SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ MENADMENT

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Ovi su materijali nastajali kroz interakciju predmetnog profesora i studenata Ekonomskog fakulteta u Osijeku

tijekom proteklih 5 godina. Svrha i cilj ove skripte je studentima olakati snalaenje u osnovnoj literaturi

kolegija odnosno olakati tumaenje natuknica sa prezentacija na pregledan i saet nain. Zahvaljujem

univ.spec. oec. MariniJeger, asistentici; bivim demonstratoricama Petri Mezuli i Katarini Milinkovi,, te

brojnim studentima ija me je znatielja i konstruktivan doprinos na nastavi potaknuo,te ispunjavao pozitivnom

energijom.

Sva autorska prava pridrava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zatiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnoavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveuilita Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnoavanje, distribuiranje ili

rasparavanje ovog dokumenta na forumima, drutvenim mreama, ili komercijalno koritenje (prodaja)

dokumenta ili njegovog sadraja nije dozvoljeno.

6. FUNKCIJA ORGANIZIRANJA

6.1. POJAM I SADRA J ORGANIZIRANJA KAO FUNKCIJE MENADMENTA

Organizacija je menaderska funkcija kojom se odreuje na koji e nain poduzee ostvariti planirane ciljeve i

pravce djelovanja. Nakon izbora ciljeva i adekvatne strategije ostvarenja ciljeva, potrebno je oblikovati efikasnu

organizaciju kao instrument ostvarenja imenovane strategije, plana ili postavljenog cilja. Projektiranje

organizacije kao instrumenta podrazumijeva proces izgradnje organizacijske strukture, definiranja

organizacijskih postupaka i primjenu organizacijskih sredstava. Projektiranje organizacije obuhvaa aktivnosti

kao to su sljedee:

Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea prema izvrenju, fazama, objektu, rangu, svrsi,

Formiranje radnih mjesta (odreenje sadraja posla)

Formiranje organizacijskih jedinica (povezivanjem radnih mjesta nastaju slube, odjeli, i sl.,

Projektiranje ekonomskih odnosa izmeu organizacijskih jedinica (odnosi u stjecanju prihoda, odnosi

pri ulaganju kapitala itd.,

Projektiranje sustava upravljanja (oblici upravljakih organa, njihove nadlenosti i odgovornosti,

njihovi odnosi)

Projektiranje radnog kolektiva (radna sredina, zatita rada); tijeka informacija, roba ili materijala;

prostora (lokacija, raspored rada itd.

Prema Marinu Buble-u1 ovaj sloen skup aktivnosti mogue je podijeliti u tri temeljne grupe aktivnosti: dizajn

organizacijske strukture, projektiranje upravljakih odnosa i identifikaciju ekonomskih odnosa izmeu pojedinih

dijelova poduzea.

6.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponaanje pojedinaca i grupa prema

ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Organizacijska struktura vana je stoga to osigurava pravilno povezivanje

funkcija poduzea te na taj nain utjee na efektivnost ostvarivanja ciljeva. Organizacijskom strukturom

menaderi definiraju kako je ukupna poslovna aktivnost poduzea podijeljena, nadzirana i koordinirana.

Grafiki prikaz organizacijske strukture poduzea naziva se organizacijski grafikon, organogram ili organizacijska

shema. Organogram prikazuje glavne odjele i pozicije u poslovnom subjektu kao i njihove meusobne veze. On

pokazuje tko je kome nadreen, odnosno oslikava na koji su nain rasporeeni poslovi i tko je za to

odgovoran. Osnovna je zadaa organizacijskih grafikona vizualizacija odnosa izmeu dijelova organizacije, te

vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifinih poloaja u poduzeu.

1 Marin Buble, Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2000. str. 236.

Slika 1. Organogram

Da bi organogram posluio svrsi on mora biti pregledan. Organizacijsku strukturu djelatnici moraju prije svega

razumjeti da bi ona funkcionirala. Pretjerano sloeni i zamreni grafikoni mogu ukazati na nejasno identificiranu

strategiju ili provedbu organizacijskog dizajna. Temeljna je prednost organizacijskog grafikona to omoguava

na vizualno lak nain osnovnu orijentaciju u razumijevanju cjeline poslovanja poduzea. Grafikoni takoer

olakavaju uklapanje novih djelatnika u poduzee. Nasuprot tome, nedostatci organograma povezani su sa

injenicom da oni prikazuju namjeravanu ili ciljnu organizacijsku strukturu, dok realna organizacijska struktura

moe izgledati drugaije. Organizacijski grafikoni primjerice prikazuju glavne i formalne odnose. Neformalni

odnosi (npr. zajednika rekreacija) i razinu osobnog utjecaja ili umreenosti pojedinih osoba u poduzeu

(temeljem znanja, zajednikih hobija, poznanika i sl.) najee ne slijede stroge formalno propisane kanale i

pozicije a mogu se reflektirati na brzinu komunikacije i kvalitetu njihovog meusobnog odnosa.

Organizacijske su strukture dinamine te je stoga organizacijske grafikone potrebno redovito aurirati.

6.3. ORGANIZACIJSKI DIZAJN

Organizacijski dizajn je pojam koji se odnosi na izbor one organizacijske strukture koja je najbolje prilagoena

strategiji, oekivanjima utjecajnih imbenika, znaajkama makro okoline poduzea i sl. Menaderi pri tome

mogu birati izmeu nekoliko standardnih tipova organizacijske strukture ili se opredijeliti za neku vrstu

kombinirane (mjeovite ili hibridne) organizacijske strukture.

Organizacijski dizajn ukljuuje donoenje etiri temeljne odluke vezane za:

specijalizaciju poslova, odnosno podjelu zadatka,

autoritet i odgovornost odreene pozicije u poslovnom subjektu,

raspon kontrole (ponekad se za isti pojam koristi i izraz raspon upravljanja) odnosno broj neposredno

podreenih osoba jednom nadreenom

meuovisnost (ekonomsku ili upravljaku) i koordiniranost odnosa izmeu pojedinih dijelova

poslovnog subjekta.

Edgar Schein2 predlae da se efektivnost organizacijskog dizajna vrednuje kroz postojanje etiri temeljna

elementa organiziranja. Organizacijski dizajn je efektivan ukoliko postoje: zajedniki ciljevi, podjela rada,

koordinacija, te struktura nadlenosti i odgovornosti. Navedeni kriteriji dijelom se preklapaju sa temeljnim

2Edgar Schein, OrganizationalPsychology, PrenticeHall, EnglewoodCliffs, 1980. str.12-15.

odlukama vezanim uz organizacijski dizajn te se stoga u nastavku detaljnije analizira temeljne odluke

organizacijskog dizajna.

6.3.1. SPECIJALIZACIJA POSLOVA

Veina se organizacija sastoji od zadataka koje je mogue grupirati prema nekim specifinim kriterijima (npr.

prema potrebnim materijalima, ili prema potrebnoj opremi i alatima; ili prema potrebnim znanjima i

vjetinama). Grupiranjem aktivnosti prema specifinostima specijalizacijom poslova; ostvaruju se prednosti

poput skraivanja vremena obuke za obavljanje poslova; smanjuje se kart; sniavaju trokovi materijala,

energije i sl.

Glavni zagovornik specijalizacije poslova bio je F.W. Taylor koji je studiranjem pokreta pri radu identificirao

osnovne pokrete te propisivanjem procedura minimizirao napore, a maksimirao proizvodnost djelatnika u

eljezarama, koarama i graevinarstvu. Specijalizacijom se pojednostavljuju zadaci a posao postaje

jednostavno savladiva rutina. U sluaju problema konzultiraju nadreenog menadera. Rad i izvrenje zadatka

je jasno odvojeno od planiranja ili kontrole rada.

Mnogi jo uvijek razmiljaju u terminima specijalizacije kao znaajnog faktora organizacijske strukture. Unato

brojnim prednostima postoje i odreeni rizici u prevelikoj specijalizaciji rada. Djelatnici lako postaju fokusirani

usko i odbijaju proirenja poslovnih zadataka s obrazloenjem nije u mom opisu posla. U Japanu su,

primjerice, Taylorovu studiju vremena i pokreta smatrali izvorom neuspjeha jer je poticao odsutnost radnika,

doprinosio niskoj motivaciji i moralu, te slaboj kvaliteti gotovog proizvoda. Radnici nisu uivali u izvrenju svojih

operacija, jer su brzo postajale zamorne i dosadne. Osim toga, obavljajui samo dio zadataka gubio se iz vida

konaan gotov proizvod. Deming je postavio koncept prema kojem je nemogue imati dobre performanse i

generirati visok profit i kvalitetu ako djelatnici nisu motivirani i nisu posveeni svom poslu. Poduzee treba

urediti i organizirati kao orkestar, gdje se pojedini instrumenti dopunjuju. Poslovni sustav je mrea ljudi,

materijala, metoda, opreme usmjerenih na ostvarivanje zajednikog cilja. Neka su poduzea poela modificirati

svoje poslove na nain da su ih organizirale kroz timski rad. Timovi su se postavljali regularno ili povremeno.

