povezanost teorija motivacije i nacionalne …oliver.efri.hr/zavrsni/426.b.pdf · povezanost...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POVEZANOST TEORIJA MOTIVACIJE I NACIONALNE KULTURE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: Marija Kaštelan Mrak, dr.sc.

Student: Klara Vlaić

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081110852

Rijeka, 11. rujna 2013.

Sadržaj

1. Uvod ............................................................................................................................................ 1

2. Uloga motivacije u organizaciji .................................................................................................. 4

2.1. Pojam motivacije .................................................................................................................. 6

2.2. Teorije motivacije ................................................................................................................ 8

2.2.1. Teorija hijerarhije potreba ............................................................................................. 9

2.2.2. McGregorova teorija X i Y .......................................................................................... 12

2.2.3. Herzbergova dvofaktorska teorija ............................................................................... 13

2.2.4. McClellandova teorija potreba .................................................................................... 15

2.2.5. Teorija kognitivne evaluacije ...................................................................................... 16

2.2.6. Teorija postavljanja ciljeva .......................................................................................... 18

2.2.7. Teorija samoefikasnosti ............................................................................................... 20

2.2.8. Teorija potpore ............................................................................................................ 21

2.2.9. Teorija jednakosti ........................................................................................................ 23

2.2.10. Teorija očekivanja ..................................................................................................... 27

2.3. Odnos motivacije, radne etike i učinaka – implikacije za menadžere ............................. 29

3. Kultura - ograničenja prostora i vremena ................................................................................. 31

3.1. Pojam i obilježja kulture .................................................................................................... 32

3.2. Utjecaj kulture na motivaciju ............................................................................................. 34

3.3. Utjecaj kulture na primjenu teorija motivacije ................................................................... 39

4. Prikaz istraživanja ..................................................................................................................... 42

5. Rezultati istraživanja i analiza .................................................................................................. 44

5.1. Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i njemačkih ispitanika .................................... 44

5.2. Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i španjolskih ispitanika................................... 46

5.3. Najvažniji vrijednosni stavovi ispitanika ........................................................................... 49

5.4. Rasprava ............................................................................................................................. 52

6. Zaključak................................................................................................................................... 54

Literatura ....................................................................................................................................... 56

Popis tablica i ilustracija ............................................................................................................... 60

1

1. Uvod

Svako poduzeće ili institucija jedinice su za sebe koje za cilj imaju uspjeh. Na koji način to

postižu ovisi o njihovim strategijama, ali i resursima koje posjeduju. Najvrjedniji resursi koje

poduzeće može imati su ljudski resursi, stoga bi svi aspekti vezani za njih trebali biti od najveće

važnosti.

Jasni ciljevi poduzeća, određena strategija, dobro oblikovana organizacijska struktura te

odgovarajući ljudski resursi nisu menadžmentu dovoljna garancija da će zaposlenici izvesti

zadatak kako se od njih traži, stoga je potrebno dodatno utjecati na ponašanje zaposlenika kako

bi se zadatak izveo do tražene razine. Na taj način motiviranost i zadovoljstvo zaposlenika

postaju fokusom suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala.

Danas, kada u pitanju više nisu ljudska znanja jer su nesumnjivo golema, osnovni problem i

interes menadžera zauzima pitanje motiviranja i poticanja primjene tih akumuliranih znanja i

mogućnosti u funkciji ostvarenja organizacijskih ciljeva. (Motivacija zaposlenih,

http://motivacijazaposlenih.blogspot. com/2011/04/vaznost-motivacije-za-radnu-uspjesnost.html,

pregledano 20.07.2013.) Pritom je potrebno staviti naglasak i na kulturalnu dimenziju, koja ne bi

smjela biti izostavljena, ukoliko menadžer želi motivirati zaposlenike kroz kvalitetno osmišljen i

primjenjen motivacijski sustav.

Postavlja se pitanje kako motivirati zaposlenike i na taj način pridonijeti boljem funkcioniranju

poduzeća. Odgovor na ovo pitanje nalazi se u razumijevanju motivacije i teorija motivacije, što

se i očekuje od dobrog menadžera, ne bi li se bolje suočavao s problemima poznavajući njihovu

pozadinu.

Aktualna situacija, koju karakterizira globalna recesija i gospodarska kriza, a koja se u

poslovanju poduzeća očituje kroz pad sustava vrijednosti, demotiviranost i demoraliziranost

zaposlenika, osobito naglašava važnost ljudskih resursa i pitanje motiviranosti. No, u ovakvoj se

situaciji poduzeća često okreću praćenju tržišnih promjena, te se orijeniraju na zadržavanje

kupaca, a da se pritom zaboravlja na zaposlenike, koji u tim uvjetima nestabilnosti ostaju

zanemareni. (Varga, 2010)

Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na različitim

pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Začetnikom

2

razvoja teorija motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija hijerarhije

potreba. Na temelju Maslowljeve teorije hijerarhije potreba, brojni su teoretičari, svojim

teorijama, doprinijeli razvoju pristupa motivaciji.

Problem koji je prisutan u gotovo svim motivacijskim konceptima je određenost

karakteristikama svojstvenih jednoj nacionalnoj kulturi. Odnosno, dominantne su teorije

motivacije razvijene u Sjedinjenim Američkim Državama, te su ih razvili Amerikanci u odnosu

na Amerikance. Također, teorije motivacije nastale su pedesetih godina dvadesetog stoljeća, koje

su često označene kao razdoblje naglašenog gospodarskog rasta i visoke razine zaposlenosti, što

je pridonijelo općem rastu blagostanja. Razvoj poslovnih škola u Sjedinjenim Američkim

Državama s vremenom se proširio i na ostatak svijeta, prenoseći svoja poimanja i sadržaje na

druga geografska područja.

Teorije motivacije pretpostavljaju da su pojedine kulturalne karakteristike neovisne o vremenu i

prostoru. Tek izuzetno, analiziraju se varijacija među kulturama, poput najčešće citiranog

pristupa Geerta Hofstedea, koji upućuje na važnost razumijevanja kulturalnih razlika, ne bi li se

moglo objasniti i predvidjeti ponašanje zaposlenika iz različitih kultura. To znači da postoje

određene kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne, stoga je potreban oprez pri

primjenjivanju teorija motivacije. (Robins, Judge, 2009: 125-212)

Unatoč relativno homogenoj zajednici Europske unije, sve se češće ističu razlike između

zemalja. Upravo to predstavlja nove prijetnje, ali i mogućnosti za menadžere. Budući da danas

više nije prisutan trend brze ekspanzije gospodarstva, manje se države susreću s recesijom i

padom razine zaposlenosti, javlja se i pitanje jesu li teorije motivacije još uvijek primjenjive.

Ovaj rad nastoji ukazati na problematiku primjene teorija motivacije. Cilj je staviti naglasak na

sagledavanje teorija motivacije kroz prizmu kulture, odnosno uzimajući u obzir karakteristike

svojstvene pojedinim kulturama. Pritom je korištena usporedba vrijednosnih stavova ispitanika iz

Hrvatske, Njemačke i Španjolske.

U prvom dijelu rada objašnjena je uloga motivacije u organizaciji, te su prikazana različita

poimanja motivacije. Zatim je dan evolucijski pregled najznačajnijih teorija motivacije.

U drugom dijelu rada objašnjen je odnos motivacije, radne etike i učinaka, te su dane

implikacije za menadžere. Potom je objašnjena kultura, kao ograničenje prostora i vremena, te

utjecaj kulture na motivaciju, kao i utjecaj kulture na primjenu teorija motivacije.

3

U trećem dijelu ovoga rada dan je prikaz istraživanja, uzorak, te analiza podataka. Zatim su

prikazani rezultati istraživanja i rasprava. U posljednjem dijelu je dan zaključak.

4

2. Uloga motivacije u organizaciji

Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema na području organizacijskog ponašanja.

(Robins, Judge, 2009: 186). Organizacijsko ponašanje, kao područje istraživanja koje proučava

učinak što ga pojedinci, grupe i strukture imaju na ponašanje unutar organizacija u svrhu

primjenjivanja toga znanja za poboljšanje učinkovitosti organizacije, je relativno nova disciplina.

Budući da su nastavnici u poslovnim školama, tek tijekom posljednjih dvaju desetljeća, shvatili

koliko su razumijevanje ljudskog ponašanja te vještine rada s ljudima važne za određivanje

učinkovitosti menadžera. (Robins, Judge, 2009: 4)

Unatoč tome, još je F.W. Taylor početkom dvadesetog stoljeća, kao začetnik znanstvenog

upravljanja i zagovornik efikasnosti u svim njezinim oblicima, isticao motivaciju kao jedan od

glavnih problema industrijske psihologije. Prva točka njegova manifesta industrijske psihologije,

a odnosi se na selekciju, glasila je "Zaposli dobre ljude," odnosno ljude koji su nasljedili i

učenjem i vježbom usavršili za određeni posaopotrebne sposobnosti. Druga točka manifesta

referirala se na obuku, te glasi "Kada ste odabrali dobre ljude, temeljito ih obučite." U trećoj

točki radi se o motivaciji, a glasi "Kada ste ljude odabrali i obučili, stimulirajte ih većom

zaradom." Usprkos tome što je dobro uočio tri glavna problema industrijske psihologije,

selekciju, obuku i motivaciju, njegova su riješenja daleko od savršenih, ali je njegova formulacija

još uvijek prihvatljiva. (Eysenck, 1980: 162-163)

Brojni su kritičari smatrali da je Taylor bio zaslijepljen "ljudskim strojarstvom", jer je smatrao

da se s ljudskim bićem može postupati jednako kao s bilo kojim drugim dijelom tehničke

opreme. Također, isticali su da je previdio neke od najvažnijih varijabli, unatoč tome što je

otvorio sasvim novo područje istraživanja. Nakon jednog neuspjelog eksperimenta, inače usko

povezanog sa Taylorovom motivacijom većom zaradom, te su kritike dobile i svoje praktično

uporište. To je dovelo do čitavog niza danas već klasičnih istraživanja pod nazivom

"eksperiment Hawthorne", budući da su izvršena u Hawthorne tvornici kompanije Western

Electric. (Eysenck, 1980: 173)

Ta su istraživanja ispitivala utjecaja fizikalnih činitelja poput osvjetljenja, temperature i vlažnosti

zraka na količinu proizvedene robe. Polazilo se od principa da bolji uvjeti povećavaju

produktivnost radnika, dok su je loši uvjeti smanjivali. Međutim, jedno od istraživanja pokazalo

je da unatoč smanjenju osvjetljenja među radnicima uzorokovalo promjenu stava - oni su većim

5

naporom više nego konpenzirali pogoršanje uvjeta rada. Istraživače koji su očekivali suprotno,

ovaj je rezultat iznenadio te potaknuo da preispitaju i druge moguće uzroke povećanja

proizvodnje. (Eysenck, 1980: 173-174)

Izvještaji o Howthorne eksperimentu obiluju izjavama radnika iz kojih se jasno vidi da je

produktivnost u uskoj vezi sa zadovoljstvom na poslu i da je stav radnika prema poslodavcu

neobično važan činitelj motivacije. Pritom je, naravno, važno da ga posao koji obavlja i zanima.

Zaključak je bio, kako za povećanje produktivnosti nije dovoljno povećati samo mehaničku

efikasnost u radu, treba uzeti u obzir i stavove radnika. (Eysenck, 1980: 174-175)

Iz navedenog možemo uočiti da isticanje važnosti ljudi za organizacijsku uspješnost te općenito

znanstveno bavljenje “ljudskom stranom” organizacije i upravljanja nije novo. Relativno novo je

stvarni praktični interes poduzeća i njihova upravljanja (menadžmenta) za ljudske potencijale i

njihov razvoj, kao vitalni interes ne samo razvoja i uspješnosti poslovanja nego i samog opstanka

poduzeća. (Jambrek, Penić, 1998: 1184)

Organizacijsko se ponašanje bavi razumijevanjem ljudskog ponašanja u organizacijama te

primjenom tog znanja u cilju poboljšanja kvalitete života zaposlenika i povećanja proizvodnog

učinka. Istraživanjem motivacije i primjenom dobivenih saznanja, ti su ciljevi bliže ostvarenju.

(Greenberg, Barton, 1993: 114)

Bahtijarević-Šiber jasno i sažeto upućuje na važnost motivacije u organizaciji: Taj veliki interes

za problem motivacije u osnovi ima tri razloga:

- poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

- poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

- jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke. (Bahtijarević-Šiber, 1999: 555-

556)

Postavljajući pitanje "Što motivira ljude i zašto?", te akumulacijom prethodno stečenih znanja

brojnih teoretičara motivacije, menadžer je u mogućnosti primijeniti spomenuto u svrhu

ostvarenja organizacijskih ciljeva i povećanju konkurentske prednosti poduzeća.

6

2.1. Pojam motivacije

Osim na području organizacijskog ponašanja, brojni autori su u svojim djelima iz područja

psihologije rada, industrijske psihologije, menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima

pokušali dati svoj doprinos problematici motivacije. Stoga postoje i brojna poimanja motivacije.

U nastavku su dana neka od tih poimanja.

Petz i suradnici navode da je motivacija stanje u kojem smo "iznutra" pobuđeni nekim porivima,

težnjama, željama, može se reći motivima, a usmjereni na postizanje nekog cilja, koji izvana

djeluje kao poticaj na ponašanje. Organizam nije dakle samo "gurnut" u aktivnost unutrašnjim

porivima, već ga izvana potiču i "privlače" neki okolni predmeti i situacije. Sve što čovjek

svjesno radi, radi zato jer je "motiviran" da tako radi. Čak i kada nas netko prisili da radimo

"protiv svoje volje", i onda radimo tako jer smo odlučili da to radimo, jer je takvo rješenje još

uvijek bolje od alternative. Pri tomu, dakako, to ne znači da nas to što radimo veseli. Tek novije

teorije motivacije su razjasnile zašto čovjekovo ponašanje u životu često nije u skladu s

njegovim glavnim željama i interesima. Njegova konačna odluka je posljedica nekoliko faktora,

a ne samo toga koliko ga neki cilj "privlači". U konačnoj odluci on je izabrao onaj cilj, za koji je

relativno najviše motiviran. (Jambrek, Penić, 1998: 1194)

Kada se govori o motivaciji uvijek se ukazuje na pokretačke sile u pojedincu. Te pokretačke sile

mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako u biti različite, obje sile pokreću i podržavaju

određeno ponašanje kod čovjeka. (Jambrek, Penić, 1998: 1194)

Weihrich i Koontz shvaćaju motivaciju kao općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona,

zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. (Weihrich, Koontz, 1998: 462) Oni sagledavaju motivaciju

kao lančanu reakciju u kojoj ljudske potrebe vode do želja ili ciljeva kojima teže, što uzrokuje

napetost koja vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva, što na koncu rezultira zadovoljstvom.

Također, naglašavaju razliku između motivacije i zadovoljstva. Motivacija implicira žudnju za

rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

Krech, Crutchfield, Ballachey tvrde da su misao i akcija pojedinca, odraz njegovih potreba i

ciljeva. Nadalje ističu da čovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja,

vjerovanja i predviđanja. Kada se upita zašto on uopće stupa u akciju postavlja se pitanje

7

motivacije. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se

označavaju riječima kao što su "trebati" i "bojati se". (Jambrek, Penić, 1998: 1194)

Bujas naglašava da ljudska aktivnost ne niče sama iz sebe, već su potrebne određene unutarnje

pobude kao i određeni vanjski poticaji kako bi došlo do aktivnosti. Sve ono, što dovodi do

aktivnosti, što tu aktivnost usmjerava i što joj određuje intenzitet i trajanje zovemo motivacija.

Potrebe čovjeka, u najširem smislu, sačinjavaju nutarnje pobude na aktivnost, dok ciljevi, koji se

aktivnošću nastoje doseći, predstavljaju glavne vanjske poticaje. O vrsti, intenzitetu i stabilnosti

motivacije zavisi što će čovjek raditi i koliko će u radu ispoljiti zalaganja, upornosti i ustrajnosti.

