacijskog restrukturiranja i navesti mogući obrasci procesa restrukturiranja. Radionica bi trebala uključivati:

• raspravu i dogovor o osnovnim načelima• dogovor o predloženom procesu i vremenskim rokovima• izvještaj o rezultatima organizacijske analize• predstavljanje općih mogućnosti organizacije ostalih jedinica lokalne samouprave kao uvod u proces • raspravu u malim grupama o predloženim mogućnostima • imenovanje tijela (uključujući gradonačelnika) za predstavljanje rezultata rasprave i predlaganje mogućnosti

Konzultant organizacijskog razvoja ima ulogu facilitatora.

3. Sastanak tijela

Sastanak se može održati sa ili bez pomoći konzultanta organizacijskog razvoja. Tijelo bi trebalo pregledati komentare osoblja i raspraviti različite mogućnosti restrukturiranja dok se članovi tijela ne dogovore oko one mogućnosti koja im se čini najboljom. To može biti prva ili neka kasnije predložena mogućnost. Na sastanku na kojem se donosi konačna odluka, svakako treba sudjelovati gradonačelnik. U ovoj fazi organizacijskog razvoja rasprava se treba usredotočiti na cijeli odjel, a ne samo na njegove pojedine segmente. Tijekom ove rasprave tijelo treba definirati ulogu svakog odjela. Nakon definiranja konačnog okvira, treba jasnije definirati uloge i odgovoronosti svih zaposlenika organizacije.

4. Poludnevna radionica o predloženim mogućnostima

Konzultant organizacijskog razvoja facilitira sastanak na kojem zaposlenici iznose svoje reakcije i povratne informacije o preporukama tijela. Jedan ili dva člana tijela predstavljaju prijedloge organizacijskog restrukturiranja te koriste organigram kao glavno sredstvo rasprave. Konzultant koristi sastanak kako bi dobio reakcije zaposlenika na predložene mogućnosti te prikupio ideje za daljnju raspravu.

5. Zaključak tijela

Tijelo se zatim sastaje kako bi odredilo konačne elemente organizacijske strukture i šalje konačnu verziju svim zaposlenicima na završni komentar. Tijelo također određuje i vremenski okvir za prijelaz u novu organizacijsku strukturu.


Određivanje uloga i odgovornosti

Nakon postizanja dogovora o organizacijskoj strukturi, sljedeći korak u procesu restrukturiranja je definiranje

uloga i odgovornosti na individualnoj razini, ali i na razini odjela. Taj je korak nužan čak i ako ne dolazi do

organizacijskog restrukturiranja.

U procesu dogovaranja organizacijske strukture zacijelo će biti rasprave i oko uloga i odgovornosti svakog

pojedinog odjela. Daljna definicija uloga i odgovornosti temeljit će se upravo na ovoj raspravi.

Pojašnjavanje pojedinačnih uloga i odgovornosti proizlazi upravo iz definicije uloga i odgovornosti svakog

pojedinog odjela. Individualne uloge i odgovornosti služe i kao osnova za točno opisivanje pojedinih poslova.

Koraci

1. Poludnevna radionica za defi niranje uloga i odgovornosti odjela

Na osnovi dogovora o organizacijskoj strukturi, konzultant organizacijskog razvoja facilitira poludnevnu radionicu na kojoj će se detaljnije definirati uloge i odgovornosti. Na radionicama trebaju sudjelovati svi zaposlenici, osim u slučajevima gdje je jedinica lokalne samouprave toliko velika da je dovoljno samo sudjelovanje predstavnika odjela. Radionica ima nekoliko osnovnih elemenata:

• rad u grupama po odjelima. Sudionici radionice trebaju sastaviti popis glavnih odgovornosti svojeg odjela. • odjelne grupe predstavljaju popis odgovornosti na sastanku svih članova organizacije. Nakon toga treba utvrditi

odgovornosti odjela, koje se međusobno preklapaju ili su u međusobnom sukobu, a također i eventualne probleme među odjelima. O dobivenim razlikama treba raspravljati i riješiti ih što je bolje moguće tijekom radionice. Ona pitanja koje nije moguće raspraviti, treba ostaviti za drugu, detaljniju raspravu.

• svaki pojedinac sastavlja popis svojih pojedinačnih uloga i odgovornosti u skladu s ulogama i odgovornostima odjela. Pojedinačne uloge i odgovornosti mogu biti slične prošlim zadacima, ali se mogu i razlikovati, ovisno o rezultatima restrukturiranja. Čak i ako nije bilo pravih promjena u opisu nekog posla, ovo je svakako korisna vježba ako službeni opis posla slučajno nije točan ili potpun.

2. Zaključak radionice

• Treba završiti definiranje uloga i odgovornosti pojedinih odjela i dati ih zaposlenicima na raspravu i komentare.

• Svim zaposlenicima treba dati popise pojedinačih poslova u pismenom obliku. Oni će ih pregledati i odrediti ima li kakvih preklapanja u opisu poslova ili sukoba. Ključnu ulogu u pregledu uloga i odgovornosti treba imati pročelnik odjela. On treba riješiti i sve nedosljednosti.

• Pročelnik svakog odjela treba sazvati sastanak zaposlenika i raspraviti preklapanja i sukobe te pregovarati o svim promjenama.

ALAT br. 4


Opis poslova

Sve organizacije trebaju imati točan opis poslova, no opisi poslova često se sastavljaju bez primjene ikakve

metodologije. Potpun opis poslova unutar neke organizacije rezultat je analize poslova kojom se mogu prikupiti

sljedeće informacije:(a) popis zadataka s mjerenjima njihove učestalosti i/ili postotka vremena provedenog u njihovu obavljanju (b) ovlasti o donošenju odluka za svaki posao (c) zahtjeve koje treba zadovoljiti svaki od zaposlenika na tim poslovima: znanja, vještine, sposobnosti te

ostalo (osobnost, diplome, nastup itd.)

Prikupljanje informacija, koje zadovoljavaju pojedine kategorije, zahtijeva stručno znanje iz područja organizacijske

psihologije ili srodnih disciplina.

Ovaj alat nudi elemente procesa nadopunjavanja postojećih opisa poslova ili razvoja novih opisa.

Koraci

Ako postoji dostupan opis poslova, prvi korak je pregled postojećeg opisa i procjena do koje mjere opis svakog posla odgovara trenutnom stvarnom sadržaju istog posla. Ako ne postoji opis poslova ili postojeći opisi ne odgovaraju trenutnom sadržaju poslova, potrebno je provesti sljedeće korake:

1. Zatražite od zaposlenika koji obavljaju pojedine poslove da ispune anketni obrazac (vidi materijal 1) u kojem će opisati sve zadatke koje obavljaju, nabrojati koje odluke donose i koje su im informacije potrebne u obavljanju posla.

2. U suradnji s ključnim ljudima iz jedinice lokalne samouprave (npr. nadređenima u odjelima), konzultant organizacijskog razvoja prikuplja i zapisuje prikupljene podatke (o zadacima, odlukama i informacijama) za svaki posao.

3. Popis zadataka i informacija koristi se kao osnova ankete o poslovima koju ispunjavaju zaposlenici organizacije. 4. Podaci iz ankete analiziraju se i sastavlja se jedan opis za svaki posao unutar organizacije. Pojedini zadaci mogu biti

povezani u 5 - 10 glavnih dimenzija posla.

Ako na jednom poslu radi mali broj zaposlenika, konzultant organizacijskog razvoja može provesti samo korake 1 i 3. U materijalu 2 dan je primjer na koji način se mogu predstaviti rezutati prikupljeni pomoću ankete iz materijala 1.

Nakon što se sastavi točan opis poslova, slijedi procjena potrebnih prilagodbi u svakoj vrsti posla organizacije. U tu svrhu moguće je sastavljanje posebih anketa za prikupljanje informacija o željenim promjenama u zadacima, informacijama i odlukama, vezanim uz svaki pojedini posao. Takve se informacije mogu također prikupiti vođenjem pojedinačnih intervjua ili intervjuima s fokusnim grupama (pogledaj Drugi dio podnaslov B, korak 2, o metodama organizacijske procjene).

ALAT br. 5


Materijal 1

Primjer tri obrasca za prikupljanje informacija o opisu posla

OPIS POSLOVA – ZADACI

MJESTO FORMULAR #

IME I PREZIME DATUM (DD-MM-GG)

NADRE�ENI, POLOŽAJ

I. OPIS ZADATKA U�ESTALOST % VREMENA

1.

2.

OPIS POSLOVA – ODLUKE

MJESTO FORMULAR #



II. OPIS ODLUKA `P/Z KOME/OD KOGA U�ESTALOST

1.

2.

OPIS POSLOVA – INFORMACIJE

MJESTO FORMULAR #



II. OPIS INFORMACIJA `P/Z KOME/OD KOGA U�ESTALOST

1.

2.

53DODACI

OPIS POSLOVA – ZADACI MJESTO vježbenik u Upravnom odjelu za javne potrebe IME I PREZIME DATUM

NADRE�ENI,POLOŽAJ

pro�elnik Upravnog odjela za društvene djelatnosti

Materijal 2

Skala učestalosti:

Češće nego jednom dnevno dnevno tjedno mjesečno 4 3 2 1

I. OPIS ZADATKA1. Primanje i rad sa strankama zbog ostvarivanja prava iz socijalne skrbi2. Utvrđivanje kriterija, obrada zahtjeva stranaka te izrada nacrta u vezi s rješenjaima

o ostvarivanju prava iz socijalne skrbi3. Sudjelovanje u pripremi sjednica Socijalnog vijeća Grada Slatine, priprema

materijala za sjednice te izrada zapisnika sa sjednica Socijalnog vijeća 4. Vođenje evidencije korisnika socijalnih pomoći Grada Slatine i izrada povremenih

izvješća o provedbi Odluke o socijalnoj skrbi i radu Socijalnog vijeća Grada Slatine

5. Primanje i rad sa strankama u vezi s ostvarivanjem prava na stipendiju Grada Slatine

6. Obavljanje poslova vezanih uz izvršavanje odluke o stipendiji Grada Slatine, sudjelovanje u radu Povjerenstva za stipendije, vođenje zapisnika i izrada akata sa sjednica, izrada prijedloga natječaja, prijedloga ugovora i prijedloga drugih akata za Gradsko poglavarstvo i nadležno povjerenstvo, vođenje evidencije stipendija te nadzor izvršavanja ugovora o stipendijama

7. Kontinuirano praćenje domaćih i međunarodnih natječaja za razne vrste potpora u područjima društvene djelatnosti te upoznavanje s tim informacijama mogućih korisnika, radi osmišljavanja i nominiranja određenih programa

8. Sudjelovanje u izradi projekata i programa Grada Slatine za unapređenje društvenih djelatnosti

9. Pružanje stručne i tehničke pomoći u izradi projekata nevladinih organizacija10. Predlaganje financiranja rada udruga građana i drugih nevladinih organizacija iz

društvenih djelatnosti, sudjelovanje u osmišljavanju njihovih programa i praćenje njihova rada

11. Aktivno sudjelovanje u osmišljavanju i provedbi programa raznih protokola pri obilježavanju važnih datuma u organizaciji Gradskog poglavarstva, gradonačelnika i protokola, prigodom posjeta te radnih sastanaka s područja društvenih djelatnosti

12. Sudjelovanje na raznim seminarima i radionicama društvenog karaktera13. Osmišljavanje novih programa u društvenim djelatnostima koje su od općeg

interesa za Grad Slatinu14. Sudjelovanje u izradi nacrta godišnjih programa javnih potreba u područjima

društvenih djelatnosti15. Obavljanje i svih drugih poslova u području rada Upravnog odjela za javne potrebe

po nalogu pročelnika ili gradonačelnika

UČESTALOST % VREMENA 4 14

4 17

1 3

2 3

4 5

3 8

3 8

2 12 3 8

2 7

1 3 1 3

2 3

1 2

4 4


• Sustav procjene zaposlenika

• Sustav nagrađivanja

• Razvoj karijere

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA


Sustav procjene zaposlenika (SPZ)

Sustav procjene zaposlenika (SPZ) jedan je od tri glavna sustava upravljanja ljudskim potencijalima koji su nužni

za razvoj jedinica lokalne samouprave u Hrvatskoj. Sustav procjene zaposlenika službeni je način povremenog

ocjenjivanja zaposlenika. Sustav bi trebao služiti kao nadopuna redovitom sustavu procjene zaposlenika kojim

nadređeni ocjenjuju rad zaposlenika. Sustav procjene zaposlenika nudi povremenu procjenu (uglavnom

jedanput ili dvaput godišnje) i pismeni sažetak o kvaliteti rada svakog zaposlenika u organizaciji. Dodatna korist

sustava procjene zaposlenika je mogućnost opsežnog razgovora o procjeni između ocjenjivača i ocijenjenog

zaposlenika. Jedini, ali čest problem sustava procjene zaposlenika jest činjenica da ga razvijaju nedovoljno

stručne osobe. Strog pristup koji se predlaže u ovom alatu, povećava vjerojatnost razvoja djelotvornog sustava

procjene zaposlenika.

Alat uključuje potrebne korake za razvoj sustava procjene zaposlenika i korake potrebne za provedbu sustava.

Alat nudi primjere priručnika sustava procjene zaposlenika i obrasce za ocjenjivanje.

Koraci

Razvoj sustava procjene zaposlenika

Razvoj sustava procjene zaposlenika uključuje sljedeće korake (vidi materijal 1 u kojem se nalaze primjeri odluka o svakom koraku, doneseni u Slatini):

1. Svrha/korištenje

Postoje barem četiri različita razloga korištenja informacija prikupljenih sustavom procjene zaposlenika: povratne informacije o zaposlenicima vezane uz napredovanje, povećanje plaća ili potrebe za treningom zaposlenika.

2. Defi niranje različitih skupina djelatnika za procjenu

Čak i u srednje velikim i malim organizacijama postoji razlika u poslovima. Stoga treba definirati kriterije procjene različitih poslova. U Slatini su, na primjer, definirane četiri različite skupine poslova – pročelnici odjela, stručni suradnici i voditelji odsjeka, stručni referenti i namještenici.

3. Odluka o ocjenjivaču za svakog ocijenjenog djelatnika

Najvažniji kriterij koji ocjenjivač treba zadovoljiti jest da se radi o osobi koja ima najbolji pristup informacijama o kvaliteti rada svakog ocijenjenog zaposlenika.

4. Odabir vrste informacija koje će se prikupljati tijekom procjene

Premda se u procjeni mogu prikupljati različite informacije (npr. ponašanje, kvaliteta rada, rezultati rada, osobine ličnosti), naglasak procjene je na kvaliteti rada i ponašanju zaposlenika. Praksa i istraživanja na području organizacijskog razvoja pokazuju da procjena osobina ličnosti izaziva konflikte među ljudima i stoga ne daje dovoljno korisne informacije za procjenu.

5. Procjena prikupljenih informacija svake grupe ocijenjenih djelatnika

Informacije koje će se ocjenjivati, koje možemo nazvati dimenzije, trebale bi biti blisko povezane s organizacijskim ciljevima te se mogu prikupiti tijekom intervjua s djelatnicima organizacije (vidi materijal 1 kao primjer popisa dimenzija).

ALAT br. 6


6. Odabir oblika ocjenjivanja

Premda u organizacijskoj psihologiji postoji cijeli niz oblika ocjenjivanja koji se mogu koristiti u procjeni zaposlenika, preporučuju se skale ocjenjivanja prema obrascima ponašanja. Takav tip oblika ocjenjivanja navodi obrasce ponašanja u kojima je naglasak na nekoliko ključnih elemenata svake dimenzije.

7. Odluka o načinu prikupljanja podataka

Kako je ljudsko pamćenje podložno zaboravljanju, ocjenjivačima je teško pamtiti sve što se događa tijekom dužeg vremenskog perioda kao što je godina dana. Stoga se ocjenjivačima toplo preporučuje vođenje dnevnika ili bilježaka o prikupljenim pozitivnim i negativnim informacijama o kvaliteti rada djelatnika koje ocjenjuju.

8. Odluka o učestalosti procjene

Najprihvatljivija procjena je ona koja se odvija jednom godišnje. Češća procjena (kvartalna ili polugodišnja) trebala bi se provoditi jedino u slučajevima kada se kvaliteta rada djelatnika često mijenja ili ocjenjivači i više nego jednom godišnje mogu prikupiti dovoljno informacija za pouzdanu procjenu.

9. Odabir načina davanja povratne informacije (tko i kako daje zaposlenicima povratnu informaciju o njhovoj procjeni)

U većini sustava procjene zaposlenika određuju se ocjenjvači koji imaju zadatak održati pojedinačne sastanke s ocijenjenim djelatnicima i dati im povratne informacije o njihovim procjenama. Dobra je praksa pokazati djelatnicima njihove procjene kako bi ih oni mogli proučiti prije sastanka s ocjenjivačem.

10. Odluke o administrativnim pitanjima

Treba donijeti odluke o tome gdje će se pohraniti obrasci s procjenama zaposlenika, tko ima pristup podacima te koji će djelatnici biti zaduženi za pohranjivanje i slaganje ispunjenih obrazaca.

Provedba sustava procjene zaposlenika

1. Pripremanje priručnika za sustav procjene zaposlenika

Priručnik treba sadržavati sve informacije o pravilima provođenja sustava procjene zaposlenika u organizaciji. Treba biti dostupan svim djelatnicima tijekom uvodnog treninga i svim novim zaposlenicima zbog potrebnih objašnjenja. Materijal 1 predstavlja primjer takvog priručnika.