Timovi su se oslanjali na vlastitu kreativnost i intelektualne i fizike sposobnosti. Timovi su bili bri, fleksibilniji i

efektivniji u inoviranju proizvoda. Timski rad kao naelo podjele posla pokazao se uspjenim u pretvaranju

demoraliziranih uposlenika u produktivne partnere. Menaderi su se postepeno pretvarali u voditelje timova,

te razvijali nove uloge i vjetine: prvenstveno vjetine motiviranja i voenja.

Koncept koji se temeljio na uvjerenju da ljudi koji rade na odreenim operacijama mogu sami najbolje

identificirati, analizirati i rjeavati probleme koji se tiu tih operacija nazvan je konceptom krugova kvalitete.

Krug kvalitete je mala grupa ljudi (do 10), koji obavljaju sline poslove i sastaju se tjedno da bi prodiskutirali

probleme i mogua rjeenja. Sudjelovanje u krugu je dobrovoljno, timovi upravljaju sami sobom, birajui

izmeu sebe voditelja tima. Prijedlozi se prosljeuju nadreenim menaderima koji ih odobravaju ili vraaju

nazad timu na doradu prijedloga. Koristi iz ovakve organizacije posla postiu se tek na temelju kontinuiteta i

mobiliziranju ukupnih organizacijskih napora na redizajnu.

6.3.2. AUTORITET

Dizajniranjem organizacijske strukture menaderi moraju odluiti o razini autoriteta koju e distribuirati kroz

organizaciju. Mnogi smatraju upravo pitanje autoriteta sredinjim pitanjem funkcije organiziranja.

Autoritet je organizacijski i pravno regulirano:

pravo donoenja odluka,

sloboda i neovisnost u poduzimanju akcija, te

pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih djelatnika.

Izvori autoriteta mogu biti raznovrsni, npr. znanje, vjetine, fizike ili psiho-sociografske karakteristike, itd. U

poslovnim organizacijama postoje osobe koje su autoriteti zbog svoje umreenosti, popularnosti, moi

privlaenja, ili tzv. referentne moi. U poslovnom subjektu menaderi definiraju razine odgovornosti te na taj

nain odreuju formalnu poloajnu ili pozicijsku mo odreenih radnih mjesta. Funkcijom organiziranja

predvia se koliko e poloajne (pozicijske) moi u delegiranju, nagraivanju, kanjavanju i sl. aktivnostima

imati pojedini poloaj u organizacijskoj hijerarhiji.

Ukoliko se sva mo donoenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih ljudi koncentrira u jednoj

osobi, tada je rije o tzv. centraliziranoj organizacijskoj strukturi. Centralizacija je proces pridravanja prava

donoenja odluka od strane samo nekih razina upravljanja ili samo nekih menadera koji donose sve odluke

vezane za poslovanje.

Ukoliko je mo donoenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih iroko rasprena kroz razliite

razine upravljanja tada je rije o decentraliziranoj organizaciji. Decentralizacija je proces distribucije autoriteta

cijelom irinom organizacije. Pravo donoenja odluka dano je svim lanovima organizacije u manjoj ili veoj

mjeri, dok vie razine upravljanja pridravaju pravo kontrole tih odluka. Iako je dananji organizacijski trend

decentralizacija, Peters i Waterman identificirali su da najuspjenija poduzea imaju istovremeno prisutne i

principe centralizacije i principe decentralizacije. Autoritet je distribuiran do operativnih djelatnika za veinu

odluka. Centralizira se samo odluivanje o kljunim kritinim faktorima uspjeha poduzea (npr. izbor izvora

financiranja novih proizvoda).

Dodjeljivanje autoriteta donoenja odluka ili poduzimanja akcija prije odobrenja vie razine, djelatnicima koji su

odgovorni za odreene zadatke, naziva se opunomoenje empowerment. Npr. operator brizgalice plastinih

epova zaustavlja stroj kada uoi anomalije, trgovac zamjenjuje vraeni proizvod bez kontakta sa nadreenim.

Opunomoenje podrazumijeva da proizvodnja, kontrola i kvaliteta postaju dio opisa svih poslova, a svim

djelatnicima daje se pravo i obveza da poduzimaju akcije koje e pozitivno utjecati na rast kvalitete proizvoda i

poslovanja. Proces opunomoenja djelatnika smatra se sredinjom tokom procesa upravljanja kvalitetom

(total quality menadment).

Delegiranjem autoriteta stvara se zapovjedni lanac, kao formalni kanal za odnose izmeu organizacijskih

pozicija. Zapovjedni lanac jasno specificira odnos u prosljeivanju informacija i naputaka. Nasuprot

nekadanjem jednosmjernom komuniciranju u kojem se dobrim komuniciranjem smatralo jednosmjerno

komuniciranje (menaderi nareuju, djelatnici sluaju i izvravaju), suvremena poslovna praksa danas zahtijeva

dvosmjernu (prema dolje i prema gore: sluati i savjetovati) umjesto nekadanje jednosmjerne komunikacije.

Dizajniranje lanca zapovijedanja, ili sustava nadlenosti i odgovornosti najee u praksi podrazumijeva

kombiniranje linijske i slubovne (tabne) odgovornosti i pozicija. Po jednom iroko prihvaenom shvaanju3

linijske su one funkcije koje imaju izravan utjecaj na postizanje ciljeva poduzea. Nasuprot tome, slubovne su

one funkcije koje pomau linijskom osoblju da to uinkovitije radi na postizanju tih ciljeva. Tako se npr.

proizvodnja, prodaja a esto i financije promatra kao linijske funkcije; dok se nabavu, raunovodstvo, kadrovske

poslove, pravnu slubu, slubu za odnose sa javnou, slubu kontrole kvalitete i sl. smatra slubovnim

funkcijama. Linijske pozicije su direktni zapovjedni lanci koji doprinose direktno ostvarivanju organizacijskih

ciljeva i nadreeni ima jasno podruje nadlenosti i odgovornosti, odgovoran je za postizanje rezultata.

Slubovne pozicije olakavaju rad linijskih pozicija, njihova je uloga savjetodavna. One ispituju, istrauju, daju

savjete linijskim menaderima i podupiru rad razliitih linijskih pozicija. Iako slube mogu znaajno pomoi

linijskim menaderima, linijski menaderi esto su nepovjerljivi prema slubama. Savjetodavne slube predlau

planove ali ih ne provode, te se stoga krivica za rezultate prebacuje sa slubi na linijske menadere. Osim toga,

budui da ne provode ono to predlau postoji mogunost da razmiljaju nerealno ili u vakuumu, bez kontakta

sa stvarnim mogunostima ili potrebama. Sve to moe dovesti do pada morala i efikasnosti poduzea. Usprkos

tome, rastua sloenost problema namee analize i savjete slubi kao prijeku potrebu u suvremenim

poduzeima. Doprinos slubi trebalo bi se prvenstveno vrednovati kroz poveanje efikasnosti i efektivnosti

linijskih menadera pa e i problem razjedinjenosti upravljanja i prebacivanja odgovornosti biti manji.

6.3.3. RASPON KONTROLE

Menader moe uinkovito nadgledati odreen broj ljudi, to ovisi o tipu posla i situaciji. Svaka organizacija

postavlja tzv. raspon kontrole ili raspon upravljanja. Smanjivanjem broja podreenih poveava se vjerojatnost

bolje koordinacije i komunikacije izmeu menadera i direktno podreenih osoba. Smanjenjem broja osoba

koje su podreene jednom menaderu povea se broj potrebnih menadera a raste i broj razina menadmenta.

Na taj nain nastaju piramidalne organizacijske strukture koje imaju velik broj razina upravljanja (visoku

hijerarhijsku strukturu). U takvim visokim organizacijskim strukturama jedan nadreeni nadgleda direktno

samo mali broj neposredno podreenih pa se kae da je raspon upravljanja uzak (npr. jedan nadreeni ima

ukupno 4 neposredno podreene osobe). Nasuprot piramidalnim organizacijskim strukturama i uskom

rasponu kontrole stoje plitke (orkestralne) organizacije sa irokim rasponom kontrole (npr. jedan nadreeni

ima 8 neposredno podreenih). U takvim organizacijama jedan nadreeni upravlja veim brojem neposredno

podreenih osoba. Iskustveno pravilo kae da na viim razinama upravljanja top menaderi mogu uinkovito

nadgledati 4-8 neposredno podreenih; dok na razini middle ili operativnog menadmenta 1 nadreeni moe

uinkovito pratiti rad 8-12 neposredno podreenih. Slika 2 predstavlja prikaz visoke i plitke organizacijske

strukture te njihove prednosti i nedostatke.

3HeinzWeichrich i HarolKoontz, Menadment, Mater, Zagreb, 1994. str-293-300.