Zbog toga je i razumljivo da motivacija značajno djeluje na radni učinak. Udio motivacije u

proizvodnosti rada nesumnjivo je veći od ostalih subjektivnih faktora, već i zato, što ona ima

važnu ulogu i pri oblikovanju sposobnosti i pri stjecanju vještina i znanja. (Bujas, Petz, 1959:

53)

Slično tvrde i Phatak, Bhagat, i Kashlak. Prema njima motivacija je definirana kao kao količina

truda koju je zaposlenik spreman ulagati u radu kako bi se postiglo određeni za organizaciju

važan zadatak. Motivacija nije nešto što se obično javlja prirodno. To je misaoni proces koji je

obično započeo neki vanjski ili unutarnji faktor ili faktori. Motivacija je element koji pretvara

misao u djelo. Pojam motivacije je drugačiji za svakoga, a to podrazumjeva i različite stupnjeve

intenziteta. Nešto što motivira jednu osobu da ulaže velike količine napora, za neku drugu osobu

može značiti ulaganje malog ili gotovo nikakvog napora. Dakle, znajući konkretne motivirajuće

čimbenike za pojedince u organizaciji može značiti razliku između uspjeha i neuspjeha. (Phatak,

Bhagat, Kashlak, 2009: 395)

Bahtijarević-Šiber navodi više definicija motivacije stranih autora te je i sama definira kao

zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju,

iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer,

intenzitet i trajanje. (Bahtijarević-Šiber, 1999: 557) Ona također razlikuje radnu motivaciju s

aspekta pojedinca, te radnu motivaciju s aspekta menadžera, pri čemu je ona prva interno stanje

koje vodi k ostvarenju cilja, a ona druga aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim

ciljevima i njihovom ostvarivanju.

Robbins i Judge definiraju motivaciju kao skup procesa koji je odgovoran za intenzitet, smjer i

upornost u nastojanjima da se postigne neki cilj. (Robbins, Judge, 2009: 186)

8

Iako je motivacija vrlo širok i složen pojam, brojni se znanstvenici slažu oko temeljnih

karakteristika. Te su karakteristike dane u nastavku.

Motivacija se definira kao skup procesa koji izaziva odnosno pobuđuje, usmjerava i održava

ljudsko ponašanje u nastojanjima da se postigne određeni cilj. (Greenberg, Barton, 1993: 114)

Prvi dio definicije odnosi se na pobudu. Ono se referira na poticaj određenog ponašanja, odnosno

na energiju koja pobuđuje određene postupke. Gladna osoba izazvana je tražiti hranu dok je

usamljena osoba potaknuta tražiti društvo. U organizacijama ljudi, također, teže ispunjavanju

različitih potreba. Osim što ih zanima zarada, ljudi teže stvaranju dobrog utiska, odnosno dojma

kod nadređenih, kao i kod suradnika. (Greenberg, Barton, 1993: 114)

No, kako ova definicija implicira, motivacija ne predstavlja samo pobudu ili poticaj koji dovodi

do određenog ponašanja već uključuje i smjer. Svaka osoba ima mogućnost odabira između više

opcija pri ispunjenju ciljeva. Primjerice, zaposlenik koji nastoji udovoljiti nadređenom, ima

priliku odabrati način na koji će to i postići: učinivši uslugu nadređenom, odrađivajući posao s

više uloženog truda ili pak komplimentirajući nadređenom na dobro obavljenom poslu.


Posljednji dio definicije odnosi se na upornost pri postizanju određenog cilja. To je mjera koliko

dugo neka osoba može održati svoja nastojanja. Motivirani ljudi ostaju pri nastojanju da ostvare

neki cilj toliko dugo koliko im je potrebnu da ga i postignu (Robbins, Judge, 2009:186)

Evans ističe tri uobičajena motivacijska izraza: "motiv", "svrha" i "razlog". Te riječi ne

predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponašanje. Što nas motivira na neko

ponašanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo. Sigurno je, da je

motivacija, kao pokretačka sila u čovjeku, vrlo bitna jer ima veliki utjecaj, u pozitivnom ili

negativnom smislu. (Jambrek, Penić, 1998: 1195)

2.2. Teorije motivacije

Teorije motivacije pokušavaju pronaći što nas motivira i odgovoriti na pitanje kako dolazi do

odluke u motiviranom ponašanju. Istražujući odgovore na ta pitanja, iznimno veliki broj

9

znanstvenika, iz različitih interdisciplinarnih područja znanosti, definirali su cijeli niz

motivacijskih teorija.

Pedesete godine dvadesetog stoljeća bile su osobito plodne za razvoj motivacijskih pojmova. U

tom su periodu formulirane tri zasebne teorije, koje iako su bile zdušno napadane i njihova je

valjanost danas upitna, vjerojatno i dalje predstavljaju najpoznatija objašnjenja motivacije

zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, teorija X i Y i dvofaktorska teorija. Ove teorije

predstavljaju temelj iz kojeg su izrasle suvremene teorije, a menadžeri ih u praksi i dalje često

koriste, kao i njihovu terminologiju, za objašnjavanje motivacije zaposlenika. (Robbins, Judge,

2009:186-187)

Od teorija motivacije, koje su dominantno prisutne u suvremenoj literaturi, u ovom poglavlju bit

će opisane McClellandova teorija potreba, teorija kognitivne evaluacije, teorija postavljanja

ciljeva, teorija samoefikasnosti, teorija potpore, teorija jednakosti i teorija očekivanja.

Nekoliko suvremenih teorija povezuje jedno - svaka od njih ima valjane potvrdne dokaze, u

razumnoj mjeri, što istovremeno ne znači da su i nepobitno točne. One se nazivaju suvremenim

jer predstavljaju trenutnu razinu misli u odnosu na objašnjavanje motivacije zaposlenika.

(Robbins, Judge, 2009:192)

U nastavku su izložena osnovna polazišta navedenih teorija motivacije, ali je dan i kratak prikaz

kritičkih propitkivanja.

2.2.1. Teorija hijerarhije potreba

Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa najpoznatija i najčešće citirana teorija motivacije.

Maslow je pretpostavio da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija od pet potreba. Te su

potrebe sljedeće:

1. Fiziološke: obuhvaćaju glad, žeđ, zaklon, seks i druge tjelesne potrebe.

2. Sigurnost: Obuhvaća sigurnost i zaštitu od fizičkih i emocionalnih povreda.

3. Društvene: Obuhvaćaju naklonost (ljubav), pripadanje, prihvaćanje, prijateljstvo.

10

4. Poštovanje: Obuhvaća unutarnje faktore poštovanja poput samopoštovanja, autonomije

i postignuća, i vanjske faktore poštovanja poput statusa, priznanja i pažnje.

5. Samoostvarivanje: Želja osobe da postane ono što je sposobna postati, uključuje rast,

postizanje vlastitog potencijala i samoispunjenje. (Robbins, Judge, 2009:187)

Slika 1. Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Vlastita izrada studentice prema Robbins, S. P; Judge T. A., 2010, Organizacijsko

ponašanje, Mate d.o.o., Zagreb, str. 187

Kako se koja od tih potreba zadovolji, iduća potreba postaje dominantnom. Sa stajališta

motivacije, ta bi teorija kazala da, iako nijedna potreba nije nikada potpuno zadovoljena, potreba

koja je u značajnijoj mjeri zadovoljena više ne pruža motivaciju. (Robbins, Judge, 2009:187)

Maslow je razdvojio tih pet potreba na potrebe višeg i nižeg reda. Fiziološke i sigurnosne potrebe

opisao je kao potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, poštovanje i samoostvarivanje kao potrebe

višeg reda. Razlikovanje između višeg i nižeg reda temelji se na pretpostavci da se potrebe višeg

reda zadovoljavaju iznutra, dok se potrebe nižeg reda uglavnom zadovoljavaju izvana. (Robbins,

Judge, 2009:187-188)

Ova je teorija osobito važna za menadžere, jer je za uspješno vođenje ljudi potrebno poznavanje

važnosti i raznolikosti njihovih potreba, te što potpunije zadovoljenje istih. Također je vidljivo

Samoostvarivanje

Poštovanje

Društvene potrebe

Sigurnost

Fiziološke potrebe

11

da zadovoljenje samo fizioloških potreba nije dovoljno da bi ljudi bili motivirani, te na taj način

pridonosili ispunjenju organizacijskih ciljeva.

Maslowljeva teorija potreba bila je široko prihvaćena, osobito među menadžerima u praksi. To

se vjerojatno može pripisati njezinoj intuitivnoj logici i jednostavnom razumijevanju iste.

Nažalost, istraživanja uglavnom nisu potvrdila teoriju, što je izazvalo brojne kritike. Neke od

kritika jesu da se teorija često prikazuje kao općevažeća, potrebe se često uzajamno preklapaju,

te se mogu uklopiti u više, pa čak i u sve kategorije istovremeno te da je statična.

Maslow nije dao empirijske dokaze, a ni nekoliko istraživanja, koja su pokušala validirati teoriju,

nije našlo potvrde za nju. (Robbins, Judge, 2009: 188)

Kao odgovor na kriticizam, Clayton Alderfer predložio je alternativnu formulaciju. Taj pristup,

poznat kao teorija ERG, je mnogo jednostavniji od Maslowljevog. Alderfer specificira ne samo

da postoje tri vrste potreba umjesto pet, već i da te potrebe nisu aktivirane točno određenim

redoslijedom. On pretpostavlja da bilo koja potreba može biti aktivirana u bilo kojem trenutku, a

ne kao što je bio slučaj kod Maslowljeve teorije hijerarhije potreba, da zadovoljenjem određene

potreba, druga potreba postaje dominantnom, od potreba nižeg ka potrebama višeg reda.


Dakle, zadovoljavanje potreba ovisi o objektivnim mogućnostima i prilikama koje pojedincu

omogućavaju da u potpunosti bude ono što može biti. Alderfer smatra da na važnost

zadovoljavanja neke potrebe ne utječe zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i

zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Tri potrebe specificirane teorijom ERG

jesu potrebe egzistencije ili postojanja (engl. existence), potrebe povezanosti (engl. relatedness)

te potrebe rasta (engl. growth). (Greenberg, Barton, 1993: 120)

Očito je da je teorija ERG manje restriktivna od Maslowljeve teorije hijerarhije potreba. Njezina

je prednost u tome da bolje odgovara rezultatima praktičnih istraživanja, sugerirajući da iako

postoje osnovne kategorije potreba, one nisu točno specificirane Maslowljevom teorijom

hijerarhije potreba. Unatoč činjenici da teoretičari potreba nisu u potpunosti složni oko broja

potreba koje postoje kao i odnosa među njima, slažu se da zadovoljenje ljudskih potreba čini

važan dio motiviranja određenog ponašanja na poslu. (Greenberg, Barton, 1993: 120)

12

2.2.2. McGregorova teorija X i Y

Teorija X i Y je osmišljena od strane Douglasa McGregora u njegovoj knjizi iz 1960. "Ljudska

strana poduzeća". Teorija obrazlaže temeljnu razliku između stilova upravljanja, te predstavlja

osnovu za pisanje mnogobrojnih djela na tu temu. (Idea: Theories X and Y,

http://www.economist.com/node/12370445, pregledano: 12.07.2013)

McGregor je predložio dva različita gledanja na ljudska bića: jedno je u biti negativno i

naznačeno kao teorija X, a drugo je pozitivno i naznačeno kao teorija Y.

McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja određuju

motivaciju zaposlenika i utječu na profit tvrtke.

Pretpostavke teorije X su sljedeće:

1. prosječni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi što je moguće manje;

2. nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;

3. prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke;

4. po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;

5. lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji. (Marušić, 2006: 326)

Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene pretpostavke teorije X, te

predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamične ličnosti, a za

njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.

Pretpostavke teorije Y su sljedeće:

1. prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke. Možda takav postaje

zbog nemilih iskustava;

2. dapače, motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit

tvrtke – prisutni su u svakom čovjeku;

3. zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te pozitivne

osobine. (Marušić, 2006: 326)

Kakve implikacije McGregorova analiza ima za motivaciju, najbolje se može objasniti unutar

okvira koji je predložio Maslow. Teorija X pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe nižeg

reda. Teorija Y pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe višeg reda. Sam McGregor smatrao

13

je da pretpostavke teorije Y imaju veću valjanost od pretpostavki teorije X. Zato je kao pristupe,

koji bi maksimizirali motivaciju zaposlenika, predlagao ideje poput sudjelovanja u odlučivanju,

odgovornih i izazovnih poslova, i dobrih odnosa u grupama. (Robbins, Judge, 2009: 189)

Nažalost, nema dokaza koji potvrđuju da je ili jedan ili drugi skup pretpostavki valjan ili da će

prihvaćanje pretpostavki teorije Y i mijenjanje ponašanja u skladu s njima dovesti do veće

motiviranosti zaposlenika. (Robbins, Judge, 2009: 189)

2.2.3. Herzbergova dvofaktorska teorija

Psiholog Fredric Herzberg predložio je dvofaktorsku teoriju koja se još naziva i teorijom

motivacije - higijene. On je vjerovao da je za osobu temeljan odnos koji ima prema poslu, te da

stavovi prema poslu mogu, vrlo vjerojatno, odrediti uspjeh odnosno neuspjeh osobe.

Herzberg je, stoga, istražio pitanje "Što ljudi žele od svog posla?". Pitao je ljude da detaljno

opišu situacije u kojima su se prema poslu osjećali iznimno dobro ili iznimno loše. Njihove je

odgovore zatim tabelirao i kategorizirao. (Robbins, Judge, 2009: 189)

Na temelju kategoriziranih odgovora, Herzberg je zaključio da su ljudi davali znatno različite

odgovore kada su se naspram posla osjećali dobro, nego kada su se osjećali loše. Ipak, neke se

karakteristike konzistentno vežu za zadovoljstvo poslom, dok se druge vežu za nazadovoljstvo.

(Robbins, Judge, 2009: 189)

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke. Prva

pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma,

nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na

kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod

nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna pretpostavka

modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili higijenski i

intrinzični, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni faktori, dok su drugi vezani

uz posao koji čovjek obavlja. (Bahtijarević-Šiber, 1999: 564)

14

Zadovoljenjem higijenskih faktora, poput fizičkih uvjeta rada, plaće ili odnosa s drugima, ljudi

neće biti nezadovoljni, no neće biti ni zadovoljni. Ukoliko želimo motivirati radnike, Herzberg je

predložio da treba naglasiti faktore koji su povezani sa samim poslom ili s njegovim izravnim

ishodima kao što su prilike za promaknuća, prilike za osobni rast, priznanje, odgovornost i

postignuće. To su karakteristike koje ljudi intrinzično osjećaju kao izvore zadovoljstva.


Povećanje performanse pojedinca, prema ovoj teoriji, može samo biti rezultat redizajniranja

posla na način koji bi omogućio pojedničev razvoj. Stoga se osnivač ove teorije zalaže za

obogaćivanje posla te daje osnovne principe i savjete kako to učiniti. To je vidljivo u sljedećoj

tablici.

Tablica 1. Herzbergovi principi obogaćivanja posla

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., 1986., Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, str. 54.

Dvofaktorska teorija naišla je na brojne kritike te je bila često podcjenjivana. Kritike te teorije

obuhvaćaju sljedeće:

1. Herzbergova je procedura ograničena svojom metodologijom. Kada stvari idu dobro,

ljudi sebe smatraju zaslužnima. S druge strane, za neuspjeh okrivljavaju ekstrinzične faktore.

2. Pouzdanost Herzbergove metodologije je upitna. Ocjenjivači moraju praviti

interpretacije, pa stoga mogu iskriviti podatke tumačeći jedan odgovor na jedan način, a sličan

odgovor na drugačiji način.

15

3. Nije korištena neka opća mjera zadovoljstva. Osoba može ne preferirati neke aspekte

posla, a ipak smatrati da je posao općenito prihvatljiv.

4. Teorija nije u skladu s prijašnjim istraživanjima. Dvofaktorska teorija zanemaruje

situacijske varijable.

5. Herzberg je pretpostavio da postoji odnos između zadovoljstva i proizvodnosti, no u

svojoj metodologiji koristio je samo mjere zadovoljstva, ne i proizvodnosti. Da bi takva

istraživanja bila relevantna, mora se pretpostaviti jak odnos između zadovoljstva i proizvodnosti.

Usprkos navedenim kritikama, ova je teorija imala široko čitateljstvo te rijetko koji menadžer

nije upoznat s njezinim preporukama. (Robbins, Judge, 2009: 190)

2.2.4. McClellandova teorija potreba

Ova teorija proizašla je iz teorija motivacije postignuća. Više je autora radilo na formiranju ove

teorije, ali najčešće se kao njezini autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na

njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Teorija motivacije postignuća je usmjerena

prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu je motivacija shvaćena kao određena struktura

stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Temelj ove teorije je u potrebi za

postignućem, uspjehom koja je rezultat djelovanja dviju sila. Prva je želja za uspjehom, a druga

je želja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je uvjetovana individualnom procjenom vjerojatnosti

postizanja uspjeha ili neuspjeha, odnosno što je zadatak teži, vjerojatnost uspjeha je manja, ali to

daje veću draž uspjehu i obrnuto, što je Buble izrazio sljedećom formulom:

M = f (motiv postignuća) x (poticaji postignuća) x (očekivanje da izvršenje zadatka vodi

uspjehu).