2. Odobrenje sustava procjene zaposlenika kao jednog od postupaka u modelu organizacijskog razvoja

Službena potvrda sustava procjene zaposlenika potrebna je za korištenje u mnogim odlukama djelatnika. Takvo odobrenje također povećava mogućnost korištenja sustava. Isto tako, ako dođe do ikakvih nesuglasica, svi zaposlenici mogu se pozvati na odluku o odobrenju sustava procjene zaposlenika. Službeni status sustava čini procjenu jednim od najvažnijih izvora informacija u slučaju nesuglasica između djelatnika i nadređenih u vezi s procjenom zaposlenika.

3. Trening ocjenjivača i djelatnika

Nije dovoljno samo razdijeliti priručnik; ocjenjivači i djelatnici trebaju proći trening primjene sustava procjene zaposlenika. Trening treba ponoviti u slučaju znatnih promjena unutar sustava ili u slučaju narušavanja dogovorenog postupka procjene.

4. Procjena i promjene u sustavu

Čak i najpomnije planiran sustav procjene zaposlenika zahtijeva reviziju nakon godinu ili dvije neprestanog korištenja. Temeljita procjena može se provesti korištenjem organizacijske ankete ili intervjua. Treba ocijeniti sve elemente sustava, uključujući i povjerenje u sustav, ispravnost ljestvice ocjena te je li sustav opravdao svoju primjenu.

58 DODACI

Datum: 22. rujna 2005.

Priručnik opisuje Sustav procjene zaposlenika (SPZ) izrađen u rujnu 2005. Prvo planirano tromjesečje njegove primjene je razdoblje siječanj - ožujak 2006. Radi se o periodičkoj, pisanoj ocjeni svih djelatnika slatinske gradske uprave, uz iznimku gradonačelnice. Sustav su izradili konzultanti Urban Institutea u sklopu programa organizacijskog razvoja koji je financirao USAID. Izrađen je u suradnji s djelatnicima slatinske gradske uprave.

I. Ciljevi SPZ -a:

Evaluacije prikupljene kroz SPZ bit će korištene za sedam ciljeva koji su navedeni u nastavku: 1. Djelatnici

1.1 Unapređivanje djelatnika na više položaje1.2 Raspoređivanje – raspored djelatnika na različita radna mjesta1.3 Prepoznavanje potreba za dodatnom edukacijom – ako primjenom SPZ-a budu definirani nedostaci u

pojedinim dimenzijama radnog učinka, bit će predloženo na koji ih način unaprijediti2. Motivacija

2.1 Povratne informacije – informacija o ocjeni vlastitog posla pomaže u postizanju bolje motivacije djelatnika. 2.2 Nagrade – SPZ kao podloga za dodjeljivanje nagrada koje su dio Sustava nagrađivanja.

3. Nadzor 3.1 Dodjeljivanje poslova – prilikom dodjele poslova trebaju se uzimati u obzir vrline i mane3.2 Povratne informacije za menadžere – gradonačelnica i svi pročelnici trebali bi se pri upravljanju organizacijom

koristiti informacijama prikupljenim u SPZ-u

II. Kako grupirati djelatnike za ocjenjivanje

1. G1: Pročelnici2. G2: Stručni suradnici i voditelji odsjeka3. G3: Stručni referenti4. G4: Namještenici

III. Odgovornost koordinatora SPZ-a u Uredu Grada:

1. Distribucija obrazaca za procjenu2. Nadzor rokova za SPZ 3. Ažuriranje dnevnika vođenja sastanaka za pružanje povratnih informacija

IV. Učestalost evaluacija i početno razdoblje

1. Učestalost: kvartalno. 2. Rokovi:

2.1 Obrazac za procjenu ispunjava se tijekom prvih 10 dana mjeseca koji slijedi nakon razdoblja koje se evaluira.

2.2 Sastanak za pružanje povratnih informacija provodi se najkasnije 20 dana nakon mjeseca koji slijedi nakon razdoblja koje se evaluira

Materijal 1

SUSTAV PROCJENE ZAPOSLENIKA, SPZ

UPUTE

59DODACI

1. Nastojanje da se temeljito i precizno obavlja posao 2. Spremnost na prekovremeni rad kada je potrebno3. Točnost4. Iskazivanje pristojnosti i brige prema strankama5. Pridržavanje zadanih rokova6. Suradnja s drugim članovima grupe na ostvarenju postavljenih ciljeva 7. Usvajanje novih znanja i vještina8. Sposobnost određivanja prioriteta u obavljanju posla 9. Dobra organizacija posla podređenih 10. Dobro planiranje u svojoj jedinici11. Iskazivanje liderskih vještina12. Sposobnost donošenja čvrstih odluka kada je potrebno13. Dobra motivacija podređenih14. Potreba za minimalnim nadzorom 15. Traženje pomoći kada je potrebno

G1 G2 G3 G4X X X XX X X XX X X XX X X XX X X XX X X XX X X X X X X X X X X X X X X

IX. Postavljanje ciljeva

Dva do tri postavljena cilja mogu biti iz brojnih područja: konkretni aspekti kvalitete, kvantitete, organizacije vlastitog posla, rada s drugima, usvajanja znanja i vještina, odgovornosti (prisustva na poslu, točnosti,,,) itd.

X. Povjerljivost podataka

Evaluacije u sklopu SPZ-a smatraju se povjerljivima i pristup k njima imaju samo članovi TMT-a te svaki djelatnik/ca svojim podacima.

XI. Skala za dimenzije koje se evaluiraju (PRILOŽENI SU PRIMJERI ZA SAMO DVIJE DIMENZIJE)

3. Nakon godine dana korištenja, sustav je podložan reviziji i spreman za moguće usvajanje i primjenu na polugodišnjoj ili godišnjoj osnovi.

V. Tko su ocjenjivači?

1. Četvero pročelnika ocjenjuje sve djelatnike iz svojih odjela.2. Svaki djelatnik i pročelnik ocjenjuju sami sebe (ova će mogućnost biti nadzirana kako bi se ispitala njena

korisnost).3. Gradonačelnica ocjenjuje četvero pročelnika.

VI. Postupak prigovora

U slučaju velikih odstupanja između samoocjenjivanja i ocjene koju je dao nadređeni, gradonačelnica obavlja ulogu tijela koji odlučuje o prigovorima. Njezina je uloga da djeluje kao medijator i, ako je potrebno, ukloni velika odstupanja u evaluacijama.

VII. Sadržaj procjene

Postoje dvije osnovne vrste kriterija. Prvi su evaluacijske dimenzije sa skalama vezanim za izjave o ponašanjima. Za svaku skupinu djelatnika postojat će od 8 do 13 evaluacijskih dimenzija (vidi VIII). Druga su vrsta 2-3 cilja koja postavljaju djelatnici i/ili njihov nadređeni prije nego počne razdoblje evaluacije. Tijekom evaluacije razmatra se razina ispunjavanja navedenih ciljeva. Ti ciljevi mogu biti postavljeni za razdoblje duže od sljedećeg razdoblja evaluacije.

VIII. Dimenzije koje se evaluiraju


5 4 3 2 1

4.6U skladu s Planom i

Programom rada sve postavljene zadatke temeljito isplanira,

proces rada kontrolira, analizira i daje odgovarajuća

3.4Temeljit je i precizan, ali je ponekad potrebna provjera

jer izgleda nesigurno

1.6Površno obavlja

poslove te se u njegov

rad ne može pouzdati

1. NASTOJANJE DA SE TEMELJITO I PRECIZNO OBAVLJA POSAO:

5 4 3 2 1

4.5Uvijek je

spreman ostati prekovremeno

ako to traži priroda posla te pomoći drugima izvan

radnog vremena

3.8Radi prekovremeno kada se to od njega

zahtijeva ili kada vlastite poslove ne uspije obaviti u tijeku radnog

vremena

1.7Nije spreman na prekovremeni rad,

uvijek nađe neki izgovor

2. SPREMNOST NA PREKOVREMENI RAD KADA JE POTREBNO

(PRIMJER OBRASCA ZA PROCJENU)GRAD SLATINA OBRAZAC ZA OCJENU G1 / POLOŽAJ: PROČELNIK

Ime: ________________________________ Položaj: ___________________________

Razdoblje ocjenjivanja: __________________

1. DIMENZIJE KOJE SE OCJENJUJU (OBRAZLOŽENJA, AKO JE POTREBNO, NAPIŠITE NA SUPROTNU ILI SLJEDEĆU STRANICU)

DIMENZIJE OCJENA SAMOOCJENA1. Nastojanje da se temeljito i precizno obavlja posao 2. Spremnost na prekovremeni rad kada je potrebno 3. Točnost 4. Iskazivanje pristojnosti i brige prema strankama 5. Pridržavanje zadanih rokova 6. Suradnja s drugim članovima grupe na ostvarenju postavljenih ciljeva 7. Upoznatost s novim znanjima i vještinama 8. Sposobnost određivanja prioriteta u obavljanju posla 9. Dobra organizacija posla podređenih 10. Dobro planiranje u svojoj jedinici 11. Iskazivanje liderskih vještina 12. Sposobnost donošenja čvrstih odluka kada je potrebno 13. Dobra motivacija podređenih


2. PRETHODNI CILJEVI (DVA ILI TRI)

CILJEVI OPIS POSTIGNUĆA1. 2. 3.

3. SLJEDEĆI CILJEVI (DVA ILI TRI)

CILJEVI VREMENSKI OKVIR (MJESEC/GODINA)1. 2. 3.

DIMENZIJA OBRAZLOŽENJE 1. Nastojanje da se temeljito i precizno obavlja posao 2. Spremnost na prekovremeni rad kada je potrebno 3. Točnost 4. Iskazivanje pristojnosti i brige prema strankama 5. Pridržavanje zadanih rokova 6. Suradnja s drugim članovima grupe na ostvarenju postavljenih ciljeva 7. Upoznatost s novim znanjima i vještinama 8. Sposobnost određivanja prioriteta u obavljanju posla 9. Dobra organizacija posla podređenih 10. Dobro planiranje u svojoj jedinici 11. Iskazivanje liderskih vještina 12. Sposobnost donošenja čvrstih odluka kada je potrebno 13. Dobra motivacija podređenih

Ime i potpis ocjenjivača: ___________________________________________

Ime i potpis ocijenjenog djelatnika: ___________________________________________

Datum održavanja razgovora o ocjeni:: ___________________________________________

62

Materijal 2

Primjer obrasca za prikupljanje informacija o prikladnosti pojedinih dimenzija koje se ocjenjuju za svaku skupinu djelatnika

OBRAZAC ZA OCJENU PRIKLADNOSTI DIMENZIJA PROCJENE ZAPOSLENIKA

Molimo da ispunite ovaj obrazac vrednujući prikladnost svake dimenzije za sljedeću skupinu djelatnika ___________________________. Također molimo da obrazac popunite bez prethodnog razgovara s drugima. U ovom nam je slučaju potrebno nezavisno mišljenje svake osobe. Ispunjeni obrazac molimo pošaljite izravno __________________.

SKALA: VREDNUJTE SVAKU STAVKU PREMA TOME KOLIKO BI NUŽNO BILO KORISTITI JE! nužno potrebno ni potrebno nepotrebno beskorisno ni nepotrebno 2 1 0 -1 -2

DIMENZIJE OCJENJIVANJA1. Pridržavanje zadanih rokova2. Uspješnost obavljanja zadanog opseg posla3. Traženje pomoći kada je potrebno4. Kada je potrebno, samostalno preuzimanje inicijative, bez posebnog naloga5. Osmišljavanje i pridržavanje rasporeda ili tijeka aktivnosti6. Rado prihvaćanje nove ili povećane odgovornosti7. Rad na osobnom razvoju8. Nastojanje da se temeljito i precizno obavlja posao9. Proaktivnost u donošenju odluka, bez odgađanja10. Inovativnost i kreativnost u rješavanju problema11. Točnost12. Spremnost na prekovremeni rad kada je potrebno13. Razvijanje pozitivnih radnih odnosa sa suradnicima14. Sposobnost donošenja čvrstih odluka kada je potrebno15. Sposobnost određivanja prioriteta u obavljanju posla16. Napredna razina potrebnih vještina i znanja17. Upoznatost s novim znanjima i vještinama18. Potreba za minimalanim nadzorom 19. Iskazivanje pristojnosti i brige prema strankama20. Dobro snalaženje s “teškim” strankama21. Pravovremenost rekacija na unutarnje i vanjske upite22. Suradnja s drugim članovima grupe na ostvarenju postavljenih ciljeva 23. Iskazivanje liderskih vještina kojima se utječe na pojedince i/ili grupe i usmjerava ih k poželjnom

ponašanju i rezultatima24. Dobra motivacija podređenih kojima postavlja očekivanja radnog učinka, pruža povratne

informacije i potiče zaposlenike na suradnju25. Dobra organizacija posla podređenih, raspodjelom zadataka i koordinacijom aktivnosti26. Dobro planiranje u svojoj jedinici27. Otvorena razmjena informacija s drugim odjelima

63DODACI

Sustav nagrađivanja

U sustav nagrađivanja ubrajamo različite pristupe poboljšanju motivacije svojih zaposlenika. Motivacijski sustavi

u širem smislu uključuju:

• procjenu zaposlenika (pogledajte alat br. 6)• naknade• nagrade

Ovi podsustavi usko su povezani i razvoj jednog zahtijeva i razvoj drugog sustava. Alat se prvenstveno bavi

nagradama, a ne naknadama u širem smislu koje uključuju plaće zaposlenika. Alat nudi opći proces razmatranja

pitanja nagrada, kao i ključne elemente sustava nagrađivanja.

Koraci

Razvoj sustava nagrađivanja može se provesti tijekom jedne ili nekoliko kratkih radionica na kojima će sudjelovati nadređeni iz svih odjela. Što je više zaposlenika uključeno u prikupljanje informacija o željenom obliku sustava nagrađivanja, to su veće šanse da će sustav prihvatiti većina zaposlenika i da će se on pozitivno odraziti na njhovu motiviranost za rad. Radionica ima dvije svrhe: (a) prikupljanje potrebnih podataka i (b) donošenje odluke o svakom pojedinom elementu sustava nagrađivanja. Na radionici se prikupljaju informacije o željenim karakteristikama sustava nagrađivanja i zatim se na temelju rasprave u grupama, donose odluke o svakoj navedenoj karakteristici.

1. Prikupljanje informacija

Vrste informacija – elementi sustava nagađivanja:

A. Motivacija zaposlenika (vidi materijal 1) Početni korak u kreiranju učinkovitog sustava nagrađivanja je razumijevanje što zapravo motivira zaposlenike.

Informacije može prikupiti nadređeni tako da postavlja zaposlenicima pitanja iz materijala 1. B. Što nagraditi (vidi materijal 2) U odabiru elemenata koji će ući u sustav nagrađivanja, treba razmotriti one elemente koji najbolje odgovaraju

organizacijskim ciljevima. C. Oblici nagrađivanja (vidi materijal 3) Samo one nagrade koje zaposlenici uistinu cijene, mogu biti motivacija za njihov rad. Stoga je izrazito važno

prikupiti mišljenja o proritetima u oblicima nagrađivanja od što više zaposlenika. D. Formalni programi nagrađivanja (vidi materijal 4) Sustav nagrađivanja može imati nekoliko komponenata, od kojih se svaka odnosi na određeni aspekt rada

zaposlenika. Postojanje nekoliko komponeneta pomaže razjasniti koji aspekti ponašanja zaslužuju nagradu. E. Mjerenje rezultata i prikupljanje informacija (vidi materijal 5) Učinkovite nagrade temelje se na pouzdanim informacijama pa je izrazito važno jasno odrediti načine prikupljanja

informacija. F. Načini dodjele nagrada (vidi materijal 6) Ponekad se sam način dodjele nagrada čini nebitnim, no dva su razloga zašto je taj trenutak vrlo važan aspekt

sustava nagrađivanja. Prvo, kod dobivanja ili nedobivanja nagrada javljaju se određene emocije. Drugo, nagrade su izvor motivacije ostalim zaposlenicima pa je vrlo važno objaviti one koji su nagrađeni na odgovarajući način. Ostali zaposlenici trebaju biti upoznati s razlozima zašto su neki dobili nagrade, kako bi poboljšali svoje ponašanje i rezultate rada.

ALAT br. 7

64 DODACI

2. Donošenje odluka o svakom elementu sustava

Koristeći informacije prikupljene u prvom dijelu radionice, zaposlenici odlučuju o funkcioniranju svakog dijela sustava nagrađivanja. Rasprave bi trebale biti preliminarne (pogotovo ako nisu prisutni svi zaposlenici) s naglaskom na postizanje dogovora.

Uobičajena radionica za svaki element treba izgledati ovako:

1. Konzultant ukratko objašnjava sustav nagrađivanja 2. Sudionici radionice ispunjavanju anketne obrasce (pogledajte materijale 1 - 6)3. Prikupljeni podaci predstavljaju se sudionicima radionice u obliku skale za svaki od elemenata nagrađivanja

te s podacima o tome koliko se sudionici slažu oko svakog pojedinog elementa 4. Rasprava o prikupljenim informacijama5. Preliminarne odluke, s naglaskom na postizanje dogovora


Materijal 1

Motivacija zaposlenika

Naznačite, prema svom mišljenju, koliko zaposlenika gradske uprave smatra da su sljedeći motivacijski faktori vrlo važni. Molim Vas, odberite jedan broj za svaku tvrdnju.

svi većina polovica neki nitko 4 3 2 1 0

1. Dobra suradnja s kolegama 2. Stjecanje novih vještina i znanja 3. Dobra plaća 4. Prihvaćenost među kolegama5. Mogućnost samostalnog razmišljanja i djelovanja6. Česte povišice7. Mogućnost razvijanja dobrih prijateljskih odnosa s kolegama8. Otvoreni i iskreni odnosi s kolegama 9. Mogućnost osobnog napredovanja i razvoja 10. Zanimljiv posao11. Dobivanje povratne informacije o radu12. Poštovanje od strane kolega13. Poštovanje od strane nadređenih

Materijal 2

Što nagraditi?

