planificaciÓn estrategica de recursos humanos en salud rovere

SERIE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS NO. 96

PLANIFICACIlON ESTRATEGICA DERECURSOS HUMANOS EN SALUD

MARIO R. ROVEREPROGRAMA DE DESARROLLO DERECURSOS HUMANOS EN SALUD

ORGANIZACION PANAMERICANA DE LA SALUDOficina Sanitaria Panamericana * Oficina Regional de la

ORGANIZACION MUNDIAL DE LA SALUDWashington, D.C. 20037, E.U.A.

1993

"Este libro est especialmente destinado a los estudiantes de Amrica Latina y se publicadentro de los programas de educacin de la Organizacin Panamericana de la Salud, organismointernacional constituido por los pases de las Amricas, para la promocin de la salud de sushabitantes. Se deja constancia de que este programa est siendo ejecutado con la cooperacinfinanciera del Banco Interamericano de Desarrollo."

ISBN 92 75 32093 4

La Organizacin Panamericana de la Salud dar consideracin muy favorable a lassolicitudes de autorizacin para reproducir o traducir, ntegramente o en parte, alguna de suspublicaciones. Las solicitudes y las peticiones de informacin debern dirigirse al Programa deDesarrollo de Recursos Humanos en Salud y al Servicio Editorial de la OrganizacinPanamericana de la Salud, Washington D.C., que tendr sumo gusto en proporcionar lainformacin ms reciente sobre cambios introducidos en la obra, planes de reedicin yreimpresiones, y traducciones ya disponibles.

) Organizacin Panamericana de la Salud 1993

Las publicaciones de la Organizacin Panamericana de la Salud estn acogidas a laproteccin prevista por las disposiciones sobre reproduccin de originales del Protocolo 2 de laConvencin Universal sobre Derecho de Autor. Reservados todos los derechos.

Las denominaciones empleadas en esta publicacin y la forma en que aparecenpresentados los datos que contiene no implican, por parte de la Secretara de la OrganizacinPanamericana de la Salud, juicio alguno sobre la condicin jurfdica de pases, territorios, ciudadeso zonas, o de sus autoridades, ni respecto del trazado de sus fronteras o lmites.

La mencin de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertosproductos no implica que la Organizacin Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende conpreferencia a otros anlogos. Salvo error u omisin, las denominaciones de productos patentadosllevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayscula.

Rovere, Mario R.Planificacin estratgica de recursos humanos en salud/Mario Rovere. -Washington, D.C.: OPS, c1993- ix, 232 p.

(Serie de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud; 96)

ISBN 92 75 32093 4

1. (Serie)II. Organizacin Panamericana de la Salud1. RECURSOS HUMANOS EN SALUD2. PLANIFICACION ESTRATEGICA

NLM WC370

INDICE

RECONOCIMIENTOS vAbreviaturas y nombres de uso frecuente vii

PREFACIO ix

INTRODUCCION 1De qu trata este libro? 1Cmo usar este texto 3

I. POSICIONANDO 5Para qu esta obra? 5Por qu planificacin? 6De dnde sali? 6El matrimonio planificacin estratgica- Recursos Humanos en Salud 8Notas 11

II. UNA TEORIA MUY PRACTICA 13La planificacin estratgica 13Que es lo estratgico? 16Especificidad, las rupturas 19

Yo y el sistema 21Resistencia u oposicin 21Sujeto - objeto 21Recurso crtico 22Uso del tiempo 22Planificacin a tiempo real 22Slo vivimos en el presente 23Quin planifica? 23Pensamiento de afuera hacia adentro 23Rearticulaciones 24

El poder como categora 25Planificacin estratgica de recursos humanos 27Notas 30-32

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Planificacin estratgica de recursos humanos en salud

III. EL CAMPO DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD 33Consistencia formacin-prctica 35Articulacin con el proceso de

profesionalizacin 35La problemtica global 36Un campo de tensiones tericas y politicas 37Delimitacin 38Naturaleza intersectorial 40Naturaleza conflictiva, los actores sociales 42Quienes construyen la politica de recurso

humanos? 42Circulacin econmica, flujos reales y

nominales 44La produccin y circulacin de bienes simblicos 47

Formacin de recursos humanos 50El proceso de trabajo 52

La calidad de los servicios y el desarrollode RR.HH. 58

Notas 58-59

IV. CONSTRUYENDO METODOLOGAS ABIERTAS 61Convivir con lo complejo 61Caractersticas del proceso 64

Carcter recursivo 64Avance no lineal 64Revisin no peridica 65

Esquema general - momentos 65Anlisis de situacin 69

Posicionamiento 70La realidad o espacio de transformacin 72Planos de anlisis 72Anlisis intersubjetivo 74Anlisis objetivo 74Anlisis histrico 75A modo de sntesis 76

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Indice

Investigacin de problemas 79Identificacin de un problema 79Delimitacin de un problema 80Clasificacin de problemas 80Definicin del problema 83Descripcin de problemas 83Explicaciones de un problema 84Planos 85Espacios 87Red explicativa 87Priorizacin de problemas 89A modo de sntesis 89

Identificacin de la visin 93Prospectiva 95Escenarios 96A modo de sntesis 98

Diseo de proyectos 101Bases de clculo 103Recursos crticos 105Evaluacin de proyectos o programas 105A modo de sntesis 105

Construccin de viabilidad 109Programa operacional 115Articulacin planificacin estratgica- Administracin estratgica 121Notas 124-126

V. MONTAJE DE UN SISTEMA DE PLANIFICACINDE RECURSOS HUMANOS EN SALUD 127

La identificacin de los actores y fuerzas sociales 129La definicin de escenarios 130La formacin de los equipos de trabajo 131Los CONARHUS como punto de llegada 132

Qu es un CONARHUS? 132Una sala de situacin de recursos humanos 133Desarrollando metodologas Ad-Hoc 133

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Investigacin para la planificacin 135Notas 136

VI. APRENDIENDO A PLANIFICAR PLANIFICANDO 137Talleres introductorios de planificacin 138Aprender haciendo 139Un ejercicio de planificacin asistido 140La simulacin como tcnica de aprendizaje 142Notas 143

VII. A MODO DE CIERRE Y DE APERTURA 145ANEXO I 149-150ANEXO II 151ANEXO III 153-156ANEXO IV 157-168BIBLIOGRAFIA 169-213INDICE DE AUTORES 215-226

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RECoNoCIMIENTos

El texto que el lector tiene entre manos representa al mismo tiempo unpunto de llegada y un punto de partida.

Un punto de llegada de muchas vivencias - cmulo de experiencias,afectos, aprendizajes, lecturas, discusiones - que como gusta decir Sal Francose "coagulan" en este libro. Y un punto de partida porque intentamos producircon este "consolidado de ideas" un piso que permita y a la vez facilite nuevasconstrucciones ms osadas, ms eficaces, ms democrticas.

Desarrollar una lnea de cooperacin en el campo de planificacinestratgica de Recursos Humanos, viene resultando una tarea compleja y almismo tiempo fascinante y llena de estmulos por la cantidad de subproductosque genera.

Existen muchas personas que han influido en forma determinante sobreel desarrollo de este trabajo: son miembros del Programa de Desarrollo dePersonal de Salud de la OPS; su coordinador el Dr. Jos Roberto Ferreira quienestimul desde un primer momento mi especializacin en el rea de planifica-cin estratgica y posteriormente gener las condiciones para la apertura yprofundizacin de una lnea de cooperacin en esta rea.

La Dra. Maria Isabel Rodrfguez, estmulo constante para la produccinintelectual, la investigacin y la docencia, incluy planificacin estratgicacomo un contenido sistemtico del Programa de Salud Internacional de laOPS/OMS, permitiendo generar un espacio de discusin de alcance latino-americano.

El Dr. Carlos Vidal Layseca, en sus distintas funciones, primero comoRepresentante de la Organizacin Panamericana de la Salud en Argentina,gener un grupo de trabajo al que tuve el privilegio de ser convocadoespecficamente con la misin de desarrollar una propuesta docente para facilitarlo que haba sido terica y metodolgicamente desarrollado por el Dr. MarioTesta; y luego como Ministro de Salud del Per, al confiarme la cooperacinsimultnea sobre las reas de Formacin en Salud Pblica, Desarrollo deRecursos Humanos y Planificacin de su cartera.

La tarea tambin reconoce como coautores y copensadores a todo elequipo del Programa de Personal de Salud de la Organizacin quienes, a travsde diferentes reuniones (algunas de ellas referenciadas en el texto), hancontribuido de manera sustancial a conformar el actual estado de la propuesta.

Los equipos de trabajo con los que he compartido estas preocupacionesdurante los ltimos ocho aos en diferentes escenarios, son sin duda clave eneste sentido; mencionarlos a todos seria imposible y riesgoso por las omisiones,s61lo a travs de Jos Pelln amigo, crtico, estimulo constante y compaero deaventuras intelectuales, evoco a compaeros y compaeras de equipos como losde la Escuela de Salud Pblica de la Universidad de Buenos Aires, de laDireccin de Planificacin de la Municipalidad de Buenos Aires, la Ctedra de

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Planificacin en Salud de la Facultad de Psicologa o la Direccin General deSalud Mental de la Provincia de Crdoba.

La Escuela Nacional de Salud Pblica y la Direccin de Planificacin delMinisterio de Salud de Per, la Universidad Peruana Cayetano Heredia y laAsociacin Peruana de Facultades y Escuelas de Enfermera. En Brasil, laEscuela Nacional de Salud Pblica de Ro de Janeiro, el Centro da Ciencias daSaude de la Universidad Federal do Rfo de Janeiro, con su Ncleo deTecnologa Educacional en Salud (NUTES) y la Universidad Estadual deLondrina. En Colombia, el grupo de la Asociacin Colombiana de Facultadesde Medicina. En Honduras, el grupo de la Maestrfa de Salud Pblica de laUniversidad Nacional. En Bolivia, al grupo de compaeros docentes yestudiantes de la Facultad de Medicina de la Universidad Mayor de San Andrs.En Cuba los cuadros de conduccin de los vice ministerios de docencia y deeconoma dirigentes universitarios y del Programa Mdico de Familia. EnEcuador el equipo de conduccin de la Facultad de Medicina y los profesoresy alumnos de la Escuela de Salud Pblica de la Universidad Central de Quito.En Mxico el equipo de conduccin del Centro Interdisciplinario de Cienciasde la Salud (CICS) del Instituto Politcnico. Finalmente, a los compaerosdocentes y alumnos del Curso Andino de Desarrollo de Recursos Humanos(Lima, marzo - abril de 1992) y del Curso Latinoamericano de Desarrollo deRecursos Humanos (Ro de Janeiro, agosto - octubre de 1992) que generaronun espacio altamente especializado para discutir el material. Slo pormencionar algunos de los equipos con los que hemos interactuado y de los quehemos aprendido ms de lo que podrfamos expresar en estas pocas lneas.