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dvije nove varijable, a to su moć i

povezivanje, odnosno afilijacija. (Buble, 2000: 497)

McClellandova teorija potreba je, dakle, usredotočena na tri potrebe: za postignućem, za moći i

za povezivanjem. Potreba za postignućem odnosi se na nagon prema izvrsnosti, za ostvarivanjem

postignuća u odnosu na neki skup standarda, stremljenje prema uspjehu. Potreba za moći referira

16

se na potrebu da se druge navede na način ponašanja na koji se inače ne bi ponašali. Potreba za

povezivanjem ili afilijacijom odnosi se na želju za prijateljskim i bliskim međuljudskim

odnosima. (Robbins, Judge, 2009: 192)

Moć, povezanost i postignuće su od posebnog značenja za menadžment jer ih se treba prepoznati

kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija više

usmjerena na motivaciju menadžera nego na motivaciju zaposlenika.

Istraživajući potrebu za postignućem, McClelland je utvrdio da se ljudi usmjereni na visoko

postignuće razlikuju od drugih po svojoj želji da rade bolje. Ljudi usmjereni na visoko

postignuće umjesto prepuštanja ishoda slučaju ili akcijama drugih, oni preferiraju izazov rada na

problemu i prihvaćanje osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh, a pritom preferiraju

umjereno teške zadatke. (Robbins, Judge, 2009: 192)

Potreba za moći je želja da se djeluje i utječe na druge, te da ih se kontrolira. Osobe s visokom

potrebom za moći teže utjecaju na druge, preferiraju natjecateljske te statusno orijentirane

situacije. Takve su osobe često zaokupljene, umjesto učinkovitom performansom, prestižem i

stjecanjem utjecaja nad drugima. (Robbins, Judge, 2009: 192 - 193)

Najmanje istražena potreba koju je McClelland izdvojio je potreba za povezivanjem. Osobe s

visokom potrebom za povezivanjem traže prijateljstvo, preferiraju kooperativne situacije u

odnosu na natjecateljske te žele odnose koje karakterizira visok stupanj uzajamnog

razumijevanja. (Robbins, Judge, 2009: 193)

Oslanjajući se na veliku količinu istraživanja, moguće je iznijeti određena predviđanja o odnosu

između potrebe za postignućem i radne performanse. Nešto je manji broj istraživanja o

potrebama za moći i za povezivanjem, no konzistentni nalazi postoje i u odnosu na te potrebe.


2.2.5. Teorija kognitivne evaluacije

Teoriju kognitivne evaluacije (engl. Cognitive Evaluation Theory) postavili su Deci i Ryan,

1985. godine, no brojni su se autori tim problemima bavili i ranije. Ona integrira empirijske

17

nalaze istraživanja utjecaja vanjskih i unutrašnjih faktora na intrinzično motivirano ponašanje

pojedinca, te se bavi posljedicama takvog ponašanja. (Trboglav, 2006: 6)

Teorija kognitivne evaluacije predlaže da uvođenje vanjskih nagrada, poput plaće, za radni napor

koji je prije pružao intrinzično zadovoljstvo zbog užitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti

ukupnu motivaciju. Brojna istraživanja i studije o teoriji kognitivne evaluacije dali su potvrdne

rezultate. Glavne implikacije ove teorije odnose se na način kako su ljudi plaćeni u

organizacijama, primjerice na teoriju pružanja potpore. (Robbins, Judge, 2009: 194)

Teorija kognitivne evaluacije sugerira upravo suprotno onome što su tradicionalno teoretičari

motivacije pretpostavljali. Oni su polazili od pretpostavke da su intrinzični motivatori, poput

postignuća, odgovornosti i sposobnosti, neovisni o ekstrinzičnim motivatorima, poput visoke

plaće, promaknuća, dobrih odnosa s nadređenima i udobnih radnih uvjeta. Teorija kognitivne

evaluacije tvrdi da, kada organizacija koristi ekstrinzične nagrade kao naplate za visoku

performansu, opada utjecaj intrinzičnih nagrada, koje proizlaze iz toga što osoba radi to što voli.

Drugim riječima, kada se nekom dodijeli ekstrinzična nagrada za obavljanje zanimljivog posla,

to uzrokuje pad intrinzičnog interesa za sam zadatak. (Robbins, Judge, 2009: 194)

Ukoliko je teorija kognitivne evaluacije točna, trebala bi imati važne implikacije za menadžere.

Već godinama se, kao očita istina, prihvaća činjenica da plaće i druge ekstrinzične nagrade

moraju biti uvjetovane performansom osobe da bi bili efikasni motivatori. Ipak, zagovornici

kognitivne evaluacije tvrde da će to samo smanjiti unutrašnje zadovoljstvo koje osobi pruža

obavljanje nekog posla. Ako se to prihvati kao točno, imalo bi smisla ne uvjetovati pojedinčevu

plaću njegovom performansom, kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije.


Ekstrinzične nagrade, koje su verbalne (pohvale od nadređenog ili kolega) ili opipljive (plaća)

mogu različito djelovati na intrinzičnu motivaciju ljudi. To jest, verbalne nagrade povećavaju

intrinzičnu motivaciju, dok je opipljive nagrade potkopavaju. Kada se ljudima kaže da će dobiti

opipljivu nagradu, oni počnu na nju računati, više su usredotočeni na nagradu, nego na zadatak.

No, pokazalo se da verbalne nagrade potiču ljude na daljenje fokusiranje na zadatak, te ih

ohrabruje da ga bolje izvrše. (Robbins, Judge, 2009: 196)

18

Teorija kognitivne evaluacije dobila je potvrde u brojnim istraživanjima, no ipak bila je i često

napadana, uglavnom u pogledu metodologije korištene u tim istraživanjima kao i interpretacije

rezultata. (Robbins, Judge, 2009: 195)

Novija izvedba teorije kognitivne evaluacije je samoskladnost (eng. slef-concordance), koja

uzima koliko su razlozi ljudi za težnjom prema ciljevima u skladu s njihovim interesima i

temeljnim vrijednostima. Primjerice, ako ljudi teže prema ciljevima zbog nekog intrinzičnog

interesa, vjerojatnije je da će ostvariti te ciljeve, a sretni su čak i ako ih ne ostvare. To se događa

iz razloga što im težnja prema ciljevima predstavlja užitak. S druge strane, kada ljudi teže prema

ciljevima iz ekstrinzičnih razloga, poput novca ili statusa, manje je vjerojatno da će ciljeve i

ostvariti, te su manje sretni ukoliko ih ostvare jer ti ciljevi za njih imaju manje značenje.

(Sheldon i suradnici, 2004)

2.2.6. Teorija postavljanja ciljeva

Kao što su ljudi motivirani zadovoljiti potrebe na poslu, isto tako motivirani su težiti određenim

ciljevima i njihovu postizanju. Proces postavljanja ciljeva, zapravo, čini jedan od najvažnijih

motivacijskih čimbenika djelovanja na ljude u organizacijama. (Greenberg, Barton, 1993: 121)

Jedan od najpoznatijih modela teorije postavljanja ciljeva predložili su Locke i Latham. Oni

tvrde da dodijeljeni cilj utječe na uvjerenje pojedinca o sposobnosti izvršenja određenog zadatka,

kao i pojedinčevih osobnih ciljeva. (Greenberg, Barton, 1993: 122) Ciljevi govore zaposlenicima

što trebaju činiti i koliko će truda trebati u to uložiti.

Osnovna ideja Lockeove i Lathamove teorije jest da cilj predstavlja motivator jer uzrokuje da

ljudi uspoređuju svoje sposobnosti u obavljanju određenog zadatka, s onim što je zahtjevano ne

bi li se taj zadatak uspješno i obavio. U vjerovanju da će podbaciti pred određenim ciljem, ljudi

se osjećaju nezadovoljno, ali će pritom raditi više kako bi postigli cilj, i to onoliko dugo, koliko

vjeruju da postoji mogućnost ostvarenja cilja. Postavljeni cilj može povećati performansu jer cilj

naglašava točno kakva vrsta i razina performansi se očekuje. (Vance, Colella, 1990: 68-76)

19

Dakle, ako se faktori poput sposobnosti i prihvaćanja ciljeva drže konstantnim, možemo reći da,

što je cilj teži, to će performansa biti veća. Logično je pretpostaviti da će lakši ciljevi vjerojatnije

biti prihvaćeni. No jednom kada zaposlenik prihvati težak zadatak, može se očekivati da će

uložiti visoku razinu truda da ga ostvari. Teški ciljevi usmjeravaju našu pozornost na trenutni

zadatak i dalje od nevažnih smetnji. Izazovni ciljevi privlače našu pozornost, i tako nam pomažu

da se usredotočimo. Također, teški ciljevi pune nas energijom jer moramo raditi marljivije kako

bi ih ostvarili. Kada su ciljevi teški, ljudi ih upornije pokušavaju ostvariti. Na koncu, teški ciljevi

navode nas na otkrivanje strategija koje nam pomažu da obavimo zadatak ili posao učinkovitije.

Ukoliko se moramo mučiti da riješimo težak problem, često izmislimo lakši način da ga se

riješimo. (Robbins, Judge, 2009: 197)

Ciljevi, također, pomažu unaprijediti performasu jer jer pružaju informacije o tome koliko dobro

pojedinac obavlja određeni zadatak. Primjerice, istraživanje Vancea i Colella, pokazalo je da

ukoliko pojedinac ima mogućnost usporediti svoje performanse sa zadanim ciljem lakše prihvaća

sami cilj, te uspješnije stremi ka cilju. (Vance, Colella, 1990: 68-76)

Ovaj model upućuje da dodijeljeni organizacijski ciljevi dovode do prihvaćanja istih kao osobnih

ciljeva. Drugim riječima, prihvaćanje zadanih ciljeva kao vlastitih. Kao što je pokazalo Kleinovo

istraživanje, ljudi će biti više predani ispunjenju cilju, toliko da će željeti ostvariti cilj i vjerovati

da imaju odgovornost učiniti tako. (Klein, 1991: 230-257)

Konačno, ovaj model tvrdi da vjerovanje pojedinca da je sposoban ispuniti određen cilj te

prihvaćanje istog kao osobnog, utječe na performanse. Ovo ima smisla ukoliko su ljudi spremni

vršiti znatniji napor kada vjeruju da su sposobni uspjeti, nego ukoliko vjeruju da je njihov trud

uzaludan. (Meyer, Gellaty, 1988: 410-420) Štoviše, ciljevi koji nisu prihvaćeni kao osobni imat

će male izgleda u uvjetovanju određenog ponašanja. (Greenberg, Barton, 1993: 122)

Lockeov i Lathamov model postavljanja ciljeva je bio potvrđen brojnim studijama. Iako se

većina praktičnih doprinosa ovih istraživanja može vidjeti u različitim studijama, fokusiranim na

sadržaj samih ciljeva. Ove studije postavljaju pitanje: "Kako se ciljevi trebaju postavljati ne bi li

poboljšali performansu?" (Greenberg, Barton, 1993: 122)

20

2.2.7. Teorija samoefikasnosti

Teorija samoefikasnosti (engl. self-efficacy theory), također poznata kao "teorija socijalne

kognicije" ili "teorija socijalnog učenja", odnosi se na uvjerenje pojedinca da je sposoban obaviti

neki zadatak. Pritom, što je samoefikasnost veća, to je veće pouzdanje pojedinca u vlastitu

sposobnost uspješnog obavljanja određenog zadatka. U teškim situacijama, osobe s niskom

samoefikasnošću, najčešće će smanjiti trud ili sasvim odustati od zadatka dok će se osobe s

visokom samoefikasnošću više truditi kako bi svladale izazov. Također, utvrđeno je da osobe s

visokom samoefikasnošću na negativne povratne informacije reagiraju povećanjem truda i

motivacije, dok će osobe s niskom samoefikasnošću vjerojatno smanjiti trud kada dobivaju

negativne povratne informacije. Ova saznanja mogu biti korisna za menadžere ako spoje teoriju

postavljanja ciljeva s teorijom samoefikasnosti. (Robbins, Judge, 2009: 200)

Teorija postavljanja ciljeva i teorija samoefikasnosti nisu u međusobnom oprečju već se

nadopunjuju. Kada menadžer zaposlenicima dodijeli težak cilj, to ih navodi na više razine

samoefikasnosti i također na postavljanje viših ciljeva za vlastitu performansu. Istraživanja su

pokazala da postavljanje teških ciljeva prenosi smisao povjerenja. Time se pokreće psihološki

proces kojim zaposlenik dobiva više samopouzdanja, te pritom sebi postavlja više osobne ciljeve,

što rezultira boljom performansom u radnom okruženju i izvan njega. (Robbins, Judge, 2009:

200)

Albert Bandura, znanstvenik koji je razvio teoriju samoefikasnosti, navodi četiri načina za

povećanje samoefikasnosti:

1. svladavanje izvedbe

2. imitiranje

3. verbalno uvjeravanje

4. uzbuđenje

Prema Banduri, najvažniji izvor povećanja samoefikasnosti je svladavanje izvedbe. Svladavanje

izvedbe je dobivanje odgovarajućeg iskustva kroz zadatak ili posao. Zatim slijedi imitiranje,

odnosno dobivanje više samopouzdanja nakon promatranja druge osobe pri obavljanju zadatka.

Treći je izvor verbalno uvjeravanje, što znači da osoba postaje samopouzdanija kada je netko

uvjeri da posjeduje vještine potrebne za uspjeh. Na koncu, Bandura tvrdi da uzbuđenje povećava

21

samoefikasnost. Uzbuđenje dovodi do stanja ispunjenosti energijom koja osobu potiče na

dovršavanje zadataka. (Robbins, Judge, 2009: 201)

Najbolji način kako menadžer može primijeniti verbalno uvjeravanje je preko Pigmalionovog

efekta ili Galatejinog efekta. (Robbins, Judge, 2009: 201) Pigmalionov efekt je popularan naziv

za utjecaj individualnih uvjerenja i očekivanja na ono što im se događa. Izražava ideju da će

čovjek postati ono što netko od njega očekuje, makar samo i u njegovim očima. Riječ je zapravo

o tome da uvjerenje i očekivanja ljudi djeluju za njihovo ponašanje i učinak i na taj način

pridonose tome da se ona ostvare. Taj se fenomen naziva i samoispunjavajuće proročanstvo.

(Pigmalionov efekt, dostupno na: http://limun.hr/main.aspx?id=13785&Page=, pregledano:

28.07.2013.)

Galetejin efekt događa se kada se zaposleniku izravno priopći da se od njega očekuje visoka

performansa. (Robbins, Judge, 2009: 201)

U Bandurinom pristupu jedna je od glavnih odrednica pogled na čovjeka kao na biće koje ima

potencijal za osobnu djelatnost, sposobnost da započne ili završi djelovanje ili pokrene određeni

niz događaja.

Potrebno je napomenuti da inteligencija i osobnost nisu prisutne na Bandurinom popisu. Mnoga

su istraživanja pokazala da inteligencija i osobnost mogu povećati samoefikasnost. Neki

istraživači tvrde da je samoefikasnost samo nusprodukt pametne osobe sa smopouzdanom

ličnošću. Tom se zaključku Bandura snažno protivi, pri čemu je potrebno provesti više

istaživanja o tom pitanju. (Robbins, Judge, 2009: 202)

2.2.8. Teorija potpore

Teorija potpore (engl. reinforcement theory) ili teorija pojačanja motivacije je predložena od

strane B.F. Skinnera i njegovih suradnika. Ona navodi da je ponašanje pojedinca funkcija

njegovih posljedica. (Reinforcement theory of Motivation, dostupno na:

http://www.managementstudyguide.com/reinforcement-theorymotivation. htm, pregledano:

05.08.2013.)

