planeación

Planeación y Asignación de Recursos

Preparación y Evaluación de Proyectos

La gerencia de proyectos tiene dos bases sobre las cuales se soporta gran parte de su éxito. La primera conocida como el marco

estratégico, que busca integrar los proyectos con el contexto estratégico de la organización.

La segunda, conocida como planeación y control.

Este segundo elemento debe desarrollarse con alto marco metodológico y rigurosidad administrativa para que se constituya en la herramienta que asegure un buen desarrollo de los proyectos.

Planeación de proyectos en una primera aproximación se debe entender como la herramienta que asegura los siguientes factores:

Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.

Recursos: medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición.

Satisfacción: la medición de los objetivos en términos de aceptación del logro de los mismos.

Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.

Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.

La planeación de proyectos en una segunda aproximación debe contemplar las siguientes fases:

Definición del proyecto Estructura del proyecto Requerimientos del proyecto Red del proyecto Evaluación del proyecto

Respecto a las herramientas de planeación de proyectos, se pueden mencionar: Estructura de Desglose de Trabajo y Matriz de

Responsables Cartas Gantt Pert y CPM

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Una estructura de descomposición del trabajo o EDT, también conocido por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar en un proyecto.

¿Qué es? Representación de la jerarquía del proyecto. Identifica todo el trabajo a realizar. Es un producto de la definición de alcance.

Características Organiza y define el alcance total del proyecto. Estructura los entregables en diferentes niveles con

desglose suficiente para seguimiento. Considera las fases del proyecto.


¿Cómo se elaboran las EDT?

1. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado

2. Estructurar y organizar la EDT

3. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior

4. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT

5. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente


¿Beneficios EDT?

Reduce los riesgos de pasar por alto algo importante o de ser muy específico.

Despliega visualmente las actividades que deben realizarse y sus dependencias.

Facilita el cálculo de plazos, mediante utilización de técnicas preferidas.


La matriz de asignación de responsabilidades se utiliza para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo).

De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

A veces, es llamado RACI por los términos utilizados.

EDT y Matriz de Responsables

En esta matriz se asigna el rol que se debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen todos los roles, pero sí el de encargado y el de responsable.

Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).


Sigla Palabra Descripción

S SupervisorEste rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo

R Responsable

Realiza el trabajo y es responsable de su ejecución. Generalmente existe sólo un R. (Si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI).

A AprobadorSe encarga de aprobar el trabajo finalizado y se vuelve responsable por él. Existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

C ConsultadoEste rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

I InformadoEste rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.


Es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

El eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo.

El eje Vertical corresponde a las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.

Diagramas Gantt

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,

El flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.

Diagramas Gantt

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas.

Diagramas Gantt

Ejemplo: Construcción de una casa

Activ

Descripción

Predecesor

Durac. (sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomería, electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

A

B

C

D

E

4 7 120 1 2 3 5 6 8 9 10 11

Diagramas Gantt

Cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt.

En los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto.

Más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.

Críticas a Diagramas Gantt

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no.

Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en las redes es la siguiente:

Pert y CPM

Pert y CPM

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada actividad:

CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad. Son Redes deterministas.

PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable). Son Redes probabilistas.

Pert y CPM

Aunque PERT y CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto.

El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras.

Pert y CPM

PERT CPMProbabilístico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

Deterministico. Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Pert v/s CPM

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

Ejemplo: Construcción de una casa

Activ

Descripción

Predecesor

Durac. (sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomería, electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

Red de actividades

Inicio A

B

C

D

E Fin

Ruta crítica

La Ruta Crítica es la ruta más larga a

través de la red

Determina la longitud del proyecto

Toda red tiene al menos una ruta crítica

Es posible que haya proyectos con más

de una ruta crítica

Este proyecto tiene tres rutas posibles: Inicio – A – B – E – Fin Inicio – A – C – E – Fin Inicio – A – D – Fin

¿Cuál es la duración de cada una?

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad

Los tiempos se agregarán en cada nodo Las flechas sólo representan la

secuencia de las actividades


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0


Para cada actividad se calcularán 4 tiempos

Se denotarán:

ES EF

LS LF


1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad

ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es)


2. Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad

EF = ES de la actividad más duración de la actividad

El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

0+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12


3. Tiempo de terminación más lejana: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto

LF = LS más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s)


4. Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad

LS = LF de la actividad – duración de la actividad

Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000



Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras

La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto

H = LF – EF


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000

H=0H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0


La ruta crítica se encuentra como aquella ruta para la cual todas sus actividades tienen holgura igual a cero

Generalmente se marca en la red la ruta crítica

En este caso es la ruta: Inicio – A – C – E – Fin


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

Críticas a PERT y CPM

Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

El énfasis que ponen en las rutas: actividades que no están en una ruta crítica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo.

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