Slika 2. Razine upravljanja u visokoj i niskoj organizacijskoj strukturi

Visoka organizacijska struktura Niska organizacijska struktura Prednosti Nedostatci Prednosti Nedostatci

Nadzor i kontrola iz blizine

Mnotvo razina upravljanja

Brzina odluivanja

Mali broj razina uzrokuje preoptereenost nadreenih

Dugaki zapovjedni lanac

Nii trokovi

Nadreeni gube kontrolu

Prevelika udaljenost izmeu dna i vrha

Zahtijeva kvalitetne menadere

Spor proces odluivanja

Visoki trokovi

Pri odabiru uinkovitog raspona kontrole treba voditi rauna o slijedeim imbenicima:

Obuenost menadera za delegiranje Obuenosti podreenih: to je bolja obuenost podreenih to je manji broj nunih odnosa Jasnoi delegiranja ovlasti: nejasno delegiranje ugroava efekte Jasnoi planova: ako su jasni i ostvarivi ne treba puno usmjeravanja Koritenju objektivnih standarda: nadzor ispunjenja planova treba unaprijed dogovoriti Brzini promjena Tehnikama komuniciranja Koliini potrebnog osobnog kontakta Razlikama po organizacijskim razinama Stavovima podreenih prema preuzimanju odgovornosti; sloenosti zadatka, itd.

Trend u postavljanju organizacijskog dizajna danas su plitke organizacijske strukture sa irokim rasponima

kontrole. Pri odabiru raspona kontrole uputno je slijediti iskustvena pravila:

1

2

3

4

5

6

...

1

2

3

to su menaderi i djelatnici kompetentniji raspon moe biti iri to su poslovi koje se nadgleda sliniji ili standardiziraniji, to su rasponi iri to je vie potrebnih interakcija to je bolje koristiti ui raspon kontrole to su poslovi raspreni na udaljene lokacije, raspon kontrole je ui to je vie tehnikih aktivnosti u upravljanju to je bolje koristiti ui raspon

6.3.4. DEPARTMENTALIZACIJA

Za razliku od specijalizacije kojom se ukupan zadatak dijeli na manje aktivnosti, proces kojim se grupe aktivnosti

koje su meuovisne povezuju naziva se departmentalizacijom ili grupiranjem poslova u funkcije ili divizije.

Departmentalizacija je proces grupiranja poslova prema loginosti i povezanosti. Kako organizacije rastu tako se

poveava specijalizacija poslova, a samim tim raste i kompleksnost problema kako grupirati poslove. Postoje

dvije osnovne vrste organizacijskih struktura:

klasine ili tradicionalne u koje spadaju funkcijska i divizijska organizacijska struktura. Karakteristika je

ovakvih struktura specijalizacija, jasna hijerarhija, zapovjedni lanac, formalno zapoljavanje i sl.

organske ili adaptivne organizacijske strukture poput matrine, procesne, mrene

departmentalizacije. Ovakvi tipovi organizacije prikladni su za okoline sa brzim i uestalim

promjenama.

6.3.4.1. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkcijska struktura je najjednostavniji i najei tip organizacijske strukture. Aktivnosti su grupirane oko

kljunih funkcija poduzea: proizvodnje, prodaje, nabave, financija. Poduzea mogu imati razliite kljune

funkcije a ponekad su te funkcije jednake funkcijama menadmenta. Funkcijski oblik karakterizira grupiranje

istorodnih, slinih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova.4 Razlikuju se poetni, standardni i prijelazni

oblik funkcijske organizacije. Poetni je karakteristian za mala poduzea u kojima je broj organizacijskih cjelina

manji od broja funkcija. Tako se primjerice dvije funkcije: prodaja i nabava, objedinjuju u jednu organizacijsku

jedinicu: sektor komercijale. U srednjim i veim poduzeima dolazi do veeg stupnja podjele rada pa se broj

organizacijskih jedinica izjednaava sa brojem organizacijskih funkcija. Poduzee tada ima sektor razvoja, plana

i analize, sektor nabave, sektor prodaje, sektor financija, sektor raunovodstva, kadrovski sektor i sl. U

prijelaznom obliku pojedine se funkcije dijele na vie organizacijskih jedinica, pa je tako broj organizacijskih

cjelina poduzea vei od broja funkcija u poduzeu. Na primjer uz sve navedene sektore u standardnom obliku

poduzee ima i organizacijsku jedinicu za proizvodnju kompresora, drugu jedinicu za proizvodnju pumpi, treu

jedinicu za proizvodnju motora i sl. Na taj nain stvaraju se uvjeti za prijelaz funkcijske u divizijsku

organizacijsku strukturu. Slikom 3. predstavljen je organogram, a navedene su i prednosti i nedostatci

funkcijske organizacijske strukture.

4Marin Buble, Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2000. str. 258.

Slika 3. Funkcijska organizacijska struktura (poetni oblik)

Prednosti Nedostatci

Efikasna uporaba resursa (obujam sniava trokove, a smanjuje se i dupliciranje poslova)

Zahtijeva vei koordinacijski napor za menadera koji nadgleda funkcijske odjele. Ovo je problem kod multiindustrijskih poduzea odnosno poduzea koja proizvode velik broj proizvoda ili usluga.

Vee mogunosti specijalizacije i produbljivanja vjetina zaposlenih

Smanjuje osjetljivost poduzea na potrebe kupaca, smanjuje brzinu odgovora na promjenu zahtjeva iz okoline, sporost u komunikaciji i odluivanju.

Bolja koordinacija unutar funkcije Previe pozornosti usmjereno na razvijanje specijaliziranih menadera (komercijalni direktor, financijski direktor, itd).

Bolje odravanje standarda, vea tehnika kvaliteta posla

Zbog svoje fokusiranosti na specijalistika znanja, smjena menadmenta u takvim poduzeima najee zahtijeva eksterno regrutiranje generalnih direktora.

Funkcijskom organizacijom odjeli se specijaliziraju prema slinosti poslova, to se poslovi due vre to se

izvravaju sa vie iskustva i znanja, a budui da funkcija opsluuje sve proizvode i usluge poduzea nabava i

prodaja je centralizirana i mogue je sniavanje trokova ekonomikom obujma. Takoer centraliziranjem

poslova prema slinosti i vanosti za ciljeve mogue je smanjiti dupliciranje prodaje po pojedinim lokacijama ili

odjelu.

Zbog svojih nedostataka funkcijski je tip organizacijske strukture posebno prilagoen manjim,

monoindustrijskim poduzeima sa uskim asortimanom povezanih ili komplementarnih proizvoda. Funkcijska

organizacijska struktura moe se primijeniti i u veim poduzeima koja se bave proizvodnjom malog broja

srodnih proizvoda. Funkcijska organizacijska struktura je veoma rasprostranjena. Gotovo sva poduzea u ranim

fazama svog ivotnog ciklusa prolaze kroz funkcijsku organizacijsku formu.

Poduzee (direktor)

Komercijalni sektor

Sluba nabave

Sluba prodaje

Sektor proizvodnje

Pogon 1

Pogon 2

Financijsko raunovodstveni

sektor

Financije

Raunovodstvo

6.3.4.2. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Velika vieindustrijska poduzea, sa irokim asortimanom vezanih i nepovezanih proizvodnih asortimana se

najee organiziraju oko nekih drugih departmentalizacijskih principa svrha divizija. Divizije mogu biti

organizirane oko proizvoda ili platforme proizvoda; geografske lokacije; klijenata kupaca; marketing kanala.

Odjeli poduzea su organizirani tako da svaki moe realizirati veinu aktivnosti razvoja, proizvodnje i prodaje

odreene linije proizvoda ili platforme proizvoda; geografske lokacije, tipa kupaca itd. Prednosti su divizijskih

struktura sljedee:

Proizvod ili usluga dobiva potpunu panju, to obino poveava osjetljivost na specifinosti u

zahtjevima ili poznavanju kupaca, kanala, podruja.

Jasna struktura odgovornosti za rezultate: jedan generalni direktor zaduen je za jednu liniju ili diviziju.

Dobra priprema za obuku generalnih direktora koji razumijevaju odnos i sinergiju svih menaderskih

funkcija.

Nedostaci divizijskih struktura su sljedei:

esto dovodi do dupliciranja poslova i trokova jer se neke aktivnosti moraju obaviti na svakoj lokaciji,

odnosno za svaki proizvod u asortimanu.

Smanjuje utjecaj i snagu top menadmenta.

Zahtijeva sposobne generalne direktore do kojih je teko doi jer se ne nalaze u slobodnoj ponudi na

tritu rada. Do njih se najee dolazi posrednikim headhunting agencijama koje pripremaju

njihov transfer poput transfera nogometnih zvijezda.

U nastavku prikazane su karakteristike, prednosti i nedostaci najeih oblika divizijskih organizacijskih

struktura.

Slika 4. Predmetna proizvodna organizacijska struktura

Proizvodna (produktna, predmetna) organizacijska struktura (vidi sliku 4.) nastaje grupiranjem srodnih poslova

vezanih oko jednog proizvoda ili usluge u jednu organizacijsku jedinicu. Uobiajeno je uz proizvodno definirane

odjele imati i odjel zajednikih poslova, u kojem se obavljaju poslovi zajedniki svim proizvodnim jedinicama.