22

Teorija predstavlja kontrapunkt teoriji postavljanja ciljeva. U teoriji potpore nailazimo na

bihevioristički pristup koji tvrdi da potkrepljenje (potpora) uvjetuje ponašanje, dok je teorija

postavljanja ciljeva kognitivni pristup koji predlaže da nakane ljudi upravljaju njihovim

akcijama. Te su dvije teorije filozofski oprečne. Zagovornici teorije potpore smatraju da je

ponašanje uvjetovano okolinom. Oni tvrde da se ne trebamo zanimati za unutrašnje kognitivne

događaje, to što kontrolira ponašanje su potkrijepljenja - svaka posljedica, kada slijedi izravno

nakon nekog odgovora, povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. Teorija potpore

zanemaruje unutrašnja stanja osobe te se usredotočava isključivo na na ono što se događa nakon

što je osoba poduzela neku akciju. Budući da se ne zanima za ono što je potaklo određeno

ponašanje, ne može se nazvati teorijom motivacije. No, ova teorija pruža snažno sredstvo za

analiziranje čimbenika koji kontroliraju ponašanje. Kao takva, obično se razmatra u diskusijama

o motivaciji. U svom čistom obliku, teorija potpore, ignorira osjećaje, stavove, očekivanja i

druge kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. (Robbins, Judge, 2009: 202)

Ova se teorija temelji na "zakonu posljedice", to znači da ponašanja pojedinca s pozitivnim

posljedicama ima tendenciju ponavljanja, dok ponašanja pojedinca s negativnim posljedicama

ima tendenciju da se ne ponavlja.

Pritom, menadžeri mogu koristiti sljedeće metode pri utjecanju na ponašanje zaposlenika:

1. Pozitivano pojačanje: Ono podrazumijeva pozitivan odgovor kada pojedinac pokazuje

pozitivno, od njega zahtjevano ponašanje. Na primjer, pohvala zaposleniku za raniji dolazak na

posao. To će povećati vjerojatnost da se ponovi isto ponašanje. Nagrada pozitivno podupire

ponašanje odnosno pojačava motivaciju, ali ne i nužno. Važno je napomenuti da što je spontanije

pružanje nagrade, to će ono imati veću vrijednost za zaposlenika.

2. Negativno pojačanje: Implicira nagrađivanje zaposlenika uklanjanjem negativnih

odnosno nepoželjnih posljedica.

3. Kazna: To podrazumijeva uklanjanje pozitivne posljedice, kako bi smanjila

vjerojatnost ponavljanja nepoželjnog ponašanje u budućnosti. Drugim riječima, kazna znači

primjenu nepoželjne posljedice za nepoželjno ponašanje. Na primjer, suspendiranje ili otpuštanje

zaposlenika zbog nepoštivanja organizacijskih pravila.

4. Istrebljenje: To podrazumijeva odsutnost pojačanja. Drugim riječima, istrebljenje

podrazumijeva smanjenje vjerojatnosti nepoželjnog ponašanja uklanjanjem nagrade za takvu

23

vrstu ponašanja. Na primjer , ako radnik ne prima pohvale i priznanje za njegovo dobro djelo, on

može osjećati da njegovo ponašanje ne stvara nikakvu pozitivnu posljedicu. Istrebljenje

nenamjerno može sniziti poželjno ponašanje. (Reinforcement Theory of Motivation, dostupno

na: http://www.managementstudyguide. com/reinforcement-theory-motivation.htm, pregledano:

05.08.2013.)

Potpora nedvojbeno ima važan utjecaj na ponašanje, ali malo je znanstvenika spremno tvrditi da

je to jedini utjecaj.

2.2.9. Teorija jednakosti

Teorija jednakosti (engl. equity theory), za razliku od ostalih teorija motivacije, osim

individualne komponente uključuje i onu socijalnu. Motivacija, iz perspektive teorije jednakosti,

predstavlja društvene usporedbe koje ljudi rade među sobom. Ova teorija pretpostavlja da su

pojedinci motivirani održati ravnopravan odnosno jednak odnos među sobom, te promijeniti one

odnose koji su nejednaki odnosno nisu ravnopravni. (Adams, 1965: 267-299)

J. Stacy Adams je predložio osnovnu verziju teorije jednakosti. Prema ovoj teoriji ljudi kreiraju

društvene usporedbe među sobom temeljem dvije osnovne varijable, a to su ulog i ishod tj.

rezultat. Rezultat pritom podrazumjeva ono što zaposlenici vjeruju da dobivaju, oni sami kao i

ostali zaposlenici, od posla koji obavljaju. To uključuje plaću, određene povlastice te ugled. Ulog

se referira na doprinos za koji zaposlenici vjeruju da donose, oni sami kao i ostali zaposlenici,

njihovu poslu. To uključuje radno vrijeme, uloženi trud, broj jedinica učinka, te kvalifikacije

radnika. Važno je napomenuti kako teorija jednakosti pod rezultatom i ulogom podrazumijeva

ono što pod istim percipiraju zaposlenici, iako nužno to nije tako. Nije iznenađujuće kada se

zaposlenici ne slažu oko toga što predstavlja jednakost, a što ne. (Greenberg, Barton, 1993: 127)

Teorija jednakosti navodi da ljudi uspoređuju svoje rezultate i uloge s rezultatima i ulozima

drugih ljudi u obliku omjera. Dakle, uspoređuju svoj omjer rezultata i uloga s omjerom rezultata

i uloga drugih ljudi. Ta usporedba može dovesti do tri stanja: nejednakost zbog premalog

nagrađivanja, jednakost, nejednakost zbog prevelikog nagrađivanja.

24

Nejednakost zbog premalog nagrađivanja dovodi do osjećaja ljutnje, nejednakost zbog

prevelikog nagrađivanja dovodi do osjećaja krivnje, dok jednakost dovodi do zadovoljstva.


Referentna osoba, za usporedbu, koju bira zaposlenik povećava složenost teorije jednakosti.

Postoje četri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti:

1. Unutrašnji ja: vlastita iskustva zaposlenika na drugom položaju unutar svoje trenutne

organizacije.

2. Vanjski ja: vlastita iskustva zaposlenika u situacijama ili na položajima izvan svoje

trenutne organizacije.

3. Unutrašnji drugi: druga osoba ili grupa ljudi unutar zaposlenikove organizacije.

4. Vanjski drugi: druga osoba ili grupa ljudi izvan zaposlenikove organizacije. (Robbins,

Judge, 2010: 204)

Prema ovoj teoriji ljudi su skloni izbjegavanju negativnih emocionalnih stanja poput osjećaja

ljutnje ili krivnje. Stoga, pribjegavaju različitim načinima ne bi li razriješili stanje nejednakosti.

To može rezultirati primjerice kašnjenjem na posao, smanjenjem učinka, smanjenjem kvalitete

rada i sl. Osim ovih bihevioralnih reakcija na stanje nejednakosti, moguće su i određene

psihološke reakcije. To znači da će neki ljudi pribjeći promjeni načina razmišljanja o određenoj

situaciji. Primjerice, ljudi koji su premalo plaćeni, pokušat će racionalizirati razloge istog tako

što će uvjeravati sami sebe da je učinak drugih ljudi veći, a time i njihova veća plaća opravdana.

Također ljudi koji su previše plaćeni mogu vrlo lako sebe uvjeriti da su zaista i dostojni veće

plaće temeljem njihovih superiornih uloga. (Greenberg, 1987: 9-22)

Robbins i Judge, na temelju teorije jednakosti, predlažu šest mogućnosti koje zaposlenik može

izabrati ukoliko smatra da postoji nepravda:

1. Promijeniti svoj ulog

2. Promijeniti svoj rezultat

3. Iskriviti percepciju samoga sebe

4. Iskriviti percepciju drugih

5. Izabrati drugu referentnu osobu

6. Napustiti područje (Robbins, Judge, 2010: 204)

25

Teorija jednakosti uspostavila je sljedeće pretpostavke u odnosu na nepravedne plaće:

A. Ukoliko su plaćeni prema vremenu, preplaćeni će zaposlenici proizvoditi više od

pravedno plaćenih zaposlenika.

B. Ukoliko su plaćeni prema količini proizvodnje, preplaćeni će zaposleni proizvoditi

manju količinu proizvoda, ali kvalitetnijih prozvoda od pravedno plaćenih zaposlenika.

C. Ukoliko su plaćeni prema vremenu, nedovoljno plaćeni zaposlenici proizvodit će

manje ili će proizvoditi lošiju kvalitetu proizvoda.

D. Ukoliko su plaćeni prema količini proizvodnje, nedovoljno plaćeni zaposlenici

proizvodit će veću količinu jedinica loše kvalitete u usporedbi s pravedno plaćenim

zaposlenicima. (Robbins, Judge, 2010: 205)

Brojna su istraživanja potvrdila točnost tvrdnji teorije jednakosti, odnosno da se ljudi u

situacijama nejednakosti, uzrokovane prevelikim ili premalim nagrađivanjem, ponašaju na

prethodno opisani način. (Greenberg, 1987: 22)

Ipak, pojedine se pretpostavke dovode u pitanje. Kao prvo, čini se da u većini radnih situacija

nepravde zbog preplaćenosti nemaju jako značajan utjecaj na ponašanje. Izgleda da ljudi imaju

mnogo više tolerancije, ili su u stanju bolje racionalizirati nepravde zbog preplaćenosti nego

nejednakosti zbog nedovoljne plaće. Prilično je nepovoljno za ovu teoriju da se polovina

jednadžbe (kako ljudi reagiraju na preplaćenost) raspada. Drugo, nisu svi ljudi osjetljivi na

nejednakost. Primjerice, mali dio zaposlenika zapravo preferira da njihov omjer rezultata u

odnosu na ulog bude manji od omjera za osobe s kojima se uspoređuju. Isto tako, iako je većina

istraživanja na području teorije jednakosti usmjerena na plaću, pokazalo se da zaposlenici traže

pravednost i u raspodjeli drugih organizacijskih nagrada, poput visoke poslovne titule ili bogato

uređenog ureda. (Robbins, Judge, 2010: 205)

Nedavna su se istraživanja usmjerila na proširivanje značenja jednakosti ili pravednosti.

Tradicionalno se teorija jednakosti bavila distributivnom pravdom, odnosno zaposlenikovom

percepcijom o pravednosti količine i raspodjele nagrada među ljudima. No, sve se više o

jednakosti razmišlja sa stajališta organizacijske pravde, koju definiramo kao opću percepciju o

tome što je pravedno u radnom okruženju. Osim distributivne pravde, ključni dodatak

organizacijskoj pravdi je proceduralna pravda. Ona je definirana kao percipirana pravednost

procesa korištenog pri određivanju raspodjele nagrada. Interakcijska je pravda nedavni dodatak

26

istraživanju o organizacijskoj pravdi, a odnosi se na percepciju osobe o mjeri do koje se prema

njoj postupa s dostojanstvom, brižnošću i poštovanjem. (Robbins, Judge, 2010: 205-207)

Sljedeća slika prikazuje model organizacijske pravde te primjere distributivne, proceduralne,

interakcijske i organizacijske pravde.

Slika 2. Model organizacijske pravde



Menadžeri trebaju razmisliti o otvorenom dijeljenu informacija o načinu kako se odluke o

raspodjeli donose, o prihvaćanju konzistentnih i nepristranih procedura, i o provođenju sličnih

praksi, kako bi to povećalo percepciju o proceduralnoj pravdi. I kada imaju povećanu percepciju

o proceduralnoj pravednosti, vjerojatno je da će zaposlenici gledati pozitivnije na svoje šefove i

organizacije, čak i kada su nezadovoljni plaćom, promaknućem i drugim osobnim rezultatima.

Organizacijska pravda

Primjer: Mislim da u ovom radnom okružju postoji

pravednost u radu

Distributivna pravda

Primjer: Dobio sam povišicu koju sam zaslužio.

Proceduralna pravda

Primjer: Dao sam svoj ulog u proces kojim se određuju povišice i bilo mi je dobro

objašnjeno zašto sam dobio povišicu koju sam

dobio.

Interakcijska pravda

Primjer: Kad mi je govorio o mojoj povišici, moj je

nadređeni bio vrlo ljubazan i uljudan.

27

2.2.10. Teorija očekivanja

Teorija očekivanja smatra se najširom teorijom motivacije, iz razloga što se ne fokusira samo na

individualne potrebe, ciljeve ili društvene usporedbe, već sagledava ulogu motivacije u

sveukupnoj radnoj okolini. (Greenberg, Barton, 1993: 131) Teorija očekivanja opisana je od

strane brojnih autora, ali najpoznatije i najšire prihvaćeno objašnjenje je ono Victora Vrooma.

Teorija očekivanja tvrdi da će snaga tendencije da osoba djeluje na određeni način ovisiti o snazi

očekivanja da će ta akcija dovesti do određenog rezultata, i o privlačnosti tog rezultata za osobu.

Ova teorija tvrdi da će zaposlenici biti motivirani uložiti veliki trud kada vjeruju da će taj trud

dovesti do dobrih procjena performanse, da će dobre procjene performanse dovesti do

organizacijskih nagrada poput bonusa, povišica ili promaknuća, te da će nagrade zadovoljiti

osobne ciljeve zaposlenika. Teorija je usmjerena na tri odnosa, što je prikazano i slikom 4.:

1. Odnos trud - performansa: pojedinčeva percipirana vjerojatnost da će određena razina

truda rezultirati uspjehom.

2. Odnos performansa - nagrada: mjera do koje osoba vjeruje da će određena razina

performanse dovesti do željenog rezultata.

3. Odnos nagrade - osobni ciljevi: mjera do koje organizacijske nagrade zadovoljavaju

osobne ciljeve ili potrebe osobe, te privlačnost tih potencijalnih nagrada za tu osobu. (Robbins,

Judge, 2009: 208)

28

Slika 3. Teorija očekivanja



Vroom te tri varijable naziva očekivanost (expectancy), instrumentalnost (instrumentality) i

valencija (valence). (Greenberg, Barton, 1993: 131)

Teorija očekivanja pomaže u objašnjavanju zašto mnogi radnici nisu motivirani za svoje poslove,

i rade tek nužni minimum da bi zadržali posao. Primjerice, unatoč uloženom maksimalnom trudu

ono se ne mora nužno odraziti i na procjenu performanse. Sustav procjenjivanja u organizaciji

možda uzima u obzir faktore koji nisu povezani s performansom - poput lojalnosti, inicijative ili

hrabrosti, što znači da veći trud neće nužno rezultirati boljom procjenom. Zatim, mnogi

zaposlenici smatraju da je na njihovom poslu odnos između performanse i nagrada slab. Razlog

je taj što organizacije često nagrađuju i druge stvari, osim performanse, poput staža ili

kooperativnosti. Na koncu, važno je da nagrade budu skrojene prema individualnim potrebama

zaposlenika, što često nije slučaj jer mnogi menadžeri imaju ograničene vrste nagrada koje mogu

distribuirati. Nadalje, neki menadžeri pogrešno smatraju da svi zaposlenici imaju iste želje i teže

istom, i zato previđaju motivacijske učinke diferenciranja nagrada. U svakom od tih slučaja,

motivacija zaposlenika je niža od mogućeg maksimuma. (Robbins, Judge, 2009: 209-210)

Individualni trud

•1

Individualna performansa

•2

Organizacijske nagrade

•3

Osobni ciljevi

•1. Odnos trud - performansa

•2. Odnos performansa - nagrade

•3. Odnos nagrade - osobni ciljevi

29

Mnoga istraživanja koja tvrde da potvrđuju ili opovrgavaju ovu teoriju treba uzeti s dozom

opreza zbog problema u metodologiji, kriterijima i mjerenju. Ipak, većina studija nije uspjela

replicirati originalno predložene metode. (Robbins, Judge, 2009: 210) Neki kritičari sugeriraju

da ova teorija ima ograničenu primjenu, tvrdeći da obično vrijedi više za predviđanja u

situacijama u kojima osoba jasno percipira vezu između truda i performanse, i performanse i

nagrada. (House, Shapiro, Wahba, 1974: 481-506) Budući da malo ljudi percipira visoku

korelaciju između performanse i nagrada u svojim poslovima, ova teorija ima tendenciju biti

idealistička. Kada bi organizacije nagrađivale ljude isključivo prema performansi, a ne temeljem

staža, truda, razine kvalifikacije i težine posla, onda bi valjanost ove teorije mogla biti znatno

veća. Međutim, umjesto da poništi teoriju, ova kritika može joj pružiti i podršku jer upućuje na

objašnjenje zašto značajan segmen radne snage ulaže malo napora u provođenju svojih radnih

obaveza. (Robbins, Judge, 2009: 210)

2.3. Odnos motivacije, radne etike i učinaka – implikacije za menadžere

Iako se shvaćanje rada tijekom povijesti dramatično promjenilo, od gotovo nepoželjnog, do

segmenta ljudskog života koji sudjeluje u izgradnji i ispunjavanju čovjekova života, danas se

promatranjem, uglavnom američkih poslovnih trendova, susrećemo s općim nedostatkom

motivacije radne snage, što se smatra glavnim razlogom smanjene učinkovitosti proizvodnje.


