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1.- Planeación Estratégica. La importancia de la Planeación Estratégica. La Planeación Estratégica (PE) es de fundamental importancia en las organizaciones, dado que el éxito o supervivencia de ellas dependerá básicamente de su elaboración. Esta PE se materializa en un documento llamado normalmente Plan. Las siguientes líneas tienen como objetivo aclarar la importancia señalada. � La PE es importante porque ayudará a lograr una aplicación más

efectiva de los recursos humanos, financieros, materiales, información y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica desarrollar técnicas que permitan hacer una buena asignación de éstos.

� Describe en el presente el futuro de la organización. La PE es un

proceso anticipatorio de asignación de recursos para el logro de fines determinados. Tener una visión del escenario futuro apoya y facilita la toma de decisiones y el control en la organización.

� Permite a los ejecutivos ver, evaluar, aceptar y rechazar alternativas de

acción. También la PE es vista como una asignación de recursos anticipada.

� Induce a los ejecutivos a especificar sus objetivos y la forma en que

lograran los mismos. Dado que en la PE no solo se definen los fines, ya que además es indispensable que se definan los medios para alcanzarlos.

� Detecta anticipadamente el conjunto de oportunidades y amenazas que

se ciernen sobre la empresa. Es parte de la PE elaborar un diagnóstico del presente, para identificar causas y efectos de los aciertos y problemas de la organización bajo estudio. Esto responde a la necesidad de conocer el estado de cosas que prevalecen en la realidad.

� Aprovecha la capacidad de diseño, imaginación y creatividad del

directivo al participar en su elaboración. El reto creativo y la formulación de los distintos caminos que lo pueden llevar al cumplimiento de los objetivos, es un atractivo que ofrece la PE al directivo exitoso.

� Proporciona un instrumento de control de las áreas claves de resultado

de la empresa. La corrección rápida a las desviaciones del plan son deseables y la PE las ofrece.

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� Estimula la comunicación de los altos niveles directivos de la

organización. La participación de los ejecutivos es más rica si estos están bien informados.

� Especifica los factores básicos que marcan el éxito o fracaso de la

empresa. Las variables que son importantes en una organización deben ser pocas, para un buen control de ellas.

� Reduce la incertidumbre dentro de la organización. Conocer a donde

vas y como puedes llegar, es de fundamental importancia al emprender una tarea, y la PE te la ofrece.

� Produce una mayor capacidad para manejar la incertidumbre del

ambiente externo a la empresa. El medio ambiente no es posible de predecir completamente pero la PE nos ofrece una buena aproximación de su comportamiento.

� Permite poseer puntos de referencia para la toma de decisiones en todo

el ámbito de la empresa. Internamente la organización debe ser dirigida con enfoques de eficiencia y la PE te señala como.

Conceptos. Definir los conceptos es el primer paso para crear un ambiente propicio para la comunicación. Planeación. En estas notas se entiende por planeación: � Un proceso anticipatorio de asignación de recursos para el logro de

fines determinados. Juan Prawda comenta que, la palabra proceso se refiere al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno que se desarrolla en forma dinámica, es decir, en forma permanente y continua. De ahí que no tiene sentido planear por una sola vez, ya que esta actividad sólo cobra cabal sentido si se asocia a eventos dinámicos y no estáticos. � Planear es decidir en el presente las acciones que se ejecutarán en el

futuro para realizar propósitos preestablecidos. Se puede planear a corto plazo los recursos que se requerirán casi de inmediato. Se puede planear a mediano y largo plazos; caso este último en que la incertidumbre del futuro hace innecesarios planes muy detallados y se recomienden planes indicativos para diferentes futuros esperados.

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- Aminorar los efectos negativos derivados de algo indeseable que se

prevé ha de ocurrir en el futuro, como por ejemplo, los efectos del congestionamiento humano en el área metropolitana de la ciudad de México, o los que genere la baja del precio del petróleo.

- Aprovechar futuras coyunturas favorables, como podría ser una bonanza petrolera o bien el uso de alguna tecnología avanzada. Por recurso se entiende cualquiera de los siguientes: humanos, materiales, financieros, tecnológicos y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica desarrollar técnicas que permitan hacer una buena asignación de éstos. � Establecer un futuro deseado y las formas efectivas de alcanzarlo. Este concepto se atribuye a Rusell Ackoff. Este último concepto deja claro que debe existir una relación muy clara entre fines, el futuro deseado, y medios, las formas efectivas de alcanzarlo.

• Definición de fines (misión, objetivos y metas) la misión y los objetivos deben ser teóricamente alcanzables y medible la aproximación de este alcance. Las metas son objetivos cuantificados en el tiempo y en el espacio.

• Definición de medios (estrategias, tácticas, políticas, programas, presupuestos, procedimientos, etc.) que supuestamente conducirán al sistema de su estado presente a un futuro, escenario, elegido. Planeación Estratégica. Este concepto como se observa es un concepto compuesto de lo que es la Planeación y lo que la hace Estratégica. La Planeación ya fue definida anteriormente, por lo que ahora se aclarara que es lo que la hace Estratégica. La planeación se denomina estratégica cuando cumple al menos con alguna de las siguientes características:

• Se enfoca al largo plazo

• Se enfoca al medio ambiente externo

• Involucra muchos recursos

• Es responsabilidad de la alta dirección

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Los valores del planeador. Pero... Qué es un Valor... Existen diversas definiciones de Valor, aquí presentamos algunas de las más comunes: "Valor es todo lo bueno y deseable". "Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realización del hombre como persona". "Valor es una cualidad o calidad que percibimos en un objeto o en una persona y que nos puede completar y perfeccionar". "Valor es algo digno de ser buscado por alguien". Toda organización social, por el solo hecho de ser organización y social, supone la presencia explícita o no de valores o principios de observancia general que rigen las relaciones de los individuos para asegurar la vida de la sociedad en general. Los antropólogos y, especialmente Allport, señala que la cultura de una sociedad esta compuesta de seis factores a los que llama valores, y que todos poseemos en alguna medida a saber:

1. Valores Morales, Éticos o Religiosos. 2. Valores Económicos. 3. Valores Sociales. 4. Valores Estéticos. 5. Valores Políticos. 6. Valores Teóricos.

La sociedad en su conjunto marca el promedio que se tiene de cada uno de los valores señalados. Si la medición es individual, su diferencia con el promedio marcado, mostrará cuales son sus valores dominantes del individuo, normalmente los tres de diferencia más alta. El responsable de la organización y responsable de la PE, tendra sus propios valores que se reflejaran en forma muy marcada en toda la organización. Para no abundar más en el tema se debe señalar que el aspecto cultural o de valores que interesa a la PE son los de orden moral, y que aparecen como la ética de la planeación. La determinación de los criterios morales que han de orientar un plan, la posibilidad de cometer errores y la dificultad de interpretar de manera adecuada los valores culturales de los actores de la planeación son problemas asociados al sistema de normas de conducta válidas en una época para una sociedad. El primer problema de la planeación consiste en determinar los principios morales universales que rigen la vida de la sociedad en cuyo seno se realiza la planeación. Los valores culturales y principios generales que rigen la vida de la sociedad mexicana se hallan expresados y validados