Proizvodna organizacijska struktura esto je dodatna ili naknadna struktura (na drugoj razini podjele zadatka)

nakon primarne funkcijske organizacijske strukture, u sluajevima kada poduzee proizvodi vei broj srodnih

proizvoda ili sluga.

Prednosti su proizvodne organizacijske strukture u boljoj prilagoenosti zahtjevima trita i kupaca, sve

aktivnosti su pod kontrolom i voenjem jednog menadera; dok su nedostaci u dupliciranju ili paralelnom

obavljanju poslova pojedinih funkcija, poveanju trokova, slabljenju centralnih slubi i jaanju divizijskih

jedinica to oteava koordinaciju i kontrolu od strane top menadmenta.

Organizacijska struktura na temelju kupaca (korisnika) predstavlja grupiranje poslova prema grupama korisnika

i kupaca (vidi sliku 5). Ovakva organizacijska struktura uobiajena je u bankarstvu (privreda: korporacijski,

poduzetniki krediti; graanstvo: potroaki, stambeni krediti); visokokolskih institucija (preddiplomski,

diplomski, doktorski studij, redovni, izvanredni studij); zdravstvenih ustanova (pedijatrija, ginekologija, interna,

i sl.). U praksi se ovakav oblik organizacijske strukture rijetko primjenjuje na prvoj razini podjele posla, ali je

esta njegova primjena u drugoj razini podjele posla nakon primarne funkcijske, proizvodne ili teritorijalne

organizacijske strukture. Prednosti organizacijske strukture orijentirane korisnicima su usredotoenost na

potrebe korisnika, razvoj strunosti i specijalizacije, vee zadovoljstvo korisnika i sl. Nedostaci ovakvog tipa

organizacije su sloenost problema koje korisnik sa sobom nosi, potrebna visoka strunost menadmenta i

zaposlenih, potie korisnike na proirenje njihovih zahtjeva i sl.

Poduzee (direktor)

Sektor motora

Sluba nabave

Sluba prodaje

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Sektor pumpi

Sluba nabave

Sluba prodaje

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Sektor kompresora

Sluba nabave

Sluba prodaje

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Slika 5. Divizijska struktura na temelju kupaca

Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura (vidi sliku 6.) grupira poslove prema teritorijalnom podruju.

Odreeni broj poslova obavlja se zajedniki i centralizirano za potrebe svih teritorijalnih jedinica. U praksi je

est oblik teritorijalnog organiziranja kao dodatnog organiziranja pojedinih poslovnih funkcija naroito

prodaje. Prednost je ovakve organizacijske strukture je niska i relativno plitka organizacije, mali broj razina i sl.

Nedostaci ovakve organizacijske strukture proizlaze iz dupliciranja pojedinih poslova i resursa na raznim

mjestima.

Poduzee (direktor)

Sektor poslovanja sa fizikim osobama

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Sektor poslovanja s pravnim osobama

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Slika 6. Divizijska struktura na temelju geografske lokacije

Podvrsta divizijske strukture su i organizacijske strukture zasnovane na marketing kanalu: poduzee je

organizirano prema tome koje kanale distribucije koristi, stoga je prva razina odjela npr: maloprodaja;

veleprodaja; trgovaki lanci. Specifinost je ovakve organizacijske strukture to je organizirana prema nainu na

koji njihovi proizvodi dolaze na trite. Velikih trgovaki lanci esto zahtijevaju specijalne akcije, popuste i

degustacije za koje proizvoa mora osigurati adekvatno pripremljeno prodajno osoblje. S druge strane,

maloprodaje ne zahtijevaju obueno prodajno osoblje ve redovitu i brzu opskrbu koja im omoguava dranje

zaliha na nuli. Potrebe razliitih tipova kanala kojima se proizvod dovodi do krajnjeg korisnika se razlikuju, pa

stoga neka poduzea pribjegavaju ovakvom tipu organizacijske strukture.

6.3.4.3. MATRINA ORGANIZACIJA

Matrina organizacijska struktura (vidi sliku 7.) kao i projektna organizacija predstavlja novi adaptivni model

organizacijskog strukturiranja. Ona je okarakterizirana postojanjem klasinih odjela u kojima rade specijalizirani

djelatnici, koji se povremeno pridruuju projektima koje vode drugi odjeli, odnosno divizije. Najee su

matrine organizacije kombinacije proizvodne i funkcijske organizacijske strukture, no mogue je kombinirati i

organizacijske strukture zasnovane na tipu kupca i geografskoj lokaciji. Mnoge poznate i uspjene globalne

korporacije koriste matrini pristup organizaciji: Citicorp; NASA; UNICEF; IBM, J.P. Morgan; i sl. Matrina

organizacijska struktura prikladna je za poduzea koja se bave pojedinanom proizvodnjom i istovremeno

izvode vei broj projekata (npr. graevinska poduzea, poduzea za montau industrijskih postrojenja i

opreme).

Poduzee (direktor)

Regija A

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Regija B

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Regija C

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Regija D

Nabava

Prodaja

Plan i analiza

Raunovodstvo

Odravanje

Slika 7. Razvijena matrina struktura

Prednosti Nedostatci

Fleksibilnost koritenja ljudskih resursa koji se mogu premjetati s projekta na projekt, a projekti se mogu adaptirati u ovisnosti o promjenama okoline

Frustracije i konflikti koji proizlaze iz dvojne odgovornosti projektnom i funkcijskom menaderu.

Interdisciplinarna kooperacija Potrebna obuka ljudskih resursa za specifine upravljake tehnike projektnog ili timskog menadmenta.

Mogunost dvojnog razvoja karijere

Preciznija odgovornost za profit

Zadaci su ovdje grupirani prema dva paralelna naela: funkcijskom i proizvodnom, stvarajui tako matrini

oblik organizacijske strukture.

Prednosti su ovog tipa organiziranja u boljoj iskoritenosti resursa, fleksibilnosti, te preciznijoj odgovornost za

profit. Nedostaci ovog tipa organiziranja su dvostruka odgovornost menaderu odjela i menaderu projekta to

dovodi do frustracije djelatnika, te potie sporost, poveava trokove i stimulira sukobe unutar organizacije.

6.3.4.4. NOVIJI OBLICI ORGANIZACIJSKOG STRUKTURIRANJA SU PROCESNE ORGANIZACIJE I

MRENE ORGANIZACIJE.

Procesne organizacijske strukture poslove grupiraju oko temeljnih (core) procesa formiranjem

multidisciplinarnih timova. Timovi proizvode nezavisne proizvode, a dijele tehnologiju, vjetine ili informacije.

Ova organizacijska struktura pokuaj je uravnoteenja prednosti centralizacije i koristi decentralizacije. Ovakav

se oblik organizacije esto naziva i horizontalnom organizacijom. Kljuni elementi takve organizacijske strukture

je kljuni procesi, primjerice upravljanje dobavnim lancima (supplychain) ili razvoj novih proizvoda. Zaposlenici

iz raznih dijelova poduzea sastavljeni su u tim koji odgovara menaderu-vlasniku procesa. Slika 8. predstavlja

jedan od moguih oblika procesne organizacije.

Slika 8. Procesna organizacija

Izvor: www.vertex42.com/ExcelTemplates/organizational-chart.html (preuzeto 21.studenog 2012.)

Mrene organizacijske strukture (vidi sliku 9.) su autonomne grupe povezane pomou sredinjeg brokera s

kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita: mogu biti locirani bilo gdje (vidi sliku 8). To je privremen i

fleksibilan spoj proizvoaa, dobavljaa, trgovaca i ak kupaca. Svaki se sudionik orijentira na onaj aspekt

poslovanja u kojem je najbolji (najkompetentniji). Virtualne mree su vrlo est tip organizacijske strukture u

dananje vrijeme u kojima se poduzee kao organizacija okuplja oko privremenih i povremenih projekata. Kada

god poduzee naleti na priliku ija realizacija zahtijeva znaajnu koliinu resursa kojima ne raspolae tada se

pristupa organizaciji virtualnog poduzea ili mree. Virtualno poduzee je mrea poduzea kojima se na

partnerskoj osnovi pojaava resursna osnova poduzea, kapitalni intenzitet poduzea, proiruje trite i

ostvaruje niz drugih koristi. Iako se esto pretpostavlja da su virtualna poduzea ona poduzea koja se bave

informatikom i komunikacijskom tehnologijom ili funkcioniraju u tom mediju, virtualna poduzea su i sve

ostale privremene i povremene interesne zajednice poduzea ukljuujui ovdje: franize, koalicije, konzorcije,

jointventure, strateka partnerstva, outsourcing i sl. Virtualna poduzea visoko su ovisna o odgovornosti i vjeri

u partnerske odnose. Za razliku od klasinih poduzea utemeljenih na distribuciji autoriteta, u ovakvim

organizacijama nema formalnog nositelja moi ili autoriteta, ve se interes za suradnju mora temeljiti na

koristima od kontakta sa poznatim partnerima, na povjerenju u pouzdanost i kvalitetu proizvoda; na irokoj

raspoloivosti i tonosti u isporuci proizvoda.