Do koje se mjere slažete da zaposlenike treba nagraditi za sljedeće stvariLjestvica: U potpunosti se slažem Slažem se Nisam siguran Ne slažem se Uopće se ne slažem 2 1 0 -1 -2

1. Duljina radnog staža2. Obavljanje teških zadataka3. Dodatni trud na poslu4. Dodatno vrijeme provedeno na poslu5. Učenje novih vještina6. Fakultetska diploma7. Pomaganje kolegama8. Rezutati bolji od očekivanih9. Davanje primjera građanima10. Neizostajanje s posla11. Nove ideje i inovacije


Materijal 3

Oblici nagrađivanja

Molim Vas, ocijenite koliko su potrebni ovakvi oblici nagrađivanja u Vašoj organizaciji.

1. Plakete2. Pisma priznanja3. Certifikati priznanja4. Mogućnost odabira radnih zadataka5. Zadaci treninga6. Mentorstvo7. Pohađanje konferencija8. Proslave 9. Darovi10. Usmeno priznanje (pohvale, javno isticanje na sastancima organizacije) 11. Povećanje plaće12. Bonus 13. Besplatni ručkovi ili večere14. Ulaznice za kulturna događanja15. Pozivanje u ured nadređenog kako biste čuli pohvalu 16. Sitni darovi17. Veće mogućnosti za pohađanje treninga 18. Zabava19. Prijelazni pokal za djelatnike

Materijal 4

Formalni programi nagrađivanja

Molim Vas, ocijenite koliko su potrebni sljedeći programi.

nužni potrebni i jesu i nisu potrebni nisu potrebni uzaludni 2 1 0 -1 -2

1. Rad iznad i više od obaveza2. Neizostajanje s posla 3. Zaposlenik nekog vremenskog perioda (mjeseca/kvartala/godine)4. Duljina radnog staža5. Izvrsni rezultati rada6. Nagrada za inventivnost7. Priznanje za rad sa strankama


Materijal 5

Kako se trebaju mjeriti rezultati rada i na koji se način trebaju prikupljati informacije pomoću kojih će se odrediti

tko dobiva nagradu?

1. Anketiranje klijenata 2. Anketiranje zaposlenika koliko su zadovoljni svojim poslom3. Broj nominacija od strane kolega 4. Podaci o produktivnosti5. Stopa korištenja/stopa sudjelovanja

Materijal 6

Načini dodjele nagrada

1. Plakete 2. Pisma priznanja3. Certifikati priznanja4. Mogućnost odabira radnih zadataka5. Zadaci treninga6. Mentorstvo7. Pohađanje konferencija8. Proslave 9. Darovi 10. Usmeno priznanje (pohvale, javno isticanje na

sastancima organizacije)11. Povećanje plaće12. Bonus na plaću13. Besplatni ručkovi i večere14. Ulaznice za kulturna događanja15. Pozivanje u ured nadređenog kako biste čuli pohvalu16. Sitni darovi17. Veće mogućnosti za pohađanje treninga18. Zabava19. Prijelazni pokal za djelatnike

NAČIN DODJELJIVANJA

Sastanak jedan-na-jedan s

nadređenim

Posebna događanja (ručkovi,

prijami itd.)

Sastanci odjela

Sastanci zaposlenika

VRSTA NAGRADE


Razvoj karijere

Razvoj karijere jedan je od tri osnovna sustava upravljanja ljudskim potencijalima potrebnih jedinici lokalne samouprave. Osnovna funkcija ovog sustava je stvaranje okvira za profesionalni razvoj pojedinaca unutar organizacije. Iz perspektive organizacijskih ciljeva, ovaj sustav dopušta organizaciji da zadrži najbolje ljude u organizaciji i ostvari potencijale svojih zaposlenika.

Na razvoj karijere utječu i vanjski i unutarnji faktori. Zbog stalne promjene prirode poslova, nužno je definirati i prognozirati potrebe osoblja. Učinkovit sustav razvoja karijere pozitivno djeluje na motivaciju zaposlenika. Brzi razvoj tehnologije zahtijeva od zaposlenika kontinuiranu prilgodbu i učenje novih načina rada. Štoviše, sustav razvoja karijere dopušta jedinicama lokalne samouprave da unapređuje svoje zaposlenike, a ne da angažira vanjske suradnike.

Zaposlenici su motivirani za programe razvoja karijere iz nekoliko razloga. Takvi su programi učinkovit odgovor na različite probleme zaposlenika, a zaposlenici između ostalog pokazuju i velik interes za razvoj karijere jer ga smatraju povlasticom. Osim toga, nadređeni češće unapređuju postojeće zaposlenike i na taj način razvijaju sklad između posla i zaposlenika. Povrh svega, većina organizacija prihvaća program razvoja karijere kao odgovor na probleme ljudskih potencijala i zato što vjeruju da će im program pomoći u kontinuiranom zapošljavanju kvalificiranog i vještog kadra.

Razvoj karijere ima dvije bitne komponente. Prva komponenta je okvir koji omogućuje definiranje potreba unutar sustava razvoja karijere pojedinaca zaposlenih u organizaciji. Druga komponenta je razvoj jednostavnog sustava koji omogućava određivanje tih potreba i djelovanje. Budući da je većina jedinica lokalne samouprave mala, sustav ne bi trebao biti prezahtjevan.

Okvir defi niranja potreba unutar sustava razvoja karijere

Edgar Schein definirao je osam polaznih točaka u razvoju karijere koje bi pojedinac trebao razmotriti u svrhu definiranja potreba za razvojem karijere. Schein vjeruje kako svaka osoba ima svoju polaznu točku na početku karijere, od koje ne bi trebala odustati u odabiru karijere. Srećom, mnogo poslova dopušta ostvarenje nekoliko polaznih točaka istovremeno.

• Tehnièka spospobnost — ljudi koji žele koristiti svoje tehničke sposobnosti i nastaviti razvijati svoja znanja i vještine u tom području. Smisao vlastitog identiteta rezultat je korištenja ovih osobina.

• Opæe menadžerske sposobnosti — oni koji žele raditi s ljudima, rješavati probleme, biti odgovorni za druge i donositi odluke. Osobe koje pokazuju ovu vrstu sposobnosti, uživaju u povezivanju posla svih zaposlenika i u odgovornosti za opći uspjeh organizacije.

• Samostalnost/neovisnost — ljudi koji vole obavljati posao prema svojim pravilima i stoga često rade sami. Osoba traži posao koji dopušta fleksibilnost u vremenu i načinu rada.

• Sigurnost/stabilnost — oni koji traže stabilnost i kontinuitet u životu te uglavnom izbjegavaju rizike. Ovo su osobe koje se više fokusiraju na financijsku sigurnost i stalno zaposlenje nego na sadržaj posla kojeg obavljaju.

• Poduzetnièka kreativnost — oni koje vole biti kreativni, predlažu nove ideje i razvijaju nove usluge i proizvode. Ova osoba voli riskirati i ulagati vlastite napore u stvaranje novih projekata.

• Služenje/predanost nekoj ideji — oni koje pokreće želja da pomognu drugima i rade za ostvarenje neke ideje. Ovo su ljudi koji žele učiniti svijet boljim i postići nešto od velike važnosti.

• Izazov — oni koji neprestano traže neki poticaj i žele riješiti teške probleme. Ovo su osobe koje vole sam izazov rada u rješavanju teških problema te se dosađuju obavljajući jednostavne poslove.

ALAT br. 8


• Životni stil — oni koji se fokusiraju na postizanje ravnoteže između poslovnog i privatnog života i ne žele opteretiti svoj privatni život. Ovo su ljudi koji žele postići ravnotežu između svojeg privatnog i poslovog života. Vlastiti identitet ovisi im o uspješnom objedinjenju privatnog i poslovnog.

Proces razvoja karijere mora omogućiti pojedincu da odredi koje su mu od ovih polaznih točaka najvažnije u razvoju osobne karijere.

Sustav razvoja karijere

Proces razvoja karijere može se podijeliti u tri različite faze: (1) odabir djelatnika i orijentacija, (2) procjena i (3) razvoj. Svaka od ovih faza sastavljena je od strategija pomoću kojih poslodavac može stvoriti formalni sustav razvoja karijere. Odabir djelatnika i orijentacija. U prvoj fazi sustava razvoja karijere, biraju se zaposlenici koji su potencijalni kandidati za određene poslove. Tijekom procesa zapošljavanja postavljaju se pitanja koja će omogućiti da se potencijalni kandidati zaposle na poslovima koji im odgovaraju. Ova faza također uključuje postojanje detaljnih pisanih opisa poslova. Procjena. Sljedeća faza je procjena postojećih zaposlenika. Proces sustava procjene zaposlenika treba uključivati komponentu u kojoj zaposlenici raspravljaju o ciljevima vezanim uz razvoj svoje karijere. Iz perspektive razvoja karijere, procjena zaposlenika dat će zaposlenicima odgovarajuću povratnu informaciju o njihovim vještinama i znanju te definirati kako mogu ostvariti ciljeve vezane uz razvoj svoje karijere u kontekstu sadašnjeg posla. To će im pomoći u povećanju zadovoljstva na poslu te u pripremi za novi posao. Razvoj. Tijekom faze razvoja, nadređeni nadgledaju i podučavaju zaposlenike i na taj im način pomažu u ostvarenju ciljeva. To uključuje i davanje pojedinačnih zadataka koje zaposlenici nisu prije obavljali, redefiniranje odgovornosti i općenito nalaženje načina za pristupanje ciljevima vezanim uz razvoj karijere. Sastavni dio sustava razvoja karijere je razgovor o karijeri između zaposlenika i poslodavca. Prije toga nužno je organizirati trening za nadređene; što je još bitnije, potrebno je uvjeriti nadređene da se prijave za trening.

Smjernice za uspostavu sustava razvoja karijere

1. Radionica o razvoju karijere Prijedlog prve aktivnosti je radionica na kojoj će djelatnici lokalne samouprave definirati svoje polazne točke za razvoj

karijere i usporediti ih s trenutnim poslovima. Ciljevi radionice su :• predstaviti i raspraviti osam polaznih točka za razvoj karijere • analizirati postojeći posao i dosadašnju karijeru te vidjeti koliko su u skladu sa željenim polaznim točkama za razvoj

karijere • definirati na koji je način moguće promijeniti trenutni posao da bude u skladu sa željenim polaznim točkama • definirati korake koje treba poduzeti da bi se zadovoljili dugotrajni ciljevi u razvoju karijere

Dnevni red radionice 8:30 Uvod9:00 Predstavljanje osam polaznih točaka za razvoj karijere Predstavljanje i rasprava10:00 Intervjui u parovima Podijelite sudionike u parove i zamolite ih da intervjuiraju jedan drugog koristeći pitanja iz materijala 1. Intervju bi trebao trajati 40 minuta, što znači da je ukupno trajanje 80 minuta po paru. 11:30 Rasprava o intervjuima

• Upitajte sudionike je li bilo nekakvih iznenađenja. Zatražite ih da vam daju primjere. • Pitajte ih što su naučili tijekom intervjua što mogu koristiti u osobne svrhe. • Pokušajte skicirati polazne točke u razvoju karijere i ustanoviti postoji li dominantan obrazac u jedinici

lokalne samouprave 12:00 Ručak


13:00 Što dalje? Individualan zadatak: zamolite svakog sudionika da zapiše što bi mogao/la raditi u sklopu svojeg trenutnog

posla, a što bi moglo biti u većem skladu s polazišnim točkama u razvoju karijere. Pitajte ih koje korake misle poduzeti kako bi raspravili moguće promjene sa svojim nadređenima.

Rasprava u grupama: pitajte grupu što mogu učiniti na organizacijskom nivou vezano uz područje razvoja karijere. Konzultant organizacijskog razvoja trebao bi dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

• Kako se sustav procjene zaposlenika može povezati sa sustavom razvoja karijere? • Kako sustav razvoja karijere može utjecati na zapošljavanje novog kadra? • Što mogu učiniti nadređeni kako bi odgovorili opravdanim zahtjevima vezanim uz sustav razvoja karijere? Rasprava treba rezultirati dogovorom za određene akcije koje treba poduzeti. 14:00 Zaključak

2. Provedba sustava razvoja karijere

Ovaj korak uključuje provedbu sustava razvoja karijere. Provodi ga TMT ili radna skupina koju imenuje gradonačelnik. Pitanja koja treba raspraviti uključuju sljedeće:

- Odabir zaposlenika i orijentacija. Odabir i zapošljavanje trebaju odgovarati elementima sustava razvoja karijere (npr. pitanja koja se postavljaju tijekom intervjua, način na koji je sastavljen oglas za posao)

- Sustav procjene. Sustav razvoja karijere treba biti dio sustava procjene zaposlenika. - Razvoj. Nadređene treba poticati da odgovaraju na potrebe za razvojem individualne karijere u kontekstu

trenutnih poslova. Nužno je prikupiti financijska sredstva za treninge vezane uz sustav razvoja karijere. Treba dogovoriti načine praćenja napretka koje je jedinica lokalne samouprave postigla u sustavu razvoja karijere.

3. Trening za nadređene kako odgovarati na potrebe za razvojem karijere svojih zaposlenika

Jedan od ključeva uspjeha sustava razvoja karijere je vještina nadređenih da odgovaraju na pitanja vezana uz razvoj karijere. Konzultant organizacijskog razvoja može organizirati kratak trening na kojem će se razgovarati o sljedećim pitanjima:

• korištenje sustava procjene zaposlenika u sustavu razvoja karijere • restrukturiranje trenutnih poslova bez žrtvovanja posla koji treba obaviti• korist odgovora na potrebe razvoja karijere u motiviranju zaposlenika


Materijal 1

Pitanja za intervju o polaznim točkama u razvoju karijere

Naznačite, prema svom mišljenju, koliko zaposlenika gradske uprave smatra da su sljedeći motivacijski faktori vrlo važni. Molim Vas, odberite jedan broj za svaku tvrdnju.

svi većina polovica neki nitko 4 3 2 1 0

Svrha ovog intervjua jest shvatiti koji faktori utječu na odabir i razvoj karijere.

1. Koji su Vas predmeti najviše zanimali u školi? Što sada mislite o tim predmetima?

2. Koje ste ambicije imali i koji su Vam bili dugoročni ciljevi na početku karijere? Imate li i sada iste ambicije?

3. Jeste li mijenjali poslove? Zašto? Prisjetite se glavnih promjena u svom radnom vijeku.

4. Kad sad razmislite o svojoj dosadašnjoj karijeri i životu, možete li izdvojiti neke veće promjene vezane uz privatni ili poslovni život?

5. Kad sad razmislite o svojoj dosadašnjoj karijeri i životu, možete li opisati neke trenutke ili poslove u kojima ste zaista uživali? Zašto ste uživali u njima?

6. Jeste li radili poslove na kojima uopće niste uživali? Zašto?

7. Jesu li se Vaše ambicije i dugoročni ciljevi promijenili od kad ste započeli svoju karijeru? Kako sada vidite svoje dugoročne ciljeve?

8. Kako vidite sljedećih 10 godina svoje karijere? Vidite li se na istom poslu?

9. U čemu ste stvarno dobri?

10. Što najviše želite u svojoj karijeri?

11. Poredajte početne točke u razvoju karijere od 1 do 8, počevši s onom koja Vam je najvažnija?

12. Čini li vam se da je Vaš trenutni posao u skladu s početnom točkom u razvoju karijere koju ste izdvojili kao najvažniju?

13. Kako bi Vaš trenutni posao trebao biti strukturiran da bi bio više u skladu s početnom točkom u razvoju karijere koju ste odabrali kao najvažniju?


• Razvoj Top Management Teama (TMT)

• Upravljanje kvalitetom rezultata rada

• Vođenje učinkovitih sastanaka

• Coaching rukovodećeg kadra

UPRAVLJANJE I VODSTVO


Razvoj Top Management Teama (TMT)

Organizacije se mogu promatrati kao skup društvenih grupa. Dugo vremena su se elementi organizacijske

strukture (npr. odjeli lokalne samouprave) promatrali kao zasebne grupe, no to nije uključivalo ljude na vodećim

mjestima unutar organizacijske strukture. U posljednjih 15 godina javlja se trend da se ljudi na vrhu organizacijske

strukture također poimaju kao zasebna grupa unutar organizacije.

U većini, ako ne i u svim jedinicama lokalne samouprave u Hrvatskoj, Top Management Team zapravo ne

postoji. Vrlo malo se radi na tome da vodeća grupa u organizaciji (gradonačelnik i pročelnici odjela) djeluju kao

učinkovit tim i da pozitivno djeluju na rad cijele organizacije. Prvi korak je uvjeriti vodeće ljude u organizaciji da će

TMT, službeno postavljen na čelo organizacije, koristiti kako organizaciji, tako i njima samima. Drugi korak je niz

radionica čiji je cilj izgradnja učinkovitog TMT-a. Na radionicama treba postići cijeli niz društvenih i organizacijskih

ciljeva. Prvi zadatak je razvoj ciljeva samog TMT-a (vidi alat 1 za opis ciljeva radionice organizacijskog razvoja).