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para todos los ciudadanos en su Constitución Política, según la cual el Estado de derecho es democrático y pugna por la realización de los valores de igualdad, justicia y libertad. Lo moral de la sociedad en cuyo seno se pretende realizar la actividad de planear impone a ésta lineamientos y restricciones de utilidad social. Por ello, la planeación en México ha de satisfacer en primera instancia la necesidad de vida democrática, expresada en su Constitución, y nunca contravenir o ignorar sus aspiraciones. En la medida que la sociedad se aproxima a la realización de sus ideales o aspiraciones, concreta su felicidad. La equivalencia entre calidad de la vida y felicidad es válida mientras no intervenga paternalismo, que la felicidad del ser humano depende de la percepción que este ser tiene de la felicidad de todos sus semejantes así como, que cada mexicano es miembro de multitud de sistemas (familia, empresa, comunidad, sociedad, etc.) El segundo problema ético que incumbe a la planeación es la posibilidad de actuar contra los intereses de una parte de la sociedad ya sea intencionalmente o por error. De ahí que la planeación se concibe como un proceso, es decir, un conjunto de actividades permanentes para revisar sistemáticamente metas, medios, predicciones y sistemas de evaluación y control a la luz de nuevos conocimientos sobre los problemas, los cambios y los objetivos. El tercer problema moral para la planeación se desprende de la presencia de los responsables de realizarla y de los afectados por ella en la definición de objetivos y en la elección de los cursos de acción. Con este problema surgen preguntas como: ¿objetivos y metas de quién? ¿quién decide las estrategias? En el proceso de planeación se distinguen cuatro actores principales: el planificador, el que decide, los afectados o beneficiados directamente y otros afectados o beneficiados indirectamente. En ocasiones el planificador y el que decide son la misma persona; en otras, forman parte de la comunidad objeto de la planeación. Un objetivo de la planeación es convencer de la factibilidad y bondad de los cambios propuestos, por lo que la actividad está dirigida a motivar voluntades; presupone una relación dialógica entre el planificador y los actores en la cual se transmiten lo mismo, razonamientos que subjetividades. Al definir los contenidos del plan, el planificador enfrenta la posibilidad de interpretar adecuadamente los intereses de quien solicita sus servicios. Es conocido el problema de la incomunicación que se presenta entre personas que tienen formación diferente, por tanto, formas diferentes de conocer; pueden intercambiar mensajes, pero no se transmiten los significados relevantes que se esconden tras el lenguaje y los presupuestos de cada interlocutor. Si se trata de servir los intereses de una comunidad las posibilidades de dialogar eficazmente se reducen por lo que cobra importancia el esfuerzo

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del planificador para formular una función objetivo representativa del sentir general y derivar de ella metas expresadas en forma operativa, es decir, susceptibles de ser medidas. Se requiere que las metas se ordenen de acuerdo con su importancia relativa según criterios que deben descubrirse en el conjunto de los principios morales de la comunidad. Si el planificador no se abstiene de imponer sus propios valores y perspectivas, el plan no obtendrá apoyo de los decisores ni de la comunidad, se hará pasar por revisiones que nunca terminan y finalmente se eliminará por obsoleto. Para contender con este problema el planificador debe procurar, por una parte, la colaboración de los decisores y de la comunidad afectada y, desarrollar simpatía por el sentir de ambos. Si el tamaño de la comunidad no permite la participación directa de cada miembro, entonces pueden seguirse diversos procedimientos para obtener la información requerida. Sobresalen: tratar con representantes, entrevistas a una muestra significativa y realización de encuestas de opinión. La formación y origen de los Valores y las Creencias podemos atribuirla a factores como la cultura nacional y regional, el ejemplo de los padres, maestros, jefes en el trabajo y amigos y otras influencias similares (incluso las que se reciben a través de medios de comunicación masiva); asimismo se van construyendo a través de las experiencias personales grandes o pequeñas, vividas o fantaseadas, que van integrando la historia individual. Algunos de los valores sociales considerados importantes hoy son: La solidaridad. La conservación del entorno. La sensibilidad cultural. La tolerancia de la diversidad. La cooperación. El diálogo. La visión amplia del mundo. El respeto a los demás. La estima del trabajo humano. La participación. El compromiso. La confrontación no violenta de los conflictos. La responsabilidad. La autoafirmación (individual y colectiva). La autonomía (individual y colectiva). La colaboración en el desarrollo social. Enfoques de la planeación. Enfoque (clasificación) de los planeadores según Ackoff. � REACTIVISTAS.- No gustan de la situación presente ni de la tendencia

al futuro; añoran el pasado. Piensan que en el pasado todo fue mejor. � INACTIVISTAS.- Están satisfechos con las cosas tal como se

encuentran. No añoran el pasado, pero tampoco tienen interés‚ en intervenir en el planteamiento de su futuro. Su objetivo es prevenir el cambio, sobrevivir y buscar la permanencia de la situación presente.

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� PREACTIVOS.- Intentan predecir el futuro y se preparan para afrontarlo. Estos planeadores ven al futuro como algo negativo por lo que hay que prepararse para enfrentarlo.

� INTERACTIVISTAS O PROACTIVISTAS.- No desean regresar al pasado,

ni permanecer como están o aceptar un futuro caracterizado por las extrapolaciones de las estructuras actuales. Anhelan el diseño de un futuro deseable e inventan o crean medios para acercarse a éste. La planeación normativa, la investigacion-acción y algunos enfoques participativos, como la planeación inductiva, caen dentro de esta clasificación.

Enfoque de los planeadores según George Steiner.

� Intuitivo-anticipatorio: El directivo establecerá objetivos a largo plazo y tomará las decisiones intuitivamente día a día. Esta planeación tiene algunas de las siguientes características:

♦ Se desarrolla en la mente de una persona. ♦ Puede o no resultar en una serie de planes escritos. ♦ Casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta. ♦ Esta basada en experiencias obtenidas en el pasado, en el instinto, el

juicio y pensamiento de reflexión de un directivo. George Steiner menciona que dijo Albert Einstein: “Creo en la intuición e inspiración ... a veces estoy seguro que hago bien y no sé porqué”

� Oportunista Empresarial: Trata de encontrar y de explorar las oportunidades con decisiones de alto riesgo. El enfoque de este tipo de planeación es encontrar y explotar las oportunidades. El directivo que lo utiliza está investigando constantemente el medio ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos productos, nuevas inversiones, etc..

� Planeación formal Esta organizada y desarrollada con base a una serie de procedimientos. Es explícita en el sentido que las personas saben que es lo que pasa. Por lo general se preparan manuales de instrucciones para explicar quién hará qué y cuando.

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Esta basada en investigación y participa toda la organización. Puede y debe proporcionar más tiempo para reflexionar a los directivos. Steiner menciona: “En un sentido básico, la planeación estratégica formal es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un directivo brillante” Un profesional de la planeación debe ser planeador formal las otras formas de planeación ya las posee son parte de la naturaleza humana.

2.- Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégi ca Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica. 2.1.- El modelo de Jean Paul Sallenave Sallenave nos dice que la planeación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la difinición de la planeación estratégica para que todos los dirigentes perciban que la planeación estratégica es para ellos y que no se puede confinar en la gerencia de planeación: La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios objetivos. En una empresa existen varios niveles de (PE) y esos niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa, en la cual todas las decisiones las toman el dueño, la planeación estratégica es sólo una expresión pomposa para designar la lógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planeación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se establece a tres niveles: 1. A nivel de la empresa total ( corporate planning ) • ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?