Također, pogrešno je tvrditi da zaposlenici nisu motivirani ili da su motivirani isljučivo novcem.

To je pokazalo i jedno nedavno istraživanje u kojem je sudjelovalo 1.500 zaposlenika. Potvrđeno

je kako zaposlenici sljedećih pet stavki smatraju najvažnijima:

1. Učenje i izbor zadataka

2. Klizno radno i slobodno vrijeme

3. Zahvaljivanje

4. Više autonomije i autoriteta na radnom mjestu

5. Vrijeme provedeno s menadžerima

30

Nakon ovih pet stavki uslijedio je novac. (Nelson, 2003)

Zbog tehnološkog napretka, koji uvelike olakšava posao, današnji su radnici motivirani

mogućnošću obavljanja posla koji je zanimljiv i izazovan, a ne samo dobro plaćen. Probleme

motivacije može biti teško identificirati upravo zbog mnoštva različitih nagrada kojima su

radnici motivirani. (Greenberg, Barton, 1993: 115-116)

Motiviranje i adekvatno nagrađivanje postali su ključni zadaci i funkcije menadžmenta ljudskih

potencijala, a presudan faktor u motiviranju jesu upravo menadžeri. Motivirani zaposlenici se

identificiraju i vezuju uz organizaciju, zainteresirani su za pronalaženje rješenja organizacijskih

pitanja i problema, razvoj i uspješnost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga, te

pridonose proizvodnosti i radnoj uspješnosti.

Kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti određene vrste ponašanja, primjerice mora

privući i zadržati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, te umanjiti negativan utjecaj manje

sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i inovativnost, te time

pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije, a također mora osigurati identifikaciju i

određeni stupanj poistovjećenja zaposlenih s organizacijom, te njihovu zainteresiranost za njezin

stalni razvoj i uspješno poslovanje.

U suvremenim uvjetima poslovanja menadžeri imaju na raspolaganju niz teorijskih i praksom

potvrđenih istraživanja strategija motiviranja ljudi, kao što su financijska stimulacija,

obogaćivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, dijeljenje radnih mjesta,

rad kod kuće i slično. (Robbins, Judge, 2009: 231-234)

Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima suvremeni

menadžment i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli primijeniti njihova teorijska

tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenika.

31

3. Kultura - ograničenja prostora i vremena

Čovjek živi u svijetu kojega sam stvara. Za život u svijetu bitan mu je ne samo prostor nego i

vrijeme. Da bismo shvatili organizaciju života, moramo ga shvatiti kao vremenitost u ljudskoj

mjeri vremena. Život organskog bića i njegov ritam uvjetovan je unutarnjim čimbenicima

(unutarnji, biološki ritam organizma) i izvanjskim čimbenicima (ritam života ekosustava), a u

kulturnom smislu to je ritam koji uređuje svaka kultura za sebe kao socijalnu dinamiku društva.

(Cifrić, 2009)

Poznato je kako ljudi iz različitih zemalja, kao i područja unutar tih zemalja često čine iste stvari

na različite načine. Jedan od načina da se objasne razlike u ponašanju je ideja da se ljudi

pojedinih nacionalnih kultura, temeljem različitih socijalnih, političkih i religijskih stavova, u

odnosu na druge nacionalne kulture, međusobno razlikuju. Drugim riječima, pripadnici različitih

nacionalnih kultura podliježu različitim utjecajima, što potom utječe na njihove vrijednosne

stavove, uključujući i one poslovne. To bi značilo da su pripadnici različitih nacionalnih kultura

motivirani različitim poslovnim ciljevima. Pritom polazimo od pitanja "Što je zapravo kultura?"

Nije moguće koristiti samo jednu općeprihvaćenu definiciju kulture, jer je koncept kulture vrlo

složen. Stoga, je potrebno sagledati više različitih poimanja kulure, koje su osmislili različiti

autori, tijekom proteklih desetljeća pa sve do danas.

Primjerice, Taylor predlaže jednu od najranijih definicije kulture. Prema njegovim riječima,

kultura je složena cjelina koja uključuje znanje, vjerovanje, umjetnost, moral, pravo, običaje, i

sve druge sposobnosti i navike stečene od strane čovjeka kao člana društva. (Treven, Mulej,

Lynn, 2008: 28)

Herskowits je zamislio nešto širu definiciju kulture, sugerirajući da je kultura dio okoliša stvoren

od strane čovjeka. (Treven, Mulej, Lynn, 2008: 28)

Prema Hofstedeu, kultura je kolektivno, mentalno "programiranje" ljudi u okolini. Ona nije

karakteristika individue, već obuhvaća veći broj ljudi pod utjecajem jednakog obrazovanja i

životnog iskustva. Kulturu, promatranu na takav način teško je mijenjati, ukoliko dođe do

promjene, ona je vrlo spora. Razlog tomu jest, ne zato što postoji u ljudskom umu, ako je riječ o

većem broju ljudi, već zato što postaje vidljiva u institucijama koje su izgradili članovi određene

grupe. To su obitelji, obrazovne strukture, vjerske organizacije, oblici vladavine, poslovne

organizacije, zakoni, književnost, oblici naselja, zgrade pa i znanstvene teorije, što je Hofstede

32

pokušao pokazati. Sve se to reflektira u zajedničkim vjerovanjima koja su proizašla iz zajedničke

kulture. (Hofstede, 1980: 43)

Sathe, sredinom osamdesetih godina dvadesetog stoljeća, je imao nešto drugo na umu kada je

definirao kulturu kao niz važnih vrijednosti i uvjerenja koje su karakteristične za članove

određenog društva te su relevantne za njihov pogled na svijet, kao i za ideale za kojima se isplati

težiti. (Treven, Mulej, Lynn, 2008: 28)

Iako postoje brojne definicije kulture, navedene definicije ilustriraju različitost manifestacija

kulture. Važno je propoznati i interkulturalnu različitost koja je sveprisutna, kao i različitost

unutar regija, organizacija, ali i pojedinaca tijekom vremena. Ipak, veliki broj istraživanja

ukazuje na postojanje značajnih te relativno dugotrajnih distinkcija između različitih

međunarodnih kultura.

Kada je riječ o postojanju distinkcija između različitih međunarodnih kultura, važno je

napomenuti kako se globalizacijom organizacija i većom povezanošću zemalja te distinkcije ne

umanjuju niti nestaju. Upravo suprotno, očekuje se njihova još veća naglašenost, što predstavlja

nove izazove i mogućnosti za menadžere. Kada različite kulture dođu u dodir, mogu se

podudarati u nekim aspektima, ali njihove će se posebnosti vjerojatno intenzivirati. (House i

suradnici, 2004)

3.1. Pojam i obilježja kulture

U prethodnom poglavlju dana su nekoliko različitih poimanja kulture, ovo poglavlje daje pojam

kulture koji donekle sažima ta različita stajališta, te daje opća obilježja kulture.

Prema Općoj enciklopediji kultura predstavlja ukupnost predmetnih i duhovnih dobara što ih je

stvorio čovjek u svojoj društveno - povjesnoj praksi. Pojam kulture javlja se posebno kao oznaka

za mentalitet, način standardnog ponašanja, tip ustaljenih međuljudskih odnosa, označavajući

postignuti stupanj sposobnosti, ovladavanja vještinama, bilo pojedninca, bilo zajednice. Osobita

je značajka kulture njena društvenost. Oblikovana u ljudskom zajedništvu kultura nastaje

prožimanjem djelatnosti kojom pojednici preobražavaju prirodu i izgrađuju bolje uvjete

opstanka. Stoga ona tvori nadosobni sloj koji obuhvaća sustave misaonih reakcija, vrednovanja,

33

društvenih institucija, proizvodnih tehnika i naprava. Doprinosi u izgradnji kulturnih tvorbi i

njihovo iskorištavanje stoji stoga u neposrednoj vezi s društvenom podjelom rada i

stratifikacijom društvenih klasa, slojeva, zanimanja. Pojedinci, slojevi i klase obično su korisnici

i stvaratelji samo pojedinih aspekata njihovog kulturnog okružja. Ipak, svaki od tih aspekata

prožet je kulturnim obrascem, koji predstavlja relativno homogenu funkcionalnu cjelinu koja

dinamički prožima svaki pojedini element kulture. Kultura se, pritom, može javiti kao društvena

stečevina, ali i kao izvorna sposobnost i opremljenost pojedinca za rješavanje problemskih

situacija života. Ona je prisutna već u iskonskim slojevima čovjekova života, tako što oblikuje

modele ljudskih navika, osvješćuje i upravlja nagonskim elementima životnosti. Odatle i

mogućnost prenošenja kulture s generacije na generaciju, s čovjeka na čovjeka. Na taj način,

kultura ujedno predstavlja sponu s tradicijom i prostor u kojem se ostvaruju nove ideje i

tvorevine, koje postaju zasade sljedećih generacija.

Kultura, prema Marxu, pripada društvenoj nadogradnji te izražava stanje društvenih odnosa i

materijalnih uvjeta proizvodnje. Engels ističe osobitu važnost rada u oblikovanju kulture:

preobražavajući prirodu radom čovjek kultivira, očovječuje samu prirodu. Istodobno, kao proces

ljudske samoizgradnje rad preobražava i samu ljudsku prirodu. Na taj način odvija se

posvemašnji proces očovječivanja. Kultura predstavlja pojedinačno ostvarenje čovjeka kao

generičkog bića u datim okvirima društvene epohe. U marksističkim kulturološkim studijama

ističe se ovisnost o proizvodnim snagama duštva, ali također i mogućnost nesrazmjera između

materijalnog i kulturnog napretka, osobito kada se kultura shvati kao napredak u humanizaciji

ljudskih odnosa. Također kultura, kao i cjelokupna ideja nadogradnje, može imati povratan

utjecaj na materijalnu proizvodnju. U kulturi se odražavaju stari i pripremaju novi društveni

odnosi. Dinamika kulturnih oblika, doticaji i sukobi između subkulture jedne te iste kulture, ili

prožimanje različitih kultura pokazuje da kultura ima svoj klasni i nacionalni karakter. (Opća

enciklopedija, 1978)

Nacionalnu kulturu sačinjavaju povijesne tradicije, moral, običaji, znanost, umjetnost, opće

stvaralaštvo jednog naroda. Njen bitan element je i jezik. Premda sastavni dio kulture uopće,

nacionalna je kultura takav specifičan sustav tekovina kulture u kojemu se neposredno ostvaruju

i preobražavaju opće kulturne vrijednosti. (Opća enciklopedija, 1978) U ovom rad, stavljen je

naglasak upravo na nacionalnu kulturu.

34

U svojoj biti, kultura je način na koji se skupina ljudi rješava probleme i suočava s dilemama.

Kulturu je potrebno razlikovati od ljudske prirode, koja je inherentna i genetički uvjetovana, i

individualne osobnosti, koja nije svojstvena grupama. (Kantor, 2003: 164)

Promatranje različitih kultura ne podrazumjeva promatranje onog što je uobičajeno nekoj osobi

odnosno njezinoj grupi. Ono podrazumjeva pobijanje predrasuda ili ustaljenih prosudbi kada je

riječ o susretu s grupama ljudi koje su različite od naše. Kultura postoji na nacionalnoj, spolnoj,

generacijskoj, sociološkoj, pa i na organizacijskoj razini. (Kantor, 2003: 164)

U pojedinim etapama razvitka kulture moguće je evidentirati postojanje paralelnih nacionalnih i

internacionalnih kultura, primjerice europska kultura i kulture pojedinih europskih naroda. Ove

su kulture u sličnom odnosu kao i tzv. kultura elite i masovna kultura. Osobina toga je stalno

prožimanje i dokidanje jedne kulture u drugoj, tako da utjecaji što ih ove kulture vrše jedna na

drugu obično dovode do kulturnih inovacija i novih tipova kulture. Izražavajući osnovna

nastojanja društvenih grupa, slojeva i klasa prema društvenim odnosima, kultura je opterećena

bilo neposredno ideološkim zasadama, bilo njihovim sublimacijama. (Opća enciklopedija, 1978)

3.2. Utjecaj kulture na motivaciju

Kultura zemlje ili regije u kojoj djeluje određena organizacija uvelike utječe na način motiviranja

zaposlenika. Menadžeri, pritom, moraju postati sposobni raditi s ljudima iz različitih kultura.

Budući da se vrijednosti razlikuju od kulture do kulture, razumijevanje tih razlika trebalo bi

pomoći pri objašnjavanju i predviđanju ponašanja zaposlenika različitih kultura.

Pitanje, pritom, nije jesu li te razlike dobre ili loše, već je važno naučiti bolje razumjeti i upoznati

se s kvalitetama koje su svojstvene određenim kulturama. (Morgan, 2003: 182)

Jedan od najčešće citiranih pristupa analiziranju varijacija među kulturama razradio je potkraj

sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća Geert Hofstede. On je anketirao preko 116.000

zaposlenika IBM-a u 40 zemalja o njihovim vrijednostima povezanim s poslom. Otkrio je da se i

menadžeri i zaposlenici razlikuju u pet dimenzija nacionalne kulture. To su:

1. Distanca moći

35

Distanca moći predstavlja mjeru do koje ljudi neke zemlje prihvaćaju da je moć u institucijama i

organizacijama nejednako raspodjeljena. Visoka ocjena u distanci moći znači da postoje velike

nejednakosti u raspodjeli moći i bogatstva i da ih kultura tolerira. Takve kulture će se vjerojatno

držati klasnog ili kastinskog sustava koji ne potiče vertikalnu mobilnost građana. Niska će ocjena

u distanci moći ukazivati na to da kultura ne prihvaća velike razlike u moći i bogatstvu. Takve

kulture potiču sustave jednakosti.

2. Individualizam nasuprot kolektivizmu

Individualizam je razina do koje ljudi više vole djelovati kao pojednici nego kao pripadnici

grupe, te vjeruju u prava pojedinca. Kolektivizam, s druge strane, ističe čvrst društveni okvir u

kojem ljudi očekuju od članova grupe kojoj pripadaju da se za njih brinu te da im pružaju zaštitu.

3. Maskulinost nasuprot femininosti

Maskulinost predstavlja mjeru do koje neka kultura daje prednost tradicionalnim muškim

ulogama, kao što su postignuće, moć i kontrola, nasuprot kulturi koja smatra muškarce i žene

jednakima. Visoka ocjena u maskulinosti ukazuje na kulturu koja pripisuje različite uloge

muškarcima i ženama, s time da muškarci imaju dominantnu ulogu u društvu. S druge strane,

visoka ocjena u femininosti ukazuje na to da kultura slabo razlikuje muške i ženske uloge. Dakle,

naglašava jednakost muškaraca i žena. U takvim društvima, žene su jednake muškarcima u svim

aspektima društva.

4. Izbjegavanje neizvjesnosti

Mjera do koje ljudi neke zemlje preferiraju strukturirane nad nestrukturiranim situacijama

označena je dimenzijom izbjegavanja neizvjesnosti. U zemljama u kojima ljudi osjećaju veću

razinu tjeskobe pred nesigurnošću i dvosmislenošću, ova dimenzija označena je visokom

ocjenom. Takve kulture imaju tendenciju naglašavati zakone zakone, propise i kontrole, koji su

osmišljeni da bi smanjili nesigurnost. U kulturama s niskim ocjenama u izbjegavanju

neizvjesnosti, ljudi su manje zbunjeni dvosmislenošću i neizvjesnošću, te pokazuju veću

toleranciju za raznovrsnost mišljenja. Takve su kulture manje usmjerene na pravila, sklonije

rizicima i lakše prihvaćaju promjene.

5. Dugoročna nasuprot kratkoročnoj orijentaciji

Ova dimenzija predstavlja najnoviji dodatak Hofstedeovoj tipologiji, te se fokusira na stupanj

dugoročnosti u privrženosti nekog društva tradicionalnim vrijednostima. Ljudi u kulturama s

36

dugoročnom orijentacijom usmjereni su na budućnost i cijene štedljivost, upornost i tradiciju.