Konzultant organizacijskog razvoja može organizirati seriju radionica sa sljedećim ciljevima:

1. povećanje sklada između ciljeva TMT-a i organizacijskih ciljeva 2. povećanje sklada između ciljeva TMT-a i individualnih ciljeva 3. povećanje međusobnog razumijevanja među članovima TMT-a4. postizanje dogovora oko najvažnijih pitanja vezanih uz TMT i cijelu organizaciju

Međutim, održavanje niza radionica nije dovoljno da bi TMT učinkovito radio duže vremena. Uz to je potrebno da TMT nastavi s aktivnostima samorazvoja u sklopu redovitih aktivnosti. Aktivnosti podrazumijevaju redovite sastanke, raspravu o njegovom radu i provođenje novih ideja koje poboljšavaju učinkovitost.

U nastavku je predstavljen primjer radionice TMT-a: Uvodna radionica za Top Management Team (TMT)

ALAT br. 9


Uvodna radionica za TMT(Top Management Team – TMT)

Struktura radionice

Ciljevi radionice:

• dogovoriti se oko ključnih funkcija TMT-a • ocijeniti u kojoj mjeri su do sada te funkcije bile uspješno provedene • utvrditi aktivnosti i ponašanje koje je potrebno da bi se te funkcije aktivirale• dogovoriti se oko dnevnog reda i plana aktivnosti za TMT

8:30 Uvod Pregled ciljeva radionice i dnevnog reda

9:00 Funkcije TMT-a • Predstavljanje ključnih funkcija višeg menadžera kao voditelja odjela (vidi materijal 1) • Predstavljanje ključnih funkcija TMT-a (vidi materijal 2)

10:15 Ocjena navedenih funkcija Samoprocjena koliko uspješno svaki član TMT-a izvršava funkcije TMT-a

11:00 Ključni postupci potrebni da bi se izvršavale funkcije TMT-a Navedite 3 - 4 ključna postupka koja predočuju kako bi TMT trebao izvršavati te funkcije (vidi materijal 3) 12:30 Ručak

13:15 Kako postati učinkovit TMT • Predstavljanje ključnih elemenata učinkovitog TMT-a (vidi materijal 4) • Rasprava o tim elementima i njihovu značenju za gradsku upravu

13:45 Izrada zajedničkog plana rada• Definiranje zajedničke svrhe TMT-a• Postavljanje 4 - 5 općih ciljeva usmjerenih na zadatke za gradsku upravu i konkretnih koraka za svaki od

navedenih ciljeva• Postavljanje 4 - 5 ciljeva usmjerenih na poboljšanje rada u TMT-u i konkretnih koraka za svaki od navedenih

ciljeva

15:45 Sažetak i zaključci • Sažetak rezultata dana • Sporazum o daljnjim intervencijama PRLS-a prema jačanju TMT-a

16:00 Kraj


Materijal 1

Ključne funkcije višeg menadžera kao voditelja odjela

1. Donošenje strategija i postavljanje ciljeva odjela

2. Uspostava organizacije i strukture koja će biti potpora osoblju i strategiji

3. Inspiriranje i motiviranje djelatnika

4. Poznavanje djelatnosti odjela (npr. građana, aktivnosti, pitanja vanjskog okoliša)

5. Fokusiranje na rezultate rada

6. Pravodobno donošenje dobrih odluka

7. Razvijanje kulture otvorene komunikacije i sudjelovanja

Materijal 2

Ključne funkcije Top Management Team-a (TMT-a)

1. Predvoditi razvoj strategija i organizacijskih ciljeva

2. Osigurati forum za razmjenu informacija

3. Osigurati forum za rješavanje problema u suradnji između odjela

4. Donositi prijedloge za poboljšanja u organizaciji i predvoditi u njihovoj provedbi

5. Koordinirati aktivnosti u kojima sudjeluje više odjela

6. Savjetovati pri donošenju odluka o zapošljavanju djelatnika u cijeloj organizaciji

7. Razvijati kulturu otvorene komunikacije i sudjelovanja

8. Inspirirati i motivirati djelatnike primjerom dobre suradnje unutar TMT-a


Materijal 3

Primjeri ključnih postupaka koji predočuju kako se izvršavaju funkcije TMT-a

Predvoditi u izradi strategija i ciljeva• biti u vezi s vanjskim okružjem • postavljati ciljeve koji odražavaju strategiju• imati sluha za potrebe i prioritete građana

Osigurati forum za razmjenu informacija• redovito održavati sastanke TMT-a• prenositi informacije sa sastanaka TMT-a djelatnicima

Materijal 4

Elementi učinkovitog TMT-a

1. Zajednička svrha

2. Jasni i ostvarivi ciljevi

3. Usklađenost ciljeva TMT-a i individualnih ciljeva članova TMT-a

4. Osjećaj zajedničke odgovornosti za ostvarivanje ciljeva

5. Dobro međusobno poznavanje i razumijevanje

6. Rad na zajedničkim aktivnostima

7. Jasna pravila ponašanja

8. Spremnost na zajedničko provođenje vremena

9. Međusobno priznavanje i pružanje povratnih informacija


Upravljanje kvalitetom rezultata rada

Učinkovita jedinica lokalne samouprave treba sustavan proces planiranja rada koji će osigurati da se poslovi

obavljaju dobro i na vrijeme, da zaposlenici dobiju redovitu povratnu informaciju i da se redovito organiziraju

kontinuirani treninzi za poboljšanje rada zaposlenika. Svaki odjel trebao bi imati svoj godišnji plan rada koji je

osnova individualnog plana rada. Bez sustavnog procesa planiranja i praćenja rada, lokalna samouprava će

nastaviti rad ad hoc i na taj način često ulaziti u krizne situacije.

Ključna intervencija u razvoju sustavnog procesa planiranja i praćenja rada je trening za zaposlenike lokalne

samouprave na temu upravljanja kvalitetom rezultata rada. Upravljanje kvalitetom rezultata rada dugotrajan je

komunikacijski proces u kojem sudjeluju zaposlenici i njihovi nadređeni, a uključuje definiranje jasnih očekivanja

i dogovore o sljedećim pitanjima: • osnovne funkcije svakog posla • doprinos zaposlenika ciljevima organizacije • definicija dobre kvalitete rezultata rada • poboljšanje kvalitete rezultata rada • prepreke kvaliteti rezultata rada i njihovo uklanjanje

Ovaj alat nudi osnovni okvir i sadržaj dvoipodnevne radionice o upravljanju kvalitetom rezultata rada na kojoj se

definira taj pojam, a zaposlenici uče vještinama potrebnim za njegovu provedbu. Prva dva dana namijenjena su

svim zaposlenicima, a posljednjih pola dana samo djelatnicima na nadređenim pozicijama.

Ciljevi radionice:

• izrada vlastitih planova rada, usklađenih s ciljevima odjela i jedinice lokalne samouprave • nadgledanje kvalitete rezultata rada, ocjena što se odvija na odgovarajući način, a što ne, te uvođenje

poboljšanja• sudjelovanje i vođenje konstruktivnih sastanaka za davanje povratnih informacija o kvaliteti rada • određivanje problema vezanih za kvalitetu rada i zajednička izrada rješenja

Prvi dan – svi djelatnici

8:30 Uvod Uvodna vježba Pregled ciljeva radionice Pregled dnevnog reda radionice Pravila radionice

9:30 Sustav upravljanja kvalitetom rezultata rada a. Predstavljanje – pregled sustava upravljanja kvalitetom rezultata rada Koristi: • smanjenje potrebe za menadžerom na nižoj razini

ALAT br. 10


• smanjenje nesporazuma oko onog što se očekuje od zaposlenika • poboljšanje kvalitete rada • informiranje zaposlenika o kvaliteti obavljanja posla • informiranje zaposlenika o razini odgovornosti koje imaju u pojedinim zadacima • razvoj novih vještina Izazovi: • menadžeri se opiru jer imaju osjećaj da nemaju dovoljno vremena ili možda dovoljno znanja • menadžeri vide proces kao konfrontacijski • zaposlenici ne vide proces kao nešto korisno • zaposlenici vide proces kao mjesto gdje će biti kritizirani

Upravljanje kvalitetom rezultata rada sustav je koji se sastoji od: • planiranja rezultata rada – početni korak • praćenja rezultata rada – prikupljanje informacija o kvaliteti rada kako bi se odredili mogući problemi vezani

uz kvalitetu rada • povratne informacije o kvaliteti rezultata rada – razgovor između nadređenog i zaposlenika o kvaliteti rada • treninga – proces između nadređenog i zaposlenika o razvoju znanja i vještina kako bi se poboljšala kvaliteta

rada Sustav upravljanja kvalitetom rezultata rada trebao bi omogućiti: • sredstva koordinacije rada u svrhu usklađivanja ciljeva organizacije i zaposlenika • način definiranja problema kvalitete • informacije koje pomažu nadređenima u sprečavanju problema i pomažu zaposlenicima u boljem obavljanju

njihova posla • osnovu za davanje povratnih informacija zaposlenicima • način sprečavanja problema jasnijim definiranjem očekivanja i uspostavom međusobnog razumijevanja

b. Plenarna rasprava • Jesu li jasne poveznice između planiranja, praćenja i davanja povratnih informacija? Imaju li smisla? • Koje su vještine potrebne za učinkovito upravljanje kvalitetom rada? Ova radionica razvija vještine koje

pomažu uspješnom funkcioniranju sustava upravljanja kvalitetom rada. • Možete li provesti ovakav sustav u samo jednom odjelu ili ga je potrebno provesti u cijeloj organizaciji? • Koje su promjene potrebne u razinama organizacije koje bi pomogle podržati sustav upravljanja kvalitetom

rada (npr. promjene u ovlastima za zadane zadatke, preraspodjela odgovornosti itd.)? • Koliko je vremena potrebno da se počne koristiti ovaj sustav? Može li se odmah provesti?

10:30 Planiranje rezultata rada a. Predstavljanje planiranja rezultata rada Temelji se na postojećoj dokumentaciji i planovima: • strateškim i operativnim planovima (na razini općine i odjela) • ocjenama prošlih rezultata rada • opisu poslova

Ključni elementi planiranja rezultata rada su: • usklađivanje radnih zadataka i ciljeva s ciljevima odjela i općine


• preinaka opisa poslova i preraspodjela odgovornosti, ako je potrebno • dogovor s nadređenim u vezi s glavnim zadacima, mjerenjima rezultata i razinama ovlasti, ovisno o

odgovornostima svakog pojedinog posla • definiranje mogućih prepreka i pronalaženje sredstava za njihovo rješavanje • izrada službenih dokumenata (plan kvalitete) koji su sažetak rasprava i dogovora Razdijeli popis za provjeru pri planiranju kvalitete rada (materijal 1).

11:00 b. Pojedinačni zadaci Svaki sudionik trebao bi sastaviti popis glavnih zadataka za sljedećih 12 mjeseci, tko još od kolega treba biti

uključen u aktivnosti te kako će se mjeriti uspješnost provedbe zadataka.

11:30 c. Rad u malim grupama po odjelima u kojima će se razdijeliti i napraviti prilagodbe u individualnim planovima.

12:30 Ručak

13:15 Planiranje rezultata rada (nastavak) d. Izvještaji i plenarna rasprava • Jeste li imali ikakvih problema u izradi individualnog plana? Ako jeste, kakve probleme ste imali? • Koliko se to razlikuje od vašeg uobičajenog posla? • Jeste li uspjeli osmisliti pokazatelje uspjeha? Dajte primjere. • Nakon što ste iznijeli svoje zaključke ostalim članovima grupe, koje ste prilagodbe trebali unijeti? • Koliki dio Vašeg individualnog plana iznimno ovosi o suradnji s drugim ljudima (za razliku od dijela koji radite

sami)? • Koliko je važno pitanje ovlasti donošenja odluka? • Kakve se druge vrste prepreka mogu pojaviti u provođenju planova? e. Sažetak. Pitajte sudionike koji su neki ključni podaci koje žele zapamtiti s ove sesije o planiranju rezultata

rada.

14:15 Praćenje rezultata rada a. Predstavljanje Defi nicija Praćenje rezultata rada redovita je i sustavna provjera napretka izvršavanja zadataka dogovorenih u planiranju

rezultata rada. Opažanja praćenja rezultata rada osnova su za trajno davanje povratnih informacija o kvaliteti rezultata

rada. Proces praćenja uključuje: • individualne i grupne sposobnosti • određivanje elemenata praćenja • određivanje metode koja će se koristiti • oprez da se ne pretjera i ne počne se previše uplitati u posao Razlozi praćenja su: • poboljšanje kvalitete rada • definiranje problema koji vode do prilagodbi tijekom tijekom procesa • definiranje prednosti i nedostataka zaposlenika • poboljšanje motivacije zaposlenika • fokusiranje zaposlenika na ključne zadatke • stvaranje osnove za trening


Ključna pitanja: • Kako se nosite s odgovornostima na poslu? • Što ide dobro? • Što ne ide dobro? • Hoće li zaposlenik postići ciljeve i standarde kvalitete rada? • Koje su promjene nužne za postizanje ciljeva i standarda kvalitete rada? • Kako može pomoći nadređeni? • Jesu li nužne kakve promjene u definiranju ciljeva i radnih zadataka? Način prikupljanja informacija tijekom procesa praćenja rezultata rada: • pregled proizvoda rada • sastanci o pregledu statusa zadataka • grupni sastanci (ako su i drugi kolege uključeni u iste zadatke) • neformalna komunikacija (npr. razgovori uz kavu, razgovori o problemima) • razgovori s ostalim zaposlenicima Dobro praćenje • praćenje kvalitete više od praćenja rokova i stanja u organizaciji • vezano uz dogovore o rezultatima rada • zajedničko • redovito, pravovremeno i dosljedno • temeljeno na razvojnim potrebama pojedinca • planirano Postavite sljedeća pitanja cijeloj grupi: Kakav je trenutni proces praćenja? Je li uglavnom vezan uz poštovanje rokova? Koliko je usredotočen na kvalitetu? Na stvarne proizvode rada? Na suradnju među zaposlenicima? Na

ponašanje zaposlenika?

14:45 b. Individualni zadaci

Pročitajte studiju slučaja – prvi dio (materijal 2) 15:15 c. Rasprava u malim grupama o planu praćenja rada Darija, glavnog lika u studiji slučaja.

Plan praćenja trebao bi uključivati način provjere napretka i kvalitete te biti zajednički i pravovremeno dogovoren.

16:00 ZAVRŠETAK PRVOG DANA

Drugi dan – za sve zaposlenike

8:30 Pregled rasporeda drugog dana

8:40 Praćenje rezultata rada (nastavak) a. Izvještaji

b. Rasprava


• Je li odgovornost praćenja rezultata rada isključivo odgovornost nadređenog? Koja je uloga zaposlenika u procesu praćenja?

• Je li praćenje rezultata rada više formalno ili neformalno? • Kako se razlikuje proces praćenja rada ako ga provodi više od jedne osobe? Treba li proces praćenja biti

individualan ili ga treba provoditi grupa? • Kako nadređeni može izbjeći da ga zaposlenici promatraju kao nekoga tko zabada nos? • Biste li htjeli biti praćeni na svom poslu kao što je opisano?

c. Sažetak

Koje stvari ste zapamtili u vezi s procesom praćenja rezultata rada?

9:45 Povratna informacija o kvaliteti rada a. Predstavljanje procjene kvalitete rada Defi nicija Davanje informacija zaposlenicima o njihovoj kvaliteti rada. Kvaliteta rada se može odnositi na zadatak ili

ponašanje. Povratna informacija može biti: pozitivna – učvršćuje dobru kvalitetu rada popravna – mijenja ili poboljšava kvalitetu rada Tri elementa povratne informacije: • Opiši aktivnost/ponašanje – što je osoba napravila “Kad ste zanemarili njezinu ideju....” • Recite koji je dojam ostavila na tim, posao, vas “...nisam se osjećao ugodno kad sam osjetio da se zatvorila

u sebe...” • Koji je bio rezultat/posljedica ponašanja “...i sad sam zabrinut da će oklijevati podijeliti ideje i stavove s

drugima” Smjernice za davanje povratnih informacija (vidi materijal 3)

10:15 b. Zadatak u parovima – pozitivna povratna informacija 11:00 c. Predstavljanje – Vođenje rasprave o davanju povratnih informacija (vidi materijal 4)

11:15 d. Primjer razgovora o davanju povratnih informacija između dva konzultanta organizacijskog razvoja

11:30 e. Individualni zadatak

Pročitaj studiju slučaja – drugi dio (vidi materijal 5)12:00 f. Zadatak u grupama po troje sudionika

Vježbajte u grupama po troje davanje i primanje informacija na osnovu dijela II. Izmjenjujte se u ulogama – svaka osoba mora proći tri uloge – osobe koja daje povratnu informaciju, zatim osobe koja prima povratnu informaciju te promatrača.

13:00 Ručak

13:45 g. Rasprava


• Je li isključivo odgovornost nadređenog da daje povratne informacije? Tko još može dati povratnu informaciju?

• Kako bi se promijenio razgovor o povratnim informacijama da se radi o kolegi? • Što je s davanjem povratnih informacija šefu? • Koji su ključni elementi uspješnog sastanka na kojem se iznose povratne informacije o kvaliteti rada (npr.

dogovoriti sastanak istovremeno kad je i sastavljen radni plan, dogovoriti unaprijed razgovor sa zaposlenicima o procesu, tako da se oni mogu pripremiti, prikupiti sve dokumente ili informacije koji uključuju radni plan zaposlenika)?

• Čija je odgovornost uspješan sastanak o davanju povratnih informacija? Je li to isključivo odgovornost nadređenog? Koja je vaša uloga kao zaposlenika?

• Kako možete uspostaviti kulturu davanja povratnih informacija u općini?