Slika 9. Mrene organizacijske strukture

Izvor: http://orgnet.com/decisions.html (preuzeto 21.studenog 2012.)

Prednosti mrene organizacijske strukture su primjerice sljedee: visoka fleksibilnost i prilagodljivost

dinaminoj okolini, svaki lan mree razvija osebujne kompetencije, reducira administraciju. Nedostaci mrene

organizacijske strukture su primjerice sljedei: oteana kontrola, teko odravanje povjerenja, privremene i

kratkotrajne koristi od povezivanja u mreu. Stoga je dugorono upravljanje odnosima u mrei oteano, slabi

lojalnost zaposlenih i sl.

Sva poduzea, osim onih najmanjih, esto su strukturni hibridi. Hibridna organizacijska struktura je oblik

organizacije u kojoj se na istoj organizacijskog razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente.

Primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se pridodaje jedna ili

vie funkcijskih jedinica. Cilj je ovakvih hibridnih struktura postizanje racionalnosti i ekonominosti poslovanja.

Ukoliko u organizacijskoj strukturi poduzee na razliitim hijerarhijskim razinama organiziranja koriste razliite

departmentalizacijske kriterije tada je rije o mjeovitoj organizacijskoj strukturi. Veina globalnih poduzea

organizirana je na primarnoj top menadment razini teritorijalno (sjedite za trita SAD; Srednje i istone

Europe; Aziju; Latinsku Ameriku), no na razini pojedinog sjedita uobiajena je departmentalizacija

funkcijskog ili proizvodnog tipa. Ovakve mjeovite strukture rezultat su potrebe da se lanac aktivnosti uini

globalno efikasnim (ekonominim) te na taj nain smanji troak dupliciranja ureda, osoblja, opreme, a ovise o

mnogobrojnim imbenicima.

6.3.5. UREENJE EKONOMSKIH ODNOSA IZMEU DIJELOVA PODUZEA

Izmeu i unutar pojedinih organizacijskih dijelova poduzea odvijaju se informacijski, materijalni ali i novani

tijekovi koje je mogue objediniti pojmom ekonomskih odnosa u poduzeu. Sutinu ekonomskih odnosa ini

transfer roba i usluga unutar poduzea, te transfer i alokacija kapitala izmeu centara odgovornosti. Centri

odgovornosti su organizacijske jedinice poduzea koje su odgovorene za ostvarenje odreenih ciljeva i za to

imaju odreenu autonomiju: jedne su odgovorene za efikasnu uporabu resursa (materijala i ljudi,) druge za

ostvarenje prihoda i profita, a tree za uporabu kapitala. S obzirom na to u poduzeima se razlikuju tri osnovna

tipa centara odgovornosti i to:

Trokovni centri

Profitni centri

Investicijski centri.

Trokovni centri su oni dijelovi poduzea koji su zadueni za ostvarenje nekog zadatka uz zadane trokove.

Stoga su usmjereni na ekonomiziranje sa zadanom masom trokova koju nastoje ne premaiti. Oni su

usredotoeni na izvrenje odreenog zadatka, zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane trokove.

Njihove ekonomske odluke tiu se operativnog plana rada, rasporeda osoblja na zadatke, predlaganja pojedinih

oblika i visine trokova is l. Takvi su centri obino: prodajna sluba, financijska sluba, sluba istraivanja ili

centri koji objedinjuju pojedinu fazu rada i rezultiraju poluproizvodom koji se transferira narednoj fazi rada.

Njihovi su trokovi odreeni budetom i imaju karakter unaprijed utvrenih trokova.

Profitni centri su dijelovi poduzea koji imaju visok stupanj poslovne autonomije, pa su odgovorni za izvrenje

svojih zadataka, visinu trokova ali i dobitke i gubitke. Profitni centri plasiraju svoje proizvode na eksterno

trite po cijenama koje se formiraju na tom tritu.

Investicijski centri su organizacijske jedinice koje su odgovorne za koritenje raspoloivog kapitala, te

ostvarenje odgovarajueg povrata na uloeni kapital, aktivu, dioniarskoj vrijednosti. Velike korporacije esto

razvijaju interno trite kapitala. U takvim situacijama alokacija kapitala fokusirana je na one dijelove poduzea

koje obeavaju najvei dobitak. Cilj je usmjeriti kapital poduzea na one toke na kojima se e najbolje oploditi

odnosno na kojima e dati najbolje efekte.

6.4. IMBENICI IZBORA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacijska struktura poduzea ovisi o nizu imbenika. Buble navodi unutarnje i vanjske imbenike5.

Unutarnje imbenike koji djeluju na organizacijsku strukturu poduzea ine: ciljevi i strategija poduzea,

veliina poduzea, ljudski resursi, struktura proizvoda i usluga, lokacija poduzea i sl. Vanjski imbenici koji

djeluju na organizacijsku strukturu poduzea obuhvaaju institucionalne uvjete, integracijske procese,

dinaminost trita; razvoj znanosti i tehnologije. S druge strane, u literaturi se esto spominje situacijski ili

kontigencijski pristup u izboru organizacijske strukture. Prema tom pristupu u izboru organizacijske strukture

odluujuu ulogu imaju: okolina, strategija, tehnologija, veliina poduzea.

5Marin Buble, Menadment, Ekonomski fakultet, Split, 2000. str. 311.

6.4.1. UTJECAJ OKOLINE NA IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Okolina poduzea moe biti manje ili vie dinamina. U ovisnosti o dinaminosti promjenjivosti okoline

menadment teorija razvila je specifine organizacijske strukture.

Klasina kola menadmenta zaduila je suvremenu menadment teoriju ranim modelima organizacijskog

dizajna koje su razvili F. Taylor, H. Fayol, te M. Weber. Jedan od prvih modela organizacijskog dizajna bio je

upravo birokratski model njemakog sociologa Maxa Webera. Za Webera idealan organizacijski dizajn

zahtijevao je:

Jasnu podjelu rada. Podjela rada pridonosi efikasnosti. Djelatnici moraju biti obueni i pripremljeni za

obavljanje odreenih zadataka, da bi ih mogli dobro izvravati.

Izbor djelatnika i napredovanje djelatnika mora biti zasnovano na objektivnim kvalitetama i

sposobnostima djelatnika, a ne na subjektivnoj osnovi.

Formalan sustav pravila i procedura osigurava objektivnost, pravednost i konzistentnost u provoenju

odluka

Jasno razgranienje autoriteta osigurava potivanje pravila i procedura.

Weberov model organizacijskog dizajna smatran je najboljim modelom tijekom stotinjak godina. Fayolovi

principi menadmenta takoer ureuju pitanja organizacije na slian nain. Gotovo sve formalne organizacije

koje su se pojavile u 20. stoljeu zasnovane su na Weberovim i Fayolovim pravilima i procedurama. U vrijeme

kada je ovakav model nastajao okolina poduzea je bila predvidiva i izvjesnija od dananje. Konkurencija je

uglavnom bila lokalna i poznata; uvoenje novih proizvoda bilo je sporo; potranja je bila u porastu i

predvidiva, trita su bila manje zahtjevna nego danas; a konkurentska opasnost bila je ublaivana stalnim

irenjem trita i porastom potranje. U takvim su uvjetima pravila i procedure, specijalizacija, i zapovjedni lanci

imali smisla i efekta, jer je kriterij opstanka bila trokovna efikasnost. Weberov i Fayolov model upravljanja

naziva se danas mehanicistikim mehanikim modelom organizacije. Mehanicistiki model organizacijskog

dizajna prihvatljiv je i danas u poslovnoj okolini koju karakterizira relativna stabilnost potranje, konkurencije,

te evolutivan karakter tehnolokih i drugih inovacija.

Istraivanja Toma Burnsa i G.M. Stalker potvrdila su da se okolina klasinih modela organizacijskog dizajna

promijenila u drugoj polovici dvadesetog stoljea. Potranja za proizvodima se dramatino i nepredvidivo

mijenja, promjene kljunih igraa su este i nepredvidive (npr. pojavom digitalnih satova, tvornice kalkulatora

postale su novi konkurenti u industrijskoj proizvodnji satova); a uestale su nepredvidive tehnoloke inovacije,

te inovacije proizvoda. Sposobnost opstanka ovisi o brzini i sposobnosti inoviranja. U takvim okolinama

profilirao se novi tzv. organicistiki model organizacijskog dizajna. Cilj je ovakvog organizacijskog dizajna brzina

odgovora na promjenjivu okolinu, a ne efikasnost. U cilju poveanja sposobnosti odaziva na podraaje okoline u

ovakvim organizacijama menaderi ne trae slijepo potivanje pravila (birokracija) i hijerarhije. Odjeli su manje

specijalizirani (imaju integralna znanja), imaju vie autonomije, te na taj nain bre reagiraju. Razlike izmeu

mehanicistikog i organicistikog modela organizacijskog dizajna predstavljene su tablicom 1.