Un agradecimiento especial a mi compaera Laura Sacchetti, a JosPelln, a Gertrudis Escajadillo, a Rosa Samam, a Eliana Claudia de Ribeiro,a Oswaldo Lazo y a Jorge Haddad quienes leyeron en detalle versionespreliminares de este trabajo e hicieron importantes sugerencias a la organizacingeneral y a partes sustanciales del mismo. Jorge Granda prepar las grficas,y Rosario Dawson y Gaby Caro organizaron la bibliografa comentada que seanexa, y que sirvi de apoyo para la construccin de este texto. SylviaChavarry es responsable por el diseo y confeccin de la portada; ElizabethJoskowicz tuvo a su cargo el paciente y meticuloso trabajo de la edicin finaly levantado del texto, as como de los arreglos finales de impresin; ambascompaeras son parte del personal del Programa de Desarrollo de RecursosHumanos de la Organizacin con sede en Washington, D.C., y son merecedorasde nuestro reconocimiento especial.

En sentido estricto, sta es una tarea colectiva y slo el haber sido elcircunstancial conector de esas experiencias me coloca en el privilegio de poderhacer una sntesis con las ideas de todos; claro que esto no excluye mi absolutaresponsabilidad por lo que aqu se expone, ojal sea un fiel exponente delestado de nuestras reflexiones y un instrumental til para viejos y nuevoscompaeros de ruta.

El Autor

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ABREVIATURAS Y NOMBRES DE USO FRECUENTE

Cuando se menciona OPS en general se refiere a unainstitucin de doble naturaleza: por un lado la Organiza-cin Panamericana de la Salud organismo fundado en 1902que forma parte del sistema Interamericano y al mismotiempo la Oficina Regional para las Amricas de la Organi-zacin Mundial de la Salud - organismo especializado de lasNaciones Unidas.

Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica ySocial con sede en Santiago de Chile.

Centro Nacional de Desarrollo Econmico y Social de laUniversidad Central de Venezuela.

CENDES-OPS

CPPS

Modelo de planificacin de salud desarrollado en formaconjunta por ambas instituciones en la dcada del 60.Centro Panamericano de Planificacin en Salud. Centroespecializado de la OPS que funcion desde fines de los 60hasta 1975 en las instalaciones del ILPES.

CONARHUS

PERHUS

RRHH

Programa deDesarrollo deRRHH

EducacinMdica y Salud

Consejo Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos enSalud.

Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en Salud.

Recursos Humanos

Programa de cooperacin de alcance Regional de la OPS,dedicado a apoyar el desarrollo de recursos humanos;comenz hace ms de 25 aos concentrado en el rea deEducacin Mdica.

Publicacin peridica de la OPS dedicada al campo deRecursos Humanos en Salud.

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OPS

ILPES

CENDES

PREFACIO

En una oportunidad, cuando estbamos en el Programa de Desarrollode Recursos Humanos de la OPS, en plena aplicacin de un enfoque metodol-gico de promocin de cambio en el proceso de formacin profesional, al cualvenamos llamando anlisis prospectivo, se me acerc el ms joven y recinincorporado miembro de nuestro equipo con dos insinuaciones: "en primerlugar pensaba que a lo mejor se podrfa establecer una relacin entre anlisisprospectivo y la planificacin de personal"; por otro lado, sealaba que a l lepareca "que no necesariamente se tendra que subordinar la planificacin derecursos humanos en salud a la planificacin de salud, como era en principioaceptado por todos".

Las dos ideas planteadas en forma aislada (y previo a la lectura delpresente texto) seran difciles de ser entendidas en su cabalidad e imposiblesde ser interpretadas en el contexto del pensamiento, todava no explicitado, deaquel funcionario. Sin embargo, fueron suficientemente impactantes para darinicio a un proceso de revisin prctica y conceptual no s61o de lo que hastaaquel momento considerbamos como planificacin de recursos humanos, sinoque tambin de la propia forma de ofrecer cooperacin en este campo a lasinstituciones nacionales de pases miembros de la Organizacin.

La planificacin, que en su modalidad tradicional se vea orientada a lanormatizacin predominantemente cuantitativa de los recursos humanosnecesarios (accin tomada a nivel de los servicios), recibe en un procesoautocrftico el peso de la visin situacional de Carlos Matus y del pensamientoestratgico de Mario Testa, para transformarse con el enfoque que proponeMario Rovere en "el enriquecimiento terico conceptual y metodolgico de lareflexin y el clculo de todos aquellos sujetos que, individual o colectivamente,participan tomando decisiones trascendentes sobre el largo proceso que va desdeel comienzo de la formacin de un nuevo personal de salud hasta la generacinde condiciones que permitan el mayor o menor aprovechamiento social de sucapacidad de brindar servicios y participar activamente en los proceso decambio..."

En este contexto se ampla tanto el sujeto como el objeto de laplanificacin y se involucra ya no slo a los planificadores sino a la EscuelaMdica, a los ejecutores directos de acciones de salud y a varias otras instanciasde inters, como los gremios, los centros de investigacin, etc., todos ahoradedicados a analizar e intervenir en los procesos cambiantes que eventualmentepuedan llevar a la formacin de un recurso humano ms ajustado a lasnecesidades reales de salud de la poblacin.

Esta planificacin estratgica no se relaciona totalmente con el anlisisprospectivo y ms bien se aparta de ste, por la orientacin normativa de este

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Planificacin estratgica de recurdos humanos en salud

ltimo y por la limitacin que genera en cuanto a la posibilidad de profundiza-cin del anlisis en la etapa situacional.

Tampoco se subordina a la planificacin de salud por intervenir msbien sobre un recorte que intersecta el mundo de la salud, de la educacin, deltrabajo y de la ciencia y tcnica, lo cual la ubica en una dimensin intersectorialy otorga mayor visibilidad a todo el campo de los recursos humanos en salud.

Pero, por encima de estas ventajas potenciales, este abordaje encierradesde su generacin un proceso hbrido de creacin intelectual y aplicacinprctica, a travs del cual ha sido posible avanzar en la conceptualizacin de laplanificacin estratgica y as mismo, explorar nuevas lneas de cooperacintcnica, con un nivel de participacin que permite considerar hasta laproduccin final del documento como un trabajo colectivo y no exclusivamentedel autor. Obviamente con esto no pretendo restar valor a este ltimo, sino porel contrario, realzar su capacidad de compaginar la creacin cientfica con laamplia participacin en un proceso de desarrollo a nivel internacional. Elpropio Rovere plantea esta posibilidad cuando en su primer captulo seala que"descubrir lo implcito es una placentera actividad de la que no queremos privaral lector".

Hasta la publicacin de este texto se han realizado 50 talleres con esteenfoque y, la necesidad de preparar este material como informacin previa paralos referidos eventos, surgi con la propia experiencia que se fue acumulandoal respecto. En una primera fase se aplicaba el enfoque estratgico con actoresy situaciones simuladas, lo cual podra o no llevar a consecuencias prcticasposteriores con la real utilizacin de la metodologa para situaciones concretas.

Insistimos siempre en la necesidad de desarrollar el ejercicio, desde unprincipio, con actores y tiempos reales en un proceso de concertacin que lleveya al anlisis de una problemtica especfica y a la posible orientacin de uncambio que se considere factible.

Para esto haba la necesidad de avanzar en la aportacin terica en talforma que permitiese que todo el taller se concentrara en la situacin concretaobjeto de la planificacin estratgica. Ya los ltimos 20 eventos se orientaronen esta direccin, utilizando como documentacin previa una primera versinmimeografiada del presente material.

Creo que los dos momentos se complementan -la lectura del materialy la participacin en el ejercicio de planificacin estratgica-; cualquiera de losdos queda corto si no se integra con el otro. De hecho, leer el libro sin llegara vivenciar un ejercicio de planificacin equivale a disponer de un buentelescopio y del conocimiento adecuado de astronoma, pero carece de unmecanismo de ajuste de foco en el instrumento.

Por eso esperamos que los lectores puedan efectivamente participar dela aplicacin de este enfoque en alguna situacin concreta como actores realesde la planificacin estratgica de recursos humanos, en la bsqueda de unatransformacin del cuidado de salud de la poblacin.

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Prefacio

Dicho esto, quiero terminar realzando las cualidades del autor, nuestrocompaero de trabajo, Mario Roberto Rovere, ciertamente uno de los valoresms destacados de la nueva generacin que acta en el contexto de la dimensininternacional de la salud, por su capacidad intelectual, profesional y docente ypor su desempeo cautivante en la conduccin tcnica de este esfuerzo decooperacin tcnica que refuerza significativamente el rea de Desarrollo deRecursos Humanos.

Jos Roberto FerreiraJefe del Programa Especial de

Desarrollo de Recursos HumanosOPS/OMS

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INTRODUCCION

Este libro es un esfuerzo por poner al alcance del trabajador de Saludun aporte terico y metodolgico que se ha hecho ms y ms controvertido ypolmico a lo largo del tiempo y cuyas principales obras se encuentran an lejosde ser asequibles para el no iniciado.

En este esfuerzo intentamos hacer un doble aporte: Por un lado ponerel material al alcance del lector democratizando el debate de estas cuestiones;y por el otro tomar posicin proponiendo reflexiones e instrumentos adecuadosal desarrollo de recursos humanos y a las necesidades de los servicios de salud.

Vamos a suponer para ello que sus lectores se ubican entre los muchosmiles de personas que se desempean en universidades, hospitales pblicos ode la seguridad social, en Ministerios de Salud, en colegios profesionales, enprogramas sanitarios de salud humana o animal, en saneamiento del medio, ensindicatos, en centros de salud, en programas sociales, o en trabajos comunita-rios dentro de la gran heterogeneidad de instituciones y programas existentesen Amrica Latina.

Tambin vamos a suponer que se trata de gente que ve con preocupa-cin la prdida de legitimidad y la ineficiencia de las organizaciones, laduplicacin y superposicin de esfuerzos, las inadecuadas condiciones detrabajo, la baja pertenencia, la fragmentacin institucional y en trminosgenerales que sienten que es muy difcil introducir cambios, que los mbitos detrabajo se rutinizan, que las soluciones se postergan y que es muy difcilencontrar responsabilidades ya que estas se hallan diluidas.

Por ltimo vamos a suponer que los lectores pertenecen al grupo de losque no se han dado por vencidos y buscan porfiadamente la forma de hacer quelas organizaciones educativas, los servicios de salud y otras institucionescumplan su funcin social y ayuden a resolver los graves problemas de saludde la poblacin Latinoamericana.

De qu trata este libro?