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• ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros? • ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas pregunas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. 2. A nivel de división ( business planning ) Una vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una división de calzado; esta división tendrá que determinar cuáles son las condiciones para alcanzar el éxito en ese sector. La planeación a nivel de división requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planeación global; por ejemplo, análisis competitivo, método de segmentación del mercado y de diferenciación del producto. 3.- A nivel funcional Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a cabo el plan estratégico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeación estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas. La planeación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una actividad que puede desecomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de acuerdo en la siguiente secuencia general: fijación de objetivos, elaboración del plan de estrategia, determinación del presupuesto. Esta secuencia fue vulgarizada hace varios años con la sigla PPBS ( Planning, Programming, Budgeting, System ). El proceso de la planificación estratégica en 10 etapas 1. A partir de una visión del entorno, determinar la MISION de la

organización. 2. Identificar los SECTORES ESTRATEGICOS de la empresa. 3. Investigación del medio interno y externo de la organización. 4. Fijación de los objetivos sectoriales. 5. Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa. 6. Diagóstico de crecimiento. 7. Apalancamiento. 8. Análisis del portafolio de sectores estratégicos (con miras a identificar

las estrategias deseables a priori . 9. Análisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles)

Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia corporativa.

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MISIÓN

*Análisis Interno

.*Análisis estratégico

.(Interno)

.(Fuerzas y debilidades)

Diagnóstico Objetivos Estrategiadeseable

Decisión.Estratégica

AcciónEmpresarial

.*Análisis externo

.(Oportunidad y amenazas)

Estrategia realizable

.*Análisis competitivo

(Externo).

FIG. 1 El modelo de Jean Paul Sallenave

2.2.- El modelo de Fred David ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

A. Definición

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

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sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

B. Las etapas de la administración estratégica.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: 1. Formulación de la estrategia, 2. Implementación 3. Evaluación.

1. Formular la estrategia La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

2. Implementar la estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

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Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas. La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

3. Evaluar la estrategia La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,

2. Medición del desempeño y 3. Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y

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Los gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.

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2.3 El Modelo de George Steiner. El modelo conceptual de George Steiner, que lo llama “de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática.” Presenta el significado de la planeación estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso. Durante varios años examino los sistemas de planeación de diferentes empresas y llegó a la conclusión de que aquellos que llevan a cabo una planeación completa y efectiva siguen este modelo explícita o implícitamente. En forma paradójica, no encontro un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compañía de la misma manera que el lo presenta. Los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos básicos del modelo se encuentran también en los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explícito o implícitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo. La intención es presentar, lo más brevemente posible, las principales características del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales y operativos. El modelo está dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación y revisión. Cada una se verá en forma separada a continuación. Hoy en día estas tres etapas que señala Steiner, los nuevos teoricos lo llaman Administración estrategica. PREMISAS DE PLANEACION Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo1, están dividas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación. FORMULACIÓN DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular

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estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo1, las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. FLUJO DE INFORMACIÓN Y NORMAS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN El cuadro “flujos de información” en el Anexo1 simplemente debe transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Por supuesto que este “flujo” difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo el proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

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PLANEACION TACTICA

EL PLAN PARA PLA-NEAR

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES

EXTERIORES Sociedad Comunidad (local) Accionistas Clientes Proveedores Accreedores

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES

INTERIORES Alta dirección Otros directores Empleados por hora Personal

BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempeño en el pasado Situación actual Previsiones

EVALUACIONES DE Ambiente: Oportunidad Peligros Compañía:

Potencialidades Debilidades

ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas

ESTRATEGIAS PROGRAMADAS

PROGRAMACION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO

PLANEACION Y PLANES A

CORTO PLAZO

IMPLANTACION DE PLANES

REVISION Y EVALUACION DE PLANES

NORMAS DE DECISION Y

EVALUACION

FLUJOS DE INFORMACIO

N PLANEACION ESTRATEGICA

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3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS. Como ya se definió, la planeación en su parte medular esta compuesta de los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. En este capítulo se trataran en una primera parte los fines y un una segunda parte los medios. Los fines tienen dos clases a las cuales llamamos, la de los fines “naturales y la de los fines “administrativos”. Por lo que respecta a los medios que pueden ser muchos solo se habla de seis: Estrategia, Política, Programa , Presupuesto, Procedimiento y Pronóstico. En lo referente a la estrategia que es el medio más importante en la (PE) se hablara de ella en capítulos posteriores. 3.1.- Los fines. Como ya se definió, la planeación en su parte medular esta compuesta de los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. Los fines se podrían dividir en dos los llamados naturales; supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Y los administrativos a saber; propósito, visión, misión, objetivos y metas. Se debe aclarar que el termino objetivo es utilizado como sinónimo de propósito, visión, misión y meta. En este trabajo se definen y sirven de elementos básicos para el entendimiento de la (PE), estos conceptos pueden no corresponder a los utilizados por otros autores o los utilizados en algunas organizaciones. Las empresas tienen muchos objetivos; tantos objetivos cuantos gerentes e ilusiones haya. Y algunos objetivos pueden ser incompatibles. De ahí surge la necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los objetivos de los empresarios. Si despidiéramos a todos lo gerentes para vaciar la empresa de sus objetivos “subjetivos”, es decir, ligados a las personas que los promueven, ¿cuántos objetivos “objetivos” quedarían? Sólo tres: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en el pensamiento del gerente, aunque, por pudor, sólo hable de las dos últimas. La coyuntura económica fluctúa, los gerentes vienen y van, pero la empresa sigue enfrentada a esa trilogía de objetivos. A veces un objetivo adquiere predominio sobre los otros; hasta los años 70s, se ponía el énfasis en la rentabilidad; en los años 80s y 90s muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su participación en el mercado; hoy en día, un número creciente de compañías elabora planes en busca de la supervivencia. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una economía de tipo capitalista, no hay supervivencia posible sin rentabilidad. Sin dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse

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(supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo. 3.1.1.- Supervivencia. “Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”. La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia, que propone J. P. Sallenave amenazan la existencia de la organización.

Factores de Supervivencia: 1. El producto. Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. La vida útil de un producto depende de un combinación de factores difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica. 2. El mercado. Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia, y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo (véase factores 4 y 5). Inevitablemente, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesión) o ligado un cambio del gusto del consumidor (sustitución por otros productos, desaparición de las necesidades a las cuales respondía el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia. 3. La tecnología. Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en

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investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella. 4. La competencia. Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento, los costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país. Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenían competencia en los años 70, pero la devaluación del dólar, la fijación de cuotas de importación de productos provenientes del Japón, de Taiwan, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes marítimos han contribuido a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia internacional. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos sustitutivos. 5. El capital. Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa. • La subcapitalización, que tiene como corolario el hiperendeudamiento,

arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo.

• La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la subcapitalización) amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acentúa.

• El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. La inflación disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir la inflación aumentando las tasas de interés, lo cual eleva el costo de capital. Así, vimos que el período de inflación posterior a la crisis del petróleo de 1973 inicio una serie de quiebras de empresas en todas las economías occidentales.

• La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma, las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinámico.

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6. El personal. Desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos del personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades provienen, en parte, del personal mismo, bien porque se opone a cualquier reforma, o bien porque exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemáticamente cualquier modificación del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la viabilidad económica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y exacerbado por la pasión política, amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino también del empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo. A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir gracias a la imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la empresa que hacen peligrar su supervivencia, y confirman así el adagio según el cual hay dos clases de dirigentes: los que resuelven más problemas de los que crean y los que crean más problemas de los que resuelven. Estrategias de supervivencia. Generalmente no existe una causa única de las dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala administración. El diagnóstico de mala administración nos hace pensar en la “mala sangre” a la cual nuestros antepasados le atribuían todas sus enfermedades. Es igualmente superficial imputarle las dificultades de una empresa a una mala organización, pues si es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales, éstos no son generalmente la causa sino el síntoma. Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptación del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. A menudo, el problema se sitúa a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute primero sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica entonces un “problema organizacional” y luego se busca al “mal administrador”, el chivo expiatorio. El gerente de la empresa consciente de una reacción en cadena de las dificultades empresariales (modificación del medio ambiente problemas de estrategia problemas de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer eslabón de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar

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los síntomas del mal. Debe hacer un diagnóstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:

• Una acción de redespliegue. • Una acción de refuerzo. • Una acción de política.