14:00 h. Sažetak • Koji su ključni elementi uspješnog sastanka o davanju povratnih informacija?

14:30 Povezivanje svih dijelova radionice a. Individualni zadatak – odgovorite na nekoliko ključnih pitanja na obrascu za planiranje rada.

b. Zadatak odjela. Konzultanti dijele sudionike u odjelne grupe i pitaju ih koje određene radnje trebaju poduzeti u sljedećih nekoliko mjeseci kako bi dovršili individualni plan aktivnosti te koja se pitanja moraju posebno razmotriti na razini organizacije kako bi se olakšalo korištenje sustava upravljanja kvalitetom rezultata rada.

c. Zadatak organizacije. Ovo je plenarna rasprava o koracima organizacije prema korištenju sustava upravljanja kvalitetom rezultata rada. Ako je moguće, grupa treba doći do zaključaka i složiti se o glavnim pitanjima.

16:00 Zaključak radionice a. Procjena – što im se svidjelo na radionici b. Ocjena radionice – pismena ocjena

16:30 Završetak

Treći dan – za nadređene

9:00 Uvod

Pregled dnevnog reda

9:10 Predstavljanje coachinga Defi nicija coachinga Razgovor između nadređenog i zaposlenika koji se fokusira na poboljšanje kvalitete rada kroz unapređenje

vještina, sposobnosti i radne svijesti. Uspješan coaching doprinosi poboljšanju kvalitete rada i povećava angažiranje zaposlenika na održavanju

vlastite kvalitete rada.


Kako pristupiti osobi tijekom coachinga Coach mijenja svoj stil ovisno o zaposleniku. Ako je zaposlenik izrazito motiviran i pokazuje sposobnosti,

tada coach treba imati ulogu facilitatora. Međutim, ako je zaposlenik slabo motiviran i ne pokazuje velike sposobnosti, tada coach mora imati više usmjeravački pristup.

Koraci u provedbi coachinga (vidi materijal 6)

Uloga coacha Coach ima ulogu ispitivača, facilitatora, savjetnika i osobe koja podiže svijest među zaposlenicima. Uloga

savjetnika je složena. Prevelika aktivnost može obeshrabriti zaposlenike. S druge strane, ako ste nedovoljno aktivni, zaposlenici neće znati kako obaviti postavljene zadatke. Izbjegavajte postavljanje pitanja koja bi mogla zvučati previše kritički, pažljivo slušajte odgovore na pitanja i obratite pažnju na ton glasa zaposlenika kako biste odredili kako se osjeća. Obratite se zaposlenicima kako biste im dali do znanja da ste ih razumjeli te pratite vlastite reakcije i osjećaje.

9:40 Individualni zadatak – studija slučaja Pročitajte treći dio (vidi materijal 7) Pripremite se za praktični dio u kojem ćete raditi na studiji slučaja. Svaka osoba treba se fokusirati na jedan

problem u kvaliteti rada o kojem želi ozbiljnije raspravljati za vrijeme coachinga. Istražite prirodu i razloge problema i dogovorite daljnje korake.

10:00 Zadaci u grupama po troje sudionika Podijelite se u grupe od tri člana, u kojima su coach, zaposlenik i promatrač. Mijenjajte uloge tako da svaki član grupe prođe sve tri uloge. 11:00 Plenarna rasprava Facilitator postavlja pitanja članovima grupe o vježbi: • Koji ste problem odabrali za raspravu? Zašto? • Što je coach radio dobro? • Što coach nije radio dobro? • Koji je stil koristio coach? Usmjeravčki, facilitatorski ili participativni? Zatim postavite sljedeća pitanja: • Što je, po Vašem mišljenju, najteže u poslu uspješnog coacha? • Što poduzimate kad zaposlenik odbija coaching? • Što radite kad su problemi u kvaliteti rada povezani s općim sustavom i nisu pod Vašom kontrolom? Mislite

li da tada nije dobro koristiti coaching? • Može li samo nadređeni biti coach?

11:30 Sažetak Koje su ključne odlike uspješnog coacha?

11:45 Plan primjene Individualni zadatak – zaposlenici trebaju odgovoriti na 3 do 4 pitanja o tome kako će koristiti na svom poslu

vještine naučene na ovoj radionici te kojim će vještinama posvetiti najviše vremena.

12:00 ZAVRŠETAK


Materijal 1

Popis za provjeru pri planiranju rezultata rada

Ovaj popis za provjeru pri planiranju sadrži pitanja koja biste trebali uzeti u obzir prilikom izrade planova za rezultate rada.

Zadaci

• Za koje zadatke imam glavnu odgovornost? • Koji su elementi tih zadataka?• Kako se ti zadaci uklapaju u moj sadašnji popis zaduženja?

Vrijeme

• Do kada ovo treba biti obavljeno? • Postoje li međurokovi?

Tko još treba biti uključen?

• Imam li ovlast donositi odluke? Ako nemam, kako uključiti one koji to mogu? • Znam li kako obaviti ovaj posao? Ako ne znam, tko mi može pomoći? • Mogu li ovaj zadatak iskoristiti za vlastito usavršavanje?

Problemi/prepreke

• Koja su mi sredstva potrebna za ove zadatke (financijska sredstva, vrijeme, materijal, oprema i sl.)?• Očekujem li da ću se susresti s preprekama, i ako da – s kojima? Što trebam učiniti?

Materijal 2

Studija slučaja – prvi dioIzrada plana praćenja

Nina Jelić pročelnica je Odjela za proračun i financije u Gornjoj Bukovici. Za gradsku upravu radi već 12 godina, a pročelnica je četiri godine.Gornja Bukovica je grad sa 15 000 stanovnika i nalazi se u poljoprivrednom području. U posljednje tri godine gradonačelnik Neven Crnić poduzima velike reformske poduhvate. Uvelike je povećao kapitalni dio proračuna, restrukturirao način na koji Grad pruža usluge te poboljšao zadovoljavanje potreba građana. Uz to, gradonačelnik je nastojao unaprijediti interno funkcioniranje Gradske uprave, uvodeći suvremene metode upravljanja. Organizirao je nekoliko seminara za 35 zaposlenika Gradske uprave.Nina je na čelu odjela s osmero zaposlenih. Katarina Horvat je stručna suradnica zadužena za proračun. Po struci je profesorica matematike. Za Gradsku upravu radi već pet godina. Katarina ima dvogodišnje dijete i često izostaje s posla zbog problema s čuvanjem djeteta ili bolesti. Posao nije njezin životni prioritet. Dario Rožić je računovodstveni djelatnik sa 20 godina radnog staža. Nikad nije radio na drugom radnom mjestu. U Gornju Bukovicu se doselio odmah nakon studija i misli da ima iznimno iskustvo. Jasna Petrić je vrlo darovita mlada računovotkinja. Za Grad radi tek dvije godine, ali pokazuje da se od nje može mnogo očekivati. Ponekad je netaktična u odnosu prema kolegama.


Nina je posebno zabrinuta zbog Darija. Svoj posao obavlja kao robot. S obzirom na to koliko radi za Gradsku upravu, vrlo dobro zna što treba raditi. Međutim, zbog dugog vremena koje je proveo na istom poslu, ne može rad na proračunu sagledati na drugačiji način. Ne voli izrađivati plan rada i kaže da je sve to već radio, pa mu zato ne treba plan koji bi mu rekao što da čini. Prošle godine Nina je učinila Darija odgovornim za proces izrade proračuna, ne bi li ga motivirala. Također mu je rekla da u proces uključi Katarinu i Jasnu, kako sve ne bi trebao raditi sam. Nakon puno razgovora, Nina je Darija uspjela uvjeriti da napravi plan izrade proračuna i poslove podijeli između sebe, Katarine i Jasne. Nina je na jednom od seminara naučila da treba izraditi plan praćenja kako bi pratila rezultate svojih djelatnika. Svjesna je da je takav plan s Dariom trebala napraviti kad mu je povjerila zadatak vezan za izradu proračuna, no to nije učinila. Njegove je rezultate pratila razgovarajući s Katarinom i Jasnom i kroz nekoliko sastanaka s drugim djelatnicima koji rade na proračunu, ali nije pripremila nikakav konkretan plan. Nina treba izraditi plan praćenja.

Materijal 3

Smjernice za davanje povratnih informacija

1. Dajte konkretne izjave; ilustrirajte ih primjerima.

2. Radije koristite opisne fraze nego one kojima se izriču sudovi.

3. Budite izravni, jasni i precizni.

4. Davanje povratnih informacija usmjereno je na ponašanje u vezi s kojim primatelj može nešto poduzeti.

5. Načelno je učinkovitije kada je zatraženo, nego kada je nametnuto.

6. Treba odabrati pravi trenutak.

7. Uzmite u obzir potrebe kako onoga koji pruža povratne informacije, tako i onoga tko ih prima.

8. Proces davanja povratnih informacija treba biti dobro planiran.

Materijal 4

Smjernice za vođenje rasprave o davanju povratnih informacija o kvaliteti rada

1. Učinite atmosferu dobrom – pomozite osobi koja dobiva povratne informacije da se osjeća ugodno, objasnite postupak i recite da je ovo zajednički razgovor o postignućima i područjima koja se može unaprijediti.

2. Napravite kratak pregled radnih potreba.


3. Pružite konkretne primjere pohvale i konstruktivne kritike, koristeći se smjernicama. Uključite primjere, očekivano ponašanje i učinak ponašanja na vas, posao i/ili druge.

4. Provjerite je li vas osoba razumjela tako da je zamolite da ukratko iznese svoj stav o onome što ste joj rekli.

5. Zamolite djelatnika da iznese svoju ocjenu pa komentirajte razlike, ako ih bude.

6. Dogovorite u kojim je područjima potrebno poboljšanje. Ovom prilikom iznesite neke od stvari koje bi osoba trebala raditi drugačije. Istražite koja je njihova reakcija i

spremnost da se počnu drugačije ponašanje.

7. Razgovarajte o budućim aktivnostima u kojima će djelatnik sudjelovati. Istaknite konkretne zadatke u kojima od djelatnika očekujete promijenjeno ponašanje.

8. Sažmite najvažnije. Kako bi razgovor završio u pozitivnom ozračju, svakako naglasite one aktivnosti/ponašanje za koje želite da se nastave, i/ili izrazite svoje uvjerenje u to da djelatnik može zadržati visoku razinu kvalitete rada i zahvalite mu na njegovom radu.

Materijal 5

Studija slučaja – drugi dioPovratne informacije o kvaliteti rada

Nina je za Darija dogovorila plan praćenja njegova rada Plan uključuje sve što Nina treba pratiti, ne samo rokove, već i kvalitetu rada i njegove sposobnosti da radi s ostalim odjelima, pogotovo u prikupljanju proračunskih podataka od ostalih odjela. Složili su se da Nina svaka dva tjedna saziva sastanak s Dariom, Jasnom i Katarinom kako bi pratila njihov napredak te da Dario daje Nini na pregled ključne privremene podatke. Dario se također složio da Nina direktno s Jasnom i Katarinom provjerava kako stvari napreduju.

Pomoću svih ovih načina prikupljanja podataka, Nina je otkrila da Dario iznimno poštuje rokove. Osim toga, Nina je također saznala da su privremeni proračunski dokumenti u većini slučajeva točni i kvalitetni. Nina je također saznala da Dario, premda je imao određene zadatke za njih, Jasni i Katarini nije dao nikakve povratne informacije pa one nisu mogle zaključiti je li posao dobro obavljen ili nije. Nina je saznala od voditelja drugih odjela da je Dario na vrijeme tražio informacije za proračun, no jako se uzrujao ako ih nije dobio na vrijeme. Također je sudjelovao u nekoliko žestokih rasprava o nedostatku suradnje s odjelom financija.

Što se Darija tiče, on je imao osjećaj da ne dobiva dovoljno podrške od Jasne i Katarine. Katarinino dijete je bilo bolesno i ona je izostala s posla cijeli tjedan. Osim toga, nije nikad mogla ostati na poslu dulje kad je trebalo dovršiti posao na vrijeme. Jasna je dobro obavila svoj posao, no Dario se nije mogao osloniti na nju u suradnji s ostalim odjelima jer ona nije imala strpljenja čekati informacije koje oni nisu dali na vrijeme. Dario je to sve morao napraviti sam. Dario nije razgovarao s Jasnom i Katarinom o kvaliteti njihova rada. Dario je pak smatrao da nije njegova dužnost dati im povratnu informaciju.

Kao što su dogovorili u planu praćenja kvalitete rada, vrijeme je da Nina razgovara s Dariom o kvaliteti njegova rada.


Materijal 6

Koraci u provedbi coachinga

1. Odredite nedostatke u radu. Ovisno o situaciji, inicijativa može doći od coacha ili osobe koja je u coachingu. Coach treba biti vrlo konkretan i dati primjere mogućih nedostataka. Osoba koja je u coachingu može iznijeti svoje viđenje problema i nedostataka u radu. U većini slučajeva, rasprava će biti razmjena stavova coacha i osobe koja prolazi coaching. Nužno je da coach primjenjuje vještine facilitiranja i slušanja kako bi se postigao dogovor o prirodi problema koji se javljaju u radu.

2. Razmotrite i odredite različite pristupe nedostacima u radu. Zamolite djelatnike da vam daju svoje prijedloge. Razmijenite mišljenja o razlozima nedostataka u radu. Oni mogu biti u sustavu (pa je rješenje izvan dosega zaposlenika) ili ovisiti o zaposlenicima (pa zaposlenik može ponuditi rješenje, npr. učeći nove vještine). Uzroci nedostataka u radu su nepostojanje jasnih očekivanja, standarda ili autoriteta, manjak vještina kod zaposlenika, problemi u stavu zaposlenika ili nesposobnost usvajanja novih vještina. Cilj je postaviti dijagnozu i popraviti stanje, a ne kriviti bilo koga.

3. Izrada akcijskog plana. Neka rješenje bude realno i takvo da ga svaki djelatnik može provesti. Pitanje može biti timskog karaktera i zahtijevati sudjelovanje drugih osoba. Svakako osigurajte da svaki zaposlenik primijeni nove obrasce ponašanja. Provjerite želi li promjenu i je li motiviran za nju. Djelatnici su znatno skloniji provedbi akcijskog plana ako su sudjelovali u njegovoj izradi.

4. Izrazite svoje povjerenje u djelatnike i spremnost da im pružite trajnu podršku. Kada vidite da djelatnici poduzimaju dogovorene korake, iskoristite priliku da im date pozitivne povratne informacije o njihovom radu.

5. Organizirajte dodatne sastanke. I ove sastanke mogu predložiti coach ili osoba koja je u coachingu. Ako je pitanje o kojem ste razgovarali bio radni učinak, pokažite da ga mislite ozbiljno nadzirati. Usredotočite se na rezultate koje očekujete od djelatnika.

Materijal 7

Studija slučaja – treći dioCoaching

Nina je razgovarala s Dariom o kvaliteti njegova rada. Općenito je prošlo dobro, no Nina je shvatila da treba raditi s Dariom na nekim pojedinostima i da je najbolji način za to da Dario prođe program coachinga. Dvije su stvari na koje se Nina trebala usredotočiti, ali je za početak odlučila odabrati jednu od njih.

Prvo pitanje se tiče suradnje s drugim odjelom i pravovremenog pružanja informacija o proračunu. Znala je da se ne radi o jednostavnom zadatku. Drugi odjeli imaju niz vrlo važnih zadataka. Pored toga, iznosi su uvijek upitni jer Vijeće u zadnji trenutak mijenja prioritete. Svejedno, proračun ovisi o dobroj suradnji odjela i njezin odjel mora dati sve od sebe.

Drugo pitanje je Dariova suradnja s Jasnom i Katarinom i unapređivanje tog odnosa, s obzirom na to da Dario smatra da im ne treba davati povratne informacije jer to nije njegovo zaduženje. Nina smatra da se radi o njegovoj zadaći kao coacha za izradu proračuna te da ona ne bi trebala biti jedina u odjelu koja drugima daje povratne informacije.

Nina se želi pripremiti za razgovor s Dariom.


Vođenje učinkovitih sastanaka

Sastanci su ključna aktivnost organizacije na kojem se izmjenjuju informacije, izrađuju planovi, rješavaju

problemi i donose odluke. Bez obzira na sve učestalije korištenje informacijske tehnologije u jedinicama

lokalne samouprave, što znatno olakšava protok informacija, sastanci su nužna i bitna aktivnost. Konzultanti

organizacijskog razvoja u Slatini zaključili su da se sastanci ne održavaju redovito i da uglavnom nisu učinkoviti.

Učinkoviti sastanci bitni su zbog dva razloga — razvijaju mehanizam povećanog sudjelovanja zaposlenika u

donošenju odluka, a time se postiže veća transparentnost procesa i rada u organizaciji.

Ovaj alat sastoji se od plana za jednodnevnu radionicu o vođenju učinkovitih sastanaka i dva konkretna

instrumenta koja se mogu koristiti tijekom radionice.

Ciljevi radionice

• učenje temeljnih vještina potrebnih za učinkovito vođenje sastanka • definiranje ključnih elemenata uspješnog sastanka • razvijanje vještina vođenja sastanaka• postizanje dogovora o učestalosti sastanaka

Dizajn radionice

Ovaj dizajn nudi osnovne dijelove jednodnevne radionice o učinkovitim sastancima za 25 sudionika. Ovo nije detaljan dizajn radionice koji konzultant organizacijskog razvoja treba koristiti za vrijeme radionice, već samo nacrt koji treba dalje razraditi i prilagoditi situaciji.