Dok ljudi u kulturi s kratkoročnom orijentacijom cijene sadašnjost, spremnije prihvaćaju

promjene i obveze im ne predstavljaju prepreke za promjene. (Robbins, Judge, 2009: 125)

Navedene dimenzije svojevrsni su okvir za razvijanje različitih hipoteza u multikulturalnim

organizacijskim studijama, i to s obzirom na različite načine strukturiranja organizacija, različite

motivacije zaposlenika unutar organizacije, te različita pitanja i probleme s kojima se susreću

ljudi i organizacije unutar raznih društava (Hofstede, 1983, 46)

Među zemlje koje imaju nisku razinu hijerarhijske distance (ispod 33 indeksna boda)

Hofstedeovo istraživanje smjestilo je Austriju, Izrael, Dansku, Novi Zeland, Irsku, Švedsku,

Norvešku i Finsku, a zemlje koje imaju visoku razinu hijerarhijske distance (iznad 66 indeksnih

bodova) su Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Meksiko, Venezuela, Ekvador, Indonezija,

Indija, Singapur, Brazil, Francuska itd. (Hofstede, Hofstede, 2005)

Među kolektivističke zemlje (ispod 33 indeksna boda) Hofstedeovo istraživanje je svrstalo

Gvatemalu, Ekvador, Panamu, Venezuelu, Kolumbiju, Pakistan, Indoneziju, Kostariku, Peru,

Tajvan, Koreju, Singapur, Hong Kong itd., a među zemlje izrazitog individualizma (iznad 66

indeksnih bodova) istraživanje je svrstalo SAD, iza kojih slijede Australija, Velika Britanija,

Kanada, Nizozemska, Novi Zeland, Italija, Belgija, Danska, Francuska, Švedska itd. (Hofstede,

Hofstede, 2005)

Među zemlje izrazite maskulinosti (iznad 66 indeksnih bodova) Hofstedeovo istraživanje

svrstalo je na prvom mjestu Japan, koji prednjači među zemljama visoke maskulinosti, iza kojeg

slijede Austrija, Venezuela, Italija, Švicarska, Meksiko, Irska, Jamajka, Velika Britanija i

Njemačka, dok je među zemlje izrazite femininosti (ispod 33 indeksna boda) Hofstedeovo

istraživanje svrstalo Švedsku, Norvešku, Nizozemsku i Dansku, iza kojih slijede Kostarika,

Finska, Chile, Portugal i Tajland (Hofstede, Hofstede, 2005)

Među zemlje niske razine izbjegavanja neizvjesnosti ili anksioznosti (ispod 33 indeksna boda)

spadaju: Singapur i Jamajka s najmanjim brojem indeksnih bodova, nakon kojih slijede Danska,

Švedska i Hong Kong, te Irska i Velika Britanija s 35 indeksnih bodova, a zemlje koje imaju

visoku razinu anksioznosti (iznad 66 indeksnih bodova) su Grčka, Portugal, Gvatemala i

Urugvaj, koje prednjače sa indeksnim vrijednostima preko 100 bodova, nakon kojih slijede

Belgija, Salvador, Japan, Peru, Španjolska, Argentina, Panama itd. (Hofstede, Hofstede, 2005)

37

Među zemlje koje imaju "kratkoročnu orijentaciju" (ispod 33 indeksna boda) Hofstedeovo

istraživanje smjestilo je Pakistan, Češku, Nigeriju, Španjolsku, Filipine, Kanadu, Zimbabve,

Veliku Britaniju, SAD, Portugal, Novi Zeland, Njemačku, Australiju, Austriju, Poljsku itd., a

zemlje koje imaju izrazitu „dugoročnu orijentaciju“ (poviše 66 indeksnih bodova) su Kina, Hong

Kong, Tajvan, Japan, Vijetnam i Južna Koreja, a nakon njih (do 50 indeksnih bodova) nalaze se

Brazil, Indija, Tajland i Mađarska. (Hofstede, Hofstede, 2005)

Kako bi se bolje razumjele dimenzije nacionale kulture Hofstede predlaže usporedbu s

dimenzijama osobnosti koje se koriste pri opisivanju ponašanja individualaca. Pri zapošljavanju

novih zaposlenika, organizacije pokušavaju dobiti dojam o dimenzijama osobnosti kandidata kao

što su inteligencija (niska - visoka), razina energije (aktivan - pasivan), te emocionalna stabilnost

(stabilan - nestabilan). Ove razlike mogu biti dodatno detaljizirane kroz različite testove, ali u biti

je važno dobiti skup kriterija prema kojima je moguće smisleno opisati individualne

karakteristike kandidata. Dimenzije nacionalne kulture koje Hofstede koristi korespondiraju sa

skupom kriterija za opisivanje određene nacionalne kulture. (Hofstede, 1980)

Također, sugerira da karakteriziranje nacionalne kulture ne znači da sve osobe neke nacionalne

kulture posjeduju sve karakteristike te kulture. Referira se na elemente karakteristične za

određenu naciju, ali se pritom ne opisuju individualne karakteristike. (Hofstede, 1980)

Hofstedeove dimenzije imale su golem pozitivan odijek kao i utjecaj na istraživače

organizacijskog ponašanja, te na menadžere. Ipak, njegovo je istraživanje doživjelo i kritiku.

Kritike koje se upućuju Hofstedeovom modelu "nacionalne kulture" mogu se podijeliti na: prvo,

kritike metodologiji modela (poput kritika veličini i konstrukciji uzorka, odnosno kritike

nereprezentativnosti i limitiranosti uzorka na radnike IBM-a, srednju klasu, muškarce (u uzorku

je zastupljeno samo 8% žena), mlađe zaposlenike (prosječna starost je iznosila 30 godina) i

bijelce (u južnoj Africi zastupljeni samo "bijeli ispitanici"), potom sumnja u pouzdanost i

valjanost Hofstedeovog VSM 94 anketnog upitnika, potreba korištenja kvantitativne i

kvalitativne analize kao komplementarnih dimenzija sociološkog istraživanja, kritika zapadnoj

pristranosti u konstrukciji upitnika, sumnja u način provođenja anketa itd.); druge su kritike

nekim teorijskim postavkama (poput kritika determinističkom shvaćanju i određenju kulture kao

statičke, stabilne i nepromjenjive, zanemarivanju koncepta djelovanja, značenja i smisla koje

pojedinci pripisuju svom djelovanju, nebavljenju promjenama u kulturi, nestabilnostima,

38

proturječjima i kritike kulturnim dimenzijama modela (poput kritika o izgradnji i označavanju

dimenzija), i treće su kritike nekim Hofstedeovim hipotezama, zaključcima i interpretacijama

(poput kritika po kojoj Hofstede u svojim analizama i zaključcima prelazi granicu koju mu

određuju dobiveni podaci). (Jeknić, 2010, 119)

McSweeney, jedan od najoštrijih kritičara Hofstedeova modela „nacionalne kulture“, posebno

izdvaja Hofstedeovu pretpostavku o postojanju tri komponente kulture, odnosno teorijsku

pretpostavku koja stoji u pozadini Hofstedeovog IBMovog istraživanja da je svaki ispitanik

"trajno programiran" s tri kulturna programa: organizacijskom, profesionalnom i "nacionalnom

kulturom". (McSweeney, 2002) Iz toga slijede tri problematične pretpostavke: prva, da su svi

njegovi ispitanici iz iste organizacije i dijele istu organizacijsku kulturu IBM-a; druga, da svi

ispitanici koji imaju isto zanimanje u podružnicama IBM-a dijele i istu, odnosno zajedničku

profesionalnu kulturu, iz čega proizlazi i treća pretpostavka, koja je ključna za cjelokupno

postavljanje i konstrukciju Hofstedeova modela, a to je da su svi ispitanici dijelili istu

organizacijsku i profesionalnu kulturu, te su onda razlike među njima rezultat njihovih

„nacionalnih kultura“. (McSweeney, 2002) Pitajući se kako je moguće istovremeno Hofstedeovo

zaključivanje o raznolikostima „nacionalnih kultura“, a zanemarivanje ili neprepoznavanje tih

različitosti kada je riječ o profesionalnim ili organizacijskim kulturama, McSweeney će ranije

navedene Hofstedeove pretpostavke dovesti u pitanje. (McSweeney, 2002)

Unatoč tome, njegov rad ostavio je neizbrisiv trag u području organizacijskog ponašanja.

Okvir GLOBE za procjenjivanje kultura predstavlja svojevrsnu nadopunu Hofstedeova rada.

Istraživački projekt GLOBE pokrenut je 1993. godine, koristeći podatke iz 825 organizacija u 62

zemlje. GLOBEov istraživački tim utvrdio je devet dimenzija u kojima se nacionalne kulture

razlikuju. To su asertivnost, orijentacija na budućnost, razlikovanje spolova, izbjegavanje

neizvjesnosti, distanca moći, individualizma nasuprot kolektivizmu, unutargrupni kolektivizam,

orijentacija na postignuće, te orijentacija na čovječnost. (House i suradnici, 2004)

Možemo očekivati da će u budućnosti međukulturne studije ljudskog ponašanja i organizacijskih

praksi sve više koristiti GLOBEove dimenzije za procjenjivanje razlika među zemljama.


39

3.3. Utjecaj kulture na primjenu teorija motivacije

Sigmund Freud, austrijski neurolog židovskog porijekla, utemeljitelj psihoanalize, bio je jedan

od prvih teoretičara motivacije smatrajući da su ljudi potaknuti djelovati putem podsvjesnih sila

unutar svake osobe koje naziva idom. Id je urođena komponenta ličnosti, nalazi se u nesvjesnom.

On sadrži sve ono psihološko kod pojedinca, sve ono naslijeđeno, a to su kao prvo instinkti ili

nagoni, automatske reakcije. Sva psihička energija dolazi iz ida. Ego i superego ne bi mogli

funkcionirati bez ida. Id je središte svega animalnog, neograničenog, životinjskog. On ne

priznaje nikakve zakone, ograničenja, pravila, ne želi biti sputan, ne poznaje nikakve zabrane. Id

radi i djeluje po principu ugode kako bi smanjio psihičku napetost. On je iracionalan, narcističan

i impulzivan. U njemu je najprisutniji libido (nagon). Ego je prisutan je kod odraslog čovjeka.

Ego je struktura koja funkcionira po principu realnosti. Freud kaže da je ego tu da bi kontrolirao

id, da bi ga ograničio, usmjerio. On je onaj koji usmjerava ličnost prema napretku, razlikuje

realnost i fikciju. Ima sposobnost trpljenja: trpi napetost, odgađa je. On zna planirati da bi došao

do zadovoljenja na realan način. Sposoban je na promjenu. Raspolaže kognitivnim kapacitetima,

ali ne funkcionira bez ida. Superego je dio ličnosti koji se najkasnije razvija. Nije urođen, nego

se razvija socijalizacijom. On je moralni čuvar ličnosti. Na temelju usađenih normi on sudi što je

dobro a što loše u postupanju ličnosti, je li to u skladu s normama ili ne. Funkcionira po principu

idealnosti i straha. Ego pomaže da superego ne ode previše u idealnost. (Sigmun Freud, dostupno

na: http:// hr.wikipedia.org/wiki/Sigmund_Freud, pregledano: 12.08.2013.)

Freudov rad je bio izuzetno utjecajan u psihologiji, ali se rijetko spominje u kontekstu teorija

menadžmenta. U spomenutom kontekstu autori brojnih djela pozivaju se uglavnom na teoretičare

motivacije poput McClellanda, Maslowa, Herzberga ili Vrooma, odnosno njihove, u prethodnim

poglavljima opisane, teorije motivacije razvijene puno kasnije u Sjedinjenim Američkim

Državama. Prilikom primjene tih teorija, potreban je oprez jer pretpostavljaju neke kulturalne

karakteristike koje nisu univerzalne.

Suvremene motivacijske teorije razvijene su u Sjedinjenim Američkim Državama; razvili su ih

Amerikanci i to u odnosu na Amerikance. Ljudi su u Sjedinjenim Američkim državama primarno

motivirani novčanim nagradama. Također, su im važni priznanje, titula, osobne veze te status.

Mnogima su ovi faktori važni, ali ne i tolikoj mjeri. (Kantor, 2003: 172)

http://hr.wikipedia.org/wiki/Instinkt

http://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Ego&action=edit&redlink=1

http://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Superego&action=edit&redlink=1

http://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Socijalizacija&action=edit&redlink=1

40

Primjerice, teorija postavljanja ciljeva i teorija očekivanja stavljaju naglasak na postizanje

ciljeva, te na pojedinačno i racionalno razmišljanje, a te su odlike u skladu s američkom

kulturom, odnosno zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država i Kanade. Ova teorija

pretpostavlja da će zaposlenici biti razmjerno samostalni (ne previsoka ocjena za distancu moći),

da menadžeri i zaposlenici traže izazovne ciljeve (niska ocjena u izbjegavanju neizvjesnosti), da i

menadžeri i zaposlenici smatraju da je performansa važna (visoka ocjena za kvantitetu života).

Zato se ne može očekivati da će teorija postavljanja ciljeva nužno dovesti do veće performanse

zaposlenika u zemljama poput Portugala i Čilea, u kojima postoje suprotni uvjeti. (Robbins,

Judge, 2009: 198 - 212)

Ostale teorije motivacije se, također, ne mogu uniformno prenijeti na druge kulture.

Maslowljeva hijerarhija potreba sugerira da ljudima zadovoljenjem jedne potrebe, iduća potreba

postaje dominantnom počevši od razine fizioloških potreba. Postepeno se uzdižu po hijerarhiji od

fizioloških potreba, preko potreba za sigurnošću i poštivanjem do potreba za samoostvarivanjem.

Teorija, kao takva, primjenjiva je u potpunosti na američku kulturu. U zemljama poput Japana,

Grčke i Meksika, koje odlikuje izbjegavanje neizvjesnosti, potrebe za sigurnošću bile bi na

samom vrhu hijerarhije potreba. Zemlje poput Danske, Švedske, Norveške, Nizozemske i Finske,

koje visoko rangiraju karakteristiku društvene brige, imale bi socijalne potrebe na vrhu. U

takvim bi zemljama grupni rad bio više motivirajuć, od onog individualnog. (Robbins, Judge,

2009: 213)

Teorija jednakosti stekla je razmjerno mnogo poklonika u Sjedinjenim Američkim Državama. To

ne iznenađuje jer se sustavi nagrađivanja američkog tipa temelje na pretpostavci da su radnici

vrlo osjetljivi na jednakost u dodjeljivanju nagrada. Ta se jednakost odnosi na usko povezivanje

nagrada s performansom. Međutim, kod kolektivističkih kultura, osobito iz bivših socijalističkih

zemalja Srednje i Istočne Europe, sugeriraju da zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju i

njihove individualne potrebe kao i njihovu performansu. Također, u skladu s nasljeđem

komunizma i centralno planiranih ekonomija zaposlenici iskazuju stav kao da imaju stečena

prava na nagrade, odnosno očekuju rezultate veće od svojih uloga. To ukazuje da se prakse

plaćanja američkog tipa, prema performansi, trebaju modificirati. Ovo se osobito odnosi na

Rusiju i bivše komunističke zemlje, ne bi li se prakse plaćanja percipirale kao pravedne.


41

Još jedan motivacvijski koncept s jasnom američkom pristranošću jesu potrebe za postignućem.

Zamisao da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutrašnji motivator pretpostavlja dvije

kulturne karakteristike - spremnost na prihvaćanje umjerene razine rizika i interes za

performansu. Ta se kombinacija karakteristika može naći u anglosaksonskim zemljama poput

Sjedinjenih Američkih Država, Kanade te Velike Britanije. Ono pritom isključuje zemlje koje

odlikuje snažna potreba za izbjegavanjem nesigurnosti, te one koje nisu u potpunosti usmjerene

na postignuća. Takve su karakteristike razmjerno česte u zemljama poput Čilea i Portugala.


42

4. Prikaz istraživanja

U prikupljanju informacija o povezanosti teorija motivacije i kulture, razvijen je upitnik koji se

sastoji od ukupno 13 pitanja, točnije 13 vrijednosnih stavova ili ciljeva vezanih uz idealni posao

ispitanika. Odabir vrijednosnih stavova vazanih uz posao temelji se na Hofstedeovom pristupu

analiziranju varijacija među kulturama koji je uključivao zaposlenike IBM-a u 40 zemalja.

Njegov je pristup bio temelj za razlikovanje, u prethodnim poglavljima opisanih, pet dimenzija

nacionalne kulture.