Mediante una acción de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce acción política sobre los organismos profesionales y sobre sus públicos tratando de obtener una protección más o menos durable. Refuerzo, redespliegue y acción política constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia . 1. Refuerzo. ¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa está debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier acción es necesario localizar la debilidad y remediarla. Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo:

• Mejora del producto. • Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación

calidad/precio. • Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido. • Campaña publicitaria. • Control de los canales de distribución.

Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto no se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta a la economía del país; de una crisis estructural en el sector industrial o comercial de la empresa; o verdaderamente, de una crisis específica de dicha empresa. Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuento más específica es la crisis. 2. Redespliegue. Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis específica. Sin embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos, la recuperación sólo se podrá lograr apoyándose en los tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política. Frente a competidores más poderosos que ella, u operando en un

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mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnología o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiación o de pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para ella que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos: • Diferenciación del producto. Evidenciar una característica especial del

producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados.

• Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un segmento más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podrá servir mejor con un producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades específicas de los clientes del segmento escogido.

• Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.

• Fórmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia son algunas de las fórmulas asociativas que le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene escasos recursos realizar su expansión gracias al aporte del licenciado o franquiciado beneficiario del know-how.

• Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o seguro o de mejores oportunidades de ventas en el exterior.

- Cuando los costos de fabricación llegan a ser prohibitivos en el país de origen.

- Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no le permite a la empresa operar en forma rentable.

- Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el país de origen, mientras que la demanda es creciente en otros países.

3. Acción política. La acción política constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales, políticos, estatales y al público en general, puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La acción política de por sí es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La acción política puede tomar las formas más diversas y, en ocasiones, permitirles a dirigentes hasta entonces obscuros brillar demostrando una habilidad política insospechada. He aquí, a título de ejemplo, algunos blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presión política.

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- Las asociaciones profesionales. La razón de ser de las asociaciones profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector industrial.

- Los organismos de desarrollo económico regional. Las regiones se hacen competencia no solamente para atraer las implantaciones industriales, sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en funcionamiento.

- Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa –aunque esté en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfacción depende a veces el futuro político del diputado de la región, del presidente municipal de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El dirigente hábil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza para conseguir subvenciones o exenciones fiscales, para impeler la aprobación de leyes o decretos que lo favorezcan a él o que sean desfavorables para la competencia, para obtener licitaciones, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son suficientes para salir del problema.

- El público. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de un sector que esté en dificultades pueden apelar directamente a los consumidores. Es así como regularmente aparece en la publicidad exhortaciones patrióticas al consumo local: “ No se ensucie las manos, no compre contrabando”; al ahorro: “Ahorre energía”; al boicoteo de los productos de la competencia, por lo general extranjera.

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FACTORES DE: MÉTODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA SUPERVIVENCIA: REFUERZO REDESPLIEGUE ACCION

POLÍTICA

PRODUCTO

Mejora de producto o servicio. Análisis de valor. Publicidad del producto. Ampliación de la gama Búsqueda de nuevos canales de distribución.

Diferenciación del producto. Subcontratación. I y D: nuevos productos, nuevos mercados. Diversificación

Proteccionismo Licencia de importación Cuotas de importación. Norma de seguridad. Monopolio.

MERCADO

Segmentación del mercado. Publicidad Búsqueda de nuevos usos para el producto.

Exportación. Abastecimiento en el extranjero. Venta de servicios relacionados con el producto. Venta de “packages”: licencias, franquicias fabricas llave en mano.

Campañas publicitarias. Venta subsidi.. Alivios tributarios. Subsidio por no producción. Reglamentación de precios. Proteccionismo.

TECNOLOGÍA

Investigación y desarrollo. Concesión de licencias. Fusión, sociedad en copropiedad (“Join-venture”)

Investigación y desarrollo de tecnologías conexas. Fabricación bajo licencia.

Subsidio de investigación. Obligación de contenido local. Licencias obligatorias.

COMPETENCIA

Control de costos. Imitación. Control de los canales de distribución. Publicidad. Adquisición. Inversión en capacidad de producción.

Diferenciación del producto. Segmentación del mercado. Especialización. Acuerdo de no competencia. Producción en el extranjero.

Cuotas de importación. Diferentes normas para frenar la importación. Devaluación. Subsidios diversos. Ley “anti-trust”.

CAPITAL

Emisión de acciones. Aplazamiento de cuentas por pagar. Disminución de los dividendos. Participación de sociedades de inversión. (“venture de capital”).

Fusión. Venta.

Préstamos garantizados. Solicitud a organismos de ayuda a las empresas en dificultades.

PERSONAL

Renegociación del contrato colectivo. Fórmulas de participación. Jubilaciones anticipadas.

Despido colectivo. Contrato temporal. Subcontratación en el extranjero.

Subsidios de empleo.

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UTILIDADES A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia. Se habla de rentabilidad y no de utilidad, lograr utilidades no siempre es rentable. La medida de utilidad en una empresa es un índice engañoso de su desempeño global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios para obtener las utilidades ni hace referencia al tiempo pasado antes de la obtención de las utilidades, descuida las incitaciones fiscales para minimizar o para diferir las utilidades, y, en fin, no atiende a las motivaciones psicológicas de los empresarios para hacer resaltar precisamente una utilidad cuando el desempeño global de la empresa es incierto, de manera que se conserve la confianza de los accionistas y de los banqueros. Por todas estas razones, el desempeño global de la empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. Sin embargo, el inversionista potencial necesita comparar el desempeño global de varias empresas antes de decidirse a invertir en una de ellas, o de abstenerse de hacerlo. Seguramente puede fiarse de las evaluaciones cualitativas, tales como la calidad del administrador, la innovación, las perspectivas del mercado. Puede incluso afinar su evaluación cualitativa tratando de medir la productividad de los administradores, la tasa de innovación, el crecimiento esperado del mercado, etc. Pero, en resumidas cuentas, querrá comparar la utilidad que espera obtener de su inversión en una empresa, con la utilidad que podría haber logrado utilizando su dinero en otra forma: la compra de bienes de consumo, el deposito en cuentas de inversión, la compra de billetes de lotería, la inversión en otra empresa, etc. A cada uso posible del dinero corresponden: motivaciones, objetivos y riesgos diferentes. A pesar de todo, para comparar financieramente y no en función de satisfacción psicológica, el inversionista procederá a una evaluación de la rentabilidad y del riesgo de cada posible inversión. La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, dólares, etc., mientras que la rentabilidad es una relación ( tasa ) que compara la utilidad con un aporte de fondos. Por tanto, se expresa en forma de porcentaje. ¿Rentabilidad de qué? La pregunta admite cuatro respuestas. Es decir, que existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad.

• La rentabilidad sobre ventas. • La rentabilidad económica. • La rentabilidad financiera. • La rentabilidad de un proyecto ( o de un producto ).