Este libro trata de la planificacin en el campo de salud y recursoshumanos y antes que usted lo cierre pensando "esto no es para mf" djemehacer algunas precisiones.

En sentido estricto planificar es "pensar antes de actuar". Desde esaperspectiva hemos comenzado con una toma de posicin y decimos que laplanificacin es un recurso que atae al sistema de formacin, al personal desalud, e incluso, a la misma poblacin. Por eso es que intentamos, a travs deeste libro, hacerla ms accesible.

1


Otra definicin nos dice que es "una articulacin entre el conocimientoy la accin", esto significa que la planificacin no es un mero trabajo intelectualni un mero quehacer espontneo.

Usted conoce muchos planes que nunca se llevaron a la prctica?Parece que han existido errores muy importantes en la forma de pensar laplanificacin. Veamos esos errores.

Los planificadores son funcionarios de una oficina que le remiteregularmente formularios y memorandums para que usted llene y queperidicamente edita libros, algunos de los cuales denomina planes y queparecen contener todo lo que se debe hacer en los prximos aos. Bueno, esaes s61o una forma de planificar y coincidimos en que en la mayora de los casosesto no ha dado ningn resultado, pero eso no significa que no haya queplanificar.

Usted puede argumentar que ms all de "esa" planificacin oficial ysofisticada existe otra planificacin, la suya, la de sus compaeros, la del dfaa da y vamos a acordar. Todos planificamos de una forma o de otra y por esocreemos que reflexionando sobre la planificacin podemos mejorar nuestroquehacer.

Que usted cree que eso es cuestin natural, que hay gente msorganizada que otra y que no hay nada especial que aprender. Pues all noestamos de acuerdo, por cierto que hay gente con capacidad para hacerlo, peroafirmamos que esa capacidad fue adquirida histrica y socialmente, que no escongnita ni hereditaria, y por lo tanto tambin afirmamos que es posibledesarrollarla.

Recapitulemos, estamos hablando de mejorar el "pensar antes de actuar"con el objeto de actuar mejor. En consecuencia, se abren de esta primerasntesis algunos interrogantes.

1. Es posible mejorar el pensar antes de actuar, es decir mejorar lacapacidad de planificar?

Creemos que s, que es posible mejorar ese pensar:- Reflexionando sobre l- Sistematizando el pensar- Aprendiendo de la prctica

2. quin planifica?

A esta pregunta ya hemos comenzado a contestar, pensamos que todosplanificamos, pero claro est que planificamos sobre lo que tenemos dominiosobre nuestro trabajo, nuestro descanso, nuestro quehacer, nuestra recreacin,nuestra comida, he aqu un componente nuevo que trae una aparente contradic-cin.

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Introduccin

Sin una Organizacin cada uno planifica su propio trabajo, cuestaimaginarla como tal, ya que cada cual fija el para qu, el por qu, el cmo, elcundo y el dnde de su propio trabajo; y si esto no es as significa quealguien planifica el quehacer de todos? Hay organizacin sin participacin?y, en consecuencia, se vuelve a que una oficina planifica el quehacer de todos?

Parece que la contradiccin surge entre eficiencia y participacin, seras?. La respuesta no es fcil ni lineal porque an en el mbito pequeo denuestra Organizacin (si tal es el caso) ya aparece indirectamente el tema delpoder, una interrogante que no podemos eludir y que ojal al final de la lecturade este texto estemos en mejores condiciones de comprender.

Cmo usar este texto

El trabajo puesto a su disposicin est pensado para ser utilizado enforma integrada o modular.

Quienes deseen discutir el tema de planificacin estratgica encontraraninteresante la lectura del captulo II aunque sugerimos pasar por el captulo Ipara saber "desde donde" se escribe esta propuesta.

Quienes tienen inters por los aspectos metodolgicos podran dirigirsedirectamente al captulo IV y V.

Quienes deseen discutir como delimitamos el campo de RecursosHumanos y como intentamos darle una relectura estratgica a este campo puededirigirse a los captulos II y III.

Quienes trabajan en unidades de conduccin y planificacin de lasdiversas instituciones u organismos vinculados con las polticas de RecursosHumanos (universidades, gremios, direcciones de personal, colegios profesiona-les) podran ver de inters revisar nuestros captulos V y VI.

Quienes trabajan en capacitacin de nivel avanzado o de maestrfapodran ver de inters revisar el capftulo III para discutir la inclusin deRecursos Humanos o el VI sobre estrategias de enseanza de la planificacin.

Los anexos incluidos son materiales didcticos utilizados en actividadesdocentes, que complementan el capitulo VI. Por ltimo se incluye unabibliografa comentada sobre planificacin estratgica para orientar a quienesquieran ampliar ste y otros temas conexos.

El texto intenta tener una unidad conceptual y por eso suponemos quequienes encontrarn mayor cantidad de temas comunes de discusin sernaquellos que de una manera u otra trabajan en Direcciones de RecursosHumanos de Ministerios de Salud u otras instituciones prestadoras de stosservicios y, cuando sea del caso, en Consejos Nacionales o Regionales deRecursos Humanos; es en esos casos que los participantes encontrarn en elesquema general elementos que faciliten la organizacin de su trabajo.

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I POSICIONANDO

Para qu esta obra?

.~ :~: i :.::: iii:.; .:.::/:::::.1 : :: i:?::::!::?:1: :' : :: : ~e: i. z ::1;.::. .:::Z:'1::::':::':: ::J.:: . ?i::1;1:"i:: i: :i./!::::: i :::::: !: : i::::.:" En esta ~: : :p0ca :de ::cam:' b:i:os: :::radic:al:es, l;os! ique: aprenden !~sonil los qu'e! :

herramientas", se pone a disposicin de todos aquellos que de una u otra formatiehen en sus manos decisiones que orientan el complejo proceso de desarrollode recursos humanos en salud.

Su intencionalidad no es tecnocrtica ni neutra, antes bien se dirigeespecficamente a fortalecer a aquellos grupos o fuerzas sociales que compren-diendo las profundas transformaciones que nuestras sociedades demandan de losservicios de salud, propician la formacin y la educacin permanente deauxiliares, tcnicos y profesionales para contar con trabajadores de salud queseamos al mismo tiempo:

1. Flexibles: es decir que nuestro principal atributo sea el mantener yan incrementar nuestra capacidad de aprender.

2. Crfticos y autocrfticos: permanentemente insatisfechos con la calidad,cobertura, accesibilidad y eficacia de los servicios que brindamos.

3. Democrticos: con responsabilidad social por los conocimientospuestos "en nuestra custodia".

4. Cooperativos: capaces de trabajar en equipos inter-disciplinarios deliderazgos flexibles y rotativos en funcin de los problemas queenfrentamos.

5. Participativos: con vocacin de protagonismo y liderazgo parapropiciar cambios y al mismo tiempo facilitar procesos macro omicrosociales de participacin.

*Mensaje dejado por una maio an anima en la Representacin de la OPS/OMS en Per.

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Siendo los servicios de salud servicios de personas para personas, esimprescindible reconocer la significacin de los Recursos Humanos, no s61ocomo factor estructural sino tambin como el principal factor de cambio; y almismo tiempo el ms fuerte estabilizador de esos cambios cuando estos seinstalan en la cultura institucional.

Por qu planificacin?

Consideramos a la planificacin como un proceso de reflexinorientado y dirigido a la accin. Concebimos a la planificacin como unaherramienta de libertad, es decir como un recurso tendiente a ganar grados delibertad para un actor.

En trminos de Manheim' "nuestra tarea estriba en edificar un sistemamediante la planificacin; pero planificacin de una clase especial, tiene que serplanificacin para la libertad, sujeta a control democrtico".

Reafirmar la planificacin en este momento de economas de mercadoy neo liberalismos, puede parecer una propuesta a contramano en la mayorade los paises de la regin y en parte lo seria si pensaramos en un dirigismorgido donde un poder central marcara en forma normativa todo el "deber ser"de la compleja problemtica de Recursos Humanos en Salud.

Sin embargo, otra cosa es renunciar a la capacidad de intervenir sobrela realidad en determinado sentido, permitiendo as que todos los sucesos seanpercibidos como hechos "naturales", y desarrollando en definitiva actitudesfatalistas. Como Nietsche seala "ser preciso desde entonces que la miradadesesperada se desaliente ante una imposibilidad de hierro".2

La planificacin se plantea como una tarea para quienes no sedesalientan, para quienes no quieren limitarse a registrar la historia, sinotambin quieren construirla. En otras palabras, pensamos que la casidesaparicin o el bajo perfil de la Planificacin en Salud y en RecursosHumanos en Amrica Latina, dista de ser un hecho anecdtico o casual y que,si bien muchas caricaturas de planificacin son utilizadas como argumento parasu desprestigio, esto no alcanza a ocultar la intencionalidad o al menos laventaja que algunos sectores pueden obtener de la improvisacin o la parlisisque la falta de planificacin genera.

De dnde sali?

Durante el ao 1984 la Organizacin Panamericana de la Salud decideponer en consideracin la produccin de J.J. Barrenechea y E. Trujillo que porentonces circulaba como notas y que recoga la produccin en planificacin y

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Posicionando

administracin estratgica reciente producida por autores como Carlos Matus,Mario Testa, Paulo Mota y el Instituto Latinoamericano de PlanificacinEconmica y Social (ILPES). Para ello gener una serie de reuniones co-organizadas con las Escuelas de Salud Pblica de Rio de Janeiro, Medelln,Mxico y Buenos Aires.

Quienes participamos de este proceso, puestos en contacto con el temade Planificacin Estratgica lo incorporamos como un contenido inquietante ymotivador en los cursos de nuestras Escuelas con diferente intensidad, nivel deaceptacin y resultados.

En 1985 tuvimos la oportunidad de conocer, a travs de la Residenciaen Salud Internacional de la OPS, la rica historia del Programa Regional deDesarrollo de Personal de Salud.

Este descubrimiento fue particularmente sorprendente ya que poraquella poca esta era una perspectiva de anlisis casi ausente en el desarrollocurricular de muchas de nuestras escuelas y maestrfas de salud pblica de laRegin.

Desde all ambas perspectivas de anlisis -Planificacin estratgica yRecursos Humanos- comenzaron a entrelazarse dando origen a un proceso dereflexin, prctica, discusin y reconstruccin.

Cules son esas experiencias concretas y desde donde se hicierontienen importancia pues ellas fueron marcando la propuesta tal cual aqu sepresenta.

As el trabajo en la Direccin de Planificacin de la Secretaria deSalud de la Municipalidad de Buenos Aires fue un brutal e inconcluso desafiopara saber hasta donde se poda llegar en la innovacin metodolgica y procesaldesde una oficina de planificacin.