1. Uvod u radionicu

2. Predstavljanje – temeljne vještine vođenja sastanka Ključni tip vještina vođenja sastanka su vještine facilitiranja. One zagovaraju interakciju i raspravu te pomažu u

postizanju dogovora. Treba naglasiti četiri vještine facilitiranja.

• Postavljanje pitanja. Facilitator postavlja otvorena, jasna i povremeno zatvorena pitanja pomoću kojih usmjerava raspravu i pojašnjava sudionicima predmet rasprave. Odgovor na zatvorena pitanja je uglavnom da ili ne, odnosno samo jedna riječ. Kada postavlja takva pitanja, moderator traži precizan, kratak odgovor. U protivnom, takva pitanja koče raspravu. Otvorena pitanja zahtijevaju detaljniji odgovor. «Recite mi što vam se svidjelo kod ove preporuke» zahtijeva daljnje informacije. Otvorena pitanja započinju riječima «kako, što ili zašto» te potiču raspravu i sudjelovanje.

• Parafraziranje. Facilitator koristi svoje riječi i objašnjava što su sudionici rekli. Parafraziranje je naprosto prepričavanje onoga što sudionici govore. Najbolji način za uspješno parafraziranje je pažljivo slušanje izlaganja svih sudionika. Ako ne slušamo druge tijekom njihova izlaganja, već brinemo o tome što ćemo reći ili u glavi stvaramo procjene i kritičke komentare, nećemo čuti dovoljno za uspješno parafraziranje.

ALAT br. 11


• Sažimanje. U ključnim trenucima, facilitator naglašava i verbalizira glavne elemente i detalje rasprave do tog trenutka. Svrha sažimanja je isticanje važnih ideja, činjenica i podataka te postavljanje osnove i okvira za daljnju raspravu. Sažimanje služi i kao presjek cijelog procesa kojim se može provjeriti koliko je dosad sve jasno.

• Ohrabrivanje. Izrazima lica, govorom tijela i komentarima facilitator ohrabruje govornika da kaže što više u svom izlaganju. Neki od načina ohrabrivanja su kimanje glavom, gledanje u oči, ponavljanje rečenice ili dijela rečenice te pitanja „Želi li netko nešto dodati?“ ili «Recite nešto više o tome!».

Kako bi se ove vještine što učinkovitije koristile, facilitator treba pokazati određeno poštovanje prema drugima, tako da ih sluša i pruža podršku (a ne prekida ih u pola rečenice ili im se podsmjehuje). Facilitator također treba prilagoditi sadržaj i proces komunikacije potrebama i interesima prisutnih.

3. Vježba korištenja vještina facilitacije Konzultant organizacijskog razvoja treba pokazati na koji se način koriste ove četiri vještine facilitiranja tako da

odabere temu, a zatim facilitira raspravu sa svim sudionicima. Nakon toga, konzultant može podijeliti sudionike u grupe po tri člana, tako da svaki član vježba vještine facilitacije u razgovoru s preostala dva člana grupe.

4. Facilitiranje učinkovitih sastanakaa. Podijelite sudionike u grupe po odjelima i zamolite ih da kao grupa ispune kratak upitnik pod nazivom Procjena

sastanaka (materijal 1). Konzultant saznaje rezultate procjene tako da sudionici dižu ruke na svako pitanje, a zatim započinje raspravu na temu zašto su sastanci manje učinkoviti nego što bi mogli biti.

b. Podijelite materijal 2 – Kako održavati učinkovitije sastanke – i zamolite sudionike da ga pročitaju. Konzultant postavlja pitanja o tome koje su smjernice za vođenje učinkovitijih sastanaka najvažnije u njihovoj situaciji.

5. Rad u malim grupama Svrha je ove aktivnosti dati sudionicima šansu da vježbaju vođenje sastanka. Odaberite četiri teme koje bi sudionicima

bile zanimljive, podijelite sudionike u četiri grupe i dodijelite svakoj grupi jednu temu. Svaka vježba sastanka traje 30 minuta. Zamolite svaku grupu da odabere dva člana koji će imati ulogu facilitatora i voditi sastanak 15 minuta. Nemojte zaboraviti napomenuti facilitatorima da koriste vještine facilitiranja.

Nakon vježbe pitajte sudionike koliko uspješno su facilitatori koristili vještine facilitiranja i jesu li ostvarili zadane ciljeve. Pitajte ih što im je pomoglo da njihov sastanak bude učinkovit, a na čemu bi još trebalo poraditi.

6. Dogovor o sastancima u jedinici lokalne samouprave Svrha ove aktivnosti je dogovoriti broj i učestalost sastanaka u jedinici lokalne samouprave. Podijelite sudionike u

njihove odjelne grupe i zamolite svaki odjel da odgovori na sljedeća pitanja: o Kakve sastanke biste trebali održavati? o Koliko često biste trebali održavati sastanke na razini odjela?o Koliko bi sastanci trebali trajati?o Kako će se sastaviti dnevni red sastanka?o Tko će biti odgovoran za vođenje sastanaka?o Tko će biti odgovoran za sastavljanje i dijeljenje zapisnika sa sastanka?

Zamolite svaku grupu da vam ukratko iznese svoje zaključke. Nakon što sve grupe završe s izlaganjem, pitajte ih treba li organizirati sastanke na razini cijele uprave na kojima će sudjelovati svi zaposlenici. Ako se slažu s prijedlogom, pitajte ih kako često bi se sastanci trebali održavati te koje bi bile moguće točke dnevnog reda.


Materijal 1

Procjena sastanaka

Razmislite o sastancima u vašoj jedinici lokalne samouprave na kojima ste sudjelovali. Pročitajte i razmislite o dolje navedenim tvrdnjama, a zatim napišite jedan broj u desni stupac koji najbolje iskazuje vaš stav o navedenim pitanjima. Koristite sljedeću skalu:

1…nisu učinkoviti2…malo učinkoviti3…srednje učinkoviti4…prilično učinkoviti5…iznimno učinkoviti

Koliko su sastanci na kojima ste sudjelovali bili učinkoviti u…

1. odabiru sudionika

2. jasnim i smislenim rezultatima

3. uspješnom predstavljanju dnevnog reda na samom početku

4. korištenju dnevnog reda kao osnove sastanka

5. točnom početku i završetku

6. postizanju ciljeva – dijeljenju informacija, rješavanju problema i donošenju odluka

7. uspješnom uključivanju svih sudionika sastanka

8. bilježenju dogovora i odluka na kraju sastanka

9. izbjegavanju dominacije jednog sudionika

10. izmjeni kreativnog brainstorminga i fokusiranog odlučivanja

11. sažimanju odluka i dogovora na kraju sastanka

12. raspodjeli odgovornosti za pojedine zadatke na kraju sastanka

13. održavanju sastanaka koje sudionici smatraju produktivnima i zabavnima

14. traženju povratne informacije o vođenju uspješnih zadataka


Materijal 2

Kako održavati učinkovitije sastanke

Aktivnosti prije sastanka

1. Pobrinite se da je sastanak zaista potreban i da će odabir sudionika biti odgovarajući. Smanjite broj nepotrebnih sastanaka.

2. Odredite željene rezultate; pobrinite se da ishod sastanka bude jasan i smislen. 3. Sastavite dnevni red – uključite sve sudionike (npr. razdijelite prijedlog dnevnog reda prije sastanka i pratite njegovo

sastavljanje); odredite prioritete dnevnog reda.

Aktivnosti na sastanku

1. Započnite sastanak dijeljenjem ciljeva i dnevnog reda; dopustite sudionicima završne promjene. 2. Održavajte sastanak prema redoslijedu prioriteta na dnevnom redu – osim ako ne postoji dovoljno dobar razlog

da započnete sastanak s nekom manje bitnom točkom dnevnog reda (ako želite započeti s manje zahtjevnom točkom dnevnog reda, kao što je npr. najava nekog posebnog događaja, kako biste se zagrijali na samom početku sastanka).

3. Odlučite koliko dugo će trajati sastanak – pazite na vrijeme, ne odugovlačite, počnite i završite u dogovorenom vremenskom okviru, osim ako ne dogovorite drugačije sa sudionicima sastanka.

4. Vodite grupu na primjeren način kroz kreativne aktivnosti, ciljane rasprave i proces donošenja odluka. Učinkovite grupe koriste sve metode kako bi bile što kreativnije i kako bi poticale kreativno razmišljanje. Međutim bitno je i biti fokusiran na raspravu, procjenjivati, donositi odluke i dogovoriti se oko prednosti pojedinih odluka.

5. Sažmite odluke i rezultate u trenutku kad su nastali. Vodite bilješke o odlukama i ciljevima, ili u svoju bilježnicu ili na flipchart koji svi mogu vidjeti.

6. Na kraju sastanka pregledajte odluke, rezultate i dogovore. Odredite vremenske okvire i ljude koji će biti odgovorni za izvršavanje zadataka.

7. Na kraju, provjerite misle li prisutni da je sastanak bio učinkovit. Ako ne, pitajte ih što se može napraviti sljedeći put da sastanak bude bolji.


Coaching rukovodećeg kadra

Proces organizacijskog razvoja opisan u ovom priručniku sigurno će imati nuspojave koje će morati rješavati

gradonačelnik. Nuspojave uključuju otpor zaposlenika prema procesu, coaching rukovodećeg kadra u

obavljanju novih odgovornosti, razvoj strategija za provedbu organizacijskih promjena, održavanje početnih

koraka i uspješno rješavanje povećanih očekivanja zaposlenika.

Jedna od ključnih uloga konzultanta organizacijskog razvoja je uloga strateškog partnera koji će pomoći

gradonačelniku u provedbi različitih organizacijskih promjena. Kako bi se to ostvarilo, konzultant treba razviti

dobru suradnju s gradonačelnikom. Nakon intervencija, konzultant se treba sastati s gradonačelnikom kako bi

raspravili sve uvedene promjene i dogovorili daljnje korake. Konzultant također treba dogovoriti povremene

sastanke s gradonačelnikom kako bi zajednički pratili proces i dogovarali provedbe različitih promjena.

Ovaj alat razlikuje se od ostalih alata u priručniku jer nije jednokratnog karaktera i nije strukturiran događaj koji

se može opisati pojedinačnim koracima. On nudi ključna pitanja koja konzultant organizacijskog razvoja treba

raspraviti s gradonačelnikom na periodičnim sastancima koji se održavaju tijekom intervencija organizacijskih

promjena. Jedan od ključnih ciljeva coachinga jest osposobiti gradonačelnika za učinkovito vođenje

organizacije.

Premda je ovaj alat prvenstveno namijenjen gradonačelnicima, mogu ga koristiti i ostali rukovodeći ljudi u

jedinicama lokalne samouprave, pogotovo u velikim gradovima.

Koraci

1. Odabir odgovarajuæeg stila coachinga Konzultant organizacijskog razvoja treba odabrati stil coachinga koji odgovara znanju, vještinama, spremnosti i/ili

povjerenju gradonačelnika prema procesu. Na primjer, coach može biti glas razuma ili/i osoba koja podiže svijest o povećanim odgovornostima, koja može pomoći ljudima u rješavanju problema i primjeni onih rješenja koja su im poznata iz vlastitog iskustva. Coach može biti i aktivni sudionik u rješavanju problema i savjetnik o tome što treba napraviti i kako to napraviti. Kad je to potrebno, coach može imati ulogu učitelja, stručnjaka i autoriteta.

Dolje su navedena tri stila coachinga.

_________________________________________________________________________________________ facilitacijski sudionički (rješavanje problema) izravni

• Izravni stil zahtijeva pružanje informacija koje će voditi gradonačelnika.• Sudionički stil zahtijeva razvoj različitih scenarija i mogućnosti koje se mogu zajednički razmatrati tijekom

razgovora.• Facilitacijski stil prvenstveno uključuje pitanja koja će pomoći gradonačelniku da dođe do vlastitog rješenja

problema.

ALAT br. 12


2. Proces coachinga• Definirajte probleme koje treba razmatrati.• Definirajte i raspravite različite mogućnosti rješavanja problema. • Pitajte gradonačelnika za mišljenje o načinu rješavanja problema. • Prikupite s gradonačelnikom moguće ideje za aktivnosti i kad god je moguće radite na njihovoj razradi.• Vodite i savjetujte gradonačelnika tako da mu ponudite svoje prijedloge.• Dogovorite se oko odgovarajućih aktivnosti i načina mjerenja napretka te osigurajte trajne povratne informacije. • Definirajte mehanizme trajne podrške i pomoći u obliku različitih sredstava. • Dogovorite završni sastanak kako biste odredili odgovornosti zaposlenika i dali povratne informacije o učinjenom

napretku.

Ciljevi procesa coachinga

Ciljevi coachinga s gradonačelnikom su: • određivanje vodi li gradonačelnik organizaciju na način koji garantira uspješan proces • određivanje koji dijelovi organizacije funkcioniraju, a gdje su potrebne promjene • pronalaženje izvora otpora i razvoj strategije njegova rješavanja • učenje vještina koje će pomoći gradonačelniku u uspješnom vođenju

Ključna pitanja Premda se pojedinačna pitanja razlikuju ovisno o intervenciji i o situaciji, postoji set standardnih pitanja koja se mogu

koristiti u coachingu. Konzultant organizacijskog razvoja treba prilagoditi pitanja određenoj situaciji. 1. Koji zaposlenici se opiru procesu i organizacijskim promjenama? Opiru li se pročelnici odjela? Na koji način se

može smanjiti njihov otpor? 2. Postoje li opravdani razlozi za otpor? Ako postoje, kako se mogu riješiti? 3. Miješa li se gradsko vijeće ili poglavarstvo u organizacijske promjene? Što se može napraviti da se to riješi? 4. Rezultira li proces organizacijskog razvoja nekim promjenama u osoblju? Ima li zaposlenika koji obavljaju poslove

koji ne odgovaraju njihovom znanju? Treba li zaposliti nove ljude? Koja je strategija prihvaćanja promjena u zaposlenicima?

5. Što gradonačelnik može napraviti u svrhu jačanja sudjelovanja i transparentnosti u jedinici lokalne samouprave? 6. Misli li gradonačelnik da je TMT učinkovit? Što se može napraviti u svrhu poboljšanja zajedničkog rada TMT-a?7. Jesu li provedene dogovorene aktivnosti? Ako nisu, što se može napraviti da zaposlenici provedu dogovorene

mjere? 8. Ima li proces organizacijskog razvoja utjecaja na obavljanje posla u lokalnoj samoupravi? Zamolite gradonačelnika

da vam opiše učinak procesa organizacijskog razvoja te ako nema nikakvog učinka, što treba napraviti da se to promijeni.

9. Što gradonačelnik, prema svom mišljenju, treba promijeniti kako bi uspješnije vodio promjene u organizaciji? Kako može pomoći konzultant organizacijskog razvoja?

Ustroj učinkovitih odjela

Sve se gradske i općinske uprave u organizacijskom smislu sastoje od odjela, a točan broj odjela ovisi o

veličini jedinice. Slatina, tipična srednje velika jedinica lokalne samouprave gdje smo proveli naš pilot model

organizacijskog razvoja, podijeljena je na četiri odjela u kojima je 3 — 10 zaposlenika. Kako bi jedinica lokalne

samouprave bila što učinkovitija, zaposlenici unutar odjela moraju naučiti kako će raditi kao grupa.

Rad na većoj učinkovitosti odjela klasična je i vrlo česta intervencija organizacijskog razvoja. Ovaj alat daje

smjernice za jednodnevnu ili dvodnevnu radionicu čiji je cilj izgradnja učinkovitih odjela. Trajanje i fokus radionice

ovisi o broju i složenosti pitanja koja treba raspraviti. Konzultant organizacijskog razvoja ne može očekivati da je

jedan dan dovoljan za učinkovite promjene u odjelima, već je potrebno i dalje organizirati radionice.

Očekuje se da u ovoj intervenciji odjeli djeluju zasebno pa ako postoje četiri odjela unutar jedinice lokalne

samouprave, održat će se četiri zasebne radionice.

Ciljevi radionice

• definiranje ključnih elemenata učinkovitog odjela• određivanje glavnih prepreka postizanja visokih rezultata rada odjelnih grupa • razvoj normi i smjernica za zajednički rad • dogovor oko aktivnosti nakon radionice

Dizajn radionice

U idealnom slučaju konzultanti organizacijskog razvoja vode pojedinačne intervjue ili fokusne grupe s većinom, ako ne i sa svim zaposlenicima svakog odjela, kako bi odredili bitna pitanja koja se trebaju raspraviti na radionici za odjele. Međutim, ponekad je organizacijska procjena dovoljna da konzultant prikupi dovoljno informacija i bez ovih intervjua ili fokusnih grupa. Prije radionice konzultant organizacijskog razvoja treba se sastati barem s pročelnikom odjela kako bi saznao što pročelnik misli o radu odjela kao grupe i što treba popraviti. Pročelnici odjela također trebaju sudjelovati na radionici za odjele. Dizajn radionice nije krajnje određen, već je to prilično fleksibilna struktura koju konzultant prilagođava potrebama svakog pojedinog odjela.

1. Uvod• Uvodna aktivnost Korisna uvodna aktivnost je kreiranje loga za odjel. Ako odjel ima više od 5 - 6 zaposlenika, trebaju se napraviti

dvije grupe pa zatim svaka razvijati svoj logo. • Pregled ciljeva i dnevnog reda radionice• Pravila radionice

2. Prezentacija – 10 elemenata učinkovitog odjela Koristite materijal 1 za razvoj prezentacije o elementima učinkovitog odjela. .