Tablica 1. Mehanicistiki vs. organicistiki model

Znaajke Mehanicistiki model Organicistiki model

Tip okoline Stabilna Inovativna

Teorijsko ishodite Klasina kola menadmenta Bihevioristika kola menadmenta

Zapovjedni lanac vrst zapovjedni lanac Fleksibilan zapovjedni lanac

Tip departmentalizacije Funkcijska Divizijska

Razina specijalizacije Visoka Niska

Stupanj decentralizacije Nizak Visok

Raspon kontrole Uzak irok

Tip koordinacije Hijerarhija i pravila Povjerenstva, komisije, mree, projektne

grupe, savjetodavna tijela i sl.

Izvor: Dessler, Gary: Management, , 3rd edition; PearsonEducationalInternational, New Jersey, 2004. str. 170.

Mehanicistiki model organizacijskog dizajna aktivnosti grupira prema vrstim pravilima, visokoj specijalizaciji i

centralizaciji autoriteta. Vertikalna komunikacija smatra se nezaobilaznom, a svaki djelatnik odgovara samo

jednoj nadreenoj osobi. Zadaci su visoko specijalizirani. Pravila kojima se regulira obavljanje zadataka su

visoko standardizirana i osiguravaju uniformnost rezultata, a decentralizacija je niska.

Organicistiki model zasniva se na maksimalnoj fleksibilnosti i prilagodljivosti grupnih aktivnosti i otvorenoj

komunikaciji. Naglaava ulogu ljudskog potencijala. Horizontalne i lateralne veze i komunikacija su jednako

vane kao i vertikalna komunikacija. Ovakav tip organizacijske strukture je decentraliziran, a komunikacija nije

vezana iskljuivo za zapovjedni lanac. Departmentalizacija je izvedena na osnovi proizvoda, kupaca, kanala

distribucije ili geografski.

6.4.2. UTJECAJ TEHNOLOGIJE NA IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Istraivanjem JoanWoodward empirijski je potvrena veza izmeu modela organizacijske strukture i tipa

tehnologije. Rezulati istraivanja predstavljeni su tablicom 2.

Tablica 2. Utjecaj tehnologije na izbor organizacijske strukture

Znaajke organizacijske strukture

Pojedinana i maloserijska proizvodnja

Velikoserijska i masovna proizvodnja

Procesna proizvodnja

Zapovjedni lanac Fleksibilan vrst Fleksibilan

Raspon kontrole Uzak irok Uzak

Departmentalizacija Proizvodna Funkcijska Proizvodna

Specijalizacija Niska Visoka Niska

Model organizacijskog dizajna

Organicistiki Mehanicistiki Organicistiki

Izvor: Dessler, Gary: Management, , 3rd edition; PearsonEducationalInternational, New Jersey, 2004. str. 171.

Poduzea velikoserijske i masovne proizvodnje su najuspjenija ukoliko se organiziraju na principima

mehanicistikog organizacijskog modela, dok poduzea pojedinane i procesne proizvodnje postaju uspjenija

ukoliko se organiziraju na principima organicistikog modela.

6.4.3. UTJECAJ STRATEGIJE NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU

Povezanost strategije i strukture meu prvima je uoio A.D. Chandler. On je prouavao meuovisnost

strategije i strukture poduzea. Prvi stupanj razvitka strategije karakterizira orijentiranost na jedan proizvod i

elementarnu organizacijsku strukturu (one manshow). Rastom poduzea javlja se potreba za funkcijama i

temeljnom integracijom tih funkcija u proizvodnji uskog asortimana proizvoda. Slijedei stupanj karakterizira

ekspanzija na nova trita, to poveava stupanj diverzifikacije poslova u poduzeu te dolazi do razvijanja pune

organizacijske strukture (centralizirane ili decentralizirane), te vertikalno integrirane strukture (vidi tablicu 3).

Tablica 3. Strategija i struktura

Znaajke poduzea: Strategija koncentracije Strategija ekspanzije Strategija diverzifikacije i integracije

Proizvod Jedan proizvod ili uski asortiman

irok asortiman Vie razliitih grupa asortimana

Trite Malo i homogeno iroko i homogeno Heterogeno

Struktura Neformalizirana ili jednostavna funkcijska

Polifunkcijska do divizijska

Multidivizijska, holding, ili globalna organizacijska struktura

6.4.4. UTJECAJ VELIINE PODUZEA NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU

Utjecaj veliine manifestira se kao rast broja zaposlenih, veu podjelu rada (vie specijalizacije), viu razinu

diferencijacije unutar organizacijskih jedinica, te kroz poveanje broja organizacijskih razina u upravljanju.

to je poduzee vee to su zadaci vie specijalizirani i vea je podjela rada; vea je diferencijacija unutar

organizacijskih jedinica, te je vei broj organizacijskih razina. Da bi takve organizacije bile osposobljene brzo

reagirati moraju razvijati decentralizirane organizacijske modele.

Organizacijska funkcija je jo uvijek vie umjetnost nego znanost. Kada bi organiziranje bilo znanost tada bi se

organizacijski dizajn izvodio primjenom odreenih formula ili modela. Menaderi ne definiraju organizacijsku

strukturu koritenjem formule, ve zdravog razuma i osjeaja za jedinstvenu kombinaciju vrijednosti koju

poduzee eli ponuditi tritu, te poznavanja potreba kupaca, proizvoda, trita, geografskih lokacija.

6.5. REORGANIZACIJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacijska struktura nije sluajan izbor, nije rezultat sree niti inercija povijesno zadanog oblika. Menader

ima obavezu i odgovara za svjesno razvijanje strukture koja unapreuje poslovanje poduzea pri emu vodi

rauna o mnogobrojnim imbenicima. Ne postoji jedna najbolja organizacijska struktura. Jednom uvedena

organizacijska struktura ima tendenciju otpora promjenama i postaje nefleksibilna. Suvie krute organizacijske

strukture ugroavaju organizacijsku vitalnost. Stoga se organizacije koje ele odrati korak s promjenama

okoline, moraju redovito reorganizirati. Pri tome treba voditi rauna da je struktura u funkciji strategije, a ne

obratno.

Situacije u kojima se posao ne obavlja dobro, u kojima se ciljevi ne ispunjavaju, u kojima se izmeu odjela

poduzea na redovitoj osnovi dogaaju sukobi i nesporazumi vezani uz raspored resursa i redoslijed aktivnosti,

u kojima su menaderi ili preoptereeni te koordiniraju rad prevelikog broja neposredno podreenih, ili imaju

prevelik broj savjetnika koji nisu adekvatno radno iskoriteni signalizira potrebu za reorganizacijom. Iako

organizacija nije arobni tapi i navedeni problemi mogu svoje korijene imati i u neadekvatnom vrenju ostalih

funkcija menadmenta ili izrazito nepovoljnim vanjskim okolnostima organizacijska je funkcija vana i treba

doprinositi: ispunjenju ciljeva, brzim i kvalitetnim odlukama, glatkom odvijanju aktivnosti, razumnim

optereenjem i razumnom stopom koritenja raspoloivih resursa.

Kraj dvadesetog stoljea je razdoblje intenzivnog restrukturiranja, reorganizacije, redizajna postojeih

poduzea koja su upravo kroz funkciju organiziranja traili nain na koji e biti uspjeniji. Poduzea pribjegavaju

razliitim tipovima reorganizacije. Reorganizacija podrazumijeva promjenu organizacijske strukture. Ovakve

promjene mogu se odnositi na dramatino otputanje velikog broja vika djelatnika; sniavanje

organizacijskih razina premjetanjem djelatnika ili povezivanjem postojeih razina ili odjela poduzea i sl. Svaka

promjena u organizacijskoj strukturi izaziva otpore djelatnika. Stoga je u promjene organizacijskih struktura

potrebno ii planski. Ukoliko poduzee ima problem sa organizacijskim dizajnom uputno je ispitati mogunosti

da se neznatnim promjenama u organizacijskoj strukturi problem ispravi. Korisni savjeti o nainu modificiranja

organizacijske strukture bez i sa dramatinim posljedicama predstavljeni su u tablici 4.