Los cursos de la Escuela de Salud Pblica de la Universidad de BuenosAires generaron entre 1985 y 1988 un espacio propicio de discusin ypreconfigur la idea de "aprender a planificar planificando".

El trabajo con la Direccin General de Salud Mental de la Provinciade Crdoba en 1988/89 permiti construir la perspectiva de cooperacin en estecampo aportando puentes con la psicologa social, la educacin problematizado-ra, y el anlisis organizacional.

La participacin en el trabajo de la Representacin de OPS enArgentina durante el periodo 87-89 permiti, asimismo, incorporar en formaconvergente la reflexin de recursos humanos, cooperacin tcnica, desarrollode liderazgo en salud pblica y planificacin estratgica.

Durante el Curso de Desarrollo de Recursos Humanos que realiz en1988 el Centro de Estudios Sanitarios y Sociales (CESS) en Rosario, Argentina,y a travs de un trabajo conjunto con un calificado grupo de docentes (entreellos Mario Testa), qued clara la necesidad de avanzar en una propuestaintegrada de planificacin estratgica de recursos humanos.

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En el Curso Internacional de Polfticas y Planificacin Social connfasis en salud, realizado en Cepanzo/Buenos Aires 1989, se pudo plasmar laactual estructura metodolgica en seis momentos.

Desde 1990 a la fecha la estructuraci6n de un taller intensivo decarcter introductorio sobre planificacin estratgica de una semana de duracinse transform en un recurso "tctico" que permiti interactuar con ms de1.200 profesionales de Salud de la regin a travs de unos 40 talleres, la mitadde ellos en Per donde se transform en un instrumento privilegiado decooperacin tcnica nuevamente desde la perspectiva de recursos humanos.

Dos instancias del Ministerio de Salud del Per: La Escuela de SaludPblica (con funciones ampliadas de Direccin de Recursos Humanos) y laOficina de Planificacin durante el periodo 1990/92, profundizaron terica,pedaggica y metodolgicamente la propuesta incorporndola a su funciona-miento regular y produciendo numerosos subproductos, algunos de los cualeseste texto alcanza a recoger.

Diferentes instituciones, diferentes profesiones, diferentes pasescrearon condiciones para discutir y analizar la validez de la propuesta;ensayando instrumentos, escenarios, posicionamientos, recursos didcticos yhaciendo de los talleres y otras propuestas docentes verdaderas situaciones deplanificacin asistida. All alternamos simulacin con realidad, y sobre todoms que instancias de transmisin de conocimiento los talleres se transformaronen instancias de produccin de conocimiento que permitieron repensarproblemticas, que permitieron disear proyectos y propuestas alternativas ysobre todo permitieron desencadenar procesos que por el momento resultadifcil y prematuro ponderar.

Fu durante uno de esos talleres, (Londrina, Brasil, 1991), que surgila necesidad de producir este texto para poder ofrecer un salto cualitativo enesta lnea de cooperacin y al mismo tiempo para poder modificar la estrategiadocente de los mismos talleres.

Resulta necesario aqu expresar la preocupacin que se gener parasaber si un proceso tan flexible como el que se viene desarrollando podraexpresarse a travs de un recurso rgido como es un libro (recordamos a esepropsito, una pelea que la planificacin estratgica tiene contra "el libroplan"); esta interrogante s61o podr disiparse cuando se perciba el uso concretoque de este texto se realice.

El matrimonio planificacin estratgica-recursos humanos en salud

La posibilidad de combinar la planificacin estratgica y RRHH ensalud surgi como un proceso natural pero lo hemos ido fundamentando en basea la emergencia de diferentes aportes.

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Posicionando

Por una parte la planificacin estratgica incluye una fructfferadiscusin con la Teora de Sistemas y otras modelizaciones racionalistas, queson, en mi opinin, concepciones que facilitaron la "desaparicin" o lareduccin de visibilidad del campo de recursos humanos en la dcada de los 70.

En su lugar utiliza lneas argumentales de naturaleza subjetiva quepermiten la emergencia de los sujetos recolocando centralmente la cuestin deRRHH en Salud. En un documento anterior3 sostenamos que era posiblehacer un anlisis estratgico del campo.

En base a algunos de los planteos presentados introducimos algunoselementos para la representacin de un campo que hemos visto tradicionalmenteanalizado, desde posiciones racionalistas. As se consider al campo de RRHHcomo un campo subordinado al ms amplio y continente de polfticas yplanificacin sanitaria o de salud, concepcin dominante que se basa probable-mente en una o ms de las siguientes premisas:

* Concepcin racionalista y normativa de la planificacin y de laarquitectura de poder de las organizaciones ms ligado a cmo "debenser" las cosas que al anlisis de cmo son en realidad.

* Concepcin instrumentalizada y cosificada del trabajo humanoimplcito en la concepcin de "Recursos" humanos, dando lugar a lagerencia o administracin de un "Recurso" ms como las mquinas,los insumos, el dinero, etc. (Lgica implcita en la mayora de laspropuestas de administracin de personal).

* Una concepcin de la universidad como "fbrica de mano de obracalificada" y como parte del "subsistema de formacin de Recursos"que permite la reproduccin de la Fuerza de Trabajo para formar los"Recursos Humanos que el pas necesita"; concepto mgico quesupone no s61o que tal cosa puede conocerse con anticipacin, sinoadems que las diferentes fuerzas sociales se pondran de acuerdosobre ello.

* Una concepcin sistmica y ahistrica de la Educacin que supone laposibilidad de construir "perfiles" de formacin y de ocupacin de altasuperposicin, en el supuesto de la existencia de sistemas homeostti-cos en los que cualquier cambio es percibido como una amenaza.

Sin embargo, existe la posibilidad de conceptualizar el campo demanera diferente utilizando para ello:

Una concepcin estratgica de la planificacin de Salud y de RecursosHumanos que detecte que en los espacios sociales el impulso transfor-mador no surge de "arriba para abajo" o de "abajo para arriba" sinodesde donde se puede, desde donde se generen las propuestas msinnovadoras o las estrategias ms exitosas. En este sentido es evidente

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que la emergencia de la categora Poder recoloca la problemtica deRecursos Humanos en el centro del anlisis.

Una concepcin igualmente estratgica de la administracin quepermita visualizar que los "recursos humanos" no estn "dentro" delas organizaciones sino que ms bien "son" las organizaciones y queestas organizaciones son recortes de la estructura social donde lacoaccin, la cooperacin, la competencia o el conflicto forman partede una dinmica de alta especificidad aunque a la vez son atravesadaspor los determinantes ms amplios de la sociedad en su conjunto a laque contribuyen a construir. As los fenmenos de liderazgo yconduccin del esfuerzo cooperativo es el trabajo fundamental de laadministracin de los servicios de salud al lado de los cuales laadministracin de otros recursos por complejos que estos sean setransforma en una tarea menor. Todas las escuelas innovativas en elcampo de la administracin redescubren la problemtica de RecursosHumanos a travs del anlisis de la cultura, la comunicacin, elliderazgo, etc. como ejes bsicos del cambio organizacional.

La Universidad y otras entidades formadoras son organizacionescomplejas que no necesariamente forman ni deben formar "el personalque el pas necesita" (bastara recurrir a la frase "El profesional queel pas necesitar para desestructurar lo reproductivo y normativo deesta frase) sino ms bien pueden formar profesionales y tcnicoscrticos capaces de comprender, participar y estimular procesos decambio y transformacin de los servicios de salud. Esto no significael resurgimiento de una concepcin de universidad similar a la dcadadel 60: se trata menos, en este caso, de "liderar" esos cambios y msde comprenderlos y no obstaculizarlos interpretando correctamente ladinmica de las diferentes fuerzas sociales (especfica a su vez en cadapas o regin) que constituyen, reproducen y/o transforman lossistemas de salud.

En consecuencia, el anlisis del campo de intervencin debe represen-tarse con modelos ms potentes para explicar la dinmica en los espaciossociales. As es posible pensar que Salud es un recorte ms o menos artificialde la realidad social en donde se desarrolla y constituye el proceso salud-enfermedad como un objeto-sujeto social e histricamente construido y que losanlisis de Fuerza de Trabajo en Salud no son sino formas particulares,perspectivas de anlisis-intervencin, en la dinmica de reproducci6n-transfor-macin de esa realidad.

Frente a una concepcin de esta naturaleza es posible desestructurarmuchas de las "dependencias" de este campo. No significa de ninguna formael pensar que ste sea el inico campo o la nica perspectiva de intervencin.Ni siquiera la ms eficaz, ya que eso depender de cada realidad concreta. En

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Posicionando

algunos pases o regiones liderar en transformaciones y en otras ser arrastradapor la fuerza de los hechos hacia situaciones impensadas".

En sntesis este texto lo escribe un autor concreto cuyo cdigooperacional incluye un posicionamiento desde un organismo internacional quetiene un compromiso y un mandato no negociable con la salud de la poblacin;con un marco ideolgico concreto que descree de las bondades del mercadopara resolver los graves problemas sociales y de salud de la poblacin y creeque los mismos que propician el abandono de la planificacin para los otros sonlos primeros en usarla, que cree al mismo tiempo en la posibilidad dedesarrollar propuestas de planificacin mas democrticas que no requieran deestructuras centralizadas y burocrticas, y que cree que los trabajadores de saludpueden mudar de objeto a sujeto de su proceso de trabajo, revisando al mismotiempo la naturaleza de su "contrato" con la poblacin conformando nuevasformas organizativas para el efectivo ejercicio del derecho a la salud.

La experiencia ha permitido ver la capacidad de las personas dedistintas profesiones, de distintas latitudes, de distintas instituciones directa oindirectamente vinculadas con el sector salud de ponerse en movimiento a pocode darse cuenta, de comprender las estrategias culturales dominantes yexperimentar la capacidad transformadora del pensar juntos, del organizarse.

Su intencionalidad explcita (descubrir lo implcito es una placenteraactividad que no queremos privar al lector) es servir de herramienta parainstituciones, actores y fuerzas sociales que a pesar de la invitacin aldesestfmulo resisten ver caer los derechos obtenidos esforzadamente por lossectores populares de nuestros pases y no resignan los ideales de equidad,justicia social que deben caracterizar a nuestras sociedades en general y en saluden particular.

Notas

1. Manheim, K.: Libertad, poder y planificacin democrtica. Fondo de CulturaEconmica, Mxico, 1982. p. 50.

2. Citado en Deleuze y Guattari: El antiedipo, Edit. Pados, Buenos Aires,1985.

3. Rovere, M.: Aportes para una metodologa de planificacin estratgica derecursos humanos en salud, Educacin Mdica y Salud Vol. 26, No. 2, 1992.

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II UNA TEORIA MUY PRACTICA

La planificacin estratgica

Cuando en 1977 Carlos Matus edita su libro Planificacin deSituaciones, el prestigio de la planificacin econmica y social en la reginhaba decado significativamente.