La rentabilidad sobre ventas

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Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas. La utilidad neta significa la utilidad obtenida después del pago de intereses e impuestos; en otra forma, se trata de utilidad bruta El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera también lo son. Se diría que si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre ventas expresa el rendimiento de ese motor. Es el primer índice del desempeño global de la empresa que se debe observar. Este índice permite compara el rendimiento de varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su diferencia de tamaño o de estructura financiera. ¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del producto o disminuyendo su costo. La tabla ilustra algunas acciones para mejorar el margen sobre ventas de la empresa. Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso que puede ser evaluar el desempeño global de una empresa a partir de la rentabilidad de las ventas únicamente. La disminución de la garantía y del servicio, por ejemplo, puede mejorar la rentabilidad de las ventas ... pero se corre el riesgo de una baja en las ventas y un empobrecimiento de la imagen de la marca. Por resolver un problema a corto plazo, se crean otros más graves, a largo plazo. El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como único criterio de comparación entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. En ciertos sectores –la distribución de alimentos, por ejemplo- los márgenes de utilidad sobre ventas son generalmente pequeños. Más adelante veremos que varios factores contribuyen a multiplicar estos márgenes para obtener una rentabilidad financiera satisfactoria. Aunque se comparen dos empresas del mismo sector, el margen sobre ventas no toma en consideración el capital utilizado. Una empresa puede realizar un margen de utilidad ligeramente inferior al de otra pero emplear mucho menos capital. Esa empresa será más rentable con respecto al capital. Desde la perspectiva del gerente de ventas, la primera empresa parece mejor, pero desde el punto de vista del accionista la segunda es más rentable. ¡A cada uno su rentabilidad! La rentabilidad económica El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es el fideicomisario de los montos que le confían para su custodia y su buena administración los accionistas, dueños del capital propio (patrimonio) de la empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activo dentro del proceso empresarial. El gerente general debe entonces asegurarse de que los

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activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a los banqueros, condición imprescindible para que lo apoyen en el futuro si fuere necesario. El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo. En el lenguaje financiero se dice que la utilidad neta y la amortización actualizada deben ser superiores al costo de capital. La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio). La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la tasa de rotación del activo. El esquema desarrollado en la empresa norteamericana Du Pont de Nemours, detalla la descomposición de los factores que influyen en la rentabilidad económica de la empresa. A partir de este esquema, se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la mejora del margen de ventas a que ya nos referimos, y la mejora de la tasa de rotación del activo. ¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando las ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. La tabla siguiente resume las técnicas más utilizadas para mejorar la tasa de rotación de activo. La comparación de la tasa de rotación del activo de varias empresas que pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia económica de estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital (industria pesada), las tasas de rotación del activo son por lo general débiles, pero los márgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras que en la industria liviana y en las empresas de servicios, se encuentra la situación inversa. La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la rentabilidad económica de la empresa; es importante, además, que esta disminución de los activos no cause una disminución proporcional de las ventas y de las utilidades, pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación ni el margen. En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan en la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría cambiando su estructura de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad financiera. Una vez más se corre el riesgo de mejorar un tipo de rentabilidad a corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo plazo. La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del desempeño económico intrínseco de la empresa. Es el primer criterio de evaluación de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred P. Sloan, antiguo presidente de la General Motors:

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El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable. La rentabilidad financiera La afirmación anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que él administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa. Esto es cierto únicamente en el caso en que el valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teoría financiera moderna prefiere una evaluación dinámica de la rentabilidad del patrimonio, teniendo en cuenta la evolución de la utilidad por acción y del dividendo. La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad económica por su apalancamiento financiero. ¿Cómo mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio? Bien sea aumentando la rentabilidad económica -es la forma más duradera y más sana- o bien incrementado el apalancamiento financiero, es decir, recurriendo cada vez más al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues aumenta el riesgo financiero de la empresa. En la práctica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se mide la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros. De modo que se evalúe la rentabilidad del capital total invertido en la empresa, bien sea el de los accionistas, o bien el de los acreedores. Se concibe fácilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican a un mismo tiempo límites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les pague a 90 días en lugar de 60, ¿qué descuento perderíamos? ¿aceptarán los banqueros aumentar nuestra línea de crédito y a qué tasa de interés? Adicionalmente, si el costo del endeudamiento suplementario es superior a la tasa de rentabilidad económica de la empresa, quiere decir que la empresa consigue un préstamo para invertirlo con un rendimiento inferior al costo del dinero, lo que conlleva una disminución de la rentabilidad financiera en lugar de un aumento: el apalancamiento financiero actúa en su contra. Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansión, siempre y cuando se observen las siguientes reglas esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

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Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero para disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad económica de la empresa. Rentabilidad de un proyecto ( o de un producto ) La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre la utilidad -proyectada o real- y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversión. Si se considera que la empresa es en sí un proyecto, sus activos constituyen la inversión, y la tasa de rentabilidad de la inversión (R.O.I.) es igual a la tasa de rentabilidad de los activos (R.O.A.). Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversión es el resultado de multiplicar el margen de ventas por la tasa de rotación de la inversión . Se puede entonces mejorar la rentabilidad de tres maneras: aumentando el margen, acelerando la rotación de la inversión, o combinando los dos. En conclusión, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber cuál rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situación determinada: el director de marketing, deseoso de evaluar la eficacia del servicio comercial, medirá el R.O.S. y no el R.O.E.; el gerente general que quiera medir la evolución del desempeño de la administración global, examinará ante todo la variación del R.O.A.; el jefe de proyecto basará sus requerimientos presupuestales en un R.O.I. atractivo; por su parte, el accionista analizará el R.O.E. Al fin y al cabo, todos se preocuparán del R.O.E. cuando su remuneración incluye un plan de participación en los resultados u opciones de compra de acciones.

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1. - RENTABILIDAD DE LAS VENTAS OBJETIVO ESTRATEGIA < Diferenciación del producto < Segmentación del mercado AUMENTO < Cambio del precio venta DEL PRECIO < Posicionamiento / PROMEDIO. < Mayor exigencia en las con- / < diciones de ventas UTILIDAD NETA < -------------- < VENTAS NETAS < \ < Análisis del valor \DISMINUCION < Nuevo canal de distribución DEL COSTO < Reducción de la garantía PROMEDIO. < Innovación tecnológica < Revisión de abastecimientos < Aumento de la línea de < productos < Mejora de la productividad 2. - LA RENTABILIDAD ECONOMICA METODO DUPONT. R.O.A.= Return On Assets = TASA DE RENTABILIDAD DEL ACTIVO. / / COSTOS DE < < PRODUCCION < / / INGRESOS < mas < RENTA- < UTILIDAD < menos < COSTOS DE < BILIDAD < \ EGRESOS=< DISTRIBUCION < DE LAS < < mas < VENTAS < < GASTOS DE < < dividido por < ADMINISTRACIÓN < < \ < multipli \ / PRECIO DE VENTA ROA = < cado VENTAS =< multiplicado por < por / \ VOLUMEN DE VENTAS < < < < dividido por < < / ACTIVO FIJO < < < < ROTACION< TOTAL < mas /INVENTARIOS < DEL < DE < < mas < ACTIVO < ACTIVOS < ACTIVO < CUENTAS POR < < < CIRCULANTE=< COBRAR < < < < mas \ \ \ \ EFECTIVO