Tablica 4. Reorganizacija poslovanja

Reorganizacija bez dramatinih promjena Reorganizacija sa dramatinim promjenama

Proistiti alokaciju moi i odgovornosti (pojasniti i/ili redefinirati izvore i nositelje moi)

Promjene u granicama postojeih organizacijskih dijelova (spajanje, razdvajanje, stvaranje novih dijelova)

Poboljati postojee kanale komunikacije u zapovjednom lancu

Promjena principa departmentalizacije (promjena sa funkcijskog na divizijski princip)

Poboljati i unaprijediti sposobnosti delegiranja ili koordinacije nadreenih menadera

Promjene u strukturi zapovjednog lanca

Poduzea danas tee vitkosti, fleksibilnosti, elastinosti, odnosno sposobnosti brzog odgovora na promjene u

okolini. Organizacijske promjene kao to su dramatino smanjenje broja djelatnika downsizing; sniavanje

broja hijerarhijskih razina ukidanjem srednjeg sloja menadmenta flattening; podjela veih organizacijskih

cjelina na mini organizacije i sl. uestala su organizacijska rjeenja na izazove suvremene okoline. No iako

osiguravaju i poveavaju brzinu poduzea imaju odreene negativne efekte. Downsizing je u uvjetima tranzicije

postao sinonim za masovno otputanje djelatnika, te izaziva nezadovoljstvo javnosti. Eliminiranje sloja srednjeg

menadmenta moe dovesti do gubitka fine mree znanja, talenta i kontakata koji su znaajno pridonosili

realizaciji organizacijskih ciljeva. Kreiranje niza nezavisnih i autonomnih mini organizacijskih cjelina znaajno

poveava potrebu za koordinacijom. Poveana potreba za koordinacijom esto uzrokuje preoptereenost

glavnog menadera, te izlaz za takve situacije treba traiti u kombinaciji organizacijske funkcije sa funkcijom

razvoja kvalitetnih i kompetentnih menadera.

6.6. KOORDINACIJA

Koordinacija je takoer vana aktivnost u funkciji organiziranja jer se pomou nje integriraju ciljevi i aktivnosti

pojedinih dijelova poduzea. Odsustvo koordinacije vodilo bi gubitku osjeaja za jedinstvenu funkciju cilja i

jedinstvenu ulogu koju dio organizacije ima u ispunjenju identificiranih ciljeva.

Razina koordinacije ovisi o povezanosti i tipu ovisnosti organizacijskih dijelova. Paul R. Lawrence; te Jay W.

Lorsch istraivali su nain kako oblikovati organizaciju da bi bila sposobna odgovoriti na promjenjive trine i

ekonomske uvjete. Pri tome su se fokusirali na dvije kljune stvari: diferencijaciju i integraciju. Elastinost

poduzea u ovisnosti je o stupnju i razini diferencijacije i stupnju i razini koordinacije integracije.

Pod pojmom diferencijacije podrazumijevali su stupanj razlike u strukturi, meuljudskim odnosima, ciljevima i

odnosu prema vremenu koju imaju djelatnici razliitih odjela u poduzeu. Pod pojmom integracije

podrazumijevali su koordinacijske mehanizme. Podjela rada, specijalizacija i drugi oblici diferencijacije u

poduzeu neophodni su da bi poduzee koristilo svoje resurse na efikasan nain, no istovremeno diferencijacija

potie konflikte izmeu pojedinaca i organizacijskih dijelova koje je potrebno razrijeiti adekvatnim

koordinacijskim mehanizmima.

Koordinacija ovisi o prikupljanju, dijeljenju i procesiranju informacija. Efektivna koordinacija ostvaruje se

pomou tri kljuna mehanizma:

1. osnovnim menaderskim tehnikama: hijerarhijom, rasponom kontrole, pravilima i procedurama

2. poveanjem koordinacijskog potencijala: komisije, projektni timovi, radne grupe, rotacija

3. smanjenjem potrebe za koordinacijom: stvaranje izdanih resursa (slackresources).

Relativno umjerena razina koordinacije zahtijeva koritenje adekvatnog raspona kontrole, zapovjednog lanca i

upravljake hijerarhije kojom se definiraju odnosi izmeu pojedinaca i odjela. Korisno je i postaviti standarde,

pravila i procedure kojima se olakava rjeavanje standardnih ili rutinskih zadataka.

Poveanje koordinacijskog potencijala podrazumijeva izgradnju vertikalnih informacijskih sustava, te lateralnih

horizontalnih sustava kojima se poveavaju kontakti i proiruje komunikacijski kapacitet poduzea.

Organiziranje komisija, projektnih grupa, timova, radnih grupa takoer je efektivan nain povezivanja djelatnika

i njihovo usmjeravanje na rjeavanje zajednikih ciljeva. Razmjena osoblja, odnosno rotacija takoer smanjuje

konflikte izmeu osoblja i poveava osjeaj zajednitva.

Smanjenje potrebe za koordinacijom podrazumijeva smanjenje ovisnosti i povezanosti dijelova poduzea

najee kroz stvaranje rezervnih i izdanih baza resursa. Kada organizacijski dijelovi meusobno ne konkuriraju

za iste resurse potreba za njihovom koordinacijom je manja.

ZADATCI ZA ANALIZU

PREPOZNAVANJE TIPA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Potraite na internetu poduzea koja vas zanimaju i provjerite imaju li prikaz organizacijske sheme. Usporedite

njihovu shemu sa principima funkcijske, divizijske, matrine, procesne, mrene ili hibridne organizacijske

strukture, te definirajte tip organizacijske strukture tog poduzea.

ORGANIZACIJSKI DIZAJN

Izaberite bilo koji grupni zadatak koji ste rjeavali sa nekoliko drugih osoba. Analizirajte koliko ste bili

organizirani u obavljanju grupnog zadatka, odnosno u kojoj su mjeri i na koji nain u organizaciji rada grupe bili

prisutni Scheinovi kljuni elementi organizacijskog dizajna: na koji nain su lanovi prihvatili zajedniki cilj, kako

je zadatak podijeljen, kako ste koordinirali rad i kako ste podijelili nadlenosti i odgovornost u grupi?

RASPON KONTROLE (RASPON UPRAVLJANJA)

Kao regionalni direktor osiguravajueg drutva, zadueni ste za planiranje, organiziranje, voenje i kontrolu

dvije podrunice. Voditelji podrunica su zadueni za 24 supervizora, te su preoptereeni i frustrirani

nemogunou da pojedinim poslovima daju potrebnu panju, informacije i potporu. Supervizori ne dobivaju

informacije na vrijeme; to dovodi do kanjenja u naknadama teta, zbog ega sve tee prodaju

osiguravateljske police. Organizacijska rjeenja ovog problema mogue je nai u reorganizaciji raspona kontrole

ili kombinacijom sa ostalim funkcijama menadmenta.

Sugestija za rjeenje: Alternative bi mogle biti sljedee:

1. Preraspodjela djelatnika. Ovo je najbezbolnija alternativa, no ona bi bila prihvatljiva u sluaju da su voditelji

podrunica neravnomjerno optereeni, to ovdje nije sluaj. Svaki od voditelja nadgleda i vodi 24 supervizora,

te su oba voditelja preoptereena na jednaki nain.

2. Postavljanje nove podrunice. Uz dva postojea voditelja podrunice potrebno je uvesti i treeg. Problem je

tko e ostati kod dosadanjeg voditelja a tko e ii novom. Problem je i hoe li se novi voditelj regrutirati u grupi

postojeih supervizora ili e doi izvana.

3. Uvoenje nove razine upravljanja. Svaki voditelj podrunice iz grupe od 24 supervizora unaprijedio bi 3

supervizora na poziciju tim lidera. Voditelji podrunice bi direktno usmjeravali tri tim lidera, a svaki tim lider

imao bi nadlenost nad 7 supervizora. Time se praktino u organizacijskoj hijerarhiji uvodi novi sloj

menadmenta koji e poveati efikasnost prodajnih timova nadzorom i informacijama iz neposredne blizine.

Tim lideri izvjetavaju voditelja podrunice o prioritetima na terenu te time usmjeravaju njegovu pozornost na

efektivniji nain.

Rjeenjem bi trebalo obuhvatiti i dodatno obuavanje menadera za efektivno delegiranje poslova, kao i

dodatno obuavanje podreenih menadera za veu osposobljenost i neovisnost o strunim savjetima

nadreenih menadera. Rijetke su odluke u menadmentu vezane za jednu domenu ili jednu funkciju

menadmenta. Uobiajena je situacija da se organizacijski problemi ne mogu razrijeiti samo organizacijskim

restrukturiranjem, ve simultanom uporabom rjeenja koja prelaze granice menaderskih funkcija i odvijaju se

simultano.

IMBENICI IZBORA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

U poslovnom asopisu Banka objavljen je 09.06.2010. sljedei tekst:

Za uspjeno restrukturiranje javnih poduzea u Hrvatskoj potrebno je poboljati njihovu nisku produktivnost i

profitabilnost, smanjiti broj zaposlenih te promijeniti u veini sluajeva naslijeenu zastarjelu i neefikasnu

upravljaku strukturu. Veina se strunjaka slae da je gospodarsku krizu potrebno iskoristiti za restrukturiranje

jer je to trend i u svjetskoj ekonomiji.

Tvrtke koje su prije krize ili samim njenim poetkom krenule u restrukturiranje imaju i vie anse pozitivno

dovriti taj proces, koji, kako se ulo, u zapadnoj Europi traje oko 18 mjeseci, dok je to u Hrvatskoj puno dulje, i

po nekoliko godina.