Resultaba un lugar comn hablar de la crisis de la planificacin y enrealidad se haca referencia con ello a la prdida de un prestigio que se habalogrado durante un prolongado perodo (1960-1975), en que la planificacin sehaba impulsado masivamente en la regin a instancias de la llamada "Alianzapara el Progreso".

Este experto en Planificacin de la C.E.P.A.L. y ex funcionario de lagestin de Salvador Allende, en pleno impacto emocional por la epidemia dedictaduras que lo haba afectado en forma directa, (dada una preocupacinfundamental que expresaba en su frase "los gobiernos democrticos poseenteoras potentes, pero tcnicas de gobierno dbiles mientras que las dictadurasposeen teoras dbiles, pero tcnicas de gobierno potentes")', se propuso latarea de contribuir a aumentar la capacidad de gobierno de los paises democrti-cos a partir de la reformulacin de una metodologa de planificacin queconcibe como "mal fundada tericamente", y present su propuesta de"planificacin situacional" como una variante de la planificacin estratgica.

Un aspecto que es relevante para comprender este momento fundamen-tal de la planificacin estratgica se refiere a esa "epidemia" de dictaduras quepara 1978 venia azotando a la regin; esto hace que la primera produccin deplanificacin estratgica podra encuadrarse en lo que llamaramos unaplanificacin democrtica o anti-autoritaria. Este aspecto vincula a los autorescon una produccin desarrollada treinta aos antes por Karl Manheim, quienreflexiona durante su exilio en Inglaterra, luego de haber salvado su vida yhaber escapado de la Alemania nazi.

Si bien existen experiencias de planificacin en Salud previas en laregin, algunas de ellas provenientes del campo militar (campaas, luchas, etc.)y otras provenientes del traslado a Amrica de modelos de planificacineconmica socialistas o corporativistas, hasta la dcada del 60 no se habaconocido un proceso tan masivo y difundido en la regin como el que se generaa partir de la Alianza para el Progreso.

Resulta necesario recordar que en la llamada dcada del desarrollo (odel desarrollismo) la expectativa estaba centrada en la planificacin econmicay social y que cuando se hablaba de "social" se pensaba bsicamente enEducacin y Salud, en ese orden. Esto hizo que se demandasen modelos deplanificacin y que se realizasen fuertes inversiones en la preparacin decuadros tcnicos, muchas de ellas a travs de organismos internacionales comoel ILPES y la OPS.

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En esta poca tambin surge un claro mandato para el trabajo enDesarrollo de Recursos Humanos que se centra en el problema de formacin,distribucin y radicacin de profesionales, modelo que culmina en lasrecomendaciones del Plan Decenal de las Amricas (1972) en el que se sugierenindicadores deseados de diferentes profesionales de salud por habitante. (Unejemplo de ello es la paradigmtica relacin de un mdico cada 1.000habitantes).

Para 1973, la Planificacin de Salud y de Recursos Humanos establecensu vinculacin en la reunin de Ottawa donde se lanza la propuesta dePlanificacin de RRHH indudablemente influida por el modelo CENDES-OPS3y por los mandatos de la reunin de Punta del Este4.

Estos antecedentes explican por qu se necesitaba discutir el proceso deplanificacin de esos quince aos que se presentaba como el referente obligadode contrastacin y porqu toda su estructura y desarrollo queda caricaturizadacon el calificativo de "normativo" (concepto que pasa a adquirir a partir deentonces un carcter peyorativo).

Es tambin a raz de esto que la produccin de los autores deplanificacin estratgica adquiere un carcter de tipo autocrftico "yo ense,yo me eduqu en esa escuela" dirfa Matus unos aos despus5 , mientras otroautor importante como Mario Testa inicia su libro Pensar en Salud con uncapitulo que denomina Autocrtica.

El primer desarrollo de planificacin estratgica planteado en el textosealado en referencia a Matus (Planificacin de situaciones) tiene sin duda unarelevancia singular, y es que pocos libros son capaces de generar y estimularuna lnea de trabajo y abrir el espacio para nuevas producciones; en realidad,"Planificacin de Situaciones" tiene el efecto de un misil lanzado a la lnea deflotacin del andamiaje de la planificacin vigente hasta ese momento y quenosotros denominaremos "tradicional".

Resulta evidente que la intencin del autor era la de abrir y cerrar, peroel boquete que abri no ha sido posible de cerrar ni con ese libro ni con loslibros que a posteriori escribi y se conocieron de l (polftica y plan;planificacin, libertad y conflicto; planificacin polftica y gobierno, AdisSeor Presidente), ni tampoco con la produccin que de alguna forma estimulaen otros autores como Mario Testa, J.J. Barrenechea, E. Trujillo, A. Chorny,entre otros. (Ver bibliografa al final del texto).

Es que en la base del trabajo de Matus se encuentra una discusininicial al sealar que la planificacin tradicional est mal fundada terica ymetodolgicamente" .6

El problema de la relacin teora-metodologfa-prctica se transform enalgo crucial. Si consideramos algunas categorfas que la misma planificacinestratgica nos ensea, diramos que la teora determina, en el sentido que lemarca el espacio de lo posible, a la metodologa.

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Una teora muy prctica

GRAFICA No. 1ESPACIOS DE DETERMINACION DE UNA TEORIA

Realidad

Espacio dela prctica Prctica Prctica

Espacio tcnico \ *metodolgico Metodologa Metodologa

Espacio terico "Ruptura"conceptual Teora A Teora B

La grfica 1 sirve para mostrar, en forma simplificada, como una teorapuede determinar todo un espacio de posibles metodologas y cmo stas a suvez determinan un espacio de posibles prcticas. Si las prcticas o lasmetodologas entran en tensin y/o crisis con la realidad terminan demandandoun cambio de teora, lo cual como se ve no produce una ruptura absoluta (versuperposicin grisada) con las metodologas y prcticas anteriores. Por otrolado esa ruptura abre todo un espacio para nuevos diseos, cuyos limitesrequerirfan tiempo para explorar.

Esta grfica sirve tambin para explicitar el momento en que parece nosencontramos, gracias a los nuevos paradigmas de planificacin que traen ladiscusin de lo estratgico y la posibilidad de explotar o no esos nuevosespacios abiertos.

Por otro lado, la planificacin estratgica no tiene ninguna responsabili-dad en la crisis de la planificacin tradicional; fue ms bien esa crisis, surgidaal confrontar con una realidad cambiante, la que permiti pensar nuevosparadigmas de planificacin.

En otras palabras las complejidades que enfrentaba la planificacin afines de los aos 70, sealaban la necesidad de una metodologa de planificacinque estaba fuera de lo posible para las teoras que se manejaban en eseentonces; es por eso que creemos que la crisis de la planificacin cre lascondiciones para la discusin de sus fundamentos tericos.

La discusin y traslacin terica que se instalan con la planificacin, elpensamiento o el enfoque estratgico abren otro abanico de posibilidades,muchas de las cuales an no han sido exploradas y tienen en nuestra opinin elmrito adicional de crear puentes de comunicacin con lo que se ha producidoen ciencias sociales en los ltimos aos.

Deseamos resaltar el hecho de que valorar las rupturas terico-metodolgicas que los autores han producido, y los avances metodolgicos

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alcanzados no nos impide concebir el desarrollo de la planificacin estratgicacomo un proceso en construccin.

Este proceso de construccin colectiva busca reducir la distancia entrela reflexin y la accin, entre la investigacin, el conocimiento y la prctica,y comprender mejor los procesos de cambio, reproduccin y transformacin enespacios micro y macro sociales.

Es en este sentido que hemos posicionado este trabajo, en la intencinde hacer un aporte a esa bsqueda.

Una duda razonable en la presentacin de la planificacin estratgica derecursos humanos, es la vigencia de presentar una discusin basada en elcontrapunto entre dos modelos de planificacin cuando, al menos en el campode la educacin, la salud y los recursos humanos, la prctica de la planificacintradicional ha quedado reducida en muchos paises de la Regin a una liturgiavaca de contenido, o simplemente ha desaparecido.

Sin embargo, hemos verificado la vigencia del debate, lo que nos hallevado a postular que la planificacin tradicional ha tenido ms xito (y perduravigente) en marcar la cultura institucional que en la instalacin de metodologaseficaces.

Esta vigencia en la cultura en forma de imaginario normativo podrfaestar reforzando los limites artificiales entre lo tcnico y lo polftico, generandopasividad y bajo compromiso, trasladando la resolucin de todos los problemasy conflictos a un "nivel superior" de la Organizacin, y consagrando, endefinitiva, una culturaautoritaria. Esto explica por qu la discusin entre la planificacin normativay la estratgica resulta an vigente.

Qu es lo estratgico?Con frecuencia el adjetivo "estratgico" se utiliz para calificar una

accin, otorgndole nfasis en un sentido similar al que brinda el trmino"prioritario".

"Derogar esta ley seria estratgico". "La constitucin de estedepartamento es estratgica". "Retirar este requisito de ingreso puede serestratgico", y claro que puede ser o no ser, lo que ocurre es que el usovulgarizado de la palabra estrategia puede no responder a su uso ms preciso.

Veamos cul es ese uso: en sentido estricto estrategia es un trminoblico que da por supuesto la idea de una confrontacin real o potencial.Ningn ejrcito puede pensar estrategias sin identificar la existencia de aliadosy enemigos.

La generalizacin de esta terminologa a otros campos como el deporte,la administracin, la planificacin, etc., coincide con la necesidad de identificarcdigos comunes en un juego dependiente de aliados y oponentes. En otras

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palabras nuevos espacios como los campos de juego, los mercados, o lasestructuras micro o macrosociales, han comenzado a ser vistas como camposde batalla, campos de tensin, campos de lucha. En consecuencia aceptar eluso de lo estratgico en sentido estricto, es aceptar la conceptualizacin delobjeto de transformacin como un campo de confrontacin, de tensin, depelea.

Resulta interesante sealar, tal como referencia O Lazo, el sentido derigor y sistematicidad que requiere un enfoque estratgico en contra de laopinin de quienes creen que lo estratgico es sinnimo de acomodaticio,coyuntural, etc.

La palabra estrategia se ha venido usando en el campo de planificacincon un sentido ms instrumental, respondiendo al "cmo" instrumentarpolticas. En este sentido Testa seala que en ltimo caso no es grave hablarde estrategias en un espacio normativo que no identifica oponentes (a lo sumo,es un exceso de recurso); 7 "pero lo que si es grave es creer que se puede actuaren situaciones de enfrentamiento sin pensar estratgicamente".

Una analoga que hemos trabajado para comprender el desarrolloinstrumental del enfoque estratgico es el de "nivel de juego", utilizando comoanaloga los niveles de juego que ofrecen los programas de computacin parajugar al ajedrez.