13 vrijednosnih stavova uključenih u upitnik jesu:

1. Obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća.

2. Siguran posao.

3. Mogućnost dobre zarade.

4. Manje stresan posao.

5. Sloboda implementacije vlastitog pristupa.

6. Dobri međuljudski odnosi.

7. Uključenost u proces odlučivanja kompanije.

8. Mogućnost napredovanja.

9. Rad za kompaniju koje brine o zaposlenima.

10. Dobar odnos s nadređenima.

11. Rad za kompaniju koja ima ugodne uvjete rada.

12. Dobar odnos osobnih sposobnosti i poslovnih zahtjeva.

13. Prikladno radno vrijeme.

Ispitanici, se sastoje od studenta diplomskih studija zemalja Hrvatske, Njemačke i Španjolske.

Od toga 20 (8 muškaraca i 12 žena) su ispitanika iz Hrvatske, 10 (5 muškaraca i 5 žena) iz

Njemačke i 10 (3 muškaraca i 7 žena) iz Španjolske.

43

Izabrani su studenti diplomskih studija jer upravo oni predstavljaju orijentaciju određenim

vrijednosnim stavovima nadolazeće generacije menadžera.

Grafikon 1.: Nacionalna struktura ispitanika

Izvor: Vlastita izrada studentice

Upitnici su napisani na engleskom jeziku kako bi bili konzistentni u sve tri odabrane države.

Anketni je upitnik razvijen pomoću usluge Google Dokumenti (engl. Google Docs), te je

proveden putem elektroničke pošte, što je uvelike olakšalo postupak prikupljanja podataka.

Prvo su ispitanici upitani da zamisle svoj idealni posao, te da ponuđene, prethodno navedene,

vrijednosne stavove procjene skalom od 1 do 5. Pritom je kriterij ocjenjen ocjenom 1 imao

najveću važnost, a kriterij ocjenjen ocjenom 5 je bio najmanje važan.

Nakon toga, ispitanici su bili upitani da od 13 navedenih vrijednosnih ciljeva naznače 3, koje

smatraju najvažnijima uzimajući u obzir idealan posao.

Hrvati 50%

Španjolci 25%

Nijemci 25%

44

5. Rezultati istraživanja i analiza

Kao što je u prethodnom poglavlju istaknuto, prvi se dio anketnog upitnika sastoji od 13

vrijednosnih stavova vezanih uz zamišljeni idealni posao ispitanika, koje su oni ocjenili skalom

od 1 do 5. Pritom je kriterij ocjenjen ocjenom 1 imao veliku važnost, a kriterij ocjenjen ocjenom

5 je bio nevažan. Drugi dio anketnog upitnika odnosi se na procjenu 3 najvažnija vrijednosna

stava vezana uz posao.

5.1. Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i njemačkih ispitanika

Sljedeća tablica prikazuje usporedbu rezultata hrvatskih i njemačkih ispitanika. Nadalje, ukupan

se broj ispitanika dvaju zemalja grana na muške i ženske ispitanike. 13 vrijednosnih stavova

vezanih uz posao rangirani su prema učestalosti ocjenjivanja pojedinog kriterija najvišom

ocjenom. Postotak naveden uz kriterij predstavlja broj ispitanika koji su pojednini kriterij ocjenili

najvišom ocjenom u odnosu na ukupan broj ispitanika.

Tablica 2.: Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i njemačkih ispitanika

Hrvatska Njemačka

Ukupno Muškarci Žene Ukupno Muškarci Žene

8.Mogućnost

napredovanja

(85,00%)

2.Sigurnost

posla

(87,50%)

1.Zanimljiv

posao

(91,66%)

1.Zanimljiv

posao

(70,00%)

1.Zanimljiv

posao

(80,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(80,00%)

1.Zanimljiv

posao

(80,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(87,50%)

8.Mogućnost

napredovanja

(83,33%)

5.Osobni

pristup poslu

(60,00%)

2.Sigurnost

posla

(80,00%)

1.Zanimljiv

posao

(60,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(80,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(87,50%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(75,00%)

2.Sigurnost

posla

(50,00%)

3.Novac

(80,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(60,00%)

2.Sigurnost

posla

(70,00%)

1.Zanimljiv

posao

(75,00%)

2.Sigurnost

posla

(58,33%)

3.Novac

(50,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(60,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(40,00%)

45

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

13.Radno

vrijeme

(62,50%)

5.Osobni

pristup poslu

(50,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(50,00%)

4.Manje

stresan posao

(40,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(40,00%)

13.Radno

vrijeme

(50,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(50,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(40,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(40,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(40,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(45,00%)

3.Novac

(37,50%)

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(40,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(40,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(40,00%)

3.Novac

(35,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(37,50%)

13.Radno

vrijeme

(41,66%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(40,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(40,00%)

11.Uvjeti rada

(40,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(35,00%)

11.Uvjeti rada

(37,50%)

3.Novac

(33,33%) 11.Uvjeti rada

(40,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(40,00%)

2.Sigurnost

posla

(40,00%)

11.Uvjeti rada

(35,00%)

4.Manje

stresan posao

(25,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(33,33%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(40,00%)

11.Uvjeti rada

(40,00%)

3.Novac

(40,00%)

4.Manje

stresan posao

(20,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(12,50%)

11.Uvjeti rada

(33,33%) 13.Radno

vrijeme

(30,00%)

13.Radno

vrijeme

(40,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(40,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(20,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(0,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(33,33%)

4.Manje

stresan posao

(20,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(20,00%)

13.Radno

vrijeme

(20,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(20,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(0,00%)

4.Manje

stresan posao

(16,66%)

10. Odnos s

nadređenima

(10,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(0,00%)

4.Manje

stresan posao

(0,00%)


Uspoređujući hrvatske i njemačke ispitanike, temeljem podataka iz tablice, moguće je primjetiti

da čak kod 85% hrvatskih ispitanika mogućnost napredovanja je na samom vrhu važnosti, dok je

na istom mjestu kod 70% njemačkih ispitanika obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće

dobiti osobni osjećaj postignuća. Kod hrvatskih ispitanika,njih čak 80%, na 2. je mjestu

46

obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća, kao i

kompanija koja se brine o zaposlenicima, kriterij koji, također, 80% ispitanika smatra

najvažnijim. Njemačkim je ispitanicima, njih 60%, na 2. mjestu osobni pristup poslu, dok samo

35 % hrvatskih ispitanika taj kriterij smatra najvažnijim. Na 3. mjestu hrvatskim je ispitanicima

sigurnost posla, kao i njemačkim ispitanicima. Zanimljivo je da je hrvatskim ispitanicima novac

na 8. mjestu, dakle samo 35% ispitanika ističe novac kao najvažniji kriterij. Njemačkim je

ispitanicima novac na viskom 4. mjestu važnosti. Čak polovica ispitanika ističe taj kriterij kao

najvažniji. Najmanji broj hrvatskih ispitanika, njih 20%, ističe dobar odnos mogućnosti i

zahtjeva, uključenost u odlučivanje, te manje stresan posao kao najvažnije. Najmanji broj

njemačkih ispitanika, samo 10%, ističe odnos s nadređenim kao najvažniji.

Uspoređujući muškarce, najveći postotak ispitanika iz Hrvatske ističe sigurnost posla, mogućnost

napredovanja te kompaniju koja brine o zaposlenicima kao najvažnije kriterije, dok najveći

postotak ispitanika iz Njemačke ističe zanimljiv posao, sigurnost posla i novac kao najvažnije

kriterije.

Uspoređujući žene, najveći postotak ženskih ispitanika iz Hrvatske ističe zanimljiv posao,

mogućnost napredovanja te kompaniju koja brine o zaposlenicima kao najvažnije kriterije.

Najveći postotak ženskih ispitanika iz Njemačke ističe osobni pristup poslu, dobar odnos

mogućnosti i zahtjeva te zanimljiv posao kao najvažnije kriterije.

5.2. Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i španjolskih ispitanika

U nastavku je dan prikaz usporedbe rezultata hrvatskih i španjolskih ispitanika. Ukupan se broj

ispitanika dvaju zemalja grana na muške i ženske ispitanike, kao i u prethodnoj usporedbi. 13

vrijednosnih stavova vezanih uz posao rangirani su prema učestalosti isticanja kriterija najvišom

ocjenom. Postotak naveden uz kriterij predstavlja broj ispitanika koji su pojednini kriterij ocjenili

najvišom ocjenom u odnosu na ukupan broj ispitanika.

47

Tablica 3.: Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i španjolskih ispitanika

Hrvatska Španjolska

Ukupno Muškarci Žene Ukupno Muškarci Žene

8.Mogućnost

napredovanja

(85,00%)

2.Sigurnost

posla

(87,50%)

1.Zanimljiv

posao

(91,66%)

1.Zanimljiv

posao

(70,00%)

1.Zanimljiv

posao

(100,00%)

1.Zanimljiv

posao

(57,14%)

1.Zanimljiv

posao

(80,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(87,50%)

8.Mogućnost

napredovanja

(83,33%)

8.Mogućnost

napredovanja

(50,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(100,00%)

2.Sigurnost

posla

(57,14%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(80,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(87,50%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(75,00%)

13.Radno

vrijeme

(50,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(66,66%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(42,85%)

2.Sigurnost

posla

(70,00%)

1.Zanimljiv

posao

(75,00%)

2.Sigurnost

posla

(58,33%)

2.Sigurnost

posla

(40,00%)

13.Radno

vrijeme

(66,66%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(42,85%)

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

13.Radno

vrijeme

(62,50%)

5.Osobni

pristup poslu

(50,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(40,00%)

3.Novac

(33,33%)

13.Radno

vrijeme

(42,85%)

13.Radno

vrijeme

(50,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(50,00%)

3.Novac

(30,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(33,33%)

3.Novac

(28,57%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(45,00%)

3.Novac

(37,50%)

10. Odnos s

nadređenima

(50,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(30,00%)

2.Sigurnost

posla

(0,00%)

4.Manje

stresan posao

(28,57%)

3.Novac

(35,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(37,50%)

13.Radno

vrijeme

(41,66%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(30,00%)

4.Manje

stresan posao

(0,00%)

8.Mogućnost

napredovanja

(28,57%)

5.Osobni

pristup poslu

(35,00%)

11.Uvjeti rada

(37,50%)

3.Novac

(33,33%) 12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(30,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(0,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(28,57%)

11.Uvjeti

rada

(35,00%)

4.Manje

stresan posao

(25,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(33,33%)

4.Manje

stresan posao

(20,00%)

6.Dobri

međuljudski

odnosi

(0,00%)

11.Uvjeti rada

(28,57%)

48

4.Manje

stresan posao

(20,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(12,50%)

11.Uvjeti rada

(33,33%) 10. Odnos s

nadređenima

(20,00%)

9.Kompanija

koja brine o

zaposlenicima

(0,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(28,57%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(20,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(0,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(33,33%)

11.Uvjeti

rada

(20,00%)

10. Odnos s

nadređenima

(0,00%)

5.Osobni

pristup poslu

(14,28%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(20,00%)

12. Dobar

odnos

mogućnosti i

zahtjeva

(0,00%)

4.Manje

stresan posao

(16,66%)

5.Osobni

pristup poslu

(10,00%)

11.Uvjeti rada

(0,00%)

7.Uključenost

u odlučivanje

(14,28%)


Sagledavajući rezultate možemo uočiti da najveći broj hrvatskih ispitanika ističe mogućnost

napredovanja kao najvažniji kriterij, njih čak 85%, dok najveći broj španjolskih ispitanika ističe

obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća najvažnijim

kriterijem, njih čak 70%. Kod hrvatskih ispitanika,njih čak 80%, na 2. je mjestu obavljanje

zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća, kao i kompanija koja se

brine o zaposlenicima, kriterij koji, također, 80% ispitanika smatra najvažnijim, a španjolskim je

mogućnost napredovanja i radno vrijeme, sa 50 % ispitanika. 3. mjesto španjolskim ispitanicima

zauzima sigurnost posla, koje je hrvatskim ispitanicima na 6. mjestu. Na istom, 6. mjestu,

španjolskim je ispitanicima novac. Kompaniju koja brine o zaposlenicima, 80% ispitanika iz

Hrvatske smatra najvažnijim kriterijem, dok je isti kriterij samo 30% španjolskih ispitanika

smatra najvažnijim. Najmanji broj hrvatskih ispitanika ističe dobar odnos osobnih sposobnosti i

poslovnih zahtjeva, uključenost u oslučivanje i manje stresan posao kao najvažnije, dok najmanji

broj španjolskih ispitanika osobni pristup poslu smatra najvažnijim.

Uspoređujući muškarce, najveći postotak ispitanika iz Hrvatske ističe sigurnost posla, mogućnost

napredovanja te kompaniju koja brine o zaposlenicima kao najvažnije kriterije, dok najveći

postotak ispitanika iz Španjolske ističe mogućnost napredovanja, zanimljiv posao te uključenost

u odlučivanje kao najvažnije kriterije.

Uspoređujući žene, najveći postotak ženskih ispitanika iz Hrvatske ističe zanimljiv posao,

mogućnost napredovanja te kompaniju koja brine o zaposlenicima kao najvažniji kriterij, dok

49

najveći postotak ženskih ispitanika iz Španjolske smatra sigurnost posla, zanimljiv posao i dobre

međuljudski odnose kao najvažnije kriterije.

5.3. Najvažniji vrijednosni stavovi ispitanika

Posljednji dio anketnog upitnika odnosi se na procjenu 3 najvažnija vrijednosna stava vezana uz

posao. Sljedećim je grafikonima dana usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika

zemalja Hrvatske, Njemačke i Španjolske, kao i značajnost kriterija, procjenjenih od strane

ispitanika na 1., 2. i 3. mjesto.

Grafikon 2. : Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske, Njemačke

i Španjolske (1. mjesto)


Na 1. mjesto najveći broj ispitanika iz Hrvatske, njih 65%, ističe obavljanje zanimljivog posla, iz

kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća. Od njemačkih ispitanika najveći broj, njih 20

% ističe obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća te

slobodu implementacije vlastitog pristupa kao najvažnije. 40% ispitanika iz Španjolske smatra

obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća najvažnijim.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Zanimljiv posao

Sigurnost posla

Novac

Manje stresan posao

Osobni pristup poslu

Dobri međuljudski odnosi

Uključenost u odlučivanje

Mogućnost napredovanja

Rad za kompaniju koja brine o zaposlenima

Dobar odnos s nadređenima

Uvjeti rada

Dobar odnos mogućnosti i zahtjeva

Radno vrijeme

Španjolska

Njemačka

Hrvatska

50

Grafikon 3.: Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske, Njemačke



Na 2. mjesto najveći je broj hrvatskih ispitanika smjestio siguran posao, njih 25%. Njemački

ispitanici ističu obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj

postignuća te radno vrijeme, dok Španjolski ispitanici, njih 30 % ističe, također, obavljanje

zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Zanimljiv posao

Sigurnost posla

Novac

Manje stresan posao







Uvjeti rada


Radno vrijeme

Španjolska

Njemačka

Hrvatska

51

Grafikon 4.: Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske, Njemačke



Na 3. mjesto najveći je postotak hrvatskih ispitanika, njih 15% smjestio dobre međuljudske

odnose , uključenost u proces odlučivanja kompanije te rad za kompaniju koja ima ugodne uvjete

rada. 40 % njemačkih ispitanika smjestio je dobre međuljudske odnose, dok je 30% španjolskih

ispitanika smjestio uključenost u proces odlučivanja kompanije.

Radi jasnije predodžbe, prikazana je tablica usporedbe najvažnijih vrijednosnih stavova, vezanih

uz posao, ispitanika zemalja Hrvatske, Njemačke i Španjolske.

Tablica 4.: Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske, Njemačke i

Španjolske

Hrvatska Njemačka Španjolska

1. Obavljanje zanimljivog

posla, iz kojeg je

moguće dobiti osobni

osjećaj postignuća

(65%)

Obavljanje zanimljivog

posla, iz kojeg je



(20%)

Sloboda

implementacije

vlastitog pristupa (20%)

Obavljanje

zanimljivog posla, iz

kojeg je moguće

dobiti osobni osjećaj

postignuća (40%)

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45

Zanimljiv posao

Sigurnost posla

Novac

Manje stresan posao







Uvjeti rada


Radno vrijeme

Španjolska

Njemačka

Hrvatska

52

2. Siguran posao (25%)

Obavljanje zanimljivog

posla, iz kojeg je



(20%)

Radno vrijeme (20%)

Obavljanje

zanimljivog posla, iz

kojeg je moguće

dobiti osobni osjećaj

postignuća (30%)

3. Dobri međuljudski

odnosi (15%)

Uključenost u proces

odlučivanja kompanije

(15%)

Rad za kompaniju koja

ima ugodne uvjete rada

(15%)

Dobri međuljudski

odnosi (40%)

Uključenost u proces

odlučivanja

kompanije (30%)


5.4. Rasprava

Unatoč objektivnim ograničenjima ovog istraživanja, poput veličine uzorka, moguće je iznjeti

određene zaključke na temelju prikupljenih podataka, te dati određene preporuke.