3. Procjena trenutne učinkovitosti

ALAT br. 13


Razvijte jednostavni instrument ocjenjivanja koristeći skalu od 1 do 5 kako biste procijenili učinkovitost svakog odjela u navedenih 10 elemenata iz materijala 1. Svaki zaposlenik treba samostalno ocijeniti elemente. Konzultant organizacijskog razvoja zapisuje rezultate za svaki od 10 elemenata na flipchart, a zatim facilitira raspravu postavljajući sljedeća pitanja: • Slažete li se s rezultatima procjene? Zašto da ili zašto ne? • Na kojem od ovih elemenata odjel treba poraditi?• Koji su razlozi zašto treba poraditi na pojedinim pitanjima? • Koje prepreke trebamo proći?

Jedna od mogućnosti je završiti radionicu u ovom trenutku i zakazati drugu radionicu na kojoj će se raspravljati o pitanjima koje treba posebno promotriti. Takav pristup pomaže konzultantu da se temeljitije pripremi. Druga mogućnost je nastavak radionice, što može biti uspješno ako je konzultant kroz organizacijsku procjenu i dodatne intervjue s pročelnikom i zaposlenicima odjela već prikupio dovoljno točnih podataka o problemima o kojima treba razgovarati.

4. Popravljanje slabih strana Ovaj dio nudi smjernice za strukturu radionice na kojoj će se s konzultantom organizacijskog razvoja raspravljati

o problemima definiranim u procjeni. Sam konzultant odlučuje koja je od mogućih tema bitna za svaku pojedinu situaciju.

A. Razvoj zajedničkih ciljeva Konzultant treba strukturirati radionicu za odjel na kojoj će se razvijati ciljevi za sljedeću godinu. Ciljevi moraju biti

u skladu s proizvodima i uslugama koje su u nadležnosti odjela, ali i biti usmjereni prema što boljem radu odjela. Jednostavan način odabira ciljeva je pristup u kojem konzultant prvo pita sve zaposlenike da sastave pojedinačne popise ključnih ciljeva, a zatim ih prezentiraju pred cijelom grupom. Konzultant organizacijskog razvoja facilitira raspravu na kojoj se donose zajednički ciljevi. Mišljenje pročelnika odjela je ključno u raspravi.

B. Poboljšanje procesa donošenja odluka Jedno od temeljnih pitanja procesa organizacijskog razvoja je otvaranje rasprave o procesu donošenja odluka.

Moguće je da zaposlenici ne znaju kako postići dogovor i da će imati koristi od treninga o različitim tehnikama donošenja odluka. Donošenje odluka dogovorom traje, no uglavnom rezultira vrlo prihvaćenim i dugotrajnim rješenjima. Tehnike donošenja odluka trebaju uključivati sljedeće elemente. • Pročelnici odjela prikupljaju podatke od zaposlenika odjela, a zatim donose odluke. Ova tehnika ne mora rezultirati

dogovorom, ali se može koristiti za nekontroverzne i rutinske odluke. • Pročelnik odjela saziva sastanak grupe i prikuplja informacije, a zatim koristi podatke i donosi konačnu odluku.

Ova tehnika može i ne mora rezultirati dogovorom. • Glasanje dizanjem ruke. • Grupa odlučuje konsenzusom. Nekoliko je tehnika kojima se može postići dogovor.

- Grupno glasanje. Ova tehnika uključuje postavljanje pitanja svim zaposlenicima o tome što misle o pojedinim spornim pitanjima. Ako 5 do 6 ljudi odgovori isto, tada je to dogovor.

- Sastavljanje popisa mogućih rješenja od kojih svaki zaposlenik bira 2 ili 3 rješenja koja mu se čine najvažnijima. Odabire se ono rješenje koje dobije najviše glasova.

- Facilitiranje rasprave na kojoj se razgovara o različitim prijedlozima i donošenje odluke o najboljem prijedlogu. Ako postoji neslaganje, facilitator traži od osoba koje se ne slažu da razjasne što treba promijeniti kako bi se složili s odlukom.

Na radionici, konzultant organizacijskog razvoja objašnjava različite tehnike donošenja odluka, raspravlja o onima koje se sad primjenjuju te uvježbava sa sudionicima one koje im nisu poznate.

C. Jasnije defi niranje uloga i odgovornosti Imajte na umu da ovaj priručnik nudi poseban alat (alat br. 4) za definiranje uloga i odgovornosti. Zaposlenici bi

trebali sastaviti pojedinačne popise svojih primarnih odgovornosti, podijeliti ih s ostalima, pronaći preklapanja ili sukobe te pregovarati o rješenjima.


D. Razvoj smjernica i pravila rada Konzultant treba pripremiti kratak upitnik ili anketu o radu grupe. Upitnik može sadržavati sljedeća pitanja, ali nije

ograničen na njih: • Koliko ćete se često i zašto sastajati kao grupa?• Koliko možete računati jedni na druge? • Kako ćete rješavati pitanja slabe kvalitete rezultata rada?• Kako ćete rješavati sukobe?• Koje odluke treba donositi najveći broj zaposlenika?

Na radionici treba raspraviti svako od ovih pitanja te složiti se oko svakog od njih.

E. Rješavanje sukoba Svrha je ove aktivnosti predstavljanje različitih načina rješavanja sukoba, određivanje stilova koji se trenutno koriste

te uvježbavanje onih koji možda nisu poznati djelatnicima.

F. Uloga pročelnika odjela Svrha ove aktivnosti je sastavljanje popisa očekivanja zaposlenika od pročelnika odjela. Očekivanja se odnose na

način vođenja odjela, a uključuju aspekte donošenja odluka, dijeljenja informacija, transparentnosti, pregleda kvalitete proizvoda te uloge zaštite odjela kod vanjskih suradnika.

Konzultant traži od svakog zaposlenika da zapiše tri ili četiri stvari koje očekuje od pročelnika. Od dobivenih očekivanja sastavlja jedan popis, zapisuje ga na flipchart, a zaposlenici dodaju očekivanja koja nisu na popisu. Konzultant se mora pobrinuti da pročelnici nemaju problema s očekivanjima te da su spremni pregovarati o različitim idejama zaposlenika.

5. Daljnji koraci i zaključak Sigurno će biti niz dogovora i aktivnosti o kojima treba raspravljati. Treba ih napisati na flipchart i sažeti dodijeljene

odgovornosti.

Materijal 1

Elementi učinkovitog odjela

Zajednički ciljevi

Zaposlenici odjela trebaju razlog za zajednički rad te se trebaju dogovoriti među sobom o ciljevima i željenim rezultatima. Premda se ciljevi mijenjaju s vremenom, svaki zaposlenik odjela mora biti upoznat s ciljevima u svakom trenutku. Što su ciljevi manje jasni, to je vjerojatnije da će ih zaposlenici krivo shvatiti i da će se unutar grupe javiti napetosti, svađe i nesporazumi. Ljudi postaju apatični bez jasnih ciljeva ili koriste grupu kako bi postigli svoje osobne ciljeve koji su često u neskladu s ciljevima odjela. Uz jasne i dogovorene ciljeve, treba razviti strategiju i akcijski plan postizanja ciljeva.

Vodstvo

Vođe omogućuju postizanje zajedničkih ciljeva i dobro razumijevanje zaposlenika unutar odjela. Oni rade na tome da ih drugi slušaju, dobivaju podršku od zaposlenika koji se opiru svemu i povezuju odjel s ljudima i grupama izvan odjela. Uspješni vođe uklanjaju prepreke koje stoje na putu za dobro obavljanje posla, nabavljaju potrebna sredstva za uspješan rad te rješavaju konfliktne situacije s ostalim dijelovima organizacije. Dobro vodstvo pomaže uskladiti rad tima, ima dobre komunikacijske vještine i zna kako uključiti sve zaposlenike, što dovodi do uspješnih rezultata.


Međusobna suradnja i uključivanje svih zaposlenika

Uloge i odgovornosti članova tima, kao i vođe, moraju biti jasne. Grupa mora odlučiti za što je svaki član sposoban te za što će biti odgovoran. Problemi u grupi nastaju kad članovima nije jasno što rade oni sami, a što njihovi kolege. Sinergija i povezanost grupe postiže se doprinosom svih članova koji ulažu svoj talent, vještine i sposobnosti. Zabavno je raditi u grupama gdje svi članovi daju svoj doprinos.

Zadržavanje osobnog samopouzdanja

Dobro grupe ne bi trebalo nadvladati samopouzdanje pojedinca. Cijela grupa mora čuti, ocijeniti i priznati doprinos svakog pojedinca unutar grupe. Treba izbjegavati pristranost i poticati zaposlenike da budu što jesu. Izazov grupe i vodstva jest poboljšati, a ne smanjiti samopouzdanje članova grupe.

Otvorena komunikacija

Članovi grupe moraju imati osjećaj da mogu jasno reći što misle i da je komunikacija otvorena sa svima – pogotovo s vodstvom. Grupa bi trebala imati dovoljno vremena za komunikaciju, razmjenu ideja, raspravu o različitim pitanjima te korištenje komunikacijskih kanala za protok informacija, novih ideja i prijedloga.

Grupno donošenje odluke

Rad grupe trebao bi se usredotočiti na stvari na koje može utjecati koliko god je to moguće. Grupa treba jasno definirati količinu slobode i ovlasti koje imaju u donošenju odluka. Ponekad grupe mogu donositi odluke koje gradonačelnik ili poglavarstvo zanemaruju ili na njih stavljaju veto. Ako se odluke donose na razini gdje se i provode, ljudi će uspješnije raditi u grupama.

Pozornost na proces i sadržaj

Kako bi ljudi dobro surađivali i funkcionirali kao grupa, mora se obratiti pozornost na proces zajedničkog rada i na sadržaj zadataka grupe. Na primjer, postavljanje smjernica za zajednički rad ili provođenje dogovora omogućava da grupa uspješno djeluje prema postizanju ciljeva. Uobičajeno je da se svi puno više fokusiraju na uspješno obavljanje zadatka nego na zajednički rad članova grupe.

Povjerenje među članovima grupe

Povjerenje je skupni rezultat postupanja vodstva prema zaposlenicima, ali i zaposlenika prema vodstvu. Dokazi povjerenja su pouzdanost, dosljednost i predvidivost. Kad se dogodi nešto što narušava povjerenje (neispunjavanje obaveza, nepoštenje, izdaja povjerenja), teško ga je ponovo izgraditi. Članovi grupe i vodstvo trebali bi razgovarati o tome kako njihovo ponašanje i stavovi utječu na međusobno povjerenje te djelovati tako da grade i održavaju povjerenje.

Uvažavanje različitosti

Članovi grupe moraju osjećati da se mogu i ne slagati s ostalima i biti različiti, a da za to nisu na neki način kažnjeni. Vođa postavlja primjer svojim ponašanjem, no svaki član treba preuzeti odgovornost za uvažavanje potreba ostalih zaposlenika. Uvažavanje različitosti uključuje poštovanje različitih stavova i obrazaca rada koje članovi grupe primjenjuju na poslu.

Konstruktivno rješavanje sukoba

Sukob je prirodna pojava. Kad izbije na površinu, treba ga rješavati na zdrav način. Članovi grupe trebaju biti otvoreni i izravni u svojem stavu prema sukobu. Neriješeni sukobi vode do slabije kvalitete rada, ljutnje i nedostatka motivacije. Učinkovita grupa treba posvetiti vrijeme razgovoru i rješavanju sukoba.


Poboljšanje suradnje među odjelima

Osim učinkovite suradnje među zaposlenicima jednog odjela, bitna je također i suradnja među odjelima. Rad u svim organizacijama, a jedinice lokalne samouprave se nimalo ne razlikuju u tom smislu, često zahtijeva međusobnu suradnju različitih organizacijskih odjela. Tipičan primjer takve suradnje je priprema godišnjeg proračuna na čemu radi financijski odjel. Kako bi izradio proračun, odjel za financije mora pravovremeno skupiti informacije od svih odjela.

Suradnja među odjelima se ne odvija automatizmom. Odjeli trebaju definirati svoja očekivanja i moraju biti spremni na njihovu provedbu. Alat nudi dizajn jednodnevne radionice za sve zaposlenike, čiji je cilj poboljšanje suradnje među odjelima. Organizacijska procjena i intervencije koje su njezina posljedica trebaju dati neke određene informacije o stupnju trenutne suradnje među odjelima te pitanjima koja treba raspraviti.

Ciljevi radionice

• dogovor o problemima i pitanjima koja utječu na suradnju među odjelima• definiranje očekivanja za zajednički rad• rasprava i dogovor o načinu rješavanja pojedinih pitanja i problema

Dizajn radionice

1. Uvod Pregled ciljeva i dnevnog reda Na osnovu saznanja iz organizacijske procjene, konzultant organizacijskog razvoja predstavlja uvodni popis postojećih

pitanja i problema koji utječu na suradnju među odjelima.

2. Pitanja i problemi koji utječu na suradnju Sudionici se dijele u grupe po odjelima te raspravljaju o popisu koji je sastavio konzultant. Svaka grupa daje prijedloge

(promjene, dodatke, nepotrebne dijelove). Svaka grupa izlaže svoje viđenje popisa, a nakon toga konzultant organizacijskog razvoja facilitira raspravu čiji je rezultat

dogovor o problemima koje treba raspraviti. Ako postoji više od 6 - 8 problema, treba izdvojiti one najvažnije.

3. Rješavanje problema Nakon sastavljanja popisa, konzultant organizacijskog razvoja dijeli sudionike u tri ili četiri grupe u kojima su zaposlenici

različitih odjela. Svaka grupa razgovara o načinu rješavanja jednog ili dva problema. Grupa izlaže svoje rješenje svima prisutnima. Ostale grupe postavljaju pitanja i daju svoje prijedloge i komentare.

4. Postavljanje očekivanja za dobru suradnju Sudionici se vraćaju u svoje odjelne grupe. Konzultant organizacijskog razvoja traži od grupa da sastave popis

očekivanja za uspješnu suradnju s drugim odjelima. Očekivanja mogu uključivati: • pravovremeni odgovor na zahtjeve• međusobno poštivanje• izbjegavanje zahtjeva u posljednji trenutak Svaka odjelna grupa predstavlja svoja očekivanja na plenarnoj raspravi te postavlja pitanje drugim grupama misle li da

su njihova očekivanja realna i mogu li se ispuniti.

5. Daljnji koraci i zaključak

Konzultant organizacijskog razvoja sažima dogovore i predstavlja sljedeće korake.

ALAT br. 14


Razvoj produktivnih odnosa između gradske uprave i poglavarstva

Kao što smo već prije spomenuli, lokalna samouprava sastoji se od tri različita dijela: gradske uprave, gradskog

poglavarstva i gradskog vijeća. Poglavarstva se značajno razlikuju u svojoj učinkovitosti, a njihove članove često

imenuju vijeća bez imalo, ili s vrlo malo, formalnog treninga. Struktura poglavarstva i vijeća razlikuje se u broju

članova i broju odbora. Vijeća su izabrana tijela, a poglavarstva su sastavljena od ljudi koje imenuje vijeće,

najčešće po kriteriju stranačke pripadnosti. Upravo zbog političke prirode i različitih struktura poglavarstava i

vijeća u lokalnoj samoupravi, ovaj model ne može ponuditi točan niz intervencija za poboljšanje učinkovitosti

ovih organizacijskih tijela. Međutim, kako poglavarstvo ima nadzornu ulogu i može utjecati na svakodnevne

obaveze gradske uprave, područje na kojem svakako treba poraditi jesu upravo odnos i suradnja između te

dvije organizacijske razine vlasti u jedinici lokalne samouprave.

Intervencije se prvenstveno odnose na razvoj odnosa između TMT-a gradske uprave i cijelog poglavarstva. Alat

nudi jednodnevnu radionicu s ciljem poboljšanja tog odnosa.

Prikupljanje podataka

Prvi korak su pojedinačni intervjui s reprezentativnim uzorkom članova poglavarstva (4 - 6) i svim članovima TMT-a. Na intervjuima bi se trebalo razgovarati o:• kvaliteti trenutnog odnosa • postojećim problemima• uzrocima postojećih problema• prijedlozima za poboljšanje odnosa

Slijedi analiza podataka prikupljenih u intervjuima i definiranje ključnih problema. Budući da članovi poglavarstva još uvijek nisu uspostavili kontakt ni izgradili odnos s konzultantom organizacijskog

razvoja, konzultant bi trebao organizirati dvosatni sastanak s članovima poglavarstva. Na sastanku će im objasniti dosadašnji tijek procesa organizacijskog razvoja te svrhu svake pojedine intervencije između poglavarstva i ureda. Na sastanku ne trebaju sudjelovati članovi TMT-a jer su oni već prilično upoznati s procesom organizacijskog razvoja (budući da se proces uglavnom usredotočio na upravu) i imaju razvijen odnos suradnje s konzultantom organizacijskog razvoja.

Ciljevi radionice

Premda pojedinačni ciljevi radionice ovise o rezultatima intervjua, opći ciljevi radionice koji se očekuju su : • pojašnjavanje uloge gradske uprave i poglavarstva• definiranje područja na kojima se mogu poboljšati odnosi• razvoj mjera za poboljšanje odnosa

ALAT br. 15


Dnevni red radionice

1. Uvod. Konzultant organizacijskog razvoja objašnjava ciljeve i dnevni red radionice.

2. Upoznavanje sudionika s rezultatima intervjua. Konzultant organizacijskog razvoja upoznaje sve prisutne s rezultatima organizacijskog razvoja tako da objašnjava sve teme i daje pojedine citate s intervjua kao primjere pojedinih tema..