Iznosei primjere zapoetih procesa restrukturiranja hrvatskih javnih poduzea predsjednik Uprave Hrvatske

pote Robert Juki te lanovi uprava FINA-e Kreimir Kvaternik i H Infrastrukture Ivan Matasi sloili su se da su

zateena stara organizacija, te nedostatak razvojne strategije bili najvei problemi koje su zatekli dolaskom u te

tvrtke. To je, smatraju, najvie utjecalo i na loe poslovne rezultate, te je stoga bilo potrebno definirati potpuno

novi okvir poslovanja, strategiju razvoja i socijalni dijalog sa sindikatima i zaposlenima.

Naznaili su da je restrukturiranje u tim tvrtkama sada proces koji se stvarno dogaa i koji ve daje rezultate u

poboljanju poslovanja. Sve tri su pritom uz smanjenje rashoda i broja zaposlenih definirale i uvele novu, kako

su kazali, strateku i efikasniju upravljaku strukturu.

Ciljevi strategije Hrvatske pote do 2013. su, po rijeima Jukia, poveati operativnost, bolje se vezati za banke i

osiguravajue tvrtke, trinu poziciju HP Expressa sa sadanjih 16 posto podii na lidersku te centralizirati

podrku na jedno mjesto u sredinji logistiki centar za cijelu Hrvatsku.

Kazao je i da su od kraja 2008. do lipnja 2010. smanjili broj zaposlenih s 12.272 na 10.570 odnosno troak

zaposlenih sa 72 na 62 posto.

Kazavi da njima nije cilj profit nego kako efikasno potroiti sredstva iz dravnog prorauna, lan nove uprave

H Infrastrukture Ivan Matasi naglasio je da su zacrtali 13 grupa aktivnosti za bolje poslovanje i velike utede,

za to imaju i zeleno svjetlo Vlade. Uvoenjem portala javne nabave ove godine u svim su segmentima ve

postigli utede od 20 i vie posto. (http://www.banka.hr/?TabId=102&View=Details&ItemID=60379 preuzeto

10.09.2011)

Poveite informacije iz lanka sa imbenicima izbora organizacijske strukture. Koji su unutarnji a koji vanjski

imbenici zasluni za restrukturiranje hrvatskih javnih poduzea? Kakvi su efekti restrukturiranja hrvatskih

javnih poduzea?

ZAZA IZAZOV REORGANIZACIJE

Predsjednica ste poznate i priznate dizajnerske agencije koja zapoljava 100 djelatnika. Osnovna djelatnost ZaZa

d.d. je dizajniranje promidbenih kampanja i marketing istraivanja za niz velikih poduzea u zemlji. Veina

klijenata dolazi iz tri industrije: farmaceutske industrije; prehrambene industrije i bankarskog sektora. Klijenti

od vaeg poduzea naruuju slogane i promidbene materijale za tisak, te audio vizualne medije (radio i TV).

Takoer klijenti od vas naruuju i istraivanja kojima se testira uspjenost promidbenih kampanja na ciljnim

skupinama potroaa. Organizacijska struktura ZaZa d.d. predstavljena je slikom 10.

Slika 10. Organogram poduzea ZaZa d.o.o.

Odnosi sa klijentima na elu sa B. Zagorskim obuhvaaju 25 predstavnika klijenata, tzv. KA menadere

(Keyaccount menadere) koji su odgovorni za svu komunikaciju i koordinaciju izmeu Kreativnog dizajna i

Istraivanja trita s jedne strane i odreenog klijenta s druge strane. Svaki je KA menader zaduen za jednog

glavnog klijenta, te eventualno nekoliko manjih.

Kreativni dizajn na elu sa G. Iviem obuhvaa 50-tak djelatnika razliitih kreativnih profesija poput pisaca,

grafiara, dizajnera, fotografa, video i radio produkcijskih djelatnika koji rade na dizajnu i produkciji

promidbenog spota, oglasa, letka i sl.

Istraivanje trita sastoji se od istraivaa koji dizajniraju i provode ankete, intervjue i druge metode

istraivanja trita kojima se utvruje koliko su promidbene aktivnosti dizajnirane za pojedinog klijenta

efektivne.

Prema ovoj strukturi predstavnici klijenata KA menaderi su ustvari posrednici koji prenose potrebe klijenata

kreativnom i istraivakom odjelu. Sva je komunikacija sa klijentima koordinirana kroz KA menadere.

Posljednjih mjeseci klijenti su poeli povlaiti svoje raune. Na sastanku uprave nezadovoljstva i optube

doivjele su svoj vrhunac.

B. Zagorski istaknuo je sljedee: Svima je poznato da sva komunikacija sa klijentima treba ii posredstvom

predstavnika kljunog menadera klijenta u odjelu Odnosa sa klijentima. Svjedok sam sve veeg

nezadovoljstva mojih djelatnika koji se uestalo ale da kontakti i komunikacija sa klijentima idu nezavisno od

njih. Dogaa se da u kontaktu sa klijentima kljuni menader sazna da je pisac teksta kontaktirao marketing

odjel klijenta i s njima dogovorio to i kako treba napraviti, a o tome moj djelatnik nema pojma. Stvari su

prerasle nae interne okvire, jer mi se nedavno jedan veliki klijent poalio da mu je ve dosta viestrukog

ponavljanja onoga to od nas ele djelatnicima raznih odjela. Mi smo tu da olakamo posao klijenata, a ne da ih

koristimo kao besplatnu bazu podataka. To djeluje neozbiljno i neprofesionalno.

G. Ivi, nadovezao se: Slaem se to se neozbiljnosti i neprofesionalizma tie, ali jedini nain da mi klijentu

pruimo kvalitetnu i brzu uslugu je da budemo u to tjenjem kontaktu sa njim, njegovim ciljevima i njegovim

potrebama. Kontaktiranje posredstvom kljunog menadera i voditelja klijenta je za nepotrebna birokratizacija i

usporavanje tijeka informacija. Jedini nain da zadovoljimo rokove, za koje usput prekasno saznajemo, je

upravo da izbjegnemo nepotrebne posrednike.

Direktor poduzea

ZaZa d.o.o.

Odnosi sa klijentima

Kreativni dizajn Istraivanje

trita

M. Gali, voditelj istraivanja, dodaje: Posljednjih mjeseci moji su djelatnici pod ogromnim pritiskom kljunih

predstavnika i menadera rauna pojedinih klijenata. Nedavno istraivanje pokazalo je da promidbena

kampanja koju smo nedavno radili za proizvoaa piva ne rezultira porastom prodaje piva. Keyaccount

menader bio je veoma agresivan u svom zahtjevu da ak i negativni rezultat predstavimo u pozitivnom svjetlu.

Kao da je loa prodaja naa krivica. Kreiranje umjetne pozitivne slike o efektima kampanje na nain koji e nas

predstaviti u najboljem svjetlu utjee na nau dugoronu vjerodostojnost. Potrebno je odjelu za odnose sa

klijentima ukazati na opasnosti manipulacije rezultatima istraivanja.

Vama se ini da su interne nesuglasice i tenzije dosegle razinu krize. Neke klijente ste ve izgubili. Na hrvatskom

tritu oglaavanja ve danas posluje vie od 30-tak velikih i kvalitetnih agencija za reklamiranje. S druge strane

dobrih i pouzdanih klijenata koji mogu platiti usluge oglaavanja nema u velikom broju. ini se da je temeljni

problem upravo organizacija poslovanja. Potrebno je poveati brzinu, fleksibilnost i koordiniranost u vaoj

organizaciji poslovanja. Kako?

1. Na temelju vaih saznanja o temeljnim modelima organizacijskog dizajna i strukturiranja, predloite

reorganizaciju poslovanja. Objasnite razloge zbog kojih va prijedlog rjeenja moe imati smisla.

2. Predstavite va prijedlog organizacijskim grafikonom.

Sugestija za rjeenje: Bilo koji izazov poduzea teko je rijeiti u okviru jedne menaderske funkcije, uloge ili

vjetine. Stoga rjeenja mogu biti viestruka. Od onih kojima je vei dio sadraja organizacijske prirode mogue

je razmiljati o sljedeim alternativama:

1. Ako je mogue argumentirati promjene u strukturi i dinamici okoline; te ukoliko poduzee planira dramatine

promjene u strategiji i ciljevima mogue je razmiljati i o dramatinim mjerama reorganizacije kao to su

kreiranje novih odjela, ili promjena principa departmentalizacije. Postojea je departmentalizacija funkcijskog

tipa. Njome se postiu izvrsni rezultati na podruju efikasnosti koritenja internih i eksternih resursa. Divizijski ili

matrini oblik organizacije s druge strane pokazuje izvrsne rezultate u podruju brzine, fleksibilnosti i kvalitete

kontakta sa klijentima.

2. Ukoliko promjene nisu znaajno izraene mogue je reorganizirati poduzee i manje dramatinim mjerama

poput redefiniranja ili pojanjenja odnosa izmeu odjela, pojednostavljenja i ubrzavanja komunikacije

koritenjem novih komunikacijskih tehnologija i integrativnih mehanizama; mogue je obuiti menadere za

bolju koordinaciju, te kreirati radne timove. Mogue je intervenirati u podjelu ovlasti ili pojasniti odnose u

ovlastima, redefinirati raspone kontrole, itd.