Cilj je ovog istraživanja bio utvrditi odstupaju li vrijednosni stavovi vezani uz posao između

zemalja Hrvatske, Njemačke i Španjolske. I ukoliko je tome tako, na koji se način to odražava na

primjenu teorija motivacije. Pri pretpostavci da različita sociološka, politička i religijska

vjerovanja utječu na vrijednosne stavove vezane za posao, proizlazi da su pripadnici različitih

nacionalnih kultura motivirani različitim poslovnim ciljevima.

U ovom istraživanju moguće je uočiti određene sličnosti, ali i različitosti vrijednosnih stavova

koje ispitanici zemalja Hrvatske, Njemačke i Španjolske smatraju ključnim, zamišljajući idealan

posao. Kriterije koje su ispitanici, sve tri zemlje, istaknuli kao najvažnije, pri zamišljanju

idealnog posla, jesu obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj

postignuća, dok njemački ispitanici ističu još i slobodu implementacije vlastitog pristupa. Potom,

kod hrvatskih ispitanika slijede siguran posaoa kod španjolskih i njemačkih obavljanje

zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća dok njemački ispitanici

ističu i prikladno radno vrijeme. Na koncu, za hrvatske ispitanike slijede dobri međuljudski

53

odnosi, uključenost u proces odlučivanja kompanije te rad za kompaniju koja ima ugodne uvjete

rada, za njemačke dobri međuljudski odnosi, a za španjolske uključenost u proces odlučivanja

kompanije.

Unatoč tome što postoje velike sličnosti između ispitanih zemalja u ovom kontekstu, pogrešno bi

bilo zanemariti izvjesne razlike, budući da se često ističe važnost motiviranja i zadovoljstva

zaposlenika za uspjeh poduzeća.

1990. godine Itzhak Harpaz proveo je istraživanje na 8192 slučajno odabranih ljudi koji su

dijelom radne snage 7 zemalja (Belgije, Velike Britanije, Zapadne Njemačke, Izraela, Japana,

Nizozemske i SADa) o najvažnijim poslovnim ciljevima. Rezultati su bili vrlo interesantni s

obzirom da su pokazali visok stupanj sukladnosti najvažnijih poslovnih ciljeva između različitih

zemalja. Tako je najveći broj ispitanika u čak 4 zemlje istaknuo zanimljiv posao kao najvažniji.

Potom su usljedili novac i dobri međuljudski odnosi. Na samom kraju, najmanji je broj ispitanika

smatrao mogućnost napredovanja najvažnijim. U ovom su istraživanju sudjelovali ispitanici iz 7

visoko industrializiranih zemalja, stoga nije moguće izvoditi zaključke primjenjive na svaku

nacionalnu kulturu. (Harpaz, 1990: 75-93)

Uspoređujući Harpazovo istraživanje s istraživanjem ovoga rada, zanimljivo je primjetiti da

ispitanici iz Hrvatske, Njemačke i Španjolske ističu, također, zanimljiv posao kao najvažniji, dok

novac nije među prva 3 najvažnija kriterija vezana za posao.

54

6. Zaključak

Ono što su primjetili kritičari Taylorova "ljudskog strojarstva" pri samim začecima istraživanja

pojma motivacije i njezina značaja u organizaciji, jest da se s ljudskim bićem se ne može

postupati jednako kao s bilo kojim drugim dijelom tehničke opreme. Ipak, stvarni praktični

interes poduzeća i njihova menadžmenta za ljudske potencijale i njihov razvoj, kao vitalni interes

ne samo razvoja i uspješnosti poslovanja nego i samog opstanka poduzeća je relativno nov.

Suvremeni trend tehnološkog razvoja dovodi čovjeka i upravljanje ljudskim potencijalima u

samo središte poslovne strategije suvremenog poduzeća. Međutim, odgovarajući ljudski resursi,

uz jasne ciljeve, određenu strategiju, te dobro oblikovanu organizacijsku strukturu ne osiguravaju

ispunjenje organizacijskih ciljeva. Stoga, je potrebno dodatno utjecati na ponašanje zaposlenika

u organizaciji kako bi se zadatak izveo do tražene razine. Na taj način, motiviranost i

zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala.

Istražujući odgovore na pitanja što motivira zaposlenike te kako dolazi do odluke u motiviranom

ponašanju, velik je broj znanstvenika iz različitih interdisciplinarnih područja definirao cijeli niz

motivacijskih teorija, koje se zasnivaju na različitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na

različite dimenzije ljudskog ponašanja.

Na razini teorijskih promišljanja, kvalitetno osmišljen motivacijski sustav doprinosi poboljšanju

proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada, poboljšanju kvalitete radnog života u

organizacijama, te jačanju konkurentske sposobnosti i uspješnosti organizacije. U praksi ipak

postoje dvojbe kako postaviti efikasan motivacijski sustav, osobito ako se u obzir uzimaju

specifične situacijske okolnosti.

Ono što se javlja kao svojevrsno ograničenje teorija motivacije, opisanih u ovom radu, jest da

one polaze od pojedinih kulturalnih karakteristika, pretpostavljajući da su neovisne o vremenu i

prostoru.

Ipak, kultura zemlje ili regije u kojoj djeluje određena organizacija utječe na način motiviranja

zaposlenika. Budući da se vrijednosni stavovi razlikuju od kulture do kulture, razumijevanje tih

razlika trebalo bi pomoći pri objašnjavanju i predviđanju ponašanja zaposlenika različitih

kultura. Pitanje, pritom, nije jesu li te razlike dobre ili loše, već je važno naučiti bolje razumjeti i

55

upoznati se s kvalitetama koje su svojstvene određenim kulturama, kako bi menadžeri mogli

utjecati na ponašanje zaposlenika.

Jedan od najpoznatijih pristupa analiziranju varijacija među kulturama je onaj G. Hofstedea,

kojim je definirao pet dimenzija nacionalne kulture. Njegov rad ukazuje na važnost sagledavanja

dimenzija nacionalne kulture u kreiranju motivacijskog sustava. Odnosno, motiviranje

zaposlenika kroz razumijevanje karakteristika pojedine nacionalne kulture.

Budući da u radu nisu analizirani makroekonomski trendovi, niti specifični kulturološki nalazi za

zemlje koje su uključene u ovo istraživanje, pretpostavilo se da će se usporedbom upitnika dobiti

uvid u eventualne razlike vrijednosnih stavova, koji se mogu pripisati utjecaju kulture.

Istraživanje u okvirima ovoga rada o vrijednosnim stavovima vezanim uz posao, pokazuje da su

sličnosti između Hrvatskih, Njemačkih i Španjolskih ispitanika velike, ali i da postoje izvjesne

razlike koje ne bi smjele biti zanemarene. Vrijednosni stav vezan uz posao, koji su ispitanici sve

tri zemlje istaknuli kao najvažniji jest obavljanje zanimljivog posla, iz kojeg je moguće dobiti

osobni osjećaj postignuća, a njemački ispitanici ističu još i slobodu implementacije vlastitog

pristupa. Potom za hrvatske ispitanike slijedi siguran posao, za njemačke obavljanje zanimljivog

posla, iz kojeg je moguće dobiti osobni osjećaj postignuća i prikladno radno vrijeme, te za

španjolske, također, obavljanje zanimljivog posla. Na koncu, hrvatski ispitanici ističu dobre

međuljudske odnose, uključenost u proces odlučivanja kompanije te rad za kompaniju koja ima

ugodne uvjete rada. Njemački ispitanici ističu dobre međuljudske odnose, a španjolski

uključenost u proces odlučivanja kompanije.

Menadžeri bi trebali prihvatiti motiviranje zaposlenika kao jedan od najvažnijih oblika

upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, a ljudski kapital kao najvrjedniji kapital organizacija.

Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima suvremeni

menadžment i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli primijeniti njihova teorijska

tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenika. Pritom, moraju biti sposobni raditi s ljudima

iz različitih kultura, na način da uvažavaju i razumiju karakteristike svojstvene određenim

nacionalnim kulturama.

56

Literatura

Knjige

1. Bahtijarević-Šiber, F, 1999, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

2. Bahtijarević-Šiber, F, 1986, Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb

3. Baron, R.,Greenberg J., 1983, Behavior in Organizations, 4. izdanje, Allyn and Beacons,

Needham Heights

4. Buble, M, 2000, Management, Ekonomski fakultet, Split

5. Bujas, Z., Petz, B, 1959, Osnove psihofiziologije rada: uvod u industrijsku psihologiju,

Insitut za higijenu rada Jugoslavenske akademije znanosti i umjetnosti, Zagreb

6. Evans, P., 1978, Motivacija, Nolit, Beograd

7. Eysenck, H.J., 1980, Upotreba i zloupotreba psihologije, Naprijed, Zagreb

8. Hofstede, G., Hofstede, G. J., 2005, Cultures and Organizations: Software of the Mind,

Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, 2. izdanje, McGraw - Hill

Companies, UK

9. House R.J., Shapiro H.J., Wahba M.A., 1974, Expectancx Theory as Predictor of Work

Behavior and Attitudes: A Re-evaluation of Empirical Evidence, Decision Sciences,

Special Issue

10. House R.J., Hanges, P.J., Javidan M., Dorfman P.W., Gupta V., (urednici), 2004,

Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage

Publications, Thousand Oaks

11. Kantor R., Managing Global Total Rewards, u Effron M., Gandossy R. (urednici),

Human Resources in the 21st Century, 2003, John Wiley & Sons, New Jersey

12. Krech D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., 1972 Pojedinac u društvu, Zavod za

udžbenike i nastavna sredstva Srbije, Beograd

13. Marušić S., 2006, Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izd., ADECO, Zagreb

14. Morgan H., Challenges of a Global Marketplace, u Effron M., Gandossy R. (urednici),

Human Resources in the 21st Century, 2003, John Wiley & Sons, New Jersey

15. Phatak A., Bhagat R, i Kashlak R., 2009, International Management: Managing in a

Diverse and Dynamic Global Environment, 2. izdanje, McGraw-Hill/Irwin, New York

57

16. Petz B., 1987, Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb

17. Robbins S. P, Judge T. A., 2010, Organizacijsko ponašanje, 12. izdanje, Mate d.o.o.,

Zagreb

18. Šentija J. (gl.urednik), 1978, Opća enciklopedija Jugoslavenskog leksikografskog zavoda,

Jugoslavenski leksikografski zavod, Zagreb

19. Weihrich H., Koontz H., 1998, Menedžment, 10. izdanje, MATE, Zagreb

Članci

1. Adams, J.S., 1965, Inequity in social exchange. U Berkowitz L. (Ed.) Advances in

experimental social psychology, New York Academic Press,v. 2, str. 267-299

2. Greenberg, J., 1987, A taxonomy of organizational justice theories, Academy of

Management Review, v. 12, str. 9-22

3. Harpaz I, 1990, The importance of work goals: An international perspective, Journal of

International Business Studies, 21

4. Jambrek I., Penić I, 2008, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski

faktor, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta Rijeka, 1991, v. 29, br. 2, str. 1181-1206

5. Jeknić, R: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea, Zbornik

radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103-123

6. Klein, H.J., 1991, Further evidence on the relationship between goal setting and

expectancy theories, Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 49, str.

230-257

7. Meyer, J.P., Gellatly, I.R., 1988, Perceived performance norm as a mediator in the effect

of assigned goal on personal and task performance, Journal of Applied Psychology, v. 73,

str. 410-420

8. Sheldon K.M., Elliot A.J., i Ryan R.M., 2004, Self- Concordance and Subjective Well-

Being in Four Cultures, Journal of Cross-Cultural Psychology, v. 35, br.2, str. 23-209

9. Vance, R.J. i Colella, A., 1990, Effects of two types of feedback on goal acceptance and

personal goals, Journal of Applied Psychology, v. 75, str. 68-76

58

Elektronički izvori

1. Cifrić I., 2009, Kultura i okoliš, dostupno na: http://www.google.hr

/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCUQFjAA&url=http%3A%2

F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F82466&ei=JQMtUqmyNcfUtQaY0YCADg&usg=

AFQjCNFXHtzRjvarBcSoqnEBBckehI-VDg&bvm=bv.51773540,d.Yms, pregledano:

15.08.2013.

2. Hofstede, G., 1983, National Cultures in Four Dimensions. A Research – based Theory

of Cultural Differences among Nations. International Studies of Management &

Organization, 13 (1/2), dostupno na: http://search. ebscohost.com, pregledano:

10.08.2013.

3. McSweeny B., 2002, Hofstedes Model of National Cultural Differences And Their

Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of Analysis, Human Relations, 55(1), 89 -

118, dostupno na: http://www.it.murdoch.edu.au/~sudweeks/b329/readings

/mcsweeney.doc, pregledano: 20.08.2013.

4. Nelson B., 2012, What Do Employees Want?, dostupno na: http://www.drbobnelson.com

/view_blog/what_do_employees_want1, pregledano: 27.07.2013.

5. Trboglav, M., 2006, Ciljna orijentacija i motivacijska klima - Prediktori intrinzične

motivacije u sportu, Zagreb, dosupno na: http://darhiv.ffzg.hr/473/1/Trboglav

Martina.pdf, pregledano: 14.8.2013.

6. Treven S., Mulej M., Lynn M., 2006, The Impact of Culture on Organizational

Behaviour, dostupno na: http://www.efst.hr/management/Vol13No2-2008/2-

Treven%20Mulej%20Lynn.pdf, pregledano: 20.07.2013.

7. Varga M., 2011, Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, dostupno na:

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCgQFjA

A&url=http%3A%2F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F106238&ei=xQItUvDGJcLItQabgY

HIBQ&usg=AFQjCNH4oW6O8cdGgDGXYP1MnGi5YPZisA&bvm=bv.51773540,d.Y

ms, pregledano: 15.06.2013.

8. Idea: Theories X and Y, 06.10.2008, The Economist, dostupno na:

http://www.economist.com/node/12370445, pregledano: 12.07.2013.

9. Pigmalionov efekt, dostupno na: http://limun.hr/main.aspx?id=13785&Page=),

pregledano: 28.07.2013.

59

10. Reinforcement Theory of Motivation, Management Study Guide, Organizational

Behaviour, dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/reinforcement-

theorymotivation.htm, pregledano: 05.08.2013.

11. Sigmund Freud, dostupno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Sigmund_Freud, pregledano:

12.08.2013.

12. Važnost motivacije za radnu uspješnost, dostupno na:

http://motivacijazaposlenih.blogspot.com/2011/04/vaznost-motivacije-za-radnu-

uspjesnost.html, pregledano: 24.7.2013.

60

Popis tablica i ilustracija

Slike

Slika 1. Maslowljeva hijerarhija potreba 10

Slika 2. Model organizacijske pravde 26

Slika 3. Teorija očekivanja 27

Tablice

Tablica 1. Herzbergovi principi obogaćivanja posla 14

Tablica 2.: Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i njemačkih ispitanika 44

Tablica 3.: Usporedba vrijednosnih stavova hrvatskih i španjolskih ispitanika 46

Tablica 4.: Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske,

Njemačke i Španjolske

51

Grafikoni

Grafikon 1.: Nacionalna struktura ispitanika 43

Grafikon 2. : Usporedba najvažnijih vrijednosnih stavova ispitanika zemalja Hrvatske,

Njemačke i Španjolske (1. mjesto)

49



50



51

61

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad pod nazivom POVEZANOST TEORIJA

MOTIVACIJE I NACIONALNE KULTURE izradila samostalno pod voditeljstvom dr. sc.

Marije Kaštelan Mrak primjenjujući metodologiju znanstveno istraživačkog rada i koristeći

literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili posredno navela u diplomskom radu su prezentirane na

uobičajen, standardan način, citirala sam ih i bilješkom u tekstu te ih povezala s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika. Suglasna sam s objavom

diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica:

____________________________

Klara Vlaić

povezanost teorija motivacije i nacionalne …oliver.efri.hr/zavrsni/426.b.pdf · povezanost...

Documents