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Re = Un/At = (Un/Vn) * (Vn/At) Re = Rentabilidad económica. Un/Vn = Rentabilidad sobre ventas. Vn/At = Tasa de rotación de activos. TECNICAS MAS UTILIZADAS PARA MEJORAR LA TASA DE ROTACION DEL ACTIVO: / /MEJORAR EL MANEJO DE INVENTARIO < DISMINUCION < REDUCIR LOS PLAZOS DE ENTREGA < DEL CAPITAL < REDUCIR LAS CUENTAS POR COBRAR < DE TRABAJO < MEJORAR EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ < \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD VENTAS < NETAS < ------ = < ACTIVO < REDUCCION TOTAL < DEL ACTIVO /SUBCONTRATAR LA PRODUCCION < FIJO ( SIN < < AUMENTO DE < LICENCIAR, FRANQUICIAR < LOS COSTOS) < \ \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 3. - LA RENTABILIDAD FINANCIERA. " El fin estratégico de una empresa es hacer rentable el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable." ALFRED P. SLOAN. TASA DE RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO R.O.E ( RETURN ON EQUITY ) UTILIDAD NETA D ROE = -------- ENTONCES ROE = ROA (1+ --- ) PATRIMONIO E PASIVO ( 1 + ---------- ) = PALANCA FINANCIERA. PATRIMONIO

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OBJETIVO ESTRATEGIA / / < AUMENTO DEL CREDITO < < CON LOS PROVEEDORES. < AUMENTO DEL < < ENDEUDAMIENTO< NUEVOS PRESTAMOS. < < < < APLAZAMIENTO DE LOS < < VENCIMIENTOS. D < \ (1 + ---) < E < / < DISMINUCION < COMPRA DE SUS PROPIAS < DEL < ACCIONES POR LA EMPRESA. < PATRIMONIO < < < DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS < < ELEVADOS. \ \ D = PASIVO E = PATRIMONIO 4. - RENTABILIDAD DE UN PROYECTO. La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre la utilidad, proyectada o real, y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversión. Utilidad neta R.O.I. = ------------- ( Return On Investment ) Inversión CRECIMIENTO Crecimiento y Rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría de las personas, sean observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se consideran víctimas de los que quieren enriquecerse o crecer a cualquier precio, promulgan la filosofía cooperativa y el crecimiento–cero. Psicológicamente, el empresario considera positivamente el crecimiento de su empresa. En efecto, un gerente será siempre bien considerado si promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta

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su status social asociándolo con una empresa dinámica, y por transferencia de identidad lo convierte rápidamente en “el ejecutivo de película, hombre agresivo y enérgico, con ambiciones políticas”, héroe moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa también genera empleo, lo cual promueve rápidamente a los que llegaron primero hacia la cima de la pirámide jerárquica. El crecimiento aumenta el status organizacional. A los motivos psicológicos y sociológicos que empujan a un gerente a promover el crecimiento de su empresa, es conveniente añadir las motivaciones económicas: el crecimiento puede incrementar la rentabilidad y disminuir el riesgo. Algunos investigadores han mostrado en casos específicos que existe correlación entre el aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su margen sobre ventas. El crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado (“market power”), es decir, el poder de negociar con sus públicos (proveedores, clientes, empleados, etc) desde una posición de fuerza. También disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en sí mismo una fuente de crecimiento. En fin, como el crecimiento aumenta el tamaño de la empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en que la compañía puede ahora entrar, comoquiera que algunos de ellos quieren altas inversiones iniciales que la empresa no podía realizar antes de tener suficiente capacidad financiera. En resumen, el crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. Crecimiento absoluto y crecimiento relativo En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de una compañía o el crecimiento de su nómina son ejemplos de tasas de crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el período t y el período t + 1. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o entre un competidor y una norma. Se dirá, por ejemplo, que un competidor tiene una tasa de penetración en el mercado que es el 10% más elevada que la de otro, o sea que está incrementando su participación en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su competidor. Se trata, entonces, de una tasa relativa. Los cambios en las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de competencia de las empresas. En el siguiente capítulo estudiaremos los efectos del crecimiento relativo sobre la capacidad de competencia. Crecimiento interno y crecimiento externo La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos están interconectados; por eso a veces se oye hablar de espirales de

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crecimiento. La figura muestra la interacción que hay entre los crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente el aumento del capital de trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en nuevos activos que permitirán aumentar las ventas, y así proseguir la espiral. A continuación se describe la espiral del crecimiento interno de la empresa, es decir, el crecimiento obtenido por la reinversión de los recursos disponibles en la empresa. Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea únicamente por la explotación de los productos-mercados actuales de la firma, o bien por la diversificación en nuevos productos o mercados. Es cierto que una empresa sin crecimiento interno no atraerá al inversionista (a menos que la compre para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el potencial del mercado de la firma y la capacidad de ésta para aprovecharlo. Por el contrario, la empresa que muestra un crecimiento interno superior al promedio de su sector industrial (crecimiento relativo positivo) atraerá nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los banqueros, y, dotada de capitales nuevos, podrá eventualmente adquirir otras compañías. Su crecimiento interno estará reforzado por su crecimiento externo, logrado por la adición de deuda o nuevo patrimonio. Crecimiento sostenible El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por la evolución de la demanda. Una empresa que no fabricara sino portaplumas difícilmente crecería puesto que los portaplumas están en la fase de decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con la esperanza de que todos sus productos-mercados no decaigan al mismo tiempo. De todas maneras, el crecimiento con diversificación también se ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de compañías por adquirir, y, más que todo, por los problemas de control, organizacionales y humanos, planteados por un crecimiento rápido. El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la empresa que no sea capaz de controlarlo, como ya se anotó. La estrategia de la empresa consiste, desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de financiamiento y con el control del crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento sostenible). Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado.

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Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda: G = G v d Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda La cuádruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces: Gd = Gv = Ga = Gp La condición del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda (Gd )de las ventas ( Gv ), del activo (Ga ) y el patrimonio (Gp ). Rara vez se logra esta igualdad instantáneamente, sino más bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo.

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Crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco La retención de las utilidades de los inversionistas y su utilización para crecer se conoce como, crecimiento intrínseco. Y el crecimiento basado en la palanca financiera se conoce como el crecimiento extrínseco. Propósito. La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social. Sin asegurarlo se podría decir que algunos autores, utilizan el concepto de visión como sinónimo de propósito. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos. a) Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los demás elementos. b) Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida de la organización. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado. Un propósito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas. Importancia de los Propósitos 1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro. 5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Características que deben reunir los propósitos a) Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas. b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. c) Evitar dogmatizarlos. d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

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e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la implantación de planes. Visión. Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. La Visión contesta a la pregunta “¿Qué queremos ser?”. La visión tiene tres componentes: 1.- Unas condiciones indispensables prioritaria. (Caracterización del contexto deseado). Por ejemplo para un organismo público:

Liderazgo efectivo y auténtico en la comunidad Suficiente oferta de trabajo Repartición justa y equitativa de la riqueza Seguridad pública Medio ambiente físico sano Uso eficiente de los recursos públicos Infraestructura competitiva Combate constante a la impunidad y la corrupción Sistema educativo relevante y eficiente Visión de futuro compartida y aceptada en general Servicios básicos para toda la ciudadanía Reparto equitativo de recursos fiscales con la federación Marco jurídico sin excepciones ni discrecionalidades, claro y simple, de aplicación transparente y del conocimiento de toda la sociedad

2.- Un estatuto de visión, que representa de manera muy concisa, una descripción de la organización que se desea para el futuro. Por ejemplo: Líder en la Industria y los Servicios de Alta Tecnología en 20 años. 3.- Una definición de los valores que deberán ser compartidos por la comunidad para lograr el futuro deseado. Por ejemplo:

• La cultura de calidad, productividad y competitividad internacional • El trabajo y el ahorro • La familia como la verdadera célula de la sociedad • La ética en los negocios y en la vida pública • La responsabilidad de los empresarios por el bienestar de los

trabajadores y por la comunidad • El respeto a los derechos humanos • La participación ciudadana • La responsabilidad, el orden y la disciplina

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• El fomento a la educación • El trabajo en equipo a nivel comunidad • La visión y la acción comunitarias de mediano y largo plazo • La cultura de la creación y el desarrollo tecnológicos • La cultura emprendedora • La pluralidad y la solidaridad • El respeto al derecho de las demás

Misión. La declaración de Misión en esencia responde a la pregunta, “¿Cuál es nuestro negocio?”. La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados. La declaración de misión puede variar y de hecho varía, en cuanto extensión, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los estudiosos de la administración piensan que una definición efectiva debe contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de la Planeación Estratégica es importante que incluya todos estos elementos esenciales. Elementos de la declaración de la misión 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios

de la empresa? 3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

prioridades filosófica fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la

empresa o su principal ventaja competitiva?