Un nivel I (de juego) es el que llamaramos de instrumentacin deobjetivos o "tcnico"; es caracterstico del uso de la planificacin tradicional(estrategia es sinnimo de "cmo" lograr los objetivos).

Un nivel II aceptara la deteccin de ciertos obstculos y de factoresfacilitadores, que deben ser tenidos en cuenta. Este nivel es con frecuenciausado en la administracin estratgica con ejercicios como el DOFA (Debilida-des, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) en el que se desarrolla lacapacidad de enfrentar y/o aprovechar eventos, circunstancias o hechos que seinterponen entre el presente y la situacin objetivo.

Un nivel III, de mayor complejidad, se desarrolla cuando esosobstculos y factores facilitadores no son hechos o circunstancias sino sujetosque "piensan" y controlan recursos de poder, es decir, que voluntariamentepueden obstaculizar o facilitar el alcance de nuestros objetivos. A su vezreservamos este nivel para lo que podramos llamar confrontacin bajo reglas.Reglas que pautan la forma y los criterios bajo los cuales se disputa, como encaso del deporte, o en los procesos electorales, etc.

Un nivel IV de complejidad se genera cuando las estrategias debenenfrentar situaciones en que las reglas mismas son parte de lo que se disputa,lo que ocurre con frecuencia en los espacios sociales; esto no quiere decir queno haya reglas, sino que su creacin, estabilidad e imposicin implcita oexplcita al otro son parte del juego.

En este texto, por claras exigencias de consistencia terico instrumental,cuando hablamos de lo estratgico nos estamos refiriendo al tercer y cuarto

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nivel de juego y por ello es que jerarquizamos el valor de la pregunta"quin?", para detectar si nuestros anlisis, construcciones o discursoidentifican adecuadamente los sujetos o actores sociales relevantes para cadasituacin o carecen de ellos. Por otro lado, slo el tercer y el cuarto nivelpermiten conectar la planificacin estratgica con los modernos desarrollos deteorfa social.

Una segunda precisin es la que se refiere a la definicin de estrategia;adecuando la frmula clsica de Clausewitz8, diramos que estrategia es el usode los movimientos tcticos en el sentido del objetivo ltimo que se buscaalcanzar; Testa9 seala que estrategia es el conjunto de movimientos tendientesa poner el objetivo al alcance, separando esto de lo que llamamos lfneassustantivas, cursos de accin, proyectos, polticas, etc.

La idea de estrategia da por supuesto aqu, que el objetivo no est alalcance -algo as como que el objetivo es en si conflictivo-, lo que suele ocurrirsistemticamente con los objetivos sociales.

Dado que hemos mencionado el concepto de tctica conviene sealarque tctica y estrategia se definen en trminos relativos una a otra. Asf la tcticaes el uso de los recursos (en sntesis de poder) para la obtencin de resultadoso logros parciales y estrategia es el uso y la articulacin de esos logros parcialesen el sentido del alcance de los resultados generales del proceso de planifica-cin.

Mientras la estrategia no puede alcanzar resultados sin adecuadasformulaciones tcticas, las tcticas carecen de sentido y direccin fuera de unadeterminada estrategia.

La literatura norteamericana` a su vez, por su influencia funcionalistacoloca la teorfa de los juegos como base torica del pensamiento estratgicoidentificando juegos que pueden ser de suma cero (si uno gana el otro pierde)o juegos de resultado abierto, lo que es ms frecuente en los espacios sociales.

Una discusin adicional se instala entre lo que es normativo desde estaperspectiva ya que en la discusin con lo estratgico se ha perdido de vista laposibilidad de realizar una relectura de la norma como una regla de juego quetiene capacidad de coaccin de unos actores sociales sobre otros, en otrostrminos las normas de todo tipo cuando estn acompaadas de los instrumentospara garantizar su cumplimiento, son recursos de poder, en consecuenciarecursos imposibles de ignorar desde un enfoque estratgico.

En sntesis, buscamos preservar el calificativo de estratgico paraacciones o resultados que puedan considerarse un avance significativo enrelacin a poner el objetivo al alcance, avance que necesariamente debeconsiderarse como un cambio en la correlacin de fuerzas entre dos o msactores sociales.

Con estos recaudos podemos reinterrogar cuando alguien afirma que talcosa es estratgica, si est hablando realmente de proyectos o movimientosrelevantes para alcanzar objetivos sociales conflictivos, o, de otro modo, si esos

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movimientos permitirn cambiar las correlaciones de fuerza actuales o futurasde una manera favorable para algn actor social.

Especificidad, las rupturas`

Adelantbamos en el trabajo antes citado' 0 que en nuestra opinin laPlanificacin Estratgica asume que las caractersticas esencialmente "conflicti-vas" del campo no son sino una manifestacin singular de los conflictos bsicosque cada sociedad concreta va construyendo y busca identificar, no a partir del"debe ser" sino a partir del "cmo es", las estrategias ms adecuadas para laintervencin exitosa de diferentes fuerzas sociales.

Este anlisis que nos lleva a la prdida de los anlisis "objetivos","desde afuera" por aquello de que "no hay externalidad posible en los sistemassociales"' 2. Este tipo de argumentacin levanta rpidamente escozores entrequienes sienten como amenaza la prdida de la "objetividad" y califican desubjetivista a este tipo de anlisis, con carcter peyorativo.

Sin embargo varios autores, desde distintos campos se han venidooponiendo a la hegemona de los anlisis de carcter sistmico estructuralista(sin sujetos) en diferentes campos del conocimiento. Foucault`3, Deleuze yGuattari'4 en el campo de la Filosofa; Bourdieu'5, Habermas'6 y Touraine'7 enel campo de la Sociologa; P. Riviere"8 y Guattari'9 en el campo de la PsicologfaSocial; Ibez en el campo de la Metodologa de Investigacin Social'2;Bourdieu21 en el campo de la Etnologa.

Como veremos en el Capftulo IV en realidad hablar de subjetividad nosignifica renunciar a realizar el anlisis ms integrado y completo posible deuna situacin, para lo cual apelamos a un trabajo de "reconstruccin intersubje-tiva" que pasa por articular los anlisis de los diferentes actores que participanen una situacin concreta, pero desde su propia perspectiva, posicionamiento,sistema de valores, experiencia e intencionalidad.

Desde nuestra perspectiva el desarrollo de un enfoque estratgico deRecursos Humanos en Salud requiere del apoyo de una formulacin metodolgi-ca sin la cual se reducen las posibilidades de intervencin eficaz. Claro estque esto no puede obtenerse reduciendo la potencialidad de un enfoque comoeste a un algoritmo o secuencia de pasos y etapas.

Mas an, concebimos nuestro aporte como una orientacin para eldesarrollo de metodologas que deben ser construidas en cada situacin y mbitoconcreto, algo as como lo que ocurre en la investigacin social donde no seaplica mtodo, sino ms bien se construye mtodo y esa construccin formaparte de la investigacin misma.

En acuerdo con esta problemtica y para explicitar las caractersticasque adquiere en este caso concreto la aplicacin de la Grfica 1 colocamosalgunos elementos que sirven para desestructurar los supuestos que han venido

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sosteniendo el edificio clsico de la planificacin. Ya hemos denominado aestos elementos "rupturas"; colocamos adicionalmente lo que consideramos sonrearticulaciones que la planificaci6n estratgica intenta generar, las que sonpresentadas en la Grfica 2.

GRAFICA 2

PLANIFICACION ESTRATEGICA: RUPTURAS Y REARTICULACIONES

"RUPTURAS" DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

YO Y EL SISTEMARESISTENCIA MECANICASUJETO OBJETORECURSOS ECONOMICOSPODER CONCENTRADOTIEMPO DISCONTINUOHACER PLANESFUTUROLOGIAPLANIFICADORESADENTRO -AFUERA

NOSOTROS Y LOS OTROSOPOSICIONSUJETO SUJETORECURSOS DE PODERPODER FRAGMENTADOARTICULACION HISTORIA-PLANPROCESO DE PLANIFICACIONREVALORACION DEL PRESENTEDECISORESAFUERA -ADENTRO

"REARTICULACIONES:"- CALCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCION- ARTICULACION ENTRE CONOCIMIENTO Y ACCION- PLANIFICA QUIEN GOBIERNA (Poltica o institucionalmente)

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Yo y el sistema

La ruptura que se produce al hacer emerger otros mltiples actores queplanifican fue colocada por Matus2 en una reflexin expresiva: "pareca quehasta entonces el verbo planificar s61o se poda conjugar en primera persona".En la prctica la concepcin de "yo planifico sobre un sistema que a su vez esplanificado por mi" impeda la discusin sobre el poder y la naturaleza de lasdificultades que la intervencin en los espacios sociales habitualmente genera,lo que no era de extraar ya que los modelos analticos extrados de laeconoma clsica, y que han alimentado los algoritmos de planificacin, tantolos basados en el racionalismo ("conduccin cientfica de la sociedad"), comolos conductistas, generaron la fantasa que era posible aplicar las metodologasde la planificacin de las grandes obras de infraestructura ffsica a la planifica-cin social, lo que en forma muy grfica fue denominado "Ingeniera Social".

Otros autores como Dixit y Nalebuff 23 enfatizan que simplemente hastaque no emerge el o los otros que planifican no puede surgir el pensamientoestratgico.

Resistencia u oposicin

Otra ruptura se refiere a la lgica de las dificultades que enfrenta laplanificacin en los espacios sociales que, lejos de ser vistas como unaresistencia mecnica que formara parte de la conformacin de los sistemas(inercia de los sistemas, "natural resistencia al cambio"), son consideradoscomo una accin intencionada en funcin de diversos grados y estrategias deoposicin que los "otros" tienen respecto al plan de "uno". An cuando estaoposicin se manifieste como resistencia, esta dista mucho de la concepcinmecnica de inercia.

Sujeto - objeto

Eso permite conectar con una tercera ruptura identificada, que a su vezviene a ser un concepto clave en la reconstruccin de las ciencias sociales, y esque toda planificacin social es un ejercicio que supone una relacin entresujetos y toda trampa de ocultamiento de esta relacin puede ser desarmada entanto cosifica e impide comprender la naturaleza conflictiva de tal intervencin;es de utilidad para ampliar este concepto consultar el trabajo de Ibaez, J.24

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Recurso crtico

En la identificacin de los recursos crticos, el recurso de sntesis quela planificacin tradicional ha utilizado es el recurso econmico mientras queen esta propuesta los recursos escasos pasan a ser los que denominamosrecursos de poder.