3. Razvoj zajednièke vizije. Poglavarstvo i gradska uprava ne moraju imati istu viziju ni shvaćanje njihovog odnosa. Konzultant organizacijskog razvoja dijeli sudionike u grupe, u kojima su odijeljeni članovi poglavarstva i članovi TMT-a. Grupe trebaju nacrtati kako zamišljaju odnose između ove dvije organizacijske cjeline. Nakon što svaka grupa predstavi svoj crtež, konzultant organizacijskog razvoja vodi raspravu na kojoj će se definirati glavne teme koje treba razraditi. Ako se shvaćanje gradske uprave i poglavarstva o njihovom odnosu prilično razlikuju, konzultant treba raditi na stvaranju zajedničke vizije.

4. Uloga i odgovornosti. Ključ produktivnog odnosa je slično poimanje njihovih uloga. Svaka grupa – poglavarstvo i TMT – sastavljaju popis svojih uloga i odgovornosti. Slijedi uspoređivanje popisa i vizije te određivanje postoje li preklapanja i nesuglasice. Cilj vježbe je postizanje dogovora oko njihovih uloga.

5. Izgradnja odnosa. Na osnovi problema koji su identificirani u intervjuima, izmiješane grupe (sastavljene od članova TMT-a i poglavarstva) pokušavaju riješiti pojedine probleme u trenutnim odnosima. Moguće teme razgovora su:

• dijeljenje informacija

• donošenje odluka (tko donosi odluke i tko sve sudjeluje u procesu donošenja odluka)

• rješavanje sukoba i neslaganja

6. Sažimanje zakljuèaka. Konzultant bi trebao sažeti zaključke i daljnje aktivnosti te raspraviti kako će nadgledati napredak procesa. Na kraju radionice, sudionici bi trebali reći što su naučili na radionici.

STUDIJA SLUÈAJAProvedba modela organizacijskog razvoja u Slatini

Okvir procesa

Slatina je tipičan predstavnik malih i srednjih gradova u Hrvatskoj. Ima otprilike 12 000 stanovnika i 30 stalno zaposlenih u gradskoj upravi koja je organizirana u četiri odjela: Ured Grada, Upravni odjel za komunalno gospodarstvo, prostorno planiranje i gospodarstvo, Upravni odjel za financije i računovodstvo te Upravni odjel za javne potrebe. U posljednjih nekoliko godina, gradonačelnica Slatine uključila se u niz aktivnosti kako bi unaprijedila i modernizirala vlast u jedinici lokalne samouprave. Pomoću programa sufinanciranja Projekta reforme lokalne samouprave provela je četiri modela – informacijski menadžment, program budžetiranja, gospodarski razvoj i planiranje kapitalnih ulaganja. Trenutno radi na provedbi modela upravljanja imovinom i modela sudjelovanja građana. Gradska uprava postala je aktivnija, pogotovo u programu kapitalnih ulaganja. Nekad vrlo pasivna gradska uprava odjednom je postala prilično aktivna. Za vrijeme provedbe različitih upravljačkih modela Projekta reforme lokalne samouprave, gradonačelnica je shvatila da uspješnost njihove provedbe, kao i kvaliteta rezultata rada u lokalnoj samoupravi općenito, velikim dijelom ovisi o učinkovitosti lokalne samouprave kao organizacije. Ubrzo nakon što je stupila u kontakt s Projektom reforme lokalne samouprave, gradonačelnica je shvatila moguću korist od modela organizacijskog razvoja u upravljanju gradskom upravom. Kad je Projekt reforme lokalne samouprave odlučio izraditi model organizacijskog razvoja, čiji je cilj unapređenje vodstva lokalne samouprave, gradonačelnica se odmah složila da Slatina bude pilot grad za praktični dio modela. Gradonačelnica je zatražila da Projekt reforme lokalne samouprave radi isključivo s gradskom upravom, a ne s poglavarstvom i vijećem. Kao razlog tome navela je lokalne političke napetosti koje bi mogle usporiti širi proces organizacijskog razvoja ako bi on zahvatio sva tri dijela lokalne samouprave. Projekt reforme lokalne samouprave započeo je rad isključivo s gradskom upravom, no kako se proces približavao kraju, gradonačelnica je zatražila od konzultanata da uključe i poglavarstvo i vijeće. Nažalost, zbog ograničenih sredstava to nije bilo moguće.

Proces je započeo u rujnu 2004. godine, a završio u rujnu 2005. godine. Model organizacijskog razvoja vodila su dva strana konzultanta, uz stalnu suradnju i podršku zaposlenika Projekta reforme lokalne samouprave.

Provedba modela organizacijskog razvoja

Korak 1: Uvod (rujan - listopad 2004.)

Početna faza sastojala se od sljedećih događanja:• sastanak između predstavnika Projekta reforme

lokalne samouprave i gradonačelnice Slatine na kojem se saznalo postoji li interes unutar uprave za provođenjem modela organizacijskog razvoja

• dvosatna radionica u rujnu 2004. godine na kojoj je svim zaposlenicima bio predstavljen model organizacijskog razvoja. Točnije, na radionici su predstavljeni ključni koraci u procesu organizacijskog razvoja, kao i različite razine i tipovi intervencija. Svrha ove radionice bila je pomoći zaposlenicima lokalne samouprave u razumijevanju procesa prije njegova početka.

• jednodnevna radionica za sve zaposlenike u listopadu 2004. godine. Ciljevi radionice bili su definiranje organizacijskih problema u gradskoj upravi, uspostava odnosa između konzultanata i zaposlenika te prikupljanje informacija o sastavljanju anketnih obrazaca za zaposlenike.

Korak 2: Organizacijska procjena (studeni 2004. -siječanj 2005.)

Drugi korak bila je organizacijska procjena, kojom su definirani problemi koje je trebalo rješavati. U organizacijskoj procjeni korištene su tri metode. • Svi zaposlenici ispunili su obrazac u kojem su detaljno

opisali svoje poslove – kako organiziraju svoje vrijeme te koji su im prioriteti. Premda je ishod ankete bio vrlo koristan, zaposlenici su imali problema s razlikovanjem opisa svojih poslova u kojem su objašnjena njihova

102 STUDIJA SLUÈAJA

zaduženja te poslova koje zaista obavljaju. • Druga metoda su pojedinačni intervjui s

gradonačelnikom i pročelnicima odjela te fokusne grupe sa zaposlenicima svih odjela. Intervjui i fokusne grupe, koji su se odvijali tijekom dva dana, rezultirali su mnoštvom informacija o vodstvu lokalne samouprave i problemima s kojima se ono susreće. Podaci s intervjua i fokusnih grupa analizirani su i prikupljeni po temama, a potkrijepljeni su i stvarnim citatima zaposlenika.

• Treća korištena metoda je organizacijska anketa kojom se mjerila podudarnost individualnih i organizacijskih ciljeva, ispitivali stavovi zaposlenika o organizaciji i o pojedinačnim poslovima te iskustva u četiri upravljačka modela koja su već provedena u Slatini. Anketa je provedena nakon pojedinačnih intervjua kako bi se upotpunili odgovori dobiveni u intervjuima.

Na osnovi analize podataka prikupljenih u tri metode procjene, izrađena su tri dokumenta kao sažetak procjene. Prvi je predstavljao sažetak podataka intervjua po temama. Drugi dokument je detaljan izvještaj saznanja ankete, a treći precizan sažetak svih rezultata. Prije nego što su podaci predstavljeni zaposlenicima, pregledala ih je gradonačelnica. Slijedi kratak izvještaj rezultata procjene. • Postoji velika podudarnost između pojedinačnih ciljeva

i ciljeva organizacije. Zaposlenici se slažu i podržavaju ciljeve uprave.

• Nedavno je uspostavljena dobra, nova organizacijska struktura, no ona još ne funkcionira na najbolji način. Treba bolje podijeliti zadatke među odjelima i popuniti prazna radna mjesta.

• Rukovodeći kadar ne surađuje kao povezan tim i ne vodi lokalnu samoupravu kako bi trebalo.

• Ne postoji redovit i preciziran način protoka informacija, već se one razmjenjuju u neformalnim razgovorima. Ne održavaju se redoviti sastanci zaposlenika na razini odjela i rukovodećeg kadra.

• Nema sustavnog procesa postavljanja prioriteta, planiranja rada i praćenja izvršavanja obaveza. Nema radnih planova po odjelima, koji su osnova izrade pojedinačnih planova rada. Radni zadaci često se obavljaju ad hoc i u stresnim okolnostima.

• Zaposlenici ne dobivaju redovite povratne informacije o kvaliteti svog rada. Povremeno dobiju neke informacije o pojedinim rezultatima rada, no nikad o cjelokupnom radu. Nemaju jasnu percepciju što trebaju napraviti kako bi poboljšali ukupnu kvalitetu rada.

• Trenutni sustav nagrađivanja ne potiče poboljšanje kvalitete rada. Mjesečni bonusi se dobivaju uz plaću, bez ikakve obavijesti, tako da zaposlenici ne znaju zašto su nagrađeni.

• Pojedinačni odjeli imaju svoje probleme. Npr. Upravni odjel za komunalno gospodarstvo, prostorno planiranje i gospodarstvo podijeljeno je u četiri zasebna pododjela koji djeluju sami za sebe, a ne kao cjelina. Upravni odjel za socijalna pitanja nema vodstvo i ne djeluje u potpunosti kao samostalni odjel.

Korak 3: Izrada intervencijskog plana (siječanj 2005.)

Nakon sagledavanja trenutnog stanja, konzultanti su predložili šest intervencija čiji je cilj rješavanje organizacijskih pitanja i definiranih problema. U nastavku je sažetak intervencija, uključujući rokove za njihovo provođenje.

Intervencija

Jednodnevna radionica s pročelnicima odjela i gradonačelnicom o razvoju TMT-a

Jednodnevna radionica za sve zaposlenike kako bi se riješili problemi vezani uz nedavno provedeno organizacijsko restrukturiranje

Jednodnevna radionica sa svim zaposlenicima o učinkovitom vođenju sastanaka i dogovoru o učestalosti i vrsti sastanaka

Rad s TMT-om o restrukturiranju trenutnog sustava nagrađivanja

Dvodnevna radionica sa svim zaposlenicima o upravljanju kvalitetom rezultata rada – planiranje, praćenje i davanje povratnih informacija – i poludnevna radionica o coachingu rukovodećeg kadra

Razvoj i provedba sustava nagrađivanja

Vremenski rok

prva polovica ožujka

prva polovica ožujka

druga polovica ožujka- poludnevna radionica drugoj polovici ožujka- završni sastanak u drugoj polovici travnja

završni sastanak u drugoj polovici travnja

lipanj - rujan

103STUDIJA SLUÈAJA

Saznanja i predložen intervencijski plan prezentirani su konzultantima na jednodnevnoj radionici u siječnju. Zaposlenici su raspravljali jesu li definirani problemi upravo ona pitanja koja treba rješavati. Nakon rasprave u malim grupama i plenarne rasprave, zaposlenici su se složili s problemima i intervencijama za njihovo rješavanje. Jedini problem koji nije spomenut jest pitanje kompjutorske obuke. Konzultanti su zaključili da učenje kompjutorskih vještina, premda je bitno, ne ulazi u opis procesa organizacijskog razvoja te da se treba financirati i riješiti iz drugih izvora.

Korak 4: Izrada i provedba pojedinačnih intervencija (veljača – svibanj 2005.)

Četvrti korak bio je izrada i provedba intervencija u trajanju od veljače do svibnja 2005. godine. U pet prvotnih intervencija unijete su sitne izmjene. Radionica o upravljanju kvalitetom rezultata rada bila je zamišljena kao trodnevna radionica za sve zaposlenike, no kasnije je pretvorena u dvodnevnu radionicu za sve zaposlenike i poludnevni coaching rukovodećeg kadra. Zaposlenici gradske uprave pokazali su velik interes i spremno su sudjelovali u ovim aktivnostima. U travnju, nakon razgovora s gradonačelnicom, uključena je i šesta intervencija, razvoj sustava nagrađivanja. U lipnju 2005. godine prikupljene su informacije za ovu intervenciju, a sustav nagrađivanja izrađen je i uveden u rujnu 2005. godine..

Korak 5: Procjena rezultata (travanj - lipanj 2005.)

U drugoj polovici travnja, kao dio radionice o kvaliteti rezultata rada, konzultanti organizacijskog razvoja zamolili su zaposlenike da ocijene dosadašnje rezultate procesa. Zaposlenici su u kratkom upitniku ocjenjivali učinke procesa organizacijskog razvoja vezane uz sljedeća pitanja.

- poboljšanje komunikacije među kolegama- učinkovitije vođenje sastanaka - jasnije definirana uloga i rad TMT-a - povećana svijest o važnosti dobrog vodstva u

organizaciji - jasnija vizija budućeg rada- poboljšana suradnja između odjela - jasnija uloga i identitet svakog pojedinog odjela - češća i jasnija razmjena informacija - učestalije sudjelovanje u donošenju odluka

Pozitivne pomake primijetilo je 75% - 95% zaposlenika na svim ovim poljima. Najveći pomaci zabilježeni su u komunikaciji, načinu vođenja sastanaka, ulozi TMT-a te povećanoj svijesti o važnosti dobro vođene organizacije. Zaposlenici nisu ocjenjivali učinak sustava nagrađivanja jer on u tom trenutku još nije bio dovršen .

Korak 6: Završetak procesa (lipanj 2005.)

U lipnju 2005. godine, tim konzultanata organizacijskog razvoja održao je zaključnu radionicu kako bi priveo kraju proces. Zaposlenici su dali svoje viđenje rezultata procesa te naveli što vide kao glavna postignuća i poboljšanja u organizaciji. Također su naglasili organizacijska pitanja koja tek treba riješiti te predložili neke naknadne aktivnosti. Sve promjene koje su zaposlenici istaknuli slažu se s rezultatima procjene održane u travnju – sastanci zaposlenika su učestaliji, zadaci su bolje definirani i provode se na vrijeme i u dogovorenom roku, suradnja među odjelima je uspješnija. S druge strane, zaključili su da još treba poraditi na razumnijoj raspodjeli zadataka i sastavljanju opisa poslova, unapređenju informacija o praćenju i procjeni kvalitete rada (u tom trenutku još nije bio razvijen sustav procjene kvalitete rada) i završnoj izradi sustava nagrađivanja. Konzultanti organizacijskog razvoja održali su kratak razgovor s gradonačelnicom i raspravili sažetak preporuka od dvije stranice. Preporuke su bile unaprijed pripremljene kao zaključak postignutog napretka.

Zaključci

Iskustvo u Slatini pokazalo se kao pozitivan pomak. Istaknuta je važnost otvorene komunikacije i sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka, kao i izrada sustavnog radnog plana. U tome su pomogle radionice na kojima su zaposlenici u grupama ili u plenarnoj raspravi sudjelovali u definiranju problema i predlaganju rješenja. Sadržaj i oblik radionica, koji je u potpunosti uključivao doprinos svakog sudionika, naglasili su važnost participativnog pristupa koji su zaposlenici počeli primjenjivati u svom svakodnevnom radu. Gradonačelnica i zaposlenici počeli su učestalije razgovarati o pozitivnoj radnoj energiji i njezinoj važnosti. Pozitivan ishod nije zasjenio otpor na koji su konzultanti naišli, pogotovo kod zaposlenika s dugim radnim vijekom u gradskoj upravi. Otpor je ostao ograničen na nekoliko zaposlenika i nije negativno utjecao na proces. Većina mlađeg osoblja spremno je prihvatila istraživanje novih načina rada. Treba naglasiti i to da je gradonačelnica od samog početka podržavala proces organizacijskog razvoja te da su njezino vodstvo i podrška utjecali na zaposlenike i njihovo shvaćanje važnosti procesa. Iskustvo u Slatini pokazalo je da se proces organizacijskog razvoja može uspješno provesti u jedinicama lokalne samouprave u Hrvatskoj.

104 STUDIJA SLUÈAJA

105STUDIJA SLUÈAJA

WEB IZVORI

Web izvori za organizacijski razvoj u jedinicama lokalne samouprave:

1. National Center for Public Productivity, Rutgers University, USAhttp://www.andromeda.rutgers.edu/~ncpp/cdgp/resources.html

2. Local Government Institute, consulting company, USAhttp://www.lgi.org/

3. The Institute of Public Administration of Canada (IPAC)http://www.ipac.ca/about/index.html

4. International Public Management Association for Human Resourceshttp://www.ipma-hr.org/index.cfm?navid=62

5. The American Society for Training and Development (ASTD)http://www.astd.org/astd

6. Society for Human Resource Management, USAhttp://www.shrm.org/

7. Organization Development Networkhttp://www.odnetwork.org/

8. The Organization Development Institute, USAhttp://members.aol.com/odinst/index.htm

9. An Internet Resource Guide on Organizational Development, dokument USAID-a http://www.usaid.gov/our_work/cross-cutting_programs/private_voluntary_cooperation/conf_ott_internetguide.pdf

106 WEB IZVORI

CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i sveučilišna knjižnica - Zagreb UDK 352.07(497.5)(035) PRIRUČNIK za organizacijski razvoj ulokalnoj samoupravi : kako izgraditi ivoditi učinkovitu organizaciju / prirediliFred Rosensweig i Victor Wekselberg ;pridonijeli Ksenija Plantak ... <et al.>. - Zagreb : The Urban Institute, 2006. ISBN 953-7322-05-X 1. Rosensweig, Fred 2. Wekselberg, VictorI. Lokalna samouprava -- Organizacija II.Lokalna samouprava -- Hrvatska -- Priručnik 300801032

ISBN 953-7322-05-X

priruČnik za organizacijski razvoj u lokalnoj … · • organizacijski razvoj općenito povećava...

Documents