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8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Objetivos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años. Clasificación de los objetivos En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: * Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años. * Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año. * Operacionales o especificas. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser:

a. Secciónales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.

b. Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección venderá diariamente cien cajas de válvulas "JGM".

Lineamientos para establecer objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.

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5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Metas. El concepto de meta es comprendido por muchos autores dentro del concepto objetivos que fue definido en el punto anterior. En algunas organizaciones y especialmente en México, se señalen tres tipos de objetivos: misión, objetivo y meta. Correspondiendo estos al largo plazo, mediano plazo y corto plazo respectivamente. La meta es la expresión del objetivo en su forma más operativa y precisa. La meta debe cumplir con los siguientes criterios, ser un subconjunto de objetivos, precisan los objetivos, tienen un atributo, una escala de medida, una norma o umbral y un horizonte de tiempo.

Los Medios La definición de los medios para alcanzar los fines crea una gran confución entre los no formados en la disciplina de la administración. Este apartado pretende aclarar estos conceptos y mejorar el entendimiento de la (PE) y su aplicación práctica. Se presentan los conceptos más comunes que ayudan a la consecución de los fines. Estrategia. Una estrategia tiene sentido cuando hay competencia y se definirá como sigue: • Es un curso alterno de acción de asignación de recursos para alcanzar

los objetivos y enfrentar a la competencia, basada en las fuerzas de la organización.

• Es un curso de acción general o alternativa, que muestran la dirección

y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establece(n) en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: * Determinación de los cursos de acción o alternativas.

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Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. * Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc. * Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias - La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente competencia hace necesario su establecimiento. - Desarrollan la creatividad en la solución de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario: • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. • Determinarlas con claridad. • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas

combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. • Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto

permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas. • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Características de las estrategias • Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos

para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

• Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

• Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. • Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

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Política. Definición. � Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.

� En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

� Se puede también definir como que “La Política es la Estrategia hacia el interior de la organización”.

Clasificación de las políticas

Estratégicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.

Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas políticas.

Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.

Implícitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Importancia de las políticas

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• Facilitan la delegación de autoridad. • Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas

decisiones. • Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas

innecesarias que pueden hacer sus subordinados. • Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas

actividades. • Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. • Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. • Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. • Facilitan la inducción del nuevo personal. Lineamientos para su formulación

a) Establecerlos por escrito y darles validez. b) Redactarse claramente y con precisión. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las demás políticas. e) Revisarse periódicamente. f) Ser razonables y aplicables en la práctica. g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. h) Ser flexibles.

Programa. Definición: � Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Se puede decir que “El Programa es la Estrategia a nivel operativo de la organización”. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1º Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2º Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3º Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4º Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

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La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad. Clasificación de los programas � Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de

actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

� Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.

Importancia de los programas • Suministran información e indican el estado de avance de actividades. • Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de

control. • Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se

determina un programa para cada centro de responsabilidad. • Determinan los recursos que se necesitan. • Disminuyen los costos. • Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar

específicamente. • Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades. • Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias. • Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para elaborar un programa 1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución. 2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. 3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él. 4. Debe ser factible. 5. Evitar que los programas se interpongan entre si. 6. Deben establecerse por escrito, gráficarse, y ser precisos y de fácil comprensión. 7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

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Presupuesto. Definición: � Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las

actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros. Características de los presupuestos: • Es un documento formal, ordenado sistemáticamente. • Es un plan expresado en términos cuantitativos. • Es general, porque se establece para toda la empresa. • Es específico, porque puede referirse a cada una de las

áreas en que esta dividida la organización. • Es diseñado para un período determinado. Clasificación de los presupuestos: 1. En relación con el nivel jerárquico: Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento. 2. Por la forma en que se calculan: Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación. Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha. Por programas.

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Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios. 3. Por su utilización:

Presupuestos de operación. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos: - Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables. - Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias. - Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las operaciones. - Determina el límite y alcance de las erogaciones. - Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas. - Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación. - Genera una comprensión más clara de las metas organizativas. - Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades. - Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc. Procedimiento. Concepto: � Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las

actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

� Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

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No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos. Importancia de los procedimientos • Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especialización. • Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. • Determinan como deben ejecutarse las actividades y también

cuando y quién deben realizarlas. • Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Pronósticos Definición: � Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar,

son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.

Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas. En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación: 1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización. 2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización. Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.

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Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo). Pronóstico cualitativo. Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto plazo. Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año. El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado. Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.

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El diagnóstico. Interno Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la (PE). Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. A continuación se presentan tres importantes herramientas de análisis, la cadena del valor, el benchmarking y el outsoucing. Y en el tema 6 se presentara el análisis de matrices para complementar este tema.

El benchmarking. EVALUACIÓN Y MEJORA COMPARADA DEFINICION 1) El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

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• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.

• Determinar cómo se consiguen esos resultados. • Utilizar esa información como base para establecer objetivos y

estrategias e implantarlos en la propia empresa. En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere esta. 2) El benchmarking es un método para mejorar las operaciones

empresariales. En esencia consiste en analizar otras empresas y aprende de ellas por medio de una comparación. El desempeño y el comportamiento no son estáticos; cambia con el tiempo, por consiguiente, el benchmarking es un proceso a largo plazo, es un método que involucra a toda la organización en la búsqueda de las mejores prácticas existentes fuera de la compañía, esta búsqueda implica no sólo qué se hace sino cómo se hace.

El benchmarking se apoya e dos pilares: a) humildad, para reconocer que alguien está haciendo algo mejor que

uno y b) Sabiduría, para aprender la lección, adaptarla a nuestra situación y

aprovecharla. 3) Michael J. Spendolini, lo define de la siguiente manera: " Proceso

sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales."

4) Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar, las prácticas comerciales, los productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de organizaciones, compañías, instituciones acreditadas, reconocidas, identificadas para las mejores prácticas, las mejores del ramo y las mejores de clase mundial. Con el propósito de hacer una comparación, realizar mejoras organizacionales, igualar o superar las mejoras prácticas, desarrollar objetivos de productos procesos y establecer prioridades de objetivos y meta. Los siguientes datos fueron obtenidos en España y Japón y se presentan como ejemplo.

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BENCHMARKING: EL CASO XEROX

Dimensiones/ Atributos

Razón España / Japón (*)

Costos del Producto Final 3:1 Número de Proveedores 9:1 Rechazos en Proceso 10:1 Tiempos en Proceso 2:1 No. Defectos/100 Máquinas 7:1 (*) en 1985-90 Usted que indicador le parece que debería mejorar la empresa española. Cualquiera que usted elija esta bien pero debe recordar que esos indicadores están íntimamente relacionados y al mover uno necesariamente los otros serian afectados. La siguiente es una metodología probada para llevar a cabo el benchmarking.