Es claro que esta ruptura es bsicamente conceptual ya que no esposible cuantificar los recursos de poder. Sin embargo tampoco es posibleconfiar en la reconversin de todos los recursos a recursos econmicos ya queall monetizamos o intentamos monetizar recursos de naturaleza muy diferente(cmo darle valor econmico a recursos tales como conocimiento, capacidadorganizacional, influencia, capacidad de convocatoria, etc?). Esto significa queel concepto de recursos de poder (uso potencial) siendo de naturaleza cualitativapuede ser tan discrecionalmente calculado como el de recursos econmicos perotal vez, con una capacidad explicativa mucho mayor.

Uso del tiempo

Otra ruptura es la que se refiere a la forma del tratamiento de lavariable tiempo en la planificacin. Esto en funcin que la planificacin es unareflexin para intervenir en una realidad que tiene su propia dinmica.(Usamos con frecuencia la imagen de subir a un tren en movimiento). Enconsecuencia no es posible imaginar una intervencin que ignore las fuerzas quehan construido este presente y que incluye los grmenes de un futuro posible,por eso hablamos de una imprescindible y slida articulacin entre historia yplanificacin.

Mientras los modelos de planificacin tradicional afirmaban que elconocimiento de la historia poda ser un freno a la creatividad y la innovacin,creemos que ocurre justamente lo contrario. Son quienes conocen la historiaquienes pueden ser ms creativos ya que relativizan la "autoridad" que sueletener el anlisis sincrnico de un presente congelado.

Planificacin a tiempo realAnalizamos tambin como ruptura el desplazamiento desde una postura

centrada en hacer planes, es decir, en producir libros hacia el desencadenamien-to de un proceso de planificacin que sirva para conducir, revisando yadecuando el clculo de planificacin a tiempo real. Es por eso que nosremitimos a la produccin de instrumentos ms dinmicos y acumulativos comoficheros, archivos y documentos ligeros articulados en un sistema de planifica-cin que reemplaza la produccin de planes-libro.

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Slo vivimos en el presente

El uso del futuro ha supuesto en muchos casos ejercicios de fuga yprediccin que han popularizado la imagen del planificador como adivino. Enla prctica no se trata de adivinar el futuro sino de construirlo lo que slo puedehacerse en y desde el presente.

Dado que el futuro no es una entidad fsicamente real resulta en laprctica una representacin, si bien una representacin poderosisima porquedirige nuestra accin (o nuestra inaccin). En consecuencia, enfatizamos laimportancia de la exploracin de los futuros posibles como una representacindireccionadora. De esta forma no opera como un mecanismo de fuga sinocomo una representacin que sirve de recurso de clculo para la accin del dfaa da.

Quin planifica?En el campo de planificacin debemos enfrentar otro problema que es

la asociacin de esta actividad con planificadores profesionales y en algunoscasos con oficinas de planificacin; ambas son instancias que a menudo hanperdido su ligazn con las unidades de gobierno y gestin. Ante esto hemossealado que la planificacin es una reflexin para la accin; en consecuenciaconsideramos ms cercano a la planificacin el clculo intuitivo de quien tomadecisiones, que el mero ejercicio sesudo de quien poco tiene que ver con laaccin.

Valoramos la utilidad de las oficinas de planificacin en tanto asesorasde esos procesos pero recuperando la planificacin para todos aquellos quetoman decisiones y tienen responsabilidad de gobierno, entendido esto en sussentidos polftico y administrativo.

Pensamiento de afuera hacia adentroEste planteamiento ha sido desarrollado por autores como Bennis y

Nanus25 y expresa un cambio significativo en la forma de ver las organizacio-nes, la planificacin y la administracin. Este concepto se relaciona al mismotiempo con la dinmica de legitimidad y expresa en definitiva que el proceso deplanificacin requiere ser pensado desde el resultado final que se quierealcanzar a fin de valorar los problemas de ms alto valor polftico que sonjustamente los "de afuera", los de la poblacin, los de la sociedad. Problemasque a su vez al ser resueltos construyen legitimidad a la misma organizacinque planifica.

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Rearticulaciones

En base a estos elementos surge la necesidad de rearticular lo que lateora y/o la aplicacin prctica de la planificacin han separado. Talesrearticulaciones se expresan en ciertas frases que son colocadas como pilares deuna refundacin de la planificacin.

Una de estas frases -"clculo que precede y preside la accin"-26enfatiza la articulacin de futuro y presente (tambin podra verse unarearticulacin embrionaria entre planificacin y administracin).

En otra, -"articulacin entre conocimiento y accin"- enfatiza lanecesidad de articular dialcticamente teorfa y prctica y adicionalmente seautoatribuye a la planificacin precisamente ese rol articulador.

Una tercera, -"planifica quien gobierna"- enfatiza la rearticulacinprctica de la planificacin con el ejercicio del gobierno.27 Una articulacinadicional es el uso de la palabra gobierno en un sentido amplio que abarca tantola funcin polftica como la conduccin de instituciones y que se extiende algobierno que cada individuo o sujeto hace de sus propios grados de libertad.Se afirma en este caso que son tareas de naturaleza similar pero de complejidaddiferente.

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E! poder como categora

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Pocos conceptos parecen tener tanta capacidad explicativa sobre losproblemas sociales y al mismo tiempo tanta oscuridad conceptual como el delpoder.

En principio poder es un concepto que hace que la gente mire para"arriba" nos referimos a que en los espacios polfticos el poder se llama a simismo poder y es all donde parece tener su mayor visibilidad. Sin embargo,autores como Foucault han recuperado el concepto de poder para la vidacotidiana y para muchos otros espacios donde el poder circula pero no esdenominado como tal.

Testa2 8 desdobla el poder en poder poltico, poder tcnico y poderadministrativo en un intento por colocar este concepto en otros espacios ydimensiones. El concepto de poder ha sido instrumentalizado (y en partenosotros tambin lo hacemos) a travs del concepto de recursos de poder. Allhacemos la misma alquimia que se hace con el dinero y planteamos que losrecursos de uso potencial (poder) controlados por un sujeto que tiene lacapacidad mediante un acto de apropiacin de decidir sobre su uso o no uso(opciones) adquiere el poder que dicho recurso contiene y cuya eficacia nodepende solo de su capacidad potencial sino del uso que de l se hace.

Foucault29 va ms all y seala que en realidad el poder no es unrecurso sino una relacin y aclara para quienes lo clasifican como un terico oestudioso del poder (cratlogo) que el nunca se propuso estudiar el poder sinoel sujeto, solo que descubri que es imposible analizar el sujeto sin comprenderel entramado de redes de poder que sobre l se ejercen, lo atraviesan yretransmite muchas veces aumentando su eficacia:

Foucault30 tambin historiza las maquinarias del poder y detecta que elpoder pas de soportarse en la prohibicin y el castigo ejemplar (un podernegativo y al mismo tiempo poco eficaz en el tiempo) que caracteriza a lasrelaciones entre estado/sociedad hasta el siglo XVIII ("mas vale ser temido queser amado" dira Maquiavelo en El Prncipe). Hacia el desarrollo de nuevastecnologfas de poder positivas (no en el sentido valorativo) que hacen del podery de las relaciones de poder un instrumento de produccin.

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Foucault3` agregar que no se le ha dado a las innovaciones tecnolgicasen el campo del poder y disciplinamiento el mismo mrito que a otrasinnovaciones ms claramente vinculadas a la revolucin industrial.

El panoptismo, el examen, la vigilancia annima y continua, lasmicropenalidades, el disciplinamiento de los movimientos, la biopoltica y laantomo polftica son para Foucault32 "inventos" o "artefactos" que explicanmejor el cambio en la economa, la educacin, la justicia, la salud que muchosotros desarrollos tecnolgicos.

En base a esto podramos operacionalizar el concepto de poder comola capacidad que un sujeto o fuerza social tienen de hacer que otro sujeto ofuerza social hagan algo que espontneamente no haran.

A travs de Foucault identificamos nuevas formas o manejos de lacategora poder/principios:

1. Otorgndole politicidad a espacios que parecen no tenerlo ("politizar lotcnico y tecnificar lo poltico" -afirma Matus)33.

2. Todo poder genera resistencia, sin embargo esto no ocurre frente a dossituaciones extremas cuando el ejercicio del poder no es percibido como tal ycuando las relaciones son tan brutalmente asimtricas que por si solas disuadende tal resistencia.

3. El tercer principio que se deriva de l es que excepto que estemos enuna situacin de abrumadora superioridad (hegemona) todo poder reduce sueficacia cuando se transparenta (la categora transparencia - opacidad estrabajada por Testa)34.

4. Un cuarto principio ser desarrollado a punto de partida del panptico.Como sea que Foucault3 5 detecta que la arquitectura es el arte que ms sealesdeja sobre las tecnologas y relaciones de poder. Su deteccin de la invencinde Jeremas Bentham - el panptico, le permite afirmar que una nuevatecnologa de poder ha surgido. Aplicado originalmente a las crceles eldispositivo consiste en un mecanismo impersonal para ser visto sin poder ver,es decir, sentir una continua vigilancia. Esa vigilancia que se extiende luegoa hospitales, aulas, fbricas, etc. dar origen a una tecnologa ms eficaz depoder tendiente al disciplinamiento pero finalmente a la produccin.

Un principio adicional no desarrollado por Foucault se refiere a larelacin crisis y poder. Tanto en espacios polfticos como en espacios institucio-nales se verifica que las crisis con su sentido de amenaza resulta legitimadorade altas concentraciones de poder y generalmente reduce las resistencias a suuso. Esto se encuentra muy bien ilustrado con los procesos previos a lainstalacin de las dictaduras en Amrica Latina donde parte del trabajo de

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inteligencia previo para su instalacin consisti fundamentalmente en profundi-zar las crisis para obtener legitimidad (aunque no legalidad).

Otro importante desarrollo se genera a partir de la dialctica entre podery legitimidad. Esta dialctica expresa que el poder lo ejercen unos sobre otrosque lo legitiman mediante alguna transaccin (cumplimiento de una promesaatractiva, delegacin transitoria, etc.). Autores como P. Bordieu36 llaman laatencin sobre el estudio y la manipulacin de la cultura asociando cultura conaparato legitimador.

En definitiva para nosotros el poder es una categora imprescindible porsu capacidad explicativa y en el entendido que para producir cambios otransformaciones tenemos que aplicar recursos de poder y la eficacia polticade tales acciones determinar una nueva acumulacin o desacumulacin depoder.

Planificacin estratgica de recursos humanos

Pensamos que se trata del enriquecimiento terico conceptual ymetodolgico de la reflexin y el clculo de todos aquellos sujetos que,individual o colectivamente, participan tomando decisiones trascendentes sobreel largo proceso que va desde el comienzo del proceso formativo de un nuevopersonal de salud hasta la generacin de condiciones que permitan el mayor omenor aprovechamiento social de su capacidad para brindar servicios directose indirectos de salud, para participar activamente en los procesos de cambio yadecuacin de esos servicios y en la expansin de sus propias posibilidades atravs de oportunidades sistemticas de aprendizaje y perfeccionamientoindividual y grupal.