PROCESO DE BENCHMARKING: EL SISTEMA ALCOA

Etapa 1: Decidir en cuáles aspectos ejercer el Benchmarking ¿Es este aspecto importante para los clientes? ¿Es consistente con las misiones y valores de la organización? ¿Es esta una necesidad importante para la empresa? ¿Es este aspecto significativo en términos económicos y competitivos? ¿Puede este aspecto influir en planes y acciones futuras? Etapa 2: Planear el proyecto de Benchmarking Escoger un líder o “paladín” del proyecto. Proveerlo de autoridad sobre los procesos, productos y servicios afectados por la información generada. ¿Quiénes son los clientes del estudio? ¿Cuál es el alcance del estudio ¿Qué características deben ser medidas? ¿Qué información ya existe? Etapa 3: Comprender las razones del desempeño actual Recoger información sobre el desempeño actual para desarrollar las referencias y estándares de comparación. Etapa 4: Estudiar a otras empresas/industrias Identificar candidatos, preparar listas de preguntas generales y específicas. Decidir sobre el método de recolección de datos. Llevar a cabo el estudio.

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Etapa 5: Aprender de la información recogida Analizar la información recogida. Cuantificar las “brechas” de desempeño, identificar los datos de importancia y utilidad para la mejora del desempeño. Etapa 6: Usar lo aprendido El outsourcing. DEFINICION 1) El concepto de outsourcing es muy sencillo; es el servicio que permite ofrecer a las empresas, soluciones de tecnología localizadas en un ambiente remoto que es administrado profesionalmente por un tercero a través de una red. 2) Oursourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materia prima, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría. El término outsourcing es demasiado limitado para describir lo que realmente está pasando, y se sugiere títulos como “administración adelgazada, subcontratación, empresas de manufactura conjunta y cofabricación”. También se le puede conocer como la subcontratación de uno o más negocios o funciones de sistemas de información. 3) Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecutan de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. ¿Porque hacer uso del Outsourcing? Es más económico. Su empresa necesita menos personal, menos especialistas, obtiene mejor precios. Es más eficiente. Las soluciones son inmediatamente operacionales, las fallas desaparecen. 4) El outsourcing podía definirse como el empleo de un agente exterior para administrar una función que anteriormente se realiza dentro de la compañía. O como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a un tercer independiente. 5) El concepto de outsourcing sugiere títulos como administración reducida, subcontratación, maquila, empresas de manufactura conjunta y cofabricación. Externo Otros dos términos clave para el estudio de la (PE) son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias, conocidas también como escenarios, que son estimaciones de hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,

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gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de "externas". Un postulado básico de la (PE) es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de escenarios, estudio ambiental o a análisis de la industria. En este mismo estudio se incluye desde luego la competencia. Los escenarios La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década debido a situaciones imprevistas tales como precios fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros, desrreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. , sin embargo los gerentes con frecuencia no consideran o subestiman la probabilidad de los cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que significativamente alterarían la estructura del sector industrial o la ventaja competitiva de una empresa, por lo tanto el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro. Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores. Los escenarios industriales son un dispositivo útil para implicar al grupo administrativa en el pensamiento sobre el futuro sistemáticamente, y modificar las suposiciones irreales en una forma no amenazadora debido a que no se espera que los escenarios sean pronósticos. Los escenarios industriales son fundamentalmente una herramienta para mejorar la creatividad de la planeación estratégica. No pueden asegurar creatividad, pero pueden aumentar significativamente las probabilidades. La herramienta de escenario industrial no es suficiente para la formulación estratégica en por sí sola, en lugar de esto, los escenarios proporcionan un marco para formular la estrategia bajo condiciones de incertidumbre.

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Todos los planes están basados en un escenario industrial de una forma o de otra, aunque con frecuencia el proceso es implícito. El uso de los escenarios industriales explícitos trae la incertidumbre de planificar en abierto Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial, está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar una estrategia competitiva. Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del proceso de planificación estratégico, tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de incertidumbre, por ello las compañías tiende a seleccionar estrategias que preserven la flexibilidad, a pesar de los costos en términos de los recursos requeridos o la posición competitiva disminuida. Los escenarios no son necesarios todos los años para todas las unidades de negocios. Son necesarios sólo cuando están presentes importantes incertidumbres en un sector industrial. Sin embargo, el construir escenarios industriales irregularmente corre el riesgo de que los administradores pasen por alto incertidumbres clave de sus sectores industriales. Casi nunca, los gerentes son capaces de percibir los cambios fundamentales en su ambiente competitivo antes de tiempo y encontrar formas imaginativas de tratar con ellos. Los escenarios industriales son una herramienta sistemática para examinar el impacto de la incertidumbre sobre la competencia al identificar explícitamente la incertidumbre clave – las variables de escenario. Además de que ellos no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios una empresa puede explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes. Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios de la energía). -Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados en gran parte por la incertidumbres independientes. Solo las

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incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura. Las cinco fuerzas competitivas expuestas por Porter, constituyen el fundamento conceptual para la construcción de los escenarios industriales. Las incertidumbres que afectan a cualquiera de las cinco fuerzas, deben considerarse al construir escenarios. La construcción de los escenarios, empieza por analizar la estructura actual del sector industrial y con la identificación de todas las incertidumbres que puede afectarla. Estas incertidumbres se traducen entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y diferentes Los escenarios tratan de reducir las probabilidades de que las acciones tomadas para tratar con un elemento de incertidumbre en un sector industrial empeoren inintencionalmente la posición de una empresa frente a otras incertidumbres. Una de las funciones importantes de los escenarios es el revelar los elementos de la estrategia para los cuales una empresa debe tomar estas elecciones. Hay cinco enfoques básicos para tratar con incertidumbre en la elección de estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes implicaciones estratégicas.

1. Apostar en el escenario más probable. En este enfoque, la empresa diseña su estrategia alrededor del escenario (o rango de escenarios) que se consideran más probables, aceptando el riesgo de que no pueda ocurrir.

2. Apostar en el “mejor” escenario. En este enfoque, una empresa diseña su estrategia para el escenario en el que la empresa puede establecer la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo dada su posición inicial y recursos.

3. Vallas. En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir.

4. Preservar flexibilidad. Este enfoque elige una estrategia que preserve la flexibilidad hasta que sea más evidente qué escenario realmente ocurrirá, ésta es una estrategia robusta.

5. Influencia. Las empresas utilizan sus recursos para traer un escenario que considera deseable, busca el levantar las probabilidades de que ocurra un escenario para que el tenga una ventaja competitiva, esto hace que la empresa influya en las variables causales detrás de las variables del escenario. El futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. Existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios. 5.- Matrices de análisis La Planeación Estratégica, actualmente ofrece varas técnicas para facilitar la elaboración de las estrategias efectivas y acertadas. A este conjunto de técnicas, se le conoce como Matrices, las cuales pueden formar un marco

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analítico para formular estrategias en organizaciones de todo tipo y tamaño. Este marco, esta compuesto por tres etapas como lo muestra el cuadro siguiente según Fred David:

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz de evaluación Matriz Matriz de evaluación De los factores de perfil de los factores Externos (EFE) competitivo Internos (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACIÓN Matriz Matriz de la Matriz Matriz (IE) Matriz de la (DOFA) (PEYEA) del (BCG) Interna-Externa gran estrategia

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIÓN Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

(MCPE)