Son destinatarios de la propuesta (sin pretender con ello agotar la lista)autoridades educacionales, autoridades universitarias, legisladores, delegadosestudiantiles, dirigentes gremiales, autoridades de colegios profesionales,directores de recursos humanos, directores de servicios de salud de distintajurisdiccin y naturaleza, profesores, jefes de servicio, dirigentes de organiza-ciones populares, jefes de personal, directivos y profesores de escuelasprofesionales y tcnicos que toman importantes y trascendentes decisiones queafectan las condiciones de eficiencia de los servicios de salud comprometiendovidas de personas, en ocasiones sin tener ms que una informacin pragmticay fraccionaria sobre las consecuencias de esas decisiones, guiadas por lgicosintereses sectoriales y/o por modelos racionalistas incompletos.

Imaginamos en cambio que si alguna de estas mismas personasindividual o colectivamente pudieran contar con herramientas de planificacincon enfoques ms potentes e integrales, esto les permitirla ejercer su responsa-bilidad social con mayor eficacia.

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Si estamos convencidos que el proceso de desarrollo de recursoshumanos en salud debe comprenderse como el complejo proceso educacionalde personas y grupos que comienza durante el perodo de formacin y seprolonga durante toda la vida profesional, y si consideramos que estas personaso grupos aprenden en espacios que son determinados econmica, social yculturalmente. Si al mismo tiempo creemos que en los servicios de saludprecisamente los trabajadores de todos los niveles y categoras son real opotencialmente el factor de cambio fundamental, los que en definitiva puedendirigir los servicios en un sentido mas o menos redistributivo, podemos afirmaren forma provisoria que:

La planificacin estratgica de recursos humanos en saludpuede definirse o delimitarse como la planificacin intencionadade intervenciones que diferentes instituciones actores o fuerzassociales realizan sobre el Proceso de desarrollo de recursoshumanos en salud, considerado como un objeto de transfor-macin socialmente determinado. Estas intervenciones, a suvez, son valoradas en funcin de su contribucin, positiva o no,a mejorar la cantidad, calidad y cobertura de servicios desalud y, en ltima instancia, de la salud de la poblacin.

Respecto del proceso de desarrollo de Recursos Humanos en Salud, O.Lazo3 7 seala que: "es un proceso de constitucin de los actores socio-sanitarios, que avanza desde el autoreconocimiento, la organizacin, lalegitimacin (reconocimiento social), la institucionalizacin, y la legalizacin(reconocimiento estatal). Debe reconocerse como un proceso dinmico ycontradictorio que se encuentra histrica y socialmente determinado".

En consecuencia, la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos enSalud debe ser un instrumento de transformacin puesto al alcance de aquellostrabajadores de salud que, dispuestos a mudar de objetos a sujetos, sonproblematizados y problematizan una determinada realidad que deviene enobjeto de transformacin.

No nos mueve la idea de trabajar Recursos Humanos como materiaprima, sino de cooperar con aquellas instituciones y fuerzas sociales quebuscan desencadenar procesos de cambio a travs de aquellos trabajadores quelo propician.

No queremos transferir respuestas queremos reinterrogar. Esto seescribe por y para aquellos trabajadores de salud que, canalizan venas, atiendenpartos, pasan navidades de guardia, reciben recin nacidos, ven morir nios queno deban morir, fumigan casas, salen a vacunar, mantienen funcionando lasplantas potabilizadoras, se indignan, se enternecen, pelean, ganan batallas ypierden otras.

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Tenemos al frente la imagen reconfortante e indagatoria de agentessanitarios, enfermeras, farmacuticos, mdicos, odontlogos, tcnicos delaboratorio, de radiologa, o de saneamiento, psiclogos, fisioterapeutas, y demuchas otras profesiones de salud o que trabajan en salud.

Finalmente, creemos que los objetivos fundamentales para desarrollaresta propuesta no son sino: democratizar el conocimiento de este campo yfundir reflexin con accin en la prctica de Salud y Educacin.

A continuacin ofrecemos un esquema general de lo que consideramospuede ser la organizacin de los conceptos bsicos que utilizaremos en estetexto. All observamos una aplicacin directa de la definicin ensayada en lapgina anterior.

GRFICA No. 3

ESQUEMA GENERAL

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a. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD(Cdlculos de b. para influir sobre c., d. y e.)

b. ACTORES, c. CAMPO DE d. MODELOINSTITUCIONES O ' RECURSOS HUMANOS PRESTADORFUERZAS SOCIALES EN SALUD y

e. SITUACIONESDE SALUD

Ministerio de salud Proceso de formacin, absor- Equipamiento socialSeguridad social cin, empleo, y trabajo diri- organizado y dirigido aOtros empleadores gido a producir servicios de producir servicios deUniversidades salud, y al mismo tiempo salud.Otros formadores recorte socio-poblacional de Situacin de salud com-Colegas profesionales personas que estudian o traba- plejo y proceso biolgicoGremios y sindicatos jan para producir servicios de y social que solo en parteEstudiantes salud. es consecuencia de c. perProductores e importadores lo legtima.de tecnologa, etc.

Incertidumbre, conflicto de intereses, fragmentacin, turbulencia ydisputa por el control de los mecanismos de influencia, legitimacin,exclusin, acreditacin, etc.


Notas1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Matus, C.: Conferencia en el Ministerio de Salud de Nicaragua, octubre 1987.

Manheim, K.: Ideologa y utopa. Fondo de Cultura Econmica, Mxico,1987.

OPS: Informe de la conferencia sobre planificacin de recursos humanos,Ottawa, 1973.

Rodrguez M. I. y Borrell, R.: "Informe sobre becas', documento internoOPS, 1988.

Matus, C.: Conferencia en Reunin Latinoamericana de Orcamento. (presu-puesto) pblico, Belo Horizonte, 1987 (videofilm).

Matus, C.: Op. cit. 5.

Testa, M.: Pensamiento estratgico y lgica de programacin. PublicacinOPS, Argentina No. 11, 1989, p.3. (referencia en su introduccin "autocrti-ca").

Von Clausewitz C.: Arte y ciencia de la guerra, Edit. Grijalbo, Mxico,1972.

Testa, M.: Op. cit. 7.

Dixit A., Nalebuff, B.: Thinking Strategically, W. W. Norton, New York,1991.

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Foucault, M., varios textos: Vigilar y castigar, Edit. Siglo XXI; Mxico,1988; MicroJisica del poder Edit. la Piqueta, Madrid 1980; El ojo del poder,en: Bentham, J. Elpanptico, Edit. La Piqueta, Madrid, 1979.

Deleuze, G. y Guattarif: El antiedipo, Edit. Paidos, Bs. As., 1985.

Bourdieu, P.: Sociologa y cultura, Edit. Grijalbo, Mxico, 1990. Delmismo autor: Cosas dichas. Edit. Gedisa, Bs. As., 1988.

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16. Habermas, J.: Teora de la accin comunicativa, Edit. Taurus, Bs. As., 1989.

17. Touraine, A.: El regreso del actor, Editorial EUDEBA Bs. As., 1986.

18. Quiroga, A.: Enfoques y persperctivas en psicologa social. Desarrollos apartir del pensamiento de Pichon Riviere. Ed. Cinco, Bs. As., 1987.

19. Guattari, F. y col. La intervencin institucional., Edit. Plaza y Jans, Mxico,1987

20. Matus, C.: Op. cit. 4.

21. Bourdieu, P.: Op. cit. 15.


23. Dixit, A.: Nalebuff, B.: Op. cit. 10.

24. Ibez J.: Del algoritmo el sujeto perspectivas de una investigacin social,Edit. Siglo XXI, Madrid, 1985.

25. Bennis, W. y Nanus, B.: Lderes. Edit. Norma Bogot, 1985.

26. Matus, C.: Adios Seor Presidente, Edit. Pomaire, Caracas, 1987, p. 21.


28. Testa, M.: Planificacin en salud: Las determinaciones sociales. En: NunesE. (ed.) Sciencias sociales y salud en la Amrica Latina, OPS, 1986, p. 371.

29. Foucault, M. Por qu hay que estudiar el poder?: La cuestin del sujeto. En:Sociologa crtica, varios autores, Edit. La Piqueta, Madrid, s/f.

30. Foucault, M.: Historia de la sexualidad, Tomo 1. Edit. Siglo XXI, Mxico,1987.

31. Foucault, M.: Op. cit. 30.

32. Foucault, M.: Op. cit. 30.


34. Testa, N. Op. cit 7, pp. 16-22.

35. Foucault, M.: El ojo del poder. En: Bentham, Jeremias, Madrid, 1979.

31

Planificaci0n estratgica de recursos humanos en salud

36. Bourdieu, P.: Op. cit. 15.

37. Lazo Oswaldo, comunicacin personal.

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III EL CAMPO DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD

La problemtica de Recursos Humanos en Salud constituye un campode difcil percepcin, un campo de baja visibilidad.

Varios de sus referentes institucionales son en cambio, muy visibles,universidades, escuelas tcnicas, grandes empleadores como Ministerios deSalud, seguridad social, etc. Sin embargo, la constitucin de un campo quearticule estos referentes institucionales en una unidad conceptual y sobre el cualse desarrollen estudios globales y se prevea acciones tambin globales es pocofrecuente.

Esta falta de visibilidad que se ha exagerado en los 80 y 90, podrfaestar vinculada con las polfticas de destruccin del estado y podra tener desdeall una reinterpretacin: esta baja visibilidad podra ser funcional al hecho queel proceso de asignacin de recursos ha sido abandonada a la "mano invisibledel mercado" (de trabajo en este caso). En consecuencia, la construccin yreconstruccin del campo de Recursos Humanos, a travs de estudios einvestigaciones, puede ser (al otorgar visibilidad) una accin poltica en smisma.

Recursos Humanos en Salud podra ser conceptualizado inicialmentecomo un rea de estudio con un campo u objeto de anlisis e investigacinpropio. Al mismo tiempo puede considerarse una particular perspectiva deanlisis sobre el amplio campo de los servicios de salud.

Adicionalmente, podemos plantear que este campo no solo es un campode estudio sino tambin un campo sometido a una dinmica de cambioreproduccin/transformaci6n. Es decir, que los estudios que sobre l serealizan no son neutros y estn dirigidos directa o indirectamente a intervenir,impactar o influir sobre l.

En s mismo el campo de Recursos Humanos en Salud puede serconsiderado una poblacin. Medici y col' identifican tres subconjunt

planificaciÓn estrategica de recursos humanos en salud rovere

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